Aceastå carte îi este dedicatå lui Nancy, soÆia mea [622151]

DEDICAȚIE
Aceastå carte îi este dedicatå lui Nancy, soÆia mea
çi prietena mea cea mai bunå, cu dragoste.
Aceastå carte le este dedicatå soÆiei mele, Punam,
çi celor douå fiice ale mele, Carolyn çi Allison, cumultå dragoste çi recunoçtinÆå.

Bun venit lui Kevin Lane Keller!
Sunt foarte bucuros så vi-l prezint pe profesorul universitar
Kevin Lane Keller, coautorul meu la aceastå a douåsprezecea
ediÆie a Managementului marketingului! Kevin este recunos –
cut ca unul dintre teoreticienii de frunte ai generaÆiei sale.
Actualmente profesor de marketing al catedrei E. B. Osborndin cadrul Çcolii de Economia Afacerilor Tuck de la Dart –
mouth, Kevin Lane Keller çi-a luat doctoratul la Univer –
sitatea Duke, Facultatea de Economia Afacerilor Fuqua. Stu –
diile sale de cercetare çilucrårile publicate au deschis cåi noi
în domeniul mårcilor, creårii mårcilor çi capitalului de piaÆåal mårcilor, fiind adeseori citate çi recunoscute public cunumeroase distincÆii. Nu doar lumea academicå îi recunoaçtemeritele, ci çi lumea practicienilor: Kevin Lane Keller seimplicå activ în viaÆa firmelor, fiind adeseori invitat så confe-
renÆieze çi så ofere sfaturi de marketing unor corporaÆii de
prima mânå, cum ar fi Accenture, American Express, Disney,Ford, Intel, Levi-Strauss, Procter & Gamble çi Starbucks.MulÆumitå eforturilor sale neobosite, am deplinå încredere cåam reuçit, împreunå, så dåm tiparului cea mai bunå ediÆie depânå acum a acestei cårÆi.
Speråm cå veÆi citi aceastå carte cu aceeaçi plåcere cu care
am scris-o noi çi cå vå va servi drept resurså practicå atât pedurata studiilor, cât çi pe cea a carierei dumneavoastrå pro –
fesionale.

Cuprins pe scurt
PrefaÆå ……………………………………… xxix
PARTEA 1 MANAGEMENTUL MARKETINGULUI – CE ESTE ÇI CUM
TREBUIE ÎNæELES …………………………………1
Capitolul 1 Definirea marketingului pentru secolul XXI …………………….1
Capitolul 2 Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing ………………4 6
PARTEA 2 CUNOAÇTEREA ÇI ÎNæELEGEREA MEDIULUI DE MARKETING ….1 0 3
Capitolul 3 Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului ………………….1 0 3
Capitolul 4 Derularea cercetãrii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei ……..1 4 8
PARTEA 3 INTRAREA ÎN CONEXIUNE CU CLIENæII ………………..2 0 9
Capitolul 5 Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitãÆii în relaÆia cu clientul ………2 0 9
Capitolul 6 Analiza pieÆelor de consum …………………………….2 6 0
Capitolul 7 Analiza pieÆelor de afaceri ……………………………..3 1 1
Capitolul 8 Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå …………..3 5 4
PARTEA 4 CREAREA UNOR MÅRCI PUTERNICE …………………..4 0 1
Capitolul 9 Crearea capitalului mårcii ………………………………4 0 1
Capitolul 10 PoziÆionarea mårcii ………………………………….4 5 2
Capitolul 11 ConcurenÆa ……………………………………….4 9 7
PARTEA 5 FORMAREA OFERTEI DE PIAæÅ ……………………..5 3 9
Capitolul 12 Stabilirea strategiei produsului …………………………..5 3 9
Capitolul 13 Proiectarea çi gestionarea serviciilor ……………………….5 8 3
Capitolul 14 Elaborarea strategiilor çi a programelor de stabilire a preÆurilor ……..6 2 7

PARTEA 6 FURNIZAREA VALORII ……………………………6 8 3
Capitolul 15 ReÆelele de furnizare a valorii çi canalele de marketing –
proiectare çi management ……………………………..6 8 3
Capitolul 16 Managementul distribuÆiei cu amãnuntul çi cu ridicata
çi al logisticii de piaÆå ………………………………..7 3 6
PARTEA 7 COMUNICAREA VALORII …………………………..7 8 7
Capitolul 17 Proiectarea çi managementul comunicaÆiilor de marketing
integrate …………………………………………7 8 7
Capitolul 18 Gestionarea comunicãrilor în masã: publicitatea, promovarea
vânzãrilor, evenimentele organizate çi relaÆiile publice ……………8 3 9
Capitolul 19 Gestionarea comunicãrii personale: marketingul direct
çi vânzarea personalã …………………………………8 9 1
PARTEA 8 DEZVOLTAREA CU SUCCES PE TERMEN LUNG ……………9 3 7
Capitolul 20 Lansarea noilor oferte de piaÆã …………………………..9 3 7
Capitolul 21 Pãtrunderea pe pieÆele globale …………………………..9 8 4
Capitolul 22 M anagementul unei organizaÆii care practicã marketingul holistic …….. 1023
Anexa ……………………………………….. 1079
Glosarul termenilor ……………………………….. 1107
Indexul numelor ………………………………… 1122
Indexul companiilor/mårcilor/organizaÆiilor ………………. 1126
Indexul tematic ………………………………….. 1136viii Cuprinsul pe scurt

Cuprins
PrefaÆå ……………………………………….. xxix
PARTEA 1 MANAGEMENTUL MARKETINGULUI –
CE ESTE ÇI CUM TREBUIE ÎNæELES ………………………1
Capitolul 1 Definirea marketingului pentru secolul XXI ………………….1
ImportanÆa marketingului ……………………………2
Domeniul de acÆiune al marketingului …………………..4
Ce este marketingul? ………………………………4
NOTÅ DE MARKETING Întrebåri puse frecvent de marketeri …….4
Schimb çi tranzacÆii ……………………………….5
Ce anume poate face obiectul marketingului? ……………..7
Cine ia parte la marketing? …………………………1 0
IDEE DE MARKETING Noi posibilitåÆi pentru consumator …….1 2
Cum se schimbå firmele çi marketingul …………………1 4
NOTÅ DE MARKETING Cele zece reguli ale marketingului radical . . 15
Orientårile firmelor în raport cu piaÆa …………………..1 7
ConcepÆia axatå pe producÆie ………………………..1 7
ConcepÆia axatå pe produs ………………………….1 7
ConcepÆia axatå pe vânzare …………………………1 8
ConcepÆia de marketing ……………………………1 8
ConcepÆia de marketing holist ……………………….1 9
IDEE DE MARKETING Avantajul Internetului ……………..2 1
Concepte, tendinÆe çi sarcini fundamentale de marketing …….3 1
Conceptele fundamentale ………………………….3 1
Schimbårile prin care trece managementul marketingului …….3 5
Sarcinile de management al marketingului ……………….3 9
REZUMAT ……………………………………….4 2
APLICAæII ……………………………………….4 3
NOTE …………………………………………..4 4
Capitolul 2 Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing …………..4 6
Marketingul çi valoarea pentru client …………………..4 7
Procesul de furnizare a valorii ……………………….4 7
LanÆul valorii …………………………………..4 9
CompetenÆele de bazå …………………………….5 2

Orientarea de marketing holist çi valoarea pentru client ………5 3
Rolul central al planificårii strategice …………………..5 5
IDEE DE MARKETING Opinii despre marketing din partea
directorilor generali ……………….5 6
IDEE DE MARKETING CondiÆii esenÆiale pentru o dominaÆie
de lungå duratå pe piaÆå ……………5 8
Planificarea strategicå la nivel de corporaÆie çi de diviziune ……5 9
Definirea misiunii firmei …………………………..6 0
Definirea domeniului de activitate …………………….6 3
Evaluarea posibilitåÆilor de creçtere ……………………6 5
OrganizaÆia çi cultura organizaÆionalå ………………….7 0
Planificarea strategicå a unitåÆii de activitate ……………..7 2
Misiunea ……………………………………..7 2
Analiza SWOT …………………………………7 2
Formularea obiectivelor ……………………………7 7
NOTÅ DE MARKETING Listå de control pentru analiza atuurilor
çi slåbiciunilor …………………..7 8
Formularea strategiei ……………………………..7 9
Formularea çi implementarea programului de acÆiune ……….8 2
Pârghiile de feedback çi control ………………………8 3
IDEE DE MARKETING ContribuÆia marketingului la valoarea
pentru acÆionari ………………….8 4
Planificarea produsului – natura çi conÆinutul unui plan
de marketing …………………………………….8 5
ConÆinutul unui plan de marketing ……………………8 7
NOTÅ DE MARKETING Criterii pentru planul de marketing …….8 7
REZUMAT ……………………………………….9 8
APLICAæII ……………………………………….9 9
NOTE ………………………………………….1 0 0
PARTEA 2 CUNOAÇTEREA ÇI ÎNæELEGEREA MEDIULUI DE MARKETING ….1 0 3
Capitolul 3 Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului ……………….1 0 3
Componentele unui sistem modern pentru informaÆii
de marketing ……………………………………1 0 4
EvidenÆele interne çi supravegherea informativå a pieÆei …….1 0 6
Ciclul comandå-încasare ………………………….1 0 6
Sistemele de informaÆii referitoare la vânzåri …………….1 0 6
Bazele de date, depozitele de date çi activitatea de explorarecomplexå a datelor ………………………………1 0 7x Cuprins

Sistemul de supraveghere informativå a pieÆei ……………1 0 8
IDEE DE MARKETING PuneÆi datele la treabå cu softuri
de gestiune integratå ……………..1 0 9
Analizarea macromediului ………………………….1 1 2
Nevoi çi tendinÆe ……………………………….1 1 2
NOTÅ DE MARKETING Clic pe concurenÆå ………………1 1 3
Identificarea forÆelor de maximå importanÆå …………….1 1 4
IDEE DE MARKETING Zece megatendinÆe care modeleazå peisajul
pieÆei de consum ………………..1 1 5
Mediul demografic ……………………………….1 1 7
Creçterea populaÆiei la nivel mondial ………………….1 1 7
Structura pe vârste a populaÆiei ……………………..1 1 8
PieÆele etnice çi alte pieÆe ………………………….1 2 0
Grupurile educaÆionale …………………………..1 2 2
Tiparele familiale ……………………………….1 2 3
MutaÆiile geografice din structura populaÆiei …………….1 2 5
Alte macromedii importante ………………………..1 2 7
Mediul economic ……………………………….1 2 7
Mediul socio-cultural …………………………….1 3 0
Mediul natural …………………………………1 3 3
IDEE DE MARKETING Marketingul „verde“ ……………..1 3 6
Mediul technlogic ………………………………1 3 7
Mediul politico-legislativ ………………………….1 4 0
REZUMAT ………………………………………1 4 3
APLICAæII ………………………………………1 4 4
NOTE ………………………………………….1 4 5
Capitolul 4 Derularea cercetãrii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei ….1 4 8
Sistemul cercetårii de marketing ……………………..1 4 9
Procesul cercetårii de marketing ……………………..1 5 1
Etapa 1: Definirea problemei, a variantelor de decizieçi a obiectivelor cercetårii ………………………….1 5 2
Etapa a 2-a: Elaborarea planului de cercetare …………….1 5 3
IDEE DE MARKETING Derularea focus-grupurilor informative …1 5 6
NOTÅ DE MARKETING Ce se face çi ce nu se face în proiectarea
unui chestionar …………………1 5 9
IDEE DE MARKETING Cercetarea calitativå încearcå så påtrundå
în mintea consumatorilor ………….1 6 2
NOTÅ DE MARKETING Argumente pro çi contra cercetårii online . 167
Etapa a 3-a: Culegerea informaÆiilor ………………….1 6 8Cuprins xi

IDEE DE MARKETING DificultåÆi în derularea online a cercetårii
de piaÆå la nivel global …………….1 7 0
Etapa a 4-a: Analizarea informaÆiilor ………………….1 7 1
Etapa a 5-a: Prezentarea concluziilor ………………….1 7 1
Etapa a 6-a: Luarea deciziei ………………………..1 7 2
Depåçirea barierelor în utilizarea cercetårii de marketing …….1 7 3
Måsurarea productivitåÆii marketingului ……………….1 7 4
Indicatorii analitici ai marketingului (metrica de marketing) ….1 7 5
IDEE DE MARKETING În marketing trebuie våzutå imaginea
de ansamblu, dar çi detaliul finalal profitului …………………..1 7 6
Måsurarea performanÆei de realizare a planului de marketing ….1 7 9
Analiza profitabilitåÆii ……………………………1 8 3
Analiza prin modele ale mixului de marketing ……………1 8 9
Elaborarea prognozelor çi estimarea cererii ………………1 8 9
Moduri de estimare a cererii pieÆei ……………………1 9 0
Un vocabular de specialitate pentru estimarea cererii ……….1 9 2
Estimarea cererii curente ………………………….1 9 6
Estimarea cererii viitoare ………………………….2 0 0
REZUMAT ………………………………………2 0 4
APLICAæII ………………………………………2 0 4
NOTE ………………………………………….2 0 6
PARTEA 3 INTRAREA ÎN CONEXIUNE CU CLIENæII …………………2 0 9
Capitolul 5 Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitãÆii în relaÆia cu clientul ….2 0 9
Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul …2 1 0
Valoarea perceputå de client ……………………….2 1 2
SatisfacÆia totalå a clientului ………………………..2 1 6
Evaluarea satisfacÆiei …………………………….2 1 8
Calitatea produsului çi a serviciului …………………..2 2 0
Managementul calitåÆii totale ……………………….2 2 1
Maximizarea valorii pe viaÆå a clientului ………………..2 2 3
Profitabilitatea clientului ………………………….2 2 4
Estimarea valorii pe viaÆå a clientului ………………….2 2 6
Valoarea de capital a clientelei ………………………2 2 7
Cultivarea relaÆiilor cu clienÆii ……………………….2 2 9
IDEE DE MARKETING Progrese çi prioritåÆi în managementul
capitalului clientelei ………………2 3 0
Managementul relaÆiilor cu clienÆii (MRC) ……………..2 3 1xii Cuprins

Atragerea, påstrarea çi dezvoltarea clienÆilor ……………..2 3 4
NOTÅ DE MARKETING Cum se gestioneazå reclamaÆiile
de la clienÆi ……………………2 3 6
Fidelizarea clientelei ……………………………..2 3 7
Reducerea ratei de dezertare a clientelei ………………..2 3 9
NOTÅ DE MARKETING Întrebåri care se pun când ne påråsesc
clienÆii ……………………….2 4 1
Crearea unor legåturi strânse cu clienÆii ………………..2 4 2
NOTÅ DE MARKETING Crearea unor legåturi strânse cu clienÆii …2 4 3
Bazele de date cu clienÆii çi marketingul cu baze de date …….2 4 6
Bazele de date cu clienÆii ………………………….2 4 6
Depozitele de date çi explorarea complexå a datelor ………..2 4 7
Partea negativå a marketingului cu baze de date ………….2 5 1
IDEE DE MARKETING Succesul în aplicarea MRC …………2 5 4
REZUMAT ………………………………………2 5 5
APLICAæII ………………………………………2 5 5
NOTE ………………………………………….2 5 7
Capitolul 6 Analiza pieÆelor de consum …………………………..2 6 0
Ce anume influenÆeazå comportamentul consumatorului? ……2 6 1
Factorii culturali ……………………………….2 6 1
IDEE DE MARKETING TendinÆe ale consumatorilor pentru viitor. 263
Factorii sociali …………………………………2 6 5
IDEE DE MARKETING Marketingul cåtre segmente de piaÆå
culturale ……………………..2 6 7
Factorii personali ……………………………….2 7 1
NOTÅ DE MARKETING Testul consumatorului american mediu . . 272
Procesele psihologice esenÆiale ……………………….2 7 6
MotivaÆia dupå Freud, Maslow çi Herzberg ……………..2 7 6
PercepÆia …………………………………….2 7 9
ÎnvåÆarea …………………………………….2 8 1
Memoria …………………………………….2 8 2
Procesul de luare a deciziei de cumpårare:
modelul în cinci etape ……………………………..2 8 6
Recunoaçterea problemei ………………………….2 8 7
Cåutarea informaÆiilor ……………………………2 8 8
Evaluarea variantelor …………………………….2 9 0
Decizia de cumpårare …………………………….2 9 3
NOTÅ DE MARKETING Aplicarea analizei valorii pentru client ….2 9 4
Comportamentul post-cumpårare ……………………2 9 8Cuprins xiii

Alte teorii ale deciziei consumatorului ………………….3 0 0
Gradul de implicare din partea consumatorului …………..3 0 0
Considerente de euristica deciziei çi subiectivism ………….3 0 2
Contabilizarea mentalå …………………………..3 0 3
NOTÅ DE MARKETING Capcanele deciziei ……………….3 0 4
Caracterizarea tipologicå a procesului decizional de cumpårare . . 305
REZUMAT ………………………………………3 0 6
APLICAæII ………………………………………3 0 6
NOTE ………………………………………….3 0 8
Capitolul 7 Analiza pieÆelor de afaceri …………………………..3 1 1
Ce este cumpårarea organizaÆionalå? …………………..3 1 2
PiaÆa de afaceri în comparaÆie cu piaÆa de consum …………3 1 2
IDEE DE MARKETING Vânzåri mari cåtre firme mici ……….3 1 3
SituaÆiile de cumpårare …………………………..3 1 6
NOTÅ DE MARKETING Principii orientative pentru vânzarea
cåtre firme mici …………………3 1 7
Cumpårarea çi vânzarea de sisteme ……………………3 1 9
ParticipanÆii la procesul de cumpårare organizaÆionalå ……..3 2 0
Centrul de achiziÆie ……………………………..3 2 0
InfluenÆe asupra centrului de achiziÆie …………………3 2 1
Vizarea de cåtre furnizor a centrului de achiziÆie ………….3 2 2
Procesul de aprovizionare/procurare …………………..3 2 5
ConcepÆii de aprovizionare ………………………..3 2 5
Tipuri de procese de achiziÆie ……………………….3 2 7
Organizarea çi administrarea aprovizionårii ……………..3 2 7
Etapele procesului de cumpårare ……………………..3 2 8
Recunoaçterea problemei …………………………3 3 0
Descrierea generalå a necesarului çi specificarea produsului …..3 3 0
Cåutarea furnizorilor …………………………….3 3 1
Procurarea în sistem electronic ………………………3 3 1
IDEE DE MARKETING Bazarul ciberachiziÆiilor între firme ……3 3 2
Solicitarea propunerilor de ofertå ……………………3 3 5
SelecÆia furnizorilor ……………………………..3 3 6
NOTÅ DE MARKETING Metode de estimare a valorii
pentru client …………………..3 3 7
Specificarea procedurii uzuale de comandå ……………..3 3 8
Analiza performanÆei furnizorului ……………………3 3 9
Managementul relaÆiilor firmei cu clienÆii organizaÆionali ……3 4 0
Avantajele coordonårii pe verticalå ……………………3 4 0xiv Cuprins

IDEE DE MARKETING Câçtigarea încrederii çi a credibilitåÆii
corporatiste ……………………3 4 2
RelaÆiile de afaceri: riscuri çi oportunism ……………….3 4 3
PiaÆa instituÆionalå çi piaÆa guvernamentalå ……………..3 4 5
NOTÅ DE MARKETING Cum så-i vinzi guvernului tehnologie ….3 4 9
REZUMAT ………………………………………3 5 0
APLICAæII ………………………………………3 5 0
NOTE ………………………………………….3 5 2
Capitolul 8 Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå ………3 5 4
Nivelurile de segmentare a pieÆei ……………………..3 5 5
Marketingul de segment ………………………….3 5 5
Marketingul de niçå ……………………………..3 5 7
Marketingul local ……………………………….3 6 0
IDEE DE MARKETING Marketingul „experienÆial“ …………3 6 1
Adaptarea la client ………………………………3 6 3
Segmentarea pieÆelor de consum ……………………..3 6 4
Segmentarea geograficå …………………………..3 6 7
Segmentarea demograficå ………………………….3 6 9
IDEE DE MARKETING Marketingul adresat generaÆiei Y …….3 7 5
NOTÅ DE MARKETING CopiuÆå pentru cei care au 21 de ani …..3 7 6
Segmentarea psihograficå ………………………….3 7 7
Segmentarea comportamentalå ……………………..3 7 8
Criterii pentru segmentarea pieÆelor de afaceri ……………3 8 3
Marketingul cåtre firme mici ……………………….3 8 5
Segmentarea secvenÆialå …………………………..3 8 6
Vizarea pieÆei ……………………………………3 8 7
Criteriile segmentårii eficace ……………………….3 8 7
Evaluarea çi alegerea segmentelor de piaÆå ………………3 8 9
ConsideraÆii suplimentare …………………………3 9 2
REZUMAT ………………………………………3 9 7
APLICAæII ………………………………………3 9 8
NOTE ………………………………………….3 9 9
PARTEA 4 CREAREA UNOR MÅRCI PUTERNICE …………………..4 0 1
Capitolul 9 Crearea capitalului mårcii ……………………………4 0 1
Ce este capitalul de piaÆå al mårcii? ……………………4 0 2
Rolul mårcilor …………………………………4 0 3
Sfera de cuprindere a aplicårii mårcilor ………………..4 0 4Cuprins xv

Definirea capitalului mårcii ………………………..4 0 5
NOTÅ DE MARKETING Fiça de raport a mårcii …………….4 0 5
Capitalul mårcii ca punte de legåturå ………………….4 0 7
Modele analitice pentru capitalul mårcii ……………….4 0 9
Edificarea capitalului mårcii ………………………..4 1 3
Alegerea elementelor mårcii ………………………..4 1 4
Conceperea activitåÆilor de marketing holist …………….4 1 6
IDEE DE MARKETING Aplicarea marketingului cu permisiune …4 1 9
Valorificarea asociaÆiilor secundare ……………………4 2 1
Evaluarea capitalului mårcii …………………………4 2 3
Auditul mårcii …………………………………4 2 3
IDEE DE MARKETING LanÆul valorii mårcii ……………..4 2 4
Urmårirea mårcii ……………………………….4 2 7
Estimarea valorii mårcii …………………………..4 2 7
Managementul capitalului mårcii …………………….4 2 8
Întårirea mårcii ………………………………..4 2 8
IDEE DE MARKETING Cât valoreazå o marcå? ……………4 2 9
NOTÅ DE MARKETING Marketingul mårcilor în secolul
al XXI-lea …………………….4 3 1
Revitalizarea mårcii ……………………………..4 3 2
SituaÆiile de crizå a mårcii …………………………4 3 4
Elaborarea unei strategii a mårcii ……………………..4 3 6
Decizia de aplicare a mårcii: a fi sau a nu fi sub nume de marcå? . 437Extensiile de marcå ……………………………..4 3 8
Portofoliile de mårci …………………………….4 4 3
NOTÅ DE MARKETING Cercetarea pe tema extensiilor de marcå . . 443
REZUMAT ………………………………………4 4 6
APLICAæII ………………………………………4 4 7
NOTE ………………………………………….4 4 9
Capitolul 10 PoziÆionarea mårcii ………………………………..4 5 2
Elaborarea çi comunicarea unei strategii de poziÆionare ……..4 5 3
Cadrul de referinÆå competitiv ………………………4 5 4
IDEE DE MARKETING PoziÆionarea prin disciplinele valorii …..4 5 5
Puncte de paritate çi puncte de diferenÆiere ……………..4 5 6
Stabilirea categoriei de apartenenÆå …………………..4 5 8
Alegerea PDP-urilor çi a PDD-urilor ………………….4 6 0
Crearea PDP-urilor çi a PDD-urilor ………………….4 6 2
NOTÅ DE MARKETING Redactarea unei declaraÆii de poziÆionare. . 463xvi Cuprins

Strategiile de diferenÆiere …………………………..4 6 5
NOTÅ DE MARKETING Idei inedite de la consumatori, pentru
diferenÆierea produselor çi a serviciilor ….4 6 6
DiferenÆierea prin produs ………………………….4 6 7
DiferenÆierea prin personal ………………………..4 6 8
DiferenÆierea prin canalul de distribuÆie ………………..4 6 9
DiferenÆierea prin imagine …………………………4 6 9
Strategii de marketing pentru ciclul de viaÆå al produsului …..4 7 0
Cicluri de viaÆå ale produsului ………………………4 7 1
NOTÅ DE MARKETING Depåçirea açteptårilor clienÆilor ………4 7 1
Cicluri de viaÆå pentru stiluri, mode çi capricii ……………4 7 3
Strategiile de marketing: etapa de introducereçi avantajul pionierului ……………………………4 7 4
Strategiile de marketing: etapa de creçtere ………………4 7 6
Strategiile de marketing: etapa de maturitate …………….4 7 8
Strategiile de marketing: etapa de declin ……………….4 8 3
Conceptul ciclului de viaÆå al produsului: o analizå criticå ……4 8 6
EvoluÆia pieÆei …………………………………..4 8 7
IDEE DE MARKETING EvoluÆia dinamicå a concurenÆei prin
atribute ………………………4 9 1
REZUMAT ………………………………………4 9 2
APLICAæII ………………………………………4 9 3
NOTE ………………………………………….4 9 4
Capitolul 11 ConcurenÆa ……………………………………..4 9 7
ForÆele concurenÆei ……………………………….4 9 8
Identificarea concurenÆilor ………………………….4 9 9
Conceptul concurenÆei din perspectiva sectorului economic ….5 0 1
Conceptul concurenÆei din perspectiva pieÆei …………….5 0 3
Analizarea concurenÆilor ……………………………5 0 5
Strategiile …………………………………….5 0 5
Obiectivele …………………………………..5 0 5
Atuurile çi slåbiciunile ……………………………5 0 6
SelecÆia concurenÆilor …………………………….5 0 8
NOTÅ DE MARKETING ÎmbunåtåÆirea performanÆei competitive
cu ajutorul evaluårii optim-comparative . . 508
Strategii competiÆionale pentru liderii de piaÆå ……………5 0 9
Extinderea pieÆei totale …………………………..5 1 0
IDEE DE MARKETING Când un concurent furnizeazå mai mult,
cerând mai puÆin ………………..5 1 1Cuprins xvii

Apårarea cotei de piaÆå ……………………………5 1 5
Extinderea cotei de piaÆå ………………………….5 1 8
Alte strategii competiÆionale …………………………5 2 0
Strategiile çalangerului de piaÆå ……………………..5 2 0
Strategiile imitatorului de piaÆå ……………………..5 2 6
NOTÅ DE MARKETING Cum se face ceva mai mic çi mai bun ….5 2 6
Strategiile specialistului de niçå ……………………..5 2 8
NOTÅ DE MARKETING Rolurile specialistului de niçå ………..5 3 1
Orientarea spre client çi orientarea spre concurenÆå –
påstrarea unui raport de echilibru …………………….5 3 2
Firmele cu atenÆia concentratå pe concurenÆi …………….5 3 2
NOTÅ DE MARKETING Strategii pentru intrarea pe pieÆe deja
ocupate de alte firme ……………..5 3 2
Firmele cu atenÆia concentratå pe clienÆi ……………….5 3 3
REZUMAT ………………………………………5 3 4
APLICAæII ………………………………………5 3 5
NOTE ………………………………………….5 3 6
PARTEA 5 FORMAREA OFERTEI DE PIAæÅ ………………………5 3 9
Capitolul 12 Stabilirea strategiei produsului ………………………..5 3 9
Produsele – caracteristici çi moduri de clasificare …………5 4 0
Nivelurile produsului çi ierarhia valoricå a clientului ……….5 4 0
Clasificarea produselor ……………………………5 4 2
DiferenÆierea ……………………………………5 4 6
DiferenÆierea produsului ………………………….5 4 6
ConcepÆia de proiectare ca factor integrator ……………..5 4 9
DiferenÆierea serviciilor …………………………..5 5 0
IDEE DE MARKETING Designul ca redutabil instrument
de marketing …………………..5 5 1
CorelaÆiile dintre produse çi mårci …………………….5 5 4
Ierarhia produselor ………………………………5 5 4
Sistemele çi mixurile de produse ……………………..5 5 4
Analiza liniei de produse ………………………….5 5 6
Lungimea liniei de produse ………………………..5 5 9
Stabilirea preÆului în cadrul mixului de produse …………..5 6 3
IDEE DE MARKETING RaÆionalizarea portofoliilor de mårci
pentru stimularea creçterii ………….5 6 4
Mårcile multiple çi mårcile aplicate asupra componentelor …..5 6 8xviii Cuprins

Ambalarea, etichetarea çi garanÆiile ……………………5 7 1
NOTÅ DE MARKETING Metode eficace de creare a mårcilor
de componentå …………………5 7 1
Ambalarea ……………………………………5 7 2
Etichetarea ……………………………………5 7 5
GaranÆiile ……………………………………5 7 6
REZUMAT ………………………………………5 7 8
APLICAæII ………………………………………5 7 9
NOTE ………………………………………….5 8 0
Capitolul 13 Proiectarea çi gestionarea serviciilor …………………….5 8 3
Natura serviciilor ………………………………..5 8 4
Peste tot sunt sectoare de servicii …………………….5 8 4
Categoriile mixului de servicii ………………………5 8 5
Caracteristicile particulare ale serviciilor ……………….5 8 8
Strategii de marketing pentru firmele de servicii ………….5 9 3
O relaÆie cu clientul care a început så se schimbe ………….5 9 3
NOTÅ DE MARKETING Listå de control pentru marketingul
serviciilor ……………………..5 9 4
IDEE DE MARKETING Iadul roboÆilor telefonici …………..5 9 6
Marketingul holist pentru servicii ……………………5 9 7
Managementul calitåÆii serviciilor …………………….6 0 0
Açteptårile clienÆilor ……………………………..6 0 0
Cele mai bune practici în managementul calitåÆii serviciilor …..6 0 2
IDEE DE MARKETING Rolul açteptårilor în percepÆia calitåÆii
serviciilor ……………………..6 0 3
NOTÅ DE MARKETING Evaluarea calitåÆii serviciului electronic …6 0 5
NOTÅ DE MARKETING Recomandåri pentru îmbunåtåÆirea
calitåÆii serviciilor ……………….6 0 6
NOTÅ DE MARKETING Utilizarea automatelor pentru bilete
de avion ……………………..6 0 9
Managementul mårcilor de servicii ……………………6 1 4
DiferenÆierea serviciilor …………………………..6 1 4
Elaborarea strategiilor pentru mårcile de servicii ………….6 1 6
Managementul serviciilor auxiliare unui produs …………..6 1 9
Identificarea çi satisfacerea nevoilor clientului ……………6 1 9
Strategia serviciului post-vânzare …………………….6 2 1
REZUMAT ………………………………………6 2 2
APLICAæII ………………………………………6 2 3
NOTE ………………………………………….6 2 4Cuprins xix

Capitolul 14 Elaborarea strategiilor çi a programelor de stabilire a preÆurilor ….6 2 7
Cum trebuie înÆeleaså noÆiunea stabilirii preÆurilor ………..6 2 8
IDEE DE MARKETING Internetul çi efectele lui asupra vânzåtorilor
çi cumpåråtorilor, în materie de preÆuri …6 2 9
Cum procedeazå firmele în privinÆa preÆurilor ……………6 3 1
Psihologia consumatorului çi stabilirea preÆului …………..6 3 2
Stabilirea preÆului ………………………………..6 3 6
NOTÅ DE MARKETING Când se folosesc indiciile psihologice
referitoare la preÆ ………………..6 3 6
Etapa 1: Alegerea obiectivului urmårit prin stabilirea preÆului …6 3 8
Etapa 2: Determinarea cererii ………………………6 4 0
Etapa 3: Estimarea costurilor ……………………….6 4 3
NOTÅ DE MARKETING Trei mituri despre strategia de stabilire
a preÆului ……………………..6 4 4
Etapa 4: Analizarea costurilor, a preÆurilor çi a ofertelorconcurenÆilor ………………………………….6 4 8
Etapa 5: Alegerea unei metode de stabilire a preÆului ……….6 4 8
Etapa 6: Alegerea preÆului final ……………………..6 5 6
IDEE DE MARKETING Majorårile de preÆ „invizibile“ ……….6 5 8
Adaptarea preÆului ……………………………….6 6 0
Stabilirea preÆului pe criterii geografice (numerar, contrapartidå,barter) ………………………………………6 6 1
Rabaturile çi bonificaÆiile de preÆ …………………….6 6 2
Utilizarea preÆurilor promoÆionale ……………………6 6 4
Politica preÆurilor diferenÆiate ………………………6 6 5
IDEE DE MARKETING Politica abilå de fixare a preÆurilor
îçi ia avânt …………………….6 6 8
IniÆierea modificårilor de preÆ çi reacÆia la modificårile
de preÆ ale concurenÆilor ……………………………6 7 0
IniÆierea reducerii preÆurilor ………………………..6 7 0
IniÆierea majorårilor de preÆ ………………………..6 7 1
ReacÆii la modificarea preÆului ………………………6 7 3
NOTÅ DE MARKETING Strategii de marketing pentru evitarea
majorårii preÆurilor ………………6 7 4
ReacÆii la modificårile de preÆ iniÆiate de concurenÆi ……….6 7 5
REZUMAT ………………………………………6 7 7
APLICAæII ………………………………………6 7 8
NOTE ………………………………………….6 7 9xx Cuprins

PARTEA 6 FURNIZAREA VALORII …………………………….6 8 3
Capitolul 15 ReÆelele de furnizare a valorii çi canalele de marketing –
proiectare çi management …………………………..6 8 3
Canalele de marketing çi reÆelele de furnizare a valorii ………6 8 4
ImportanÆa canalelor …………………………….6 8 4
Dezvoltarea canalelor …………………………….6 8 5
NOTÅ DE MARKETING SpecificaÆie calitativå pentru cumpårarea
prin canale multiple ……………..6 8 8
ReÆelele de furnizare a valorii ……………………….6 8 9
Rolul canalelor de marketing ………………………..6 9 1
FuncÆiile çi sensurile de circulaÆiedin cadrul canalului ……………………………..6 9 2
Nivelurile canalului ……………………………..6 9 4
IDEE DE MARKETING ComerÆul mobil deschide noi posibilitåÆi
pentru marketeri ………………..6 9 6
Canalele din sectorul serviciilor ……………………..6 9 7
Deciziile referitoare la proiectarea canalelor de marketing ……6 9 8
Analizarea nivelurilor de prestaÆie dorite de clienÆi …………6 9 8
Stabilirea obiectivelor çi a restricÆiilor ………………….6 9 9
Identificarea principalelor variante de canal ……………..7 0 0
IDEE DE MARKETING Carmax transformå comerÆul cu
automobile ……………………7 0 2
Evaluarea principalelor variante de canal ……………….7 0 5
Deciziile de management al canalului ………………….7 0 8
Selectarea membrilor canalului ……………………..7 0 8
Instruirea membrilor canalului ………………………7 0 8
Motivarea membrilor canalului ……………………..7 0 9
Evaluarea membrilor canalului ………………………7 1 1
Modificarea aranjamentelor de canal ………………….7 1 1
NOTÅ DE MARKETING Proiectarea unui sistem de distribuÆie
potenÆat de client ……………….7 1 3
Integrarea çi sistemele de canal ………………………7 1 4
Sistemele de marketing pe verticalå …………………..7 1 4
Sistemele de marketing pe orizontalå ………………….7 1 7
Sistemele de marketing multicanal (cu mai multe canale) ……7 1 7
Conflict, cooperare çi concurenÆå …………………….7 1 9
Tipuri de conflict çi de concurenÆå ……………………7 2 0
Cauzele conflictului de canal ……………………….7 2 1
Gestionarea conflictului de canal …………………….7 2 1Cuprins xxi

Probleme legale çi etice în relaÆiile de canal ……………..7 2 3
Practicile de marketing specifice comerÆului electronic ……..7 2 4
Firmele pur virtuale ……………………………..7 2 5
IDEE DE MARKETING Cum s-a spart balonul de såpun al
dot-com-urilor …………………7 2 7
Firmele hibride real-virtuale ………………………..7 2 8
REZUMAT ………………………………………7 3 1
APLICAæII ………………………………………7 3 2
NOTE ………………………………………….7 3 3
Capitolul 16 Managementul distribuÆiei cu amãnuntul çi cu ridicata
çi al logisticii de piaÆã ………………………………7 3 6
ComerÆul cu amånuntul (en detail) ……………………7 3 7
Tipuri de detailiçti ………………………………7 3 7
Noile modele ale succesului în comerÆul cu amånuntul ……..7 4 1
IDEE DE MARKETING Febra francizei ………………….7 4 2
Deciziile de marketing ……………………………7 4 4
NOTÅ DE MARKETING Cum ajuÆi un magazin så facå vânzare ….7 4 5
IDEE DE MARKETING Etichetele devin mai inteligente ………7 5 2
NOTÅ DE MARKETING Ce vor femeile în materie de servire
a clientelei …………………….7 5 4
TendinÆe în comerÆul cu amånuntul ………………….7 5 9
Mårcile comercianÆilor …………………………….7 6 2
Mårcile de intermediar ……………………………7 6 3
AmeninÆarea reprezentatå de mårcile private …………….7 6 4
ComerÆul cu ridicata (angro) ………………………..7 6 5
Dezvoltarea comerÆului cu ridicata çi tipurile de angrosiçti ……7 6 6
Deciziile de marketing ale angrosiçtilor ………………..7 6 8
TendinÆe în comerÆul cu ridicata …………………….7 6 9
Logistica de piaÆå ………………………………..7 7 1
NOTÅ DE MARKETING Strategiile distribuitorilor-angrosiçti
de înaltå performanÆå …………….7 7 1
Sistemele logistice integrate ………………………..7 7 3
Obiectivele logisticii de piaÆå ……………………….7 7 4
Deciziile referitoare la logistica de piaÆå ………………..7 7 6
ÎnvåÆåminte pentru organizaÆii privind logistica de piaÆå …….7 8 0
REZUMAT ………………………………………7 8 1
APLICAæII ………………………………………7 8 3
NOTE ………………………………………….7 8 4xxii Cuprins

PARTEA 7 COMUNICAREA VALORII ……………………………7 8 7
Capitolul 17 Proiectarea çi managementul comunicațiilor de marketing
integrate ……………………………………….7 8 7
Rolul comunicaÆiilor de marketing ……………………7 8 8
ComunicaÆiile de marketing çi capitalul mårcii …………..7 8 9
Modelele procesului de comunicare …………………..7 9 3
Realizarea unor comunicaÆii eficace …………………..7 9 7
Identificarea auditoriului vizat ………………………7 9 7
Stabilirea obiectivelor comunicårii ……………………7 9 9
Proiectarea comunicaÆiilor …………………………8 0 0
IDEE DE MARKETING Girul personalitåÆilor celebre,
ca strategie publicitarå …………….8 0 7
Alegerea canalelor de comunicare …………………….8 0 9
IDEE DE MARKETING Marketingul pe baza rumorii ……….8 1 2
Stabilirea bugetului total pentru comunicaÆiile de marketing ….8 1 7
IDEE DE MARKETING Cum se nimereçte Æinta într-o lume a
post-pieÆei de maså ………………8 1 8
Stabilirea mixului comunicaÆiilor de marketing …………..8 2 1
Caracteristicile mixului comunicaÆiilor de marketing ……….8 2 2
Factorii consideraÆi în stabilirea mixului comunicaÆiilorde marketing ………………………………….8 2 4
Evaluarea rezultatelor comunicaÆiilor ………………….8 2 6
Managementul procesului comunicaÆiilor integrate
de marketing ……………………………………8 2 7
Coordonarea mijloacelor de comunicare ……………….8 2 8
IDEE DE MARKETING Coordonarea mijloacelor de comunicare
pentru consolidarea capitalului mårcii ….8 3 0
Implementarea CMI …………………………….8 3 1
NOTÅ DE MARKETING Cât de integrat vå este programul CMI? . . 832
REZUMAT ………………………………………8 3 3
APLICAæII ………………………………………8 3 4
NOTE ………………………………………….8 3 6
Capitolul 18 Gestionarea comunicãrilor în masã: publicitatea, promovarea
vânzãrilor, evenimentele organizate çi relaÆiile publice ………..8 3 9
Conceperea çi gestionarea unui program de publicitate ……..8 4 0
Stabilirea obiectivelor …………………………….8 4 0
Stabilirea bugetului de publicitate ……………………8 4 2
Conceperea campaniei de publicitate ………………….8 4 3Cuprins xxiii

NOTÅ DE MARKETING Criteriile de evaluare a reclamelor
tipårite ………………………8 4 7
Alegerea mijloacelor de informare çi determinarea eficacitåÆii …8 4 9
Decizia privind acoperirea, frecvenÆa çi impactul ………….8 4 9
Alegerea dintre principalele tipuri de instrumente mediatice …..8 5 1
OpÆiuni alternative de publicitate …………………….8 5 3
IDEE DE MARKETING Jocul cu mårcile …………………8 5 8
Selectarea vehiculelor specifice ………………………8 5 9
Decizia privind planificarea în timp çi alocareapublicitåÆii în media ……………………………..8 6 0
Evaluarea eficacitåÆii publicitåÆii ……………………..8 6 2
NOTÅ DE MARKETING Cum så vinzi în timpuri grele ……….8 6 4
Promovarea vânzårilor …………………………….8 6 5
IDEE DE MARKETING Cunoaçterea efectelor publicitåÆii
çi ale promovårii ………………..8 6 6
Obiective ……………………………………8 6 7
Publicitate sau promovare …………………………8 6 8
Decizii importante ………………………………8 6 9
Evenimente çi experienÆe …………………………..8 7 6
Obiectivele evenimentelor …………………………8 7 7
Decizii importante ………………………………8 7 8
RelaÆiile publice …………………………………8 8 0
Marketingul relaÆiilor publice ………………………8 8 1
Principalele decizii în marketingul RP …………………8 8 3
REZUMAT ………………………………………8 8 6
APLICAæII ………………………………………8 8 6
NOTE ………………………………………….8 8 8
Capitolul 19 Gestionarea comunicãrii personale: marketingul direct
çi vânzarea personalã ………………………………8 9 1
Marketingul direct ……………………………….8 9 2
Avantajele marketingului direct ……………………..8 9 4
NOTÅ DE MARKETING Publicul çi problemele etice
în marketingul direct ……………..8 9 5
Publicitatea prin poçtå ……………………………8 9 6
NOTÅ DE MARKETING Când clientul dumneavoastrå
este un comitet …………………8 9 9
Marketingul pe bazå de catalog ……………………..9 0 1
Telemarketingul ……………………………….9 0 2xxiv Cuprins

Alte mijloace de comunicare pentru marketingul
cu råspuns direct ……………………………….9 0 3
Marketingul interactiv …………………………….9 0 5
Avantajele marketingului interactiv …………………..9 0 6
Conceperea unui sit Web atractiv ……………………9 0 6
Plasarea în sistem on-line a reclamelor çi a promovårilor …….9 0 7
NOTÅ DE MARKETING Exact genul tåu …………………9 0 7
Principii generale pentru marketingul electronic ………….9 0 9
Proiectarea forÆei de vânzåri ………………………..9 1 1
Obiectivele çi strategia forÆei de vânzåri ………………..9 1 3
Structura forÆei de vânzåri …………………………9 1 4
Dimensiunea forÆei de vânzåri ………………………9 1 5
IDEE DE MARKETING Managementul clienÆilor mari ……….9 1 6
Retribuirea forÆei de vânzåri ………………………..9 1 7
Conducerea forÆei de vânzåri ………………………..9 1 8
Recrutarea çi selecÆionarea agenÆilor de vânzåri ……………9 1 8
Instruirea çi îndrumarea reprezentanÆilor de vânzåri ………..9 1 9
Productivitatea reprezentanÆilor de vânzåri ……………..9 2 0
Motivarea reprezentanÆilor de vânzåri …………………9 2 3
Evaluarea reprezentanÆilor de vânzåri ………………….9 2 5
Principiile vânzårii personale ………………………..9 2 8
Cele çase etape …………………………………9 2 8
IDEE DE MARKETING Principiile vânzårii orientate spre client …9 2 9
Negocierea ……………………………………9 3 1
Marketingul relaÆiilor …………………………….9 3 2
REZUMAT ………………………………………9 3 2
APLICAæII ………………………………………9 3 3
NOTE ………………………………………….9 3 5
PARTEA 8 DEZVOLTAREA CU SUCCES PE TERMEN LUNG …………….9 3 7
Capitolul 20 Lansarea noilor oferte de piaÆã ………………………..9 3 7
Dilema creårii unui produs nou ………………………9 3 8
IDEE DE MARKETING Iridium se desparte de clienÆii globali ….9 4 2
Aspecte organizatorice …………………………….9 4 3
Stabilirea bugetului pentru crearea noului produs …………9 4 3
NOTÅ DE MARKETING LecÆii pentru succesul noilor produse ….9 4 4
Organizarea creårii noilor produse ……………………9 4 5
Gestionarea procesului de creare: ideile …………………9 4 8Cuprins xxv

Naçterea ideilor ………………………………..9 4 8
NOTÅ DE MARKETING Zece modalitåÆi de a obÆine idei
remarcabile de produse noi …………9 4 9
IDEE DE MARKETING Crearea cu succes a produselor de înaltå
tehnologie …………………….9 5 0
Trierea ideilor …………………………………9 5 2
Gestionarea procesului de creare:
De la conceptul de produs la strategia de marketing ……….9 5 5
Crearea çi testarea conceptului de produs ……………….9 5 5
Strategia de marketing ……………………………9 5 9
Analiza activitåÆii ……………………………….9 6 1
Gestionarea procesului de creare:
De la crearea la comercializarea produsului ……………..9 6 4
Crearea produsului ……………………………..9 6 4
Testarea pe piaÆå ……………………………….9 6 7
Comercializarea ……………………………….9 7 1
Procesul adoptårii produsului de cåtre consumator ………..9 7 5
Etapele procesului de adoptare ………………………9 7 5
Factori care influenÆeazå procesul adoptårii ……………..9 7 6
REZUMAT ………………………………………9 7 9
APLICAæII ………………………………………9 8 0
NOTE ………………………………………….9 8 1
Capitolul 21 Pãtrunderea pe pieÆele globale ………………………..9 8 4
Concurând pe o bazå globalå ………………………..9 8 5
Decizia privind extinderea peste hotare …………………9 8 6
Alegerea pieÆelor pe care se va påtrunde ………………..9 8 8
Pe câte pieÆe ne extindem? …………………………9 8 8
PieÆe dezvoltate sau pieÆe în curs de dezvoltare ……………9 8 9
Zonele regionale de comerÆ liber …………………….9 9 1
Evaluarea pieÆelor potenÆiale ……………………….9 9 3
Decizia privind modul de påtrundere pe piaÆå ……………9 9 4
Exportul indirect çi cel direct ……………………….9 9 4
Folosirea unei strategii globale pe Web ………………..9 9 6
Acordarea licenÆelor ……………………………..9 9 7
SocietåÆile mixte ……………………………….9 9 8
InvestiÆiile directe ………………………………9 9 9
Alegerea celui mai potrivit program de marketing …………9 9 9
IDEE DE MARKETING Standardizare globalå sau adaptare? ….. 1001xxvi Cuprins

NOTÅ DE MARKETING Decalogul mårcilor globale ……….. 1002
Produsul …………………………………… 1003
IDEE DE MARKETING Impunerea mårcilor globale de servicii . . . 1004
Promovarea …………………………………. 1007
PreÆul ……………………………………… 1008
Canalele de distribuÆie ………………………….. 1010
InfluenÆele Æårii de origine ………………………… 1012
Construirea imaginii de Æarå ………………………. 1013
IDEE DE MARKETING Suiçurile çi coborâçurile mårcii America. . 1014
PercepÆiile consumatorilor privind Æara de origine ……….. 1015
Cum ar trebui så-çi organizeze firma activitatea de marketing . . . 1016
Departamentul de export ………………………… 1016
Divizia internaÆionalå ………………………….. 1017
OrganizaÆia globalå ……………………………. 1017
REZUMAT …………………………………….. 1019
APLICAæII …………………………………….. 1019
NOTE ………………………………………… 1021
Capitolul 22 M anagementul unei organizaÆii care practicã marketingul holistic . . . 1023
TendinÆe în practicile de marketing ………………….. 1024
Marketingul intern ……………………………… 1025
NOTÅ DE MARKETING Caracteristicile departamentelor
cu adevårat orientate spre client …….. 1026
Organizarea departamentului de marketing ……………. 1028
RelaÆiile marketingului cu alte departamente …………… 1036
Edificarea unei organizaÆii care practicå marketingul creativ …. 1038
IDEE DE MARKETING Directorul general care face marketing . . 1039
IDEE DE MARKETING Accelerarea inovårii strategice ……… 1040
Responsabilitatea eticå çi socialå în marketing ………….. 1042
Responsabilitatea socialå corporatistå ………………… 1043
Modele de afaceri responsabile din punct de vedere social ….. 1045
Marketingul legat de cauze sociale ………………….. 1046
IDEE DE MARKETING Efecte care conteazå …………….. 1051
Marketingul social …………………………….. 1052
Implementarea marketingului ……………………… 1056
Evaluarea çi controlul activitåÆilor de marketing ………… 1058
Controlul eficienÆei ……………………………. 1060
Controlul strategiei ……………………………. 1063Cuprins xxvii

NOTÅ DE MARKETING Instrument de analizå a eficienÆei
activitåÆii de marketing ………….. 1064
Viitorul marketingului …………………………… 1070
NOTÅ DE MARKETING Marile slåbiciuni ale marketingului ….. 1072
REZUMAT …………………………………….. 1074
APLICAæII …………………………………….. 1075
NOTE ………………………………………… 1076
Anexa ……………………………………….. 1079
Glosar ………………………………………. 1107
Indexul numelor ………………………………… 1122
Indexul companiilor/mårcilor/organizaÆiilor ………………. 1126
Indexul termenilor ………………………………. 1136xxviii Cuprins

Despre autori
Philip Kotler este una dintre autoritåÆile mondiale de
frunte în domeniul marketingului. Dr. Kotler este pro –
fesor emerit al Catedrei de Marketing InternaÆional
S.C. Johnson & Son de la Facultatea de ManagementKellogg din cadrul UniversitåÆii Northwestern. Dr.Kotler çi-a luat masteratul la Universitatea Chicago, iardoctoratul la MIT, ambele în economie. De asemenea,a desfåçurat cercetare post-doctorat în matematicå laUniversitatea Harvard çi în çtiinÆele comportamentuluila Universitatea Chicago.
Dr. Kotler este coautor al cårÆilor „Principiile mar-
ketingului“ (Principles of Marketing) çi „Introducere în
marketing“ (Marketing: An Introduction) . Cartea sa „Marketing strategic pentru orga-
nizaÆiile nonprofit“ (Strategic Marketing for Nonprofit Organizations) , ajunså la a çasea
ediÆie, este cel mai bine vândut titlu în acest domeniu de specialitate. Printre celelaltecårÆi ale sale se numårå: „Modele de marketing“ (Marketing Models); „Noua concu-
renÆå“ (The New Competition) ; „Servicii profesionale de marketing“ (Marketing Pro-
fessional Services) ; „Marketing strategic pentru instituÆiile de învåÆåmânt“ (Marketing for
Educational Institutions) ; „Marketing pentru organizaÆiile de îngrijire a sånåtåÆii“ ( Mar-
keting for Health Care Organizations) ; „CongregaÆii de marketing“ (Marketing Congre-
gations) ; „Înaltå vizibilitate“ (High Visibility) ; „Marketing social“ (Social Marketing) ;
„Marketingul locurilor“ (Marketing Places) ; „Marketingul naÆiunilor“ (The Marketing
of Nations) ; „Marketingul serviciilor de gåzduire çi turism“ (Marketing for Hospitability
and Tourism) ; „Vizionare numai din picioare – strategii pentru marketingul artelor
spectacolului“ ( Standing Room Only – Strategies for Marketing the Performing Arts) ;
„Strate gie çi marketing pentru muzee“ (Museum Strategy and Marketing) ; „Miçcåri de
marketing“ (Marketing Moves); „Kotler despre marketing“ (Kotler on Marketing) ; „Mar –
keting lateral – zece påcate capitale în marketing“ ( Lateral Marketing: Ten Deadly
Marketing Sins ); „Responsabilitatea socialå corporatistå“ ( Corporate Social Responsibility ).
Pe lângå toate acestea, a publicat peste o sutå de articole în reviste de înaltå Æinutå,
printre care: Harvard Business Review, Sloan Management Review, Business Horizons,
California Management Review, Journal of Marketing, Journal of Marketing Research,Management Science, Journal of Business Strategy çiFuturist . Dr. Kotler este singurul care
a câçtigat de trei ori mult-râvnitul premiu Alpha Kappa Psi pentru cel mai bun articolanual publicat în Journal of Marketing .6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Domnul profesor Kotler a fost primul beneficiar al premiului „Educator emerit în
domeniul marketingului“, iniÆiat în 1985 de AsociaÆia Americanå de Marketing (AMA).AsociaÆia Europeanå a ConsultanÆilor de Marketing çi Instructorilor de Vânzare i-aacordat propriul „Premiu pentru excelenÆå în marketing“. Într-o anchetå întreprinså în1975, grupul universitarilor din cadrul AMA l-a desemnat „Lider în gândirea demarketing“. În 1978 a primit çi premiul „Paul Converse“ al AMA, drept recunoaçtere acontribuÆiei sale originale la teoria marketingului. În 1995, AsociaÆia InternaÆionalå aCadrelor de Conducere din Marketing çi Vânzåri (SMEI) l-a desemnat „MarketerulAnului“. În 2002, domnului profesor Kotler i s-a decernat titlul de „Educator emerit“din partea Academiei de ÇtiinÆa Marketingului. A primit titlul de doctor honoris causa
din partea a numeroase universitåÆi: Universitatea Stockholm, Universitatea Zurich,Universitatea de Economie çi Administrare a Afacerilor din Atena, Universitatea deEconomie çi Administrare a Afacerilor „DePaul“ din Viena, Çcoala de Economie çiAdministrare a Afacerilor din Cracovia, Groupe Haute Ecole de Commerce din Paris,Çcoala de ÇtiinÆe Economice çi AdministraÆie Publicå din Budapesta çi Universitatea deEconomie çi Administrare a Afacerilor din Viena.
Domnul profesor Kotler a fost consultantul multor companii importante din Statele
Unite çi din stråinåtate, printre care: IBM, General Electric, AT&T, Honeywell, Bankof America, Merck, SAS Airlines, Michelin çi altele, pe probleme de strategie çiplanificare de marketing, organizarea marketingului çi marketing internaÆional.
Dr. Kotler a ocupat funcÆia de preçedinte al Colegiului de Marketing din cadrul
Institutului de ÇtiinÆe ale Managementului; cea de director al AsociaÆiei Americane deMarketing; cea de administrator-curator al Institutului pentru ÇtiinÆa Marketingului;cea de director al MAC Group; cea de membru în Consiliul Consultativ Yankelovich çiîn Consiliul Consultativ Copernicus. A fost membru al Consiliului Guvernatorilorpentru Institutul Çcolii de Artå din Chicago çi membru al Consiliului Consultativ alFundaÆiei Drucker. Dr. Kotler a cålåtorit mult prin Europa, Asia çi America de Sud, încalitate de consilier çi conferenÆiar pentru numeroase companii doritoare så fructificeocazii de marketing global.xxx Despre autori6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Kevin Lane Keller este profesor de marketing al cate –
drei E. B. Osborn din cadrul Çcolii de Economia
Afacerilor Tuck, Colegiul Dartmouth. Prof. Keller estedeÆinåtorul unor diplome din partea universitåÆilorCornell, Carnegie-Mellon çi Duke. La Dartmouth,predå un curs electiv de masterat în managementulstrategic al mårcilor çi conferenÆiazå pe aceeaçi tematicåîn cadrul programelor pentru manageri superiori. An –
terior, prof. Keller a fåcut parte din colectivul didactic
al Çcolii Postuniversitare de Economia Afacerilor de laUniversitatea Stanford, unde de asemenea a ocupatfuncÆia de çef al colectivului de marketing. În plus, afåcut parte din corpul didactic al UniversitåÆii Califor –
nia de la Berkeley çi din cel al UniversitåÆii Carolina de Nord de la Chapel Hill, a fost
profesor invitat la Universitatea Duke çi la Çcoala Australianå Postuniversitarå deManagement, çi a îndeplinit timp de doi ani funcÆia de consultant de marketing pentruBank of America.
Domeniul general de competenÆå expertå al domnului profesor Keller este marke-
tingul produselor de consum, cu un interes special de cercetare a modului în careînÆelegerea teoriilor çi conceptelor legate de comportamentul consumatorului poateîmbunåtåÆi strategiile de marketing. Rezultatele acestei cercetåri au fåcut subiectul apeste cincizeci de articole, publicate în trei dintre cele mai reputate reviste de marketing:Journal of Marketing, Journal of Marketing Research çiJournal of Consumer Research .
Totodatå, prof. Keller a fåcut parte çi din Consiliul Editorial al publicaÆiilor men-Æionate. Studiile sale s-au bucurat de o largå apreciere çi au primit numeroase distincÆii.
Domnul profesor Keller este considerat una dintre marile personalitåÆi interna –
Æionale, în ceea ce priveçte studierea mårcilor: crearea lor, impunerea lor pe piaÆå çi
managementul lor ca active ale firmei. Participant activ la viaÆa firmelor, s-a implicatîntr-o foarte variatå gamå de proiecte de marketing, servind drept consilier de încredereal marketerilor pentru câteva dintre cele mai renumite çi mai de succes mårci din lume,printre care Accenture, American Express, Disney, Ford, Intel, Levi-Strauss, MillerBrewing, Procter & Gamble çi Starbucks. Alte firme de frunte care au beneficiat deconsultanÆå în domeniul mårcilor din partea prof. Keller sunt: Allstate, Beiersdorf(Nivea), Blue Cross Blue Shield, Campbell Soup, General Mills, Goodyear, Kodak,The Mayo Clinic, Nordstrom, Shell Oil, Unilever çi Young & Rubicam. Prof. Kellerface parte çi din Consiliul de Încredere Academic al Institutului de ÇtiinÆa Marke –
tingului. ConferenÆiar foarte apreciat, a desfåçurat seminarii çi ateliere de discuÆii pe
probleme de marketing, cu cadre de conducere din firme, într-o mare varietate deforumuri.Despre autori xxxi6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

În prezent, prof. Keller deruleazå studii care abordeazå chestiunea strategiilor çi
tacticilor de marketing menite så creeze, så evalueze çi så gestioneze capitalul de piaÆå almårcilor. Manualul pe care l-a scris pe aceastå temå, „Managementul strategic almårcilor“ ( Strategic Brand Management ), a cårui a doua ediÆie a fost publicatå de
Prentice-Hall în septembrie 2002, a fost proclamat „biblia utilizårii mårcilor“.
Pasionat de sport, muzicå çi cinema, în timpul liber se ocupå de managementul çi
marketingul formaÆiei de rock and roll The Church , consideratå o adevåratå „comoarå
culturalå“ a Australiei. Prof. Keller locuieçte în New Hampshire cu soÆia sa, Punam (çiea profesoarå de marketing la Çcoala Tuck), çi cu cele douå fiice ale sale, Carolyn çiAllison.xxxii Despre autori6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

PREFAȚÃ
Managementul marketingului este cel mai folosit manual de marketing deoarece
conÆinutul çi organizarea lui tematicå reflectå permanent schimbårile din teoria çipractica marketingului. Prima lui ediÆie, apårutå în 1967, a introdus concepÆia conformcåreia firmele trebuie så fie orientate spre client çi spre piaÆå, dar vorbea prea puÆindespre subiecte care acum au devenit fundamentale, cum ar fi segmentarea, vizareapieÆei çi poziÆionarea. Concepte cum ar fi capitalul mårcii, analiza valorii clientului,marketingul cu baze de date, comerÆul electronic, reÆelele de furnizare a valorii, canalelehibride, managementul lanÆului de aprovizionare çi comunicaÆiile de marketing inte –
grate nici måcar nu fåceau parte din vocabularul marketingului din vremea aceea.
Acum, firmele vând bunuri çi servicii printr-o mare varietate de canale directe çiindirecte. Publicitatea în maså nu mai este nici pe departe atât de eficace pe cât eraodatå. Firmele exploreazå noi forme de comunicare, cum ar fi experienÆele, divertis-mentul çi marketingul viral. Tot mai mulÆi clienÆi încep så le spunå firmelor ce tipuri deproduse çi de servicii doresc, çi când, unde çi cum doresc så le cumpere.
În consecinÆå, firmele çi-au schimbat „treapta de vitezå“, trecând de la managemen-
tul portofoliilor de produse la cel al portofoliilor de clienÆi, compilându-çi baze de datecu clienÆii individuali pentru a-i putea înÆelege mai bine çi, astfel, pentru a putea alcåtuioferte çi mesaje individualizate. Firmele fac mai puÆinå standardizare a produselor çi aserviciilor, orientându-se mai mult spre specializarea de niçå çi spre adaptarea lacomandå. Monologurilor în comunicare le iau locul dialogurile cu clienÆii. Metodele demåsurare a profitabilitåÆii clientului çi a valorii pe viaÆå a clientului devin tot mai bune.Firmele se stråduiesc så måsoare rentabilitatea investiÆiilor pe care le fac în marketing çiefectul asupra valorii pentru acÆionari. De asemenea, se aratå preocupate de implicaÆiilesociale çi etice ale deciziilor lor de marketing.
Pe måsurå ce firmele se schimbå, acelaçi lucru se întâmplå çi cu structurile lor de
marketing. Marketingul nu mai este un departament al firmei însårcinat cu un numårlimitat de activitåÆi – este un efort care se întreprinde la nivelul întregii organizaÆii, forÆamotrice a viziunii firmei, a misiunii pe care çi-a asumat-o çi a planificårii ei strategice.Marketingul presupune decizii cum ar fi: ce fel de clienÆi îçi doreçte firma; ce nevoiîncearcå så satisfacå; ce produse çi servicii så ofere; ce preÆuri så stabileascå; ce comuni –
caÆii så trimitå çi så primeascå; ce canale de distribuÆie så foloseascå; çi ce parteneriate så
dezvolte. Marketingul are succes numai atunci când toate departamentele firmeilucreazå împreunå pentru îndeplinirea scopurilor: atunci când departamentul tehnicproiecteazå produsele potrivite, când cel financiar asigurå fondurile necesare, cândaprovizionarea cumpårå materiale de calitate, când producÆia face bunuri de calitate çi la6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

timp, çi când contabilitatea måsoarå profitabilitatea diverselor tipuri de clienÆi, de
produse çi de zone ale pieÆei.
Çi, pe måsurå ce metodele çi formele de organizare ale marketingului s-au schimbat,
la fel s-a întâmplat çi cu manualul de faÆå. Cea mai mare schimbare o reprezintå intrareaîn scenå a unui coautor: Kevin Lane Keller este unul dintre cei mai reputaÆi teoreticieniai marketingului din generaÆia sa, autor al unei cercetåri deschizåtoare de noi drumuriîn domeniul marketingului çi al unei cårÆi de mare succes, Managementul strategic al
mårcilor . Totodatå, a colaborat cu directori de marketing ai unor firme din toatå lumea,
pentru a-i ajuta så devinå marketeri mai buni. Prin el, Managementul marketingului
câçtigå idei noi çi noi perspective asupra problemelor abordate.
Aceastå nouå ediÆie este rodul unui efort de colaborare între doi autori, care çi-au
propus så creeze cea mai bunå ediÆie de pânå acum a Managementului marketingului .
Pentru ca nevoile instructorului care predå marketingul în faÆa studenÆilor så fie cât maideplin înÆelese, au fost organizate numeroase focus-grupuri pe aceastå temå. Utilizândaceastå contribuÆie suplimentarå, noua ediÆie este destinatå så påstreze atuurile ediÆiilorprecedente çi, în acelaçi timp, så introducå tematici çi moduri de organizare completnoi, în ideea de a susÆine o asimilare cât mai bunå a materiei studiate. æelul primordialeste acela de a ajuta firmele, colectivele de marketing çi specialiçtii din domeniu så-çiadapteze strategiile çi metodele de management al marketingului la realitåÆile pieÆei dinsecolul al douåzeci çi unulea.
Strategia de revizuire a ediÆiei
Marketingul este un domeniu de interes pentru toatå lumea, indiferent de ce anumeoferå pieÆei: bunuri, servicii, proprietåÆi, persoane, locuri, evenimente, informaÆii, ideisau organizaÆii. Ca „autoritate supremå“ pentru studenÆi çi educatori, Managementul
marketingului trebuie så fie o lucrare permanent actualizatå çi în pas cu vremurile.
StudenÆii (çi instructorii lor) trebuie så simtå cå acest manual li se adreseazå direct, atâtdin punctul de vedere al materiei studiate, cât çi din cel al modului în care le esteprezentatå.
Succesul de care se bucurå Managementul marketingului poate fi atribuit capacitåÆii
sale de a maximiza trei dimensiuni caracteristice oricårui manual de marketing foarte bun:profunzime, amploare çi relevanÆå, aça cum se reflectå ele prin urmåtoarele întrebåri:
/c110Profunzime. Posedå cartea fundamente teoretice solide? ConÆine ea importante
concepte, modele çi contexte-cadru ale teoriei? Oferå ea îndrumåri conceptuale înrezolvarea unor probleme practice?
/c110Amploare. Acoperå cartea toate subiectele necesare çi adecvate? Acordå ea suficientå
atenÆie concentratå acestor subiecte?xxxiv PrefaÆå6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

/c110RelevanÆå. Reuçeçte cartea så stârneascå interesul viu al cititorului? Este ea o lecturå
captivantå? Are multe exemple irezistibile?
Noua ediÆie porneçte de la atuurile fundamentale ale ediÆiilor precedente, pe care
cautå så le dezvolte mai departe:
/c110Orientare managerialå . Cartea se concentreazå pe deciziile esenÆiale care stau în faÆa
managerilor de marketing çi a managerilor superiori din firmå, în eforturile depusepentru a armoniza obiectivele, capabilitåÆile çi resursele organizaÆionale cu nevoile çiocaziile favorabile de pe piaÆå.
/c110Abordare analiticå . Aceastå carte prezintå instrumente conceptuale çi modele-cadru
pentru analizarea problemelor recurente de management al marketingului. Cu ajutorulcazurilor çi al exemplelor, sunt ilustrate principiile, strategiile çi practicile eficace demarketing.
/c110Perspectivå pluridisciplinarå . Aceastå carte valorificå multitudinea cunoçtinÆelor la
care s-a ajuns într-o mare varietate de discipline – çtiinÆele economiei, çtiinÆele compor-tamentului, teoria managementului, matematica –, pentru a crea concepte çi instru-mente fundamentale.
/c110AplicaÆii universale . Aceastå carte aplicå gândirea strategicå asupra întregului spec-
tru de activitåÆi ale marketingului: produse çi servicii, pieÆe de consum çi organiza-Æionale, organizaÆii comerciale çi nonprofit, firme autohtone çi stråine, firme mici çimari, organizaÆii producåtoare çi de intermediere, sectoare înalt tehnologizate çi cu gradscåzut de tehnologizare.
/c110Acoperire tematicå exhaustivå çi echilibratå . Aceastå carte acoperå toate subiectele
pe care trebuie så le cunoascå un manager de marketing bine informat, pentru a puteaface marketing strategic, tactic çi administrativ.
Teme noi: marketingul holist
O temå nouå de fundamentalå importanÆå în aceastå ediÆie o reprezintå marketingulholist. Marketingul holist poate fi våzut ca demers de concepere, proiectare çi imple –
mentare a programelor, proceselor çi activitåÆilor de marketing, care ia în considerare
amploarea çi interdependenÆele existente aståzi în mediul de marketing. Marketingulholist recunoaçte cå „totul conteazå“ în privinÆa marketingului çi cå adeseori devinenecesarå o perspectivå amplå çi integratå. Marketingul holist are patru dimensiunicaracteristice:
1. Marketingul intern – toatå lumea din organizaÆie trebuie så adopte principiile de
marketing adecvate, în special conducerea managerialå superioarå.
2. Marketingul integrat – trebuie så existe multiple mijloace de creare, furnizare çi
comunicare a valorii, care så fie combinate çi utilizate în mod optim.PrefaÆå xxxv6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

3. Marketingul relaÆional – existenÆa unor relaÆii bine dezvoltate çi pe multiple
planuri, cu clienÆii, cu membrii canalelor de marketing çi cu ceilalÆi parteneri demarketing.
4. Marketingul responsabil social – înÆelegerea efectelor etice, de mediu, legale çi
sociale ale marketingului.
Toate aceste patru dimensiuni sunt prezente peste tot în materia acestei cårÆi, pe
alocuri cu menÆionare explicitå. Alte douå teme suplimentare sunt personalizarea
marketingului çiresponsabilitatea financiarå a marketingului . Prima se referå la eforturile
de a face marketingul mai relevant la nivel individual; a doua reflectå necesitatea de aînÆelege çi de a justifica rentabilitatea investiÆiilor de marketing din organizaÆie.
Organizarea conÆinutului
Aceastå nouå ediÆie påstreazå tematicile de esenÆå ale ediÆiei anterioare, dar le reorga –
nizeazå într-o nouå structurå modularå. FaÆå de cele cinci pårÆi din ediÆia anterioarå,
acum sunt opt, pentru a permite o abordare mai flexibilå la claså:
Partea I Managementul marketingului – ce este el çi cum trebuie înÆeles
Partea a II-a Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketingPartea a III-a Intrarea în conexiune cu clienÆiiPartea a IV-a Crearea unor mårci puternicePartea a V-a Formarea ofertelor de piaÆåPartea a VI-a Furnizarea valoriiPartea a VII-a Comunicarea valoriiPartea a VIII-a Crearea psobilitåÆilor de creçtere cu succes pe termen lung
Cele mai importante schimbåri de organizare a structurii sunt urmåtoarele:
/c110O nouå parte despre explorarea mediului de marketing, în care intrå cele douå
capitole pe tema cercetårii de piaÆå, acum plasate çi mai aproape de începutul cårÆii(capitolele 3 çi 4).
/c110O nouå secÆiune despre crearea posibilitåÆilor de creçtere pe termen lung, cu capitole
despre produsele noi çi despre pieÆele globale, alåturi de un capitol revizuit cu concluziigenerale, plasatå la sfârçitul cårÆii (capitolele 20-22).
/c110Capitolele 16 çi 17 sunt acum mai categoric definite çi aliniate, din punctul de vedere
al comunicaÆiilor de maså çi al celor personale.
/c110Materialul referitor la elaborarea unui plan de marketing efectiv, menit så-i ajute pe
studenÆi så deprindå abilitåÆi concrete de marketing, a fost actualizat çi mutat încapitolul 2. De asemenea, am creat çi o anexå la capitolul 2, cu un exemplu ilustrativxxxvi PrefaÆå6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

pentru cazul unei firme reale, precum çi o anexå la sfârçitul cårÆii, cu mai multe exerciÆii
referitoare la planul de marketing.
/c110Noua anexå de la sfârçitul cårÆii, referitoare la planul de marketing, oferå informaÆii
detaliate despre cum se întocmeçte un asemenea plan, plus mai multe exerciÆii, care-iajutå pe studenÆi så elaboreze un plan formal de marketing utilizând exemplul ipotetical agendei digitale personale marca Sonic.
/c110La sfârçitul cårÆii a fost adåugat un glosar, în care sunt definiÆi toÆi termenii-cheie.
Modificårile aduse fiecårui capitol
Aceastå ediÆie a fost în aceeaçi måsurå raÆionalizatå çi extinså, pentru a aduce într-oluminå mai clarå tematici esenÆiale çi exemple devenite clasice, dar cåutând în acelaçitimp så acopere noi concepte çi idei în cât mai mare detaliu. Unele capitole au fostrevizuite mai mult decât altele. Iatå un rezumat al modificårilor aduse fiecårui capitol:
Capitolul 1, Definirea marketingului pentru secolul XXI , reuneçte acum „imaginea de
ansamblu“ din primele douå capitole ale ediÆiei anterioare, pentru a face pre-zentarea subiectelor-cheie, a modului cum au evoluat çi a modului în care esteprobabil så evolueze de acum înainte.
Capitolul 2, Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing , abordeazå mai amplu
subiectul marketingului holist çi mai în detaliu chestiunea planurilor de mar-keting, incluzând çi un exemplu de plan concret.
Capitolul 3, Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului , este acum exprimat în
termenii abordårii la nivel macroeconomic a cercetårii de marketing.
Capitolul 4, Derularea cerecetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei , este
formulat în termenii abordårii la nivel microeconomic çi cuprinde o nouåsecÆiune despre productivitatea marketingului.
Capitolul 5, Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul , unificå
materia mai multor capitole referitoare la clienÆi çi vine cu materie nouå desprevaloarea de capital al clientelei.
Capitolul 6, Analiza pieÆelor de consum , vine cu o nouå secÆiune despre alte teorii cu
privire la deciziile luate de consumatori.
Capitolul 7, Analiza pieÆelor de afaceri , conÆine o secÆiune despre managementul
relaÆiilor cu clienÆii organizaÆionali.
Capitolul 8, Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå, aduce material nou
despre marketingul local, marketingul conversiei, marketingul experienÆelor çimarketingul cåtre generaÆia Y.
Capitolul 9, Crearea capitalului mårcii , a fost complet refåcut çi extins, pentru a
cuprinde mai multe dintre conceptele importante ale creårii, evaluårii çi gestio –
nårii mårcilor.PrefaÆå xxxvii6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Capitolul 10, PoziÆionarea mårcii , introduce o metodologie contemporanå de poziÆio –
nare, având la bazå douå concepte: punctele de paritate çi punctele de diferenÆå.
Capitolul 11, ConcurenÆa , cuprinde material proaspåt despre modul în care se poate
spori consumul unui produs.
Capitolul 12, Stabilirea strategiei produsului , a fost reorganizat, pentru a cuprinde
material despre sursele de diferenÆiere.
Capitolul 13, Proiectarea çi gestionarea serviciilor , introduce o nouå secÆiune despre
managementul mårcilor de servicii.
Capitolul 14, Elaborarea strategiilor çi a programelor de stabilire a preÆurilor , conÆine o
nouå secÆiune despre stabilirea preÆurilor, cu material referitor la înÆelegereacorelaÆiei dintre psihologia consumatorului çi structurarea preÆurilor.
Capitolul 15, ReÆelele de furnizare a valorii çi canalele de marketing – proiectare çi
management , cuprinde material despre comerÆul electronic çi practicile de marke –
ting din acest domeniu, precum çi material nou despre puterea, conflictul çi
cooperarea din interiorul canalului de marketing.
Capitolul 16, Managementul distribuÆiei cu amånuntul, çi cu ridicata çi al logisticii de
piaÆå , cuprinde material relevant despre activitåÆile çi experienÆele de la nivelul
magazinului çi a fost reorganizat pentru a trata çi subiectul mårcilor private.
Capitolul 17, Proiectarea çi managementul comunicaÆiilor de marketing integrate , are o
nouå secÆiune despre rolul comunicaÆiilor de marketing çi informaÆii despremijloacele de coordonare.
Capitolul 18, Gestionarea comunicaÆiilor de maså: publicitatea, promovarea vân-
zårilor ,evenimentele çi relaÆiile publice , cuprinde o nouå secÆiune despre marke-
tingul evenimentelor çi cel al experienÆelor.
Capitolul 19, Gestionarea comunicaÆiilor personale: marketingul direct çi vânzarea
personalå , introduce material nou despre marketingul interactiv.
Capitolul 20, Lansarea noilor oferte de marketing , cuprinde material nou despre
generarea ideilor.
Capitolul 21, Påtrunderea pe pieÆele globale , vine cu material nou despre efectul Æårii
de origine.
Capitolul 22, Managementul unei organizaÆii de marketing holist , conÆine noi sec –
Æiuni despre marketingul social çi despre viitorul marketingului.
Alte concepte nou adåugate sau analizate mai în amånunt ar fi: principiile de mana –
gement al mårcilor, marketingul cauzelor sociale, euristica deciziei consumatorului, impli –
carea consumatorului, modelele de memorie a consumatorului, evenimentele çi expe –
rienÆele, inovarea çi creativitatea, tehnicile de cercetare calitativå, sistemele de unitåÆi de
måsurå ale marketingului, contabilizarea mentalå, preÆurile de referinÆå çi sponsorizarea.xxxviii PrefaÆå6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Pedagogia materiei de capitol
Fiecare capitol cuprinde:
OIntroducere în materia capitolului, cu un scurt comentariu çi cu o „vinietå-text“,
adicå un scurt exemplu ilustrativ, care pregåtesc scena pentru materia ce urmeazå.Fåcând referire la mårci sau firme reprezentative pentru materia capitolului,„vinietele“ servesc drept pretexte ideale pentru demararea discuÆiei la claså.
Casetele de tip Idee de marketing pun în discuÆie teme importante de marketing,
adeseori scoÆând în evidenÆå concluzii ale unor cercetåri de datå recentå. Printrecasetele noi sau actualizate se numårå cele cu referire la: opinii despre marketingdin partea directorilor generali de firme, progrese çi prioritåÆi în managementulvalorii de capital a clientelei, tendinÆe de viitor în rândul consumatorilor,înfloritoarea piaÆå a firmelor mici çi mijlocii.
Casetele de tip Notå de marketing oferå sfaturi practice çi idei orientative în
privinÆa deciziilor ce se cer luate în diversele etape ale procesului de managemental marketingului. Câteva casete noi sau actualizate ar fi cele cu referire la:managementul cunoçtinÆelor despre clienÆi, capcanele procesului de decizie, cumse comportå consumatorul american mediu, îndrumåri pentru vânzarea cåtrefirmele mici.
Exemplele din text : în fiecare capitol existå 10-15 exemple inserate în text, menite
så ilustreze gråitor conceptele prezentate, cu ajutorul unor firme çi situaÆii perfectreale. Practic toate aceste exemple, de practici bune çi mai puÆin bune demarketing corporatist, sunt noi în ediÆia de faÆå çi acoperå o mare varietate deproduse, servicii çi pieÆe.
ExerciÆiile de la sfârçitul capitolului : aplicaÆii de marketing çi studii de caz
denumite „Marketing sub reflector“.
/c110În secÆiunea aplicaÆiilor de marketing sunt cuprinse douå tipuri de exerciÆii menite
så-i provoace pe studenÆi la discuÆii. ExerciÆiul Dezbatere de marketing sugereazå puncte
de vedere complet opuse, în privinÆa unui subiect de marketing important, çi le cerestudenÆilor så-l adopte pe unul dintre ele. ExerciÆiul DiscuÆie de marketing identificå
probleme de marketing provocatoare çi îngåduie adoptarea unui punct de vederepersonal.
/c110Studiul de caz denumit Marketing sub reflector , care scruteazå cazul unei firme de
reputaÆie mondialå în privinÆa calitåÆii marketingului pe care-l face, cuprinde întrebåricare pot fi discutate la claså sau pot constitui temå de lucru pentru studenÆi.PrefaÆå xxxix6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

MULȚUMIRI
Asupra acestei noi ediÆii çi-au pus amprenta creatoare multe persoane.
Din partea lui Phil Kotler:Colegii çi asociaÆii mei de la Facultatea de Management Kellogg din cadrul Uni –
versitåÆii Northwestern continuå så aibå o influenÆå importantå asupra gândirii mele:
James C. Anderson, Robert C. Blattberg, Bobby J. Calder, Gregory S. Carpenter, AlexChernev, Anne T. Coughlan, Dawn Iacobucci, Dipak C. Jain, Robert Kozinets,Lakshman Krishnamurti, Angela Lee, Ann L. McGill, Vincent Nijs, ChristieNordhielm, Mohanbir S. Sawhney, John F. Sherry Jr., Louis W. Stern, Brian Sternthal,Alice M. Tybout çi Andris A. Zoltners. Vreau de asemenea så mulÆumesc fundaÆiei S. C.Johnson Family pentru generosul sprijin acordat catedrei mele de la facultatea Kellogg.Completând echipa de la Northwestern, îi voi menÆiona pe fostul meu decan, DonaldP. Jacobs, çi pe actualul decan, Dipak Jain, cårora vreau så le mulÆumesc pentrusprijinul neîntrerupt pe care mi l-au acordat, atât în calitatea mea de cercetåtor, cât çi încea de autor.
Mai mulÆi foçti membri ai catedrei de marketing au avut o mare influenÆå asupra
gândirii mele, atunci când m-am alåturat corpului didactic al facultåÆii Kellogg:Richard M. Clewett, Ralph Westfall, Harper W. Boyd çi Sidney J. Levy. Doresc så-imulÆumesc çi lui Gary Armstrong, mpreunå cu care am scris cartea Principiile marke-
tingului .
Le råmân îndatorat çi urmåtorilor coautori ai ediÆiilor internaÆionale ale cårÆilor
Managementul marketingului çiPrincipiile marketingului , de la care am învåÆat o
mulÆime de lucruri, lucrând împreunå pentru a adapta teoria de management almarketingului la problemele specifice din Æåri diferite:
/c110Swee-Hoon Ang çi Siew-Meng Leong, Universitatea NaÆionalå Singapore
/c110Chin-Tiong Tan, Universitatea de Management Singapore
/c110Friedhelm W. Bliemel, Universitatea Kaiserslautern (Germania)
/c110Peter Chandler, Linden Brown çi Stewart Adam, Universitatea Monash çi Univer –
sitatea RMIT (Australia)
/c110Bernard Dubois, Facultatea de Management din cadrul Înaltei Çcoli de ComerÆ
(FranÆa), çi Delphine Manceau, Çcoala Europeanå de Management ESCP-EAP
/c110John Saunders (Universitatea Loughborough) çi Veronica Wong (Universitatea
Warwick, Marea Britanie)
/c110Jacob Hornick, Universitatea Tel Aviv (Israel)6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

/c110Walter Giorgio Scott, Universitatea Cattolica del Sacro Cuore (Italia)
/c110Ronald E. Turner çi Peggy Cunningham, Universitatea Queen’s (Canada)
Vreau så subliniez çi cât de multe am avut de învåÆat din colaborarea cu coautorii în
tratarea unor subiecte de marketing mai specializate: Alan Andreasen, Christer Asplund,Paul N. Bloom, John Bowen, Roberta C. Clarke, Karen Fox, Michael Hamlin, ThomasHayes, Dipak Jain, Somkid Jatusripitak, Hermawan Kartajaya, Neil Kotler, Nancy Lee,Suvit Maesincee, James Maken, Gustave Rath, Irving Rein, Eduardo Roberto, JoanneScheff, Norman Shawchuck, Martin Stoller çi Bruce Wrenn.
Covârçitor de îndatorat continuu så-i råmân minunatei mele soÆii, Nancy, care mi-a
acordat timpul, sprijinul çi inspiraÆia necesare pentru a realiza aceastå ediÆie. Nancy, estecu adevårat cartea ta!
Din partea lui Kevin Lane Keller:
Am beneficiat tot timpul de çtiinÆa çi competenÆa colegilor mei de la Tuck – Scott
Neslin, Punam Keller, Kusum Ailawadi, Praveen Kopalle, Koen Pauwels, YiorgosBakamitsos, Fred Webster, Gert Assmus çi John Farley – çi de conducerea înÆeleaptå adecanului Paul Danos. æin så recunosc aici, cu calde mulÆumiri, preÆioasa contribuÆiepe care çi-au adus-o de-a lungul anilor colegii mei de la facultate çi colaboratorii cu caream fåcut cercetare. Le datorez recunoçtinÆå lui Jim Bettman çi Rick Staelin, de laUniversitatea Duke, pentru ajutorul pe care mi l-au dat la începuturile carierei meleacademice çi pentru a-mi fi servit drept ideale modele de rol. Apreciez sincer çi tot ce amînvåÆat de la managerii firmelor cårora le-am fost colaborator çi le mulÆumesc cå mi-auîmpårtåçit din ideile çi experienÆele lor. În sfârçit, vreau så le mulÆumesc în mod deosebitsoÆiei mele, Punam, çi fiicelor mele, Carolyn çi Allison, fårå de care nimic n-ar putea såse întâmple çi nimic din ceea ce fac n-ar avea vreun rost.
Le råmânem îndatoraÆi colegilor care ni s-au alåturat în derularea celor trei sesiuni de
focus-grup, extrem de utile în planificarea ediÆiei revizuite:
La Boston: Neeraj Baharadwaj, Colegiul Babson; Piotr Chelminski, Universitatea
Providence; Al Della Bitta, Universitatea Rhode Island; Dan Dunn, UniversitateaNortheastern; Michael McGinty, Universitatea Providence; Nada Nasr, Colegiul Bentley;Alphonso Ogbuehi, Colegiul Bryant; John Teopaco, Universitatea Northeastern; Eliza –
beth Wilson, Colegiul Boston; Fred Wright, Colegiul Babson.
La Chicago: Tim Aurant, Universitatea Northern Illinois; Roger Baran, Univer –
sitatea DePaul; Janelle Barcelona, Colegiul North Central; Sanjay Dhar, Universitatea
Chicago; Lori Feldman, Purdu/Calamet; Stephen Goodwin, Universitatea de StatIllinois; Michael LaRocco, Colegiul St. Francis; Laura Leli-Carmine, UniversitateaLewis; Lawrence Hamer, Universitatea DePaul; Chem Narayana, UniversitateaMulÆumiri xli6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Illinois/Chicago; James Oakley, Universitatea Purdue; Richard Slovacek, Colegiul
North Central; Paul Wellen, Universitatea Roosevelt.
La New York: Sandy Becker, Universitatea Rutgers; Frank Fish, Colegiul St. Thomas
Aquinas; Jack Lee çi studenÆii lui, Colegiul Baruch; Gary Lynn, Institutul Stevens.
Le suntem îndatoraÆi urmåtorilor colegi de la alte universitåÆi, care au recenzat
aceastå nouå ediÆie:
/c110Alan Au, Universitatea Hong Kong
/c110Sandy Becker, Universitatea Rutgers
/c110Frederic Brunel, Universitatea Boston
/c110Lisa Cain, Universitatea California de la Berkeley çi Colegiul Mills
/c110Bob Cline, Universitatea Iowa
/c110Alton Erdem, Universitatea Houston de la Clear Lake
/c110Elizabeth Evans, Universitatea Concordia
/c110Betsy Gelb, Universitatea Houston, Clear Lake
/c110Barbara Gross, Universitatea de Stat California, Northridge
/c110Eric Langer, Universitatea Johns Hopkins
/c110Bart Macchiette, Universitatea Plymouth
/c110Paul McDevitt, Universitatea Illinois, Springfield
/c110Francis Mulhern, Universitatea Northwestern
/c110Zhou Nan, Universitatea Hong Kong
/c110Lisa Klein Pearo, Universitatea Cornell
/c110Abe Qastin, Universitatea Lakeland
/c110Lopo Rego, Universitatea Iowa
/c110Richard Rexeisen, Universitatea St. Thomas
/c110Anusorn Singhapakdi, Universitatea Old Dominion
/c110Mark Spriggs, Universitatea St. Thomas
/c110Sean Valentine, Universitatea Wyoming
/c110Ann Veeck, Universitatea West Michigan
/c110Kevin Zeng Zou, Universitatea Hong Kong
Vrem de asemenea så le mulÆumim tututor celor care au recenzat ediÆiile precedente
ale cårÆii Managementul marketingului :
Hiram Barksdale, Universitatea Georgia
Boris Becker, Universitatea de Stat Oregonxlii MulÆumiri6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Sunil Bhatla, Universitatea Case Western Reserve
John Burnett, Universitatea DenverSurjit Chhabra, Universitatea DePaulDennis Clayson, Universitatea de Nord IowaDr. Brent Cunningham, Universitatea de Stat JacksonvilleJohn Deighton, Universitatea ChicagoRalph Gaedeke, Universitatea de Stat California, SacramentoDennis Gensch, Universitatea Wisconsin, MilwaukeeDavid Georgoff, Universitatea Florida AtlanticBill Gray, Facultatea de Management KellerArun Jain, Universitatea de Stat New York, BuffaloRon Lennon, Universitatea BarryH. Lee Matthews, Universitatea de Stat OhioPaul McDevitt, Universitatea Illinois, SpringfieldKenneth P. Mead, Universitatea Centralå de Stat ConnecticutMary Ann McGrath, Universitatea Loyola, ChicagoHenry Metzner, Universitatea Missouri, RollaPat Murphy, Universitatea Notre DameJim Murrow, Colegiul DruryNicholas Nugent, Colegiul BostonDonald Outland, Universitatea Texas, AustinAlbert Page, Universitatea Illinois, ChicagoHank Pruden, Universitatea Golden GateChristopher Puto, Universitatea de Stat ArizonaScott D. Roberts, Universitatea de Nord ArizonaRobert Roe, Universitatea WyomingAlex Sharland, Universitatea HofstraDean Siewers, Institutul de Tehnologie RochesterMichael Swenso, Universitatea Brigham Young, Çcoala MarriottDr. R. Venkatesh, Universitatea Pittsburgh, Facultatea de Economia Afacerilor KatzGreg Wood, Colegiul CanisiusMulÆumiri xliii6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Talentatul personal al editurii Prentice Hall meritå laude pentru rolul jucat în
alcåtuirea noii ediÆii. Wendy Craven çi Katie Stevens, redactorii noçtri de specialitate,ne-au oferit sfaturi çi indicaÆii excelente. De un excepÆional çi superb ajutor editorial ambeneficiat din partea lui Jeannine Ciliotta, care çi-a pus din nou la treabå considerabilultalent pentru a îmbunåtåÆi aceastå ediÆie. Îi mulÆumim lui Nancy Brandwein, care afåcut munca de documentare çi actualizare a exemplelor, precum çi Debrei Hershkowitz,
care a gåsit minunatele noi reclame, fotografii çi ilustraÆii ale produselor. Vrem såevidenÆiem çi remarcabila muncå de producÆie a Theresei Festa, grafica imaginativå a luiJanet Slowik çi asistenÆa editorialå asiguratå de Rebecca Lembo. Le mulÆumim MelisseiPellerano, lui William Mara çi lui Peter Snell, pentru munca depuså în alcåtuireasuplimentelor media. Îi mulÆumim çi managerului nostru de marketing, MichelleO’Brien. În fine, multe mulÆumiri Andreei Meyer, pentru munca depuså în a furnizanoile exerciÆii aplicative de la sfârçitul fiecårui capitol.
Philip Kotler
Profesor Emerit de Marketing InternaÆional
Catedra S.C. Johnson
Facultatea de Management J. L. Kellogg
Universitatea Northwestern
Evanston, Illinois
Kevin Lane Keller
Profesor de Marketing
Catedra E. B. Osborn
Çcoala de Economia Afacerilor Tuck
Colegiul Dartmouth
Hanover, New Hampshirexliv MulÆumiri6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

PARTEA
1 MANAGEMENTUL MARKETINGULUI –
CE ESTE ăI CUM TREBUIE ÎNȚELES
CAPITOLUL 1 DEFINIREA MARKETINGULUI PENTRU
SECOLUL XXI
ÎN ACEST CAPITOL VOM ABORDA URMÃTOARELE CHESTIUNI:
1.De ce este important marketingul?
2.Care este sfera de acÆiune a marketingului?
3.Care sunt conceptele fundamentale ale marketingului?
4.Cum s-a schimbat managementul marketingului?
5.Care sunt activitåÆile absolut necesare pentru un management de succes al marketingului?
Marketingul este peste tot. În mod formal sau informal, oamenii çi organizaÆiile desfåçoarå un mare
numår de activitåÆi care s-ar putea numi „marketing“. Marketingul bine fåcut a devenit din ce în cemai mult o componentå vitalå pentru succesul în afaceri. Çi ne influenÆeazå profund viaÆa de zi cu zi.Marketingul este înglobat în tot ceea ce facem: de la hainele cu care ne îmbråcåm, la site-urile Webpe care intråm çi la reclamele pe care le vedem!
Douå adolescente intrå în cafeneaua Starbucks din cartierul lor. Una se duce la tejghea çi-i då barma –
nului carduri pentru douå ceçti de cafea cu lapte çi mentå gratuite, lângå care cumpårå çi câteva
produse de patiserie. Cealaltå se açazå la o maså çi-çi deschide laptopul Apple PowerBook. În
câteva secunde, s-a conectat la Internet, graÆie acordului încheiat de Starbucks cu T-mobile pentru creareaunei reÆele de conectare fårå fir, HotSpots, în peste o mie de localuri Starbucks. Odatå intratå pe Net, fatatasteazå în motorul de cåutare Google numele formaÆiei care interpreteazå muzica filmului våzut asearå. Peecran apar mai multe site-uri Web, plus douå reclame: una pentru bilete la turneul de concerte al formaÆieiçi una pentru CD-ul cu coloana sonorå çi pentru DVD-ul cu filmul, pe Amazon.com. Când fata då clic pe6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

reclama la Amazon, motorul de cåutare Google încaseazå niçte bani. (În cadrul programului de „logo –
reclame“, firma Google este plåtitå de fiecare datå când cineva då clic pe reclama unei alte firme care çi-a
plasat publicitate prin intermediul motorului såu.) Prietena ei s-a întors la maså cu ceçtile de cafea.Adolescenta numårul doi abia açteaptå så-i arate ce cadou i-au fåcut pårinÆii la aniversarea celor çaisprezeceani: un telefon mobil Samsung A220, roçu-rubiniu, creat de o echipå de tineri designeri coreeni dupå luniîntregi de cercetare de piaÆå çi de discuÆii în focus-grupuri. Telefonul seamånå cu o cochetå truså de farduriçi afiçeazå, când îi ceri, tot felul de sfaturi utile: ce så månânci ca så nu te îngraçi çi cum så te îmbraci azi,Æinând cont de buletinul meteo. Cele douå fete se mirå zgomotos, mai-mai så batå din palme de încântaredeasupra ecranului micuÆ al telefonului care serveçte çi de oglindå, când våd reflexia unui autobuz ce trecepe lângå cafenea, vopsit cu o uriaçå reclamå la cel mai nou serial de comedie de pe HBO…
Marketingul bun nu este un accident, ci rezultatul unui efort atent de planificare çi de execuÆie.Practicile de marketing sunt în permanenÆå perfecÆionate çi reformate, practic în toate sectoareleeconomiei, pentru a se spori çansele de succes. ExcelenÆa în marketing råmâne înså rarå çi dificilde realizat. Marketingul este atât o „artå“, cât çi o „çtiinÆå“ – existå o tensiune constantå între laturaformulatå logic çi raÆional a marketingului çi cea intuitiv-creativå. Partea formulatå logic e maiuçor de învåÆat çi de ea ne vom ocupa în cea mai mare parte a acestei cårÆi, dar vom aråta çi cumopereazå, în multe firme, talentul cu adevårat creativ çi efortul pasionat. Cartea pe care o aveÆi înfaÆå vå va ajuta så înÆelegeÆi mai bine marketingul çi så vå îmbunåtåÆiÆi capacitatea de a luadeciziile de marketing potrivite. În acest prim capitol, vom pune bazele demersului nostru destudiu, analizând o serie întreagå de concepte, instrumente, modele analitice çi problemeimportante de marketing.
ImportanÆa marketingului
Succesul financiar depinde adesea de abilitatea în marketing. FinanÆele, producÆia,
contabilitatea çi alte funcÆii ale firmei nu vor conta, de fapt, prea mult, dacå nu existåsuficientå cerere pentru acele produse çi servicii, astfel încât firma så poatå face unprofit. Ca så existe o rubricå finalå de profit, trebuie så aparå mai întâi una de încasåri.Multe firme çi-au creat mai nou postul de director general de marketing, pentru caaceastå funcÆie så fie pe picior de egalitate cu alÆi directori de rang înalt, cum ar fidirectorul general executiv sau directorul financiar. Firme din toate domeniile – de laproducåtorii bunurilor de consum la societåÆile de asiguråri de sånåtate çi de laorganizaÆiile nonprofit la producåtorii de bunuri industriale – emit comunicate de presåprin care îçi trâmbiÆeazå cele mai recente realizåri de marketing care pot fi gåsite çi pesite-urile Web proprii. În presa de afaceri, nenumårate articole sunt dedicate strategiilorçi tacticilor de marketing.
Dar în marketing te poÆi påcåli foarte uçor çi, pentru multe firme, altådatå prospere,
marketingul s-a dovedit „cålcâiul lui Ahile“. Companii mari çi bine cunoscute, cum ar fiSears, Levi’s, General Motors, Kodak çi Xerox, s-au confruntat cu noi pârghii de putere2 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

ale clienÆilor çi cu noi concurenÆi, ceea ce le-a obligat så-çi reformuleze modelele de
activitate economicå. Pânå çi lideri de piaÆå ca Microsoft, Wal-Mart, Intel çi Nike admitcå nu-çi pot permite så adopte o atitudine mai relaxatå. Jack Welch, strålucitul fostdirector general de la General Electric, çi-a avertizat în repetate rânduri propria firmå:„Ne schimbåm sau murim!“.
Dar nu e întotdeauna uçor så iei decizia corectå. Managerii de marketing trebuie så ia
decizii majore: ce atribute caracteristice så-i fie proiectate unui nou produs, ce preÆuri såli se ofere clienÆilor, unde så fie vândute produsele, cât så se cheltuiascå pe publicitatesau pentru realizarea vânzårilor. Totodatå, trebuie så ia çi decizii mai de detaliu, cum arfi culoarea unui nou ambalaj sau textul exact care så aparå pe acesta. (Caseta „Notå demarketing: Întrebåri puse frecvent de marketeri“ este o listå de verificare utilå, cuîntrebårile pe care le pun managerii de marketing çi pe care le vom examina în materiaacestei cårÆi.) Firmele care se supun la cele mai mari riscuri sunt cele care nu se preocupåså-çi monitorizeze atent clienÆii çi concurenÆii çi så-çi îmbunåtåÆeascå fårå întrerupereofertele de valoare. Astfel, ele adoptå o perspectivå pe termen scurt asupra a ceea ce fac,strict orientatå spre vânzåri çi, în cele din urmå, nu vor reuçi så-çi mulÆumeascå niciacÆionarii, nici angajaÆii, nici furnizorii çi nici partenerii din canalul de marketing.Marketingul eficace este o îndeletnicire asiduå, care nu ia sfârçit niciodatå.
BOSTON BEER COMPANY
Jim Koch, fondatorul companiei producåtoare de bere Boston Beer, a cårei marcå Samuel
Adams a devenit cea mai bine vândutå „bere artizanalå“ sau „bere de microfabricå“, a pornit ladrum în 1984, când cåra sticle de Samuel Adams din bar în bar çi se chinuia så-i convingå pebarmani så le achiziÆioneze. Timp de 10 ani, nu çi-a putut permite un buget de publicitate: îçivindea berea prin comercializare directå çi prin relaÆii publice „primare“, adicå stând de vorbådirect cu potenÆialii clienÆi. Munca lui tenace s-a våzut în final råsplåtitå: Boston Beer a devenitliderul pieÆei pentru berea artizanalå, cu vânzåri care au depåçit pragul a 200 de milioane $. ÎnconsecinÆå, Boston Beer a început så cheltuiascå milioane de dolari pe reclamå la televiziune,så angajeze reprezentanÆi de vânzåri cu zecile çi så desfåçoare o cercetare de marketingsofisticatå. Apoi a constatat cå succesul continuu impune înfiinÆarea çi gestionarea unuidepartament de marketing capabil. Pasiunea iniÆialå råmâne înså la fel de intenså, precum çidorinÆa de a merge mai departe. În anul 2002, compania Boston Beer a introdus un sortimentde bere „extremå“, în serie limitatå: Samuel Adams Utopias, cu 50% conÆinut de alcool çi lapreÆul de 100 $ sticla, care çi-a adjudecat recordul de „cea mai tare bere din lume“. „Noi, ceicare facem marca Samuel Adams, inovåm permanent çi creåm noi idei, care vor împingelucrurile înainte çi vor revoluÆiona açteptårile båutorilor de bere de la båutura lor preferatå“, adeclarat fondatorul Jim Koch.
1> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 36084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Domeniul de acÆiune al marketingului
Dacå vå pregåtiÆi så deveniÆi un marketer, trebuie så înÆelegeÆi ce este marketingul, cum
funcÆioneazå, ce anume face obiectul activitåÆii de marketing çi cine o desfåçoarå.
Ce este marketingul?
Marketingul se ocupå cu identificarea çi satisfacerea nevoilor umane çi a celor sociale.
Una dintre cele mai scurte definiÆii ale marketingului sunå aça: „satisfacerea în modprofitabil a nevoilor“. Când eBay çi-a dat seama cå oamenii nu reuçeau så localizezeunele dintre lucrurile pe care çi le doreau cel mai mult çi a creat o caså de clearing pentrulicitaÆii derulate online, sau când IKEA a remarcat cå oamenii îçi doreau mobilå bunå laun preÆ substanÆial mai mic çi a creat mobilierul demontabil, aceste douå firme çi-audemonstrat abilitatea de marketing, transformând o nevoie particularå sau socialå într-oocazie profitabilå de afaceri.
AsociaÆia Americanå de Marketing oferå urmåtoarea definiÆie formalå: „Marketingul
este o funcÆie organizaÆionalå çi un set de procese pentru crearea, comunicarea çi furnizareavalorii destinate clienÆilor çi pentru gestionarea relaÆiilor cu clienÆii în moduri care så aducåbeneficii atât organizaÆiei, cât çi grupurilor cointeresate în funcÆionarea ei“ .
2Derularea
judicioaså a proceselor de schimb necesitå un volum considerabil de muncå çi multåpricepere. Se poate spune cå are loc o activitate de management al marketingului atuncicând cel puÆin unul dintre participanÆii la un schimb potenÆial se gândeçte la mijloacelede obÆinere a råspunsului dorit din partea celorlalÆi participanÆi. Noi consideråm cå4 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÃ de marketing
Întrebåri puse frecvent de marketeri
1.Cum putem så depiståm çi så alegem seg –
mentul (segmentele) de piaÆå potrivit(e)?
2.Cum putem så ne diferenÆiem ofertele?
3.Cum ar trebui så reacÆionåm faÆå de clienÆii
care cumpårå în funcÆie de preÆuri?
4.Cum putem så concuråm împotriva fir –
melor cu costuri çi preÆuri mai mici?
5.Cât de departe putem merge cu adaptarea
ofertei noastre pentru fiecare client?
6.Cum ne putem måri cifra de afaceri?
7.Cum putem så creåm mårci mai puter –
nice?
8.Cum putem reduce costul atragerii unor
clienÆi noi?9.Cum îi putem face pe clienÆii noçtri så ne
råmânå fideli o perioadå mai îndelun –
gatå?
10.Cum ne putem da seama care clienÆi sunt
mai importanÆi?
11.Cum putem evalua câçtigul adus de pu –
blicitate, de promovarea vânzårilor çi de
relaÆiile publice?
12.Cum putem îmbunåtåÆi productivitatea
forÆei de vânzare?
13.Cum putem så folosim mai multe canale
çi, în acelaçi timp, så Æinem sub controlconflictul de canal?
14.Cum putem determina celelalte departa –
mente ale firmei så fie în mai mare må-
surå orientate spre client?

managementul marketingului este„arta çi çtiinÆa de a alege pieÆe-Æintå çi de a obÆine, de
a påstra çi de a stimula dezvoltarea clienÆilor, prin crearea, livrarea çi comunicarea uneivalori superioare pentru client“ .
Putem face distincÆie între o perspectivå socialå çi una managerialå asupra definiÆiei
marketingului. O definiÆie socialå aratå rolul pe care îl joacå marketingul în cadrulsocietåÆii. Un marketer a spus odatå cå rolul marketingului este acela de „a asigura unstandard de viaÆå mai înalt“. Din punctul nostru de vedere, o definiÆie socialå adecvatåar fi urmåtoarea: „Marketingul este un proces societal prin care indivizii çi grupurile obÆin
ce le trebuie çi ce îçi doresc, prin crearea, oferirea çi schimbul liber de produse çi de serviciipurtåtoare de valoare“. În definirea dintr-o perspectivå managerialå, marketingul a fost
adesea descris cu formula „arta de a vinde produse“, dar multå lume se aratå surprinsåcând aude cå partea cea mai importantå a marketingului NU este vânzarea! Vânzarea nureprezintå decât vârful aisbergului, în materie de marketing. Peter Drucker, unul dintremarii teoreticieni ai managementului, pune problema în felul urmåtor:
Putem presupune cå întotdeauna va fi nevoie de vânzare, într-o formå sau alta.
Dar Æelul marketingului este så facå superfluå vânzarea ca demers în sine. æelulmarketingului este så-l cunoascå çi så-l înÆeleagå atât de bine pe client, încâtprodusul sau serviciul så i se potriveascå perfect çi så se vândå singur. La modulideal, marketingul ar trebui så aibå drept rezultat un client pregåtit så cumpere.Singurul lucru de care ar mai fi nevoie, în acel moment, ar fi punerea la dispoziÆiea produsului sau a serviciului respectiv.
3
Când Sony çi-a conceput consola Play Station, când Gillette çi-a lansat aparatul de
ras Mach III çi când Toyota çi-a lansat automobilul Lexus, toÆi aceçti fabricanÆi au fostinundaÆi de comenzi, tocmai fiindcå concepuserå produsul „potrivit“, având la bazå o„lecÆie“ de marketing bine învåÆatå.
Schimb çi tranzacÆii
Cineva poate så obÆinå un produs în unul din patru moduri posibile. Individul în cauzåpoate så-çi producå singur bunul sau serviciul dorit – de exemplu, ca atunci cândvâneazå, pescuieçte sau culege fructe. O a doua cale ar fi så foloseascå forÆa, cum seîntâmplå în cazul unui jaf sau al unei spargeri. A treia ar fi så cerçeascå, aça cum seîntâmplå când un vagabond cere de mâncare. Sau persoana în cauzå poate så ofere unprodus, un serviciu sau o sumå de bani, în schimbul unui lucru pe care çi-l doreçte.
Schimbul , care este conceptul fundamental al marketingului, se referå la procesul de
obÆinere a unui produs dorit, de la cineva, oferindu-i altceva pentru produsul respectiv.PotenÆialul de schimb nu va exista decât dacå sunt îndeplinite cinci condiÆii:
1. Existå cel puÆin douå pårÆi participante la schimb.
2. Fiecare parte are ceva care ar putea fi de valoare pentru cealaltå parte.> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 56084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

3. Fiecare parte este capabilå så-çi comunice oferta de schimb çi så furnizeze ceea ce oferå.
4. Fiecare parte este liberå så accepte sau så respingå oferta de schimb.
5. Fiecare parte considerå cå este normal sau oportun så facå schimburi cu cealaltå parte.
Derularea efectivå a schimbului depinde de eventualitatea ca pårÆile så cadå de acord
asupra unor termeni de schimb de pe urma cårora amândouå så aibå de câçtigat (saumåcar så nu aibå de pierdut), faÆå de situaÆia anterioarå schimbului. Schimbul este unproces generator de valoare deoarece, în mod normal, ambele pårÆi se aflå acum într-osituaÆie mai bunå decât înainte.
Spunem despre douå pårÆi cå desfåçoarå un schimb, dacå negociazå – adicå
încearcå så ajungå la termeni reciproc convenabili. Când se ajunge la un acord,spunem cå are loc o tranzacÆie. O tranzacÆie este un schimb de valori între douå sau
mai multe pårÆi: A îi då lucrul X lui B çi primeçte lucrul Y în schimb. Smith îi vinde luiJones un televizor çi Jones îi plåteçte lui Smith 400 $. Aceasta este o tranzacÆiemonetarå clasicå, dar nu e neapårat necesar ca una dintre valorile care fac obiectultranzacÆiei så fie banii. Poate fi vorba de un troc sau de o tranzacÆie în barter , care
presupune schimbul de bunuri sau servicii contra altor bunuri sau servicii – deexemplu, ca atunci când avocatul Jones redacteazå un testament pentru mediculSmith, în schimbul unei consultaÆii medicale.
TranzacÆia presupune mai multe elemente: cel puÆin douå lucruri de valoare,
condiÆii convenite de comun acord, un moment al acordului între pårÆi çi un loc deîncheiere al acestui acord. De obicei, existå un sistem legal care så susÆinå çi så impunårespectarea condiÆiilor de cåtre pårÆile la tranzacÆie. Dacå n-ar exista o lege a contrac-telor, oamenii ar aborda tranzacÆiile cu un oarecare grad de neîncredere çi toatå lumea aravea de pierdut.
TranzacÆia nu este acelaçi lucru cu transferul. În cadrul unui transfer , A îi då lucrul
X lui B, dar nu primeçte nimic tangibil în loc. Cadourile, subvenÆiile çi contribuÆiilecaritabile sunt exemple de transferuri. Comportamentul în acÆiunea de transfer poate fiînÆeles çi prin prisma conceptului de schimb. De regulå, cel care transferå ceva seaçteaptå så primeascå un anumit lucru în schimbul darului fåcut – de pildå, recunoç –
tinÆå sau o schimbare de comportament din partea primitorului. Colectorii profe –
sioniçti de fonduri le asigurå anumite beneficii donatorilor, cum ar fi scrisori de
mulÆumire, reviste dedicate donatorilor çi invitaÆii la diverse evenimente. Marketerii aulårgit conceptul de marketing pentru a include çi studiul comportamentului specificactelor de transfer, pe lângå comportamentul specific actelor de tranzacÆie.
În sensul cel mai general posibil, marketerii cautå så stimuleze o reacÆie compor –
tamentalå din partea altor oameni sau a altor entitåÆi. O societate comercialå doreçte o
cumpårare; un candidat politic doreçte un vot; o bisericå doreçte un enoriaç activ; iarun grup de acÆiune socialå doreçte susÆinerea entuziastå a unei cauze oarecare.6 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Marketingul constå din acÆiuni întreprinse pentru a obÆine råspunsurile dorite din
partea unui auditoriu-Æintå.
Pentru a efectua schimburi reuçite, marketerii analizeazå ce anume açteaptå fiecare
parte de la tranzacÆie. SituaÆiile simple de schimb pot fi reprezentate prin evidenÆiereacelor doi protagoniçti ai schimbului, precum çi a dorinÆelor çi a ofertelor care circulåîntre ei. Så presupunem cå firma John Deere, un lider mondial în domeniul utilajeloragricole, studiazå avantajele pe care le doreçte o exploataÆie agricolå de mari dimensiuni,atunci când cumpårå tractoare, combine, semånåtori çi instalaÆii de stropit culturile.Printre aceste avantaje se numårå: utilaj de înaltå calitate, un preÆ rezonabil, livrare latimp, termeni de finanÆare avantajoçi çi o calitate bunå a pieselor de schimb çi aserviciilor de întreÆinere çi reparaÆii. Elementele de pe aceastå listå de deziderate diferåîntre ele ca importanÆå çi variazå în funcÆie de cumpåråtor. Una dintre sarcinile firmeiJohn Deere este så descopere importanÆa relativå pentru cumpåråtor a acestor dezide –
rate diferite.
Firma John Deere are çi ea o listå de deziderate. Doreçte un preÆ bun pentru utilajul
pe care îl vinde, plata la timp çi publicitate oralå favorabilå. Dacå existå suficienteelemente comune sau concordante între cele douå liste de deziderate, existå çi o bazåpentru realizarea unei tranzacÆii. Sarcina firmei John Deere este aceea de a formula oofertå care så dea motive întreprinderii agricole så cumpere utilaje John Deere. Între-prinderea agricolå ar putea, la rândul ei, så facå o contraofertå. Acest proces de negociereconduce la termeni reciproc acceptabili sau la decizia de a nu se face nici o tranzacÆie.
Ce anume poate face obiectul marketingului?
Profesioniçtii de marketing sunt implicaÆi în marketingul a 10 tipuri de entitåÆi: bunuri,servicii, experienÆe, evenimente, persoane, locuri, proprietåÆi, organizaÆii, informaÆiiçi idei.
BUNURI Bunurile materiale constituie partea cea mai însemnatå a eforturilor de
producÆie çi de marketing din majoritatea Æårilor. Numai firmele din Statelor Unitetrimit anual pe piaÆå miliarde de produse alimentare proaspete, conservate, ambalate înhârtie sau congelate, çi milioane de automobile, de frigidere, de televizoare, de ma –
çini-unelte çi de diverse alte bunuri fundamental necesare într-o economie modernå.
Dar nu numai firmele îçi scot pe piaÆå produsele ci, mulÆumitå Internetului, pânå çipersoanele fizice pot acum så vândå bunuri pe o piaÆå.
SERVICII Pe måsurå ce economia unei Æåri progreseazå, o parte tot mai mare a activitåÆilor
sale se concentreazå pe furnizarea de servicii. Economia contemporanå a Statelor Uniteconstå dintr-o combinaÆie de 70 la sutå servicii çi 30 la sutå bunuri. În categoria serviciilorintrå activitatea companiilor aeriene de pasageri, a hotelurilor, a firmelor care închiriazåmaçini, a saloanelor de coafurå çi de cosmeticå, a celor care presteazå servicii de reparaÆii çiîntreÆinere, precum çi a specialiçtilor care lucreazå ca angajaÆi ai firmelor sau ca prestatori> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 76084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

pe bazå de contract, cum ar fi contabili, specialiçti bancari, juriçti, ingineri, doctori,
programatori de calculatoare çi consultanÆi de management. Multe oferte de piaÆåconstau dintr-o combinaÆie variabilå de bunuri çi servicii. Într-un local de tip fast-food,spre exemplu, clientul consumå atât un bun, cât çi un serviciu.
EVENIMENTE Marketerii promoveazå evenimente definite temporal, cum ar fi târguri
çi expoziÆii de mare anvergurå, spectacole artistice çi aniversåri ale firmelor. Eveni –
mentele sportive de amploare globalå, cum ar fi olimpiadele sau cupele mondiale, sunt
intens promovate atât în faÆa fanilor, cât çi a firmelor. Existå o întreagå brançå aplanificatorilor de evenimente care pun la punct toate detaliile unei asemenea manifes –
tåri colective çi o organizeazå în aça fel încât totul så iaså perfect.
EXPERIENæE Prin orchestrarea mai multor servicii çi bunuri, o firmå poate så creeze, så
regizeze çi så ofere experienÆe. „Tårâmul magic“ al companiei Walt Disney World esteun demers de marketing al experienÆelor: clienÆii viziteazå o lume populatå cu personajede basm, o corabie de piraÆi sau o caså bântuitå de fantome. Acelaçi lucru se poate spuneçi despre localul Hard Rock Café, unde clienÆii pot så savureze mâncarea sau så asculte oformaÆie muzicalå care concerteazå „pe viu“. Existå o piaÆå çi pentru experienÆe adaptatela comandå, cum ar fi så-Æi petreci o såptåmânå într-o tabårå de baseball unde poÆi jucaalåturi de foste glorii ale acestui sport, så plåteçti pentru a dirija timp de cinci minuteOrchestra Simfonicå din Chicago sau så plåteçti pentru a urca pe Muntele Everest.
4
PERSOANE Marketingul celebritåÆilor a devenit o afacere importantå. Aståzi, toate
marile staruri de cinema au un agent care le reprezintå, un impresar personal çi legåturistrânse cu o agenÆie de relaÆii publice. Artiçti, muzicieni, directori de firme, medici,avocaÆi çi finanÆiçti renumiÆi, precum çi alÆi practicanÆi ai unor profesii de specialitateapeleazå la ajutorul marketerilor specializaÆi în exploatarea celebritåÆii.
5Unii oameni
s-au descurcat perfect så-çi facå un marketing reuçit al propriei persoane – Madonna, deexemplu, Oprah Winfrey, Rolling Stones, Aerosmith çi Michael Jordan. Consultantulde management Tom Peters, el însuçi un maestru al autopromovårii comerciale, asfåtuit pe toatå lumea så devinå „o marcå“.
LOCURI Locurile – oraçe, state, regiuni çi întregi naÆiuni – concureazå activ pentru a
atrage turiçti, fabrici, sedii de firme çi locuitori noi.6În categoria marketerilor care pro –
moveazå locuri sunt cuprinçi specialiçtii în dezvoltare economicå, agenÆiile imobiliare,
båncile comerciale, asociaÆiile de afaceri locale çi agenÆiile de publicitate çi relaÆiipublice. Pentru a-çi ajuta industriile de înaltå tehnologie så creascå çi pentru a stimulaspiritul întreprinzåtor, primåriile unor oraçe cum ar fi Indianapolis, Charlotte sauRaleigh-Durham îi curteazå susÆinut pe tinerii între 20 çi 29 de ani, prin reclame, relaÆiipublice çi alte comunicaÆii. Oraçul Louisville din Kentucky cheltuieçte anual un milionde dolari pe e-mailuri, evenimente çi demersuri de relaÆii personale, pentru a-i convingepe tinerii între 20 çi 30 de ani de calitatea vieÆii în acest oraç çi de alte avantaje.8 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

PROPRIETÅæI ProprietåÆile sunt drepturi necorporale de posesiune, fie asupra unor
valori imobiliare (terenuri, clådiri etc.), fie asupra unor valori mobiliare (acÆiuni,obligaÆiuni etc.). ProprietåÆile se cumpårå çi se vând, ceea ce impune un demers demarketing. AgenÆiile imobiliare lucreazå pentru cei care deÆin sau cautå proprietåÆi çivând sau cumpårå imobile de locuit ori comerciale. SocietåÆile çi båncile de investiÆii seocupå de marketingul valorilor mobiliare atât pentru investitori instituÆionali, cât çipentru persoane fizice.
ORGANIZAæII OrganizaÆiile se stråduiesc activ så-çi construiascå o imagine elocventå,
favorabilå çi singularå în mintea grupurilor lor de public. Firmele apeleazå la reclame deidentitate corporatistå. Philips, firma olandezå de aparaturå electronicå, lanseazå re –
clame cu sloganul „HaideÆi så facem lucrurile mai bine“ („Let’s Make Things Better“).
În Marea Britanie, programul de marketing „Orice lucru cât de mic ajutå“, al lanÆuluide magazine Tesco, l-a propulsat pe acest detailist în fruntea supermarketurilor din Æarå.UniversitåÆile, muzeele, organizaÆiile de arte ale spectacolului çi societåÆile nonprofit sestråduiesc toate så-çi amplifice imaginea publicå, pentru a concura mai eficient înatragerea publicului çi a fondurilor necesare.
INFORMAæII InformaÆia poate fi produså çi aduså pe piaÆå la fel ca orice alt lucru. În
esenÆå, acesta este „bunul“ pe care îl produc çcolile çi universitåÆile, çi pe care îl distribuiecontra unui anumit preÆ pårinÆilor, elevilor/studenÆilor çi comunitåÆilor. Enciclopediileçi majoritatea cårÆilor care nu Æin de beletristicå oferå informaÆii. Reviste cum ar fi Road
and Track çiByte furnizeazå o mulÆime de informaÆii despre lumea automobilelor çi
respectiv a calculatoarelor. Producerea, ambalarea çi distribuirea informaÆiei constituieunul dintre marile sectoare economice ale societåÆii noastre.
7Chiar çi firmele care vând
produse fizice încearcå så le adauge valoare prin utilizarea informaÆiei. De exemplu, di-rectorul general al diviziunii pentru sisteme medicale de la Siemens, Tom McCausland,spune: „Produsul nostru nu este neapårat un aparat de radiologie sau un tomograf, ciinformaÆia! Adevåratul nostru obiect de activitate este tehnologia informaÆionalå pentruîngrijirea sånåtåÆii, iar adevåratul nostru produs final este o înregistrare electronicå asituaÆiei pacientului: informaÆii asupra analizelor de laborator, asupra patologiei çiasupra medicamentelor, alåturi de posibilitatea înregistrårii prin dictafon.“
8
IDEI Fiecare ofertå de piaÆå are la bazå o idee fundamentalå. Charles Revson de la
Revlon spunea odatå: „În fabricå, facem cosmetice; la magazin, vindem speranÆå“.Produsele çi serviciile sunt platforme pe baza cårora se avanseazå o idee sau un beneficiu.Marketerii cauzelor sociale se stråduiesc din råsputeri så promoveze idei cum ar fi:„Prietenii adevåraÆi nu-çi laså prietenul så urce beat la volan“ sau „E mare påcat så-Æi laçimintea nefolositå“.> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 96084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Cine ia parte la marketing?
MARKETERII ÇI POTENæIALII CLIENæI Unmarketer este cineva care cautå så obÆinå o
reacÆie (atenÆie din partea celui abordat, o achiziÆie, un vot, o donaÆie) din parteaaltcuiva, numit potenÆial client . Atunci când douå pårÆi cautå så-çi vândå reciproc ceva,
pe amândouå le numim marketeri.
Marketerii sunt pregåtiÆi çi antrenaÆi så stimuleze cererea pentru produsele unei
firme, dar aceastå perspectivå asupra sarcinilor pe care le îndeplinesc este mult prealimitatå. Exact la fel cum profesioniçtii din producÆie çi logisticå sunt responsabilipentru managementul ofertei îndreptate spre piaÆå, marketerii sunt responsabili pentrumanagementul cererii venite dinspre piaÆå. Managerii de marketing cautå så influenÆezenivelul, manifestarea în timp çi compoziÆia cererii, în vederea atingerii obiectivelororganizaÆiei. Sunt posibile opt ståri ale cererii:
1. Cerere negativå – Consumatorilor nu le place produsul çi s-ar putea chiar så
plåteascå un preÆ pentru a-l evita.
2. Cerere inexistentå – Consumatorii pot så nu çtie de existenÆa produsului sau så nu
fie interesaÆi de produsul respectiv.
3. Cerere latentå – Consumatorii pot avea o nevoie puternicå, pe care nici un produs
deja existent pe piaÆå n-o poate satisface.
4. Cerere în scådere – Consumatorii încep så cumpere mai rar produsul sau nu-l mai
cumpårå deloc.
5. Cerere neregulatå – Consumatorii cumpårå în cantitåÆi care variazå dupå un tipar
sezonier, lunar, såptåmânal, zilnic sau chiar orar.
6. Cerere completå – Consumatorii cumpårå într-o måsurå adecvatå toate produsele
aduse pe piaÆå.
7. Cerere supracompletå – Existå mai mulÆi consumatori dornici så cumpere produsul
decât pot fi satisfåcuÆi cu oferta existentå.
8. Cerere nocivå – Consumatorii pot fi atraçi de produse care au consecinÆe sociale
nedorite.
În fiecare caz, marketerii trebuie så identifice cauzele profunde çi nu întotdeauna
imediat vizibile ale stårii actuale, dupå care så stabileascå un plan de acÆiune pentruaducerea cererii la o stare dezirabilå.
PIEæELE În trecut, „piaÆa“ era un spaÆiu fizic în care cumpåråtorii çi vânzåtorii se
adunau laolaltå pentru a cumpåra çi a vinde bunuri. Economiçtii descriu piaÆa ca pe unansamblu de cumpåråtori çi vânzåtori care fac tranzacÆii cu un anumit produs sau cu oanumitå claså de produse (piaÆa locuinÆelor sau piaÆa cerealelor, de exemplu). Econo –
miile moderne abundå în asemenea pieÆe. În figura 1.1 sunt înfåÆiçate cinci tipuri fun –
damentale de pieÆe çi relaÆiile dintre ele. Producåtorii se duc pe pieÆele de resurse (pieÆe10 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

de materii prime, pieÆe de muncå, pieÆe monetare), cumpårå resurse çi le transformå în
produse çi servicii, apoi vând produsele finite intermediarilor, care la rândul lor le vândconsumatorilor. Consumatorii îçi vând forÆa de muncå çi primesc bani cu care plåtescbunuri çi servicii. Guvernul încaseazå venituri din impozite pentru a cumpåra bunuri depe pieÆele de resurse, de pe pieÆele producåtorilor çi de pe pieÆele intermediarilor, çiutilizeazå aceste bunuri çi servicii pentru a furniza servicii publice. Economia fiecåreinaÆiuni çi economia mondialå alcåtuiesc un ansamblu complex de pieÆe interactive, caresunt legate între ele prin procese de schimb.
Marketerii înså folosesc adeseori termenul piaÆå pentru a se referi la diverse grupåri
de clienÆi. Din punctul lor de vedere, vânzåtorii alcåtuiesc sectorul sau ramura deactivitate economicå, iar cumpåråtorii alcåtuiesc piaÆa, deci vor vorbi despre pieÆe denevoi (de exemplu: piaÆa celor care cautå o alimentaÆie dieteticå), pieÆe de produse (deexemplu: piaÆa încålÆåmintei), pieÆe demografice (de exemplu: piaÆa tinerilor) çi pieÆegeografice (de exemplu: piaÆa francezå); sau vor extinde conceptul pentru a acoperi çialte pieÆe, cum ar fi piaÆa votanÆilor, piaÆa de muncå çi piaÆa donatorilor. În figura 1.2puteÆi vedea relaÆia dintre sectorul economic çi piaÆå. Vânzåtorii çi cumpåråtorii suntconectaÆi prin patru fluxuri. Vânzåtorii trimit bunuri, servicii çi comunicaÆii (reclame,oferte prin poçtå) spre piaÆå; în schimb, primesc bani çi informaÆii (atitudini, date refe –
ritoare la vânzåri). Bucla
interioarå din figurå sem –
nificå schimbul de bani
contra bunuri çi servicii;bucla exterioarå repre –
zintå schimbul de infor –
maÆii.> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 116084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Resurse
PieÆe de
resurseResurse
Bani Bani
Impozite,
bunuri
Impozite,
bunuriServicii, bani Impozite
PieÆe de
producÆiePieÆe
guvernamentalePieÆe de
consum
Impozite, bunuri Servicii
Servicii,
baniServicii,
bani
Bani
PieÆe de
intermediereBani
Bunuri çi servicii Bunuri çi serviciiPieÆe
guvernamentaleFIGURA 1.1
Structura
fluxurilor deschimb dintr-oeconomiemodernå
Informa ÆiiBunuri/servicii
BaniComunicaÆii
Sectorul
economic
(mulÆimea
vânzåtorilor)PiaÆa
(mulÆimea
cumpårå-
torilor)FIGURA 1.2
Un sistem
simplu demarketing

PRINCIPALELE PIEæE DE CLIENæI Iatå care sunt principalele pieÆe de clienÆi: pieÆele de
consum, pieÆele de afaceri sau organizaÆionale, pieÆele globale sau mondiale çi pieÆeleorganizaÆiilor nonprofit.
PieÆele de consum Firmele care vând bunuri çi servicii pentru consumul de
maså, cum ar fi båuturi råcoritoare, cosmetice, cålåtorii cu avionul çi pantofi de sport,dedicå foarte mult timp efortului de a-çi consacra o imagine de marcå superioarå. ForÆaunei mårci depinde în mare parte de conceperea unui produs superior çi cu un ambalajpe måsurå, de asigurarea disponibilitåÆii lui pe piaÆå çi de susÆinerea lui cu o comunicare12 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
Noi posibilitåÆi pentru consumator
RevoluÆia digitalå a pus la dispoziÆia consuma –
torilor çi agenÆilor economici o serie întreagå
de noi posibilitåÆi. Iatå ce au aståzi con –
sumatorii, în plus faÆå de ieri:
/c110O putere de cumpårare substanÆial mai
mare.Cumpåråtorii din ziua de azi nu tre –
buie decât så dea un clic pe mouse pentru a
putea face comp araÆii între preÆurile fur –
nizorilor concurenÆi çi între atributele pro –
duselor oferite. Pot obÆine råspunsuri de pe
Internet într-un interval de doar câteva se –
cunde. Nu este nevoie så se urce în maçinå
çi så se ducå la magazin, så caute spaÆiu deparcare, så açtepte la coadå çi så discute cupersonalul de vânzåri. Consumatorii potchiar så anunÆe preÆul pe care sunt dispuçiså-l plåteascå pentru o camerå la hotel,pentru un bilet de avion sau pentru o ipo-tecå, çi så vadå dacå existå furnizori intere-saÆi. Cumpåråtorii organizaÆionali pot sålanseze o licitaÆie de procurare la preÆul celmai scåzut, în care vânzåtorii se concureazåîntre ei pe o perioadå de timp datå, pentrua obÆine comanda. Cumpåråtorii se potreuni în grupuri de achiziÆie, punându-çi încomun comenzile pentru a obÆine rabaturimai mari la cantitate.
/c110Un grad sporit de varietate a bunurilor çia serviciilor disponibile .Aståzi, se poate
comanda aproape orice pe Internet: mobilå
(Ethan Allen), maçini de spålat (Sears), con –
sultanÆå de management („Ernie“), sfaturi
medicale (WebMD). Amazon.com pretindecå este cea mai mare librårie din lume, cu
peste 3 milioane de cårÆi – nici o librårieamenajatå într-un spaÆiu fizic nu poate egalao asemenea performanÆå. Mai mult decâtatât, cumpåråtorii pot så comande acestebunuri din orice colÆ al lumii, ceea ce îi ajutåpe locuitorii Æårilor cu oferte de piaÆå foartelimitate så facå mari economii. În plus, cum –
påråtorii din Æårile cu preÆuri ridicate pot
så-çi diminueze costurile, comandând dinÆårile cu preÆuri mai mici lucrurile de care aunevoie.
/c110Un mare volum de informaÆii desprepractic orice .Oamenii pot så citeascå
aproape orice ziar, în aproape orice limbå,de aproape oriunde. Pot så consulte însistem online enciclopedii, dicÆionare,informaÆii medicale, clasamente cinemato-grafice, opinii din partea consumatorilor çinenumårate alte surse de informaÆii.
/c110Moduri mai simple de interacÆiune çi delansare sau de primire a comenzilor .
Cumpåråtorii din ziua de azi pot så co-mande de acaså, de la birou sau de petelefonul mobil, timp de 24 de ore din 24,çapte zile pe såptåmânå, iar comanda le vafi prompt livratå la domiciliu sau la birou.
/c110Posibilitatea de a face schimb de opiniidespre produse çi servicii .ClienÆii din
ziua de azi pot så intre într-o camerå dechat axatå pe o anumitå temå de interes,pentru a face schimb de informaÆii çi deopinii.

atrågåtoare çi cu un serviciu ireproçabil. Un factor care complicå aceastå sarcinå este
natura veçnic schimbåtoare a pieÆei de consum (vezi caseta „Idee de marketing: NoiposibilitåÆi pentru consumator“).
PieÆele de afaceri Firmele care vând bunuri çi servicii destinate altor firme au
frecvent de-a face cu achizitori profesioniçti, bine instruiÆi çi bine informaÆi, care çtiu såevalueze ofertele concurente. Cumpåråtorul organizaÆional achiziÆioneazå bunuri pen –
tru a fabrica sau a revinde altora un anumit produs, în condiÆii de profit. Marketerii de
pe pieÆele de afaceri trebuie så le demonstreze acestor cumpåråtori cum îi vor ajutaprodusele lor så-çi realizeze obiectivele de profit. Publicitatea poate juca un rol aici, darun rol çi mai important ar putea så revinå forÆei de vânzare, preÆului çi reputaÆiei firmeifurnizoare în materie de fiabilitate/seriozitate çi de calitate.
PieÆele globale Firmele care îçi vând produsele çi serviciile pe piaÆa lumii întregi
se confruntå cu decizii çi dificultåÆi suplimentare. Ele trebuie så decidå în ce Æåri så intre;cum så intre în fiecare Æarå (în calitate de exportator, de cedent al unei licenÆe, de asociatîntr-o firmå mixtå, de producåtor contractual sau de producåtor pe cont propriu); cumså adapteze atributele produsului çi ale serviciului la condiÆiile din fiecare Æarå; cum så-çistabileascå preÆurile în Æåri diferite; çi cum så-çi adapteze comunicarea la uzanÆeleculturale ale fiecårei Æåri. Aceste decizii trebuie luate în condiÆiile în care existå cerinÆediferite pentru cumpårarea, negocierea, deÆinerea çi vinderea titlului de proprietate;sisteme culturale, legislative çi politice diferite çi limbi diferite; çi o monedå naÆionalå acårei valoare s-ar putea så fluctueze.
PieÆele nonprofit çi cele guvernamentale Firmele care îçi vând bu-
nurile unor organizaÆii nonprofit, cum ar fi biserici, universitåÆi, organizaÆii caritabilesau agenÆii guvernamentale, trebuie så-çi stabileascå preÆurile cu atenÆie, fiindcå acesteorganizaÆii dispun de o putere de cumpårare limitatå. PreÆurile mai scåzute afecteazåatributele çi calitatea pe care vânzåtorul le poate include în ofertå. În mare parte,achiziÆiile fåcute de entitåÆi ale guvernului impun organizarea unei licitaÆii, fiindpreferatå oferta cea mai ieftinå, atunci când nu existå alÆi factori de justificare.
PIEæELE CA LOC, SPAæIILE DE PIAæÅ ÇI METAPIEæELE Aståzi, putem face diferenÆa
între o piaÆå ca loc çi un spaÆiu de piaÆå .PiaÆa ca loc este un spaÆiu fizic, ca atunci când
mergem så facem cumpåråturi într-un magazin; spaÆiul de piaÆå este un mediu virtual,
ca atunci când facem cumpåråturi pe Internet.10
Mohan Sawhney a propus un alt concept: metapiaÆa , pentru a descrie un ansamblu
de produse çi servicii complementare care sunt strâns legate între ele în minteaconsumatorului, dar care, ca ofertå, sunt råspândite în cadrul unei mulÆimi diverse desectoare economice. Astfel, metapiaÆa automobilelor se compune din urmåtoareleelemente: fabricanÆii de automobile, distribuitorii de automobile noi çi de automobilefolosite, companiile finanÆatoare, societåÆile de asiguråri auto, atelierele de reparaÆii> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 136084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

auto, comercianÆii de piese çi de accesorii auto, centrele de service, revistele auto,
anunÆurile auto de micå publicitate çi site-urile auto de pe Internet. Când achiziÆioneazåo maçinå, cumpåråtorul abordeazå multe porÆiuni ale acestei metapieÆe, ceea le oferåmetamediarilor ocazia så-l ajute så treacå fårå dificultåÆi de la o porÆiune la alta a pieÆei,chiar dacå acestea sunt despårÆite fizic în spaÆiu. Un exemplu ar fi site-ul Web al firmeiEdmund’s (www.edmunds.com), unde cumpåråtorul poate gåsi preÆurile de ofertå çiatributele mai multor tipuri de automobile, dupå care, cu un simplu clic pe mouse, sepoate muta pe alte site-uri, pentru a gåsi cele mai scåzute preÆuri la distribuitor,posibilitåÆi de finanÆare, accesorii çi maçini folosite la preÆuri de chilipir. Metamediariipot så serveascå çi alte metapieÆe, cum ar fi piaÆa locuinÆelor, piaÆa persoanelor care au înîngrijire copii sau bebeluçi çi piaÆa ceremoniilor de nuntå.
10
Cum se schimbå firmele çi marketingul
O carte recent apårutå, Beyond Disruption („Dincolo de dezordine“), laudå firme ca
Apple, Sony çi TAG Heuer, pentru a fi reuçit så realizeze creçteri exponenÆiale alevânzårilor, în ciuda faptului cå opereazå pe pieÆe consacrate, dar stagnante.
11ExplicaÆia
datå acestor „poveçti de succes“ este aceea cå firmele în cauzå au adoptat o viziune claråasupra direcÆiei în care trebuie så-çi ducå mårcile çi au contrazis teoria convenÆionalå demarketing, prin modul cum çi-au inovat produsele, cum çi-au fåcut publicitate sau cumçi-au gestionat vreun aspect al marketingului. O altå carte recentå, Radical Marketing
(„Marketing radical“), evidenÆiazå firme ca Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airwaysçi Boston Beer, pentru faptul cå au adoptat o concepÆie diferitå de marketing, care seconcentreazå pe exploatarea la maximum a resurselor limitate, pe menÆinerea unui con-tact permanent cu clienÆii çi pe crearea unor soluÆii mai satisfåcåtoare pentru trebuinÆelelor. (Vezi caseta „Notå de marketing: Cele zece reguli ale marketingului radical“.)
Putem spune, cu destulå siguranÆå, cå „piaÆa nu mai este ce era odatå“. PiaÆa este
radical diferitå, ca rezultat al acÆiunii unor forÆe societale majore, câteodatå interdepen –
dente, care au creat noi comportamente, noi ocazii favorabile çi noi dificultåÆi:
/c110Permanenta schimbare a tehnologiei. RevoluÆia digitalå a dat semnalul intrårii în
„era informaÆiei“. Era industrialå se caracteriza prin producÆie de maså çi consum de maså,magazine supraîncårcate cu mårfuri, reclame omniprezente çi endemism al politiciirabaturilor de preÆ. Era informaÆiei promite så conducå la niveluri mai riguroase aleproducÆiei, la comunicaÆii mai precis dirijate çi la politici de preÆ mai relevante. Pe lângåtoate acestea, mare parte din activitatea de afaceri din ziua de azi se desfåçoarå prinintermediul reÆelelor de comunicare electronice: intraneturi, extraneturi çi Internetul.
/c110Globalizarea. Progresele tehnologice din activitatea de transport, de expediere a
mårfurilor çi de comunicare au uçurat mult sarcina firmelor care opereazå pe pieÆeinternaÆionale; totodatå, çi consumatorilor le este mai uçor så cumpere bunuri çi serviciide la marketerii din alte Æåri.14 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

/c110Dereglementarea. Multe Æåri çi-au dereglementat unele sectoare din economie,
pentru a crea mai multå concurenÆå çi posibilitåÆi de creçtere. În Statele Unite,companiile de telefonie la mare distanÆå pot acum så concureze çi pe pieÆele locale, iarcele de telefonie intraurbanå pot så ofere convorbiri la mare distanÆå. În mod similar,companiile care produc çi distribuie energie electricå pot intra çi pe pieÆe locale.
/c110Privatizarea. Multe Æåri çi-au trecut întreprinderile de stat în proprietate privatå çi
sub management privat, pentru a le spori eficienÆa; în Marea Britanie, douå exemple arfi British Airways çi British Telecom.
/c110Noile pârghii de putere pe care le au clienÆii. ClienÆii se açteaptå în tot mai mare
måsurå la calitate superioarå, la servicii mai bune çi la un oarecare grad de adaptare lacomandå a ofertei. Ei sunt din ce în ce mai presaÆi de timp çi vor mai multå comoditate.Ei percep mai puÆine diferenÆe reale între produse çi manifestå mai puÆinå loialitate faÆåde marcå. Ei pot så obÆinå o cantitate imenså de informaÆii despre produse, de pe> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 156084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÃ de marketing
Cele zece reguli ale marketingului radical
În cartea Radical Marketing , Sam Hill çi Glenn
Rifkin prezintå un set de directive care potajuta çi alte firme så urmeze exemplul mar –
keterilor radicali.
1.Directorul general al firmei trebuie så-çi
asume p ersonal funcÆia de marketing .
Directorii generali ai marketerilor radicalinu deleagå niciodatå responsabilitateamarketingului.
2.Departamentul de marketing trebuie
så debuteze ca o micå structurå apla –
tizatå çi så råmânå o micå structurå
aplatizatå .Directorii generali ai marke –
terilor radicali nu trebuie så permitå insta –
larea mai multor eçaloane manageriale
între ei çi piaÆå.
3.VeniÆi personal în faÆa oamenilor care
conteazå cel mai mult: clienÆii .Mar-
keterii radicali cunosc bine avantajele in-teracÆiunii directe cu clienÆii.
4.FolosiÆi cu prudenÆå cercetarea de
piaÆå.Marketerii radicali preferå tehnicile
de cercetare care furnizeazå date primare,„la firul ierbii“.
5.AngajaÆi entuziaçti ai spiritului misio –
nar, nu marketeri .Marketerii radicali „nu
au specialiçti de marketing; au misionari“.6.IubiÆi-vå çi respectaÆi-vå clienÆii, conside –
rându-i ind ividualitåÆi, nu niçte cifre
abstracte din tabele .Marketerii radicali
recunosc cå meritul principal pentru suc –
cesele firmei revine bazei de clienÆi fideli.
7.CreaÆi-vå o comunitate de consuma –
tori.Marketerii radicali „îçi încurajeazå
clienÆii så se considere o comunitate, iarmarca s-o vadå ca pe un element deunificare a acelei comunitåÆi“.
8.ReconsideraÆi-vå mixul de marketing .
De exemplu, marketerii radicali apeleazå la„publicitate cu precizie chirurgicalå“, ca –
racterizatå prin campanii de reclamå scurte
çi precis dirijate la Æintå.
9.PreÆuiÆi bunul-simÆ practic çi concuraÆi
cu rivalii mai mari prin idei de mar-keting originale .Marketerii radicali vor
cåuta, de exemplu, så limiteze distribuÆia,pentru a stimula fidelitatea çi devota-mentul în rândul distribuitorilor çi alclienÆilor lor.
10.RespectaÆi-vå promisiunea mårcii .Mar-
keterii radicali „sunt obsedaÆi de integri-tatea mårcii çi au fixaÆia calitåÆii“.
Sursa: Sam Hill çi Glenn Rifkin, Radical Marketing
(New York: HarperCollins, 1999), pp. 19-31.

Internet çi din alte surse, ceea ce le permite så-çi organizeze în mod mai inteligent
incursiunile de cumpårare. În cåutarea valorii, ei manifestå un grad mai mare desensibilitate la preÆ.
/c110Adaptarea la comandå a ofertei. Firma are putinÆa så producå bunuri diferenÆiate
individual, indiferent dacå au fost comandate în persoanå, la telefon sau online. Intrândîn sistem online, firmele le oferå de fapt clienÆilor posibilitatea så-çi proiecteze propriilebunuri. Firma are çi capacitatea de a interacÆiona cu fiecare client la un nivel personal,adicå så personalizeze mesajele, serviciile çi relaÆia cu clientul. Casa de comenzi princatalog Land’s End, de pildå, utilizând softuri inteligente çi noi instalaÆii de fabricaÆie, apus în vânzare în anul 2001 pantaloni de doc croiÆi pe måsura clientului, iar în prezentîçi extinde numårul produselor adaptate la comandå. Dat fiind cå articolele sunt croitela comandå, firma nu mai trebuie så Æinå atâta marfå pe stoc.
12
/c110Intensificarea concurenÆei. Producåtorii de bunuri sub nume de marcå se confruntå
cu o concurenÆå intenså din partea altor mårci autohtone çi a unor mårci stråine, ceea ceduce la creçterea costurilor de promovare çi la reducerea marjelor de profit. PoziÆia loreste mai departe çubrezitå de marii detailiçti, care au putere de control asupra spaÆiuluilimitat din magazine çi îçi comercializeazå propriile mårci de magazin, la concurenÆå cumårcile producåtorilor de anvergurå naÆionalå.
/c110ConvergenÆa sectoarelor economiei. GraniÆele dintre sectoare se estompeazå într-un
ritm formidabil de rapid, pe måsurå ce tot mai multe firme sesizeazå cå noile ocaziifavorabile se aflå la intersecÆia dintre douå sau mai multe tipuri de sectoare. Companiilefarmaceutice, altådatå esenÆialmente axate pe domeniul prelucrårii substanÆelor chi-mice, au început mai nou så-çi adauge capacitåÆi de cercetare biogeneticå, pentru aputea crea noi medicamente, noi tipuri de cosmetice (aça-numitele „cosmetice medi-cale“) çi noi tipuri de alimente (aça-numitele „suplimente nutritive“). Shiseido, firmåjaponezå de cosmetice, are acum pe piaÆå un întreg portofoliu de medicamentedermatologice. De Cråciunul anului 2003 am asistat la convergenÆa industriei electro –
nicelor cu industria tehnicii de calcul, atunci când giganÆii lumii calculatoarelor Dell,
Gateway çi Hewlett-Packard au lansat pe piaÆå un çir întreg de noi aparate destinatedivertismentului: de la lectoare de muzicå în format MP3 la televizoare cu plasmå çivideocamere digitale. Deplasarea masivå spre tehnologia digitalå, în cadrul cåreiadispozitivele necesare pentru activitåÆile de divertisment seamånå tot mai mult cu niçtecalculatoare personale, alimenteazå din plin aceastå convergenÆå de mare amploare.
13
/c110Transformarea comerÆului cu amånuntul. Micii detailiçti sucombå în faÆa puterii
crescânde a giganÆilor din domeniu çi a aça-ziçilor „ucigaçi de categorie“. Detailiçtii cuvânzare prin magazine se confruntå cu o concurenÆå crescândå din partea caselor decomenzi prin catalog; a firmelor cu vânzare prin poçtå; a reclamelor în ziare, în reviste çiprin televiziune care se adreseazå direct clientului; a canalelor de televiziune pentrucumpåråturi de la domiciliu; çi a comerÆului electronic pe Internet. Ca reacÆie la acestfenomen, detailiçtii cu spirit întreprinzåtor aduc divertismentul în magazine, oferind16 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

minicafenele, prelegeri, demonstraÆii çi spectacole. Açadar, ei fac un marketing al
„experienÆei“, mai degrabå decât un marketing al asortimentului de produse.
/c110Dezintermedierea. Uluitorul succes al primelor dot-com-uri, cum ar fi AOL,
Amazon, Yahoo, eBay, E' TRADE çi zeci de altele ca ele care au dat naçtere dezinter –
medierii în furnizarea de bunuri çi servicii, a semånat panicå în rândul multor produ –
cåtori çi detailiçti consacraÆi. Ca reacÆie la fenomenul dezintermedierii, multe firme cu
un mod de activitate tradiÆional s-au angrenat într-un proces de re-intermediere çi s-autransformat în structuri combinate, fizic-virtuale, prin adåugarea de servicii online laofertele existente. Multe asemenea firme cu activitate atât în spaÆiul fizic, cât çi în celvirtual, au devenit concurenÆi mai puternici decât firmele cu activitate exclusiv online,deoarece dispun de o rezervå mai mare de resurse cu care så lucreze çi de mårci maicunoscute pe piaÆå.
Orientårile firmelor în raport cu piaÆa
Ce fel de filosofie ar trebui så cålåuzeascå eforturile de marketing ale unei firme? Câtåpondere relativå ar trebui acordatå intereselor organizaÆiei, intereselor clienÆilor çirespectiv intereselor societåÆii, în condiÆiile în care acestea se aflå foarte adesea înconflict? Cele cinci tipuri concurente de concepÆii în baza cårora organizaÆiile îçidesfåçoarå activitåÆile de marketing sunt: concepÆia axatå pe producÆie, concepÆia axatåpe produs, concepÆia axatå pe vânzare, concepÆia de marketing çi concepÆia de mar-keting holist.
ConcepÆia axatå pe producÆie
ConcepÆia axatå pe producÆie este una dintre cele mai vechi concepÆii din lumeaafacerilor. Aceastå concepÆie susÆine cå vor fi preferate de consumatori produsele largdisponibile pe piaÆå çi necostisitoare. Managerii organizaÆiilor orientate spre producÆiese concentreazå pe realizarea unei eficienÆe ridicate a producÆiei, a unor costuri scåzute çia distribuÆiei de maså. Aceastå orientare este normalå în Æårile aflate în curs dedezvoltare, cum ar fi China, unde cel mai mare fabricant de PC-uri, Legend, çi gigantulaparaturii electrocasnice Haier profitå de uriaça ofertå de mânå de lucru ieftinå a Æårii,pentru a domina piaÆa. Mai este utilizatå çi atunci când o firmå vrea så extindå piaÆa.
14
ConcepÆia axatå pe produs
ConcepÆia orientatå spre produs susÆine cå vor fi preferate de consumatori acele produsecare oferå în cel mai înalt grad calitate, performanÆå sau atribute inovatoare. Manageriidin aceste organizaÆii se concentreazå pe a realiza produse superioare çi pe a le îmbu –
nåtåÆi în timp. Uneori înså îçi admirå în asemenea måsurå propriul produs, încât nu-çi
mai dau seama care sunt nevoile pieÆei. Aceçti manageri comit uneori „eroarea cursei deçoareci îmbunåtåÆite“, crezând cå, dacå inventeazå o curså de çoareci mai bunå, lumea se> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 176084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

va îmbulzi s-o cumpere. Un produs nou sau îmbunåtåÆit nu se va bucura neapårat de
succes, dacå nu i se fixeazå un preÆ adecvat, dacå nu i se face o publicitate adecvatå çidacå nu este distribuit çi vândut în mod adecvat.
ConcepÆia axatå pe vânzare
ConcepÆia de vânzare susÆine cå, în cazul în care decizia lor nu este influenÆatå,consumatorii çi firmele nu vor cumpåra, de regulå, suficiente produse de la o organi –
zaÆie. Prin urmare, organizaÆia trebuie så ducå o politicå agresivå de vânzare çi de
promovare a produselor sale. ConcepÆia axatå pe vânzare poate fi sintetizatå prin ideeaenunÆatå de Sergio Zyman, fostul vicepreçedinte de marketing al firmei Coca-Cola:„Scopul marketingului este acela de a vinde mai multe lucruri, cåtre mai mulÆi oameni,de mai multe ori, pentru mai mulÆi bani, pentru a se face mai mult profit“.
15
ConcepÆia de vânzare este utilizatå cu maximum de agresivitate în cazul bunurilor
fårå cåutare, adicå al acelor bunuri pe care consumatorii nu se gândesc în mod normal såle cumpere, cum ar fi poliÆele de asigurare, enciclopediile sau locurile de veci. Majo-ritatea firmelor apeleazå la concepÆia axatå pe vânzare atunci când au capacitateexcedentarå. Obiectivul lor este så vândå ceea ce produc, mai degrabå decât så producåceea ce doreçte piaÆa .Dar marketingul bazat pe vânzare agresivå presupune riscuri mari.
El porneçte de la ipoteza cå tuturor clienÆilor le va plåcea produsul pe care au fostconvinçi så-l cumpere, iar dacå nu, e puÆin probabil så se plângå prietenilor sauorganizaÆiilor de protecÆie a consumatorilor, iar dupå un timp, uitând de dezamågireasuferitå, vor cumpåra din nou produsul respectiv.
ConcepÆia de marketing
ConcepÆia de marketing a apårut pe la jumåtatea anilor 1950.16În locul unei filosofii
axate pe produs, de tip „facem un produs çi-l vindem“, firmele au trecut la una axatå peclient, de tipul „intuim ce vrea clientul çi reacÆionåm“. Marketingul nu mai este våzut cao „vânåtoare de clienÆi“, ci ca un efort de „cultivare a clienÆilor“, treaba marketerilorfiind så gåseascå produsele potrivite pentru clienÆii firmei, nu så gåseascå clienÆiipotriviÆi pentru produsele firmei. ConcepÆia de marketing susÆine cå organizaÆia îçi vaatinge obiectivele dacå se aratå mai eficace decât concurenÆii ei în crearea, furnizarea çicomunicarea valorii pentru client, pe pieÆele-Æintå alese.
Profesorul Theodore Levitt de la Harvard a fåcut o distincÆie pertinentå între
concepÆia axatå pe vânzare çi cea de marketing: „Vânzarea se concentreazå penevoile vânzåtorului; marketingul se concentreazå pe nevoile cumpåråtorului.Preocuparea vânzårii este nevoia vânzåtorului de a-çi transforma produsul înbani; cea a marketingului este ideea de a satisface nevoile clientului, cu ajutorulprodusului çi al întregii mulÆimi de lucruri asociate cu crearea, furnizarea çiconsumul final al produsului.“
1718 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Mai mulÆi cercetåtori din lumea academicå au constatat cå firmele care adoptå con –
cepÆia de marketing ajung la o performanÆå superioarå.18Ideea a fost mai întâi demon –
stratå de firmele care practicå o orientare reactivå în raport cu piaÆa , adicå înÆeleg çi satis –
fac nevoile exprimate ale clienÆilor. Unii critici spun înså cå, printr-o asemenea orien –
tare, firmele nu fac decât inovaÆii de nivel scåzut. Narver çi colegii såi susÆin cå inovarea
la nivel înalt nu este posibilå decât dacå are loc o concentrare pe nevoile latente aleclienÆilor, concepÆie pe care ei o numesc orientare proactivå de marketing .
19Firme cum
ar fi 3M, Hewlett-Packard çi Motorola çi-au fåcut o practicå din a cerceta sau a imaginanevoi latente, printr-un proces de tipul „investigheazå în profunzime çi învaÆå“. Firmelecare practicå atât o orientare de marketing reactivå, cât çi una proactivå, implementeazåde fapt o orientare totalå spre piaÆå çi au cele mai mare çanse så se bucure de succes.
DIEBOLD
Diebold, fabricantul de bancomate a cårui valoare atinge 1,9 miliarde $, se concentreazå nu
doar pe ceea ce vor clienÆii såi, ci çi mai departe, pe ceea ce vor clienÆii clienÆilor såi. De pildå,aceastå firmå din North Canton, statul Ohio, nu se mulÆumeçte doar så dezvolte bancomate cuecrane mai luminoase sau care sunt mai uçor de instalat, ci înglobeazå în ele çi capabilitåÆiavansate pentru utilizatorul final, cum ar fi: emiterea la cerere a unor extrase de cont, plataautomatå a facturilor çi creditarea instantanee a depunerilor – cu sau fårå plic de depunere. Cuasemenea progrese, clienÆii firmei Diebold, în principal instituÆii financiare çi detailiçti, le pot ofericlienÆilor lor mai multe servicii în afara orarului normal de lucru al båncilor.
20
În cursul procesului de trecere la o orientare de marketing, o firmå se confruntå cu
trei obstacole: rezistenÆa organizatå, ritmul lent al învåÆårii çi ritmul rapid al uitårii.Unele departamente din firmå (adeseori producÆia, finanÆele çi cel de cercetare-dez-voltare) cred cå o funcÆie de marketing mai puternicå le ameninÆå poziÆia de influenÆådeÆinutå în organizaÆie. IniÆial, funcÆia de marketing este våzutå ca una dintre celecâteva funcÆii de egalå importanÆå, aflate într-o relaÆie de permanentå supraveghere çiechilibrare reciprocå. Marketerii susÆin cå funcÆia lor este mai importantå. CâÆivaentuziaçti merg chiar mai departe çi spun cå marketingul este funcÆia majorå a întreprin –
derii, fiindcå în lipsa clienÆilor firma n-ar putea exista. Marketerii luminaÆi clarificå
aceastå chestiune punându-l pe client în centrul activitåÆii firmei, adicå susÆinând oorientare axatå pe client, în care toate funcÆiile firmei colaboreazå pentru a-i råspunde lacerinÆe, pentru a-l servi çi pentru a-i oferi satisfacÆie.
21
ConcepÆia de marketing holist
Un întreg ansamblu de noi forÆe apårute în ultimul deceniu impune adoptarea unuinou tip de marketing çi a unor noi practici de afaceri. Firmele deÆin acum noi capacitåÆi,care le pot transforma modul în care obiçnuiau så practice marketingul (vezi caseta„Idee de marketing: Avantajul Internetului“) çi trebuie så-çi regândeascå modul în careacÆioneazå çi concureazå într-un nou mediu de marketing. În tot mai mare måsurå,> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 196084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

marketerii secolului al XXI-lea îçi dau seama cå trebuie så aplice o abordare mai
cuprinzåtoare çi mai coerentå, care så meargå dincolo de aplicaÆiile tradiÆionale aleconcepÆiei de marketing. Iatå exemplul firmei Puma:
PUMA
Firma germanå de încålÆåminte sportivå Puma a apelat la marketingul holist, pentru a-çi
scoate produsul din starea de „fostå emblemå sentimentalå a anilor 1970“ çi a-l transformaîntr-o marcå la modå, printre cele mai cåutate de sportivii zilei de azi. Firma foloseçte maimulte metode de marketing care se împletesc în mod sinergic, pentru a scoate în evidenÆåPuma ca marcå de avangardå, care iniÆiazå tendinÆe pe piaÆå. Puma îçi proiecteazå produseleavând în minte grupuri distincte de clienÆi – cum ar fi pasionaÆii surfului pe zåpadå, faniicurselor automobilistice, practicanÆii de yoga – çi face acest lucru cu ajutorul datelor decercetare a pieÆei pe care i le furnizeazå partenerii såi detailiçti. Puma îl vizeazå çi pe„sportivul din fotoliu“: douå dintre cele mai populare modele ale sale sunt Mostro, un pantof destradå comod cu nopeuri în relief pe talpa turnatå, çi Speed Cat, un model de adidaçi plaÆi lapreÆul de 65 $, inspirat de încålÆåmintea pe care o poartå piloÆii de formula unu. Puma face çi„marketing viral“, adicå genereazå publicitate oralå favorabilå prin promoÆii abil gândite: de laparteneriatele cu BMW/Mini, cu Terence Conran Design Shop çi cu echipa olimpicå aJamaicåi, continuând cu evenimentele promoÆionale organizate la restaurante sushi în timpulCupei Mondiale de fotbal din 2002 çi terminând cu apariÆia tenismenei Serena Williams înechipament Puma çi menÆionarea produselor Puma în emisiuni de televiziune çi filme atentselectate. Metoda funcÆioneazå: vânzårile mårcii Puma continuå så creascå de 10 ani la rând,din 1994 în 2004, ajungând în total så se tripleze.
22
ConcepÆia de marketing holist are la bazå dezvoltarea, proiectarea çi implemen-
tarea unor programe, procese çi activitåÆi de marketing care îçi asumå amploarea proprieçi interdependenÆele. Marketingul holist se întemeiazå pe ideea cå „totul conteazå“ înmarketing çi cå, de multe ori, se impune o perspectivå amplå çi integratå. Cele patrucomponente ale marketingului holist sunt marketingul relaÆional, marketingul integrat,marketingul intern çi marketingul cu responsabilitate socialå.
Marketingul holist este açadar un mod de abordare a marketingului care încearcå så
recunoascå çi så armonizeze sfera de acÆiune çi aspectele complexe ale activitåÆilor demarketing. În figura 1.3 se poate vedea o reprezentare schematicå a celor patru tematicigenerale ce caracterizeazå marketingul holist.
MARKETINGUL RELAæIONAL Tot mai mult în ultima vreme, un scop vital al marke –
tingului este acela de a dezvolta relaÆii strânse çi durabile cu toÆi oamenii çi cu toate
organizaÆiile care ar putea influenÆa, direct sau indirect, succesul activitåÆilor de mar –
keting ale firmei. Marketingul relaÆional are ca Æel så edifice relaÆii pe termen lung,
reciproc satisfåcåtoare, cu grupurile importante din mediul firmei – clienÆii, furnizorii,distribuitorii çi alÆi parteneri de marketing – çi, pe aceastå cale, så le câçtige çi så le20 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

påstreze încrederea de a face afaceri împreunå.23Marketingul relaÆional creeazå legåturi
economice, tehnice çi sociale mai solide între pårÆi.
Marketingul relaÆional presupune cultivarea genului potrivit de relaÆii, cu grupurile
cointeresate potrivite. Marketingul trebuie så facå nu doar managementul relaÆiilor cuclienÆii (MRC), ci çi managementul relaÆiilor cu partenerii (MRP). Patru grupuri-cheiede persoane cointeresate pentru marketing sunt: clienÆii, angajaÆii, partenerii de> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 216084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
Avantajul Internetului
Internetul le oferå firmelor din ziua de azi o
serie întreagå de noi capabilitåÆi:
/c110Firmele pot så exploateze un nou çi redu –
tabil canal informaÆional çi de vânzåri:
Internetul, cu razå de acoperire geograficåsporitå, pentru a comunica informaÆii çi a-çipromova activitåÆile çi produsele la nivelmondial. ÎnfiinÆându-çi unul sau mai multesite-uri Web, o firmå poate så-çi prezinteprodusele çi serviciile, istoricul, filosofia deafaceri, ocaziile de angajare çi alte infor –
maÆii de interes pentru vizitatori. Spre deo –
sebire de reclamele çi broçurile din trecut,
Internetul permite transmiterea unui volumaproape nelimitat de informaÆii.
/c110Firmele pot så culeagå informaÆii mai multeçi mai diverse despre pieÆe, clienÆi, posibiliclienÆi çi concurenÆi. De asemenea, pot såderuleze noi cercetåri de marketing cu aju-torul Internetului: pot så organizezefocus-grupuri, pot så trimitå chestionare çipot så adune date primare în diverse altemoduri.
/c110Firmele pot så faciliteze çi så accelerezecomunicarea internå în rândul propriilorangajaÆi, utilizând Internetul ca pe un intra –
net privat. AngajaÆii pot face schimb de
informaÆii, pot cere sfaturi çi pot folosi cal –
culatorul central al firmei pentru a descårca
sau a încårca informaÆiile necesare.
/c110Firmele pot så desfåçoare comunicaÆii înambele sensuri cu clienÆii çi cu posibiliiclienÆi, precum çi tranzacÆii mai eficiente.GraÆie Internetului, oamenilor le este maiuçor så trimitå firmelor mesaje prin e-mailçi så primeascå råspuns, çi tot mai multe
firme încep så-çi creeze extraneturi cu fur –
nizorii çi cu distribuitorii, care fac mai efi –
ciente trimiterea çi primirea informaÆiilor,
lansarea comenzilor çi efectuarea plåÆilor.
/c110Firmele au acum posibilitatea så trimitåreclame, cupoane, mostre çi informaÆiinumai clienÆilor care au cerut sau au permisså li se trimitå aceste lucruri.
/c110Firmele pot så-çi adapteze ofertele çi ser –
viciile, folosind informaÆiile din bazele de
date referitoare la numårul celor care le-auvizitat site-urile Web çi la frecvenÆa de vizi –
tare.
/c110Firmele pot så-çi îmbunåtåÆeascå aprovi –
zionarea, recrutarea, formarea persona-
lului çi comunicaÆiile interne çi externe.
/c110Firmele pot face mari economii utilizândInternetul pentru a compara preÆurile furni-zorilor çi pentru a cumpåra materiale lalicitaÆie sau afiçându-çi condiÆiile proprii deachiziÆie. Firmele pot så recruteze noi an-gajaÆi. Multe dintre ele elaboreazå çi pa-chete de instruire pe Internet, pe care anga-jaÆii, distribuitorii çi agenÆii firmei le potdescårca electronic.
/c110Firmele pot så-çi îmbunåtåÆeascå logistica çioperaÆiunile, în scopul reducerii substan –
Æiale a costurilor, reuçind în paralel så-çi
îmbunåtåÆeascå acurateÆea çi calitatea ser –
viciilor. Internetul asigurå un mijloc mai
riguros çi mai rapid de transmitere bila –
teralå a informaÆiilor, a comenzilor, a tran –
zacÆiilor çi a plåÆilor între firme, partenerii
lor de afaceri çi clienÆi.

marketing (canalele de distribuÆie, furnizorii, concesionarii, mandatarii) çi membrii
comunitåÆii financiare (acÆionarii, investitorii, analiçtii).
Rezultatul final al marketingului relaÆional îl reprezintå crearea unui activ unic çi de
valoare al firmei, denumit reÆea de marketing. O reÆea de marketing constå din firmå çi
din grupurile sale susÆinåtoare de persoane cointeresate (clienÆi, angajaÆi, furnizori,distribuitori, detailiçti, agenÆii de publicitate, cercetåtori universitari çi alÆii), cu care çi-aedificat relaÆii de afaceri reciproc profitabile. În tot mai mare måsurå, concurenÆa nu semai duce între firme, ci între reÆele de marketing, „premiul cel mare“ ajungând la firmacare çi-a construit cea mai bunå reÆea. Principiul de funcÆionare este simplu: „Con –
struiÆi-vå o reÆea eficace de relaÆii cu grupurile-cheie de persoane cointeresate çi pro –
fiturile vor veni de la sine.“
24
Dezvoltarea unor relaÆii solide nu se poate face fårå o bunå înÆelegere a capacitåÆilor
çi a resurselor de care dispun diversele grupuri existente, precum çi a nevoilor, a Æelurilorçi a dorinÆelor lor. În numår tot mai mare, firmele din ziua de azi îçi elaboreazå oferte,servicii çi mesaje separate pentru clienÆii individuali. Aceste firme culeg informaÆiidespre tranzacÆiile din trecut ale fiecårui client, despre caracteristicile sale demografice çipsihografice çi despre preferinÆele sale în materie de comunicare çi de distribuÆie.SperanÆa lor este så creascå în mod profitabil, atrågând o parte mai mare din totalulcheltuielilor fiecårui client, prin fidelizarea în cel mai înalt grad a clientelei çi prinaducerea în prim plan a valorii pe durata de viaÆå a clientului.
Capacitatea unei firme de a trata cu fiecare client în parte a devenit o realitate
practicå, drept rezultat al progreselor înregistrate în materie de adaptare la comandå ainstalaÆiilor de producÆie, de utilizare a tehnicii de calcul çi a Internetului, çi de22 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Departamentul
de marketingConducerea
superioaråAlte
departamente ComunicaÆiileProdusele
çi serviciile
Canalele
Marketing
internMarketing
integrat
Marketingul
holist
Marketing
responsabil
socialMarketing
relaÆional
Etica Comunitatea ClienÆii Parteneri i
Mediul Legisla Æia CanalulFIGURA 1.3
Dimensiunile
definitorii alemarketinguluiholist

performanÆå a marketingului cu baze de date. Tehnologia utilizatå de BMW le permite
acum clienÆilor så-çi configureze singuri modelul de automobil dorit, putând alege între350 de variante, 500 de opÆiuni, 90 de culori pentru caroserie çi 170 de finisajeinterioare. Compania susÆine cå 80 la sutå din totalul maçinilor cumpårate de persoanefizice în Europa çi pânå la 30 la sutå din cele cumpårate în Statele Unite sunt construitepe comandå. Gigantul britanic al comerÆului prin supermarketuri, Tesco, îl depåçeçtepe rivalul Sainsbury graÆie faptului cå-çi utilizeazå datele culese prin programul de car –
duri Clubcard, ca så personalizeze oferte în funcÆie de atributele clienÆilor individuali.
25
Çi totuçi, nu orice firmå poate så practice marketingul individual: investiÆia necesarå
în infrastructurå çi suprastructurå computerizatå, pentru culegerea, analizarea çi utili –
zarea datelor, depåçeçte uneori câçtigurile potenÆiale. Metoda funcÆioneazå cel mai bine
pentru firmele care culeg în mod normal o mare cantitate de informaÆii despre clienÆiiindividuali, care oferå o mulÆime de produse ce se preteazå la vânzare încruciçatå, careoferå produse ce necesitå o înlocuire ori o modernizare periodicå çi care vând produse devaloare ridicatå.
RelaÆiile strânse çi pe multiple planuri cu principalele pårÆi cointeresate creeazå
fundamentul unui aranjament reciproc benefic pentru ambele pårÆi. De exemplu,ajungând la concluzia cå s-a såturat så-çi vadå camioanele de mare gabarit întorcându-segoale dupå o livrare, în 15 la sutå din cazuri, General Mills a iniÆiat, alåturi de FortJames çi vreo alte zece companii, un program prin care îçi combinå rutele de expediÆie încadrul unui circuit închis prin toatå Æara, prin intermediul unei echipe-tandem detransportatori angajaÆi pe bazå de contract. Astfel, General Mills çi-a redus timpul derulare în gol a camioanelor cu 6 procente, economisind cu aceastå ocazie 7 procente dincosturile de expediÆie.
26
MARKETINGUL INTEGRAT Sarcina marketerului este så gândeascå activitåÆi de mar –
keting çi så alcåtuiascå programe complet integrate de marketing, cu care så se creeze, så
se comunice çi så se furnizeze valoare pentru consumatori. Programul de marketingconstå din numeroase decizii cu privire la ansamblul instrumentelor de marketingaducåtoare de valoare ce urmeazå a fi utilizate. Existå un numår infinit de forme aleactivitåÆilor de marketing. Un mod clasic de a descrie aceste activitåÆi este în termeniimixului de marketing, definit ca fiind ansamblul de instrumente pe care le foloseçtefirma pentru a-çi îndeplini obiectivele de marketing.
27McCarthy a clasificat aceste
instrumente în patru grupe generale, cårora le-a dat denumirea de „cei patru P aimarketingului“: produsul, preÆul, plasamentul (distribuÆia) çi promovarea.
28
Variabilele specifice fiecårui P sunt redate în figura 1.4. Trebuie luate decizii care Æin
de mixul de marketing atât în privinÆa canalelor de comerÆ (alcåtuite din distribuitori),cât çi în privinÆa consumatorilor finali. În figura 1.5 este ilustrat cazul unei firme carepregåteçte un mix de ofertå compus din produse, servicii çi preÆuri, çi utilizeazå un mixde comunicaÆii compus din publicitate, promovarea vânzårilor, evenimente çi> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 236084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

experienÆe, relaÆii publice, marketing direct çi vânzare personalå, pentru a ajunge atât la
canalele de comerÆ, cât çi la clienÆii vizaÆi.
Pe termen scurt, firma îçi poate schimba preÆul, mårimea forÆei de vânzare çi
cheltuielile de publicitate, dar nu poate dezvolta produse noi, nici nu poate aducemodificåri canalelor de distribuÆie – decât pe termen lung. Prin urmare, pe termen scurtfirma va opera, de regulå, mai puÆine schimbåri ale mixului de marketing de la operioadå la alta, decât ar putea sugera numårul ridicat al variabilelor decizionale dinmixul de marketing.
Cei patru P reprezintå punctul de vedere al vânzåtorului asupra instrumentarului de
marketing care îi stå la dispoziÆie pentru influenÆarea cumpåråtorilor. Din punctul devedere al cumpåråtorului, fiecare instrument de marketing este menit så ofere un24 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Produsul
Varietatea sortimentalå
CalitateaDesignulAtributeleNumele de marcåAmbalajulTipodimensiunileServiciileGaranÆiile
returnare PosibilitåÆile dePreÆul
PreÆul de listå
RabaturileBonificaÆiileTermenul de platåCondiÆiile de creditarePromovarea
Promovarea vânzårilor
PublicitateaForÆa de vânzareRelaÆiile publiceMarketingul directPlasamentul
Canalele
AcoperireaCombinaÆiile sortimentaleLocaÆiileStocurileTransportulPiaÆa-ÆintåMixul de marketing
FIGURA 1.4
Cele patru
componenteale mixului demarketing(„cei patru P“)
Promovarea
vânzårilorPublicitate
Mixul de ofertå
FirmaProdusele
ServiciilePreÆurileCanale de
distribuÆie ClienÆii
vizaÆiMixul de comunicaÆii
Evenimente
çi experienÆe
Marketing
direct
Vânzare
personalåRelaÆii
publiceFIGURA 1.5
Strategia
mixului demarketing

avantaj pentru client. Robert Lauterborn a avansat ideea cå grupului celor patru P ai
vânzåtorului îi corespunde grupul celor patru C ai clientului.29
Cei patru P Cei patru C
Produsul CerinÆele çi dorinÆele (soluÆia) clientuluiPreÆul Costul pentru clientPlasamentul ComoditateaPromovarea Comunicarea
Învingåtoare pe piaÆå vor fi acele firme care pot så satisfacå nevoile clientului în
condiÆii de economie çi de comoditate pentru client, precum çi cu o comunicare eficace.
Douå tematici-cheie ale marketingului integrat sunt: (1) faptul cå se utilizeazå multe
activitåÆi diferite de marketing, pentru comunicarea çi furnizarea valorii; çi (2) faptul cåtoate activitåÆile de marketing sunt coordonate pentru a li se maximiza efectele reunite.Cu alte cuvinte, proiectarea çi implementarea oricårei activitåÆi individuale de marke-ting se face Æinându-se cont çi de toate celelalte activitåÆi. Firmele trebuie så-çi integrezesistemul utilizat pentru managementul cererii cu sistemele utilizate pentru mana-gementul resurselor çi pentru managementul reÆelei.
De exemplu, o strategie de comunicaÆii integrate presupune alegerea unor opÆiuni de
comunicare care se întåresc çi se completeazå reciproc. Un marketer ar putea utiliza înmod selectiv reclama la televiziune, la radio çi în presa scriså, relaÆiile publice çievenimentele organizate, çi comunicaÆiile prin site-ul Web, în aça fel încât fiecare så-çiaducå propria contribuÆie informativå, dar îmbunåtåÆind în paralel çi eficacitateacelorlalte. Dat fiind cå se fåcuse deja rumoare mediaticå despre intenÆia sa de a turna oreluare a filmului-cult din 1974, Masacrul din Texas , producåtorul New Line Cinema a
apelat la o combinaÆie de metode: reclame clasice la televiziune çi în deschidereaspectacolelor de cinema, marketing interactiv prin serviciul Instant Messenger alfurnizorului de Internet AOL çi prin „boÆi“ – roboÆi de difuzare automatå pe Internet –,care så ducå vestea despre noul film çi så-i facå pe adolescenÆi så discute despre el. Scopula fost acela de a se crea o comunicare între grupuri similare social, nu între un marketerçi potenÆialii clienÆi – altfel spus, New Line Cinema i-a fåcut pe adolescenÆi så se ocupede marketing în locul såu!
30O strategie integratå de management al canalelor de
marketing presupune ca atât canalele directe (de exemplu, vânzårile online), cât çi celeindirecte (de exemplu, distribuitorii detailiçti) så conlucreze pentru maximizarea vânzå –
rilor çi a capitalului de piaÆå al mårcii.
MARKETINGUL INTERN Marketingul holist încorporeazå marketingul intern , adicå
luarea måsurilor necesare pentru ca toatå lumea din organizaÆie så adere la principiile demarketing adecvate, çi în special conducerea managerialå de la vârf. Marketingul internconstå în efortul de angajare, de pregåtire çi de motivare a unui personal competent çi> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 256084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

dispus så ofere servicii de calitate clienÆilor. Marketerii inteligenÆi çtiu cå activitåÆile de
marketing din interiorul firmei pot fi la fel de importante, dacå nu chiar mai impor –
tante, decât cele dirijate spre exteriorul firmei. N-are nici un sens så promitem servicii
de calitate, înainte ca personalul nostru så fie capabil så le presteze.
Marketingul intern trebuie så aibå loc la douå niveluri. Mai întâi, diversele funcÆii de
marketing – forÆa de vânzare, publicitatea, relaÆiile cu clienÆii, managementul produ –
selor, cercetarea de marketing – trebuie så conlucreze. Mult prea adesea, forÆa de
vânzare considerå cå managerii de produs stabilesc preÆuri sau cote de vânzåri „preamari“; sau directorul de publicitate çi un manager de marcå nu pot cådea de acord înprivinÆa unei campanii de publicitate. Toate aceste funcÆii de marketing trebuiecoordonate din punctul de vedere al satisfacÆiei clientului. Exemplul prezentat încontinuare pune în evidenÆå problema coordonårii:
Vicepreçedintele de marketing al unei mari companii aeriene din Europa vrea så
majoreze cota de trafic a companiei. Strategia lui este så sporeascå satisfacÆiaclientelei prin câteva mijloace: mâncare mai bunå la bord, interioare de avion maicurate, însoÆitori de bord mai bine pregåtiÆi çi preÆuri mai mici la bilete, dar nuare putere de decizie asupra acestor chestiuni. Departamentul de aprovizionarealege produse alimentare care så menÆinå costurile la un nivel scåzut; departa-mentul de întreÆinere foloseçte servicii de curåÆenie care så menÆinå costurile la unnivel scåzut; departamentul de resurse umane nu Æine seama, când face angajåri,dacå oamenii în cauzå sunt amabili din fire çi îndatoritori; departamentulfinanciar stabileçte preÆurile la bilete. Deoarece aceste departamente adoptå, îngeneral, un punct de vedere bazat pe costuri sau pe cerinÆe de producÆie,vicepreçedintele de marketing are din start mari dificultåÆi în crearea unui mix demarketing integrat.
În al doilea rând, celelalte departamente trebuie så adere la concepÆia de marketing
– trebuie „så se gândeascå la client“. Marketingul nu este atât un compartiment dinfirmå, cât o orientare valabilå la nivelul întregii firme. Gândirea axatå pe marketingtrebuie så fie prezentå în toate compartimentele firmei (vezi tabelul 1.1). Xerox mergechiar pânå la a include în fiça postului o explicaÆie a modului în care postul respectivare un efect asupra clientului. Managerii de producÆie de la Xerox çtiu cå vizitele înfabricå pot ajuta la transformarea unui client potenÆial în client efectiv, dacå fabricaeste curatå çi eficientå. Contabilii de la Xerox çtiu cå atitudinea clienÆilor este influen –
Æatå de exactitatea facturilor primite de la Xerox çi de promptitudinea cu care li se
returneazå un apel telefonic.26 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Tabelul 1.1 Cum se poate aprecia care dintre compartimentele
firmei are o mentalitate orientatå spre client
Membrii colectivului de cercetare-dezvoltare
/c110Îçi gåsesc timp så se întâlneascå cu clienÆii çi så asculte ce probleme au.
/c110Întâmpinå cu bunåvoinÆå participarea departamentelor de marketing, producÆie çi a altor
colective la fiecare nou proiect.
/c110Fac o evaluare comparativå a produselor concurenÆilor çi cautå cea mai bunå soluÆie dincadrul clasei de produse.
/c110Vor så afle reacÆiile çi sugestiile clienÆilor, pe måsurå ce proiectul progreseazå.
/c110Pe baza feedback-ului primit de pe piaÆå, îmbunåtåÆesc çi perfecÆioneazå continuu produsul.
Membrii colectivului de aprovizionare
/c110Îi cautå în mod proactiv pe cei mai buni furnizori.
/c110Edificå relaÆii pe termen lung cu furnizori de înaltå calitate, mai puÆini, dar mai siguri.
/c110Nu compromit calitatea de dragul reducerii costurilor.
Membrii colectivului de producÆie
/c110Îi invitå pe clienÆi så viziteze spaÆiile de producÆie.
/c110Viziteazå spaÆiile de activitate ale clienÆilor.
/c110Muncesc de bunåvoie peste program, pentru a respecta termenele de livrare promise.
/c110Cautå permanent modalitåÆi de a produce bunurile mai repede çi cu costuri mai mici.
/c110ÎmbunåtåÆesc permanent calitatea produsului, Æintind spre „zero defecte“.
/c110Ori de câte ori este posibil, satisfac doleanÆele clienÆilor în materie de „adaptare la comandå“.
Membrii colectivului de marketing
/c110Studiazå nevoile çi dorinÆele clienÆilor din cadrul unor segmente de piaÆå bine definite.
/c110Distribuie eforturile de marketing în raport cu potenÆialul de profit pe termen lung alsegmentelor vizate.
/c110Dezvoltå oferte de succes pentru fiecare segment vizat.
/c110Evalueazå periodic imaginea firmei çi satisfacÆia clienÆilor.
/c110Se preocupå continuu så strângå çi så evalueze idei de produse noi çi de îmbunåtåÆiri aduseproduselor çi serviciilor existente.
/c110Cautå så-i convingå pe toÆi angajaÆii din celelalte compartimente ale firmei så-çi concentrezeatenÆia asupra clientului.
Membrii colectivului de vânzåri
/c110Au cunoçtinÆe de specialitate despre sectorul de activitate al clientului.
/c110Se stråduiesc pe cât posibil så-i ofere clientului „cea mai bunå soluÆie“.
/c110Nu fac decât promisiuni pe care pot så le respecte.
/c110Le comunicå celor însårcinaÆi cu dezvoltarea produselor nevoile çi ideile clienÆilor.
/c110Îi servesc timp îndelungat pe aceiaçi clienÆi.
Membrii colectivului de logisticå
/c110Stabilesc un standard ridicat pentru timpul de furnizare a serviciului çi respectå în modconsecvent acest standard.
/c110Creeazå un compartiment de servire a clientului bine informat çi amabil, care poate såråspundå la întrebåri, så soluÆioneze reclamaÆiile çi så rezolve problemele clienÆilor de omanierå satisfåcåtoare çi promptå.6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 27

Membrii colectivului de contabilitate
/c110Întocmesc periodic rapoarte de „profitabilitate“ pe produse, pe segmente de piaÆå, pe zone
geografice (regiuni, teritorii de vânzåri), pe mårimi ale comenzii, pe canale de distribuÆie çi peclienÆi individuali.
/c110Întocmesc facturi în funcÆie de necesitåÆile clientului çi råspund cu amabilitate çi prompt lasolicitårile de låmuriri din partea clienÆilor.
Membrii colectivului financiar
/c110ÎnÆeleg çi susÆin cheltuielile de marketing (de exemplu: publicitatea pentru promovareaimaginii) care au ca efect preferinÆa pe termen lung çi fidelizarea clientului.
/c110Cautå så adapteze pachetele de ofertå financiarå la cerinÆele de finanÆare ale clienÆilor.
/c110Iau decizii rapide în privinÆa bonitåÆii clientului.
Membrii colectivuuil de relaÆii publice
/c110Difuzeazå çtiri favorabile despre firmå çi iau måsuri de „limitare a efectelor negative“, atuncicând veçtile sunt nefavorabile.
/c110AcÆioneazå în calitate de client intern çi de „avocat al poporului“, pentru ca firma så adoptepolitici çi practici mai bune.
Sursa: Philip Kotler, Kotler on Marketing , 1999, New York: The Free Press, pp. 21-22.
MARKETINGUL CU RESPONSABILITATE SOCIALÅ Marketingul holist încorporeazå
viziunea asupra responsabilitåÆii sociale pe care trebuie så çi-o asume marketerii , precum çi
înÆelegerea preocupårilor de mai largå respiraÆie socialå çi a contextului etic, ecologic,legislativ çi social în care se desfåçoarå activitåÆile çi programele de marketing. În modevident, cauza çi efectele marketingului se extind mult dincolo de firmå çi de clienÆii ei,având un impact asupra societåÆii ca întreg. Responsabilitatea socialå le impune tot-odatå marketerilor så considere cu mare atenÆie rolul pe care-l joacå çi rolul pe care l-arputea juca din perspectiva binelui general al societåÆii.
Se poate spune, oare, cå firmele care se descurcå perfect så satisfacå dorinÆele con –
sumatorilor satisfac, totodatå, çi interesele pe termen lung ale consumatorilor çi ale
societåÆii? AnalizaÆi urmåtoarea observaÆie criticå:
Restaurantele fast-food oferå preparate alimentare gustoase, dar nesånåtoase.
Hamburgerii au un conÆinut ridicat de gråsimi, iar restaurantele promoveazåcartofii pråjiÆi çi plåcinta cu aluat pråjit în ulei, adicå douå produse cu multamidon çi cu multå gråsime. Produsele sunt ambalate în aça fel încât så fie comodde manevrat, ceea ce duce la multå risipå. Satisfåcând dorinÆele consumatorilor,aceste restaurante s-ar putea så prejudicieze sånåtatea oamenilor çi så provoaceprobleme de mediu.
Recunoscând justeÆea unor astfel de critici, firme cum ar fi McDonald’s çi-au
adåugat în meniuri preparate mai sånåtoase (de exemplu: salate) çi au lansat iniÆiativemenite så protejeze mediul natural (de exemplu: înlocuirea cutiilor din spumå de28 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

polistiren expandat cu ambalaje din hârtie çi din carton subÆire reciclat). Recent,
McDonald’s a anunÆat introducerea celui mai mare program de protecÆie ecologicå depânå acum: aceastå firmå care cumpårå anual 1,125 miliarde de tone de carne de pui, devitå çi de porc, pentru cele 30 000 de localuri ale sale din toatå lumea, le-a cerutfurnizorilor så nu mai foloseascå în creçterea animalelor antibiotice care sunt çi de uzuman, mai ales atunci când medicamentele respective sunt folosite pentru ca påsårile,porcinele çi, în måsurå mai micå, vitele, så creascå mai repede. „Ni s-au adus nenumå –
rate dovezi ale faptului cå, în medicina umanå, rata eficacitåÆii antibioticelor este în
declin“, a declarat Bob Langert, directorul general pentru politici de responsabilitatesocialå de la McDonald’s, „aça cå am cåutat så vedem ce-am putea face.“
31
SituaÆiile de acest gen impun introducerea unui termen nou, care så dea o acoperire
mai amplå concepÆiei de marketing. S-au propus mai multe denumiri, printre care ceade „marketing umanist“ çi cea de „marketing ecologic“. Termenul pe care îl propunemnoi este „concepÆia de marketing societal“. ConcepÆia de marketing societal susÆine cå sar –
cina organizaÆiei este aceea de a determina nevoile, dorinÆele çi interesele pieÆelor-Æintå çi
de a furniza satisfacÆiile dorite în mod mai eficient çi mai eficace decât concurenÆii, de omanierå care så protejeze sau så sporeascå binele consumatorului çi al societåÆii.
ConcepÆia de marketing societal îi îndeamnå pe marketeri så Æinå cont, în practicile
lor de marketing, de considerentele sociale çi etice. Ei trebuie så menÆinå în echilibrutrei tipuri de criterii adesea contradictorii: profiturile firmei, satisfacerea dorinÆelorconsumatorului çi interesul public. În tabelul 1.2 sunt prezentate câteva tipuri diferitede iniÆiative sociale corporatiste, aça cum am ilustrat mai sus prin exemplul firmeiMcDonald’s.
Tabelul 1.2 IniÆiative sociale din partea corporaÆiilor
Tipul Descriere Exemplu
Marketing social
corporatistSprijinirea campaniilor de
schimbare a comportamentului.Promovarea de cåtre McDonald’s a
unei campanii de vaccinare a copiilordin statul Oklahoma.
Marketing al
cauzei socialePromovarea unor cauze sociale,
prin eforturi cum ar fi:sponsorizåri, acorduri de licenÆå,publicitate.Sponsorizarea de cåtre McDonald’s a
gorilei Forest de la Parcul Zoo dinSydney – un angajament de sponso –
rizare pe 10 ani, susÆinând protejarea
speciilor ameninÆate cu dispariÆia.
Marketing legat
de o cauzå
socialåDonarea unui procentaj din
încasåri în folosul unei cauzeanume, pe toatå perioada desusÆinere anunÆatå.McDonald’s a rezervat câte un dolar
din vânzarea fiecårui sandviç Big Macçi a fiecårei pizza, în ziua declaratå„McHappy Day“, pentru Fondul deajutorare a copiilor Ronald McDonald.> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 296084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Tipul Descriere Exemplu
Filantropie
corporatiståDonaÆii în bani, bunuri sau
ore-muncå, pentru a ajutaorganizaÆii nonprofit, grupurisau persoane individuale.ContribuÆiile fåcute de McDonald’s la
Fondul Caritabil Ronald McDonald.
Implicarea firmei
în viaÆacomunitåÆiiParticiparea cu contribuÆii în
naturå sau cu servicii devoluntariat la rezolvareaproblemelor comunitåÆii.McDonald’s a asigurat masa
pompierilor care s-au luptat în 1997cu incendiile devastatoare dinAustralia.
Practici de afaceri
responsabilesocialAdoptarea unor practici de
activitate a firmei care så pro –
tejeze mediul natural çi drepturile
omului çi ale animalelor.CerinÆa firmei McDonald’s ca
furnizorii så-çi redimensioneze în plusspaÆiile în care tråiesc gåinile ouåtoaredin fermele avicole.
Sursa: Philip Kotler çi Nancy Lee, Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company
and Your Cause (Wiley, decembrie 2004).
Totuçi, o serie de firme – printre care Ben & Jerry’s, The Body Shop çi Patagonia –
au obÆinut succese notabile în materie de vânzåri çi profituri, adoptând çi practicând oformå a concepÆiei de marketing societal denumitå marketing legat de cauze sociale .
Pringle çi Thompson definesc acest concept ca fiind „activitatea prin care o companiecare are de promovat pe piaÆå o imagine, un produs sau un serviciu edificå o relaÆie sauun parteneriat cu o «cauzå» sau cu un numår de «cauze», în beneficiul reciproc“.
32
Pentru firme, marketingul legat de cauze sociale reprezintå o posibilitate de a-çi
întåri reputaÆia corporatistå, de a spori cunoaçterea pe piaÆå a mårcilor proprii çi de astimula fidelitatea clienÆilor, volumul vânzårilor çi atenÆia acordatå de preså. Convin –
gerea lor este cå tot mai mulÆi clienÆi vor cåuta så vadå semne ale asumårii unei
conçtiinÆe civice din partea firmelor, dincolo de furnizarea unor avantaje pur raÆionaleçi emoÆionale. O firmå cu mari succese în aplicarea marketingului legat de cauzesociale s-a dovedit a fi pânå acum Avon.
MARÇUL AVON PENTRU COMBATEREA CANCERULUI MAMAR
Marçul Avon pentru combaterea cancerului mamar este doar unul dintre multele proiecte ale
FundaÆiei Avon dedicate acestei cauze: o iniÆiativå globalå pe care Avon Products, Inc. alansat-o în Statele Unite în anul 1993. Misiunea declaratå a fost aceea de a sprijini accesul laîngrijire medicalå, ca çi eforturile de gåsire a unui tratament care så vindece cancerul mamar,cu concentrare pe persoanele care au acces limitat la servicii medicale, prin finanÆarea ser –
viciilor de educaÆie, de testare çi diagnosticare, de tratament çi de sprijin, precum çi prin
fonduri canalizate spre cercetarea çtiinÆificå în domeniu. La nivel mondial, Avon este cel maimare susÆinåtor corporatist al cauzei combaterii cancerului mamar, cu peste 250 de milioane $generate de la demararea în 1992 a primului program. Cruciada Avon împotriva cancerului30 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

mamar strânge fonduri pentru îndeplinirea acestei misiuni prin multe programe: vânzarea de
produse Avon speciale, purtând sigla cu „fundiÆa roz“ a cauzei, prin cei aproape 600 000 dereprezentanÆi de vânzåri independenÆi pe care-i are firma Avon în Statele Unite; concerte,marçuri, curse de vitezå çi alte evenimente speciale organizate în toatå lumea; strângereadirectå de fonduri prin Internet; çi seria de marçuri Avon organizate la sfârçit de såptåmânå înStatele Unite (avonfoundation.org, avonwalk.org).
Concepte, tendinÆe çi sarcini fundamentale
de marketing
Pentru a înÆelege funcÆia de marketing, trebuie så cunoaçtem çi så înÆelegem anumite
concepte çi sarcini fundamentale, alåturi de tendinÆele actuale din acest domeniu.
Conceptele fundamentale
Existå un ansamblu esenÆial de concepte cardinale, care creeazå fundamentul necesarpentru managementul marketingului çi pentru o orientare de marketing din perspectivaholistå.
NEVOI, DORINæE ÇI CERERI Marketerul trebuie så încerce så înÆeleagå nevoile, dorin-
Æele çi cererile pieÆei-Æintå. Nevoile reprezintå cerinÆele primare ale fiinÆei umane.
Oamenii au nevoie de mâncare, de aer, de apå, de îmbråcåminte çi de adåpost, pentru asupravieÆui. De asemenea, oamenii simt nevoia så se recreeze, så se instruiascå çi så sedistreze. Aceste nevoi devin dorinÆe , atunci când sunt dirijate spre obiecte concrete care
ar putea satisface nevoia în cauzå. Un american care are nevoie de mâncare îçi vaexprima dorinÆa så månânce, poate, un hamburger cu cartofi pråjiÆi çi så bea un pahar desuc. Cineva din Mauritius care are nevoie de mâncare va dori, poate, un fruct de mango,o farfurie de orez çi mâncare de linte sau fasole. DorinÆele ne sunt modelate de societateaîn care tråim. Cererile sunt dorinÆele de a obÆine un anumit produs, susÆinute prin
capacitatea de a plåti pentru obÆinerea lui. MulÆi oameni îçi doresc un Mercedes; doar oparte sunt capabili çi dispuçi så cumpere un astfel de automobil. Firmele trebuie såestimeze nu doar câÆi oameni îçi doresc produsele lor, ci çi câÆi ar fi dispuçi çi capabili såplåteascå pentru ele.
Aceste definiÆii distincte låmuresc frecvent invocata observaÆie criticå cum cå „mar –
keterii creeazå nevoi“ sau cå „marketerii îi determinå pe oameni så cumpere lucruri de
care n-au nevoie“. Marketerii nu creeazå nevoi. Nevoile sunt deja acolo, înainte så aparåmarketerii. Marketerii, alåturi de alÆi factori societali, influenÆeazå dorinÆele. Marketeriipot promova ideea cå un Mercedes va satisface nevoia de statut social a unei persoane,dar nu ei sunt aceia care creeazå nevoia de statut social.
ÎnÆelegerea nevoilor çi a dorinÆelor clientului nu este întotdeauna un lucru simplu.
Unii clienÆi au nevoi de care nici ei nu-çi dau bine seama sau pe care nu çtiu så le> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 316084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

exprime, ori folosesc exprimåri care trebuie interpretate. Oare ce vrea så spunå un client,
atunci când zice cå vrea o maçinå de tuns iarba „care så fie puternicå“, un strung „rapid“,un costum de baie „deosebit“ sau un hotel „unde så se odihneascå bine“? Så luåm caexemplu cazul unui cumpåråtor care afirmå cå doreçte o maçinå „care så nu-l costemult“. Marketerul trebuie så aprofundeze aceastå afirmaÆie, cerând mai multe amå –
nunte. Putem distinge cinci categorii de nevoi:
1. Nevoi exprimate (clientul doreçte o maçinå ieftinå).
2. Nevoi reale (clientul doreçte o maçinå cu costuri scåzute de utilizare, nu cu un preÆ
de achiziÆie scåzut).
3. Nevoi neexprimate (clientul açteaptå o servire de calitate din partea concesionarului
auto).
4. Nevoi de încântare (clientului i-ar plåcea ca, odatå cu maçina, så primeascå gratuit o
hartå rutierå a Statelor Unite).
5. Nevoi secrete (clientul vrea ca prietenii lui så considere cå se pricepe så cumpere o
maçinå).
A råspunde numai nevoilor exprimate comportå riscul de a-l satisface numai parÆial
pe client. MulÆi consumatori nu çtiu ce vor de la un produs. Consumatorii nu çtiau preamulte despre telefoanele celulare, atunci când au fost introduse pe piaÆå. Nokia çiEricsson s-au luptat din greu så modeleze percepÆiile consumatorilor asupra telefoanelormobile. Consumatorii erau în plin proces de învåÆare, iar firmele çi-au creat strategii deformare a dorinÆelor lor. Aça cum bine spunea Carpenter: „Nu mai ajunge så-i ofericlientului ce-çi doreçte – dacå vor un avantaj competitiv, firmele trebuie så-i ajute peclienÆi så afle ce anume îçi doresc“.
33
În trecut, „a reacÆiona la nevoile clientului“ se referea la ideea de a studia aceste nevoi
çi de a face un produs care så råspundå în medie acestor nevoi, dar unele firme din ziuade azi cautå så reacÆioneze la trebuinÆele individuale ale fiecårui client. Dell Computer
nu cautå så facå un calculator perfect pentru piaÆa vizatå, ci asigurå platforme concep –
tuale, cu ajutorul cårora fiecare client poate så aleagå caracteristicile pe care doreçte så le
aibå calculatorul såu personal. Iatå o schimbare fundamentalå: de la filosofia de tip„facem un produs çi-l vindem“, la una de tip „intuim ce doreçte clientul çi reacÆionåm“.
PIEæE-æINTÅ, POZIæIONARE ÇI SEGMENTARE Un marketer nu poate decât rareori så
satisfacå pe toatå lumea dintr-o piaÆå. Nu toatå lumea agreeazå acelaçi fel de cerealepentru micul dejun, acelaçi gen de camerå la hotel, acelaçi restaurant, acelaçi model deautomobil, acelaçi colegiu sau acelaçi film. Prin urmare, marketerii încep prin a împårÆipiaÆa în segmente, adicå identificå çi stabilesc profile caracteristice ale unor grupuridistincte de cumpåråtori care ar putea prefera sau solicita combinaÆii diferite de produseçi mixuri de marketing – împårÆire care se face prin examinarea diferenÆelor de tipdemografic, psihografic çi comportamental dintre cumpåråtori. Marketerul decide apoi32 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

care dintre segmente se prezintå cu cele mai favorabile ocazii – care sunt pieÆele-Æintå pe
care le vizeazå. Pentru fiecare piaÆå-Æintå aleaså, firma elaboreazå o ofertå de piaÆå . Oferta
estepoziÆionatå în mintea cumpåråtorilor vizaÆi ca oferind unul sau mai multe foloase
esenÆiale. De exemplu, Volvo îçi concepe automobilele pentru piaÆa-Æintå alcåtuitå dincumpåråtorii pentru care siguranÆa constituie o preocupare primordialå. Açadar, Volvoîçi poziÆioneazå produsul ca fiind cel mai sigur automobil pe care clientul l-ar puteacumpåra. Rezultatele optime se obÆin atunci când firmele îçi aleg cu grijå pieÆele saupiaÆa-Æintå çi pregåtesc programe de marketing „croite“ în consecinÆå.
OFERTE ÇI MÅRCI Firmele satisfac nevoile pieÆei prin înaintarea unei propuneri
valorice sau de valoare: un ansamblu de avantaje utile, oferite clienÆilor pentru a-çisatisface nevoile. Valoarea propuså, care este o noÆiune abstractå, se materializeazå prinintermediul unei oferte , care poate fi o combinaÆie de produse, servicii, informaÆii çi
experienÆe.
Omarcå este o ofertå provenitå dintr-o surså cunoscutå. Un nume sau o denumire
de marcå, så zicem McDonald’s, då naçtere la multe asociaÆii de idei în minteaoamenilor: hamburgeri, distracÆie, copii, fast-food, comoditate, Arcadele Aurii. AcesteasociaÆii de idei alcåtuiesc imaginea mårcii . Toate firmele se stråduiesc så-çi creeze o
marcå puternicå – sau, cu alte cuvinte, o imagine puternicå, favorabilå çi unicå a mårcii.
VALOARE ÇI SATISFACæIE Oferta va avea succes dacå îi furnizeazå valoare çi satisfacÆie
cumpåråtorului vizat. Dintre mai multe oferte diferite, cumpåråtorul o va alege pe aceeadespre care considerå cå îi furnizeazå cea mai multå valoare. Valoarea poate fi våzutå ca
fiind, în primul rând, o combinaÆie între particularitåÆile de calitate, de serviciu çi depreÆ ale ofertei (CSP) – aça-numitå „triadå a valorii pentru client“. Valoarea creçte directproporÆional cu calitatea çi cu serviciul, dar descreçte odatå cu creçterea preÆului, deçiexistå çi alÆi factori care pot juca un rol important.
Valoarea este o noÆiune absolut esenÆialå în marketing. Marketingul poate fi våzut ca
demersul de identificare, de creare, de comunicare, de furnizare çi de monitorizare avalorii pentru client. SatisfacÆia reflectå judecåÆile comparative ale unei persoane, în
legåturå cu diferenÆa dintre performanÆa perceputå a unui produs cumpårat (sau a unuiserviciu prestat) çi açteptårile pe care çi le-a fåcut în privinÆa acestei performanÆe. DacåperformanÆa nu se ridicå la înålÆimea açteptårilor, clientul va fi nemulÆumit çi dezamå –
git. Dacå performanÆa este pe måsura açteptårilor, clientul va fi satisfåcut. Dacå pefor –
manÆa depåçeçte açteptårile, clientul va fi extrem de satisfåcut sau încântat.
CANALE DE MARKETING Pentru a ajunge la o piaÆå-Æintå, marketerul utilizeazå trei
feluri de canale de marketing. Canalele de comunicare transmit çi recepÆioneazå mesaje
de la cumpåråtorii vizaÆi çi cuprind presa scriså (ziare, reviste), radioul çi televiziunea,comunicaÆiile prin poçtå, comunicaÆiile prin telefon, panourile de afiçaj, postere, foivolante, CD-uri, casete audio çi Internetul. Mai mult decât atât, se comunicå multe> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 336084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

lucruri çi prin expresii ale feÆei çi prin tipul de îmbråcåminte, prin aspectul magazinelor
çi prin multe alte mijloace de comunicare. Marketerii încep tot mai mult så apeleze lacanale de dialog (comunicaÆii prin e-mail çi numere de telefon netaxabile), ca o comple –
tare în contrapondere la ceva mai obiçnuitele canale de monolog (cum ar fi reclamele).
Marketerul apeleazå la canale de distribuÆie pentru a expune, a vinde sau a furniza
produsul fizic sau serviciul oferit. În componenÆa canalelor de distribuÆie intrå distri –
buitorii, angrosiçtii, detailiçtii çi agenÆii.
Marketerul utilizeazå çi canale de servicii , pentru a efectua tranzacÆii cu cumpåråtori
potenÆiali. În componenÆa canalelor de servicii intrå depozitele, firmele de transport,båncile çi societåÆile de asiguråri care faciliteazå tranzacÆii. În mod evident, marketerii seconfruntå cu o problemå de concepÆie, în alegerea celei mai bune combinaÆii de canale(de comunicare, de distribuÆie çi de servicii) pentru ofertele lor.
LANæUL OFERTEI DE APROVIZIONARE În timp ce canalele de marketing fac legåtura
între marketer çi cumpåråtorii vizaÆi, lanÆul ofertei de aprovizionare descrie un canal
mai lung, care pleacå de la materia primå, trece prin componente çi ajunge la produselelivrate cumpåråtorilor finali. LanÆul ofertei de aprovizionare pentru poçetele de damåîncepe cu pieile de animale, continuå cu operaÆiile de tåbåcire, cele de tåiere çi defabricaÆie, çi se terminå cu canalele de marketing care aduc produsele la clienÆi. LanÆulofertei de aprovizionare reprezintå un sistem de furnizare a valorii. Fiecare agent eco-nomic îçi adjudecå doar un anumit procentaj din valoarea totalå generatå de lanÆulofertei. Când o societate comercialå cumpårå firme concurente sau când se deplaseazåîn amontele ori în avalul lanÆului ofertei, scopul pe care-l urmåreçte este acela de a-çiadjudeca un procentaj mai mare din valoarea furnizatå pe traseul acestui lanÆ.
CONCURENæA ConcurenÆa cuprinde toate ofertele rivale efective çi potenÆiale, precum
çi substitutele pe care un cumpåråtor le-ar putea lua în considerare. Så presupunem cåun fabricant auto are în plan så cumpere oÆel pentru automobilele sale. Existå mai multeniveluri posibile de concurenÆå: fabricantul de automobile poate cumpåra oÆel de laU.S. Steel sau de la alte combinate siderurgice din Statele Unite (de exemplu, de laBethlehem) ori din stråinåtate; poate så cumpere oÆel de la o mini oÆelårie gen Nucor,economisind din costuri; poate så cumpere aluminiu pentru anumite componente alemaçinii, ca så-i reducå din greutate (de exemplu, de la Alcoa); sau poate så cumpereplastic armat pentru barele de protecÆie, în loc de oÆel (de exemplu, de la GE Plastics). Înmod evident, compania U.S. Steel ar avea o concepÆie prea îngustå despre concurenÆå,dacå s-ar gândi numai la celelalte combinate siderurgice. Practic, este mai probabil caU.S. Steel så fie afectatå pe termen lung de produsele înlocuitoare, decât de companiilerivale din aceeaçi categorie. U.S. Steel trebuie så ia în considerare çi decizia de a producemateriale înlocuitoare sau de a se rezuma la acele articole pentru care oÆelul oferå operformanÆå superioarå.34 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

MEDIUL DE MARKETING ConcurenÆa reprezintå numai una dintre forÆele mediului
în care acÆioneazå marketerul. Mediul de marketing este alcåtuit din mediul de operareçi mediul general.
Dinmediul de operare fac parte protagoniçtii sau actorii direct implicaÆi în produ –
cerea, în distribuirea çi în promovarea ofertei. Principalii protagoniçti sunt firma,
furnizorii, distribuitorii, distribuitorii-reprezentanÆi (concesionarii) çi clienÆii vizaÆi. Îngrupul furnizorilor sunt incluçi atât furnizorii de materiale, cât çi cei de servicii, cum arfi agenÆiile specializate în cercetarea de piaÆå, agenÆiile de publicitate, societåÆile bancareçi de asiguråri, companiile de transport çi companiile de telecomunicaÆii. În grupuldistribuitorilor çi al concesionarilor sunt incluçi çi agenÆii, brokerii, reprezentanÆiiproducåtorului çi alÆii care faciliteazå gåsirea clienÆilor çi vânzarea cåtre aceçtia.
Mediul general are çase componente: mediul demografic, mediul economic, mediul
fizic, mediul tehnologic, mediul politico-legislativ çi mediul socio-cultural. În acestemedii existå forÆe care pot avea un impact important asupra protagoniçtilor din mediulde operare. Actorii pieÆei trebuie så acorde multå atenÆie tendinÆelor çi evoluÆiilor dinaceste medii çi så-çi ajusteze prompt strategiile de marketing.
PLANIFICAREA DE MARKETING În practicå, existå un proces logic pe care îl parcurge
marketingul. Procesul planificårii de marketing constå din analizarea ocaziilor favora-bile; alegerea pieÆelor-Æintå; conceperea strategiilor de marketing; elaborarea progra-melor de marketing; çi gestionarea efortului de marketing. În figura 1.6 se poate vedeaun rezumat foarte schematic al procesului de marketing, alåturi de forÆele care mode-leazå strategia de marketing a firmei.
Schimbårile prin care trece managementul marketingului
O serie întreagå de tendinÆe çi forÆe importante determinå apariÆia unui nou ansamblude convingeri çi de practici, în modul de acÆiune al societåÆilor comerciale. La un nivelfundamental, marketerii îçi regândesc concepÆiile, noÆiunile çi instrumentele cu carelucreazå. Iatå în continuare 14 schimbåri majore în managementul marketingului, pecare companiile inspirate au pornit så le introducå în acest secol al XXI-lea. Pe totparcursul cårÆii vom examina toate aceste teme de mare importanÆå, pentru a-i ajuta pemarketeri çi pe agenÆii economici så navigheze în deplinå siguranÆå prin apele învolbu –
rate care se deschid în faÆa lor. În viitor, succesul va aparÆine firmelor capabile så-çi
schimbe marketingul odatå cu schimbårile prin care trece piaÆa lor – çi spaÆiul de piaÆåîn general.
DE LA IDEEA CÅ MARKETINGUL ÎL FAC MARKETERII, LA IDEEA CÅ TOATÅ
LUMEA FACE MARKETING În general vorbind, firmele îçi înfiinÆeazå un compar –
timent de marketing care så-çi asume responsabilitatea creårii çi furnizårii valorii pen –
tru client. Dar, aça cum bine observa regretatul David Packard de la Hewlett-Packard:
„Marketingul e mult prea important, ca så-l låsåm pe seama departamentului de> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 356084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

marketing.“ Acum, firmele çtiu cå marketingul nu se face doar de cåtre personalul din
compartimentul de profil, din compartimentul de vânzåri çi din cel de servire aclienÆilor; fiecare angajat are un impact asupra clientului çi trebuie så vadå în client sursaprosperitåÆii firmei. În consecinÆå, firmele încep så punå accentul pe munca în echipå,desfåçuratå la nivel interdepartamental, pentru gestionarea proceselor esenÆiale. Un maimare accent se pune acum çi pe managementul operativ al proceselor de bazå din cadrulfirmei, cum ar fi realizarea noilor produse, atragerea çi påstrarea clienÆilor çi onorareacomenzilor.
DE LA ORGANIZAREA PE UNITÅæI DE PRODUSE, LA ORGANIZAREA PE SEGMENTE
DE CLIENæI Unele firme încep så treacå de la concentrarea exclusivå pe produse,
gestionate prin intermediul diviziunilor organizatorice pe produse çi al managerilor deprodus, la o mai pronunÆatå concentrare pe segmente de clienÆi. Spre sfârçitul anului1999, Royal Bank of Canada s-a reorganizat pe criteriul segmentelor de clienÆi, nu pecel al produselor sau al teritoriilor. Studiind cu atenÆie aceste segmente, Royal Bank çi-adezvoltat o serie întreagå de noi produse çi servicii generatoare de profit, cum ar fiipoteci de rangul întâi çi concordate imobiliare. Drept rezultat, veniturile au crescut cupeste un miliard de dolari în urmåtorii trei ani, iar preÆul acÆiunilor båncii a crescut cu100 la sutå, chiar în mijlocul unei perioade de stagnare a cotaÆiilor bursiere.
3436 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Mediul
demografic/economicIntermediarii
de marketingMediul
tehnologic/
fizic
Produsul
Mediulpolitic/legislativMediul
social/
culturalFurnizoriiPlasa-
mentulClienÆii
vizaÆiPreÆulGrupurile
de public
Promovarea
ConcurenÆiiFIGURA 1.6
Factorii care
influenÆeazåstrategia demarketing afirmei

DE LA A FACE TOTUL CU FORæE PROPRII, LA A CUMPÅRA MAI MULTE BUNURI ÇI
SERVICII DIN AFARÅ Tot mai multe firme aleg så deÆinå mårci, mai degrabå decât
active fizice. De asemenea, firmele încep în tot mai mare måsurå så subcontractezeactivitåÆi cu prestatori din afarå. Deviza dupå care se ghideazå? „ExternalizaÆi activitåÆilepe care alÆii le pot face mai ieftin çi mai bine, dar påstraÆi activitåÆile de bazå.“
DE LA A APELA LA NUMEROÇI FURNIZORI, LA A LUCRA CU MAI PUæINI, DAR
ÎN CADRUL UNOR RELAæII DE „PARTENERIAT“ Multe firme îçi dezvoltå aranja –
mente parteneriale cu furnizorii çi distribuitorii lor cei mai importanÆi. Aceste firme
au trecut de la mentalitatea conform cåreia intermediarii sunt doar o categorie declienÆi, la a-i trata ca pe parteneri în cadrul demersului de furnizare a valorii pentruclienÆii finali.
DE LA CONSERVAREA VECHILOR POZIæII DE PIAæÅ, LA DESCOPERIREA UNORA
NOI Datå fiind concurenÆa tot mai acerbå de pe piaÆå, firmele trebuie så avanseze
permanent, venind cu noi programe de marketing çi inovându-çi continuu produsele çiserviciile, pentru a råmâne în pas cu nevoile clientului. Firmele trebuie så cautepermanent noi avantaje, nu så se bazeze doar pe atuurile din trecut.
DE LA A PUNE ACCENTUL PE ACTIVELE TANGIBILE, LA A PUNE ACCENTUL PE
ACTIVELE INTANGIBILE Firmele încep så-çi dea seama cå mare parte din valoarea lor
de piaÆå are ca surså activele lor intangibile, în particular mårcile, baza de clienÆi,angajaÆii, relaÆiile cu distribuitorii çi cu furnizorii, çi capitalul intelectual.
DE LA CREAREA ÇI SUSæINEREA MÅRCILOR PRIN PUBLICITATE, LA CREAREA ÇI
SUSæINEREA LOR PRIN PERFORMANæÅ Marketerii încep så renunÆe la supralicitarea
unui singur instrument comunicaÆional, cum ar fi publicitatea sau forÆa de vânzare,trecând la combinarea mai multor tipuri de instrumente diferite, care så le prezinteclienÆilor o imagine coerentå a mårcii în fiecare punct de contact cu aceasta.
DE LA ATRAGEREA CLIENæILOR PRIN INTERMEDIUL MAGAZINELOR ÇI AL PERSO –
NALULUI DE VÂNZÅRI, LA PUNEREA LA DISPOZIæIE A PRODUSELOR PRIN
CANALE ONLINE Consumatorii pot så acceseze imagini ale produselor, pot så citeascå
specificaÆii detaliate, pot så compare ofertele furnizorilor online, în cåutarea celor maiavantajoase preÆuri çi condiÆii, çi pot så comande çi så plåteascå printr-un singur clic pemouse. Volumul tranzacÆiilor dintre firme creçte rapid pe Internet. Vânzarea personalåîncepe tot mai mult så poatå fi derulatå în sistem electronic, cumpåråtorul çi vânzåtorulputând så se vadå unul pe celålalt în timp real, pe ecranele monitoarelor.
DE LA A FACE VÂNZARE CÅTRE TOæI, LA A ÎNCERCA SÅ FII CEA MAI BUNÅ FIRMÅ
CARE SERVEÇTE PIEæE-æINTÅ BINE DEFINITE Marketingul la Æintå este facilitat de
proliferarea unor canale de comunicare specializate pe anumite domenii de interes, cumar fi reviste, canale de televiziune çi grupuri de informare pe Internet. De asemenea,firmele fac investiÆii substanÆiale în sisteme informaÆionale, ca o condiÆie esenÆialå> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 376084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

pentru diminuarea costurilor çi obÆinerea unui atu competitiv, adunând çi organizând
informaÆii despre achiziÆiile, preferinÆele, caracteristicile demografice çi profitabilitateafiecårui client.
DE LA CONCENTRAREA PE TRANZACæII PROFITABILE, LA CONCENTRAREA PE
VALOAREA CUMULATÅ ÎN TIMP A CLIENTULUI În mod normal, firmele vor încerca
så obÆinå un profit din fiecare tranzacÆie. Aståzi, firmele se concentreazå pe clienÆii, peprodusele çi pe canalele de marketing cu maximå profitabilitate. Ele estimeazå valoareafiecårui client individual, pe perioada cât råmâne clientul firmei – aça-numita „valoarepe durata de viaÆå a clientului“ – çi îçi alcåtuiesc în aça fel ofertele de piaÆå çi preÆurile,încât så obÆinå un profit pe toatå aceastå perioadå. Firmele pun acum mult mai multaccent pe påstrarea clienÆilor. Atragerea unui client nou poate så coste çi de cinci ori maimult decât påstrarea unuia deja existent.
DE LA CONCENTRAREA PE A CÂÇTIGA COTÅ DE PIAæÅ, LA CONCENTRAREA PE A
MAJORA COTA DIN BUGETUL CLIENTULUI O bancå va avea ca scop så-çi majoreze
cota ce-i revine din „portofelul“ clientului, adicå din disponibilitåÆile lui båneçti; unsupermarket va nåzui så-çi adjudece o cotå cât mai mare din „stomacul“ clientului, adicådin cheltuielile lui de subzistenÆå. Firmele îçi dezvoltå cota din bugetul clientuluioferindu-le clienÆilor existenÆi o mai mare varietate de bunuri, instruindu-çi angajaÆiicum så facå vânzare încruciçatå (cu diverse alte produse din gama existentå) çi vânzare însus (cu produse mai scumpe din ofertå).
DE LA A FI O FIRMÅ LOCALÅ, LA A FI UNA „GLOCALÅ“: ATÂT GLOBALÅ, CÂT ÇI
LOCALÅ Firmele au început så adopte o combinaÆie de centralizare cu descentralizare,
pentru a stabili un raport de echilibru mai judicios între adaptarea la condiÆiile locale çistandardizarea globalå. Scopul este acela de a încuraja iniÆiativa çi spiritul „inter-între –
prinzåtor“ la nivelul diviziunilor locale, în paralel cu påstrarea regulilor çi a standardelor
necesare la nivel global.
35
DE LA CONCENTRAREA PE PALMARESUL FINANCIAR, LA CONCENTRAREA PE PAL –
MARESUL DE MARKETING Conducerea managerialå nu se va rezuma doar la palmaresul
venitului din vânzåri, ci va examina çi „fiça de scor“ a marketingului, pentru a vedea ce seîntâmplå çi cu alÆi indicatori decât cei financiari: cota de piaÆå, rata de pierdere a clienÆilor,satisfacÆia clientului, calitatea produsului etc. Managerii superiori sunt conçtienÆi cå indica –
torii activitåÆii de marketing prefigureazå schimbåri în evoluÆia rezultatelor financiare.
DE LA CONCENTRAREA PE ACæIONARI, LA CONCENTRAREA PE PERSOANELE
COINTERESATE Managerii superiori respectå importanÆa ideii de a crea prosperitate
pentru toÆi partenerii de afaceri çi pentru clienÆi. Astfel, ei vor elabora politici çi strategiicare så echilibreze câçtigurile pentru toate grupurile de persoane cointeresate.38 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Sarcinile de management al marketingului
Toate aceste concepte fundamentale, alåturi de altele, alcåtuiesc baza de pornire pentru
definirea unui ansamblu de sarcini care asigurå managementul cu succes al marke –
tingului. Pentru a ilustra aceste sarcini de management în contextul cårÆii noastre, vom
apela la urmåtoarea situaÆie:
Compania Zeus, Inc. (denumirea nu este cea realå) are activitate în mai multe
sectoare ale economiei, printre care industria chimicå, producÆia de aparaturåfotograficå çi producÆia de filme fotografice. Compania este organizatå în unitåÆistrategice de activitate (USA). Conducerea managerialå centralå analizeazå situa –
Æia diviziunii Atlas, care produce çi comercializeazå aparate de fotografiat. În
momentul de faÆå, Atlas produce o gamå diverså de fotocamere optice cu film de35 mm çi de fotocamere digitale. Pe piaÆa acestor produse, concurenÆa esteacerbå. Deçi Atlas deÆine o cotå consistentå din piaÆa fotocamerelor çi îi asiguråcompaniei Zeus un mare volum de încasåri, piaÆa aparatelor cu film creçte foarteîncet, iar Atlas pierde våzând cu ochii din cota pe care o deÆine pe aceastå piaÆå. Pesegmentul fotocamerelor digitale, care creçte mai rapid, Zeus se confruntå cuconcurenÆi puternici çi obÆine foarte greu vânzåri. Conducerea centralå a com-paniei i-a cerut colectivului de marketing al diviziunii Atlas så vinå cu un planenergic de redresare a situaÆiei. Managerii de marketing de la Atlas trebuie såelaboreze un plan de marketing pertinent, så-i convingå pe managerii superioride justeÆea lui, iar apoi så-l implementeze çi så-i controleze desfåçurarea.
ELABORAREA STRATEGIILOR ÇI A PLANURILOR DE MARKETING Prima sarcinå
care stå în faÆa marketerilor de la Atlas este aceea de a identifica potenÆialele ocaziifavorabile pe termen lung, date fiind competenÆele de bazå ale unitåÆii lor de activitate çiexperienÆa câçtigatå pânå acum pe piaÆå (vezi capitolul 2). Atlas îçi poate proiectaaparatele de fotografiat cu atribute mai bune. De asemenea, se poate gândi la introdu –
cerea unei linii de videocamere sau poate så-çi utilizeze competenÆele de bazå din
domeniul aparaturii optice pentru a proiecta o linie de binocluri çi de telescoape.Indiferent de direcÆia pe care o alege, trebuie så-çi elaboreze planuri de marketingconcrete, care så specifice strategia de marketing çi tactica de înaintare.
OBæINEREA UNOR INFORMAæII RELEVANTE PENTRU MARKETING Ca så poatå
înÆelege ce se petrece în interiorul çi în exteriorul companiei, Atlas are nevoie de unsistem fiabil de management al informaÆiilor de marketing, pentru cå va trebui så-çisupravegheze îndeaproape mediul de marketing. Micromediul unitåÆii Atlas constå dintoÆi actorii de piaÆå care îi influenÆeazå capacitatea de a produce çi de a vinde aparatefotografice: furnizori, intermediari de marketing, clienÆi çi concurenÆi. Macromediulsåu constå din mulÆimea forÆelor demografice, economice, fizice, tehnologice, poli –
tico-legislative çi socio-culturale care îi influenÆeazå vânzårile çi profiturile (vezi capi –
tolul 3).> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 396084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Atlas mai are nevoie çi de un sistem bun pentru cercetarea de marketing, pe care så se
poatå baza. Cercetarea de marketing este un instrument indispensabil pentru evaluareadorinÆelor çi a comportamentului cumpåråtorului, precum çi pentru evaluarea mårimiiactuale çi potenÆiale a pieÆei. O parte importantå din demersul de culegere a informa –
Æiilor despre mediu cuprinde måsurarea potenÆialului pieÆei çi previzionarea cererii
viitoare. Pentru a putea transforma strategia de marketing în programe de marketing,managerii de marketing trebuie så ia decizii esenÆiale privind cheltuielile de marketing,activitåÆile de marketing çi alocarea eforturilor de marketing.
36Cu câÆi bani ar trebui
susÆinute cele douå sau trei linii de fotocamere ale unitåÆii Atlas? Cu vânzare directå sauprin distribuitori? Cu reclame trimise prin poçtå sau reclame publicate în revistele deprofil? Pe pieÆele de pe Coasta de Vest sau pe pieÆele de pe Coasta de Est? Pentru a puteaface toate aceste alocåri, managerii de marketing apeleazå la funcÆii de influenÆå asupravânzårilor, care aratå în ce mod se vor modifica vânzårile çi profiturile în funcÆie desuma cheltuitå în fiecare variantå (vezi capitolul 4).
INTRAREA ÎN CONEXIUNE CU CLIENæII Atlas trebuie så analizeze cum ar putea cel
mai bine så creeze valoare pentru pieÆele-Æintå pe care çi le-a ales çi så-çi edifice relaÆiistrânse, profitabile çi de duratå cu clienÆii (vezi capitolul 5). În acest scop, Atlas trebuieså înÆeleagå pieÆele de consum (vezi capitolul 6). Câte gospodårii au în plan så cumpereun aparat de fotografiat? Cine cumpårå çi de ce cumpårå? Ce anume cautå, din punctulde vedere al atributelor produsului çi din cel al preÆurilor? Unde îçi face cumpåråturile?Ce imagine çi-a format despre diversele mårci existente? Prin ce se deosebeçte segmentulfotocamerelor cu film de cel al fotocamerelor digitale? Atlas vinde aparaturå fotograficåçi pe pieÆe organizaÆionale, inclusiv cåtre firme mari, cåtre prestatori de servicii profesio-nale, cåtre detailiçti çi cåtre organizaÆii ale guvernului (vezi capitolul 7). Deciziile le iauagenÆii de achiziÆii sau comisiile de licitaÆie. Atlas trebuie så cunoascå în amånunt modulîn care procedeazå cumpåråtorii organizaÆionali çi are nevoie de o forÆå de vânzare bineinstruitå, care så çtie cum så prezinte avantajele produselor.
Atlas nu va încerca så-i atragå pe toÆi posibilii clienÆi. Practica modernå de marketing
impune ca piaÆa så fie împårÆitå în segmente principale, dupå care så se facå evaluareafiecårui segment, iar firma så vizeze numai acele segmente pe piaÆå pe care le poate servicel mai bine (vezi capitolul 8).
CREAREA UNOR MÅRCI PUTERNICE Atlas trebuie så înÆeleagå atuurile çi slåbiciunile
mårcii Zeus în faÆa clienÆilor (vezi capitolul 9). Este ea atât de trainic asociatå cuanumite tehnologii, încât n-ar putea fi folositå pentru promovarea sub nume de marcå aunor noi produse din categorii înrudite? ReputaÆia câçtigatå în domeniul aparatelor cufilm este un detriment pe piaÆa fotocamerelor digitale? Så presupunem cå Atlas decide såse concentreze pe piaÆa de consum çi så-çi elaboreze o strategie de poziÆionare (vezicapitolul 10). Ce ar trebui så facå: så-çi poziÆioneze produsele ca pe un fel de „Cadillac“al domeniului, oferind aparate de calitate superioarå la un preÆ ridicat, cu servicii40 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

impecabile çi publicitate susÆinutå? Så creeze un aparat mai simplu çi mai ieftin, cu care
så-i vizeze pe consumatorii mai sensibili la preÆ? Så dezvolte un aparat de calitate medieçi la un preÆ mediu? Dupå lansare, strategia produsului va trebui så fie modificatå înfiecare etapå a ciclului de viaÆå: introducere, creçtere, maturitate çi declin. Mai departe,strategia aleaså va depinde de ce tip de concurent este firma: lider de piaÆå, çalanger,imitator sau specialist de niçå. Atlas trebuie så acorde mare atenÆie çi concurenÆilor (vezicapitolul 11), så le anticipeze miçcårile çi så çtie cum så reacÆioneze rapid çi decisiv.Posibil så fie nevoitå çi så iniÆieze unele miçcåri-surprizå, caz în care trebuie så anticipezecum vor reacÆiona concurenÆii.
FORMAREA OFERTELOR DE PIAæÅ În centrul programului de marketing se aflå
produsul: oferta tangibilå pe care o face firma pieÆei çi care cuprinde calitatea produ –
sului, designul, atributele çi ambalajul (vezi capitolul 12). Ca parte din oferta sa, Atlas
poate så furnizeze diverse servicii, cum ar fi posibilitåÆi de cumpårare în leasing, serviciide livrare, de reparaÆii çi de instruire (vezi capitolul 13). Serviciile auxiliare de acest tippot asigura un avantaj competitiv pe piaÆa globalå.
O decizie de marketing care are o importanÆå criticå este decizia referitoare la preÆ
(vezi capitolul 14). Atlas trebuie så decidå preÆurile cu ridicata çi cu amånuntul, raba-turile, bonificaÆiile çi condiÆiile de creditare. PreÆul aplicat trebuie så corespundå cu va-loarea perceputå a ofertei, altfel cumpåråtorii se vor duce spre produsele concurenÆilor.
FURNIZAREA VALORII Atlas trebuie så stabileascå çi cum e mai bine så furnizeze
valoarea întruchipatå de aceste produse çi servicii în faÆa pieÆei-Æintå. ActivitåÆile decanal sunt diversele activitåÆi pe care firma le întreprinde pentru a face produsulaccesibil çi disponibil în faÆa clienÆilor vizaÆi (vezi capitolul 15). Atlas trebuie såidentifice, så recruteze çi så facå legåtura între diverçi intemediari de marketing, care så-iaducå în mod eficient produsele çi serviciile pe piaÆa-Æintå. Açadar, trebuie så çtie cumlucreazå diversele tipuri de angrosiçti, de detailiçti çi de firme care fac distribuÆie fizicå,pentru a înÆelege cum îçi iau deciziile (vezi capitolul 16).
COMUNICAREA VALORII Atlas trebuie çi så comunice în mod adecvat valoarea expri –
matå de produsele çi serviciile sale în faÆa pieÆei-Æintå. ActivitåÆile comunicaÆionale de
marketing sunt mijloacele prin care firmele încearcå så-i informeze çi så-i convingå peconsumatori, direct sau indirect, în legåturå cu mårcile pe care le vând, çi så lereaminteascå de ele. Atlas trebuie så-çi elaboreze un program integrat al comunicaÆiilorde marketing, care så maximizeze contribuÆia individualå çi colectivå a tuturor activitå –
Æilor de comunicare (vezi capitolul 17). Atlas trebuie så-çi instituie programe de
comunicare în maså, constând din activitåÆi de publicitate, de promovare a vânzårilor,de organizare a unor evenimente çi de relaÆii publice (vezi capitolul 18). De asemenea,trebuie så instituie çi comunicaÆii ceva mai personale, sub forma unor activitåÆi demarketing direct çi interactiv, çi trebuie så angajeze, så instruiascå çi så motivezereprezentanÆi de vânzåri (vezi capitolul 19).> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 416084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

CREAREA PREMISELOR DE CREÇTERE PE TERMEN LUNG Atlas trebuie så adopte çi o
perspectivå pe termen lung asupra produselor çi a mårcilor sale, precum çi în privinÆamodului în care ar trebui så-çi sporeascå profiturile. Plecând de la poziÆionarea produ –
selor sale, trebuie så iniÆieze demersuri de dezvoltare, de testare çi de lansare a unor
produse noi (vezi capitolul 20). Strategia aleaså va trebui så Æinå cont çi de dinamicaschimbårilor de pe piaÆa globalå în ceea ce priveçte ocaziile favorabile çi ameninÆårile(vezi capitolul 21).
În sfârçit, Atlas trebuie så-çi organizeze resursele de marketing çi så facå imple –
mentarea controlatå a planului såu de marketing. Atlas trebuie så-çi construiascå o
structurå de marketing care så fie capabilå så implementeze planul de marketing (vezicapitolul 22). Date fiind surprizele çi dezamågirile care pot apårea în cursul imple –
mentårii planurilor de marketing, Atlas va avea nevoie de un sistem de feedback çi
control.
37Sunt necesare procese de evaluare çi control al marketingului, pentru a se
cunoaçte eficienÆa çi eficacitatea activitåÆilor de marketing, precum çi pentru a seidentifica modalitåÆi de îmbunåtåÆire a ambelor aspecte.
REZUMAT
1.Din punct de vedere managerial, marketingul este procesul prin care se face planificarea çi
punerea în aplicare a demersurilor de concepere, de stabilire a preÆurilor, de promovare çide distribuire a ideilor, a bunurilor çi a serviciilor, pentru crearea unor schimburi care såîndeplineascå scopuri individuale çi organizaÆionale. Managementul marketingului esteçtiinÆa çi arta de a alege pieÆe-Æintå çi de a atrage, de a påstra çi de a dezvolta clienÆi, princrearea, furnizarea çi comunicarea unei valori superioare pentru client.
2.Marketerii sunt pregåtiÆi så gestioneze cererea – ei cautå så influenÆeze nivelul, momentul de
manifestare çi alcåtuirea cererii. Marketerii se ocupå de marketingul multor tipuri de entitåÆi:bunuri, servicii, evenimente, experienÆe, persoane, locuri, proprietåÆi, organizaÆii, informaÆiiçi idei. De asemenea, activitatea lor se desfåçoarå pe patru tipuri diferite de pieÆe: de con –
sum, de afaceri, globale çi nonprofit.
3.AgenÆii economici din ziua de azi se confruntå cu o serie de dificultåÆi çi de ocazii favorabile,
printre care globalizarea, efectele progreselor înregistrate în domeniul tehnologiei çidereglementarea. ReacÆia lor la aceste fenomene constå în iniÆiative de schimbare funda –
mentalå a modului în care îçi desfåçoarå marketingul.
4.Existå cinci concepÆii alternative în baza cårora firmele pot alege så-çi desfåçoare activitatea
de afaceri: concepÆia axatå pe producÆie, concepÆia axatå pe produs, concepÆia axatå pevânzare, concepÆia de marketing çi concepÆia de marketing holist. Primele trei sunt utilizateaståzi într-o måsurå limitatå.
5.ConcepÆia de marketing holist se întemeiazå pe dezvoltarea, proiectarea çi implementarea
unor programe, procese çi activitåÆi de marketing care îçi recunosc amploarea çi interde –
pendenÆele. Marketingul holist admite cå „totu l conteazå“ în marketing çi cå adeseori se
impune o perspectivå amplå çi integratå. Cele patru componente ale marketingului holist sunt
marketingul relaÆional, marketingul integrat, marketingul intern çi marketingul respon –
sabil social.42 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

6.În managementul marketingului s-au petrecut o serie de mutaÆii importante pe parcursul
ultimilor ani, pe måsurå ce tot mai multe firme se stråduiesc så ajungå la excelenÆå în acestdomeniu.
7.Pentru ca managementul marketingului så fie fåcut cu succes, se impune îndeplinirea unui
întreg ansamblu de sarcini: elaborarea unor strategii çi planuri de marketing, intrarea înlegåturå cu clienÆii, construirea unor mårci puternice, conceperea ofertelor de piaÆå, furni –
zarea çi comunicarea valorii, obÆinerea unor informaÆii relevante pentru marketing çi pentru
performanÆa firmei çi crearea unor fundamente solide pentru creçterea pe termen lung.
APLICAæII
Dezbatere de marketing: Marketingul satisface nevoi sau le creeazå?
Marketingul a fost adeseori definit sub aspectul satisfacerii nevoilor çi dorinÆelor clienÆilor.
Criticii lui, înså, susÆin cå marketingul face mult mai mult decât atât, în sensul cå då naçtere unornevoi çi dorinÆe anterior inexistente. Dupå aceçti critici, marketerii îi încurajeazå pe consumatoriså cheltuiascå mai mulÆi bani decât ar trebui, pe bunuri çi servicii de care n-au realmente nevoie.
AdoptaÆi o poziÆie : „Marketingul formeazå nevoi çi dorinÆe ale consumatorului“ sau
„Marketingul nu face altceva decât så reflecte nevoile çi dorinÆele consumatorilor“.
DiscuÆie de marketing
ReflectaÆi la schimbårile de ordin general produse în marketing. CredeÆi cå se contureazå
anumite concluzii ideatice, din felul cum se manifestå aceste mutaÆii? Pot ele så fie puse înlegåturå cu principalele forÆe societale? Ce forÆå societalå a contribuit la fiecare mutaÆie?
MARKETING sub reflector
Coca-Cola
Coca-Cola este cea mai ubicuå marcå din istorie. În fiecare zi,
oameni din 200 de Æåri ale lumii beau cam 1,2 miliarde de sticlede Coca-Cola cu capacitatea de 220 ml.
Marketingul pentru secolul al XXI-lea impune atât utili –
zarea vechilor principii de marketing care încå funcÆioneazå
bine, cât çi inventarea unor noi modalitåÆi de a råmânerelevant pe piaÆå. Coca-Cola, care a debutat în 1883, çi-apåstrat cu succes relevanÆa mårcii timp de peste 100 de ani.În 2003, veniturile sale au depåçit 21 de miliarde $.
Primul preçedinte al firmei Coca-Cola, Asa Candler, a
fost cel care a instituit multe dintre tacticile de marketingdevenite azi principii înrådåcinate. Ca så atragå noi clienÆi, atipårit cupoane prin care oferea o primå degustare gratuitå abåuturii Coca-Cola. Pentru a consolida recunoaçtereamårcii, le-a oferit farmaciçtilor care vindeau aceastå båuturåceasuri de maså çi de perete, calendare çi cântareimprimate cu sigla Coke. Tot el a angajat çi prima celebritatecare så promoveze marca firmei, pe artista de music-hallHilda Clark, în anii 1890.
În perioada de avânt a publicitåÆii TV pentru piaÆa de
maså, Coke a fost maestra necontestatå a spotului cu duratade 30 de secunde. Legendarele sale reclame „I’d like to buythe world a Coke“ („Aç vrea så-i cumpår lumii o Coke“) çi
„Mean Joe Greene“ au fost declarate printre cele mai bunedifuzate vreodatå, în clasamentul revistei Advertising Age .
Coca-Cola s-a extins çi în stråinåtate. În timpul celui
de-al Doilea Råzboi Mondial, când armata le trimiteaCoca-Cola soldaÆilor americani din Europa çi Asia, Cokeçi-a cimentat imaginea de „båuturå americanå“. Dar, de-alungul timpului, campania çi-a dat seama cå are nevoie de oconotaÆie mai pronunÆat localå, în fiecare Æarå. Deci, cu toatecå-çi foloseçte în mod unitar simbolul grafic roçu cu alb çitipul de literå în toate Æårile lumii, apeleazå la agenÆii de pu –
blicitate diferite în diverse Æåri, pentru ca marca så fie perce –
putå ca fiind mai aproape de spiritul locului. De exemplu, în
variantele locale ale reclamei „Mean Joe Greene“ s-a apelatla sportivi celebri din regiunile respective, cum ar fi vedeteale jocului de fotbal. În mod similar, reclamele difuzate înSpania aratå Coca-Cola ca o båuturå de amestecat cu vinul,reflectând modul cum o folosesc consumatorii spanioli.
Coke vinde çi o gamå variatå de båuturi råcoritoare cu
arome çi gusturi diferite, în Æåri diferite. Cei care viziteazåmuzeul firmei din Atlanta pot încerca toate aceste sortimente:de la suc cu gust de pepene verde (China), la unul intens> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 436084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

amårui, pe bazå de plante (Italia), sau unul intens acidulat, pe
bazå de ghimbir (Africa de Sud). În Japonia, Coke a lansat obåuturå råcoritoare acidulatå cu gust de bere.
În prezent, Coca-Cola îçi realizeazå douå treimi din
încasåri de pe pieÆe din afara Statelor Unite. E mai uçor såînçiråm Æårile unde Coke NU este prezentå: Myanmar, Cubaçi Siria. Oriunde în altå parte – inclusiv pe pieÆe dificile caPakistanul, Cambodgia, Liberia, Zimbabwe çi Columbia –Coke este unul dintre cele mai îndrågite produse de con –
sum. De fapt, marca este atât de puternicå çi atât de bine
ancoratå pe piaÆå, încât nici chiar sentimentele antiame –
ricane care au dus la tragedia din 11 septembrie 2001 çi
care s-au menÆinut çi dupå aceea n-au reuçit så-i afectezevânzårile. De fapt, conform estimårilor, valoarea de piaÆå amårcii Coca-Cola s-a majorat de la 68,95 miliarde $ în
august 2001, la 70,45 mili arde $ în august 2003. (Prin com –
paraÆie, valoarea mårcii rivale, P epsi, nu atinge decât 11,78
miliarde $). Coca-Cola råmâne numårul unu în topul mårcilor
globale, cucerind încå o datå, în anul 2003, primul loc dinclasamentul revistei BusinessWeek .
Totuçi, în ciuda acestui statut de lider autoritar, Coke
trebuie så-çi dezvolte în permanenÆå marketingul çi så-l facåså evolueze în pas cu vremurile. De exemplu, eficacitateareclamelor TV scade constant, din cauza fragmentårii mijloa –
celor de comunicare çi a utilizårii unor sisteme ca TiVo, care
le permit consumatorilor så evite vizionarea reclamelor. Re-clame care în anii 1960 erau vizionate de 70 la sutå dintreamericani, în intervalele de maximå audienÆå, în anul 2004n-au ajuns decât la 15 la sutå din public. Ca urmare, Cokeîncepe så schimbe direcÆia unor fonduri anterior cheltuite pereclamå la televiziune, dirijându-le spre activitåÆi axate pemarketingul experienÆelor. De exemplu, a început så testezeconceptul „sålilor de jocuri Red Coke“: spaÆii rezervate ado-lescenÆilor care vin så se distreze la mall. Într-o salå de jocuriRed Coke se oferå videoclipuri çi jocuri video exclusive çi sevând båuturi marca Coca-Cola dintr-un automat transparent.În Marea Britanie, site-ul mycokemusic.com le permite sur –
ferilor så descarce legal peste 250 000 de cântece.
Chris Lowe, unul dintre managerii de marketing de la
Coke, explicå astfel succesul firmei sale în a råmâne peprimul loc din top: „Nu ai cum så trådezi vreodatå valorile
fundamentale ale mårcii, dar poÆi så te stråduieçti så le faciså parå mereu noi çi relevante. Dacå nu çtii så le vorbeçtioamenilor din aceste timpuri, te transformi într-un simbol altrecutului – interesant, poate, dar demodat.“ Lowe a descrisastfel etapele din generarea unei noi campanii publicitare,care så inducå o imagine proaspåtå: „Ai mai întâi strategiade comunicare pe care vrei s-o pui în practicå. O testezi cuconsumatorii, ca så-i verifici validitatea çi rezonanÆa. Apoidesprinzi semnificaÆia fundamentalå a comunicårii çi o faciså prindå viaÆå prin intermediul reclamei. Dupå care revii cuea în faÆa consumatorilor, ca s-o pui din nou la încercare.“
Rezultatele recentei schimbåri produse în marketingul
mårcii Coca-Cola nu sunt cunoscute încå, dar, în 2003,preçedintele Douglas Daft le-a spus investitorilor cå firmaCoca-Cola „are, probabil, cel mai puternic çi cel mai vastsistem de marketing çi distribuÆie din lume“. Çi, din momentce Coke este prima båuturå råcoritoare consumatå în spa –
Æiul cosmic, probabil cå nu se poate vorbi despre o „ultimå
frontierå“ în marketingul acestei mårci!
Întrebåri spre discuÆie
1. Care au fost factorii-cheie ai succesului pentru Coca-Cola?2. Unde este vulnerabilå Coca-Cola? Care sunt pericolele
de care trebuie så se påzeascå?
3. Ce recomandåri aÆi face directorilor de marketing ai
firmei Coca-Cola, pentru activitatea lor în viitor? Ce
anume ar trebui så fie ei siguri cå se va face, în des-
fåçurarea activitåÆii de marketing?
Sursele : Dean Faust, „Coke: Wooing the TiVo Generation“, Busi-
nessWeek , 1 martie 2004, p. 77; Paul Klebnikov, „Coke’s Sinful
World“, Forbes , 22 decembrie 2003, p. 86; „Coca-Cola Japan to
Debut Beer-Flavored Soda Next Month“, AsiaPulse News ,1 3f e –
bruarie 2004; „How Coke Moulded Our View of Santa Claus toWinter Sales“, Marketing , 18 decembrie 2003; Gerry Khermouch çi
Diane Brady, „The Top 100 Brands“, BusinessWeek , 4 august 2003;
Fara Warner, „Chris Lowe Time to Get Real“, Fast Company , aprilie
2003; çi www.coca-cola.com.
NOTE
1. Sam Hill çi Glenn Rifkin, Radical Marketing (New York:
HarperBusiness, 1999); Gerry Khermouch, „Keepingthe Froth on Sam Adams“, BusinessWeek , 1 septembrie
2003, pp. 54-56.
2. American Marketing Association, 2004.3. Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities,
Practices (New York: Harper & Row, 1973), pp. 64-65.
4. Philip Kotler, „Dream Vacations: The Booming Market for
Designed Experiences“, The Futurist , octombrie 1984,
pp. 7-13; B. Joseph Pine II çi James Gilmore, „Welcometo the Experience Economy“, Harvard Business Review ,
pp. 97-105, iulie-august 1998; Bernd Schmitt, Experience
Marketing (New York: Free Press, 1999).
5. Irving J. Rein, Philip Kotler çi Martin Stoller, High Visi –
bility (Chicago: NTC Publishers, 1998).6. Philip Kotler, Irving J. Rein çi Donald Haider, Marketing
Places: Attracting Investment, Industry, and Tourism toCities, States, and Nations (New York: Free Press, 1993);
çi Philip Kotler, Christer Asplund, Irving Rein, Donald H.Haider, Marketing Places in Europe: Attracting Invest –
ment, Industry and Tourism to Cities, States and Nations
(London: Financial Times Prentice-Hall, 1999).
7. Carl Shapiro çi Hal R. Varian, „Versioning: The Smart
Way to Sell Information“, Harvard Business Review ,
noiembrie-decembrie 1998, pp. 106-14.
8. John R. Brandt, „Dare to Be Different“, Chief Executive,
mai 2003, pp. 34-38.
9. Jeffrey Rayport çi John Sviokla, „Managing in the Mar –
ketspace“, Harvard Business Review , noiembrie-de –
cembrie 1994, pp. 141-50. Vezi, de aceiaçi autori, çi44 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

„Exploring the Virtual Value Chain“, Harvard Business
Review , noiembrie-decembrie 1995, pp. 75-85.
10. Mohan Sawhney, Seven Steps to Nirvana (New York:
McGraw-Hill, 2001).
11. Jean-Marie Dru, Beyond Disruption: Changing the
Rules in the Marketplace (New York: John Wiley & Sons,
2002); Hill çi Rifkin, Radical Marketing .
12. Scott Kirsner, „5 Tech Innovators“, Fast Company ,d e-
cembrie 2003, pp. 93-100.
13. Adam Lahinsky, „Shotout in Gadget Land“, Fortune ,1 0
noiembrie 2003, pp. 77-86.
14. Gerry Khermouch, „Breaking into the Name Game“,
BusinessWeek , 7 aprilie 2003, p. 54; „China’s Cha –
llenge“, Marketing Week , 2 octombrie 2003, pp. 22-24.
15. Bruce I. Newman, editor, Handbook of Political Mar –
keting (Thousands Oaks, CA: Sage Publications, 1999);
çi Bruce I. Newman, The Mass Marketing of Politics
(Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1999).
16. John B. McKitterick, „What Is the Marketing Mana –
gement Concept?“, în Frank M. Bass, editor, The Fron –
tiers of Marketing Thought and Action (Chicago: Ame –
rican Marketing Association, 1957), pp. 71-82; Fred J.
Borch, „The Marketing Philosophy as a Way of BusinessLife“, The Marketing Concept: Its Meaning to Mana –
gement , (Marketing series no. 99) (New York: American
Management Association, 1957), pp. 3-5; çi Robert J.Keith, „The Marketing Revolution“, Journal of Marketing ,
ianuarie 1960, pp. 35-38.
17. Theodore Levitt, „Marketing Myopia“, Harvard Business
Review , iulie-august 1960, p. 50.
18. Ajay K. Kohli çi Bernard J. Jaworski, „Market Orientation:
The Construct, Research Propositions, and ManagerialImplications“, Journal of Marketing , aprilie 1990, pp.
1-18; John C. Narver çi Stanley F. Slater, „The Effect of aMarket Orientation on Business Profitability“, Journal of
Marketing , octombrie 1990, pp. 20-35; Stanley F. Slater
çi John C. Narver, „Market Orientation, Customer Value,and Superior Performance“, Business Horizons , mar –
tie-aprilie 1994, pp. 22-28; A. Pelham çi D. Wilson, „A
Longitudinal Study of the Impact of Market Structure,Firm Structure, Strategy and Market Orientation Cultureon Dimensions of Business Performance“, Journal of the
Academy of Marketing Science 24, no. 1, 1996, pp.
27-43; Rohit Deshpande çi John U. Farley, „MeasuringMarket Orientation: Generalization and Synthesis“, Jour-
nal of Market-Focused Management 2, 1998, pp. 213-32.
19. John C. Narver, Stanley F. Slater çi Douglas L. Mac –
Lachlan, „Total Market Orientation, Business Perfor –
mance, and Innovation“, Working Paper Series, Marketing
Science Institute, Report No. 00-116, 2000, pp. 1-34. Veziçi Ken Matsumo çi John T. Mentzer, „The Effects of Stra –
tegy Type on the Market Orientation-Performance Rela –
tionship“, Journal of Marketing , octombrie 2000, pp. 1-16.
20. John R. Brandt, „Dare to Be Different“, Chief Executive ,
mai 2003, pp. 34-38.
21. Christian Homburg, John P. Workman Jr. çi Harley
Krohmen, „Marketing’s Influence Within the Firm“, Jour-
nal of Marketing , ianuarie 1999, pp. 1-15.
22. Jochen Zeitz, „This Shoe’s One Cool Cat“, Brandweek ,
20 octombrie 2003, pp. M58-M61; Kevin J. O’Brien,„Focusing on Armchair Athletes, Puma Becomes a
Leader“, New York Times , 12 martie 2004.
23. Evert Gummesson, Total Relationship Marketing (Boston:
Butterworth-Heinemann, 1999); Regis McKenna, Rela-
tionship Marketing (Reading, MA: Addison-Wesley, 1991);
Martin Christopher, Adrian Payne çi David Ballantyne,Relationship Marketing: Bringing Quality, Customer Ser –
vice, and Marketing Together (Oxford, UK: Butter –
worth-Heinemann, 1991.
24. James C. Anderson, Hakan Hakanson çi Jan Johanson,
„Dyadic Business Relationships Within a Business Net –
work Context“, Journal of Marketing , 15 octombrie 1994,
pp. 1-15.
25. Laura Mazur, „Personal Touch Is Now Crucial to Grow –
ing Profits“, Marketing , 27 noiembrie 2003, p. 18.
26. Kim Cross, „Fill It to the Brim“, Business 2.0 , 6 martie
2001, pp. 36-38.
27. Neil H. Borden „The Concept of the Marketing Mix“,
Journal of Advertising Research , 4 (iunie): pp. 2-7.
Pentru un alt cadru analitic, vezi George S. Day, „TheCapabilities of Market-Driven Organizations“, Journal of
Marketing 58, no.4 (octombrie 1994): pp. 37-52.
28. E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A Managerial
Approach , ediÆia a 12-a (Homewood, IL: Irwin, 1996).
Meritå reÆinute douå variante de clasificare. Frey aavansat ideea cå toate variabilele deciziei de marketingar putea fi clasificate în funcÆie de doi factori: oferta(produsul, ambalajul, marca, preÆul çi serviciul) çi meto-dele plus instrumentele (canalele de distribuÆie, perso-nalul de vânzåri, publicitatea, promovarea vânzårilor çicomunicarea publicå). Vezi Albert W. Frey, Advertising ,
ediÆia a 3-a (New York: Ronald Press, 1961), p. 30.Lazer çi Kelly au propus o clasificare în funcÆie de treifactori: mixul de produse çi servicii, mixul de distribuÆie çimixul de comunicaÆii. Vezi William Lazer çi Eugene Kelly,Managerial Marketing: Perspectives and Viewpoints ,
ediÆie revizuitå (Homewood, IL: Irwin, 1962), p. 413.
29. Robert Lauterborn, „New Marketing Litany: 4P’s Passe;
C-Words Take Over“, Advertising Age , 1 octombrie
1990, p. 26.
30. Gregory Solman, „Trailers, Bots and Emails Tout Gory
Movies to Teens“, Adweek , 6 octombrie 2003, p. 10
31. William Greider, „Victory at McDonald’s“, The Nation ,1 8
august 2003.
32. Hamish Pringle çi Marjorie Thompson, Brand Soul: How
Cause-Related Marketing Builds Brands (New York:
John Wiley & Sons, 1999); Richard Earle, The Art of
Cause Marketing (Lincolnwood, IL: NTC, 2000).
33. DiscuÆie particularå cu Carpenter.34. Larry Selden çi Geoffrey Colvin, Angel Customers &
Demon Customers , Portfolio (Penguin), 2003.
35. Goran Svensson, „Beyond Global Marketing and the
Globalization of Marketing Activities“, Management
Decision 40, no. 6 (2002): pp. 574-583.
36. Jonathan Glancey, „The Private World of the Walkman“,
The Guardian , 11 octombrie 1999.
37. Joann Muller, „Ford: Why It’s Worse Than You Think“,
BusinessWeek , 25 iunie 2001; Raportul anual pe 1999
al firmei Ford; Greg Keenan, „Six Degrees of Perfec –
tion“, The Globe and Mail , 20 decembrie 2000.> Definirea marketingului pentru secolul XXI < Capitolul 1 456084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

CAPITOLUL 2 ELABORAREA STRATEGIILOR ăI
A PLANURILOR DE MARKETING
ÎN ACEST CAPITOL VOM ABORDA URMÃTOARELE CHESTIUNI:
1.Ce fel de efecte exercitå marketingul asupra valorii pentru client?
2.Cum se desfåçoarå planificarea de marketing la diversele niveluri ale organizaÆiei?
3.Ce cuprinde un plan de marketing?
Un element-cheie din procesul de management al marketingului îl constituie strategiile çi planurile
de marketing; alcåtuite cu discernåmânt çi creativitate, ele vor cålåuzi spre succes activitåÆile demarketing. Elaborarea în timp a strategiei de marketing potrivite nu se poate face fårå disciplinå,dar armonios combinatå cu flexibilitatea. Firmele trebuie så adere la o anumitå strategie, dartrebuie çi så gåseascå noi modalitåÆi d e a o perfecÆiona constant.
1Strategia de marketing impune,
de asemenea, çi o înÆelegere clarå a modului în care funcÆioneazå marketingul.2
Dacå sunteÆi la New York çi intraÆi într-un magazin cochet çi în mare vogå de pe Soho, s-ar putea såvedeÆi tricouri „ultimul råcnet“ la preÆul de 250 $. DuceÆi-vå apoi într-un magazin de confecÆiiH&M çi veÆi putea vedea o variantå a aceloraçi tricouri, la preÆul de numai 25 $. ÎnfiinÆatå acum 55
de ani, ca firmå suedezå de provincie specializatå în confecÆii, H &M (Hennes and Mauritz) s-a metamorfozat
într-un colos al articolelor vestimentare, având 950 de magazine în 19 Æåri çi un ambiÆios plan de extinderecu 100 de magazine pe an. Motivul pentru care H &M a ajuns în acest punct, când aça de multe alte
magazine – cum ar fi Benetton, detailistul italian atât de la modå altådatå – s-au confruntat cu maridificultåÆi, este acela cå firma are o misiune clarå çi, în acelaçi timp, strategiile creative de marketing çiplanurile concrete necesare pentr u a o pune în practicå. „ConcepÆia noastrå de afaceri este simplå: så-i dåm
clientului o valoare imbatabilå, prin aceea cå îi oferim stil modern çi calitate, la cel mai bun preÆ“, se afirmåîn declaraÆia de misiune H &M, aça cum apare ea formulatå pe site-ul Web al firmei. Nimic n-ar putea så
sune mai simplu, nu? Çi totuçi, îndeplinirea acestei misiuni reclamå un ansamblu bine coordonat deactivitåÆi de marketing. De pildå, H &M are nevoie de trei luni, în medie, pentru a ajunge de la ideea unui
designer, la un produs concret pe rafturile din magazin, iar acest „timp de aducere pe piaÆå“ se reduce lanumai trei såptåmâni, în cazul produselor „foarte la modå“. H &M poate så scoatå produse noi, repede çi
fårå costuri mari, fiindcå:
/c110are foarte puÆini intermediari çi nu deÆine nici o fabricå
/c110se aprovizioneazå în cantitåÆi mari
/c110are o vastå experienÆå în industria confecÆiilor
/c110çtie extraordinar de bine ce fel de produse trebuie cumpårate, de pe care pieÆe
/c110are sisteme de distribuÆie eficiente
/c110råmâne atentå la costuri în fiecare punct al procesului de activitate.6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Acest capitol începe prin a examina câteva dintre implicaÆiile de marketing strategic pe care le
comportå crearea valorii pentru client, dupå care prezintå câteva perspective asupra planificårii çiaratå cum se întocmeçte un plan formal de marketing.
Marketingul çi valoarea pentru client
Marketingul presupune satisfacerea nevoilor çi dorinÆelor consumatorilor. Sarcina
oricårei firme este de a furniza valoare clientului, în condiÆii de profit. Într-o economiecaracterizatå prin hiperconcurenÆå, în care cumpåråtori tot mai raÆionali au de alesdintr-o abundenÆå de oferte, o firmå nu va putea câçtiga decât dacå îçi adapteazå perfectprocesul de furnizare a valorii çi dacå alege, furnizeazå çi comunicå o valoare superioarå.
Procesul de furnizare a valorii
Optica tradiÆionalå de marketing este aceea cå firma face un lucru, dupå care îl vinde(vezi figura 2.1 a). Conform acestei optici, marketingul se desfåçoarå în a doua jumåtatea procesului. Firma çtie ce så producå, iar piaÆa va cumpåra suficiente unitåÆi de produs,pentru a-i aduce profituri. Firmele care subscriu acestei viziuni au çanse maxime desucces în economiile unde existå deficite de bunuri çi consumatorii nu fac mare caz decalitate, atribute sau stil – de exemplu, în cazul bunurilor de larg consum din ÆårilepuÆin dezvoltate.
Optica tradiÆionalå asupra procesului de activitate a firmei nu va da înså rezultate în
economiile unde oamenii au de ales între foarte multe variante posibile. În acest caz,„piaÆa de maså“ se fragmenteazå practic în numeroase micropieÆe, fiecare cu propriiledorinÆe, percepÆii, preferinÆe çi criterii de cumpårare. Concurentul inteligent trebuie så6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 47
Realizarea fizicå a produsului
Proiectarea
produsuluiFabricarea
produ-suluiVânzarea
produ-
suluiDistribuireVânzarea produsului
Procurarea
materia-
lelorStabilirea
preÆuluiPublicitate/
PromovareService(a) Succesiunea clasicå a procesului fizic
(b) Succesiunea creårii çi furnizårii valorii
Punerea la dispoziÆie a valorii
Segmen-
tarea
clienÆilorAlegerea
pieÆelor/
concentrarea
pe anumite pieÆePozi-
Æionarea
valoricåDezvol-
tarea
produ-
suluiDezvol-
tarea
ser-
viciuluiStabi-
lirea
preÆuluiProcurarea
resur-
selor
RealizareDistribuire
Prestarea
serviciilor
post-vânzareForÆa
de
vânzarePromo-
varea
vânzårilorPubli-
citate
Marketing strategic Marketing tacticAlegerea valorii Comunicarea valorii
}}
FIGURA 2.1 Douå moduri de a privi procesul de furnizare a valorii
Sursa: Michael J. Lanning çi Edward G. Michales, „A Business Is a Value Delivery System“, McKinsey Staff
Paper no. 41, iunie 1988, Copyright © McKinsey &Co., Inc.

conceapå çi så punå la dispoziÆie oferte pentru pieÆe-Æintå bine definite. Aceastå
convingere stå la baza noii viziuni asupra proceselor firmei, care plaseazå marketingul înprima etapå de planificare. PuteÆi vedea aplicarea în practicå a acestei optici chiar çi lamall-ul pe care-l frecventaÆi: în strådania lor de a creçte, lanÆurile de comerÆ cuamånuntul îçi creeazå subsidiare independente, desprinse din firma-mamå, pentru aatrage micropieÆe încå çi mai reduse ca dimensiuni:
SUBSIDIARE INDEPENDENTE
Gymboree, un lanÆ de 530 de magazine, vinde îmbråcåminte pentru copii pårinÆilor cu mij –
loace financiare consistente. Dat fiind cå nu existå suficienÆi pårinÆi cu venituri anuale de peste
65 000 $, ca så se susÆinå creçterea numårului de magazine, Gymboree a creat Janie andJack, un lanÆ de magazine unde se vând cadouri scumpe pentru sugari. Hot Topic, un lanÆcomercial care vinde îmbråcåminte pentru adolescenÆi inspiratå din Æinuta de concert a tru –
pelor rock, a lansat de curând Torrid, prin care le oferå aceleaçi opÆiuni vestimentare çi ado –
lescenÆilor „ieçiÆi din tipare“ – foarte înalÆi sau foarte graçi. Magazinul Ann Taylor de îmbråcå –
minte pentru femei çi-a creat un „pui“, Ann Taylor Loft, unde se vând articole cu preÆuri mai
mici, iar Chico’s, un lanÆ care le vizeazå pe femeile de patruzeci çi cincizeci de ani, a „zåmislit“Pazo, pentru femeile ceva mai tinere çi angajate în muncå.
3
În loc så punå accentul pe fabricaÆie çi pe vânzare, aceste firme se considerå parte a
procesului de furnizare a valorii.
Figura 2.1 b ilustreazå succesiunea creårii çi furnizårii valorii. Procesul este alcåtuit
din trei pårÆi. Prima fazå, alegerea valorii , reprezintå „tema de caså“ pe care trebuie s-o
facå marketingul înainte de-a exista orice fel de produs. Colectivul de marketing trebuieså segmenteze piaÆa, så selecteze Æinta de piaÆå potrivitå çi så elaboreze poziÆionareavaloricå a ofertei. Formula „segmentare, Æintire, poziÆionare“ (STP) este esenÆa mar –
ketingului strategic. O datå ce unitatea de activitate çi-a ales valoarea, a doua fazå o
constituie furnizarea valorii . Marketingul trebuie så stabileascå atributele caracteristice
ale produsului, preÆurile çi distribuÆia. În faza a treia, sarcina o reprezintå comunicarea
valorii , utilizându-se forÆa de vânzare, promovarea vânzårilor, publicitatea çi alte instru –
mente comunicaÆionale, pentru a anunÆa çi a promova produsul. Fiecare dintre aceste
trei faze valorice are implicaÆii de cost.
NIKE
Criticii mårcii Nike se plâng adesea cå, deçi costul de producÆie al pantofilor este aproape
neglijabil, firma îi percepe consumatorului un preÆ foarte mare! Adevårat, materia primå çi cos –
turile de confecÆionare a unui pantof de sport sunt relativ scåzute, dar marketingul produsului
în faÆa consumatorului costå mult. Materialele, manopera, transportul, utilajele, taxele vamaleçi costurile furnizorului se ridicå, în general, la mai puÆin de 25 $ pe pereche. Remunerareaechipei de vânzåri, a distribuitorilor, a structurii administrative çi a celebritåÆilor care gireazåmarca, plus plata publicitåÆii çi a eforturilor de cercetare-dezvoltare mai adaugå 15 $ la total.6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
48 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

Nike îçi vinde produsul cåtre detailiçti cu o marjå de profit de 7 $, deci detailistul plåteçte cam
47 $, ca så poatå pune o pereche de pantofi Nike pe raft. Dupå ce sunt introduse în ecuaÆiecheltuielile de regie ale detailistului (de regulå, 30 $ pentru salarii, chirie çi dotåri), plus unprofit de 10 $, costul unei perechi de pantofi Nike la consumator ajunge så fie de 80 $.
Aça cum se poate vedea în figura 2.1 b, procesul de furnizare a valorii începe înainte
ca produsul så existe çi continuå pe måsurå ce produsul este dezvoltat, pânå dupåpunerea lui la dispoziÆia pieÆei. Japonezii au perfecÆionat çi mai mult aceastå opticå,adåugându-i urmåtoarele noÆiuni:
/c110Timp zero de obÆinere a feedback-ului de la client. Dupå achiziÆie, trebuie fåcutå
în permanenÆå receptarea feedback-ului de la client, pentru ca firma så afle cum îçi poateîmbunåtåÆi produsul çi marketingul fåcut produsului.
/c110Timp zero de îmbunåtåÆire a produsului. Firma trebuie så evalueze toate ideile de
îmbunåtåÆire, introducându-le pe cele mai preÆuite çi mai fezabile, în cel mai scurt timpposibil.
/c110Timp zero de aprovizionare. Firma trebuie så se aprovizioneze continuu cu mate-
riale çi consumabile, prin aranjamente de livrare exact la timp cu furnizorii såi. Prindiminuarea stocurilor, firma poate så-çi reducå mult costurile.
/c110Timp zero de pregåtire a producÆiei. Firma trebuie så fie capabilå så-çi fabrice
oricare dintre produse de îndatå ce primeçte comanda, fårå a se confrunta cu durate saucosturi mari de pregåtire a producÆiei.
/c110Zero defecte. Produsele trebuie så fie de înaltå calitate çi fårå nici un defect.
Nirmalaya Kumar a propus un model „al celor 3 V“, pentru efortul de marketing:
(1) definirea segmentului de valoare sau de clientelå (çi a nevoilor clientului); (2) definirea
propunerii de valoare ; çi (3) definirea reÆelei de valoare care va furniza serviciul promis.4
Frederick Webster de la Colegiul Dartmouth priveçte problema marketingului din per –
spectiva a trei tipuri de procese: (1) procesele de definire a valorii (de exemplu: cercetarea de
piaÆå çi analiza pe care çi-o face firma); (2) procesele de creare a valorii (de exemplu: dezvol –
tarea produselor noi, strategia de procurare a resurselor çi selecÆia furnizorilor); çi (3)
procesele de furnizare a valorii (de exemplu: publicitatea çi managementul distribuÆiei).5
LanÆul valorii
Profesorul Michael Porter de la Harvard a propus conceptul lanÆului valorii , ca instru –
ment de identificare a cåilor prin care se poate crea mai multå valoare pentru client (vezi
figura 2.2).6Conform acestui model, fiecare firmå este o sintezå de activitåÆi desfåçurate
pentru a proiecta, a produce, a comercializa, a livra çi a susÆine produsul firmei. LanÆulvalorii identificå nouå activitåÆi relevante strategic, care creeazå valoare çi costuri încadrul unei întreprinderi economice anume. Aceste nouå activitåÆi creatoare de valoareconstau din cinci activitåÆi primare çi patru activitåÆi de susÆinere sau auxiliare.6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 49

ActivitåÆile primare reprezintå succesiunea alcåtuitå din operaÆiunile de aducere a
materialelor în firmå (logistica intrårilor), de transformare a lor în produse finite(operaÆiuni de exploatare), de expediere a produselor finite (logistica ieçirilor), dedesfacere a lor pe piaÆå (marketing çi vânzåri) çi de întreÆinere a lor (service). Activi –
tåÆile auxiliare – procurarea, dezvoltarea tehnologicå, managementul resurselor umane
çi infrastructura firmei – sunt gestionate în cadrul anumitor departamente specia –
lizate, dar çi în alte locuri. De exemplu, çi alte departamente pot avea activitåÆi de
procurare çi de recrutare. Infrastructura firmei acoperå costurile de managementgeneral, de planificare, de finanÆare, de contabilitate, de jurisconsultanÆå çi de între –
Æinere a relaÆiei cu autoritåÆile statului.
Firma trebuie så-çi analizeze costurile çi performanÆa în cadrul fiecårei activitåÆi crea –
toare de valoare çi så caute metode de îmbunåtåÆire. Firma trebuie så estimeze costurile
çi performanÆa concurenÆilor, pe care så le ia ca repere de evaluare comparativå în
aprecierea propriilor costuri çi niveluri de performanÆå. Ba ar trebui så meargå chiar çimai departe, respectiv så studieze practicile „de excelenÆå în domeniu“, ale celor maibune firme din lume în domeniul de profil.
7
Succesul firmei depinde nu numai de cât de bine îçi face treaba fiecare departament,
ci çi de cât de bine sunt coordonate diversele activitåÆi departamentale în desfåçurareaproceselor de bazå ale firmei .
8Procesele de bazå ale firmei sunt:
/c110Procesul de intuire a pieÆei .Toate activitåÆile pe care le presupune strângerea
informaÆiilor despre piaÆå, difuzarea lor în interiorul organizaÆiei çi utilizarea lor înactivitåÆile desfåçurate.
/c110Procesul de materializare a noilor oferte. Toate activitåÆile pe care le presupune
studierea, dezvoltarea çi lansarea unor produse noi de înaltå calitate, rapid çi în limitelebugetului alocat.
/c110Procesul de atragere a clienÆilor. Toate activitåÆile pe care le presupune definirea
pieÆelor-Æintå çi prospectarea pieÆei în cåutarea de clienÆi noi.
/c110Procesul de management al relaÆiilor cu clienÆii. Toate activitåÆile pe care le
presupune cunoaçterea mai profundå a clienÆilor individuali, crearea unor oferte pentruei çi întemeierea unor relaÆii strânse cu ei.
/c110Procesul de gestiune a comenzii. Toate activitåÆile pe care le presupune primirea çi
aprobarea comenzilor, expedierea bunurilor la timp çi încasarea contravalorii comen –
zilor.
Firmele puternice îçi creeazå capabilitåÆi superioare de gestionare a acestor procese
de bazå. De exemplu, Wal-Mart deÆine un atu superior în procesul de refacere astocurilor de marfå. Pe måsurå ce magazinele Wal-Mart îçi vând mårfurile, informaÆiilereferitoare la vânzåri pleacå prin calculatoare nu doar spre sediul central al firmeiWal-Mart, ci çi spre furnizorii acesteia, care trimit cåtre magazine marfa de completare a6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
50 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

stocurilor aproape în acelaçi ritm în care produsele sunt luate de pe raft.9Ideea este så se
facå nu gestiunea stocurilor de bunuri, ci gestiunea fluxurilor de bunuri, iar Wal-Martle-a transferat aceastå responsabilitate principalilor såi furnizori, într-un sistem denumitgestiunea stocurilor la furnizor (GSF).
Companiile puternice au trecut totodatå çi la reproiectarea organizatoricå a flu-
xurilor de activitate, instituindu-çi echipe interdepartamentale care så råspundå defiecare proces.
10La Xerox, colectivul pentru operaÆiuni cu clientul face legåtura dintre
vânzåri, expediÆie, instalare, service çi facturare, astfel încât toate aceste activitåÆi sådecurgå una dintr-alta fårå blocaje. Firmele de mare succes pe piaÆå sunt cele careexceleazå la capitolul gestionårii proceselor de bazå prin echipe interdepartamentale.AT&T, Polaroid çi Motorola çi-au reorganizat personalul în echipe interdepartamen-tale; asemenea echipe pot fi gåsite çi în cadrul organizaÆiilor nonprofit çi a celor guver-namentale. LanÆul Rite Aid, de magazine de tip drogherie, utilizeazå echipe interdepar –
tamentale pentru a încerca så treacå de pe locul trei pe locul întâi, în ierarhia detailiçtilor
de acest tip. Firma çi-a creat echipe care så se concentreze pe vânzåri çi pe creçterea mar –
jelor de profit, pe excelenÆa operaÆionalå çi pe optimizarea pieÆei, precum çi pe îmbunå –
tåÆirea continuå a lanÆului de aprovizionare çi pe controlul permanent al costurilor.
11
Pentru a se bucura de succes, firma trebuie så caute avantaje competitive çi în afara
propriilor operaÆiuni, adicå în lanÆurile valorice ale furnizorilor, ale distribuitorilor çi aleclienÆilor ei. Multe firme s-au asociat aståzi cu anumiÆi furnizori çi distribuitori, pentrua crea împreunå o reÆea de furnizare a valorii superioarå, denumitå çi lanÆ al ofertei de
aprovizionare .
12
BAILEY CONTROLS
Situatå în Ohio çi având o cifrå anualå de afaceri de 300 de milioane $, aceastå firmå pro –
ducåtoare de sisteme de control pentru fabrici de mari dimensiuni îçi trateazå o parte din fur –
nizori ca çi cum ar fi departamente din propria structurå. Recent, firma i-a conectat pe doi6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 51
ActivitåÆi
auxiliareInfrastructura firmei
Marjå
MarjåManagementul resurselor umane
Logistica
intrårilorOperaÆiuniLogistica
ieçirilorService
ActivitåÆi primareDezvoltarea tehnologiei
Procurarea
Marketing
çi vânzåriFIGURA 2.2
LanÆul generic
al valorii
Sursa: Reproducere
cu permisiuneaThe Free Press, dinlucrarea apårutå laSimon &Schuster,
Competitive Advan –
tage: Creating and
Sustaining SuperiorPerformance , autor
Michael E. Porter.Copyright 1985 byMichael E. Porter.

dintre furnizori la sistemul propriu de management al stocurilor. În fiecare såptåmânå, Bailey
trimite electronic firmei Future Electronics, aflatå în Montreal, previziunea cea mai recentå anecesarului de materiale pentru urmåtoarele çase luni. De fiecare datå când componenteledintr-un container scad sub nivelul minim stabilit, angajatul de la Bailey scaneazå codul cubare înscris pe containerul respectiv, anunÆându-l astfel instantaneu pe furnizorul Future såcompleteze de îndatå stocul respectiv. Chiar dacå un asemenea sistem trece în sarcina furni –
zorilor costurile de gestiune a stocurilor, aceçtia se açteaptå ca volumul suplimentar de livråri
så facå mai mult decât så compenseze plusul de cost. Este un parteneriat din care ambelepårÆi au de câçtigat.
CompetenÆele de bazå
Pentru a-çi desfåçura procesele de bazå ale activitåÆii, o firmå are nevoie de resurse: forÆå
de muncå, materiale, maçini, informaÆii çi energie. Prin tradiÆie, firmele au deÆinut çi auexercitat controlul asupra majoritåÆii resurselor intrate în proces, dar situaÆia începe såse schimbe. Multe firme îçi contracteazå aståzi în exterior resursele de mai micåimportanÆå, dacå pot fi obÆinute la o calitate superioarå sau cu costuri mai mici. Printreresursele frecvent contractate în exterior se numårå serviciile de curåÆenie, de întreÆinerea spaÆiilor verzi çi de management al parcului de autovehicule. Kodak a mers pânå la aîncredinÆa celor de la IBM managementul departamentului såu de prelucrare a datelor.
Cheia succesului este, prin urmare, deÆinerea çi protejarea resurselor çi a compe-
tenÆelor de bazå care alcåtuiesc însåçi esenÆa întreprinderii. Firma Nike, de exemplu,nu-çi produce singurå încålÆåmintea, fiindcå anumiÆi fabricanÆi asiatici sunt mai com-petenÆi în aceastå activitate, dar îçi protejeazå superioritatea în materie de proiectare aprodusului çi de comercializare a lui – respectiv cele douå competenÆe de bazå ale firmei.Putem spune cå o competenÆå de bazå are trei caracteristici: (1) este o surså de avantaj
competitiv, prin aceea cå aduce o contribuÆie semnificativå la avantajele percepute declient; (2) are aplicaÆii într-o gamå vastå çi diverså de pieÆe; çi (3) este dificil de imitat decåtre concurenÆi.
13
Avantaje competitive vor acumula çi firmele care deÆin capabilitåÆi distinctive. În
timp ce competenÆele de bazå se referå, de regulå, la domenii de competenÆå expertå înmaterie de cunoçtinÆe specializate tehnic çi în materie de producÆie, capabilitåÆile
distinctive descriu, în majoritatea cazurilor, competenÆa de excepÆie în privinÆa proce –
selor economice de naturå mai generalå. Iatå exemplul firmei Netflix din Silicon Valley,
care a fåcut pionierat în domeniul serviciilor de închiriere online a filmelor pe DVD.
14
NETFLIX
Mai demult, în 1997, când majoritatea oamenilor încå se mai chinuiau så-çi programeze
videocasetofoanele, fondatorul firmei Netflix, Reed Hastings, a cåpåtat convingerea cåDVD-urile reprezintå suportul viitorului, pentru filmele de vizionat acaså. Aça cå a obÆinut ofinanÆare de 120 de milioane $, a atras sute de mii de clienÆi çi a scos firma pe burså în 2002,6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
52 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

obÆinând o finanÆare de alte 90 de milioane $. Netflix deÆine capabilitåÆi distinctive care promit
s-o menÆinå în frunte, deçi concurenÆi redutabili, cum ar fi Blockbuster çi Wal-Mart, încearcå såpåtrundå în forÆå pe terenul ei de joc. Unul dintre investitorii firmei spune cå Netflix este, defapt, un sofisticat actor al sectorului de software, care s-a deghizat în serviciu de închiriere afilmelor pe DVD. Netflix çi-a perfecÆionat într-un asemenea grad softul de recomandare afiçierelor, sistemul de organizare pe categorii a produselor çi sistemul de control al stocurilor,încât noile comenzi sunt generate automat, în exact momentul când sunt returnate DVD-urileînchiriate. În plus, toate cele 12 centre de distribuÆie ale firmei pot fi verificate pe loc çi abiaapoi i se spune clientului dacå filmul pe care îl doreçte în continuare nu se mai aflå pe stoc.
George Day considerå cå organizaÆiile orientate spre piaÆå exceleazå în privinÆa a trei
capabilitåÆi distinctive: intuirea pieÆei, intrarea în legåturå cu clientul çi unificareaintereselor din cadrul canalului.
15
În ultimå instanÆå, avantajul competitiv derivå din cât de bine a reuçit firma så-çi
cupleze competenÆele de bazå cu capabilitåÆile distinctive, în cadrul unor „sisteme deactivitate“ care så funcÆioneze ca un ansamblu omogen de elemente strâns legate întreele. ConcurenÆilor la va veni extrem de greu så imite firme cum ar fi Southwest Airlines,Dell sau IKEA, tocmai fiindcå nu pot så le copieze sistemele de activitate.
Orientarea de marketing holist çi valoarea pentru client
O orientare de marketing holist poate aduce o mai bunå înÆelegere a procesului prin
care se capteazå valoare pentru client. Un mod de a concepe marketingul holist este prina-l vedea ca „integrarea activitåÆilor de studiere a valorii, de creare a valorii çi de furnizarea valorii, în scopul de a se edifica relaÆii reciproc satisfåcåtoare çi de a se crea prosperitatecomunå în rândul principalelor grupuri de persoane cointeresate.“
16Conform acestei
concepÆii, marketerii holiçti au succes prin aceea cå gestioneazå un lanÆ superior alvalorii, care asigurå standarde ridicate de calitate a produsului, de serviciu çi de vitezå înoperare. Marketerii holiçti realizeazå o creçtere profitabilå prin extinderea cotei atrasedin bugetul clientului, prin fidelizarea clientelei çi prin captarea valorii cumulate întimp a relaÆiei cu clientul. În figura 2.3, care prezintå un model general al procesului demarketing holist, se poate vedea cum interacÆiunea dintre actorii relevanÆi (clienÆii,firma, colaboratorii firmei) çi activitåÆile axate pe valoare (studierea valorii, creareavalorii, furnizarea valorii) ajutå la crearea, påstrarea çi reînnoirea valorii pentru client.
Modelul teoretic al marketingului holist este menit så abordeze trei chestiuni de
management esenÆiale:
1.Studierea valorii – Cum poate o firmå så identifice noi posibilitåÆi de a oferi valoare?
2.Crearea valorii – Cum poate o firmå så creeze în mod eficient mai multe oferte de
valoare noi çi promiÆåtoare?
3.Furnizarea valorii – Cum poate o firmå så-çi utilizeze capabilitåÆile çi structura,
pentru a furniza în mod mai eficient noile oferte de valoare?6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 53

STUDIEREA VALORII Deoarece valoarea circulå în interiorul pieÆelor çi între pieÆe, care
prin sine sunt dinamice çi competitive, firmele au nevoie de o strategie bine definitåpentru cercetarea valorii. Elaborarea unei asemenea strategii impune înÆelegerea rela-Æiilor çi a interacÆiunilor dintre un numår de trei spaÆii: (1) spaÆiul cognitiv al clientului;(2) spaÆiul de competenÆå al firmei; (3) spaÆiul resurselor colaboratorilor. SpaÆiul cog-
nitiv al clientului reflectå nevoi existente çi latente çi cuprinde elemente cum ar fi nevoia
de participare, de stabilitate, de libertate çi de schimbare.
17SpaÆiul de competenÆå al fir-
mei poate fi descris în termenii amplitudinii: un domeniu de activitate general sau, dim-potrivå, concentrat într-o singurå direcÆie, çi în termenii profunzimii: capabilitåÆi denaturå fizicå sau, dimpotrivå, de naturå ideaticå, adicå informaÆii, cunoçtinÆe experte,know-how çi altele asemenea. SpaÆiul resurselor colaboratorilor presupune existenÆa
unor parteneriate orizontale, în care firmele îçi aleg partenerii pe baza capacitåÆii lor de aexploata ocazii de piaÆå în domenii înrudite, çi a unor parteneriate verticale, în carefirmele îçi aleg partenerii pe baza capacitåÆii acestora de a le servi în crearea valorii.
CREAREA VALORII Pentru a exploata o ocazie de furnizare a valorii, firma trebuie så
deÆinå abilitåÆi de creare a valorii. Marketerii trebuie så identifice noi avantaje pentruclient, din punctul de vedere al clientului; så utilizeze competenÆe de bazå din domeniulde activitate al firmei; så aleagå parteneri de afaceri çi så gestioneze relaÆiile cu ei, încadrul reÆelelor de colaboratori ai firmei. Ca så poatå crea noi avantaje pentru client,marketerii trebuie så çtie la ce se gândeçte clientul, ce anume îçi doreçte, ce face çi de ce seteme. De asemenea, marketerii trebuie så observe pe cine admirå clienÆii, cu cineinteracÆioneazå çi cine are influenÆå asupra lor.
Uneori va fi necesarå o realiniere a firmei, pentru a se maximiza competenÆele de
bazå, ceea ce presupune un proces în trei etape: (1) (re)definirea concepÆiei de afaceri(„marea idee de afaceri“); (2) (re)definirea sferei de activitate (a direcÆiilor de acÆiune); çi6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
54 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <
Concentrarea
pe clientCompetenÆele
de bazåReÆeaua
de colaboratori
Studierea valoriiSpaÆiul
cognitivSpaÆiul
competenÆelorSpaÆiul
resurselor
Crearea valoriiAvantajele
pentru clientDomeniul
de activitatePartenerii
de afaceri
Furnizarea valoriiManagementul
relaÆiilor cu clienÆiiManagementul
resurselor interneManagementul
relaÆiilor cu partenerii
de afaceriFIGURA 2.3
Un cadru ana –
litic pentru
marketingulholist
Sursa: P. Kotler, D.
C. Jain çi S.Maesincee,„Formulating aMarket RenewalStrategy“, înMarketing Moves(Part 1), Fig. 1-1(Boston: HarvardBusiness SchoolPress, 2002), p. 29.

(3) (re)poziÆionarea identitåÆii de marcå a firmei (cum ar trebui så vadå clienÆii firma).
Exact acesta este lucrul pe care-l face acum Kodak, în urma scåderii semnificative avânzårilor din domeniile sale de bazå tradiÆionale: filme fotografice, aparate de foto –
grafiat, hârtie fotograficå çi servicii de developare – consumatorii abandoneazå aparatele
foto cu film, în favoarea aparatelor, a produselor çi a serviciilor digitale, care sunt din ceîn ce mai ieftine. Pe data de 25 septembrie 2003, preçedintele çi directorul general de laKodak, Daniel A. Carp, a venit în faÆa acÆionarilor çi le-a prezentat noua strategie afirmei, anunÆând cå aceasta este „hotårâtå så învingå pe noile pieÆe digitale“. Pentru aputea face acest lucru, Kodak plånuieçte så-çi extindå linia de aparaturå digitalå pentrupiaÆa de consum (fotocamere, imprimante çi altele), care în prezent utilizeazå Internetulca så-çi transmitå çi så-çi expunå imaginile digitale. Kodak îçi intensificå totodatåeforturile de furnizare la comandå a produselor de imprimare color pentru firme çi vreaså-çi majoreze cota deÆinutå pe lucrativa piaÆå a produselor de investigaÆie medicalå çi pecea a serviciilor de informare.
18
FURNIZAREA VALORII Adeseori, furnizarea valorii presupune investiÆii substanÆiale în
infrastructurå çi în capabilitåÆi. Firma trebuie så devinå expertå în managementulrelaÆiilor cu clienÆii, în managementul resurselor interne çi în managementul relaÆiilorcu partenerii de afaceri. Managementul relaÆiilor cu clienÆii îi då firmei posibilitatea så
descopere cine îi sunt clienÆii, cum se comportå ei çi ce trebuinÆe sau dorinÆe au. Deasemenea, îi då posibilitatea så reacÆioneze adecvat, coerent çi prompt la ocazii diferitede fructificare a relaÆiei cu clientul. Pentru a putea reacÆiona în mod eficace, firma arenevoie de un management al resurselor interne, prin care så se facå integrarea unorprocese importante din firmå (cum ar fi: procesarea comenzilor, contabilitatea generalå,plata salariilor çi producÆia) într-o singurå familie de module informatice. În sfârçit,managementul relaÆiilor cu partenerii de afaceri îi permite firmei så gestioneze raporturi
complexe cu organizaÆiile care participå la procurarea, prelucrarea çi oferirea pe piaÆå aproduselor sale.
Rolul central al planificårii strategice
Pentru a practica un marketing eficient, firmele au deci nevoie de capabilitåÆi cum ar fiînÆelegerea noÆiunii de „valoare pentru client“, crearea valorii pentru client, furnizareavalorii pentru client, adjudecarea valorii reprezentate de client çi susÆinerea în timp avalorii clientului. În caseta „Idee de marketing: Opinii despre marketing din parteadirectorilor generali“ sunt prezentate câteva dintre prioritåÆile importante ale conducå –
torilor de firme, în ceea ce priveçte îmbunåtåÆirea marketingului. Doar o mânå de firme
se evidenÆiazå ca adevårate maestre ale marketingului: Procter & Gamble, SouthwestAirlines, Nike, Disney, Nordstrom, Wal-Mart, McDonald’s, Marriott Hotels, câtevacompanii japoneze (Sony, Toyota, Canon) çi câteva europene (IKEA, Club Med, Bang& Olufsen, Electrolux, Nokia, Lego, Tesco). Toate aceste firme se concentreazå peclient çi sunt organizate în aça fel încât så reacÆioneze cu eficacitate la schimbårile6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 55

6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
56 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <
IDEE de marketing
Opinii despre marketing din partea directorilor generali
Marketingul are în faÆå o serie întreagå de
dificultåÆi, dupå intrarea în secolul al XXI-lea.Plecând de la un foarte amplu studiu de cer –
cetare din anul 2002, firma de consultanÆå
McKinsey a identificat trei mari probleme,reflectate prin diferenÆele de opinie dintredirectorii generali de firmå çi directorii lorsuperiori de marketing sau çefii departamen –
telor de marketing.
/c110Så se facå mai mult cu mai puÆin. Direc –
torii generali au nevoie ca toate compar –
timentele de profil din organizaÆia lor så fie
mai eficiente çi açteaptå de la ele så seconformeze acestui deziderat; directorii demarketing sunt de pårere cå bugetele lorvor creçte.
/c110ForÆå motrice a dezvoltårii cifrei de afa-ceri. Directorii generali vor ca marketingul
så joace un rol mai activ în dezvoltareacifrei de afaceri, nu doar prin crearea unorproduse noi, ci çi prin dezvoltarea de noipieÆe, noi canale de marketing çi noi linii deactivitate; directorii de marketing consi-derå cå dezvoltarea noilor produse consti-tuie atribuÆia lor primarå.
/c110Asumarea pe deplin a rolului de parte –
ner în afaceri. Directorii generali vor ca
marketingul så devinå un partener de afa –
ceri cu atribuÆii mai mari în creçterea pro –
fiturilor; directorii de marketing nu sunt
convinçi cå structura lor de activitate deÆineabilitåÆile necesare pentru aceasta.
Studiul celor de la McKinsey sugereazå cå,
pentru eliminarea acestor diferenÆe de opinie,va fi nevoie de schimbåri în alocarea cheltu –
ielilor, în bagajul de abilitåÆi organizaÆionale
çi în cultura multor marketeri. În ideea de aatenua presiunea imperativului de sporire aveniturilor, în paralel cu reducerea costurilorde marketing ca procentaj din vânzåri, seoferå trei recomandåri:
1.Corelarea prioritåÆilor din bugetul de chel –
tuieli cu potenÆialul de profit, evaluat depildå dupå mårimea clienÆilor curenÆi în
raport cu rata de creçtere anticipatå a fiecå –
ruia – nu dupå performanÆa din trecut;
2.Concentrarea cheltuielilor pe factorii care
potenÆeazå marca (atributele çi avantajelecu adevårat importante pentru clienÆi), nupe elementele de mizå (atributele çi avan –
tajele de care are nevoie o marcå pentru a
råmâne în joc); çi
3.Aprofundarea cunoçtinÆelor despre modul
în care obÆin clienÆii informaÆii despre pro –
duse çi în care îçi iau deciziile.
Plecând de la datele rezultate din investigarea
firmelor care reuçesc så dezvolte cu succesmari idei comerciale, McKinsey a identificattrei caracteristici care-i ajutå pe marketeri såse poziÆioneze ca lideri în dezvoltarea cifrei deafaceri:
1.Impunerea celei mai ample viziuni posi-
bile, atunci când îçi definesc obiectul deactivitate, activele çi competenÆele;
2.Combinarea mai multor perspective, de
exemplu prin utilizarea profilurilor carac-teristice în materie de atitudini çi nevoi,precum çi a segmentelor delimitate princomportamente – pentru a identifica ocaziide piaÆå sau zone de maxim potenÆial; çi
3.Canalizarea mai preciså a procesului de
generare a ideilor, printr-o combinaÆieîntre know-how-ul de marketing çi analizaactivitåÆii firmei – cu identificarea nevoilorîncå nesatisfåcute çi potenÆial profitabile,înainte ca ele så facå obiectul unui brain –
storming în cåutarea soluÆiilor originale.
În fine, McKinsey recomandå douå moduri
prin care pot fi rezolvate nemulÆumirile direc –
torilor generali în ceea ce priveçte rolul çi
performanÆa marketingului:
1. Marketerii trebuie så testeze çi så elaboreze
mai rapid programe de acÆiune, în perfec –
Æionarea proceselor de planificare çi a me –
todologiilor de cercetare; çi

apårute în nevoile clienÆilor. Toate au departamente de marketing cu personal bine
pregåtit çi toate celelalte departamente ale lor – producÆie, financiar, cercetare-dez –
voltare, resurse umane, aprovizionare – îmbråÆiçeazå aceeaçi idee: „clientul este rege“.
(Vezi caseta „Idee de marketing: CondiÆii esenÆiale pentru o dominaÆie de lungå duratåpe piaÆå“.)
În crearea, furnizarea çi comunicarea valorii este nevoie de multe activitåÆi de
marketing diferite. Pentru a avea siguranÆa cå sunt alese çi executate activitåÆile adec-vate, planificarea strategicå devine absolut esenÆialå. Planificarea strategicå impune så setreacå la acÆiune pe trei direcÆii principale: gestionarea unitåÆilor de activitate econo-micå din componenÆa firmei, sub forma unui portofoliu de investiÆii; evaluarea forÆei depiaÆå a fiecårei unitåÆi, luându-se în considerare rata de creçtere a pieÆei, alåturi depoziÆia ocupatå de firmå pe piaÆå çi de compatibilitatea ei cu cerinÆele pieÆei; çi stabilireaunei strategii. Pentru fiecare unitate componentå, firma trebuie så-çi dezvolte un plande joc care så ducå la îndeplinirea obiectivelor sale pe termen lung.
Marketingul joacå un rol de o importanÆå criticå, în tot acest proces. La Samsung
Electronics America, s-ar putea spune cå marketingul strategic este o adevåratå religie!Când directorii, inginerii, marketerii çi designerii de la Samsung iau în considerare oidee de produs nou, întrebarea fundamentalå la care trebuie så se dea un råspuns esteurmåtoarea: „Te face så exclami: extraordinar?“. Dacå „extraordinar“ constituie formulasacrå a acestei firme, atunci marele preot al „extraordinarului“ este Peter Weedfald,vicepreçedintele ei pentru marketing strategic. În domeniul lui de acÆiune intrå marke –
tingul, publicitatea, relaÆiile cu clienÆii çi cu partenerii, cercetarea, centrul de informaÆii
pentru clienÆi, comerÆul cu clienÆii organizaÆionali çi comerÆul cu consumatorii. El esteresponsabil pentru fåurirea strategiilor de marketing care acoperå cinci diviziuni diferiteale firmei: electronicele destinate pieÆei de consum, tehnologia informaÆiei, telecomu –
nicaÆiile, semiconductorii çi electrocasnicele. Spre deosebire de multe alte firme, cum ar
fi Sony, unde fiecare diviziune îçi are propria strategie de marketing, Samsung îçi unificåstrategia pentru toate cele cinci diviziuni. „În majoritatea companiilor“, spune Weed –
fald, „existå un vicepreçedinte pentru MRC (managementul relaÆiilor cu clienÆii) care
nici måcar nu stå de vorbå cu persoana însårcinatå så se ocupe de publicitatea TV … Noisuntem integraÆi în mod holist, de la marketingul global din Coreea, pânå la ultimii doi6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 57
IDEE de marketing (continuare)
2. Marketerii trebuie så facå o evaluare mai
pertinentå a performanÆei çi a profituriloraduse de investiÆiile fåcute în extindereaariei de cuprindere a marketingului (deexemplu: tehnologie de management alrelaÆiilor cu clienÆii, sponsorizåri, marke -ting pe Internet, publicitate oralå favora –
bilå).
Sursa: David Court, Tom French çi Gary Singer,
„How the CEO Sees Marketing“, Advertising Age ,
3 martie 2003, p. 28.

6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
58 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <
IDEE de marketing
CondiÆii esenÆiale pentru o dominaÆie de lungå duratå pe piaÆå
Cårui lucru i se datoreazå succesul de care se
bucurå firmele cu o îndelungatå istorie deînaltå performanÆå? Aceastå întrebare a fostabordatå de Collins çi Porras, într-un studiuderulat pe durata a çase ani çi intitulat Built to
Last(„Fåcut ca så dureze“). Cei doi cercetåtori
de la Stanford au identificat câte douå firmeîn cele 18 sectoare de activitate studiate, pecare le-au denumit „firmå vizionarå“ çi res –
pectiv „firmå de comparaÆie“. Firmele vizio –
nare erau recunoscute ca lideri ai domeniului
çi admirate de toatå lumea; îçi stabileau obiec –
tive ambiÆioase, le comunicau angajaÆilor çi
îmbråÆiçau un Æel superior, dincolo de simplulscop al profitului exprimat în bani. De ase –
menea, performanÆa lor o depåçea cu mult pe
cea a firmelor de comparaÆie. Printre firmelevizionare se numårau General Electric, Hew-lett-Packard çi Boeing, iar firmele de comparaÆiecorespondente erau Westinghouse, TexasInstruments çi respectiv McDonnell Douglas.
Cei doi autori au descoperit trei elemente
comune la cei 18 lideri de piaÆå. Mai întâi,fiecare firmå vizionarå avea un set aparte devalori, de la care nu se abåtea niciodatå. IBM, deexemplu, a urmat neabåtut, de-a lungul întregiisale existenÆe, principiul respectului faÆå deindivid, principiul asigurårii satisfacÆiei clientuluiçi principiul permanentei îmbunåtåÆiri a calitåÆii.Iar Johnson &Johnson nu se abate de la prin –
cipiul cå råspunde în primul rând în faÆa clien –
Æilor, în al doilea rând în faÆa angajaÆilor proprii,
în al treilea rând în faÆa comunitåÆii unde îçidesfåçoarå activitatea çi în al patrulea rând în faÆaacÆionarilor. Cel de-al doilea element comun estefaptul cå firmele vizionare îçi exprimå obiectiveleîn termeni progresiçti. Xerox vrea så îmbunå –
tåÆeascå „productivitatea muncii de birou“, iar
Monsanto vrea „så ajute la eradicarea foameteiîn lume“. Dupå Collins çi Porras, Æelul funda –
mental al unei firme nu trebuie så fie confundat
cu obiectivele sau strategiile specifice de afaceriçi n-ar trebui så fie o simplå descriere a liniei deproduse. Cel de-al treilea element comun esteacela cå firmele vizionare çi-au elaborat o con –
cepÆie de viitor çi iau måsuri ca s-o punå înpracticå. IBM s-a stråduit så ia conducerea ca
firmå „reticulo-centricå“, adicå având în centrulatenÆiei relaÆiile de reÆea, nu pur çi simplu caproducåtor de calculatoare.
În cartea pe care a scris-o ulterior, Good to
Great („De la bun la mare“), Collins a venit cu
idei suplimentare în ceea ce priveçte domi –
naÆia de lungå duratå pe piaÆå, definind tran –
ziÆia „de la bun la mare“ ca pe o perioadå de
10 ani slab productivi, dupå care urmeazå 15ani cu profituri în creçtere. Examinând toatecompaniile care au intrat vreodatå în topulFortune 500 (în numår de aproximativ 1 400),
Collins a gåsit 11 care îndeplineau criteriile:Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette,Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris,Pitney Bowes, Walgreen’s çi Wells Fargo. Alå-turându-le celor 11 companii de comparaÆiecorespunzåtoare, Collins a ajuns din nou lacâteva concluzii clare. Deçi fåceau parte dinsectoare de activitate diferite, toate firmelecare au ajuns la „måreÆie“ n-au avut nevoie,pentru perioada de tranziÆie de la bun lamare, de vreun conducåtor de excepÆie, înafara directorului general, nici de vreo tehno-logie care så fie de ultra-avangardå sau devreo strategie de afaceri ultra-sofisticatå însine. Mai degrabå, ceea ce s-a constatat a fi ocondiÆie esenÆialå a fost un anume tip deculturå corporatistå, care îi identificå çi îi pro –
moveazå pe cei învåÆaÆi så gândeascå çi så
acÆioneze de o manierå ordonatå. Conducå –
torii cei mai eficace se caracterizau printr-o
combinaÆie armonioaså de modestie perso –
nalå cu integritate profesionalå, iar firmele
bune pe cale de a deveni mari se ghidau dupåun sistem de valori çi Æeluri fundamentale cedepåçea cu mult simpla dorinÆå de a face bani.
Sursele : James C. Collins çi Jerry I. Porras, Built to Last:
Successful Habits of Visionary Companies (New York:
HarperBusiness, 1994); F. G. Rodgers çi Robert L.Shook, The IBM Way: Insights Into the World’s Most
Successful Marketing Organization (New York: Harper
and Row, 1986); James C. Collins, Good to Great: Why
Some Companies Make the Leap … and Others Don’t(New York: HarperCollins, 2001).

paçi care ne despart de client în cadrul unei prezentåri de vânzare.“ Acei ultimi doi paçi
reprezintå locul în care trebuie så-çi facå apariÆia „extraordinarul“: când pe consumatorîncå îl mai despart câÆiva zeci de centimetri de produs, indiferent dacå e vorba de odistanÆå fizicå, în incinta magazinului, sau de una electronicå, în spaÆiul virtual alInternetului.
19
Pentru a înÆelege managementul marketingului, trebuie så înÆelegem planificarea
strategicå. Majoritatea firmelor mari au patru niveluri organizatorice: nivelul corpo –
raÆiei, nivelul diviziunii, nivelul unitåÆii de activitate çi nivelul produsului. Structura
centralå, care reprezintå nivelul corporatist, are în atribuÆii conceperea unui planstrategic de ansamblu, care så ghideze activitatea întregii întreprinderi; tot aici se iaudeciziile privitoare la resursele alocate fiecårei diviziuni, precum çi la activitåÆile deafaceri care så fie demarate sau eliminate. La rândul ei, fiecare diviziune îçi stabileçte unplan de alocare a fondurilor cåtre fiecare unitate de activitate din componenÆå. Maideparte, fiecare unitate de activitate îçi elaboreazå un plan strategic de naturå s-o poartecåtre un viitor profitabil. În sfârçit, structura organizatoricå de la nivelul fiecårui produs(al fiecårei linii de produse sau al fiecårei mårci) din componenÆa unei unitåÆi deactivitate îçi elaboreazå un plan de marketing, pentru atingerea obiectivelor fixate pepiaÆa produsului în cauzå.
Planul de marketing este instrumentul central pentru dirijarea çi coordonarea
efortului de marketing. Planul de marketing se aplicå la douå niveluri: la un nivelstrategic çi la un nivel tactic. Planul de marketing strategic stabileçte pieÆele vizate çi
propunerile de valoare care vor fi oferite pe fiecare piaÆå, plecând de la o analizå a celormai bune ocazii favorabile de piaÆå. Planul de marketing tactic specificå tacticile de
marketing ce urmeazå a fi aplicate, inclusiv detalii privind atributele caracteristice aleproduselor, promovarea, modul de combinare a ofertelor cåtre distribuitori, preÆurile,canalele de vânzare çi serviciile post-vânzare.
Aståzi, planul de marketing este elaborat în echipå, cu contribuÆii çi avize din partea
tuturor compartimentelor funcÆionale importante ale firmei. Aceste planuri sunt apoiimplementate la nivelurile adecvate din organizaÆie, rezultatele se monitorizeazå çi, dacådevine necesar, se aplicå måsurile de corecÆie cuvenite. Ciclul complet al planificårii,monitorizårii çi controlului este ilustrat în figura 2.4. În continuare, vom analiza pro –
cesul de planificare la fiecare dintre cele patru niveluri ale organizaÆiei.
Planificarea strategicå la nivel de corporaÆie
çi de diviziune
Prin elaborarea unor documente de misiune a firmei, de politicå, de strategie çi de tra –
sare a obiectivelor, unitatea centralå a corporaÆiei stabileçte cadrul general în care divi –
ziunile çi unitåÆile de activitate urmeazå så-çi întocmeascå planurile. Unele corporaÆii le6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 59

acordå un mare grad de libertate unitåÆilor componente, în a-çi fixa propriile obiective çi
strategii de vânzåri çi de profit. Altele le fixeazå Æintele de plan, dar le laså så-çi schiÆezepropriile strategii. Iar altele fixeazå Æintele çi participå direct la pregåtirea strategiilorpentru fiecare unitate de activitate.
20
Toate unitåÆile centrale ale corporaÆiilor întreprind patru activitåÆi de planificare:
1. Definirea misiunii firmei
2. Stabilirea unitåÆilor strategice de activitate (USA)
3. Repartizarea resurselor cåtre fiecare USA
4. Evaluarea posibilitåÆilor de creçtere
Definirea misiunii firmei
Orice organizaÆie ia fiinÆå pentru a realiza ceva: så facå maçini, så dea bani cu împrumut,
så ofere adåpost pentru o noapte çi aça mai departe. De obicei, misiunea fixatå sauobiectul såu particular de activitate este clar, atunci când are loc înfiinÆarea. În timpînså, misiunea se poate schimba, pentru a se putea profita de noi ocazii favorabile saupentru a se Æine cont de schimbarea condiÆiilor de pe piaÆå. Amazon.com çi-a schimbatmisiunea, de la a fi cea mai mare librårie online din lume, la aspiraÆia de a deveni cel maimare magazin online din lume. eBay çi-a schimbat misiunea de administrare a unorlicitaÆii online pentru colecÆionari, în cea de administrare a unor licitaÆii online care såcuprindå orice fel de bunuri.
Pentru a-çi defini misiunea, o firmå trebuie så-çi punå clasicele întrebåri formulate
de Peter Drucker.
21Care este obiectul nostru de activitate? Cine este clientul nostru? Ce
anume are valoare pentru client? Cu ce ne vom ocupa în viitor? Cu ce ar trebui så neocupåm? Aceste întrebåri care sunå atât de simplu sunt printre cele mai grele la care ofirmå va trebui så råspundå vreodatå. Companiile de succes îçi pun continuu acesteîntrebåri çi le dau un råspuns numai dupå ce reflecteazå îndelung çi temeinic. O firmå6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
60 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <
Planificare
Planificare la
nivel de produsImplementare
Organizare
ImplementareControl
Måsurarea
rezultatelor
Diagnosticarea
rezultatelorPlanificare la
nivel corporatist
Planificare la
nivel de diviziune
Planificare la
nivel de unitate
Luarea måsurilor
de corecÆieFIGURA 2.4
Cele trei
procese aleciclului stra –
tegic: plani –
ficare, imple –
mentare çi
control

trebuie så-çi redefineascå misiunea, dacå misiunea respectivå çi-a pierdut credibilitatea
sau dacå nu mai traseazå o direcÆie optimå de creçtere.22
OrganizaÆiile îçi elaboreazå declaraÆii de misiune pe care så le împårtåçeascå cu
managerii lor, cu angajaÆii çi (în multe cazuri) cu clienÆii. O declaraÆie de misiune claråçi bine gânditå îi va face pe angajaÆi så simtå cå fac parte dintr-o structurå unitarå çicoerentå, care le oferå çansa så facå un lucru bun çi util. DeclaraÆia de misiunecorporatistå îi cålåuzeçte pe angajaÆii dispersaÆi geografic så acÆioneze în mod indepen –
dent, dar çi colectiv, pentru a îndeplini obiectivele organizaÆiei.
Forma optimå a unei declaraÆii de misiune se obÆine atunci când reflectå o viziune
inspiratå asupra viitorului, aproape ca un „vis imposibil“, oferindu-i firmei o direcÆie deevoluÆie pe urmåtorii 10-20 de ani. Fostul preçedinte al firmei Sony, Akio Morita, voiaca toatå lumea så aibå acces la ceea ce el numea „sunet portabil personal“, aça cå Sony acreat walkman-ul çi CD player-ul portabil. Fred Smith çi-a dorit så poatå livra cores –
pondenÆa poçtalå, oriunde în Statele Unite, pânå a doua zi dimineaÆå înainte de zece çi
jumåtate, aça cå a creat compania FedEx. În tabelul 2.1 pot fi våzute trei declaraÆii demisiune, luate ca exemple.
TABELUL 2.1 DeclaraÆii de misiune – exemple
Rubbermaid Commercial Products, Inc.
„Viziunea noastrå de viitor este så deÆinem cea mai mare cotå de piaÆå globalå, pe toate pieÆele
pe care le servim. Vom câçtiga aceastå poziÆie de lider prin aceea cå le vom asigura clienÆilornoçtri, fie ei distribuitori sau utilizatori finali, produse de înaltå calitate, realizate în condiÆii deeficienÆå a costurilor çi cu responsabilitate faÆå de mediul natural. Vom adåuga valoare acestorproduse prin aceea cå le vom asigura clienÆilor noçtri un serviciu exemplar, prin angajamentulnecondiÆionat pe care ni-l asumåm så garantåm satisfacÆia clientului.“
Motorola
„Motorola îçi propune så serveascå nevoile comunitåÆii în mod onorabil, prin aceea cå le vom
furniza clienÆilor noçtri produse çi servicii de calitate superioarå, la un preÆ echitabil; îçi propuneså facå acest lucru în aça fel încât så obÆinå un profit adecvat, necesar pentru ca întreprindereanoastrå så creascå; çi, procedând astfel, îçi propune så le asigure angajaÆilor çi acÆionarilorMotorola posibilitatea de a-çi realiza în limite rezonabile propriile obiective personale.“
eBay
„Noi îi ajutåm pe oameni så tranzacÆioneze practic orice lucru care existå pe Påmânt! Vom
continua så ridicåm la un nivel superior experienÆa tranzacÆionårii online, pentru toÆi parti –
cipanÆii: colecÆionari, comercianÆi, întreprinderi mici, oameni care cautå obiecte-unicat, amatori
de chilipiruri, furnizori de ocazii çi simpli surferi pe Net.“
O declaraÆie de misiune cu adevårat bunå are trei caracteristici principale. Mai întâi,
nu se concentreazå decât pe un numår limitat de scopuri. DeclaraÆia cum cå „vrem så6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 61

producem bunuri de cea mai înaltå calitate, så oferim cel mai complet serviciu, så
realizåm cea mai extinså distribuÆie çi så vindem la cele mai scåzute preÆuri“ pretindeprea multe. În al doilea rând, declaraÆia de misiune pune accentul pe politicile çi pevalorile majore ale firmei, îngustând aria de latitudine individualå, în aça fel încâtangajaÆii så acÆioneze consecvent în privinÆa problemelor importante. În al treilea rând,va defini sferele competitive principale în cadrul cårora va acÆiona firma:
/c110Domeniul de activitate. Gama sectoarelor în care va acÆiona o firmå. Unele firme
vor acÆiona într-un singur sector al economiei; altele, doar în câteva sectoare înrudite;altele, doar în domeniul bunurilor industriale, în cel al bunurilor de consum sau în cel alserviciilor; iar altele vor acÆiona în foarte multe sectoare. De exemplu, DuPont preferåså activeze pe piaÆa industrialå, în timp ce Dow este dispuså så activeze çi pe pieÆeleindustriale, çi pe cele de consum. 3M va intra în aproape orice sector în care crede cåpoate face bani.
/c110Produsele çi aplicaÆiile. Gama produselor çi aplicaÆiilor pe care le va oferi o firmå.
St. Jude Medical Æinteçte så-i serveascå „pe medicii din lumea întreagå, cu produse deînaltå calitate pentru îngrijirea pacienÆilor care suferå de boli cardiovasculare“.
/c110CompetenÆa. Gama competenÆelor de bazå, de naturå tehnologicå çi de altå naturå,
pe care le va deÆine çi le va valorifica o firmå. Firma japonezå NEC çi-a consolidatcompetenÆele de bazå din domeniul tehnicii de calcul, al comunicaÆiilor çi al pieselorcomponente, pentru a susÆine fabricarea calculatoarelor portabile, a receptoarelor deteleviziune çi a telefoanelor portabile.
/c110Segmentul de piaÆå. Tipul de piaÆå sau de clientelå pe care îl va servi o firmå. De
exemplu, Porsche nu face decât maçini scumpe. Gerber serveçte în primul rând piaÆaproduselor alimentare pentru sugari.
/c110Deschiderea pe verticalå. Numårul verigilor din canalul de aprovizionare a pieÆei,
începând cu furnizorul de materii prime çi terminând cu distribuitorul produsului finit,la care va participa o firmå. La una din extreme se aflå firmele cu o foarte amplådeschidere pe verticalå: într-o vreme, Ford avea propriile plantaÆii cu arbori de cauciuc,ferme de ovine, fabrici de sticlå çi oÆelårii. La cealaltå extremå se aflå „firmele nepatri –
moniale“ sau „firmele pur de marketing“, care constau practic dintr-o persoanå dotatå
cu un telefon, un fax, un calculator çi un birou, çi care contracteazå cu alte firme absolutorice serviciu: proiectare, producÆie, marketing çi distribuÆie fizicå.
23
/c110Deschiderea geograficå. Gama de regiuni, Æåri sau grupuri de Æåri în care va acÆiona o
firmå. La una din extreme se aflå firmele care acÆioneazå numai într-un singur oraç saustat. La cealaltå, sunt multinaÆionalele gen Unilever sau Caterpillar, care activeazå înaproape toate Æårile din lume.6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
62 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

Definirea domeniului de activitate
De multe ori, firmele îçi definesc domeniul de activitate în funcÆie de produsele pe care
le oferå, spunând cå sunt în „domeniul auto“ sau în „domeniul confecÆiilor textile“.Levitt susÆine înså cå definirea unei activitåÆi în funcÆie de piaÆå este superioarå celei careadoptå ca termen de referinÆå produsul.
24Activitatea unei firme trebuie våzutå ca un
proces de satisfacere a clientului, nu ca un proces de fabricare a unui produs. Produselesunt trecåtoare; nevoile fundamentale ale omului çi grupurile primordiale de clienÆi nuvor dispårea niciodatå. Transportul dintr-un loc într-altul este o nevoie; calul çi tråsura,automobilul, calea feratå çi camionul sunt produse care satisfac aceastå nevoie.
Levitt îndeamnå firmele så-çi redefineascå activitåÆile de afaceri prin referire la nevoi,
nu la produse. Pitney-Bowes Inc., o companie care produce de foarte multå vremeaparate de francat, este în plin proces de realizare a acestui lucru. În condiÆiile în caresistemul corespondenÆei pe hârtie pierde teren våzând cu ochii, Pitney-Bowes nu-çi maipoate permite så se defineascå prin referire la produsul såu principal, chiar dacå deÆineîn continuare 80 la sutå din piaÆa internå a Statelor Unite çi 62 la sutå din piaÆa globalå.Compania se redefineçte, açadar, ca furnizor de servicii conducåtor în mult mai vastuldomeniu al managementului corespondenÆei çi al documentelor. Cu armata sa deingineri, de tehnicieni specializaÆi în criptografie çi chiar de antropologi ai locului demuncå, alåturi de cele 2.300 de patente çi câteva laboratoare pe care le deÆine,Pitney-Bowes este bine poziÆionatå pentru a ajuta firmele så-çi organizeze comuni-caÆiile. Într-o nouå serie de reclame publicate în reviste de afaceri, cum ar fi Fortune ,
Pitney-Bowes då de çtire tuturor care este noua sa misiune. De exemplu, una dinreclame susÆine: „Putem genera schimbåri remarcabile în toate direcÆiile de acÆiune alefirmei dumneavoastrå, inclusiv o majorare semnificativå a profiturilor. Iatå doar unexemplu: BP. SoluÆia noastrå i-a ajutat pe cei de la BP så-çi scurteze ciclurile de facturareçi så obÆinå o încasare rapidå a plåÆilor, deblocând astfel milioane de dolari din capitalulcirculant.“ Iar sloganul publicitar sunå aça: „Pitney-Bowes: Optimizarea tehnicå afluxului de comunicaÆii.“
25
IBM nu se mai considerå „producåtor de tehnicå de calcul“, redefinindu-se cu
formula „creator de reÆele“. În tabelul 2.4 pot fi våzute câteva exemple de asemeneafirme, care au trecut de la a-çi defini activitatea prin prisma produsului, la a se definiprin prisma pieÆei. Exemplele subliniazå diferenÆa dintre o definiÆie axatå pe piaÆa-Æintåçi o definiÆie axatå pe piaÆa strategicå. O definiÆie axatå pe piaÆa-Æintå tinde så se
concentreze pe vânzarea unui produs sau a unui serviciu. Pepsi ar putea så-çi defineascåpiaÆa-Æintå ca fiind mulÆimea tuturor celor care consumå o båuturå de tip cola, deci aravea drept concurenÆi celelalte firme care produc cola. Dacå Pepsi ar folosi o definiÆie
axatå pe piaÆa strategicå , atunci ar trebui så se refere la toÆi cei care beau ceva ca så-çi
astâmpere setea. Brusc, concurenÆa firmei Pepsi s-ar compune atunci din mult maimulte tipuri de båuturi: råcoritoare altele decât cola, apå îmbuteliatå, sucuri de fructe,6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 63

ceai çi ceafea. Pentru a putea concura mai bine, Pepsi va decide, probabil, så vândå çi alte
tipuri de båuturi, a cåror ratå de creçtere pare promiÆåtoare.
TABELUL 2.2 DefiniÆii ale activitåÆii firmei: axate pe produs
çi axate pe piaÆå
Firma DefiniÆia axatå pe produs DefiniÆia axatå pe piaÆå
Compania feroviarå
Missouri-PacificExploatåm o cale feratå. Transportåm oameni çi bunuri
dintr-un loc într-altul.
Xerox Fabricåm aparaturå de
copiere.Ajutåm la îmbunåtåÆirea produc –
tivitåÆii în activitatea de birou.
Standard Oil Vindem benzinå. Furnizåm energie.Columbia Pictures Facem filme cinematografice. Oferim pieÆei mijloace de
divertisment.
Encyclopaedia Britannica Vindem enciclopedii. Distribuim informaÆie.
Carrier Facem aparate de aer
condiÆionat çi de încålzire.Oferim sisteme de control al
temperaturii în locuinÆå.
Activitatea unei firme poate fi definitå prin raportare la trei coordonate sau elemente
de reper: grupurile de clienÆi, nevoile clientului çi tehnologia.26Så luåm ca exemplu o
micå firmå care-çi defineçte activitatea în termenii urmåtori: „proiectarea sistemelor deiluminat cu låmpi incandescente pentru studiouri de televiziune“. Grupul såu de clienÆiîl constituie studiourile de televiziune; nevoia clientului este iluminatul; iar tehnologiaeste cea a låmpilor incandescente. Dacå firma doreçte så se extindå, ar putea face sistemede iluminat pentru alte grupuri de clienÆi, cum ar fi locuinÆe, fabrici çi birouri; ar puteafurniza çi alte servicii de care au nevoie studiourile de televiziune, cum ar fi încålzire,ventilaÆie çi aparate de aer condiÆionat; sau ar putea proiecta alte tehnologii de iluminatpentru studiourile de televiziune, cum ar fi låmpile cu infraroçii sau cu raze ultraviolete.
În mod normal, firmele mari desfåçoarå mai multe activitåÆi destul de diferite,
fiecare cu propria sa strategie. General Electric çi-a clasificat activitåÆile în 49 de unitåÆi
strategice de activitate (USA). O unitate strategicå de activitate are trei caracteristici:
1. Este o structurå care desfåçoarå o singurå activitate sau o sumå de activitåÆi conexe,
care poate fi planificatå separat de restul firmei.
2. Îçi are propria mulÆime de concurenÆi.
3. Are un manager care råspunde de planificarea strategicå çi de rezultatele de profit ale
unitåÆii çi care exercitå controlul asupra majoritåÆii factorilor de influenÆå asupraprofitului.6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
64 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

Scopul în care se face identificarea unitåÆilor strategice de activitate ale firmei este
acela de a le elabora strategii separate çi de a le repartiza fondurile adecvate. Conducereacentralå a firmei çtie cå, de obicei, în portofoliul såu de activitåÆi intrå atât „foste glorii“,cât çi „viitoare vedete“, dar nu se poate baza doar pe impresii: are nevoie de uninstrumentar analitic cu care så-çi clasifice activitåÆile dupå potenÆialul de profit.
27
Evaluarea posibilitåÆilor de creçtere
Evaluarea posibilitåÆilor de creçtere presupune planificarea unor activitåÆi noi çi restrân –
gerea sau chiar lichidarea unor activitåÆi mai vechi. Planurile pe care çi le face firma
pentru activitåÆile existente îi permit så extrapoleze totalul vânzårilor çi al profiturilor.Dacå apare un decalaj între cifra doritå a vânzårilor viitoare çi cifra extrapolatå,conducerea centralå va trebui så dezvolte activitåÆile existente sau så dobândeascå altelenoi, pentru a elimina aceastå diferenÆå.
În graficul din figura 2.5 este reprezentat acest decalaj de planificare strategicå,
pentru cazul unui producåtor de compact-discuri neimprimate, denumit Musicale(numele nu este cel real). Curba cea mai apropiatå de absciså reprezintå vânzårileestimate pe urmåtorii cinci ani, pentru portofoliul curent de activitåÆi. Curba cea maidepårtatå de absciså aratå vânzårile dorite, pentru aceeaçi perioadå. În mod evident,firma vrea så creascå mult mai repede decât îi vor permite activitåÆile curente. Cumpoate så completeze acest gol din planificarea strategicå?
Prima variantå ar fi så identifice posibilitåÆile de a se ajunge la un plus de creçtere în
cadrul activitåÆilor existente (posibilitåÆi de creçtere intensivå). A doua constå înidentificarea posibilitåÆilor de creare sau de dobândire a unor unitåÆi de activitate care såfie înrudite cu cele existente (posibilitåÆi de integrare). Iar cea de-a treia este så seidentifice posibilitåÆi de adåugare a unor activitåÆi bånoase care nu au legåturå cu celeexistente în portofoliu (posibilitåÆi de diversificare).
CREÇTEREA INTENSIVÅ Primul lucru pe care ar trebui så-l facå echipa de conducere
de la centru este o analizå a posibilitåÆilor de îmbunåtåÆire a activitåÆilor existente.6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 65
prin integrareCreçtere
intensivå Creçtere
Portofoliul
curent
05Creçtere prin diversificare
}
Vânzåri (mil. $)Cifra doritå
a vânzårilor
Decalajul de
planificarestrategicå
TimpFIGURA 2.5
Decalajul de
planificarestrategicå

Ansoff a propus un foarte util cadru analitic pentru depistarea posibilitåÆilor de creçtere
intensivå, denumit „grila de expansiune produs-piaÆå“ (vezi figura 2.6).28
Mai întâi, firma analizeazå dacå ar putea câçtiga mai multå cotå de piaÆå cu produsele
sale curente, pe pieÆele curente (o strategie de penetrare a pieÆei). Mai departe, anali-zeazå dacå poate gåsi sau dezvolta noi pieÆe pentru produsele sale curente (o strategie dedezvoltare a pieÆei). Dupå aceea, analizeazå dacå poate dezvolta noi produse care såprezinte interes pentru pieÆele sale curente (o strategie de dezvoltare a produsului). Maitârziu, va analiza çi posibilitåÆile de a dezvolta noi produse pentru noi pieÆe (o strategiede diversificare).
STARBUCKS
Starbucks este o companie care a reuçit så creascå în multe moduri diferite. Când a venit la
conducerea firmei Starbucks, în 1982, Howard Schultz, cel care avea så-i råmânå directorgeneral pânå în 2000, a detectat o niçå de piaÆå încå liberå: cafenele care så le ofere în moddirect clienÆilor sortimente fine de cafea. Aceasta a devenit strategia de penetrare a pieÆeiaplicatå de Starbucks, ajutând-o så-çi formeze o bazå de clienÆi fideli în oraçul Seattle. Urmå –
toarea fazå de creçtere pentru Starbucks s-a caracterizat printr-o strategie de dezvoltare a
pieÆei: firma a aplicat aceeaçi formulå de succes care fåcuse minuni la Seattle, mai întâi în alteoraçe mari din regiunea de nord-vest, apoi în toatå America de Nord, iar finalmente pe totglobul. Dupå ce çi-a consacrat prezenÆa la nivel internaÆional, în mii de oraçe din toatå lumea,Starbucks a cåutat så creascå numårul achiziÆiilor fåcute de clienÆii existenÆi, printr-o strategiede dezvoltare a produsului care a condus la noi combinaÆii de oferte disponibile la punctul devânzare, printre care: compilaÆii muzicale pe CD-uri; un card Starbucks Duetto în colaborarecu Visa, prin care clienÆii acumuleazå puncte convertibile în achiziÆii de la Starbucks, defiecare datå când plåtesc ceva cu cardul; çi acces la Internet prin reÆele fårå fir de mare vitezå,în mii de puncte HotSpots amenajate în cafenele Starbucks, pe baza unui contract cuT-Mobile. În sfârçit, Starbucks s-a angajat într-o strategie de diversificare, trecând la a dis –
tribui prin magazine alimentare båuturile proprii marca Frappucino
®çi îngheÆata marca Star –
bucks, çi achiziÆionându-l pe detailistul de ceai Tazo®Tea.296084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
66 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <
Produse noi
1. Strategie de
penetrare a pieÆei3. Strategie de
dezvoltarea produsului
PieÆe noi2. Strategie de dez-
voltare a pieÆei(Strategie de
diversificare)Produsele curente
PieÆele curenteFIGURA 2.6
Trei strategii de creçtere
intensivå: grila deexpansiune produs-piaÆåpropuså de Ansoff
Sursa: Adaptare çi reproducere cu
permisiunea Harvard Business
Review . Dupå articolul „Strategies
for Diversification“, de Igor Ansoff,septembrie-octombrie 1957.Copyright © 1957 by the Presidentand Fellows of Harvard College.Toate drepturile rezervate.

Cum ar putea Musicale så foloseascå aceste trei strategii principale de creçtere
intensivå, pentru a-çi spori vânzårile? Musicale ar putea încerca så-çi încurajeze clienÆiicurenÆi så cumpere mai mult. Strategia ar putea da rezultate, dacå li s-ar putea de –
monstra clienÆilor avantajele utilizårii în mai mare måsurå a compact-discurilor, pentru
înregistråri muzicale çi pentru stocarea datelor. Mai departe, Musicale ar putea încercaså-i atragå pe clienÆii firmelor concurente. Aceastå strategie ar putea da rezultate, dacåMusicale ar sesiza un mare neajuns în oferta de produse a concurenÆilor sau în progra –
mele lor de marketing. În fine, Musicale ar putea încerca så-i convingå pe cei care nu
utilizeazå compact-discuri så înceapå så le utilizeze. Aceastå strategie ar putea darezultate, dacå ar exista încå suficienÆi oameni care nu sunt în stare sau nu çtiu cum så„ardå“ un compact-disc.
Cum poate Musicale så aplice o strategie de dezvoltare a pieÆei? În primul rând, ar
putea încerca så identifice grupuri de potenÆiali utilizatori, în zonele unde face vânzåriîn prezent. Dacå Musicale n-a vândut pânå acum compact-discuri decât pe pieÆe deconsum, le-ar putea aborda çi pe cele alcåtuite din organizaÆii cu activitate de servicii çide producÆie. În al doilea rând, ar putea cåuta çi alte canale de distribuÆie suplimentare,în locurile unde are deja activitate. Dacå çi-a vândut compact-discurile numai prindistribuitori de aparaturå electronicå, ar putea încerca så facå distribuÆie çi prin canalelede mårfuri generale. În al treilea rând, firma ar putea lua în considerare ideea de a-çiadåuga noi puncte de vânzare, atât în Æarå, cât çi în stråinåtate. Dacå Musicale nuactiveazå în prezent decât pe piaÆa Statelor Unite, ar putea lua în calcul posibilitatea de aintra çi pe piaÆa europeanå.
Conducerea managerialå trebuie så analizeze çi posibilitåÆile de dezvoltare în materie
de produse noi. Musicale ar putea dezvolta atribute noi, cum ar fi capabilitåÆi supli-mentare de stocare a datelor sau o durabilitate mai mare. Ar putea oferi CD-uri la douåniveluri de calitate sau ar putea dezvolta o tehnologie alternativå, cum ar fi caseteleaudio digitale.
Examinând toate aceste strategii de creçtere intensivå, conducerea managerialå poate
descoperi mai multe modalitåÆi prin care firma are çanse så creascå. Totuçi, vor existacazuri în care creçterea astfel rezultatå nu va fi suficientå, ceea ce înseamnå cå manageriitrebuie så studieze çi posibilitåÆile de creçtere prin integrare.
CREÇTEREA PRIN INTEGRARE Vânzårile çi profiturile unei firme pot fi sporite prin
integrare în amonte, prin integrare în aval sau prin integrare orizontalå în cadrulsectorului de activitate. De exemplu, gigantul Merck al industriei medicamentelor nus-a rezumat doar la a dezvolta çi a vinde produse farmaceutice eliberabile pe reÆetå: l-aachiziÆionat în 1993 pe distribuitorul de produse farmaceutice prin comandå poçtalåMedco, s-a asociat cu DuPont pentru crearea unei structuri care så desfåçoare cercetarefundamentalå çi cu Johnson & Johnson, pentru a-çi aduce pe piaÆa medicamenteloreliberabile fårå reÆetå unele dintre medicamentele pe reÆetå.6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 67

Firmele din domeniul serviciilor mediatice valorificå de multå vreme avantajele
creçterii prin integrare. Iatå cum explicå un autor de specialitate câçtigurile pe care le-arputea obÆine NBC de pe urma fuziunii cu Vivendi Universal Entertainment, din care arezultat gigantul NBC Universal. Deçi pare un exemplu oarecum exagerat, ilustreazåfoarte plastic posibilitåÆile inerente acestei strategii de creçtere:
30
Când filmul de mare succes Seabiscuit (produs de Universal Pictures) va ajunge la
televiziune, va fi difuzat pe Bravo (canal aflat în proprietatea NBC) sau pe USANetwork (deÆinut de Universal), dupå care va urma, inevitabil, oferta de transfor –
mare a filmului într-un serial TV (produs de Universal Television Group), episo –
dul-pilot fiind preluat de NBC, care va trece serialul în nefiinÆå, dar apoi va fi
readus la viaÆå în cadrul programului „Seriale geniale, dar anulate“ de pe canalulde cablu Trio (deÆinut de Universal), unde statutul såu de serial-cult va conducela crearea unei versiuni spaniole difuzate pe Telemundo (deÆinut de NBC) çi aunui punct de atracÆie dedicat, în parcul de amuzament al Studiourilor Uni –
versal.
Cum ar putea Musicale så realizeze o creçtere prin integrare? Firma ar putea
fuziona prin achiziÆie cu unul sau mai mulÆi dintre furnizorii såi (de exemplu,producåtori de materiale plastice), ca så deÆinå un grad mai ridicat de control sau ca sågenereze mai mult profit (integrare în amonte). În al doilea rând, ar putea cumpåracâteva firme de distribuÆie cu ridicata sau cu amånuntul, mai ales dacå sunt foarteprofitabile (integrare în aval). În sfârçit, Musicale ar putea fuziona prin achiziÆie cuunul sau mai mulÆi concurenÆi, dacå guvernul nu se opune acestei concentråri com-petiÆionale (integrare orizontalå). Totuçi, este posibil ca nici aceste surse noi de creç-tere så nu asigure volumul de vânzåri dorit, caz în care firma trebuie så ia înconsiderare varianta diversificårii.
CREÇTEREA PRIN DIVERSIFICARE Creçterea prin diversificare devine o alternativå
raÆionalå atunci când se pot identifica ocazii favorabile bune în afara domeniului curentde activitate al firmei. O ocazie poate fi consideratå bunå, dacå sectorul avut în vedereeste foarte atrågåtor çi dacå firma deÆine combinaÆia potrivitå de atuuri care så-i garan –
teze succesul în sectorul respectiv. Compania Walt Disney, de exemplu, care iniÆial
activa doar ca producåtor de filme de desene animate, a trecut la comercializarea de li –
cenÆe asupra personajelor sale, pentru mårfurile de consum, apoi a intrat în sectorul
societåÆilor de televiziune çi de radiodifuziune, atât cu propriul canal, Disney Channel,cât çi prin achiziÆionarea canalelor ABC çi ESPN, çi activeazå în sectorul serviciilor derecreere çi divertisment, cu parcuri de distracÆii çi cu propriile complexuri de odihnå çitratament.
Sunt posibile mai multe tipuri de diversificare. În primul rând, firma ar putea cåuta
noi produse care så aibå puncte de sinergie cu cele existente, în planul tehnologiei sau încel al marketingului, chiar dacå noile produse ca atare se adreseazå unor grupuri diferite6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
68 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

de clienÆi (o strategie concentricå). Firma Musicale, de exemplu, ar putea demara o
activitate de producÆie a discurilor cu laser, fiindcå çtie deja cum så fabrice com –
pact-discuri. În al doilea rând, firma ar putea cåuta idei de produse noi çi atrågåtoare
pentru clienÆii såi curenÆi, chiar dacå produsele respective nu fac parte din acelaçidomeniu tehnologic ca linia de produse existentå (o strategie orizontalå). Musicale arputea fabrica, de pildå, genÆi çi mape pentru compact-discuri, chiar dacå pentruconfecÆionarea lor va avea nevoie de un alt proces de producÆie. În sfârçit, firma ar puteacåuta noi unitåÆi de activitate care nu au nici o legåturå cu tehnologia, cu produsele saucu pieÆele sale curente (o strategie de conglomerare). Musicale ar putea lua în consi –
derare, de pildå, ideea de a produce softuri de aplicaÆii sau agende electronice.
RESTRÂNGEREA SAU LICHIDAREA STRUCTURILOR DE ACTIVITATE MAI VECHI
Firmele trebuie nu doar så-çi dezvolte activitåÆi noi; în paralel, ele trebuie så analizeze
atent çi necesitatea de a emonda, de a fructifica sau de a lichida structurile prea vechi çiprea „obosite“, pentru a elibera resurse necesare în altå parte çi pentru a-çi reducecosturile. UnitåÆile çubrede reclamå prea multå atenÆie managerialå, iar manageriitrebuie så se concentreze pe posibilitåÆile de creçtere, nu så-çi risipeascå energia çiresursele încercând så salveze o activitate muribundå, care slåbeçte continuu forÆelefirmei. Heinz çi-a vândut în 2002 cåtre Del Monte mai multe mårci: mâncarea pentruanimale 9-Lives çi Kibbles, conservele de ton StarKist, ciorbele la cutie College Inn çimâncarea pentru sugari All-in-One, dupå ani în çir de stagnare a vânzårilor, pentru aputea så-çi concentreze atenÆia asupra mårcilor sale de bazå din domeniul produselor detip ketchup, sosuri çi alimente congelate.
BLUE CROSS/BLUE SHIELD
William Van Faasen, directorul general al companiei Blue Cross/Blue Shield din Massachu –
setts, oferå urmåtoarea recomandare: „Dacå nu repezintå un aspect de bazå din obiectul
dumneavoastrå de activitate, dacå nu adaugå valoare experienÆei clientului dumneavoastråçi dacå nu contribuie semnificativ la creçterea rubricii de profit, atunci låsaÆi-o baltå!“. VanFaasen a învåÆat aceastå lecÆie în 1996, când Blue Cross/Blue Shield se angajase într-o seriede activitåÆi periferice care-i storceau de venituri bilanÆul general – începând cu deÆinerea çiadministrarea unor centre de sånåtate çi terminând cu proiecte de cercetare în biotehnologie.În acelaçi timp, a apårut çi sistemul administrårii private a serviciilor medicale, care a aruncatîn haos preÆurile de pe piaÆå. La început, Blue Cross/Blue Shield çi-a fixat preÆuri prea scåzutela serviciile oferite, dupå care a devenit agresivå çi a pierdut cotå de piaÆå. Rezultatul? Opierdere de 100 de milioane $ în 1995, care i-a fost înså învåÆåturå de minte acestei firme,fiindcå a obligat-o så-çi stabileascå un plan de acÆiune clar çi concentrat. Rapid, firma arenunÆat la activitåÆile care-i consumau prea multe resurse sau care nu corespundeau cuobiectul såu de bazå.
316084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 69

OrganizaÆia çi cultura organizaÆionalå
Planificarea strategicå se face în contextul organizaÆiei. Prin organizaÆie a unei firme se
înÆelege ansamblul structurilor, al politicilor çi al normelor sale de culturå corporatistå –iar toate acestea pot deveni disfuncÆionale într-un mediu de afaceri aflat în rapidåschimbare. În timp ce structurile çi politicile pot fi schimbate (cu dificultate), culturafirmei este foarte greu de schimbat. Totuçi, schimbarea culturii corporatiste constituieadesea condiÆia esenÆialå pentru implementarea cu succes a unei noi strategii.
Ce anume este, mai precis, o culturå corporatistå ? Majoritatea managerilor s-ar
descurca greu så gåseascå termeni adecvaÆi pentru a descrie aceastå noÆiune abstractå, pecare o unii o definesc ca „experienÆele, istoriile, convingerile çi normele comune cecaracterizeazå o organizaÆie“. Çi totuçi, când intråm în spaÆiul de activitate al oricåreifirme, primul lucru care ne atrage atenÆia este cultura corporatistå: cum sunt îmbråcaÆioamenii, cum vorbesc unul cu celålalt, cum îi întâmpinå pe clienÆi.
Uneori, cultura firmei se dezvoltå în mod organic çi este transmiså angajaÆilor direct
prin personalitatea çi prin obiceiurile directorului general. Aça s-a întâmplat în cazulgigantului calculatoarelor, Microsoft, care a debutat ca iniÆiativå privatå a unui micîntreprinzåtor. Chiar çi dupå ce a crescut, devenind în 2003 o firmå în valoare de 32miliarde $, Microsoft nu çi-a pierdut cultura exigent-impetuoaså instituitå de fonda-torul ei, Bill Gates. Practic, aproape toatå lumea admite cå ultracompetitiva culturå acompaniei Microsoft este principala explicaÆie a succesului de care se bucurå, dar çi amult-criticatei dominaÆii pe care o exercitå în industria tehnicii de calcul.
32
Ce se întâmplå atunci când firmele pornite dintr-o iniÆiativå individualå, de mic
întreprinzåtor, ajung så creascå çi så aibå nevoie de o structurå mai strictå? Aça s-aîntâmplat cu Yahoo! Inc, de pildå. În anul 2001, când aceastå firmå cu valoare de simbolal Internetului începuse så-çi piardå busola, noul director general, Terry Semel, i-aimpus o culturå mai conservatoare çi mai sobrå. În noua organizaÆie Yahoo!, sponta –
neitatea laså locul ordinii çi disciplinei. Unde altådatå noile iniÆiative, rezultate din
sesiuni libere de brainstorming fårå nici o regulå fixå çi din simple intuiÆii, zburau maideparte spre materializare directå, acum trebuie så-çi facå drum prin tot felul de teste çide analize formale. Ideile ori ajung så fie promovate mai departe, ori så moarå definitiv,în cadrul çedinÆelor aproape såptåmânale ale unui colectiv denumit „consiliul pentruproduse“. Acest colectiv cântåreçte atent fiecare plan de afaceri, pentru a se asigura cåtoate noile proiecte vor aduce beneficii activitåÆilor deja existente ale firmei Yahoo!.
33
Ce se întâmplå atunci când firme ale cåror culturi se contrazic reciproc formeazå o
societate mixtå sau fuzioneazå? Într-un studiu al celor de la Coopers & Lybrand,asupra a 100 de companii cu fuziuni ratate sau derulate cu dificultåÆi, 855 dintrecadrele superioare chestionate au declarat cå problema cea mai mare o constituiau di –
ferenÆele manifestate la nivelul stilului managerial çi la cel al practicilor de conducere.
346084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
70 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

Aça a fost în cazul fuziunii dintre firma germanå Daimler çi colosul american
Chrysler, petrecutå în anul 1998.
DAIMLERCHRYSLER
Daimler-Benz AG çi Chrysler Corp. au fuzionat în anul 1998, formând compania Daimler –
Chrysler. Managerii superiori din ambele firme credeau cå astfel va lua naçtere o multitudine
de sinergii, permiÆând nou-formatei DaimlerChrysler så clådeascå rapid un imperiu mondial alindustriei auto. DiferenÆele fundamentale dintre cele douå corporaÆii, în materie de filosofieeconomicå, au dus înså la plecarea prematurå a multor cadre superioare, la scåderea valoriiacÆiunilor firmei, la restructurare managerialå çi chiar la pierderi considerabile suferite defabricantul american. Cele douå firme aveau stiluri manageriale complet diferite, Daimlerpreferând så administreze un sistem birocratic clasic, iar Chrysler obiçnuind så acorde puterede decizie çi managerilor de rang inferior.
35
Firmele de succes s-ar putea vedea obligate så adopte o nouå viziune asupra modului
în care îçi concep strategiile. Conform opticii tradiÆionale, conducerea managerialåsuperioarå fåureçte strategia çi o trimite în jos pe scara ierarhicå. Gary Hamel vine cu oopticå totalmente opuså, care spune cå idei originale în privinÆa strategiei existå în multelocuri din organizaÆie.
36Conducerea superioarå ar trebui så identifice çi så încurajeze
ideile novatoare din partea a trei grupuri ce tind så fie insuficient reprezentate înelaborarea strategiei: angajaÆii cu mentalitate juvenilå; angajaÆii care se aflå la maredepårtare de sediul central al companiei çi angajaÆii de curând intraÆi în domeniul deprofil al firmei. Fiecare grup este apt så conteste conformismul doctrinar al firmei çi såstimuleze apariÆia ideilor noi.
NOKIA
Gigantul finlandez al producÆiei de telefoane mobile Nokia a reuçit så råmânå în fruntea
acestei industrii – cu vânzåri anuale de 30,8 miliarde $ în 130 de Æåri çi cu o cotå de piaÆåglobalå care atinge 38 de procente – prin instituirea unei culturi a inovaÆiei la toate nivelurileorganizaÆiei, apelând la mici çi agile structuri de încurajare a ideilor originale, care laså iniÆia –
tivele så urce efervescent prin eçaloanele manageriale. InovaÆiile pot la fel de bine så vinå çi
din partea unui tehnician proiectant debutant, nu doar a unui inginer cu multå experienÆå. Unexemplu al modului în care îçi creeazå cultura aceastå firmå poate fi våzut în cantina proprie,unde angajaÆii vizioneazå, în timp ce månâncå, o înçiruire de diapozitive. Dar nu orice fel dediapozitive, ci imagini surprinse cu fotocamera telefonului mobil de câÆiva dintre cei 1.500 deangajaÆi ai firmei – ca parte dintr-un concurs intern care recompenseazå creativitateapersonalului. Nokia are chiar çi un cuvânt de ordine pentru cultura sa axatå pe inovare per –
manentå: „reînnoire“.
37
Strategia trebuie elaboratå prin identificarea çi alegerea unei concepÆii privitoare la
viitor, dintre mai multele variante posibile. Royal Dutch/Shell Group a iniÆiat metodaanalizei scenariilor. O analizå a scenariilor constå în a elabora reprezentåri plauzibile6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 71

ale viitorului posibil pentru o firmå, pe baza unor ipoteze diferite asupra forÆelor
motrice ale pieÆei çi luând în considerare incertitudini diferite. Managerii trebuie såanalizeze fiecare scenariu, punându-çi întrebarea: „Ce vom face dacå se întâmplå aça?“,så adopte unul dintre ele ca fiind cel mai probabil çi så urmåreascå în timp eventualelesemnale care ar putea confirma sau infirma scenariul respectiv.
38
Planificarea strategicå a unitåÆii de activitate
Procesul de planificare strategicå derulat la nivelul unitåÆii de activitate cuprinde etapeleindicate în figura 2.7. Vom examina fiecare etapå în secÆiunile care urmeazå.
Misiunea
Fiecare unitate de activitate trebuie så-çi defineascå propria misiune, în contextul maiamplu al misiunii corporatiste. De exemplu, o firmå care oferå instalaÆii de iluminatpentru studiouri de televiziune çi-ar putea defini misiunea în felul urmåtor: „Firmanoastrå îçi propune så vizeze marile studiouri de televiziune çi så devinå furnizorul lorpreferenÆial, pentru tehnologii de iluminat care reprezintå cea mai avansatå çi mai fiabilåsoluÆie din domeniu“. RemarcaÆi cå, prin aceastå misiune, firma nu-çi propune så obÆinåcontracte din partea studiourile de televiziune mai mici, nici så câçtige clienÆi cu preÆul celmai scåzut çi nici så se lanseze în domenii care så nu aibå legåturå cu sistemele de iluminat.
Analiza SWOT
Evaluarea generalå a ansamblului de atuuri, slåbiciuni, ocazii çi ameninÆåri cu care seconfruntå o firmå se numeçte analiza SWOT („Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats“). Acest tip de analizå presupune monitorizarea mediului extern al firmei,precum çi a mediului intern.
ANALIZA MEDIULUI EXTERN (A OCAZIILOR FAVORABILE ÇI A AMENINæÅRILOR)
O unitate de activitate trebuie så Æinå sub supraveghere forÆele de macromediu (influenÆele
demografice çi economice, naturale, tehnologice, politice çi legislative, socio-culturale)6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
72 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <
Mediul
extern
(analiza
ocaziilor çi a
ameninÆårilor)
Misiunea Analiza SWOTImple-
mentareaFormularea
obiectivelorFormularea
strategieiFormularea
programului
de acÆiuneFeedback
çi control
Mediul intern
(analiza atuu-
rilor çi a
slåbiciunilor)
FIGURA 2.7 Procesul planificårii strategice la nivelul unitåÆii de activitate

çiactorii din micromediu cu rol important pentru ea (clienÆii, concurenÆii, furnizorii,
distribuitorii, reprezentanÆii), care au efect asupra capacitåÆii sale de a realiza profituri.Unitatea de activitate trebuie så-çi înfiinÆeze un sistem al informaÆiilor de marketing, cucare så poatå urmåri tendinÆele çi evoluÆiile din mediu. Pentru fiecare tendinÆå sauevoluÆie, managerii untåÆii trebuie så identifice ocaziile çi ameninÆårile asociate.
Un foarte important scop al demersului de scanare a mediului îl reprezintå depis –
tarea noilor ocazii favorabile. În multe privinÆe, marketingul bine fåcut este arta de a
descoperi, de a dezvolta çi de a fructifica ocazii favorabile.
39Oocazie favorabilå de
marketing este un domeniu de necesitate çi de interes al cumpåråtorului, în care existå
mari çanse ca o firmå så poate satisface în mod profitabil nevoia respectivå. Existå treisurse principale din care pot proveni ocaziile favorabile de marketing.
40Prima constå în
a furniza ceva care se aflå în deficit de ofertå pe piaÆå. Pentru acest lucru, nu e nevoie deprea mult talent de marketing, deoarece necesitatea este evidentå. O a doua posibilitateconstå în a furniza un produs sau un serviciu deja existent, dar într-un mod nou sausuperior. Existå mai multe cåi prin care se pot descoperi variante de îmbunåtåÆire aprodusului sau a serviciului: cerându-le consumatorilor så vinå cu sugestii ( metoda
detectårii problemelor ); cerându-le consumatorilor så-çi imagineze o variantå idealå a
produsului sau a serviciului ( metoda soluÆiei ideale ); sau cerându-le consumatorilor så-çi
descrie paçii parcurçi în dobândirea, utilizarea çi debarasarea de un produs ( metoda
lanÆului de consum ). Cea de-a treia surså conduce adeseori la un produs sau serviciu
complet nou.
SEGWAY
Satisfacerea unei nevoi cu un produs sau serviciu nou este, probabil, modalitatea cea mai
profitabilå de a rezolva problema (atunci când ai gåsit soluÆia potrivitå!), dar çi cea mairiscantå – aça cum a constatat pe propria piele Segway LLC. Când Dean Kamen a creatscuterul electric Segway Human Transporter, la preÆul de 5 000 $, çi-a fåcut mari speranÆe cåacesta va fi o alternativå apreciatå çi nepoluantå la mersul pe jos. Dar costistitorul scuter nuçi-a gåsit deocamdatå o piaÆå, în parte fiindcå se pune de-a curmeziçul unei foarte importanteforÆe de macromediu : preocuparea actualå în legåturå cu obezitatea çi interesul faÆå de
beneficiile pentru sånåtate ale mersului pe jos. Firma ar avea probabil mai mult succes, dacåar încerca så vadå ce avantaje pot obÆine de pe urma produsului unii actori din micromediu ,
cum ar fi organisme guvernamentale çi unitåÆi militare. Anumite studii iniÆiale indicå faptul cåSegway este o firmå bine våzutå de unele autoritåÆi guvernamentale: cititorii de apometre dinSeattle au testat scuterele Segway, iar la Los Angeles, poliÆiçtii din cadrul AutoritåÆii Metropo –
litane de Transport considerå cå scuterul Segway le este util.
41
Ocaziile favorabile pot så îmbrace multe forme çi marketerii trebuie så fie capabili så
le sesizeze. Iatå câteva exemple:> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 736084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

/c110O firmå ar putea avea de câçtigat din tendinÆa de convergenÆå a unor sectoare
economice, introducând produse sau servicii hibride care så fie o soluÆie nouå pe piaÆå.Exemplu: cel puÆin cinci mari fabricanÆi de telefoane mobile au lansat aparate care potså facå fotografii digitale.
/c110O firmå poate så facå mai comod sau mai eficient un proces de cumpårare. Exemplu:
consumatorii pot acum så utilizeze Internetul, pentru a gåsi mai multe cårÆi decâtoricând altådatå, çi pot så caute cel mai scåzut preÆ cu doar câteva clicuri pe mouse.
/c110O firmå poate så satisfacå nevoia de mai multe informaÆii çi recomandåri. Exemplu:
Guru.com faciliteazå gåsirea unor experÆi profesioniçti într-o gamå variatå de domenii.
/c110O firmå poate så adapteze la comandå un produs sau un serviciu oferit anterior doar
într-o formå standardizatå. Exemplu: prin site-ul Reflect.com, compania Procter &Gamble este capabilå så fabrice la comandå un produs de îngrijire a pielii sau a pårului,adaptat la necesitåÆile particulare ale unui client.
/c110O firmå poate så introducå o nouå capabilitate. Exemplu: consumatorii pot acum så
creeze çi så editeze filmuleÆe digitale cu noul model de iMac, dupå care så le încarce peun server Web al firmei Apple çi, astfel, så le arate prietenilor din toatå lumea.
/c110O firmå poate fi capabilå så furnizeze mai repede un produs sau un serviciu. Exem-
plu: FedEx a descoperit un mod de a livra corespondenÆa poçtalå çi coletele mult mairepede decât Serviciile de Poçtå ale Statelor Unite.
/c110O firmå poate fi capabilå så ofere un produs sau un serviciu la un preÆ mult mai mic.
Exemplu: companiile farmaceutice au creat variante generice ale medicamentelor subnume de marcå.
Pentru evaluarea ocaziilor favorabile, firmele pot folosi analiza ocaziilor de piaÆå
(AOP) , cu care pot så determine gradul de atractivitate çi probabilitatea de succes:
1. Avantajele care decurg din ocazia identificatå pot fi articulate în mod convingåtor
pentru o piaÆå-Æintå definitå (sau pentru mai multe asemenea pieÆe)?
2. PiaÆa sau pieÆele vizate pot fi localizate çi abordate cu mijloace de comunicare çi
canale de comerÆ exploatabile în condiÆii de eficienÆå a costurilor?
3. DeÆine firma sau are acces la capabilitåÆile çi resursele absolut necesare pentru a le
asigura clienÆilor avantajele promise?
4. Poate firma så furnizeze avantajele mai bine decât orice concurenÆi efectivi sau
potenÆiali?
5. Rentabilitatea financiarå va fi cel puÆin egalå cu valoarea de prag necesarå pentru
investiÆiile firmei?
În matricea ocaziilor favorabile reprezentatå în figura 2.8 (a), cele mai bune ocazii
care stau în faÆa firmei furnizoare de sisteme de iluminat pentru televiziune se aflå încolÆul din stânga-sus (cåsuÆa cu numårul 1). Ocaziile aflate în colÆul din dreapta-jos sunt74 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

prea neînsemnate pentru a merita så fie luate în considerare (cåsuÆa 4). Ocaziile aflate în
dreapta-sus (cåsuÆa 2) çi cele aflate în stânga-jos (cåsuÆa 3) trebuie monitorizate, îneventualitatea cå çi-ar îmbunåtåÆi gradul de atractivitate çi probabilitatea de succes.
Unele evoluÆii din mediul exterior reprezintå ameninÆåri la adresa firmei. O ame-
ninÆare de mediu este pericolul pe care-l prezintå o tendinÆå sau o evoluÆie nefavo –
rabilå, de a conduce la diminuarea vânzårilor ori a profiturilor, în absenÆa unei acÆiuni
defensive de marketing. AmeninÆårile trebuie clasificate în funcÆie de gravitatea lor çi deprobabilitatea lor de apariÆie. Figura 2.8 (b) ilustreazå matricea ameninÆårilor cu care seconfruntå firma furnizoare de sisteme de iluminat pentru televiziune. AmeninÆårile dincåsuÆa aflatå în stânga-sus sunt majore, fiindcå pot så afecteze grav firma çi au o mareprobabilitate de apariÆie. Pentru a le face faÆå, firma are nevoie de planuri de måsuripentru situaÆii neprevåzute, în care se specificå schimbårile pe care le poate face firmaînaintea materializårii pericolului sau în timp ce se materializeazå. AmeninÆårile dincåsuÆa aflatå în dreapta-jos sunt neînsemnate çi pot fi ignorate. AmeninÆårile dindreapta-sus çi din stânga-jos trebuie så fie atent monitorizate, în eventualitatea cå seagraveazå.
Odatå identificate principalele ocazii favorabile çi ameninÆåri cu care se confruntå o
unitate de activitate anume, managerii pot så-i caracterizeze potenÆialul general deatractivitate.
ANALIZA MEDIULUI INTERN (A ATUURILOR ÇI A SLÅBICIUNILOR) Una este så
gåseçti ocazii favorabile atrågåtoare çi cu totul alta så fii capabil så profiÆi de ele. Oricestructurå de afaceri trebuie så-çi evalueze atuurile çi slåbiciunile interne, lucru pe care-l> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 756084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
AtractivitateaProbabilitatea de succes
1.
2. Firma dezvoltå un dispozitiv de måsurare a eficienÆei
energetice, pentru orice tip de sistem de iluminat
3. Firma dezvoltå un dispozitiv de måsurare a nivelului
de iluminare
4. Firma dezvoltå un soft cu care personalul studiourilor TV
så înveÆe fundamentele sistemelor de iluminatFirma dezvoltå sisteme de iluminat mai puternice
1
12
23
34
4Probabilitatea de apariÆie(b) Matricea ameninÆårilor(a) Matricea ocaziilor favorabile
Mare
MareMare
MareMicå
MicåMicå
Micå 1. Un concurent dezvoltå un sistem de iluminat superior
2. Recesiune economicå majorå çi prelungitå3. Costuri mai mari4. LegislaÆie care reduce numårul licenÆelor acordate
pentru studiouri de televiziune
GravitateaFIGURA 2.8
Matricea
ocaziilorfavorabile çimatriceaameninÆårilor

poate face cu ajutorul unui formular ca acela prezentat în caseta „Notå de marketing:
Listå de control pentru analiza atuurilor çi slåbiciunilor“.
În mod evident, firma nu trebuie nici så-çi corecteze toate punctele slabe, nici så se
împåuneze cu toate atuurile sale! Marea întrebare este dacå firma ar trebui så se limitezela acele ocazii favorabile care-i solicitå doar atuurile existente sau dacå ar fi bine så le ia înconsiderare çi pe cele a cåror fructificare i-ar impune så dobândeascå sau så-çi dezvolteatuuri noi. De exemplu, managerii de la Texas Instruments (TI) s-au împårÆit la unmoment dat în douå tabere: una care voia ca TI så råmânå doar la electroniceleindustriale (domeniu unde deÆinea un atu clar) çi a doua care voia ca TI så continue cuintroducerea produsele electronice pentru consumatori (domeniu unde firmei îi lipsescunele atuuri de marketing necesare).
Uneori, o firmå va avea rezultate slabe nu fiindcå oamenilor såi le-ar lipsi atuurile
necesare, ci fiindcå nu lucreazå în echipå, astfel încât så se completeze reciproc. Într-oanume firmå mare de electronice, inginerii se uitå de sus la reprezentanÆii de vânzåri, pecare-i considerå „ingineri rataÆi, care n-au fåcut faÆå exigenÆelor profesiei“, iar reprezen-tanÆii de vânzåri se uitå de sus la tehnicienii de service, pe care-i considerå „agenÆi devânzåri rataÆi, care n-au fåcut faÆå exigenÆelor profesiei“. Ca urmare, este imperiosnecesar så se facå o evaluare criticå a relaÆiilor funcÆionale dintre departamentele firmei,în cadrul auditului de mediu intern. Exact aça procedeazå Honeywell.
HONEYWELL
În fiecare an, firma Honeywell cere tuturor departamentelor sale så-çi aprecieze propriile
atuuri çi slåbiciuni, precum çi pe cele constatate la departamentele cu care interacÆioneazå, înideea cå fiecare departament constituie un furnizor pentru unele departamente çi un clientpentru alte departamente. De exemplu, dacå inginerii de la Honeywell fac prea des osubestimare a costurilor noilor produse çi a duratei lor de finalizare, vor avea de suferit „clienÆiilor interni“, adicå departamentul de producÆie, cel financiar çi cel de vânzåri.
George Stalk, un renumit consultant pe probleme de management, este de pårere cå
firmele cu succes pe piaÆå sunt cele care çi-au creat çi capabilitåÆi interne superioare, nudoar competenÆe de bazå.
42Orice firmå trebuie så gestioneze unele procese funda –
mentale, cum ar fi dezvoltarea noilor produse, generarea vânzårilor çi onorarea comen –
zilor. Fiecare proces creeazå valoare çi este condiÆionat de conlucrarea dintre departa –
mente. Chiar dacå existå competenÆe de bazå la nivelul fiecårui departament în parte,
marea provocare constå în a dezvolta çi la nivelul gestionårii proceselor esenÆiale alefirmei o capabilitate competitivå superioarå. Stalk numeçte aceastå situaÆie concurenÆå
pe bazå de capabilitåÆi .76 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 776084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÅ de marketing
Listå de control pentru analiza atuurilor çi slåbiciunilor
PerformanÆå ImportanÆå
Atu
majorAtu
minorNici atu,
nici slåbi –
ciuneSlåbi-
ciune
minoråSlåbi-
ciune
majorå Mare Medie Micå
FuncÆia de marketing
1.ReputaÆia firmei _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____2.Cota de piaÆå _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____3.SatisfacÆia clientului _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____4.Påstrarea clienÆilor _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____5.Calitatea produsului _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____6.Calitatea serviciului _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____7.Eficacitatea în stabilirea
preÆurilor_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
8.Eficacitatea distribuÆiei _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
9.Eficacitatea promovårii _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
10.Eficacitatea forÆei de
vânzare_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
11.Eficacitatea efortului de
inovare_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
12.Acoperirea geograficå _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
FuncÆia financiarå
13.Costul sau disponi –
bilitatea capitalului_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
14.Fluxul de numerar _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
15.Stabilitatea financiarå _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
FuncÆia de producÆie
16.SpaÆiile de producÆie _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
17.Economiile de scarå _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
18.Capacitatea de
producÆie_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
19.ForÆå de muncå
devotatå çi capabilå_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
20.Capacitatea de a
produce la timp_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
21.Capacitatea tehnicå de
fabricaÆie_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

Formularea obiectivelor
Odatå efectuatå analiza SWOT, firma poate så treacå la stabilirea unor obiective
concrete pentru perioada de planificare consideratå. Aceastå etapå a procedului deplanificare se numeçte formularea obiectivelor . Managerii folosesc termenul obiective
pentru a desemna scopuri concret definite din punctul de vedere al mårimii çi alrealizårii în timp.
Majoritatea unitåÆilor de activitate îçi propun un set de obiective, în materie de
profitabilitate, de creçtere a vânzårilor, de îmbunåtåÆire a cotei de piaÆå, de limitare ariscurilor, de inovare çi de consolidare a reputaÆiei. Unitatea îçi stabileçte aceste obiec-tive, dupå care îçi gestioneazå activitatea Æinând cont de ele, adicå face un managementpe baza obiectivelor (MBO). Pentru ca un sistem MBO så dea rezultate, obiectiveleunitåÆii trebuie så îndeplineascå patru criterii:
1. Obiectivele trebuie så fie ordonate ierarhic, de la cel mai important la cel mai
puÆin important. De exemplu, obiectivul-cheie al unitåÆii pentru perioada conside –
ratå ar putea fi majorarea ratei de rentabilitate a investiÆiilor. Acest deziderat poate fi
îndeplinit prin majorarea profitului çi prin reducerea volumului de capital investit.Profitul poate fi majorat prin creçterea încasårilor çi prin reducerea cheltuielilor.Încasårile pot fi majorate prin creçterea cotei de piaÆå çi a preÆurilor. Procedândastfel, unitatea de activitate poate så treacå de la o formulare generalå a obiectivelor launa concretå, pentru departamente çi persoane individuale.
2. Obiectivele trebuie så fie specificate în termeni cantitativi, ori de cât ori se
poate. Obiectivul „creçterea rentabilitåÆii investiÆiei (RI)“ este mai bine formulat în
termenii „creçterea RI cu 15 la sutå în urmåtorii doi ani“.6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
78 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <
NOTÅ de marketing (continuare)
PerformanÆå ImportanÆå
Atu
majorAtu
minorNici atu,
nici slåbi –
ciuneSlåbi-
ciune
minoråSlåbi-
ciune
majorå Mare Medie Micå
OrganizaÆia în general
22.Conducere capabilå çi
vizionarå_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
23.AngajaÆi devotaÆi _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
24.Orientare
întreprinzåtoare_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
25.Structurå flexibilå sau
receptivå_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

3. Obiectivele trebuie så fie realiste. Ele trebuie så decurgå dintr-o analizå a ocaziilor çi
ameninÆårilor cu care se confruntå unitatea în realitate, nu din speranÆe çi bune intenÆii.
4. Obiectivele trebuie så fie coerente. Nu se poate face în acelaçi timp maximizarea
vânzårilor çi maximizarea profiturilor.
Alte decizii importante de renunÆare la un anume tip de beneficiu, în favoarea altuia,
considerat mai important în momentul respectiv, ar fi: profitul pe termen scurt faÆå decreçterea pe termen lung; penetrarea mai adâncå a pieÆelor existente faÆå de dezvoltareaunor pieÆe noi; obiectivele de profit faÆå de obiectivele care nu Æin de profit; çi creçtereaîn ritm susÆinut faÆå de reducerea la minimum a riscurilor. Pentru fiecare variantå decompromis aleaså din aceastå mulÆime, va fi nevoie de o strategie de marketing diferitå.
Multå lume crede cå, dacå se adoptå obiectivul unei creçteri puternice a cotei de
piaÆå, firma se va vedea probabil obligatå så renunÆe la profiturile mari pe termen scurt.Timp de mulÆi ani, Compaq a aplicat o politicå de preÆuri agresivå, pentru a-çiconsolida cota de pe piaÆa calculatoarelor. Ulterior, Compaq a decis så urmåreascåprofitabilitatea, în detrimentul creçterii. Totuçi, Charan çi Tichy considerå cå majo-ritarea firmelor pot så fie unitåÆi de activitate în creçtere çi cå pot så creascå în modprofitabil.
43Cei doi autori citeazå în acest sens exemplul firmelor GE Medical, Allied
Signal, Citibank çi GE Capital, care s-au bucurat toate de o creçtere profitabilå. Se poatedovedi, uneori, cå un aça-zis compromis nu este deloc un compromis, fiindcå se poturmåri în paralel douå obiective aparent contradictorii.
Formularea strategiei
Obiectivele aratå ce anume vrea så realizeze o firmå; strategia este un plan de acÆiune
prin care se ajunge la realizarea obiectivelor. Orice unitate de activitate trebuie så-çiconceapå o strategie pentru realizarea obiectivelor stabilite, care constå dintr-o strategie
de marketing , pe de o parte, çi o strategie de tehnologie çi ostrategie de procurare a
resurselor , pe de alta, care så fie compatibile cu strategia de marketing.
STRATEGIILE GENERICE DUPÅ PORTER Michael Porter a propus un numår de trei
strategii generice, care constituie un punct de pornire foarte bun în desfåçurarea gândiriistrategice: dominarea prin costuri, diferenÆierea çi concentrarea.
44
/c110Dominarea prin costuri. Firma se stråduieçte din toate puterile så ajungå la cele mai
scåzute costuri de producÆie çi de distribuÆie, astfel încât så poate percepe preÆuri maimici decât concurenÆii såi çi så cucereascå o cotå mare de piaÆå. Firmele care aplicåaceastå strategie trebuie så posede înalte competenÆe în materie de proiectare tehnicå,aprovizionare, fabricaÆie çi distribuÆie fizicå, având nevoie de mai puÆin abilitåÆi înmaterie de marketing. Problema cu aceastå strategie este cå, de obicei, celelalte firme vorcåuta så vinå cu costuri încå çi mai mici, subminând poziÆia liderului de piaÆå care çi-apariat viitorul numai pe avantajul costurilor.> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 796084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

/c110DiferenÆierea. Firma îçi concentreazå atenÆia pe a ajunge la performanÆå superioarå
în privinÆa unui domeniu important de avantaje pentru client, valorizat de o mare partea pieÆei. Firma îçi cultivå acele atuuri care vor contribui la diferenÆierea doritå. Deexemplu, firma care vrea så domine prin calitate trebuie så facå produse cu cele maibune componente, så le asambleze în mod expert, så le inspecteze cu atenÆie çi så lecomunice cu eficacitate calitatea.
/c110Concentrarea. Firma se concentreazå pe doar unul sau câteva segmente înguste de
piaÆå, ajungând så le cunoascå în profunzime, çi urmåreçte pe fiecare segment vizat fiedominaÆia prin costuri, fie diferenÆierea.
Sectorul agenÆiilor de voiaj care oferå în sistem online servicii de transport cu avionul
constituie un bun exemplu în privinÆa acestor trei strategii: Travelocity aplicå o strategiede diferenÆiere, oferindu-i cålåtorului cea mai completå gamå de servicii; Lowestfareaplicå o strategie a celor mai scåzute costuri; iar Last Minute aplicå o strategie de niçå,concentrându-se pe cålåtorii cu program flexibil, care nu au nevoie de rezervåri cu multåvreme înainte.
Dupå Porter, firmele care urmåresc aceeaçi strategie, dirijatå spre aceeaçi piaÆå-Æintå,
constituie un grup strategic . Firma care reuçeçte så aplice cel mai bine strategia
respectivå va obÆine cele mai mari profituri. Firmele care nu urmåresc o strategie clarå çiîncearcå så fie bune în privinÆa tuturor dimensiunilor strategice vor avea cele mai slaberezultate. International Harvester s-a våzut obligatå så renunÆe la producÆia utilajeloragricole, fiindcå nu s-a evidenÆiat în acest sector nici ca firmå cu cele mai scåzute costuri,nici ca firmå cu cea mai ridicatå valoare perceputå, nici ca firmå care reuçeçte såserveascå cel mai bine unele segmente de piaÆå. Porter a subliniat cå existå o diferenÆåclarå între eficacitatea operaÆionalå çi strategie.
45
Multe firme îçi imagineazå cå pot reuçi pe piaÆå dacå efectueazå aceleaçi activitåÆi ca
çi concurenÆii lor, dar cu mai multå eficacitate decât ei; concurenÆii pot înså imita rapidexemplul firmei cu eficacitate operaÆionalå, apelând la evaluarea activitåÆii prin compa –
raÆie cu standardele liderului din domeniu çi la alte instrumente de analizå, diminuând
astfel avantajul eficacitåÆii operaÆionale. Porter defineçte strategia ca fiind „crearea uneipoziÆii unice çi valoroase, care presupune un set diferit de activitåÆi“. O firmå poatepretinde cå are o strategie doar atunci când „desfåçoarå activitåÆi diferite de cele alerivalilor sau, dacå sunt aceleaçi activitåÆi, când le desfåçoarå în moduri diferite“.Companii ca IKEA, Southwest Airlines, Dell Computer, Saturn çi Home Depot îçigestioneazå activitåÆile de o manierå mult diferitå de cea a concurenÆilor, iar acestorconcurenÆi le-ar veni foarte greu så copieze çi så sincronizeze întreaga varietate deactivitåÆi pe care le desfåçoarå o firmå diferenÆiatå strategic.
ALIANæELE STRATEGICE Firmele încep så descopere çi cå au nevoie de parteneri stra –
tegici, dacå vor så fie eficace. Pânå çi companiile-gigant – AT&T, IBM, Philips,80 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Siemens – constatå adeseori cå nu pot obÆine poziÆia de lider naÆional sau global, dacå
nu formeazå alianÆe cu firme autohtone ori stråine care så le completeze sau så lepotenÆeze capabilitåÆile çi resursele.
Simplul fapt cå vrea så facå afaceri într-o altå Æarå poate uneori obliga o firmå så
acorde licenÆe asupra produsului såu, så intre în asociere cu o firmå localå sau så seaprovizioneze de la furnizori locali, pentru a îndeplini cerinÆele de „participare autoh –
tonå“. Drept rezultat, multe firme au început så-çi dezvolte rapid reÆele strategice
globale, iar victoria le va aparÆine celor care reuçesc så le edifice pe cele mai bune. AlianÆaStar, de pildå, reuneçte 16 companii aeriene – Lufthansa, United Airlines, Mexicana,Air Canada, ANA, Austrian Airlines, British Midland, Singapore Airlines, Tyrolean,Lauda, SAS, Thai Airways, Varig, Air New Zealand, Asiana Airlines çi Spanair – încadrul unui vast parteneriat mondial, care le då posibilitatea cålåtorilor så parcurgåaproape fårå întreruperi traseul cåtre aproximativ 700 de destinaÆii.
Multe alianÆe strategice iau forma alianÆelor de marketing. Acestea se împart în patru
mari categorii.
1. AlianÆele legate de produse sau servicii. O firmå îi acordå alteia, sub licenÆå, dreptul
de a-i fabrica produsul, sau douå firme se aliazå pentru a-çi comercializa împreunåprodusele complementare ori un produs nou. De exemplu, H&R Block çi Hyatt LegalServices – douå firme de servicii – s-au asociat çi în cadrul unei alianÆe de marketing.
2. AlianÆele de promovare. O firmå acceptå så deruleze o acÆiune promoÆionalå
pentru produsul sau serviciul altei firme. McDonald’s, de exemplu, s-a aliat adeseoricu Disney, pentru a oferi în cadrul meniurilor sale destinate copiilor produse legatede filme recent lansate de Disney.
3. AlianÆele logistice. O firmå îçi oferå serviciile de logisticå pentru produsele altei
firme. De exemplu, Abbott Laboratories depoziteazå çi livreazå toate produsele de uzmedical çi chirurgical ale firmei 3 M, cåtre spitale de pe tot teritoriul Statelor Unite.
4. Colaborårile în materie de stabilire a preÆurilor. Una sau mai multe firme
colaboreazå în cadrul unui acord special de stabilire a preÆurilor. De multe ori,hotelurile çi firmele care închiriazå maçini îçi oferå reciproc rabaturi de preÆ.
Firmele trebuie så dea dovadå de creativitate, atunci când cautå så gåseascå parteneri
care le-ar putea completa atuurile çi le-ar putea compensa slåbiciunile. AlianÆele binegestionate le permit så obÆinå vânzåri mai mari, cu costuri mai scåzute. Pentru caalianÆele lor stategice så prospere mai departe, companiile au început så-çi dezvoltestructuri organizatorice pentru susÆinerea lor, ajungând så vadå în capacitatea de iniÆiereçi de gestionare a parteneriatelor o competenÆå de bazå a firmei (denumitå manage –
mentul relaÆiilor cu partenerii – MRP ).
46
Atât companiile farmaceutice, cât çi cele de biotehnologie încep så facå din parte –
neriat o competenÆå de bazå. În perioada anilor 1980 çi 1990, firmele farmaceutice çi> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 816084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

cele de biotehnologie erau integrate pe verticalå, derulându-çi cu forÆe proprii toate
activitåÆile de cercetare-dezvoltare çi de marketing çi vânzåri. Acum, ele au început så-çiuneascå forÆele çi så-çi fructifice reciproc atuurile specifice. De exemplu, Erbitux, unnou medicament adjuvant în tratamentul cancerului colorectal, este rezultatul unuiasemenea parteneriat. IniÆial, medicamentul a fost descoperit în laboratoarele clinice alefirmei de biotehnologie ImClone Systems, dar va fi adus pe piaÆå prin intermediulparteneriatului format de ImClone cu gigantul farmaceutic Bristol-Meyers Squibb.
47
Formularea çi implementarea programului de acÆiune
Dupå ce unitatea de activitate çi-a elaborat strategiile principale, trebuie så treacå laformularea detaliatå a unor programe cu care så le susÆinå. O strategie de marketingperfect gânditå poate fi sabotatå de o implementare defectuoaså. Dacå unitatea a deciscå vrea så atingå supremaÆia tehnologicå pe piaÆå, atunci trebuie så-çi planifice programeprin care så-çi întåreascå departamentul de cercetare-dezvoltare, så culeagå informaÆiirelevante despre evoluÆiile tehnologice de pe piaÆå, så dezvolte produse de înaltåtehnologie, så-çi pregåteascå o forÆå de vânzare competentå tehnic çi så conceapåreclame care så-i comunice supremaÆia tehnologicå.
Odatå formulate programele de marketing, marketerii trebuie så le estimeze costu-
rile de aplicare. Apar o mulÆime de întrebåri: meritå så participåm la expoziÆia X sau Y?Dacå organizåm concursul acesta de vânzåri, rezultatele vor fi pe måsura costurilor?Dacå mai angajåm un reprezentant de vânzåri, va contribui acest lucru la creçtereaprofitului? Fiecårui program de marketing trebuie så i se aplice o analizå a costurilor peactivitåÆi (metoda ABC), pentru a se stabili dacå este probabil så aducå rezultate care såjustifice costurile.
48
În implementarea strategiei, firmele nu trebuie så piardå din vedere nici nevoile
diverselor lor grupuri de persoane cointeresate. Prin tradiÆie, majoritatea firmelor çi-auconcentrat atenÆia asupra acÆionarilor, dar, în ziua de azi, tot mai multe încep så admitåcå, dacå nu-çi protejeazå çi celelalte grupuri cointeresate – clienÆii, angajaÆii, furnizorii,distribuitorii –, s-ar putea så nu obÆinå niciodatå suficiente profituri pentru acÆionari. Ofirmå îçi poate propune så asigure niveluri de satisfacÆie diferite, peste cele minime,pentru grupuri diferite de persoane cointeresate. De exemplu, ar putea cåuta så-çiîncânte clienÆii; pentru angajaÆi så aibå o performanÆå bunå; iar furnizorilor så le asigureun nivel al satisfacÆiei la un prag minimal. În stabilirea acestor niveluri, firma trebuie såaibå mare grijå så nu nesocoteascå percepÆia de tratament corect a diverselor grupuricointeresate, relativ la modul în care se poartå firma cu fiecare asemenea grup.
49
Existå o relaÆie dinamicå între toate aceste grupuri cointeresate. O firmå inteligentå
va crea un nivel ridicat al satisfacÆiei angajaÆilor, care conduce la un volum mai ridicat deefort, ducând la calitate mai înaltå a produselor çi a serviciilor; aceasta, la rândul ei,creeazå un nivel mai ridicat al satisfacÆiei clienÆilor, ceea ce conduce la mai multe82 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

cumpåråri repetate; acestea conduc la rate de creçtere çi la profituri mai mari, care se
soldeazå cu un grad ridicat de satisfacÆie în rândul acÆionarilor, rezultatul fiind maimulte investiÆii çi aça mai departe. Acesta este „cercul virtuos“ care garanteazå creçtere çiprofituri. Caseta „Idee de marketing: ContribuÆia marketingului la valoarea pentruacÆionari“ scoate în evidenÆå importanÆa sporitå a opticii adecvate asupra dimensiuniide profit pe care trebuie s-o aibå cheltuielile de marketing.
Dupå McKinsey & Company, strategia nu este decât unul dintre cele çapte elemente
ale practicii economice de succes.
50Primele trei elemente – strategia, structura çi> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 836084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
ContribuÆia marketingului la valoarea pentru acÆionari
În mod normal, firmele se concentreazå pe
maximizarea profitului, mai degrabå decât pemaximizarea valorii pentru acÆionari. Doyle,în cartea Value-Based Marketing („Marketing
pe baza valorii“), susÆine cå maximizarea pro –
fitului conduce la planificare pe termen scurt
çi la insuficiente investiÆii în marketing. Con –
duce la o concentrare pe creçterea vânzårilor,
a cotei de piaÆå çi a profiturilor curente. Con-duce la reduceri masive de cost çi la lichidareaunor active, pentru a se produce îmbunåtåÆirirapide ale câçtigurilor, ceea ce erodeazå com-petitivitatea pe termen lung a firmei, fiindcånu se mai fac investiÆii în noi ocazii favorabilede piaÆå.
În mod normal, firmele îçi evalueazå per-
formanÆa de profit cu ajutorul indicatorului RI(rentabilitatea investiÆiei), calculat ca raportdintre mårimea profitului çi cea a investiÆiei.Aceastå metodå ridicå douå probleme:
1.Evaluarea profiturilor este arbitrarå çi su –
puså riscului de manipulare. Fluxul de nu –
merar are mai multå mai importanÆå decât
profitul. Cum bine observa cineva: „Profi –
turile sunt o chestiune de opinie; fluxul de
numerar existå sau nu.“
2.InvestiÆia nu Æine cont de valoarea realå a
firmei. O mai mare parte din valoarea fir –
mei rezidå în activele sale intangibile –
mårcile, cunoçtinÆele despre piaÆå, relaÆiilecu clienÆii çi relaÆiile cu partenerii – decât îndatele din bilanÆul contabil. Acestea suntactivele care potenÆeazå profiturile pe ter –
men lung.
Doyle susÆine cå marketingul nu se va ma –
turiza, ca profesiune, decât atunci când va
putea så demonstreze efectul activitåÆilor demarketing asupra valorii pentru acÆionari: va –
loarea de piaÆå a unei firme minus datoriile pe
care le are. Valoarea de piaÆå rezultå dinînmulÆirea preÆului pe acÆiune a firmei cunumårul de acÆiuni emise. PreÆul pe acÆiunereflectå valoarea pe care o atribuie în prezentinvestitorii viitoarelor câçtiguri aduse defirmå. Atunci când managerii superiori aleg oanumitå strategie de marketing, Doyle ar vreaca ei så aplice analiza valorii pentru acÆionari(AVA), pentru a vedea care direcÆie de acÆiuneva maximiza valoarea pentru acÆionari.
Dacå argumentele lui Doyle vor fi accep –
tate, marketingul va ajunge în sfârçit så se
bucure de atenÆia pe care o meritå, în cadrulconsiliului director al unei firme. În loc såvadå marketingul doar ca pe o funcÆie oare –
care, însårcinatå cu creçterea vânzårilor sau a
cotei de piaÆå, managerii superiori îl vorvedea ca pe o parte integrantå din întregulproces de management. Ei vor judeca mar –
ketingul dupå cât de mult contribuie la crea –
rea valorii pentru acÆionari.
Sursa: Peter Doyle, Value-Based Marketing: Marketing
Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value(Chichester, England: John Wiley &Sons, 2000).

sistemele – sunt considerate „infrastructura tehnicå“ a succesului. Urmåtoarele patru –
stilul, substanÆa competentå, substanÆa umanå çi sistemul valorilor comune – sunt„suprastructura ideaticå“.
Primul element „suprastructural“, stilul, se referå la ideea cå angajaÆii firmei au un
mod comun de a gândi çi de a se comporta. AngajaÆii de la McDonald’s îi zâmbescclientului, iar angajaÆii de la IBM sunt foarte profesioniçti în dialogul cu clientul. Aldoilea element, substanÆa competentå , se referå la ideea cå angajaÆii au deprinderile
necesare pentru a aplica în practicå strategia firmei. Al treilea, substanÆa umanå , exprimå
ideea cå firma a angajat oameni capabili, i-a instruit bine çi i-a repartizat pe posturilepotrivite. Cel de-al patrulea, sistemul valorilor comune , face referire la faptul cå angajaÆii
se cålåuzesc dupå aceleaçi norme. Când sunt prezente toate aceste elemente, firmele vorînregistra de obicei mai mult succes în implementarea strategiilor.
51
Un alt studiu asupra practicilor de management a constatat cå performanÆa supe –
rioarå de-a lungul timpului a depins de executarea fårå greçealå a sarcinilor, de existenÆa
unei culturi a firmei întemeiate pe ambiÆie, de existenÆa unei structuri flexibile çireceptive çi de formularea unei strategii clare çi concentrate.
52
Pârghiile de feedback çi control
Pe måsurå ce-çi implementeazå strategia, o firmå trebuie så urmåreascå rezultatele çi såsupravegheze noile evoluÆii. Unele medii råmân destul de stabile, de la un an la celålalt.Altele evolueazå, dar mai degrabå lent çi în mod destul de previzibil. Alte medii înså seschimbå rapid, în moduri fundamentale çi imposibil de prevåzut. Indiferent de situaÆie,o firmå poate conta pe un singur lucru: piaÆa se va schimba, iar atunci când va apåreaschimbarea, firma va trebui så-çi revadå çi så-çi revizuiascå implementarea, programele,strategia çi chiar obiectivele.
Adecvarea strategicå a unei firmei la mediul în care acÆioneazå este inevitabil så se
erodeze, fiindcå mediul de piaÆå se schimbå mai repede decât ce i7Sa i firmei. Astfel,
o firmå poate foarte bine så råmânå eficientå, dar så-çi piardå eficacitatea! PeterDrucker a subliniat cå este mai important „så faci ceea ce trebuie“ (eficacitatea),decât „så faci lucrurile cum trebuie“ (eficienÆa). Firmele de mare succes exceleazå laambele capitole.
Din clipa în care nu mai reacÆioneazå la un mediu care s-a schimbat, firmei îi va veni
extrem de greu så-çi recapete poziÆia pierdutå. AmintiÆi-vå ce-a påÆit Lotus Develop –
ment Corporation: softul Lotus 1-2-3 al acestei firme era odatå cel mai bine vândut din
lume, dar acum cota lui de pe piaÆa programelor de birou a scåzut atât de mult, încâtanaliçtii nici nu se mai obosesc s-o urmåreascå.84 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

LOTUS
Vânzårile la PC-ul iniÆial al firmei IBM au fost potenÆate de softul Lotus 1-2-3, care combina un
program contabil de calcul tabelar cu un altul care putea så transforme cifrele introduse îngrafice çi diagrame. Totuçi, Lotus n-a reuçit în final så Æinå pasul cu evoluÆia PC-ului, ratândocazii cu duiumul, când au apårut pe piaÆå calculatoarele Apple Macintosh, programul deoperare Microsoft Windows çi suitele de aplicaÆii. Dupå ce a fost cumpåratå de IBM în 1995,Lotus a reuçit så fructifice popularitatea în creçtere a sistemelor de e-mail pentru intraneturi,cu softul Notes, dar Microsoft çi-a adjudecat çi aici un avantaj imbatabil, prin capacitatea de alega aplicaÆiile de sistemele de operare. Firma lucreazå acum în colaborare cu Microsoft,pentru a se asigura cå softul ei cel mai recent, Smart Suite, exploateazå în întregime mediulde operare Windows.
53
OrganizaÆiile, mai ales cele mari, sunt supuse inerÆiei. InerÆia l-a afectat çi pe gigantul
industriei alimentare Kraft Foods, renumit pentru priceperea în a-çi crea extensii alemårcilor.
KRAFT
Ocupatå fiind så lanseze un çir întreg de produse din gama biscuiÆilor dulci, respectiv sorti-
mente noi de Jell-O, Mini Oreos çi Ooey Gooey Warm N’ Chewy Chips Ahoy!, firma Kraft n-abågat de seamå unele tendinÆe importante de pe piaÆa alimentelor vândute prin supermar-keturi. Pe måsurå ce detailiçtii scoteau, sub mårcile proprii de magazin, tot mai multe sorti-mente de brânzeturi, de biscuiÆi çi de alte alimente la preÆuri mult reduse, mårcile firmei Krafterau tot mai mult percepute ca foarte scumpe. Mai grav: Kraft a neglijat tendinÆa în favoareaproduselor mai sånåtoase, cu ingrediente cultivate organic çi mai puÆinå gråsime. În compa-raÆie cu mårci ca Stonyfield Farm, Starbucks sau SilkSoy, Kraft a început så arate tot mai multca un producåtor de alimente procesate scumpe.
54
OrganizaÆiile sunt create så funcÆioneze ca o maçinårie eficientå çi e greu de schimbat
numai o pieså din mecanismul general, fårå a le regla çi pe toate celelalte. Çi totuçi,organizaÆiile pot fi schimbate, printr-o conducere fermå çi eficace – de preferat înainteså se declançeze vreo crizå. Cheia viabilitåÆii organizaÆionale o reprezintå voinÆa de aexamina mediul în schimbare çi de a adopta noi obiective çi comportamente.
Planificarea produsului – natura çi conÆinutul
unui plan de marketing
Pentru a-çi îndeplini responsabilitåÆile, managerii de marketing trebuie så parcurgå un
proces de marketing. AcÆionând în cadrul planurilor stabilite la nivelurile superioare alefirmei, managerii de produs vin cu un plan de marketing pentru elemente individuale:produse, linii de produse, mårci, canale de distribuÆie sau grupuri de clienÆi. În cazulfiecårui produs (al fiecårei linii, al fiecårei mårci), managerul råspunzåtor trebuie så> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 856084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

elaboreze un plan de atingere a obiectivelor stabilite pentru produsul respectiv. Un plan
de marketing este un document scris care aratå pe scurt ce a aflat marketerul despre
mediul de piaÆå çi cum plånuieçte firma så-çi atingå obiectivele de marketing.55Planul
de marketing conÆine directivele tactice pentru programele de marketing çi indicåvaloarea fondurilor repartizate pe perioada de planificare.
56Planul de marketing este
unul dintre cele mai importante rezultate ale procesului de marketing.
În prezent, planurile de marketing sunt tot mai mult orientate spre clienÆi çi spre con –
curenÆi, sunt mai bine argumentate çi mai realiste decât în trecut. Planurile conÆin în mai
mare måsurå contribuÆii din partea tuturor funcÆiilor firmei çi elaborarea lor se face înechipå. Responsabilii de marketing se considerå manageri profesioniçti în primul rând, çiabia dupå aceea specialiçti într-un domeniu. Planificarea devine tot mai mult un procespermanent, pentru a se putea reacÆiona rapid la schimbarea condiÆiilor de pe piaÆå.
SONY
IniÆial, Sony planificase så vândå 10 milioane de bucåÆi din modelul PlayStation 2, la nivel
mondial, pe parcursul primului an de la introducere. Planul de marketing impunea deci ofoarte agresivå campanie promoÆionalå anterioarå vânzårii, care så stimuleze cererea çi såpunå în umbrå consolele de jocuri concurente, produse de Nintendo çi de alÆi rivali. Sony alansat noul produs în Japonia, unde rumoarea creatå de campanie a dat naçtere uneiadevårate frenezii: în primele trei zile de la lansare se vânduserå aproape un milion de bucåÆi!Apoi înså, un deficit neprevåzut de piese componente a împiedicat firma Sony så producåsuficiente staÆii noi pentru a se putea Æine de programarea iniÆialå. Drept rezultat, s-a våzutobligatå så-çi revizuiascå planul de marketing, amânând lansarea în Europa çi reducândnumårul de unitåÆi PlayStation 2 expediate spre magazinele din Europa çi din Statele Unite;aceastå întârziere, la rândul ei, a împiedicat firma Sony så-çi atingå obiectivele de vânzåri çide profit, la nivelul întregii corporaÆii, pe anul respectiv.
57
În acelaçi timp, procedurile de planificare çi structura conÆinutului pot så varieze
considerabil de la o firmå la alta. Documentul ca atare este numit ba „plan de mar –
keting“, ba „plan de afaceri“ çi chiar „plan de båtaie“. Majoritatea planurilor de
marketing acoperå o perioadå de un an. Ca lungime a documentului scris, planul poateså aibå între 5 çi 50 de pagini. Unele firme îçi iau foarte în serios planurile de marketing,pe când altele le considerå pur orientative. Einsehower obiçnuia så spunå: „În pregåtireaunei båtålii, am constatat de fiecare datå cå planurile sunt complet inutile, dar plani –
ficarea råmâne indispensabilå.“ În opinia responsabililor de marketing, cele mai des
întâlnite neajunsuri ale planurilor de marketing curente ar fi: lipsa de realism, o analizåinsuficientå a concurenÆei çi concentrarea pe rezultatele imediate. (Vezi caseta „Notå demarketing: Criterii pentru planul de marketing“, unde sunt date câteva întrebåriorientative pe care e bine så vi le puneÆi atunci când faceÆi planuri de marketing.)
Bine, deci cum aratå un plan de marketing? Ce conÆine el, de fapt?86 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

ConÆinutul unui plan de marketing
/c110Rezumatul executiv çi lista cuprinsului. Planul de marketing trebuie så înceapå cu
un scurt rezumat al principalelor obiective çi recomandåri. Rezumatul executiv lepermite managerilor superiori så cuprindå dintr-o privire ideile esenÆiale ale planului.În continuarea rezumatului executiv trebuie så vinå o listå a cuprinsului, care så prezinteîn formå comprimatå restul planului, cu toatå argumentaÆia de susÆinere çi cu detaliileoperaÆionale.
/c110Analiza situaÆiei. În aceastå secÆiune a planului se prezintå date relevante despre
vânzåri çi costuri, despre piaÆå çi concurenÆi, çi despre diversele forÆe care acÆioneazå înmacromediul firmei. Cum este definitå piaÆa? Cât de mare este? Cât de repede creçte?Care sunt tendinÆele relevante cu influenÆå asupra pieÆei? În ce constå oferta de produseçi cu ce fel de probleme critice se confruntå firma? Se pot include çi date pertinente dinperioadele anterioare, pentru creionarea unui context de reper. Toate aceste informaÆiisunt folosite pentru efectuarea unei analize SWOT (atuuri, slåbiciuni, ocazii favorabileçi ameninÆåri).
/c110Strategia de marketing. Aici, managerul de produs defineçte misiunea, marketingul
çi obiectivele financiare. Totodatå, managerul defineçte grupurile de clienÆi çi nevoile pecare urmeazå så le satisfacå oferta de piaÆå a firmei. În continuare, managerul stabileçtepoziÆionarea competitivå a liniei de produse, care va sta la baza „schemei de joc“ propusepentru îndeplinirea obiectivelor planului. Toate acestea se fac cu participarea altorcolective funcÆionale din organizaÆie, cum ar fi aprovizionarea, producÆia, vânzårile,compartimentul contabil-financiar çi cel de resurse umane, pentru a avea siguranÆa cåfirma poate så susÆinå implementarea efectivå a planului. Strategia de marketing trebuieså specifice alte douå tipuri de strategii ce urmeazå a fi folosite: cea referitoare la mårci çicea referitoare la relaÆiile cu clienÆii.> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 876084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÅ de marketing
Criterii pentru planul de marketing
Iatå câteva întrebåri pe care e bine så le
puneÆi, în evaluarea unui plan de marketing:
1.Este simplu? Este uçor de înÆeles çi de ac –
Æionat în baza lui? Reuçeçte så-çi comunice
conÆinutul de o manierå simplå çi practicå?
2.Este concret çi la obiect? Obiectivele sale
sunt concrete çi måsurabile? Sunt incluseacÆiuni çi activitåÆi concrete, fiecare cu ter –
mene precise de realizare, cu persoane no –
minalizate ca responsabile pentru reali –
zarea lor çi cu bugete clar specificate?3.Este realist? Sunt obiectivele de vânzåri,
bugetele de cheltuieli çi termenele inter –
mediare de realizare stabilite în mod rea –
list? S-a fåcut, în mod onest çi sincer, o
autoanalizå criticå a planului, pentru a sedescoperi posibile obiecÆii çi motive depreocupare?
4.Este complet? Cuprinde toate elementele
necesare?
Sursa: Tim Berry çi Doug Wilson, On Target: The
Book on Marketing Plans (Eugene, OR: Palo Alto
Software, 2000).

/c110ProiecÆiile financiare. ProiecÆiile financiare cuprind o prognozå a vânzårilor, o
prognozå a cheltuielilor çi o analizå a pragului de rentabilitate. În partea de venituri,proiecÆiile vor aråta volumul previzionat al vânzårilor, pe luni calendaristice çi pecategorii de produse. În partea de cheltuieli, proiecÆiile vor aråta costurile de marketingprevizionate, defalcate pe categorii mai detaliate. Analiza pragului de rentabilitate aratåcâte unitåÆi de produs trebuie så se vândå în fiecare lunå, pentru a se acoperi cheltuielilelunare, precum çi mårimea medie a costurilor variabile pe unitatea de produs.
/c110Pârghiile de control al implementårii. Ultima secÆiune a planului de marketing
descrie sistemul de control cu care se va face monitorizarea çi ajustarea implementåriiplanului. De regulå, obiectivele çi bugetul sunt specificate pe lunå sau pe trimestru, deciconducerea managerialå va putea face bilanÆul rezultatelor fiecårei perioade, luândmåsurile de corecÆie care se impun. Trebuie luate o serie de måsuri interne çi externe,pentru a se evalua gradul de îndeplinire a planului çi a se recomanda eventualelemodificåri. Unele organizaÆii includ aici çi planuri pentru situaÆii neprevåzute, cumåsurile pe care le va lua conducerea firmei ca råspuns la posibilele evoluÆii negative dinmediu, cum ar fi råzboaie ale preÆurilor sau greve.
Model pentru un plan de marketing:
Pegasus Sports International*
1.0 Rezumatul executiv
Pegasus Sports International este o firmå
de curând înfiinÆatå, care produce acce-sorii de piaÆå secundarå pentru practi-canÆii patinajului cu role. Pe lângå pro –
dusele destinate pieÆei secundare a acestui
sport, Pegasus se ocupå så dezvolte Skate –
Tours, un serviciu organizat în colaborare
cu un magazin local de role, care îi scoatepe clienÆi în aer liber, oferindu-le odupå-amiazå de patinaj çi câteva dintrecelelalte accesorii ale producåtorului Pe –
gasus, cum ar fi pânzele aerodinamice
SkateSails. PiaÆa secundarå a accesoriilorpentru patine cu role a fost în mare må –
surå ignoratå de alte firme. Deçi existå mai
mulÆi fabricanÆi mari de patine cu role,nici nu unul nu a abordat çi piaÆa acceso-
riilor, ceea ce îi oferå firmei Pegasus oextraordinarå ocazie de a-çi creçte piaÆa.Patinajul pe role este un sport care sebucurå de tot mai multå popularitate. Înprezent, cei mai mulÆi îl practicå pentrurecreere, dar existå çi câteva competiÆii,atât în echipå (de exemplu, hochei perole), cât çi individuale (de exemplu, cursede vitezå pe role). Pegasus se va ocupa såsporeascå volumul de desfacere pe acestepieÆe, dar çi så dezvolte piaÆa deplasåriiutilitare pe patine cu role – un mod cevamai practic de utilizare a acestui echipa –
ment sportiv. Câteva dintre produsele dez –
voltate în prezent de Pegasus au patente în
curs de aprobare, iar cercetarea efectuatå88 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
*Mostrå puså la dispoziÆie, sub drept de autor, de Palo Alto Software, Inc. Alte mostre mai
cuprinzåtoare pot fi gåsite pe site-ul de la adresa: www.mplans.com.

pe unele pieÆe locale indicå o cerere foarte
mare pentru aceste produse. Pegasus varealiza o penetrare rapidå çi semnificativåa pieÆei, aplicând un model verificat deactivitate economicå, planificat pe termenlung, çi cu ajutorul unei echipe mana –
geriale care are multå experienÆå çi este
perfect capabilå så fructifice aceastå inci –
tantå ocazie de piaÆå. Cei trei responsabili
principali din echipa de conducere au îm –
preunå la activ 30 de ani de experienÆå în
domeniu, ceea ce îi asigurå firmei Pegasusatât informaÆiile empirice necesare, cât çivoinÆa pasionatå de a furniza pieÆei patina –
torilor pe role atât de necesarele produse
secundare. Pentru început, Pegasus îçi vavinde produsele prin site-ul såu de pe Web.Acest tip de abordare directå a consuma-torului, inspiratå dupå modelul firmeiDell Computers, îi va permite firmeiPegasus så obÆinå marje de profit mai mariçi så cultive o relaÆie strânså cu clienÆii –aspect esenÆial în producerea unor bunuripentru care existå cu adevårat cerere pepiaÆå. Pânå la sfârçitul anului, Pegasus îçiva fi edificat relaÆii çi cu diverse magazine
specializate în domeniul patinajului perole çi va începe så-çi vândå unele articoleçi prin intermediul detailiçtilor.
2.0 Analiza situaÆiei
Pegasus se aflå în primul an de funcÆio –
nare. Produsele sale s-au bucurat de o
primire bunå, iar marketingul va fi abso –
lut esenÆial pentru dezvoltarea mårcii çi a
notorietåÆii produselor, precum çi pentrucreçterea bazei de clienÆi. Pegasus Interna –
tional oferå mai multe tipuri de accesorii
pentru piaÆa secundarå, servind astfel sec –
torul în plinå dezvoltare al producÆiei de
patine cu role.
2.1 Sinteza situaÆiei de pe piaÆå
Pegasus deÆine informaÆii foarte bune des-pre piaÆå çi çtie foarte multe lucruri desprecaracteristicile comune clienÆilor foartevaloroçi. Aceste informaÆii vor fi exploa-tate pentru a se înÆelege mai bine cine suntclienÆii serviÆi, care sunt nevoile lor con-crete çi cum ar putea Pegasus så comunicemai bine cu ei.
PieÆele-Æintå
Recreere
FitnessVitezåHocheiSport extrem
2.1.1 Caracteristicile demografice
ale pieÆei
Profilul caracteristic al clientului repre –
zentativ pentru Pegasus constå din urmå –
torii factori geografici, demografici çi
comportamentali:> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 896084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 1.0 Prognoza vânzårilor
Prognoza vânzårilor
(în $)
Cifra vânzårilor 2003 2004 2005
Recreere 455.740 598.877 687.765
Concursuri 72.918 95.820 110.042
Total vânzåri 528.658 694.697 797.807
Costul direct
al vânzårilor 2003 2004 2005
Recreere 82.033 107.798 123.798
Concursuri 13.125 17.248 19.808
Costul total al
vânzårilor95.158 125.046 143.606

Factorii geografici
/c110Pegasus nu çi-a fixat o anume piaÆå-Æin –
tå precis delimitatå geografic. Prin exploa –
tarea imensei arii de acoperire a Interne –
tului çi a unor canale multiple de livrare,
Pegasus poate så serveascå atât clienÆi au –
tohtoni, cât çi clienÆi internaÆionali.
/c110PopulaÆia totalå vizatå este de 31 de
milioane de utilizatori.
Factorii demografici
/c110ProporÆia utilizatorilor bårbaÆi este
aproape egalå cu cea a utilizatorilor femei.
/c110Utilizatorii au vârste între 13 çi 46 de
ani, cu un procentaj de 48 la sutå grupatîn jurul trançei 23-34 de ani. Utilizatoriiîn scopuri de recreere tind så acopere celemai multe trançe de vârstå, începând cucopiii çi terminând cu adulÆii activi. Utili-zatorii în scopuri de fitness tind så aibåvârste între 20 çi 40 de ani. Utilizatorii dincategoria „vitezå“ tind så fie în jurul vârs-tei de 30 de ani. Jucåtorii de hochei au îngeneral vârste cuprinse între 13 çi 25 deani. Segmentul „sport extrem“ estealcåtuit din utilizatori care au cam aceleaçi
vârste ca segmentul „hochei“.
/c110Dintre utilizatorii care au peste 20 de
ani, 65 la sutå sunt absolvenÆi de liceu sauurmeazå studii superioare.
/c110Utilizatorii adulÆi au un venit personal
mediu de 47.000 $.
Factorii comportamentali
/c110Utilizatorii practicå activitåÆi de fitness,
dar nu neapårat ca un mijloc de a-çi påstrasånåtatea, ci fiindcå li se pare un modplåcut de a-çi petrece timpul.
/c110Utilizatorii cheltuiesc bani pe îmbråcå –
minte çi dotåri speciale, de regulå spor-
tive, pentru activitåÆile lor.
/c110Utilizatorii duc o viaÆå activå, în care
intrå çi activitåÆi de recreere de 2-3 ori pesåptåmânå.
2.1.2 Nevoile pieÆei
Pegasus le oferå practicanÆilor patinajuluicu role o mare varietate de accesorii, pen-tru toate variantele posibile de practicare aacestui sport. Firma îçi propune så90 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 2.1 Prognoza pieÆelor-Æintå
Prognoza pieÆelor-Æintå
ClienÆii
potenÆialiCreç-
tere
(%)2003
($)2004
($)2005
($)2006
($)2007
($)Rata
medie de
creçtere a
bazei de
clienÆi (%)
Recreere 10 19.142.500 21.056.750 23.162.425 25.478.668 28.026.535 10,00
Fitness 15 6.820.000 7.843.000 9.019.450 10.372.368 11.928.223 15,00
Vitezå 10 387.500 426.250 468.875 515.763 567.339 10,00
Hochei 6 2.480.000 2.628.800 2.786.528 2.953.720 3.130.943 6,00
Sport extrem 4 2.170.000 2.256.800 2.347.072 2.440.955 2.538.593 4,00
Total 10,48 31.000.000 34.211.600 37.784.350 41.761.474 46.191.633 10,48

satisfacå urmåtoarele cerinÆe de avantaje
care prezintå importanÆå pentru clienÆii såi:
/c110Produse de bunå calitate. ClienÆii
muncesc din greu pentru banii lor çi nu leface nici o plåcere så-i cheltuiascå pe pro –
duse care så nu-i Æinå decât un an sau doi.
/c110Un design bine gândit al produselor.
PiaÆa patinajului pe role nu a fost abordatåcu produse atent concepute så serveascånecesitåÆilor patinatorilor. ExperienÆapersonalå în domeniu çi dedicarea faÆå deacest sport îi vor asigura firmei PegasusinformaÆiile necesare pentru a concepeproduse cu un design adecvat.
/c110RelaÆiile cu clienÆii. Se impune asigu-
rarea un serviciu exemplar, pentru creareaunei întreprinderi viabile, care så-çi atragåo bazå de clienÆi fideli.
2.1.3 TendinÆele de pe piaÆå
Pegasus va ieçi în evidenÆå prin aceea cåoferå produse pe care patinatorii nu leputeau gåsi înainte pe piaÆå. În trecut,accentul s-a pus pe a vinde patine noi, cufoarte puÆine piese de schimb. Numårulpatinatorilor nu este restricÆionat nicigeografic, nici demografic, la vreo anumezonå din lume sau la vreo grupå de vârstå.Segmentul cu cel mai rapid ritm de creç –
tere este cel alcåtuit din patinatorii care
practicå acest sport ca activitate de fitness.Prin urmare, marketingul va fi dirijat cå –
tre acest grup. Produsul BladeBoots îi per –
mite utilizatorului så intre în incinte în –
chise fårå så-çi scoatå patinele. BladeBoots
va fi dirijat spre patinatorii din segmentul„recreere“, care este cel mai numeros. Pro –
dusul SkateAid, în schimb, este unaccesoriu ideal pentru toate tipurile de
utilizatori.
PiaÆa patinajului pe role se va måri çi
prin introducerea accesoriului SkateSail –
ing (un sistem de „vele“ aerodinamice),
care practic creeazå un nou tip de sport:patinajul aerodinamic pe role. Acest sporteste destinat în primul rând patinatoriloravansaÆi, care au depåçit stadiul de utiliza –
tor mediu, iar potenÆialul de creçtere este
imens. Pânzele pe care le-a fabricat Pega –
sus s-au vândut în Europa, dupå un model
similar celui folosit în surfingul cu velå.Patinajul aerodinamic pe role a apårutiniÆial la Santa Monica, dar n-a început såse råspândeascå în Statele Unite decâtdupå ce ajunsese în mare vogå în Europa.
O altå tendinÆå este patinajul în grup.
Tot mai multe grupuri de patinatori por-nesc în excursii pe role, în mari oraçe dintoatå lumea. La San Francisco, de exem-plu, se face patinaj nocturn în grup pestråzile oraçului, atrågând sute de spec-tatori. TendinÆele de pe piaÆå indicå ocreçtere continuå a acestui sport, în toatedirecÆiile.
2.1.4 Creçterea pieÆei
Ca urmare a faptul cå preÆul patinelor curole scade mereu, fiind atât de mulÆi fa –
bricanÆi care se concureazå între ei, piaÆa a
înregistrat o creçtere constantå peste tot înlume: de la 22,5 milioane de perechi vân –
dute în 1999, la peste 31 de milioane în
2002. Datele pe anul 2003 indicå o creç –
tere estimatå la 35 de milioane de perechi.
Tot mai mulÆi oameni descoperå – çi, înunele cazuri, redescoperå! – cå este nu doarsånåtos så patinezi, ci çi foarte amuzant.> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 916084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

2.2 Analiza SWOT
Analiza SWOT care urmeazå surprinde
atuurile çi slåbiciunile esenÆiale din inte –
riorul firmei, descriind totodatå ocaziile
favorabile çi ameninÆårile care stau în faÆafirmei Pegasus.
2.2.1 Atuurile
/c110Cunoaçterea în profunzime a acestui
sector de activitate.
/c110Designeri inventivi çi în acelaçi timp cu
spirit practic.
/c110Utilizarea unui model de activitate a
firmei extrem de eficient çi de flexibil, carese bazeazå pe un sistem direct de vânzåri çidistribuÆie cåtre clienÆi.
2.2.2 Punctele slabe
/c110Necesitatea de apela la capital din exte-
rior, pentru creçterea cifrei de afaceri.
/c110Un deficit de detailiçti care så poatå
dialoga faÆå în faÆå cu clientul, pentru agenera notorietatea pe piaÆå a mårcii çi aproduselor.
/c110Dificultatea de a dezvolta notorietatea
mårcii, fiind vorba de o firmå de curândapårutå pe piaÆå.
2.2.3 Ocaziile favorabile
/c110Participarea în cadrul unui sector eco –
nomic aflat în creçtere.
/c110Scåderea costurilor de producÆie prin
economii de scarå.
/c110Capacitatea de a exploata eforturile de
marketing ale celorlalÆi participanÆi dinsector.
2.2.4 AmeninÆårile
/c110ConcurenÆå viitoare/potenÆialå din par –
tea unui participant deja conscrat pe piaÆå./c110O eventualå perioadå de scådere a eco –
nomiei, care ar putea avea un efect negativ
asupra cheltuielilor fåcute de consuma –
tori, din venitul discreÆionar, pe produse
destinate activitåÆilor de fitness/recreere.
/c110Difuzarea unui studiu care pune sub
semnul întrebårii siguranÆa celor carepracticå patinajul pe role sau vorbeçte des –
pre neputinÆa de a se preveni accidentele
cu urmåri grave.
2.3 ConcurenÆa
Pegasus Sports International îçi formeazåpropria sa piaÆå. Deçi existå câteva firmecare într-adevår fabricå pânze aerodina-mice çi alte accesorii folosite de unii pati-natori, Pegasus este singura marcå real-mente destinatå patinatorilor çi proiectatåde patinatori. PuÆinele mårci concurentede pânze existente pe piaÆå nu sunt pro-iectate pentru patinaj, ci pentru surfing cuvelå sau pentru cei care fac patinaj cuplança. Existå diverçi concurenÆi indirecÆi,care sunt producåtorii patinelor ca atare.Dupå mulÆi ani de activitate pe piaÆå,aceste firme mai au încå ceva drum deparcurs pânå så devinå concurenÆi direcÆipentru Pegasus, prin fabricarea unor acce –
sorii la produsul lor de bazå.
2.4 Oferta de produse
În prezent, Pegasus Sports International
oferå mai multe produse:
/c110Primul produs dezvoltat a fost Blade –
Boots, un acoperåmânt pentru gheatå çi
role, cu ajutorul cåruia patinatorul poateså intre în incinte care, în mod normal,interzic accesul persoanelor încålÆate cupatine pe role. Produsul BladeBoots secomercializeazå împreunå cu o borsetå de92 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

mici dimensiuni prinså pe o centurå, care
se transformå într-o geantå de cårat pa –
tinele cu un design ingenios.
/c110Al doilea produs este SkateSails, un sis –
tem de pânze aerodinamice special pro –
iectat pentru patinatorii pe role. Feed –
back-ul primit de Pegasus din partea pati –
natorilor indicå faptul cå acest sport ar
putea deveni foarte popular în viitorulapropiat. Înregistrarea acestui produs subnume de marcå este încå în curs.
/c110Al treilea produs, SkateAid, va intra în
fabricaÆie pânå la sfârçitul anului. Existå çialte idei de produse în curs de dezvoltare,dar nu vor fi dezvåluite decât dupå cePegasus le va putea proteja prin patente(cererile au fost depuse çi sunt în curs deaprobare).
2.5 CondiÆii-cheie ale succesului
CondiÆiile-cheie ale succesului sunt pro-iectarea çi realizarea unor produse care såsatisfacå cererea pieÆei. În plus, Pegasustrebuie så asigure o satisfacÆie totalå aclientului. Dacå sunt îndeplinite acestecondiÆii-cheie ale succesului, Pegasus vadeveni o întreprindere profitabilå çi via –
bilå.
2.6 Probleme critice
Ca firmå de curând înfiinÆatå, Pegasus se
aflå încå într-un stadiu incipient de evo –
luÆie. Pentru Pegasus, problemele de o
importanÆå vitalå sunt urmåtoarele:
/c110Imperativul de a se impune pe piaÆå ca
firmå de prima mânå în domeniul acceso –
riilor pentru patine cu role.
/c110Imperativul de a avea o creçtere contro –
latå, care impune ca fondul de salarii så nudepåçeascå în nici un moment baza de
venituri. Acest lucru ne va ajuta så neprotejåm în faÆa eventualelor perioade derecesiune.
/c110Imperativul de a se monitoriza perma –
nent satisfacÆia clienÆilor, pentru a avea
garanÆia cå strategia de creçtere nu vacompromite în nici un moment calitateaserviciului çi gradul de satisfacÆie.
3.0 Strategia de marketing
Elementul esenÆial al strategiei de mar –
keting îl reprezintå concentrarea pe trei
segmente de clienÆi: „vitezå“, „fitness“ çi„recreere“. Pegasus poate så acopere apro-ximativ 80 la sutå din piaÆa patinatorilor,fiindcå produce articole destinate fiecåruisegment. Pegasus are posibilitatea så abor-deze toate segmentele diferite de pe piaÆå,fiindcå, deçi fiecare segment are particu-laritåÆi distincte în materie de utilizatori çiechipament, produsele firmei Pegasus lesunt utile tuturor.
3.1 Misiunea
Misiunea firmei Pegasus Sports Interna –
tional este så-i punå la dispoziÆie clien –
tului cele mai bune accesorii de patinaj pe
role din câte existå pe piaÆå. „Rostul exis –
tenÆei noastre este så atragem clienÆi çi så-i
påstråm. Prin respectarea strictå a acesteidevize, succesul ne va fi asigurat. Serviciileçi produsele noastre vor depåçi açteptårileclienÆilor.“
3.2 Obiectivele de marketing
/c110Înregistrarea unei creçteri clare çi sem –
nificative la sfârçitul fiecårui trimestru de
activitate (indiferent de tiparele sezoniereale vânzårilor).> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 936084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

/c110Realizarea unei creçteri constante a pe –
netrårii pieÆei.
/c110Scåderea costurilor de atragere a clien –
Æilor, cu 1,5 la sutå pe trimestru.
3.3 Obiectivele financiare
/c110Creçterea marjei de profit cu 1 la sutå
pe trimestru, prin sporuri de eficienÆå çiprin economii de scarå mai mari.
/c110Alocarea constantå a unui buget de cer –
cetare-dezvoltare (ca procentaj din vân –
zåri) care så urgenteze dezvoltarea pe vii –
tor a produselor.
/c110O ratå de creçtere cu douå sau trei cifre
pe primii trei ani.
3.4 PieÆele vizate
În condiÆiile în care piaÆa mondialå a pati-najului pe role depåçeçte 31 de milioanede utilizatori çi continuå så creascå (con-form datelor statistice difuzate de Asocia-Æia Producåtorilor de Articole Sportive),niça a fost creatå. æelul firmei Pegasus esteså extindå aceastå piaÆå prin promovareapatinajului aerodinamic pe role – un sportextrem de popular la Santa Monica çi Ve –
nice Beach, în California. Studiul Aso –
ciaÆiei Producåtorilor de Articole Sportive
indicå faptul cå patinajul are acum maimulÆi practicanÆi decât fotbalul american,softball-ul, schiul çi surfingul cu plança pezåpadå, luate la un loc. Participarea pecategorii este dupå cum urmeazå: 1% vi –
tezå (în creçtere), 8% hochei (în scådere),
7% sport extrem (în scådere), 22% fitness(aproape 7 milioane de practicanÆi – gru –
pul cu cel mai rapid ritm de creçtere) çi
61% recreere (cei care abia încep så prac –
tice patinajul pe role). Produsele firmei
Pegasus îi vizeazå pe utilizatorii dingrupurile „fitness“ çi „recreere“, fiindcå au
cel mai rapid ritm de creçtere. Aceste gru –
puri sunt orientate spre întreÆinerea
sånåtåÆii çi a condiÆiei fizice, iar luate la unloc, pot cu uçurinÆå så creascå cu 85%(adicå la un total de 26 de milioane deoameni), în urmåtorii cinci ani.
3.5 PoziÆionarea
Pegasus se va poziÆiona ca furnizor al celormai bune accesorii pentru piaÆa secundaråa patinelor cu role. Aceastå poziÆionare vafi realizatå prin exploatarea atuurilor com –
petitive de care dispune firma: experienÆå
în domeniu çi pasiune pentru acest sport.Pegasus este o firmå a patinatorilor, alcå-tuitå din patinatori çi care se adreseazåpatinatorilor. Echipa sa managerialå esteîn måsurå så-çi utilizeze vasta experienÆå çipasiunea personalå pentru acest sport, înscopul dezvoltårii unor accesorii inova-toare çi utile tuturor tipurilor de pati-natori.
3.6 Strategiile
Obiectivul unic constå în poziÆionarea fir –
mei Pegasus ca producåtor de prima mânå
în domeniul accesoriilor pentru patinajulcu role, activând atât pe piaÆa internå, câtçi pe cea internaÆionalå. Strategia de mar –
keting va cåuta mai întâi så creeze în rân –
dul clienÆilor notorietatea produselor çi a
serviciilor oferite, dupå care så dezvolte obazå de clienÆi. Mesajul pe care va cåutaså-l comunice Pegasus va fi acela cå oferåcele mai bine proiectate çi cele mai utileaccesorii pentru patinajul pe role. Acestmesaj va fi comunicat printr-o varietate demijloace. Primul va fi site-ul Web alfirmei, unde consumatorilor li se vor oferi94 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

numeroase informaÆii despre produse,
precum çi posibilitatea de a le cumpåra. Seva investi un mare volum de fonduribåneçti çi de timp, pentru ca sietul Webså-i asigure clientului o imagine de totalprofesionalism çi de maximå utilitate,relativ la produsele çi la serviciile firmei.
A doua metodå de marketing o va con –
stitui publicitatea clasicå, prin reclame pla –
sate în numeroase reviste de specialitate.
Sectorul patinelor cu role este susÆinutprin mai multe reviste diferite, de calitategraficå superioarå, destinate så promovezesectorul ca întreg. În plus, existå çi unnumår de periodice mai modeste ca difu-zare, care servesc diverse segmente maimici din interiorul sectorului. Ultima me-todå de comunicare este utilizarea broçu-rilor de vânzåri. Primele douå metode demarketing menÆionate vor fi cele care vorcrea cererea pentru broçuri, acestea ur-mând a fi trimise clienÆilor. Costul broçu-rilor de vânzåri va råmâne minimal,fiindcå se vor utiliza informaÆii deja com-pilate pentru site-ul Web.
3.7 Mixul de marketing
Mixul de marketing al firmei Pegasus secompune din urmåtoarele politici, în ceeace priveçte stabilirea preÆurilor, distribu –
Æia, publicitatea çi promovarea, çi relaÆiile
cu clienÆii.
/c110Politica de preÆuri. Aceasta va avea la
bazå un preÆ de vânzare cu amånuntul peprodus.
/c110DistribuÆia. IniÆial, Pegasus va utiliza
un model de distribuÆie prin relaÆiedirectå cu clientul, fårå intermediari. Întimp, va trece çi la utilizarea detailiçtilor./c110Publicitatea çi promovarea. Se vor
folosi mai multe metode diferite.
/c110RelaÆiile cu clienÆii. Pegasus se va strå –
dui så atingå cele mai înalte standarde
comparative din domeniu, în ceea ce pri –
veçte buna servire a clienÆilor.
3.8 Cercetarea de marketing
Pegasus deÆine marea çanså de a-çi avea
sediul în chiar centrul lumii patinatorilorpe role: oraçul Venice din California. Pe –
gasus va putea så exploateze aceastå opor –
tunå localizare, prin aceea cå va colabora
cu mulÆi dintre patinatorii care locuiesc înzonå çi care aparÆin unor categorii diferitede utilizatori. Pegasus a avut posibilitateaså-çi testeze toate produsele nu numai cumanagerii såi, adevåraÆi maeçtri ai acestuisport, ci çi cu mulÆi alÆi pasionaÆi ai role-lor, dar çi cu „debutanÆi“ care locuiesc laVenice. Testarea organizatå cu o mare va-rietate de utilizatori a pus la dispoziÆiafirmei Pegasus preÆioase informaÆii de feed-back, pe baza cårora s-au adus mai multeîmbunåtåÆiri la designul produselor.
4.0 ConsideraÆii financiare
În aceastå secÆiune se va descrie situaÆiafinanciarå a firmei Pegasus, în raport cuactivitåÆile de marketing. Pegasus va face oanalizå a pragului de rentabilitate, o prog –
nozå a vânzårilor çi un buget al cheltuielilor
previzionate, indicând corelaÆia dintreaceste activitåÆi çi strategia de marketing.
4.1 Analiza pragului de
rentabilitate
Analiza pragului de rentabilitate indicå
faptul cå vor fi necesare vânzåri lunare învaloare de 7.760 $, pentru a se atinge pra –
gul de rentabilitate.> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 956084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

4.2 Prognoza vânzårilor
Pegasus considerå cå prognoza prezentatå
în continuare este una prudentå. Vân –
zårile vor creçte constant, pe måsurå ce
bugetul de publicitate va permite acestlucru. Deçi prognoza pieÆelor-Æintå (tabe –
lul 2.1) i-a enumerat pe potenÆialii clienÆi
împårÆiÆi în grupuri separate, prognozavânzårilor ia în considerare numai douåcategorii de clienÆi: cei care practicå pati –
najul în scopuri de recreere çi cei care-l
practicå în scopuri competiÆionale. Prinreducerea numårului de categorii, infor –
maÆiile prezentate pot fi diferenÆiate mai
repede, ceea ce face mai funcÆionalå repre –
zentarea lor graficå.4.3 Previzionarea cheltuielilor
Prognoza cheltuielilor va fi folositå ca in-
strument bugetar, pentru menÆinerea în-tre limitele planului, dar çi ca sistem96 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 4.1 Analiza pragului
de rentabilitate
Numårul de unitåÆi vândute lunar,
la pragul de rentabilitate62
Valoarea vânzårilor lunare, lapragul de rentabilitate ($)7.760
Ipoteze:
Media încasårilor pe unitatea de
produs ($)125,62
Media costurilor variabile peunitatea de produs ($)22,61
Costul fix lunar estimat ($) 6.363Prognoza vânzårilor lunare
TABELUL 4.2 Prognoza vânzårilor
Prognoza vânzårilor ($)
Vânzåri 2003 2004 2005
Recreere 455.740 598.877 687.765
CompetiÆii 72.918 95.820 110.042
Total vânzåri 528.658 694.697 797.807
Costul
direct alvânzårilor 2003 2004 2005
Recreere
82.033 107.798 123.798
CompetiÆii 13.125 17.248 19.808
Cost direct
total95.158 125.046 143.605Pragul de rentabilitate lunar
Punctul de prag = Punctul în care curba vânzårilor se
intersecteaza cu ordonata.6.000 $4.000 $2.000 $
0 $
{2.000 $}{4.000 $}{6.000 $}{8.000 $}
0 $ 2.512 $ 5.025 $ 7.537 $ 10.050 $ 12.562
$
Bugetul cheltuielilor lunare
TABELUL 4.3 Bugetul cheltuielilor
de marketing
Bugetul
cheltuielilorde marketing 2003
($)2004
($)2005
($)
Site-ul Web 25.000 8.000 10.000
Reclamele 8.050 15.000 20.000
Broçurile 1.725 2.000 3.000
Total cheltuieli
de marketing çivânzåri34.775 25.000 33.000
Procentajul dinvânzåri6,58% 3,60% 4,14%
Marja contri –
buÆiei398.725 544.652 621.202
Marja contri –
buÆiei/Vânzåri75,42% 78,40% 77,86%

indicator al corecÆiilor sau modificårilor
necesare pentru o bunå implementare aplanului de marketing.
5.0 Pârghiile de control
Planul de marketing al firmei Pegasus estemenit så serveascå drept document cålåu –
zitor al întregii organizaÆii. Pentru eva –
luarea performanÆei realizate, vor fi moni –
torizaÆi urmåtorii indicatori:
/c110Veniturile: lunare çi anuale.
/c110Cheltuielile: lunare çi anuale.
/c110SatisfacÆia clientului.
/c110Dezvoltarea noilor produse.
5.1 Implementarea
Urmåtoarele obiective intermediare iden-
tificå totdatå çi principalele programe demarketing. Este foarte important ca fie-care obiectiv intermediar så fie realizat latimp çi în limitele de buget stabilite.5.2 Structura organizatoricå
de marketing
Responsabilul cu activitåÆile de marketing
va fi Stan Blade.
5.3 Planuri de måsuri pentru
situaÆii neprevåzute
DificultåÆi çi riscuri
/c110Probleme de generare a vizibilitåÆii pe
piaÆå, aspect inerent faptului cå Pegasuseste o firmå nou-înfiinÆatå çi, deocam –
datå, cu activitate numai pe Internet.
/c110Riscul intrårii pe piaÆå a unui concu –
rent deja consacrat.
În varianta cea mai pesimistå,
riscurile sunt:
/c110Firma ajunge la concluzia cå nu-çi
poate susÆine activitatea curentå.
/c110Firma se vede nevoitå så lichideze active
fixe sau de capital intelectual, pentru a-çiputea achita obligaÆiile de platå.> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 976084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Obiectivele intermediare
TABELUL 5.1 Obiectivele intermediare
Planificare
Obiectivul
intermediarData de
începereData de
finalizareBugetul
($)Managerul care
råspundeDeparta –
mentul
Finalizarea planului de
marketing01.01.2003 01.02.2003 0Stan Marketing
Finalizarea site-ului
Web01.01.2003 15.03.2003 20.400 Firmå din
exteriorMarketing
Campania de
publicitate 101.01.2003 30.06.2003 3.500 Stan Marketing
Campania de
publicitate 201.07.2003 30.12.2003 4.550 Stan Marketing
Alcåtuirea canalului de
comerÆ cu amånuntul01.01.2003 30.11.2003 0Stan Marketing

REZUMAT
1.Procesul de furnizare a valorii se compune din alegerea (sau identificarea), punerea la
dispoziÆie (sau livrarea) çi comunicarea unei valori superioare. LanÆul valorii este uninstrument de identificare a activitåÆilor esenÆiale care creeazå valoare çi costuri în cadrulunei întreprinderi economice anume.
2.Firmele puternice îçi dezvoltå capabilitåÆi superioare în materie de management al proce –
selor economice de bazå, cum ar fi realizarea noilor produse, managementul stocurilor,
atragerea clienÆilor çi påstrarea clienÆilor. Gestionarea cu eficacitate a acestor procese debazå va avea ca rezultat crearea unei reÆele de marketing, în cadrul cåreia firma colaboreazåîndeaproape cu toÆi participanÆii la circuitul producÆiei çi al distribuÆiei, de la furnizorii dematerii prime la distribuitorii detailiçti. ConcurenÆa nu se mai duce între firme, ci între reÆelede marketing.
3.Conform unei anume concepÆii, marketingul holist maximizeazå studierea valorii, prin
înÆelegerea raporturilor dintre spaÆiul cognitiv al clientului, spaÆiul de competenÆå al firmei çispaÆiul de resurse al colaboratorilor firmei; maximizeazå crearea valorii, prin identificareaunor noi avantaje pentru client din spaÆiul cognitiv al clientului, utilizând competenÆe debazå din domeniul de competenÆå al firmei çi alegând parteneri de afaceri din reÆelele decolaboratori ai firmei; çi maximizeazå furnizarea valorii, prin dezvoltarea capabilitåÆilor demanagement al relaÆiilor cu clienÆii, de management al resurselor interne çi de managemental relaÆiilor cu partenerii de afaceri.
4.Procesul de planificare strategicå orientatå spre piaÆå este procesul managerial de creare çi
de menÆinere a unui raport viabil de adecvare între obiectivele, competenÆele çi resurselefirmei, pe de o parte, çi ocaziile de piaÆå în veçnicå schimbare, pe de altå parte. Scopulplanificårii strategice este acela de a modela activitåÆile çi produsele firmei în aça fel încât såaducå profiturile çi ratele de creçtere scontate. Planificarea strategicå se face la patru nive-luri: la nivelul întregii firme (corporatist), la nivelul diviziunii firmei, la nivelul unitåÆii deactivitate çi la nivelul produsului.
5.Strategia corporatistå, elaboratå la nivelul structurii centrale a firmei, stabileçte cadrul
general în care urmeazå så-çi elaboreze propriile planuri strategice diviziunile çi unitåÆile deactivitate. Stabilirea unei strategii corporatiste presupune desfåçurarea unui numår de patruactivitåÆi: definirea misiunii firmei, desemnarea unitåÆilor strategice de activitate (USA),repartizarea cåtre fiecare USA a resurselor necesare, în funcÆie de atractivitatea pieÆei çi deforÆa de piaÆå a unitåÆii, çi, în fine, planificarea noilor activitåÆi çi restrângerea celor preavechi.
6.Planificarea strategicå la nivelul unitåÆilor de activitate individuale presupune desfåçurarea
urmåtoarelor activitåÆi: definirea misiunii unitåÆii, analizarea ocaziilor favorabile çi a ame –
ninÆårilor din mediul extern, analizarea atuurilor çi a slåbiciunilor din mediul intern,
formularea obiectivelor, formularea strategiei, formularea programelor de aplicare a stra –
tegiei, implementarea programelor çi aplicarea procedurilor de culegere a feedback-ului çi
de exercitare a controlului implementårii.
7.La nivelul fiecårui produs din cadrul unitåÆii de activitate, managerul responsabil trebuie så
pregåteascå un plan de marketing pentru atingerea obiectivelor stabilite. Planul de mar –
keting este unul dintre cele mai importante rezultate concrete çi tangibile ale procesului de
marketing.98 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

APLICAæII
Dezbatere de marketing: La ce foloseçte o declaraÆie de misiune?
Practic toate firmele au o declaraÆie de misiune, cu ajutorul cåreia så-i îndrume çi så-i inspire
pe angajaÆi, dar çi ca un mod de a semnala celor din afarå care sunt lucrurile importante pentrufirmå. DeclaraÆiile de misiune sunt adeseori produsul unor îndelungate discuÆii çi dezbateri. Înacelaçi timp înså, unii critici susÆin cå declaraÆiilor de misiune le lipseçte prea des „incisivitatea“,precum çi caracterul concret. Mai departe, tot ei susÆin cå, în multe cazuri, nu prea existådiferenÆe între declaraÆiile de misiune ale unor firme mult diferite, toate fåcând aceleaçi promi –
siuni lipsite de conÆinut.
AdoptaÆi o poziÆie : „DeclaraÆiile de misiune sunt de o importanÆå vitalå pentru succesul
structurii organizatorice de marketing“ sau „DeclaraÆiile de misiune nu au decât rareori o realåvaloare de marketing“.
DiscuÆie de marketing
GândiÆi-vå la lanÆul valorii, conform definiÆiei lui Porter, çi la modelul orientårii de
marketing holist. Care sunt implicaÆiile acestor douå concepÆii pentru planificarea de mar-keting? Cum aÆi structura un plan de marketing, pentru ca acesta så înglobeze çi câteva dintrenoÆiunile celor douå concepÆii?
MARKETING sub reflector
Nike
Nike „a început så alerge“ în 1962. IniÆial cunoscutå sub
denumirea Blue Ribbon Sports, firma s-a concentrat peideea de a oferi un produs de înaltå calitate: pantofi deatletism, special proiectaÆi de sportivi, pentru sportivi. Fon –
datorul firmei, Philip Knight, considera cå pantofii de atletism
se pot face cu înaltå tehnologie la preÆuri competitive, dacåsunt importaÆi din stråinåtate. Angajamentul faÆå de ideeaproiectårii unor modele inovatoare de încålÆåminte, pentrusportivii serioçi, a ajutat firma så dea naçtere unui adevåratcult faÆå de marca Nike, printre consumatorii americani. În1980, Nike devenise compania numårul unu din StateleUnite, în domeniul încålÆåmintei sportive.
De la bun început, campaniile de marketing ale firmei
Nike au avut ca purtåtori de cuvânt sportivi faimoçi. Primulasemenea purtåtor de cuvânt care så semneze un contractcu Nike a fost alergåtorul Steve Prefontaine, în anul 1973.Atitudinea ireverenÆioaså a lui Prefontaine se potrivea deminune cu spiritul promovat de Nike. Ideea de a folosivedete ale sportului în campaniile de marketing era cât sepoate de logicå: Nike vedea o „piramidå a influenÆelor“ –considera cå alegerea unui produs sau a unei mårci anumeera influenÆatå de preferinÆele çi comportamentul unui micprocentaj din totalul sportivilor de prima mânå. Folosireasportivilor profesioniçti în campaniile sale de reclame eraatât eficace, cât çi eficientå pentru Nike.
În 1985, Nike l-a „înrolat“ ca purtåtor de cuvânt pe
Michael Jordan, pe-atunci încå „tânårå speranÆå“. Jordan nuatinsese încå statutul de vedetå necontestatå, dar perso-
nifica deja performanÆa superioarå. Pariul fåcut de Nike cuviitorul lui Michael Jordan a dat roade: linia de pantofi debaschet Air Jordan a zburat literlamente din rafturile maga –
zinelor, aducând încasåri de peste 100 de milioane $ numai
în primul an de la lansare! Iar Jordan a ajutat çi la consolida –
rea imaginii psihologice a mårcii Nike. Spunea Phil Knight:
„Sporturile sunt adânc înrådåcinate în cultura americanå,aça cå deja existå multå participare afectivå în privinÆaacestei chestiuni. ReacÆiile afective sunt greu de explicat,dar e ceva teribil de emoÆionant, så-i vezi pe sportivi cum îçiîmping mereu mai departe limitele performanÆei! Nu poÆiexplica prea multe în 60 de secunde, dar, când îl aråÆi peMichael Jordan, nici n-ai nevoie de explicaÆii.“
În 1988, Nike a difuzat primele reclame din campania
„Just Do It“ („Pur çi simplu få-o!“). Campania-fulger cu du –
rata de o lunå, pentru care s-au cheltuit 20 de milioane $ (çi
care-i încuraja subtil pe americani så participe mai activ laactivitåÆi sportive), a cuprins în total 12 spoturi TV. Cam –
pania se axa pe provocarea lansatå la adresa unei generaÆii
întregi de entuziaçti ai sportului: så-çi urmåreascå idealurilecu orice preÆ, çi era o manifestare naturalå a atitudinii pro –
movate de Nike: prin sport, îÆi asumi propriile capacitåÆi, pe
care nu Æi le va mai putea contesta nimeni. În reclameapåreau celebritåÆi çi oameni obiçnuiÆi deopotrivå. Într-unspot „fårå celebritåÆi“ apårea Walt Stack, un fost alergåtor desemifond, acum în vârstå de 80 de ani, care parcurgea în> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 996084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

fiecare dimineaÆå podul Golden Gate, ca parte din traseul lui
zilnic de jogging. Sloganul „Just Do It“ apårea pe ecranexact când båtrânul Stack, la bustul gol, alerga liniçtit într-odimineaÆå rece de iarnå. Vorbind cu operatorul care-l fil –
meazå în prim-plan, Stack remarcå, fårå så se întrerupå din
alergat: „Lumea må-ntreabå cum de nu-mi clånÆåne dinÆii îngurå, când alerg iarna pe-afarå“. Pauzå de efect, dupå careStack adaugå: „Fiindcå-i las acaså, în pahar.“
Pe måsurå ce a început så se extindå çi în Europa, Nike
a descoperit cå reclamele sale în stil american erau perce –
pute acolo ca fiind prea agresive. Iar imaginea mårcii era
perceputå ca exagerat de orientatå spre modå. Nike çi-a datseama cå trebuie så-çi „autentifice“ marca çi în Europa,exact la fel cum procedase çi în America, adicå så-i creezerelevanÆå çi credibilitate în contextul sporturilor populare înEuropa – al fotbalului, mai ales. Nike a început så se impliceactiv în sponsorizarea campionatelor de juniori, a cluburilorlocale çi a echipelor naÆionale de fotbal. Autenticitateaimpune ca produsul så fie våzut de consumatori cum esteutilizat de sportivi, îndeosebi de sportivii învingåtori. Nike adat marea loviturå în 1994, când naÆionala de fotbal a Bra –
ziliei (singura, de fapt, pe care Nike o sponsorizase la modul
serios) a câçtigat Cupa Mondialå. Victoria aceasta i-a per –
mis firmei Nike så atragå çi alte echipe de succes, iar în anul
2003, veniturile din stråinåtate le-au depåçit pentru primaoarå pe cele din Statele Unite. Tot în acelaçi an, Nike a reuçit
pentru prima oarå så depåçeascå 10 miliarde $ în încasåri.
Aståzi, Nike dominå piaÆa încålÆåmintei sportive. De
exemplu, nouå din zece perechi de pantofi de baschet carese vând cel mai bine aparÆin mårcii Nike. În fiecare an, Nikeintroduce sute de modele pentru 30 de sporturi – ceea ceechivaleazå, în medie, cu câte un design nou-introdus pe zi.Sågeata arcuitå a mårcii Nike apare aståzi peste tot: înce –
pând cu crose de golf, continuând cu ceasuri de mânå çi
terminând cu cåçti de protecÆie pentru înotåtori.
Întrebåri spre discuÆie
1. Care au fost factorii-cheie ai succesului pentru Nike?2. Unde este vulnerabilå Nike? Care sunt pericolele de
care trebuie så se påzeascå?
3. Ce recomandåri aÆi face directorilor superiori de
marketing ai firmei Nike, pentru activitatea lor în viitor?Ce anume ar trebui så fie ei siguri cå se va face, îndesfåçurarea activitåÆii de marketing?
Sursele : Justin Ewers çi Tim Smart, „A Designer Swooshes In“,
U.S. News & World Report , 26 ianuarie 2004, p. 12; „Corporate
Media Executive of the Year“, Delaney Report , 12 ianuarie 2004, p.
1; „10 Top Non Traditional Campaigns“, Advertising Age ,2 2
decembrie 2003, p. 24; Chris Zook çi James Allen, „Growth Outsidethe Core“, Harvard Business Review , decembrie 2003, pp. 66-68.
NOTE
1. Keith H. Hammonds, „Michael Porter’s Big Ideas“, Fast
Company , martie 2001, pp. 150-154.
2. http://www.H&M.com, çi Eric Sylvers, „Cut-Rate Swe-
dish Retailer Enters the Italian Market“, New York
Times , 27 august 2003, p. W1.
3. Louise Lee, „Thinking Small at the Mall“, BusinessWeek ,
26 mai 2003, pp. 94-95.
4. Nirmalaya Kumar, Marketing As Strategy: The CEO’s
Agenda for Driving Growth and Innovation (Boston: Har –
vard Business School Press, 2004).
5. Frederick E. Webster Jr., „The Future Role of Marketing
in the Organization“, în Reflections on the Futures of
Marketing , editatå de Donald R. Lehmann çi Katherine
Jocz (Cambridge, MA: Marketing Science Institute,1997), pp. 39-66.
6. Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance (New York: Free
Press, 1985).
7. Robert Hiebeler, Thomas B. Kelly çi Charles Ketteman,
Best Practices: Building Your Business with Customer-Fo –
cused Solutions (New York: Simon and Schuster, 1998).
8. Hammer çi Champy, Reengineering the Corporation: A
Manifesto for Business Revolution (New York: Harper –
Business, 1993).
9. George Stalk, „Competing on Capability: The New Rules of
Corporate Stategy“, Harvard Business Review ,
martie-aprilie 1992, p. 57-69; Benson P. Shapiro, V. KasturiRangan çi John J. Sviokla, „Staple Yourself to an Order“,Harvard Business Review , iulie-august 1992, p. 113-22.10. Jon R. Katzenbach çi Douglas K. Smith, The Wisdom of
Teams: Creating the High-Performance Organization(Boston: Harvard Business School Press, 1993);Hammer çi Champy, Reengineering the Corporation .
11. Michael Johnson, „Profiting from a First-Place of Focus“,
Drug Store News , 20 ianuarie 2003, p. 26.
12. Myron Magnet, „The New Golden Rule of Business“,
Fortune , 28 noiembrie 1994, pp. 60-64.
13. C. K. Prahalad çi Gary Hamel, „The Core Competence
of the Corporation”, Harvard Business Review ,
mai-iunie 1990, pp. 79-91.
14. Alan Cohen, „The Great Race“, Fortune Small Business ,
decembrie 2002/ianuarie 2003, pp. 42-48.
15. George S. Day, „The Capabilities of Market-Driven Orga –
nizations“, Journal of Marketing , octombrie 1994, p. 38.
16. Pew Internet and American Life Project Survey ,n o-
iembrie-decembrie 2000.
17. Kasuaki Ushikubo, „A Method of Structure Analysis for
Developing Product Concepts and Its Applications“,European Research 14, no. 4, 1986: pp. 174-175.
18. Jesus Sanchez, „Kodak Cuts Dividend: Shifts Strategy“,
Los Angeles Times , 26 septembrie 2003, p. C3.
19. Susan Kuchinska, „The Tao of Wow“, Adweek Maga –
zine’s Technology Marketing , iunie 2003, p. 10.
20. Yoram J. Wind çi Vijay Mahajan, cu Robert E. Gunther,
Convergence Marketing: Strategies for Reaching theNew Hybrid Consumer (Upper Saddle River, NJ: Pren –
tice Hall PTR, 2002).100 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

21. Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities and
Practices (New York: Harper and Row, 1973), capitolul 7.
22. Ralph Oliva, „Nowhere to Hide“, Marketing Manage –
ment , iulie/august 2001, pp. 44-46.
23. Pew Internet and American Life Project Survey ,n o-
iembrie-decembrie 2000.
24. Chuck Martin, Net Future (New York: McGraw-Hill, 1999).
25. Leah Nathan Spiro, „Pitney Goes for Growth“, Chief
Executive , octombrie 2003, pp. 38-42.
26. Jeffrey E. Rayport çi Bernard J. Jaworski, e-commerce
(New York: McGraw-Hill, 2001), p. 116.
27. Tilman Kemmler, Monika Kubicova, Robert Musslewhite
çi Rodney Prezeau, „E-Performance II – The Good, theBad, and the Merely Average“, articol exclusiv pentrumckinseyquarterly.com , 2001.
28. Aceeaçi matrice poate fi extinså la nouå cadrane, prin
adåugarea produselor modificate çi a pieÆelor modifi –
cate. Vezi S. J. Johnson çi Conrad Jones, „How to
Organize for New Products“, Harvard Business Review
(mai-iunie 1957): pp. 49-62.
29. www.starbucks.com; Howard Schultz, Pour Your Heart
into It (New York: Hyperion, 1997); Andy Serwer, „Hot
Starbucks to Go“, Fortune , 26 ianuarie 2004, pp. 60-74.
30. Tim Goodman, „NBC Everywhere?“, San Francisco
Chronicle , 4 septembrie 2003, p. E1.
31. Catherine Fredman, „Smart People, Stupid Choices“,
Chief Executive , august/septembrie 2002, pp. 64-68.
32. „Business: Microsoft’s Contradiction“, The Economist ,
31 ianuarie 1998, pp. 65-67; Andrew J. Glass, „MicrosoftPushes Forward, Playing to Win the Market“, Atlanta
Constitution , 24 iunie 1998, p. D12.
33. Ben Elgin, „Yahoo! Act Two“, BusinessWeek , 2 iunie
2003, pp. 70-76.
34. Daniel Howe, „Note to DaimlerChrysler: It’s Not a Small
World after All“, Detroit News , 19 mai 1998, p. B4; Bill
Vlasic, „The First Global Car Colossus“, BusinessWeek ,
18 mai 1998, p. 40-43; Pamela Harper, „Business? Cul –
tures’ at War“, Electronic News , 3 august 1998, p. 50, 55.
35. Bill Vlasic çi Bradley Stertz, „Taken for a Ride“,
BusinessWeek , 5 iunie 2000; Jeffrey Ball çi Scott Miller,
„DaimlerChrysler Isn’t Living up to Its Promise“, Wall
Street Journal , 26 iulie 2000; Eric Reguly, „Daimler,
Chrysler Still a Culture Clash“, The Globe and Mail ,3 0
ianuarie 2001.
36. E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A Managerial
Approach , ediÆia a 12-a (Homewood, IL: Irwin, 1996).
37. Ian Wylie, „Calling for a Renewable Future“, Fast Com –
pany , mai 2003, pp. 46-48.
38. Paul J. H. Shoemaker, „Scenario Planning: A Tool for
Strategic Thinking“, Sloan Management Review , iarna
1995, p. 25-40.
39. Philip Kotler, Kotler on Marketing (New York: Free Press,
1999).
40. Kotler, Kotler on Marketing .
41. Eric A. Taub, „Drawing Stares and the Police but Not
Many Buyers“, New York Times , 9 august 2003, p. C1;
Faith Keenan, „Is Segway Going Anywhere?“, Busi-
nessWeek , 27 ianuarie 2003, p. 42.42. George Stalk, Philip Evans çi Lawrence E. Shulman, „Com –
peting Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy“,
Harvard Business Review (martie-aprilie 1992): pp. 57-69.
43. Ram Charan çi Noel M. Tichy, Every Business Is a
Growth Business: How Your Company Can ProsperYear after Year (New York: Times Business, Random
House, 1998).
44. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors (New York: Free
Press, 1980), capitolul 2.
45. Michael E. Porter, „What Is Strategy?“, Harvard Business
Review , noiembrie-decembrie 1996, pp. 61-78.
46. Pentru câteva lecturi pe tema alianÆelor strategice, vezi
Peter Lorange çi Johan Roos, Strategic Alliances:
Formation, Implementation and Evolution (Cambridge,
MA: Blackwell, 1992); Jordan D. Lewis, Partnerships for
Profit: Structuring and Managing Strategic Alliances (New
York: The Free Press, 1990); John R. Harbison çi PeterPekar Jr., Smart Alliances: A Practical Guide to Repea –
table Success (San Francisco: Jossey-Bass, 1998); Har-
vard Business Review on Strategic Alliances (Cam –
bridge, MA: Harvard Business School Press, 2002).
47. „Trends Report: Looking for the Pharmaceutical-Bio –
technology Alliance Creates a Win-Win“, Health and
Medicine Week , 29 decembrie 2003, p. 726.
48. Robin Cooper çi Robert S. Kaplan, „Profit Priorities from
Activity-Based Costing“, Harvard Business Review ,
mai-iunie 1991, pp. 130-135.
49. Robert S. Kaplan çi David P. Norton, The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action (Boston:
Harvard Business School Press, 1996), ca instrumentpentru monitorizarea satisfacÆiei clientului.
50. Thomas J. Peters çi Robert H. Waterman Jr., In Search
of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Com –
panies (New York: Harper and Row, 1982), pp. 9-12.
51. Terrence E. Deal çi Allan A. Kennedy, Corporate Cul –
tures: The Rites and Rituals of Corporate Life (Reading,
MA: Addison-Wesley, 1982); „Corporate Culture“, Busi-
nessWeek , 27 octombrie 1980, pp. 148-160; Stanley M.
Davis, Managing Corporate Culture (Cambridge, MA:
Ballinger, 1984); John P. Kotter çi James L. Heskett,Corporate Culture and Peformance (New York: The
Free Press, 1992).
52. Nitin Nothria, William Joyce çi Bruce Roberson, „What
Really Works“, Harvard Business Review 81, No. 7,
2003. pp. 42-53.
53. Lawrence M. Fisher, „With a New Smart Suite, Lotus
Catches Its Rivals’ Success“, New York Times , 15 iunie
1998, p. 6.
54. Sarah Ellison, „Kraft’s Stale Strategy: Endless
Extensions of Oreos, Chips-Ahoy and Jell-O BrandsCreated a New-Product Void“, Wall Street Journal ,1 8
decembrie 2003, p. B1.
55. Marian Burk Wood, The Marketing Plan: A Handbook
(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003).
56. Donald R. Lehmann çi Russell S. Winer, Product Ma –
nagement , ediÆia a 3-a (Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2001).
57. Dupå Marian Burk Wood, The Marketing Plan: A
Handbook (Upper Sadle River, NJ: Prentice Hall, 2003).> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 1016084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

PARTEA
2 CUNOAăTEREA ăI ÎNȚELEGEREA
MEDIULUI DE MARKETING
CAPITOLUL 3 CULEGEREA INFORMAȚIILOR
ăI SCANAREA MEDIULUI
ÎN ACEST CAPITOL VOM ABORDA URMÃTOARELE CHESTIUNI:
1.Care sunt componentele unui sistem modern pentru informaÆii de marketing?
2.Ce înregistråri interne sunt utile?
3.Ce presupune un sistem de informaÆii pentru supravegherea pieÆei?
4.Care sunt metodele esenÆiale pentru urmårirea çi identificarea ocaziilor favorabile din mediu?
5.Care sunt cele mai importante evoluÆii recente din mediul de marketing?
Elaborarea çi implementarea planurilor de marketing presupune o serie de decizii. Luarea acestor
decizii este în acelaçi timp o artå çi o çtiinÆå. Pentru a putea lua decizii atât bine informate, cât çiimaginative în ceea ce priveçte marketingul, firmele trebuie så posede un bagaj cuprinzåtor çiactualizat de informaÆii despre tendinÆele din macromediu, dar çi despre mai multe efecte dinmicromediul specific activitåÆii lor. Marketerii holiçti admit cå mediul de marketing prezintå tottimpul noi ocazii favorabile, dar çi ameninÆåri, çi înÆeleg prea bine importanÆa pe care o aremonitorizarea constantå a mediului çi adaptarea la evoluÆiile lui.
AdministraÆia Centrelor Epidemiologice din Statele Unite (Centers for Disease Control – CDC) adeclarat oficial obezitatea drept epidemie: 30 la sutå din adulÆii care tråiesc în aceastå Æarå suntconsideraÆi obezi, iar incidenÆa obezitåÆii în rândul copiilor cu vârste între 6 çi 11 ani s-a mårit de
patru ori, din deceniul 1970 încoace. Obezitatea are mai multe cauze – obiceiurile alimentare nesånåtoase,lipsa de miçcare çi un stil de viaÆå sedentar –, dar bånoasa industrie a alimentelor preambalate (200 demiliarde $) a fåcut obiectul unei atenÆii critice sporite. ReacÆiile firmelor au îmbråcat nenumårate forme.6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Frito-Lay çi-a reformulat întreaga linie de chipsuri çi covrigei, astfel încât så aibå zero grame acizi graçi
nesaturaÆi. Nestlé a cåutat posibilitåÆi de creçtere cu produse îmbunåtåÆite nutritiv, aflate undeva la mijlocîntre alimente çi medicamente. De exemplu, firma vinde un baton nutritiv pentru micul dejun, denumitNesvital, conÆinând carbohidraÆi care sunt aproape imediat absorbiÆi de organism çi consumatorul se simtesåtul mult mai repede. Nebunia „conÆinutului redus de carbohidraÆi“ a potenÆat vânzårile unor produse cumar fi sortimentele de bere Michelob Ultra çi Miller Lite (reclama la aceastå din urmå bere declarând, cumândrie, cå nu conÆine decât jumåtate din cantitatea de carbohidraÆi a liderului de categorie Bud Light!), çio întreagå linie de produse de la Atkins Nutritionals.
1
Industria alimentarå nu este singura care se vede nevoitå så facå ajuståri. Scåderea vânzårilor însectorul confecÆiilor a fost atribuitå, în parte, faptului cå producåtorii nu s-au preocupat så conceapåmodele çi tipodimensiuni de îmbråcåminte care så reflecte varietatea sporitå a americanilor, înmaterie de talie, înålÆime çi gusturi determinate cultural.
2În acest capitol, vom vedea cum pot fir –
mele så-çi creeze procese cu care så urmåreascå tendinÆele. De asemenea, vom identifica o serie de
tendinÆe importante din macromediu. Capitolul 4 va analiza apoi cum pot marketerii så desfåçoareo cercetare în mai mare måsurå adaptatå la probleme sau dileme specifice marketingului.
Componentele unui sistem modern pentru informaÆii
de marketing
Principala responsabilitate pentru identificarea schimbårilor semnificative de pe piaÆå
revine marketerilor firmei. Mai mult decât oricare alt grup funcÆional din firmå, eitrebuie så se specializeze în urmårirea tendinÆelor çi în depistarea ocaziilor favorabile.Deçi toÆi managerii dintr-o organizaÆie se cuvine så observe mediul exterior, marketeriiau douå avantaje: posedå metode specializate pentru culegerea informaÆiilor çi, tot –
odatå, petrec mai mult timp interacÆionând cu clienÆii çi observând concurenÆa.
Unele firme çi-au creat sisteme informaÆionale de marketing care asigurå conducerii
manageriale date incredibil de amånunÆite despre dorinÆele, preferinÆele çi compor –
tamentul cumpåråtorului.
DUPONT
DuPont a comandat studii de marketing pentru a descoperi ce obiceiuri au consumatorii în
privinÆa pernelor pe care dorm, rezultatele urmând a fi folosite de unitatea Dacron Polyester,care furnizeazå umpluturå producåtorilor de perne çi, în plus, îçi comercializeazå çi propriamarcå, denumitå Comforel. Una dintre probleme este cå oamenii nu renunÆå prea uçor lavechile lor perne: 37 la sutå dintr-un eçantion çi-au descris relaÆia cu propria pernå în termenii„suntem ca un cuplu de multå vreme cåsåtorit“, iar alÆi 13 la sutå au spus cå o privesc ca pe un„prieten din copilårie“. Cercetåtorii au constatat cå oamenii se împart în patru grupuri distincte,din punctul de vedere al modului cum îçi pregåtesc perna pentru somn: „clåditorii“, cei care104 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

dorm cu douå perne una peste alta (23%); cei care o aranjeazå ca så fie mai plinå la mijloc
(20%); cei care o îndoaie sau o ruleazå sub cap (16%); cei care o cuprind cu braÆele (16%); çicei care o bat cu mâna sau cu pumnul ca s-o aducå la o formå mai confortabilå (10%).Femeile sunt mai susceptibile s-o aranjeze ca så fie mai plinå la mijloc, pe când bårbaÆii suntmai susceptibili s-o ruleze. PrevalenÆa celor din categoria „clåditorilor“ a determinat firmaDuPont så vândå mai multe perne oferite în perechi, precum çi perne diferenÆiate ca moliciunesau fermitate.
3
Marketerii deÆin o mulÆime de informaÆii despre modul în care variazå tiparele de
consum în funcÆie de Æarå. În Europa Occidentalå, de pildå, dacå ne raportåm laconsumul pe cap de locuitor, elveÆienii consumå cea mai multå ciocolatå; greciiconsumå cea mai multå brânzå; irlandezii beau cel mai mult ceai; çi austriecii fumeazåcele mai mule Æigarete.
Çi totuçi, multor firme le lipseçte rafinamentul în materie de culegere a informaÆiilor.
Multora le lipseçte un departament dedicat cercetårii de marketing. Altele au unasemenea departament, dar care se limiteazå la a face prognoze de rutinå, analize alevânzårilor çi, ocazional, anchete. MulÆi manageri se plâng cå nu çtiu niciodatå unde seaflå în cadrul firmei informaÆiile cu adevårat importante; cå primesc prea multeinformaÆii inutile çi prea puÆine de care au realmente nevoie; cå li se comunicå preatârziu informaÆiile importante; çi cå au dubii în privinÆa exactitåÆii informaÆiilor.Firmele care dispun de informaÆii superioare se bucurå de un avantaj competitiv. Firmapoate så-çi aleagå pieÆele mai bine, så conceapå oferte mai bune çi så execute mai bineplanificarea de marketing.
TABELUL 3.1 Întrebåri pentru evaluarea necesarului de informaÆii
1.Ce decizii luaÆi în mod regulat?
2.De ce informaÆii aveÆi nevoie pentru a lua aceste decizii?3.Ce informaÆii primiÆi în mod regulat?4.Ce fel de studii speciale cereÆi în mod periodic?5.Ce informaÆii aÆi dori så aveÆi çi pe care nu le primiÆi în acest moment?6.Ce informaÆii aÆi vrea så aveÆi cu periodicitate zilnicå? Lunarå? Anualå?7.Ce reviste çi rapoarte statistice de sector aÆi vrea så consultaÆi în mod regulat?8.Asupra cåror subiecte v-ar plåcea så fiÆi informat în mod regulat?9.Ce programe de analizå a datelor aÆi vrea så aveÆi?
10.Care sunt cele mai utile patru îmbunåtåÆiri care ar putea fi aduse sistemului actual de
informaÆii pentru decizii de marketing?
Fiecare firmå trebuie så organizeze çi så distribuie cåtre managerii såi de marketing
un flux de informaÆii. Firmele studiazå necesarul de informaÆii al managerilor lor çi, înfuncÆie de concluziile trase, proiecteazå sisteme informaÆionale de marketing (SIM). Un> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1056084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

sistem informaÆional de marketing (SIM) este alcåtuit din personalul, echipamentul
çi procedurile necesare pentru strângerea, trierea, analizarea, evaluarea çi distribuireaunor informaÆii utile, prompte çi exacte factorilor de decizie din activitatea de mar –
keting. Un sistem informaÆional de marketing se creeeazå pe baza înregistrårilor interne
ale firme, pe baza activitåÆilor de supraveghere informativå a pieÆei çi pe baza cercetåriide piaÆå. Primele douå subiecte le vom discuta în acest capitol; cel de-al treilea esteabordat în capitolul urmåtor.
Sistemul informaÆional de marketing al firmei trebuie så reprezinte rezultatul
echilibrårii a trei cerinÆe: ceea ce cred managerii cå au nevoie, ceea ce au manageriirealmente nevoie çi ceea ce este fezabil economic. Pentru constatarea necesarului deinformaÆii, se poate institui o comisie internå SIM, care så stea de vorbå cu un eçantionreprezentativ al managerilor de marketing din firmå. În tabelul 3.1 sunt prezentatecâteva întrebåri utile în acest scop.
EvidenÆele interne çi supravegherea informativå
a pieÆei
Managerii de marketing apeleazå la raportårile interne cu privire la comenzi, vânzåri,
preÆuri, costuri, stocuri, creanÆe, datorii çi aça mai departe. Analizând aceste informaÆii,ei pot så sesizeze ocazii sau probleme importante.
Ciclul comandå-încasare
„Motorul“ sistemului de înregistråri interne este ciclul comandå-încasare. Reprezen-tanÆii de vânzåri, distribuitorii çi clienÆii trimit firmei comenzi. Departamentul devânzåri întocmeçte facturi çi le transmite în copie altor departamente. Articoleleepuizate din stoc sunt comandate spre completare. Bunurile expediate sunt însoÆite dedocumente de transport çi de facturare care ajung la diverse departamente.
Firmele din ziua de azi trebuie så execute aceste operaÆii repede çi fårå erori. ClienÆii
preferå firmele care pot så promitå respectarea termenelor de livrare. ClienÆii çi repre –
zentanÆii de vânzåri îçi trimit comenzile prin fax sau prin e-mail. Depozitele compu –
terizate onoreazå rapid aceste comenzi. Departamentul de facturare expediazå facturile
cât mai repede posibil. Tot mai multe firme utilizeazå Internetul çi sistemul extrane –
turilor, pentru a îmbunåtåÆi viteza, acurateÆea çi eficienÆa ciclului comandå-încasare.
Sistemele de informaÆii referitoare la vânzåri
Managerii de marketing au nevoie de raportåri prompte çi riguroase în legåturå cu
vânzårile curente. Wal-Mart, de pildå, çtie ce vânzåri s-au realizat din fiecare produs, pemagazin çi în total, la sfârçitul fiecårei zile de activitate, ceea ce îi permite så transmitåcomenzi în timpul nopÆii cåtre furnizori, pentru livråri de completare a stocurilor.106 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Wal-Mart îçi partajeazå datele de vânzare cu furnizorii såi mai mari, cum ar fi Procter &
Gamble, açteptând de la ei, în schimb, så-i reaprovizioneze în timp util magazinele.Wal-Mart a încredinÆat furnizorului P&G managementul stocurilor sale.
4
Firmele trebuie så interpreteze cu prudenÆå datele referitoare la vânzåri, altfel riscå så
primeascå semnale false. Iatå cum a ilustrat Michael Dell acest aspect: „Dacå ai treiMustang-uri galbene în parcarea unui concesionar auto çi vine un client care vrea unulroçu, reprezentantul de vânzåri îl va convinge uneori så cumpere totuçi unul galben. Açacå Mustang-ul galben se vinde çi uite-aça ajunge la fabricå semnalul cå lumea vreaMustang-uri galbene!“.
„Jucårioarele“ de înaltå tehnologie încep så revoluÆioneze sistemele de informaÆii
referitoare la vânzåri, permiÆându-le reprezentanÆilor så foloseascå date actualizate lasecundå. Când vizitau unul dintre cele 10 000 de magazine cu echipament de golf dinÆarå, reprezentanÆii de vânzåri ai firmei TaylorMade obiçnuiau altådatå så stea çi douåore, numårând crosele din stoc, înainte de a completa cu mâna comenzile de reaprovi-zionare. Dupå ce firma çi-a dotat reprezentanÆii cu dispozitive portabile de citit codurilede bare, conectate çi la Internet, aceçtia nu fac altceva decât så treacå aparatul prin faÆacodului, inventariind automat stocul existent. Folosind cele douå ore astfel economisiteca så se concentreze pe creçterea vânzårilor cåtre detailiçti, reprezentanÆii çi-au majoratproductivitatea cu 20 de procente.
5
Bazele de date, depozitele de date çi activitatea
de explorare complexå a datelor
În ziua de azi, firmele îçi organizeazå informaÆiile în cadrul unor baze de date – baze de
date despre clienÆi, baze de date despre produse, baze de date ale personalului de vânzareçi aça mai departe – çi apoi combinå datele provenite din baze diferite. De exemplu, bazade date despre clienÆi va conÆine, pentru fiecare client, numele, adresa, tranzacÆiileîncheiate în trecut çi, în unele situaÆii, chiar date demografice çi psihografice (activitåÆi,interese çi opinii). În loc så trimitå în maså o nouå ofertå tuturor clienÆilor din baza dedate, firma îi va tria pe aceçtia în funcÆie de momentul ultimei achiziÆii, de frecvenÆaachiziÆiilor çi de valoarea lor în bani, dupå care va trimite oferta numai celor careînregistreazå scoruri ridicate la aceste criterii. Pe lângå economiile realizate cu cheltu –
ielile de expediÆie poçtalå, firma va obÆine çi o ratå de råspuns din douå cifre.
PIZZA HUT
Pizza Hut susÆine cå are cel mai vast depozit de date din lume, cu informaÆii despre clienÆii
localurilor de tip fast-food: date despre 40 de milioane de gospodårii din Statele Unite, adicåîntre 40 çi 50 la sutå din piaÆa americanå. Milioanele de înregistråri despre tranzacÆiileclienÆilor sunt adunate cu scanerele de caså instalate în localurile Pizza Hut. Firma poate så„toace mårunt“ datele, în funcÆie de tot felul de criterii: sortimentele preferate, data ultimei> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1076084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

comenzi çi chiar un criteriu cum ar fi dacå ai comandat sau nu salatå la o pizza cu ardei gras.
Cu ajutorul propriului program special de explorare complexå a datelor, Teradata WarehouseMiner, Pizza Hut nu doar cå a reuçit så elimine costisitoarele duplicate din campaniile deofertå directå prin poçtå, ci poate så-çi dirijeze precis eforturile de marketing, pentru a gåsicele mai eficiente oferte de cupoane pentru fiecare gospodårie, çi chiar så prezicå succesulcampaniilor.
6
Firmele arhiveazå aceste date în depozite computerizate, pe care le pun la dispoziÆia
factorilor de decizie. Mai mult decât atât, angajând serviciile unor analiçti specializaÆi înaplicarea metodelor statistice sofisticate, pot så facå o explorare complexå a acestor date,pentru a depista diverse particularitåÆi utile çi greu de sesizat la prima vedere, cum ar fisegmente de clienÆi neglijate, tendinÆe în rândul clienÆilor çi altele. InformaÆia aferentåclienÆilor poate fi corelatå, din variate puncte de vedere, cu informaÆia aferentå produ –
selor çi personalului de vânzare, pentru a se putea trage concluzii analitice çi mai
detaliate. În ideea de a-çi gestiona cu mai multå eficienÆå çi eficacitate diversele baze dedate, tot mai multe firme apeleazå la softuri de gestiune integratå (vezi caseta „Idee demarketing: PuneÆi datele la treabå cu softuri de gestiune integratå“.)
Wells Fargo, de exemplu, îçi utilizeazå tehnologia dezvoltatå cu resurse interne
pentru a urmåri çi a analiza fiecare tranzacÆie bancarå efectuatå de cei 10 milioane declienÆi persoane fizice – indiferent dacå s-a derulat prin bancomate, prin filiale bancaresau online. Dupå ce datele despre tranzacÆie sunt combinate cu informaÆiile personalefurnizate de clienÆi, Well Fargo poate så conceapå oferte fåcute så coincidå cu un anumiteveniment important din viaÆa clientului. Drept rezultat, Wells Fargo vinde 4 produsepe client, comparativ cu media sectorului de 2,2 produse pe client.
7
Sistemul de supraveghere informativå a pieÆei
În timp ce evidenÆele interne asigurå date rezultante , sistemul informaÆional de suprave –
ghere a pieÆei furnizeazå date despre ceea ce se întâmplå .U n sistem de supraveghere
informativå a pieÆei este un ansamblu de proceduri çi de surse utilizate de manageri
pentru a obÆine informaÆii curente despre evoluÆiile din mediul de marketing. Mana –
gerii de marketing strâng informaÆii de supraveghere a pieÆei pe mai multe cåi: citind
cårÆi, ziare çi publicaÆii economice; stând de vorbå cu clienÆii, cu furnizorii çi cudistribuitorii; çi întâlnindu-se cu manageri ai altor firme.
O firmå poate aplica mai multe måsuri, pentru a-çi îmbunåtåÆi activitatea de
supraveghere a mediului de marketing.
/c110Firma poate så-çi instruiascå çi så-çi motiveze forÆa de vânzare pentru a sesiza çi
a raporta orice noi evoluÆii pe piaÆå. Deçi reprezentanÆii de vânzåri sunt în måsurå så
culeagå informaÆii care scapå altor mijloace utilizate de firmå, li se întâmplå adesea så nutransmitå mai departe informaÆiile respective. Firma trebuie så-çi convingå forÆa devânzare cå joacå un rol esenÆial în obÆinerea informaÆiilor de supraveghere a pieÆei.108 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

ReprezentanÆii trebuie så çtie ce fel de informaÆii este cazul så culeagå çi cåror manageri
så le transmitå mai departe. Grace Performance Chemicals, o diviziune a companiei W.R. Grace, aprovizioneazå cu materiale çi produse chimice industria construcÆiilor çiindustria ambalajelor. ReprezentanÆii de vânzåri de la Grace au fost instruiÆi så observemodul în care utilizeazå clienÆii produsele firmei, pentru a le putea sugera eventuale noi> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1096084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
PuneÆi datele la treabå cu softuri de gestiune integratå
În anii 1990, firmele au cheltuit miliarde de
dolari pe instalarea unor gigantice baze çidepozite de date, iar apoi alte sume enormepe serviciile analiçtilor, ca så înÆeleagå cevacât de cât util din toate aceste informaÆii. Undetailist reprezentativ de mari dimensiuni areacum 80 de terabaiÆi de date stocate – echi –
valentul a 16 milioane de fotografii digitale
sau a 512 kilometri de rafturi pline cu cårÆi.Wal-Mart deÆine un uluitor volum de 285 deterabaiÆi în depozitul såu de date.
Datele n-au înså valoare decât dacå pot fi
utilizate. Cum bine spunea un analist: „E ca çicum ai avea milioane de dolari în cont, darnici un card de bancomat. Dacå nu-i poÆiscoate din cont, ca så-i pui la treabå pentrutine, nu prea te ajutå cu nimic.“ Softurile degestiune integratå sunt proiectate så analizezeçi så interpreteze cantitåÆi enorme de date.AplicaÆiile tipice de gestiune integratå culegîn mod selectiv informaÆii din uriaçe baze dedate çi le organizeazå sub forma unor „ra-ioane de date“ – grupåri mai restrânse deinformaÆii similare. ÎmpårÆirea în acest mod adatelor faciliteazå o distribuire mai simplå çimai riguroaså spre diversele compartimenteale firmei.
Iatå cum îi permite softul de gestiune
integratå a datelor firmei Ben &Jerry’s så
urmåreascå traseul unei cutii standard cu în –
gheÆatå, din primul moment al producÆiei çi
pânå în momentul consumului. La sediul fir –
mei din Burlington, statul Vermont, fiecare
cutie cu îngheÆatå este çtampilatå cu un nu –
mår de urmårire, iar numårul respectiv se
introduce în baza de date Oracle. Folosindsoftul Business Objects, echipa de vânzåripoate apoi så vadå care sortimente de aromå
genereazå cele mai multe vânzåri (CherryGarcia este unul dintre preferatele perene!).Departamentul de marketing poate så verificecare dintre comenzile lansate online necesitådonaÆii filantropice suplimentare. Cei de lafinanÆe pot så înregistreze vânzårile çi så-çiînchidå situaÆiile contabile mai repede.Departamentul de relaÆii cu clienÆii poate såconfrunte datele de producÆie cu cele apro –
ximativ 225 de apeluri telefonice çi mesaje
e-mail pe care le primeçte firma în fiecaresåptåmânå, ca så se asigure cå nu apar în modsistematic probleme cu anumite ingrediente.Softul de gestiune integratå este consideratrelativ ieftin çi uçor de instalat, iar rezultatelese pot vedea dupå puÆinå vreme. SesameWorkshop a instalat softul pentru sezonul deiarnå al anului 2003, ca så urmåreascå vânzå-rile la linia de påpuçi Elmo, reuçind astfel så-çireducå stocurile cu o treime. Red Robin Gour-met Burgers, un lanÆ cu 196 de localurifast-food, a folosit softul de gestiune integratåpentru a-çi compatibiliza la maximum marke-tingul çi operaÆiunile, constatând astfel cå serisipeau mii de dolari pe sosuri nefolosite denimeni. Staples avea dintotdeauna un vastspaÆiu repartizat mobilierului cu preÆuri ridi –
cate. Folosind softul de gestiune integratå, a
constatat cå articolele mai modeste erau maiprofitabile. Succese ca acestea reprezintå mo –
tivul pentru care piaÆa softurilor de gestiune
integratå este estimatå så creascå la 7,5 mi –
liarde $ pânå în 2006.
Sursa: Adaptare dupå Julie Schlosser, „Looking for
Intelligence in Ice Cream“, Fortune , 17 martie 2003,
pp. 114-120.

produse. De exemplu, unii clienÆi foloseau materialele de hidroizolaÆie furnizate de
Grace ca så-çi antifoneze maçinile çi ca så-çi peticeascå încålÆåmintea çi corturile. Çapteidei de produse noi au rezultat în total din informaÆiile culese de reprezentanÆi, care auadus firmei vânzåri de milioane de dolari.
8
/c110Firma îçi poate motiva distribuitorii, detailiçtii çi pe alÆi intermediari så-i aducå
la cunoçtinÆå informaÆii importante de pe piaÆå. Multe companii angajeazå specialiçti
care så strângå informaÆii de supraveghere a pieÆei. Furnizorii de servicii trimit adeseori„cumpåråtori-spioni“ în propriile reprezentanÆe, ca så afle cum îi trateazå angajaÆii peclienÆi. „Cumpåråtorii-spioni“ trimiçi de McDonald’s au descoperit cå numai 46 la sutådin totalul restaurantelor existente în Statele Unite îndeplineau standardele de prompti –
tudine în servire, obligând astfel firma så-çi regândeascå procesele de activitate çi progra –
mele de pregåtire profesionalå.
9ComercianÆii cu amånuntul folosesc çi ei metoda „cum –
påråtorului-spion“. LanÆul Neiman Marcus apeleazå la serviciile unei agenÆii specializate
în aceastå metodologie, ca så-çi verifice magazinele din toatå Æara. Çi constatå cå maga –
zinele care obÆin cele mai bune calificative la servire au çi vânzårile cele mai bune. Câteva
dintre întrebårile uzuale la care råspunde „cumpåråtorul-spion“ în raportul såu ar fi: dupåcât timp de la intrarea în magazin vi s-a adresat cineva din personalul de vânzare? S-acomportat vânzåtorul ca çi cum era interesat så deveniÆi clientul magazinului? Eravânzåtorul bine informat în legåturå cu produsele din magazin?
10
/c110Firma poate så culeagå informaÆii din reÆele exterioare de contacte personale.
Poate så cumpere produsele concurenÆilor; så participe la acÆiuni propagandistice de tip„ziua porÆilor deschise“ çi la expoziÆii comerciale; så citeascå rapoartele publicate deconcurenÆi; så participe la adunårile generale ale acÆionarilor; så discute cu angajaÆii, cuangrosiçtii, cu distribuitorii, cu furnizorii çi cu agenÆii de expediÆii; så studieze reclameleconcurenÆilor; çi så citeascå reportaje apårute în preså despre concurenÆi. Casa desoftware Cognos a creat un site Web intern denumit Street Fighter, unde oricare dintrecei 3 000 de angajaÆi ai firmei poate så afiçeze informaÆii interesante despre concurenÆi çiså câçtige premii.
11Supravegherea informativå a pieÆei trebuie fåcutå înså în limitele
legii çi ale eticii. Se çtie cå Procter & Gamble a plåtit milioane de dolari pentru rezol –
varea pe cale amiabilå a unui conflict cu Unilever, dupå ce câÆiva agenÆi externi angajaÆi
de P&G în cadrul programului propriu de supraveghere a pieÆei, ca så afle informaÆiidespre produsele de îngrijire a pårului din oferta Unilever, au fost surprinçi în timp ceråscoleau prin tomberoanele firmei rivale – un comportament considerat total lipsit deeticå.
12
/c110Firma poate så înfiinÆeze o comisie consultativå a clienÆilor („panelul clien –
Æilor“). Din panel pot face parte clienÆi reprezentativi, câÆiva dintre clienÆii cei mai
importanÆi, câÆiva dintre clienÆii cei mai exigenÆi sau câÆiva dintre clienÆii cei mai sinceriçi direcÆi în exprimarea opiniilor proprii. Multe instituÆii de învåÆåmânt economic aucomisii consultative alcåtuite din foçti studenÆi çi din specialiçti în recrutarea studen –
Æilor, care vin cu comentarii preÆioase pentru alcåtuirea programelor de studiu.110 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

TABELUL 3.2 Surse comerciale de date secundare
/c110Nielsen Company: Date despre produse çi mårci comercializate în reÆelele de comerÆ cu
amånuntul (Retail Index Services); date despre produsele din supermarketuri, culese prinscanarea codului cu bare (Scantrack); date despre ratele de audienÆå TV (Media ResearchServices); date despre tirajele revistelor (Neodata Services, Inc.) çi altele.
/c110MRCA Information Services: Date despre achiziÆiile såptåmânale ale gospodåriilor la produsede consum (National Consumer Panel) çi despre nivelul consumului alimentar pe familie(National Menu Census).
/c110Information Resources, Inc.: Date de scaner din supermarketuri (InfoScan) çi date de impact alacÆiunilor promoÆionale din supermarketuri (PromotioScan).
/c110SAMI/Burke: Raportåri privind livrårile de mårfuri alimentare din depozite spre magazineledin anumite zone de piaÆå (SAMI Reports) çi date de scaner din supermarketuri (Samscan).
/c110Simmons Market Research Bureau (MRB Group): Rapoarte anuale care acoperå pieÆele deteleviziune, articolele sportive çi medicamentele eliberate pe bazå de reÆetå, cu date demo –
grafice împårÆite pe sex, nivel al venitului, vârstå çi preferinÆå pentru marcå (pe pieÆe selectate
çi pe mijloacele de comunicare care acoperå pieÆele respective).
/c110Alte câteva firme de cercetare care vând date clienÆilor abonaÆi: Audit Bureau of Circulation;Arbitron, Audits and Surveys; Dun &Bradstreet; National Family Opinion; Standard Rate &
Data Service; Starch.
/c110Firma poate så profite de resursele de date puse la dispoziÆie de guvern. Recen-
såmântul din anul 2000 al populaÆiei Statelor Unite furnizeazå date de detaliu privindschimbårile produse în structura populaÆiei, grupurile demografice, migraÆiile regionaleçi modificårile de structurå a familiei, pentru 281. 421. 906 oameni. Claritas, firmaspecializatå în comercializarea datelor de recensåmânt prelucrate, coreleazå aceste cifrecu anchetele în rândul consumatorilor çi cu propria cercetare primarå, efectuatå pentruclienÆi cum ar fi Procter & Gamble, Dow Jones çi Ford Motor. Prin colaborare cu„casele de liste“ care furnizeazå informaÆii despre adresele çi numerele de telefon aleclienÆilor, Claritas poate ajuta firmele så aleagå çi så cumpere liste poçtale cu anumitetipuri de clienÆi.
13
/c110Firma poate så cumpere informaÆii de la furnizori externi. Printre furnizorii de
date bine cunoscuÆi se numårå A. C. Nielsen Company çi Information Resources, Inc.(vezi tabelul 3.2). Aceste firme specializate în cercetare strâng çi arhiveazå date rezultatedin cercetarea cu paneluri de consumatori, la un preÆ de cost mult mai scåzut decât arreuçi firmele-client, dacå ar încerca så facå aceleaçi studii cu forÆe proprii. Biz360 are obazå de date specializatå, care furnizeazå rapoarte din 7 000 de surse, despre amploareaçi natura acoperirii mediatice de care beneficiazå o firmå.
14
/c110Firma poate så foloseascå sisteme online de primire a feedback-ului de la clienÆi,
pentru a culege informaÆii de supraveghere a concurenÆei. Primirea online a feed –
back-ului de la clienÆi faciliteazå culegerea çi distribuirea informaÆiilor la o scarå globalå,
de obicei cu costuri scåzute. Prin intermediul grupurilor de analizå sau al forumuriloronline, evaluarea pe care a fåcut-o un client unui produs sau unui furnizor poate fi> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1116084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

distribuitå unui mare numår de alÆi potenÆiali cumpåråtori çi, fireçte, marketerilor care
cautå informaÆii despre concurenÆå. Canalele existente în prezent pentru feedbackinclud avizierele de mesaje, forumurile liniare care le permit utilizatorilor så afiçezemesaje noi çi så le urmåreascå pe cele deja afiçate; forumurile de discuÆii libere, care suntmai degrabå aviziere colective de comentarii; forumurile de opinie, unde apar analizemai detaliate çi de mai mare întindere; çi camerele de chat. Deçi camerele de chatprezintå avantajul cå le permit utilizatorilor så-çi povesteascå reciproc impresiile çiexperienÆele, natura lor eminamente nestructuratå îngreuneazå sarcina marketerilorcare cautå mesaje relevante. Pentru a rezolva aceastå problemå, diverse firme au adoptatsisteme structurate, cum ar fi forumuri de discuÆii dedicate clienÆilor sau analizelorfåcute de clienÆi. Vezi çi caseta „Notå de marketing: Clic pe concurenÆå“, pentru unrezumat al principalelor categorii de sisteme structurate pentru primirea online afeedback-ului de la clienÆi.
15
Unele firme se ocupå så difuzeze informaÆiile de supraveghere a mediului de
marketing. Personalul scaneazå Internetul çi principalele publicaÆii de interes, extrageinformaÆiile relevante, le sintetizeazå çi le transmite sub forma unui buletin de actuali-tåÆi managerilor de marketing. De asemenea, arhiveazå informaÆiile utile çi îi ajutå pemanageri så evalueze orice noi informaÆii.
Analizarea macromediului
Firmele de succes recunosc çi reacÆioneazå în mod profitabil la nevoile nesatisfåcute çi latendinÆele de pe piaÆå. Firmele ar putea face avere, dacå ar reuçi så rezolve måcar una dinproblemele urmåtoare: un tratament care så vindece cancerul; medicamente eficacepentru bolile mentale; desalinizarea apei de mare; mâncare gustoaså çi nutritivå, dar careså nu îngraçe; automobile electrice care så fie çi practice; çi locuinÆe la preÆuri accesibile.
Nevoi çi tendinÆe
Oamenii çi firmele cu spirit întreprinzåtor reuçesc så creeze noi soluÆii pentru nevoinesatisfåcute. FedEx a fost creatå ca så satisfacå nevoia de a primi corespondenÆa poçtalåîn 24 de ore. Marca de pantaloni comozi Dockers a fost creatå pentru a satisface nevoilemembrilor „generaÆiei explozive“ din Statele Unite care nu mai voiau så poarte blugi –sau nu mai încåpeau în ei! – çi îçi doreau, totuçi, niçte pantaloni în care så se simtåconfortabil, fizic çi psihic. Amazon.com a fost creatå pentru a oferi mai multe posibi –
litåÆi de alegere çi de informare, în domeniul cårÆilor çi al altor produse.
Putem face o distincÆie clarå între capriciile temporare ale modei, tendinÆe çi
megatendinÆe. Un capriciu temporar (în materie de modå socialå) este „imprevizibil,
se stinge repede çi nu are nici o însemnåtate socialå, economicå sau politicå“. O firmåpoate exploata în mod profitabil capricii temporare, cum au fost figurinele de pluç112 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1136084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÅ de marketing
Clic pe concurenÆå
Existå patru cåi principale prin care marketerii
pot gåsi pe Internet informaÆii relevantedespre atuurile çi slåbiciunile produselor ofe –
rite de concurenÆi, comentarii succinte çi eva –
luåri generale privind performanÆa unui pro –
dus, a unui serviciu sau a unui furnizor.
/c110Forumuri independente de analizå,
unde clienÆii vorbesc despre bunuri çiservicii. Printre acestea se numårå câteva
site-uri bine cunoscute, cum ar fi Epi –
nions.com, Rateital.com, Consumerre –
view.com çi Bizrate.com. De exemplu, Biz –
rate.com combinå opinii ale consumato –
rilor din douå surse: cei 1,2 milioane de
membri înregistraÆi care s-au oferit så vinåcu evaluåri çi cu comentarii pentru a-i ajutape alÆi cumpåråtori çi rezultatele anchetelorde calitate a serviciilor, derulate cu clienÆiimagazinelor înregistrate de Bizrate. Avan-tajul acestor site-uri este cå nu depind înnici un fel de furnizorii bunurilor çiserviciilor comentate, ceea ce s-ar putea såreducå subiectivismul opiniilor exprimate.
/c110site-urile de feedback ale distribui-torilor sau ale agenÆilor contractuali devânzåri. Aceste site-uri oferå atât recenzii
pozitive, cât çi negative, dar sunt adminis –
trate de distribuitorii produselor sau servi –
ciilor considerate. Amazon.com, de exem –
plu, oferå un element interactiv de feed –
back pe site-ul såu, prin care cumpåråtorii,
cititorii, editorii çi alÆii pot så vadå comen –
tarii despre toate produsele incluse pe site,
în special despre cårÆi. Elance.com este unfurnizor online de servicii de specialitateprofesionalå, care le permite contractorilorså-çi descrie gradul de satisfacÆie în privinÆaperformanÆei subcontractorilor, cu detaliiale experienÆei de colaborare.
/c110site-uri combinate („combosite-uri“) deopinii din partea clienÆilor çi din parteaexperÆilor. site-urile de acest tip sunt con –
centrate în domeniul serviciilor financiare çi
în cel al produselor de înaltå tehnologie,unde este nevoie de competenÆå profesio –
nalå specializatå. Zdnet.com, un consultant
online pentru produse de înaltå tehnolo –
gie, le oferå clienÆilor comentarii çi evaluåri
privind uçurinÆa în utilizare, atributele ca –
racteristice çi stabilitatea soluÆiei tehnolo –
gice, alåturi de analize experte. Zdnet sin –
tetizeazå numårul de evaluåri pozitive çi
negative, precum çi totalul operaÆiunilor dedescårcare dintr-o anumitå perioadå (deregulå, o såptåmânå sau o lunå), pentrufiecare soft considerat. Avantajul acestui tipde site rezidå în faptul cå furnizorul unuiprodus poate så compare opiniile exper-Æilor cu cele venite din partea consumato-rilor.
/c110site-urile cu opinii negative exprimatede clienÆi. Aceste forumuri sunt în prin-
cipal destinate clienÆilor nemulÆumiÆi. Pemajoritatea siturilor de opinie, cei care facrecenzii tind så vinå cu comentarii pozitive,atât datoritå stimulentelor financiare, cât çia riscului de a se vedea daÆi în judecatåpentru calomnie, dacå fac comentarii ne –
gative sau tendenÆioase. În contrast, unele
site-uri Web asigurå un forum pentru ceinemulÆumiÆi, dirijat de un moderator. Deexemplu, site-ul Planetfeedback.com lepermite clienÆilor så-çi povesteascå publicexperienÆele neplåcute cu anumite com –
panii. Un altul, Complaints.com, este de –
dicat clienÆilor care vor så-çi exprime
nemulÆumirea faÆå de firme anume sau faÆåde ofertele lor.
Sursa: Adaptare dupå Robin T. Peterson çi Zhilin
Yang, „Web Product Reviews Help Strategy“, Mar-
keting News , 7 aprilie 2004, p. 18.

Beanie Babies, cele Furbies çi „påpuçile gâdilicioase“ Tickle Me Elmo, dar reuçita Æine în
primul rând de noroc çi de o bunå sincronizare, mai mult decât de orice altceva.16
OtendinÆå este o direcÆie de evoluÆie sau o succesiune de evenimente care are o
oarecare inerÆie çi dureazå ceva timp. TendinÆele sunt mai previzible çi mai durabiledecât capriciile temporare. O tendinÆå reveleazå câte ceva despre modul cum va aråtaviitorul çi oferå multe ocazii favorabile. De exemplu, procentajul oamenilor care punmare preÆ pe buna condiÆie fizicå çi psihicå a crescut constant de-a lungul anilor, maiales în grupul celor sub 30 de ani, al femeilor tinere çi cu venituri peste medie çi alpersoanelor care locuiesc în Vestul Statelor Unite. Marketerii de pe piaÆa alimentelordietetice çi de pe cea a echipamentelor de fitness Æin cont de aceastå tendinÆå, alimen –
tând-o cu produsele çi cu comunicaÆiile adecvate.
MegatendinÆele au fost definite ca „mari schimbåri sociale, economice, politice çi
tehnologice, care se formeazå lent, dar, odatå instalate, ne influenÆeazå pe toÆi timpîndelungat – între çapte çi zece ani sau mai mult.“
17Vezi çi caseta „Idee de marketing:
Zece megatendinÆe care modeleazå peisajul pieÆei de consum“, pentru o trecere înrevistå a forÆelor care ne vor influenÆa în urmåtorul deceniu.
TendinÆele çi megatendinÆele meritå multå atenÆie. Un nou produs sau program de
marketing va avea mai multe çanse de succes dacå se aliniazå unor tendinÆe puternice depe piaÆå, în loc så li se opunå, dar, pe de altå parte, faptul cå s-a detectat o nouå ocaziefavorabilå pe piaÆå nu garanteazå succesul valorificårii ei, chiar çi atunci când estefezabilå tehnic. De exemplu, aståzi multe firme vând „cårÆi electronice“, imprimate pecompact-discuri, dar s-ar putea så nu existe un numår suficient de oameni interesaÆi såciteascå o carte pe ecranul calculatorului sau care så plåteascå preÆul cerut. Iatå de ce estenecesar ca, prin cercetare de piaÆå, så se determine potenÆialul de profit al unei ocaziifavorabile.
Existå mai multe firme care oferå prognoze socio-culturale, pentru a-i ajuta pe
marketeri så sesizeze mutaÆii culturale susceptibile så aducå noi ocazii favorabile sauameninÆåri. Yankelovich Monitor intervieveazå 2 500 de oameni la nivel naÆional, înfiecare an, çi a depistat, din 1971 încoace, 35 de tendinÆe sociale, cum ar fi: „anti-mare“,„misticism“, „tråieçte clipa“, „renunÆarea la posesiuni“ çi „senzualitate“. RapoarteleYankelovich indicå atât procentajul de populaÆie care împårtåçeçte o atitudine, cât çi pecel al oamenilor care nu o adoptå.
Identificarea forÆelor de maximå importanÆå
Firmele çi furnizorii lor, intermediarii de marketing, clienÆii, concurenÆii çi grupurile depublic acÆioneazå, fårå excepÆie, într-un macromediu de forÆe çi tendinÆe care mode –
leazå ocazii favorabile çi ridicå ameninÆåri. Aceste forÆe reprezintå „factori necontro –
labili“, pe care firmele trebuie så le Æinå sub supraveghere çi så reacÆioneze în mod114 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1156084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
Zece megatendinÆe care modeleazå peisajul pieÆei de consum
/c110Îmbåtrânirea „generaÆiei explozive“.
Înaintarea în vârstå a membrilor acesteigeneraÆii are un efect mai mult decâtsemificativ asupra cheltuielilor de consum!Aceasta pentru cå, spre deosebire de gene –
raÆiile dinaintea lor, sunt deciçi så întârzie
cât mai mult procesul de îmbåtrânire çi vorcontinua så câçtige çi så cheltuiascå, pemåsurå ce înainteazå în vârstå.
/c110Amânarea pensionårii. Membrii „gene –
raÆiei explozive“ çi-au amânat tranziÆia spre
fiecare etapå din viaÆå, cum ar fi så secåsåtoreascå sau så aibå copii. Açadar, efoarte probabil cå-çi vor amâna pe cât po –
sibil çi ieçirea la pensie. Biroul de Statisticå
a Muncii prognozeazå, pentru perioada2000-2010, o creçtere a numårului de per-soane cu vârste între 65 çi 74 de ani încåangajate în muncå.
/c110Natura muncii se schimbå. Peste jumå-
tate din forÆa de muncå a Statelor Uniteeste angajatå pe posturi manageriale, despecialitate profesionalå sau conexe, peposturi în vânzåri sau pe alte posturi cuactivitate de birou.
/c110Mai mulÆi absolvenÆi de studii supe –
rioare – îndeosebi femei. În condiÆiile în
care existå atât de multe posturi care nece –
sitå aptitudini intelectuale, numårul absol –
venÆilor de liceu care urmeazå çi colegiul
este în creçtere. Deçi probabilitatea de aabsolvi liceul este aceeaçi pentru bårbaÆi çifemei, femeile sunt mai susceptibile så seducå la colegiu. ImplicaÆiile pe termen lungale acestei tendinÆe sunt acelea cå oameniicu studii superioare vor avea venituri maimari pe durata lor de viaÆå, deci ar trebui såaparå o majorare în capacitatea femeilor dea realiza venituri.
/c110Mânå de lucru în deficit. Deçi este nevoie
de mai mulÆi lucråtori în servicii pentru zo –
nele suburbane, puÆini îçi pot permite så lo –
cuiascå acolo. LocalitåÆile suburbane vor apela
în mai mare måsurå la automatizare sau sevor orienta mai mult spre lucråtorii imigranÆi./c110ImigraÆie sporitå. Pe baza datelor recen –
såmântului din anul 2000, Biroul pentru
Recensåminte estimeazå cå 40 la sutå dincreçterea de populaÆie a Statelor Unite sedatoreazå imigrårii. Pe måsurå ce ameri –
canii îmbåtrânesc, creçterea de populaÆie
prin natalitate va fi depåçitå mult de creç –
terea prin imigraÆie.
/c110Accentuarea influenÆei hispanice. Deja
cel mai numeros grup minoritar din StateleUnite, cu 35 de milioane de oameni, popu –
laÆia hispanicå este estimatå så creascå cu
35 la sutå în acest deceniu, conform Birou –
lui pentru Recensåminte. Deçi gospodåriile
hispanice nu reprezentau decât 9 la sutådin total în anul 2000, în acest an au dat 20la sutå din cei 4 milioane de copii nåscuÆi înStatele Unite.
/c110Modificåri de tendinÆe în privinÆa nata-litåÆii. Acestea sunt reprezentate de trei
minitendinÆe: (1) incidenÆa crescutå a naç-terilor cu mame mai vârstnice (femei de 35de ani sau mai mult), care au o putere decheltuialå mai mare; (2) scåderea numå-rului de naçteri cu mame sub 20 de ani; çi(3) diversitatea etnicå sporitå a copiilor devârstå micå. Aproximativ douå treimi dinfemeile de vârstå fertilå sunt albe çi non-his –
panice, dar ele n-au dat nici jumåtate din
totalul naçterilor (43%), în anul 2000.
/c110DiferenÆe tot mai mari între regiunigeografice. Aceastå tendinÆå are douå ele –
mente. Existå o diferenÆå demograficå tot
mai mare între oraçe, suburbii çi zonelerurale, în paralel cu o creçtere a pieÆelor deconsum regionale care au particularitåÆidistinctive. De exemplu, rata de creçterefoarte scåzutå a populaÆiei din Noua Angliea condus la o vârstå medie de 37,1 ani înaceastå regiune, comparativ cu 32,3 ani înTexas sau 33,3 ani în California. Albiinon-hispanici dau 84 la sutå din populaÆiatotalå a Noii Anglii, dar numai 53 la sutådin cea a Vestului.

adecvat. Pe arena economicå, firmele çi consumatorii se aflå tot mai mult sub influenÆa
unor forÆe de amploare globalå (vezi tabelul 3.3).
Intrarea într-un nou secol a adus cu sine o serie de noi probleme dificile: scåderea
abruptå a pieÆelor bursiere, care a afectat economiile populaÆiei, investiÆiile çi fondurilede pensii; creçterea çomajului; o serie întreagå de scandaluri în lumea corporaÆiilor; çi,desigur, intensificarea terorismului. Aceste evenimente dramatice au fost însoÆite decontinuarea altor tendinÆe, deja existente çi cu efecte pe termen mai lung, care auinfluenÆat profund peisajul lumii în care tråim.116 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing (continuare)
/c110Schimbarea structurii de vârstå. În viitor,
diferenÆele de mårime dintre o cohortå devârstå çi urmåtoarea vor fi mult mai mici.Pe parcursul deceniului viitor, este probabilså aparå doar o uçoarå modificare, de ma –
ximum unu la sutå pe an, în numårul con -sumatorilor din fiecare cohortå de vârstå
sub 35 de ani.
Sursa: Adaptare dupå Peter Francese, „Top Trends
for 2003“, American Demographics , decembrie
2002 – ianuarie 2003, pp. 48-51.
TABELUL 3.3 ForÆele globale care influenÆeazå marketingul
1.Accelerarea fårå precedent a transporturilor, a comunicaÆiilor çi a tranzacÆiilor financiare,
conducând la creçterea rapidå a comerÆului çi a investiÆiilor în lume, mai ales a schimburilortripolare (America de Nord, Europa Occidentalå, Orientul Îndepårtat).
2.Deplasarea capacitåÆilor de producÆie, împreunå cu competenÆele aferente, spre Æårile cu
costuri mai scåzute.
3.Creçterea volumului de schimburi între blocuri comerciale, cum ar fi Uniunea Europeanå çi
Æårile semnatare ale tratatului NAFTA.
4.Uriaçele datorii externe ale unei serii întregi de Æåri, în paralel cu fragilitatea accentuatå a
sistemului financiar internaÆional.
5.Utilizarea sporitå a sistemelor de barter çi de comerÆ în contrapartidå, pentru facilitarea
tranzacÆiilor internaÆionale.
6.Deplasarea spre o economie de piaÆå liberå, în Æårile fost socialiste, în paralel cu privatizarea
rapidå a fostelor companii de stat.
7.Råspândirea rapidå a stilurilor de viaÆå globale.8.Dezvoltarea pieÆelor emergente, respectiv China, India, Europa de Est, Æårile arabe çi
America Latinå.
9.TendinÆa sporitå a companiilor multinaÆionale de a transcende diferenÆele locale çi naÆio –
nale, transformându-se în companii transnaÆionale.
10.Creçterea numårului de alianÆe strategice între firme din Æåri diferite – de exemplu,
companiile de transport aerian.
11.Amplificarea conflictelor etnice çi religioase din anumite Æåri çi regiuni.12.Dezvoltarea mårcilor globale dintr-o mare varietate de domenii economice, cum ar fi
automobilele, produsele alimentare, îmbråcåmintea çi aparatura electronicå.

În contextul iute-schimbåtor al pieÆei globale, firma trebuie så monitorizeze çase
forÆe de maximå importanÆå: demografice, economice, socio-culturale, de mediu natu –
ral, tehnologice çi politico-legislative. Chiar dacå vor fi descrise separat, marketerii
trebuie så acorde mare atenÆie interacÆiunilor dintre ele, fiindcå acestea vor conduce lanoi ocazii favorabile çi ameninÆåri. De exemplu, creçterea explozivå a populaÆiei (forÆådemograficå) duce la epuizarea resurselor çi la mai multå poluare (forÆå de mediunatural), determinându-i pe consumatori så cearå mai multe legi (forÆå politico-legis –
lativå), ceea ce stimuleazå apariÆia unor noi soluÆii çi produse tehnologice (forÆå
tehnologicå), care, dacå sunt accesibile ca preÆ (forÆå economicå), s-ar putea så schimbeefectiv atitudinile çi comportamentul oamenilor (forÆå socio-culturalå).
Mediul demografic
Gradul de conformitate cu realitatea al tendinÆelor demografice este extrem de ridicatpe termen scurt çi mediu. Prin urmare, o companie care se laså surprinså brusc deevoluÆiile demografice n-are nici o scuzå! Compania Singer ar fi trebuit så çtie de ani dezile cå scåderea numårului de copii pe familie çi creçterea numårului de femei angajateîn muncå îi vor afecta serios comerÆul cu maçini de cusut, dar a reacÆionat lent la acestetendinÆe.
Principala forÆå demograficå pe care o monitorizeazå firmele este populaÆia , fiindcå
pieÆele sunt alcåtuite din oameni. Pe marketeri îi intereseazå în cel mai înalt gradmårimea çi rata de creçtere a populaÆiei, la nivel de oraçe, de regiuni çi de Æåri; repartiÆiape vârste çi alcåtuirea etnicå; nivelurile de educaÆie; tiparele familiale; caracteristicile çideplasårile regionale.
Creçterea populaÆiei la nivel mondial
PopulaÆia lumii înregistreazå o creçtere explozivå: în anul 2000 totaliza 6,1 miliarde deoameni, iar în anul 2025 va depåçi 7,9 miliarde de oameni.
18Iatå un mod interesant de
a descrie situaÆia:
Dacå lumea ar fi un sat cu 1.000 de locuitori, ar avea 520 de femei çi 480 de
bårbaÆi, din care 330 ar fi copii çi 60 cu vârste de peste 65 de ani; 10 ar fiabsolvenÆi de studii superioare çi 335 ar fi adulÆi analfabeÆi. În sat ar locui 52 denord-americani, 55 de ruçi, 84 de latino-americani, 95 de europeni din Vest çidin Est, 124 de africani çi 584 de asiatici. Comunicarea s-ar face cu dificultate,fiindcå 165 de oameni ar vorbi chineza mandarinå, 86 engleza, 83 limba hindisau urdu, 64 spaniola, 58 rusa çi 37 araba, iar restul ar vorbi una dintre alte 200 delimbi. Ar exista 329 de creçtini, 178 de musulmani, 132 de hinduçi, 62 debudiçti, 3 evrei, 167 de persoane fårå religie, 45 de atei çi 86 de alte convingeri.
19> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1176084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Explozia demograficå a fost çi råmâne un motiv major de preocupare. Creçterea
necontrolatå a populaÆiei çi a consumului ar putea duce, în cele din urmå, la insuficienÆarezervelor de hranå, la epuizarea mineralelor de bazå, la supraaglomerare, la poluare çi lao deteriorare generalå a calitåÆii vieÆii. Mai råu: cea mai intenså creçtere a populaÆiei areloc exact în Æårile çi în comunitåÆile care-çi pot permite cel mai puÆin acest lucru!Regiunile mai puÆin dezvoltate reprezintå în prezent 76 la sutå din populaÆia lumii,crescând continuu cu 2 la sutå pe an, pe când populaÆia din Æårile mai dezvoltate nucreçte decât cu 0,6 la sutå pe an. În Æårile aflate în curs de dezvoltare, rata mortalitåÆii ascåzut, datoritå medicinei moderne, dar rata natalitåÆii a råmas destul de stabilå. A-ihråni, a-i îmbråca çi a-i educa pe copii, în paralel cu a asigura un standard de viaÆå încreçtere, se dovedeçte un deziderat aproape imposibil în aceste Æåri.
Creçterea acceleratå a populaÆiei are implicaÆii majore pentru agenÆii economici. O
populaÆie în creçtere nu înseamnå, înså, pieÆe în creçtere, decât dacå este dublatå de oputere de cumpårare suficientå. Totuçi, firmele care-çi analizeazå cu atenÆie pieÆele potgåsi mari ocazii favorabile. De exemplu, pentru a-çi tempera rata rapidå de creçtere apopulaÆiei, China a introdus reglementåri care limiteazå numårul copiilor la unul sin-gur pe familie. Iatå doar una dintre consecinÆele acestei reglementåri: copiii chinezi suntråsfåÆaÆi la culme çi nu li se refuzå nimic! PorecliÆi afectuos „micii împåraÆi“, sunt cople-çiÆi cu cadouri de toate felurile, de la ciocolatå la calculatoare, ca rezultat al fenomenuluidenumit „sindromul celor çase buzunare“: nu mai puÆin de çase adulÆi – pårinÆi, bunici,stråbunici, måtuçi çi unchi – se dau peste cap ca så-i facå pe plac copilului unic, scoÆândbani de buzunar pentru orice capriciu. Aceastå tendinÆå a încurajat multe firmeproducåtoare de jucårii, cum ar fi Bandai din Japonia, Lego Group din Danemarca,Hasbro çi Mattel din Statele Unite, så intre agresiv pe piaÆa Chinei.
20
Structura pe vârste a populaÆiei
Fiecare Æarå îçi are propria distribuÆie a vârstelor în cadrul populaÆiei generale. La unadintre extreme se aflå Mexicul: o Æarå cu o populaÆie foarte tânårå çi care creçte într-unritm rapid. La cealaltå extremå se aflå Japonia, cu una dintre cele mai vârstnice populaÆiidin lume. În Mexic, produse importante ar fi laptele, scutecele, rechizitele çcolare çijucåriile. În Japonia, populaÆia va consuma mai multe produse destinate adulÆilor.
Existå totuçi o tendinÆå globalå spre îmbåtrânirea populaÆiei. Conform unui studiu
publicat de revista The Economist , în acest secol vor exista mai mulÆi oameni båtrâni
decât oricând altådatå în istorie. În 2004 sau 2005, numårul oamenilor cu vârsta de60 de ani sau mai mult îl va depåçi pe cel al copiilor sub cinci ani çi este total improbabilca proporÆia copiilor s-o mai depåçeascå vreodatå pe cea a vârstnicilor. A început ceea cejaponezii numesc „Secolul de Argint“. Creçterea numårului de oameni „cu argint înpår“ este influenÆatå de încå o tendinÆå: scåderea în multe locuri din lume a ratelorfertilitåÆii. În majoritatea Æårilor, femeile nu mai nasc destui copii pentru a le lua loculoamenilor care mor. Rezultatul va fi un numår mai mic de oameni activi care så-i118 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

înlocuiascå pe cei ieçiÆi la pensie. Cam în zece ani, multe Æåri – printre care Japonia,
Statele Unite çi Æårile europene, de pildå – se vor confrunta cu o mare problemå: cum såsusÆinå populaÆia mereu mai numeroaså alcåtuitå din vârstnici.
21
PopulaÆia unei Æåri poate fi împårÆitå în çase grupe de vârstå: copii preçcolari, copii de
vârstå çcolarå, adolescenÆi, adulÆi tineri între 25 çi 40 de ani, adulÆi de vârstå mijlocieîntre 40 çi 65 de ani, çi adulÆi mai vârstnici, care au 65 de ani sau mai mult. Pentrumarketeri, grupele de vârstå cele mai numeroase sunt cele care modeleazå mediul demarketing. În Statele Unite, „generaÆia explozivå“, alcåtuitå din cei 78 de milioane deoameni nåscuÆi între 1946 çi 1964, constituie una dintre cele mai influente forÆe caredeterminå condiÆiile pieÆei. Membrii „generaÆiei explozive“ sunt concentraÆi obsesiv pepropria tinereÆe, nu pe vârsta lor.
Pe måsurå ce mulÆi dintre ei au depåçit pragul celor cincizeci de ani, iar „ultimul val“
din generaÆie l-a depåçit pe cel al vârstei de 40 de ani, cererea pentru produse care så deatimpul înapoi pur çi simplu a explodat! Conform unui studiu, pe jumåtate din membrii„generaÆiei explozive“ îi deprimå ideea cå nu mai sunt tineri çi aproape unul din cinci seopune activ procesului de îmbåtrânire. Grupa celor cu vârste de peste 40 de ani va fi cu60 la sutå mai numeroaså decât cea a tinerilor între 18 çi 39 de ani, pânå în anul 2010,iar în prezent controleazå trei påtrimi din avuÆia Æårii. Pe måsurå ce tot mai mulÆi dintreei cautå så gåseascå „elixirul tinereÆii“, vânzårile la produse de regenerare a pårului çi lavopsele de pår, numårul abonamentelor la cluburi de sånåtate, vânzårile la aparate defitness, la creme antirid, la suplimente nutritive çi la alimente cultivate organic au sporitîntr-un ritm ameÆitor.
22
„GeneraÆia explozivå“ a crescut uitându-se la reclame TV, deci reprezintå o piaÆå mai
uçor de abordat decât cei 45 de milioane de americani nåscuÆi între 1965 çi 1976, pecare sociologii i-au denumit „generaÆia X“ (sau „generaÆia-fantomå“, „generaÆia douå –
zeci-çi-ceva“, „generaÆia deficitului de natalitate“).
23„Genericçii“ sunt în mod carac –
teristic mai neîncrezåtori decât antecesorii lor, în privinÆa reclamelor bombastice care
promit mai mult decât ar putea oferi, dar au existat çi marketeri care-au reuçit så lestråpungå „blindajul“ de scepticism.
VOLKSWAGEN
Vânzårile mårcii Volkswagen în Statele Unite au crescut de la 50.000 de maçini în 1993, la
300 000 cu doar un deceniu mai târziu, în parte ca rezultat al campaniei publicitare „Cåutåmçoferi“, îndreptatå spre çoferii tineri sau cu mult simÆ al umorului. În loc så se adreseze pieÆeide maså, VW a vizat un grup demografic mai tânår çi dispus så cheltuiascå un pic mai multpentru un Volkswagen, datoritå imaginii de rigoare tehnicå germanå a maçinii, designului maipuÆin sobru çi versatilitåÆii. Vocea de fundal a spotului TV introductiv identificå precis audi –
toriul-Æintå: „Çi pe drumul vieÆii existå douå categorii de oameni: pasageri çi conducåtori.“
24> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1196084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Atât „generaÆia explozivå“, cât çi „generaÆia X“ vor preda çtafeta celui mai recent grup
demografic: „generaÆia Y“ sau „generaÆia exploziei repetate“, care îi cuprinde pe cei nåscuÆiîntre 1977 çi 1994. Aståzi în numår de 72 de milioane, aceçti americani sunt aproape la felde mulÆi ca „generaÆia explozivå“. Una dintre caracteristicile distinctive ale acestui grupeste totala lipså de complexe, de fapt chiar familiaritatea, în ce priveçte tehnologiacalculatoarelor çi a Internetului. Don Tapscott i-a botezat „generaÆia Netului“ sau„gen-neÆii“ tocmai din acest motiv. Spune Tapscott: „Pentru ei, tehnologia digitalå nueste cu nimic mai intimidantå decât un videocasetofon sau un pråjitor de pâine“.
25
PieÆele etnice çi alte pieÆe
PopulaÆia unei Æåri se va caracteriza în mod diferit çi prin alcåtuirea sa etnicå çi rasialå. Launa dintre extreme se aflå Japonia, unde aproape toÆi oamenii sunt japonezi; la cealaltåextremå se aflå Statele Unite, unde cetåÆenii Æårii provin din practic toate naÆiunilelumii. Într-o vreme, se spunea despre Statele Unite cå sunt „un creuzet al popoarelor“,adicå un loc unde identitåÆile naÆionale originare s-au contopit sub forma unei singurenoi naÆiuni, dar apar tot mai multe semne care denotå faptul cå fuziunea nu s-apetrecut. Acum, se spune despre Statele Unite cå sunt „ca un castron de salatå“, adicå osocietate unde se påstreazå diferenÆele dintre grupuri etnice, care locuiesc în cartiereaparte çi îçi perpetueazå cultura proprie.
Conform recensåmântului din anul 2000, populaÆia de 276,2 milioane de oameni a
Statelor Unite era în proporÆie de 72 la sutå albå. Afro-americanii constituiau 13 la sutåçi hispanicii 11 la sutå. PopulaÆia hispanicå a avut cel mai rapid ritm de creçtere, cele mainumeroase subgrupuri fiind mexicanii (5,4 la sutå), portoricanii (1,1 la sutå) çi cuba-nezii (0,4 la sutå). Americanii de origine asiaticå reprezentau 3,8 la sutå din populaÆiaStatelor Unite, chinezii fiind subgrupul cel mai numeros, urmaÆi de filipinezi, japonezi,indieni çi coreeni – în aceastå ordine. Consumatorii hispanici çi asiatici sunt concentraÆiîn pårÆile cele mai vestice çi mai sudice ale Æårii, deçi are loc un oarecare fenomen dedispersare. Mai departe, aproape 25 de milioane de oameni care tråiesc în Statele Unite– peste 9 la sutå din populaÆie – s-au nåscut într-o altå Æarå.
O megatendinÆå frecvent menÆionatå este creçterea procentajului de hispanici din
populaÆia totalå, care reprezintå o deplasare majorå a centrului de greutate al Æårii.Hispanicii au dat jumåtate din totalul noilor angajaÆi ai ultimului deceniu çi, în råstimpde douå generaÆii, vor reprezenta 25 la sutå din forÆa de muncå totalå. În ciuda mårimiiîn continuare reduse a venitului pe familie, puterea de cumpårare a hispanicilor începeså creascå vizibil. Venitul disponibil s-a majorat cu 29 de procente din 2001 încoace,ajungând la 652 de miliarde $ în 2003 – un ritm de creçtere dublu, faÆå de restulpopulaÆiei. Începând cu mâncarea pe care o consumå americanii, continuând cu hainelepe care le poartå, cu muzica pe care o ascultå, çi terminând cu automobilele pe care lecumpårå, hispanicii exercitå un impact considerabil. Firmele se înghesuie så-çi adapteze120 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

cât mai bine produsele çi marketingul, pentru a ajunge la acest grup de consumatori cu
cel mai rapid ritm de creçtere çi foarte influent:26
/c110Procter &Gamble. În anul 2000, aceastå firmå çi-a înfiinÆat o echipå bilingvå, cu 65
de angajaÆi, prin intermediul cåreia så poatå viza mai bine piaÆa consumatorilorhispanici. Aståzi, firma îçi adapteazå atent produsele, pentru a corespunde gusturiloracestei pieÆe. De exemplu, a adåugat un al treilea sortiment de parfum liniei dedetergent Gain, denumit „White Water Fresh“, dupå ce a descoperit cå, în proporÆie de57 la sutå, hispanicilor le place så miroaså lucrurile pe care le cumpårå.
/c110Kroger. LanÆul de båcånii numårul unu din Æarå a cheltuit 1,8 miliarde $ ca så-çi
transforme magazinul din Houston, cu o suprafaÆå de 5 500 de metri påtraÆi, într-unSupermercado, unde inscripÆiile sunt în limba spaniolå çi gama sortimentalå includeproduse cum ar fi frunze de bananier çi cacao mexicanå. Totodatå, firma çi-a extins liniasub marca de magazin Buena Comida, care cuprinde acum 105 articole diferite.
/c110PacifiCare Health Systems. Când aceastå societate de asiguråri din Cypress, statul
California, a descoperit cå 20 la sutå din cei 3 milioane de asiguraÆi pe care-i avea erauhispanici, çi-a înfiinÆat o nouå unitate: Latino Health Solutions. Unitatea respectivåpromoveazå în limba spaniolå produsele de asiguråri medicale PacifiCare, îi îndrumå peasiguraÆii hispanici cåtre medici vorbitori de spaniolå çi traduce în spaniolå documentepentru lucråtorii hispanici.
Grupurile etnice au anumite dorinÆe specifice çi anumite obiceiuri de cumpårare.
Mai multe firme de produse alimentare, de mobilå çi de îmbråcåminte çi-au dirijatprodusele çi promoÆiile cåtre aceste grupuri.
27Compania Charles Schwab este unul
dintre cei mai mari furnizori de servicii financiare care se ocupå så serveascå piaÆaamericanilor asiatici cu programe de marketing foarte atent adaptate la specificulacestei pieÆe.
28
CHARLES SCHWAB
Aceastå firmå cu sediul central la San Francisco çi-a dat repede seama de puterea crescutå
de cumpårare a consumatorului asiatic, dupå recensåmântul din 1990. Aståzi, are peste 200de angajaÆi care vorbesc limba chinezå, limba coreeanå çi limba vietnamezå, în centrele deapel destinate clienÆilor asiatico-americani care fie vor så comunice în limba lor maternå, fieacordå mare importanÆå afinitåÆii culturale. Charles Schwab are çi un site Web în limbachinezå, pentru tranzacÆii, cercetare çi servicii de informare online. Paisprezece filiale Schwab
pot fi gåsite în cartierele cu populaÆie predominant asiaticå, pe tot cuprinsul Æårii. Totodatå,firma îçi face publicitate pe canale TV çi radio asiatice, în reviste asiatice çi pe site-uri Web alecomunitåÆilor de asiatici.
Totuçi, marketerii trebuie så aibå mare grijå çi så nu generalizeze prea mult, în
privinÆa grupurilor etnice. În interiorul fiecårui asemenea grup vor exista consumatorimult diferiÆi unul de altul. „De fapt, nu se poate spune cå ar exista o piaÆå asiaticå, våzutå> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1216084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

ca entitate omogenå“, declarå Greg Macabenta, a cårui agenÆie de publicitate orientatå
etnic s-a specializat în piaÆa filipinezå. Macabenta subliniazå faptul cå fiecare dintre celecinci mari grupuri de americani asiatici îçi are propriile caracteristici de piaÆå extrem departiculare, vorbeçte altå limbå, consumå specialitåÆi culinare diferite, practicå altåreligie çi reprezintå culturi naÆionale foarte distincte.
29
Diversitatea nu se rezumå doar la planul pieÆelor etnice çi al celor rasiale. Peste 50 de
milioane de americani au diverse handicapuri çi dizabilitåÆi, constituind o piaÆå pentrucomercianÆii cu livrare la domiciliu, cum ar fi Peapod, çi pentru diverçi furnizori deservicii medicale.
Grupurile educaÆionale
PopulaÆia oricårei societåÆi se împarte în patru grupuri educaÆionale: analfabeÆi, absol –
venÆi de gimnaziu, absolvenÆi de liceu, absolvenÆi de colegiu sau universitate çi absol –
venÆi de studii postuniversitare. În Japonia, 99 la sutå din populaÆie este alfabetizatå, pe
când în Statele Unite, între 10 çi 15 la sutå din populaÆie ar putea fi consideratåanalfabetå funcÆional. Totuçi, Statele Unite au unul dintre cele mai ridicate procentajede cetåÆeni absolvenÆi de colegiu: în jur de 36 la sutå. Numårul mare al persoaneloreducate din Statele Unite echivaleazå cu o cerere mare pentru cårÆi, reviste çi servicii decålåtorie de bunå calitate, precum çi cu o ofertå mare de aptitudini profesionale.
UNIVERSITÅæILE CU NUME DE MARCÅ
Nivelurile mai ridicate de parcurs educaÆional din Statele Unite au condus atât la intensifi-
carea eforturilor de marketing dirijate spre studenÆii de colegiu, cât çi la creçterea numåruluide colegii çi universitåÆi care se promoveazå ca „mårci“ distincte. Obligate de concurenÆaacerbå pentru atragerea unor studenÆi foarte buni çi de importanÆa pe care o acordå studenÆiireputaÆiei çi „rangului“ unei instituÆii de învåÆåmânt, colegiile çi universitåÆile îçi creeazå imaginide marcå. Nimeni nu contestå forÆa numelui „Harvard“, ca simbol al excelenÆei çi al preemi –
nenÆei educaÆionale. Presate de imperativul realizårii unui profit, având în vedere cå destule
instituÆii de învåÆåmânt aplicå reduceri la taxele de studii çi cå potenÆialii studenÆi çi pårinÆii lorfac comparaÆie între mai multe oferte de preÆ, colegiile mai puÆin cunoscute încep så aplice opoliticå de promovare orientatå spre piaÆå. Georgia Tech se defineçte ca „universitateatehnologiei de secol XXI“, cu concentrare pe programele de studiu de înaltå calitate, pecercetarea avansatå çi pe transferul intensiv de tehnologie. Clark University din Worcester,statul Massachusetts, îçi scoate în evidenÆå avantajul dimensiunii reduse (este una dintre celemai mici universitåÆi cu realizåri majore în domeniul cercetårii), tradiÆia de pionier al inovårii çifaptul cå studenÆii såi sunt oameni pentru care domeniul de interes s-a transformat într-oadevåratå obsesie.
30122 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Tiparele familiale
„Gospodåria tradiÆionalå“ constå din soÆ, soÆie çi copii (uneori çi bunici). Aståzi înså, în
Statele Unite, una din opt gospodårii este „diferitå“ sau „netradiÆionalå“: persoanånecåsåtoritå care locuieçte singurå; cuplu adult necåsåtorit, alcåtuit din persoane de sexediferite sau de acelaçi sex, care locuiesc împreunå; familie cu un singur pårinte; cuplucåsåtorit çi fårå copii; cuplu cåsåtorit ai cårui copii au plecat la casele lor. Tot mai mulÆioameni divorÆeazå sau tråiesc separat, aleg så nu se cåsåtoreascå, så se cåsåtoreascå târziuîn viaÆå sau så se cåsåtoreascå fårå intenÆia de a avea copii. Fiecare asemenea grup arenevoi çi obiceiuri de cumpårare distincte. De exemplu, oamenii din grupul NSVD(necåsåtoriÆi, separaÆi, våduvi, divorÆaÆi) au nevoie de apartamente mai mici; de apara –
turå casnicå, mobilå çi dotåri mai ieftine çi mai mici; çi de alimente preambalate în
cantitåÆi mai mici. Marketerii trebuie så considere în tot mai mare måsurå nevoilespeciale ale gospodåriilor netradiÆionale, fiindcå numårul lor a început så creascå în ritmmai susÆinut decât cel al gospodåriilor tradiÆionale.
Familiile cåsåtorite – cohorta cea mai numeroaså, de la formarea Statelor Unite – au
scåzut de la aproape 80 de procente în anii 1950, la aproximativ 50 de procente înprezent. Americanii amânå mai îndelung ca oricând altådatå så se cåsåtoreascå; aleg înnumår tot mai mare så coabiteze în uniune liber consimÆitå; formeazå tot mai multeparteneriate de acelaçi sex; tråiesc mult mai mult; çi se recåsåtoresc tot mai rar, dupå undivorÆ. Pânå în 2010, aproape 30 la sutå din gospodårii vor fi alcåtuite dintr-o singuråpersoanå. Un numår record de copii – 33 la sutå din total – se nasc aståzi într-o familiemonoparentalå, în mare parte fiind vorba de mame cu slujbe prost plåtite. NecåsåtoriÆiipot totuçi så aibå çi o putere mare de cumpårare, cheltuind mai mult pentru lucruripersonale decât cei ce tråiesc într-o familie mai numeroaså. Produsele cum ar fi gråtarulGeorge Foreman, dirijate spre cei care locuiesc singuri, se pot dovedi un mare succes.
31
Conform unui studiu al colectivului de cercetare Cava Research Group din cadrul
UniversitåÆii Leeds din Marea Britanie, statutul de „persoanå necåsåtoritå“ nu înseamnåneapårat çi situaÆia de „persoanå singurå“. Cercetåtorii au intervievat sute de oameni cuvârste între 25 çi 60 de ani, ajungând la concluzia cå „prietenii sunt noua familie“. Ei auobservat o tendinÆå crescândå spre „neo-tribalizare“, adicå tendinÆa tinerilor între 20 çi30 de ani spre a tråi „la comun“. La celålalt capåt al spectrului, divorÆaÆii mai vârstnicitindeau så-çi concentreze existenÆa pe copii çi pe prieteni, trågând o linie de demarcaÆieclarå între aceasta çi viaÆa amoroaså. ImportanÆa acordatå prieteniei îi poate influenÆa pemarketeri în tot ceea ce fac, de la alegerea segmentelor vizate çi pânå la modul în care-çiformuleazå mesajele de marketing. Cålåtoriile în grup sau cu prietenii, de pildå, exercitåacum atracÆie asupra unui evantai mai larg de indivizi necåsåtoriÆi, nu doar asuprastudenÆilor aflaÆi în vacanÆa de primåvarå sau a pensionarilor care se duc la o pensiunepentru vârstnici.
32Firmele de servicii online au sesizat çi ele aceastå tendinÆå.> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1236084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

FRIENDSTER.COM
ÎnfiinÆat în 2003 la Sunnyvale, în California, Friendster este un serviciu de „punere în legåturå“:
oamenii apeleazå la el ca så-çi gåseascå parteneri de relaÆii amoroase sau noi prieteni, caså-çi facå propuneri de afaceri sau pur çi simplu ca så-çi vizioneze reciproc fanteziile sexuale.Fondatorul site-ului Friendster l-a creat dupå ce a apelat la un serviciu de întâlniri online çi aconstatat cå: „Nu må dau în vânt dupå mesaje aiurea, de la tot felul de ciudaÆi“. Friendsterporneçte de la o premiså clarå, anume cå e mai bine så intri în legåturå cu oameni noi prinintermediul celor pe care-i cunoçti deja. Cu alte cuvinte, o strategie de tip „hai så te pun înlegåturå cu fostul prieten al noii prietene a unui bun prieten“, pentru relaÆii de amiciÆie – çi nunumai. Utilizatorii pot så råsfoiascå prin profiluri personale ale prietenilor, ale prietenilorprietenilor çi aça mai departe, în cadrul reÆelei site-ului. Plecând de la doar 20 de prieteni, unutilizator poate lua legåtura cu peste 50 000 de oameni. În profilul personal intrå fotografii,cårÆile preferate çi diverse alte interese, alåturi de poze ale prietenilor din reÆea. Cândutilizatorul gåseçte un profil care i se pare interesant, poate så-i vizualizeze legåturile çi så-iscrie un mesaj. E ca çi cum ai fi vedeta propriului joc „Çase grade de separare“ – ideea cåoricine poate fi legat de oricine altcineva din lume, prin intermediul a çase conexiuni. Acestsite, pe care membrii înregistraÆi îl utilizeazå gratuit, are cam 7 milioane de utilizatori çi a datnaçtere mai multor site-uri derivate axate pe cultivarea relaÆiilor sociale, cum ar fi Tribe, Rise çiOrkut de pe Google.
33
PiaÆa consumatorilor gay (bårbaÆi homosexuali çi femei lesbiene) este un segment
deosebit de lucrativ. Cercetåtorii çi experÆii de marketing apreciazå cå populaÆia gaynumårå undeva între 4 çi 8 la sutå din totalul populaÆiei Statelor Unite, procentajulfiind mai mare în zonele urbane.
34Comparativ cu americanul mediu, subiecÆii de
anchetå care se declarå gay sunt de zece ori mai susceptibili så ocupe un post despecialitate profesionalå, aproape de douå ori mai susceptibili så deÆinå o locuinÆå devacanÆå, de opt ori mai susceptibili så aibå un calculator laptop çi de douå ori maisusceptibili så deÆinå un portofoliu de acÆiuni la burså.
35Firme cum ar fi Absolut,
American Express, IKEA, Procter & Gamble çi Subaru au sesizat potenÆialul acesteipieÆe, precum çi pe cel al pieÆei familiilor netradiÆionale ca întreg.
GAY.COM
Homosexualii çi lesbienele, ca grup, reprezintå çi prototipul perfect al consumatorilor online, din
moment ce petrec de 10 ori mai mult timp conectaÆi la Internet decât utilizatorul mediu – conformunui recent studiu Forrester Research. N-ar trebui så ne surprindå, açadar, faptul cå site-ul
american numårul unu care-i vizeazå pe bårbaÆii necåsåtoriÆi çi cu venituri de peste 75.000 $nu este CNN Sports, ci Gay.com! Pe acest site vin så-çi facå reclamå firme de tra diÆie çi cu
nume mari, cum ar fi American Airlines, Viacom, Procter & Gamble, General Motors çi IBM.Sunt marketeri abili, care çtiu cå homosexualii çi lesbienele sunt consumatori extrem de fideli
unei mårci, cu 87 la sutå mai înclinaÆi så accepte ofertele companiilor care-i vizeazå în modexplicit. Iatå de ce firma-mamå a site-ului Gay.com, PlanetOutPartners, a adoptat o atitudine124 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

îndråzneaÆå în faÆa firmelor doritoare så-çi facå reclamå pe site, cu urmåtorul argument:
„Familia medie din clasa de mijloc cheltuieçte peste un milion de dolari ca så creascå un copilpânå la vârsta de 22 de ani. Unii homosexuali au copii. Majoritatea nu au. Deci, pe ce îçicheltuiesc ei banii? Pe produsele dumneavoastrå.“
36
MutaÆiile geografice din structura populaÆiei
Perioada în care ne aflåm este una de mari deplasåri migratorii între Æåri çi în interiorul
Æårilor. Firmele çi întreprinzåtorii cu viziune de viitor au început så exploateze creçtereanumericå a grupurilor sociale de imigranÆi, dirijându-çi ofertele comerciale în modspecific spre aceçti noi membri ai populaÆiei generale.
În interiorul Æårilor, deplasarea populaÆiei are loc çi ca urmare a faptului cå oamenii
migreazå dinspre rural spre urban, iar apoi spre suburban. Deçi în Statele Unite s-amanifestat o revitalizare a migraÆiei spre rural, în anii 1990, când Æinuturile nemetro –
politane au atras grupuri numeroase de „refugiaÆi urbani“ (oameni care renunÆå la viaÆa
trepidantå din marile oraçe, pentru un trai mai liniçtit în oråçele de provincie), odatå cuintrarea în al treilea mileniu s-a reinstalat o creçtere mai rapidå a pieÆelor urbane,datoritå creçterii natalitåÆii, scåderii mortalitåÆii çi creçterii masive a numårului deimigranÆi stråini.
37
Localizarea geograficå are importanÆå, fiindcå este o cauzå a diferenÆelor în materie
de preferinÆe pentru bunuri çi servicii. Deplasarea cåtre „Centura Însoritå“, a statelor cuclimå blândå din Statele Unite, a diminuat cererea pentru îmbråcåminte groaså çicentrale termice la locuinÆe, majorând cererea pentru aparate de aer condiÆionat. Ceicare locuiesc în metropole ca New York, Chicago çi San Francisco asigurå cea mai mareparte a vânzårilor la blånuri scumpe, parfumuri, valize çi lucråri de artå. Aceste oraçesusÆin çi toate formele de culturå: operå, balet etc. Americanii care locuiesc în suburbiiau un stil de viaÆå mai simplu, petrec mai mult timp în aer liber, interacÆioneazå maimult cu vecinii, au venituri mai mari çi familii mai tinere. „SuburbaniÆii“ cumpåråminibuze, scule de bricolaj, mobilier de grådinå, aparate de tuns gazonul, unelte pentrugrådinårit çi gråtare pentru picnic. Existå çi diferenÆe regionale: oamenii din oraçulSeattle cumpårå mai multe periuÆe de dinÆi, pe cap de locuitor, decât locuitorii oricåruialt oraç din Statele Unite; cei din Salt Lake City månâncå mai multe batoane deciocolatå; cei din New Orleans folosesc mai mult ketchup; çi locuitorii din Miami beaumai mult suc de prune.
Dezvoltarea zonelor suburbane çi un anume dispreÆ aråtat ideii de a face naveta spre
oraç au ajutat multe dintre firmele care abordeazå aça-numita „piaÆå SOHO“, abunurilor çi serviciilor de birou pentru cei care lucreazå acaså sau au o întreprinderemicå. Aproape 40 de milioane de americani lucreazå în acest sistem, servindu-se deaparaturå electronicå çi digitalå, cum ar fi calculatoare de pupitru çi portabile, telefoanemobile, aparate fax çi agende personale electronice. Firmele care produc mobilier> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1256084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

modular ar putea gåsi o bazå solidå de clienÆi printre toÆi acei foçti locuitori ai
metropolelor, retraçi acum în suburbii sau în oraçe de provincie, unde îçi înfiinÆeazåpropriile firme sau fac telenaveta, adicå lucreazå de acaså pentru companii mai mari. Unexemplu de firmå care „schimbå macazul“ pentru a putea atrage clienÆi de pe piaÆaSOHO este Kinko’s, lanÆul naÆional de centre de copiere.
CENTRELE DE COPIERE KINKO’S
ÎnfiinÆatå în anii 1970 ca micå firmå axatå pe servicii de fotocopiere, în incinta unui campus
unversitar, Kinko’s se reinventeazå acum sub titulatura „biroul cu dotåri complete din afaracasei“. Unde altådatå existau numai copiatoare, cele 1 200 de centre Kinko’s din Statele Uniteçi din stråinåtate oferå acum servicii cu o gamå diverså de aparate fax, imprimante colorultrarapide, reÆele de calculatoare echipate cu softuri dintre cele mai des utilizate çi conexiunide mare vitezå la Internet. Kinko’s este acum o companie de 2 miliarde $, care oferå o gamåde servicii de birou pânå acum neegalatå. Oamenii pot så vinå la un centru Kinko’s ca så-çirezolve toate treburile de birou: så copieze documente, så trimitå çi så primeascå faxuri, såutilizeze diverse programe pe calculator, så intre pe Internet, så comande rechizite de birou çialte imprimate çi chiar så organizeze teleconferinÆe. Pe måsurå ce tot mai mulÆi oameni începså lucreze de acaså, Kinko’s le oferå o soluÆie de a ieçi din izolarea pe care o presupune biroulde acaså. Cumpårarea de cåtre FedEx a firmei Kinko’s, în anul 2004, a avut ca rezultat o nouåintegrare, cu serviciile acestui pionier din domeniul curieratului expres.
38
Marketerii se vor uita çi spre locurile unde se adunå consumatorii. Aproape unul din
doi americani cu vârsta de peste cinci ani (adicå 120 de milioane) s-au mutat måcar odatå cu locuinÆa, între 1995 çi 2000, conform unei constatåri din breviarul recenså-mântului pe anul 2000. Analiza pe state a breviarului aratå clar cå deplasarea s-a fåcutspre statele din Sud, dinspre Vestul Mijlociu çi dinspre Nord-Est.
39Plecând de sus, din
Virginia, çi ajungând pânå jos, în Florida, inclusiv cele din marginea de vest, cum ar fiTexas, Nevada sau Arizona, aceste state „fierbinÆi“, la propriu çi la figurat, atrag tot maimulÆi oameni cu dor de ducå. Un aspect interesant al acestei tendinÆe este faptul cåstatele din „Centura Însoritå“ nu mai au doar aura de destinaÆie exclusivå pentrupensionari, ci încep så-i atragå çi pe potenÆialii rezidenÆi mai tineri. Un exempluconcludent în acest sens este oraçul Naples din statul Florida.
NAPLES DIN FLORIDA
Cel mai recent recensåmânt efectuat în Statele Unite a descoperit cå oraçul Naples din
Florida, cu tot cu Æinutul Collier din jur, a atras locuitori tineri, necåsåtoriÆi çi absolvenÆi decolegiu într-o proporÆie mai mare decât orice alt loc din Statele Unite. Altådatå, oamenii tineriar fi venit aici doar ca så-çi viziteze pårinÆii ieçiÆi la pensie sau ca så-i ajute så se instaleze.Acum, e foarte posibil så se instaleze ei înçiçi, ca locuitori permanenÆi. Låsând la o partetentaÆia climatului dulce – Naples are 333 de zile însorite pe an çi o temperaturå medie anualåde 24 de grade Celsius –, pe tineri îi atrage posibilitatea de a-çi gåsi o slujbå. Existå posturi126 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

atât în cadrul firmelor care îi servesc pe rezidenÆii sezonieri çi pe pensionarii înståriÆi, cât çi în
cadrul firmelor de înaltå tehnologie nou-înfiinÆate la Naples çi în împrejurimi, care çi-au câç –
tigat repede o clientelå çi o reputaÆie naÆionalå, ba chiar çi internaÆionalå. MulÆi întreprinzåtori
relativ tineri s-au mutat çi ei aici, pentru a-çi lansa firme în telecomunicaÆii, în software, în mar –
keting çi în alte domenii. Tinerii se întreabå: „De ce så açtept pânå ies la pensie, ca så må mut
aici?! Vreau så am acum o asemenea calitate a vieÆii!“.40
Alte macromedii importante
Existå çi alte forÆe de macromediu cu efecte profunde asupra destinului marketerilor.
Aici vom trece în revistå evoluÆiile dintr-un numår de cinci macromedii: economic,socio-cultural, natural, tehnologic çi politico-legislativ.
Mediul economic
O piaÆå, ca så fie piaÆå, are nevoie nu doar de oameni, ci çi de putere de cumpårare.Puterea de cumpårare existentå într-o economie depinde de condiÆiile curente înmaterie de venituri, preÆuri, sume economisite, sume datorate çi posibilitåÆi de cre-ditare. Marketerii trebuie så fie foarte atenÆi la tendinÆele care influenÆeazå puterea decumpårare, fiindcå pot avea un efect puternic asupra firmelor, mai ales a celor care îçidirijeazå produsele spre consumatorii cu venituri ridicate çi spre cei sensibili la preÆ.
DISTRIBUæIA VENITURILOR Existå mari diferenÆe între Æårile lumii, din punctul de
vedere al mårimii venitului çi al modului în care este distribuit, precum çi din cel alstructurii industriale. Patru sunt tipurile de structuri industriale: economiile de subzis-
tenÆå (puÆine ocazii favorabile pentru marketeri); economiile exportatoare de materii
prime , cum ar fi Zairul (cupru) çi Arabia Sauditå (petrol), care au pieÆe bune pentru
utilaje, maçini-unelte, consumabile çi bunuri de lux destinate bogaÆilor; economiile în
curs de industrializare , cum ar fi India, Egiptul çi Filipinele, unde o nou-apårutå claså
bogatå çi o claså mijlocie în creçtere cer noi tipuri de bunuri; çi economiile industriale ,
care reprezintå pieÆe atrågåtoare pentru tot felul de bunuri.
În condiÆiile unei economii globale, marketerii trebuie så acorde atenÆie modifi –
cårilor de distribuÆie a veniturilor în Æårile lumii, mai ales acolo unde nivelurile de
bunåstare materialå se aflå în creçtere.
INDIA
Cu supraabundenÆa ei de mânå de lucru ieftinå, inteligentå peste medie çi vorbitoare de
englezå, India le smulge întruna americanilor o mulÆime de posturi de programatori çi de dis –
peceri în centrele de apel pentru clienÆi, într-un val de externalizare a serviciilor care nu då nici
un semn cå ar avea de gând så se opreascå! Pânå în 2008, serviciile din informaticå çi activi –
tåÆile auxiliare de birou vor creçte de cinci ori, ajungând så reprezinte o industrie de export> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1276084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

care încaseazå 57 de miliarde $ anual çi då de lucru unui numår de 4 milioane de oameni,
asigurând 7 la sutå din produsul intern brut al Indiei. Deçi primatul Indiei va însemna inevitabilslujbe pierdute çi frustrare pentru multe „gulere albe“ din America, va însemna totodatå o piaÆåmai mare pentru bunurile americane çi occidentale – çi frustrare pentru familiile indiene tra –
diÆionale. Legiunile de angajaÆi indieni ai centrelor de apel nu învaÆå numai geografia Americii
çi så vorbeascå englezeçte cu accent american, ci asimileazå çi idei noi despre familie, des –
pre posesiunile materiale çi despre dragoste. „Eu îi numesc «copiii liberalizårii» pe tinerii
aceçtia“, spune Rama Bijapurkar, un consultant de marketing din Bombay. „GeneraÆiaaceasta e însetatå de realizare personalå“. Copiii liberalizårii contestå tradiÆii conservatoarecum ar fi cåsåtoriile aranjate de pårinÆi çi interdicÆia de a se såruta în public. Ei vor så se uite lafilme hollywoodiene, så aculte muzicå occidentalå, så pålåvrågeascå la telefonul mobil, såcumpere pe credit – mai degrabå decât så economiseascå – çi så månânce în restaurantesau în cafenele. Çi sunt cu perseverenÆå vizaÆi de firme care au açteptat ca India så-çi dez –
volte o claså de consumatori care tråiesc în stil occidental.
41
Marketerii fac adesea o clasificare a Æårilor dupå cinci tipare diferite ale distribuÆiei
veniturilor: (1) venituri foarte scåzute; (2) în majoritate venituri scåzute; (3) veniturifoarte scåzute çi venituri foarte mari; (4) venituri scåzute, medii çi mari; (5) în majoritatevenituri medii. GândiÆi-vå la piaÆa pentru automobilele Lamborghini, adicå o maçinåcare costå peste 150 000 $. Aceastå piaÆå ar fi foarte reduså în Æårile care au tipare devenit din prima çi din a doua categorie. Una dintre cele mai mari pieÆe pentru marcaLamborghini se dovedeçte a fi Portugalia, care se încadreazå în a treia categorie – esteuna dintre cele mai sårace Æåri ale Europei Occidentale, dar cu destule familii bogatecare så-çi poatå permite o maçinå scumpå.
În Statele Unite, de-a lungul ultimelor trei decenii, bogaÆii s-au îmbogåÆit çi mai mult,
clasa mijlocie s-a redus numeric, iar såracii au råmas tot såraci. Între 1973 çi 1999,câçtigurile gospodåriilor americane aflate în primele 5 procente de distribuÆie a veniturilorau crescut cu 65 la sutå, comparativ cu o creçtere de doar 11 la sutå pentru cincimea mediea gospodåriilor, pe aceeaçi perioadå. Acest lucru conduce la o piaÆå americanå cu douåeçaloane: oameni înståriÆi care pot så cumpere bunuri scumpe çi oameni aparÆinând claseimuncitoare, care trebuie så cheltuiascå mai prudent, fåcându-çi cumpåråturile în maga –
zine cu rabat çi în puncte de vânzare ale fabricilor, çi alegând mårci de magazin, mai ieftine
decât cele ale producåtorilor naÆionali. Detailiçtii convenÆionali care oferå bunuri lapreÆuri medii sunt cei mai vulnerabili în faÆa acestor schimbåri. De câçtigat vor avea acelefirme care reacÆioneazå corect în faÆa tendinÆei, adaptându-çi produsele çi mesajeleconvingåtoare la specificul fiecåreia dintre aceste douå Americi extrem de diferite.
42
GAP
GAP, detailistul de îmbråcåminte, aplicå o strategie de piaÆå segmentatå, cu ajutorul a trei
categorii de magazine: Banana Republic, cu marfå de lux; GAP, pentru piaÆa de mijloc; çi OldNavy, cu preÆuri pentru bugetele modeste. În magazinele Banana Republic blugii se vând cu128 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

70 $, iar în cele GAP, cu 50 $. Blugii din magazinele Old Navy nu costå mai mult de 25 $.
Fiecare magazin îçi are propriul aspect distinctiv, propriile linii de marfå çi propria reclamå.Aceastå strategie segmentatå a ajutat firma GAP så creascå de la 7 miliarde $ în 1996, la14 miliarde $ în 2003.
43
ECONOMISIREA, ÎNDATORAREA ÇI DISPONIBILITATEA CREDITULUI Cheltuielile
consumatorilor depind de gradul de economisire çi de cel de îndatorare, precum çi deposibilitåÆile de creditare. Consumatorii din Statele Unite au un indicator ridicat alîndatorårii raportate la venit, ceea ce încetineçte ritmul achiziÆiilor de locuinÆe çi de altebunuri cu valoare mare. Creditul este disponibil în grad foarte mare, în Statele Unite,dar la dobânzi destul de ridicate, mai ales în cazul împrumutåtorilor cu venituri maiscåzute. Aici, Internetul poate da o mânå de ajutor: consumatorii care cautå un credit peipotecå pot intra pe site-ul lendingtree.com, unde completeazå un formular de cerere deîmprumut çi primesc, în termen de 48 de ore, mai multe propuneri de creditare dinpartea båncilor concurente.
EXTERNALIZAREA SERVICIILOR ÇI LIBERUL SCHIMB O problemå economicå de tot
mai mare importanÆå este migraÆia spre alte Æåri a slujbelor din producÆie çi din servicii.Externalizarea este våzutå de multe firme ca o necesitate competitivå, dar mulÆi lucråtoriautohtoni o considerå o surså de çomaj. De exemplu, în decembrie 2003, IBM a hotårâtså mute în India çi în China locurile de muncå a aproape 5 000 de programatori. GE çi-amutat în stråinåtate mare parte din activitatea de cercetare-dezvoltare. Microsoft, Dell,American Express çi practic toate marile multinaÆionale, de la Accenture la Yahoo!, çi-audeplasat deja în alte Æåri o parte din posturi sau au în vedere så facå acest lucru.
Economiile de cost sunt spectaculoase, din moment ce firmele reuçesc så-çi reducå
costurile de muncå cu 20 pânå la 70 de procente – presupunând cå munca este de ocalitate comparabilå. Dar, låsând la o parte câçtigul pe termen scurt pentru angajatori çipierderea slujbei pentru angajaÆii autohtoni din categoria „gulerelor albe“, apare çi odeloc liniçtitoare perspectivå pe termen lung: exodul activitåÆilor de programare infor –
maticå, în particular, ridicå mari semne de întrebare pentru dominaÆia tehnologicå
viitoare a Americii. Multå lume se întreabå dacå Statele Unite pot continua så conducåaceastå industrie, din moment ce activitatea de programare se disperseazå în toatålumea, din India în Bulgaria! La Bombay, de pildå, existå acces de mare vitezå la Inter –
net, o universitate de claså mondialå çi un sector de investiÆii cu capital de risc – toate
ingredientele necesare pentru a da naçtere urmåtorului val de inovaÆie tehnologicå aptåså zguduie lumea!
44
În afarå de considerentul pieÆei muncii, susÆinåtorii çi adversarii liberului schimb
dezbat în continuare meritele tarifelor vamale protecÆioniste.> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1296084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

CAFEAUA CERTIFICATÃ „COMERȚ LOIAL“
Global Exchange, o organizaÆie de apårare a drepturilor omului care promoveazå la nivel
mondial protecÆia mediului natural, guvernarea politicå echitabilå çi dreptatea socialå, aexercitat presiuni asupra industriei cafelei, pentru a susÆine acordurile de fixare loialå apreÆurilor de revânzare la cafea, prin reÆeaua de certificare Fair Trade („ComerÆ Loial“). Peste500 000 de fermieri din toatå lumea produc çi vând anual cel puÆin 77 de milioane dekilograme de cafea, prin reÆeaua Fair Trade. În lume existå peste 100 de mårci de cafeacertificate Fair Trade, care se vând prin aproximativ 35 000 de magazine cu amånuntul (dincare 7 000 în Statele Unite). Pentru a obÆine certificatul Fair Trade, un importator trebuie såîndeplineascå un set de criterii internaÆionale foarte stricte, cum ar fi så plåteascå un preÆminim pe kilogram de 2,8 $. OrganizaÆia Global Exchange a decis så vizeze firma Starbuckspentru participare la reÆea, datå fiind notorietatea ei incontestabilå. O campanie de propa –
gandå printre consumatori a condus la introducerea cafelei certificate Fair Trade în peste 2.300
de localuri Starbucks, ca parte dintr-o iniÆiativå mai amplå a firmei, de promovare a politicilorcorporatiste caracterizate prin responsabilitate socialå.
45
Mediul socio-cultural
Puterea de cumpårare este dirijatå spre anumite bunuri çi servicii, evitându-le pe altele,
în funcÆie de gusturile çi de preferinÆele oamenilor. Societatea modeleazå credinÆele,valorile çi normele care definesc în mare måsurå aceste gusturi çi preferinÆe. Oameniiasimileazå, în mod aproape inconçtient, o viziune asupra lumii care le defineçte relaÆiilecu ei înçiçi, cu cei din jur, cu organizaÆiile, cu societatea, cu natura çi cu universul.
/c110ConcepÆia oamenilor despre ei înçiçi. ImportanÆa pe care o acordå oamenii ideii de
a se simÆi mulÆumiÆi de ei înçiçi çi de viaÆa pe care o duc variazå foarte mult de la individla individ. În Statele Unite, de pildå, în perioada anilor 1960 çi 1970, „cåutåtorii deplåceri“ voiau distracÆie, schimbare çi evadare din cotidian. AlÆii înså voiau „împlinirede sine“. Oamenii cumpårau „maçini de vis“ çi „vacanÆe de vis“, îçi dedicau o parte maimare din timp sportului (jogging, tenis de câmp), introspecÆiei çi hobby-urilor artisticesau artizanale (vezi tabelul 3.4, pentru un profil actualizat). Aståzi, unii oameni auînceput så aibå comportamente çi ambiÆii mai conservatoare. Marketerii trebuie såînÆeleagå cå existå multe grupuri diferite, cu concepÆii diferite despre propria persoanå.
/c110ConcepÆia oamenilor despre ceilalÆi. Oamenii sunt preocupaÆi de multe probleme
sociale: drama celor råmaçi fårå adåpost, infracÆionalitatea çi victimele ei çi aça maideparte. Ar vrea så poatå tråi într-o societate mai umanå. În acelaçi timp, cautå så aibålegåturi cu cei „la fel ca ei“ çi tind så-i evite pe stråini. Tânjesc dupå o relaÆie serioaså çi delungå duratå, dar numai cu câteva persoane din jur. Aceste tendinÆe sugereazå o piaÆå încreçtere pentru produsele çi serviciile care promoveazå solidaritatea socialå çi relaÆiiledirecte dintre oameni, cum ar fi activitatea religioaså, cluburile de sånåtate çi croaziereleîn grup. De asemenea, ele sugereazå o piaÆå în creçtere çi pentru „surogatele sociale“:130 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

lucruri care le dau posibilitatea oamenilor singuri så nu se mai simtå singuri, cum ar fi
televiziunea, jocurile video çi camerele de chat de pe Internet.
/c110ConcepÆia despre organizaÆii. Oamenii au atitudini diverse faÆå de corporaÆii, de
organismele guvernului, de sindicate çi de alte organizaÆii. Majoritatea sunt dispuçi sålucreze pentru ele, dar, de o vreme încoace, se manifestå o diminuare a fidelitåÆii faÆå deorganizaÆii. Valul masiv de concedieri çi de scandaluri financiare, cum au fost cele de laEnron, WorldCom çi Tyco, a dat naçtere unei atitudini generale de cinism çi neîncre –
dere.
46Aståzi, mulÆi oameni våd în muncå nu o surså de satisfacÆie, ci o corvoadå
inevitabilå, pentru a câçtiga banii necesari activitåÆilor din timpul liber. Aceastå con –
cepÆie are mai multe implicaÆii de marketing. Firmele trebuie så gåseascå noi modalitåÆi
de a recâçtiga atât încrederea consumatorilor, cât çi pe cea a angajaÆilor. Tototdatå, eletrebuie så se asigure cå sunt percepute ca „buni cetåÆeni corporatiçti“ çi cå mesajele pecare le transmit consumatorilor sunt percepute ca oneste.
/c110ConcepÆia despre societate. Çi atitudinile faÆå de societate variazå de la un individ la
altul. Unii oameni o apårå („påstråtorii“), unii o organizeazå („realizatorii“), unii iaudin ea cât de mult pot („profitorii“), unii vor s-o schimbe („reformatorii“), unii vor sågåseascå în ea ceva mai profund („exploratorii“) çi unii vor så plece din ea („esca-piçtii“).
47Tiparele de consum reflectå adeseori atitudinea socialå. Realizatorii tind så fie
persoane cu cariere de succes, care se îmbracå bine, månâncå bine çi tråiesc bine.Reformatorii duc de obicei o existenÆå mai modestå, conduc maçini mai mici çi poartåhaine mai simple. Escapiçtii çi exploratorii reprezintå o piaÆå importantå pentru filme,muzicå, surfing çi camping.
/c110ConcepÆia despre naturå. Oamenii au atitudini diferite faÆå de naturå. Unii se simt
subjugaÆi de ea, alÆii se simt în armonie cu ea, iar alÆii cautå s-o ståpâneascå. O tendinÆåde lungå duratå a fost çi continuå så fie încercarea speciei umane de a ståpâni natura printehnologie. În ultima vreme înså, oamenii au început så perceapå acut fragilitateanaturii çi faptul cå resursele ei sunt finite. FiinÆa umanå admite acum cå natura poate fidistruså de activitåÆile oamenilor. Firmele au reacÆionat la aceastå tendinÆå, manifestatåprintr-un interes crescând faÆå de camping, drumeÆie, sporturi nautice çi pescuit, cuproduse adecvate: bocanci de munte, corturi çi alte dotåri. AgenÆiile de turism oferåcircuite complete în zone neatinse încå de efectul civilizaÆiei umane çi chiar în locuricum ar fi Antarctica.
/c110ConcepÆia despre univers. Oamenii au concepÆii diferite despre originea universului
çi despre locul fiinÆei umane în univers. Majoritatea americanilor sunt monoteiçti, chiardacå, de-a lungul anilor, credinÆa în Dumnezeu çi practica religioaså çi-au pierdut multdin importanÆå. Anumite miçcåri evanghelice se stråduiesc activ så-i readucå pe oameniîn cadrul religiei organizate. Parte din impulsul religios s-a redirijat înså spre religiileorientale, spre misticism sau ocultism çi spre curentul autointitulat „miçcarea înfavoarea potenÆialului uman“.> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1316084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Pe måsurå ce oamenii îçi pierd orientarea religioaså, încep så caute împlinirea de sine
prin satisfacÆii cât mai imediate. În acelaçi timp înså, fiecare tendinÆå pare så dea naçtereautomat unei contratendinÆe, aça cum o demonstreazå intensificarea fundamentalis –
mului religios la nivelul întregii lumi. Iatå în continuare alte câteva caracteristici
culturale care prezintå interes pentru marketeri: persistenÆa valorilor culturale funda –
mentale, existenÆa subsistemelor culturale çi modificarea valorilor în timp.
PERSISTENæA DE DURATÅ A VALORILOR CULTURALE FUNDAMENTALE Oamenii
care tråiesc într-o societate anume au multe convingeri fundamentale çi valori morale
care tind så dåinuie în timp. Majoritatea americanilor continuå så creadå în valoareamuncii, în ideea de a se cåsåtori, de a face donaÆii organizaÆiilor caritabile çi de a fi cinstitcu cei din jur. Convingerile çi valorile fundamentale se transmit de la o generaÆie la alta,de la pårinÆi la copii, çi sunt întårite prin acÆiunea instituÆiilor sociale majore: çcoala,biserica, locul de muncå çi autoritatea publicå. Convingerile secundare sunt valori mai
deschise spre schimbare. A crede în instituÆia cåsåtoriei este o convingere fundamentalå;a crede în ideea cå oamenii ar trebui så se cåsåtoreascå devreme în viaÆå este o convingeresecundarå. Prin urmare, marketerii serviciilor de planificare a familiei ar putea faceunele progrese, dacå i-ar convinge pe oameni cå e de preferat så se cåsåtoreascå maitârziu, decât så nu se cåsåtoreascå niciodatå.6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
132 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <
TABELUL 3.4 Cele mai populare activitåÆi de petrecere a timpului liber
în Statele Unite (procentajul adulÆilor care iau parte)
Plimbare pe jos pentru miçcare 59%
Grådinårit 45%Înot 35%Fotografie 26%Ciclism 25%Pescuit 23%Bowling 21%Camping 21%Jogging sau alergat 18%Ridicat greutåÆi sau cros amator 17%Golf 16%Continuarea educaÆiei 16%DrumeÆie 14%Plimbare cu ambarcaÆiuni cu motor 9%
Sursa: Scarborough Research, 2001, conform rezumatului publicat în articolul „Where Does the Time
Go?“, American Demographics , aprilie 2002, p. 56.

Marketerii au ceva çanse så schimbe valorile secundare, dar aproape nici o çanså så le
schimbe pe cele fundamentale. De pildå, organizaÆia nonprofit „Mamele împotrivaCondusului în Stare de Ebrietate“ (Mothers Against Drunk Driving – MADD) nuîncearcå så opreascå vânzårile de båuturi alcoolice, dar promoveazå activ ideea capetrecåreÆii så desemneze de la bun început pe cineva care så nu bea nimic toatå seara çiså-i conducå în final pe ceilalÆi acaså. De asemenea, organizaÆia face lobby pentrucreçterea vârstei legale de acordare a permisului auto.
EXISTENæA SUBSISTEMELOR CULTURALE În fiecare societate existå subsisteme cul –
turale sausubculturi , adicå grupuri care au valori comune, rezultate din experienÆele sau
circumstanÆele specifice modului de viaÆå al grupului. Membrii unui subsistem culturalîmpårtåçesc aceleaçi credinÆe, preferinÆe çi comportamente. În måsura în care grupurilesubculturale manifestå dorinÆe çi comportamente de consum diferite de cele ale societåÆiiîn ansamblu, marketerii pot decide så le vizeze ca pieÆe pentru produsele çi serviciile lor.
Uneori, marketerii ajung så obÆinå succese neaçteptate din vizarea unui subsistem
cultural. Marketerii i-au preferat dintotdeauna pe adolescenÆi, de pildå, fiindcå ei suntcei care iniÆiazå noile tendinÆe din societate în materie de modå vestimentarå, muzicå,divertisment, idei çi atitudini. De asemenea, marketerii mai çtiu çi cå, dacå atrag unclient încå din perioada adolescenÆei, au mari çanse ca acesta så le råmânå fidel pe totparcursul vieÆii. Frito-Lay, care-çi realizeazå în proporÆie de 15 la sutå vânzårile pe piaÆaclienÆilor adolescenÆi, a declarat cå a constatat o creçtere a vânzårilor de chipsuri cåtreadulÆi. „Dupå pårerea noastrå, este efectul faptului cå i-am atras spre noi încå de cânderau adolescenÆi“, a declarat directorul de marketing de la Frito-Lay.
48
SCHIMBAREA ÎN TIMP A VALORILOR CULTURALE SECUNDARE Deçi valorile fun-
damentale sunt foarte persistente, au loc totuçi çi mutaÆii culturale radicale. În anii1960, miçcarea hippie, moda muzicii Beatles çi modelul Elvis Presley, alåturi de altefenomene culturale, au avut un impact major asupra modului în care se îmbråcau çi îçipurtau pårul tinerii, asupra normelor lor de viaÆå sexualå çi a Æelurilor urmårite în viaÆå.Tinerii din ziua de azi sunt influenÆaÆi de alte tipuri de eroi: Bono, solistul trupei U2,baschetbalistul LeBron James, jucåtorul de golf Tiger Woods çi Tony Hawk, cam –
pionul la patinaj cu plança.
Mediul natural
Deteriorarea mediului natural reprezintå o serioaså preocupare globalå. În multe oraçe
mari ale lumii, poluarea aerului çi a apei a atins cote alarmante. Oamenii suntpreocupaÆi de emisiile de gaze în atmosferå, mai ales de cele rezultate din ardereacombustibililor fosili, care produc „efectul de serå“; de dispariÆia stratului de ozon dinjurul planetei, cauzatå de anumite substanÆe chimice; çi de lipsa tot mai acutå a apei debåut în anumite zone. În Europa Occidentalå, partidele „verzi“ au insistat vigurospentru acÆiune publicå în direcÆia reducerii poluårii industriale. În Statele Unite,> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1336084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

experÆii au documentat clar deteriorarea ecologicå, iar grupurile de supraveghere civicå,
cum ar fi Sierra Club çi Friends of the Earth, traduc în acÆiune politicå çi socialå toateaceste preocupåri.
Noile reglementåri au lovit foarte tare în anumite sectoare ale economiei. Produ –
cåtorii de oÆel çi companiile de utilitåÆi publice au fost obligate så investeascå miliarde de
dolari în echipamente de reducere a poluårii çi în combustibili mai puÆin nocivi pentrumediu. Industria automobilelor s-a våzut nevoitå så-çi majoreze gradul de biodegra –
dabilitate a produselor. Marea speranÆå este cå firmele vor adopta practici de naturå så
protejeze mediul natural. Uriaçe ocazii favorabile îi açteaptå pe marketerii care pot såcreeze noi soluÆii promiÆåtoare, apte så armonizeze prosperitatea materialå cu grija faÆåde mediu.
Consumatorii par adeseori så aibå atitudini contradictorii în privinÆa protejårii
mediului natural. Un studiu de cercetare a aråtat cå, deçi 80 la sutå dintre americani sedeclarå influenÆaÆi, în decizia de cumpårare a unui produs de consum, de faptul cåprodusul respectiv dåuneazå sau nu mediului, doar puÆin peste jumåtate au afirmat cåau cumpårat produse reciclate sau fårå nocivitate pentru mediu.
49Tinerii, în special,
erau mai înclinaÆi så creadå cå nimic din ceea ce puteau ei face, personal, nu avea vreoimportanÆå. Sporirea numårului de produse „verzi“ care så fie çi cumpårate de oameni,nu numai aprobate, impune unele schimbåri deloc uçoare: consumatorii trebuie så fieconvinçi så renunÆe la obiceiuri de cumpårare care le-au devenit aproape a doua naturå;så fie convinçi cå motivele din spatele introducerii produselor „verzi“ sunt realmentesincere; cå produsele respective au calitatea necesarå; çi cå trebuie så-çi schimbe atitu-dinea, deocamdatå scepticå, în privinÆa rolului pe care-l joacå în protejarea mediului.(Vezi çi caseta „Idee de marketing: Marketingul «verde»“.)
Marketerii trebuie så fie conçtienÆi de ameninÆårile, dar çi de ocaziile favorabile, pe
care le aduc cu ele patru tendinÆe din mediul natural: criza de materii prime, mai alespenuria de apå; costul sporit al energiei; creçterea gradului de poluare; çi rolul înschimbare al guvernelor.
CRIZA DE MATERII PRIME Resursele naturale ale planetei noastre sunt de trei feluri:
infinite; finite çi regenerabile; finite çi neregenerabile. Resursele infinite , cum ar fi aerul çi
apa, devin o problemå din cauza poluårii çi a distribuÆiei inegale. Penuria de apå în unelezone este deja o problemå politicå, iar pericolul nu mai este doar de perspectivå, ci unulimediat. Resursele finite regenerabile , cum ar fi pådurile çi hrana, trebuie så fie judicios
utilizate. Companiilor forestiere li se cere så reîmpådureascå exploataÆiile de cherestea,pentru a proteja solul çi pentru a asigura lemnul necesar generaÆiilor viitoare. Dat fiindcå suprafaÆa de påmânt arabil este fixå çi zonele urbane se întind mereu, muçcând adâncdin terenurile agricole, oferta de hranå poate çi ea så devinå o problemå gravå. Resursele
finite neregenerabile – ÆiÆeiul, cårbunele, platina, zincul, argintul – vor ridica o mare
problemå, dat fiind cå se apropie punctul de epuizare totalå. Firmele care folosesc, ca134 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

materii prime, aceste minerale tot mai rare, se confruntå cu majoråri de costuri
substanÆiale. Pe de altå parte, firmele angrenate în cercetare-dezvoltare au marea ocaziede a dezvolta materiale de substituire.
CREÇTEREA COSTURILOR ENERGIEI Petrolul, una dintre resursele finite neregene –
rabile, a creat probleme serioase pentru economia mondialå. În octombrie 2004,
preÆurile la petrol au depåçit brusc 55 $ barilul, accentuând nevoia de forme alternativede energie. Firmele cautå mijloace practice de exploatare a energiei solare, nucleare,eoliene çi de altå naturå. Numai în domeniul energiei solare, sute de firme au introdusproduse de primå generaÆie, cu care så se poatå folosi aceastå formå de energie laîncålzirea locuinÆelor çi în alte scopuri. Alte firme s-au angajat în construirea unormodele practice de automobile electrice, iar pe cea care va reuçi prima så gåseascå soluÆiaperfectå o açteaptå o råsplatå de miliarde de dolari! Autovehiculele hibride, pe benzinå çielectricitate – cum ar fi modelul Prius al firmei Toyota, declarat „Maçina anului 2004“în clasamentul revistei Motor Trend –, sunt deja disponibile pe piaÆå.
PRESIUNILE ÎN DIRECæIA COMBATERII POLUÅRII O parte din activitatea industrialå
va dåuna în mod inevitabil mediului natural. GândiÆi-vå doar la nivelul periculos demare al mercurului din apa oceanelor, la cantitåÆile imense de DDT çi de alte chimicalepoluante prezente în sol çi în alimente, çi la gunoaiele aruncate pe jos – sticle, pungi deplastic, ambalaje de hârtie çi câte altele! S-a format o imenså piaÆå pentru soluÆii demenÆinere sub control a poluårii, cum ar fi filtrele pentru gaze, centrele de reciclare amaterialelor uzate çi sistemele de management ecologic al rampelor de gunoi. SimplaexistenÆå a acestei pieÆe duce la cåutarea unor modalitåÆi alternative de a produce çi de aambala bunurile realizate. Firma 3M aplicå un program de prevenire a poluårii graÆiecåruia a reuçit så-çi reducå substanÆial atât gradul de poluare, cât çi costurile. DowChemical çi-a construit o nouå fabricå de etilenå la Alberta, care consumå cu 40 la sutåmai puÆinå energie çi deverseazå în mediu cu 97 la sutå mai puÆinå apå uzatå. AT&Tfoloseçte un software special, cu care så aleagå materialele cele mai puÆin nocive pentrumediu, så diminueze cantitatea de deçeuri toxice, så reducå consumul de energie çi såîmbunåtåÆeascå gradul de reciclare a produselor din operaÆiunile pe care le desfåçoarå.
50
ROLUL ÎN SCHIMBARE AL GUVERNELOR Guvernele naÆionale manifestå în grade
variate preocupare çi perseverenÆå în a promova un mediu mai curat. GuvernulGermaniei, de exemplu, depune eforturi viguroase de protejare a mediului natural,parÆial din cauza considerabilei influenÆe politice de care se bucurå miçcarea verde înaceastå Æarå çi parÆial din cauza devastårilor ecologice produse în fosta Germanie de Est.Multe Æåri sårace nu pot face nimic împotriva poluårii, fie pentru cå le lipsesc fondurilenecesare, fie pentru cå nu existå voinÆå politicå. Este în interesul naÆiunilor bogate så leajute pe cele mai sårace så-çi controleze poluarea, dar çi primelor le lipsesc aståzifondurile necesare.> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1356084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

136 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
Marketingul „verde“
Cu toate cå problemele de mediu influenÆeazå
de multå vreme practicile de marketing, maiales în Europa, relevanÆa lor a crescut mult înultimul deceniu. În Statele Unite, miçcarea înfavoarea marketingului „verde“ s-a nåscutodatå cu intens promovatele activitåÆi de„Ziua Påmântului“, demarate în aprilie 1990.Ulterior, a avut loc o adevåratå explozie deproduse çi de programe de marketing„prietenoase cu mediul“, pe måsurå ce firmådupå firmå se înghesuia så profite de ceeapårea a fi o sensibilizare crescutå a consuma –
torului la problema protecÆiei mediului.
Dintr-o perspectivå a exploatårii capita –
lului de piaÆå, „marketingul verde“ nu s-a
dovedit înså în întregime un succes. De exem-plu, în 1994, Philips Electronics NV çi-a creato marcå „verde“, „Earthlight“, cu care så-çiimpunå pe piaÆå becurile fluorescente decla-rate „ecologice çi cu consum eficient de ener-gie“. Lipsa de succes în vânzare a fåcut înså caprodusul så fie reambalat în 2000 sub formaunui bec „normal“, cu o duratå de viaÆå deçapte ani, botezat „Marathon“ – çi vânzårileau început så creascå frumos, cu 7 la sutå pean. O altå firmå, Ben &Jerry’s, confruntatå de
asemenea cu scåderea vânzårilor, a renunÆatla sortimentul de îngheÆatå „RainforestCrunch“, introdus de Ziua Påmântului din1990, care promova conservarea mediuluinatural çi nucile din pådurile tropicale. Înciuda efortului concertat de marketing, com –
pania Green Mountain Energy a avut difi –
cultåÆi în a-çi vinde energia produså în cen –
trale electrice nepoluante.
MulÆi alÆi marketeri au eçuat în încercarea
de a convinge piaÆa cu mesaje de marketing„verde“, în ultimii zece ani. Ce obstacole s-auridicat în calea acestui curent pro-ecologic?
/c110Excesul propagandistic çi lipsa de credi –
bilitate .Atât de multe firme çi-au pro –
clamat sus çi tare grija faÆå de mediu, încât
publicul a început så trateze cu scepticismtoatå aceastå propagandå. Anchetele de -clançate de autoritåÆi în privinÆa unor de –
claraÆii care s-au dovedit false (de exemplu,
despre caracterul degradabil al pungilor degunoi) çi dezvåluirile presei despre „cazierulpoluat“, la propriu çi la figurat, al unoradintre aceste firme, n-au fåcut decât såamplifice çi mai mult dubiile consumato –
rilor. Drept rezultat, mulÆi consumatori sunt
acum convinçi cå atributele ecologice pro –
movate nu reprezintå altceva decât „exa –
geråri de marketing“.
/c110Comportamentul consumatorului. Studiile
de cercetare au aråtat cå, luaÆi ca întreg,consumatorii nu vor vrea så plåteascå înplus pentru un atribut ecologic, chiar dacåpe anumite segmente se vor gåsi çi consu-matori dispuçi så facå acest lucru. Majori-tatea consumatorilor par så nu doreascå sårenunÆe la avantajele altor variante, în fa-voarea produselor „verzi“. De exemplu,unor consumatori nu le place cum aratå çicum se comportå în utilizare hârtia reciclatåçi alte articole reciclate pentru consumulgospodåresc. Iar unii dintre ei nu vor sårenunÆe la comoditatea produselor deunicå folosinÆå, cum ar fi scutecele.
/c110Implementarea defectuoaså. Repezin –
du-se så nu scape ocazia de a exploata çi ele
curentul „verde“, multe firme au fåcut oimplementare cel puÆin neglijentå a pro –
gramului de marketing. Produsele erau de –
fectuos proiectate, cu preÆuri mult exage –
rate çi promovate în mod neadecvat. Unele
reclame n-au reuçit så evidenÆieze o legå –
turå clarå între ceea ce fåcea firma pentru
mediu çi felul în care aveau de câçtigatconsumatorii individuali.
Pentru a depåçi toate aceste obstacole çi a
avea siguranÆa cå iniÆiativele de mediu suntcorect implementate, unele firme recomandånumirea unui „promotor activ al miçcåriiverzi“ – un activist din partea organizaÆiilorecologiste, dar care acÆioneazå în interiorulfirmei, pentru a o ajuta så devinå „mai verde“.

Mediul tehnologic
Una dintre cele mai spectaculoase forÆe care ne modeleazå aståzi viaÆa este tehnologia.
GraÆie tehnologiei avem aståzi atâtea minuni ale medicinei, cum ar fi penicilina,operaÆiile pe cord deschis çi pilula anticoncepÆionalå. Dar tot tehnologia a creat çi orori:bomba cu hidrogen, gazul paralizant çi puçca-mitralierå. Çi tot ea ne-a dåruit lucruri cepot fi våzute atât ca o binecuvântare, cât çi ca un blestem, cum ar fi automobilul çijocurile video.
Fiecare nouå tehnologie este o forÆå a „distrugerii creatoare“. Tranzistorii au distrus
industria tuburilor electronice cu vid; xerografia i-a ruinat pe producåtorii de hârtieindigo; automobilele concureazå nemilos cåile ferate; televiziunea a redus dramatictirajele ziarelor. În loc så treacå la noile tehnologii, multe sectoare de activitatetradiÆionale le-au ignorat sau au încercat så le combatå, iar cifra lor de afaceri a scåzut,deçi Æine de însåçi esenÆa capitalismului de piaÆå, så fii dinamic çi så accepÆi distrugereacreatoare produså de noua tehnologie, ca preÆ ce trebuie plåtit pentru progres.> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1376084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Jean Palmateer, care este inginer licenÆiat în
protecÆia mediului, lucreazå ca „promotorverde“ pentru DePuy Orthopaedics, una din –
tre diviziunile corporaÆiei Johnson &Johnson.
Dna Palmateer recomandå atingerea obiec –
tivelor de ansamblu prin personalizarea pro –
blemei. De exemplu, când çi-a propus så facå
în aça fel încât rezervoarele de apå ale acesteifirme producåtoare de aparaturå medicalå såfie mereu curate, le-a spus muncitorilor cårezervoarele mai curate înseamnå nu doar omânå de ajutor întinså Påmântului, ci çi faptulcå nu-i va mai trezi nimeni la trei dimineaÆa,când se înfundå o Æeavå de evacuare. Acum,rezervoarele sunt mai curate, iar muncitoriidorm mai bine noaptea.
Au existat totuçi, de-a lungul anilor, çi
câteva succese notabile de marketing „verde“.Extrem de bine-difuzata campanie publicitarå„People Do“ a firmei Chevron a încercat, depildå, så schimbe percepÆiile negative aleoamenilor în privinÆa companiilor petroliere,descriind programele Chevron special desti-nate så salveze fauna çi flora din zonele deexploatare, så protejeze litoralul çi aça maideparte.
McDonald’s a introdus de-a lungul anilor
o serie întreagå de iniÆiative ecologice intensmediatizate, cum ar fi pungile confecÆionate
din hârtie netratatå cu clor çi înlocuirea cu –
tiilor din spumå de polistiren, pentru sandvi –
ciuri, cu foiÆå de hârtie çi cutii din carton
subÆire reciclat. McDonald’s a primit distincÆia„Partenerul anului în tratarea judicioaså a de –
çeurilor“, oferitå de AgenÆia Statelor Unite
pentru ProtecÆia Mediului, pentru cå: (1) aconservat 3 200 de tone de hârtie çi carton,înlocuind cutiile pentru sandviciuri cu foiÆå deambalaj flexibilå, dintr-un singur strat; (2) aeliminat 1.100 de tone de materiale din car –
ton, care ar fi fost folosite pentru transport,
trecând la pahare din plastic subÆire; çi (3) acheltuit 355 de milioane $ pe produse cuconÆinut din materiale reciclate.
Sursele : Jacquelyn Ottman, Green Marketing: Op –
portunity for Innovation , ediÆia a 2-a (Chicago:
NTC/Contemporary Publishing Company, 1998);Geoffrey Fowler, „Green Sales Pitch Isn’t MovingMany Products“, Wall Street Journal , 6 martie 2002,
p. B4; Lynn J. Cook, „Our Electrons Are Greener“,Forbes , 23 iunie 2003, p. 101; Kevin Lane Keller,
Strategic Brand Management , ediÆia a 2-a (Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003); MaggieJackson, „Earth-Friendly Company Changes Comefrom One ‘Green Champion’ at a Time“, Boston
Globe , 9 mai 2004, p. G1.

FiÆi atenÆi la Dell, la HP, la Apple çi la Microsoft: dupå unii „prooroci“, telefoanele
mobile „inteligente“ vor ajunge în cele din urmå så eclipseze calculatoarele personale.
TELEFOANELE INTELIGENTE
„Într-o bunå zi, 2 sau 3 miliarde de oameni vor avea telefoane mobile çi nici unul nu va avea un
PC“, spune Jeff Hawkins, inventatorul agendei digitale Palm Pilot çi directorul general pentrutehnologie de la PalmOne. „Telefonul mobil va deveni viaÆa lor digitalå“, prezice Hawkins.Dupå un start lent, telefoanele mobile au devenit tot mai ubicue – existå aståzi 1,5 miliarde debucåÆi în toatå lumea – çi mai „deçtepte“. Cele mai sofisticate din ziua de azi au dejacapacitatea de procesare a PC-urilor de la mijlocul deceniului 1990, consumând de o sutå deori mai puÆinå energie electricå. Oamenii folosesc telefoanele ca så trimitå e-mailuri, ca sånavigheze pe Web, ca så facå fotografii çi ca så se joace. Hawkins prooroceçte cå, înurmåtoarele câteva decenii, toate telefoanele vor fi mobile, capabile så recepteze voce çisemnale de pe Internet la viteze de bandå largå, çi cå facturile se vor reduce la doar câÆivadolari pe lunå, pe måsurå ce companiile de telefonie mobilå îçi amortizeazå investiÆiile fåcuteîn noi reÆele. Printre noile modele inteligente de telefoane mobile aflate „pe Æeavå“ se numåråTre600 de la Palm, în variantå de buzunar, cu o tastaturå în miniaturå, camerå foto încorpo-ratå çi sloturi pentru plåcuÆe suplimentare de memorie; çi MPx de la Motorola, cu dublå rotaÆiepe axul de închidere – când îl desfaci pe o direcÆie, aratå ca un telefon obiçnuit, dar merge så-ldeschizi çi pe o altå axå, moment în care telefonul aratå ca un dispozitiv de trimis e-mailuri, cutastaturå extinså çi aranjatå în sistemul convenÆional al PC-urilor de birou.
51
Rata de creçtere a unei economii naÆionale va fi influenÆatå de cât de multe noi
tehnologii au fost descoperite. Din nefericire, descoperirile tehnologice nu apar în moduniform în timp – industria feroviarå a creat o mulÆime de investiÆii, dupå careinvestiÆiile s-au tot diminuat, pânå când a apårut industria automobilelor. Mai târziu,radioul a creat o mulÆime de investiÆii, care apoi s-au diminuat çi ele, pânå când a apårutteleviziunea. În perioada de timp dintre douå inovaÆii majore, o economie poate såstagneze. Între timp, decalajul se umple cu inovaÆii minore: cafeaua uscatå princriogenie, combinaÆia de çampon cu balsam, antiperspirantele çi deodorantele çi alteleasemenea. InovaÆiile minore sunt mai puÆin riscante, dar fac çi ca eforturile de cercetareså fie deviate de la marile descoperiri.
Noua tehnologie are çi consecinÆe pe termen foarte lung, pe care nu le putem
prevedea întotdeauna. Pilula anticoncepÆionalå, de exemplu, a avut ca efecte reducereanumericå a familiilor, creçterea numårului de femei angajate în muncå çi majorareavenitului discreÆionar – rezultând în cheltuieli mai mari pe cålåtorii de vacanÆå, pebunuri de folosinÆå îndelungatå çi pe obiecte de lux.
Marketerul trebuie så Æinå sub observaÆie urmåtoarele tendinÆe din tehnologie:
ritmul schimbårii, posibilitåÆile de inovare, modificarea bugetelor de cercetare-dez –
voltare çi înmulÆirea reglementårilor din domeniul tehnologiei.138 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

RITMUL ACCELERAT AL SCHIMBÅRII În urmå cu doar 40 de ani, multe dintre pro –
dusele care azi ni se par perfect obiçnuite nu existau nici måcar în proiect! John F.
Kennedy n-a apucat så vadå un calculator personal, un ceas de mânå digital, un video –
casetofon, un aparat fax, o agendå personalå digitalå sau Internetul – çi ritmul progre –
selor tehnologice nu s-a încetinit deloc! Proiectul genomului uman promite så aducå în
actualitate „secolul biologic“, pe måsurå ce specialiçtii în biotehnologie creeazå noitratamente medicale, noi alimente çi noi materiale. Cercetåtorii din electronicå facmicroprocesoare tot mai inteligente, pentru ca maçinile, locuinÆele çi birourile noastreså fie mai receptive la modificarea condiÆiilor din jur. Reuçita în a combina calculatorulpersonal cu scanerul, cu faxul, cu copiatorul, cu telefonul fårå fir, cu Internetul çi cue-mailul le-a oferit oamenilor posibilitatea så lucreze în sistemul telenavetei – adicå så
munceascå de acaså sau de pe drum, în loc så se deplaseze la un sediu de lucru fix.Aceastå tendinÆå ar putea reduce gradul de poluare, i-ar putea ajuta pe oameni så aibårelaÆii de familie mai strânse çi ar putea duce la o orientare mai pronunÆatå spre spaÆiulde acaså, în crearea mijloacelor de divertisment çi a canalelor de cumpåråturi.
Cercetåtorii çi inginerii lucreazå la tot mai multe idei noi, iar timpul scurs între
apariÆia unei asemenea idei çi implementarea ei cu succes se scurteazå våzând cu ochii.La fel çi timpul scurs între momentul introducerii pe piaÆå çi vârful de producÆie.Nouåzeci la sutå din toÆi oamenii de çtiinÆå care au tråit vreodatå pe Påmânt sunt încå înviaÆå aståzi, iar tehnologia se hråneçte din propriile energii creatoare.
POSIBILITÅæI NELIMITATE DE INOVARE SavanÆii de aståzi lucreazå la o gamå uluitor
de diverså de noi tehnologii, care vor revoluÆiona produsele çi procesele de producÆie.Proiecte dintre cele mai incitante se desfåçoarå în domeniul biotehnologiei, al calcula-toarelor, al microelectronicii, al telecomunicaÆiilor, al roboticii çi al materialelor-unicat.Cercetåtorii cautå tratamente pentru SIDA, pastile care så ne facå fericiÆi, analgeziceeficiente, mijloace contraceptive perfect sigure çi fårå efecte secundare, alimente gus –
toase care så nu îngraçe çi multe altele. Inginerii proiecteazå roboÆi care så-i înlocuiascå
pe pompieri, så exploreze adâncurile oceanelor çi så aibå grijå de copii, de båtrâni çi deoameni bolnavi la domiciliul acestora. În plus, savanÆii se ocupå çi de lucruri care încåpar de domeniul fanteziei: maçinuÆe zburåtoare, televiziunea tridimensionalå çi coloniiumane în spaÆiul cosmic. În fiecare caz, dificultatea constå în a dezvolta variante fezabilepractic çi accesibile ca preÆ ale acestor produse.
SAMSUNG
În cadrul unui proiect ambiÆios, Samsung a lansat conceptul „casei digitale“. În Coreea,
Samsung are 6 000 de locuinÆe în reÆea, dotate cu aparaturå conectatå la Internet: cuptoarede bucåtårie, frigidere, camere video de securitate çi ecrane plate fixate pe pereÆi. Samsungîncearcå så ducå çi în stråinåtate conceptul. În Statele Unite, conectarea la sistem a uneilocuinÆe va costa între 2.000 $ çi 10.000 $, ceea ce însemanå cå adoptarea inovaÆiei va firelativ accesibilå. Dar, pe lângå faptul cå mai are de rezolvat unele dificultåÆi tehnice,> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1396084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Samsung trebuie så se lupte çi cu reticenÆele unora dintre consumatori, cårora sistemul li se
pare prea complex sau nu-i våd necesitatea. ExperÆii considerå înså cå penetrarea în gradsporit a accesului la conexiuni de mare vitezå va potenÆa adoptarea casei digitale, pe måsuråce consumatorii vor învåÆa cum så acceseze canalele digitale de comerÆ çi de comunicare prinintermediul mai multor aparate.
52
Firmele au învåÆat deja så exploateze potenÆialul realitåÆii virtuale – combinaÆia de
tehnologii care le permite utilizatorilor så experimenteze un mediu tridimensionalgenerat pe calculator prin intermediul a trei simÆuri: våzul, auzul çi pipåitul. Realitateavirtualå a fost deja aplicatå pentru a studia reacÆiile consumatorilor la noi designuri deautomobile, de bucåtårii modulare çi de exterioare ale caselor, precum çi la alte tipuri depotenÆiale oferte.
MODIFICAREA BUGETELOR DE CERCETARE-DEZVOLTARE Deçi Statele Unite sunt
pe primul loc în lume la capitolul cheltuielilor fåcute anual cu proiecte de cerce –
tare-dezvoltare, o parte tot mai mare se îndreaptå spre latura de dezvoltare a acestei
activitåÆi, ridicând semne de întrebare asupra posibilitåÆii ca Statele Unite så-çi menÆinåpoziÆia în domeniul cercetårii çtiinÆifice fundamentale. Multe firme se mulÆumesc så-çiinvesteascå banii în imitaÆii dupå produsele concurenÆilor, aducând doar mici modifi-cåri sau îmbunåtåÆiri de atribute ori de stil. Pânå çi firme cu tradiÆie în cercetarea funda-mentalå, cum ar fi DuPont, Bell Laboratories çi Pfizer, se aratå foarte prudente în aceastådirecÆie çi, în tot mai mare måsurå, cercetarea dirijatå spre descoperiri revoluÆionare sederuleazå prin consorÆii de firme, mai degrabå decât de cåtre o singurå firmå.
REGLEMENTAREA SPORITÅ A SCHIMBÅRII TEHNOLOGICE Pe måsurå ce produsele
devin tot mai complexe, publicul trebuie så fie sigur cå le poate utiliza fårå riscuri. ÎnconsecinÆå, au fost extinse atribuÆiile organismelor guvernamentale, în ceea ce priveçteinvestigarea produselor potenÆial periculoase çi, dacå se doveçte cå riscul este real,interzicerea lor. În Statele Unite, AdministraÆia pentru Alimente çi Medicamente(FDA) trebuie så aprobe absolut fiecare medicament, pentru ca acesta så poatå ficomercializat. Çi în alte domenii – alimente, automobile, îmbråcåminte, aparaturåelectricå, construcÆii – s-au înmulÆit reglementårile menite så protejeze sånåtatea çiintegritatea fizicå a oamenilor. Marketerii trebuie så cunoascå toate aceste reglementåri,atunci când propun, când dezvoltå çi când lanseazå noi produse.
Mediul politico-legislativ
Deciziile de marketing sunt puternic influenÆate de evoluÆiile din mediul politico-le –
gislativ. Acest mediu se compune din prevederile legislative, din agenÆiile guverna –
mentale çi din grupurile de presiune care influenÆeazå çi limiteazå acÆiunile oamenilor çi
ale organizaÆiilor. Uneori, legile pot så creeze çi noi ocazii favorabile pentru firme, nudoar så le limiteze posibilitåÆile. De exemplu, legislaÆia privind obligativitatea reciclårii adat un impuls major industriei care se ocupå de aceastå activitate, accelerând çi crearea a140 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

zeci de firme noi, care fac produse din materiale reciclate. Douå tendinÆe importante
din acest mediu sunt: numårul mai mare al legilor care reglementeazå activitatea deafaceri çi numårul mai mare al grupurilor de interese speciale.
MAI MULTÅ LEGISLAæIE ECONOMICÅ LegislaÆia economicå are trei mari scopuri
fundamentale: så protejeze firmele de concurenÆa neloialå, så-i protejeze pe consu –
matori de practicile incorecte ale firmelor çi så protejeze interesele societåÆii de efectele
negative ale unui comportament necontrolat din partea agenÆilor economici. O menirefundamentalå a legislaÆiei çi reglementårilor economice este aceea de a obliga firmele såsuporte costurile sociale pe care le provoacå produsele lor sau procesele lor de producÆie.Un mare motiv de preocupare este urmåtorul: în ce punct încep costurile reglementåriiprin lege så depåçeascå beneficiile aduse? Legile nu sunt întotdeauna aplicate în modcorect çi echitabil; cei însårcinaÆi så le verifice aplicarea çi så penalizeze nerespectarea lorsunt câteodatå fie prea îngåduitori, fie prea zeloçi. Deçi orice nouå lege îçi are motivaÆiaei raÆionalå, uneori poate avea çi efectul neintenÆionat de a submina iniÆiativa çi de aîntârzia creçterea economicå.
LegislaÆia cu incidenÆå asupra agenÆilor economici a sporit constant de-a lungul
anilor. Comisia Europeanå s-a aråtat foarte activå în a stabili un nou cadru legislativ careså acopere comportamentul competiÆional al agenÆilor economici, standardele în ma-terie de produse, råspunderea firmelor pentru performanÆa produsului çi tranzacÆiilecomerciale, valabil pentru toate cele 25 de Æåri membre ale Uniunii Europene. StateleUnite au multe legi çi reglementåri care acoperå probleme cum ar fi concurenÆa,siguranÆa în utilizare a produselor çi råspunderea pentru defectele lor, loialitateapracticilor comerciale çi de creditare, ambalarea çi etichetarea.
53
Câteva Æåri au mers chiar mai departe decât Statele Unite în a promulga o legislaÆie
strictå de protecÆie a consumatorului. Norvegia interzice mai multe tipuri de promovarea vânzårilor – cupoanele care pot fi transformate în produse, concursurile, premiile –,considerându-le instrumente nepotrivite sau „neloiale“ de promovare a produselor.Thailanda le impune producåtorilor de alimente procesate care vând mårci cu acoperirenaÆionalå så comercializeze çi mårci la preÆuri mai scåzute, astfel încât consumatorii cuvenituri modeste så poatå gåsi produse accesibile pentru bugetul lor. În India, firmeledin industria alimentarå au nevoie de o aprobare specialå, ca så lanseze mårci care oferåceva ce existå deja pe piaÆå, cum ar fi o altå båuturå de tip cola sau o altå marcå de orez.
Marketerii trebuie så posede un vast bagaj funcÆional de cunoçtinÆe asupra principa –
lelor legi care protejeazå concurenÆa, îi protejeazå pe consumatori çi protejeazå socie –
tatea. Companiile îçi stabilesc la modul general proceduri de verificare a respectårii legii
çi instituie norme etice pentru managerii lor de marketing; de asemenea, pe måsurå cetot mai multe activitåÆi comerciale au loc în ciberspaÆiu, marketerii trebuie så instituienoi parametri de derulare deontologicå a comerÆului electronic.> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1416084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

ÎNMULæIREA GRUPURILOR DE INTERESE SPECIALE Numårul çi puterea de in –
fluenÆå a grupurilor de interese speciale au crescut mult în ultimele trei decenii.
Comitetele de acÆiune politicå fac lobby pe lângå oficialii guvernamentali çi îi preseazåpe factorii de decizie ai firmelor så acorde mai multå atenÆie chestiunii drepturilorconsumatorilor, drepturilor femeilor, drepturilor persoanelor în vârstå, drepturilorminoritåÆilor çi drepturilor homosexualilor.
Multe firme çi-au înfiinÆat departamente de afaceri comunitare, care så se ocupe de
toate aceste probleme çi de relaÆiile cu grupurile de interese speciale. O importantå forÆåde influenÆå asupra lumii corporatiste este miçcarea consumeristå – o miçcare organi –
zatå a cetåÆenilor çi a guvernului, menitå så întåreascå drepturile çi puterile cumpå –
råtorilor, în raport cu vânzåtorii. Consumeriçtii au cerut çi au obÆinut dreptul de a afla
costul real al dobânzilor la un împrumut, costul real pe unitatea standard de mårciconcurente (declararea preÆului unitar), ingredientele de bazå ale unui produs, calitateanutritivå a alimentelor, data de fabricaÆie sau de ambalare a unui produs çi avantajelereale ale unui produs.
Tot mai mulÆi consumatori se aratå dispuçi så dezvåluie informaÆii personale, în
schimbul unor produse adaptate individual din partea firmelor – atâta timp cât pot aveaîncredere în ele – çi acest lucru va face ca problema protejårii intimitåÆii consumatoruluiså råmânå în continuare un subiect delicat al politicii publice.
54Temerile consuma-
torilor sunt numeroase: cå vor fi jefuiÆi sau påcåliÆi; cå datele personale furnizate vor fifolosite în detrimentul lor; cå li se va fura identitatea; cå vor fi bombardaÆi cu solicitåri;cå çi copiii lor vor intra în vizorul comercianÆilor fårå scrupule.
55Mai multe firme çi-au
înfiinÆat un departament de dialog cu consumatorii, care ajutå la formularea unorpolitici clare de acÆiune în acest sens çi råspunde la reclamaÆiile consumatorilor. Firmeleatente au grijå så råspundå prompt mesajelor primite, så rezolve nemulÆumirile çi såtragå învåÆåminte din reclamaÆiile clienÆilor.
În mod evident, noile legi çi numårul crescând al grupurilor de presiune au impus
mai multe restricÆii asupra marketerilor. Marketerii trebuie så-çi clarifice planurileîmpreunå cu departamentul juridic al firmei, cu departamentul de relaÆii publice, cu celde afaceri comunitare çi cu cel de dialog cu consumatorii. SocietåÆile de asiguråriexercitå, direct sau indirect, o anumitå influenÆå asupra modului în care sunt proiectatedetectoarele de fum; grupurile de cercetare çtiinÆificå influenÆeazå modul în care suntproiectate produsele ambalate în tuburi de spray, condamnând utilizarea aerosolilor. ÎnesenÆå, multe tranzacÆii private de marketing au intrat deja în domeniul public.142 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

REZUMAT
1.Pentru a-çi îndeplini sarcinile de analizå, planificare, implementare çi control, managerii de
marketing au nevoie de un sistem informaÆional de marketing (SIM). Rolul SIM este acelade a estima necesarul de informaÆii al managerilor, de a elabora aceste informaÆii çi de a ledistribui în timp util.
2.Un sistem informaÆional de marketing are trei componente: (a) un sistem de înregistråri
interne, care cuprinde informaÆii despre ciclul comandå-încasare çi sisteme de raportare avânzårilor; (b) un sistem informaÆional de supraveghere a pieÆei, care este un ansamblu deproceduri çi de surse informative utilizate de manageri, pentru a obÆine date curente despreevoluÆiile pertinente din mediul de marketing; çi (c) un sistem al cercetårii de marketing,care permite derularea sistematicå a activitåÆilor de concepere, de culegere, de analizare çide raportare a datelor çi a concluziilor relevante pentru o anumitå situaÆie de marketing.
3.Multe ocazii favorabile pot fi descoperite prin identificarea tendinÆelor (direcÆii de evoluÆie
sau succesiuni de evenimente care au inerÆie çi dureazå în timp) çi a megatendinÆelor (marischimbåri sociale, economice, politice çi tehnologice, care exercitå o influenÆå de lungåduratå).
4.În contextul unui peisaj global în rapidå schimbare, marketerii trebuie så monitorizeze çase
forÆe majore de macromediu: demografice, economice, socio-culturale, de mediu natural,tehnologice çi politico-legislative.
5.În contextul mediului demografic, marketerii trebuie så fie atenÆi la creçterea populaÆiei
mondiale; la schimbårile produse în structura de vârstå, în structura etnicå çi în nivelurile deeducaÆie; la înmulÆirea numårului de familii netradiÆionale; la marile deplasåri geograficeale populaÆiei; çi la deplasarea spre micromarketing, låsând în urmå marketingul de maså.
6.În mediul economic, marketerii trebuie så-çi concentreze atenÆia pe distribuÆia veniturilor çi
pe nivelurile de economisire, de îndatorare çi de disponibilitate a creditului.
7.În mediul socio-cultural, marketerii trebuie så înÆeleagå concepÆiile oamenilor despre ei
înçiçi, despre cei din jur, despre organizaÆii, despre societate, despre naturå çi despreunivers. Ei trebuie så ofere produse care så corespundå valorilor fundamentale çi secundareale societåÆii çi så se adreseze nevoilor diverselor subsisteme culturale din sânul uneisocietåÆi.
8.În privinÆa mediului natural, marketerii trebuie så fie conçtienÆi de problema penuriei de
materii prime, de cea costurilor crescute ale energiei, de cea a nivelurilor tot mai mari depoluare çi de rolul în schimbare al guvernului în legåturå cu protejarea mediului natural.
9.Pe arena tehnologicå, marketerii trebuie så Æinå cont de ritmul accelerat al schimbårilor
tehnologice, de posibilitåÆile de inovare, de modificarea bugetelor alocate activitåÆii decercetare-dezvoltare çi de creçterea numårului de reglementåri emise de guvern în privinÆaschimbårilor tehnologice.
10.În privinÆa mediului politico-legislativ, marketerii trebuie så acÆioneze în limitele cadrului
reglementator al practicilor de afaceri çi så colaboreze cu diverse grupuri de interesespeciale.> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1436084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

APLICAæII
Dezbatere de marketing: Comportamentul consumatorului depinde
mai mult de vârstå sau de generaÆie?
Una dintre cele mai aprins dezbåtute probleme, în dezvoltarea programelor de marketing
care vizeazå anumite grupuri de vârstå, este în ce måsurå se schimbå consumatorii de-a lungultimpului. Unii marketeri susÆin cå vârsta este esenÆialå çi decisivå, çi cå nevoile çi dorinÆele unuitânår de 25 de ani din anul 2002 nu se deosebesc prea mult de cele ale unui tânår din anul1972. AlÆii contestå aceastå afirmaÆie çi susÆin cå efectele de cohortå çi de generaÆie sunt deci –
sive, deci marketingul ar trebui så ia în considerare moda timpului, nu vârsta în cifre absolute.
AdoptaÆi o poziÆie: „DiferenÆa de vârstå este fundamental mai importantå decât efectul de
cohortå“ sau „Efectul de cohortå poate så domine diferenÆele de vârstå“.
DiscuÆie de marketing
Ce mårci çi ce produse credeÆi cå „vi se adreseazå“ cu succes çi cå reuçesc så vizeze cu
eficacitate grupul dumneavoastrå de vârstå? De ce? Ce mårci çi ce produse nu reuçesc så facåacest lucru? Ce ar putea face acestea mai bine?
MARKETING sub reflector
Budweiser
Berea Budweiser Lager a fost fabricatå pentru prima oarå în
1976, de firma E. Anheuser & Co. din oraçul St. Louis.Aståzi, Anheuser-Busch este cel mai mare producåtor debere din lume, judecând dupå volum, çi concureazå pe ofoarte variatå gamå de pieÆe. Firma are în portofoliu peste 30de mårci diferite de bere, inclusiv liderul de pe piaÆa ame –
ricanå, Budweiser, o serie de alte båuturi alcoolice çi neal –
coolice, câteva parcuri de amuzament tematice çi o între –
prindere din domeniul afacerilor imobiliare.
În paralel cu påstrarea tradiÆiei în planul reÆetelor folo –
site, firma a adoptat çi noi tradiÆii tehnologice, care îi îmbu –
nåtåÆesc eficacitatea operaÆiunilor çi a eforturilor de mar –
keting. În 1977, preçedintele August Busch al III-lea s-a jurat
så facå din compania lui çi un lider de competenÆå, îndomeniul explorårii complexe a tiparelor de cumpårare aleclienÆilor såi. Cheia succesului înregistrat de Anheuser-Busch,în analizarea instantanee a eficacitåÆii marketingului, estepromptitudinea cu care se obÆin datele de la angrosiçti çidetailiçti: ce se vinde, unde çi când.
„Datele de la nivelul magazinului çi de la cel al angro –
sistului au devenit esenÆa vitalå a organizaÆiei noastre“,
declara Joe Patti, vicepreçedintele pentru managementulcategoriilor çi planificarea distribuÆiei cu amånuntul. Caurmare, Anheuser-Busch a creat sistemul BudNET, care îiconecteazå în reÆea pe angrosiçti, pe detailiçti çi pe alÆiparteneri de afaceri ai firmei. Prin sistem trec rapoartele devânzåri, datele de evoluÆie la nivelul clientului, notificårilereferitoare la promoÆiile din magazine, prognozele såptå –
mânale ale vânzårilor çi o mare varietate de alte date refe –
ritoare la logisticå. BudNET este canalul prin care se aduc
informaÆiile într-un alt sistem al firmei Anheuser-Busch:WEARS (Wholesaler Equity Agreement Reporting System
– „Sistem de raportare în baza acordului de valorificare acapitalului de piaÆå împreunå cu angrosiçtii“). Prin inter-mediul BudNET, personalul de livråri al celor 700 de distri-buitori Budweiser din Statele Unite se transformå în „ochii çiurechile“ fabricantului de bere.
WEARS çi BudNET fac mai mult decât så Æinå evidenÆa
fluxului de bere Bud „rece ca gheaÆa“ care påråseçte frigi –
derele detailiçtilor. Folosind calculatoare portabile dotate cu
scanere, comisionarii de livråri introduc în sistem çi datedespre produsele concurente, identificând precis ce altcevase mai aflå pe rafturile detailiçtilor. La sfârçitul zilei, Anheu –
ser-Busch primeçte datele çi cautå tendinÆe. „Dacå Anheu –
ser-Busch pierde spaÆiu pe raft, într-un magazin din oråçelul
Clarksville, statul Kentucky, aflå acest lucru pe loc“, a decla –
rat Joe Thompson, preçedintele firmei de cercetare çi con –
sultanÆå Independent Beverage Group. „Cei de la Anheu –
ser-Busch sunt mai tari chiar çi decât Coca-Cola, în aceastå
privinÆå.“
A-i înÆelege pe consumatori presupune mult mai mult
decât så aduni date despre produsele tale sau despreprodusul concurentului tåu. Anheuser-Busch analizeazå çidatele agregate de scaner din codurile de bare, culese çicomercializate de firma specializatå Information ResourcesInc. (IRI), pentru a monitoriza comportamentul de cum –
pårare al consumatorilor în privinÆa unei game foarte variate
de produse. Anheuser-Busch a lansat cu mare succesberea Michelob Ultra, cu conÆinut redus de carbohidraÆi,tocmai fiindcå a våzut, din datele culese asupra altor tipuride produse, modificarea obiceiurilor alimentare ale con –
sumatorilor.144 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Datele prompte çi ultradetaliate ajutå Anheuser-Busch
çi så-çi perfecÆioneze combinaÆia sortimentalå de produse,în corespondenÆå cu un marketing adecvat. Având date dela nivelul fiecårui magazin, firma poate så creeze materialede marketing precis dirijate. De exemplu, manechine-bår –
baÆi de orientare homosexualå apar pe afiçele din districtul
Castro al oraçului San Francisco, dar nu çi pe cele dindistrictul Mission. Datele mai bune ajutå çi la previzionareavânzårilor din perioada sårbåtorilor, cum ar fi cunoaçtereafaptului cå locuitorii din Atlanta sårbåtoresc în numår maimare ziua de 4 Iulie, decât ziua Sfântului Patrick. Dateledemografice ajutå firma Anheuser-Busch så afle unde sevând mai bine cutiile decât sticlele (în cartierele locuite demuncitori); de asemenea, au ajutat-o så lanseze o gamå debåuturi inspirate din mediul latino-american, cum ar fi Te –
quiza çi Sauza Diablo, pentru o piaÆå hispanicå aflatå în
creçtere.
Anheuser-Busch utilizeazå o mare varietate de surse
interne çi externe de date – inclusiv statistici demografice,date culese cu scanere de caså, date de piaÆå – pentru a-çilua deciziile referitoare la asortimentul de produse. De ase –
menea, Anheuser-Busch foloseçte un standard de sector în
çase etape pentru aplicarea celor mai bune practici, denu –
mit Efficient Food Assortment – EIA („Asortiment alimentar
eficient“), publicat de Institutul de Marketing pentru IndustriaAlimentarå (Food Marketing Institute). Softul specializat,dezvoltat în colaborare cu un furnizor extern de serviciiinformatice, creeazå o listå principalå de sortimente, pentrulinia de produse cu potenÆial maxim de vânzare, la nivel demagazin individual çi de magazine grupate pe categorii.Acest instrument de marketing a primit premiul pentru rafi-nament tehnologic din partea revistei Consumer Goods
Technology (CGT ).Utilizarea de cåtre Anheuser-Busch a tehnologiei infor –
matice are loc çi în plan internaÆional. site-ul Budex –
change.co.uk, gåzduit în sistemul BudNET, înregistreazå
datele importante çi vânzårile din cele 5 000 de puncte dedesfacere situate în Marea Britanie. Sistemul recompen –
seazå fidelitatea clienÆilor detailiçti cu materiale auxiliare
purtând marca Budweiser. Anheuser-Busch foloseçte da –
tele furnizate de magazine în cadrul programului såu pro –
activ de comunicaÆii de marketing pe segmente. Pe o piaÆå
unde vânzårile totale au scåzut cu 5,7 la sutå, vânzårilemårcii Budweiser au crescut cu 7 la sutå.
Anheuser-Busch continuå så-çi extindå gradul de utili –
zare a legåturilor de date, valorificându-çi forÆa de piaÆå
pentru a îmbunåtåÆi colectarea çi partajarea informaÆiilor.August Busch al IV-lea, preçedintele pentru operaÆiuni pepiaÆa internå, a spus cå „producåtorii de bere çi angrosiçtiicare se concentreazå clar pe valorificarea datelor vor deÆineun avantaj competitiv distinctiv“. Datele privind cotele depiaÆå confirmå succesul strategiei firmei: în anul 2003,Anheuser-Busch controla 50,1 la sutå din piaÆå, faÆå de 48,9la sutå în 2002.
Întrebåri spre discuÆie
1. Care au fost factorii-cheie ai succesului pentru
Anheuser-Busch?
2. Unde este vulnerabilå Anheuser-Busch? Care sunt
pericolele de care trebuie så se påzeascå?
3. Ce recomandåri aÆi face directorilor superiori de mar-
keting ai firmei Anheuser-Busch, pentru activitatea lor înviitor? Ce anume ar trebui så fie ei siguri cå se va face, îndesfåçurarea activitåÆii de marketing?
NOTE
1. Sonia Reyes, „Fighting the Fat Backlash“, Brandweek ,5
mai 2003, pp. 24-30; Louise Witt, „Why We Are Losingthe War Against Obesity“, American Demographics ,
decembrie 2003-ianuarie 2004, pp. 27-31; BrianSteinberg, „Food Marketers Playing Up Nutrition“, Wall
Street Journal , 26 martie 2004; Deborah Ball, „With
Food Sales Flat, Nestlé Stakes Future on Healthierfare“, Wall Street Journal , 18 martie 2004, pp. A1-2;
Susan Orenstein çi Matthew Maier, „Can Atkins ExploitSuccess“, Business 2.0 , martie 2000, pp. 33-34;
Timothy K. Smith, „We’ve Got to Stop Eating Like This“,Fortune , 3 februarie 2003, pp. 58-70.
2. Rebecca Gardyn, „The Shape of Things to Come“,
American Demographics , iulie/august 2003, pp. 25-30;
Stephanie Kang, „Retailer Prospers with Sexy Clothesfor Plus-Sized“, Wall Street Journal , 27 aprilie 2004, pp.
A1, A8.
3. Susan Warren, „Pillow Talk: Stackers Outnumber
Plumpers; Don’t Mention Drool“, Wall Street Journal ,8
ianuarie 1998, p. B1.
4. Steve Weinstein, „Realistic Partnering: How to Do Busi –
ness Better“, Progressive Grocer 71, no. 2, februarie1992, pp. 80-85; Charles Fishman, „The Wal-Mart You
Don’t Know“, Fast Company , decembrie 2003, pp.
68-80.
5. Heather Green, „TaylorMade“, BusinessWeek ,2 4
noiembrie 2003, p. 94.
6. Jennifer Brown, „Pizza Hut Delivers Hot Results Using
Data Warehouse“, Computing Canada , 17 octombrie
2003, p. 24.
7. Mara Der Hovanesian, „Wells Fargo“, BusinessWeek ,
24 noiembrie 2004, p. 96.
8. Jennifer Esty, „Those Wacky Customers“, Fast
Company , ianuarie 2004, p. 40.
9. Julie Forster, „You Deserve a Better Break Today“,
BusinessWeek , 30 septembrie 2002, p. 42.
10. Kevin Helliker, „Smile: That Cranky Shopper May Be a
Store Spy“, Wall Street Journal , 30 noiembrie 1994, p.
B1, B6. Edward F. McQuarrie, Customer Visits: Building
a Better Market Focus , ediÆia a 2-a (Newbury Park, CA:
Sage Press, 1998).
11. Kim Girard, „Strategies to Turn Stealth into Wealth“,
Business 2.0 , mai 2003, p. 66.> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1456084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

12. Andy Serwer, „P&G’s Covert Operation“, Fortune ,1 7
septembrie 2001, pp. 42-44.
13. Amy Merrick, „Counting on the Census“, Wall Street
Journal , 14 februarie 2001, p. B1.
14. Girard, „Strategies to Turn Stealth into Wealth“, p. 66.15. Robin T. Peterson çi Zhilin Yang, „Web Product Reviews
Help Strategy“, Marketing News , 7 aprilie 2004, p. 18.
16. Vezi site-ul www.badfads.com, pentru exemple de
capricii temporare çi obiecte de colecÆie, apårute de-alungul anilor.
17. John Naisbitt çi Patricia Aburdene, Megatrends 2000
(New York: Avon Books, 1990).
18. World POPClock, U.S. Census Bureau, www.cen –
sus.gov, septembrie 1999.
19. Deçi veche de peste 10 ani, aceastå împårÆire oferå o
perspectivå utilå. Vezi Donnella H. Meadows, Dennis L.Meadows çi Jorgen Randers, Beyond Limits (White
River Jt., VT: Chelsea Green Publishing Company,1993), pentru comentarii.
20. Sally D. Goll, „Marketing: China (Only) Children Get the
Royal Treatment“, Wall Street Journal , 8 februarie 1995,
p. B1.
21. „Survey: Forever Young“, The Economist , 27 martie
2004, pp. 53-54.
22. Michael J. Weiss, „Chasing Youth“, American Demo-
graphics , octombrie 2002, pp. 35-40; Becky Ebenkamp,
„When They’re 64“, Brandweek , 7 octombrie 2002, pp.
22-25; Linda Tischler, „Where the Bucks Are“, Fast
Company , martie 2004, pp. 71-77.
23. „Further Along the X Axis“, American Demographics ,
mai 2004, pp. 21-24.
24. Daren Fonda, „A Pitch to the Rich“, Time , 24 noiembrie
2003, dar vezi çi Neal E. Boudette, „As VW Tries to SellPricier Cars, Everyman Image Holds It Back“, Wall
Street Journal , 13 mai 2004.
25. David Leonhardt, „Hey Kids, Buy This“, BusinessWeek ,
30 iunie 1997, pp. 62-67; Don Tapscott, Growing Up
Digital; The Rise of the Net Generation (New York:
McGraw-Hill, 1997).
26. Brian Grow, „Hispanic Nation“, BusinessWeek ,1 5
martie 2004, pp. 58-70.
27. Pentru descrieri ale obiceiurilor de cumpårare çi ale
metodelor de marketing folosite pentru abordareaafro-americanilor çi a hispanicilor, vezi Alfred L.Schreiber, Multicultural Marketing (Lincolnwood, IL:
NTC Business Books, 2001); M. Isabel Valdes,Marketing to American Lations: A Guide to the In-CultureApproach, Part II (Ithaca, NY: Paramount Market
Publishing, 2002).
28. Hassan Fattah, „Asia Rising“, A merican Demographics ,
iulie/august 2002, pp. 38-43.
29. Jacquelyn Lynn, „Tapping the Riches of Bilingual
Markets“, Management Review , martie 1995, pp. 56-61;
Mark R. Forehand çi Rohit Deshpande, „What We SeeMakes Us Who We Are: Priming Ethnic Self-Awarenessand Advertising Responses“, Journal of Marketing
Research , august 2001, pp. 336-348.
30. Robert M. Moore, „The Rising Tide“, Change , pp. 56-61,
mai/iunie 2004, Vol. 36, ISSOP #3.31. Michelle Conlin, „Unmarried America“, BusinessWeek ,
20 octombrie 2003, pp. 106-116; James Morrow, „APlace for One“, American Demographics , noiembrie
2003, pp. 25-30.
32. Angela Phillips, „Friends Are the New Family“, The
Guardian , 12 decembrie 2003, p. 1.
33. Kris Oser, „Friendster Uses Imaginary Pals to Lure Real
Ones“, Advertising Age , 19 iulie 2004, pp. 3, 33;
Vanessa Hua, „Bound Together“, San Francisco
Chronicle , 27 iunie 2003, p. B1.
34. Rebecca Gardyn, 2A Market Kept in the Closet“,
American Demographics , noiembrie 2001, pp. 37-43.
35. Laura Koss-Feder,„Out and About“, Marketing News ,2 3
mai 1998, pp. 1, 20.
36. Karlin Lilington, „Dream Ticket: Big Name Companies
Are Increasingly Targeting the Gay Market“, The
Guardian , 16 octombrie 2003, p. 25.
37. „Rural Population and Migration Overview“, Economic
Research Service, U.S. Department of Agriculture.
38. Lauri J. Flynn, „Not Just a Copy Shop Any Longer,
Kinko’s Pushes Its Computer Services“, New York
Times , 6 iulie 1998, p. D1; www.kinkos.com.
39. Christopher Reynolds, „Magnetic South“, Forecast ,
septembrie 2003, p. 6.
40. John-Thor Dahlburg, „A Fountain of Youth in Florida“,
Los Angeles Times , 27 martie 2004, p. A1.
41. Manjeet Kripalani çi Peter Engardio, „The Rise of India“,
BusinessWeek , 8 decembrie 2003, pp. 66-76; Joanna
Slater, „Call of the West“, Wall Street Journal , 2 ianuarie
2004, p. A1.
42. David Leonhardt, „Two-Tier Marketing“, BusinessWeek ,
17 martie 1997, pp. 82-90; Robert H. Franc, „Yes theRich Get Richer, But There’s More to the Story“,Columbia Journalism Review , 1 noiembrie 2000.
43. Louise Lee, „The Gap Has Reason to Dance Again“,
BusinessWeek , 19 aprilie 2004, p. 42.
44. Stephen Baker çi Manjeet Kripalani, „Software: Will
Outsourcing Hurt America’s Supremacy?“, Business –
Week , 1 martie 2004, pp. 84-94; Jennifer Reingold, „Into
Thin Air“, Fast Company , aprilie 2004, pp. 76-82.
45. Alison Stanley çi Paul Argenti, „Starbucks Coffee
Company“, studiu de caz, Tuck School of Business,Dartmouth, http:// www.starbucks.com/aboutus/Star –
bucksAndFairTrade.pdf.
46. Pamela Paul, „Corporate Responsibility“, American
Demographics , mai 2002, pp. 24-25.
47. Paul Wenske, „You Too Could Lose $19,000!“, Kansas
City Star , 31 octombrie 1999; „Clearing House Suit
Chronology“, Associated Press, 26 ianuarie 2001.
48. Laura Zinn, „Teens: Here Comes the Biggest Wave
Yet“, BusinessWeek , 11 aprilie 2004, pp. 76-86.
49. Rebecca Gardyn, „Eco-Friend or Foe“, American
Demographics , octombrie 2003, pp. 12-13. Vezi çi
Rebecca Gradyn, „Being Green“, American
Demographics , septembrie 2002, pp. 10-11.
50. Fran çoise L. Simon, „Marketing Green Products in the
Triad“, Columbia Journal of World Business (Fall and
Winter 1992): pp. 268-285; Jacquelyn A. Ottman, Green
Marketing: Responding to Environmental Consumer146 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Demands (Lincolnwood, IL: NTC Business Books,
1993); Ajay Menon çi Anil Menon, „EnviropreneurialMarketing Strategy: The Emergence of Corporate Envi –
ronmentalism as Market Strategy“, Journal of Marketing ,
ianuarie 1995, pp. 51-67; Michael Rotchschild, „Carrots,Sticks, and Promise: A Conceptual Framework for theManagement of Public Health and Social Issue Beha –
viors“, Journal of Marketing , octombrie 1999, pp. 29-37.
51. Brad Stone, „Your Next Computer“, Newsweek , 7 iunie
2004, p. 65.52. Moon Ihlwan, „Wireless Wonders: Samsung Gets Wired
on Wireless“, BusinessWeek , 26 aprilie 2004; Richard
Shim çi Michael Kannelos, „Networked Homes MoveCloser to Reality“, CNET News.com, 28 mai 2004.
53. Vezi Dorothy Cohen, Legal Issues on Marketing Deci –
sion Making (Cincinnati: South-Western, 1995).
54. Rebecca Gardyn, „Swap Meet“, American Demogra –
phics , iulie 2001, pp. 51-55.
55. Pamela Paul, „Mixed Signals“, American Demogra –
phics , iulie 2001, pp. 45-49.> Culegerea informaÆiilor çi scanarea mediului < Capitolul 3 1476084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

CAPITOLUL 4 DERULAREA CERCETÃRII
DE MARKETING ăI PREVIZIONAREACERERII PIEȚEI
ÎN ACEST CAPITOL VOM ABORDA URMÃTOARELE CHESTIUNI:
1.Ce este cercetarea de marketing çi când poate fi consideratå bunå?
2.Care sunt sistemele de evaluare adecvate pentru a putea aprecia productivitatea marketingului?
3.Cum pot marketerii så-çi evalueze rentabilitatea investiÆiei în cheltuieli de marketing?
4.Cum pot firmele så facå mai exact estimarea çi previzionarea cererii?
În plus faÆå de monitorizarea unui mediu de marketing în continuå schimbare, marketerii trebuie
så-çi dezvolte çi un bagaj specific de cunoçtinÆe despre pieÆele pe care le abordeazå .Marketerii buni
vor informaÆii care så-i ajute nu doar så explice performanÆa trecutå, ci çi så planifice activitåÆileviitoare. Marketerii au nevoie de informaÆii prompte, exacte çi utilizabile despre consumatori,despre concurenÆå çi despre mårcile lor. Ei trebuie så poatå lua cele mai bune decizii tactice petermen scurt çi cele mai bune decizii strategice pe termen lung. Descoperirea unui lucru relevantdespre consumatori çi înÆelegerea implicaÆiilor de marketing pe care le poate avea descoperirearespectivå se va solda adeseori cu lansarea unui produs de succes sau cu accelerarea creçterii depiaÆå a unei mårci.
Firma Build-A-Bear Workshop din St. Louis a valorificat cu multå abilitate douå tendinÆe: „låsaÆi-i pecopii så-çi construiascå singuri jucåriile“, la nivelul tipurilor de produse, çi „aduceÆi-i så se joace înmagazin“, la nivelul comerÆului cu jucårii. Dar, în loc så facå olårie sau bijuterii de jucårie, acest lanÆ
cu peste 160 de magazine în Statele Unite, în Canada, în Marea Britanie, în Japonia, în Danemarca çi înCoreea, le då voie copiilor (dar çi adulÆilor!) så-çi proiecteze singuri ursuleÆii de pluç çi alte animåluÆeasemenea, inclusiv så-i „doteze“ cu haine, încålÆåminte çi diverse acesorii. Build-A-Bear Workshop se laudåcu o medie de peste 1 000 $ venit anual pe metrul påtrat de spaÆiu, adicå dublul mediei din mall-urileamericane. Zece procente din vânzårile anului 2003 au provenit din gåzduirea a peste 100 000 de petrecericontra cost, pe care clienÆii le plåtesc cu 250 $ ora çi în care intrå câte un animåluÆ de pluç pentru fiecarecopil invitat. Build-A-Bear Workshop çi-a creat o bazå de date cu 9 milioane de copii, plus membrii familieilor, invitându-i pe clienÆi så-çi înregistreze ursuleÆii: introducând în interiorul ursuleÆului un cod din bare,firma poate så-l reuneascå pe proprietar cu jucåria lui dragå, în caz cå s-a pierdut. Baza de date îi oferåfirmei posibilitatea så-çi contacteze clienÆii prin poçtå çi prin e-mail, pentru a le trimite certificate de cadou,oferte promoÆionale çi notiÆe de reamintire a petrecerilor la care urmeazå så participe.
16084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

În acest capitol vom analiza etapele care alcåtuiesc procesul cercetårii de marketing. De asemenea,
vom vedea cum pot marketerii så-çi elaboreze sisteme de måsurå pentru evaluarea productivitåÆiimarketingului. În final, vom face o trecere în revistå a modului în care pot marketerii så facåprognoze bune ale vânzårilor.
Sistemul cercetårii de marketing
Managerii de marketing comandå adeseori, pentru analizarea unor probleme çi posibili –
tåÆi precise, studii de marketing formale, cum ar fi: o anchetå de piaÆå, un test de
preferinÆå faÆå de un produs, o prognozå a vânzårilor la nivelul unei regiuni sau oevaluare a publicitåÆii. Sarcina cercetåtorului de marketing este så vinå cu concluziipertinente despre atitudinile çi comportamentul de cumpårare ale clientului. Vomdefini cercetarea de marketing dupå cum urmeazå: cercetarea de marketing este
activitatea sistematicå de definire, de culegere, de analizare çi de raportare a datelor çi aconcluziilor relevante pentru o situaÆie de marketing anume cu care se confruntå firma.Cercetarea de marketing reprezintå aståzi un domeniu de servicii în valoare globalå decirca 16,5 miliarde $, conform datelor comunicate de ESOMAR, asociaÆia mondialå aprofesioniçtilor din cercetarea de piaÆå çi de opinie.
O firmå poate obÆine pe mai multe cåi informaÆii rezultate din cercetarea de mar-
keting. Majoritatea firmelor mari îçi au propriile departamente specializate în cercetarede marketing, care adeseori joacå un rol crucial în cadrul organizaÆiei.
2
PROCTER & GAMBLE
FuncÆia specializatå în cercetare de piaÆå a companiei Procter & Gamble se numeçte Cunoaç –
terea Consumatorului çi a PieÆei (Consumer & Market Knowledge – CMK) çi este o structurå
de mari dimensiuni alcåtuitå din echipe, al cårei scop constå în a susÆine deciziile de la toatenivelurile firmei cu informaÆii relevante despre consumator. Echipe CMK dedicate lucreazåpentru unitåÆile P&G råspândite în toatå lumea, printre care unitåÆile de activitate globalå(Global Business Units – GBU), care se concentreazå pe dezvoltarea de lungå duratå acapitalului mårcii çi a iniÆiativei de piaÆå, çi organizaÆiile de dezvoltare a pieÆei (MarketDevelopment Organization – MDO), care se concentreazå pe cunoaçterea expertå a pieÆelorlocale çi pe parteneriatele cu detailiçtii. Existå çi un colectiv CMK relativ mai mic çi maicentralizat, care acÆioneazå la nivelul întregii corporaÆii, în parteneriat cu unitåÆile de linie,concentrându-se pe trei tipuri de sarcini: (1) dezvoltarea metodelor de cercetare originale, înproprietatea intelectualå a firmei; (2) aplicarea expertå a competenÆelor fundamentale decercetare çi asimilarea reciprocå între activitåÆi diferite a modalitåÆilor de aplicare a acestorcompetenÆe; çi (3) partajarea serviciilor çi a infrastructurii. Specialiçtii CMK aplicå elementefundamentale ale cercetårii clasice, cum ar fi urmårirea evoluÆiei mårcii, dar gåseçte, inven –
teazå sau dezvoltå în cooperare çi metode postmoderne de cercetare, cum ar fi contactele
experienÆiale ale clientului, metode originale de modelare fenomenologicå çi evenimente> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 149
6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

organizate pentru analiza scenariilor sau sinteza cunoçtinÆelor. Specialiçtii CMK pun în
legåturå concluziile despre piaÆå provenite din toate aceste surse, pentru a modela strategiileçi deciziile companiei, influenÆând opÆiunile de la nivelul operaÆiunilor de zi cu zi, cum ar fi ceformule de produse så se lanseze, dar çi planurile pe termen lung, cum ar fi ce achiziÆii defirme ar rotunji cel mai bine portofoliul de produse.
Dar nu numai firmele mari, cu bugete consistente çi departamente de profil bine
dezvoltate, desfåçoarå cercetare de marketing. În cadrul firmelor mult mai mici,cercetare de marketing face toatå lumea din organizaÆie – iar în unele cazuri, chiar çiclienÆii!
KARMALOOP.COM
Karmaloop îçi spune „mic magazin online de supermodå urbanå“ çi a reuçit så-çi clådeascå
reputaÆia de loc preferat al obsedaÆilor de modå, datoritå faptului cå-i urmåreçte neobosit peiniÆiatorii curentelor noi. Aceastå firmå din Boston, înfiinÆatå acum cinci ani, a transformat „modavestimentarå a stråzii“ într-o adevåratå çtiinÆå, Æinând exact evidenÆa obiceiurilor de cumpårareale tinerilor care influenÆeazå gusturile celorlalÆi. Pe lângå echipa de 15 graficieni, disc-jockey çidesigneri colaboratori cu care lucreazå permanent, Karmaloop recruteazå çi „iscoade destradå“, care så „adulmece“ noile tendinÆe în formare çi så råspândeascå vestea despre mårcileKarmaloop. Echipele „volante“, care numårå acum, conform declaraÆiilor pline de mândrie alefirmei, 3.000 de reprezentanÆi, împart fluturaçi de reclamå çi abÆibilduri în cluburi de noapte, laconcerte çi pe stradå, dar raporteazå çi tot ce våd acolo, în materie de tendinÆe.
3
În mod normal, firmele îçi stabilesc bugetul pentru cercetarea de marketing la unul
sau douå procente din valoarea vânzårilor. Mare parte din aceastå sumå este cheltuitåpentru a contracta servicii prestate de firme externe. Firmele specializate în cercetare demarketing se împart în trei categorii:
1.Firme de cercetare cu servicii de agenÆie. Aceste firme culeg informaÆii despre piaÆa
consumatorilor çi despre cea a firmelor, pe care le vând contra cost. Exemple:Nielsen Media Research, SAMI/Burke.
2.Firme care executå la comandå cercetare de marketing. Aceste firme sunt anga –
jate pe bazå de contract så deruleze proiecte specifice de cercetare. Serviciile lor
includ proiectarea elementelor studiului çi raportarea concluziilor.
3.Firme de cercetare specializate pe domenii de marketing. Aceste firme presteazå
servicii specializate de cercetare. Cel mai bun exemplu este firma specializatå înservicii de teren, care presteazå pentru alte firme servicii de intervievare a subiecÆilorcercetårii.
Firmele mici pot så contracteze serviciile unei firme specializate în cercetare de
marketing sau så-çi organizeze singure cercetarea, apelând la metode creative çi accesi –
bile financiar:150 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

1.Angajarea unor studenÆi sau profesori universitari care så conceapå çi så deru –
leze proiecte de cercetare. Un proiect de cercetare derulat de Universitatea Boston
în cadrul cursurilor MBA a ajutat firma American Express så-çi elaboreze o foartereuçitå campanie publicitarå adresatå tinerilor specialiçti. Costul a fost de 15.000 $.
2.Utilizarea Internetului. O firmå poate så culeagå un volum considerabil de
informaÆii, la un preÆ de cost foarte scåzut, studiind site-urile Web ale concurenÆilor,monitorizând spaÆiile de chat de pe Internet çi accesând date publicate.
3.Vizitarea concurenÆilor. Multe firme mici çi-au fåcut un obicei din a-çi vizita con –
curenÆii. Tom Coohill, un specialist culinar care deÆine douå restaurante în Atlanta,
le oferå managerilor såi o alocaÆie specialå ca så ia masa în alte localuri çi så vinå cuidei bune de acolo. Bijutierul Frank Maier Jr., tot din Atlanta, care îçi viziteazåadesea concurenÆii din alte oraçe, a remarcat çi apoi a copiat un sistem spectacular deiluminare a vitrinelor cu bijuterii.
4
Majoritatea firmelor, cum ar fi de exemplu Fuji Photo Film, utilizeazå o combinaÆie
de metode çi de resurse de cercetare, pentru a-çi studia sectoarele de activitate, concu-renÆii, auditoriile çi strategiile de canal:
FUJI PHOTO FILM
Fuji se bazeazå în cel mai înalt grad pe date furnizate de agenÆia NPD Group, specializatå în
cercetare de piaÆå, pentru a studia piaÆa produselor sale atât de variate, începând cufotocamerele digitale çi terminând cu hârtia fotograficå pentru imprimante cu jet de cernealå.Fuji face çi cercetare adaptatå la situaÆie, împreunå cu diverçi parteneri de cercetare, çideruleazå studii interne pentru proiecte care necesitå rapid informaÆii, cum ar fi modificåriaduse în designul unui ambalaj. Indiferent de modul în care sunt culese datele, cercetarea demarketing reprezintå o prioritate maximå pentru Fuji, care s-a våzut obligatå så-çi adaptezeprodusele din gama filmelor fotografice çi a vizualizårii digitale la o piaÆå aflatå în rapidåschimbare. „Dacå nu ai cercetare de piaÆå care så te ajute så-Æi dai seama ce se schimbå çicum va aråta viitorul, vei råmâne în urmå“, spune directorul pentru managementul categoriilorçi marketingul cåtre distribuitori de la Fuji.
5
Procesul cercetårii de marketing
Cercetarea de piaÆå eficace presupune parcurgerea celor çase etape prezentate în figura
4.1. Vom ilustra aceste etape cu ajutorul unui exemplu concret:
Compania American Airlines (AA) cautå permanent noi modalitåÆi de a-çi servi
pasagerii: a fost printre primele care så instaleze telefoane în avion pentru pasa –
geri. În momentul de faÆå, compania analizeazå mai multe idei noi, în special
pentru servirea pasagerilor de clasa întâi de pe zborurile foarte lungi, mulÆi dintreaceçtia fiind cålåtori în interes de serviciu, ale cåror bilete cu preÆ ridicat achitå> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1516084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

costurile pentru cea mai mare parte a încårcåturii avio –
nului. Câteva dintre aceste idei sunt: (1) så se punå la dis –
poziÆie o conexiune la Internet, cu acces limitat la pagini
Web çi cu opÆiune de comunicare prin e-mail; (2) så seofere 24 de canale TV prin satelit; çi (3) så se ofere unsistem audio cu 50 de CD-uri, permiÆând fiecårui clientså-çi creeze propria listå personalizatå de redare a unorînregistråri muzicale çi filme, pe durata zborului. Mana –
gerului responsabil cu cercetarea de marketing i s-a trasat
sarcina de a investiga cum anume ar aprecia pasagerii declasa întâi aceste servicii çi cât de mult ar fi dispuçi så plå –
teascå în plus pentru ele, dacå se percepe o taxå. Mana –
gerului i s-a cerut så se concentreze în mod special pe cone –
xiunea la Internet. Conform unei estimåri, companiile
aeriene ar putea încasa 70 de miliarde $, în urmåtorii zeceani, din serviciul de acces la Internet oferit în timpul zbo-rului, dacå ar exista suficienÆi pasageri de clasa întâi dispuçiså plåteascå 25 $ pentru acest serviciu. În consecinÆå, AAar putea så-çi recupereze costurile într-un interval de timprezonabil, dat fiind cå instalarea conexiunii ar costa90.000 $ pe avion.
6
Etapa 1: Definirea problemei, a variantelor
de decizie çi a obiectivelor cercetårii
Managerii de marketing trebuie så aibå grijå så nu defineascå problema în termeni prea
generali, dar nici prea restrictivi pentru cercetåtor. Un manager de marketing care îispune cercetåtorului de marketing: „Aflå tot ce poÆi despre nevoile celor care cålåtoresccu avionul la clasa întâi“ va strânge o mulÆime de informaÆii inutile. Tot aça, un mana –
ger de marketing care spune: „Aflå dacå la bordul unui B747 care face curse directe între
Chicago çi Tokio existå suficienÆi pasageri dispuçi så plåteascå 25 $ pe o conexiune laInternet, ca så vedem dacå American Airlines poate så atingå pragul de rentabilitatepentru acest serviciu dupå un an de la introducere“ adoptå o viziune prea îngustå asupraproblemei. Cercetåtorul de marketing ar putea chiar så ridice urmåtoarea întrebare: „Dece trebuie neapårat ca legåtura la Internet så fie taxatå cu 25 $ çi nu cu 10,50 $, deexemplu, sau cu vreun alt preÆ? De ce trebuie neapårat ca American Airlines så atingåpragul de renatbilitate cu costul acestui serviciu, mai ales dacå atrage clienÆi noi spre AA?“.
Discutând împreunå problema, managerii de la AA au descoperit încå un conside –
rent. Dacå noul serviciu se bucurå de succes, cât de repede vor reuçi celelalte companii
aeriene så-l copieze? Cercetarea de marketing de pe piaÆa liniilor aeriene oferå nenu –
mårate exemple de servicii noi care au fost copiate atât de repede, încât nici una dintre6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
152 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <
Definirea problemei çi
a obiectivelor cercetårii
Elaborarea planului
de cercetare
Culegerea
informaÆiilor
Analizarea
informaÆiilor
Prezentarea
concluziilor
Luarea
deciziei
FIGURA 4.1
Procesul cercetårii
de marketing

companiile rivale n-a reuçit så-çi adjudece un avantaj competitiv viabil. Cât de impor –
tant este så ai iniÆiativa çi cât de multå vreme poate fi susÆinut avansul în faÆa
concurenÆilor?
Managerul de marketing çi cercetåtorul de marketing au convenit så defineascå
problema în termenii urmåtori: „Dacå American Airlines începe så ofere la bord unserviciu de conectare la Internet, va avea loc o creçtere a gradului de preferinÆå pentruAA çi a nivelului de profit, suficient de mare încât så justifice alegerea acestei investiÆiiîn detrimentul altora pe care AA le-ar putea face?“. Pentru a ajuta la definireaconceptualå a studiului de cercetare, conducerea managerialå trebuie så procedeze însuccesiune inverså, adicå så formuleze mai întâi deciziile cu care s-ar putea confruntaçi så judece lucrurile retroactiv. Så zicem cå managerii de marketing formuleazåurmåtoarele decizii: (1) Ar fi cazul ca American Airlines så ofere un serviciu deconectare la Internet? (2) Dacå da, ar trebui ca serviciul så fie oferit numai pasagerilor
de clasa întâi sau çi celor de clasa a doua çi eventual celor de la clasa economie? (3) CepreÆ(uri) ar trebui så se perceapå? (4) Pe ce tipuri de avioane çi pentru ce durate de zborar trebui så fie oferit acest serviciu?
Acum managerii çi cercetåtorii de marketing pot så stabileascå obiective particulare
de cercetare: (1) Ce categorii de pasageri de la clasa întâi ar reacÆiona în cea mai maremåsurå la utilizarea unui serviciu de conectare la Internet în timpul zborului? (2) CâÆipasageri este probabil så utilizeze conexiunea la Internet, date fiind mai multe niveluridiferite de preÆ? (3) CâÆi pasageri în plus, de clasa întâi, ar putea alege cursele AA dato-ritå acestui nou serviciu? (4) În ce måsurå va creçte, pe termen lung, gradul de aprecierefavorabilå a imaginii AA, graÆie acestui serviciu nou? (5) Cât de important este serviciulde conectare la Internet pentru pasagerii de la clasa întâi, comparativ cu furnizarea altorservicii, cum ar fi o prizå pentru laptop sau mai multe opÆiuni de divertisment?
Nu toate proiectele de cercetare pot fi definite în termeni atât de concreÆi. În unele
cazuri, e vorba de cercetare exploratorie, având ca scop så punå în luminå natura realå aproblemei çi så sugereze posibile soluÆii sau idei noi. Alteori, e vorba de o cercetaredescriptivå, având ca scop anumite estimåri cantitative, cum ar fi: „câÆi pasageri de laclasa întâi ar cumpåra un serviciu de conectare la Internet cu 25 $“. În fine, existå çicercetarea cauzalå, menitå så verifice o relaÆie de tip „cauzå çi efect“.
Etapa a 2-a: Elaborarea planului de cercetare
A doua etapå din cercetarea de marketing impune elaborarea celui mai eficient plan deculegere a informaÆiilor necesare. Managerul de marketing are nevoie så çtie costulplanului de cercetare, înainte de a-l aproba. Så presupunem cå, în conformitate cuestimårile anterioare ale companiei, lansarea serviciului de conexiune Internet la bord vaaduce un profit pe termen de lung de 50.000 $. Managerul considerå cå, graÆie cer –
cetårii întreprinse, se vor putea face planuri mai bune de stabilire a preÆurilor çi a6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 153

acÆiunilor promoÆionale, ducând la un profit pe termen lung de 90.000 $. În acest caz,
managerul ar trebui så fie dispus så cheltuiascå pânå la 40.000 $ pe proiectul decercetare. Dacå proiectul costå peste 40.000 $, înseamnå cå nu meritå efortul.
7Proiec –
tarea unui plan de cercetare impune decizii în privinÆa surselor de date, a metodelor
generale de cercetare, a instrumentelor de cercetare, a planului de eçantionare çi ametodelor de contact.
SURSELE DE DATE Cercetåtorul poate så strângå date secundare, date primare sau date
de ambele tipuri. Datele secundare sunt date care au fost culese anterior în alte scopuri çi
existå deja undeva. Datele primare sunt date care se culeg atunci, pe loc, într-un anumit
scop sau pentru un anumit proiect de cercetare.
De obicei, cercetåtorii îçi încep investigaÆiile cu examinarea datelor secundare,
pentru a vedea dacå problema lor poate fi rezolvatå, în parte sau în totalitate, fårå uncostisitor efort de culegere a datelor primare. Datele secundare oferå un punct depornire în cercetare, precum çi avantajul unui cost scåzut çi al accesibilitåÆii imediate.Când datele necesare nu existå sau sunt depåçite, imprecise, incomplete sau nesigure,cercetåtorul va trebui så culeagå date primare. Majoritatea proiectelor de cercetarepresupun un oarecare efort de culegere a datelor primare. Procedura uzualå constå înintervievarea, individualå sau în grup, a mai multor persoane, pentru o primå impresieîn legåturå cu atitudinea acestora faÆå de chestiunea care face obiectul cercetårii, dupåcare se elaboreazå un instrument convenÆional de cercetare, care se testeazå pentrueliminarea deficienÆelor de proiectare çi apoi se aplicå practic pe teren.
METODELE GENERALE DE CERCETARE Existå cinci modalitåÆi de culegere a datelor
primare: prin observare, prin grupuri de discuÆii orientate („focus-grupuri“), prinanchetå, prin studii comportamentale (studii de comportament al consumatorului) çiprin experimente.
Cercetarea observaÆionalå Se pot obÆine date inedite, prin observarea pro –
tagoniçtilor cercetårii çi a contextului în care acÆioneazå.8Consumatorii pot fi observaÆi
discret, fårå ca ei så-çi dea seama, în timp ce-çi fac cumpåråturile sau consumå pro –
dusele. Discovery Group, unitatea de cercetare din cadrul agenÆiei Ogilvy & Mather,
creeazå casete video în stil de film documentar, trimiÆându-çi cercetåtorii înarmaÆi cuvideocamere acaså la consumatori. Orele de film sunt editate pânå se obÆine „o rolå desintezå“ cu durata de 30 de minute, pe care Discovery Group o foloseçte pentru aanaliza comportamentul consumatorului. AlÆi cercetåtori îi doteazå pe consumatori cupagere çi îi instruiesc cum så noteze pe hârtie ceea ce fac, în momentul în care li setrimite un semnal, sau stau de vorbå cu ei la cafenea ori într-un bar. Cercetåtorii de laAmerican Airlines ar putea så zåboveascå în saloanele de açteptare de clasa întâi dinaeroporturi, ca så audå ce spun cålåtorii despre diversele companii de pe piaÆå çi despreserviciile lor. Cercetåtorii ar putea cålåtori ca simpli pasageri pe cursele concurenÆilor, caså observe ce servicii se oferå la bord.154 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Cercetarea prin grupuri de discuÆii orientate (focus-grupuri)
Termenul de focus-grup se referå la reunirea a çase pânå la zece persoane, alese cu grijå
pe baza unor considerente demografice, psihografice sau de altå naturå, pentru a discutape larg diverse subiecte de interes. În mod normal, persoanele respective primesc o sumåmodicå pentru participare. Moderatorul, care trebuie så fie un cercetåtor calificat,propune subiectele çi pune întrebårile, având la bazå un îndrumar sau o agendå dediscuÆii pregåtitå de managerii de marketing responsabili pentru acÆiunea respectivå,astfel încât så fie acoperite toate chestiunile de interes pentru cercetare.
Moderatorii încearcå så depisteze idei potenÆial relevante, în timp ce se stråduiesc så
discearnå adevåratele motivaÆii ale consumatorilor çi så înÆeleagå de ce spun çi de ce facanumite lucruri. De regulå, çedinÆele de focus-grup sunt înregistrate pe bandå audio sauvideo, iar managerii de marketing se întâmplå adeseori så asiste çi ei la discuÆii, de dupåun perete din sticlå. În cadrul cercetårii derulate de American Airlines, moderatorul arputea începe cu o întrebare de ordin general, cum ar fi: „Ce pårere aveÆi despre cålåtoriacu avionul la clasa întâi?“. Apoi, întrebårile pot trece la modul în care privesc oameniidiversele linii aeriene existente, diversele servicii oferite çi, în particular, serviciul deconectare la Internet. Deçi s-a demonstrat cå cercetarea prin focus-grupuri este o etapåexploratorie utilå, cercetåtorii trebuie så evite generalizarea la nivelul întregii pieÆe aimpresiilor exprimate de participanÆi, deoarece eçantionul este prea redus numeric çi nueste extras aleatoriu. Caseta „Idee de marketing: Derularea focus-grupurilor informa-tive“ oferå câteva sfaturi practice utile pentru îmbunåtåÆirea calitåÆii acestui tip de cercetare.
Cercetarea prin anchetå Firmele organizeazå anchete pentru a obÆine infor-
maÆii despre cunoçtinÆele, convingerile, preferinÆele çi satisfacÆia consumatorilor, çipentru a estima mårimea acestor variabile la nivelul de ansamblu al populaÆiei. Ocompanie ca American Airlines ar putea så-çi elaboreze propriul instrument de cercetareprin anchetå, pentru a obÆine informaÆiile de care are nevoie, sau ar putea så adaugeîntrebåri la un chestionar cu mai multe scopuri, de tip „omnibuz“, care susÆine demer –
surile de cercetare ale mai multor firme, la un preÆ de cost mult mai scåzut. De ase –
menea, poate så punå întrebårile unui panel permanent de consumatori, organizat de
AA sau de o altå companie, sau poate så facå un studiu prin interceptare în centrecomerciale, abordând persoane care s-ar putea aråta dispuse så råspundå la întrebåri.
Datele comportamentale ClienÆii laså urme ale comportamentului lor de
cumpårare în datele obÆinute prin scanarea codului cu bare al produselor achiziÆionatedin magazine, în evidenÆele achiziÆiilor pe bazå de catalog çi în bazele de date cu clienÆii.Se pot afla multe lucruri prin analizarea acestor date. AchiziÆiile efectiv realizate reflectåpreferinÆele oamenilor çi sunt adesea mai sigure decât declaraÆiile pe care le fac clienÆii înfaÆa cercetåtorilor de piaÆå. Uneori, oamenii îçi declarå preferinÆa pentru mårci renu –
mite, dar datele aratå cå, de fapt, cumpårå alte mårci. De exemplu, datele referitoare la
cumpåråturile din magazine alimentare aratå cå oamenii cu venituri mari nu cumpårå> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1556084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

156 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
Derularea focus-grupurilor informative
Cercetarea prin focus-grupuri le permite mar –
keterilor så observe de ce çi cum acceptå sau
resping consumatorii anumite concepte çi ideisau vreo afirmaÆie anume. Cheia succesului înutilizarea focus-grupurilor constå în a asculta .
Este absolut esenÆial så se elimine pe câtposibil subiectivismul! Pe de altå parte, deçipot apårea multe observaÆii utile în cadrulunor focus-grupuri a cåror derulare este binegânditå, validitatea lor poate fi puså sub sem –
nul întrebårii, mai ales în mediul de marke –
ting al zilei de azi.
Unii cercetåtori cred cå, din cauza bom –
bardamentului cu reclame la care sunt supuçi,
consumatorii pur çi simplu repetå ca niçte pa-pagali (inconçtient, poate, dar poate çi din-tr-un anume cinism) ceea ce au auzit, în loc såspunå ce gândesc. De asemenea, întotdeaunaexistå temerea cå participanÆii încearcå, înprimul rând, så-çi demonstreze în faÆa celor-lalÆi o anumitå imagine despre ei înçiçi sausimt nevoia så se identifice cu alÆi membri aifocus-grupului. Nu toÆi participanÆii vor fi dis-puçi så-çi admitå în public – çi nici måcar faÆåde ei înçiçi! – tiparele de comportament çimotivaÆiile. Apoi, existå çi problema „deçtep –
tului cu gura mare“: când unul dintre partici –
panÆi, foarte sigur pe opiniile lui, pur çi sim –
plu nu te laså så mai auzi ce spune çi restul
grupului. Poate fi costisitor så recrutezi su –
biecÆi preselectaÆi (între 3.000 $ çi 5.000 $ pe
grup), dar este de o importanÆå crucialå så aiparticipanÆii potriviÆi!
Chiar çi atunci când cercetarea se face cu
mai multe grupuri, generalizarea rezultatelorla nivelul populaÆiei generale se poate dovedio sarcinå dificilå. De exemplu, în Statele Unite,
concluziile rezultate din lucrul cu focus-gru –
puri variazå adesea de la regiune la regiune.
O firmå specializatå în cercetarea prin fo –
cus-grupuri susÆine cå oraçul ideal pentru de –
rularea acestui tip de cercetare este Minnea –
polis, fiindcå acolo se poate obÆine un eçan –
tion de oameni bine educaÆi, care se aratå
sinceri çi deschiçi în a-çi expune opiniile. MulÆimarketeri au grijå så interpreteze cu prudenÆå
constatårile focus-grupurilor cu oameni dinNew York çi din alte oraçe ale regiuniinord-vestice, fiindcå locuitorii acestor zonetind så adopte atitudini extrem de critice çi, îngeneral, nu existå prea multe lucruri desprecare så spunå cå le plac. Mult prea adesea,managerii se obiçnuiesc cu un anumit formatde derulare a discuÆiei în focus-grupuri çi în –
cep så-l aplice automat în orice fel de circum –
stanÆe. Dar europenii, de pildå, au nevoie în
mod caracteristic de mai mult timp decât suntdispuçi, de obicei, marketerii americani så leacorde – în Europa, derularea unui focus-grupnu dureazå decât rareori mai puÆin de douåore çi, în multe cazuri, Æine chiar çi patru ore.
ParticipanÆii trebuie så se simtå cât mai
relaxaÆi posibil dar, în acelaçi timp, så simtå çicå au obligaÆia clarå „så spunå adevårul“. Iarambientul fizic poate fi hotårâtor. Cercetåtoriide la o anumitå agenÆie çi-au dat seama cå auintrat în mare bucluc, în momentul în careparticipanÆii la un focus-grup s-au luat la bå-taie. Unul dintre managerii responsabili a ob-servat ulterior: „Ne tot întrebam de ce paroamenii mereu prost-dispuçi çi negativiçti –nu le plåcea nici una din ideile cu care veneamîn faÆa lor.“ Problema era chiar încåpereaunde se derula focus-grupul: prea înghesuitå,înåbuçitoare, mohorâtå. „Cam la mijloc întreun salon de spital çi o camerå de interogatoriula poliÆie!“ Ca så rezolve problema, agenÆia aschimbat complet aspectul încåperii. Alte firmese ocupå så adapteze ambientul fizic la temadiscuÆiei sau la subiectul principal abordat –de exemplu, så aranjeze încåperea ca un locde joacå, atunci când subiecÆii sunt copii.
Deçi multe firme încep så înlocuiascå fo –
cus-grupurile cu cercetarea observaÆionalå,
trebuie remarcat cå studiile etnografice suntcostisitoare çi riscante: cercetåtorii trebuie såfie înalt calificaÆi çi cu multå experienÆå, par –
ticipanÆii trebuie så fie çi ei pe måsurå, iar în
final se cer analizate o mulÆime de date.Partea frumoaså a focus-grupurilor este, aça

neapårat mårcile mai scumpe, contrar celor spuse uneori în cadrul interviurilor; çi cå
oamenii cu venituri mici cumpårå unele mårci scumpe. Indubitabil, American Airlinespoate afla multe lucruri utile despre pasagerii ei, dacå analizeazå datele de evidenÆå abiletelor cumpårate.
Cercetarea experimentalå Cercetarea experimentalå este cea mai validå
çtiinÆific. Scopul cercetårii experimentale este acela de a descoperi relaÆiile de tip cauzal,eliminând celelalte explicaÆii concurente ale rezultatelor observate. În måsura în careconcepÆia çi execuÆia experimentului eliminå alte ipoteze alternative care ar puteaexplica rezultatele, managerii de marketing çi de cercetare pot fi siguri de validitateaconcluziilor.
Cercetarea experimentalå impune alegerea unor grupuri de subiecÆi adecvat corelate,
supunerea lor la tratamente diferite, menÆinerea sub control a variabilelor irelevantepentru experiment çi verificarea pertinenÆei statistice a diferenÆelor de råspuns obser –
vate. În måsura în care factorii irelevanÆi pot fi eliminaÆi sau ÆinuÆi sub control, efectele
observate pot fi corelate cu variabilele tratamentului aplicat. American Airlines ar puteaintroduce serviciul de conectare la Internet pe una dintre cursele sale regulate Chi –
cago-Tokio. Pentru acest serviciu, ar putea percepe 25 $ în prima såptåmânå, iar în såp –
tåmâna urmåtoare, numai 15 $. Dacå avionul a transportat aproximativ acelaçi numår
de pasageri la clasa întâi în fiecare dintre cele douå såptåmâni çi såptåmânile respectivenu au vreo particularitate anume, orice diferenÆå semnificativå dintre numårul conec –
tårilor fåcute la bord poate fi puså în relaÆie cu preÆul practicat. Conceptul experimental
poate fi elaborat çi mai în detaliu, prin testarea altor preÆuri, repetarea aceloraçi preÆuripe mai multe curse çi includerea în experiment a altor rute de zbor.
INSTRUMENTELE DE CERCETARE Cercetåtorii de marketing au la dispoziÆie trei
instrumente principale de culegere a datelor primare: chestionarele, criteriile calitativeçi dispozitivele mecanice.> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1576084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
cum observa un director de marketing, cå
„reprezintå în continuare metoda cea mai efi –
cientå, cea mai rapidå çi cea mai directå de a
obÆine informaÆii în timp util despre o idee.“Probabil cå Americus Reed de la Wharton aformulat cel mai bine problema, în analizareaargumentelor pro çi contra acestui tip de cer –
cetare: „Un focus-grup e ca un fieråstråu elec –
tric. Dacå çtii cum så-l mânuieçi, e cât se poate
de util çi de eficace. Dacå nu çtii, riçti så råmâifårå degete.“Sursele : Sarah Stiansen, „How Focus Groups Can Go
Astray“, Adweek , 5 decembrie 1988, pp. FK 4-6;
Jeffrey Kasner, „Fistfights and Feng Shui“, Boston
Globe , 21 iulie 2001, pp. C1-C2; Leslie Kaufman,
„Enough Talk“, Newsweek , 18 august 1997, pp.
48-49; Linda Tischler, „Every Move You Make“, Fast
Company , aprilie 2004, pp. 73-75; Alison Stein Well –
ner, „The New Science of Focus Groups“, American
Demographics , martie 2003, pp. 29-33; Dennis Rook,
„Out-of-Focus Groups“, Marketing Research 15, no. 2,
vara 2003, p. 11; Dennis W. Rook, „Loss of Vision;Focus Groups Fail to Connect Theory, Current Prac –
tice“, Marketing News , 15 septembrie 2003, p. 49.

Chestionarele Un chestionar constå dintr-un set de întrebåri la care subiectul
cercetårii trebuie så råspundå. GraÆie flexibilitåÆii sale, chestionarul este de departe celmai des utilizat instrument în culegerea datelor primare. Chestionarele trebuie atentconcepute, testate çi corijate, înainte de a fi administrate la scarå mare. Când concepeun chestionar, cercetåtorul profesionist alege cu mare atenÆie întrebårile, precum çiforma, modul de exprimare çi succesiunea lor în cadrul chestionarului. Forma întrebåriipoate så influenÆeze råspunsul. Cercetåtorii de marketing fac distincÆie între douå tipuride întrebåri: deschise çi închise. Întrebårile închise specificå prin conÆinutul lor toateråspunsurile posibile çi sunt mai uçor de interpretat çi de aranjat în formå tabelarå.Întrebårile deschise le permit subiecÆilor så råspundå cu propriile lor cuvinte çi suntadesea mai revelatoare în privinÆa modului cum gândesc subiecÆii. Întrebårile deschisesunt deosebit de utile în cercetarea exploratorie, unde cercetåtorul cautå mai degrabå såînÆeleagå cum gândesc oamenii, nu så estimeze câÆi oameni gândesc într-un anume fel.Tabelul 4.1 vå oferå câteva exemple în privinÆa ambelor tipuri de întrebåri; a se vedea çicaseta „Notå de marketing: Ce se face çi ce nuse face în proiectarea unui chestionar“.
Criteriile calitative Unii marketeri preferå evaluårile în mai mare måsurå
calitative, pentru a aprecia opiniile consumatorilor, fiindcå nu întotdeauna ceea ce faceconsumatorul se potriveçte cu ceea ce declarå ca råspuns la întrebårile unui chestionar.Tehnicile de cercetare calitativå sunt metode de apreciere relativ nestructurate, care
permit o anume serie de råspunsuri posibile çi constituie un mijloc creator de deter-minare a impresiilor consumatorului, care altfel s-ar putea dovedi greu de pus înevidenÆå. Gama posibilå a tehnicilor de cercetare calitativå nu se vede limitatå decât decreativitatea cercetåtorului de marketing. Iatå în continuare çapte tehnici pe care leutilizeazå firma de design IDEO, pentru a înÆelege experienÆa clientului:
9
/c110Urmårirea discretå – A-i observa pe oameni când utilizeazå produsele, când fac
cumpåråturi, când se duc la spital, când iau trenul, când îçi folosesc telefoanele mobile.
/c110Cartografierea comportamentului – Fotografierea oamenilor aflaÆi într-o incintå,
de exemplu în sala de açteptare a unui spital, pe parcursul a douå sau trei zile.
/c110Traseul consumatorului – æinerea evidenÆei tuturor interacÆiunilor pe care le are un
consumator cu un produs, cu un serviciu sau cu un spaÆiu.
/c110Jurnalul video – A le cere consumatorilor så Æinå un jurnal vizual al activitåÆilor lor
sau al impresiilor pe care çi le fac în legåturå cu un produs.
/c110Intervievarea utilizatorului extrem – A sta de vorbå cu oameni care cunosc foarte
bine sau nu cunosc absolut deloc un produs sau un serviciu çi a le evalua experienÆa deutilizare.
/c110Istorisirea – A-i îndemna pe oameni så-çi povesteascå experienÆele personale de
utilizare a produselor sau a serviciilor, în calitate de consumatori.158 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

/c110Grupurile anti-focus – Intervievarea unui grup foarte diversificat de oameni: spre
exemplu, în explorarea ideilor de design pentru sandale de varå, IDEO a adus la aceeaçimaså de discuÆii un artist plastic, un sportiv practicant al culturismului, un reflexolog çiun fetiçist cu obsesia piciorului.
Datå fiind libertatea de care dispun atât cercetåtorii, în a-çi formula întrebårile, cât çi
consumatorii, în a-çi formula råspunsurile, cercetarea calitativå poate fi adeseori unprim pas foarte util în explorarea percepÆiilor pe care le au consumatorii despre mårci çiproduse. Existå înså çi dezavantaje ale cercetårii calitative. Concluziile referitoare lamotivaÆiile mai profunde ale subiecÆilor trebuie så fie temperate de faptul cå eçan –
tioanele folosite sunt adeseori foarte mici çi, prin urmare, nu neapårat apte de gene –
ralizare la nivelul unei întregi populaÆii. Mai departe, datå fiind natura calitativå a> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1596084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÅ de marketing
Ce se face çi ce nuse face în proiectarea unui chestionar
1.AsiguraÆi-vå cå întrebårile NU sunt ten –
denÆioase .Nu-l conduceÆi pe subiect cåtre
un anumit råspuns.
2.FaceÆi întrebårile cât mai simple posibil .
Întrebårile care exprimå mai multe idei saucare conÆin douå interogaÆii într-una sin –
gurå îi deruteazå pe subiecÆi.
3.FormulaÆi întrebåri cu referiri concrete .
Uneori, e bine så adåugaÆi indicii pentrurememorare. Specificarea perioadelor detimp la care vå referiÆi este o regulå foartesånåtoaså.
4.EvitaÆi expresiile de jargon çi prescurtå –
rile.Jargonul profesional, acronimele çi
iniÆialele care nu Æin de limbajul uzual tre –
buie evitate.
5.FeriÆi-vå de cuvintele preÆioase sau rar
întâlnite .Nu folosiÆi decât cuvinte care fac
parte din limbajul uzual.
6.EvitaÆi termenii cu semnificaÆie ambi-
guå .Sintagme cum ar fi „de obicei“ sau „în
mod frecvent“ nu înseamnå nimic concret.
7.EvitaÆi exprimårile cu verbe la negativ .
E mai bine så spuneÆi: „FolosiÆi vreo-datå…?“ decât „Nu folosiÆi niciodatå…?“.
8.EvitaÆi întrebårile ipotetice .E greu de
råspuns la întrebåri despre situaÆii ima –
ginare. Iar råspunsurilor nu li se poate da
necesarmente crezare.9.Nu folosiÆi cuvinte care pot fi confun –
date cu altele, pronunÆate aproape la
fel.Aceastå regulå devine foarte impor –
tantå, atunci când interviul se adminis –
treazå la telefon.
10.DepersonalizaÆi întrebårile delicate,
apelând la intervale de råspuns .Pen-
tru întrebårile care le cer oamenilor så-çi
declare vârsta sau le cer firmelor så-çideclare cifra de afaceri, cel mai bine e såse ofere o plajå de valori pentru råspuns.
11.AsiguraÆi-vå cå råspunsurile fixe NU
se suprapun .Categoriile utilizate în în –
trebårile cu råspunsuri fixe trebuie så fie
succesive çi så nu aibå elemente comune.
12.Pentru întrebårile cu råspuns fix, adåu-
gaÆi çi categoria „altele“ .Råspunsurile
precodificate trebuie så prevadå întot-deauna çi posibilitatea unui alt råspunsdecât cele prezentate.
Sursa: Adaptare dupå Paul Hague çi Peter Jackson,
Market Research: A Guide to Planning, Methodology,and Evaluation (London: Kogan Page, 1999). Vezi çi
Hans Baumgartner çi Jan Benedict E. M. SteenKamp, „Response Styles in Marketing Research: ACross-National Investigation“, Journal of Marketing
Research , mai 2001, p. 143-156.

6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
160 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <
Tabelul 4.1 Tipuri de întrebåri
Denumirea Descrierea Exemplu
A. Întrebåri închise
Întrebare
dihotomicåÎntrebare cu doar
douå råspunsuriposibile.Când aÆi rezervat biletele, aÆi telefonat personal la
American Airlines?
Da Nu
Întrebare cu
variante deråspunsÎntrebare cu cel
puÆin treiråspunsuriposibile.Cine vå însoÆeçte în aceastå cålåtorie?
/c168Nimeni /c168Numai copiii
/c168SoÆul/SoÆia /c168Colegi de serviciu/Prieteni/Rude
/c168SoÆul/soÆia /c168Grup turistic organizat
çi copiii
Scala Likert AfirmaÆie faÆå de
care subiectul îçiexprimå gradulde acord sau dedezacord.Companiile aeriene mici oferå, în general, servicii mai
bune decât companiile mari.
Dezacord total Dezacord Neutru De Total de
acord acord
1___ 2___ 3___ 4___ 5___
DiferenÆiala
semanticåScalå de legåturå
între douå noÆiunidiametral opuse.Subiectul alegepunctul de pescalå care îiexprimå opinia.American Airlines este o companie:
Mare …………………………………….. MicåExperimentatå …………………………. NeexperimentatåModernå ………………………………… Demodatå
Scala
importanÆeiScalå de evaluare
a importanÆeiacordate unuioarecare atribut.Pentru mine, servirea mesei în avion este:
Extrem de Foarte Oarecum Nu foarte Deloc
importantå importantå importantå importantå importantå1___ 2___ 3___ 4___ 5___
Scala de
apreciereScalå de evaluare
a calitåÆii unuiatribut, de la„slabå“ la„excelentå“.Pe avioanele American Airlines, servirea mesei la bord este:
Excelentå Foarte bunå Bunå Rezonabilå Slabå
1___ 2___ 3___ 4___ 5___
Scala
intenÆiei decumpårareScalå care descrie
intenÆia subiec –
tului de a
cumpåra.Dacå aÆi avea la dispoziÆie un serviciu telefonic la bord,
contra cost, aÆi apela la el?
În mod Probabil Nu çtiu Probabil În mod
sigur da cå da cå nu sigur nu1___ 2___ 3___ 4___ 5___

datelor, pot apårea çi unele probleme de interpretare: cercetåtori diferiÆi, care exami –
neazå exact aceleaçi rezultate ale unui studiu calitativ, vor trage uneori concluzii extrem
de diferite. În caseta „Idee de marketing: Cercetarea calitativå încearcå så påtrundå înmintea consumatorilor“ sunt prezentate pe scurt câteva metode calitative mai desutilizate.
Instrumentele mecanice Dispozitivele mecanice nu se utilizeazå decât oca –
zional în cercetarea de marketing. De exemplu, galvanometrele måsoarå gradul de
interes sau reacÆiile emoÆionale provocate de expunerea la o anumitå imagine saureclamå. Tahistoscopul expune în succesiune rapidå o reclamå în faÆa subiectului, laintervale care variazå între o sutime de secundå çi câteva secunde. Dupå fiecarevizionare, subiectul descrie ce anume îçi aminteçte din imaginea respectivå. Camereleoculare studiazå miçcarea ochilor subiecÆilor, ca så vadå în ce loc se fixeazå privirea lor> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1616084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
B. Întrebåri deschise
Întrebare
completnestructuratåO întrebare la care subiecÆii pot
råspunde într-un numår aproapenelimitat de moduri.Ce pårere aveÆi despre American Airlines?
Asociere de
cuvinteSe dau pe rând diverse cuvinte,
cerându-li-se subiecÆilor såmenÆioneze primul lucru care levine în minte.Care este primul cuvânt care vå vine în
minte, atunci când auziÆi spunându-se:
Companie aerianå ____________________American ____________________Cålåtorie ____________________
Completarea
frazeiSubiecÆilor li se prezintå o frazå
låsatå în suspensie çi li se cere s-ocompleteze.Când aleg o companie aerianå, cel mai
important aspect dupå care må ghidez este_____________________________________
Completarea
relatåriiSubiecÆilor li se prezintå o
relatare råmaså în suspensieçi li se cere s-o completeze.„Am zburat cu American Airlines acum
câteva zile. Am remarcat culorile foarte viifolosite atât în exteriorul avionului, cât çi îninterior, iar acest lucru m-a fåcut så mågândesc la …“
Imagine Se prezintå o imagine cu douå
personaje, din care unul face oanumitå afirmaÆie. SubiecÆilor lise cere så intre în pielea celuilaltpersonaj çi så comenteze sau sådea un råspuns.
Testul
apercepÆieitematice(TAT)Se prezintå o imagine çi li se cere
subiecÆilor så spunå ce cred cå s-aîntâmplat acolo sau ce cred cå arputea så se întâmple.
„Ei, uite cå
av e n i tç i
mâncarea!“

162 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
Cercetarea calitativå încearcå så påtrundå în mintea consumatorilor
Iatå câteva metode de cercetare calitativå,
larg utilizate de marketeri pentru a påtrundeîn mintea consumatorilor çi pentru a afla cecred sau ce simt ei în legåturå cu anumiteproduse çi mårci.
1.Asocierile de cuvinte. Oamenii pot fi în –
trebaÆi ce cuvânt le vine în minte, atunci
când aud numele mårcii. „Ce înseamnåpentru dumneavoastrå numele Timex?SpuneÆi-mi ce vå vine în minte când vågândiÆi la ceasurile marca Timex.“ Scopulprimordial al exerciÆiilor cu asociaÆii liberede idei este så se identifice toate lucrurileposibile pe care le asociazå consumatoriicu o anumitå marcå. Totodatå, ele potoferi çi unele indicii aproximtaive în ceeace priveçte persistenÆa relativå, gradul deînclinaÆie favorabilå çi impresia de unici-tate a asociaÆiei fåcute cu marca în cauzå.
2.Tehnicile proiective. Oamenilor li se pre-
zintå un stimul incomplet çi li se cere så-lcompleteze sau li se då un stimul ambiguu,care s-ar putea så nu aibå un înÆeles logicprin sine, çi li se cere så-l facå inteligibil.Argumentul este acela cå, puçi într-o ase –
menea situaÆie, oamenii îçi vor revela ade –
våratele convingeri çi simÆåminte. Una din –
tre tehnicile proiective des utilizate este
„exerciÆiul cu bule“, pe bazå de fotografiisau desene în care sunt reprezentaÆi totfelul de oameni, cumpårând sau utilizândanumite produse ori servicii. În cadrul sce –
nelor astfel reprezentate sunt plasate bule
ca de benzi desenate, pentru a exprimagândurile, replicile sau gesturile partici –
panÆilor – dar necompletate. SubiecÆilor
cercetårii li se cere så „umple bulele“, arå –
tând ce cred ei cå s-a întâmplat sau s-a spus
în scenele respective. O altå tehnicå dinaceeaçi categorie este exerciÆiul de apre –
ciere comparativå. SubiecÆilor li se cere
så-çi spunå impresiile despre anumite mårci,comparându-le cu diverse alte lucruri: per –
sonaje umane, Æåri, animale, activitåÆi,tipuri de Æesåturi, ocupaÆii, reviste, legume,
naÆionalitåÆi çi chiar alte mårci.
3.Vizualizarea. Oamenilor li se poate cere så
creeze un colaj cu fotografii decupate dinreviste sau cu desene, pentru a-çi descrieimpresiile. Metoda ZMET este o asemeneatehnicå de cercetare, care începe cu ungrup de participanÆi cårora li s-a spusdinainte så vinå cu minimum 12 imaginiselectate din surse proprii (de exemplu:reviste, cataloage de produse, albume fotode familie), care så le reprezinte gândurileçi sentimentele despre subiectul cercetårii.ParticipanÆii vin cu imaginile la o discuÆieindividualå cu cel ce administreazå studiul,iar acesta utilizeazå tehnici avansate deintervievare pentru a explora în profun-zime reprezentårile vizuale împreunå cuparticipantul, revelând semnificaÆii ascunseale alegerii acelor imagini. În final, partici-pantul foloseçte un program pe calculatorpentru a crea un colaj vizual care så-i comu-nice gândurile çi sentimentele subcon-çtiente despre subiectul pus în discuÆie. Unstudiu ZMET a încercat så descopere cecred femeile despre ciorapii-pantalon.Celor douåzeci de femei participante lastudiu li s-a cerut så adune imagini care såexprime ce simÆeau ele despre ideea de apurta ciorapi-pantalon. Unele asemeneaimagini înfåÆiçau stâlpi de gard înfåçuraÆicu folie de plastic sau trunchiuri de copacprinse în cercuri din oÆel, sugerând cåunele femei se simt incomodate de cio –
rapii-pantalon, fiindcå strâng piciorul prea
tare. O altå imagine înfåÆiça înså flori cutulpina lungå, frumos aranjate într-o vazå,ceea ce sugera cå femeia în cauzå se simtezveltå, înaltå çi sexy, când poartå cio –
rapi-pantalon.
4.Personificarea mårcii. Oamenilor li se
poate cere så descrie genul de persoanå lacare se gândesc automat, atunci când semenÆioneazå o marcå: „Dacå marca X ar fiså se transforme într-o fiinÆå umanå vie, ce

atunci când li se prezintå o imagine, cât timp zåbovesc cu privirea asupra unui element
dat çi aça mai departe. Cum era çi de açteptat, în ultimii ani tehnologia a avansat într-unasemenea grad, încât aståzi se utilizeazå aparate cum ar fi senzorii de epidermå, scanerelede unde cerebrale çi scanerele care exploreazå în întregime corpul uman, pentru a seînregistra reacÆiile consumatorilor.
10
Tehnologia a înlocuit çi jurnalele zilnice pe care trebuia altådatå så le Æinå partici –
panÆii la anchetele media. Televizoarelor din casele participanÆilor la studiu li se poate
ataça un audiometru, care înregistreazå automat când se aprinde televizorul çi pe cecanal. Cu ajutorul dispozitivelor electronice, se poate numåra la câte programe radioeste expuså o persoanå pe durata unei zile sau, folosindu-se tehnologia GPS (sisteme depoziÆionare globalå), se poate numåra pe lângå câte panouri de reclamå în aer liber treceo persoanå pe zi, mergând pe jos sau cu maçina.
PLANUL DE EÇANTIONARE Dupå alegerea metodei de abordare çi a instrumentelor de
cercetare, cercetåtorul de marketing trebuie så conceapå un plan de eçantionare. Pentruaceasta este nevoie de trei decizii:
1.Unitatea de eçantionare: cine urmeazå så participe la sondaj? Cercetåtorul de
marketing trebuie så delimiteze populaÆia vizatå, din care va fi ales eçantionul. În> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1636084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
fel de persoanå ar fi? Cum ar aråta, ce
ocupaÆie ar avea, în ce loc ar tråi, ce fel dehaine ar purta, cu cine ar sta de vorbå dacås-ar duce la o petrecere (çi despre ce arvorbi)?“ De exemplu, subiecÆii ar puteaspune despre marca de utilaje agricoleJohn Deere cå îi face så se gândeascå la unbårbat robust çi „dintr-o bucatå“, care trå –
ieçte în regiunea Vestului Mijlociu, care
munceçte din greu çi în care se poate aveaoricând încredere. ExerciÆiile de personi –
ficare a mårcii au ca rezultat o imagine
asupra însuçirilor de naturå mai umanå alemårcii studiate.
5.Ierarhia cauzalå sau „scara motivelor“.
Pentru a se descoperi motivaÆiile mai pro –
funde ale consumatorului çi Æelurile sale de
naturå mai abstractå, se poate folosi o seriesuccesivå de întrebåri care încep cu for-mula „de ce“. Så zicem cå subiectul esteîntrebat de ce vrea så cumpere un telefonmobil marca Nokia. „Pare så fie bine fåcut“(motiv legat de un atribut al produsului).„De ce este important pentru dumnea-voastrå ca telefonul så fie bine fåcut?“
„Fiindcå îmi sugereazå cå telefonul Nokiaeste fiabil“ (motiv legat de un avantaj func –
Æional) „De ce este important pentru dum –
neavoastrå ca telefonul så fie fiabil?“
„Fiindcå în felul acesta colegii mei çi cei deacaså pot fi siguri cå må gåsesc, atuncicând au nevoie de mine“ (motiv legat deun avantaj emoÆional) „De ce trebuie så våpoatå gåsi oamenii la telefon în orice mo –
ment?“ „Ca så-i pot ajuta, în caz cå au
probleme“ (motiv legat de chiar esenÆamårcii). Açadar, marca îl face pe acest con –
sumator så se simtå ca un bun samaritean,
gata så-i ajute oricând pe ceilalÆi.
Sursele : Allen Adamson, „Why Traditional Brand
Positioning Can’t Last“, Brandweek , 17 noiembrie
2003, pp. 38-40; Todd Wasserman, „Sharpeningthe Focus“, Brandweek , 3 noiembrie 2003, pp.
28-32; Linda Tischler, „Every Move You Make“,Fast Company , aprilie 2004, pp. 73-75; Gerald
Zaltman, How Customers Think: Essential Insights
into the Mind of the Market (Boston: Harvard Busi-
ness School Press, 2003).

cadrul sondajului American Airlines, din cine ar trebui så fie alcåtuitå unitatea de
eçantionare: din cålåtorii de la clasa întâi care se deplaseazå în interes de afaceri, dincålåtorii de la clasa întâi care se deplaseazå în interes turistic sau din ambele categoriide cålåtori? Este cazul så fie intervievaÆi çi cålåtorii cu vârste sub 18 ani? Este cazul såfie intervievaÆi ambii soÆi? O datå determinatå unitatea de eçantionare, trebuieelaborat un cadru de selecÆie, pentru ca toate persoanele din populaÆia vizatå så aibå oçanså egalå sau cunoscutå de a face parte din eçantion.
2.Mårimea eçantionului: câÆi oameni trebuie chestionaÆi? Eçantioanele mari asi –
gurå rezultate mai fidele realitåÆii, comparativ cu cele mici. Pe de altå parte, înså, nu
este necesar så se facå eçantionarea întregii populaÆii vizate çi nici måcar a unei pårÆisubstanÆiale din aceasta, pentru a se obÆine rezultate cu un grad admisibil de eroare.Eçantioanele de sub un procent din populaÆia vizatå pot adesea så garanteze un gradde eroare perfect admisibil, dacå se aplicå un procedeu de eçantionare credibil.
3.Procedeul de eçantionare: cum trebuie aleçi subiecÆii? Pentru a avea un eçantion
reprezentativ al populaÆiei vizate, trebuie extras un eçantion probabilistic. Eçantio-narea probabilisticå permite calcularea limitelor de siguranÆå pentru marja de eroarea eçantionului. Açadar, am putea conchide, de exemplu, dupå extragerea eçantio-nului, cå „intervalul de 5 pânå la 7 cålåtorii pe an are o probabilitate de 95 la sutå såconÆinå numårul real de cålåtorii efectuate anual de cei care cålåtoresc cu avionul, laclasa întâi, pe ruta Chicago-Tokio“. În tabelul 4.2, partea A, sunt prezentate treitipuri de eçantionare probabilisticå. Atunci când eçantionarea probabilisticå esteprea scumpå sau ar dura prea mult, cercetåtorii de marketing vor extrage eçantioaneneprobabilistice. Tabelul 4.2, partea B, prezintå trei tipuri de asemenea eçantionare.Unii cercetåtori de marketing considerå cå eçantioanele neprobabilistice sunt foarteutile în multe situaÆii, chiar dacå nu permit måsurarea erorii de eçantionare.164 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 4.2 Eçantioane probabilistice çi neprobabilistice
A. Eçantion probabilistic
Eçantion aleatoriu
simpluFiecare membru al populaÆiei studiate are aceeaçi çanså de a fi selectat.
Eçantion aleatoriu
stratificatPopulaÆia studiatå este împårÆitå în mulÆimi disjuncte (de exemplu, pe
grupe de vârstå) çi se extrag eçantioane aleatorii din fiecare mulÆime.
Eçantion grupat
(pe clustere)PopulaÆia studiatå se împarte în mulÆimi disjuncte (de exemplu: cartiere
urbane), iar cercetåtorul extrage un eçantion de mulÆimi care så fieintervievate.
B. Eçantion neprobabilistic
Eçantion convenabil Cercetåtorul îi alege pe indivizii cei mai accesibili din populaÆia studiatå.
Eçantion considerat Cercetåtorul alege indivizi susceptibili så ofere informaÆii corecte.Eçantion contingent Cercetåtorul cautå çi intervieveazå un numår prestabilit de indivizi din mai
multe categorii de populaÆie.

METODELE DE CONTACT Dupå stabilirea planului de eçantionare, cercetåtorul de
marketing trebuie så decidå cum vor fi contactaÆi subiecÆii: prin poçtå, la telefon, înpersoanå sau prin interviu online.
Chestionarul prin poçtå Chestionarul prin poçtå reprezintå modalitatea cea
mai bunå de a ajunge la oamenii care nu sunt dispuçi så participe la interviuri personalesau ale cåror råspunsuri ar putea fi influenÆate sau distorsionate de intervievatori.Chestionarele prin poçtå trebuie så conÆinå întrebåri simple çi formulate clar. Dinpåcate, rata de råspuns este de obicei scåzutå sau lentå.
Interviul la telefon Interviul la telefon este cea mai bunå metodå de culegere
rapidå a informaÆiilor; de asemenea, intervievatorul are posibilitatea så clarifice întrebå –
rile, dacå subiecÆii nu le înÆeleg. Rata de råspuns este de regulå mai mare decât în cazul
chestionarului prin poçtå. Principalul dezavantaj îl constituie faptul cå interviul trebuieså fie scurt çi nu foarte personal. Intervievarea prin telefon a început så fie mai dificilå,din cauza antipatiei crescânde a consumatorilor faÆå de telemarketerii care îi deranjeazåacaså, în spaÆiul lor privat. Cåtre sfârçitul anului 2003, Congresul Statelor Unite a votatlegislaÆia care îi permite Comisiei Federale de ComerÆ (Federal Trade Commission –FTC) så restricÆioneze apelurile de telemarketing cåtre consumatori, prin registrul deevidenÆå al firmelor cårora li se interzice så-i sune acaså pe cetåÆeni, dacå nu au per-misiunea expreså s-o facå. Deçi firmele care au ca obiect cercetarea de marketing nuintrå sub incidenÆa acestei reglementåri, multå lume crede cå este „începutul sfârçi-tului“, pentru anchetele la telefon ca metodå pentru cercetarea de marketing.
Interviul personal Interviul personal sau discuÆia faÆå în faÆå este metoda cea
mai adaptabilå la împrejuråri. Intervievatorul poate så punå mai multe întrebåri çi sånoteze observaÆii suplimentare despre subiecÆi, cum ar fi detalii vestimentare sau delimbaj al corpului. În acelaçi timp, interviul personal este çi cea mai costisitoare metodåçi necesitå un efort superior de planificare çi supraveghere, comparativ cu celelalte douå.Totodatå, existå çi riscul de interpretare çi distorsionare din partea intervievatorului.Interviul personal poate så îmbrace douå forme: în cadrul interviului prestabilit ,s u-
biecÆii sunt contactaÆi pentru stabilirea unei întâlniri cu intervievatorul çi, în multe
cazuri, li se oferå o micå sumå de bani sau un cadou. Interviul cu interceptare presupune
ca operatorul så-i opreascå pe oameni, într-un complex comercial sau pe o stradåaglomeratå çi så le solicite un interviu. Dezavantajul interviului de interceptare este cåreprezintå o eçantionare neprobabilisticå çi cå nu trebuie så dureze prea mult.
Interviul online În tot mai mare måsurå au început så fie utilizate metodele
online . În 2003, cercetarea derulatå online a crescut cu 20 pânå la 30 de procente çi s-a
preconizat cå va continua så creascå în acelaçi ritm çi în 2004. Mai mult decât atât, seestimeazå cå studiile derulate online vor reprezenta 25 la sutå din totalul studiilor decercetare pe bazå de anchetå, în anul 2004.
11> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1656084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Existå atât de mult moduri în care se poate utiliza Internetul în scopuri de cercetare!
O firmå poate så includå un chestionar în pagina sa de pe Web çi så ofere un stimulentpentru completarea lui sau poate så plaseze pe un site frecvent vizitat, de exempluYahoo!, o banierå care îi invitå pe oameni så råspundå la câteva întrebåri çi eventual såcâçtige un premiu. Firma poate så sponsorizeze o camerå de chat sau un avizier çi såintroducå din când în când întrebåri pentru vizitatori sau så gåzduiascå un panel dediscuÆii în timp real ori un focus-grup virtual. O firmå poate så afle unele lucruri desprecei care îi viziteazå site-ul Web urmårindu-le deplasarea electronicå pe site çi spre ce alte
site-uri se îndreaptå. O firmå poate så afiçeze preÆuri diferite, så foloseascå idei publi –
citare diferite, så ofere atribute de produs diferite pe site-uri Web diferite sau în
momente diferite, pentru a evalua eficacitatea relativå a ofertelor sale.
Testarea online a produselor, în cadrul cåreia firmele lanseazå „baloane de încercare“
pentru bunuri nou-create, se aflå în plinå dezvoltare çi furnizeazå informaÆii mai repededecât metodele tradiÆionale ale cercetårii de marketing folosite pentru realizarea noilorproduse. De pildå, marketerii jucåriilor din linia Hot Wheels de la Mattel apeleazå masivla Web, pentru a interacÆiona cu colecÆionarii, care îi ajutå så dezvolte noi produse, acÆiunipromoÆionale çi bunuri sub licenÆå. În urma unei anchete printre fani, responsabilii demarketing au aflat cå pot så-çi extindå ofertele de jucårii sub licenÆå de marcå în rândulbåieÆilor cu vârste cuprinse între 11 çi 16 ani, ca så-i påstreze în clientela fidelå mårcii, ceeace a avut ca rezultat extinderea parteneriatelor cu Bell Motorcycles çi BMX.
12
HERSHEY’S FOOD CORP.
Producåtorul de dulciuri Hershey a fost unul dintre primii inovatori, în domeniul testårii online a
produselor. Începând din anul 1999 çi apoi pe tot parcursul anului 2000, aceastå companieçi-a mutat în sistem online toatå testarea noilor produse, împreunå cu toate datele de evidenÆåprivind testele anterioare. Astfel, a reuçit så combine peste 1.200 de teste conceptualeanterioare cu rezultatele a aproximativ 300-400 de teste derulate online, pentru a crea unsistem „la cheie“, care så funcÆioneze atât ca instrument de raportare, cât çi ca arhivåautomatizatå. Trecerea la testarea online a redus cu douå treimi procesul de dezvoltare anoilor produse – ceea ce reprezintå un avantaj strategic pentru Hershey, pe o piaÆå maturå –çi, în paralel, asigurå accesul facil çi imediat la o multitudine de date instituÆionale, chiar dacåpersonalul de cercetare se schimbå de-a lungul anilor.
13
Cu toate cå marketerii au dreptate så se simtå entuziasmaÆi de imensele posibilitåÆi
ale cercetårii online, este important så Æinem minte cå domeniul se aflå încå într-unstadiu incipient çi cå evolueazå permanent, pentru a satisface necesitåÆile atât de diverseale firmelor, ale agenÆiilor de publicitate çi ale consumatorilor. În caseta „Notå demarketing: Argumente pro çi contra cercetårii online“ sunt descrise succint câtevadintre avantajele çi dezavantajele cercetårii online depistate pânå acum.166 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1676084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÅ de marketing
Argumente pro çi contra cercetårii online
Avantaje
/c110Cercetarea online nu este scumpå. Cule-
gerea electronicå a informaÆiilor de an –
chetå este mult mai ieftinå decât utilizarea
mijloacelor tradiÆionale. Un chestionar prine-mail costå, de obicei, cam jumåtate dincât ar costa o anchetå convenÆionalå, iarratele de råspuns pot atinge çi 50 la sutå.De pildå, Virgin.net a apelat la cercetareaonline pentru a-çi lansa, în 2002, serviciulde conectare la Internet pe conexiuni cubandå largå în Marea Britanie. Acum, firmaîçi deruleazå toatå cercetarea în sistem on –
line. Ratele de råspuns au crescut, de la 17
procente în cazul chestionarelor pe hârtie,la aproape 72 de procente în cazul celoronline, iar costurile s-au redus cu 90 deprocente.
/c110Cercetarea online se deruleazå mai ra-pid.Anchetele online se pot administra în
timp mai scurt, fiindcå subiecÆii pot fi diri-jaÆi automat spre întrebårile corespunzå-toare, iar rezultatele se trimit electronicfurnizorului serviciilor de cercetare. Existå oestimare cum cå 75 la sutå din råspunsuriledirijate ale unei anchete pot fi generate în48 de ore cu metode online, faÆå de an –
cheta prin telefon, care poate avea nevoie
çi de 70 de zile, pentru a obÆine 150 deinterviuri.
/c110Oamenii tind så se arate mai sincerionline, decât dacå råspund unui opera –
tor faÆå în faÆå sau la telefon. Firma
britanicå de sondaje online YouGov.com aluat 500 de persoane çi le-a chestionat,jumåtate prin interfon de cabinå çi jumå –
tate online, punându-le întrebåri „corecte
politic“, cum ar fi: „Ar trebui så se acordemai multe ajutoare Æårilor din Africa?“. Rås –
punsurile date online au fost considerate
mult mai sincere. Oamenii se aratå uneorimai dispuçi så-çi exprime opiniile reale,atunci când pot råspunde fårå så-i audå sauså-i vadå nimeni, decât dacå trebuie så ledeclare în faÆa altei persoane care s-arputea så-i judece pentru ele – mai ales când
este vorba de subiecte delicate.
/c110Cercetarea online este mai adaptabilå lasituaÆie. Îndeosebi aplicaÆiile multimedia
ale cercetårii online sunt avantajoase. Depildå, softurile de realitate virtualå le per –
mit vizitatorilor så inspecteze modele tridi –
mensionale ale produselor studiate, cum ar
fi aparate foto sau video, automobile çiaparaturå medicalå, iar caracteristicile pro –
duselor pot fi cu uçurinÆå modificate în
sistem online. Chiar çi la un nivel elemen –
tar, anchetele online fac din completarea
unui chestionar o sarcinå mai simplå çi maiamuzantå, decât în cazul variantelor pehârtie.
Dezavantaje
/c110Eçantioanele de subiecÆi pot fi mici çi
dezechilibrate. Cel mai mare neajuns care
i se reproçeazå cercetårii online råmâne,probabil, faptul cå nu toatå lumea esteconectatå la Internet. SubiecÆii care rås-pund la anchetele online sunt mai suscep-tibili så fie persoane de sex masculin, dinclasa de mijloc çi cunoscåtori în ale înalteitehnologii. Cam 40 la sutå din totalul gos –
podåriilor nu au acces la Internet în Statele
Unite – çi proporÆia creçte çi mai mult,atunci când intråm pe pieÆele internaÆio –
nale. Persoanele care au acaså acces la
Internet este probabil så difere de ceilalÆidin punct de vedere socioeconomic çi dincel al nivelului de educaÆie. Chiar dacåmarketerii pot fi siguri cå tot mai multålume îçi va instala acaså un calculator co –
nectat online, este important ca, în cerce –
tarea de marketing, så gåseascå modalitåÆi
inventive de a se ajunge çi la segmentele depopulaÆie care au mai puÆine çanse så intreonline, cum ar fi americanii mai vârstnicisau hispanicii. Una din posibilitåÆi ar fi så secontinue combinarea surselor de date tra –
diÆionale cu rezultatele cercetårii online. O
altå strategie ar fi asigurarea unor puncte

Etapa a 3-a: Culegerea informaÆiilor
În general, faza culegerii datelor în cercetarea de marketing este cea mai costisitoare çi
cea mai susceptibilå de eroare. În cazul anchetelor, apar patru mari probleme. UniirespondenÆi nu vor fi gåsiÆi acaså çi trebuie contactaÆi din nou sau înlocuiÆi cu alÆii. AlÆiivor refuza så colaboreze, iar alÆii vor da råspunsuri tendenÆioase sau nesincere. În sfârçit,vor exista çi intervievatori cu idei preconcepute sau incorecÆi. Alegerea subiecÆilorpotriviÆi este absolut crucialå.
MEDIAMARK RESEARCH
Firma Mediamark Research intervieveazå 26.000 de americani la ei acaså, punându-le
întrebåri despre tipurile de mass-media pe care le utilizeazå, despre produsele çi mårcile pecare le cumpårå çi despre atitudinile lor în legåturå cu diverse subiecte, cum ar fi sport çipoliticå. Pânå în anul 2002, firma obiçnuia så-i excludå din cercetare pe hispanicii care nuvorbeau limba englezå. Dar, pe måsurå ce populaÆia hispanicå a Statelor Unite a crescut canumår çi ca putere de cumpårare, firma çi-a dat seama cå nu-çi mai putea permite aceaståabordare limitativå çi potenÆial afectatå de subiectivism. Mediamark a recrutat deci persoanebilingve pentru forÆa sa operativå itinerantå, pentru ca, atunci când operatorii de interviu ajungla o gospodårie hispanicå, subiecÆii så poatå råspunde la întrebåri çi în spaniolå, nu numai înenglezå. De asemenea, firma este în curs de creare a unei baze de date pentru interviu în maimare måsurå omogenå, punând aceleaçi întrebåri tuturor subiecÆilor, indiferent de limba pecare o vorbesc çi de gradul în care s-au asimilat în cultura americanå.
14168 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
temporare de acces la Internet, în locuri
cum ar fi mall-urile çi centrele de recreere.Unele firme de cercetare folosesc modelestatistice, pentru a completa golurile låsateîn cercetarea de piaÆå de segmentele alcå –
tuite din consumatori fårå acces online.
/c110Cercetarea de piaÆå derulatå online este
supuså riscului crescut al problemelortehnologice çi al inconsecvenÆelor. Dat
fiind cå metodele online reprezintå uninstrument relativ nou, mulÆi cercetåtori nuaplicå aça cum trebuie regulile proiectåriiunei anchete. Una dintre problemele desîntâlnite este apariÆia erorilor în transfe –
rarea pe ecran a întrebårilor scrise. AlÆi
cercetåtori exagereazå cu aplicarea tehno –
logiei, concentrându-se pe atributele digi –
tale çi pe graficå, çi neglijând principii ele –
mentare ale proiectårii anchetelor. Pro-bleme apar çi fiindcå softurile de navigare
nu sunt toate la fel. Produsul final al unuidesigner de pagini Web poate apårea dife –
rit pe monitorul unui utilizator, în funcÆie
de capacitatea plåcii video çi de sistemul deoperare pe care-l foloseçte.
Sursele : Catherine Arnold, „Not Done Net; New
Opportunities Still Exist in Online Research“, Mar-
keting News , 1 aprilie 2004, p. 17; Nima M. Ray çi
Sharon W. Tabor, „Contributing Factors; SeveralIssues Affect e-Research Validity“, Marketing News ,
15 septembrie 2003, p. 50; Louella Miles, „OnlineOn Tap“, Marketing , 16 iunie 2004, pp. 39-40; Joe
Dysart, „Cutting Market Research Costs withOn-Site Surveys“, The Secured Lender , martie-apri –
lie 2004, pp. 64-67; Suzy Bashford, „The Opinion
Formers“, Revolution , mai 2004, pp. 42-46; Bob
Lamons, „Eureka! Future of B-to-B Research Is Online“,Marketing News , 24 septembrie 2001, pp. 9-10.

Metodele de culegere a datelor continuå så se perfecÆioneze rapid, graÆie calcula –
toarelor çi telecomunicaÆiilor. Unele firme de cercetare deruleazå interviurile dintr-un
singur amplasament central. Operatorii profesioniçti stau în cabine izolate çi apeleazånumere de telefon alese aleatoriu. Când råspunde cineva, operatorul citeçte un set deîntrebåri de pe ecranul monitorului çi introduce în calculator råspunsurile primite.Aceastå procedurå eliminå operaÆiunile de redactare çi de codificare, reduce numårul deerori, economiseçte timp çi produce toate datele statistice necesare. Alte firme decercetare çi-au introdus terminale interactive în incinta centrelor comerciale. Persoanelecare vor så fie intervievate se açazå în faÆa unui terminal, citesc întrebårile de pe monitorçi tasteazå råspunsurile.
Iatå un exemplu de marketer bun cunoscåtor al problemei, care obÆine date primare
prin anchete online în rândul unui grup demografic râvnit de mulÆi marketeri, în timpce acesta se joacå.
NEOPETS.COM
Cu peste 22 de milioane de membri înregistraÆi çi alÆi 27.000 care se înscriu în fiecare zi,
Neopets este unul dintre cele mai populare site-uri Web pentru copii. Site-ul nu percepe taxede la utilizatori çi le permite så-çi creeze „ciberanimale de companie“, pe care så le creascå çiså le îngrijeascå adunând „neopuncte“. Copiii îçi cresc „neoanimåluÆul“ într-un mediu virtual, încare fac o mulÆime de lucuri împreunå: se duc la McDonald’s, se uitå la secvenÆe din filmeproduse de Disney, se joacå minigolf pe terenul Reese’s Puffs çi månâncå fulgi de cerealeGeneral Mills. GraÆie acestei modalitåÆi singulare de plasare interactivå a produselor, mar-keterii lor plåtesc pentru a face parte din mediul care poartå marca Neopets. În schimb,beneficiazå de o expunere mai mare a propriilor produse sau servicii, precum çi de date des –
pre comportamentul de consum al pieÆei lor Æintå. „Nu vedem çi nu auzim decât cercetare de
piaÆå“, declarå Rik Kinney, vicepreçedintele executiv al acestei firme cu sediul în oraçulGlendale, statul California. La Neopets, mecanismul primordial de cercetare este legåturacåtre un chestionar online, bine evidenÆiat pe pagina de bazå a site-ului. Membrii înregistraÆiprimesc „neopuncte“ dacå råspund la întrebåri despre felul în care obiçnuiesc så-çi facå cum –
påråturile; de regulå, se completeazå între 6 000 çi 8 000 de chestionare pe zi. Interesant, dar,
cu toate cå çi-a clådit o foarte profitabilå afacere din vânzarea informaÆiilor despre utilizatoriisåi fideli, Neopets a fost låudatå çi de activiçtii care apårå cu înverçunare dreptul consuma –
torului la intimitate – fiindcå, deçi furnizeazå date despre baza sa de utilizatori, pe segmente
sau ca întreg, nu dezvåluie niciodatå informaÆii personale despre vreun utilizator individual.
15
În acelaçi timp, este important de Æinut minte cå nu toatå lumea din eçantionul de
populaÆie dorit va dispune de o conexiune la Internet. (Vezi caseta „Idee de marketing:DificultåÆi în derularea online a cercetårii de piaÆå la nivel global“.)> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1696084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

170 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
DificultåÆi în derularea online a cercetårii de piaÆå la nivel global
Când fabricantul de microprocesoare Intel Re –
search a vrut så afle cum folosesc oamenii din
lumea întreagå tehnologia, a trimis un antro –
polog la faÆa locului, ca så afle. Dr. Genevieve
Bell a vizitat 100 de gospodårii din 19 oraçemari, situate în 7 Æåri din Asia çi din BazinulPacificului, revenind la Intel cu 20 de giga –
baiÆi de fotografii digitale, 19 carnete cu în –
semnåri de teren çi numeroase concluzii inte –
resante despre tehnologie, culturå çi design,
care så punå în discuÆie prezumÆiile firmeiprivind tehnologia digitalå.
E perfect logic çi de înÆeles cå Intel – un
lider global în domeniul tehnologiei – vrea såçtie cum se foloseçte tehnologia pe pieÆelesale internaÆionale. Deçi, dacå ståm så negândim bine, toate firmele ar avea de câçtigatdin a çti cum vede çi cum utilizeazå restullumii ceea ce majoritatea occidentalilor consi-derå un lucru normal: tehnologia Interne-tului. În condiÆiile în care cercetarea onlinedevine instrumentul de cercetare a pieÆei cucel mai rapid ritm de creçtere, marketerii cuambiÆii globale trebuie så çtie ce Æåri suntonline çi de ce – sau de ce nu.
Penetrarea Internetului este scåzutå în cele
mai multe pårÆi din Asia, America Latinå çiEuropa Centralå çi de Est. În Brazilia, de pildå,numai 7 la sutå din populaÆie are acces on –
line. Deçi majoritatea oamenilor crede cå pe –
netrarea scåzutå se datoreazå slåbiciunii eco –
nomiei, care nu poate susÆine o infrastructurå
tehnologicå scumpå, intrå în joc çi alÆi factori.Clima ar fi un asemenea factor: în Malaiezia,de exemplu, întreruperile de alimentare cuenergie electricå provocate de musoni pot så„frigå“ imediat plåcile de bazå ale calcula –
toarelor. Puterea politicå este çi ea un influent
factor de încurajare sau, dimpotrivå, o barieråîn calea penetrårii Internetului. De exemplu,deçi economia Chinei se dezvoltå impetuos,este puÆin probabil ca autoritaristul guvernchinez så le permitå prea uçor cercetåtorilorde piaÆå så strângå informaÆii de la cetåÆeniisåi prin Internet. În contrast total cu China,guvernul din Coreea de Sud çi-a fåcut o prio –
ritate din a lårgi accesul la Internet prin cone –
xiuni cu bandå largå çi le-a oferit stimulente
producåtorilor de PC-uri dispuçi så aducå pepiaÆå modele mai ieftine.
AlÆi factori semnificativi care pot så împie –
dice calculatoarele, modemurile çi porturile
de date så treacå pragul în casele oamenilorar fi religia çi cultura. Dr. Bell a constatat cåvalori cum ar fi modestia çi simplitatea suntconsiderate incompatibile cu tehnologia In –
ternetului, fåcând-o så nu fie binevenitå acaså
la unii hinduçi din India çi la unii musulmanidin Malaiezia çi Indonezia. Specialista în an –
tropologie a remarcat çi cå, în timp ce ame-
ricanii au acaså o încåpere personalå în careså-çi desfåçoare activitåÆile de timp liber, spa-Æiile de locuit mai mici ale japonezilor nupermit o astfel de intimitate. Poate aça seexplicå çi imensa popularitate de care se bu-curå în rândul tinerilor japonezi mesajele-textde pe telefonul mobil.
InformaÆiile adunate de dr. Bell despre
reacÆiile globale la tehnologie aratå clar spreunul dintre cele mai mari obstacole care seridicå în calea derulårii internaÆionale a cerce –
tårii de piaÆå, fie ea online sau nu: un deficit
de coerenÆå. Nan Martin, directoare de relaÆiicontractuale cu clienÆii globali de la SynovateInc., o firmå specializatå în cercetarea de piaÆåcare are reprezentanÆe în 46 de Æåri, spune:„În cercetarea globalå, trebuie så facem oadaptare culturalå la cum, unde çi cu cinederulåm studiul … Un simplu studiu de cerce –
tare derulat global devine mult mai complicat
din cauza nuanÆelor culturale çi suntem obli –
gaÆi så Æinem cont de aceste nuanÆe atât în
culegerea datelor, cât çi în interpretarea lor.“De exemplu, så zicem cå penetrarea Inter –
netului ar fi egalå peste tot. În America Latinå,
unde pe consumatori îi intimideazå, oarecum,natura impersonalå a Internetului, cercetå –
torii ar putea fi nevoiÆi så încorporeze ele –
mente interactive într-o anchetå, pentru ca
participanÆii så aibå senzaÆia cå stau de vorbå

Etapa a 4-a: Analizarea informaÆiilor
Penultima etapå din procesul cercetårii de marketing se referå la formularea consta-
tårilor rezultate din datele culese. Cercetåtorul organizeazå datele în formå tabelarå çiapoi graficå, stabilind frecvenÆele de distribuÆie. Se calculeazå apoi valori medii çi dedispersie pentru variabilele principale. Cercetåtorul va aplica çi unele tehnici statisticeavansate, precum çi modele decizionale, în speranÆa cå va putea desprinde uneleconcluzii suplimentare.
Etapa a 5-a: Prezentarea concluziilor
Ca ultimå etapå, cercetåtorul îçi prezintå constatårile. Cercetåtorul trebuie så prezinteconcluzii importante, care så fie relevante pentru deciziile majore de marketing ce stauîn faÆa conducerii manageriale. Principalele concluzii ale anchetei derulate pentruAmerican Airlines indicå urmåtoarele:
1. Pasagerii aleg så utilizeze serviciul de conectare la Internet în timpul zborului din
douå motive principale: ca så le treacå timpul mai repede, surfând pe Internet, çipentru schimb de mesaje cu colegii çi cu familia. Taxa pentru utilizarea serviciului arurma så fie trecutå în contul pasagerului çi decontatå de firma unde este angajat.
2. Aproximativ 5 din 10 pasageri de la clasa întâi ar utiliza serviciul Internet, dacå
tariful ar fi de 25 $; numårul lor ar creçte la 6, dacå tariful ar fi de 15 $. Prin urmare,un tarif de 15 $ va aduce încasåri mai mici (9 0$=6×1 5$ ) decât cel de 25 $ (125 $ =
5 x 25 $). Percepând 25 $, AA ar încasa 125 $ pe zbor. Considerând cå un zbor areloc de 365 de ori pe an, AA ar încasa anual 45 625 $ (125 $ x 365). Dat fiind cå> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1716084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
cu o persoanå realå. În Asia, discuÆiile de
focus-grup sunt greu de organizat, datoritåtendinÆei înrådåcinate cultural a individuluide a se conforma opiniei grupului. Ancheteleonline ar putea, în acest caz, så aducå rezul –
tate mai sincere, fiindcå în acest sistem par –
ticipanÆii nu riscå „så se facå de râs în faÆa
celorlalÆi“.
Ce se întâmplå dacå un cercetåtor culege
datele prin interviuri faÆå în faÆå cu subiecÆiidin Mexic, dar în Statele Unite le culege prinInternet? Nan Martin spune: „Nu numai cåsubiecÆii vor råspunde altfel la întrebåri, dincauza diferenÆelor culturale, ci datele vor ficulese çi prin metode diferite, ceea ce poateså zguduie fundamentele modului în careconsiderå cercetåtorii cå ar trebui så fie culesedatele: de fiecare datå când modifici ovariabilå, faci ca interpretarea rezultatelor så
fie çi mai dificilå. Atât de dificilå, de fapt, încâtunii spun cå reprezintå un domeniu în caremarketerii globali ar face mai bine så apelezela un expert – la o firmå externå de cercetare,cu experienÆå competentå în obÆinerea çi înanalizarea datelor internaÆionale.“
Sursele : Arundhati Parmar, „Stumbling Blocks: Net
Research Is Not Quite Global“, Marketing News ,3
martie 2003, p. 51; Catherine Arnold, „GlobalPerspective: Synovate Exec Discusses Future ofInternational Research“, Marketing News ,1 5m a i
2004, p. 43; Michael Erard, „For Technology, NoSmall World After All“, New York Times , 6 mai
2004, p. G5; Deborah L. Vence, „Global Consis –
tency: Leave It to the Experts“, Marketing News ,2 8
aprilie 2003, p. 37.

investiÆia se ridicå la 90.000 $, American Airlines ar avea nevoie de doi ani, ca så
atingå pragul de rentabilitate.
3. Oferirea acestui serviciu la bord ar întåri imaginea pe care o are American Airlines în
rândul publicului, de companie aerianå inovatoare çi progresistå. Compania aratrage pasageri noi çi ar câçtiga un plus de atitudine favorabilå din partea clienÆilor.
Etapa a 6-a: Luarea deciziei
Managerii care au comandat cercetarea trebuie så cântåreascå atent concluziile. Dacå nuau suficientå încredere în rezultatele cercetårii, s-ar så putea så decidå cå nu este cazul såse introducå serviciul Internet la bord. Dacå sunt înclinaÆi din start så lanseze serviciul,constatårile le vor susÆine predispoziÆia, ba s-ar putea chiar så decidå studierea maiaprofundatå a chestiunii, cerând un demers suplimentar de cercetare. Decizia le apar –
Æine, dar rostul cercetårii este så le ofere informaÆii utile în legåturå cu problema abor –
datå (vezi tabelul 4.3).
16172 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 4.3 Cele çapte caracteristici ale bunei cercetåri de marketing
1. Metodå
çtiinÆificåCercetarea de marketing eficace utilizeazå principiile metodei çtiinÆifice:
observare atentå, formulare a ipotezelor, predicÆie çi testare.
2. Creativitate în
cercetareÎn varianta sa optimå, cercetarea de marketing creeazå modalitåÆi ino-
vatoare de rezolvare a unei probleme: o firmå de confecÆii pentru adoles-cenÆi le-a dat câtorva tineri camere video, dupå care a folosit casetelefilmate în cadrul unor grupuri de discuÆii orientate, organizate în restau-rante çi în alte locuri frecventate de adolescenÆi.
3. Metode
multipleBunii cercetåtorii de marketing se feresc så se bazeze prea mult pe o
singurå metodå. De asemenea, recunosc cå este recomandabil så seutilizeze douå sau trei metode, pentru a spori certitudinea rezultatelor.
4. InterdependenÆa
modelelor çi adatelorBunii cercetåtori de marketing çtiu cå datele sunt interpretate pe baza unor
modele fundamentale, de care depinde tipul informaÆiilor cåutate.
5. Valoarea çi
costul infor –
maÆiilorBunii cercetåtori de marketing se preocupå de estimarea valorii infor –
maÆiilor, în comparaÆie cu costurile. De regulå, costurile sunt uçor de
calculat, dar valoarea cercetårii se cuantificå mai greu, fiindcå depinde defidelitatea çi de validitatea concluziilor, precum çi de voinÆa conduceriimanageriale de a accepta aceste concluzii çi de a acÆiona pe baza lor.
6. Scepticism
constructivBunii cercetåtori de marketing manifestå un scepticism constructiv în faÆa
ipotezelor superficiale pe care le fac uneori managerii cu privire la funcÆio –
narea pieÆei – ei cautå så evite de la bun început problemele pe care le
provoacå „miturile de marketing“.
7. Marketing
eticCercetarea bunå de marketing este atât în folosul companiei care o
finanÆeazå, cât çi al clienÆilor ei. Utilizarea abuzivå a cercetårii de marketingpoate så-i prejudicieze sau så-i deranjeze pe consumatori, amplificândresentimentele faÆå de ceea ce consumatorii considerå a fi o încålcare aintimitåÆii lor sau o insistenÆå comercialå exageratå.

Tot mai multe organizaÆii au început så utilizeze un sistem de susÆinere a deciziilor
de marketing, care så-i ajute pe managerii lor de specialitate så ia decizii mai bune. JohnLittle de la Massachusetts Institute of Technology (MIT) defineçte sistemul-suport
pentru decizii de marketing (SSDM) ca fiind un ansamblu coordonat de date, sis –
teme, instrumente çi metode, inclusiv cu suprastructura de operare çi cu infrastructura
aferente, prin care o organizaÆie culege çi interpreteazå informaÆii relevante de pe piaÆå çidin mediu, pe care apoi le transformå într-un fundament al acÆiunii de marketing.
17
Un exemplu clasic de SSDM este modelul CALLPLAN, care ajutå forÆa de vânzare
så stabileascå numårul de vizite periodice necesare pentru fiecare client potenÆial çiclient curent. Modelul ia în calcul atât timpul de deplasare, cât çi timpul de vânzare. Lalansare, modelul a fost testat la United Airlines, cu un grup experimental care a reuçitså-çi sporeascå vânzårile cu 8 puncte procentuale faÆå de grupul de control.
18O datå pe
an, revista Marketing News publicå o listå cu sute de programe informatice pentru
marketing çi vânzåri, care asistå activitatea de proiectare a studiilor de cercetare, desegmentare a pieÆelor, de stabilire a preÆurilor çi a bugetelor publicitare, de analizå amediilor de comunicare çi de planificare a activitåÆii forÆei de vânzare.
Depåçirea barierelor în utilizarea cercetårii de marketing
În ciuda dezvoltårii rapide a cercetårii de marketing, multe companii continuå s-ofoloseascå insuficient sau incorect, din mai multe motive:
19
/c110O concepÆie îngustå asupra cercetårii. MulÆi manageri våd în cercetarea de marke-
ting o simplå operaÆiune de culegere a unor date concrete. Ei açteaptå de la cercetåtor såproiecteze un chestionar, så aleagå un eçantion, så deruleze interviuri çi så le raportezerezultatele, adesea fårå o definire atentå a problemei sau a variantelor de decizie care stauîn faÆa conducerii manageriale. Când datele culese nu se dovedesc utile, acest lucruîntåreçte convingerea managerilor cå studiile de marketing au o utilitate limitatå.
/c110Cercetåtori de calibru profesional inegal. Unii manageri considerå cercetarea de
marketing o activitate cvasi-funcÆionåreascå, deci o recompenseazå ca atare. SuntangajaÆi cercetåtori de marketing mai puÆin competenÆi, iar instruirea lor deficitarå çilipsa de creativitate duc la rezultate mediocre, care întåresc prejudecåÆile managerilorîmpotriva cercetårii de marketing. Conducerea managerialå continuå så-i plåteascåprost pe cercetåtorii de marketing, perpetuând astfel adevårata problemå.
/c110Formularea deficitarå a problemei. În celebrul caz al introducerii de cåtre Coca-Cola
a Noii Coke, dupå multå cercetare, eçecul Noii Coke s-a datorat în mare måsuråfaptului cå problema de cercetare n-a fost formulatå corect, dintr-o perspectivå demarketing. Problema constå în ce simt consumatorii faÆå de Coca-Cola ca marcå çi nuneapårat ce pårere au despre gustul båuturii ca atare.
/c110Concluzii tardive çi uneori eronate. Managerii vor rezultate rapide, care så fie
corecte çi concludente – dar cercetarea bunå de marketing cere timp çi bani. Manageriise aratå nemulÆumiÆi, atunci când cercetarea costå sau dureazå prea mult.> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1736084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

/c110Deosebirile de caracter çi de prezentare. Deosebirile de mentalitate dintre mana –
gerii de execuÆie çi cercetåtorii de marketing împiedicå de multe ori crearea unor relaÆii
productive. Unui manager care vrea concreteÆe, simplitate çi certitudine, raportulcercetåtorului de marketing îi poate pårea abstract, complicat çi formulat în termenivagi. Totuçi, în companiile ceva mai progresiste, cercetåtorii de marketing sunt tot maimult cooptaÆi ca membri ai echipei manageriale de produs, iar influenÆa lor asuprastrategiei de marketing devine tot mai pronunÆatå.
Utilizarea improprie a cercetårii de marketing a condus la numeroase gafe monu –
mentale, printre care çi cea descriså mai jos, devenitå „exemplu clasic“:
RÅZBOIUL STELELOR
În anii 1970, un director de cercetare care se bucura de multå preÆuire la General Foods a pårå –
sit aceastå firmå pentru un pariu îndråzneÆ: så aducå çi la Hollywood cercetarea de piaÆå, astfel
încât çi studiourile cinematografice så beneficieze de aceeaçi cercetare care le-a adus atâtasucces celor de la General Foods! Un mare studio i-a înmânat propunerea unui film descience-fiction, cerându-i så studieze potenÆialul de piaÆå al filmului çi så-i previzioneze succe-sul sau eçecul – opiniile lui urmau så stea la baza deciziei dacå filmul va fi sau nu produs. Spe-cialistul în cercetare a conchis cå filmul va fi un eçec. În primul rând, a argumentat el, afacereaWatergate îi fåcuse pe americani så-çi piardå din încrederea aråtatå instituÆiilor çi, drept rezultat,în deceniul 1970 America preÆuia mai mult realismul çi autenticitatea, decât o poveste çtiin-Æifico-fantasticå. Filmul în cauzå mai avea în titlu çi cuvântul „råzboi“; America, a argumentatspecialistul, suferå încå de sindromul post-traumatic al råzboiului din Vietnam, aça cå nu se vaînghesui în cinematografe. Mai departe, specialistul în cercetare a neglijat så citeascå scenariul,ca så vadå cå era vorba de o poveste fundamental umanå – despre dragoste, conflict, pierdereçi mântuire – unde spaÆiul cosmic nu reprezenta altceva decât un fundal.
20
Måsurarea productivitåÆii marketingului
O sarcinå importantå a cercetårii de marketing o reprezintå evaluarea eficienÆei çi a
eficacitåÆii activitåÆilor de marketing. În tot mai mare måsurå, marketerii trebuie så deasocotealå pentru investiÆiile fåcute în activitåÆile lor çi trebuie så poatå så justifice în faÆaconducerii superioare a firmei cheltuielile de marketing.
21Într-o recentå anchetå
Accenture, 70 la sutå din managerii de marketing chestionaÆi au declarat cå nu deÆineaupârghii de control asupra rentabilitåÆii investiÆiilor în activitåÆi de marketing.
22Un alt
studiu a relevat cå, în proporÆie de 63 la sutå, managerii superiori nu erau satisfåcuÆi desistemul curent de måsurare a performanÆei de marketing çi cå ar fi vrut, din parteamarketerilor, atât estimåri anterioare, cât çi post factum, ale efectului produs deprogramele de marketing.
23În condiÆiile în care costurile de marketing sunt ridicate çi
continuå så creascå, directorii de la vârf spun cå s-au såturat de ceea ce ei considerå a fi„un marketing la risipå“: produse noi eçuate pe piaÆå, deçi sunt susÆinute cu costisitoare174 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

campanii de reclamå, nenumårate vizite de vânzare çi acÆiuni promoÆionale costisitoare,
dar care nu reuçesc så miçte din loc cifra vânzårilor.
Cercetarea de marketing poate så ajute la gåsirea unei soluÆii pentru imperativul tot
mai accentuat al responsabilitåÆii financiare. Douå metode complementare de abordare,în evaluarea productivitåÆii marketingului, ar fi: (1) un sistem de indicatori care så må –
soare efectele marketingului, çi (2) modelarea mixului de marketing pentru a estima
relaÆiile cauzale çi modul în care activitatea de marketing influenÆeazå rezultatele.Câteva evoluÆii relativ recente, în domeniul instrumentelor financiare ce pot fi folositepentru evaluarea principalelor active de marketing, sunt prezentate în caseta „Idee demarketing: În marketing trebuie våzutå imaginea de ansamblu, dar çi detaliul final alprofitului“.
Indicatorii analitici ai marketingului (metrica de marketing)
Marketerii utilizeazå o mare varietate de indicatori pentru a evalua efectele marketin-gului. Sistemul indicatorilor analitici ai marketingului sau metrica de marketing esteansamblul unitåÆilor de måsurå cu care firmele îçi cuantificå, îçi comparå çi îçi interpre-teazå performanÆa de marketing. Metrica de marketing poate fi utilizatå de manageriimårcilor, pentru a-çi concepe programele de marketing, dar çi de conducerea firmei,pentru a stabili alocårile de fonduri. Când marketerii pot så estimeze contribuÆia în bania activitåÆilor de marketing, sunt mult mai în måsurå så justifice valoarea investiÆiilor demarketing în faÆa conducerii superioare a firmei.
24
MulÆi indicatori ai activitåÆii de marketing fac referire la aspecte ce Æin de clienÆi,
cum ar fi atitudinile çi comportamentul lor; alÆii sunt legaÆi de chestiuni privitoare lamårci, cum ar fi cota de piaÆå, diferenÆa relativå de preÆ superior sau profitabilitatea.
25
Firmele pot så monitorizeze çi un set extins de indicatori interni. Un gen important deasemenea mårimi se referå la capacitatea de inovare a firmei. De exemplu, 3M urmå –
reçte proporÆia vânzårilor rezultate din inovårile sale recente. Un alt tip important de
mårimi se raporteazå la angajaÆi. În tabelul 4.4 puteÆi vedea lista celor mai des folosiÆiindicatori de marketing, externi çi interni, aça cum au rezultat dintr-o anchetå derulatåîn Marea Britanie.
26
Amazon.com este o companie renumitå pentru faptul cå-çi monitorizeazå constant
activitåÆile de marketing. Directorul ei general, Jeff Bezos, vrea så çtie numårul mediude contacte cu clientul pe comandå, timpul mediu pe contact, câte contacte s-au fåcutprin e-mail çi câte la telefon, çi costul total pentru firmå al fiecåruia. Persoana careråspunde la Amazon de servirea clienÆilor çi de activitatea curentå a depozitului dedistribuÆie se uitå la aproximativ 300 de grafice pe såptåmânå.
27
Firmele apeleazå çi la procese çi sisteme organizaÆionale, pentru a avea siguranÆa cå
reuçesc så maximizeze valoarea acestor indicatori diferiÆi. În scopuri de sintezå çiinterpretare, se pot rezuma mai mulÆi asemenea de indicatori relevanÆi, interni çi> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1756084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

176 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
În marketing trebuie våzutå imaginea de ansamblu, dar çi detaliul final
al profitului
În ideea de a asigura o viziune financiarå
asupra activitåÆii de marketing, mai mulÆi au –
tori au propus noi abordåri analitice în pri –
vinÆa marketingului. Iatå trei exemple
notabile.Peter Doyle susÆine cå:
Marketingul pe baza valorii nu se reducedoar la cifre … Mai degrabå, constå dintrei elemente principale. Primul este unset de convingeri despre obiectivele mar –
ketingului. … Sarcina primordialå o repre –
zintå dezvoltarea unor strategii care så
maximizeze rentabilitatea pentru acÆionari… Al doilea este un set de principii pentrualegerea strategiilor de marketing çi pen-tru luarea deciziilor de marketing, care såconcorde cu aceste convingeri. Principiileau la bazå estimarea fluxului de numerarviitor asociat cu o strategie, în ideea de ase calcula valoarea adåugatå pentru acÆio-nari. În sfârçit, este vorba çi de un set deprocese prin care se garanteazå cå marke-tingul dezvoltå, selecteazå çi implemen-teazå o strategie aflatå în concordanÆå cuaceste convingeri çi principii. Proceselerespective se referå la managementul fac –
torilor financiari, de marketing çi organi –
zaÆionali care potenÆeazå realizarea valorii
în cadrul firmei. Factorii valorii financiaresunt indicatorii-cheie care exercitå cel maisemnificativ impact asupra valorii pentruacÆionari. Factorii de marketing sunt pla –
nurile de orientare spre client care devin
necesare pentru a determina îmbunåtå –
Æirea indicatorilor financiari. Factorii va –
lorii organizaÆionale sunt capabilitåÆile de
bazå, sistemele çi stilurile de conducerenecesare pentru a crea çi a implementa, încadrul firmei, orientarea spre creareavalorii pentru acÆionari.
Dupå Doyle, factorii valorii financiare se re –
ferå la creçterea vânzårilor, la marja din acti –
vitatea de exploatare çi la investiÆii; factoriivalorii de marketing se referå la mårcile pu –
ternice, la fidelitatea clientelei, la relaÆiile stra –
tegice, la alegerea pieÆelor çi la avantajul
diferenÆial.
Dupå Roger Best:
Managementul axat pe piaÆå stå la bazafuncÆionårii unei firme puternic orientatespre piaÆå. O puternicå orientare sprepiaÆå se traduce printr-o concentrare insis –
tentå pe client, printr-o orientare spre con –
curenÆå çi printr-o abordare având la bazå
munca în echipå, care traverseazå liniilede demarcaÆie dintre funcÆiile organiza –
Æiei. Rezultatul este o organizaÆie axatå pepiaÆå, mult mai în måsurå så conceapå çi
så aplice strategii axate pe piaÆå, destinateså-i atragå, så-i satisfacå çi så-i påstreze peclienÆi. Implementatå cu succes într-ogamå variatå de situaÆii de piaÆå, o abor-dare axatå pe piaÆå … va asigura nivelurimai înalte ale profitabilitåÆii, ale fluxuluide numerar çi ale valorii pentru acÆionari,comparativ cu o abordare axatå pecosturi.
Best susÆine cå singura surså de valori pozitive
ale fluxului de numerar este clientul, deciclientul trebuie så se afle în centrul atenÆieiunui management axat pe piaÆå.
Tim Ambler sugereazå ideea cå, dacå fir –
mele se considerå deja în poziÆia de a face o
evaluare adecvatå a performanÆei de marke –
ting, atunci ar trebui så-çi punå urmåtoarele
cinci întrebåri:
1.AveÆi o procedurå de rutinå pentru stu –
dierea comportamentului consumatorului
(grad de påstrare, grad de atragere, gradde utilizare etc.) çi a motivelor pentru careconsumatorii se comportå aça cum se com –
portå (cunoaçtere, satisfacÆie, calitate per –
ceputå etc.)?
2.AveÆi o procedurå de rutinå pentru ra –
portarea concluziilor acestor studii cåtre

> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1776084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
consiliul de conducere, într-un format inte –
grat cu indicatorii financiari de marketing?
3.În cadrul rapoartelor respective, sunt re –
zultatele cercetårii comparate cu cifrele
estimate anterior în planurile de afaceri?
4.Sunt ele comparate çi cu nivelurile atinse
de principalii dumneavoastrå concurenÆi,calculate pe baza aceloraçi indicatori?
5.Este performanÆa pe termen scurt ajustatå
în funcÆie de modificårile apårute în acti –
vele dumneavoastrå de marketing?
Ambler este de pårere cå firmele trebuie så
acorde prioritate evaluårii çi raportårii perfor –
manÆei de marketing prin indicatorii specifici
acestei activitåÆi. El considerå cå evaluareapoate fi împårÆitå în douå: (1) rezultatele petermen scurt çi (2) schimbårile apårute învaloarea de capital a mårcilor. Rezultatele petermen scurt reflectå adeseori aspectele refe-ritoare la situaÆia de profit çi pierdere, açacum reies ele din cifra vânzårilor, din valoareapentru acÆionari sau dintr-o oarecarecombinaÆie a acestor doi indicatori. Indicatorii
de capital al mårcii cuprind gradul de cunoaç –
tere pe piaÆå, cota de piaÆå, preÆul relativ,
numårul de reclamaÆii, distribuÆia/disponibili –
tatea pe piaÆå, numårul total de clienÆi, cali –
tatea perceputå çi fidelitatea/retenÆia clien –
telei. Ambler mai recomandå çi elaborarea
unor indicatori çi a unor sisteme de cuan –
tificare referitoare la angajaÆi, aducând argu –
mentul cå: „Utilizatorii finali sunt clienÆii, dar
primii dumneavoastrå utilizatorii sunt anga –
jaÆii, deci trebuie så evaluaÆi starea generalå a
pieÆei dumneavoastrå interne“.
Sursele : Peter Doyle, Value-Based Marketing: Marke –
ting Strategies for Corporate Growth and Shareholder
Value (Chichester, England: John Wiley &Sons,
2000); Roger J. Best, Market-Based Management:
Strategies for Growing Customer Value and Profita –
bility, ediÆia a 2-a (Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 2000); Tim Ambler, Marketing and the Bottom
Line: The New Methods of Corporate Wealth (Lon-
don: Financial Times/Prentice Hall, 2000).
TABELUL 4.4 Indicatori de marketing – exemplu
I. Externi II. Interni
Cunoaçtere în rândul clienÆilor Cunoaçterea Æelurilor urmårite
Cota de piaÆå (dupå volum sau dupå valoare) Angajamentul faÆå de atingerea Æelurilor
PreÆul relativ (dupå cota de piaÆå în
volum/valoare)SusÆinerea activå a inovårii
Numårul de reclamaÆii (gradul de insatisfacÆie) Caracterul adecvat al resurselor
SatisfacÆia consumatorului Personalul/nivelurile de competenÆå
DistribuÆia/disponibilitatea pe piaÆå DorinÆa de a învåÆa
Numårul total de clienÆi VoinÆa de schimbare
Calitatea perceputå/buna reputaÆie Libertatea de a înregistra çi eçecuri
Fidelitatea/påstrarea clienÆilor Autonomia
Calitatea perceputå relativå SatisfacÆia relativå a angajaÆilor
Sursa: Tim Ambler, „What Does Marketing Success Look Like?“, Marketing Management , primåvara
2001, pp. 13-18.

externi, sub forma unui tablou de bord pentru marketing . Existå firme care îçi numesc çi
inspectori bugetari de marketing, pentru a analiza articolele de venituri çi cheltuieli. Întot mai mare måsurå, aceçti inspectori folosesc softuri de analizå competitivå a infor –
maÆiilor, pentru a crea variante digitale ale tabloului de bord referitor la marketing, în
care sunt agregate date din surse disparate, interne çi externe.
MILWAUKEE ELECTRIC TOOL CORP.
Milwaukee Electric Tool fabricå o mulÆime de lucruri, de la çurubelniÆe sau garnituri din
cauciuc çi burghie, la maçini-unelte pentru industria grea. De ani de zile, aceastå firmåfoloseçte o platformå de date care-i permite så adune informaÆii despre distribuÆia produselorsale, despre indicatorii financiari, despre producÆie, despre vânzåri çi marketing, despre baniipe care-i are de dat sau de primit çi despre derularea operaÆiunilor curente. Firma avea nevoiede o modalitate de a compila toate aceste date pentru a compara tendinÆe. Dupå ce çi-aînlocuit softul de prelucrare a datelor cu unul nou, respectiv Essbase XTD Analytic Server andCustomer Focus Suite, managerul de marketing a avut posibilitatea så înÆeleagå mixul deproduse pe care îl comanda un anumit grup de clienÆi çi så promoveze programe pentrupromovarea mai multor vânzåri.
28
Ca date de intrare în tabloul de bord pentru marketing, firmele pot så realizeze douå
fiçe de palmares pe piaÆå, care så reflecte performanÆa realizatå çi så le avertizeze din timpasupra unor posibile probleme. Palmaresul de performanÆå (fiça de scor) în faÆa clien-
Æilor înregistreazå rezultatele obÆinute an dupå an de firmå, judecate dupå criterii care Æin
de clienÆi (vezi tabelul 4.5). Pentru fiecare criteriu trebuie stabilite norme minimale, iarmanagerii trebuie så ia måsuri, atunci când peformanÆa nu respectå aceste norme.
Cel de-al doilea instrument este palmaresul de performanÆå (fiça de scor) în faÆa
persoanelor cointeresate . Firmele trebuie så Æinå sub observaÆie satisfacÆia diverselor
grupuri interesate critic în activitatea ei çi apte s-o influenÆeze: angajaÆi, furnizori, bånci,distribuitori, detailiçti, acÆionari. Din nou, trebuie stabilite norme pentru fiecare grup,iar conducerea trebuie så ia måsuri de fiecare datå când unul sau mai multe grupurimanifestå un grad înalt de insatisfacÆie.
29Iatå programul aplicat de Hewlett-Packard:
HEWLETT-PACKARD
Fiecare diviziune din cadrul companiei Hewlett-Packard îçi evalueazå performanÆa pe baza
unei fiçe de palmares în relaÆia cu clienÆii, care monitorizeazå între 18 çi 20 de „elementefundamentale ale activitåÆii comerciale“. Unele dintre ele, cum ar fi satisfacÆia clientului çilivrarea la timp, sunt valabile pentru toate diviziunile companiei; alÆi indicatori se monitori –
zeazå în funcÆie de profilul de activitate al diviziunii. Firma poate astfel så evalueze efectele
strategiilor sale de marketing asupra performanÆei de vânzare çi profit, çi så identifice zoneleunde îmbunåtåÆirea performanÆei ar putea duce la rezultate cantitative mai bune.
30178 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Måsurarea performanÆei de realizare a planului de marketing
Marketerii din ziua de azi au la dispoziÆie indicatori mai pertinenÆi, pentru a måsura
performanÆa realizatå în implementarea planurilor de marketing.31Ei pot så utilizeze
patru instrumente pentru verificarea executårii planului: analiza vânzårilor, analiza coteide piaÆå, analiza raportului dintre cheltuielile de marketing çi vânzåri, çi analiza financiarå.
ANALIZA VÂNZÅRILOR Analiza vânzårilor constå în måsurarea vânzårilor realizate çi
evaluarea lor în raport cu obiectivele de vânzare. În analiza vânzårilor se utilizeazå douåinstrumente specifice.
Analiza de abatere a vânzårilor cuantificå måsura relativå în care diverçi factori de
influenÆå au determinat apariÆia unei diferenÆe între obiectivele de vânzare çi vânzårilerealizate. Så zicem cå planul anual prevedea vânzarea a 4.000 de bucåÆi în primultrimestru, la preÆul de 1 $ bucata, pentru un venit total de 4.000 $. La sfârçitultrimestrului, nu se vânduserå decât 3.000 de bucåÆi la preÆul 0,80 $ bucata, realizân –
du-se un venit total de 2.400 $. Cât anume din performanÆa de vânzare se datoreazå
scåderii preÆului çi cât se datoreazå scåderii volumului? Råspunsul la aceastå întrebare îlaflåm cu ajutorul urmåtoarei formule de calcul:
Abatere datoratå scåderii preÆului de vânzare = (1 $ – 0,80 $) x (3.000) = 600 $ 37,5%
Abatere datoratå scåderii volumului vânzårilor = (1 $) x (4.000 – 3.000) = 1.000 $ 62,5%
1.600 $ 100%
Aproape douå treimi din diferenÆå se datoreazå nerealizårii obiectivului de volum.
Firma ar trebui så analizeze foarte atent de ce nu a reuçit så-çi realizeze volumul devânzare planificat.
Analiza microvânzårilor se ocupå de fiecare produs, teritoriu etc. care nu a reuçit så
aducå vânzårile planificate. Så zicem cå firma face vânzare în trei teritorii çi volumul> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1796084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 4.5 Indicatori de palmares al performanÆei în faÆa clienÆilor –
exemplu
/c110Numårul de clienÆi noi, raportat procentual la numårul mediu de clienÆi.
/c110Numårul clienÆilor pierduÆi, raportat procentual la numårul mediu de clienÆi.
/c110Numårul de clienÆi pierduÆi çi recâçtigaÆi, raportat procentual la numårul mediu de clienÆi.
/c110Procentajul clienÆilor care se declarå: foarte nemulÆumiÆi, nemulÆumiÆi, neutri, mulÆumiÆi çi
foarte mulÆumiÆi.
/c110Procentajul clienÆilor care declarå cå vor cumpåra din nou produsul.
/c110Procentajul clienÆilor care spun cå vor recomanda çi altora produsul.
/c110Procentajul clienÆilor de pe piaÆa Æintå care cunosc produsul sau çi-l amintesc.
/c110Procentajul clienÆilor care spun cå acordå maximå preferinÆå produsului firmei, în cadrulcategoriei.
/c110Procentajul clienÆilor care au identificat corect poziÆionarea çi diferenÆierea mårcii.
/c110PercepÆia medie a calitåÆii produsului firmei, în raport cu cea a principalului concurent.
/c110PercepÆia medie a calitåÆii serviciului firmei, în raport cu cea a principalului concurent.

planificat era de 1.500 de unitåÆi, 500 de unitåÆi çi respectiv 2.000 de unitåÆi. Volumul
efectiv realizat a fost de 1.400 de unitåÆi, 525 de unitåÆi çi respectiv 1.075 de unitåÆi.Prin urmare, teritoriul 1 înregistreazå o diferenÆå negativå de 7 la sutå faÆå de vânzårileplanificate; teritoriul 2, o diferenÆå pozitivå de 5 la sutå peste plan; iar teritoriul 3, odiferenÆå negativå de 46 la sutå! Teritoriul 3 este cel care provoacå maximum de preju –
diciu. Vicepreçedintele de vânzare trebuie så verifice lucrurile în teritoriul 3, pentru a
vedea cum se explicå performanÆa slabå: reprezentantul de vânzåri pentru teritoriul 3nu-çi face datoria; în teritoriu a påtruns un concurent major; sau în acest teritoriuafacerile au intrat într-o perioadå de recesiune.
ANALIZA COTEI DE PIAæÅ Din situaÆia vânzårilor nu se poate vedea performanÆa
firmei în raport cu concurenÆii. Pentru a afla acest lucru, conducerea firmei trebuie så-çiverifice cota de piaÆå.
Cota de piaÆå poate fi måsuratå în trei moduri. Cota de piaÆå generalå se calculeazå
ca raport procentual dintre vânzårile firmei çi totalul vânzårilor de pe piaÆå. Cota de
piaÆå servitå este mårimea vânzårilor firmei, exprimatå ca procentaj din totalul vânzå-
rilor cåtre piaÆa servitå de firmå. PiaÆa servitå este datå de toÆi cumpåråtorii care sunt
capabili çi dispuçi så-i cumpere produsul. Cota de piaÆå servitå este întotdeauna maimare decât cota de piaÆå generalå. O firmå poate så deÆinå o cotå de 100 la sutå din piaÆaservitå çi, cu toate acestea, så nu aibå decât o cotå relativ micå din piaÆa totalå. Cota de
piaÆå relativå poate fi exprimatå ca raport dintre cota de piaÆå a firmei çi cota celui mai
mare concurent. O cotå de piaÆå relativå de peste 100 de procente indicå un lider depiaÆå. O cotå de piaÆå relativå de exact 100 de procente înseamnå cå firma se pregåteçteså devinå lider. O creçtere a cotei de piaÆå relative indicå faptul cå firma se apropie deconcurentul-lider.
Concluziile desprinse din analiza cotei de piaÆå trebuie totuçi privite cu prudenÆå,
fiindcå existå anumite limitåri:
/c110Ipoteza de pornire cum cå forÆele exterioare influenÆeazå toate companiile în
acelaçi fel este adeseori falså. Raportul publicat de Serviciul SånåtåÆii Publice al
Statelor Unite (U.S. Surgeon’s General Office) în legåturå cu consecinÆele nocive alefumatului a provocat o scådere a vânzårilor de Æigarete, dar nu în mod egal pentru toatefirmele din sector.
/c110Ipoteza cum cå performanÆa unei firme se evalueazå în comparaÆie cu perfor –
manÆa medie a tuturor firmelor nu se verificå întotdeauna. PerformanÆa unei firme
ar trebui judecatå în comparaÆie cu performanÆa celor mai apropiaÆi concurenÆi ai såi.
/c110Dacå în sector mai intrå o firmå, atunci s-ar putea ca fiecare dintre firmele deja
existente în domeniu så înregistreze o scådere a cotei de piaÆå. Scåderea cotei de piaÆå nu
înseamnå întotdeauna cå firma are o performanÆå mai slabå decât cea a altor firme. Pierdereade cotå depinde de gradul în care påtrunde noul concurent pe pieÆele servite de firmå.180 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

/c110Uneori, scåderea cotei de piaÆå este deliberatå, pentru a se realiza o creçtere a
profiturilor. De exemplu, conducerea firmei ar putea renunÆa la clienÆii neprofitabili
sau la produsele neprofitabile.
/c110Cota de piaÆå poate så fluctueze din multe motive minore. De exemplu, poate fi
influenÆatå de eventualitatea ca în ultima zi a lunii curente sau în prima zi a lunii ime –
diat urmåtoare så se producå o vânzare de mare amploare. Nu toate modificårile cotei
de piaÆå sunt semnificative, din perspectiva marketingului.32
O metodå utilå de analizare a modificårilor cotei de piaÆå constå în studierea
urmåtoarelor patru componente:
Cota de piaÆå
generalå= Penetrarea
clientelei×Fidelitatea
clientelei×Selectivitatea
clientelei×Selectivitatea
preÆului
unde:
Penetrarea clientelei: procentajul total al clienÆilor care cumpårå de la firma în cauzå.
Fidelitatea clientelei: achiziÆiile clienÆilor de la firma în cauzå, ca procentaj din achiziÆiile lor totale de
la toÆi furnizorii aceloraçi produse.
Selectivitatea clientelei: mårimea achiziÆiei medii fåcute de client de la firma în cauzå, exprimatå ca
procent din mårimea achiziÆiei medii fåcute de client de la o firmå medie.
Selectivitatea preÆului: preÆul mediu perceput de firma în cauzå, exprimat ca procentaj din preÆul
mediu perceput de toate firmele.
Så presupunem cå, în perioada de calcul, cota valoricå de piaÆå a firmei scade.
EcuaÆia cotei de piaÆå generale ne oferå patru posibile explicaÆii: firma çi-a pierdut dinclienÆi (scåderea penetrårii clientelei); clienÆii existenÆi cumpårå în mai micå måsurå dela firmå (scåderea fidelitåÆii clientelei); clienÆii råmaçi ai firmei fac achiziÆii mai mici(scåderea selectivitåÆii clientelei); sau preÆul practicat de firmå a scåzut, în comparaÆie cucel al concurenÆei (scåderea selectivitåÆii preÆului).
ANALIZA RAPORTULUI DINTRE CHELTUIELILE DE MARKETING ÇI VÂNZÅRI Con-
trolul planului anual include verificarea ca firma så nu cheltuiascå excesiv pentru
îndeplinirea obiectivelor de vânzåri. Principalul indicator care se cere urmårit este cel alcheltuielilor de marketing raportate la vânzåri. Într-o anumitå firmå, de pildå, acest
indicator era de 30 la sutå çi avea cinci componente: raportul dintre cheltuielile cu forÆade vânzare çi valoarea vânzårilor (15 la sutå); raportul dintre cheltuielile de publicitate çivaloarea vânzårilor (5 la sutå); raportul dintre cheltuielile cu promovarea vânzårilor çivaloarea vânzårilor (6 la sutå); raportul dintre cheltuielile cu cercetarea de marketing çivaloarea vânzårilor (1 la sutå); çi raportul dintre cheltuielile administrative de vânzare çivaloarea vânzårilor (3 la sutå).
Conducerea managerialå trebuie så urmåreascå evoluÆia acestor indicatori. Fluc –
tuaÆiile care ies din intervalul de normalitate reprezintå motive de preocupare. Fluc –
tuaÆiile de la o perioadå la alta pot fi urmårite cu ajutorul unui grafic de control (vezi> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1816084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

figura 4.2). Acest grafic aratå cå indicatorul cheltuielilor de publicitate raportate la
vânzåri variazå, în mod normal, între 8 çi 12 la sutå – de 99 de ori dintr-o sutå, så zicem.În cea de a cincisprezecea perioadå, înså, indicatorul a depåçit limita superioarå decontrol. Existå douå posibile explicaÆii ale acestui fenomen: (1) firma continuå så-çicontroleze bine cheltuielile, aceastå situaÆie reprezentând un eveniment întâmplåtor çirar, cu o micå probabilitate de repetare; (2) firma a pierdut controlul asupra cheltuielilorçi trebuie så afle din ce cauzå. Dacå nu se fac nici un fel de investigaÆii, existå riscul ca, încazul în care s-a produs o schimbare realå, firma så råmânå în urmå. Pe de altå parte,dacå se face o investigare a mediului, riscul este ca aceasta så nu descopere nimic çi så fieo risipå de timp çi de efort.
Trebuie urmåritå evoluÆia chiar çi în cadrul limitelor superioare çi inferioare de
control. RemarcaÆi cå, în figura 4.2, valoarea indicatorului cheltuielilor raportate lavânzåri a crescut constant, începând cu perioada a noua. Probabilitatea de a întâlni çasemajoråri succesive în ceea ce ar trebui så constituie evenimente independente este denumai 1 din 64.
33Acest tipar de evoluÆie neobiçnuit ar fi trebuit så conducå de multå
vreme la o investigaÆie – cu mult timp înainte de a se ajunge la a cincisprezeceaobservaÆie.
ANALIZA FINANCIARÅ Indicatorii cheltuielilor raportate la vânzåri ar trebui studiaÆi
în cadrul mai larg al unei analize financiare, care så determine cum çi unde îçi realizeazåfirma câçtigurile båneçti. Marketerii au început så utilizeze în tot mai mare måsuråanaliza financiarå, pentru a gåsi çi alte strategii profitabile în afarå de consolidareavânzårilor.
Conducerea managerialå utilizeazå analiza financiarå pentru a identifica factorii care
influenÆeazå rata rentabilitåÆii activului net al firmei .
34Principalii factori de influenÆå
sunt prezentaÆi în figura 4.3, împreunå cu cifre ilustrative pentru cazul unui mare182 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Cheltuieli de publicitate/Vânzåri14
12 Limita superioarå
10 Nivelul dorit
8 Limita inferioarå
6
0
1234 56 789 10 11 12 13 14 15
Perioada de tim pFIGURA 4.2
Modelul
graficului decontrol

detailist care deÆine un lanÆ de magazine. Detailistul realizeazå o rentabilitate de 12,5 la
sutå asupra activului net. Rentabilitatea activului net se calculeazå prin înmulÆirea a doiindicatori: rentabilitatea activelor firmei çi efectul de pârghie financiarå (sau rata de înda –
torare a fondurilor proprii ). Pentru a-çi îmbunåtåÆi rentabilitatea activului net, firma
trebuie så-çi majoreze raportul dintre profiturile nete çi activele proprii sau så-çimajoreze raportul dintre activele proprii çi activul net. Firma trebuie så-çi analizezecomponenÆa activelor (numerarul disponibil, creanÆele de încasat, stocurile, fondurilefixe) çi så vadå dacå poate fi îmbunåtåÆit managementul acestora.
Rentabilitatea activelor este produsul a doi indicatori: marja de profit çirotaÆia
activelor . Marja de profit din figura 4.3 pare scåzutå, în timp ce rotaÆia activelor este ceva
mai normalå pentru comerÆul cu amånuntul. Managerul de marketing poate încerca såîmbunåtåÆeascå performanÆa în douå moduri: (1) så sporeascå marja de profit, princreçterea vânzårilor sau prin reducerea costurilor; çi (2) så accelereze rotaÆia activelor,prin creçterea vânzårilor sau prin reducerea activelor (de exemplu: stocuri, creanÆe) carecorespund unui anumit nivel al vânzårilor.
35
Analiza profitabilitåÆii
Firmele au de câçtigat, dacå efectueazå o analizå financiarå mai detaliatå, çi ar trebui så-çimåsoare profitabilitatea produselor, a teritoriilor, a grupurilor de clienÆi, a segmentelor,a canalelor de distribuÆie çi a mårimii comenzilor. Aceste informaÆii îi pot ajuta pemanageri så stabileascå dacå existå produse ori activitåÆi de marketing care ar trebui såfie extinse, reduse sau eliminate. Rezultatele pot fi adeseori surprinzåtoare. Iatå câtevaconcluzii deconcertante la care a ajuns un studiu de profitabilitate bancarå:
Am constatat cå produsele unei instituÆii individuale sunt neprofitabile în pro –
porÆii care variazå între 20 çi 40 la sutå, iar pânå la 60 la sutå dintre clienÆii lor
genereazå pierderi. Cercetårile noastre au aråtat cå, în majoritatea firmelor, pestejumåtate din totalul relaÆiilor cu clienÆii sunt neprofitabile, iar între 30 çi 40 lasutå sunt doar în micå måsurå profitabile. În foarte multe cazuri, doar o micå> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1836084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Marja de profit
1,5%
Profit net
Vânzåri neteRentabilitatea
activelorEfectul de
pârghie financiaråRata rentabilitåÆi i
activului net
= 4,8% x 2,6 = 12,5%
RotaÆia activelor
3,2
Profit net
Total activ eTotal active
Activ netProfit net
Activ netVânzåri nete
Total activeFIGURA 4.3
Modelul
financiar alrentabilitåÆiiactivului net

proporÆie, de 10-15 la sutå, din totalul relaÆiilor unei firme genereazå cea mai
mare parte a profiturilor sale. Analiza de profitabilitate pe care am fåcut-o însistemul de filiale al unei bånci regionale ne-a oferit câteva rezultate surprin –
zåtoare … 30 la sutå din totalul filialelor båncii erau neprofitabile.
36
ANALIZA PROFITABILITÅæII MARKETINGULUI Vom ilustra etapele parcurse în ana –
liza profitabilitåÆii marketingului cu ajutorul urmåtorului exemplu:
Vicepreçedintele de marketing al unei firme care produce maçini de tuns iarba vrea så
determine profitabilitatea vânzårii produsului prin trei tipuri de canale de comerÆ cu amå –
nuntul: magazine de fierårie çi electrice, magazine cu articole de grådinårit çi magazine
universale. În tabelul 4.6 este prezentatå situaÆia de profit çi pierdere a firmei.
Etapa 1: Identificarea cheltuielilor funcÆionale Så presupunem
cå lista cheltuielilor din tabelul 4.6 corespunde activitåÆilor de vânzare, de promovare,de ambalare çi de livrare a produsului, çi celor de facturare çi de încasare. PrimaoperaÆiune este aceea de a calcula cât din fiecare cheltuialå corespunde fiecårei activitåÆi.
Så zicem cå, din totalul cheltuielii cu salariile (9.300 $), partea cea mai mare a ajuns
la reprezentanÆii de vânzåri, iar restul s-a împårÆit între un manager de publicitate,personalul de ambalare çi livrare çi un contabil intern al firmei, astfel: 5.100 $, 1.200 $,1.400 $, 1.600 $. În tabelul 4.7 puteÆi vedea repartizarea cheltuielii cu salariile întreaceste patru activitåÆi.
Tabelul 4.7 mai aratå çi un cost cu chiria, în sumå de 3.000 $, alocat celor patru
activitåÆi. Deoarece toÆi reprezentanÆii de vânzåri lucreazå numai pe teren, vânzårii nu i serepartizeazå nici o cotå din cheltuiala cu chiria clådirii. Cea mai mare parte a cheltuielilorcu spaÆiul çi dotårile închiriate corespund activitåÆii de ambalare çi livrare. Costulconsumabilelor acoperå materialele promoÆionale, materialele de ambalare, combusti –
bilul achiziÆionat pentru autovehiculele cu care se face livrarea çi rechizitele de birou. Cei
3.500 $ din acest cont sunt realocaÆi conform utilizårilor funcÆionale ale consumabilelor.184 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 4.6 SituaÆie simplificatå de profit çi pierdere
Vânzåri ($) 60.000
Costul bunurilor vândute ($) 39.000
Marja brutå ($) 21.000Cheltuieli ($)
Salarii ($) 9.300Chirie ($) 3.000Consumabile ($) 3.500
15.800
Profit net ($) 5.200

Etapa 2: Repartizarea cheltuielilor funcÆionale pe entitåÆi
de marketing OperaÆiunea urmåtoare presupune så se evalueze ce parte din
fiecare cheltuialå funcÆionalå se asociazå vânzårii prin fiecare tip de canal. GândiÆi-vå laefortul de vânzare. Efortul de vânzare este indicat de numårul vânzårilor realizate înfiecare canal. Aceastå cifrå se regåseçte în coloana activitåÆii de vânzare din tabelul 4.8.Pe total, s-au fåcut 275 de vizite de vânzare în decursul perioadei. Deoarece totalulcheltuielilor de vânzare s-a ridicat la 5.500 $ (vezi tabelul 4.8), media cheltuielilor devânzare pe vizitå efectuatå este de 20 $.
Cheltuiala cu publicitatea poate fi alocatå conform numårului de reclame adresate fiecårui
canal. Deoarece pe total au fost 100 de reclame, costul mediu al reclamei este de 31 $.
Cheltuiala cu ambalarea çi livrarea se alocå în conformitate cu numårul de comenzi
lansate de fiecare tip de canal. Aceeaçi bazå de alocare s-a utilizat çi în cazul cheltuielii cufacturarea çi încasarea.
Etapa 3: Întocmirea situaÆiei de profit çi pierdere pentru
fiecare entitate de marketing Acum se poate întocmi o situaÆie de profit> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1856084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 4.7 Transformarea cheltuielilor naturale în cheltuieli
funcÆionale
Conturi
naturaleTotal
($)Vânzare
($)Publicitate
($)Ambalare
çi livrare($)Facturare
çi încasare($)
Salarii 9.300 5.100 1.200 1.400 1.600
Chirie 3.000 — 400 2.000 600Consumabile 3.500
400 1.500 1.400 200
15.800 5.500 3.100 4.800 2.400
TABELUL 4.8 Alocarea cheltuielilor de vânzare pe tip de canal
Tipul de canal Vânzare PublicitateAmbalare
çi livrareFacturare
çi încasare
Fierårie çi electrice 200 50 50 50
Articole de grådinårit 65 20 21 21
Magazine universale 10 30 9 9
275 100 80 80
Cheltuialå funcÆionalå ($) 5.500 3.100 4.800 2.400
împårÆitå la: Numår de unitåÆi 275 100 80 80
Egal ($) 20 31 60 30

çi pierdere pentru fiecare tip de canal (vezi tabelul 4.9). Dat fiind cå magazinele de
fierårie çi electrice au dat jumåtate din vânzåri (30.000 $ din 60.000 $), acestui canal i serepartizeazå jumåtate din costul bunurilor vândute (19 500 $ din 39 000 $), ceea ce lasåo marjå brutå de 10 500 $ vânzårilor prin magazinele de fierårie çi electrice. Din aceaståsumå trebuie scåzute proporÆional cheltuielile funcÆionale aferente fiecårui magazin.Conform tabelului 4.8, din totalul celor 275 de vizite de vânzare, 200 s-au efectuatpentru magazinele de fierårie çi electrice. La o valoare atribuitå a vizitei de 20 $, acestormagazine trebuie så li se repartizeze o cotå din cheltuiala de vânzare de 4 000 $. Tabelul4.8 mai aratå çi cå magazinele de fierårie çi electrice au fost Æinta a 50 de reclame. La uncost de 31 $ pe reclamå, cota din cheltuiala de publicitate care le revine magazinelor deacest tip este de 1 550 $. Acelaçi gen de raÆionament se aplicå çi pentru celelalte tipuri decheltuieli funcÆionale. Rezultatul este cå magazinele de fierårie çi electrice au provocat ocreçtere cu 10 500 $ a totalului cheltuielilor. Scåzând aceastå sumå din marja brutå,profitul vânzårii prin acest canal este de numai 450 $.
Aceastå analizå se repetå pentru fiecare dintre celelalte canale. Firma pierde bani din
vânzarea prin magazinele de grådinårit çi îçi realizeazå practic toate profiturile prinmagazinele universale. ObservaÆi cå valoarea brutå a vânzårilor nu constituie unindicator pertinent al profitului net pentru canalul în cauzå.
STABILIREA MÅSURILOR CORECTIVE Ar fi prea simplist så conchidem cå firma
trebuie så abandoneze magazinele cu articole de grådinårit çi, eventual, pe cele defierårie-electrice, astfel încât så se poatå concentra asupra magazinelor universale. Maiîntâi trebuie dat un råspuns la urmåtoarele întrebåri:186 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 4.9 SituaÆiile de profit çi pierdere pentru canale
Magazine
de fierårie($)Magazine de
grådinårit($)Magazine
universale($)Total firmå
($)
Vânzåri 30.000 10.000 20.000 60.000
Costul bunurilor vândute 19.500
6.500 13.000 39.000
Marja brutå 10.500 3.500 7.000 21.000
Cheltuieli
Vânzare (20 $ pe vizitå) 4.000 1.300 200 5.500
Publicitate (31 $ pe reclamå) 1.550 620 930 3.100
Ambalare çi livrare
(60 $ pe comandå)3.000 1.260 540 4.800
Facturare (30 $ pe comandå) 1.500 630 270 2.400
Total cheltuieli 10.500 3.810 1.940 15.800
Profit net/pierdere 450 (310) 5.060 5.200

/c110În ce måsurå depinde preferinÆa cumpåråtorilor de tipul magazinului çi în ce måsurå
de marca pe care o cumpårå?
/c110Care sunt tendinÆele în ceea ce priveçte importanÆa acestor trei canale?
/c110Cât de bune sunt strategiile de marketing pe care le aplicå firma în cazul fiecåruia
dintre cele trei canale?
Pe baza råspunsurilor date, managerii de marketing pot så evalueze un numår de
cinci variante:
1. Så instituie o taxå specialå pentru onorarea comenzilor mai mici.
2. Så ofere mai mult ajutor promoÆional magazinelor cu articole de grådinårit çi celor
de fierårie-electrice.
3. Så reducå numårul vizitelor de vânzare çi al reclamelor destinate magazinelor cu
articole de grådinårit çi celor de fierårie-electrice.
4. Så nu abandoneze nici unul dintre canale în întregul såu, ci så renunÆe doar la
unitåÆile mai slabe din cadrul fiecårui canal.
5. Så nu facå nimic.
În general, analiza profitabilitåÆii marketingului indicå profitabilitatea relativå a
diverselor canale, produse, teritorii çi a altor entitåÆi de marketing. Nu dovedeçte cåmåsura cea mai bunå de acÆiune ar fi renunÆarea la entitåÆile de marketing neprofitabile,nici nu indicå îmbunåtåÆirea probabilå a profitului, în cazul în care s-ar renunÆa la acesteentitåÆi de marketing.
CALCULAæIA COSTURILOR: COSTURI DIRECTE SAU COSTURI TOTALE? La fel ca
orice alt instrument informativ, analiza profitabilitåÆii marketingului poate så-i con –
ducå pe managerii de marketing la decizii bune sau proaste – în funcÆie de cât de bine îi
înÆeleg metodele çi limitårile. Firma din exemplul cu maçinile de tuns iarba çi-a ales înmod oarecum arbitrar bazele de alocare a cheltuielilor funcÆionale pe fiecare entitate demarketing. „Numårul vizitelor de vânzare“ a fost unul din criteriile de alocare acheltuielilor cu vânzarea, deçi, în principiu, „numårul orelor lucrate în activitatea devânzare“ reprezintå un indicator de cost mai corect. S-a utilizat primul criteriu deoareceimpune un efort mai mic de Æinere a evidenÆelor çi de calcul.
Mult mai serios este un alt element de judecatå subiectivå care influenÆeazå analiza
profitabilitåÆii, respectiv dacå så se repartizeze toate costurile sau numai costurile directeçi identificabile, atunci când se face evaluarea performanÆei unei entitåÆi de marketing.Firma din exemplul nostru a ocolit aceastå problemå, luând în calcul numai costurilesimple, care pot fi puse în legåturå cu activitatea de marketing, dar în analizele deprofitabilitate din lumea realå aceastå problemå nu poate fi evitatå. Trebuie så facemdistincÆie între trei tipuri de costuri:> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1876084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

1. Costurile directe. Sunt costuri care pot fi repartizate direct entitåÆilor de marketing
în cauzå. Comisioanele de vânzare sunt un cost direct, în analiza profitabilitåÆiiteritoriilor de vânzare, a reprezentanÆilor de vânzåri sau a clienÆilor. Cheltuielile cupublicitatea sunt un cost direct în analiza profitabilitåÆii produselor, în måsura încare fiecare reclamå promoveazå un singur produs. Alte costuri directe cu destinaÆiiprecise sunt salariile forÆei de vânzare çi cheltuielile de deplasare.
2. Costurile comune evidenÆiabile. Sunt costuri care pot fi repartizate numai indirect
entitåÆilor de marketing, dar pe o bazå plauzibilå. În exemplul cu maçinile de tunsiarba, chiria a fost analizatå ca çi cost comun evidenÆiabil.
3. Costurile comune neevidenÆiabile. Sunt costuri a cåror alocare pe entitåÆi de
marketing nu poate fi fåcutå decât pe baze extrem de arbitrare. De pildå, a repartizaîn mod egal pe toate produsele cheltuielile cu „imaginea firmei“ ar fi o opÆiuneextrem de arbitrarå, deoarece nu toate produsele beneficiazå în mod egal de aceaståimagine. A le aloca direct proporÆional cu vânzårile aduse de fiecare produs ar fi dinnou o opÆiune arbitrarå, deoarece mårimea relativå a vânzårilor unui produs reflectåacÆiunea multor factori, pe lângå efortul de creare a imaginii firmei. Alte exemple deasemenea costuri sunt salariile conducerii superioare, impozitele, dobânzile çi altecheltuieli indirecte.
Nimeni nu contestå necesitatea includerii costurilor directe în analiza costurilor de
marketing, dar existå o oarecare controverså în privinÆa includerii costurilor comuneevidenÆiabile, care adunå „la gråmadå“ costuri ce se schimbå o datå cu volumulactivitåÆii de marketing çi costuri independente de volumul activitåÆii. Dacå firma dinexemplul nostru renunÆå la magazinele cu articole de grådinårit, va continua, probabil,så plåteascå aceeaçi chirie, iar profiturile sale nu vor creçte imediat cu suma pierderiicurente din vânzarea prin acest tip de magazine (310 $).
Marea controverså priveçte altå temå: dacå trebuie så se facå sau nu repartizarea
costurilor comune neevidenÆiabile pe entitåÆi de marketing. Dacå se face alocarea,înseamnå cå avem de-a face cu metoda costurilor totale , ai cårei susÆinåtori sunt de pårere cå
toate costurile trebuie finalmente repartizate, pentru a se putea determina profitabilitatearealå. Acest argument face înså confuzie între utilizarea contabilitåÆii în scopuri financiareçi utilizarea ei în scopuri manageriale. Metoda costurilor totale are trei mari neajunsuri:
1. Profitabilitatea relativå a diverselor entitåÆi de marketing poate så se modifice
radical, atunci când un mod arbitrar de alocare a costurilor comune neevidenÆiabileeste înlocuit cu un altul la fel de arbitrar.
2. Caracterul arbitrar al alocårii îi demoralizeazå pe manageri, care au sentimentul cå
performanÆa lor este judecatå pårtinitor.
3. Includerea costurilor comune neevidenÆiabile ar putea dåuna eforturilor de men –
Æinere sub control a costurilor reale.188 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Conducerea operativå reuçeçte så controleze cel mai bine costurile directe çi cele
comune evidenÆiabile. Repartizarea arbitrarå a costurilor comune neevidenÆiabile îipoate face pe managerii operativi så-çi consume timpul luptându-se cu criteriile dealocare arbitrarå, în loc så se ocupe de gestionarea judicioaså a celor controlabile.
Firmele manifestå un interes crescând faÆå de utilizarea analizei profitabilitåÆii marke –
tingului sau a variantei mai generale a acestui instrument, contabilitatea costurilor pe baza
activitåÆilor (metoda ABC), pentru a cuantifica profitabilitatea realå a diverselor activitåÆidesfåçurate.
37Pentru a îmbunåtåÆi profitabilitatea, managerii pot så apoi så studieze mo –
dalitåÆi de reducere a resurselor necesare în executarea a diverse activitåÆi, cåi de creçtere a
productivitåÆii resurselor sau metode de obÆinere a resurselor la preÆuri mai mici. Ca alter –
nativå, managerii pot så majoreze preÆurile la produsele care consumå în cantitåÆi mari
resurse de susÆinere. Meritul metodei ABC constå în aceea cå reorienteazå atenÆia con –
ducerii manageriale, de la ideea utilizårii costurilor standard cu forÆa de muncå çi mate –
rialele pentru alocarea costului total, cåtre ideea determinårii costurilor efective pe care le
presupune susÆinerea individualå a produselor, a clienÆilor çi a altor entitåÆi de marketing.
Analiza prin modele ale mixului de marketing
Responsabilitatea pentru rezultatele financiare ale activitåÆii de marketing îi face tot-
odatå pe marketeri så poatå estima mai precis efectele diverselor investiÆii de marketing.Modelele mixului de marketing analizeazå date provenite dintr-o mare varietate de surse
– cum ar fi datele culese cu scanerul de caså, datele de expediÆie ale firmei çi datelereferitoare la preÆuri, la cheltuielile mediatice çi la cheltuielile de promovare – pentru ase înÆelege mai exact ce efecte are fiecare activitate specificå de marketing. În ideea uneiînÆelegeri mai aprofundate, se efectueazå analize cu mai multe variabile, care så ia perând în considerare modul în care fiecare element de marketing influenÆeazå anumiterezultate de interes, cum ar fi vânzårile mårcii sau cota de piaÆå.
38
Deosebit de apreciate în cazul marketerilor de pe piaÆa bunurilor preambalate, cum
ar fi Procter & Gamble, Clorox çi Colgate, constatårile rezultate din analiza modelelormixului de marketing sunt utilizate pentru alocarea sau realocarea cheltuielilor. Acesteanalize cautå så vadå ce pårÆi din buget se cheltuiesc inutil, care sunt nivelurile optimede cheltuieli çi cât ar trebui så fie nivelul minim al investiÆiilor.
39Deçi modelele mixului
de marketing ajutå la izolarea efectelor, analiza de acest tip este mai puÆin eficace în a seevalua efectul combinat al diverselor elemente de marketing luate împreunå.
Elaborarea prognozelor çi estimarea cererii
Una dintre raÆiunile majore ale cercetårii de marketing o reprezintå identificarea oca –
ziilor de piaÆå. Odatå finalizatå cercetarea, firma trebuie så estimeze çi så previzioneze
mårimea, rata de creçtere çi potenÆialul de profit al fiecårei ocazii de piaÆå. Prognozele înprivinÆa vânzårilor sunt utilizate de compartimentul financiar, pentru a obÆine> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1896084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

fondurile necesare investiÆiilor çi derulårii operaÆiunilor curente; de compartimentul de
producÆie, pentru a stabili nivelurile de capacitate çi de producÆie rezultatå; de compar –
timentul de aprovizionare, pentru a procura cantitåÆile adecvate de materiale; çi de cåtre
cei de la resurse umane, pentru a angaja efectivul necesar de lucråtori. Comparti –
mentului de marketing îi revine sarcina så previzioneze vânzårile. Dacå prognoza
întocmitå se depårteazå prea mult de realitate, firma se va trezi fie cu stocuri exceden –
tare, fie cu stocuri inadecvate. Prognozele sau previziunile vânzårilor se bazeazå pe
estimåri ale cererii. Managerii trebuie så defineascå precis ce anume se înÆelege prin„cerere a pieÆei“. Iatå un exemplu concludent al importanÆei pe care o are definireacorectå a pieÆei:
COCA-COLA
Când Roberto Goizueta a devenit director general la Coca-Cola, multå lume credea cå
vânzårile firmei atinseserå limita maximå posibilå. Goizueta a reformulat înså perspectivaasupra cotei de piaÆå deÆinute de Coke, spunând cå firma Coca-Cola nu furnizeazå decât 57de mililitri din cei 1,8 litri de lichid pe care îi consumå zilnic, în medie, cele 4,4 miliarde de locui-tori ai planetei. „Inamicii sunt cafeaua, laptele, ceaiul, apa“, le-a spus Goizueta oamenilor såide la Coca-Cola çi a dat startul unei perioade de mari creçteri ale cifrei vânzårilor.
Moduri de estimare a cererii pieÆei
Firmele pot så facå nu mai puÆin de 90 de tipuri diferite de estimåri ale cererii (vezi
figura 4.4). Cererea poate fi estimatå pentru çase niveluri diferite ale produsului, pentrucinci niveluri spaÆiale diferite çi pentru trei niveluri temporale diferite.
Fiecare tip de estimare serveçte unui scop specific. O firmå ar putea previziona
cererea pe termen scurt pentru un anumit produs, în vederea stabilirii necesarului dematerii prime, în scopuri de planificare a producÆiei çi în vederea obÆinerii unuiîmprumut. De asemenea, ar putea så previzioneze cererea la nivel regional pentruprincipala sa linie de produse, în ideea de a stabili dacå este cazul så-çi organizeze o reÆeade distribuÆie regionalå.
Prognozele depind çi de tipul pieÆei luate în considerare. Mårimea unei pieÆe
depinde de numårul cumpåråtorilor care ar putea exista pentru o anumitå ofertå depiaÆå. Existå înså multe moduri productive de împårÆire a pieÆei:
/c110PiaÆa potenÆialå este datå de totalitatea consumatorilor care manifestå în suficientå
måsurå interes faÆå de o ofertå de piaÆå. Dar interesul consumatorului nu este suficientpentru a defini o piaÆå. Consumatorii potenÆiali trebuie så aibå suficiente venituri çiposibilitåÆi de acces la oferta de produse.
/c110PiaÆa disponibilå este datå de totalitatea consumatorilor care manifestå interes,
dispun de venituri çi au acces la o anumitå ofertå. Pentru unele oferte de piaÆå, firma sauguvernul ar putea så restricÆioneze vânzårile cåtre anumite grupuri. De exemplu,190 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

autoritåÆile dintr-un stat ar putea så interzicå vânzarea motocicletelor cåtre persoanele
care n-au împlinit 21 de ani. AdulÆii eligibili constituie piaÆa disponibilå acceptatå –
totalitatea consumatorilor care sunt interesaÆi, dispun de venituri, au acces çi suntadmisibili pentru oferta de piaÆå respectivå.
/c110PiaÆa-Æintå saupiaÆa vizatå este acea parte a pieÆei disponibile acceptate pe care
firma decide s-o abordeze. De exemplu, firma ar putea decide så-çi concentrezeeforturile de marketing çi de distribuÆie pe Coasta de Est a Statelor Unite. Firma vasfârçi prin a face vânzare cåtre un anumit numår de cumpåråtori de pe piaÆa sa Æintå.
/c110PiaÆa penetratå este datå de totalitatea consumatorilor care cumpårå produsul firmei.
Toate aceste definiÆii ale pieÆei constituie un instrumentar util pentru planificarea de
marketing. Dacå firma nu este mulÆumitå de nivelul curent al vânzårilor sale, poate såaplice o serie întreagå de måsuri. Poate încerca så atragå un procentaj mai mare decumpåråtori de pe piaÆa-Æintå. Poate så diminueze exigenÆa criteriilor de acceptare acumpåråtorilor potenÆiali. Poate så-çi extindå piaÆa disponibilå, prin lårgirea ariei dedistribuÆie sau prin scåderea preÆurilor; sau se poate repoziÆiona în mintea clienÆilor såi.Iatå exemplul magazinelor Target:
TARGET
Confruntat cu o concurenÆå durå din partea marilor detailiçti Wal-Mart çi Kmart, lanÆul Target
Stores a decis så-i curteze pe clienÆii mai înståriÆi ai magazinelor universale. Acest detailist cu ra –
bat din Vestul Mijlociu a rulat o campanie publicitarå neobiçnuitå, în câteva locuri neobiçnuite:> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1916084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
La nivelul
spaÆiuluide piaÆåMondial
S.U.A.
Regional
Teritorial
Client
La nivelul
produsuluiVânzåri
totale
Vânzåri pe
sector
Vânzåri pe
firmå
Vânzåri pe linia
de produse
Vânzåri pe
tipodimensiunede produs
Vânzåri pe articol
de produs
Termen scurt Termen mediu Termen lung
La nivel tem
poralFIGURA 4.4
Nouåzeci de
modalitåÆi deestimare acererii( 6x5x3 )

suplimentele duminicale în format de revistå ale ziarelor New York Times ,Los Angeles Times
çiSan Francisco Examiner . Una dintre reclame înfåÆiça o femeie cålare pe un aspirator,
zburând pe cerul înstelat al nopÆii, iar textul însoÆitor spunea, pur çi simplu: „Modå çi menaj“, cuemblema Target în colÆul din dreapta-sus. Aceste reclame „postmoderne“ i-au adus lanÆuluiTarget Stores reputaÆia de detailist general „cu cap“ sau „Kmart-ul oråçenilor tineri din clasade mijloc“, cum l-a numit un cumpåråtor. În anul 1999, Target a adus „moda în alimente“,adåugându-çi raioane de båcånie çi creând conceptul de magazin SuperTarget, cu suprafaÆade 16 258 de metri påtraÆi. În anul 2004, existau 1 249 de magazine Target în 47 de state(dintre care 119 magazine SuperTarget).
40
Un vocabular de specialitate pentru estimarea cererii
Principalele concepte folosite în activitatea de estimare a pieÆei sunt cererea pieÆei
(cererea existentå pe piaÆå sau cererea de piaÆå) çi cererea satisfåcutå de firmå (cererea depe piaÆa firmei). În cadrul fiecåruia dintre aceste concepte distingem o funcÆie a cererii,o prognozå a vânzårilor çi un potenÆial al cererii.
CEREREA PIEæEI Dupå cum am våzut deja, primul pas al marketerului în evaluarea
ocaziilor de piaÆå îl reprezintå estimarea cererii totale a pieÆei. Cererea pieÆei pentru un
produs este volumul total de produse pe care l-ar cumpåra un grup dat de clienÆi, într-ozonå geograficå datå, într-un interval de timp dat, în cadrul unui mediu de marketingdat çi în condiÆiile unui program de marketing dat.
Cererea pieÆei nu este o valoare fixå, ci una care variazå în funcÆie de condiÆiile
formulate. Din acest motiv, poate fi denumitå funcÆie a cererii pieÆei . DependenÆa cererii
totale a pieÆei de condiÆiile enunÆate este ilustratå în figura 4.5 (a). Axa orizontalå indicådiversele niveluri posibile ale cheltuielilor de marketing pe sector, într-o perioadå detimp datå. Axa verticalå indicå nivelul cererii rezultante. Curba reprezintå cererea depiaÆå estimatå, pentru diversele niveluri ale cheltuielilor de marketing pe sector.
Un anumit nivel minim al vânzårilor (denumit minimum de piaÆå çi notat cu Q
1în
figurå) se va înregistra çi fårå nici un fel de cheltuieli care så stimuleze vânzarea.Nivelurile superioare ale cheltuielilor de marketing pe sector vor duce la nivelurisuperioare ale cererii, la început într-un ritm crescåtor, apoi într-un ritm descrescåtor.Cheltuielile de marketing care depåçesc un anumit nivel nu vor stimula apariÆia uneicereri suplimentare prea importante, sugerând, prin urmare, existenÆa unei limitesuperioare a cererii pieÆei, denumitå potenÆialul pieÆei (punctul Q
2din figurå).
DistanÆa dintre punctul de minimum al pieÆei çi cel de potenÆial indicå, pe ansam –
blu, sensibilitatea cererii la efortul de marketing . Putem så ne imaginåm douå tipuri
extreme de pieÆe: expansibilå çi neexpansibilå. O piaÆå expansibilå , cum ar fi cea pentru
jocul de racquetball, este foarte puternic influenÆatå, ca mårime totalå, de nivelulcheltuielilor de marketing pe sector. În termenii figurii 4.5 (a), distanÆa dintre puncteleQ
1çi Q 2este relativ mare. O piaÆå neexpansibilå , cum ar fi cea a spectacolelor de operå,192 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

nu este prea mult influenÆatå de nivelul cheltuielilor de marketing: distanÆa dintre
punctele Q 1çi Q 2este relativ micå. OrganizaÆiile care vând pe o piaÆå neexpansibilå
trebuie så accepte ca atare mårimea pieÆei (nivelul cererii primare pentru clasa de pro-
duse) çi så-çi dirijeze eforturile spre a câçtiga o cotå de piaÆå mai mare pentru produsul
lor (nivelul cererii selective pentru produsul firmei).
Meritå fåcutå o comparaÆie între nivelul curent al cererii pieÆei çi nivelul potenÆial.
Rezultatul se numeçte indicele penetrårii pieÆei . Un indice scåzut al penetrårii pieÆei
reprezintå un potenÆial de creçtere substanÆial pentru toate firmele. Un indice ridicat alpenetrårii pieÆei sugereazå cå atragerea puÆinilor clienÆi råmaçi în afara pieÆei deja serviteva presupune costuri mai mari. În general vorbind, concurenÆa prin preÆuri sporeçte çimarjele de profit scad, când indicele penetrårii pieÆei este deja ridicat.
Orice firmå ar trebui så compare çi cota de piaÆå curentå pe care o deÆine cu cota de
piaÆå potenÆialå. Rezultatul se numeçte indicele de penetrare al cotei . Un indice scåzut
al penetrårii cotei aratå cå firma îçi poate extinde mult cota de piaÆå. Factorii funda –
mentali care o Æin pe loc ar putea fi destul de numeroçi: un grad scåzut de cunoaçtere a
mårcii, un grad scåzut de disponibilitate a mårcii, deficienÆe în materie de avantajeoferite, un preÆ prea mare. Firma trebuie så calculeze cu cât ar creçte penetrarea cotei încazul unor investiÆii menite så elimine fiecare deficienÆå, pentru a vedea care investiÆie arproduce cea mai mare îmbunåtåÆire a penetrårii cotei.
41
Este important de Æinut minte cå funcÆia cererii pieÆei nueste o imagine a evoluÆiei pe
care o cunoaçte în timp cererea pieÆei. Curba cererii indicå prognoze curente alternativeale cererii de pe piaÆå, asociate cu posibile niveluri alternative ale efortului de marketingdin sectorul de activitate respectiv, în cadrul perioadei curente.
PIAæA PREVIZIONATÅ (PROGNOZA PIEæEI) Dintre toate nivelurile posibile ale chel –
tuielilor de marketing pe sector, numai unul singur se va înregistra efectiv. Cererea
pieÆei corespunzåtoare acestui nivel se numeçte piaÆa previzionatå (prognoza pieÆei) .> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1936084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Cererea pieÆei în perioada datå(a) Cererea pieÆei ca funcÆie dependentå de variabila
cheltuielilor de marketing pe sector(în ipoteza unui mediu de marketing dat)
PotenÆialul
pieÆei, Q
2
Cheltuielile
planificatePrognoza
pieÆei, QP
Minimum
de piaÆå, Q1
Cheltuielile de marketing pe sector Cererea pieÆei în perioada datå(b) Cererea pieÆei ca funcÆie dependentå de
variabila cheltuielilor de marketing pe sector(în douå ipoteze diferite ale mediului demarketing dat)
PotenÆialul
pieÆei(în condiÆii deprosperitate)Prosperitate
PotenÆialul
pieÆei(în condiÆii derecesiune)Recesiune
Cheltuielile de marketing pe sector
FIGURA 4.5 FuncÆiile cererii pieÆei

POTENæIALUL PIEæEI Prognoza pieÆei indicå nivelul açteptat al cererii pieÆei, nicide –
cum nivelul maxim al cererii. Pentru acesta din urmå, trebuie så ne imaginåm nivelul
cererii rezultate la un nivel „foarte ridicat“ al cheltuielilor de marketing pe sector, cândorice nouå majorare a efortului de marketing ar avea efecte aproape nule de stimulare acererii. PotenÆialul pieÆei este limita spre care tinde cererea pieÆei, atunci când cheltu –
ielile de marketing pe sector tind spre infinit, pentru un mediu de marketing dat.
CondiÆia „pentru un mediu de marketing dat“ este crucialå. Så ne gândim la
potenÆialul pieÆei automobilelor, într-o perioadå de recesiune çi într-o perioadå deprosperitate. PotenÆialul pieÆei este mai mare în vremuri de prosperitate. DependenÆade mediu a potenÆialului pieÆei este ilustratå în figura 4.5 (b). Analiçtii de piaÆå facdistincÆie între poziÆia pe care o ocupå curba cererii çi deplasarea de-a lungul acesteicurbe. Firmele nu pot face nimic în legåturå cu poziÆia acestei funcÆii, care estedeterminatå de mediul de marketing, dar pot så influenÆeze locul în care se aflå ele pecurba funcÆiei, atunci când decid mårimea cheltuielilor proprii de marketing.
Firmele interesate de potenÆialul pieÆei au o preocupare specialå pentru procentajul
penetrårii produsului , care aratå ce procentaj din totalul unei populaÆii deÆine sau
utilizeazå un produs sau un serviciu. Iatå câteva procentaje de penetrare la nivelulpopulaÆiei din Statele Unite: televiziunea (98%), asigurårile de sånåtate (84%), auto-mobilul (81%), locuinÆa în proprietate personalå (67%), calculatorul personal (54%),deÆinerea de valori mobiliare (48%), deÆinerea unei arme de foc (41%), aparatul fax(12%).
42Firmele considerå cå, cu cât penetrarea procentualå a unui produs este mai
scåzutå, cu atât creçte potenÆialul pieÆei, deçi aceastå ipotezå se bazeazå pe ideea cå toatålumea va ajunge, în cele din urmå, pe piaÆa cererii pentru absolut fiecare produs.
CEREREA SATISFÅCUTÅ DE FIRMÅ (CEREREA DE PE PIAæA FIRMEI) Suntem acum
în måsurå så definim cererea satisfåcutå de firmå (cererea de pe piaÆa firmei). Cererea
satisfåcutå de firmå este cota estimatå a fi deÆinutå de firmå din cererea pieÆei, la nivelurialternative al efortului de marketing depus de firmå într-o perioadå de timp datå. CotadeÆinutå de firmå din cererea pieÆei depinde de modul în care sunt percepute produseleei, serviciile, preÆurile, comunicaÆiile etc., comparativ cu cele ale concurenÆilor. Dacåtoate celelalte condiÆii råmân neschimbate, cota de piaÆå a firmei va depinde demårimea çi de eficacitatea cheltuielilor sale de marketing, raportate la cele ale concu –
renÆilor. Specialiçtii în proiectarea modelelor de marketing au conceput funcÆii de
reacÆie a nivelului vânzårilor, pentru a evalua influenÆa pe care o exercitå asupravânzårilor unei firme nivelul cheltuielilor de marketing, mixul de marketing çi eficaci –
tatea activitåÆii de marketing a firmei.
43
PROGNOZA VÂNZÅRILOR FIRMEI Dupå ce au estimat cererea satisfåcutå de firmå,
urmåtoarea sarcinå a marketerilor este så aleagå un nivel al efortului de marketing.Nivelul ales va duce la un nivel açteptat al vânzårilor. Prognoza vânzårilor firmei este194 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

nivelul açteptat al vânzårilor realizate de firmå, având la bazå un plan de marketing
stabilit çi un mediu de marketing dat.
Prognoza vânzårilor firmei se reprezintå grafic într-un sistem care are pe axa verticalå
vânzårile firmei, iar pe cea orizontalå, efortul de marketing al firmei, ca în figura 4.5.Din påcate, în foarte multe cazuri se înÆelege greçit relaÆia secvenÆialå dintre prognozafirmei çi planul de marketing al firmei. Auzim frecvent cå firma ar trebui så-çi elaborezeplanul de marketing pe baza prognozei vânzårilor, dar aceastå succesiune „prog –
nozå-plan“ este valabilå numai dacå prognoza se referå la o estimare a activitåÆii econo –
mice naÆionale sau în cazul în care cererea satisfåcutå de firmå este neexpansibilå. Succe –
siunea îçi pierde înså valabilitatea atunci când cererea de piaÆå este expansibilå sau când
prognoza se referå la o estimare a vânzårilor firmei. Prognoza vânzårilor firmei nu stabi –
leçte o bazå de decizie pentru mårimea cheltuielilor de marketing. Dimpotrivå, prognoza
vânzårilor este rezultatul unui anumit nivel considerat al cheltuielilor de marketing.
Meritå så menÆionåm încå douå concepte referitoare la prognoza vânzårilor firmei.
Ocotå (normå) de vânzåri este un obiectiv concret de desfacere, stabilit pentru o linie
de produse, pentru o diviziune a firmei sau pentru un reprezentant de vânzåri, çi este înprimul rând un instrument managerial de definire çi de stimulare a efortului de vânzare.Conducerea managerialå stabileçte norme de vânzåri pe baza prognozei vânzårilorfirmei çi a psihologiei de stimulare a realizårii normei. În general, cotele de vânzåri sestabilesc la un nivel ceva mai ridicat decât cel al vânzårilor estimate, pentru a impulsionaefortul forÆei de vânzare.
Unbuget de vânzåri este o estimare prudentå a volumului açteptat al vânzårilor çi se
foloseçte în primul rând pentru luarea deciziilor curente de aprovizionare, de producÆieçi de gestionare a fluxului de numerar. Bugetul de vânzåri ia în calcul prognozavânzårilor çi necesitatea de a se evita riscurile prea mari. Bugetele de vânzåri sunt îngeneral stabilite la un nivel ceva mai scåzut decât vânzårile previzionate.
POTENæIALUL DE VÂNZÅRI AL FIRMEI PotenÆialul de vânzåri al firmei este limita
spre care tinde cererea satisfåcutå de firmå, pe måsurå ce efortul de marketing al firmeicreçte, în comparaÆie cu cel al concurenÆilor. Limita absolutå a cererii satisfåcute defirmå este, fireçte, potenÆialul pieÆei. Cele douå ar deveni egale, dacå firma ar deÆine ocotå de 100 la sutå din piaÆå. În majoritatea cazurilor, înså, potenÆialul de vânzåri alfirmei este mai mic decât potenÆialul pieÆei, chiar çi atunci când cheltuielile de marke –
ting ale firmei cresc cu mult peste cele ale concurenÆilor. Cauza o reprezintå faptul cå
fiecare concurent are un nucleu stabil de cumpåråtori fideli, care nu se aratå preareceptivi la efortul altor firme de a-i cuceri.> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1956084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Estimarea cererii curente
Suntem acum în måsurå så studiem metodele practice de estimare a cererii curente a
pieÆei. Directorii de marketing doresc så se estimeze potenÆialul pieÆei totale, potenÆialulpieÆei zonale, totalul vânzårilor pe sector çi cotele de piaÆå.
POTENæIALUL TOTAL AL PIEæEI PotenÆialul total al pieÆei este volumul maxim al
vânzårilor care ar putea fi realizate de toate firmele dintr-un sector de activitate, într-operioadå de timp datå çi în condiÆiile unui nivel dat al efortului de marketing pe sector çial unei conjuncturi de piaÆå date. O modalitate des utilizatå de estimare a potenÆialuluitotal este urmåtoarea: se estimeazå numårul potenÆial al cumpåråtorilor çi se înmulÆeçteacest numår cu cantitatea medie cumpåratå çi cu preÆul unitar.
Dacå 100 de milioane de oameni cumpårå cårÆi în fiecare an, cumpåråtorul mediu
cumpårå trei cårÆi pe an çi preÆul mediu al unei cårÆi este de 20 $, înseamnå cåpotenÆialul total al pieÆei cårÆilor este de 6 miliarde $ (100 de milioane x3x2 0$ ) .
Elementul cel mai dificil de estimat este numårul cumpåråtorilor pentru un anumitprodus sau de pe o anumitå piaÆå. Desigur, putem pleca de la populaÆia totalå a Æårii, såzicem 261 de milioane. Urmåtorul pas constå în a elimina toate grupurile care, în modevident, nu vor cumpåra produsul în cauzå. Så presupunem cå persoanele care nu çtiu såciteascå çi copiii sub 12 ani nu cumpårå niciodatå cårÆi, çi cå aceste douå grupurireprezintå 20 la sutå din populaÆia Æårii.
Aceasta înseamnå cå numai 80 la sutå din populaÆie, adicå în jur de 209 milioane de
oameni, vor intra în mulÆimea clienÆilor eventuali. Mergând mai departe cu cercetarea,vom constata, så zicem, cå indivizii cu venituri mici çi cu un nivel redus al instrucÆieiçcolare nu citesc cårÆi çi cå reprezintå 30 la sutå din mulÆimea clienÆilor eventuali.Eliminându-i pe toÆi, ajungem la mulÆimea clienÆilor posibili, alcåtuitå din aproximativ146,3 milioane de cumpåråtori de cårÆi. Vom folosi acest numår de cumpåråtoripotenÆiali pentru a calcula potenÆialul total al pieÆei.
O variantå a acestei metode este metoda coeficienÆilor în lanÆ , care constå în a înmulÆi
o valoare de bazå cu mai mulÆi coeficienÆi procentuali de ajustare. Så presupunem cå ofabricå de bere vrea så estimeze potenÆialul pieÆei pentru un nou sortiment de bere slabalcoolizatå. Se poate face o estimare cu ajutorul urmåtoarei formule de calcul:
Cererea pentru noul sortiment de bere slab alcoolizatå = PopulaÆia x Venitul
personal discreÆionar pe cap de locuitor x Procentul mediu de venit discreÆionarcheltuit pe hranå x Procentul mediu cheltuit pe båuturå, din suma cheltuitå pehranå x Procentul mediu cheltuit pe båuturi alcoolice, din suma cheltuitå pebåuturi x Procentul mediu cheltuit pe bere, din suma cheltuitå pe båuturialcoolice x Procentul mediu probabil så fie cheltuit pe bere slab alcoolizatå, dinsuma cheltuitå pe bere196 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

POTENæIALUL ZONAL AL PIEæEI Firmele se confruntå cu douå probleme: cum så
aleagå cele mai bune teritorii de desfacere çi cum så-çi repartizeze în mod optim bugetulde marketing între aceste teritorii. Prin urmare, trebuie så estimeze potenÆialul zonelorde piaÆå reprezentate de oraçe, de state federale çi de Æåri. Existå douå metode principalede evaluare a potenÆialului zonal al pieÆei: metoda cumulårii pieÆei (a cumulårii cereriide pe piaÆå), utilizatå în primul rând de marketerii pieÆelor de afaceri, çi metodaindexårii multifactoriale, utilizatå în primul rând de marketerii pieÆelor de consum.
Metoda cumulårii pieÆei În cadrul metodei cumulårii pieÆei , se identificå
toÆi cumpåråtorii potenÆiali de pe fiecare piaÆå çi li se estimeazå achiziÆiile potenÆiale.Rezultatele obÆinute ar fi exacte dacå am dispune de o listå a tuturor cumpåråtorilorpotenÆiali çide o estimare credibilå a ce çi cât cumpårå fiecare. Din påcate, aceste
informaÆii nu sunt întotdeauna uçor de obÆinut.
Så presupunem cå o firmå de maçini-unelte doreçte så estimeze potenÆialul zonal al
oraçului Boston, ca piaÆå a strungurilor pentru lemn. Primul pas constå în identificareatuturor cumpåråtorilor potenÆiali de strunguri pentru lemn, localizaÆi în aceastå zonå.Cumpåråtorii vor fi în primul rând fabricile care efectueazå operaÆiuni de strunjire alemnului, ca parte din activitatea lor de bazå, deci firma noastrå ar putea compila o listådin repertoarul tuturor întreprinderilor de producÆie din zona oraçului Boston. Încontinuare, firma va estima numårul strungurilor pe care le-ar putea cumpåra fiecaresector de activitate, luând ca bazå numårul de strunguri pe mia de angajaÆi din sectorulrespectiv sau numårul de strunguri la un milion de dolari cifrå de afaceri.
O metodå eficientå de estimare a potenÆialului pieÆelor zonale este cea care utilizeazå
sistemul de clasificare a activitåÆilor din economia nord-americanå ( North American
Industry Classification System – NAICS ) elaborat de Biroul de Recensåminte al Statelor
Unite (U.S. Census Bureau – agenÆie din cadrul Departamentului Economiei alStatelor Unite, care ar avea ca echivalent aproximativ, în România, Comisia NaÆionalåde Statisticå, echivalentul sistemului NAICS fiind clasificarea CAEN – N. trad.) încolaborare cu autoritåÆile din Canada çi din Mexic.
44Acest sistem împarte toate
activitåÆile de producÆie în 20 de mari ramuri economice, fiecare având un cod din douåcifre. Fiecare ramurå principalå este subîmpårÆitå în diviziuni care ajung pânå la un coddin çase cifre, de exemplu (pentru cazul serviciilor de comunicaÆii prin paging):
51 Ramura (InformaÆii)
513 Subramura (Difuziune çi telecomunicaÆii)5133 Grupul de activitate (TelecomunicaÆii)51332 Sectorul (Operatori de telecomunicaÆii fårå fir, exclusiv telecomunicaÆiile prin satelit)513321 Sectorul naÆional (Servicii de paging în Statele Unite)
Pentru fiecare cod NAICS din çase cifre, o firmå poate så cumpere nomenclatorul pe
CD-ROM al producåtorilor, care furnizeazå o listå a întreprinderilor corespunzåtoare,clasificate dupå localizare, numår de angajaÆi, cifrå anualå a vânzårilor çi valoare netå.> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1976084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Ca så poatå folosi sistemul NAICS, fabricantul de strunguri trebuie så determine
mai întâi codurile din çase cifre corespunzåtoare produselor a cåror fabricaÆie necesitåutilizarea strungurilor pentru lemn. Pentru a avea o imagine completå a tuturorsectoarelor unde se utilizeazå asemenea strunguri, fabricantul nostru are le dispoziÆietrei metode: (1) poate så identifice codurile NAICS ale clienÆilor såi din trecut; (2) poateså parcurgå tot manualul NAICS çi så-çi noteze toate sectoarele cu coduri din çase cifrecare, în opinia lui, ar fi interesate de strunguri pentru lemn; (3) poate så expediezechestionare unei game diverse de companii, pentru a vedea dacå sunt interesate destrunguri pentru lemn.
În continuare, firma noastrå trebuie så determine o bazå adecvatå pentru estimarea
numårului de strunguri utilizate în cadrul fiecårui sector. Så zicem cå baza cea maiadecvatå o reprezintå cifra vânzårilor realizate la nivel de sector. Dupå ce producåtorulnostru a estimat raportul dintre numårul strungurilor deÆinute çi încasårile la nivelulsectorului, poate så-çi calculeze potenÆialul pieÆei.
Metoda indexårii multifactoriale La fel ca marketerii de pe piaÆa bunu-
rilor de producÆie, çi companiile de pe piaÆa bunurilor de consum trebuie så estimezepotenÆialele pieÆelor zonale, dar clienÆii de pe aceste pieÆe sunt prea numeroçi pentruputea fi trecuÆi pe vreo listå. În consecinÆå, metoda cea mai des utilizatå pe pieÆele deconsum este cea a indexårii directe. Un producåtor de medicamente, spre exemplu, arputea pleca de la ipoteza cå potenÆialul pieÆei pentru medicamente este direct propor-Æional cu mårimea populaÆiei. Dacå statul Virginia are pe teritoriul såu 2,28 la sutå dinpopulaÆia Statelor Unite, producåtorul de medicamente ar putea presupune cå statulVirginia reprezintå o piaÆå pentru 2,28 la sutå din totalul medicamentelor vândute.
Un singur factor, înså, nu constituie decât rareori indicatorul complet al posibili –
tåÆilor de vânzare. Vânzårile de medicamente la nivel regional sunt influenÆate çi de
venitul pe cap de locuitor, precum çi de numårul de medici la 10.000 de locuitori. Prinurmare, este logic så se calculeze un indice multifactorial, prin alocarea unei ponderianume fiecårui factor variabil de influenÆå. Ponderile alocate fiecårei variabile suntreprezentate prin coeficienÆi numerici. De exemplu, så zicem cå statul Virginia repre –
zintå 2,00 la sutå din venitul personal disponibil la nivelul Statelor Unite; 1,96 la sutå
din totalul vânzårilor cu amånuntul realizate în Statele Unite; 2,28 la sutå din populaÆiatotalå a Statelor Unite; çi cå ponderile acestor variabile sunt: 0,5; 0,3 çi respectiv 0,2.Indicele puterii de cumpårare pentru Virginia se calculeazå dupå cum urmeazå:0,5x(2,00) + 0,3x(1,96) + 0,2x(2,28) = 2,04. Açadar, ne-am putea açtepta ca 2,04 la sutådin totalul pe Æarå al vânzårilor la medicamente så aibå loc pe teritoriul statului Virginia.
Ponderile utilizate în calcularea indicelui puterii de cumpårare sunt oarecum arbi –
trare. Se pot aloca alte ponderi, dacå se considerå cå sunt mai adecvate. Mai mult decât
atât, un producåtor va dori så ajusteze potenÆialul pieÆei pentru a lua în calcul çi alÆi198 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

factori, cum ar fi prezenÆa concurenÆilor pe piaÆa respectivå, costurile promoÆionale la
nivel local, factorii de sezonalitate çi idiosincrasiile (reacÆiile atipice) ale pieÆei locale.
Multe companii calculeazå çi alÆi indici zonali, ca factori orientativi în alocarea
resurselor de marketing. Så zicem cå firma de medicamente analizeazå cele çase oraçemari din tabelul 4.10. Primele douå coloane prezintå procentajul deÆinut de firmå dinvânzårile la nivelul Statelor Unite, totalizate pe mårci çi pe categorie de produse. Co –
loana a treia conÆine valorile indicelui de dezvoltare a mårcii (IDM) („brand develop –
ment index – BDI“), care aratå raportul procentual dintre totalul vânzårilor unei mårci
çi totalul vânzårilor la categoria de produse din care face parte marca respectivå. OraçulSeattle, de pildå, are un indice IDM de 114, fiindcå marca în cauzå este relativ mai binedezvoltatå în acest oraç, decât categoria din care face parte. Oraçul Portland are unindice IDM de 65, ceea ce înseamnå cå marca este relativ slab dezvoltatå în acest oraç. Înmod normal, cu cât indicele IDM este mai scåzut, cu atât sunt mai bune posibilitåÆile depiaÆå, în sensul cå existå spaÆiu suficient pentru dezvoltarea mårcii. Vor fi, înså, çimarketeri care vor susÆine ideea contrarå, respectiv cå fondurile de marketing ar trebuialocate celor mai solide pieÆe ale mårcii – unde ar putea fi important så se întåreascåfidelitatea sau unde ar fi mai uçor så se majoreze cota de piaÆå a mårcii.
45
Dupå ce a hotårât alocarea bugetului pe fiecare oraç, compania poate så meargå çi
mai în detaliu, luând ca unitate de alocare circumscripÆia catagraficå sau zona de codpoçtal cu 9 cifre („centru zip+4“). CircumscripÆiile catagrafice sunt mici zone statistice
definite local, în interiorul zonelor metropolitane çi al altor câtorva diviziuni terito-rial-administrative. În general, graniÆele lor de delimitare sunt stabile çi populaÆiaincluså este în jurul a 4 000 de persoane. Centrele de tip „zip+4“ (care au fost delimitatede Serviciul de Poçtå al Statelor Unite) sunt puÆin mai mari decât cartierele. Pentruaceste unitåÆi geografice existå diverse date disponibile: mårimea populaÆiei, venitul> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 1996084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 4.10 Calcularea indicelui de dezvoltare a mårcii (IDM)
(a)
Procentajul din
vânzårile mårcii la
nivelul întregii Æåri(b)
Procentajul din
vânzårile categoriei la
nivelul întregii ÆåriIndicele de dezvoltare a
mårcii (indicele IDM)
Teritoriul Vânzåri Vânzåri (a ÷ b) x 100
Seattle 3,09 2,71 114
Portland 6,74 10,41 65Boston 3,49 3,85 91Toledo 0,97 0,81 120Chicago 1,13 0,81 140Baltimore 3,12 3,00 104

mediu pe familie çi alte caracteristici. Marketerii au constatat cå aceste date le sunt
extrem de utile, în identificarea acelor zone din oraçele mari care au un potenÆial ridicatpentru comerÆul cu amånuntul sau când trebuie så cumpere liste de adrese pentrucampaniile de ofertå directå prin poçtå (vezi capitolul 8).
VÂNZÅRILE PE SECTOR ÇI COTELE DE PIAæÅ Pe lângå estimarea potenÆialului total çi
a potenÆialului zonal, o firmå trebuie så cunoascå çi mårimea efectivå a vânzårilor care serealizeazå pe piaÆa sa de cåtre toate firmele din sector, ceea ce presupune så-çi identificeconcurenÆii çi så le estimeze vânzårile.
AsociaÆia patronalå a sectorului de activitate se ocupå, de regulå, så strângå çi så
publice date privitoare la totalul vânzårilor pe sector, chiar dacå de obicei nu se face çidefalcarea acestora pe agenÆi economici individuali. Folosind aceste informaÆii, fiecarefirmå poate så-çi evalueze performanÆa în raport cu totalul pe sector. Så zicem cåvânzårile unei firme cresc cu 5 la sutå pe an, iar vânzårile pe sector cresc cu 10 la sutå.Açadar, în realitate firma îçi pierde din poziÆia relativå în cadrul sectorului.
Un alt mod de estimare a vânzårilor ar fi prin achiziÆionarea de rapoarte de la o firmå
specializatå în cercetare de marketing, care auditeazå vânzårile totale çi vânzårilerealizate de mårcile comerciale. De exemplu, Nielsen Media Research auditeazå desfa-cerea cu amånuntul pentru diverse categorii de produse din supermarketuri çi drogherii,çi vinde aceste informaÆii firmelor interesate. Aceste audituri pot oferi unei firmeinformaÆii preÆioase despre totalul vânzårilor la categoria sa de produse, precum çidespre vânzårile mårcilor de pe piaÆå. Firma poate så-çi compare performanÆa proprie curealizårile la nivel de sector çi/sau cu cele ale unui concurent anume, pentru a-çi daseama dacå e pe cale så câçtige sau så piardå cotå de piaÆå.
Marketerii de pe piaÆa bunurilor de producÆie au, de regulå, dificultåÆi mai mari în
estimarea vânzårilor pe sector çi a cotelor de piaÆå, comparativ cu marketerii de pepieÆele de consum. Marketerii de pe pieÆele de afaceri nu au nici un raport Nielsen pecare så se bazeze. De regulå, distribuitorii nu furnizeazå informaÆii despre cât de multeproduse concurente au la desfacere. În consecinÆå, marketerii de pe aceste pieÆe trebuieså acÆioneze în mai puÆinå cunoçtinÆå de cauzå cu privire la cotele de piaÆå pe care leobÆin.
Estimarea cererii viitoare
Foarte puÆine produse sau servicii se preteazå cu uçurinÆå la previzionare; excepÆiile suntprodusele al cåror nivel de desfacere absolut sau în tendinÆå råmâne aproape constant çiunde concurenÆa este inexistentå (servicii de utilitate publicå) sau stabilå (oligopoluripure). Pe majoritatea pieÆelor, cererea totalå çi cererea satisfåcutå de firmå nu suntstabile. Prognozele bune devin un factor esenÆial pentru succesul firmei. Cu cât cerereaeste mai instabilå, cu atât devine mai importantå acurateÆea prognozei çi mai complexåprocedura de previzionare.200 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

De obicei, firmele parcurg o procedurå în trei etape, pentru întocmirea unei
prognoze a vânzårilor. Mai întâi, întocmesc o prognozå macroeconomicå, urmatå de oprognozå pe sector çi în final de o prognozå a vânzårilor firmei. Prognoza macroeco –
nomicå impune previzionarea inflaÆiei, a çomajului, a ratelor dobânzii, a cheltuielilor de
consum, a investiÆiilor productive, a cheltuielilor guvernului, a exporturilor nete çi aaltor variabile. Rezultatul final este o prognozå a produsului naÆional brut, care este apoiutilizat, alåturi de alÆi indicatori de mediu, pentru prognoza vânzårilor pe sectorul deactivitate. Compania îçi deduce de aici prognoza vânzårilor proprii, în ipoteza cå vadeÆine o anumitå cotå de piaÆå.
Cum procedeazå firmele pentru a-çi elabora prognozele? Pot så le întocmeascå la
nivel intern, cu forÆe proprii, sau pot så le cumpere din surse externe, cum ar ficompaniile specializate în cercetarea de marketing, care întocmesc o prognozå princhestionarea clienÆilor, a distribuitorilor çi a altor persoane de la care se pot obÆine daterelevante. Firmele specializate în activitatea de prognozå realizeazå previziuni pe termenlung pentru diverse componente de macromediu, cum ar fi populaÆia, resursele naturaleçi tehnologia. Câteva exemple ar fi: Global Insight (compania rezultatå prin fuzionareadintre Data Resources çi Wharton Econometric Forecasting Associates), ForresterResearch çi Gartner Group. Firmele de cercetare specializate în viitorologie aplicatårealizeazå scenarii speculative de viitor. Trei exemple în acest domeniu ar fi Institute forthe Future, Hudson Institute çi Futures Group.
Toate prognozele au la bazå una din trei categorii de informaÆii posibile: ce spun
oamenii, ce fac oamenii sau ce au fåcut oamenii. Prima categorie de informaÆii – ce spunoamenii – presupune sondarea opiniilor cumpåråtorilor sau a persoanelor care intrå încontact direct cu ei, cum ar fi personalul de vânzare sau experÆii din exteriorulcompaniei. Acest lucru se poate face prin trei metode: studii ale intenÆiilor cumpåråto –
rilor, analiza conjugatå a opiniilor forÆei de vânzare çi opiniile experÆilor. Elaborarea
unei prognoze pe baza a ceea ce fac oamenii presupune utilizarea altei metode:supunerea produsului la un test de piaÆå, pentru a se evalua reacÆia cumpåråtorilor. Ceade-a treia categorie de informaÆii – ce au fåcut oamenii – presupune analizarea datelorexistente despre comportamentul din trecut al cumpåråtorilor, aplicarea analizei seriilordinamice sau aplicarea analizei statistice a cererii.
STUDIEREA PRIN ANCHETÅ A INTENæIILOR CUMPÅRÅTORILOR Previzionarea
este arta de a anticipa comportamentul probabil al cumpåråtorilor într-o conjuncturådatå. Comportamentul cumpåråtorilor fiind atât de important, aceçtia trebuie studiaÆiatent. În domeniul principalelor bunuri de consum cu duratå mare de folosinÆå(principalele aparate electrice de uz casnic, så zicem), existå câteva organizaÆii decercetare care efectueazå periodic anchete ale intenÆiilor de cumpårare manifestate deconsumatori. OrganizaÆiile respective pun întrebåri de genul:> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 2016084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

IntenÆionaÆi så cumpåraÆi un automobil în urmåtoarele çase luni?
0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00Exclus Poate Probabil Foarte probabil Aproape sigur Fårå nici o îndoialå
Acesta este un exemplu de scalå a probabilitåÆii de cumpårare . Diversele anchete pun
de asemenea întrebåri despre situaÆia financiarå prezentå çi viitoare a consumatorului,precum çi despre açteptårile pe care le are în legåturå cu economia. InformaÆiiledisparate sunt apoi combinate sub forma unui criteriu de evaluare a stårii de spirit aconsumatorului (furnizat de Conference Board) sau a unui criteriu de evaluare aîncrederii consumatorului (furnizat de Centrul de Cercetare çi Studii al UniversitåÆiiMichigan). Producåtorii bunurilor de consum cu folosinÆå îndelungatå îçi procuråperiodic aceçti indicatori, în ideea cå, anticipând pe baza lor schimbårile importante dinintenÆiile cumpåråtorilor, vor putea så-çi adapteze în consecinÆå planurile de producÆieçi de marketing.
În privinÆa achiziÆiilor industriale, existå diverse agenÆii care executå studii ale
intenÆiilor de cumpårare pentru utilaje, echipamente çi materiale. Estimårile lor semenÆin, în general, la limita unei marje de eroare de 10 procente faÆå de rezultateleefective. Studiile privind intenÆiile cumpåråtorilor sunt deosebit de utile în estimareacererii pentru produse industriale, bunuri de consum de uz îndelungat, achiziÆii deproduse a cåror planificare trebuie fåcutå cu mult timp înainte çi produse noi. Valoareaunui studiu al intenÆiilor cumpåråtorilor devine çi mai mare, în måsura în care costulabordårii cumpåråtorilor este scåzut, numårul cumpåråtorilor este mic, intenÆiile cum-påråtorilor sunt clare, cumpåråtorii îçi pun în practicå intenÆiile çi sunt dispuçi så-çiexprime sincer aceste intenÆii.
OPINIILE CONJUGATE ALE FORæEI DE VÂNZARE Acolo unde nu se poate face ches –
tionarea cumpåråtorilor, firma le poate cere reprezentanÆilor såi de vânzåri så-çi estimeze
vânzårile viitoare. Pentru fiecare dintre produsele firmei, fiecare reprezentant estimeazåcât de mult va cumpåra fiecare dintre clienÆii existenÆi çi dintre cei potenÆiali.
PuÆine sunt firmele care folosesc estimårile forÆei de vânzare fårå a opera unele
ajuståri. ReprezentanÆii de vânzåri s-ar putea aråta prea optimiçti sau prea pesimiçti, sauar putea trece de la o extremå la alta din cauza unui succes sau insucces de datå recentå.Mai mult decât atât, se întâmplå adesea så nu fie la curent cu evoluÆiile la nivelmacroeconomic çi så nici nu-çi dea seama ce influenÆå vor avea planurile de marketingale firmei asupra vânzårilor viitoare din teritoriile lor. Este posibil çi så-çi subestimeze înmod deliberat vânzårile, pentru ca firma så le stabileascå o cotå mai micå, iar alteori lelipseçte timpul necesar pentru a întocmi o estimare atent cântåritå – sau nu considerå cåmeritå efortul. Pentru a-çi motiva reprezentanÆii så facå estimåri mai judicioase, firma arputea så le ofere anumite stimulente sau så le punå la dispoziÆie mijloace ajutåtoare. Deexemplu, le-ar putea oferi o situaÆie comparativå a propriilor estimåri din trecut çi a202 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

cifrelor de vânzare efectiv realizate, alåturi de o descriere a ipotezelor firmei în legåturå
cu situaÆia de pe piaÆå, comportamentul concurenÆilor çi planurile de marketing.
Implicarea forÆei de vânzare în activitatea de prognozå prezintå câteva avantaje.
ReprezentanÆii de vânzåri s-ar putea så intuiascå mai bine decât orice altå categorie depersonal care sunt evoluÆiile latente de pe piaÆå. Iar dacå participå la procesul deprevizionare, s-ar putea så aibå mai multå încredere cå îçi pot realiza cotele de vânzåri çiså fie mai motivaÆi så le realizeze. În plus, o asemenea procedurå „direct la surså“furnizeazå estimåri extrem de detaliate, defalcate pe produs, pe teritoriu, pe client çi pereprezentant de vânzåri.
OPINIILE EXPERæILOR Firmele pot obÆine çi prognoze întocmite de experÆi, respectiv
distribuitori-reprezentanÆi (concesionari), distribuitori, furnizori, consultanÆi de mar –
keting çi asociaÆii patronale. Companiile de aparaturå electrocasnicå le solicitå periodic
concesionarilor lor prognoze pe termen scurt ale cererii, çi la fel fac çi producåtorii deautomobile. Estimårile distribuitorilor prezintå aceleaçi atuuri çi slåbiciuni ca estimårileforÆei de vânzare. Multe firme cumpårå prognoze economice çi industriale de la firme derenume din domeniul serviciilor de previziune economicå. Aceste firme specializatesunt capabile så elaboreze prognoze economice mai bune decât clienÆii lor, fiindcå au ladispoziÆie mai multe date çi mai multå experienÆå competentå în domeniu.
Ocazional, companiile vor invita un grup de experÆi så întocmeascå o anumitå
prognozå. ExperÆii fac schimb de opinii çi elaboreazå o estimare colectivå ( metoda
discuÆiei în grup ); sau fiecare expert vine cu propria lui estimare, iar un analist le
combinå pe toate sub forma uneia singure ( combinarea estimårilor individuale ). O altå
variantå este aceea în care experÆii vin cu estimåri çi ipoteze proprii, care sunt analizatede firmå çi apoi revizuite. Se efectueazå mai multe asemenea runde de estimare çirevizuire, pânå se ajunge la o estimare finalå (metoda Delphi).
46
ANALIZA VÂNZÅRILOR DIN TRECUT Previzionarea vânzårilor se poate face çi prin ana –
logie cu vânzårile realizate în trecut. Analiza seriilor dinamice constå în descompunerea
configuraÆiei din trecut a vânzårilor în patru elemente (tendinÆå, ciclicitate, sezonalitate çieroare aleatorie) çi extrapolarea acestor elemente pentru perioade viitoare. Nivelarea sau
egalizarea exponenÆialå constå în previzionarea vânzårilor aferente perioadei imediat
urmåtoare, prin combinarea mediei vânzårilor din trecut cu media vânzårilor din pe –
rioada imediat anterioarå, acesteia din urmå acordându-i-se o pondere mai mare. Analiza
statisticå a cererii constå în evaluarea efectului individual exercitat de un anumit set de
factori cauzali (de exemplu: venit, cheltuieli de marketing, preÆ) asupra nivelului vân –
zårilor. În fine, analiza econometricå se referå la elaborarea unui set de ecuaÆii care så
descrie un sistem, urmatå de ajustarea statisticå a parametrilor acestor ecuaÆii.
METODA TESTÅRII PIEæEI Acolo unde cumpåråtorii nu-çi planificå atent achiziÆiile
sau experÆii nu sunt accesibili ori nu se poate avea încredere în opiniile lor, se recomandå> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 2036084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

un test direct de piaÆå. Testul direct de piaÆå este cu deosebire indicat în cazul
prognozelor de vânzare pentru un produs nou sau pentru un produs existent care esteintrodus într-un canal de distribuÆie nou ori într-un teritoriu nou de vânzare. (Vomdiscuta mai amånunÆit despre testarea pieÆei în capitolul 20.)
REZUMAT
1.Firmele pot så-çi desfåçoare propria cercetare de marketing sau pot så angajeze alte firme
care s-o facå în locul lor. Cercetarea bunå de marketing se caracterizeazå prin: metodåçtiinÆificå, creativitate, metode multiple de cercetare, concepÆie judicioaså a modelelor,analizå cost-beneficiu, scepticism constructiv çi respectarea considerentelor etice.
2.Procesul cercetårii de marketing constå în definirea problemei çi a obiectivelor cercetårii,
elaborarea planului de cercetare, culegerea informaÆiilor, analizarea informaÆiilor, prezen –
tarea concluziilor în faÆa conducerii manageriale çi luarea deciziei.
3.În vederea desfåçurårii cercetårii, firmele trebuie så decidå dacå îçi vor culege propriile date
sau vor apela la date deja existente. De asemenea, trebuie så aleagå metoda de abordare acercetårii (cercetare observaÆionalå, focus-grupuri, anchetå, date comportamentale saucercetare experimentalå) çi instrumentele de cercetare pe care le vor utiliza (chestionar sauinstrumente mecanice). În plus, trebuie så decidå çi asupra planului de eçantionare çi ametodelor de contact.
4.Analiza efectuatå trebuie så ducå la siguranÆa cå firma îçi realizeazå vânzårile, profiturile çi
celelalte obiective stabilite prin planul anual. Principalele instrumente sunt: analiza vânzå-rilor, analiza cotei de piaÆå, analiza cheltuielilor de marketing raportate la vânzåri çi analizafinanciarå a planului de marketing.
5.Analiza profitabilitåÆii cautå så måsoare çi så Æinå sub control profitabilitatea diverselor
produse, teritorii, grupuri de clienÆi, canale de distribuÆie çi mårimii comenzii. O compo-nentå importantå a exercitårii controlului în vederea asigurårii profitabilitåÆii este reparti –
zarea costurilor çi întocmirea situaÆiilor de profit çi pierdere.
6.Existå douå tipuri de cerere: cererea pieÆei (cererea de pe piaÆå) çi cererea satisfåcutå de
firmå (cererea de pe piaÆa firmei). Pentru a estima cererea curentå, firmele încearcå sådetermine potenÆialul total al pieÆei, potenÆialul zonal al pieÆei, vânzårile la nivel de sector çicota de piaÆå. Pentru a estima cererea viitoare, firmele studiazå intenÆiile cumpåråtorilor,solicitå opiniile forÆei lor de vânzare, solicitå opinii din partea experÆilor sau efectueazå otestare de piaÆå. Modelele matematice, tehnicile statistice avansate çi procedurile compu –
terizate de culegere a datelor sunt esenÆiale pentru toate tipurile de previzionare a cererii çi a
vânzårilor.
APLICAæII
Dezbatere de marketing: Care dintre tipurile cercetårii de marketing
este cel mai bun?
MulÆi cercetåtori de piaÆå au metodele sau tehnicile lor preferate de cercetare, care în multe
cazuri diferå de cele preferate de alÆi colegi. De exemplu, unii susÆin cå singurul mod în care sepot realmente afla date despre consumatori sau mårci este prin cercetarea calitativå de detaliu.204 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

AlÆii contrazic aceastå opinie, susÆinând cå unica formå legitimå çi argumentabilå a cercetårii de
marketing presupune utilizarea indicatorilor cantitativi.
AdoptaÆi o poziÆie: „Cercetarea de marketing ar trebui så fie cantitativå“ sau „Cercetarea de
marketing ar trebui så fie calitativå“.
DiscuÆie de marketing
Când aÆi participat ultima oarå la o anchetå? Cât de utile credeÆi cå au fost informaÆiile pe
care le-aÆi dat? Cum s-ar fi putut face altfel cercetarea respectivå, pentru a fi mai eficace?
MARKETING sub reflector
Sony
Firma Sony a debutat ca atelier de reparaÆii pentru aparate
de radio, înfiinÆat de Masuru Ikura çi Akio Morita dupåsfârçitul celui de-al doilea råzboi mondial. Abia în 1957 çi-aînceput lunga istorie de producere a electronicelor de di –
mensiuni reduse pentru consumatori, când a introdus primul
radio cu tranzistori din lume care putea så încapå într-unbuzunar! Numele firmei, Sony, venea din latinescul sonus ,
care înseamnå sunet. Sony a început så inventeze o serieîntreagå de receptoare TV, pe bazå de tranzistori, precum çicasetofoane audio de dimensiuni tot mai mici. În 1979,lumea a fåcut cunoçtinÆå cu walkman-ul Sony: un nou modde a asculta muzicå, în timp ce te afli în deplasare sau fåråså fie nevoie så ai o prizå la îndemânå. Sony a devenit unlider mondial al industriei electronicelor pentru piaÆa deconsum çi prima companie japonezå ale cårei acÆiuni så fietranzacÆionate pe Bursa New York.
La sfârçitul deceniului 1980, Sony a început så se
extindå în sectorul mediatic, cumpårând o caså de înre-gistråri muzicale din Statele Unite (CBS Records, contra 22de miliarde $, în 1988) çi unul dintre marile studiouri cine –
matografice de la Hollywood (Columbia Pictures, contra
sumei de 4,9 miliarde $, în 1989). Aceste achiziÆii au fåcutdin Sony o mare putere în sectorul produselor çi serviciilorde divertisment.
ImportanÆa acordatå marketingului la Sony îçi are ori –
ginea în viziunea unuia dintre fondatori, Akio Morita, care
obiçnuia så spunå cå, pentru a se bucura de succes, o firmåtrebuie så fie creativå pe trei planuri: creativå în a faceinvenÆii, creativå în a-çi planifica produsele çi producÆia, çicreativå în marketing.
Creativitatea în marketing la Sony înseamnå nu doar
reclame „deçtepte“, ci çi o cunoaçtere aprofundatå a clien –
Æilor firmei. De exemplu, Sony çtie despre clienÆii consolelor
PlayStation cå le place teribil så descopere indicii çi sådescifreze coduri. Ca urmare, reclamele la consola Play –
Station 2, cum ar fi „Semne“, înfåÆiçeazå un tânår care
merge pe stråzile unui oraç çi întâlneçte tot felul de semneprevestitoare ale evenimentelor ce urmeazå. În vitrinelemagazinelor apar manechine cu braÆele larg desfåcute,aråtând enigmatic spre ceea ce urmeazå så se petreacå.„Personajul principal din reclamå este aproape în mijloculpropriului joc de acÆiune. Trebuie så urmåreascå indiciile, cas-o poatå salva pe eroinå“, spune Andrew House, vice –
preçedintele executiv de marketing al firmei Sony. „ÎnesenÆå, am încercat så pedalåm pe ideea gamei variate de
senzaÆii despre care credem cå reuçim så le provocåm întimpul jocului: curiozitate, teamå, incitare, panicå, uçurareçi, în final, satisfacÆia realizårii.“
Marketingul fåcut la Sony cuprinde çi evaluarea atentå
a eficacitåÆii fiecårei campanii. De exemplu, Sony ruleazåreclame cu durata de 30 de secunde pentru consolelePlayStation, în publicitatea difuzatå anterior spectacolelordin peste 1 800 de cinematografe çi înaintea filmelor careapar pe 8 000 de ecrane, cum ar fi, de exemplu, filmul„Pisica“, dupå celebra poveste scriså de dr. Seuss. SonyComputer Entertainment America ruleazå întruna, de çaseani încoace, reclame înaintea filmelor. „Publicitatea princinema s-a dovedit foarte eficace pentru noi“, spune AmiBlaire, directoare pentru marketingul produselor. „Motivulpentru care am alocat în fiecare an fonduri reclamei princinema a fost uluitoarea ratå de reamintire pe care a indi-cat-o cercetarea, atât cea derulatå de noi, cât çi cea deurmårire a reclamelor, comandatå la Communicus.“
Un alt exemplu de måsuråtoare este pentru eforturile
de marketing pe care le dedicå Sony generaÆiei Y. „Pro –
gramul de promovare online a produselor NetMD, Atrac CD
Walkman çi Cybershot U30 s-a desfåçurat neîntrerupt între1 iulie çi 30 septembrie 2003, când am constatat cå peste 70la sutå dintre clicurile pe legåtura spre site-ul programuluierau stimulate de reclame multimedia prin Eyeblaster, faÆåde banierele statice“, spune Serge Del Grosso, directorpentru strategie media çi Internet la Sony.
De fapt, Sony a dezvoltat o soluÆie de marketing direct
pe care o vinde çi altor firme doritoare så-çi måsoare efica –
citatea marketingului. Produsul, denumit eBridge™, le per –
mite marketerilor så foloseascå instrumente video, så må –
soare eficacitatea campaniei çi så obÆinå date preÆioase
despre auditoriul vizat – toate în acelaçi timp.
Sony preconizeazå cå urmåtoarea mare realizare de
piaÆå nu va proveni dintr-un singur nou aparat electronic.Mai degrabå, este de pårere Kunitake Ando, preçedintelefirmei, viitorul depinde de reuçita în a face mai utile o gamåîntreagå de aparate existente, conectându-le la un sistemintegrat de divertisment la domiciliu. Firma crede cå putereape care o deÆine în sectorul electronicelor pentru consu –
matori, combinatå cu capabilitåÆile din sectorul media, îi vor
permite så dirijeze aceastå convergenÆå într-un mod careså-i convinå. Indiferent dacå viitorul convergenÆei stå în> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 2056084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

televizoare sau în PC-uri, Sony, cu cele 62 de miliarde $ ai ei
valoare de piaÆå, le face çi pe unele, çi pe celelalte – cu unnume de marcå suficient de puternic încât så le împingå înforÆå de pe rafturile detailiçtilor din toatå lumea.
Întrebåri pentru discuÆie
1. Care au fost factorii-cheie ai succesului pentru Sony?2. Unde este vulnerabilå Sony? Care sunt pericolele de
care trebuie så se påzeascå?
3. Ce recomandåri aÆi face directorilor superiori de mar –
keting ai firmei Sony, pentru activitatea lor în viitor? Ceanume ar trebui så fie ei siguri cå se va face, în desfå –
çurarea activitåÆii de marketing?
Sursele : John Teresko, „ASIA: Yesterday’s Fast Followers Today’s
Global Leaders“, Industry Week , februarie 2004, pp. 22-28; Gre –
gory Solman, „Sony’s Got Game on Movie, TV Screens“, Adweek ,
26 noiembrie 2003, p. NA; „Sony Launches Holiday Ad Blitz“,Technology Advertising & Branding Report , 1 decembrie 2003;
Tobi Elkin, „Sony Rolls Cinematic PS2 Push“, Advertising Age ,2
septembrie 2002, p. 4; „Digital Player: Serge Del Grosso“,Advertising Age , 27 octombrie 2003, p. 44; „The Complete Home
Entertainer?“, The Economist , 1 martie 2003; www.sony.com.
NOTE
1. Allison Fass, „Bear Market“, Forbes, 1 martie 2004, p.
88.
2. 1994 Survey of Market Research , ediÆie coordonatå de
Thomas Kinnear çi Ann Root (Chicago: American Mar –
keting Association, 1994).
3. Emily Sweeney, „Karmaloop Shapes Urban Fashion by
Spotting Trends Where They Start“, Boston Globe ,8
iulie 2004, p. D3.
4. Kevin J. Clancy çi Robert S. Shulman, Marketing Myths
That Are Killing Business (New York: McGraw-Hill,
1994), p. 58; Phaedra Hise, „Comprehensive Compu-Serve“, Inc., iunie 1994, p. 109; „Business Bulletin:
Studying the Competition“, Wall Street Journal , p. A1, 5.
5. Kate Maddox, „The ROI of Research“, Bt oB , 5 aprilie
2004, pp. 25, 28.
6. Pentru unele informaÆii generale despre serviciul Inter-
net la bordul avionului, vezi „In-Flight Dogfight“, Busi-
ness2.Com , 9 ianuarie 2001, p. 84-91; John Blau,
„In-Flight Internet Service Ready for Takeoff“, IDG News
Service , 14 iunie 2002; „Boeing In-Flight Internet Plan
Goes Airborne“, The Associated Press , 18 aprilie 2004.
7. Pentru o discuÆie pe tema teoriei deciziei aplicatå la
cazul evaluårii cercetårii, vezi Donald R. Lehman, SunilGupta çi Joel Steckel, Market Research (Reading. MA:
Addison-Wesley, 1997).
8. Allison Stein Wellner, „Look Who’s Watching“, Conti –
nental , aprilie 2003, pp. 39-41; Linda Tischler, „Look
Who’s Watching“, Fast Company , aprilie 2004, pp. 73-75.
9. Bruce Nussbaum, „The Power of Design“, Business –
Week , 17 mai 2004, pp. 86-94.
10. Roger D. Blackwell, James S. Hensel, Michael B.
Phillips çi Brian Sternthal, Laboratory Equipment for
Marketing Research (Dubuque, IA: Kendall/Hunt, 1970);
Wally Wood, „The Race to Replace Memory“, Marketing
and Media Decisions , iulie 1986, p. 166-67. Vezi çi
Gerald Zaltman, „Rethinking Market Research: PuttingPeople Back In“, Journal of Marketing Research 34, no.
4, noiembrie 1997, pp. 424-37; Andy Raskin, „A FaceAny Business Can Trust“, Business 2.0, decembrie2003, pp. 58-60; Louise Witt, „Inside Intent“, American
Demographics , martie 2003, pp. 34-39.
11. Maddox, „The ROI of Research“, pp. 25, 28.12. Peter Fuller, „A Two-way Conversation“, Brandweek ,2 5
februarie 2002, pp. 21-27.13. Catherine Arnold, „Hershey Research Sees Net Again“,
Marketing News , 25 noiembrie 2002, p. 17.
14. Witt, 2Inside Internet“, pp. 34-39.15. Will Wade, „Care and Feeding of Cyberpets Rivets
Rag-Along Marketers“, New York Times , 26 februarie
2004, p. G5.
16. Kevin J. Clancy çi Peter C. Krieg, Counterintuitive Mar –
keting: How Great Results Come from Uncommon
Sense (New York: The Free Press, 2000).
17. John D. C. Little, „Decision Support Systems for
Marketing Managers“, Journal of Marketing , vara 1979,
p. 11. Vezi „Special Issue on Managerial DecisionMaking“, Marketing Science , 18(3), 1999, pentru unele
perspective contemporane.
18. Leonard M. Lodish, „CALLPLAN: An Interactive Sales-
man's Call Planning System“, Management Science ,
decembrie 1971, p. 25-40.
19. Christine Moorman, Gerald Zaltman çi Rohit Desh-
pande, „Relationships Between Providers and Users ofMarket Research: The Dynamics of Trust Within andBetween Organizations“, Journal of Marketing Research
29, august 1992, pp. 314-328.
20. Citat extras din: Arthur Shapiro, „Let’s Redefine Market
Research“, Brandweek , 21 iunie 2004, p. 20.
21. John McManus, „Stumbling into Intelligence“, American
Demographics , aprilie 2004, pp. 22-25.
22. John Gaffney, „The Buzz Must Go On“, Business 2.0 ,
februarie 2002, pp. 49-50.
23. Tim Ambler, Marketing and the Bottom Line: The New
Metrics of Corporate Wealth (London: FT Prentice Hall,
2000).
24. Bob Donath, „Employ Marketing Metrics with a Track
Record“, Marketing News , 15 septembrie 2003, p. 12.
25. Kusum L. Ailawadi, Donald R. Lehmann çi Scott A. Neslin,
„Revenue Premium as an Outcome Measure of BrandEquity“, Journal of Marketing 67, octombrie 2003, pp. 1-17.
26. Ambler, Marketing and the Bottom Line: The New Me –
trics of Corporate Wealth ; Tim Ambler, „What Does
Marketing Success Look Like?“, Marketing Manage –
ment , primåvara 2001, pp. 13-18.
27. Fred Vogelstein, „Mighty Amazon“, Fortune ,2 6m a i
2003, pp. 60-74.
28. Jeffrey Schwartz, „New Digital Dashboards Help Drive
Decisions“, B to B , 14 iulie 2003, pp. 1, 26.206 Partea a II-a > Cunoaçterea çi înÆelegerea mediului de marketing <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

29. Robert S. Kaplan çi David P. Norton, The Balanced
Scorecard (Boston: Harvard Business School Press,
1996).
30. Richard Whiteley çi Diane Hessan, Customer Centered
Growth (Reading, MA: Addison-Wesley, 1996), pp.87-90; Adrian J. Slywotzky, Value Migration: How to
Think Several Moves Ahead of the Competition (Boston:
Harvard University Press, 1996), pp. 231-235.
31. Marion Debruyne çi Katrina Hubbard, „Marketing Me –
trics“, Conference Summary, Marketing Science Insti –
tute, Report No. 00-119, 2000.
32. Alfred R. Oxenfeldt, „How to Use Market-Share Mea –
surement“, Harvard Business Review , ianuarie-fe –
bruarie 1969, pp. 59-68.
33. Existå în proporÆie de 50 la sutå çansa ca o observare
succesivå så fie superioarå sau inferioarå. Prin urmare,probabilitatea de a constata çase valori superioare suc –
cesive este de (1/2) la puterea a çasea, deci de 1/64.
34. Alternativ, firmele trebuie så se concentreze pe factorii
care influenÆeazå valoarea pentru acÆionari. Scopul pla –
nificårii de marketing este så sporeascå valoarea pentru
acÆionari, adicå valoarea prezentå a fluxului viitor devenituri generate de acÆiunile din prezent ale firmei.Analiza ratei rentabilitåÆii se axeazå de obicei doar perezultatele unui singur an. Vezi Alfred Rapport, Creating
Shareholder Value , ediÆie revizuitå (New York: The Free
Press, 1997).
35. Ca bibliografie suplimentarå pentru analiza financiarå,
vezi Peter L. Mullins, Measuring Customer and Product
Line Profitability (Washington, DC: Distribution Re-
search and Education Foundation, 1984).
36. The MAC Group, Distribution: A Competitive Weapon
(Cambridge, MA: MAC Group, 1985), p. 20.
37. Robin Cooper çi Robert S. Kaplan, „Profit Priorities from
Activity-Based Costing“, Harvard Business Review ,
mai-iunie 1991, pp. 130-135.38. Jack Neff, „P&G, Clorox Rediscover Modeling“, Adver –
tising Age , 29 martie 2004, p. 10.
39. Laura Q. Hughes, „Econometrics Take Root“,
Advertising Age , 5 august 2002, p. S-4.
40. „Hitting the Bulls-Eye: Target Sets Its Sights on East
Coast Expansio“, Newsweek , 11 octombrie 1999; Janet
Moore çi Ann Merrill, „Target Market“, Minneapolis-St.
Paul Star Tribune , 27 iulie 2001; Clarke Canfield, „Antici –
pation Builds as Fast-Growing Target Enters Another
State“, AP Newswire , 6 august 2001.
41. Pentru o analizå pertinentå, inclusiv cu exemplificåri,
vezi Roger J. Best, Market-Based Management , ediÆia a
2-a (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), p.71-75.
42. „Will the Have-Nots Always Be with Us?“, Fortune ,2 0
decembrie 1999, p. 288-89.
43. Pentru o analizå mai aprofundatå, vezi Gary L. Lilien,
Philip Kotler çi K. Sridhar Moorthy, Marketing Models
(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992).
44. www.naics.com, www.census.gov/epcd/naics02.45. Brian Sternthal çi Alice M. Tybout, „Segmentation and
Targeting“, în Kellogg on Marketing , editatå de Dawn
Iacobucci (New York: John Wiley & Sons, 2001), pp.3-30.
46. Norman Dalkey çi Olaf Helmer, „An Experimental
Application of the Delphi Method to the Use of Experts“,Management Science , aprilie 1963, p. 458-67. Vezi çi
Roger J. Best, „An Experiment in Delphi Estimation inMarketing Decision Making“, noiembrie 1974, p. 447-52.Pentru o excelentå trecere în revistå a metodologiei deprevizionare a pieÆei, vezi Scott Armstrong, coordonator,Principles of Forecasting: A Handbook for Researchersand Practitioners (Norwell, MA: Kluwer Academic Pu-
blishers, 2001) çi site-ul såu Web: http://fourps.wharton.upenn.edu/forecast/handbook.html.> Derularea cercetårii de marketing çi previzionarea cererii pieÆei < Capitolul 4 2076084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

PARTEA
3 INTRAREA ÎN CONEXIUNE CU CLIENȚII
CAPITOLUL 5 CREAREA VALORII, A SATISFACȚIEI
ăI A FIDELITÃȚII ÎN RELAȚIACU CLIENTUL
ÎN ACEST CAPITOL VOM ABORDA URMÃTOARELE CHESTIUNI:
1.Ce se înÆelege prin valoare, satisfacÆie çi fidelitate în relaÆia cu clientul çi cum reuçesc firmele
de succes så realizeze aceste lucruri?
2.Ce este valoarea pe durata de viaÆå a clientului?
3.Cum pot firmele atât så-i atragå, cât çi så-i påstreze pe clienÆi?
4.Cum pot firmele så-çi cultive relaÆii trainice cu clienÆii?
5.Cum pot firmele så furnizeze ceea ce se cheamå „calitate totalå“?
6.Ce este marketingul cu baze de date?
Firmele din ziua de azi se confruntå cu o concurenÆå mai durå ca niciodatå. Totuçi, firmele au çanse
mai bune de a-çi depåçi în peformanÆå concurenÆii, dacå pot så treacå de la o concepÆie bazatå peprodus çi vânzare, la o concepÆie de marketing. Iar cheia de boltå a unei orientåri de marketing binegândite o reprezintå relaÆiile strânse çi trainice cu clienÆii. Marketerii trebuie så intre în conexiune cuclienÆii – çi, cu aceastå ocazie, så le ofere informaÆii, så-i cucereascå çi poate chiar så-i energizeze.John Chambers, directorul general al firmei Cisco Systems, a sintetizat perfect aceastå idee: „PuneÆiclientul în centrul culturii dumneavoastrå corporatiste“. Firmele concentrate pe client se pricep så-çicreeze nu doar produse bune, ci çi relaÆii bune cu clienÆii; iar priceperea lor acoperå çi „ingineriapieÆei“, nu doar „ingineria produselor“.6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

IntraÆi într-o filialå de bancå çi, de cele mai multe ori, veÆi observa cå gradul de contact direct între client
çi personalul båncii este redus la minimum. La Washington Mutual (instituÆie desemnatå afectuos cuprescurtarea „WaMu“, atât de propriii angajaÆi, cât çi de clienÆii fideli!) situaÆia stå înså exact pe dos. Nu
existå geamuri securizate care så-l despartå pe funcÆionarul bancar de client çi nici cordoane de limitare aaccesului. Dacå vreÆi så vå deschideÆi un cont curent de cecuri (fårå comision), vå duceÆi direct la recepÆie çifoarte amabilul funcÆionar de acolo vå îndrumå spre „colÆiçorul“ potrivit. WaMu îçi instruieçte asociaÆii devânzåri cum så se arate oricând abordabili çi cum så afle ce nevoi au clienÆii. Dacå un client tocmai çi-a înscriscopilul la colegiu, asociaÆii de vânzåri pot så vinå cu el la un ofiÆer de credite pentru studii; dacå e vorba decineva care îçi cautå o locuinÆå, îl aduc la biroul de credite ipotecare. Dacå sunteÆi însoÆit de copiiidumneavoastrå, care au început så-çi piardå råbdarea, atunci îi puteÆi trimite în colÆul WaMu Kids®, så sejoace. Formatul de lucru al båncii, botezat „stilul Occasio™“ (din cuvântul latinesc pentru „ocazie favora –
bilå“), este atent conceput så faciliteze vânzarea încruciçatå a produselor financiare oferite. Aspectul este
important, fiindcå, atunci când clienÆii cumpårå mai multe produse, sunt mai susceptibili så råmânå fidelibåncii çi sunt mult, mult mai profitabili. Dupå patru ani de zile, clientul mediu care îçi deschide un contcurent fårå comision pentru cecuri çi apoi cumpårå çi alte produse, are o relaÆie exponenÆial mai profitabilåcu banca, iar acest lucru se reflectå în soldurile mai mari decât media ale depozitelor, investiÆiilor,împrumuturilor pentru consum çi creditelor ipotecare ale båncii. Genul acesta de creçtere a propulsatWaMu, altådatå o anonimå bancå de economii çi consemnaÆiuni din Seattle, pe un loc principal în sectorulsåu de activitate, devenind în nici zece ani de zile un actor principal, în valoare de 268 de miliarde $. Aståzi,Washington Mutual este a treia ca mårime, în clasamentul naÆional al båncilor de economii, çi pe locul çaseîn clasamentul general.
1
Aça cum o demonstreazå experienÆa båncii Washington Mutual, marketerii de succes sunt cei care îçisatisfac în totalitate clienÆii. În acest capitol, vom aråta pe larg care sunt modalitåÆile prin carefirmele pot så-i cucereascå pe clienÆi çi så-i depåçeascå pe concurenÆi. În mare parte, råspunsul estedat de performanÆa superioarå în a satisface sau a depåçi açteptårile clienÆilor.
Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia
cu clientul
Managerii care cred cå singurul „centru de profit“ real al firmei este clientul, considerå
cå organigrama tradiÆionalå a firmei – reprezentatå în figura 5.1 (a) sub forma uneipiramide cu preçedintele la vârf, conducerea managerialå la mijloc çi personalul de liniaîntâi çi clienÆii la bazå – este perimatå. Firmele care ståpânesc arta marketinguluiinverseazå organigrama, aça cum se vede în figura 5.1 (b). La vârf se aflå clienÆii; pe loculdoi ca importanÆå vine personalul de linia întâi, care intrå în contact cu clienÆii, îiserveçte çi le satisface cererile; dedesubt se aflå managerii de rang mediu, a cåror sarcinåeste så-i sprijine pe cei din linia întâi, pentru ca aceçtia så-i poatå servi bine pe clienÆi; iarla bazå se aflå conducerea superioarå, a cårei îndatorire este så angajeze manageri de rangmediu buni çi så-i susÆinå. Am adåugat, în figura 5.1 (b), clienÆii çi pe cele douå laturi ale210 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

piramidei, pentru a aråta cå toÆi managerii firmei trebuie så se implice personal în
cunoaçterea, contactarea directå çi servirea clienÆilor.
Unele firme s-au înfiinÆat de la bun început pe baza modelului de organizare în care
clienÆii ocupå locul de la vârf, iar strategia lor permanentå – çi avantajul lor competitiv –a fost susÆinerea intereselor clientului. EBay, gigantul licitaÆiilor pe Internet, întru-chipeazå perfect chintesenÆa „noii ordini mondiale“ din lumea afacerilor:
EBAY
În 2003, eBay a facilitat schimbul unor bunuri în valoare totalå de 20 de miliarde $. Încrederea
consumatorului este elementul-cheie al acestui succes, care i-a permis firmei så creascå çi såsusÆinå comerÆul între milioane de vânzåtori çi cumpåråtori anonimi. Pentru a justifica aceaståîncredere, eBay urmåreçte çi afiçeazå public date privind atât reputaÆia vânzåtorilor, cât çi ceaa cumpåråtorilor, pe baza feedback-ului obÆinut dupå fiecare tranzacÆie, iar milioanele deutilizatori pasionaÆi ai site-ului eBay au ajuns så cearå så aibå un cuvânt de spus în privinÆatuturor deciziilor importante pe care le ia firma. EBay considerå cå rolurile sale principale suntså asculte, så se adapteze çi så ofere posibilitåÆi, lucru clar exprimat într-una dintre instituÆiilepe care firma le preÆuieçte cel mai mult: programul intitulat „Vocea clientului“. O datå la câtevaluni, eBay invitå cam o duzinå de vânzåtori çi de cumpåråtori så-i råspundå la întrebåri desprecum lucreazå ei çi ce altceva ar trebui så facå eBay. De cel puÆin douå ori pe såptåmânå, firmasusÆine teleconferinÆe cu durata de o orå, în care utilizatorii sunt chestionaÆi în legåturå cuaproape toate facilitåÆile sau regulile de politicå nou-introduse. Rezultatul? Utilizatorii (clienÆiieBay) se simt proprietari çi au luat iniÆiativa de a extinde raza de acÆiune a firmei în mereu alteçi alte teritorii.
2
Odatå cu dezvoltarea tehnologiilor digitale, cum ar fi Internetul, consumatorii
mereu mai bine informaÆi din ziua de azi au pretenÆia ca firmele så facå mai mult decâtså intre în conexiune cu ei, mai mult decât så le ofere satisfacÆie çi chiar mai mult decât> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2116084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
(a) Organigrama tradiÆionalå
Conducerea de
rang mediuConducerea de
rang mediu
Personalul de linia întâiPersonalul de linia întâiCondu-
cerea
superioarå
Conducerea
supe-
rioarå
CLIENæIIC L I E N æ I I
C L I E N æ I ICLIENæII(b) Organigrama modernå, orientatå spre clientFIGURA 5.1
Organigramå
tradiÆionalå afirmei çiorganigramåmodernå,orientatå spreclient

så-i încânte cu produsele çi serviciile lor! De pildå, clienÆii au acum mijloace simple çi
rapide de a face comparaÆie între oferte, prin intermediul unor site-uri ca Bizrate.com,Shopping.com çi Pricegrabber.com. Internetul faciliteazå comunicarea çi între clienÆi:site-uri Web ca Epinions.com çi Amazon.com le permit clienÆilor så facå schimb deinformaÆii privind propriile experienÆe de utilizare a diverselor produse çi servicii.
Valoarea perceputå de client
Consumatorii sunt mai bine educaÆi çi mai bine informaÆi ca oricând altådatå, çi au çiinstrumentele cu care så verifice afirmaÆiile fåcute de firme çi så caute variante de ofertåsuperioare.
3Cum procedeazå ei pentru a lua decizia de alegere finalå? În general, clienÆii
cautå så maximizeze valoarea, între limitele pe care le impun costurile de cåutare çiposibilitåÆile de cunoaçtere, de mobilitate çi de venit. ClienÆii estimeazå care ofertå le vafurniza maximum de valoare perceputå çi acÆioneazå în baza acestei estimåri (vezi figura5.2). Reuçita ofertei în a se ridica la înålÆimea dezideratului valoric are repercusiuni atâtasupra satisfacÆiei clientului, cât çi a probabilitåÆii de repetare a cumpårårii.
Valoarea perceputå de client (VPC) este diferenÆa
dintre evaluarea fåcutå de posibilul client în privinÆatuturor avantajelor çi a tuturor costurilor unei oferte çievaluarea fåcutå în privinÆa alternativelor percepute. Va-
loarea totalå pentru client este valoarea båneascå perce-
putå a ansamblului de avantaje economice, funcÆionaleçi psihologice pe care le açteaptå clienÆii de la o ofertå depiaÆå datå. Costul total pentru client este suma conju-
gatå a costurilor pe care clientul se açteaptå så le suporteîn procesul de evaluare, de obÆinere, de utilizare çi deîndepårtare a ofertei de piaÆå date, çi care cuprindecosturile båneçti çi costurile consumului de timp, deenergie fizicå çi de energie psihicå.
Prin urmare, valoarea perceputå de client are la bazå
diferenÆa dintre ceea ce primeçte clientul çi ceea ce då,pentru diversele variante posibile de ofertå. ClientulobÆine avantaje çi suportå costuri. Marketerul poate såsporeascå valoarea ofertei fåcute clientului, printr-ocombinaÆie oarecare de majorare a avantajelor func –
Æionale ori emoÆionale çi/sau de reducere a unuia sau mai
multor tipuri de costuri. Clientul care are de ales întredouå oferte, una cu valoarea V1 çi cealaltå cu valoarea V2, va examina raportul V1/V2çi, dacå raportul este supraunitar, va prefera V1; dacå este subunitar, va prefera ofertaV2; dacå este egal cu unu, îi va fi indiferent pe care o alege.212 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Valoarea
furnizatå
clientului
Valoarea
totalå pentru
clientCostul
total pentru
client
Valoarea
produsuluiCostul
bånesc
Valoarea
serviciilorCostul
de timp
Valoarea
personaluluiCostul
de energie
Valoarea
imaginiiCostul de
consum psihic
FIGURA 5.2
Factorii determinanÆi ai
valorii furnizate clientului

APLICAREA CONCEPTELOR VALORII Aici ne poate ajuta un exemplu concret. Så
presupunem cå achizitorul reprezentant al unei mari companii de construcÆii vrea såcumpere un tractor de la Caterpillar sau de la Komatsu. AgenÆii de vânzåri ai celor doifurnizori concurenÆi îçi descriu cu grijå propriile oferte. Firma cumpåråtoare vrea såutilizeze tractorul în cadrul activitåÆilor de çantier pentru construcÆia de locuinÆe.Achizitorul firmei cumpåråtoare vrea ca tractorul så aibå anumiÆi parametri de fiabi –
litate, de durabilitate, de performanÆå çi de valoare de revânzare. El evalueazå cele douå
tractoare çi, pe baza opiniei pe care çi-a format-o în legåturå cu fiabilitatea, durabilitatea,performanÆa çi valoarea de revânzare a fiecåruia, conchide cå produsul Caterpillar are ovaloare mai mare. Achizitorul percepe diferenÆe çi între serviciile care însoÆesc produsul– livrare, instruire çi întreÆinere – çi conchide cå firma Caterpillar îi furnizeazå unserviciu mai bun çi cå are personal mai bine pregåtit çi mai receptiv. În fine, el atribuie ovaloare mai mare imaginii corporatiste a firmei Caterpillar. Achizitorul însumeazå toateelementele valorice rezultate din aceste patru surse – produsul, serviciile, personalul çiimaginea – çi percepe oferta Caterpillar ca fiind superioarå din punctul de vedere alvalorii pentru client.
Va cumpåra tractorul de la Caterpillar? Nu neapårat. Achizitorul va examina çi costul
total al tranzacÆiei sale cu Caterpillar, faÆå de cel al tranzacÆiei cu firma Komatsu, carecuprinde mai mult decât costurile båneçti. Aça cum remarca Adam Smith, cu mai bine dedouå secole în urmå: „Adevåratul preÆ al oricårui lucru îl reprezintå truda çi osteneala dea-l obÆine.“ Costul total pentru client cuprinde çi consumul de timp çi de energie fizicå çinervoaså. Achizitorul evalueazå aceste costuri în paralel cu cel monetar, ca så-çi formeze oimagine a costului total pentru client. Apoi, achizitorul analizeazå dacå nu cumva ofertaCaterpillar are un cost total prea mare, în comparaÆie cu valoarea totalå pe care ofurnizeazå. Dacå este prea mare, s-ar putea så aleagå tractorul Komatsu. Achizitorul vaalege sursa despre care crede cå furnizeazå cea mai mare valoare perceputå de client.
Så aplicåm acum aceastå teorie a luårii deciziei, pentru a ajuta firma Caterpillar så-çi
vândå tractorul acestui achizitor. Caterpillar poate så-çi îmbunåtåÆeascå oferta în treimoduri. În primul rând, poate så majoreze valoarea totalå pentru client, prin îmbu –
nåtåÆirea avantajelor relative la produs, la servicii, la personal çi/sau la imaginea firmei.
A doua cale este så diminueze costurile cumpåråtorului, altele decât cele båneçti, prindiminuarea costurilor de timp, de energie çi de consum psihic, iar cea de a treia cale esteså diminueze costul monetar al produsului såu.
Så presupunem cå, în viziunea firmei Caterpillar, oferta sa valoreazå 20.000 $ pentru
cumpåråtorul despre care vorbim. Mai departe, så presupunem cå, pentru Caterpillar,costul de producere a tractorului se ridicå la 14.000 $. Aceasta înseamnå cå ofertaCaterpillar genereazå un beneficiu potenÆial de 6.000 $ peste costul suportat de firmå,deci Caterpillar trebuie så cearå un preÆ între 14.000 $ çi 20.000 $. Dacå cere un preÆsub 14.000 $, nu-çi va acoperi costurile; dacå cere peste 20.000 $, preÆul o va scoate depe piaÆå.> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2136084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

PreÆul cerut va determina cât de multå valoare va fi furnizatå clientului çi cât de
multå va reveni firmei Caterpillar. De exemplu, dacå firma cere 19.000 $, înseamnå cåalocå 1.000 $ pentru valoarea furnizatå clientului çi îçi påstreazå pentru sine 5.000 $.Cu cât Caterpillar îçi stabileçte un preÆ mai scåzut, cu atât mai mare va fi valoareafurnizatå çi, prin urmare, cu atât mai stimulat va fi clientul så cumpere. Pentru a obÆinevânzarea, firma Caterpillar trebuie så ofere mai multå valoare perceputå de client decâtKomatsu.
4
ALEGERI ÇI IMPLICAæII Unii marketeri ar putea obiecta cå procesul pe care l-am
descris aici este prea raÆional. Så presupunem cå achizitorul a ales oferta Komatsu. Cumse explicå aceastå alegere? Iatå trei posibile explicaÆii:
1. Poate cå achizitorul a primit instrucÆiuni stricte så cumpere la cele mai scåzute
preÆuri. Sarcina agentului de vânzåri de la Caterpillar este så-l convingå pe mana –
gerul cumpåråtorului cå, dacå alegerea se face exclusiv pe baza preÆului, vor rezulta
profituri mai mici pe termen lung.
2. Achizitorul se va pensiona înainte ca firma lui så-çi dea seama cå tractorul
Komatsu are costuri de exploatare mai mari. Pe termen scurt, achizitorul va fi
apreciat, deci îçi maximizeazå avantajul personal. În acest caz, sarcina agentului devânzåri de la Caterpillar este så convingå alte persoane din cadrul firmei-client cåoferta Caterpillar furnizeazå o valoare mai mare pentru client.
3. Achizitorul este prieten de multå vreme cu agentul de vânzåri al companiei
Komatsu. În acest caz, agentul de la Caterpillar trebuie så-i arate achizitorului cå
tractorul Komatsu va atrage nemulÆumirea utilizatorilor, când aceçtia vor descopericât de mult combustibil consumå çi cât de des necesitå reparaÆii.
Concluzia acestor exemple este clarå: achizitorii acÆioneazå sub diverse constrângeri,
iar uneori vor acorda mai multå importanÆå avantajului personal decât avantajuluipentru firma lor.
Valoarea perceputå de client constituie un cadru teoretic util, aplicabil în multe
situaÆii çi apt så punå în luminå numeroase mecanisme interne. Iatå care sunt impli –
caÆiile lui: în primul rând, vânzåtorul trebuie så evalueze valoarea totalå pentru client çi
costul total suportat, pentru fiecare ofertå concurentå, ca så-çi dea seama pe ce loc se aflåoferta sa în mintea clientului. În al doilea rând, un vânzåtor dezavantajat de valoarea pecare o percepe clientul are la dispoziÆie douå variante: så majoreze valoarea totalå pentruclient sau så diminueze costul total pentru client. Prima variantå impune întårirea sauaugmentarea avantajelor ofertei, care Æin de produs, de servicii, de personal sau deimagine. Ultima variantå impune reducerea costurilor cumpåråtorului prin reducereapreÆului, prin simplificarea procesului de comandå çi de livrare sau prin preluarea uneipårÆi din riscul clientului, oferind o garanÆie.
5214 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

FURNIZAREA UNEI VALORI RIDICATE PENTRU CLIENT Consumatorii se aratå fideli
în variate grade faÆå de mårci, magazine çi firme anume. Oliver defineçte fidelitatea cafiind: „Un angajament profund resimÆit de a recumpåra sau de a reutiliza în viitor unprodus sau un serviciu preferat, în ciuda influenÆelor conjuncturale çi a eforturilor demarketing care pot provoca un comportament de schimbare a furnizorului.“
6O
anchetå de opinie a consumatorilor americani, efectuatå în anul 2002, a revelat cå,printre mårcile care se bucurå de înaltå fidelitate din partea consumatorilor, se numåråserviciul de închiriere auto Avis, serviciul de telefonie la mare distanÆå Sprint, tele –
foanele mobile Nokia, hotelurile Ritz-Carlton çi berea Miller Genuine Draft.
7
Cheia succesului în crearea unui grad ridicat de fidelitate a clientelei constå în a
furniza o valoare mare pentru client. Conform teoriei lui Michael Lanning, prezentatåîn cartea Delivering Profitable Value („Cum se furnizeazå valoare profitabilå“), o firmå
trebuie så-çi conceapå o propunere valoricå superioarå competitiv, îndreptatå spre unanume segment de piaÆå çi susÆinutå print-un sistem superior de furnizare a valorii.
8
Propunerea valoricå (propunerea de valoare) constå din totalitatea avantajelor pe
care firma promite så le furnizeze; este mai mult decât poziÆionarea de bazå a ofertei.PoziÆionarea de bazå a mårcii Volvo, de pildå, este „siguranÆa“, dar cumpåråtorului i sepromite mai mult decât un automobil sigur – alte avantaje promise sunt durabilitatea,un service de bunå calitate çi o perioadå mare de garanÆie. În esenÆå, propunerea valoricåeste o declaraÆie privitoare la experienÆa rezultantå pe care o vor câçtiga clienÆii din ofertade piaÆå a firmei çi din relaÆia lor cu furnizorul. Marca trebuie så reprezinte o promisiuneîn legåturå cu experienÆa rezultantå totalå la care se pot açtepta clienÆii. Respectareapromisiunii depinde de capacitatea firmei de a-çi gestiona sistemul de furnizare a valorii.Sistemul de furnizare a valorii cuprinde toate experienÆele prin care va trece clientul,
în cursul procesului de obÆinere çi de utilizare a ofertei.
BRITISH AIRWAYS
Chiar dacå British Airways çi American Airlines utilizeazå acelaçi tip de avion, pentru a-i duce
de la New York la Londra pe pasagerii de la clasa întâi, în majoritate directori de firme çioameni de afaceri, British Airways (BA) o depåçeçte în performanÆå pe American Airlines,fiindcå satisface nevoile de comoditate çi de odihnå ale clienÆilor în fiecare moment alcålåtoriei. Sistemul de furnizare a valorii de la BA cuprinde un serviciu expres separat, deprezentare a biletelor çi de control securizat, pentru pasagerii de la clasa întâi, plus un serviciuexpres de servire a mesei în salonul de açteptare al aeroportului, pentru ca aceçti clienÆiveçnic presaÆi de timp så-çi poatå maximiza rågazul de somn la bordul avionului, fårå så fiederanjaÆi cu luatul meselor. BA a fost prima companie aerianå care a instalat la clasa întâifotolii extensibile sub forma unui pat perfect orizontal, iar în Marea Britanie are un aranjamentspecial cu autoritåÆile vamale: ocupaÆii directori de la clasa întâi trec printr-o zonå deprocesare rapidå a documentelor, în drumul lor spre avion.
9> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2156084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

O temå similarå evidenÆiazå çi alÆi doi autori, Simon Knox çi Stan Maklan, în cartea
Competing on Value („ConcurenÆå pe baza valorii“).10Prea multe companii, din påcate,
îçi creeazå o deficienÆå valoricå, fiindcå nu reuçesc så alinieze valoarea mårcii la valoareapentru client. Marketerii unei mårci încearcå så-çi deosebeascå marca de toate celelaltecu ajutorul unui slogan („spalå çi albeçte mai bine“) sau cu o propunere unicå de vânzare(„Un Mars pe zi vå ajutå så munciÆi, så vå odihniÆi çi så vå distraÆi“) sau prinaugmentarea ofertei de bazå cu servicii adåugate („La cerere, hotelul nostru vå pune ladispoziÆie un calculator“). Dar se aratå mai puÆin eficace în a furniza o valoaredistinctivå pentru client, în primul rând fiindcå oamenii lor de marketing se concen –
treazå pe dezvoltarea mårcii çi nu acordå suficientå atenÆie performanÆei efective a
produsului sau serviciului. Eventualitatea ca valoarea promiså så ajungå efectiv la clienÆiva depinde de capacitatea marketerului de a influenÆa diversele procese de bazå alefirmei. Knox çi Maklan le cer marketerilor så consume tot atât de mult timp cuinfluenÆarea proceselor de bazå din firmå, cât consumå cu proiectarea profilului mårcii.Iatå un exemplu de firmå care ståpâneçte perfect arta de a furniza valoare pentru client:
SUPERQUINN
Superquinn este cel mai mare lanÆ de supermarketuri din Irlanda, iar fondatorul lui, Feargal
Quinn, este „maestrul marketer“ al Irlandei. La intrarea în fiecare supermarket stå un angajatcare îi întâmpinå çi îi ajutå pe clienÆi – le oferå chiar çi cafea, umbrele de împrumut în caz cå aînceput så plouå çi serviciu de transport al cumpåråturilor cåtre maçinå. Managerii de raioanese plimbå printre clienÆi, pentru a sta de vorbå cu ei çi a le råspunde la întrebåri. Alte elementecare semnaleazå înalta calitate ar fi un bufet cu salate, pâine proaspåt scoaså din cuptor lafiecare patru ore çi afiçe care indicå provenienÆa produselor agricole, inclusiv cu fotografii alefermierilor. Superquinn administreazå çi un centru de supraveghere a copiilor. Programul defidelizare oferå puncte nu numai pentru cantitatea cumpåratå, ci çi pentru semnalareaeventualelor neajunsuri, cum ar fi cutii de conserve îndoite sau roçii stricate. Vreo duzinå dealte firme (o bancå, o benzinårie etc.) acceptå çi ele cardul de fidelitate Superquinn, acordândpuncte pentru cumpåråturile fåcute din oferta lor. Dat fiind cå fac totul pentru a depåçiaçteptårile clienÆilor, magazinele Superquinn se bucurå de o fidelitate aproape idolatrå dinpartea clientelei.
11
SatisfacÆia totalå a clientului
SatisfacÆia sau insatisfacÆia resimÆitå de client dupå cumpårare depinde de performanÆa
ofertei în raport cu açteptårile cumpåråtorului. În general, satisfacÆia este datå de
plåcerea sau dezamågirea pe care o resimte cineva, atunci când îçi comparå impresiaasupra performanÆei (sau a rezultatelor) unui produs, cu açteptårile pe care le aveaînainte så-l cumpere. Dacå performanÆa nu se ridicå la înålÆimea açteptårilor, clientul vafi nemulÆumit. Dacå performanÆa se ridicå la înålÆimea açteptårilor, clientul va fisatisfåcut. Dacå performanÆa depåçeçte açteptårile, clientul va fi foarte mulÆumit sauchiar încântat.
12216 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Deçi firma concentratå pe client încearcå så creeze un grad înalt de satisfacÆie a
clientului, nu acesta este Æelul final. Dacå firma sporeçte satisfacÆia clientului prinreducerea preÆului sau prin amplificarea serviciilor, rezultatul poate fi scåderea profi –
turilor. Firma ar putea avea posibilitatea de a-çi spori profitabilitatea prin alte mijloace
decât prin creçterea satisfacÆiei (de exemplu, prin îmbunåtåÆirea proceselor de producÆiesau investind mai mult în cercetare-dezvoltare). De asemenea, firma are multe grupuride persoane cointeresate: angajaÆii, distribuitorii, furnizorii, acÆionarii etc. Alocareaunor cheltuieli mai mari pentru creçterea satisfacÆiei clienÆilor ar putea consuma dinfondurile destinate creçterii satisfacÆiei pentru ceilalÆi „parteneri“. În ultimå instanÆå,firma trebuie så acÆioneze în lumina concepÆiei cå încearcå så asigure un grad înalt desatisfacÆie a clientului, dar în condiÆiile asigurårii unui grad admisibil de satisfacÆie çipentru celelalte persoane cointeresate, date fiind resursele totale de care dispune.
AÇTEPTÅRILE CLIENTULUI Cum îçi formeazå cumpåråtorii açteptårile? Pe baza expe –
rienÆei de cumpårare anterioare, a sfaturilor primite de la prieteni çi de la colegi, precum
çi a informaÆiilor çi a promisiunilor din partea marketerilor çi a concurenÆilor. Dacåmarketerii îl fac så se açtepte la prea mult, cumpåråtorul este probabil så fie dezamågit.Pe de altå parte, dacå firma stabileçte nivelul açteptårilor la standarde prea coborâte, nuva atrage suficienÆi cumpåråtori (chiar dacå îi va satisface pe cei care au hotårât totuçi såcumpere).
13Unele firme de mare succes din ziua de azi reuçesc så ridice nivelul
açteptårilor çi så asigure performanÆe pe måsurå. Când General Motors çi-a lansatunitatea Saturn, a înlocuit relaÆia cumpåråtor-vânzåtor cu un nou tip de înÆelegere: preÆfix (gata cu tradiÆionala târguialå); garanÆie pe 30 de zile sau banii înapoi; personal devânzare salariat, nu pe bazå de comision (gata cu tradiÆionala abordare insistentå).
14Iatå
ce rezultate poate avea un grad înalt de satisfacÆie:
JETBLUE
JetBlue Airways, compania aerianå înfiinÆatå la New York în 1999, a ridicat mult açteptårile
clienÆilor în ceea ce-i priveçte pe transportatorii cu tarife scåzute. Oferta JetBlue – avioaneAirbus nou-nouÆe, fotolii confortabile tapiÆate în piele, televiziune prin satelit, acces fårå fir laInternet pe gratis çi o politicå „prietenoaså cu consumatorul“, de a nu înghesui niciodatå unpasager – a inspirat o mulÆime de imitatori, care se stråduiesc çi ei så ofere tarife reduse çi unserviciu de calitate. La fel ca „pioniera“ Southwest, unde directorul general de la JetBlue,David Neelman, a debutat în carierå, JetBlue gåseçte angajaÆi care çtiu cum så-i facå peclienÆi så revinå. Neelman le cere tuturor celor pe care-i angajeazå så respecte câteva„porunci corporatiste“, denumite „Valorile“: securitate, grijå, integritate, atitudine destinså çientuziasm. Inclusiv Neelman çi piloÆii îçi suflecå mânecile çi nu se dau în låturi så adunegunoaiele aruncate de pasageri pe sub fotolii çi så cureÆe toaletele, când avioanele suntpregåtite pentru zborul urmåtor. Faptul cå toatå lumea pune mâna så ajute reduce laminimum timpii morÆi dintre curse – încå un motiv pentru ca tot mai mulÆi clienÆi så apeleze laJetBlue. Cifrele o dovedesc: în timp ce aproape toate celelalte companii aeriene se sufocå> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 217
6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

sub presiunea pierderilor, JetBlue respirå relaxatå, mult deasupra „liniei de plutire“. În 2003,
JetBlue a realizat 104 milioane $ profit, la încasåri de 998 de milioane $. În prezent, transportåmai mulÆi pasageri decât orice altå linie aerianå, între New York çi Fort Lauderdale.
15
Decizia unui client de a råmâne fidel sau de a dezerta la concurenÆå este suma a
nenumårate mici intråri în contact cu firma. Dupå consultanÆii de la Forum Corpo –
ration, pentru ca toate aceste mici intråri în contact så ducå, prin însumare, la fidelitate
din partea clientului, firma trebuie så creeze o „experienÆå de marcå pentru client“. Iatåcum procedeazå firma Joie de Vivre din San Francisco pentru a realiza acest lucru:
JOIE DE VIVRE
Joie de Vivre este un lanÆ de mici hoteluri, restaurante çi centre de recreere din zona San
Francisco. AmbianÆa generalå a fiecårei asemenea proprietåÆi – decorul singular, amenajårileieçite din comun çi stilul tematic – se inspirå, într-o oarecare måsurå, din reviste foartepopulare în rândul publicului larg. De exemplu, proprietatea Hotel del Sol – un fost motel,zugråvit în galben çi înconjurat de palmieri decoraÆi cu lampioane – este descriså ca „un fel deîntâlnire între revista Martha Stewart Living çi revista Islands “.
16Douå hoteluri din Silicon
Valley le oferå clienÆilor conexiuni ultrarapide la Internet, atât în camerå, cât çi lângå piscinå.17
Conceptul „butic de lux“ le permite hotelurilor så confere o notå personalå în servire, cum ar fivitamine în loc de tradiÆionala ciocolatå låsatå pe perna oaspetelui. Joie de Vivre deÆine acumcel mai mare numår de proprietåÆi hoteliere independente din zona Golfului San Francisco.
Evaluarea satisfacÆiei
Multe firme evalueazå în mod sistematic satisfacÆia clientului çi factorii care o influen-
Æeazå. De exemplu, compania IBM urmåreçte cât de mulÆumiÆi sunt clienÆii de fiecarereprezentant de vânzåri IBM cu care au de-a face çi aplicå acest criteriu ca factordeterminant al remunerårii reprezentantului.
Atitudinea judicioaså din partea unei firme ar fi så evalueze periodic satisfacÆia
clienÆilor, deoarece este una dintre condiÆiile esenÆiale ale påstrårii clientelei. Un clientextrem de satisfåcut råmâne fidel mai mult timp; cumpårå mai mult, pe måsurå ce firmaintroduce produse noi çi le modernizeazå pe cele existente; vorbeçte frumos despre firmåçi despre produsele ei; acordå mai puÆinå atenÆie mårcilor concurente çi publicitåÆiifåcute acestora çi este mai puÆin sensibil la preÆ; îi oferå firmei idei de produse çi serviciinoi; çi implicå un cost de servire mai mic decât în cazul clienÆilor noi, fiindcå tranzacÆiilesunt o chestiune de rutinå.
Legåtura dintre satisfacÆia clientului çi fidelitatea clientului nu este, înså, una direct
proporÆionalå. Så zicem cå evaluåm satisfacÆia clientului pe o scalå de la unu la cinci. Lacel mai scåzut nivel (nivelul unu), clienÆii este probabil så abandoneze firma çi chiar s-ovorbeascå de råu. La nivelurile doi, trei çi patru, clienÆii sunt destul de satisfåcuÆi, dar nuchiar atât de mult încât så refuze o ofertå mai bunå din partea altei firme. La nivelul218 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

cinci, clientul este foarte probabil så cumpere din nou de la aceeaçi firmå çi chiar så-i facå
publicitate oralå favorabilå. Gradul ridicat de satisfacÆie sau încântarea creeazå çi olegåturå afectivå cu marca sau cu firma furnizoare, nu doar o preferinÆå raÆionalå.Conducerea superioarå de la Xerox a constatat cå, dintre clienÆii firmei, cei „completsatisfåcuÆi“ sunt de çase ori mai susceptibili så cumpere din nou produse Xerox înurmåtoarele 18 luni, faÆå de clienÆii „foarte satisfåcuÆi“.
18
Când clienÆii îçi evalueazå satisfacÆia faÆå de un element al performanÆei furnizorului
– livrarea, så zicem –, firma furnizoare trebuie så fie conçtientå cå definiÆia „livråriibune“ diferå în funcÆie de client. Ar putea însemna livrarea înainte de termen, livrareaexact la termen, livrarea în totalitate a comenzii çi aça mai departe. Firma trebuie såînÆeleagå çi faptul cå doi clienÆi se pot declara „extrem de satisfåcuÆi“ din motive diferite.Unul poate fi uçor de mulÆumit în majoritatea timpului, iar celålalt poate fi greu demulÆumit în general – doar cå de data aceasta s-a întâmplat så fie în toane bune.
19
Existå mai multe metode prin care se poate måsura satisfacÆia clienÆilor. Anchetele
periodice pot så urmåreascå direct cât de mulÆumiÆi sunt clienÆii. SubiecÆilor li se pot pune
çi întrebåri suplimentare, destinate så estimeze intenÆia de repetare a cumpårårii çiprobabilitatea sau intenÆia de a recomanda çi altora compania çi marca respectivå. FirmaParamount atribuie succesul celor cinci parcuri tematice de distracÆii ale sale miilor dechestionare online pe care le trimite clienÆilor dispuçi så fie contactaÆi. Pe parcursul anuluitrecut, firma a derulat peste 55 de anchete prin site-uri Web çi a adunat 100.000 deråspunsuri individuale, care descriau satisfacÆia vizitatorilor din parcurile sale în privinÆa adiverse subiecte: circuitele tematice, restaurantele, magazinele, jocurile çi spectacolele.
20
Firmele pot så Æinå sub observaÆie rata de pierdere a clienÆilor çi så-i contacteze pe cei
care au încetat så mai cumpere ori s-au reorientat spre un alt furnizor, pentru a afla de ces-a întâmplat acest lucru. În fine, firmele pot så angajeze cumpåråtori-spioni , care så
pozeze în potenÆiali cumpåråtori, raportând apoi aspectele pozitive çi negative cu cares-au confruntat, atât în cumpårarea produselor firmei, cât çi ale concurenÆilor. Înçiçimanagerii pot, din când în când, så intre în situaÆii de vânzare acolo unde nu pot firecunoscuÆi çi så experimenteze nemijlocit tratamentul pe care-l primesc în calitate declienÆi – atât din partea propriei firme, cât çi a firmelor concurente. Ca variantå a acesteimetode, managerii pot så telefoneze la compania unde lucreazå, cu întrebåri çi recla –
maÆii, ca så vadå cum sunt gestionate aceste apeluri.
În ce priveçte anchetele de satisfacÆie a clientului, este important ca firmele så punå
întrebårile potrivite. Frederick Reichheld este de pårere cå, probabil, doar o singuråîntrebare conteazå cu adevårat: „AÆi recomanda unui prieten acest produs sau serviciu?“.El susÆine cå, de regulå, departamentele de marketing îçi concentreazå chestionareleasupra chestiunilor pe care le pot controla, cum ar fi imaginea mårcii, preÆurile çiatributele produsului. Dupå Reichheld, disponibilitatea unui client de a face reco –
mandarea cåtre un prieten depinde hotårâtor de cât de bine a fost tratat de angajaÆii cu> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2196084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

care a avut un contact direct, iar acest lucru este un rezultat direct al peformanÆei tuturor
compartimentelor funcÆionale care contribuie la experienÆa clientului.21
În plus faÆå de urmårirea açteptårilor çi a satisfacÆiei clienÆilor relativ la valoarea
furnizatå, firmele trebuie så supravegheze çi performanÆa concurenÆilor în aceste douåprivinÆe. De exemplu, o companie a fost încântatå så constate cå 80 la sutå din clienÆii eise declarau satisfåcuÆi. Apoi, directorul general al companiei a descoperit cå principalullor concurent obÆinuse un scor de 90 la sutå în privinÆa satisfacÆiei. Iar neplåcerea lui s-atransformat în consternare, când a aflat cå respectivul concurent îçi propusese så ajungåla un scor de 95 la sutå.
Pentru firmele concentrate pe client, satisfacÆia clientului reprezintå atât un obiectiv,
cât çi un instrument de marketing. Preocuparea lor faÆå de satisfacÆia clientului trebuieså fie deosebit de pronunÆatå aståzi, când Internetul le asigurå consumatorilor un canalperfect prin care så le facå publicitate negativå – dar çi pozitivå, desigur – în faÆa tuturor.Pe site-uri Web cum ar fi troublebenz.com çi lemonmb.com, destui proprietari furioçide automobile Mercedes Benz çi-au fåcut cunoscute nemulÆumirile, faÆå de tot felul delucruri: de la brelocuri cu defecte ale cheii de contact çi trape de aerisire prin care intråploaia, pânå la circuite electronice „cu nåbådåi“, din cauza cårora çoferul çi pasageriiråmân blocaÆi în automobil.
22
Companiile care obÆin calificative bune la criteriul satisfacÆiei clienÆilor au grijå ca
piaÆa lor Æintå så afle acest lucru. Când J. D. Power a început så facå çi clasamente culiderii naÆionali ai serviciilor de credite ipotecare, Countrywide n-a întârziat nici o clipåså-çi facå reclamå cu poziÆia „numårul unu“ la criteriul satisfacÆiei clientului. Ascen-siunea fulgeråtoare a companiei Dell Computer în industria calculatoarelor poate fiparÆial atribuitå adjudecårii primului loc în clasamentul satisfacÆiei clienÆilor, pe de oparte, çi publicitåÆii fåcute acestui aspect, pe de alta.
Claes Fornell, de la Universitatea Michigan, a elaborat indicatorul satisfacÆiei
consumatorului american, denumit „American Customer Satisfaction Index – ACSI“,destinat så aprecieze în ce måsurå se simt consumatorii americani mulÆumiÆi deperformanÆa firmelor, a ramurilor de activitate, a sectoarelor economice çi a econo –
miilor naÆionale.
23Câteva firme çi mårci cu scoruri ACSI mari în 2003 ar fi: Dell (78),
Cadillac (87), FedEx (82), Google (82), Heinz (88), Kenmore (84), Southwest Airlines(75) çi Yahoo! (78).
Calitatea produsului çi a serviciului
SatisfacÆia va depinde, de asemenea, de calitatea produsului çi a serviciului. Dar ce anume
este calitatea? Diverçi experÆi au definit-o în felurite moduri: „respectarea condiÆiilor deutilizare“, „conformitatea la cerinÆe“, „absenÆa abaterilor“ çi aça mai departe.
24Noi vom
folosi definiÆia SocietåÆii Americane pentru Controlul CalitåÆii (American Society forQuality Control): „ Calitatea este totalitatea atributelor çi caracteristicilor unui produs220 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

sau serviciu care au influenÆå asupra capacitåÆii acestuia de a satisface nevoi exprimate
sau implicite“.25În mod evident, este o definiÆie care îl are în centrul atenÆiei pe client.
Putem spune cå vânzåtorul a furnizat ceva de calitate, de fiecare datå când produsul sauserviciul såu îndeplineçte sau depåçeçte açteptårile clientului. O firmå care satisfacemajoritatea nevoilor clienÆilor såi, în majoritatea timpului, este ceea se numeçte o firmåde calitate, dar este important så facem diferenÆa între calitatea din planul conformanÆei
(al calitåÆii conforme) çi calitatea din planul performanÆei (al calitåÆii performante) sau al
clasei calitative. FaÆå de un automobil Hyundai, un Mercedes oferå un grad superior decalitate performantå: ruleazå mai lin, atinge viteze mai mari çi rezistå mai mult în timp.Totuçi, despre ambele mårci de automobile se poate spune cå asigurå acelaçi grad decalitate conformå, dacå toate unitåÆile produse furnizeazå nivelul de calitate promis.
Calitatea totalå reprezintå cheia succesului în crearea valorii çi a satisfacÆiei clien –
tului. Calitatea totalå este o obligaÆie pentru toatå lumea, la fel cum çi marketingul este
o sarcinå a tuturor. Aceastå idee a fost formulatå pertinent de Daniel Beckham:
Marketerii care nu învaÆå limbajul perfecÆionårii calitåÆii, al calitåÆii în producÆie
çi al calitåÆii în exploatare, vor deveni tot atât de perimaÆi economic ca biciuçtilepentru tråsuri. Era marketingului funcÆional a apus. Nu ne mai putem permite såne consideråm analiçti de piaÆå, oameni de publicitate, marketeri direcÆi, spe-cialiçti în strategie – trebuie så ne gândim la noi înçine ca factori ai satisfacÆieiclientului: susÆinåtori ai intereselor clientului, concentraÆi asupra unor procese înîntregul lor.
26
Managerii de marketing au douå responsabilitåÆi în cadrul firmei concentrate pe
calitate. Mai întâi, ei trebuie så participe la formularea strategiilor çi politicilor destinateså ajute firma så învingå prin excelenÆå la capitolul „calitate totalå“. În al doilea rând, eitrebuie så asigure calitatea marketingului în paralel cu calitatea producÆiei. Fiecareactivitate de marketing – cercetare de marketing, instruire de vânzare, publicitate, relaÆiicu clienÆii çi aça mai departe – trebuie executatå la standarde înalte de performanÆå.
Managementul calitåÆii totale
În strådania lor de a maximiza satisfacÆia clientului, unele firme au ales så adopteprincipiile managementului calitåÆii totale („Total Quality Management – TQM“).Managementul calitåÆii totale (TQM) este o opticå metodologicå valabilå la nivelul
întregii organizaÆii, având ca scop îmbunåtåÆirea continuå a calitåÆii tuturor proceselor,produselor çi serviciilor organizaÆiei.
Ca så-l citåm pe John F. Welch Jr., fostul preçedinte al companiei General Electric:
„Calitatea este cea mai bunå garanÆie a noastrå în privinÆa fidelitåÆii clienÆilor, cea maiputernicå redutå de apårare împotriva concurenÆilor stråini çi singura cale spre dez –
voltare çi câçtiguri viabile“.
27AmbiÆia de a produce bunuri care så fie superioare pe
pieÆele lumii a determinat unele Æåri – çi grupuri de Æåri – så instituie distincÆii sau> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2216084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

premii pentru companiile care reprezintå exemple demne de urmat în privinÆa celor mai
bune practici de asigurare a calitåÆii (de exemplu: premiul Deming în Japonia, PremiulnaÆional pentru calitate „Malcolm Baldrige“ în Statele Unite, Premiul european pentrucalitate în Europa).
Existå o legåturå profundå între calitatea produsului çi a serviciului, satisfacÆia
clientului çi profitabilitatea companiei. Nivelurile superioare de calitate au ca rezultatniveluri superioare de satisfacÆie a clientului, susÆinând în acelaçi timp niveluri supe –
rioare ale preÆurilor çi costuri (adeseori) mai mici. Studiile de pânå acum indicå o
corelaÆie pronunÆatå între calitatea relativå a produsului, evaluatå în raport cu concu –
renÆa, çi profitabilitatea firmei.
28
În practica TQM, înså, unele firme au întâmpinat probleme de implementare, deve –
nind excesiv de procupate – dacå nu chiar obsedate! – de chestiunea proceselor desfå –
çurate: a modului în care fåceau afaceri. Astfel, au pierdut din vedere nevoile çi dorinÆele
clienÆilor: adicå motivul pentru care fåceau afaceri. În unele cazuri, firmele erau capabile
så ajungå la repere comparative cu cele mai bune standarde de calitate din domeniu, darnumai în condiÆiile unor majoråri prohibitive de costuri. De exemplu, producåtorul deaparaturå pentru cercetare Varian a îmbråÆiçat principiile TQM, dar apoi a constatat cås-a repezit så respecte grafice çi termen de producÆie despre care acum managerii firmeiconsiderå cå, practic, nici nu erau cine çtie ce importante pentru clienÆi.
Ca reacÆie la acest comportament oarecum miop, unele firme îçi concentreazå acum
eforturile pe „rentabilitatea calitåÆii“. AdepÆii ideii de rentabilitate a calitåÆii susÆin oîmbunåtåÆire a acesteia doar pe acele planuri determinante care aduc avantaje tangibilepentru client, costuri mai mici sau vânzåri mai mari. Aceastå orientare spre rezultatul deprofit obligå firmele så se asigure cå nivelul de calitate al produselor reprezintå real –
mente calitatea pe care çi-o doresc consumatorii.
29
Rust, Moorman çi Dickson i-au studiat pe managerii care cautå så-çi sporeascå ratele
de rentabilitate financiarå prin måsuri de îmbunåtåÆire a calitåÆii.30Astfel, ei au
constatat cå firmele care adoptau în primul rând o orientare spre extinderea veniturilor(concentrându-se în plan extern, pe o cerere måritå, prin aceea cå satisfåceau çi stimulaupreferinÆe crescute ale clienÆilor pentru calitate) aveau o performanÆå mai bunå decâtfirmele care adoptau în primul rând o orientare spre reducerea costurilor (concen –
trându-se în plan intern, pe îmbunåtåÆirea eficienÆei proceselor interne) çi decât firmele
care încercau så adopte ambele orientåri simultan.
Marketerii joacå mai multe roluri, atunci când îçi ajutå firma så defineascå çi så
furnizeze bunuri çi servicii de înaltå calitate clienÆilor vizaÆi. Mai întâi, ei sunt cei carepoartå principala råspundere pentru identificarea corectå a nevoilor çi a cerinÆelorclienÆilor. În al doilea rând, ei trebuie så comunice în mod adecvat açteptårile clienÆilor,celor care proiecteazå produsele. În al treilea rând, ei trebuie så se asigure cå toate222 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

comenzile clienÆilor sunt onorate corect çi la timp. În al patrulea rând, ei trebuie så
verifice dacå li s-au furnizat clienÆilor instrucÆiunile, pregåtirea çi asistenÆa tehnicåadecvatå în materie de utilizare a produsului. În al cincilea rând, ei trebuie så Æinålegåtura cu clienÆii dupå vânzare, pentru a se asigura cå sunt satisfåcuÆi çi råmânsatisfåcuÆi. În al çaselea rând, ei trebuie så primeascå de la clienÆi idei de îmbunåtåÆire aprodusului çi a serviciului, çi så le transmitå mai departe departamentelor îndrituite.Atunci când marketerii fac toate aceste lucruri, contribuie în mod substanÆial lamanagementul calitåÆii totale çi la asigurarea satisfacÆiei clientului, precum çi la asigu –
rarea profitabilitåÆii clientului çi a firmei.
Maximizarea valorii pe viaÆå a clientului
În ultimå instanÆå, marketingul este arta de a atrage çi de a påstra clienÆi profitabili. În
opinia lui James V. Putten de la American Express, clienÆii cei mai buni îi depåçesc încheltuieli pe ceilalÆi clienÆi într-o proporÆie de 16 la 1 în domeniul comerÆului cuamånuntul, de 13 la 1 în domeniul alimentaÆiei publice, de 12 la 1 în domeniultransportului aerian de pasageri çi de 5 la 1 în domeniul serviciilor hoteliere çi demotel.
31Dar toate firmele pierd bani cu unii dintre clienÆii lor. Conform binecunos-
cutei „reguli 20-80“, este posibil ca nu mai puÆin de 80 la sutå din profiturile firmei såfie aduse de doar 20 la sutå din clienÆi. Sherden a propus modificarea acestei reguli subforma „20-80-30“, pentru a reflecta ideea cå primele 20 de procente din totalulclienÆilor buni genereazå 80 la sutå din profiturile firmei, iar jumåtate din acesteprofituri se pierd în servirea ultimelor 30 de procente din totalul clienÆilor neprofi-tabili.
32Concluzia implicitå este cå firma çi-ar putea majora profiturile prin „conce-
dierea“ clienÆilor care-i aduc cele mai slabe câçtiguri.
Mai mult decât atât, nu întotdeauna clienÆii cei mai mari sunt çi clienÆii care aduc
profitul cel mai mare. ClienÆii foarte mari pretind cele mai multe servicii çi primesc celemai ridicate rabaturi. ClienÆii foarte mici plåtesc preÆul integral çi primesc minimum deservicii, dar costurile de tranzacÆionare le reduc profitabilitatea pentru furnizor. ClienÆiide mårime mijlocie primesc servicii bune, plåtesc un preÆ aproape integral çi, în multecazuri, sunt clienÆii cei mai profitabili pentru furnizor. Aça se explicå de ce multe firmemari invadeazå acum piaÆa de mijloc. Principalii transportatori de mesagerie expres cuavionul, de pildå, constatå cå au de pierdut dacå îi ignorå pe expeditorii internaÆionalimici çi mijlocii, deci çi-au conceput programe speciale pentru clienÆii mai mici, cu reÆelede cutii poçtale pentru ridicare, adicå un sistem care permite rabaturi substanÆiale faÆåde scrisorile çi coletele ce trebuie ridicate de la sediul expeditorului. În plus faÆå deinstalarea mai multor cutii poçtale de ridicare, United Parcel Service (UPS) organizeazåseminarii de instruire a exportatorilor pe tema aspectelor mai complexe ale expediÆiilorîn stråinåtate.
33> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2236084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Profitabilitatea clientului
Ce anume face ca un client så fie profitabil? Un client profitabil este o persoanå, o
gospodårie sau o firmå care aduce, în timp, un flux de venituri ce depåçeçte cu o valoareacceptabilå fluxul costurilor înregistrate pentru a-l atrage pe clientul respectiv, a-i vindeproduse çi a-l servi. RemarcaÆi cå accentul se pune pe fluxul de venituri çi de costuriaferent duratei de viaÆå, nu pe profitul aferent unei tranzacÆii anume.
34Profitabilitatea
clientului poate fi evaluatå individual, pe segment de piaÆå sau pe canal de distribuÆie.
Deçi multe sunt firmele care evalueazå satisfacÆia clientelei, majoritatea se dovedesc
incapabile så evalueze profitabilitatea individualå a clientului. Båncile susÆin cå estefoarte greu, deoarece clientul apeleazå la servicii bancare diferite çi tranzacÆiile sederuleazå prin departamente bancare diferite. Dar båncile care au reuçit så facå legåturaîntre tranzacÆiile clienÆilor au råmas consternate, în faÆa numårului mare de clienÆineprofitabili din baza lor de clienÆi. Unele bånci declarå cå înregistreazå pierderi în cazula peste 45 la sutå din clienÆii lor persoane fizice. Problema clienÆilor neprofitabili nucomportå decât douå posibile soluÆii: majorarea tarifelor de servire sau diminuareanivelului de servire.
35
ANALIZA PROFITABILITÅæII CLIENTULUI Un model util de analizå a profitabilitåÆii îl
puteÆi vedea în figura 5.3.36ClienÆii apar în coloanele tabelului, iar produsele apar pe
orizontalå. Fiecare cåsuÆå conÆine un simbol pentru profitabilitatea vânzårii produsuluicåtre clientul respectiv. Clientul 1 este foarte profitabil; el cumpårå trei produseaducåtoare de profit (P1, P2 çi P4). Clientul 2 ilustreazå o situaÆie de profitabilitatemixtå; el cumpårå un produs profitabil çi unul neprofitabil. Clientul 3 este un clientcare aduce pierderi, deoarece cumpårå un produs profitabil çi douå neprofitabile.
Ce poate face firma în privinÆa ultimilor doi clienÆi? Existå douå variante: (1) poate
så majoreze preÆul produselor mai puÆin profitabile sau så le elimine; sau (2) poateîncerca så le vândå produse care îi aduc profit. ClienÆii neprofitabili care dezerteazå laconcurenÆå n-ar trebui så fie un motiv de preocupare pentru firmå. De fapt, firma artrebui så-i încurajeze pe clienÆii din aceastå categorie så treacå la furnizorii concurenÆi.
Analiza profitabilitåÆii clientului (APC) se efectueazå în mod optim cu instru –
mentele unei metode contabile denumite „contabilitatea costurilor pe baza activitåÆilor
(metoda ABC)“. Firma estimeazå toate veniturile provenite de la client, minus toatecosturile. Costurile trebuie så cuprindå nu numai costul producerii çi distribuiriibunurilor çi serviciilor vândute, ci çi cheltuielile cu preluarea apelurilor telefonice de laclient, cu deplasarea la domiciliul sau sediul clientului, cu activitåÆile çi produsele deprotocol – adicå toate resursele consumate de firmå pentru servirea clientului respectiv.Dupå ce s-a fåcut acest calcul pentru fiecare client, devine posibilå clasificarea clienÆilorîn categorii diferite de profit: clienÆi de platinå (cei mai profitabili), clienÆi de aur(profitabili), clienÆi de fier (cu profitabilitate scåzutå, dar oportuni) çi clienÆi de plumb(neprofitabili çi inoportuni).224 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Sarcina firmei constå în a-i trece pe clienÆii de fier în categoria de aur, iar pe cei de aur
în categoria de platinå, în paralel cu renunÆarea la clienÆii de plumb sau cu rentabilizarealor prin majorarea preÆurilor ori prin reducerea costului de servire. La un nivel mai gene –
ral, marketerii trebuie så-i segmenteze pe clienÆi, în „clienÆi care meritå cultivaÆi“ çi „clienÆi
cu potenÆial de câçtig mai scåzut“, cårora så li se acorde mai puÆinå atenÆie sau deloc.
Dhar çi Glazer fac o analogie interesantå între indivizii care alcåtuiesc portofoliul de
clienÆi al unei firme çi acÆiunile care alcåtuiesc un portofoliu de investiÆii.
37Exact ca în
cazul investiÆiilor, este important så se calculeze valoarea beta, de recompensare a asumåriiriscului, pentru fiecare client în parte, çi så se facå diversificarea în consecinÆå a portofo-liului de clienÆi. Din punctul de vedere al celor doi autori, firmele trebuie så-çi alcåtuiascåportofolii de indivizi cu corelaÆii invers proporÆionale între ei, astfel încât contribuÆiafinanciarå a unuia så compenseze deficitul de câçtig de pe urma altuia çi, ca urmare, så semaximizeze valoarea cumulatå în timp a portofoliului, cu ajustårile de risc aferente.
AVANTAJUL COMPETITIV Firmele trebuie så fie capabile så creeze mai multå valoare
nu doar în termeni absoluÆi, ci çi în termeni relativi la concurenÆå – çi la un cost suficientde scåzut. Avantajul competitiv (concurenÆial) este capacitatea unei firme de a-çi des –
fåçura activitatea într-unul sau în mai multe moduri performante, pe care concurenÆii
nu pot sau nu vor så le imite. Michael Porter a îndemnat firmele så-çi edifice un avantajcompetitiv viabil, care så poatå fi susÆinut în timp,
38dar puÆine sunt avantajele
competitive care så aibå un caracter „sustenabil“ – în cel mai bun caz, vor fi pur çi simpluexploatabile. Un avantaj exploatabil este avantajul pe care o firmå îl poate utiliza ca
„rampå de lansare“ cåtre obÆinerea unor noi avantaje – cam cum çi-a exploatat firmaMicrosoft sistemul de operare în dezvoltarea suitei Microsoft Office çi apoi a unoraplicaÆii de reÆea. În general, o firmå care sperå så reziste pe piaÆå trebuie så-çi facå unobiect de activitate din inventarea neîntreruptå a unor noi avantaje.
Orice avantaj competitiv trebuie så fie perceput de clienÆi ca un avantaj pentru client .
De exemplu, dacå o firmå face livrarea mai repede decât concurenÆii såi, trebuie carapiditatea livrårii så fie un lucru important în ochii clienÆilor, altfel n-o vor considera> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2256084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
ProduseleClienÆii
C1 C2 C3
P1Produs extrem
de profitabil
P2Produs
profitabil
P3
P4Produs cu
rezultate mixte
Client foarte
profitabilClient cu profi-
tabilitate mixtå+
+
+++
––
–Produs în
pierdere
Client
neprofitabilFIGURA 5.3
Analiza
profitabilitåÆiiclientului înfuncÆie deprodus

un avantaj pentru ei. Companiile trebuie så se concentreze pe cultivarea avantajelor
pentru client. Cele care reuçesc acest lucru furnizeazå un grad înalt de valoare çisatisfacÆie pentru client, ceea ce conduce la un grad înalt de repetare a cumpårårii çi, prinurmare, la un grad înalt de profitabilitate a companiei.
Estimarea valorii pe viaÆå a clientului
Imperativul maximizårii profitabilitåÆii pe termen lung a clientului poate fi argumentatcu ajutorul unui concept particular: valoarea pe viaÆå a clientului (VVC). Valoarea pe
viaÆå a clientului (VVC) descrie valoarea actualizatå a fluxului de profituri viitoare
preconizate så rezulte din achiziÆiile clientului pe durata sa de viaÆå. Firma trebuie såscadå din veniturile previzionate costurile aferente atragerii, derulårii de tranzacÆii çiîntreÆinerii relaÆiei cu clientul respectiv. Au fost întocmite diverse estimåri ale VVC,pentru tot felul de produse çi servicii.
/c110În cartea Customers for Life („ClienÆi pe viaÆå“), pe care a scris-o împreunå cu Paul
Brown, Carl Sewell estimeazå cå un client care apeleazå pentru prima oarå la serviciilelui de concesionar auto reprezintå o potenÆialå valoare pe viaÆå de peste 300.000 $.
39În
cazul în care clientul satisfåcut mai aduce çi alÆi clienÆi, valoarea va fi mai mare. În modsimilar, General Motors estimeazå cå valoarea medie pe viaÆå a clienÆilor såi este de267.000 $. Aceastå sumå cu çase cifre ilustreazå grafic importanÆa pe care o are ideea dea-Æi satisface clienÆii pe toatå durata de viaÆå a automobilului, dacå vrei så-Æi îmbu-nåtåÆeçti çansele de repetare a achiziÆiei.
40
/c110Deçi o turtå mexicanå tacocostå mai puÆin de un dolar, conducerea firmei Taco Bell a
calculat cå un client care cumpårå repetat valoreazå nu mai puÆin de 11.000 $.Împårtåçind cu personalul asemenea estimåri asupra valorii pe viaÆå a clientului,managerii de la Taco Bell îi ajutå pe angajaÆi så înÆeleagå cât de mult conteazå så-imulÆumeascå întotdeauna pe clienÆi.
41
/c110Mark Grainer, fost preçedinte al Institutului de AsistenÆå Tehnicå în Programe de
Cercetare (Technical Assistance Research Programs Institute – TARP), a estimat cåvaloarea anualå a unui client fidel de supermarket se ridicå la 3.800 $.
42
Putem recurge la un exemplu numeric, pentru estimarea VVC. Så presupunem cå
avem o firmå care îçi analizeazå astfel costul de obÆinere a unui client nou:
/c110Costul mediu al vizitei de vânzare (inclusiv salariu, comision, beneficii çi cheltuieli):
300 $
/c110Numårul mediu al vizitelor de vânzare, pentru transformarea unui client potenÆial în
client efectiv: 4
/c110Costul atragerii unui client nou: 1.200 $226 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Este vorba de o subestimare, fiindcå am omis costul publicitåÆii çi al promovårii, plus
faptul cå numai o parte din clienÆii potenÆiali abordaÆi sfârçesc prin a fi transformaÆi înclienÆi efectivi.
Så presupunem acum cå firma estimeazå media valorii pe viaÆå a clientului, dupå
cum urmeazå:
/c110Venitul anual aferent clientului: 500 $
/c110Numårul mediu al anilor de fidelitate: 20
/c110Marja de profit a firmei: 0,10
/c110Valoarea pe viaÆå a clientului: 1.000 $
Aceastå firmå cheltuieçte pe atragerea clienÆilor noi mai mult decât meritå. Dacå nu
este în stare så obÆinå clienÆi cu mai puÆine vizite de vânzare, så cheltuiascå mai puÆin pevizita de vânzare, så stimuleze o ratå superioarå a cheltuielilor anuale fåcute de clienÆiinoi, så-i påstreze timp mai îndelungat pe clienÆi sau så le vândå produse cu o marjåsuperioarå de profit, înseamnå cå se îndreaptå vertiginos spre faliment. Desigur, pelângå o estimare referitoare la clientul mediu, firma are nevoie çi de o modalitate deestimare a VVC pentru fiecare client individual, ca så poatå hotårî cât de mult este cazulså investeascå în fiecare client.
CalculaÆiile VVC asigurå un cadru conceptual cantitativ pentru planificarea inves-
tiÆiilor în client çi îi ajutå pe marketeri så adopte o perspectivå pe termen lung. Existåînså o mare dificultate în aplicarea noÆiunilor ce Æin de modelul VVC, anume aceea de ase ajunge la estimåri cât de cât certe ale costurilor çi veniturilor. De asemenea, marketeriicare folosesc conceptul VVC trebuie så aibå grijå çi så nu uite cå çi activitåÆile demarketing cu obiective pe termen scurt, de consolidare a mårcii, ajutå çi ele la fidelizareaîn mai mare måsurå a clienÆilor.
Valoarea de capital a clientelei
Scopul managementului relaÆiilor cu clienÆii (MRC) este så producå o valoare de capitalridicatå a clientelei. Capitalul clientelei este suma tuturor valorilor actualizate pe viaÆå
ale tuturor clienÆilor firmei.
43În mod evident, cu cât clienÆii se aratå mai fideli, cu atât
creçte valoarea lor de capital. Rust, Zeithaml çi Lemon fac distincÆie între trei factorideterminanÆi ai capitalului clientelei: capitalul valorii oferite, capitalul mårcii çi capi –
talul relaÆiei cu clientul.
44
/c110Capitalul valorii oferite este evaluarea obiectivå pe care o face clientul asupra
utilitåÆii unei oferte de piaÆå, pe baza raportului dintre avantajele percepute çi costurilepercepute. Sub-factorii care determinå capitalul valorii oferite sunt calitatea, preÆul çicomoditatea pentru client. Fiecare sector economic trebuie så-çi defineascå factoriiparticulari de la baza fiecårui subfactor determinant, pentru a putea gåsi programe de> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2276084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

îmbunåtåÆire a capitalului valorii. Pasagerul unei companii aeriene ar putea defini
calitatea pe baza låÆimii scaunului din avion; oaspetele unui hotel ar putea-o defini pebaza mårimii camerei. Capitalul de piaÆå al valorii oferite vine cu cea mai marecontribuÆie la valoarea de capital a clientelei, atunci când produsele sunt diferenÆiate çimai complexe çi trebuie så fie evaluate. Capitalul valorii oferite determinå valoarea decapital a clientelei mai ales pe pieÆele organizaÆionale.
/c110Capitalul mårcii este evaluarea subiectivå çi abstractå fåcutå de client în legåturå cu
marca, dincolo çi mai presus de valoarea ei perceputå în mod obiectiv. SubfactoriideterminanÆi ai capitalului mårcii sunt: cunoaçterea de cåtre client a mårcii, atitudineaclientului faÆå de marcå çi percepÆia clientului cu privire la Æinuta eticå a mårcii. Pentru ainfluenÆa aceçti subfactori determinanÆi, firmele apeleazå la publicitate, la relaÆii publiceçi la alte instrumente de comunicare. Capitalul mårcii este mai important decât ceilalÆifactori determinanÆi ai capitalului clientelei, acolo unde produsele sunt mai puÆindiferenÆiate çi au un impact emoÆional mai pronunÆat.
/c110Capitalul relaÆiei este tendinÆa clientului de a råmâne fidel unei mårci, dincolo çi mai
presus de evaluarea avantajelor sale, atât în plan obiectiv, cât çi în plan subiectiv.Subfactorii determinanÆi ai capitalului relaÆiei cuprind: programele de fidelizare, progra-mele de tratament special çi de recunoaçtere specialå, programele de creare a unorcomunitåÆi de clienÆi çi programele de stimulare a cunoaçterii. Valoarea de capital a relaÆieicu clientul este deosebit de importantå acolo unde relaÆiile personale conteazå foarte multçi acolo unde clienÆii tind så continue relaÆia cu furnizorii din obiçnuinÆå sau din inerÆie.
Acest mod de a formula problema integreazå managementul valorii, managementul
mårcilor çimanagementul relaÆiilor , în cadrul unei strategii de concentrare pe client.
Firmele pot så decidå care dintre factorii determinanÆi meritå stimulaÆi pentru un opti-mum de rentabilitate. Cercetåtorii cred cå pot så måsoare çi så compare rentabilitateafinanciarå a mai multor variante de investiÆie, pentru a ajuta la alegerea strategiilor çi amåsurilor pe baza cårora s-ar obÆine rentabilitatea optimå din investiÆiile în marketing.
Un alt mod de a formula valoarea de capital a clientului îl constituie cel propus de
Blattberg, Getz çi Thomas, care considerå cå aceasta este determinatå de trei compo –
nente: dobândirea, retenÆia çi vânzarea adåugatå.
45Dobândirea este influenÆatå de
numårul potenÆialilor clienÆi, de probabilitatea de atragere a unui potenÆial client çi decostul unitar al atragerii. RetenÆia este influenÆatå de rata påstrårii clienÆilor çi de nivelulcheltuielilor fåcute cu påstrarea clienÆilor. Cheltuiala adåugatå depinde de eficienÆavânzårii adåugate, de numårul ofertele de vânzare adåugatå înaintate clienÆilor existenÆiçi de rata de råspuns la noile oferte. ActivitåÆile de marketing pot fi apoi judecate dupåmodul în care influenÆeazå aceste trei componente.
Valoarea de capital a clientelei reprezintå un cadru conceptual promiÆåtor pentru
dezvoltarea metodelor de management al marketingului. Caseta „Idee de marketing:Progrese çi prioritåÆi în managementul capitalului clientelei“ evidenÆiazå câteva idei228 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

lansate recent de teoreticieni pe aceastå temå. De notat, de asemenea, cå noÆiunile care
Æin de capitalul clientelei pot fi extinse: Mohan Sawhney defineçte capitalul relaÆional
al firmei ca fiind valoarea cumulativå a reÆelei de relaÆii pe care çi le-a creat firma cuclienÆii såi, cu partenerii, cu furnizorii, cu angajaÆii çi cu investitorii.
46Valoarea
capitalului relaÆional depinde de capacitatea firmei de a-çi atrage çi påstra angajaÆitalentaÆi, clienÆi, investitori çi parteneri.
Cultivarea relaÆiilor cu clienÆii
Maximizarea valorii în relaÆia cu clientul înseamnå cultivarea unor relaÆii pe termenlung cu clienÆii. În trecut, producåtorii îçi adaptau ofertele la particularitåÆile fiecåruiclient: croitorul fåcea hainele pe måsura muçteriului, iar cizmarul fåcea încålÆåmintea lafel. RevoluÆia industrialå a adus cu sine o erå a producÆiei de maså sau „în serie“. Pentrua-çi maximiza economiile de scarå, firmele fåceau bunuri standardizate, înainte de a çtice çi cum vor comanda clienÆii, pe care îi låsau astfel så-çi gåseascå singuri ceva care så lise potriveascå, din ceea ce exista pe piaÆå. Producåtorii au trecut açadar de la unmarketing al producÆiei pe comandå , la un marketing al producÆiei pe stoc .
În prezent, firmele au început så se îndepårteze de risipa marketingului în maså,
orientându-se în mai mare måsurå spre un marketing al preciziei, destinat så creezerelaÆii trainice cu clientul.
47Economia contemporanå se sprijinå pe activitatea firmelor
care fac comerÆ cu informaÆii. InformaÆia are avantajul cå poate fi uçor diferenÆiatå,adaptatå la comandå, personalizatå çi transmiså în nenumårate locuri, prin reÆele detelecomunicaÆii care funcÆioneazå cu viteze incredibil de mari.
Pe måsurå ce s-au perfecÆionat în demersul de culegere a informaÆiilor despre clienÆii
individuali çi partenerii lor de afaceri (furnizori, distribuitori, detailiçti) çi pe måsurå ceunitåÆile lor de producÆie erau configurate så funcÆioneze mereu mai flexibil, firmeleçi-au sporit capacitatea de individualizare a ofertelor de piaÆå, a mesajelor çi a mijloa –
celor de comunicare. Adaptarea la comandå în maså este capacitatea unei firme de a
satisface cerinÆele fiecårui client – de a realiza în proporÆii de maså produse, servicii,programe çi comunicaÆii concepute individual.
48Levi’s çi Land’s End au fost printre
primii fabricanÆi de îmbråcåminte care au introdus blugii realizaÆi la comandå, daracum existå o mulÆime de actori pe piaÆa adaptårii la comandå în maså:
/c110Nike le permite consumatorilor så-çi adapteze individual pantofii de sport, contra
unui adaos de preÆ de 10 $ sau mai mult. Chiar çi un cumpåråtor care are numerediferite la fiecare picior poate så obÆinå o pereche pe måsurå.
/c110Pe site-ul Reflect.com, al subsidiarei Reflect True Custom Beauty desprinse din
Procter & Gamble, consumatoarele råspund la un set de întrebåri, dupå care obÆin fondde ten, cremå hidratantå, çampon çi alte cosmetice sau produse de îngrijire a pieliispecial formulate pentru a se potrivi cu nevoile çi dorinÆele lor.> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2296084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

230 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
Progrese çi prioritåÆi în managementul capitalului clientelei
NoÆiunea valorii de capital a clientului are
rådåcini în multe alte concepte de marketing:marketingul direct çi marketingul cu baze dedate, calitatea serviciului, marketingul rela –
Æional, valoarea de capital a mårcii. DirecÆia sa
unicå de concentrare o reprezintå înså înÆele –
gerea valorii pe care o are clientul pentru
firmå çi a modului în care poate fi gestionatclientul ca activ strategic al firmei, astfel încâtså sporeascå valoarea globalå a firmei pentruacÆionari.
Valoarea de capital a clientului poate fi
våzutå ca suma dintre valoarea açteptatå peviaÆå a bazei de clienÆi a firmei çi valoareaviitoare açteptatå pe viaÆå a clienÆilor nouatraçi. Acest model elementar de valoare peviaÆå a clientului poate fi modificat, pentru acuprinde çi alte dimensiuni de calcul, cum arfi riscul individual al clientului, efectele so-ciale ale publicitåÆii orale çi efectele com-petitive çi de mediu care pot diminua ratelede påstrare a clientelei.
O ediÆie specialå a publicaÆiei Journal of
Service Research , dedicatå valorii de capital a
clientului, a inclus çi articole scrise pe aceaståtemå de mari teoreticieni ai economiei afa –
cerilor. Articolele au acoperit o mare varietate
de subiecte, printre care çi modul în care secere implementat managementul capitaluluiclientelei:
1.ConstruiÆi sisteme unitare de date des –
pre consumatorii individuali, dar la ni –
velul unui întreg sector de activitate.
InformaÆiile reunite din partea tuturor con –
curenÆilor unui sector pot furniza idei perti –
nente despre unele considerente cruciale,
cum ar fi cota de cerinÆe a unui individ.Avantajele cooperårii la nivel de sector potså compenseze costul pe care-l presupunepierderea atuului reprezentat de speci –
ficitatea cunoaçterii la nivel de firmå.
2.EvidenÆiaÆi efectul marketingului çi asu –
pra bilanÆului contabil, nu doar asupra
situaÆiei de profit. Sunt necesare principiicontabile care så recunoascå valoarea de
activ a clientelei. Dificultatea constå în fap –
tul cå orice calculaÆie a valorii pe viaÆå a
clientului depinde de ipotezele prezumateîn legåturå cu o seamå întreagå de factori,cum ar fi fluxul veniturilor viitoare adusede un client, repartizarea adecvatå a costu –
rilor pe client, factorii de actualizare çi du –
rata estimatå de viaÆå economicå a unui
client.
3.AlegeÆi modele adecvate pentru esti –
marea veniturilor viitoare. Deciziile pri –
vind eçalonarea în timp çi probabilitatea
fluxurilor de venituri viitoare au implicaÆiiimportante.
4.MaximizaÆi (nu doar calculaÆi) VVC.
Marketerii trebuie så implementeze iniÆia-tive de marketing care så maximizeze va-loarea de „francizå“ a clientului (de exem-plu: programe de fidelizare, reactivåri aleclienÆilor çi vânzare încruciçatå).
5.AliniaÆi întreaga organizaÆie la activi-
tåÆile de management al clienÆilor. De
exemplu, existå detailiçti prin catalog saucompanii de cårÆi de credit care fac o sepa-raÆie clarå între echipa însårcinatå cu atra –
gerea potenÆialilor clienÆi, echipa însårci –
natå cu transformarea potenÆialilor clienÆi
în clienÆi efectivi çi echipa însårcinatå cuservirea periodicå çi påstrarea clienÆiloratraçi. Uneori, va mai exista chiar încå oechipå, pentru reactivarea clienÆilor aflaÆi„în adormire“.
6.RespectaÆi caracterul delicat al infor –
maÆiilor despre clienÆi. LuaÆi în conside –
rare descentralizarea depozitårii informa –
Æiilor çi varianta de a påstra datele la con –
sumator, pe calculatoare personale sau pe
carduri de memorie. De asemenea, daÆi-leconsumatorilor dreptul de a verifica çi de acontesta acurateÆea fiçelor de profil carele-au fost întocmite.
7.DezvoltaÆi sistemul MRC, transformân –
du-l dintr-un instrument de eficienti –
zare, într-unul de îmbunåtåÆire a se rvirii.

/c110Interactive Custom Clothes, care a început prin a face la comandå blugi çi alte tipuri
de pantaloni în 1996, s-a dezvoltat atât de repede, încât s-a våzut obligatå så stopezeprimirea comenzilor în 2003. În prezent, firma încearcå så gåseascå un fabricant deconfecÆii sau un partener detailist care så-i mai preia din volumul de sarcini.
Managementul relaÆiilor cu clienÆii (MRC)
Pe lângå conlucrarea cu partenerii – abordare denumitå managementul relaÆiilor cu
partenerii (MRP) –, multe firme sunt hotårâte så edifice legåturi mai strânse çi mai de
duratå cu clienÆii lor – abordare denumitå managementul relaÆiilor cu clienÆii
(MRC) . Acesta este procesul de gestionare a unor informaÆii detaliate despre clienÆii
individuali çi de exploatare atentå a tuturor punctelor de contact cu clientul, în scopulmaximizårii fidelitåÆii. Un punct de contact cu clientul este orice ocazie cu care clientul
întâlneçte marca çi produsul – de la experienÆa tråitå efectiv, continuând cu comu-nicaÆiile personale sau de maså çi terminând cu observarea în treacåt. Pentru un hotel,punctele de contact includ: rezervårile, înregistrarea clientului la sosire çi predareacamerei la plecare, programele de puncte pentru cazåri frecvente, servirea în camerå,serviciile de birou, spaÆiile amenajate pentru fitness, serviciul de spålåtorie, restauranteleçi barurile. De exemplu, hotelurile Four Seasons se folosesc de „nota personalå“ înservire, cum ar fi angajaÆi care întotdeauna li se adreseazå oaspeÆilor menÆionându-lenumele, angajaÆi energici care înÆeleg necesitåÆile complexe ale cålåtorilor în interes deafaceri çi cel puÆin un restaurant, un centru de recreere çi tratament sau o altå asemeneaamenajare care så fie cea mai bunå din regiune.
49
Managementul relaÆiilor cu clienÆii le då firmelor posibilitatea de a asigura o servire
excelentå çi în timp real, printr-o utilizare eficace a informaÆiilor referitoare la clientulindividual. Pe baza a ceea ce çtiu despre fiecare client preÆuit, firmele îçi pot adaptaofertele de piaÆå, serviciile, programele, mesajele çi mijloacele de comunicare. MRC esteimportant, fiindcå un factor motrice decisiv al profitabilitåÆii firmei îl reprezintåvaloarea agregatå a bazei sale de clienÆi.
50Unul dintre pionierii aplicårii metodelor
MRC este compania Harrah’s Entertainment.
HARRAH’S
În 1997, Harrah’s Entertainment, Inc. din Las Vegas a lansat în condiÆii de pionierat un pro –
gram de fidelizare, care aducea toate datele despre clienÆi într-un depozit informatic centra –
lizat çi asigura o analizå sofisticatå a acestora, pentru a se înÆelege mai bine valoarea> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2316084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Cele mai reuçite implementåri ale unui sis –
tem MRC sunt cele care reevalueazå çi per –
fecÆioneazå toate procesele desfåçurate în
contact cu clientul; care îi motiveazå çi îiperfecÆioneazå pe toÆi angajaÆii cu atribuÆiide servire çi de asistenÆå; çi care aleg çi
adapteazå tehnologiile adecvate.
Sursa: Special Issue on Customer Equity Mana –
gement, Journal of Services Research 5, no. 1, au –
gust 2002.

investiÆiilor pe care cazinoul le face în clienÆii såi. În prezent, Harrah’s çi-a reglat la perfecÆie
sistemul Total Reward, pentru a face analiza în timp real: când clienÆii interacÆioneazå cuaparatele de jocuri mecanice, când se înregistreazå la cazinouri sau achitå nota de platå larestaurant, primesc oferte de recompensare având la bazå analize predictive. Firma aidentificat sute de segmente de clienÆi printre cei peste 25 de milioane de utilizatori ai jocurilormecanice. Dirijându-çi ofertele spre segmente extrem de particularizate de clienÆi, Harrah’sçi-a majorat cota de piaÆå cu çase puncte procentuale çi venitul net cu 12,4 la sutå, chiar çi pedificila piaÆå de dupå evenimentele din 11 septembrie 2001, în 2002.
51
O parte din munca de pionierat în stabilirea bazelor teoretice ale managementului
relaÆiilor cu clienÆii a fost fåcutå de Don Peppers çi Martha Rogers, într-o serie decårÆi.
52Peppers çi Rogers descriu un cadru conceptual în patru paçi, pentru marketingul
individualizat sau „marketingul unu-la-unu“, care poate fi adaptat la marketingul de tipMRC dupå cum urmeazå:
/c110IdentificaÆi-vå potenÆialii clienÆi çi clienÆii. Nu încercaÆi så abordaÆi pe toatå
lumea. ConstruiÆi, întreÆineÆi çi exploraÆi analitic o cât mai bogatå bazå de date despreclienÆi, cu informaÆii derivate din toate canalele de marketing çi din toate punctele decontact cu clientul.
/c110DiferenÆiaÆi-i pe clienÆi din douå puncte de vedere: (1) nevoile lor çi (2) valoarea
lor pentru firma dumneavoastrå. DedicaÆi proporÆional mai mult efort celor mai
valoroçi clienÆi. AplicaÆi metoda calculårii costurilor pe baza activitåÆilor çi calculaÆivaloarea pe viaÆå a clientului. EstimaÆi valoarea prezentå netå a tuturor profiturilorviitoare rezultate din achiziÆii, din nivelul marjelor çi din recomandarea altor clienÆi,minus costurile de servire aferente clientului.
/c110InteracÆionaÆi cu clienÆii individuali pentru a le cunoaçte mai bine nevoile
specifice çi pentru a cultiva relaÆii mai strânse cu ei. FormulaÆi oferte adaptate, care
så fie comunicate de o manierå personalizatå.
/c110AdaptaÆi-vå produsele, serviciile çi mesajele la fiecare client. FacilitaÆi interac –
Æiunea dintre client çi firmå prin centrele de contact ale firmei çi prin site-ul ei Web.
În tabelul 5.1 este datå o listå a principalelor diferenÆe dintre marketingul de maså çi
marketingul individualizat.
Un factor determinant esenÆial al valorii pentru acÆionari este valoarea agregatå a
bazei de clienÆi. Firmele de succes îçi îmbunåtåÆesc valoarea bazei proprii de clienÆi prinaceea cå exceleazå la strategii cum ar fi urmåtoarele:
/c110Reducerea ratei de dezertare a clienÆilor. Whole Foods, cel mai mare detailist din lume
de alimente naturale çi organice, îi curteazå pe clienÆi cu angajamentul de a le oferi cele maibune produse alimentare çi cu o concepÆie de lucru în echipå, în ceea ce priveçte personalulpropriu. Când îi alegi çi îi instruieçti pe angajaÆi så fie prietenoçi çi bine informaÆi, crescçansele ca inevitabilele întrebåri puse de clienÆi så primeascå un råspuns satisfåcåtor.232 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

/c110Creçterea longevitåÆii relaÆiei cu clientul. Cu cât un client este mai implicat în
relaÆia cu firma, cu atât cresc çansele ca relaÆia så dureze. Unele firme îçi trateazå clienÆiica pe parteneri – mai ales pe pieÆele organizaÆionale – çi le solicitå ajutorul în proiectareanoilor produse sau în iniÆiativele de îmbunåtåÆire a servirii clientului. Instant WebCompanies (IWCO), o firmå din Chanhassen, statul Minnesota, specializatå în tipå –
rirea mesajelor de ofertå prin poçtå, a lansat un program lunar denumit „Customer
Spotlight“, în cadrul cåruia firmele invitate så participe fac o trecere în revistå aactivitåÆii lor çi a programelor de ofertare prin poçtå, cu comentarii despre practicile,produsele çi serviciile IWCO. Astfel, personalul IWCO nu doar cå obÆine expunere înfaÆa clienÆilor, ci ajunge çi så-çi dezvolte o perspectivå mai largå asupra activitåÆii çiobiectivelor de marketing ale clienÆilor, precum çi a posibilitåÆilor de a adåuga valoare çide a identifica opÆiuni care så contribuie la îndeplinirea scopurilor clienÆilor lor.
53
/c110Amplificarea potenÆialului de creçtere al fiecårui client, prin majorarea cotei din
achiziÆiile totale ale acestuia, prin vânzare încruciçatå (a unor produse comple –
mentare din oferta firmei) çi prin vânzare în sus (a unor produse mai scumpe din
oferta firmei).54Harley-Davidson nu vinde doar motociclete çi accesorii specifice (cum
ar fi: månuçi, jachete din piele, cåçti de protecÆie, ochelari de soare). ConcesionariiHarley vând peste 3 000 de articole de îmbråcåminte – unii au chiar çi cabine de probå.Bunurile sub licenÆå Harley vândute de alÆii variazå între sortimente destul de previ –
zibile (ochelari de protecÆie, mingi de biliard, brichete Zippo) çi unele de-a dreptul> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2336084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 5.1 ComparaÆie între marketingul de maså çi marketingul
la nivel individual
Marketingul de maså Marketingul individualizat
Client mediu Client individual
Caracterul anonim al clientului Profil caracteristic al clientuluiProdus standard Ofertå de piaÆå adaptatåProducÆie în serie ProducÆie adaptatåDistribuÆie de maså DistribuÆie individualizatåPublicitate de maså Mesaj individualizatPromovare de maså Stimulente individualizateMesaj într-un singur sens al comunicårii Mesaje în ambele sensuri de comunicareEconomii de scarå Economii de capacitate activåCotå de piaÆå Cotå din achiziÆiile clientuluiToÆi clienÆii ClienÆii profitabiliAtragerea clienÆilor Påstrarea clienÆilor
Sursa: Adaptare dupå Don Peppers çi Martha Rogers, The One-to-One Future (New York: Double-
day/Currency, 1993). Vezi çi site-ul Web al celor doi autori: www.1to1.com.

surprinzåtoare (apå de colonie, påpuçi, telefoane mobile). Marfa sub licenÆå Harley a
reprezentat în 2003 peste 211 milioane $, în totalul vânzårilor firmei.
/c110SoluÆionarea problemei clienÆilor neprofitabili, fie prin rentabilizare, fie prin
eliminare. Pentru a se evita necesitatea directå a eliminårii, clienÆii neprofitabili pot fi
fåcuÆi så cumpere mai mult sau în cantitåÆi mai mari, så renunÆe la anumite atribute sauservicii sau så plåteascå sume ori comisioane mai mari. Båncile, companiile de telefonieçi agenÆiile de voiaj practicå toate în prezent taxarea unor servicii altådatå gratuite,pentru a-çi asigura un nivel minim al venitului pe client.
/c110Concentrarea în grad mult mai mare pe clienÆii foarte valoroçi. Cei mai valoroçi
clienÆi pot beneficia de un tratament special. Gesturile atente, cum ar fi felicitåri de ziuade naçtere, mici cadouri sau invitaÆii la evenimente speciale, sportive sau artistice, potså-i transmitå clientului un semnal important.
Atragerea, påstrarea çi dezvoltarea clienÆilor
ClienÆii din ziua de azi sunt mai greu de mulÆumit. ClienÆii sunt mai bine informaÆi,mai preocupaÆi de preÆ, mai pretenÆioçi, mai puÆin iertåtori çi abordaÆi de mult maimulÆi concurenÆi, cu oferte de aceeaçi calitate sau mai bune. Dificultatea, în opinia luiJeffrey Gitomer, nu constå în a obÆine satisfacÆia clienÆilor; existå destui concurenÆi carepot face acest lucru. Dificultatea constå în a avea clienÆi încântaÆi çi fideli.
55
Firmele care cautå så-çi sporeascå profiturile çi vânzårile trebuie så consume o
cantitate considerabilå de timp çi de resurse pentru a gåsi clienÆi noi. Pentru a depistaclienÆi potenÆiali, firma concepe reclame çi le plaseazå în mijloace de informare care vorajunge la clienÆi potenÆiali noi; trimite oferte prin poçtå çi îi contacteazå telefonic peeventualii clienÆi potenÆiali; personalul såu de vânzare participå la expoziÆii comercialeunde ar putea gåsi posibili clienÆi noi; cumpårå liste cu nume de la brokerii de liste çi açamai departe. Toatå aceastå activitate are ca rezultat o listå de eventuali clienÆi. Eventualii
clienÆi sunt persoane fizice sau organizaÆii despre care se poate crede cå ar putea avea
interesul de a cumpåra produsul sau serviciul firmei, dar care s-ar putea så nu aibåmijloacele sau intenÆia realå de a cumpåra. Sarcina urmåtoare constå în a-i tria peeventualii clienÆi, pentru a vedea care dintre ei sunt realmente promiÆåtori, adicåpotenÆiali clienÆi – clienÆi care au motivaÆia, capacitatea çi ocazia de a face o achiziÆie –,
discutând cu ei, verificându-le situaÆia financiarå çi aça mai departe. Dupå care vinemomentul så fie trimiçi la treabå reprezentanÆii de vânzåri.
Nu este înså suficient så te aråÆi priceput în a atrage clienÆi noi; firma trebuie så çtie çi
cum så-i påstreze çi så-i dezvolte, adicå så-çi majoreze cifra afacerilor derulate cu ei. Preamulte sunt firmele care au de suferit din cauza ratei ridicate de fluctuaÆie a clientelei –
o ratå înaltå de dezertare a clienÆilor. E ca çi cum ai tot turna apå într-o gåleatå gåuritå.Companiile de telefonie mobilå, spre exemplu, se confruntå cu un numår ridicat de„migranÆi“: clienÆi care-çi schimbå de cel puÆin trei ori pe an firma de telefonie mobilå,234 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

ca så beneficieze de oferta cea mai avantajoaså. Multe dintre ele îçi pierd 25 la sutå din
abonaÆi în primul an, la un cost estimat între 2 miliarde çi 4 miliarde $. Din påcate, ceamai mare parte a teoriei çi practicii de marketing se axeazå pe arta de a atrage clienÆi noi,în detrimentul påstrårii çi cultivårii celor existenÆi. Prin tradiÆie, accentul s-a pus perealizarea vânzårilor, mai degrabå decât pe crearea unor relaÆii strânse; pe activitateapremergåtoare çi pe cea efectivå de vânzare, mai degrabå decât pe cultivarea relaÆieiulterioare cu clientul.
Existå douå cåi de întårire a capacitåÆii de påstrare a clienÆilor. Prima constå în
ridicarea unor bariere serioase în calea schimbårii furnizorului. ClienÆii sunt mai puÆinînclinaÆi så treacå la alt furnizor, dacå aceasta ar presupune costuri mari de capital,costuri mari de cåutare sau pierderea rabaturilor acordate clienÆilor fideli. Metoda ceamai bunå constå înså în a furniza un grad superior de satisfacÆie, deoarece concurenÆilorle va fi mai greu så depåçeascå barierele de schimbare a furnizorului prin simpla oferire aunui preÆ mai scåzut sau a unor stimulente de schimbare.
Unele firme cred cå îçi fac o impresie corectå asupra satisfacÆiei clientelei, printr-o
contabilizare a reclamaÆiilor primite de la clienÆi, dar 96 la sutå din totalul clienÆilornemulÆumiÆi nu reclamå deloc – pur çi simplu nu mai cumpårå.
56Cel mai bun lucru pe
care îl poate face o firmå este så le uçureze clienÆilor situaÆia, atunci când vor så reclameceva. Formularele de sugestii, numerele de telefon netaxabile, site-urile Web çi adreselede e-mail ale firmelor permit o comunicare rapidå în ambele sensuri. 3M CompanysusÆine cå peste douå treimi din totalul ideilor de îmbunåtåÆire a produselor sale au avutla bazå reclamaÆii fåcute de clienÆi.
A asculta ce Æi se spune nu este înså suficient. Firma trebuie så råspundå repede çi
constructiv la toate reclamaÆiile pe care le primeçte (vezi çi caseta „Notå de marketing:Cum se gestioneazå reclamaÆiile de la clienÆi“):
Din totalul clienÆilor care depun o reclamaÆie, între 54 çi 70 la sutå vor cumpåra
din nou de la organizaÆie, dacå reclamaÆia lor este soluÆionatå. Aceastå cifrå sare laimpresionantul nivel de 95 la sutå, dacå reclamaÆia a fost soluÆionatå rapid.ClienÆii care çi-au exprimat nemulÆumirea faÆå de o organizaÆie, dar çi-au våzutreclamaÆia soluÆionatå în mod satisfåcåtor, vor spune, în medie, altor cincipersoane cå s-au bucurat de un tratament corespunzåtor.
57
Dell Computer Corp. çi-a retras rapid din India serviciul de asistenÆå tehnicå pentru
PC-urile clienÆilor organizaÆionali, plasându-l în cadrul unui centru de apel autohton,când clienÆii din Statele Unite s-au plâns de calitatea ajutorului pe care-l primeau:tehnicieni rigizi, limitaÆi la instrucÆiunile din manuale, care-i fåceau pe clienÆi så-çipiardå vremea repetând måsuri de depanare pe care le încercaserå deja; probleme culegåturile telefonice proaste; o exprimare în englezå cu un accent stråin puternic, pe careamericanii îl înÆelegeau greu.
58> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2356084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

În ziua de azi, tot mai multe companii sesizeazå importanÆa pe care o are efortul de
a-i satisface çi de a-i påstra pe clienÆi. ClienÆii mulÆumiÆi constituie capitalul de relaÆii cu
clienÆii al firmei. Dacå firma ar fi så fie scoaså la vânzare, compania cumpåråtoare ar
trebui så plåteascå nu numai pentru activele fixe de producÆie çi pentru numele demarcå, ci çi pentru baza de clienÆi furnizatå, adicå pentru numårul çi valoarea clienÆilor
care ar face afaceri cu noua firmå rezultatå din achiziÆie. Iatå câteva date interesante înlegåturå cu påstrarea clientelei:
59
1. ObÆinerea unor clienÆi noi poate så coste de cinci ori mai mult decât efortul necesar
pentru satisfacerea çi påstrarea clienÆilor curenÆi. Este nevoie de un efort foarte mare,pentru a-i determina pe clienÆii mulÆumiÆi så renunÆe la furnizorii lor curenÆi.
2. Firma medie îçi pierde 10 la sutå din clienÆi în fiecare an.
3. O reducere cu 5 procente a ratei de dezertare a clienÆilor poate så majoreze profiturile
cu 25 pânå la 85 de procente, în funcÆie de profilul sectorului.
4. Rata profitului adus de client tinde så creascå odatå cu durata de viaÆå a clientului
påstrat.
Figura 5.4 înfåÆiçeazå principalele etape ale procesului de atragere çi påstrare a
clientelei. Punctul de pornire îl constituie toatå lumea care ar putea cumpåra produsulsau serviciul firmei ( eventualii clienÆi ). Dintre aceçtia, firma îi stabileçte pe cei mai
probabili clienÆi potenÆiali , pe care sperå så-i transforme în clienÆi nou-veniÆi (care
cumpårå pentru prima oarå de la ea), apoi în clienÆi repetaÆi , care revin så cumpere, iar236 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÅ de marketing
Cum se gestioneazå reclamaÆiile de la clienÆi
Oricât de ireproçabil conceput çi implementat
este un program de marketing, tot vor apåreagreçeli. Dat fiind potenÆialul nefavorabil pen –
tru firmå pe care-l reprezintå nemulÆumirea
unui client, este de o importanÆå vitalå caexperienÆa negativå så fie gestionatå în modadecvat. La fel ca în orice crizå de marketing,fie ea mare sau micå, cuvintele de ordine suntreacÆia promptå çi sinceritatea. ClienÆii trebuieså simtå imediat cå firmei îi paså cu adevårat.Dincolo de toate acestea, procedeele prezen –
tate în continuare pot ajuta la recâçtigarea
bunåvoinÆei clientului:
1.ÎnfiinÆaÆi-vå o „linie fierbinte“ cu program
nonstop (prin telefon, prin fax sau prine-mail), pentru primirea çi rezolvarea recla-maÆiilor de la clienÆi.2.ContactaÆi-l pe clientul reclamant cât mai
repede posibil. Cu cât firmei îi ia mai multtimp ca så råspundå, cu atât s-ar putea såcreascå nemulÆumirea çi så conducå la pu –
blicitate oralå negativå.
3.AsumaÆi-vå responsabilitatea pentru dez –
amågirea clientului; nu daÆi vina pe client.
4.FolosiÆi personal de relaÆii cu clientul ca –
pabil de empatie.
5.RezolvaÆi reclamaÆia prompt çi în aça fel
încât så-i daÆi satisfacÆie clientului. UniiclienÆi care reclamå cautå în mai micå må –
surå o compensaÆie materialå, cât un semn
din partea firmei cå îi paså.
Sursa: Philip Kotler, Kotler on Marketing (New York:
The Free Press, 1999), pp. 21-22.

apoi în clienÆi stabili – oameni cårora firma le acordå un
tratament foarte special çi bine informat. Urmåtoarea pro –
vocare constå în a-i transforma pe clienÆii stabili în mem-
bri, prin demararea unui program de aderare cu o serie
întreagå de avantaje clienÆilor stabili care se înscriu, iarapoi în adepÆi – clienÆi care le recomandå çi altora, cu
entuziasm, compania çi produsele çi serviciile sale. Ambi –
Æia finalå constå în a-i transforma pe adepÆi în parteneri .
PieÆele pot fi caracterizate prin dinamica lor de cum –
pårare pe termen lung çi prin cât de uçor çi de frecvent pot
clienÆii så intre çi så plece de pe piaÆå.
60
1. PieÆele cu captivitate permanentå. Odatå ce ai deve –
nit client, råmâi client pentru totdeauna (de exemplu:
cåminele de båtrâni, fondurile de investiÆii organizateca societåÆi civile, îngrijirea medicalå).
2. PieÆele cu påstrare simplå . ClienÆii pot fi pierduÆi
pentru totdeauna, dupå fiecare perioadå (de exemplu:telecomunicaÆii, televiziune prin cablu, servicii finan-ciare, alte servicii, abonamente).
3. PieÆele de migraÆie a clienÆilor. ClienÆii pot så plece çi
så revinå (de exemplu: comerÆ prin catalog, produse deconsum, comerÆ cu amånuntul, liniile aeriene).
Este inevitabil ca unii clienÆi så devinå inactivi sau så
iaså din baza de clienÆi a firmei. În acest caz, provocareaconstå în a-i reactiva pe clienÆii nemulÆumiÆi prin strategiide recâçtigare. Este adesea mai uçor så atragi din nou foçticlienÆi (deoarece le cunoçti numele çi achiziÆiile din tre –
cut), decât så gåseçti alÆii noi. Cheia problemei constå în a
analiza cauzele plecårii clienÆilor, prin interviuri de plecareçi prin anchete în rândul clienÆilor pierduÆi. Scopul conståîn a-i recuceri doar pe clienÆii cu un potenÆial de profitconsistent.
Fidelizarea clientelei
Cât de mult este cazul så investeascå firma în fidelizare, astfel încât costurile så nudepåçeascå beneficiile? Trebuie så facem distincÆie între cinci niveluri diferite aleinvestiÆiei în crearea unei relaÆii cu clientul:
1. Marketingul elementar. Angajatul de vânzare pur çi simplu vinde produsul.> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2376084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
ClienÆi
nou-veniÆi
ClienÆi
stabili
ClienÆi inactivi
sau foçti clienÆi
Membri
AdepÆi
ParteneriClienÆi
potenÆiali
neacceptaÆiClienÆi
potenÆialiClienÆi
eventuali
ClienÆi
repetaÆi
FIGURA 5.4
Procesul de creare
a clientelei
Sursa: Vezi Jill Griffin, Customer
Loyalty: How to Earn It, How toKeep It (New York: Lexington
Books, 1995), p. 36. Vezi çiMurray Raphel çi Neil Raphel,Up the Loyalty Ladder: TurningSometime Customers intoFull-Time Advocates of YourBusiness (New York:
HarperBusiness, 1995).

2. Marketingul reactiv. Angajatul de vânzare vinde produsul çi îl încurajeazå pe client
så telefoneze, dacå are întrebåri, comentarii sau reclamaÆii.
3. Marketingul responsabil. Angajatul de vânzare îi telefoneazå clientului la scurt
timp dupå vânzare, pentru a verifica dacå produsul se ridicå la înålÆimea açteptårilor.Angajatul îl întreabå pe client çi dacå are sugestii privind îmbunåtåÆirea produsuluisau a serviciului çi eventuale nemulÆumiri concrete.
4. Marketingul proactiv. Angajatul de vânzare al firmei îl contacteazå pe client din
când în când, cu sugestii de utilizåri îmbunåtåÆite ale produsului sau de produse noi.
5. Marketingul în parteneriat. Firma colaboreazå permanent cu clienÆii mari, pentru
a-i ajuta så-çi îmbunåtåÆeascå performanÆa. (General Electric, de exemplu, çi-adetaçat cu normå întreagå câÆiva ingineri la companii de utilitåÆi publice, pentru a leajuta så producå mai multå energie electricå.)
Majoritatea firmelor practicå numai marketingul elementar, atunci când pieÆele lor
cuprind mulÆi clienÆi çi marjele de profit unitare sunt scåzute. Whirlpool nu-i va datelefon fiecårui cumpåråtor al unei maçini de spålat, ca så-çi exprime recunoçtinÆa – încel mai bun caz, va înfiinÆa o linie telefonicå de informare pentru clienÆi. La cealaltåextremå, pe pieÆele cu puÆini cumpåråtori çi marje de profit superioare, majoritateavânzåtorilor se vor orienta spre marketingul în parteneriat. Compania Boeing, deexemplu, colaboreazå îndeaproape cu compania American Airlines, pentru a proiectaavioane Boeing care så satisfacå de deplin exigenÆele acesteia din urmå. Aça cum se poatevedea în figura 5.5, nivelul probabil al marketingului relaÆional va depinde de numårulclienÆilor çi de mårimea marjei de profit.
În ziua de azi, un element în tot mai mare måsurå esenÆial pentru cel mai bun tip de
marketing relaÆional posibil este tehnologia potrivitå. Tabelul 5.2 evidenÆiazå cinciimperative ale MRC çi locurile unde se încadreazå tehnologia. GE Plastics nu çi-arputea dirija cu atâta eficacitate e-mailurile cåtre clienÆi, dacå n-ar fi apårut progresele înmaterie de baze de date computerizate. Dell Computer nu çi-ar putea adapta procesulde comandare a calculatoarelor pentru clienÆii såi corporatiçti globali, fårå progreseleapårute în tehnologia Web. Firmele apeleazå la e-mailuri çi site-uri Web, la centre deapel telefonic, la baze de date çi programe pentru baze de date, ca så încurajeze un238 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
MARJÅ MARE MARJÅ MEDIE MARJÅ MICÅ
MulÆi clienÆi/
distribuitoriResponsabil ReactivElementar
sau reactiv
Numår mediu
de clienÆi/distribuitoriProactiv Responsabil Reactiv
PuÆini clienÆi/
distribuitoriÎn parteneriat Proactiv ResponsabilFIGURA 5.5
Nivelurile
marketinguluirelaÆional

contact permanent cu clientul. Iatå cum foloseçte Ameritrade tehnologia pentru a crea
valoare destinatå clientului:
AMERITRADE
Serviciul de brokeraj cu discont Ameritrade le furnizeazå clienÆilor såi informaÆii detaliate,
ceea ce contribuie la crearea unor legåturi foarte strânse. Ameritrade trimite mesaje indivi –
dualizate de atenÆionare, cu detalii ale evoluÆiilor bursiere çi cu recomandåri ale analiçtilor, la
adresa de e-mail sau la numårul de telefon mobil desemnat de client. Site-ul Web al firmeipermite tranzacÆionarea online çi asigurå accesul la o mare varietate de instrumente analitice.Ameritrade a dezvoltat un program modular de instruire în activitatea investiÆionalå, denumitDarwin, pe care l-a oferit gratuit clienÆilor såi, instalabil de pe un CD-ROM. ClienÆii aureacÆionat pozitiv la noua orientare a firmei cåtre satisfacerea nevoilor lor: faÆå de nici 100.000de conturi-client câte avea în 1997, Ameritrade a ajuns în 2003 la 2,9 milioane.
61
În acelaçi timp, firmele cu activitate online trebuie så se asigure cå încercårile lor de
a-çi crea relaÆii cu clienÆii nu provoacå çi efect nedorite, ca atunci când clienÆii se vådbombardaÆi cu recomandåri generate pe calculator care îçi rateazå de departe Æinta.CumpåraÆi mai multe cadouri pentru copii mici de la Amazon çi veÆi vedea cå, brusc,recomandårile dumneavoastrå personalizate nu mai sunt chiar atât de personale. Detai-liçtii de pe Internet trebuie så recunoascå çi limitårile personalizårii online, în paralel cuefortul intensificat de a gåsi tehnologii çi procese care så funcÆioneze aça cum trebuie.
62
Firmele recunosc çi importanÆa pe care o are componenta personalå a MRC: ce se
întâmplå din momentul în care clienÆii iau contact efectiv cu firma. Cum bine spuneprofesorul Jeffrey Pfeffer de la Stanford, o autoritate de frunte în economia afacerilor:„Firmele foarte bune îçi creeazå culturi organizaÆionale în care oamenii din linia întâi decontact cu clientul sunt împuterniciÆi så facå tot ce trebuie, pentru a avea grijå declient.“ El citeazå exemplul unor firme ca SAS, linia aerianå scandinavå, care çi-areorganizat activitatea pentru o revenire în forÆå pe piaÆå bazându-se, în parte, pe ideeacå impresiile clientului despre o firmå se creeazå prin nenumårate mici interacÆiuni –prezentarea biletului la biroul din aeroport, îmbarcarea în avion, servirea unei mese labord çi aça mai departe.
63
Reducerea ratei de dezertare a clientelei
Existå cinci måsuri principale pe care o firmå le poate lua pentru a reduce indicele dedezertare.
Mai întâi, firma trebuie så-çi defineascå çi så-çi evalueze indicele (rata) de påstrare/re –
tenÆie a clientelei. În cazul unei reviste, un indice de retenÆie relevant este numårul
abonamentelor reînnoite. În cazul unui colegiu, ar putea fi numårul studenÆilor care auråmas så urmeze çi anul doi de studiu sau numårul absolvenÆilor din fiecare an.> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2396084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

240 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 5.2 Alcåtuirea MRC – din ce se compune realmente
managementul relaÆiilor cu clienÆii
Imperativul MRC
Atragerea
clientuluipotrivitFormarea
propunerii va –
lorice potriviteInstituirea celor
mai buneproceseMotivarea
angajaÆilorDobândirea
çtiinÆei de a-ipåstra pe clienÆi
L-aÆi realizat atunci când:
/c110I-aÆi identificat
pe cei maivaloroçi clienÆiai dumnea –
voastrå.
/c110V-aÆi calculat
cota ce vårevine, pentruprodusele çiserviciile dum-neavoastrå, dintotalul cheltu-ielilor lor./c110AÆi studiat pro –
blema produ –
selor çi a ser –
viciilor de care
au nevoieclienÆii dumnea –
voastrå aståzi çi
de care vor aveanevoie mâine.
/c110AÆi cercetat ceproduse çi ser-vicii oferå con-curenÆii dum-neavoastråaståzi çi ce voroferi mâine.
/c110AÆi aflat ce pro-duse sau serviciiar trebui såoferiÆi./c110AÆi studiat mo –
dalitatea optimå
prin care så lefurnizaÆi clienÆilorprodusele çiserviciile dum –
neavoastrå, in –
clusiv chestiunea
alianÆelor pe caretrebuie så leîncheiaÆi, atehnologiilor încare trebuie såinvestiÆi çi acapabilitåÆilor deservicii pe caretrebuie så vi ledezvoltaÆi sau såle dobândiÆi/c110ÇtiÆi ce instru –
mente le
trebuieangajaÆilordumneavoastråca så întåreascårelaÆiile cuclienÆii.
/c110AÆi identificatsistemele deresurse umanepe care trebuieså le instituiÆi,pentru astimulafidelitateaangajaÆilor./c110AÆi aflat de cedezerteazåclienÆii çi cumputeÆi så-irecuceriÆi.
/c110AÆi analizat cefac concurenÆiica så-i cuce –
reascå pe
clienÆiidumneavoastråfoarte valoroçi.
/c110Conducerea ma-nagerialå supe-rioarå a firmeidumneavoastråmonitorizeazåindicatorii rela-tivi la dezer –
tarea clienÆilor.
Tehnologia MRC vå poate ajuta:
/c110Så analizaÆi
datele de venitçi de cost aleclienÆilor, pen –
tru a-i identifica
pe cei foartevaloroçi, acumçi în viitor.
/c110Så vå dirijaÆimai bineeforturile demarketingdirect./c110Så captaÆi datecomportamen –
tale relevante
despre produseçi servicii.
/c110Så creaÆi noicanale dedistribuÆie.
/c110Så dezvoltaÆinoi modele destabilire apreÆurilor.
/c110Så creaÆicomunitåÆi./c110Så procesaÆi mairepede tranzac –
Æiile.
/c110Så le asiguraÆi
angajaÆilor dinprima linieinformaÆii maibune.
/c110Så gestionaÆi maieficient logisticaçi lanÆul ofertei.
/c110Så catalizaÆicomerÆul derulatîn colaborare./c110Så faceÆialinierea dintrestimulente çiindicatori.
/c110Så implementaÆisisteme de ma –
nagement al
cunoçtinÆelor./c110Så urmåriÆinivelurile dedezertare çi depåstrare aclientului.
/c110Så urmåriÆinivelurile desatisfacÆie aclientului.
Sursa: Darrel K. Rigby, Frederick F. Reichheld çi Phil Schefter, „Avoid the Four Perils of CTM“, Harvard
Business Review , februarie 2002, p. 106.

În al doilea rând, firma trebuie så descopere cauzele reducerii bazei de clienÆi çi så le
identifice pe cele care pot fi gestionate mai bine. (Vezi caseta „Notå de marketing:Întrebåri care se pun când ne påråsesc clienÆii“.) Forum Corporation a analizat clientelapierdutå de 14 mari companii din alte motive decât mutarea clienÆilor în altå regiunesau ieçirea lor din afaceri: 15 la sutå îçi schimbaserå furnizorul fiindcå gåsiserå un produsmai bun; alÆi 15 la sutå gåsiserå un produs mai ieftin, iar restul de 70 la sutå plecaseråfiindcå furnizorul le acordase prea puÆinå atenÆie sau chiar deloc. Nu se pot face preamulte în privinÆa clienÆilor care se mutå în altå parte sau ies din afaceri, dar se pot facemulte în privinÆa celor care pleacå din cauza servirii deficitare, a produselor defectuoasesau a preÆurilor mari.
64
În al treilea rând, firma trebuie så estimeze cât profit pierde atunci când pierde
clienÆi. În cazul unui client individual, profitul pierdut este egal cu valoarea pe viaÆå aclientului – adicå valoarea actualizatå a fluxului de profit pe care firma l-ar fi realizatdacå acel client n-ar fi dezertat prematur – çi care poate fi calculatå conform indicaÆiilorprezentate mai devreme.
În al patrulea rând, firma trebuie så estimeze cât de mult ar costa-o så reducå rata de
dezertare. Atâta timp cât costurile sunt mai mici decât profitul pierdut, firma ar trebuiså cheltuiascå suma respectivå.
În sfârçit, o soluÆie pe care nici o alta n-o poate egala este obiceiul de a asculta ce spun
clienÆii. Unele firme çi-au creat un mecanism permanent, prin care managerii superioripot så obÆinå oricând informaÆii de feedback din compartimentele care au contact directcu clienÆii. MBNA, gigantul din sectorul cårÆilor de credit, cere fiecårui cadru superior> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2416084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÅ de marketing
Întrebåri care se pun când ne påråsesc clienÆii
Pentru a concepe programe eficace de pås –
trare a clienÆilor, managerii de marketing tre –
buie så identifice elementele comune recu –
rente ale clienÆilor care pleacå, adicå tiparele
de dezertare. Aceastå analizå trebuie så în –
ceapå cu evidenÆele interne, cum ar fi jurna –
lele de vânzåri, documentaÆia folositå la sta –
bilirea preÆurilor çi rezultatele anchetelor de –
rulate în rândul clienÆilor. În continuare, cer –
cetarea cauzelor dezertårii trebuie extinså la
surse externe, cum ar fi studii de evaluarecomparativå a performanÆei corporatiste çistatistici ale asociaÆiilor patronale. Câteva în –
trebåri esenÆiale care se cer puse ar fi:
1.Diferå ritmul de plecare a clienÆilor de la o
perioadå a anului la alta?2.Diferå indicele de retenÆie în funcÆie de
birou, de regiune, de reprezentant de vân –
zåri sau de distribuitor?
3.Care este relaÆia dintre indicii de retenÆie çi
modificårile de preÆ?
4.Ce se întâmplå cu clienÆii pierduÆi çi unde
se duc ei de obicei?
5.Care sunt indicii uzuali de påstrare a clien –
Æilor pentru sectorul dumneavoastrå de
activitate?
6.Ce firmå din sectorul dumneavoastrå îçi
påstreazå clienÆii pe perioada cea mailungå?
Sursa: Preluare dupå William A. Sherden, „When
Customers Leave“, Small Business Reports , noiem –
brie 1994, p. 45.

så asculte conversaÆiile telefonice care se poartå în compartimentul de relaÆii cu clienÆii
sau în unitåÆile de recuperare. Deere & Company, care produce tractoarele John Deereçi are o tradiÆie remarcabilå în materie de fidelitate a clientelei – o ratå anualå de påstrarea clienÆilor de aproape 98 la sutå, pentru anumite tipuri de produse – apeleazå la foçtiangajaÆi ieçiÆi la pensie, pentru a sta de vorbå cu clienÆii çi cu clienÆii pierduÆi.
65
Crearea unor legåturi strânse cu clienÆii
În caseta „Notå de marketing: Crearea unor legåturi strânse cu clienÆii“ sunt prezentatecâteva sfaturi privitoare la intrarea în conexiune cu clienÆii. Berry çi Parasuraman auidentificat trei abordåri de naturå så stimuleze påstrarea clienÆilor:
48adåugarea unor
avantaje de ordin financiar, adåugarea unor avantaje de ordin social çi adåugarea unorlegåturi structurale.
ADÅUGAREA UNOR AVANTAJE FINANCIARE Douå tipuri de avantaje financiare pe
care le poate oferi compania sunt programele de frecvenÆå çi programele de marketingprin cluburi. Programele de frecvenÆå (PF) sunt destinate så ofere recompense
clienÆilor care cumpårå frecvent çi/sau în cantitåÆi substanÆiale.
67Marketingul frec-
venÆei este o recunoaçtere a faptului cå 20 la sutå din clienÆii unei firme s-ar putea så dea80 la sutå din încasårile totale. Programele de frecvenÆå sunt considerate un mod defidelizare pe termen lung a acestor clienÆi, eventual çi cu crearea unor ocazii de vânzareîncruciçatå în acelaçi timp.
American Airlines s-a numårat printre primele firme care au aplicat programe de
marketing al frecvenÆei, când a decis, la începutul anilor 1980, så le ofere clienÆilorcredit gratuit, exprimat în mile de zbor. În continuare, PF-urile au fost adoptate dehoteluri, iniÆiator fiind lanÆul Marriott, cu al såu „Honored Guest Program“ – „Progra-mul pentru oaspeÆi de onoare“ (dupå atingerea unui anumit punctaj, clienÆii frecvenÆiprimesc camere mai bune sau cazare gratuitå), dupå care au început s-o facå çi firmelecare închiriazå maçini. Apoi au început så ofere puncte çi companiile care emit cårÆi decredit, pe baza gradului de utilizare a cårÆilor emise. Sears le oferå clienÆilor deduceri lacheltuielile fåcute de pe cartea sa de credit Discover; çi, în prezent, majoritatea lanÆurilorde supermarketuri oferå „carduri de membru în clubul preÆurilor“, care le oferåclienÆilor-membri reduceri la preÆ la anumite produse.
68
De regulå, prima companie care introduce un PF are cel mai mult de câçtigat, mai ales
atunci când concurenÆii reacÆioneazå lent. Dupå ce concurenÆii råspund cu un programsimilar, PF-urile pot så devinå o povarå financiarå pentru toate companiile care le oferå,dar unele firme se dovedesc mai eficiente çi mai imaginative în administrarea unui PF. Deexemplu, companiile aeriene ruleazå programe de fidelizare pe categorii, în care oferåniveluri diferite de recompensare unor categorii diferite de clienÆi: celor ocazionali, s-arputea så le ofere credit de o milå pentru fiecare milå parcurså, iar celor care zboarå foartedes, så le ofere credit de douå mile pentru fiecare milå parcurså.6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
242 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <

Multe firme çi-au creat programe de cluburi pentru clienÆi. ApartenenÆa la club
poate fi deschiså tuturor celor ce cumpårå un produs sau un serviciu, ori poate fi limitatåla un grup de afinitate sau la cei dispuçi så plåteascå o micå sumå ca taxå de abonament.Deçi cluburile deschise tuturor sunt foarte utile pentru crearea unei baze de date saupentru atragerea clienÆilor de la concurenÆå, cluburile cu apartenenÆå limitatå suntfactori mai puternici de fidelizare pe termen lung. Taxele çi condiÆiile impuse mem-brilor îi Æin la distanÆå pe cei care nu manifestå decât un interes trecåtor pentruprodusele firmei. Cluburile de clienÆi cu apartenenÆå limitatå îi atrag çi îi reÆin pe clienÆiicare asigurå cea mai mare parte a încasårilor firmei. Iatå în continuare douå cluburi defoarte mare succes:
APPLE
Apple îi încurajeazå pe posesorii calculatoarelor sale så se reuneascå în grupuri locale de
utilizatori Apple. În 2001, existau peste 600 de asemenea grupuri, de mårimi variate: între 25de membri çi chiar peste 1 000 de membri. ApartenenÆa la grup le oferå utilizatorilor Appleocazia så afle mai multe despre calculatoarele lor, så facå schimb de idei çi så obÆinå rabaturide preÆ; pe de altå parte, pot så sponsorizeze anumite activitåÆi çi evenimente speciale çi såpresteze servicii pentru comunitate. O vizitå pe site-ul Web al firmei Apple îl va ajuta pe clientså afle unde poate gåsi în apropiere un grup de utilizatori.
69
HARLEY-DAVIDSON
Aceastå companie de motociclete cunoscutå în toatå lumea sponsorizeazå organizaÆiadenumitå „Grupul deÆinåtorilor de Harley“ – „Harley Owners Group“ (H.O.G.), care numårå înprezent 650.000 de membri, reuniÆi în peste 1 200 de filiale. Cei ce cumpårå pentru prima oaråo motocicletå Harley-Davidson obÆin gratuit calitatea de membru H.O.G. pe un an. Avantajelede care se bucurå membrii H.O.G. cuprind: o revistå numitå Hog Tales , un ghid de voiaj,> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2436084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÅ de marketing
Crearea unor legåturi strânse cu clienÆii
Firmele care vor så-çi creeze legåturi strânse
cu clienÆii trebuie så se ocupe de urmåtoareleaspecte fundamentale:
/c110Så stimuleze participarea interdepartamen –
talå la planificarea çi gestionarea procesului
de satisfacere çi de påstrare a clienÆilor.
/c110Så integreze „vocea clientului“, pentru acuprinde în toate deciziile de afaceri alefirmei nevoile sau cerinÆele exprimate çineexprimate ale clienÆilor./c110Så creeze produse, servicii çi experienÆesuperioare pentru piaÆa vizatå.
/c110Så organizeze çi så facå accesibilå o bazå dedate cu informaÆii despre nevoile, prefe –
rinÆele, cåile de contact, frecvenÆa de achi –
ziÆie çi satisfacÆia clienÆilor individuali.
/c110Så le faciliteze clienÆilor accesul la perso –
nalul firmei çi exprimarea cerinÆelor, a im –
presiilor çi a nemulÆumirilor.
/c110Så organizeze programe de premiere pen –
tru recunoaçterea angajaÆilor cu perfor –
manÆe remarcabile.

asistenÆå tehnicå de urgenÆå pe çosea, un program de asigurare special conceput pentru
membrii clubului, asistenÆå pentru obÆinerea de despågubiri în caz de furt, tarife reduse decazare la hotel çi un program denumit „Fly & Ride“ care le då membrilor posibilitatea såînchirieze motociclete Harley când sunt în vacanÆå. Firma întreÆine çi un site Web completdedicat asociaÆiei H.O.G., cu informaÆii despre filialele existente, evenimentele programate çio secÆiune specialå unde nu au acces decât membrii.
70
ADÅUGAREA UNOR AVANTAJE SOCIALE Personalul firmei se stråduieçte så cimen –
teze legåturile strânse de naturå socialå cu clienÆii, prin individualizarea çi personalizarea
relaÆiilor cu ei. În esenÆå, companiile atente îçi transformå cumpåråtorii în clienÆi stabili.Donnelly, Berry çi Thompson fac urmåtoarea delimitare:
Cumpåråtorii pot fi persoane anonime pentru instituÆii; clienÆii stabili nu pot fi
anonimi. Cumpåråtorii sunt serviÆi ca parte a unei mase largi sau ca parte a unorsegmente mai mari; clienÆii stabili sunt serviÆi la nivel de individualitate. Cumpå –
råtorii sunt serviÆi de oricine se întâmplå så fie disponibil; clienÆii stabili sunt
serviÆi de angajatul calificat care le-a fost repartizat.
71
Firmele de comerÆ electronic orientate spre atragerea çi påstrarea clienÆilor încep så
descopere cå personalizarea nu se opreçte la crearea unor informaÆii adaptate individual.72
De exemplu, site-ul Web „în direct“ al firmei Land’s End le oferå vizitatorilor posibilitateade a discuta cu un reprezentant de servire. Nordstrom adoptå o strategie similarå cu site-ulsåu Web, pentru a avea siguranÆa cå satisfacÆia cumpåråtorilor online o egaleazå pe cea acumpåråtorilor din magazinele sale tradiÆionale; iar pe site-ul de comerÆ electronic alfirmei Eddie Bauer, cumpåråtorii nu trebuie decât så dea un clic pe mouse, pentru a intraîn dialog cu un reprezentant de servire, într-o fereastrå de chat a site-ului.
Conform unei anchete din 2001 în rândul cumpåråtorilor de pe Web, 77 la sutå din
cumpåråtorii online au abandonat cel puÆin o datå demersul de achiziÆie a unui articolales spre cumpårare, înainte så fi finalizat tranzacÆia.
73Jupiter Media Metrix a raportat
cå douå treimi din cumpåråtorii de pe Web abandoneazå „coçurile virtuale“.74Mai råu:
numai 1,8 la sutå din totalul vizitelor pe site-urile detailiçtilor online conduc la ovânzare, faÆå de 5 procente cât este aceastå proporÆie în cazul magazinelor tradiÆionale.În parte, analiçtii atribuie acest comportament lipsei de interactivitate a servirii clien –
Æilor în comerÆul electronic. ClienÆii care au nevoie de asistenÆå sunt adesea trimiçi cåtre
un fiçier de ajutor, mai degrabå decât cåtre un reprezentant de servire care så le råspundå„în direct“, ceea ce poate fi frustrant pentru vizitator çi-l poate determina så iaså de pesite fårå så fi cumpårat nimic. Un alt avantaj pe care-l aduce asigurarea asistenÆei îndirect este posibilitatea de a vinde çi alte lucruri. De regulå, cantitatea medie comandatåcreçte, când în tranzacÆia de vânzare se implicå çi un reprezentant uman al firmeifurnizoare.244 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

THE CONTAINER STORE
LanÆul de magazine specializate The Container Store, cu sediul central la Dallas, culege
roadele unei politici de utilizare a personalului uman disponibil imediat în servirea clienÆilor,pentru a spori valoarea comenzilor fåcute online. Un reprezentant de servire Container Storediscutå la telefon cu fiecare client care depune online solicitarea de amenajare la comandå adebaralelor din caså. Mai important: apelurile telefonic nu iau sfârçit dupå etapa iniÆieriicomenzii. Un angajat verificå atent fiecare comandå lansatå pe Internet, înainte ca aceasta såfie onoratå. Dacå anumite elemente ale comenzii nu par så se potriveascå, reprezentantul derelaÆii cu clienÆii îi telefoneazå clientului ca så se asigure cå elementele comandate sunt exactceea ce doreçte så primeascå. În acest mod, The Container Store depisteazå multe greçelifåcute de clienÆi fårå så-çi dea seama, cu mult înainte de expedierea comenzii. Acest lucru re –
duce rata returnårilor çi, în acelaçi timp, le asigurå clienÆilor o experienÆå totalå mai pozitivå.
75
Nu toate elementele opÆionale de serviciu ale unui site presupun participarea unui
angajat în direct. Atât Macy.com, cât çi gap.com oferå informaÆii de servire a clienteleiîn formå preînregistratå. Site-ul firmei Gap are o opÆiune de „teleobiectiv“, pe care cum-påråtorii pot s-o utilizeze ca så vadå mai de aproape detaliile unei piese vestimentare,începând cu betelii çi terminând cu imprimeuri. OpÆiunea „în direct“ a site-ului Land’sEnd le permite clienÆilor så „probeze“ haine în sistem online, cu ajutorul unor modelevirtuale care au la bazå måsurile introduse de client.
ADÅUGAREA UNOR LEGÅTURI STRUCTURALE Firma poate pune la dispoziÆia clien-
Æilor echipamente speciale sau conexiuni prin calculator, pentru a-i ajuta så-çi gestionezecomenzile, situaÆiile de platå çi stocurile. Un exemplu concludent este McKessonCorporation, un important angrosist de produse farmaceutice, care a investit milioanede dolari în dotåri EDI, pentru a ajuta farmaciile independente så-çi gestionezestocurile, procesele de înregistrare a comenzilor çi spaÆiul disponibil pe raft. Un altexemplu este Milliken & Company, care pune la dispoziÆia clienÆilor fideli programeinformatice brevetate, date de marketing, instruire pentru personalul de vânzare çi datedespre clienÆi potenÆiali.
Lester Wunderman, unul dintre cei mai perspicace observatori ai marketingului
contemporan, considerå cå teoria „fidelizårii“ clienÆilor scapå din vedere tocmai aspec –
tul cel mai important:
76oamenii pot avea sentimente de fidelitate faÆå de Æara lor, de
familia lor sau de convingerile lor, dar se simt mai puÆin legaÆi de pasta de dinÆi, desåpunul sau de berea pe care o consumå. æelul marketerului trebuie så fie acela de aspori propensiunea spre cumpårare repetatå a clientului, în ceea ce priveçte marca firmei.
Iatå sugestiile lui Wunderman pentru crearea unor legåturi structurale cu clientul:
1. Încheierea unor contracte pe termen lung .Abonamentul la un ziar înlocuieçte
necesitatea de a-l cumpåra în fiecare zi. O ipotecå pe 20 de ani înlocuieçte necesitateade a împrumuta din nou bani în fiecare an. Un contract de aprovizionare cu> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2456084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

combustibil pentru centrala termicå a locuinÆei asigurå o livrare neîntreruptå, fårå
reînnoirea comenzii.
2. Taxarea cu un preÆ mai mic a clienÆilor care cumpårå consumabile în cantitate
mai mare .Oamenilor care sunt de acord så fie aprovizionaÆi periodic cu o anumitå
marcå de pastå de dinÆi, de detergent sau de bere, li se pot oferi preÆuri mai mici.
3. Transformarea produsului într-un serviciu pe termen lung .DaimlerChrysler ar
putea så vândå „kilometri de transport fiabil“, în loc de maçini, consumatorul avândposibilitatea de a închiria maçini diferite pentru ocazii diferite: un break, de exem –
plu, când merge la cumpåråturi, çi o decapotabilå, pentru weekend. Gaines, firma de
mâncare pentru câini, ar putea oferi un serviciu complet, care så asigure çi suprave –
ghere în adåposturi, poliÆe de asigurare çi consultaÆii veterinare, pe lângå mâncare.
Bazele de date cu clienÆii çi marketingul cu baze de date
Marketerii trebuie så-çi cunoascå clienÆii, iar pentru a-l putea cunoaçte pe client, firma
trebuie så adune informaÆii çi så le organizeze sub forma bazelor de date despre clienÆi çiså practice marketingul cu baze de date. O bazå de date cu clienÆii este un ansamblu de
informaÆii detaliate despre clienÆii existenÆi sau cei potenÆiali, organizat în aça fel încât såfie actual, accesibil çi utilizabil în scopuri de marketing, cum ar fi: identificarea unorclienÆi potenÆiali, preselecÆia clienÆilor potenÆiali, vânzarea unui produs sau a unuiserviciu, întreÆinerea relaÆiilor cu clienÆii. Marketingul cu baze de date este procesul de
creare, de întreÆinere çi de utilizare a bazelor de date cu clienÆii çi a altor baze de date(despre produse, despre furnizori, despre revânzåtori), în scopul contactårii clienÆilor, alîncheierii unor tranzacÆii comerciale çi al edificårii unor relaÆii cu clienÆii.
Bazele de date cu clienÆii
Aça cum îi plåcea så sublinieze fostului director general de marketing al firmei Amazon,când intri pe uça unui magazin Macy’s, detailistul habar n-are cine eçti. Când intri pesite-ul Amazon.com, înså, eçti întâmpinat cu un mesaj care Æi se adreseazå pe nume, Æi seprezintå un set personalizat de sugestii privind posibile achiziÆii de produse, având labazå alegerile pe care le-ai fåcut în trecut, çi Æi se oferå alåturi o serie de recenzii sinceredin partea altor clienÆi. De asemenea, când vrei så ieçi de pe site, Æi se cere permisiuneade a fi abordat prin e-mail cu oferte speciale.
77
Multe firme fac confuzie între o listå cu date de contact ale clienÆilor çi o bazå de date
cu clienÆii. O listå cu date de contact ale clienÆilor nu este nimic mai mult decât ceea
ce spune çi denumirea: o listå cu nume, adrese çi numere de telefon. O bazå de datedespre clienÆi conÆine mult mai multe informaÆii, pe care firmele le acumuleazå prinderularea de tranzacÆii cu clienÆii, prin înregistrarea corespondenÆei, prin dialoguri246 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

telefonice, prin utilizarea de „cookies“ pe site-urile Web çi, în general, prin culegerea de
informaÆii din toate punctele de contact cu clientul.
La modul ideal, o bazå de date despre clienÆi ar trebui så conÆinå: evidenÆa achizi –
Æiilor din trecut ale clientului, date demografice (vârstå, venit, alÆi membri ai familiei,
date de naçtere), date psihografice (activitåÆi, interese çi opinii), date mediagrafice(mediile de informare preferate) çi alte tipuri de informaÆii utile. De exemplu, firma decomerÆ prin catalog Fingerhut are circa 1 400 de rubrici de date despre fiecare dintrecele 30 de milioane de gospodårii înregistrate în uriaça sa bazå de date.
În situaÆia idealå, o bazå de date cu clienÆii organizaÆionali va cuprinde: evidenÆa
achiziÆiilor din trecut ale clienÆilor organizaÆionali; date privind cantitåÆile cumpårate,preÆurile percepute çi profiturile realizate; date despre membrii echipei de cumpårare(nume, vârstå, datå de naçtere, hobby-uri, preferinÆe gastronomice); situaÆia curentå acontractelor în derulare; o estimare a cotei furnizorului din totalul necesarului deachiziÆii al clientului organizaÆional; furnizorii concurenÆi; o evaluare a atuurilor çislåbiciunilor competitive, în vânzarea cåtre clientul respectiv çi în asigurarea serviciilorpost-vânzare; practici, tipare çi politici de cumpårare relevante. De exemplu, o unitatepentru America Latinå a companiei farmaceutice elveÆiene Novartis întreÆine o bazå dedate cu 100.000 de fermieri argentinieni – unitatea respectivå çtie exact ce fel deerbicide cumpårå fermierii çi în ce cantitåÆi, îi grupeazå pe fermieri dupå valoare çitrateazå în mod diferit fiecare grup astfel definit.
În figura 5.6 puteÆi vedea schema unei metode de creçtere selectivå a cotei deÆinute
din totalul achiziÆiilor clientului, având la bazå ipoteza cå firma furnizoare a ajuns så-lcunoascå foarte bine pe client.
Depozitele de date çi explorarea complexå a datelor
Firmele judicios ancorate în realitate înregistreazå informaÆii de fiecare datå când unclient intrå în contact cu oricare dintre departamentele firmei. Punctele de contactcuprind: o achiziÆie fåcutå de client, un apel telefonic efectuat la cererea clientului, osolicitare de informaÆii în sistem online sau un card de reducere expediat prin poçtå.Båncile çi companiile care emit cårÆi de credit, companiile de telefonie, marketerii princatalog çi multe alte tipuri de firme posedå o mulÆime de informaÆii despre clienÆii lor,care includ nu doar adrese çi numere de telefon, ci çi tranzacÆiile lor çi date suplimentaredespre vârsta, mårimea familiei, venitul çi alte informaÆii demografice ale clienÆilor.
Toate aceste date se centralizeazå în cadrul unitåÆii de contact a firmei, dupå care
sunt organizate sub forma unui depozit de date . Personalul firmei poate så înregistreze
datele, så le caute dupå anumite criterii çi så le analizeze, pentru a se deduce concluziiutile în legåturå cu nevoile çi reacÆiile unui client individual. Telemarketerii pot astfel såråspundå la întrebårile primite, pe baza unei imagini complete asupra relaÆiei cuclientul.> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2476084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Prinexplorarea complexå a datelor ,78statisticienii de marketing pot så extragå, din
masa totalå acumulatå, informaÆii utile despre indivizi, despre tendinÆe çi despresegmente de clienÆi. Explorarea depozitelor de date necesitå utilizarea unor tehnicicomplexe de analizå statisticå çi matematicå, cum ar fi analiza mulÆimilor grupate(„analiza cluster“), depistarea interacÆiunilor automate, modelarea predictivå çi analizaîn reÆea neuronalå.
79
Unii observatori considerå cå firmele îçi pot asigura un avantaj competitiv semnifi –
cativ, dacå deÆin o bazå de date proprie, protejatå ca proprietate intelectualå. MCI
Communications Corporation, care oferå servicii de telefonie la mare distanÆå, cernepermanent un trilion de baiÆi cu date despre convorbirile telefonice ale clienÆilor såi,pentru a concepe planuri de apel cu reducere, destinate unor tipuri diferite de clienÆi.Land’s End poate så spunå care dintre cele 2 milioane de clienÆi ai såi trebuie såprimeascå oferte speciale prin poçtå, cu anumite articole vestimentare care så sepotriveascå în cadrul necesarului lor de îmbråcåminte. (Vezi çi figura 5.7, pentruexemple suplimentare.)248 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
EstimaÆiSelectaÆi
potenÆialii clienÆi cu
perspective de
creçtere a cotei,
având în vedere:UrmåriÆi
iniÆiativa de creçtere
a cotei, prin:DocumentaÆi
Cota servitå din nece-
sitåÆile clientului, prinofertele de piaÆå çi prinpunctele de vânzarepuse la dispoziÆiePosibilitatea de
creçtere incrementalåsemnificativå a coteide ofertåConcentrare pe
consolidarea coteiRezultatele realizate,
faÆå de cele planifi-cate, în majorareacotei de ofertå
Valoarea fiecårei
oferte furnizate, înraport cu variantaoptimå imediat urmå-toare a clientuluiEstimarea unei creç-
teri superioare a ne-cesarului clientuluiLårgirea sferei de
cuprindere a oferteide piaÆåRezultatele de valoare
adåugatå çi dereducere a costurilor
Costul de servire, pe
ofertå de piaÆå çi pepuncte de vânzarepuse la dispoziÆiePosibilitåÆi semnifica-
tive de a adåugavaloare/de a reducecosturile, prin obÆinereaunei creçteri de cotåExtinderea relaÆiei
de colaborareRezultatele de profi-
tabilitate îmbunåtåÆitåa clientului
Disponibilitatea clientuluispre a partaja câçtigurilerezultate din valoareadåugatå/costuri reduseCrearea mai multorocazii de instituire aunei relaÆii de aprovi-zionare din surså unicåRezultatele de profi-
tabilitate crescutå afirmei dumneavoastråFIGURA 5.6
Creçterea cotei
de cerinÆe dinparteaclientului
Sursa: James C.
Anderson çi JamesA. Narus, MIT
Sloan ManagementReview , primåvara
2003, p. 45.

> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2496084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Qwest De douå ori pe an, Qwest îçi cerne lista clienÆilor existenÆi, în
cåutarea celor cu potenÆial de profitabilitate mai mare. Baza de date afirmei conÆine nu mai puÆin de 200 de observaÆii în legåturå cu tiparele deapel ale fiecårui client. Studiind profilul demografic çi proporÆia apelurilorlocale faÆå de cele la mare distanÆå, plus criteriul activårii cåsuÆei demesagerie vocalå, Qwest poate så estimeze potenÆialul de cheltuieli telefo –
nice al fiecårui client. În continuare, firma aproximeazå cota care îi revine
deja din bugetul probabil de telecomunicaÆii al clientului çi, având aceaståinformaÆie, stabileçte un prag maxim al cheltuielilor de marketing pe carele va face cu clientul respectiv.
Royal Caribbean Firma de turism Royal Caribbean îçi foloseçte baza de
date pentru o mai bunå ocupare a locurilor råmase disponibile pe navelede croazierå, oferind bilete în ultimele câteva zile dinaintea plecårii.Persoanele cårora li se adreseazå cu asemenea oferte sunt pensionarii çi ceinecåsåtoriÆi, mai susceptibili så poatå pleca în vacanÆå fårå o planificareprealabilå. Mai puÆine cabine råmase neocupate înseamnå profituri maxi –
mizate pentru firma de turism.
Fingerhut Valorificarea competentå a marketingului cu baze de date çi a
întåririi relaÆiilor cu clienÆii a fåcut din casa de comenzi prin catalogFingerhut unul dintre cei mai mari marketeri din domeniul såu de activi-tate. Baza de date a firmei nu numai cå este plinå cu informaÆii demogra-fice detaliate, cum ar fi vârsta, starea civilå çi numårul de copii, dar Æine çievidenÆa hobby-urilor, a intereselor çi a zilelor de naçtere ale clienÆilor.Fingerhut îçi modificå ofertele trimise prin poçtå în funcÆie de ceea ce esteprobabil så cumpere fiecare client. Fingerhut råmâne permanent în legå-turå cu clienÆii, prin promoÆii periodice çi speciale, cum ar fi loterii anuale,cadouri çi amânarea la platå a facturilor. În prezent, firma a început såaplice çi pe site-ul såu Web practicile marketingului cu baze de date.
Mars Mars este lider de piaÆå nu numai în categoria dulciurilor, ci çi a
mâncårii pentru animale de companie. În Germania, Mars a compilatpractic numele tuturor familiilor care au cel puÆin o pisicå, contactându-ipe veterinari çi distribuind gratuit o broçurå intitulatå „Cum så-Æi îngrijeçtipisica“. Cei care au cerut broçura au completat un chestionar, deci Marsçtie numele pisicii, vârsta çi data naçterii. La fiecare aniversare a pisicii,Mars trimite ståpânilor o felicitare însoÆitå de un cupon de reducere lamårcile firmei sau de mostra unui nou tip de mâncare pentru pisici.
American Express Deloc surprinzåtor cå, într-un loc secret din Phoenix,
serviciul de securitate al firmei American Express påzeçte cu stråçnicie cele500 de miliarde de baiÆi cu date despre modul în care au folosit clienÆiicele 35 de milioane de cårÆi de credit verzi, de aur çi de platinå emise.Amex utilizeazå baza de date pentru a include oferte precis direcÆionate înexpediÆiile poçtale lunare cu facturile fiecårui client.FIGURA 5.7
Exemple de
marketing cubaze de date

UTILIZAREA BAZEI DE DATE În general, firmele pot så-çi utilizeze în cinci moduri
bazele de date:
1. Pentru a identifica potenÆiali clienÆi .Multe firme îçi genereazå posibilitåÆi de
identificare a clienÆilor potenÆiali prin publicitatea fåcutå produsului sau serviciuluilor. În general, reclamele care urmåresc çi acest scop conÆin un element de råspuns,cum ar fi un talon returnabil sau un numår de telefon netaxabil. Baza de date secreeazå plecând de la råspunsurile primite. Firma sorteazå datele astfel organizate, încåutarea celor mai promiÆåtori clienÆi potenÆiali, dupå care îi contacteazå prin poçtå,la telefon sau printr-o vizitå de vânzare, în speranÆa cå va reuçi så-i transforme înclienÆi efectivi.
2. Pentru a hotårî care clienÆi este cazul så primeascå o anumitå ofertå .Firmele
încearcå nu doar så-çi vândå pur çi simplu produsele çi serviciile, ci çi så-i convingå peclienÆi så cumpere çi articole complementare (aça-zisa „vânzare încruciçatå“) sau maiscumpe (aça-zisa „vânzare în sus“) din oferta sortimentalå a firmei. Firmele îçistabilesc criterii pentru descrierea clientului ideal cåruia i se adreseazå o anumitåofertå, dupå care îi vor cåuta în baza de date pe cei care se apropie cel mai mult dedescrierea tipului ideal. Dacå Æine evidenÆa ratelor de råspuns în timp, o firmå îçipoate îmbunåtåÆi precizia în abordarea clienÆilor. De exemplu, poate stabili osuccesiune de activitåÆi care så fie automat parcurså dupå efectuarea unei vânzåri:dupå o såptåmânå, se trimite o notå de mulÆumire; dupå cinci såptåmâni, se trimiteo nouå ofertå; dupå zece såptåmâni (în cazul în care clientul n-a råspuns), i setelefoneazå clientului çi i se oferå o reducere de preÆ specialå.
3. Pentru a întåri fidelitatea în rândul clienÆilor .Firmele pot så stimuleze interesul
çi entuziasmul clienÆilor, Æinându-le minte preferinÆele; trimiÆându-le cadouri potri-vite, cupoane de reducere çi broçuri interesante.
4. Pentru a reactiva achiziÆiile clientului .Firmele pot så-çi instaleze programe de
expediÆii poçtale automate (marketing automatizat), care så trimitå clienÆilor felici –
tåri aniversare çi de sårbåtori, note de reamintire la ocazii speciale sau oferte
promoÆionale de extrasezon. Baza de date poate ajuta firma så facå oferte atrågåtoaresau la momentul potrivit.
5. Pentru a evita greçeli grave în faÆa clienÆilor .O bancå importantå a mårturisit cå a
comis o serie întreagå de greçeli, fiindcå nu çi-a folosit aça cum trebuie baza de datedespre clienÆi. Într-un caz, a penalizat un client pentru întârzierea la platå a unei ratede credit ipotecar, fårå så bage de seamå cå acesta era preçedintele unei firme careavea depozite substanÆiale în aceeaçi bancå. Evident, clientul çi-a mutat firma, cudepozite cu tot, la altå bancå. Într-un al doilea caz, doi funcÆionari ai båncii i-autelefonat aceluiaçi client, oferindu-i condiÆii diferite pentru acelaçi tip de creditimobiliar. Nici unul nu çtia de apelul celuilalt. Într-un al treilea caz, banca a oferitunui client important doar servicii standard la sucursala din altå Æarå.250 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Partea negativå a marketingului cu baze de date
Acum cå am aråtat partea bunå a marketingului cu baze de date, trebuie så vorbim çi des –
pre partea lui negativå. Patru sunt problemele care ar putea împiedica o firmå så foloseascå
în mod eficace marketingul relaÆiilor cu clienÆii. Prima ar fi cå investiÆia necesarå pentrucrearea çi întreÆinerea unei baze de date cu clienÆii – investiÆia în calculatoare çi software,programe de analizå, legåturi de comunicaÆii çi personal specializat – poate fi destul demare. Culegerea datelor adecvate nu-i deloc o treabå uçoarå: gândiÆi-vå cå trebuieacoperite toate ocaziile de interacÆiune dintre firmå çi client! Construirea unei baze de datedespre clienÆi riscå så nu fie rentabilå în urmåtoarele cazuri: (1) acolo unde produsul nu secumpårå decât o datå în viaÆå (de exemplu: un pian cu coadå); (2) acolo unde clienÆii numanifestå aproape deloc fidelitate faÆå de o marcå (adicå fluctuaÆia clienÆilor este foartemare); (3) acolo unde unitatea de produs vândutå este foarte micå (de exemplu: un batonde ciocolatå); (4) acolo unde costul de culegere a informaÆiilor este prea mare.
A doua problemå o reprezintå dificultatea în a determina pe toatå lumea din firmå så
se concentreze pe client çi så foloseascå informaÆiile disponibile. AngajaÆilor li se paremult mai uçor så practice mai departe marketingul tranzacÆional, decât så-çi batå capulcu practicile marketingului relaÆiilor cu clienÆii. Pentru ca marketingul cu baze de dateså fie eficace, trebuie ca atât angajaÆii så fie organizaÆi çi instruiÆi adecvat, cât çidistribuitorii çi furnizorii.
A treia problemå este cå nu toÆi clienÆii doresc o relaÆie cu firma çi pe unii s-ar putea
så-i deranjeze cå aceasta a adunat atâtea informaÆii personale despre ei. Marketeriitrebuie så se arate proecupaÆi de atitudinile clienÆilor în privinÆa intimitåÆii çi a secu-ritåÆii personale. American Express, care se bucurå de o îndelungatå reputaÆie de lider înproblematica respectårii intimitåÆii, nu comercializeazå informaÆii despre tranzacÆiileparticulare ale clienÆilor såi. Totuçi, la un moment dat, chiar çi American Express s-atrezit Æinta indignårii clienÆilor, atunci când a anunÆat încheierea unui parteneriat cuKnowledgeBase Marketing, Inc., în urma cåruia orice comerciant care accepta cårÆi decredit American Express putea avea acces la date personale despre 175 de milioane deamericani. În urma valului de proteste, American Express a renunÆat la parteneriatulrespectiv. Firma AOL, supuså çi ea atacurilor din partea susÆinåtorilor intereselorconsumatorilor, a trebuit så renunÆe la planul de a vinde altor marketeri numerele detelefon ale abonaÆilor såi. Firmele cu activitate online au numai de câçtigat, dacå îçiexplicå limpede regulile de protejare a intimitåÆii çi le dau consumatorilor dreptul de arefuza înregistrarea datelor personale într-o bazå de date. æårile europene nu se aratåfavorabile marketingului cu baze de date. Uniunea Europeanå a adoptat o lege caredescurajeazå dezvoltarea acestui tip de marketing în cele 15 Æåri membre. Europenii searatå mai stricÆi decât americanii, în privinÆa protejårii datelor personale.
O a patra problemå este aceea cå ipotezele de la baza MRC nu se vor verifica
întotdeauna.
80De exemplu, s-ar putea så nu fie cazul ca servirea clienÆilor mai fideli så> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2516084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

coste mai puÆin. ClienÆii care cumpårå în cantitåÆi mari çtiu adeseori cât valoreazå ei
pentru firma furnizoare çi pot exploata acest atu pentru a obÆine un serviciu preferenÆialçi/sau reduceri de preÆ. Uneori, clienÆii fideli vor açtepta çi vor cere mai mult de la firmafurnizoare çi vor reacÆiona dur în faÆa oricårei tentative din partea firmei de a le percepepreÆul integral sau preÆuri mai mari. Uneori, se vor aråta chiar geloçi pe alÆi clienÆi, dacåli se pare cå firma le acordå acestora din urmå mai multå atenÆie. Când firma eBay aînceput så „vâneze“ clienÆi corporatiçti mari, cum ar fi IBM, Disney çi Sears, proprietariicâtorva mici asociaÆii familiale care o ajutaserå så-çi consolideze numele de marcå s-ausimÆit abandonaÆi.
81ClienÆii fideli nu vor fi neapårat çi cei mai buni ambasadori ai
mårcii. Conform unui studiu, clienÆii cu scoruri ridicate la fidelitatea în comportamentçi care cumpårau multe dintre produsele unei firme erau marketeri mai puÆini activi lacapitolul publicitåÆii orale favorabile, comparativ cu clienÆii care aveau scoruri ridicatede fidelitate în atitudine çi exprimau mai mult devotament faÆå de firmå.
Açadar, beneficiile marketingului cu baze de date nu se pot obÆine fårå costuri
ridicate – çi nu doar în culegerea datelor iniÆiale despre clienÆi, ci çi în întreÆinerea çiexplorarea lor complexå. Totuçi, atunci când funcÆioneazå la parametrii scontaÆi, undepozit de date aduce câçtiguri care îi depåçesc costurile. Conform unui studiu din1996, DWI a estimat cå rentabilitatea medie a investiÆiei într-un depozit de date, pe operioadå de trei ani, depåçeçte 400 la sutå – dar datele trebuie så fie în stare bunå çicorelaÆiile descoperite trebuie så fie valide. Iatå douå cazuri în care marketingul cu bazede date a mers prost:
CNA INSURANCE
Cinci programatori ai firmei CNA Insurance au muncit timp de nouå luni, ca så introducå
într-un calculator cererile de despågubire primite pe o perioadå de cinci ani – doar ca sådescopere, în final, cå datele fuseserå greçit codificate. Chiar çi când sunt corect codificate,datele trebuie permanent actualizate, fiindcå oamenii se mutå cu locuinÆa, renunÆå la anumitemårci sau tipuri de produse ori servicii sau îçi schimbå interesele.
BRITISH COLUMBIA TELECOM
Aceastå firmå a decis så invite 100 dintre cei mai buni clienÆi ai såi la un meci de baschet alechipei Vancouver Grizzlies, scop în care a selectat clienÆi care apelau foarte des numerelede telefon cu prefix 900. InvitaÆiile erau deja în tipografie, când angajaÆii de la marketing adescoperit cå, printre utilizatorii frecvenÆi ai numerelor cu prefix 900, se numårau çi entuziaçtiiliniilor erotice. Drept care s-au gråbit så adauge çi alte criterii de explorare, pentru a întocmi oaltå listå de invitaÆi.
Cei mai frecvenÆi utilizatori ai marketingului cu baze de date sunt marketerii de pe
pieÆele organizaÆionale çi furnizorii de servicii (hoteluri, bånci, companii aeriene depasageri; societåÆi de asiguråri, companii care emit cårÆi de credit çi companii de252 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

telefonie), care adunå o mulÆime de date despre clienÆi, în mod normal çi fårå dificul –
tate. Alte tipuri de firme care se aflå într-o situaÆie optimå de a investi în MRC sunt cele
care fac masiv vânzare încruciçatå, cu produse complementare din oferta proprie, çivânzare în sus, cu produse mai scumpe din oferta proprie (de exemplu: General Electricçi Amazon), sau ai cåror clienÆi au nevoie extrem de diferenÆiate çi o valoare extrem dediferenÆiatå pentru firma furnizoare. Firmele de pe piaÆa bunurilor de consum pream –
balate, fie ele producåtoare sau distribuitoare cu amånuntul, îl utilizeazå mai rar, chiar
dacå existå câteva (de exemplu: Kraft, Quaker Oats, Ralston Purina çi Nabisco) careçi-au construit baze de date pentru anumite mårci. În cazul activitåÆilor al cårorindicator VVC este scåzut, al celor cu o mare fluctuaÆie a clienÆilor çi acolo unde nuexistå nici un contact direct între vânzåtor çi cumpåråtorul final, beneficiile MRC s-arputea så nu fie la fel de mari. Unele firme care au fost menÆionate ca exemple de succesîn aplicarea MRC ar fi: Enterprise Rent-A-Car, Pioneer Hi-Bred Seeds, FidelityInvestments, Lexus, Intuit çi Capital One.
82
Conform unui studiu Deloitte Consulting din anul 1999, firmele chestionate au
declarat în proporÆie de 70 la sutå cå adoptarea MRC nu le-a adus aproape nici o îmbu-nåtåÆire a rezultatelor. Motive au fost multe: sistemul a fost prost proiectat, utilizarea luia devenit prea costisitoare, utilizatorii nu-l exploatau cine çtie ce sau nu considerau cå leaduce vreun câçtig, iar colaboratorii au ignorat sistemul. Un grup de analiçti ai dome-niului afacerilor a sugerat urmåtoarea listå cu principalele pericole ale MRC:
83
1. Implementarea MRC înaintea creårii unei strategii referitoare la client.
2. Aplicarea MRC în practicå înainte de a schimba în mod corespunzåtor structura
organizatoricå.
3. Adoptarea premisei cå mai multå tehnologie MRC înseamnå automat „mai bine“.
4. HårÆuirea clienÆilor, în loc så fie curtaÆi.
Toate acestea ne conduc la aceeaçi concluzie: fiecare firmå trebuie så analizeze serios
cât este cazul så investeascå în crearea çi exploatarea unui sistem de marketing cu baze dedate, pentru a-çi gestiona în bune condiÆii relaÆiile cu clienÆii. Caseta „Idee de marke –
ting: Succesul în aplicarea MRC“ vå oferå câteva principii orientative de practicå optimå.> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2536084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

254 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
Succesul în aplicarea MRC
Bazându-se pe o anchetå de mare amploare în
rândul firmelor cu poziÆii de frunte pe piaÆå,George Day de la Wharton conchide cå per –
formanÆa superioarå în aplicarea MRC rezultå
din integrarea a trei componente relative lacapacitatea de relaÆionare cu clientul: o orien –
tare organizaÆionalå care considerå prioritarå
påstrarea clienÆilor çi îi acordå o mare liber –
tate de acÆiune angajatului în a-l satisface pe
client; informaÆii relaÆionale, inclusiv calitateadatelor relevante despre client çi sistemeleexistente în toatå firma pentru partajareaacestor date între departamente diferite; çiconfiguraÆia, alinierea organizaÆiei în direcÆiaedificårii relaÆiilor cu clienÆii, realizatå prinstimulente, indicatori de evaluare, structuråorganizatoricå çi responsabilitåÆi în materie derezultate.
ConfiguraÆia a fost factorul care le-a sepa-
rat la maximum pe firmele bune de celedeficitare. Day a observat cå relativ puÆinefirme din anchetå puneau accent pe satisfacÆiaçi påstrarea clientului, în sistemul lor de sti-mulente. ExcepÆie fåcea Siebel Systems, careîçi corela în proporÆie de 50 la sutå stimulareaîn bani a managerilor çi în proporÆie de 25 lasutå remunerarea agenÆilor de vânzåri, cuindicatori ai satisfacÆiei clientului. Adevåratulcâçtig, a remarcat Day, apare atunci cândtoate elementele unei configuraÆii – indica –
torii de evaluare, stimulentele çi structurile –
sunt corespunzåtor aliniate, citând aici încer –
cårile unitåÆii de motoare de avioane din ca –
drul firmei General Electric, GE Aircraft Engine
Business Group, de a-çi îmbunåtåÆi serviciiledestinate clienÆilor care cumpårau motoarepentru avioane supersonice. În urma unuistudiu al nevoilor clientului, GE a desemnatcâte un vicepreçedinte al firmei pentru relaÆia
cu fiecare dintre cei 50 de clienÆi „de top“,trimiÆându-çi responsabilii cu asigurarea cali –
tåÆii så lucreze cot la cot cu clienÆii, utilizând
Internetul ca så personalizeze livrarea pieselorcomponente çi încorporând indicatorii de ser –
vire a clientului în criteriile de evaluare a
angajaÆilor.
Day a constatat çi cå informaÆiile erau mai
puÆin importante decât orientarea çi configu –
raÆia, ca factor de separare a liderilor de cei
din plutonul secund. Concluzia lui a fost cåinvestiÆiile masive în tehnologie MRC aduceauavantaje competitive neglijabile. O altå con –
cluzie a fost cå, unul dintre multele motive
pentru care numeroase iniÆiative MRC eçu-eazå îl reprezintå faptul cå firmele se concen-treazå pe procesele de contact cu clientul fåråa face modificårile corespunzåtoare în struc-turile çi sistemele interne. Recomandarea lui?SchimbaÆi configuraÆia înainte de a introduceMRC: „Rezultatele anchetei noastre confirmåideea cå o capabilitate superioarå de relaÆio-nare cu clientul depinde în totalitate de mo-dul în care o firmå îçi construieçte çi îçi gestio-neazå structura organizatoricå, çi cå depindeprea puÆin de instrumentele MRC çi de tehno –
logiile specifice folosite.“
Sursele : George S. Day, „Creating a Superior Cus –
tomer-Relating Capability“, Sloan Management Re –
view44, no. 3, 2003, pp. 77-82; George S. Day,
„Creating a Superior Customer-Relating Capabi –
lity“, MSI Report No. 03-101 , Marketing Science
Institute, Cambridge, MA; „Why Some CompaniesSucceed at CRM (and Many Fail)“, Knowledge at
Wharton , http://knowledge.wharton.upenn.edu,
15 ianuarie 2003.

REZUMAT
1.ClienÆii cautå maximum de valoare. Ei îçi formeazå anumite açteptåri în privinÆa valorii çi
acÆioneazå pe baza acestora. Ei vor cumpåra de la firma despre care au impresia cå oferå ceamai multå valoare furnizatå clientului, definitå ca diferenÆa dintre valoarea totalå pentruclient çi costul total pentru client.
2.SatisfacÆia cumpåråtorului depinde de performanÆa perceputå a produsului çi de açteptårile
cumpåråtorului. ÎnÆelegând cå gradul înalt de satisfacÆie duce la un grad înalt de fidelitate aclientelei, multe firme îçi propun aståzi ca obiectiv satisfacÆia totalå a clientului – STC. Pentrufirmele din aceastå categorie, satisfacÆia clientului este atât un scop, cât çi un instrument demarketing.
3.Pierderea clienÆilor profitabili poate så afecteze drastic profiturile unei firme. Se estimeazå cå
atragerea unui client nou poate så coste de cinci ori mai mult decât efortul de a påstra unclient existent. Cheia påstrårii clienÆilor este marketingul relaÆional.
4.Calitatea este totalitatea atributelor çi caracteristicilor unui produs sau serviciu care au
influenÆå asupra capacitåÆii acestuia de a satisface nevoi exprimate sau implicite. Firmele deaståzi nu au altå soluÆie decât så implementeze programe de management al calitåÆii totale,dacå vor så råmânå solvabile çi profitabile.
5.Managerii de marketing au douå responsabilitåÆi, în cadrul firmei concentrate pe calitate.
Mai întâi, trebuie så participe la formularea strategiilor çi a politicilor destinate så ajute firmaså învingå prin excelenÆå la capitolul „calitate totalå“. În al doilea rând, trebuie så asigurecalitatea marketingului în paralel cu calitatea producÆiei.
6.Firmele au început så devinå competente çi în materie de management al relaÆiilor cu clienÆii
(MRC), care se concentreazå pe a satisface nevoile individuale ale clienÆilor valoroçi. AceaståcompetenÆå impune crearea unei baze de date cu clienÆii çi explorarea complexå a datelor,pentru a se detecta tendinÆe, segmente çi nevoi individuale.
APLICAæII
Dezbatere de marketing: Intimitatea personalå în spaÆiul online
çi în afara lui
Pe måsurå ce tot mai multe firme încep så practice marketingul relaÆional çi så-çi constru –
iascå baze de date cu informaÆii despre clienÆi, protejarea intimitåÆii personale se contureazå ca
o problemå din ce în ce mai importantå. Consumatorii çi grupurile de apårare a interesuluipublic examineazå atent – çi uneori criticå dur – politicile de confidenÆialitate ale agenÆiloreconomici. Alte temeri invocate se referå la riscul de furt online al datelor referitoare la cårÆi decredit çi al altor informaÆii financiare de facturå confidenÆialå sau potenÆial delicatå. Dar existå çivoci care susÆin cå temerile privind încålcarea intimitåÆii în spaÆiul online sunt nefondate çi cåproblemele de securitate online nu sunt cu nimic deosebite de cele întâlnite în spaÆiul de piaÆåtradiÆional. Dupå pårerea lor, posibilitåÆi de a fura informaÆii existå practic peste tot, deci etreaba clientului så-çi protejeze interesele.
AdoptaÆi o poziÆie : (1) „Protejarea intimitåÆii este o problemå mai mare în spaÆiul virtual“
sau „Protejarea intimitåÆii ridicå exact aceleaçi probleme çi în spaÆiul virtual, çi în cel real“. (2)„Pe ansamblu, consumatorii sunt mai mult avantajaÆi, decât supuçi la riscuri, când marketeriideÆin informaÆii personale despre ei“.> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2556084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

DiscuÆie de marketing
GândiÆi-vå la valoarea pe viaÆå a clienÆilor (VVC). AlegeÆi o firmå sau un tip de activitate
economicå çi aråtaÆi cum aÆi proceda pentru a concepe o formulå cantitativå care så exprimeacest concept. Cum s-ar schimba organizaÆiile, dacå ar adopta în totalitate conceptul valorii decapital a clientelei çi ideea de maximizare a VVC?
MARKETING sub reflector
Dell
„Avem un model de activitate a firmei extraordinar de clar“,
spune fondatorul companiei, Michael Dell. „Nu existå nici unfel de confuzie în privinÆa propunerii de valoare, a ceea ceoferå compania çi a motivului care face oferta nemaipo –
menitå pentru clienÆi“. În prezent, Dell este pe locul întâi în
sectorul firmelor de calculatoare.
Dell este o firmå extrem de receptivå. Cumpåråtorii
intrå pe site-ul Web al firmei çi îçi proiecteazå singuricalculatoarele, dupå care autorizeazå efectuarea plåÆii,ceea ce înseamnå cå Dell primeçte banii în avans çi îi poatefolosi ca så-i plåteascå pe furnizorii componentelornecesare. Deoarece calculatoarele sale sunt fabricate lacomandå, Dell îçi ruleazå stocurile în doar patru zile – printrecele mai scurte cicluri de rotaÆie din tot sectorul. Dell preiacomponentele aprovizionate cu doar câteva minute înainteså fie nevoie de ele în procesul de asamblare. La fabrica dinAustin, statul Texas, în unele cazuri se poate faceasamblarea, instalarea programelor, testarea çi ambalareaunui calculator personal în numai opt ore! Costurile sale fiindmai mici, Dell îçi poate permite så practice preÆuri maiscåzute decât ale concurenÆei, dacå doreçte.
Dar viteza nu este decât unul dintre elementele „ecuaÆiei
Dell“. Celålalt element este serviciul. De fapt, graÆie abateriide la eficientul såu model de activitate a ajuns Dell så des –
copere cât de importantå este servirea clienÆilor. În 1993,
compania a încercat så facå vânzare prin detailiçti, în primulrând fiindcå aça fåceau toÆi ceilalÆi. ClienÆii s-au supårat,fiindcå detailiçtii nu-i serveau la fel de bine. În final, Dell aabandonat canalul distribuÆiei prin comercianÆi cu amånuntul.
Foarte important, Michael Dell a decis cå „existå multe
alte lucruri pe care va trebui så le facem, pe lângå fabricareaunui calculator personal.“ El çtia cå firma lui are douå tipuride clienÆi: organizaÆii çi consumatori. În timp ce consu –
matorul va cumpåra în principal datoritå preÆului, cumpå –
råtorul organizaÆional are nevoie de o relaÆie construitå cu
multå atenÆie. La fel ca majoritatea firmelor de succes, Dellçi-a dirijat majoritatea resurselor cåtre întårirea relaÆiei cuclienÆii såi cei mai profitabili.
ClienÆii organizaÆionali asigurå cam 80 la sutå din cifra
de afaceri a firmei Dell, care îçi gestioneazå contractele cuaceçtia prin intermediul unei echipe de vânzare „clasa întâi“.De asemenea, Dell face çi instalare de programe informa –
tice dedicate, precum çi Æinerea evidenÆei stocurilor pentru
clienÆii organizaÆionali. Prin intermediul sistemului PremierDell.com – pagini Web adaptate în funcÆie de cerinÆeleclientului, create pe site-ul Dell – firma çi-a instituit o funcÆiede primire a comenzilor accesibilå nonstop. ClienÆii mari nutrebuie decât så intre pe site-ul Dell, pentru a vedea tot felulde informaÆii despre preferinÆele çi nevoile lor. Accesul pe
site este posibil de la oricare filialå din lume a firmei-client çinu numai agenÆii de achiziÆii, ci çi angajaÆii pot så utilizezesistemul Premier Dell.com pentru a cumpåra calculatoare,conform unei proceduri automatizate. „E varianta supremå areÆelei de legåturå“, spune Michael Dell, „çi un mod fabulosde a interacÆiona cu clienÆii noçtri“.
Practica normalå a firmelor este „producÆia pentru nece –
sarul de stoc“, ceea ce echivaleazå cu un joc probabilistic pe
care firmele îl pierd adesea, producând prea mult sau preapuÆin. În industria auto, maçinile stau nevândute în parcårileconcesionarilor timp de 60 de zile, blocând capital rulant. Dece nu renunÆå firmele auto çi altele ca ele la ineficientul modelal „producÆiei pe stoc“, în favoarea modelului de „producÆie pecomandå“ aplicat de Dell? FabricanÆii de automobile l-auinvitat pe Michael Dell în mai multe rânduri så le vorbeascå.Consensul pare så fie urmåtorul: în timp ce Dell nu lucreazådecât cu 50 de furnizori principali, pentru a asambla uncalculator personal în valoare de 1 000 $, un fabricant autos-ar putea så fie nevoit så apeleze la 900 de furnizori, pentrua asambla un automobil în valoare de 20.000 $. Pe lângådificultåÆile tehnologice, industria auto mai are de depåçit çiobstacole legislative çi în privinÆa relaÆiilor cu concesionarii.
Întrebåri spre discuÆie
1. Care au fost factorii-cheie ai succesului pentru Dell?2. Unde este vulnerabilå Dell? Care sunt pericolele de care
trebuie så se påzeascå?
3. Ce recomandåri aÆi face directorilor superiori de mar –
keting ai firmei Dell, pentru activitatea lor în viitor? Ce
anume ar trebui så fie ei siguri cå se va face, în desfå –
çurarea activitåÆii de marketing?
Sursele : Michele Marchetti, „Dell Computer“, Sales & Marketing Mana –
gement , octombrie 1997, p. 50-53; Evan Ramstad, „Dell Fights PC
Wars by Emphasizing Customer Service – Focus Wins Big Clients andGives IBM and Compaq a Run for Their Money“, Wall Street Journal ,
15 august 1997, p. B4; Saroja Girishankar, „Dell’s Site Has Business inCrosshairs“, Internetweek , 13 aprilie 1998, p. 1; „The InternetWeek
Interview – Michael Dell, Chairman and CEO, Dell Computer“, Inter-
netweek , 13 aprilie 1998, p. 8; Dale Buss, „Custom Cars Stuck in
Gridlock“, The Industry Standard , 23 octombrie 2000, p. 90-97; çi „A
Revolution of One“, The Economist , 14 aprilie 2001; Betsy Morris,
„Can Michael Dell Escape the Box?“, Fortune , 16 octombrie 2000; Gary
McWilliams, „Dell Computer Has a Midlife Crisis“, Wall Street Journal ,
31 august 2000; „Dell Increases Its Market Share as PC Sales Slow“,New York Times, 22 ianuarie 2001; Leah Beth Ward, „Dell Sales
Overtake Compaq“, Dallas Morning News , 24 ianuarie 2000.256 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

NOTE
1. Kimberly L. Allers, „A New Banking Model“, Fortune ,3 1
martie 2003, pp. 102-104; Linda Tischler, „Bank of (Middle)America“, Fast Company , martie 2003, pp. 104-109.
2. Glen L. Urban, „The Emerging Era of Customer Advo –
cacy“, MIT Sloan Management Review , iarna 2004, pp.
77-82; Robert D. Hof, „The eBay Economy“, Business –
Week , 25 august 2003, pp. 125-128.
3. Urban, „The Emerging Era of Customer Advocacy“, pp.
77-82.
4. Irwin P. Levin çi Richard D. Johnson, „Estimating
Price-Quality Tradeoffs Using Comparative Judge –
ments“, Journal of Consumer Research , 11 iunie 1984,
p. 593-600. Valoarea perceputå de client poate fi calcu –
latå ca diferenÆå sau ca raport. Dacå valoarea totalå
pentru client este de 20.000 $ çi costul total pentru clienteste de 16 000 $, atunci valoarea perceputå de clienteste de 4 000 $ (måsuratå ca diferenÆå) sau de 1,25(måsuratå ca raport). De regulå, raporturile utilizate pen –
tru compararea preÆurilor sunt denumite raporturi
valoare-preÆ sauindicatori ai valorii raportate la preÆ .
5. Pentru mai multe despre valoarea perceputå de client,
vezi David C. Swaddling çi Charles Miller, Customer
Power (Dublin, OH: The Wellington Press, 2001).
6. Gary Hamel, „Strategy as a Revolution“, Harvard Busi-
ness Review , iulie-august 1996, p. 69-82.
7. Kenneth Hein, „What Have You Done for Me Lately“,
Brandweek , 9 septembrie 2002, pp. 20-21.
8. Michael J. Lanning, Delivering Profitable Value (Oxford,
UK: Capstone, 1998).
9. Larry Selden çi Geoffrey Colvin, „What Customers
Want“, Fortune , 7 iulie 2003, pp. 122-127.
10. Simon Knox çi Stan Maklan, Competing on Value:
Bridging the Gap Between Brand and Customer (Lon-
don, UK: Financial Times, 1998). Vezi çi Richard A.
Spreng, Scott B. MacKenzie çi Richard W. Olshawskiy,„A Reexamination of the Determinants of ConsumerSatisfaction”, Journal of Marketing no.3 (iulie 1996):
15-32.
11. Fred Crawford çi Ryan Mathews, The Myth of Exce –
llence: Why Great Companies Never Try to Be the Best
of Everything (New York: Crown Business), p. 85-100.
12. Pentru o analizå provocatoare, vezi Susan Fournier çi
David Glenmick, „Rediscovering Satisfaction“, Journal
of Marketing , octombrie 1999, p. 5-23.
13. Pentru o interesantå analizå a efectelor diverselor tipuri
de açteptåri, vezi William Boulding, Ajay Kalra çi RichardStaelin, „The Quality Double Whammy“, Marketing
Service , 18(4), 1999, p. 463-484.
14. www.saturn.com; „Saturn Illustrates Value of Customer
Loyalty“, Louisville Courier-Journal , 5 septembrie 1999.
15. Sally B. Donnelly, „Friendlier Skies“, Time , 26 ianuarie
2004, pp. 39-40; Arlyn Tobias Gahilan, „The AmazingJetBlue“, FSB: Fortune Small Business , mai 2003, pp.
50-60.
16. Neal Templin, „Boutique-Hotel Group Thrives on
Quirks“, Wall Street Journal , 18 martie 1999.17. Clifford Carlsen, „Joie de Vivre Resorts to New Hos –
pitality Strategy“, San Francisco Business Times ,1 8
iunie 1999.
18. Thomas O. Jones çi W. Earl Sasser, Jr., „Why Satisfied
Customers Defect“, Harvard Business Review , noiem –
brie-decembrie 1995, p. 88-99.
19. Firmele ar trebui så observe çi cå managerii çi perso –
nalul de vânzare pot så manipuleze calificativele date de
clienÆi la capitolul satisfacÆiei. Pot så se arate deosebitde amabili cu clienÆii, chiar înainte de derularea anche –
tei. De asemenea, pot încerca så-i excludå din anchetå
pe clienÆii nemulÆumiÆi. Un alt pericol este faptul cå,atunci când clienÆii çtiu cât de dornicå este firma så lefacå pe plac, unii vor spune intenÆionat cå sunt foartenemulÆumiÆi, ca så obÆinå mai multe concesii.
20. Anne Chen, „Customer Feedback Key for Theme Park;
Inquisite Lets Visitors Sound Off“, eWeek , 15 decembrie
2003, p. 58.
21. Frederick K. Reichheld, „The One Number You Need to
Grow“, Harvard Business Review , decembrie 2003, pp.
46-54.
22. Alex Taylor III, „Mercedes Hits a Pothole“, Fortune ,2 7
octombrie 2003, pp. 140-146.
23. Claes Fornell, Michael D. Johnson, Eugene W. Ander-
son, Jaaesung Cha çi Barbara Everitt Bryant, „The Ame-rican Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose,and Findings“, Journal of Marketing , octombrie 1996, p.
7-18; çi Eugene W. Anderson çi Claes Fornell, „Founda-tions of the American Customer Satisfaction Index“, To-
tal Quality Management , 11, no. 7, 2000, p. S869-S882.
24. „The Gurus of Quality: American Companies Are Head-
ing the Quality Gospel Preached by Deming, Juran,Crosby, and Taguchi“, Traffic Management , iulie 1990,
pp. 35-39.
25. Cyndee Miller, „U.S. Firms Lag in Meeting Global Quality
Standards“, Marketing News , 15 februarie 1993.
26. J. Daniel Beckham, „Expect the Unexpected in Health
care Marketing Future“, The Academy Bulletin , iulie
1992, p. 3.
27. „Quality: The U.S. Drives to Catch Up“, Business Week ,
noiembrie 1982, p. 66-80, aici p. 68. Pentru o evaluaremai recentå a progreselor înregistrate, vezi GilbertFuchsberg, „Quality Programs Show Shoddy Results“,Wall Street Journal , 14 mai 1992, p. B1. Vezi çi Roland
R. Rust, Anthony J. Zahorik çi Timothy L. Keiningham,„Return on Quality (ROQ): Making Service QualityFinancially Accountable“, Journal of Marketing 59, no. 2
(aprilie 1995): 58-70.
28. Robert D. Buzzell çi Bradley T. Gale, The PIMS Prin –
ciples: Linking Strategy to Performance (New York: Free
Press, 1987), capitolul 6. PIMS este acronimul denumirii„ProfitImpact of Market Strategy“ (efectul strategiei de
piaÆå asupra profitului).
29. David Greising, „Quality: How to Make It Pay“, Busi-
nessWeek , 8 august 1994, pp. 54-59; Roland R. Rust,
Anthony J. Zahorik çi Timothy L. Keiningham, „Returnon Quality (ROQ): Making Service Quality Financially> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2576084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Accountable“, Journal of Marketing 59, no. 2, aprilie
1995, pp. 58-70.
30. Roland T. Rust, Christine Moorman çi Peter R. Dickson,
„Getting Return on Quality: Revenue Expansion, CostReduction, or Both“, Journal of Marketing 65, octombrie
2002, pp. 7-24.
31. Don Peppers çi Martha Rogers, The One-to-One Future:
Building Relationships One Customer at a Time (New
York: Currency, 1993), p. 108.
32. William A. Sherden, Market Ownership: The Art and
Science of Becoming #1 (New York: Amacom, 1994), p.
77.
33. Robert J. Bowman, „Good Things, Smaller Packages“,
World Trade 6, no. 9 (octombrie 1993): 106-10.
34. Werner J. Reinartz çi V. Kumar, „The Impact of Cus –
tomer Relationship Characteristics on Profitable Life –
time Duration“, Journal of Marketing 67, ianuarie 2003,
pp. 77-99; Werner J. Reinartz çi V. Kumar, „On theProfitability of Long-Life Customers in a NoncontractualSetting: An Empirical Investigation and Implications forMarketing“, Journal of Marketing 64, octombrie 2000,
pp. 17-35.
35. Rakesh Niraj, Mahendra Gupta çi Chakravarthi Nara –
simhan, „Customer Profitability in a Supply Chain“, Jour-
nal of Marketing , iulie 2001, p. 1-16.
36. Thomas M. Petro, „Profitability: The Fifth 'P' of Marke-
ting“, Bank Marketing , septembrie 1990, p. 48-52; çi
„Who Are Your Best Customers?“, Bank Marketing ,
octombrie 1990, p. 48-52.
37. Ravi Dhar çi Rashi Glazer, „Hedging Customers“,
Harvard Business Review , mai 2003, pp. 86-92.
38. Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance (New York: Free
Press, 1985).
39. Carl Sewell çi Paul Brown, Customers for Life (New
York: Pocket Books, 1990). p. 162.
40. Greg Farrel, „Marketers Put a Price on Your Life“, USA
Today , 7 iulie 1999.
41. Stephan A. Butscher, „Welcome to the Club: Building
Customer Loyalty“, Marketing News , 9 septembrie
1996, p. 9.
42. Don Peppers çi Martha Rogers, The One-to-One Future
(New York: Currency, 1993), p. 37-38.
43. Robert C. Blattberg çi John Deoghton, „Manage
Marketing by the Customer Equity Test“, Harvard
Business Review , iulie-august 1996, pp. 136-144.
44. Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml çi Katherine A.
Lemon, Driving Customer Equity (New York: Free
Press, 2000).
45. Robert C. Blattberg, Gary Getz çi Jacquelyn S. Thomas,
Customer Equity: Building and Managing RelationshipsAs Valuable Assets (Boston: Harvard Business School
Press, 2001); Robert C. Blattberg çi Jacquelyn S.Thomas, „Valuing, Analyzing, and Managing the Mar –
keting Function Using Customer Equity Principles“, în
Kellogg on Marketing , ediÆie îngrijitå de Dawn Iacobucci
(New York: John Wiley & Sons, 2002).
46. Mohan Sawhney, „Beyond CRM: Managing Relational
Equity“, dintr-o prelegere susÆinutå la forumul „ManagingCustomer Relationships in the Network Economy“, 20
septembrie 2000. Pentru o analizå generalå a terme –
nului equity (valoare de capital), vezi Roderick J. Brodie,
Mark S. Glynn çi Joel Van Durme, „Towards a Theory ofMarketplace Equity“, Marketing Theory 2, no. 1, 2000,
pp. 5-28.
47. Nicole E. Coviello, Roderick J. Brodie, Peter J. Danaher
çi Wesley J. Johnston, „How Firms Relate to Their Mar –
kets: An Empirical Examination of Contemporary Mar –
keting Practices“, Journal of Marketing 66, iulie 2002,
pp. 33-46.
48. Michael J. Lanning, Delivering Profitable Value (Oxford,
UK: Capstone, 1998).
49. Nora A. Aufreiter, David Elzinga çi Jonathan W. Gordon,
„Better Branding“, The McKinsey Quarterly , Number 4,
2003, pp. 29-39.
50. Lanning, Delivering Profitable Value .
51. Joe Ashbrook Nickell, „Welcome to Harrah’s“, Business
2.0, aprilie 2002, pp. 49-54; Del Jones, „Client Data
Means Little Without Good Analysis“, USA Toda y, 24
decembrie 2001, p. 4B; Mark Leon, „Catering toTrue-Blue Customers“, Computerworld , 11 august
2003, p. 37; John R. Brandt, „Dare to be Different“, Chief
Executive , mai 2003, pp. 34-38.
52. Peppers çi Rogers, The One-to-One Future: Building
Relationships One Customer at a Time ; Don Peppers çi
Martha Rogers, Enterprise One to One: Tools for
Competing in the Interactive Age (New York: Currency,
1997); Don Peppers çi Martha Rogers, The One-to-One
Manager: Real-World Lessons in Customer Relation-ship Management (New York: Doubleday, 1999); Don
Peppers, Martha Rogers çi Bob Dorf, The One-to-One
Fieldbook: The Complete Toolkit for Implementing aOne-to-One Marketing Program (New York: Bantam,
1999); Don Peppers çi Martha Rogers, One-to-One
B2B: Customer Development Strategies for the Busi –
ness-To-Business World (New York: Doubleday, 2001).
53. Katherine O’Brien, „Differentiation Begins with Custo –
mer Knowledge“, American Printer , iulie 2003, p. 8.
54. Alan W. H. Grant çi Leonard A. Schlesinger, „Realize
Your Customer’s Full Profit Potential“, Harvard Business
Review , septembrie-octombrie 1995, pp. 59-72.
55. Jeffrey Gitomer, Customer Satisfaction Is Worthless:
Customer Loyalty Is Priceless: How to Make CustomersLove You, Keep Them Coming Back and Tell EveryoneThey Know (Austin, TX: Bard Press, 1998).
56. Technical Assistance Research Programs (TARP), U.S.
Office of Consumer Affairs Study on Complaint Handlingin America , 1986.
57. Karl Albrecht çi Ron Zemke, Service America! (Home –
wood, IL: Dow Jones-Irwin, 1985), p. 6-7; Roland T.
Rust, Bala Subramanian çi Mark Wells, „Making Com –
plaints a Management Tool“, Marketing Management 1,
no. 3, 1992, pp. 40-45; Ruth Bolton çi Tina M. Bronk –
horst, „The Relationship Between Customer Complaints
to the Firm and Subsequent Exit Behavior“, în Advances
in Consumer Research vol. 22 (Provo, Utah: Association
for Consumer Research, 1995); Stephen S. Tax çiStephen W. Brown, „Recovering and Learning from258 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Service Failure“, Sloan Management Review 40, no. 1,
1998, pp. 75-88.
58. Maryfran Johnson, „Colliding with Customers“, Com –
puterworld , 15 decembrie 2003, p. 20; Bob Brewin,
„User Complaints Push Dell to Return PC Support toU.S.“, Computerworld , 1 decembrie 2003, p. 6.
59. Frederick F. Reichheld, The Loyalty Effect (Boston: Har –
vard Business School Press, 1996).
60. Robert Blattberg, Byung-Do Kim çi Scott Neslin,
Database Marketing: Theory and Practice (în curs de
apariÆie).
61. www.ameritrade.com; Rebecca Buckman, „Ameritrade
Unveils Index That Tracks Customer Trends“, Wall
Street Journal , 2 decembrie 1999. Pentru un exemplu la
polul opus, vezi Susan Stellin, „For Many Online
Companies, Customer Service is Hardly a Priority“, NewYork Times, 19 februarie 2001.
62. Michael Totty, „E-Commerce (A Special Report): Busi –
ness Solutions“, Wall Street Journal , 20 octombrie 2003,
p. R4.
63. Jeffrey Pfeffer, „The Face of Your Business“, Business
2.0, decembrie 2002/ianuarie 2003, p. 58.
64. Frederick F. Reichheld, „Learning from Customer
Defections“, Harvard Business Review , martie-aprilie
1996, pp. 56-69.
65. Reichheld, „Learning from Customer Defections“, pp.
56-69.
66. Leonard L. Berry çi A Parasuraman, Marketing Services:
Competing Through Quality (New York: Free Press,
1991), p. 136-42. Vezi çi Richard Cross çi Janet Smith,Customer Bonding: Pathways to Lasting CustomerLoyalty (Lincolnwood, IL: NTC Business Books, 1995).
67. Pentru o analizå, vezi Graham R. Dowling çi Mark
Uncles, „Do Customer Loyalty Programs Really Work?“,Sloan Management Review 38, no. 4, 1997, pp. 71-82.
68. Thomas Lee, „Retailers Look for a Hook“, St. Louis
Post-Dispatch , 4 decembrie 2004, p. A1.
69. <www.apple.com>.70. <www.hog.com>.71. James H. Donnelly Jr., Leonard L. Berry çi Thomas W.
Thompson, Marketing Financial Services – A Strategic
Vision (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1985), p. 113.
72. Susan Stellin, „For Many Online Companies, Customer
Service is Hardly a Priority“, New York Times ,1 9februarie 2001; Michelle Johnson, „Getting Ready for
the Onslaught“, Boston Globe , 4 noiembrie 1999.
73. <http://www.warp9inc.com/Newsletter/06_2001/Shop –
pingcarts.htm>.
74. BW Online , 22 iulie 2002, emisiune TV.
75. „Personal Touch“, Chain Store Age , iunie 2003, pp.
42-46.
76. Articol difuzat în sistem privat, Lester Wunderman, „The
Most Elusive Word in Marketing“, iunie 200. Vezi çiLester Wunderman, Being Direct (New York: Random
House, 1996).
77. Ian Mount, „Marketing“, Business 2.0 , august/septem –
brie 2001, p. 84.
78. Peter R. Peacock, „Data Mining in Marketing: Part 1“,
Marketing Management , iarna 1998, p. 9-18 çi „Data
Mining in Marketing: Part 2“, Marketing Management , pri-
måvara 1998, p. 15-25; Ginger Conlon, „What the !@!*?!!
Is a Data Warehouse?“, Sales & Marketing Management ,
aprilie 1997, p. 41-48; Skip Press, „Fool’s Gold? As Com –
panies Rush to Mine Data, They May Dig Up Real Gems –
or False Trends“, Sales & Marketing Management , aprilie
1997, p. 58, 60, 62; John Verity, „A Trillion-Byte Weapon“,BusinessWeek , 31 iulie 1995, p. 80-81.
79. James Lattin, Doug Carroll çi Paul Green, Analyzing
Multivariate Data (Florence, KY: Thomson Brooks/Cole,
2003); Simon Haykin, Neural Networks: A Comprehen-
sive Foundation , ediÆia a 2-a (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 1998); Michael J. A. Berry çi Gordon Linoff,Data Mining Techniques: For Marketing, Sales, andCustomer Support (New York: John Wiley & Sons, 1997).
80. Werner Reinartz çi V. Kumar, „The Mismanagement of
Customer Loyalty“, Harvard Business Review , iulie
2002, pp. 86-94; Susan M. Fournier, Susan Dobscha çiDavid Glen Mick, „Preventing the Premature Death ofRelationship Marketing“, Harvard Business Review ,i a-
nuarie-februarie 1998, pp. 42-51.
81. Jon Swartz, „Ebay Faithful Expect Loyalty in Return“,
USA Today , 1 iulie 2002, pp. B1-B2.
82. George S. Day, „Creating a Superior Customer-Relating
Capability“, Sloan Management Review 44, no. 3, 2003,
pp. 77-82.
83. Darrell K. Rigby, Frederick F. Reichheld çi Phil Schefter,
„Avoid the Four Perils of CRM“, Harvard Business
Review , februarie 2002, pp. 101-109.> Crearea valorii, a satisfacÆiei çi a fidelitåÆii în relaÆia cu clientul < Capitolul 5 2596084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

CAPITOLUL 6 ANALIZA PIEȚELOR DE CONSUM
ÎN ACEST CAPITOL VOM ABORDA URMÃTOARELE CHESTIUNI:
1.Cum influenÆeazå caracteristicile consumatorului comportamentul de cumpårare?
2.Ce procese psihologice importante influenÆeazå reacÆiile consumatorului la programul de
marketing?
3.Cum îçi iau consumatorii deciziile de achiziÆie?
4.Cum analizeazå marketerii luarea deciziei de cåtre consumatori?
Scopul marketingului este så vinå în întâmpinarea nevoilor çi dorinÆelor clienÆilor-Æintå çi så le
satisfacå mai bine decât concurenÆii. Domeniul de studiu al comportamentului consumatorului seocupå de modul în care indivizii, grupurile çi organizaÆiile selecteazå, cumpårå, utilizeazå çi sedebaraseazå de bunurile, serviciile, ideile sau experienÆele care le satisfac nevoile çi dorinÆele.Studierea consumatorilor furnizeazå indicii preÆioase pentru îmbunåtåÆirea sau introducerea produ-selor sau serviciilor, stabilirea preÆurilor, configurarea canalelor de distribuÆie, formularea mesajelorçi dezvoltarea altor activitåÆi de marketing. Marketerii cautå tot timpul tendinÆe în formare, caresugereazå ocazii favorabile de marketing. „Metrosexualul“ este o asemenea tendinÆå:
În vara anului 2003, unele voci cu autoritate în domeniul marketingului au proclamat existenÆa unei noipieÆe masculine, „metrosexualii“, definiÆi ca bårbaÆi heterosexuali tråitori în mediul urban, cårora leplac lucruri cum ar fi så meargå la cumpåråturi çi så foloseascå produse çi servicii de îngrijire personalå.
Vedeta fotbalului englez David Beckham, cu înfåÆiçarea lui atent aranjatå dupå ultima modå, a fostdeclaratå reprezentarea imagisticå chintesenÆialå a „metrosexualului“. Beckham nu se teme så-çi låcuiascåunghiile sau så poarte sarong (în afara terenului de fotbal, adicå). Un cercetåtor a estimat cå între 30 çi 35 lasutå din bårbaÆii americani tineri manifestå tendinÆe metrosexuale, fapt dovedit în parte çi de achiziÆiile pecare le fac: creme pentru piele çi parfumuri. Un alt studiu a descoperit „un val în formare, de bårbaÆi careiau în derâdere restricÆiile impuse prin tradiÆie de rolurile masculine çi care fac ce vor, cumpårå ce vor, sedistreazå cum vor – çi puÆin le paså dacå unii oameni considerå cå nu se poartå ca niçte bårbaÆi adevåraÆi.“ApariÆia acestei pieÆe a fost o manå cereascå pentru marketerii produselor de îngrijire personalå destinatebårbaÆilor, alimentând din plin succesul unor mårci cum ar fi Axe de la Unilever, în varianta de sprayparfumat pentru corp, al liniei „For Men“ a firmei The Body Shop çi al noilor magazine Men’s ZoneaparÆinând lanÆului britanic de drogherii Boots.
1
Un marketing de succes impune ca firmele så intre în deplinå conexiune cu clienÆii lor. Adoptareaunei orientåri de marketing holist înseamnå så-i înÆelegem pe consumatori – så ajungem la o viziunecircularå atât asupra existenÆei lor cotidiene, cât çi asupra schimbårilor care apar de-a lungul vieÆii6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

lor. Cunoaçterea completå çi în profunzime a consumatorului ne ajutå så fim siguri cå vom oferi
produsele potrivite consumatorilor potriviÆi çi de o manierå potrivitå. Acest capitol exploreazådinamica de cumpårare a consumatorului individual, iar capitolul urmåtor se ocupå de dinamica decumpårare a cumpåråtorilor organizaÆionali.
Ce anume influenÆeazå comportamentul
consumatorului?
Marketerii trebuie så înÆeleagå în totalitate atât teoria, cât çi realitatea practicå a
comportamentului consumatorului. În tabelul 6.1 puteÆi vedea câteva date interesantedespre consumatorul american al anului 2001, iar caseta „Idee de marketing: TendinÆeale consumatorilor pentru viitor“ vå ajutå så vå faceÆi o idee despre lucrurile la care sepot açtepta marketerii în anul 2025.
Comportamentul de cumpårare al unui consumator este influenÆat de factori
culturali, sociali çi personali. Factorii culturali exercitå influenÆa cea mai amplå çi ceamai profundå.
Factorii culturali
Cultura, subcultura (subsistemul cultural) çi clasa socialå sunt influenÆe deosebit deimportante asupra comportamentului de cumpårare al consumatorului. Cultura este
factorul determinant fundamental al dorinÆelor çi comportamentului unei persoane. Pemåsurå ce creçte, copilul asimileazå, prin intermediul familiei sale çi al altor instituÆiiesenÆiale din societate, un anumit ansamblu de valori, percepÆii, preferinÆe çi comporta-mente. Un copil care creçte în Statele Unite este supus influenÆei urmåtoarelor valori:realizare çi succes, activitate, eficienÆå çi simÆ practic, progres, confort material, indivi –
dualism, libertate, confort exterior, umanitarism çi spirit juvenil.
2
Fiecare culturå constå din subculturi (subsisteme culturale) mai mici, care le oferå
membrilor lor o posibilitate mai concretå de identificare çi de socializare. Subsistemeleculturale se pot defini prin naÆionalitate, prin religie, prin raså çi prin regiune geogra –
ficå. Când subculturile devin suficient de numeroase çi de înstårite, firmele îçi concep
adeseori programe de marketing specializate pentru servirea lor. Marketingul multicul –
tural a apårut în urma unei cercetåri de marketing meticuloase, care a relevat cå niçele de
diferenÆiere etnicå çi demograficå nu reacÆioneazå întotdeauna favorabil la publicitateaspecificå marketingului de maså.
În ultimii ani, firmele au exploatat strategii de marketing multicultural bine gândite (vezi
caseta „Idee de marketing: Marketingul cåtre segmente de piaÆå culturale“). De exemplu,multe bånci çi societåÆi de asiguråri de viaÆå se concentreazå pe americanii hispanici, fiindcå,deçi nivelul lor de venit este în creçtere, cei 40 de milioane de americani hispanici care tråiescîn Statele Unite nu au devenit încå mari consumatori de servicii financiare:> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2616084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

262 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 6.1 Almanahul consumatorului american
Îngrijire personalå
Suma cheltuitå pe unitate de consum pentru produse çi servicii de îngrijire personalå în 1999: 408 $
Mâncare
Suma medie cheltuitå anual pe familie pentru mâncare în 1999: 5.031 $
Numårul de ouå consumate pe cap de locuitor în 2000: 258
Kilograme de cafea (în echivalent boabe) consumate pe cap de locuitor în 1999: 4,5
AlimentaÆie publicå
Procentajul adulÆilor care månâncå într-un local public într-o zi obiçnuitå: 44%
Luna çi ziua din såptåmânå când se iese cel mai des la un local de alimentaÆie publicå: august;
sâmbåtå
Gumå de mestecat, ciocolatå çi bomboane
Americanul mediu mestecå 300d el a m ed eg u m åp ea n
Vin(consumul de vin în litri pe cap de locuitor)
FranÆa: 61
Statele Unite: 8
Autoturisme çi maçini de teren
Vechimea medie a autovehiculelor aflate în exploatare în Statele Unite în anul 2000: autotu-
risme 8,3 ani; maçini de teren 6,9 aniProcentajul estimat al gospodåriilor americane care deÆineau trei sau mai multe autovehicule înanul 2000: 21%
Cu 2 autovehicule: 42%
Cu 1 autovehicul: 31%
Fårå nici un autovehicul: 6%
Cålåtorii çi cazare
Numårul mediu anual de cålåtorii, pe persoanå, pe distanÆe de peste 1 600 km: 3,9
Numårul de nopÆi pe care cålåtorul mediu le petrece într-un hotel, într-un motel sau într-opensiune, anual: 3,3
ActivitåÆi de timp liber
Numårul mediu de dåÆi în care adultul american se duce la cinematograf, anual: 9
Numårul mediu de dåÆi în care adultul american se duce la un eveniment sportiv, anual: 7
Procentajul adulÆilor americani care viziteazå un muzeu de artå, un parc sau un monumentistoric, un târg de artå sau meçteçuguri: 66%
Electronice pentru piaÆa de consum (procentajul penetrårii în gospodårii)
Videocasetofoane: 93% Calculatoare personale: 61%
Telefoane fårå fir
Procentajul çoferilor din Statele Unite care au de obicei un tip sau altul de telefon în maçinå: 54%
Procentajul gospodåriilor din Statele Unite cu telefoane mobile: 59%
Din total, procentajul celor care declarå cå îçi folosesc telefonul în timp ce conduc maçina: 73%

> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2636084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
TendinÆe ale consumatorilor pentru viitor
Ce tendinÆe demografice fundamentale vor
modela piaÆa de consum în urmåtorii 25 deani? Ca så poatå råspunde la aceastå între –
bare, publicaÆia American Demographics af å-
cut echipå cu Mapinfo, o firmå specializatå în
cercetarea de marketing cu sediul la Troy, înstatul New York, pentru a elabora proiecÆii deevoluÆie a populaÆiei pânå în anul 2025. Cer –
cetåtorii au descoperit cå tendinÆele cele mai
susceptibile så influenÆeze agendele de mâineale agenÆilor economici acumuleazå deja,încå de aståzi, greutate inerÆialå, iar marke –
terii foarte abili au început deja så-çi dezvolte
strategii pentru cele trei tendinÆe demograficecare se contureazå ca având maximum deamploare çi de influenÆå probabilå asuprapieÆei de mâine.
Aglomerata Americå
/c110Mai multe ocazii favorabile, mai multe niçe
de piaÆå
/c110Preocuparea pentru mediul natural devineprioritarå çi centralå
Se estimeazå cå, pânå în anul 2025, populaÆia
Statelor Unite va depåçi 350 de milioane deoameni – o creçtere cu aproximativ 70 de mi –
lioane, care reprezintå un salt de 25 la sutå.
AçteptaÆi-vå ca aceastå creçtere ce spulberåtoate recordurile så continue, pe måsurå ceamericanii tråiesc mai mult, ratele natalitåÆiise menÆin constante çi imigrarea îçi menÆineritmul. Totuçi, aceastå piaÆå enormå nu pro –
mite deloc o revenire la piaÆa de maså. Pe
måsurå ce populaÆia sporeçte, pieÆele de niçåar putea deveni incomod de vizat cu o singuråstrategie de marketing. Drept rezultat, piaÆade niçå din ziua de azi, cum ar fi americaniihispanici, va deveni o piaÆå de maså de sineståtåtoare, segmentatå nu doar prin naÆiona –
litate (mexicani, guatemalezi etc.), ci çi prin
comportamentul de cheltuialå çi prin alte ca –
racteristici psihografice. Fireçte, înmulÆirea
populaÆiei va ridica çi unele probleme. Resur –
sele naturale vor scådea, deci ne putem aç –
tepta så asiståm la o escaladare a conflictelorlocale în ceea ce priveçte modul de utilizare a
terenurilor, a surselor de apå çi a energieielectrice. Produsele çi serviciile vor fi maiatent analizate din punctul de vedere al im –
pactului lor asupra mediului natural.
Viguroasa piaÆå a vârstnicilor
/c110PiaÆa „seniorilor“ capåtå o nouå atracÆie
/c110Crearea unor mårci fårå vârstå, pentru mai
multe generaÆii
Pânå în anul 2025, odatå cu înaintarea în
vârstå a membrilor „generaÆiei explozive“ çicreçterea în continuare a speranÆei de viaÆå,numårul cetåÆenilor „seniori“ se va dubla, de –
påçind 70 de milioane de oameni. Încårun –
Æirea Americii înseamnå cå firmele vor trebui
så facå mai mult decât så laude din gurå ideeamarketingului dirijat spre vârstnici. Totuçi,agenÆii economici nu-çi vor pierde brusc inte-resul faÆå de grupul demografic 18-34 de ani.Dimpotrivå, firmele vor trebui så înveÆe cumså creeze mårci care så-i atragå pe consu-matorii mai båtrâni fårå a-i înstråina pe ceimai tineri. Un exemplu: o reclamå recentå laPepsi înfåÆiçeazå un adolescent aflat printrespectatorii de lângå scena unde se produce otrupå rock. Båiatul întoarce capul çi-l desco –
perå pe tatål lui, dansând dezlånÆuit în apro –
piere. Aståzi, oamenii de 50 de ani nu mai
sunt consideraÆi båtrâni. Marketerii abili vorexploata aceastå realitate çi vor crea imagineaunei societåÆi fårå vârstå, unde oamenii sedefinesc mai mult prin activitåÆile pe care ledesfåçoarå, decât prin vârsta biologicå. Deexemplu, studenÆii de colegiu pot avea 20, 30sau 60 de ani.
Caleidoscopul consumatorilor
/c110Conceperea unor campanii care så atragå
numeroase segmente demografice
/c110Gåsirea unor modalitåÆi ingenioase de aaborda majoritatea albå în curs de scådere
În anul 2025, termenul „minoritate“, aça cum
este folosit în prezent, va deveni practic depåçit.Pe måsurå ce proporÆia albilor nonhispanici va

GE FINANCIAL
GE Financial a fåcut, încet çi prudent, câÆiva paçi în direcÆia cuceririi pieÆei hispanice. A
dedicat peste doi ani studierii çi planificårii iniÆiativei sale hispanice, colaborând îndeaproapecu persoane importante din comunitatea hispanicå. Çi-a înfiinÆat un centru de apel cuoperatori vorbitori de spaniolå, çi-a lansat un site Web în limba spaniolå çi a recrutat agenÆibilingvi care så vândå produsele GE în oraçe importante. Çi a „înrolat-o“ pe Julie Stav, analistafinanciarå de origine latino-americanå pe care lumea o priveçte ca pe o autoritate supremå îndomeniul finanÆelor personale, ca så facå o serie de spoturi informative, care ruleazå în limbaenglezå pe postul NBC din Miami al firmei GE çi în limba spaniolå pe Telemundo.
3
Practic toate societåÆile umane prezintå o stratificare socialå . Stratificarea ia câteodatå
forma unui sistem de caste, în care membrii diverselor caste sunt crescuÆi çi educaÆipentru anumite roluri sociale çi nu pot så-çi schimbe apartenenÆa la castå. Mai frecvent,înså, stratificarea are loc sub forma claselor sociale , respectiv subdiviziuni relativ
omogene çi de duratå ale unei societåÆi, care sunt ordonate ierarhic çi ai cåror membri auîn comun valori, interese çi comportamente asemånåtoare. Una dintre descrierile clasiceale claselor sociale din Statele Unite defineçte çapte niveluri ascendente, dupå cumurmeazå: (1) påtura inferioarå a clasei de jos; (2) påtura superioarå a clasei de jos; (3)clasa muncitoare; (4) clasa de mijloc; (5) påtura superioarå a clasei mijlocii; (6) påturainferioarå a clasei superioare; çi (7) påtura superioarå a clasei superioare.
4
Clasele sociale au mai multe caracteristici. Mai întâi, cei din interiorul fiecårei clase
tind så se comporte în mai mare måsurå la fel, decât persoanele provenite din douå clasesociale diferite. Clasele sociale se deosebesc prin vestimentaÆie, moduri de exprimare,preferinÆe recreaÆionale çi multe alte particularitåÆi. În al doilea rând, oamenii suntpercepuÆi ca ocupând o poziÆie socialå superioarå sau una inferioarå în funcÆie de clasa264 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
scådea, de la 70 de procente cât este aståzi, la
60 de procente, populaÆia hispanicå va facemai mult decât så se dubleze, iar numårulasiaticilor din Statele Unite de asemeneaaproape cå se va dubla. Cum bine spunea undirector dintr-o firmå specializatå în consul –
tanÆå pe problematica tendinÆelor, firmele
care nu çi-au dezvoltat încå o strategie demarketing multicultural vor fi obligate „så setrezeascå în mirosul turtelor de målai thailan –
deze“. Totuçi, e greu de spus dacå strategiile
de marketing multicultural ale zilei de mâinevor continua så fie segmentate dupå raså oridacå populaÆia tot mai variatå cultural preferåstrategiile cuprinzåtoare, „de fuziune“, careîncearcå så înscrie într-o singurå campaniemai multe naÆionalitåÆi sau identitåÆi rasiale
diferite. Ca exemple pentru aceastå din urmåstrategie, gândiÆi-vå la GAP sau Benetton.Pentru a-çi putea da seama cum e mai bine,firmele vor trebui så apeleze mai mult lacercetarea etnograficå. Pe de altå parte înså,nu pot nici så ignore majoritatea albå în scå –
dere. Dacå decalajul actual de avere çi veni –
turi dintre consumatorii albi çi cei de altå raså
se menÆine çi în urmåtorii 25 de ani, firmelevor avea motive arhisuficiente ca så-i vizezepe cei 210 milioane de consumatori albi non –
hispanici ai naÆiunii.
Sursa: Adaptare dupå Alison Stein Wellner, „The
Next 25 Years“, American Demographics , aprilie
2003, pp. 24-27.

lor socialå. În al treilea rând, clasa socialå este indicatå de o mulÆime grupatå de variabile
– spre exemplu: ocupaÆie, venit, avere, educaÆie çi sistem de valori – çi nu de o singuråvariabilå luatå separat. În al patrulea rând, indivizii pot så se miçte în sus çi în jos pe scaraclaselor sociale, de-a lungul vieÆii. Gradul de mobilitate depinde de rigiditatea strati –
ficårii sociale din fiecare societate datå.
Clasele sociale manifestå preferinÆe distincte pentru produse çi mårci din multe
categorii, printre care îmbråcåminte, dotåri pentru locuinÆå, activitåÆi de recreere çiautomobile. Clasele sociale se deosebesc çi prin preferinÆele mediatice, cei din påturilesuperioare preferând adeseori revistele çi cårÆile, iar cei din påturile inferioare preferândadeseori televiziunea. Chiar çi în cadrul aceleiaçi categorii mediatice, cum ar fi televi –
ziunea, consumatorii de claså superioarå preferå emisiunile de çtiri çi serialele dramatice,
în timp ce consumatorii de claså inferioarå preferå serialele siropoase çi emisiunile desport. De asemenea, existå çi diferenÆe lingvistice între clasele sociale. Autorul dereclame trebuie så conceapå textul çi dialogurile în aça fel încât så sune veridic pentruclasa socialå cåreia i se adreseazå.
Factorii sociali
Pe lângå factorii culturali, comportamentul unui consumator este influenÆat çi defactori sociali cum ar fi grupurile de referinÆå, familia, rolurile sociale çi statutul social(statusul).
GRUPURILE DE REFERINæÅ Grupurile de referinÆå ale unei persoane constau din
toate grupurile care exercitå direct (faÆå în faÆå) sau indirect o influenÆå asupra atitu-dinilor sau comportamentului persoanei respective. Grupurile care au o influenÆådirectå asupra unei persoane se numesc grupuri de apartenenÆå . Unele grupuri de
apartenenÆå sunt grupuri primare , de exemplu familia, prietenii, vecinii çi colegii de
serviciu, cu care persoana în cauzå interacÆioneazå aproape permanent çi de o manieråinformalå. Oamenii fac parte, de asemenea, çi din grupuri secundare , cum ar fi cele
religioase, profesionale çi sindicale, care tind så fie mai formale çi necesitå o interacÆiunemai puÆin permanentå.
Grupurile de referinÆå îi influenÆeazå semnificativ pe oameni în cel puÆin trei
moduri. Grupurile de referinÆå îl expun pe individ unor comportamente çi stiluri deviaÆå inedite, îi influenÆeazå atitudinile çi concepÆia despre sine, çi exercitå asupra luipresiuni de conformare, care pot så-i influenÆeze opÆiunea efectivå în privinÆa unorproduse sau mårci. Oamenii sunt influenÆaÆi çi de grupuri din care nu fac parte.Grupurile de aspiraÆie sunt cele în care sperå så intre individul; grupurile de disociere
sunt cele ale cåror valori çi comportamente sunt respinse de individ.
Producåtorii de bunuri çi mårci care suferå o influenÆå puternicå din partea grupu –
rilor de referinÆå trebuie så gåseascå metode de a ajunge la liderii de opinie din aceste
grupuri çi de a-i influenÆa. Un lider de opinie este acea persoanå din cadrul> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2656084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

comunicaÆiilor informale relative la produs care oferå sfaturi sau informaÆii despre un
anumit produs sau o anumitå categorie de produse, de exemplu care marcå este cea maibunå sau cum poate fi utilizat un anume produs.
5Marketerii încearcå så ajungå la liderii
de opinie prin identificarea caracteristicilor demografice çi psihografice proprii acestuistatut, prin identificarea mijloacelor de preså pe care le citesc liderii de opinie çi prindirijarea mesajelor spre persoanele care deÆin acest statut.
NESTLÉ
Anterior lansårii produsului KitKat Kubes, o variantå a popularei sale mårci KitaKat, Nestlé a an –
gajat o agenÆie care så creeze rumoare printre liderii de opinie ai pieÆei consumatorilor cu vârste
între 16 çi 25 de ani. Celor 20.000 de consumatori dintr-o bazå de date li s-au trimis mesaje-text,dupå care baza de date a fost reduså la doar 100 de lideri de opinie, cu ajutorul unui chestionaradministrat prin telefon. Liderilor de opinie li s-a trimis apoi o cutie mare cu KitKat Kubes. Cumspunea un manager de proiect de la Nestlé Rowntree: „Nu-i nevoie decât de 50 de oameni, ca såaparå încå o nebunie la modå.“ Dar, fireçte, trebuie så fie cincizeci de oameni potriviÆi.
6
În Japonia, fetelor de liceu li s-a atribuit deseori meritul de a fi stârnit rumoarea care
transformå un nou produs într-un mare succes de piaÆå, cum s-a întâmplat cu lacul deunghii Neuve de la Shiseido.
7În Statele Unite, cele mai „tari“ tendinÆe în muzica, în
limbajul çi în moda vestimentarå a adolescenÆilor pornesc adeseori din cartierele såraceale marilor oraçe. Firmele de confecÆii, cum ar fi Hot Topic, care sperå så-i atragå pecapricioçii consumatori de pe piaÆa tinerilor, extrem de sensibili la curentele din modå,au depus eforturi concertate de monitorizare a stilului çi comportamentului liderilor deopinie din mediul urban.
HOT TOPIC
Cu 494 de magazine în mall-urile din 49 de state çi în Porto Rico, Hot Topic a înregistrat un
succes uriaç în utilizarea stilului rebel pentru articolele sale vestimentare. Deviza publicitarå„totul despre muzicå“ reflectå premisa operaÆionalå a celor de la Hot Topic: muzica reprezintåinfluenÆa primarå asupra modei adolescenÆilor. Indiferent ce fel de muzicå „prizeazå“ unadolescent: rock, pop-punk, emo, rap acid, rave, rockabilly çi chiar gusturi muzicale maiobscure, Hot Topic are tricoul care i se potriveçte! Tricourile imprimate cu trupele preferate suntpâinea de toate zilele a firmei – dacå nu chiar cozonacul! Ca så poatå Æine pasul cu tendinÆeledin muzicå, toÆi angajaÆii firmei Hot Topic, de la director general la cel mai mårunt angajat demagazin, se duc regulat la concertele formaÆiilor consacrate sau în curs de afirmare, luândaminte la cine cu ce e îmbråcat. Pentru angajaÆii magazinelor, e un avantaj suplimentar, fiindcåli se ramburseazå preÆul biletelor, dacå vin cu o informaÆie care mai târziu se dovedeçtebeneficå pentru rotaÆia mårfurilor din magazin. Hot Topic apeleazå çi la contribuÆia clienÆilor.Managerii de magazin påstreazå tot timpul lângå caså un teanc de fiçe unde cumpåråtorii potså-çi noteze comentariile. site-ul Web al firmei solicitå sugestii prin e-mail, iar directorul generalciteçte peste 1 000 de fiçe cu comentarii çi e-mailuri din partea clienÆilor, în fiecare lunå.
8266 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2676084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
Marketingul cåtre segmente de piaÆå culturale
Americanii hispanici
Estimatå så reprezinte un sfert din populaÆiaStatelor Unite pânå în anul 2050, populaÆiahispanicå americanå are cel mai rapid ritm decreçtere çi curând va deveni cea mai nume –
roaså minoritate din Æarå. Numårând deja la
fel de mulÆi oameni ca populaÆia Canadei,puterea de cumpårare anualå a americanilorhispanici se ridica la 646 de miliarde $ în anul2002 (totalul cheltuielilor de consum ale ame –
ricanilor albi fiind de 6,3 bilioane $). Seg –
mentul hispano-american poate fi unul dificil
pentru marketeri. Cam douå duzini de naÆio –
nalitåÆi americane pot fi clasificate drept „his –
panice“, printre care cubanezi, mexicani, por –
toricani, dominicani çi alte grupuri din Ame-rica de Sud çi Centralå. Grupul hispanic repre-
zintå un amestec variat de culturi, tipologiifizice, provenienÆe rasiale çi aspiraÆii.
Nickelodeon a înregistrat un uriaç succes
de piaÆå cu crearea unui personaj „pan-his-panic“, Dora Exploratoarea, care se adreseazåpopulaÆiei preçcolare în creçtere din toateaceste grupuri hispanice. Personajul este bi-lingv çi aventurile prin care trece reflectå as-pecte din multe culturi hispanice diferite.Creatorii Dorei Exploratoarea au apelat la aju –
torul unei echipe de consultanÆi cu experienÆå
de viaÆå çi profesionalå în culturi latino-ame –
ricane. Drept rezultat, copiii o pot vedea pe
Dora hålåduind prin Anzi sau însoÆitå de obroscuÆå care reprezintå un personaj impor –
tant în folclorul portorican. Cercetarea a dat
roade: emisiunea are cea mai mare audienÆåîn rândul preçcolarilor, dintre cele prezentatede televiziunile comerciale, çi este vizionatåde toÆi copiii, nu doar de cei hispanici.
Çi totuçi, în ciuda diferenÆelor dintre ei,
hispanicii au adesea în comun valorile fami –
liale puternic înrådåcinate, nevoia de respect,
fidelitatea faÆå de marcå çi interesul pronun –
Æat faÆå de calitatea produsului. Marketerii
cautå så-i abordeze pe americanii hispanici cupromoÆii, reclame sau site-uri Web precis diri –
jate, dar trebuie så aibå grijå så reflectenuanÆele culturale çi tendinÆele pieÆei. De
exemplu, sesizând faptul cå hispanicii fac dedouå ori mai multe drumuri pe såptåmânå labåcånie çi sunt mai puÆin înclinaÆi så ia masaîn oraç, Goya Foods a capturat raioane întregidin marile supermarketuri, oferind toatå va –
rietatea de bunuri pe care çi le-ar putea dori
consumatorii hispanici. Alte firme de produsealimentare au introdus çi ele articole dirijatespre hispanici: Frito-Lay, de exemplu, are un„pluton“ întreg de guståri condimentate, carese vând aranjate într-un rastel pe care scrie „ATodo Sabor“ (aproximativ „Aromå totalå“, înspaniolå).
Afro-americanii
Puterea de cumpårare a celor 34 de milioanede afro-americani din Statele Unite a cunoscuto adevåratå explozie pe parcursul prosperuluideceniu 1990. Conform concluziilor din an-chete, afro-americanii sunt cei mai sensibili lamodå, dintre toate grupurile etnice çi rasiale.De asemenea, tind så fie puternic motivaÆi decalitate çi îçi fac cumpåråturile mai mult înmagazine de cartier. O mårturie edificatoareîn privinÆa puterii de cumpårare crescânde aconsumatorilor afro-americani o reprezintåinfluenÆa lor asupra consumatorilor albi, maiales a celor cu vârste cuprinse între 12 çi 34 deani. În multe cazuri, gusturile în materie demodå vestimentarå, restaurante, divertis –
ment, sport çi muzicå, se formeazå mai întâi în
cadrul comunitåÆilor afro-americane çi abiaapoi îçi croiesc drum spre spaÆiul cultural „demedie“ al mall-urilor din suburbii. GândiÆi-vå,de pildå, la moda vestimentarå inspiratå demuzica hip-hop çi rap.
Multe firme s-au bucurat de succes în
adaptarea produselor la nevoile afro-ameri –
canilor. În 1987, Hallmark Cards, Inc. çi-a
lansat marca „afrocentricå“ botezatå Maho –
gany, cu doar 16 modele de felicitåri; aståzi,
oferta cuprinde 800 de modele. Alte firmeoferå linii mai cuprinzåtoare de produse încadrul aceleiaçi mårci. Marca L’eggs a cor –
poraÆiei Sara Lee çi-a desfiinÆat linia separatå

FAMILIA Familia este cea mai importantå structurå organizatoricå de cumpårare
pentru consum din cadrul societåÆii, iar membrii familiei constituie cel mai influentgrup primar de referinÆå.
9Putem deosebi douå tipuri de familii în viaÆa unui cumpå –
råtor. Familia de orientare (de origine) îi cuprinde pe pårinÆii çi fraÆii/surorile
individului. De la pårinÆi, individul primeçte o orientare în privinÆa religiei, a opÆiunilorpolitice çi a celor economice, precum çi un anumit mod de a înÆelege ambiÆia personalå,sentimentul valorii de sine çi dragostea.
10Chiar dacå individul nu mai interacÆioneazå
prea mult cu pårinÆii, influenÆa lor asupra comportamentului såu poate fi semnificativå.În Æårile unde copiii deveniÆi adulÆi continuå så locuiascå împreunå cu pårinÆii,268 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
de dresuri pentru femei de culoare, înlo –
cuind-o cu nuanÆe çi texturi care se bucurå de
popularitate printre aceste cliente, reprezen –
tând jumåtate din sub-mårcile cu care com –
pania se concentreazå pe piaÆa generalå. În
fine, cel mai mare marketer de bunuri deconsum preambalate din America, Procter &
Gamble Company, le-a cerut agenÆiilor salede publicitate specializate în campanii dirijatespre afro-americani så colaboreze cu omo –
loagele lor pentru piaÆa generalå. Luând ceea
ce reprezenta altådatå un efort separat, prinagenÆii specializate etnic, çi integrându-l înefortul general de marketing al firmei, Procter&Gamble mutå piaÆa afro-americanå din po –
ziÆia de Æintå eminamente secundarå, în cea
de obiectiv care impune regula jocului.
Americanii asiatici
Conform Biroului de Recensåminte al StatelorUnite, termenul „asiatic“ se referå la oameniicare îçi au originile în oricare dintre popoarelelocuitoare ale Orientului Îndepårtat, Asiei deSud-Est sau subcontinentului indian. Çase Æårireprezintå 79 la sutå din populaÆia asiaticå aStatelor Unite: China (21%), Filipine (18%),India (11%), Vietnam (10%), Coreea (10%) çiJaponia (9%).
Americanii asiatici tind så fie mai sensibili
la numele de marcå decât alte grupuri mino –
ritare, dar, în acelaçi timp, sunt çi cel mai
puÆin fideli unor mårci anume. Comparativ cualte grupuri minoritare, tind de asemenea såle pese mai mult de ceea ce cred ceilalÆi (deexemplu, la paså dacå vecinii îi aprobå). Ame –
ricanii asiatici sunt çi grupul cu cele mai multeconexiuni digitale çi cu cei mai mulÆi consu –
matori „alfabetizaÆi în domeniul calculatoa –
relor“, çi sunt mai înclinaÆi så utilizeze zilnic
Internetul. Adeseori, americanii asiatici tråiescîn comunitåÆi familiale numeroase çi s-arputea så fie receptivi la aceste tipuri de repre –
zentåri din reclame. Bank of America a pros –
perat, Æintindu-i pe asiaticii din San Francisco
cu campanii de reclame TV separate pentruconsumatorii chinezi, pentru cei coreeni çipentru cei vietnamezi.
Sursele : Rebecca Gardyn çi John Fetto, „The Way
We Shop“, American Demographics , februarie
2003, pp. 33-34; Leon E. Wynter, „Business &
Race: Hispanic Buying Habits Become More Di –
verse“, Wall Street Journal , 8 ianuarie 1997, p. B1;
Lisa A. Yorgey, „Hispanic Americans“, Target Mar –
keting , februarie 1998, p. 67; Carole Radice, „His –
panic Consumers: Understanding a Changing Mar-
ket“, Progressive Grocer , februarie 1997, p.
109-114; Alejandro Bianchi çi Gabriel Sama, „GoyaFoods Leads an Ethnic Sales Trend“, Wall Street
Journal , 9 iulie 2002, p. B2; Eduardo Porter çi Betsy
McKay, „Frito-Lay Adds Spanish Accent to Snacks“,Wall Street Journal , 22 mai 2002, p. B3; Valerie
Lynn Gray, „Going After Our Dollars“, Black
Enterprise , iulie 1997, p. 68-78; David Kiley, „Black
Surfing“, Brandweek , 17 noiembrie 1997, p. 36;
„L’eggs Joins New Approach in Marketing to Afri –
can-American Women“, Supermarket Business , iunie
1998, p. 81; Dana Canedy, „The Courtship of BlackConsumers“, New York Times , 11 august 1998, p.
D1; Paula Lyon Andrus, „Mass Appeal: ’Dora‘ Trans –
lates Well“, Marketing News , 13 octombrie 2003, p.
8; Mindy Charski, „Old Navy to Tailor Message toHispanics“, Adweek , 4 august 2003, p. 9.

influenÆa acestora din urmå poate fi considerabilå. O influenÆå ceva mai directå asupra
comportamentului uzual de cumpårare o exercitå familia de procreaÆie (conjugalå) –
respectiv soÆul/soÆia persoanei în cauzå çi copiii.
Alcåtuirea familiei americane s-a schimbat înså spectaculos.11Cele mai recente date
ale Biroului de Recensåminte aratå cå gospodåriile date de cupluri cåsåtorite – cohortadominantå, de la naçterea naÆiunii încoace – au scåzut de la 80 la sutå în anii 1950, laaproximativ 50 la sutå în prezent, ceea ce înseamnå cå noua majoritate din Statele Unites-ar putea så devinå curând cei 86 de milioane de adulÆi necåsåtoriÆi. Deja, necåsåtoriÆiireprezintå 42 la sutå din forÆa de muncå a Æårii, 40 la sutå din cumpåråtorii de locuinÆe,35 la sutå din alegåtori çi unul dintre cele mai puternice grupuri de consumatori care auexistat vreodatå. Marketerii vor trebui så acorde atenÆie nu numai obiceiurilor decumpårare ale „burlacilor çi burlåciÆelor“, consumatori care amânå cåsåtoria, ci çi alefamiliilor considerate altådatå „de extremå“: parteneri în concubinaj, pårinÆi divorÆaÆicare îçi împart custodia copiilor, pårinÆi care au ales så-çi creascå singuri copiii çi cupluride acelaçi sex, cu sau fårå copii.
Pe marketeri îi intereseazå rolurile çi influenÆa relativå a membrilor familiei, în
achiziÆionarea unei mari varietåÆi de produse çi servicii. În Statele Unite, prin tradiÆieimplicarea soÆului/soÆiei diferå mult în funcÆie de categoria din care face parte produsul.Prin tradiÆie, soÆia este aceea care acÆioneazå ca principal „agent de achiziÆii“ pentruîntreaga familie, mai ales în privinÆa alimentelor, a consumabilelor curente çi a artico-lelor mårunte de îmbråcåminte. Aståzi înså rolurile tradiÆionale de cumpårare auînceput så se schimbe, deci marketerii ar face bine så considere cå atât femeile, cât çibårbaÆii constituie Æinte posibile pentru ofertele lor.
În cazul produselor çi serviciilor scumpe, cum ar fi automobile, locuinÆe sau circuite
de vacanÆå, marea majoritate a soÆilor çi soÆiilor iau decizia în mai mare måsurå decomun acord.
12Datå fiind creçterea averii femeilor çi a capacitåÆii lor de a genera
venituri, firmele de servicii financiare, cum ar fi Citigroup, Charles Schwab çi MerrillLynch, çi-au extins eforturile pentru a le atrage pe femeile interesate de investiÆii çi peproprietarele de firme.
13Iar marketerii încep så-çi dea seama cå, în ziua de azi, nu
bårbaÆii sunt principalii cumpåråtori ai „jucåriilor“ de înaltå tehnologie. În fapt, femeilecumpårå mai multå tehnologie decât bårbaÆii, dar magazinelor de aparaturå electronicåle ia destul de mult timp ca så-çi dea seama de acest lucru. Unele, mai perspicace, auînceput totuçi så Æinå seama de nemulÆumirea cumpåråtoarelor, care se plâng cå suntignorate, luate de sus sau chiar jignite de personalul vânzåtor. RadioShack Corp., unlanÆ cu 7 000 de magazine, a început så recruteze activ manageri de magazin femei,astfel încât, la ora actualå, unul din çapte magazine este gestionat de o femeie.
14
Cu toate acestea, bårbaÆii çi femeile pot reacÆiona în mod diferit la mesajele de mar –
keting.15Un studiu a aråtat cå femeile puneau preÆ pe legåturi çi pe relaÆiile cu familia çi
prietenii, acordând prioritate oamenilor. BårbaÆii, înså, se concentrau mai mult pe> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2696084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

concurenÆå çi acordau prioritate acÆiunii. Marketerii se adreseazå în mod mai direct
femeilor, cu produse noi, cum ar fi fulgii de cereale „nutritivi pentru femei“ Quaker çipasta de dinÆi „cu efecte de întinerire“ Crest. Compania Gillette a studiat aspecte psiho –
logice specifice femeilor çi a introdus un aparat de ras cu design ergonomic, Venus, care se
potriveçte mai bine în mâna unei femei. Recent, Sherwin-Williams a creat în gama DutchBoy o cutie cu vopsea uçor de folosit, „råsuceçti çi torni“, special conceputå pentru femei.
O altå mutaÆie în structura tiparelor de cumpårare o reprezintå creçterea sumelor
cheltuite de copii çi adolescenÆi sau al cåror mod de cheltuire este dictat, direct sauindirect, de copii çi adolescenÆi.
16InfluenÆa directå se referå la sugestiile ori aluziile
fåcute de copii, precum çi la rugåminÆi çi cereri imperative: „Vreau la McDonald’s!“InfluenÆa directå exercitatå de copiii cu vârste între 4 çi 12 ani a totalizat circa 275 demiliarde $ în anul 1999. InfluenÆa lor indirectå asupra cheltuielilor pårinÆilor a contatpentru achiziÆii de consum în valoare de alte 312 miliarde $.
17Prin influenÆå indirectå
se înÆelege faptul cå pårinÆii cunosc mårcile, opÆiunile de produs çi preferinÆele copiilorlor, fårå sugestii din partea acestora sau solicitåri exprese. Un studiu a aråtat cåadolescenÆii jucau un rol mai activ decât înainte, în a-i ajuta pe pårinÆi så aleagå unautomobil, un aparat audio/video sau o destinaÆie de vacanÆå.
18
Marketerii apeleazå la toate canalele mediatice posibile pentru a ajunge la copii, mai
ales la mijloacele de comunicare foarte populare cum ar fi canale TV ca Nickelodeon,Cartoon Network çi Disney Channel, çi reviste ca Nickelodeon, Sports Illustrated for Kids
çiDisney Adventures .
DISNEY CHANNEL
Dupå ce a fost considerat un „copil oropsit“ çi neprofitabil al imperiului Disney, canalul de
televiziune Disney Channel a devenit „vaca de muls“ a companiei, exclusiv datoritå capacitåÆiisale de a ajunge la insuficient servita piaÆå a preadolescenÆilor – cei 29 de milioane de copii cuvârste între 8 çi 14 ani – çi de a-çi exploata succesul prin intermediul altor diviziuni ale companieiDisney. În anul 2000, cåutând programe mai interesante care så-i atragå atât pe copii, cât çi pepårinÆii lor, Disney Channel a distribuit o fetiÆå de 12 ani, pe-atunci perfect anonimå, în rolulprincipal dintr-un nou serial cu difuzare såptåmânalå, Lizzie McGuire. Acest serial de comediedespre o çcolåriÆå obiçnuitå çi viaÆa ei de zi cu zi a avut un succes imens, aça încât, un an maitârziu, Disney a început så-l difuzeze sâmbåta dimineaÆa pe ABC, un alt canal aflat înproprietatea companiei Disney. Apoi, în anul 2002, Disney a declançat un flux continuu de pro –
duse inspirate din acelaçi serial: Disney Press a început så scoatå cårÆi despre Lizzie; divi –
ziunea Buena Vista Music Group a pus în vânzare discul cu coloana sonorå a serialului, care a
atins platina celor un milion de exemplare vândute în luna iulie a anului urmåtor; çi serialul cuLizzie a început så fie difuzat în absolut fiecare zi pe Disney Channel. În acelaçi an, diviziuneade produse de consum a companiei Disney a început så comercializeze tot ce vrei çi ce nu vreisub licenÆa personajului Lizzie: de la påpuçi çi saci de dormit, la creioane çi caiete. Afacerea cuLizzie i-a adus probabil imperiului Disney cam 100 de milioane $.
19270 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Exemplul Lizzie McGuire demonstreazå cât de puternicå poate fi televiziunea în a
ajunge la copii çi marketerii o folosesc pentru a viza copii cu vârste tot mai mici. Cam înjurul vârstei de 2 ani, copiii pot adeseori så recunoascå personaje, sigle çi mårci anume.Marketerii exploateazå potenÆialul acestui auditoriu cu elemente de atracÆie plasate lanivelul ochiului copilului, pe tot felul de produse: de la vitamine Scooby Doo la sucuriçi biscuiÆi Elmo.
20
Firmele de azi sunt înclinate så foloseascå çi Internetul pentru a-çi låuda produsele în
faÆa copiilor çi a le solicita informaÆii de marketing. Milioane de copii sub vârsta de 17ani au acces la conexiuni online. Marketerii s-au repezit çi ei så intre online, oferindu-lemici cadouri în schimbul unor date personale. MulÆi marketerii s-au trezit puçi la zidpentru astfel de practici çi pentru a nu fi fåcut distincÆie clarå între reclame çi jocuri sauservicii de divertisment.
ROLURI ÇI STATUTURI SOCIALE Orice individ face parte din mai multe grupuri
sociale: familie, cluburi, organizaÆii. PoziÆia individului în fiecare grup poate fi definitåîn termeni de rol çi de statut. Un rolconstå din activitåÆile pe care individul trebuie så le
îndeplineascå. Fiecårui rol îi corespunde un anumit statut social (status) . Un vicepre-
çedinte de marketing are mai mult statut decât un manager de vânzåri, iar un managerde vânzåri are mai mult statut decât un funcÆionar administrativ. Oamenii aleg produsecare så comunice rolul çi statutul de care se bucurå ei în societate sau pe care çi-l doresc.De pildå, preçedinÆii de companii conduc adesea autoturisme Mercedes, poartå cos-tume scumpe çi beau vinuri scumpe. Marketerii trebuie så cunoascå potenÆialul desimbol al statutului social pe care îl au produsele çi mårcile lor.
Factorii personali
Deciziile unui cumpåråtor sunt influenÆate çi de caracteristicile personale, adicå vârsta çietapa din ciclul de viaÆå; ocupaÆia çi situaÆia materialå; personalitatea çi concepÆia despresine; stilul (modul) de viaÆå çi valorile în care crede. Deoarece multe dintre aceste carac –
teristici au un impact foarte direct asupra comportamentului consumatorului, este
important pentru marketeri så le urmåreascå îndeaproape. VedeÆi cât de bine vå descur –
caÆi cu testul din caseta „Notå de marketing: Testul consumatorului american mediu“.
VÂRSTA ÇI ETAPA DIN CICLUL DE VIAæÅ De-a lungul vieÆii, oamenii cumpårå
bunuri çi servicii diferite. Gusturile în materie de alimentaÆie, de îmbråcåminte, demobilier çi de recreere sunt adeseori legate de vârstå. Consumul este modelat çi de ciclul
de viaÆå al familiei , precum çi de numårul, de vîrsta çi de sexul persoanelor din
gospodårie, în orice moment din timp. Gospodåriile americane sunt tot mai frag –
mentate: familia tradiÆionalå, alcåtuitå din soÆ, soÆie çi doi copii, reprezintå un procentaj
mult mai mic din total decât altådatå. În plus, etapele psihologice ale ciclului de viaÆå s-ar
putea så conteze çi ele. AdulÆii tråiesc anumite experienÆe de „trecere“ sau de „transfor –
mare“, pe måsurå ce înainteazå prin viaÆå.
21> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2716084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Marketerii trebuie så ia în considerare çi evenimentele sau tranziÆiile critice din viaÆå –
cåsåtorie, naçterea unui copil, boalå, mutare în altå parte, divorÆ, schimbarea carierei,decesul soÆului/soÆiei – ca dând naçtere altor tipuri de nevoi. Asemenea circumstanÆetrebuie så le atragå atenÆia furnizorilor de servicii – bånci, avocaÆi, consilieri maritali,agenÆii de plasare în muncå, psihoterapeuÆi – asupra unor moduri în care ar putea fi deajutor.
22272 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÅ de marketing
Testul consumatorului american mediu
Procentajul de consumatori
care sunt de acord
AfirmaÆia BårbaÆi Femei
1. O marcå de magazin este de obicei mai bunå decât una
cåreia i se face reclamå la nivel naÆional.____________ ____________
2. În ultimele 12 luni am fost la pescuit cel puÆin o datå. ____________ ____________
3. Îmi place så stau acaså. ____________ ____________
4. InformaÆiile din reclame må ajutå så iau decizii de
cumpårare mai bune.____________ ____________
5. Prefer så plåtesc cu bani gheaÆå tot ce cumpår. ____________ ____________
6. Locul femeii este acaså. ____________ ____________
7. Må intereseazå condimentele çi sosurile. ____________ ____________
8. Tatål ar trebui så fie çeful în caså. ____________ ____________
9. Dacå nu foloseçti un dezinfectant, nu poÆi curåÆa ca lumea
lucrurile.____________ ____________
10. Cred cå Påmântul a fost vizitat de creaturi de pe alte
planete.____________ ____________
Notå: Acestea sunt câteva dintre afirmaÆiile utilizate în anchete de atitudine printre consumatorii
americani. La anchete au participat numai bårbaÆi cåsåtoriÆi çi femei cåsåtorite din Statele Unite. SelecÆia
s-a fåcut pe baza faptului cå subiecÆii erau reprezentativi pentru o paletå amplå çi diverså a consuma-torilor americani. Eçantionul a fost de tip contingent, echilibrat ca vârstå, venit, zonå geograficå çidensitate a populaÆiei. Consumatorii au fost întrebaÆi dacå sunt de acord sau nu sunt de acord cu fiecareafirmaÆie. EstimaÆi ce procentaj de bårbaÆi americani cåsåtoriÆi çi de femei americane cåsåtorite au fostde acord cu fiecare afirmaÆie în anul 2004, trecând un numår între 0% çi 100% în coloana corespun –
zåtoare. Råspunsurile corecte pot fi gåsite mai jos.** 1. B=57%, F=57%; 2. B=34%, F=24%; 3. B=64%, F=66%; 4. B=57%, F=61%; 5. B=60%,
F=58%; 6. B=25%, F=23%; 7. B=70%, F=77%; 8. B=47%, F=29%; 9. B=58%, F=62%;10. B=40%, F=35%. Aceste cifre au la bazå studiul DDB Life Style Study. Pentru o aplicaÆie interesantå çio analizå a testului, vezi Stephen J. Hoch, „Who Do We Know: Predicting the Interests and Opinions of theAmerican Consumer“, Journal of Consumer Research 15, decembrie 1998, pp. 315-324.

BANK OF AMERICA (BOA)
BOA apeleazå la „factori de declançare pe bazå de evenimente“ pentru a-çi ajuta clienÆii cei
mai buni. Utilizând soluÆia informaticå „Optimizator de relaÆii“ a firmei NCR, BOA monito –
rizeazå depunerile çi retragerile de numerar în sumå mare, situaÆiile de fonduri insuficiente çi
alte evenimente care deviazå de la comportamentul normal al unui client. Managerii declientelå sunt alertaÆi în legåturå cu aceste evenimente çi îi telefoneazå clientului în cauzå,pentru a vedea dacå-i pot fi de vreun ajutor. De exemplu, când un client a retras o sumå marede bani ca så-çi cumpere o caså, managerul de clientelå se oferå så-l ajute så gåseascåsoluÆia ipotecarå cea mai bunå.
OCUPAæIA ÇI SITUAæIA MATERIALÅ OcupaÆia influenÆeazå çi ea tiparele de consum.
Un muncitor de fabricå va cumpåra haine çi încålÆåminte de lucru, precum çi sufertaçecompartimentate pentru masa de prânz. Un preçedinte de companie va cumpåracostume scumpe, bilete de avion çi abonamente la country cluburi. Marketerii încearcåså identifice grupurile ocupaÆionale care manifestå un interes peste medie faÆå deprodusele çi serviciile lor. O firmå poate chiar så-çi modifice produsele pentru anumitegrupuri ocupaÆionale: companiile de programe informatice concep produse diferitepentru manageri de marcå, pentru ingineri, pentru avocaÆi çi pentru medici generaliçti.
Alegerea produsului va fi foarte mult influenÆatå de situaÆia materialå: venitul
disponibil pentru cheltuieli (nivel, stabilitate çi tipar de evoluÆie în timp), economiile çivalorile de capital (inclusiv procentajul sub formå de lichiditåÆi båneçti), datoriile,puterea de împrumutare (bonitatea personalå) çi atitudinea faÆå de cheltuialå çi deeconomisire. Firmele care fac bunuri de lux, cum ar fi Gucci, Prada sau Burberry, pot fivunerabile la o crizå economicå. Dacå indicatorii economici semnaleazå o situaÆie derecesiune, marketerii pot så ia måsuri de reproiectare, de repoziÆionare çi de modificare apreÆurilor, astfel încât produsele lor så ofere în continuare valoare clienÆilor vizaÆi.
PERSONALITATEA ÇI CONCEPæIA DESPRE SINE Fiecare om are caracteristici de per –
sonalitate care îi influenÆeazå comportamentul de cumpårare. Prin personalitate înÆele –
gem un ansamblu de caracteristici psihologice distinctive care determinå reacÆii relativ
consecvente çi persistente la stimulii de mediu. Personalitatea se defineçte adeseori printråsåturi cum ar fi siguranÆa de sine, tendinÆa spre dominaÆie, autonomia, deferenÆa,sociabilitatea, tendinÆa spre atitudini defensive çi adaptabilitatea.
23Personalitatea poate
fi o variabilå utilå de analizare a opÆiunilor consumatorului pentru anumite mårci. Ideeaeste cå çi mårcile au personalitate, iar consumatorii sunt înclinaÆi så le aleagå pe cele acåror personalitate se potriveçte cu a lor. Noi vom defini personalitatea mårcii ca fiind
combinaÆia particularå de tråsåturi umane ce pot fi atribuite unei mårci.
Jennifer Aaker de la Stanford a desfåçurat studii de cercetare pe tema personalitåÆilor
atribuite mårcilor çi a identificat urmåtoarelor cinci tråsåturi:
24
1. Sinceritate (spirit practic, onestitate, decenÆå, bunå dispoziÆie)> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2736084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

2. Caracter incitant (îndråznealå, vivacitate, imaginaÆie, spirit modern)
3. CompetenÆå (seriozitate, inteligenÆå, succes)
4. Rafinament (de elitå, personalitate fermecåtoare)
5. RobusteÆe (pasiune pentru activitåÆi în aer liber çi rezistenÆå)
Procedând la analizarea câtorva mårci bine cunoscute, cercetåtoarea a constatat cå o
serie dintre ele tindeau så înregistreze un scor ridicat la una dintre tråsåturi: Levi’s la„robusteÆe“; MTV la „caracter incitant“; CNN la „competenÆå“; çi Campbell’s la „sin –
ceritate“. ImplicaÆia ar fi cå aceste mårci vor atrage oameni cu aceleaçi tråsåturi de
personalitate. Personalitatea unei mårci poate avea mai multe atribute: Levi’s sugereazåo personalitate care este çi tinereascå, råzvråtitå, autenticå çi americanå. Firma foloseçteatribute ale produsului, servicii çi publicitate formatoare de imagine pentru a transmitepersonalitatea produsului.
Consumatorii aleg adeseori çi folosesc mårci care au o personalitate corespunzåtoare
concepÆiei efective despre sine (modul în care se vede individul pe el însuçi), deçi, în unele
cazuri, corespondenÆa ar putea avea la bazå concepÆia idealå despre sine (modul în care
i-ar plåcea individului så se vadå pe el însuçi) çi chiar concepÆia alterocentricå despre sine
(modul în care considerå individul cå îl våd ceilalÆi), mai degrabå decât imaginea despresine efectivå.
25De asemenea, este posibil ca aceste efecte så fie mai pronunÆate în cazul
produselor consumate în spaÆiul public, comparativ cu cele consumate în spaÆiulprivat.
26Pe de altå parte, consumatorii care sunt foarte sensibili la modul în care îi
privesc ceilalÆi – cu un scor înalt de „autoobservare“ – vor fi mai înclinaÆi så aleagåmårcile a cåror personalitate se potriveçte cu situaÆia de consum.
27
STILURILE DE VIAæÅ ÇI VALORILE Membrii aceluiaçi subsistem cultural, ai aceleiaçi
clase sociale çi având aceeaçi ocupaÆie pot så aibå stiluri de viaÆå mult diferite. Un stil de
viaÆå este modul de existenÆå al unei persoane, exprimat prin activitåÆile, interesele çi
opiniile persoanei respective. Stilul de viaÆå portretizeazå „omul în totalitatea lui“, açacum interacÆioneazå el cu mediul în care tråieçte. Marketerii cautå så identifice relaÆiiledintre produsele lor çi grupurile definite prin stiluri de viaÆå. De exemplu, un produ –
cåtor de calculatoare ar putea constata cå majoritatea cumpåråtorilor de calculatoare
sunt persoane orientate spre realizare personalå. În consecinÆå, producåtorul çi-ar puteadirija marca în mod mai explicit spre cei care au acest stil de viaÆå. Marketerii descoperåtot timpul noi tendinÆe în stilurile de viaÆå ale consumatorilor. Iatå un exemplu deasemenea tendinÆå recentå, pe care firmele o vizeazå în prezent:
„LOHAS“
Consumatorii care îçi fac griji pentru mediul natural, care vor ca produsele så fie fåcute într-un
mod viabil pentru mediu çi societate, çi care cheltuiesc bani pentru a-çi dezvolta potenÆialulpersonal au fost botezaÆi „LOHAS“. Denumirea este un acronim: Lifestyles Of Health And274 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Sustainability – „Stiluri de viaÆå axate pe sånåtate çi pe viabilitate“. PiaÆa pentru produsele
LOHAS cuprinde lucruri cum ar fi alimente organice (din produse agricole çi zootehnice careau fost cultivate sau crescute fårå substanÆe chimice), aparaturå cu consum eficient deenergie electricå, panouri solare, medicamente naturiste, casete cu exerciÆii de yoga çiservicii de ecoturism. Toate acestea luate împreunå alcåtuiau în anul 2000 o piaÆå în valoarede 230 de miliarde $. Mai degrabå decât så abordåm categorii separate de produse, cum ar fiautomobile sau alimente organice, este mai important så cåutåm factorii comuni care leagåîntre ele aceste grupe de produse: de exemplu, la modelele de automobil, la tipurile deenergie çi la produsele de uz gospodåresc care sunt percepute ca fiind mai bune pentrumediul natural çi pentru societate.
28
În parte, stilurile de viaÆå sunt influenÆate de tipul constrângerilor la care sunt
supuçi consumatorii: constrângeri båneçti sauconstrângeri de timp . Firmele care cautå
så-i serveascå pe consumatorii cu constrângeri båneçti vor crea produse çi servicii cucosturi mai scåzute. Atrågându-i pe consumatorii cu constrângeri båneçti, Wal-Marta devenit cea mai mare companie din lume. Politica sa de „preÆuri scåzute în fiecare zi“a stors zeci de miliarde de dolari din lanÆul ofertei de comerÆ cu amånuntul, partea ceamai mare din economiile realizate fiind transmiså cumpåråtorilor prin preÆuri cuadevårat de chilipir.
29
Consumatorii care sunt veçnic „în foame de timp“ vor fi înclinaÆi spre multifunc-
Æionalitate , adicå så facå douå sau mai multe lucruri în acelaçi timp. Vor vorbi la
telefon sau vor mânca în timp ce sunt la volan sau se vor duce la serviciu cu bicicleta caså facå miçcare. De asemenea, îi vor plåti pe alÆii så facå lucruri în locul lor, fiindcåpentru ei timpul este mai important decât banii. Posibil så prefere covrigii, în loculfulgilor de cereale pentru micul dejun, fiindcå se månâncå mai repede. Firmele carevor så-i serveascå pe aceçti consumatori vor crea produse çi servicii comode pentru ei.Mare parte din revoluÆia tehnologiei fårå fir este alimentatå tocmai de tendinÆa spremultifuncÆionalitate. Recent, firma Texas Instruments a fåcutå public un design deprodus denumit WANDA (acronimul pentru Wireless Any Network Digital Assis –
tant – „Asistent digital pentru orice reÆea fårå fir“), care le permite utilizatorilor så
vorbeascå la telefonul mobil în timp ce råsfoiesc pagini Web, prin conectare la punctede acces Wi-fi, çi rezolvå probleme de afaceri, prin comunicare cu dispozitive dotatecu tehnologie Bluetooth.
În unele categorii, îndeosebi în cea a alimentelor procesate, firmele care îi vizeazå pe
consumatorii presaÆi de timp trebuie så fie conçtiente cå exact aceiaçi oameni îçi doresc çiså li se dea iluzia absenÆei constrângerilor temporale. Industria prelucrårii alimentelorare çi un nume pentru cei care cautå atât comoditate, cât çi implicare în procesul culinar:„segmentul comoditåÆii implicate“.
30> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2756084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

HAMBURGER HELPER
Lansat în 1971 ca reacÆie la înåsprirea condiÆiilor economice, produsul Hamburger Helper – o
combinaÆie de carne tocatå cu condimente çi garniturå din paste fåinoase – era destinat såasigure, repede çi ieftin, includerea în meniul familiei a unei jumåtåÆi de kilogram de carne.Acum înså, în situaÆia în care 44 la sutå din mesele de cinå se preparå în mai puÆin de 30 deminute çi concurenÆa devine tot mai acerbå din partea restaurantelor fast-food cu serviredirect în maçinå, a restaurantelor care livreazå mâncare acaså çi a meniurilor gata preparatevândute prin båcånii, zilele de prosperitate ale produsului Hamburger Helper par a fi numå –
rate. Dar cercetåtorii de piaÆå au descoperit cå unii consumatori nu Æin neapårat la cea mai
rapidå soluÆie de pregåtire a mâncårii în cuptorul cu microunde – mai vor çi så se simtåmulÆumiÆi de felul în care au pregåtit mâncarea. De fapt, în medie, vor prefera så foloseascåmåcar o oalå sau o tigaie çi så dedice 15 minute acestei operaÆiuni. Pentru a råmâne atractiviîn faÆa segmentului consumatorilor care vor så petreacå mai puÆin timp în bucåtårie, dar fårå arenunÆa în totalitate la rolul tradiÆional de „cea sau cel care gåteçte pentru familie“, marketeriiprodusului Hamburger Helper introduc în permanenÆå noi sortimente cu care så exploatezecele mai recente tendinÆe din gusturile consumatorilor.
31
Deciziile consumatorilor vor fi influenÆate çi de valorile fundamentale – sistemele
de convingeri care stau la baza atitudinilor çi comportamentelor unui individ. Valorilefundamentale merg mult mai în profunzime decât comportamentul sau atitudinea çideterminå, cel puÆin la un nivel elementar, opÆiunile çi dorinÆele oamenilor pe termenlung. Marketerii care îi vizeazå pe consumatori pe baza valorilor în care cred aceçtiaconsiderå cå, adresându-se eului interior al individului, au posibilitatea så influenÆeze„eul exterior“: comportamentul de cumpårare.
Procesele psihologice esenÆiale
Punctul de plecare în a înÆelege comportamentul consumatorului îl reprezintå modelulstimul-reacÆie prezentat în figura 6.1. Stimulii de marketing çi de mediu påtrund înmintea conçtientå a consumatorului, dupå care intrå în joc o serie de procese psihologice,combinate cu anumite caracteristici personale ale individului, care au ca rezultat proceselede decizie çi deciziile de cumpårare. Sarcina marketerului este så înÆeleagå ce se petrece înmintea conçtientå a consumatorului, între momentul påtrunderii din exterior a sitmulilorde marketing çi momentul deciziilor finale de cumpårare. Patru sunt procesele psiho –
logice esenÆiale care influenÆeazå la nivel fundamental reacÆiile consumatorului în faÆa
variaÆilor stimuli de marketing: motivaÆia, percepÆia, învåÆarea çi memoria.
MotivaÆia dupå Freud, Maslow çi Herzberg
În orice moment dat, o persoanå are mai multe nevoi. Unele nevoi sunt biogene , luând
naçtere din ståri de tensiune fiziologicå: foame, sete, disconfort. Alte nevoi suntpsihogene , luând naçtere din ståri de tensiune psihologicå: nevoia de recunoaçtere276 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

socialå, de stimå, de apartenenÆå la un grup. O nevoie se transformå în motivaÆie atunci
când este stimulatå pânå la un nivel suficient de intensitate. Un motiv este o nevoie care
a devenit suficient de presantå încât så-l determine pe individ så acÆioneze.
Trei dintre cele mai bine cunoscute teorii ale motivaÆiei umane – teoria lui Sigmund
Freud, teoria lui Abraham Maslow çi teoria lui Frederick Herzberg – au implicaÆii destulde diferite pentru analiza consumatorului çi pentru strategia de marketing.
TEORIA LUI FREUD Sigmund Freud a pornit de la ipoteza cå forÆele psihologice care
modeleazå comportamentul oamenilor aparÆin în mare måsurå subconçtientului çi cånimeni nu-çi poate înÆelege pe deplin propriile motivaÆii. Atunci când cineva studiazåmai multe mårci diferite, va reacÆiona nu numai la capabilitåÆile explicit formulate alemårcilor respective, ci çi la alÆi stimuli, mai puÆin conçtientizaÆi. Forma, mårimea, greu-tatea, materialul, culoarea çi numele de marcå pot, toate, så declançeze anumite asociaÆiiçi reacÆii afective. Se poate folosi o tehnicå denumitå reprezentarea în scarå („scara moti –
velor“) , pentru a identifica evoluÆia motivaÆiilor unui individ, de la cele exprimate ca fac –
tori de contribuÆie pânå la cele mai pronunÆat hotårâtoare, dupå care marketerul poate så
decidå la ce nivel al motivaÆiei este cazul så-çi elaboreze mesajul çi elementele de atracÆie.
32
Cercetåtorii din domeniul motivaÆiei deruleazå adesea „interviuri de profunzime“ cu
câteva zeci de consumatori, pentru a revela motivaÆiile mai profunde pe care ledeclançeazå un produs. Cercetåtorii folosesc diverse tehnici proiective , cum ar fi aso –
cierea de cuvinte, completarea frazei, interpretarea imaginii çi exerciÆiile de personi –
ficare (interpretare pe roluri). Multe dintre aceste metode au fost propuse de Ernest
Dichter, un psiholog de origine vienezå care s-a stabilit în America.
33
Specialiçtii contemporani în cercetare motivaÆionalå continuå tradiÆia interpretårilor
freudiene. Jan Callebaut identificå mai multe motivaÆii diferite pe care le poate satisfaceun produs. De pildå, whisky-ul poate så satisfacå nevoia de relaxare, de statut social saude distracÆie. Mårcile de whisky trebuie så fie poziÆionate motivaÆional pe baza unuia> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2776084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Stimuli de
marketingAlÆi
stimuli
Caracteristicile
cumpåråtoruluiEconomici
TehnologiciPoliticiCulturali
Culturale
SocialePersonalePsihologiceRecunoaçterea
problemei
Cåutarea informaÆiilorEvaluarea variantelorDecizia de achiziÆieComportamentul
post-achiziÆiePsihologia
consumatorului
Procesul de luare a
deciziei de cumpårareDeciziile de
cumpårare
Produsele çi
serviciile
PreÆulDistribuÆiaComuni-
caÆiileMotivaÆia
PercepÆiaÎnvåÆareaMemorarea
Alegerea pro-
dusului
Alegerea mårciiAlegerea distri-
buitorului
Cantitatea cum-
påratå
Momentul cum-
pårårii
Metoda de platåFIGURA 6.1
Un model de
comportamental cumpårå –
torului

dintre aceste trei elemente de atracÆie.34Un alt cercetåtor din domeniul motivaÆiei,
Clotaire Rapaille, încearcå så descifreze „codul secret“ din spatele comportamentuluiadoptat faÆå de un produs. Cercetarea care analiza produsul „prosoape de hârtie“,susÆine Rapaille, a revelat cå atracÆia lui pentru mamele de familie constå în efectul pecare-l are curåÆenia asupra dorinÆei lor instinctive de a-çi perpetua genele. „Nu te rezumidoar la a çterge masa ca så fie curatå. Scopul este så-Æi salvezi toatå familia“, afirmåcercetåtorul.
35
TEORIA LUI MASLOW Abraham Maslow a cåutat så explice de ce oamenii se laså
conduçi de anumite nevoi, în anumite momente.36De ce cutare individ dedicå o mare
cantitate de timp çi de energie siguranÆei personale, în timp ce un altul urmåreçte så sebucure de stima celorlalÆi? Råspunsul lui Maslow este cå nevoile umane se manifeståîntr-o ordine ierarhicå, de la cele mai presante la cele mai puÆin presante. În ordineaimportanÆei, acestea sunt: nevoi fiziologice, nevoi de siguranÆå, nevoi sociale, nevoi destimå çi nevoi de împlinire personalå (vezi figura 6.2). Oamenii vor încerca mai întâiså-çi satisfacå nevoile cele mai importante. Când un individ reuçeçte så-çi satisfacå onevoie importantå, aceasta va înceta så mai reprezinte un factor curent de motivaÆie, iarindividul în cauzå va încerca så-çi satisfacå nevoia imediat urmåtoare ca importanÆå. Deexemplu, un om care moare de foame (nevoie din categoria 1) nu va manifesta nici uninteres faÆå de ultimele evoluÆii din lumea artelor (nevoie din categoria 5), nici nu-i vapåsa cum îl våd ceilalÆi (nevoie din categoria 3 sau 4) çi nici måcar dacå respirå un aercurat (nevoie din categoria 2), dar în momentul în care dispune de suficientå mâncare çibåuturå, nevoia imediat urmåtoare ca importanÆå va deveni stringentå.
Teoria lui Maslow îi ajutå pe marketeri så înÆeleagå modul în care un produs sau
altul se încadreazå în planurile, aspiraÆiile çi existenÆele consumatorilor.
TEORIA LUI HERZBERG Frederick Herzberg a elaborat o teorie bifactorialå a motivaÆiei,
care face diferenÆa între factorii de insatisfacÆie (care provoacå o stare de nemulÆumire) çi
factorii de satisfacÆie (care provoacå o stare de mulÆumire).37AbsenÆa factorilor de insatis –
facÆie nu este suficientå; trebuie så se manifeste activ çi factorii de satisfacÆie, pentru a se
motiva o achiziÆie. De exemplu, un calculator pentru care nu se oferå o garanÆie de func –
Æionare reprezintå un factor de insatisfacÆie. Çi totuçi, prezenÆa garanÆiei nu va acÆiona ca
factor de satisfacÆie sau de motivare a achiziÆiei, fiindcå nu reprezintå o surså de satisfacÆieintrinsecå. Un factor de satisfacÆie ar putea fi uçurinÆa în utilizare a calculatorului.
Teoria lui Herzberg are douå implicaÆii. Prima ar fi cå vânzåtorii trebuie så facå toate
eforturile pentru a evita factorii de insatisfacÆie (de exemplu, un manual de utilizareprost redactat sau o politicå de service deficitarå). Chiar dacå aceste lucruri nu vor face,prin ele însele, ca un produs så devinå extrem de bine vândut, pot cu uçurinÆå så-l facågreu vandabil. În al doilea rând, producåtorul trebuie så identifice principalii factori desatisfacÆie sau de motivaÆie ai cumpårårii, dupå care så-i ofere pe piaÆå. Aceçti factori desatisfacÆie vor conta enorm, atunci când clientul alege marca pe care o cumpårå.278 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

PercepÆia
O persoanå motivatå este gata så treacå la acÆiune. Modul în care va acÆiona efectiv este
influenÆat de modul în care percepe situaÆia în care se aflå. PercepÆia este procesul prin
care un individ selecteazå, organizeazå çi interpreteazå informaÆiile primite, pentru a-çicrea o imagine despre lume care så aibå înÆeles pentru el.
38PercepÆia depinde nu numai
de stimulii fizici, ci çi de legåtura dintre stimuli çi mediul ambiant, precum çi de stareainterioarå a individului. Ideea esenÆialå este cå percepÆiile pot så difere foarte mult, întreindivizi expuçi aceleiaçi situaÆii reale. Pentru cutare persoanå, un agent comercial carevorbeçte repede poate pårea agresiv çi nesincer; o altå persoanå, înså, l-ar putea percepeca pe un om inteligent çi îndatoritor. Fiecare va reacÆiona altfel la stimulul reprezentatde agentul comercial respectiv.
În marketing, percepÆiile subiective ale oamenilor sunt mai importante decât reali –
tatea obiectivå. Oamenii pot så-çi formeze impresii diferite despre unul çi acelaçi obiect,
din cauza a trei procese perceptuale: atenÆia selectivå, distorsiunea selectivå çi me –
morarea selectivå.
ATENæIA SELECTIVÅ S-a estimat cå individul mediu poate fi expus chiar çi la 1 500 de
reclame sau de comunicaÆii despre mårci pe zi. Deoarece nici o fiinÆå umanå nu arecapacitatea cerebralå de a-i absorbi pe toÆi, majoritatea stimulilor vor fi triaÆi prinignorare – un proces denumit atenÆie selectivå . ExistenÆa atenÆiei selective îi obligå pe
marketeri så se stråduiascå din toate puterile pentru a atrage atenÆia consumatorilor.Adevårata dificultate constå în a explica stimulii sesizaÆi de oameni. Iatå câteva concluziiîn aceastå privinÆå:
1.Oamenii sunt mai susceptibili så remarce stimulii care se referå la o nevoie
resimÆitå de ei în momentul respectiv. Cineva care intenÆioneazå så cumpere un> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2796084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Nevoi sociale
(sentimentul de apartenenÆå la un grup, dragoste)
Nevoi de siguranÆå
(securitate, protecÆie)5
4
3
2
1Nevoi de
împlinire per-
sonalå (autoper-
fecÆionare çi realizare)
Nevoi fiziologice
(mâncare, apå, adåpost)Nevoi de stimå
(respect faÆå de sine,
recunoaçtere, statut social)FIGURA 6.2
Ierarhia
nevoilor dupåMaslow
Sursa:Motivation
and Personality ,
ediÆia a 2-a, de A.H. Maslow, 1970.Reproducere cupermisiuneaPrentice Hall, Inc.,Upper SaddleRiver, New Jersey.

calculator va remarca reclamele la calculatoare; nu va remarca, probabil, reclamele la
aparaturå DVD.
2.Oamenii sunt mai susceptibili så remarce stimulii la care se açteaptå. Într-un
magazin de calculatoare este mai probabil så remarcaÆi calculatoarele, decât aparatelede radio, fiindcå nu vå açteptaÆi ca un asemenea magazin så vândå çi aparate de radio.
3.Oamenii sunt mai susceptibili så remarce stimulii care deviazå mult de la må –
rimea lor normalå. Este mai probabil så remarcaÆi o reclamå care oferå o reducere
de 100 $ la preÆul de catalog, decât o reclamå care nu oferå decât 5 $ reducere.
Deçi oamenii triazå prin ignorare o mare parte din stimulii care îi înconjoarå, vor fi
influenÆaÆi de cei la care nu se açteaptå, cum ar fi oferte apårute brusc prin poçtå, latelefon sau din partea unui agent comercial. Marketerii vor încerca uneori så-çipromoveze ofertele în mod inoportun, tocmai pentru a ocoli filtrele de atenÆie selectivå.
DISTORSIUNEA SELECTIVÅ Nici måcar stimulii sesizaÆi nu vor ajunge întotdeauna la
receptor exact aça cum a intenÆionat emiÆåtorul. Distorsiunea selectivå este predilecÆia
noastrå spre a interpreta informaÆia primitå, în aça fel încât så corespundå ideilornoastre preconcepute. De multe ori, consumatorii vor distorsiona informaÆiile înconformitate cu convingerile lor anterioare faÆå de produse çi de mårci.
39
O demonstraÆie edificatoare a puterii pe care o au convingerile consumatorilor
despre mårci este rezultatul tipic al testelor pe mostre de produs. În cadrul testelor degust „oarbe“, un grup de consumatori încearcå o mostrå de produs fårå så çtie ce marcåeste, în timp ce un alt grup de consumatori încearcå acelaçi produs, dar çtiind ce marcåeste. Invariabil apar diferenÆe între opiniile celor douå grupuri, în ciuda faptului cåambele consumå literalmente exact acelaçi produs!
Când consumatorii au opinii diferite între variante cu marca precizatå çi variante
fårå marca precizatå, ale unor produse identice, singura explicaÆie posibilå este cåpercepÆiile lor privind produsele respective au fost modificate, cumva, de convingerilelor în privinÆa mårcilor çi a produselor – indiferent prin ce mijloace au fost create acesteconvingeri (de exemplu: experienÆe din trecut, activitate de marketing dedicatå mårciietc.). Exemple de diferenÆe care au la bazå precizarea mårcii putem gåsi pentru practicorice tip de produs. Conform unui studiu, consumatorii s-au aråtat în egalå måsurådivizaÆi din punctul de vedere al preferinÆei pentru Coca-Cola dieteticå, în comparaÆiecu Pepsi-Cola dieteticå, atunci când testele de gust au fost oarbe.
40Dar când testarea s-a
fåcut cu vizualizarea mårcii, consumatorii au preferat în proporÆie de 65 la sutå DietCoke çi în proporÆie de numai 23 la sutå Diet Pepsi (restul pânå la sutå la sutå declarândcå nu sesizeazå nici o diferenÆå).
Distorsiunea selectivå poate så funcÆioneze în avantajul marketerilor cu mårci
puternice, atunci când consumatorii distorsioneazå informaÆiile neutre sau ambiguedespre o marcå, pentru a le face în mai mare måsurå pozitive. Cu alte cuvinte, o bere280 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

poate pårea cå are un gust mai bun, un automobil poate pårea cå ruleazå mai lin, coada
de açteptare la o bancå poate pårea mai scurtå çi aça mai departe, în funcÆie de marcadespre care este vorba.
MEMORAREA SELECTIVÅ Oamenii uitå mare parte din ceea ce aflå sau învaÆå, dar
tind så reÆinå acele informaÆii care le confirmå atitudinile çi convingerile. Din cauzamemorårii selective , suntem mai susceptibili så ne amintim aspectele pozitive ale unui
produs care ne place çi så le uitåm pe cele menÆionate în legåturå cu produseleconcurente. Din nou, çi memorarea selectivå funcÆioneazå în favoarea mårcilor puter –
nice. De asemenea, explicå de ce marketerii apeleazå la tehnici dramatice çi la repetare,
atunci când îçi trimit mesajele spre piaÆa vizatå – ca så fie siguri cå mesajul lor nu estetrecut cu vederea.
PERCEPæIA SUBLIMINALÅ Mecanismele percepÆiei selective impun o implicare activå
la nivel cerebral din partea consumatorului. Un subiect care-i fascineazå de multå vremepe marketerii fårå experienÆå practicå directå este cel al percepÆiei subliminale . Ideea
avansatå ar fi aceea cå marketerii înglobeazå mesaje ascunse, subliminale, în reclame sauîn ambalaje, iar consumatorii, deçi nu sunt conçtienÆi de ele, se laså influenÆaÆi încomportament de aceste mesaje. Cu toate cå, în mod evident, pot så existe multe efectesubtile, la un nivel subconçtient, asupra proceselor desfåçurate de consumatori,
41nu
s-au putut aduce dovezi ale presupunerii cå marketerii pot så-i controleze în modsistematic pe consumatori la acest nivel.
42
ÎnvåÆarea
Atunci când fac un lucru, oamenii învaÆå. ÎnvåÆarea se referå la schimbårile produse în
comportamentul unui individ ca rezultat al experienÆei. În cea mai mare parte a sa,comportamentul omului este dobândit – adicå învåÆat. Teoreticienii învåÆårii consideråcå aceasta se produce prin interacÆiunea reciprocå dintre imbolduri, stimuli, indicii(sugestii), reacÆii çi întårire.
Unimbold este un stimul interior puternic, care ne împinge så acÆionåm. Indiciile
sunt stimuli de mai micå intensitate, care determinå momentul, locul çi modul în carereacÆionåm. Så presupunem cå aÆi cumpårat un calculator Dell. Dacå aceastå experienÆås-a dovedit pozitivå, va avea loc o întårire pozitivå a reacÆiei dumneavoastrå la calcula –
toare çi la marca Dell. Mai târziu, când veÆi dori så cumpåraÆi çi o imprimantå, este
posibil så porniÆi de la premisa cå, din moment ce face calculatoare bune, Dell face çiimprimante bune. Cu alte cuvinte, veÆi generaliza reacÆia dumneavoastrå çi la alÆi
stimuli similari. TendinÆa contrarå generalizårii este discriminarea. Discriminarea se
produce atunci când am învåÆat så recunoaçtem diferenÆele dintre mai multe seturi destimuli similari çi putem så ne ajuståm reacÆiile în consecinÆå.
Teoria învåÆårii le spune marketerilor cå pot så creeze cerere pentru un produs, prin
asocierea acestuia cu imbolduri puternice, prin utilizarea indiciilor motivante çi prin> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2816084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

asigurarea unei întåriri pozitive. O companie poate så intre pe o piaÆå fåcând apel la
aceleaçi imbolduri pe care le utilizeazå çi firmele concurente çi oferind configuraÆiisimilare ale indiciilor motivante, deoarece cumpåråtorii sunt mai susceptibili så-çitransfere fidelitatea asupra unor mårci asemånåtoare (fenomenul de generalizare), sau,dimpotrivå, ar putea så-çi conceapå marca în aça fel încât så facå apel la un set diferit deimbolduri çi så ofere indicii motivante care så sugereze transferul fidelitåÆii spre altåmarcå (fenomenul de discriminare).
Memoria
Toate informaÆiile çi experienÆele cu care se întâlneçte un individ pe parcursul vieÆii potajunge så fie depozitate în memoria lui pe termen lung. Specialiçtii în psihologiecognitivå fac distincÆie între memoria pe termen scurt (MTS) sauimediatå , care este
un depozit temporar de informaÆii, çi memoria pe termen lung (MTL) saude duratå ,
care este un depozit în mai mare måsurå permanent.
Cea mai mare parte a concepÆiilor unanim acceptate în privinÆa structurii memoriei
de duratå se bazeazå pe un tip sau altul de model al conexiunilor asociative.
43De
exemplu, modelul asociativ al memoriei în reÆea (reticulare) considerå cå memoria
pe termen lung constå dintr-un ansamblu de legåturi çi noduri. Nodurile reprezintå
informaÆia stocatå çi sunt conectate între ele prin legåturi de intensitate variabilå. Orice
tip de informaÆie se poate stoca în noduri: verbalå, vizualå, abstractå sau contextualå.Un proces progresiv de activare din nod în nod determinå gradul de rememorare çi ceinformaÆie poate fi efectiv rememoratå, în orice situaÆie datå. Când un anumit nod esteactivat, datoritå faptului cå se codificå o informaÆie exterioarå (de exemplu, atunci cândindividul în cauzå citeçte sau aude un cuvânt sau o frazå) sau se extrage o informaÆieinterioarå din memoria pe termen lung (de exemplu, atunci când individul se gândeçtela un concept sau altul), çi alte noduri vor fi activate, dacå sunt suficient de puternicasociate cu primul nod activat.
Prin analogie cu modelul asociativ al memoriei reticulare, cunoçtinÆele despre o
marcå pe care le are consumatorul în memorie pot fi conceptualizate sub forma unuinod al mårcii, însoÆit de o varietate de asociaÆii. Intensitatea çi organizarea acestorasociaÆii vor fi importante, ca factori determinanÆi ai informaÆiei ce poate fi rememoratådespre marcå. AsociaÆiile cu marca sunt toate gândurile, sentimentele, percepÆiile,
imaginile, experienÆele, convingerile, atitudinile etc. care ajung så fie legate de noduldin memorie al mårcii.
Marketingul poate deci så fie våzut ca efortul de a le oferi consumatorilor acele tipuri
de experienÆe în legåturå cu produsul çi serviciul, care le vor crea çi întreÆine în memoriestructurile adecvate de cunoaçtere a mårcii.282 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

GODIVA CHOCOLATIER
Succesul companiei Godiva Chocolatier are la bazå atracÆia asociaÆiilor emoÆionale cu marca.
În 1994, când recesiunea încetinise vânzårile la bunuri de lux, aça cum sunt bomboanele deciocolatå care se vând cu nu mai puÆin de 45 $ jumåtatea de kilogram, Godiva a trecut la o res –
tructurare de marketing în magazinele sale. Ideea era så se defineascå, prin designul maga –
zinului, experienÆa senzorialå a consumului de ciocolat å – o tråire senzualå, un mod de a-Æi rås –
fåÆa simÆurile, chiar de a påcåtui. În cadrul iniÆiativei de reproiectare ambientalå, care a costat
câteva milioane de dolari, Godiva a creat magazine elegante, decorate în stilul Art Nouveau, cupodele din scânduri albite çi cu vitrine din lemn çi sticlå pentru expunerea mårfii. ClienÆii aveauposibilitatea så guste mostre de ciocolatå çi så consulte singuri listele de preÆuri, în loc såîntrebe un vânzåtor (lucru pe care s-ar fi jenat, poate, så-l facå…). Pe måsurå ce magazinele „detestare“ au început så raporteze vânzåri semnificativ mai mari, Godiva a aplicat iniÆiativa derestructurare conceptualå în toatå reÆeaua, iar acum asociaÆiile mårcii cu ideea de råsfåÆsomptuos çi cu cea de senzualitate s-au înrådåcinat adânc în minÆile consumatorilor.
44
Existå firme, cum ar fi Procter & Gamble, cårora le place så traseze hårÆi mentale de
cunoaçtere a mårcii, cu ajutorul cårora sunt ilustrate cunoçtinÆele consumatorilor despreo anumitå marcå, din douå puncte de vedere: cel al principalelor asociaÆii pe care eprobabil så le activeze consumatorii într-un anumit cadru de marketing, çi cel alimpresiei de intensitate a asociaÆiei, al impresiei favorabile çi al impresiei de unicitate pecare le au consumatorii în legåturå cu marca respectivå. În figura 6.3 puteÆi vedea ohartå mentalå foarte simplå, care evidenÆiazå convingerile despre marca Dole ale unuiconsumator ipotetic.
PROCESELE MEMORIEI: CODIFICAREA Codificarea în memorie se referå la modul çi
locul în care påtrunde informaÆia în memorie. Codificarea în memorie se poate> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2836084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Optimism
Culoare Soare
Oameni necåsåtoriÆi DistracÆie
Aliment hrånitor Fructe
Sånåtos DOLE Feminitate
ProspeÆime Modernitate
Ananas Spirit inovator
Hawaii/ VacanÆå/ Evadare Utilitate
RåcoritorFIGURA 6.3
Hartå mentalå
ipoteticå decunoaçtere amårcii Dole

caracteriza prin cantitatea sau volumul de prelucrare la care este supuså informaÆia
atunci când are loc codificarea ei (altfel spus, cât de mult se gândeçte un individ lainformaÆia respectivå) çi prin natura sau calitatea prelucrårii (adicå modul în care segândeçte individul la informaÆia respectivå). Cantitatea çi calitatea prelucrårii vor fifactori determinanÆi importanÆi ai intensitåÆii sau tåriei unei asociaÆii.
45
În general, cu cât se acordå mai multå atenÆie semnificaÆiei unei informaÆii în timpul
codificårii, cu atât vor fi mai puternice asociaÆiile rezultate în memorie.46Atunci când
un consumator se gândeçte activ çi „elaboreazå“ pe marginea semnificaÆiei unei infor –
maÆii despre un produs sau un serviciu, în memoria lui se creeazå asociaÆii mai intense çi
mai durabile. Un alt factor determinant esenÆial al tåriei asociaÆiei nou-create va fi datde conÆinutul, de organizarea çi de tåria asociaÆiilor deja existente în memorie înlegåturå cu mårcile. Consumatorilor le va veni mai uçor så creeze o asociaÆie cu o nouåinformaÆie, atunci când în memoria lor existå deja structuri extinse çi relevante decunoaçtere. Unul dintre motivele pentru care experienÆa personalå creeazå asociaÆii atâtde puternice cu o marcå este faptul cå informaÆiile despre produsul respectiv tind så fiecorelate cu cunoçtinÆe deja existente.
GândiÆi-vå la asociaÆiile în legåturå cu marca, pe care le-ar putea crea o nouå
campanie de reclame TV în care apare ca girant al mårcii un personaj celebru çi foartepopular, campania fiind menitå så instituie o nouå asociaÆie de atribut benefic pentru omarcå deja bine-cunoscutå. De exemplu, så zicem cå s-ar apela la Bruce Springsteen çi ladeja clasicele lui cântece „Born in USA“ çi „Born to Run“, pentru a se promova ideile de„patrimoniu american“ çi de „apel patriotic“, în legåturå cu pantofii de sport ai firmeiNew Balance din Massachusetts, care continuå så-çi facå producÆia în zona sa localå.Modul în care s-ar putea så prelucreze mental consumatorii o astfel de reclamå se poatecaracteriza prin mai multe variante de scenariu:
1. Unii consumatorii abia dacå vor observa reclamele, deci volumul de prelucrare
dedicat reclamelor va fi extrem de scåzut, rezultând asociaÆii slabe cu marca sauinexistente.
2. Reclamele vor atrage atenÆia altor consumatori, rezultând un volum suficient de
prelucrare, dar, în majoritatea timpului cât este difuzatå reclama, aceçti consumatorise vor gândi la cântecul pe care îl aud çi se vor întreba de ce a decis Bruce Springsteenså gireze marca New Balance (çi dacå realmente poartå asemenea pantofi), rezultândasociaÆii puternice cu Springsteen – dar nu çi cu New Balance.
3. Un alt grup de consumatori nu numai cå va remarca reclamele, dar se va gândi çi la
faptul cå çi-a fåcut o impresie greçitå despre marca New Balance; cå în realitate este„altfel“ decât çi-a închipuit pânå acum; çi cå ar fi un lucru bun så înceapå så poarte deacum înainte marca de pantofi New Balance. În acest caz, girul lui Springsteen aajutat la transferarea çi la crearea unor asociaÆii pozitive.284 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Pe lângå congruenÆa sau conformitatea cu informaÆii existente, uçurinÆa cu care noua
informaÆie poate fi integratå în structuri de cunoaçtere deja instituite depinde, în modevident, de natura noii informaÆii, în termenii unor caracteristici cum ar fi simplitatea,expresivitatea çi concreteÆea.
Expunerea repetatå la o informaÆie asigurå posibilitåÆi mai mari de prelucrare, deci çi
un potenÆial de asociaÆii mai intense çi mai durabile. Unele studii recente de cercetare apublicitåÆii într-un cadru de piaÆå sugereazå înså cå, în general, considerentele calitativeçi maniera sau stilul de prelucrare a informaÆiei de cåtre consumator, rezultate din expu –
nerea la o reclamå, sunt mai importante decât totalul cumulat al expunerilor la reclama
în cauzå.
47Cu alte cuvinte, repetarea de mai multe ori a unei reclame fårå capacitate de
implicare çi de persuadare a subiectului este puÆin probabil så aibå la fel de mult efectasupra vânzårilor ca repetarea de mai puÆine ori a unei reclame angajante çi persuasive.
PROCESELE MEMORIEI: RAPELUL Rapelul din memorie se referå la modul în care se
extrage informaÆia din memorie. Conform modelului asociativ al reÆelei, tåria asociaÆieilegate de o marcå sporeçte atât probabilitatea ca informaÆia respectivå så fie accesibilå,cât çi uçurinÆa cu care poate fi rememoratå informaÆia prin „activare reticularå“.Rememorarea cu succes a unei informaÆii despre marcå, de cåtre consumatori, nudepinde doar de intensitatea iniÆialå cu care s-a instalat în memorie informaÆia în cauzå.Existå alÆi trei factori deosebit de importanÆi.
În primul rând, prezenÆa în memorie a altor informaÆii, despre alte produse, poate
produce efecte de interferenÆå, fåcând ca informaÆia så fie trecutå cu vederea sau con-fundatå. Una dintre dificultåÆile specifice categoriilor de produse sau servicii aglomeratecu mulÆi concurenÆi – de exemplu: companiile aeriene de pasageri, serviciile financiare,societåÆile de asiguråri – este tocmai faptul cå, uneori, consumatorii vor amestecamårcile între ele.
În al doilea rând, timpul scurs între expunerea la informaÆie çi codificarea ei afecteazå
tåria unei noi asociaÆii – cu cât se amânå momentul codificårii, cu atât mai slabå va fiasociaÆia. Totuçi, s-a demonstrat cå timpul scurs de la ultima ocazie de expunere nuproduce, în general, decât o erodare gradualå. Specialiçtii în psihologie cognitivåconsiderå cå memoria este extrem de durabilå, deci o datå informaÆia stocatå, tåria ei deasociere se diminueazå foarte lent.
48
În al treilea rând, informaÆia poate fi „disponibilå“ în memorie (adicå ar putea fi
rememoratå), dar nu çi „accesibilå“ (adicå în incapacitate de a fi rememoratå) fåråanumite indicii de rapel sau anumiÆi stimuli de reamintire. AsociaÆiile specifice care „nevin în minte“ în legåturå cu o marcå depind de contextul în care este consideratå marca.Dar, cu cât existå mai multe indicii legate de o informaÆie anume, cu atât sporesc çanseleca acea informaÆie så poatå fi rememoratå. Eficacitatea indiciilor de rapel reprezintåunul din motivele pentru care marketingul în interiorul unui supermarket sau al oricårui> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2856084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

alt tip de magazin prezintå o atât de mare importanÆå – din punctul de vedere al ambalårii
produsului efectiv, al utilizårii de etalaje în magazin care så fie un fel de minipanouripublicitare çi aça mai departe. InformaÆiile pe care le conÆin çi indiciile de rapel legate depublicitate sau de alte informaÆii deja transmise în afara magazinului vor fi factorideterminanÆi primordiali pentru luarea deciziei consumatorului.
Procesul de luare a deciziei de cumpårare:
modelul în cinci etape
Aceste procese psihologice fundamentale joacå un rol important în demersul de a
înÆelege cum procedeazå efectiv consumatorii în luarea deciziilor de cumpårare. Marke –
terii trebuie så înÆeleagå fiecare aspect al comportamentului consumatorului. În tabelul
6.2 puteÆi vedea o listå cu câteva dintre cele mai importante întrebåri pe care trebuie så çile punå marketerii despre comportamentul consumatorului, în termeni concreÆi: „cine,ce, când, unde, cum çi de ce“. Firmele inteligente încearcå så înÆeleagå în totalitateprocesul decizional de cumpårare al clienÆilor – toate experienÆele tråite de clienÆi încursul procesului de a afla despre existenÆa unui produs, de a-l alege, de a-l utiliza çi chiarde se debarasa de el dupå un timp.
49
Inginerii de la Honda i-au filmat pe oameni cum îçi încarcå în portbagaj cumpårå-
turile de båcånie, ca så le observe motivele de nemulÆumire çi så genereze posibile soluÆiide proiectare. Intuit, firma care face softul financiar Quicken, i-a observat pe cei carecumpåraserå prima oarå softul cum încearcå så-l înveÆe, pentru a sesiza ce probleme286 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 6.2 ÎnÆelegerea comportamentului consumatorului
Cine cumpårå produsul sau serviciul nostru?
Cine ia decizia de cumpårare a produsului?Cine influenÆeazå decizia de cumpårare a produsului?Cum se ia decizia de cumpårare? Cine îçi asumå ce rol?Ce cumpårå clientul? Ce nevoi se cer satisfåcute?De ce cumpårå clienÆii o anumitå marcå?Unde se duc sau cautå så cumpere produsul sau serviciul?Când cumpårå? Existå vreun factor de sezonalitate?Cum este perceput produsul nostru de clienÆi?Care sunt atitudinile clienÆilor faÆå de produsul nostru?Ce factori sociali ar putea influenÆa decizia de cumpårare?InfluenÆeazå stilurile de viaÆå ale clienÆilor deciziile pe care le iau?Cum influenÆeazå factorii personali sau demografici decizia de cumpårare?
Sursa: Pe baza listei din cartea lui George Belch çi Michael Belch, Advertising and Communication
Management , ediÆia a 6-a (Homewood, IL: Irwin, 2003).

întâmpinå în a învåÆa cum så-l utilizeze. Bissel çi-a dezvoltat aspira –
torul cu aburi Steam ’n Clean pe baza unor experienÆe de încercare a
produsului, desfåçurate cu membrele unei asociaÆii pårinÆi-profesoride lângå sediul central al firmei din Grand Rapids, statul Michigan.Rezultatul a fost o schimbare de denumire, codificarea cromaticå adotårilor aspiratorului çi o reclamå informativå care scotea în evi –
denÆå atributele speciale ale produsului.
50
Teoreticienii marketingului au elaborat un „model etapizat“ pen –
tru procesul de luare a deciziei de cumpårare (vezi figura 6.4).
Consumatorul trece prin cinci etape: recunoaçterea problemei, cåu –
tarea informaÆiilor, evaluarea variantelor, decizia de achiziÆie çi com –
portamentul postachiziÆie. În mod evident, procesul de cumpårare
începe cu mult înainte de achiziÆia efectivå çi are consecinÆe multtimp dupå aceea.
51
Dar consumatorii nu parcurg de fiecare datå toate cele cinci etape
ale procesului de cumpårare: uneori vor såri peste anumite etape saule vor intercala. O femeie care cumpårå pasta de dinÆi folositå în modobiçnuit a trecut direct de la etapa nevoii de pastå de dinÆi la etapadeciziei de achiziÆie, sårind peste cåutarea informaÆiilor çi pesteevaluare. Modelul din figura 6.4 reprezintå totuçi un cadru dereferinÆå pertinent, deoarece cuprinde întreaga gamå de considerentece apar atunci când un consumator are de fåcut o nouå achiziÆie cugrad înalt de implicare.
52
Recunoaçterea problemei
Procesul de cumpårare începe atunci când cumpåråtorul sesizeazå o problemå sau onevoie. Nevoia poate fi declançatå de stimuli interiori sau exteriori. În primul caz, unadintre nevoile normale ale individului – foame, sete, apetit sexual – depåçeçte unanumit prag de intensitate çi devine un imbold. În al doilea caz, nevoia este stimulatåde un stimul venit din exterior. Cineva admirå maçina cea nouå a vecinului sau vede latelevizor reclama pentru o vacanÆå în Hawaii, ceea ce declançeazå gânduri despreposibilitatea de a face o achiziÆie. Adeptå a ideii cå „magazinu l e o scenå de teatru“,
firma Krispy Kreme aprinde un semn din neoane cu textul „HOT NOW“ – „Fier –
binÆi acum“, ca så atragå atenÆia – çi interesul de a cumpåra – de fiecare datå când iese
un nou lot de gogoçi.
Marketerii trebuie så identifice circumstanÆele care declançeazå un anumit gen de
nevoie, adunând informaÆii de la mai mulÆi consumatori. Apoi, pot så-çi dezvolte strategiide marketing care declançeazå interesul consumatorilor. Acest lucru este deosebit deimportant în cazul achiziÆiilor discreÆionare (de latitudine), cum ar fi bunurile de lux,> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2876084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Comportamentul
postcumpårareRecunoaçterea
problemei
Cåutarea
informaÆiilor
Evaluarea
variantelor
Decizia
de cumpårare
FIGURA 6.4
Modelul în
cinci etape alprocesuluidecizional decumpårareparcurs deconsumator

cålåtoriile de vacanÆå çi opÆiunile de divertisment. MotivaÆia consumatorului s-ar putea så
trebuiascå så fie sporitå, pentru ca o eventualå achiziÆie så fie serios luatå în considerare.
Cåutarea informaÆiilor
Un consumator cåruia i s-a stârnit interesul va fi înclinat så caute mai multe informaÆii.Putem deosebi douå niveluri diferite de trezire a interesului. Starea în care dorinÆa de aobÆine informaÆii e mai puÆin imperioaså se numeçte atenÆie sporitå . La acest nivel de
interes, individul devine pur çi simplu ceva mai receptiv la informaÆiile despre unprodus. În stadiul urmåtor, consumatorul se poate angaja într-o cåutare activå a
informaÆilor : se intereseazå de materiale scrise, le telefoneazå prietenilor, intrå online çi
merge prin magazine ca så afle mai multe lucruri despre produs.
De o importanÆå capitalå pentru marketer sunt principalele surse de informaÆii la
care va apela consumatorul, precum çi influenÆa relativå pe care o va avea fiecare sursåasupra deciziei ulterioare de cumpårare. Sursele de informare pentru consumator seîmpart în patru categorii:
/c110Surse personale: Familia, prietenii, vecinii, cunoçtinÆele
/c110Surse comerciale: Publicitatea, site-urile Web, personalul de vânzare, distribuitorii,
ambalajele, mijloacele de expunere
/c110Surse publice: Mass media, organizaÆiile specializate în evaluåri de marketing în
interesul consumatorilor
/c110Surse „experienÆiale“ :Manevrarea, examinarea, utilizarea produsului
Volumul relativ al informaÆiilor oferite çi influenÆa relativå a acestor surse de
informare diferå în funcÆie de categoria produsului çi de caracteristicile cumpåråtorului.În general vorbind, consumatorul primeçte cele mai multe informaÆii despre un produsdin surse comerciale – cu alte cuvinte, din surse dominate de marketeri. Cea mai eficaceinformaÆie este înså cea provenitå din surse personale sau din surse publice carereprezintå autoritåÆi independente. Peste 40 la sutå din totalul cumpåråtorilor deautomobile consultå Consumer Reports , fåcând din acest periodic lunar al Uniunii
Consumatorilor din Statele Unite cea mai mare surså separatå de informare.
53Fiecare
dintre cele patru tipuri de surse îndeplineçte o altå funcÆie de influenÆare a deciziei decumpårare. Sursele comerciale îndeplinesc, în mod normal, o funcÆie de informare, pecând sursele personale îndeplinesc una de confirmare sau de evaluare. De exemplu,medicii generaliçti aflå adesea de existenÆa unor medicamente noi din surse comerciale,dar apeleazå la opiniile altor medici, pentru informaÆii de evaluare.
Internetul a schimbat procesul de cåutare a informaÆiilor. PiaÆa din ziua de azi este
alcåtuitå din consumatori tradiÆionali (care nu cumpårå online), din ciberconsumatori(care cumpårå aproape numai online) çi din consumatori hibrizi (care le fac pe amân –
douå).
54Majoritatea consumatorilor sunt hibrizi: îçi fac cumpåråturile în magazinele288 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

alimentare, dar comandå ocazional çi de la Peapod; se duc så cumpere cårÆi din libråriile
Barnes & Noble, dar uneori comandå cårÆi çi de pe site-ul lanÆului, bn.com. Oamenilorle place în continuare så pipåie roçiile, de exemplu, çi Æesåtura hainelor pe care lecumpårå, så miroaså parfumurile çi så stea de vorbå cu personalul de vânzare. MotivaÆialor nu se rezumå la eficienÆa demersului de cumpårare. Majoritatea firmelor vor aveanevoie så-çi instituie o prezenÆå atât în afara Internetului, cât çi pe Internet, ca så-i poatåservi pe aceçti consumatori hibrizi.
ZAGAT
Bazându-se pe principiul publicitåÆii orale organizate, echipa formatå din soÆii Tim çi Nina
Zagat a recrutat mii de recenzenÆi care så dea note restaurantelor din cele mai vizitate oraçeale lumii. Aceste anchete au fost compilate sub forma unor ghiduri tipårite, care s-au vândut înmilioane de exemplare. Aståzi, sfera de cuprindere s-a extins çi asupra hotelurilor, acomplexurilor de recreere, a staÆiunilor de odihnå çi tratament çi a altor tipuri de servicii.Site-ul Zagat a dat naçtere unei comunitåÆi online de recenzenÆi, care sunt motivaÆi, în parte, çide premiile acordate pentru cele mai spirituale comentarii. Furnizarea informaÆiilor çi în sistemonline a ajutat efectiv vânzarea ghidurilor prin canalele de distribuÆie tradiÆionale. Ghidulpentru oraçul New York råmâne mai departe cartea cea mai bine vândutå în oraç (cu vânzåricare le depåçesc pe cele ale Bibliei).
55
Adunând informaÆii, consumatorul aflå de existenÆa mai multor mårci concurente çi
date despre atributele acestora. În figura 6.5, prima cåsuÆå înfåÆiçeazå mulÆimea totalå a
mårcilor aflate la dispoziÆia consumatorului. Consumatorul individual va ajunge såcunoascå numai o submulÆime a acestor mårci ( mulÆimea cunoscutå ). Unele mårci vor
îndeplini criteriile de cumpårare iniÆiale ( mulÆimea consideratå ). Pe måsurå ce consuma-
torul adunå mai multe informaÆii, doar câteva vor mai råmâne în competiÆie, pentruopÆiunea finalå a cumpåråtorului ( mulÆimea de alegere ). Consumatorul va face o alegere
finalå din cadrul acestei mulÆimi.
56
Figura 6.5 aratå clar cå orice firmå trebuie så aplice o strategie care så ducå la på –
trunderea mårcii sale în mulÆimea cunoscutå, în mulÆimea consideratå çi în mulÆimea de> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2896084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
MulÆimea
totalåMulÆimea
cunoscutåMulÆimea
consideratåMulÆimea
de alegereDecizia
?IBM
AppleDellHewlett-PackardToshibaCompaqNECTandy…IBM
AppleDellHewlett-PackardToshibaCompaqIBM
AppleDellToshibaIBM
AppleDell
FIGURA 6.5
MulÆimile
succesive dinprocesul luåriideciziei decåtre consu –
mator

alegere a eventualului cumpåråtor. Firmele de alimente, spre exemplu, ar putea cola –
bora cu supermarketurile pentru a schimba modul în care sunt expuse produsele. Dacå
proprietarul unui magazin aranjeazå iaurturile mai întâi dupå marcå (så zicem, Danoneçi Yoplait), iar apoi, pentru fiecare marcå, dupå sortimentele disponibile, consumatoriivor tinde så-çi aleagå sortimentele dorite din cadrul aceleiaçi mårci. Dacå înså produselesunt expuse dupå sortiment – toate iaurturile cu cåpçune împreunå, toate iaurturile cuvanilie împreunå çi aça mai departe –, atunci consumatorii vor alege, probabil, mai întâiaromele pe care le vor çi, pentru fiecare aromå în parte, marca pe care o preferå.Supermarketurile australiene aranjeazå sortimentele de carne dupå modul în care arputea fi gåtite, iar magazinele folosesc etichete în mai mare måsurå descriptive, deexemplu: „fripturå de vitå cu condimente gata în 10 minute“. Rezultatul? Australieniicumpårå o mai mare varietate de cårnuri decât americanii, care cumpårå carnea aranjatådupå tipul de animal: vitå, pui, porc çi aça mai departe.
57
De asemenea, firma trebuie så identifice çi celelalte mårci din mulÆimea de alegere a
consumatorului, pentru a-çi putea planifica elemente de atracÆie competitive adecvate.În plus, e bine ca firma så identifice sursele de informare ale consumatorului çi så leevalueze importanÆa relativå. Consumatorii ar trebui întrebaÆi unde au auzit prima datådespre marca firmei, ce informaÆii au mai aflat dupå aceea çi ce importanÆå relativåacordå diverselor surse de informare. Råspunsurile vor ajuta firma så-çi elaborezecomunicaÆii eficace pentru piaÆa vizatå.
Evaluarea variantelor
Cum prelucreazå consumatorul informaÆiile adunate în privinÆa mårcilor concurente çi
cum face o judecatå valoricå finalå? Nu existå nici un proces de evaluare care så fie utilizatde toÆi consumatorii sau care så fie utilizat de un consumator în toate situaÆiile decumpårare. Existå mai multe procese decizionale de evaluare, modelele cele mai actualefiind cele care våd procesul ca pe unul de tip cognitiv. Altfel spus, se considerå cå evaluårileconsumatorului se bazeazå în cea mai mare måsurå pe judecatå conçtientå çi raÆionalå.
Câteva concepte de bazå ne vor ajuta så înÆelegem procesele de evaluare ale consuma –
torilor. În primul rând, consumatorul încearcå så-çi satisfacå o nevoie. În al doilea rând,
consumatorul cautå anumite avantaje de la soluÆia aleaså. În al treilea rând, consuma –
torul vede în fiecare produs o sumå de atribute, cu capacitåÆi variabile de a-i furniza
avantajele cåutate pentru satisfacerea nevoii. Atributele care prezintå interes pentruconsumator diferå în funcÆie de produs, spre exemplu:
1.Aparate de fotografiat: Claritatea imaginii, viteza de declançare, mårimea apara –
tului, preÆul
2.Hoteluri: Amplasarea, gradul de curåÆenie, atmosfera, preÆul
3.Apå de gurå: Culoarea, eficacitatea, capacitatea bactericidå, preÆul, gustul/aroma
4.Anvelope: SiguranÆa, rezistenÆa la uzurå, calitatea rulajului, preÆul290 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Consumatorii vor acorda maximum de atenÆie atributelor care le furnizeazå avan –
tajele cåutate. PiaÆa pentru un produs poate fi adesea segmentatå pe baza atributelor
care conteazå cel mai mult în faÆa a diverse grupuri de consumatori.
CONVINGERILE ÇI ATITUDINILE Evaluårile reflectå adeseori convingerile çi atitudinile
persoanei în cauzå. Prin experienÆå çi învåÆare, oamenii dobândesc convingeri çi atitudini.Acestea, la rândul lor, influenÆeazå comportamentul de cumpårare. O convingere este o
idee descriptivå pe care o are un individ în legåturå cu ceva. Convingerile pe care le auoamenii în legåturå cu un produs sau cu o marcå le vor influenÆa deciziile de cumpårare.La fel de importante ca çi convingerile sunt atitudinile. O atitudine este datå de
ansamblul favorabil sau nefavorabil çi persistent în timp al evaluårilor, sentimentelor çipredispoziÆiilor spre acÆiune ale unei persoane în legåturå cu un obiect sau cu o idee.
58
Oamenii au atitudini faÆå de aproape orice: religie, politicå, haine, muzicå, mâncare.
Atitudinile sunt cele care le creeazå oamenilor starea psihicå de plåcere sau de neplåcere
în faÆa unui lucru, determinându-i så se apropie sau så se îndepårteze de el. Atitudinile îifac pe oameni så se comporte într-un mod destul de consecvent faÆå de lucruri asemånå-toare. Deoarece atitudinile ne ajutå så facem economie de energie fizicå çi mentalå, ele potfi foarte dificil de schimbat. Prin urmare, se recomandå firmelor så-çi adapteze produsul lastructura atitudinilor deja existente, mai degrabå decât så încerce så schimbe atitudinileoamenilor. Iatå un exemplu de organizaÆie care a utilizat, cu rezultate excelente, campaniipublicitare care le-au reamintit consumatorilor de atitudinile lor:
COMISIA INDUSTRIEI DE PRELUCRARE A LAPTELUI
DIN CALIFORNIA
Dupå douåzeci de ani de declin al consumului de lapte printre californieni, firmele de
prelucrare a laptelui din statul California au înfiinÆat, în 1993, Comisia Industriei de Prelucrarea Laptelui din California (California Milk Processor Board – CPMB), având în vedere un singurscop: så-i convingå pe oameni så bea mai mult lapte. AgenÆia de publicitate angajatå deCPMB a conceput un nou tip de abordare, în promovarea avantajelor consumului de lapte.Cercetarea demonstrase cå majoritatea consumatorilor erau deja convinçi cå laptele le facebine, deci campania n-a fåcut decât så le aducå aminte cât de incomod çi de sâcâitor e såråmâi fårå lapte în caså – idee botezatå „privarea de lapte“. Sloganul publicitar „AveÆi lapte?“ aservit ca element de reamintire, îndemnându-i pe consumatori så verifice dacå mai au lapte înfrigider. În anul anterior lansårii campaniei, procesatorii de lapte din California înregistraseråun declin al vânzårilor de 1,67 la sutå. Dupå un an de la lansare, volumul vânzårilor crescusecu 1,07 la sutå. În 1995, campania „AveÆi lapte?“ a fost cedatå sub licenÆå Comisiei NaÆionalea Industriei Laptelui. În 1998, programul de educaÆie a consumatorilor lansat de industriaprelucrårii laptelui, care folosea din 1994 campania „cu mustaÆa de lapte“ pentru creçtereavânzårilor, a cumpårat drepturile de utilizare a sloganului publicitar „AveÆi lapte?“. Campania„AveÆi lapte?“ continuå så aducå beneficii serioase. În anul 2002 çi în primul semestru alanului 2003, vânzårile de lapte în California, unde este concentratå campania, au crescut cuaproximativ 1,5 la sutå, pe când în restul Æårii au råmas la acelaçi nivel.
59> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2916084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

MODELUL VALORII AÇTEPTATE Consumatorul ajunge så-çi formeze atitudini (jude –
cåÆi, preferinÆe) în privinÆa diverselor mårci considerate, printr-o procedurå de evaluare
a atributelor.60Persoana în cauzå îçi creeazå un ansamblu de convingeri despre perfor –
manÆa fiecårei mårci în privinÆa fiecårui atribut. Modelul valorii açteptate în privinÆa
formårii atitudinilor considerå cå, în evaluarea produselor çi a serviciilor, consumatoriiîçi combinå convingerile despre mårci – cele pozitive çi cele negative – în funcÆie deimportanÆå.
Så zicem cå o consumatoare pe nume Linda Brown, care intenÆioneazå så-çi cumpere
un calculator laptop, çi-a redus mulÆimea consideratå pânå a ajuns la doar patru mårci,care formeazå, açadar, mulÆimea de alegere: (A, B, C, D). Så mai presupunem çi cå Lindaeste interesatå de patru atribute: capacitatea memoriei, capacitate de lucru cu programede graficå, mårimea çi greutatea, çi preÆul. Tabelul 6.3 prezintå convingerile Lindei înprivinÆa performanÆelor fiecårei mårci, pentru fiecare dintre cele patru atribute. Dacåunul dintre cele patru calculatoare le-ar domina pe toate celelalte la toate cele patrucriterii, am putea prezice cå pe acesta îl va alege Linda. Dar, aça cum se întâmplåadeseori, mulÆimea ei de alegere constå din mårci cu grade de atracÆie diferite: dacåLinda îl vrea pe cel mai bun la capacitatea de memorie, trebuie så aleagå marca A; dacå îlvrea pe cel mai bun la capacitatea graficå, trebuie så aleagå marca C, çi aça mai departe.
Majoritatea consumatorilor iau în considerare mai multe atribute, pentru decizia de
cumpårare. Dacå am çti ponderea de importanÆå pe care o acordå Linda Brown fiecåruiadintre cele patru atribute, am putea prevedea cu mai multå siguranÆå ce marcå decalculator va alege. Så zicem cå Linda acordå 40 la sutå din importanÆå capacitåÆii dememorie a calculatorului, 30 la sutå capacitåÆii grafice, 20 la sutå mårimii çi greutåÆii, çi10 la sutå preÆului. Pentru a afla valoarea perceputå pe care o deÆine fiecare calculator înochii Lindei, conform teoriei valorii açteptate, vom înmulÆi ponderile de importanÆå cu292 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 6.3 Convingerile unui consumator în legåturå cu diverse
mårci de calculatoare
Calculatorul Atributul
Capacitatea
memorieiCapacitatea
graficåMårimea çi
greutatea PreÆul
A 1 0864
B 8983
C 6 8 10 5
D 4378
Notå: Fiecare atribut este evaluat cu un scor de la 0 la 10, iar 10 reprezintå cel mai înalt calificativ posibil
pentru atributul respectiv. PreÆul, înså, este reprezentat pe o scalå de notare în sens invers, nota 10reprezentând preÆul cel mai scåzut, deoarece un consumator va prefera un preÆ scåzut, faÆå de unul ridicat.

convingerile valorice ale Lindei în legåturå cu atributele fiecårui calculator. Acest calcul
ne va conduce la urmåtoarele valori percepute:
Calculatorul A = 0,4 x (10) + 0,3 x (8) + 0,2 x (6) + 0,1 x (4) = 8,0
Calculatorul B = 0,4 x (8) + 0,3 x (9) + 0,2 x (8) + 0,1 x (3) = 7,8Calculatorul C = 0,4 x (6) + 0,3 x (8) + 0,2 x (10) + 0,1 x (5) = 7,3Calculatorul D = 0,4 x (4) + 0,3 x (3) + 0,2 x (7) + 0,1 x (8) = 4,7
O formulare conform modelului valorii açteptate ar prevedea cå Linda va prefera
calculatorul A, care (cu un scor de 8,0) deÆine cea mai mare valoare perceputå.61
Så presupunem acum cå majoritatea cumpåråtorilor de calculatoare îçi formeazå
preferinÆele în acelaçi mod. Çtiind acest lucru, un producåtor de calculatoare poate lua oserie întreagå de måsuri, pentru a influenÆa deciziile cumpåråtorilor. Marketerul calcu –
latorului B, de exemplu, ar putea aplica urmåtoarele strategii de stimulare a interesului
consumatorilor faÆå de aceastå marcå:
/c110Reproiectarea calculatorului. Aceastå metodå se numeçte repoziÆionare realå.
/c110Modificarea convingerilor în legåturå cu marca. Încercarea de a schimba convin-
gerile legate de marcå se numeçte repoziÆionare psihologicå.
/c110Modificarea convingerilor în legåturå cu mårcile concurenÆilor. Aceastå strategie,
numitå depoziÆionare competitivå, are sens atunci când cumpåråtorii cred, în moderonat, cå una dintre mårcile concurenÆilor este mai bunå decât în realitate.
/c110Modificarea ponderilor de importanÆå. Marketerul ar putea încerca så-i convingå
pe cumpåråtori så acorde mai multå importanÆå atributelor la care exceleazå marca sa.
/c110Atragerea atenÆiei asupra unor atribute neglijate. Marketerul ar putea atrage
atenÆia cumpåråtorilor asupra unor atribute neglijate de aceçtia, cum ar fi designulstilistic sau viteza de procesare.
/c110Modificarea idealurilor cumpåråtorului. Marketerul ar putea încerca så-i con –
vingå pe cumpåråtori så-çi modifice nivelul ideal de evaluare, pentru unul sau mai multe
atribute.62
Caseta „Notå de marketing: Aplicarea analizei valorii pentru client“ descrie o
metodå de tip cost-beneficiu care oferå unele concluzii suplimentare despre procesuldecizional al consumatorului, într-un context competitiÆional.
Decizia de cumpårare
În etapa de evaluare, consumatorul îçi formeazå preferinÆe în legåturå cu mårcile dinmulÆimea de alegere. De asemenea, consumatorul poate så ajungå la intenÆia de a cum –
påra marca pentru care preferinÆa sa este cea mai pronunÆatå. În executarea unei intenÆii
de cumpårare, consumatorul poate så ia pânå la cinci decizii secundare sau subdecizii:marca (marca A), distribuitorul (distribuitorul 2), cantitatea (un calculator), momentul
(în weekend) çi metoda de platå (cu cartea de credit). AchiziÆionarea produselor> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2936084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

294 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÅ de marketing
Aplicarea analizei valorii pentru client
O metodå bunå prin care se poate ajunge la
concluzii utile despre consumatori este analizavalorii pentru client. Ipoteza de la care pleacåanaliza valorii pentru client este aceea cå, între
mai multe oferte concurente de mårci, clienÆiio vor alege pe cea care le furnizeazå maxi –
mum de valoare. Valoarea pentru client este
datå de urmåtoarea formulå:
Valoarea pentru client = Avantajele pentru
client – Costurile suportate de client
Avantajele de care beneficiazå clientul sunt:
avantajele produsului, avantajele serviciului,avantajele de personal çiavantajele de imagine .
Så presupunem cå un client poate så apre –
cieze nivelul relativ al avantajelor sau al valorii
utile, corespunzåtor diverselor mårci oferite.Çi så zicem cå ia în considerare trei mårci: A, Bçi C, pe ale cåror avantaje pentru client leapreciazå ca valorând 150 $, 140 $ çi res-pectiv 135 $. În cazul în care costurile pentruclient sunt aceleaçi, evident cå alegerea lui seva îndrepta spre marca A.
Dar costurile nu sunt decât rareori ace-
leaçi. Pe lângå preÆul de achiziÆie , mai existå
costurile de dobândire, costurile de utilizare, cos –
turile de întreÆinere, costurile de deÆinere çicos-
turile de debarasare . În multe cazuri, un client
va cumpåra o marcå mai scumpå, fiindcåmarca respectivå îi va impune niveluri maiscåzute ale costurilor de celelalte tipuri. Întabelul 6.4, marca A, cu preÆul cel mai mare,are un cost total mai scåzut decât mårcile cupreÆuri mai mici B çi C. În mod evident, furni –
zorul A s-a descurcat foarte bine så reducå
nivelul celorlalte costuri ale clientului. Acumputem så comparåm valoarea pentru client acelor trei mårci:
Valoarea pentru client a mårcii A =
1 5 0$–1 3 0$=2 0$Valoarea pentru client a mårcii B =1 4 0$–1 3 5$=5$Valoarea pentru client a mårcii C =1 3 5$–1 4 0$=–5$Clientul va prefera marca A atât fiindcå nivelul
avantajelor este mai mare, cât çi fiindcå må –
rimea costurilor pe care le suportå e mai micå,
dar nu trebuie neapårat så se întâmple întot –
deauna aça. Så zicem cå furnizorul mårcii A
decide så perceapå 120 $, în loc de 100 $, caså profite de nivelul mai ridicat al avantajuluiperceput. Atunci, costul pentru client al mårciiA va fi de 150 $, în loc de 130 $, anulândplusul de avantaj perceput. Din cauza låco –
miei furnizorului, marca A va pierde vânzarea
în favoarea mårcii B.
TABELUL 6.4
Costurile pentru client a trei mårci
A
($)B
($)C
($)
PreÆul de achiziÆie 100 90 80
Costurile de dobândire 15 25 30Costurile de utilizare 4 7 10Costurile de întreÆinere 2 3 7Costurile de deÆinere 3 3 5Costurile de debarasare 6 5 8Total costuri 130 135 140
De foarte multe ori, managerii desfåçoarå o
analizå a valorii pentru client ca så-çi poatå daseama ce atuuri çi slåbiciuni are firma, înraport cu diverçii såi concurenÆi:
1.Identificarea principalelor atribute va –
lorizate de clienÆi .ClienÆii sunt întrebaÆi
ce atribute çi ce niveluri de performanÆåcautå, atunci când aleg un produs çi pefurnizorii de la care îl cumpårå.
2.Evaluarea importanÆei cantitative a di –
verselor atribute. ClienÆilor li se cere så
aprecieze importanÆa diverselor atribute.Dacå aprecierile sunt excesiv de diver –
gente, clienÆii ar trebui grupaÆi în seg –
mente diferite.

consumate în mod obiçnuit presupune mai puÆine decizii çi mai puÆinå deliberare. De
exemplu, când cumpårå zahår, un consumator va acorda puÆinå atenÆie celui de la carecumpårå sau metodei de platå.
În unele cazuri, consumatorii pot decide så nu evalueze în mod formal absolut
fiecare marcå; în alte cazuri, s-ar putea så intervinå factori care vor influenÆa deciziafinalå.
MODELE NECOMPENSATOARE ALE ALEGERII CONSUMATORULUI Modelul valorii
açteptate este un model compensator, în sensul cå lucrurile bune percepute în legåturåcu un produs pot ajuta la depåçirea impresiilor negative. Consumatorii înså nu vor vreaîntotdeauna så investeascå atâta timp çi energie în evaluarea mårcilor. Adeseori, ei „o vorlua pe scurtåturå“, adicå vor simplifica problema reducând numårul variantelor dealegere – ceea ce se cheamå euristica alegerii .
În cazul modelelor necompensatoare ale alegerii consumatorului, consideraÆiile
pozitive în legåturå cu atributele nu trebuie neapårat så le egaleze pe cele negative.Evaluarea în mai mare måsurå izolatå a atributelor va face mai uçoarå decizia pentruconsumator, dar în acelaçi timp sporeçte probabilitatea ca persoana respectivå så fi fåcuto alegere diferitå, dacå ar fi deliberat mai în detaliu. Vom evidenÆia aici trei asemeneatipuri de euristicå a alegerii:
1. În cazul euristicii de legåturå (conjunctive) , consumatorul stabileçte un nivel
minim acceptabil çi eliminatoriu pentru fiecare atribut, dupå care alege primavariantå care îndeplineçte standardul minim la toate atributele. De exemplu, dacåLinda Brown a hotårât cå toate atributele trebuie så primeascå minimum 7 punctede calificare, atunci va alege calculatorul B.
2. În cazul euristicii lexicografice , consumatorul alege cea mai bunå marcå pe baza
atributului pe care îl percepe ca fiind cel mai important. Cu aceastå regulå de decizie,Linda Brown va alege calculatorul C.> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2956084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
3.Evaluarea performanÆei firmei çi a con –
curenÆilor ei în a satisface diversele
açteptåri de valoare ale clienÆilor, com –
parativ cu importanÆa atribuitå. ClienÆii
aratå unde considerå ei cå se plaseazå per –
formanÆele firmelor çi ale concurenÆilor, în
cazul fiecårui atribut.
4.Examinarea modului în care clienÆii din –
tr-un segment anume clasificå perfor –
manÆa firmei, comparativ cu cea a unui
concurent major, în cazul fiecårui atri –
but. Dacå oferta firmei depåçeçte ofertaconcurentului la toate atributele impor –
tante, atunci firma poate så perceapå un
preÆ mai mare (obÆinând astfel profiturimai mari) sau poate så perceapå acelaçipreÆ çi så câçtige o cotå de piaÆå mai mare.
5.Monitorizarea evoluÆiei în timp a valo –
rilor pentru client. Firma trebuie så-çi re –
facå periodic studiile referitoare la valorile
pentru client çi la poziÆiile concurenÆilor, pemåsurå ce economia, tehnologia çi atri –
butele se schimbå.

3. În cazul euristicii prin eliminare pe aspecte , consumatorul comparå mårcile pe
baza unui atribut ales probabilistic – unde probabilitatea de alegere a unui atributeste direct proporÆionalå cu gradul lui de importanÆå – çi mårcile sunt eliminate dacånu trec de nivelul minim acceptabil çi eliminatoriu.
Caracteristicile persoanei (de exemplu: cunoçtinÆele despre marcå sau produs),
cadrul de luare a deciziei de cumpårare (de exemplu: numårul mårcilor comparate,gradul de asemånare dintre ele, constrângerile de timp) çi contextul social (de exemplu:necesitatea de justificare a deciziei în faÆa unui egal sau a unui superior) pot toate såinfluenÆeze eventualitatea ca euristica alegerii så fie folositå de consumator çi modul încare este folositå.
63
Consumatorii nu adoptå neapårat un singur tip de regulå pentru alegere, în luarea
deciziilor de cumpårare. În unele cazuri, vor adopta o strategie de decizie în faze succe –
sive, care combinå douå sau mai multe reguli. De exemplu, ar putea folosi o regulå de
decizie necompensatoare, cum ar fi euristica de legåturå, pentru a reduce numårul dealegeri între mårci la un numår mai uçor gestionabil çi evaluând apoi mårcile råmase.ÎnÆelegerea modului în care procedeazå consumatorii pentru filtrarea opÆiunilor – dacåeliminå o parte dintre mårci çi cum – poate fi de o importanÆå criticå. Una din cauzeleimensului succes de care s-a bucurat campania Intel Inside în anii 1990 a fost faptul cå afåcut din marca Intel primul prag eliminatoriu pentru mulÆi consumatori: n-ar fi cum-pårat un PC decât dacå avea înåuntru un microprocesor Intel. FabricanÆii de calcula-toare ca IBM, Dell çi Gateway n-au avut de ales, trebuindså susÆinå eforturile de marketing ale mårcii Intel.
FACTORI DE INTERVENæIE Chiar çi atunci când consu-
matorii fac evaluåri ale mårcilor, existå doi factori carepot så intervinå între intenÆia de cumpårare çi decizia decumpårare (figura 6.6).
64Primul factor este dat de atitu-
dinile celorlalÆi . Måsura în care atitudinea altei persoane
reduce preferinÆa cuiva pentru o variantå depinde dedouå lucruri: (1) de intensitatea atitudinii negative aceleilalte persoane faÆå de varianta pe care o preferåconsumatorul, çi (2) de motivaÆia consumatorului în a seconforma dorinÆelor celeilalte persoane.
65Cu cât este
mai intens negativismul celeilalte persoane çi cu cât per –
soana respectivå este mai apropiatå de consumator, cu
atât mai motivat va fi consumatorul så-çi modifice inten –
Æia de cumpårare. Çi reciproca este valabilå: preferinÆa
unui consumator pentru o marcå va creçte, dacå o per –
soanå pe care acesta o respectå îçi exprimå hotårât pre –
ferinÆa pentru aceeaçi marcå.296 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Evaluarea
variantelorIntenÆia de
cumpårareAtitudinile
celorlalÆiDecizia de
cumpårare
Factori
conjuncturali
neprevåzuÆi
FIGURA 6.6
Etape intermediare între
evaluarea variantelor çidecizia de cumpårare

În directå legåturå cu atitudinile celorlalÆi este rolul jucat de infomediarii care îçi fac
publice evaluårile, cum ar fi: revista Consumer Reports , care publicå recenzii obiective ale
experÆilor asupra tuturor tipurilor de produse çi servicii; J. D. Power, care furnizeazåcalificative date de consumatori automobilelor, serviciilor financiare çi produselor çiserviciilor pe care le oferå agenÆiile de turism çi de voiaj; criticii profesioniçti deliteraturå, artå, cinema çi muzicå; recenziile cititorilor afiçate pe site-ul Amazon.com lacårÆi çi muzicå; çi numårul tot mai mare al camerelor de chat de pe Internet undeoamenii discutå despre produse, servicii çi firme. Fårå îndoialå cå toate aceste evaluåri îiinfluenÆeazå pe consumatori, aça cum o dovedeçte succesul unui film cu buget mic caNuntå à la grec , care a primit un potop de recenzii favorabile din partea celor care merg
la cinema, pe multe site-uri Web.
Cel de-al doilea element de influenÆå este dat de factorii conjuncturali neprevåzuÆi ,
care pot så intervinå brusc çi så modifice intenÆia de cumpårare. Linda Brown, dinexemplul nostru cu calculatoarele, çi-ar putea pierde locul de muncå, o altå achiziÆie s-arputea så devinå mai urgentå sau un vânzåtor nepriceput ar putea-o face så renunÆe lacumpårarea calculatorului. PreferinÆele, ba chiar çi intenÆiile de cumpårare, nu suntfactori fideli de predicÆie ai comportamentului de cumpårare.
Decizia unui consumator de a modifica, de a amâna sau de a evita o decizie de
cumpårare este în foarte mare måsurå influenÆatå de riscul perceput .
66Existå numeroase
tipuri diferite de riscuri pe care consumatorii le pot percepe în cumpårarea çi consu-marea unui produs:
1.Riscul funcÆional – Produsul nu are o performanÆå la înålÆimea açteptårilor.
2.Riscul fizic – Produsul prezintå un pericol pentru integritatea fizicå sau sånåtatea
utilizatorului sau a altor oameni.
3.Riscul financiar – Produsul nu valoreazå cât s-a plåtit pentru el.
4.Riscul social – Produsul are ca rezultat un sentiment de jenå în faÆa celorlalÆi.
5.Riscul psihologic – Produsul afecteazå binele psihic al utilizatorului.
6.Riscul temporal – Incapacitatea produsului de a-l satisface pe cumpåråtor are ca
rezultat un cost de oportunitate, al gåsirii unui alt produs satisfåcåtor.
Gravitatea riscului perceput depinde de suma de bani aflatå în joc, de gradul de
incertitudine al atributelor çi de câtå încredere în sine are consumatorul. Consumatoriiîçi formeazå anumite deprinderi uzuale pentru reducerea riscului, cum ar fi evitarea uneidecizii, solicitarea de informaÆii de la prieteni çi preferinÆa pentru mårci cu distribuÆienaÆionalå çi produse la care se acordå garanÆii. Marketerii trebuie så cunoascå factoriicare le provoacå neliniçte consumatorilor çi så ofere informaÆiile çi asistenÆa necesarepentru a reduce riscul perceput.> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2976084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Comportamentul postcumpårare
Dupå achiziÆie, consumatorul ar putea resimÆi o stare de disonanÆå psihicå, fiindcå a
sesizat la produsul cumpårat anumite caracteristici care îl neliniçtesc sau a auzit lucruribune despre alte mårci de produs, deci va deveni atent la orice informaÆie care i-ar puteajustifica decizia de cumpårare. ComunicaÆiile de marketing trebuie så-i ofere consumato –
rului convingeri çi evaluåri care så-l ajute så se simtå mulÆumit de marca pe care a ales-o.
Prin urmare, treaba marketerilor nu se sfârçeçte odatå cu achiziÆia efectivå. Marke –
terii trebuie så urmåreascå satisfacÆia postcumpårare, demersurile postcumpårare çi
utilizårile pe care le ia produsul dupå cumpårare.
SATISFACæIA POSTCUMPÅRARE Ce anume îl face pe client så se simtå satisfåcut de o
achiziÆie? SatisfacÆia depinde de cât de mult se apropie açteptårile în privinÆa produsuluide percepÆia asupra performanÆei produsului.
67Dacå performanÆa nu se ridicå la
înålÆimea açteptårilor, consumatorul va fi dezamågit ; în cazul în care performanÆa îi
confirmå açteptårile, consumatorul va fi satisfåcut ; iar dacå îi depåçeçte açteptårile,
consumatorul va fi încântat . Aceste sentimente îl vor face pe client så cumpere sau nu
produsul respectiv din nou çi så le vorbeascå altora despre el, în mod favorabil saunefavorabil.
Consumatorii îçi formeazå açteptårile pe baza mesajelor primite de la vânzåtori, de la
prieteni çi din alte surse de informare. Cu cât diferenÆa dintre nivelul açteptårilor çi cel alperformanÆei este mai mare, cu atât mai mare va fi çi insatisfacÆia consumatorului. Înacest moment intrå în joc stilul personal de abordare a situaÆiilor disonante. Uniiconsumatori amplificå importanÆa diferenÆei, atunci când produsul nu este perfect, decivor fi extrem de nemulÆumiÆi. AlÆi consumatori minimalizeazå diferenÆa çi vor fi maipuÆin nemulÆumiÆi.
68
ImportanÆa satisfacÆiei postcumpårare sugereazå cå afirmaÆiile privitoare la produse
trebuie så le prezinte fidel performanÆa probabilå. Unii vânzåtori ar putea chiar så facå oprezentare subevaluatå a performanÆei, astfel încât consumatorii så resimtå o satisfacÆie„peste açteptåri“ în privinÆa produsului.
DEMERSURILE POSTCUMPÅRARE SatisfacÆia sau insatisfacÆia resimÆitå în privinÆa
produsului achiziÆionat va influenÆa comportamentul ulterior al consumatorului. Încazul în care consumatorul este mulÆumit, va manifesta un grad superior de propen –
siune spre a cumpåra din nou produsul. De pildå, datele privind alegerea mårcii de
automobil indicå o corelaÆie semnificativå între gradul ridicat de satisfacÆie produs deultima marcå achiziÆionatå çi intenÆia de a cumpåra din nou aceeaçi marcå. Un studiu aaråtat cå 75 la sutå dintre cumpåråtorii mårcii Toyota erau extrem de satisfåcuÆi çiaproximativ 75 la sutå intenÆionau så cumpere din nou tot o maçinå Toyota; 35 la sutådintre cumpåråtorii mårcii Chevrolet erau extrem de satisfåcuÆi çi aproape 35 la sutåintenÆionau så cumpere din nou tot o maçinå Chevrolet. Totodatå, clientul satisfåcut va298 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

fi înclinat så le povesteascå altora lucruri bune despre marcå. Marketerii înçiçi o spun:
„Cea mai bunå reclamå pe care ne-o putem face este un client satisfåcut“.69
Consumatorii nemulÆumiÆi pot så abandoneze sau så returneze produsul în cauzå.
Pot så caute informaÆii care så le confirme, totuçi, valoarea ridicatå a produsului. Pot sårecurgå la acÆiune publicå, înaintând o reclamaÆie firmei furnizoare, apelând la unavocat sau sesizând cazul altor grupuri abilitate så ia måsuri (asociaÆii patronale,organizaÆii private de apårare a intereselor consumatorului sau agenÆii guvernamentale).Printre acÆiunile de naturå privatå se numårå decizia de a nu mai cumpåra niciodatåprodusul în cauzå ( opÆiunea retragerii ) sau de a-i avertiza pe prieteni så nu-l cumpere
(opÆiunea comunicårii ).
70În toate aceste cazuri, se poate spune cå vânzåtorul nu s-a
achitat de sarcina lui fundamentalå, aceea de a-l mulÆumi pe client.71
În capitolul 5 am descris programe de MRC destinate så creeze fidelitatea pe termen
lung faÆå de marcå. S-a demonstrat cå menÆinerea comunicårii cu cumpåråtorul çi dupåachiziÆie are drept rezultat un numår mai mic de returnåri ale produsului çi de comenzianulate.
72Firmele de calculatoare, spre exemplu, pot så trimitå o scrisoare clienÆilor care
çi-au cumpårat prima datå un calculator de la ele, felicitându-i pentru faptul cå au alesun calculator bun. Pot så difuzeze reclame cu deÆinåtori satisfåcuÆi ai mårcii lor decalculator. Pot så le solicite clienÆilor sugestii de îmbunåtåÆire a ofertei, indicându-le çilocurile unde pot så apeleze la serviciile firmei. Pot så redacteze manuale de instrucÆiunicare så fie inteligibile. Pot så le trimitå deÆinåtorilor de calculatoare o revistå cu articolecare descriu noi aplicaÆii informatice. În plus, pot så asigure canale bune de comunicarepentru soluÆionarea rapidå a nemulÆumirilor clienÆilor.
UTILIZAREA ÇI ÎNDEPÅRTAREA PRODUSULUI DUPÅ CUMPÅRARE Este bine ca
marketerii så urmåreascå çi modul în care cumpåråtorii se folosesc de produs çi modul încare se debaraseazå de el (figura 6.7). Un factor stimulator esenÆial al frecvenÆeivânzårilor este rata de consum a produsului – cu cât cumpåråtorii consumå mai repedeun produs, cu atât mai curând ar putea reveni pe piaÆå ca så-l cumpere din nou.> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 2996084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
ProdusulDebarasare
temporaråSe închiriazå Dat pe gratisSpre
(re)vânzare
Se împrumutåDat la schimb
cu altcevaSpre
utilizare Debarasare
permanentå
VândutDirect con-
sumatorului
PåstrareSe utilizeazå în
scopul iniÆial
AruncatPrin
mijlocitorSe transformå pentru
a fi utilizat în alt scop
Unui
intermediarSe depoziteazåFIGURA 6.7
Modul în care
clienÆii utilizeazåprodusele sau sedebaraseazå deele
Sursa: Dupå Jacob
Jacoby, Carol K.Berning çi Thomas F.Dietvorst, „What aboutDisposition?“, Journal of
Marketing , iulie 1977,
p. 23. Reproducere cupermisiunea AmericanMarketing Association.

O posibilå ocazie de creçtere a frecvenÆei cu care este utilizat produsul apare atunci
când percepÆiile consumatorilor în privinÆa utilizårii diferå de realitate. Consumatoriipot så nu înlocuiascå prompt un produs care are o duratå de funcÆionare relativ scurtå,din cauza tendinÆei de a estima greçit aceastå duratå.
73O posibilå strategie de accelerare
a înlocuirii constå în a lega acÆiunea de înlocuire a produsului de un anumit eveniment,de o anumitå perioadå de sårbåtoare sau de un anumit moment al anului.
De exemplu, pentru unele mårci s-au derulat campanii promoÆionale legate de
trecerea la ora de varå (periuÆele de dinÆi Oral-B). O altå strategie ar putea fi aceea de a lise oferi consumatorilor informaÆii mai bune despre: (1) când a fost produsul utilizatprima oarå sau când trebuie så fie înlocuit, sau (2) nivelul curent de performanÆå. Deexemplu, bateriile au din fabricå un sistem care aratå câtå energie înmagazinatå le-a mairåmas; periuÆele de dinÆi au peri care se decoloreazå ca så indice faptul cå sunt prea uzateetc. Probabil cå sporirea ratei de utilizare este cel mai uçor de fåcut atunci când utilizareaefectivå se menÆine sub nivelul optim sau recomandat. În acest caz, consumatoriitrebuie convinçi de meritele unei utilizåri mai regulate, iar potenÆialele obstacole încalea creçterii utilizårii trebuie så fie depåçite.
Atunci când consumatorii aruncå produsul la gunoi, marketerii trebuie så çtie cum
anume se debaraseazå de el – mai ales dacå existå riscul de a fi dåunåtor pentru mediulnatural (cum se întâmplå în cazul bateriilor, al recipientelor pentru båuturi çi alscutecelor de unicå folosinÆå). Intensificarea atenÆiei acordate de opinia publicå proble-melor care Æin de reciclarea produselor çi de protecÆia mediului, precum çi dezamågireamultor clienÆi care se vedeau obligaÆi så arunce la gunoi flacoane foarte frumoase l-aufåcut pe producåtorul francez de parfumuri Rochas så se gândeascå la introducerea uneilinii noi de parfumuri în flacoane reîncårcabile.
Alte teorii ale deciziei consumatorului
Procesul decizional al consumatorului nu se va desfåçura întotdeauna de o manieråatent planificatå. Este important så cunoaçtem çi alte teorii çi abordåri în ceea ce priveçtemodul în care îçi iau consumatorii deciziile, precum çi cazurile în care ar putea så fieaplicate.
Gradul de implicare din partea consumatorului
Modelul valorii açteptate presupune un grad înalt de implicare din partea consumato –
rului. Implicarea consumatorului poate fi definitå în termenii nivelului de angajare çi
de prelucrare activå a informaÆiilor, întreprinse de consumator ca reacÆie la un stimul demarketing (de exemplu, vizionarea unei reclame sau evaluarea unui produs sau a unuiserviciu).300 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

MODELUL PROBABILITÅæII DE ANALIZÅ ELABORATÅ Richard Petty çi John Ca –
cioppo au propus modelul probabilitåÆii de analizå elaboratå – o teorie a influenÆelor
asupra formårii çi schimbårii atitudinilor, care descrie în ce fel fac consumatoriievaluåri, atât în situaÆii cu grad scåzut de implicare, cât çi în situaÆii cu grad înalt deimplicare.
74În cadrul modelului celor doi autori existå douå mijloace de persuadare:
calea principalå, unde formarea çi schimbarea atitudinii se întemeiazå pe considerareaprudentå çi raÆionalå a celor mai importante informaÆii despre produs sau serviciu; çicalea perifericå, unde formarea sau schimbarea atitudinii presupune comparativ maipuÆinå reflecÆie çi este o consecinÆå a asociaÆiilor unei mårci cu alte indicii periferice,pozitive sau negative. Exemple de indicii periferice pentru consumatori ar putea fi girulpublicitar al unei celebritåÆi, o surså credibilå sau orice obiect care då naçtere unorsentimente pozitive.
Consumatorii urmeazå calea principalå numai dacå posedå în grad suficient motiva –
Æie, capacitate çiposibilitate . Cu alte cuvinte, consumatorii trebuie så doreascå så
evalueze amånunÆit o marcå, trebuie så aibå în memorie cunoçtinÆele necesare despreprodus sau serviciu çi trebuie så aibå la dispoziÆie timp suficient çi un cadru adecvatpentru a proceda efectiv în acest mod. Dacå oricare dintre aceçti trei factori lipseçte,consumatorii vor tinde så urmeze calea perifericå çi så ia în considerare factori mai puÆinesenÆiali çi mai extrinseci în decizia lor de cumpårare.
STRATEGII DE MARKETING PENTRU SITUAæIILE CU GRAD REDUS DE IMPLICARE
Multe produse sunt cumpårate în condiÆii de implicare scåzutå çi de absenÆå a unordiferenÆe semnificative între mårci. GândiÆi-vå la sarea de bucåtårie. Consumatorii auun grad scåzut de implicare în privinÆa acestei categorii de produse. Pur çi simplu se ducla magazin çi iau o marcå oarecare de pe raft. Dacå se întâmplå så aleagå de fiecare datåaceeaçi marcå, este o chestiune de obiçnuinÆå, nu de fidelitate pronunÆatå faÆå de marcå.Existå dovezi concludente ale faptului cå, pentru majoritatea produselor ieftine çiachiziÆionate frecvent, gradul de implicare din partea consumatorilor este redus.
Marketerii apeleazå la patru tipuri de metode, în încercarea de a transforma un
produs cu grad redus de implicare într-unul cu grad mai înalt de implicare. În primulrând, pot så facå o legåturå între produsul respectiv çi o problemå care presupuneimplicare: de exemplu, pasta de dinÆi Crest este puså în legåturå cu prevenirea cariilor.În al doilea rând, pot så punå produsul în legåturå cu o situaÆie personalå angajantå – depildå, producåtorii de sucuri din fructe au început så adauge vitamine çi calciu în sucuri,pentru a le face mai fortifiante. În al treilea rând, ar putea concepe reclame care sådeclançeze reacÆii emoÆionale puternice legate de valorile personale sau de protejareaeului interior – ca atunci când producåtorii de cereale pentru micul dejun au început såfacå reclamå la capacitatea cerealelor de a-i ajuta pe adulÆi så previnå bolile cardiace,punând-o în legåturå cu ideea de a tråi cât mai mult, ca så te poÆi bucura de viaÆa defamilie. În al patrulea rând, ar putea adåuga un atribut important – de exemplu, ca> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 3016084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

atunci când GE a introdus variantele de becuri „cu luminå moale“, mai puÆin deran –
jantå pentru ochi. În cel mai bun caz, înså, aceste strategii nu fac altceva decât så ridice
gradul de implicare a consumatorului de la scåzut la moderat – nu îl determinå peconsumator så adopte un comportament de cumpårare extrem de implicat.
Dacå, indiferent de ce pot face marketerii, consumatorii vor avea un grad scåzut de
implicare într-o decizie de cumpårare, este probabil ca ei så urmeze calea perifericå.Marketerii trebuie så acorde o atenÆie deosebitå ideii de a le oferi consumatorilor unulsau mai multe indicii pozitive, pe care le-ar putea utiliza pentru a-çi justifica alegereamårcii. Familiarizarea cu marca poate fi importantå, în cazul în care consumatorii decidså cumpere pur çi simplu marca despre care au auzit sau pe care au våzut-o cel mai des.Repetarea frecventå a reclamelor, sponsorizårile vizibile çi o activitate susÆinutå de relaÆiipublice constituie, toate, cåi de sporire a familiarizårii cu marca. Se pot folosi çi alteindicii periferice. Girul publicitar din partea unei celebritåÆi îndrågite, un ambalaj atrå –
gåtor, o promoÆie tentantå – toate acestea ar putea înclina balanÆa în favoarea mårcii.
75
COMPORTAMENTUL DE CUMPÅRARE ORIENTAT SPRE VARIETATE Unele situaÆii
de cumpårare se caracterizeazå printr-un grad scåzut de implicare, dar cu diferenÆesemnificative între mårci. În acest caz, consumatorilor li se întâmplå adesea så tot treacåde la o marcå la alta. GândiÆi-vå la biscuiÆi. Consumatorul are unele convingeri desprebiscuiÆi, alege o marcå de biscuiÆi fårå så facå prea multe comparaÆii çi evalueazåprodusul în timp ce îl consumå. Data viitoare s-ar putea så ia din raft altå marcå debiscuiÆi, din dorinÆa de a încerca un alt gust. Schimbarea mårcii are loc de dragulvarietåÆii, mai degrabå decât din cauza insatisfacÆiei.
Liderul de piaÆå çi mårcile minore din aceastå categorie de produse au strategii de
marketing diferite. Liderul de piaÆå va încerca så încurajeze comportamentul decumpårare uzual, prin prezenÆå dominantå pe raft, evitând situaÆia de epuizare astocului çi difuzând frecvent publicitate de reamintire. Firmele-çalanger, care urmårescdetronarea liderului, vor încuraja comportamentul orientat spre varietate: vor oferipreÆuri mai scåzute, oferte speciale, cupoane, mostre pentru degustare çi reclame careîncearcå så rupå ciclul de cumpårare çi consum çi prezintå diverse motive pentru aîncerca un produs nou.
Considerente de euristica deciziei çi subiectivism
Aça cum sugereazå analiza de pânå acum pe marginea modelului necompensator çi asituaÆiilor cu grad redus de implicare, consumatorii nu proceseazå întotdeauna infor –
maÆiile çi nu-çi iau întotdeauna deciziile de o manierå deliberatå çi raÆionalå. Teoria com –
portamentalå a deciziei este un domeniu înfloritor al cercetårii pieÆei de consum. Teo –
reticienii comportamentului de decizie au identificat multe aspecte euristice çi subiective
în procesele uzuale de decizie ale consumatorilor. Euristica este ansamblul regulilor
empirice sau de simplificare mentalå pe care fiinÆa umanå le aplicå în procesul de decizie.302 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Euristica poate intra în joc atunci când consumatorii prevåd probabilitatea de
apariÆie a unor rezultate sau evenimente viitoare.76
1.Euristica disponibilitåÆii: Consumatorii îçi întemeiazå predicÆiile pe repeziciunea
çi uçurinÆa cu care le vine în minte un anumit exemplu de rezultat. Dacå exemplul levine în minte prea uçor, consumatorii ar putea supraestima probabilitatea de apariÆiea rezultatului sau evenimentului. De pildå, recenta insatisfacÆie cauzatå de slabaperformanÆå a unui produs l-ar putea determina pe consumator så exagereze proba –
bilitatea de eçec în viitor, fåcându-l mai înclinat så plåteascå în plus pentru o
garanÆie.
2.Euristica reprezentativitåÆii: Consumatorii îçi întemeiazå predicÆiile pe cât de
reprezentativ sau de similar este rezultatul în raport cu alte exemple. Un motivpentru care aspectul ambalajului poate fi atât de similar, la mårci diferite din aceeaçicategorie de produse, este acela cå marketerii doresc ca ele så fie våzute ca repre –
zentative pentru întreaga categorie.
3.Euristica ancorårii çi ajustårii: Consumatorii ajung la o judecatå iniÆialå çi apoi
aduc ajuståri acelei prime impresii, pe baza unor informaÆii suplimentare. Pentrumarketerii de servicii, este absolut esenÆial så facå o primå impresie puternicå çi aptåså creeze o ancorå favorabilå, astfel încât experienÆele ulterioare så fie interpretateîntr-o luminå mai favorabilå.
ReÆineÆi cå managerii de marketing pot çi ei så apeleze la euristicå çi så se arate
subiectivi în luarea propriilor decizii. În caseta „Notå de marketing: Capcanele deciziei“sunt prezentate 10 greçeli pe care managerii de marketing le comit frecvent în luareadeciziilor.
Contabilizarea mentalå
Cercetåtorii au descoperit cå, atunci când îçi manevreazå banii, consumatorii recurg laceea ce se numeçte „contabilizare mentalå“.
77Contabilizarea mentalå se referå la
maniera în care consumatorii îçi codificå, îçi clasificå çi îçi evalueazå rezultatele finan –
ciare ale alegerilor pe care le fac. DefiniÆia formalå sunå aça: „TendinÆa de a categorisi
fondurile sau lucrurile de valoare chiar çi atunci când nu existå nici o bazå logicå de
clasificare; de exemplu, indivizii îçi împart adeseori economiile în conturi separate,pentru atingerea unor scopuri diferite, deçi fondurile aflate în oricare dintre acesteconturi pot fi folosite pentru oricare dintre scopuri.“
78
De exemplu, så zicem cå aÆi cheltuit 50 $ pe un bilet la concert.79Odatå ajuns în faÆa
sålii de spectacole, constataÆi cå aÆi pierdut biletul çi nu sunteÆi foarte convins cå meritåså mai cheltuiÆi 50 $ pe un alt bilet. Så presupunem, pe de altå parte, cå, atunci cândv-aÆi dus så cumpåraÆi biletul, aÆi constatat cå aÆi pierdut 50 $, caz în care e mult maiprobabil så decideÆi totuçi så cheltuiÆi alÆi 50 $ çi så-l cumpåraÆi. Deçi în ambele cazuri> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 3036084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

suma pierdutå a fost aceeaçi, respectiv 50 $, reacÆiile vor fi foarte diferite. În primul caz,
probabil cå aÆi alocat mental suma de 50 $ pentru mersul la concert. Cumpårarea unuial doilea bilet va depåçi, prin urmare, bugetul mental alocat concertului. În al doilea caz,banii pe care i-aÆi pierdut nu fåceau parte din nici un „cont mental“, deci bugetul pecare l-aÆi alocat în minte concertului nu a fost încå depåçit.
Dupå Richard Thaler, contabilizarea mentalå se bazeazå pe un set de principii
fundamentale esenÆiale:
1. Consumatorii tind så facå segregarea câçtigurilo r. Când un vânzåtor are un produs cu
mai mult de o dimensiune pozitivå, este de dorit så se facå evaluarea separatå a304 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÅ de marketing
Capcanele deciziei
În cartea Decision Traps („Capcanele deciziei“),
Jay Russo çi Paul Schoemaker relevå 10 gre –
çeli pe care le comit cel mai des managerii în
luarea deciziilor.
1.Demararea cu capul înainte – A începe
så aduni informaÆii çi så tragi concluzii, fåråså stai câteva minute çi så te gândeçti laesenÆa problemei cu care te confrunÆi sauså analizezi cum anume crezi cå ar trebui såfie luate deciziile de acest fel.
2.Miopia conceptualå – A porni så rezolvi
altå problemå decât cea realå, din cauzå cåÆi-ai creat un cadrul mental pentru deciziape care urmeazå s-o iei fårå så reflecteziprea mult, iar acest lucru te face så nuobservi cele mai bune opÆiuni sau så scapidin vedere obiectivele importante.
3.Lipsa de control asupra cadrului con-
ceptual – A nu reuçi så defineçti conçtient
problema în mai multe moduri, nu doar înunul singur, sau a te låsa prea mult influen-Æat de încadrårile conceptuale ale celorlalÆi.
4.Încrederea exageratå în propria jude-
catå – A nu reuçi så strângi informaÆii
faptice esenÆiale, fiindcå eçti prea sigur peipotezele çi pe opiniile tale.
5.Aplicarea îngustå a regulilor simplifica –
toare – A te baza când nu trebuie pe
„reguli empirice“, cum ar fi aceea de a aveaimplicit încredere în informaÆiile cele maiimediat accesibile sau aceea de a te baza
prea mult pe datele convenabile.
6.Finalizarea pripitå – A crede cå poÆi pås –
tra în minte toate informaÆiile pe care
le-ai descoperit çi, prin urmare, „så apeçipe acceleraÆie“, în loc så urmezi o proce –
durå sistematicå de alegere a deciziei fi –
nale.
7.Eçecul colectiv – A porni de la premisa
cå, dacå sunt implicaÆi mulÆi oameni deç –
tepÆi, deciziile bune vor urma automat, çi,
prin urmare, a neglija gestionarea pro –
cesului de luare a deciziilor în grup.
8.Interpetarea greçitå a feedback-ului –
A nu vedea ce-Æi spune cu adevårat evi-denÆa unor rezultate din trecut, fie pentrucå vrei så-Æi protejezi orgoliul, fie pentrucå te laçi påcålit de efectele judecåÆii re-trospective.
9.Lipsa de monitorizare – A porni de la
premisa cå experienÆa îçi va pune auto-mat la dispoziÆie învåÆåmintele çi, deci, anu Æine o evidenÆå sistematicå a rezul-tatelor pe care le produc deciziile tale çi anu analiza aceste rezultate într-un modcare så le reveleze învåÆåmintele.
10.Neverificarea procesului de decizie –A
neglija så organizezi o analizå a moduluiîn care îÆi iei deciziile, råmânând astfelpermanent expus la toate celelalte nouåcapcane ale deciziei.

fiecårei dimensiuni. Enumerarea multiplelor avantaje ale unui produs industrial
complex, de exemplu, poate face ca suma pårÆilor så parå mai mare decât întregul.
2. Consumatorii tind så integreze pierderile . Marketerii deÆin un avantaj distinct în
vânzarea unui lucru, în cazul în care costul acelui lucru poate fi adåugat la o altåachiziÆie de mare valoare. Cumpåråtorii de case vor fi mai înclinaÆi så priveascåfavorabil cheltuielile suplimentare, dat fiind preÆul ridicat al achiziÆionårii unei case.
3. Consumatorii tind så integreze pierderile mai mici cu câçtigurile mai mari. Principiul
„anulårii“ ar putea så explice de ce încasarea impozitelor prin reÆinere din salariullunar e acceptatå cu mai mare uçurinÆå decât achitarea o singurå datå, în sumå totalå– reÆinerile lunare în sumå mai micå vor fi absorbite de suma mai mare a salariului.
4. Consumatorii tind så facå segregarea câçtigurilor mici de pierderile mari. Principiul
„razei de luminå din spatele norilor“ ar putea fi explicaÆia popularitåÆii de care sebucurå reducerile acordate în cazul achiziÆiilor de valoare foarte mare, cum ar fiautomobilele.
Principiile contabilizårii mentale derivå parÆial din teoria perspectivei nuanÆate de
speranÆå. Conform teoriei perspectivei nuanÆate de speranÆå , consumatorii îçi formu-
leazå variantele de decizie, din punctul de vedere al câçtigurilor çi din cel al pierderilor,în funcÆie de o percepÆie a valorii. În general, consumatorii cautå så evite riscul. Ei tindså acorde o pondere prea mare probabilitåÆilor foarte scåzute çi o pondere prea micåprobabilitåÆilor foarte ridicate.
Caracterizarea tipologicå a procesului decizional de cumpårare
Cum pot marketerii så afle ce se întâmplå în etapele procesului de cumpårare aprodusului lor? Pot, de exemplu, så se gândeascå la modul în care ar proceda ei înçiçi(metoda introspectivå ). Pot så-i chestioneze pe câÆiva dintre cumpåråtorii mai recenÆi,
rugându-i så-çi aminteascå evenimentele care au dus la efectuarea achiziÆiei ( metoda
retrospectivå ). Pot så identifice câÆiva consumatori care au în plan så cumpere produsul
çi så-i roage så anticipeze modul în care se va derula procesul de cumpårare ( metoda
prospectivå ). Sau pot så-i roage pe consumatori så descrie modul ideal de cumpårare a
produsului ( metoda prescriptivå ). Fiecare metodå are ca rezultat o imagine a etapelor din
procesul de cumpårare parcurs de consumator.
Încercarea de a înÆelege comportamentul consumatorului în legåturå cu un produs
echivaleazå cu trasarea unei diagrame de reprezentare pentru sistemul de consum al
clientului ,
80pentru ciclul de activitate al clientului ,81sau pentru scenariul clientului .82
Aceastå reprezentare se poate face pentru grupuri de activitåÆi cum ar fi „spålatul
rufelor“, „pregåtirea unei nunÆi“ sau „cumpårarea unui automobil“. Cumpårarea unuiautomobil, de exemplu, presupune efectuarea unui întreg månunchi de activitåÆi:alegerea maçinii, finanÆarea achiziÆiei, cumpårarea poliÆei de asigurare, cumpårareaaccesoriilor etc.> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 3056084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

REZUMAT
1.Comportamentul consumatorului este influenÆat de trei tipuri de factori: culturali (cultura,
subsistemul cultural çi clasa socialå); sociali (grupurile de referinÆå, familia, rolurile çistatuturile sociale); çi personali (vârsta, etapa din ciclul de viaÆå, ocupaÆia, situaÆia materialå,stilul de viaÆå, personalitatea çi concepÆia despre sine). Cercetarea tuturor acestor factoripoate furniza indicii preÆioase pentru o abordare çi o servire mai eficace a consumatorilor.
2.Patru procese psihologice principale influenÆeazå comportamentul consumatorului: moti –
vaÆia, percepÆia, învåÆarea çi memoria.
3.Procesul tipic de cumpårare constå din urmåtoarea succesiune de evenimente: recunoaç –
terea problemei, cåutarea informaÆiilor, evaluarea variantelor, decizia de cumpårare çi com –
portamentul postcumpårare. Treaba marketerului este så înÆeleagå comportamentul adop –
tat în fiecare etapå. Atitudinile celorlalÆi, factorii conjuncturali neprevåzuÆi çi riscul perceput
pot så influenÆeze decizia de cumpårare, la fel cum nivelurile de satisfacÆie postcumpårareale consumatorilor çi demersurile postcumpårare pot avea efect asupra firmei.
APLICAæII
Dezbatere de marketing: Marketingul la Æintå este vreodatå dåunåtor?
Pe måsurå ce marketerii dezvoltå tot mai multe programe de marketing adaptate special
pentru anumite segmente de piaÆå, unii critici au denunÆat aceste iniÆiative ca exploatatoare. Deexemplu, prezenÆa panourilor care fac reclamå la Æigåri, la alcool çi la alte vicii, preponderent înzonele urbane cu locuitori såraci, este consideratå a fi un demers de exploatare exageratå a unuisegment de piaÆå vulnerabil. Criticii se pot aråta extrem de duri în evaluarea programelor demarketing care îi vizeazå pe afro-americani, dar çi alte grupuri minoritare, acuzându-le cåfolosesc adeseori cliçee stereotipe çi reprezentåri improprii. AlÆii îi contrazic, susÆinând cå vizareaçi poziÆionarea sunt aspecte cruciale ale marketingului çi cå aceste programe constituie otentativå de a prezenta mesaje care så fie relevante pentru un anumit grup de consumatori.
AdoptaÆi o poziÆie: „Vizarea minoritåÆilor este un abuz de exploatare“ faÆå de „Vizarea
minoritåÆilor este o practicå de afaceri judicioaså“.
DiscuÆie de marketing: Ce conturi mentale aveÆi?
Ce „conturi mentale“ folosiÆi pentru cumpårarea de bunuri çi servicii? AveÆi vreo regulå în
ceea ce priveçte modul în care vå cheltuiÆi banii? Existå vreo diferenÆå între regulile dumnea –
voastrå çi ceea ce fac alÆi oameni? CredeÆi cå urmaÆi principiile lui Thaler, în modul cum
reacÆionaÆi la pierderi çi câçtiguri?
MARKETING sub reflector
Disney
Compania Walt Disney, un gigant global al produselor çi
serviciilor de divertisment cu o cifrå anualå de afaceri careatinge 27 de miliarde $, çtie ce anume apreciazå clienÆii lamarca Disney: faptul cå le oferå o experienÆå amuzantå çide divertisment autentic, având la bazå valori familiale tradi -Æionale. Disney råspunde preferinÆelor acestor consumatori
prin utilizarea mårcii în cadrul mai multor pieÆe de consumdiferite. Så zicem cå toÆi membrii familiei merg împreunå laun film Disney çi toÆi se amuzå copios: vor dori ca experienÆaså continue. Disney Consumer Products, diviziunea de306 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

produse de consum din cadrul companiei Walt Disney, le
oferå posibilitatea så facå exact acest lucru, prin linii deproduse dirijate spre grupuri de vârstå specifice.
Så luåm exemplul filmului O fermå tråsnitå , lansat în
anul 2004. Pe lângå produsul cinematografic, Disney a puspe piaÆå un album muzical cu coloana sonorå a filmului, olinie de jucårii çi de håinuÆe pentru copii cu eroina principalåa filmului, un element de atracÆie tematic în parcurile dedistracÆii Disney çi o serie de cårÆi. La fel se întâmplase çi cuun alt film Disney, din 2003, PiraÆii din Caraibe , care acum
avea spaÆiu dedicat în parcurile de distracÆii, un program delicenÆå pentru bunuri de uz general, un joc video, un serialTV çi cårÆi de benzi desenate. Strategia Disney este så con –
struiascå segmente de consumatori în jurul fiecåruia dintre
personajele sale, începând cu cele clasice, cum ar fi MickeyMouse çi Albå ca Zåpada, çi terminând cu cele noi, cum ar fiKim Possible. Fiecare marcå este creatå pentru un grup devârstå anume çi pentru un canal de distribuÆie anume. Liniade produse Baby Mickey & Co. çi linia Disney Babies îivizeazå amândouå pe pårinÆii sugarilor, dar prima se vindeprin magazine universale çi prin buticuri specializate decadouri, pe când ultima este o variantå mai ieftinå, care sevinde prin canalele pentru piaÆa de maså. Linia Mickey’sStuff for Kids este dirijatå spre fetiÆe çi båieÆi, în timp ceMickey Unlimited îi vizeazå pe adolescenÆi çi pe adulÆi.
La televiziune, Disney Channel este destinaÆia „de top“ la
ore de vârf pentru copiii cu vârste între 6 çi 14 ani, iar Play-house Disney este programul destinat preçcolarilor, care îivizeazå pe Æâncii între 2 çi 6 ani. Alte produse, cum ar fi mårcilecombinate cu cardul de credit Visa, îi vizeazå pe adulÆi. DeÆi-nåtorii cardurilor câçtigå un „dolar Disney“ la fiecare 100 $cheltuiÆi pe card, pânå la maximum 75 000 $ pe an, dupå careîçi pot transforma câçtigurile astfel acumulate în produse sauservicii Disney, inclusiv parcurile tematice çi destinaÆiile devacanÆå aparÆinând companiei Disney, magazinele Disney,studiourile cinematografice Walt Disney çi producÆiile teatraleDisney. Disney este prezentå chiar çi în magazinele HomeDepot, cu o linie de vopsele pentru camera copiilor, sub licenÆåDisney, care are mostrele de culoare în forma urechilor luiMickey Mouse – clasica „semnåturå“ a mårcii Disney.
Disney acordå licenÆe asupra personajelor sale çi pen –
tru produse alimentare. De exemplu, pe iaurtul Disney
Yo-Pals apar personajele din povestea lui Winnie UrsuleÆul.CutiuÆele de iaurt cu capacitatea de 110 ml sunt dirijate sprepreçcolari çi sub fiecare capac se gåseçte o scurtå istorioaråilustratå, care stimuleazå dorinÆa de a citi çi de a descoperilucruri noi. Keebler Disney Holiday Magic Middles sunt bis –
cuiÆi dubli cu cremå de vanilie la mijloc, care au în efigie ima –
ginea lui Mickey Mouse, a råÆoiului Donald sau a lui Goofy.
Integrarea tuturor acestor linii de produse de consum
poate fi observatå în cazul programului „Kim Possible“,difuzat pe canale prin cablu. Serialul urmåreçte aventurileunei fete de liceu aparent obiçnuite, dar care în timpul libersalveazå lumea de tot felul de „råi“. Numårul unu în intervalulsåu de audienÆå, acest program a dat naçtere unei marivarietåÆi de mårfuri sub licenÆå, oferite de çapte diviziuni dincadrul companiei Disney:/c110Disney Hardlines – rechizite çcolare, cutii pentru send –
viçuri, produse alimentare, decoraÆiuni interioare.
/c110Disney Softlines – îmbråcåminte sportivå, pijamale, haine
de zi, accesorii.
/c110Disney Toys – figurine din plastic, jucårii miçcåtoare,
jucårii de pluç, animåluÆe, påpuçi, jucårii çi figurine mag –
netice.
/c110Disney Publishing – cårÆi de poveçti, romane de aventuri
pentru copii, cårÆi de benzi desenate.
/c110Walt Disney Records – coloana sonorå a serialului Kim
Possible.
/c110Buena Vista Home Entertainment – DVD-uri çi casete
video.
/c110Buena Vista Games – GameBoy Advance.
„Succesul mårcii Kim Possible este susÆinut de faptul
cå elementele de acÆiune çi aventurå din programul TV setransferå fårå probleme asupra produselor din multe cate –
gorii“, a declarat Andy Mooney, preçedintele Disney Con –
sumer Products Worldwide. Rich Ross, preçedintele Disney
Channel, a adåugat: „Copiii din ziua de azi vor o experienÆåmai profundå cu personajele lor preferate de televiziune,cum este Kim Possible. Aceastå linie de produse amplificåexperienÆa spectatorilor noçtri cu Kim, Rufus, Ron çi altepersonaje, permiÆându-le copiilor så atingå, så vadå çi trå-iascå experienÆa lui Kim Possible.“
Walt Disney l-a creat pe Mickey Mouse în 1928 (Walt
voia så-çi boteze personajul Mortimer, dar soÆia lui l-a convinscå Mickey Mouse sunå mai bine). Primul lung-metraj muzicalde animaÆie al companiei Disney, Albå ca Zåpada çi cei çapte
pitici, çi-a fåcut debutul în anul 1937. Aståzi, prezenÆa peste
tot a ofertelor de produse Disney este covârçitoare: unapeste alta, copiii recepteazå anual peste 3 miliarde de sem-nale vizuale sau auditive legate de Mickey Mouse, în con-texte de divertisment. Dar, aça cum spunea chiar WaltDisney: „Sper din tot sufletul så nu pierdem din vedere unlucru foarte important: cå totul a pornit de la un çoricel.“
Întrebåri spre discuÆie
1. Care au fost factorii-cheie ai succesului pentru Disney?2. Unde este vulnerabilå compania Disney? Care sunt
pericolele de care trebuie så se påzeascå?
3. Ce recomandåri aÆi face directorilor superiori de mar –
keting ai firmei Disney, pentru activitatea lor în viitor? Ce
anume ar trebui så fie ei siguri cå se va face, în des –
fåçurarea activitåÆii de marketing?
Sursele : Bruce Orwall çi Emily Nelson, „Disney’s Kingdom: 80 Years
of Culture“, Wall Street Journal , 13 februarie 2004; „Mouse Hunt“,
Fortune , 12 ianuarie 2004; „Keebler Disney Holiday Magic Middles“,
Product Alert , 26 ianuarie 2004; Reil Hoards, „Yogurt Finds a New
Groove“, Frozen Food Age , iulie 2003, p. 1; Movers and Shakers
(New York: Basic Books, 2003); Kelly Shermach, „Co-brandingMarches on with New Alliances“, Potentials , iulie 2003, pp. 3-7;
Megan Larson, „Disney Channel Grows Tween Scene“, MediaWeek ,
11 august 2003, pp. 2-4; www.disney.com.> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 3076084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

NOTE
1. „Real Men Get Waxed“, The Economist , 5 iulie 2003, p.
57; Robyn Meredith çi Melanie Wells, „Today’s Man“,Forbes , 1 septembrie 2003, p. 52.
2. Leon G. Schiffman çi Leslie Lazar Kanuk, Consumer
Behavior , ediÆia a 6-a (Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 1997).
3. Eduardo Porter çi Kathryn Kranhold, „Latinos Become
Key Market for Financial-Service Firms“, Wall Street
Journal , 23 octombrie 2003, p. C1.
4. Richard P. Coleman, „The Continuing Significance of
Social Class to Marketing“, Journal of Consumer Re –
search , decembrie 1983, pp. 265-280; Richard P. Cole –
man çi Lee P. Rainwater, Social Standing in America:
New Dimensions of Class (New York: Basic Books,
1978).
5. Schiffman çi Kanuk, Consumer Behavior .
6. „Nestlé Uses SMS Campaign to Create a Buzz for KitKat
Kubes“, Revolution , octombrie 2003, p. 5.
7. Norihiko Shirouzu, „Japan’s High School Girls Excel in
Art of Setting Trends“, Wall Street Journal , 27 aprilie
1998, pp. B1-B6.
8. Kimberly Allers, „Retail’s Rebel Yell“, Fortune , 10 noiem-
brie 2003, p. 137.
9. Vezi Rosann L. Spiro, „Persuasion in Family Decision
Making“, Journal of Consumer Research , martie 1983,
p. 393-402; David J. Burns, „Husband-Wife InnovativeConsumer Decision Making: Exploring the Effect of Fa-mily Power“, Psychology & Marketing , mai-iunie 1992, p.
175-89; Robert Boutilier, „Pulling the Family’s Strings“,American Demographics , august 1993, p. 44-48; Eliza-
beth S. Moore, William L. Wilkie çi Richard J. Lutz,„Passing the Torch: Intergenerational Influences as aSource of Brand Equity“, Journal of Marketing , aprilie
2002, pp. 17-37. Pentru comparaÆii transculturale alerolurilor de cumpårare soÆ-soÆie, vezi John B. Ford,Michael S. LaTour çi Tony L. Henthorne, „Perception ofMarital Roles in Purchase-Decision Processes: ACross-Cultural Study“, Journal of the Academy of Mar –
keting Science , primåvara 1995, p. 120-31.
10. Kay M. Palan çi Robert E. Wilkes, „Adolescent-Parent
Interaction in Family Decision Making“, Journal of Con –
sumer Research 24, no. 2, 1997, pp. 159-169; Sharon E.
Beatty çi Salil Talpade, „Adolescent Influence in FamilyDecision Making: A Replication with Extension“, Journal
of Consumer Research 21, 1994, pp. 332-341.
11. Michelle Conlin, „UnMarried America“, BusinessWeek ,
20 octombrie 2003, pp. 106-116.
12. Marilyn Lavin, „Husband-Dominant, Wife-Dominant, Joint:
A Shopping Typology for Baby Boom Couples?“, Journal
of Consumer Marketing 10, no. 3, 1993, pp. 33-42.
13. Jim Hopkins, „Financial Firms Cater to Powerful Wo –
men“, USA Today , 18 iunie 2002, p. 3B.
14. „Retailers Learn that Electronics Shopping Isn’t Just a
Guy Thing“, Wall Street Journal , 15 ianuarie 2005, p. D3.
15. Hillary Chura, „Failing to Connect: Marketing Messages
for Women Fall Short“, Advertising Age , 23 septembrie
2002, pp. 13-14.16. James U. McNeal, „Tapping the Three Kids’ Markets“,
American Demographics , aprilie 1998, p. 37-41.
17. Carol Angrisani, „Kids Rock!“, Brand Marketing , februa –
rie 2001, pp. 26-28.
18. Jennifer Bayot, „The Teenage Market: Young, Hip and
Looking for a Bargain“, New York Times , 1 decembrie
2003, p. C8.
19. Julia Boorstin, „Disney’s Tween Machine“, Fortune ,2 9
septembrie 2003, pp. 111-114.
20. Courtney Kane, „TV and Movie Characters Sell Children’s
Snacks“, New York Times , 8 decembrie 2003, p. C7.
21. Lawrence Lepisto, „A Life Span Perspective of Consumer
Behavior“, în Advances in Consumer Research , Vol. 12,
editori Elizabeth Hirshman çi Morris Holbrook (Provo, UT:Association for Consumer Research, 1985), p. 47. Vezi çiGail Sheehy, New Passages: Mapping Your Life Across
Time (New York: Random House, 1995).
22. Vezi Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man
(Cleveland: William Collins, 1966); Henk Thierry çi AgnesM. Koopman-Iwerna, „Motivation and Satisfaction“, înHandbook of Work and Organizational Psychology , editor
P. J. Drenth (New York: John Wiley, 1984), pp. 141-42.
23. Harold H. Kassarjian çi Mary Jane Sheffet, „Personality
and Consumer Behavior: An Update“, în Perspectives in
Consumer Behavior , editori Harold H. Kassarjian çi
Thomas S. Robertson (Glenview, IL: Scott, Foresman,1981), pp. 160-80.
24. Jennifer Aaker, „Dimensions of Measuring Brand
Personality“, Journal of Marketing Research 34, august
1997, pp. 347-56.
25. M. Joseph Sirgy, „Self-Concept in Consumer Behavior:
A Critical Review“, Journal of Consumer Research ,d e-
cembrie 1982, pp. 287-300.
26. Timothy R. Graeff, „Consumption Situations and the
Effects of Brand Image on Consumers’ Brand Evalua –
tions“, Psychology & Marketing 14, no. 1, 1997, pp.
49-70; Timothy R. Graeff, „Image Congruence Effectson Product Evaluations: The Role of Self-Monitoring andPublic/Private Consumption“, Psychology & Marketing
13, no. 5, 1996, pp. 481-499.
27. Jennifer L. Aaker, „The Malleable Self: The Role of
Self-Expression in Persuasion“, Journal of Marketing
Research 36, no. 2, 1999, pp. 45-57.
28. Amy Cortese, „They Care About the World (and They
Shop Too)“, New York Times , 20 iulie 2003, pp. 3-4.
29. Anthony Banco çi Wendy Zellner, „Is Wal-Mart Too Po –
werful?“, BusinessWeek , 6 octombrie 2003, p. 100.
30. Toby Weber, „All Three? Gee“, Wireless Review , mai
2003, pp. 12-14.
31. Noel C. Paul, „Meal Kits in Home“, Christian Science
Monitor, 9 iunie 2003, p. 13.
32. Thomas J. Reynolds çi Jonathan Gutman, „Laddering
Theory, Method, Analysis, and Interpretation“, Journal
of Advertising Research , februarie-martie 1988, pp.
11-34.
33. Ernest Dichter, Handbook of Consumer Motivations
(New York: McGraw-Hill, 1964).308 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

34. Jan Callebaut et al., The Naked Consumer: The Secret
of Motivational Research in Global Marketing (Antwerp,
Belgium: Censydiam Institute, 1994).
35. Melanie Wells, „Mind Games“, Forbes , 1 septembrie
2003, p. 70.
36. Abraham Maslow, Motivation and Personality (New
York: Harper & Row, 1954), pp. 80-106.
37. Vezi Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man
(Cleveland: William Collins, 1966); Thierry çi Koop –
man-Iwerna, „Motivation and Satisfaction“, pp. 141-142.
38. Bernard Berelson çi Gary A. Steiner, Human Behavior:
An Inventory of Scientific Findings (New York: Harcourt
Brace Jovanovich, 1964), p. 88.
39. J. Edward Russo, Margaret G. Meloy çi T. J. Wilks, „The
Distortion of Product Information During Brand Choice“,Journal of Marketing Research 35, 1998, pp. 438-452.
40. Leslie de Chernatony çi Simon Knox, „How an Appre –
ciation of Consumer Behavior Can Help in Product Test –
ing“, Journal of Market Research Society , iulie 1990, p.
333. Vezi çi Chris Janiszewski çi Stiju M. J. Osselar, „AConnectionist Model of Brand-Quality Association“, Jour-
nal of Marketing Research , august 2000, pp. 331-51.
41. Chris Janiszewski din Florida a elaborat un fascinant
program de cercetare, care abordeazå efectele proce –
sårii în stadiul preconçtient. Vezi Chris Janiszewski,
„Preattentive Mere Exposure Effects“, Journal of Consu-
mer Research 20, decembrie 1993, pp. 376-392, pre-
cum çi câteva dintre studiile lui anterioare çi ulterioare.
42. Vezi Timothy E. Moore, „Subliminal Advertising: What
You See Is What You Get“, Journal of Marketing 46,
1982, pp. 38-47, pentru un clasic articol premergåtor, çiAndrew B. Aylesworth, Ronald C. Goodstein çi AjayKalra, „Effect of Archetypal Embeds on Feelings: AnIndirect Route to Affecting Attitudes?“, Journal of Adver –
tising 28, no. 3, 1999, pp. 73-81, pentru o abordare mai
actualå.
43. John R. Anderson, The Architecture of Cognition (Cam –
bridge, MA: Harvard University Press, 1983); Robert S.
Wyer Jr. çi Thomas K. Srull, „Person Memory andJudgement“, Psychological Review 96, no. 1, 1989, pp.
58-83.
44. Marc Gobe, „Emotional Identity“, Global Cosmetic In –
dustry 171, no. 2, feberuarie 2003, pp. 26-27; Fara
Warner, „Upscale Chocolates Not Hot, So Godiva Doesa Makeover“, Brandweek , 4 iulie 1994, p. 21.
45. Pentru detalii suplimentare, vezi John G. Lynch Jr. çi
Thomas K. Srull, „Memory and Attentional Factors inConsumer Choice: Concepts and Research Methods“,Journal of Consumer Research 9, iunie 1982, pp. 18-36;
Joseph W. Alba, J. Wesley Hutchinson çi John G. LynchJr., „Memory and Decision Making“, în Handbook of
Consumer Theory and Research , editori Harold H.
Kassarjian çi Thomas S. Robertson (Englewood Cliffs,NJ: Prentice Hall, 1992), pp. 1-49.
46. Fergus I. M. Craik çi Robert S. Lockhart, „Levels of
Processing: A Framework for memory research“,Journal of Verbal Learning and Verbal Behavior 11,
1972, pp. 671-684; Fergus I. M. Craik çi Endel Tulving,„Depth of Processing and the Retention of Words inEpisodic Memory“, Journal of Experimental Psychology
104, no. 3, 1975, pp. 268-294; Robert S. Lockhart,Fergus I. M. Craik çi Larry Jacoby, „Depth of Processing,Recognition, and Recall“, în Recall and Recognition ,
editor John Brown (New York: John Wiley & Sons, 1976).
47. Leonard M. Lodish, Magid Abraham, Stuart Kalmenson,
Jeanne Liverlsberger, Beth Lubetkin, Bruce Richardsonçi Mary Ellen Stevens, „How T.V. Advertising Works: AMeta Analysis of 389 Real World Split Cable T.V. Adver –
tising Experiments“, Journal of Marketing Research 32,
mai 1995, pp. 125-139.
48. Elizabeth F. Loftus çi Gregory R. Loftus, „On the Per –
manence of Stored Information in the Human Brain“,
American Psychologist 35, mai 1980, pp. 409-420.
49. Benson Shapiro, V. Kasturi Rangan çi John Sviokla,
„Staple Yourself to an Order“, Harvard Business Re –
view, iulie-august 1992, pp. 113-22. Vezi çi Carrie M.
Heilman, Douglas Bowman çi Gordon P. Wright, „TheEvolution of Brand Preferences and Choice Behaviorsof Consumers New to a Market“, Journal of Marketing
Research , mai 2000, pp. 139-55.
50. Alison Stein Wellner, „Research on a Shoestring“, Ame-
rican Demographics , aprilie 2000, pp. 38-39.
51. Teoreticienii marketingului au creat mai multe modele
ale procesului de cumpårare parcurs de consumator.Vezi John A. Howard çi Jagdish N. Sheth, The Theory of
Buyer Behavior (New York: Wiley, 1969); James F.
Engel, Roger D. Blackwell çi Paul W. Miniard, Consumer
Behavior , ediÆia a 8-a (Fort Worth, TX: Dryden, 1994);
Mary Frances Luce, James R. Bettman çi John W.Payne, Emotional Decisions: Tradeoff Difficulty and
Coping in Consumer Choice (Chicago, IL: University of
Chicago Press, 2001).
52. William P. Putsis Jr. çi Narasimhan Srinivasan, „Buying
or Just Browsing? The Duration of Purchase Delibe –
ration“, Journal of Marketing Research , august 1994, pp.
393-402.
53. Earl Eldridge, „Many Car Shoppers’ First Stop Is ‘Consumer
Reports’“, USA Today , 16 septembrie 2003, pp. 1B-2B.
54. Adrienne Sanders, „Yankee Imperialism“, Forbes ,1 3
decembrie 1999, p. 56.
55. Evan I. Schwartz, „Real Community Is Possible“, Busi-
ness 2.0 , 6 martie 2001, p. 64.
56. Chem L. Narayana çi Rom J. Markin, „Consumer Beha –
vior and Product Performance: An Alternative Concep –
tualization“, Journal of Marketing , octombrie 1975, pp.
1-6. Vezi çi Wayne S. DeSarbo çi Kamel Jedidi, „TheSpatial Representation of Heterogeneous Considera –
tion Sets“, Marketing Science 14, no. 3, pt. 2 (1995): pp.
326-42; Lee G. Cooper çi Akihiro Inoue, „Building Mar –
ket Structures from Consumer Preferences“, Journal of
Marketing Research 33, no. 3 (august 1996): pp.
293-306.
57. Virginia Postrel, „The Lessons of the Grocery Shelf Also
Have Something to Say About Affirmative Action“, New
York Times , 30 ianuarie 2003, p. C2.
58. David Krech, Richard S. Crutchfield çi Egerton L.
Ballachey, Individual in Society (New York: McGraw-Hill,
1962), capitolul 2.> Analiza pieÆelor de consum < Capitolul 6 3096084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

59. Jill Venter, „Milk Mustache Campaign Is a Hit with
Teens“, St. Louis Post-Dispatch , 1 aprilie 1998, p. E1;
Dave Fusaro, „The Milk Mustache“, Dairy Foods , aprilie
1997, p. 75; Judann Pollack, „Milk: Kurt Graetzer“,Advertising Age , 30 iunie 1997, p. S1; Kevin Lane Keller,
„Milk: Branding a Commodity“, Strategic Brand Mana –
gement (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998).
60. Vezi Paul E. Green çi Yoram Wind, Multiattribute Deci –
sions in Marketing: A Measurement Approach (Hind –
sale, IL: Dryden, 1973), capitolul 2; Leigh McAlister,
„Choosing Multiple Items from a Product Class“, Journal
of Consumer Research , decembrie 1979, pp. 213-24;
Richard J. Lutz, „The Role of Attitude Theory in Mar –
keting“, în Kassarjian çi Robertson (editori), Perspec –
tives in Consumer Behavior , pp. 317-339.
61. Acest model al valorii açteptate a fost elaborat de Martin
Fishbein çi prezentat în articolul „Attitudes and Pre –
diction of Behavior“, apårut în Readings in Attitude
Theory and Measurement , editor Martin Fishbein (New
York: John Wiley, 1967), pp. 477-492. Pentru o analizåcriticå a modelului, vezi Paul W. Miniard çi Joel B.Cohen, „An Examination of the Fishbein-Ajzen Behavio –
ral-Intentions Model’s Concepts and Measures“, Journal
of Experimental Social Psychology , mai 1981, pp. 309-39.
62. Michael R. Solomon, Consumer Behavior: Buying,
Having and Being (Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 2001).
63. James R. Bettman, Eric J. Johnson çi John W. Payne,
„Consumer Decision Making“, în Kassarjian çi Robert-son (editori), Handbook of Consumer Theory and
Research , pp. 50-84.
64. Jagdish N. Sheth, „An Investigation of Relationships
among Evaluative Beliefs, Affect, Behavioral Intention,and Behavior“, în Consumer Behavior: Theory and Appli –
cation , editori John U. Farley, John A. Howard çi L.
Winston Ring (Boston: Allyn & Bacon, 1974), pp. 89-114.
65. Fishbein, „Attitudes and Production of Behavior“.66. Raymond A. Bauer, „Consumer Behavior as Risk
Taking“, în Risk Taking and Information Handling in
Consumer Behavior , editor Donald F. Cox (Boston:
Divison of Research, Harvard Business School, 1967);çi James W. Taylor, „The Role of Risk in ConsumerBehavior“, Journal of Marketing , aprilie 1974, pp. 54-60.
67. Priscilla A. La Barbera çi David Mazursky, „A Longi –
tudinal Assessment of Consumer Satisfaction/Dissastis –
faction: The Dynamic Aspect of the Cognitive Process“,
Journal of Marketing Research , noiembrie 1983, pp.
393-404.
68. Ralph L. Day, „Modeling Choices among Alternative
Responses to Dissastisfaction“, în Advances in Consu –
mer Research Vol. 11 (1984): pp. 496-99. Vezi çi PhilipKotler çi Murali K. Mantrala, „Flawed Products: Con –
sumer Responses and Marketer Strategies“, Journal of
Consumer Marketing , vara 1985, pp. 27-36.
69. Barry L. Bayus, „Word of Mouth: The Indirect Effects of
Marketing Efforts“, Journal of Advertising Research ,
iunie-iulie 1985, pp. 31-39.
70. Albert O. Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty (Cam –
bridge, MA: Harvard University Press, 1970).
71. Mary C. Gilly çi Richard W. Hansen, „Consumer Com –
plaint Handling as a Strategic Marketing Tool“, Journal
of Consumer Marketing , toamna 1985, p. 5-16.
72. James H. Donnelly Jr. çi John M. Ivancevich, „Post-Pur –
chase Reinforcement and Back-Out Behavior“, Journal
of Marketing Research , august 1970, pp. 399-400.
73. John D. Cripps, „Heuristics and Biases in Timing the
Replacement of Durable Products“, Journal of Consu –
mer Research 21, septembrie 1994, pp. 304-318.
74. Richard E. Petty çi John T. Cacioppo, Atittudes and
Persuasion: Classic and Contemporary Approaches(New York: McGraw-Hill, 1981); Richard E. Petty, Com –
munication and Persuasion: Central and Peripheral
Routes to Attitude Change (New York: Springer Verlag,
1986).
75. Herbert E. Krugman, „The Impact of Television Adver –
tising: Learning without Involvement“, Public Opinion
Quarterly , toamna 1965, pp. 349-56.
76. Frank R. Kardes, Consumer Behavior and Managerial
Decision-Making , ediÆia a 2-a (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 2003).
77. Vezi Richard Thaler, „Mental Accounting and Consumer
Choice“, Marketing Science 4, no. 3, 1985, pp. 199-214,
pentru un articol fundamental, çi Richard Thaler, „MentalAccounting Matters“, Journal of Behavioral Deci-
sion-Making 12, no. 3, 1999, pp. 183-206, pentru unele
perspective mai actuale.
78. Gary L. Gastineau çi Mark P. Kritzman, Dictionary of
Financial Risk Management , ediÆia a 3-a (New York:
John Wiley & Sons, 1999).
79. Exemplu adaptat dupå Daniel Kahneman çi Amos
Tversky, „Prospect Theory: An Analysis of DecisionUnder Risk“, Econometrica 47, martie 1979, pp.
263-291.
80. Harper W. Boyd Jr. çi Sidney Levy, „New Dimensions in
Consumer Analysis“, Harvard Business Review 163,
noiembrie-decembrie, pp. 129-40.
81. Sandra Vandermerwe, Customer Capitalism: Increasing
Returns in New Market Spaces (London: Nicholas
Brealey Publishing), capitolul 11.
82. Patricia B. Seybold, „Get Inside the Lives of Your
Customers“, Harvard Business Review , mai 2001, pp.
81-89.310 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

CAPITOLUL 7 ANALIZA PIEȚELOR DE AFACERI
ÎN ACEST CAPITOL VOM ABORDA URMÃTOARELE CHESTIUNI:
1.Ce este piaÆa de afaceri çi prin ce se deosebeçte de piaÆa de consum?
2.Cu ce situaÆii de cumpårare se confruntå cumpåråtorii organizaÆionali?
3.Cine participå la procesul de cumpårare derulat între firme?
4.Cum îçi iau deciziile cumpåråtorii organizaÆionali?
5.Cum pot firmele furnizoare så-çi creeze relaÆii strânse cu clienÆii lor organizaÆionali?
6.Cum îçi fac achiziÆiile cumpåråtorii instituÆionali çi agenÆiile guvernamentale?
OrganizaÆiile comerciale nu fac numai vânzare, ci çi cumpårå mari cantitåÆi de materii prime, com-
ponente finite, utilaje çi instalaÆii, materiale consumabile çi servicii poductive. Doar în Statele Uniteexistå 13 milioane de organizaÆii cumpåråtoare. Pentru a putea crea çi obÆine valoare, vânzåtoriitrebuie så înÆeleagå nevoile, resursele, politicile çi procedurile de cumpårare ale acestor organizaÆii.
Firma germanå de software SAP a devenit un furnizor-lider pe pieÆele de afaceri, specializându-se însofturi de automatizare a funcÆiilor firmei, cum ar fi managementul financiar çi managementul pro-ducÆiei. În prezent, SAP deÆine peste jumåtate din piaÆå. Strategia prin care firma SAP reuçeçte så-çi
asigure supremaÆia are douå componente: se concentreazå pe ceea ce doresc clienÆii çi le aratå cum pot apli –
caÆiile SAP så le îmbunåtåÆeascå profiturile, så le sporeascå încasårile sau så le reducå costurile. ParÆial prinachiziÆionarea altor firme, SAP le oferå cumpåråtorilor organizaÆionali de tehnologie informaticå posibilitatea
de a se aproviziona, dintr-un singur loc, cu tot ce le trebuie pentru a-çi standardiza procesele de activitate.
1
Câteva dintre cele mai valoroase mårci din lume aparÆin unor marketeri de pe pieÆele de afaceri:ABB, Caterpillar, DuPont, FedEx, General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Intel çi Siemens. În mareparte, fundamentele marketingului se aplicå çi în cazul marketerilor de produse çi servicii indus –
triale. La fel ca orice alt marketer, çi ei trebuie så îmbråÆiçeze principiile marketingului holist, cum ar
fi crearea unor relaÆii strânse cu clienÆii lor. Existå înså çi unele consideraÆii specifice exclusiv vânzåriicåtre alte firme.
2În acest capitol, vom scoate în evidenÆå câteva dintre aspectele cruciale care
diferenÆiazå marketingul de pe pieÆele de afaceri.6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Ce este cumpårarea organizaÆionalå?
Webster çi Wind definesc cumpårarea organizaÆionalå ca fiind procesul decizional
prin care organizaÆiile formal constituite îçi stabilesc necesarul de produse çi de serviciiachiziÆionate, iar apoi procedeazå la identificarea, la evaluarea çi la alegerea unor mårci çifurnizori, dintre alternativele existente pe piaÆå.
3
PiaÆa de afaceri în comparaÆie cu piaÆa de consum
PiaÆa de afaceri (organizaÆionalå) este datå de totalitatea organizaÆiilor care dobândesc
bunuri çi servicii utilizate pentru producerea altor bunuri çi servicii, ce urmeazå a fivândute, închiriate sau furnizate altora. Principalele ramuri economice care alcåtuiescpiaÆa de afaceri sunt agricultura, industria forestierå çi cea piscicolå; industria minierå;industria prelucråtoare; construcÆiile; transporturile; comunicaÆiile; utilitåÆile publice;sectorul serviciilor bancare, financiare çi de asiguråri; distribuÆia comercialå; çi serviciile.
În vânzårile cåtre firme se tranzacÆioneazå sume çi cantitåÆi mai mari decât în vân-
zårile cåtre consumatori. Så ne gândim la procesul de confecÆionare çi vânzare a unei ba-nale perechi de pantofi. ComercianÆii de piei brute trebuie så vândå piei brute tåbåcå-riilor, care vând pielea tåbåcitå fabricanÆilor de încålÆåminte, care vând pantofi angrosiç-tilor, care vând pantofi detailiçtilor, care în final îi vând consumatorilor. Fiecare partici-pant din lanÆul ofertei de aprovizionare trebuie så cumpere multe alte bunuri çi servicii.
PieÆele de afaceri prezintå mai multe caracteristici care contrasteazå puternic cu cele
ale pieÆelor de consum.
/c110Cumpåråtori mai puÆini çi mai mari. Comparativ cu marketerul de pe piaÆa de
consum, marketerul organizaÆional lucreazå, în mod normal, cu cumpåråtori mult maipuÆini çi mult mai mari – soarta firmei de anvelope Goodyear Tire Company depindede reuçita în a obÆine contracte din partea câtorva mari fabricanÆi de automobile. CâÆivacumpåråtori de mare anvergurå fac majoritatea achiziÆiilor în ramuri cum ar fi industriamotoarelor de avion çi industria armamentului. Deçi trebuie remarcat cå încetinirearitmului de creçtere a economiei a supus la dure restricÆii departamentele de aprovi –
zionare din cadrul corporaÆiilor mari, piaÆa firmelor mici çi mijlocii începe så ofere noi
ocazii favorabile pentru furnizori.
4Caseta „Notå de marketing: Principii orientative
pentru vânzarea cåtre firme mici“ vå oferå câteva exemple de „imperative çi interdicÆii“în aceastå privinÆå.
/c110RelaÆie strânså între furnizor çi client. Din cauza bazei mai restrânse de clienÆi,
precum çi a puterii çi a importanÆei clienÆilor mari, furnizorilor li se cere frecvent så-çiadapteze ofertele la nevoile individuale ale firmelor-client. OrganizaÆiile cumpåråtoareselecteazå adeseori furnizori care çi ei, la rândul lor, cumpårå de la ele. Un exemplu în acestsens ar fi un producåtor de hârtie care îçi cumpårå substanÆele chimice de la un producåtorde chimicale care çi el, la rândul lui, îi cumpårå o mare cantitate din hârtia produså.312 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3136084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
Vânzåri mari cåtre firme mici
La fel ca multor altor milioane de americani,
çi lui Ken Kantor îi place så facå cumpåråturipe eBay. Dar el nu cautå påpuçi Barbie de co –
lecÆie, carduri-surprizå cu Batman sau role
„uçor folosite“. Coproprietar al unei mici firmede design pentru aparaturå electronicå audio,Intelligent Audio Systems, Kantor liciteazåpentru echipament de producÆie çi a fost în –
cântat la culme, fiindcå a reuçit så cumpere de
pe eBay niçte aparate de verificare aproapenoi, cu doar 100 $ bucata, pe care din maga –
zin le-ar fi luat probabil cu 4.700 $.
Proprietarii de firme, cum este çi Ken Kan –
tor, reprezintå un segment de clientelå bånos
pentru eBay – dar çi pentru giganÆi ca IBM,American Express çi Microsoft. Conform Bi-roului de Sprijin din cadrul AdministraÆieipentru Firme Mici, în anul 2002 s-au deschis550.000 de asemenea firme în Statele Unite.Aceste noi întreprinderi au nevoie de utilaje,de tehnologie, de consumabile çi de servicii.UitaÆi-vå dincolo de graniÆele Statelor Unite,la firmele nou-înfiinÆate din toatå lumea, çiveÆi vedea o uriaçå piaÆå a tranzacÆiilor întrefirme, nouå çi aflatå în plinå dezvoltare. Iatådoar câteva firme furnizoare care încearcå såajungå la clienÆii de pe aceastå piaÆå:
/c110Cu noua sa suitå de softuri de gestiune afirmei destinate micilor întreprinzåtori, Mi-
crosoft conteazå pe vânzåri cåtre 45 de
milioane de întreprinderi mici çi mijlociidin toatå lumea, care så-i aducå un plus de10 miliarde $ încasåri anuale pânå în anul2010. Çi totuçi, chiar çi cu atâta numerardisponibil, Microsoft nu-çi poate permite såle trimitå tuturor reprezentanÆi proprii, deciapeleazå la o întreagå armatå de companiiindependente specializate în consultanÆåinformaticå – 24.000 în total –, adicå, întermeni de specialitate, „revânzåtori cu va –
loare adåugatå“. În plus, Microsoft a mai
angajat 300 de manageri de vânzåri, careså ajute eforturile de educare çi de susÆinereatât a revânzåtorilor, cât çi a clienÆilor./c110IBMîçi realizeazå în proporÆie de 20 la sutå
cifra de afaceri cu firme mici çi mijlocii,drept care a lansat Express, o linie de hard –
ware, software çi servicii de finanÆare pen –
tru aceastå piaÆå. IBM face vânzare prin
reprezentanÆi regionali, dar çi prin furnizoriindependenÆi çi prin revânzåtori de soft –
ware, çi susÆine acest efort de aprovizionare
a clienÆilor firme mici çi mijlocii cu publi –
citate în valoare anualå de câteva milioane
de dolari. Publicitatea include spoturi TV çireclame tipårite în publicaÆii cum ar fi Ame-
rican Banker çiInc. De asemenea, IBM îi
vizeazå direct çi pe patronii homosexuali,cu reclame în publicaÆii de profil ale acesteicomunitåÆi: Advocate çiOut. Pentru a
ajunge çi la alte segmente minoritare, cumar fi afro-americanii çi hispanicii, IBM în-cheie parteneriate cu organizaÆii nonprofit.
/c110American Express îçi adaugå constant noi
atribute cårÆilor de credit pentru întreprin-derile mici, pe care unele le folosesc ca så-çiacopere necesitåÆi de numerar în sumå lu-narå de sute de mii de dolari. Pe lângåcartea de credit, American Express se ocupåçi så-çi extindå operaÆiunile principale pen –
tru întreprinderi mici: a creat pentru aceste
firme o reÆea de lucru denumitå OPEN(www.openamericanexpress.com), care reu –
neçte diverse servicii, instrumente Web çi
programe de aplicare a rabaturilor de preÆ,împreunå cu alÆi giganÆi de pe piaÆå, cumar fi ExxonMobil, Dell, FedEx çi Staples. CureÆeaua OPEN, American Express nu doarcå le permite clienÆilor så economiseascåbani, prin rabaturile acordate la achiziÆiilefåcute în comun; totodatå, îi încurajeazå çiså-çi Æinå mare parte din înregistråri pesite-ul såu Web.
Dar, cu toate cå firmele mici çi mijlocii repre –
zintå o uriaçå ocazie de piaÆå, ridicå çi unele
probleme dificile. PiaÆa este vastå çi fragmen –
tatå, pe tip de ramurå, pe mårime çi pe
vechime în domeniu. Çi, chiar dacå ai ajuns la

/c110Aprovizionare profesionalizatå. Bunurile de producÆie sunt adeseori cumpårate de
agenÆi de achiziÆii (de aprovizionare) cu pregåtire profesionalå în acest domeniu çi caretrebuie så respecte politicile, restricÆiile çi cerinÆele organizaÆiei în materie de achiziÆii.Multe dintre instrumentele de cumpårare – de exemplu, cereri de ofertå, propuneri çicontracte de aprovizionare – sunt specifice acestei pieÆe çi, de regulå, nu se regåsesc pepiaÆa de consum. Achizitorii de profesie îçi petrec cariera învåÆând cum så cumpere maibine. M ulÆi sunt membri ai AsociaÆiei NaÆionale a Managerilor de Aprovizionare (Natio-
nal Association of Purchasing Managers – NAPM) din Statele Unite, care cautå så îmbu-nåtåÆeascå eficacitatea çi statutul achizitorilor profesioniçti. Aceasta înseamnå cå mar-keterii de pe piaÆa afacerilor trebuie så furnizeze în mai mare måsurå date tehnice despreprodusul lor çi despre avantajele acestuia, în comparaÆie cu produsele concurente.
/c110Mai multe influenÆe asupra cumpårårii. De regulå, deciziile de cumpårare organi-
zaÆionalå suferå influenÆe din partea mai multor persoane. Comisiile de achiziÆie,alcåtuite din experÆi tehnici çi chiar din manageri superiori, sunt un element obiçnuit înachiziÆionarea bunurilor de mare importanÆå. Marketerii de pe piaÆa afacerilor trebuieså trimitå reprezentanÆi de vânzåri bine instruiÆi, iar uneori echipe întregi, pentru anegocia cu achizitori cel puÆin la fel de bine instruiÆi.
/c110Vizite de vânzare multiple. Deoarece la procesul de vânzare participå mai multå
lume, în majoritatea cazurilor este nevoie de mai multe vizite de vânzare, pentruobÆinerea unei comenzi pe piaÆa de afaceri, iar ciclul de vânzare poate så dureze chiar anide zile. Un studiu al celor de la McGraw-Hill a aråtat cå este nevoie, în medie, de 4,5vizite de vânzare, pentru a încheia o tranzacÆie industrialå. În cazul bunurilor de capitalpentru proiecte de mare amploare, se poate så fie nevoie de mai multe încercåri, pentrua gåsi întreaga finanÆare, iar ciclul de vânzare – între momentul ofertei de preÆ çi cel allivrårii produsului – se måsoarå adesea în ani.
5
/c110Cerere derivatå. Cererea pentru bunuri de producÆie derivå, în ultimå instanÆå, din
cererea pentru bunuri de consum. Din acest motiv, marketerul de pe piaÆa de afaceritrebuie så supravegheze îndeaproape tiparele de cumpårare ale consumatorilor finali.314 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
proprietarii acestor firme, nu-i deloc uçor så-i
convingi så cumpere. Micii întreprinzåtorisunt prin excelenÆå reticenÆi la ideea de plani –
ficare pe termen lung çi mai toÆi au cam
acelaçi stil de aprovizionare: „o så cumpåratunci când o så am nevoie“. Din fericire, înså,cei care abia acum încearcå så abordeze pen –
tru prima datå aceastå piaÆå pot så se folo –
seascå de bagajul crescând de cunoçtinÆe al
companiilor gen IBM, Microsoft, Hew –
lett-Packard, American Express çi altele, careçi-au perfecÆionat deja strategiile de marke –
ting dirijate spre întreprinderile mici.
Sursele : Dupå Barnaby J. Feder, „When Goliath
Comes Knocking on David’s Door“, New York
Times , 6 mai 2003, p. G13; Jay Greene, „Small Biz:
Microsoft’s Next Big Thing?“, BusinessWeek ,2 1
aprilie 2003, pp. 72-73; Jennifer Gilbert, „Smallbut Mighty“, Sales&Marketing Management ,i a-
nuarie 2004, pp. 30-35; Verne Kopytoff, „Busi –
nesses Click on eBay“, San Francisco Chronicle ,2 8
iulie 2003, p. E1; Matt Krantz, „Firms Jump on theeBay Wagon“, USA Today , 3 mai 2004, pp. 1B, 2B.

De pildå, dezvoltarea rapidå a cererii pentru laminate din oÆel este impulsionatå de „Cei
Trei Mari“ ai industriei automobilelor, amplasaÆi în oraçul Detroit. Mare parte dinaceastå cerere derivå din eterna „poveste de dragoste“ dintre consumatorii americani çimaçinile de teren uçoare, care consumå mult mai mult oÆel decât autoturismele.Cumpåråtorii organizaÆionali trebuie så urmåreascå foarte atent çi factorii economiciactuali çi prognozaÆi, cum ar fi nivelul producÆiei çi al investiÆiilor, volumul cheltuielilorde consum çi rata dobânzii. Într-o perioadå de recesiune, cumpåråtorii organizaÆionaliîçi vor reduce investiÆiile în utilaje, echipamente çi stocuri. Marketerii de pe piaÆaindustrialå nu pot face mare lucru pentru a stimula cererea totalå dintr-un astfel demediu economic general. Nu pot decât så se stråduiascå mai mult, ca så-çi menÆinå laacelaçi nivel cota de cerere.
/c110Cerere inelasticå. Cererea totalå pentru multe bunuri çi servicii productive este
inelasticå – adicå prea puÆin influenÆatå de variaÆia preÆurilor. FabricanÆii de încålÆå –
minte nu vor cumpåra cu mult mai multå piele, dacå preÆul acesteia scade, nici cu mult
mai puÆinå, dacå preÆul creçte – cu excepÆia cazului în care pot gåsi înlocuitoriacceptabili. Cererea este deosebit de inelasticå pe termen scurt, fiindcå producåtorii nupot så opereze schimbåri rapide în metodele lor de producÆie. Cererea este inelasticå çipentru bunurile de producÆie care reprezintå un procentaj redus din costul total alarticolului fabricat, cum ar fi çireturile de pantofi.
/c110Cerere fluctuantå. Cererea pentru bunuri çi servicii de producÆie tinde så fie mai
volatilå decât cererea pentru bunuri çi servicii de consum. O creçtere procentualådatå a cererii de consum poate så conducå la o creçtere procentualå mult mai mare acererii pentru utilajele çi dotårile necesare producerii surplusului cerut pe piaÆa deconsum. În limbajul economiçtilor, este ceea ce se numeçte efectul accelerator .
Uneori, o creçtere de numai 10 procente a cererii de consum poate provoca o creçtere
cu nu mai puÆin de 200 la sutå a cererii pentru bunuri de producÆie în perioadaurmåtoare; o scådere cu 10 procente a cererii de consum poate provoca un colaps totalal cererii de pe piaÆa de afaceri.
/c110Cumpåråtori concentraÆi geografic. Peste jumåtate din cumpåråtorii organiza –
Æionali americani sunt concentraÆi pe teritoriile a çapte state: New York, California,
Pennsylvania, Illinois, Ohio, New Jersey çi Michigan. Aceastå concentrare geograficå aproducåtorilor ajutå la reducerea costurilor de vânzare. În acelaçi timp, marketerii de pepiaÆa de afaceri trebuie så supravegheze atent mutaÆiile regionale din anumite ramurieconomice.
/c110Cumpårare directå. Cumpåråtorii organizaÆionali îçi fac adesea achiziÆiile direct de
la furnizori, mai degrabå decât prin intermediari, mai ales când este vorba de bunuricomplexe din punct de vedere tehnic sau de bunuri cu valoare foarte mare (cum ar ficalculatoarele mainframe sau avioanele).> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3156084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

SituaÆiile de cumpårare
Cumpåråtorul organizaÆional are de luat multe decizii, atunci când trebuie så facå o
achiziÆie. Numårul deciziilor depinde de tipul situaÆiei de cumpårare: complexitateaproblemei de rezolvat, noutatea cerinÆei de cumpårare, numårul persoanelor implicateçi timpul necesar. Patrick Robinson çi alÆii disting trei tipuri ale situaÆiilor de cumpå –
rare: reachiziÆionarea simplå, reachiziÆionarea modificatå çi sarcina nouå de achiziÆie.
6
REACHIZIæIONAREA SIMPLÅ Departamentul de aprovizionare comandå în mod
repetat acelaçi lucru, sub forma unei proceduri de rutinå (de exemplu: consumabile debirou, chimicale în vrac), de la furnizorii agreaÆi dintr-o „listå aprobatå“. Furnizorii faceforturi så påstreze la acelaçi nivel calitatea produsului çi a serviciului, çi, în multe cazuri,îi propun clientului så adopte un sistem de lansare automatå a comenzilor, pentru aeconomisi timp. Furnizorii care nu sunt pe listå sau „furnizorii aspiranÆi“ vor încerca såofere ceva nou sau så exploateze eventuala insatisfacÆie a cumpåråtorului faÆå de unfurnizor curent. Furnizorii care nu se aflå pe lista aprobatå se stråduiesc så obÆinå ocomandå micå la început, iar apoi så-çi majoreze în timp cota din achiziÆiile clientului.
RECHIZIæIONAREA MODIFICATÅ este o situaÆie în care cumpåråtorul vrea så modifice
specificaÆiile tehnice ale produsului, preÆurile, cerinÆele de livrare sau alte condiÆii.ReachiziÆionarea modificatå presupune, de obicei, includerea unor participanÆi supli-mentari de ambele pårÆi. Furnizorii agreaÆi încep så se neliniçteascå çi trebuie så aibåmare grijå så nu-çi piardå clientul. Furnizorii aspiranÆi våd în aceastå situaÆie ocazia de aveni cu ofertå mai bunå, pentru a câçtiga un client nou.
SARCINA NOUÅ DE ACHIZIæIE este o situaÆie de cumpårare în care cumpåråtorul îçi
procurå pentru prima oarå un produs sau un serviciu (de exemplu: o clådire de birouri,un nou sistem de securitate). Cu cât costul sau riscul achiziÆiei este mai mare, cu atât vorcreçte numårul participanÆilor la procesul de decizie çi amploarea procesului de cåutarea informaÆiilor – çi, prin urmare, timpul necesar pentru luarea unei decizii finale.
7
Cumpåråtorul organizaÆional ia cele mai puÆine decizii în situaÆia de reachiziÆionare
simplå çi pe cele mai multe în situaÆia de sarcinå nouå. În timp, situaÆiile de sarcinå nouådevin reachiziÆionåri simple çi comportament uzual de cumpårare. Sarcina nouå deachiziÆie parcurge mai multe etape: conçtientizare, interes, evaluare, încercare çi adop –
tare.
8Eficacitatea instrumentarului de comunicare diferå în funcÆie de etapå. Mass
media sunt cele mai importante în timpul etapei iniÆiale de conçtientizare; personalul devânzare are cel mai puternic impact în etapa de trezire a interesului, iar sursele tehnicesunt de maximå importanÆå în etapa de evaluare.
În situaÆia de sarcinå nouå, cumpåråtorul trebuie så determine specificaÆiile tehnice
ale produsului, limitele de preÆ, condiÆiile çi termenele de livrare, condiÆiile de asigurarea service-ului, condiÆiile de platå, cantitåÆile comandate, furnizorii agreaÆi çi furnizorulselectat. Fiecare decizie este influenÆatå de participanÆi diferiÆi la procesul decizional, iar316 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3176084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÅ de marketing
Principii orientative pentru vânzarea cåtre firme mici
/c110Nu puneÆi la gråmadå firmele mici cu
cele mijlocii. DiferenÆa este foarte mare,
între încasåri de un milion de dolari çi 50de milioane sau între o firmå nou-înfiinÆatåcu 10 angajaÆi çi una mai maturå, cu 100de angajaÆi. IBM îçi adapteazå portalul pen –
tru firme mici çi mijlocii (www.ibm.com/
businesscenter/us) cu butoane de apel saude text pentru chat, care sunt conectate laproduse pentru segmente de piaÆå diferite.
/c110Nu le consumaÆi timpul degeaba. Adicå:
fårå vizite inopinate, fårå interludii spec –
taculare la prezentårile de vânzare çi fårå
abordåri în cadrul unor mese de protocolprelungite çi stropite din belçug cu båu –
turå.
/c110FaceÆi totul cât mai simplu. Aceastå re-
gulå ar putea fi un corolar al celei de maisus: „nu le consumaÆi timpul degeaba“. Sim-plitate înseamnå un singur punct de contactcu un furnizor pentru toate problemele deservice sau o singurå facturå pentru toateserviciile çi produsele. Compania AT &T, care
serveçte cu mai puÆin de 100 de angajaÆi3,9 milioane de firme, grupeazå în modconvenabil sub forma unui singur pachet deoferte managementul datelor, activitatea deîntreÆinere a contactelor personale çi altecapabilitåÆi, pentru aceastå piaÆå.
/c110FolosiÆi Internetul. Studiind tiparele de
cumpårare ale patronilor de firme mici,Hewlett-Packard a constatat cå aceçti factoride decizie veçnic în crizå de timp preferå såcumpere online produsele çi serviciile decare au nevoie sau måcar så analizeze ofer –
tele. Prin urmare, HP a conceput un site
dirijat spre firmele mici çi mijlocii, atrågân –
du-i pe patroni spre site prin programe ex –
tinse de publicitate, ofertå directå prin
poçtå, campanii prin e-mail, cataloage çievenimente organizate. IBM face prospec –
tare prin intermediul eBay, vânzând echi –
pamente recondiÆionate sau date la casare
pe noul site de tranzacÆii între firme. Cam 80la sutå din echipamentul IBM ajunge lafirme mici, reprezentând clienÆi complet noi
pentru IBM – din care jumåtate au fost deacord så primeascå vizite odatå cu ofertele.
/c110Nu uitaÆi de contactul direct. Chiar dacå
primul punct de contact cu patronul uneifirme mici este prin Internet, trebuie încontinuare så-i oferiÆi posibilitåÆi de contactla telefon sau faÆå în faÆå. Sprint Æine legå –
tura cu firmele mici prin centrele denumite
Sprint Experience. Amplasate în marile zo –
nele metropolitane, aceste centre aduc la
viaÆå produsele Sprint çi servesc drept loc încare reprezentanÆii firmei sau ai distribui –
torilor ei îi pot invita pe potenÆialii clienÆi så
interacÆioneze cu tehnologiile oferite.
/c110AsiguraÆi servicii de asistenÆå dupå vân-zare. Firmele mici vor parteneri de afaceri,
nu specialiçti în prezentåri de vânzare. CândDeWitt Company, o firmå cu 100 de anga-jaÆi profilatå pe produse pentru amenajåriexterioare, a cumpårat un utilaj de maridimensiuni de la firma germanå Moeller,preçedintele acesteia din urmå i-a fåcut ovizitå personalå preçedintelui de la DeWittçi a stat acolo pânå când utilajul fuseseinstalat çi pus în funcÆiune.
/c110FaceÆi-vå temele. RealitåÆile de manage –
ment ale unei firme mici sau mijlocii diferå
de cele ale unei corporaÆii mari. Ca så-çi ajuteangajaÆii så facå legåtura între strategiile devânzare çi realitåÆile de zi cu zi ale firmelormici, Mirosoft a creat o micå firmå fictivå depracticå a cercetårii, Southridge, cu un set decartonaçe ilustrate tranzacÆionabile, la fel caacelea cu jucåtori de baseball, pentru princi –
palii factori de decizie ai firmei.
Sursele : Dupå Barnaby J. Feder, „When Goliath
Comes Knocking on David’s Door“, New York Times ,
6 mai 2003, p. G13; Jay Greene, „Small Biz: Micro –
soft’s Big Thing?“, BusinessWeek , 21 aprilie 2003,
pp. 72-73; Jennifer Gilbert, „Small but Mighty“, Sales
&Marketing Management , ianuarie 2004, pp. 30-35;
Verne Kopytoff, „Businesses Click on eBay“, San Fran –
cisco Chronicle , 28 iulie 2003, p. E1.

ordinea în care se iau deciziile diferå de la caz la caz. Pentru marketer, situaÆia de sarcinå
nouå reprezintå în acelaçi timp cea mai bunå ocazie çi cea mai dificilå provocare. Datfiind caracterul complicat al procesului de vânzare într-o situaÆie de sarcinå nouå, multecompanii recurg la o forÆå de vânzare misionarå , alcåtuitå din cei mai buni çi eficace
reprezentanÆi de vânzåri pe care-i au. Promisiunea mårcii çi recunoaçterea de care sebucurå numele de marcå al producåtorului vor fi douå elemente importante, în creareaîncrederii çi a disponibilitåÆii clientului de a lua în considerare o schimbare a furnizo –
rului. Marketerul încearcå så ajungå la cât mai mulÆi factori-cheie de influenÆå din
procesul de cumpårare çi så le furnizeze informaÆii utile çi asistenÆå.
Odatå dobândit un client, furnizorii agreaÆi vor cåuta permanent modalitåÆi de a-çi
adåuga valoare ofertei de piaÆå, pentru a facilita repetarea cumpårårii. Adeseori, ei vorface acest lucru prin aceea cå-i oferå clientului informaÆie adaptatå:
ORICA LTD.
Orica Ltd., fostå ICI Australia, opereazå pe piaÆa explozibililor comerciali, caracterizatå
printr-o concurenÆå acerbå. ClienÆii såi sunt cariere de piatrå care folosesc explozibilii pentru atransforma roca în pietriç çi agregate de o anumitå dimensiune. Orica încearcå permanentså-çi minimizeze costul explozibililor. Ca furnizor, Orica çi-a dat seama cå ar putea så creezeo valoare semnificativå, prin îmbunåtåÆirea eficienÆei exploziei. În acest scop, a stabilit unnumår de 20 de parametri care influenÆeazå reuçita exploziei çi a început så culeagå date dela clienÆi, atât despre parametrii de intrare, cât çi despre rezultatele fiecårei explozii în parte.ColaÆionând toate aceste date, inginerii de la Orica au ajuns så înÆeleagå condiÆiile careproduc rezultate diferite, ceea ce le-a permis apoi så le ofere clienÆilor un contract pentru „rocåspartå“, care aproape cå garanteazå rezultatul dorit. Succesul abordårii folosite de Orica –gestionarea întregii operaÆiuni de aruncare în aer pentru carierå, mai degrabå decât simplavânzare a explozibililor – a ajutat aceastå firmå så se ancoreze în poziÆia de lider mondial pepiaÆa explozibililor comerciali.
9
ClienÆii care urmeazå så plåteascå sume cu çase sau chiar çapte zerouri, în cadrul unei
singure tranzacÆii pentru bunuri çi servicii de valoare mare, vor dori så aibå toateinformaÆiile pe care le pot obÆine. Un mod de a atrage clienÆi noi îl reprezintå instituireaprogramelor de recomandare, în cadrul cårora clienÆii existenÆi acÆioneazå concertat cudepartamentul de marketing çi vânzåri al firmei furnizoare, fiind de acord så serveascådrept surse de recomandåri. Trei exemple de firme care au astfel de programe ar fi SiebelSystems, J.D. Edwards çi Sun Microsystems.
J.D. EDWARDS
Firma de software J.D. Edwards din Denver îçi invitå clienÆii care au „o istorie relevantå pentru
alÆi clienÆi“ så se alåture programului såu de recomandare, cu specificarea nivelului la care arvrea så participe. ClienÆii pot fi de acord så stea de vorbå la telefon cu potenÆialii clienÆi, såprimeascå vizite la locurile lor de activitate sau pur çi simplu så-çi „împrumute“ numele ori318 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

porÆiuni din prezentårile proprii, pentru a fi folosite în comunicate de preså çi în alte texte. Di –
rectorul de comunicaÆii corporatiste de la J.D. Edwards declarå cå, pentru potenÆialii cumpå –
råtori, este de o importanÆå crucialå så audå ce au de spus alÆi clienÆi. Firma evalueazå bene –
ficiul adus de aceste recomandåri prin urmårirea vânzårilor generate în etapele iniÆiale de
contact al potenÆialului client cu programul. Pe o perioadå de çapte luni între 2002 çi 2003,programul de recomandare a ajutat la generarea unor încasåri de peste 35 de milioane $ dinlicenÆe de software.
Cumpårarea çi vânzarea de sisteme
MulÆi cumpåråtori organizaÆionali preferå så cumpere o soluÆie completå la problema
lor, de la un singur furnizor. Aceastå practicå, denumitå cumpårare de sisteme , îçi are
originea în achiziÆiile guvernamentale de sisteme complexe din domeniul militar çi alcomunicaÆiilor. Guvernul solicitå oferte concurente din partea unor potenÆiali contrac –
tori principali , care vor asambla sistemul. Contractorul cåruia i s-a atribuit contractul
are sarcina så liciteze furnizarea subcomponentelor cåtre contractori secundari çi, odatå
furnizate, så le asambleze. Contractorul principal va furniza, prin urmare, o soluÆie lacheie, denumitå astfel deoarece cumpåråtorul nu trebuie decât „så învârtå o cheie“pentru a pune sistemul în funcÆiune.
FORD
Firma Ford s-a transformat dintr-un producåtor auto cu activitate în primul rând de fabricaÆie,
într-unul cu activitate în primul rând de montaj. Ford se bazeazå în principal pe doar câÆivafurnizori de sisteme, care så-i asigure sistemele de banchete, sistemele de frânare, sistemelede portiere çi alte subansambluri importante. În proiectarea unui nou model de automobil,Ford colaboreazå îndeaproape cu (de exemplu) producåtorul såu de banchete çi creeazå ospecificaÆie de tip „cutie neagrå“ , pentru parametrii de bazå ai dimensiunilor çi performanÆei
banchetelor de care are nevoie, dupå care açteaptå ca furnizorul så-i propunå cea maieficientå soluÆie de proiectare. Dupå ce cad de acord, furnizorul de banchete subcontracteazåcu numeroçi furnizori de piese componente producÆia çi livrarea componentelor necesare.
Tot mai mulÆi vânzåtori çi-au dat seama cå achizitorilor le place så procedeze în acest fel,
deci mulÆi dintre ei au adoptat vânzarea de sisteme ca instrument de marketing. O variantå avânzårii de acest tip este contractarea de sisteme , când o singurå surså de aprovizionare îi
furnizeazå cumpåråtorului tot necesarul de bunuri çi servicii pentru întreÆinerea, repararea çiexploatarea sistemului cumpårat (aça-numitul „necesar de mentenanÆå, reparaÆii, operare –MRO“). Pe durata contractului, furnizorul se ocupå de managementul stocurilor clientului.De exemplu, Shell Oil gestioneazå stocurile de benzinå pentru mulÆi dintre clienÆii såiorganizaÆionali çi çtie exact când este nevoie de reaprovizionare. Clientul are de câçtigat dinreducerea costurilor de procurare çi management, precum çi din protejarea preÆului pedurata contractului. Pentru vânzåtor, avantajul constå în reducerea costurilor operaÆionale,dat fiind nivelul constant al cererii çi reducerea birocraÆiei.> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3196084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Vânzarea de sisteme este o strategie de marketing industrial extrem de importantå în
domeniul licitaÆiilor pentru proiecte mari de construcÆii, cum ar fi baraje, combinatemetalurgice, sisteme de irigaÆii, sisteme de canalizare çi epurare a apelor uzate, conductemagistrale, utilitåÆi publice çi chiar întregi oraçe noi. Firmele de proiectare çi antre –
prenoriat în construcÆii trebuie så se concureze reciproc din punctul de vedere al
preÆului, al calitåÆii, al fiabilitåÆii çi al altor atribute, pentru a putea câçtiga contracte.Iatå un exemplu:
JAPONIA ÇI INDONEZIA
Guvernul indonezian a solicitat oferte de la antreprenori pentru a construi o fabricå de ciment
în apropiere de Jakarta. O firmå din Statele Unite a înaintat o ofertå care cuprindea alegereaamplasamentului, proiectarea tehnicå a fabricii de ciment, angajarea echipelor de con –
structori, asamblarea componentelor çi a instalaÆiilor çi predarea obiectivului, integral finali –
zat, cåtre guvernul indonezian. O firmå japonezå, în prezentarea generalå a propriei oferte, a
inclus toate aceste servicii, plus angajarea çi instruirea profesionalå a lucråtorilor care urmauså exploateze fabrica, exportarea cimentului prin intermediul unor companii japoneze decomerÆ exterior çi utilizarea cimentului pentru a construi drumuri noi, de multå vreme nece-sare în afara oraçului Jakarta, çi clådiri de birouri în Jakarta. Deçi oferta japonezå era maiscumpå, guvernul indonezian i-a atribuit contractul. În mod evident, japonezii au abordatproblema nu ca pe un proiect de construire a unei fabrici de ciment (optica îngustå asupravânzårii de sisteme), ci ca pe o posibilitate de a contribui la dezvoltarea economicå a Indo-neziei. Japonezii au adoptat cea mai amplå opticå posibilå asupra nevoilor clientului. Înaceasta constå adevårata vânzare de sisteme.
ParticipanÆii la procesul de cumpårare organizaÆionalå
Cine achiziÆioneazå bunurile çi serviciile de care au nevoie agenÆii economici çi a cåror
valoare se ridicå la bilioane de dolari? AgenÆii de aprovizionare exercitå influenÆå însituaÆiile de reachiziÆionare simplå sau modificatå, pe când personalul din celelaltedepartamente este mai influent în situaÆiile de sarcinå nouå. Personalul tehnic are, deobicei, cea mai mare influenÆå în alegerea componentelor produsului, iar agenÆii deaprovizionare au întâietate în alegerea furnizorilor.
10
Centrul de achiziÆie
Webster çi Wind folosesc termenul centru de achiziÆie pentru a desemna unitatea deci –
zionalå a unei structuri organizatorice cumpåråtoare. Centrul de achiziÆie se compune
din „toÆi acei indivizi çi toate acele grupuri care participå la procesul de luare a decizieide achiziÆie, care au unele obiective comune çi îçi asumå împreunå riscurile aferentedeciziilor luate.“
11Centrul de achiziÆie îi cuprinde pe toÆi membrii organizaÆiei care
joacå vreunul dintre cele çapte roluri posibile în procesul decizional de cumpårare.12320 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

1. IniÆiatori .Cei care solicitå så se achiziÆioneze ceva. Pot fi utilizatori ai bunului sau
serviciului cumpårat, sau alte persoane din organizaÆie.
2. Utilizatori. Cei care vor utiliza produsul sau serviciul. În multe cazuri, utilizatorii
sunt cei care iniÆiazå propunerea de cumpårare çi ajutå la definirea cerinÆelorreferitoare la produsul cumpårat.
3. InfluenÆatori. Persoane care influenÆeazå decizia de cumpårare. Adeseori, ajutå la
definirea specificaÆiilor çi furnizeazå informaÆii pentru evaluarea variantelor. Mem –
brii personalului tehnic sunt influenÆatori deosebit de importanÆi.
4. DecidenÆi. Persoane care decid asupra cerinÆelor referitoare la produs sau asupra
furnizorilor.
5. Aprobatori. Persoane care autorizeazå acÆiunile propuse de decidenÆi sau cum påråtori.
6. Cumpåråtori. Persoane care au autoritatea formalå de a-l alege pe furnizor çi de a
stabili cu acesta termenii achiziÆiei. Cumpåråtorii pot ajuta la definirea finalå aspecificaÆiilor produsului, dar rolul lor cel mai important apare în selecÆia furni-zorilor çi în negocierile cu aceçtia. În cazul achiziÆiilor mai complexe, din grupulcumpåråtorilor pot face parte çi manageri de rang superior.
7. Cerberi. Persoane care pot împiedica ajungerea furnizorilor sau a informaÆiilor la
membrii centrului de achiziÆie. De exemplu, agenÆii de aprovizionare, secretarele çioperatorii telefonici îi pot împiedica pe agenÆii de vânzåri så intre în legåturå cuutilizatorii sau cu decidenÆii.
Mai multe persoane pot îndeplini un anumit rol ( de exemplu, pot så existe mai
mulÆi utilizatori sau mai mulÆi influenÆatori) çi o singurå persoanå poate îndeplini maimulte roluri.
13Un manager de aprovizionare, spre exemplu, adeseori îndeplineçte
simultan rolul de cumpåråtor, pe cel de influenÆator çi pe cel de cerber: poate så impunåce reprezentanÆi de vânzåri îi pot aborda pe ceilalÆi membri ai organizaÆiei; mårimeabugetului alocat çi alte restricÆii asupra unei achiziÆii; çi care firmå va obÆine în finalcomanda, chiar dacå alÆii din organizaÆie (decidenÆi) s-ar putea så selecteze çi ei unul saudoi potenÆiali furnizori apÆi så îndeplineascå condiÆiile firmei.
De regulå, centrul de achiziÆie va avea minimum cinci-çase membri çi în multe cazuri
cuprinde chiar zeci. Din centrul de achiziÆie pot face parte oameni din afara organi –
zaÆiei-client, cum ar fi oficiali ai guvernului, consultanÆi, experÆi tehnici çi alÆi membri ai
canalului de marketing.
InfluenÆe asupra centrului de achiziÆie
Centrele de achiziÆie cuprind de obicei mai mulÆi participanÆi, cu caracteristici diferiteîn materie de interese, autoritate, statut çi putere de convingere. Fiecare membru alcentrului de achiziÆie este probabil så acorde prioritate unor criterii de decizie mult dife –
rite. De exemplu, inginerii vor fi interesaÆi în primul rând så maximizeze performanÆa> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3216084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

efectivå a produsului; cei de la producÆie pot fi preocupaÆi în principal de uçurinÆa în
utilizare çi de siguranÆa aprovizionårii; cei de la financiar ar putea så se concentreze peaspectele economice ale achiziÆiei; cei de la aprovizionare ar putea acorda maximåatenÆie costurilor operaÆionale çi de înlocuire; reprezentanÆii sindicatului vor puneaccentul pe problemele de securitate çi aça mai departe.
De asemenea, cumpåråtorii organizaÆionali pot så reacÆioneze la multe influenÆe,
când îçi iau deciziile. Fiecare cumpåråtor îçi are propriile motivaÆii, percepÆii çi prefe –
rinÆe, care sunt influenÆate de mai mulÆi factori: vârsta, nivelul de venit, nivelul de
instrucÆie, funcÆia profesionalå, personalitatea, atitudinea în faÆa riscului çi provenienÆaculturalå. Categoric, cumpåråtorii manifestå stiluri de cumpårare diferite. Existå maimulte tipologii: cumpåråtorul care „nu vrea så se complice“; cel care „çtie mai bine decâtvânzåtorul“; cel care „nu vrea decât ce are mai bun vânzåtorul“ çi cel care „vrea så le aibåpe toate“. Unii cumpåråtori, mai tineri çi foarte bine çcoliÆi, sunt experÆi în utilizareacalculatorului çi desfåçoarå analize riguroase ale propunerilor concurente, înainte de aalege un furnizor. AlÆi cumpåråtori sunt „lupi båtrâni“, adepÆi ai vechilor metode, carenu se dau în låturi så-i stârneascå pe furnizori så se concureze între ei cu orice mijloace.
Webster avertizeazå cå, în ultimå instanÆå, nu organizaÆiile, ci indivizii iau deciziile
de cumpårare.
14Iar indivizii sunt motivaÆi de propriile lor nevoi çi percepÆii, în încer-
carea de a maximiza recompensele oferite de organizaÆie (remunerare, avansare, recu-noaçtere, sentimentul realizårii personale). Nevoile personale „motiveazå“ comporta-mentul indivizilor, dar nevoile organizaÆionale „conferå un caracter legitim“ procesuluidecizio nal de cumpårare çi rezultatelor finale ale acestuia. Oamenii nu cumpårå „pro-
duse“, ci soluÆii la douå probleme: problema economicå çi strategicå a organizaÆiei çipropria lor „problemå“ personalå, de obÆinere a realizårii çi recompensei individuale. Dinacest punct de vedere, deciziile de cumpårare organizaÆionalå sunt atât „raÆionale“, cât çi„emoÆionale“, fiindcå servesc atât nevoilor organizaÆiei, cât çi celor ale individului.
15
Vizarea de cåtre furnizor a centrului de achiziÆie
Pentru a-çi dirija corect eforturile, marketerii de pe piaÆa organizaÆionalå trebuie såråspundå la mai multe întrebåri. Cine sunt participanÆii cei mai importanÆi la procesulde decizie? Care sunt deciziile pe care le influenÆeazå? Care este gradul lor de influenÆå?Ce criterii de evaluare folosesc? Så analizåm urmåtorul exemplu:
O firmå vinde spitalelor halate chirurgicale de unicå folosinÆå. Personalul spitalicesc care
participå la aceastå decizie de cumpårare este alcåtuit din vicepreçedintele compartimentului deaprovizionare, administratorul sålilor de operaÆie çi chirurgi. Vicepreçedintele pentru aprovi –
zionare analizeazå cele douå variante: halate de unicå folosinÆå sau halate refolosibile. Dacå
rezultatele analizei sunt în favoarea halatelor de unicå folosinÆå, administratorul sålilor deoperaÆie studiazå prin comparaÆie produsele çi preÆurile diverçilor furnizori concurenÆi çi alege oofertå. Administratorul ia în calcul capacitatea absorbantå, proprietåÆile antiseptice, designul çicostul produsului, çi, în mod normal, va alege marca de produs care satisface toate cerinÆele322 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

funcÆionale la preÆul de cost cel mai scåzut. Chirurgii influenÆeazå decizia în mod retroactiv,
comunicând dacå au fost sau nu satisfåcuÆi de marca respectivå.
Este puÆin probabil ca marketerul industrial så çtie ce fel de interacÆiuni ale dinamicii
grupului au loc în cursul procesului decizional de cumpårare – deçi toate informaÆiile pecare le poate culege despre factorii interpersonali çi de personalitate ai participanÆilor sepot dovedi utile.
Furnizorii mai mici se concentreazå pe abordarea factorilor-cheie de influenÆå asupra
achiziÆiei . Furnizorii mai mari recurg la vânzarea pe mai multe niveluri în profunzime ,
pentru a ajunge la cât mai mulÆi participanÆi. Personalul lor de vânzare începe, practic,„så tråiascå“ cu clienÆii importanÆi. Firmele vor fi obligate så se bazeze în mai maremåsurå pe programul lor de comunicaÆii, pentru a ajunge la influenÆele ascunse decumpårare çi pentru a-i informa în permanenÆå pe clienÆii curenÆi.
16
SYMANTEC CORPORATION
Symantec Corporation, furnizorul de sisteme de securitate pentru Internet, a trecut de la a
acÆiona în principal ca furnizor de software pentru piaÆa de consum (sub numele Norton), la aoferi soluÆii de securitate la nivel de organizaÆie pentru sectorul serviciilor financiare, cel alserviciilor medicale çi cel al utilitåÆilor publice, precum çi pentru clienÆii mari ai Departa-mentului Apårårii. Ca så ajungå la aceste noi pieÆe, Symantec a trebuit så-çi restructurezeforÆa de vânzare, reorientând-o spre dezvoltarea unor relaÆii la nivel înalt. Ca urmare,Symantec a lansat în 2003 un program de sponsorizare a relaÆiilor la nivel de directori. Cei 13directori Symantec incluçi în program „fac pereche“ cu vicepreçedinÆi sau directori de diviziunispecializate din 19 organizaÆii-client de importanÆå strategicå pentru Symantec, proveninddintr-o varietate de domenii, începând cu ramura producÆiei, continuând cu cea a teleco –
municaÆiilor çi terminând cu sectorul serviciilor bancare. Scopul programului este acela de a
facilita o mai bunå înÆelegere a clienÆilor Symantec çi a aspectelor importante din activitatealor de afaceri. Pânå în prezent, programul i-a permis firmei Symantec så fie våzutå capartener valoros çi le-a oferit directorilor de la Symantec posibilitatea de a-çi face o idee maibunå despre cum ar putea dezvolta produse care så satisfacå nevoile clienÆilor.
17
Marketerii de pe pieÆele de afaceri trebuie så-çi revizuiascå periodic supoziÆiile în
privinÆa diverçilor membri ai centrului de achiziÆie. Ani de zile, firma Kodak a vândutfilme radiologice tehnicienilor din laboratoarele spitaliceçti. Apoi, cercetarea întreprinsåde Kodak a indicat cå decizia de cumpårare este în tot mai mare måsurå luatå deadministratorii profesioniçti. În consecinÆå, Kodak çi-a revizuit strategia de marketing çia venit cu tipuri noi de reclame, pentru a-i aborda pe aceçti decidenÆi.
În definirea segmentelor-Æintå, se pot adeseori identifica patru tipuri de clienÆi
organizaÆionali, cu implicaÆii de marketing corespunzåtoare:
1. ClienÆi interesaÆi de preÆ (vânzarea tranzacÆionalå). Numai preÆul conteazå.> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3236084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

2. ClienÆi interesaÆi de soluÆie (vânzarea consultativå). Aceçti clienÆi doresc preÆuri
scåzute, dar vor reacÆiona la argumentul costului total mai scåzut sau la cel alsiguranÆei mai mari în aprovizionare ori în privinÆa service-ului.
3. ClienÆi interesaÆi de etalonul-aur (vânzarea axatå pe calitate). Aceçti clienÆi doresc
cea mai bunå performanÆå, în termenii calitåÆii produsului, ai asistenÆei, ai siguranÆeiîn livrare etc.
4. ClienÆi de valoare strategicå (vânzarea antreprenorialå). Aceçti clienÆi doresc o
relaÆie cvasipermanentå, de furnizor unic, cu firma dumneavoastrå.
Unele firme se vor aråta dispuse så aibå relaÆii cu clienÆii interesaÆi de preÆ, prin
stabilirea unui preÆ mai scåzut, dar impunând unele condiÆii restrictive: (1) limitândcantitatea ce poate fi achiziÆionatå; (2) fårå returnåri; (3) fårå modificåri; çi (4) fåråservicii auxiliare.
18
/c110Cardinal Health çi-a înfiinÆat la un moment dat un sistem de bonificaÆii, acordând
puncte pe baza valorii în bani a produselor çi serviciilor cumpårate de clientul organi-zaÆional. Punctele puteau fi apoi transformate în bunuri suplimentare sau în con-sultanÆå gratuitå.
/c110GEîçi instaleazå mai nou senzori de diagnostic pe motoarele de avion çi pe cele de
locomotivå, fiind recompensatå pentru ore de zbor sau de rulaj feroviar.
/c110IBM este în prezent mai mult o firmå de servicii care se ajutå cu produse, decât o
firmå de producÆie care så se ajute cu servicii. De exemplu, se poate oferi så vândå puterede calcul la cerere (similar cu capacitatea video la cerere), ca alternativå la vânzarea decalculatoare.
Partajarea riscurilor çi a câçtigurilor poate fi utilizatå pentru a se compensa reducerea de
preÆuri pe care o solicitå clienÆii. De exemplu, så zicem cå Medline, un furnizor de consu –
mabile spitaliceçti, semneazå un acord cu Highland Park Hospital, prin care promite o
economie de 350.000 $ în primele 18 luni de contract, contra unei creçteri de zece ori acantitåÆilor comandate de spital. Dacå Medline nu reuçeçte så asigure economia promiså,va achita în numerar diferenÆa. Dacå Medline realizeazå o economie substanÆial mai maredecât cea promiså, atunci va primi o parte din plusul realizat. Pentru ca un asemeneaaranjament så funcÆioneze, furnizorul trebuie så fie dispus så-l ajute pe client så-çiconstruiascå o bazå de date cronologicå, så cadå de acord asupra unui mod de evaluare abenficiilor çi a costurilor çi så creeze împreunå un mecanism de soluÆionare a diferendelor.
Vânzarea de soluÆii poate çi ea så diminueze presiunile în direcÆia scåderii preÆurilor,
çi poate så îmbrace mai multe forme. Iatå doar trei exemple:
19
/c110SoluÆii pentru creçterea veniturilor clientului. Hendrix Voeders çi-a instruit
consultanÆii de vânzåri cum så-i ajute pe fermieri så ajungå la o creçtere în greutate açeptelului care så fie cu 5-10 la sutå mai mare decât cea obÆinutå de concurenÆi.324 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

/c110SoluÆii pentru reducerea riscurilor clientului. IC Explosives a formulat o moda –
litate mai sigurå de transportare a explozibililor cåtre cariere.
/c110SoluÆii pentru reducerea costurilor clientului. W.W. Grainger îçi trimite angajaÆii
så lucreze la locurile de activitate ale clienÆilor mari, pentru a reduce costurile degestiune a materialelor.
Procesul de aprovizionare/procurare
În materie de aprovizionare, fiecare organizaÆie îçi are propriile obiective, politici,proceduri, structuri organizatorice çi sisteme. În principiu, ceea ce încearcå så obÆinåcumpåråtorii industriali de la o ofertå de piaÆå este cea mai avantajoaså combinaÆie debeneficii (economice, tehnice, de servicii çi sociale), în raport cu costurile ofertei.Stimulentul de achiziÆie al unui cumpåråtor industrial va fi cu atât mai mare, cu câtraportul perceput dintre beneficii çi costuri este mai mare – altfel spus, cu cât este maimare valoarea perceputå. Sarcina marketerului este så conceapå o ofertå care så furnizezevaloare superioarå clienÆilor vizaÆi.
ConcepÆii de aprovizionare
În trecut, departamentele de aprovizionare ocupau o poziÆie inferioarå în ierarhia
managerialå, în ciuda faptului cå gestionau adesea peste jumåtate din costurile compa-niei. Presiunile competiÆionale din ultima vreme au obligat, înså, multe companii så-çimodernizeze departamentele de aprovizionare çi så-i ridice pe managerii lor la rangul devicepreçedinÆi. Departamentele de aprovizionare din ziua de azi au absolvenÆi de cursuripostuniversitare care aspirå la postul de director executiv – cum ar fi Thomas Stallkamp,fostul vicepreçedinte executiv al departamentului de procurare çi aprovizionare de laChrysler, care a redus costurile çi a raÆionalizat procesele de producÆie ale fabricantuluide automobile.
20
Aceste noi departamente de aprovizionare în mai mare måsurå orientate strategic au
ca misiune så caute o valoare optimå de la furnizori mai puÆini çi mai buni. Unelecompanii multinaÆionale le-au ridicat chiar la rangul de „departamente de aprovi –
zionare strategicå“, cu responsabilitåÆi de contractare a resurselor çi încheiere de parte –
neriate la nivel global. La Caterpillar, de pildå, funcÆiile de aprovizionare, gestiune a
stocurilor, planificare în timp a producÆiei çi expediÆie au fost combinate în cadrul unuisingur departament. Lockheed Martin este o altå firmå care çi-a îmbunåtåÆit practicilede cumpårare organizaÆionalå.
LOCKHEED MARTIN
Furnizorul de armament Lockheed Martin, care la rândul lui cheltuieçte anual 13,2 miliarde $
pe achiziÆii de la propriii furnizori, çi-a creat un colectiv de soluÆii strategice în aprovizionare,pentru a centraliza funcÆiile de achiziÆie din toate diviziunile companiei çi pentru a elimina> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3256084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

redundanÆele. Colectivul este alcåtuit din 52 de angajaÆi cu experienÆå polifuncÆionalå, având
ca misiune „så fie o echipå integratå çi un adevårat vârf de lance în asigurarea informaÆiilor lanivel de industrie despre activitatea din cadrul lanÆului ofertei, precum çi în propunerea unorstrategii inovatoare de aprovizionare, în paralel cu optimizarea valorii pentru client“. Iatå doarun exemplu privind concentrarea strategicå a acestui colectiv: Lockheed a constatat cå, faÆåde cât ar trebui, cheltuieçte cu 25-40 la sutå mai mult pe operaÆiunile de prelucrare contractatecu furnizorii, drept care a fost numit un comitet de analizå care så caute soluÆii de reducere anumårului de furnizori çi de unificare a contractelor cu furnizorii preferenÆiali. Baza deaprovizionare a fost astfel reduså printr-o combinaÆie de måsuri: dirijarea mai multor comenzispre furnizorii preferenÆiali, creçterea frecvenÆei negocierilor çi, acolo unde se poate, organi –
zarea unor licitaÆii pentru preÆul cel mai scåzut.
21
PerfecÆionarea funcÆiei de aprovizionare impune ca marketerii industriali så-çi
perfecÆioneze çi ei personalul de vânzare, pentru a corespunde „calibrului“ superior alcumpåråtorilor industriali. Formal, putem deosebi trei orientåri distincte în compor –
tamentul de cumpårare organizaÆional:
22
/c110ConcepÆia orientatå spre cumpårare . Cumpåråtorul are în vedere interese tactice
pe termen scurt. AgenÆii de achiziÆie sunt recompensaÆi pentru capacitatea lor de aobÆine cel mai scåzut preÆ din partea furnizorilor, dat fiind un anumit nivel de calitate çide disponibilitate. Cumpåråtorii folosesc douå tactici: reducerea la statutul de marfå ,
când dau de înÆeles cå, pentru ei, produsul este o simplå marfå çi cå nu-i intereseazådecât preÆul; çi aprovizionarea din mai multe surse , când apeleazå la mai mulÆi furnizori çi
îi fac så se concureze între ei pentru o porÆiune cât mai mare din achiziÆiile firmeicumpåråtoare.
/c110ConcepÆia orientatå spre procurare . În aceastå situaÆie, cumpåråtorii cautå simul-
tan îmbunåtåÆiri calitative çi reduceri de cost. Cumpåråtorii îçi edificå relaÆii decolaborare cu marii furnizori çi cautå så realizeze economii printr-o mai bunå gestionarea costurilor de achiziÆie, de transformare çi de debarasare. Ei îi încurajeazå pe furnizoriså se implice de timpuriu în activitåÆile desfåçurate împreunå: gestionarea materialelor,întreÆinerea stocurilor, aprovizionarea exact la timp çi chiar proiectare în comun aproduselor. Ei negociazå contracte pe termen lung cu furnizorii mari, pentru a asiguralivrarea la timp a materialelor necesare. Ei conlucreazå strâns cu unitatea proprie deproducÆie, în planificarea necesarului de materiale, pentru a avea garanÆia cå resurselerespective vor sosi la timp.
/c110ConcepÆia orientatå spre managementul lanÆului ofertei de aprovizionare . Aici,
rolul aprovizionårii este încå çi mai diversificat, în sensul cå devine o activitate strategicåprin care se adaugå valoare. Responsabilii cu aprovizionarea conlucreazå cu respon –
sabilii de marketing çi cu alÆi factori superiori din cadrul firmei, pentru a edifica un
sistem omogen de management al lanÆului aprovizionårii, începând cu achiziÆionareamateriilor prime çi terminând cu sosirea în timp util a bunurilor finite la utilizatoriifinali.326 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Tipuri de procese de achiziÆie
Marketerii trebuie så cunoascå bine modul în care funcÆioneazå departamentele de apro –
vizionare ale firmelor. Aceste departamente cumpårå multe tipuri de produse, iar procesele
de cumpårare variazå în funcÆie de tipurile de produse aprovizionate. Peter Kraljic aidentificat patru tipuri de procese, diferenÆiate în funcÆie de produsul cumpårat:
23
1. Produse de rutinå .Aceste produse au o valoare micå çi un cost scåzut pentru client,
precum çi un grad scåzut de risc (de exemplu, consumabilele de birou). ClienÆii vorcåuta preÆul cel mai mic çi vor pune accentul pe caracterul rutinier al procedurii decomandå. Furnizorii se vor oferi så standardizeze çi så unifice comenzile.
2. Produse de influenÆå .Aceste produse au o valoare mare çi un cost ridicat pentru
client, dar presupun puÆine riscuri de aprovizionare (spre exemplu, pistoane demotor), fiindcå existå multe firme care le produc. Furnizorul çtie cå achizitorul vacompara ofertele çi preÆurile de pe piaÆå, deci trebuie så demonstreze cå oferta lui vareduce la minimum costul total al clientului.
3. Produse strategice .Aceste produse au o valoare mare çi un cost ridicat pentru client
çi, de asemenea, presupun un grad ridicat de risc (de exemplu, calculatoarelemainframe). Clientul va dori så aibå un furnizor bine cunoscut çi de încredere çi,pentru aceasta, va fi dispus så plåteascå mai mult decât preÆul mediu. Furnizorul artrebui så se orienteze spre alianÆe strategice, de exemplu sub forma implicåriitimpurii a furnizorului, a programelor de dezvoltare în comun çi a investiÆiei încomun cu clientul.
4. Produse de blocaj .Aceste produse au o valoare micå çi un cost scåzut pentru client,
dar presupun un oarecare grad de risc (de exemplu, piesele de schimb). Clientul îçi vadori un furnizor care så-i poatå garanta o aprovizionare constantå cu produse fiabile.Furnizorul ar trebui så propunå piese standardizate çi så ofere un sistem de urmårireçi de livrare la cerere, precum çi servicii de asistenÆå.
Organizarea çi administrarea aprovizionårii
Majoritatea profesioniçtilor de aprovizionare îçi caracterizeazå activitatea ca fiind maipuÆin administrativå, mai pronunÆat strategicå, mai tehnicå, mai orientatå spre lucrul înechipå çi presupunând mai multå responsabilitate decât oricând altådatå. „FaÆå detrecut, aprovizionarea desfåçoarå acum mai multå activitate polivalentå, îndeplinindsarcini specifice mai multor funcÆii din organizaÆie“, spune David Duprey, achizitorpentru Anaren Microwave, Inc. Dintre cumpåråtorii chestionaÆi, çaizeci çi çase la sutåau declarat cå, faÆå de situaÆia existentå în urmå cu cinci ani, colectivul de aprovizionaredin cadrul organizaÆiei este mai implicat în activitatea de proiectare çi dezvoltare aproduselor noi, iar peste jumåtate dintre cumpåråtori fac parte din echipe combinate, încare furnizorii sunt bine reprezentaÆi.
24> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3276084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

În companiile multidivizionare, aprovizionarea se face în majoritate prin diviziuni
separate. Unele companii, înså, au început så-çi centralizeze activitatea de achiziÆii.Unitatea centralå identificå materialele cumpårate de mai multe diviziuni çi le achiziÆio –
neazå centralizat, obÆinând astfel mai multå putere de negociere în faÆa furnizorilor.
Fiecare diviziune poate så-çi facå achiziÆiile din altå surså, dacå reuçeçte så obÆinåcondiÆii mai bune, dar, în general, aprovizionarea centralizatå produce economiisubstanÆiale. Pentru marketerul de pe piaÆa de afaceri, aceastå evoluÆie înseamnå relaÆiicu mai puÆini cumpåråtori çi de nivel managerial mai ridicat, deci va apela la un colectivde vânzåri organizat pe contracte naÆionale, pentru relaÆia cu firmele achizitoare de maridimensiuni.
În acelaçi timp, firmele îçi descentralizeazå o parte a operaÆiunilor de achiziÆie,
abilitându-çi angajaÆii så cumpere lucruri de mai micå valoare, cum ar fi bibliorafturispeciale, filtre de cafea sau bråduÆi pentru sårbåtorile de iarnå. Aceastå tendinÆå esterezultatul apariÆiei cardurilor de cumpårare în contul firmei, emise de organizaÆiile carefurnizeazå cårÆi de credit. Firmele distribuie aceste carduri maiçtrilor de producÆie,funcÆionarilor administrativi çi secretarelor; cardurile au încorporate coduri speciale,care stabilesc limite de creditare çi restricÆioneazå locurile în care pot fi utilizate.Directorul cu aprovizionarea de la National Semiconductor a remarcat cå aceste carduriau redus costurile de procesare a unei comenzi, de la 30 $ la doar câÆiva cenÆi. Avantajulsuplimentar este cå, în acest fel, atât cumpåråtorii, cât çi furnizorii consumå mai puÆintimp cu partea birocraticå.
Etapele procesului de cumpårare
Odatå ajunçi în acest punct, putem trece la descrierea etapelor generale din procesuldecizional al cumpårårii organizaÆionale. Robinson çi colaboratorii au definit opt etape,pe care le-au denumit faze de achiziÆie .
25Etapele sunt prezentate în tabelul 7.1. Acesta
este aça-numitul model al grilei de achiziÆie .
Tabelul 7.1 descrie etapele de cumpårare dintr-o situaÆie de sarcinå nouå. În
situaÆiile de cumpårare repetatå, fie ea simplå sau modificatå, unele etape vor ficomprimate sau eliminate. De exemplu, într-o situaÆie de reachiziÆionare simplå,cumpåråtorul va avea în mod normal un furnizor preferat sau o listå ierarhizatå defurnizori. Astfel, cumpåråtorul va såri peste etapa cåutårii furnizorilor çi peste cea asolicitårii de oferte.
Modelul în opt faze al procesului de cumpårare descrie etapele principale din
procesul de cumpårare organizaÆionalå. Trasarea unei scheme logice a procesului deachiziÆie îi poate furniza numeroase indicii marketerului de pe piaÆa de afaceri. În figura7.1 este prezentatå o schemå logicå pentru achiziÆionarea unei maçini de ambalat înJaponia. Legenda cåsuÆelor numerotate o gåsiÆi în partea dreaptå a figurii. Cifrele328 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3296084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 7.1 Modelul grilei de achiziÆie – Principalele etape (faze de
achiziÆie) ale procesului de cumpårare industrialå, în raportcu principalele situaÆii de cumpårare (clase de achiziÆie)
Clase de achiziÆie
Sarcinå
nouåReachiziÆionare
modificatåReachiziÆionare
simplå
FAZE DE
ACHIZIæIE1. Recunoaçterea problemei Da Eventual Nu
2. Descrierea generalå a necesarului Da Eventual Nu
3. Specificarea produsului Da Da Da
4. Cåutarea furnizorilor Da Eventual Nu
5. Solicitarea propunerilor de ofertå Da Eventual Nu
6. SelecÆia furnizorilor Da Eventual Nu
7. Specificarea procedurii de comandå Da Eventual Nu
8. Analiza performanÆei Da Da Da
7
11
22
33
44
5
56
67
8
9
10
11
121213
14
1516
17
18
19
2021
22
23
24 25
268 9 10
111 Preçedinte
2 Departamentul financiar3 Unitatea centralå de vânzåri4 Çef producÆie5 Decizie6 Discutarea planurilor de producÆie çi de vânzåri7 Departamentul de producÆie8 Elaborarea documentaÆiei pentru procesul de ambalare9 Comitetul de coordonare a dezvoltårii de produse noi
10 Solicitare de consultåri11 Elaborarea planului de marketing pentru produse noi12 Departamentul de dezvoltare a produselor13 Discutarea designului prototipurilor de maçinå14 Prototipuri de maçinå15 Lansarea comenzilor16 Personal de proiectare çi tehnic al fabricanÆilor17 Furnizor A18 Furnizor B19 Furnizor C20 ExpoziÆii de maçini organizate în stråinåtate21 Solicitare de testare a prototipurilor de maçinå22 Personal de cercetare23 Elaborarea proiectului tehnic24 Maistru25 Întocmirea plançelor tehnice de detaliu26 Departamentul de marketing
FIGURA 7.1 Comportamentul de cumpårare organizaÆional în Japonia –
Procesul de achiziÆionare a unei maçini de ambalat
Sursa: „Japanese Firms Use Unique Buying Behaviour“, The Japan Economic Journal , 23 decembrie 1980, p.
29. Reproducere autorizatå.

tipårite cursiv între cåsuÆe indicå ordinea de desfåçurare a activitåÆilor sau evenimen –
telor. La proces au participat peste 20 de persoane, printre care managerul de producÆie
çi colectivul din subordinea sa, comitetul de coordonare pentru produse noi, labora –
torul companiei, departamentul de marketing çi departamentul pentru dezvoltarea
pieÆei. Întreg procesul de luare a deciziei a durat 121 de zile. În fiecare dintre cele optetape ale procesului existå considerente importante de luat în calcul.
Recunoaçterea problemei
Procesul de cumpårare începe atunci când cineva din firmå sesizeazå o problemå sau onevoie care poate fi soluÆionatå prin achiziÆionarea unui bun sau a unui serviciu. Recu –
noaçterea poate fi declançatå de stimuli interni sau externi. În plan intern, cele mai des în –
tâlnite situaÆii care duc la recunoaçterea problemei sunt urmåtoarele: firma decide så dez –
volte un produs nou çi are nevoie de echipamente çi de materiale noi; un utilaj se defec –
teazå çi este nevoie de piese noi; unele materiale achiziÆionate se dovedesc nesatisfåcåtoare,
iar firma vrea så-çi gåseascå un alt furnizor; un manager de aprovizionare sesizeazå ocaziade a obÆine preÆuri mai scåzute sau o calitate mai bunå. În plan extern, cumpåråtorului îipot veni idei noi vizitând o expoziÆie comercialå, våzând o reclamå sau dupå ce primeçtevizita unui reprezentant de vânzåri care îi oferå un produs mai bun ori un preÆ mai scåzut.Marketerii industriali pot så stimuleze recunoaçterea problemei cu ajutorul unor mijloacecum ar fi oferta directå prin poçtå, telemarketingul çi vizitarea clienÆilor potenÆiali.
Descrierea generalå a necesarului çi specificarea produsului
În continuare, cumpåråtorul determinå caracteristicile generale ale bunului necesar,
precum çi cantitatea necesarå. Pentru bunurile standard, chestiunea este simplå. Pentrubunurile complexe, cumpåråtorul va colabora cu alte categorii de participanÆi – ingi –
neri, utilizatori –, pentru a defini caracteristici cum ar fi: fiabilitatea, durabilitatea saupreÆul. Marketerii industriali pot så-i sprijine pe cumpåråtori în aceastå etapå, aråtân –
du-le modul în care produsele lor vor satisface nevoile formulate. Iatå un exemplu
privind modul în care furnizorul foloseçte serviciile cu valoare adåugatå pentru a obÆineun atu competitiv:
HEWLETT-PACKARD
Diviziunea de marketing a firmei Hewlett-Packard a dezvoltat un concept denumit „consilier de
încredere“. Marketerii s-au gândit cå HP nu se mai poate rezuma doar la a vinde sisteme, citrebuie så se vândå pe sine, în calitate de sfåtuitor, çi så-i ofere clientului soluÆii specifice laprobleme unice. HP a constatat cå unele companii vor un partener, iar altele nu vor decât unprodus care så funcÆioneze. HP îçi asumå un rol de sfåtuitor atunci când vinde produse complexe,cum ar fi o reÆea de calculatoare. HP estimeazå cå noul mod de vânzare a contribuit la creçtereacu 60 de procente a vânzårilor la calculatoarele sale mai scumpe. Firma çi-a dezvoltat activitateade consultanÆå pentru clienÆi çi deruleazå proiecte mari, la nivel de organizaÆie, printr-o serie departeneriate cu specialiçti în integrarea sistemelor çi cu companii de software.
26330 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

OrganizaÆia cumpåråtoare elaboreazå acum specificaÆiile tehnice ale bunului nece –
sar. În multe cazuri, compania va desemna o echipå tehnicå de analizå valoricå a
produsului (AVP), care så se ocupe de acest proiect. Analiza valoricå a produsului este
o metodå de reducere a costurilor, în cadrul cåreia sunt studiate atent toate compo –
nentele unui produs, pentru a se determina dacå pot fi reproiectate, standardizate sau
fabricate prin metode de producÆie mai ieftine. Echipa AVP va examina componentelecu cost ridicat ale unui produs dat. Echipa va identifica, totodatå, eventualele compo –
nente supradimensionate normativ, care au o duratå de viaÆå mai mare decât cea a
produsului pe care îl alcåtuiesc. SpecificaÆiile strict formulate îi vor permite cumpå –
råtorului så refuze componente care sunt prea scumpe sau care nu îndeplinesc standar –
dele specificate. Furnizorii pot folosi analiza valoricå a produsului, ca instrument de
poziÆionare în efortul de a câçtiga un client.
Cåutarea furnizorilor
Cumpåråtorul încearcå în continuare så-i identifice pe furnizorii cei mai adecvaÆi,consultând repertoare ale firmelor de profil, contactând alte firme pentru recomandåri,vizionând reclame çi participând la expoziÆii de specialitate. Marketerii de pe piaÆa deafaceri îçi plaseazå çi pe Internet produsele, preÆurile çi alte informaÆii.
27Chiar dacå
amploarea comerÆului electronic între firme nu s-a ridicat la înålÆimea previziuniloriniÆiale, continuå totuçi så depåçeascå de departe anvergura tranzacÆiilor electronice deconsum. Conform datelor comunicate de firma specializatå în cercetare de piaÆåeMarketer, firmele din Statele Unite au cheltuit cam 482 de miliarde $ pe tranzacÆiionline cu alte firme, în anul 2002 – în creçtere cu 242 la sutå, faÆå de cele 141 demiliarde $ cheltuite cu doi ani mai devreme. Prin comparaÆie consumatorii n-aucheltuit decât 71 de miliarde $ pe bunuri çi servicii achiziÆionate online în anul 2002.
28
Trecerea la aprovizonarea de pe Internet are implicaÆii cu båtaie lungå pentru furnizoriçi va schimba mult aceastå activitate în anii urmåtori. (Vezi caseta „Idee de marketing:Bazarul ciberachiziÆiilor între firme“.)
Procurarea în sistem electronic
Site-urile Web sunt organizate în jurul a douå tipuri de noduri electronice de trafic:noduri de trafic verticale , concentrate în cadrul unui sector (mase plastice, oÆel, substanÆe
chimice, hârtie), çi noduri de trafic funcÆionale (logisticå, achiziÆii de spaÆiu mediatic,
publicitate, managementul energiei). Pe lângå procurarea electronicå de pe acestesite-uri Web, mai existå alte trei moduri prin care firmele se pot aproviziona în sistemelectronic:
/c110Legåturile directe prin extraneturi cu furnizorii principali .O firmå îçi poate crea
legåturi prin extraneturi cu furnizorii importanÆi. De exemplu, îçi poate deschide uncont direct de procurare electronicå pe site-ul firmei Dell Computer sau pe cel al firmeiOffice Depot, angajaÆii såi putând så-çi facå achiziÆiile pe aceastå cale.> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3316084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

332 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
Bazarul ciberachiziÆiilor între firme
Datå fiind creçterea volumului de cumpårå –
turi pe care consumatorii le fac în sistem
online, ar fi foarte uçor så pierdem din vedereuna dintre cele mai semnificative tendinÆe alecomerÆului electronic: dezvoltarea procuråriielectronice între firme. În plus faÆå de creareapaginilor proprii pe Web, firmele îçi înfiin –
Æeazå intraneturi pentru comunicarea între an –
gajaÆi, precum çi extraneturi, care leagå co –
municaÆiile çi datele companiei cu furnizorii çi
distribuitorii ei permanenÆi.
Pânå acum, majoritatea produselor pe
care le cumpårå firmele în sistem electronicsunt materiale MRO (mentenanÆå, reparaÆii,
operaÆiuni) çi servicii de voiaj çi divertisment.Materialele MRO dau 30 la sutå din achiziÆiileorganizaÆionale, iar costurile de tranzacÆio-nare pentru prelucrarea comenzilor sunt mari,ceea ce face så existe un stimulent puternic îndirecÆia raÆionalizårii procesului. Iatå câtevaexemple: administraÆia Æinutului Los AngelesachiziÆioneazå tot ce are nevoie, de la carnede pui la prezervative, pe Internet. NationalSeminconductor çi-a automatizat aproape toatecele 3.500 de comenzi lunare de aprovizio-nare, pentru absolut toate materialele achizi –
Æionate, începând cu încålÆåmintea sterilå care
trebuie purtatå în spaÆiile de producÆie çi ter –
minând cu programe informatice dintre cele
mai sofisticate. General Electric cumpårå însistem online nu doar consumabile generale,ci çi articole de aprovizionare industrialå.Acum, cå Serviciul InformaÆional GeneralElectric (GE Information Services – GEIS) çi-adeschis site-ul de achiziÆii çi pentru alte com –
panii, GE nu mai are mult pânå la crearea unei
uriaçe case de compensare electronice. Sutede mii de firme vor schimba între ele bilioanede dolari în produse industriale – fireçte, cuGEIS ca „maestru de ceremonii“.
Multe firme cu activitate în spaÆiul de
piaÆå tradiÆional çi-au extins prezenÆa çi peInternet, consolidându-çi operaÆiunile de co –
merÆ cu alte firme çi vizând piaÆa firmelor
mici, care dau peste 98 la sutå din totalulangajatorilor existenÆi în Statele Unite. Peste
54 la sutå din totalul firmelor cumpårå acumde pe Internet, utilizând spaÆii electronice depiaÆå care apar în diverse forme:
/c110Site-urile-catalog .Firmele pot så comande
mii de articole prin cataloage electronice,
distribuite de softurile specializate în procu –
rare electronicå, de exemplu Grainger.
/c110PieÆele verticale .Firmele care cumpårå
produse industriale cum ar fi mase plastice,oÆel sau produse chimice, sau care cumpåråservicii cum ar fi cele logistice ori media –
tice, se pot duce pe site-uri Web specia –
lizate (denumite „noduri de trafic electro –
nic“). De exemplu, Plastics.com le oferå
miilor de cumpåråtori de mase plasticeposibilitatea så caute cele mai bune preÆurioferite de mii de furnizori.
/c110Site-urile de licitaÆie de tip „piaÆå li-berå“ .Acestea sunt spaÆii de piaÆå exclusiv
online, cum ar fi eBay çi Freemarkets.com,care nu s-ar fi putut materializa în absenÆaInternetului çi pentru care n-a existat niciun model de activitate economicå anteriorformårii lor. Pe site-ul Freemarkets.com sederuleazå tranzacÆii online pentru vânzåtoriçi cumpåråtori de componente industriale,materii prime, mårfuri çi servicii din peste50 de categorii de produse; din 1996 încoace,acest site a facilitat schimburi comerciale învaloare de peste 40 de miliarde $.
/c110PieÆele spot (sau bursiere) .Pe pieÆele
electronice de tip spot, preÆurile se schimbåde la un minut la altul. ChemConnect.comeste o burså pentru cumpåråtorii çi vânzå –
torii de chimicale în vrac, de exemplu ben –
zen, çi reprezintå un mare succes pe arena
tranzacÆiilor între firme, unde foarte multeburse online n-au avut viaÆå lungå. Primaintratå pe piaÆå, ChemConnect este acumcea mai mare burså online dedicatå comer –
Æului cu chimicale, valoarea tranzacÆiilor
atingând 8,8 miliarde $ în 2002. ClienÆicum ar fi Vanguard Petroleum Corp. din

/c110AlianÆele de cumpårare .Coca-Cola, Sara Lee, Kraft, PepsiCo, Gillette, P&G çi alte
câteva firme çi-au unit forÆele pentru a forma o alianÆå de cumpårare denumitåTransora, care exploateazå forÆa firmelor componente pentru a obÆine preÆuri maiscåzute la materii prime. Membrii alianÆei Transora partajeazå între ei çi date privindmodalitåÆi mai puÆin costisitoare de expediere a produselor çi de urmårire a stocurilor.Mai multe firme producåtoare de automobile (GM, Ford, DaimlerChrysler) au formatalianÆa Covisint, urmårind aceleaçi scopuri. În opinia lor, pot så economiseascå astfelchiar çi 1 200 $ pe automobil.
/c110Site-urile de achiziÆii între firme .General Electric a constituit o reÆea de prelucrare
electronicå a tranzacÆiilor între firme (Trading Process Network – TPN), unde afiçeazåcereri de ofertå , negociazå condiÆii de contractare çi lanseazå comenzi.
Trecerea la procurarea în sistem electronic presupune mult mai mult decât cumpå –
rarea unor softuri adecvate – impune schimbarea strategiei çi a structurii activitåÆii de
achiziÆii. Avantajele sunt înså numeroase: însumarea achiziÆiilor de la mai multedepartamente va duce la obÆinerea unor rabaturi mai mari la cantitate, negociate la nivelcentral. Va exista un grad mai scåzut de achiziÆionare a bunurilor sub normå, de la> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3336084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Houston îçi deruleazå aproximativ 15 la
sutå din achiziÆiile spot çi vânzårile de gazenaturale lichefiate pe site-ul de tranzacÆii cumårfuri ChemConnect.
/c110Bursele private. Hewlett-Packard, IBM çi
Wal-Mart administreazå burse private, încadrul cårora anumite grupuri speciale defurnizori çi de parteneri sunt invitate såparticipe la tranzacÆii pe Web
/c110PieÆele de barter .Pe aceste pieÆe, partici –
panÆii se oferå så facå schimb de bunuri sau
servicii.
/c110AlianÆele de cumpårare .Mai mult firme
care cumpårå acelaçi tip de bunuri îçi unescforÆele în cadrul unor consorÆii de aprovi –
zionare, pentru a obÆine rabaturi mai mari
la volumul de achiziÆii (Transora, Covisint).
Cumpårarea organizaÆionalå în sistem online
oferå mai multe avantaje: diminueazå costu-rile de trazacÆionare atât pentru cumpåråtori,cât çi pentru vânzåtori; reduce timpul scursîntre lansarea comenzii çi livrare; çi edificårelaÆii mai apropiate între parteneri çi cum-påråtori. Ca dezavantaje, poate så erodezefidelitatea dintre furnizor çi cumpåråtor, çiprezintå unele riscuri în materie de securitate.
De asemenea, firmele se confruntå çi cu oproblemå de alegere tehnologicå, fiindcå nuexistå încå un singur sistem care så le dominepe toate celelalte.
Sursele : Robert Yoegel, „The Evolution of B-to-B
Selling on the ‘Net’“, Target Marketing , august
1998, p. 34; Andy Reinhardt, „Extranets: Log On,Link Up, Save Big“, BusinessWeek , 22 iunie 1998,
p. 134; „To Byte the Hand that Feeds“, The Econo –
mist, 17 iunie 1998, pp. 61-62; John Evan Frook,
„Buying Behemoth – By Shifting $5B in SpendingTo Extranets, GE Could Ignite a DevelopmentFrenzy“, Internetweek , 17 august 1998, p. 1; Nicole
Harris, „‘Private Exchanges’ May Allow B-to-BCommerce to Thrive After All“, Wall Street Journal ,
16 martie 2001, pp. B1, B4; Olga Kharif, „B2B,Take 2“, BusinessWeek , 25 noiembrie 2003;
George S. Day, Adam J. Fein çi Gregg Ruppers-berger, „Shakeouts in Digital Markets: Lessonsfrom B2B Exchanges“, California Management
Review 45, no. 2, iarna 2002, pp. 131-151; Julia
Angwin, „Top Online Chemical Exchange Is Unli-kely Success Story“, Wall Street Journal , 8 ianuarie
2002, p. A15.

furnizori din afara listei celor agreaÆi, iar procurarea electronicå necesitå un efectiv mai
redus de personal pentru funcÆia de aprovizionare.
OWENS-CORNING
În anul 2001, departamentul de aprovizionare al firmei Owens-Corning çi-a fixat ca obiectiv
reducerea cu 80 la sutå a volumului de facturi emise pe hârtie, pânå în anul 2004. Obiectivelestrategice din spatele acestui Æel ambiÆios erau: reducerea costurilor, vizibilitatea lanÆului oferteide aprovizionare, integrarea proceselor de activitate ale firmei çi derularea unui proces comunstandardizat pentru toÆi furnizorii. În vederea atingerii acestor obiective, Owens-Corning asemnat un contract cu Advanced Data Exchange (ADX), un furnizor extern de sisteme EDI çiXML, care ia orice lucru cu care trebuie så opereze furnizorii çi-l transformå efectiv într-unformat electronic utilizabil de cåtre Owens-Corning. IniÆiativa de facturare electronicå s-a derulatîn combinaÆie cu utilizarea sistemului licitaÆiilor pe Internet. Începând cu anul 2004, tuturorfurnizorilor participanÆi la licitaÆii electronice li s-a spus cå, pentru a li se accepta ofertele, trebuieså fie de acord ca, în cazul în care câçtigå contractul, så facå schimb de facturi çi comenzi înformat electronic. Cu un buget anual de achiziÆii în valoare de 3 miliarde $, Owens-CorningdeÆine forÆa de influenÆå necesarå pentru a-i convinge pe furnizori så intre çi ei online.
29
Sarcina furnizorului constå în a ajunge pe lista principalelor site-uri de cataloage sau
de servicii online, în a-çi crea un program eficace de publicitate çi promovare çi în a-çiedifica o bunå reputaÆie pe piaÆå. Adeseori, aceasta înseamnå crearea unui site Web bineconceput çi uçor de utilizat.
HEWLETT-PACKARD
În anul 2003, Hewlett-Packard Co. a ocupat locul întâi în clasamentul anual al revistei BtoB
care nominalizeazå cele mai bune site-uri de tranzacÆii între firme. Site-ul (www.hp.com) a fostlansat dupå fuziunea dintre Hewlett-Packard çi Compaq Computer; are cam 2,5 milioane depagini çi circa 1 900 de zone. Pentru HP, dificultatea a constat în a integra acest volum imensde informaÆii çi de a-l prezenta într-un mod coerent. Dupå intrarea pe site, utilizatorii pot fie sådea clic direct pe segmentul de clientelå din care fac parte çi så caute informaÆiile dupå produssau dupå soluÆie, fie så dea clic pe o categorie de produse. Site-ul le permite firmelor så-çicreeze cataloage adaptate pentru produsele cele mai frecvent achiziÆionate, så-çi fixeze uncircuit automat pentru aprobarea comenzilor çi så deruleze o procesare neîntreruptå atranzacÆiei, de la un capåt la celålalt. Pentru a-çi întåri çi mai mult relaÆiile cu clienÆii, HP areprezentåri demonstrative create în Flash, cu indicaÆii pentru utilizarea site-ului, buletine infor –
mative trimise prin e-mail, zone de chat în direct cu reprezentanÆi de vânzåri, cursuri
desfåçurate online çi asistenÆå tehnicå în timp real pentru clienÆi. Eforturile depuse de HP înrealizarea unui site Web atrågåtor au adus rezultate mai mult decât foarte bune: aproximativ55 la sutå din totalul vânzårilor firmei provin de pe site-ul Web.
30
Furnizorii cårora le lipseçte capacitatea de producÆie necesarå sau au o reputaÆie proastå
pe piaÆå vor fi respinçi. Cei care se calificå pot fi vizitaÆi de agenÆii cumpåråtorului, care334 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

vor examina dotårile de producÆie çi vor sta de vorbå cu personalul. Dupå evaluarea
fiecårei firme, cumpåråtorul va avea la dispoziÆie o listå restrânså cu furnizori prese –
lectaÆi (calificaÆi). MulÆi achizitori profesioniçti i-au obligat pe furnizori så-çi modifice
marketingul, pentru a-çi spori çansele de a fi incluçi pe lista „calificaÆilor“.
CUTLER-HAMMER
Firma Cutler-Hammer, cu sediul în oraçul Pittsburgh, furnizeazå întrerupåtoare de circuit,
startere de motor çi alte dispozitive electrice pentru marii fabricanÆi de automobile, cum ar fiFord Motor Company. Ca råspuns la complexitatea crescândå çi la proliferarea pe piaÆå aproduselor sale, C-H çi-a creat „grupe comutative“ de agenÆi comerciali, axate pe o anumitåregiune geograficå, pe o anumitå ramurå industrialå sau pe o anumitå concentrare de piaÆå.Fiecare membru al grupei a venit cu propria experienÆå competentå în privinÆa unui produssau serviciu. Acum, pentru a putea face faÆå unor echipe de achizitori tot mai bine pregåtite çimai pretenÆioase, reprezentanÆii de vânzåri pot apela la cunoçtinÆele colegilor de muncå, în locså lucreze fiecare separat.
31
Solicitarea propunerilor de ofertå
Cumpåråtorul îi invitå pe furnizorii calificaÆi så depunå oferte. Dacå articolul cåutat
este complex sau de valoare mare, cumpåråtorul va cere o propunere de ofertå detaliatå,în scris, din partea fiecårui furnizor calificat. Dupå evaluarea propunerilor, cumpå-råtorul va invita un numår restrâns de furnizori så facå o prezentare formalå.
Marketerii industriali trebuie, açadar, så deÆinå competenÆe solide în materie de
analizå, de redactare çi de prezentare a propunerilor de ofertå. Propunerile scrise trebuieså fie materiale de marketing, care så descrie valoarea çi beneficiile ofertei în termeniiclientului, iar prezentårile verbale trebuie så inspire încredere, poziÆionând capacitåÆileçi resursele companiei în aça fel încât så se evidenÆieze pozitiv în comparaÆie cuconcurenÆa.
Iatå criteriile de calificare pe care çi le-a stabilit Xerox în procesul de preselecÆie a
furnizorilor:
XEROX
Firma Xerox îi acceptå numai pe furnizorii care îndeplinesc standardele de calitate ISO 9000,
dar, pentru a obÆine distincÆia supremå – statutul de „furnizor certificat Xerox“ – furnizorultrebuie mai întâi så treacå prin programul multinaÆional Xerox de inspecÆie a calitåÆii furnizo –
rilor. În cadrul acestui program, furnizorul este obligat så redacteze un manual de asigurare a
calitåÆii, så aplice principiile îmbunåtåÆirii continue a calitåÆii çi så demonstreze o implementareeficace a sistemelor. Odatå calificat, trebuie så participe la aça-numitul „proces Xerox deimplicare permanentå a furnizorilor“, în cadrul cåruia cele douå companii elaboreazå îm –
preunå specificaÆii de calitate, cost, termene de livrare çi capacitate de producÆie. Ca ultim pas> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3356084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

în direcÆia certificårii, furnizorul parcurge un program riguros de instruire suplimentarå çi o
evaluare având la bazå aceleaçi criterii ca premiul naÆional de calitate „Malcolm Baldrige“.Deloc surprinzåtor, numai 176 de furnizori din toatå lumea au reuçit så obÆinå cele 95 depuncte minim necesare pentru certificare ca furnizor Xerox.
32
SelecÆia furnizorilor
Anterior selecÆiei, centrul de achiziÆie va specifica atributele pe care le doreçte din partea
fiecårui furnizor, precum çi ponderea de importanÆå acordatå fiecårui atribut. Pentru a-iidentifica çi evalua pe furnizorii cei mai atrågåtori, centrele de achiziÆie utilizeazå adeseaun model asemånåtor celui prezentat în tabelul 7.2.
Marketerii de pe piaÆa de afaceri trebuie så se stråduiascå mai mult, în încercarea de a
înÆelege cum procedeazå cumpåråtorii atunci când fac asemenea evaluåri.
33Anderson,
Jain çi Chintagunta au derulat un studiu asupra principalelor metode folosite demarketerii industriali çi au constatat cå existå opt metode diferite de estimare a valorii
pentru client (EVC) . Firmele tindeau så foloseascå metodele mai simple, deçi cele
complexe promit så ofere o imagine mai corectå a valorii percepute de client. (Vezicaseta „Notå de marketing: Metode de estimare a valorii pentru client“.)
CombinaÆia de atribute luate în considerare çi importanÆa acordatå fiecåruia variazå
în funcÆie de tipul situaÆiei de cumpårare.
34SiguranÆa livrårii, preÆul çi reputaÆia
furnizorului sunt extrem de importante pentru produsele comandate în mod uzual.Pentru produsele problematice procedural, cum ar fi un copiator, cele mai importantetrei atribute sunt serviciul tehnic, flexibilitatea furnizorului çi fiabilitatea produsului.Pentru produsele problematice politic, care stârnesc rivalitåÆi în cadrul organizaÆiei(cum ar fi alegerea unui sistem de calculatoare), cele mai importante atribute suntpreÆul, reputaÆia furnizorului, fiabilitatea produsului, fiabilitatea serviciului çi flexi –
bilitatea furnizorului.336 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 7.2 Analiza furnizorului – exemplu
Atribute Scalå de evaluare
Coeficient de
importanÆåSlab
(1)MulÆumitor
(2)Bun
(3)Excelent
(4)
PreÆul 0,30 X
ReputaÆia furnizorului 0,20 X
Fiabilitatea produsului 0,30 X
Fiabilitatea serviciului 0,10 X
Flexibilitatea furnizorului 0,10 X
Scor total: 0,30x(4) + 0,20x(3) + 0,10x(2) + 0,10x(3) = 3,5

Centrul de achiziÆie va încerca uneori så negocieze cu furnizorii agreaÆi preÆuri çi
condiÆii mai bune, înainte de a lua decizia finalå de selecÆie. În ciuda tendinÆelor spreaprovizionare strategicå, parteneriat çi cooptare a furnizorilor în echipe plurifunc –
Æionale, mulÆi cumpåråtori continuå så-çi consume o mare parte din timp târguindu-se
cu furnizorii asupra preÆului. În 1998, 92 la sutå din totalul achizitorilor chestionaÆi derevista Purchasing au declarat cå negocierea preÆului råmâne una dintre principalele lor
responsabilitåÆi. Un numår aproape la fel de mare de respondenÆi au declarat cå preÆulråmâne unul dintre criteriile esenÆiale pe baza cårora îçi aleg furnizorii.
35
Existå mai multe metode prin care marketerii pot contracara solicitarea unui preÆ
mai scåzut. Pot, de exemplu, så vinå cu dovezi cå utilizarea produsului lor comportå un„cost pe ciclul de viaÆå“ sau „cost total de deÆinere“ mai scåzut decât cel al produselorconcurente. De asemenea, pot så invoce valoarea serviciilor de care beneficiazå acumcumpåråtorul, mai ales dacå aceste servicii sunt superioare celor oferite de concurenÆi.
Se pot folosi çi alte metode pentru contracararea presiunilor intense în direcÆia
scåderii preÆului. Iatå un exemplu:6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 337
NOTÅ de marketing
Metode de estimare a valorii pentru client
1.Evaluarea tehnicå internå .Inginerii fir –
mei utilizeazå teste de laborator pentru a
estima caracteristicile de performanÆå aleprodusului. Neajuns: nu Æine seama de fap –
tul cå, în cazul unor aplicaÆii diferite, pro –
dusul va avea valori economice diferite.
2.Estimarea pe baze de piaÆå a valorii de
utilizare .ClienÆii sunt chestionaÆi în legå –
turå cu elementele de cost aferente utili –
zårii noului produs, comparativ cu un pro –
dus deja existent pe piaÆå. Sarcina constå în
a estima cât de mult valoreazå fiecare ele –
ment pentru cumpåråtor.
3.Estimarea valorii prin focus-grupuri .
ClienÆii sunt întrebaÆi, în cadrul unui grupde discuÆii orientate, ce valoare ar atribuipotenÆialelor oferte de piaÆå.
4.Ancheta directå .ClienÆilor li se cere så
atribuie o valoare båneascå directå uneiasau mai multor schimbåri în oferta de piaÆå.
5.Analiza canonicå .ClienÆilor li se cere så-çi
ierarhizeze preferinÆa pentru oferte depiaÆå sau concepte alternative. Se foloseçteanaliza statisticå, pentru a estima valoareaimplicitå acordatå fiecårui atribut care
alcåtuieçte oferta.
6.Evaluårile comparative .ClienÆilor li se
aratå o ofertå „etalon“ çi apoi o ofertå depiaÆå nouå, dupå care li se cere så spunåcât ar plåti pentru aceasta din urmå. Tot –
odatå, pot fi întrebaÆi cu cât considerå cå ar
trebui så plåteascå mai puÆin, dacå anumiteatribute ar fi eliminate din oferta etalon.
7.Abordarea compoziÆionalå .ClienÆilor li
se cere så atribuie o valoare båneascå fie –
cåreia dintre cele trei variante de calitate a
unui atribut dat. Procedura se repetå pen –
tru mai multe atribute. Valorile sunt apoi
însumate pentru orice configuraÆie de ofertå.
8.Calificativele de importanÆå .ClienÆilor li
se cere så evalueze importanÆa mai multoratribute diferite çi performanÆa firmelorfurnizoare, din punctul de vedere al per-formanÆei lor privind aceste atribute.
Sursa: James C. Anderson, Dipak C. Jain çi Pradeep K.
Chintagunta, „A Customer Value Assessment in Busi-ness Markets: A State-of-Practice Study“, Journal of Bu-
siness-to-Business Marketing 1, no. 1 (1993): pp. 3-29.

LINCOLN ELECTRIC
Lincoln Electric are o tradiÆie de decenii, în a colabora cu clienÆii såi pentru reducerea cos –
turilor, în cadrul unui program de reducere garantatå a costurilor. Când un client insistå pe
lângå un distribuitor ca acesta så reducå preÆurile la echipamentele Lincoln, pentru a ajungela preÆurile practicate de concurenÆå, Lincoln çi distribuitorul în cauzå pot garanta cå, peparcursul anului urmåtor, vor depista posibilitåÆi de reducere a costurilor în compania clien –
tului care så egaleze sau chiar så depåçeascå diferenÆa de preÆ în discuÆie. La sfârçitul anului,
dacå un audit independent nu evidenÆiazå economiile de cost promise, Lincoln Electric çidistribuitorul îi achitå clientului diferenÆa. În toÆi aceçti ani de când existå programul, Lincolnn-a trebuit så completeze un cec decât o datå sau de douå ori.
36
Ca parte a procesului de selecÆie, centrul de achiziÆie trebuie så decidå câÆi furnizori
este cazul så utilizeze. În tot mai mare måsurå, firmele îçi reduc numårul de furnizori.Ford, Motorola çi Honeywell çi-au redus drastic numårul furnizorilor, în proporÆie de20-80 la sutå. Aceste firme doresc ca furnizorii pe care çi i-au ales så-çi asumeresponsabilitatea pentru un sistem mai amplu de componente; vor ca furnizorii så-çiîmbunåtåÆeascå permanent calitatea çi performanÆa, în paralel cu scåderea preÆului decost, cu un anumit procentaj, în fiecare an; çi le cer så colaboreze îndeaproape cu ele încursul proiectårii produselor çi pun preÆ pe sugestiile lor. Chiar s-a conturat o anumitåtendinÆå în direcÆia aprovizionårii exclusive, de la un singur furnizor.
Companiile care folosesc surse multiple invocå adesea pericolul unei greve a lucrå-
torilor, ca principalå raÆiune împotriva aprovizionårii dintr-o singurå surså. Un altmotiv care ar putea determina firmele så evite utilizarea unei surse unice este tendinÆaspre autosuficienÆå, în sensul cå se tem så nu devinå prea mulÆumite de relaÆia creatå,pierzându-çi astfel spiritul de competiÆie.
Specificarea procedurii uzuale de comandå
Dupå selectarea furnizorilor, cumpåråtorul negociazå comanda finalå, prezentândspecificaÆiile tehnice, cantitatea necesarå, termenele prevåzute pentru livrare, politicilede returnare, garanÆiile de performanÆå çi aça mai departe. MulÆi cumpåråtori industrialipreferå så cumpere în leasing utilajele grele, cum ar fi maçini de prelucrare a metalelorsau camioane. Cel care ia în leasing utilajele se bucurå de o seamå de avantaje: îçiconservå capitalul, obÆine cele mai moderne produse, primeçte service mai bun çibeneficiazå de unele înlesniri fiscale. Cel care oferå utilajele în leasing obÆine, în final, unvenit net în multe cazuri mai mare, precum çi çansa de a avea încasåri de la clienÆi carenu-çi pot permite o achiziÆie cu plata integralå.
În cazul articolelor de întreÆinere, reparaÆii çi exploatare, cumpåråtorii apeleazå în tot
mai mare måsurå la sistemul contractului-cadru, în locul comenzilor periodice deachiziÆie. Contractul-cadru instituie o relaÆie pe termen lung, în care furnizorul seangajeazå så-l reaprovizioneze pe cumpåråtor dupå necesitåÆi, la preÆuri convenite în338 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

prealabil, de-a lungul unei perioade determinate de timp. Deoarece stocurile sunt
gestionate de furnizor, contractele-cadru sunt uneori denumite planuri de aprovizionare
fårå stoc . Calculatorul cumpåråtorului trimite automat o comandå cåtre furnizor, atunci
când trebuie fåcutå completarea stocului. Acest sistem întåreçte legåtura de dependenÆådintre furnizor çi cumpåråtor çi le face mai dificilå sarcina altor furnizori de pe piaÆå carevor så påtrundå pe lista companiilor agreate – cu excepÆia cazului în care cumpåråtorulîncepe så fie nemulÆumit de preÆurile, de calitatea sau de serviciile furnizorului såucurent.
Firmele care se tem de o crizå a materialelor importante pentru ele sunt dispuse så
cumpere çi så întreÆinå cantitåÆi mari de stocuri. Açadar, vor semna contracte pe termenlung cu furnizorii, pentru a-çi asigura un flux constant de aprovizionare. DuPont, Fordçi alte câteva firme foarte mari considerå cå planificarea aprovizionårii pe termen lungeste o responsabilitate majorå a managerilor lor de achiziÆii. De exemplu, GeneralMotors vrea så se aprovizioneze de la cât mai puÆini furnizori, dispuçi så se amplaseze înapropierea uzinelor sale çi så producå piese çi subansambluri de înaltå calitate. În plus,marketerii de pe piaÆa de afaceri utilizeazå Internetul pentru a-çi înfiinÆa extraneturi cuclienÆii importanÆi, care så faciliteze tranzacÆiile çi så le diminueze costurile. ClienÆiiintroduc direct comenzile în calculator, iar comenzile sunt transmise automat furnizo-rului. Unele firme merg încå çi mai departe, trecând responsabilitatea lansårii comen-zilor în sarcina furnizorilor, în cadrul unui sistem denumit managementul stocurilor la
furnizor . Furnizorii respectivi cunosc exact nivelurile de stoc ale clientului çi îçi asumå
responsabilitatea de a le completa automat, prin programe de reaprovizionare continuå .
Un termen apt så rezume trei condiÆii finale oportune ale unei tranzacÆii între douå
firme ar fi acronimul „LTIFE“:
/c110Livrare la timp – LT
/c110Integral – I
/c110Fårå erori – FE
Toate cele trei condiÆii conteazå. Dacå un furnizor se achitå în proporÆie de 80 la sutå
de condiÆia livrårii la timp, în proporÆie de 90 la sutå de cea a onorårii integrale çi înproporÆie de 70 la sutå de cea a lipsei de erori, performanÆa generalå, calculatå ca produs:80% x 90% x 70%, nu va fi decât de 50%!
Analiza performanÆei furnizorului
Cumpåråtorul analizeazå periodic performanÆa furnizorului (furnizorilor) cu care lu –
creazå. Existå trei metode des utilizate în practicå. Cumpåråtorul îi poate contacta pe
utilizatorii finali, cerându-le pårerea; cumpåråtorul poate så-l evalueze pe furnizor înfuncÆie de mai multe criterii, apelând la o metodå de evaluare ponderatå; cumpåråtorulpoate så calculeze cât îl costå slaba performanÆå a furnizorului, pentru a ajunge la costuri> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3396084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

de aprovizionare ajustate – inclusiv din punctul de vedere al preÆului. Analiza perfor –
manÆei poate så-l conducå pe cumpåråtor la continuarea, la modificarea sau la ruperea
relaÆiei cu furnizorul.
Multe firme çi-au instituit sisteme stimulative de recompensare a managerilor de
aprovizionare, pentru buna performanÆå în materie de achiziÆii – foarte asemånåtoarecu sistemele de premiere a personalului de vânzare, pentru buna performanÆå în materiede desfacere. Aceste sisteme îi fac pe managerii de aprovizionare så-çi intensificeeforturile de a obÆine condiÆii mai bune din partea furnizorilor.
Managementul relaÆiilor firmei cu clienÆii
organizaÆionali
Pentru a-çi îmbunåtåÆi eficacitatea çi eficienÆa, furnizorii industriali çi clienÆii lor
organizaÆionali cerceteazå diferite moduri de a-çi gestiona relaÆiile. TendinÆa spre relaÆiimai strânse este în parte alimentatå de orientarea spre managementul lanÆului ofertei,spre implicarea de timpuriu a furnizorului, spre iniÆierea unor alianÆe de cumpårare çiaça mai departe.
37Cultivarea relaÆiilor potrivite cu clienÆii este un aspect primordial al
oricårui program de marketing holist.
Avantajele coordonårii pe verticalå
Multe studii au recomandat un grad sporit de coordonare pe verticalå între parteneriicumpåråtori çi vânzåtori, pentru a depåçi faza tranzacÆiilor simple çi a se angaja înactivitåÆi care så creeze mai multå valoare pentru ambele pårÆi. Edificarea încrederiiîntre pårÆi este adeseori våzutå ca una dintre condiÆiile premergåtoare esenÆiale pentru orelaÆie sånåtoaså de lungå duratå.
38În caseta „Idee de marketing: Câçtigarea încrederii çi
a credibilitåÆii corporatiste“ sunt identificate câteva dimensiuni-cheie ale acestor con –
cepte. GândiÆi-vå la avantajele reciproce care decurg din urmåtorul aranjament:
MOTOMAN INC. ÇI STILLWATER TECHNOLOGIES
Motoman Inc. – un furnizor de prima mânå din domeniul sistemelor de roboÆi industriali – çi
unul dintre furnizorii lui principali, Stillwater Technologies – o companie care executå lacomandå maçini çi utilaje de prelucrare industrialå – sunt douå firme extrem de bine integrate.Nu numai cå ocupå spaÆii de birou çi de producÆie în cadrul aceleiaçi clådiri, dar au çi sistemetelefonice çi de calculatoare legate împreunå çi utilizeazå în comun acelaçi hol de recepÆie,aceeaçi salå de conferinÆe çi aceeaçi cantinå pentru angajaÆi. Philip V. Morrison, preçedinte çidirector executiv la Motoman, spune cå aranjamentul este echivalent cu „o societate mixtå,dar fårå partea de birocraÆie“. DistanÆele scurte de livrare reprezintå doar unul dintre avan –
tajele acestui parteneriat neobiçnuit. De mare importanÆå este çi faptul cå angajaÆii ambelor
companii pot intra în legåturå directå unii cu alÆii çi pot så aplice împreunå ideile de340 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

îmbunåtåÆire a calitåÆii çi de reducere a costurilor. Aceastå relaÆie apropiatå a dus çi la apariÆia
unor noi ocazii favorabile. Ambele companii lucraserå în trecut pentru Honda Motor Com –
pany, iar aceasta din urmå le-a sugerat så-çi uneascå eforturile pentru proiectele de sisteme.
Aceastå relaÆie simbioticå le conferå celor douå firme o staturå de piaÆå mai impunåtoaredecât dacå ar acÆiona fiecare separat.
39
Un studiu istoric desfåçurat asupra a patru relaÆii foarte diferite între furnizori çi
clienÆi organizaÆionali a dus la constatarea cå existå mai mulÆi factori care, prin aceea cåinfluenÆeazå interdependenÆa dintre parteneri çi/sau gradul de incertitudine din mediu,influenÆeazå çi dezvoltarea unei relaÆii între partenerii de afaceri.
40RelaÆia dintre
agenÆiile de publicitate çi clienÆii lor corporatiçti ilustreazå aceste constatåri:
1. În etapa de formare a relaÆiei, unul dintre parteneri a beneficiat de o creçtere
substanÆialå a pieÆei. Valorificând metodele de fabricaÆie în serie, producåtorii
çi-au dezvoltat mårci de anvergurå naÆionalå, ceea ce a dus la creçterea importanÆei çia volumului publicitåÆii de maså.
2. Asimetria informaÆionalå dintre parteneri fåcea ca operarea în condiÆii de
parteneriat så aducå mai multe profituri decât dacå partenerul respectiv ar fiîncercat så invadeze zona celeilalte firme. AgenÆiile de publicitate deÆineau
cunoçtinÆe specializate pe care clienÆii lor numai cu mare dificultate le-ar fi pututobÆine.
3. Cel puÆin unul dintre parteneri avea bariere înalte de intrare, care l-ar fi
împiedicat pe celålalt partener så påtrundå în sectorul såu de activitate.AgenÆiile de publicitate nu puteau så se transforme prea uçor în producåtori deanvergurå naÆionalå çi, timp de ani de zile, producåtorii nu au avut dreptul såîncaseze comisioane de intermediere a difuzårii în maså.
4. Exista un grad de asimetrie a dependenÆei care fåcea ca unul dintre parteneri så
fie în mai mare måsurå capabil så controleze çi så influenÆeze comportamentulceluilalt partener. AgenÆiile de publicitate deÆineau controlul asupra accesului la
mijloacele de comunicare în maså.
5. Unul dintre parteneri beneficia de economii de scarå legate de relaÆie. AgenÆiile
de publicitate câçtigau din faptul cå furnizau aceleaçi informaÆii de piaÆå mai multorclienÆi.
Cannon çi Perreault au constatat cå relaÆiile dintre cumpåråtor çi furnizor variau în
funcÆie de patru factori: existenÆa alternativelor; importanÆa aprovizionårii; complexi –
tatea aprovizionårii; çi dinamismul pieÆei de aprovizionare. Pe baza acestor patru factori,
ei au clasificat relaÆiile dintre cumpåråtor çi vânzåtor în opt categorii diferite:
41
1. Vânzare-cumpårare elementarå – schimburi relativ simple çi de rutinå, cu grade
relativ moderate de cooperare çi de informare reciprocå.> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3416084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

342 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
Câçtigarea încrederii çi a credibilitåÆii corporatiste
Legåturile puternice çi relaÆiile strânse între
firme depind de credibilitatea pe care o in –
spirå. Credibilitatea corporatistå se referå la
måsura în care clienÆii considerå cå o firmåpoate så conceapå çi så furnizeze produse çiservicii capabile så le satisfacå nevoile çi do –
rinÆele. Credibilitatea corporatistå are o legå –
turå directå cu reputaÆia pe care çi-a câçtigat-o
firma pe piaÆå çi constituie temelia pe care sepoate edifica o relaÆie trainicå. Unei firme îi vafi extrem de greu så-çi dezvolte legåturi pu –
ternice cu o altå firmå, dacå nu se bucurå de o
înaltå credibilitate.
Credibilitatea corporatistå depinde, la rân –
dul ei, de trei factori:
/c110CompetenÆa expertå a firmei – måsura
în care o firmå este consideratå capabilå sårealizeze çi så vândå produse sau så pres-teze servicii.
/c110Seriozitatea firmei – måsura în care o
firmå este consideratå ca având voinÆa de ase aråta onestå, de încredere çi receptivå lanevoile clientului.
/c110Caracterul agreabil al firmei – måsura în
care o firmå este consideratå agreabilå,atrågåtoare, prestigioaså, dinamicå çi açamai departe.
Cu alte cuvinte, o firmå credibilå laså impresia
clarå cå se pricepe la lucrurile pe care le face;are în vedere så serveascå intereselor clien –
tului çi este un partener cu care îÆi face plåcere
så lucrezi.
Încrederea este un factor determinant
deosebit de important în ceea ce priveçtecredibilitatea firmei çi relaÆiile ei cu alte firme.Încrederea se reflectå în disponibilitatea çicertitudinea unei firme de a se bizui pe unpartener de afaceri. Într-o relaÆie la nivel defirme, încrederea este influenÆatå de o serieîntreagå de factori interpersonali çi interorga –
nizaÆionali, cum ar fi percepÆia de compe -tenÆå, integritatea, onestitatea çi bunåvoinÆa
manifestatå de firmå. Încrederea va fi influen –
Æatå de interacÆiunile personale dintre anga –
jaÆii unei firme, precum çi de opiniile despre
firmå ca întreg, iar sentimentul încrederii vaevolua pe måsurå ce se capåtå experienÆå încadrul relaÆiei.
Încrederea poate fi destul de uçor submi –
natå, mai ales acolo unde interacÆiunea se
desfåçoarå online, ceea ce face ca firmele såimpunå adeseori cerinÆe mai stricte parte –
nerilor de afaceri de pe Internet. Cumpå –
råtorii organizaÆionali se tem cå nu vor primi
produsele de calitatea necesarå, livrate la lo –
cul necesar çi la termenul necesar. Vânzåtorii
se tem cå nu vor fi plåtiÆi la timp – ori chiardeloc! – çi nu çtiu cât de mult credit ar fi cazulså acorde. Unele firme, de exemplu RyderSystem, care furnizeazå servicii de transport çide management al logisticii aprovizionårii,apeleazå la instrumente speciale – cum ar fiaplicaÆiile automatizate de verificare a boni-tåÆii çi serviciile custodiale online – pentru astabili credibilitatea partenerilor lor deafaceri.
Sursele : Robert M. Morgan çi Shelby D. Hunt, „The
Commitment-Trust Theory of Relationship Mar –
keting“, Journal of Marketing 58, no. 3, 1994, pp.
20-38; Christine Moorman, Rohit Deshpande çiGerald Zaltman, „Factors Affecting Trust in MarketResearch Relationships“, Journal of Marketing 57,
ianuarie 1993, pp. 81-101; Kevin Lane Keller çiDavid A. Aaker, „Corporate-Level Marketing: TheImpact of Credibility on a Company’s Brand Exten –
sions“, Corporate Reputation Review 1, august 1998,
pp. 356-378; Bob Violino, „Building B2B Trust“,Computerworld , 17 iunie 2002, p. 32; Richard E.
Plank, David A. Reid çi Ellen Bolman Pullins,„Perceived Trust in Business-to-Business Sales: ANew Measure“, Journal of Personal Selling and Sales
Management 19, no. 3, vara 1999, pp. 61-72.

2. Osaturå relaÆionalå – similarå vânzårii-cumpårårii elementare, dar cu mai multå
adaptare din partea vânzåtorului çi cu un grad mai scåzut de cooperare çi deinformare reciprocå.
3. TranzacÆie contractualå – în general, niveluri scåzute de încredere, de cooperare çi
de interacÆiune: schimbul se defineçte printr-un contract formal.
4. Aprovizionarea clientului – situaÆia tradiÆionalå de aprovizionare a clientului, în
care forma dominantå de acÆiune este concurenÆa, mai degrabå decât cooperarea.
5. Sisteme cooperative – deçi strâns cuplate în plan operaÆional, nici una dintre pårÆi
nu manifestå un angajament structural, prin mijloace juridice sau prin metode deadaptare.
6. RelaÆie de colaborare – multå încredere çi angajament reciproc, care conduc la un
parteneriat veritabil.
7. Adaptare reciprocå – multå adaptare specificå relaÆiei, atât din partea vânzåtorului,
cât çi din cea a cumpåråtorului, dar fårå så existe neapårat çi încredere totalå saucooperare.
8. Clientul este rege – deçi legat printr-o relaÆie strânså çi cooperativå, vânzåtorul se
adapteazå spre a satisface nevoile clientului fårå a açtepta în schimb vreo adaptare sauschimbare din partea acestuia.
Unele firme constatå cå nevoile lor pot fi satisfåcute cu o performanÆå a furnizorului
destul de aproape de nivelul elementar, deci nu doresc çi nu cer o relaÆie strânså cufurnizorul. Invers, unii furnizorii vor constata cå nu meritå så-çi investeascå resursele înclienÆi cu un potenÆial de creçtere limitat. Un studiu a ajuns la concluzia cå relaÆiile celemai strânse între clienÆi çi furnizori apar atunci când aprovizionarea este importantåpentru client çi când existå obstacole în calea procurårii, cum ar fi cerinÆele complexe deachiziÆie çi puÆini furnizori alternativi.
42Un alt studiu a sugerat cå, de obicei, devine
necesar un grad mai mare de coordonare verticalå între cumpåråtor çi vânzåtor, prinschimb de informaÆii çi prin planificare, numai atunci când existå un grad ridicat deincertitudine în mediu çi investiÆiile specifice råmân modeste.
43
RelaÆiile de afaceri: riscuri çi oportunism
Buvik çi John remarcå faptul cå, în instituirea unei relaÆii client-furnizor, existå tensiuneîntre douå cerinÆe: cea de salvgardare çi cea de adaptare. Coordonarea verticalå poate såfaciliteze legåturi mai puternice între client çi furnizor, dar, în acelaçi timp, poate çi såamplifice riscul la care sunt supuse investiÆiile specifice ale celor doi parteneri din cadrulrelaÆiei. InvestiÆiile specifice sunt acele cheltuieli care se fac prin adaptare la o anumitå
firmå, în calitatea ei de partener din lanÆul valorii (de exemplu: investiÆii în pregåtireprofesionalå, în echipamente çi în proceduri sau sisteme operaÆionale specifice firmei încauzå).
44InvestiÆiile specifice ajutå firmele så-çi sporeascå profiturile çi så-çi realizeze
poziÆionarea.45De exemplu, Xerox a colaborat îndeaproape cu furnizorii såi, pentru a> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3436084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

dezvolta procese çi componente adaptate care i-au redus costurile de producÆie a
copiatoarelor cu 30-40 la sutå. În schimb, furnizorii au primit garanÆii referitoare lavânzåri çi volume, au ajuns la o mai bunå cunoaçtere a nevoilor clienÆilor lor çi audobândit o poziÆie solidå în faÆa firmei Xerox, în ceea ce priveçte vânzårile viitoare.
46
InvestiÆiile specifice presupun înså çi unele riscuri considerabile, atât pentru client,
cât çi pentru furnizor. Teoria economicå a tranzacÆiei susÆine cå, deoarece sunt parÆialnerecuperabile, aceste investiÆii duc la crearea unei dependenÆe a firmelor investitoarede o anumitå relaÆie. Posibil så fie nevoie så se facå schimb de informaÆii confidenÆiale,relativ la costuri çi la procese. Cumpåråtorul poate fi vulnerabil la blocaj într-o relaÆie,din cauza costurilor pe care le-ar presupune schimbarea furnizorului; furnizorul poate fimai vulnerabil la blocaj într-o relaÆie, din perspectiva contractelor viitoare, din cauzaactivelor dedicate çi/sau a exproprierii tehnologiei/cunoçtinÆelor. În termenii acestuidin urmå risc, iatå un exemplu.
47
Un producåtor de piese componente pentru automobile câçtigå un contract de
furnizare a unui element din tavanul maçinii cåtre un producåtor de echipamenteoriginale (PEO). Un contract cu durata de un an, de aprovizionare din surså unicå, îisalvgardeazå furnizorului investiÆii specifice într-o linie de producÆie dedicatå clientuluiPEO. Totuçi, furnizorul ar putea fi obligat çi så lucreze (în afara contractului), capartener, cu personalul tehnic intern al clientului PEO (utilizând aparaturå compute-rizatå legatå în reÆea), pentru a face schimb de informaÆii tehnice detaliate çi pentru acoordona frecventele modificåri de proiectare çi de fabricaÆie care vor avea loc pe duratacontractului. Aceste interacÆiuni ar putea så reducå costurile çi/sau så majoreze calitatea,prin îmbunåtåÆirea reactivitåÆii firmei la schimbårile de pe piaÆå. InteracÆiunile de acesttip ar putea çi så amplifice ameninÆarea la adresa proprietåÆii intelectuale a furnizorului.
Atunci când cumpåråtorii nu pot så monitorizeze cu uçurinÆå performanÆa furnizo –
rului, acesta din urmå ar putea încerca så se derobeze sau chiar så triçeze, neachitându-se
de sarcina de a furniza valoarea açteptatå. Oportunismul poate fi våzut ca „o formå de
înçelåtorie sau de prestaÆie sub açteptåri, în relaÆie cu un contract implicit sau explicit“.
48
Comportamentul oportunist poate presupune un egoism vådit çi rea-credinÆå delibe –
ratå, care încalcå acordurile contractuale. Atunci când a creat varianta din 1996 a auto –
mobilului Ford Taurus, corporaÆia Ford a ales så externalizeze întreg procesul la un sin –
gur furnizor, Lear Corporation. CorporaÆia Lear s-a angajat într-un contract despre care
çtia cå, din varii motive, nu este capabilå så-l execute. Dupå Ford, Lear nu çi-a respectattermenele de predare, n-a îndeplinit obiectivele de greutate çi de preÆ, çi a furnizat piesecare nu funcÆionau.
49O formå mai degrabå pasivå de oportunism ar putea consta din
refuzul sau lipsa de voinÆå, în ceea ce priveçte adaptarea la circumstanÆe în schimbare.
Oportunismul constituie un motiv de preocupare, fiindcå firmele trebuie så aloce
resurse pentru control çi monitorizare, în loc så le foloseascå în scopuri mai productive.Contractele nu mai pot så guverneze tranzacÆiile cu furnizorii, atunci când344 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

oportunismul furnizorilor devine greu de detectat; pe måsurå ce firmele fac investiÆii
specifice în active care nu pot fi folosite în altå parte; çi pe måsurå ce situaÆiileneprevåzute sunt mai greu de anticipat. ClienÆii çi furnizorii sunt mai înclinaÆi så seasocieze în cadrul unei structuri mixte (spre deosebire de un simplu contract), atuncicând gradul de specificitate a activelor furnizorului este ridicat, când monitorizareacomportamentului furnizorului este dificil de realizat çi când reputaÆia furnizorului nueste prea bunå.
50Atunci când furnizorul are o reputaÆie bunå, de exemplu, este mai
probabil så evite oportunismul, pentru a-çi proteja acest preÆios activ.
PrezenÆa unui orizont de timp semnificativ çi/sau a unor norme stricte de solida –
ritate, astfel încât clienÆii çi furnizorii manifestå voinÆa de a se strådui pentru beneficii
comune, poate så provoace o schimbare de efect al investiÆiilor specifice, trecându-se dela expropriere (oportunism crescut din partea beneficiarului) la întårirea legåturilor(oportunism redus).
51
PiaÆa instituÆionalå çi piaÆa guvernamentalå
DiscuÆia noastrå s-a concentrat în principal pe comportamentul de cumpårare alsocietåÆilor comerciale, realizatoare de profit. Mare parte din cele spuse pânå aici seaplicå çi practicilor de cumpårare ale organizaÆiilor nonprofit çi ale celor guverna-mentale. Cu toate acestea, consideråm cå este nevoie så scoatem în evidenÆå anumitecaracteristici speciale ale acestor pieÆe.
PiaÆa instituÆionalå este alcåtuitå din çcoli, spitale, cåmine-spital, închisori çi alte
instituÆii care trebuie så furnizeze bunuri çi servicii persoanelor aflate în grija lor. Multedintre aceste organizaÆii se caracterizeazå prin bugete mici çi clientele captive. Deexemplu, spitalele trebuie så decidå la ce nivel de calitate så cumpere alimente pentrupacienÆii internaÆi. Obiectivul de cumpårare, în acest caz, nu este profitul, deoarecepacienÆilor li se asigurå alimentaÆia ca parte din ansamblul total al serviciilor asigurate.Nici reducerea la minimum a costurilor nu este un obiectiv exclusiv, deoarece mâncareade slabå calitate îi va face pe pacienÆi så se plângå, aducând prejudicii reputaÆieispitalului. Agentul de aprovizionare al spitalului trebuie så caute furnizori axaÆi peaprovizionarea alimentarå a instituÆiilor, a cåror calitate îndeplineçte sau depåçeçteanumite standarde minime çi care practicå preÆuri scåzute. De fapt, mulÆi furnizori dealimente îçi înfiinÆeazå o diviziune separatå pentru vânzarea cåtre cumpåråtori institu –
Æionali, din cauza nevoilor çi a caracteristicilor speciale ale acestor cumpåråtori. De
exemplu, Heinz va avea proceduri diferite de producÆie, de ambalare çi de stabilire apreÆurilor la ketchup-ul destinat spitalelor, colegiilor çi închisorilor. Aramark Corp.deÆine un avantaj competitiv, atunci când vine vorba de furnizarea alimentelor pentruînchisorile din Æarå, ca rezultat direct al efortului de a-çi perfecÆiona practicile deachiziÆie çi de management al lanÆului aprovizionårii:> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3456084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

ARAMARK
Altådatå, Aramark se mulÆumea så aleagå produse din listele puse la dispoziÆie de potenÆialii
furnizori; aståzi, colaboreazå cu furnizorii pentru a dezvolta produse pe care Aramark leadapteazå conform nevoilor unor segmente individuale de clienÆi. Pe segmentul instituÆiilor dedetenÆie, calitatea a fost întotdeauna sacrificatå, pentru a se putea satisface criterii de cost pecare operatorii din afara acestei pieÆe le-ar fi considerat imposibil de realizat. „Când cauÆicontracte pe piaÆa instituÆiilor de detenÆie, trebuie så faci oferte care vor fi judecate la sutimeade cent“, declarå John Zillmer, preçedintele diviziunii pentru alimente çi servicii auxiliare dincadrul companiei Aramark. „Açadar, orice avantaj pe care-l putem dobândi pe latura aprovi –
zionårii devine extrem de preÆios.“ Aramark a luat o serie de produse cu conÆinut ridicat de
proteine çi le-a contractat cu parteneri unici, la niveluri de preÆ pe care nu çi le-ar fi imaginataltådatå ca fiind posibile. A reuçit så-çi reducå mult costurile, colaborând cu parteneri carecunoçteau perfect chimia proteinelor çi çtiau cum så facå pentru a reduce preÆul, dar råmâ –
nând în continuare capabili så creeze un produs foarte acceptabil pentru clienÆii Aramark.
Apoi, Aramark a reprodus acelaçi proces cu alte 163 de articole diferite, formulate exclusivpentru instituÆii de detenÆie. Mai degrabå decât så reducå costurile cu un bånuÆ la o maså, açacum era altådatå norma pe aceastå piaÆå, Aramark a reuçit så scoatå între 5 çi 9 cenÆi dinpreÆul fiecårei mese – în paralel cu menÆinerea sau chiar îmbunåtåÆirea calitåÆii.
52
Calitatea de furnizor preferenÆial pentru çcolile sau spitalele din Æarå este o afacere de
mare valoare.
CARDINAL HEALTH
Desprinså din Baxter Healthcare Corporation, firma Cardinal Health a devenit cel mai mare
furnizor de produse medicale, chirurgicale çi de laborator din Statele Unite. Programul deaprovizionare fårå stoc al companiei, denumit „ValueLink“, a fost menÆionat la categoria „celemai bune practici“, de cåtre consultanÆii firmei Arthur Andersen. FuncÆionând actualmente înpeste 150 de spitale de tratare a afecÆiunilor acute din Statele Unite, acest program le furni –
zeazå angajaÆilor spitalului produsele de care au nevoie, acolo unde au nevoie çi atunci când
au nevoie. Acest sistem integrat satisface cerinÆele unor clienÆi care se confruntå cu situaÆii„de viaÆå çi de moarte“ practic în fiecare minut. În cadrul vechiului sistem, un camion cu remorcådescårca pur çi simplu la intrarea din spate a spitalului un morman de produse, reprezentândnecesarul de aprovizionare pe o såptåmânå sau o lunå. Inevitabil, se dovedea cå articolelecele mai cerute erau tocmai cele aduse în numår mai mic, pe când cele de care spitalul nu sefolosea niciodatå se gåseau din belçug. Allegiance estimeazå cå sistemul ValueLink leasigurå clienÆilor, în medie, economii de cel puÆin 500.000 de dolari în fiecare an.
53
În majoritatea Æårilor, organizaÆiile guvernamentale reprezintå un cumpåråtor major
de bunuri çi servicii. De regulå, organizaÆiile guvernamentale le impun furnizorilor sådepunå oferte în cadrul unei licitaÆii, acordând contractul, în mod normal, furnizoruluicare a licitat cel mai scåzut preÆ. În unele cazuri, organizaÆia guvernamentalå va acordaîntâietate calitåÆii superioare a unuia dintre furnizori sau reputaÆiei pe care o are în346 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

materie de executare la timp a contractului. Guvernele vor face achiziÆii çi pe bazå de
contracte negociate, mai ales în cazul proiectelor complexe care comportå costuri mari decercetare-dezvoltare çi riscuri sporite, precum çi acolo unde nu existå concurenÆå. Orga –
nizaÆiile guvernamentale tind så-i favorizeze pe furnizorii autohtoni în faÆa celor stråini.
Una din marile nemulÆumiri ale companiilor multinaÆionale cu activitate în Europa estefaptul cå fiecare Æarå europeanå a dat dovadå de favoritism în privinÆa companiilorautohtone, în ciuda existenÆei unor oferte superioare din partea companiilor stråine.Uniunea Europeanå se ocupå în prezent de eliminarea acestei practici inechitabile.
Deoarece deciziile lor în privinÆa cheltuielilor fac obiectul unei analize publice,
organizaÆiile guvernamentale cer un volum considerabil de documente din parteafurnizorilor, care se plâng adesea de birocraÆie excesivå, reglementåri superflue, întâr –
zieri nejustificate în luarea deciziilor çi schimbarea prea frecventå a personalului care se
ocupå de procurare. Datå fiind birocraÆia infernalå, ce motive ar avea o firmå så facåafaceri cu guvernul Statelor Unite? Iatå ce råspuns oferå la aceastå întrebare Paul E.Goulding, un consultant din Washington, D.C., care çi-a ajutat clienÆii så obÆinåcontracte guvernamentale în valoare de peste 30 de miliarde $:
54
De fiecare datå când aud aceastå întrebare, spun povestea întreprinzåtorului carea cumpårat un magazin de fierårie dupå ce s-a mutat într-un oråçel de provincie.Întreprinzåtorul meu i-a întrebat mai întâi pe noii lui angajaÆi cine este cel maimare consumator de articole de fierårie din oraç. Surprins, a aflat cå personajul încauzå nu se numårå printre clienÆii magazinului pe care l-a cumpårat. Iar când i-aîntrebat pe angajaÆi de ce, aceçtia i-au spus cå este un client dificil, fiindcå îi punepe furnizori så completeze o groazå de formulare. Iar eu vin çi atrag atenÆia cå,dupå toate probabilitåÆile, clientul respectiv este foarte înstårit, nu taie niciodatåcecuri fårå acoperire çi, dacå a fost satisfåcut, îçi va face un obicei din a repetaachiziÆia cu acelaçi furnizor. Iatå ce tip de client poate så fie guvernul federal.
Guvernul Statelor Unite cumpårå bunuri çi servicii evaluate la 200 de miliarde $, ceea
ce îl face så fie cel mai mare client din lume. Nu numai valoarea în dolari este mare, ci çinumårul de achiziÆii individuale. Conform datelor comunicate de unitatea specializatå înevidenÆa activitåÆii de procurare desfåçurate de guvernul american (General SourcesAdministration Procurement Data Center), în fiecare an se deruleazå peste 20 demilioane de acÆiuni contractuale individuale. Deçi majoritatea articolelor achiziÆionate auvalori cuprinse între 2 500 $ çi 25 000 $, guvernul face çi achiziÆii în valoare de multemiliarde de dolari, mare parte dintre ele fiind achiziÆii de tehnologie. Factorii de decizieguvernamentali le reproçeazå adesea furnizorilor cå „vin cu lecÆiile nefåcute“. Pe lângåaceasta, furnizorii nu acordå suficientå atenÆie documentaÆiilor justificative de cost – adicåuna dintre principalele activitåÆi ale achizitorilor profesioniçti din organizaÆiile guver –
namentale. Firmele care îçi propun så obÆinå contracte cu statul trebuie så ajute agenÆiile
guvernamentale så vadå în ce måsurå au de câçtigat dacå aleg produsele lor.> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3476084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Aça cum furnizorii le oferå agenÆiilor guvernamentale indicaÆii orientative privind
modul optim de achiziÆionare çi de utilizare a produselor lor, çi guvernul le oferåpotenÆialilor furnizori instrucÆiuni detaliate pentru efectuarea de tranzacÆii cu statul.Nerespectarea cu stricteÆe a instrucÆiunilor çi completarea incorectå a formularelor çi acontractelor se poate transforma într-un adevårat coçmar juridic.
55Cu toate acestea,
furnizorii au mult de luptat pânå så se familiarizeze cu sistemul çi så-çi facå loc prin„håÆiçul birocratic“. Goulding spune cå e nevoie de timp, bani çi resurse – o investiÆie nufoarte departe de cea necesarå pentru påtrunderea pe o piaÆå din stråinåtate.
ADI TECHNOLOGY
Guvernul federal a fost dintotdeauna cel mai important client al corporaÆiei ADI Technology:
aproape 90 la sutå din veniturile sale anuale, care se apropie de 6 milioane $, provin dincontracte federale. Dar managerii acestei firme de servicii profesionale clatinå adesea dincap, dezamågiÆi, când îi întrebi cât au de muncit ca så obÆinå mult-râvnitele contracteguvernamentale. O ofertå completå de licitaÆie va avea între 500 çi 700 de pagini, din cauzacerinÆelor federale în privinÆa documentaÆiei justificative. Preçedintele companiei estimeazåcå s-au cheltuit nu mai puÆin de 20.000 de dolari, majoritatea în ore-muncå, pentru întocmireaunei singure oferte de participare la licitaÆie.
Din fericire pentru agenÆii economici, indiferent de mårime, guvernul federal a
încercat çi încearcå în continuare så simplifice procedurile de contractare çi så facålicitaÆiile mai tentante. Unele reforme pun accentul pe cumpårarea de bunuri comer-ciale standardizate, în locul celor proiectate dupå specificaÆiile guvernului; pe comu-nicarea în sistem online cu furnizorii, în ideea de a elimina birocraÆia; çi pe organizareaunor „analize retrospective“ cu firmele care au pierdut o licitaÆie, pentru a-çi sporiçansele de reuçitå la licitaÆia viitoare.
56Obiectivul concret al guvernului este så-çi
transfere în sistem online toate achiziÆiile. Pentru aceasta, este foarte probabil caguvernul så apeleze la formulare disponibile pe site-uri Web, la sistemul semnåturilordigitale çi la cel al cardurilor electronice de procurare (P-carduri).
57
Mai multe agenÆii federale cu rol de achizitor pentru restul structurilor guverna –
mentale au lansat cataloage de procurare pe Web. Aceste cataloage electronice permit
agenÆiilor autorizate, atât militare cât çi civile, så-çi cumpere online majoritatea materia –
lelor de aprovizionare, de la produse medicale çi rechizite de birou pânå la uniforme.
Caseta „Notå de marketing: Cum så-i vinzi guvernului tehnologie“ vå oferå câteva sfaturiutile pentru atacarea acestei pieÆe de multe milioane de dolari. AdministraÆia pentruServicii Generale (General Services Administration) din cadrul guvernului federal, depildå, nu numai cå-çi vinde prin site-ul Web propriu mårfurile de aprovizionare, ciinstituie çi legåturi directe între achizitorii guvernamentali çi furnizorii contractuali.
În ciuda tuturor acestor reforme, multe firme care au guvernul drept client nu au
folosit o orientare de marketing. Prin tradiÆie, politicile de procurare ale guvernului au348 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

pus accentul pe factorul de preÆ, determinându-i pe furnizori så investeascå un efort
considerabil în reducerea costurilor. Acolo unde caracteristicile produsului sunt atentspecificate, diferenÆierea nu mai reprezintå un factor de marketing. Nici publicitatea,nici vânzarea personalå nu conteazå prea mult pentru câçtigarea unei licitaÆii. Alte firmeau cåutat så obÆinå contracte cu statul înfiinÆându-çi departamente separate de mar –
keting pentru piaÆa guvernamentalå.
Companii ca Gateway, Rockwell, Kodak çi Goodyear anticipeazå nevoile çi proiec –
tele guvernamentale, participå la etapa de elaborare a specificaÆiilor de produs, culeg
date de supraveghere concurenÆialå, îçi pregåtesc atent ofertele de licitaÆie çi fac eforturimari, în materie de comunicare, pentru a descrie çi a întåri reputaÆia de care se bucurå pepiaÆå.> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3496084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÅ de marketing
Cum så-i vinzi guvernului tehnologie
Guvernul Statelor Unite çi-a planificat så chel –
tuiascå 65,9 miliarde $ pe tehnologie infor –
maticå în anul fiscal 2006. O „felie“ substan –
Æialå din acest buget nu a fost înså în nici un
fel contractatå. Prin AdministraÆia Generalåpentru Servicii (GSA) çi prin alte organizaÆiiguvernamentale, companiile pot så facå di –
rect vânzare cåtre agenÆiile Executivului, fårå
a mai trebui så parcurgå procedura formalåde licitaÆie. Iatå trei sfaturi utile pentru ceicare vor så exploateze aceastå piaÆå.
1.IntraÆi în catalogul furnizorilor de teh –
nologie informaticå alcåtuit de Guvern.
AdministraÆia Generalå pentru Servicii ad –
ministreazå un catalog online cu bunuri çi
servicii destinate organismelor guverna-mentale. Cam 28 la sutå din cheltuielilefederale trec prin secÆiunea Schedule 70 aacestui catalog, care cuprinde peste 2 000de furnizori de tehnologie. Includerea pelistå a unei firme poate fi importantå. Apli-caÆiile se pot depune electronic. Nu uitaÆiså explicitaÆi cu mare atenÆie structurile depreÆ.
2.FaceÆi-vå loc înåuntru. Firmele mici –
mai ales cele deÆinute de femei çi de repre –
zentanÆi ai minoritåÆilor – sunt adeseorisolicitate de firmele mari så participe îm –
preunå la un contract, pentru a se satisface
condiÆia de minimum rezervat firmelormici. Pentru a maximiza aceastå proba –
bilitate:
/c110LuaÆi måsuri pentru ca marii con –
tractori så vå poatå gåsi. ObÆineÆi un
loc în reÆeaua de subcontractori a Admi –
nistraÆiei pentru Firme Mici (www.sba.
gov/subnet) sau apelaÆi la site-ul Ca –
merei de ComerÆ a Statelor Unite.
/c110æineÆi-vå la curent cu evoluÆia con –
tractelor importante .Mai multe site-uri
Web furnizeazå date actualizate desprecele mai recente contracte care ar puteaoferi ocazii favorabile (www.fedbizopps.gov; www.dodbusopps.com; prod.nais.nasa.gov/pub/fedproc/html).
/c110NeteziÆi-vå calea. ÎntâlniÆi-vå cu posi-
bilii ofertanÆi çi explicaÆi-le ce posibilitåÆiaveÆi.
3.CultivaÆi-vå activ reÆeaua de relaÆii per-
sonale. ParticipaÆi la måcar una dintre ma-
rile expoziÆii de specialitate, cum ar fiFOSE, GSA Expo sau E-Gov.
Sursa: Owen Thomas, „How to Sell Tech to the
Feds“, Business 2.0 , martie 2003, pp. 111-112.

REZUMAT
1.Cumpårarea organizaÆionalå este procesul decizional prin care structurile organizatorice
formal constituite îçi stabilesc necesarul de bunuri çi servicii achiziÆionate, dupå careidentificå, evalueazå çi selecteazå variante alternative de mårci çi de furnizori. PiaÆa deafaceri este alcåtuitå din totalitatea organizaÆiilor care achiziÆioneazå bunuri çi serviciiutilizate pentru realizarea altor bunuri çi servicii, ce urmeazå a fi vândute, închiriate saufurnizate altor persoane sau organizaÆii.
2.În comparaÆie cu pieÆele de consum, pieÆele de afaceri au, în general, cumpåråtori mai
puÆini çi mai mari, o relaÆie mai strânså între client çi furnizor, çi o mai mare concentraregeograficå a cumpåråtorilor. Cererea de pe piaÆa de afaceri este derivatå din cererea de pepiaÆa de consum çi fluctueazå pe durata ciclului economic. Cu toate acestea, cererea totalåpentru multe bunuri çi servicii de producÆie este destul de inelasticå în raport cu variaÆiile depreÆ. Marketerii de pe piaÆa de afaceri trebuie så cunoascå bine rolul achizitorilor profe –
sioniçti çi al factorilor care îi influenÆeazå, så fie conçtienÆi de necesitatea vizitelor multiple de
vânzare çi de importanÆa achiziÆiei directe, a reciprocitåÆii çi a sistemului închirierii cu opÆiunede cumpårare (leasing).
3.Centrul de achiziÆie este unitatea decizionalå a unei organizaÆii cumpåråtoare çi este compus
din iniÆiatori, utilizatori, influenÆatori, decidenÆi, aprobatori, cumpåråtori çi cerberi. Pentrua-i influenÆa pe toÆi aceçti participanÆi la procesul decizional, marketerii trebuie så cunoascåfactorii de mediu, organizaÆionali, interpersonali çi individuali.
4.Procesul de cumpårare are în componenÆå opt etape, denumite faze de achiziÆie: (1) recu-
noaçterea problemei, (2) descrierea generalå a necesarului, (3) specificarea produsului,(4) cåutarea furnizorilor, (5) solicitarea propunerilor de ofertå, (6) selecÆia furnizorilor,(7) specificarea procedurii de comandå, çi (8) analiza performanÆei.
5.Marketerii pieÆei de afaceri trebuie så-çi creeze legåturi strânse çi relaÆii bune cu clienÆii lor çi
så le furnizeze valoare adåugatå. Unii clienÆi, înså, vor prefera o relaÆie în mai mare måsuråtranzacÆionalå.
6.PiaÆa instituÆionalå este alcåtuitå din çcoli, spitale, cåmine-spital, închisori çi alte instituÆii
care trebuie så furnizeze bunuri çi servicii persoanelor aflate în grija lor. Achizitorii din cadrulorganizaÆiilor guvernamentale tind så pretindå un volum considerabil de documentaÆie dinpartea furnizorilor çi så prefere licitaÆiile deschise çi furnizorii autohtoni. Furnizorii trebuie såfie pregåtiÆi så-çi adapteze ofertele la nevoile çi procedurile speciale cu care se confruntå pepiaÆa instituÆionalå çi pe cea guvernamentalå.
APLICAæII
Dezbatere de marketing: Cât de diferit este marketingul între firme?
MulÆi directori de marketing de pe pieÆele de afaceri se lamenteazå cå piaÆa lor e plinå de
dificultåÆi, susÆinând cå multe dintre noÆiunile çi principiile marketingului clasic nu se aplicå çi încazul lor. Invocând o serie întreagå de motive, ei afirmå cå vânzarea de produse çi servicii cåtreo firmå este fundamental diferitå de vânzarea cåtre un consumator individual. AlÆii nu sunt deacord, afirmând cå teoria råmâne valabilå çi cå nu necesitå decât unele adaptåri din punctul devedere al tacticilor de marketing.6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
350 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <

AdoptaÆi o poziÆie : „Marketingul între firme impune existenÆa unui ansamblu special çi
unic de concepte çi principii de marketing“ sau „Marketingul între firme nu e chiar atât de diferitçi i se aplicå aceleaçi concepte çi principii fundamentale de marketing“.
DiscuÆie de marketing
GândiÆi-vå la câteva dintre subiectele legate de comportamentul consumatorului, discutate
în capitolul 6. Cum le-aÆi putea aplica într-un context de piaÆå organizaÆionalå? De exemplu,cum ar putea funcÆiona aici modelele de alegere necompensatoare?
MARKETING sub reflector
General Electric
GE este o companie uluitor de mare, alcåtuitå din 11 divi –
ziuni principale care opereazå în domenii extrem de diverse:
de la aparaturå electrocasnicå la motoare de avion, de lasisteme de securitate çi turbine eoliene la servicii financiare.Compania este atât de mare (venituri de 134 de miliarde $ în2003), încât, chiar dacå fiecare dintre diviziunile sale ar ficlasificatå separat, toate ar apårea în topul Fortune 500 al
celor mai mari firme. Dacå GE ar fi o Æarå, s-ar situa printrecele mai mari 50 din lume, înaintea Finlandei, a Irlandei çi aIsraelului.
GE a devenit iniÆiatorul recunoscut al marketingului
dirijat spre clienÆii organizaÆionali, în anii 1950 çi 1960. Peatunci, sloganul publicitar al firmei era „Live Better Electri-cally“ – „TråiÆi mai bine electric“. Pe måsurå ce liniile deproduse s-au diversificat, au apårut çi alte campanii, printrecare „Progress for People“ – „Progres pentru oameni“ çi „Webring good things to life“ – „Aducem lucruri bune în/la viaÆå“.
În anul 2003, GE s-a confruntat cu o nouå provocare
ambiÆioaså: cum så-çi promoveze marca global, cu un me –
saj unificat. În consecinÆå, a lansat o nouå campanie de
anvergurå, „Imagination at Work“ – „ImaginaÆia la treabå“,care, în acelaçi an, a câçtigat premiul pentru cea mai bunåcampanie integratå de pe pieÆele de afaceri. Scopul ei nuera acela de a crea pur çi simplu sentimente calde faÆå defirmå, ci de a realiza rezultate concrete, materializate încontracte cu clienÆii organizaÆionali. Campania promova uni –
tåÆi GE de pe piaÆa industrialå, cum ar fi GE Aircraft Engines,
GE Medical Systems çi GE Plastics. æelul final era acela dea unifica aceste diviziuni sub marca GE, dar atribuindu-ifiecåreia o expresie individualå. Noua campanie scoate înevidenÆå amplitudinea ofertelor de produse GE.
GE cheltuieçte cam 150 de milioane $ pe publicitate
corporatistå – o sumå consistentå, dar care realizeazå spo –
ruri de eficienÆå prin concentrarea pe marca de bazå GE.
Dificultatea în crearea unui mesaj unificat era aceea cåfiecare unitate separatå a firmei trebuia så se încadrezecoerent în imaginea generalå a mårcii. GE a ales sloganul„ImaginaÆie la treabå“ fiindcå exprima plastic inovaÆia intrin –
secå în toatå varietatea produselor sale.
Noua campanie integratå a dat rezultate. „Cercetarea
indicå faptul cå GE este acum asociatå cu atribute cum ar fiînalta tehnologie, spiritul de avangardå, inovarea,contemporaneitatea çi creativitatea“, a declarat Judy Hu,
managerul general al companiei pentru publicitate çi promo –
vare globalå a mårcii. La fel de încurajator, cercetarea de
piaÆå a ajuns la concluzia cå subiecÆii chestionaÆi continuåså asocieze GE cu câteva dintre atributele sale tradiÆionale,cum ar fi calitatea de furnizor serios çi de încredere.
„Suntem de pårere cå «ImaginaÆia la treabå» s-a dove –
dit un mesaj global foarte eficace pentru noi“, a declarat
directoarea generalå de marketing a companiei, Beth Com-stock. „æelul nostru este så fim mai prezenÆi în toatå lumea çimai coerenÆi. Så facem lucrurile mai repede çi la o scarå maiamplå. Nu peste multå vreme, veÆi vedea cå noul chip alcompaniei GE va fi îngrijirea medicalå çi de sånåtate.“
Cu toatå cå noua campanie unificå sub aceeaçi marcå
toate diviziunile de activitate GE, succesul companiei sebazeazå pe capacitatea ei de a înÆelege piaÆa organiza-Æionalå çi procesul cumpårårii organizaÆionale. GE cautå såvadå lucrurile din perspectiva clienÆilor ei organizaÆionali.GândiÆi-vå, de pildå, la modul în care îçi stabileçte preÆurilepentru motoarele de avion. În mod normal, ne-am açteptaså perceapå un anumit preÆ pentru un anumit tip de motor,dar GE este perfect conçtientå cå, din punctul de vedere alclientului, cumpårarea unui motor de avion reprezintå ocheltuialå de mai multe milioane de dolari (21 de milioane $,pentru un motor de mari dimensiuni). Iar cheltuiala nu seterminå o datå cu realizarea achiziÆiei – clienÆii (companiileaeriene) se confruntå cu costuri de întreÆinere substanÆiale,pentru a putea respecta directivele AutoritåÆii FederaleAeriene (FAA) çi pentru a asigura buna funcÆionare a motoa –
relor. Açadar, în anul 1999, GE a introdus pentru prima oarå
o nouå opÆiune în materie de preÆuri. Conceptul, denumit„Power by the Hour“ – „Putere cu ora“, îi oferå clientuluiposibilitatea så plåteascå un tarif fix de fiecare datå cândexploateazå motorul. În schimb, GE executå toate opera –
Æiunile de întreÆinere çi garanteazå fiabilitatea motorului.
Astfel GE îi oferå clientului un cost mai scåzut de deÆinere amotorului de avion GE.
Cumpåråtorii organizaÆionali preÆuiesc aceastå op –
Æiune, fiindcå le preia riscul: în vremuri de mare incertitudine
a cålåtoriilor cu avionul, cumpårarea unui motor nou este unrisc financiar imens pentru companiile aeriene nou intratepe piaÆå. OpÆiunea „Putere cu ora“ le permite så plåteascå> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3516084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

numai atunci când utilizeazå motorul. Mai mult decât atât,
compania aerianå nu mai trebuie så-çi facå griji în privinÆacreçterii neaçteptate a costurilor de întreÆinere. Cumpårå –
torilor li se asigurå un cost scåzut çi previzibil de deÆinere,
prin metoda tarifului prestabilit.
Acest tip de bunå cunoaçtere a pieÆei de afaceri a ajutat
GE så-çi cimenteze poziÆia fruntaçå, în ancheta desfåçuratåde publicaÆia Financial Times pe tema „care sunt cele mai
respectate firme din lume“. Directori generali de firme din 20de Æåri îi acordå de 6 ani încoace locul întâi companiei GE.
ÎnÆelegerea de cåtre GE a pieÆelor organizaÆionale, felul
în care îçi desfåçoarå activitatea çi marketingul mårcii propriiau susÆinut o creçtere neîntreruptå a valorii pe care o are pepiaÆå marca GE. Într-adevår, capitalul mårcii a fost evaluat la53,6 miliarde $ de cåtre Corebrand, în ultimul trimestru alanului 2003.
„Marca GE este cea care ne conecteazå pe toÆi çi cea
care ne face mult mai buni decât pårÆile“, a spus BethComstock, directoarea generalå de marketing.Întrebåri spre discuÆie
1. Care au fost factorii-cheie ai succesului pentru GE?2. Unde este vulnerabilå GE? Care sunt pericolele de care
trebuie så se påzeascå?
3. Ce recomandåri aÆi face directorilor superiori de mar –
keting ai firmei GE, pentru activitatea lor în viitor? Ce
anume ar trebui så fie ei siguri cå se va face, în desfå –
çurarea activitåÆii de marketing?
Sursele : Michael Skapinker, „Brand Strength Proves Its Worth“,
Financial Times , 20 ianuarie 2004; Sean Callahan, „Exclusive:
Microsoft, GE Top Brand Equity Study“, BtoB , 19 ianuarie 2004;
„Marketer of the Year Special Report“, BtoB , 8 decembrie 2003, pp.
16, 22; „More Imagination“, Delaney Report , 20 octombrie 2003, p.
1; Sean Callahan, „BtoB Q&A: New GE CMO Taps ‘Imagination’“,BtoB , 11 august 2003; www.ge.com.
NOTE
1. Janet Guyon, „The Man Who Mooned Larry Ellison“,
Fortune , 7 iulie 2003, pp. 71-74.
2. James C. Anderson çi James A. Narus, Business Mar-
ket Management: Understanding, Creating andDelivering Value , ediÆia a 2-a (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 2004).
3. Frederick E. Webster Jr. çi Yoram Wind, Organizational
Buying Behavior (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,
1972), p. 2.
4. Jennifer Gilbert, „Small but Mighty“, Sales & Marketing
Management , ianuarie 2003, pp. 30-35.
5. Michael Collins, „Breaking into the Big Leagues“,
American Demographics , ianuarie 1996, p. 24.
6. Patrick J. Robinson, Charles W. Faris çi Yoram Wind,
Industrial Buying and Creative Marketing (Boston: Allyn
& Bacon, 1967).
7. Daniel H. McQuiston, „Novelty, Complexity, and
Importance as Causal Determinants of Industrial BuyerBehavior“, Journal of Marketing , aprilie 1989, pp. 66-79;
Peter Doyle, Arch G. Woodside çi Paul Mitchell, „Orga –
nizational Buying in New Task and Rebuy Situations“,
Industrial Marketing Management , februarie 1979, pp.
7-11.
8. Urban B. Ozanne çi Gilbert A. Churchill Jr., „Five Di –
mensions of the Industrial Adoption Process“, Journal of
Marketing Research , august 1971, pp. 322-28.
9. Niraj Dawar çi Mark Vandenbosch, „The Seller’s Hidden
Advantage“, MIT Sloan Management Review , iarna
2004, pp. 83-88.
10. Donald W. Jackson Jr., Janet E. Keith çi Richard K.
Burdick, „Purchasing Agents’ Perceptions of IndustrialBuying Center Influence: A Situational Approach“, Jour-
nal of Marketing , toamna 1984, pp. 75-83.
11. Webster çi Wind, Organizational Buying Behavior , p. 6.
12. Webster çi Wind, Organizational Buying Behavior , p. 6.
13. Frederick E. Webster Jr. çi Yoram Wind, 2A General
Model for Understanding Organizational BuyingBehavior“, Journal of Marketing 36, aprilie 1972, pp.
12-19. Webster çi Wind, Organizational Buying
Behavior .
14. Frederick E. Webster Jr. çi Kevin Lane Keller, 2A
Roadmap for Branding in Industrial Markets“, Journal of
Brand Management 11, mai 2004, pp. 388-402.
15. Scott Ward çi Frederick E. Webster Jr., „Organizational
Buying Behavior“, în Handbook of Consumer Behavior ,
coordonatori Tom Robertson çi Hal Kassarjian (UpperSaddle River, NJ: Prentice Hall, 1991), capitolul 12, pp.419-458.
16. Webster çi Wind, Organizational Buying Behavior , p. 6.
17. Erin Strout, „Safe and Sound“, Sales & Marketing
Management , septembrie 2003, p. 38.
18. Nirmalaya Kumar, Marketing As Strategy: Understan –
ding the CEO’s Agenda for Driving Growth and Inno –
vation (Boston: Harvard Business School Press, 2003).
19. Kumar, Marketing As Strategy .
20. Sara Lorge, „Purchasing Power“, Sales & Marketing
Management , iunie 1998, pp. 43-46.
21. David Hannon, „Lockheed Martin: Negotiators Inc.“,
Purchasing , 5 februarie 2004, pp. 27-30.
22. Anderson çi Narus, Business Market Management:
Understanding, Creating and Delivering Value .
23. Adaptare dupå Peter Kraljic, „Purchasing Must Become
Supply Management“, Harvard Business Review ,
septembrie-octombrie 1993, pp. 109-17.
24. Tim Minahan, „OEM Buying Survey – Part 2: Buyers Get
New Roles but Keep Old Tasks“, Purchasing , 16 iulie
1998, pp. 208-9.
25. Robinson, Faris çi Wind, Industrial Buying and Creative
Marketing .
26. Rick Mullin, „Taking Customer Relations to the Next
Level“, The Journal of Business Strategy , ianua –
rie-februarie 1997, pp. 22-26.
27. Rajdeep Grewal James M. Comer çi Raj Mehta, „An
Investigation into the Antecedents of Organizational352 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Participation in Business-to-Business Electronic
Markets“, Journal of Marketing 65, iulie 2001, pp. 17-33.
28. Julia Angwin, „Renaissance in Cyberspace; Once a
Start-Ups’ Graveyard; Business-to-Business Segmentof Internet Is Now Booming“, Wall Street Journal ,2 0
noiembrie 2003, p. B1.
29. David Hannon, „Owens Corning Plans to Go 80%
Paperless by End-2004“, Purchasing , 15 ianuarie 2004,
pp. 16, 18.
30. Kate Maddox, 2#1 Hewlett-Packard Co., www.hp.com“,
BtoB , 11 august 2003, pp. 1, 23.
31. Robert Hiebeler, Thomas B. Kelly çi Charles Ketteman,
Best Practices: Building Your Business with Custo –
mer-Focused Solutions (New York: Arthur Ander –
sen/Simon & Schuster, 1998), pp. 122-24.
32. „Xerox Multinational Supplier Quality Survey“,
Purchasing , 12 ianuarie 1995, p. 112.
33. Daniel Flint, Robert B. Woodruff çi Sarah Fisher Gardial,
„Exploring the Phenomenon of Customers’ DesiredValue Change in a Business-to-Business Context“,Journal of Marketing 66, octombrie 2002, pp. 102-117.
34. Donald R. Lehmann çi John O’Shaughnessy, „Diffe –
rences in Attribute Importance for Different Industrial
Products“, Journal of Marketing , aprilie 1974, pp. 36-42.
35. Minahan, „OEM Buying Survey – Part 2: Buyers Get
New Roles but Keep Old Tasks“.
36. Vezi James A. Narus çi James C. Anderson, „Turn Your
Industrial Distributors into Partners“, Harvard Business
Review , martie-aprilie 1986, pp. 66-71; William
Atkinson, „Now That’s Value Add“, Purchasing ,1 1
decembrie 2003, p. 26.
37. Arnt Buvik çi George John, „When Does Vertical
Coordination Improve Industrial PurchasingRelationships?“, Journal of Marketing 64, octombrie
2000, pp. 52-64.
38. Shankar Ganesan, „Determinants of Long-Term Orien –
tation in Buyer-Seller Relationships“, Journal of
Marketing 58, aprilie 1994, pp. 1-19; Patricia M. Doney çi
Joseph P. Cannon, „An Examination of the Nature ofTrust in Buyer-Seller Relationships“, Journal of
Marketing 61, aprilie 1997, pp. 35-51
39. John Sheridan, „An Alliance Built on Trust“, Industry
Week , 17 martie 1997, pp. 66-70.
40. William W. Keep, Stanley C. Hollander çi Roger
Dickinson, „Forces Impinging on Long-Term Busi –
ness-to-Business Relationships in the United States: An
Historical Perspective“, Journal of Marketing 62, aprilie
1998, pp. 31-45.
41. Joseph P. Cannon çi William D. Perreault Jr.,
„Buyer-Seller Relationships in Business Markets“,,Journal of Marketing Research 36, noiembrie 1999, pp.
439-460.
42. Cannon çi Perreault, „Buyer-Seller Relationships in
Business Markets“, pp. 439-460.
43. Thomas G. Noordewier, George John çi John R. Nevin,
„Performance Outcomes of Purchasing Arrangementsin Industrial Buyer-Vendor Arrangements“, Journal of
Marketing 54, octombrie, pp. 80-93; Buvik çi John,
„When Does Vertical Coordination Improve IndustrialPurchasing Relationships?“, pp. 52-64.
44. Akesel I. Rokkan, Jan B. Heide çi Kenneth H. Wathne,
„Specific Investment in Marketing Relationships:Expropriation and Bonding Effects“, Journal of
Marketing Research 40, mai 2003, pp. 210-224.
45. Mrinal Ghosh çi George John, „Governance Value
Analysis and Marketing Strategy“, Journal of Marketing
63, ediÆie specialå, 1999, pp. 131-145.
46. Sandy Jap, „Pie Expansion Effects: Collaboration Pro –
cesses in Buyer-Seller Relationships“, Journal of
Marketing Research 36. noiembrie 1999, pp. 461-475.
47. Buvik çi John, „When Does Vertical Coordination Im –
prove Industrial Purchasing Relationships?“, pp. 52-64.
48. Kenneth H. Wathne çi Jan B. Heide, „Opportunism in
Interfirm Relatioships: Form, Outcomes, and Solutions“,Journal of Marketing 64, octombrie 2000, pp. 36-51.
49. Mary Walton, „When Your Partner Fails You“, Fortune ,
pp. 87-89.
50. Mark B. Houston çi Shane A. Johnson, „Buyer-Supplier
Contracts Versus Joint Ventures: Determinants andConsequences of Transaction Structure“, Journal of
Marketing Research 37, februarie 2000, pp. 1-15.
51. Rokkan, Heide çi Wathne, „Specific Investment in Mar-
keting Relationships: Expropriation and BondingEffects“, pp. 210-224.
52. Paul King, „Purchasing: Keener Competition Requires
Thinking Outside the Box“, Nation’s Restaurant News ,
18 august 2003, p. 87.
53. Hiebeler, Kelly çi Ketteman, Best Practices; Building
Your Business with Customer-Focused Solutions ,p .
124-26.
54. Paul E. Goulding, „Q & A: Making Uncle Sam Your Cus –
tomer“, Financial Executive , mai-iunie 1998, pp. 55-57.
55. Matthew Swibel çi Janet Novack, „The Scariest
Customer“, Forbes , 10 noiembrie 2003, pp. 96-97.
56. Laura M. Litvan, „Selling to Uncle Sam: New, Easier
Rules“, Nation’s Business , martie 1995, pp. 46-48.
57. Ellen Messmer, „Feds Do E-commerce the Hard Way“,
Network World , 13 aprilie 1998, pp. 31-32.> Analiza pieÆelor de afaceri < Capitolul 7 3536084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

CAPITOLUL 8 IDENTIFICAREA SEGMENTELOR DE
PIAȚÃ ăI A ȚINTELOR DE PIAȚÃ
ÎN ACEST CAPITOL VOM ABORDA URMÃTOARELE CHESTIUNI:
1.Care sunt nivelurile de segmentare a pieÆei?
2.Cum poate o firmå så împartå o piaÆå în segmente?
3.Cum ar trebui o firmå så aleagå cele mai atrågåtoare pieÆe-Æintå?
4.Care sunt cerinÆele unei segmentåri eficace?
PieÆele nu sunt omogene. O firmå nu poate intra în legåturå cu toÆi clienÆii de pe pieÆe mari çi extinse
geografic sau caracterizate prin diversitate. Consumatorii se deosebesc din multe puncte de vedereçi adeseori pot fi grupaÆi dupå una sau mai multe caracteristici. Firma trebuie så identificesegmentele de piaÆå pe care le poate servi în mod eficace. Deciziile de acest gen impun o cunoaçtereprofundå a comportamentului consumatorului çi o atentå analizå strategicå. Uneori, marketeriicomit eroarea de a urmåri aceleaçi segmente de piaÆå ca multe alte firme, scåpând din vedere unelesegmente potenÆial mai lucrative.
Magnitudinea çi bunåstarea pieÆei alcåtuite din consumatorii mai vârstnici, de exemplu, ar trebuiså fie importante pentru mulÆi marketeri diferiÆi.
1PopulaÆia formatå din consumatorii maturi,
adicå din persoanele de 50 de ani sau mai mult, va creçte numeric, atingând cifra de 115
milioane în urmåtorii 25 de ani. Çi totuçi, nu numai cå marketerii obsedaÆi de piaÆa tinerilor au neglijatdintotdeauna acest grup de populaÆie, ci l-au çi îndepårtat, cu stereotipii de genul „båtrânei care tråiescdintr-o pensie fixå“.
2„Pentru tinerii manageri de produse, oricine are peste 45 de ani face parte, la
gråmadå, dintr-o categorie de oameni consideraÆi båtrâni“, spune Lori Bitter, partener la J. WalterThompson Mature Marketing Group. „Drept care ne cer så folosim ca muzicå de fond, într-o reclamå care-ivizeazå pe cvincvagenari, ritmuri de swing. Trebuie så le spunem noi: «Ba nu, haideÆi så încercåm cuSting».“ Vârstnicii, mai ales cei din „generaÆia explozivå“ ajunçi aproape de pensionare, îçi iau adeseorideciziile de cumpårare pe baza stilului de viaÆå, nu a vârstei biologice. Dar nu vå açteptaÆi din partea lor såråmânå fideli, odatå ce-au luat o decizie. Deçi extrem de sensibili la calitatea çi la notorietatea mårcii,membrii „generaÆiei explozive“ nu sunt neapårat la fel de fideli unei mårci, cum se întâmpla altådatå cuconsumatorii mai båtrâni.
3Datå fiind disponibilitatea lor spre a-çi schimba preferinÆele de consum,
marketerii abili ar face bine så stea cu ochii pe ei!46084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Pentru a concura cu mai multå eficacitate, multe firme adoptå în prezent fårå reÆineri marketingul
dirijat sau la Æintå. În loc så-çi disperseze efortul de marketing pe o razå largå de acÆiune (abordarea„în evantai“), vânzåtorii îl dirijeazå spre cumpåråtorii pe care au cele mai mari çanse så-i satisfacå(abordarea „focalizatå“).
Marketingul la Æintå eficace le impune marketerilor:
1.Så identifice çi så caracterizeze grupuri distincte de cumpåråtori, care au nevoi çi preferinÆe
diferite (segmentarea pieÆei).
2.Så aleagå unul sau mai multe segmente de piaÆå pe care så intre (vizarea pieÆei).
3.Pentru fiecare segment vizat, så stabileascå çi så comunice avantajele distinctive ale ofertei de
marketing (poziÆionarea pe piaÆå).
Capitolul de faÆå se va concentra pe primele douå etape. În capitolul 10, ne vom ocupa depoziÆionarea mårcii çi de poziÆionarea pe piaÆå.
Nivelurile de segmentare a pieÆei
Punctul de plecare în analiza segmentårii îl constituie marketingul de maså . În cadrul
marketingului de maså, vânzåtorul desfåçoarå o producÆie de maså, o distribuÆie de masåçi o promovare în maså a unui singur produs pentru toÆi cumpåråtorii. Henry Ford aaplicat în mod chintesenÆial aceastå strategie de marketing, atunci când a oferit modelul T„în orice culoare, numai neagrå så fie“. Çi Coca-Cola a practicat marketingul de maså,atunci când a vândut un singur tip de Coke, într-o sticlå cu capacitatea de 185 ml.
Argumentul în favoarea marketingului de maså este acela cå se creeazå cea mai vastå
piaÆå potenÆialå, care conduce la cele mai scåzute costuri, iar acestea, la rândul lor, pot såconducå la preÆuri mai scåzute sau la marje de câçtig mai mari. Totuçi, multe voci criticeatrag atenÆia asupra fragmentårii tot mai accentuate a pieÆei, ceea ce face mai dificilmarketingul de maså. Proliferarea mijloacelor de publicitate çi a canalelor de distribuÆieface ca abordarea unui auditoriu de maså så fie dificilå çi mereu mai costisitoare. Existåvoci care susÆin cå marketingul de maså este muribund. Deloc surprinzåtor, multecompanii se orienteazå spre micromarketing , la unul din patru niveluri: segmente, niçe,
zone locale çi indivizi.
Marketingul de segment
Un segment de piaÆå constå dintr-un grup de clienÆi care au în comun un set similar denevoi çi de dorinÆe. Spre exemplu, putem face distincÆie între cumpåråtorii de automo –
bile care îçi doresc în primul rând un mijloc de transport cu costuri scåzute, cei care vor
o experienÆå a condusului în condiÆii de lux çi cei care cautå senzaÆii tari într-o maçinåperformantå. Trebuie avut mare grijå så nu facem confuzie între un segment çi un sector .
O companie auto ar putea spune cå vrea så-i vizeze pe cumpåråtorii tineri çi cu venituri> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3556084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

medii. Problema e cå nu toÆi cumpåråtorii tineri çi cu venituri medii vor acelaçi lucru de
la o maçinå. Unii îçi doresc o maçinå cu costuri scåzute, iar alÆii îçi doresc o maçinåscumpå. Cumpåråtorii tineri çi cu venituri medii reprezintå un sector, nu un segment.
Marketerul nu creeazå segmentele; treaba marketerului este så identifice segmentele
çi så decidå pe care îl sau le va viza. Marketingul de segment oferå câteva avantaje-cheie,faÆå de varianta marketingului de maså. Se presupune cå firma poate så creeze o ofertåde produse sau de servicii mai bine adaptatå la segmentul vizat, stabilindu-i un preÆcorespunzåtor, comunicând-o mai bine çi furnizând-o în condiÆii mai bune, spresatisfacÆia pieÆei vizate. De asemenea, firma poate så-çi regleze mai bine programul çiactivitåÆile de marketing, pentru a reflecta mai bine marketingul desfåçurat de con –
curenÆii såi.
Totuçi, chiar çi noÆiunea de segment este una parÆial abstractå, în sensul cå nimeni
nu doreçte exact acelaçi lucru. Anderson çi Narus îi îndeamnå pe marketeri så vinå cuoferte de piaÆå flexibile, în locul unei oferte standard pentru toÆi membrii unuisegment.
5
Oofertå de piaÆå flexibilå are douå componente: o soluÆie elementarå (primarå) ,
alcåtuitå din elemente de produs çi de serviciu care prezintå valoare pentru toÆi membriisegmentului, çi opÆiuni discreÆionare , care au valoare pentru unii membri ai segmentului.
Fiecare opÆiune ar putea presupune un supliment de preÆ. De pildå, Delta Airlines leoferå tuturor pasagerilor de la clasa economie un loc în avion, mâncare çi båuturiråcoritoare. Pasagerilor de la clasa economie care doresc båuturi alcoolice le percepe otaxå suplimentarå. Siemens vinde tablouri electrice în cutii metalice, al cåror preÆcuprinde livrarea gratuitå çi o garanÆie, dar oferå çi servicii de instalare, testare çiadåugare a unor periferice de comunicaÆii, ca opÆiuni contra cost.
Segmentele de piaÆå pot fi definite în multe çi variate moduri. Una din cåile de
împårÆire a unei pieÆe ar fi prin identificarea segmentelor de preferinÆe . Så zicem cå îi
întrebåm pe cumpåråtorii de îngheÆatå cât de mult apreciazå douå atribute ale produ –
sului: gustul dulce çi cremozitatea. Se pot contura trei modele diferite:
1. PreferinÆe omogene. Figura 8.1a prezintå o piaÆå unde toÆi consumatorii au aproxi –
mativ aceleaçi preferinÆe. PiaÆa nu manifestå nici un fel de segmentare naturalå. Am
putea previziona cå mårcile existente vor fi asemånåtoare çi grupate în jurul valoriimedii, atât la gradul de dulce, cât çi la cel de cremozitate.
2. PreferinÆe difuze. La cealaltå extremå, preferinÆele consumatorilor pot fi împråç –
tiate pe tot spaÆiul pieÆei (figura 8.1b), indicând faptul cå existå diferenÆe conside –
rabile între preferinÆele consumatorilor. Prima marcå intratå pe piaÆå este probabil så
se poziÆioneze la mijloc, pentru a atrage cât mai mulÆi oameni. Un al doileaconcurent s-ar putea amplasa imediat dupå prima marcå, încercând så-i ia din cotade piaÆå, sau s-ar putea amplasa într-un colÆ al pieÆei, în ideea de a atrage un grup de356 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

clienÆi care n-au fost satisfåcuÆi de marca din mijloc. Dacå
existå mai multe mårci pe piaÆå, este probabil ca ele så sepoziÆioneze în diverse locuri de pe toatå piaÆa çi så mani –
feste diferenÆe reale, pentru a corespunde diferenÆelor
dintre preferinÆele consumatorilor.
3.PreferinÆe grupate. PiaÆa poate prezenta mulÆimi dis –
tincte de preferinÆe, denumite segmente de piaÆå naturale
(figura 8.1c). Prima firmå intratå pe aceastå piaÆå are treiposibilitåÆi: poate så se poziÆioneze la mijloc, în speranÆacå va atrage toate grupurile; se poate poziÆiona pe seg –
mentul de piaÆå cel mai mare ( marketing concentrat ); sau
ar putea så-çi creeze mai multe mårci, fiecare poziÆionatåpe un segment diferit. Dacå prima firmå intratå pe piaÆånu-çi creeazå decât o singurå marcå, laså descoperitecelelalte segmente, pe care vor intra firme concurente cumårcile lor.
Ceva mai departe pe parcursul capitolului, vom analiza
diverse moduri de segmentare a unei pieÆe çi de abordare aconcurenÆei cu celelalte firme de pe acelaçi segment.
Marketingul de niçå
Oniçå este un grup mai îngust definit de clienÆi, care cautå
un mix particular de avantaje. De obicei, marketerii identificåniçele prin împårÆirea unui segment în subsegmente. Deexemplu, societatea de asiguråri auto Progressive din Cleve –
land le vinde poliÆe „nestandard“ conducåtorilor auto cu risc
ridicat, care au avut accidente cu maçina, çi le percepe un preÆridicat pentru acoperirea poliÆei – çi face o mulÆime de bani cuocazia aceasta.
O niçå atrågåtoare se caracterizeazå prin urmåtoarele: clienÆii din niça respectivå au
un set distinct de nevoi; sunt dispuçi så plåteascå un plus de preÆ firmei care le satisfacecel mai bine nevoile; niça nu este susceptibilå så atragå alte firme concurente; prinspecializare, firma de niçå realizeazå anumite economii; niça comportå un potenÆial devolum, de profit çi de creçtere. În timp ce segmentele sunt destul de mari çi, de regulå,atrag mai multe firme concurente, niçele sunt destul de mici çi, de regulå, nu atrag decâtun concurent sau doi.> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3576084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
FIGURA 8.1
Tipare primare de
distribuÆie a prefe –
rinÆelor pieÆei

ENTERPRISE
Enterprise Rent-A-Car a sfidat supremaÆia firmei Hertz pe piaÆa serviciilor de închiriere auto,
prin aceea cå çi-a adaptat programul de marketing la o piaÆå-Æintå relativ neglijatå.6În timp ce
Hertz, Avis, Alamo çi altele se specializeazå în închiriere la aeroport, pentru cei ce cålåtorescîn scop turistic sau de afaceri, Enterprise a atacat piaÆa cu buget redus a maçinilor de înlocuirepe poliÆa de asigurare auto, închiriind în primul rând clienÆilor ale cåror maçini fuseseråaccidentate sau furate. Enterprise poate så perceapå taxe de închiriere scåzute, fiindcå evitålocaÆiile cu chirie mare din aeroporturi çi din centrul oraçului, are program de lucru numai petimpul zilei çi îçi exploateazå parcul de maçini pentru o perioadå mai lungå, înainte de a-lînlocui. De asemenea, Enterprise se distinge de ceilalÆi concurenÆi de pe piaÆå, în parte, çi prinaceea cå se oferå så-i ia pe clienÆi din locul unde se aflå. Enterprise are un buget de publicitatelimitat, fiindcå se bazeazå mai mult pe marketingul primar, „la firul ierbii“: serviciile sale suntrecomandate personal de agenÆii de asiguråri çi de inspectorii de daune, de concesionariiauto, de atelierele de reparaÆii çi de magazinele cu piese de schimb auto. Prin crearea uneicombinaÆii unice de cost scåzut çi comoditate pe o piaÆå de niçå neglijat de alÆii, Enterprise s-adovedit extrem de profitabilå.
Firmele mai mari, gen IBM, çi-au pierdut bucåÆi din piaÆå în favoarea celor care se
ocupå de niçe – aceastå confruntare a fost etichetatå cu expresia „gherile contragorilelor“.
7Chiar çi unele companii mai mari s-au orientat spre marketingul de niçå.
Hallmark ocupå 55 la sutå din piaÆa globalå a felicitårilor tipårite, evaluatå la 7,8miliarde $, printr-o segmentare riguroaså a acestor produse. Pe lângå popularele salelinii de submårci, cum ar fi Shoebox Greetings, cu tentå umoristicå, Hallmark aintrodus linii dirijate spre segmente de piaÆå specifice. Linia Fresh Ink le vizeazå pefemeile cu vârste cuprinse între 18 çi 39 de ani; linia Hallmark En Espanol îi vizeazå peconsumatorii hispanici, iar linia Out of the Blue îi vizeazå pe doritorii de felicitårinecostisitoare, care så poatå fi trimise „din senin“, fårå un motiv anume.
8
Se presupune cå marketerii de niçå înÆeleg atât de bine nevoile clienÆilor lor, încât
aceçtia din urmå sunt dispuçi så plåteascå în plus. Dintre produsele de îngrijirepersonalå Tom’s of Maine, conÆinând ingrediente sutå la sutå naturale, pasta de dinÆipoate uneori så coste cu 30 la sutå mai mult decât restul produselor similare de piaÆå,deoarece consumatorii dezamågiÆi de atitudinea firmelor mari se aratå sensibili launicitatea çi caracterul viabil pentru mediul natural al produselor Tom’s of Maine çi laprogramul de donaÆii caritabile.
9Pe måsurå ce sporeçte eficienÆa activitåÆii de marke –
ting, niçe care påreau prea mici ar putea deveni mai profitabile.10
În sectorul produselor farmaceutice, firma de biotehnologie Genentech se remarcå
prin faptul cå dezvoltå medicamente care vizeazå minuscule pieÆe de niçå, în loc såurmåreascå çi ea succese colosale de piaÆå ca Lipitorul firmei Pfizer ori Zocorul firmeiMerck, medicamente de combatere a colesterolului care fac vânzåri de miliarde dedolari:358 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

GENENTECH
Genentech, o firmå din San Francisco, se axeazå pe „terapii dirijate“: medicamente destinate
unor submulÆimi de pacienÆi relativ puÆin numeroase. Medicamentele produc acelaçi tip deefect spectaculos pe care îl obÆin medicii, atunci când identificå tipul specific de bacterie careprovoacå o infecÆie çi îl distrug cu antibioticul potrivit. Cu câÆiva ani în urmå, Genentech alansat prima terapie precis dirijatå: Herceptinul, un medicament de tratare a cancerului la sâncare se prescrie numai unui procent de 25 la sutå din paciente, ale cåror tumori prezintå unanumit tip de anomalie geneticå – çi nu s-a mai uitat înapoi. Pentru Genetech, strategiaterapiilor dirijate are o logicå economicå perfectå, fiindcå firma este micå, n-are nevoie såvândå medicamente în valoare de miliarde de dolari anual, pentru a susÆine o armatå dereprezentanÆi de vânzåri sau de directori de marketing, çi poate så perceapå preÆuri mai mari,fiindcå medicamentele sale anticancer chiar dau rezultate. Încasårile firmei Genetech au fostde 3,3 miliarde $ în anul 2003, cu 24 la sutå mai mari decât în 2001.
11
Globalizarea a facilitat dezvoltarea marketingului de niçå. De exemplu, economia
Germaniei are peste 300.000 de întreprinderi mici çi mijlocii (grup cunoscut subdenumirea Mittelstand ). Multe deÆin o cotå de peste 50 la sutå dintr-o niçå globalå bine
definitå. Hermann Simon i-a botezat „campioni nevåzuÆi“ pe aceçti lideri de niçåglobalå.
12Iatå câteva exemple:
/c110Tetra Food furnizeazå 80 la sutå din totalul hranei pentru peçti exotici tropicali.
/c110Hohner deÆine 85 la sutå din piaÆa mondialå a acordeoanelor.
/c110Becher deÆine 50 la sutå din piaÆa mondialå a umbrelelor de mårime extra.
/c110Steiner Optical deÆine 80 la sutå din piaÆa mondialå a binoclurilor de uz militar.
Aceçti „campioni nevåzuÆi“ se întâlnesc de obicei pe pieÆe stabile, sunt de regulå în
proprietatea unei singure familii sau a unui grup restrâns çi au o existenÆå îndelungatå.Sunt extrem de devotaÆi clienÆilor lor çi oferå performanÆå superioarå, serviciu receptivçi livrare la timp (mai degrabå decât preÆuri mici), precum çi grijå faÆå de intimitateaclientului. Conducerea lor superioarå påstreazå un contact direct çi regulat cu clienÆiiimportanÆi çi pune accent pe inovarea permanentå, axatå pe avantaje pentru clienÆi.
Costul scåzut al demarårii unei activitåÆi comerciale pe Internet a condus la apariÆia a
numeroase firme mici, înfiinÆate special pentru servirea unor niçe. ReÆeta succesului înservirea niçelor pe Internet e foarte simplå: alegeÆi un produs greu de gåsit, pe careclienÆii så nu aibå nevoie så-l vadå sau så-l pipåie. Iatå un exemplu de „întreprinzåtor peWeb“ care a aplicat cu rezultate uimitoare aceastå reÆetå:
13
OSTRICHESONLINE.COM
În timp ce giganÆi ai Internetului ca Amazon.com se luptau din greu så ajungå la profit, Steve
Warrington avea deja o cifrå a veniturilor cu çase zerouri, din vânzarea în sistem online astruÆilor çi a tuturor produselor derivate (www.ostrichesonline.com). Lansatå în 1996 cu> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3596084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

cheltuieli aproape neglijabile, firma lui Warrington a fåcut vânzare cåtre mai mult de 20.000 de
clienÆi din peste 125 de Æåri, dintr-un catalog cu peste 17 500 de produse – toate avândlegåturå cu struÆii. Vizitatorii site-ului pot så cumpere carne de struÆ, pene de struÆ, jachete dinpiele de struÆ, casete video cu struÆi, ouå de struÆ çi pot så se aboneze la un buletin informativdedicat struÆilor.
14
Marketingul local
Marketingul la Æintå conduce la programe de marketing adaptate nevoilor çi dorinÆelor
unor grupuri locale de clienÆi (zone de comercializare, cartiere, chiar çi magazineindividuale). Citibank furnizeazå combinaÆii diferite de servicii bancare în cadrulfilialelor sale, în funcÆie de structura demograficå a cartierului pe care îl serveçte filiala.Kraft ajutå lanÆurile de supermarketuri pe care le aprovizioneazå cu brânzeturi såidentifice combinaÆia optimå de asortiment çi poziÆionare pe raft, de naturå så aducåîncasåri maxime în fiecare categorie de magazin: pentru cumpåråtori cu venituri mici,medii sau mari, çi în cartierele cu componenÆå etnicå diferitå.
AMERICAN DRUG
American Drug, unul dintre cele mai mari lanÆuri de drogherii din Statele Unite, çi-a pus echipa
de marketing så evalueze tiparele de cumpårare din câteva sute de magazine Osco çiSav-on, pe baza profilului pieÆei servite. Utilizând datele culese cu scanerul de caså,compania çi-a reglat în detaliu mixul de produse, çi-a modificat ambientul magazinelor çi çi-aredirijat eforturile de marketing, în aça fel încât så urmeze mai îndeaproape cererea consuma-torului local. În funcÆie de caracteristicile demografice locale, fiecare magazin îçi variazåcantitatea çi tipul de mårfuri în categorii cum ar fi: articole de fierårie, consumabile electrice,accesorii auto, veselå, medicamente eliberabile fårå reÆetå çi bunuri de uz curent.
15
Marketingul local reflectå o tendinÆå în creçtere, denumitå marketing primar sau „la
firul ierbii“. ActivitåÆile de marketing primar se concentreazå pe a ajunge cât maiaproape posibil de clienÆii individuali, cu un mesaj de maximå relevanÆå personalå. Înmare parte, succesul iniÆial al mårcii Nike a fost atribuit capacitåÆii de a-i antrena peconsumatorii vizaÆi în activitåÆi de marketing primar, cum ar fi sponsorizarea echipelorsportive din çcolile locale, a unor policlinici conduse de experÆi çi a asigurårii necesaruluide încålÆåminte, îmbråcåminte çi dotåri speciale.
În mare parte, marketingul primar este un marketing de tip „experienÆial“. Marke –
tingul „experienÆial“ promoveazå un produs sau un serviciu nu doar prin comunicarea
atributelor çi a avantajelor sale, ci çi prin legarea lui de experienÆe unice çi interesante.Un observator al domeniului descrie astfel marketingul „experienÆial“: „Ideea nu este såvinzi ceva, ci så aråÆi cum poate o marcå så îmbogåÆeascå viaÆa clientului.“
16În caseta
„Idee de marketing: Marketingul «experienÆial»“ este descris conceptul de managemental experienÆelor clientului.360 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3616084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
Marketingul „experienÆial“
Prin mai multe cårÆi çi expuneri çtiinÆfiice, Berd
Schmitt de la Universitatea Columbia a dezvol –
tat conceptul de management al experienÆelor
clientului (MEC) – procesul de gestionare strate –
gicå a întregii experienÆe avute de un client cu
un produs sau cu o firmå. Dupå Schmitt, mår –
cile pot så ajute la crearea a cinci tipuri diferite
de experienÆe: (1) tråire senzorialå, (2) tråireemoÆionalå, (3) reflecÆie conçtientå, (4) ac –
Æiune, (5) relaÆionare. În fiecare caz, Schmitt
face diferenÆa între douå tipuri de reacÆii laexperienÆa propuså: reacÆia reflexå naturalå çireacÆia dobânditå. În opinia lui, marketerii potså furnizeze experienÆe pentru clienÆii lor prinintermediul unui ansamblu de mijloace:
1.ComunicaÆiile :publicitate, relaÆii publice,
rapoarte anuale, broçuri, buletine infor-mative çi reviste-catalog.
2.Identitatea vizualå çi/sau verbalå :denu-
miri, sigle, inscripÆii de semnalizare çi vehi-cule de transport.
3.PrezenÆa produsului :designul produsu-
lui, ambalajul çi etalajele de la punctul devânzare.
4.Colaborarea în promovarea mårcii :mar-
ketingul cu evenimente çi sponsorizårile,alianÆele çi parteneriatele, acordarea delicenÆe çi plasarea produsului în filme sau
în emisiuni TV.
5.Ambientele :spaÆiile de vânzare cu amå –
nuntul çi cele publice, standurile de expo –
ziÆie, clådirile firmei, interioarele birourilor
çi fabricile.
6.Site-urile Web çi mijloacele electronice
de comunicare :site-urile firmei, site-urile
de produse çi servicii, CD-ROM-urile,mesajele e-mail automatizate, publicitateaonline çi intraneturile.
7.Oamenii :agenÆii de vânzåri, reprezen –
tanÆii de servire a clientului, furnizorii de
asistenÆå tehnicå sau de service çi reparaÆii,purtåtorii de cuvânt ai firmei, directoriigenerali çi alÆi factori de råspundere aifirmei.Modelul conceptual MEC este alcåtuit din cinci
etape fundamentale:
1.Analizarea universului „experienÆial“ al
clientului :obÆinerea unor informaÆii rele –
vante despre contextul socio-cultural al
consumatorilor sau despre contextul deafaceri al clienÆilor organizaÆionali.
2.Crearea platformei „experienÆiale“ :ela-
borarea unei strategii care så cuprindå po –
ziÆionarea pentru tipul de experienÆå pe
care îl simbolizeazå marca (elementul „ce“),propunerea valoricå de experienÆå rele –
vantå (elementul „de ce“) çi tema generalå
de implementare care va fi comunicatå(elementul „cum“).
3.Proiectarea experienÆei furnizate de
marcå :implementarea platformei „expe-
rienÆiale“ în aspectul exterior çi în simbo-listica perceptualå a siglelor çi a inscrip-Æiilor, a ambalajelor çi a spaÆiilor de vân-zare, çi în publicitate, în mijloacele de co-municare colaterale çi în spaÆiul online.
4.Structurarea interfeÆei cu clientul :im-
plementarea platformei „experienÆiale“ înstructura interfeÆelor dinamice çi inter –
active cu clientul: contactele faÆå în faÆå, înmagazine, în timpul vizitelor de vânzare, larecepÆia unui hotel sau pe motorul de co –
merÆ electronic al unui site Web.
5.Inovarea permanentå :implementarea
platformei „experienÆiale“ în dezvoltareanoilor produse, în marketingul creativ alevenimentelor pentru clienÆi çi în adap –
tarea de detaliu a experienÆei în fiecare
punct de contact cu clientul.
Schmitt citeazå firma britanicå de producÆie çi
servire a sendviçurilor Pret A Manger, caexemplu de firmå care furnizeazå o expe –
rienÆå atrågåtoare în ceea ce priveçte contac –
tul cu marca, interfaÆa cu clientul çi inovarea
neîntreruptå: „Marca Pret A Manger simbo –
lizeazå produse naturale, foarte gustoase çi
preparate manual, servite de oameni extra –
ordinari, pasionaÆi de munca lor. Sendviçurile

LanÆul hotelier Holiday Inn Hotels and Resorts încearcå så-çi revitalizeze imaginea
de marcå „fanatå“, printr-un marketing experienÆial menit nu doar så creeze experienÆeinedite pentru clienÆi, ci çi så le stimuleze acestora nostalgia dupå propriile contacteavute în copilårie cu marca Holiday Inn:
HOTELURILE HOLIDAY INN
LanÆul de hoteluri çi moteluri care a crescut odatå cu sistemul autostråzilor interstatale
americane çi a definit, practic, experienÆa cazårii peste noapte „la marginea drumului“,încearcå acum så reintre impetuos în conçtiinÆa americanilor. Demersul de marketing are caelement de sprijin evocarea vremurilor bune de altådatå, când popularitatea acestui lanÆhotelier se reflecta în numårul de prosoape furate – în continuare, Holiday Inn susÆine cåpierde anual 560.000 de bucåÆi! În 2003, Holiday Inn a declarat ziua de 28 august „ZinaÆionalå de amnistie a celor care furå prosoape“. Pe durata weekendului de Ziua Muncii,fiecare hotel çi motel Holiday Inn a distribuit 50 de prosoape „în ediÆie limitatå“, pe care eraimprimat textul: „100 la sutå bumbac, 100 la sutå scutit de vinovåÆie, 100 la sutå al dumnea –
voastrå“. În plus, a fost creat un site Web, www.holiday-inn.com/towels, unde oaspeÆii puteau
face schimb de istorii despre prosoape. În contul fiecårei povestioare culese, se dona sumade un dolar unei asociaÆii caritabile, pentru a-i ajuta pe copiii bolnavi de afecÆiuni incurabilecare îçi doreau så viziteze locuri de atracÆie din zona centralå a statului Florida. Implicându-iastfel pe clienÆi în schimbul de istorioare, lanÆul hotelier sperå så exploateze legåturaemoÆionalå pe care mulÆi americani încå o au cu imaginea mårcii Holiday Inn: cea a unuiserviciu fårå pretenÆii, dar pe care te poÆi baza, pentru oameni obiçnuiÆi din clasa de mijloc.
17
Pine çi Gilmore, care sunt pionieri ai cercetårii acestui subiect, au lansat ideea cå ne
aflåm în pragul unei „economii a experienÆelor“: o nouå erå economicå, în care toatefirmele trebuie så orchestreze evenimente memorabile pentru clienÆii lor.
18Cei doi
autori susÆin cå:
/c110Dacå percepi bani pentru marfå, atunci te ocupi de comerÆul cu mårfuri .362 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
çi localurile aratå apetisant çi atrågåtor. Firma
nu-i acceptå decât în proporÆie de 5% pe ceicare fac cerere de angajare çi numai dupå ceau aråtat ce pot, lucrând timp de o zi în local.Acest procedeu este o garanÆie eficace a com –
patibilitåÆii çi a lucrului în echipå.“ Schmitt
citeazå çi firmele Singapore Airlines, Star –
bucks çi Amazon.com, ca exemple de furnizori
remarcabili ai unor experienÆe deosebite pen –
tru client.
Sursele : www.exgroup.com; Bernd Schmitt,
Customer Experience Management: A RevolutionaryApproach to Connecting with Your Customers (New
York: John Wiley and Sons, 2003); Bernd Schmitt,David L. Rogers çi Karen Vrotsos, There’s No
Business That’s Not Show Business: Marketing in anExperience Culture (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 2003); Bernd Schmitt, Experiential
Marketing: How to Get Companies to Sense, Feel,Think, Act, and Relate to Your Company and Brands(New York: Free Press, 1999); Bernd Schmitt çiAlex Simonson, Marketing Aesthetics: The Strategic
Management of Brands, Identity and Image (New
York: Free Press, 1997).

/c110Dacå percepi bani pentru lucruri tangibile, atunci te ocupi de comerÆul cu bunuri .
/c110Dacå percepi bani pentru activitåÆile pe care le desfåçori, atunci te ocupi de comerÆul
cu servicii .
/c110Dacå percepi bani pentru timpul pe care îl petrec clienÆii cu tine, atunci çi numai
atunci eçti în comerÆul cu experienÆe .
Citând exemple dintr-o variatå gamå de firme, începând cu Disney çi terminând cu
AOL, ei susÆin cå experienÆele vandabile se materializeazå în patru forme: divertisment,educaÆie, satisfacÆie esteticå çi escapism. VANS, firma care a introdus prima pe piaÆåconceptul teniçilor-papuc pentru patinaj cu plança, a reuçit pe aceastå piaÆå cu un mixde marketing total neconvenÆional, alcåtuit din evenimente organizate, sponsorizåri çichiar un film documentar despre „cultura patinajului cu plança“.
19Directorul general al
firmei VANS, Gary Schonfeld, proclamå: „Viziunea noastrå nu este så-i dåm în cappublicului nostru Æintå cu reclamele pe care le facem, ci så ne integråm în locurile unde ecel mai probabil så se afle acest public.“
AdepÆii marketingului orientat local considerå cå publicitatea la nivel naÆional este o
risipå inutilå, fiindcå råmâne prea distanÆatå de receptorul mesajului publicitar çi nureuçeçte så se adreseze nevoilor locale. Adversarii marketingului local susÆin cå aceaståorientare împinge în sus costurile de producÆie çi de marketing, prin reducerea econo-miilor de scarå. Problemele de logisticå se amplificå, atunci când companiile încearcå såsatisfacå exigenÆe locale. Imaginea de ansamblu a unei mårci riscå så se dilueze, dacåprodusul çi mesajul diferå de la o localitate la alta.
Adaptarea la client
Ultimul nivel al segmentårii duce la „segmente de câte o singurå persoanå“, la „marke –
ting adaptat“ sau la „marketing individual/unu-la-unu“.20
ClienÆii din ziua de azi manifestå mai multå iniÆiativå individualå în a determina ce çi
cum så cumpere. Ei intrå pe Internet; cautå informaÆii çi evaluåri ale produselor sauserviciilor oferite; dialogheazå cu furnizorii, cu utilizatorii çi cu criticii produseloroferite; çi, în multe cazuri, proiecteazå sau configureazå produsul pe care çi-l doresc. Totmai multe firme le oferå azi clienÆilor un tablou de opÆiuni – un sistem online interactivcare le permite clienÆilor individuali så-çi proiecteze singuri produsele çi serviciile,alegând dintr-un meniu întreg de atribute, componente, preÆuri çi variante de livrare.Alegerile fåcute de client trimit sistemului de producÆie al furnizorului semnale care punîn miçcare rotiÆele mecanismului de procurare, montaj çi livrare.
21
Wind çi Rangaswamy våd în utilizarea tabloului de opÆiuni o miçcare în direcÆia
orientårii firmei spre „adaptarea la client“.22Adaptarea la client („customerization“)
combinå adaptarea la comandå a producÆiei în serie cu marketingul adaptat individual,de o manierå care le asigurå clienÆilor posibilitatea de a-çi concepe conform preferinÆelor> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3636084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

proprii oferta de produse çi servicii. Firma nu mai are nevoie de informaÆii anterioare
despre client, aça cum nu mai are nevoie nici så deÆinå capabilitåÆi de producÆie. Firmapune la dispoziÆie o platformå çi un instrumentar, çi le „închiriazå“ clienÆilor mijloacelede proiectare a produselor pe care çi le doresc. O firmå se poate considera adaptatå laclient, atunci când este capabilå så råspundå cerinÆelor clienÆilor individuali prinadaptarea caz cu caz a produselor, a serviciilor çi a mesajelor sale.
23
Fiecare unitate de activitate a firmei va trebui så decidå dacå are mai mult de câçtigat
din conceperea unui sistem propriu de operare care så creeze oferte pentru segmente sau
pentru indivizi . Firmele care preferå segmentarea o considerå mai eficientå, necesitând
mai puÆin informaÆii despre client çi permiÆând un grad mai ridicat de standardizare aofertelor de piaÆå. Cele care preferå marketingul individual susÆin cå segmentele nuexistå ca atare în realitate, cå indivizii din interiorul aça-ziselor segmente se deosebescmult între ei çi cå marketerii pot realiza un grad mult superior de precizie çi eficacitate,dacå abordeazå nevoile individuale.
Indubitabil, adaptarea nu e chiar la îndemâna oricui, fiindcå existå çi unele dezavan-
taje. Pentru produsele complexe, cum ar fi automobilele, adaptarea poate fi foarte dificilde implementat. Adaptarea poate ridica preÆul bunurilor peste suma pe care clientul arfi dispus s-o plåteascå. Unii clienÆi nu çtiu ce vor decât dupå ce våd produse efective.Dupå ce firma a început så lucreze la un produs adaptat, clienÆii nu mai pot anula co-manda. Produsul poate fi greu de reparat çi poate avea o valoare de lichidare scåzutå. Înciuda tuturor acestor aspecte negative, adaptarea a funcÆionat cu bune rezultate pentruunele produse. În figura 8.2 puteÆi vedea exemple de firme care folosesc adaptarea.
Segmentarea pieÆelor de consum
Pentru segmentarea pieÆelor de consum se utilizeazå douå mari grupe de variabile. Uniicercetåtori încearcå så alcåtuiascå segmente pe baza caracteristicilor descriptive: geogra –
fice, demografice çi psihografice, dupå care cautå så vadå dacå aceste segmente de clienÆi
manifestå nevoi diferite sau reacÆii diferite la unul çi acelaçi produs. De exemplu, arputea examina atitudinile diferite ale „profesioniçtilor cu studii de specialitate“, ale„muncitorilor“ çi ale altor grupuri faÆå de, så zicem, „siguranÆå“, ca avantaj al produsului„automobil“.
AlÆi cercetåtori încearcå så alcåtuiascå segmente pe baza considerentelor „comporta –
mentale“, cum ar fi reacÆiile consumatorului la avantaje, la ocazii de utilizare sau la
mårci. Odatå delimitate aceste segmente, cercetåtorul cautå så vadå dacå existå diferenÆeîntre caracteristicile consumatorilor care intrå în fiecare asemenea segment de reacÆie.De exemplu, cercetåtorul ar putea verifica dacå persoanele care vor „calitate“, maidegrabå decât „preÆ scåzut“, atunci când cumpårå un automobil, diferå cumva între eledin punctul de vedere al caracteristicilor geografice, demografice çi psihografice.364 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Indiferent ce tip de sistem se utilizeazå pentru segmentare, ideea esenÆialå este cå
programul de marketing trebuie så poatå fi adaptat în mod profitabil la diferenÆeledintre consumatori. Principalele variabile de segmentare – segmentarea geograficå,demograficå, psihograficå çi comportamentalå – sunt prezentate sintetic în tabelul 8.1.> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3656084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Acumins Producåtorul de vitamine Acumins, cu activitate pe Internet,
face combinaÆii de vitamine, plante medicinale çi substanÆe mineraleconform instrucÆiunilor clientului, comprimând pânå la 95 de ingredienteîn trei pânå la cinci „pilule personalizate“. Premisa de la care porneçte esimplå çi atrågåtoare: de ce så înghiÆi 60 de pastile diferite, când poÆi såînghiÆi trei pastile, cu zeci de ingrediente diferite alese de tine?
Paris Miki Firma japonezå Paris Miki, unul dintre cei mai mari detailiçti de
ochelari din lume, foloseçte un instrument de proiectare care creeazå oimagine digitalå a feÆei clientului. Clientul spune ce stil doreçte – sport, ele –
gant, clasic – çi sistemul afiçeazå pe ecranul calculatorului mai multe variante.
Dupå alegerea designului pentru ramå, clientul alege çi tipul de reazem penas, sistemul de prindere çi braÆele ramei. Ochelarii sunt gata într-o orå.
DeBeers În cadrul programului „ProiectaÆi-vå singuri inelul de logodnå“,
clienÆii pot så-çi conceapå singuri inelele cu diamant, alegând oricaredintre cele 189 de combinaÆii unice de tåieturå çi greutate pentru diaman –
tul din mijloc çi pentru pietrele laterale, plus modelul suportului din metal
preÆios, dupå care intrå în legåturå cu un bijutier local care îi poate ajuta såcumpere combinaÆia aleaså.
Andersen Windows Andersen Windows din Bayport, statul Minnesota,
liderul fabricanÆilor de ferestre çi uçi de teraså pentru industria construc-Æiilor de locuinÆe, çi-a creat o versiune computerizatå interactivå a cataloa-gelor pentru distribuitori çi detailiçti, conectatå direct la fabrica firmei. Cuacest nou sistem, instalat acum în 650 de magazine-reprezentanÆå, agenÆiide vânzare îi pot ajuta pe clienÆi så-çi adapteze fiecare fereastrå la cerinÆeleproprii, så verifice dacå proiectul se încadreazå judicios în structura derezistenÆå a clådirii çi så facå o calculaÆie de preÆ. Dar Andersen a mers çimai departe, elaborând un proces de producÆie în „loturi de câte un singurprodus“, cu toate componentele fabricate la comandå, reuçind astfel så-çidiminueze stocurile de componente finite (care reprezentau un cost majorpentru companie).
ChemStation Aceastå companie cu sediul în Dayton, statul Ohio, le oferå
clienÆilor såi industriali – de la spålåtorii de maçini pânå la ForÆele Aerieneale Statelor Unite – detergent preparat dupå formule individuale. Numerge så cureÆi un avion sau un utilaj minier cu aceeaçi soluÆie cu care spelio maçinå. ReprezentanÆii de vânzare viziteazå locurile de activitate aleclienÆilor, pentru a aduna informaÆii. Toate datele de la laboratorul dechimie al companiei çi cele adunate de pe teren stau într-o bazå de datecentralå denumitå Tank Management System – TMS („sistem-rezervor degestiune“). Sistemul este legat direct la laboratorul companiei çi la cele 40de fabrici din Æarå, unde instalaÆiile dirijate pe calculator preparå formulaspecialå a fiecårui client.FIGURA 8.2
Exemple de
adaptare amarketingului
Sursele : „Creating
Greater CustomerValue May Requirea Lot of Change“,OrganizationalDynamics , vara
1998, p. 26; ErickSchonfeld, „TheCustomized, Digi –
tized,
Have-It-Your-WayEconomy“,Fortune ,2 8
septembrie 1998,pp. 115-24; JimBarlow, „Individua –
lizing Mass
Production“,Houston Chronicle ,
13 aprilie 1997, p.E1; Sarah Schafer,„Have It YourWay”, Inc.,1 8
noiembrie 1997,pp. 56-64; JimChristie, „MassCustomization: TheNew AssemblyLine?“, Investor’s
Daily, 25 februarie
2000.

366 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 8.1 Principalele variabile de segmentare pentru pieÆele
de consum (din Statele Unite)
Regiunea geograficå Pacificå, montanå, central nord-vesticå, central sud-vesticå, atlanticå de
sud, atlanticå de mijloc, Noua Anglie
Mårimea oraçului
sau a zoneimetropolitaneSub 5.000 de locuitori; 5.000-20.000; 20.000-50.000;
50.000-100.000; 100.000-250.000; 250.000-500.000;500.000-1.000.000; 1.000.000-4.000.000; cel puÆin 4.000.000
Densitatea populaÆiei Zonå urbanå, suburbanå sau ruralå
Clima Nordicå, sudicå
Vârsta demograficå Sub 6 ani; 6-11; 12-19; 20-34; 35-49; 60-64; cel puÆin 65
Mårimea familiei 1-2 membri, 3-4, cel puÆin 5
Etapa din ciclul de
viaÆå al familieIndivid tânår çi necåsåtorit; tânår, cåsåtorit, fårå copii; tânår, cåsåtorit, cu
copilul cel mai mic sub 6 ani; tânår, cåsåtorit, cu copilul cel mai mic învârstå de cel puÆin 6 ani; mai în vârstå, cåsåtorit, cu copii; mai în vârstå,cåsåtorit, fårå copii sub 18 ani; mai în vârstå çi singur; alte situaÆii
Sexul Masculin, feminin
Venitul anual ($) Sub 10.000; 10.000-15.000; 15.000- 20.000; 20.000-30.000;
30.000-50.000; 50.000-100.000; cel puÆin 100.000
OcupaÆia PracticanÆi ai unei profesii de specialitate intelectualå sau tehnicå; mana-
geri, funcÆionari publici çi patroni; funcÆionari comerciali; meseriaçi;supraveghetori de personal; lucråtori executanÆi; fermieri; pensionari;elevi çi studenÆi; persoane casnice; çomeri
EducaÆia AbsolvenÆi de gimnaziu sau mai puÆin; parÆial studii liceale; absolvenÆi de
liceu; parÆial studii superioare; absolvenÆi de colegiu sau universitate
Religia Catolici, protestanÆi, evrei, musulmani, hinduçi, alÆii
Rasa Albi, negri, asiatici, hispanici
GeneraÆia Membri ai „generaÆiei explozive“, membri ai „generaÆiei X“
NaÆionalitatea Nord-americani, sud-americani, britanici, francezi, germani, italieni, ja –
ponezi
Clasa socialå Påtura inferioarå a clasei de jos, påtura superioarå a clasei de jos, clasa
muncitoare, clasa de mijloc, påtura superioarå a clasei de mijloc, påturainferioarå a clasei superioare, påtura superioarå a clasei superioare
Stilul de viaÆå
psihograficOrientat spre culturå, orientat spre sport, orientat spre viaÆa în aer liber
Personalitatea Impulsivå, gregarå, autoritarå, ambiÆioaså
Ocaziile comporta –
mentale de utilizare
a produsuluiUtilizare în mod normal, utilizare cu ocazii speciale
Avantajele dorite Calitate, serviciu, economie, vitezå
Stadiul de utilizator Neutilizator, fost utilizator, utilizator pentru prima datå, utilizator regulat

Segmentarea geograficå
Segmentarea geograficå presupune împårÆirea pieÆei pe unitåÆi geografice, cum ar fi:
Æåri, state federale, regiuni, Æinuturi, oraçe sau cartiere. Firma poate så acÆioneze în unasau mai multe zone geografice sau poate så acÆioneze în toate, acordând înså atenÆievariaÆiilor de la nivel local. De exemplu, Hilton Hotels îçi adapteazå aspectul camerelorçi al holurilor de recepÆie în funcÆie de localizarea geograficå a hotelului. Cele dinregiunea nord-esticå a Statelor Unite au un aspect mai çic çi mai cosmopolit, pe cândcele din sud-vest sunt ceva mai rustice. Marii detailiçti gen Wal-Mart, Sears, Roebuck &Co. çi Kmart le permit cu toÆii managerilor locali så aprovizioneze produse care sepotrivesc cu gusturile comunitåÆii locale.
24
BED BATH & BEYOND
Fenomenala creçtere a detailistului de produse pentru amenajarea locuinÆei Bed Bath &
Beyond poate fi explicatå prin capacitatea de a-çi adapta oferta la gusturile locale. Manageriimagazinelor îçi aleg singuri 70 la sutå din mårfurile aprovizionate, iar aceastå concentrarelocalå „nemiloaså“ a ajutat firma så evolueze mult, de la un simplu detailist care vindea lenjeriede pat çi cam atât, la unul care acoperå çi partea de „nu numai atât“: produse extrem de variate,începând cu rame de tablouri çi suporturi pentru ghivece de flori çi terminând cu ulei de måslineçi covoraçe-unicat. În magazinele din districtul new-yorkez Manhattan, de pildå, managerii auînceput så aprovizioneze vopsea de zugråvealå. În magazinele din zonele suburbane, înså, nuveÆi gåsi aça ceva, deoarece clienÆii îçi cumpårå vopseaua de zugråvealå din centrele HomeDepot sau Lowe’s. Dupå spusele unui manager Bed Bath & Beyond, mai mulÆi clienÆi s-au aråtatsurprinçi, aflând cå magazinul face parte dintr-un lanÆ naÆional – ei îçi închipuiserå cå au de-aface cu o micå afacere de familie. Într-adevår, nici cå se poate un compliment mai flatant!
25
În tot mai mare måsurå, marketingul regional înseamnå un marketing la nivel de
piaÆå delimitatå prin codul poçtal.26Multe firme utilizeazå softuri de cartografiere,
pentru a evidenÆia localizarea geograficå a clienÆilor lor. În acest mod, un detailist arputea constata cå majoritatea clienÆilor såi locuiesc într-o zonå cu raza de 16 kilometri,faÆå de magazinul såu, deci s-ar putea concentra pe doar câteva districte poçtale. Princartografierea zonelor dens populate, detailistul ar putea recurge la clonarea clienÆilor ,
adicå så porneascå de la premisa cå potenÆialii clienÆi promiÆåtori locuiesc în zona dincare provin cei mai buni clienÆi ai såi.> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3676084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Rata de utilizare Utilizator ocazional, utilizator mediu, utilizator frecvent
Gradul de fidelitate Zero, mediu, ridicat, absolut
Stadiul intenÆiei de
cumpårareNu cunoaçte produsul; cunoaçte produsul; este informat; este interesat;
este doritor så cumpere; intenÆioneazå så cumpere
Atitudinea faÆå de
produsEntuziastå, pozitivå, indiferentå, negativå, ostilå

Unele metodologii combinå datele geografice cu date demografice, pentru a se
ajunge la descrieri încå çi mai detaliate ale consumatorilor çi cartierelor. CompaniaClaritas, Inc. a elaborat o metodologie de grupare geograficå a populaÆiei, denumitåPRIZM (acronimul denumirii complete „Potential Rating Index by Zip Markets“ –„Sistem de clasificare a potenÆialului de piaÆå prin împårÆire pe districte poçtale“), careclasificå peste o jumåtate de milion de cartiere de locuinÆe din Statele Unite în 15grupuri distincte çi în 66 de segmente distincte ale stilului de viaÆå, denumite „grupåriPRIZM“.
27Gruparea se face prin luarea în considerare a 39 de factori din 5 mari
categorii: (1) educaÆia çi bunåstarea materialå, (2) ciclul de viaÆå al familiei, (3) urba –
nizarea, (4) rasa çi etnicitatea, çi (5) mobilitatea. Cartierele sunt mai departe împårÆite
dupå codul poçtal de district (codul „zip“), dupå circumscripÆia catagraficå (sau codulpoçtal „zip+4“) çi dupå cvartalul de locuinÆe. Grupårile PRIZM poartå denumirisugestive, cum ar fi: Moçieri cu sânge albastru, Cercul învingåtorilor, Pensionari întorçi la
locul de baçtinå, America hispanicå, Puçti de vânåtoare & camionete, Lume de la Æarå .
Locuitorii din aceeaçi grupare tind så ducå existenÆe asemånåtoare, så conducå maçiniasemånåtoare, så aibå slujbe asemånåtoare çi så citeascå reviste asemånåtoare. Iatå patrudintre noile grupåri PRIZM:
28
/c110Tinerii literaÆi. Gospodårii alcåtuite din cupluri sau persoane necåsåtorite, majo-
ritatea cu copii, care au decis så råmânå într-un oraç mare, în loc så migreze spresuburbii. Acest sector cuprinde în proporÆie ridicatå oameni tineri (douåzeci çi ceva deani), înståriÆi çi familiarizaÆi cu noua tehnologie, în general cu studii la nivel de masteratçi care locuiesc în cartiere bine cotate imobiliar, amplasate la marginea oraçului. Deasemenea, încep så ocupe teritoriu în cartiere altådatå uitate din metropole cum ar fiNew York, Chicago çi Atlanta.
/c110GeneraÆia explozivå de centurå. Aståzi trecuÆi de patruzeci çi cincizeci de ani, aceçti
membri ai generaÆiei explozive de dupå råzboi – cu studii superioare, aparÆinând claseide mijloc çi având propria locuinÆå – s-au cåsåtorit târziu çi continuå så creascå copii.Tråiesc în subdiviziuni ale zonelor suburbane confortabile çi continuå så aibå un stil deviaÆå concentrat pe copii.
/c110Cosmopolitanii. Renovarea continuå a fostelor cartiere sårace din marile oraçe din
Æarå a avut ca rezultat apariÆia acestui segment, concentrat în zonele metropolitane curitm rapid de creçtere, cum ar fi Las Vegas, Miami çi Albuquerque. Gospodåriile dingruparea „cosmopolitanilor“ sunt alcåtuite din proprietari de locuinÆe mai vârstnici, dincupluri ai cåror copii mari au plecat de acaså çi din absolvenÆi de studii superioare careau stiluri de viaÆå cu multe activitåÆi de timp liber.
/c110Båtrânii provinciali. Aça cum vechile çi altådatå înfloritoarele oråçele industriale ale
Americii au îmbåtrânit, la fel s-a întâmplat çi cu locuitorii lor. Gruparea Båtrânilorprovinciali reflectå declinul acestor mici comunitåÆi altådatå industriale, acum pline depensionari singuri sau în cupluri, care tråiesc cuminÆi dintr-un venit fix. Aceçti oameni368 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

care nu pleacå aproape deloc de acaså alcåtuiesc unul dintre cele mai bune segmente
pentru programele de televiziune de pe durata zilei.
Marketerii pot folosi modelul PRIZM pentru a råspunde la întrebåri cum ar fi: în ce
zone geografice (cartiere sau districte poçtale) locuiesc cei mai valoroçi clienÆi ai noçtri?Cât de adânc am påtruns deja în aceste segmente? Ce canale de distribuÆie çi ce mijloacepromoÆionale funcÆioneazå cel mai bine în abordarea grupårilor-Æintå din fiecare zonå?Gruparea geograficå sau „geogruparea“ reuçeçte så reflecte diversitatea crescândå apopulaÆiei americane. Detailistul de îmbråcåminte sportivå de lux Eddie Bauer a folositinformaÆii de geogrupare pentru a avea rezultate mai bune în amplasarea magazinelor çiîn servirea clientelei. Pe baza unei emisiuni-pilot cu concerte Veggie Tale s, Clear
Channel Communications utilizeazå informaÆii de geogrupare pentru a trimite e-mailuriprecis dirijate, unor potenÆiali clienÆi ai turneelor naÆionale organizate în toate centrelede spectacol çi divertisment.
29Marketingul cåtre microsegmente a devenit accesibil
pânå çi organizaÆiilor mici, pe måsurå ce costurile de operare a bazelor de date se reduc,PC-urile se înmulÆesc, softurile sunt tot mai uçor de utilizat, gradul de integrare adatelor creçte çi penetrarea Internetului devine tot mai mare.
30
Segmentarea demograficå
În cadrul segmentårii demografice, piaÆa este împårÆitå în grupuri pe baza unor variabilecum ar fi: vârsta, mårimea familiei, etapa din ciclul de viaÆå al familiei, sexul, venitul,ocupaÆia, educaÆia, religia, rasa, generaÆia, naÆionalitatea çi clasa socialå. Variabileledemografice sunt printre cele mai des utilizate criterii de delimitare a grupurilor declienÆi. Unul din motive ar fi cå, în rândul consumatorilor, nevoile, dorinÆele, ratele deutilizare çi preferinÆele pentru produse çi mårci pot fi adesea asociate cu variabileledemografice. Un altul ar fi cå variabilele demografice sunt mai uçor de måsurat. Chiar çiatunci când piaÆa-Æintå se defineçte în alÆi termeni decât cei demografici (de pildå, un tipde personalitate a cumpåråtorului), tot trebuie fåcutå o corelaÆie cu caracteristiciledemografice, altfel nu se poate estima mårimea pieÆei-Æintå çi nu se pot determinamijloacele de informare care trebuie folosite pentru o abordare eficientå a pieÆei.
Iatå cum au fost efectiv utilizate unele variabile demografice pentru segmentarea
pieÆelor.
VÂRSTA ÇI ETAPA DIN CICLUL DE VIAæÅ AL FAMILIEI DorinÆele çi posibilitåÆile
consumatorului se schimbå odatå cu vârsta. Mårcile de pastå de dinÆi cum ar fi Crest çiColgate oferå trei linii principale de produse: pentru copii, pentru adulÆi çi pentruconsumatorii mai vârstnici. Segmentarea dupå vârstå poate fi çi mai preciså: Pampers îçiîmparte piaÆa în prenatali, nou-nåscuÆi (0-1 luni), sugari (2-5 luni), copii mici care mergde-a buçilea (6-12 luni), copii mici care au început så meargå în picioare (13-18 luni),„exploratori“ (19-23 de luni) çi preçcolari (peste 24 de luni).> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3696084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Totuçi, vârsta çi ciclul de viaÆå se pot dovedi variabile înçelåtoare.31În unele cazuri,
piaÆa-Æintå pentru produse poate fi tânårå doar psihologic, nu neapårat çi biologic. Deexemplu, Honda a încercat så-i vizeze pe tinerii de 21 de ani, cu påtråÆosul modelElement, pe care oficialii firmei l-au descris drept „o camerå de cåmin pe patru roÆi“, daratât de mulÆi reprezentanÆi din „generaÆia explozivå“ a Americii s-au simÆit atraçi dereclamele la Element, în care se puteau vedea studenÆi tineri çi frumoçi distrându-se lapetreceri nebune pe plajå lângå maçinå, încât vârsta medie a cumpåråtorilor s-a dovedita fi de 42 de ani! Çi nostalgia poate juca un rol: Chrysler avea în minte o piaÆå-Æintåtânårå, pentru modelul PT Cruiser, dar a constatat cå multor consumatori mai vârstnicile amintea de maçinile din tinereÆea lor, modificate ca så prindå viteze mai mari. Toyotaa avut un succes fenomenal, cu mesajul juvenil pentru modelul Scion:
32
SCION
Botezat „vlåstar“ cu båtaie directå la ideea de „urmaç al unei familii înstårite“, Scion reprezintå
tentativa firmei Toyota de a-i atrage pe membrii „generaÆiei Y“, pentru care marca Toyota arputea pårea cam demodatå, fiind preferatå de pårinÆii lor. Scion are un aspect ultramodern –çi un sistem stereo interior de putere industrialå! – çi se vinde în saloane de prezentare dinsticlå neagrå çi oÆel cromat amenajate special în incinta reprezentanÆelor Toyota. Cu preÆurisub 15.000 $ çi fixate ferm (nu existå târguialå), strategia de marketing merge pe ideea denoncoformism publicitar „subteran“, legând marca de curentele cele mai recente în materie dedivertisment çi evenimente organizate, pentru a permite juvenilului segment de public vizat så„descopere“ marca.
ETAPA DE VIAæÅ Cei aflaÆi în aceeaçi fazå a ciclului de viaÆå se pot afla totuçi în etape
diferite ale vieÆii. Etapa de viaÆå defineçte principala preocupare a unei persoane, de
exemplu: trecerea printr-un proces de divorÆ, intrarea într-un al doilea mariaj, luarea îngrijå a unei rude vârstnice, hotårârea de a coabita cu o altå persoanå, decizia de a cumpårao nouå locuinÆå çi aça mai departe. Aceste etape de viaÆå prezintå ocazii favorabile pentrumarketeri, care îi pot ajuta pe oameni så facå faÆå marilor lor probleme.
PROASPÅT CÅSÅTORIæII
Se estimeazå cå, în Statele Unite, cuplurile proaspåt cåsåtorite cheltuiesc în total 70 de miliarde
$ pe locuinÆå în primul an de la cåsåtorie – çi cumpårå, în primele çase luni, mai mult decât ogospodårie cu vechime în cinci ani! Marketerii çtiu cå, în multe cazuri, cåsåtoria se traduce prinnecesitatea de a combina douå seturi diferite de obiceiuri de cumpårare çi de preferinÆe pentrumarcå, într-unul singur. Firme cum ar fi Procter & Gamble, Clorox çi Colgate-Palmolive îçiintroduc produsele în „Truse pentru proaspåt cåsåtoriÆi“, distribuite atunci când cuplurile depuncererea pentru certificatul de cåsåtorie. JC Penney a identificat segmentul „DebutanÆilor înmariaj“ ca unul dintre cele mai importante grupuri de clientelå din magazinele sale. Marketeriiplåtesc în plus brokerilor de liste, pentru numele celor proaspåt cåsåtoriÆi, în iniÆiativele demarketing direct, fiindcå, aça cum remarca un marketer, „sunt aur curat“.
33370 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

SEXUL BårbaÆii çi femeile tind så aibå orientåri diferite în privinÆa atitudinilor çi a
comportamentelor, parÆial ca rezultat al alcåtuirii genetice çi parÆial ca urmare apracticilor de socializare. De exemplu, femeile tind så fie mai înclinate spre comunitate,în timp ce bårbaÆii tind så fie mai individualiçti çi mai motivaÆi de atingerea organizatå aunor scopuri; femeile tind så asimileze o parte mai mare din datele mediului lorapropiat; bårbaÆii tind så se concentreze pe acea parte a mediului care îi ajutå så-çi atingåun scop. Conform constatårilor unui studiu de cercetare pe tema modului în care secomportå femeile çi bårbaÆii la cumpåråturi, bårbaÆii trebuie adeseori så fie îndemnaÆi såatingå un produs, pe când femeile sunt înclinate så-l ia de pe raft fårå nici o invitaÆiespecialå. Adeseori, bårbaÆilor le place så citeascå informaÆiile despre produs; femeile s-arputea raporta la un produs într-un plan ceva mai personal.
34
DiferenÆierea prin sex se aplicå de multå vreme în domeniul vestimentaÆiei, al
serviciilor de coafurå çi frizerie, al cosmeticelor çi al revistelor. Firma Avon çi-a clådit oafacere de peste 6 miliarde $ din vânzarea cåtre femei a produselor de frumuseÆe. Uneleproduse au fost poziÆionate ca fiind mai pronunÆat masculine sau mai pronunÆatfeminine. Aparatul de ras Venus de la Gillette este cel mai de succes asemenea produsvândut vreodatå, cu peste 70 la sutå din piaÆå, iar designul produsului, ambalajul çisugestiile publicitare sunt în aça fel fåcute încât så întåreascå imaginea femininå; ÆigårileCamel pun accentul pe masculinitate, promovarea mårcii având în majoritate sugestiide robusteÆe çi virilitate.
Au apårut çi mijloace specifice de comunicare care så faciliteze vizarea pieÆei dupå
sexul consumatorilor. Femeile pot fi mai uçor abordate pe reÆelele de televiziuneLifetime, Oxygen çi WE, precum çi prin zecile de reviste pentru femei; pe bårbaÆi e maiprobabil så-i gåsim uitându-se la emisiunile canalelor TV ESPN, Comedy Central, Fuelçi Spike TV, çi citind reviste cum ar fi Maxim çiMen’s Health .
35
Unele pieÆe prin tradiÆie orientate spre bårbaÆi, cum ar fi industria automobilelor, au
început çi ele så sesizeze importanÆa segmentårii dupå sex – firmele auto îçi schimbåmodul de proiectare çi de vânzare a maçinilor. De exemplu, având la dispoziÆie date decercetare care sugereazå cå 80 la sutå din proiectele de îmbunåtåÆire a locuinÆei suntiniÆiate de femei, Lowe’s çi-a lårgit spaÆiul de acces dintre raioanele magazinelor –pentru o manevrare mai uçoarå a cårucioarelor împinse de femei – çi a inclus mai multeelectrocasnice çi articole de decoraÆiuni interioare din eçaloane de preÆ superioare.Jumåtate din clientela magazinelor Lowe’s este acum alcåtuitå din femei, ceea ce l-aobligat pe principalul concurent, Home Depot, så-çi introducå çi el un element specialdestinat så le atragå pe femei: „Seara doamnelor la Home Depot“.
36MulÆi alÆi marketeri
au început çi ei så sesizeze ocaziile favorabile de vizare a femeilor.
Într-o reclamå la serviciile financiare ale firmei Paine Webber apar douå femei: una
este în mod evident mama, iar cealaltå fiica, în vârstå de douåzeci çi ceva de ani. Textulspune: „Te gândeçti entuziasmatå la viitor. Ai o mulÆime de idei noi. Vrei så demarezi o> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3716084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

afacere. Eçti cea din dreapta.“ Cea din dreapta este femeia mai în vârstå. Paine Webber
se aflå printre cele câteva firme – alåturi de Chico’s, foarte prosperul lanÆ de buticuri cuhaine pentru femei, çi de adidaçii New Balance – care vizeazå una dintre cele mai mari,cele mai bogate, cele mai lucrative çi cele mai ignorate pieÆe din America: femeile din„generaÆia explozivå“. Femeile controleazå sau influenÆeazå 80 la sutå din cumpårareabunurilor çi a serviciilor, atât pe piaÆa de consum, cât çi pe cea industrialå. Ele deÆin, înexclusivitate sau în comun cu cineva, 87 la sutå din locuinÆe, çi fac peste 60 la sutå dinachiziÆiile de produse pentru îmbunåtåÆirea locuinÆei, de calculatoare pentru acaså çi deservicii pentru îngrijirea sånåtåÆii. Çi demareazå 70 la sutå din totalul întreprinderilornoi. Pe scurt, femeile îçi cheltuiesc banii çi cele din „generaÆia explozivå“ au mai mulÆibani de cheltuit.
VENITUL Segmentarea dupå venit reprezintå o practicå de lungå tradiÆie în categorii de
produse çi servicii cum ar fi automobilele, vestimentaÆia, cosmeticele, serviciile finan –
ciare çi serviciile de voiaj.
WACHOVIA CORP.
La fel ca multe alte bånci, Wachovia încearcå så-çi dea seama cine sunt clienÆii såi „cei mai
bånoçi“ çi så le ofere servicii specializate. Unitatea de management al averii din cadrul bånciiWachovia a stabilit cå segmentul de clientelå cel mai atrågåtor este alcåtuit din persoane cufuncÆii de conducere çi din persoane cu studii de specialitate, care deÆin active personale cuvalori cuprinse între 2,5 milioane $ çi 15 milioane $. Aceçti clienÆi nu fac parte din påtura „ultrabogaÆilor“ çi, în marea lor majoritate, nu çi-au moçtenit averea, ci au câçtigat-o prin muncå.Banca are în plan så devinå extrem de concentratå pe acest segment, mergând pe ideea dea-i ajuta pe clienÆii respectivi så treacå de la crearea averii la exploatarea acestei averi çi, înfinal, la påstrarea ei.
37
Totuçi, nu întotdeauna venitul îi indicå pe cei mai buni clienÆi ai unui produs dat.
Muncitorii de fabricå au fost printre primii cumpåråtori de televizoare color; le reveneamai ieftin så cumpere un televizor color, decât så meargå la cinema sau la restaurant.
Din ce în ce mai mult, firmele constatå cå pieÆele lor sunt „în formå de clepsidrå“, în
sensul cå americanii aflaÆi la mijlocul pieÆei migreazå spre produse de nivel superior.
38
Când Whirlpool çi-a lansat linia de maçini de spålat scumpe Duet, vânzårile realizate aufost duble faÆå de prognoza fåcutå pentru o economie în declin, în primul rând datoritåcumpåråtorilor din clasa mijlocie, care au trecut la un produs mai scump. MichaelSilverstein, viepreçedinte çi director la Boston Consulting Group, çi Neil Fiske, fostpartener în aceeaçi firmå, au studiat atent acest fenomen, pe care l-au denumit„înlocuirea cu ceva mai bun“. Noua lor carte, intitulatå Trading Up: The New American
Luxury („Înlocuirea cu ceva mai bun: Noul lux american“), susÆine cu date investigaÆia
fåcutå de cei doi pe marginea forÆelor care potenÆeazå aceastå tendinÆå çi semnaleazåfirmele care au descifrat codul succesului pe aceastå piaÆå:
39372 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

PANERA
Deçi un prânz la cafeneaua-patiserie Panera costå de douå ori mai mult decât unul la Burger
King, pe clienÆi nu-i deranjeazå så plåteascå în plus, fiindcå aici gåsesc toate cele trei tipuri deavantaje despre care Silverstein çi Fiske spun cå le au în comun bunurile „noului lux“ preferatde americani: avantaje tehnice (modul în care este proiectat un produs), avantaje funcÆionale
(experienÆa pe care i-o oferå clientului) çi avantaje emoÆionale (cum îl face pe client så se
simtå). Un piept de curcan afumat asezonat cu maionezå mexicanå chipotle (amestecatå cu
sos de ardei iute roçu uscat în fum), pe pâine italieneascå focaccia unså cu brânzå Asiago,
servit alåturi de un ceai indian din frunze çi amestecat cu lapte, într-o atmosferå agreabilå decafenea, este exact genul de experienÆå satisfåcåtoare dupå care se dau în vânt clienÆiitendinÆei „înlocuirea cu ceva mai bun“. Iar capacitatea de a furniza aceastå experienÆå rapid çirelativ fårå costuri mari, a accelerat creçterea unor marketeri ca Panera çi alÆii, pe segmentullocalurilor de alimentaÆie publicå rapidå în atmosferå relaxatå.
Dupå Silverstein çi Fiske, firmele care fac un efort concertat de a-çi reinventa
produsele çi de a veni cu ceva realmente mai bun vor gåsi o uriaçå piaÆå potenÆialå.Universul înlocuirii cu ceva mai bun începe în general de la gospodåriile care câçtigå celpuÆin 50.000 $ pe an. În Statele Unite, peste 47 de milioane de gospodårii au o ase-menea putere de cumpårare. Desigur, dacå firmele nu reuçesc så abordeze aceastå nouåpiaÆå, riscå så se trezeascå „prinse la mijloc“ çi så-çi vadå cota de piaÆå diminuându-seîntruna. General Motors a fost prinså la mijloc între importurile de automobilegermane ultraperfecÆionate tehnic de pe piaÆa de lux çi modelele japoneze çi coreene cuun raport extrem de avantajos valoric, din clasa economie.
40
GENERAæIA Fiecare generaÆie este profund influenÆatå de vremurile în care se matu-
rizeazå – de muzica, de filmele, de climatul politic çi de evenimentele definitorii dinperioada respectivå. Demografii denumesc aceste grupuri cohorte . Membrii unei co –
horte au în comun aceleaçi experienÆe determinante cultural, politic çi economic, çi au
perspective asemånåtoare asupra vieÆii çi valori asemånåtoare. Marketerii se adreseazåadeseori unui grup de cohortå cu o publicitate care foloseçte simboluri çi imaginiemblematice pentru experienÆa definitorie a cohortei respective. În caseta „Idee demarketing: Marketingul adresat generaÆiei Y“ puteÆi vedea câteva date de sintezå despreaceastå importantå cohortå de vârstå, iar caseta „Notå de marketing: CopiuÆå pentru ceicare au 21 de ani“ prezintå câteva date de bazå despre un grup important din cadrulgeneraÆiei Y.
Totuçi, deçi se pot face distincÆii între cohorte diferite, cohortele generaÆionale se
influenÆeazå reciproc. De pildå, dat fiind cå atât de mulÆi membri ai generaÆiei Y –denumitå çi „generaÆia explozivå repetatå“ – locuiesc împreunå cu pårinÆii lor din„generaÆia explozivå“, pårinÆii sunt influenÆaÆi de copii çi manifestå ceea ce demografiinumesc „efectul bum-bum“: aceleaçi produse care îi atrag pe tinerii de 21 de ani exercitåatracÆie çi asupra pårinÆilor lor obsedaÆi de tinereÆe, care urmåresc, de exemplu, alåturi> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3736084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

de copiii lor, serialul The Osbournes de pe MTV – pseudo documentarul de „viaÆå realå“
despre rockerul heavy-metal Ozzie Osbourne çi familia lui.
Meredith, Schewe çi Karlovich au elaborat un model denumit „matricea analiticå a
etapei de viaÆå“, care combinå informaÆii despre cohorte, etape de viaÆå, date fizio –
grafice, efecte emoÆionale çi date socio-eonomice, în analizarea unui segment sau a unui
individ.41De exemplu, doi indivizi din cadrul aceleiaçi cohorte se pot deosebi între ei
din punctul de vedere al etapei de viaÆå în care aflå (divorÆeazå, se recåsåtoresc), al
situaÆiei fiziografice (fac faÆå unei probleme cum ar fi pierderea pårului, menopauza,
artrita sau osteoporoza), al efectelor emoÆionale (nostalgie faÆå de trecut, dorinÆa de a avea
experienÆe în loc de lucruri) sau al situaÆiei socio-economice (pierderea locului de muncå,
primirea unei moçteniri). Autorii citaÆi sunt de pårere cå utilizarea acestei analize vaconduce la abordåri dirijate çi mesaje mai eficiente.
CLASA SOCIALÅ Clasa socialå are o puternicå influenÆå asupra preferinÆelor în materie
de automobile, îmbråcåminte, dotåri pentru locuinÆå, activitåÆi de recreere, obiceiuri delecturå çi cumpåråturi din magazinele cu amånuntul. Multe firme îçi concep produsele374 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
GeneraÆia råzboiului (16 milioane de oameni)
Americanii nåscuÆi între 1901 çi 1924.GeneraÆie modelatå de experienÆa unor vremuri grele çi de marearecesiune mondialå din anii 1930, au ca valoare fundamentalå securi –
tatea financiarå. Cheltuiesc cu prudenÆå, manifestå spirit cetåÆenesc çi
de echipå çi sunt patrioÆi.
GeneraÆia tåcutå (35 de milioane de oameni)
Americanii nåscuÆi între 1925 çi 1945.Conformiçti încrezåtori, pun preÆ pe stabilitate; în prezent, iau activparte la „problemele cetåÆii“ çi se implicå în viaÆa tuturor membrilorfamiliei.
GeneraÆia explozivå (78 de milioane de oameni)
Americanii nåscuÆi între 1946 çi 1964.Puternic înclinaÆi spre posesiune çi realizare, se orienteazå dupå valoriçi cauze sociale meritorii, în ciuda tendinÆei spre råsfåÆ çi hedonism.
GeneraÆia X (57 de milioane de oameni)
Americanii nåscuÆi între 1965 çi 1977.Cinici çi imuni la seducÆia mediaticå, sunt mai înstråinaÆi social çi maiindividualiçti.
GeneraÆia Y (60 de milioane de oameni)
Americanii nåscuÆi între 1978 çi 1994.Avangardiçti, concentraÆi pe stilul urban, sunt mai idealiçti decâtgeneraÆia X.
GeneraÆia mileniului III (42 de milioane de oameni)
Americanii nåscuÆi între 1995 çi 2002.O generaÆie multiculturalå, vor fi adulÆi perfect familiarizaÆi cu tehno-logia, superior educaÆi, crescuÆi într-o societate bogatå çi vor avea omare putere de cheltuialå.FIGURA 8.3
Profiluri carac –
teristice pentru
generaÆiileamericane
Sursa: Bonnie Tsui,
„Generation Next“,Advertising Age ,1 5
ianuarie 2001, pp.14-16.

> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3756084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
Marketingul adresat generaÆiei Y
Li se spune „generaÆia explozivå repetatå“ sau
„generaÆia Y“. Au crescut în vremuri de abun –
denÆå economicå, urmate de ani caracterizaÆi
prin recesiune economicå. Lumea le-a fostdefinitå de ani lungi de pace çi calm în Æarå,tulburaÆi apoi de evenimente ca masacrul dela liceul Columbine çi atacul terorist din 9septembrie 2001. Aproape din leagån au fostconectaÆi la noua tehnologie: jocuri pe calcu –
lator, navigat pe World Wide Web, descårcat
muzicå de pe Net, schimb de mesaje cu prie –
tenii pe calculator çi pe telefonul mobil. Li se
pare cå au dreptul la tot ce primesc çi cåtrebuie så primeascå totul, fiindcå au crescutîntr-o perioadå de mare avânt economic çi aufost råsfåÆaÆi de pårinÆii aparÆinând „gene-raÆiei explozive“. Sunt pretenÆioçi, siguri pe ei,dar çi neråbdåtori. „Vor så aibå lucrurile pecare çi le doresc, exact atunci când çi le do-resc“ – çi, adeseori, le obÆin folosind „baniidin plastic“. Americanul de 21 de ani mediuare aproape tot timpul o datorie de 3 000 $pe cartea de credit (vezi çi caseta „Notå demarketing: CopiuÆå pentru cei care au 21 deani“, cu mai multe date concrete despre tineriide 21 de ani din cohorta generaÆiei Y).
InfluenÆele care au modelat cohorta gene –
raÆiei Y sunt extraordinar de importante pen –
tru marketeri, fiindcå aceastå generaÆie este
forÆa care va determina evoluÆia pieÆelor deconsum çi de afaceri în anii ce urmeazå. Nås –
cuÆi între 1977 çi 1994, membrii generaÆiei Y
sunt de trei ori mai numeroçi decât generaÆiaX. Aproximativ 78 de milioane de americanifac parte din acest grup, care este cea mainumeroaså cohortå generaÆionalå din istoriaAmericii. Puterea lor de cheltuialå se esti –
meazå a fi de 187 de miliarde $ anual. Dacå la
aceastå sumå adåugaÆi factorul înaintårii încarierå çi pe cel al formårii unei familii, çi apoio multiplicaÆi cu alÆi 53 de ani speranÆå deviaÆå, veÆi ajunge în zona a circa 10 bilioane $cheltuieli de consum, pe durata de viaÆå acelor care acum au 21 de ani.Deloc surprinzåtor, açadar, cå atât cerce –
tåtorii pieÆei, cât çi firmele care-çi fac publi –
citate, se dau de ceasul morÆii så afle cât mai
multe despre comportamentul de cumpårareal generaÆiei Y. Fiindcå membrii generaÆiei Yse aratå adeseori mai degrabå dezgustaÆi de –
cât seduçi de practicile fåÆiçe de promovare a
unei mårci çi de avansurile vânzårii insistente,marketerii au încercat o mulÆime de abordåri di –
ferite, pentru a ajunge la ei çi a-i convinge.
70
1.Rumoarea online – Trupa rock Foo Fighters
a înfiinÆat o echipå de stradå digitalå, carele trimite membrilor mesaje e-mail dirijatecu „cele mai recente çtiri, fragmente au –
dio/video exclusive de la pre-vizionåri çi
tone de çanse pentru cine vrea så câçtigepremii Foo Fighters çi så devinå membru înfamilia Foo Fighters“.
2.Ambasadorii studenÆi – Marca Red Bull
recruteazå studenÆi de colegiu pentru adeveni „manageri-studenÆi ai mårcii RedBull“, calitate în care distribuie mostre, cer-ceteazå tendinÆele în materie de consum albåuturilor, concep iniÆiative de marketingîn interiorul campusurilor studenÆeçti çi scriureportaje pentru ziarele studenÆeçti.
3.Sporturile neconvenÆionale – Marca de
automobile Dodge sponsorizeazå AsociaÆiaMondialå a Jocului „Fereçte-te de minge“,care aduce acest sport „la un nou nivel,prin punerea accentului pe spiritul deechipå, pe strategie çi pe îndemânare“.
4.Evenimentele „cool“ – Campionatul de
Surfing pentru Amatori al Statelor Unite aatras sponsori cum ar fi: Honda, PhilipsElectronics çi, desigur, O’Neill Clothing,firma care a inventat costumul din neoprenpentru surferi. VacanÆa de primåvarå înFlorida a fost locul „cool“ de lansare pentruproduse cum ar fi çerveÆelele råcoritoareOld Spice Cool Contact çi linia de costumede baie Calvin Klein.
5.Jocurile pe calculator – Plasarea publici –
tarå a produselor nu se rezumå doar la

çi serviciile în mod specific pentru anumite clase sociale. Gusturile claselor sociale pot så
se schimbe în timp. Anii 1990 s-au caracterizat prin låcomie çi ostentaÆie în rândulclaselor superioare, dar acum, gusturile consumatorilor înståriÆi înclinå mai degrabåspre conservatorism, deçi producåtorii bunurilor de lux, cum ar fi Coach, Tiffany,Burberry, TAG Heuer çi Louis Vuitton continuå så facå vânzare cu succes cåtre ceicare-çi doresc cele mai bune lucruri în viaÆå.
42376 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
filme de cinematograf sau la emisiuni TV:
Mountain Dew, Oakley çi Harley-Davidsonau încheiat contracte de plasare a siglelorlor pe Pro Skater-ul 3 al lui Tony Hawks dela Activision.
6.Clipurile video – Burton are grijå ca plan –
çele sale de zåpadå çi cei care zboarå pe ele
så se vadå perfect în orice videoclip care sefilmeazå.
7.Echipele de stradå – Ca element al unei
campanii antifumat, The American Legacyangajeazå adolescenÆi în „Brigåzile Adevå –
rului“, care så înmâneze tricouri, bandane
çi zgårdiÆe în cadrul evenimentelor orga –
nizate pentru publicul adolescent.Sursele : J. M. Lawrence, „Trends: X-ed Out: Gen Y
Takes Over“, Boston Herald , 2 februarie 1999, p.
243; Martha Irvine, „Labels Don’t Fit Us, Gen YInsists“, Denver Post , 19 aprilie 2001, p. A9; „Gen Y
and the Future of Mail Retailing“, American Demo –
graphics , decembrie 2002/ianuarie 2003, pp. J1-J4;
Michael J. Weiss, „To Be about to Be“, American
Demographics , septembrie 2003, pp. 28-36; John
Leo, „The Good-News Generation“, U.S. News &
World Report , 3 noiembrie 2003, p. 60; Kelly Pate,
„Not ‘X’, but ‘Y’ Marks the Spot: Young Generationa Marketing Target“, Denver Post , 17 august 2003,
p. K1; Bruce Horovitz, „Gen Y: A Tough Crowd toSell“, USA Today , 22 april 2002, pp. 1B-2B; Bruce
Horovitz, „Marketers Revel with Spring Breakers“,USA Today , 12 martie 2002, p. 3B.
NOTÅ de marketing
CopiuÆå pentru cei care au 21 de ani
În 2003, un numår de 4,1 milioane de ameri-
cani au împlinit 21 de ani. Iatå câteva dateconcrete pe care e bine så le çtiÆi despre ei.
41% – ProporÆia tinerilor de 21 de ani care lo-
cuiesc în prezent cu mama çi/sau cu tata.
60% – ProporÆia studenÆilor de colegiu care
plånuiesc så se mute înapoi acaså dupå ceîçi iau licenÆa.
1 din 4 – Çansele ca un tânår de 21 de ani så fi
fost crescut de un singur pårinte.
70% – ProporÆia tinerilor de 21 de ani care au
o slujbå cu normå întreagå sau parÆialå.
47% – ProporÆia tinerilor de 21 de ani care
deÆin un telefon mobil.
23 de milioane – Numårul de impresii publi –
citare pe care le-a receptat pânå acum
tânårul mediu de 21 de ani.2.241.141 $ – Suma pe care tânårul mediu
de 21 de ani o va cheltui între momentulprezent çi sfârçitul vieÆii sale.
3.000 $ – Suma datoratå pe cartea de credit
de cåtre tânårul mediu de 21 de ani.
5,8 – Anii råmaçi pânå când tânårul mediu de
21 de ani se va cåsåtori pentru prima oarå.
4,1 – Anii råmaçi pânå când tânåra medie de
21 de ani se va cåsåtori pentru prima oarå.
10 – Anii råmaçi pânå când tânårul mediu de
21 de ani îçi va cumpåra prima caså devacanÆå.
43% – ProporÆia tinerilor de 21 de ani care au
un tatuaj sau o bijuterie perforatå în piele.
62% – ProporÆia tinerilor de 21 de ani caresunt albi çi non hispanici.
Sursa: John Fetto, „Twenty-One, and Counting …“,
American Demographics , septembrie 2003, p. 48.

Segmentarea psihograficå
Psihografia este çtiinÆa utilizårii psihologiei çi a demografiei în demersul de a-i înÆelege
mai bine pe consumatori. Segmentarea psihograficå se referå la împårÆirea cumpårå –
torilor în grupuri delimitate pe baza tråsåturilor psihologice/de personalitate, a stilului
de viaÆå sau a sistemului de valori. În cadrul aceluiaçi grup demografic, oamenii pot såmanifeste caracteristici psihografice extrem de diferite.
Unul dintre cele mai populare
sisteme de clasificare disponibile pepiaÆå, având la bazå criterii de må –
surå psihografice, este modelul
VALS™ al firmei SRI ConsultingBusiness Intelligence (SRIC-BI).Sistemul VALS îi clasificå pe adulÆiidin Statele Unite în opt grupuri pri-mordiale, definite dupå tråsåturi depersonalitate çi dupå caracteristicidemografice esenÆiale. Sistemul desegmentare se bazeazå pe råspunsu-rile date la un chestionar care cu-prinde 4 întrebåri de statisticå demo-graficå çi 35 de întrebåri de atitu-dine. Sistemul VALS este permanentactualizat cu date noi, rezultate dincele peste 80.000 de anchete desfå-çurate anual (vezi figura 8.4).
43
Principalele predispoziÆii caracte –
ristice celor patru grupuri cu resurse
mai mari sunt urmåtoarele:
1. Inovatorii: Oameni care reuçesc
în ceea ce-çi propun, rafinaÆi, ac –
tivi, care „organizeazå lucrurile“
çi se respectå pe sine. AchiziÆiilelor reflectå adesea gusturi cultivate, dirijate spre produse relativ scumpe çi conceputepentru segmente de niçå ale pieÆei.
2. Gânditorii: Oameni maturi, satisfåcuÆi çi înclinaÆi spre reflecÆie, care se simt
motivaÆi de idealuri çi valori cum ar fi: ordinea, cunoaçterea çi responsabilitatea. Dauîntâietate durabilitåÆii, funcÆionalitåÆii çi valorii, când e vorba så aleagå un produs.> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3776084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Modelul VALS™
Multe resurse
Grad înalt de inovare
Credincioçi Emuli Pragmatici
PuÆine resurse
Grad scåzut de inovareInovatori
MotivaÆie
primarå
Idealuri Realizare Autoexprimare
Gânditori Realizatori Experimentatori
SupravieÆuitori
FIGURA 8.4 Sistemul de segmentare VALS
– o tipologie cu opt elemente
Sursa: ©2001 by SRI Consulting Business Intelligence.
Toate drepturile rezervate. Reproducere autorizatå.

3. Realizatorii: Oameni care reuçesc în ceea ce-çi propun, orientaÆi spre carierå çi spre
muncå. Preferå produsele consacrate çi prestigioase, pentru a-çi demonstra reuçita înfaÆa celor de acelaçi rang cu ei.
4. Experimentatorii: Oameni tineri, entuziaçti çi impulsivi, care cautå varietate çi
lucruri apte så-i incite. Îçi cheltuiesc o porÆiune comparativ mai mare din venit peîmbråcåminte la modå, divertisment çi ocazii sociale.
Principalele predispoziÆii ale grupurilor cu mai puÆin resurse sunt urmåtoarele:
1. Credincioçii: Oameni conservatori, convenÆionali çi tradiÆionaliçti. Dau întâietate
produselor cu care sunt familiarizaÆi, în special americane, çi mårcilor consacrate.
2. Emulii: Oameni care urmeazå curentele de modå çi cårora le place så se distreze, dar
sunt condiÆionaÆi de puÆinåtatea resurselor. Dau întâietate produselor la modå, careimitå achiziÆiile celor cu resurse materiale mai mari.
3. Pragmaticii: Oameni practici çi raÆionali, capabili så se descurce cu forÆe proprii çi
cårora le place så facå lucrurile cu mâna lor. Manifestå preferinÆe pentru produselefabricate în America çi cu utilitate practicå sau funcÆionalå.
4. SupravieÆuitorii: Oameni mai în vârstå, pasivi çi care se tem de schimbare. Råmân
fideli mårcilor preferate.
PuteÆi afla cårui tip VALS îi aparÆineÆi, vizitând site-ul Web al firmei SRI-BI (www.
sric-bi.com).
Schemele de segmentare psihograficå sunt adeseori adaptate la tipul de culturå.
Varianta japonezå a modelului VALS, Japan VALS™, împarte societate în 10 seg-mente de consumatori pe baza a douå concepte esenÆiale: orientarea în viaÆå (obiceiuritradiÆionale, ocupaÆii, inovare çi exprimare) çi atitudinile faÆå de schimbarea socialå(susÆinåtori, pragmatici, înclinaÆi spre adaptare çi inovatori).
Segmentarea comportamentalå
În cadrul segmentårii comportamentale, grupurile de cumpåråtori sunt delimitate pebaza gradului de cunoaçtere a unui produs, a atitudinii faÆå de acesta, a modului în careîl utilizeazå sau a reacÆiei pe care o au faÆå de el.
ROLURILE DE DECIZIE Pentru multe produse, este uçor de identificat cumpåråtorul.
În Statele Unite, de exemplu, bårbaÆii îçi cumpårå de regulå singuri aparatul de ras, iarfemeile îçi aleg singure ciorapii-pantalon, dar chiar çi în aceste cazuri, marketerii trebuieså se arate prudenÆi în deciziile lor de abordare a pieÆei-Æintå, fiindcå rolurile decumpårare se schimbå. Când gigantul britanic al industriei chimice ICI a constatat cåfemeile sunt cele care iau decizia, în 60 la sutå din cazuri, privind marca de vopseapentru zugråvitul locuinÆei, a hotårât ca Æinta publicitarå a mårcii DuLux så fie femeile.378 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Existå cinci roluri distincte îndeplinite de oameni în cadrul deciziei de cumpårare:
iniÆiator, influenÆator, decident, cumpåråtor, utilizator . De exemplu, så zicem cå o femeie
iniÆiazå o achiziÆie cerând, de ziua ei, o nouå bandå de alergat pe loc. Apoi, soÆul ei vacåuta probabil informaÆii din mai multe surse, inclusiv de la cel mai bun prieten al lui,care deÆine deja un astfel de aparat çi va fi un influenÆator important, privind modelelede luat în considerare. Dupå ce îi prezintå soÆiei sale variantele de alegere, soÆul vacumpåra modelul preferat, care, în final, se dovedeçte cå este folosit de toÆi membriifamiliei. Oameni diferiÆi joacå roluri diferite, dar toÆi au o influenÆå crucialå asupraprocesului de decizie çi a satisfacÆiei finale a consumatorului.
VARIABILELE COMPORTAMENTALE MulÆi marketeri considerå cå variabilele com –
portamentale – ocaziile de utilizare, avantajele, tipul de utilizator, rata de utilizare,
gradul de fidelitate, stadiul intenÆionalitåÆii de cumpårare çi atitudinea – constituie celemai bune puncte de pornire în delimitarea segmentelor de piaÆå.
Ocaziile de utilizare Ocaziile de utilizare pot fi definite din punctul de vedere
al momentului din zi, din såptåmânå, din lunå sau din an, ori din punctul de vedere alaltor aspecte temporale bine definite din viaÆa unui consumator. Cumpåråtorii pot fidiferenÆiaÆi în funcÆie de tipul ocaziei cu care dobândesc o nevoie, cumpårå un produssau utilizeazå un produs. De exemplu, cålåtoriile cu avionul sunt prilejuite de ocaziilegate de serviciu, de petrecerea concediului sau de probleme de familie. Segmentarea pebaza ocaziilor de utilizare poate ajuta firmele så sporeascå gradul de utilizare al unuiprodus. Segmentarea dupå ocazii poate ajuta firmele så-çi extindå gradul de utilizare a
produselor. De exemplu, AsociaÆia Cultivatorilor de Citrice din Florida (Florida CitrusGrowers) a rulat o campanie publicitarå – „Suc de portocale. Nu mai este doar pentrumicul dejun“ – destinatå så extindå utilizarea sucului de portocale çi în alte momente alezilei. În anii 1960 çi 1970, Ocean Spray Cranberries, Inc. era axatå esenÆialmente pe unprodus care avea un singur scop çi un singur mod de utilizare: fructele de meriçor nu seconsumau decât sub formå de suc, adåugat în sosul pentru carnea servitå la masa deCråciun çi de Ziua RecunoçtinÆei. Dupå ce vânzårile produsului au scåzut drastic dincauza unui zvon de contaminare cu pesticide, într-un an de Ziua RecunoçtinÆei, aproapeîmpingându-i la faliment pe cultivatori, cooperativa Ocean Spray Cranberries s-a angajatîntr-un program de diversificare menit så creeze o piaÆå cu cerere pe toatå durata anului,producând båuturi råcoritoare având la bazå de suc de meriçor çi diverse alte produse.
44
Marketerii pot încerca, de asemenea, så extindå activitåÆile asociate cu anumite
sårbåtori çi asupra altor momente din an. De pildå, deçi Cråciunul, Ziua Mamei çi ZiuaSfântului Valentin sunt cele mai importante trei sårbåtori când se oferå cadouri, ele nureprezintå, alåturi de altele, decât puÆin peste jumåtate din totalul bugetului rezervat decumpåråtori în acest scop, iar aceasta înseamnå cå restul råmâne disponibil pe toatådurata anului, pentru cadouri oferite cu tot felul de ocazii: zile de naçtere, nunÆi,aniversåri, mutare în caså nouå, venirea pe lume a unui copil.
45> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3796084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Avantajele Cumpåråtorii pot fi clasificaÆi în funcÆie de foloasele pe care le cautå.
Pânå çi çoferii care se opresc la benzinårie pentru alimentare s-ar putea så caute avantajediferite. Prin cercetarea întreprinså, firma Mobil a identificat cinci segmente diferite deavantaje, precum çi mårimea lor:
1. Samuraii çoselelor :produse superioare çi serviciu de calitate. (16%)
2. GeneraÆia rapidå :combustibil rapid, servire rapidå, alimentaÆie rapidå. (27%)
3. Loialiçtii :produse de marcå çi serviciu impecabil. (16%)
4. AçezaÆii :comoditate. (21%)
5. Cumpåråtorii atenÆi la preÆ :preÆ scåzut. (20%)
Paradoxal, deçi benzina este un produs în mare måsurå nediferenÆiat, cumpåråtorii
atenÆi la preÆ nu reprezentau decât 20 la sutå din total. Mobil a hotårât så se concentrezepe segmentul mai puÆin sensibil la preÆ çi a lansat pe piaÆå programul Friendly Serve
(„Servire amicalå“): spaÆii mai curate, toalete mai spaÆioase, iluminare mai bunå,magazine bine aprovizionate çi personal mai prietenos. Deçi Mobil a perceput un preÆpe galon cu 2 cenÆi mai mare decât concurenÆa, vânzårile au crescut cu 20-25 la sutå.
46
Tipul de utilizator PieÆele pot fi segmentate în neutilizatori, foçti utilizatori,
potenÆiali utilizatori, utilizatori pentru prima oarå çi utilizatori regulaÆi ai unui produs.De exemplu, båncile de sânge nu trebuie så se bazeze numai pe donatorii regulaÆi,pentru a se aproviziona cu sânge, ci så recruteze donatori pentru prima oarå çi så ialegåtura cu foçtii donatori, fiecare dintre aceste douå categorii necesitând o strategie demarketing diferitå. În grupul potenÆialilor utilizatori intrå çi cel al consumatorilor carevor deveni utilizatori în urma intrårii într-o etapå de viaÆå sau a producerii unuieveniment. Viitoarele mame sunt potenÆiale utilizatoare care se vor transforma înutilizatoare frecvente. Firmele care oferå produse çi servicii pentru sugari le aflå numeleçi le asalteazå cu produse çi reclame, pentru a-çi adjudeca o cotå din viitoarele lorachiziÆii. Firmele care ocupå poziÆia de lider la cota de piaÆå se vor concentra peatragerea utilizatorilor potenÆiali, pentru cå au cel mai mult de câçtigat, în timp cefirmele mai mici vor încerca så-i atragå pe utilizatorii curenÆi ai liderului.
Rata de utilizare PieÆele pot fi segmentate în utilizatori ocazionali, medii çi
frecvenÆi ai produsului. În multe cazuri, utilizatorii frecvenÆi reprezintå un procentajmodest din totalul pieÆei, dar asigurå un procentaj ridicat al consumului total. Deexemplu, båutorii de bere „grei“ dau 87 la sutå din consumul total de bere – aproape deçapte ori mai mare decât rata de consum a båutorilor ocazionali. Marketerii vor prefera,de regulå, så atragå un singur utilizator frecvent, în loc de câÆiva utilizatori ocazionali.Existå înså o problemå: utilizatorii frecvenÆi fie se aratå extrem de fideli unei mårci, fienu sunt fideli nici uneia, cåutând tot timpul preÆul cel mai scåzut.
Stadiul intenÆionalitåÆii de cumpårare O piaÆå constå din cumpårå –
tori aflaÆi în stadii diferite ale intenÆiei de cumpårare. Unii nu çtiu de existenÆa380 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

produsului; unii çtiu cå existå; unii sunt informaÆi în privinÆa lui; unii sunt interesaÆi;
unii doresc så-l cumpere çi unii sunt pe cale så-l cumpere. Numårul celor din fiecarecategorie conteazå foarte mult în conceperea unui program de marketing. Så zicem cå oagenÆie de servicii medicale îçi propune så încurajeze femeile så-çi facå testul Papani –
colau, pentru depistarea cancerului uterin, o datå pe an. În primå fazå, s-ar putea ca
majoritatea femeilor så nu çtie de existenÆa testului Pap. Efortul de marketing ar trebuicanalizat spre publicitatea de creare a unui grad ridicat de cunoaçtere, utilizând un mesaj
simplu. Ulterior, pentru a determina mai multe femei så doreascå efectuarea testului,publicitatea ar trebui så prezinte în context dramatic avantajele acestuia çi riscurile pe careçi le asumå dacå nu-l fac o datå pe an. În paralel, ar putea fi conceputå o ofertå specialå decontrol medical gratuit, pentru a le motiva pe femei så solicite efectuarea testului.
Gradul de fidelitate Cumpåråtorii pot fi împårÆiÆi în patru grupuri, dupå
criteriul gradului de fidelitate faÆå de marcå:
1. Fidelitate absolutå :Consumatori care cumpårå întotdeauna aceeaçi marcå.
2. Fidelitate împårÆitå :Consumatori care se aratå fideli faÆå de douå sau trei mårci.
3.Fidelitate pasagerå :Consumatori care trec de la o marcå la alta.
4. Nestatornicie :Consumatori care nu manifestå fidelitate faÆå de nici o marcå.47
O firmå poate afla foarte multe lucruri din analiza gradului de fidelitate faÆå de marcå.
(1) Studiindu-çi fidelii absoluÆi, firma poate identifica atuurile mårcii. (2) Studiindu-çifidelii pasageri, firma poate vedea care dintre mårcile concurente se apropie cel mai tare demarca ei. (3) Uitându-se atent la clienÆii care renunÆå så-i mai cumpere marca, firma îçipoate da seama ce slåbiciuni de marketing are çi cum poate så le remedieze.
Firmele care vând pe o piaÆå dominatå de nestatornici s-ar putea vedea obligate så
apeleze mai mult la reduceri de preÆ. Dacå nu sunt bine trataÆi, nestatornicii se vororienta spre altå firmå. AtenÆie, înså: ceea ce pare uneori a fi fidelitate faÆå de marcå s-arputea så nu exprime altceva decât obiçnuinÆå, indiferenÆå, existenÆa unui preÆ scåzut,existenÆa unui cost mare de schimbare a furnizorului sau inexistenÆa altor mårcidisponibile pe piaÆå.
Atitudinea Pe orice piaÆå pot fi întâlnite cinci tipuri de atitudine: entuziastå,
pozitivå, indiferentå, negativå çi ostilå. Cei care merg din uçå în uçå în cadrul campa –
niilor electorale utilizeazå criteriul atitudinii alegåtorului pentru a determina cât timp
trebuie så consume cu alegåtorul respectiv. Activiçtii le mulÆumesc alegåtorilor entu –
ziaçti çi le reamintesc så meargå la vot; le întåresc opiniile celor cu atitudine pozitivå;
încearcå så câçtige voturile alegåtorilor indiferenÆi; nu-çi pierd timpul încercând såschimbe opinia celor cu atitudine negativå sau ostilå. În måsura în care atitudinile pot ficorelate cu descriptorii demografici, partidele politice pot så-çi localizeze cu mai multåeficienÆå cei mai buni votanÆi potenÆiali.> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3816084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Combinarea mai multor criterii comportamentale diferite poate ajuta la gåsirea unei
perspective mai cuprinzåtoare çi mai coerente asupra unei pieÆe çi a segmentelor sale. Înfigura 8.5 puteÆi vedea un posibil mod de împårÆire a unei pieÆe vizate, pe baza maimultor criterii diferite de segmentare comportamentalå.
MODELUL CONVERSIUNII Modelul conversiunii a fost elaborat pentru a se aprecia
intensitatea sentimentului de ataçament al consumatorului faÆå de o marcå, în raport cudisponibilitatea spre schimbare.
48În scopul de a determina uçurinÆa cu care un consu –
mator poate fi convertit la o altå opÆiune, modelul evalueazå ataçamentul pe baza unor
factori cum ar fi atitudinile faÆå de mårcile disponibile curent în cadrul unei categorii,satisfacÆia în legåturå cu mårcile respective çi importanÆa deciziei de a alege o marcå dincategorie.
49
Modelul îi segmenteazå pe utilizatorii unei mårci în patru grupuri, definite prin
intensitatea ataçamentului, de la grad scåzut la grad ridicat, dupå cum urmeazå:
1. Utilizatori convertibili (care sunt cei mai susceptibili så trådeze marca în cauzå).
2. Utilizatori superficiali (consumatori care nu sunt ataçaÆi mårcii çi ar putea trece la
alta – unii chiar analizeazå activ alte variante).
3. Utilizatorii medii (consumatori care sunt ataçaÆi mårcii utilizate în mod curent, dar
nu foarte intens – sunt puÆin susceptibili så schimbe marca în curând).
4. Utilizatori învederaÆi (consumatori care sunt intens ataçaÆi mårcii utilizate în mod
curent – extrem de puÆin susceptibili s-o schimbe în viitorul previzibil).382 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
PiaÆa vizatå
Nu çtie cå
produsul existåÇtie cå
produsul existå
Nu a încercat
produsulA încercat
produsul
Opinie
negativåNeutruOpinie
favorabilåA respins
produsulNu a repetat
cumpårarea
încåA repetat
cumpårarea
Fidel
altei mårciNestatornic Fidel mårcii
Utilizator
ocazionalUtilizator
regulatUtilizator
frecvent
FIGURA 8.5 Schema de împårÆire a segmentårii comportamentale

Modelul îi clasificå çi pe neutilizatorii unei mårci în alte patru grupuri, definite prin
„balanÆa dispoziÆiilor“ çi prin disponibilitatea de a încerca marca, de la grad scåzut lagrad ridicat, dupå cum urmeazå:
1. Puternic nedisponibili (neutilizatori care nu sunt susceptibili så treacå la marca în
cauzå – preferinÆele lor se îndreaptå cu intensitate spre mårcile lor curente).
2. Slab nedisponibili (neutilizatori care nu sunt disponibili pentru marcå, deoarece
preferinÆa lor se îndreaptå spre marca lor curentå, deçi nu-i sunt intens ataçaÆi).
3. AmbivalenÆi (neutilizatori care sunt la fel de atraçi de marca studiatå ca de mårcile lor
curente).
4. Disponibili (neutilizatori ai mårcii care sunt cei mai susceptibili så fie atraçi în
curând).
În cadrul unei aplicaÆii a modelului conversiunii, banca Lloyd TSB a constatat cå
profitabilitatea clienÆilor pe care îi identificase drept „cei mai puÆin ataçaÆi“ scåzuse cu14 procente într-o perioadå de 12 luni, pe când a clienÆilor „cei mai ataçaÆi“ crescuse cu9 procente. Cei „ataçaÆi“ erau cu 20 la sutå mai susceptibili så majoreze numårulproduselor bancare pe care le Æineau în perioada de 12 luni. În consecinÆå, banca a luatmåsuri pentru a-i atrage çi a-i påstra pe clienÆii ataçaÆi çi de mare valoare, ceea ce a avut carezultat o profitabilitate sporitå.
Criterii pentru segmentarea pieÆelor de afaceri
PieÆele de afaceri pot fi segmentate çi ele cu câteva dintre variabilele folosite pentrusegmentarea pieÆelor de consum, cum ar fi localizarea geograficå, avantajele cåutate çirata de utilizare, dar marketerii de pe aceste pieÆe au la dispoziÆie çi alte câteva variabile.Bonoma çi Shapiro au propus segmentarea pieÆei de afaceri cu variabilele indicate întabelul 8.2. Variabilele demografice sunt cele mai importante, urmate de variabileleoperaÆionale – ultimele pe listå fiind caracteristicile personale ale cumpåråtorului.
Tabelul prezintå principalele întrebåri pe care ar trebui så çi le punå marketerii de pe
pieÆele de afaceri, atunci când decid ce fel de segmente çi de clienÆi ar fi cazul såserveascå. O firmå care oferå anvelope ar trebui så hotårascå mai întâi ce sectoare deactivitate doreçte så serveascå. Poate så vândå anvelope fabricanÆilor de automobile, decamioane, de tractoare agricole, de stivuitoare sau de avioane. În cadrul unui sector ales,firma poate så ducå mai departe segmentarea, de pildå dupå mårimea firmei-client,înfiinÆându-çi diviziuni separate pentru vânzarea cåtre clienÆii mici çi vânzarea cåtreclienÆii mari. Dupå acest criteriu este organizatå firma Dell.> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3836084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

384 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 8.2 Principalele variabile de segmentare pentru pieÆele
de afaceri
Variabile demografice
1.Sectorul : Ce sectoare de activitate este cazul så servim?
2. Mårimea firmei : Cât de mari så fie firmele pe care le servim?
3.Localizarea : Ce zone geografice este cazul så acoperim?
Variabile operaÆionale
4.Tehnologia : Care ar fi profilul tehnologic al firmelor pe care ne propunem så le servim?
5.Statutul de utilizator sau neutilizator : Så-i servim pe utilizatorii frecvenÆi, medii, ocazionali
sau pe neutilizatori?
6.CapacitåÆile clientului : Så-i servim pe clienÆii care au nevoie de multe servicii sau pe cei
care au nevoie de puÆine servicii?
Metodele de aprovizionare
7.Organizarea funcÆiei de aprovizionare : Så servim firmele cu o structurå organizatoricå de
aprovizionare extrem de centralizatå sau descentralizatå?
8.Structura de putere : Så servim firme care sunt dominate de colectivul tehnic, de cel
financiar, de cel administrativ etc.?
9.Natura relaÆiilor existente : Så servim firme cu care avem avem relaÆii foarte strânse sau så
le urmårim pur çi simplu pe cele mai atrågåtoare pentru noi?
10.Politicile generale de aprovizionare : Så servim firme care preferå sistemul în leasing?
Contractele de asigurare a serviciilor? AchiziÆiile de sisteme? LicitaÆiile cu ofertå în plicînchis?
11.Criteriile de achiziÆie : Så servim firme care se orienteazå dupå preÆuri? Dupå calitate? Dupå
servicii?
Factorii conjuncturali
12.Gradul de urgenÆå : Så servim firme care au nevoie de livrare sau serviciu în condiÆii de
urgenÆå çi maximå promptitudine?
13.AplicaÆii speciale : Så ne concentråm asupra anumitor aplicaÆii ale produsului nostru, mai
degrabå decât så abordåm toate tipurile de utilizare?
14.Mårimea comenzii : Så ne concentråm pe comenzi mari sau pe comenzi mici?
Caracteristicile personale
15.Similitudinea dintre vânzåtor çi cumpåråtor : Så servim firme care au personal çi sisteme de
valori asemånåtoare cu ale noastre?
16.Atitudinea faÆå de risc : Så servim clienÆi dispuçi så-çi asume riscuri sau clienÆi care preferå
så evite riscurile?
17.Loialitatea : Så servim firme care manifestå un grad înalt de fidelitate faÆå de furnizorii lor?
Sursa: Adaptare dupå Thomas V. Bonoma çi Benson P. Shapiro, Segmenting the Industrial Market
(Lexington, MA: Lexington Books, 1983).

DELL
Dell este împårÆitå în douå divizii de vânzare directå: una face vânzare cåtre consumatori çi firme
mici, iar cealaltå gestioneazå relaÆiile cu clientela corporatistå. Sub aceastå umbrelå managerialåsunt cuprinse trei segmente-cheie: grupul întreprinderilor (companii din topul Fortune 500), clienÆii
mari (companii multinaÆionale în ceea ce ar putea echivala cu un top Fortune între 501 çi 2.000) çi
clienÆii preferenÆiali (firme de mårime medie, având între 200 çi 2.000 de angajaÆi).
Marketingul cåtre firme mici
Firmele mici, în special, au devenit un fel de „sfântul Graal“ pentru marketerii pieÆelor
de afaceri.50Conform datelor comunicate de AdministraÆia pentru Firmele Mici (Small
Business Administration – SBA), în Statele Unite aceste întreprinderi dau în prezent 50la sutå din produsul naÆional brut çi segmentul lor creçte într-un ritm anual de 11 lasutå, depåçind cu trei procente ritmul de creçtere al firmelor mari. Iatå douå exemplepentru modul în care ar trebui fåcutå concentrarea asupra firmelor mici:
BB&T
BB&T Corporation, cu sediul central la Winston-Salem, statul Carolina de Nord, se poziÆio-
neazå ca bancå localå de mare forÆå, cu o abordare simplå çi nepretenÆioaså. BB&T a lansat ocampanie de publicitate îndreptatå spre piaÆa organizaÆionalå, în care figurau diverse firmelocale, din Carolina de Nord, împreunå cu patronii lor. Fiecare întreprinzåtor din reclame esteclient al båncii, în categoria firmelor mici, iar reclamele întåresc angajamentul båncii în servireclienÆilor de acest tip.
51
PENN NATIONAL INSURANCE
Cu 82 la sutå din poliÆele de asiguråri comerciale provenite de la clienÆi întreprinderi mici, PennNational Insurance a decis cå era cazul så identifice diversele clase de firme care îi ofereaucele mai bune ocazii de realizare a unui profit. Lucrând cu o bazå de date despre asiguråricomerciale, firma a avut posibilitatea så categoriseascå informaÆii esenÆiale, cum ar fi gradulde expunere la risc, rata de creçtere çi numårul de angajaÆi, în funcÆie de clasificarea firmei, demårime çi de localizare. Pe lângå cå le-a uçurat agenÆilor sarcina de identificare a potenÆialilorclienÆi, schema de segmentare a ajutat compania Penn National så-çi diversifice concen –
trarea, pânå atunci rezumatå la industria construcÆiilor. În total, au fost identificate 244 de
segmente alcåtuite din firme mici (dupå codurile de clasificare SIC).
52
Dat fiind un anumit segment de mårime din cadrul unui sector vizat, firma poate så
meargå mai departe cu segmentarea, pe baza criteriilor de achiziÆie. Spre exemplu, labora –
toarele de stat, atunci când achiziÆioneazå instrumentar de specialitate, au nevoie de preÆuri
scåzute çi de contracte care så includå servicii de întreÆinere çi reparaÆii; laboratoareleuniversitare au nevoie de instrumentar care så nu necesite prea multe servicii, iar labora –
toarele industriale au nevoie de instrumentar care så fie extrem de fiabil çi de precis.> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3856084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Segmentarea secvenÆialå
În general, marketerii de pe pieÆele de afaceri îçi delimiteazå segmentele în urma unui
proces secvenÆial de segmentare. HaideÆi så luåm exemplul unui producåtor de alumi –
niu: compania a întreprins mai întâi o macrosegmentare în trei etape. S-a uitat så vadå
ce piaÆå a utilizatorilor finali ar putea så serveascå: producåtori de automobile, con –
structori de locuinÆe sau fabricanÆi de recipiente pentru båuturi. Alegând piaÆa locuin –
Æelor, trebuia acum så determine cea mai atrågåtoare aplicaÆie a produsului: material
semifinisat, elemente componente pentru construcÆii sau rulote din aluminiu. Hotå –
rând så se concentreze pe elemente componente pentru construcÆii, a luat în considerare
criteriul mårimii clientului çi s-a decis asupra organizaÆiilor mari. A doua etapå a fostmicrosegmentarea. Firma a fåcut o diferenÆiere a clienÆilor dupå criteriul predominantal deciziei de cumpårare: preÆ, servicii sau calitate. Deoarece avea deja o imagineconsacratå, de firmå cu calitate înaltå a serviciului, a hotårât så se concentreze pesegmentul de piaÆå având ca motivaÆie principalå asigurarea serviciilor.
Cumpåråtorii organizaÆionali cautå combinaÆii diferite de avantaje, în funcÆie de
etapa procesului decizional de achiziÆie:
53
1. ClienÆi potenÆiali debutanÆi :ClienÆi care n-au cumpårat încå çi vor så cumpere de
la un furnizor care le cunoaçte activitatea, le explicå bine lucrurile çi în care pot aveaîncredere.
2. ClienÆi novici :ClienÆi care sunt la începutul relaÆiei cu furnizorul çi vor manuale
uçor de consultat, asistenÆå tehnicå prin telefon, nivel ridicat de instruire çi repre-zentanÆi de vânzåri foarte bine pregåtiÆi.
3. ClienÆi exigenÆi :ClienÆi vechi, care vor rapiditate în privinÆa întreÆinerii çi a repa-
raÆiilor, pretind un grad ridicat de adaptare a produsului çi asistenÆå tehnicå la nivelridicat.
Aceste segmente pot avea çi preferinÆe de canal diferite. DebutanÆii potenÆiali vor
prefera så aibå de-a face cu un reprezentant de vânzåri, mai degrabå decât cu un canal demarketing prin catalog sau cu unul de ofertå directå prin poçtå, deoarece ultimele douåle furnizeazå prea puÆine informaÆii. ExigenÆii, pe de altå parte, vor dori, probabil, så-çiefectueze o parte mai mare din aprovizionare prin intermediul canalelor electronice.
O schemå de segmentare propuså îi clasificå pe cumpåråtorii organizaÆionali în trei
grupe, fiecare impunând un alt tip de vânzare:
54
/c110ClienÆi orientaÆi spre preÆ (vânzarea tranzacÆionalå) .ClienÆii de acest tip vor så
obÆinå valoare prin cel mai scåzut preÆ.
/c110ClienÆi orientaÆi spre soluÆie (vânzarea consultativå) .ClienÆii de acest tip vor så
obÆinå valoare printr-un numår mai mare de avantaje çi prin mai multå consultanÆå.386 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

/c110ClienÆi de valoare strategicå (vânzarea antreprenorialå) .ClienÆii de acest tip vor
så obÆinå valoare prin participarea furnizorului la activitatea clientului çi prin investiÆiiîn comun.
Autorii acestei propuneri citeazå mai multe cazuri de management deficitar, în care
firmele furnizoare nu l-au înÆeles pe cumpåråtorul organizaÆional:
/c110În urma unui efort care a costat 10 milioane $, un producåtor de ambalaje çi-a pro –
movat statutar reprezentanÆii de vânzare, schimbându-le çi titulatura în „consultanÆi
pentru ambalare“. Dar 90 la sutå din clienÆii firmei cumpårau în mod tranzacÆional.IniÆiativa n-a adus rezultatele scontate, iar firma a fost preluatå de unul dintre concu –
renÆii ei mari de pe piaÆå, care a reintrodus metodologia tranzacÆionalå de vânzare.
/c110O firmå de consultanÆå çi-a înlocuit consultanÆii angajaÆi pe termen lung cu personal
de vânzare care så vândå proiecte rapide de consultanÆå. Firma a dobândit mulÆi clienÆinoi, dar i-a pierdut pe aproape toÆi cei vechi, care voiau vânzare consultativå.
/c110Unui fabricant de recipiente care fåcea vânzare consultativå cåtre o mare firmå de
produse alimentare i s-a cerut så se alåture unui proiect comun cu acesta, partajând oparte din riscuri çi câçtiguri, pentru dezvoltarea unor metode radical noi de ambalare.Fabricantul a refuzat çi l-a pierdut pe client.
Vizarea pieÆei
Odatå identificate posibilitåÆile de segmentare a pieÆei, firma trebuie acum så decidåcâte segmente så abordeze çi pe care dintre ele. Din ce în ce mai mult, marketerii aleg såcombine mai multe variabile de segmentare, în efortul de a identifica grupuri-Æintå maimici çi mai bine definite. De exemplu, o bancå poate så identifice nu doar un grup deconsumatori adulÆi pensionari çi înståriÆi ci, în cadrul acelui grup, så distingå mai multesegmente diferite, în funcÆie de venitul curent, de activele deÆinute, de economii çi depreferinÆele în materie de risc. Iatå de ce au ajuns unii cercetåtori de piaÆå så susÆinåideea segmentårii pieÆei pe baza nevoilor . Roger Best a propus un model în çapte etape, pe
care îl puteÆi vedea în tabelul 8.3.
Criteriile segmentårii eficace
Nu orice modalitate de segmentare este utilå. De exemplu, cei care cumpårå sare debucåtårie ar putea fi împårÆiÆi în cumpåråtori blonzi çi bruneÆi, dar culoarea pårului esteindubitabil irelevantå pentru achiziÆia de sare. Mai mult, dacå toÆi cumpåråtorii de sarear cumpåra aceeaçi cantitate în fiecare lunå, ar considera cå nu existå nici o diferenÆåîntre mårcile de sare existente çi ar dori så plåteascå pentru toate acelaçi preÆ, aceaståpiaÆå ar fi minimum de segmentabilå dintr-o perspectivå de marketing.> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3876084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Pentru a avea vreo utilitate, segmentele de piaÆå trebuie så fie:
/c110Måsurabile :Mårimea, puterea de cumpårare çi caracteristicile segmentelor pot fi
måsurate.
/c110SubstanÆiale :Segmentele sunt suficient de mari çi de profitabile ca så merite servite.
Un segment ar trebui så fie cel mai numeros grup omogen care meritå abordat cu unprogram de marketing special conceput pentru el. De exemplu, nu este rentabil pentruun fabricant de automobile så proiecteze maçini pentru oameni mai scunzi de un metrudouåzeci.
/c110Accesibile :Segmentele de piaÆå pot fi abordate çi servite cu eficacitate.
/c110DiferenÆiabile :Segmentele sunt diferenÆiate conceptual çi råspund în mod diferit la
elemente çi programe diferite ale mixului de marketing. Dacå femeile cåsåtorite råspundla fel ca femeile necåsåtorite reducerii de preÆ la un parfum, atunci nu constituie douåsegmente separate.
/c110Valorificabile :Se pot formula programe eficace pentru atragerea çi servirea segmen –
telor.388 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 8.3 Etape ale procesului de segmentare
Descriere
1. Segmentare pe
baza nevoilorGruparea clienÆilor în segmente delimitate pe baza similitudinii nevoilor
çi a avantajelor cåutate de client, în rezolvarea unei probleme particularede consum.
2. Identificarea
segmentuluiPentru fiecare segment delimitat pe baza nevoilor, se determinå ce
caracteristici demografice, stiluri de viaÆå çi comportamente de utilizarefac ca segmentul så fie distinct çi identificabil (valorificabil).
3. Atractivitatea
segmentuluiUtilizând criterii prestabilite de apreciere a atractivitåÆii segmentului
(cum ar fi: creçterea pieÆei, intensitatea concurenÆei çi accesul pe piaÆå),se determinå atractivitatea generalå a fiecårui segment.
4. Profitabilitatea
segmentuluiDeterminarea profitabilitåÆii segmentului
5. PoziÆionarea în
cadrulsegmentuluiPentru fiecare segment, se creeazå o „propunere valoricå“ çi o strategie
de poziÆionare în funcÆie de preÆul produsului, pe baza setului unic denevoi çi de caracteristici ale clienÆilor din cadrul acelui segment.
6. „Testul acid“ al
segmentuluiCrearea unei „sinteze de scenariu“ a segmentului, pentru testarea atrac-
tivitåÆii strategiei de poziÆionare aferente fiecårui segment.
7. Strategia mixului
de marketingExtinderea strategiei de poziÆionare pe segment, pentru a cuprinde toate
aspectele mixului de marketing: produsul, preÆul, promovarea çi plasa-mentul.
Sursa: Adaptare dupå Robert J. Best, Market-Based Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,
2000).

Evaluarea çi alegerea segmentelor de piaÆå
În evaluarea unor segmente de piaÆå diferite, firma trebuie så
Æinå cont de doi factori: atractivitatea de ansamblu a segmen –
tului, pe de o parte, çi obiectivele çi resursele firmei, pe de alta.
Cât de bine satisface un potenÆial segment cele cinci criterii alesegmentårii eficace? Prezintå segmentul luat în calcul caracte –
ristici care så-l facå atrågåtor în general, cum ar fi mårime,
potenÆial de creçtere, profitabilitate, potenÆial pentru economiide scarå çi grad scåzut de risc? Are rost ca firma så facå investiÆiiîn segmentul respectiv, date fiind obiectivele pe care çi le-apropus çi resursele çi competenÆele de care dispune? Unelesegmente atrågåtoare nu se potrivesc cu obiectivele pe termenlung ale companiei sau firmea nu are competenÆele necesarepentru a le oferi o valoare superioarå.
Dupå ce a evaluat mai multe segmente de piaÆå diferite,
firma poate lua în considerare cinci modele de alegere a pie-Æei-Æintå, prezentate în figura 8.6.
CONCENTRAREA PE UN SINGUR SEGMENT DE PIAæÅ Volks-
wagen se concentreazå pe piaÆa automobilelor de mic litraj, iarPorsche pe cea a autoturismelor sport. Prin marketing con-centrat, firma ajunge så cunoascå foarte bine nevoile seg-mentului abordat çi så-çi impunå o prezenÆå puternicå pe piaÆå.Mai mult decât atât, firma se va bucura de avantajul econo-miilor operaÆionale pe care le asigurå specializarea producÆiei, adistribuÆiei çi a promovårii. Dacå reuçeçte så-çi adjudece poziÆiade lider pe segment, firma poate obÆine o ratå ridicatå arentabilitåÆii investiÆiei.
Existå înså çi riscuri. Un anumit segment de piaÆå poate
så-çi piardå potenÆialul sau se poate întâmpla så fie invadat de ofirmå concurentå. De exemplu, când tehnologia fotocamerelordigitale a luat avânt, câçtigurile firmei Polaroid au scåzut dras –
tic. Din aceste motive, multe companii preferå så opereze pe
mai multe segmente odatå. Când alege så serveascå mai multesegmente, firma trebuie så acorde o atenÆie deosebitå corela –
Æiilor dintre segmente în materie de costuri, de performanÆå çi
de tehnologie. O firmå care suportå un anumit cost fix (cuforÆa de vânzare, cu punctele de desfacere) poate så-çi adaugeunele produse la ofertå, pentru a absorbi çi a acoperi împreunåo parte din costuri. De exemplu, forÆa de vânzare poate så> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3896084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Concentrare pe un
singur segment
P
P
P
P
PP
P
P
P
PP
P
P
P
PM
M
M
M
MM
M
M
M
MM
M
M
M
MSpecializare selectivå
Specializare pe produs
Specializare pe piaÆå
Acoperire completå a pieÆei
P= produs M= piaÆå
1
1
1
1
11
1
1
1
12
2
2
2
22
2
2
2
23
3
3
3
33
3
3
3
3
FIGURA 8.6
Cinci modele de ale –
gere a pieÆei-Æintå
Sursa: Adaptare dupå
Derek F. Abell, Defining
the Business: The StartingPoint of Strategic Planning(Upper Saddle River, NJ:Prentice Hall, 1980),capitolul 8, p. 192-96.

vândå mai multe produse, iar un local fast-food poate så include în meniu feluri de
mâncare suplimentare. Economiile aduse de pluralitate pot fi la fel de importante caeconomiile de scarå.
Firmele ar trebui så încerce så acÆioneze pe supersegmente, mai degrabå decât pe
segmente izolate. Un supersegment este un grup de segmente care au în comun un
factor de similitudine exploatabil. De exemplu, multe orchestre simfonice se adreseazåpersoanelor cu interese culturale generale, mai degrabå decât exclusiv celor care mergregulat la concerte.
SPECIALIZAREA SELECTIVÅ Firma alege mai multe segmente, fiecare fiind atrågåtor çi
adecvat în mod obiectiv. Se poate så nu existe sinergie între segmentele alese sau gradulde sinergie så fie foarte redus, dar fiecare segment promite så devinå o surså de câçtig.Aceastå strategie prin care se acoperå simultan mai multe segmente are avantajul cå di –
versificå riscurile firmei. Când Procter & Gamble a lansat produsul Crest Whitestrips,
segmentele-Æintå iniÆiale au fost femeile proaspåt logodite çi femeile pe cale så secåsåtoreascå, dar çi bårbaÆii de orientare homosexualå.
SPECIALIZAREA PE PRODUS Firma produce un anumit bun, pe care îl vinde mai
multor segmente. Un exemplu ar fi o firmå producåtoare de microscoape, pe care levinde cåtre laboratoare universitare, laboratoare de stat çi laboratoare comerciale. Firmafabricå microscoape diferite, pentru grupuri de clienÆi diferite çi îçi edificå o reputaÆiesolidå în domeniul produsului respectiv. Dezavantajul constå în riscul ca produsul så fieînlocuit de o tehnologie complet nouå.
SPECIALIZAREA PE PIAæÅ Firma se concentreazå pe servirea mai multor nevoi ale
unui anumit grup de clienÆi. Un exemplu ar fi o firmå care vinde un asortiment deproduse numai cåtre laboratoarele universitare. Firma îçi clådeçte o reputaÆie solidå înservirea acestui grup de clientelå çi devine un canal de distribuÆie çi pentru alte produsede care s-ar putea folosi grupul respectiv. Partea riscantå este cå poate interveni oreducere bugetarå pentru grupul de clientelå servit sau acesta çi-ar putea reducemårimea.
ACOPERIREA COMPLETÅ A PIEæEI Firma încearcå så serveascå toate grupurile de
clienÆi, cu toate produsele de care aceçtia ar putea avea nevoie. Numai firmele foartemari, de exemplu IBM (piaÆa calculatoarelor), General Motors (piaÆa autovehiculelor)çi Coca-Cola (piaÆa båuturilor nealcoolice), se pot angrena într-o strategie de acoperireintegralå a pieÆei. Firmele mari pot så acopere o piaÆå întreagå prin douå modalitåÆigenerale: marketing nediferenÆiat sau marketing diferenÆiat.
În cazul marketingului nediferenÆiat , firma nu Æine seama de diferenÆele dintre
segmente çi abordeazå toatå piaÆa cu o singurå ofertå. Firma proiecteazå un produs çi unprogram de marketing care så se adreseze unui numår cât mai mare de cumpåråtori. Sebazeazå pe distribuÆie de maså çi pe publicitate de maså. Îçi propune så confere390 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

produsului o imagine superioarå în mintea oamenilor. Marketingul nediferenÆiat este
„echivalentul în marketing al standardizårii çi al producÆiei în serie“.55Linia de produse
îngustå menÆine la un nivel scåzut costurile de cercetare-dezvoltare, de producÆie, degestionare a stocurilor, de transport, de cercetare de marketing, de publicitate çi demanagement al produselor. Programul de publicitate nediferenÆiatå menÆine la un nivelscåzut costurile de publicitate. În principiu, firma poate så-çi transforme costurile maimici în preÆuri mai mici, pentru a cuceri segmentul cumpåråtorilor sensibili la preÆ.
În cazul marketingului diferenÆiat , firma acÆioneazå pe mai multe segmente ale pieÆei
çi concepe programe diferite pentru fiecare segment. Firma de cosmetice Estée Laudercomercializeazå mårci care atrag femei (çi bårbaÆi) cu gusturi diferite: marca-emblemå,veritabila Estée Lauder iniÆialå, atrage clientela mai vârstnicå; Clinique se adreseazåfemeilor de vârstå mijlocie; M.A.C., clientelei mai tinere çi „de avangardå“; Aveda,pasionaÆilor de aromaterapie; iar Origins, consumatorilor „eco-sensibili“ care vor cos –
metice fåcute din ingrediente naturale.
56
EMMIS BROADCASTING
Compania Emmis Communications este proprietara a trei posturi de radio din New York, cu
trei Æinte çi poziÆii distincte çi diferite: WQHT-FM („Hot 97“) proclamå cå difuzeazå „hip-hopk-lumea (muzicå de cartier) çi R&B“, fiind popular printre ascultåtorii din mulÆimea tinerilor sub25 de ani. WRKS-FM (98.7 KISS-FM) se defineçte ca post „care oferå cea mai bunå varietatede rhythm & blues clasic çi contemporan“ çi se adreseazå ascultåtorilor trecuÆi de primatinereÆe. WQCD FM (CD 101.9) este cel mai mare post de radio din Æarå care difuzeazå jazz çiîi vizeazå pe adulÆii cu vârste între 25 çi 54 de ani, care vor så se relaxeze acultând muzicå sauca fond sonor de surdinå la serviciu. Dacå vreunul din formate iese din vogå, faptul cåposturile celelalte se adreseazå unor segmente de piaÆå diferite asigurå un potenÆial deamortizare a efectului negativ asupra audienÆei çi vânzårilor.
GESTIONAREA SEGMENTELOR MULTIPLE Modul optim de gestionare a segmentelor
este prin desemnarea unor manageri de segment, care så aibå suficientå autoritate çiresponsabilitate pentru a exploata potenÆialul segmentului de care råspund. În acelaçitimp, managerii de segment nu trebuie så fie atât de concentraÆi pe domeniul propriu deacÆiune încât så refuze cooperarea cu ceilalÆi angajaÆi ai companiei. Iatå o situaÆie:
BAXTER
Compania Baxter are mai multe diviziuni componente, care vând spitalelor produse çi servicii
diferite. Fiecare diviziune îçi emite propriile facturi. Unele spitale se plâng cå primesc nu maipuÆin de çapte facturi diferite de la compania Baxter, în fiecare lunå. Pânå la urmå, marketeriii-au convins pe conducåtorii fiecårei diviziuni så-çi trimitå facturile la unitatea centralå acompaniei, astfel încât aceasta så poatå trimite o facturå unicå lunarå clienÆilor såi.> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3916084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

COSTURILE MARKETINGULUI DIFERENæIAT Marketingul diferenÆiat genereazå, de
regulå, un volum de vânzåri mai mare decât marketingul nediferenÆiat. Pe de altå parteînså, sporeçte çi costurile de desfåçurare a activitåÆii. Urmåtoarele categorii de costurieste probabil så devinå mai mari:
/c110Costurile de modificare a produsului. Modificarea unui produs pentru a îndeplini
cerinÆele unui segment diferit al pieÆei presupune, de obicei, cheltuieli de cercetare-dez –
voltare, de proiectare tehnologicå çi de dotare cu instalaÆii speciale de prelucrare.
/c110Costurile de producÆie. De obicei, e mai scump så produci câte 10 unitåÆi din 10
produse diferite, decât så produci 100 de unitåÆi din acelaçi produs. Cu cât creçte timpulde pregåtire a producÆiei çi scade volumul de vânzare al unui produs, cu atât devine maiscump produsul respectiv. Pe de altå parte înså, dacå fiecare model se vinde în cantitåÆisuficient de mari, costurile mai mari de pregåtire a producÆiei pot så fie destul de scåzutepe unitatea de produs.
/c110Costurile administrative. Firma trebuie så-çi elaboreze planuri de marketing sepa-
rate pentru fiecare segment de piaÆå. Acest lucru impune un efort suplimentar îndirecÆia cercetårii de marketing, a prognozårii, a analizei vânzårilor, a promovårii, aplanificårii çi a managementului canalelor de distribuÆie.
/c110Costurile cu stocurile. Este mai costisitor så gestionezi stocuri alcåtuite din mai
multe tipuri de produse.
/c110Costurile de promovare. Compania trebuie så ajungå la segmente diferite de piaÆå,
cu programe de promovare diferite. Rezultatul este o majorare a costurilor de planificarea promovårii çi a costurilor mediatice.
Deoarece marketingul diferenÆiat conduce atât la creçterea vânzårilor, cât çi a
costurilor, nu se poate face nici o generalizare în privinÆa profitabilitåÆii acestei strategii.Companiile trebuie så se arate prudente çi så evite segmentarea excesivå a pieÆeiabordate. Dacå totuçi se întâmplå acest lucru, pot så recurgå la contrasegmentare , pentru
a-çi lårgi baza de clienÆi. Johnson & Johnson, de exemplu, çi-a lårgit piaÆa-Æintå pentruçamponul såu destinat copiilor, astfel încât så cuprindå çi adulÆi. Smith Kline Beechamçi-a lansat pasta de dinÆi Aquafresh în aça fel încât så atragå simultan trei segmentedefinite dupå avantajul cåutat: cei care vor o respiraÆie proaspåtå, cei care îçi doresc dinÆimai albi çi cei care vor så se protejeze împotriva cariilor.
ConsideraÆii suplimentare
În evaluarea çi alegerea segmentelor, trebuie så se Æinå cont de încå patru consideraÆiisuplimentare: planurile de invadare succesivå a segmentelor; actualizarea sistemelor desegmentare; çi respectarea criteriilor etice în alegerea pieÆelor-Æintå.
PLANURILE DE INVADARE SUCCESIVÅ A SEGMENTELOR O firmå då dovadå de
înÆelepciune, dacå intrå pe un singur segment odatå, fårå a-çi dezvålui planurile de392 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

expansiune. ConcurenÆii nu trebuie så çtie ce segment(e) are de gând så abordeze firma
în continuare. Strategia invadårii succesive a segmentelor este prezentatå în figura 8.7.Trei firme – A, B ç i C – s-au specializat în adaptarea sistemelor de calculatoare la cerinÆele
companiilor de transport aerian, ale companiilor feroviare çi ale companiilor de transportrutier de mårfuri. Firma A satisface toate nevoile companiilor aeriene în materie decalculatoare. Firma B vinde sisteme mari de calculatoare tuturor celor trei sectoare detransportatori. Firma C vinde calculatoare personale companiilor de transport rutier.
Spre ce segment ar trebui så se îndrepte în continuare firma C? SågeÆile din figurå
indicå succesiunea planificatå de invadare a segmentelor. În etapa urmåtoare, firma Cva oferi calculatoare de mårime mijlocie companiilor de transport rutier. Apoi, pentru aadormi bånuielile firmei B, care se teme så nu-çi piardå din clienÆii transportatori rutieripe care îi aprovizioneazå cu calculatoare mari, urmåtoarea miçcare a firmei C va fi aceeade a vinde calculatoare personale companiilor feroviare. Ceva mai târziu, firma C va în –
cepe så le vândå calculatoare de mårime mijlocie, iar în final poate lansa un atac complet
asupra poziÆiei deÆinute de firma B pe segmentul calculatoarelor mari pentru compa –
niile de transport rutier. Fireçte, planurile secrete de acÆiune ale firmei C sunt condiÆio –
nate de miçcårile plånuite çi de reacÆiile concurenÆilor de pe segmentele în cauzå.
Din påcate, prea puÆine sunt firmele care îçi elaboreazå un plan de invazie pe termen
lung. Pepsi-Co este una dintre excepÆii: a atacat-o pe rivala Coca-Cola mai întâi pe piaÆaproduselor alimentare, apoi pe cea a automatelor de båuturi, apoi pe cea a localurilorfast-food çi aça mai departe. Çi firmele japoneze îçi planificå secvenÆial strategia deinvadare. ObÆin mai întâi un punct solid de sprijin pe o piaÆå, dupå care intrå pe altesegmente cu produsele lor. Toyota a început prin a introduce maçini de mic litraj(Tercel, Corolla), apoi s-a extins în sectorul maçinilor de mårime mijlocie (Camry,Avalon), iar în final pe segmentul autoturismelor de lux (Lexus).
Planurile de invazie ale unei firme pot fi anihilate atunci când aceasta se confruntå cu
pieÆe închise, unde accesul nou-veniÆilor este blocat de concurenÆii deja existenÆi. În> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3936084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Grupuri de clienÆi
Sortimente
de produseLinii aerieneCompanii
feroviareTransportatori
rutieri
Calculatoare
mari
Calculatoare de
mårime medie
Calculatoare
personale
Firma A Firma B Firma CFIGURA 8.7
Plan de inva –
dare succesivå
a segmentelorde piaÆå

acest caz, firma invadatoare trebuie så gåseascå o cale de a påtrunde înåuntru cu forÆa.
Problema intrårii pe o piaÆå blocatå impune o abordare de megamarketing. Megamar –
ketingul este coordonarea strategicå a competenÆelor economice, psihologice, politice
çi de relaÆii publice, pentru a stabili relaÆii de cooperare cu o serie de persoane çiorganizaÆii în vederea påtrunderii sau desfåçurårii activitåÆii pe o anumitå piaÆå. Pepsi aapelat la megamarketing pentru a intra pe piaÆa indianå:
PEPSICO
Dupå ce Coca-Cola a påråsit India, Pepsi a cooperat cu un grup patronal indian, ca så obÆinå
aprobarea guvernului pentru intrarea sa în India, în ciuda obiecÆiilor ridicate de firmeleautohtone de råcoritoare çi de legiuitorii adversari ai companiilor multinaÆionale. Pepsi s-aoferit så ajute India la exportarea unor produse agricole, într-un volum care så facå mai multdecât så acopere costul importårii de concentrat pentru båuturile sale råcoritoare. Totodatå, apromis cå va intra în zone rurale, pentru a le ajuta la dezvoltarea lor economicå. Mai mult,Pepsi s-a oferit så transfere în India tehnologie de procesare çi de ambalare a alimentelor, çitehnologie de tratare a apei. Açadar, Pepsi a venit cu o ofertå combinatå de avantaje, cu carea câçtigat sprijinul a diverse grupuri de interese indiene.
Odatå intratå pe o piaÆå, compania multinaÆionalå trebuie så aibå mare grijå cum se
poartå, adicå så-çi gândeascå foarte bine poziÆionarea civicå .
HEWLETT-PACKARD
Hewlett-Packard se poziÆioneazå ca firmå care implementeazå „includerea în universul
electronic“ – încercarea de a le aduce çi celor såraci avantajele tehnologiei. În acest scop, HPa demarat un proiect cu durata de trei ani, destinat så creeze locuri de muncå, så îmbunå –
tåÆeascå nivelul de educaÆie çi så asigure un acces mai bun la serviciile publice din statul
indian Kuppam. În colaborare cu guvernul local, precum çi cu o filialå HP Labs din India,compania ajutå autoritåÆile acestui stat så le asigure såracilor din zona ruralå un accesadecvat la arhivele statului, la instrucÆie çcolarå, la informaÆii de sånåtate, la preÆuri agricole çiaça mai departe. SperanÆa este aceea de a stimula dezvoltarea firmelor mici axate petehnologie. Aceastå iniÆiativå nu numai cå întåreçte atitudinea favorabilå faÆå de marca HP înIndia, ci va ajuta totodatå compania så descopere noi linii de activitate comercialå profitabilå.
58
ACTUALIZAREA MODALITÅæILOR DE SEGMENTARE Analiza de segmentare a pieÆei
trebuie refåcutå periodic, fiindcå segmentele pieÆei se schimbå. Era o vreme cândindustria calculatoarelor personale îçi segmenta produsele pur çi simplu dupå viteza delucru çi dupå puterea de calcul. Ulterior, marketerii de PC-uri au sesizat apariÆia uneipieÆe distincte, pe care se cereau calculatoare de capacitate mijlocie pentru firme mici çipentru lucru acaså, adicå aça-zisa „piaÆå SOHO“ („small office and home office“ –„birou mic çi birou acaså“). Companiile care onoreazå comenzi prin poçtå, gen Dell sauGateway, s-au adresat cerinÆei acestei pieÆe în materie de înaltå performanÆå cuplatå cu394 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

preÆ scåzut çi uçurinÆå în utilizare. Curând dupå aceea, producåtorii de calculatoare
personale au început så vadå aceastå piaÆå ca fiind compuså din segmente mai mici.„Nevoile unui birou de firmå micå s-ar putea så difere foarte mult de nevoile unui biroula domiciliu“, spune un director de la Dell.
59
Un mod de a descoperi segmente noi ar fi prin cercetarea ierarhiei atributelor
examinate de consumatori atunci când aleg o marcå, în cazul în care folosesc strategiidecizionale în etape. Acest procedeu se numeçte compartimentarea pieÆei . Cu ani în
urmå, majoritatea cumpåråtorilor de automobile hotårau mai întâi de la ce producåtorîçi vor cumpåra maçina çi apoi de la ce diviziune a acestuia ( ierarhie dominatå de marcå ).
De exemplu, un cumpåråtor putea avea preferinÆå pentru automobilele produse deGeneral Motors, iar în cadrul acestei mulÆimi, pentru Pontiac. Aståzi, mulÆi cum –
påråtori aleg mai întâi Æara de provenienÆå a maçinii pe care o cumpårå ( ierarhie
dominatå de Æarå ). Un cumpåråtor poate decide cå vrea o maçinå japonezå, apoi cå vrea
o Toyota çi apoi un model Corolla de la Toyota. Firmele trebuie så urmåreascå atentorice modificare aduså de consumatori în ierarhia atributelor examinate çi så se adaptezeîn funcÆie de noile prioritåÆi.
Ierarhia atributelor poate da la ivealå segmente de clienÆi. Cumpåråtorii care decid în
primul rând asupra preÆului au predilecÆie pentru preÆ; cei care decid întâi tipul maçinii(de exemplu: sport, berlinå, break) au predilecÆie pentru tip; cei care decid mai întâiasupra mårcii au predilecÆie pentru marcå. Se poate considera cå toÆi cei cu predilecÆiepentru preÆ/tip/marcå alcåtuiesc un segment; cei care au predilecÆie pentru calitate/ser-viciu/tip alcåtuiesc alt segment. Fiecare segment poate avea caracteristici distincte deordin demografic, psihografic çi mediagrafic.
60
CRITERII ETICE ÎN ALEGEREA PIEæELOR-æINTÅ Marketingul la Æintå provoacå uneori
controverse publice.61Opinia publicå se aratå îngrijoratå, atunci când marketerii
profitå în mod abuziv de grupuri vulnerabile (cum ar fi copiii) sau de grupuri dezavan –
tajate (cum ar fi locuitorii cartierelor sårace din marile oraçe), sau când promoveazå
produse potenÆial nocive. Companiile producåtoare de fulgi de cereale au fost virulentcriticate pentru eforturile de marketing dirijate spre copii. Criticii se tem cå mesajeleinsistent promovate prin intermediul unor adorabile personaje de desen animat îi vorface pe copii så nu mai Æinå cont de ceea le spun pårinÆii, cerând insistent prea mulÆifulgi îndulciÆi cu zahår sau produse alimentare prost echilibrate din punct de vederenutritiv. Çi companiile producåtoare de jucårii au avut parte de asemenea critici. IarMcDonald’s çi alte lanÆuri de localuri fast-food çi-au atras admoneståri aspre din parteapublicului, pentru cå çi-au direcÆionat meniurile cu conÆinut ridicat de gråsime çi desare spre locuitorii såraci ai cartierelor din marile oraçe.
Anumite documente interne ale companiilor R. J. Reynolds çi Brown & Williamson
Tobacco Corporation (marketerul mårcii de Æigåri Kool) au dezvåluit måsura în care acestecompanii îi vizeazå pe tinerii negri între 16 çi 25 de ani, mai ales în comercializarea6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 395

Æigårilor mentolate.62Firma G. Heilemann Brewing çi-a atras un adevårat bombar –
dament de critici, atunci când çi-a extins linia Colt 45 cu marca Powermaster, o nouå
bere din malÆ cu concentraÆie mare de alcool (5,9 procente conÆinut de alcool pur lavolum). Berea tare din malÆ este consumatå în primul rând de negri, iar prin vizareainsistentå a negrilor, compania Heileman s-a våzut çi ea vizatå de oficialii federali, deliderii din ramurå, de activiçtii negri çi de preså.
63
Nu toate încercårile de abordare a copiilor, a minoritåÆilor sau a altor segmente spe –
ciale declançeazå critici din partea publicului. Pasta de dinÆi Colgate Junior a celor de la
Colgate-Palmolive are caracteristici special proiectate încât så-i facå pe copii så se spelepe dinÆi mai îndelung çi mai des. Alte firme vin så råspundå nevoilor de ordin special alesegmentelor minoritare. Proprietarii afro-americani ai sålilor de cinema ICE, de pildå,au remarcat cå, deçi numårul de spectatori negri a crescut vizibil, în cartierele sårace dinmarile oraçe se face acut simÆitå lipsa sålilor de cinema. ICE încheie acorduri departeneriat cu comunitåÆile afro-americane unde are såli de cinema, apelând la posturide radio locale pentru a-çi promova filmele çi adoptând sugestiile partenerilor comuni-tari, în privinÆa produselor alimentare vândute în incinta sålilor de cåtre concesionari.
64
Açadar, problema care se pune nu este pe cine abordåm, ci, mai degrabå, cum çi pentruce. Marketingul responsabil din punct de vedere social impune ca abordarea pieÆei så sefacå nu doar pentru a servi intereselor firmei, ci çi intereselor celor abordaÆi.
Acesta este argumentul invocat de multe firme care îçi dirijeazå marketingul spre
consumatorii preçcolari. În condiÆiile în care aproape 4 milioane de copii sunt înscriçiîntr-o formå instituÆionalizatå de îngrijire çi supraveghere, potenÆialul acestei pieÆe –care-i include çi pe pårinÆi, çi pe copii – este mult prea mare pentru a putea fi ignorat.Açadar, pe lângå aprovizionarea cu produsele uzuale, cum ar fi blocuri de desen, cuçtipentru hamsteri çi cuburi cu imagini çi litere, preçcolarii americani e foarte probabil såaibå la dispoziÆie orare de planificare Care Bear, programe de lecturå Pizza Hut çi revisteNickelodeon.
NICKELODEON, PIZZA HUT, FORD MOTOR CORP.
Postul de televiziune prin cablu Nickelodeon s-a numårat printre primele firme care au
valorificat piaÆa preçcolarilor, atunci când a lansat, în anul 1999, revista de familie Nick Jr.
Jumåtate din tirajul de un milion de exemplare al revistei este distribuit gratuit instituÆiilor deîngrijire a preçcolarilor; firma nu încearcå så ascundå faptul cå, prin aceasta, încearcå så-iconvingå pe pårinÆii micuÆilor så cumpere abonamente la canalul Nickelodeon çi produse sublicenÆa Nickelodeon. În contrast, alte companii insistå cå produsele lor pentru preçcolari suntmenite så satisfacå pur çi simplu o nevoie socialå. Pizza Hut este un exemplu în acest sens:prin programul destinat preçcolarilor, fiecare copil primeçte un certificat pentru o pizza pegratis, dacå educatoarea sau educatorul lui petrece cel puÆin 60 de minute, cumulat de-alungul a patru såptåmâni, citind cu voce tare copiilor din claså. În anul 2002, la program auparticipat 1,6 milioane de preçcolari din 33 800 de instituÆii. Tot aça, fabricantul de automobile396 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <
6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Ford spune cå le trimite postere celor 100.000 de grådiniÆe, çcoli pregåtitoare çi centre de
îngrijire peste zi a copiilor, pentru a-i încuraja pe copiii cu vârste cuprinse între 2 çi 5 ani så segândeascå la securitate. Posterul este un alfabetar al måsurilor de securitate, unde litera Avine de la „automobil“ (dar F nu vine, totuçi, de la „Ford“…).
Educatorii çi pårinÆii au påreri împårÆite în ceea ce priveçte moralitatea acestui efort
insistent de marketing dirijat tot mai mult spre copiii preçcolari. Unii sunt de parteaasociaÆiilor gen „OpriÆi Exploatarea Comercialå a Copiilor“ (Stop Commercial Exploi –
tation of Children), care considerå cå preçcolarii sunt extraordinar de sensibili la
publicitate çi cå girul çcolii în ceea ce priveçte un produs îi va face pe copii så creadå cåacesta este bun pentru ei – indiferent despre ce produs ar fi vorba! Pe de altå parte, multegrådiniÆe çi centre de îngrijire peste zi a copiilor, care au la dispoziÆie bugete extrem delimitate, primesc cu bucurie resursele gratuite care li se oferå în acest mod.
65
REZUMAT
1.Marketingul la Æintå cuprinde trei activitåÆi: segmentarea pieÆei, vizarea pieÆei çi poziÆionarea
pe piaÆå.
2.PieÆele pot fi vizate la patru niveluri: al segmentelor, al niçelor, al zonelor locale çi al
indivizilor. Segmentele de piaÆå sunt grupuri numeroase çi identificabile din interiorul uneipieÆe. O niçå este un grup mai îngust definit. Marketerii îçi atrag pieÆele locale prinmarketing primar la nivel de zonå comercialå, de cartier çi chiar de magazin individual.
3.Tot mai multe firme au început så practice adaptarea la comandå, la nivel individual çi la
nivel de maså. Este probabil ca în viitor så câçtige teren automarketingul – o formå demarketing individual în care consumatorii iau în mai mare måsurå iniÆiativa în concepereaproduselor çi a mårcilor.
4.Existå douå baze pentru segmentarea pieÆelor de consum: caracteristicile consumatorului çi
reacÆiile consumatorului. Principalele variabile de segmentare pentru pieÆele de consumsunt variabilele geografice, demografice, psihografice çi comportamentale, care pot fiutilizate separat sau în combinaÆie.
5.Marketerii de pe pieÆele de afaceri folosesc toate aceste variabile, alåturi de cele ope –
raÆionale, de metodele de aprovizionare çi de factorii conjuncturali.
6.Pentru a avea vreo utilitate practicå, segmentele de piaÆå trebuie så fie måsurabile,
substanÆiale, accesibile, diferenÆiabile çi valorificabile.
7.O firmå trebuie så evalueze diversele segmente identificate çi så decidå câte så abordeze çi pe
care dintre ele: un singur segment, mai multe segmente, un produs anume, o piaÆå anumesau toatå piaÆa. Dacå se hotåråçte så serveascå toatå piaÆa, firma trebuie så aleagå întremarketingul diferenÆiat çi cel nediferenÆiat. De asemenea, firmele trebuie så Æinå subobservaÆie corelaÆiile dintre segmente, în cåutarea economiilor de diversitate çi a posibi –
litåÆilor de a aborda supersegmente, dupå care så-çi elaboreze planuri de invadare succesivå
a segmentelor.
8.Marketerii trebuie så-çi aleagå pieÆele-Æintå de o manierå responsabilå.> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3976084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

APLICAæII
Dezbatere de marketing: Så fi murit marketingul de maså?
Când tot mai mulÆi marketeri adoptå sisteme tot mai detaliate de segmentare a pieÆei –
perfecÆionate de posibilitåÆile Internetului çi de alte eforturi având ca scop adaptarea lacomandå –, unele voci critice afirmå cå marketingul de maså a murit. AlÆii spun cå nu çi cåîntotdeauna va fi loc pentru mårcile de mare acoperire, care apeleazå la programe demarketing ce vizeazå piaÆa de maså.
AdoptaÆi o poziÆie : „Marketingul de maså a murit“ sau „Marketingul de maså continuå så
fie un mod viabil de creare a unei mårci profitabile“.
DiscuÆie de marketing
Sisteme de segmentare a pieÆei descriptive saucomportamentale ?GândiÆi-vå la mai multe ca –
tegorii diferite de produse. Cum v-aÆi clasifica pe dumneavoastrå înçivå, în termenii diverselor
modalitåÆi de segmentare a pieÆei? Cât de eficace sau de puÆin eficace ar fi marketingul pentru dum –
neavoastrå, în funcÆie de segmentul în cauzå? Cum aÆi compara, prin contrast, modalitåÆile de seg –
mentare prin variabile demografice çi cele de segmentare prin variabile comportamentale? Care din-
tre ele credeÆi cå ar fi mai eficace, pentru marketerii care încearcå så vå vândå ceva dumneavoastrå?
MARKETING sub reflector
HSBC
HSBC este cunoscutå ca „banca localå a lumii“. IniÆial denu-
mitå Hong Kong and Shanghai Banking Corporation Limi-ted, HSBC a fost înfiinÆatå în anul 1865 pentru a finanÆacomerÆul în creçtere dintre China çi Marea Britanie. Aståzi,HSBC este banca numårul doi ca mårime din lume, servind100 de milioane de clienÆi, prin cele 9.500 de sucursaleråspândite în 79 de Æåri. Banca este organizatå atât pe liniide activitate (servicii financiare personale; finanÆarea nevoi –
lor de consum; servicii bancare comerciale; servicii de in –
vestiÆii pentru firme; servicii bancare private), cât çi pe seg –
mente geografice (Asia-Pacific, Marea Britanie/Zona euro,
America de Nord/NAFTA, America de Sud, Orientul Mij –
lociu).
În ciuda faptului cå opereazå în 79 de Æåri, banca se
stråduieçte din råsputeri så påstreze o notå de specific localîn fiecare zonå, inclusiv prin buna cunoaçtere a condiÆiilorlocale. Strategia fundamentalå de operare a HSBC conståîn a råmâne aproape de clienÆi. Cum spunea preçedintelebåncii, Sir John Bond, în noiembrie 2003: „PoziÆia noastrå,de bancå localå a lumii, ne då posibilitatea så abordåmfiecare Æarå de o manierå unicå, combinând armonios cu –
noaçterea localå cu o platformå de operare mondialå.“
Så luåm ca exemplu eforturile de marketing local de –
puse de HSBC în zona oraçului New York: pentru a le
dovedi blazaÆilor new-yorkezi cå acest mamut bancar cusediul la Londra chiar este „banca localå a lumii“, HSBC aorganizat un concurs intitulat „Cel mai bine informat taxi –
metrist new-yorkez“. Taximetristul câçtigåtor primeçte capremiu dreptul de a face curse un an întreg, pe toatå durata
programului zilnic de serviciu, pen tru HSBC, iar c lienÆii båncii
câçtigå çi ei, fiindcå, dacå îi aratå taximetristului un cardbancar, un carnet de cecuri sau un extras de cont emis deHSBC, au dreptul la o curså gratuitå, plåtitå de bancå, întaxiul purtând marca HSBC. Campania demonstreazå cu –
noaçterea de cåtre HSBC a condiÆiilor locale. „Pentru a-i
face pe new-yorkezi så te creadå local, trebuie så acÆionezilocal“, a spus Drew Neisser, directorul general al firmeiRenegade, specializatå în consultanÆå de marketing.
Peste måri çi Æåri, în celålalt capåt al lumii, la Hong
Kong, HSBC a derulat o campanie diferitå. Într-o regiunegreu lovitå de epidemia sindromului deficienÆei respiratoriiacute (SARS sau „gripa aviarå“), HSBC a lansat un programde revitalizare a economiei locale. HSBC „a reinvestit do –
bânzile“ în clienÆii cei mai afectaÆi de SARS (angajaÆi ai
cinematografelor, hotelurilor, restaurantelor çi agenÆiilor devoiaj). Programul le-a uçurat clienÆilor povara financiarå.Banca a promovat çi sectorul comercial al Hong-Kongului,oferind reduceri çi restituiri clienÆilor care utilizeazå o cartede credit HSBC când fac cumpåråturi sau månâncå la res –
taurant, pentru a ajuta çi firmele afectate de declançarea
epidemiei. La aceastå promoÆie au participat peste 1.500 decomercianÆi locali.
Pe lângå marketingul local, HSBC face çi marketing de
niçå. Spre exemplu, a descoperit un tip de produs puÆincunoscut, a cårui piaÆå creçtea într-un ritm de 125 la sutå pean: poliÆa de asigurare pentru animalele de companie. În398 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

decembrie 2003, banca a anunÆat cå va distribui la nivel
naÆional asiguråri pentru animale de companie, prin propriasocietate de asiguråri, HSBC Insurance, punând astfel ladispoziÆie produsul tuturor deponenÆilor såi.
HSBC face çi segmentare geograficå. În Statele Unite,
banca îi va viza pe imigranÆi, îndeosebi pe hispanici, acum,cå a cumpårat banca Bital din Mexic, unde mulÆi dintre ceicare migreazå spre Statele Unite îçi depun banii.
Pe ansamblu, se poate spune cå HSBC s-a stråduit în
mod conçtient så-çi adune toate activitåÆile din lume sub osingurå marcå globalå, prin sloganul „banca localå a lumii“.Scopul este acela de a face legåtura între amploarea inter –
naÆionalå çi relaÆiile strânse pe care le întreÆine în fiecare
dintre Æårile unde opereazå. HSBC cheltuieçte anual 600 demilioane $ cu marketingul global çi e foarte probabil cå-çi vareduce numårul de agenÆii publicitare cu care lucreazå.HSBC va decide cine obÆine contractul de publicitate dândfiecårei agenÆii ca temå „un exerciÆiu de strategie a mårcii“,iar agenÆiile se vor lupta între ele så obÆinå contractul, prinîmbunåtåÆirea locului 37 deÆinut de marca HSBC în cla –
samentul mondial al mårcilor.Întrebåri spre discuÆie
1. Care au fost factorii-cheie ai succesului pentru HSBC?
2. Unde este vulnerabilå HSBC? Care sunt pericolele de
care trebuie så se påzeascå?
3. Ce recomandåri aÆi face directorilor superiori de mar –
keting ai firmei HSBC, pentru activitatea lor în viitor? Ce
anume ar trebui så fie ei siguri cå se va face, în desfå –
çurarea activitåÆii de marketing?
Sursele : Deborah Orr, „New Ledger“, Forbes , 1 martie 2004, pp.
72-73; „HSBC’s Global Marketing Head Explains Review Decisions“,Adweek , 19 ianuarie 2004; „Now Your Customers Can Afford to Take
Fido to the Vet“, Bank Marketing , decembrie 2003, p. 47; Kenneth
Hein, „HSBC Bank Rides the Coattails of Chatty Cabbies“, Brandweek ,
1 decembrie 2003, p. 30; Sir John Bond çi Stephen Green, „HSBCStrategic Overview“, prezentare în faÆa investitorilor, 27 noiembrie2003; „Lafferty Retail Baniking Awards 2003“, Retail Banker Inter –
national , 27 noiembrie 2003, pp. 4-5; „Ideas that Work“, Bank
Marketing , noiembrie 2003, p. 10; „HSBC Enters the Global Branding
Big League“, Bank Marketing International , august 2003, pp. 1-2;
Normandy Madden, „HSBC Rolls Out Post-SARS Effort“, Advertising
Age, 16 iunie 2003, p. 12; www.hsbc.com.
NOTE
1. „Over 60 and Overlooked“, The Economist , 10 august
2002, pp. 51-52.
2. Rebecca Gardyn, „Whitewashed“, American Demogra-
phics , februarie 2003, pp. 14-15.
3. David J. Lipke, „Pledge of Allegiance“, American Demo-
graphics , noiembrie 2000, pp. 40-42.
4. Linda Tischler, „Where the Bucks Are“, Fast Company ,
martie 2004, pp. 71-75.
5. James C. Anderson çi James A. Narus, „Capturing the
Value of Supplementary Services“, Harvard Business
Review , ianuarie-februarie 1995, pp. 75-83.
6. Greg Burns, „It Only Hertz When Enterprise Laughs“,
BusinessWeek , 12 decembrie 1994, p. 44.
7. Tevfik Dalgic çi Maarten Leeuw, „Niche Marketing Revi –
sited: Concept, Applications, and Some European Ca –
ses“, European Journal of Marketing 28, no. 4 (1994),
pp. 39-55.
8. Craig Wilson, „Hallmark Hits the Mark“, USA Today ,1 4
iunie 2001, pp. 1D-2D.
9. Ian Zack, „Out of the Tube“, Forbes , 26 noiembrie 2001,
p. 200.
10. Robert Blattberg çi John Deighton, „Interactive Mar –
keting: Exploiting the Age of Addressibility“, Sloan
Management Review 33, no. 1 (1991), pp. 5-14.
11. David Stipp, „How Genentech Got It“, Fortune , 9 iunie
2003, pp. 81-88.
12. Hermann Simon, Hidden Champions (Boston: Harvard
Business School Press, 1996).
13. Paul Davidson, „Entrepreneurs Reap Riches from Net
Niches“, USA Today , 20 aprilie 1998, p. B3.
14. www.ostrichesonline.com.15. Susan Rea, „American Drug Stores Custom-Fits Each
Market“, Stores , septembrie 1994, pp. 22-24.16. Peter Post, „Beyond Brand – The Power of Experience
Branding“, ANA/The Advertiser , octombrie/noiembrie 2000.
17. Joe Sharkey, „Attention Holiday InnTowel Snatchers: All
Is Forgiven“, New York Times , 15 iulie 2003, p. C7; „Get
Above It All, Ride a Balloon“, Houston Chronicle ,1 7
august 2003, p. 3.
18. B. Joseph Pine çi James H. Gilmore, The Experience
Economy: Work Is Theatre and Every Business a Stage(Cambridge, MA: Harvard University Press, 1999).
19. Arlene Weintrub, „Chairman of the Board“, Business –
Week , 28 mai 2001, p. 96.
20. Don Peppers çi Martha Rogers, The One-to-One Future:
Building Relationships One Customer at a Time (New
York: Currency/Doubleday, 1993).
21. Adrian J. Slywotzky çi David J. Morrison, How Digital Is
Your Business? (New York: Crown Business, 2000), p. 39.
22. Jerry Wind çi A. Rangaswamy, „Customerization: The
Second Revolution in Mass Customization“, comunicareWharton School, iunie 1999.
23. Anderson çi Narus, „Capturing the Value of
Supplementary Services“, pp. 75-83.
24. Joann Muller, „Kmart con Salsa: Will It Be Enough?“,
BusinessWeek , 9 septembrie 2002.
25. Nanette Byrnes, „What’s Beyond for Bed Bath &
Beyond?“, BusinessWeek , 19 ianuarie 2004, pp. 45-50;
Andrea Lillo, „Bed Bath Sees More Room for Growth“,Home Textiles Today , 7 iulie 2003, p. 2.
26. Kate Kane, „It’s a Small World“, Working Woman ,
octombrie 1997, p. 22.
27. Un alt mare furnizor de date geodemografice este
ClusterPlus (Strategic Mapping).
28. Becky Ebenkamp, „Urban America Redefined“, Brand –
week , 6 octombrie 2003, pp. 12-13; Christina Del Valle,> Identificarea segmentelor de piaÆå çi a Æintelor de piaÆå < Capitolul 8 3996084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

„They Know Where You Live: And How You Buy“,
BusinessWeek , 7 februarie 1994, p. 89.
29. www.claritas.com.30. Michael J. Weiss, The Clustering of America (New York:
Harper & Row, 1988); Michael J. Weiss, Breaking Up Is
Hard to Do: The Clustered World (Boston: Little Brown &
Co., 2000).
31. Michael J. Weiss, „To Be About to Be“, American
Demographics , septembrie 2003, pp. 29-36.
32. Andrew Tilin, „Will the Kids Buy It?“, Business 2.0 , mai
2003, pp. 94-99; Sholnn Freeman çi Norihiko Shirouzu,„Toyota’s Gen Y Gamble – New Scion Line Sure Is BoxyBut It’s an Early Success As Youth Shun Dad’s Camry“,Wall Street Journal , 30 iulie 2003, p. B1; Keith
Naughton, „Hip to Be Square“, Newsweek , 21 octombrie
2002, pp. 50-51.
33. Sarah Allison çi Carlos Tejada, „Mr., Mrs., Meet Mr.
Clean“, Wall Street Journal , 30 ianuarie 2003, pp. B1, B3.
34. Jim Rendon, „Rear Window“, Business 2.0 , august
2003, p. 72.
35. Tim Lowry, „Young Man, Your Couch Is Calling“,
BusinessWeek , 28 iulie 2003, pp. 68-69.
36. Aixa Pascual, „Lowe’s Is Sprucing Up Its House“, Busi –
nessWeek, 3 iunie 2002, pp. 56-57; Pamela Sebastian
Ridge, „Tool Sellers Tap Their Feminine Side“, Wall
Street Journal , 16 iunie 2002, p. B1.
37. Matt Ackermann, „Wachovia Unit Refocuses on a
Wealth ‘Sweet Spot’“, American Banker , 6 octombrie
2003, p. 20.
38. Gregory L. White çi Shirley Leung, „Middle Market
Shrinks as Americans Migrate toward the Higher End“,Wall Street Journal , 29 martie 2002, pp. A1, A8.
39. Michael Silverstein çi Neil Fiske, Trading Up: The New
American Luxury (Portfolio, 2003).
40. Linda Tischler, „The Price Is Right“, Fast Company ,
noiembrie 2003, pp. 83-91.
41. Geoffrey E. Meredith çi Charles D. Schewe, împreunå
cu Janis Karlovich, Defining Markets, Defining Moments
(New York, NY: Hungrey Minds, Inc., 2000).
42. Andrew E. Serwer, „42,496 Secrets Bared“, Fortune ,2 4
ianuarie 1994, pp. 13-14; Kenneth Labich, „Class inAmerica“, Fortune , 7 februarie 1994, pp. 114-26.
43. Leah Rickard, „Gerber Trots Out New Ads Backing
Toddler Food Line“, Advertising Age , 11 aprilie 1994, pp.
1, 48.
44. Harold Thorkilsen, „Manager’s Journal: Lessons of the
Great Cranberry Crisis“, Wall Street Journal ,2 1
decembrie 1987, p. 20.
45. Pam Danziger, „Getting More for V-Day“, Brandweek ,9
februarie 2004, p. 19.
46. Allana Sullivan, „Mobil Bets Drivers Pick Cappuccino
over Parties“, Wall Street Journal , 30 ianuarie 1995.
47. Aceastå clasificare a fost adaptatå dupå George H.
Brown, „Brand Loyalty – Fact or Fiction?“, Advertising
Age, iunie 1952 – ianuarie 1953. Vezi çi Peter E. Rossi,
R. McCulloch çi G. Allenby, „The Value of PurchaseHistory Data in Target Marketing”, Marketing Science
15, no. 4 (1996): pp. 321-40.48. Chip Walker, „How Strong Is Your Brand?“, Marketing
Tools , ianuarie/februarie 1995, pp. 46-53.
49. www.conversionmodel.com.50. Michele Marchetti, „Dell Computer“, Sales & Marketing
Management , octombrie 1997, pp. 50-53.
51. Roger Crockett, „Pillsbury’s New Software Will Let the
Food Giant Slice and Dice Reams of Data, ChangingEverything about How It Caters to Consumers“, Busi-
nessWeek , 3 aprilie 2000, pp. EB-78.
52. Dennis H. Pillsbury, „Small Business Niches Differen –
tiate Penn National Insurance“, Rough Notes , octombrie
2003, pp. 60-64.
53. Thomas S. Robertson çi Howard Barich, „A Successful
Approach to Segmenting Industrial Markets“, Planning
Forum , noiembrie-decembrie 1992, pp. 5-11.
54. Neil Rackham çi John DeVincentis, Rethinking the Sales
Force: Redefining Selling to Create and Capture Custo –
mer Value (New York: McGraw-Hill, 1999), capitolul 1.
55. Wendell R. Smith, „Product Differentiation and Market
Segmentation as Alternative Marketing Strategies“,Journal of Marketing , iulie 1995, p. 4.
56. www.esteelauder.com.57. Wendy Brandes, „Advertising: Black-Oriented Radio
Tunes into Narrower Segments“, Wall Street Journa l, 13
februarie 1995, p. B5.
58. Marc Gunther, „Tree Huggers, Soy Lovers, and Profits“,
Fortune , 23 iunie 2003, pp. 98-104.
59. Catherine Arns, „PC Makers Head for ‘SoHo’“,
BusinessWeek , 28 septembrie 1992, pp. 125-26; Gerry
Khermouch, „The Marketers Take Over“, Brandweek ,
27 septembrie 1993, pp. 29-35.
60. Pentru un studiu de structurå a pieÆei având ca temå
ierarhia atributelor pe piaÆa cafelei, vezi Dipak Jain, FrankM. Bass çi Yu-Min Chen, „Estimation of Latent ClassModels with Heterogeneous Choice Probabilities: AnApplication to Market Structuring”, Journal of Marketing
Research , februarie 1990, pp. 94-101. Pentru un
exemplu de aplicare a analizei de lanÆ cauzal asuprapieÆelor globale, vezi Freakel Ter Hofstede, Jan-BenedictE.M. Steenkamp çi Michel Wedel, „International MarketSegmentation Based on Consumer-Product Relations“,Journal of Marketing Research , februarie 1999, p. 1-17.
61. Bart Macchiette çi Roy Abhijit, „Sensitive Groups and
Social Issues“, Journal of Consumer Marketing 11, no. 4
(1994): pp. 55-64.
62. Barry Meier, „Data on Tobacco Show a Strategy Aimed at
Blacks“, New York Times , 6 februarie 1998, p. A1; Gregory
Freeman, „Ads Aimed at Blacks and Children ShouldExact a High Price“, St. Louis Post-Dispatch ,p .B 1 .
63. N. Craig Smith çi Elizabeth Cooper-Martin, „Ethics and
Target Marketing: The Role of Product Harm and Con –
sumer Vulnerability“, Journal of Marketing , iulie 1997,
pp. 1-20.
64. Roger O. Crockett, „They’re Lining Up for Flicks in the
‘Hood’“, BusinessWeek , 8 iunie 1997, p. 75-76.
65. Caroline E. Mayer, „Nurturing Brand Loyalty; with Pre –
school Supplies, Firms Woo Future Customers – and
Current Parents“, Washington Post , 12 octombrie 2003,
p. F1.400 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

PARTEA
4 CREAREA UNOR MÃRCI PUTERNICE
CAPITOLUL 9 CREAREA CAPITALULUI MÃRCII
ÎN ACEST CAPITOL VOM ABORDA URMÃTOARELE CHESTIUNI:
1.Ce este marca çi cum funcÆioneazå crearea çi utilizarea mårcilor?
2.Ce este capitalul mårcii?
3.Cum se construieçte, cum se evalueazå çi cum se gestioneazå capitalul mårcii?
4.Care sunt cele mai importante decizii din elaborarea unei strategii a mårcii?
Pentru crearea unei mårci puternice este nevoie de o planificare atentå çi de foarte multe investiÆii
pe termen lung. La baza unei mårci de succes se aflå întotdeauna un produs sau un serviciu foartebun, susÆinut cu un marketing conceput çi executat în mod creativ. Una dintre cele mai de succesmårci pe care le putem vedea aståzi este Google:
Creat în anul 1998 de doi doctoranzi ai UniversitåÆii Stanford, motorul de cåutare Google aredenumirea inspiratå din cuvântul googol (numårul reprezentat de cifra 1 urmatå de 100 de zerouri),
ca aluzie la uriaçul volum de date vehiculate online. În condiÆiile în care primea 200 de milioane de
solicitåri de cåutare pe zi, firma Google a fåcut profit concentrându-se exclusiv pe cåutare, fårå så-çi maiadauge çi alte servicii, cum procedau multe alte portaluri. Rezumându-se la text simplu, evitând reclamele çifolosind sofisticate algoritmuri de cåutare, Google asigurå un serviciu rapid çi sigur. Banii vin din listele cuplatå relevante pentru întrebarea puså de un utilizator çi din acordare de licenÆe asupra propriei tehnologiiunor firme ca AOL çi ziarul Washington Post. Çi, probabil ca semn suprem al succesului incontestabil, multålume foloseçte acum denumirea mårcii într-un sens general acoperitor: „a da pe Google“ înseamnå „a cåutaceva pe Internet“. În cadrul unui sondaj public pe tema mårcii cu cel mai mare impact asupra vieÆiisubiecÆilor, Google a fost desemnatå „Marca anului 2002“ de cåtre consultanÆii firmei Interbrand,specializatå în crearea çi impunerea pe piaÆå a mårcilor. Acest succes nu a trecut înså neobservat çi a condusla puternice reacÆii competiÆionale din partea giganÆilor Yahoo! çi Microsoft.
16084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Cea mai distinctivå competenÆå a marketerilor profesioniçti råmâne, probabil, capacitatea lor de a
crea, de a întreÆine, de a dezvolta çi de a proteja mårci. Crearea çi utilizarea mårcilor a devenit oprioriate de marketing. Mårcile de succes, cum ar fi Starbucks, Sony çi Nike, impun un plus de preÆpe piaÆå çi se bucurå de multå fidelitate. Mårci noi, cum ar fi Krispy Kreme, Red Bull çi JetBlue,încântå imaginaÆia consumatorilor çi a comunitåÆii financiare deopotrivå. Marketerii mårcilor desucces ale noului mileniu trebuie så exceleze la capitolul managementului strategic al acestor active.Managementul strategic al mårcilor este procesul de concepere çi de implementare a activitåÆilor çi
programelor de marketing destinate så creeze, så evalueze çi så gestioneze activul mårcilor, în açafel încât så le maximizeze valoarea. Procesul de management strategic al mårcilor se compune dinpatru mari etape:
/c110Identificarea çi implementarea poziÆionårii mårcii.
/c110Planificarea çi implementarea marketingului mårcii.
/c110Evaluarea çi interpretarea datelor privind performanÆa mårcii.
/c110Creçterea çi susÆinerea valorii mårcii.
În capitolul 10 vom vorbi despre poziÆionarea mårcii, iar restul subiectelor vor fi tratate în cadrulacestui capitol. Capitolul 11 trece în revistå câteva concepte importante privitoare la concurenÆå.
Ce este capitalul de piaÆå al mårcii?
Iatå cum defineçte AsociaÆia Americanå de Marketing conceptul mårcii: „O marcå este
un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaÆie între acesteelemente, având ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzåtor sau grup devânzåtori çi diferenÆierea acestor bunuri sau servicii de cele ale concurenÆilor.“ Prinurmare, o marcå este un produs sau un serviciu ale cårui elemente deliberat adåugate îldiferenÆiazå, într-un fel sau altul, de alte produse sau servicii destinate så satisfacå aceeaçinevoie. Aceste diferenÆe pot fi funcÆionale, raÆionale sau tangibile – având legåturå cuperformanÆa produsului reprezentat de marcå. Dar pot fi çi mai simbolice, emoÆionalesau intangibile – având legåturå cu ceea ce reprezintå marca.
Aplicarea mårcii este utilizatå de secole, ca mijloc de a distinge bunurile unui
producåtor anume de cele ale altui producåtor.
2Cele mai timpurii semne ale utilizårii
mårcilor pot fi considerate eforturile ghildelor medievale de a-i obliga pe meçteçugari såaplice un însemn propriu pe produsele lor, pentru a se feri çi a-i feri pe consumatori decalitatea inferioarå. În artele frumoase, aplicarea mårcii a început cu semnarea de cåtreartiçti a operelor create. Aståzi, mårcile joacå o serie întreagå de roluri importante, careîmbunåtåÆesc viaÆa consumatorilor çi sporesc valoarea financiarå a firmelor.402 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Rolul mårcilor
Mårcile identificå sursa de provenienÆå sau pe fabricantul unui produs çi le dau
consumatorilor – fie cå e vorba de persoane fizice sau de organizaÆii – posibilitatea såatribuie responsabilitatea pentru calitatea çi performanÆa produsului unui fabricant saudistribuitor anume. Consumatorii pot så evalueze în mod diferit douå produse perfectidentice, în funcÆie de marca pe care o poartå fiecare. Consumatorii obÆin informaÆiidespre mårci pe baza experienÆelor proprii din trecut çi a programelor de marketing aleprodusului, aflând astfel care dintre mårci le satisfac nevoile çi care nu. Çi, pe måsurå ceexistenÆele consumatorilor devin tot mai complicate, tot mai gråbite çi tot mai presatede lipsa timpului, capacitatea unei mårci de a le simplifica deciziile çi de a le reduceriscurile devine de nepreÆuit.
3
Mårcile îndeplinesc funcÆii importante çi pentru firme.4Mai întâi, ele simplificå
procedeele de manevrare çi de urmårire a circulaÆiei produselor. De asemenea, o marcå îioferå firmei protecÆie prin lege asupra unor atribute sau aspecte unice ale produsului.
5
Numele mårcii poate fi protejat prin înregistrarea ca nume de marcå comercialå;procesele de fabricaÆie pot fi protejate prin patente; iar ambalajele pot fi protejate prindrepturi de autor çi prin designuri înregistrate. Aceste drepturi de proprietate intelec-tualå îi oferå firmei garanÆia necesarå pentru a avea siguranÆa cå, dacå investeçte bani înmarcå, va culege beneficiile aduse de un activ de valoare.
Marca poate så semnaleze un anumit nivel de calitate, astfel încât clienÆii satisfåcuÆi
så poate alege uçor produsul data viitoare.
6Fidelitatea faÆå de marcå asigurå previzi-
bilitatea çi siguranÆa cererii pentru produsul sau serviciul firmei çi creeazå bariere deintrare pe piaÆå, care fac dificil accesul altor firme. Fidelitatea se poate traduce çi printr-odisponibilitate de a plåti un preÆ mai mare – adeseori chiar çi cu 20-25 la sutå mai mult.
7
Deçi concurenÆii pot copia cu uçurinÆå procesele de fabricaÆie çi designul produsului, leva fi mult mai greu så se ridice la înålÆimea impresiilor trainice produse în minteaindivizilor çi a organizaÆiilor consumatoare, dupå ani întregi de activitate de marketingçi de experienÆå avutå cu produsul. Din acest punct de vedere, aplicarea unei mårcipoate fi consideratå un mijloc foarte eficace de asigurare a unui avantaj competitiv.
8
Pentru firme, mårcile reprezintå açadar niçte proprietåÆi recunoscute de lege extra –
ordinar de valoroase, care pot så influenÆeze comportamentul consumatorului, pot så fie
cumpårate çi vândute çi îi asigurå proprietarului lor siguranÆa unui flux constant devenituri viitoare.
9Începând cu anii de avânt economic de la mijlocul deceniului 1980,
s-au plåtit sume imense pentru mårci în cursul achiziÆiilor çi fuziunilor între firme,reprezentând o valoare extrem de ridicatå a preÆului acÆiunii raportat la câçtiguri. Primade preÆ s-a justificat adeseori prin ipoteza plusurilor de profit care puteau fi obÆinute çisusÆinute pe seama mårcilor, precum çi prin prisma uriaçelor dificultåÆi çi cheltuielinecesare pentru crearea de la zero a unor mårci similare. Analiçtii bursei de valoriconsiderå cå mårcile puternice au ca rezultat câçtiguri mai bune çi performanÆe de profit> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4036084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

superioare pentru firme, ceea ce, mai departe, creeazå o valoare superioarå pentru
acÆionari. În mare parte, recentul interes manifestat de conducerile superioare alefirmelor faÆå de problematica mårcilor a fost efectul acestor consideraÆii financiarereferitoare la câçtig. În caseta „Notå de marketing: Fiça de raport a mårcii“ sunt pre –
zentate cele 10 caracteristici esenÆiale pe care le au în comun cele mai puternice mårci
din lume.
10
Sfera de cuprindere a aplicårii mårcilor
Bun, deci cum se face pentru a-i „aplica“ o marcå unui produs? Deçi firmele sunt celecare impulsioneazå crearea unei mårci, prin programe de marketing çi prin alte activi –
tåÆi, în ultimå instanÆa marca este un lucru care rezidå în mintea consumatorilor. O
marcå este o entitate perceptualå, care, deçi îçi are rådåcinile în realitatea tangibilå,reflectå de fapt percepÆiile çi poate chiar çi idiosincrasiile consumatorilor.
Aplicarea mårcii este înzestrarea produselor çi serviciilor cu puterea unei mårci.
Practic vorbind, aplicarea mårcii constå în a crea diferenÆe. Pentru a aplica o marcå unuiprodus, este necesar så-i învåÆåm pe consumatori „cine“ este produsul – dându-i unnume çi utilizând alte elemente ale mårcii pentru a-l ajuta pe consumator så-l identifice– precum çi „ce“ face produsul çi „de ce“ ar trebui så le pese consumatorilor de acestlucru. Aplicarea mårcii presupune crearea unor structuri mentale çi ajutarea consuma-torilor så-çi organizeze cunoçtinÆele despre produse çi servicii, într-un mod care så leclarifice procesul de luare a deciziei çi, cu aceastå ocazie, så-i furnizeze valoare çi firmei.
Pentru ca strategiile de aplicare a mårcii så aibå succes çi så se creeze valoarea mårcii,
consumatorii trebuie så fie convinçi cå existå diferenÆe relevante pentru ei între mårcilede produse sau servicii dintr-o categorie. Cheia succesului în aplicarea mårcii estereuçita în a-i face pe consumatori så nu creadå cå toate mårcile din categoria respectivåar fi la fel.
DiferenÆele dintre mårci au adeseori legåturå cu atributele sau cu avantajele pro –
dusului ca atare. Gillette, Merck, Sony, 3M çi alte mårci corporatiste s-au menÆinut
timp de decenii în poziÆia de lideri ai categoriilor lor de produse, parÆial datoritå faptuluicå au venit permanent cu inovaÆii. Alte mårci îçi creeazå avantaje competitive prinmijloace independente de atributele produsului. Coca-Cola, Calvin Klein, Gucci,Tommy Hilfiger, Marlboro çi altele s-au impus în poziÆia de lider al categoriei deproduse prin faptul cå au înÆeles motivaÆiile çi dorinÆele consumatorilor, iar apoi çi-aucreat imagini relevante çi atrågåtoare în jurul produselor lor.
Aplicarea mårcii se poate face practic oriunde consumatorul are de ales. Se poate
aplica o marcå unui bun fizic (supa Campbell, çamponul Pantene, automobilele FordMustang), unui serviciu (cålåtoriile cu Singapore Airlines, serviciile bancare oferite deBank of America, asigurårile medicale BlueCross/BlueShield), unui magazin (maga zinul
universal Nordstrom, magazinul specializat Foot Locker, supermarketul Safeway),404 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

unei persoane (Tom Clancy, Britney Spears, Andre Agassi), unui loc (oraçul Sydney,
statul Texas, Æara Spania), unei organizaÆii (UNICEF, AsociaÆia AutomobiliçtilorAmericani, The Rolling Stones) sau unei idei (dreptul la avort legal, comerÆul liber întreÆåri, libertatea de exprimare).
Definirea capitalului mårcii
Capitalul mårcii este valoarea adåugatå cu care sunt înzestrate produsele çi serviciile
prin aplicarea mårcii. Aceastå valoare se poate reflecta în modul cum gândesc, cum sesimt çi cum acÆioneazå consumatorii în ceea ce priveçte marca, precum çi în preÆurile, încota de piaÆå çi în profitabilitatea pe care marca i le asigurå firmei. Capitalul mårcii este> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4056084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÅ de marketing
Fiça de raport a mårcii
Cele mai puternice mårci din lume au în co –
mun 10 atribute:
1.Marca exceleazå la capitolul furnizårii
avantajelor pe care le doresc cu adevå –
rat consumatorii .Vå concentraÆi neabåtut
pe maximizarea experienÆelor avute declienÆi cu produsul çi cu serviciul dumnea –
voastrå?
2.Marca se menÆine relevantå .SunteÆi la
curent cu gusturile clienÆilor dumneavoas –
trå, cu situaÆia actualå de pe piaÆå çi cu
tendinÆele care se manifestå?
3.Strategia de stabilire a preÆului are la
bazå percepÆiile clienÆilor în privinÆavalorii. AÆi procedat la optimizarea pre-
Æului, a costului çi a calitåÆii, pentru a satis-face sau a depåçi açteptårile clientului?
4.Marca este poziÆionatå aça cum tre-
buie .V-aÆi stabilit criterii de paritate nece-
sare çi competitive cu concurenÆii? V-aÆistabilit elemente de diferenÆiere oportuneçi fezabile?
5.Marca are o imagine coerentå .SunteÆi
siguri cå programele dumneavoastrå demarketing nu transmit mesaje contradictorii?
6.Portofoliul de mårci çi ierarhizarea lor
sunt logice çi raÆionale .Poate marca de
identitate corporatistå så creeze o umbrelåunitarå pentru toate mårcile din porto –
foliu? AveÆi o ierarhie a mårcilor care så fie
bine gânditå çi bine înÆeleaså?7.Se face uz coordonat de un întreg
repertoriu de activitåÆi de marketing,pentru crearea capitalului mårcii .AÆi
exploatat capabilitåÆile particulare ale fie –
cårei opÆiuni de comunicare, având grijå
în acelaçi timp ca semnificaÆia mårcii såfie reprezentatå coerent çi unitar?
8.Managerii mårcii înÆeleg ce înseamnå
marca pentru consumatori .ÇtiÆi ce
anume le place çi ce anume nu le placeclienÆilor la marca dumneavoastrå? V-aÆicreat profiluri-portret ale clienÆilor vizaÆi,pe baza datelor de cercetare?
9.Marca este susÆinutå în mod viabil çi
adecvat .Sunt succesele sau eçecurile
programelor de marketing complet înÆe-lese, înainte de a se trece la schimbarealor? I se oferå mårcii suficientå susÆinereîn materie de cercetare-dezvoltare?
10.Firma monitorizeazå posibilitåÆile de
sporire a capitalului mårcii .V-aÆi creat
o cartå-statut a mårcii, prin care acesteiaså i se defineascå semnificaÆia çi valoareade capital, precum çi modul în care tre-buie tratatå? AÆi repartizat responsabi-litåÆi explicite pentru urmårirea çi pro –
tejarea capitalului mårcii?
Sursa: Adaptare dupå Kevin Lane Keller, „The
Brand Equity Report Card“, Harvard Business
Review , 1 ianuarie 2000, pp. 147-57.

un activ intangibil extrem de important, care are atât valoare financiarå, cât çi valoare
psihologicå pentru firmå.
Marketerii çi cercetåtorii utilizeazå diverse perspective conceptuale, pentru a studia
capitalul mårcii.11Abordårile axate pe client privesc marca din perspectiva consuma –
torului – fie cå este vorba de un individ sau de o organizaÆie.12Premisa de la care pleacå
modelele de capital al mårcii axate pe client este aceea cå puterea unei mårci sealimenteazå din ceea ce au våzut clienÆii, au citit, au auzit, au învåÆat, au gândit çi ausimÆit de-a lungul timpului în legåturå cu marca. Altfel spus, puterea unei mårci sebazeazå pe ceea ce existå în mintea clienÆilor existenÆi çi potenÆiali, precum çi peexperienÆele pe care le-au tråit, direct sau indirect, în legåturå cu marca.
13
Capitalul mårcii prin prisma clientelei poate fi definit ca efectul diferenÆial pe care
îl exercitå cunoaçterea mårcii asupra reacÆiei clientului la marketingul mårcii în cauzå.14
Despre o marcå se spune cå are o valoare pozitivå de capital prin prisma clientelei,atunci când consumatorii reacÆioneazå în mai mare måsurå favorabil la un produs çi lamodul în care este promovat, dacå marca este identificatå, comparativ cu situaÆia în carenu este identificatå. Despre o marcå se spune cå are o valoare negativå de capital prinprisma clientelei, în cazul în care consumatorii reacÆioneazå mai puÆin favorabil laactivitatea de marketing pentru marca respectivå, în aceleaçi circumstanÆe.
Aceastå definiÆie are trei componente esenÆiale. În primul rând, capitalul mårcii
rezultå din diferenÆele apårute între reacÆiile consumatorilor. Dacå nu apare nici odiferenÆå, înseamnå cå produsul sub nume de marcå poate fi clasificat ca marfånediferenÆiatå sau ca variantå genericå a produsului. În acest caz, concurenÆa se va face,probabil, pe baza preÆurilor.
În al doilea rând, aceste diferenÆe de reacÆie sunt rezultatul cunoçtinÆelor pe care le
are consumatorul despre marcå. Cunoaçterea mårcii este datå de toate gândurile,
sentimentele, imaginile, experienÆele, convingerile etc. pe care consumatorul ajunge såle asocieze cu marca. În particular, mårcile trebuie så evoce asociaÆii intense, favorabile çiunice în mintea clienÆilor, aça cum se întâmplå în cazul mårcii Volvo ( siguranÆå ),
Hallmark ( grijå) çi Harley-Davidson ( aventurå ). În al treilea rând, reacÆia diferenÆialå a
consumatorilor, care då capitalul mårcii, se reflectå în percepÆiile, preferinÆele çicomportamentul relativ la toate aspectele marketingului unei mårci. În tabelul 9.1 suntprezentate pe scurt câteva dintre avantajele esenÆiale ale capitalului mårcii.
Prin urmare, marea dificultate cu care se confruntå marketerii în crearea unei mårci
puternice este clarå: trebuie så le asigure clienÆilor acel tip de experienÆå cu produsele, cuserviciile çi cu programele lor de marketing, care va da naçtere structurilor adecvate decunoaçtere a mårcii.406 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

APPLE COMPUTER
Firmei Apple Computer nu-i contestå nimeni måiestria de care a dat dovadå în a edifica o marcå
puternicå çi îndrågitå de clienÆi din toate generaÆiile çi din toate Æårile lumii. Desemnatå „Marketerulanului 2003“ de cåtre revista Advertising Age , Apple se bucurå de o extraordinarå fidelitate din
partea clienÆilor, în primul rând datoritå faptului cå çi-a respectat misiunea definitå astfel de direc –
torul general al firmei, Steven Jobs: „Så creåm lucruri importante, care schimbå viaÆa oamenilor.“
Firma are o armatå întreagå de „evangheliçti Apple“, nu numai datoritå foarte inspiratei publicitåÆicu care s-a promovat, ci çi fiindcå se concentreazå pe consumator în tot ceea ce face. Uneledintre cele mai mari campanii de rumoare promoÆionalå de pânå acum nici måcar n-au pornit dela firma Apple: într-un club la modå din districtul abatoarelor din Manhattan, doi DJ-ei gåzduiesc înfiecare noapte de marÆi ceea ce chiar ei au numit „Open iPod DJ Party“. Totuçi, firma nu sebazeazå pe clienÆi ca så-i facå marketingul. Apple a cheltuit 293 de milioane $ pentru a înfiinÆa 73de magazine, care så alimenteze interesul faÆå de marcå, inclusiv unul în faimosul cartier SoHodin New York, care a atras peste 14 milioane de vizitatori în anul 2003. RaÆionamentul din spateleacestei deplasåri spre comercializarea cu amånuntul este urmåtorul: cu cât pot mai mulÆi oameniså vadå çi så atingå produsele Apple – çi så vadå cu ochii lor ce poate face Apple pentru ei! –, cuatât va avea Apple mai multe çanse så-çi majoreze cota de piaÆå, care în continuare nu reprezintådecât o „felie“ minusculå din piaÆa calculatoarelor personale.
15
Cunoaçterea mårcii de cåtre consumator este forÆa motrice a diferenÆelor care se
manifestå în capitalul mårcii. Într-un sens abstract, capitalul mårcii poate fi våzut ca„punte de legåturå“, strategicå çi vitalå pentru marketeri, între trecut çi viitor.
Capitalul mårcii ca punte de legåturå
Din perspectiva capitalului mårcii, toÆi banii cheltuiÆi în fiecare an pe marketingulproduselor çi al serviciilor ar trebui våzuÆi ca investiÆii în cunoaçterea mårcii de cåtreconsumatori. În ceea ce priveçte investiÆia în edificarea poziÆiei mårcii, calitatea este
factorul critic, nu neapårat cantitatea , dincolo de un anumit prag minim necesar.> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4076084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 9.1 Avantajele de marketing ale unei mårci puternice
Impresii mai bune despre performanÆa produsului
Fidelitate mai marePoziÆie mai puÆin vulnerabilå la acÆiunile de marketing ale concurenÆilorPoziÆie mai puÆin vulnerabilå la crizele de marketingMarje mai mariReacÆie mai inelasticå a consumatorilor la majorårile de preÆReacÆie mai elasticå a consumatorilor la reducerile de preÆCooperare çi susÆinere mai mare din partea distribuitorilorEficacitate sporitå a comunicaÆiilor de marketingPosibile ocazii de acordare a unor licenÆeOcazii suplimentare de extindere a mårcii

Într-adevår, existå posibilitatea de „supracheltuialå“ pentru consolidarea mårcii pe
piaÆå, dacå banii nu sunt cheltuiÆi în mod judicios. În categoria båuturilor de consum,mårci cum ar fi berea Michelob, berea Miller Lite çi båutura råcoritoare 7Up auînregistrat un declin al vânzårilor în deceniul 1990, în ciuda susÆinerii masive cuactivitåÆi de marketing – probabil din cauza deficienÆelor de dirijare çi de execuÆie alecampaniilor. Existå çi numeroase exemple de mårci care acumuleazå un capital imens,cheltuind bani pe activitåÆi de marketing care laså urme preÆioase çi indelebile în minteaconsumatorilor. Deçi cu un buget mult mai modest decât cel al giganÆilor din industriabåuturilor de consum ca Pepsi, Coca-Cola çi Budweiser, Comisia Industriei de Prelu –
crare a Laptelui din California a reuçit så punå capåt unui declin de decenii în consumul
de lapte al californienilor, ba chiar çi så inverseze tendinÆa, în parte datoritå campaniei„AveÆi lapte?“, bine conceputå çi bine executatå.
În acelaçi timp, cunoaçterea mårcii pe care o creeazå aceste investiÆii de marketing
dicteazå direcÆiile adecvate de evoluÆie viitoare pentru marca în cauzå. Consumatoriivor decide, pe baza a ceea ce gândesc çi simt în legåturå cu marca, unde (çi cum) consi-derå ei cå ar trebui så se îndrepte marca çi acordå (sau nu) permisiunea necesarå oricåroracÆiuni sau programe de marketing. Produse noi cum ar fi båutura Crystal Pepsi, cos-tumele Levi’s Tailored Classic, detergentul de rufe Fruit of the Loom çi fulgii de cerealeCracker Jack au eçuat pe piaÆå deoarece consumatorii le-au considerat inadecvate.
În esenÆå, o marcå este promisiunea unui marketer de a asigura o performanÆå
previzibilå unui produs sau serviciu. Promisiunea mårcii este viziunea marketerului
asupra a ceea ce trebuie så fie çi så facå marca pentru consumatori. În ultimå instanÆå,adevårata valoare çi perspectivele de viitor ale unei mårci depind de consumatori, deceea ce cunosc ei despre marcå çi de reacÆia lor probabilå la activitatea de marketing, carezultat al acestei cunoaçteri. ÎnÆelegerea cunoaçterii mårcii de cåtre consumatori – atuturor acelor lucruri, extrem de diferite uneori, pe care consumatorii le asociazå înmintea lor cu marca – este astfel de o importanÆå capitalå, fiindcå reprezintå funda –
mentul capitalului de piaÆå al mårcii.
Marca Virgin, geniala idee originalå a excentricului om de afaceri britanic Richard
Branson, ilustreazå în mod gråitor atât influenÆa de care se bucurå o marcå puternicå,cât çi responsabilitatea pe care çi-o asumå.
16
VIRGIN
Pornitå la drum cu Virgin Music, compania Virgin Group Ltd. se întinde acum peste trei
continente çi a dat naçtere la peste 200 de „pui“, printre care Virgin Atlantic Airways (transportaerian), Virgin Mobile (telefoane celulare), Virgin Energy (distribuÆie de electricitate), VirginDirect (asiguråri, credite ipotecare çi fonduri de investiÆii) çi Virgin Hotels. În mod evident,Richard Branson poate så stârneascå interesul pieÆei faÆå de orice afacere doreçte, pur çi sim –
plu ataçându-i numele „Virgin“. Virgin Mobile este un exemplu edificator al acestei strategii.408 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Branson pune la dispoziÆie marca çi o micå investiÆie iniÆialå, preluând în schimb un pachet
majoritar de acÆiuni care så-i asigure controlul afacerii, în timp ce partenerii cu nume mari vincu banii. Unii analiçti de marketing çi critici financiari semnaleazå cå acest mod de a procedadilueazå marca, fiindcå acoperå prea multe sectoare de activitate. Adevårat, Branson a dat çicâteva rateuri: Virgin Cola, Virgin Vodka çi Virgin Cosmetics, care au dispårut ca çi cum nicin-ar fi fost, înså Branson are argumentul lui: „Strategia pe care o aplicåm este så folosimcredibilitatea mårcii noastre pentru a-i provoca pe jucåtorii dominanÆi din mai multe sectoare,unde consideråm cå banii consumatorului nu sunt råsplåtiÆi cu suficientå valoare … Dacåexistå avantaje pentru consumator, nu våd de ce ne-am teme så lansåm produse noi.“ Unadintre cele mai noi „aventuri de afaceri“ ale lui Branson: în 2005, va plonja în mijlocul acerbeiconcurenÆe din sectorul american al liniilor aeriene de pasageri care practicå tarife reduse, cucompania Virgin USA.
Modele analitice pentru capitalul mårcii
Deçi existå un acord unanim în ceea ce priveçte principiile fundamentale, mai multe
modele de analizå a capitalului mårcii oferå perspective diferite asupra subiectului. Aici,noi vom trece pe scurt în revistå doar patru dintre cele mai cunoscute modele.
EVALUATORUL ACTIVULUI MÅRCII AgenÆia de publicitate Young and Rubicam
(Y&R) a elaborat un model de analizå a capitalului mårcii denumit „evaluatorulactivului mårcii“ (EAM). Plecând de la cercetarea întreprinså în rândul a aproape200.000 de consumatori din 40 de Æåri, modelul EAM oferå repere comparative alecapitalului mårcii pentru mii de mårci, din sute de categorii diferite. Conform mode-lului EAM, capitalul mårcii are patru componente esenÆiale (sau „piloni“):
/c110DiferenÆierea cuantificå gradul în care marca este våzutå ca diferitå de altele.
/c110RelevanÆa cuantificå amploarea caracterului atrågåtor al mårcii.
/c110Stima cuantificå måsura în care marca este privitå cu consideraÆie çi respect.
/c110Cunoaçterea cuantificå måsura în care consumatorii se simt familiarizaÆi çi intimi cu
marca.
DiferenÆierea çi relevanÆa se combinå pentru a alcåtui vigoarea mårcii . Aceçti doi
„piloni“ aratå spre viitorul mårcii, mai degrabå decât så-i reflecte doar trecutul. Stima çicunoaçterea luate împreunå dau autoritatea mårcii , care este în mai mare måsurå o „fiçå
de raport“ privind performanÆa din trecut.
Prin examinarea relaÆiilor dintre aceste patru dimensiuni – a „modelului pilonilor
unei mårci“ – se pot afla multe lucruri despre starea actualå çi viitoare a mårcii. Dimen –
siunea vigorii çi cea a autoritåÆii pot fi combinate sub forma unei grile de putere, care ilus –
treazå etapele din ciclul de dezvoltare al unei mårci – fiecare cu propriul model carac –
teristic de corelare a pilonilor – în patru cadrane succesive (vezi figura 9.1). Mårcile noi,
imediat dupå ce sunt lansate pe piaÆå, indicå niveluri scåzute pentru toÆi cei patru piloni.> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4096084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Noile mårci puternice tind så manifeste niveluri de diferenÆiere ceva mai ridicate decât
cele de relevanÆå, în timp ce stima çi cunoaçterea se menÆin încå scåzute. Mårcile condu-cåtoare pe piaÆå manifestå niveluri ridicate pentru toÆi cei patru piloni. În fine, mårcileintrate în declin au un nivel ridicat de cunoaçtere – dovada performanÆei trecute –, faÆåde un nivel mai scåzut de stimå çi unul încå çi mai scåzut de relevanÆå çi de diferenÆiere.
MODELUL AAKER David Aaker, fostul profesor de marketing de la Universitatea
California-Berkeley, priveçte capitalul mårcii prin prisma unui set format din cincicategorii de active çi pasive ale mårcii, care amplificå sau diminueazå valoarea asiguratåde un produs sau un serviciu firmei furnizoare çi/sau clienÆilor firmei. Aceste categoriide active ale mårcii sunt: (1) fidelitatea faÆå de marcå, (2) notorietatea mårcii, (3)calitatea perceputå, (4) asociaÆiile mårcii, çi (5) alte active exclusive çi protejate alefirmei, cum ar fi patente, mårci de comerÆ çi relaÆii de canal.
Dupå Aaker, un concept deosebit de important pentru edificarea capitalului mårcii
esteidentitatea mårcii – ansamblul unic de asociaÆii ale mårcii care reprezintå ceea ce
simbolizeazå marca çi le promite clienÆilor.
17Aaker considerå cå identitatea mårcii
constå din 12 dimensiuni organizate în jurul a patru perspective: marca våzutå ca produs
(sfera de aplicaÆie a produsului, atributele produsului, calitatea/valoarea, modurile deutilizare, utilizatorii, Æara de origine); marca våzutå ca organizaÆie (atributele organiza –
Æionale, caracter local sau caracter global); marca våzutå ca persoanå (personalitatea
mårcii, relaÆiile clienÆilor cu marca); çi marca våzutå ca simbol (imagistica/metaforica
vizualå çi tradiÆia mårcii).
Totodatå, Aaker conceptualizeazå identitatea mårcii ca fiind alcåtuitå dintr-una fun –
damentalå çi una extinså. Identitatea fundamentalå – esenÆa primordialå çi atemporalå a410 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Niçå/PotenÆial
neexploatatNiçå/PotenÆial
neexploatatSupremaÆie SupremaÆie
În declinÎn
declin
Marcå nouå/
NeconcentratåMarcå nouå/
Neconcentratå
În curs de erodareÎn curs de erodare
(stimå çi cunoaçtere)Autoritatea mårcii
(stimå çi cunoaçtere)Autoritatea mårcii
(a)( b)Vigoarea mårcii
(diferenÆiere çi relevanÆå)Vigoarea mårcii
(diferenÆiere çi relevanÆå)DD
DD
DRR
RR
RSS
SS
SCC
CC
CTamiflu
Dolce & GabbanaIKEAGevaliaPaypal.comFXDisney
Hallmark7UpSubwayNikeLegoKmart
Xerox
Pillsbury
Burger King
Gillette
Benson & Hedges
Air FranceOptimum OnlineNational Car RentalGolf DigestHSBCU-Haul
FriskiesNorthwest AirlinesPrudential Insurance
FIGURA 9.1 Grila EAM de putere a mårcii

mårcii – este cel mai probabil så råmânå constantå, pe måsurå ce marca påtrunde pe noi
pieÆe çi se extinde asupra unor noi produse. Identitatea extinså cuprinde diverse ele –
mente de identitate a mårcii, grupate împreunå de o manierå coerentå çi semnificativå.
Dacå aplicåm acest model de analizå mårcii Saturn, cea mai nouå diviziune a companieide automobile General Motors, am putea obÆine urmåtoarele rezultate:
18
/c110Identitatea fundamentalå. Un automobil de claså mondialå, având angajaÆi care îi
trateazå pe clienÆi cu respect çi ca pe prieteni.
/c110Identitatea extinså. Automobil de tip „subcompact“, fabricat în Statele Unite, la
Spring Hill, statul Tennessee; distribuitori bine informaÆi, care nu-l preseazå pe client çinu se târguiesc; personalitate grijulie, prietenoaså, pragmaticå, juvenilå çi vioaie; anga –
jaÆi dedicaÆi çi utilizatori fideli.
MODELUL BRANDZ Firma de consultanÆå specializatå în cercetarea de marketing
Millward Brown and WPP a elaborat un model de potenÆå a mårcii, care are la bazå unconcept denumit „piramida dinamicii mårcii“. Conform acestui model, edificareamårcii presupune parcurgerea unei serii de etape succesive, trecerea într-o etapå urmå-toare fiind condiÆionatå de încheierea cu succes a etapei anterioare. În fiecare etapå,obiectivele sunt, în ordine crescåtoare:
/c110PrezenÆa. Çtiu ceva despre aceastå marcå?
/c110RelevanÆa. Îmi oferå ceva care så må intereseze?
/c110PerformanÆa. Se poate Æine de promisiune?
/c110Avantajul. Îmi oferå ceva mai bun decât alte mårci?
/c110Ataçamentul. Nu are egal.
Cercetarea a aråtat cå grupul clienÆilor ataçaÆi, cei aflaÆi în vârful piramidei, îçi edificå
relaÆii mai trainice cu marca çi cheltuiesc pe ea o parte mai mare din bugetul alocatcategoriei respective, comparativ cu clienÆii aflaÆi la nivelurile inferioare ale piramidei.Totuçi, în partea de jos a piramidei vom gåsi mai mulÆi consumatori decât în vârf, ceeace înseamnå cå dificila sarcinå a marketerilor constå în a dezvolta activitåÆi çi programecare så-i ajute pe consumatori så urce la niveluri superioare.
MODELUL REZONANæEI MÅRCII Modelul rezonanÆei mårcii considerå de asemenea
cå edificarea capitalului de piaÆå se face printr-o succesiune de etape parcurse în sensascendent, de la bazå spre vârf: (1) asigurarea identificårii mårcii de cåtre clienÆi çi aasocierii ei în mintea clienÆilor cu o anumitå claså de produse sau cu o anumitå nevoie aclientului; (2) înrådåcinarea în totalitate a semnificaÆiei mårcii în mintea clienÆilor, princorelarea strategicå a unei serii întregi de asociaÆii cu marca, tangibile çi intangibile;(3) obÆinerea reacÆiilor adecvate din partea clienÆilor, din punctul de vedere al judecåÆi –
lor çi al sentimentelor relative la marcå; çi (4) transformarea reacÆiei la marcå, de açanaturå
încât så se instituie o relaÆie de fidelitate intenså çi activå între clienÆi çi marcå. În lumina> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4116084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

acestui model, parcurgerea în practicå a celor patru etape presupune crearea unui numår
de çase „componente structurale“ pentru edificarea mårcii în faÆa clienÆilor. Aceste com-ponente structurale ale mårcii pot fi asamblate sub forma unei piramide (vezi figura 9.2),careilustreazå caracterul dual al mårcilor – calea raÆionalå de edificare a unei mårci este prin
partea stângå a piramidei, pe când calea afectiv-emoÆionalå se aflå în partea dreaptå.
19
MasterCard este un exemplu de marcå dualå, fiindcå accentueazå atât avantajul
raÆional al deÆinerii unei cårÆi de credit – prin faptul cå este acceptatå ca mijloc de platåaproape oriunde în lume –, cât çi avantajul emoÆional – prin mult-premiata sa campaniepublicitarå axatå pe ideea „unele lucruri sunt nepreÆuite“, în care oamenii cumpårådiverse lucruri pentru a-çi atinge un scop. Scopul în sine – un anumit gen de senzaÆie,sentimentul unei realizåri sau un alt lucru intangibil – este „nepreÆuit“. („Unele lucrurinule poÆi cumpåra cu bani; pentru toate celelalte, existå MasterCard.“)
Pentru a se crea un capital semnificativ al mårcii, trebuie så se ajungå în vârful
piramidei, iar atingerea acestui nivel suprem nu poate avea loc decât dacå sunt açezate lalocul lor componentele structurale adecvate.
/c110ProeminenÆa mårcii se referå la cât de frecvent çi de fårå greutate este evocatå marca,
în diverse situaÆii de cumpårare sau de consum.
/c110PerformanÆa mårcii se referå la modul în care produsul sau serviciul satisface
nevoile funcÆionale ale clienÆilor.
/c110Imagistica mårcii se referå la proprietåÆile extrinseci ale produsului sau serviciului, inclu –
siv modurile în care marca încearcå så satisfacå nevoile psihologice sau sociale ale clienÆilor.
/c110RaÆionalitatea mårcii se concentreazå pe propriile opinii çi evaluåri personale ale
clienÆilor.412 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
4. RelaÆii =
Ce vrem amândoi? RezonanÆåFidelitate intenså
çi activå
3. ReacÆie =
Ce vrei?
RaÆionalitate AfectivitateReacÆii pozitive
çi accesibile
2. SemnificaÆie =
Ce eçti? PerformanÆå ImagisticåAsociaÆii puternice,
favorabile çi unice
cu marca
1. Identitate =
Cine eçti?ProeminenÆåNotorietate amplå
çi profundå a mårciiFIGURA 9.2
Piramida
rezonanÆeimårcii

/c110Afectivitatea mårcii se concentreazå pe reacÆiile emoÆionale ale clienÆilor în faÆa
mårcii.
/c110RezonanÆa mårcii se referå la natura relaÆiei pe care o au clienÆii cu marca çi la gradul
în care clienÆii se simt „în rezonanÆå“ cu marca.
RezonanÆa poate fi caracterizatå prin intensitatea sau profunzimea relaÆiei de legå –
turå psihologicå pe care o au clienÆii cu marca, precum çi prin nivelul de activitate
rezultat din aceastå fidelitate. Câteva exemple de mårci cu grad înalt de rezonanÆå ar fiHarley-Davidson, Apple çi eBay.
Edificarea capitalului mårcii
Marketerii construiesc un capital al mårcii prin crearea structurilor potrivite de cunoaç –
tere a mårcii, cu clienÆii potriviÆi. Acest proces depinde de toate contactele care au
legåturå cu marca – indiferent dacå sunt sau nu iniÆiate de marketer. Totuçi, dintr-operspectivå de management al marketingului, existå trei categorii principale de factorideterminanÆi ai capitalului mårcii:
1. OpÆiunile iniÆiale pentru elementele mårcii sau pentru identitåÆile care alcå-
tuiesc marca (de exemplu: denumirile de marcå, adresele unice de Internet,siglele, simbolurile, personajele, purtåtorii de cuvânt, sloganurile, refrenelepublicitare, ambalajele, inscripÆiile de semnalizare). Marca Old Spice foloseçte
un ambalaj colorat în roçu-aprins çi familiara imagine a ambarcaÆiunii cu pânze,pentru a-çi întåri tema de inspiraÆie nauticå, dar, în acelaçi timp, lanseazå extensii aleliniei de deodorante çi antiperspirante prin adåugarea denumirilor de marcå HighEndurance çi Red Zone.
20
2. Produsul, serviciul çi toate activitåÆile çi programele de marketing cu care se face
susÆinerea lor. Marca Joe Boxer çi-a consacrat numele prin vânzarea de o manierå
amuzantå çi în pas cu tendinÆele vremii a liniei sale de lenjerie viu coloratå, purtândsemnåtura zâmbitoarei figurine colorate în galben Mr. Licky. Firma n-a cheltuitaproape nici un dolar pe reclamå; mediatizarea çi publicitatea oralå favorabilå aurezultat din evenimente ingenioase çi „cascadorii“ care så atragå atenÆia publicului.Un acord de exclusivitate cu Kmart a generat apoi susÆinerea fermå a canalelor dedistribuÆie cu amånuntul.
21
3. Alte asociaÆii indirect transferate asupra mårcii, prin punerea ei în legåturå cu
o altå entitate (de exemplu: o persoanå, un loc, un lucru). Marca Subaru s-a
folosit în reclame de fundalul zonelor sålbatice ale Australiei çi de înfåÆiçareaaspru-viguroaså a actorului Paul Hogan, din celebrul film Crocodile Dundee , în ideea
de a contribui la crearea imaginii de marcå pentru noua sa linie de maçini de terenSubaru Outback.> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4136084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Alegerea elementelor mårcii
Elementele mårcii sunt acele instrumente cu regim de înregistrare comercialå care
servesc la identificarea çi diferenÆierea mårcii. Majoritatea mårcilor puternice folosescmai multe asemenea elemente: Nike, de exemplu, are distinctiva siglå a sågeÆii arcuite,sloganul-îndemn „Pur çi simplu få-o“, çi denumirea mårcii, inspiratå din mitologiaclasicå – Nike fiind înaripata zeiÆå a victoriei la vechii greci.
Elementele mårcii pot fi alese så edifice cât mai mult capital posibil. Capacitatea
acestor elemente de a genera capital pentru marcå se testeazå prin ceea ce ar gândi sau arsimÆi consumatorii în legåturå cu produsul, dacå ar cunoaçte numai acel element al
mårcii. Un element al mårcii care vine cu o contribuÆie pozitivå la capitalul mårcii ar fiacela care, de exemplu, i-ar face pe consumatori så presupunå sau så deducå anumiteasociaÆii sau reacÆii oportune în legåturå cu marca. Pornind doar de la denumire, unconsumator s-ar putea açtepta de la rujurile ColorStay („CuloareRezistentå“) så nu seçteargå prea repede de pe buze, iar de la marca SnackWell („GustareBunå“) så fie unprodus alimentar sånåtos.
CRITERIILE DE ALEGERE A ELEMENTELOR MÅRCII Existå çase criterii pe baza cårora
se aleg elementele mårcii (precum çi considerente de alegere ceva mai specifice, pentrufiecare caz în parte). Primele trei (elemente care så fie memorabile, semnificative çiagreabile) pot fi considerate ca Æinând de „edificarea mårcii“, prin referire la modul încare se poate construi capitalul mårcii prin alegerea judicioaså a unui element. Ultimeletrei (så fie protejabile, adaptabile çi transferabile) au o naturå mai pronunÆat „defen-sivå“, în sensul cå se referå la modul în care capitalul conÆinut într-un element al mårciipoate fi exploatat çi conservat în faÆa diverselor posibilitåÆi çi constrângeri cu care seconfruntå marca.
1. Memorabil. Cât de uçor poate fi rememorat elementul mårcii? Cât de uçor poate fi
recunoscut? Se manifestå caracterul memorabil atât în situaÆia de cumpårare, cât çiîn cea de consum? Numele scurte, cum ar fi Tide, Crest çi Puffs, pot ajuta la întårireacaracterului memorabil.
2. Semnificativ. În ce måsurå se poate spune cå elementul mårcii are credibilitate çi cå
sugereazå categoria din care face parte marca? Sugereazå ceva în legåturå cu un ingre –
dient al produsului sau cu tipul de persoanå care ar putea utiliza marca? GândiÆi-vå la
semnificaÆia implicitå pe care o au denumiri cum ar fi: DieHard („Greu de distrus“)pentru baterii; Mop & Glo („Çtergi çi stråluceçte“) pentru ceara de parchet; LeanCuisine („Artå culinarå fårå gråsime“) pentru aperitivele congelate cu conÆinut redusde calorii.
3. Agreabil. Cât de atrågåtor estetic li se pare consumatorilor elementul mårcii? Este el
inerent agreabil în plan vizual, în plan verbal sau în alte moduri? Nume concrete demårci, cum ar fi Sunkist („Sårutat de soare“), Spic and Span („Curat lunå“) çiFirebird („Pasårea de foc“), evocå o imagisticå foarte expresivå.414 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

4. Transferabil. Poate fi folosit elementul mårcii pentru a se introduce noi produse, în
aceeaçi categorie sau în categorii diferite? În ce grad reuçeçte elementul så amplificecapitalul mårcii dincolo de graniÆele geografice çi de segment ale pieÆei? Volkswagena ales så-çi boteze Touareg noua maçinå de teren, dupå denumirea unui pitoresc tribde beduini din deçertul Sahara. Din nefericire, istoria spune cå tuaregii erau çinotorii proprietari de sclavi, ceea ce a dat naçtere unei reacÆii mediatice negative înStatele Unite.
22
5. Adaptabil. Cât de adaptabil çi de actualizabil este elementul mårcii? Imaginea
mårcii Betty Crocker a suferit mai mult de opt transformåri complete, de-a lungulanilor – deçi personajul Betty Crocker are peste 75 de ani, nu aratå nici de 35!
6. Protejabil. Cât de mult poate fi protejat prin lege elementul mårcii? Cât de mult
poate fi protejat în plan competitiv? Este important ca numele care devin sinonimecu categoria produsului – cum s-a întâmplat cu çerveÆelele Kleenex, cu nisipuligienic pentru pisici Kitty Litter, cu jeleul Jell-O, cu banda adezivå Scotch, cucopiatoarele Xerox çi cu materialul „fibrå de sticlå“ – så-çi påstreze drepturile demarcå comercialå înregistratå, nu så se transforme în produse generice.
ELABORAREA ELEMENTELOR MÅRCII În crearea unei mårci, marketerii au posibili-
tatea så aleagå între multe elemente de identificare prin marcå a produsului. Înainte,firmele alegeau numele de marcå prin generarea unei liste de nume posibile, ale cårormerite erau dezbåtute pe rând spre eliminare, pânå când råmâneau doar câteva, careerau testate cu consumatorii vizaÆi çi se fåcea alegerea finalå.
23Aståzi, multe firme anga-
jeazå o companie specializatå în cercetarea de marketing, care så caute çi så testeze numede mårci. Companiile specializate utilizeazå metoda brainstormingului çi vaste baze dedate computerizate, catalogate dupå asociere, elemente sonore çi alte însuçiri. Printreprocedeele de cercetare a numelor de marcå se numårå testele de asociere („Ce imagini vå
vin în minte când auziÆi acest nume?“), testele de asimilare („Cât de uçor de pronunÆat
este numele?“), testele de memorie („Cât de uçor de reamintit este numele?“) çi testele de
preferinÆå („Care nume sunt preferate?“). Desigur, trebuie fåcute çi investigaÆiile de
rigoare, pentru a se verifica dacå numele nu a fost deja înregistrat.
Elementele mårcii pot juca mai multe roluri de susÆinere activå a impunerii mårcii pe
piaÆå. În cazul în care consumatorii nu examineazå multe informaÆii pentru luareadeciziilor de alegere a produsului, elementele mårcii trebuie så fie uçor de recunoscut çide rememorat, precum çi intrinsec descriptive çi convingåtoare. Elementele memorabilesau semnificative ale unei mårci pot så reducå din povara comunicaÆiilor de marketingmenite så creeze notorietate çi så declançeze asociaÆii cu marca. Diversele asociaÆii carerezultå din caracterul agreabil çi atrågåtor al elementelor mårcii pot çi ele så joace un rolhotårâtor, în crearea çi menÆinerea capitalului de piaÆå al mårcii. Elfii mårcii Keebler, deexemplu, întåresc ideea de „magie çi basm“, alåturi de cea de „pråjiturå de caså“, pentrulinia de biscuiÆi çi fursecuri. Reclamele la blugii Lee în care apare personajul-påpuçå> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4156084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Buddy Lee a ajutat la popularizarea mårcii în rândul unui public mai tânår, care nu
avusese încå ocazia så se familiarizeze cu marca.
Numele de marcå nu reprezintå unicul element important al mårcii. Adeseori, cu cât
sunt mai puÆin concrete avantajele unei mårci, cu atât mai important este ca elementelemårcii så-i exprime caracteristicile abstracte. Multe firme de asiguråri utilizeazå simbo –
luri ale tåriei çi rezistenÆei (stânca Gibraltarului pentru Prudential çi cerbul pentru
Hartford), ale siguranÆei („mâinile bune“ ale mårcii Allstate, umbrela Traveller, pålåriatare Fireman Fund) sau o combinaÆie între cele douå tipuri de simboluri (castelul Fortis).
Un element redutabil – dar scåpat uneori din vedere – este cel al sloganurilor. La fel
ca numele de marcå, sloganurile sunt mijloace extrem de eficiente pentru consolidareacapitalului mårcii. Sloganurile pot så îndeplineascå rolul de „cârlig“ sau de „ancorå“,pentru a-i ajuta pe consumatori så sesizeze ce este marca çi ce anume o face så fiedeosebitå de celelalte. Ele sunt mijloace indispensabile pentru rezumarea çi exprimareaintenÆiilor unui program de marketing. GândiÆi-vå la semnificaÆia inerentå pe care o aupentru marca promovatå sloganuri cum ar fi: „Ca un bun vecin, State Farm vå estealåturi“, „Nimic nu se comparå cu iuÆeala unui Deere („Cåprior“)“, „Ajutorul e la doipaçi: magazinele de fierårie Tru Value“.
AVIS GROUP HOLDINGS INC.
Un exemplu clasic de slogan utilizat pentru crearea capitalului de piaÆå al mårcii este cel al
companiei Avis, cu campania sa publicitarå „Noi ne stråduim mai mult“, care a împlinit decurând 41 de ani. În anul 1963, când a fost dezvoltatå campania, Avis înregistra pierderi çicam toatå lumea o considera numårul doi pe piaÆa închirierilor de maçini, dupå Hertz. La oîntâlnire cu managerii Avis, responsabilii agenÆiei de publicitate DDB care råspundeau decontractul cu Avis au întrebat: „Ce anume puteÆi face, despre care noi am putea spune cåfaceÆi mai bine decât concurenÆii?“. Unul dintre managerii Avis a replicat: „Noi ne stråduim maimult, fiindcå n-avem încotro.“ Cineva de la DDB a consemnat råspunsul, care a devenit apoiideea centralå a campaniei. Avis a ezitat la început s-o difuzeze, tocmai din cauza acesteionestitåÆi fårå ocoliçuri, care nu prea respecta regulile din vremea aceea, dar çi pentru cåfirma era astfel obligatå så-çi Æinå promisiunea. Totuçi, convingându-çi toÆi angajaÆii så apliceideea de „noi ne stråduim mai mult“, çi mai ales pe cei de la birourile de închiriere care aveaucontact direct cu clienÆii, firma Avis a reuçit så-çi creeze o culturå organizaÆionalå çi o imaginea mårcii pornind de la un slogan publicitar.
24
Conceperea activitåÆilor de marketing holist
Cu toate cå alegerea judicioaså a elementelor mårcii çi a asociaÆiilor secundare poate så
vinå cu contribuÆii importante la crearea capitalului mårcii, contribuÆia primordialå oasigurå produsul sau serviciul în sine çi activitåÆile de marketing aferente.
Mårcile nu se construiesc numai prin publicitate. ClienÆii ajung så cunoascå o marcå
prin multe çi variate contacte çi puncte de raport: observaÆie çi utilizare personalå,416 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

propagandå oralå, interacÆiuni cu personalul firmei, experienÆe online çi la telefon,
tranzacÆii de platå. Un contact cu marca poate fi definit ca orice experienÆå purtåtoare
de informaÆii pe care o tråieçte un client sau un posibil client cu marca în cauzå, cu cate –
goria de produse sau cu piaÆa din care face parte produsul sau serviciul marketerului în
cauzå.25Oricare dintre aceste experienÆe poate fi pozitivå sau negativå. În gestionarea aces –
tor experienÆe, firma trebuie så depunå la fel de mult efort ca în realizarea reclamelor.26
Strategia çi tacticile din spatele programelor de marketing s-au schimbat spectaculos
în ultimii câÆiva ani.27Marketerii creeazå contacte cu marca çi consolideazå capitalul
mårcii pe multe tipuri de cåi, cum ar fi: cluburi çi comunitåÆi ale consumatorilor, târguriçi expoziÆii, marketingul evenimentelor, sponsorizåri, vizite în fabricå, relaÆii publice çicomunicate de preså, marketingul cauzelor sociale. Pentru a-çi promova pe piaÆå fulgiide cereale, General Mills çi-a suplimentat canalele tradiÆionale de reclamå çi de promo –
vare a vânzårilor cu, printre altele, un magazin special amenajat pentru amuzamentul
tuturor membrilor familiei, Cereal Adventure, în incinta celui mai mare mall din lume:Mall of America de la Minneapolis.
28Iar Chupa Chups çi-a dezvoltat un foarte vast
program de marketing:
CHUPA CHUPS
Cine zice cå bomboanele pe båÆ sunt numai pentru copii?! În nici un caz Chupa Chups, firma
spaniolå care este cel mai mare fabricant de acadele pe båÆ din lume. Pentru a extindeatracÆia mårcii Chupa Chups çi în alte categorii de public decât copiii, firma a adoptat o viziunecu adevårat holistå asupra marketingului, din care fac parte acÆiuni de plasare abilå – çi înîntregime pe grati s – a produsului, idei originale de marketing çi chiar propria linie de
magazine. O forÆå de intervenÆie internå, botezatå „4C“ (prescurtarea de la „ComunicaÆiiCorporatiste Chupa Chups“), are sarcina de a spori notorietatea mårcii printre adolescenÆii çitinerii de douåzeci çi ceva de ani – grupuri de public cu mare sensibilitate la curentele dinmodå çi saturate mediatic. Un singur exemplu: aflând cå antrenorul echipei de fotbal FCBarcelona se luptå så se lase de fumat, un membru al forÆei de intervenÆiei 4C, mare suporteral fotbalului, i-a trimis cadou o cutie de Chupa Chups. Tot restul campionatului, antrenorul n-afost decât rareori våzut pe marginea terenului fårå o acadea în gurå! În acelaçi an, vânzårile laChupa Chups s-au dublat în Catalonia înnebunitå dupå fotbal. Firma câçtigå vizibilitatemediaticå çi în cadrul ceremoniilor de înmânare a unor premii de prestigiu: când starurile decinema vin la evenimente cum ar fi Festivalul de Film de la VeneÆia sau Premiile Grammy,sunt întâmpinate çi de o fetiçcanå „Chupa Chick“ sumar îmbråcatå, purtând o bustierå plinå cuacadele pe båÆ. Pânå în prezent, printre celebritåÆile surprinse de obiectivul camerei cu oacadea Chupa Chups în gurå se numårå Jerry Seinfeld, Elton John, Giorgio Armani, SherylCrow çi Magic Johnson. Odatå ce le-a atras atenÆia adolescenÆilor prin intermediul acestor„giranÆi benevoli“, firma îi poate dirija spre bomboane Chupa Chups ambalate în truse demachiaj sau spre alte produse purtând acelaçi nume de marcå, de exemplu îmbråcåminte,ochelari de soare, cåçti de motocicletå çi multe altele.
29> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4176084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Indiferent ce tipuri de instrumente sau de metode aleg, practicanÆii marketingului
holist pun accentul pe trei tematici importante în conceperea programelor de consa –
crare a mårcii: personalizare, integrare çi internalizare.
PERSONALIZAREA Expansiunea rapidå a Internetului a dat naçtere la numeroase
ocazii de personalizare a marketingului.30Tot mai mulÆi marketeri abandoneazå prac –
ticile pieÆei de maså care au creat mårcile de prestigiu ale anilor 1950, 1960 çi 1970, în
favoarea unor noi abordåri, care practic reprezintå o revenire la practicile de marketingale secolului al XIX-lea, când comercianÆii literalmente îçi çtiau clienÆii pe nume. Pentrua putea råspunde dorinÆei crescânde de personalizare din partea consumatorilor, marke –
terii au adoptat concepÆii cum ar fi cea a marketingului experienÆelor, cea a marketin –
gului individual çi cea a marketingului cu permisiune. În capitolul 5 au fost prezentate
pe scurt câteva dintre ele, iar caseta „Idee de marketing: Aplicarea marketingului cupermisiune“ evidenÆiazå principiile fundamentale care stau la baza acestei metode.
Din punctul de vedere al strategiilor de aplicare a mårcii, aceste concepÆii se referå la
imperativul de a-i face pe consumatori så se simtå mai ataçaÆi de o marcå, prin creareaunei relaÆii intense çi active. Marketingul personalizator se referå la ideea de a face marca
çi marketingul ei cât mai relevante posibil, în faÆa unui numår cât mai mare posibil declienÆ i – o sarcinå deloc uçoarå, dat fiind cå nu existå doi clienÆi identici.
JONES SODA
Peter van Stolk a creat marca Jones Soda pornind de la premisa cå membrii generaÆiei Y vor
accepta mai uçor o nouå marcå de båuturå råcoritoare, dacå au senzaÆia cå au descoperit-osinguri. IniÆial, Jones Soda s-a vândut numai prin magazinele care comercializau plançepentru surf oceanic, plançe pentru surf pe zåpadå çi plançe pe rotile. Site-ul Web al mårcii îiîncuraja pe fani så trimitå fotografii personale, pentru o eventualå utilizare a lor în designuletichetelor de pe produsele Jones Soda. Deçi numai în jur de 40 sunt alese anual din zecile demii de fotografii trimise, metoda ajutå la crearea relevanÆei çi a unei legåturi emoÆionale.
31
INTEGRAREA Una dintre implicaÆiile acestor noi concepÆii de marketing este aceea cå
noÆiunile „mix de marketing“ çi „cei 4 P“, în accepÆia tradiÆionalå, nu reuçesc întot –
deauna så descrie în mod adecvat programele moderne de marketing. Marketingul
integrator se referå la ideea de a combina elementele mixului de marketing în aça fel
încât så li se maximizeze efectele individuale çi colective.32Ca parte din marketingul
integrat, marketerii au nevoie de o varietate întreagå de activitåÆi diferite, care såîntåreascå promisiunea mårcii. The Olive Garden a devenit al doilea lanÆ de restaurantefamiliale, ca mårime, din Statele Unite, cu vânzåri de 2 miliarde $ çi peste 500 delocaluri, çi ca rezultat al aplicårii unui program de marketing complet integrat.418 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

THE OLIVE GARDEN
Promisiunea mårcii The Olive Garden („Grådina cu måslini“) este „idealul mesei în familie la
italieni“, caracterizatå prin „delicioaså mâncare italieneascå simplå çi proaspåt gåtitå“, „com –
pletatå cu un pahar de vin bun“, „printre oameni care vå trateazå ca în familie“, „într-o am –
bianÆå confortabilå çi ca la mama acaså“. Pentru a se putea ridica la înålÆimea acestei
promisiuni, The Olive Garden îçi trimite managerii çi personalul de servire în cålåtorii de „imer –
siune culturalå“ în Italia; a înfiinÆat Institutul Culinar al Toscanei, în Italia, pentru a crea noi feluri
de mâncare; organizeazå sesiuni practice de instruire în arta recomandårii vinurilor pentru> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4196084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
Aplicarea marketingului cu permisiune
Marketingul cu permisiune, adicå practica de
a-i aborda pe consumatori cu mesaje de mar –
keting numai dupå primirea acordului lor în
aceastå privinÆå, este un instrument cu carefirmele pot încerca så stråpungå barajul deaglomeraÆie publicitarå çi så-çi atragå fideli –
tatea clienÆilor. Cu ajutorul vastelor baze de
date çi al softurilor avansate, firmele pot såstocheze gigabaiÆi de date despre clienÆi, cå –
rora så le trimitå apoi mesaje de marketing
precis dirijate çi personalizate.
Seth Godin, un pionier în domeniul acestei
metode, estimeazå cå fiecare american pri –
meçte zilnic cam 3.000 de mesaje de marke –
ting. Dupå pårerea lui, marketerii nu mai pot
så foloseascå „marketingul intruziv“, princampanii de maså. Marketerii pot så-çi dez-volte relaÆii mai trainice cu consumatorii, dacåle respectå dorinÆele çi nu le trimit mesajedecât atunci când çi-au exprimat disponibi-litatea de a se implica mai mult în relaÆia cumarca. Dupå Godin, marketingul cu permi-siune aplicat în mod eficace aduce rezultatefiindcå este „anticipat, personal çi relevant“.Godin identificå patru etape ale marketin-gului cu permisiune:
1.I se oferå potenÆialului client un stimulent
pentru ca acesta så permitå abordarea (deexemplu: o mostrå gratuitå, acÆiuni de pro –
movare a vânzårilor, concursuri).
2.I se oferå potenÆialului client interesat un
program organizat de-a lungul timpului,prin care consumatorul aflå lucruri despre
produs sau serviciu.
3.Se întåreçte stimulentul, pentru a avea ga –
ranÆia cå potenÆialul client îçi menÆine per –
misiunea.
4.Se oferå stimulente suplimentare, pentru a
se obÆine mai multå permisiune din parteaconsumatorului.
5.De-a lungul timpului, se exploateazå per –
misiunea acordatå, pentru a-i schimba con –
sumatorului comportamentul, în direcÆia
obÆinerii de profit.
Marketingul cu permisiune are çi dezavantaje.
Un neajuns ar fi premisa de la care porneçte,cum cå, într-o oarecare måsurå, consumatorii„çtiu ce vor“. În multe cazuri înså consumatoriiau preferinÆe nedefinite, ambigue sau contra-dictorii. Când se aplicå marketingul cu permi-siune, va trebui uneori så li se acorde asistenÆåconsumatorilor, ca så-çi poatå defini sau ex-prima preferinÆele. „Marketingul participativ“ arputea fi un concept mai adecvat în aceaståsituaÆie, fiindcå marketerii çi consumatorii tre-buie så colaboreze pentru a afla cum poatefirma så-i satisfacå cel mai bine pe consumatori.
Sursele : Seth Godin, Permission Marketing: Turning
Strangers into Friends, and Friends into Customers(New York: Simon &Schuster, 1999); Susan
Fournier, Susan Dobscha çi David Mick, „Prevent –
ing the Premature Death of Relationship Mar –
keting“, Harvard Business Review , ianuarie-februa –
rie 1998, pp. 42-51.

angajaÆi çi sesiuni de degustare în local pentru clienÆi; çi çi-a refåcut designul ambiental al
restaurantelor, pentru a le da un aer de „fermå familialå toscanå“. ComunicaÆiile cuprindmesaje difuzate prin intemediul localurilor, al angajaÆilor çi al presei care întåresc toatepromisiunea mårcii çi sloganul publicitar: „Când sunteÆi aici, sunteÆi în familie“.
33
Integrarea devine deosebit de importantå, chiar vitalå, în ceea ce priveçte comu –
nicaÆiile de marketing. Din perspectiva edificårii mårcii, toate opÆiunile de comunicare
trebuie så fie evaluate în termenii capacitåÆii de a influenÆa capitalul mårcii. FiecareopÆiune de comunicare poate fi judecatå în termenii eficacitåÆii çi eficienÆei cu careinfluenÆeazå notorietatea mårcii çi cu care creeazå, întreÆine sau consolideazå imagineamårcii. Notorietatea mårcii se referå la capacitatea consumatorului de a identifica
marca în condiÆii diferite, reflectatå prin reuçita în a recunoaçte marca sau a-çi amintiperformanÆa ei. Imaginea mårcii se referå la percepÆiile çi convingerile consumatorilor
în legåturå cu marca, reflectate prin asociaÆiile existente în memoria lor.
Aça cum vom vedea în capitolul 17, opÆiuni de comunicare diferite au tårii diferite çi
pot så atingå obiective diferite. Este important så folosim o combinaÆie de opÆiunicomunicaÆionale diferite, fiecare jucând un rol specific în edificarea sau întreÆinereacapitalului mårcii. De exemplu, chiar dacå Michelin investeçte în cercetare-dezvoltare çideruleazå reclame, promoÆii çi alte comunicaÆii destinate så întåreascå asocierea anve-lopelor marca Michelin cu „siguranÆa“, ar putea çi så sponsorizeze evenimente care facca marca så fie våzutå drept actualå çi în pas cu vremurile. Programul comunicaÆiilor demarketing trebuie så fie alcåtuit în aça fel încât întregul så fie mai mare decât sumapårÆilor. Cu alte cuvinte, pe cât posibil, trebuie så existe un anumit tip de corespondenÆåîntre anumite opÆiuni de comunicare, astfel încât efectele oricåreia dintre ele så fieamplificate de prezenÆa alteia.
INTERNALIZAREA Marketerii trebuie acum så facå tot ce le stå în putinÆå pentru a
aduce la realitate promisiunea mårcii. Ei trebuie så adopte o perspectivå internå , anali –
zând ce måsuri se impun pentru a avea siguranÆa cå angajaÆii çi partenerii de marketing
apreciazå çi înÆeleg noÆiunile fundamentale de aplicare a mårcii, precum çi modul încare pot så ajute – sau så facå råu – capitalului mårcii.
34Promovarea internå a mårcii se
referå la activitåÆile çi procesele auxiliare prin care angajaÆii sunt informaÆi çi stimulaÆi såsusÆinå marca.
35Pentru firmele de servicii çi pentru detailiçti, este vital ca toÆi angajaÆii
så aibå o viziune actualå çi de profunzime asupra mårcii çi a promisiunii sale.
Ataçamentul faÆå de marcå apare atunci când clienÆii percep faptul cå firma îçi
onoreazå promisiunea mårcii. Toate contactele clienÆilor cu angajaÆii firmei çi cucomunicaÆiile firmei trebuie så fie pozitive. Promisiunea mårcii nu va fi onoratå decât
dacå toatå lumea din firmå transpune marca în realitate. Una dintre cele mai potente
influenÆe asupra modului în care este perceputå marca o reprezintå experienÆa tråitå declienÆi în contactul cu personalul firmei.420 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

ELI LILLY
În anul 2000, firma Eli Lilly a lansat o nouå iniÆiativå de întårire a mårcii, cu sloganul
„Råspunsuri care conteazå“, Æelul fiind acela de a convinge publicul cå Eli Lilly este ocompanie farmaceuticå aptå så le dea medicilor, pacienÆilor, spitalelor, organizaÆiilor demanagement al serviciilor medicale çi guvernului råspunsuri concrete çi sigure la întrebårilecare îi preocupå. Pentru a avea siguranÆa cå toatå lumea din firmå deÆine cunoçtinÆelenecesare pentru a oferi råspunsurile potrivite, Eli Lilly çi-a dezvoltat un program cuprinzåtorde instruire a angajaÆilor, denumit „Brand-to-Action“ („Marca în acÆiune“).
36
Firmele trebuie så se angajeze într-un dialog sincer çi permanent cu angajaÆii. Unele
çi-au creat programe de dialog intern, „de la firmå la angajat“, pe care le aplicå prinintraneturile corporatiste çi prin alte mijloace. Disney a înregistrat un asemenea succescu iniÆiativele de aplicare internå a mårcii çi de convingere a angajaÆilor så susÆinå marca,încât a ajuns chiar så organizeze seminarii pe tema „Stilului Disney“, la DisneyInstitute, pentru angajaÆi ai altor firme.
Marketerii holiçti trebuie så meargå çi mai departe, ocupându-se så-i instruiascå çi
så-i încurajeze pe distribuitori în a-i servi bine pe clienÆi. Distribuitorii slab pregåtiÆi potså ruineze çi cele mai bune eforturi de edificare a unei imagini puternice a mårcii.
Valorificarea asociaÆiilor secundare
/c110A treia çi ultima cale de consolidare a capitalului mårcii este, practic, prin „împrumu-
tarea“ ei: asociaÆiile mårcii pot fi çi ele legate de alte entitåÆi, care îçi au propriile asociaÆii,creându-se astfel un ansamblu de asociaÆii „secundare“ cu marca. Altfel spus, capitalulmårcii poate fi creat prin asocierea ei cu alte informaÆii existente în memorie çi care ausemnificaÆie pentru consumatori (vezi figura 9.3).
Marca poate fi asociatå cu alÆi factori-surså, cum ar fi compania însåçi (prin strategii
de aplicare a mårcii), Æåri sau alte regiuni geografice (prin identificarea originii produ –
sului) çi canale de distribuÆie (prin strategia de canal); precum çi alte mårci (prin
elemente din componenÆa produsului sau prin aplicarea unei combinaÆii de douåmårci), personaje (prin acordarea de licenÆe), purtåtori de cuvânt (prin gir publicitar),evenimente sportive sau culturale (prin sponsorizåri) sau vreo altå terÆå surså (prinacordarea de distincÆii sau prin recenzii).
De exemplu, så zicem cå firma Burton – cea care face plançe de surf pe zåpadå, dar çi
ghete de schi, legåturi pentru schiuri, costume de schi çi îmbråcåminte groaså – ar hotårîså introducå un produs nou: o plançå de surf denumitå „The Dominator“. Burton çi-aadjudecat peste o treime din piaÆa plançelor de surf pe zåpadå, asociindu-çi permanentnumele cu practicanÆii profesioniçti de prima mânå ai acestui sport çi creând o comu –
nitate bine închegatå de practicanÆi amatori din toatå Æara. În elaborarea programului de
marketing pentru susÆinerea noului model de plançå Dominator, Burton ar puteaîncerca så valorifice asociaÆiile secundare ale mårcii în mai multe moduri diferite:> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4216084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

/c110Burton ar putea valorifica asociaÆiile cu marca corporatistå prin aplicarea unei
„sub-mårci“ asupra produsului, denumindu-l „Dominator by Burton“. Evaluårilefåcute de consumatori în privinÆa noului produs vor fi influenÆate de pårerea pe care oau despre marca Burton çi de modul în care considerå cå experienÆa anterioarå cu marcaBurton este o garanÆie a calitåÆii noii plançe de surf.
/c110Burton ar putea încerca så se serveascå de originea ei, ca firmå, într-o zonå ruralå a
Noii Anglii, dar o asemenea localizare geograficå n-ar avea prea mare relevanÆå pentruun sport ca surfingul.
/c110Burton ar putea încerca, de asemenea, så facå vânzare prin magazine reputate de
articole pentru surfing, în speranÆa cå marca Dominator va prelua „prin atingere“ dincredibilitatea lor.
/c110Burton ar putea încerca så aplice o marcå dublå, identificând o marcå puternicå
pentru vreunul din elementele componente ale produsului såu, cum ar fi fibra de sticlåsau spuma poliuretanicå (aça cum a procedat Wilson, încorporând cauciuc de anvelopeGoodyear în materialul aplicat pe talpa pantofilor de tenis ProStaff Classic).
/c110Burton ar putea încerca så gåseascå unul sau mai mulÆi surferi profesioniçti reputaÆi,
care så-i gireze noua plançå de surf, sau ar putea så devinå unul dintre sponsorii unuiconcurs de surfing çi chiar ai campionatului mondial tutelat de AsociaÆia de SurfingProfesionist (Association of Surfing Professionals – ASP).
/c110Burton ar putea încerca så obÆinå çi apoi så mediatizeze aprecieri favorabile din partea
unor terÆi, cum ar fi revista Surfer sau revista Surfing .422 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
Elemente
componenteFirma
AlianÆe Extensii
Alte mårci
AngajaÆiiæara de
origine
Persoane MARCA Locuri
GiranÆi Canalele
Lucruri
EvenimenteGirul unor
terÆi
CauzeFIGURA 9.3
Surse secun –
dare de cunoç –
tinÆe despre
marcå

Astfel, independent de asociaÆiile create de produs în sine, respectiv plança de surf,
de numele såu de marcå sau de orice alt aspect al programului de marketing, Burton areposibilitatea så consolideze capitalul de piaÆå al mårcii, legând-o de toate aceste entitåÆi.
Evaluarea capitalului mårcii
Dat fiind cå puterea unei mårci rezidå în mintea consumatorului çi în modul cum îischimbå reacÆia la stimulii de marketing, existå douå mari tipuri de abordare, îndemersul de evaluare a capitalului mårcii. O abordare indirectå este aceea prin care se
evalueazå potenÆialele surse de creare a capitalului mårcii, identificându-se çi urmårin –
du-se structurile de cunoaçtere a mårcii de cåtre consumator. O abordare directå este
aceea prin care se evalueazå impactul efectiv pe care îl are cunoaçterea mårcii asuprareacÆiei consumatorului la aspecte diferite ale marketingului mårcii. În caseta „Idee demarketing: LanÆul valorii mårcii“ puteÆi vedea ce corelaÆii se pot face între cele douåtipuri de abordåri.
Cele douå abordåri generale sunt complementare çi marketerii le pot aplica pe
amândouå. Cu alte cuvinte, capitalul mårcii poate så îndeplineascå o funcÆie strategicåutilå çi så ghideze deciziile de marketing, dar, pentru aceasta, este important camarketerii: (1) så cunoascå în totalitate sursele de capital al mårcii çi modul în careinfluenÆeazå acestea rezultatele dorite, çi (2) så înÆeleagå în ce mod se schimbå, dacå seschimbå, aceste surse çi rezultatele de-a lungul timpului. Auditurile efectuate asupramårcii sunt importante pentru prima condiÆie; urmårirea comportamentului mårcii,pentru cea de-a doua.
Auditul mårcii
Pentru a-çi putea înÆelege mai bine mårcile, marketerii trebuie adeseori så efectuezeaudituri ale acestor active. Un audit al mårcii este un demers de analizå concentrat
asupra consumatorului, materializat printr-o serie de proceduri menite så evaluezeviabilitatea mårcii, så-i descopere sursele de capital çi så sugereze modalitåÆi de îmbunå –
tåÆire çi de valorificare a acestui capital.
Auditul mårcii poate fi utilizat pentru a se stabili direcÆia strategicå de evoluÆie a
mårcii. Sunt sursele curente de capital al mårcii pe deplin satisfåcåtoare? Este nevoie deîntårirea anumitor asociaÆii ale mårcii? Este marca deficitarå la capitolul unicitåÆii? Ceocazii favorabile existå pentru marcå çi ce potenÆiale dificultåÆi în crearea capitaluluimårcii? Ca rezultat al acestei analize strategice, marketerul poate så dezvolte un programde marketing apt så maximizeze capitalul pe termen lung al mårcii în cauzå.
Marketerii ar trebui så efectueze un audit al mårcii de fiecare datå când iau în
considerare eventualitatea unei schimbåri importante de direcÆie strategicå. În condi –
Æiile în care tot mai mulÆi oameni apeleazå la radio, la televiziune çi la Internet, pentru a> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4236084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

424 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
LanÆul valorii mårcii
LanÆul valorii mårcii este o abordare structu –
ratå în evaluarea surselor de capital al mårcii,
a rezultatelor aduse de existenÆa acestui ca –
pital çi a modului în care activitåÆile de mar –
keting creeazå valoare pentru marcå. Teoria
lanÆului valorii mårcii are la bazå mai multeipoteze fundamentale.
Procesul de creare a valorii mårcii începe
atunci când firma investeçte într-un programde marketing dirijat spre clienÆi existenÆi saupotenÆiali. Orice investiÆie într-un program demarketing care poate fi considerat cå dezvoltåvaloarea mårcii, indiferent dacå intenÆionatsau nu, se încadreazå în aceastå categorie:cercetare-dezvoltare çi design al produsului;susÆinere a intermediarilor sau a distribuito-rilor; çi comunicaÆii de marketing.
Activitatea de marketing asociatå cu pro-
gramul exercitå influenÆå asupra modului încare se gândeçte clientul la marcå. Problemacare se pune este în ce fel s-au schimbatatitudinile clienÆilor, ca rezultat al programu-lui de marketing. Acest tipar atitudinal, încadrul unui grup amplu çi divers de clienÆi,are apoi ca rezultat anumite efecte pentrumarcå, din punctul de vedere al performanÆeirealizate pe piaÆå: impactul colectiv al acÆiu –
nilor clienÆilor individuali, în ceea ce priveçte
cât de mult cumpårå, când cumpårå, preÆulpe care-l plåtesc çi aça mai departe. În fine,investitorii iau în considerare atât perfor –
manÆa de piaÆå, cât çi alÆi factori, cum ar fi
costul de înlocuire çi preÆul de achiziÆie, pen –
tru a face o cuantificare a valorii pentru
acÆionari, în general, çi a valorii mårcii, înparticular.
De asemenea, modelul lanÆului valorii
mårcii presupune çi cå existå o serie de factoride legåturå, care intervin între aceste etape çideterminå måsura în care valoarea creatåîntr-o anumitå etapå se va transfera çi în etapaimediat urmåtoare. Trei sunt factorii de multi –
plicare care intermediazå transferul dintreprogramul de marketing çi cele trei etape
ulterioare de creare a valorii: multiplicatorulprogramului, multiplicatorul clientului çi mul –
tiplicatorul pieÆei. Multiplicatorul programului
determinå capacitatea programului de mar –
keting de a influenÆa tiparul raÆional al clien –
tului çi depinde de calitatea investiÆiei în pro –
gram. Multiplicatorul clientului determinå må –
sura în care valoarea creatå în mintea clien –
Æilor influenÆeazå performanÆa realizatå pe
piaÆå. Rezultatul depinde de factori contex –
tuali exteriori clientului. Trei asemenea factori
sunt: superioritatea competitivå (cât de efi –
cace cantitativ çi calitativ este investiÆia de
marketing a altor mårci concurente), susÆi-nerea canalului çi a altor intermediari (câtefort de întårire çi de vânzare a mårcii facdiverçii parteneri de marketing), çi mårimea çiprofilul clientelei (câÆi clienÆi çi de ce tipuri,profitabili sau nu, sunt atraçi de marcå). Multi-
plicatorul pieÆei determinå måsura în care va-
loarea demonstratå de marcå prin perfor-manÆa realizatå pe piaÆå se manifestå çi învaloarea pentru acÆionari, çi depinde, înparte, de ceea ce fac analiçtii financiari çiinvestitorii.
Sursele : Kevin Lane Keller çi Don Lehmann, „How
Do Brands Create Value“, Marketing Management ,
mai/iunie 2003, pp. 27-31. Vezi çi Rajendra K.Srivastava, Tasadduq A. Shervani çi Liam Fahey,„Market-Based Assets and Shareholder Value“,Journal of Marketing 62, no. 1, 1998, pp. 2-18; M.
J. Epstein çi R. A. Westbrook, „Linking Actions toProfits in Strategic Decision Making“, MIT Sloan
Management Review , primåvara 2001, pp. 39-49.
Pentru unele consideraÆii empirice legate de acestsubiect, vezi Manoj K. Agrawal çi Vithala Rao, „AnEmpirical Comparison of Consumer-BasedMeasures of Brand Equity“, Marketing Letters 7, no.
3, 1996, pp. 237-247; Wilfried Lassar, BanwariMittal çi Arun Sharma, „Measuring Customer-Ba –
sed Brand Equity“, Journal of Consumer Marketing
12, no. 4, 1995, pp. 11-19.

råmâne la curent cu actualitatea, ceea ce a dus la un declin constant în tirajele presei
scrise, unele grupuri de preså au început så comande firmelor specializate audituri alemårcilor de ziar, în încercarea de a le reda caracterul contemporan çi a le face din nourelevante çi interesante pentru cititori. Efectuând periodic audituri ale mårcii (deexemplu, anual), marketerii au posibilitatea så „ia pulsul“ propriilor mårci, astfel încâtså le poatå gestiona de o manierå în mai mare måsurå proactivå çi receptivå la cerereapieÆei. Auditurile constituie o bazå de pornire deosebit de utilå pentru marketeri, înstabilirea planurilor de marketing.
Auditurile pot avea profunde implicaÆii pentru direcÆia strategicå a mårcii çi pentru
performanÆa ei viitoare.
37
POLAROID
Rezultatele unui audit al mårcii efectuat în Europa Occidentalå au condus firma Polaroid la
decizia de a încerca så introducå o schimbare de imagine, trecând într-un plan secundaratributele convenÆionale çi pedalând pe „latura amuzantå“ a utilizårii aparatului de fotografiat.Polaroid a dat unui grup de consumatori aparate foto clasice, cu film de 35 de mm, iar unui altgrup, aparate Polaroid. Ambele grupuri au fost trimise la o nuntå, unde li s-a cerut så tragå orolå de film. Rezultatul? Fotografiile pe 35 de mm erau exact aça cum te-ai fi açteptat: cadreobiçnuite de grup, cu nuntaçi „açezaÆi frumos“. Pozele Polaroid erau înså complet diferite:spontane çi pline de viaÆå. Consumatorii care folosiserå aparate Polaroid au început såpovesteascå, amuzaÆi, tot felul de scene caraghioase, petrecute în momentul în care sco-seserå la vedere aparatul. Din acest demers de cercetare, Polaroid a aflat cå aparatele salepot fi un stimulent çi un catalizator social, capabile så-i facå pe oameni så se amuze spontan –o temå preluatå apoi în publicitate çi care a sugerat noi strategii de distribuÆie.
Pentru a se efectua un audit al mårcii, trebuie bine înÆelese sursele de capital al mårcii,
atât din perspectiva firmei, cât çi din cea a consumatorului.38Din perspectiva firmei,
trebuie så se çtie cu exactitate ce produse çi servicii li se oferå în prezent consumatorilorçi cum li se face marketingul çi aplicarea mårcii. Din perspectiva consumatorului,trebuie så se descopere adevårata semnificaÆie a mårcilor çi a produselor pentru consu –
mator. Un audit al mårcii se face în douå etape: inventarul mårcii çi exploratorul mårcii.
INVENTARUL MÅRCII Scopul urmårit de inventarul mårcii este acela de a se alcåtui un
profil actual çi cuprinzåtor al modului în care se face marketingul çi aplicarea mårcii,pentru produsele çi serviciile vândute de o firmå. Stabilirea profilului caracteristic alunui produs sau serviciu impune identificarea tuturor elementelor de marcå asociate cuacesta, precum çi a programului de marketing cu care este susÆinut. Aceste informaÆiitrebuie så fie corecte, complete, prompt furnizate çi sintetizate atât în formå verbalå, câtçi vizualå. Ca parte din inventarul mårcii, se recomandå så se facå çi profilul mårcilorconcurente, cât mai detaliat posibil, din punctul de vedere al modului în care se aplicåfiecare marcå çi al eforturilor de marketing pentru fiecare.> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4256084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Inventarul mårcii ajutå la sugerarea posibilelor elemente pe care se bazeazå percepÆiile
curente ale consumatorilor. Deçi inventarul mårcii este în primul rând un demersdescriptiv, se poate întreprinde çi o oarecare analizå potenÆial utilå. De exemplu,marketerii pot så evalueze gradul de coerenÆå logicå a tuturor produselor sau serviciilordiferite care poartå acelaçi nume de marcå. Sunt diferitele elemente ale mårcii folosite înmod coerent sau existå numeroase variaÆii çi versiuni diferite – eventual fårå nici unmotiv clar çi evident – între pieÆe geografice diferite, segmente de piaÆå diferite etc.? Înmod similar, se poate vorbi despre o coerenÆå logicå a programelor de marketing cu caresunt susÆinute mårci diferite, dar legate între ele?
EXPLORATORUL MÅRCII Exploratorul mårcii este o activitate de cercetare întreprinså
pentru a înÆelege ce gândesc çi ce simt consumatorii despre marcå çi despre categoriacorespunzåtoare de produse, pentru a se identifica surse de capital al mårcii.
Existå câteva activitåÆi preliminare utile: o serie de studii anterioare se pot dovedi
relevante çi, de asemenea, poate fi intervievat personalul firmei, pentru a vedea ceconvingeri are despre percepÆiile consumatorilor. Diversitatea de opinii rezultate dinaceste discuÆii purtate în plan intern îndeplineçte mai multe funcÆii: creçte probabi-litatea de generare a unor idei sau judecåÆi utile; de asemenea, semnaleazå eventualeleneconcordanÆe sau concepÆii greçite.
Deçi se poate ajunge la constatåri realmente utile çi se pot sugera anumite ipoteze,
adeseori aceste activitåÆi preliminare vor fi insuficiente. Va fi uneori nevoie de ocercetare suplimentarå, pentru a se înÆelege mai bine cum procedeazå clienÆii cândcumpårå produse çi servicii, cum le utilizeazå çi ce pårere au despre diversele mårciexistente. Pentru a permite abordarea unei game diverse de probleme, dintre care uneleså fie studiate mai în profunzime, exploratorul mårcii apeleazå adeseori la metode decercetare calitativå, cum ar fi asociaÆiile de cuvinte, tehnicile proiective, vizualizarea,personificarea mårcii çi scara motivaÆiilor (vezi capitolul 4).
Multe firme apeleazå acum la etnografie, în completarea focus-grupurilor tradiÆio –
nale, studiindu-i pe consumatori în habitaturile lor de zi cu zi – la serviciu, acaså, la joacå,
la cumpåråturi. Duracell, de exemplu, a aflat în urma cercetårii etnografice cå persoa –
nele care foloseau aparate auditive se descurcau greu så scoatå bateriile Duracell din
blisterul lor de ambalaj, drept care a introdus un nou produs, EasyTab, cu bateria prinsåla capåtul unui suport. Whirlpool a aflat cå oamenilor nu le convenea så açtepte pânå seadunau suficiente vase murdare, ca så dea drumul la maçinå, aça cå a introdus o nouåversiune a maçinii de spålat vase Kitchen Aid, de capacitate mai reduså, numitå Briva.
E! NETWORK
„Geamånul“ postului de televiziune E! Network, respectiv Style Network, a suferit recent o
metamorfozå, ca urmare a unui audit al mårcii. Postul Style Network era altådatå renumitpentru accentul pus pe „haute couture“, adicå pe produsele designerilor de elitå, dar un audit426 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

al mårcii a revelat faptul cå telespectatorii voiau så vadå lucruri în mai mare måsurå aplicabile
la stilul lor de viaÆå. Drept urmare, postul Style Network a început så-çi „renoveze“ imaginea,cu ajutorul unor emisiuni exact pe aceastå temå: de exemplu, în emisiunea-concurs „Ghicicine vine så ne decoreze casa?“, concurentul are de ales între, så zicem, mama lui, un prietensau un designer, pentru a-çi transforma complet interiorul casei. Pentru mediatizarea propriei„renovåri“, postul Style a cheltuit 10 milioane $ pe o campanie de reclame cu sloganul „Acolounde viaÆa îçi schimbå înfåÆiçarea“.
39
Urmårirea mårcii
Prinstudiile de urmårire se culeg informaÆii de la consumatori în mod periodic, de-a
lungul timpului. De regulå, în cadrul acestor studii se folosesc mijloace cantitative,pentru a li se furniza marketerilor date curente despre performanÆa mårcilor çi aprogramelor lor de marketing, pe baza mai multor criterii-cheie de evaluare. Studiile deurmårire reprezintå una din modalitåÆile prin care se poate afla unde, cât çi cum secreeazå valoarea mårcii.
Aceste studii îndeplinesc o funcÆie importantå pentru manageri, fiindcå le asigurå o
bazå consistentå de informaÆii de reper, care le faciliteazå luarea deciziilor de zi cu zi. Cucât activitåÆile dedicate mårcii devin mai variate, cu atât e mai dificil çi mai costisitor såse cerceteze separat fiecare acÆiune de marketing. Studiile de urmårire asigurå preÆioasedate de diagnostic despre efectul colectiv al unui ansamblu întreg de activitåÆi demarketing. Indiferent cât de multe sau cât de puÆine schimbåri se aduc, de-a lungultimpului, programului de marketing, este important så se facå monitorizarea viabilitåÆiimårcii çi a capitalului såu, pentru a putea fi aduse ajustårile cuvenite.
Estimarea valorii mårcii
Trebuie fåcutå o diferenÆå clarå între capitalul mårcii çi estimarea valorii mårcii , care
este demersul de apreciere a valorii financiare totale a mårcii. Existå firme care îçiîntemeiazå creçterea pe dobândirea çi pe consolidarea unui portofoliu de mårci cât maibogat. Nestlé a cumpårat mai multe mårci: Rowntree (Marea Britanie), Carnation(Statele Unite), Stouffer (Statele Unite), Buitoni-Perugina (Italia) çi Perrier (FranÆa),devenind astfel cea mai mare companie de produse alimentare din lume.
În tabelul 9.2 sunt enumerate cele mai valoroase mårci ale lumii din anul 2004,
conform unui anume studiu de clasificare. În cazul acestor firme foarte renumite,valoarea mårcii este de regulå cu puÆin peste jumåtate din capitalizarea totalå de piaÆå afirmei. John Stuart, cofondatorul companiei Quaker Oats, spunea cândva: „Dacå m-aÆipune så rup firma în douå, v-aç ceda cu dragå inimå terenurile çi clådirile, eu mulÆu –
mindu-må doar cu mårcile çi cu denumirile înregistrate – çi aç ieçi cu mult mai câçtigat.“
Companiile din Statele Unite nu-çi trec în bilanÆul contabil sumele reprezentând valo –
rile de capital ale mårcilor, din cauza caracterului arbitrar al unei asemenea estimåri, dar
existå firme care fac acest lucru în Marea Britanie, în Hong Kong çi în Australia. Caseta> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4276084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

„Idee de marketing: Cât valoreazå o marcå?“ prezintå una dintre metodele mai des
utilizate de evaluare, parÆial bazatå pe plusul de preÆ impus de marcå, înmulÆit cu plusulde volum circulat, în comparaÆie cu un produs de nivel mediu.
41
Managementul capitalului mårcii
Nu se poate face un management eficace al mårcii, fårå o viziune pe termen lung adeciziilor de marketing. Deoarece reacÆiile consumatorilor la activitatea de marketingdepind de ceea ce çtiu çi îçi amintesc despre o marcå, acÆiunile pe termen scurt, prinschimbarea datelor cunoscute despre marcå, exercitå în mod necesar un efect amplifi –
cator sau diminuator asupra çanselor de succes pe care le vor avea acÆiunile de marketing
viitoare. În plus, o viziune pe termen lung are ca rezultat strategii proactive destinate såîntreÆinå çi så sporeascå în timp capitalul mårcii våzut prin prisma clientelei, atât în faÆaschimbårilor externe produse în mediul de marketing, cât çi a celor interne, apårute înobiectivele çi programele de marketing ale firmei.
Întårirea mårcii
Ca activ major çi de duratå al unei firme, marca trebuie så fie atent gestionatå, pentru cavaloarea ei så nu se deprecieze. Multe mårci conducåtoare de acum 70 de ani continuåså fie çi azi într-o poziÆie de lider: Kodak, Wrigley’s, Coca-Cola, Heinz çi CampbellSoup, dar numai prin strådania constantå a firmelor titulare de a-çi îmbunåtåÆi pro –
dusele, serviciile çi marketingul. Caseta „Notå de marketing: Marketingul mårcilor în
secolul al XXI-lea“ oferå câteva perspective contemporane asupra rezistenÆei în timp amårcilor-lider.428 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 9.2 Cele mai valoroase 10 mårci din lume
PoziÆia din
clasament MarcaValoarea mårcii în anul 2004
(în miliarde $)
1 Coca-Cola 67,39
2 Microsoft 61,373 IBM 53,794 GE 44,115 Intel 33,506 Disney 27,117 McDonald’s 25,008 Nokia 24,049 Toyota 22,67
10 Marlboro 22,13

> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4296084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
Cât valoreazå o marcå?
Dupå specialiçtii de la Interbrand, firma spe –
cializatå în evaluarea mårcilor, valoarea esti –
matå a unei mårci are la bazå cât se estimeazå
cå ar fi în prezent încasårile aduse de marcåsau câte venituri se considerå cå va aducemarca în viitor. Pentru a se putea apreciavaloarea mårcii, este necesar: (1) så se iden –
tifice câçtigurile reale ce pot fi atribuite strict
numai mårcii, çi (2) så se capitalizeze câçti –
gurile realizate în trecut, prin aplicarea unui
factor de multiplicare, la fel ca factorul deactualizare în cazul valorii prezente nete aviitoarelor fluxuri de numerar.
Câçtigurile aduse de marcå. Specialiçtii
de la Interbrand susÆin cå, în evaluarea uneimårci, nu e neapårat necesar så se regåseascåîn totalitate profitabilitatea acesteia. O marcåpoate fi esenÆialmente un produs nediferen-Æiat sau profitabilitatea ei poate så derive dinconsiderente care nu au legåturå cu marca (deexemplu, sistemul de distribuÆie). Prin urmare,trebuie scoase din calcul acele elemente deprofitabilitate care nu rezultå din identitateamårcii. Deoarece evaluarea poate fi influen-Æatå advers de utilizarea cifrei de profit a unuisingur an, Interbrand foloseçte o medie pon –
deratå pe trei ani a profitului istoric.
Câçtigurile aduse de marcå se calculeazå
prin scåderea din valoarea vânzårilor mårcii acâtorva elemente: (1) costul vânzårilor mårcii,(2) costurile de marketing, (3) cheltuielileindirecte fixe çi variabile, inclusiv amortizareaçi cota alocatå de la nivelul central, (4) remu –
nerarea costului capitalului (un cost de închi –
riere între 5% çi 10% din valoarea de înlo –
cuire a capitalului utilizat în activitatea de
producÆie) çi (5) taxele çi impozitele.
Puterea mårcii. Pentru ajustarea acestor
câçtiguri, Interbrand efectueazå o evaluare deprofunzime a puterii mårcii. Evaluarea presu –
pune o analizå detaliatå a mårcii, a poziÆio –
nårii sale, a pieÆei pe care opereazå, a concu –
renÆei, a performanÆei istorice, a planurilor de
viitor çi a riscurilor cu care se confruntå marca.Interbrand culege toate aceste informaÆii dela manageri çi clienÆi prin administrarea unui
chestionar detaliat, prin examinarea rapoar –
telor anuale de activitate çi a altor materiale
tipårite çi chiar prin vizitarea distribuitorilor çia punctelor de vânzare cu amånuntul.
Puterea mårcii este un indicator compus
din çapte factori ponderaÆi, fiecare fiind calcu –
lat pe baza unor reguli clar stabilite (vezi mai
jos). Totalul rezultant, cunoscut sub denu –
mirea de scor al puterii mårcii , se exprimå sub
forma unui procentaj. Acest scor este apoitransformat într-un factor de multiplicare acâçtigurilor, care se aplicå asupra profituriloraduse de marcå. Se fac çi unele ajuståri, pen –
tru a se stabili o medie ponderatå a profitabi-
litåÆii mårcii dupå impozitare, aceasta fiindcifra asupra cåreia se aplicå factorul de multi-plicare. Interbrand face comparaÆia între reci-procitatea acestor multiplicatori çi rateleuzuale de actualizare (sau ratele dobânzii): omarcå aça-zis „perfectå“, cu un scor al puteriide 100 la sutå, ar avea o ratå de actualizare de5 la sutå (unu împårÆit la 20), adicå rentabi-litatea uzualå a unei investiÆii cu grad scåzutde risc; o marcå mai fragilå, cu un factor demultiplicare mai mic, va avea o ratå de actua –
lizare mai mare, care så reflecte gradul sporit
de risc.
Formula aplicatå de Interbrand pentru
calcularea puterii mårcii (cu coeficienÆii deponderare între paranteze)1.DominaÆia (25%) – Capacitatea mårcii de
a influenÆa piaÆa çi de a fi o forÆå domi –
nantå, cu o cotå de piaÆå atât de mare çi de
stabilå, încât poate så impunå diferenÆe depreÆ, så dirijeze distribuÆia çi så reziste lainvaziile concurenÆilor. O marcå aflatå înpoziÆia conducåtoare de pe piaÆa sau sec –
torul såu de piaÆå este un activ mai stabil çi
mai valoros decât o marcå aflatå într-opoziÆie inferioarå.
2.Stabilitatea (15%) – Capacitatea mårcii de
a supravieÆui pe o perioadå lungå de timp,datoritå fidelitåÆii consumatorilor çi a

Capitalul mårcii este întårit prin acÆiuni de marketing care transmit consecvent
consumatorilor semnificaÆia mårcii, din douå puncte de vedere: (1) ce anume reprezintåprodusele çi marca în cauzå; ce avantaje de bazå furnizeazå; ce nevoi satisfac; çi (2) cumasigurå marca superioritatea produselor çi ce asociaÆii intense, favorabile çi unice alemårcii trebuie så existe în mintea consumatorilor. Nivea, una dintre cele mai puternicemårci din Europa, çi-a extins domeniul de acoperire, de la o marcå de cremå pentrupiele la o marcå de îngrijire a pielii çi de igienå personalå, prin atent concepute çiimplementate extensii ale mårcii care întåresc promisiunea Nivea – „blând“, „uçor“ çi„îngrijire“ – pe un domeniu mult mai amplu.
Nu se poate face întårirea capitalului mårcii, fårå inovare çi relevanÆå în toate
componentele programului de marketing. Marketerii trebuie så introducå produse noiçi så desfåçoare noi activitåÆi de marketing realmente satisfåcåtoare pentru pieÆele vizate.Marca trebuie så se deplaseze permanent înainte – dar în direcÆia cea bunå. Marketingultrebuie så gåseascå tot timpul oferte noi çi irezistibile, precum çi moduri de a le aduce în430 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
istoriei pe care o are. Mårcile existente de
foarte multå vreme au devenit „parte inte –
grantå“ din alcåtuirea pieÆelor lor çi sunt
deosebit de valoroase.
3.PiaÆa (10%) – Mediul comercial al mårcii,
din punctul de vedere al potenÆialului decreçtere, al volatilitåÆii çi al barierelor deintrare. Mårcile de pe pieÆe cum ar fi cea aalimentelor, a båuturilor çi a tipåriturilorsunt intrinsec mai valoroase decât, deexemplu, mårcile din domeniul înaltei teh –
nologii sau din cel al îmbråcåmintei, fiindcå
acestea din urmå sunt mai vulnerabile laschimbårile tehnologice sau de modå.
4.Råspândirea geograficå (25%) – Capaci –
tatea mårcii de a traversa graniÆe geo –
grafice çi culturale. Mårcile cu råspândire
internaÆionalå sunt inerent mai valoroasedecât cele cu råspândire naÆionalå sau re-gionalå, în parte datoritå economiilor descarå pe care le realizeazå.
5.TendinÆa (10%) – DirecÆia de deplasare
curentå çi capacitatea mårcii de a råmâneactualå çi relevantå în ochii consumato-rilor.
6.SusÆinerea (10%) – Amploarea çi consec-
venÆa activitåÆii de marketing çi comuni-care. Mårcile care au beneficiat de investiÆiiconsistente çi de susÆinere concentratå tre -buie considerate mai valoroase decât cele
care nu s-au bucurat de acelaçi tratament.Deçi mårimea sumelor cheltuite cu susÆi –
nerea unei mårci råmâne importantå, cali –
tatea susÆinerii este cel puÆin la fel de sem –
nificativå.
7.ProtecÆia (5%) – Drepturile atribuite prin
lege proprietarului mårcii. O marcå de co –
merÆ înregistratå este un monopol legal
asupra unui nume, asupra unui instrumentsau asupra unei combinaÆii nume-instru –
ment. Pot så existe çi alte elemente de
protecÆie, acordate prin jurisprudenÆå, celpuÆin în unele Æåri. ProtecÆia solidå çi amplåeste un element critic în aprecierea valoriiunei mårci.
Sursele : Michael Birkin, „Assessing Brand Value“, în
Brand Power , coordonatå de Paul Sobart (New
York: Macmillan); Simon Mottram, „The Power ofthe Brand“, ARF Brand Equity Conference, 15-16februarie 1994; John Murphy, Brand Valuation
(London: Hutchinson Business Books, 1989);Jean-Noel Kapferer, Strategic Brand Management
(London: Kogan Page Limited, 1992); NoelPenrose çi Martin Moorhouse, „The Valuation ofBrands“, Trademark World , no. 17, februarie 1997;
Tom Blackett, „The Role of Brand Valuation inMarketing Strategy“, Marketing Research Today 17,
no. 4, noiembrie 1989, pp. 245-248.

faÆa consumatorilor. Mårcile care nu reuçesc så facå acest lucru – cum s-a întâmplat cu
Kmart, Levi Strauss, Montgomery Ward, Oldsmobile çi Polaroid – constatå cå poziÆialor conducåtoare pe piaÆå începe så se erodeze çi chiar så disparå.
KELLOGG
Dupå o lungå perioadå de declin al cotei de piaÆå çi al vânzårilor, în deceniul 1990, Kellogg a
reuçit så-çi restabileascå dominaÆia pe piaÆa fulgilor de cereale, convingându-i pe consu –
matori så plåteascå mai mult pentru mårcile sale mari aducåtoare de profit. Secretul? Adåu –
garea de noi atribute unor mårci care se bucuraserå dintotdeauna de preferinÆa consuma –
torilor, cum ar fi Special K Red Berries cu fructe de pådure uscate prin liofilizare, la un preÆ
aproape dublu faÆå de fulgii Raisin Bran, sau introducerea de jucårii çi de CD-uri cu jocuri încutiile de fulgi pentru copii.
42
Un important considerent în activitatea de întårire a mårcilor este consecvenÆa
susÆinerii de marketing pe care o primeçte marca, atât în termeni cantitativi, cât çicalitativi. ConsecvenÆå nu înseamnå uniformitate çi lipså de schimbare – va fi nevoie demulte schimbåri tactice, pentru a se menÆine direcÆia strategicå çi impulsul de deplasareal mårcii. Pe de altå parte, dacå nu apare vreo schimbare în mediul de marketing, n-arenici un rost så se devieze de la o poziÆionare stabilå çi profitabilå. În astfel de cazuri,sursele de capital al mårcii trebuie påstrate çi påzite cu înverçunare.> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4316084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÅ de marketing
Marketingul mårcilor în secolul al XXI-lea
Unul dintre cei mai de succes marketeri ai ulti –
milor cincisprezece ani este Scott Bedbury, care
a jucat un rol esenÆial în ascensiunea mårcilorNike çi Starbucks. În foarte interesanta lui carteintitulatå A New Brand World („O nouå lume a
mårcilor“), Scott Bedbury propune urmåtoareleprincipii de marketing al mårcilor:
1.Aça cum nu tot ce sclipeçte e aur, nici
notorietatea nu este o garanÆie a suc –
cesului în marketingul mårcii – Marke –
terii inteligenÆi se preocupå mai mult de
relevanÆa mårcii çi de rezonanÆa mårcii.
2.Ca s-o poÆi cultiva, trebuie mai întâi s-o
cunoçti – În majoritatea cazurilor, nu se
poate spune despre mårci cå „çtiu cinesunt, de unde vin çi încotro se îndreaptå“.
3.Nu uitaÆi nici o clipå de „regula span-
dex“ a extinderii mårcii – Faptul cå se
poate nu înseamnå neapårat cå çi trebuie.4.Mårcile cu adevårat mari îçi creeazå
relaÆii de duratå cu clienÆii – Ceea ce Æine
de afectivitate çi încredere, nu de cât decomod stå piciorul într-un pantof sau decum a fost pråjitå cafeaua.
5.Totul conteazå – Inclusiv toaletele din
firma dumneavoastrå.
6.Toate mårcile au nevoie de pårinÆi buni
– Din nefericire, majoritatea provin dincåmine måcinate de certuri.
7.Mårimea nu scuzå reaua purtare –M å r –
cile cu adevårat mari îçi folosesc puterile
supraomeneçti pentru a face bine çi punînaintea profitului binele oamenilor çi prin –
cipiile.
Sursa: Scott Bedbury, A New Brand World (New
York: Viking Press, 2002).

VOLVO
În încercarea de a atrage un altfel de auditoriu, în anii 1990, Volvo s-a îndepårtat de la poziÆia
care o consacrase pe piaÆå, respectiv cea axatå pe siguranÆå, încercând så promoveze altfelde atribute: vitezå, performanÆå çi experienÆå incitantå. Cumpåratå de Ford în 1999, firma çi-aabandonat campania de reclame cu tema „ReVOLVOluÆie“ çi s-a întors la rådåcini, înîncercarea de a-çi revitaliza vânzårile în scådere. PoziÆionarea mårcii Volvo a fost totuçiactualizatå, în direcÆia „siguranÆei active“, pentru a låsa în urmå imaginea de „siguranÆåpasivå“, cam masivå çi colÆuroaså dupå standardele vremii. Cu produse nou introduse caremaximizau siguranÆa, dar reuçeau în acelaçi timp så aibå stil, performanÆå çi atribute de lux,vânzårile mårcii Volvo au atins niveluri-record în 2003.
43
În gestionarea capitalului mårcii, are importanÆå så se Æinå cont de corelaÆiile invers
proporÆionale dintre acele activitåÆi care fortificå marca çi-i întåresc semnificaÆia, pe de oparte, çi cele care cautå så valorifice sau så împrumute din capitalul existent al mårcii,pentru obÆinerea unui beneficiu financiar, pe de altå parte.
44Mai devreme sau mai
târziu, incapacitatea de a întåri marca îi va diminua acesteia gradul de notorietate çi îi vadilua imaginea.
HOME DEPOT
De când çi-a inaugurat primul magazin în 1978, la Atlanta, compania Home Depot n-a încetat
nici o clipå så punå accentul pe servirea exemplarå a clientului. Personalul såu de vânzareeste instruit så ofere pe loc lecÆii despre cum se pune gresia çi faianÆa, despre cum semonteazå aparatura electricå çi despre diverse alte lucruri, fiindcå angajaÆii sunt meseriaçi cuexperienÆå: instalatori, electricieni, tâmplari etc. În ultimii ani înså, clienÆii s-au tot plâns deaglomeraÆie çi de faptul cå personalul e mai ocupat så reaprovizioneze raioanele, decât så-iajute pe clienÆi. Începând din 2001, Home Depot çi-a reorganizat în întregime activitatea demagazin, printr-o iniÆiativå denumitå „ÎmbunåtåÆirea performanÆei de servire“ (SPI). ProgramulSPI limiteazå operaÆiunile de reaprovizionare la perioadele din afara orelor de vârf çi interziceaccesul în magazin al motostivuitoarelor cu furcå pe durata zilei. Unul dintre rezultateleprogramului a fost creçterea cu 70 la sutå a interacÆiunilor dintre angajaÆi çi clienÆi – înainte deintroducerea SPI, personalul nu-çi consuma nici 40 la sutå din timp cu servirea clienÆilor.
Revitalizarea mårcii
Schimbarea gusturilor çi a preferinÆelor clienÆilor, apariÆia unor noi concurenÆi sau a
unor noi tehnologii çi orice nouå evoluÆie semnificativå din mediul de marketing arputea, în principiu, så afecteze buna performanÆå a unei mårci. În practic toatecategoriile de produse existå exemple de mårci altådatå eminente çi admirate de toatålumea – cum ar fi Smith Corona, Zenith, TWA – care s-au confruntat cu crizeprofunde çi, în unele cazuri, chiar au dispårut de pe piaÆå.
45Totuçi, o parte dintre ele au
reuçit så-çi facå o revenire de senzaÆie în ultimii câÆiva ani, graÆie marketerilor care le-au432 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

insuflat o nouå viaÆå. Mårci cum ar fi Breck, Dr. Scholl çi Fanta çi-au våzut destinul
readus pe calea profitabilitåÆii, cu un grad mai mare sau mai mic de succes.
Inversarea tendinÆei de involuÆie a unei mårci impune fie ca aceasta „så revinå la matcå“,
adicå så i se reinstaureze sursele pierdute de capital, fie så i se gåseascå noi surse dealimentare cu capital. Indiferent ce abordare se alege, mårcile intrate pe calea reveniriitrebuie så opereze schimbåri în mai mare måsurå „revoluÆionare“, decât „evolutive“.
Adeseori, primul lucru ce trebuie fåcut în revitalizarea unei mårci este acela de a
înÆelege care au fost, de la bun început, sursele de capital ale mårcii çi ce s-a întâmplat cuele. Sunt asociaÆiile pozitive ale mårcii pe cale så-çi piardå intensitatea sau unicitatea? Aînceput marca så aibå asociaÆii negative? Apoi, trebuie luatå decizia dacå så se påstrezeaceeaçi poziÆionare sau så se creeze una nouå çi, în acest ultim caz, ce fel de poziÆionare såse adopte. Uneori, vechea poziÆionare se va dovedi în continuare adecvatå – programulde marketing efectiv este problema, fiindcå nu reuçeçte så aducå la realitate promisiuneamårcii. Într-o astfel de situaÆie, soluÆia logicå poate fi o strategie de „revenire la esenÆå“,aça cum s-a întâmplat în cazul mårcii Harley-Davidson.
HARLEY-DAVIDSON
Fondatå în 1903 la Milwaukee, statul Wisconsin, firma Harley-Davidson a scåpat de douå ori ca
prin urechile acului de faliment, iar acum este una dintre cele mai cunoscute mårci de moto-ciclete din lume. Aflatå la mare strâmtoare financiarå în anii ’80, firma a acceptat, în disperare decauzå, så acorde licenÆe asupra numelui propriu pentru produse cât se poate de neinspirate,cum ar fi Æigåri sau båuturi råcoritoare. Deçi consumatorii continuau så iubeascå marca,vânzårile s-au redus din cauza problemelor cu calitatea produselor. Reîntoarcerea la måreÆie amårcii Harley s-a produs o datå cu îmbunåtåÆirea proceselor de fabricaÆie. Totodatå, Harley çi-adezvoltat çi o comunitate bine închegatå a mårcii, sub forma unui club al deÆinåtorilor demotociclete Harley-Davidson – Harley Owners Group (HOG) – care sponsorizeazå raliuri moto,acÆiuni caritabile çi alte evenimente dedicate motocicliçtilor amatori. Harley-Davidson a conti –
nuat så-çi promoveze marca çi prin eforturi de marketing „la firul ierbii“, fiind aståzi într-o poziÆie
de invidiat: cererea din partea consumatorilor depåçeçte capacitatea de producÆie a firmei.
În alte cazuri, înså, vechea poziÆionare pur çi simplu nu mai este viabilå çi devine
necesarå o strategie a „reinventårii“. Marca Mountain Dew çi-a transformat în totalitateimaginea, devenind o forÆå redutabilå pe piaÆa båuturilor råcoritoare. Aça cum odemonstreazå çi povestea ei, este adeseori cel mai uçor så revitalizezi o marcå dejaexistentå pe piaÆå, dar de care lumea a uitat, mai mult sau mai puÆin.
MOUNTAIN DEW
Pepsi a introdus marca Mountain Dew („Roua munÆilor“) în 1969, promovând-o cu un slogan
voit „muntenesc“: „Iuhu, Mountain Dew! Te gâdilå la måruntaie!“. Dupå 1990, marca zåceaînså pe rafturile magazinelor, în ciuda unei iniÆiative de a-i revitaliza imaginea prin scene pline> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4336084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

de dinamism, petrecute în aer liber. Pentru a-i aduce un suflu nou, marketerii mårcii Mountain
Dew au actualizat aspectul ambalajului çi au lansat o serie de reclame cu câÆiva tineri bårbaÆifårå nume – „Dew Dudes“ („tipii Dew“) – care participau la tot felul de sporturi extreme –såriturå cu coarda elasticå, paraçutism, surf pe zåpadå – în timp ce consumau Mountain Dew.Sloganul mårcii a devenit: „Do the Dew“ (în traducere aproximativå, „Då-te cu Dew“, deçiingeniozitatea sloganului rezidå mai mult în calitatea lui sonorå, „do“ çi „dew“ pronunÆându-seaproape identic în englezå – Nota traducåtoarei). Succesul înregistrat în rândul tinerilorconsumatori a fåcut ca marca Mountain Dew s-o detroneze în anul 2000 pe Diet Coke, de pelocul trei în clasamentul cotei deÆinute pe piaÆa båuturilor råcoritoare.
În mod evident, strategiile de revitalizare se înscriu pe un spectru liniar, având la una
dintre extreme „revenirea la esenÆå“, iar la cealaltå, „reinventarea“. Multe iniÆiative derevitalizare combinå elemente din ambele strategii. Pentru reîmprospåtarea vechilorsurse de capital al mårcii sau pentru crearea unora noi, sunt posibile douå metodeprincipale:
1. Extinderea în profunzime çi/sau în amplitudine a notorietåÆii mårcii, prin creçterea
gradului de reamintire çi de recunoaçtere a mårcii, în timpul experienÆelor decumpårare sau de consum.
2. ÎmbunåtåÆirea asociaÆiilor pozitive din care este alcåtuitå imaginea mårcii, sub
aspectul intensitåÆii, al atitudinii favorabile çi al unicitåÆii. Aceastå metodå ar puteaimpune aplicarea unor programe de întårire a asociaÆiilor existente sau de creare aunor noi asociaÆii cu marca.
IniÆiativele de revitalizare a mårcii, aproape de orice fel ar fi, încep cu produsul.
Revenirea în forÆå a mårcii Cadillac, aflatå de ceva timp într-un con de umbrå, a fostsusÆinutå de General Motors cu modele complet noi de design al maçinii, care redefi –
neau practic aspectul stilistic al acestei mårci: limuzina CTS, de exemplu, decapotabila
de teren XLR çi sport-utilitara ESV.
46
SituaÆiile de crizå a mårcii
Managerii de marketing trebuie så fie conçtienÆi cå, la un moment dat, vå apårea inevi –
tabil o situaÆie de crizå a mårcii. Mårci cât se poate de diverse, cum ar fi restaurantele
Jack in the Box, anvelopele Firestone, petrolul Exxon sau sport-utilitarele SuzukiSamurai, dar çi „marca Martha Stewart“, au avut toate parte de o crizå gravå, care leputea distruge reputaÆia. În general, cu cât capitalul mårcii este mai mare çi cu câtimaginea corporatistå este mai solidå – mai ales în ceea ce priveçte respectul publiculuifaÆå de seriozitatea çi de onestitatea firmei –, cu atât firma are çanse mai mari så depå –
çeascå cu bine criza. Totuçi, foarte important este çi så existe o pregåtire atentå çi un
program de management al situaÆiei de crizå bine gestionat. Aça cum pare så sugerezegestionarea aproape impecabilå de cåtre Johnson & Johnson a incidentului cu otråvirea434 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

flacoanelor de Tylenol, cheia depåçirii cu succes a unei crize este reuçita în a-i convinge
pe consumatori cå reacÆia firmei a fost atât promptå , cât çi sincerå .
În ceea ce priveçte rapiditatea reacÆiei, cu cât îi ia mai mult unei firme ca så gestioneze
o crizå de marketing, cu atât consumatorii sunt mai susceptibili så-çi formeze impresiinegative, ca rezultat al mediatizårii nefavorabile, dar çi al publicitåÆii orale. Poate chiarmai råu decât atât, consumatorii s-ar putea så descopere cå, la urma urmei, de fapt nici nule plåcea marca în cauzå, optând permanent pentru alte mårci sau produse alternative.
PERRIER
În februarie 1994, Perrier n-a avut încotro çi a trebuit så stopeze producÆia çi så-çi retragå de pe
piaÆå apa îmbuteliatå, dupå ce s-au gåsit în câteva sticle urme de benzen – substanÆå desprecare se çtia cå este cancerigenå, în cantitåÆi prea mari. Pe parcursul urmåtoarelor câtorvasåptåmâni, s-au oferit mai multe explicaÆii cu privire la cauzele contaminårii, ceea ce a datnaçtere la confuzie çi scepticicm. Poate chiar mai dezastruos a fost faptul cå produsul ca atarea continuat så poatå fi gåsit în magazine pânå în luna mai a aceluiaçi an. În ciuda uneicostisitoare relansåri, cu reclame çi acÆiuni promoÆionale, marca n-a reuçit nicicum så-çirecâçtige cota de piaÆå pierdutå, iar dupå un an întreg, vânzårile nu ajunseserå nici la jumåtatefaÆå de cât erau altådatå. Parte din problemå era cå, pe perioada în care produsul nu se gåsisepe piaÆå, consumatorii çi distribuitorii descoperiserå substitute perfect satisfåcåtoare. În con-diÆiile în care asociaÆia-cheie a mårcii, „puritatea“ (mårcii Perrier i se fåcuse reclamå cu idei cumar fi „Prima båuturå råcoritoare a Påmântului“ çi „E perfect, e Perrier“), fusese atât de gravcompromiså, marca nu mai avea alte elemente de diferenÆiere care s-o facå irezistibilå în raportcu alte mårci.
47În cele din urmå, firma producåtoare a fost preluatå de Nestlé SA.
În al doilea rând, måsurile prompte trebuie så aparå ca sincere în faÆa publicului. Cu
cât reacÆia firmei este mai sincerå – în sensul recunoaçterii publice a gravitåÆii efectuluiprodus asupra consumatorilor çi al disponibilitåÆii firmei de a lua toate måsurilenecesare çi fezabile pentru a rezolva criza –, cu atât scade riscul ca publicul consumatorså-çi formeze asociaÆii negative cu marca.
GERBER
Cu toate cå marca Gerber avea o imagine bunå çi de încredere în ochii consumatorilor,
mâncarea pentru sugari este o categorie de produse caracterizatå printr-un grad foarte înaltde implicare a cumpåråtorului, care simte permanent nevoia de reasigurare psihologicå.Atunci când consumatorii au reclamat cå au gåsit cioburi de sticlå în borcanele sale cu pre –
parate alimentare, firma Gerber a încercat så-i liniçteascå declarând cå nu existå probleme de
fabricaÆie, dar, în acelaçi timp, a refuzat categoric så-çi retragå produsele din magazine. Înmod evident, unii consumatori au considerat cå reacÆia firmei n-a fost deloc satisfåcåtoare: încâteva luni, cota de piaÆå a mårcii scåzuse de la 66 de procente la 52 de procente. Aça cum arecunoscut unul dintre oficialii firmei: „Faptul cå nu ne-am retras din magazine produselepentru sugari a dat impresia cå nu ne paså de grijile consumatorilor.“
48> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4356084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Elaborarea unei strategii a mårcii
Strategia mårcii pentru o firmå reflectå numårul çi natura elementelor comune çi
distinctive ale mårcii, aplicate diferitelor produse vândute de firmå. Cu alte cuvinte,elaborarea unei strategii a mårcii presupune så se decidå tipul elementelor de marcåexistente çi propuse spre a fi aplicate produselor existente çi nou introduse.
Decizia privind modul de aplicare a mårcii asupra noilor produse este extrem de
importantå. Atunci când firma introduce un produs nou, are de ales între trei variante:
1. Poate så dezvolte elemente de marcå noi, pentru noul produs.
2. Poate så aplice câteva dintre elementele existente ale mårcii sale.
3. Poate så foloseascå o combinaÆie de elemente noi çi existente ale mårcii.
Atunci când o firmå foloseçte o marcå deja consacratå pentru a introduce un nou
produs, procedeul se numeçte extinderea mårcii , având ca rezultat o extensie a mårcii .
Atunci când o marcå nouå se combinå cu una existentå, extensia rezultatå poate fidesemnatå çi cu termenul de submarcå , aça cum este cazul bomboanelor Hershey
Kisses, al softului Adobe Acrobat, al automobilelor Toyota Camry çi al cårÆilor de creditalbastre American Express. O marcå existentå care då naçtere unei extensii se numeçtemarcå-mamå . Dacå marca-mamå este deja asociatå cu mai multe produse, prin extensii
ale mårcii, atunci se poate vorbi despre o familie de mårci .
Extensiile de mårci pot fi clasificate în douå mari categorii generale:
49extensii de
linie, când marca-mamå este folositå pentru a acoperi un produs nou, destinat unui
nou segment de piaÆå din cadrul categoriei de produse pe care o serveçte în mod curentmarca-mamå, ca atunci când se introduc, de exemplu, noi arome, forme, culori,ingrediente suplimentare çi mårimi ale ambalajului. Dannon a introdus de-a lungulanilor mai multe tipuri de extensii de linie din categoria iaurturilor, cum ar fi Fruit onthe Bottom, Natural Flavors, Fruit Blends çi Whipped. În cazul unei extensii de
categorie , marca-mamå este folositå pentru a se intra într-o altå categorie de produse
decât cea servitå în mod curent, ca atunci când au fost introduse ceasurile de mânå SwissArmy, pe lângå tradiÆionalele bricege. Honda çi-a folosit numele de firmå pentru aacoperi produse extrem de diferite: automobile, motociclete, pluguri de zåpadå, maçinide tuns iarba, motoare de ambarcaÆiuni çi scutere pe zåpadå, ceea ce i-a permis så-çi facåreclamå mårcii cu ideea de „çase Honda într-un singur garaj pentru douå maçini“.
Olinie de marcå este alcåtuitå din toate produsele – atât cele iniÆiale, cât çi extensiile
ulterioare de linie çi de categorie – vândute sub un nume de marcå. Un mix de mårci
(sau asortiment de mårci) este totalitatea liniilor sub nume de marcå pe care un anumitfurnizor le pune la dispoziÆia cumpåråtorilor. Multe firme au început acum så-çiintroducå variante sub nume de marcå , acestea fiind linii ale unor mårci anume, pe
care le furnizeazå doar anumitor detailiçti sau canale de distribuÆie. Variantele sub nume436 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

de marcå au apårut ca rezultat al presiunilor exercitate de detailiçti, ca producåtorii så le
furnizeze oferte distinctive. De exemplu, o firmå care produce aparate de fotografiatçi-ar putea distribui aparatele mai ieftine prin comercianÆii de mårfuri generale, în timpce modelele mai scumpe le va vinde prin magazinele specializate. Casa de modåValentino poate så conceapå çi så furnizeze linii de costume çi de sacouri diferite, pentrumagazine universale diferite.
50
Unprodus sub licenÆå este un produs al cårui nume de marcå a fost cedat spre
utilizare altor producåtori, care fabricå de fapt produsul. Foarte multe firme profitå dealternativa licenÆei pentru a-çi extinde numele çi imaginea corporatistå asupra uneigame variate de produse – de la încålÆåminte la lenjerie de pat – çi, astfel, contractarea delicenÆe a devenit o piaÆå care valoreazå 35 de miliarde $.
51Programul de licenÆe aplicat
de marca Jeep i-a adus acesteia un plus de 400 de milioane $, la nivelul vânzårilormondiale realizate în 2002, çi a inclus cam toate felurile de produse, de la cårucioarepentru copii mici (special concepute pentru braÆele mai lungi ale tatålui), la articolevestimentare (cu teflon încorporat în material) – atâta timp cât nu contrazic poziÆio-narea mårcii: „ViaÆå fårå limite“.
52
Decizia de aplicare a mårcii: a fi sau a nu fi sub nume de marcå?
Prima decizie în materie de strategie a mårcii constå în a alege dacå så se aplice sau nu unnume de marcå asupra unui produs. Aståzi, aplicarea mårcii a devenit un factor atât deputernic, încât mai nimic nu ajunge pe piaÆå fårå a purta un nume de marcå.Aça-numitele „mårfuri nediferenÆiate“ nu e obligatoriu så råmânå nediferenÆiate. Omarfå nediferenÆiatå este un produs considerat atât de elementar, încât devine imposibil
de diferenÆiat fizic în mintea consumatorilor. De-a lungul timpului, mai multe produseprivite altådatå ca eminamente nediferenÆiabile au devenit extrem de diferenÆiate, caurmare a apariÆiei unor mårci puternice în categoria lor.
53Câteva exemple notabile în
acest sens ar fi (cu marca-pionier menÆionatå alåturi între paranteze): cafeaua (MaxwellHouse), såpunul de baie (Ivory), fåina (Gold Medal), berea (Budweiser), fulgii de ovåz(Quaker), muråturile (Vlasic), bananele (Chiquita), ananasul (Dole) çi chiar sarea debucåtårie (Morton).
Presupunând cå o firmå decide så aplice o marcå produselor sau serviciilor sale,
trebuie în continuare så aleagå numele de marcå pe care-l va folosi. Existå patru strategiigenerale:
/c110Nume individuale. Aceasta este politica pe care o urmeazå General Mills (Bisquick,
fåina Gold Medal, batoanele de cereale Nature Valley, produsele alimentare mexicaneOld El Paso, floricelele de porumb Pop Secret, fulgii de cereale Wheaties, iaurtulYoplait). Marele avantaj al strategiei numelor individuale este acela cå firma nu-çi leagåreputaÆia de cea a produsului. Dacå produsul nu are succes sau pare så fie de slabåcalitate, numele firmei çi imaginea ei nu au de suferit. Firmele folosesc adeseori nume de> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4376084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

marcå diferite pentru linii diferite de calitate din cadrul aceleiaçi clase de produse. Delta
a aplicat numele de marcå Song asupra serviciilor sale de transport aerian cu tarifescåzute, în parte pentru a proteja capitalul mårcii Delta Airlines.
54
/c110Nume de familie cadru. Aceasta este politica pe care o urmeazå Heinz çi General
Electric. Un nume de familie cadru are çi el avantaje: dezvoltarea costå mai puÆin,fiindcå nu este nevoie de cercetare pentru gåsirea unui nume, nici de cheltuieli masivecu publicitatea pentru a se crea recunoaçterea numelui de marcå. Mai departe, noulprodus are toate çansele så se vândå foarte bine, dacå numele producåtorului este çi elbun. Campbell’s introduce noi sortimente de supå sub numele såu de marcå, în mod câtse poate de simplu, çi obÆine instantaneu recunoaçterea lor.
/c110Nume de familie separate pentru toate produsele. Aceasta este politica urmatå de
Sears (Kenmore pentru aparate electrice, Craftsman pentru scule çi Homart pentruinstalaÆii complexe destinate locuinÆei). Dacå o firmå produce bunuri mult diferite întreele, nu e bine så se utilizeze un singur nume de familie cadru. Swift and Company çi-adezvoltat nume de familie separate pentru sortimentele de çuncå (Premium) çi pentruîngråçåminte (Vigoro).
/c110Numele firmei combinat cu nume individuale pentru produse. Aceastå politicå de
aplicare a unor submårci este urmatå de Kellogg (Kellogg’s Rice Crispies, Kellogg’sRaisin Bran, Kellogg’s Corn Flakes), dar çi de Honda, Sony çi Hewlett-Packard.Numele firmei conferå legitimitate, iar numele individual singularizeazå noul produs.
Primele douå strategii (denumite uneori çi „familie de mårci“, respectiv „marcå de
familie“) pot fi våzute ca reprezentând cele douå extreme ale unui spectru liniar devariaÆie, în ceea ce priveçte corelarea mårcilor, iar ultimele douå strategii se aflå întreaceste douå extreme, fiind practic combinaÆii ale lor. Cu toate cå firmele nu adoptådecât rareori o singurå strategie purå, preferând de obicei så le combine, decizia privindstrategia generalå dominantå depinde de mai mulÆi factori, aça cum se poate vedea întabelul 9.3.
Douå componente-cheie ale practic oricårei strategii referitoare la mårci sunt exten –
siile de marcå çi portofoliile de mårci.
Extensiile de marcå
ÎnÆelegând faptul cå mårcile reprezintå unul dintre cele mai valoroase active de care
dispun, multe firme au decis så-l exploateze prin introducerea unei serii întregi de noiproduse, sub cele mai puternice nume de marcå pe care le deÆin. Majoritatea produselornoi sunt de fapt extensii de linie: de regulå, între 80% çi 90% pe an. Mai departe, multedintre produsele noi care s-au bucurat de cel mai mare succes, conform aprecierilor dindiverse surse, sunt extensii (de exemplu: sistemul de jocuri video Microsoft Xbox,lectorul digital de muzicå Apple iPod, telefonul mobil Nokia 6800). Totuçi, multe438 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

produse noi se introduc în fiecare an ca mårci noi (de exemplu: medicamentul
antidepresiv Zyprexa, videorecorderele digitale TiVo, automobilul Mini).
AVANTAJELE EXTENSIILOR DE MARCÅ Douå mari avantaje ale extensiilor de marcå
sunt acelea cå pot så faciliteze acceptarea unui nou produs çi så aducå un feedbackpozitiv mårcii-mamå çi firmei.
Succesul noului produs Extensiile de marcå sporesc çansele de succes ale
noului produs, în mai multe moduri. Când este vorba de o extensie de marcå, consu-matorii pot så facå deducÆii çi så-çi formeze açteptåri în privinÆa compoziÆiei çi a per-formanÆei probabile ale noului produs, pe baza a ceea ce çtiu deja despre marca-mamå çiîn måsura în care considerå cå aceste informaÆii sunt relevante pentru noul produs.
55De
exemplu, când Sony a introdus un nou calculator personal adaptat pentru aplicaÆiimultimedia, denumit Vaio, consumatorii se poate så fi fost mai înclinaÆi så aibåîncredere în performanÆa lui anticipatå, datoritå experienÆei lor anterioare cu alteproduse Sony çi datoritå cunoçtinÆelor pe care le aveau despre ele.
Prin crearea unor açteptåri pozitive, extensiile reduc riscul.
56Mai departe, datå fiind
potenÆiala creçtere a cererii de consum, ca rezultat al introducerii unui produs sub formåde extensie, detailiçtii vor fi mai uçor de convins så aprovizioneze çi så promoveze oextensie de marcå. Dintr-o perspectivå a comunicaÆiilor de marketing, campania deintroducere a unei extensii nu trebuie så creeze notorietate pentru marcå çi pentru noulprodus, ci poate så se concentreze doar pe noul produs în sine.
57
Extensiile pot astfel så se soldeze cu costuri reduse ale campaniei introductive de
lansare – un aspect important, Æinând cont cå, în Statele Unite, impunerea unui nounume de marcå pe piaÆa de maså a bunurilor de consum preambalate poate så coste> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4396084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 9.3 Alegerea unei poziÆii pe spectrul corelårii mårcilor
În direcÆia unei familii de mårci În direcÆia unei mårci de familie
Contribuie marca-mamå la ofertå,
adåugându-i:
— AsociaÆii care îmbogåÆesc propunerea
valoricå?
— Credibilitate, prin asociaÆii organizaÆionale?— Vizibilitate?— Plusuri de eficienÆå comunicaÆionalå?Existå un imperativ categoric de introdu –
cere a unei mårci separate, deoarece:
— Va crea o asociaÆie care-i va fi proprie?— Va reprezenta o ofertå nouå çi diferitå?— Va påstra/realiza ataçamentul clientului cu
marca?
— Va fi o soluÆie pentru conflictul de canal?
Va fi marca principalå consolidatå, prin
asocierea cu noua ofertå?Va putea susÆine firma pe piaÆå un nou
nume de marcå?
Sursa: Adaptare dupå David Aaker çi Erich Joachimsthaler, Brand Leadership (New York: Free Press,
2000), figura 4-6, p. 120.

100 de milioane $! De asemenea, extensiile pot så elimine dificultatea – çi cheltuiala –
pe care le presupune crearea unui nou nume. Extensiile permit sporuri de eficienÆå înceea ce priveçte ambalarea çi etichetarea: folosirea unor ambalaje çi etichete similare sauaproape identice pentru extensii poate avea ca rezultat costuri de producÆie mai scåzuteçi, dacå se face o coordonare adecvatå, mai multå vizibilitate în magazine, prin creareaefectului de „placardare“. De exemplu, Stouffer oferå o mare varietate de aperitivecongelate cu acelaçi ambalaj portocaliu, care le sporeçte vizibilitatea atunci când suntaçezate alåturi în vitrina frigorificå a magazinului. Dacå li se oferå consumatorilor unportofoliu de variante ale mårcii în cadrul aceleiaçi categorii de produse, consumatoriicare simt nevoia unei schimbåri – din plictisealå, din saÆietate sau din orice alt motiv –pot så treacå la alt tip de produs, dar fårå a påråsi familia mårcii.
SUAVE
Familia mårcii cu preÆ scåzut Suave, comercializatå de Helene-Curtis, cuprinde o mare
varietate de produse pentru îngrijire personalå: çampon çi balsam, produse pentru sugari,loÆiuni pentru piele, antiperspirante, deodorante çi aça mai departe. Dat fiind gradul ridicat demigraÆie a consumatorilor cåtre alte mårci, precum çi numårul mare de mårci ale produselorde îngrijire personalå pe care le folosesc consumatorii în general – çi în particular cele deçampon! –, capacitatea mårcii Suave de a oferi o linie completå de produse reprezintå unavantaj competitiv. Prin extindere permanentå, Suave Æine pasul cu orice nouå tendinÆå de pepiaÆå sau schimbare în cererea consumatorilor.
58
Efectele pozitive de feedback Pe lângå facilitarea acceptårii noilor pro-
duse, extensiile de marcå pot så asigure çi avantaje în materie de feedback.59De
exemplu, pot ajuta la clarificarea semnificaÆiei mårcii çi a valorilor sale fundamentale saupot så îmbunåtåÆeascå percepÆia consumatorilor în ce priveçte credibilitatea firmei care aintrodus extensia. De exemplu, prin extensiile de marcå introduse, Crayola semnificå„dezvoltarea deprinderilor de desen çi picturå ale copiilor“, Aunt Jemima semnificå„alimente pentru micul dejun“ çi WeightWatchers semnificå „pierdere în greutate çiîntreÆinerea greutåÆii optime“.
Extensiile de linie pot så reînnoiascå interesul çi simpatia faÆå de o marcå çi-i pot
extinde acoperirea de piaÆå. Unitatea Kleenex din cadrul firmei Kimberly-Clark çi-apropus ca Æel så punå în fiecare camerå din caså un pachet cu batiste de hârtie. AceaståconcepÆie strategicå a condus la introducerea unei mari varietåÆi de çerveÆele çi deambalaje, inclusiv çerveÆele parfumate, ultra-moi, impregnate cu loÆiune; cutii impri –
mate cu dinozauri çi cåÆei pentru camera copiilor, dar çi cutii cu design grafic elegant
care så se potriveascå cu decorul celorlalte camere din caså; çi cutii „bårbåteçti“, cubatiste o datå çi jumåtate mai mari decât modelul Kleenex obiçnuit. Unul dintrebeneficiile unei extensii reuçite este acela cå poate servi drept bazå de pornire pentruextensii ulterioare. În anii 1970 çi 1980, Billabong çi-a credibilizat numele de marcå înrândul tinerilor pasionaÆi de surfing, ca designer çi producåtor al unor echipamente de440 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

înaltå calitate. Acest succes i-a permis apoi så se extindå çi în alte sporturi practicate mai
ales de tineri, cum ar fi surful pe zåpadå çi patinajul pe plançå cu rotile.
DEZAVANTAJELE EXTENSIILOR DE MARCÅ În ceea ce priveçte dezavantajele, exten –
siile de linie pot så provoace un efect de diluare a identitåÆii, în sensul cå numele mårcii
nu va mai fi foarte precis identificat cu vreun produs anume.60Ries çi Trout numesc
acest fenomen „capcana extensiei de linie“.61Legându-çi marca de produse alimentare
banale çi consumate în mod obiçnuit, cum ar fi piureul de cartofi, laptele praf, supele çibåuturile preparate, Cadbury a riscat så-çi piardå semnificaÆia mai specificå de marcå deciocolatå çi dulciuri.
62Diluarea mårcii apare atunci când consumatorii nu mai asociazå
o marcå cu un produs anume sau cu produse extrem de asemånåtoare între ele çi începså-çi piardå consideraÆia pentru marcå.
Dacå o firmå lanseazå extensii pe care consumatorii le gåsesc nepotrivite, se poate
întâmpla så punå sub semnul întrebårii integritatea çi competenÆa mårcii. VarietåÆilediferite ale extensiilor de linie îi pot deruta çi chiar enerva pe consumatori: care variantåa produsului este „cea potrivitå“ pentru ei? În consecinÆå, se prea poate så respingå noileextensii, în favoarea unor variante preferate „deja verificate“ sau a unora universale. Iardetailiçtii se våd nevoiÆi så respingå multe produse çi mårci noi, fiindcå nu au suficientspaÆiu de depozitare sau de expunere pentru ele.
Cel mai pesimist scenariu posibil pentru o extensie este acela în care nu doar eçueazå
pe piaÆå, ci, cu aceastå ocazie, ajunge çi så dåuneze imaginii mårcii-mamå. Din fericire,asemenea evenimente sunt rare. „Eçecurile de marketing“, când marca nu a atrassuficienÆi consumatori, sunt de regulå mult mai puÆin distrugåtoare decât „eçecurile deprodus“, când marca nu çi-a onorat în mod fundamental promisiunea. Chiar çi atunci,eçecurile de produs nu dilueazå capitalul mårcii decât dacå extensia este våzutå ca foartesimilarå mårcii-mamå. Automobilul Audi 5000 a avut de suferit, la mijlocul deceniului1980, din cauza unui adevårat val seismic de publicitate negativå, atât în preså, cât çioralå, când s-a zvonit cå ar avea o „problemå cu acceleraÆia“. Publicitatea adverså s-aråsfrânt çi asupra modelului Audi 4000, dar linia Quattro a fost relativ feritå derepercusiuni negative, deoarece se distanÆase de modelul 5000 printr-o strategie în maimare måsurå distinctå de aplicare a mårcii çi de publicitate.
63
Chiar çi atunci când vânzårile unei extensii de marcå sunt mari çi îçi îndeplinesc
Æintele de plan, se poate întâmpla ca aceste încasåri så fie rezultatul migraÆiei consuma –
torilor dinspre ofertele de produs deja existente ale mårcii-mamå – practic, canibali –
zarea de cåtre noua extensie a produselor comercializate sub numele mårcii-mamå.
Totuçi, migraÆia vânzårilor între mårci ale aceleiaçi familii nu este întotdeauna chiar atâtde inoportunå, dat fiind cå poate fi våzutå ca o canibalizare preventivå sau, altfel spus,
consumatorii ar fi putut så migreze cåtre o marcå concurentå, în locul extensiei de linie,dacå aceasta nu ar fi fost introduså în categorie. Detergentul de rufe Tide îçi påstreazåaceeaçi cotå de piaÆå ca acum 50 de ani, tocmai datoritå contribuÆiilor aduse la vânzåri> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4416084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

de diversele extensii de linie introduse (detergent praf parfumat çi neparfumat, sub
formå de pastile, sub formå lichidå çi aça mai departe).
Un dezavantaj adeseori scåpat din vedere al extensiilor de marcå este acela cå, prin
introducerea unui nou produs ca extensie de marcå, firma îçi anuleazå singurå çansa de acrea o marcå nouå, cu o imagine unicå çi cu un capital de piaÆå propriu. Nu trebuie decâtså ne gândim la avantajele de care s-a bucurat Disney prin introducerea mai multor filmepentru adulÆi sub marca Touchstone; Levi’s, prin introducerea pantalonilor de docDockers; çi Black and Decker, prin introducerea mårcii de scule electrice scumpe Dewalt.
CARACTERISTICILE SUCCESULUI O posibilå extensie a unei mårci printr-un produs
nou trebuie judecatå sub aspectul eficacitåÆii cu care foloseçte capitalul mårcii-mamå înbeneficiul noului produs, precum çi sub cel al eficacitåÆii cu care extensia, la rândul ei,sporeçte capitalul mårcii-mamå.
64Produsul Crest White Strips a valorificat solida
reputaÆie a mårcii Crest în domeniul igienei dentare, pentru a veni cu o garanÆie decalitate în subdomeniul „albirea dinÆilor“, reuçind în acelaçi timp så-çi întåreascåimaginea de „autoritate dentarå“. Cel mai important considerent, în cazul extensiilor,este acela cå trebuie så existe o „potrivire“ în mintea consumatorului. Consumatorii potconsidera cå o extensie se potriveçte cu marca-mamå pornind de la diverse aspecte –atribute fizice comune, situaÆii de utilizare sau tipuri de utilizatori.
O eroare frecvent comiså atunci când se evalueazå posibilitåÆile de extindere este
aceea cå nu se iau în calcul toate structurile de cunoaçtere a mårcii de cåtre consumatori.
De multe ori, marketerii se concentreazå în mod eronat pe o singurå asociaÆie a mårciisau pe doar câteva, ca potenÆiale elemente de potrivire, ignorând altele care s-ar putea såfie mai importante.
BIC
Concentrându-çi atenÆia asupra produselor ieftine çi dispensabile dupå utilizare, firma fran –
cezå Bic a reuçit så creeze pieÆe distincte pentru pixurile pe care le arunci dupå ce li se ter –
minå pasta, spre sfârçitul deceniului 1950; pentru brichetele care nu se mai încarcå, la înce –
putul deceniului 1970; çi pentru aparatele de ras cu lamå încorporatå, la începutul deceniului
1980. În 1989, a încercat så aplice aceeaçi strategie, în Europa çi în Statele Unite, cu mar –
ketingul parfumurilor Bic. Parfumurile – douå sortimente pentru femei („Nuit“ çi „Jour“) çi douå
pentru bårbaÆi („Bic for Men“ çi „Bic Sport for Men“) – erau ambalate în flacoane din sticlå cuaerosoli, având capacitatea de 7 ml, care aråtau ca niçte brichete mai „durdulii“ çi se vindeaucu 5 $ bucata. O purtåtoare de cuvânt a firmei Bic a caracterizat noile produse drept o extin –
dere a semnificaÆiei mårcii Bic: „înaltå calitate la preÆuri accesibile, comod de cumpårat çi
comod de folosit“. Extensia mårcii a fost lansatå cu o campanie de reclame çi de acÆiunipromoÆionale pe care s-au cheltuit 20 de milioane $, cu imagini de personaje elegante care sedådeau cu parfumul Bic, çi folosind sloganul publicitar „Ai Parisul în buzunar“. Cu toateacestea, parfumul Bic n-a reuçit så-çi depåçeascå lipsa de aurå prestigioaså, nici asociaÆiilenegative, extensia mårcii dovedindu-se un eçec.
65442 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

În caseta „Notå de marketing: Cercetarea pe tema extensiilor de marcå“ sunt
prezentate mai multe concluzii la care au ajuns teoreticienii preocupaÆi de acest subiect.
Portofoliile de mårci
Toate mårcile îçi au propriile graniÆe – nici o marcå nu poate fi extinså peste o anumitålimitå. Pentru a se aborda mai multe segmente de piaÆå, va fi adeseori nevoie de maimulte mårci. Nici o marcå nu va fi perceputå la fel de favorabil de toate segmentelediferite pe care ar dori så le vizeze firma. Alte câteva raÆiuni pentru introducerea maimultor mårci separate în cadrul unei categorii ar fi:
66> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4436084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
NOTÅ de marketing
Cercetarea pe tema extensiilor de marcå
Cercetåtorii din lumea universitarå au studiat
cu mare atenÆie subiectul extensiilor demarcå. Iatå un rezumat al celor mai impor –
tante constatåri:
/c110Extensiile de marcå au succes atunci când
marca-mamå se bucurå de asociaÆii favo –
rabile çi când se percepe o potrivire între
marca-mamå çi produsul reprezentat de ex –
tensie.
/c110Existå multe planuri în care se poate per –
cepe potrivirea: atributele çi avantajele
referitoare la produs, dar çi atributele çiavantajele care nu Æin de produs în sine, cide situaÆiile obiçnuite de utilizare sau detipul utilizatorului.
/c110În funcÆie de cunoaçterea categoriei decåtre consumatori, percepÆia potrivirii sepoate baza fie pe elemente comune detehnicå sau de fabricaÆie, fie pe consideraÆiimai superficiale, cum ar fi complementa-ritatea necesarå sau conjuncturalå.
/c110Mårcile de înaltå calitate se pot extinde înmai mare måsurå decât cele de calitatemedie, deçi ambele au limite dincolo decare nu mai pot trece.
/c110O marcå perceputå ca prototip pentru oanumitå categorie de produse se poate do –
vedi greu de extins în afara categoriei res –
pective.
/c110AsociaÆiile cu un atribut concret tind så fie
mai greu de extins decât asociaÆiile cu unatribut abstract./c110Consumatorii vor transfera uneori asociaÆiicare, deçi sunt pozitive în contextul claseiiniÆiale de produse, vor deveni negative încontextul extensiei.
/c110Consumatorii vor deduce uneori asociaÆiinegative despre o extensie, deçi existå çiasociaÆii pozitive, eventual chiar avându-lela bazå pe acestea.
/c110Se poate dovedi dificil de extins o marcå,într-o claså de produse perceputå ca uçorde fåcut.
/c110O extensie reuçitå poate nu doar så con –
tribuie la imaginea mårcii-mamå, ci chiar
så-i permitå acesteia så se extindå çi maideparte.
/c110O extensie nereuçitå afecteazå mar-ca-mamå numai atunci când existå o bazåsolidå de potrivire între cele douå.
/c110O extensie nereuçitå nu are de ce så împie-dice firma så revinå cu introducerea uneiextensii asemånåtoare.
/c110Extensiile pe verticalå pot fi dificil de rea-lizat çi impun adeseori strategii de aplicarea unor submårci.
/c110Cea mai eficace strategie de reclamå pentruo extensie este aceea care pune accentul peinformaÆii despre extensie (mai degrabådecât pe reamintirea mårcii-mamå).
Sursa: Kevin Lane Keller, Strategic Brand Manage –
ment, ediÆia a 2-a (Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 2003).

1. Pentru sporirea prezenÆei pe rafturile magazinului çi a dependenÆei detailistului de
producåtorul mårcilor;
2. Pentru a-i atrage pe consumatorii dornici de varietate çi care altfel s-ar orienta spre o
altå marcå;
3. Pentru a stimula concurenÆa internå din firmå; çi
4. Pentru a se realiza economii de scarå în publicitate, vânzåri, managementul sorti –
mentelor la distribuitori çi distribuÆia fizicå.
Portofoliul de mårci este ansamblul tuturor mårcilor çi liniilor sub nume de marcå
pe care o anumitå firmå le oferå spre vânzare cumpåråtorilor, într-o anumitå categoriede produse. Se pot concepe çi promova mårci diferite, pentru a atrage segmente de piaÆådiferite.
GAP
ÎnfiinÆatå în 1969, firma Gap, axatå pe producÆia çi comercializarea cu amånuntul a confec –
Æiilor, s-a dezvoltat prin vânzarea de îmbråcåminte viu coloratå sub marca GAP (inspiratå din
sintagma „generation gap“ – „diferenÆå între generaÆii“), poziÆionatå pe baza unor atribute cumar fi „comodå“, „funcÆionalå“ çi „natural nonçalantå“. GAP çi-a completat apoi magazinelereprezentative pentru imaginea mårcii, prin achiziÆii çi prin extensii ale formatului de comer-cializare iniÆial. GAPKids este o extensie în domeniul vestimentaÆiei pentru copii, introduså în1986 çi care s-a bucurat de foarte mare succes. În 1983, GAP a cumpårat firma BananaRepublic, cu singularele sale magazine çi cataloage dedicate vestimentaÆiei de cålåtorie çi devacanÆå în locuri exotice, pe care le-a reformulat apoi pentru a reflecta gusturi în mai maremåsurå urbane. În martie 1994, GAP a introdus linia magazinelor Old Navy, prin care se vândhaine pentru bårbaÆi, femei çi copii, asemånåtoare ca stil cu produsele GAP, dar la preÆuri maimici çi în spaÆii mai mari, cu o ambianÆå ca de depozit.
Un portofoliu de mårci trebuie så fie judecat dupå capacitatea sa de a maximiza
capitalul mårcilor componente. Un portofoliu optim este acela în care fiecare marcå îçimaximizeazå propriul capital prin combinaÆie cu al tuturor celorlalte. Atunci când îçiproiecteazå portofoliul optim, marketerii trebuie, în general, så echilibreze prin com –
promis reciproc acoperirea de piaÆå çi considerentele menÆionate mai înainte, cu
considerentele de cost çi de profitabilitate. Dacå profiturile pot fi majorate prinrenunÆarea la unele mårci, înseamnå cå portofoliul este prea mare; dacå profiturile pot fimajorate prin adåugarea unor mårci, atunci portofoliul nu este suficient de mare. Îngeneral, principiul fundamental de proiectare a unui portofoliu de mårci este maximi –
zarea acoperirii de piaÆå , astfel încât så nu fie ignorat nici un potenÆial client, dar în
paralel cu reducerea la minimum a suprapunerilor dintre mårci , astfel încât mårcile så nu
se concureze între ele pentru a obÆine aprobarea clienÆilor. Fiecare marcå trebuie så fieclar diferenÆiatå çi atrågåtoare, pentru un segment de piaÆå suficient de mare încât såjustifice costurile de marketing çi de producÆie ale mårcii.
67444 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Portofoliile de mårci impun o atentå monitorizare de-a lungul timpului, pentru ca
firma så le identifice pe cele fragile çi så le elimine pe cele neprofitabile.68
ELECTROLUX
La sfârçitul deceniului 1990, Electrolux, firma producåtoare de aparaturå electrocasnicå de
folosinÆå îndelungatå, a scos pe piaÆa Europei Occidentale o gamå întreagå de aparate pro –
fesionale pentru comercianÆii de produse alimentare. În anul 1996, firma avea 15 mårci în
domeniul echipamentelor profesionale, dar numai una, Zanussi, se vindea în mai mult de oÆarå europeanå. RenunÆând la sistemul segmentårii dupå criteriul preÆurilor – scåzut, mediu,ridicat – çi trecând la un sistem orientat spre nevoile consumatorului – începând cu soluÆiiprimare çi terminând cu necesitåÆile pasionaÆilor de artå culinarå rafinatå –, Electrolux a reuçitså treacå de la a avea 15 mårci locale, la a avea 4 mårci paneuropene. Economiile de scarårezultate, precum çi cele de diversitate a domeniului de activitate, au ajutat la revitalizareacifrei de afaceri a firmei, astfel încât, deçi a renunÆat la multe mårci, vânzårile diviziunii sale deaparaturå profesionalå pentru bucåtårie nu s-au micçorat niciodatå çi a reuçit în final såajungå la profit, în 2001.
Liniile de mårci cu componente slab diferenÆiate tind så se caracterizeze printr-un
grad înalt de canibalizare çi, ca urmare, necesitå emondare.69Foile de napolitanå
Kellogg’s Eggo se gåsesc în 16 sortimente de aromå sau de gust. Investitorii pot alegeîntre 8.000 de fonduri mutuale. StudenÆii pot alege între sute de colegii de administrarea afacerilor. Pentru vânzåtor, o asemenea situaÆie poate så însemne hiperconcurenÆå.Pentru cumpåråtor, poate så însemne prea multe opÆiuni.
Pe lângå toate aceste considerente, existå o serie întreagå de roluri specifice pe care
mårcile le pot îndeplini ca elemente componente ale unui portofoliu.
APÅRÅTORI ÎN FLANC Mårcile „de flanc“ sau „luptåtoare“ sunt mårci poziÆionate în
aça fel faÆå de mårcile concurenÆilor, încât mårcile principale sau„mårcile-amiral“ ale
firmei, mai importante sau mai profitabile, så-çi poatå påstra poziÆionarea doritå.Procter & Gamble îçi promoveazå scutecele de unicå folosinÆå Luvs într-un mod care såapere din lateral poziÆia mårcii mai scumpe Pampers. Când îçi concep mårcile de flanc,marketerii trebuie så fie extrem de atenÆi la douå cerinÆe contradictorii: pe de o parte,mårcile luptåtoare nu trebuie så fie chiar atât de atrågåtoare încât så le råpeascå dinvânzåri mårcilor mai scumpe pe care sunt chemate så le apere; în acelaçi timp înså, dacåmårcile luptåtoare sunt percepute ca având legåturå cu alte mårci din portofoliu, înorice mod (de exemplu, în virtutea unei strategii comune de aplicare a mårcii), atuncinu trebuie så fie chiar atât de ieftin concepute încât så se oglindeascå negativ asupramårcilor cu care au legåturå.
„VACI DE MULS“ Unele mårci vor fi totuçi påstrate, în ciuda scåderii vânzårilor,
fiindcå au în continuare un numår suficient de clienÆi încât profitabilitatea lor såråmânå constantå, deçi practic fårå nici o susÆinere de marketing. Aceste mårci „bune de> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4456084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

muls“ pot fi realmente exploatate în mod eficace, valorificându-li-se rezervorul deja
existent de capital al mårcii. De exemplu, în ciuda faptului cå progresele tehnologicei-au deplasat mare parte din piaÆå cåtre noua marcå de aparate de ras Mach III, Gillettecontinuå så vândå mårcile mai vechi Trac II, Atra çi Sensor. Dat fiind cå retragereaacestor mårci nu înseamnå neapårat cå majoritatea clienÆilor se vor îndrepta spre altåmarcå din familia Gillette, se pare cå firma iese mai câçtigatå dacå le påstreazå înportofoliul såu de mårci.
INTRARE CU PREæURI ACCESIBILE Adeseori, rolul unei mårci cu preÆ relativ scåzut
din portofoliu poate fi acela de a atrage clienÆi pe „orbita de gravitaÆie“ a mårcii.Detailiçtilor le place så punå în evidenÆå asemenea „stimulatoare de trafic“, fiindcå dupåaceea pot så-i „împingå“ pe clienÆi cåtre mårcile mai scumpe. De exemplu, BMW aintrodus anumite modele în linia automobilelor de seria 3 parÆial ca modalitate de aaduce clienÆi noi în raza de atracÆie a mårcii, în speranÆa cå va putea apoi så-i „ridice“spre modele cu preÆuri mai mari, în momentul în care vor fi decis så-çi ia o maçinå nouå.
PRESTIGIUL PREæULUI MAI MARE Rolul unei mårci cu preÆ relativ ridicat din familie
este adeseori acela de a conferi prestigiu çi credibilitate întregului portofoliu. Deexemplu, un anume analist a susÆinut cå adevårata valoare a automobilului sportCorvette de înaltå performanÆå, pentru marca Chevrolet, rezidå în „capacitatea de a-iatrage pe clienÆii curioçi în saloanele de prezentare çi, în acelaçi timp, de a îmbunåtåÆiimaginea altor automobile Chevrolet. Nu înseamnå cine çtie ce mare lucru pentruprofitabilitatea fabricantului General Motors, dar indubitabil cå este un stimulator detrafic.“
70Imaginea de înaltå tehnologie a mårcii Corvette avea rolul de a crea o aurå de
prestigiu în jurul întregii linii Chevrolet.
REZUMAT
1.O marcå este o denumire, un termen, un semn, un simbol, un design sau o combinaÆie între
aceste elemente, menitå så identifice bunurile çi serviciile unui vânzåtor sau grup devânzåtori çi så le diferenÆieze de cele ale concurenÆilor. Diferitele componente ale unei mårci– nume, sigle, simboluri, tipuri de ambalaje etc. – sunt elemente ale mårcii.
2.Mårcile le oferå o serie de avantaje clienÆilor çi firmelor. Mårcile sunt preÆioase active
intangibile ale unei firme, pe care aceasta trebuie så le gestioneze cu mare atenÆie. Înaplicarea unei mårci, cheia succesului constå în a-i face pe consumatori så perceapå diferenÆeîntre mårcile dintr-o categorie de produse.
3.Capitalul unei mårci trebuie definit din punctul de vedere al efectelor de marketing care nu
pot fi atribuite decât mårcii în cauzå. Altfel spus, valoarea de capital a unei mårci se referå lafaptul cå marketingul unui produs sau serviciu va aduce rezultate diferite, dacå acestuia i s-aaplicat marca în cauzå, faÆå de cazul în care acelaçi produs sau serviciu s-ar comercializa fåråså fie identificat prin marcå.
4.Edificarea capitalului mårcii depinde de trei factori principali: (1) alegerile fåcute iniÆial
pentru elementele sau identitåÆile care alcåtuiesc marca; (2) modul de integrare a mårcii în446 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

programul de marketing cu care este susÆinutå; çi (3) asociaÆiile indirect transferate asupra
mårcii, prin legarea ei de o altå entitate (de exemplu: firma, Æara de origine, canalul dedistribuÆie, o altå marcå).
5.Pentru a putea så fie bine gestionat, capitalul mårcii trebuie så fie evaluat. Un audit al mårcii
este un demers de examinare în profunzime a viabilitåÆii unei mårci çi poate fi utilizat pentrua se stabili direcÆia strategicå de înaintare a mårcii. Studiile de urmårire presupun culegereaperiodicå de informaÆii de la consumatori, de-a lungul timpului, çi oferå preÆioase indicaÆiide naturå tacticå în ceea ce priveçte eficacitatea pe termen scurt a programelor çi aactivitåÆilor de marketing. Auditul mårcii evalueazå „poziÆia în care s-a aflat marca“, iarstudiile de urmårire apreciazå „poziÆia în care se aflå marca acum“, precum çi dacåprogramele de marketing au efectele dorite.
6.Printr-o strategie de aplicare a mårcii, firma îçi alege elementele de marcå pe care urmeazå
så le aplice diverselor produse din oferta sa de piaÆå. În cazul unei extensii de marcå, firmautilizeazå un nume de marcå deja consacrat, pentru a introduce un produs nou. Propunerilede extensie trebuie judecate dupå eficacitatea cu care ar putea så valorifice capitalul existental mårcii în beneficiul noului produs, precum çi dupå eficacitatea cu care extensia respectivåar contribui çi ea, la rândul ei, la capitalul mårcii-mamå existente.
7.Mårcile pot så joace mai multe roluri diferite în cadrul portofoliului de mårci al firmei.
Mårcile pot så extindå acoperirea de piaÆå, pot så asigure protecÆie altor mårci, pot såamplifice o imagine sau så îndeplineascå o varietate de alte roluri pentru firmå. Fiecareprodus sub nume de marcå trebuie så aibå o poziÆionare bine definitå. În acest mod, mårcilepot så-çi maximizeze acoperirea çi så-çi reducå la minimum gradul de suprapunere,optimizând astfel portofoliul ca întreg.
APLICAæII
Dezbatere de marketing: Extensiile de marcå sunt un lucru bun
sau un lucru råu?
Unii analiçti criticå aspru practica extensiilor de marcå, deoarece li se pare cå, procedând
astfel, firmele îçi pierd adeseori din concentrarea necesarå, iar consumatorii nu mai çtiu ce såcreadå. AlÆi experÆi sunt de pårere cå extensiile de marcå reprezintå o strategie de creçtereesenÆialå, precum çi o surså de venituri pentru firmå.
AdoptaÆi o poziÆie : „Extensiile de marcå pot så punå în pericol mårcile“ sau „Extensiile de
marcå sunt o importantå strategie de creçtere pentru marcå“.
DiscuÆie de marketing
Ce legåturi puteÆi face între diferitele modele de conceptualizare a capitalului mårcii
prezentate în acest capitol? Prin ce anume se aseamånå? Prin ce anume se deosebesc? PuteÆiconstrui un model conceptual al capitalului mårcii care så înglobeze cele mai bune aspecte alefiecårui model prezentat?> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4476084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

MARKETING sub reflector
Procter & Gamble
Procter & Gamble (P&G) este unul dintre cei mai pricepuÆi
marketeri din domeniul bunurilor de consum preambalate.În 19 din cele 39 de categorii în care concureazå, deÆinemarca-lider. Cota sa medie de piaÆå se apropie de 25 lasutå. PoziÆia sa conducåtoare pe piaÆå are la bazå câtevaprincipii:
/c110Cunoaçterea clientului. P&G îçi studiazå clienÆii – atât
pe consumatorii finali, cât çi pe distribuitori – printr-unefort continuu de cercetare de marketing çi de culegere ainformaÆiilor de supraveghere a pieÆei. Pe absolut fiecareprodus îçi tipåreçte numårul de telefon cu prefix 800, lacare clienÆii pot så sune fårå taxå.
/c110Perspectiva pe termen lung. P&G îçi face timp så anali –
zeze atent fiecare ocazie favorabilå çi så pregåteascå
produsul cel mai bun, dupå care se angajeazå cu toateforÆele så-l transforme într-un succes. Cu chipsurilePringles s-a luptat aproape un deceniu, pânå så ajungå lasucces pe piaÆå.
/c110Inovarea produsului. P&G este un inovator activ în
planul produselor, dedicând 1,7 miliarde $ (4 la sutå dinvânzåri) activitåÆii de cercetare-dezvoltare – o sumå im-presionantå, pentru o firmå care face produse de consumpreambalate. Parte din acest proces de inovare constå încrearea unor mårci care så le aducå noi beneficii consu-matorilor. Exemple recente în acest sens ar fi: Febreze,un spray care eliminå mirosul neplåcut din Æesåturi; Dryel,un produs care le då consumatorilor posibilitatea så-çicureÆe çi så-çi împrospåteze acaså hainele care se cu-råÆå „numai chimic“; çi Swiffer, un nou sistem de curåÆarecare îndepårteazå mai eficient praful, murdåria çi firele depår de pe podele çi de pe alte suprafeÆe solide.
/c110Strategia calitåÆii. P&G concepe produse de calitate
peste medie çi le îmbunåtåÆeçte continuu. Când P&GanunÆå un produs „nou çi îmbunåtåÆit“, vorbeçte serios.Exemple recente în acest sens ar fi: detergenÆii Tide çiAriel în variantå „compactå“, care îndepårteazå petele çiigienizeazå rufåria, protejând în acelaçi timp culorile ini –
Æiale ale Æesåturii; çi Pampers Rash Guard, unicul tip de
scutece special conceput så trateze çi så previnå iritaÆiapielii din cauza scutecului.
/c110Strategia de extindere a liniilor. P&G îçi produce mår –
cile în mai multe variante de mårime çi de formå. Aceastå
strategie îi asigurå mai mult spaÆiu de raft çi îi împiedicåpe concurenÆi så påtrundå în segmentele acoperite deP&G, pentru a aborda nevoi nesatisfåcute.
/c110Strategia de extindere a categoriilor. P&G îçi foloseçte
adeseori puternicele nume de marcå pentru a lansa pro –
duse noi. Marca de såpun Ivory a fost extinså så cuprindå
çi un såpun lichid, un detergent de vase çi un çampon.Marca de loÆiuni pentru bårbaÆi Old Spice a fost extinså cusucces çi asupra deodorantului. Lansarea unui nou produssub un nume de marcå deja existent çi puternic îi asiguråpe loc noii mårci recunoaçtere çi credibilitate în rândulpublicului, cu cheltuieli de publicitate mult mai mici./c110Strategia mårcilor multiple. P&G comercializeazå mai
multe mårci în cadrul aceleiaçi categorii de produse.Fiecare marcå satisface o altå dorinÆå a consumatorilor çiconcureazå împotriva unor mårci concurente anume. Înplan intern, fiecare manager de marcå se luptå cu ceilalÆipentru a obÆine o cotå din resursele firmei. Mai de curândînså, P&G a început så-çi reducå vasta gamå de produse,tipodimensiuni çi sortimente, pentru a-çi diminua cos –
turile.
/c110Publicitate masivå çi pionierat în utilizarea mass media.
P&G ocupå al doilea loc pe Æarå, la capitolul cheltuielilordedicate publicitåÆii de cåtre marketerii bunurilor de con –
sum preambalate, cu 3 miliarde $ anual. Un pionier al
utilizårii reclamei la televiziune, pentru crearea notorie –
tåÆii çi a preferinÆei în rândul publicului consumator, P&G
se ocupå acum så fie printre primii care så-çi consolidezemarca pe Internet.
/c110ForÆå de vânzare tenace çi activå. În 1998, forÆa de
vânzare P&G a fost incluså de revista Sales & Marketing
Management în topul celor mai bune 25 din Æarå. Una
dintre cheile succesului pentru P&G este datå de legå-turile strânse pe care çi le formeazå forÆa de vânzare cudetailiçtii, îndeosebi cu Wal-Mart. Echipa celor 150 dereprezentanÆi de vânzåri P&G care se ocupå de acestgigant al comerÆului cu amånuntul colaboreazå strâns cuWal-Mart, pentru a îmbunåtåÆi atât produsele care se ducspre magazine, cât çi procesul prin care ajung acolo.
/c110Eficacitatea promovårii vânzårilor. Departamentul de
promovare a vânzårilor îi consiliazå pe managerii demarcå P&G cum så aleagå cele mai eficace promoÆii,pentru atingerea unor obiective anume. Departamentulde profil se ocupå så ajungå la o cunoaçtere expertå aeficacitåÆii acestor acÆiuni, în circumstanÆe de naturå dife –
ritå. În acelaçi timp înså, P&G cautå så reducå la mini –
mum utilizarea promovårii vânzårilor çi så treacå la poli –
tica „preÆurilor scåzute în fiecare zi“.
/c110IntransigenÆå competiÆionalå. Când vine vorba de
agresori, P&G nu glumeçte çi nu se joacå. Este perfectdispuså så cheltuiascå sume mari de bani, pentru adepåçi promovarea noilor mårci concurente çi a le împie –
dica så se ancoreze în segmentele sale.
/c110EficienÆa fabricaÆiei çi reducerea costurilor. ExcelenÆa
în materie de producÆie a firmei P&G este pe måsuraexcelentei reputaÆii câçtigate în materie de marketing.P&G cheltuieçte sume mari pe iniÆiative de dezvoltare çide îmbunåtåÆire a operaÆiunilor de producÆie, pentru a-çimenÆine costurile printre cele mai scåzute din ramurå; çi,de curând, P&G a început så-çi reducå çi mai mult costu –
rile, ceea ce i-a permis så reducå preÆurile ridicate la care
se vând câteva dintre bunurile sale.
/c110Sistemul de management al mårcilor. P&G a elaborat
sistemul de management al mårcilor în care de fiecaremarcå råspunde un manager anume desemnat. Sistemula fost copiat de multe firme concurente, dar adeseori fåråacelaçi succes. De curând, P&G çi-a modificat structura448 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

generalå de management, astfel încât acum fiecare cate –
gorie de mårci este administratå de un manager de cate –
gorie, cu responsabilitåÆi în planul volumului çi al profitu –
rilor realizate. Deçi acest nou tip de organizare nu-l înlo –
cuieçte pe cel de management al mårcilor, ajutå la diri –
jarea mai preciså a concentrårii strategice, în funcÆie de
nevoile importante ale consumatorilor çi de concurenÆadin categorie.
Açadar, poziÆia conducåtoare pe piaÆå a firmei P&G nu
se bazeazå doar pe faptul cå face bine un singur lucru, ci pefaptul cå orchestreazå cu succes miriadele de factori caregaranteazå o asemenea poziÆie.
Întrebåri spre discuÆie1. Care au fost factorii-cheie ai succesului pentru Procter &
Gamble?
2. Unde este vulnerabilå Procter & Gamble? Care sunt
pericolele de care trebuie så se påzeascå?
3. Ce recomandåri aÆi face directorilor superiori de mar –
keting ai firmei Procter & Gamble, pentru activitatea lor
în viitor? Ce anume ar trebui så fie ei siguri cå se va face,în desfåçurarea activitåÆii de marketing?
Sursele : Melanie Wells, „Kid Nabbing“, Forbes , 2 februarie 2004, p.
84;P&G Fact Sheet , august 2003; „Chairman’s Address“, Annual
Shareholder Meeting , 14 octombrie 2003; Ed Tazzia, „What’s Enter –
taining?“, Brandweek , 17 noiembrie 2003, p. 40; Noreen O’Leary,
„The New and Improved P&G“, Brandweek , 17 noiembrie 2003, p.
44; www.pg.com.
NOTE
1. Jefferson Graham, „Googley-eyed Over Success“, USA
Today , 27 august 2001; „How Good Is Google?“, The
Economist , 21 noiembrie 2003, pp. 57-58; Fred Vogel –
stein, „Can Google Grow UP?“, Fortune , 8 decembrie
2003, pp. 102-111.
2. Interbrand Group, World’s Greatest Brands: An Inter-
national Review (New York: John Wiley, 1992).
3. Jacob Jacoby, Jerry C. Olson çi Rafael Haddock, „Price,
Brand Name, and Product Composition Characteristicsas Determinants of Perceived Quality“, Journal of Con-
sumer Research 3, no. 4, 1971, pp. 209-216; Jacob
Jacoby, George Szybillo çi Jacqueline Busato-Sehach,„Information Acquisition Behavior in Brand ChoiceSituations“, Journal of Marketing Research , 1977, pp.
63-69.
4. Leslie de Chernatony çi Gil McWilliam, „The Varying
Nature of Brands as Assets“, International Journal of
Advertising 8, no. 4, 1989, pp. 339-349.
5. Constance E. Bagley, Managers and the Legal Environ –
ment: Strategies for the 21st Century , ediÆia a 2-a (Cin –
cinnati, OH: West Publishing, 1995).
6. Tulin Erdem, „Brand Equity as a Signaling
Phenomenon“, Journal of Consumer Psychology 7, no.
2, 1998, pp. 131-157.
7. Scott Davis, Brand Asset Management: Driving Profi –
table Growth Through Your Brands (San Francisco:
Jossey-Bass, 2000); D. C. Bello çi M. B. Holbrook,„Does an Absence of Brand Equity Generalize AcrossProduct Classes?“, Journal of Business Research 34,
1996, pp. 125-131; Mary W. Sullivan, „How BrandNames Affect the Demand for Twin Automobiles“,Journal of Marketing Research 35, 1998, pp. 154-165;
Adrian J. Slywotzky çi Benson P. Shapiro, „Leveragingto Beat the Odds: The New Marketing Mindset“, Harvard
Business Review , septembrie-octombrie 1993, pp.
97-107.
8. Aplicarea mårcii îçi are înså criticii ei, din care unii res –
ping comercialismul asociat cu activitåÆile de aplicare amårcii. Vezi Naomi Klein, No Logo: Taking Aim at the
Brand Bullies (Picador, New York, NY 2000).
9. Charles Bymer, „Valuing Your Brands: Lessons from
Wall Street and the Impact on Marketers“, ARF Third
Annual Advertising and Promotion Workshop , 5-6 fe-
bruarie 1991.
10. Kevin Lane Keller, „The Brand Report Card“, Harvard
Business Review , ianuarie-februarie 2000, pp. 147-157.
11. Alte abordåri se bazeazå pe principiile economice ale
semnalårii, de exemplu: Tulin Erdem, „Brand Equity as aSignaling Phenomenon“, Journal of Consumer Psycho-
logy 7, no. 2, 1998, pp. 131-157; sau pe o perspectivå
mai pronunÆat sociologicå, antropologicå sau biologicå,de exemplu: Grant McCracken, „Culture and Con –
sumption: A Theoretical Account of the Structure and
Movement of the Cultural Meaning of ConsumerGoods“, Journal of Consumer Research 13, 1986, pp.
71-83; sau Susan Fournier, „Consumers and TheirBrands: Developing Relationship Theory in ConsumerResearch“, Journal of Consumer Research 24, no. 3,
1998, pp. 343-373.
12. David A. Aaker, Managing Brand Equity (New York:
Free Press, 1991); David A. Aaker, Building Strong
Brands (New York: Free Press, 1996); David A Aaker çi
Erich Joachimsthaler, Brand Leadership (New York:
Free Press, 2000); Keevin Lane Keller, Strategic Brand
Management , ediÆia a 2-a (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 2003).
13. Jean-Noel Kapferer, Strategic Brand Management: New
Approaches to Creating and Evaluating Brand Equity(London: Kogan Page, 1992), p. 38; Jennifer L. Aaker,„Dimensions of Brand Personality“, Journal of Marketing
Research , august 1997, pp. 347-356; Davis, Brand
Asset Management: Driving Profitable Growth ThroughYour Brands . Pentru o trecere în revistå a cercetårii
academice pe tema aplicårii mårcii, vezi Kevin LaneKeller, „Branding and Brand Equity“, în Handbook of
Marketing , ediÆie coordonatå de Bart Weitz çi Robin
Wensley (London: Sage Publications, 2002), pp. 151-178.> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4496084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

14. Keller, Strategic Brand Management .
15. Alice Z. Cuneo, „Apple Transcends as Lifestyle Brand“,
Advertising Age , 15 iunie 2003, pp. S2, S6.
16. Melanie Wells, „Red Baron“, Forbes , 3 iulie 2000, pp.
151-160; Kerry Capell çi Wendy Zellner, „RichardBranson’s Next Big Adventure“, BusinessWeek ,8
martie 2004, pp. 44-45; Kerry Capell, „Virgin TakesE-wing“, BusinessWeek e.biz , 22 ianuarie 2001, pp.
EB30-34; Capell çi Zellner, „Richard Branson’s Next BigAdventure“, pp. 44-45.
17. Aaker, Building Strong Brands .
18. Aaker, Building Strong Brands .
19. Kevin Lane Keller, „Building Customer-Based Brand
Equity: A Blueprint for Creating Strong Brands“, Mar-
keting Management 10, iulie-august 2001, pp. 15-19.
20. Christine Bittar, „Old Spice Does New Tricks“, Brand –
week , 2 iunie 2003, pp. 17-18.
21. Paul Keegan, „The Rise and Fall (and Rise Again) of Joe
Boxer“, Business 2.0 , decembrie 2002/ianuarie 2003,
pp. 76-82.
22. Alex Taylor III, „VW Learns What’s in a Name: Trouble“,
Fortune , 11 august 2003, p. 40.
23. Kim Robertson, „Strategically Desirable Brand Name
Characteristics“, Journal of Consumer Marketing ,
toamna 1989, pp. 61-70; C. Kohli çi D. W. LaBahn,„Creating Effective Brand Names: A Study of the Na-ming Process“, Journal of Advertising Research ,
ianuarie/februarie 1997, pp. 67-75.
24. Robert Salerno, „We Try Harder: An Ad Creates a
Brand“, Brandweek , 8 septembrie 2003, pp. 32, 33.
25. Don E. Schultz, Stanley I. Tannenbaum çi Robert E.
Lauterborn, Integrated Marketing Communications
(Lincolnwood, IL: NTC Business Books, 1993).
26. Mohanbir Sawhney, „Don’t Harmonize, Synchronize“,
Harvard Business Review , iulie-august 2001, pp.
101-108.
27. David C. Court, John E. Forsyth, Greg C. Kelly çi Mark A.
Loch, „The New Rules of Branding: Building StrongBrands Faster“, McKinsey Marketing Practice 13; Scott
Bedbury, A New Brand World (New York: Viking Press,
2002).
28. Sonia Reyes, „Cheerios: The Ride“, Brandweek ,2 3
septembrie 2002, pp. 14-16.
29. Ian Wylie, „These Lollies Are About to Go Pop“, Fast
Company , decembrie 2002, pp. 52-54.
30. Christopher Locke, Rick Levine, Doc Searle çi David
Weinberger, The Cluetrain Manifesto: The End of
Business as Usual (Cambridge, MA: Perseus Press,
2000).
31. Bruce Horovitz, „Gen Y: A Tough Crowd to Sell“, USA
Today , 22 aprilie 2002, p. B1.
32. Dawn Iacobucci çi Bobby Calder, coordonatori, Kellogg
on Integrated Marketing (New York: John Wiley & Sons,
2003).
33. Drew Madsen, „Olive Garden: Creating Value Through
an Integrated Brand Experience“, prezentare la con –
ferinÆa Institutului de ÇtiinÆa Marketingului, Brand Orche –
stration , Orlando, Florida, 4 decembrie 2003.34. Scott Davis çi Michael Dunn, Building the Brand Driven
Business (New York: John Wiley & Sons, 2002); Colin
Mitchell, „Selling the Brand Inside“, Harvard Business
Review , ianuarie 2002, pp. 99-105.
35. Stan Maklan çi Simon Knox, Competing on Value (Upper
Saddle River, NJ: Financial Times, Prentice Hall, 2000).
36. Sherrie Bossung çi Mark Pocharski, „Building a Com –
munication Strategy: Marketing the Brand to Em –
ployees“, prezentare la conferinÆa Institutului de ÇtiinÆa
Marketingului, Brand Orchestration , Orlando, Florida, 4
decembrie 2003.
37. Laurel Wentz, „Brand Audits Reshaping Images“, Ad
Age International , septembrie 1996, pp. 38-41.
38. Keller, Strategic Brand Management; Todd Wasserman,
„Sharpening the Focus“, Brandweek , 3 noiembrie 2003,
pp. 28-32.
39. Becky Ebenkamp, „Style Counsels with New Ads: Alize
Knows Its Place(ment)“, Brandweek , 15 decembrie
2003, p. 8.
40. Gerry Khermouch çi Diane Brady, „Brands in an Age of
Anti-Americanism“, BusinessWeek , 4 august 2003, pp.
69-78. Articolul face un clasament al primelor 100 demårci globale, folosind metoda de evaluare elaboratå deInterbrand. Vezi çi „Marked by the Market“, The
Economist , 1 decembrie 2001, pp. 59-60, pentru o
exemplificare a indicelui avuÆiei adåugate propus deStern Stewart.
41. Aaker, Building Strong Brands . Vezi çi Patrick Barwise
et al., Accounting for Brands (London: Institute of Char-
tered Accountants in England and Wales, 1990); PeterH. Farquhar, Julia Y. Han çi Yuji Ijiri, „Brands on theBalance Sheet“, Marketing Management , iarna 1992,
pp. 16-22.
42. Joann Muller, „Honey, I Shrank the Box“, Forbes ,1 0
noiembrie 2003, pp. 82-86.
43. David Kiley, „To Boost Sales, Volvo Returns to Its Roots:
Safety“, USA Today , 26 august 2002, p. 6B.
44. Natalie Mizik çi Robert Jacobson, „Trading Off Between
Value Creation and Value Appropriation: The FinancialImplications of Shifts in Strategic Emphasis“, Journal of
Marketing 67, ianuarie 2003, pp. 63-76.
45. Mark Speece, „Marketer’s Malady: Fear of Change“,
Brandweek , 19 august 2002, p. 34.
46. Keith Naughton, „Fixing Cadillac“, Newsweek ,2 8m a i
2001, pp. 36-37.
47. Norman Klein çi Stephen A. Greyser, „The Perrier
Recall: A Source of Trouble“, Harvard Business SchoolCase #9-590-104; „The Perrier Relaunch“, HarvardBusiness School Case #9-590-130.
48. Ronald Alsop, „Enduring Brands Hold Their Allure by
Sticking Close to Their Roots“, Wall Street Journal
Centennial Edition , 1989.
49. Peter Farquhar, „Managing Brand Equity“, Marketing
Research 1, septembrie 1989, pp. 24-33.
50. Steven M. Shugan, „Branded Variants“, 1989 AMA Edu –
cators’ Proceedings (Chicago: American Marketing Asso –
ciation, 1989), pp. 33-38; M. Bergen, S. Dutta çi S. M.
Shugan, „Branded Variants: A Retail Perspective“, Journal
of Marketing Research 33, februarie 1996, pp. 9-21.450 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

51. Constance L. Hays, „No More Brand X: Licensing of
Names Adds to Image and Profit“, New York Times ,1 2
iunie 1998, p. D1; Carleen Hawn, „What’s in a Name?Whatever You Make It“, Forbes , 27 iulie 1998, pp. 84-88;
Carl Quintanilla, „Advertising: Caterpillar, Deere BreakGround in Consumer-product Territory“, Wall Street
Journal , 20 iunie 1996, p. B2. Vezi çi Aaker, Building
Strong Brands .
52. Becky Ebenkamp, „The Creative License“, Brandweek ,
9 iunie 2003, pp. 36-40.
53. Theodore Levitt, „Marketing Success Through Differen –
tiation – of Anything“, Harvard Business Review ,i a-
nuarie-februarie 1980, pp. 83-91.
54. Dan Reed, „Low-fare Rivals Keep a Close Eye on Song“,
USA Today , 25 noiembrie 2003, p. 6B.
55. Byung-Do Kim çi Mary W. Sullivan, „The Effect of Parent
Brand Experience on Line Extension Trial and RepeatPurchase“, Marketing Letters 9, aprilie 1998, pp. 181-193.
56. Kevin Lane Keller çi David A. Aaker, „The Effects of
Sequential Introduction of Brand Extensions“, Journal of
Marketing Research 29, februarie 1992, pp. 35-50; John
Milewicz çi Paul Herbig, „Evaluating the Brand Exten –
sion Decision Using a Model of Reputation Building“,
Journal of Product & Brand Management 3, no. 1, 1994,
pp. 39-47.
57. Maey W. Sullivan, „Brand Extensions: When to Use
Them“, Management Science 38, no. 6, iunie 1992, pp.
793-806; Daniel C. Smith, „Brand Extension and Adver-tising Efficiency: What Can and Cannot Be Expected“,Journal of Advertising Research , noiembrie/decembrie
1992, pp. 11-20. Vezi çi Daniel C. Smith çi C. Whanpark, „The Effects of Brand Extensions on Market Shareand Advertising Efficiency“, Journal of Marketing Re-
search 29, august 1992, pp. 296-313.
58. Laurie Freeman, „Helene Curtis Relies on Finesse“,
Advertising Age , 14 iulie 1986, p. 2.
59. Subramanian Balachander çi Sanjoy Ghose, „Recipro –
cal Spillover Effect: A Strategic Benefit of Brand Exten –
sions“, Journal of Marketing 67, no. 1, ianuarie 2003, pp.
4-13.
60. John A. Quelch çi David Kenny, „Extend Profits, Not
Product Lines“, Harvard Business Review , septem –
brie-octombrie 1994, pp. 153-160; „The Logic of Pro –
duct-Line Extensions“, Harvard Business Review ,
noiembrie-decembrie 1994, pp. 53-62; J. Andrews çi G.S. Low, „New but Not Improved: Factors that Affect theDevelopment of Meaningful Line Extensions“, WorkingPaper Report No. 98-124 (Cambridge, MA: MarketingScience Institute, noiembrie 1998); Maureen Morrin,„The Impact of Brand Extensions on Parent BrandMemory Structures and Retrieval Processes“, Journal of
Marketing Research 36, no. 4, 1999, pp. 517-525.61. Al Ries çi Jack Trout, Positioning: The Battle for Your
Mind (New York: McGraw-Hill, 1981).
62. David A. Aaker, Brand Portfolio Strategy: Creating Rele –
vance, Differentiation, Energy, Leverage, and Clarity
(New York: Free Press, 2004).
63. Mary W. Sullivan, „Measuring Image Spillovers in Um –
brella-branded Products“, Journal of Business 63, no. 3,
1990, pp. 309-329.
64. Barbara Loken çi Deborah Roedder John, „Diluting
Brand-Beliefs: When Do Brand Extensions Have aNegative Impact?“, Journal of Marketing , iulie 1993, pp.
71-84; Deborah Roedder John, Barbara Loken çiChristopher Joiner, „The Negative Impact of Extensions:Can Flagship Products Be Diluted“, Journal of Mar –
keting , ianuarie 1998, pp. 19-23; Susan M. Broniarczyk
çi Joseph W. Alba, „The Importance of the Brand inBrand Extension“, Journal of Marketing Research , mai
1994, pp. 214-228 (aceastå întreagå ediÆie este dedi –
catå mårcilor çi capitalului mårcii). Vezi çi R. Ahluwalia çi
Z. Gurhan-Canli, „The Effects of Extensions on theFamily Brand Name: An Accessibility-DiagnosticityPerspective“, Journal of Consumer Research 27,
decembrie 2000, pp. 371-381; Z. Gurhan-Canli çi M.Durairaj, „The Effects of Extensions on Brand NameDilution and Enhancement“, Journal of Marketing
Research 35, 1998, pp. 464-473; S. J. Milberg, C. W.
Park çi M. S. McCarthy, „Managing Negative FeedbackEffects Associated with Brand Extensions: The Impactof Alternative Branding Strategies“, Journal of
Consumer Psychology 6, 1997, pp. 119-140.
65. Andrea Rothman, „France’s Bic Bets U.S. Consumers
Will Go for Perfume on the Cheap“, Wall Street Journal ,
12 ianuarie 1989, p. B6.
66. Philip Kotler, Marketing Management , ediÆia a 11-a
(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003); PatrickBarwise çi Thomas Robertson, „Brand Portfolios“,European Management Journal 10, no. 3, septembrie
1992, pp. 277-285.
67. Jack Trout, Differentiate or Die: Survival in Our Era of
Killer Competition (New York: John Wiley, 2000).
68. Nirmalaya Kumar, „Kill a Brand, Keep a Customer“,
Harvard Business Review , decembrie 2003, pp. 87-95.
69. Pentru o abordare metodologicå a evaluårii gradului çi
tipului de canibalizare, vezi Charlotte H. Mason çiGeorge R. Milne, „An Approach for Identifying Cannibali –
zation within Product Line Extensions and Multi-Brand
Strategies“, Journal of Business Research 31, 1994, pp.
163-170.
70. Paul W. Farris, „The Chevrolet Corvette“, Case
UVA-M-320, The Darden Graduate Business SchoolFoundation, University of Virginia, Charlottesville, Virginia.> Crearea capitalului mårcii < Capitolul 9 4516084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

CAPITOLUL 10 POZIȚIONAREA MÃRCII
ÎN ACEST CAPITOL VOM ABORDA URMÃTOARELE CHESTIUNI:
1.Cum poate firma så aleagå çi så comunice o poziÆionare eficace pe piaÆå?
2.Cum se diferenÆiazå mårcile?
3.Care sunt strategiile de marketing adecvate pentru fiecare etapå din ciclul de viaÆå al produsului?
4.Care sunt implicaÆiile evoluÆiei pieÆei, pentru strategiile de marketing?
Nici o firmå nu poate ieçi învingåtoare, dacå produsele çi ofertele ei seamånå cu orice alte produse çi
oferte. Firmele trebuie så urmåreascå o poziÆionare çi o diferenÆiere care så fie relevante. Ca partedin procesul de management strategic al mårcilor, fiecare firmå çi fiecare ofertå trebuie såreprezinte o „idee mare“ diferitå în mintea pieÆei vizate.
Marca televiziunii publice din Statele Unite, Public Broadcasting Service, se gåseçte într-o situaÆiedificilå. AudienÆa medie, la orele de maximå audienÆå din timpul serii, pentru cele 349 de staÆiiale televiziunii publice, a scåzut cu 23 de procente între 1993 çi 2002. În aceeaçi perioadå,
reÆelele prin cablu gen Discovery Channel, History Channel, A &E çi Fox News au înregistrat o creçtere cu
122 la sutå, atrågând o mare parte din telespectatorii PBS. Publicul fidel televiziunii publice îmbåtrâneçte –vârsta medie a telespectatorului PBS din intervalul de maximå audienÆå este în jur de 55 de ani. Provocareaconstå în a atrage telespectatori noi çi mai tineri, påstrând în acelaçi timp calitatea emisiunilor – lucru carereprezintå misiunea televiziunii publice. Criza de identitate a determinat-o pe Pat Mitchell, directoareageneralå a companiei PBS, så declare în 2002: „Pentru ca televiziunea publicå så råmânå vie çi viabilå,trebuie så adoptåm unele schimbåri.“
1
Aça cum o demonstreazå situaÆia grea prin care trece PBS, chiar çi atunci când o firmå reuçeçte såiaså în evidenÆå, diferenÆele pot fi de scurtå duratå. În mod normal, firmele îçi reformuleazå de maimulte ori strategiile çi ofertele de marketing. CondiÆiile economice se schimbå, concurenÆii lanseazånoi çi noi atacuri, iar produsele trec prin stadii noi de interes çi cerinÆe din partea cumpåråtorilor.Marketerii trebuie så elaboreze strategii pentru fiecare stadiu din ciclul de viaÆå al produsului.Scopul e acela de a prelungi durata de viaÆå çi profitabilitatea produsului, Æinând cont cå acesta nuva dura o veçnicie. Capitolul de faÆå analizeazå modalitåÆile specifice prin care o firmå poate så-çidiferenÆieze çi så-çi poziÆioneze cu eficacitate ofertele, în aça fel încât så se bucure de un avantajcompetitiv pe toatå durata ciclului de viaÆå al unui produs sau al unei oferte.6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Elaborarea çi comunicarea unei strategii de poziÆionare
Toate strategiile de marketing se bazeazå pe segmentare, vizare çi poziÆionare (STP). O
firmå descoperå nevoi çi grupuri diferite pe piaÆå, vizeazå acele nevoi çi grupuri pe care lepoate satisface într-un mod superior, dupå care îçi poziÆioneazå oferta în aça fel încât piaÆavizatå så recunoascå oferta çi imaginea distinctivå a firmei. Dacå o firmå nu-çi face binepoziÆionarea, piaÆa va fi derutatå, neçtiind la ce så se açtepte. Aça s-a întâmplat atunci cândNational Car Company çi Alamo Rent-a-Car au fost unificate de fosta lor firmå-mamå,ANC Rental Corp., în urma cererii de înregistrare a falimentului din anul 2001.
NATIONAL CAR RENTAL ÇI ALAMO RENT-A-CAR
Marca de lux National îi viza prin tradiÆie pe cålåtorii în interes de afaceri, pe când Alamo
Rent-a-Car îçi realiza în proporÆie de 90 la sutå veniturile cu turiçtii. Dupå fuziunea dintre celedouå firme, siglele Alamo/National au fost lipite pe tot ce vrei çi ce nu vrei, începând cuautocarele care fåceau legåtura cu aeroportul çi terminând cu bluzele de uniformå aleangajaÆilor. Atât clienÆii serviciilor Alamo, cât çi cei ai serviciilor National aveau dificultåÆi în aface distincÆie între cele douå mårci, deçi maçinile National se închiriazå de regulå la tarife cu10-20 la sutå mai mari decât cele Alamo. În fond, clienÆii trebuiau så stea la aceeaçi coadå, înfaÆa aceluiaçi ghiçeu din aeroport, så fie serviÆi de aceiaçi agenÆi de închiriere, så urce înaceleaçi autobuze de legåturå çi så utilizeze autoturisme din acelaçi parc auto. MarcaNational a fost cel mai mult afectatå de absenÆa diferenÆierii în aceste puncte-cheie de contactcu clientela, cota de piaÆå reducându-i-se cu 5-10 procente. Interesant este cå, dupåunificarea mårcilor, frecvenÆa autobuzelor de legåturå s-a îmbunåtåÆit cu 38 la sutå çicålåtorilor în interes de afaceri li s-au oferit çi mai multe opÆiuni, putând ocoli în totalitatetrecerea pe la biroul de închiriere din aeroport. Totuçi, în sondaje, clienÆii mårcii Nationalaveau impresia cå autobuzele vin mai rar, cozile de açteptare sunt mai lungi çi servirea mai
slabå. ImplicaÆia era clarå: pentru ca amândouå mårcile så-çi påstreze integritatea çi poziÆio –
narea în faÆa segmentelor lor de piaÆå, se impunea så fie separate.
2
Dacå o firmå îçi face foarte bine poziÆionarea, atunci va putea så deducå restul
elementelor de planificare çi diferenÆiere de marketing din strategia de poziÆionare. Noidefinim poziÆionarea dupå cum urmeazå: poziÆionarea este acÆiunea de a concepe
oferta çi imaginea companiei, în aça fel încât så ocupe un loc distinct în minteapublicului de pe piaÆa-Æintå. Scopul este acela de a fixa marca în mintea consumatorilorîntr-o poziÆie care så maximizeze potenÆialul beneficiu pentru firmå. O bunå poziÆio –
nare a mårcii ajutå la cålåuzirea strategiei de marketing, clarificând esenÆa mårcii,
explicitând ce obiective îi ajutå så realizeze pe consumatori çi cum face acest lucru de omanierå unicå. Rezultatul final al poziÆionårii este crearea cu succes a unei propuneri
valorice concentrate pe client , a unui motiv convingåtor pentru ca piaÆa-Æintå så cumpere
produsul. În tabelul 10.1 puteÆi vedea modul în care trei companii – Perdue, Volvo çiDomino’s – çi-au definit propunerea valoricå în funcÆie de clienÆii vizaÆi, de avantaje çide preÆuri.> PoziÆionarea mårcii < Capitolul 10 4536084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

Cuvântul „poziÆionare“ a fost popularizat de doi profesioniçti din publicitate, Al
Ries çi Jack Trout. Cei doi våd poziÆionarea ca pe un exerciÆiu de creativitate cu unprodus existent:
PoziÆionarea începe cu un produs. O marfå, un serviciu, o firmå, o instituÆie,
chiar çi o persoanå … Dar poziÆionarea nu se referå la ceea ce faceÆi cu produsul, cila ceea ce faceÆi cu mintea posibilului cumpåråtor. Cu alte cuvinte, poziÆionaÆiprodusul în mintea potenÆialului client.
3
În caseta „Idee de marketing: PoziÆionarea prin disciplinele valorii“ este oferit un alt
punct de vedere asupra poziÆionårii. Practic, dupå aproape toate concepÆiile avansate,poziÆionarea impune så se facå definirea çi comunicarea similitudinilor çi a diferenÆelordintre mårci. În particular, alegerea unei poziÆionåri presupune determinarea unuicadru de referinÆå, prin identificarea pieÆei vizate çi a concurenÆei, çi apoi stabilireasetului ideal de asociaÆii ale mårcii care så reprezinte puncte de paritate çi puncte dediferenÆå.
Cadrul de referinÆå competitiv
Un punct de pornire în definirea unui cadru de referinÆå pentru poziÆionarea unei mårcieste stabilirea categoriei de apartenenÆå – produsele sau mulÆimile de produse cu care
concureazå marca çi care funcÆioneazå ca substitute apropiate. Aça cum vom vedea încapitolul 11, analiza concurenÆei va lua în considerare o serie întreagå de factori –printre care resursele, capabilitåÆile çi intenÆiile probabile ale altor firme – în alegereapieÆelor pe care consumatorii pot fi serviÆi în mod profitabil.454 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
TABELUL 10.1 Exemple de propuneri valorice, cu stårile cererii
çi sarcinile de marketing
Compania çi
produsul ClienÆii vizaÆi Avantajele PreÆul Valoarea propuså
Perdue
(carne depui)Consumatori de
carne de pui atenÆila calitateFrågezime Cu 10%
pestepreÆulpieÆeiCarne de pui mai fragedå çi
cu pieliÆå mai crocantå,contra un supliment moderatde preÆ
Volvo (au –
toturism
break)Familii „înstårite“
preocupate desiguranÆåDurabilitate çi
siguranÆåCu 20%
pestepreÆulpieÆeiAutoturismul break cel mai
sigur çi mai rezistent cu careså cålåtoreascå familiadumneavoastrå
Domino’s
(pizza)Mari amatori de
pizza interesaÆi înprimul rând decomoditateRapiditate în
livrare çi bunåcalitateCu 15%
pestepreÆulpieÆeiO pizza fierbinte çi gustoaså,
care ajunge la uçadumneavoastrå în 30 deminute de la comandå,contra unui preÆ moderat

Deciziile privind piaÆa-Æintå sunt adeseori un factor-cheie de stabilire a cadrului
competitiv de referinÆå. Hotårârea de a viza un anumit tip de consumator poate sådefineascå natura concurenÆei, fiindcå anumite firme au decis så vizeze acel segment întrecut (sau plånuiesc så facå acest lucru în viitor) sau consumatorii din acel segment seuitå deja la anumite mårci, când îçi iau deciziile de cumpårare. Stabilirea cadruluicompetitiv de referinÆå adecvat nu se poate face fårå o bunå cunoaçtere a comporta –
mentului consumatorului çi a mulÆimilor de alegere pe care le iau în considerare
consumatorii. În Marea Britanie, de pildå, AsociaÆia Automobiliçtilor (AutomobileAssociation) s-a poziÆionat ca „al patrulea serviciu de urgenÆå“ – alåturi de poliÆie,pompieri çi salvare –, pentru a transmite ideea de credibilitate sporitå çi de intervenÆieimediatå. Iatå cum s-a poziÆionat çi pizza DiGiorno:> PoziÆionarea mårcii < Capitolul 10 4556084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005
IDEE de marketing
PoziÆionarea prin disciplinele valorii
Doi consultanÆi, Michael Treacy çi Fred Wier –
sema, au propus un model conceptual de po –
ziÆionare pe care l-au numit disciplinele valorii .
În cadrul sectorului såu de activitate, o firmåpoate så aspire la a deveni liderul de produs,
firma cu excelenÆå operaÆionalå saufirma apro –
piatå de client . Acest cadru conceptual are la
bazå ideea cå pe fiecare piaÆå existå o com –
binaÆie din trei tipuri de clienÆi. Unii preferå
firma care avanseazå pe frontiera tehnologicå(liderul de produs); alÆii vor grad înalt defiabilitate a preformanÆei (excelenÆa operaÆio –
nalå); iar o a treia categorie de clienÆi vrea
înaltå receptivitate în satisfacerea nevoilor in –
dividuale (apropierea de client).
În mod normal, nici o firmå nu poate fi
cea mai bunå la toate trei categoriile çi nicimåcar la douå dintre ele odatå. Fiecare disci-plinå a valorii impune tipuri diferite de men-talitate managerialå çi de investiÆii, care ade-sea intrå în conflict. De exemplu, McDonald’sexceleazå la capitolul performanÆei operaÆio-nale, dar nu çi-ar putea permite så înceti-neascå ritmul de servire, ca så pregåteascåaltfel hamburgerii pentru fiecare client. Nicila capitolul produselor noi n-ar putea ajungela supremaÆie, deoarece fiecare nouå adåu –
gire ar deranja funcÆionarea perfectå afluxului operaÆional normal. Chiar çi în cazul
unei firme mari, cum ar fi GE, fiecare divi –
ziune s-ar putea så urmåreascå o altå disci –
plinå a valorii: diviziunea de aparate electro –
casnice mari urmåreçte excelenÆa operaÆio –
nalå; diviziunea de tehnologie a maselor plas –
tice urmåreçte apropierea de client; iar divi –
ziunea de motoare pentru avion urmåreçte
calitatea de lider în domeniul produselor.
Treacy çi Wiersema propun ca firma så
respecte urmåtoarele patru reguli alesuccesului:
1.Så devinå cea mai bunå la una dintre cele
trei discipline ale valorii.
2.Så ajungå la un nivel adecvat al perfor-
manÆei în privinÆa celorlalte douå disci-pline.
3.Så continue så-çi îmbunåtåÆeascå poziÆia
superioarå din disciplina aleaså, ca så nupiardå teren în faÆa unui concurent.
4.Så continue så-çi ridice nivelul de adecvare
în privinÆa celorlalte douå discipline, deoa-rece concurenÆii continuå så ridice açtep-tårile clienÆilor.
Sursa: Michael Treacy çi Fred Wiersema, The Disci –
plines of Market Leaders (Reading, MA: Addi –
son-Wesley, 1994).

PIZZA DIGIORNO
DiGiorno este un sortiment de pizza congelatå al cårei aluat creçte, când este pus la încålzit.
În loc s-o plaseze în categoria „pizza congelatå“, marketerii au poziÆionat-o în categoria „pizzalivratå la domiciliu“. Una dintre reclame îi aratå pe musafirii de la o petrecere întrebându-çigazda ce serviciu de livrare foloseçte pentru pizza, iar gazda le råspunde: „Nu-i pizza livratåacaså, e DiGiorno!“ Astfel, sunt scoase în evidenÆå douå atribute ale mårcii DiGiorno:prospeÆime çi gust superior. Prin aceastå poziÆionare ingenioaså, vânzårile mårcii DiGiornoau urcat de la mai nimic în 1995, la 382 de milioane $ în 2002, aducând-o în poziÆia de lider alcategoriei „pizza congelatå“.
4
Puncte de paritate çi puncte de diferenÆiere
Odatå fixat cadrul de referinÆå competitiv pentru poziÆionare, prin definirea pieÆei-Æintå
çi a tipului de concurenÆå, marketerii pot så defineascå asociaÆiile adecvate de paritate çide diferenÆiere.
5
PUNCTELE DE DIFERENæIERE Punctele de diferenÆiere (PDP) sunt atribute sau avan-
taje pe care consumatorii le asociazå în mod pronunÆat cu o marcå, le consideråvaloroase çi despre care sunt convinçi cå o altå marcå concurentå nu le posedå în aceeaçimåsurå. AsociaÆiile mårcii despre care se poate spune cå sunt intense, favorabile çi unice,reprezentând puncte de diferenÆiere, pot avea la bazå practic orice tip de atribut sau deavantaj, de exemplu: FedEx ( livrare garantatå pânå a doua zi ), Nike ( performanÆå ),
Lexus ( calitate ).
Crearea unor asociaÆii intense, favorabile çi unice, ca puncte de diferenÆiere, nu este
deloc o sarcinå uçoarå, dar este esenÆialå pentru poziÆionarea competitivå a mårcii.IKEA, de exemplu, a reuçit:
IKEA
Detailistul suedez de mobilå IKEA a luat un produs de lux – mobilierul çi dotårile pentru
locuinÆå – çi a fåcut din el o variantå cu preÆ rezonabil pentru piaÆa de maså. IKEA îçi susÆinepreÆurile scåzute cu o metodå foarte simplå: clienÆii se autoservesc, îçi transportå singurimobila acaså çi tot singuri o asambleazå. IKEA câçtigå înså puncte de diferenÆiere çi prinofertele sale de produse. Aça cum observa un analist, „IKEA çi-a clådit reputaÆia pe ideea cåprodusele suedeze sunt bune, sigure çi bine fåcute pentru mase. Are câteva dintre cele maiinovatoare designuri, la preÆurile cele mai scåzute de pe piaÆå.“ De asemenea, în fiecaremagazin IKEA funcÆioneazå un restaurant de calitate excelentå (lucru rar printre detailiçtii demobilå); sunt oferite servicii de supraveghere a copiilor, în timp ce pårinÆii colindå prinmagazin; existå un program de club, ai cårui membri au dreptul la reduceri speciale, în afaråde preÆul scåzut obiçnuit; çi firma expediazå prin poçtå milioane de cataloage, cu cele mairecente modele de mobilå scoase pe piaÆå.
6456 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

PUNCTELE DE PARITATE Punctele de paritate (PDP), pe de altå parte, sunt asociaÆii
nu neapårat unice pentru marca în cauzå, ci, practic, chiar împårtåçite în comun cu altemårci. Aceste tipuri de asociaÆii se întâlnesc în douå forme principale: categoriale çicompetitive.
Punctele de paritate categoriale sunt asociaÆii pe care consumatorii le considerå
esenÆiale, pentru ca o ofertå så fie legitimå çi credibilå în cadrul unei anumite categoriide produse sau servicii. Cu alte cuvinte, ele reprezintå condiÆii necesare – dar nuneapårat çi suficiente – pentru alegerea mårcii. Consumatorii s-ar putea så considere cåo agenÆie de voiaj nu este cu adevårat o agenÆie de voiaj, decât dacå poate så facå rezervårila avion çi la hotel, så emitå recomandåri privind oferte de turism çi så ofere variateopÆiuni în materie de platå çi livrare a biletelor. Punctele de paritate categoriale pot så seschimbe în timp, datoritå progreselor tehnologice, a modificårilor legislative sau atendinÆelor consumatorilor, dar reprezintå „taxa de participare“ pentru cine vrea såintre în jocul de marketing.
Punctele de paritate competitive sunt asociaÆii menite så nege punctele de diferen-
Æiere ale concurenÆilor. Dacå, în ochii consumatorilor, asociaÆiile destinate så constituiepunctele de diferenÆiere ale unei mårci sunt tot la fel de intense în cazul mårcii respectiveçi în cel al concurenÆilor ei, darmarca este capabilå så mai instituie încå o asociaÆie
intenså, favorabilå çi unicå, drept punct de diferenÆiere propriu, atunci marca respectivåar trebui så se afle într-o poziÆie competiÆionalå superioarå. Cu alte cuvinte, dacå omarcå poate så atingå „pragul de rentabilitate“ în domeniile în care concurenÆii încearcåså gåseascå un avantaj çi poate så-çi adjudece avantaje în alte domenii, atunci marca artrebui så se afle într-o poziÆie competitivå puternicå – dacå nu chiar imbatabilå. În timpce alte bunuri de lux înregistrau un declin al vânzårilor în anul 2000, marca Coach çile-a majorat pe ale sale, adåugând noi elemente stilistice çi de modå contemporanålegendarelor sale genÆi de voiaj çi serviete robuste çi încåpåtoare.
7Un alt exemplu ar fi
introducerea sortimentului de bere Miller Lite.8
MILLER LITE
Strategia iniÆialå de reclamå pentru berea Miller Lite avea douå obiective: så asigure paritatea
cu concurenÆii principali din categorie, afirmând cå „are un gust extraordinar“, çi, în acelaçitimp, så creeze un punct de diferenÆiere – conÆinea cu o treime mai puÆine calorii, fiind deci„mai puÆin såÆioaså“ decât sortimentele obiçnuite. Aça cum se întâmplå adeseori, punctul deparitate çi cel de diferenÆiere erau oarecum contradictorii, deoarece consumatorii tind såasocieze gustul cu conÆinutul de calorii. Pentru a depåçi potenÆiala rezistenÆå, Miller a apelatla purtåtori de cuvânt credibili, în principal foçti sportivi profesioniçti, despre care se consideråcå nu vor bea o bere decât dacå are gust bun. Foçtii sportivi au dezbåtut cu umor care dintrecele douå avantaje ale produsului – „bere cu gust extraordinar“ sau „mai puÆin såÆioaså“ – îldescria mai bine. Reclamele se terminau cu un slogan bine gåsit: „Tot ce v-aÆi dorit vreodatåde la o bere … çi ceva mai puÆin“.> PoziÆionarea mårcii < Capitolul 10 457
6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

PUNCTE DE PARITATE SAU PUNCTE DE DIFERENæIERE Pentru a se realiza un punct
de paritate (PDP) dintr-un anumit atribut sau avantaj, trebuie ca un numår suficient deconsumatori så creadå cå marca este „suficient de bunå“ la criteriul respectiv. Existå o„zonå“ sau „marjå de toleranÆå sau acceptare“ pentru punctele de paritate. Marca nutrebuie literalmente så fie våzutå ca egalå cu cele ale concurenÆilor, dar consumatoriitrebuie så aibå impresia cå marca se descurcå suficient de bine în privinÆa acelui atributsau avantaj particular. Dacå existå aceastå impresie, atunci consumatorii ar putea fidispuçi så-çi întemeieze evaluårile çi deciziile pe alÆi factori, potenÆial mai favorabilimårcii. O bere slab alcoolizatå se considerå cå nu va putea niciodatå så aibå un gust la felde bun ca berea obiçnuitå, dar, dacå are un gust suficient de apropiat, va putea concuracu eficacitate împotriva sortimentelor normal alcoolizate. În ceea ce priveçte punctelede diferenÆiere înså, marca trebuie så-çi demonstreze clar superioritatea. Consumatoriitrebuie så fie convinçi cå poçetele Louis Vuitton sunt cele mai elegante, cå Energizer estebateria care Æine cel mai mult çi cå Merrill Lynch oferå cele mai bune sfaturi financiare çide planificare a investiÆiilor.
Adeseori, cheia succesului în poziÆionare o reprezintå nu atât realizarea unui punct
de diferenÆiere (PDD), cât realizarea punctelor de paritate!
VISA CONTRA AMERICAN EXPRESS
PDD-ul mårcii Visa în categoria cårÆilor de credit este acela cå poate fi gåsitå în cele mai multe
locuri, ceea ce subliniazå principalul avantaj al categoriei: comoditatea. American Express,pe de altå parte, çi-a clådit capitalul mårcii prin scoaterea în evidenÆå a prestigiului asociat cuutilizarea cårÆii sale de credit. Dupå ce çi-au impus PDD-urile, Visa çi American Express seconcureazå acum prin încercarea de a-çi diminua reciproc avantajul, pentru a-çi creaPDP-uri. Visa oferå carduri de aur çi de platinå, în ideea de a-çi întåri prestigiul mårcii, çi leface reclamå cu sloganul „Se aflå oriunde vreÆi så fiÆi çi dumneavoastrå“, în ambianÆe caresubliniazå exclusivitatea çi acceptarea. American Express, pe de altå parte, çi-a majoratconsiderabil numårul de furnizori care-i acceptå cardurile çi a creat çi alte modalitåÆi de sporirea valorii, prin programul „ViaÆa trebuie så fie o recompenså“.
Stabilirea categoriei de apartenenÆå
ClienÆii-Æintå sunt conçtienÆi cå marca Maybelline ocupå o poziÆie conducåtoare pe
piaÆa cosmeticelor; cå marca Cheerios este lider pe piaÆa fulgilor de cereale; cå Accenturese numårå printre firmele-lider din domeniul serviciilor de consultanÆå çi aça maideparte. Adeseori înså, marketerii trebuie så-i informeze pe consumatori în legåturå cuapartenenÆa mårcii la o anumitå categorie. Probabil cå situaÆia cea mai edificatoare înacest sens este introducerea produselor noi, mai ales atunci când apartenenÆa la ocategorie nu este perfect evidentå. Pentru produsele de înaltå tehnologie, aceaståincertitudine se poate transforma într-o mare problemå. Existå çi situaÆii în careconsumatorii çtiu din ce categorie face parte o marcå, dar nu sunt convinçi cå marca458 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

respectivå ar trebui så se afle prin membrii legitimi ai acelei categorii. De exemplu,
consumatorii pot fi conçtienÆi cå firma Hewlett-Packard produce aparate de fotografiatdigitale, dar fårå a fi foarte siguri dacå aparatele Hewlett-Packard sunt de aceeaçi claså cumårcile Sony, Olympus, Kodak çi Nikon. Într-o asemenea situaÆie, HP ar puteaconstata cå este indicat så-çi întåreascå imaginea de apartenenÆå la categorie.
Mårcile sunt uneori afiliate la categorii din care nu fac parte. Aceastå abordare
reprezintå o modalitate de a evidenÆia punctul de diferenÆiere al mårcii, cu condiÆia capiaÆa så çtie din ce categorie face parte de fapt marca. Dar, când se apeleazå la aceaståabordare, este important ca piaÆa så înÆeleagå nu numai ce nueste marca respectivå, ci çi
lucrurile pe care le reprezintå! Este important ca marca så nu se trezeascå prinså la mijlocîntre categorii! De exemplu, fotocamera digitalå E-Mini M cu lector çi inscriptorîncorporat de fiçiere MP3, a firmei Konica, a fost promovatå ca „soluÆia de divertismentpatru într-unul“, dar suferea de deficienÆe funcÆionale în fiecare dintre aplicaÆiileprodusului çi nu s-a bucurat de prea mare succes pe piaÆå.
9
Abordarea recomandatå în privinÆa poziÆionårii constå în a-i informa pe consu-
matori despre categoria de apartenenÆå a mårcii, înainte d eais e explicita punctul de
diferenÆiere. În mod normal, consumatorii vor dori så çtie ce este produsul çi cefuncÆionalitate are, abia apoi putând så decidå dacå dominå mårcile împotriva cåroraconcureazå. Pentru produsele noi, publicitatea iniÆialå se concentreazå adeseori pecrearea notorietåÆii mårcii, iar publicitatea ulterioarå, pe încercårile de formare aimaginii mårcii.
Ocazional, o firmå va încerca så stea în echilibru pe douå cadre de referinÆå:
BMW
Când BMW a lansat primul mare atac competitiv pe piaÆa Statelor Unite, la începutul dece –
niului 1980, çi-a poziÆionat marca pe baza ideii cå este singurul automobil care oferå atât lux,
cât çi performanÆå. La vremea aceea, multå lume considera cå maçinilor americane de lux le
lipseçte performanÆa tehnicå, iar maçinilor americane performante tehnic le lipseçte luxul.Pedalând pe designul automobilelor sale, pe reputaÆia de „seriozitate nemÆeascå“ çi pe alteaspecte ale unui program de marketing bine gândit, BMW a reuçit så realizeze simultan douålucruri: (1) un punct de diferenÆiere çi un punct de paritate la capitolul performanÆei, în raportcu automobilele performante, çi (2) un punct de diferenÆiere în privinÆa performanÆei çi unpunct de paritate în privinÆa luxului, în raport cu automobilele de lux. Ingeniosul slogan:„Maçina supremå de condus“ a capturat efectiv nou-creata categorie-umbrelå – cea aautomobilelor performante de lux.
Deçi poziÆionarea pe un cadru dublu de referinÆå este tentantå, ca mijloc de atenuare
a unor obiective potenÆial contradictorii urmårite de consumatori, presupune çi o maredificultate suplimentarå. Dacå punctele de paritate çi punctele de diferenÆiere în raportcu ambele categorii de referinÆå nu sunt credibile, atunci marca s-ar putea så nu fie> PoziÆionarea mårcii < Capitolul 10 4596084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005

våzutå ca jucåtor legitim în nici una dintre cele douå categorii. Un exemplu gråitor al
acestui risc îl reprezintå cazul multor agende digitale din prima generaÆie, care n-au reu –
çit så se încadreze în categoriile la care se refereau, de la pagere la calculatoare personale.
Existå trei modalitåÆi principale prin care se poate comunica apartenenÆa unei mårci
la o anumitå categorie:
1.Afirmarea avantajelor categoriei. Pentru a-i reasigura pe consumatori cå o marcå
va satisface cerinÆa care reprezintå raÆiunea fundamentalå pentru utilizarea unei cate –
gorii, se apeleazå frecvent la afirmarea avantajelor categoriei, ca simbol al aparte –
nenÆei. De exemplu, pentru maçini-unelte se va afirma durabilitatea, iar pentru
medicamente antiacide, eficacitatea. Un praf de pråjiturå cu cacao çi-ar putea declaraapartenenÆa la categoria deserturilor pregåtite în caså, prin afirmarea avantajului„gust extraordinar“, susÆinând aceastå afirmaÆie cu faptul cå are ingrediente de înaltåcalitate (performanÆå) sau cu ilustraÆii în care consumatorii se aratå încântaÆi degustul delicios al pråjiturii (imagisticå).
2.Compararea cu repere exemplare. Mårcile foarte cunoscute çi cu bunå reputaÆie
dintr-o categorie pot fi çi ele folosite pentru specificarea apartenenÆei la categoriarespectivå. Când Tommy Hilfiger era încå un anonim, reclamele i-au afirmat aparte-nenÆa la categoria marilor designeri de modå americani asociindu-l cu GeoffreyBeene, cu Stanley Blacker, cu Calvin Klein çi cu Perry Ellis, toÆi membri recunoscuÆiai categoriei respective.
3.Utilizarea elementului de descriere a produsului. „Descriptorul produsului“ care
urmeazå imediat dupå numele mårcii este adeseori un mijloc de explicitare conciså aoriginii categoriale. Ford Motor Co. a investit mai mult de un miliard de dolariîntr-un model de automobil radical nou, lansat în 2004 çi denumit X-Trainer, carecombinå atributele unei maçini sport-utilitare, ale unei maçini de tip „minivan“ çi aleunui autoturism break. Pentru a se comunica aceastå poziÆionare unicå – çi pentru aevita asociaÆiile cu modelele Explorer çi Country Squire – noul autovehicul estedenumit „break sport“.
10
Alegerea PDP-urilor çi a PDD-urilor
Punctele de paritate sunt determinate de necesitåÆile apartenenÆei la categorie (pentru ase crea similitudini categoriale) çi de imperativul negårii PDD-urilor concurenÆilor(pentru a se crea diferenÆe competitive). În alegerea punctelor de diferenÆiere, existådouå considerente importante: consumatorii considerå oportun PDD-ul çi firma estecapabilå så onoreze promisiunea PDD-ului.
Consumatorii apreciazå oportunitatea unui PDD pe baza a trei criterii esenÆiale:
1.RelevanÆa. Consumatorilor vizaÆi trebuie ca PDD-ul så li se parå personal relevant çi
important. Hotelul Westin Stamford din Singapore çi-a fåcut reclamå pe ideea cå ar460 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <6084_MANAGEMENT MARKETING ED 5 – Listat pt CL
TECHNO MEDIA – 27.10.2005