“Aceste pasari mari,cocorii Sandhill, care zboara pe distante enorme,traversand continente, au trei calitati remarcabile: In primul rand isi rotesc… [610772]

1

COMPETENTE ANTREPRENORIALE

SUPORT DE CURS

“Aceste pasari mari,cocorii Sandhill, care zboara pe
distante enorme,traversand continente, au trei calitati remarcabile:
In primul rand isi rotesc liderii. Nici o pasare nu sta in frunte permanent.
Apoi, isi aleg lideri care pot conduce stolul prin zone cu turbulenta.
In sfarsit, cat timp o pasare conduce, toate celelalte isi manifesta aprobarea prin tipete”.
“Wind and fire” -J.Larson

2 CLASIFICAREA LEADERILOR

Despre manageri s-au scris nenumarate carti .Despre lideri mai putine . Si toate ,
fara exceptii , incearca sa raspunda la aceeasi intrebare :care este secretul liderilor? Ce ii
face asa deosebiti de noi , ce ilalti ? Ce putem face ca sa devenim ca ei?
Jack Welch afirma ca aceasta calitate este cel mai probabil inascuta , dar poate fi si
dobandita . Astfel el sugereaza mai multe tipuri de leader:

1.Liderul total , cu urmatoarele caracteristici (trei calitati din cele patru sunt
dobandite):
 s-a nascut cu calitati de conducat or.
 a vazut cum se modeleaza capacitatea de a conduce pe tot parcursul vietii.
 s-a instruit, invatand lucruri noi despre stiinta conducerii.
 are autodisciplina necesara pentru a deveni un mare conducator.

2.Liderul format , la care toate cele trei ca litati sunt dobandite:
 a vazut cum se modeleaza capacitatea de a conduce in cea mai mare pa rte a vietii
 a invatat st iinta conducerii prin instruire
 are autodisciplina necesara pen tru a deveni un mare conducator

3.Liderul latent , la care toate cele tre i calitati sunt dobandite:
 a vazut de curand cum se mod eleaza capacitatea de a conduce
 invata sa fie lider, in struindu -se in aceasta privinta
 are autodisciplina necesara pen tru a deveni un mare conducator

3 4.Liderul limitat , la care toate cele trei cali tati pot fi dobandite:
 are putine con tacte, sau nici unul, cu lideri
 are putine contacte sau nici unul, cu i nstruirea in stiinta conducerii
 doreste sa devina lider

Bass incearca o clasificare in 1990 in doua tipuri de lideri dupa tipul in care
reusesc sa controleze si sa lucreze cu oamenii :
1.Liderul tranzactional –care control eaza prin recompense si pedeapsa
2.Liderul transformationa l -care are un control total prin carisma

Hutton afirma ca oamenii nu vor urma un lider prin functie dincolo de c e le cere
acesta prin autoritatea lui oficiala. Ei nu vor face decat ceea ce trebuie sa faca atunci cand li
se cere. Atmosfera este marcata de moralul scazut. Cand nu au incredere in lider, adeptilor
le este greu sa se angajeze. El imparte leaderii in cei reali si cei pozitionali:

Lider pozitional Lider real
Influ enta limitata conform
functiei Influ enta
generala
Au nevoie de influ enta
liderului real Au nevoie doar de influ enta
personala
Conduce prin reguli si
proceduri Conduce prin influ enta si
incred ere

4 Jack Maxwell incearca sa discute chiar despre o “legislatie “ tipica leaderilor ,
enuntand nu mai putin de 21 de legi pentru ei:

1.Legea pragului limitativ ,prin care capacitatea de a conduce reprezinta chiar
nivelul de eficienta al leaderulu i;
2.Legea influ entei ,prin care stiinta conducerii se bazeaza pe stiinta influ entei
3.Legea procesului , care demonstreaza ca liderul isi dezvolta capacitatile in
fiecare zi
4.Legea navigatiei : oricine poate tine carma unei nave , numai liderul cu noaste
cursul
5.Legea autenticitatii , care demonstreaza ca atunci cand un lider autentic vorbeste,
oamenii il asculta si il urmeaza
6.Legea bazei solide prin care increderea sta la baza conducerii
7.Legea respectului , care evidentieaza ca oameni i ii respecta pe cei mai puternici
decat ei
8 .Legea intuitiei , in care se arata ca liderii intuiesc cele mai bune metode
9. Legea magnetismului , care pune accent pe faptul ca leaderul aduna in jurul lui
oameni care au aceleasi dorinte ca si el
10.Legea conectarii , care demonstreaza ca liderii cuceresc prima data simpatia si
abia dupa aceea cer oamenilor sa ii urmeze
11.Legea cercului intern , prin care potentialul unui lider e dat de cercul
sustinatorilor
12.Legea delegarii , care arata ca liderii puternici pot oferi forta celorlalti
13.Legea multiplicarii , care pune accent pe calitatea liderilor de a forma alti
lideri
14.Legea acceptarii , prin care oamenii accepta mai intai liderul si apoi viziunea
sa
15.Legea victoriei , prin care liderii gasesc intotdeauna o solutie pentru succesul
echipei lor
16.Legea oportunitatii , in care se pune accent pe calitatea prin care liderii
recunosc si folosesc oportunitatile

5 17.Legea prioritatilor , in care leaderul cunoaste adevar ata valoarea a lucrurilor si
a timpului
18.Legea sacrificiului , care arata ca liderul stie sa renunte pentru a evolua
19.Legea sincronizarii , reliefeaza modalitatea prin car e liderul cucereste puterea
printr -o modalitate i dentica cu cea prin care o va pierde
20.Legea dezvoltarii explozive ,care demonstreaza ca liderul conduce si prin
liderii pe care ii formeaza
21.Legea mostenirii ,este legea prin care un lider puternic influienteaza si dupa
disparitia lui .

COMPETENTELE LEADERILOR

Compet entele liderilor sunt variate in functie de conditiile in care se dezvolta si
de tipologia lor psihoemotionala. In mare ele sunt reprezentate de urmatoarele
caracteristici :
• carisma
• se identifica si lucreaza cu simboluri
• transmit mesaje subliminale cu i ncarcatura emotionala
• reprezinta proiectia dorintelor maselor
• apar in situatii de criza sau conflictuale si preiau conducerea
• stapanesc arta comunicarii
• inspira incredere
• au incredere in puterea personala
• teatralizeaza mesajele importanta

Dintre aceste co mpetente cea mai autentica si relevanta e de departe carisma.
In timp pot insa apare unele reactii greu controlabile in relatia leader – suporteri ,
adevarate capcane ale acestei influientei puternice exercitate de asupra grupului.

Capcanele carismei leaderului pentru suporteri sunt reprezentate de:
• pierderea increderii in gandirea proprie

6 • gandirea de grup
• idealizarea /dezamagire in leader
• urmarea unei directii gresite

Si leaderul se expune la unele reactii negative date de influienta puternica pe care o
exercita:
• proiectia idealurilor suporterilor
• seductia vesniciei
• predispozitie narcisista
• drogul puterii
• captivi ai propriei imagine
• pierdere simtului realitatii .

7 LIDERUL SAU ARTA MANIPULARII

1. ARTA COMUNICARII
2.ARTA MOTIVARII
3.ARTA INFLU ENTEI
4.ARTA NEGOCIERII
5.ARTA PRIORITIZARII (MANAGEMENTUL TIMPULUI)

1.ARTA COMUNICARII

Informatia se transmite:
• – limba ul corpului non- erbal
• 38 % – vocal (intonatie, ritm, accent)
• – erbal textual

Informatia se retine:
• Vizual – imagini, grafice, schite, fotografii
• Auditiv – cuvinte, sunete
• Simturi – sentimente, trair i, gust, miros, pipait

In orice proces de comunicare este foarte important pentru leader sa poata controla
situatia . In principal se tine cont atat de mesajele verbale , cat mai ales de cele
nonverbale, verificandu -se in permanenta urmatoarele aspecte :

• Ce stii – ce transmiti – ce intelege

8 • Ce auzi – ce crezi – ce e important
• Ce spune – ce transmite nonverbal
• Ce spui – ce transmiti nonverbal
• Cum spui / Cum spune
• Cand spui / cand spune
• De ce spui /de ce spune

Limbajul corpului
Un bun comunicator reuses te sa interpreteze corect atat mesajele verbale , cat si cele
nonverbale , exprimate printr -un ade arat “limba ” al corpului.
NNeessiigguurruull
IInnccrreezzaattoorruull DDeeffeennssiivvuull NNeerrvvoossuull
IIssii aaccooppeerraa gguurraa
ccuu mmaannaa SSttaa ccuu mmaaiinniillee llaa
cceeaaffaa SSttaa ccuu mmaaiinniillee
iinnccrruucciissaattee IInngghhiittee iinn
ccoonnttiinnuuuu
IIssii lloovveessttee
bbaarrbbiiaa SSee llaassaa ppee ssppaattee SSttaa ccuu ppuummnniiii
iinncclleessttaattii TTuusseessttee nneerrvvooss
SSttaa ccuu ppiixxuull iinn
gguurraa SSttaa ccuu mmaaiinniillee llaa
ssppaatteellee ssccaauunnuulluuii
SSee hhoollbbeeaazzaa TTrraannssppiirraa
ZZbbuucciiuummaatt,,
aaggiittaatt

9

Ascultarea activa presupune:
• o minte receptiva
• analizarea ideilor, nu a persoanei
• analizarea comunicarii non -verbale
• pastrarea contactului vizual
• transmitere feedback

Tacerea este parte a comunicarii, puternica si in mare masura ambigua .Poate crea
confuzie, frustrare, dar poate fi si binevenita .
Persoana care tace poate s a:
– asculte
– gandeasca
– viseze cu ochii deschisi
– ia o pauza AAccttiivvuull PPlliiccttiissiittuull FFrruussttrraattuull IInnsseellaattoorruull
SSee aapplleeaaccaa iinn
ffaattaa CCaassccaa PPuummnniiii
iinncclleessttaattii FFaattaa ccaa llaa
““ppookkeerr””
PPaallmmeellee llaarrgg
ddeessffaaccuuttee OOcchhii ““ggrreeii”” GGuurraa iinncchhiissaa CCoonnttaacctt vviizzuuaall
eevvaazziivv
GGeessttuurrii
ddeesscchhiissee PPiieerrddee ccoonnttaaccttuull
vviizzuuaall OOcchhiiii llaarrgg
ddeesscchhiissii CCoorrppuull iinnttoorrss
iinntt rr – oo ppaarrttee
GGeessttuurrii ddee
iinnccuuvviiiinnttaarree pprriinn
mmiissccaarriillee ccaappuulluuii SScchhiimmbbaarrii iinn
iinntteennssiittaatteeaa ssii
rriittmmuull vvoocciiii

10
2.ARTA MOTIVARII
Mecanismul elementar al moti ării este compus din obtinerea unui rezultat corespunzator
la un stimul :

STIMUL ––– COMPORTAMENT ––– SCOPUL/REZULTATUL DORIT
CORESPUNZĂTOR

TEORII MOTIVATIONALE
Exista mai multe teorii motivationale , dar cele mai renumite sunt :
1.Teoria lui Edgar Schein: priveste motivatia din mai multe perspective:
• Optica rațional -economică – moti ația primară este dată de interesul p ropriu și de
dorința maximizării câștigurilor;
• Optica socială – moti ația este dată în primul rând de ne oile sociale;
• Optica auto -perfecționării – persoane care caută în primul rând responsabilitate,
recunoaștere, stimă;
• Optica complexă care le circumscrie pe toate

2.Teoria lui Maslow – face referire la ierarhizarea nevoilor individului
I.nevoile bazale(hrana , sete , sex)
II. nevoia de protectie , siguranta
III.nevoia de apartenenta
IV.nevoia de recunoastere
V.nevoia de autocunoastere

Ca si mijloace de motivatie amintim: banii,diverse bunuri , trofee, privilegii ,etc., fiecare
cu avantaje si dezavantaje:
Mijloc de
recompensă Avantaje Dezavantaje
Banii Tangibil Ușor de cheltuit

11 Își alege singur modul de utilizare Greu de oferit într -o manieră
cu ade ărat atrăgătoare
Rar împărțiți cu familia

Bunuri Împărțite cu familia Se poate să prefere alte
lucruri
Rol de trofeu Trebuie să ai o gamă largă de
bunuri disponibile
Trofee Durabilitate Nu sunt utile
Individualizate Nu sunt apreciate de familie
Anunțuri publice Precise Nu au aloare concretă
(intangibile)
Ieftine Pot genera invidie
Durează
Comunicare erbală Oferită pe loc Nu e tangibilă
Costuri minime Poate fi greșit înțeleasă
Privilegii
conferințe, călătorii, etc. Posibilitatea de alegere Costisitoare
Foarte apreciate Invidie
Pot fi folosite și în interesul
organizației Perturbă activitatea prin
absență

12 3.ARTA INFLU ENTEI

Metode le de influentare variaza de la individ la individ si in functie de
situatie, parcurgand tot registrul de la ele mente logice la cele emotionale:

LOGIC
• EXPERT – credibilitate
• RATIONAL – argumente logice
• VANZARE – accent pe beneficiile celuilalt
• NEGOCIERE – echilibru intre putere/ egalit ate/ compromis
• MANEVRA – ascunse interlocutorului
• FORTA -forta autoritatii
EMOTIONAL

In alegerea metodei se foloseste in special tehnica BAC+ C , c are pune accent pe
beneficii.Ea se aplica in functie de :
• Comportament: increzator / prietenos / supus / cooperant
• Abilitati: comunicare / argumentare / fortare / ascultare
• Obiective personale, perceptii, asteptari, Tehnica B A C + C

Intrebarile principa le la care trebuie sa raspundem sunt:
• Beneficii -cum imi satisface nevoia principala?
• Avantaje -la ce e bun? Cu ce ma ajuta?
• Caracteristici -ce este? Cum arata?
Folosirea corecta a informatiilor de mai sus te ajuta sa obtii acordul ( C- carlig)

Atunci cand analizam contextul influ entei trebuie sa analizam concret urmatoarele
situatii:
• Ce se asteapta de la noi

13 • Cine are puterea sau statutul
• Care vor fi beneficiile persoanelor implicate
• Cat de mare este grupul cu care rezol am…

Un exemplu de influ entare pr in tehnica BAC +C este dat mai jos :

B: daca vrei sa te afirmi in fata echipei manageriale

A: sa iti expui parerile si ideile intr -un mod profesionist, sa -ti imbunatatesti abilitatile
de comunicare, sa -ti perfectionezi capacitatea ta analitica si sa o feri feedback direct
celor care pun la punct strategiile companiei,

C: iti propun sa pregatesti si sa sustii o prezentare de 30 min. a departamentului tau,
din perspectiva realizari vs. obiective, in fata echipei manageriale.

C: Ce spui, ar fi o buna oportunitate pentru tine?

Ca idee c entrala a oricarui act de influ entare trebuie sa tinem seama un principiu bazal
folosit si de persoanele care lucreaza in vanzari: Intotdeauna vinde Beneficiile , nu
Caracteristicile !

Tactici de influentare

1.Recomp ensa -(te voi recompensa daca faci acest lucru)
Ex: ” “ Multumesc! Voi face tot posibilul ca seful tau sa afle ce cooperant ai fost ”.

2.Sanctiune -(te voi sanctiona daca nu faci acest lucru)

14 Ex: “Daca pana maine nu reusim sa cadem de acord, imi oi desfasu ra afacerile in alta
parte.”

3.Experienta pozitiva -(vorbind din experienta, va pot spune ca veti avea de castigat
daca veti face X, pentru ca asa e in firea lucrurilor)
Ex: “ Daca vei incepe sa practici gimnastica cu regularitate, vei realiza ca oamenii s unt
mult mai atrasi de tine din punct de vedere fizic ”.

4.Experienta negativa -( vorbind di n experienta, va pot spune ca veti avea de suferit
daca veti face X, pentru ca asta o demonstreaza realitatea)
Ex: “ Daca nu te implici in realizarea sarcinilor de s erviciu , nu vei reusi sa avansezi
ierarhic”

5.Flatare -(construieste o atmosfe ra placuta inaintea discutiei/ abordarii
problemei;trateaz a discutia dintr -o perspectiva pozitiva)
Ex: “ Geta, arati bine azi. Imi place mult palaria pe care o porti! Sa comanda m un desert
inainte sa aruncam o privire pe contracte?”

6.Oferirea unui cadou inainte -(oferi ceva drept cadou, inainte de a solicita/cere
intelegere. Ideea es te ca celalalt va simti nevoia de a-ti intoarce serviciul mai tarziu)
Ex: “ Am aici ceva din ceea ce cred ca iti place. Acum hai sa vorbim de contracte…”

7.Datorie -(a apela la favoruri trecute)
Ex: “ Dupa tot ce am facut pentru tine! Haide – de data aceasta eu sunt acela care are
nevoie de ajutorul tau ”

15 8.Raspuns negativ la stimuli negativi –(sanctionare continua, ca raspuns la
comportamentul neg ativ si incetarea sanctionarii numai la conformarea cu cerintele)
Ex: “ Am de gand sa ascult muzica cl asica cu volumul la maxim daca insisti in a asculta
muzica ta rock la volum maxim. Cand vei da mai ince t, voi da si eu mai incet volumul la
muzica pe care o ascult .”

9.Apel la principii -(aceasta tactica se bazeaza pe gasirea unor principii morale
comune, si apoi folosirea principiilor morale ale persoanei pentru a obtine
intelegere.
Ex: “ Tu crezi ca f emeile trebuie sa primeasca aceeasi retributie la o munca egala, nu -i
asa? Tu nu crezi ca barbati sunt mai buni decat femeile, nu -i asa? Atunci ar trebui sa
semnezi aceasta petitie! Este lucrul corect pe care trebuie il faci.”

10.Multumirea de sine -(te vei simti mai bine daca faci/accepti un anumit lucru)
Ex: “Daca te alaturi clubului nostru astazi, vei avea o parere mai buna despre tine
deoarece te vei perfectiona in fiecare zi.”

11.Nemultumirea de sine -(te vei simti rau daca faci/nu faci un anumit luc ru)
Ex: “ Daca nu imi returnezi acest lucru si iti ceri scuze, iti va fi foarte greu sa traiesti cu
ideea ca m -ai inselat.”

12.Previziune pozitiva -(oamenii de treaba fac X)
Ex: “Oamenii inteligenti au tendinta sa semneze cu un an in avans, deoarece numai in
acest mod ar putea obtine cea mai buna dobanda saptamanala.”

13.Previziune negativa -(numai o persoan a rea ar actiona in acest fel)
Ex: “ Nu cred ca tu ai putea fi ca acei sportivi slabi care se vaita si se plang cand pierd
un meci.”

16 14.Apel la altruis m – ( ajuta -ma!)
Ex: “Am intr -adevar nevoie de aceasta fotocopie chiar acum, ma poti ajuta? (O tactica
de influenta foarte folosita pe scara larga intre prieteni si cunostinte).

15.Apreciere pozitiva din partea altora – (ceilalti te vor aprecia mai mult da ca
vei face acest lucru/vei actiona intr -un anumit fel)
Ex: “ Lumea respecta un barbat care conduce un Mercedes.”

16.Apreciere negativa din partea altora -(ceilalti nu te vor mai aprecia daca
actionezi intr -un anumit fel)
Ex: “Nu vrei ca lumea sa gandeasca ca tu esti un drogat ratat, nu -i asa?”

17 4.ARTA NEGOCIERII
“ Niciodată nu prime sti ceea ce meriți, prime sti ceea ce negociezi”
(Bill Scott – “ Art of negotiation” )

Factorii de influențare ai puterii de negociere :

• raportul cerere – ofertă;
• mărimea partenerilor de negociere;
• puterea economică a părților;
• gradul de cunoaștere a pieței;
• iteza și capacitatea de reacție a părților;
• existența aliaților strategici și de con unctură;
• experiența și personalitatea negociatorului;
• capabilitatea de a risca.

Etapele negocierii

1.Pregatirea negocierii – culegerea si prelucr area informatiilor despre celalalt este
principalul obiectiv ala acestei etape , dar nu numai. Se mai urmareste:
• definirea obiectivelor SMART
• clarificarea punctelor tari si slabe ale pozitiei proprii in negociere
• culegerea de informatii despre partener
• pregatirea unui climat favorabil negocierii
• anticiparea conflictelor
• anticiparea solutiilor la probleme
• anticiparea si acceptarea compromisurilor
• proiectarea modului de realizare a acordului

18 Marja de negociere este variabila si se stabileste tot in perioada preliminara negocierii.
Negociatorii se prezintă la masa tratati elor cu cel puțin trei poziții de negociere
pregatite :
• Poziția declarată PD , numită și poziție de plecare, formulată astfel încât să
asigure o mar ă de mane ră în raport cu pretențiile part enerului (20% în plus –
“ ânzătorul” sau în minus –“cumpărătorul” – față de cât speră să obțină în
realitate).
• Poziția de ruptură PR , numită și poziție limită minimală sau maximală. Sub sau,
după caz, peste ni elul acesteia, negociatorul nu mai este disp us să anga eze nici o
discuție.
• Poziția obiecti PO , numită și poziție așteptată. Este poziția realistă la care se
pot întâlni și echilibra pretențiile contradictorii ale partenerilor de negociere.

Între pozițiile de ruptură ale celor doi parteneri se c reează un inter al în care se poate
derula negocierea, inter al numit mar ă pla ă de negociere sau zonă de acord posibil .

2.Derularea propriu -zisa a negocierii – are mai multe faze:

FAZA 1 – CUNOAȘTEREA RECIPROCĂ faza de contact
-atmosferă prieten oasă, relaxată și profesională ;
-comunicarea non – erbală are un rol deosebit în acestă fază.

FAZA 2 – DECLARAREA SCOPURILOR ȘI A OBIECTIVELOR faza de consultare
generală )
-susțin erea dialogul: ( postura indelungata de receptor duce la
riscu l de blocaj;
-explor araea situați e (mizele negocierii, ade ăratele moti ații si
oportunitati ale interlocutorului
-reformularea obiectivelor denuntate in functie de interlocutor
– ascultarea activa este importanta

19
FAZA 3 – ÎNCEPEREA PROCESULUI (faza de consultare specifică
-evidentierea problemel or specifice
-studie rea tutor temel or negocierii, înainte de lansarea
discuției
-determina rea modul ui cel mai avantajos de prezentare a
doleantelor (grupate sau separate si aborda rea lor una câte un a
-identificarea nevoilor ascunse ale interlocutorului

FAZA 4 – EXPRIMAREA DEZACORDULUI ȘI A CONFLICTULUI faza de
confruntare)
– importanta deoarece tranzacțiile pot fi înc heiate cu succes
tocmai în timpul acestui oc al cererii și al ofertei.
-conflictul va scoate la suprafață de osebirile dintre punctele de
edere și cristaliz eaza ade ăratele dorințe și cerințe ale
negociatorilor.
-negociatorul a a ea gri ă să:arate hot ărâre și i acitate, precizie,
calm și incredere;să -și coordoneze ocea, gesturile și expresia
feței;
-negociatorul va pune în e idență mai degrabă a anta ele pentru
interlocutor decât caracteristicile pozitiei sale; să argumenteze
în mod just aducând pr obe în sprijinul avantajelor prezentate
-negociatorul va refuz a obiecțiile interlocutorului fără a -i arăta
reodată acestuia că se înșeală;
-negociatorul trebuie să de oace tentati ele de a fi dominat.

FAZA 5 – REEVALUAREA ȘI COMPROMISUL faza de cons truire)
-una dintre parti propune un compromis
-răspunsul celuilalt trebuie să fie formulat cu mare gri ă (o
încercare prea bruscă de a accepta oferta poate face ca partenerul

20 să se retragă, deoarece se a unge la un climat care nu este de
natură să dete rmine un oc al cererii și al ofertei )
-ambele părți își ree aluează pozițiile și de termină care este
nivelul acceptabil al compromisului ( principiul oferă/primește )
-evitarea pozițiil or extreme: prea inflexibil risc de ruptură, de
întrerupere a negocie rilor) sau prea supus (risc de a ajunge la un
acord dezavantajos).

FAZA 6 – ÎNTELEGEREA SAU ACORDUL DE PRINCIPIU (faza de finalizare)
– transpunerea termenilor acordului în scris;
-redactarea acordului trebuie făcută în timp ce părțile se află
împreună, astfel încât acestea să poată con eni asupra
formulărilor.
-ni elul de autoritate al părții cu care negociați ii permite sa nu
mai ia aprobari suplimentare?
-felicita rea interlocutorul și mulțumi rea pentru efortul depus –
asigur ari reciproce cu privire la punerea în aplicare a acordului.

3.Postnegocierea -îndeplinirea tuturor clauzelor înțelegerii

Alternativele negocierii pot fi reprezentate de
• Persuasiunea
• Concesia
• Constrângerea
• Rezolvarea în comun a problemelor
• Arbitrajul

Tipuri de intrebari in ne gociere

1.Întrebarea închisă : “Vii la sedinta?”
• avantajul :rapidit ate și precizie

21 • dezavantajul :induce starea de interogatoriu.

2.Întrebarea deschisă : “Ce credeți despre ultima hotărâre a guvernului ?”
• a anta e: se pot obține multe informații, creează o atmosferă destinsă și a ută la
relansarea dialogului.
• deza anta e: interlocutorul poate fi un orbăreț.

3.Întrebarea sugestivă : “Nu-i așa că v -a plăcut declarația directorului nostru
general ?”
• a anta e: progresează dialogul, elemente noi în ceea ce pr i ește modul de a gândi.
• deza anta e: răspunsul poate fi negati .

4.Contraîntrebarea : “Dar dumneavoastră ce credeți ?”
• a anta e: se câștigă timpul necesar pentru a gândi răspunsul, de exemplu la o
întrebare capcană. În același timp se reorientează discuți a în altă direcție în
funcție de răspunsul primit la contraîntrebare.
• deza anta e: contraîntrebarea poate fi interpretată ca o eschi are de la răspuns și
poate induce senzația că a em ce a de ascuns.

5.Întrebarea alternativă :” Preferați ceai sau apă plată ?”
• a anta : a ută la influențarea răspunsului sau la luarea rapidă a deciziei.
• dezavantaj: poate fi considerata ca o constrangere

Expresii de evitat in negociere

• Politețea exagerată (universitară): "Mă scuzați că ă deran ez" sau "Mă iertați
că ă între rup". -accentuează erbal diferența dintre cele două puteri de negociere.
• Cuvinte negative :”gri ă, pericol, problemă, reclamație etc. “ – pot produce prin
efectul de asociere stări contradictorii la ni elul partenerului
• Expresiile de apărare, specifice d efetistului :"Dumnea ostră nu sunteți
interesat de acest nou produs, nu?" sau " Nu reți să faceți o încercare?"

22 • Expresii ezitante :" Mi-aș dori acest pret, dar…."
• Expresiile agresive :"Nu ați înțeles nimic" sau chiar "Este fals și oi demonstra
că greșiți".
Modelul lui Aristotel
Tehnica p ersuasiun ii in negociere , dupa modelul lui Aristotel, cuprinde 3 elemente:

ETHOS – piatra unghiulară a persuasiunii.
– inspira rea încreder ii , integritat ii, profesionalism
-escrocii se bazează pe o asemenea aparență, d oar pe termen scurt

LOGOS – partea rațională
– mesaj logic , clar coerent

PATHOS – emoția pe care o declansezi la interlocutor
-discurs cu pasiune și con ingere, utilizând imagini puternice

Legil e negocierii

1.Legea contrastului – utilizarea de comparatii favorabile
2.Legea reciprocitatii – “banca de fa oruri”
3.Legea coerentei – folosirea propriei imagini a interlocutorului “fa ceea ce rei sa pari a fi”
4.Legea dovezilor sociale – opinia gene rala (sondajele ele ctorale ,interviuri , lideri de
opinie , puneri in scena )

Tipuri de negociere

1.Distributiva – castigator/ perdant
tactici de negociere :
• polemica purtată prin contre permanente și de iere sistematică de la subiect;

23 • atacul în forță și intimidarea;
• mane rele retorice bazate pe disimulare și culpabilizarea ad ersarului;
• atacul la persoană, etc.

2.Integrativă (câștigător/câștigător)
tacticile de negociere:
• reciprocitatea concesiilor
• toleranta
• optiuni constructive
• interese reciproce

3.Rațională
tehnici de negociere
• rezolv area litigiile de fond de pe o poziție obiecti ă.
• normele legale,
• referințele științifice,
• normele morale
• arbitru neutru.

Negociere
integrativă Negociere
distributivă Negociere rațională
Obiectivul acord și relație de
durată a câștiga acum a rezolva problema
Participanții parteneri dușmani parteneri care rezol ă un conflict
problemă
Ambianța încredere suspiciune, sfid are neutralitate
Comportamentul concesi , înțelegător agresiv, dur neutru, rațional
Relația
presiune/cedare cedează la presiuni exercită presiuni cedează la principii
Atitudinea față e ită confruntarea se bazează pe independență față de oință

24 de voință oințelor conflictul de
voințe
Exigența satisface exigențele
minimale false exigențe
minimale exigențele cele mai înalte
Atitudinea față
de acord acceptă pierderi
unilaterale pentru a
obține acordul solicită a anta e
unilaterale în
schimbul acordului se caută soluții mutual
avantajoase
Atitudinea față
de soluții sunt bune dacă
conduc la acord propria poziție este
unica acceptabilă imaginează soluții; decizia se ia
după e aluarea soluțiilor posibile
Atitudinea față
de oameni și
conflict concesii în schi mbul
relațiilor se cer concesii
pentru a menține
relațiile oamenii și conflictul sunt
probleme distincte

Particularitățile temperamentale ale negociatorilor
Caracterul psihosomatic al negociatorilor isi pune frecvent amprenta pe negociere:

Sangvin Coleric Flegmatic Melancolic
forța psihică mare mare mare slabă
viteza de reacție mare prea mare mică aleatoare
gestica și mimica adecvate vii reținute oricum
sociabilitatea mare mare redusă singuratic
decizia rapidă pripită târzie impre izibilă
tendin ța către
compromis mare mică mică inexistentă
dispoziția adec ată irascibil reținută tristă
argumentația adec ată pătimașă tenace emoțională
flexibilitatea adec ată bună slabă aleatoare

Sursele p uterii de negociere ale participantilor pot fi variate si sunt reprezentate de:

25 • autoritatea bazată pe dominare psihologică, ierarhică, fizică, socială, culturală ;
• coerciția constrângeri, contramăsuri, represalii ;
• legitimitatea legalitatea, moralitatea, tradiția ;
• alianțele care pot schimba raporturile de forțe ;
• competența profesională recunoscută pe un anumit domeniu;
• ascendentul interpersonal atracție spontană, carismă, simpatie, ascendent moral
sau psihologic);
• informația deținută;
• poziția pe piață atât în sens propriu cât și figurat , etc.

Strategi i de negociere

1.Strategiile distributi e axate pe miză , care corespund unui grad scăzut de încredere;
2.Strategiile integrati e axate pe relație , care corespund unui grad ridicat de încredere

1.Strategiile distributive
PUTERE STRATEGII
-active
– de așteptare TEHNICI
de presiune TACTICI pentru:
– destabilizare
– determinarea cedării
mare Trecerea în forță  împachetare
 salam
 manipularea
timpului
 pivot
 bilanț manipulat – amenințare, șanta
– ultimatum
– ținerea
interlocutorului în
tensiune
– bluff
– hărțuiala
– crear ea de surprize
– schimbarea
negociatorului
– în ră birea echilibru Defensiva
redusă Târguiala

26 – concesiunea minimă
controlată

TACTICI DE NEGOCIERE

1.OFERTA JOASĂ /ÎNALTĂ – tactica de bazar.

2.TACTICA “DA…DAR…” – in loc de NU! La opinia interloc utorului

3.TEHNICA “PICIORULUI ÎN PRAG” – se cere la inceput un favor mic si greu de
refuzat , apoi din ce im ce mai mult!

4.PRACTICA STANDARD -contractele standard (ex. Caiete de sarcini)

5.FAPTUL ÎMPLINIT – riscant ca si consecinte ,deoarece nu se ia avi zul partenerului

6.TERMENELE LIMITĂ – termene mai putin cunoscute de partea adversa in care
trebuie luata o decizie!

7.DISIMULAREA – se ascunde obiectivul real in timpul negocierii

8.RETRAGEREA APARENTĂ – pentru a obtine o concesie sau o schimbare a
poziției :riscanta!

9.OMUL BUN/OMUL RĂU – in echipa de negociere , cu oferta surpriza

10.AUTORITATEA LIMITATĂ – forțarea acceptar ii unei poziții, pretinzând că oricare
alta ar necesita aprobări la ni el superior.

27 11.TEHNICA NEGOCIERII “ÎN FELII ”- realizarea unui obiectiv din aproape în
aproape, și nu dintr -un singur pas major.

12.“INTOXICAREA” STATISTICĂ -selectare de informații din presă, manuale,
prospecte, ghiduri, cataloage, anuare statistice etc, numai în sprijinul punctelor proprii de
vedere, prin trunchierea, eventua l, a informației dar nu prin trucarea ei. Datele trebuie să
fie reale și să pro ină din surse inatacabile .

13.TACTICA STRESĂRII ȘI TRACASĂRII – când ad ersarul este dificil și dezagreabil
și dispus să se anga eze în tratati e dure și prelungite. Se urmăreș te slăbirea rezistenței
fizice și psihice a ad ersarului pentru a bloca o argumentație insistentă și icioasă.
.
14.TACTICA MITUIRII -oferirea unor cadouri care izează slăbirea rezistenței
psihologice a partenerului de negociere.

15.TEHNICA SOLICITĂRII U NEI PAUZE -o cale de a stopa un conflict deschis, de a
tempera un partener iritat sau de a -i fragmenta și dezorganiza argumentația , atunci cand
acesta forțează obținerea unor concesii inacceptabile . Este utilă pentru pregătirea unei
apărări satisfăcătoare, consultarea unor consilieri sau documente și formularea unei
strategii de contraatac.

28 5.ARTA PRIORITIZARII

Atunci cand vorbim despre arta prioritizarii facem referire la managementul
timpului. Fiecare dintre noi este “asaltat” in permanenta l a locul de munca de adevarati
“hoti ai timpului”:
• telefonul
• internetul
• televizorul
• colegii vorbareti
• colegii neajutorati
• obiective care nu sunt SMART
• sarcini suplimentare care nu sunt in fisa postului
• amanarea si lipsa puterii de decizie ;
• lipsa planificarii;
• stres si oboseala ;
• stil de lucru dezorgan izat.

Un bun leader va avea in vedere o serie de solutii de a-si organiza timpul , printre care
amintim:
1. Stabilirea obiectivelor importante pentru postul nostru
2. Diferentierea problemelor importante de cele urgente
3. Stabilirea prioritatilor
4. Delegarea sarcinilor
5. Finalizarea lucrarilor imcepute
6. Luarea deciziilor in timp util
7. Organizarea biroului
8. Refuzul intreruperilor in timpul programului
9. Refuzul ajutorului colegilor
10. Refuzul supraincarcarii cu sarcini suplimentare
11. Planificarea timpului pentru sedinte si intalniri d e lucru

29 Agenda de lucru devine un instrument managerial extreme de important pentru lider.
Activitatile zilnice trebuie evaluate dupa urgenta si importanta lor:

_ IMPORTANTA +
+

URGENTA

_.

Talentul de a jongla cu succes cu trei sau patru proiecte cu prioritate absoluta este o
cerinta esentiala pentru orice lider. O viata in care toate merg bine va fi in cele din urma o
viata in care nimic nu merge bine.

Abordarea prioritatilor se va face dupa urmatoarea strategie :
• Foarte important/ foarte urgent –se ataca aceste probleme in primul rand.
• Foarte important/mai putin urgent —se stabilesc termene de predare si se introduc
aceste proiecte in rutina zilnica de lucru.
• Mai putin important/foarte urgent —se gasesc modalitati rapide si eficiente de a
rezolva aceste proiecte fara o implica re personala prea intensa. Daca este posibil,
se insarcineaza cu rezolvarea lor un asistent care se poate descurca.
• Mai pu tin important/Mai putin urgent –aici se incadreaza lucrarile de rutina,
consumatoare de timp, cum este indosarierea. Se aduna aceste l ucrari si se rezolva
in segmente de o jumatate de ora in fiecare saptama na; se pot da aceste sarcini
altcuiva, sau nu se amana .
Exista, desigur, multe responsabilitati la nivelurile inferioare leaderului , dar n umai
cateva sunt cele pe care numai el le poate face. Leaderul poate d iscerne intre lucr urile pe
care trebuie sa le faca personal si cele care pot fi puse in sarcina altcuiva.
Leaderul trebuie sa isi rezerve un minut alc atuirii unei liste cu ceea ce i se cere sa faca in
postul respectiv (in ord inea prioritatilor, daca este posibil). Prioritatea 2: urgente si
neimportante Prioritatea 1: urgente si
importante
Prioritatea 4: ne -urgente si
neimportante Prioritatea 3: ne -urgente si
importante

30 1.
2.
3.
4.

Ce ii ofera cel mai mare profit? Efortul depus trebuie sa fie pe masura rezultatelor scontate.
Intrebarea pe care trebuie sa s i-o pun fara incetare este: “Oare fac ce stiu sa fac mai bine si
obtin un bun profit pentru organizatie?”.

In multe organizatii, cele trei probleme care apar cel mai frecvent sunt:
• Abuzul -prea putini angajati fac prea mult.
• Nefolosirea -prea multi angajati fac prea putin.
• Folosirea gresita -pPrea multi angajati fac ce nu trebuie sa faca.

PRINCIPII LEGATE DE PRIORITATI
Prioritatile nu sunt fixe, ele sunt intr -o perpetua miscare si cer atentie diferita . H. Ross
Perot a spus ca orice lucru excelent sau demn de lauda sta in permanenta pe muchie de cutit
si trebuie luptat mereu pentru e l. Prioritatile bine alese stau intotdeauna “pe muchie de
cutit”.
Pentru a sti mereu care iti sunt prioritatile:
•Evalueaza : Trebuie sa -ti treci in revista lunar factorii C,P,R (Cerinte, Profit si
Recompense).
•Elimina : Intreaba -te: ”Ce anume din ceea ce fac poate fi rezol at de altcine a?”.
•Estimeaza: Care sunt proiectele cele mai importante pe care le desfasori in aceasta luna si
care este termenul de rezolvare a lor?

31 B i b l i o g r a f i e
1. Altman, I.,Taylor D. A. Social Penetration: The
Development of Interpersonal
Relaționships . N.Y. Holt, Rinehart and Winston, 1973.
2. Baldridge, L. Complete Guide to Executive Manners , N. Y. Rawson Associates,
1985, pg. 160.
3. Bellenger, L. Strategies et tactiques de negotiation , tome 1, ESF editeur,199 0.
4. Blake, T.,Monton, R. The Managerial Grid , Gulf, 1964.
5. Calero, H. Winning the Negotiation ,Hawthorne Books, 1979.
6. Campbell, P. D.,Level, A. D. Jr. “A Black Box Model of Communication ”, Journal of
Business Communication, 22/1985, pg. 40.
7. Chiriace scu, A.,Muresan, L. et al Corespondente de afaceri în limbile
romana și engleza , Teora, 1994.
8. Dupont, Ch. La negociation, conduite, theorie, applications , Dallez, 1990.
9. Fisher, R.,Ury, W. Getting to yes, Negotiatingagreement without Giving în, Arrow
Books, 1981.
10. Gulea, M.,Constantinescu, S. R. Face -a-face en a ffaires , A.S.E., Soros, Bucuresti,1994
11. Hall, E. Beyond Culture , Anchor Press -Double Day, Garden City, N. Y., 1976.
12. Hall, E. La dimension cachee , (Ed. frc.) Seuil, 1971
13. Hall, T. E.,Whythe, F. W. Intercultural Communication: A Guide to Men of Action ,
Ed. AlfredG. Smith, N. Y., Holt, Rinehart &Winston, 1966, pg. 568.
14. Knapp, L. M. Interpersonal Communication ândHuman Relaționships , Boston:
Allyn & Bacon, 1984.
15. Kroeber, A.L. & Kluckholm Culture: a critical review of concepts and definitions ,
Harvard University Press, Cambridge, Mass,1982.
16. Kuiper. S.,Wolf, M. Effective Communicat ion în Business , South -Western Publishing
Co., Cincinati, OH, 1994.
17. Lax, D. A.,Sebenius, J. K. The Manager as Negotiator , TheFree Press, N. Y., 1986.
18. Luft, J.,Ingham, H. Of Human Interaction , Palo Alto,Calif., Național Press, 1969.
19. Maier, N. R . F. Supervisory a nd ExecutiveDevelopment , John Wiley & Sons,N. Y.,
1989.

32 20. Mihailescu, D. Limbajul culorilor și al formelor ,Editura Științifică și Enciclopedică,
București,1980.
21. Miller, G. Language ând Communication , N.Y., McGraw Hill, 1951.
22. Mun ter, M. Guide to ManagerialCommunication , Prentice -Hall,Englewood Cliffs, N.
Y. 1992.
23. Newcomb, M. Th. An Approach to the Study ofCommunicative Acts , Psychological
Review 60/1953, pg. 394.
24. Nord, W. Concepts ând Controversies în Organizațional Behavi our, Santa Monica,
Calif: Goodyear Publishing, 1976.
25. Pease, A. Body -language,How to Read other’s Thoughts by their Gestures , Sheldon
Press, London, 1992.
26. ∗ ∗ ∗ P.I.N. Process of Internațional Negotiation), Problems and New
Approaches , Jossey -Bass, 1990.
27. Posses, F. The Art of Internațional Negotiation , Business Book, 1978.
28. Schramm, W. How Communication works , Urbana, University of Illinois press
1955, pg. 4 -8.
29. Scott, B. The Skills of Negotiating , Wildwood House Ltd., Hampshire, Englând,1 990
30. Strauss, A. Negotiations , Jossey -Bass Publishers, San Francisco, 1978.
31. Thayer, L. Communications and Communication Systems , Homewood, III; Richard D.
Irwin,1968, pg. 272.
32. Treege, M. Communication for Business and the Professions , Allyn ând Bacon,
Boston, 1989.
33. Weinshall, T. Culture and Management , Penguin Books,1977.
34. Voiculescu, D. Negocierea, formă de comunicare în relațiile interumane , Editura
Științifică, 1991.
35. Yates, J. Advanced Managerial Comunication , Class Notes – Spring, 1991, Sloan
School of Management,Massachusetts Institute of
Technology, Cambridge, MA.
36. Zartman, I. W . The 50 per cent solution , Anchor Book, N. Y.,1976.
37. Zartman, I. W. The Negotiating Process , Sage Pub. Co., 1977.
38. Zimmerman, M. How to do Business with the Japonese , N. Y. House, 1985.

33 39.Curteanu D.. Tehnici de negociere
40.Pruteanu Stefan. Manua l de comunicare și negociere în afaceri , Ștefan Prutianu,
Editura Polirom, 2000
41.Dan Popescu, Marie Paul Dolle, Stanislas d’Eyrames, Iulia Chi u, Comunicare și
negociere în afaceri ,Editura Economică, 2001
42.Dan Popescu, Iulia Chivu , Managementul afacer ilor, Editura Economică, 2001
43.Jack W elch- 29 de secrete ale leadershipului ,editura All,2009

34 ANEXA 1

TEST DECIZIONAL

Luarea deciziilor este o abilitate esentiala pentru liderii de succes.
Indiferent daca decizi pe cine sa ang ajezi, cu ce furnizori sa colaborezi, ce
strategie sa urmezi, abilitatea de a lua o decizie buna pe baza informatiei
disponibile este vitala. Ar fi mai usor daca ar exista o formula pe care sa o
folosesti in fiecare situatie. Insa asa ceva nu exista. Fieca re decizie aduce cu
sine cu provocari si fiecare din noi are moduri diferite de a privi
problemele.Cum reusim, asadar, sa evitam luarea unor decizii proaste? E
nevoie, desigur, de un sistem si de o abordare sistematica a problemei, astfel
incat sa incepi s a iei decizii cu incredere.

De aceea, va prezentam mai jos un scurt test care sa va ajute sa va evaluati
abilitatile actuale in luarea deciziilor. Vom examina cat de bine este
structurat procesul de luare a deciziilor si apoi vom puncta instrumente si
resurse specifice de folosit pentru a imbunatati aceste abilitati.

Incepe prin a -ti acorda un scor pentru fiecare din afirmatiile de
mai jos:

35

36 Interpreta rea scorului

Scorul meu este de :___ , dintr -un total de 90 puncte.

Pe masura ce ai raspuns la intrebari, probabil ai observat cateva subiecte cunoscute.
Ne-am bazat in alcatuirea testului pe sase pasi de baza in luarea deciziilor:

1. Stabilirea unui mediu favorabil pentru luarea deciziei.
2. Gasirea posibilelor solutii.
3. Evaluarea solutiilor.
4. Decizia.
5. Evaluarea deciziei.
6. Comu nicarea si implementarea.
Sa privim acum scorul obtinut separat pentru fiecare din cele 6 subcapitole
prezentate mai sus:

37

1. Stabilirea unui mediu favorabil pentru luarea deciziei (Afirmatiile 3, 7, 13, 16)

Noteaza -ti scorul obtinut la afirmatiile de mai sus si apoi fa totalul:
Scor
Afirmatia 3
Afirmatia 7
Afirmatia 13
Afirmatia 16
Total ____ din 20
Inainte de luarea unei decizii, este esential sa fie inteleasa problema de toti cei in cauza.
Acest lucru include ca cei in cauza sa se puna de acord asupra unui obiectiv comun, sa se
asigure ca este pus in discutie subiectul corespunator si sa fie de acord asupra procesului
de luare a deciziei. Apoi, trebuie sa ne mai punem cateva intrebari chiar de la inceput:
sunt prezente toate partile interesate? Sunt cei implicati in decizie dispusi sa se respecte
reciproc si sa aiba o discutie deschisa si sincera? Daca sunt auzite doar opiniile cele mai
vehemente, riscam sa nu luam in considerare cele mai bune solutii propuse.

2. Gasirea posibile lor solutii (Afirmatiile 4, 8, 11)

Noteaza -ti scorul obtinut la afirmatiile de mai sus si apoi fa totalul:
Scor
Afirmatia 4
Afirmatia 8
Afirmatia11
Total ____ din 15
Daca adopti prima solutie pe care o gasesti, e posibil sa pierzi cateva alternat ive excelente.

38
3. Evaluarea alternativelor (Afirmatiile 1, 6, 15)
Noteaza -ti scorul obtinut la afirmatiile de mai sus si apoi fa totalul:

Daca adopti prima solutie pe care o gasesti, e posibil sa pierzi cateva alternative excelente.
Scor
Afirmatia 1
Afirmatia 6
Afirmatia 15
Total ____ din 15
Aceasta este partea care ocupa cel mai mult timp in luarea unei decizii. Pentru unii, acest
stadiu dureaza atat de mult incat decizia nu mai e luata niciodata! Pentru a eficientiza
acest pas, e recomandat sa clarificam factorii care sunt inclusi in analiza. Iata cativa din
factorii cheie:
 Riscul. Unele decizii implica risc. E nevoie sa intelegi care sunt riscurile pentru a
face cea mai buna alegere.
 Consecintele. Nu poti prevedea in totalitate ce implicati i va avea o decizie . Insa
poti avea grija sa identifici posibile consecinte pozitive si negative ale deciziei.
 Fezabilitatea. Este aceasta alegere realista si implementabila? E nevoie sa ne
gandim si la aceste aspecte atunci cand luam o decizie. Asigura -te ca alternativa
aleasa este in mod evident mai buna decat starea de fapt din prezent.

4. Decizia (Afirmatiile 5, 10, 17)

Noteaza -ti scorul obtinut la afirmatiile de mai sus si apoi fa totalul:
Scor
Afirmatia 5
Afirmatia 10
Afirmatia17
Total ____ din 15

Luarea deciziei in sine poate fi un pas stresant. Pentru a face fata acestor emotii cat mai
obiectiv cu putinta, foloseste o abordare structurata pentru a lua o decizie. Acest lucru

39 inseamna sa privesti inca o data catre ce este mai important i n luarea unei decizii bune.

5. Evaluarea deciziei (Afirmatiile 2, 9)

Noteaza -ti scorul obtinut la afirmatiile de mai sus si apoi fa totalul:
Scor
Afirmatia 2
Afirmatia 9
Total ___ din 10
Adu-ti aminte de faptul ca o decizie nu poate fi 100% obiec tiva. Decizia se bazeaza
uneori si pe aspecte intuitive si instinctive. Acum este timpul sa evaluam alternativa
aleasa din punct de vedere al validitatii si al sensului pe care il ofera.

6.Comunicare si implementare (Afirmatiile 12, 14, 18)

Noteaza -ti scorul obtinut la afirmatiile de mai sus si apoi fa totalul:
Scor
Afirmatia 12
Afirmatia 14
Afirmatia 18
Total ___ din 15
Poti forta acceptarea deciziei tale de catre ceilalti sau poti castiga acest lucru, explicandu –
le celorlalti cum ai ajuns sa iei aceasta decizie si de ce crezi ca este cea mai buna. Atunci
cand prezinti decizia, e bine sa ai deja un plan pentru implementarea ei. Oamenii raspund
pozitiv la un plan clar, care sa le spuna la ce sa se astepte si ce e de facut.

Luarea deciziilor e ste o abilitate si, ca orice abilitate, poate fi imbunatatita. Pe masura ce
vei castiga mai multa experienta si vei deveni mai familiar cu aceste instrumente si
structuri necesare pentru un proces eficient de luare a deciziilor, vei capata mai multa
incred ere. Foloseste aceasta ocazie si gandeste -te cum poti sa -ti imbunatatesti procesul de
luare a deciziei. Pentru ca imbunatatirea lui iti va aduce beneficii atat pe plan personal cat
si profesional.

Sursa: www.mindto ols.com

40 ANEXA 2
Câștigă fiecare cât poate

Reguli: Puteți vorbi numai cu partenerul dumneavoastră, până vi se spune altceva.
Nu treceți la runda următoare până nu vi se spune. Completați toate informațiile
cerute numai pe acest formular.
Indicații: În t impul celor 10 runde ale jocului, împreună cu partenerul
dumneavoastră, trebuie să alegeți X sau Y. Câștigul după fiecare rundă este
dependent de structura alegerilor făcute în cadrul grupului.

Modalitate de distribuire a câștigurilor
4 de X: Fiecare pier de câte 1 dolar
3 de X: Câștigă fiecare câte 1 dolar
1 de Y: Pierde 3 dolari
2 de X: Câștigă fiecare câte 2 dolari
2 de Y:Pierde fiecare câte 2 dolari
1 de X: Câștigă 3 dolari
3 de Y: Pierde fiecare câte 1 dolar
4 de Y: Câștigă fiecare câte 1 dolar

În fiecare rundă vă consultați cu partenerul dumneavoastră și luați o decizie
comună. Înainte de fiecare rundă, instructorul va enunța modul de derulare:
negociere cu o altă echipă, cu toate echipele sau fără negociere. Rezultatele rundelor
5, 8 și 10 se v or multiplica cu 2, 5, respectiv 10.
TABELA DE SCOR
Runda Alegerea
echipei Contabilizarea
alegerilor din
cadrul
grupului Câștigul
rundei Câștigul
cumulat Factor de
multiplicare
a câștigului
rundei
1 XY _X _Y
2 XY _X _Y
3 XY _X _Y
4 XY _X _Y
5 XY _X _Y
6 XY _X _Y
7 XY _X _Y
8 XY _X _Y
9 XY _X _Y
10 XY _X _Y

Total

41 ANEXA 3
TEST DE COMPETENTA IN NEGOCIERE
Întocmiți, în mod individual, o listă cu atributele negociatorului de succes .
Împărțiți în grupuri construiț i un “portret robot” al negociatorului de succes
(maxim 15 caracteristici), argumentând reținerea anumitor atribute în cadrul listei
și respingerea altora. Prezentați “portretele” în public.
Chestionarul următor vizează însușirile personale de care aveți nevoie
pentru o negociere de succes. Scopul este de a vă ajuta să vă determinați potențialul
de care dispuneți deja și, de asemenea, să identificați zonele care necesită
îmbunătățiri. Încercuiți cifrele care care reflectă cel mai bine poziția
dumneavoastră pe scală. Cu cât valoarea încercuită este mai mare, cu atât trăsătura
respectivă vă caracterizează într -o măsură mai mare. După ce terminați, adunați
numerele încercuite.

Sunt receptiv la nevoile celorlalți 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Voi face compromisuri pen tru a rezolva o
problemă ori de câte ori este necesar 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Sunt condus de o filozofie de tip
câștig/câștig 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Sunt foarte tolerant în ceea ce privește
conflictele 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Sunt dispus să cercetez și să anali zez în
amănunt toate problemele 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Răbdarea este unul dintre punctele mele
forte 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Rezistența mea la stres este mare 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Știu să ascult foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Atacurile personale și ridicu lizarea nu mă
deranjează foarte mult 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Știu să identific foarte rapid problemele
importante 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Dacă ați obținut un punctaj mai mare sau egal cu 80, înseamnă că aveți
calitățile unui bun negociator. Vă dați seama de ce anume este nevoie într -o
negociere și păreți dispus să vă comportați în consecință. Un scor situat între 60 și
79 puncte indică faptul că vă descurcați bine ca negociator, dar există anumite
trăsături care trebuie perfecționate. Dacă punctajul este sub 60, ar trebui să mai
revedeți încă o dată testul. Poate că ați fost prea sever cu dumneavoastră sau poate
ați identificat câteva domenii cheie care sunt singurele asupra cărora vă concentrați
în cadrul negocierii.

42 ANEXA 4.
Studiu de caz . NEGOCIEREA DREPT ULUI DE TRECERE

(Reprodus după Kennedy’s Simulations for Negotiation Training, Gower, Aldershot,
1996.)

SCHIȚA AMPLASAMENTULUI

Abator

Drumuri de
acces

10 acri de teren pășune

Centru de afaceri

Ferma

Dreptul de trecere

Figura 1. Schema amplasamentului

43 INFORMAȚII GENERALE REFERITOARE LA STUDIUL DE CAZ.

Realizarea centrului de afaceri, proiect de 40,000,000 L, pe un amplasament
înverzit este un joint -venture între un investit or pri at și administrația locală. Centrul de
afaceri cuprinde clădiri moderne de diferite dimensiuni pentru companii care doresc sedii
confortabile și moderne.
Autorizația de construcție a fost obținută și au început de a lucrările preliminare
de amplas ament în aloare de 200,000 L până în acest moment . In estitorul a fost de
acord să finanțeze aproape tot proiectul iar administrația locală a pus la dispoziție terenul
și acoperă 1 din in estiție.
Totuși a apărut un obstacol care ar putea da peste ca p toate planurile. Ca răspuns
la această problemă, in estitorul a menționat că nu a continua finanțarea până când acest
obstacol nu a fi îndepărtat.
Problema se referă la dreptul de trecere care tra ersează în diagonală o parte a
amplasamentului centrul ui de afaceri.
Proprietarul acestui drept, un fermier în ârstă de 62 de ani, fără copii, refuză să
renunțe la dreptul său de trecere iar centrul de afaceri nu este iabil fără fâșia de pământ
care-l tra ersează și care face obiectul dreptului de trecere .
Fermierul are o fermă utilizată acum numai pentru pășunat ocazional la sudul
amplasamentului centrului de afaceri, desemnat ca centură erde. Acesta deține, de
asemenea, un mic abator pe terenul din cealaltă parte a șoselei, la nordul centrului de
afaceri. Dreptul său de trecere leagă abatorul de ferma sa.
Proprietarul utilizează 10 acri de pământ în urul abatorului, care aparțin
administrației locale, pentru pășunatul itelor. Permisiunea de a utiliza acest teren se
reînoiește anual prin consimțământ reciproc. Permisiunea pentru acest an mai este
alabilă 4 luni.
Fermierul își pășunează itele aici și la ferma lui și utilizează dreptul de trecere
pentru a -și muta itele între cele două proprietăți – ferma și abatorul. Ar putea să le
transporte pe dru mul care începe la sudul fermei sale spre est și apoi spre nord pentru a
întâlni drumul de la nordul amplasamentului centrului de afaceri.
Abatorul corespundea reglementărilor actuale la ultima inspecție, dar a necesita o
in estiție suplimentară când or începe să se aplice reglementările mai stricte ale Uniunii
Europene. Abatorul are 3 de anga ați și o cifră de afaceri de 1, 00,000 L. Inițiatorul
proiectului centrului de afaceri l -a contactat de mai multe ori pe proprietar pentru a -l
con inge să renunțe la dreptul de trecere, dar a fost refuzat.
Întâlnirea dintre reprezentantul proprietarului și inițiatorii proiectului a fost stabilită.
Negociați în ederea obținerii unei soluții.

Dreptul de circulație : drept legal de a tra ersa un teren deținut de altc ineva. De obicei,
aceste drepturi se stabilesc pentru o perioadă lungă de timp sau sunt acordate la
cumpărarea proprietății și fac parte din termenii contractului de ânzare -cumpărare în
cazul în care fostul proprietar cere aceste drepturi de trecere iar c umpărătorul este de
acord să le ofere ca parte din prețul oferit pentru cumpărarea proprietății.
Ordin de cumpărare obligatoriu: este utilizat de autorități pentru a achiziționa terenuri
sau proprietăți pe care proprietarul nu dorește să le ândă dar pe ca re autoritatea locală
consideră că achiziția lor este în interes public. De exemplu, o proprietate peste care s -a

44 proiectat să treacă o șosea dar pe care proprietarul, fără nici o moti ație rezonabilă nu
dorește să o ândă, poate fi cumpărată obligatoriu de către Consiliul Local urmând
procedura legală, respecti Ordinul de cumpărare obligatoriu.
Această procedură stabilește reguli stricte de probare pentru ambele părți și nu înseamnă
că se acordă automat o decizie în fa oarea autorităților.
Procedura poa te dura un an sau chiar doi, dacă părțile se luptă până la capăt și nu a ung la
o înțelegere.
Compensația acordată proprietarului este decisă în urma procedurii dacă autoritatea
locală câștigă și, în general, reprezintă aloarea de piață a proprietății r especti e și nu în
mod automat prețul cerut de proprietar.
Încercările proprietarilor unor terenuri cheie de a obliga autoritățile să le răscumpere la
un preț prea mare din cauză că terenul respecti este esențial, pot fi împiedicate de
procedura Ordin de cumpărare obligatoriu OCO .

45 FIȘA OBSERVATOR

Rolul observatorului este de a monitoriza cât de bine reușesc cele două echipe să -și
îndeplinească misiunea trasată de către proprietar sau de către centrul de afaceri și
care sunt atitudinile pozitive sau negative manifestate de aceștia în timpul negocierii.

Notați cu note de la 1 la 5 următoarele aspecte – nota 1 fiind minim și 5 maxim:

Obiective clare 1 2 3 4 5

A înțeles ce se 1 2 3 4 5
negociază

Spirit de echipă 1 2 3 4 5

Atitudine înțelegătoare
față partenerii de
negociere 1 2 3 4 5

Dispus la acordarea
de compensații 1 2 3 4 5

Abilitatea de a purta
discuții 1 2 3 4 5

Alte comentarii ale observatorului privind capacitățile negociatorilor:
– aplicarea unui st il de negociere (salam, om bun/om rău, disimularea etc).

– coerență în abordarea negocierii

– identificarea celor 6 etape ale negocierii: cunoașterea reciprocă, declararea
scopurilor și a obiectivelor, desfășurarea procesului de negociere, exprimarea
dezaco rdului și constatarea stării de conflict, reevaluarea și compromisul,
înțelegerea și acordul de principiu

– dacă și -au păstrat sau nu cumpătul

– dacă s -au încadrat sau nu în timpul stabilit

– altă soluție a negocierii?