Achizitia Firmei DE Curierat Cargus DE Catre Dhl Romania

ACHIZIȚIA FIRMEI DE CURIERAT CARGUS DE CĂTRE DHL ROMÂNIA

Cuprins

Introducere

Capitolul I. Achiziții și fuziuni – aspecte generale

Formele achizițiilor de firme

Motivații în tranzacțiile cu firme

Motivații comerciale și industriale

Motivații de natură financiară

Motivații speciale

Motivul vânzării

Politica antitrust

Capitolul II. Achiziția Cargus de către DHL – implementarea cu succes a unei achiziții 2.1 Scurt istoric al celor două companii: Cargus, DHL

2.2. DHL România

2.3. Obiectiv propus și realizat: achiziția Cargus de către DHL România

2.4. Procesul de integrare

Capitolul III. Analiza mediului extern și intern ale a companiilor DHL și Cargus

3.1. Clienții DHL – Cargus

3.2. Principalii competitori.

3.3. Analiza SWOT

Concluzii

Bibliografie

Introducere

„Atunci când timpul și mijloacele pentru atingerea scopurilor sunt limitate și susceptibile de utilizări alternative, comportamentul îmbracă în mod necesar forma alegerii.”

Lionel Robbins

O dată cu trecerea anilor, activitatea economică de realizare a investițiilor în context internațional a devenit o preocupare din ce în ce mai amplă și mai discutată. Ea se fundamentează pe necesitatea construirii și dezvoltării de întreprinderi, obiective social culturale și administrative, instalații militare, prospecțiuni geologice (Bran, Costică, 2003: 348). Uneori, în special în cazul unor afaceri de mari dimensiuni, înființarea unei noi firme este mult prea costisitoare. În astfel de situații, cumpărarea unei afaceri existente poate fi o opțiune mult mai bună, chiar dacă poate fi dificilă identificarea unei afaceri de vânzare în domeniul de interes al întreprinzătorului.

Tranzacțiile cu firme au devenit parte din viața de zi cu zi, reprezentând poate unul dintre cele mai energice și în continuă mișcare domenii de activitate din cadrul finanțelor corporative. Aproape că nu există anunțuri în mass-media care să nu includă noutăți despre noile achiziții sau fuziuni și despre valorile record implicate.

Fuziunile și achizițiile reprezintă o mare parte a lumii financiare. În fiecare zi, bancherii de investiții din toată lumea aranjează tranzacții, care să aducă companii separate împreună, pentru a forma companii mari și puternice. Cercetările asupra fuziunilor și achizițiilor sunt în continuă creștere, pe măsură ce aceste forme de dezvoltare și reorganizare sunt tot mai frecvent adoptate de organizații. În ciuda succesului așteptat, mai mult de jumătate din aceste combinații organizaționale eșuează. Deși argumentele economice și strategice care stau la baza acestui tip de tranzacții organizaționale sunt larg acceptate, acestea s-au dovedit a fi inadecvate pentru o serie de consecințe negative importante ale acestor evenimente organizaționale, și anume: rata ridicată a demisiilor voluntare, neprezentarea la locul de muncă, comportamentul contraproductiv, sabotajul, furtul și stresul ocupațional.

Obiectivul acestei lucrări este de a pune la dispoziție o serie de concepte legate de achiziții și fuziuni, abordând aspecte referitoare la eșecul acestora sau factorii de succes, impactul pe care îl au asupra economiei, precum și formele și motivațiile unei achiziții de firme. Voi încerca să scot în evidență faptul că strategia achizițiilor de firme este unul din cele mai discutate subiecte ale managementul strategic al ultimului deceniu, aceasta datorându-se faptului că amploarea pe care au luat-o este covârșitoare, iar efectele lor pot fi observate în fiecare țară.

Lucrarea de față este structurată în două părți: o parte teoretică și o parte practică, aceasta din urmă reieșind ca o consecință logică a părții teoretice.

Prima parte a lucrării aduce în discuție subiecte conceptuale, precum definirea achizițiilor și fuziunilor, ce se urmărește printr-o achiziție, formele acesteia dar și motivațiile care determină alte firme să declanșeze o achiziție, toate acestea executându-se sub egida unui cadru legislativ.

Ca o legătură cu situațiile discutate anterior, se va trece discret către partea a doua a lucrării în care va fi prezentată achiziția companiei de curierat Cargus de către compania de curierat rapid, DHL România. Mi-am propus să nu fie doar o prezentare a unor strategii la nivel de management al uneia sau a două firme, ci am dorit a fi atât o trecere în revistă a unor companii, cât și o informare asupra conceptului de achiziție. Astfel că, în primă fază am redat un scurt istoric al celor două companii, trecând apoi către obiectivul propus și realizat, și anume, achiziția Cargus de către DHL România. Tot aici, am adus în discuție procesul de integrare și impactul pe care această achiziție l-a avut asupra departamentelor implicate, urmând să se treacă spre identificarea oportunităților și a modalităților prin care integrarea celor două companii să fie un succes. De asemenea, am adus în discuție principalii competitori ai celor două companii, urmând ca ulterior să închei cu o analiză succintă a unor caracteristici legate de puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări.

De fapt, un element esențial și auxiliar care m-a animat în scrierea acestei lucrări a fost și dorința de a mă informa practic la locul de muncă și de a descoperi întregul proces al unei achiziții, recunoscând că am fost ajutată în mod direct de faptul că am fost implicată în acest proces.

Capitolul I.

Achiziții și fuziuni – aspecte generale

Achizițiile și fuziunile au devenit, în ultima perioadă, un element esențial al strategiei corporatiste. Fuziunile și achizițiile sunt o formă populară de creștere și completare a decalajului de capacități, prin simplul motiv că ele pot fi asimilate foarte ușor de către părțile implicate. Întrecerea pentru creștere și avantaje competitive este de fapt o cursă pentru a vedea care sunt firmele care pot adăuga capacități sau care pot accesa noi piețe într-un stil rapid, nu doar dezvoltându-se intern – un proces uneori destul de încet pentru piețe competitive – ci și prin crearea unor relații externe. În actualul mediu de afaceri, posibilitatea de a realiza fuziuni și achiziții de succes a devenit o competență de bază și o sursă de avantaj competitiv. O abordare pragmatică și disciplinată a procesului de achiziție a unei companii crește șansele de succes.

Integrarea post-fuziune/ post-achiziție – reuniunea cu succes a companiilor după semnarea acordului, utilizându-se de tot ceea ce aduce fiecare companie în parte pentru a se înfăptui un maximum de valoare – reprezintă provocarea majoră.

Din studiile efectuate s-a constatat că șansele cresc cu 70% datorită celui care face achiziția, obținându-se rezultate net superioare în termeni de profitabilitate și creștere. De fapt, cele mai multe dintre achiziții se dovedesc un proces dificil, cu riscuri nebănuite care se traduc în final în pierderi de vânzări, clienți și mai ales cu pierderea unor oameni valoroși din organizație.

Volumul și amploarea fuziunilor și achizițiilor a crescut continuu la nivel global. În perioada anilor 80 au avut loc peste 55.000 de fuziuni și achiziții cu o valoare totală de peste 1,3 miliarde dolari, însă perioada imediat următoare (anii 90) a dus la o explozie a acestui tip de tranzacții realizându-se un număr dublu de fuziuni și achiziții cu o valoare de aproximativ 11 miliarde dolari. Nici măcar începutul noului mileniu nu a dat semne că această creștere ar putea scădea, fuziunile și achizițiile fiind una din strategiile preferate ale firmelor. Multe dintre acestea au fost făcute cu scopul de a obține economii de scară și putere pe piețele pe care își desfășurau activitatea urmărind o creștere a competitivității la nivel global. Marile companii doreau a fi văzute ca înregistrând creșteri rapide și fiind capabile să domine piețele pe care acționează. În ciuda popularității lor, multe dintre fuziuni și achiziții nu reușesc să producă beneficiile financiare care sunt preconizate și către care țintesc inițial. De fapt, studiile evidențiază faptul că aproximativ 70% dintre fuziuni și achiziții nu reușesc să îmbunătățească performanța firmelor implicate.

Eșecul fuziunilor și achizițiilor se datorează, de cele mai multe ori, fie sinergiilor iluzorii,

orgoliilor manageriale sau integrării lente. Factorii cei mai importanți care duc de cele mai multe ori la eșecul unui astfel de proces sunt:

diferențe de cultură organizațională între cele două companii;

o planificare defectuoasă a procesului de integrare;

lipsa unei viziuni comune între managementul celor două companii;

interese divergente;

Oricum nu toate fuziunile și achizițiile produc rezultate negative; există posibilitatea de a produce efecte pozitive semnificative însă cu toate acestea rămâne una dintre strategiile cu cel mai mare grad de risc. În ciuda acestor dificultăți, multe dintre companiile de succes și-au asigurat succesul și creșterea de-a lungul anilor prin achiziții inteligente și strategice.

Pe de altă parte, în termeni generali, există doi factori esențiali pentru o acțiune de succes:

găsirea echilibrului perfect între bunuri tangibile și bunuri intangibile – acest lucru înseamnă considerarea capitalului organizațional (inclusiv a modelului de funcționare și de guvernare), a capitalului relațional (inclusiv a relațiilor cu clienții și alți acționari) și a capitalului uman – al companiilor ce urmează să fuzioneze – chiar de la bun început.

impactul liderilor – punerea în funcțiune a noii echipe manageriale, a organizației unite cât mai repede posibil, pentru ca aceștia să poată începe să experimenteze noua viziune și noile valori.

Fuziunile și achizițiile sunt un tip de strategie foarte complex și în același timp provocator pentru managementul de vârf care trebuie să rezolve probleme precum integrarea a două culturi organizaționale total diferite sau uniformizarea a două structuri ierarhice diametral opuse. Rolul top managementului în realizarea unei tranzacții este extrem de important deoarece dacă nu se realizează o evaluare adecvată a companiei ce urmează a fi achiziționată sau cu care se va fuziona, pot apărea dificultăți majore după ce tranzacția s-a realizat efectiv.

Toate companiile caută să-și maximizeze efectele obținute, iar pentru aceasta au la îndemână trei tipuri de creștere:

creștere organică – obținută prin mărirea numărului de angajați din vânzări, prin dezvoltarea de noi produse sau prin intrarea pe noi piețe geografice;

creștere anorganică – obținută prin fuziune sau achiziție cu scopul de a avea acces la noi linii de produse sau la noi segmente de consumatori;

creștere externă – obținută prin franchising, joint ventures sau alianțe strategice.

Pornind de la definiția preluării (takeover, acquisition), și anume, tehnica prin care o firmă dobândește un număr suficient de acțiuni pentru a-și asigura controlul în firma emitentă, dar și de la cea a fuziunii (merger, fusion) – tehnica prin care două sau mai multe firme se combină într-una singură unindu-și patrimoniile, putem confirma că dobândirea de către o persoană sau de către o firmă de acțiuni la o altă companie răspunde, în general, unor obiective cum ar fi: „plasamentul de capital”, „participarea” la societate și dobândirea controlului companiei respective.

Astfel că, plasamentul de capital se realizează atunci când societatea care cumpără acțiunile nu are ca scop o influență particulară asupra societății emitente a acestor acțiuni. Cumpărătorul acționează numai pentru a obține din plasamentul pe care îl face. Față de simplul plasament, luarea de participări de capital presupune intenția cumpărătorului de a stabili legături durabile cu firma și exercitarea asupra acestei societăți a anumitor influențe în scopul obținerii unui avantaj (ex. obținerea de servicii etc.)

În ceea ce privește obținerea controlului aceasta răspunde intenției de a exercita o influență determinantă asupra gestiunii acesteia, noțiunea de control îmbrăcând o largă gamă de situații (controlul a” la societate și dobândirea controlului companiei respective.

Astfel că, plasamentul de capital se realizează atunci când societatea care cumpără acțiunile nu are ca scop o influență particulară asupra societății emitente a acestor acțiuni. Cumpărătorul acționează numai pentru a obține din plasamentul pe care îl face. Față de simplul plasament, luarea de participări de capital presupune intenția cumpărătorului de a stabili legături durabile cu firma și exercitarea asupra acestei societăți a anumitor influențe în scopul obținerii unui avantaj (ex. obținerea de servicii etc.)

În ceea ce privește obținerea controlului aceasta răspunde intenției de a exercita o influență determinantă asupra gestiunii acesteia, noțiunea de control îmbrăcând o largă gamă de situații (controlul de drept, controlul de fapt, controlul conjunct).

Achizițiile pot îmbrăca două forme:

achiziții în urma cărora firmele rămân separate din punct de vedere juridic, vorbindu-se astfel despre achiziții sub forma preluărilor, acesta fiind și cazul lucrării de față;

achiziții în urma cărora nu supraviețuiește decât firma achizitoare, după ce firma preluată a fost practic „înghițită”, fiind vorba în acest caz despre achiziții de tip fuziune.

Principiul-cheie din spatele procesului de cumpărare a unei societăți este de a crea o valoare mai mare decat suma valorii celor două companii. Două societăți împreună sunt mai valoroase decât două societăți distincte – acesta este raționamentul care stă la baza proceselor de fuziuni și achiziții.

Formele achizițiilor de firme

Achiziț iile și fuziunile pot îmbrăca o mare varietate de forme, fiind clasificate în funcție de diferite criterii: strategia corporativă, scop, relații dintre companii, nivelul de integrare dorit, orizontul de timp al preluării sau tehnica de plată.

Astfel că, din punctul de vedere al strategiei corporative, achizițiile pot fi: orizontale, verticale, de extindere a produsului, de extindere a pieței și conglomeratele.

Integrarea orizontală apare când două companii care activează în același domeniu fuzionează pentru a-și îmbunătăți valoarea combinată (acesta este și cazul de integrare prezentat în proiect) (ex. fuziunea dintre British Airwais cu British Caledonian, 1988, dintre Ford și Jaguar, achiziția Băncii Române de Dezvoltare de către Societe Generale,1998 etc.).

Justificarea achizițiilor orizontale este dată de obținerea unor economii de scală semnificative, ca urmare a faptului că prin achiziție se diminuează cheltuielile suplimentare datorită integrării departamentelor și funcțiilor similare, de creștere a cotei de piață, concluzionând într-o serie de avantaje: creșterea veniturilor, o putere de negociere mai mare cu clienții și furnizorii, reducerea costurilor, o promovare mai eficientă a produselor, un acces mai eficient la canalele de distribuție și o mai mare flexibilitate, urmată de eliminarea concurenței. Acesta este și motivul pentru care multe dintre fuziunile orizontale sunt interzise prin lege, intrând în conflict cu legislația antitrust, evitându-se astfel situația de monopol.

Fuziunile și achizițiile sunt folosite în mod frecvent în scopul de a se obține integrare verticală. În forma sa cea mai simplă, integrarea verticală se obține prin fuziunea între o companie și furnizorii sau distribuitorii acesteia. Achizițiile verticale au loc între două sau mai multe firme aflate în stadii diferite ale producției de bunuri și servicii similare (ex. achiziționarea companiei Electronic Data System de catre General Motors). Integrarea verticală este folosită pentru a se reduce riscul asociat furnizorilor. Ca și achizițiile orizontale, achizițiile verticale intră și ele sub incidența legilor antimonopol.

Achizițiile pot reprezenta o extindere de produs în momentul în care între firma achizitoare și cea țintă există legături funcționale, în domeniul producției sau al distribuției, iar produsele comercializate nu se exclud în mod direct chiar dacă sunt vândute pe aceeași piață.

Practic, o achiziție reprezintă și o extindere de piață în momentul în care atât firma achizitoare, cât și firma țintă produc același produs, pe care îl comercializează în arii geografice diferite.

Există însă anumite tipuri de achiziții care nu se încadrează nici în categoria achizițiilor orizontale nici în cele verticale. De exemplu, achiziționarea firmelor KFC, Taco Bell și Pizza Hut de către PepsiCo poate fi văzută ca o achiziție orizontală, punctul lor comun fiind marketing-ul fast-food-urilor și băuturilor răcoritoare. Totodată, poate fi considerată și o achiziție verticală tocmai prin faptul ca PepsiCo furnizează băutura răcoritoare pentru cele trei.

Conglomeratele sunt achiziții care se desfășoară între companii cu activitate și structură total diferite, motiv pentru care conglomeratele sunt considerate de o categorie medie (ponderea achizițiilor de tip conglomerat este mai mare decât a achizițiilor pe verticală, dar mult mai redusă decât a celor pe orizontală). Principalele motive ale lansării unei integrări de tip conglomerat sunt reducerea riscului atât pentru entități, cât și pentru acționarii firmelor implicate, pătrunderea într-o industrie foarte atractivă ca și speculațiile cu firme.

Din punctul de vedere al scopului, achizițiile pot avea în vedere creșterea externă, transformarea societății în societate închisă și efectuarea de plasamente financiare.

achiziții în scopul creșterii externe. Achiziția este o modalitate de a putea controla compania nou preluată, permițându-i astfel achizitorului să-și diversifice activitățile sau să-și mărească cota de piață, reducând puterea concurenților sau chiar eliminându-i. Dezvoltarea unui nou produs, utilizarea unei noi tehnologii sau pătrunderea cu aceasta într-o zonă în care nu există se poate realiza mult mai eficient printr-o achiziție decât prin crearea unei noi firme.

achiziții în scop de răscumpărare, de retragere (ofertă publică de retragere – OPR). OPR-ul este o modalitate prin care o societate publică, deschisă devine privată, închisă. Scopul unei OPR este obținerea controlului absolut asupra societății și ea trebuie să respecte toate condițiile impuse unei oferte publice de cumpărare. Dacă după OPR rămân acțiuni în circulație, se lansează o OPR obligatorie la un preț cel puțin egal cu cel al ofertei publice de retragere inițiale. După expirarea ofertei, titlurile sunt definitiv retrase de la cotarea de piață, iar societatea devine închisă.

achiziții în scop de plasament financiar. În acest caz, achizițiile răspund unor motivații financiare, de cele mai multe ori poate speculative. Speculatorii de firme își asumă riscuri mărite, plasându-se de multe ori împotriva valului (ei cumpără când ceilalți vând și vând când ceilalți cumpară). Viteza de a tranzacționa, ca și analiza termenilor și condițiilor tranzacției sunt cerințe esențiale pentru succesul operațiunii.

Din punctul de vedere al relațiilor dintre companii se pot distinge:

operațiunea de salvare, atunci când o companie vine în ajutorul celeilalte companii;

achiziții prin colaborare, creându-se o atmosferă de respect și înțelegere reciprocă, existând însă posibilitatea de a apărea probleme și dificultăți la nivelul resurselor umane, datorită unei prezentări necorespunzătoare a tranzacției în fața acționariatului și salariaților.

achiziții contestate, caracterizate fiind prin rezistența sporită a firmei vizate de o astfel de achiziție și prin negocieri agresive.

invazia, reprezentând cea mai agresivă formă de achiziție, adică preluarea “sălbatică” a unei firme de către o alta, fapt care generează o mare nesigurantă și rezistență.

Nivelul de integrare dorit, ce are în vedere nevoia de interdependență strategică și necesitatea autonomiei organizaționale. Achizițiile care necesită un grad ridicat de interdependență strategică pentru a se obține profitul dorit însă cu o autonomie redusă, intră în categoria absorbțiilor, în vreme ce achizițiile cu o interdependență redusă și un grad ridicat de autonomie sunt achiziții de tip “păstrare” sau “prezervare”. Există și achiziții caracterizate prin nevoi semnificative, atât în ceea ce privește interdependența cât și autonomia, în acest caz procesul de integrare asociindu-se simbiozei, iar companiile vor coexista separate mai întâi, pentru ca ulterior să devină din ce în ce mai interdependente. Spre deosebire de achiziții de tip simbioză, cele de tip holding se prezintă sub forma unui grup de companii, care necesită un grad redus de intregritate și autonomie. O companie holding, deține suficient de multe acțiuni cu drept de vot care îi permit să acționeze conform intereselor sale în una sau mai multe corporații.

Din punctul de vedere al orizontului de timp, achizițiile se clasifică în:

achiziții cu orientare strategică ce au în vedere dezvoltarea pe termen lung a companiei preluate, scopul fiind îmbunătățirea performanțelor firmelor implicate.

achiziții cu orientare tactică ce au motivații financiare, de obținere de profituri financiare pe termen scurt.

În funcție de tehnica de plată, achizițiile pot fi:

achiziții prin oferte publice cash (OPC pură), presupune cumpărarea titlurilor vizate la un preț plătit cash.

achiziții prin ofertă publică de schimb (OPS) sau titlu contra titlu, bazându-se pe schimbul de titluri între compania achizitoare și cea vizată. Titlurile pot fi titluri emise înaintea operațiunii sau titluri emise special pentru finanțarea achiziției.

achiziții prin ofertă publică mixtă, fiind și cea mai utilizată formă de plată și are în vedere plata acțiunilor țintei atât prin titluri de valoare ale achizitorului, cât și prin sume cash.

Motivații în tranzacțiile cu firme

Ce determină personele fizice, juridice să declanșeze o achiziție? O întrebare care are probabil tot atâtea răspunsuri ca și persoanele care le inițiază. Însă, printre motivele cele mai comune pentru care unele companii aleg să achiziționeze alte companii în loc să dezvolte ele însele activități noi ar fi următoarele:

– mărirea cotei de piață pe un anumit segment – numită și fuziune pe orizontală, firma preia o companie cu activități asemănătoare;

– intrarea pe segmente noi de piață – numită și fuziune pe verticală, firma preia o companie care produce bunuri și servicii diferite de ale ei, ce are însă un rol important pentru produsul final al companiei;

– diminuarea anumitor costuri – prin achiziționarea unor firme importante pentru activitatea companiei, cum ar fi un furnizor sau o companie de logistică;

– creșterea câștigului pe acțiune / creșterea valorii de piață – compania se dezvoltă prin integrarea altor companii mai mici, crescându-și astfel valoarea de piață.

În termeni generali, din numeroasele motivații care ar putea sta la baza unei achiziții, acestea se pot împărți în trei mari categorii: motivații comerciale și industriale, motivații financiare și motivații speciale.

Motivații comerciale și industriale

Principiul-cheie din spatele procesului de cumpărare a unei societăți este de a crea o valoare mai mare decat suma valorii celor două companii. Două societăți împreună sunt mai valoroase decât două societăți distincte – acesta este raționamentul care stă la baza proceselor de fuziuni și achiziții. Putem aduce în discuție aici economiile de scală, acesta fiind principalul obiectiv al achizițiilor pe orizintală. De exemplu, o putere de cumpărare sporită poate duce la obținerea de prețuri mai mici a meteriilor prime (o cantitate mai mare de produse la un preț mai mic). Un alt motiv ar consta și in transferarea, extinderea portofoliului de produse sau posibilitatea îmbunătățirii lor.

Ritmul accelerat al liberalizării și globalizării piețelor, le-a oferit companiilor un motiv de a se uni, pentru a nu rămâne în urmă cu tehnologia, cu posibilitatea de păstrare a clienților făcând astfel față concurenței. Printr-o achiziționare, de cele mai multe ori compania/ companiile se dezvoltă, cresc mai ales din punctul de vedere al cotei de piață, acesta nemaifiind nevoit să suporte incertitudinile căutării unor noi nișe de piață sau de creare a unor capacități adiționale. Creșterea în dimensiuni a firmei poate prezenta însă un pericol pentru colectivitate atunci când aceste operațiuni ajung să monopolizeze piețele în detrimentul intereselor consumatorilor.

Preluarea unor firme este un mijloc de a reduce numărul concurenților, de a exercita un control mai bun asupra produselor substituite și de a adopta deprinderi care să permită în anumite condiții o creștere a prețurilor și a ratei profitului.

Important de reținut este faptul că achizițiile reprezintă de cele mai multe ori cea mai rapidă modalitate de a intra pe o piață nouă sau într-o industrie nouă. Însă dificil, când pătrunde pe o astfel de piață, este momentul în care îi lipsesc cunoștințele și know-how-ul necesar sau sistemul adecvat de distribuție. De aceea, sunt foarte multe firme care recurg la achiziții de firme din același domeniu de activitate.

Motivații de natură financiară

Motivațiile de natură financiară pot avea în vedere achiziții de firme la un preț foarte avantajos făcând ca achizitorul să obțină un caștig nesperat. Prețul avantajos este obținut datorită faptului ca activele țintei se cumpără cu mult sub valoarea lor. Achizitorii se orientează către acele companii care dispun de active valoroase, dar care înregistrează profituri și dividente reduse. Însă, în astfel de cazuri, trebuie analizat în cele mai mici detalii cauzele care au dus la o astfel de achiziție ieftină. În general, ele se datorează unor slăbiciuni ale țintei, și anume: profitabilitate în declin, apartenența companiei la o ramură de activitate „îmbătrânită”, probleme legate de lichidități și, de multe ori, din cauza incompetenței managementului.

O altă motivație de ordin financiar este dată și de existența unui echipamnet deja existent. În termenii bugetului de capital, valoarea actualizată netă a achiziției capacităților deja existente este mai mare decât cea a investiției în fabrici noi și echipamente motiv pentru care o astfel de achiziție ar trebui preferată.

Sinergia de natură financiară poate reprezenta un motiv pentru inițierea unei achiziții deoarece prin realizarea unor astfel de tranzacții se pot obține: mărirea capacității de finanțare a firmei (firme relativ mici aflate în imposibilitatea de a nu-și putea finanța operațiunile se unesc cu firme mai mari, cu o capacitate de finanțare sporită sau firme mici, cu creștere rapidă, care necesită finanțare suplimentară), creșterea lichidităților firmei (de multe ori firmele cu surplus de lichidități și cu perspective slabe de investire aleg fuziunea sau achiziția finanțată prin lichiditățile proprii ca o metodă de delocalizare a capitalului propriu).

Motivații speciale

Pe lângă motivații de natură comercială, industrială și financiară mai pot exista o serie de motivații care țin de îmbunătățirea activității de management, rațiuni personale ale managerilor sau crearea unei siguranțe cu privire la resursele rare (ex. un manager bun sau obținerea unei licențe de operare de care depinde posibilitatea de a pătrunde pe o nouă piață etc.). În multe cazuri, achizițiile se datorează managementului defectuos, companiile de acest gen fiind deseori ținta unor astfel de achiziții, aceasta fiind cea mai eficientă modalitate de înlocuire a unor manageri neperformanți.

Chiar dacă mulți specialiști consideră că la baza unei achiziții sunt doar motive pur economice, se pare că există și decizii de afaceri care au în vedere și rațiunile personale ale managerilor. Fie unii manageri sunt atrași de puterea sporită, prestigiul pe care îl oferă rezultatul obținut prin deținerea unei afaceri mai mari, fie poate chiar și vârsta managerilor, deși mai puțin luat în calcul. S-a constatat statistic că în cazul fuziunilor dintre firmele de mari dimensiuni, acestea au loc în apropierea retragerii din activitate a managerilor, care doresc ca înainte de a părăsi acest domeniu de activitate să realizeze o ultimă acțiune care să stârnească interes.

O altă motivație ar fi obținerea unei licențe de operare, de multe ori fiind mult mai ușor de a obține o astfel de licență prin cumpărarea unei firme care deja o are decât prin încercarea de a o obține prin cerere.

Motivul vânzării

Motivul vânzării poate fi variat. El ar putea consta în dezinteresul pentru afacerea în sine, pentru care proprietarul nu are suficient timp, înclinații sau aptitudini. Dorința de a renunța la o afacere poate fi motivată și de imposibilitatea de a face față concurenței, de lipsa de competitivitate. Lipsa piețelor de desfacere sau penuria de materii prime ar putea determina scăderea eficienței afacerii și ar putea chiar amenința continuitatea exploatării, determinând nevoia de a vinde firma.

Îmbătrânirea produsului, a tehnologiei sau a domeniului de activitate și alocarea insuficientă de resurse pentru cercetare și modernizare amenință rentabilitatea viitoare a afacerii. Pe de altă parte, noi îngrădiri legislative care afectează activitatea firmei pot conduce la alegerea soluției vânzării. Existența unor alte posibilități de plasament, mai eficiente determină renunțarea la afacerea prezentă pentru a investi în alt mod resursele recuperate. Chiar și apariția unor alte preocupări, care impun renunțare la afacere, sau nevoia de lichidități pentru achitarea diverselor obligații poate sta la baza deciziei de vânzare.

Evaluarea în acest caz, din punctul de vedere al vânzătorului, va avea un grad ridicat de subiectivitate. Valoarea afacerii pe care el este hotărât să o cedeze poate fi cu atât mai mică, cu cât sunt prezente mai multe constrângeri asupra vânzării. În acest fel, valoarea firmei poate coborî mult sub valoarea sa de piață. O altfel de vânzare forțată este cea în care vânzătorul continuă să prezinte un interes puternic pentru firma respectivă. Pentru el firma poate avea o valoare mare, dar va trebui să fie sacrificată. Constrângerea poate să se răsfrânga asupra prețului acceptat în final.

Concluzionând, se poate afirma faptul că valoarea firmei va avea atât o condiționare obiectivă, cât și una subiectivă. Condiționarea obiectivă ține de dimensiunile patrimoniului, rentabilitatea medie a afacerilor similare, evoluția condițiilor generale de derulare a activității, în vreme ce condiționarea subiectivă, de dimensiuni considerabile, ține de randamentul propriu afacerii, cu cauzele sale specifice, interesul/ dezinteresul pentru firmă, manifestat de proprietarul dispus să vândă, capacitatea sinergetică a afacerii în condițiile actualului proprietar.

Politica antitrust

Concurența este un concept global care determină orientarea tuturor politicilor concurențiale asupra calității producției și produselor destinate pieței. Adeseori, din dorința de a obține o poziție dominantă pe piață, de a atrage cât mai mulți clienți și de a elimina concurenții actuali și potențiali, agenții economici recurg la o serie de acțiuni și fapte ilegale care au un efect negativ asupra mediului concurențial. Din păcate, aceste efecte sunt resimțite nu numai de ceilalți competitori, dar și de consumatori finali și chiar de societate în ansamblu. De aceea, toate aceste fapte ilegale sunt sancționate de către lege. În acest sens, în țara noastră este în vigoare Legea Concurenței nr. 21/1996 care își propune să protejeze, să mențină și să stimuleze concurența și mediul concurențial normal.

Concurența poate fi definită ca fiind ansamblul relațiilor dintre agenții economici generate de dorința acestora de a obține un loc cât mai bun pe piață și un preț cât mai avantajos. Privită din punct de vedere economic, concurența este întotdeauna legată de tranzacțiile efectuate pe piață, de cerere și ofertă și de procesul de schimb. Astfel, concurența este strâns legată de libertatea de a alege. Este cunoscut faptul că ,,forța regulatoare cea mai importantă a economiei de piață este concurența”. Astfel, ,,concurența este însăși forma activă a liberei inițiative, liberă inițiativă generată de proprietatea privată, aceasta constituind, la rândul ei, o trăsătură esențială a economiei de piață, al cărei mecanism este concurențial. Ea reprezintă confruntarea deschisă, rivalitatea dintre agenții economici vânzători ofertanți pentru a atrage de partea lor clientela. Totodată, concurența exprimă comportamentul specific interesat al tuturor subiecților pe proprietate, comportament care se realizează în mod diferit, în funcție de cadrul concurențial și particularitățile diverselor piețe.”

Definim politica concurențială ca fiind un ansamblu de reglementări, obiective și instituții care acționează pentru asigurarea unui climat concurențial normal, în care agenții economici să poată să se manifeste în mod liber, pe baza propriilor lor decizii și comportamente orientate sistematic pentru obținerea avantajelor valorice, ca expresie a eficienței activității lor pe piața considerată.

Principalul obiectiv al legilor privind competiția este promovarea și păstrarea competiției ca mijloc principal de a asigura alocarea eficientă a resurselor într-o economie (UNCTAD, 1996). Legea privind competiția – în fapt, principala măsură de promovare a competiției pe care o poate lua un stat, monitorizează comportamentul concurențial al corporației, urmărind ca aceasta să nu abuzeze de poziția dominantă pe piață, dar protejând-o, în același timp, de practicile neloiale ale firmelor naționale și ale filialelor altor corporații. Existența legislației de concurență nu înseamnă automat că aceasta este și implementată. Instituțiile slabe, experiența redusă de monitorizare și control și gradul ridicat de corupție explică de multe ori eșecul implementării legilor privind concurența în economii emergente, inclusiv în România. Pe de altă parte, în Uniunea Europeană, politica antitrust este luată mult mai în serios, Comisia Europeană fiind instituția comunitară însărcinată cu aplicarea regulilor europene privind competiția.

Practicile anticoncurențiale constau într-o gamă largă de practici în afaceri, prin intermediul cărora o firmă sau un grup de firme se angajează pentru a restrânge concurența pe piață, cu scopul de a-și menține sau de a-și întări poziția pe piață și a-și mări profiturile, fără efortul de a reduce costul sau de a spori calitatea unui produs:

◙ înțelegeri sau practici concertate abuzive, incluzând și pe cele determinate de poziția dominantă, apropiată celei de monopol;

◙ concentrările economice potențial generatoare de poziții puternice și comportamente tendențioase în dominația pieței;

◙ ajutoarele de stat acordate în avantajul privilegiat al unor operatori economici;

◙ comportamentele întreprinderilor reprezentante ale monopolului statului sau ale altor drepturi exclusive acordate de către autoritățile publice.

Există o tentație continuă a companiilor de a crește foarte repede, și având la bază această idee, ele caută să-și extindă liniile de produse, să adauge noi caracteristici produselor, să apeleze la achiziții sau sunt imitați concurenții. Compromisurile făcute pentru a genera creștere au un efect devastator diminuând avantajul competitiv. Principala greșeală pe care o fac multe companii este aceea că lansează atacuri concomitente în prea multe puncte, piețe, din dorința de a crește. Astfel, pericolul vine din două părți: probabilitatea de succes este redusă pentru că forța cu care se lovește este mai mică și dispersată (se împarte în mai multe părți), iar posibilitatea de a nu oferi un răspuns adecvat concurenților care atacă, este mai mare. Trebuie ținut seama de un principiu de bază într-o bătălie: atacul trebuie dat într-o singură parte și acolo trebuie lovit cu toată puterea.

Capitolul II.

Achiziția Cargus de către DHL – implementarea cu succes a unei achiziții

2.1. Scurt istoric al celor două companii: Cargus, DHL Internațional

Cargus este prima companie privată de curierat domestic din România. În cei 20 de ani de activitate, Cargus și-a dezvoltat cea mai extinsă rețea de curierat din România, deținând mai mult de 90 de birouri și centre de expediere pe întreg teritoriul țării.

Cu o flotă de peste 600 de vehicule și mai mult de 1700 angajați și colaboratori, Cargus ofera o gamă extinsă de servicii de curierat, transport și logistică. Cargus pune la dispoziția clienților săi, soluții dedicate în funcție de specificul și nevoile lor, înregistrând zilnic peste 20.000 de expediții. 

Cargus ia ființă în 1991 când devine prima companie românească de curierat intern. În 1993, aria de acoperire a țării este de 100%, urmare a dezvoltării infrastructurii. Creșterea cererii pe piața de curierat, a determinat Cargus să își extindă acoperirea teritorială. Aceasta s-a realizat, pe de o parte, prin creșterea și înnoirea parcului auto și, pe de altă parte, prin creșterea numărului de centre de curierat Cargus. Astfel, la numai doi ani de la înființare, Cargus a reușit să acopere, prin serviciile prestate, întreg teritoriul țării. În 1998, Cargus, principalul curier rapid din țară, declanșează un proces investițional major în sistemul informatic. În 2006, serviciile Cargus au fost certificate conform sistemului de management al calității ISO 9001: 2001 de către SRAC și IQNet.

DHL Internațional este o companie de curierat internațional înființată în anul 1969. Numele companiei vine de la inițialele celor trei fondatori ai companiei: Adrian Dalsey, Larry Hillblom și Robert Lynn.

Acest an a fost unul de referință, întrucât cei trei au făcut un pas important cu un profund impact asupra modului în care se vor face afacerile. Fondatorii au început să expedieze personal documente cu avionul din San Francisco în Honolulu, începând vămuirea mărfii din nave înainte de sosirea acestora, reducând astfel dramatic timpul de așteptare în port. Succesul companiei s-a bazat pe ideea inovatoare de a transmite pe calea aerului documentația unui transport cargo obișnuit, facilitând astfel procesul de import. A început, astfel, să ia naștere o nouă industrie: curieratul expres internațional aerian, livrarea rapidă de documente și colete cu avionul. Rețeaua DHL a continuat să se extindă într-un ritm incredibil, compania extinzându-se către Orientul Îndepărtat și coasta Pacificului, apoi în Orientul Mijlociu, Africa și Europa. Astfel, în doar patru ani DHL a ajuns să furnizeze servicii pentru 3 000 de clienți și să aibă 300 de angajați. DHL a fost prima companie de curierat expres care și-a deschis birouri în Europa de Est (1983), iar în anul următor a devenit prima companie de curierat rapid care a început să opereze în China. Astăzi DHL este liderul pieței mondiale de curierat expres internațional, transport terestru și aerian, precum și numărul unu mondial în cargo naval și logistică contractuală (DHL, 2008: 3).

La începutul anului 2002, Deutsche Post World Net a devenit acționarul majoritar al DHL. Până la sfârșitul anului 2002, DHL era deținută 100% de Deutsche Post World Net. În 2003, anul schimbărilor majore pentru DHL, Deutsche Post World Net și-a reunit toate activitățile sale de curierat expres și logistică sub o singură marcă, DHL. Prin fuziunea lor, noul DHL și-a extins gama de produse și servicii, oferind soluții complete de curierat expres, transport și logistică dintr-o singură sursă. Integrarea a avut efecte în structura portofoliului de servicii, DHL deținând acum patru divizii: DHL Express, DHL Freight, DHL Danzas Air & Ocean și DHL Solutions.

Rețeaua internațională DHL leagă peste 220 de țări și teritorii la nivel mondial.

Aceasta este una dintre premisele de la care pleacă această companie și îndemnul dat clienților care fac alegerea în ceea ce privește expedierea de documente sau colete.

Pentru a ne face o idee, cel puțin la nivel general, despre ce înseamnă “fapte și cifre”, propun o trecere în revistă a acestora din anul 2008 până astăzi:

Angajați: aproximativ 300.000;

Birouri: peste 6.500;

Hub-uri, depozite și terminale: 450;

Gateways: 240;

Avioane: 420;

Autovehicule: 76.200;

Țări și teritorii: peste 220;

Expedieri pe an: peste 1.5 miliarde;

Clienți: peste 4.2 milioane;

Destinații acoperite: 120.000 (DHL, 2007: 4).

Venituri: Grupul a generat venituri de peste 63 miliarde euro in 2007 și peste 46 miliarde de euro în 2009.

2.2. DHL România

DHL începe să opereze în 1984, în România, prin intermediul unui agent, fiind prima companie de curierat aerian rapid internațional reprezentată în această țară. DHL Internațional România SRL începe să funcționeze sub nume propriu fiind singura companie de curierat aerian rapid internațional care funcționează sub nume propriu în România.

În termeni de viteză, DHL este prima companie de curierat expres internațional care a folosit un avion dedicat pentru operațiunile din România, asigurând o conexiune sigură și rapidă cu cea mai extinsă rețea de destinații internaționale. Din punctul de vedere al calității, DHL este prima companie de curierat care a primit certificările de calitate ISO 9002 și ISO 9001. De asemenea, DHL a obținut certificarea Sistemului de Management al Mediului ISO 14001.

Când vorbim despre performanță spunem automat și despre cele mai moderne infrastructuri operaționale de la Otopeni, Arad, Oradea, Cluj și Brașov, precum și utilizarea celui mai mare avion cargo Boeing 757 care sunt dovezi ale unui program de investiții ce a făcut să crească eficiența operațională atât pe plan local cât și internațional.

În termeni de “fapte și cifre” situația la nivel local stă în felul următor:

DHL operează în România din 1984;

Are peste 400 de angajați;

Folosește peste 200 autovehicule;

Utilizează 2 aeronave;

Operează cu cel mai mare avion Boeing 757;

Are 26 birouri în țară;

Livrează peste 1.000.000 de expedieri pe an;

Pentru aproximativ 4000 de clienți;

Acoperă 100% teritoriul României;

2.3. Obiectiv propus și realizat: achiziția Cargus de către DHL România

DHL își propune să ofere un serviciu eficient, prompt și orientat spre vânzare tuturor clienților. Este liderul pieței mondiale de curierat expres internațional, terestru și aerian. De asemenea, este numărul 1 mondial în transport cargo naval și logistică contractuală. DHL oferă o gamă completă de soluții personalizate – de la expedieri expres de documente până la managementul lanțurilor de distribuție.

Oriunde în lume, DHL este sinonim cu siguranța, viteza, încrederea, atributele unui serviciu global la cele mai înalte standarde de calitate. DHL oferă partenerilor săi o gamă largă de servicii de curierat expres, transport și logistică ce are la bază o experiență solidă și o rețea creată pentru a satisface toate cerințele clienților săi. Aceasta înseamnă o singură companie care pune la dispoziția clienților flexibilitate totală și avantaje competitive foarte puternice. O singură rețea și un singur partener care este responsabil de toate expedierile clienților de la preluare și până la livrarea acestora.

Deținut 100% de către grupul Deutsche Post WorldNet, DHL este liderul pieței de curierat rapid, expres și logistică din întreaga lume oferind clienților săi servicii inovative, adaptate nevoilor lor. Pe lângă toate acestea achiziția în 2007 a primei aeronave de transport Boeing 757 – 200 SF poate fi considerată o dovadă de succes, această investiție reafirmând angajamentul companiei față de piața românească făcând să crească rata mărfurilor transportate.

Tot anul 2007, a făcut ca DHL să primească pentru a doua oară consecutiv titlul de Superbrand din partea celei mai importante autorități independente de branding – Superbrands. Nominalizarea companiei DHL printre cele mai reprezentative 46 de brand-uri care operează în România vine să reconfirme faptul că DHL este un model pentru piața locală.

Încă de la înființare, unul dintre obiectivele majore ale Cargus a fost siguranța expedierilor. În acest sens, Cargus a pus la punct o logistică extrem de sigură, rata de pierdere a expedierilor fiind de doar 0,002 %, ceea ce înseamnă că sunt doar 2 pierderi la 100.000 de expedieri.

În aprilie 2008, DHL a achiziționat Cargus, un jucător cheie pe piața locală de curierat, valoarea tranzacției fiind de circa 50 de milioane de euro. Negocierile dintre cele două companii au început în 2006, când DHL a abordat pentru prima dată Cargus. Părțile implicate în proces au fost: DHL, Cargus, Consiliul Concurentei, firma de avocatură McGregor & Partners și compania de consultanță în management Byron Associates.

Această achiziție face parte din strategia DHL de consolidare a poziției de lider pe piața de curierat din România. Prin această achiziție, DHL își dorește să fie cel mai dominant jucător de pe piața domestică, întrucât segmentul de bază al DHL erau expedierile internaționale iar o mare parte din clienții ce expediază pe teritoriul României au și trimiteri internaționale. Astfel că, DHL trebuia să găsească o soluție prin care să poată aborda acești clienți fără a supradimensiona infrastructura și numărul angajaților, deoarece acest lucru ar fi implicat costuri suplimentare destul de ridicate. Cargus era compania cu cea mai mare experiență pe piața de curierat domestic din România ceea ce a determinat compania DHL să o achiziționeze, aceasta din urmă câștigând și experiența unui business național cât și întreaga infrastructură Cargus.

Cargus era totodată și principalul jucător pe piața din România, astfel că pe lângă o consolidare a poziției de lider de piață își elimina și cel mai important competitor pe segmentul domestic. Înainte de achiziționare, Cargus fiind o companie în genere axată pe curierat intern și neavând rețeaua și infrastructura necesară și unui curierat internațional, din dorința de fidelizare a clienților au preferat să preia și expedieri internaționale asumate de Cargus, însă serviciul de transport și livrare la clienții finali fiind de fapt subcontractat către o terță companie. De aici se poate sustrage și dorința Cargus-ului de expansiune. Pentru acest motiv, Cargus nu avea un profit de luat în seamă pentru expedierile internaționale, însă odată achiziționată de către DHL, aceste produse aveau să devină profitabile datorită rețelei comune de distribuție și costuri mult mai mici în comparație cu ceea ce se plătea în trecut firmelor de curierat internațional. Așadar, pentru DHL această achiziție aduce multe beneficii directe cât și beneficii indirecte datorate preluării Cargus, de care se va bucura tot DHL în calitate de „proprietar” și al acestei companii. Pe lângă faptul că DHL avea un competitor redutabil pentru piața de domestic, Cargus, acestuia îi lipsea și un segment de piață care nu era atins deloc de el, și anume, serviciul de expedieri pe teritoriul României cu plata cash a serviciilor sau a bunurilor la destinație (serviciul ramburs). Acest serviciu practicat doar de companiile cu profil domestic, reprezintă 20% din totalul expedierilor Cargus, adică 80000 de expedieri lunar. Prin achiziția Cargus, DHL a mai câștigat încă o parte din piața românească ce, inițial, nu-i era accesibilă din cauza profilului companiei, acela de curierat express internațional. Pe plan local, teoretic vorbind, DHL își putea începe o astfel de activitate cu plata ramburs pe teritoriul României, însă acest lucru s-ar fi făcut cu eforturi financiare foarte mari deoarece fiind o companie multinațională, majoritatea sistemelor, a procedurilor precum și infrastructura nu permiteau această schimbare. Așadar, Cargus pe lângă faptul că a adus acest segment de piață, a venit și cu sistemele și infrastructura necesară pentru ca totul să funcționeze la parametrii normali ai Cargus. Practica însă, va demonstra ca parametrii normali vor însemna standardele propuse și solicitate de către DHL.

Odată ce procesul de achiziționare a avut loc, DHL și Cargus decid că vor acționa ca entități separate, își vor păstra angajații, brandul și tipurile de servicii oferite. Ambele companii își vor dezvolta în continuare serviciile, printr-o serie de investiții importante în infrastructura operațională și prin eficientizarea proceselor interne, cu precizarea că managementul DHL devine pe anumite sectoare și managementul Cargus. Achiziția, estimată de surse la aproximativ 50 de milioane de euro, reprezintă cea mai mare tranzacție pe piața internă de curierat.

Paralel cu obiectivul de consolidare a pozițiilor lor pe piața de profil, DHL și Cargus își propun sã creeze o interfață unicã pentru clienții lor, care sã faciliteze procesul de “one stop shopping”. “Vrem sã oferim clienților noștri accesul la un sistem integrat și avantajos privind serviciile de curierat domestic și internațional, dintr-o singurã sursã”. Cargus oferă o platformă solidă de dezvoltare pe piața autohtonă de curierat, care completează poziția de lider pe care DHL o deține pe piața internațională de curierat expres.

Printre acestea, DHL și Cargus și-au propus să se implice în diferite activități „Una dintre cele șapte valori corporative ale DHL International este chiar "Acceptarea responsabilității sociale", ceea ce înseamnă că: țelurile noastre generează beneficii pentru comunitățile în care ne desfășurăm activitatea, respectăm tradițiile, structurile și valorile țărilor în care activăm. De asemenea, protecția mediului face parte din strategia companiei noastre și promovăm răspunderea socială în rândurile angajaților noștri” , spune Gian Sharp, Managing Director DHL România.

2.4. Procesul de integrare

În procesul de integrare toate departamentele au fost impactate și pentru aceasta s-a încercat găsirea de soluții viabile prin întocmirea unui proiect de integrare cu câte un manager de proiect pentru fiecare departament în parte. Astfel că, era necesar identificarea oportunităților și a modalităților prin care integrarea celor două companii să fie un succes.

Departamentul Financiar

Primul departament impactat de această achiziție a fost departamentul financiar. Înainte ca achiziția să se soluționeze s-a impus un audit financiar pentru a se cunoaște situația exactă din punct de vedere financiar la momentul achiziționării. O dată achiziționarea efectuată, au început să se introducă rapoarte, până atunci aproape inexistente, pentru a se putea avea controlul asupra fluxului de cash dar și asupra situației facturării clienților cu contract. Cu ajutorul metodologiei Six Sigma s-au îmbunătățit și creat noi procese de lucru, toate acestea fiind consfințite prin proceduri clare incluse în fișa postului fiecărui angajat, în așa fel încât ele să fie respectate cu strictețe. Bineînțeles că o perioadă destul de îndelungată, angajaților Cargus le-a fost destul de dificil să respecte întocmai procedurile impuse după ce mai mulți ani la rând au lucrat „după ureche” și având o oarecare libertate în activitățile de zi cu zi, neexistând reguli ce trebuiau urmate. S-a reorganizat fluxul de cash și s-a stabilit ca încasările de ramburs să fie predate în aceeași zi cu colectarea, acest lucru producându-se datorită discrepanțelor apărute la rapoartele nou create între cash-ul colectat de la clienți și cash-ul returnat zilnic către departamentul financiar.

În altă ordine de idei, trebuie să ținem cont de faptul că expedierile Cargus sunt de 4, în unele luni chiar de 5 ori, mai numeroase față de expedierile DHL – domestic și internațional. O analiză mai detaliată în ceea ce privește revenue-ul/ încasările DHL, înainte și după preluarea Cargus, s-a constatat că acesta s-a dublat. În timp ce revenue-ul a crescut (aproximativ dublu față de ce avea DHL înainte de achiziționarea Cargus), s-a constatat că și costurile directe și indirecte au crescut într-o măsură mult mai mare. Prin analiza acestor cifre s-a urmărit profitabilitatea companiei Cargus iar rezultatul nu a fost chiar îmbucurător din punctul de vedere al profitului încât preluarea Cargus a generat un profit suplimentar de doar 1.5 procente. Această situație era oarecum asumată de la bun început deoarece o companie care nu are pusă la punct o strategie de reducere a costurilor și care nu are anumite rapoarte, procese și proceduri bine stabilite nu poate nici măcar măsura cu exactitate care este dimensiunea costurilor în comparație cu revenue și nu poate lua nici măsuri de diminuare a acestora.

Tabelul 2.6.(1) prezintă distribuția încasări, profit și costuri pentru fiecare entitate în parte atât pentru DHL respectiv Cargus. Astfel că, pentru anul 2008, an anterior achiziției, se pot vedea încasările DHL din care se scad costurile directe și indirecte pentru ca profitul final să fie 1659. Anul 2009, anul preluării Cargus-ului, s-a efectuat o analiză tot asupra încasărilor DHL plus Cargus, observându-se că acestea s-au dublat, însă în ceea ce privește profitul final DHL- Cargus, se poate observa o creștere destul de mică, DHL-ul singur aflându-se în standardele impuse și cunoscute în vreme ce Cargus are o profitabilitate destul de mică. Toate aceste cifre demonstrează faptul că trebuie investit și mai mult în procese și proceduri, că trebuie pusă la punct o strategie care să aducă profitul așteptat și care să îndeplinească condițiile pentru care aceasta achiziție a avut loc.

Tabel 2.6.(1) Încasări/ profit înainte și după achiziția Cargus de către DHL

Document intern: DHL – Cargus

În lumina celor prezentate mai sus s-au stabilit planuri de reducere a costurilor pentru fiecare departament în parte în așa fel încât să fie diminuată pe cât posibil discrepanța dintre profitabilitatea DHL și cea a Cargus.

Departamentul Comercial

Departamentul Comercial DHL în prima fază nu a fost impactat într-o foarte mare măsură deoarece s-au păstrat entități oarecum separate: departamentele comerciale din ambele companii DHL și Cargus au rămas la nivel de senior management separate, toate celelalte departamente din cadrul companiei (DHL + Cargus) având câte un senior manager atât pentru DHL cât și pentru Cargus.

Această decizie s-a luat tocmai din cauza diferenței de profil al clientului DHL și cel al Cargus, întrucât chiar dacă business-ul de curierat este văzut ca un tot din afară, totuși business-ul de curierat express internațional are destule diferențe față de cel domestic.

Un alt motiv pentru care departamentul comercial s-a păstrat oarecum divizat este și faptul că cel puțin în primii ani toate strategiile de marketing și de vânzare vor trebui construite separat datorită tipologiei clientului pentru ambele companii și totodată datorită produselor ce pot fi oferite de către fiecare companie în parte.

Ca și viitor al companiei se dorește ca produsele DHL – Cargus să fie oarecum divizate în internațional și domestic, business-ul de domestic fiind gestionat de către angajații Cargus și cel de internațional de către angajații DHL. Dar cum într-o achiziție nici un lucru de așa anvergură nu are loc rapid și într-o manieră facilă, va fi nevoie de destul timp până la definitivarea acestei inițiative. Principalul obstacol în realizarea acestei separări a business-ului sunt clienții, deoarece așa cum am specificat mai sus o mare parte dintre clienți lucrau pentru piața internă cu Cargus și pentru piața de internațional și domestic cu DHL. Astfel că, la momentul acestei tranziții s-ar presupune ca fiecare client care are atât volum intern cât și internațional să mențină legatura cu doi oameni de vânzări și/ sau două persoane de customer service pentru ambele afaceri domestic și internațional.

Ca prim pas în găsirea unei soluții ar fi stabilirea clienților „comuni” ce folosesc ambele companii pentru cele două tipuri de expedieri. O dată cu identificarea clienților ce folosesc ambele companii trebuie realizată și o analiză în ceea ce privește poziționarea pe piață a celor două companii în funcție de principalii competitori și totodată în funcție de tipul de produse existente în piață.

Tabelul 2.6.(2) arată cota de piață DHL, respectiv Cargus, față de principalii lor competitori. Astfel că, în 2008 față de 2007, DHL și-a crescut segmentul de piață pentru expedierile internaționale aeriene cu 11,1%. Totodată, pentru aceeași perioadă de timp, piața de expedieri internaționale aeriene a crescut cu 10 %. În ceea ce privește segmentul de piață care ar putea fi câștigat de către DHL, acesta ar putea să ajungă la 46,8%. La fel, în 2008 față de 2007, DHL și-a crescut segmentul de piață pentru expedierile internaționale rutiere cu 24,6%. Pentru aceeași perioadă de timp, piața de expedieri internaționale rutiere a crescut cu 23,3 %, în vreme ce segmentul de piață care ar putea fi câștigat de către DHL pe segmentul rutier ar putea ajunge la 9,8%.

Pe de altă parte, pe segmentul de piață pentru expedieri domestice, DHL a crescut cu 33,1% din 2007 până în 2008, în timp ce Cargus cu a adoptat o manieră constantă. Pentru aceeași perioadă de timp, piața de expedieri domestice a crescut pentru DHL cu 30 %.

Tabel 2.6.(2) Cota de piață DHL/ Cargus vs principalii competitori

Document intern: DHL – Cargus

Departamentul Operațional

Înainte de a se putea lua orice fel de decizie în departamentul operațional, trebuiau implementate o serie de rapoarte pentru a se putea avea o viziune corectă asupra activităților ce se derulau în Cargus. S-a întocmit un plan de audit intern în toate locațiile Cargus, în special în cele din București pentru a se pune la punct activitatea din acest hub, întrucât așa cum se întâmpla în mai multe arii, activitatea era facută într-o manieră haotică fără proceduri clare și fără procese stabilite în prealabil. În provincie s-a impus vizita în toate locațiile Cargus pentru a se putea decide în ce măsură anumite centre de sortare și stații de provincie pot fi cumulate cu cele ale DHL-ului, astfel încât costurile per locație pentru fiecare companie în parte (DHL și Cargus) să fie diminuate substanțial.

În vreme ce cumularea activității mai multor centre Cargus – DHL nu putea fi lăsată la voia întâmplării, nici rețeaua de distribuție nu trebuia ignorată, căutându-se soluții care să aibă în vedere profitabilitatea rețelei. Așadar, după vizitele efectuate în stațiile Cargus s-a început construirea unui plan pentru mutarea/ reorganizarea centrelor Cargus – DHL și construirea unei rețele de distribuție națională astfel încât să poată integra atât zonele de acoperire ale rețelei Cargus cât și pe cele ale DHL. Odată cu activitățile descrise anterior s-a început și redesenarea rutelor pentru principalele mari orașe unde activitatea de curierat era mai intensă și se impunea un număr mai mare de curieri și de rute ale acestora. Modificările de cea mai mare anvergură au fost realizate în București. În timpul desfășurării proiectului de redesenare a rutelor s-a constatat că la nivel național rutele DHL erau de două ori mai profitabile, în sensul că pentru fiecare oră un curier livra sau ridica dublul expedierilor și greutăților față de Cargus, tocmai de aceea impunîndu-se o schimbare mai rapidă în acest sens.

Ca și măsură de creștere a profitabilității în centrele unde activitatea a fost cumulată cu cea a DHL cât și în orașele mari unde după o redesenare a rutelor s-a demonstrat că anumite activități puteau fi executate de un număr mai mic de oameni s-a impus și disponibilizara unui număr nu foarte mare de angajați, adică doar a forței de muncă ce era în plus după optimizările făcute în centrele Cargus – DHL și în orașele mari.

O alta problemă sesizată la audit-urile interne întreprinse în locațiile Cargus din București cât și din țară, a fost numărul destul de mare al coletelor nelivrate din diverse motive și nereușita livrării lor în perioada imediat următoare către destinatari deoarece așa cum subliniam mai sus ca și în cazul altor activități nu exista o procedura de „Undel” (departamentul de colete nelivrate), astfel încât de această activitate se ocupa și departamentul Operational prin depozitarea și evidența acestora cât și departamentul Customer Service pentru contactarea clienților și obținerea de informații relevante în vederea efectuării livrării acestora.

În Cargus, odată cu începerea auditului intern pentru locațiile operaționale s-au alocat 2 resurse pentru departamentul de OPS performance (departament existent în DHL), aceste două persoane având sarcina de a supraveghea strict activitatea operațională din fiecare centru Cargus și pentru fiecare curier în parte prin urmărirea rapoartelor deja implementate cât și prin implementarea de noi rapoarte și proceduri.

Toate cele descrise anterior s-au intamplat în decursul a aproximativ 3 ani odată cu derularea procesului de integrare, iar astăzi acest proces este departe de a fi definitivat 100%, deoarece business-ul de domestic este într-o oarecare măsură diferit de cel internațional. În mod constant, de acum înainte vor exista în Cargus rapoarte și proceduri ce vor trebui implementate, se va dori îmbunătățirea activităților și a proceselor, a programelor de tip Six Sigma astfel încât activitatea să decurgă corespunzător, toate aceste programe și proiecte derulându-se în DHL pe parcursul mai multor ani.

Departamentul de Relații cu Clienții

Spre deosebire de celelalte departamente, departamentul de relații cu clienții avea deja implementat o serie de rapoarte și măsurători în ceea ce privește calitatea serviciilor. Ca și în cazul altor departamente managementul de top pentru acesta a fost desemnat din cadrul DHL, urmând ca celelalte arii de responsabilitate să fie conduse de către manageri din DHL sau Cargus după caz. Așadar pentru sub-departamentele Call Center, reclamații s-au numit manageri atât pentru Cargus cât și pentru DHL urmând ca pentru managementul centrelor de relații cu clienții din țară, pentru departamentul de Key Account (departament ce se ocupa de cerințele marilor clienți), departamentul de raportare cât și cel de eCommerce (instalarea de soluții electronice la sediul clientului) să aibă același manager atât pentru DHL cât și pentru Cargus, coordonând activitățile de profil pentru fiecare companie în parte.

Nici aici ca și în alte departamente schimbarea (integrarea departamentelor) nu a fost o sarcină ușoară – DHL pe de o parte trebuia să învețe și să înțeleagă pe deplin business-ul Cargus pentru a putea pune în aplicare o serie de măsuri pentru îmbunătățirea activităților și totodată să nu lase o impresie de superioritate (deranjantă) pentru colegii din Cargus, iar pe de altă parte sarcina angajaților Cargus era de a încerca să se supună oarecum anumitor standarde și proceduri ce sunt bine definite și stabilite într-o companie multinațională precum DHL.

Senior Manager-ul DHL, cel care a preluat sarcina de a realiza integrarea celor două companii pentru departamentul de relații cu clienții, a facut un pas destul de îndrăzneț în sensul că a adus cele două entități Cargus și DHL în aceeași locație cu mult înainte ca alte departamente să facă acest pas la nici un an de la achiziție (Feb. 2009). Prin acest lucru a dorit să arate angajaților Cargus că sunt egalul celor din DHL și că pot lucra foarte bine împreună și pot face schimb de experianță fără a se pune falsa problemă a inferiorității uneia dintre părți, complex creat chiar de angajații Cargus la aflarea veștii că „au fost cumpărați” – acest lucru fiind de obicei cunoscut în cazuri de achiziții; angajații își pot crea singuri impresia de superioritate sau inferioritate față de colegii din cealaltă companie, complex demontat de către SM-ul departamentului de relații cu clienții prin această mișcare.

Odată cu aducerea angajaților Cargus în același perimetru s-au facut mai multe activități cu ocazia „Customer Sevice Week” sau cu alte ocazii, activități prin care angajații celor două companii să relaționeze, să se cunoască și să-și alunge orice fel de temeri pentru a putea colabora în cel mai simplu și mai eficient mod astfel încât această integrare să nu fie resimțită precum o povară pentru nici una dintre cele două companii.

După ce s-a rezolvat problema de psihologie colectivă și cea comunicare între cele două companii s-a trecut la analiza activităților ce se desfășurau în cadrul departamentului CS din cadrul Cargus. Astfel că, s-a constatat că o serie de activități ce nu aparțineau de drept acestui departament (UNDEL sau etichetarea coletelor) erau desfășurate aici și mai mult decât atât, ariile de responsabilitate din Customer Service erau oarecum amestecate, în sensul că activitățile de Key Account sau cele de reclamații erau desfașurate de către aceleași persoane care răspundeau și la telefoanele din Call Center. Acest lucru demonstra faptul că nu exista o imagine clară asupra performanțelor individuale și nici nu era o muncă eficient realizată datorită multiplelor task-uri ce trebuiau îndeplinite de către o persoană.

După împărțirea activităților non CS și după definitivarea pozițiilor în ariile subordonate departamentului de relații cu clienții s-a trecut la măsurarea indicatorilor de performanță și la îmbunătățirea acestora, astfel că la doar un an după tranzacție în cele două Call Center-uri se putea vedea o îmbunătățire semnificativă în privința a doi mari indicatori de Call Center: „Grade of Service” și „Abandoned Call Rates”.

Cei doi idicatori de performanță sunt definiți după cum urmează:

GOS (Grade of Service) – este tradus printr-un procent din numărul de telefoane răspunse într-un anumit interval definit de timp din totalul telefoanelor răspunse – ex: 85/15 înseamnă că pentru 85 % din totalul apelurilor s-a răspuns într-un interval de 15 secunde.

ACR (Abandoned call rates) – este tradus printr-un procent din totalul de apeluri primite în centrală și pentru care nu s-a răspuns până când clientul a închis telefonul.

Astfel situația acestor indicatori și evoluția lor se poate vedea în fig. de mai jos.

Tabel 2.6.(3). Indicatorii GOS și ACR și evoluții

Document intern: DHL – Cargus

În urma departajării activităților de Customer Service s-au putut pune la punct și activitățile celorlalte arii precum departamentul de reclamații și cel de Key Account, aceste activități fiind preluate în mare măsură după modelul DHL deoarece ca și procese și proceduri în Cargus nu erau bine definite datorită amestecării activităților acestor mini departamente așa cum este descris mai sus.

Centrele de relații cu clienții din țară au suferit și ele modificări după modelul Operațional, în sensul că s-a urmărit comasarea acestor centre în localitățile unde existau și centre Cargus și centre DHL într-o singură locație și mai mult de atât, acolo unde a fost posibil cumularea anumitor locații și cu centrele de sortare operaționale. Toate aceste s-au făcut numai după o analiză clară asupra profitului adus de fiecare locație și de poziția strategică în piață a acestor centre de relații cu clienții

Capitolul III.

Analiza mediului extern și intern ale a companiilor DHL și Cargus

Prin mediul extern al întreprinderii se înțelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a căror existență este susceptibilă de a-i influența comportamentul și performanțele sale, afectând-o într-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (acțiunile concurenței) sau indirect (schimbări generale în climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizată în două contexte diferite: contextul concurențial (mezomediul), generat de elemente aflate în imediata vecinătate a organizației și caracterizat prin posibilități sporite, directe, puternice și permanente de influențare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai îndepartat și cu posibilități mai reduse de influență asupra întreprinderii, ce acționează la nivel global. El își pune amprenta asupra activităților firmei pe termen lung, prin generarea de nevoi noi, previzibile, iar pe termen scurt prin influențe exercitate asupra micromediului, în special asupra clienților și furnizorilor de forță de muncă.

În momentul în care vorbim despre clienți, aceștia se impart în: clienți potențiali – cei cărora firma li se adresează cu serviciile pe care le prestează sub fomă de ofertă; clienții efectivi – persoanele care deja au “cumpărat” serviciul – clienții.

În ceea ce privește mediul intern, principalele componente ale acestuia sunt: terenul, clădirile, echipamentele și personalul. Clădirile și terenul, elemente de bază ale suportului fizic necesar prestării a numeroase servicii; echipamentele – elemente esențiale ale suportului fizic prin care se realizează prestațiile în cazul serviciilor bazate pe echipamente (unele companii, în cazul nostru DHL și Cargus, dispun de propriile mijloace de transport: vapoare, avioane, camioane, autoturisme, containere). Strâns legat de echipamente este și personalul, calitatea acestuia, climatul intern, motivarea și experiența fiind doar câteva dintre elementele de care depinde succesul oricărei firme.

Considerații generale privind contextul economic intern și internațional

Efectele crizei financiare sunt resimțite puternic în unele dintre statele europene dezvoltate, care se confruntă deja cu încetiniri semnificative ale ritmului de creștere economică sau chiar cu recesiune economică. Pe de altă parte, alte state au început să depășească deja cea mai grea perioadă a recesiunii, recuperarea, însă, nu este asigurată în totalitate, fiind necesar ca țările să elimine activele toxice din bilanțurile contabile bancare.

Principalele efecte ale crizei financiare și economice cu care se confruntă în prezent DHL România și Cargus sunt:

în timp ce numărul expedierilor a rămas la un nivel relativ constant față de perioada anterioară crizei, se vede o scădere în ceea ce privește greutatea/ shipment;

pentru a-și păstra portofoliul de clienți, personalul din vânzări a fost nevoit să acorde discount-uri mai mari clienților existenți. Acestea două au dus la scăderea revenue-ului. Pe de altă parte, s-au impus la nivel de management regional planuri ca și strategie de scădere a costurilor următoarele:

neînlocuirea oamenilor care au părăsit compania;

programe pentru îmbunătățirea proceselor de lucru existente prin metodologia Six Sigma. Rezultatul urmării aplicării acestei metodologii este scăderea numărului de apeluri în Call Center prin introducerea de aplicații e-commerce la sediul clientului astfel încât aceștia să nu mai fie nevoiți să sune Customer Service-ul pentru înregistrarea comenzilor;

tot ca urmare a aplicării Six Sigma s-a redus numărul telefoanelor date de clienți direct către curieri, acești clienți fiind redirecționați direct către Customer Service pentru a se putea vinde serviciile DHL și Cargus și pe cele cu valoare adăugată, și totodată deținerea unei evidențe mult mai clare a portofoliului de clienți și produsele cumpărate de aceștia;

– scăderea producției interne cu efecte negative asupra veniturilor salariale, păstrării numărului locurilor de muncă, precum și asupra profitabilității companiilor;

– reducerea lichidităților, concomitent cu majorarea costului finanțării interne și externe;

– scăderea puterii de cumpărare și a calității vieții;

De asemenea, după achiziția Cargus de către DHL, s-au impus și măsuri de calcul al profitabilității, astfel încât mai multe centre Cargus de pe teritoriul țării au fost desființate sau comasate cu centrele DHL cu direcția clară de a mări profitul companiei și de a scădea costurile acolo unde ele nu se impuneau.

.

3.1. Clienții DHL – Cargus

Clienții, cel puțin cei mai importanți mai mai fideli, trebuie considerați ca parteneri. Orice companie trebuie să fie sensibilă la satisfacerea nevoilor clienților. În cazul DHL și Cargus, chiar dacă rapoartele și printarea AWB-urilor se fac pe cale electronică, trebuie organizate în mod constant întâlniri pentru a se discuta diferitele aspecte, nemulțumiri sau chiar dorințele și necesitățile clienților în vederea poate a implementării acesteia. Clienții mari ai DHL-ului și Cargus-ului (precum Cameron, Dacia, Hewlett Packard, Delphi, H&M pentru DHL și BCR, BRD, Țiriac Holding, Life Care, Profi Rom Food pentru Cargus) au alocați, pe lângă personalul comercial – cel care stabilește tarifele și contractele – persoană dedicată din Customer Service care se ocupă de toate solicitările, urgențele rapoartele referitoare la shipmenturile zilnice efectuate.

Pentru ca relația cu clientul să fie una durabilă și dezirabilă ar trebui să se țină cont de o serie de elemente:

să se investească în fidelizarea clienților;

să se pună întrebări cu privire la nevoile clientului și să se transpună în locul acestuia;

să se țină sema de problemele și obiectivele clientului;

să se analizeze produsul și serviciul aferent fiecărui tip de client în parte;

să se adapteze acțiunile comerciale la fiecare tip de client;

să se caute în permanență soluții potrivite profilului clientului.

Fiecare transportator își dezvoltă o serie de strategii pentru atacarea segmentelor sau piețelor pe care vor să le ocupe. O altă tendință actuală este integrarea rețelelor naționale, regionale și continentale. De aici rezultă și nevoia, pentru operatorii de curierat în general, dar și pentru DHL și Cargus în special, de a livra performanță și soluții complete, indiferent de destinație, greutate, volumul expedierilor sau gradul de urgență al livrării. Toate acestea sunt strict legate de necesitățile clienților și gradul lor de colaborare. Cererea tot mai accentuată și diversificată de soluții personalizate, precum și provocările cu care se confruntă compania în vederea satisfacerii solicitărilor propriilor clienți, într-o manieră cât mai profesionistă, constituie o motivație foarte puternică. Pe de altă parte, acești mari operatori trebuie să fie suficient de flexibili pentru a dezvolta, în mod proactiv, soluții cu valoare adaugată.

Principalii clienți ai DHL și Cargus sunt companiile, însă o pondere în business-ul lor o reprezintă și clienții persoane fizice, firmele diversificându-și serviciile și pentru acest target. Departamentul de Customer Service este unul dintre cele mai solicitate pentru informații referitoare la costuri de expediere, rute, termeni de livrare, atât de către companii cât și de clienții persoane fizice.

DHL este pe primele locuri la nivel mondial în ceea ce privește transportul cargo naval și logistică contractuală. Firma oferă o gamă completă de soluții personalizate – de la expedieri expres de documente până la managementul lanțurilor de distribuție. Transportă colete rapid, în siguranță și la timp oriunde în lume. Baza o reprezintă rețeaua complexă care combină transportul aerian și pe cel terestru necesare pentru performanțe optime de livrare. Pe de o parte, oferă o acoperire internațională, iar pe de alta, o prezență locală puternică și o înțelegere unică a piețelor și a clienților locali. În zona serviciilor logistice, globalizarea creează lanțuri de distribuție tot mai complexe. Din nou, combinația unică a DHL de acoperire globală și cunoștințe locale reprezintă un avantaj competitiv important. Oferă, de asemenea, o gamă largă de servicii standard, precum și soluții industriale personalizate. Acesta este singurul mod în care oferă standarde înalte pe care clienții globali le solicită de la DHL.

Trebuie să fim conștienți că piața de curierat rapid este una extrem de profesionistă la modul general, iar diversitatea ofertei sprijină succesul celor mai competitivi furnizori, pentru că, în final orice client nemulțumit de calitatea serviciilor poate alege în orice moment concurența.

“Când spui DHL, spui seriozitate, profesionalism si rapiditate. Inseamna increderea intr-un lucru bine facut, certitudinea ca orice detaliu este prevazut si pus la punct”, lucru care se dorește implementat la maximum și în dezvoltarea Cargus.

3.2. Principalii competitori ai DHL și Cargus

Relațiile dintre agenții economici pe piață, în funcție de interesele lor, constituie un sistem economic de concurență, în care fiecare are libertatea să producă și să vândă ce-i convine, în condițiile pe care le consideră cele mai favorabile. Sistemul concurențial reprezintă totalitatea relațiilor dintre agenții economici aflați în competiție pe piață, în funcție de interesele lor. Având la bază definiția concurenței, și anume „ansamblul relațiilor dintre agenții economici generate de dorința acestora de a obține un loc cât mai bun pe piață și un preț cât mai avantajos” am dorit să scot în evidență faptul că, până la urmă concurența este de fapt o luptă cu un adversar și aș îndrăzni să fac o paralelă cu două reguli fundamentale ale șahului. Prima ar fi să nu îți subestimezi niciodată adversarul, iar cea de-a doua presupune anticiparea mișcărilor oponentului. Dar cum reușește până la urmă o companie să anticipeze mișcările concurenților? În general analiza concurenților se bazează doar pe analiza resurselor (umane, tehnologice și financiare) și sunt priviți ca amenințare doar cei care dispun de o cantitate semnificativă de resurse astfel încât să poată câștiga o parte cât mai mare din piață. Însă nu doar mărimea resurselor este cea care determină succesul unui concurent ci, mai mult, strategia pe care o folosește. Pentru a reuși anticiparea strategiei unui concurent consider că ar trebui pornit de la ce afirma Sun-Tzu (strateg militar chinez) acum peste 3.000 de ani „toți pot să vadă tacticile prin care cuceresc, dar ceea ce nu văd este strategia prin care marea victorie este obținută”. Așadar, observând tacticile celorlalți fiecare companie trebuie să încerce să își dea seama ce strategie este utilizată și ce scopuri se urmăresc. Iar pentru asta tot șahul dă răspunsul: „ceea ce îi face pe jucători să fie mari nu este puterea lor analitică ci intuiția în condiții de presiune”.

Mijloacele de acțiune care urmăresc obținerea unui avantaj competitiv se referă la: diferențiere, calitate și productivitate. Avantajul astfel obținut este în general de scurtă durată, motivul fiind faptul că înnoirea produselor de prestație este rapid copiată de competitori. Acesta este și unul din motivele pentru care diferențierea serviciilor, îmbunătățirea calității și creșterea productivității reprezintă obiective permanente ale politicii de marketing.

Poate cel mai mare concurent al DHL, TNT România se bazează atât pe evoluția pronunțat ascendentă a pieței, determinată în principal de intensificarea schimburilor comerciale internaționale, cât și pe planurile de dezvoltare ale firmei. Cumpărarea unei noi aeronave Boeing 737-300F de mare capacitate – 16.5 tone pe Aeroportul "Henri Coandă" continuând cu strategia de dezvoltare a companiei incluzând programe investiționale dedicate centrelor de sortare din Timișoara, Cluj Napoca și Brașov, ca și lansarea de noi servicii în gama de soluții personalizate ale TNT îl face pe acesta să fie unul dintre concureții de temut ai DHL-ului. Compania TNT face parte din grupul olandez TNT Express, care operează servicii de curierat internațional și intern. În ceea ce privește transporturile internaționale acestea au o pondere de 85-90% în cifra de afaceri. TNT România are circa 20 de oficii pe plan național și un parc auto de 170 de autovehicule.

Studiile arată că piața autohtonă de curierat, estimată la valoarea de 150 milioane de euro în 2006 și o rată de creștere anuală de 30%, este dominată de două companii multinaționale, în speță DHL și TNT. Acestea își dispută peste 70% din piață. Lider, cu o cotă de piață de 40,8% este DHL, companie de curierat expres și logistică, urmată de TNT, cu un procent de 30,2% restul fiind împărțit între UPS, care deține o cotă de 14,4%, Fan Courier, Poșta Română, FedEx, Curiero și TCE, Pegasus fiind achiziționată de către Geo Post iar compania Cargus fiind achiziționată de către DHL.

Pegasus preluat de către GeoPost

Pe o piață locală încă neconsolidată și imatură, unde volumele nu sunt foarte mari, dar marjele de profit sunt mult peste cele din țările vestice, GeoPost, o subsidiara a Poștei Franceze, împreună cu turcii de la Yurtici Kargo, au decis, în martie 2008, achiziționarea a 80% din acțiunile companiei de curierat Pegasus, printr-o tranzacție estimată la 4 mil. euro. James Gray-Cheape, director general Pegasus Courier, adaugă că această achiziție înseamnă și o îmbunătățire substanțială a calității serviciilor datorită tehnologizării de care dispune GeoPost.După această tranzacție, cei de la Pegasus își propun să ajungă, în trei ani, printre primii trei jucători de pe piața de curierat din România, ceea ce înseamnă o cotă de piața de circa 20%.

Americanii de la UPS au preluat TCS

În martie 2008, americanii de la UPS au anunțat preluarea integrală a furnizorului lor de servicii, autorizat în România, Trans Courier Service (TCS), după o tranzacție estimată la 8-9 milioane euro. TCS este furnizorul de servicii autorizat al UPS în România din momentul înființării sale, în anul 2000. Cu sediul în București, TCS furnizează servicii de curierat internațional în Capitală, Timișoara și Constanța și face legatura cu rețeaua globală UPS prin intermediul unei curse aeriene zilnice între București și Koln.

Pe plan intern, printre principalii jucători se numară Fan Courier, Cargus, TCE Logistica, Curiero sau Roexpres, iar prin preluarea Cargus, DHL își va mări, treptat, ponderea operațiunilor de curierat intern în cifra de afaceri.

Curiero preluat de TCE

Curiero a decis în iunie 2008 fuziunea cu TCE, divizia de logistică a grupului RTC. După fuziune, compania este controlată de doi acționari principali: RTC va deține 70% din acțiuni, restul de 30% fiind împărțite între asociații firmei Marchesa SA, care deține acum 99,9% din acțiunile Curiero și George Cosmin Coman, cu restul de 0,1%. Activitățile Curiero și TCE Logistică sunt complementare: Curiero face poșta și curierat, în vreme ce 60% din rulajul total al TCE reprezintă segmentul de cargo (LTL – "less than truckloading"). Cele două companii au acum, însumat, o cifra de afaceri de 26 de milioane de euro (Curiero – 15 mil. euro și TCE – 11 mil. euro) și o cotă de piață de aproape 20%.

Confruntați cu aceleași probleme și expuși în general acelorași riscuri, concurenții luptă, de cele mai multe ori, unii împotriva altora pentru obținerea unor poziții avantajoase, iar rivalitatea lor poate îmbrăca diverse forme: concurența prin preț, publicitate, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garanțiilor pentru clienți, facilitățile oferite etc.

În zilele noastre însă, există o competiție foarte strînsă între mediul intern și mediul extern al unei firme. Nu este suficient sa fie cunoscuți clienții. Mai mult decât atât, în primul rând, trebuie să fie cunoscuți adversarii pentru a ști cu cine ai de a face. Din punctul de vedere al marketingului, firmele obțin un avantaj concurențial, venind cu oferte care satisfac nevoile consumatorilor vizați, într-o măsură mai mare decât ofertele concurenților. Acest lucru se efectuează prin practicarea unor prețuri convenabile și ofertă variată de bunuri sau servicii, sau cel puțin idei care să atingă direct preferințele consumatorului.

Evoluția economică globală schimbă foarte mult natura competitivității, companiilor fiindu-le tot mai greu să găsească o modalitate de a concura cât mai eficient pentru că barierele de natură comercială între țări tind să nu mai existe, informațiile despre produse și prețuri sunt foarte disponibile, iar nișele de piață și monopolurile tind să dispară. Concurența s-a înăsprit tot mai mult pentru că nu mai există modalități clare de diferențiere, iar pe măsură ce produsele companiilor devin tot mai similare consumatorul ia decizia de achiziție pe baza prețului. De asemenea, nu se mai poate miza nici pe fidelitatea față de marcă fiindcă și acesta a dispărut de la nivelul consumatorilor.

De asemenea, se iau în considerare strategiile concurenților cât și nevoile consumatorilor. Aici abordăm concepte precum analizarea concurenței, care constă în identificarea principalilor concurenți, evaluarea obiectivelor, atuurilor și slăbiciunilor acestora, a strategiilor și reacțiilor lor, selectarea concurenților care trebuie atacați sau evitați și elaborarea strategiilor de concurență prin care o firmă se poate poziționa distinct față de concurenții săi și prin care poate obține cel mai solid avantaj concurențial posibil.

3.3. Analiza SWOT

Însă toate cele de mai sus mi se par a nu avea logică dacă nu ar exista și o metodă care să fie utilizată pentru identificarea potențialului, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt, analiza SWOT trebuie să răspundă la întrebarea „Unde ne încadrăm?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii și a mediului extern general și specific.

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești „Strengthts” (Forțe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunități, Șanse) și „Threats” (Amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.

Luate separat și la modul general, punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel spus, punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor firme. Pe de altă parte, punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.

Când vorbim despre „oportunități” ne gândim la o serie de factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. „Oportunități” există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri si servicii.

Ultima caracteristică, cea referitoare la “amenințări” determină factorii de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Ca și în cazul oportunităților, „amenințări” de diverse naturi și cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei să-și reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

În ceea ce privește companiile DHL România – Cargus aș putea enumera o serie de însușiri pentru fiecare caracteristică astfel încât să fie alcătuită analiza SWOT:

puncte forte: facilitate, profesionalism, tradiție, implicare, tehnologie, rapiditate de livrare, ușurință de accesare, grad mare de răspândire, seriozitate, calitate garantată, diversitate de servicii conexe acordate clientului, DHL este comisionar în Vamă, răspândire teritorială și infrastructură ridicată pentru Cargus, precum și serviciul ramburs;

puncte slabe: costuri destul de mari în ceea ce privesc serviciile pentru DHL, tehnologie scăzută pentru Cargus;

oportunități: posibilitate de extindere, publicitate, tradiție și renume în atragerea de noi clienți, alinierea la cerințele acestora;

amenințări: infrastructura, trafic, aglomerația ce duce la eșecul în livrarea la timp, evenimente naturale (ex. vulcanul din Islanda, zone afectate de inundații).

Concluzii

Pot afirma că acest proiect nu este numai o prezentare a unor strategii la nivel de management al uneia sau a două firme ci că prin analiza datelor, tot ceea ce mi-am propus să cercetez s-a validat într-o mare măsură. L-am dorit a fi atât o trecere în revistă a unor companii, cât și o informare asupra conceptului de achiziție. Mai mult decât atât pot spune că o politică care luptă pentru un interes nu doar la nivel intern are multe de dobândit, începând de la experiență și terminând cu respectul ce i se cuvine. Practica atâtor ani arată o creștere pozitivă la nivel de strategii adoptate, acestea realizându-se în urma unui riguros studiu al pieței interne și externe, corelat cu o lucidă prezentare a capacității proprii a întreprinderii, astfel încât punerea în aplicare a strategiei de management internațional să poată determina atingerea obiectivelor strategice impuse.

Din perspectivă teoretică, lucrarea de față încercat să urmărească explicarea unor concepte legate de achiziții și fuziuni, abordând aspecte referitoare la eșecul acestora sau factorii de succes, impactul pe care îl au asupra economiei și asupra formării atitudinilor generale față de achiziție, precum și formele și motivațiile unei achiziții de firme. Am vrut să scot în evidență faptul că strategia achiziței de firme este unul din cele mai discutate subiecte ale managementul strategic al ultimului deceniu, aceasta datorându-se faptului că amploarea pe care au luat-o este copleșitoare, iar efectele lor pot fi observate în fiecare țară în parte. Înțelegerea fuziunilor și achizițiilor este foarte importantă în contextul de business actual deoarece este cunoscut faptul că cele mai multe fuziuni și achiziții eșuează din cauza lipsei de cunoștințe ale managerilor implicați. În această lucrare am încercat să prezint o sinteză a ceea ce înseamnă implementarea unei achiziții care, în primă instanță, pare a fi de succes.

Din punct de vedere metodologic, una dintre contribuțiile majore ale lucrării este legată de contextul în care s-au desfășurat cercetările din cadrul acestui studiu. Achiziția Cargus de către DHL face parte din strategia DHL de consolidare a poziției de lider pe piața de curierat din România. Acest proces este în primul rând un eveniment organizațional iar în al doilea rând managerii și persoanele responsabile de realizarea acestui proces ar trebui să înțeleagă schimbările implicate. Pot afirma faptul că eșecul unei achiziții se datorează, de cele mai multe ori, unor asocieri/ coordonări iluzorii, a orgoliilor manageriale sau integrării lente. Bineînțeles, nu toate fuziunile și achizițiile conduc către rezultate negative; există posibilitatea de a produce efecte pozitive semnificative însă cu toate acestea rămâne una dintre strategiile cu cel mai mare grad de risc. Achiziția este un tip de strategie foarte complex și, în același timp, provocator pentru managementul de vârf care trebuie să rezolve probleme precum integrarea fie a două culturi organizaționale total diferite, fie uniformizarea a două structuri ierarhice diametral opuse. Rolul top managementului în realizarea unei tranzacții este extrem de important deoarece dacă nu se realizează o evaluare adecvată a companiei ce urmează a fi achiziționată sau cu care se va fuziona, pot apărea dificultăți majore după ce tranzacția s-a realizat efectiv.

Strategia de achiziție, pe lângă faptul că este strategia care dă posibilitate companiilor să obțină cel mai rapid o creștere a volumului activității prin cucerirea de noi piețe sau de noi domenii de dezvoltare, este și strategia care are cel mai mare efect asupra economiilor naționale și regionale, afectând structura unei economii fie ea a unei țări dacă se analizează singular o țară, fie a unei regiuni economice cum este Uniunea Europeană. După realizarea achiziției, firma care a efectuat preluarea are acces la o serie de informații pe care înainte de încheierea tranzacției nu le avea; datorită unor asemenea considerente de cele mai multe ori are loc o restructurare a forței de muncă, deși în momentul încheierii tranzacției nu era vorba de așa ceva.

Achiziția Cargus de către DHL face parte din strategia DHL de consolidare a poziției de lider pe piața de curierat din România. Prin această achiziție, DHL își dorește să fie cel mai dominant jucător de pe piața domestică, întrucât segmentul de bază al DHL erau expedierile internaționale iar o mare parte din clienții ce expediază pe teritoriul României au și trimiteri internaționale. Cargus era compania cu cea mai mare experiență pe piața de curierat domestic din România, ceea ce a determinat compania DHL să o achiziționeze, aceasta din urmă câștigând și experianța unui business național cât și întreaga infrastructură Cargus. Cargus era totodată și principalul jucător pe piața din România, astfel că pe lângă o consolidare a poziției de lider de piață își elimina și cel mai important competitor pe segmentul domestic.

În consecință, tind să cred că explicația pentru succesul unei companii este de a stăpâni mecanismele, factorii ce influențează evoluția ei, condițiile de desfățurare, precum și oportunitățile caracteristice. După toate acestea, putem considera această achiziție a Cargus-ului de către DHL o oportunitate atât pentru una dintre firme cât și pentru cealaltă.

„Toți pot să vadă tacticile prin care cuceresc, dar ceea ce nu văd este strategia prin care marea victorie este obținută.”Sun-Tzu (strateg militar chinez)

Bibliografie

Bran, Paul, Costică, Ionela, 2003, Economia activității financiare și monetare internaționale, Ed. Economică, București

Călugăr, Alexandra, 2006, Noi forme de internaționalizare – Alianțe și cooperări, Ed. Lumen, Iași

Dijmărescu, Ion, 2010, Restructurarea firmelor în condiții de criză, Ed. C. H. Beck, Bucuerști

Gavrilă Ilie, Gavrilă Tatiana, Popescu Anisia, 2006, Mediul concurențial și politica Uniunii Europene în domeniul concurenței, Colecția Prelegeri Nr. 14, Ed. Economică, București

Hitt M., R., Harrison J., 2006, Mergers and Acquisitions: A Value Creating or Value Destroying Strategy?, Ed. Blackwell

Hurduzeu, Gheorghe, 2002, Achizițiile de firme pe piața de capital, Ed. Economică, București

Hurduzeu, Gheorghe, 2003, Achiziții și fuziuni de firme: cazuri celebre, Ed. Economică, București

Moșteanu, Tatiana, 2000, Concurența. Abordări teoretice și practice, Ed. Economică, București

Porter Michael, 2008, On competition, Ed. Harvard Business Publishing

Porter Michael, 2001, Strategie concurențială, Ed. Teora, București

Sherman A, Hart M, 2006, Mergers and acquisitions from A to Z, Ed. Amacon

Sun-Tzu, Arta războiului, 2003, Ed. Antet, București

Voinea, Liviu, 2007, Corporațiile transnaționale și capitalismul global, Ed. Polirom, Iași

*** Legea Concurenței nr. 21 (r1) din 10/04/1996  Republicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 742 din 16/08/2005

*** www.dhl.com/ ro

*** www.cargus.ro

***http://www.uvvg.ro/studia/economice/index.php?categoryid=14&p2_articleid=109&p142_dis=3&p142_template=Default

*** http://www.iqads.ro/stire_7834/dhl_express_12_00____cursa_contra_cronometru.html

***http://www.imagoo.nu/made-in-advertising/arhiva/dhl-express-12-00-cursa-contra cronometru.html

*** http://www.iaa.ro/Articole/Stiri/Dhl-express-12-00-o-campanie-la-fix/1087.html

***http://www.standard.ro/articol_25035/dhl_romania_estimeaza_afaceri_in_crestere_cu_25.html

*** http://stiri.rol.ro/content/view/39905/3/

***http://www.adevarul.ro/articole/2007/dhl-si-tnt-se-lupta-pentru-primul-loc-pe-piata-de-curierat.html

*** http://www.tmctv.ro/articol_21149

*** http://www.capital.ro/index.php?section=articol&screen=index&id=114684&rss=1

*** http://www.responsabilitatesociala.ro/companii/dhl-romania.html

*** http://www.gdl.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=21&Itemid=35&lang=ro

*** http://www.dhl.ro/content/dam/downloads/g0/press/publication/history_en.pdf

*** http://www.dhl.ro/content/dam/downloads/g0/press/publication/annual_report_2009_en.pdf

*** http://www.dhl.ro/content/dam/downloads/g0/press/publication/history_en.pdf

*** http://www.dhl.ro/ro/despre_dhl/dezvoltare_durabila.html

*** http://www.stiucum.com/finante/banci-si-burse/Tranzactiile-cu-firme21817.php

*** http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_3103/Legea/concuren%C5%A3ei.html

Documente interne

DHL, 2008 – revistă internă

DHL Lumea, septembrie 2009, nr 4 – revistă internă

DHL, 2010 – revistă internă

DHL Lumea, iunie 2008, nr 3 – revistă internă

DHL – broșură

Bibliografie

Bran, Paul, Costică, Ionela, 2003, Economia activității financiare și monetare internaționale, Ed. Economică, București

Călugăr, Alexandra, 2006, Noi forme de internaționalizare – Alianțe și cooperări, Ed. Lumen, Iași

Dijmărescu, Ion, 2010, Restructurarea firmelor în condiții de criză, Ed. C. H. Beck, Bucuerști

Gavrilă Ilie, Gavrilă Tatiana, Popescu Anisia, 2006, Mediul concurențial și politica Uniunii Europene în domeniul concurenței, Colecția Prelegeri Nr. 14, Ed. Economică, București

Hitt M., R., Harrison J., 2006, Mergers and Acquisitions: A Value Creating or Value Destroying Strategy?, Ed. Blackwell

Hurduzeu, Gheorghe, 2002, Achizițiile de firme pe piața de capital, Ed. Economică, București

Hurduzeu, Gheorghe, 2003, Achiziții și fuziuni de firme: cazuri celebre, Ed. Economică, București

Moșteanu, Tatiana, 2000, Concurența. Abordări teoretice și practice, Ed. Economică, București

Porter Michael, 2008, On competition, Ed. Harvard Business Publishing

Porter Michael, 2001, Strategie concurențială, Ed. Teora, București

Sherman A, Hart M, 2006, Mergers and acquisitions from A to Z, Ed. Amacon

Sun-Tzu, Arta războiului, 2003, Ed. Antet, București

Voinea, Liviu, 2007, Corporațiile transnaționale și capitalismul global, Ed. Polirom, Iași

*** Legea Concurenței nr. 21 (r1) din 10/04/1996  Republicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 742 din 16/08/2005

*** www.dhl.com/ ro

*** www.cargus.ro

***http://www.uvvg.ro/studia/economice/index.php?categoryid=14&p2_articleid=109&p142_dis=3&p142_template=Default

*** http://www.iqads.ro/stire_7834/dhl_express_12_00____cursa_contra_cronometru.html

***http://www.imagoo.nu/made-in-advertising/arhiva/dhl-express-12-00-cursa-contra cronometru.html

*** http://www.iaa.ro/Articole/Stiri/Dhl-express-12-00-o-campanie-la-fix/1087.html

***http://www.standard.ro/articol_25035/dhl_romania_estimeaza_afaceri_in_crestere_cu_25.html

*** http://stiri.rol.ro/content/view/39905/3/

***http://www.adevarul.ro/articole/2007/dhl-si-tnt-se-lupta-pentru-primul-loc-pe-piata-de-curierat.html

*** http://www.tmctv.ro/articol_21149

*** http://www.capital.ro/index.php?section=articol&screen=index&id=114684&rss=1

*** http://www.responsabilitatesociala.ro/companii/dhl-romania.html

*** http://www.gdl.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=21&Itemid=35&lang=ro

*** http://www.dhl.ro/content/dam/downloads/g0/press/publication/history_en.pdf

*** http://www.dhl.ro/content/dam/downloads/g0/press/publication/annual_report_2009_en.pdf

*** http://www.dhl.ro/content/dam/downloads/g0/press/publication/history_en.pdf

*** http://www.dhl.ro/ro/despre_dhl/dezvoltare_durabila.html

*** http://www.stiucum.com/finante/banci-si-burse/Tranzactiile-cu-firme21817.php

*** http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_3103/Legea/concuren%C5%A3ei.html

Documente interne

DHL, 2008 – revistă internă

DHL Lumea, septembrie 2009, nr 4 – revistă internă

DHL, 2010 – revistă internă

DHL Lumea, iunie 2008, nr 3 – revistă internă

DHL – broșură