. Activitatea C.e.c
CAPITOLUL 1
1.1.Prezentarea Casei de Economii și Consemnațiuni
Denumirea societații este : Casa de Economii și Consemnațiuni, prescurtat C.E.C. În toate documentele oficiale emise de C.E.C. vor fi mentionate :
denumirea – Casa de Economii și Consemnațiuni și / sau C.E.C. ;
numărul și data înmatriculării la Registrul Comerțului ;
sediul principal ;
capitalul social subscris ;
codul fiscal ;
C.E.C. este persoană juridică română, având formă juridică de societate bancară pe acțiuni, cu unic acționar statul român. Acesta iși desfășoară activitatea în conformitate cu Legea nr. 66 / 1996, cu celelalte dispoziții legale în vigoare și cu statutul C.E.C.
Durata de funcționare este nelimitată .
C.E.C. funcționează ca bancă de economii, având ca principal obiect de activitate atragerea, păstrarea și fructificarea economiilor bănești ale populației, a disponibilităților bănești ale persoanelor juridice, precum și primirea de sume spre consemnare .
Obiectul de activitate al C.E.C. cuprinde toată gama de activități și servicii bancare specifice băncilor de economii, care pot fi legal prestate în România și/sau în străinătate, în conformitate cu legislația în vigoare și cu statutul C.E.C.
Aceste activității includ :
atragerea, păstrarea și fructificarea economiilor bănești ale populației, a disponibilitătilor bănești ale persoanelor juridice, pe care le gestionează în numele clienților, efectuînd pentru aceștia operațiuni de încasări și plăți și/sau decontări ;
primirea de sume spre consemnare ;
acordarea de credite persoanelor fizice pentru cumpărarea, construirea, modernizarea, consolidarea sau repararea locuințelor proprietate personală și / sau pentru cumpărarea de bunuri de consum în condiții de garantare de către împrumutat si doândă negociate, individualizare și particularizate potrivit normelor proprii C.E.C ;
acordarea de credite agenților economici mici și mijlocii în condiții de garantare de către împrumutat si doândă negociate, individualizate și particularizate potrivit normelor proprii C.E.C., emiterea și acceptarea de credite documentare și garanții ;
plasamente în titluri de stat, constituirea de depozite la societățile bancare, precum și acordarea de credite societăților bancare ;
efectuarea în limita mandatului primit, de încasări pentru bugetul de stat, pentru bugetul asigurărilor sociale de stat și pentru bugetele locale, vânzarea în mandat de titluri de stat în lei și valută ;
efectuarea de operațiuni de mandat pe bază de convenții ;
participarea la credite consorționale ;
emiterea de titluri de valoare ;
efectuarea de servicii de consultanță și management pentru clienții săi, pentru alte persoane fizice și juridice în probleme financiare și/sau bancare cum ar fi : planificări și/sau realizări de investiții, brokeraj, asigurări, cărți de credit, cecuri de călătorie, emiteri și /au lansări de acțiuni și / sau de obligațiuni ;
mandatarea unor persoane fizice și/sau juridice de a desfășura operațiuni specifice C.E.C.
Capitalul social al C.E.C.-ului este de 1.497 miliarde lei, împărțit în 1.497.000 actiuni cu valoare nominală de 1.000.000 lei fiecare și aparțin în întregime statului român . Capitalul subscris și vărsat este de 1.497 miliarde lei.
Acțiunile emise de C.E.C. au o valoare egală și sunt indivizibile. C.E.C.-ul recunoaște un singur proprietar al acestor acțiuni – statul român – reprezentat de Ministerul Finanțelor.
Capitalul social se majorează prin emisiune de noi acțiuni, la propunerea Consiliului de administrație, cu aprobarea acționarului unic. Majorarea capitalului social se poate efectua și prin capitaliâarea unor fonduri proprii. Capitalul social poate fi redus, la propunerea Consiliului de administrație, cu acordul acționarului unic și cu respectarea prevederilor legale privind capitalul social minim.
Acțiunile sunt purtătoare de dividente din profiturile C.E.C.-ului și se distribuie acționarului în condițiile legii.
Exercițiul financiar începe la 1 ianuarie și se termină la 31 decembrie.
C.E.C.-ul întocmește anual bilanțul contabil și contul de profit și pierderi. După aprobarea lor de către acționarul unic, bilanțul contabil și contul de profit și pierderi se publică în Monitorul Oficial al României.
Profitul anual al C.E.C.-ului se stabilește prin bilanțul contabil aprobat de acționarul unic care dispune și asupra modului de repartizare a dividentelor.
Litigiile apărute între C.E.C. și persoane fizice sau persoane juridice sunt de competența instanțelor judecătorești de drept comun.
Lichidarea C.E.C.-ului poate fi hotărâtă de acționarul unic, prin reprezentantul său, Ministerul de Finanțe, cu respectarea reglementărilor legale.
1.2. Clienții C.E.C.
C.E.C. este o bancă orientată spre produs. Atât la nivel informațional, cât și la nivel organizatoric, C.E.C. nu operează cu noțiunea de client. Numărul clienților nu este cunoscut. De la o bancă cu pondere de peste 90% în anul 1990 pe piața clienților persoane fizice, C.E.C. a ajuns să aibă o pondere de circa 35% în anul 2000.
Strutura activităților C.E.C. determină categoriile de clienți cu care operează. Din cercetarea pieței deducem că C.E.C. deservește toate segmentele populației României. Nu există bază de date care să permită cunoașterea clienților și a comportamentului financiar al acestora. Nu există o focalizare la nivelul dezvoltării paletei de produse pe segmente cu clienți sau de piață.
Totuși în mentinerea veghilor clienți și în atragerea unor noi clieți, politica actuală de afaceri din C.E.C. mizează pe considerabila încredere a acestora datorită garantării de către stat a depunerilor. De precizat că doar 47 % din clienii C.E.C. acordă o importanță deosebită garanției statului asupra depunerilor și doar 41% acordă o importanță mare stabilității.
Segmentul cel mai important de clienți îl reprezintă clienții vârsnici sau din categorii de clienți cu venituri medii sau mici.
S-a efectuat un studiu de marketing de unde se poate deduce atât profilul clientului tipic, fidel C.E.C.-ului, cât și cel al clientului critic față de C.E.C.
Profilul clientului tipic C.E.C.:
între 35 și 64 ani (51%);
de la un nivel de instrucție mic sau mediu (88%);
de profesie casnică, șomer, muncitor, pensionar (67%);
cu venitul scăzut (55%) sau mediu (53%);
cu domiciliul în mediul rural (53%);
situat în sudul și vestul țării (68%).
Profilul clientului critic față de C.E.C.:
tânăr, până la 34 de ani (22%);
absolvent de învățământ superior (12%);
specialist, manager, patron (7%);
venit mediu pe familie peste 6.500.000 lei (9%).
Orientarea spre client este un factor strategic decisiv, de aceea este necesară evidențierea punctelor slabe și a celor tari.
Pentru a asigura cunoașterea pieței și a clienților, C.E.C. are nevoie de instrumente specifice de analiză ( analiza după criterii socio – demografice, chestionarea populației și/sau a clienților proprii, privind comportamentul financiar, interviuri).Obiectul principal este cunoașterea cât mai detaliată a profilului clientului și stabilirea de segmente de clienți cu profiluriasemănătoare din punct de vedere financiar ( de exemplu, clienții care necesită produse și consultanță, datorită veniturilor și averii , clienți tineri, cu un comportament financiar diferit de alte segmente, etc.). Segmentarea este necesară din motive de rentabilitate și se poate face în funcție de vârstă, venit, situație familială, meserie, patrimoniu, legături cu alte bănci, etc. Pe baza studiului se pot diferenția deja anumite segmente de clienți, în special clientul tipic pentru C.E.C. ( clientul standard/de masă ), care necesită o strategie de marketing orientată spre standardizare și automatizare.
1.3. Concurența pe piața serviciilor bancare
Evoluții în sistemul bancar în anul 2003
In anul 2003, în România existau 33 bănci comerciale și 7 sucursale ale unor societăți bancare străine. Potrivit datelor communicate de B.N.R., la sfărșitul anului 2003 activele totale erau de 192.542,7 miliarde lei, în creștere cu 6,5% față de sfârșitul anului anterior. Primele 3 locuri în clasamentul băncilor, după cota de piață determinată ca pondere a activelor deținute în total active/sistem, sunt ocupate de B.C.R. (29,59%), B.R.D.-groupe Societe Generale (16,54%), C.E.C. (9,87%).
După cutremurele financiar-bancare din anul 1999, anul 2003 nu a fost nici el lipsit de evenimente neplăcute. Falimentul B.I.R., situația dificilă a Băncii Turco-Române ,sunt câteva exemple. Fără îndoială momentul cel mai dramatic, atât ca desfășurare cât și din punct de vedere a consecințelor asupra sistemului mancar, a fost prăbușirea celui mai mare fond de investiții (F.N.I.), urmată de grave disfuncționalități înregistrate de “băncile populare”.
În anul 2003, comparativ cu anul 2002, s-a înregistrat o reducere simțitoare a ponderii creditelor neperformante în totalul credite neguvernamentale, atât în lei cât și în valută convertibilă.
Poziția C.E.C. în sistemul bancar românesc
În cel de-al 139-lea an al existenței sale, C.E.C. a continuat să dețină o poziție importantă pe piața bancară românească. Astfel , la 31.12.2003, totalul activelor băncii a fost de 22.804,3 miliarde lei, C.E.C. deținând la această dată 9,87% din bilanțul agregat al băncilor din România, față de 9,3% la 31.12.2002. Mult mai edificatoare pentru activitatea C.E.C. este creșterea ponderii în totalul activelor interne ale sistemului bancar cu 1,1 puncte procentuale față de anul precedent, de la 10,7% la 31.12.2002 la 11,8% la finele anului 2003.
Ca și în anii precedenți, C.E.C. a fost preocupată de consolidarea poziției pe piața surselor atrase (în lei) de la persoane fizice și juridice, ponderea acestora în totalul surselor atrase de sistemul bancar crescând de la 22,3% la 23% .
1.4. EVOLUȚIA INDICATORILOR ECONOMICO – FINANCIARI
Tabelul nr.1
Diagnosticarea firmei are ca scop analiza atât în profunzime , cât și ca arie , în vederea evidențierii și determinarea capacității financiare și economice a întreprinderii.
Evoluția principalelor posturi din bilanțul contabil, în perioada parcursă de la înființare, până în prezent, demonstrează progresele înregistrate în ceea ce privește consolidarea capitalului și a fondurilor proprii, majorarea de ansamblu a bilanțului, în termeni reali, îmbunatațirea structurii resurselor și a plasamentelor, creșterea profitului din exploatare și a profitului net, adecvarea corespunzătoare a capitalului.
Profitul este, în final, scopul esențial al întregii activități, de intermediere bancară, sintetizând managementul procurării resurselor, al utilizarii acestora prin plasamente și ținând seama de toate riscurile.
Dinamica, în mărime absolută, a veniturilor , cheltuielilor și profitului băncii în perioada 2000 – 2003 ilustrează calitatea managementului bancar, asigurându-se gestionarea cu un înalt grad de profitabilitate a resurselor băncii în condițiile reducerii factorilor de risc privind plasamentele și dobânzile, consolidarea, în termeni reali, a capitalului și fondurilor proprii de care dispune banca.
În perioada 2000 – 2003 C.E.C. a realizat cumulat un profit brut de 2829,1 miliarde lei. Aceasta a permis efectuarea de repartizări din profit, potrivit prevederilor Legii nr. 33 / 1991 privind activitatea bancară, modificată prin Ordonanța nr. 70 / 1994, pentru constituirea fondului de rezervă și pentru fondul de risc general în sumă de 679.3 miliarde lei.
Achitându-și integral obligațiile către bugetul statului, C.E.C. a virat, în perioada analizată, impozit pe profit în sumă de 1086.5 miliarde lei.
Menținerea profitului net la cote înalte a condus la alocarea unor sume destul de mari pentru fondul de dezvoltare, ceea ce a permis finanțarea programului investițional destinat amenajării și modernizării spațiilor bancare, dotării unitaților cu tehnică de calcul și alte obiective. Susținerea programului de investiții necesită preocupări pentru încasarea dnecesită preocupări pentru încasarea dobânzilor și comisioanelor calculate în vederea creerii resurselor de finanțare (tabel 2).
Tabel nr.2
miliarde lei
Profitul, în expresie absolută trebuie să fie raportat la principalele lui determinante pentru a evidenția interdependențele în evoluția profitabilității și a pune în lumină pârghiile de acționare pentru îmbunatațirea acestora. Indicatorii de analiză a performanței bancare au o mare expresivitate, demonstrând o multitudine de aspecte: gradul de generare a profitului, eficiența operațională și managerială.
Tabelul nr.3
Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activității firmei. Înregistrăează creșteri în valoare absolută de la an la an , atât ca urmare a inflației , cât șI urmare creșterii soldului general. Soldul general al economiilor reprezintă suma totală a economiilor bănești ale populației , depusă la C.E.C. la o anumită dată , pe toate instrumentele de economisire. Atragerea economiilor de la populație constituie pentru C.E.C. activitatea predominantă.
Se observă că în anul 1999 cifra de afaceri a crescut doar cu 19 % față de anul 1998 ,criza declanșată de prăbușirea F.N.I. avănd consecințe negative asupra activității de atragere a economiilor.
Rata rentabilității economice este cea mai bună măsură a eficienței bancare, întrucât exprimă direct rezultatul activității de optimizare a operațiunilor active, în funcție de un anumit volum de resurse date. Evoluția ratei rentabilității economice demonstrează utilizarea eficientă a resurselor financiare prin plasamente bancare, generatoare de profit. La aceasta a contribuit și creșterea ponderii activelor purtătoare de dobânzi în totalul activelor, exprimată în rata utilizării activelor. Rata rentabilității economice fiind egală cu rata profitului x rata utilizării activelor, preia și efectul ratei profitului.
Rata rentabilității financiare măsoară rezultatele managementului bancar, arătând pentru acționari, efectul angajarii lor în activitatea bancară, capacitatea capitalului propriu de a produce profit.
Evoluția favorabilă a acestui indicator în perioada analizată preia atât dinamica ratei rentabilității economice, cât și a efectului de parghie (Rata rentabilității financiare = Rata rentabilității economice x Efectul de parghie).
Analiza profitabilitații constituie o coordonată de bază a procesului decizional vizând: resursele și plasamentele băncii, optimizarea decontărilor în lei și devize, intra și interbancare, raționalizarea cheltuielilor de funcționare, creșterea productivității muncii a lucrătorilor băncii, încasarea dobânzilor calculate, lansarea de produse și servicii bancare noi, atragerea de clienți noi, cât și implicarea băncii în amplul proces de privatizare a societaților comerciale cât și în piața de capital în această etapă a procesului de tranziție către economia de piață.
1.5. Structura organizatorică
Structura organizatorică se definește ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice și ale relațiilor dintre acestea astfel constituite și reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare obținerii performanțelor dorite.
Sructura organizatorică prezintă două parți: structura de conducere sau funcțională și structura de producție sau operațională.
Structura de conducere sau funcțională reunește ansamblul persoanelor , compartimentelor și relațiilor dintre ele astfel constituite și ordonate încât să asigure condițiile economice , tehnice și de personal cerute de desfașurare și de execuție.
Structura de producție sau operațională este alcatuită din ansamblul persoanelor,compartimentelor și relațiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor și/sau servi-
ciilor care intră în obiectivul de activitate al organizației.
Ambele părți ale structurii sunt constituite din aceleasi categorii de componente primare. Definite de la simplu la complex, aceste compartimente sunt: postul, funcția , compartimentul , relațiile organizatorice , ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.
Actuala structură organizatorică este orientată spre produs, cu compartimentele de specialitate. Ea este ierarhizată deciziile fiind deseori plasate la nivel superior.
Structura nu permite cuantificarea performanței acolo unde se produce ea, a pierderilor și a riscurilor.
Cunoașterea și analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalități adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop.
Sintetic, organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri și pe baza unor reguli specifice.
Organigrama
Organizarea C.E.C.se bazează pe Legea nr.66/1997 privind Reorganizarea Casei de Economii și Consemnațiuni din România și pe decizia nr.79. La ora actuală C.E.C. este organizat pe nivele ierarhice: Centrală, Sucursală și Agenție.
Centrala C.E.C. are în subordine 6 Sucursale de Economii aflate în București și 40 de Sucursale Județene.Sucursalele coordonează activitatea a 2057 agenții.
Organizarea Centralei C.E.C.
Centrala este organizată pe compartimente de produse , ceea ce permite adaptarea flexibilă la cerințele pieței. Componentele și fluxul informațional sunt centralizate, coordonarea cu rețeaua se face de către fiecare compartiment de specialitate în parte.
La nivel de risc ( credite, plasamente ) toate activitățile de plasare a disponibilităților C.E.C. la persoane fizice, juridice ( inclusiv bănci ) și instituții ale statului sunt în subordinea aceluiași vicepreședinte, departamentele respective fiind abilitate inclusiv cu elaborarea metodologiilor de creditare, plasamente, supraveghere a riscului.
Centrala C.E.C. organizează, planifică, coordonează, îndrumă și controlează activitatea unităților C.E.C., elaborează norme metodologice și tehnici de lucru pentru toate activitățile desfășurate de unitățile C.E.C. din rețea, asigurând totodată și aplicarea lor.
Figura nr.1 — Organizarea Sistemului C.E.C.
Organizarea Sucursalei
Sucursala coordonează activitatea agențiilor, ea fiind organizată pe produs. Organigrama cuprinde compartimentele necesare derulării tuturor activităților specifice unei Sucursale C.E.C.
Repartizarea compartimentelor este relativ echilibrată pe cei trei directori ( director, director adjunct, director economic ).
Compartimentele de sinteză contabilă, control, coordonate sunt în subordinea unui director.
Sucursalele au următoarele atribuții:
coordonează activitatea unităților C.E.C.;
aplicarea normelor metodologice, a dispozițiilor Centralei C.E.C. cu privire la activitățile de ghișeu, organizarea și ținerea evidenței analitice și sintetice pentru unitățile proprii și cele subordonate ;
nu au personalitate juridică, nu întocmesc buget propriu ;
intocmesc balanțe de verificare;
Agențiile C.E.C. sunt unități operative, subordonate Sucursalelor, neavând personalitate juridică.
Atribuțiile agențiilor sunt următoarele:
servirea populației în legătură cu economiile bănești, acordarea de credite
alte activități de ghișeu ( încasări de impozite, taxe, amenzi, consemnațiuni ).
C.E.C. are 1648 de Agenții proprii în toată țara. Acesta este un aspect pozitiv, C.E.C. fiind banca cu cea mai răspândită rețea deenții și sucursale.
Structura organizatorică nu este un scop în sine, ci un mijloc de realizare a obiectivelor și de creștere a performanțelor organizației.
În figura 2 este prezentată organigrama Sucursalei C.E.C.
Figura nr.2 — Organizarea Sucursalei C.E.C.
Structura personalului
La 30 septembrie 2003 numărul salariaților din C.E.C. era de 11.640, aceasta fiind instituția cu cei mai mulți angajați din sectorul bancar.Sectorul bancar cuprinde circa 60.000 persoane.Raportat la structura organizatorică, salariații sunt repartizați astfel:
centrală – 592
sucursale, agenții – 11.238
a). Clasificarea personalului
C.E.C. are salariați cu o pregătire economică generală bună. Puțini angajați au o pregătire superioară. Majoritatea angajaților nu au o pregătire bancară de specialitate.
Tabelul nr.2
b). Structura pe vârste
Structura pe vărste este favorabilă C.E.C. ,în sensul că peste 60 % din personal are sub 40 de ani. Acest potențial poate fi clasificat din punct de vedere bancar .
Tabelul nr.3
Din totalul salariaților, circa 130 reprezintă directori, directori economici și directori adjuncți.
1.6. Sistemul informațional
Conceptul integrator al organizarii informaționale îl reprezintă sistemul informațional definit ca ansamblul datelor , informațiilor , circuitelor și fluxurilor informaționale , procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la fundamentarea , stabilirea și realizarea sistemului de obiective ale organizației.
Principalele componente ale sistemului informațional sunt : data , informația , circuitul informațional , procedura informațională și mijloacele de tratare a informațiilor.
Informația constituie elementul central al organizarii informaționale .
Sistemul informațional al C.E.C. , în totalitatea sa reprezintă o însumare de subsisteme aferente fiecarei activităti în parte , atât exogene , cât și endogene . Există o intercondiționare permanentă între activitațile endogene și exogene desfașurate în interiorul spațiului C.E.C. , cât și ale acestora cu influiențele din exterior.
Referitor la activitațile endogene , din punct de vedere informațional se disting două macrofluxuri :
a) macrofluxui informațional al activitații de ghiseu , generat de :
– primirea și restituirea economiilor bănești ale populației pe diferite instrumente de economisire ;
– încasarea ratelor de împrumuturi , în numerar ;
– operațiuni efectuate în conturile organizațiilor ;
– primirea spre consemnare și restituirea sumelor consemnate ;
– încasarea de la populație a diferitelor impozite și taxe ;
b) macrofluxui informațional al activitații de contabilitate constă în :
ținerea evidenței contabile sintetice și analitice pentru conturile deschise la
unitățile C.E.C.
urmărirea rambursării creditelor ;
realizarea operațiunilor de decontari interne , reciproce ,cu administrațiile financiare și bugetul de stat ;
operațiuni contabile privind gestiunea proprie ca: întocmirea balanțelor de verificare , aprovizionarea cu materiale , imprimate , rechizite , etc.
Figura nr. 3 – Fluxurile informaționale endogene ale C.E.C.
Ambele macrofluxuri ridică probleme specifice,dat fiind volumul foarte mare al informațiilor ce se prelucrează în unitatea de timp ( fig. nr. 3 )
Referitor la activitățile exogene ale C.E.C. se au în vedere două aspecte principale , în funcție de unghiul din care sunt privite:
– activitați din afara spațiului C.E.C. determinate de relațiile sistemului C.E.C. cu organele superioare de conducere , cu organe exterioare C.E.C. de acelasi nivel organizatoric, precum și cu cele subordonate ;
-activitați din interiorul spațiului C.E.C , ca activitați exogene ale unei unitați în raport cu alta.
Fluxurile de tip exogen există și în cadrul Centralei C.E.C., între celulele organizatorice din care este compusă aceasta (fig. 4 )
Figura nr. 4 – Fluxurile exogene din cadrul centralei C.E.C.
Influiențele exercitate de sistemul informațional asupra firmei se regăsesc în :
modul de fundamentare , aplicare și evaluare a deciziei ;
dimensiunile organizării structurale formale ;
nivelul realizării obiectivelor individuale regăsite în posturi ;
calitatea climatului organizațional și nivelul de motivație al angajaților
Sistemul informațional nu reprezintă un scop în sine , ci un mijloc de stabilire și realizare a obiectivelor. În consecință, sistemul informațional trebuie să furnizeze informațiile necesare pentru stabilirea și realizarea obiectivelor organizației .
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL CASEI DE ECONOMII ȘI CONSEMNATIUNI
2.1. CONTINUTUL ȘI CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI BANCAR
Managementul reprezintă procesul de conducere și administrare al unei organizații (bancă), pentru utilizarea resurselor în scopul maximizării obiectivelor organizaționale și depășirii limitărilor (constrângerilor) provenite din mediul extern.
El constituie o continuă punere în balanță a eforturilor și resurselor interne pe de o parte, și a limitărilor externe pe de altă parte. Resursele ce contribuie la desfășurarea operațiunilor și atingerea obiectivelor sunt reprezentate de : bani, timp, resursele umane (angajații), activele corporale (clădiri, echipamente, autovehicule) și activele necorporale (informația, experiența profesională, reputația). Cel mai important aspect al managementului, este alocarea eficientă a acestor resurse în vederea atingerii obiectivelor. Sintetizând aceste relații, managementul reprezintă punerea în balanță a trei elemente fundamentale : activitățile, oamenii (angajații) și sistemele (procesele).
Combinarea acestor trei elemente într-o formulă optimă, o reprezintă mixul de management.
Managementul superior are sarcina de a identifica obiective (ținte) realiste spre realizarea cărora să adopte un mix al resurselor optim.
In general, organizațiile comerciale, așa cum sunt și băncile au ca obiectiv general, obținerea profitului . Alte obiective sunt :
-dezvoltarea (cu referire la capital, lichidități, canale de distribuție, varietatea serviciilor și produselor, etc.);
-calitate (cu referire la servicii, produse, atenția față de clienți, eficiența operațională)
-reputație
-respectarea legislației în vigoare (armonizarea cu reglementările proprii)
-supraviețuirea (un obiectiv de care băncile trebuie să țină seama în condițiile concurențiale actuale).
Managementul trebuie să țină seama în adaptarea unor măsuri pe termen scurt sau mediu și de constrângerile mediului intern și extern în care banca își desfășoară activitatea. Aceste constrângeri sunt:
-lipsa de informații
-lipsa mijloacelor financiare
-constrângeri operaționale (ex.: număr insuficient de sucursale, de salariați, de echipamente)
-reglementări, legislație (ex. reguli prudențiale impuse de B.N.R., provizioane de risc, mărimea fondului de rezervă, etc.);
competiția (condiții mai avantajoase oferite clienților de către alte bănci, pentru aceleași produse și servicii);
-de mediu (activitatea unei bănci într-o țară cu “riscul de țară” foarte ridicat, sau cu o rată înaltă a inflației);
Pe lângă constrângerile menționate mai sus, managementul bancar trebuie să țină seama de reglementările bancare emise de organisme interne și internaționale care influențează activitatea băncilor din România.
Organismele interne ce reglementează activitatea bancară sunt:
-Parlamentul , care legiferează activitatea sistemului bancar românesc;
-Banca Națională, care implementează (aplică) legislația și emite propriile reglementări , având rolul de supervizare a sectorului bancar;
-Asociația Română a Băncilor, asociație profesională care pune la dispoziția băncilor reglementări interne , cu caracter consultativ și orientativ.
Prin influența deosebită pe care o exercită asupra activității bancare, piața de capital, bursa, presa financiară sunt tot atâția factori ce sunt luați în considerare la adoptarea unui management bancar adecvat.
Dintre factorii externi care influențează activitatea bancară și implicit managementul bancar, sunt:
-F.M.I. , Banca Mondială, B.E.R.D.;
-agențiile de evaluare a riscului (risc bancar sau risc de țară) dintre care, cele mai importante sunt: Standard and Poor, Moody’s, Thompson Bank Watch și I.B.C.A.;
firmele de auditare (Coopers and Lybrand sau Deloittes) care fac auditarea (analiza) anuală a băncilor române și care sub influența standardelor internaționale, trebuie să încadreze băncile în anumiți parametri;
-băncile corespondente din alte țări;
-Banca Regulamentelor Internaționale de la Zurich.
Toate aceste organisme impun restricții prin intermediul regulilor prudențiale. Organismele internaționale monitorizează și publică rezultatele obținute de bănci și influențează activ deciziile de împrumut ale băncilor, aspectele comerciale și profesionale ale acestora în sensul celei mai bune practici bancare și maximizării performanței.
Reprezentând schematic, factorii ce influențează managementul unei bănci, sunt grupați astfel:
Factorii legislativi : sunt reprezentați de totalitatea reglementărilor normative atât specifice sectorului bancr, cât și reglementări generale pe care băncile trebuie să le respecte (legislația muncii și legislația privind sănătatea și protecția socială).
Factor ii etici : se referă la responsabilitățile și îndatoririle morale : probitate absolută, onestitate, strictă confidențialitate privind operațiunile financiare ale clienților .
Factorii politici : sunt interdependenți cu factorii legislativi. De ex. : interesele reprezentanților statului în Consiliile de Administrație ale băncilor, în a determina o anumită politică de creditare.
Factorii economici : cuprind rezultatele generale ale economiei naționale : creșterea economică, rata inflației, balanța de plăți, raportul de schimb al monedei naționale, etc.. Acești factori determină în mare măsură nivelul dobânzilor la depozitele populației cât și la credite.
Factorii sociali : rata șomajului, starea de sănătate a populației, educația, raportul angajaților din sectorul de stat comparativ cu cel privat, etc. Acești factori au influență asupra raporturilor interne dintre bancă și angajații săi.
Factorii tehnologici : dezvoltarea tehnologiei de calcul și a celei de comunicație au influență deosebită asupra timpului și acurateței tranzacțiilor financiare.
Factorii concurențiali : pentru bănci, cunoașterea aprofundată a băncilor concurente se axează pe informații cât mai exacte privind:
-produsele și serviciile oferite
-prețul produselor sau serviciilor (dobânda și comisionul)
-tehnologia și sistemele
-strategia de marketing
-reputația în rândul clienților
Toți acești factori de mediu, determină modul în care o bancă își desfășoară activitatea și maniera în care aceasta este condusă. Cunoașterea implicațiilor profunde ale acestor factori determină managerii băncilor:
-să conștientizeze și să înțeleagă mediul în care își desfășoară activitatea;
-să depună eforturi sporite de anticipare a schimbărilor;
-să pună un mai mare accent pe instruire și adaptare;
-să-și dezvolte capacitatea de reacție rapidă și eficientă la schimbare.
Există două modalități importante pe care managerii le pot adopta pentru a interacționa cu mediul în care băncile își desfășoară activitatea :
-să se adapteze elementelor de mediu;
-să influențeze, să domine sau să controleze elementele (factorii) de mediu.
Ambele metode sunt necesare și larg utilizate de bănci. Prima modalitate presupune adaptarea strategiei, structurii stilului managerial și tehnologiei unei bănci, în scopul unei mai bune compatibilități cu mediul. Restructurarea și măsurile de informatizare adoptate în ultimul timp de băncile din România sunt dovada abordării acestei metode.
A doua metodă presupune dialogul și cooperarea băncilor cu organismele de reglementare legislativă, apartenența la organizații profesionale precum Asociația Română a Băncilor, dezvoltarea marketingului, a publicității, a relațiilor cu publicul, cu mass-media, sponsorizări și donații, conștientizarea în cadrul clienților a imaginii băncii prin reliefarea calității serviciilor, dezvoltarea unor parteneriate cu alte bănci, societăți comerciale, fundații, fonduri (exemplul C.E.C. : A.R.B., F.R.G.C., ASIBAN, Fundația Caselor de Economii din Germania). Astfel, multe bănci din România au descoperit că o modalitate de a domina mediile instabile, cum este cel reprezentat de tranziție, este aceea de a încerca să minimizeze nivelul complexității schimbării mediului, prin cooperare sau activitate în parteneriat, așa cum este exemplul dat de C.E.C. Cooperarea și alianțele prezintă o serie de avantaje, ca de ex. :
-facilitarea folosirii în comun a informațiilor
-ușurarea analizei de mediu
-minimalizarea impactului schimbării
-mărirea influenței organizațiilor colective asupra mediului
Aceste cooperări și alianțe, pot influența major mediul extern atât bancar cât și a altor organizații în ceea ce privește:
-politica de acordare și atragerea creditelor (de ex.: acceptarea creditării sau refuzul de a credita un anumit sector economic sau industrial :
-stabilirea ratei dobânzilor
-influențarea ratei de schimb valutar
Băncile, în calitate de instituții cheie în cadrul strategiei economice, sunt solicitate de guverne să aplice prin norme politicile bancare și financiare care influențează puternic mediul economic și comercial.
Creșterea profesionalismului managementului superior, a capacității de percepere strategică, depolitizarea conducerii unităților bancare, creșterea concurenței în sectorul bancar prin apariția unor noi bănci private române sau a corporațiilor bancare străine, sunt tot atâtea condiții pentru realizarea în România a unui management bancar eficient, capabil să îmbunătățească performanța la toate nivelurile băncii.
2.2. ELEMENTE DE MANAGEMENT BANCAR
Managementul bancar, în perioada de tranziție spre economia de piață trebuie să facă dovada unui act performant, participativ și eficient. Elementele pe care trebuie să se bazeze un astfel de management, sunt:
1). Restructurarea compartimentelor funcționale . Aceasta cuprinde adaptarea structurilor interne (organigramelor), prin crearea de direcții și compartimente ce să corespundă atât cerințelor pieții cât și orientării spre client și spre profit.
După 1990 și băncile din România, iar după 1996, anul aprobării Legii nr.66/1996 de reorganizare, și Casa de Economii și Consemnațiuni a introdus direcții de : Strategie, Management si Marketing, Resurse Umane, Relații Internaționale , etc. Activitățile de Management și Marketing (iar in cazul C.E.C. și Relațiile internaționale și Operațiile Valutare), sunt complet noi, pentru acestea existând în primul rând baza legislativă și normativă necesară și fără de care nu se poate vorbi despre adaptarea băncilor la economia de piață.
2). Introducerea unor produse noi, de mare performanță și îmbunătățirea și eficientizarea celor existente .
Acest element important al managementului bancar, trebuie să țină cont permanent pe de o parte de solicitările pieții și opțiunile clienților referitoare la anumite produse sau servicii și pe de altă parte, de realizarea profitului, care să permită funcționarea în condiții de siguranță și risc minim. Prin compartimentele de marketing și prin cele financiare, se analizează permanent evoluția de piață a diferitelor produse și costurile menținerii acestora, pentru bancă.
Prin produsele de creditare pe care le oferă, băncile pot contribui fundamental la relansarea unor ramuri ale economiei naționale, încurajând printr-un sistem de dobânzi preferențiale, inițiativa și planurile de afaceri menite să dezvolte sau să consolideze anumite ramuri ale economiei naționale, luând în considerare însă, o cotă de risc admisibilă pentru bancă.
3). Sporirea prudenței bancare, presupune o evaluare atentă și în limitele de risc impuse de Banca Națională, a creditelor acordate. Pentru a elimina subiectivismul sau acordarea de credite pe criterii politice sau personale, s-au introdus în toate băncile compartimente de analiza riscului de creditare precum și comitete de credit care analizează împreună și dispun asupra fiecărui dosar de credit. Introducerea acestor compartimente la C.E.C începând cu anul 1996 a fost deosebit de utilă, întrucât așa cum se cunoaște, datorită inexistenței acestora și acordării subiective a creditelor, Casa de Economii și Consemnațiuni are de recuperat de la Banca Dacia Felix peste 600 miliarde lei, iar de la Credit Bank peste 200 miliarde lei.
Pentru aceste sume C.E.C. este obligată prin lege să constituie provizioane de risc la Banca Națională, diminuându-și astfel considerabil profitul.
4). Consolidarea bazei de capital, prin reducerea tuturor acestor riscuri este un element deosebit al managementului bancar, întrucât în funcție de acesta se calculează și ratingul de către firmele de credit extern.
5). Colaborarea cu investitori străini își aduce ca aport pe lângă o capitalizare corespunzătoare a băncii și o dotare cu echipamente , programe informatice și nu în ultimul rând o pregătire superioară a personalului existent, pentru ridicarea lui la standardele cerute de piață și de concurența din ce în ce mai prezentă în sistemul bancar român.
6). Imbunătățirea imaginii unei bănci, a renumelui acesteia, trebuie realizată printr-un complex de factori de publicitate dar și de management superior, respectiv printr-o prestație deosebită a conducerii băncii.
7). Descentralizarea deciziei bancare, transformarea sucursalelor în centre de profit și implicit în centre de gestiune, care să conducă la identificarea permanentă a unor domenii de profit potențial .
8). Utilizarea unor instrumente de management, pentru implementarea strategiei: planificare, organizare, pregătirea personalului și îndeosebi crearea unei bănci de date.
Principalele categorii de activități manageriale, identificate de Henri Fayol (economist și inginer francez 1841-1925 care a dezvoltat o teorie generală despre administrarea cu succes a întreprinderilor) sunt:
-previzionarea
-planificarea
-organizarea
-motivarea
-coordonarea
-controlul
Previzionarea : implică studierea viitorului pentru a anticipa și prognoza evoluția evenimentelor .
Băncile realizează prognoze economice și financiare în cadrul unor departamente speciale (la C.E.C. : Strategie și Controlling). Aceste prognoze permit băncilor să ia cele mai bune decizii în legătură cu investițiile, creditarea, atragerea de resurse, gestionarea riscului și lichiditatea. Aceste previziuni oferă informațiile necesare strategiilor pe termen mediu și lung.
Planificarea : implică definirea obiectivelor și stabilirea în detaliu a acțiunilor pe care banca trebuie să le realizeze în vederea atingerii acestor obiective. Planurile pot fi:
-planuri de marketing
-planuri financiare (bugetul de venituri și cheltuieli)
-planuri strategice
-planuri de pregătire și specializare a personalului
-planuri pentru proiecte specifice (managementul de proiect)
Organizarea : reprezintă toate activitățile menite să conducă la implementarea unui plan. Procesul de organizare, se referă la :
-defalcarea planurilor și obiectivelor pe activități;
-alocarea sarcinilor și a resurselor necesare realizării lor;
-stabilirea graficului de realizare a sarcinilor
Motivarea : reprezintă un cumul de măsuri manageriale privind personalul implicat în realizarea planurilor. Aceste măsuri se referă la :
-stabilirea sarcinilor, conducerea și supravegherea muncii;
-motivarea angajaților (remunerarea conform aportului și importanței activității fiecăruia);
-pregătirea, instruirea și perfecționarea profesională;
-respectarea legislației generale privind relațiile de muncă între bancă și angajat;
-delegarea competențelor.
Coordonarea : presupune coordonarea resurselor financiare, umane, informaționale și materiale, necesare implementării planurilor. In cadrul acestei activități, un rol important îl au aptitudinile de comunicare ale managerilor, pentru realizarea unei colaborări optime între:
-participanții la realizarea unor proiecte ;
-departamente și direcții ;
-centrală și sucursale ;
-sucursale.
Controlul : este activitatea finală care consolidează toate celelalte activități manageriale. El se referă la :
– monitorizarea activităților și compararea realizărilor cu previziunile;
luarea măsurilor corective, dacă ele sunt necesare;
– revizuirea planurilor și obiectivelor în funcție de realizările obținute;
– procesul decizional și soluționarea problemelor apărute în implementarea planurilor.
2.3. INSTRUMENTELE MANAGEMENTULUI BANCAR UTILIZATE DE CASA DE ECONOMII ȘI CONSEMNATIUNI
Odată cu restructurarea activității Casei de Economii și Consemnațiuni s-au pus bazele unui management bancar, care la nivelul anului 1996 se afla în fază incipientă.
Având în vedere că obiectivul de bază era transformarea C.E.C. într-o societate bancară pe acțiuni, care să corespundă unei economii de piață, s-a trecut la adaptarea structurii organizatorice, așa cum am prezentat-o la capitolul II, prin înființarea unor direcții care să răspundă cerințelor pieței și clientelei: Strategie, Marketing, Asistență Managerială, Relații Internaționale și Operațiuni Valutare, Asistență rețea, Informatică, etc.
Crearea noilor structuri, a necesitat alocarea de resurse pentru pregătirea personalului în funcție de noile servicii. Astfel a fost necesară înființarea Centrului de pregătire profesională – realizat la Sucursala C.E.C. Sibiu, sub coordonarea direcției de specialitate din Centrala C.E.C.
În vederea realizării obiectivelor strategice, se întocmesc de către fiecare direcție din Centrală planuri lunare, trimestriale și anuale care sunt monitorizate și actualizate permanent de conducerea băncii.
Piramida organizațională “înaltă” deciziile și obiectivele sunt stabilite numai la nivel de Centrală, după aprobarea acestora în Consiliul de Administrație, ele devenind sarcini obligatorii atât pentru direcțiile din Centrală cât și pentru sucursalele județene și de sector.
Acestea din urmă neavând personalitate juridică și nici caracterul de centre de profit , își desfășoară întreaga activitate pe baza sarcinilor și normelor operaționale și a indicatorilor financiari repartizați de Centrală. Sucursalele nu participă la întocmirea planurilor strategice, a planurilor de afaceri, a bugetului de venituri și cheltuieli, rolul lor rezumându-se la o planificare operațională legată de transpunerea în practică a sarcinilor primite și la urmărirea realizării lor.
Un alt instrument important pentru conducerea managerială a C.E.C. a reprezentat-o începerea creării unei bănci de date. Stiut fiind că banca C.E.C. dispune de cea mai mare rețea de unități din tot sistemul bancar, era imperios necesară dotarea tehnică a acesteia, cu echipamente și programe informatice adecvate, atât pentru realizarea în bune condițiuni a serviciilor prestate clienților, cât și pentru întocmirea unei bănci de date orientată spre:
-client;
-produs;
-concurență;
-piață.
In România, sursele de informare bancară sunt deosebit de deficitare. Buletinele informatice emise de Banca Națională , rapoartele anuale întocmite de bănci, știrile contradictorii oferite de mass-media, așa-zisa “confidențialitate” a strategiilor și transpunerii în practică a acestora, crearea târzie a Centralei incidențelor de plăți, sunt tot atâtea obstacole în realizarea unei bănci de date corespunzătoare și utile.
Lipsa unor astfel de informații privind realitatea sistemului bancar românesc, a făcut posibil impactul deosebit de negativ pe care falimentul băncilor Dacia Felix și Credit Bank, l-au avut asupra activității Casei de Economii și Consemnațiuni, (dar și asupra Băncii Naționale) precum și cutremurul produs în sistemul bancar românesc, prin falimentul BANCOREX.
Toate aceste incidente deosebit de grave, au avut repercursiuni asupra economiei naționale, societăților comerciale, agenților economici, clienților persoane fizice și nu în ultimul rând asupra imaginii sistemului bancar românesc în exterior.
Incercând să facă față concurenței celorlalte bănci în cadrul segmentului de piață reprezentat de clienții persoane fizice, Casa de Economii și Consemnațiuni , a trecut la restructurarea și adaptarea la cerințele clienților , a întregii game de instrumente de economisire și servicii bancare.
Au apărut astfel instrumente de economisire noi (hârtii de valoare, depozite pe termene diferite) și servicii de creditare noi : credite pentru bunuri de consum, credite I.M.M.-uri , credite cu dobândă subvenționată, credite din fonduri PHARE destinate clienților persoane juridice.
Realizarea de către C.E.C. a tuturor sarcinilor asumate prin procesul de restructurare conform Legii nr.66/1996, solicită descentralizarea deciziilor, transformarea sucursalelor județene și de sector în unități cu personalitate juridică și în centre de profit. Este necesară de asemenea adoptarea unui stil de management în echipă, renunțarea la managementului autoritar și centralizat.
Managementul de tip umanitar : pune accentul pe preocuparea pentru angajați și mai puțin pentru realizări ale băncii. Acest stil de management, dă roade în condițiile obținerii colaborării angajaților, printr-o motivare corespunzătoare a acestora. Este greu de utilizat în cazul luării unor decizii majore.
Managementul autoritar : producția reprezintă elementul principal iar calitatea activității este elementul cheie. Nu ține cont de necesitățile salariaților, deciziile luându-se într-un singur sens – dinspre manager spre angajați.
Managementul minimei rezistențe : se bazează pe rutină și bunăvoința salariaților cu experiență, managerii neintervenind nici în problemele producției, dar nici ale salariaților.
Managementul în echipă : reprezintă o preocupare mare din partea managerilor atât pentru producție cât și pentru salariați.
CAPITOLUL 3
STRATEGIA – COMPONENTA DE BAZA A MANAGEMENTULUI CASEI DE ECONOMII SI CONSEMNATIUNI
3.1. CONTINUTUL SI SPECIFICUL STRATEGIEI BANCARE
In adoptarea unei strategii, se pornește de la stabilirea obiectivelor și scopurilor (țintelor) pentru care se adoptă metodele, programele și instrumentele cele mai adecvate cu ajutorul cărora urmează a se atinge obiectivele propuse.
Adoptarea strategiei, indiferent de natura organizației , presupune contribuția complexă a diverselor compartimente, manageri, executanți, acționari, clienți, parteneri de afaceri.In economia de piață, elementele de strategie la o bancă, se manifestă în întreaga activitate, de la atragerea de resurse , la plasamente, credite, operațiuni valutare, dezvoltarea rețelei teritoriale, relațiile cu clienții, cu partenerii de afaceri, etc. Strategia generală, se poate defini prin trei aspecte convenționale:
1. Analiza portofoliului investițional (de afaceri) al băncii, stabilind care dintre activități vor fi menținute, restrânse, fructificate sau eliminate.
2. Aprecierea corectă a potențialului de profit realizabil, luând în calcul ritmul de extindere a pieței și poziția (procentajul) ocupat de bancă cât și perspectiva acesteia.
3. Stabilirea pentru fiecare activitate în parte, a unui plan pe termen lung, pentru atingerea obiectivelor propuse.
Strategia bancară este condiționată de strategia politicii financiare a statului, precum și celei monetare, de credit și valutară elaborată de Banca Națională.
O treaptă premergătoare în adoptarea strategiei generale o constituie colectarea informațiilor din toate domeniile de activitate a băncii. Departamentul de marketing al băncilor asigură volumul mare de informații necesar alcătuirii strategiei generale. Această etapă se numește “planificarea de jos în sus”.
Tot compartimentele de marketing oferă băncilor informații privind locul de piață, oportunitățile, concurența, evoluția mediului în care băncile își desfășoară activitatea. Deoarece planificarea este un proces continuu, cei care iau decizii trebuie să țină cont de schimbarea mediului în care au loc operațiunile generale ale băncii.
La baza implementării strategiei generale stă planul general , la alcătuirea căruia se ține cont de toate informațiile culese. Cu cât vor fi mai precise și explicite obiectivele strategice, cu atât este mai ușoară implementarea strategiei.
Planul general este vital pentru o bancă, deoarece:
– prin stabilirea obiectivelor și a strategiei propuse pentru realizarea acestora, managementul poate asigura alocarea corectă a resurselor, iar eforturile personalului sunt coordonate și direcționate corespunzător;
– planificarea obiectivelor permite stabilirea performanțelor dorite, evaluarea gradului în care acestea se realizează și costurile aferente;
– se pot identifica oportunitățile și amenințările din mediul extern și se pot contracara aceste amenințări sau se pot exploata ocaziile oferite;
– managementul poate examina punctele tari și slabe ale organizației și poate reacționa corespunzător.
Intr-un mediu aflat în continuă schimbare, așa cum este cel de tranziție, este important ca o bancă să reacționeze eficient și efectiv la orice schimbări apar pe piață.
Fiecare plan strategic trebuie să aibă abilitatea și flexibilitatea de a răspunde acestor schimbări, atunci când este necesar. Acest plan formează cadrul pe baza căruia toate departamentele construiesc propriile lor planuri individuale (planificarea “de sus în jos”).
Strategia actuală a băncilor din România trebuie să țină cont de deosebita extindere a operațiunilor bancare, a tehnicilor și serviciilor oferite, comparativ cu perioada anterioară anului 1990.
Legislația adoptată pentru societățile bancare române, prevede practic toată gama operațiunilor bancare din toate țările vestice. Fără să adopte strategii care să le permită funcționarea optimă în condițiile tehnologiei bancare de vârf și a concurenței, băncile românești nu vor putea ține pasul cu progresul înregistrat în mediul bancar internațional.
De aceea, managerii băncilor trebuie să aibă permanent în vedere, lupta cu mentalitățile conservatoare ale salariaților, dezvoltarea apetitului pentru nou, dorința de progres și cunoaștere.
Pe plan mondial, o bancă este considerată modernă dacă răspunde corect la următoarele forme de strategie:
– strategia de cucerire (are în vedere locul băncii în cursa de concentrare a băncilor pe plan regional și mondial) ;
– strategia de repliere și restaurare (în condițiile deținerii de către bancă a unui rol secundar urmare concurenței căreia nu îi poate face față);
– strategia de consolidare – adoptată de băncile care sunt interesate în consolidarea în timp, a poziției lor pe anumite domenii (produse, servicii).
Un rol deosebit în stabilirea și realizarea strategiilor băncilor în România, îl au stadiul reformei în economie, intervenția statului în economie și îndeosebi în sectorul bancar, piața de capital și piața financiară, politica Băncii Naționale, participarea organismelor internaționale – F.M.I. și Banca Mondială, B.E.R.D., etc.
In adoptarea strategiilor pentru atingerea obiectivelor băncile trebuie să pornească de la o minuțioasă analiză a condițiilor interne referitoare la : nivelul resurselor, structurile funcționale și organizatorice, rețeaua teritorială, gradul de capitalizare, sfera produselor și serviciilor pe care le oferă, pregătirea personalului, dotarea tehnică, etc.
Din acest moment, se poate vorbi de corelația dintre strategia bancară și managementul bancar care se presupun reciproc. Trecerea la aplicarea programului strategic reprezintă în fapt, manifestarea concretă a managementului bancar, întrucât planul strategic general despre care am menționat anterior, reprezintă transpunerea în practică a unor decizii majore privind direcțiile principale ale activității de viitor.
După evaluarea internă, în stabilirea strategiilor corespunzătoare, se pornește și de la analiza implicării băncii pe piața de capital, al penetrației produselor în rândul agenților economici și al clienților persoane fizice, strategiile băncilor concurente și nu în ultimul rând, strategia clienților.
Strategia clienților persoane juridice, presupune o cunoaștere amănunțită a situației anterioare și actuale economico-financiare și a rezultatelor clientului, a garanțiilor, a planului de afaceri, a riscului, a pieței de desfacere pe care activează clientul, situația creditelor contractate, a relațiilor de afaceri cu alte bănci.
In funcție de necesitățile acestora, se oferă produsele bancare cele mai adecvate, o consultanță bancară eficientă și servicii bancare rapide și confidențiale.
In funcție de strategia clienților, băncile își dezvoltă propria strategie de produs.
Lansarea de noi produse se face în funcție de cerințele clienților dar și de determinarea măsurii în care banca poate utiliza la maximum capacitatea sa de realizare de noi produse și mai ales de desfacere eficientă a acestora. Strategia de produs cuprinde aspecte privind descrierea produsului (sau modificarea celor existente), costurile , date comparative cu produse similare oferite de bănci concurente, marketingul, publicitatea.
Strategia de produs cuprinde și partea de alocare a resurselor, modul cum vor fi obținute, acoperite și utilizate eficient. Această componentă a strategiei de produs, face parte din strategia generală a resurselor băncii și de alocare a acestora.
In vederea desfășurării activității lor complexe băncile au nevoie de resurse de finanțare-creditare, formate din totalitatea mijloacelor proprii și atrase.
In vederea stabilirii unui plan riguros de atragere de resurse trebuie să se aibă în vedere o strategie de creditare care să țină cont de posibilitățile viitoare de acumulare de capital în economie și de posibilitățile de plasament eficient, ținând cont de faptul că băncile sunt verigile de legătură între cei care au spirit întreprinzător și cei care dispun de capital.
3.2. MISIUNEA SI OBIECTIVELE STRATEGICE LA CASA DE ECONOMII SI CONSEMNATIUNI
Urmare prevederilor Legii nr.66/1996 de restructurare a activității Casei de Economii și Consemnațiuni și transformarea ei în societate bancară pe acțiuni, s-a trecut la elaborarea în anul 2003 a unei strategii care să conducă la reorientarea C.E.C.
Termenul final de realizare a strategiei, era anul 2006, termen care a dat și denumirea strategiei de “strategia de reorientare C.E.C. –2006” . Ea a fost întocmită de specialiști ai Casei de Economii și Consemnațiuni în colaborare cu specialiști ai Fundației Caselor de Economii din Germania.
Obiectivele generale strategice sunt:
-Orientarea activității spre profit (cultul performanței);
-Orientarea spre piață, spre client;
-Rentabilizarea proceselor/automatizarea;
-Ridicarea calității la toate nivelurile băncii;
-Menținerea și întărirea solidității C.E.C.
In afara acestora, strategia urmează să îndeplinească și următoarele funcții:
-să pună bazele unui sistem de reducere a deciziilor eronate și a riscurilor;
-să asigure spațiul necesar acțiunilor viitoare reducând cheltuielile ineficiente și consumul de timp și resurse ;
-să reducă complexitatea proceselor de decizie, respectiv multitudinea deciziilor singulare.
Orientarea spre profit
Rezultatul financiar este cel mai important obiectiv pentru o bancă. Atingerea lui asigură un nivel ridicat de satisfacere a clienților, a calității, asigură mijloacele necesare pentru investițiile în tehnica informatică și în automatizarea și menținerea solidității băncii. Orientarea spre profit este un factor decisiv în realizarea “best practice”. Factorul decisiv la nivel superior este un management puternic, care vizează foarte clar cultul performanței la toate nivelurile.
Orientarea spre client
Satisfacerea necesităților pieței cu produse bancare de înaltă calitate, fac necesară o cunoaștere foarte bună a clientului pe de-o parte și orientarea activităților bancare în funcție de necesitățile clienților pe de altă parte. In cadrul sistemului bancar românesc , orientarea C.E.C. spre client asigură acestei instituții o poziție distinctă pe piața bancară și un avantaj față de concurență. Orientarea spre client este de asemenea un factor strategic decisiv.
Rentabilizarea și automatizarea
Noile tehnologii sunt factori strategici importanți în domeniul bancar. Pentru rentabilizarea proceselor bancare, în special la nivelul segmenților de clienți cu venituri mici și mijlocii (majoritatea clienților C.E.C.), noile tehnologii oferă prin standardizarea produselor posibilități de rentabilizare foarte mari. Rentabilizarea și automatizarea proceselor este un factor necesar pentru atingerea celorlalte obiective.
Ridicarea calității la toate nivelurile băncii
Produsele bancare se aseamănă între ele și sunt copiate de concurență imediat ce apar pe piața bancară. Percepția calității produselor și a serviciilor se face prin intermediul personalului bancar. El este purtătorul principal de calitate. De competența lui profesională depinde succesul sau insuccesul contactului cu clientul. O calificare bancară la un nivel ridicat asigură percepția calității la nivelul clientului. Calitatea este un factor decisiv pentru succesul C.E.C. și delimitarea lui de concurență și un factor necesar pentru evitarea riscului.
Menținerea și întărirea solidității C.E.C.
Soliditatea C.E.C. și evitarea riscului este un factor important pentru clienții sistemului bancar din România. Intr-o situație economică instabilă, acest factor joacă un rol important în alegerea băncii. De asemenea, este obligația fiecărei bănci de a urma o politică adecvată riscurilor în domeniul creditării și a plasamentelor pentru a evita pierderi.
Prin transpunerea în practică a obiectivelor “strategiei – 2006” se va realiza reorientarea C.E.C. în domeniul strategiei de afaceri, marketing, creditare și calificarea personalului.
Misiunea strategică a Casei de Economii și Consemnațiuni S. A. din România
Misiunea strategică a CEC – îmbinarea tradiției și a experienței cu cerințele unei economii în plin proces de transformare
Misiunea pe termen lung a Casei de Economii și Consemnațiuni S. A.:
“Casa de Economii și Consemnațiuni S. A. se adresează persoanelor fizice, I.M.M.-urilor și administrațiilor publice centrale și locale. Ea pune la dispoziția acestora toate produsele financiar-bancare necesare pe întreg teritoriul țării în condiții de profitabilitate. Casa de Economii și Consemnațiuni S. A. va realiza anual un profit adecvat în condițiile unui risc adecvat pentru a-și menține independența financiară.”
Tradiția CEC, experiența specifică a caselor de economii și a băncilor de retail din Europa precum și necesitățile de dezvoltare ale instituției într-un cadru economic specific, în transformare spre economia de piață, impun un mod de acțiune diferențiat față de băncile comerciale.
Misiunea strategică a CEC stă la baza obiectivelor strategice pentru anii 2003 – 2006, deci a strategiei pentru următorii patru ani. Ea trebuie să fie îndeplinită până la finele anului 2006 pentru a putea fi considerată o reușită.
1.1 Considerente generale privind elaborarea obiectivelor și măsurilor strategice ale CEC
Casa de Economii și Consemnațiuni S. A. (CEC) din România și Grupul financiar al Caselor de Economii din Germania, reprezentat de Fundația Caselor de Economii pentru Cooperare internațională, derulează un proiect de parteneriat din 1997. In cadrul acestui proiect parteneriat s-au derulat mai multe module de consultanță pe domenii distincte.
Elaborarea Obiectivelor și măsurilor strategice de bază pentru Casa de Economii și Consemnațiuni S. A. (CEC) pentru perioada 2003 – 2006 se bazează pe solicitarea conducerii CEC adresată Fundației Caselor de Economii pentru Cooperare internațională, solicitare care a fost onorată prin lărgirea consultanței în domeniul controlling și cuprinderea acestui modul în program.
Pentru a elabora obiectivele și măsurile strategice, echipa de consultanță a avut la dispoziție un timp deosebit de scurt (workshop strategic – 8./9.10., 25./30.10.2001, documentație – 30.10.-5.11.2001) și o echipă restrânsă din partea CEC.
Echipa de consultanță s-a limitat la elaborarea unor propuneri strategice, urmând ca într-o fază ulterioară, după ce au avut loc discuțiile cu managementul CEC și cu factorii externi de decizie și după ce strategia propusă a fost aprobată, să le aprofundeze într-un studiu mai detaliat. Subliniem însă că un asemenea studiu a fost elaborat pe parcursul anului 2001 de echipa de consultanți ai ING Barings Institutional & Government Advisory.
Colaborarea din ultimii ani a experților caselor de economii din Germania cu CEC a dus la acumularea unei experiențe vaste, specifice mediului economic românesc și la cunoașterea aprofundată a situației și a specificului CEC. Cunoștinnțele acumulate sunt o bază bună pentru evaluarea prosibilităților de viitor ale CEC.
Procesul de elaborare a Planificării strategice și operaționale pentru 2003/2004 precum și discuțiile cu diferitele echipe de manageri ai CEC au furnizat suficiente date și informații care să permită experților germani elaborarea unui punct de vedere strategic autorizat. De asemenea, experiența din procesul de planificare în 2001 la CEC, permite o abordare realistă a situației actuale.
Consultanții Fundației Caselor de Economii pentru Cooperare internațională cunosc în profunzime experiența și strategiile caselor de economii din Germania și din Europa de Est. O parte dintre ei a condus cu succes procese de restructurare de după 1990 a acestor case de economii și a acumulat o experiență specifică de restructurare. Astăzi, procesul de restructurare al caselor de economii din Germania de est este încheiat iar acestea au devenit bănci performante într-un mediu concurențial acerb.
Considerăm că experiența în conlucrarea cu CEC, consultanța în procesul de planificare 2000/2001 precum și experiența în restructurarea caselor de economii est-europene confirmă profesionalitatea necesară propunerilor strategice elaborate de echipă.
Echipa de consultanță nu își asumă responsabilitatea pentru datele și informațiile puse la dispoziție de către Casa de Economii și Consemnațiuni S. A.
Procesul de elaborare a obiectivelor și a măsurilor strategice și integrarea lui în procesul de implementare (metodologie/etape)
Aspecte macro-economice 2003 – 2006
Programul economic de preaderare a României la Uniunea Europeană prevede pentru următorii ani următoarea evoluție a principalilor indicatori macroeconomici:
Evoluția dobânzilor
Dobânzile au fost în scădere de la începutul anului 2003. Tendința de scădere a dobânzilor, atât a celor active cât și a celor pasive, se va accentua și în următorii ani, dacă ținta de inflație prognozată va fi atinsă.
Pe baza analizei regresiei lineare s-a calculat dependența între ecartul de dobândă și rata inflației, constatându-se o corelare foarte ridicată. In condițiile unei rate a inflației scăzute, metoda regresiei lineare trebuie completată cu alți factori. De asemenea, nu s-a ținut cont de factorii externi care pot influența evoluția dobânzii.
Datorită faptului că în România nu a existat o piață de capital caracterizată de inflație și dobânzi reduse, deci neexistând informații certe în privința corelării ratei inflației cu ecartul de dobândă, nu pot fi emise previziuni sigure asupra evoluției ecartului de dobândă în anii 2005 și 2006.
Evoluția demografică
Conform segmentării clienților în funcție de vârstă, CEC abordează patru categorii principale de clienți:
de la 14 la 20 de ani
de la 21 la 35 de ani
de la 36 la 55 de ani
peste 56 de ani
În graficul de mai jos este reprezentată evoluția numărului total de persoane din segmentele de clienți pe perioada 2001 – 2006.
Potențialul segmentelor de clienți tineri (grupele de vârstă 14 – 20 respectiv 21 – 35) are o tendință descrescătoare, tendință care se poate observa și din evoluția în ultimele două decenii a numărului de nașteri.
Măsuri fiscale
Măsurile fiscale privind veniturile persoanelor fizice au o influență importantă asupra comportamentului de economisire al acestora. Politica fiscală a Guvernului nu prevede măsuri semnificative de modificare a cotelor de impozitare, deci considerăm că politica fiscală nu va duce la o cerere ridicată de produse și servicii specifice pe piața bancară.
Necesitatea asigurării unui nivel de trai adecvat la bătrânețe – forme de pensii alternative – va avea un puternic impact asupra domeniului financiar-bancar și va duce la o cerere ridicată de produse specifice pentru asigurarea unei pensii suplimentare private de către majoritatea persoanelor active.
În privința impozitelor pentru I.M.M.-uri, Guvernul României are în vedere inițierea de acțiuni de diminuare a costurilor unui loc de muncă în scopul eliminării muncii la negru precum și măsuri de stimulare a I.M.M.-urilor. Necesarul ridicat de produse și servicii specifice pentru această piață va intensifica concurența pe piața bancară.
Economiile populației
Economiile populației au scăzut în termeni reali în perioada 2001 – 2003, populația orientându-se mai ales spre economii în valută. Această tendință se va menține pe termen scurt; pe termen mediu în condițiile unei inflații scăzute și a obținerii de dobânzi reale, va avea loc o ușoară reorientare spre economii în lei.
Concurența în domeniul bancar
Concurența între bănci se va intensifica în următorii ani în toate domeniile și pe toate segmentele de clienți. Băncile vor încerca să atragă clienții cu potențial financiar mediu și ridicat printr-o ofertă cât mai diversificată de produse financiare (produse bancare, de asigurare, credite de consum oferite de rețele comerciale, oferte ale societăților de leasing etc.). Băncile vor concura și cu ofertanți din afara sistemului bancar.
Principalii concurenți ai CEC sunt: Banca Comercială Română, BancPost, Raiffeisenbank – Banca Agricolă precum și Trezoreria Statului. Poziția acestor instituții pe piața persoanelor fizice este suficient de puternică, iar oferta de servicii și produse suficient de modernă pentru a constitui o amenințare pentru CEC. De asemenea, dezvoltarea pieței asigurărilor, a serviciilor și produselor financiare conexe (leasing, factoring etc.) precum și a pieței de capital va constitui un factor concurențial suplimentar pentru CEC.
Evoluții și tendințe majore în domeniul activităților bancare de retail
In anii 2003 – 2006 strategiile băncilor cu activități de retail vor fi influențate de următoarele evoluții și tendințe. Acestea vor avea efecte și asupra dezvoltării CEC:
Tehnologia bancară va fi un factor strategic în lupta pentru segmente de piață
Evoluția tehnologică va influența performanțele băncilor. Capacitatea tehnică și informațională de prelucrare a datelor și a proceselor bancare va duce la reducerea costurilor și timpilor de prelucrare și va deveni un factor strategic decisiv în lupta pentru segmente de piață și pentru clienți. Băncile care nu vor recunoaște din timp această tendință își vor asuma un risc strategic major.
Descoperirea clienților de către bănci
Pentru crearea unei oferte de servicii și produse cât mai adecvată, băncile trebuie să cunoască necesitățile clienților, trebuie să comunice cu aceștia prin sisteme de comunicații performante și pe baza unor bănci de date bine segmentate. Abordarea clienților nu se va mai face în mod nediferențiat (Toate produsele pentru toți clienții!). Fiecare bancă își va aborda segmentele de clienți în funcție de profitabilitatea lor.
Diversificarea rețelei de distribuție
Expansiunea puternică a internetului și a telefoniei mobile va duce la diversificarea căilor de distribuție pentru produsele financiare. Clienții vor alege calea de distribuție personală adecvată în funcție de necesitățile financiare curente: pe de-o parte consultanța personală specializată la agenția bancară pentru produsele complexe (credite, planuri de economisire, planuri de pensii, asigurări de viață), pe de altă parte accesul rapid la informații bancare prin telefon, internet etc. (informații despre sold, plăți, produse standard etc.) Multi-channel-banking – banking-ul prin diferite căi de distribuție – devine o ofertă standard. Totuși, căile de distribuție alternative nu vor înlocui agențiile tradiționale.
Paleta de produse diversificată: Produse individualizate – produse standard
Cerințele clienților față de produsele financiare se vor individualiza, iar cerințele față de calitatea serviciilor financiare vor crește. Banca de retail va trebui să ofere atât produse bancare standard adecvate cât și produse și servicii conexe (asigurări, accesul la bursă, fonduri de investiții etc.). Pentru clienții fără potențial financiar, băncile trebuie să ofere produse simple și “ieftine” din punct de vedere al derulării proceselor și al costurilor rețelei de distribuție. Pe de altă parte, banca trebuie să ofere soluții individuale pentru probleme financiare complexe.
Banking is people!
Contactul cu clientul și consilierea individuală devin factorii de succes hotărâtori ai băncilor. Instituțiile financiare cu un personal bine calificat, performant și activ vor avea cele mai bune rezultate pe piață. Costurile de personal se vor majora, în special costurile pentru calificarea și adaptarea permanentă a cunoștințelor acestuia. Pe de altă parte, calificarea permanentă devine sarcina individuală a angajaților pentru a-și stabiliza și asigura locul de muncă.
Evoluția Casei de Economii și Consemnațiuni S. A.
Evoluția cotelor de piață ale CEC pe piața surselor atrase de la clienți persoane fizice
CEC a fost până în 1990 ofertantul principal de produse bancare pentru populație. Începând cu anul 1990, cota de piață a CEC s-a redus, ea fiind în continuare în scădere.
Evoluția cotelor de piață ale CEC la credite persoane fizice
Evoluția cotelor de piață ale CEC pe piața clienților persoane juridice
IMPLEMENTAREA PLANULUI GENERAL STRATEGIC
După aprobarea Planului General Strategic în cadrul Consiliului de Administrație de către reprezentanții acționarului unic – Ministerul Finanțelor, s-a trecut la implementarea lui, la repartizarea sarcinilor ce derivă pentru toate departamentele.
La nivel Central:
1. S-a pornit de la realizarea primei sarcini, a organigramei orientată “spre client” rupându-se astfel evidența și structura orientată “spre produs”. Au dispărut astfel departamentele de “Economii” și de “Creditare”, apărând în locul acestora direcțiile “Clienți Persoane Fizice” și “Clienți Persoane Juridice”, direcții care unesc atât formarea resurselor din depuneri la vedere sau pe termen ale clienților persoane fizice sau juridice cât și plasarea acestora sub forma creditelor.
Trebuie subliniat faptul că de implementarea planului strategic general a răspuns Comitetul de Direcție și în mod operativ Direcția de Asistență Managerială, una din primele direcții create cu prilejul adoptării noii organigrame. Urmărirea înființării noilor direcții și servicii, s-a făcut de către Direcția Organizare și Resurse Umane.
Acestei direcții i-au revenit și sarcinile înființării Direcției de Controlling precum și a Direcțiilor de Marketing ambele sarcini fiind realizate în termenul prevăzut de Plan și avizate ca atare de către Comitetul de Direcție. De remarcat că înființarea Departamentului de Controlling a fost realizată în avans respectiv la 1 iunie 1999.
In vederea realizării acestor sarcini, Direcția Organizare și Resurse Umane, și-a planificat anual și semestrial, ofertele de personal, întocmirea tematicilor specifice pentru susținerea examenelor candidaților la posturile din schema acestor direcții și a testat candidații, propunând în funcție de punctajul obținut, persoanele selecționate pe criterii de profesionalism.
De menționat, că în anii 1998-1999 pentru realizarea sarcinilor cuprinse în Planul General Strategic, direcțiilor implicate nu li s-au stabilit bugete distincte, sarcinile respective realizându-se în cadrul bugetului centralizat.
Tot Direcției de Organizare și Resurse Umane i-a revenit sarcina întocmirii fișelor de post, aceasta conlucrând îndeaproape cu conducerile direcțiilor nou înființate, pentru întocmirea fișelor unor noi funcții: metodolog, consilier de credit, referent de specialitate, ofițer de credit, etc.
2. In domeniul instalării unui sistem informațional performant, care să asigure derularea automată a proceselor și baza de date necesară orientării spre client, această sarcină, cât și cele ce derivă din realizarea informatizării, au revenit Direcției de Informatică și Telecomunicații.
Aceasta a avut ca termen semestrul I 1999, dar deși s-au alocat anual între 300-480 miliarde lei prin planul de investiții, nu s-a reușit nici până în prezent dotarea tehnică a întregii rețele de unități operative și generalizarea unui program informatic unitar.
Astfel, în perioada 1995-1999, în rețeaua unităților C.E.C. s-au derulat programe informatice eterogene, singur, municipiul București, obținând un program informatic preluat și adaptat de la Casa de Economii din Italia, respectiv GESBANK.
Dificultățile întâmpinate de Direcția de Informatică au fost reprezentate de timpul mult prea lung în care s-au aprobat fondurile de investiții, anual pierzându-se între 3-4 luni cu aprobarea B.V.C. central cât și de procesul greoi de organizare a licitațiilor pentru echipamente.
In prezent, sunt informatizare numai sucursalele (84) și agențiile C.E.C. din municipiul București (65).
A fost achiziționat SOFT – ul pentru programul bancar QBANK, ce va înlocui GESBANK-ul de la nivelul municipiului București precum și programele realizate de către informaticienii sucursalelor județene.
Nerealizarea acestei sarcini la termen, a atras după sine nerealizarea la timp a sistemului de informare a managementului, a elaborării și instalării unui sistem de prognoză, a automatizării și instalării unui sistem de prognoză, a automatizării și standardizării proceselor și produselor bancare precum și a stabilirii structurii pentru baza de date orientată spre client.
3. După organizarea Direcției de Marketing, în termenul prevăzut de Plan, respectiv la finele anului 1998, aceasta s-a ocupat și și-a prevăzut în planurile strategice anuale următoarele sarcini:
– Reorientarea rețelei în funcție de potențialul de clienți și de performanță;
– Analiza eficienței conducerii (împreună cu Direcția de Asistență Managerială și cu Direcția de Organizare și Resurse Umane);
– Elaborarea principiilor de conducere și colaborare, prin emiterea de norme metodologice și instrucțiuni;
– Stabilirea structurii pentru baza de date orientată spre clienți și implementarea ei (împreună cu Direcția de Informatică și Telecomunicații);
– Evaluarea paletei de produse în funcție de segmentele de clienți/ profitabilitate și standardizarea lor.
Niciunul dintre obiectivele propuse și asumate de Direcția de Marketing prin colectivele stabilite pe module, nu a fost realizat până în prezent, fiind necesară aprobarea de către Comitetul de Direcție a decalării termenelor, până la finele anului 2000, cu excepția principiilor de conducere și colaborare, prevăzute a se finaliza la 30 iunie a.c.
Direcției de Strategie și Controlling i-au revenit ca sarcini:
– elaborarea sistemului de indicatori și a altor instrumente de controlling, elaborarea sistemuluide informare a managementului (sarcină realizată în termenul stabilit prin Plan);
– constituirea centrelor de profit, introducerea sistemului de calcul al profitului pe produs/client;
– elaborarea unui sistem de salarizare la nivelul unităților în funcție de rezultatele vânzării și performanței (sarcină realizată la termen);
– elaborarea și instalarea unui sistem de prognoză și planificare a bilanțului și a profitului (sarcină realizată în termenul planificat);
– controllingul proceselor de prelucrare sub aspectul standardizării/automatizării și eficientizării . Reevaluarea metodologiilor existente –sarcină decalată până la finele anului 2000 datorită decalajelor înregistrate în dotarea cu aparatură de calcul și programe informatice adecvate;
– evaluarea elementelor de control la nivel de sistem, sarcină realizată de Direcția Revizie și Audit, în termenul stabilit prin Plan, în colaborare cu Direcția de Controlling.
Direcției de Controlling și Strategie, îi revine și sarcina stabilirii împreună cu Direcția Marketing și Direcția Trezorerie a politicii de dobânzi și comisioane, atât pentru sursele atrase cât și pentru plasamente.
La nivelul sucursalelor
Așa cum s-a menționat mai sus, sucursalele C.E.C. nu sunt centre de profit și nu au personalitate juridică astfel încât Planul General Strategic, nu a fost defalcat și transmis în rețea. Sucursalelor C.E.C. le-au revenit numai următoarele sarcini:
– introducerea noii organigrame, conform modelului transmis de Centrala C.E.C., sarcină realizată conform prevederilor Planului General Strategic, respectiv 31 decembrie 1999;
– elaborarea fișei posturilor, conform noilor structuri (sarcină realizată în termen);
– lansare pe piață a creditelor I.M.M., sarcină realizată prin primirea de la Centrala C.E.C. a normelor metodologice și prin instruirea personalului de specialitate desemnat să acorde și să urmărească aceste credite;
– separarea front-office de back-office, sarcină realizată la termen de către toate sucursalele C.E.C. și unitățile operative prevăzute cu activitate contabilă;
evaluarea paletei de produse în funcție de segmentele de clienți/profitabilitate.
Sucursalele C.E.C. au avut ca sarcină transmiterea calculațiilor de preț pe operațiuni, pe produs sau serviciu, calculații pe care le-au transmis Centralei C.E.C. pentru sistematizare și analiză.
Pentru restul proiectelor prevăzute în Planul General Strategic, sucursalele C.E.C. nu au fost consultate, ele urmând să primească hotărârile adoptate de Consiliul de Administrație al Centralei C.E.C.
EXECUTIA PROGRAMULUI STRATEGIC AL CASEI DE ECONOMII SI CONSEMNATIUNI
Anual conducerea Casei de Economii și Consemnațiuni a analizat împreună cu Fundația Caselor de Economii din Germania, stadiul realizării proiectelor operaționale din cadrul Planului general strategic, luând măsuri de evaluarea nivelului de realizare a acestora, adoptând măsuri de urgentare și reprogramare a unora dintre proiecte.
Astfel până în prezent, s-au realizat integral următoarele proiecte operaționale:
1.Introducerea organigramei orientată spre client performanță și evitarea riscului.
2.Instalarea departamentelor de organizare/controlling .
3.Elaborarea fișei postului pe baza noii organigrame, atât la nivel central cât și la sucursale.
4.Elaborarea sistemului de indicatori de controlling și a sistemului de informare a managementului superior.
5.Stabilirea și implementarea sistemelor de control al riscului
6.Lansarea creditelor I.M.M.
7.Pregătirea și evaluarea cadrelor de conducere
8.Planificarea strategică și operațională
9.Separarea front office de back office.
10.Elaborarea unui sistem de selecționare, promovare și salarizare pe baza performanței.
11.Instalarea și perfecționarea departamentului de marketing
Deși realizate la data actuală, aceste proiecte au cunoscut întârzieri de la 1-3 semestre, datorită unor cauze obiective reprezentate de : apariția cu întârziere a modificărilor la Legea nr.66/1999 și republicării ei abia în ianuarie 1998, obținerea cu întârziere a autorizației și a avizelor din partea Băncii Naționale și a Ministerului Finanțelor.
Alte cauze generatoare de întârzieri și necorelări au fost lipsa fondurilor, aprobarea lor cu întârziere, nerespectarea planificării ședințelor Consiliului de Administrație, necorelarea Statutului C.E.C. aprobat prin H.G. nr.888/1996 cu Legea nr.66/1996, republicată.
Restul proiectelor cuprinse în Planul General strategic, se află în proces de realizare, considerându-se că finele anului 2006 va reprezenta pentru C.E.C. atingerea obiectivelor pe care și le-a propus prin STRATEGIA C.E.C.-2006.
Cu toate eforturile materiale și organizatorice depuse de Centrala C.E.C. pentru realizarea proiectelor din Planul Strategic, acestea nu vor avea finalitate întrucât în primul trimestru al anului 2006, Banca Națională nu a avizat operațiile de noutate pentru C.E.C. și care sunt cuprinse ca atare în Statutul C.E.C. aprobat prin H.G. nr.888/1996, respectiv:
– operații în valută prin conturi deschise persoanelor fizice și juridice, transmițând avizul numai pentru schimbul valutar. Această constrângere presupune desființarea direcției respective din cadrul schemei organizatorice a Centralei cât și din rețea, anularea contractelor încheiate cu bănci de corespondent din străinătate și un mare prejudiciu de imagine, întrucât clienții C.E.C. așteptau de ani de zile oferirea unui astfel de serviciu.
– emiterea de carduri, este un serviciu de asemenea solicitat de clienți, cât și un instrument de plată utilizat de toate băncile. Neavizarea acestei operațiuni atrage un grav prejudiciu pentru C.E.C. datorită cheltuielilor efectuate cu afilierea lor la VISA și EUROPAY, cât și datorită perspectivei renunțării la structurile organizatorice create.
– neavizarea operațiilor de depozitare a valorilor;
– neavizarea acordării de credite fără destinație acordate persoanelor fizice;
– neavizarea operațiilor în mandat pe care C.E.C. le efectuează de peste 30 de ani.
Aceste probleme apărute chiat în anul finalizării STRATEGIEI – 2006 pun probleme deosebite în fața Casei de Economii și Consemnațiuni. In prezent, banca nu a întocmit o strategie pe termen scurt sau mediu care să depășească anul 2006. Recentele mențiuni din presă referitoare la reanalizarea bazei legale de transformare a C.E.C. în bancă, crează confuzie și incertitudine privind continuitatea planului strategic.
7. Implementarea măsurilor strategice
Obiectivele și măsurile strategice fundamentale pentru perioada 2003 – 2006 propun direcții de dezvoltare pentru CEC realiste, practicabile și aducătoare de avantaje concurențiale pe termen mediu și lung. Din experiența în procese similare de transformare a caselor de economii din Germania de est și din țările est-europene, avem convingerea că strategia propusă este pe deplin realizabilă în următorii 3 – 4 ani, dacă toate eforturile converg spre acest obiectiv.
Strategia CEC pentru perioada 2003–2006 va duce, dacă va fi implementată așa cum este propusă, la îmbunătățirea poziției pe piață a instituției și la rentabilizarea ei. Noua instituție reformată – CEC-ul anului 2006 – va fi o bancă de retail modernă, cu o bază bună de dezvoltare pentru viitor, care-și va putea menține poziția ca bancă de retail națională și în condițiile impactului economic preconizat în anii 2006 – 2007.
Totuși, implementarea strategiei presupune câteva condiții de bază, care din punctul nostru de vedere nu sunt negociabile:
1. Conlucrarea strânsă cu acționarul CEC – Ministerul Finanțelor Publice/Delegare de competențe în îndeplinirea strategiei la nivelul Comitetului de Direcție
2. Conlucrarea strânsă cu Banca Națională și susținerea procesului de dezvoltare a CEC de către aceasta
3. Sprijinirea echipei manageriale în implementarea Strategiei/Descentralizarea deciziilor operaționale
4. Asigurarea unui management profesional al proiectului de implementare
1. Conlucrarea strânsă cu acționarul CEC – Ministerul Finanțelor Publice/Delegare de competențe în îndeplinirea strategiei la nivelul Comitetului de Direcție
Strategia de dezvoltare odată aprobată trebuie să fie firul călăuzitor în toate deciziile privind dezvoltarea CEC. Comitetul de direcție trebuie să fie însărcinat cu punerea în practică a strategiei și să aibă putere de decizie în cadrul planurilor strategice de detaliu. Astfel, procesul de decizie/de aprobare a diferitelor programe devine mai rapid, mai suplu, mai eficient – pe scurt – mai adaptat cerințelor pieței în continuă transformare.
2. Conlucrarea strânsă cu Banca Națională și susținerea procesului de dezvoltare a CEC de către aceasta
Banca Națională trebuie să susțină strategia CEC și să acționeze la toate nivelurile de decizie în sensul dezvoltării CEC. Deciziile privind introducerea de noi produse și servicii trebuie să fie luate rapid.
Cel mai mare adversar al CEC este timpul. Neluarea unor decizii rapide duce la pierderea segmentelor de piață, la pierderea oportunităților de afaceri și – în consecință – la eșuarea strategiei propuse.
3. Sprijinirea echipei manageriale în implementarea obiectivelor și a măsurilor strategice, descentralizarea deciziilor operaționale
Orice proces de transformare implică datorită complexității lui atât riscuri cât și șanse pentru instituție. Viitorul nu este 100% previzibil. Riscul cel mai mare însă este de a nu se lua deciziile strategice la timpul potrivit, datorită căilor de decizii birocratice și/sau a unui perfecționism exagerat pentru perioada de tranziție. O decizie corectă în proporție de 80% luată rapid este mai bună decât o decizie 100% corectă, luată cu întârziere. Managementul CEC trebuie să încurajat și susținut în preluarea răspunderii pentru implementarea obiectivelor și a măsurilor strategice propuse.
Susținerea conducerii CEC și a procesului de implementare a strategiei prin specialiști externi
Conducerea CEC și cadrele de conducere la nivel mediu nu vor putea face față singure necesarului de schimbare datorită multitudinii de domenii noi, domenii care trebuie abordate la standarde internaționale. Cunoștințele de specialitate și experiența în gestionarea procesului de reformă a CEC nu sunt suficient de profunde ca să asigure o transformare rapidă a instituției prin forțe proprii.
Specialiștii externi (consultanță externă) vor avea următoarele sarcini:
asigurarea transferului de know-how de specialitate la standarde internaționale spre interiorul CEC
asigurarea implementării strategiei pe domenii de specialitate împreună cu conducerea și specialiștii CEC.
profesionalizarea persoanelor de conducere din middle management.
Specialiștii externi vor avea următorul profil:
experiență practică îndelungată în activitatea operațională a băncilor de retail din Europa de Vest sau / și de Est
experiență în restructurarea domeniilor propuse
racordare practică la evoluția actuală a activităților de retail (persoane integrate în sistemul bancar de retail).
experiență în conducerea și managementul schimbării, incl. în managementul proiectelor complexe.
Consider că specialiștii externi ar trebui să acopere în sistem de parteneriat (deci împreună cu partenerul român de specialitate din CEC și cu vicepreședintele responsabil de domeniu) următoarele domenii cheie:
Piață și clienți (imagine, produse, clienți, rețea, bază de date clienți etc.)
Organizare (organizare procese, normarea muncii, eficientizare, tehnică)
Personal (sisteme de evaluare, de selecționare, programe speciale de pregătire, centru de pregătire și managementul acestuia etc.)
Controlling (sisteme de informare a managementului, sisteme de supraveghere a riscului, etc.)
Informatică
4. Asigurarea unui management profesional al proiectului de implementare
Complexitatea procesului de implementare a strategiei impune un management al proiectului profesional: structură organizatorică distinctă limitată pe perioada implementării, personal specializat în managementul proiectelor, responsabilități clare etc.
Durata implementării/Necesarului de know-how extern
Propunem implementarea rapidă a strategiei. Preconizăm că implementarea strategiei în sistem parteneriat va dura cca. 1 ½ ani pentru majoritatea domeniilor, dacă deciziile sunt luate rapid și susținerea de către instituțiile externe are loc așa cum am presupus. După implementare urmează o fază de supervizare și ajustare a strategiilor de specialitate.
Excepție: Informatizarea CEC: Acest domeniu va avea nevoie de o susținere externă mai îndelungată datorită complexității proiectului, a deciziilor dificile și a volumului financiar implicat precum și de un management al proiectului de informatizare distinct.
Finanțarea proiectului
Propunem abordarea diferențiată a domeniilor strategice – și anume un management al proiectului de informatizare CEC distinct. Costurile proiectului de informatizare CEC nu pot fi estimate în prezent și vor face obiectul unui studiu distinct.
Implementarea strategiilor de specialitate (piață și clienți, organizare, personal, controlling etc.) necesită pe o perioadă de cca. 2 ani un volum de finanțare de cel puțin cca. 500.000 EURO/an (pentru consultanți full-time). Necesarul de consultanță pentru perioada următoare trebuie evaluat. Se propune finanțarea din fonduri nerambursabile ale instituțiilor de specialitate, dacă acestea mai sunt accesibile pentru CEC. Ținând cont însă de efectele economice pozitive ale implementării rapide ale strategiilor propuse (realizarea de venituri suplimentare, reducerea substanțială a cheltuielilor), finanțarea din resursele proprii CEC sau din contractarea unui credit extern este pe deplin justificată.
Planificarea proiectului
Propunem elaborarea unor planuri detaliate (la nivel de sarcini cu rezultat cuantificat) pentru fiecare proiect / structură de proiect. Planurile vor conține pe lângă termene precise, responsabilitățile pentru fiecare persoană implicată și resursele necesare realizării acestora.
Controlul derulării proiectului
Propunem constituirea unei structuri organizatorice care să urmărească îndeplinirea tuturor sarcinilor din cadrul proiectului. În cazul întârzierilor sau a neatingerii parametrilor de calitate trebuie acționat rapid pentru a nu periclita întregul sistem de proiecte.
Managementul proiectului de implementare a strategiei (propunere)
Obiectiv: Supervizarea procesului de implementare
a obiectivelor și mäsurilor strategice de bază pentru perioada 2003 – 2006
STUDIU DE CAZ: LANSAREA PRODUSULUI: DEPOZIT ADOLESCENT
Lansarea de către C.E.C. a unui nou produs bancar “Depozit adolescent”
Prin intermediul departamentului de marketing al C.E.C. s-a procedat la transpunerea în practică a obiectivului strategic de lansare de noi produse și servicii destinate clienților-persoane fizice. Aceasta deoarece departamentul respectiv are printre altele, următoarele sarcini :
-identificarea necesităților clienților;
-remodelarea produselor și serviciilor existente;
-crearea de noi produse și servicii;
-lansarea pe piață a produselor și serviciilor solicitate (reclamă, promovarea vânzărilor, publicitate);
Stadiile pe care C.E.C. ca orice bancă, le parcurge pentru dezvoltarea produselor și serviciilor oferite clienților sunt următoarele:
GENERAREA IDEII
EVALUAREA SI ANALIZA
DEZVOLTAREA SI TESTAREA
MARKETING
EVALUARE POST LANSARE
GENERAREA IDEII : poate apare ca urmare a activității de cercetare internă în cadrul unui departament specializat, sau de la clienți în mod ocazional sau prin sondaje de opinie.
EVALUAREA SI ANALIZA: se face în cadrul departamentului de marketing prin rezolvarea următoarelor probleme:
-există cererea pe piață pentru noul produs?
-este momentul oportun pentru introducerea produsului ?
-ce oferă concurența în acest domeniu?
-există resursele și capacitatea operațională pentru noul produs?
-se potrivește dezvoltarea noului produs (serviciu) cu obiectivele băncii și cu imaginea acesteia?
-poate banca obține profit din acest produs ?
Analiza acestor puncte va determina luarea deciziei de acceptare a următoarelor etape sau de amânare a hotărârii de lansare de produs.
DEZVOLTAREA SI TESTAREA : reprezintă cercetări asupra dorinței clienților de a apela la produsul (serviciul) oferit, dacă acesta se cere a fi îmbunătățit, ce activități promoționale trebuie avute în vedere și ce canale de distribuție (sucursale și/sau agenții) urmează a se folosi .
ACTIVITATEA DE MARKETING : reprezintă promovarea propriu-zisă a produsului, conștientizarea clienților asupra beneficiilor pe care produsul le oferă.
EVALUAREA POST-LANSARE : reprezintă revizuirea tuturor elementelor ce pot determina progresul și succesul produsului.
In realizarea sarcinii de lansare pe piață a unui nou instrument de economisire, C.E.C. a avut în vedere stabilirea următoarelor etape:
Produsul : “Depozit pentru tineret” – (băncile trebuie să identifice, să creeze și să pună la dispoziția clienților produse bancare care să le satisfacă necesitățile);
Prețul : analiza de marketing trebuie să stabilească dacă clientul este dispus să plătească prețul (comisionul) solicitat de C.E.C.
Piață : din analiza comparativă a produselor oferite de băncile concurente și din ponderea economiilor depuse pe un anumit tip de produs, se poate stabili dacă piața este favorabilă lansării lui de către C.E.C.
Profit : prin analiza comparativă a cheltuielilor atât pentru promovarea produsului cât și pentru susținerea lui, ce veniturile realizate din ecartul de dobândă activă și pasivă și comision, se stabilește dacă se poate ajunge la maximizarea profitului, la produsul ce urmează a se lansa.
Pe lângă aceste patru obiective de bază, marketingul urmărește și:
Promovarea produsului : conștientizarea clienților prin prezentarea beneficiilor pe care aceștia le pot obține prin utilizarea produsului. Aceasta se realizează prin mijloace specifice de comunicare și relații cu publicul.
Plasarea produsului în lanțul de distribuție : repartizarea produsului “Depozit pentru tineret” spre vânzare la sucursalele și agențiile C.E.C. cele mai adecvate, accesibile pentru client.
Pregătirea personalului : instruirea acestuia privind toate caracteristicile noului produs, tehnicile de vânzare și operare, dezvoltarea relațională bancă-client;
Schematic, rezumatul analizei de marketing pentru lansarea produsului Depozit-tineret, are următoarea structură:
Produsul : Depozit-tineret, în lei, destinat clienților cu vârsta între 18 – 30 ani;
Piața : clientela din mediul urban și rural cu vârsta între 18 –30 ani;
Prețul : – Rata fixă a dobânzii pe tranșe de 3 luni
Capitalizarea dobânzii la trei luni
Câștiguri prin trageri la sorți trimestriale, oferite din fondurile proprii ale C.E.C.
Comision la restituire = 0
4. Profit : având în vedere că este un produs ce se adresează unei categorii de clienți cu venituri foarte mari, profitul estimat a se analiza este sub nivelul de 10% practicat de C.E.C.
Sarcina realizării unui astfel de produs, a apărut ca urmare a analizei demografice pe anul 2002, care situa populația țării pe nivele de vârstă astfel :
Se poate observa că la categoria adulți tineri (20-39 ani) numărul bărbaților, respectiv a celor care au procentul cel mai ridicat de ocupare în cadrul forței de muncă, este cel mai mare.
Analizând absorbția de către piață a produselor oferite de bănci concurente acestei categorii de clienți, C.E.C. a constatat următoarele :
Observând că această categorie de clienți, nu este utilizatoare de depozite la două bănci concurente, C.E.C. a hotărât ca pe lângă caracteristicile curente ale unui depozit, pentru realizarea unei mai mari atractivități să ofere un avantaj suplimentar prin acordarea unor câștiguri în calculatoare, prin trageri la sorți trimestriale.
Aceste câștiguri, măresc evident prețul produsului, dar îi sporesc atractivitatea și conduc la realizarea unei creșteri de sold rapide .
Analiza de marketing, a constatat că datele privind prețurile practicate de concurență, respectiv BankPost sunt apropiate de cele pe care C.E.C. le practică la acest tip de produs, astfel încât a oferit acest avantaj în plus, acela al acordării unor câștiguri, la trei luni, prin tragerile la sorți.
Pentru analizarea preferințelor clienților potențiali în marja de vârstă 18 – 30 ani, C.E.C. a organizat prin Departamentul de Marketing un sondaj de opinie. Acesta a cuprins următoarele întrebări adresate unui număr de 1.500 subiecți cuprinși între 18 – 39 ani din toate zonele țării:
URBAN (800) RURAL (700)
DA NU NU STIU DA NU NU STIU
1. Sunteți depunător
la C.E.C. ? 631 169 – 538 162 –
– fidel 419 – – 493 – –
– ocazional 212 – – 45 – –
2. Ați folosit produsul
libret de economii
CEC sau alte
instrumente de
economii
tradiționale ? 604 27 – 521 17 –
3. Sunteți de părere
ca CEC trebuie
să-și lărgească
gama produselor
de economisire? 702 62 36 511 174 15
4. Considerați că
depozitele (pe
termene diferite)
reprezintă o
alternativă la
instrumentele
tradiționale? 685 67 48 604 53 43
5. Valorile nominale
ale depozitelor,
cele mai apropiate
necesităților dvs.
sunt de : 685 67 48 604 53 43
– 100.000 lei 114 – – 201 – –
– 500.000 lei 513 – – 367 – –
-1.000.000 lei 58 – – 36 – –
6. Considerați dobânzile
acordate de C.E.C.
atractive? 482 294 24 501 131 68
Intrucât există oportunitatea absorbției rapide a depozitelor la această categorie de vârstă, iar băncile concurente nu au avut ca obiectiv dezvoltarea acestui produs, departamentul marketing și contabilitate au trecut la stabilirea costurilor privind noul produs, pentru a putea apoi evalua în comparație cu prețul depozitelor oferite de concurență .
La stabilirea prețului, s-au avut în vedere toate costurile inclusiv obținerea unui profit rezonabil pentru efort și risc.
Costurile pentru produs, sunt reprezentate de :
– tipărirea imprimatului : 1.200 lei
– costul operației de
emitere la ghișeu
(salariul lucrătorului 9.300 lei
CEC)
– costul cu regia și
popularizarea 10.100 lei
T O T A L : 20.600 LEI
CAPITOLUL 4
CONCLUZII SI PROPUNERI
Din analiza strategiei de produse și servicii oferite de C.E.C. clienților persoane fizice, așa cum reiese din desfășurarea obiectivelor “STRATEGIEI – 2003-2006”, rezultă că C.E.C. se află în plin proces de revedere a gamei instrumentelor de economisire (produse) și a serviciilor oferite precum și de revedere a metodologiilor de lucru și de standardizare a acestora.
Nesusținută de o informatizare corespunzătoare (o mare parte din rețeaua unităților C.E.C. atât din mediul urban cât și din mediul rural lucrând în sistem manual), această activitate se desfășoară greoi, depășind termenele de realizare cuprinse în “STRATEGIA 2003-2006”.
Pe de altă parte în ultimii 10 ani, Casa de Economii și Consemnațiuni a funcționat , mai ales în ceea ce privește Centrala, conform celor trei structuri organizatorice diferite, fiecare modificare atrăgând după sine restructurări funcționale și metodologice.
Deficiențele majore ale implementării actualei structuri organizatorice sunt următoarele:
1. Introducerea și funcționarea unor direcții și servicii care deși sunt prevăzute în Legea bancară, neavând autorizarea expresă a Băncii Naționale, nu trebuiau introduse și mai ales nu trebuiau investite fonduri în investiții și personal (ex. Direcția Carduri și Direcția Relații Internaționale).
2. Supradimensionarea unor direcții, care deși nou înființate și a căror activitate demarează greoi, au încadrat personal la capacitate peste nivelul admis de portofoliul de lucrări (ex. Direcția Clienți Persoane Juridice, care are ca principal obiect de activitate creditarea persoanelor fizice, respectiv întocmirea metodologiilor de creditare și urmărirea implementării acestora – angajarea a 31 cadre cu studii superioare și 4 cadre cu studii medii).
3. Impărțirea Sucursalei Municipiului București în 6 sucursale de sector, cu același tip de activitate. Această măsură a condus la crearea a 6 nivele de conducere superioară (directori, directori adjuncți, directori economici, șefi servicii), încărcând astfel nejustificat costurile pentru investiții în sedii de sucursale și cheltuieli cu personalul, având repercursiuni în creșterea cheltuielilor generale ale băncii.
In privința gamei serviciilor bancare și produselor oferite clienților atât persoane fizice cât și persoane juridice, s-a pornit de la un conservatorism exagerat, propriu anilor 1990 – 1995, când nu s-au întreprins măsuri care să conducă la transformarea instituției dintr-o bancă de economii specializată numai în relațiile cu clientela persoană fizică, cu activitate de creditare redusă la credite pentru locuințe și credite de consum, la transformarea bazei legale de funcționare a instituției, în anul 1996, prin adoptarea Legii nr.66 și a Statutului C.E.C. prin H.G. 888/1996.
Aprobarea celor două acte normative, a atras după sine un început de reorganizare a rețelei, a Centralei și de reorientare a produselor de economisire și a serviciilor.
S-a deschis calea creditării persoanelor juridice (îndeosebi I.M.M.-uri), a operațiunilor valutare atât prin conturi cât și schimb valutar, a emiterii și utilizării de carduri, etc.
Prin modificarea Legii nr.66/1996 și republicarea ei în anul 1999, cu o gamă mai redusă de servicii, a fost necesară adoptarea unei noi structuri organizatorice, orientarea activității spre client, restructurarea compartimentelor și direcțiilor conform noilor activități. S-a implementat o nouă organigramă începând cu semestrul II 1999 atât la nivel central cât și în teritoriu, la nivelul sucursalelor și filialelor.
Toate aceste modificări structurale, au determinat o revedere permanentă în domeniul investițional , al construcției de sedii cât și din punct de vedere al informatizării proceselor și standardizării produselor.
In trimestrul I al acestui an, se întreprind măsuri de revedere a structurii organizatorice actuale pentru îmbunătățirea acesteia și corelarea cu autorizarea operațională acordată de Banca Națională, care limitează operațiunile valutare, numai la schimb valutar iar creditarea o restricționează atât în privința creditelor destinate persoanelor fizice cât și a celor destinate persoanelor juridice.
Toate aceste modificări în timp, atrag după sine cheltuieli materiale și umane inutile, consumuri ineficiente cu efecte asupra competitivității, întrucât principalele eforturi au fost și sunt canalizate spre realizarea unei structuri optime, flexibile și utile strategiei adoptate de fiecare conducere administrativă în parte.
Opțiunile diferite de la o conducere administrativă, la alta, privind strategia Casei de Economii și Consemnațiuni, au condus la măsuri contradictorii în privința păstrării poziției de lider al pieții economiilor populației, al păstrării sau renunțării la produsele de economisire tradiționale, al penetrării zonei de operare cu clienți persoane juridice și al consolidării acestor operațiuni, cât și a activității valutare.
Toate aceste necorelări au condus de asemenea la o lipsă de continuitate strategică, care, corelată cu o mai slabă informare și popularizare a serviciilor și produselor bancare, au determinat o estompare a percepției clientelei referitor la imaginea Casei de Economii și Consemnațiuni.
Ca și în cazul economiei naționale aflată în tranziție, Casa de Economii și Consemnațiuni are nevoie de o perioadă de așezare structurală axată pe caracterul și gama operațiunilor avizate de Banca Națională, de direcționarea efortului investițional pe informatizarea sediilor existente și mai puțin pe dezvoltarea rețelei de unități.
Intrucât rețeaua actuală de unități și dispersarea acesteia în toate zonele țării, reprezintă unul dintre avantajele deosebite oferite clienților de către C.E.C., se pot atrage sucursale bancare străine cu care pe bază de convenție bilaterală, se pot asigura operațiuni pentru clienți persoane fizice și juridice române sau străine. Acest tip de colaborare ar fi benefic atât pentru băncile străine, cât și pentru C.E.C. care în colaborare cu acestea ar obține o recunoaștere și o experiență considerabilă.
Recentele mențiuni ale presei privind obligativitatea aplicării programului PSAL-2 încheiat de România cu Banca Mondială, prin care România se obligă ca până în anul 2002 să privatizeze între alte bănci și Casa de Economii și Consemnațiuni, pune în fața C.E.C. problema majoră a auditului, care conform programului se va încheia până la finele lunii decembrie 2000.
O astfel de măsură are implicații majore din punct de vedere al garanției statului asupra depunerilor populației, garanție ce nu va putea fi menținută în condițiile privatizării, cât și asupra organizării interne a C.E.C. și a gamei produselor și serviciilor oferite în prezent de această veche instituție.
Dacă în prezent, din soldul general al economiilor populației atrase de cele 35 bănci ce funcționează pe teritoriul României, C.E.C. deține conform statisticilor comunicate de B.N.R., 33,3% (din care în depozite pe termen 32,9%), măsura privatizării C.E.C., poate avea un impact nedorit asupra percepției depunătorilor privind soliditatea și încrederea pe care o pot avea într-o instituție bancară ce nu mai aparține statului.
Pe de altă parte aceeași influență negativă asupra întregii activități a CEC. o va avea reluarea organizării structurale și a portofoliului de produse în funcție de opțiunile investitorului majoritar.
Această măsură prin care statul va ceda în favoarea privatizării, o instituție bancară profitabilă (beneficiul realizat la finele anului 1999 a fost de 184 miliarde lei), în condițiile în care sistemul bancar românesc este confruntat cu falimente bancare sau cu bănci supuse supravegherii prudențiale, vor atrage o reducere substanțială a încrederii populației în soliditatea sistemului bancar românesc.
Pentru îmbunătățirea situației Casa de Economii și Consemnațiuni atât din punct de vedere structural cât și al portofoliului de produse și servicii, propun următoarele măsuri:
1).adoptarea unei organigrame și structuri organizatorice la nivel central și local, care să corespundă atât gamei de servicii prevăzută de Legea 66/1996 cât și a aprobării date de Banca Națională. Această structură organzatorică nu trebuie să urmărească sistemul împărțirii administrativ-teritorială, ci poate să aibe caracter zonal, interjudețean, pe centre de profit, contribuind astfel la optimizarea cheltuielilor și răspunzând corespunzător servirii bancare a clienților persoane fizice.
2).revederea calculelor de eficiență +a produselor și instrumentelor de economisire adresate persoanelor fizice . In prezent, Casa de Economii și Consemnațiuni introduce produse de economisire specific bancare, costisitoare, a căror perioadă de reînnoire este tot mai scurtă, la care se bonifică dobânzi mari comparativ cu produsele tradiționale, reprezentând costuri încărcate.
3).schimbarea mentalității de utilizare a calculatoarelor, cu predilecție pentru editarea documentelor de ghișeu, aspect ce prelungește timpul de așteptare al clientului și determină scumpirea operațiilor.
4).stabilirea unor criterii de apreciere a unităților teritoriale ca centre de profit, care să țină cont de potențialul economic al zonei în care activează, de perspectivele de dezvoltare, de structuri de vârstă și pregătire a populației, de profilul economic al zonei, etc.
Toate aceste propuneri, aplicate în practică vor conduce la ceea ce Casa de Economii și Consemnațiuni și-a propus prin STRATEGIA –2002-2005 , respectiv, ORIENTAREA SPRE CLIENT.
B I B L I O G R A F I E
1. CENTENARUL CASEI DE ECONOMII SI CONSEMNATIUNI – colectiv de autori A.S.E. + C.E.C.
2. MONEDA, BANCI, CREDIT – ediția 1999 – autor prof. univ.dr. DUMITRU TUDORACHE
3. MARKETING BANCAR – manual ediția 1998 – ODOBESCU
4. LEGEA NR.66/1996 – republicată
5. HOTARÂREA GUVERNULUI NR.888/1996
6. LEGEA BANCARĂ NR.58/1998
7. LEGEA NR.101/1998 – Statutul Băncii Naționale a României
8. LEGEA NR.31/1990 – republicată – privind societățile comerciale
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Activitatea C.e.c (ID: 134636)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.