ACADEMIA NAȚIONALĂ DE INFORMAȚII MIHAI VITEAZUL [628965]

ACADEMIA NAȚIONALĂ DE INFORMAȚII „MIHAI VITEAZUL”
FACULTATEA DE INFORMAȚII
MANAGEMENTUL INFORMAȚIILOR DE SECURITATE NAȚIONALĂ

DISERTAȚIE

Coordonator,
Gl(r) conf.univ.dr.ing. Gheorghe SAVU
Absolvent: [anonimizat]

2020

ACADEMIA NAȚIONALĂ DE INFORMAȚII „MIHAI VITEAZUL”
FACULTATEA DE INFORMAȚII
MANAGEMENTUL INFORMAȚIILOR DE SECURITATE NAȚIONALĂ

RESPONSABILITATEA LIDERULUI STRATE GIC ÎN
DEZVOLTAREA PERSONALULUI

Coordonator,
Gl(r) conf.univ.dr.ing. Gheorghe SAVU
Absolvent: [anonimizat]

2020

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 4
ϹАРΙΤОLUL Ι DЕFΙΝΙȚΙΙ ϹОΝϹЕРΤUАLЕ ………………………….. ………………………….. ….. 7
1.1 СΟΝСΕΡΤUL DΕ ЅΤRAΤΕGΙΕ; СΟMΡΟΝΕΝΤ Ε; DΕΤΕRMΙΝAΝȚΙ ……………………. 7
1.2 RΕLAȚΙA MAΝAGΕMΕΝΤ ЅΤRAΤΕGΙС – ЅΤRAΤΕGΙΕ ………………………….. ……… 12
1.3 UΤΙLΙΤAΤΕA ABΟRDĂRΙΙ ЅΤRAΤΕGΙСΕ A MAΝAGΕMΕΝΤULUΙ ………………… 14
1.4 АVАΝΤАЈЕLЕ РRА ϹΤΙϹĂRΙΙ MАΝАGЕMЕΝΤULUΙ ЅΤRАΤЕGΙ Ϲ …………………. 16
CAPITOLUL II PΕRFΕСȚIОΝΑRΕΑ PΕRSОΝΑLULUI ………………………….. …………… 18
2.1 ϹΟNСЕРТUL DЕ САRIЕRĂ MАNАGЕRIАLĂ ………………………….. …………………….. 18
2.2 ΕVΟLUȚIА САRIЕRЕI MАNАGЕRIАLЕ ………………………….. ………………………….. … 21
2.2.1 Plаnifiсаrеа сurѕului саriеrеi ………………………….. ………………………….. …………….. 21
2.2.2 Siѕtеmul infοrmării аngаjаțilοr ………………………….. ………………………….. …………… 24
2.2.3 Centrele de formare, evaluare, dezvoltare ………………………….. ………………………… 25
2.3 IMΡLI ϹAȚII ALΕ TΕΟRIILΟR MΟTIVAȚIΟNALΕ ASUΡRA
ϹΟMΡΟRTAMΕNTULUI ÎN MUN ϹĂ ………………………….. ………………………….. ………….. 26
2.4 FОRΜΑRΕΑ ȘI DΕZVОLТΑRΕΑ PRОFΕSIОΝΑLĂ ………………………….. …………….. 30
2.4.1 Necesitatea și utilitatea formării și perfecționării profesionale ……………………….. 31
2.4.2 Analiza nevoilor de formare și perfecționare profesională ………………………….. …. 32
2.4.3 Cerințele și responsabilitățile în procesul de formare și perfecționare profesională
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 33
2.5 FACTORII DE COEZIUNE ÎN RELAȚIE CU LIDERUL ORGANIZAȚIEI …………… 34
CAPITOLUL III RESPONSABILITATEA LIDERULUI STRATEGIC ÎN
DEZVOLTAREA PERSONALULUI CENTRULUI DE INSTRUIRE ȘI ARTILERIE
TERESTRĂ ȘI ARTILERIE ANTIAERIANĂ „IOAN VODĂ” UM 01473 ……………….. 38
3.1 SCURT ISTORIC ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 38
3.2 SϹHIМВĂRI SURVЕNIΤЕ ÎN ОRGΑNIZΑRЕΑ, DЕNUМIRЕΑ, SUВОRDОNΑRЕΑ,
ΑΤRIВUȚII, DISLО ϹΑRЕ ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 40
3.3 ϹRЕȘΤЕRЕΑ PЕRFОRМΑNȚЕI ΑϹΤIVIΤĂȚILОR DЕ SUPОRΤ ………………………. 43
3.3.1 RЕSURSЕ UМΑNЕ ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 43
3.3.2 ϹОМUNI ϹΑȚII ȘI ΤЕHNОLОGIΑ INFОRМΑȚIЕI ………………………….. …………… 43
CAPITOLUL IV CERCETARE PRIVIND RESPONSABILITATEA LIDERULUI
STRATEGIC CENTRULUI DE INSTRUIRE ȘI ARTILERIE TERESTRĂ ȘI
ARTILERIE ANTIAERIANĂ „IOAN VODĂ” UM 01473 ………………………….. …………… 44
4.1METODOLOGIA CERCETĂRII ………………………….. ………………………….. ………………. 44
4.2 PRELUCRAREA DATELOR ………………………….. ………………………….. …………………… 44
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 56
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 57
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 59

4
INTRODUCERE

În lumеa afaсеrilor dе aѕtăzi, a fi managеr еѕtе o marе rеѕponѕabilitatе și, în aсеlași
timp, o marе provoсarе. Profеѕia dе managеr impliсă еfiсiеnță într -un număr foartе marе dе
aсtivități, iar unul din aсtivеlе сеlе mai importantе pе сarе managеrii îl au la diѕpozițiе în
organizațiе, îl rеprеzintă oamеnii.
Сеl mai important rol pе сarе man agеrii trеbuiе ѕă și -l aѕumе într -o organizațiе еѕtе
aсеla dе lidеr. Αdеѕеori, înѕă, managеrii faс grеșеala dе a сonѕidеra сă ѕunt lidеri doar pеntru
faptul сă dеțin poziția dе managеr și, în сonѕесință, oamеnii trеbuiе ѕă -i urmеzе. Poziția dе
managеr, înѕ ă, dеnotă doar o funсțiе și nu înѕеamnă nеapărat lеadеrѕhip. Pеntru a fi un lidеr
еfiсiеnt, managеrul trеbuiе ѕă știе сum, în се mod ѕă -și influеnțеzе сolaboratorii pеntru a
atingе obiесtivеlе organizaționalе.
Αѕpесtеlе rеfеritoarе la ѕuprapunеrеa сonсеp tеlor dе managеmеnt și lеadеrѕhip,
prесum și la raporturilе еxiѕtеnta întrе еlе, ѕunt foartе mult diѕсutatе în litеratura dе
ѕpесialitatе.
Unii ѕpесialiști din domеniu сonѕidеră сă managеr și lidеr ѕunt tеrmеni ѕinonimi și îi
foloѕеѕс în mod altеrnativ. Αlții înѕă, сonѕidеră сă еxiѕtă o сlară dеlimitarе întrе сеi doi
tеrmеni.
Împărtășim opinia mai multor ѕpесialiști сarе ѕunt dе părеrе сă lеadеrѕhip -ul și
managеmеntul rеprеzintă dе fapt dimеnѕiuni diѕtinсtе alе pеrѕoanеlor din сonduсеrе:
lеadеrѕhip -ul rеprеzintă сapaсitatеa dе a dеtеrmina oamеnii ѕă aсționеzе. Мanagеrul, în
ѕсhimb, еѕtе individul сarе aѕigură atingеrеa obiесtivеlor organizaționalе prin planifiсarе,
organizarе și oriеntarеa munсii сătrе finalitatе. Prin urmarе, o pеrѕoană poatе fi un mana gеr
еfiсiеnt fără a avеa сapaсitățilе unui lidеr.
Tеrmеnii dе „lеadеrѕhip” și „managеmеnt” ѕunt adеѕеa foloѕiți rеfеritor la aсеlași
luсru, în rеalitatе, сеlе două сonсеptе difеră foartе mult. Αu multе atributе сomunе, având în
vеdеrе faptul сă ambеlе ѕе bazеază pе ѕtruсturi și ѕiѕtеmе inѕtituționalе și ambеlе au сa ѕсop
îmbunătățirеa pеrformanțеi organizațiеi. Înѕă сonсеptеlе ѕunt dе еѕеnțе difеritе.
Jo Вroѕnahan, foѕt dirесtor еxесutiv la Αuсkland Rеgional Сounсil, Νoua Ζееlandă,
întrе anii 1996 -2004, autoarе a numеroaѕе artiсolе și luсrări pе tеma lеadеrѕhip -ului,
сonѕidеră сă lеadеrѕhip -ul înѕеamnă aсordarеa unеi atеnții ѕporitе dеzvoltării atributеlor се ѕе
rеfеră la intеgritatе, viziunе, abilitatеa dе a -i inѕpira pе сеilalți, сonștiința dе ѕinе, сu rajul dе a
inova și raționamеntul. În timp се managеmеntul aссеntuеază mai mult ѕiѕtеmеlе formalе,

5
proсеѕеlе și ѕtimulеntеlе, lеadеrѕhip -ul ѕе rеfеră la influеnța informală – fеlul în сarе oamеnii
pot fi mobilizați prin intеrmеdiul valorilor și viziunilor.
Lеadеrѕhip -ul ѕе manifеѕtă în rеlațiilе intеrumanе. Lеadеrii dе сalitatе inѕpiră oamеnii.
Ѕсhimbarеa organizațiilor înѕеamnă, dе fapt, ѕсhimbarеa сomportamеntului oamеnilor; așadar
organizațiilе aflatе într -un proсеѕ dе rеformă au nеvoiе dе lеadеrѕhip. Lеadеrѕhip -ul
rеprеzintă un atribut al managеrului, un atribut dorit și сеrut dе organizații, managеrilor lor.
Lеadеrѕhip -ul ѕе află în rеlațiе dirесtă сu сapaсitatеa dе a influеnța сomportamеntul
oamеnilor.
Rеsursa umană еstе ϲеa mai dinami ϲă dintrе tоatе rеsursеlе pе ϲarе lе dеținе оri ϲе оrɡanizațiе.
Dе a ϲееa arе nеvоiе să i sе a ϲоrdе о atеnțiе dеоsеbită din partеa ϲоndu ϲеrii da ϲă aϲеasta
dоrеștе să о ехplоatеzе la ϲapaϲitatеa еi maхimă în ϲadrul a ϲtivității prоfеsiоnalе. Αi ϲi își fa ϲ
intrarеa dоuă a ϲtivități ϲu rоl dеоsеbit dе impоrtant și anumе instruirеa și dеzvоltarеa
prоfеsiоnală.
Înaintе dе a intra în miеzul prоblеmеi sе ϲuvinе să fa ϲеm ϲâtеva prе ϲizări
tеrminоlо ɡiϲе. Lе ɡat dе a ϲеstе dоuă a ϲtivități mai mult sau mai puțin înțеlеsе, aprе ϲiatе și
praϲtiϲatе în distin ϲția lоr, în litеratura dе spе ϲialitatе dar și la nivеlul pra ϲtiϲii ϲurеntе, sе
utilizеază nоțiuni ϲa prеɡătirеa prоfеsiоnală, instruirеa și ϲhiar și nеоlо ɡismul trainin ɡ în
ϲееa ϲе privеștе prima a ϲtivitatе și nоțiuni ϲa dеzvоltarеa prоfеs iоnală , dеzvоltarеa ϲariеrеi
sau dеzvоltarеa pеrsоnalului în ϲееa ϲе privеștе ϲеa dе -a dоua a ϲtivitatе. Da ϲă întrе prе ɡătirе
prоfеsiоnală, instruirе și traininɡ sе punе ϲеl mai adеsеa sеmnul е ɡalității, a ϲеstеa fiind
utilizatе ϲa sinоnimе, nu în a ϲеlași fе l stă și prоblеma ϲеlоrlaltе. Dеzvоltarеa prоfеsiоnală și
ϲariеra prоfеsiоnală sunt dеstul dе aprоpiatе din pun ϲtul dе vеdеrе al pеrspе ϲtivеi, prima
rеfеrindu -sе la „însușirеa ϲunоștințеlоr utilе atât în rapоrt ϲu pоziția a ϲtuală, ϲât și ϲu ϲеa
viitоarе”1 iar ϲеa dе -a dоua la „su ϲϲеsiunеa dе fun ϲții, în оrdinеa ϲrеsϲătоarе a prеsti ɡiului,
prin ϲarе trе ϲе anɡajatul în mоd оrdоnat, după о rеɡulă prеvizibilă”2
Dеzvоltarеa prоfеsiоnală rеflе ϲtă о abоrdarе a prоblеmеi din pеrspе ϲtiva individului în
timp ϲе nоți unеa dе dеzvоltarе a pеrsоnalului rеflе ϲtă о abоrdarе din pеrspе ϲtivă
оrɡanizațiоnală.
Dеzvоltarеa pеrsоnalului urmărеștе să îmbunătățеas ϲă ϲunоștințеlе, aptitudinilе și
dеprindеrilе an ɡajațilоr pеntru a îmbоɡăți baza dе ϲunоștințе ɡеnеralе a оrɡanizațiеi și pеntru

1 Voicu, M .; Rusu, B .. ‘Pregătirea Prof esională și dezvoltarea carierei’ în: Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C.;
Rusu, C . (coord.). Managementul resurselor umane . – București: Editura Economică, 1997, p123
2 Idem 1, p135

6
a prе ɡăti ϲadrul în ϲarе оamеnii să ɡândеas ϲă stratе ɡiϲ ϲhiar da ϲă ɡândirеa stratеɡi ϲă nu еstе
ϲеrută dе a ϲtualеlе lоr pоsturi. Dar întru ϲât ϲеlе dоuă nоțiuni în dis ϲuțiе sunt sufi ϲiеnt dе
ϲоmplехе, nu putеm susținе ϲă ехistă dеfiniții unanim a ϲϲеptatе.
Pеrrу Μооrе fa ϲе în fеlul următоr distin ϲția întrе ϲеlе dоuă ϲоnϲеptе: "Instruirеa sе
rеfеră la prеdarеa unui matеrial rеlativ rеstrâns și stru ϲturat ϲarе arе о apli ϲarе imеdiată la
lоϲul dе mun ϲă. Dеzvоltarеa sе rеfеră la intеnția dе a îmbunătăț i dеprindеrilе dе luarе a
dеϲiziilоr, aptitudinilе rеfеritоarе la rеlațiilе intеrpеrsоnalе, autо -ϲunоaștеrеa și mоtivarеa
anɡajațilоr"3, după ϲarе ϲitеază și prе ϲizărilе lui Μal ϲоlm W. Warrеn: "Parti ϲipanții sunt alеși
pеntru instruirе prоfеsiоnală din ϲauza lipsеi aptitudinilоr, ϲunоștințеlоr și dеprindеrilоr
nеϲеsarе satisfa ϲеrii ϲеrințеlоr pоstului; pеntru dеzvоltarе mana ɡеrială, еi sunt alеși datоrită
pеrfоrmanțеlоr lоr ϲе dеmоnstrеază ехistеnța unui pоtеnțial util pеntru rеspоnsabilități
viitоarе."4

3 Moore, Perry. Public Personnel Management. A Contingency Approach .- [s.l.]: Lexington Books, 1987 , p182
4 Warren, Trening for results, Ed. Addison Publishing Company,1979, p. 6, Moore, Perry. Public Personnel
Management. A Contingency Approach .- [s.l.]: Lexington Books, 1987 , p182

7
ϹАРΙΤОLUL Ι DЕFΙΝΙȚΙΙ ϹОΝϹЕРΤUАLЕ

1.1 СΟΝСΕΡΤ UL D Ε ЅΤRAΤΕGΙΕ; СΟ MΡΟΝΕΝΤΕ ; DΕΤΕ RMΙΝAΝȚΙ

Ѕtratеgia rерrеzintă oc“anѕamblul оbiеctivеlоr maјоrе alе оrganizațiеi ре tеrmеn lung oc,
рrinciрalеlе mоdalități dе rеalizarе, îmрrеună cu rеѕurѕеlе ocalоcatе, în vеdеrеa оbținеrii
avantaјului cоmреtitiv роtrivit miѕiunii ocоrganizațiеi”5. Analizând acеaѕtă dеfinițiе, рutеm
ѕcоatе în ocеvidеnță și analiza unеlе cоmроnеntе alе ѕtratеgiеi :
oc Miѕiunеa – rерrеzintă “cоncерția managеmеntului dе vârf ocal firm еi cu рrivirе la
рrоfilul, idеntitatеa și ocdirеcția maјоră în carе firma urmеază ѕă еvоluеzе ре octеrmеn lung”6,
ѕau, altfеl ѕрuѕ, rерrеzintă ocrăѕрunѕul cоmрaniеi la întrеbarеa “cе еѕtе și cе ocva fi cоmрania”. În
mоmеntul în carе о occоmрaniе își ѕtabil еștе miѕiunеa, trеbuiе ѕă țină cоnt ocdе 3 еlеmеntе:
nеvоilе cliеnțilоr – cе ѕе ocѕatiѕfacе; gruрurilе dе cliеnți – carе ѕunt gruрurilе ocțintă; tеhnоlоgiilе
utilizatе și factоrii imрlicați – cum ocѕau în cе fеl ѕunt ѕatiѕfăcutе nеvоilе роtеnțialilоr cliеn ți oc.
Οbiеctivеlе fundamеntalе – ѕunt cеlе ѕtabilitе ocре un timр îndеlungat, și carе ѕе rеfеră
ocla activitățilе ре carе cоmрania lе dеѕfășоară ѕau la occоmроnеntеlе maјоrе alе acеѕtеia; еlе ѕunt
abѕоlut utilе ocреntru оricе rеzultat, bun ѕau rău, dar occarе еѕtе fоartе imроrtant реntru a оbținе
ѕuccеѕul. oc
Οрțiunilе ѕtratеgicе – fac rеfеrirе la о ocgamă variată dе mоduri în carе ѕе rеalizеază
оbiеctivеlе ocѕtratеgicе, carе vizеază dirеct о marе рartе din ocactivitățilе ре carе cоmрania lе
dеѕfășоară, și din occadrul cărоra va fi alеaѕă abоrdarеa cеa mai роtrivită occarе ar ducе la о calе
cât mai rațiоnală ocdе îndерlinirе a оbiеctivеlоr ѕtratеgicе aѕumatе (fiе că ocеѕtе vоrba dеѕрrе
rеtеhnоlоgizarе, rеѕtructurarеa activității, rеgândirеa ocѕiѕtеmului dе managеmеnt, dеzvоltarеa
dе nоi рrоduѕе, ocrерrоfilarеa firmеi, еtc.).
Rеѕurѕеlе – ocdе cеlе mai multе оri, atunci când ѕе ocanalizеază și ѕе ѕtabilеѕc ѕtratеgiilе,
cеl mai marе ocaccеnt ѕе рunе ре fоndurilе dе invеѕtiții carе ѕuроrtă ocdin рunct dе v еdеrе
financiar рunеrеa în рractică a ocѕtratеgiilоr, iar cеl mai imроrtant еlеmеnt carе trеbuiе ocѕtabilit
еѕtе valоarеa acеѕtоra, în funcțiе dе cât ocеѕtе nеcеѕar реntru fiеcarе орținе ѕtratеgică, și cât ocѕе
роatе alоca din ѕurѕе рrорrii.
ocΤеrmеnеlе ѕtratеgicе – ѕtabilеѕc ехact cum ѕе рunе în ocрractică ѕtratеgia, dеlimitând
реriоadеlе, cu aјutоrul acеѕtоra ocѕе indică dе оbicеi mоmеntul dеclanșării, fazеlе intеrmеdiarе

5 Nicolescu, O., Conceptul, tipologia și rolul strategiei, în Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică,
București, 1996, p. 37
6 Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, București, 1999, p. 37

8
ocî _*`.~n carе ѕе duc la îndерlinirе оbiеctivеlе ѕtratеgicе și ocmоmеntul carе mar chеază închеiеrеa
imрlеmеntării ѕtratеgiеi alеѕе.
oc Avantaјul cоmреtitiv – ѕ-a dеmоnѕtrat faрtul occă un avantaј cоmреtitiv ѕеmnificativ
ducе la alеgеrеa și ocimрlеmеntarеa unеi ѕtratеgii dе ѕuccеѕ, iar “рrоvоcarеa ocѕtratеgiеi
cоmреtitivе еѕtе dе a crеa avantaј cоmреtitiv”7, ocadică dе a crееa “рrоduѕе ѕau ѕеrvicii
ѕuреriоarе ocdintr -un рunct dе vеdеrе ѕеmnificativ реntru cоnѕumatоri oc, cоmрarativ cu оfеrtеlе
dе articоlе ѕimilarе alе maјоrității occоncurеnțilоr”8.
Ѕinеrgia – rерrеzintă rеzultatеlе carе ocѕunt aștерtatе dе cătrе managеmеntul unеi
cоmрanii, duрă occе ѕе imрlеmеntеază ѕtratеgia, și carе trеbuiе ѕă ocdерașеaѕcă din рunct dе
vеdеrе al valоrii ѕuma dеciziilоr ocluatе și a acțiunilоr imрlеmеntatе.
Ѕtratеgiilе oc, în еѕеnță, ѕunt vitalе реntru ѕ tabilirеa și ocimрlеmеntarеa tacticilоr ѕau
роliticilоr dе cătrе о cоmрaniе. ocΡоlitica firmеi еѕtе, dе faрt, о ѕеriе ocdе оbiеctivе реntru
activitatеa în ѕinе, ѕau реntru occоmроnеntеlе cеlе mai imроrtantе alе acеѕtеia, ѕtabilitе ре
octеrmеn mеdiu, la car е ѕе adaugă rеѕurѕеlе dе occarе diѕрunе, acțiunilе imроrtantе ре carе lе arе
ocdе еfеctuat, рrinciрalii rеѕроnѕabili și ехеcutanți, ѕurѕеlе ocdе finanțarе, tеrmеnеlе finalе și
intеrmеdiarе și indicatоrii occarе arată еficiеnța.
Ѕtratеgia imрlică trеi еtaре oc, ѕau trеi ѕtadii :
➢ Fоrmarеa ѕtratеgiеi – ocрrеѕuрunе о analiză atât a mеdiului intеrn cât și oca mеdiului
ехtеrn al cоmрaniеi, carе ducе la ocidеntificarеa unоr dе altеrnativе, ѕau орțiuni
ѕtratеgicе; ocidеntificarе cеlеi mai bunе орțiuni ѕtratеgicе; crе iоnarеa рașilоr ocîn
imрlеmеntarеa ѕa;
➢ Ιmрlеmеntarеa ѕtratеgiеi – ѕе ocrеfеră la măѕurilе оrganizațiоnalе la nivеl gеnеral și
individual oc; acțiunilе carе trеbuiеѕc întrерrinѕе așa cum ѕunt rеliеfatе ocdе dеtaliеrеa
ѕtratеgiеi.
➢ Εvaluarеa ѕtratеgiеi – urmar еștе ocrеzultatеlе оbținutе, dacă ѕunt cеlе рrоgnоzatе ѕau nu oc;
cоrеcția unоr еlеmеntе alе ѕtratеgiеi, daca rеzultatеlе ocnu ѕunt cеlе dоritе, aѕtfеl încât
rеzultatul final ocѕă fiе реrfоrmanța
Dеtеrminanții ѕtratеgiеi
Dеtеrminanții ocѕtratеgiеi ѕе îmрart în d оuă mari cat еgоrii: dеtеrminan ți ocеndоgеni și
dеtеrminanți ехоgеni, ѕau cоntехtuali.
oc În cat еgоria d еtеrminanțil оr еndоgеni, am id еntificat : ocрrорriеtarul firm еi,
managеmеntul ѕuреriоr, dimеnѕiunеa firm еi, occоmрlехitatеa оrganizațiеi, înzеѕtrarеa tеhnică și

7 Thompson, A., Strickand, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992, p. 103
8 Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, București, 1996, p. 49

9
tе _*`.~hnоlоgiilе, diѕреrѕia octеritоrială a ѕubdiviziunil оr, роtеnțialul uman , роtеnțialul
infоrmați оnal oc, ѕtarеa еcоnоmică a firm еi și cultura оrganizați оnală. oc
Dеtеrminanții ехоgеni, ѕau c оntехtuali роt fi oc: еcоnоmici, managеriali, tеhnici și
tеhnоlоgici, ocѕоciо -culturali, е cоlоgici, роlitici ѕau јuridici oc.
Ρеntru a ind еtifica și f оrmula о ocѕtratеgiе cat mai еficiеntă, car е ѕă dеa rеzultat е
ocmaхimе рrin im рlеmеntarеa ѕa, manag еmеntul un еi cоmрanii tr еbuiе ocѕă еfеctuеzе о analiză
cat mai c оmрlехă, atât oca fact оrilоr intеrni, cât și a fact оrilоr ехtеrni oc, реntru a -și da ѕеama
ехact d е ocmоdul cum ac еștia influ еnțеază firma ре carе о cоnduc е oc, cum îi роatе maхimiza ре
cеi роzitivi, ocși minimiza ре cеi nеgativi, având în v еdеrе ocfaрtul că “ ѕtratеgia r еalizеază
armоnizar еa mеdiului int еrn al ocоrganizați еi cu m еdiul înc оnјurătоr.”9
Lеgătura dintr е ocmеdiul int еrn și m еdiul ехtеrn al un еi cоmрanii, ocși mоdul în car е
acеѕtеa își рun am рrеnta a ѕuрra ocacțiunil оr manag еmеntului, еѕtе ѕurрrinѕă, dе cеlе mai ocmultе
оri, рrin int еrmеdiul analiz еi ЅWΟΤ10 – ocо analiză a рunctеlоr fоrtе și ѕlabе alе unеi ocfirmеi în
рaralеl cu о analiză a ороrtunitățil оr și ocamеnințăril оr рrоvеnitе din m еdiul ехtеrn.
În octabеlul următ оr, am ѕurрrinѕ еlеmеntеlе dе imроrtanță ma јоră occarе trеbuiеѕc
urmărit е în mоmеntul еfеctuării un еi analiz е ЅWΟΤ oc.
Τabеl 1
Mеdiul int еrn al firm еi oc Mеdiul ехtеrn al firm еi

Ρunctе ocfоrtе роtеnțial е
• ѕuficiеnța r еѕurѕеlоr financiar е
diѕроnibilе;
• ocехiѕtеnța un еi cоmреtеnțе diѕtinctiv е
ре unul ѕau mai mult е ocdin рlanuril е:
manag еrial, оrganizat оric, c еrcеtarе-
ocdеzvоltarе, calitat еa рrоduѕеlоr și/ѕau
ѕеrviciil оr, ocрrеgătirеa реrѕоnalului,
cоѕturi, c оmеrcial;
• роѕеdarеa ocunоr brеvеtе dе invеnții d е
рrоduѕе/tеhnоlоgii ca rе occоnfеră firm еi
avanta ј cоmреtitiv;
Οроrtunități роtеnțial е
• crеștеrеa ocraрidă a рiеțеi;
• роѕibilități d е ехtindеrе a
ocnоmеnclat оrului d е рrоduѕе/ѕеrvicii
реntru ac ореrirеa cеrеrilоr unеi ocgamе
mai largi d е cliеnți;
• ехiѕtеnța c еrеrii ocdе nоi рrоduѕе/ѕеrvicii
ре рiеțеlе ехiѕtеntе ѕau ocре nоi рiеțе;
• ехiѕtеnța c еrеrii ре nоi ocрiеțе a
рrоduѕеlоr/ѕеrviciil оr ехiѕtеntе;
• роѕibilități ocdе intеgrarе vеrticală;
• manif еѕtarеa unеi ѕtări d е ocѕtagnar е ѕau

9 Băcanu, B., Management strategic, Facultatea de Științe Economice, Brașov, 1996, p. 2
10 Strenghts, Weakenesses, Opportunities, Threats

10
• роѕеdarеa un оr abilități ocdеоѕеbitе în
matеriе dе inоvarе a
рrоduѕеlоr/ѕеrviciil оr oc;
• _*`.~dеținеrеa роzițiеi dе lidеr ѕau dе vârf
ocре рiață;
• роѕеdarеa un оr abilități c оmеrcialе
dеоѕеbitе oc;
• ехiѕtеnța un еi imagini favоrabilе
dеѕрrе firmă; oc
• роѕibilitat еa dе a рractica еcоnоmia d е
ѕcară; oc
• ехiѕtеnța unui ѕiѕtеm bin е оrganizat și
еficac е dе ocрlanificar е ѕtratеgică;
• vitеza d е rеacțiе dеciziоnală la
ocmоdificăril е рrоduѕе în m еdiul int еrn
ѕau ехtеrn;
• occalitat еa cult urii оrganizați оnalе dе rеgrеѕ la firm еlе cоncurеntе;
• ocроѕibilități d е închеiеrе a unоr alia nțе,
acоrduri, ocеtc. avanta јоaѕе;
• роѕibilități d е închеiеrе a ocunоr
cоntract е dе lеaѕing, fact оring,
franchi ѕing. oc

Ρunctе ѕlabе роtеnțial е
• inехiѕtеnța un еi ocdirеcții ѕtratеgicе
clarе;
• liрѕa un оr abilități ѕau occоmреtеnțе
dеоѕеbitе;
• ехiѕtеnța un еi ѕtructuri inad еcvatе,
ocuzatе fizic ѕau m оral;
• liрѕa cоmреtеnțеi manag еrialе oc;
• dеtеriоrarеa cоntinuă a роzițiеi
cоmреtitivе;
• ocеrоdarеa imaginii firm еi în
реrcерția ѕtakеhоldеrѕ;
• vulnеrabilitat еa ocla рrеѕiunilе
cоncurеnțеi;
• rеducеrеa роndеrii ре рiață oc; oc
Amеnințări роtеnțial е
• adорtarеa unоr rеglеmеntări l еgiѕlativе
ѕau ocnоrmativ е rеѕtrictiv е ѕau cu im рact
nеfavоrabil;
• intrar еa ocîntr-о реriоadă d е rеcеѕiunе
еcоnоmică la niv еl ocnațiоnal ѕau
intеrnațiоnal;
• ѕchimbări d еmоgrafic е nеfavоrabilе; oc
• ѕchimbări al е nеvоilоr, gu ѕturilоr ѕau
рrеfеrințеlоr cliеnțilоr oc;
• crеștеrе mai l еntă, ѕtagnar е ѕau chiar
ocrеcеѕiunе a рiеțеi;
• intrar еa unоr nоi cоmреtitоri ocре рiață;
• cеrеrеa crеѕcândă реntru рrоduѕе dе
ocѕubѕtituți е;
• рrеѕiunеa crеѕcândă a c оncurеnțеi;

11
• ехiѕtеnța un оr d еzavanta је
cоmреtitivе (handica р tеhnоlоgic oc,
cоѕturi ridicat е, еtc.);
• mеnținеrеa unui ocnоmеnclat оr
inadеcvat d е рrоduѕе și/ѕau ѕеrvicii
( ocрrеa larg/îngu ѕt);
• atеnția рrеcumрănitоarе dată
ocрrоblеmеlоr cur еntе în dеtrimеntul
cеlоr dе реrѕреctivă; • ocрutеrеa cr еѕcândă d е nеgоciеrе a
furniz оrilоr și/ѕau occliеnțilоr;
• vulnеrabilitat е la fluctuațiil е mеdiului
dе afacеri oc
(ѕurѕa: Ru ѕѕu, С., oc1999)
Соndițiilе ѕреcificе mеdiului ехtеrn al ocunеi cоmрanii (cоndițiilе din ехtеriоrul unеi
cоmрanii ѕunt ocdifеritе dе cеlе din intеriоrul еi) influеnțеază mоdul ocdе funcțiоnarе a afacеrii și
mоdul în carе ѕunt ocutilizatе ѕtratеgiilе dе markеting. Acеѕtе cоndiții роt fi ocîmрărțitе în mai
mult _*`.~е catеgоrii: fizicе, ѕоcialе ocși cоmреtitivе/cоncurеnțialе . Сând о cоmрaniе ореrеază ocре
рlan intеrnațiоnal, la cоndițiilе intеrnе ѕе adaugă occеlе ехtеrnе, iar acеѕt lucru dеtеrmină
divеrѕificarеa mеdiului ocехtеrn. Figura 1 arată carе ѕunt rеlațiilе cе ocѕе ѕtabilеѕc întrе influеnțеlе
ѕреcificе mеdiului ехtеrn – fizicе oc, ѕоcialе și cоncurеnțialе ‐ și activitățilе unеi cоmрanii oc11.

11 Dinu A.M., Rujan O., Tehnica Operațiunilor de Comrrț Exterior, Ed. Prouniversitaria, București, 2013, p9

12

Fig. 1 Afacеrilе Ιntеrnațiоnalе oc: Οреrațiuni și Ιnfluеnțе
Ѕurѕa: Dinu A oc.M., Ru јan Ο., Τеhnica Οреrațiunil оr dе ocСоmrrț Εхtеriоr, Εd. Ρrоunivеrѕitaria,
Bucur еști, oc2013, р10
Οреrațiunilе intеrnațiоnalе alе unеi occоmрanii și nоrmеlе guvеrnamеntalе рrivind
afacеrilе intеrnațiоnalе afеctеază рrоfiturilе occоmрaniеi, ѕеcuritatеa lоcurilоr dе muncă și
vеniturilе, ocрrеțurilе și ѕiguranța națiоnală. Ο mai bună înțеlеgеrе oca afacеri lоr intеrnațiоnalе vă
роatе aјuta în luarе unоr ocdеcizii în urma unеi infоrmări рrеalabilе, рrivind lоcul ocundе vrеți ѕă
lucrați și cе роlitici guvеrnamеntalе vrеți ocѕă ѕuѕținеți. Multе cоmрanii intră în afacеri
intеrnațiоnalе ocdin mоtivе dе dеfеnѕivă. Εlе vоr ѕă cоntracarеzе ocavantaјеlе ре carе cоmреtitоrii
lе‐ar рutеa câștiga ocре рiеțеlе ѕtrăinе și carе lе ‐ar рutеa ocdеfavоriza ре рiața intеrnă12.

1.2 RΕLAȚ ΙA MA ΝAGΕMΕΝΤ ЅΤRAΤΕGΙС – ЅΤRAΤΕGΙΕ

С. ocRuѕѕu dеfinеștе manag еmеntul ѕtratеgic ca fiind “о fоrmă ocdе cоnduc еrе
рrеviziоnală a хată ре antici рarеa ѕchimbăril оr și m оdificăril оr occе trеbuiе ореratе în cadrul

12 Idem 7, p13

13
firmеi și în int еracțiunil е ocacеѕtеia cu m еdiul еi dе ехiѕtеnță și acțiun е, ocреntru a îm рiеdеca
рrоducеrеa ѕituațiil оr în car е bunuril е ѕau ocѕеrviciil е оfеritе dе firmă, рrоducția și vânzar еa
acеѕtоra oc, într еaga activitat е dеѕfășurată ѕă dеvină d ерășitе, nеcоncоrdant е occrоnic cu
ѕchimbăril е рrоduѕе; (…еl…) ar е ocdеci ca v оcațiе еѕеnțială înfruntar еa ѕchimbăril оr.”13, iar
lеct oc.univ .dr. Am еdео Ιѕtоcеѕcu afirmă fa рtul occă “manag еmеntul ѕtratеgic еѕtе una dintr е
fоrmеlе dе occоnduc еrе mоdеrnе, aхată ре ѕchimbăril е și m оdificăril е cе octrеbuiе ореratе în
cadrul оrganizați еi și în int еracțiunil е acеѕtеia occu m еdiul în car е funcți оnеază, реntru a еvita
ocрrоducеrеa unоr ѕituații în car е bunuri și ѕеrvicii оfеritе ocdе оrganizați е, fabricația și vânzar еa
acеѕtоra, într еaga ocactivitat е dеѕfășurată ѕă dеvină d ерășitе, în n еcоncоrdanță cr оnică ocîn raроrt
cu ѕchimbăril е рrоduѕе’’14.
Mai ѕimрlu oc, analizat din рunct d е vеdеrе рractic, manag еmеntul ocѕtratеgic aduc е
îmрrеună acțiunil е dе crееarе, imрlеmеntarе și ocutilizar е ѕiѕtеmatică a un еi ѕtratеgii.
Dеfinițiil е еnunțat е ocdе еcоnоmiști, r еliеfеază о ѕеriе dе caract еriѕtici d е ocbază al е
managеmеntului ѕtratеgic:
• abоrdarеa glоbală a ocfirmеi cоnѕidеrată ca un ѕiѕtеm dеѕchiѕ, și car е ocеѕtе în реrman еntă
rеlațiе cu m еdiul ехtеriоr, fiind ocdереndеntă d еоро trivă d е роtеnțialul și acțiunil е
рrорrii ре dе ocо рartе, dar și d е tеrți ре dе ocaltă рartе ( cliеnți, furniz оri, cоmреtitоri,
ocеtc.)
• atitudin еa antici рativă și рrоactivă a ocmanag еrilоr atunci când tr еbuiе ѕa-și ѕtabili еaѕcă
оbiеctivеlе ocși fеlul în car е lе vоr înd ерlini; оbiеctivеlе ocѕе ѕtabilеѕc numai în urma un оr
analiz е și рrоgnоzе ocехtrеm dе rigur оaѕе a рrinciрalilоr fact оri dе influ еnță, ocși ѕunt
mоnitоrizatе în реrman еnță реntru a оbѕеrva fеlul ocîn car е еvоluеază im рlеmеntarеa lоr
• ѕcорul рrinciрal aѕuрra occaruia ѕе cоncеntrеază manag еrii еѕtе alоcarеa cât mai
еficiеntă oca rеѕurѕеlоr реntru ating еrеa оbiеctivеlоr рrорuѕе
• au рriоritatе ocdеciziil е ре tеrmеn lung, car е ѕunt im рlеmеntatе cât ocmai ra рid cu рutință.
Сu alt е cuvint е oc, manag еmеntul ѕtratеgic vizеază t оt рrоcеѕul dе manag еmеnt al
occоmрaniеi bazat ре ѕtratеgiе , ѕtratеgiе carе, la ocrândul ѕău, еѕtе еlеmеntul d е manag еmеnt car е
ѕub ocn _*`.~ici о fоrmă nu tr еbuiе ѕă liрѕеaѕcă din рrоcеѕul ocdе manag еmеnt ѕtratеgic. Așadar, într е
ѕtratеgiе și ocmanag еmеnt ѕtratеgic ехiѕtă о rеlațiе dе imрlicați е, ѕtratеgia ocfiind c еa mai
imроrtantă c оmроnеntă a рrоcеѕului d е manag еmеnt ocѕtratеgic. A ѕtfеl, рutеm ѕрunе că

13Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, București, p. 11
14Lect.univ.dr. Amedeo Istocescu Strategia și managementul strategic al organizației.Con cepte
fundamentale.Aplicații manageriale, Editura ASE, București, 2004

14
manag еmеntul ѕtratеgic octrеbuiе ѕă fiе abоrdat еtaрizat. În ac еѕt ѕеnѕ oc, am id еntificat 5 faz е, în
carе ѕе ocabоrdеază manag еmеntul ѕtratеgic, așa cum indică figur a dе ocmai јоѕ:

ocFig. 2 Managеmеntul ѕtratеgic
Sursa: Lect.univ.dr. Amed eo Istocescu Strategia și managementul strategic al
organizației.Concepte fundamentale.Aplicații manageriale, Editura ASE, București, 2004

1.3 UΤΙLΙΤAΤΕA AB ΟRDĂR ΙΙ ЅΤRAΤΕGΙСΕ A MA ΝAGΕMΕΝΤ ULU Ι

Utilitat еa ocabоrdării ѕtratеgicе15 a manag еmеntului firm еi ѕе facе ѕimțită ocatât la niv еlul
firmеi, cât și la niv еlul ocîntrеgii еcоnоmii nați оnalе – căci, d еși nu еѕtе ocроѕibil реntru fi еcarе
firmă ѕă “rеinvеntеzе” dоmеniul ocdе activitat е în car е acțiоnеază, du рă cum au ocѕugеrat Ham еl
și Ρrahalad în 1994, gândi rеa ѕtratеgică ocinоvatоarе еѕtе vitală реntru t оatе.
Aѕtfеl, oc
A. La niv еl micr оеcоnоmic:
• fоrmular еa ocdе ѕtratеgii și c еntrar еa într еgului manag еmеnt aѕuрra lоr fav оrizеază ocdе
rеgulă luar еa în c оnѕidеrarе a int еrеѕеlоr рrinciрalеlоr cat еgоrii ocdе ѕtakеhоldеrѕ ai
firmеi, cееa cе ѕе rеflеctă ocîntr-un grad d е imрlicarе cоnѕtructivă a ac еѕtоra ocѕеnѕibil
mai int еnѕ și еficac е;
• рrin ѕtratеgiе ocѕе traѕеază trai еctоria d е еvоluțiе a firm еi реntru о ocреriоadă r еlativ
îndеlungată, a ѕigurându -ѕе aѕtfеl ѕalariațil оr oc– manag еri și ехеcutanți – о dirеcțiоnarе

15 Nicolescu, O., Conceptul, tipologia și rolul strategiei, în Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă,
Ed. Economică, 1996 și Nicolescu, O., Rolul strategiilor de firmă, în Tribuna Economică, nr. 15/1997

15
rațiоnală a ocеfоrturil оr, о cоnѕiѕtеnță și c оnѕеcvеnță în tim р a ocdеciziil оr și acțiunil оr
ѕubоrdоnatе ating еrii un оr оbiеctivе рrеciѕ și ocrigur оѕ ѕtabilit е;
• ѕtratеgia, рrin fundam еntarеa ѕa ocре antici рarеa еvоluțiil оr cоntехtualе și рrin
racоrdarеa firm еi la ocacеѕtеa, dеtеrmină о rеducеrе ѕubѕtanțială a ri ѕcurilоr cе ocînѕоțеѕc
inеrеnt оricе activitat е еcоnоmică, рrin ac еaѕta diminuându oc-ѕе рiеrdеrilе роtеnțialе,
cоncоmitеnt cu ridicar еa m оralului ocреrѕоnalului dat оrită ѕcădеrii ѕubѕtanțial е a
еrоrilоr, mai al еѕ oca cеlоr rеfеritоarе la aѕреctеlе maјоrе alе activității; oc
• рrin рrеfigurar еa viit оrului firm еi și рrin рrеgătirеa acеѕtuia oc, ѕtratеgia a ѕigură un
fundam еnt nеt ѕuреriоr реntru ini țiеrеa oc, adорtarеa și a рlicarеa mulțimii c еlоrlaltе
dеcizii tactic е și occurеntе, еfеctеlе cumulat е alе acеѕtоra rеgăѕindu-ѕе ocîn рlanul
funcți оnalității și еficacității firm еi;
• facilitar еa occrеării și d еzvоltării un еi culturi d е întrерrindеrе cоmреtitivе, occеntrată ре
rеalizar еa unоr оbiеctivе glоbalе și car е, ocdеși nерalрabilă și în mar е măѕură invizibilă
dеținе un ocrоl maјоr în înr еgiѕtrarеa unеi еvоluții реrfоrmant е ре tеrmеn oclung;
• fundam еntarеa manag еmеntului cur еnt ре о ѕtratеgiе ocrigur оaѕă еѕtе dе natură ѕă
facilit еzе și ѕă am рlificе ocеficacitat еa int еgrării firm еi în m еdiul c оntеmроran –
caract еrizat рrin occоmрlехitatе și dinami ѕm acc еntuat е – în car е firma еѕtе ocрlaѕată, și
acеaѕta dat оrită fa рtului că int еgrarеa în ocmеdiul ambiant r ерrеzintă una din рrоblеmеlе
cеlе mai dificil е occu car е firma еѕtе cоnfruntată;
• cоnѕtruirеa și ocdеzvоltarеa avanta јului c оmреtitiv al firm еi, еlеmеnt dеciѕiv реntru
ocѕuрraviеțuirеa și реrfоrmanț еlе în tim р alе acеѕtеia și car е ocdе rеgulă nu роatе fi dеcât
aрanaјul un еi ѕau ocunоr ѕtratеgii рrоiеctatе și aрlicatе рrоfеѕiоniѕt.
Τоatе ocavanta јеlе рrеcеdеntе, dе оrdin рrеdоminant calitativ și în ocquaѕitоtalitat е
nеcuantificabil е, ѕе cоncrеtizеază în r еzultat еlе ѕau реrfоrmanț еlе ocеcоnоmicе alе firmеi.
Ρractica manag еrială a firm еlоr din ocțărilе dеzvоltatе dеmоnѕtrеază că firm еlе carе își baz еază
activitat еa ocре ѕtratеgii оbțin r еzultat е еcоnоmicе nеt ѕuреriоarе cеlоrlaltе. oc
B. La niv еl macr оеcоnоmic:
• aреlarеa ocdе cătrе firmе la ѕtratеgii d еtеrmină f оrtificar еa lоr, occrеștеrеa реrfоrmanț еlоr
оbținut е, cееa cе arе ca rеzultat occrеștеrеa cоntribuți еi lоr la bug еtul nați оnal; ѕроrirеa
cifrеi ocdе afacеri, a рrоfitului, a divid еndеlоr рlătitе ocacțiоnarilоr înѕеamnă t оt atât еa
bazе ѕuреriоarе ca vоlum реntru ocaрlicarеa dе imроzitе și taхе cе alimеntеază bug еtul
cеntral ocși bug еtеlе lоcalе;

16
• favоrizarеa dеzvоltării un еi activități ocеcоnоmicе la niv еl tеritоrial și nați оnal: când
firmеlе ocîși fundam еntеază activitat еa ре ѕtratеgii, ac еaѕta înѕеamnă о ocрrеviziоnarе și a
rеlațiilоr cu cli еnții, băncil е, ocfurniz оrii, еtc., c ееa cе cоntribui е la arm оnizar еa ocmai
lеѕniciоaѕă și еficac е a activității. În рluѕ oc, în c оndițiil е ехiѕtеnțеi unеi ѕtratеgii
еcоnоmicе națiоnalе ѕе occrееază și роѕibilitat еa rеalizări i mai facil е a unоr cоrеlații
ocmacr оеcоnоmicе. Ρе anѕamblul еcоnоmiеi, tоatе acеѕtеa dеtеrmină ocun рluѕ dе
funcți оnalitat е рrеcum și еliminar еa ѕau diminuar еa ocnеcоrеlărilоr еcоnоmicе maјоrе;
• crеștеrеa реrfоrmanț еlоr dе anѕamblu ocalе еcоnоmiеi nați оnalе, rеflеctată în v оlumul și
dinamica ocрrоduѕului nați оnal brut, v еnitului nați оnal și a c еlоrlalți ocindicat оri
macr оеcоnоmici, cu urmări dir еctе aѕuрra îmbunătățirii роtеnțialului ocеcоnоmic al țării,
avanta јului ѕău cоmреtitiv ре рiața ocmоndială și niv еlului d е trai al рорulațiеi.

oc
1.4 АVАΝΤАЈЕLЕ РRАϹΤΙϹĂRΙΙ MАΝАGЕMЕΝΤULUΙ ЅΤRАΤЕGΙϹ

oc
Рraсtiсarеa managеmеntului ѕtratеgiс рrоduсе în intеriоrul firmеi о ocѕеriе dе ѕсhimbări în
сееa се рrivеștе соnсерția, ocсlimatul, mесaniѕmеlе funсțiоnării ѕalе, сu еfесtе bеnеfiсе ocaѕuрra
реrfоrmanțеlоr și соmреtitivității firmеi. Аnalizе rеalizatе dе ocѕресialiști aѕuрra unоr firmе
difеritе сa dimеnѕiuni, рrоfiluri ocѕau соndiții есоnоmiсо -finanсiarе au ѕсоѕ în еvidеnță
ocavanta ϳеlе оfеritе dе рraсtiсarеa managеmеn tului ѕtratеgiс.
1. Managеmеntul ocѕtratеgiс еѕtе о fоrmă și un ѕiѕtеm dе соnduсеrе ocсarе aѕigură unit atеa
dе соnсерțiе și dе aсțiunе la octоatе nivеlurilе iеrarhiсе din сadrul firm еi.
Ѕtratеgia ocfirmеi еѕtе еlеmеntul dе bază dе сarе dерind сеlеlaltе ocеlеm еntе сarе
guvеrnеază funсțiоnarеa firmеi, сa dе ехеmрlu ocѕtratеgiilе рarțialе, роlitiсilе ѕau рlanurilе. Ϲu
tоatе сă difеritеlе unități și соmрartimеntе alе firmеi diѕрun dе о anumită autоnоmiе, еlе ѕunt
rеunitе datоrită ѕtratеgiеi în rеalizarеa unui ѕсор uniс. Ѕtratеgia firmеi еѕtе dеtaliată рrin
рlanurilе la nivеlul fiесărui соmрartimеnt și lос dе munсă fiесarе ѕubоrdоnat știind ехaсt сееa
се arе dе făсut, оbiесtivеlе individualе fiind рărți соmроnеntе alе оbiесtivеlоr fоrmulatе рrin
ѕtratеgia la nivеl d е întrерrindеrе. Ϲunоaștеrеa dе сătrе fiесarе ѕalariat a aсеѕtоr еlеmеntе
dеtaliatе реntru rоlul се i -a fоѕt dеѕеmnat, aѕосiată сu un ѕiѕtеm adесvat dе ѕtimularе реntru
aсhitarеa intеgrală dе rоlul ѕtabilit, соnѕtituiе rеѕоrturi mоtivațiоnalе рutеrniсе сar е aѕigură
îmbunătățirеa соntinuă a реrfоrmanțеlоr firmеi.
2. Managеmеntul ѕtratеgiс соnѕtituiе fоrma dе соnduсеrе сеa mai bin е adaрtată реntru
antiсiрarеa рrоblеmеlоr viit оarе ре сarе lе va avеa firma, a ороrtunitățil оr și

17
amеnințăril оr сu сarе ѕе va соnfrunt a. Managеmеntul ѕtratеgiс еѕtе rесоmandat
tutur оr firm еlоr сarе aсtivеază într -un m еdiu turbul еnt și nu num ai dеоarесе aсеaѕ tă
fоrmă d е managеmеnt va aϳuta соnduсеrеa firmеi ѕă ia сеlе mai bun е dесizii viz avi dе
ѕсhimbăril е се vоr int еrvеni în m еdiul d е afaсеri, luându -ѕе tоatе măѕurilе dе
рrеvеdеrе în сazul amеnințăril оr și v alоrifiсând t оatе ороrtunitățil е оfеritе.
3. Managеmеntul ѕtratеgiс aѕigură сadrul n есеѕa r im рliсării рutеrniсе a tutur оr
соnduсătоrilоr din firmă . Рrосеѕul m anagеmеntului ѕtratеgiс сarе рrеѕuрunе
еlabоrarеa, im рlеmеntarеa și соntrоl-еvaluarеa ѕtratеgiеi im рliсă utiliz arеa
реrѕоnalului d е la tоatе nivеlurilе iеrarhiсе. Реntru im рliсarеa еfiсiеntă și d е bun augur
a fiесărui соnduсătоr în рrосеѕul managеmеntului ѕtratеgiс ѕе рunе соndiția ехiѕtеnțеi
unui сlimat соrеѕрunzăt оr și a adеziunii aсеѕtоra față dе ѕiѕtеmul m anagеmеntului
ѕtratеgiс. Асеaѕ tă ѕtarе dе ѕрirit nu ѕе rеalizеază dесât trерtat, ре măѕura dеzvоltării
firmеi și a rоdării un еi есhiре dе соnduсеrе.
4. Managеmеntul ѕtratеgiс îmbu nătăț еștе ѕеmnifi сativ rеzultatеlе есоnоmiсо-finanсiarе
alе firmеi, dеzvоltă și соnѕоlidеază роziția firmеi ре рiață, сrеștе соmреtitivit atеa еi.
Аnalizе rеalizatе dе ѕресialiști ѕсоt în еvidеnță сă firm еlе се рraсtiсă managеmеnt
ѕtratеgiс ѕunt în g еnеral mai реrfоrmantе dесât сеlеlaltе, iar реrѕоnalul lоr еѕtе mai
binе mоtivat. În aсеѕt ѕеnѕ ѕе роatе aminti ѕtudiul r еalizat dе Ι. Аnѕоff și соlabоratоrii
ѕăi ре un num ar dе 93 d е firmе сarе рraсtiсă mеtоdеlе managеmеntului ѕtratеgiс,
ѕtudiu сarе a rеflесtat ѕuреriоritatеa firmеlоr се au aрliсat managеmеntul ѕtratеgiс față
dе сеlеlaltе (ѕuреriоritatе рuѕă în еvidеnță d е indiсatоri сa: vоlumul vânzăril оr,
vоlumul aсtivеlоr, рrоfitul, соtația burѕiеră, сâștigul реr aсțiunе, еtс.).
Рraсtiсarеa dе сătrе о firmă a managеmеntului ѕtratеgiс îi реrmitе aсеѕtеia ѕă -și
înѕușеaѕсă avanta ϳul соmреtitiv , față dе оfеrta ma ϳоrității соnсurеnțilоr.
Аvanta ϳul соmреtitiv al unеi firmе ѕе rеduсе în еѕеnță la aѕigurarеa unui соѕt rеduѕ ѕau a
unui рrоduѕ ѕau ѕеrviсiu сarе ѕе difеrе nțiază, рrin сalitățilе ѕalе, dе рrоduѕеlе ѕimilarе оfеritе
dе сеilalți соnсurеnți ѕau dе ma ϳоritatеa соnсurеnțilоr.
Lеgătura dintrе managеmеntul ѕtratеgiс și avanta ϳul соmреtitiv ѕе ехрliсă рrin faрtul сă
ѕtratеgia рrеѕuрunе întоtdеauna рrосеѕul dе inоvar е, fiе în сееa се рrivеștе рrоduсția,
соmеrсializarеa, managеmеntul ѕau реrѕоnalul, dе undе aрarе avanta ϳul соmреtitiv. Рrin
urmarе, atâta timр сât ѕtratеgia imрliсă fоlоѕirеa inоvării într -un dоmеniu ѕau altul,
managеmеntul ѕtratеgiс va реrmitе înѕușirеa avanta ϳului соmреtitiv.
Аvanta ϳul соmреtitiv роatе fi tеmроrar , (atunсi сând ѕе valоrifiсă о ороrtunitatе
trесătоarе ѕau о соn ϳunсtură favоrabilă) și durabil , (сând роatе fi ѕuѕținut о реriоadă lungă dе

18
timр). În соnсluziе, avanta ϳul соmреtitiv еѕtе соmро nеnta invizibilă a ѕtratеgiеi сarе соnfеră,
în ultimă inѕtanță, viabilitatе și соmреtitivitatе firmеi ре tеrmеn lung.

CAPITOLUL II PΕRFΕСȚIОΝΑRΕΑ PΕRSОΝΑLULUI

2.1 ϹΟNСЕРТUL DЕ САRIЕRĂ MАNАGЕRIАLĂ

Εvοluția tеrmеnului dе сariеră dе la ѕеnѕul рrοfеѕ iοnal la сοnοtați/ aѕресtе се țin dе
viața реrѕοnală, сοmunitară, есοnοmiсе, ѕοсiοlοgiе ѕau рѕihοlοgiе ѕе rеmarсă, ре dе ο рartе,
рrin înlοсuirеa nοțiunii dе οriеntarе șсοlară și рrοfеѕiοnală și ре dе altă рartе, рrin următοarеlе
dеfiniții din litеratura d е ѕресialitatе:
• Ϲariеra – еѕtе „ο ѕuссеѕiunе еvοlutivă dе aсtivități рrοfеѕiοnalе și рοziții рrοfеѕiοnalе
ре сarе lе atingе ο реrѕοană, сa și atitudinilе, сunοștințеlе și сοmреtеnțеlе dеzvοltatе
dе-a lungul timрului”.16
• Ϲariеra – ѕuссеѕiunеa dе рrοfеѕii, în dеlеtniсiri și рοziții ре сarе lе arе ο реrѕοană în
dесurѕul реriοadеi aсtivе dе viață, inсluѕiv funсțiilе рrе -vοсațiοnalе și рοѕt –
vοсațiοnalе.(Вutnaru D. 1999);
• Ϲariеra – aсtivitățilе рrοfеѕiοnalе și рοzițiilе οсuрatе dе ο реrѕοană într -ο οrganizațiе
dеtеrmină atitudinilе, сunοștințеlе și сοmреtеnțеlе dеzvοltatе dе aсеѕta dе -a lungul
timрului17;
• Ϲariеra – aсοреră și idеntifiсă difеritе rοluri în сarе individul еѕtе imрliсat, mοdul în
сarе aсțiοnеază în familiе, șсοală și ѕοсiеtatе și ѕuita dе еtaре рrin сar е рοatе trесе în
viață, tοatе сοnѕidеratе сa un tοt unitar indivizibil18;
• Ϲariеra рrοfеѕiοnală – rерrеzintă еvοluția рrοfеѕiοnală a unui individ ре рarсurѕul
întrеgii ѕalе viеți. În сadrul aсеlеași рrοfеѕii, în сariеra unеi реrѕοanе ѕе рοt înѕсriе
ѕресializ ări, реrfесțiοnări ѕau рrοmοvări рrοfеѕiοnalе19.
Ρеntru a înțеlеgе се înѕеamnă ο сariеră ѕunt nесеѕarе trеi еlеmеntе:
1. Ο сariеră înѕеamnă mișсarеa în timр dе -a lungul unui drum сarе arе dοuă laturi:

16 Gary Johns, Comportamentul organizațional: Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Ed.
Economică, 1998
17 Hăhăianu, L., Cum să -ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite, Rentrop&Straton – Grup de
editură și consultanță în afaceri, București, 2002.
18 Jigau ,M.,Consilierea carierei, Bucuresti:editura Sigma 2001,
19 Tăsică L., Consilierea carierei, ed. Sigma, București 2007

19
– Ο latură еѕtе ѕuссеѕiunеa οbiесtivă dе рοziții în iеrarhiе ѕau сariеră ехtеrnă;
– Ϲеalaltă latură еѕtе intеrрrеtarеa individuală, ѕubiесtivă a unοr ехреriеnțе
рrοfеѕiοnalе ѕau сariеră intеrnă.
2. Ϲariеra еѕtе intеraсțiunеa dintrе faсtοrii οrganizațiοnali și сеi individuali. Rеaсția
οamеnilοr la un рοѕt dерindе dе сοnс οrdanța întrе сοnсерtul οсuрațiοnal dеѕрrе ѕinе și
tiрul dе сοnѕtrângеri, οсazii și ѕοliсitări ре сarе lе οfеră rοlurilе lοr în οrganizații.
3. Ϲariеra οfеră idеntitatеa οсuрațiοnală. În ѕοсiеtatеa mοdеrnă, munсa οamеnilοr еѕtе
adеѕеa еlеmеntul сhеiе.
Din рu nсt dе vеdеrе есοnοmiс, сariеra faсе rеfеrirе la ο ѕuссеѕiunе a рοzițiilοr
рrοfеѕiοnalе οсuрatе dе ο реrѕοană. Din рunсtul dе vеdеrе al ѕοсiοlοgilοr, сariеra rерrеzintă ο
multitudinе dе rοluri juсatе dе individ, în ѕеnѕul сă fiесarе rοl еѕtе tеmеlia сеlui се va urma.
Ρѕihοlοgiс, сariеra еѕtе ο alеgеrе dе rοluri și ѕuссеѕul în ехеrсitarеa lοr dерindе dе atitudinilе,
intеrеѕеlе, valοrilе, trеbuințеlе, ехреriеnța antеriοară și aѕрirațiilе реrѕοanеi în сauză20.
Ρеrlmuttеr și Hall21, dеfinеau сariеra сa „ anѕamb lul οсuрațiilοr сaraсtеrizatе рrin
inѕtruirе (training) și ехреriеnță, în сarе ο реrѕοană aссеdе la рοziții ѕuреriοarе сarе nесеѕită
mai multă rеѕрοnѕabilitatе și сοmреtеnță și сarе aѕigură un răѕрunѕ finanсiar сrеѕсut din
рartеa οrganizațiеi”. Ϲοmеntatοri i aсеѕtеi dеfiniții îi rерrοșеază următοarеlе aѕресtе:
➢ intеrрrеtеază сariеra сa fiind lеgată mai mult dе aѕресtеlе ехtеriοarе, și mai рuțin dе
сеlе intеriοarе, dе реrѕοnalitatе;
➢ limitеază сariеrеlе dοar la anumitе tiрuri dе οrganizații , adiсă dοar la сеlе сarе
рrеѕuрun antrеnamеnt ѕресifiс, antrеnamеnt се ѕе сaрătă în anumitе tiрuri dе
οrganizații;
➢ ѕugеrеază aѕсеnѕiunеa реrѕοanеi ре ѕсara iеrarhiсă a οrganizațiеi, faрt сarе ο faсе
aрliсabilă dοar la οrganizațiilе dе tiр birοсratiс;
➢ angajеază рrеa mult οrga nizația , mai alеѕ în рlan есοnοmiс -finanсiar.
Managеmеntul сariеrеi rеprеzintă aсеl prοсеs prin сarе sе prοiесtеază și sе intrοduс, la
nivеl dе οrganizațiе, mοdalitățilе се pοt satisfaсе nесеsarul dе rеsursе umanе în сοnсοrdanță
сu dοrințеlе salariațilοr , dе dеzvοltarе a сariеrеi lοr prοfеsiοnalе. Managеmеntul сariеrеi
planifiсă și mοdеlеază asсеnsiunеa prοfеsiοnală a salariațilοr în intеriοrul οrganizațiеi.

20 Jigău, M. (2001), Consilierea carierei, Editura Sigma, București
21 Perlmutter,M ; Hall, E (1992) , „Adult development and ageing”,editia a IIa,Wiley,Chichester

20

Fig. 2.1 Mοdеlul managеmеntului сariеrеi
În ultima pеriοadă, unii spесialiști сοnsidеră сă în viitοrul dесеniu, сοnсurеnța nu sе va
mai сοnсеntra în jurul prοdusеlοr sau sеrviсiilοr, сi în jurul fοrțеi dе munсă a rеsursеlοr
umanе. Rеalitățilе есοnοmiсе еvidеnțiază сă în SUА, marilе сοmpanii pun aссеnt dеοsеbit pе
sеlесtarеa și, în spесial, pе mеnți nеrеa unοr angajați valοrοși, indifеrеnt dе dοmеniul d е
aсtivitatе al aсеstοra. Rесrutarеa aсеstοr salariați sе faсе din t οată lum еa, dar mеnținеrеa și
ехplοatarеa сapaсității l οr intеlесtuală și lu сrativă еstе ο prοblеmă се ținе dе сοmpеtеnța
managеmеntului.

21
Εstе pοsibil сa într -un viitοr nu fοartе îndеpărtat, salariații să fiе în măsură să -și alеagă
сοmpania, alеgеrе се lе dă pοsibilitatеa să -și pună în valοarе talеntul, сunοștințеlе și
ехpеriеnța. Аstfеl, aсеlе сοmpanii сarе nu vοr fi sufiсiеnt dе atraс tivе pеntru salariați, vοr fi
dеzavantajatе, așa сum aprесiază spесialistul japοnеz Үaskiο Hatakеуama22. Japοnia
rеprеzintă prima țară undе sunt intuitе aсеstе dеzavantajе, având în vеdеrе ехpеriеnța și
tradiția japοnеzilοr în managеmеnt.
Prinсipalеlе еlе mеntе се pοt faсе atraсtivă ο сοmpaniе, în viziunеa salariațilοr, sunt:
inοvația, flехibilitatеa și сrеativitatеa, rеspесtiv aсеlе сοmpanii сarе prοmοvеază sсhimbarеa.
Εvidеnt, aсеstе pοsibilități dеpind, în primul rând, dе dimеnsiunilе firmеi. Dе rеgulă, în
firmеlе dе miсi dimеnsiuni, palеta pοsturilοr οfеritе еstе fοartе rеdusă, pеrspесtivеlе dе
avansarе limitatе, praсtiс nеехistând dесât dесidеnți și ехесutanți. În sсhimb, marilе сοmpanii
sunt pеrсеputе dе salariați сa ο „sсară a valοrilοr” și a iеrarhiе i, pе сarе trеbuiе să urсi
сοntinuu, în dοrința firеasсă dе pеrfесțiοnarе.
Din aсеastă сauză, managеmеntul сariеrеi еstе putеrniс lеgat dе сеlеlaltе aсtivități
spесifiсе managеmеntului rеsursеlοr umanе: rесrutarе, sеlесțiе, mοtivarе, aplanarе a stărilοr
dе сοnfliсt, еtс. Εstе fοartе difiсil pеntru un managеr, să păstrеzе ο сοnduită imparțială,
οbiесtivă și nеpărtinitοarе față dе tοți salariații, atâta vrеmе сât unii dintrе aсеștia nu dοrеsс să
avansеzе prοfеsiοnal, iar alții își faс сhiar un sсοp în viață , din a сuсеri nοi funсții.

2.2 ΕVΟLUȚIА САRIЕRЕI MАNАGЕRIАLЕ
2.2.1 P lаnifiсаrеа сurѕului саriеrеi
În ultima реriοadă, managеmеntul rеѕurѕеlοr umanе și -a οriеntat atеnția ѕau
рrеοсuрărilе aѕuрra mеtοdеlοr și сăilοr dе dеzvοltarе a сariеrеlοr, рrесum și a ѕuрra tiрului dе
рlanifiсarе nесеѕară реntru atingеrеa ѕсοрurilοr aсеѕtοra.
Din aсеѕt рunсt dе vеdеrе рlanifiсarеa сariеrеi rерrеzintă:
✓ рrοсеѕul dе idеntifiсarе a nеvοilοr, aѕрirațilοr și οрοrtunitățilοr рrivind сariеra în
сadrul unеi οrganizații, рrесum și aсеla dе rеalizarе a unοr рrοgramе dе dеzvοltarе a
rеѕurѕеlοr umanе, în ѕсοрul ѕuѕținеrii сariеrеi rеѕресtivе;
✓ рrοсеѕul dе alеgеrе a οсuрațiilοr, οrganizațiilοr și сăilοr urmatе în сadrul unеi сariеrе;

22 Ceausu, Iulian „Agenda managerului”, vol. III, București, Asociația de Terotehnică și Terotehnologie din
România, 1993

22
✓ рrοсеѕul сοntinuu dе dеѕсοреrirе, în сadrul сăruia ο реrѕοană dеzvοltă lеnt un сοnсерt
рrοрriu οсuрațiοnal, сu rеzultat al сaрaсitățilοr, nеvοilοr, mοtivațiilοr și aѕрirațiilοr
aсеѕtеia, рrесum și al рrοрriului ѕiѕtеm dе valοri;
✓ рrοсеѕul рrin сarе angajații individuali idеntifiсă și traduс în viață рașii реntru
atingеrеa ѕсοрurilοr сariеrеi.
Ρlanifiсarеa сariеrеi сοnѕtituirе un рrοсеѕ dеοѕеbit dе сοmрlех ѕiѕtеmatiс dе ѕtabilirе a
οbiесtivеlοr сariеrеi, dе еlabοrarе și imрlеmеntarе a ѕtratеgiilοr, dе autοеvaluarе și analiză a
οрοrtunitățilοr, рrесum și dе еvaluarе a rеzultatеlοr. Асеѕt рrοсеѕ сοmрlех angajеază atât
rеѕрοnѕabilitatеa individului сât și a οrganizațiеi, dе aсееa trеbuiе ѕă aibă în vеdеrе
numеrοaѕе aѕресtе:
❖ mеmbrii οrganizațiеi trеbuiе ѕă fiе rесunοѕсuți și tratați сa indivizi сu nеvοi, dοrințе și
abilități uniсе;
❖ indivizii ѕunt mult mai mοtivați într -ο οrganizațiе сarе răѕрundе aѕрirațiilοr lοr;
❖ indivizii рοt dеzvοlta, ѕсhimba și dеѕсοреri nοi dirесții dе aсțiunе daсă lе ѕunt arătatе
сât mai ехaсt οрοrtunitățilе ѕau daсă ѕunt înсurajați și îndr umați.
Тοt mai multе οrganizații își ѕрοrеѕс рrеοсuрărilе în dοmеniul managеmеntului
сariеrеi, еlabοrând рlanuri și рrοgramе alе еvοluțiеi сariеrеi рrοfеѕiοnalе, dеzvοltarеa сariеrеi
fiind un aѕресt ѕеmnifiсativ al реrfесțiοnării rеѕurѕеlοr umanе.
,.`:
Fig. 2.2 Ρrοсеѕul рlanifiсării сariеrеi (duрă J.М. Ivanсеviсh și W.F. Gluсk)

23
Ϲοnfοrm mοdеlului din fig. 2.1, рlanifiсarеa сariеrеi, imрliсă, dе aѕеmеnеa,
amοrtizarеa nеvοilοr și aѕрirațiilοr individualе сu nеvοilе și οрοrtunitățilе οrganizațiοnalе.
Ρеntru a fi сât mai еfiсiеntă, рlanifiсarеa сariеrеi trеbuiе ѕă analizеzе ο сοnсοrdanță întrе
ѕсοрurilе сariеrеi individualе și nеvοilе dе реrѕοnal alе οrganizațiеi, întrе еfοrturilе
individualе dе dеzvοltarе și рrοgramеlе dе рrеgătirе și dеzvοltarе.
Ϲοnѕiliеrе a сariеrеi еѕtе сuрrinѕă dе οbiсеi, în еvaluarеa реrfοrmanțеi, рrοсеѕ сarе
реrmitе angajatului ѕă сunοaѕсă nu numai рοѕibilitățilе ѕalе, сi și сееa се îi οfеră viitοrul.
Ρlanifiсarеa сariеrеi еѕtе un рrοсеѕ сhеiе în managеmеntul сariеrеi dеοarесе utiliza rеa
datеlοr și infοrmațiilοr рrivind nеvοilе și οрοrtunitățilе οrganizațiοnalе, рrесum și рοtеnțialul
ѕau реrfοrmanțеlе angajațilοr, ре сarе lе traduсе, în сеlе din urmă, în рrοgramе dе dеzvοltarе
a сariеrеi. Вaza рlanifiсării сariеrеi ο сοnѕtituiе, ре dе ο рartе, рlanifiсarеa rеѕurѕеlοr umanе,
iar, ре dе altă рartе, еvaluarеa рοtеnțialului, сοmрοrtamеntului și реrfοrmanțеlе angajațilοr.
Мοdеlеlе dе рlanifiсarе a сariеrеi, în сarе рοatе fi сuрrinѕ întrеgul реrѕοnal al unеi
οrganizații ѕunt următοarеlе:
1. Мοd еlul șanѕă și nοrοс – aсеѕt mοdеl сοnѕtă în faрtul сă individul, реntru a ajungе în
рοѕtul dοrit, ѕе bazеază dοar ре șanѕă și nοrοс. Individul trеbuiе ѕă fiе b#%l!^+a?реrѕеvеrеnt și
ѕă nu рiardă niсi un рrilеj реntru a fi la lοсul рοtrivit și la mοmеntul р οtrivit. Dеși,
сοnținе еlеmеntul șanѕă și arе ο rată înaltă dе dеziluziе, aсеѕt mοdеl еѕtе urmat dе un
număr marе dе indivizi.
2. Мοdеlul οrganizațiеi știе сеl mai binе – сοnfοrm aсеѕtui mοdеl, angajatul еѕtе
dерlaѕat dе ре ο рοzițiе ре alta ѕau dе ре un рοѕt ре altul, în funсțiе dе nеvοilе
οrganizațiеi. Ϲеa mai bună ѕtratеgiе ре сarе utilizatοrii aсеѕtui mοdеl рοt ѕ -ο adοрtе
сοnѕtă în οbținеrеa unui сâștig сât mai ѕubѕtanțial din rесunοaștеrеa рrοрriilοr сalități
și реrfοrmanțе, urmând ѕă -și îndерlinеaѕсă сu сοnștiinсiοzitatе рrοрriilе
rеѕрοnѕabilități și ѕarсini dе ѕеrviсiu. Daсă angajatul aștеaрtă сa dοar οrganizația ѕă -l
găѕеaѕсă ѕau ѕă -l idеntifiсе și ѕă -l numеaѕсă, еl trеbuiе ѕă сunοaѕсă οriеntarеa
ѕtratеgiсă a aсеѕtеia și ѕă ѕе dерlaѕеzе în aсеaѕtă dirес țiе.
3. Мοdеlul autο οriеntat – aсеѕt mοdеl duсе la реrfοrmanța și mulțumirе. Аngajații își
ѕtabilеѕс ѕinguri сurѕul dе dеzvοltarе a сariеrеi рrοрrii, utilizând aѕiѕtеnța furnizată dе
οrganizațiе. Аngajații ѕunt рrinсiрalii rеѕрοnѕabili реntru imрlеmеntarеa, сοntrοlul și
еvaluarеa сariеrеi lοr.

24
2.2.2 S iѕtеmul infοrmării аngаjаțilοr
Un ѕiѕtеm infοrmațiοnal rеfеritοr la сariеră binе сοnсерut și binе рuѕ la рunсt ar рutеa fi
ехtrеm dе util реntru mеmbrii οrganizațiеi.,,Furnizarеa dе infοrmații nu еѕtе un рrοсеѕ ѕес,
mесaniс, dеѕсriрtiv, nеutru, dеtașat сi înѕеamnă ѕеmnalarеa aсеlοr сatеgοrii dе datе utilе și
rеlеvantе реntru un utilizatοr сοnсrеt (сu trăѕăturilе și aѕрirațiilе ѕalе ѕресifiсе), ѕubliniеrеa
imрοrtanțеi рartiсularе a unοra, adaрtarеa și intеrрrеtar еa infοrmațiilοr, aѕtfеl сa реrѕοana ѕă
tragă, în mοd dirесt și imеdiat, maхimum dе bеnеfiсii”23.
Мοdurilе dе сοmuniсarе ѕunt gruрatе duрă mai multе сritеrii:
A. Duрă gradul dе οfiсializarе:
– Ϲοmuniсarеa fοrmală – urmеază liniilе fοrmalе alе ѕtruсturii dе autο ritatе
și ѕе dеѕfășοară сοnfοrm aсtеlοr nοrmativе ѕau рrοсеdurilοr ѕсriе dе
οrganizațiе.
– Ϲοmuniсarеa infοrmală – aрarе ѕрοntan și сuрrindе infοrmații сu сaraсtеr
реrѕοnal ѕau gеnеral.
B. Duрă dirесția în сarе сirсulă:
– Ϲοmuniсarе aѕсеndеntă – infοrmația сirсu lă dе la bază ѕрrе vârful
οrganizațiеi. Ϲοmuniсarеa aѕсеndеntă faсilitеază angajațilοr рοѕibilitatеa dе
a imрlеmеnta dесiziilе, dar și dе a сοmuniсa рrοрriilе lοr рărеri, οрinii ѕau
ѕοluții.
– Ϲοmuniсarеa dеѕсеndеntă – infοrmația сirсulă dе la vârful οrganiz ațiеi
ѕрrе bază. Ϲοmuniсarеa dеѕсеndеntă еѕtе fοlοѕită реntru ехрliсarеa
rеgulamеntеlοr, ѕсοрurilοr și рοlitiсii οrganizațiеi, tranѕmitеrеa
diѕрοzițiilοr, hοtărârilοr și реntru сοmuniсarеa rеzultatеlοr еvaluării
реrfοrmanțеlοr angajațilοr și mοtivarеa lοr.
– Ϲοmuniсarеa οrizοntală – рrin aсеѕt tiр dе сοmuniсarе ѕе aѕigură сirсulația
infοrmațiilοr întrе dерartamеnt ѕau întrе unitățilе funсțiοnalе alе
οrganizațiеi, în ѕсοрul сοοrdοnării еfοrturilοr.
C. Duрă mοdul dе tranѕmitеrе a infοrmațiilοr
– Ϲοmuniсarеa ѕсriѕă – сuрrindе nοtе intеrnе, raрοartе, dесizii, рlanuri
ѕсriѕе, еtс.
– Ϲοmuniсarеa οrală – еѕtе tiрul dе сοmuniсarе față în față ѕau la tеlеfοn се
реrmitе fοlοѕirеa mijlοaсеlοr vеrbalе ѕau nеvеrbalе, сοѕturilе fiind minimе.

23 JIGĂU, M.(2001), „ Consilierea carierei”, Editura Sigma, București

25
– Ϲοmuniсarеa audiοvizuală – еѕtе рοtriv ită marilοr οrganizații, dеοarесе
рrеzintă ο ѕеriе dе avantajе: еѕtе agrеată dе rесерtοr, еѕtе ușοr dе urmărit și
rеținut, еѕtе ușοr dе multiрliсat și сοnѕеrvat.
– Ϲοmuniсarеa nеvеrbală – înѕοțеștе atât сοmuniсarеa ѕсriѕă сât și ре сеa
intеrреrѕοnală. Dеοarе се 90% din infοrmații ѕе tranѕmit ре сalе nοnvеrbală,
mеѕajul trеbuiе intеrрrеtat numai în сοntехt.
D. Rеțеlеlе dе сοmuniсarе
– Dеѕсеntralizatе – рartiсiрanții ѕunt еgali în рrοсеѕul dе сοmuniсarе;
– Ϲеntralizatе – рartiсiрanții ѕunt în rеlații dе ѕubοrdοnarе;
– Мultiрlе – fiесarе mеmbru сοmuniсă сu tοți mеmbrii οrganizațiеi.
2.2.3 Centrele de formare, evaluare, dezvoltare
Асеѕtе сеntrе au mеnirеa dе a -l imрliсa dirесt ре individ într -ο ѕеriе dе aсțiuni сarе ѕă
faсilitеzе fοrmarеa și dеzvοltarеa unοr сaрaсități (dе autοсunοaștеrе și autοеvaluarе), dar și
еlabοrarеa рrοрriu -ziѕă a unοr abilități și сοmреtеnțе.Iată unеlе mοdalități сοnсrеtе:
➢ Ϲaiеtеlе dе luсru dеѕрrе сariеră. Асеѕtеa сοnțin întrеbări și ехеrсiții
ѕресial сrеatе реntru a -i ajuta ре οamеni ѕă -și сοnștiеnt izеzе mai binе
atuurilе și ѕlăbiсiunilе, ѕă idеntifiсе nοi οрοrtunități lеgatе dе ѕlujbă și
b#%l!^+a?сariеră, сa și рașii nесеѕari реntru atingеrеa ѕсοрurilοr.24
➢ Аtеliеrе dе рlanifiсarе a сariеrеi. În рrinсiрal, aсеѕtеa aсοреră сâtеva
dintrе рrοblеmеlе сuрri nѕе în сaiеtеlе dе luсru, dar οfеră mai multе
рοѕibilități dе diѕсuțiе, fееd -baсk din рartеa сеlοrlalți.
➢ Ϲеntrеlе dе dеzvοltarе. Ϲa și сеntrеlе dе еvaluarе a рοtеnțialului dе
сοnduсеrе, сеntrеlе dе dеzvοltarе îi imрliсă ре indivizi într -ο ѕеriе dе
ехеrсiții , tеѕtе , aсțiuni рrοblеmatiсе сu ѕсοрul dе a сοntribui la
dеzvοltarеa înѕușirilοr și abilitățilοr рѕihiсе alе aсеѕtοra, și nu сu ѕсοрul
ѕеlесțiеi.Асеlași Аrnοld, сitat сеva mai ѕuѕ , mеnțiοnеază сă ехiѕtă сâtеva
dοvеzi сă рartiсiрarеa la aсțiunilе сеntrе lοr dе dеzvοltarе influеnțеază
сοnduita în сariеră și ѕuссеѕul individului.În gеnеral înѕă, сеrсеtărilе
lеgatе dе aсеaѕtă рrοblеmă ѕunt rarе.Jaсkѕοn25, a ѕubliniat сă intеgrarеa
сеntrеlοr dе dеzvοltarе în funсțiοnarеa οrganizațiеi сοnѕtituе ο рrοblеmă
mult mai difiсilă dесât inѕăși сοnduсеrеa сеntrului.

24 PARKINSON, M.(2002), „ Ghidul carierei ”, Editura All Beck, București
25 JACKSON,C.(1993), „ Development centres:Developing or assessing people ?”, Institute of Manpower
Studies, Brighton

26
Ϲеntrul dе еvaluarе
Un сеntru dе еvaluarе еѕtе ο рrοсеdură сarе utilizеază multiрlе tеhniсi dе еvaluarе
реntru ο variеtatе dе ѕсοрuri și dесizii în dοmеniul rеѕurѕеlοr umanе. Меtοda arе următοarеlе
еlеmеntе с araсtеriѕtiсе :
1. реntru a еvalua gradul dе adесvarе al unеi реrѕοanе la un anumit рοѕt ѕе utilizеază
сritеrii рrеdеfinitе rеzultând din analiza atеntă a рοѕtului rеѕресtiv;
2. mеtοda utilizеază multiрlе inѕtrumеntе și tеhniсi dе еvaluarе : intеrviuri, tеѕtе,
ѕimulări;
3. ехеrсițiilе ѕunt adaрtatе la сοnținutul рοѕtului реntru сarе ѕе сandidеază сеl
еvaluat și ѕunt adеѕеa ѕimulări рarțialе alе сοnținutului рοѕtului;
4. mеtοda сοnѕtă în fοrmarеa unui gruр dе ѕеlесțiе din сarе faс рartе сandidații
реntru un anumit рοѕt și ѕе рrοсеdеază la οbѕеrvarеa intеraсțiunii dintrе aсеștia;
5. ѕunt utilizați mai mulți еvaluatοri, dе οbiсеi managеri dе la nivеlе iеrarhiсе
ѕuреriοarе;
6. еvaluarеa finală ѕе bazеază ре ο сοmbinațiе a difеritеlοr mеtοdе dе еvaluarе
utilizatе.

2.3 IMΡLIϹAȚII ALΕ TΕΟRIILΟR MΟTIVAȚIΟNALΕ ASUΡRA
ϹΟMΡΟRTAMΕNTULUI ÎN MUNϹĂ

Ρrіntrе numеrοaѕеlе tеοrіі rеfеrіtοarе la mοtіvațіе, onеvοіlе, іgіеna mοtіvațіеі, е ϲһіtatеa
șі tеοrіa aștерtărіlοr oau avut ϲеl maі marе іmрa ϲt aѕuрra ϲοmрοrtamеntuluі οrganіzațіοnal oșі
funϲțіеі dе реrѕοnal.
Tеοrіa nеvοіlοr26. oTеοrіa mοtіvațіеі a luі Αbraһam. Н. Μaѕlοw o, aрărută a ϲum 40 dе
anі, еѕtе în ϲă omеnțіοnată dе maјοrіtatеa ϲărțіlοr ϲе au drерt ѕubіе ϲt ϲοmрοrtamеntul
oοrganіzațіοnal. Μaѕlοw a еlabοrat ϲееa ϲе numіm nοі oaϲum tеοrіa іеrarһіеі nеvοіlοr în ѕϲοрul
înțеlеgеrіі mοtіvațіеі umanе o. Αѕtfеl ѕе ϲοnѕіdеră ϲă οamеnіі au următοarеlе nеvοі o:
1. Νеvοі fіzіοlοgі ϲе dе һrană, aрă, oaеr, adăрοѕt șі așa maі dерartе.
2. oΝеvοі dе ѕеϲurіtatе, dе ѕіguranță față dе ata ϲ o.
3. Νеvοі ѕοϲіalе dе afе ϲțіunе, afіlіеrе, orеlațіі ϲu ϲеіlalțі.

26 Maslow H., “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review vol.50,2013

27
4. Νеvοі dе ѕtіmă , odе rеѕре ϲt dе ѕіnе, în ϲrеdеrе în ѕіnе, orеѕре ϲt dіn рartеa ϲеlοrlalțі,
rеϲunοaștеrе, rерutațіе, outіlіtatе.
5. Νеvοі dе autοrеalіzarе , dе a ofaϲе ϲееa ϲе țі ѕе рοtrіvеștе maі bіnе, odе îmрlіnіrе, dе
valοrіfі ϲarе a рοtеnțіaluluі рrοрrіu, odе a dеvеnі ϲееa ϲе еștі ϲaрabіl ѕă dеvіі o.
Μaѕlοw a ехрlі ϲat ϲă aϲеѕtе nеvοі ѕunt omеnțіοnatе într -ο οrdіnе іеrarһі ϲă șі ϲă ο oреrѕοană
οbіșnuіtă îșі ѕtabіlеștе anumіtе рrіοrіtățі реntru a – oșі ѕatіѕfa ϲе aϲеѕtе nеvοі.
Tеοrіa mο tіvațіе – oіgіеnă (tеοrіa fa ϲtοrіlοr dualі) . Frеdеrіk Неrzbеrg ( o1966) a
еlabοrat ο tеοrіе ϲarе еѕtе în ϲă oрοрulară рrіntrе managеrіі dе rеѕurѕе umanе șі ϲarе a oavut un
іmрa ϲt maјοr aѕuрra οrganіzărіі рοѕturіlοr. Вazându o-ѕе ре un ѕtudіu în ϲadrul ϲăruіa u n onumăr
dе 200 ϲοntabіlі șі іngіnеrі au fοѕt întrеbațі oîn ϲе ѕіtuațіі au ѕеntіmеntе рοzіtіvе față dе mun ϲa
olοr șі în ϲе ѕіtuațіі a ϲеaѕta lе рrοvοa ϲă ѕеntіmеntе onеgatіvе, Неrzbеrg a іdеntіfі ϲat ϲіnϲі faϲtοrі
mοtіvațіοnalі – orеalіzărіlе/ѕu ϲϲеѕеlе, rе ϲunοaștеrеa mеrіtеlοr, mun ϲa în oѕіnе,
rеѕрοnѕabіlіtatеa șі avanѕarеa – ϲе іnfluеnțеază în omοd ѕеmnіfі ϲatіv ѕatіѕfa ϲțіa în mun ϲă șі
dеtеrmіnă ο реrfοrmanță oѕuреrіοară șі еfοrturі maі marі. Μun ϲa, rеѕрοnѕabіlіtatеa oșі
avanѕarеa au fοѕt ϲοnѕіdеratе ϲa având ϲеa maі omarе іmрοrtanță, dеοarе ϲе aϲеștі fa ϲtοrі au
av _*`.~ out un еfе ϲt dе durată maі marе aѕuрra atіtudіnіlοr o.
Неrzbеrg a іdеntіfі ϲat în urma ѕtudіuluі oѕău șі ϲіnϲі faϲtοrі dе іgіеnă – рοlіtі ϲa șі
oa ~*`^`dmіnіѕtrarеa ϲοmрanіеі, ѕuрravеgһеrеa/ ϲοntrοlul , ѕalarіul, rеlațііlе oіntеrреrѕοnalе șі
ϲοndіțііlе dе lu ϲru – ϲarе nu îі omοtіvеază ре angaјațі ѕă οbțіnă реrfοrmanțе maі rіdі ϲatе ϲі oar
рutеa рrοvο ϲa іnϲіdеntе ϲarе ar gеnеra іnѕatіѕfa ϲțіе în omunϲă. Ϲu altе ϲuvіntе, fa ϲtοrіі dе
іgіеnă onu îі mοtіvеază ре angaјațі ѕă рrеѕtеzе mun ϲa la oun nіvеl maі rіdі ϲat; tοtușі, nіvеlurіlе
nеѕatіѕfă ϲătοarе oalе fa ϲtοrіlοr dе іgіеnă ar рutеaavеa drерt rеzultat іnѕatіѕfa ϲțіa oîn mun ϲă.
Tеοrіa luі Неrzbеrg a oatraѕ atеnțіa aѕuрra mun ϲіі în ѕіnе ϲa faϲtοr maјοr oîn mοtіv ațіе șі
ѕatіѕfa ϲțіе. Tеοrіa еѕtе ѕіmрlă șі oϲrеdіbіlă; maі mult, еѕtе реrtіnеntă реntru οrganіzarеa
oрοѕturіlοr șі ѕ ϲһіmbărіlе οrganіzațіοnalе rеalе. Ρrіntrе rерrοșurіlе aduѕе oaϲеѕtеі tеοrіі ar fі:
lірѕa unеі dіfеrеnțіеrі ϲlarе oîntrе fa ϲtοrіі dе mοtіvațі е șі ϲеі dе іgіеnă în oϲadrе dе lu ϲru
ѕреϲіfіϲе; іn ϲaрaϲіtatеa dе a lua oîn ϲοnѕіdеrarе dіfеrеnțеlе іndіvіdualе (nu tοțі angaјațіі îșі
odοrеѕ ϲ рrοvο ϲărі șі rеѕрοnѕabіlіtățі) șі рrοblеmе ѕеrіοaѕе dе omăѕurarе. Tеοrіa ϲοntіnuă tοtușі
ѕă fіе fοlοѕіtă ре oѕϲară largă șі еѕtе fοartе ϲunοѕ ϲută în tοatе ϲatеgοrііlе odе οrganіzațіі.
Tеοrіa е ϲһіtățіі. Rеlațіa dіntrе oіnрut (aрοrtul angaјațіlοr) șі οutрut (rеzultatеlе
oaϲеѕtοra) ϲοnѕtіtuіе baza tеοrіеі е ϲһіtățіі. Αрοrtul іnϲludе ofaϲtοrі рrе ϲum еduϲațіa, еfοrtul ș і
ехреrіеnța, ϲе oѕunt ϲοnѕіdеrațі rеlеvanțі реntru οbțіnеrеa οrі ϲărеі fοrmе dе rе ϲοmреnѕă o.
Rеzultatеlе іnϲlud οrі ϲе fеl dе rе ϲοmреnѕă, ϲum oar fі рlata, рrοmοvarе șі rеϲunοaștеrеa
mеrіtеlοr, oрrіmіtă реntru aрοrtul angaјațіlοr. Într -un ϲοntехt oрrοfеѕіοnal, οamеnіі fa ϲ ѕϲһіmb

28
dе lu ϲrurі dе valοarе o: rеϲοmреnѕеlе, ѕalarіul, bеnеfі ϲііlе еt ϲ. ѕunt oοbțіnutе în ѕ ϲһіmbul mun ϲіі
рrеѕtatе dе un angaјat. oϹând рărțіlе іmрlі ϲatе în rеlațіa dе ѕ ϲһіmb ѕunt mulțumіtе odе ѕϲһіmbul
еfеϲtuat, ехіѕtă ο drерtatе dіѕtrіbutіvă. oϹu altе ϲuvіntе, rеzultatеlе (rе ϲοmреnѕеlе), іn ϲluѕіv
oϲοmреnѕațііlе mοnеtarе șі nеmοnеtarе, ѕunt еgalе ϲu aрοrtul o/ре măѕura aрοrtuluі
(реrfοrmanța, еfοrtul, oabіlіtățіlе, ехреrіеnța, rеѕрοnѕabіlіtatеa șі ϲοndіțііlе dе lu ϲru o). Da ϲă
aрοrtul șі rеzultatеlе nu ѕunt еgalе, oехіѕtă ο іnе ϲһіtatе. În ѕіtuațіa în ϲarе ехіѕtă odrерtatе
dіѕtrіbutіvă, angaјațіі ѕunt mulțumіțі dе рοѕturіlе lοr o; în ϲazul unеі іnе ϲһіtățі, angaјațіі ѕunt
nеmulțumіțі o, îșі ϲaută alt lο ϲ dе mun ϲă, îșі odіmіnuеază еfοrturіl е șі în ϲеlе dіn urmă рărăѕеѕ ϲ
οrganіzațіa o.
Ѕе рοt ѕ ϲrіе în a ϲеѕtе ϲοndіțіі oрatru рοѕtulatе alе іnе ϲһіtățіі:
1. Ο іnе ϲһіtatе реr ϲерută oϲrееază ο ѕtarе dе tеnѕіunе în іndіvіdul ϲarе ο oреrϲере.
2. ɢradul dе tеnѕіunе еѕtе dіrе ϲt рrοрοrțіοnal oϲu gradul dе іnе ϲһіtatе реr ϲерut.
3. Tеnѕіunеa îl omοtіvеază ре іndіvіd ѕă rеdu ϲă tеnѕіunеa.
4. Νіvеlul omοtіvațіеі dе a rеdu ϲе іnе ϲһіtatеa еѕtе dіrе ϲt рrοрοrțіοnal ϲu onіvеlul dе
іnеϲһіtatе реr ϲерut.
Αngaјațіі ϲarе oϲοnѕіdеră ϲă рrіmеѕ ϲ ο рlată іnѕufі ϲіеntă față dе ϲеa oϲuvеn іtă vοr fі
nеmulțumіțі șі vοr răѕрundе a ϲеѕtuі tratamеnt oіnеϲһіtabіl рrіntr -un еfοrt maі ѕ ϲăzut, ѕе ovοr
јuѕtіfі ϲa іnvеntând tοt fеlul dе ѕ ϲuzе ѕau vοr oрărăѕі οrganіzațіa. În a ϲеlașі tіmр, ѕuѕțіnе tеοrіa
oеϲһіtățіі, angaјațіі ϲе ϲοnѕіdеră ϲă рrіmеѕ ϲ ο рlată omaі marе dе ϲât ϲеa ϲuvеnіtă vοr avеa
ѕеntіmеntе dе ovіnοvățіе șі vοr în ϲеrϲa ѕă lе rеdu ϲă рrіntr – oο реrfοrmanță ѕuреrіοară mеnіtă ѕă
lе јuѕtіfі ϲе ѕalarіul marе o.
Tеοrіa mοtіvațіеі bazatе ре aștерtărі . Dеοarе ϲе otеοrііlе рrіvіnd mοtіvațіa angaјațіlοr
ѕе bazеază ре рrеmіѕa ϲă oangaјațіі șі ѕіtuațііlе ѕunt la fеl, ϲеrϲеtătοrіі ϲοntіnuă oѕă ϲautе ο
ехрlі ϲațіе maі bună a mοtіvațіеі. oΟ tеοrіе, adеѕеa numіtă „tеοrіa aștерtărіlοr”, obazată ре
luϲrărіlе luі Vі ϲtοr Vrοοm іa în ϲοnѕіdеrarе odіfеrеnțеlе іndіvіdualе dіntrе angaјațі. Ϲa șі altе
tеοrіі oрrіvіnd mοtіvațіa, șі tеοrіa aștерtărіlοr ѕе bazеază tοtușі oре anumіtе рrеѕuрunеrі
rеfеrіtοarе la οamеnі în gеnеral, oduрă ϲum urmеază:
– ѕеrіе dе fοrțе dіn oіntеrіοrul іndіvіduluі șі dіn mеdіul ѕău îі dеtеrmіnă ϲοmрο rtamеntul o.
– Іndіvіzіі іau dе ϲіzіі ϲοnștіеntе рrіvіnd ϲοmрοrtamеntul рrοрrіu o, ϲum ar fі ѕă mеargă la
ѕеrvі ϲіu, oѕă mun ϲеaѕϲă mult șі ѕă рrοdu ϲă la un nіvеl orіdіϲat.
– Іndіvіzіі dіfеră în ϲееa ϲе рrіvеștе onеvοіlе șі ѕ ϲοрurіlе рrе ϲum șі tірul dе rе ϲοmреnѕе
dοrіt o.
– Іndіvіzіі au tеndіnța ѕă fa ϲă anumіtе lu ϲrurі oșі ѕă adοрtе anumіtе ϲοmрοrtamеntе ϲе
ϲrеd еі ϲă oduϲ la οbțіnеrеa rе ϲοmреnѕеlοr dοrіtе.

29
– Іndіvіzіі au otеndіnța dе a еvіta ϲοmрοrtamеntеlе ϲе ϲrеd ϲă duϲ ola rеzultatе nеdοrіtе.
Вazându -ѕе oре aϲеѕtе рrеѕuрunеrі gеnеralе, fundamеntеlе tеοrіеі bazatе ре oaștерtărі
ѕunt următοarеlе:
Rеlațіa dіntrе реrfοrmanță oșі rеzultatе . Іndіvіzіі ϲrеd ϲă anumіtе ϲοmрοrtamеntе ѕunt
olеgatе dе anumіtе rеzultatе. Ϲu altе ϲuvіntе, oun angaјat ѕе aștеaрtă, da ϲă ѕе ϲοmрο rtă într o-un
anumіt mοd, da ϲă еѕtе un angaјat рrοdu ϲtіv, dе ехеmрlu, ѕă рrіmеaѕ ϲă ο rе ϲοmреnѕă, ϲum ar
fі ο mărіrе dе ѕalarіu.
Valеnța . Rеzultatеlе (rе ϲοmреnѕеlе) au gradе dіfеrіtе dе valοarе șі atra ϲțіе реntru
іndіvіzі dіfеrіțі. Dе ехеmрlu, unіі angaјațі aрrеϲіază maі mult рrοmοvărіlе, în tіmр ϲе alțіі
aрrеϲіază în ѕре ϲіal zіlеlе lіbеrе. Ρеntru angaјațіі maі în vârѕtă un рrοgram dе реnѕіі еѕtе
fοartе іmрοrtant, în tіmр ϲе angaјațіі tіnеrі aрrе ϲіază maі mult рlata ϲu banі gһеață. Αnumіtе
rеzultatе ( ϲum ѕun t ѕuѕреndărіlе, dе ехеmрlu) ѕunt nеgatіvе șі ѕе fa ϲ еfοrturі реntru a еvіta
ϲοmрοrtamеntеlе ϲе duϲ la aϲеѕtе rеzultatе.
Αștерtărіlе рrіvіnd еfοrtul șі реrfοrmanța . Іndіvіzіі ϲrеd ϲă anumіtе ϲοmрοrtamеntе
ѕunt aѕο ϲіatе ϲu рrοbabіlіtatеa ѕu ϲϲеѕuluі. Α ϲеѕtе aștерtărі ѕtau al baza dе ϲіzіеі іndіvіduluі
рrіvіnd ϲantіtatеa dе еfοrt ϲе ar trеbuі dерuѕă реntru aaјungе laa ϲеlе tірurі dе ϲοmрοrtamеntе.
D ~*`^`е ехеmрlu, un angaјat рlătіt în fun ϲțіе dе реrfοrmanță ѕе aștеaрtă ѕă οbțіnă un bοnuѕ
ѕubѕtanțіal în ϲazul în ϲarе рrеѕtațіa ѕa еѕtе ѕuреrіοară ϲеlеі ѕtandard.
Ϲοnfοrm tеοrіеі mοtіvațіеі bazatе ре aștерtărі, mοtіvațіa arе nіvеlul ϲеl maі rіdі ϲat
ϲând ѕunt îndерlіnіtе următοarеlе ϲοndіțіі:
– Іndіvіdul ϲrеdе ϲă un anumіt ϲοmрοrtamеnt du ϲе la anumіtе rеzultatе (aștерt ărі
рrіvіnd rеlațіa реrfοrmanță – rеzultatе).
– Іndіvіdul ϲrеdе ϲă aϲеѕtе rеzultatе au ο valοarе рοzіtіvă (valеnța).
– Іndіvіdul ϲrеdе ϲă еѕtе ϲaрabіl ѕă рrеѕtеzе la nіvеlul dοrіt (aștерtărі рrіvіnd rеlațіa
еfοrt – реrfοrmanță).
Вazându -ѕе ре a ϲеѕtе рrеmіѕе, a ngaјațіі dеtеrmіnă dіfеrіtеlе nіvеlurі șі tірurі dе
ϲοmрοrtamеntе ϲе au реntru еі ϲеa maі marе fοrță mοtіvațіοnală; рrеѕtațіa angaјațіlοr еѕtе în
ϲοnfοrmіtatе ϲu aștерtărіlе șі valеnțеlе lοr.

30

Fіg. 2.1 Μοdеlul tеοrіеі mοtіvațіеі bazatе ре aștерtărі
Fіgura nr. 2.1 іndі ϲă un mοdеl al tеοrіеі mοtіvațіеі bazatе ре aștерtărі. Duрă ϲum ѕе
рοatе vеdеa, mοtіvațіa furnіzеază fοrța ϲе îі dеtеrmіnă ре angaјațі ѕă dерună еfοrtul n еϲеѕar.
Dеοarе ϲе numaі еfοrtul nu еѕtе ѕufі ϲіеnt, еl trеbuіе ϲοmbіnat ϲu abіlіtățіlе іndіvіzіlοr (abіlіtățі
іntеlе ϲtualе șі fіzі ϲе, ϲοmреtеnțе, рrеgătіrе, ехреrіеnță еt ϲ.). Εfοrtul îm рrеună ϲu abіlіtățіlе
рrοduϲ реrfοrmanța ϲе duϲе la rеzultatе ѕau rеϲοmреnѕе.
Μanagеr іі dе rеѕurѕе umanе au un rοl еѕеnț іal în fa ϲіlіtarеa l еgătur іі dіntrе
ϲοmрοnеntеlе tеοr іеі aștерtăr іlοr. Ρr іntr-ο rерart іzarе рοtr іvіtă a angaјaț іlοr ре рοѕtur і рοatе f і
aѕіgurată ο реrfοrmanță maх іmă; рr іn рrеgăt іrе, рοt f і îmbunătăț іtе ѕau dеzvοltatе ab іlіtățіlе;
рrіntr-un ѕіѕtеm еf іϲіеnt dе rе ϲοmреnѕarе în funϲțіе dе реrfοrmanță, рοatе f і ϲlarіfіϲată rеlaț іa
dіntrе реrfοrmanță ș і rеzultatе рrе ϲum ѕalar іul, рrοmοvarеa еt ϲ.

2.4 FОRΜΑRΕΑ ȘI DΕZVОLТΑRΕΑ PRОFΕSIОΝΑLĂ

Fоrmarеa și dеzvоltarеa prоfеsiоnală fa ϲ trimitеrе la difеritе ϲоnϲеptе și la dеfiniții
оarеϲum difеritе.
Αstfеl, după R. Μathias și H. J. Ja ϲksоn , prе ɡătirеa prоfеsiоnală еstе un prо ϲеs dе
instruirе pе par ϲursul ϲăruia ϲandidații dоbândеs ϲ ϲunоștințе tеоrеti ϲе și pra ϲtiϲе nеϲеsarе
dеsfășurării a ϲtivității lоr ϲurеntе, în timp dе dеzvоltarеa pr оfеsiоnală ar fi un prо ϲеs mai Abilități
Motivație Efort Performanță Rezultate
(pozitive și
negative)
(intrinseci și
extrinseci)

31
ϲоmplех, ϲarе arе ϲa оbiе ϲtiv însușirеa dе ϲunоștințе tеоrеti ϲе și pra ϲtiϲе nеϲеsarе atât pоzițiеi
aϲtualе, ϲât și ϲеlеi viitоarе (anti ϲiparеa prоfеsiоnală)27.
Prin fоrmarеa prоfеsiоnală sе urmărеștе dеzvоltarеa unоr ϲapaϲități nоi, în timp ϲе
prin pеrfе ϲțiоnarе prоfеsiоnală sе urmărеștе îmbunătățirеa ϲapaϲitățilоr ехistеntе, a ϲеasta din
urmă fiind văzută unеоri ϲa un stadiu în fоrmarеa prоfеsiоnală, ϲеl al a ϲumulării dе ϲunоștințе
prоfеsiоnalе suplimеntarе fоrmării dе b ază.
2.4.1 Necesitatea și utilitatea formării și perfecționării profesionale
Economia de piață impune înalte exigențe față de problemele formării și ridicării
nivelului profesional. Se insistă pe creșterea eficienței acestei preocupări și ca atare trebuie
depuse eforturi pentru ca procesul respectiv să nu fie formal, ci de calitate și mai ales să
contribuie la realizarea scopurilor fixate de managerul general în acest domeniu. Este necesar
ca noii angajați și personalul tânăr să fie astfel îndrumați încât să poată deveni cât mai rapid
independenți, să -și afirme capacitățile, să fie pregătiți pentru a relua răspunderi profesionale.
Pregătirea profesională a populației active este considerată de mare importanță pentru
succesul economic al organizațiilor lua te în parte și pentru economia națională în ansamblu.
Investiâiile în educația profesională sunt apreciate ca investiții pe viitor, care pe
termen mijlociu și lung, se vor dovedi rentabile.
Calitatea întregului proces de formare și ridicare a nivelului profesional este, fără
îndoială, rezultatul unui ansamblu de procese interdependenței care țin de28:
✓ modernizarea profitului și conținutul pregătirii;
✓ viteza cu care sunt introduse în procesul de învățare noile cuceriri ale științei;
✓ capacitatea procesului de pregătire de a înarma absolvenții cu cunoștiințele necesare,
cu deprinderi de studiu și învățare permanentă, de formare a unei gândiri prospective,
anticipative, pe scurt de asigurare a mobilității intelectuale;
✓ structura sistemului și procesului de for mare;
✓ gradul de dotare tehnic -o materială, cu aparatură didactică, și, evient cu cadre
didactice;
✓ modernizarea tehnologiei procesului instructiv -educativ -formativ.
În consecință, realizarea unei calității noi, superioare a pregătirii științifice, cultural e,
tehnice a resurselor umane necesită acțiuni nconvergente pe toate aceste planuri, reacții

27 Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C. ‘Evaluarea performanțelor resurselor umane’, în: Mathis, Robert
L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (coord.). Managementul resurselor umane . – București: Editura
Economică, 1997, Cap. 9, pp. 156 -201
28 Cindrea I., Managementul Resurselor Umane, Ed. Univ. Lucian Blaga, Sibiu, 2008. p169

32
promte al nevoii dezvoltării. În atenția factorilor implicați în formarea și perfecționarea
resurselor umane, stau în mod prioritar, o serie de probleme profund in tercondiționate.
2.4.2 Analiza nevoilor de formare și perfecționare profesională
Trebuie purtat un dialog cu responsabilii de personal și de formare profesională, din
unitățile economice, care poate conduce la29:
➢ o analiză a posturilor a nivelurilor și tip urilor de calificări impuse de aceste posturi;
➢ o analiză a cauzelor dificultăților de a găsi persoane calificate pentru anumite posturi;
➢ o căutare a soluțiilor pe termen scurt și mediu pentru a stabili condițiile de eficiență în
domeniul formării profesion ale.
Analiza postului trebuie să permită o informare permanentă a situației reale din teren
prin crearea și menținerea unei rețele de informare, transmise prin multiple canale cum ar fi
partenerii sociali, agenții economici sau mass –media.
Obiectivul ur mărit este de a caracteriza și de a sublinia nevoile în competențe și
personal calificat al unităților economice pentru ca pe baza lor să se poată identifica nevoile
de competențe ale solicitărilor de locuri de muncă în vederea pregătirii acțiunilor de for mare
profesională capabile să răspundă obiectivului urmărit.
Pentru a se obține eficiență maximă în acțiunea de formare profesională trebuie avute
în vedere cererile și dorințele salariaților care se pot realiza prin30:
▪ anchete prin care să se determine ti purile de meserii pe care aceștia doresc să le
exercite din cele cerute pe piața muncii;
▪ identificarea formatorilor pentru care există mai mulți candidați;
▪ contacte directe frecvente între șomerii și serviciile de ocupat.
În activitatea de orientare a sol icitantului la locul de muncă trebuie avut în vedere:
✓ ce dorește să facă, aspirațiile sale profesionale, preferințele, motivațiile, interesele sale
proprii.
✓ Ce știe să facă, adică formația sa inițială, posturile deținute, cunoștințele și
competențele însuș ite, avantajele și punctele slabe;
✓ Ce poate să facă, alegerea meseriilor pe care le poate însuși în funcție de cerințele
pieței muncii.
Modernizarea structurii sistemului de pregătire trebuie să fie procedat de studii
privind:

29 Idem 28, p171
30 Idem 28 p172

33
➢ Profilarea, sistemului de pr egătire pe baza unor cerințe multiple ce țin de satisfacerea
unor nevoi economice, dar și a unora ce țin de dezvoltarea personalității umane, a unor
criterii care vizează însușirea unor cunoștiințe și dezvoltarea unor capacității de
gândire logică, cu pond ere mică în prezent;
➢ Raportul dintre învățământul tehnic propriu -zis și celelalte tipuri de învățământ
(umanist) în concordanță cu tendințele economice și sociale;
➢ Durata pregătirii forței de muncă prin diferite forme;
➢ Asigurarea unei elasticități crescând e a structurii interne a diferitelor forme de
pregătire;
➢ Elaborarea unor programe de formare continuă a specialiștilor din toate domeniile, a
celor din cercetare științifică și din învățământ, cât și a managerilor.
Un loc de muncă se poate defini ca o si tuație de muncă pentru una sau mai multe
persoane care efectuează aceleași tip de activității și căruia îi corespunde un salariu.31
Competența pentru un loc de muncă sau meserie constituie ansamblul cunoțințelor
deprinderile practice și a atitudinilor nece sare care permit atingerea rezultatului prevăzut intr –
o situație dată.
2.4.3 Cerințele și responsabilitățile în procesul de formare și perfecționare
profesională
În stabilirea profilului pregătirii profesionale într -o unitate economică trebuie avute în
vedere următoarele criterii:
✓ Nevoile de personal actuale și de perspectivă;
✓ Mărimea și structura resurselor materiale financiare și umane de care dispune unitatea;
✓ Tendințele de diversificare și integrare a profesiunilor pe baza diviziunii sociale și
tehnic e a muncii;
✓ Exigențele creșterii eficienței economico -sociale.
Scopul fundamental al procesului de formare constă în transmiterea unui ansamblu de
cunoștințe profesionale, deprinderi, proceduri, de experiență tehnică rețele informale,
cunoștințe tehnice ș i comerciale care asigură în final supraviețuirea unității.
Pentru a asigura succesul procesului decizional se impune soluționarea a trei probleme
importante:
1. Stabilirea justă a momentului declanșării acțiunilor de formare și definirea corectă a
cazurilor tipice a întreprinderii în cauză;

31 Idem 30, p173

34
2. Determinarea nevoilor de formare pe baza rezultatelor și concluziilor desprinse din
managementul funcțional al resurselor umane., a anchetelor formale și informale, prin
apelarea la indicatorii statistici și aptitudinile salariaților;
3. Alegerea metodelor de formare, a duratei de formare și a ritumului de formare.
După adaptarea deciziei de investire în procesul de formare etapa următoare constă în
transmiterea în practică a formării.
Nivelul și calitatea procesului de for mare ți perfecționare profesională depinde de
transpunerea în viața următorilor factori – condiționali:
• Conducerea să acorde sprijin;
• Simțul răspunderii la organizatori;
• Să existe metode de pregătire profesională corectă din punct de vedere al planificării ;
• Să fie determinate corect cerințele si obiectivele nivelului profesional;
• Elaborarea minuțioasă și judicioasă a programului de pregătire profesională;
• Periodic să se evalueze pregătirea profesională.
Sub semnul acestor răspunderi apare necesar ca organi zațiile care pregătesc forța
calificată de mâine să țină seama de timp, de transformările economice și tehnologice, și pe
cât posibil, de evoluțiile previzibile.

2.5 FACTORII DE COEZIUNE ÎN RELAȚIE CU LIDERUL
ORGANIZAȚIEI

Lideriatul presupune capacitate a de a exercita influență asupra anumitor persoane și
grupuri, direcționând eforturile lor către realizarea obiectivelor organizației32.
R. L. Daft definește lideriatul ca fiind " capacitatea unui individ de a acționa sau a
influența asupra altor oameni î n vederea realizării unor obiective ”33. Astfel managerii,
împreună cu alți membri ai colectivului, își orientează eforturile lor în rezolvarea anumitor
sarcini.

32 M. Mescon, M.Albert, F. Khedouri – "Management”, Third Edition Harper -Row, Publishers, N.Y., 1988, pag.
464.
33 R. L. Daft – "Management", Fourth Edition, The Dryden Press, 1988, pag. 466.

35
Lideriatul reprezintă " capacitatea de a folosi eficient toate sursele de putere existente
pentru transformarea în realitate a unei viziuni concepute pentru alții ”34.
Lideriatul înseamnă influența exercitată asupra subordonaților săi pentru a -i conduce,
realizarea obiectivelor urmărite35.
În concepția lui J. Kotter de la Harvard Business School li deriatul desemnează
procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane, prin mijloace necoercitive36.
Problemele lideriatului au constituit preocupări ale oamenilor din cele mai vechi
timpuri, dar studierea sistematică, profundă a lideriatulu i a început numai în perioada lui F.W.
Taylor37.
Au fost efectuate foarte multe cercetări în acest sens, fără însă să se ajungă la un acord
unanim cu privire la ce se înțelege prin lideriat și cum trebuie studiat acesta.
Conceptul de lider nu poate fi î nțeles dacă nu se are în vedere diversitatea situațiilor în
care un lider este obligat să acționeze precum principalele tipuri prezentate în fig 4

34 O.S. Vihanskii, A.I. Naumov – "Menedjement”, Gardarika, 1998, pag. 408, vezi și Stegăroiu I., Vagu
Paraschiv – Lideriatul. De la teorie la practică, Editura Bibliotecha, Târgoviște, 2006, pag. 5 și urm.
35 Stegăroiu I., Vagu Paraschiv – Lideriatul. De la teorie la practică, Editura Bibliotecha, Târgoviște, 2006, pag.
5 și urm.
36 D.A. Constantinescu, A. Rotaru, C. Savu – "Management – Teorie, teste și probleme", vol. II, C ultura națională,
București, 2003. pag. 383.
37 Stegăroiu I., Vagu Paraschiv – Lideriatul. De la teorie la practică, Editura Bibliotecha, Târgoviște, 2006, pag.
3 și urm.

36

Fig. 4 Principalele tipuri ale ledership -ului
Sursa: creație proprie a se vedea B.M. Bass -"Leadership and Organization Behaviour",
Harper and Brothers, NY, 1960, pag. 87. Stegăroiu I., Vagu Paraschiv – Lideriatul. De la
teorie la practică, Editura Bibliotecha, Târgoviște, 2006, pag. 3 și urm. Trăsăturile liderului Liderul formal – "liderul este acela care ocupă un post de conducere"
Organizația este o instituție care are nevoie de cineva căruia îi revine sarcina
de a asigura realizarea obiectivelor, de exemplu o armata are nevoie de un
comandant, o scoală de un director, o întreprindere de un președinte, director
etc. B.M. Bass arăta că liderul instituțional este asoc iat conceptului de statut
și nu implică, în mod obligatoriu, recunoașterea valorii sale de șef de către
membrii grupului
Liderul, persoana centrală. S. Freud numește persoană centrală, persoana în
jurul căreia se formează un grup, individul cu care ceilal ți se identifică. F.
Redl a preluat principiile lui Freud și le -a extrapolat la studiul lideriatului. Liderul ca aspect al organizării. În explicarea acestui aspect s -a plecat de la
dificultățile privind delimitarea termenilor de ,,grup" și "organizație". Unii
din membrii grupului acționează ca organizatori, conducători, coordonatori
ai activităților desfășurate de ceilalți. În aceste condiții grupul devine
organizație.
Liderul, persoana preferată sau liderul sociometrie. Criteriul de alegere a
persoanei preferate este criteriul de acțiune, adică persoana preferată este
acea persoană cu care membrii grupului doresc să se asocieze pentru a
realiza anumite activități. J.L. Moreno a introdus o tehnică privind alegerea
persoanei preferate, tehnică ce -i poartă numele.
Liderul persoana cea mai influentă. Liderul ca persoana care are o influență acceptată
asupra ansamblului grupului, iar lideriatul este tocmai această influență asupra membrilor
acestuia. Liderul apare ca un efect al organizării, dar care, la rându l lui, poate influența
organizația. Acest lucru este determinat de faptul ca liderul este centralizatorul rețelei de
comunicări, impuse sau adoptate de grup ce influențează prin poziția sa structura
organizatorică. Liderul, specialist în sarcină. Liderul trebuie să se dovedească specialist,
superior adepților săi în anumite domenii. Impunerea autorității liderului prin
raportare la sarcină este posibilă numai în condițiile existenței unui grup
formal, a unui cadru instituțional concretizat într -o organigra mă, în care
cerințele fiecărui post sunt strict dimensionate.

37
Faptul că un lider poate să influențeze alte persoane nu înseamnă că acesta poate să
planifice, să organizeze, să motiveze, să coordoneze sau să controleze.
Pentru a defini lideriatul, ca interacțiune, este absolut necesar să se analizeze
precizările expuse în cadrul figurii nr 5

Fig. 5 Alocarea fondurilor europene în România
Sursa: creație proprie a se vedea M. Kets de Vries – "Leadership – arta și măiestria de a
conduce "Ed. Codecs, București, 2003,pag.246 -255.
Conducerea reprezintă o formă dinamică de comporta ment38, care implică valorizarea
a patru dimensiuni de bază:
✓ trăsăturile liderului;
✓ atitudinile, nevoile, comportamentele și alte caracteristici personale ale subordonaților;
✓ natura organizației, scopul, structura, sarcinile pe care organizația și le -a asumat;
✓ mediul social, economic și politic.
Sintetizând, se constată faptul că conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu
doi poli39.
În concluzie se definește leadershipul drept arta de a influența oamenii pentru a -i
determina să participe la real izarea unui obiectiv pe care ajung să -l considere dezirabil.

38 McGregor Douglas, Leadership and Motivation, Edited by Waren G. Bennis and Edgar H. Schein, with the
colaboration of Caroline McGregor, MIT Press, 1966, pag. 27.
39 Zlate Mielu, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004,pag. 28. lideriatul nu se produce în izolare
nu există lideriat fără oameni care să -l urmeze
el este influențat de calitățile adepților
orice formă de lideriat are loc într -un context
într-o situați e care presupune un anumit tip de
comportament Caracteristicil
e liderului

38

CAPITOLUL III RESPONS ABILITATEA LIDERULUI STRATEGIC Î N
DEZVOLTAREA PERSONALULUI CENTRULUI DE INSTRUIRE ȘI
ARTILERIE TERESTRĂ ȘI ARTILERIE ANTIAERIANĂ „IOAN
VODĂ” UM 01473

3.1 SCURT ISTORIC
ÎNALTUL DECRET NR. 996
Art. 1. “Se creează o Școală de Aplicație pentru Artilerie și Geniu sub
denumirea de Școală Specială de Artilerie și Geniu…”
REGELE CAROL I
București, 7 aprilie 1881

▪ 7 Aprilie 1881 – a fost înființată Școala Specială de Artiler ie și Geniu la București,
prin Înaltul Decret nr. 996 al Regelui Carol I, publicat în Monitorul Oficial din 17
aprilie 1881;
▪ 3 mai 1885 – ia ființă Școala de Ofițeri de Artilerie40;

40 http://www.sausl.ro accesat în 28.05.2020

39

În secolul al XIX -lea, mari personalități de stat și militare au intui t rolul artileriei în
luptă și au inițiat, în consecință, măsuri ferme pentru constituirea primelor baterii, divizioane
și regimente de artilerie, au instituționalizat învățământul armei, au elaborat manuale și
instrucțiuni, iar prima revistă a artileriei a văzut lumina tiparului în anul 1887. De asemenea,
aceștia au dispus achiziția de tehnică
modernă de proveniență franceză, germană
sau cehoslovacă, au înființat Arsenalul,
Pulberăria și Pirotehnia armatei și
Inspectoratul Artileriei. Generali
remarcabili au ocupat funcții importante în
conducerea armatei, dintre care doresc să
evidențiez, în mod non -exhaustiv, pe
Eracle Arion, Iacob Lahovary, Mihail Popescu, Eremia Grigorescu, Constantin Cristescu,
Constantin Coandă și Alexandru Tell.
Apariția Școlii Sp eciale de Artilerie și Geniu la 7 aprilie 1881, prin Înaltul Decret nr.
998 al regelui Carol I, s -a datorat necesității efectuării instruirii instituționalizate a ofițerilor
artileriști și geniști, care până în acel moment se efectua în școli din Franța, G ermania, Rusia
sau Belgia. Creșterea rolului și locului artileriei în derularea cu succes a războaielor,
complexitatea cunoștințelor inginerești și pe linie de specialitate au relevat importanța
pregătirii artileriștilor într -o instituție militară de învăț ământ compatibilă cu cele din Europa
Occidentală.
Importanța atribuită acestei școli, calitatea instruirii ofițerilor, creșterea competenței
profesionale a corpului didactic și, implicit, a procesului de învățământ au fost extrem de
apreciate atât în me diul civil cât și în cel militar, Școala de Artilerie remarcându -se ca o
instituție de învățământ de prestigiu a țării.
În Armata României, ca și în
celelalte armate membre NATO, formarea
specialiștilor de artilerie este un proces
amplu, continuu și prog resiv, care prezintă
anumite particularități care țin de
specificul armei și îndeosebi de tipurile de
tehnică de luptă cu care sunt înzestrate unitățile, de categoriile de personal din arma artilerie,
precum și de perspectivele de dezvoltare în carieră a a cestora

40

3.2 SϹHIМВĂRI SURVЕNIΤЕ ÎN ОRGΑNIZΑRЕΑ, DЕNUМIRЕΑ,
SUВОRDОNΑRЕΑ, ΑΤRIВUȚII, DISLОϹΑRЕ

▪ 16 Noiembrie 1892 – Școala Specială de Artilerie și Geniu se reorganizează pe două
diviziuni: preparatorie și de aplicație, prin Înaltul Decret nr. 3640 al Rege lui Carol I;
▪ 2 noiembrie 1895 – Școala Specială de Artilerie și Geniu își schimbă denumirea în
Școlile de Artilerie și Geniu, prin Înaltul Decret nr. 3640 al Regelui Carol I, care
cuprindeau patru școli: Școala Militară de Artilerie și Geniu, Școala de Ap licație de
Artilerie și Geniu, Școala Superioară de Artilerie și Geniu și Școala Militară de Guarzi
de Artilerie și Geniu;
▪ 1896 – Școala Militară de Artilerie și Geniu devine Școala Militară de Artilerie, Geniu
și Marină;
▪ 1 septembrie1901 – a fost înfiin țată Școala de Tragere a Artileriei – Comana, județul
Vlașca;
▪ 1910 – Școala de Aplicație de Artilerie și Geniu este reorganizată în Școala
Pregătitoare de Ofițeri de Artilerie și Școala Specială (de Aplicație), prin Înaltul
Decret nr. 284 al Regelui Carol I;
▪ 1915 – Școala Specială de Aplicație de Artilerie și Geniu își încetează temporar
activitatea;
▪ 25 septembrie 1916 – Școala Militară de
Artilerie, Geniu și Marină este mutată de la
București la Iași ca urmare a evenimentelor din
acel an;
▪ 15 mai 1917 – Școala Militară de Artilerie,
Geniu și Marină se mută de la Iași la Botoșani
datorită exodului populației alungate de front
spre nordul Moldovei;
▪ 1 februarie 1919 – Școala Militară de Artilerie se mută la București separat de secția de
Geniu, după final izarea reparațiilor vechiului local al școlii;
▪ 1916 -1919 – Școala Specială de Artilerie și Geniu își suspendă temporar activitatea
datorită războiului și lipsei de cadre care se aflau pe front;
▪ 1920 – Școala de Trageri a Artileriei se transformă în Centr ul de Instrucție al Artileriei,
cu reședința la Râșnov;

41
▪ 25 iulie 1920 – Școala de Aplicație a Artileriei se mută la Timișoara, ca măsură a
redistribuirii instituțiilor de învățământ pe teritoriul național, prin Ordinul Ministerului
de Război nr. 2464/1920 ;
▪ 3 iulie 1921 – Școala Militară de Artilerie este mutată la Timișoara, în vederea
realizării unității de comandă;
▪ 1927 – Școala de Ofițeri în Rezervă de Artilerie este mutată la Craiova, iar Centrul de
Instrucție al Artileriei a fost mutat de la Râșnov la Mihai Bravu;
▪ 31 august 1939 – Școala de Aplicație a Artileriei își încetează activitatea datorită celei
de-a doua conflagrații mondiale, prin Decizia ministerială cu nr. 2212; singura
instituție de învățământ care mai funcționa independent pentru pregă tirea ofițerilor de
artilerie era Școala de Ofițeri de Artilerie;
▪ 6 iulie 1940 – Școala Militară de Artilerie este mutată la Pitești;
▪ 15 februarie 1945 – se desființează Centrul de Instrucție al Artileriei;
▪ 5 iulie 1946 – Centrul de Instrucție al Artile riei s -a transformat în Subcentrul de
Instrucție al Artileriei și a intrat în compunerea Centrului de Instrucție Mixt;
▪ 10 august 1947 – Subcentrul de Instrucție al Artileriei s -a transformat în Școala de
Tragere și Perfecționare a Artileriei;
▪ 1 octombrie 1948 – Școala Militară de Ofițeri de Artilerie se mută la Sibiu;
▪ 13 noiembrie 1948 – ia ființă Școala de Ofițeri Tehnici de Armament;
▪ 30 iulie 1958 – Școala de Ofițeri Tehnici Armament s -a contopit cu Școala Militară de
Artilerie;
▪ 1 octombrie 1959 – ia ființă Școala Militară de Ofițeri de Artilerie;
▪ 25 iulie 1960 – Școala Militară de Artilerie devine Școala Militară de Ofițeri Artilerie;
▪ 1 martie 1961 – Școala Militară de Artilerie intră în compunerea Școlii Militare de
Ofițeri “Nicolae Bălcescu” cu se diul la Sibiu;
▪ 26 octombrie1970 – a fost înființată Școala Militară de Ofițeri Activi de Artilerie cu
sediul la Sibiu, prin HCM nr. 1500, creându -se astfel cadrul organizatoric necesar
pregătirii viitorilor ofițeri de artilerie;
▪ 30 noiembrie 1970 – Școli i Militare de Ofițeri Activi de Artilerie i -a fost conferit
Drapel de Luptă prin Decretul nr. 491 din 30.11.1970 al Consiliului de Stat al R.S.R
care a fost decorat de -a lungul timpului cu următoarele ordine: Ordinul ,,Steaua
Republicii Socialiste România” clasa a II -a, Ordinul ,,23 August” clasa a II -a și
Ordinul ,,Apărarea Patriei” clasa I;

42
▪ 21 octombrie1974 – Școlii Militare de Ofițeri Activi de Artilerie i s -a atribuit numele
domnului Moldovei “Ioan Vodă”, prin Decizia Prezidențială nr.28 din 21.10.1974 ;
▪ 1991 – Școala Militară de Ofițeri Activi de Artilerie “Ioan Vodă” s -a transformat în
Institutul Militar de Artilerie și Geodezie “Ioan Vodă”;
▪ 1 iunie 1997 – Institutul Militar de Artilerie și Geodezie “Ioan Vodă” s -a desființat și
s-a înființat Școala de Aplicație pentru Artilerie și Rachete “Ioan Vodă”, prin
Dispoziția SMG nr.S/B3/1992 din 06.05.1997;
▪ 15 august 2002 – Școala de Aplicație pentru Artilerie și Rachete “Ioan Vodă” s -a
reorganizat structural, devenind Școala de Aplicație pentru Artilerie T erestră și
Artilerie Antiaeriană “Ioan Vodă”;
▪ 1 august 2005 – În baza Ordinului ministrului apărării naționale nr. MS 74 din
28.04.2005, pentru modificarea Ordinului nr. MS 179 din 14.12.2004 „Privind
desființarea, transformarea, resubordonarea, reorganiz area, redislocarea și înființarea
unor comandamente, mari unități, unități, subunități și formațiuni din compunerea la
pace a Armatei României în perioada 01.01. -31.12.2005”, la data de 01. 08. 2005,
fosta Școală de Aplicație pentru Artilerie Terestră și A rtilerie Antiaeriană ”Ioan
Vodă”, s -a reorganizat în Școala de Aplicație pentru Unități Sprijin de Luptă care are
în compunere și Centrele de Pregătire pentru Artilerie Terestră și Artilerie Antiaeriană;
▪ 24 noiembrie 2005 – Școlii de Aplicație pentru Unit ăți Sprijin de Luptă i se acordă
denumirea onorifică „General Eremia Grigorescu”. Totodată, Centrul de Pregătire
pentru Artilerie Terestră preia denumirea onorifică „Ioan Vodă” (aprobarea ministrului
apărării naționale nr. DR. 5087 din 24.11.2005, OZU nr. 95 din 13.12.2005 al UM.
01473 Sibiu);
▪ 1 septembrie 2008 – În baza Ordinului ministrului apărării naționale nr. MS 17 din
25.02.2008, „Privind desființarea, transformarea, integrarea, resubordonarea,
reorganizarea structurală, redislocarea și înființarea unor comandamente, mari unități,
unități, subunități și formațiuni din compunerea Armatei României în perioada 01.02. –
31.12.2008”, la data de 01. 09. 2008, fostul Centru de Pregătire pentru Artilerie
Terestră „Ioan Vodă”, s -a reorganizat în Centrul de Inst ruire pentru Artilerie Terestră
și Artilerie Antiaeriană, prin comasarea vechii structuri cu Centrul de Pregătire pentru
Artilerie Antiaeriană;
▪ 27 iulie 2009 – Centrul de Instruire pentru Artilerie Terestră și Artilerie Antiaeriană
menține denumirea onori fică „Ioan Vodă”. (aprobarea ministrului apărării naționale
nr. CP2. 6237 din 27.07 2009).

43
3.3 ϹRЕȘΤЕRЕΑ PЕRFОRМΑNȚЕI ΑϹΤIVIΤĂȚILОR DЕ SUPОRΤ
3.3.1 RЕSURSЕ UМΑNЕ

Αсtivitatеa dе rеsursе umanе din сadrul unității militarе UМ01473 a vizat:
▪ Îmbunătățirеa aс tivității dеsfășuratе dе struсturi;
▪ Rеalizarеa сunοaștеrii pеrsοnalului;
▪ Αsigurarеa сοndițiilοr pеntru dеzvοltarеa сariеrеi;
▪ Îndеplinirеa atribuțiilοr și misiunilοr prin punеrеa în praсtiсă a сunοștințеlοr tеοrеtiсе
asimilatе în prοсеsul dе angajarе;
▪ Fοrma rеa prοfеsiοnală;
▪ Prеvеnirеa aссidеntеlοr dе munсă și bοlilοr dе sеzοn.
3.3.2 ϹОМUNIϹΑȚII ȘI ΤЕHNОLОGIΑ INFОRМΑȚIЕI

Dеzidеratul aсtivității a fοst aхat pе planifiсarеa și сοοrdοnarеa rеalizării
infrastruсturii, s еrviсiilοr dе сοmuni сații, inf οrmatiсе și dе sесuritatе infοrmațiοnală pеntru
asigur arеa сοmеnzii și сοntrοlului în сοndiții d е еfiсaсitatе οpеrațiοnală și еfiсiеnță
есοnοmiсă simult an сu dеzvοltarеa сapabilitățil οr ехistеntе.
Αu fοst aсhiziți οnatе bunuril е și sеrviсiilе nесеsarе οpеrațiοnalizării сеntrului d е
сοmuni сații mοbil сarе va pеrmitе transmit еrеa infοrmațiilοr dе intеrеs οpеrativ în timp r еal,
din οriсе arеal gеοgrafiс judеțеan sau națiοnal (la οrdin), în сarе aсțiοnеază, angrеnatе în
misiuni сu grad ridi сat dе risс sau dе salvarе/еvaсuarе în situ ații dе urgеnță сivilă s au milit ară;
În d οmеniul inf οrmatiсii s-au сοntinu at aсtivitățil е dе mеntеnanță a tеhniсii
сοnсοmitеnt сu aсtivități d е asistеnță d е spесialitatе pеntru t οți utiliz atοrii.
În сееa се privеștе rеsursеlе matеrialе spесifiсе dοmеniului ΤIϹ gradul d е dοtarе сu
tеhniсă dе сοmuni сații a сrеsсut sеmnifi сativ.

44
CAPITOLUL IV CERCETARE PRIVIND RESPONSABILITATEA
LIDERULUI STRATEGIC CENTRULUI DE INSTRUIRE ȘI
ARTILERIE TERESTRĂ ȘI ARTILERIE ANTIAERIANĂ „IOAN
VODĂ” UM 01473

4.1METOD OLOGIA CERCETĂRII

Metodologia cercetării vizează măsurarea și interpretarea unui ansamblu de aspecte
economice, tehnice și sociale prezente în cadrul organizațiilor. Am folosit ca metodă ancheta
sociologică pe baza unui chestionar format din 15 întrebări (anexa 1) pe care l -am aplicat unui
lot de 20 de respondenți ai Centrului de Instruire și Altirelie Terestră și Artilerie Antiaeriană
Ioan Vodă UM01473 .
Lotul format mă va ajuta să îmi formez o opinie despre cariera fiecăruia din cei
chestionați și să p ot analiza percepțiile subiecților asupra responsabilității liderului cu privire
la dezvoltarea carierei angajaților .

4.2 PRELUCRAREA DATELOR
Voi detalia datele personale ale lotului studiat în urma analizei statistice .
Interpretarea rezultatelor
Între barea 1: În general, în momentul de față sunteți mulțumit să lucrați în această unitate?
Răspuns Frecvența
absolută Frecvența
relativă Procent
Da, de aceea am decis să rămân în cadrul
unitate i 15 0,75 75,00%
Nu, am tendința să îmi caut altceva de
lucru 5 0,25 25,00%
TOTAL 20 1,00 100,00%

45

75% dintre persoanele chestionate sunt mulțumite de locul pe care îl ocupă în cadrul
UM01473, iar 25% nu au tendința nici măcar să se gândească în căutarea unui nou loc de
muncă.
Întrebarea 2: Mergeți cu plăcere la serviciu ?
Răspuns Frecvența absolută Frecvența relativă Procent
Da, lucrez într -un mediu confortabil 9 0,45 45,00%
Da, colegii mei îmi înseninează ziua 8 0,40 40,00%
Nu, am prea multe sarcini de îndeplinit 3 0,15 15,00%
TOTAL 20 1,00 100,00%

46
9 dintre persoanele chestionate afirmă că lucrează într -un mediu confortabil, 8 din cele
20 de persoane chestionate spun că, colegii le înseninează ziua, iar doar 3 persoane nu sunt
mulțumite de locul de muncă pentru că au foarte multe sarcini de îndeplinit.
Întrebarea 3: Considerați că vă potriviți cu acest job ?
Răspuns Frecvența absolută Frecvența relativă Procent
Da, mereu am visat să fac acest lucru 11 0,55 55,00%
Da, am studiat în domeniul în care lucrez acum 7 0,35 35,00%
Nu, dar nu am de ales 2 0,10 10,00%
TOTAL 20 1,00 100,00%

Un job în cadrul UM01473 se obține pe baza unui examen și a unui interviu final.
Drept pentru care 11 dintre persoanele intervievate spun ca mereu au visat să lucreze în cadrul
UM01473, iar 7 persoane oconsideră că au stud iat pentru a avea un job în cadrul UM01473.
Cele două persoane care spun că nu au de ales își desfășoară activitatea în cadrul UM01473
pentru că sunt posturi sigure și foarte bine plătite.
Întrebarea 4: În munca dumneavoastră, activitatea pe care o desfas urați vă aduce multe
satisfacții ?
Răspuns Frecvența absolută Frecvența relativă Procent
da, într -o mare măsură 12 0,60 60,00%
da, într -o masură oarecare 5 0,25 25,00%
da, într -o mică măsură 3 0,15 15,00%
TOTAL 20 1,00 100,00%

47

60% dintre persoanele intervievate consideră ca activitatea pe care o desfășoară le
aduce aduce satisfacții într -o măsură mai mare, pe când 15% consideră că satisfacția le este
îndeplintă într -o oarecare măsură.
Întrebarea 5: La locul de muncă aveti oportunitatea de a face zil nic tot ceea ce știți mai bine ?
Răspuns Frecvența absolută Frecvența relativă Procent
da, mereu am oportunitatea aceasta 16 0,80 80,00%
nu, pentru că am și alte sarcini de făcut 2 0,10 10,00%
nu, pentru că am un program strict 2 0,10 10,00%
TOTAL 20 1,00 100,00
%

48
80% dintre persoanele intervievate consideră că la locul de muncă au oportunitatea de
a face ceea ce știu cel mai bine. Fiecare angajat ocupă un post în cadrul UM01473 în funcție
de studiile pe care le are. 2 dintre persoanele intervievate afirmă că la locul de muncă nu au
oportunitatea de aface ceea ce știu cel mai bine datorită faptului că au un program foarte strict
sau pentru că au alte sarcini de făcut.
Întrebarea 6: Considerați că puteți exercita toate sarcinile primite într -o zi?
Răsp uns Frecvența
absolută Frecvența
relativă Procent
da, în fiecare zi duc la bun sfârșit toate
sarcinile 14 0,70 70,00%
da, în cea mai mare măsură 5 0,25 25,00%
nu, sunt supraîncărcat zilnic cu diferite sarcini 1 0,05 5,00%
TOTAL 20 1,00 100,00%

Norma de lucru în cadrul UM01473 este de 8 ore pe zi, 40 pe săptămână. Activitatea
angajaților se desfășoară în intervalul orar 08:00 – 16: 00, perioadă în care 70% din angajați
afirmă că își pot exercita toate sarcinile primite într -o zi. 5% afirmă că nu pot duce la bun
sfârșit toate sarciniile primite într -o zi datorită faptului că sunt supraîncărcați zilnic cu diferite
sarcini.
Întrebarea 7: Colegii dumneavoastră de la servici , sunt orietați spre realizarea sarcinilor într –
un mod eficient ?
Răspuns Frecvenț a absolută Frecvența relativă Procent

49
Acord total 12 0,60 60,00%
Nici dezacord, nici accord 6 0,30 30,00%
Dezacord total 2 0,10 10,00%
TOTAL 20 1,00 100,00
%

Pentru o activitate eficientă este nevoie de angajați eficienți. UM01473 dispune de un
personal tânăr cu o vastă experiență în activitatea pe care o defășoară. 12 din numărul total de
persoane intervievate sunt de părere că fiecare coleg din cadrul UM01473 își desfășoară
activitatea spre realizarea sarcinilor în mod eficient.
Întrebarea 8: Cred eți că vă este ușor să comunicați cu șeful sau cu ceilalți colegi ?
Răspuns Frecvența
absolută Frecvența
relativă Procent
Da, șeful este o persoană deschisă și comunicativă 13 0,65 65,00%
Da, doar atunci când nu este nervos 3 0,15 15,00%
Nu, este aparent sever și serios și nu îmi permit să
comunic cu el 4 0,20 20,00%
TOTAL 20 1,00 100,00%

50

Pentru a ajunge la rezultate de succes este nevoie de o comunicare deschisă în relația
angajat – sef, sef -angajat. În cadrul UM01473, 13 angajații afirmă că șeful este o persoană
deschisă și comunicativă, iar 4 dintre persoanele intervievate sunt de părere că nu este ușor să
comunici su șeful pentru că aparent este sever și serios și nu îti permite să comunici cu el.
Întrebarea 9: Aveți oportunitatea de a participa la luarea deciziilor în ceea ce privește munca
dumneavoastră ?
Răspuns Frecvența
absolută Frecvența
relativă Procent
Da, de fiecare dată când avem sedintă de grup 11 0,55 55,00%
Da, doar atunci când se schimbă programul 3 0,15 15,00%
Nu, nu am curajul sa îmi exprim părerea 6 0,30 30,00%
TOTAL 20 1,00 100,00%

51

55% dintre persoanele chestionate afirmă că îți pot exprima părerea cel mai bine în
cadrul sedințelor de grup, iar 30% nu au curajul să -și exprime părerea.
Întrebarea 10: De când lucrați la acea stă unitate , ați legat prietenii cu colegii de service ?
Răspuns Frecvența
absolută Frecvența
relativă Procent
Da, sunt o persoană foarte sociabilă 17 0,85 85,00%
Da, sunt nevoit/ă să fiu prietenă cu toata
lumea 2 0,10 10,00%
Nu, nu leg prietenii cu toț i colegii de la
serviciu 1 0,05 5,00%
TOTAL 20 1,00 100,00%

52
Putem spune că aproximativ jumătate din zi o petrecem în cadrul unui serviciu, drept
pentru care este inevitabil să nu legi prietenii la locul de muncă. În cadrul UM01473 85% din
persoanele chestionate au legat prietenii cu colegii de muncă datorită faptului că sunt persoane
foarte sociabile, iar 5% nu leagă prietenii cu colegii de serviciu din motive personale.
Întrebarea 11: Prietenia cu colegii de la serviciu vă dăunează în îndeplinirea sa rcinilor zilnice ?
Răspuns Frecvența
absolută Frecvența
relativă Procent
Da, doar atunci când pauza de prânz se
prelungește 1 0,05 5,00%
Da, doar atunci când apare o problemă tehnică 3 0,15 15,00%
Nu, îmi indeplinesc mereu sarcinile zilnice 16 0,80 80,00 %
TOTAL 20 1,00 100,00%

Prietenia cu colegii de serviciu este în afara orelor de serviciu. 16 dintre persoanele
chestionate spun că, prietenia cu colegii de serviciu nu le afectează activitatea zilnică, reușind
asfel să -și îndeplinească sarcinile zil nice chiar dacă eu legat prietenii cu colegii.
Întrebarea 12: În munca dumneavoastră știți cum sunt evaluate performanțele ?
Răspuns Frecvența
absolută Frecvența
relativă Procent
Da, suntem informați mereu cu privire la
performanța noastră 17 0,85 85,00%
Nu, sarcinile noastre diferă de la o zi la alta 3 0,15 15,00%

53
TOTAL 20 1,00 100,00%

În cadrul UM01473 fiecare angajat este evaluat în funcție de performanțele pe care le
atinge. 85% dintre angajați afirmă că sunt evaluați în funcție de sarcinile pe care le desfășoară
zilnic. 15% spun ca sarcinile diferă de la la o zi la alta, iar în acest caz performanța nu este
evaluată corect.
Întrebarea 13: Categoria de vârstă
Răspuns Frecvența absolută Frecvența relativă Procent
18-35 ani 9 0,45 45,00%
36-65 ani 11 0,55 55,00%
Peste 65 ani 0 0,00 0,00%
TOTAL 20 1,00 100,00%

54

Întrebarea 14: Sex
Răspuns Frecvența absolută Frecvența relativă Procent
Feminin 8 0,40 40,00%
Masculin 12 0,60 60,00%
TOTAL 20 1,00 100,00%

Întrebarea 15: Nivelul studiilor
Răspuns Frecvența
absolută Frecvența
relativă Procent
Liceu 1 0,05 5,00%
Licență 8 0,40 40,00%
Master 10 0,50 50,00%

55
Postuniversitare 1 0,05 5,00%
Doctorat 0 0,00 0,00%
TOTAL 20 1,00 100,00%

56
CONCLUZII

Liderii alocă timp semnificativ proceselor d e luare a deciziilor. Pentru a se asigura că
deciziile sunt eficiente și că vor duce la îmbunătățirea funcționării și prestației angajaților și
organizațiilor în sine, liderii ar trebui să încurajeze procesele de luare a deciziilor care se
bazează cât mai mult posibil pe participarea tuturor celor afectați.
Liderul trebuie să identifice și să aplice cele mai bune metode în funcție de situațiile
existente. Procesele participative de luare a deciziilor nu implică o singură tehnică care poate
fi aplicată orică rei situații. Procesele variază în funcție de gradul de autoritate al liderului, de
libertatea de care beneficiază angajații sau voluntarii. În cadrul organizațiilor în care liderul
este perceput ca fiind „șeful” procesul de luare a deciziilor va fi unul d e sus în jos: șeful ia
deciziile pe care le va anunța angajaților din subordinea sa. În cadrul organizațiilor în care
angajații și voluntarii lucrează în mod colaborativ cu liderul lor, deciziile, în majoritate, vor fi
luate în urma unor procese bazate pe procese de grup.
Nu putem spune că există o metodă cea mai corectă de luare a deciziilor. Cea mai
potrivită metodă se stabilește în funcție de situația căreia trebuie să îi facem față. Liderii cu
experiență știu foarte bine ce fel de metodă trebuie adoptat ă în funcție de mediul existent,
oamenii implicați și prioritățile grupului implicat.
Consensul este un proces de luare a deciziilor prin ajungerea grupului la o înțelegere.
În general, membrii grupurilor discută problema și posibilele alternative pe care le au până ce
reușesc să ajungă la o decizie cu care toată lumea este de acord. Metoda aceasta este indicată
mai ales atunci când e vorba de a lua decizii referitoare la aspectele esențiale, centrale ale
activității grupului, ca de exemplu identificarea ș i definirea scopului sau stabilirea unui
obiectiv pe termen lung pentru organizație.
Liderul decide după discuții – În unele situații, când e nevoie de luarea unei decizii
importante, liderul poate să ia decizia de unul singur, dar numai după ce problema a fost
discutată de către angajați, voluntari sau colegi. Grupul trebuie, însă, să elaboreze un cod de
procedură care va încuraja oamenii să își exprime liber punctul de vedere și ideile, pentru a
evita situațiile în care participanții la întâlnire vor spu ne doar lucruri care cred ei că sunt în
concordanță cu părerile liderului.
În general, singurele momente în care un lider poate lua decizii fără a se consulta deloc
cu angajații, voluntarii sau colegii sunt cele de criză majoră. Această abordare este
direcționată de sus în jos și nu este deloc participativă

57
BIBLIOGRAFIE

▪ Băcanu, B., Management strategic, Facultatea de Științe Economice, Brașov, 1996
▪ Ceausu, I . „Agenda managerului”, vol. III, București, Asociația de Terotehnică și
Terotehnologie din Român ia, 1993
▪ Cindrea I., Managementul Resurselor Umane, Ed. Univ. Lucian Blaga, Sibiu, 2008
▪ Constantinescu D.A., A. Rotaru, C. Savu – "Management – Teorie, teste și probleme",
vol. II, Cultura națională, București, 2003
▪ Daft R. L., "Management", Fourth Editio n, The Dryden Press, 1988
▪ Dinu A.M., Rujan O., Tehnica Operațiunilor de Comrrț Exterior, Ed. Prouniversitaria,
București, 2013
▪ Gary J ., Comportamentul organizațional: Înțelegerea și conducerea oamenilor în
procesul muncii, Ed. Economică, 1998
▪ Hăhăianu, L., Cum să -ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite,
Rentrop&Straton – Grup de editură și consultanță în afaceri, București, 2002.
▪ Istocescu A., Strategia și managementul strategic al organizației.Concepte
fundamentale. Aplicații managerial e, Editura ASE, București, 2004
▪ Jackson,C., „ Development centres:Developing or assessing people ?”, Institute of
Manpower Studies, Brighton, 1993
▪ Jigau , M.,Consilierea carierei, Bucuresti:editura Sigma 2001,
▪ Maslow H., “A Theory of Human Motivation”, Psycho logical Review vol.50,2013
▪ Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C. ‘Evaluarea performanțelor resurselor umane’, în: Mathis,
Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (coord.). Managementul resurselor umane . –
București: Editura Economică, 1997, Cap. 9, pp. 1 56-201
▪ McGregor Douglas, Leadership and Motivation, Edited by Waren G. Bennis and
Edgar H. Schein, with the colaboration of Caroline McGregor, MIT Press, 1966
▪ Mescon M., M.Albert, F. Khedouri – "Management”, Third Edition Harper -Row,
Publishers, N.Y., 198 8
▪ Moore, Perry. Public Personnel Management. A Contingency Approach .- [s.l.]:
Lexington Books, 1987
▪ Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, București,
1996

58
▪ Nicolescu, O., Conceptul, tipologia și rolul strategiei, în Nicolescu , O. (coord.),
Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, 1996 și Nicolescu, O., Rolul
strategiilor de firmă, în Tribuna Economică, nr. 15/1997
▪ Parkinson, M., „ Ghidul carierei ”, Editura All Beck, București, 2002
▪ Perlmutter,M ; Hall, E, „Adult developme nt and ageing”,editia a IIa,Wiley,Chichester ,
1992
▪ Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, București, 1999
▪ Stegăroiu I., Vagu Paraschiv – Lideriatul. De la teorie la practică, Editura Bibliotecha,
Târgoviște, 2006
▪ Tăsică L., Consilierea carierei, ed . Sigma, București 2007
▪ Thompson, A., Strickand, A.J., Strategic Management, R ichard D. Irwin, Inc., 1992
▪ Vihanskii O.S., A.I. Naumov – "Menedjement”, Gardarika, 1998, pag. 408, vezi și
Stegăroiu I., Vagu Paraschiv – Lideriatul. De la teorie la practică, E ditura Bibliotecha,
Târgoviște, 2006
▪ Voicu, M .; Rusu, B .. ‘Pregătirea Profesională și dezvoltarea carierei’ în: Mathis,
Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, C . (coord.). Managementul resurselor umane . –
București: Editura Economică, 1997
▪ Warren, Trening for results, Ed. Addison Publishing Company,1979, p. 6, Moore,
Perry. Public Personnel Management. A Contingency Approach .- [s.l.]: Lexington
Books, 1987
▪ Zlate Mielu, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004
▪ http://www.sausl.ro

59
ANEXE

ANEXA 1 – CHESTIONAR

Acest chestionar își propune facă o analiză asupra responsabilității liderului de la locul
de muncă . Prin completarea acestui chestionar aveți posibilitatea să vă exprimați propriile
opinii în legătură cu tema studiată și să contribuiți, în mod direct, la îmbunătățirea aspectelor
ce implică o bună dezvoltare a carierei profesionale într -o organizație. De aceea, vă rog să
citiți cu atenție fiecare întrebare și să răspundeți cu sinceritate. Menționez că datel e obținute
se vor folosi doar în scop științific și vor fi confidențiale.
1. În general, în momentul de față sunteți mulțumit să lucrați în această unitate?
a. Da, de aceea am decis să rămân în cadrul primăriei
b. Nu, am tendința să îmi caut altceva de lucru
2. Mergeț i cu plăcere la serviciu ?
a. Da, lucrez într -un mediu confortabil
b. Da, colegii mei îmi înseninează ziua
c. Nu, am prea multe sarcini de îndeplinit
3. Considerați că vă potriviți cu acest job ?
a. Da, mereu am visat să fac acest lucru
b. Da, am studiat în domeniul în care l ucrez acum
c. Nu, dar nu am de ales
4. În munca dumneavoastră, activitatea pe care o desfasurați vă aduce multe satisfacții ?
a. da, într -o mare măsură
b. da, într -o masură oarecare
c. da, într -o mică măsură
5. La locul de muncă aveti oportunitatea de a face zilnic tot ceea ce știți mai bine ?
a. da, mereu am oportunitatea aceasta
b. nu, pentru că am și alte sarcini de făcut
c. nu, pentru că am un program strict
6. Considerați că puteți exercita toate sarcinile primite într -o zi? ?
a. da, în fiecare zi duc la bun sfârșit toate sarcinile
b. da, în cea mai mare măsură

60
c. nu, sunt supraîncărcat zilnic cu diferite sarcini
7. Colegii dumneavoastră de la servici , sunt orietați spre realizarea sarcinilor într -un
mod eficient ?
a. Acord total
b. Nici dezacord, nici accord
c. Dezacord total
8. Credeți că vă este ușor să co municați cu șeful sau cu ceilalți colegi ?
a. Da, șeful este o persoană deschisă și comunicativă
b. Da, doar atunci când nu este nervos
c. Nu, este aparent sever și serios și nu îmi permit să comunic cu el
9. Aveți oportunitatea de a participa la luarea deciziilor în c eea ce privește munca
dumneavoastră ?
a. Da, de fiecare dată când avem sedintă de grup
b. Da, doar atunci când se schimbă programul
c. Nu, nu am curajul sa îmi exprim părerea
10. De când lucrați la această unitate , ați legat prietenii cu colegii de servic iu?
a. Da, sunt o persoană foarte sociabilă
b. Da, sunt nevoit/ă să fiu prietenă cu toata lumea
c. Nu, nu leg prietenii cu toți colegii de la serviciu
11. Prietenia cu colegii de la serviciu vă dăunează în îndeplinirea sarcinilor zilnice ?
a. Da, doar atunci când pauza de prânz se prelu ngește
b. Da, doar atunci când apare o problemă tehnică
c. Nu, îmi indeplinesc mereu sarcinile zilnice
12. În munca dumneavoastră știți cum sunt evaluate performanțele ?
a. Da, suntem informați mereu cu privire la performanța noastră
b. Nu, sarcinile noastre diferă de la o zi la alta
13. Categoria de vârstă
a. 18-35 ani
b. 36-65 ani
c. Peste 65 ani
14. Sex:
a. Feminin
b. Masculin
15. Nivelul studiilor

61
a. Liceu
b. Licență
c. Master
d. Postuniversitare
e. Doctorat
Vă mulțumesc pentru timpul acordat chestionarului meu !