ACADEMIA NAVALĂ „MIRCEA CEL BĂTRÂN” FACULTATEA DE NAVIGAȚIE ȘI MAN AGEMENT NAVAL LUCRARE DE DISERTAȚIE COORDONATOR ȘTIINȚIFIC Cdor conf. Univ…. [604489]

ACADEMIA NAVALĂ „MIRCEA CEL BĂTRÂN”
FACULTATEA DE NAVIGAȚIE ȘI MAN AGEMENT NAVAL

LUCRARE DE DISERTAȚIE

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Cdor conf. Univ. Dr.ing. Alecu TOMA

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

ACADEMIA NAVALĂ „MIRCEA CEL BĂTRÂN”
FACULTATEA DE NAVIGAȚIE ȘI MAN AGEMENT NAVAL

LUCRARE DE DISERTAȚIE
TEMA: MANAGEMENTUL STRESULUI PENTRU
EFICIENTIZAREA ACTIVITĂȚILOR LA BORDUL NAVELOR DE
PASAGERI .

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Cdor conf. Univ. Dr.ing. Alecu TOMA

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

REZUMAT

În elaborarea lucrării de diseratație am pornit de la premisa că problematica stresului
în rândul membrilor de echipaj de pe navele de pasageri , în pofida a ceea ce purtătorii de
cuvânt ai companiilor suțin de -a lungul timpului, oferă în continuare, poate azi mai mult decât
altădată, posibilitatea și necesitatea unor noi deschideri analitice și investigative care să
conducă spre un management mai e ficient al stresului.
Acestea pot fi configurate atât din punct de vedere teoretic cât și din punct de vedere
practic aplicativ. În urma demersurilor de documentare, am identificat și prezentat stabilirea
stadiului dezvoltărilor pe această temă și integr area în acest context a unor modelele actuale
ale stresului .. Ampla analiză a literaturii de specialitate pe marginea managementului stresului
a condus la surprinderea unor importante orientări și modele . Aceste problematici au fost
structurate în trei capitole, dintre care două s-au orientat spre analiza teoretică a literaturii de
specialitate, în contextul temei de cercetare.
Lucrarea este încheiată cu sursele bibliografice care au stat la baza elaborării întregului
demers . Am extras, 25 de referințe bi bliografice, care au contribuit semnificativ la crearea
fundamentului științific în derularea cercetării.
Stresul este perceput ca o problemă curentă, aproape de neevitat, cu care majoritatea
persoanelor se confruntă zilnic pe toate planurile. În pofida dezvoltărilor teoretice sau practic
aplicative abordate de specialiștii din diverse domenii de -a lungul timpului, problematica
stresului oferă în continuare, poate azi mai mult decât altădată, posibilitatea și necesitatea
unor noi deschideri analitice și investigative care să conducă spre un control mai eficient al
acestuia. Între profesiile afectate puternic de stres, potrivit studiilor, navigatorii se află pe unul
din locurile fruntașe. Sănătatea mentală a celor din poziții de conducere își pune amprenta
asupra actului instructiv și implicit asupra subordonaților .
Lucrarea de față își pro pune să abordeze problematica managementului stresului , în
cazul membrilor de echipaj de pe navele de pasageri , mai precis să identifice unii mediatori
importanți ce ap ar în relația agenți stresanți distres și interacțiunea dintre ei .

SUM MARY

In order to prepare the dissertation I started from the premise that stress problems
among the crew members on passenger ships , despite of what spokespersons of companies
claim over time , still offer today more than the possibility and the need for new openings to
analyze and investigation lead to more effective stress management.
These can be adjusted from the theoretical and practical point of view. As a result of
the d ocumentation, I identified and presented the state of development on this topic and the
integration of current stress models in this context. The extensive analysis of literature on the
stress of management leads to the surprise of some important guideline s and models. These
problems were structured into three chapters, two of which focused on the theoretical analysis
of the literature in the context of the research theme.
The work is completed with the bibliographic sources that were the basis for the
elaboration of the whole process. Twenty five bibliographical references, which have
contributed significantly to the creation of the scientific basis in the research, are extracted.
Stress is perceived as a current, almost unavoidable problem with which m ost
people face daily on all levels. Despite the theoretical or practical applicative developments
addressed by specialists in various fields over time, the issue of stress still offers, perhaps
more than once, the possibility and need for new openings of analysis and investigation that
lead to more effective control of it. Between professions strongly affected by stress, according
to studies, seafarers are in one of the leading places. The mental health of those in leadership
positions imposes its imprint on current and implicit instruction on subordinates.
The present theme aims to address stress management issues for crew members on
board passenger ships, more specifically to identify some important mediators that arise in the
relationship between stressful distress agents and their interaction.

CUPRINS

Introducere …………………………………………………………………………………………………………. 2
Capitolul I. Descrierea activităților la bordul navelor de pasageri …………………………. 4
1.1. Industria navelor de pasageri ………………………………………………………………. 4
1.2. Membrii de echipaj…………………………………………………… ……… 5
1.3. Desfășurarea operațiunii… …………………………………………………….. …………… 6
Capitolul I I. Considerații generale despre stres ……………………………………….. …………… 8
2.1. Aspecte generale referitoare la stresul psihic………………………… …… 8
2.2. Distres și eustres ………………………………………………………………………………. 8
2.3. Forme generale de stres ……………………………………………………………………. 11
Capitolul II I. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul
navelor de pasageri …………………………………………………….. ………………………………………. 13
3.1. Factori de stres.. ……………………………. ………………………… ……… 13
3.1.1. Factorii externi …… ………………….………………………… ……. 14
3.1.2. Factorii intraindividuali ……………….………………………… ….. 14
3.2. Reziliența psihică …………………………….………………………… …….. 15
3.3. Agenții stresori …………………………….………………………… ………… 16
3.4. Fazele stresului …………………………….………………………… ……….. 19
3.5. Efectele stresului ………………………….………………………… …………. 20
3.6. Strategii de management al stresului …….………………………… ………… 20
3.6.1. Delegarea sarcinilor….…………………….……………………….. 26
3.6.2. Ergonomia….…………………….………………………………… 28
3.6.3. Dezvoltarea resurselor umane…….………………………………… 29
3.6.4. Jocurile emoționale psihologice….………………………………… 31
3.6.5. Un model eficient de prevenire a stresului la locul de muncă……… 33
Concluzii……………………………………………………… ……………………………………………………… 38
Bibliografie………………………………………………………………………………………………….. ……… 41

2
INTRODUCERE

Născut la malul mării, mie mi -a inspirat deopotrivă atracție și teama, de aceea meseria de
marinar mi s -a părut una dintre cele mai dificile din lume.
Nimeni apropiat mie nu a îmbrațișat această profesie, așa că voi aborda dificultățile
cărora trebuie să le facă față navigatorii din punctul de vedere al psihiatrului care a ven it în
contact cu aspecte mai puț in plăcute, dar cȃt se poate de reale ale vieții de marinar. Pentru unii,
a naviga este visul suprem, satisfacerea sentimentului de libertate și a dorinței de aventur ă.
Chiar și în cazul unei persoane cu un psihic echilibrat pot apărea la un moment dat trăiri
neplăcute, în timpul traversării mărilor și oceanelor lumi i. Depărtarea de casă, viața într -un
sistem eco -social închis, uneori ostil, îi face pe unii vulnerabili la apariția unor tulburări care
ies din sfera normalității și se înscriu în cea a patol ogiei de la tulburări ușoare ( anxietate,
tulburare de panică) , pȃnă la cele grave (din spectrul tulburărilor afective și chiar psihotice).
Apariția unor asemenea tulburări reprezintă pentru cei aflați pe mare, ca și profesioniști,
un fapt mult mai grav și cu implicații mult mai importante decȃt pentru persoanele ale c ăror
profesii nu impun riscurile celei de navigator. Marinarul este departe nu numai de familie, dar
și de un profesionist în domeniul sănătății mintale, care să -i ofere îndrumare, suport terapeutic
sau tratament medicamentos.
Sunt două tipuri de tulburăr i psihice, care apar cu frecvență mai mare decȃt altele în
rȃndul navigatorilor: tulburările anxioase și cele depresive.
Tulburările anxioase cuprind:
• Tulburarea de panică ;
• Anxietatea socială ;
• Fobiile specifice ;
• Tulburarea de anxietate generalizată .
Acestea au ni ște simptome generale comune:
• Panica, teama, lipsa încrederii ;
• Tulburări de somn ;
• Incapacitatea de a -și păstra calmul ;
• Acuze somatice: transpirații, neliniștea membrelor, sen zație de scurtare a respirației,
palpitații, g reață, tensiune muculară, amețeală.
Toate aceste simptome se pot exacerba pȃ nă la crize paroxistice. Pot lua persoana prin
surprindere, apărȃnd pe neașteptate și nefiind de multe ori declanșate de un factor de stres.

3
Metodele de tratament sunt numeroase , dar din păcate inaccesibile dacă apar la un
individ aflat izolat în mijlocul oceanului. Descrierea simptomelor unei persoane de încredere
poate fi de multe ori extrem de dificilă, avȃnd în vedere că deseori echipajele sunt formate din
persoane de diverse nationalități și comunicarea nu este atȃt de facilă, iar teama de
stigmatizare este prezentă.
O metod[ de manageriere ar fi luarea legăturii cu cei de acasă, în măsura în care este
posibil , membrii familiei pot oferi un suport psihologic util celui aflat în dificultate; accesul la
anumite medicamente permise (de exemplu cele bazate pe extracte de plante sau melatonină,
pentru a meliorarea tulburarilor de somn. În funcție de gravitatea simptomatologiei, scurtarea
duratei voiajului și consult de specialitate (care oferă confidențialitate, astfel încat să nu existe
temerea că “se va afla”), terapie psihologica.
Se recomandă evitarea în aceste situații a folosirii alcoolului ca și anxiolitic, acesta
putȃnd pe termen lung să agraveze anxietatea și să aducă o p roblemă în plus, dependența. O
rezolvare poate pentru viitor ar reprezenta -o telemedicina, contactarea unui specialist la
distanță.
O categorie aparte de tulburare de anxietate este tulburarea post -traumatică de stres,
apărută după trăirea personală a une i situații amenințătoare pentru viață sau prezența ca martor
la o astfel de situație (exemple: naufragiu, luare ca ostatic, martor la scena unei crime).
Persoana în cauză poate dezvolta retrăiri dureroase ale evenimentului, vise recurente în
legătură cu s ubiectul, tulburări de perceptie (iluzii, halucinații, episoade de flash -back),
reactivitate intensă la tot ce îi aduce aminte de factorul de stres. Tratamentul constă în terapie
psihologică și farmacologică.
O altă categorie de tulburări psihice care pot apărea sunt episoadele depresive de diverse
intensități, de la cele usoare pȃnă la cele majore. Persoana în cauza poate experimenta:
• Dispoziție tristă ;
• Lipsa de speranță ;
• Scăderea elanului vital ;
• Scăderea interesului pentru activități și a intere sului de a se implica în vreuna;
• Insomnie ;
• Ideație cu conținut depresiv, inclusiv cea de tip suicidar ;
• Scăderea apetitului alimentar.

Capitolul I. Descrierea activităților la bordul navelor de pasageri
4

CAPITOLUL I.
DESCRIEREA ACTIVITĂȚILOR LA BORDUL NAVELOR DE PASAGERI

1.1. Industria navelor de pasageri
Construcț ia navelor de transport pasageri sau a croazierelor a luat amploare în ultimii ani.
Toate marile companii construiesc și lanseaza anual cel puțin o capodoperă plutitoare, încercând
să impresioneze la fiecare lans are cu ceva ce doar pe acea navă sau doar în acea companie poți
găsi.
În fiecare an se lansează î n medie 25 de nave de pasageri. Printre acestea, în 2019, se vor
lansa: Tui Mein Schiff 2, Viking Jupiter, Msc Bellissima, Costa Venezia, Royal Caribbean
Spectrum, Celebrity Flora, Costa Smeralda, Norwegian Encore (Fig.1.2) ș i multe altele.

Fig.1.1. M/S Norwegian Encore

Pe cele mai noi nave lansate poti gasi de la parcuri cu iarba verde si arbori, tiroliana,
tobogane prin care se esxtind in afara bordajului la aproximativ 60 de metri deasupra apei,
realitate augme ntatva pana la piste de GoKart (Fig.1.2).

Capitolul I. Descrierea activităților la bordul navelor de pasageri
5

Fig.1.2. GoKart – M/S Norwegian Bliss

1.2. Membrii de echipaj
Pentru a menține toate facilităț ile deschise , companiile au nevoie de un numar suficient
de mare de membrii de echipaj . Spre exemplu o nava de 250 de metri lungime are un echipaj de
aproxi mativ 1200 -1300 de membrii de echipaj, iar cele mai noi lansate fiind și cele mai mari din
lume încadrându -se în top 10 au cel puțin 17 00 de membrii de echipaj. Majoritari, când vine
vorba de națiune/ țară, sunt cei din Filipine fiind în procent de 70 -80% din totalul echipajului.
Este o î ntreaga industrie la bordul lor avand toate facilitatile pe care le poti gasi in marile
orase: magazine, restaurante, baruri, piese de teatru, filme, etc.
Când vine vorba de itinerarii iarna vorbim doar de Caraibe, care par d in ce in ce mai
sufocate de numărul mare de nave ce ajung la cheu în fiecare zi a săptămâ nii (Fig.1.3), iar vara
de întreaga lume: Europa, Alaska , Antartica, Africa, Australia ș i mai nou Asia. Din perspectiva
pasagerilor un itinerariu cu 7 porturi , din tot atâ tea zile este excelent, ba chiar perfect, dar oare
pentru echipaj este la fel?! Foarte puț ini membrii de echipaj sunt fericiț i cu un astfel de itinerariu,
doar 5% si aceea s unt artiș tii care nu au niciun fel de responsabilite la bord .

Capitolul I. Descrierea activităților la bordul navelor de pasageri
6

Fig.1.3 . – St. Maarten

1.3. Desfășurarea operațiunii
Departamentul Punte de pe o navă de croazieră face parte din divizia Operațiuni Marine.
Responsabilitățile principale ale ofițerilor și nebrevetaților sunt navigarea în siguranță a navei,
plus toate aspectele legate de siguranță și securitate ale operațiunilor navei. Cea mai înaltă funție
pe care cineva o poate avea este de Căpitan / Master, acesta este responsabil de tot ceea ce se
întâmplă pe navă și t oți ceilalți (Staff Captain, Șeful Mecanic și Directorul de Hotel) trebuie să îi
aducă la cunoștință ce probleme întâmpină pentru a găsi o soluție benefică navei și companiei
totodată. Atât timp cât nava este în marș vor fi pe comandă tot timpul doi ofițe ri și un timonier,
iar în port în funcție de condițiile meteo se ia o decizie pe loc în privința componenței echipei de
cart. Ca și echipaj brevetat la punte vor fi minim 7 ofițeri, iar echipaj nebrevetat aproximativ 30
de membrii în frunte cu Nostromul/ B ossun -ul.
Revenind la itinerarii, având port în fiecare zi implică manevre în fiecarea zi. Operaț iunea
din „Mooring sta tion” a fost catalogat ă ca cea mai periculoasă din tot ce se întâmplă la bordul
navelor , a doua ca și pericol fiind catalogată lansarea barcilor de salvare la apă. A sta în port nu
reprezintă un moment de relaxare pentru ofiț erii de punte, cum mulț i ar cr ede, dimensiunile
navelor crescâ nd, iar facilitaț ile de operare din porturi rămânând aceleaș i este o provocare de
fiecare dată sa stai l egat la cheu fă ră ca o parâmă să se rupă și ca nava să se depărteze de la cheu
în momentul în care pasagerii urcă și coboară de pe nava. Condi ițile meteo sunt monitorizate
continuu pe timpul cartului , iar dac ă este necesar minimul de putere este transferat din camera
motoarelor pe comandă pentru ca propulsia să fie folosită la menținerea siguranț ei pe perioada

Capitolul I. Descrierea activităților la bordul navelor de pasageri
7

desfășurarii operațiunii în port. Î n cele mai multe din cazuri navel e sunt mai lungi decât cheul cu
20-30 metri (Fig.1.4), implicâ nd un aranjament al paramelor nu tocmai ideal, de cele mai multe
ori nu se poate avea breast line, dar se poate avea numai headline sau există breast line , dar nu
stern line și multe alte combinaț ii de par âme peste care toate lumea trece cu vedere a, doar pentru
că trebuie să se amar eze în acel port.

Fig.1.4. – New York

Capitolul II. Considerații generale despre stres
8

CAPITOLUL II.
CONSIDERAȚII GENERALE DESPRE STRES

2.1. Aspecte generale referitoare la stresul psihic
Se pune întrebarea firească . Ce este stresul? Te rmenul de stres provine din cuvâ ntul
omonim englez ,,stress” care, în engleză înseamnă constrângere, forță .
Această noțiune a fost definită de că tre Hans Sey le, reputat savant al universităț ii
din Montreal care a d emonstrat pe cale experimentală că la originea bolilor stă stresul. P rin stres
el înțelegea reacț ia organ ismului la efortul de adaptare și nu situația care cauzează stresul. Î n
acest sens , Seyle apreciază că ,,nu ceea ce ți se întâmplă este important, ci felul cum reacț ionezi”.
În aceasta direcție s -au formulat de către div erși cercetători mai multe definiții,
urmărindu -se surprinderea cât mai exactă a acestui fenomen, cu determin ările și efectele sale
psihologice, sociale, culturale în plan individual ș i colectiv.
În dicț ionarul de psihologie al lui Norbert Sillemy se arat ă că (,,stress” cuvâ nt englez
utilizat pentru prima dată de Hselye, în 1936),,pentru a desemna starea în care se găsește un
organism amenințat de dezechilibru, sub acțiunea unor agenți sau condiții care pun î n pericol
mecanismele sale home -statice”.
H. Pie ron identifică stresul ca fiind ,,agresiunea cu acțiune violentă exercitată asupra
organismului, de la ș ocul electr ic la frustrarea acută ”.
Prin stres, Arcadie Percek desemnează ,,orice stare de tensiune creată de o agresiu ne
provenind din mediul intern și extern, față de care organismul se apără pe calea unor reacții de
adaptare, solicitând î n acest scop axul hipotala mo-hipofizosuprarenalian”. Într -un dicționar
român de psihologie socială stresul este de finit ca ,,starea de tensiune, încordare și discomfort
determinată de agenții afectogeni cu semnificație negativă , de frustrarea sau suplimentarea unor
stări de mot ivație (trebuințe, dorințe și aspiraț ii), de dificult atea sau imposibilitatea rezolvării
unor probleme. În accepțiunea comună noț iunea de stres este imprecis definită desemnâ nd
frecvent at ât sursa generatoare de stres cât ș i efectul acesteia asupra persoan ei, adică stresul
propriu zis.

2.2. Distres și eustres
Făcând o incursiune în literatura de specialitate putem constata ușor bogăția și în același
timp incompletitudinea definițiilor date stresului. Există abordări multidisciplinare (elaborate din

Capitolul II. Considerații generale despre stres
9

perspectiva neurofiziologiei, biochimiei, psihologiei), care au încercat să descifreze natura,
cauzele, mecanismele și modalitățile de gestionare a stresului. H. Selye (1993), specialistul
căruia i se asociază ”paternitatea” conceptului de stres, subliniază ideea – aparent surprinzătoare
– că viața însăși este un st res. Pornind de la această conceptualizare, putem deduce că stresul nu
este în mod necesar ceva negativ. Confruntarea cu factorii stresori oferă posibilitatea dezvoltării
unor mecanisme psihice adaptative (strategii de coping), care evident vor fi foarte u tile în
întâlnirile ulterioare cu diverse situații provocatoare, stresante.
Cu alte cuvinte stresul poate duce la dezvoltare personală sau dimpotrivă, pe fondul
izolării sociale, temperamentului dificil, rețelei sociale scăzute, disponibilităților reduse pentru a
coopera cu ceilalți, la transformări negative, care se vor manifesta la nivel mental, emoțional,
comportamental sau relațional.
Stresul este definit de D. R. Earnest & W. O. Dwyer (2010) ca o stare emoțională sau
fizică determinată de expunerea la o situație provocatoare. Situațiile sunt percepute ca fiind
amenințătoare în funcție de încrederea pe care individul o are în propria posibilitate (capacități,
resurse) de a face față situațiilor dificile. De aceea specialiștii au nuanțat terminologia, pentru a
diferenția noțiunile de stres și stres perceput ( perceived stress ) – impresia puternic subiectivă a
individului legată de ,,circumstanțele sau condițiile care amenință, provoacă sau dăunează
capacităților sale psihice și fizice” (Compas, 2004, p. 271). Stresul reprezintă ”reacția fizică,
mentală sau emoțională în fața tensiunii, conflictelor sau presiunilor” (Fontana & Abouserie,
1993, p. 261). Este vorba așadar despre răspunsul nespecific pe care îl dă organismul la situațiile
care sunt percepute ca fiind amenințătoare sau provocatoare. De exemplu, atunci când este pusă
în pericol siguranța individului, vor fi activate automat reacții de tipul ”luptă sau fugi/ fight or
flyght ” pentru a scăpa de pericol.
În viitor situația amenințătoare va fi evit ată sau va fi gestionată (în virtutea mecanismelor
adaptative formate în contextul adversităților). De menționat existența a două fațete ale stresului:
stresul nociv sau distres ul și cel pozitiv sau eustresul (Fig.2.1).

Fig.2.1. – Fațetele stresului

Capitolul II. Considerații generale despre stres
10

Eustresul are un efect vitalizant, fiind caracterizat de o stare emoțională pozitivă, generată
de evenimente plăcute din viața individului (apropierea momentului căsătoriei, aniversării zilei
de naștere, organizării unei petreceri cu cei dragi, etc.). Eust resul corelează cu starea de bine
psihic.
Distresul este resimțit ca o stare negativă, cauzată de impresia că resursele proprii sunt
insuficiente pentru face față factorilor perturbatori). Distresul intens sau prelungit afectează
funcționalitatea la niv el biologic și psihic. Dincolo de numeroasele conceptualizări ale stresului,
există în literatura de specialitate (Compas, 2004) două curente majore de abordare a acestei
tematici: perspectiva concentrată asupra mediului ( environmental perspective ) și pers pectiva
tranzacțională ( transactionalperspective ). Prima este considerată a fi o manieră de analiză a
stresului care are în vedere aspecte obiective sau variabile externe, cum ar fi de exemplu numărul
evenimentelor stresante cu care se confruntă individul. Cea de -a doua abordare examinează
aspectele subiective (Lazarus și Folkman, 1984, Folkman et al . 1986), mai precis evaluarea
primară a factorilor stresori, semnificația atribuită acestora și percepția gradului de dificultate a
lor. Urmează evaluarea secun dară , prin intermediul căreia individul își dă seama dacă are
posibilitatea de a gestiona situațiile respective.
De fapt există trei opțiuni în contextul evaluării secundare:
a) impresia de neajutorare – în cazul în care individul a experimentat deja s ituații similare
pe care însă nu le -a putut schimba;
b) amenințare – acest tip de evaluare apare atunci când individul anticipează că va avea
de suferit din cauza situației stresante;
c) provocare – suscită mobilizarea resurselor psihice pentru a face față stresorilor,
existând credința că aceștia pot fi gestionați.
După cele două tipuri de evaluare urmează în mod firesc folosirea strategiilor de coping,
care implică ”în mod constant efort mental și comportamente specifice pentru a face față
solicităr ilor externe și/sau interne, care sunt evaluate ca fiind pe măsura sau dimpotrivă depășind
resursele personale” ( idem , p. 141). Atunci când individul se consideră depășit de situație, adică
își dă seama că resursele și strategiile sale de coping sunt insuficiente, impactul stresorilor va fi
destabilizator – accentuându -se emoțiile negative, care la rândul lor vor afecta sănătatea fizică și
funcționalitatea psihică.
Revenind la definiția larg acceptată a stresului – ansamblu de reacții nespecifice generate
de factori stresori/perturbatori, care induc modificări la nivel fiziologic, emoțional și
comportamental, necesitând un consum mărit de energie în vederea adaptării – trebuie
menționate următoarele aspecte:

Capitolul II. Considerații generale despre stres
11

1) Atunci când mecanismele de adaptare nu reușesc să mențină starea de echilibru, se
instalează diverse reacții, fie la nivel funcțional , metabolic sau psihic ;
 nivelul funcțional se referă la funcționalitatea organelor interne;
 nivelul metabolic – perturbarea metabolismului și apariția unor tulburări gastro –
intes tinale – reacții de somatizare;
 nivel psihic pot să apară perturbări fie de natură emoțională (nevroze funcționale, stări
anxiogene sau depresive), fie de natură cognitivă (gânduri distorsionate sau cogniții
iraționale, care vor sabota performanțele în activitățile în care se implică: sarcini
cognitive,interacțiunea cu ceilalți, încrederea în sine, etc.).
2) Indiferent de natura factorilor stresori, mecanismele prin care acesta se manifestă
sunt aceleași și presupun modificări la nivel neurofiziologic (care se răsfrâng și asupra
funcționalității psihice) .
Stresul anticipativ ( anticipative stress ) este un concept introdus de către M. A. Gold & S.
B. Friedman, 2000) și se referă la starea pe care elevii o experimentează din
teama de necunoscut sau atunci când aceștia își fac griji în legătură cu factori stresori posibili. De
subliniat faptul că stresul, c u o intensitate scăzută sau moderată nu are efecte negative. H. Selye
(1993) menționează că stresul moderat antrenează componente fiziologice (de exemplu creșterea
pulsului) specific răspunsului luptă sau fugi.
Strategiile de adaptare se crează în contex tul confruntării cu adversitățile. Însă expunerea
prelungită la astfel de stimuli stresori constituie solicitări care depășesc resursele fizice sau
psihice ale individului, putând să apară efecte la nivel somatic (Stein & Miller, 1993) sau socio –
emoțional (Jaser et al., 2005).

2.3. Forme generale de stres
Forme stresului sunt clasificate în :
1. stres profesional – la care pot participa concomitent ori nu stresori fizici (zgomote,
vibrații de temperatură și luminozitate), chimici (substanțe chimice volatile, iritabile), psihofizici
(natura muncii, relațiile interumane, nivel de motivație, obiceiuri etc).
2. stresul de subsolicitare – este determinat de modificarea caracterului anumitor activități
profesionale. Creșterea ponderiii activităților de supraveghere și controlul pe măsura dezvoltării
automatizării, a dialogului cu panoul de comandă sau calculatorul în detrimentul lucrului în
echipă, conduc la diminuarea comunicațiilor, monotonie excesivă, izolare. În același context,
necesitatea de a efectua anumite sar cini repetitive, monotone, cărora subiectul nu le găsește nici

Capitolul II. Considerații generale despre stres
12

o justificare sau chiar inactivitatea, așteptarea prelungită a unor semnale, pot deveni surse de
stres;
3. stresul de suprasolicitare – caracteristic persoanelor cu program de lucru prelungit
și sarcini de mare diversitate. Apare frecvent în rândul managerilor, în special a celor de nivel
superior și mediu. Anchetele au arătat că de obicei, managerii își iau de lucru acasă, rezolvă
diferite probleme în cursul călătoriilor, acordând o pondere ridi cată din timp problemelor
profesionale și reducând progresiv timpul de stinat familiei și relaxării.

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
13

CAPITOLUL III.
MANAGEMENTUL STRESULUI PENTRU EFICIENTIZAREA
ACTIVITĂȚILOR LA BORDUL NAVELOR DE PASAGERI

3.1. Factori de stres
Factorii de stres ca stimul de afectare a echilibr ului organismului, pot fi grupați î n trei
mari categorii:
 fizici, determinați de surmenaj, boală, foame, zgomot, lumină intensă, prezența
substanțelor toxice, frig sau căldură în exces;
 biologici, provocați de abuzul de cafea sau tutun, alimentație proastă, exces sau
lipsă de vitamine etc.;
 cognitivi (psiho -emoționali), induși de teamă, plictiseală, griji, frustrare,
modificarea programului obișnuit.
La toate acestea se adaugă alți factori de stres care depind de individ, cum sunt:
ereditate a, personalitatea, capacitatea de rezistență fizică, vârsta, aceste caracteristici individuale
explică faptul că nu reacționăm toți la fel în prezența aceluiași tip de stres.
Stresul devine patogen în condițiile î n care nu sunt m obilizate suficiente posi bilități
individuale de ră spuns.
Atenț ia deosebit ă acordat ă stresului se datorează de altfel efectelor negativ e pe care
acesta le poate avea în anumite condiț ii asupra personalului, a efic ienței organizației, instituț iei
sau locului de munca.
Factorii stresori se împart în două categorii factori acuți și factori cronici.
a) factorii acuți – sunt cei care apar temporar și pot fi resimțiți cu mai multă sau mai
puțină intensitate, în funcție de vârstă, rezistența lafrustrare, reziliență, precum și în funcție de
istoria personală a fiecăruia.
b) factorii cronici – sunt cei care se permanentizează (exemplu: sresul pe fondul
suprasolicit ării profesionale, stresul generat de viața în aglomerări urbane, stres sonor, dar și
stresul care apare în condi ții de substimulare).
O altă clasificare face distincția între factorii externi (de mediu, sociali) și factorii
psihoindividuali .

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
14

3.1.1 . Factorii externi
Factorii externi includ stresori de o intensitate mai scăzută , cum sunt cei sonori,
aglomerările urbane, iar cei cu intensitatea cea mai mare sunt cei care apar în contextul relațiilor
interpersonale (stres relațional ).
Stresul interpersonal este determinat de situații conflictuale în interacțiunea cu ceilalți,
acestea fiind generate fie de: abilități sociale mai puțin dezvoltate, intoleranță, absența empatiei,
prezența unor scenarii greșite de genul „eu sunt ok, ceilalți nu” (scenariul
paranoid), fie de cei care au scenariul de tipul: „eu nusunt ok, celilalți sunt” (scenariul defensiv ).
Stresul profesional este generat fie de
suprasolicitări profesionale, fie de substimulare la locul de muncă. Suprasolicitarea apare
datorită lipsei acute de timp pentru a îndeplini prea multe acțiuni , fie presiunea superiorilor
pentru a găsi soluții rapide, fie competiția cu colegii.
Toate aceste presiuni generează o stare de neliniște, uneori chiar de anxietate,
consumându -se astfel din energia psihică disponibilă . Stresul se instalează mai devreme sau mai
târziu, în funcție de factorii intraindividuali , ca substimularea ce este la fel de obositoare ca
suprastimularea, întrucât nu mai este satisfăcută nevoia de afirmare, precum și de autodezvoltare ț
Stresul relațional devine foarte intens când suntem nevoiți să interacționăm cu
personalități dificile:
a) tiranici – nu intrăm în cercul lor vicios, nu îi provocăm ț;
b) anxioși – ajutăm să depășească ideea, le distragem atenția ;
c) perfecționiști – ne detașăm, ne programăm să nu fim afectați ;
d) persoane cu tendințe depresive – ne detașăm ;
e) agresivi – joc de rol, discuții, calm .

3.1.2. Factorii intraindividuali
Se referă la aspecte legate de personalitatea individului, precum și de modul în care
acesta interpretează evenimentele cu care se confruntă.
Evenimentele nu sunt în sine pozitive sau negative, ci sunt într-un anumit fel, în funcție de
modul în care noi ne raportăm la ele. De asemenea, contează foarte mult sensibilitatea nativă a
fiecăruia.
Un alt aspect intrapsihic care intră în funcțiune atunci când apar factori stresori este
influențat de satisfacerea nevoilor fundamentale de afecțiune, afiliere și suport. S-a constatat
că persoanele care nu beneficiază de o rețea suportivă sunt foarte vulnerabile la stres, iar

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
15

frecvența afecțiunilor psihosomatice este mai mare în cazul acestora.

3.2. Rezilien ța psihică
Reziliența reprezintă disponibilitatea psihică de refacere rapidă în urma trăirii unor
situații provocatoare, stresante. Pornind de la această defini ție, ne întrebăm de ce anumi ți indivizi
își revin mai ușor decât alții în urma confruntării cu situa ții care generează disconfort și suferinț ă
emoțională. Evident că intră în discuție aspecte care țin de subiectivitatea fiecăruia, de modul în
care interprete ază datele concrete ale realității, de capacitatea de autoreglare emoțională și nu în
ultimul rând de istoria personală, de calitatea relațiilor cu persoanele semnificative (suportul
emoțional, atașamentul afectiv).
Gianfrancesco și Perry consideră că pur și simplu copiii nu sunt rezilien ți, ci maleabili. Prin
urmare, funcționalitatea lor psihică, rezisten ța la stres sunt influen țate de cât de suportiv este
mediul în care se dezvoltă. Cu alte cuvinte este vorba despre o interac țiune între factorii
intrapsihici și cei externi.
S-a ajuns la concluzia că rezilien ța versus vulnerabilit atea indivizilor diferă în funcț ie de
context. ”Un individ se poate manifesta rezilient într-un anumit moment al vieții, dar nu și într-o
altăetapă; poate fi rezilient într-un context dat, dar nu și într-un alt context; poate fi rezilient în
anumite domenii (de exemplu ; școlar, profesional etc.), dar nu și în altele (de exemplu pe planul
vieții private, Muntean, 2011, p. 243).
Neurobiologul Siegel (2006) oferă o imagine sintetică și deosebit de sugestivă a factorilor
care contribu ie la ceea ce înseamnă funcț ionalitate sănătoasă:
1. satisfacerea nevoilor de comunicare afectivă – relații bazate pe afecț iune, în
contextul cărora individul să se simtă iubit;
2. existenț a unui mediu stabil, care contribuie la satisfacerea nevoii de securitate;
3. individul să trăiască într-un mediu previzibil (gradul ridicat de neprevăzut necesită
un efort considerabil de adaptare, ceea ce reprezintă un factor de stres).
În figura de mai jos 3.1. prezentăm factorii care își pun amprenta asupra funcțiionării
reziliente, conform lui Collishaw și alții (2007).
De subliniat că în copilărie, următoarele aspecte sunt fundamentale pentru dezvoltarea
rezilien ței psihice: existența unei relații de atașament pozitiv (care să creeze o stare securizantă
din punct de vedere afectiv), parenting bazat pe metode pozitive, suportiv e, climat stimulativ în
familie, relații coezive și stabile.

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
16

Fig.3.1. – Funcționaliatea rezilientă

3.3. Agenții stresori
Stresul nu apare decât dacă subiectul conștientizează consecințele eșecului și dacă acestea
au importanță pentru el. Nefiind amenințat, nu devine stres.
Tabelul 3.1 prezintă schematic caracteristicile stresante ale muncii făcând referire la
pericolele psihosociale. Primul grup, „conținutul muncii ”, se referă la riscurile psihosociale
legate de condițiile de muncă și organizarea muncii. Impactul sarcinii de muncă asupra sănătății
lucrătorilor a fost unul dintre primele aspecte ale muncii care trebuia studiat. Atât sa rcina de
muncă cantitativă (volumul de muncă care urmează să fie realizat) și sarcina de muncă calitativă
(dificultatea muncii) au fost asociate cu stresul. Sarcina de muncă trebuie analizată împreună cu
Resurse
personale Factorii biologici
(reactiviatea la
stres)
Factorii psihici
(stima de sine,
planificarea)
Funționalitea
rezilientă
Resurse sociale Relații de afiliere.
Afecțiunea
parentală. Rețea
socială suportivă. Factorii
genetici

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
17

ritmul de muncă, aceasta însemnând viteza cu care trebuie desfășurată munca și natura și
controlul cerințelor de ritm (autosisteme sau mașini prevăzute cu un ritm de lucru).
Conținutul muncii (sau descrierea sarcinii de muncă) include mai multe aspecte care sunt
periculoase, cum ar fi: valoarea scăzut ă a muncii, utilizarea redusă a aptitudinilor, lipsa de
varietate a activităților și repetitivitatea în muncă, incertitudinea, lipsa oportunității de a învăța,
solicitări mari ale atenției, cereri conflictuale și resurse insuficiente. Incertitudinea poate fi
exprimată în diferite moduri, inclusiv lipsa unui feedback de performanță, incertitudinea privind
comportamentul dezirabil (ambiguitatea rolului) și incertitudinea privind viitorul (nesiguranța
locului de muncă).

Tabelul 3.1. – Caracteristicile stresante ale muncii

Referitor la programul de lucru, o mare parte din literatura de specialitate se concentrează
pe munca în schimburi, munca de noapte și ore suplimentare. Acești factori sunt asociați cu
tulburările de bioritm circadian, durata și calit atea redusă a somnului în timpul zilei și solicitările
conflictuale muncă – acasă, care contribuie la creșterea nivelului de stres și a oboselii. În cele din
urmă, o serie de studii au investigat efectele pericolelor fizice asupra stresului. În general,
dovezile sugerează că niște condiții precare de muncă fizică și mediu, inclusiv configurația
locului de muncă și expunerea la agenți periculoși, pot afecta atât rezistența lucrătorilor la stres
cât și sănătatea lor fizică și psihologică.
Al doilea gr up, „contextul muncii” , se referă la riscurile psihosociale în organizarea

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
18

muncii și a relațiilor de muncă, cum ar fi funcția și cultura organizațională, dezvoltarea carierei,
interfața acasă – muncă și relațiile interpersonale la muncă. Aspectele de cul tură și funcție
organizațională sunt deosebit de importante: organizația ca mediu de performanță a activității, ca
mediu de rezolvare a problemelor, și ca un mediu de dezvoltare. Dovezile disponibile sugerează
că în cazul în care organizația este percepută ca fiind precară în legătură cu aceste aspecte, atunci
acest lucru este probabil să fie asociat cu niveluri crescute de stres.
Au fost identificate 4 surse de situații periculoase legate de dezvoltarea carie rei, și
anume: fuziuni și achiziții; reduceri de personal și buget; ambiguitate și nesiguranță în ceea ce
privește viitorul carierei unei persoane; și blocajul profesional. Participarea la luarea deciziilor și
la control sunt aspecte pozitive importante al e proiectării și organizării muncii.
Agenții stresori au caracter potențial stresant, generând stres psihic numai în anumite
condiții, chiar dacă unii dintre ei ar fi capabili să declanșeze un astfel de simptom la majoritatea
indivizilor.
Stresorii, după cum arată Pârlog Maria sunt „agenți perturbatori care determină
organismul să -și mobilizeze capacitățile adaptative, în vederea stabilirii unui echilibru între
forțele agresoare și cele de apărare. Ei pot fi benefici pentru organism, dar și traumatizanți,
funcție de organism, cadru contextual, intensitate, durata stresorului” (Fundamente de nursing, p.
79).
Așadar s tresul desemnează starea sistemului, iar a gentul stresant reprezintă situația
agresoare.
Poesis Miuț ( Stresul scolar, p. 17) vorbește despre caracteristicile agenților stresori:
1. severitatea agentului stresor – măsura în care el afectează homeostazia persoanei,
aprecierea severității realizându -se în funcție de experiența anterioară a subiectului;
2. natura agentului stresor – cu cât stimulul e mai nou, reacția va fi mai intensă,
pentru că noutatea generează anxietate și subiectul nu are un răspuns pregătit;
3. momentul impactului cu situația – iminența confruntării este mai stresantă ca
asumarea ei;
4. probabilitatea apariției situației stresante – incertitudinea are efecte mai stresante
decât certitudinea pesimistă a iminenței confruntării cu o situație stresantă.
Iamandescu ( Stresul psihic si bolile interne, p.32 -33), analizând agenții stresanți, arată că
sunt reprezentați de : intensitate, durată, noutate, bruschețea cu care acționează. Subiectul, prin
evaluare, dacă stabilește că agenții stresori sunt nocivi, reacționează emoțional prin anxietate, iar

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
19

la nivel cognitiv și volițional, prin acțiuni adaptative. Reevaluările determină noi reacții
emoționale, comportamentale și cu evoluție în zona stresului psihic.

3.4. Fazele stresului
Reacția organismului în raport cu un agent stresant se derulează în trei faze:
a) Reacția de alarmă – constă în „mobilizarea tuturor părților din organism. Ele sunt
chemate întrucâtva la armă , ele nu mai lucrează pentru sine, ci în colaborare, pentru apărarea
organismului. Este reacția de apărare ce cuprinde o parte de șoc urmată de contrașoc.
Fenomenele din contrașoc sunt, în ansamblu, opuse celor din faza de șo c și se soldează cu o
creștere a activității morfologice și fiziologice” (Hans Selye – Înțelepciunea stresului, p.12).
b) Faza de rezistență – „persoana se adaptează la agentul stresant (luptă cu factorul de
stres). Dacă această fază du rează dincolo de an umite limite , energia de rezistență se epuizează și
astfel intrăm în faza de epuizare” (Hans Selye – Înțelepciunea stresului, p.12).
c) Faza epuizării – (Stresul psihic și bolile interne, p. 2) se dezvoltă când adaptarea nu mai
poate fi menținută, fiind marcat prin consecințe nocive ale persistenței lor. Oboseala acumulată și
lipsa de speranță fac să se reducă activitatea, mecanismele de apărare devin ineficiente și
intervine prăbușirea.
Toate aceste trei etape sau faze se includ în termenul de „sindrom general de adaptare”
sau „sindromul lui Selye” sau „sindrom biologic de stres”.
Primul element este antrenamentul cognitiv pentru adaptarea la stres :
– înțelegerea cauzei stresului mai degrabă decât tratarea simptomelor ;
– confruntarea situației percepu te cu realitatea ;
– conștientizarea posibilității de schimbare ;
– acțiune în conformitate cu dorința.
Sunt mai multe perspective prin care un individ se poate identifica:
 eu-l corporal – fizic (imaginea pe careindividul o are despre propriul corp) ;
 eu-l academic – imaginea pe care individul o are despre propria capacitate de a fi
performant în mediul școlar;
 eu-l social – imaginea pe care individul o are despre propriile abilități de astabili
relații interpersonale armonioase ;
 eu-l național – imaginea investită afectiv, pornind de la ideea de apartenen ță
culturală și națională.

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
20

Relația dintre fațetele multiple ale eu-lui și rezisten ța la stres este complexă.
Persoanele semnificative din jurul copiilor trebuie să fie foarte atente la metodele folosite, la
feed-back -urile transmise și la necesitatea de a încuraja și stimula gândirea pozitivă și încrederea
în sine a copiilor. Cu cât copiii își dezvoltă o imagine de sine pozitivă, au așteptări realiste de la
ei înșiși (pornind de la o bună cunoaștere de sine, acceptare acalităților și încercare de ameliorare
a slăbiciunilor) și sentimentul eficienț ei personale, cu atât le va fi mai ușor să-și activeze
propriile resurse pentru a face față factorilor stresori.

3.5. Efectele stresului
În conformitate cu “The American Heritage College Dictionary” ediția a treia, 1997,
stresul este “o stare de dereglare sau disconfort mental sau afectiv care care apare ca răspuns la
influențe externe negative și care se caracterizează de obicei prin creșterea pulsului, a tensiunii
arteriale, musculare, iritabilitate și deprimare, această stare fiind provocată de un stimul sau o
împrejurare”.
Efectele stresului:
a) Plan fizic : oboseală persistentă, greață, tremur al mușchilor, mișcări involuntare, dureri
de cap, probleme de vedere, scrâșnit din dinți, slăbiciune, urinare frecventă, afecțiuni fizice
nespecifice, constipație, diaree, extremități reci și umede;
b) Plan afectiv : anxietate, vinovăție, suferință, negare, frică, nesigurantă, pierderea
controlului, deprimare, teamă, sentimentul de a fi copleșit, furie i ntensă, iritabilitate, agitație;
c) Plan cognitiv : învinovățirea celorlați, derută, atenție redusă, vigilentă crescută sau
scazută, lipsă de concentrare, probleme de memorie, ca pacitate redusă de rezolvare a
problemelor, capacitate redusă de gândire abstractă, dificultate în luarea deciziilor, gân dire
obsesivă, stări meditative;
d) Plan comportamental : instabilitate în activități, lipsa de participare / retragere,
izbucniri emoț ionale și fizice, suspiciune, modificari ale obiceiurilor de comunicare, pierderea
sau creșterea apetitului, consum crescut de alcool /droguri, incapacitatea de a se odihni, exces de
sensibilitate la mediu, ritm, insomnie, coșmaruri, cumpărături în exces, c a urmare a unui impuls.

3.6. Strategii de management al stresului
În lucrarea Managementul instituțiilor educaționale, I. Jinga identifica trei tipuri de
strategii de management al stresului:
a) strategii referitoare la cerințe: manipularea percepției și a cerințelor față de

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
21

subordonați, aceasta presupunand influențarea cerințelor de către manager, indicarea
modalităților de realizare a lor (formularea cerinței, dar și acordarea de indicații asupra modului
de rezolvare), gradarea creșterii dificultă ții cerințelor, negocierea alocării resurselor pentru
îndeplinirea unor sarcini, schimbarea sarcinii sau a procedurii de realizare, dacă situația impune
aceasta, utilizarea unei comunicări adecvate în formularea și prezentarea cerințelor;
b) strategii ref eritoare la capacități : evaluarea și îmbunătățirea percepției asupra acestora.
Se urmărește motivarea pentru activitate și pregătirea sau antrenamentul; trebuie sa învățam să
facem față stresului și sa ne obișnuim cu el în diferite situații, pentru că fric a de a nu reuși duce
la descreșterea performanțelor individuale;
c) strategii referitoare la răspunsuri: se urmărește atenuarea răspunsurilor disfuncționale
ale subordonaților la solicitări; pot fi răspunsuri fiziologice, psihologice și comportamentale. Î n
modificarea răspunsurilor fiziologice și psihologice se poate interveni recurgând la diferite
tehnici de relaxare sau meditație, fie în timpul activității , fie în pauze speciale. O atenție
deosebită trebuie acordată .
Albretch K. (Stress and Manage: Mak ing it work for you) a sugerat ca salariații sunt mai
performanți când urmatoarele nouă variabile există în zona de confort:
1. Încărcă tura muncii: prea multă sau pre a puțină muncă sunt stresante. Î n general,
performanțele cele mai bune le avem când munca este moderată.
2. Claritate a descrierii muncii și criterii de evaluare : cu toate că avem o descriere clară a
muncii, ce sporește performanța, nu este bine să avem prea multa rigiditate.
3. Variabile fizice: spațiul de muncă trebuie să asigure o zonă de confort salariaților,
luând în considerare temperatura, zgomotul, lumina, polu area, etc.
4. Statutul profesiei: un statut extrem de înalt ori extrem de jos tinde să fie mult mai
stresant.
5. Responsabilitatea: se referă la cantitatea de control a sumată a persoanei care este
importantă pentru slujbă. Nici subîncarcarea , nici supraîncărcarea nu sunt benefice.
6. Varietatea sarcinilor: muncile care sunt plicticoase, repetitive și monotone tind să fie
mult mai stresante.
7. Contactul uman: unele slu jbe cer mai multă interacțiune cu alți oameni decât altele.
Stresul este cel mai redus când există o potrivire între interesul salariaților în interacțiunea cu
ceilalți și cu cerințele slujbei.
8. Probleme fizice: unele slujbe solicită mai mult fizic decâ t altele.
9. Probleme psihologice: prea multe probleme mentale pot conduce la frustrare și

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
22

epuizare. Provocarea mentală diminuata poate duce la plictiseală.
S-a observat că unele din cele mai importante t ehnici de management al stresului sunt:
1. profesorii trebuie să rezolve problemele prin comunicare, să sancționeze comportamentul,
nu persoana;
2. relația cu colegii
2.1. frustrare, tristețe, datorită izolării,respingerii. Se acumulează furia. Se poate
ajunge la tendințe depresive
2.2. gândesc că nu valorează nimic, că numerită atenția celorlalți
2.3. se izolează, devin violenți, evadează în lumea viciilor .
3. probleme în relațiile romantice
3.1. tristețe, tendințe suicidale, auto-devalorizare, teamă de a se implica înaltă relație
3.2. uneori nu găsesc subiecte de discuție
În această etapă vom încerca să depistăm care sunt cognițiile iraționale, gândurile
deformatoare care măresc impactul factorilor stresori.
Exemple de cogniții iraționale:
 gândirea dihotomică (totul sau nimic) – „dacă părinții nu-mi acordă toată atenția,
atunci numerit nici un pic de atenție… ”
 minimalizarea propriilor calități și maximizarea propriilor defecte, ceea ce duce la
deprecierea masivă a imaginii de sine, implicit neîncrederea în sine și performanțe scăzute și
relații nesatisfăcătoare cu ceilalți;
 autoculpabilizarea – tendința de a se învinovăți chiar și când individul nu a avut
nicio contribuție la nerealizarea unei sarcini sau eșuarea unei relații, sau apariția unui conflict;
În pasul următor trebuie să îl ajutăm pe individ să conștientizeze că aceste gânduri
deformatoare nu îi aduc nici un beneficiu psihologic, ci dimpotrivă, și în mod firesc ele trebuie
substituite cu gânduri care să stimuleze emoții, atitudini, comportamente adecvate sau adaptate
situațiilor întâlnite sau experiențelor trăite.
Putem folosi metoda jurnalului și în fiecare zi să scrie despre un eventual factor stresor, să
menționeze ce a simțit, ce a gândit, cum s-a comportat, să depisteze eventualele gânduri
iraționale și să încerce să găsească alternativa adaptat i vă . Aceasta trebuie însoțită de activități
plăcute, plimbări, prieteni, locuri și lucruri care îl/o fac să se simtă confortabil.
Omul poate gestiona o sursă de stres în mod pasiv sau activ .

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
23

1. Gestionarea pasiv ă este atunci când încercam sã ne obișnuim cu viața stresantă, să
ne adaptă m cu orice preț, sã fugim de soluții. Aceast ă modalitate este aleasã de majoritatea
oamenilor, deoarece aparent este calea cea mai uș oara.
2. Gestionarea activă înseamnă să ne ocupăm pe rsonal de situația stresantă, pentru a
o modifica și a elimina factorii de stres. Acest lucru este el însuși stresant la început. Este cea
mai grea metoda de a face față problemelor, dar singura care dă rezultate.
Psihicul omului este alcătuit din:
a) sinele – principiul plăcerii, egoist ;
b) eul – principiul realităț ii, egoist, deoarece, de cele mai multe ori, reflectă realitatea
subiectivă;
c) supraeul – conștiinț a, cel care arbitrează și monitorizează lupta dintre sine și eu.
Cu cat o persoana es te mai conștienta, ea are supraeul mai dezvoltat și face o balanța mai
reală între plăcerile sale, dorințele sale și realitatea înconjurătoare, pe care nu o considera un
dușman.
Se impun , deci, două concluzii:
a) problema stresului la locul de muncă trebui e să țină cont de diferenț ele dintre
oameni;
b) cu toate acestea, problema stresului nu este o problema individual ă, ci una î n care
și managerii și salariații trebuie s ă se implice.
Mulți angajatori afirmă ca stresul la serviciu este inevitabil, chiar indispensabil. Chiar
exist ă manageri care utilizează stresul pentru a impulsiona competiția dintre salariați. Profitul
este doar momentan și doar al acționarilor, deoarece salariații se uzează prematur , se
îmbolnăvesc, nu mai fac față ritmului, sunt trimiși în concedii de boală sau disponibilizaț i.
Angajatorii un pic mai “progresiști” pun la dispoziția angajaților săli de sport și de masaj, înainte
sau după orele de program. Este o idee, dar nu este suficient. Managerii trebuie s ă țină cont de
modul î n care apar bolile datorate stresului. Spec ialiștii au sumarizat procesul î ntr-o schemă :
Agenții stresori ocupaționali (influențaț i de probleme)
+
Stimulii fizici ș i psihosociali
+
Programul psihobi ologic al organis mului (influențat de mediu ș i factorii genetici)
=
Mecanisme de reacție

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
24

Efectele combinate ale celor trei factori determină punerea î n mișcare a mecanismelor de
reacție psihologice, comportamentale și fiziologice, de exemplu a stresului pentru fiecare
persoană î n parte. Dacă problemele nu îș i găsesc rezolvarea, aceste probleme pot duce la uș oare
afecțiuni sau chiar boli, î n diverse stadii, inclusiv letale. Aceasta secvența de evenimente poa te fi
stârnită sau contracarată de variabile de interacțiune, cu m ar fi sprijinul social, o mai bună
organizare a membrilor de echipaj , comunicare a, o bună salarizare, siguranța locului de munca
etc., care pot fi soluții împotriva , dar ș i cauze ale stresului la locul de munca. Procesul nu are loc
într-un singur sens, c i este un proces cu feed back continuu.
Întâi managerii trebuie sã identifice problema de rezolvat – trebuie sã conștientizeze ca au
o problema major ă de rezolvat și să dorească să o rezolve.
Managementul clasic v ersus managementul modern (Tabel 3.2) :
1. managementul prin sarcini – managementul tradițional separ ă execuția de
concepție. Managerul supraveghează continuu subordonații. Superio rul-ierarhic știe ce rezultat
așteaptă , pe când executantul -subordonat muncește, dar nu știe care va fi rezultatul fina l. După
ce termina o sarcina, exe cutantul are nevoie de șef ca să î i spună ce va urma. Dându -i permanent
instrucțiuni, șeful își conservă puterea asupra subordonatului. Incertitudinea î n care îl menț ine pe
subordonat este pentru a î l menține de pendent.
Șeful nu are nevoie sa î și expună motivele, pe baza principiului înrădă cinat c ă „șeful are
întotdeauna drep tate”. Comunicarea nu are loc decât î ntr-un singur sens. Toate acestea duc la
anumite legi pe care subordonatul și le confecționează , de exemplu, lege a lui Parkinson – oricare
ar fi timpul alocat unui individ pentru o munca, el îl va utiliza complet (încetinindu -și ritmul).
Un asemenea s istem favorizează conformismul în detrimentul performanței. Se așteaptă
respectul formal al normelor și procedurilor, de la un in divid care nu are acces la rezultatul final,
care nu știe care este sensul muncii sale sau nici măcar nu știe dacă munca sa are vreun sens.
2. managementul prin obiective (prin rezultate): se opune sistemului tradițional. Este
aprofundat de Peter F. Drucker, având la baza studiile lui Mac Gregor și Likert.
Model birocratic Model performant
Stabilitate Evoluție
Conformism Inovații
Constrângeri Libertate
Dependență Independență
Risipă Optimizare
Tabel 3.2. – Managementul clasic v ersus managementul modern

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
25

Caracteristicile unei organizații eficiente sunt:
1. organizația nu are structuri rigide, este capabilă sã aibă un randament ridicat, să se
reînnoiască și sã găsească soluții originale pentru a se adapta unui mediu î n schimbare;
2. organizația, în ansamblul să u, diferiții șefi și diferitel e secții își organizează
munca î n funcție de scopurile de atins și de programul de realizat;
3. organizația ș i-a fixat clar obiectivele de atins și personalul este angajat la
îndeplinirea lor;
4. există un mecanism i ntegrat de evaluare a performanț elor și de feedback;
5. domnește un climat de comunicare sincer și deschis, un nivel ridicat al încrederii
și o stare de spirit orientat ă spre rezolvarea problemelor;
6. structura și modul de funcționare al organiz ației sunt strâns legate de scopul
organizației, de funcțiile și mediul s ău;
7. exist ă o mare delegare a puterii, î n ceea ce privește problemele de rutină și
operaționale;
8. spiritul de cooperare și de muncă de echip ă sunt încu rajate și spiritul de
concurență prost adaptat situației este descurajat;
9. obiectivele organizației sunt integrate obiectivelor individuale și personalul
beneficiază de un grad elevat de autonomie.
Abraham Maslow a dezvoltat teoria actualizării (a trebuințelor). El a arătat ca fiecare om
are o motivație înnăscuta de a -și atinge potențialul maxim (care depinde de fiecare persoan ă în
parte), prin folosirea și dezvoltarea talentu lui și capacităților proprii. Astfel, trebuie să ne
satisfacem trebuințele, ca să ramane m motivați î n continuare :
1. în ceea ce priveș te trebuința de siguranța fizică și psihică , fiecare punct de lucru
trebuie sã aibă niște norme clare și ergonomice, iar comportamentul managerilor să nu fie
exagerat de autoritar;
2. în ceea ce privește trebuința de afecțiune – respectare a regulilor unei comunicări
eficiente ;
3. în ceea c e privește stima și respectul – în afară de respectul propriei persoa ne, este
esențial respectul față de cei din jur ;
4. în ceea ce privește trebuința de cun oaștere – organizarea de training -uri;
5. se ajunge astfel la trebuința de creație, de dăruire. Trebuie sã încurajam puterea de
judecat ă și capa citatea de luare a deciziilor, în limitele lanșului ierarhic , al angajaților.

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
26

3.6.1. Delegarea sarcinilor
Un manager are un obiectiv de atins. El trebuie să conștientizeze c ă nu poate atinge
obiectivul singur, ci numai cu ajutorul echip ei. Nu are prea multe posibilităț i de abordare a
problemei: poate fi aut oritar, permisiv sau democrat.
În primul caz, va aplica managementul prin sarcini, iar stresul și rezul tatele negative pe
termen lung nu se vor rușina sã apară.
În al doilea caz, s -ar putea trezi că treaba nu e bine făcută . Dacă dorește cu adevărat s ă-și
atingă obiectivul, atunci va prelua mai multe sarcini decât va putea duce, deoarece nu se poate
baza p e echipa sa.
În al treilea caz, va învăța să se intereseze de membrii echipei, le va da sarcini precise, cu
termene și evaluări și libertate de acțiune. Aceasta se numește delegarea sarci nilor. El se va
elibera de munca de rutină , pentru a avea timpul ne cesar de gândire, pentru a pu tea privi și
evalua situațiile în ansamblul lor, pentru a căpă ta mobilitate de acțiune.
În procesul delegării sarcinilor, va întâlni mai multe tip uri de colaboratori -subalterni :
1. Pucistul – încearcă să vă prindă slăbiciunile, dar nu încearcă să vă schimbe. Îl
simțiț i ca pe o amenin țare la adresa autorității. O să ajungeți să doriți sa -l puneți la punct, pe
probleme profesionale. Abordări posibile: fermitatea poa te merge (câteodată ai nevoie să simți
care-ți sunt propriile limi te). Poate apărea risc de conflict și opoziție. Ar fi mai bună și șiretenia:
să-i propunem să -și asume oficial ceea ce și -a luat fără nicio autorizație. S -ar putea să -l nu mai
intereseze de loc;
2. Cel mai catolic decât Papa – este dezagre abil acest perfecționist care vă amint ește
mereu propriile insuficienț e; doar nimeni nu e perfect. Orice ați face, niciodată nu este de ajuns.
Criticile sale sunt adesea amplificări ale observațiilor echipei, dar excesul îl desolidarizează de
ceilalți. Totu și, trebui e ascultat, chiar dacă exagerează, pentru ca nu e complet pe dinafară. O
abordare posibilă este de a îi arăta considerație pentru calitățile sale de exigență și rigoare. Nu vă
omorâți să îl „ crucificați” când descoperiți la el o contradicție. O vor face al ții la cel mai mic
semn de slăbiciune din partea lui.
3. Prozelitul – cel mai înflăcă rat adept al managerului. Este pentru, numai pentru și
mai mult decât pentru. Discursurile lui vibrante pentru susținerea managerului au adesea accentul
unui „apel către oameni ”, chiar dacă adesea nu sunt urmate de punerea în practică . Este aparent
pozitiv și este reconfortant pentru manager. Dar poate fi privit cu neîncredere de ceilalți mem bri
ai echipei. Deci, evitați să va aliați in public cu el, fara a fi sig ur ca ave ți susținerea grupului ;
evitați și s ă îl descurajați, dar moderați -l în particular .

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
27

4. Pionierul – este dinamic și simpatic. Se entuziasmează pentru tot ceea ce iese din
obișnuit. Dar este un solitar, care face adesea pe „ cavalerul singuratic ”. Juc ător de plăcere,
câteodată riscă tot, se încarcă cu misiuni delicate, inovații și experiențe. Se poate preocupa prea
puțin de ceilalți, deoarece trăiește prea mult în lumea ideilor. Nu trebuie să îi descurajă m
inițiativele (este lo ial sau, cel puțin, nu are nicio intenție neloială). Trebuie să îi dă m un ro l de
„avanpost experimental ”, dar cu m isiunea de a da raporta echipei; trebuie să îl susținem în
activitatea sa de promovare;
5. Locomotiva – este un fidel, dar și un lider. Pare modelul i deal pentru delegare de
sarcini: odată convins el însuș i, va antr ena marea masă a celorlalți. Implicit, el este cel care
determina ambian ța muncii, ritmurile și normele grupului. O locomotivă se poate ascunde î n
spatele unei false rezistente. Deci, reperați -o, daca deja n -ați făcut -o, testați -o, mai ales nu o
puneți să ia rapid o pozi ție definitivă în fața grupului ; solicitați -i părerea, sfaturile, sugestiile,
ajutorul la proiecte ;
6. Negociatorii – ceva î n schimbul a altceva: pun condiții. Se protejează de
incertitudine și au nevoie de un contract foarte clar pentru a se simți n siguranța. Deci, negociați
efectiv, așa cum este și normal, cl arificați care sunt asteptãrile și, mai ales, respectați -vă
angajamentele; arătaț i-le mereu care este interesul lor;
7. Însoț itorii – sunt majoritatea tăcuta; se pun î n mișcare î n ultimul moment, pentru a
face ca toata lumea. Nu sunt foarte dinamici, dar, î ntr-un final, este indispensabil să fii cu ei,
deoarece constituie grosul trupei;
8. Scep ticii – pesimiști, ei nu cred până nu vă d. Respectați -le sceptic ismul, a dmiteți
obiecțiile lor, recunoașteți că , efectiv, s -ar putea s ă nu meargă , că este adevărat, propuneți -le
schimbarea cu titlu de simpl ă experiența.
9. Rezistenții – au aceeași problemă de baz ă ca cei care vor să vadă, da r dovedesc o
ostilitate deschi să schimb ărilor. Este important să le cunoașteț i procentajul: mai mult de 20%
constituie o amen ințare sigura. Este important să știț i de ce sunt împo trivă: au experiențe
nefericite anterioare, un anumit grad de înțelegere, o strategie distructivă, dezinter es;
10. Vaccinații – ei “știu”, au văzut deja “totul”, nu le mai trebuie “nimic”. Perfect!
Valorificați -le experiența: “grație dumneavoastră vom fi în siguranță . Veți fi aici pentru a trage
semnalul de alarmă”. Încercați să îi transformați în negociatori: „Î n ce condiții v -ați modifica
poziția?”. Și mai grozav, transformați -i în “locomotive”, încredințându -le misiuni în care
experiența lor îi va transforma „în tr-un lider incontestabil”;

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
28

11. Cei “anti” – amenințări fără măsură, ostilitate sistematică sau inerți e incurabilă .
Aici trebuie aplicate regulile. Dac ă devin periculoși, putem face în așa fel încât să îi însingurăm
de grup; nu î l va urma nimeni sau aproape nimeni.

3.6.2. Ergonomia
O altă soluție pentru diminuarea stresului la locul de muncã este ergonomia. Termenul
derivă din c uvintele grecești “ergon” (muncă ) și “nomos” (lege). Ergonomia este științ a care are
ca obiectiv adaptarea muncii la om . Ergonomia este adaptarea mediului de lucru la funcțiile
fizice și psihice ale omului.
Pentru a explica această idee, s e va face referi re la cuvintele lui Henry Ford , inventatorul
lucrului pe bandă. Într-o zi î n care lucrătorii lui i se plângeau de ceea ce noi azi numim stresul la
locul de muncă, Ford a răspuns ca îi pare rău că oamenii muncesc cu în tregul lor corp, atunci
când nu au nevoie decât de mâini. Oamenii nu sunt roboti, iar managerii trebuie să fie interesați
de om î n globa litatea sa și nu doar de anumite pă rți din întreg. Primele idei de proiectare al
locurilor de muncã și specializare prin simplificarea și standardizarea operațiilor aparțin lui
Frederick Taylor și datează de la începutul secolului al XX -lea. Ele au dus la o creșterea a
productivității, dar apoi la rutină , cu toate consecințele ei. Monotonia produce plictiseal ă, care,
atunci când este asociat ă cu lips a schimbărilor și sentimentul de depersonalizare, duce la
insatisfacție.
În ceea ce privește starea bună fizică a echipajului, ergonomia trebuie să țină cont de:
1. ritmul de lucru ;
2. locurile de odihnă;
3. aspectul locului de muncă .
În ceea ce privește starea bună psihică a echipajului , ergonomia trebuie s ă țină seama de:
1. calificarea profesionala;
2. autonomia (libertatea) î n ceea ce privește munca prestată;
3. posibilitatea de a avea contacte (fa ce parte din securitatea socială și este un
important factor de luptă împotriva stresului) – umanizarea muncii ;
4. comunicarea și informarea.
După cele de sus menționate, se poate concluziona de ce membrii de echipaj nebrevetați
sau în poziții inferioare sunt mai stresați decât cei din poztiții d e conducere.

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
29

3.6.3. Dezvoltarea resurselor umane
Cea mai importantă resursã a unei firme este cea umană , deoarece resursele materiale,
financiare și d e timp nu reprezintă nimic, dacă nu sunt puse î n mișcare de oameni. Pentru ca
omul sã fie doritor să muncească într -un departament sau pe o navă , trebuie ca munca lui s ă îi
ofere satisfacții. Satisfacția la locul de muncã este un factor care duce la performanță . Rel ația
devine și mai strânsa, dacă plata recomp ensează eforturile și performanța.
În orice caz, satisfacția nu înseamnă neapărat performanță. Performanț a este alcătuita din
motivație și abilitați, moderate de constrângerile situaționale. Obiectivul satisfacției (a
individului la locul de munc ă, satisfacția rezultată la apartenența la un grup, din relațiile cu
superiorii, din apartenența la organizație, din rela țiile cu mediul) va fi abordat î n continuare, în
special prin găsirea factorilor care contribuie la realizarea sa. Aplicarea unor t eorii bazate pe o
relație simplă între satisfac ție și performanță este nepotrivită , deoarece ignoră influenț a factorilor
sociali și culturali, care complică această relație. Orice abordare semnificativă a relației dintre
satisfacția muncii și performanță trebuie să recunoască faptul ca răspun derile elu date își au
rădăcina î n fenomenul de înstrăinare a munc itorilor de capacitatea creativă , de proprietate și
control.
Satisfacția resemnat ă corespunde situației î n care individul își reduce nivelul aspirațiilor
în timp și se re semnează, conform principiului „ mai binele este dușmanul binelui”. Aceste
sentimente sunt legate de lipsă de putere și de c ontrol asupra situației de muncă. Eforturile pe
care le prestează reprezi ntă o funcție dependentă de recompensele posibile pentru depășirea
performanț elor (posibilitatea ca extraefortul să se materializeze într -o recompensã suplimentară) .
Un factor esenția l al relației dintre performanță și satisfacție este măsura în care echilibrul
dintre „intrările” personale (vârstă , sex, educație, efort, caracteris tici ale personalității) și „ieșiri”
(performanț e, recompense) este perceput ca fiind echitabil. Nu toți oamenii sunt interesați de
aceleași recompense.
Pentru management ul stresului , implicațiile satisfacției muncii su nt foarte importante,
mai ales î n rezolvarea unor situații de criza. Î n acest sens se urmăresc următoarele aspecte
I. Proiectarea locului de muncã, ce are un rol important in satisfacția muncii. Un
post trebuie s ă se caracterizeze prin cel puțin trei trăsături:
a) individul să prim ească un feedb ack semnificativ în urma performanț elor r ealizate,
aceasta însemnând că indivizii trebuie să își evalueze propriile performanțe și chiar să determine
natura feedback -ului necesar;

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
30

b) sarcinile cor espunzătoare postului trebuie să solicite exe rcitarea calificării și
capacităț ilor pe care individul le apreciază ca fiind cele mai valoroase, apreciere care este
puternic marcată de sistemul de valori al comunităț ii de care aparține;
c) deținătorul unui loc de muncă trebuie să aibă posibilitatea exercitării co ntrolului
asupra stabilirii obiectivelor și metodelor d e îndeplinire a acestora. Doar î n acest mod, individul
poate trăi succesul ca rezultat al îmbunătățirii performanț ei.
Aceste trei atribute sunt strâns legate de componentele principale ale unui post care poate
oferi satisfacția muncii: varietate, autonomie, calificare, feedback, responsabilitate, interacțiune.
O și mai detaliata separare a factorilor pe care cei care proi ectează posturile trebuie sã o ia in
considerare este următoarea:
a) varietatea optimă a sarcinilor ;
b) un conținut semnificativ al sarcinilor ;
c) durata ciclului de muncă;
d) motivație pentru stabilirea unor standarde calitative și cantitative ;
e) postul să cuprindă sa rcini pregătitoare și auxiliare ;
f) sarcinile incluse în post trebuie să țină seama de atenție, calificare, cunoștinț e
valorizate de către comunitate ;
g) postul trebuie s ă releve o contribuție perceptibil ă asupra utilităț ii produsului
pentru beneficiar;
h) instrui re.
În concluzie, managerii unui departament trebuie să se concentreze asupra organizării
muncii ca un tot unitar, dac ă doresc s ă progresesze și să aibă rezultatul mulțumitoare.
II. Satisfacția obținut ă prin recompense financiare și extrafinanciare. Adminis trarea
salarizării și sa tisfacția din recompense se află într -o permanentă intercondiționare. Neglijarea
unui aspect sau a relațiilor dintre aspecte nu conduc decât la eșecuri sau, cel mult, la succese
parțiale. Membrul de echipaj oferă efort, competență sau calificare pentru a conv inge managerul
să îi ofere un loc de muncă mai înalt pe scara ierarhică . Remunerarea poate fi manipulată, î ntre
anumite limite, pentru a furniza o atracție mai mare sau mai mică a indivizilor. Pentru companie,
remunerarea joacă c el mai important rol î n atragerea și păstrarea persoanelor, ea trebuind deci să
fie comp etitivă față de alt e oferte care vor putea influenț a deciziile indivizilor. Noțiunea de
echitate este important ă.
Companiile trebuie să mențină și echitatea extern ă (salarii și plă ți comparabile cu cele ale
altor companii din același domeniu) și echitatea interna (salarii și pl ăți comparabile, î n cadrul

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
31

companiei, pentru posturi și pregătire comparabile). Cel mai complicat este atunci când echitatea
nu este in armonie cu motivarea.

3.6.4. Jocurile emoționale psihologice
Interacționâ nd, oamenii utilizează anumite jocuri psihologice. Toate jocurile a u un
început, un set de regul i bine stabilite și o recompensă finală . Jocurile psihologice au ,temporar,
scopuri camuflate, nu sunt jucate pe ntru a ne distra, iar recompensa finală (adică rezultatele
jocurilor) poate însemna, printre altele, trăirea unor s entimente negative și neplăcute.
Dacă aceste jocuri se joacă prea des, persoana este stresată și are nevoie să se ajute și să
fie ajutată.
Aceste jocuri urmăresc:
1. organizarea timpului ;
2. exteriorizarea diferitelor tipuri de atingere ;
3. confirmarea scenariu lui vieții „eu sunt î nregulă , alții nu sunt” ;
4. evitarea apropierii și a deschiderii ;
5. obținerea și menținerea distanței față de alții ;
6. evitarea responsabilităț ii personale ;
7. a îi face pe alții să facă ceea ce dorești tu.
I. Exemple de jocuri ju cate de pe poziția “tu nu ești î n regul ă”:
Te-am prins, ticălosule!
Jucătorul vânează greșelile celorlalți, surprinde punctele negative (te -am prins). Scopul
jocului este justificare personal ă prin atacarea (anihilarea) celuilalt.
Greșelile
Jucătorul identific ă o „ pată superficială ”, reliefează un detaliu neimportant, care poate
distruge întregul (Es te în regulă , dar…).
Violul
Jucătorul “îl seduce” pe celă lalt, doar pentru a îl doborî, a îl face de râs sau a î l respinge.
Scopul: revanșa și justificarea personal ă.
Da, dar:
Jucătorul aparent încearcă s ă obțină ajutor, sfaturi, idei de la ceilalți, dar re spinge/ atacă
fiecar e sugestie de soluționare, cu câte o obiecție (da, sună bine, dar…).
Să ne batem
Implic ă cel puțin 3 jucători : una este persoana care le face pe celelalte s ă se lupte, apoi se
retrage (E o prostie, ce -or fi având?).

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
32

Probleme
Un joc de atac și defensiv ă, care începe cu provocarea și critica și se continu ă cu un
dialog exagerat de atac/apărare, până când părț ile se despart.
Nu era vo rba despre asta
Jucătorul explic ă situația prin învinovăț irea circumstanțelor, a managementului, a soțului
sau a soției, evitând astfel propria responsabilitate.
Uite ce ai făcut!
Jucătorul explic ă un eșec, o greșeal ă, învinovăț indu-i pe ceilalți. (A fost ideea ta, a u fost
sugestiile tale) și evită responsabilitatea proprie.
Nu vreau decât sã te ajut
Jucătorul joacă rolul celui care ajută, susținâ nd și confirmând greșelile și atitudinile
negative. (Oamenii sunt atât de nerecunoscători…, nu știa ce era mai bine pentru el).
II. Exemple de jocuri jucate de pe poziția “eu nu sunt in regula”
Săracul de mine
În acest joc, cel mai important pentru jucător este subestimarea (sunt rău, nu pot) și
autocompatimirea (îmi pare așa de rău pentru mine, toate necazurile stau pe umerii mei). Jocurile
de-a martirul sunt jucate de cei care apelează la compasiunea altora.
„Loveste -mă”
Autoreproș urile și învinovăț irea sunt elemente cheie pentru jucător. El provoacă/
manipulează alte persoane pentru a îl „lovi” (pedepsi, învinui).
Prostia
Jucătorul își subestimează propriile capacit ăți de acțiune, intelectuale, practice ( nu știu
nimic despre asta, chiar nu știu nimic). Face greșeli și îi determină pe ceilalți s ă le accepte.
Picioare de lemn
Jucătorul se folosește de un handicap fizic/psihic/social ca o scuz ă pentru a nu face nimic
(ce ați putea aștepta de la m ine, eu, ca re am acest handicap / durere de ca p/ probleme de
familie?).
Epuizarea
Sentimentele de baz ă sunt acelea de inadecvare, de a nu fi destul de bun, de a fi mereu pe
drum, mereu ocupat. El/ea nu poate spune „Nu”, accept ă mereu sarcini (mereu e ceva de făcut).
Uite cate eforturi fac
Jucătorul își justific ă propria neadaptare și „ inferioritate”, arătându -le altora c e mult
muncește, ce mult se străduiește să facă ceva pentru o cauza sau pentru ceilalți.

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
33

Oprirea jocului este decizia ta proprie , daca renunți la aceste jocuri sau daca le acorzi mai
puțin timp. De asemenea, poți învăța să nu te implici în ele sau să eviți participarea la jocurile
altora, folosind mai multe modalitati:
1. refuzând s ă joci rolul oponentului ;
2. oferind răspunsuri neașteptate ;
3. învățând să oferi și să primești manifestări de încurajare, în loc de „ lovituri” ;
4. investind mai mult timp și energie în activităț i și apropiere ;
5. riscând o mai mare deschidere î n relațiile cu ceilalți ;
6. încercând să fii realist în privința propriilor calităț i și defecte, precum și ale altora ;
7. încetând a te ataca pe tine sau pe ceilalți ;
8. încetând a face pe „Salvatorul ” (și sã ajuți, când nu e necesar) ;
9. încetând a face pe „Acuzatorul ” (și a critica, atunci când nu e necesar) ;
10. încet ând a face pe „Victima ” (neajutorat, prost, dependent, martir – când poți sta
pe propriile picioare).

3.6.5. Un model eficient de preveni re a stresului la locul de muncă
Precum am văzut, preven irea stresului la locul de muncă se face prin diferite moduri, care
se pot întrepătrunde.
Cel mai cunoscut f iind modelul lui Robert Karasek . Acest model are tr ei dimensiuni de
care trebuie să se țină cont:
a) penibilitatea muncii (cerința psihologic ă). Condiții penibile de muncă sau sarc ini
prea mari, chiar dacă condițiile par bune. Acea sta din urma se poate întâmpla î n per ioadele de
restructurare a l echipajului, în care celor rămași li se cere să muncească mai mult și să fie mai
flexibili. Apare oboseala , apoi epuizarea. Mai apare și în cazul î n care nu stăpânim bine lucrul cu
utilajele noi sau avem complexe î n ceea ce privește vârsta sau sexul. După cum rezulta din a
doua ancheta europeanã asupra condițiilor de lucru pe navele de pasageri , lips a de formare es te
una din principalele ameni nțări pentru calitatea muncii. Dimensiunea penibilit ății muncii apare și
în caz contrar, când angajatul nu își folosește capacităț ile de care dispune și are sarci ni sub
potențialul și nivelul să u de pregătire. Apare fenomenul de subocupare , oameni foarte p regatiț i
fac munci sub nivelul pregătiri i lor, iar cei care ar trebui să presteze ac este munci sunt șomeri.
Soluția este de a forma oameni pentru posturile vacante;
b) controlul asupra muncii efectuate („ decizia latitudine” sau autonom ia). Oamenii
doresc să a ibă, într -o bună măsura, control asupra muncii lor. Ei doresc ca aceasta s ă le fie

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
34

recunoscută și altfel, nu numai prin salariu. Ei doresc recunoașterea mangerilor și colegilor la
locul de muncă, doresc să primească mesaje clare și să aibă roluri clare, neconflictuale. Când se
întâlneș te o situație de genul ca acceptarea cuiva poate fa ce sarcina altcuiva mai dificilă (de
exemplu), apare conflictul de roluri.
Exista o varietate de c auze ale conflictului de roluri:
1. un mesaj – conflictu l: “Vreau situația a sta până mâine și o vreau bine”. Aici a pare
conflictul dintre faptul că situația trebuie dată la un termen care nu a fost comunicat din timp. El
este comunicat prea târziu, deci nu se mai poate reproșa nici o scăpare;
2. Un conflict de r oluri poate apărea și î n situații de promovare. Un nou m anager
poate simți un conflict între noile responsabilități și loialitatea față de foștii colegi;
3. În anumite situa ții, poate apărea un conflict, în cazul femeilor, mai ales, între
sarcinile pe care le pot executa și cele p e care le au de executat;
4. Conflict î ntre valorile personale, credințe, principii și rolurile de la serviciu ;
5. Insatisfacția î n cazul muncilor considerate “nesemnificative”, “neînsemnate” ;
6. Ambiguitatea sarcinilor ;
7. Diferența dintre așteptă ri și percepția noastră despre așteptările altora de la noi;
8. Căutarea continua de soluții la diverse probleme care sunt sau nu ale grupului din
care facem parte este adesea o sursă de stres.
Conflictul de roluri produce insatisfacție la locul de munc ă, cu scăderea prod uctivităț ii.
După cum s -a văzut, unele conflicte de rolurile sunt subiective, dar foarte multe sunt obiective.
Soluția este ca roluri le și sarcini le să fie precise, posibilitatea de a lua singur anumite decizii.
III. suportul social – anchetele efectuate arat ă că suportul social este printre principalii
factori de creștere a di namismului muncitorilor. Modul î n care muncitorii se sus țin sau nu unul
pe celalalt și în care ajung să înț eleag ă sau nu ierarhia și rolurile pe o navă, determină
transformarea efectiv ă sau nu a sarcinilor de serviciu în stres la locul de muncă . Soluția este de a
deveni solidari și impli ți.
Exista trei feluri de a p reveni stresul la locul de muncă :
1. prevenirea primar ă – depistarea și prevenirea atacurilor la sănătate, prin
eliminarea surselor de risc, printr -o bun ă organizare a mun cii;
2. prevenirea secundar ă – vizează depistarea precoce a atacurilor la sănătate și
intervenția din timp pentru remedierea situației;
3. preven irea terțiar ă – prevenirea atacurilor cronice și permanente asupra sănătăț ii și
a complicațiilor posibile.

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
35

Este necesară implicarea fiecărui manager, deoarece pentru membrul de echipaj grija față
de propria lor sănătate trebuie să fie pe locul 1, nu 3.
LA NIVELUL COMPANIEI
Prevenirea primară:
1. Diminuarea presiunii muncii prin: angajarea de personal, calificarea personalului,
formare și dotare a tehnică;
2. Crearea posibilităț ii de promovare ;
3. Clarificarea sarcinilor și rolurilor ;
4. Întâlniri de informare, în care se prezintă noutățile și se clarifică aspecte ale
colaborării î ntre departamente ;
5. O hrana sănătoas ă pentru pauza de mas ă;
6. Atitudinea politicoasã a personalului de conducere ;
7. Rezolvarea pe loc sau cât mai rapidă a problemelor apărute.
Prevenirea se cundară:
1. Respectarea programului de 10 ore și a unei perioade optime de odihnă;
2. Examinarea condițiilor de lucru și găsirea de soluții ergonomice ;
3. Supravegherea medical ă și analiza riscurilor
Prevenirea terțiară:
1. Integrarea coerent ă în procesul muncii a personalului care traversează o perioad ă
de stres sau epuizare;
2. Organizarea la navă a unui curs pr in care persoana învață să prevină și să
gestioneze stresul și atacurile la sănătate.
LA NIVELUL MANAGEMENTULUI NAVEI
Prevenirea primară :
1. Diminuarea presiu nii muncii – eliminând cee a e inutil – mărirea selectivității –
rotirea între atribuțiuni;
2. Șefii direcți trebuie să dea dovad ă de o atenție permanentă pentru a detecta
primele simptoame de stres și pentru a realiza o relație constructivă;
3. Formare periodic ă (în dome niile care privesc atribuțiunile, cât și î n ceea ce
privește aptitudinile de ordin social), ce ea ce va permite personalului să răspundă mai bine
exigențelor;
4. Ameliorarea comunicării, a procesului de luare a deciz iilor și gestiunea
conflictelor;

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
36

5. Crearea unui spirit de echipă și a unei reale colaborări ;
6. Încurajarea feedback -ului, fie el pozitiv sau negativ, deoarece cla rificarea e
întotdeauna pozitivă . Respectul oamenilor, autonomie, clarificarea valorilor, sarcinilor,
deciziilor, responsabilit ăților;
7. Suportul social î ntre membrii colectivului ;
8. O bună repartiție a sarcinilor și respons abilităț ilor;
9. Gestionarea activă a conflictelor, eventual cu specialiști din exterior ;
10. Repartizarea responsabilităț ilor.
Prevenirea secundar ă:
1. Introducerea pauzelor ;
2. Crearea unui climat î n care persoana să nu se simtă vinovată că a acumulat stres și
epuizare;
3. Recomandarea de a practica tehnici de relaxare, tehnica radiant ă.
Prevenirea terțiară
1. Susținere și atenție pentru persoanele care reiau lucrul după o problema de
sănătate generata de stres ;
2. Organizarea la locul de muncã a unui c urs prin care persoana învață să prevină și
sã gestioneze stresul și atacurile la sănătate.
LA NIVEL INDIVIDUAL
Prevenirea primară
1. Asumă -ți responsabilitatea pentru situația în care te afli;
2. Fii realist î n privința luc rurilor pe care le poți schimba;
3. Rezolvă fiecare sarcină pe rând;
4. Fii sincer cu tine și cu colegii. Aceasta sinceritate îl include și p e superiorul tău.
Nu te limita la lamentări, nu te lăsă intimidat, fii constructiv, găseș te sugestii practice pe ntru
îmbunătăț irea situației ;
5. Recunoaște semne le de avertizare ale stresului la locul de muncă și rezolvă
problema câ t mai rapid, înain te de a deveni greu de rezolvat;
6. Îngrijește -te de sănătate. Evită tutunul, alco olul, stimulentele și calmantele.
Respe cta pauzele! Rolul lor nu este î ntâmplător;
7. Învăț area unei tehnici de gestiune efica ce a stresului (tehnica radiantă , relaxare) .

Capitolul III. Managementul stresului pentru eficientizarea activităților la bordul navelor de pasageri
37

Prevenirea secundară
1. Las-o mai încet (lista de prioritați; învață să spui „Nu”, nu încerca să fii
perfecționist, stabilește -ți standarde omenești, privește greșelile ca pe o parte normala a
procesului de învățare și de muncă );
2. Învață să te relaxezi și nu te gândi mereu la lucruri rele;
3. Nu îți neglija viața particulară , dieta și pasiunil e, scopul este de a ieși d in rutina
zilnică .
Prevenirea terțiară
1. Relaxare, hobby -uri;
2. Tehnica radiantă , alte tehnici.
Echipajul într-un mediu sigur și susținător se simt e mai bine și sunt mai sănătoși, ceea ce
determină întârzieri reduse , motivare sporită, îmbunătățirea productivității și o imagine pozitivă a
navei/ companiei . Prevenirea accidentelor și a bolilor profesionale, promovarea unei vieți
profesionale sănătoase și construirea unei culturi de prevenire reprezintă o responsabilita te
comună a companiilor , managerilor și lucrătorilor.

38
CONCLUZII

Existența umană, într -o anumită perioadă a ei, presupune activitatea legată de o
profesie, care se desfășoară după criterii riguroase sub aspect organizațional și temporal.
Persoana inclusă în activitatea de muncă este constrânsă să se conformeze unor situ ații
organizațional – ocupaționale. Când organizația desfășoară activități în care riscul și
suprasolicitarea sunt curente, avem de -a face cu situații stresante, care pot conduce la
declanșarea stresului profesional. Stresul reprezintă un răspuns intern la un stimul sau o
situație externă, denumită stresor. Dar o persoană poate fi afectată de un stresor pe când alta
nu, oameni diferiți reacționând diferit la același stresor. Multe persoane expuse la stresori,
chiar traumatici, reușesc să se acomodeze situaț iei, pe când alte persoane manifestă simptome
psihologice intense și de obicei de lungă durată, care au consecințe asupra stării de sănătate
fizică și mentală. În ultima vreme, stresul este preponderent un subiect al comportamentului
organizațional. Stresu l reprezintă un set de circumstanțe la care persoana nu poate răspunde
adecvat stimulilor ambientali, sau poate răspunde cu un cost excesiv pentru organism
(oboseală cronică, încordare, anxietate, daune fizice, pierderea stimei de sine, căderi
nervoase).
În viața de zi cu zi, oamenii trebuie să -și găsească echilibrul și să se adapteze
situațiilor cu care se confruntă. Stresul nu este neapărat un fenomen negativ, un nivel moderat
de stres putând fi chiar un important factor motivațional sau poate fi o moda litate în
dobândirea unei adaptări la noi situații. De aceea, unele tipuri de stres sunt chiar ceva normal
și necesar, atât la serviciu cât și în afara lui. Un nivel ridicat de stres conduce însă la o
varietate de tulburări și boli, ce se întind de la obos eală cronică la depresie, și includ:
insomnia, anxietatea, migrene, accese emoționale, alergii, abuz de alcool și tutun. În context
organizațional, acesta generează adesea adaptări inadecvate la situații. Stresul pe termen lung
poate duce la dezvoltarea bo lilor de inimă și cerebro -vasculare, cât și la ulcer peptic, boli
inflamatorii ale vezicii, probleme musculo -scheletice și poate facilita dezvoltarea formelor de
cancer. Tot pe termen lung, stresul poate afecta în mod serios o persoană deja vulnerabilă la
boală și îmbolnăvire. În general, oamenii cred că sunt suficient de bine adaptați la stres, dar în
lupta de rezistență sau adaptare, ei sunt adesea inconștienți de compromisurile pe care le fac.
Oamenii nu conștientizează stresul generat de situații de gen ul a ajunge prea târziu la o
întâlnire importantă sau a presta o muncă fizică dificilă la temperatură scăzută. Ei consideră

39
că se pot obișnui la o luminozitate scăzută, gălăgie, vizibilitate redusă și la conflicte continue
în familie sau la locul de muncă.
Pe termen scurt, stresul poate avea efecte negative asupra comportamentului unei
persoane, având ca rezultat incapacitatea de a acționa în modurile de promovare a unei stări
de sănătate. Cercetările în domeniul stresului susțin că există persoane care d ispun nativ sau
și-au dezvoltat prin antrenament rezistența la stres, putând fi remarcate prin: siguranță de sine
în diferite situații; adaptare la schimbare, considerând schimbarea ca o provocare la
competiție; capacitatea de a -și asuma riscuri; implicare a activă în viața profesioanală și
personală; flexibilitatea în opinii și în acțiuni; conștientizarea faptului că nu pot schimba
situațiile stresante, dar le pot accepta și depăși etc. Reacția de stres psihic se manifestă sub
forma unui sindrom nespecific, care include manifestări psihice, cognitive și afective
predominant, cu exprimare comportamentală și tulburări psihosomatice care pot afecta sau nu
sănătatea unui individ (Iamandescu, 2002). După cum reiese din definiția anterioară, reacțiile
la stres sun t consecințele psihologice și fiziologice ale stresului.
Deși diferă de la individ la individ, reacția la stres are câțiva indici comuni, ceea ce
ajută la identificarea manifestărilor stresului. Este necesar să poată fi cunoscute schimbările
fizice, emoț ionale etc., care pot indica starea de stres, pentru a se putea lua măsuri. Unele
persoane au o reacție acută la stres, altele pot avea simptome în timp, acestea fiind cumulate
cu diferite alte probleme de sănătate. Reacția imediată acută este de panică, a nxietate,
creșterea pulsului, transpirație, senzație de uscare a gurii sau tremurături. Starea de stres pe o
durată mai îndelungată poate cauza dureri de cap, amețeli, tulburări de vedere (vedere
încețoșată), dureri ale cefei și umerilor, mâncărimi ale pie lii, etc. Stresul în exces are un
puternic efect dezorganizator, atât direct, cât și mijlocit, asupra integrității psiho -fizice a unei
persoane.
Dacă unele din aceste simptome se manifestă pe o perioadă mai îndelungată, trebuie să
se apeleze la asistență psihologică. Certurile, care adesea pornesc de la lucruri minore, reflectă
o scădere a interesului pentru atingerea obiectivelor grupului. Când personalul este iritat de
condițiile de la fața locului, una din defulări este cearta. Apariția unor astfel de simptome într –
un mediu de lucru nu trebuie deloc neglijate. Acestea, în esență, reflectă dereglarea climatului
de muncă, a relațiilor interpersonale și a motivațiilor individuale și de grup, ceea ce duce la
scăderea performanței și eficienței activității.

40
Este important să se cunoască manifestările stresului, cât și unele modalități de acțiune
pentru diminuarea efectelor negative ale stresului, cauzele și efectele acestuia fiind însă destul
de variate, iar identificarea precisă a factorilor este o operați une dificilă. Cum am mai spus la
începutul lucrării, variabilele de personalitate reprezintă un domeniu complex și important în
analiza și prognoza stresului ocupațional. Se recomandă evaluarea periodică a trăsăturilor de
personalitate, astfel putându -se identifica eventualele modificări pozitive sau negative. În
același timp este importantă evaluarea periodică a stării de sănătate (psihică și fizică), dar se
va avea în vedere faptul că oamenii tind să apară într -o lumină favorabilă și este foarte posibil
să nu semnaleze eventualele disfuncționalități pe care le resimt. Lupta cu stresul poate avea
succes și în condițiile în care individul învață să dezvolte strategii pentru controlul stresului.
Pentru prevenția apariției stărilor de stres ocupațional, se va lua în seamă și conștientizarea de
către cei care exercită profesii în condiții de risc, a comportamentelor dezadaptative. Pentru
aceste comportamente se pot proiecta programe de consiliere, care să urmărească modificarea
lor.
În cazul episodului depresi v ușor, acesta se poate remite uneori și fără medicație, sau
poate să nu împiedice desfășurarea activității. Dacă starea de dispoziție depresivă se
accentuează, singura soluție este administrarea de medicație antidepresivă de către un
specialist.
Prezenț a unei persoane cu tulburare depresivă severă la bordul unei nave poate
reprezenta o problemă majoră nu doar pentru cel în cauză ci și pentru restul echipajului,
acesta trebuind să preia din îndatoririle celui aflat în suferință. Nu știu dacă s -au facut st udii
legate de acest aspect, dar poate că unele dispariții ale unor marinar i de la bordul navelor ar
putea avea drept cauză acte suicidare.
Starea de sănătate mintală în rȃndul personalului navigant rămȃne o problema atȃt
pentru companiile care operează î n domeniu cȃt și pentru organizațiile care se ocupă de
drepturile navigatorilor, avȃnd implicații morale, juridice și financiare. Creșterea
adresabilității către servicii care se ocupă de sănătatea mintală (psihologi, medici psihiatri)
ar fi benefică pentr u profesioniștii din domeniul navigației.

41
BIBLIOGRAFIE

[1] http://www.nautinst.org/filemanager/root/site_assets/publications/managing_traumatic
_stress_72dpi_rgb.pdf
[2] “Psihologia aplicata a muncii (o introducere in psihologia industriala și
organizaționala)” – Paul M. Muchinsky
[3] Broșura “Stresul ” – Centrul de Resurse in Sănătate Mintala
[4] “A ști sã delegi” – colecția “Formaction”, Franța
[5] “Cate ceva despre psihologie” – Nigel C. Benson
[6] “Management” – Ion Petrescu
[7] Articolul „Work -related stress and industrial relations” – European Industrial Relati ons
Observatory On -line
[8] ILO (1986)
[9] WHO, Depression (Depresia – Fișa informativă nr. 369, octombrie 2015),
http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs369/en/
[10] WHO, Gender and women’s mental health;
http://www.who.int/mental_health/prevention/genderwomen/en/
[11] ILO (2014)
[12] WEF (World Economic Forum, ro.: Forumul Economic Mondial), Consiliul Agendei
Globale privind Sănătatea Mintală, http://www.weforum.org/communities/global -agenda –
council -on-mental -health
[13] OAS, Declarația de la Medellin, 2013: 50 de ani de dialog inter -american pentru
promovarea justiției sociale și a muncii dece nte: progrese și provocări în atingerea unei
dezvoltări durabile; aprobat în cadrul sesiunii de închidere din 12 noiembrie 2013; Consiliul
Inter -American pentru Dezvoltare Integrală
[14] Rezoluția Parlamentului European din 19 februarie 2009 privind sănătatea m intală
(2008/2209(INI))
[15] Pactul european pentru sănătate mintală și stare de bine (2008)
[16] WFTU (ro.: Federația Mondială a Sindicatelor), The health and safety of workers in
our time; 16th World Trade Union Congress, 6 -10 April 2011 (ro.:Sănătatea și securita tea
lucrătorilor în epoca noastră; Al 16 -lea Congres Mondial al Sindicatelor, 6 -10 aprilie
2011),http://www.wftucentral.org/download/wftu_congressdocuments_health -and-
safety_2011_en_esp_fr_ar(2).pdf

42
[17] UNI Global Union (ro.: o federație sindicală globală de c ompetențe și servicii,
colectarea sindicatelor naționale și regionale) (2010)
[18] UNI Work Life Management Fortnight;
http://www.uniworklifemanagement.org/?page_id=2
[19] ITF Seafarers; http://www.itfseafarers.org/ITI -health.cfm
[20] PEROSH; Psychosocial well -being in a sustainable working organisation;
http://www.perosh.eu/research -priorities/psychosocial -well-being -in-a-sustainable -worki ng –
organisation/
[21] PEROSH; Well Being and Work; http://www.perosh.eu/research -projects/perosh –
projects/well -being -and-work/
[22] https: //www.bjiasi.ro/wp -content/uploads/2014/09/ghid -campanie.pdf
[23] *** Suggested Principles for the Online Provision of Mental Health Services,
International Society For Mental Health Online, 2000
[24] *** Services by telephone, teleconferencing, and Internet, American Psychological
Association Ethics Committee, Washington, DC. 1997.
[25] DANDENEAU, S.D., BALDWIN, M.W., The Inhibition of Socially Rejecting
Information Among People with High versus Low SelfEsteem: The Role of Attentional Bias
and the Effects of Bias R eduction Training, Journal of Social and Clinical Psychology, 23, 4,
2004.