Activitatea de Banqueting In Cadrul Hotelului

Activitatea de banqueting în cadrul hotelului

J.W.Marriott

CUPRINS:

Introducere

Turismul reprezintă o pârghie importantă în dezvoltarea unei țări, regiuni sau zone. Hotelul, componentă de bază a infrastructurii turistice, se constituie într-un element esențial al desfășurării actului turistic.

Lucrarea de față își propune să surprindă relația existentă între industria banquetingului și sectorul hotelier din București, pornind de la premisa că hotelul ca și unitate de primire turistică cu funcție de cazare, prin faptul că este parte componentă a bazei materiale cu specific turistic, prin continua dezvoltare și adaptare la cerințele turiștilor-consumatori de servicii turistice și implicit hoteliere, contribuie la diversificarea dotărilor și la specificitatea ofertei turistice existente într-o anumită zonă sau regiune.

Astfel, lucrarea a fost structurată pe patru mari părți. Cel dintâi capitol aduce în discuție aspectele generale ale hotelului Marriott, urmărind istoricul său și poziția acestuia pe piață, în raport cu competiția. Totodată, am analizat și programele de fidelitate disponibile, precum și importanța acestora, luând în considerare situația economică a hotelului în momentul de față.

Cel de-al doilea capitol tratează situația financiară a hotelului luând în considerare indicatorii financiari, dar și indicatorii circulației turistice. Capitolul se încheie cu analiza financiară a hotelului, în urma căreia am realizat și strategia de dezvoltare a industriei de banqueting în cadrul hotelului.

În cel de-al treilea capitol au fost prezentate considerente teoretice în ceea ce privește industria banquetingului și impactul acesteia în economia românească, dată fiind situația economico- financiară actuală, precum și gradul de actualitate și de importanță – în continuă creștere- .

Ultimul capitol vizează analiza SWOT a hotelului Marriott, în urma căreia au fost trasate principalele direcții de acțiune privind strategia de dezvoltare a departamentului de banqueting.

În concluzie, această lucrare își găsește aplicabilitatea în context academic, dat fiind faptul că propune spre cercetare o temă de actualitate ce cunoaște un trend ascendent- industria banquetingului.

Cuvinte cheie: hotel, turism, economie, activitate de banqueting, impact economic

Capitolul I :

Prezentarea generală a Hotelului J.W. MARIOTT

Compania Marriott constituie un bun exemplu în ceea ce privește relația dintre branding și calitatea serviciilor furnizate.Unul dintre principiile companiei este acela de a oferi cele mai bune servicii clienților săi. În scopul penetrării unor noi segmente de piață, compania Marriott a adoptat strategia mărcilor multiple (de exemplu, Marriott Hotels&Resorts, JW Marriott Hotels&Resorts, Renaissance Hotels&Resorts, Courtyard, Residence Inn etc.). Pornind de la faptul că Marriott semnifică tradiție, calitate și valoare, compania deține hoteluri destinate unor anumite segmente de clienți, creând nume și imagini de marca specifice fiecăruia.

1.1.Scurt istoric

Marriott International, Inc este un operator de la nivel mondial și francizor de o serie de valori de lux, hoteluri și alte facilități de cazare. Fondatorul corporației a fost John Willard Marriott (17 septembrie 1900 – 13 august 1985).

Grand Hotel Marriott București oferă cele mai spațioase și confortabile camere din orașpentru lucru și relaxare. Grand Hotel Marriott Bucuresti pune la dispozitie mai multe tipuri de apartamente, inclusiv doua apartamente prezidențiale.

Complexul The Grand reunește, pe lângă spațiile destinate activității hoteliere, o galerie comercială cu o suprafață de 4.500 de metri pătrați, la care se adaugă circa 10.000 de metri pătrați de birouri și un cazino.

Grand Hotel Marriott este cel mai mare complex hotelier din România, cu o suprafață de peste 80.000 metri pătrați, distribuite pe 13 nivele (două subterane și 13 de suprafață).

Hotelul de cinci stele Marriott are 402 camere, restaurante, săli de receptie și facilități complete pentru organizarea de conferințe. Grand Offices reprezintă în opinia proprietarilor spațiul cel mai eficient organizat, din România, destinat exclusiv birourilor. Pe o suprafață de 4.500 metri pătrați există supermarketuri, restaurante, baruri, cafenele, magazine de confecții, agenție de turism, bancă, curierat și o mini-grădiniță pentru copii.

Camerele sunt spațioase și luxoase, cu o familiaritate confortabilă. Marriott București este asezat pe 8 nivele, are 379 camere și 23 de apartamente, un total de 402 de spații de cazare, fiind cel mai mare hotel din oraș.

Cel mai mare complex hotelier din România, Grand Hotel Marriott în construcția căruia s-au investit 180 milioane dolari, majoritatea din împrumuturi externe, a fost deschis oficial la sfârșitul lunii octombrie 2000, dar cea ce poate impresiona încă de la început este că o investiție privată este făcută cu garanția statului român fără ca acesta să câștige ceva.

La fel ca în cazul World Trade Center- Sofitel, pentru care Ministerul Finanțelor a acordat o garanție guvernamentală fără ca statul român să fie beneficiar al respectivei afaceri, dar pentru care plătește milioane de dolari anual, și compexul Marriott are o garanție dată din 1992 și prelungită apoi în fiecare an până în 1998 când a demarat construcția. Garanția este dată pentru împrumuturile luate de societatea Grand SRL care a făcut afacerea Marriott, iar cei implicați în afacere recunosc că dacă nu ar fi existat garanția, investiția nu s-ar fi făcut pentru că nici un investitor nu-și asuma riscul.

În primăvara anului 2004, hotelul Marriott din București a fost avansat la un brand superior al lanțului hotelier – JW Marriott – situat între standardul de cinci stele și cel de lux. Hotelul din București a fost primul din Europa inclus la această categorie a lanțului Marriott. Criteriile care au stat la baza acestei decizii au fost arhitectura interioară și calitatea serviciilor.

La începutul anului 2006, hotelul a fost evaluat la suma de 150 milioane EUR de către un evaluator independent. Evaluarea a fost solicitată de acționarii companiei care dețin hotelul la cererea băncilor creditoare. Evaluarea a luat în calcul clădirea, care cuprinde 402 camere, precum și terenul aferent.

Dintre cele 32 de unități operate de grupul Marriott în Europa Continentală, hotelul JW Marriott din București se află printre primi cinci contributori la afacerile grupului.

Bill Marriott este actualul președinte și director executiv al celei mai mari companii din domeniul administrării de hoteluri din lume. Marriott este în același timp membru al Bisericii Mormone. Marriott lucrează în cadrul acestei industrii din anul 1956, când a preluat afacerea familiei în domeniul hotelurilor. Segmentul hotelurilor era totuși doar o mică parte din compania de servicii în domeniul alimentației a familiei, ce se dezvolta foarte rapid. Industria hotelieră s-a schimbat foarte mult din momentul în care Marriott și-a început activitatea, cu 53 de ani in urma.

Dintre cele 32 de unități operate de grupul Marriott în Europa Continentală, hotelul JW Marriott din București se află printre primii cinci contributori la afacerile grupului.

Contrar opiniei generale, cele mai profitabile hoteluri nu sunt cele din vestul Europei. Unitățile care au cel mai mare aport la afacerile grupului, excluzând piața americană, sunt cele din Rusia, urmate apoi de cele din Europa de Est.

1.2. Istoricul Grupului Hotelier Marriott International

De la un bar cu doar 9 scaune în Washington DC, la peste 3.000 de hoteluri și restaurante în 67 de țări, Marriott International, a sărbătorit în 2015 88 de ani de experiență în industria ospitalieră și 58 de ani de la intrarea în industria hotelieră. Cu marci de renume ca Ritz-Carlton, Renaissance, Courtyard, Residence Inn și Fairfield Inn, numele Marriott este astăzi sinonim în întreaga lume cu ospitalitatea.

De aici a pornit un lanț de restaurante, Hot Shoppes, iar mai târziu, o afacere cu activități în banqueting, cafenele și restaurante pentru corporații. În 1941, pe când avea 14 ani, Bill Marriott a început să lucreze la compania părinților săi. A pornit-o de jos: a capsat facturi, a gătit hamburgeri, a spălat vase și a curățat podelele, trăgând cu ochiul la felul în care tatăl său conducea afacerea. A continuat să lucreze și în timpul facultății, la un Hot Shoppe restaurant în Salt Lake City. A obținut licența în bănci și finanțe în 1954, după care a petrecut doi ani în marina americană. Când s-a întors la afacerea familiei, aceasta includea deja restaurante pe autostrăzi, în spitale și școli și un serviciu aerian de banqueting, In-Flite. În acel moment, compania construia primul motel, în Arlington, Virginia.

La cererea sa, Bill Marriott a devenit șeful noii divizii, cea de hoteluri. Venise momentul pentru a pune în practică ceea ce a învățat despre management de la Marriott senior. Bill Marriott a devenit președinte și membru al Consiliului de Administratie al Marriott-Hot Shoppes la vârsta de 32 de ani. A început etapa de dezvoltare internațională a companiei, prin cumpărarea unei companii de banqueting și a unor rețele de restaurante. La cea de-a 40-a aniversare a firmei, numele acesteia a fost schimbat în Marriott Corporation. În 1972, Marriott jr. a preluat de la tatăl său funcția de director executiv al companiei, păstrând însă atitudinea conservatoare a acestuia. A început să extindă divizia de hoteluri prin achiziții și dezvoltarea unor noi branduri.

La începutul anilor 1980, Marriott Corporation devenise una dintre cele mai importante companii din domeniu la nivel global, construind hoteluri în valoare de peste un miliard de dolari anual. Compania și-a extins portofoliul cu noi lanțuri hoteliere, de la categoria economică la cea de lux, intrând apoi și pe segmentul de turism. La moartea tatălui său, în 1985, Bill Marriott a devenit președintele companiei care opera, în acel moment, cel mai mare lanț hotelier din lume, cu circa două noi hoteluri Marriott deschise în fiecare săptămână. În 1993, compania s-a separat în Marriott International, specializată în hoteluri, și Host Marriott Corporation, cu operațiuni imobiliare și în concesionări de aeroporturi. Bill Marriott continua să călătorească circa 200.000 de kilometri în fiecare an, pentru a vizita proprietățile companiei. “Vreau ca asociații noștri să știe că există într-adevar un tip numit Marriott căruia îi pasa de ei”, spunea Bill Marriott.

Particula JW desemnează hotelurile Marriott din segmentul de lux, segment în care sunt clasificate 39 de hoteluri în intreaga lume, dintre care 16 sunt în Statele Unite, iar 23 în toată lumea (în Europa sunt două hoteluri JW Marriott, unul în insula italiană Capri și doar unul pe teritoriul Europei continentale, la București).

La brandul JW sunt ridicate în rang hotelurile care fac îmbunătățirile necesare și pe care le vizitează personal Bill Marriott, președinte și CEO al Marriott International. În întreaga lume sunt 521 de hoteluri Marriott, dintre care 343 în Statele Unite.

Lanțul hotelier Marriott este unul dintre cele mai mari și mai cunoscute lanțuri din industria hotelieră. De la o afacere de familie, compania a ajuns să dețină peste 2.800 de hoteluri în 70 de țări. Compania oferă o gamă largă de servicii, prin intermediul a 16 mărci. Printre serviciile și facilitățile oferite de Marriott se numără: serviciul de lustruit pantofi, serviciu de îngrijire copii, centru de afaceri, servicii de secretariat, seif, room-service 24h din 24h și altele. Lanțul Marriott este prezent în România prin intermediul hotelului de cinci stele JW Marriott din București. Cea mai ieftină cameră costă în jur de 600 de lei/noapte, însă tariful poate ajunge chiar și la 6.500 de lei pe noapte, în cazul unui apartament prezidențial.

Pe piața locală, JW Marriott domină topul celor mai profitabile hoteluri. Principala parte a afacerilor JW Marriott este reprezentată de operațiunile ce țin de activitatea de bază a hotelului, închirierea camerelor, în proporție de 60%, iar restul de 40% provine din segmentul de Food&Beverage.Sunt serviți aproximativ 1.750 de oaspeti pe zi (54.000 pe lună) în restaurantele, barurile, cafenelele hotelului, precum și în cadrul evenimentelor și a banchetelor.

Brandurile grupului Marriott International sunt:

Full Service Lodging ( Marriott Hotels & Resorts , JW Marriott Hotels & Resorts, Renaissance Hotels & Resorts, Marriott Conference Centers, Ritz-Carlton)

Select Service Lodging ( Courtyard by Marriott, Fairfield Inn by Marriott, SpringHill Suites by Marriott)

Extended Stay Lodging ( Residence Inn by Marriott, TownePlace Suites by Marriott, Marriott ExecuStay, Marriott Executive Apartments )

Timeshare ( Marriott Vacation Club International (MVCI), Horizons by Marriott Vacation Club, Marriott Grand Residence Club, The Ritz-Carlton Club)

Cele mai bune practici (Best Practices) reprezintă o serie de reguli, norme și proceduri, instituite de facto, aplicate de cele mai de succes firme din domeniul respectiv și considerate modele de succes, de referință, bune de aplicat și pentru alte firme. Best Practices sunt sintetizate și făcute publice în coduri și prezintă experiența firmelor respective în a realiza produse și servicii de calitate, în a institui relații de încredere, reciproc avantajoase și pe termen lung cu clienții și cu furnizorii, de a promova etica profesională în afaceri, dezvoltarea personală a salariaților, dezvoltarea durabilă, dezvoltarea comunităților locale, protecția mediului, etc. GOOD PRACTICES în grupul Marriott sunt:

Bază de date și sistem de rezervări centralizate

“Look No Further” (tarife adaptate)

Promovare globală

Diversificarea și creșterea calității serviciilor (upgradarea din 2004)

A Y S – At Your Service

Separarea administrării de fondul imobiliar

Comercializare directă, cu intermediari puțini și atent selecționați

Definirea câte unui brand pentru fiecare segment important de clientelă

“Standardele de Aur” de acordare a serviciilor în cadrul hotelurilor Ritz-Carlton (The Credo, The Motto, The Three Steps of Service)

MARRIOTT HOTELS stabilește standarde de performanță prin intermediul programului intitulat „primele zece minute". Pentru a controla, managerii trebuie să compare rezultatele obținute cu standardele. Pe baza acestei comparații, managerii întreprind acțiuni corective, dacă este nevoie, pentru a stabili o concordanță mai bună între ceea ce se întâmplă în organizație și îndeplinirea obiectivelor organizației. Această secțiune analizează acțiunile întreprinse de Marriott Hotels pentru a stabili și a întări standardele privind servirea clienților.

Marriott International deține în proprietate hotelurile Marriott și este firma dominantă pe plan mondial în sectorul hotelier. Marriott Hotels dispune de peste 4.700 de hoteluri și servește zilnic peste patru milioane de clienți. Marriott International dispune de cel mai mare portofoliu de mărci comerciale din sectorul hotelier prin intermediul lanțurilor de hoteluri pe care le deține în proprietate.

1.3. Poziția pe piață și competitorii

Principala parte a afacerilor JW Marriott este reprezentată de operațiunile ce țin de activitatea de bază a hotelului, închirierea camerelor, în proporție de 60%, iar restul de 40% provine din segmentul de Food&Beverage. Sunt serviți aproximativ 1.750 de oaspeți pe zi (54.000 pe lună) în restaurantele, barurile, cafenelele hotelului, precum și în cadrul evenimentelor și a banchetelor. Majoritatea sunt oameni de afaceri din București.

În medie, aproximativ 80% dintre clienții hotelului pe segmentul de food&beverages sunt români, iar restul de 20% sunt străini.

E foarte important camerele să fie ocupate, iar ratele de ocupare și veniturile pe care camerele le generează sunt conforme cu piața. JW Marriott din București este, de altfel, unul dintre cele mai mari hoteluri din Europa ale grupului american. Unitatea dispune de 402 camere și apartamente, șase restaurante și cafenele, 12 săli de conferințe și evenimente, un business center și un cazinou. De asemenea, hotelul găzduiește în incinta sa una dintre cele mai luxoase galerii comerciale din București, care atrage zilnic sute de cumpărători aparținând clasei cu venituri mari și foarte mari. Standardul magazinelor din galerie este într-o continuă creștere, aici s-a deschis primul magazin Rolex din România și primul magazin Luis Vuitton. Galeria comercială are o contribuție importantă la veniturile hotelului. Putem spune că unii dintre clienți vin aici doar ca să bea o cafea sau să mănânce și să facă cumpărături.

Hotelul se află în competiție cu toate hotelurile noi care intră pe piață, fiindcă hotelurile care vin aparțin unui lanț și fiecare are clienții lui fideli. Piața hotelieră bucureșteană se dezvoltă într-un ritm suficient de rapid pentru a absorbi noile investiții.

1.4. Servicii oferite

Unul dintre aspectele cu care hotelul Marriott se diferențiază de restul competitorilor este programul „Primele zece minute" stabilește un standard pentru cazarea cât mai rapidă a clienților. Conceptul care se ascunde sub numele programului este simplu: oaspeții trebuie în mod ideal să fie în camerele lor de hotel în 10 minute după ce au pătruns în hotel.

Determinând rezultatele obținute de salariați și comparând aceste rezultate cu standardul impus de programul „Primele zece minute", managementul a descoperit numeroase modalități de a îmbunătăți eficienta operațiilor de cazare a clienților, îmbunătățirile în domenii cum ar fi înregistrarea clienților și manipularea bagajelor îi ajută pe salariați să îndeplinească standardele impuse de programul „Primele zece minute". Pe ansamblu, managementul consideră că programul „Primele zece minute" a sporit satisfacția clienților.

În ceea ce privește serviciile noi introduse de upgradarea la 5* plus din anul 2004, hotelul Marriott a introdus:

Welcome drinks la sosirea clienților în hotel;

Welcome gift în fiecare cameră executivă;

Business Center și Executive Lounge disponibile 24 de ore din 24;

Organizare de evenimente cu teme speciale;

Gastronomie fină;

Experiențe culinare creative în toate restaurantele complexului;

Acces la internet de mare viteză în toate camerele;

Ziare digitale în fiecare dimineață;

Produse de toaletă de calitate, marca Nirvae, în toate camerele;

Servicii de curățătorie 24 de ore din 24;

Valet parking;

Majordom (Butler), la cerere.

În ceea ce privește serviciile oferite, hotelul pune la dispoziție un total de 402 camere și apartamente, cele mai spațioase din București: 2 apartamente prezidențiale (Cotroceni și Parlament), 21 Apartamente (8 Executive, 6 Senator, 4 Business, 3 Ambassador), 284 Camere Deluxe (beneficiază de băi spațioase cu cadă și duș separate), 30 Camere Executive, 57 Camere Grand Executive, 8 Camere pentru persoane cu dizabilități fizice, Etaj Executiv. Oaspeții hotelului beneficiază de acces gratuit la centrul de fitness, World Class Health Academy, dotat cu un echipament modern și o serie completă de facilități și servicii: ore de aerobic, spinning, piscină acoperită, terenuri de squash. Servicii de spa sunt de asemenea disponibile.

Pentru organizarea de evenimente, hotelul pune la dispoziție 12 săli de conferința, cu o suprafață totală de 2.000 m2, între care două săli de bal și 10 săli de dimensiuni diferite, toate beneficiind de lumină naturală. Spațiile sunt deosebit de versatile, putând găzdui o paletă completă de evenimente corporate sau personale, de la întâlniri de 6 persoane până la conferințe de 1.700 de participanți. Servicii complete de outside banqueting sunt de asemenea disponibile.

Oaspeții hotelului pot opta pentru o masă delicioasă la unul dintre cele 6 restaurante și baruri din hotel: JW Steakhouse, Cucina, Champions Sports Bar & Restaurant, Vienna Lounge, Pavillion și terasă de vară The Garden.

Camerele sunt cele mai încăpătoare din oraș, în mare parte cu vederecătre Palatul Parlamentului, oferind 3 telefoane cu robot pentru preluarea automată a mesajelor și 2 linii de telefon, priză pentru computer, seifuri în fiecare cameră, mini-bar, detector de fum, system de stingere a incendiilor, aer condiționat, antenă satelit, pay TV și HBO. Majoritatea camerelor au băi cu cabină de duș, prevăzută cu system pentru masaj și cadă de baie separată, uscător de păr, telefon. Camerele Deluxe sunt camere spațiose, de fapt cele mai spațioase din oraș cu o suprafață medie de 36.8 m2. Aproximativ 80% din totalul camerelor Deluxe au cadă si duș separat în baie. Camerele Executive sunt situate pe etajul 8, Etajul Executiv. Cazarea într-o cameră Executive presupune accesul la Executive Lounge, care include: mic dejun continental, băuturi răcoritoare, cafea, ceai, fursecuri și fructe pe durata întregii zile, urmate de gustări seara. Oaspeții etajului executiv beneficiază de check-out expres și serviciu de “turn down”. Camerele Grand Executive au o suprafață mai mare, în care spațiul pentu birou, incluzând și o canapea, este separat de cel al dormitorului. Baia are cabină de duș separată de cadă, iar oaspeților li se oferă pachete VIP în cameră; și includ accesul la Executive Lounge Exista etaje separate pentru fumători și nefumători. Etajul 4 este pentru nefumători.

1.5. Acționarii și structura organizatorică

În ceea ce privește structura organizatorică a hotelului Marriott, amintim faptul că acționarii Societății Companiilor Hoteliere Grand (GHES), care deține hotelul JW Marriott, sunt conform ultimelor informații disponibile, compania austriacă din domeniul construcțiilor Bauholding Strabag (care deține 51% dintre acțiuni în mod direct și 4% în mod indirect), ONT Carpați (cu 30%) și Alliance Overseas Import- Export, companie controlată de omul de afaceri libanezo-palestinian Fathi Taher (cu 15%). Hotelul funcționează în contract de management cu o valabilitate de 30 de ani. Personalul Marriott Bucharest Grand Hotel numară peste 500 de angajați ( Anexa 1) care își desfășoară activitatea în următoarele departamente: Camere și servicii conexe; Restaurante; Vânzari și Marketing; Contabilitate; Tehnic; Resurse Umane.

Echipa managerială este formată din: Director General, Director Hotel, Director de Vânzări și Marketing, Director Revenue Management Director Financiar.

Fiecare dintre departamente este condus de către un manager subordonat direct managerului general. Personalul executiv senior al hotelului alcătuiește Comitetul Executiv. Acesta este responsabil pentru strategia și problemele generale de management ale hotelului. Ei acționează ca echipă ai carei membrii se întrunesc o dată pe săptămână, pentru a discuta problemele care privesc activitatea de ansamblu a hotelului, astfel:

Directorul General este responsabil pentru managementul general al hotelului.

Directorul Adjunct este responsabil pentru „camere și servicii conexe” care cuprind: Front Office (Recepția, „La dispoziția dvs.”, Bagajist, Centrul de afaceri, Biroul de transport aerian), Servicii (Menaj, Curățătorie, Paza).

Directorul de Restaurante este responsabil pentru restaurante, servicii de băuturi, banqueting, bucătărie, deservire, aprovizionare.

Directorul de Vânzări și Marketing este responsabil pentru acest departament care stabilește și execută strategia de marketing și vânzări. Acestui departament îi revin și responsabilitățile legate de relații publice și activității publicitare. Directorul marketing & vânzări are ca responsabilități de la rezervarea unei săli de bal pentru un eveniment până la oferirea informațiilor musafirilor rătăciți ai hotelului. Cele mai importante activități reprezintă pregătirea conferințelor. În cazul în care un client este refuzat din cauza lipsei de spațiu, cei de la marketing se străduiesc să-i asigure clientului locații alternative, la care adaugă banqueting-ul J.W. Marriott. Dartamentul marketing sprijină clientul în organizarea evenimentelor indiferent dacă acestea au loc la hotel sau la Palatul Parlamentului sau la Palatul Mogoșoaia. La o statistică realizată anul trecut de departamentul de marketing, fiecare sală de conferință dintre cele 12 de care dispune hotelul a reieșit ca fiind vândută o dată și jumătate pe zi pentru întregul an.

Directorul Financiar este responsabil pentru întregul departament de contabilitate: aprobarea creditelor, colectarea plăților, ținerea evidențelor financiare, contabilitate și audit.

Directorul Tehnic este responsabil pentru executarea lucrărilor de reparație și întreținere a clădirii și a anexelor hotelului.

Directorul de Resurse Umane este responsabil pentru serviciile oferite asociaților, incluzând administrarea personalului (selecția candidaților, recrutarea de noi angajați, condiții de încheiere a contractelor de muncă, orientare în cadrul companiei), training și planificarea carierei, precum și pentru orice alte aspecte legate de personalul angajat. Directorului de Resurse Umane îi revin, de asemenea, îndatorirea de a întocmi ștatele de salarii, administrarea și planificarea concediilor pentru personal.

În decursul unui an, managerii Jw Marriott Bucharest Grand Hotel participă la 1-2 traininguri care se desfășoară în cadrul rețelei Marriott International. Pentru trainingurile interne, care se desfășoară în cadrul hotelului din capitală, compania are propriul departament de training. Există un trainer intern care face doar acest lucru, dar și o echipă de manageri care, pe lângă jobul zilnic, desfășoară și activități de training. Departamentul de resurse umane al Marriott are șase persoane, care se ocupă de recrutare, training, salarizare și administrare de personal.

În ceea ce privește personalul de care dispune hotelul, amintim faptul că acesta este păstrat imaculat de 50 de cameriste, care trebuie să se asigure că reușesc să îndeplinească toate cele 39 de puncte de pe lista "de făcut" pentru o singură cameră în doar 30 de minute.

Orice investitor care se respectă știe că elementul căruia trebuie să îi acorde cea mai multă atenție atunci când construiește un hotel este lobby-ul. Aici se ia pulsul, aici se dă tonul atmosferei care domnește în hotel, aici te simți binevenit sau nu. Dincolo de biroul de recepție și de zâmbetul pe care ți-l oferă, după încă un rând de uși, sunt însă oamenii cu adevarat importanți. Cei care rezolvă orice problemă. Doi operatori și un valet se preocupă de toate doleanțele musafirilor. At Your Service este un serviciu concentrat, care vrea să rezolve toate problemele și cererile clienților cu un singur telefon. Se preiau telefoanele clienților cu cereri de la laundry la bilete de avion, rezervări restaurante, absolut orice.

Deși apelurile care se preiau pot să ajungă, pe zi, și până la 600, cei doi operatori și valetul trebuie să fie relaxați. Cel mai pe fugă este acesta din urmă, singurul care are contact direct cu clientul și dreptul de a ieși din hotel în timpul programului de lucru. Fie că trebuie cumpărate bilete de avion, de trimis bani prin Western Union sau de ridicat bilete la Ateneu valetul este responsabil. De asemenea acești oameni mai pot oferi asistență personală pentru redactarea documentelor, tehnoredactare, traducere, pot asigura ghizi pentru musafiri, prin intermediul unei agenții specializate care asigură tururi de oraș sau unde e cazul. Dacă un client are nevoie, i se pot împacheta hainele sau aranja documentele, i se pot duce unde trebuie și, cu aprobarea specială a managerului, poate fi însoțit dacă trebuie neapărat să ajungă undeva.

Potrivit studiului PayWell-Salary and Benefits ( care a fost efectuat în anul 2012) realizat de compania de consultanță și audit PricewaterhouseCoopers (PwC), salariul mediu brut din industria hotelieră este de aproximativ 360 de euro, puțin peste salariul mediu brut consemnat de Institutul Național de Statistică.

În prezent, 70 din cei 450 de angajați ai Marriott reprezintă personalul din bucătărie, în vreme ce 60 lucrează în zona de front-office. Pe piața hotelieră de cinci stele din București, Marriott concurează cu InterContinental, Howard Johnson, Hilton, Crowne Plaza, Casa Capsa, Carol Parc și Radisson SAS.

Pe lângă deficitul de personal foarte ridicat, fluctuația de personal este al doilea motiv care dă dureri de cap hotelierilor. Industria hotelieră este unul dintre primele trei sectoare din economie din punctul de vedere al deficitului de personal. În Marriott, fluctuația anuală de personal este undeva în jurul a 30%.

1.6.Programe de loialitate în cadrul hotelului hotelul Marriott

Pe perioadă de criză, bugetele publicitare în domeniul hotelier se reduc considerabil. Dacă la început hotelurile alocă sume importante promovării imaginii brandului, în scopul poziționării pe piață, în perioadă de criză se axează pe promoții și pe campanii tactice.

Recompensarea clienților pentru comportamentul său în rețelele sociale face încă un pas în această direcție și se adresează mai ales clienților care călătoresc din ce în ce mai mult.

În acest sens, vice-președintele Marriott Rewards, Rich Toohey, recunoaște că “atunci când am început să gândim la noi moduri de a conecta cu următoarea generație de călători astfel încât să participe în programul său, ne-am dat seama că era o idee interesantă. Aceasta este o oportunitate ‘cool’ pentru ca să participe și să scoată un beneficiu din ceva ce ei fac deja”. Membrii Marriott Rewards pot câștiga până la 2.000 de puncte pe luna și să facă până la patru comentarii pe zi. Ei obțin 25 de puncte dacă urmaresc conturile de pe Twitter si Instagram ale hotelurilor participante sau pentru retweeting-ul con tinutului contului Marriott Rewards cu hashtag-ul #MRPoints.

Marriott optimizează încă programul. Atunci când l-a lansat clienții puteau câștiga până la 250 de puncte pentru un follow pe Twitter sau Facebook. Programul a început cu 50 de hoteluri participante, o cifră care a crescut până a depășit 360.

Potrivit lui Gary Leff, co-fondatnorul a Milepoint.com, o comunitate de pasageri frecvenți, hotelurile și lanțurile se află încă într-o fază experimentală a acestui nou concept, așa cum reiese clar din faptul că Marriott a scăzut numărul de puncte cu care premiază adepții săi de pe Twitter și Facebook.

Totodată, hotelul oferă și carduri Marriott Exclusive, cu un pachet de beneficii extins, constând în 2 nopti de weekend gratuite într-o cameră De Luxe, cu mic dejun în restaurantul JW Steakhouse, 4 nopți gratuite la o serie de hoteluri din țară, 50% reducere la nota de plată pentru mâncare (în 2 persoane), reduceri la World Class și săli de evenimente. Cardul are însă un cost de achiziție.

* *

*

Concluzia care se desprinde este aceea că, hotelurile reprezintă un instrument concludent de măsurare a economiei unui stat. La oră actuală, cea mai mare provocare a hotelierilor care activează pe segmentul de lux e aceea de a păstra calitatea serviciilor în condițiile în care prețurile sunt în continuare scăzute. Astfel, hotelul J.W. Marriott constituie un brand de lux, care a reușit să se impună pe piata hotelurilor de lux din România, ajutând la creșterea calității serviciilor premium din București.

Capitolul II

Analiza indicatorilor economico- financiari și ai circulației turistice

Analiza economico- fianciară este un proces complex de cunoaștere a stării economice a unui hotel, în condiții concrete de loc și timp, având la dispoziție indicatori specifici ce ajută la individualizarea dimensionării factorilor și cauzelor cu acțiune pozitivă, dar și a celor cu acțiune negativă, determinând o anumită condiție financiară a hotelului.

2.1. Indicatorii economico- financiari

În ce privește exprimarea eficienței economice, în literatura de specialitate opiniile sunt polarizate în două direcții:

una în care dimensiunile teoretice sunt în favoarea unui singur indicator sintetic al eficienței, de regulă întemeiat pe venitul net la nivelul unităților și respectiv venitul național la scara întregii economii;

a doua, în care se optează pentru un sistem de indicatori, în ideea surprinderii întregului conținut al eficienței oricărei activități economico-sociale (aceasta este de fapt și adoptată de practica economică).

Construirea sistemului de indicatori ai eficienței activității de turism se bazează pe principiile generale ale calculului eficienței, pe structura resurselor utilizate, pe componentele eforturilor și efectelor.

Indicatorii de exprimare a eforturilor, abordați prin prisma celor două categorii de resurse (ocupate și consumate).

Analiza structurii financiare a patrimoniului hotelului are ca obiective128:

stabilirea și evaluarea raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale;

evidențierea principalelor mutații calitative în situația mijloacelor și surselor generate de schimbări interne și de interacțiunea cu mediul economico-social;

aprecierea stării patrimoniale și financiare;

fundamentarea politicii și strategiei financiare.

Acest tip de analiză se numește analiză pe verticală deoarece se analizează în mod distinct activul și pasivul precum și modul de structurare a acestora. Structura financiară a firmei se analizează din cel puțin două puncte de vedere:

din punct de vedere al surselor de finanțare reflectate în pasivul bilanțier;

din punct de vedere al utilizării și materializării acestora reflectate în activul bilanțier,

și depinde de foarte mulți factori: natura activități,, suma totală a nevoilor de finanțat, riscurile pe care întreprinderea consimte să și le asum,, poziția acționarilor, situația pieții financiare, oscilațiile ratei dobânzi, poziția creditorilor.

Ratele de structură ale pasivului evidențiază modul de structurare a surselor de finanțare în funcție de proveniența și de gradul de exigibilitate al acestora. Prin nivelul acestor rate se poate identifica existența sau inexistența unei structuri financiare adecvate, rezultat al politicii financiare promovate de managementul unității.

Rata stabilității financiară (Rsf) reflectă măsura în care firma dispune de resurse financiare cu caracter permanent față de total resurse. Ponderea capitalului permanent în resursele financiare reflectă caracterul permanent al finanțării activității, conferind un grad ridicat de siguranță prin stabilitate în finanțare.

La hotelul Marriott se utilizează managementul prin bugete- acestea fiind întocmite anual și defalcate pe fiecare lună. Bugetele sunt întocmite atât în ceea ce privește veniturile obținute, cât și gradul mediu de ocupare sau tariful mediu pe cameră.

Veniturile obținute de hotelul Marriott pot fi defalcate pe următoarele domenii de activitate: cazare, restaurant și baruri, banchete și conferințe, alte venituri.

Figura 2.1 – Structura veniturilor Hotelului J.W. Marriott în 2014

(Sursa: mfinante.ro, accesat pe 3/05/2015)

Veniturile obținute din cazare dețin ponderea minoritară în totalul veniturilor hotelului Marriott. Un obiectiv primar al managementului hotelului Marirott este acela de creștere a activității de banchete și conferințe, precum și dezvoltarea sectorului de banqueting, dat fiind că la momentul actual, hoteul este în insolvență.

Figura 2.2 – Veniturile obținute din cazare în perioada 2011-2014 la hotelul J.W. Marriott (milioane de euro)

(Sursa: mfinante.ro, accesta pe 4/05/2015, prelucrare proprie a datelor)

În ceea ce privește veniturile realizate de J.W. Marriott, se constată o scădere în anul 2013, însă anul 2014 a adus un trend ascendent, iar previzionările pentru 2015 se anunță, de asemenea, pozitive. Acest lucru se datorează în mare parte stabilizării pieței, care, pe perioada crizei economice a cunoscut o scădere drastică în ceea ce privește numărul de clienți- cu precădere americani.

În continuare se va analiza raportul dintre cheltuielie realizate versus cele bugetate, pe perioada 2011-2014, întrucât, așa cum afirmam în capitolul anterior, hotelul se confruntă cu o situație financiară precară.

Figura 2.3 – Cheltuielile anuale ale hotelului J.W. Marriot în perioada 2011-2014 (milioane euro)

(Sursa: mfinante.ro, accesat pe 4/05/2015, prelucrare proprie a datelor)

Cheltuielile au oscilat anual, în anii 2011 și 2014 depășind suma limită, cheltuieli făcute tocmai pentru îmbunătățirea calității serviciilor oferite turiștilor. În total, pe perioada 2011-2014 s-au cheltuit 4 447 665 euro, suma limită impusă fiind de 3 843 819 euro, rezultând faptul că s-a cheltuit cu 963.846 euro mai mult decât bugetat.

Cea mai mare depășire a bugetului s-a înregistrat în anul 2014, atunci când s-au înregistrat cheltuieli cu 432.445 euro mai mult decât fusese previzionat.

Figura 2.4 – Evoluția profitului anual al hotelului J.W. Marriot în perioada 2011-2014 (milioane euro)

(Sursa: mfinante.ro, accesat pe 4/05/2015, prelucrare proprie a datelor)

În ceea ce privește evoluția profitului înregistrat de hotelul J.W. Marriott în perioada 2011 – 2014, se observă faptul că hotelul a avut pierderi considerabile, cea mai mare înregistrându-se în anul 2012, când s-a realizat doar 78% din profitul scontat. Anul 2013 și 2014 aduc o stagnare în ceea ce privește gradul de realizare a profitului scontat, mai precis 82%.

Indicatorii circulației turistice

Printre indicatorii cei mai reprezentativi pentru caracterizarea circulației turistice se folosesc: numărul turiștilor, numărul mediu de turiști, numărul zile-turist; durata medie a sejurului, încasările din turism, densitatea circulației turistice, preferința relativă a turiștilor etc. O parte din acești indicatori (numărul turiști, număr zile-turist, încasările din turism) se obțin direct din informațiile furnizate de sursele amintite.

Tabelul 2.1. Numărul sosirilor de turiști la hotelul J.W. Marriott în perioada 2010-2013

(Sursa: www. mfinante.ro, accesat pe 2/05/15)

Tabelul anterior evidențiază numărul sosirilor de turiști străini și rezidenți între anii 2011-2013.

Astfel, conform tabelului de mai sus, numărul sosirilor de turiști, atât străini cât și rezidenți, este în scădere. Trendul este unul descendentt, astfel, pe perioada analizată (2010-2014), numărul sosirilor de turiști a scăzut cu 18.4%. De asemenea, pentru anul 2015, se estimează un trend echilibrat al numărului de vizitatori.

În ceea ce privește durata medie a sejurului, a fost analizat din punct de vedere al turismului de tip leisure.

Figura 2.5 – Evoluția duratei medii a sejurului la hotelului J.W. Marriot în perioada 2011-2014 (milioane euro)

(Sursa:mfinante.ro, accesat pe 4/05/2015, prelucrare proprie a datelor)

Perioada analizată , mai precis 2010- 2014 a condus la un trend ascendent un duratei medii a sejurului. Acest lucru se datoarează în mare parte echilibrării pieței financiare și depășirii crizei economice, ceea ce se traduce în creșterea numărului de zile de sejur.

Astfel, se remarcă o tendință de creștere indicelui, dar există o reală posibilitate ca pentru anii următori în urma unor evenimente externe de natură politică, socială și economică, situația să se schimbe.

Figura 2.6 – Evoluția numărului de turițti la hotelului J.W. Marriot în perioada 2011-2013 (mii turiști)

(Sursa:mfinante.ro, accesat pe 4/05/2015, prelucrare proprie a datelor)

Din acest tabel rezultă că cei mai mulți turiști au fost înregistrați în anul 2010 (8 554 turiști), fiind cu 752 turiști mai mult decât în anul de bazǎ 2011. Această scădere a numărului de turiști a venit pe fondul accentuării crizei economice. În 2012 numărul turiștilor a scăzut față de anul 2011 la 5 451 (cu 103 turiști), fiind totuși mai mare decât în anul 2013 (cu 649 turiști).

* *

*

Deși Hotelul J.W. Marriott dispune de un portofoliu de produse și servicii variat și calitativ, la momentul actual se confruntă cu pierderi financiare serioase datorate scăderii drastice a gradului de ocupare a hotelului. Această situație a avut la bază, pe de o parte criza economică, iar de cealaltă parte apariția unor hoteluri cu servicii similare, însă cu prețuri mai scăzute. Cu toate acestea, specialiștii apreciază că pentru perioada următoare se va putea vorbi despre o stabilizare a numărului mediu de turiști, însă se impun strategii noi de creștere a popularității hotelului și, implicit, a numărului de turiști.

Capitolul III

Dezvoltarea activității de banqueting în cadrul Hotelului J.W.Marriott

Astăzi, mai mult decât oricând trăim într-un mediu în care consumatorul este liber să aleagă orice, iar lupta companiilor pentru atenția lui a devenit acerbă. Diferențierea este o provocare și revoluția digitală schimbă cu rapiditate comportamentul consumatorilor. A deține un produs sau un serviciu de calitate nu mai este suficient pentru a atrage clienți. Ei au nevoie de povestea din spatele brandului – o poveste autentică, cu care se pot identifica și de comunicare personalizată.

A fi ospitalier înseamnă a fi responsabil într-o anumită măsură de fericirea oaspetelui pe parcursul șederii lui. Hotelierii au această îndatorire, dincolo de urmărirea unui profit cât mai mare. Optimizarea câștigurilor vine ca o rezultantă a existenței unui echilibru între interesele de afaceri, preocupările pentru mediul înconjurător și cunoașterea fenomenului din perspectiva socială. Ospitalitatea reprezintă un schimb interuman între gazdă și oaspete, caracteristic unui mod de viață destinat să creeze o anumită stare de bine, de relaxare, de plăcere. Grecii sunt cei care pun bazele instituției ospitalității, încă de pe vremea lui Zeus Xenion, protectorul străinilor. De la virtutea oamenilor credincioși care se considerau obligați să găzduiască orice călător care avea nevoie de un adăpost temporar, ospitalitatea devine serviciu plătit. În Evul Mediu, mănăstirile, primele stabilimente care oferă cazare călătorilor, încep prin a impune o taxă clasei de mijloc pentru a se asigura că donația care se aștepta din partea fiecărui călător, este pe măsură. Aceasta este prima formă de ospitalitate plătită, cu toate că încă nu se poate vorbi de comerț în acest domeniu. Caracterul comercial al ospitalității aduce în plus față de ospitalitatea privată caracterizată prin găzduire, satisfacerea nevoilor fiziologice precum sete, foame, somn și a nevoilor psihologice, și profitul și limitarea producției pieței.

3.1. Considerații teoretice privind apariția activității de banqueting

Pentru o mai bună înțelegere a noțiunii de banqueting, vom porni de la definirea acestuia. Astfel, banquetingul este un cuvânt recent, de origine engleză, care, atât în Marea Britanie, cât și în SUA, denumește activitatea de alimentație publică în toată complexitatea ei, fiind sinonim cu fr. restauration – restaurație; preluat în limba română cu sens restrâns, de livrare și servire de preparate culinare și băuturi sau de organizare de evenimente sociale (nunți, aniversări etc.) și de afaceri (bufete, cocteiluri etc.) în alte locuri (sedii de firme, instituții), de către unități specializate, la comanda unui client (persoană fizică sau juridică).

Astfel, banquetingul este definit drept ansamblul structurilor sectoriale având caracter comercial și social, autorizate în producerea și ofertarea, strict specializată și cu destinație bine definită, a produsului total de banqueting.

Succesul afacerilor în activitatea banqueting este dat de calitatea produsului și a serviciilor de banqueting. Personalul din sfera de producție și din sferă de servire trebuie să aibă abilități și competențe profesionale corespunzatoare postului ocupat și să respecte principiile etice specifice activității de banqueting.

Principiile de etică profesională țin de urmatoarele aspecte:

Aspect professional și igienic;

Menținerea și promovarea unor relații de muncă corecte;

Comunicarea corectă, la standardul professional impus de locul de muncă prin fișa postului;

Lucrul în echipă pentru atingerea obiectivului unic: satisfacearea nevoilor și exigențelor clientului

În accepțiunea sprecialiștilor, caracteristicile serviciilor de banqueting sunt:

a) consumatorul este prezent în etapele de producție -servire a activității de banqueting. În industria serviciilor alimentare, într-un restaurant care oferă servicii clasice, de exemplu, clientul așteaptă ca produsul să fie preparat și îl consumă la masă, de obicei în spațiul unității de banqueting. Nu există un interval de timp cuprins între producție și servirea meselor spre deosebire de alte sectoare industriale. Excepția este reprezentată de unitățile care operează în sistem gătire-conservare (cook chill, cook- freeze, sous vide), unde sfera de producție este separată în spatiu de cea de servire și doar etapa de regenerare termică este parcursă în prezența clientului;

b) clientul este implicat în crearea serviciului. În industria de servicii, implicarea clientului este o necesitate pentru crearea serviciului. Gradul de implicare a clientului este variabil, de la simpla prezență în spațiul unității de banqueting sau în sala de servire, în care clientul contribuie la producerea completă a serviciului, prin selectarea unui meniu, în funție de tematica aleasă.

Astfel, tematica devine o parte deosebit de importantă atunci când luăm în calcul factorii de care depinde un eveniment de banqueting de succes. Caracteristicile tematicii sunt:

Trebuie gândită odată cu începerea organizării acestuia,

Trebuie să țină cont de toate detaliile legate de eveniment, Totul trebuie sa fie în concordanță,

Alegerea ei poate fi dificilă dacă nu există o idee iniția

Este o alegere facilă în cazul în care există o idee de temă pebaza careia să se desfășoare evenimentul.

c) consumarea serviciului se face la în incinta hotelului, într-un spațiu amenajat corespunzător;

d) serviciile nu pot fi examinate preliminar dar produsul poate fi vizualizat în avans, prin expunerea în bufete sau vitrine a preparatelor și băuturilor;

e) timp de contact prelungit între client și personalul de servire. Canalele de distribuție din industria de servicii sunt formate din angajați a căror pregătire pentru relația cu clientul estedeosebit de importantă, mai ales în serviciile puternic personalizate;

f) serviciile au un puternic caracter de perisabilitate. O cameră de hotel rămasă neocupată pentru o noapte sau un meniu necomandat sunt servicii complet pierdute. Odată create serviciile trebuie consumate, datorită perisabilității, fiind mult mai vulnerabile la fluctuațiile de cerere. Instabilitatea cererii este caracteristică pentru cele mai multe unități de banqueting, volumul vânzărilor fiind diferit de la o zi la alta, de la o oră la alta;

g) serviciile nu pot fi păstrate în timp (depozitate), prin însăși natura lor nepermițând acest lucru.

Serviciile de banqueting intrã în categoria serviciilor moderne pentru populație, fiind serviciide piațã (plãtite de populație și achitate prin acte de vânzare-cumpãrare). Din punctul de vedere al conținutului activitãții, serviciile de banqueting au caracter industrial (fiind similare, prin tehni cile de producție și organizare a activitãților din industrie), iar dupã caracteristicile beneficiarului ele pot fi atât personale (activitatea de banqueting pentru diverse evenimente) cât și colective personalizate (activitatea de banqueting de întreprindere, banquetingul aerian).

Activitatea de banqueting comercial propriu-zis este alcãtuită din acele servicii de banqueting care sunt motivate de obținerea de profit și de dorința de a asigura clienților evenimente de bunã calitate, la prețuri care sã asigure profitabilitatea afacerii.

În ceea ce privește banquetingul hotelier, acesta se remarcă prin calitatea superioară a serviciilor oferite. Astfel, serviciul de banqueting, alături de serviciul de cazare și serviciile de relaxare, divertisment și petrecere a timpului liber, reprezintă pilonii de bază ai activităților derulate în industria ospitalității. Hotelurile funcționează atât în spațiul citadin cât și în spațiile de mare atracție turistică.

Principalele tipuri de activități de banqueting care se regăsesc în spațiul hotelier sunt următoarele:

restaurant de lux cu bucătărie haute cuisine (de înaltă clasă);

restaurante specializate, restaurante cu profil etnic;

bar zi/noapte, cafe-bar (cafenea), cofetărie;

terasă;

event-banqueting (banqueting de evenimente): recepții, simpozioane, conferințe, banchet;

banqueting conex serviciilor de divertisment sau relaxare(discotecă,piscină,coafor,saună,sală de fitness etc);

room-service.

Instrumente de marketing în activitatea de banqueting

În ceea ce privește instrumentele cele mai folosite în industria de banqueting, amintim reclama. Astfel, obiectivele reclamei în operarea banqueting sunt:

atragerea atenției unui număr cât mai mare de clieților asupra produsului;

crearea senzației de necesitate și a dorinței de a cumpăra produsul. Consumatorii cumpără un produs pentru beneficiile pe care simt că le pot câștiga prin calitățile acestuia. Beneficiile generate de o marfă trebuie conștientizate și bine puse în valoare, printr-o reclamă realistă dar atractivă, incitantă;

influențarea atitudinii clienților pe termen lung sau scurt relativ la un produs. De obicei, organizațiile de banqueting își construiesc și consolidează o imagine proprie prin reclame repetate la intervale bine stabilite de timp;

crearea unei loialități veridice și a unei personalități distincte a produsului și organizației pe care o reprezintă;

convingerea clentului să cumpere produsul companiei prin campanii de reclamă direct adresate segmentului-țintă al pieței de consum;

convingerea clienților să opteze pentru vizitarea unității proprii de banqueting și nu a unităților concurenței. Concurența poate fi directă sau indirectă. Concurența directă include operările banqueting care concurează pentru câștigarea aceluiași segment al pieței de consum. Concurența indirectă include sistemele de operare care, deși nu concurează pentru exact același segment-țintă de clienți,oferă facilități alternative de banqueting ;

reamintirea clientului să cumpere același produs. Obiectivul unei campanii de reclamă diferă pe parcursul etapelor din ciclul de viață al unui produs. În etapa de inițiere, de exemplu, acesta este de atragere a atenției primilor clienți asupra beneficiilor aduse de noul produs lansat pe piață. În etapele de dezvoltare și maturitate campania își propune să determine repetarea actului de cumpărare și reamintirea clienților stabili să-l cumpere;

informarea pieței de consum privind caracteristicile unui produs nou, eliminarea reticențelor, greșelilor și anxietății clienților relativ la un produs, care să apară ca fiind disponibil, util și necesar;

reclama trebuie să aibă caracter etic, să fie reală, lipsită de ambiguități sau falsuri.

Principale forme de reclamă utilizate în sfera serviciilor de banqueting sunt următoarele:

corespondența directă, care presupune comunicarea indirectă, prin intermediul corespondenței poștale, cu segmentul identificat de clienți.Corespondența poate fi adresată noilor, potențialilor clienți sau clienților stabili, vechi, binecunoscuți. Corespondența cuprinde scrisori personalizate, broșuri sau pliante.

reclama în presă: ziare locale sau naționale, magazine, reviste de specialitate sau prin intermediari (agenți de vânzări, care percep un comision de 5-12,5% din valoarea serviciilor atrase spre operarea banqueting pe care o promovează, circulând organizat, pe trasee sau rute locale).

reclama prin mijloace mass media: radio, TV, cinema. Avantajul major al televiziunii în fața radioului este reprezentat de impactul vizual al informației transmise, care-i mărește exponențial eficacitatea.

panouri și postere plasate de-lungul străzilor, în aeroporturi, gări sau pasaje subterane. Panourile publicitare luminoase plasate în marile centre comerciale atrag rapid și sigur atenția, permițând o citire rapidă și o înțelegere perfectă a mesajului simplu pe care-l transmit. Un restaurant de lux, cu un număr limitat de rezervări, care operează pentru un segment de piață pretențios, care pretinde discreție și intimitate, va alege un tip de panouri publicitare de mai mici dimensiuni și mai discret plasate.

sisteme auxiliare de reclamă: distribuția de pliante în cutia poștală, tichete de participare la concursuri sau tombole organizate de unitatea de banqueting etc.

Dezvoltarea activității de banqueting

Atunci când vorbim despre dezvoltarea activității de banqueting, aducem în discuție creșterea vânzărilor. Promovarea vânzărilor reprezintă o formă de relevare stimulativă temporară a aspectelor pozitive ale producției de banqueting, realizată din următoarele motive:

încurajarea consumatorului să petreacă mai mult timp în spațiul unității de banqueting;

promovarea unui nou produs sau a unei game sortimentale noi;

stimularea impulsului de a cumpăra;

„reîmprospătarea” imaginii produsului și a serviciilor de banqueting;

celebrarea unei eveniment special;

prezentarea unor itemi de meniu la un preț atractiv;

consumarea stocurilor „lente” (cocktail-uri scumpe, oferindu-se 2 la prețul unuia,de exemplu).

Impactul industriei de banqueting de evenimente asupra economiei românești

Dezvoltarea și diversificarea serviciilor este expresia necesității satisfacerii unor nevoi sociale. Integrate în structurile și mecanismul procesului social al producției, serviciile sunt oferite colectivităților de oameni, unităților economice, instituțiilor și persoanelor fizice.

Activitatea de banqueting, prezintă un caracter deosebit de complex prin specificul ei, prin multitudinea factorilor tehnologici care influențează oferta de produse, prin diversitatea cererii exprimate.

Oferta de produse alimentare trebuie să corespundă noilor exigențe, specifice omului modern, tentat tot mai mult de calitate, mai degrabă decât de cantitate. Nevoia de hrană trebuie satisfăcută la un nivel superior prin acoperirea necesarului fiziologic cu alimente variate, gustoase, în condițiile economisirii fondului de timp afectat pregătirii, diminuării efortului solicitat de această activitate și totodată prin costuri reduse.

Expansiunea activității de banqueting poate schimba facilități – în special în regiuni mai puțin dezvoltate din punct de vedere economic– tipologia consumului și stilul de viață, populația locală fiind înclinată să copieze trăsăturile comportamentale ale vizitatorilor. Pe de altă parte, chiar dacă acceptăm rolul activității de banqueting în îmbunătățirea șanselor comunităților locale pentru ocupare și pentru venituri crescute, trebuie să subliniem că, în special în zonele mai puțin dezvoltate, multe locuri de muncă sunt disponibile la un nivel scăzut de profesionalizare, cu o salarizare necorespunzătoare și cu șanse reduse de calificare, dincolo de o sezonalitate accentuată și un program de lucru prelungit.

Mai mult decât atât, pentru multe din activitățile legate de industria ospitalității se constată o feminizare – ceea ce, evident, afectează oportunitățile de dezvoltare socială a persoanelor de sex feminin – sau o orientare către persoane foarte tinere sau copii, angajați mai ieftin și, uneori, la negru. Prin măsuri în planul politicilor economice și sociale, efectele negative pot și trebuie să fie eliminate sau cel puțin reduse pe cât posibil, iar consecințele pozitive socio-culturale trebuie să fie stimulate și amplificate, în ideea dezvoltării unui industrii de banqueting sustenabile.

Pe plan global, ultimele decenii au marcat o atenție sporită acordată dezvoltării durabile, aproape în orice domeniu, cu un accent special pe turism și, implicit, pe industria de banqueting, care reprezintă unul dintre cele mai dinamice și potențial generatoare de profit din industria ospitalității. Turismul, fiind un consumator de spații și resurse turistice, participă implicit la degradarea și poluarea mediului înconjurător a potențialului turistic, fie prin presiunea directă a turiștilor asupra peisajului, florei și faunei sau altor obiective turistice pe care le poate deteriora parțial sau total, fie prin concepția greșită de valorificare și echipare a unor zone, puncte sau obiective turistice.

Impactul negativ apare atunci când activitatea de banqueting aduce schimbări în sistemele de valori și comportament, în obiceiuri și tradiții și, de aceea, afectează identitatea cetățenilor. Ca urmare, apar schimbări în structura comunității locale, în relațiile familiale, în stilul de viață individual și colectiv.

Cum industria turismului poate susține crearea unor facilități și servicii pentru comunitățile locale – care în absența industriei ospitalității nu s-ar fi dezvolta, aceasta poate contribui la creșterea standardului de viață, într-o anumită zonă de destinație turistică. Efectele benefice pot include modernizarea infrastructurii, îmbunătățirea asistenței sanitare și a serviciilor de transport, crearea unor facilități recreative,spații publice, teatre, restaurante, la fel ca și creșterea calității bunurilor și serviciilor destinate pieței. Pe plan socio-cultural, alături de turism, poate ajuta la reevaluarea poziției și importanței obiceiurilor și tradițiilor, constituindu-se ca un mijloc de transmitere a valorilor culturale.

Multiplele avantaje ale activităților de banqueting le oferă acestora o poziție distinctă în ansamblul mărfurilor alimentare, determinând ascensiunea lor pe plan internațional, atât din punct de vedere al volumului ofertei cât și din punct de vedere al structurii sortimentale.

Dezvoltarea serviciilor de tip banqueting permite o valorificare superioară și complexă a materiilor prime, aditivarea cu un sortiment diversificat de constituenți de gust, aromă, aspect, posibilitatea de fortificare cu substanțe biologic active (aminoacizi esențiali, vitamine, săruri minerale), precum și echilibrarea valorii nutritive.

Prin aplicarea sistemului de banqueting, se asigură concentrarea producției în unități mari cu toate avantajele acesteia: creșterea gradului de mecanizare a operațiilor de prelucrare primară cu consecințe net favorabile în reducerea pierderilor; aplicarea metodelor moderne, cu scurtă durată de prelucrare termică care permite menținerea substanțelor nutritive în alimentele prelucrate în proporții cât mai apropiate de cele inițiale; conservarea și convertirea în condițiadecvate; posibilitatea creșterii eficiente a combinațiilor sortimentale; asigurarea igienei prin implementarea unor metode moderne.

3.2. Departamentul de banqueting din cadrul Hotelului J.W.Marriott

Hotelul J.W. Marriott constituie un bun exemplu în ceea ce privește relația dintre branding și calitatea serviciilor furnizate.Unul dintre principiile companiei este acela de a oferi cele mai bune servicii clienților săi.

Pentru buna desfășurare a activității de banqueting, Hotelul J.W. Marriott are în dotare 6 resturante și baruri cu meniuri variate și personal foarte prietenos, 12 săli de conferință cu galerie, casino, sală de fitness, servicii de majordom, internet, locuri de parcat securizate, piscină acoperită, spălătorie, saună, solar, permis pentru animale.

Restaurantele JW Marriott invită la savurarea unor experiențe culinare unice, în mijlocul unor decoruri ce variază de la un restaurant la altul: eleganță și rafinament la Cupola,  dinamism și sport la Champions, arome și decoruri vieneze la Vienna Cafe sau ambianța relaxantă a unui bar internațional deschis non-stop la Pavilion Lounge.

Resursa umană a departamentului de banqueting

Directorul Food & Beverage are în subordine toate restaurantele, bucătăriile și tot ce înseamna banqueting și banqueting. Are în total în subordine 191 de oameni, dintre care 3 șefi de departament, manageri, superviseri, chelneri, bucătari, coordonatori de evenimente. Este responsabil de toate cele 6 restaurante ale hotelului care totalizează 870 de locuri și de toate cele 12 săli de banchet, cu o capacitate totală de 3.000 de oameni.

Executive chef supraveghează patru bucătării separate la etajul unu, cantina de la mezanin și zona de măcelarie, departamentul de aprovizionare și zona de vegetale care se află la subsol. În calitate de executive chef trebuie să fie, într-un fel sau altul, în același timp în toate aceste locuri. La acestea se adaugă responsabilitățile administrative, sunt standarde de calitate care trebuie respectate, și, mai ales, meniuri de elaborat.

În bucătărie 9 oameni se ocupă de partea dulce a meniului, încep să facă primele prăjituri la ora 7 dimineața și nu se mai opresc până la 1 noaptea. Sunt peste 70 de sortimente de prăjituri și asta pentru că sunt foarte multe restaurante, fiecare cu meniul său, la care se mai adaugă și evenimentele organizate pe partea de banqueting. Cele mai mari cantități de prăjituri care ies de aici sunt tiramisu și chocolate mousse.

În fiecare an, luna ianuarie este cea mai aglomerată, fiind rezervată stabilirii planului de marketing pentru anul în curs în restaurantele hotelului. Nu există lună fără o promoție în vreunul dintre restaurante.

Restaurantele din cadrul Hotelului J.W. Marriott

Cupola – Restaurantul impresionează de la început, prin însîși locația sa: sub un dom de sticlă, de unde și numele de Cupola. Un loc care atrage printr-un stil propriu, caracterizat de eleganță și bun gust. La micul dejun se servește un bufet bogat și variat, care poate satisface toate gusturile. Pentru prânz meniul se concentrează pe bufete atractive și bogate, urmând linii moderne de prezentare. La cină echipa surprinde cu prezentări moderne și clasice, subliniate de preparate speciale și o selecție de vinuri rafinate. Rezultatul este o combinație perfectă între felurile de mâncare modern-clasice, atmosferă caldă și prietenoasă și servirea impecabilă.

Champions – The American Sports Bar and Restaurant – Fie că este vorba de o seară alături de prieteni, o petrecere, un meci de fotbal sau de tenis difuzat pe 27 de ecrane, ultima cursă de Formula 1, happy hours în fiecare zi, biliard și darts cu prietenii, apetisate feluri de mâncare tex-mex soluția la Marriott se numește Champions. Cu siguranță tentația unor burgeri asortați, a aripioarelor picante cu sos Buffalo, a inelelor de ceapă prajita sau a unei porții de Fajitas își atrage clienții. O colecție impresionantă de obiecte aparținând ale unor glorii din sportul românesc și internațional poate fi admirată în restaurant. În cazul în care se dorește un pic mai mult decât amintirea unei seri distractive: se poate alege între sepci de baseball, tricouri polo și multe alte suveniruri. Champions este locul în care fiecare zi aduce un alt eveniment sportiv, o ofertă irezistibilă sau pur și simplu o nouă seară alături de prieteni într-o atmosferă memorabilă.

Cucina. În italiană cuvantul "cucina" înseamnă "bucătărie". Un loc ce emană o căldură aparte, cu o atmosferă prietenoasă și relaxantă, în mijlocul decorurilor care amintesc de acele zone rurale ale frumoasei Italii. Cât despre mâncare se pot servii preparate autentice și aromele mâncărurilor tradiționale. Una din surprizele restaurantului este reprezentată de acorduri de canzzonete interpretate de ospătarii primitori ai Cucinei. 

Pavilion Lounge – The International Bar. Locul ideal pentru o întrunire de afaceri, o întâlnire cu prietenii sau un aperitiv înainte de cina într-unul din restaurantele hotelului. Se poate alege petrecerea serii într-un mod plăcut, savurând cocktailurile noastre însoțite de selecția de canape-uri și sandwich-uri pregatită de bucătarul șef.

Vienna Café – The Austrian Coffee House – Acesta este locul în care orice vrea să se afle dacă dorește să se relaxeze după o zi încărcată: savoarea cafelei vieneze, deserturi, muzică și ambient! Este pus la dispoziția clienților un tentant bufet unde se găsește tort Sacher, tort Linzer, tarte cu fructe și deserturi, precum și prăjituri cu mai puține calorii.

The Garden – Locul unde orice turist și nu numai caută să se adăpotească în cea mai fierbinte perioadă a anului. Terasa este deschisă din mai până în octombrie.

În cazul în care se dorește organizarea unei întâlniri strategice, un seminar, un training sau un eveniment de mare amploare, cu 2 000 de invitați serviciile remarcabile ale JW Marriott Bucharest Grand Hotel se ridică la așteptările clienților.

Sălile de conferință oferă spații generoase: peste 2 000 de metri pătrați, împărțiți între două săli de bal, foyer și 10 săli de conferință independente, dintre care 7 cu lumină naturală. Astfel, la JW Marriott echipa este pregătită să creeze orice fel de aranjament, în funcție de preferințele clientului, completat de echipamentul de înaltă tehnologie disponibil. De asemenea, serviciul Business Center este deschis non-stop și poate ține conectat clientul la ritmul afacerii.

Spațiile de conferință sunt extrem de versatile și diverse, acoperind o arie largă de evenimente. Ele sunt clasificate astfel:

Grand Ballroom: – Sala Mare de Bal, cu o suprafață de 633 m2, lumină naturală, divizibila în 4 secțiuni, separate cu pereți mobili, oferă flexibilitatea organizării unuia sau mai multor evenimente. Înălțimea sălii: 3,86 m, în culori calde, cu candelabre din cristal ce dau o notă de distincție și eleganță. Sala este renovată în martie 2010 și dotată cu tehnologie de ultimă oră: video proiectoare și ecrane încorporate, sisteme audio și de iluminat inteligențe, centralizate și controlate prin Ipod. Capacitate maximă: 360 de persoane audio, sistem de iluminat, totul centralizat și controlat prin Ipod ( Anexa 1)

Constanța Ballroom: Cu o suprafață de 350 m2, lumină naturală, înălțimea sălii de 7,82 m, dotată cu candelabre impozante, este o sală de bal rafinată, perfectă pentru nuntă ta. Este dotată cu tehnologie de ultimă oră: video proiectoare și ecrane incorporate, sisteme audio și de iluminat inteligențe, centralizate și controlate prin Ipod. Capacitate maximă: 180 de persoane ( Anexa 2)

Foyer: cu o suprafață disponibilă de 500 metri pătrați

Evenimentele pot fi organizate, cu tot ce implică acest proces, în locații tradiționale sau istorice, la alegerea clienților. Serviciile acoperă o paletă largă, de la decorarea sălii, a meselor, rețete originale și bufete spectaculoase, până la muzică și servicii adiacente. Evenimentele cu tematică, precum Petrecerea Medievală sau Ziua Recoltei pot fi organizate pe malul lacului, în grădini, dar și într-un frumos palat românesc. În cazul conferințelor complexe, la care este nevoie de cazare și de alte servicii hoteliere, JW Marriott Bucharest Grand Hotel poate găzdui grupuri de până la 300 de persoane. De asemenea hotelul poate sprijini cu închirierea unui spațiu suplimentar la Palatul Parlamentului, cea mai mare clădire din Europa, situată vis-à-vis de hotel.

În ceea ce privește numărul de angajați, amintim faptul că Directorul Food & Beverage are în subordine toate restaurantele, bucătăriile și tot ce înseamnă catering și banqueting. Are în total în subordine 191 de oameni, dintre care 3 șefi de departament, manageri, superviseri, chelneri, bucătari, coordonatori de evenimente. Este responsabil de toate cele 6 restaurante ale hotelului care totalizează 870 de locuri și de toate cele 12 săli de banchet, cu o capacitate totală de 3.000 de oameni.

În ceea ce privește ofertele pe pentru nunți și botezuri, hotelul pune la dispoziție oferte cu prețuri începând cu 290 lei/ persoană. (Anexa ):

* *

*

Hotelul J.W. Marriott reușește să ofere o mare varietate de servicii de banqueting la calitatea la care se ridică brandul. Cu toată perioada declinului economic pe care l-a cunoscut România în ultimii ani, hotelul a primit recenzii pozitive atât de la clienții străini, cât și de la cei români.

Capitolul IV

Propuneri de dezvoltare a activității de banqueting din cadrul Hotelului J.W. MARRIOTT

Turismul reprezintă, atât prin conținut cât și prin rolul său, un fenomen care s-a impus pregnant în epoca contemporană, dezvoltarea sa spectaculoasă constituind o trăsătură caracteristică a actualului secol și al secolului trecut. Este una dintre componentele majore ale vieții economice și sociale ce polarizează interesul unui număr tot mai mare de țări. Receptiv la transformările lumii contemporane – introducerea automatizării, folosirea ciberneticii și a informaticii în diverse sectoare economice, industrializarea agriculturii, modernizarea mijloacelor de transport – turismul evoluează sub influența acestora, integrându-se în procesul general de dezvoltare, tocmai de aceea hotelurile au fost nevoie să se adapteze nevoilor tot mai diversificate ale clienților și să ofere servicii de calitate la prețuri concurențiale.

4.1. Analiza S.W.O.T a Hotelului J.W. Marriott

Astăzi se vorbește tot mai mult de globalizarea vieții economice, formarea pieței economice mondiale, apariția companiilor transnaționale, a societății informaționale. Deși globalizarea este un proces istoric care s-a desfășurat progresiv în decurs de milenii, în prezent a intrat într-o nouă etapă, cea a emergenței unei economii globale. Înseamnă însă globalizarea o tendință de omogenizare a lumii, organizarea vieții umane după principii comune, existența unor valori unice pentru toată omenirea? Unii adepți ai acestei teorii consideră că mondializarea economică va conduce la o mondializare culturală. „Trebuie să deplasăm câmpul de observație și de analiză de la mondializarea economică, care înseamnă extinderea pieței la scară mondială, generalizarea și intensificarea legăturilor între popoare, națiuni, grupuri umane, la mondialitatea culturală, care reprezintă treapta finală a mondializării economice” (p.12), susține G.Leclerc. Nu putem fi de acord cu această afirmație, deoarece omenirea a fost, este și va fi multiculturală. Și în secolul al XXI-lea vor continua să interacționeze

În ceea ce privește punctele tari vom aminti promovările din interiorul hotelului; persoanele promovate din interiorul hotelului primesc îndrumari suficiente pentru a se putea adapta rapid cerințelor postului nou ocupat.

Totodată, calitatea serviciilor este de 5 stele, calitatea produselor folosite este de asemenea cea mai buna. Aceste aspecte sunt completate de deținerea poziției de vârf de piață, în ceea ce privește feedback-ul clienților. Acest lucru se datoarează și celor peste 10 ani experiență în domeniu. Hotelul are o imagine foarte bună pe piață, cu o echipă de conducere strategică, experimentată și unită, la care practicarea managementului calității și a principului ospitalității este unul dintre pilonii de bază după care se ghidează. Totodată, viteza de reacție decizională la modificările produse în mediul intern sau extern este una adaptată la realitățile economico- sociale actuale. Hotelul are o strategie de marketing eficientă, corelată cu un program de de gestiune financiar-contabil și de marfă performant – on line.

Totodată vom lua în calcul și semnalizarea hotelului, astfel, acesta este un brand ușor de detectat, și vizibil de la mari distanțe datorită înălțimii clădirii, luminat seara. Are și o vizibilitate foarte ridicată ( dominând ca și înălțime clădirile din jur ). Are un stil clasic, ceea ce va constitui un punct deosebit de important la construirea profilului clientului vizat pentru dezvoltarea activității de banqueting. Totodată gradul de iluminare al clădirii este puternic ( sunt extrem de vizibile și brandurile restaurantelor din locație ).

Raportul calitate – preț resimțit de clienții hotelului este unul favorabil, iar cultivarea și menținerea unor valori proprii și transformarea lor în tradiții a devenit un motto pentru angajații hotelului.

Raportându-ne la punctele slabe ale hotelului vom aminti distanța mare față de aeroport, dar și faptul că nu este un hotel intim, ci din contră. De asemenea, trebuie amintit faptul informațiile circulă greoi pe verticală, iar directorii de Vânzări nu comunică suficient cu celelalte departamente ceea ce traduce într-o scădere a productivității.

Faptul că nu se strâng suficiente informații din piață referitoare la concurența existentă și comportamentul consumatorului final constituie un alt punct slab al hotelului.

În ceea ce privește colaborarea inter-departamentală, mai precis dintre Departamentul de Vânzări și Departamentul de Logistică, aceasta trebuie îmbunătățită.

Un alt aspect asupra căruia trebuie să insistăm este concurența în domeniu. Există foarte multe hoteluri de lux care funcționează în domeniu, în special cele globale, care acționează pe plan local și care se adaptează ușor la orice modificare a cerințelor pieței.

Unul dintre punctele critice ale hotelului îl reprezintă suprasolicitarea lucrătorilor, hotelul fiind în lipsă de personal suficient. Amintim faptul că încă din 2010 hotelul trece printr-un proces de restructurare.

Un alt punct slab al hotelului este acela că facturarea produselor se face greu din cauza diversității produselor, iar stocarea de anumite produse se realizează numai în depozitele foarte mari, ceea ce conduce din nou la o scădere a productivității.

Discontinuitatea în aprovizionare cu mărfuri, datorată furnizorilor și transportatorilor externi reprezintă de asemenea un punct slab al hotelului.

În ceea ce privește opotunitățile pe care hotelul trebuie să le fructifice, amintim faptul că angajații buni și vechi trebuie motivați pentru a rămâne în cadrul hotelului în situația în care ofertele de locuri de muncă sunt in creștere. Totodată există o necesitate din ce în ce mai mare de delegare de sarcini, competențe și responsabilități la nivel de middle-management și top-management.

Creșterea rapidă a sectorului de banqueting reprezintă una din oportunitățile pe care hotelulul trebuie să o gestioneze astfel încât să conducă la creșterea ciferi de afaceri a hotelului. Vom corela această oportunitate de aceea a creșterii macroeconomice prognozate, precum și de manifestarea unei stări de stagnare sau de regres la hotelurile concurente.

Totodată, mărirea capacităților de închiriere a spațiilor reprezintă o oportunitate pe care hotelul o poate frructifica, alături de implicarea în proiecte de anvergură, care să crească hotorietatea hotelului pe plan intern.

Posibilitatea de extindere a nomenclatorului de produse și/sau servicii pe piețele existente constituie un alt punct de plecare în vederea stabilirii unei strategii viitoare.

Nu în ultimul rând, amenințările cu care se confrună la momentul actual hotelul sunt: pe de o parte gradul crescut de raportare, ceea ce duce la îngreunarea muncii, iar de cealaltă parte o mare presiune financiară. Amintim astfel că, la momentul actual, hotelul J.W. Marriott se află în insolvență financiară, raportând datorii către creditorii săi.

Scăderea interesului populației pentru turismul urban constituie o altă amenințare pentru hotel, deoarece se traduce într-o scădere considerabilă a numărului de turiști naționali.

Totodată, creșterea puterii financiare a principalelor hotelurilor concurente, lideri ai altor produse similare reprezintă o altă amenințare cu care se confruntă hotelul, alături de intrarea pe piață a companiilor din Uniunea Europeană ce oferă servicii de banqueting de calitate.

Schimbarea nevoilor, gusturilor sau preferințelor clienților reprezintă un aspect asupra căruia vom insista, deoarece hotelul nu a dovedit flexibilitate de-a lungul timpul în ceea ce privește adaptarea la noile tendințe.

Nu în ultimul rând, puterea crescândă de negociere a furnizorilor și/sau a clienților constituie o amenințare.

4.2. Propuneri de dezvoltare a activității de banqueting din cadrul Hotelului J.W. Marriott

Pentru a putea elabora o strategie de dezvoltare a activității de banqueting din cadrul hotelului J.W. Marriott trebuie să avem în vedere o serie de aspecte, mai precis: JW Marriott este clasat la 5 stele. Serviciile propuse de hotel sunt: Business Center, centru de săli de conferință, parcare, transfer aeroport – hotel , birou de schimb, serviciu Concierge și „ At Your Service”. În aceeași clădire functionează un cazinou, o galerie comercială, un cinema multiscreen, birouri de închiriat, 553 locuri de parcare, un centru de fitness (World Class Heath Academy), 4 restaurante și 17 săli de conferința modulabile.

Raportându-ne la situația economică actuală a hotelului și la faptul că, în prezent, hotelul este susținut din activitatea de banqueting, dar și din chiriile realizate din spațiile comerciale oferite marilor branduri de fashion, se impune o adaptare la noile realități economico – sociale.

Astfel, propunem o strategie a dominației prin costuri, cu alte cuvinte, practicarea unor prețuri scăzute pentru serviciile de banqueting, astfel încât să poată atrage un nou segment de clienți, mai precis cel al cu venituri medii.

Riscurile principale ce însoțesc această strategie sunt, pe de o parte, posibilitatea concurenților de a imita această strategie și susținerea unor eforturi mari de înnoire permanentă ca urmare a evoluției tehnologice. Principala cale de susținere a strategiei de dominație prin costuri o reprezintă utilizarea ultimelor inovații tehnologice din domeniu, la care au însă acces și concurenții. De aceea hotelul J.W. Marriott trebuie să valorifice avantajul concurențial obținut prin reputația sa de lider în materie de servicii de calitate, fără a permite celorlalte hoteluri schimbarea radicală a costurilor prin procurarea acelorași tehnologii.

Totodată, această strategie trebuie corelată cu dimensionarea personalului –despre care afirmam în capitolele anterioare că este subunitară -. Factorul uman reprezintă cel mai important punct în dezvoltarea unei noi strategii. Astfel, hotelul J.W.Marriott trebuie să recalibreze numărul angajaților și să îi motiveze corespunzător, astfel încât să crească gradul de productivitate a muncii în departamentul de banqueting.

Nu în ultimul rând, se impune o strategie a concentrării activității de banqueting, ceea presupune focalizarea eforturilor hotelurilor asupra unui segmentului de evenimente. Asupra acestuia se dorește încercarea obținerii avantajelor concurențiale prin optimizarea costurilor fie prin diferențiere. Cu alte cuvinte, calitatea trebuie să se afle la baza strategiei de marcă a hotelului J.W. Marriott împreună cu dorința de a inova și de a oferi soluții moderne pentru activitățile de banqueting, astfel încât să penetreze noi piețe de clienți.

O modalitate de promovare a serviciilor de banqueting pentru segmentul de clienți din București, dar și internaționali- cu venituri medii spre mari- este organizarea de săptămâni tematice. Restaurantele din cadrul hotelului pot organiza cel puțin o dată pe an o săptămână cu specific: românesc, haiducesc, vânătoresc, etc.

* *

*

Ospitalitatea este un concept eminamente subiectiv, și gradul de ospitalitate oferit unui client depinde de punctul acestuia de vedere, de nevoile lui, de starea sa psihică în momentul evaluării, dar are un impact obiectiv asupra veniturilor financiare ale hotelului respectiv, de aceea, se impune o atenție deosebită în ceea ce privește elaborarea strategiilor de dezvoltare a activitității de banqueting din cadrul Hotelului J.W.Marriott, întrucât situația financiară a hotelului cunoște în prezent un trend descendent.

Concluzii

Într-o societate marcată de tehnologizare și globalizare, una dintre cele mai importante abilități ale industriei hoteliere este aptitudinea sa de a crea, menține, proteja și îmbunătăți mărcile. În industria ospitalității, fiecare companie are câteva opțiuni în ceea ce privește prezentarea mărcilor sale. Companii ale căror mărci sunt bine poziționate în lumea reală – cum este cazul hotelului J.W. Marriott- construiesc în continuu marca reproducând-o online. Fiecare afacere puternică din industria ospitalității este prezentă pe Internet deoarece intrarea pe piață prin intermediul acestei căi este ieftină și ușor de făcut.

Cu alte cuvinte, putem spune că în industria ospitalității, marca joacă un rol esențial în atragerea și fidelizarea clientelei, fiind cea mai vizibilă fațetă a unei companii hoteliere. Marca unui hotel nu înseamnă doar steagul hotelului, uniforma portarului de la intrare sau comportamentul chelnerilor, ci și programele de fidelizare a clienților sau rezervarea on-line de camere.

Cu toate că, în prezent, Hotelul J.W. Marriott se află în insolvență, acesta reprezintă în viziunea publicului chintesența calității serviciilor ireproșabile oferite. Prin stategiile sale destinate fiecărui segment de clienți, hotelul a reușit să se impună pe piața hotelurilor de lux.

Nu în ultimul rând, criza financiară a afectat piața hotelieră prin prisma faptului că s-a constatat o schimbare a tipului de oameni de afaceri care vin în țară, totodată, clienții uitându-se mai mult la prețul pe care îl plătesc, ceea ce s-a tradus într-o reorientare a deciziilor firmelor de a renunța la hotelurile și la serviciile scumpe.

Concluzia lucrării vizează faptul că principala caracteristică a sectorului hotelier este aceea că se află într-o permanentă schimbare, detereminând astfel un oarecare grad de inexactitate atunci când se urmărește o inventariere a ei. Nivelul de dezvoltare al acestui sector surprinde în mod decisiv și de nivelul de dezvoltare al activității de banqueting din cadrul hotelurilor.

BIBLIOGRAFIE:

Atkins, P., Oddy, Derek J.; Amilien, V., ”The Rise of Obesity in Europe: A Twentieth Century Food History”, Editura Ashgate, 2009;

Dodu, P., Tehnologii hoteliere- note de curs, Prouniversitaria, București, 2007

Emilian, R., ”Aspecte ale comptivitatii in industria ospitalitatii in Romania-Sinteza documentară”, Editura ASE, București, 2008;

Firoiu, D., Economia turismului, Universitatea Româno- Americană

Firoiu, D., Resursele umane în turism, Editura Publica, București

Lupu, N., “Hotelul. Economie și management, ediția a-V-a”, Editura ALL Beck București, 2005;

Mihălcescu, C., Bazele informaticii- cu aplicații în domeniul economic, Editura Lumina Lex, București, 2009

 Mihălcescu, C., Iacob I., Sisteme informatice cu baze de date în turism, Editura Universitară, București,. 2005;

Minciu, R., ”Economia turismului”, Editura Uranus, București, 2004;

Patrichi Ioana – Turismul internațional, Editura ProUniversitaria, București, 2013

Rațiu, M., Strategii de marketing în industria turismului, Editura Publica, București, 2007

Secareanu, C., Starea economiei naționale, Ed. Economică, București, 2000

Secareanu, C., Starea economiei naționale, Editura Economică, București, 2000;

Stănescu, D., ”Calitatea în serviciile turistice”, Editura Universitara, București, 2009;

Sztruten, G., ”Eco-management hotelier- Premisă a performanței în industria hotelieră”, Editura Universitară, București, 2011.

Resurse Online:

http://www.jurnaluldeafaceri.ro/impactul-industriei-hoteliere-asupra-economiei-mondiale-in-crestere/

http://www.marriott.com/marriott-brands.mi

http://amfostacolo.ro/hotel.php?d=jw-marriott-bucharest-grand-hotel–bucuresti&id=3258

https://www.videoguide.ro/en/jw-marriott-bucharest-grand-hotel.html

http://www.grandhotel.ro/JWMarriott

http://www.romaniaroute.ro/hotel_x.php?nume=1429203621

http://www.turistcenter.ro/sejururi-strainatate-hotel-marriothrg_1056#!prettyPopup/0/

www.jwmarriot.ro

www.jwmarriott.com

www.mfinante.ro

www.zf.ro

www.capital.ro

www.wall-street.ro

www.businessmagazin.ro

www.target.ro

www.brandchannel.com/features

www.shareholder.com/marriott

http://www.wall-street.ro/tag/constructie+hotel+marriott.html

http://www.businessmagazin.ro/actualitate/hoteluri-cum-se-stabilesc-preturile-la-camerele-de-hotel-1006085

http://www.wall-street.ro/tag/marriott-international.html

http://www.notablebiographies.com/supp/Supplement-Ka-M/Marriott-Alice.html

http://blog.ipix.ro/2011/03/contraatacul-punctelor-de-loialitate.html

https://viespeacalatoare.wordpress.com/tag/program-de-loialitate/

http://www.tophospitality.ro/#!Programe-de-loialitate-hotelier%C4%83-puncte-pentru-post%C4%83rile-de-pe-re%C5%A3elele-sociale/cjds/DBAA1228-F3FF-46B1-8933-0CCFFA724096

Trends 2013: Intoarcerea cardurilor de fidelitate

http://www.manager.ro/articole/analize/despre-retentie-si-loialitate-60procente-dintre-companii-considera-ca-fidelizarea-clientilor-este-o-prioritate-strategica-51013.html

http://www.erepublik.com/es/article/banqueting-company-un-nou-concept-in-industria-de-food–714169/1/20

http://www.coduricaen.info/definitie-Alte-activitati-de-alimentatie-n-c-a-5629-.html

http://www.wall-street.ro/articol/Start-Up/35103/Banqueting-ul-o-afacere-cu-gust.html

http://www.bjs.ro/Document_Files/Documente/00000161/9l4j3_Carte%20Strategii.pdf

http://www.scribd.com/doc/97913003/BANQUETING-PT-SITE-pdf#scribd

http://www.marriott.com/culture-and-values/alice-sheets-marriott.mi

J.W. Marriott Grand Hotel a lansat colecția de toamnă, INDUSTRIE HOTELIERA nr.115

ANEXE

Anexa 1: Organigrama hotelului J.W. Marriott

Anexa 2: Modalități de aranjare a Sălii Grand Ballroom (http://nuntilamarriott.ro/aranjamente-grand-ballroom )

Anexa 3 : Modalități de aranjare a Sălii Constanța Ballroom (http://nuntilamarriott.ro/aranjamente-constanta-ballroom )

Anexa: Ofera de produse și servicii pentru evenimente a hotelului Marriott

Meniuri special concepute pentru nuntă / botezul de vis, perfect armonizate de Bucătarul Șef, pe baza preferințelor fiecărui cuplu

Pachete de băuturi flexibile

Cadoul nostru pentru miri

Sala de bal pentru nuntă

Tortul de nuntă

Un apartament, cu acces la Executive Lounge și la World Class Health Academy, oferit gratuit în noaptea nunții

Cadoul nostru pentru nași: o cameră Deluxe pentru noaptea nunții

Degustarea meniului ales, cu 1 luna înainte de data nunții

Pachet nelimitat de cafea pentru seară nunții

Valet parking pentru 2 mașini

Cadou aniversar la sărbătorirea primului an de căsătorie

Decor pentru scară de marmură cu petale, tul, lumânări și flori

Decor pentru masă mirilor cu flori și tul

Fețe de masă în culori și texturi speciale

Aranjamente florale pentru mese

Aranjamente florale pentru intrarea în sală

Buchetul miresei

Lumânări de nuntă

Mărturii pentru invitați

Pietre ornamentale sau petale de flori pe mese

Aranjamente florale pentru mașini

Decor cu lumini pentru masa mirilor

Perdea de lumini

Pachet de lumini colorate, scafe și lumini direcționale

Baloane cu heliu în diferite culori

Baloane cu heliu în formă de inimă

Fotograf, filmare și montaj video incluse, la cununia religioasă și petrecere

Dansatori profesioniști și DJ și Quartet pentru recepția de întâmpinare

Maestru de dans

Antrenor de dans pentru dânsul mirilor

Formația sau interpretul tău preferat

Opțional putem regiza momentul vostru de dans alături de perechi de dansatori mici sau mari care vor intră în scenă spre finalul momentului astfel încât vor aduce un plus de emoție, eleganță și spectacol pentru oaspeții prezenți.

Alte servicii pe care hotelul le pune la dispoziția clienților săi sunt:

Limuzină pentru 3 ore în București

Hairstyling și machiaj pentru mireasă și celelalte invitate

Hostess

Tarife și condiții speciale

Tarif special de cazare pentru invitați în hotel

Posibilitatea efectuării ședinței foto pentru miri, în interiorul hotelului

Ringul de dans și scenă pentru formație

Decorarea meselor cu cartonașe personalizate cu numele invitaților

Anexa : Evoluția la zi a cursului acțiunilor Marriott International Inc

Sursa: http//finance.zahoo.com

Anexa: Evoluția cursului acțiunii Marriott International Inc. în 2011-2012

Sursa: http//finance.zahoo.com

Anexa : INDICATORI DIN SITUAȚIILE FINANCIARE LA 31.12.2010 ALE OPERATORILOR ECONOMICI CARE AU APLICAT ÎN EXERCIȚIUL FINANCIAR 2010 OMFP NR. 3055/2009 cu modificările și completările ulterioare  cod unic de identificare:1594319

Anexa : Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2009 ai agentului economic cu codul unic de identificare:1594319

Top of Form

Bottom of Form

Top of Form

Bottom of Form

BIBLIOGRAFIE:

Atkins, P., Oddy, Derek J.; Amilien, V., ”The Rise of Obesity in Europe: A Twentieth Century Food History”, Editura Ashgate, 2009;

Dodu, P., Tehnologii hoteliere- note de curs, Prouniversitaria, București, 2007

Emilian, R., ”Aspecte ale comptivitatii in industria ospitalitatii in Romania-Sinteza documentară”, Editura ASE, București, 2008;

Firoiu, D., Economia turismului, Universitatea Româno- Americană

Firoiu, D., Resursele umane în turism, Editura Publica, București

Lupu, N., “Hotelul. Economie și management, ediția a-V-a”, Editura ALL Beck București, 2005;

Mihălcescu, C., Bazele informaticii- cu aplicații în domeniul economic, Editura Lumina Lex, București, 2009

 Mihălcescu, C., Iacob I., Sisteme informatice cu baze de date în turism, Editura Universitară, București,. 2005;

Minciu, R., ”Economia turismului”, Editura Uranus, București, 2004;

Patrichi Ioana – Turismul internațional, Editura ProUniversitaria, București, 2013

Rațiu, M., Strategii de marketing în industria turismului, Editura Publica, București, 2007

Secareanu, C., Starea economiei naționale, Ed. Economică, București, 2000

Secareanu, C., Starea economiei naționale, Editura Economică, București, 2000;

Stănescu, D., ”Calitatea în serviciile turistice”, Editura Universitara, București, 2009;

Sztruten, G., ”Eco-management hotelier- Premisă a performanței în industria hotelieră”, Editura Universitară, București, 2011.

Resurse Online:

http://www.jurnaluldeafaceri.ro/impactul-industriei-hoteliere-asupra-economiei-mondiale-in-crestere/

http://www.marriott.com/marriott-brands.mi

http://amfostacolo.ro/hotel.php?d=jw-marriott-bucharest-grand-hotel–bucuresti&id=3258

https://www.videoguide.ro/en/jw-marriott-bucharest-grand-hotel.html

http://www.grandhotel.ro/JWMarriott

http://www.romaniaroute.ro/hotel_x.php?nume=1429203621

http://www.turistcenter.ro/sejururi-strainatate-hotel-marriothrg_1056#!prettyPopup/0/

www.jwmarriot.ro

www.jwmarriott.com

www.mfinante.ro

www.zf.ro

www.capital.ro

www.wall-street.ro

www.businessmagazin.ro

www.target.ro

www.brandchannel.com/features

www.shareholder.com/marriott

http://www.wall-street.ro/tag/constructie+hotel+marriott.html

http://www.businessmagazin.ro/actualitate/hoteluri-cum-se-stabilesc-preturile-la-camerele-de-hotel-1006085

http://www.wall-street.ro/tag/marriott-international.html

http://www.notablebiographies.com/supp/Supplement-Ka-M/Marriott-Alice.html

http://blog.ipix.ro/2011/03/contraatacul-punctelor-de-loialitate.html

https://viespeacalatoare.wordpress.com/tag/program-de-loialitate/

http://www.tophospitality.ro/#!Programe-de-loialitate-hotelier%C4%83-puncte-pentru-post%C4%83rile-de-pe-re%C5%A3elele-sociale/cjds/DBAA1228-F3FF-46B1-8933-0CCFFA724096

Trends 2013: Intoarcerea cardurilor de fidelitate

http://www.manager.ro/articole/analize/despre-retentie-si-loialitate-60procente-dintre-companii-considera-ca-fidelizarea-clientilor-este-o-prioritate-strategica-51013.html

http://www.erepublik.com/es/article/banqueting-company-un-nou-concept-in-industria-de-food–714169/1/20

http://www.coduricaen.info/definitie-Alte-activitati-de-alimentatie-n-c-a-5629-.html

http://www.wall-street.ro/articol/Start-Up/35103/Banqueting-ul-o-afacere-cu-gust.html

http://www.bjs.ro/Document_Files/Documente/00000161/9l4j3_Carte%20Strategii.pdf

http://www.scribd.com/doc/97913003/BANQUETING-PT-SITE-pdf#scribd

http://www.marriott.com/culture-and-values/alice-sheets-marriott.mi

J.W. Marriott Grand Hotel a lansat colecția de toamnă, INDUSTRIE HOTELIERA nr.115

ANEXE

Anexa 1: Organigrama hotelului J.W. Marriott

Anexa 2: Modalități de aranjare a Sălii Grand Ballroom (http://nuntilamarriott.ro/aranjamente-grand-ballroom )

Anexa 3 : Modalități de aranjare a Sălii Constanța Ballroom (http://nuntilamarriott.ro/aranjamente-constanta-ballroom )

Anexa: Ofera de produse și servicii pentru evenimente a hotelului Marriott

Meniuri special concepute pentru nuntă / botezul de vis, perfect armonizate de Bucătarul Șef, pe baza preferințelor fiecărui cuplu

Pachete de băuturi flexibile

Cadoul nostru pentru miri

Sala de bal pentru nuntă

Tortul de nuntă

Un apartament, cu acces la Executive Lounge și la World Class Health Academy, oferit gratuit în noaptea nunții

Cadoul nostru pentru nași: o cameră Deluxe pentru noaptea nunții

Degustarea meniului ales, cu 1 luna înainte de data nunții

Pachet nelimitat de cafea pentru seară nunții

Valet parking pentru 2 mașini

Cadou aniversar la sărbătorirea primului an de căsătorie

Decor pentru scară de marmură cu petale, tul, lumânări și flori

Decor pentru masă mirilor cu flori și tul

Fețe de masă în culori și texturi speciale

Aranjamente florale pentru mese

Aranjamente florale pentru intrarea în sală

Buchetul miresei

Lumânări de nuntă

Mărturii pentru invitați

Pietre ornamentale sau petale de flori pe mese

Aranjamente florale pentru mașini

Decor cu lumini pentru masa mirilor

Perdea de lumini

Pachet de lumini colorate, scafe și lumini direcționale

Baloane cu heliu în diferite culori

Baloane cu heliu în formă de inimă

Fotograf, filmare și montaj video incluse, la cununia religioasă și petrecere

Dansatori profesioniști și DJ și Quartet pentru recepția de întâmpinare

Maestru de dans

Antrenor de dans pentru dânsul mirilor

Formația sau interpretul tău preferat

Opțional putem regiza momentul vostru de dans alături de perechi de dansatori mici sau mari care vor intră în scenă spre finalul momentului astfel încât vor aduce un plus de emoție, eleganță și spectacol pentru oaspeții prezenți.

Alte servicii pe care hotelul le pune la dispoziția clienților săi sunt:

Limuzină pentru 3 ore în București

Hairstyling și machiaj pentru mireasă și celelalte invitate

Hostess

Tarife și condiții speciale

Tarif special de cazare pentru invitați în hotel

Posibilitatea efectuării ședinței foto pentru miri, în interiorul hotelului

Ringul de dans și scenă pentru formație

Decorarea meselor cu cartonașe personalizate cu numele invitaților

Anexa : Evoluția la zi a cursului acțiunilor Marriott International Inc

Sursa: http//finance.zahoo.com

Anexa: Evoluția cursului acțiunii Marriott International Inc. în 2011-2012

Sursa: http//finance.zahoo.com

Anexa : INDICATORI DIN SITUAȚIILE FINANCIARE LA 31.12.2010 ALE OPERATORILOR ECONOMICI CARE AU APLICAT ÎN EXERCIȚIUL FINANCIAR 2010 OMFP NR. 3055/2009 cu modificările și completările ulterioare  cod unic de identificare:1594319

Anexa : Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2009 ai agentului economic cu codul unic de identificare:1594319

Top of Form

Bottom of Form

Top of Form

Bottom of Form