ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA [630340]

1
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA
ȘCOALA MASTERALĂ DE EXCELENȚĂ ÎN ECONOMIE ȘI BUSINESS
CATEDRA ”Marketing și Logistică”
C.Z.U.: 005.932.2(478)(043)

ȚÎCU Ana
Strategii de achiziții utilizate de întreprinderea Efes
Vitanta Moldova Brewery S.A

TEZA DE MASTER

Domeniul general de studii: 36. ECONOMIE
Domeniul de formare profesională: 362. MARKETING ȘI LOGISTICA
Programul de masterat : Logistica și Supply Chai n Management

Admis la susținere Conducător științific:
Șef catedră: ”Marketing și Logistică” Grosu Vladimir, dr., conf.univ
conf. univ. Savciuc Oxana ________________________
________________________ semnătura
”___”______________20__
Autor: gr. LOG151M
învățămînt cu frecvență la zi
Țîcu Ana
__________________________
semnătura
Chișinău – 2017

2
Decl ația privind propria răspundere

Subsemnatul (a),________________________________________________________ absolvent: [anonimizat], programul de masterat_____
__________________________________________________________________________, declar
pe propria răspun dere că teza de master pe tema _________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________ a fost
elaborată de mine și nu a mai fost preze ntată niciodată la un alt program de masterat sau instituție de
învățământ superior din țară sau din străinătate, iar exemplarul prezentat și înregistrat la catedră
corespunde integral cu varianta electronică plasată în sistemul Anti -plagiat. De asemenea, declar că
sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Internet, sunt indicate cu respectarea regulilor de evitare a
plagiatului: – fragmentele de text sunt reproduse întocmai și sunt scrise în ghilimele, deținând referința
precisă a sursei; – redarea/refo rmularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conține referința
precisă; – rezumarea ideilor altor autori conține referința precisă a originalului.

________________________ Numele Prenumele ________________________ Semnătura

____________
Data

3
Lista de abrevieri :
SCM – Supply chain management
EVMB – Efes Vitanta Moldova Brewery
HQ – Head Quarter
CCT – cylindro conical fermentation

4

Lista figurilor și lista tabelelor :
Figura 1.1 Fluxuri de procese informaționale ale unui lanț de aprovizionare
Figura 1.2 Relația de “reciprocitate”
Fig. 2.1 Compartimentele implicate intr -un lanț logistic
Fig. 2.3 Fluxul logistic între producție și consum
Fig. 2.4 Principii de stabilire a strategiilor
Fig. 3.1 Regimuri de putere între cumpărător și furnizor
Fig. 3.2 Buget atribuit achizițiilor majore
Tabel 1.1 Evoluția rolului funcției de achiziții: achizițiile reactive și proactive
Tabel 1.2 Metoda „poziționării achizițiilor"
Tabel 2.1 Analiza SWOT a întreprinderii „ Efes Vitanta Moldova Brewery”
Tabelul 2.2 Situația de profit și pierdere (mii lei)
Tabelul 2.3 Analiza lichidității intermediare
Tabelul 2.4 Analiza lichidității absolute
Tabelul 2.5 Analiza lichidității totale
Tabelul 2.6 Analiza rentabilității
Tabel 2.7 Funcțiile procesul logistic general și sensul de circulație a fluxurilor
Tabel 2.8 Aspecte comune și consecințele lor

5
Cuprins

Declarația privind propria răspundere. ………………………………………………………………………………2
Lista abrevierilor. …………………………………………………………………………………………………………….. ..3
Lista tabelelor și figurilor ……………………………………………………………………………………… ……………4
Introducere. ………………………………………………………………………………………………………. ……………….6
CAPITOLUL I. APECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL LANȚULUI DE
APROVIZIONARE (SCM)
1.1. Managementul achizițiilor și aprovizionării : de finiții, trăsături, concepte……………………………10
1.2. Sfera de cuprindere ș i obiectivele achizițiilor……………………………………………………………………16
1.3. Aspecte ale strategiilor de achiziții și aprovizionare. ………………………………………………………….25

CAPITOLUL II. DOMENIUL ACTIVITĂȚII LOGISTICII ÎN CADRUL COMPANIEI
EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY S.A.
2.1. Analiza companiei ș i gestiunea lanțului logistic ……………………………………………………………….33
2.2. Conexiunea procesului de producție cu logistica. ………………………………………………………………54
2.3. Strategii de achiziții aplicate de EVMB …………………… ………………………………………………………57

CAPITOLUL III. PROBLEME ȘI MOD ALITĂȚI DE SOLUȚIONARE A PROCESULUI
DE ACHIZIȚIE ȘI APROVIZIONARE ÎN CADRUL COMPANIEI EFES VITANTA
MOLDOVA BREWERY S.A.
3.1. Identificarea problemelor prezente în procesul achiziției. …………………………………………………..61
3.2. Propuneri de îmbunătățire a strategiilor de achiziție în cadrul companiei Efes Vitanta Moldova
Brewery. ………………………. ……………………………………………………………………………………………………62
3.3. Studiu de caz. …………………………………………………………………………………………………………….. ..64
Concluzii. …………………………………………………………………………………………………………….. ……………70
Bibliografie ………………………………………………………………. ……………………………………………………….73
Adnotare. …………………………………………………………………………………………………………….. ……………76
Adnotation ……………………………………………………………………………………….. ……………………………….77
Anexe.

6
Introducere

Importanța, actualitatea temei și scopul lucrării .
Importanța achizițiilor de astăzi se datoarează mai mult achziției de către țările industrializate
occid entale din exterior a mai mult de jumătate din cifra de afaceri, deci nu mai produc ele însele.
Propria v aloare adăugată în întreprinderi a scăzut în aceste țări de la aproximativ 80% în anii 1950,
pînă la 70%.
În continuare v -oi prezenta cîteva motive care determină creșterea importanței și gradului de
recunoaștere a funcției achizițiilor și anume cu referire la totalul cheltuielilor organizaționale:
Cheltuieli privind manopera și regia : acestea scad din cauza automatizării lucru lui și munca devine
mai eficientă.
Resurse provenind din mediul extern cresc din următoarele motive:
 Crearea legăturilor cu noi antreprenori;
 Concentrarea pe competențele de bază ale întreprinderii;
 Accesul liber la piața mondială de aprovizionare;
 Coordo narea strînsă cu furnizorii .
Importanța pe rcepută a achizițiilor crește di rect proporțional cu reducerea duratei totale a ciclului de
viață al produsului, și acest lucru a fost perceput în urma interacționării semnificative a companiei cu
piețe instabile.
Luînd în considerae faptul că termenul de achiziții face parte din lanțul logistic de aprovizionare, în
continuare se va analiza definiția generală a conceptului de lanț de aprovizionare (supply chain).
În cadrul unei companii acesta include toii furniz orii, capacitățile de producție, centrele de distribuție,
depozitele si clienții, împreună cu materiile prime, stocul de produse semifabricate si stocul de produse
finite si cu toate resursele si informatiile implicate în satisfacerea cerintelor clientilor .
O temă destul de actuală este despre rolul specialistului în logistică, în asigurarea competitivității
organizației. De fapt, auzim tot mai des cuvântul „logistică”. Rădăcinile acestui termen sunt din
domeniul militar (referitor la mișcarea și aprovi zionarea armatelor), ulterior fiind răspîndit și în

7
activitatea economică. Tot mai multe organizații au înțeles că este nevoie de un departament
specializat care să se ocupe de acest domeniu de activitate, în ultimii ani s -a perceput rolul și
importanța lo gisticii în asigurarea unui grad ridicat de satisfacere a cerințelor clienților și a unui nivel
corespunzător de îndeplinire a obiectivelor organizației.
Logistica poate fi defini tă ca fiind procesul cu care monitorizează într-un mod strategic transferu l și
stocarea materialelor, componentelor și produselor finite începând de la furnizori, mergînd spre
consumatorul final.
Activitatea logisticii într -un mediu dinamic deține un rol important și totodata riscant pentru
companie. Odata cu modernizarea rapidă a mediului și mișcarea spre un viitor din ce în ce mai nesigur,
multe întreprinderi au fost nevoite să reanalizeze str ategiile după care se dezvoltau. Liberalizarea,
apariția pe piață a unei game variate de produse noi, relațiile dintre producător și detailist, schimbările
majore în domeniul tehnologiilor și altele au avut un impact major asupra companiilor ce se aflau în tr-
o dezvoltare continuă prin faptul că au început să aibă acces facil la informații, la piața externă, iar
cîștigurile creșteau spunător. Astfel departementele de logistică au înțeles cît de mult contează
activitatea lor în cadrul companiei, au demonstrat că deciziile lor au impact asupra rentabilității și a
valorii adăugate a produselor și serviciilor firmei.
Întreg lanțul logistic este prezentat ca procesul de gestionare strategică a planificării, achiziționării,
deplasării și depozitării materialelo r și/sau produselor, semifabricatelor, dar și a canalelor de
marketing, avînd menirea satisfacerii comenzilor cu prețuri mici pentru companie. Pentru a lucra
eficient, managerii logisticieni î mbină activitățile logistice cu planurile strategice ale întrepr inderii.
Aprovizionarea resurselor materiale reprezintă o activitate prin care se asigură toate necesare
consumului productției, în volumul și structura care va asigura o activitate cu profit ridicat în cadrul
entității.1

În lucrare s -a analizat pro cesul de achiziții în cadrul companiei S.A. Efes Vitanta Moldova
Brewery , dar și strategiile aplicate departamente pentru desfașurarea activității operaționale la un
nivel înalt.

1 Gheorghe Bășanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării și desfacerii – vînzării. Editura
economică 2012, Bucur ești

8
Logistica este responsabilă de repartizare corectă și eficientă a resursel or întreprinderii, acestea pot
fi energetice, informaționale, materiale, producătoare sau de muncă.
Logistica de achiziție caută materialele necesare la furnizorii cunoscuți pe piața, are loc o analiză
minuțioasă a acestora cu scopul de garanție a produselor și respectare a termenilor contractuali.
Logistica amonte se referă în principal la activitatea de aprovizionare ce regrupează ansamblul
operațiunilor care au ca scop punerea la dispoziția întreprinderii a produselor ș i / sau serviciilor pe
care trebuie să le procure din exterior, în vederea realizării obiectivelor sale fundamentale. În esență,
activitatea de aprovizionare include cumpărarea resurselor materiale (materii prime, materiale,
combustibili, energie, apa, piese de schimb, servicii) și gestionarea stocurilor .
În activitatea de aprovizionare logistică trebuie să țină cont de importanța aspectelor pentru ca
derularea fluxurilor de materiale, materii prime, materiale să se realizeze la momentul optim, în
cantitațiile necesare (cerute), la cel mai mic cost, avînd în vedere și particularitățile pe care
întreprinderea le are sau mediul în c are îsi desfasoară activitatea.
Obiectivele generale ale activității de aprovizionare sunt:
 obținerea de bunuri și servicii în cantitatea și la calitatea cerută,
 obținerea de bunuri și servicii la cel mai scăzut cost,
 obținerea unor livrări prompte din partea furnizorului,
 beneficierea de un service superior din partea furnizorului,
Se observa în comparaț ie cu alte obiective ale firmei că acestea sunt necuantificabile sau greu
cuantifi cabile, rezultând particularități de care trebuie să se țină seama la fundamentarea strategiei
generale a firmei.2
Obiectivul de baza al activitatii de aproviziona re constă în asigurarea (acoperirea) completă și
complexă a cererilor de consum ale firmei cu resurse materiale de calitate, ritmic și la timp, în
condițiile stricte a corelaț iei momentelor calandaristice de aduc ere cu cele la care se manifestă

2 http://conspecte.com/Managementul -achizitiilor/sfera -de-cuprindere -si-obiectivele -achizitiilor.html

9
consumul lor, asigurar ea de la furnizori care practică prețuri de vî nzare avantajoase, prezint ă grad
ridicat de certitudine în livră ri, care antreneaza pentru achiziție, transport și stocare un cost mi nim.
Scopul acestei lucrări este de a percepe funcția achizițiilor în cadrul companiilor mari, de analiză și
descriere a strategiilor de achiziiții aplicate. Se accentuează rolul achizițiilor și aprovizionarii p rin
descrierea întregului lanț valoric al EVMB.

10
CAPITOLUL I.
APECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL LANȚULUI DE APROVIZIONARE
(SCM)

1.1 Managementul achizițiilor și aprovizionării : definiții, trăsături, concepte.

Managementul achizițiilor face p arte din rețeaua logistică , pentru a putea defini și demostra strînsa
legătură dintre ele este important de a descrie și caracteriza fiecare noțiune. Este cert faptul că logistica
are și va avea un rol strategic semnificativ în obținerea succesului în condițiile de concurență pe piața
globală.

Logistica lucrează concomitent cu fluxurile inform aționale corespunzătoare din cadrul entității și cu
canalele de marketing, avînd scopul de a elabora comenzile la costuri minime și de a majora profiturile
firmei.
La moment suntem martori a unei schimbări accelerate în fiecare domeniu, trăim într -o perioadă
destul de dinamică și active, fapt ce își lasă amprenta mai ales în domeniu l bussinesului. Co nsider că
adaptarea rapidă la schimbările întîlnite este una din caile succesului într -o companie. Important f iind
și dezvoltarea departamentelor, colaborarea între acestea. În urma acestor dezv ăluiri companiile s -au
divizat î n reactive și proactive, primele sunt cele care nu au reușit să se aclimatizeze schimbărilor
mediului și ca urmare încep să se piardă de pe piață. Tactica de strategie e ste diferența dintre aceste
două tipuri de firme, achizițiile reactive au ignora t rolul logisticii în gestionarea fluxurilor interne de
materii prime, materiale, piese și ambalaje.
Companiile proactive recunosc logistica ca pe o materie care coordonează relațiile dintre factorii
care influențează fluxul de bunuri, de informații, iar ca scop final este pusă executarea comenzilor
recepționate. Și fluxul începe atunci cînd firma prime ște comanda de la clientul deja decis de ce are
nevoie și care totodată deja a achitat pentru servicii sau produse.
Este vajnic ca unicul scop al oricărei companii să fie deservirea clientului, nu este un simpli process,
este o strategie a logisticii inclu să în tot fluxul de lucru. Managerul logistian trebuie să fie o persoană
cheie în elaborarea strategiei firmei, el este responsabil de a demonstra și a convinge corpul

11
administrativ ca este important să se adopte o abordare ordonată și sistematică a pieții , să investească
sursele necesare pentru atingerea țelurilor, să fixeze priorități bine selecționate.3

Dacă să vorbim despre strategii trebuie de înțeles însăși procesul strategic, practic și teoretic este
prezentat ca fiind pașii de creare a program elor ce vor asigura rentabilitatea firmei pe o perioadă
îndelungată, și de a încerca să ”ghicească” nevoile consumatorilor.
Planificarea strategică impune conducerea să combină două elemente practic contradictorii :
planificarea pe o perioadă lungă de timp și feed back -ul despre necesitățile clienților în termen scurt.
Pentru a ajunge la echilibru practice imposibil, se dă valoare planificării strategiei. Planificarea
strategică are trei etape :
 Planurile de perspectivă (ce se urmărește pe termen lu ng),
 Țelurile (spre ce direcție se îndreaptă compania),
 Obiectivele (obiectivele specific esumabile).4

Aici diferența dintre țeluri și obiective este prezentată ca diferența dintre analiza calitativă și
cantitativă, prin urmare acestea trebuie să fi calculabil.
S-a constatat că elaborarea unui plan strategic nu este o cauțiune a reușitelor, ci mai degrabă un
cadru de referință cu care pot fi evaluate schimbările din afară.
Apariția logisticii și examinarea rolului acesteia a fost determinat de anumiți factori:
 posibilitățile limitate de creștere a eficienței producției;
 schimbările înregistrate în gestiunea stocurilor;
 creșterea promptă a cheltuielilor de transport;
 înnoirea și ramificarea producției de mărfuri ;

3 Beloju G. – Managementul aprovi zionării și desfacerii. Editura universal Dunărea de Jos, Galați
2007, pag.260 -280
4 Martin Christopher – Logistics and Supply Chain Management . Publisher: Financial
Times/Pearson Education; 5th Edition 2016

12
 necesitatea organizării și coordonării adecvate a fluxurilor informaționale;
 utilizarea pe scară tot mai largă a calculatoarelor și revoluția informatică;
 cerințele legate de calitate.
Lanțul logistic în cadrul oricărei companii este supus divizării pe compartimente, de bază fiin d
achizițiile și aprovizionarea, cu toate că în practică acești doi termeni sunt considerați ca avînd același
sens, teoretic au alte explicații.
O definiție generală a conceptului de lanț de aprovizionare (supply chain) al unei întreprinderi
include toți furnizorii, capacităț ile de producție, centrele de distribuție, depozitele si clienții, împreună
cu materiile prime, stocul de produse semifabricate și stocul de produse finite și cu toate resursele și
informațiile implicate în satisfacerea cerințelor cli enților. Se mai întîlnesc termenii sinonimi de rețea
logistică sau rețea de aprovizionare.5
Altă definiție, mai concreta, declară că lanțul de aprovizionare este un proces economic (business
process) care leagă furnizorii, producătorii, depozitele, logi stica, distribuitorii si clienții finali avînd
forma unei colecții înglobate de aptitudini și resurse ce are ca scop livrarea de servicii și produse către
clienți. Este fomat din toate activitațile și fluxurile de informații și are asociate transformările prin
care trece materia primă pentru a ajunge produs finit.
Termenul rețelei de aprovizionare ( Supply Chain Management, SCM ) cuprinde gestionarea și
conducerea tuturor acti vităților implicate în lanțul de aprovizionare pentru dobîndirea unor recorduri
optime. În prezent, unii dintre analiști denumesc aceste activități: operații ale rețelei de aprovizionare
(supply network operations).

5 Bălan, C., Logistica, Ediția a III -a, revăzută și adăugită, Editura Uranus, București, 2006

13

Fig. 1.1 Fluxuri de procese informaționale ale unui lanț de aprovizionare6
Achiziționarea este o ac țiune de angajament financiar „de cump ărare“ a unor resurse materiale,
produse sau servicii fiind de fapt o tranzac ție monetar ă efectiv ă, este doar un moment al procesului
complex de aprovizionare cu materiale, echipamente tehnice. Achiziția se integrează ca acțiune unică
în sarcina și “relația permanentă” a unui proces constant, raportîndu -se spre achizițiile orientate către
producție. Achiziționarea ca componentă a activităț ii de aprovizionare este urmată de identificarea
nevoilor clienților de către angajații departamentului operaț ional, apoi urmează stabilirea momentelor
de satisfacere, care catalizează emiterea cererii sau a comenzii, după care urmează negocierea
condițiilor de furnizare, livrare etc.
Amplificarea interesului față de achiziții și aprovizionare a fost provocat de mai mulți factori:
 Mărire interesului de a găsi furnizori externi.
 Punerea pe prim plan activitatea firmei utilizîndu -se resursele proprii și angajații prezenți.
 Dezvolarea unor concepții noi privind calitatea, rece ptivitatea și eliminarea pierderilor
bazîndu -se pe lanțul de aproviziona re.
 Apar iția unor organizații lider care sunt imitate de alte întreprinderi.

6 http://conspecte.com/Managementul -achizitiilor/

14
 Firmele trebuie să fie mai rec eptive și să se adapteze mai ușor. Ele nu pot face față acestei
cerințe decît dacă sunt la același nivel cu furnizorii lor. De aici a provenit sporirea atenției
acordate lanțurilor de aprovizionare.
 Schimbul electronic de date (EDI) și integrarea sistemelo r diferitelor organizații au condus la
acordarea unei atenții mai mari interfeței furnizori -client.
 Tehnologiile informaționale foarte avansate au permis o delimitare mai clară a contribuției pe
care o aduc achizițiile și aprovizionarea .

Achiziția trebu ie să perceapă politica furnizorilor, adică să identifice avantajele unui anumit
furnizor. În general o achiziție poate fi vazută ca o cumpărare de bunuri de investiții. Specialiștii
în domeniul achizițiilor urmăresc să obțină marfa dorită, serviciul, sau investiția la cel mai correct
raport preț/calitate.
Motivele care demonstrează accentuarea implicării achizițiilor în procesul decisional strategic sunt:
 Achizițiile sînt văzute ca un domeniu în care se poate adăuga valoare , nu doar unul în care se
pot obține reduceri de costuri.
 Ritmul accelerat de inovare a produselor necesită o echipă managerială mai integrată,
implicînd toate funcțiile si adoptînd mai curînd o me todă de gestiune bazată pe procese decît
una funcțională.
 Implicarea activă a furnizoril or poate reduce costurile.
 Importanța crescîndă acordată costurilor strategice ale aprovizionării mai curînd decît
prețurilor pe termen scurt.
 Creșterea și dezvoltarea implicării Institutului Acreditat de Achiziții și
Aprovizionare (Chartered Institute of Purchasing and Supply) în sprijinirea rolului acestor
activități.
 Influența companiilor japoneze, care consideră de mult timp că această activitate este o entitate
strategică importantă.

15
 Mai buna identificare și înțelegere a tendinței de creștere a cheltui e lilor legate de materialele
achiziționate din exterior și a impactului po tențial al achizițiilor asupra profitului.
Aprovizionarea resurselor materiale prezintă activitatea care asigură elementele necesare
consumului producției, în volumul și struc tura care să garanteze activitatea reușită a companiei
înregistrate. Se manifestă ca fiind acțiunea de completare a bazei materiale și tehnice cu resurse din
surse proprii (interne) ale întreprinderii, este vorba de mijloacele care se produc în interiorul
întreprinderii și care sunt destinate consumului propriu: anumite forme de energie, diferite piese,
subansamble, materiale refolosibile etc .
Managementul aprovizionării este parte componentă din activitatea comercială a entității, este
responsabil de a menține echilibrul dintre resursele material necesare și cele disponibile cu scopul
menținerii activității într -un ritm normal a firmei.7
Obiectivul activității de aprovizionare se întrupează în asigurarea complex a unității economice cu
resurse material e și echipamente tehnice calitative, în termenii solicitați și la locul potrivit și cel mai
important cu un cost minim. Pentru a realiza acest obiectv în continuare se prezintă activitățile
definitorii ce au un grad de polivalență diversificat:
 Identificarea și fixarea volumului și structurii materiale și energetice necesare pentru activarea
întreprinderii conform parametrilor stabiliți.
 Fundamentarea tehnico -economică a planului strategic și a programelor de aprovizionare.
 Analiza pieții interne și externe d e resurse material și energetice în vederea depistării și
localizării surselor reale și potențiale de furnizare.
 Alegerea furnizorilor care au o ofertă mai avantajoasă din punct de vedere economic și
garantează condiții de livrare favorabile.
 Întărirea relațiilor cu furnizorii, analiza desfășurării contractelor, indicarea regulilor de
recepție a mărfurilor.
 Anticipat se aranjează spațiile de depozitare conform cerințelor de păstrare a materialelor.
 Controlul sistematic al evoluției stocurilor, analiza și c ontrolul utilizării resurselor materiale
și energetice pentru destinațiile de consum.

7 Peter Baily, David Farmer, David Jessop, David Jones – Principiile și managementul a chizițiilor.
Chiținău Editura Arc, Ediția 8, 2004., pag. 2 – 45

16
Desfășurarea în bune condiții a activităților de aprovizionare în raport cu cerințele unităților
economice, cu furnizorii de materiale creează sisteme complexe de relații atît în interiorul companiei
cît și în exterior.
Principalele relații interne ale departamentului de aprovizionare se stabilesc cu :
 Departamentele de planificare -dezvoltare și programare operative a fabricației, care furnizează
date privind struc tura producției planificate și volumul acesteia.
 Departamentele financiar și contabilitate, pentru a ține cont de intrările de material, de
achitarea facturilor, controlul stocurilor și mișcărilor acestuia.
 Compartimentul de transport pentru a stabili mijl oacele de transport necesare în aducerea
mărfurilor, pentru deplasarea produselor pe teritoriul firmei.
 Depozitele de material pentru recepția cantitativă și calitativă de mărfuri.
 Compartimentul de control tehnic de calitate.
Relații externe :
 cu furnizor ii de materiale de pe pia ța intern ă și interna țional ă;
 unități specializate de transport (calea ferat ă, auto, aer, ap ă);
 unități specializate în importul de materiale;
 unități și institu ții de cercetare specializate;
 centre de calcul specializate (dac ă nu au unit ăți proprii de acest gen);
 unități bancare;
 agen ți de aprovizionare independen ți angaja ți temporar, reprezentan ți sau reprezentan țe
comerciale;
 surse de m ărfuri;
 institu ții de conjunctur ă mondial ă;
 unități specializate în comercializarea de materiale și produse reutilizabile.

1.2. Sfera de cuprindere și obiectivele achizițiilor.
Rolul și contribuția achizițiilor s -au majorat variabil în ultima jumătate a secolului douăzeci, în
ultimii cîțiva ani s -a înregistrat o sporire a interesului față de domeniul dat. Această evoluție în

17
importanța și recunoașterea acordate funcției achiziții lor se explică prin mai multe motive,
principalele fiind prezentate, sintetic, în continuare.
Progresul tehnologic
Dezvoltarea încontinuu a tehnologiei a schimbat activitatea întreprinderilor, ducînd la specializează
acestora într -o gamă mai restrînsă de activități, simțindu -se necesitatea de a procura o parte mai mare
din materiile necesare de la cei care dispun de experiență specializată, brevete sau drepturi de
proiectare asupra tehnologiilor complexe sau avansate.
Politicile guvernamentale și cele ale Comunității Europene
Legile stricte impuse companiilor își lasă amprentele și în cee ace privește elaborarea politicilor și
practicilor legate de achiziții și aprovizionare . Iar pentru a putea face față acestor cerințe, este
important ca specialișt ii sa aibă cunoștințe în domeniul dat.
Respectarea acestor reguli elaborate, a dus la efectuarea unui număr mare de teste de piață, proces
prin care furnizorii interni de servicii sunt evaluați prin comparație cu furnizorii comerciali de pe piață.
Dese ori , aceste eforturi au obținut externalizarea contractării de servicii, precum și o creștere a
responsabilității personalului de bază în ceea ce privește achizițiile și gestiunea contractelor.
Resursele limitate
Întodeauna anumite resurse natural au fost limitate, și este bine cuoscut faptul că utilizarea și
consumul acestor resurse trebuie planificat, acest lucru are un impact profund asupra rolului pe care
îl joacă achizițiile prin prisma contribuției lor la utilizarea planificată și responsabilă a resur selor,
indiferent dacă la originea acestei mișcări au stat simple forțe economice sau răspundere socială.
Proporția crescândă a cheltuielilor externe
Din motivele deja menționate, se recunoaște faptul că, în general, organizațiile își cheltuiesc o parte
mai mare din venituri pe plan extern și o parte mai mică pentru acoperirea unor costuri interne de tipul
salariilor și cheltuielilor de regie. O dată cu creșterea ponderii cheltuielilor externe cresc și
responsabilitățile funcției de achiziții și apr ovizionare .
Furnizori mai puțini, dar mai mari

18
Concentrarea de pe piața de aprovizionare a avut efecte importante în ultimii ani. De exemplu,
numărul turnătoriilor de oțel din Marea Britanie a fost redus; fabricarea produselor farmaceutice este
aproape în întregime concentrată în mîinile cîtorva întreprinderi mari; în Europa nu a mai rămas decît
o mînă de mari companii de produse chimice; iar în Marea Britanie nu există în prezent nici un
producător autohton de automobile de dimensiuni semnificative. Ace st proces de concentrare prin
fuziune, absorbție de companii și falimentare a unităților economice mai mici și mai puțin viabile
continuă. El provoacă niște probleme evidente în domeniul achizițiilor și aprovizionării și asigură
acestei funcții o importanț ă crescută și un rol strategic mai mare.
Conștientizarea crescândă a problemelor de mediu
Întreprinderile au perceput problemele ecologice și au devenit mai responsabile față de mediul
înconjurător, iar această virtute le -au aduso mulțime de avantaje ec onomice. Reciclarea, preocuparea
mai mare față de impactul deșeurilor și al produselor reziduale, eforturile mai mari pentru folosirea
de ambalaje restituibile, precum și numeroase alte considerente asociate acestui domeniu au
deopotrivă implicații asupra achizițiilor și afectează modul în care este percepută această funcție.
Achizițiile proactive
Odată ce crește atenția acordată achizițiilor și aprovizionării, activitățile din acest domeniu aspiră la
un caracter mai strategic, bazîndu -se mai mult asupra unor aspecte precum negocierea relațiilor pe
termen lung, perfecționarea furnizorilor și reducerea costurilor totale, decît asupra operațiunilor de
rutină prin care se comandă bunurile și se realimentează stocurile.
Punerea în evidență a dezvoltării re lațiilor cu furnizorii a evoluat dincolo de simpla reacție la nevoile
utilizatorilor pe măsura și în momentele manifestării acestor nevoi, orientîndu -se spre o tratare
dinamică (proactivă) și de perspectivă, care demosntrează necondiționat aportul care îl duce entității
manifestat prin buna gestiune a intrărilor în procesul de producție.8
Activitatea de achziții și aprovizionare deține o abordare cunoscută sub denumirea de “abordare
tranzacțională“ descrisă de idea că aceasta nu este doar o cumpărare de bunuri și serviciii, că esența
ei constă în a găsi furnizor care este dispus să ofere bu nurile sau serviciile necesare contra unei sume

8 http://conspecte.com/Managementul -achizitiilor/sfera -de-cuprindere -si-obiectivele -achizitiilor.html

19
de bani stabilită anterior. Abordarea tranzacțională – nu este încă demodată, ea continuă să fie o
modalitate potrivită de a aborda procesul prin care se achiziționează articole cu cost redus, pentru care
există numeroși furnizori concurenți. Cu toate acestea, abordarea tranzacțională nu mai este
considerată o bază adecvată pentru analiza majorității cheltuielilor organizaționale legate de achiziții.
Cert este faptul că acordă multă atenție creării unor rel ații de „reciprocitate" între furnizori și
cumpărători, relații în care beneficiile unei colaborări iau naștere în aceeași măsură din ideea
de împărtășire și din cea de schimb. Într-o relație de reciprocitate, accentul se pune pe acțiunile
întreprinse în comun. Ambele părți implicate investesc încredere și efort cu scopul de a obține valoare
adăugată. Mai jos este un exemplu de relație de reciprocitate:

Încredere
Tehnologii
Angajament
Cumpărător Eficiență Vînzător
Informații
Sprijin
Figura 1.2 Relația de “reciprocitate”
Sursa: Gh. Bășanu, Dumitru Fundătură – Management – Marketing. Editura S.C. Diacon Coresi,
București 1993.
Tabelul următor ilustrează asemănările și deosebirile dintre achizițiile reactive și proactive .
Tabel 1.1 Evoluția rolului funcției de achiziții: achizițiile reactive și proactive .
Achiziții reactive Achiziții proactive
Funcția achizițiilor este un centru de costuri Funcția achizițiilor poate crea valoare adăugată
Funcția achizițiilor primește parametrii
tehnici (caietele de sarcini) deja definițilte) Funcția achizițiilor (și furnizorii) contribuie la
definirea parametrilor tehnici (a caietelor de sarcini)

20
Sursa: Peter Baily, David Farmer, David Jessop, David Jones – Principiile și managementul
achizițiilor. Chiținău Editura Arc, Ediția 8, 2004.,
Poziționarea achizițiilor
Un instrument util pentru identificarea acelor furnizori cu care ar fi mai bine să se creeze relații mai
strînse este metoda „poziționării achizițiilor", bazată, pe lucrările lui Kra -ljic (1983) și ilustrată în
figura de mai jos. Axa verticală, intitulată „risc", se referă la gradul de dificultate asociat surselor de
aprovizi onare cu produse sau servicii, adică la vulnerabilitatea organizației -client în cazul incapacității
furnizorului de a livra la timp produsul sau serviciul respectiv sau în cazul unui eșec în „deservirea"
unei aprovizionări. Axa orizontală, denumită „efect potențial asupra profitului", este folosită pentru a Funcția achizițiilor respinge materialele
defectuoase Funcția achizițiilor evită recepția de materiale
defectuoase
Funcția achizițiilor este subordonată
finanțelor sau producției Funcția achizițiilor este una din principalele funcții
manageriale
Achizitorii reacționează la condițiile pieței Funcția achizițiilor contribuie la crearea piețelor
Problemele țin de răspunderea furnizorului Problemele țin de o răspundere împărtășită
Prețul este variabila -cheie Costul total și valoarea sunt variabile -cheie
Accentul se pune pe prezent Accentul este de natură strategică
Sistemele sunt independente de furnizori Sistemele pot fi integrate cu cele ale furnizorilor
Utilizatorii sau proiectanții specifică
parametrii tehnici (caietele de sarcini) Achizitorii și furnizorii contribuie la specificarea
parametrilor tehnici (a caietelor de sarcini)
Negocierile sunt de tipul „unul pierde –
celălalt cîștigă" Negocierile sunt de tipul ..ambele părți cîștig ă" (sau
chiar mai avantajoase)
Furnizori în număr mare = securitate Furnizori în număr mare = oportunități pierdute
Stocuri în cantități mari = securitate Stocuri în cantități mari = risipă
Informația înseamnă putere Informația are valoare dacă este împărtășită

21
indica amploarea contribuției potențiale a funcției achizițiilor la profitabilitatea (sau eficiența) entității
cumpărătoare. Acest potențial de profit ar putea fi realizat prin obținerea unor costuri mai mici, fie
prin plata unui preț mai mic pentru un bun sau serviciu, fie prin introducerea unor metode de
achiziționare mai eficiente.
Tabel 1.2 Metoda „poziționării achizi țiilor"
Sector (relațiil de
impas) Sector (relațiil critice)
Ex.: O piesă de schimb
brevetată; o consultanță
de specialitate necesară. Ex.: Subansambluri esențiale
pentru un fabricant de
automobile; motoare pentru o
companie aeriană.
Sector (relațiil de
rutină) Sector (reiații) „de levier"
Ex.:Articole de
papetărie, sisteme de
încuiere industriale. Ex.: Stocuri de hîrtie pentru o
tipografie; produse chimice
de uz curent.
Sursa: Peter Baily, David Farmer, David Jessop, David Jones – Principiile și managementul
achizițiilor. Chiținău Editura Arc, Ediția 8, 2004.,

Se observă că nu există o metodă unică și perfectă de a aborda relațiile: o abordare tranzacțională ar
putea fi cons iderată perfect adecvată pentru achizițiile curente, de rutină, în timp ce o abordare
strategică va prezenta avantaje evidente pentru o relație de reciprocitate dintr -un sector de importanță
critică. Este posibil ca un cumpărător să nu fie mulțumit de înca drarea unui anumit furnizor de bunuri
sau servicii în sectorul „de levier" și să dorească transferarea necesarului de aprovizionare respectiv
în sectorul de rutină (poate prin atragerea de furnizori suplimentari) sau în sectorul critic (încercând
să majore ze cumva gradul de dependență al vînzătorului). Dacă materiile prime sau furnizorii se
încadrează în categoria numită „de levier", atunci cumpărătorul se va simți probabil în largul lui, deși
ar trebui, bineînțeles, să ne așteptăm ca vînzătorii să fie disp uși să -și vadă produsele sau serviciile
repoziționate în categoria celor critice.

22
Costul total de achiziție
Prețul de cumpărare este probabil factorul cel mai frecvent asociat cu responsabilitățile
achizițiilor. Funcția de achiziții și aprovizionare joacă un rol important în estimarea prețului adecvat
pentru orice achiziție și acest aspect al activității sale iese cel mai mult în evidență pe piețele de materii
prime. Dat fiind faptul că prețurile sunt afectate de costuri, cel puțin pe termen lung, o sarcină
importantă a aprovizionării constă în a lucra împreună cu ceilalți colegi și cu furnizorii pentru a
extrage toate costurile care nu sunt necesare.
Costul total de achiziție reprezintă mai mult decît simplul preț și este relevant pentru dezvoltar ea
rolului extins al achizițiilor în sensul managementului costului total. Acest cost reprezintă totalul
sumei efectiv plătite pentru achiziționarea unor bunuri și servicii, în care sunt incluse și elemente
precum: utilarea necesară, impozite și taxe, chel tuieli de transportare a stocurilor, inspecție, reparare
sau rectificare și aletele.
Specificarea parametrilor tehnici
Funcția achizițiilor joacă un rol specific în efortul de definire a unor parametri tehnici optimi.
Aceasta înseamnă nu numai obținerea unui produs atractiv, care poate fi vîndut de departamentul de
marketing sau fabricat de departamentul de producție, ci și a unui produs care să încorporeze acele
servicii, materii prime sau componente care pot fi achiziționate rentabil, iar acest lucru p resupune, la
rîndul său, că serviciile date, materiile prime sau componentele trebuie să fie atractive pentru furnizorii
care le fabrică sau le livrează. Funcția achizițiilor nu ar trebui să împiedice funcția de pro -iectare –
dezvoltare sau vreo altă funcție din întreprindere,ci este important să informeze părțile implicate
despre constrîngerile și oportunitățile legate de parametrii tehnici ai produselor și despre fiabilitatea
livrărilor.
Cantitate și programare în timp
Costul total al materialelor este a fectat și de nivelul stocurilor, iar funcția achizițiilor joacă un rol
important în ceea ce privește stocurile de materii prime și piese cumpărate din exterior, mai ales în
perioadele de inflație galopantă. Anume achizițiile trebuie să evalueze condițiile pieței de
aprovizionare în scopul de a asigura nivelurile cerute de materii prime și materiale necesare pentru a
face față nevoilor din producție și marketing. Fluctuațiile prețurilor, disponibilitatea produselor,

23
posibilele insuficiențe sau surplusuri, re stricțiile fizice și financiare trebuie deopotrivă luate în
considerație.
Un alt element important care afectează costurile materialelor este programarea în timp. Un aspect
al acestei programări se referă la ceea că livrările de materiale necesare vor fi făcute în așa mod încît
să se respecte graficele de producție.
Considerente legate de piață
Printre alte responsabilități care îi revin funcției de achiziții și aprovizionare se numără și
monitorizarea prețurilor pe piață, nu numai pentru produsele s au materialele achiziționate, ci și pentru
materiile prime semnificative folosite în producția acestora, dar și monitorizarea prețurilor
furnizorilor, mai ales atunci când articolul achiziționat este considerat „special" pentru compania
cumpărătoare. Achiz ițiile ar trebui să contribuie la managementul strategic al întreprinderii, să
participe la activitățile de planificare și elaborare a politicilor la nivel de întreprindere.
Continuitatea aprovizionării
Un alt aspect al costului total de achiziție este impactul negativ al unui punct slab în livrări asupra
vînzărilor companiei. Economia materialelor și asigurarea aprovizionării sunt critice într -o industrie
de asamblare cu consum intens de capital, care lucrează cu furnizori aflați în poziție de oligopol,
deoarece o breșă în livrări ar putea afecta negativ obiectivele fixate de întreprindere. Pe lîngă impactul
direct asupra costurilor, dacă o breșă în livrări afectează producția, atunci concurenții ar putea realiza
vînzări mai mari.910
Obiectivele achiziții lor
Obiectivele funcției de achiziții pot fi definite prin cumpărare de materii prime și materiale de
calitate adecvată, la momentul potrivit, în cantitate necesară, din sursa adecvată și la prețul convenabil.
Un obiectiv bun trebuie să poată fi măsurat printr -o modalitate sau alta, iată cîteva obiective ale
achizițiilor:

9 Martin Christopher – Logistics and Supply Chain Management . Publisher: Financial
Times/Pearson Education; 5th Edition 2016
10 http://conspecte.com/Managementul -achizitiilor/

24
 Creșterea profitabilității
 Reducerea costurilor de achiziții
 Aprovizionarea organizației cu un flux constant de materiale și servicii necesare pentru a
face față nevoilor acesteia.
 Gara ntarea continuității aprovizionării prin întreținerea unor relații eficace cu sursele de
aprovizionare existente și prin dezvoltarea de relații cu alte surse.
 Cumpărarea cu eficiență și economie, obținînd prin mijloace etice, cel mai bun raport preț –
calita te pentru fiecare unitate monetară cheltuită.
 Gestionarea stocurilor astfel încît să se ofere cel mai înalt nivel de deservire.
 Întreținerea relațiilor solide de cooperare cu alte departamente, oferind informații și
consultanță pe măsura necesității, în sc opul de a asigura funcționarea eficace a organizației ca
ansamblu.
 Perfecționarea personalul , politicile, procedurile si organizarea astfel încît să se asigure
realizarea obiectivelor menționate anterior.
 Selectarea cei mai buni furnizori de pe piață.
 Contribuirea la obținerea unei proiectări eficace a noilor produse.
 Protejarea structura costurilor companiei.
 Menținerea unui echilibru corect între calitate și valoare.
 Monitorizarea tendințele .de pe piața de aprovizionare
 .Negocierea de manieră eficace, în scopul de a colabora cu furnizori care vor urmări obținerea
unor avantaje reciproce prin intermediul unor performanțe economice superioare.
Funcția achizițiilor este stabilită din trei nivele:
Nivel strategic – aici are loc cercetarea în domeniul achiz ițiilor, planificarea pe termen lung,
prognozarea disponibilității bunurilor sau serviciilor necesare, definirea politicilor de întreprindere
etc.

25
Nivel tactic/managerial – se stabilesc metodele de achiziție, are loc negocierea, se analizează bugetul
urmat e de contractare și negociere a termenilor din contract (preț, cantitate, livrare etc).
Nivel operațional – are loc recepția mărfurilor, se întreține evidența, are loc aprobarea plăților
facturale, se gestionează cererile de consum, se analizează rentabilitatea etc11

1.3. Aspecte ale strategiilor de achiziții ș i aprovizionare.
Fiecare companie trebuie sa iși planifice activitățile, iar pentru desfășurarea calitativă a acestui
proces este necesar de a fi definit un cadru de referință. Odată ce au fost stabilite obiectivele strategice
într-un anumit domeniu, se permite purceder ea la formularea strategiilor. De obicei achizițiile au avut
tendința de a se implica cel mai mult în activitățile operaționale, însă departamentul de achiziții trebuie
să se implice și în procesul de luare a deciziilor tactice și strategice.
Prin strategi e de achiziții și aprovizionare a întreprinderii se înțelege ansamblul de acțiuni active pe
piața furnizorilor și de creștere a eficienței acesteia în desfășurarea procesului de producție și
realizarea obiectivelor întreprinderii.
Pentru elaborarea unei strategii trebuiesc luate în considerare următoarele aspecte:
1.Care sunt obiectivele urmărite?
2.Cum vor si atinse aceste obiective?
Strategia constă în :
 Măsuri și metode în curs de aplicare,
 Identificare și definire,
 Inovare și asumare de riscuri,
 Alegerea între mai multe opțiuni,
 Întreprinderea măsurilor și acțiunilor potrivite la timpul potrivit.
Este important ca înainte ca compania să își elaboreze strategiile, să își exprime clar intențiile. Acest
lucru presupune definirea profilului activități i întreprinderii și formularea unui enunț de misiune.

11 Negru Ion – Managementul aprovizionării și vânzărilor (desfacerii), Editura ASEM, 2009.

26
Un enunț de misiune este definit ca stabilirea de către management a unei viziuni privind cee ace
reprezintă sau ar trebui să reprezinte compania.
Strategiile de achiziție și aprovizionare se clasifică după mai multe criterii. Printre acestea se
evidențiază următoarele:
În dependență de factorul timp există strategii de aprovizionare pe termen :
 scurt, când întreprinderea are în vedere aprecierea necesităților de consum curente;
 mediu – întreprinderea urmărește scopul de a crește profitabilitatea sa prin crearea unor
avantaje în acest domeniu, desfășurarea unor acțiuni în conlucrarea cu furnizorii;
 lung, unitatea economică întreprinde acțiuni mai eficiente pe piața furnizorilor, îmbunătățirea
gestiunii stocurilor, reînnoirea normelor specifice de consum a resurselor materiale, etc.
În dependență de obiect :
 strategii în domeniul prețurilor, prin care se urmărește reducerea prețurilor de achiziție la
resursele materiale, beneficierea de rabaturi comercial e, etc.;
 strategii pe surse de aprovizionare;
 strategii în scopul obținerii de oportunități (avantaje, înlesniri) pe piață ș.a.
În dependență de domeniul de aplicare :
 defensive (față de furnizorii apreciați ca puternici);
 de echilibru (față de furnizorii apreciați ca egali);
 de penetrare (față de furnizorii apreciați ca slabi).

Elaborarea strategiilor de achiziții este caracterizată de următorii factori:
 Oferta de resurse disponibile pe piața de aprovizionare.
 Numărul de furnizori.
 Concurența între furnizori.
 Costurile relațiilor de piață:
1.Costurile de informare, de intrare și de menținere pe piață ale utilizatorului,
2. Costurile de transfer de la un furnizor la altul.
3. Costurile de ieșire ale furnizorilor pe piața din amonte.
 Capacitate financiară : proprie și a furnizorului.
 Poziția utilizatorului pe piața de desfacere.

27
 Specificul activității.
 Beneficiarii propriilor produse.12
Pentru început nu există un exemplu stabilit pentru elaborarea strategi ilor de aprovizionare, sunt
diversități d eoarece acestea se diferențiază de la o firmă la alta și mai depind ș i de econimia ț ării în
care compania activează. Cu toate acestea în elaborarea strategiilor de aprovizionare a unei unități
economice trebuie luate în considerare următoarele principii :
1. Lupta dintre producător și consumator pe piața produselor sau serviciilor prestate, care sunt
influențate de un șir de factori interdependenți din cadrul acestei piețe. Rezultatul acestei lupte depinde
atât de situația existentă a raporturilor de put ere dintre acești subiecți, cât și de modul cum fiecare
poate să valorifice avantajele concurențiale ce le dețin.
2. Elaborarea strategiilor specifice pe grupe de resurse și segmente de piață, atunci când raporturile
de putere dintre furnizor și consuma tor nu sunt între cele două întreprinderi, ci sunt specifice pentru o
anumită resursă și pe o anumită piață. Totodată acest studiu trebuie să se bazeze pe principiul cost –
efect și deci nu toate resursele justifică aceleași eforturi de analiză.
3. Elabor area strategiilor pe principiul “pas cu pas”, care presupune ca în fundamentarea strategiei
să se stabilească obiective și căi de acțiune adaptabile la noile condiții reale care apar pe piața de
furnizare.
4. Elaborarea unor strategii pe piața furnizori lor, care se concentrează în planurile de acțiune. Aceste
acțiuni trebuie să se bazeze pe o apreciere a evoluției mediului, pe o apreciere a posibilităților
întreprinderii față de cerințele mediului, pe identificarea unor căi de acțiune specifice, pe contr olul
permanent al realizării scopurilor, pe dezvoltarea unor acțiuni de coordonare a diferitor activități, etc.
5. Segmentarea pieței furnizorilor pe “grupe strategice”, care presupun avantaje și căi de acțiune a
unor furnizori asemănători. O astfel de grupare permite identificarea mai ușoară a amenințărilor și
oportunităților din partea furnizorilor.
6. Identificarea lanțurilor creatoare de preț a canalelor de distribuție, care analizează posibilitățile
de apariție pe canalele de distribuție a unor i ntermediari, ce în consecință duce la sporirea prețurilor
la resursele materiale necesare întreprinderii. Identificarea acestor lanțuri permite o apreciere corectă
asupra posibilităților reale de preț ce există prin eliminarea unor intermediari pe piața fu rnizorilor.
7. Folosirea activităților de marketing al aprovizionării, ce presupune unele acțiuni a întreprinderii de
pe poziția de consumator. Rezultatul acestor acțiuni vor fi obținerea unor condiții favorabile sau

12 Brînză A. – Aprovizionarea întreprinderii. Editur a Economică Iași, 1982

28
evitarea celor mai neeficiente soluții de asigurare materială.
8. În procesul elaborării strategiilor de aprovizionare se va acorda atenție costului de producție și
calității resurselor furnizate. La rândul său calitatea pentru furnizori constituie o condiție a desfășurării
eficiente a actului de vânzare, pe când costul de producție este o condiție esențială a unor activități
profitabile. În funcție de cost se va fundamenta și politica de preț.
9. Evaluarea influenței echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor cu ajutorul unor
mijloace și tehnici specifice procesului managerial din cadrul unității economice.13

După analiza principiilor de elaborare a strategiei, este mai ușor de a stabili etapele de creare a
strategiilor:
1. Analiza necesităților de consum și gruparea acestora. Presupune gruparea resurselor necesare,
evidențiate în nomenclatorul de materiale, după unul sau mai multe criterii. Necesitatea grupării
resurselor materiale este impusă de influența diferențiată a acestora asupra activității de ansamblu a
unității economice, și mai ales, asupra activității de bază. În acest sens, analiza și gruparea resurselor
necesare se poate face după unul sau mai multe criterii (în paralel), cele mai importante fiind
considerate: importanța cantitativă, economică, strategic ă, pe care resursele le au în activitatea
întreprinderii, importanța pieței de pe care se asigură și implicit riscul în aprovizionare, tipul și
potențialul pieței, posibilitățile de substituție ale respectivei resurse, etc.
2. Analiza pieței de furnizar e are drept scop evidențierea priorităților, avantajelor și restricțiilor care
se manifestă și care trebuie avute în vedere la elaborarea strategiilor de aprovizionare.
Practic, analiza pieței trebuie să ofere soluții pentru asimilarea sau eliminarea eventualelor restricții
impuse de mediu, pentru adaptarea “din mers” a obiectivelor inițiale și integrarea tuturor funcțiilor
sistemului în această activitate.
Punctul de pornire a analizei îl constituie, ca și în cazul analizei resurselor, gruparea su rselor de
furnizare după diferite criterii, dintre care cele mai utilizate sunt: raportul de forță dintre furnizor și
întreprindere, ponderea furnizorilor în asigurarea resurselor materiale necesare unității economice și
concordanța dintre interesele celor două părți, într -o anumită perioadă.
3. Depistarea oportunităților pentru stabilirea obiectivelor și a căilor specifice de acțiune. După

13 http://www.esupplychain.eu/ro/info/viewart/558,10_strategii_cheie_pentru_achizitii_eficiente

29
gruparea necesităților de resurse și segmentarea pieței de furnizare pe grupe de furnizori potențiali,
pentru stabili rea obiectivelor strategiei de aprovizionare trebuie să fie luată în considerare o altă serie
de aspecte legate de acest proces. Practic, analiza necesităților de resurse și a pieței de furnizare trebuie
continuată cu analiza corelată a caracteristicilor r esurselor necesare, pe de o parte, în funcție de
structura ofertei furnizorilor și, pe de altă parte, în funcție de destinațiile de consum ale resurselor.
Pe prima direcție , analiza se desfășoară pentru ca toate caracteristicile resursei (calitate, sort, t ip,
dimensiune, înlocuitori posibili) să poată fi corelate cu structura ofertei de pe piața de furnizare, astfel
încât să poată fi depistate:
 oportunitatea utilizării unei surse unice de aprovizionare;
 posibilitatea extinderii surselor de aprovizionare și condițiile în care se poate realiza aceasta;
 alegerea variantei optime de aprovizionare a unei game sortimentale de resurse, respectiv
utilizarea unei singure surse pentru întreaga gamă, sau utilizarea de surse diferite pentru
sortotipodimensiuni diferite ale aceleiași game;
 oportunitatea diversificării surselor de aprovizionare, în condițiile asigurării unor nivele de
calitate diferite, dar care corespund solicitărilor consumatorului.
Pe cea de -a doua direcție , se realizează o analiză corelată a resurselor cu cerințele la care trebuie să
răspundă produsele finite în care sunt înglobate, astfel încât obiectivele strategiei de aprovizionare să
fie diferențiate, în funcție de ciclul de viață al produsului finit: lansare, dezvoltare, maturitate și dec lin.
Un alt aspect important în stabilirea coordonatelor generale ale strategiei de aprovizionare îl
constituie definirea politicilor aplicabile și a elementelor pe care acestea le presupun, printre care
principalele sunt politica de preț, de credit, de servicii, în domeniul relațiilor cu furnizorii.
Odată cu parcurgerea acestor etape se conturează limitele de orientare ale comportamentului
întreprinderii față de piața de furnizare, analizele primare ale necesităților de consum și surselor de
aprovizi onare urmând a fi aprofundate în direcția alegerii resurselor materiale de aprovizionat,
aprecierea, evaluarea și selectarea furnizorilor care răspund cel mai bine intereselor unității
economice.
4. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat. Această etapă constă în selectarea resurselor care
corespund în cea mai mare măsură cerințelor întreprinderii și are un profund caracter decizional,

30
deoarece implică stabilirea concretă a fiecărei resurse materiale care se va aproviziona dintre toate
resursele de același tip existente pe piață și oferite de unul sau mai mulți furnizori.
Necesitatea și importanța acestei etape derivă din faptul că ea asigură implicit și o primă selecție a
furnizorilor, eliminându -i pe cei neviabili din punct de vedere al expectațiilor utilizatorului, astfel
încât se limitează numărul surselor de furnizare pentru care este necesară evaluarea în vederea selecției
finale.
Condițiile concurențiale care se manifestă din ce în ce mai dur în cadrul economiei de piață au
deter minat modificarea comportamentului consumatorilor în formarea opțiunilor de cumpărare,
decizia de alegere fiind rezultatul analizei mai multor criterii care de finesc cererile pentru consum.
5. Aprecierea, evaluarea și selectarea furnizorilor. Prin analiza pieței de furnizare întreprinderea
realizează, după cum s -a mai arătat, o grupare a tuturor furnizorilor care acționează pe această piață,
în conformitate cu anumite criterii generale. Dintre acești furnizori, o parte sunt eliminați în urma
decizie i de alegere a resurselor materiale de aprovizionat, restul fiind considerați furnizori potențiali
și viabili, pentru care este necesară aprecierea și evaluarea în vederea selecției finale.
Caracterizarea, aprecierea furnizorilor potențiali trebuie efectua tă cât mai fundamentat, urmărindu -se
analiza complexă, multicriterială a fiecăruia prin:
 calitatea de producător de resurse;
 oferta de resurse lansată pe piață;
 condițiile de furnizare și sistemul de facilități acordate;
 calitatea managementului.
Reușit a implementării strategiilor de aprovizionare depinde în mare măsură de principiile utilizate
în cadrul elaborării lor factorii care le influențează. Totodată aceasta depinde și de aceea cum
întreprinderea parcurge etapele de elaborare prin care unitatea e conomică tinde spre atingerea
obiectivelor propuse.
Principalele criterii care fundamentează decizia de alegere a resurselor materiale sunt:
 Sfera de utilități și gradul în care resursa răspunde caracteristicilor cererii.
 Calitatea și prețul resurselor materiale.
Un alt mod de alegere a materialului de aprovizionat îl constituie urmărirea elementelor asociate

31

calității produsului, respectiv: designul, culoarea, modernitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea,
garanțiile, etc. Alegerea materialelor prin luarea în considerare a cel puțin două dintre aceste
caracteristici se poate face conform teoriei tradiționale, în funcție de capitalul disponibil sau bugetul
întreprinderii, astfel încât să se atingă frontiera de eficiență și să se stabilească echilibrul unității
economice. Teoria tradițională stabilește faptul că întreprinderea poate manifesta interes sau
indiferență față de anumite caracteristici ale resursei materiale, în legătură cu care apare un cost
marginal de substituire. Practic, acesta este un c ost subiectiv, rezultat în urma disponibilității
manifestate de cumpărător pentru echivalarea atributelor avute în vedere, astfel încât nivelul de
satisfacere să fie același (se apreciază ce volum al unei caracteristici este dispus cumpărătorul să
înlocuia scă cu o unitate din cealaltă caracteristică). Atingerea echilibrului consumatorului corespunde
alegerii materialului care să asigure cel mai înalt nivel de utilitate, în concordanță cu potențialul
financiar avut la dispoziție și ținând cont de aria carac teristicilor.
Un loc important îl ocupă și analiza ofertelor de resurse materiale substituibile în vederea alegerii
materialului înlocuitor care prezintă avantaje specifice pentru firma cumpărătoare legate, în principal,
de prețul de achiziție, costur ile de aprovizionare, cele de producție, și nu în ultimul rând, posibilitatea
asigurării în timp util a resurselor, în cazul în care cele prevăzute inițial aveau un caracter def icitar.
Nivelurile de strategii într-o companie pot fi clasificate în următ orul mod:
1. Strategia de întreprindere este caracterizată ca fiind atotcuprinzătoare și reunește toate elementele
companiei.
2. Strategia de activitate se referă la subiectele generale, de exemplu modalități de a concura pe
diferite pieți,
3. Strategiile operaționale includ activitățile funcționale cum ar fi marketingul, achizițiile, producția
sau finanțele.

În luarea deciziilor strategice se întîlnesc și factori care influențează acest proces:
 dezvoltarea sistemelor informaționale,
 includerile hotărîre i de a produce sau a achiziționa,
 implicațiile dezvoltării produselor,
 piața de aprovizionare, aspirațiile de evoluție a costurilor,

32
 cuprinderea lanțului de aprovizionare,
 strategii de aprovizionare ale concurenților,
 strategiile aplicate în alte ramuri,
 schimbările previzionate,
 aspecte legate de dezvoltarea furnnizorilor,
 analiza SWOT.

33
CAPITOLUL II.
DOMENIUL ACTIVITĂȚII LOGISTICII ÎN CADRUL COMPANIEI EFES VITANTA
MOLDOVA BREWERY S.A.

2.1. Analiza companiei și gestiunea lanțului logistic.
Compania Efes Vitanta Moldova Brewery își trage originile din 1873 cînd un întreprinzător german
a fondat prima fabrică de bere.
În 1974 au fost puse bazele actualei companii și o no uă etapă în istoria fabricii și a mărcii Chișinău
începe în anul 2003, cînd “Efes Beverage Group”, unul din cei mai mari producători de bere de pe
piața Europeană, achiziționează pachetul majoritar de acțiuni al companiei “Vitanta Intravest”, astfel
din a ceastă legătură s -a format noua companie “Efes Vitanta Moldova Brewery”. Toate aceste
schimbări au ridicat și mai mult standardele de calitate practicate, fapt confirmat de primirea
Certificatului ISO 9001 de implementare a unui sistem performant de manage ment al calității, în
noiembrie 2004.
În 2012 companiile internaționale de producere a berii SABMiller și Anadolu Efes au încheiat
acordul de alianță care vizează dezvoltarea afacerilor în Turcia, Rusia, CSI, Asia Centrală și Orientul
Mijlociu. În Repu blica Moldova, încheierea acestei alianțe a însemnat faptul că compania Efes
Vitanta Moldova Brewery, devine distribuitor exclusiv pentru mărcile de bere care aparțin companiei
SABMiller.
Acum Efes este al cincilea ca mărime producător de bere din Europa și Nr.10 mondial.
Producția anuală este de circa 91 mii litri de băuturi, dintre care bere – peste 88 mii litri – băuturi slab
alcoolice și cvas, întreaga fabrica se extinde pe un teritoriu de 5,3 ha.
Statutul întreprinderii mixte “EFES VITANTA MOLDOV A BREWERY” S.A. corespunde cu legile
Republicii Moldova “Privind societățile pe acțiuni”, “Privind investițiile străine”, “Cu privire la piața
valorilor imobiliare”, alte acte normative. (Anexa 1)
Numărul de angajați ai companiei constituie aproximativ 400 de persoane, iar în sezonul de vîrf
(perioada estivală) această cifră constituie 450 persoane.
Structura organizatorică a întreprinderii se împarte în Departamente și subdiviziuni (Anexa 2).

34
Compania Efes Moldova consideră că succesul unei dezvoltări sustenabile rezidă și în
menținerea unei comunicări oneste, transparente și responsabile cu stakeholderii săi, care să
faciliteze găsirea unor soluții comune pentru probleme comune.
Fiind parte a grupului Anadolu Efes, unica companie de origine turcă, care a obținut un indice
de sustenabilitate Dow Jones, în activitățile efectuate entitatea se orientează la Planul de Impact
Pozitiv Efes, ținând cont de specificul și problemele pieței în care acti vează. Acesta reprezintă, la
rândul său, un model de management orientat spre sustenabilitate, susținut de acțiuni și activități
concrete și măsurabile. 14
Planul de impact pozitiv Efes
 Valorile companiei: Încrederea în oameni, cunoștințe, antreprenoriat și sinergie
 Prioritățile: Consumul de apă, Consumul de energie, Ambalajele, Responsabilitatea față
de produs, Consolidarea lanțului valoric, Managementul talentelor, Fiabilitate
operațională, Dezvoltarea comunității
 Energizează stakeholderii prin dialog
 Realizările sunt sustenabile, bazate pe Politici corporative, Sisteme și Procese.
Activitățile cotidiene au la bază strategii de dezvoltare pe termen lung, dar și angajamente
corporative ce țin de impactul economic, social și de mediu.
Compania EFES Moldova , este lider pe piață în producerea de bere, iar produsele slab alcoolice
și nealcoolice sunt mereu prezente pe rafturile tuturor punctelor de vînzare. Aceasta se datorează
atitudinii companiei îndreptate spre satisfacerea tuturor necesităților consumatoru lui final, a unei
rețele de distribuție bine organizate și nu în ultimul rînd a calității produselor livrate. În scopul
îmbunătățirii permanente compania a implementat și confirmat de mai multe ori următoarel e
standarde de calitate, care mențin la un nivel înalt calitatea produs elor oferite :
ISO 9001 –Sistemul de management al calitatății, implementat din anul 2007
ISO 22000 – Sistemul de management al siguranței al imentelor, implementat din 2010

14 http://www.efesmoldova.md/history/

35
ISO14001 – Sistemul de management de mediu, im plementat din 2012
OHSAS18001 – Sistemul de management al sănătății și securității ocupaționale din 201215

Structura Companiei este formata astfel :
 Departamentul Directorului General;
 Director afaceri corporative;
 Departamentul Financiar – efectuează analiza financiară, controlul financiar și contabilitatea.
Subdiviziuni:
 Contabilitatea,
 Direcția tehnologii informaționale,
 Direcția controlului financiar.
 Departamentul Resurse Umane și Administrație – se ocupă de politica de cadre a companiei și
conduce activitatea administrativ -economică la întreprindere. Departamentul RU se divizează
în două direcții:
* Direcția Resurse Umane – responsabilă de planificarea și recrutarea personalului, stabilirea
salariului și a înlesnirilor, orientarea profesională și adaptare, instruirea și evaluarea activității de
muncă, etc.
* Direcție administrativă – dirijează partea economică a activității companiei, inclusiv
responsabilitatea pentru curățirea teritoriului, deservirea parcului -auto, înv erzirea teritoriului,
realizează programul social de dezvoltare a companiei (cantină, sală de sport, punct medical), etc.
 Departamentul Operațional – se ocupă de depozitarea produselor și a ambalajelor, transportul
și dislocarea în secții a produselor fini te, achiziționarea materiei prime și a altor bunuri necesare

15 http://www.efesmoldova.md/sustenabilitate/?id=14

36
întreprinderii. Deasemenea este responsabil de întregul proces de producere a berii,
supraveghează respectarea tehnologiilor de producere, efectuează controlul calității producției,
controlul stă rii tehnice a edificiilor și a secțiilor, înlătură deficiențele tehnice.
Subdiviziuni:
 Logistică,
 Planificare,
 Achiziție și aprovizionare,
 Laborator,
 Producere,
 Reparație.
 Departamentul Vînzări – este responsabil de vînzarea produselor, organiz area procesului de
distribuție și livrare a bunurilor.
 Centru
 Nord
 Sud
 Departamentul Marketing – gestionează activitatea promoțională a bunurilor companiei.
Subdiviziuni:
 Trade marketing,
 Brand management,
 Research.
În continuare se va analiza structura departamentului achiziții și aprovizionări dar și
responsabilitățile acestora.
Personalul serviciului de aprovizionări este alcatuit din 20 persoane:
1.Manager aprovizionare
2. Specialiști aprovizionare – 4 persoane.
3. Magazinier la depozitul central și depozitul de material de marketing și piese de schimb – 2
persoane.
4. Conducători la autoîncărcător.
5. Hamali.
Specialiștii și au la bază următoarele sarcini :

37
 determinarea pe perioade a necesarului de materii prime și materiale,
 colaborarea cu celelalte compartimente ale companiei ce sunt antrenate în activitatea de
aprovizionare,
 pregătirea încheierii contractelor cu furnizorii,
 procurarea, depozitarea și ducerea evidenței materiilor prime și materialelor.

Totodată cooperează cu mediul intern și extern:
Relatii interne cu : secția de planificare dezvoltare și programare a producției; departamentul
comercial; secția de asigurare a calității; departamentul financiar.
Relatii externe cu: furnizorii int erni sau externi; unitățile specializate de cercetare a pieței de
furnizare; unitățile specializate în importurile de resurse; unitățile organizatoare de târguri și expoziții;
unitățile de transport și instituțiile financiar -bancare.

Pentru a înțelege mai bine misiunea logistică în cadrul companiei, este necesar de a analiza mediul
logistic care se împarte în doua categorii : micromediul și macromediul.
Făcînd un studiu privind relațiile întreprinderii cu mediul său extern se observă că m ediul de
marketing include toți factorii ce pot influența activitatea întreprinderii și asupra cărora aceasta nu
poate exercita un control. În continuare vom analiza cele două componente ale med iului extern: macro
și micromediul întreprinderii Efes Vitanta Moldova Brewery  S.A, pentru a determina care sunt
oportunitățile și provocările mediului ambiant și pentru a anticipa evoluția viitoare a mediului, astfel
încât întreprinderea să se poată ada pta eficient la condițiile nou create.
Micromediul întreprinderii include:
Clienții: „Efes Vitanta Moldova” se orientează către un segment relativ omogen de clienți, tineri
și maturi cu vârsta de peste 18 ani. Compania „Efes Vitanta Moldova” respectă cer ințele unui
consumator curios, nonconformist și mereu deschis către originalitate și performanță. Nivelul de
satisfacție al consumatorilor este măsurat cu ajutorul chestionarelor efectuate regulat în toată țara.
Conform datelor Magenta Consulting , compania Efes Vitanta este un jucător -cheie pe piața berii
din Republica Moldova, dată fiind cota de piață deținută și a volumului de vânzări anual. Pe lângă
aceasta, conform aceleiași surse, se constată că Berea "Chișinău " este în topul celor mai renumi te
mărci pe piața națională, fiind cunoscută de către 84% dintre intervievați.

38
Concurenții: în prezent întreprinderea "Efes Vitanta Moldova" ocupă mai mult de 80 % pe
piața berii din Republica Moldova. Însă co ncurența devine tot mai dură datorită unor importatori
puternici, în special din Rusia și Ucraina. Pentru a face față acestei concurențe, compania este
permanent preocupată de elaborarea diverselor acțiuni „contraatac”: îmbunătățirea calității
produselor, reutilarea fabricii, perfecționarea continuă a cadrelor, dezvoltarea sistemelor de
distribuție, contactul permanent cu clienții și crearea produselor noi.

Furnizorii: pentru "Efes Vitanta Moldova", activitatea de aprovizionare cu materie primă și
materia le necesară în procesul de producție este una dintre cele mai importante activități preliminare
producției, deoarece de calitatea materiei prime utilizate depinde direct calitatea produsului finit. În
prezent, toată materia primă și materialele sunt procur ate atât de pe piața externă, cât și, parțial, de
pe piața locală. Hameiul este achiziționat din Bulgaria, Germania; malțul – Cehia, Ungaria; crupele
de orez, melasa de maltoză, acid citric – Ucraina; arome și coloranți din Olanda; zahăr – de la
producător ii autohtoni (ÎM Südzucker Moldova SA); dioxidul de carbon – de la producătorii
autohtoni și din Ucraina, dezinfectanții – din Rusia, Romania; preforma – de la producătorii autohtoni
și din Ucraina, sticla și navetele – de la producătorii autohtoni și Roma nia; etichetele – din Ucraina;
capse coroană – Slovacia, Turcia.
În ceea ce privește materia primă necesară producției, "Efes Vitanta Moldova" folosește un tip
de drojdie specială “Efes”, care este adusă o dată în trei luni din Istanbul. Malțul este importa t din
Cehia, Slovenia și Ucraina, hameiul – din Germania. Întreprinderea folosește pe lîngă sticlă, și
ambalaje din plastic pentru îmbutelierea berii, acestea fiind importate de la furnizori din Europa 
Italia și Austria. La fel, fabrica de bere colaborează periodic cu furnizorii de veselă și vase pentru
bere. Compania Rastal GMBH& Co KG este furnizorul principal de pahare decorate și alte obiecte
promoționale din sticlă, porțelan și ceramică al producăt orului autohton de bere.
Intermediarii : municipiul Chișinău și o parte din punctele de vânzare amplasate în suburbii, sunt
totalmente asigurate cu bere direct de la fabrica de bere "Efes Vitanta Moldova". Regiunile de nord și
de sud ale țării sunt asigurat e de către companii – distribuitori care sunt responsabile de anumite zone.
Întrucât Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. nu se ocupă cu livrarea mărfurilor sale la
consumatorul final, această activitate din 2005 a fost trecută pe seama celor 15 distri buitori de bază ai
companiei.

39
Întreprinderea utilizează strategia de distribuție intensivă, specifică canalului de distribuție indirect
(cu doi intermediari), care implică prezența produsului într -un număr cât mai mare de puncte de
desfacere. Producător ul de bere colaborează cu intermediari bine selectați, repartizați zonal, după
principiul acoperirii maxime a pieței. Firmele de distribuție ale companiei în partea de nordică a
republicii sunt: TD – Grup, Franzelnord, Centaur, Speranța, în regiunea centru : Cornelia Prim,
Magirus, Consonta, Gupa Grup, Auromoex Prim și altele. Pentru partea sudică a țării, produsele
întreprinderii sunt distribuite de către firm ele: Vicvas, Logistic și Olimp.
Distribuitorul ofic ial al producției EVMB pe teritoriul României este compania LIQUID GROUP
IMPORT EXPORT. În cadrul acestui acord, peste Prut se exportă întreaga gamă de ambalaje sub
marca Chișinău Blondă și anume: sticlă 0,5 lt., doza 0,5 lt., PET 1.0, 1.5, 2.0, 2.5, și Ch ișinău Draft la
KEG 30 lt. și 50 lt. Distribuitorul prestează de asemenea și servicii de publicitate și promovare a
produselor EVMB pe teritoriul țării vecine.
Publicul : ținînd cont de faptul că întreprinderea „Efes Vitanta Moldova” este o societate pe
acțiuni, ea este obligată să publice rapoartele de performanță lunare și anuale pe site -ul grupului
„Efes Beverage Group”, din care face parte. La fel, un interes deosebit îl poartă acționarul principal
al firmei – grupul "Efes Breweries International" NV de ținut de holdingul turcesc „Anadolu Efes”,
care controlează cele 96,5% din acțiuni.
Având în vedere că „Efes Vitanta Moldova Brewery” are un rol activ pe piața națională a berii,
este un lucru firesc ca activitatea acestei companii să fie mediatizată inte ns. „Efes Digest” – este
buletinul informațional al companiei, care apare lunar și este destinat atât angajaților firmei, cât și
publicului larg. Fiind o companie, care respectă toate principiile etice și morale și care activează
strict în conformitate cu legislația în vigoare, colaborarea cu organismele publice este menținută la
un nivel organizațional înalt. Deciziile luate în cadrul ședințelor acționarilor, sunt publicate pe site –
ul companiei sau se prezintă sub forma comunicatelor de presă.
Macromediul întreprinderii cuprinde mediul demografic, social -cultural, economic, tehnologic
natural și politico -legislativ:
Mediul demografic : populația este sursa piețelor întreprinderilor, spre care aceștia își îndreaptă
întreaga activitate. Principalul segment de consumatori ai produselor "Efes Vitanta Moldova" sunt
tinerii și maturii cu vârsta de peste 18 ani. Segmentul cel mai larg de consumatori este alcătuit

40
preponderent din bărbați, cu un venit lunar mediu. Conform datelor oficiale ale Biroului Național
de St atistică, în evoluția proceselor demografice ale Republicii Moldova s -au produs schimbări,
exprimate în primul rând prin scăderea ratei natalității și creșterea mortalității generale.
Pentru producătorul autohton de bere, situația dată are un impact negat iv, care poate duce la
scăderea considerabilă a vânzărilor, rupturilor de stoc, dar și la o utilizare incompletă a capacităților
de producție.
Mediul socio -cultural : „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. – întreprinderea cu bogate tradiții,
lucrează intens p entru a aduce clienților săi satisfacția consumului unui produs autohton calitativ.
Fiind cel mai mare producător de bere de pe piața națională, compania și -a propus să contribuie
activ la promovarea consumului responsabil de bere prin diverse proiecte soc iale: plasarea
echipamentelor sportive în 11 parcuri din Chișinău, deschiderea terenului de sport din Ungheni,
care au menirea de a oferi posibilitate adulților să mențină o formă sportivă bună și să -și
îmbunătățească starea generală de sănătate, adoptând un stil de viață corect și sănătos.
Un specific național este consumul de vin, mai mult decât cel de bere, mai ales în perioada rece
a anului. De aceea fabricii de bere îi revine o misiune destul de grea de a stimula consumul de bere.
Pentru aceasta se alocă sume considerabile în direcțiile promovării și a altor acțiuni de marketing.
În plus, o consecință a embargo -ului (interdicție de export a mărfurilor) exportului de vinuri în
Rusia, este comercializarea vinului produs pe piața locală, ceea ce a sporit vânzările vinicole, în
defavoarea ber ii. „Efes Vitanta Moldova” a resimțit efectele acestui fenomen economic, înregistrând
o scădere a volumului de vânzări, mai ales în localitățile rurale.
Mediul economic: cuprinde toți factorii economici care influențează capacitatea întreprinderii
de a concura în domeniul său de activitate, dar și posibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse
bunuri și servicii. Pe parcursul anului 2016, economia Republicii Moldova a înregistrat tendințe
favorabile, determinate în mare parte de sporirea consumului, care spre sfîrșitul anului s -au temperat.
Cele mai accentuate ritmuri de creștere s -au înregistrat în sectoarele: comerț exterior și interior,
industrie, investiții și transporturi. Se înregistrează o creștere moderată a prețurilor și modificări
neînsemnat e ale ratei de schimb a monedei naționale.
Mediul tehnologic: deoarece berea este principalul produs al întreprinderii „Efes Vitanta
Moldova”, vom prezenta particularitățile procesului tehnologic de fabricare al acesteia. Berea este
o băutură răcoritoare, spumată, puțin alcoolizată, de culoare blondă pînă la brună, cu aromă de

41
hamei, gust amărui, preparată din malț de orz , hamei și apă. Culoarea, aroma și gustul sunt
determinate de substanțele aromate, extractive din malț, hamei și cele obținute în timpul fermentării
alcoolice a mustului de malț.
Totodată, pentru a atinge parametrii necesari de calitate, apa, care este un element foarte
important în producerea berii, trece printr -un întreg sistem de tratare, constituit din trei etape:
filtrarea cu filtre multistrat, osmoza inversă și dezinsecția apei.
Mediul natural: vizează condițiile legate de relief, climă, rețea hidrografică, grad de poluare, pericol
de inundații, alunecări de teren, secete. Acest factor este important, deoarece întreprinderea utilize ază
materie primă și materiale atât de pe piața internă, cât și din exterior. Moldova deține un potențial
agricol semnificativ pentru a face față standardelor de calitate ale grupului EFES în ceea ce privește
cultivarea orzului pentru necesitățile sale de producere, de aceea compania își propune să utilizeze în
exclusivitate malțul din orz cultivat în Moldova pentru producerea berii sale. Rețeaua hidrologică R.
Moldova este monitorizată în perioadele cu precipitații abundente și nu reprezintă un pericol rea l de
inundații. Având în vedere că "Efes Vitanta Moldova" procură de pe piața națională zahărul, ca
materie primă de producție și parțial orzul, rezervele acestor produse nu acoperă întreaga necesitate.
Mediul politico -legislativ: Echipa de conducere a com paniei „Efes Vitanta Moldova” susține
că rețeta succesului în afaceri constă în onestitatea relațiilor cu statul, pentru că atunci cînd plătești
impozitele, crește bunăstarea țării și, concomitent, a salariaților, care sunt consumatorii finali ai
produselo r sau serviciilor comercializate de întreprinderi.
Anual, Efes Vitanta contribuie în bugetul de stat cu aproximativ 300 milioane lei, sumă achitată
pentru taxe. Actele legale și normative care stau la baza activității companiei sunt: Hotărîrea
Guvernului cu privire la desfășurarea comerțului cu amănuntul, Legea cu privire la drepturile
consumatorilor, Legea cu privire la protecția concurenței și Legea privind societățile pe acțiuni.
Facilitățile de care beneficiază compania Efes Vitanta, din partea statulu i, sunt conform Art.24 din
Legea RM cu privire la Bugetul Asigurării Sociale de Stat pe anul 2004, Nr.1519 -XV, din
06.12.2003, care prevede că agenții economici producători, care la 1 ianuarie 2004 nu au datorii față
de bugetul asigurărilor sociale de stat , pot beneficia solicitarea unei reduceri a tarifului contribuției
de asigurări sociale de stat obligatorii, de la 29% la 25% la fondul de retribuire a muncii.
Pentru o analiză mai complexă, vom utiliza metoda SWOT, care ne permite o mai bună înțelegere

42
a poziției strategice ocupate de întreprinderea Efes Vitanta pe piața națională:

Tabel 2.1 Analiza SWOT a întreprinderii „Efes Vitanta Moldova Brewery”
Puncte FORTE
Rolul de lider pe piața berii (70%)
Gamă sortimentală variată, (SKU= 13)
Notorietatea înaltă a brandului Chișinău
Sistem de comunicare intranet (SAP)
Laborator propriu, know -how EBG
Certificate de calitate ISO
Linie de îmbuteliere complet automatizată
Exportul în România
Acord de asociere cu SAB Miller Puncte SLABE
Ponderea mare a cheltuielilor de import pentru
materii prime
Exportul de produse redus
Vînzări scăzute în sezonul rece
Infrastructura de distribuție slab dezvoltată
Neîncrederea consumatorilor
OPORTUNITĂȚI
Posibilitatea diversificării gamei sortimentale
Creșterea nivelului cererii pentru noile
produse importate
Îmbunătățirea nivelului de trai a populației
prin activități de responsabilitate socială
Angajarea personalului suplimentar
Poziția de lider pe segm entul mediu și
segmentul premium
Reducerea costurilor prin construcția stației de
epurare a apelor uzate PERICOLE
Creșterea numărului de concurenți neloiali
Situația economică și politică instabilă la nivel
național
Reglementarea berii ca băutură alcoolică
Creșterea taxelor de acciz
Creșterea consumului de vin pe plan intern în
defavoarea consumului de bere, ca urmare a
restricțiilor de export vinicol
Sursa: elaborat de autor
În urma analizei mediului de marketing al întreprinderii „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A, am
menționat intensitatea influenței factorilor externi asupra activității companiei. Instabilitatea

43
factorilor economici, demografici și sociali au fost resimițit e într -o măsură mai ma re pe parcursul
ultimilor ani.

Analiza economico -financiară .
Scopul primordial al diagnosticului economico -financiar este evaluarea situațiilor financiare
înregistrate în trecut și extragerea tendințelor de evoluție în viitor, pre cum și evidențierea
concluziilor necesare sistemului operațional al întreprinderii, care ar permite o gestiune mai eficientă
a resurselor acesteia. Pentru a prezenta diagnosticul economico -financiar al întreprinderii ”Efes
Vitanta Moldova Brewery” S.A. , a u fost analizați un șir de indicatori în baza bilanțului contabil și
a rapoart elor statistice pentru anii 2015 și 2016 din cadrul companiei:
Tabelul 2.2 Situația profit pierdere ( mii lei)
Indicatori 2013 2014 2015 2016
Venitul din vînzări 1 682633 673536 691833 651875
Costul vînzărilor 2 -383358 -382674 413226 364671
Profit brut(pierdere brută) (1 -2) 3 1065991 1056210 278607 287204
Alte venituri din activitatea
operațională 4 1805 6781 1879 5623
Cheltuieli de distribuire 5 169800 -169800 144681 135493
Cheltuieli administrative 6 -70444 -68348 71299 70647
Alte cheltuieli din activitatea
operațională 7 -3724 -428 1726 5029
Rezultatul din activitatea
operațională: profit(pierdere)
(3+4 -5-6-7) 8 972164 1301567 62778 81657
Rezultatul din alte activități:
profit(pierdere) 9 -927967 -1250598 -2307 -551
Profit(pierdere) pînă la impozitare
(8+9) 10 44197 50969 60470 81105
Cheltuieli privind impozitul pe
venit 11 -80521 -93834 -10796 -10871
Profit net(pierdere netă) al
perioadei de gestiune(10 -11) 12 -36324 -42865 49673 70233
Sursa Raportul financiar pentru anul 2015 și 2016.. Departamentul financiar al EVMB .

44
Analizînd indicatorii din tabel se observă o diferență accentuată între anii de activitate, entitatea a
avut consecințe atît negative cît și pozitive, cert este faptul că în anul 2016 majoritatea indicatorilor
au înregistrat date pozitive. În continuare se va pune accent pe perioada curenta 2016 și precedentă
2015, toți indicatorii sunt prezentați în mii lei. Se observă că venitul din vînzări în perioada anului
2016 a scăzut nesemnificativ cu 0,01% față de anul precedent, aceasta nu este o problemă majoră
pentru o companie atît de mare. În schimb s -au înregistrat majorarea celorlalți indicatori, în special
veniturile din activitatea operațională care demonstrează o creștere cu aproximativ 3,7 mln lei în
perioada curentă față de anul precedent, acest lucru se datorează finanțării proiectelor exterioare și a
sumelor primite.
Majorarea profitului se datorează scăderii cheltuielilor de distrubuție și administrative în anul curent
față de precedent. Creșterea pofitului brut în perioada curentă cu 8579 mii lei e ste un factor
îmbucurător pentru companie, deoarece mărimea acestuia indică nivelul de realizare a produselor și
capacitatea acestora de a acoperi cheltuielile de producție. Mărimea acestuia spune despre eficiența
vînzărilor.
Lichiditatea intermediară (Li) – reprezintă capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe
termen scurt fără a fi obligată să vândă stocurile de mărfuri și servicii. Acest indicator ia în
considerare acele mijloace economice, care pot fi transformate repede în bani.
TAC -SMM
Formula de calcul: Li = ––––– [0,7 – 1,0]
TDS
Unde TAC – Total active curente;
SMM – Stocuri de mărfuri și material
TDS – Total datorii pe termen scurt.
Tabel 2.3 Analiza lichidit ății intermediare
Denum. indicator U.M. 2015 2016
Total active curente mii lei 335977 302733
Stocuri de mărfuri și materiale mii lei 91460 91233
Total datorii pe TS mii lei 88767 82118
Lichiditatea intermediară mii lei 2,75 2,58
Sursa: elaborat de autor în baza raportului financiar 2016

45
Lichiditatea intermediară arată că întreprinderea dispune de 2,75 lei resurse în active curente
pentru fiecare leu datorie curentă în 2015 ; și respectiv 2,58 în 2016 . În condiții favorabile pentru
activitatea de producție acest indicator trebuie să t indă spre mărimi unitare (0,70 -1,0). Lichiditatea
intermediară arată capacitatea întreprinderii de a -și achita datoriile pe termen scurt fără a fi obligată să –
și vândă stocurile de mărfuri și materiale, iar după datelel din tabel se observă că întreprinder ea
înregistrează o scădere nesemnificativă a capacității de achitare în 2016 față de 2015 cu 0,17 lei, dar
asta nu împiedică compania să își achite TDS.
Lichiditatea absolută (La) reflectă posibilitatea mijloacelor bănești de care dispune societatea
de a se transforma rapid în lichidități.
Formula de calcul:
MB+ITS
La = ––––– [0,20 – 0,25]
DTS
Tabel 2.4 Analiza lichidității absolute
Denum. Indicator U.M. 2015 2016
Mijloace bănești mii lei 109717 132786
Investiții pe TS mii lei 41282 0
Total datorii pe TS mii lei 88767 82118
Lichiditatea absolută mii lei 1,70 1,62
Sursa : Elaborat de autor în baza raportului financiar 2016
Mărimea optimă a acestui indicator este între 0,20 – 0,25. Aceasta înseamnă că la fiecare leu de datorii pe
termen scurt întreprinderea trebuie să dispună de 20 -25 bani în numerar. De regulă sit uația este favorabilă
cînd aceasta crește în evoluție de la mărimi mult mai mici pînă la cea optimă. Situația din tabel arată că
entitatea a dispus în 2015 de 1,70 lei la fiecare leu datorie pe termen scurt, în 2016 a scăzut cu 0, 8 bani.
Lichiditatea totală (Lt) reflectă posibilitatea activelor curente, de care dispune întreprinderea
de a se transforma conform datelor din bilanțul contabil, într -un termen scurt în lichidități necesare
pentru a satisface obligațiile de plată exigibile.

46
TAC
Formula de calcul: L t = –––- [2,0 – 2,6]
TDS
Tabel 2.5 Analiza lichidității totale
Denum. Indicator U.M. 2015 2016
Total active curente mii lei 335977 302733
Total datorii pe TS mii lei 88767 82118
Lichiditatea totală
3,78 3,69
Sursa: elaborat de autor în baza raportului financiar 2016
În urma calculelor efectuate în baza datelor din rapoartele financiare se observă că întreprinderea
poate să -și transforme rapid activele curente în lichidități pentru plata diferitor servicii și mărfuri care
îi sunt prestate „Î.M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.” înregistrînd în 2016 față de 2015 o scădere
TAC, iar lichiditatea totală iese din limita stabilită atît în 2015 cu 3,78 lei cît și în 2016 cu 3,69 lei.
Fapt ce nu împiedică compania să își gestioneze eficient activele curente, poate să le transforme într –
un timp foarte scurt în lichidități chiar și atunci când este influențată în mod direct și indirect de
anumiți factori atât interni, cât și externi ( fluctuația personalului, criza economică, etc.).
Rentabilitatea vânzărilor , % (Rv) reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să obțină
profit din activitatea de desfacere sau profitabilitatea acesteia.
Pb
Formula de calcul : Rv = ––– xl00% [ < 20% ]
VV
Tabel 2.6 Analiza rentabilității
Denum. Indicator Not U.M. 2015 2016
Profit brut PB mii lei 278607 287204
Venit din vânzări VVn mii lei 691833 651875
Rentabilitatea vânzărilor Rv % 40,27 44,06
Sursa : Elaborat de autor în baza raportului financiar 2016

47
În condiții normale de activitate, mărimea acestui indicator trebuie să fie nu mai mică de 20%.
Din datele din tabel putem concluziona că întreprinderea este capabilă să obțină un profit înalt din
activitatea de desfacere, deci activitatea de desfacer e a firmei este profitabilă. De asemenea se
observă o majorare a acestui indicator în 2016 față de 2015 cu 4,21 % , ceea ce denotă un fenomen
pozitiv.

Lanțul logistic (Supply Chain) analizat în cadrul companiei Efes Vitanta Moldova Brewery este
o rețea (un sistem interdependent) de facilități, care include, următoarele activități:
 Transformarea materialelor în semifabricate și produse finite ;
 Distribuția produselor finite către clienți.
Lanțul logistic al entității prezintă un șir de avantaje:
 Materialele/produsele sunt prezente doar acolo unde este nevoie și în cantitatea minimă cu
adevărat necesară;
 Generalizarea reducerii nivelurilor de stoc și prin urmare a costului depozitării;
 Raționalizarea transporturilor;
 Îmbunătățirea programării produ cției.
Gestiunea lanțului de aprovizionare constituie în cadrul companiei o miză strategică majoră.
Aceasta reprezintă un potențial important de creare a valorii pentru client: calitatea serviciului,
performanța în ceea ce privește termenul și reactivitat ea. De asemenea, reprezintă unul din locurile
principale unde se dispută o parte din rentabilitatea întreprinderii, prin raționalizarea costurilor legate
de lanțul de aprovizionare sau prin concentrarea asupra noilor canale de distribuție . 16
Lanțul de aprovizionare efectuat de departamentul operational este prezentat astfel:
Furnizor – Aprovizionare – Producție – Transport – Client.
Compartimentele implicate într -un lanț de aprovizionare și interdependențele dintre ele sunt
prezentate în figura 2.1

16 Albert J.Gasser – Un creator de profit: Aprovizionarea, publicată de Asociația Romana de
Aprovizionar e, București, 1997

48

Fig. 2.1 Compartimentele implicate intr -un lanț logistic
Sursa: http://www.creeaza.com/referate/management/Conexiunile -logisticii -cu-prod893.php
În capitolul unu s -a prezentat funcțiile de bază ale logisticii cele referitoare la: previzionare;
aprovizionare, cumpărare; gestionarea comenzilor; gestionarea stocurilor; gestionarea depozitelor;
manipularea produselor; planificarea și organizarea prod ucției; implementarea geografică a uzinelor
și depozitelor; fluxul de informații; ambalare; distribuția și transportul de mărfuri; servicii către clienți,
toate acestea s -au rezumat in figura de mai jos:
Tabel 2.7 Funcțiile procesul logistic general și sensul de circulație a fluxurilor

Sursa: Martin Christopher – Logistics and Supply Chain Management . Publisher: Financial
Times/Pearson Education; 5th Edition 2016
Fluxul de informații Funcții Fluxul de materiale
Aval Previzionarea Aval
Tratarea comenzilor
Livrarea din depozit la consumator
Gestionarea stocurilor de produse finite
Transport uzină – depozit
Condiționare – ambalare
Stocarea pieselor în uzină
Programul de fabricație
Gestionarea materiilor prime
Stocarea materiei prime
Transportul materiilor prime
Amonte Cumpărarea materiilor prime Amonte

49
Eficiența logisticii presupune corelarea aprovizionării, producției și distribuției fizice, activități
desfășurate în interiorul întreprinderii și la interfața cu secvențele din aval și amonte, în cadrul
canalelor de marketing. Integrarea celor trei arii este posibilă prin intermediul fluxului informațional.
Schimbul de informații în interiorul organizației și între firme facilitează planificarea și controlul
operațiunilor zilnice.

Procedura de achiziționare și aprovizionare la întreprindere.
Activitatea de achiziționare a firmei reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură procurarea
materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producție și a altor factori materiali
de producție necesari realizării obiectivelor societății comerciale.
Secția achiziții și aprovizionare funcționează în baza unor proceduri documentare care sunt însușite
de fiecare manager.
1. Elaborarea și lansarea cererii de materiale – Departamentul de aprovizionare verifica: semnăturile
și bugetul
2. Încheierea contractului – Se alege furnizorul, se analizează condițiile de preț, calitate, condițiile
de plată și livrare.
3. Achiziționarea – Se stabilește cantitatea, data livrării, condițiile de plată și livrare conform
contractului.
4. Recepția și stocarea – Constă din verificarea facturii, testarea calității mărfii, recepția și plasarea
în depozit.
5. Alimentarea – Are loc expedierea materiei prime, materialelor sau mărfii catre secția consumatoare.
Aprovizionarea în EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY este de următoarele tipuri:
 Aprovizionare cu materii prime.
 Aprovizionare cu materiale.
 Aprovizionare cu piese de schimb.
Contractele de aprovizionare încheiate cu furnizorii sunt pe un termen de pînă la un an sau mai mult,
depinde de materialele achiziționate sau serviciile prestate.

50
Un canal de aprovizionare puternic menține poziția pieței pe piață la un nivel înalt, este o ramură de
care depinde succesul companiei, deoarece entitatea beneficiază de put erea ce o are pentru a elimina
concurenții prezenți și potențiali. Puterea pe care o deține în cadrul canalului de aprovizionare o
folosește atât în relațiile cu furnizorii cât și în relațiile cu cumpărătorii. Față de furnizori, încearca să
obțină de la aceștia o reducere a prețurilor și o îmbunătățire calitativă a resurselor achiziționate. Față
de clienți încearcă să mărească sau cel puțin să mențină prețul produselor pe care le vinde și totodată
să impună unele clauze contractuale favorabile.

Fig. 2.2 Lanțul de aprovizionare inclus în lanțul logistic.
Sursa: Distribuția și logistica mărfurilor . Note de curs, Universitatea Ge orge Bacovia. Bacău. 2005.

Principalele sarcini ale achizițiilor sunt:
Cererea – în funcție de valoarea mărfii care trebuie achiziționată, se cere mai multor furnzior să remită
oferta de preț, stabilindu -se o dată limită.
Comparația de preț/comparația ofertelor – toate ofertele sunt comparate din punct de vedere tehnic
general. După partea generală, urmează comparația sub formă ascunsă preț/calitate.

51
Finanțarea – suma necesară se virează după recepția mărfii sau prestația de servicii.
În continuare se va analiza elementele care construiesc lanțul logistic în cadrul companiei Efes
Vitanta.
Se oferă importanță achiziționării mărfurilor de uz curent, livrarea acestora se face în baza unui acord
comun dintre cei care participă la livrare.
Planificarea operațională a achizițiilor constă din trei etape :
1. Elaborarea p lanului de intrare a mărfuri lor – pentru volumul intrărilor de mărfuri pe
grupe și subgrupe se apreciază prin sumarea planulului circulației de mărfuri și
normativul stocului de mărfuri minus volumul stocurilor de mărfuri de la începutul
perioadei de planificare:
V intr. de mărf. = (Pcirc de marf.cu ridicata + N stoc de marf ) – Vstoc de marf.la încep. de per .
2. Elaborarea planului de achiziție operațională.
3. Perfecționarea planului de livrare a mărfurilor.17

Organizarea activității de transport.
Transportarea berii se efectuează doar cu mijloace de transport autorizate sanitar, în conformitate
cu Regulile generale de igienă a produselor alimentare, aprobate prin Hotărîrea Guvernului nr.412
din 25 mai 2010 (MO al Republicii Mo ldova, 2010, nr.83 –84, art.484). Activitatea de transport
constă în deplasarea cu mijloace de transport a diferitor materiale, piese sau produse pe o anumită
distanță care separă două verigi structurale care se succed în procesul
tehnologic cuprinzînd operațiile de încărcare, deplasare și descărcare.
Gospodăria transport EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY are următoarele sarcini :
 Asigurarea condițiilor necesare desfășurării ritmice și uniforme a procesului de producție atît
în secțiile de bază cît și în cele auxiliare.

17 E. Turcov, S. Petrovici, A. Petrovici – Tehnologiile comerciale și logistica. Editura ASEM, Chișinău 2005,
pag 80 -82.

52
 Asigurarea mecanizării și automatizăr iioperațiilor de ridicare, descărcare și deplasare a
încărcăturilor.
 Asigurarea în regim de economii privind consumul de combustibil și de materiale de transport.
 Reducerea cheltuielilor de transport.
 Folosirea rațională a mijloacelor de transport.
Organi zarea în condiții optime a transportului în cadrul unității industriale necesită planificarea
activității acestuia. Pentru planificare este nevoie de o serie de date inițiale anume:
 Felul secțiilor, depozitelor și atelierelor din structura întreprinderii, .
 Nomenclatorul produselor fabricate în perioada respectivă și cantitățile planificate.
 Greutatea netă a fiecărui produs.
 Felul materialelor, materiilor prime și semifabricatelor necesare.
Direcțiile de perfecționare a organizării transportului la EVMB sun t:
 Organizarea modernă a transporturilor interne impune folosirea containerelor și a paletelor.
 Folosirea programării liniare pentru optimizarea planului de transport.
 Mecanizarea și automatizarea mijloacelor de încărcare și descărcare.
 Folosirea pe larg a ambalajului standard de folosire universală.
Zilnic întreprindere sunt folosite aproximativ toate mijloacele de transport ceea ce asigură o bună
organizare și distribuire a muncii. Alimentarea transportului cu combustibil se face pe baza tichetelor
primi te de la Lukoil Moldova.
Gestiunea și controlul stocurilor.
Gestiunea stocurilor în cadrul EFES VITANTA MOLDOVA BREWEY este pusă în sarcina
magazinierului depozitului central și magazinierului depozitului de produse finite și ambalaj.
Stocurile se acumulează în depozitele întreprindeii, într -un anumit volum și o anumită structură pe
o perioadă determinate de timp cu un anumit scop. Mărimea stocurilor depinde de natura și
caracteristicile materialelor și a produselor. Pentru gestionarea stocurilor aparea necesitatea de a creea
o grupare a acestora. Fiecare grupare joacă un anumit rol în organizarea și analiza activității de
producer:

53
-Stocuri inițiale -Stocuri minime
-Stocuri finale -Stocuri de siguranță
-Stocuri sezoniere -Stoc activ
-Stoc pasiv -Stocuri curente
Depozitarea stocurilor în cadrul întreprinderii se efectuează în dependent de produsul fabricat î n
ambalaje special diferite de cele inițiale în baza unor documente tehnico -materiale. Stocurile trebuie
mereu să acopere necesitățile, de aceea ele sunt monitorizate de către secția planificare care transmite
cantitățile de materiale ce urmează a fi ahiz iționate lunar de către specialiștii din departamentul
aprovizionare.
Gestiunea și minimizarea stocurilor este unul dintre scopurile de bază ale activității de planificare.
Lichidarea completă a stocurilor este imposibilă, arătindu -se ca o soluție absurdă, aceasta poate
provoca întreruperea procesului de producere. Astfel o soluție echilibrată a gestiunii stocurilor este
minimizarea în limite convenabile a acestora și evitarea aprovizionării cu loturi prea mici sau prea
mari. Această ideie este jus tificată de faptul că întreprinderea se aprovizionează în mare parte de peste
hotare, iar funcționarea ei va fi contenita fără formarea unui anumit stoc în depozite.
Depozitarea mărfurilor.
Întreprinderea dispune de două mari depozite, depozitul centr al unde se păstrează berea și depozitul
de material marketing în care are loc înmagazinarea a diferitor obiecte achiziționate de departamentul
de marketing pentru participarea la anumite evenimente, crearea unor promoții etc. Ambele se află pe
teritoriul întreprinderii și sunt gestionate de manageri de depozit.
Depozitarea berii se face în încăperi curate, uscate, bine ventilate, întunecoase, ferite de razele
solare și de îngheț.
Condițiile de păstrare sunt creeate în funcție de tipul berii :
 berea pasteurizată se păstrează la temperatura min. 2C și max. 30C;
 berea nepasteurizată se păstrează la temperatura min. 2C și max. 20C;
 berea nefiltrată se păstrează la temperatura min. 0C și max. 5C.
Depozitarea este strins legată cu acțiunile de stocare și transport. Sarcinile principale ale depozitelor
sunt:

54
 recepția produsului,
 stocarea și controlul mărfurilor,
 pregătirea comenzilor, ambalarea mărfurilor și expedierea acestora către cumpărător.
Depozitul central este un tip de depozit care pune accent pe circulația rapidă a berii. Rolul acestuia
este accelerarea mișcării produselor și reducerea la minim a duratei de depozitare. Păstrarea
produselor în acest depozit are caracter provizoriu. Ber ea este păstrată pe paleți ambalați cu peliculă,
înălțimea blocurilor de paleți ajunge pînă la 5 m.

2.2. Conexiunea procesului de producție cu logistica.
Activitatea logistică în cad rul companiei EVMB ca în oricare tip de firmă producătoare este în
strînsă legătură cu procesul de producție. Ținînd cont că fabrica de bere are tendință generală de
a reduce atît stocurile de materii prime cît si pe cele de produse finite, ponde rea activităților logistice
va crește în continuare, fapt ce duce la schimbare de atitudine în cea ce priveste locul si ro lul logisticii
în întreprindere.
Problemele de bază prezentate de firmă sunt:
 cum sa mențină sau să sporeasca receptivitatea sa la modificările cerințelor pietei,
 cum sa mențină sau să sporeasca profitabilitatea.
În etapa de elaborare a strategiei, organizația ia în considerare următoarele:
 factorii esențiali de succes pentru ramura industrială respectivă;
 resursele de care dispune pentru a concura pe segmentele de piață alese;
 elementele principale pentru servirea clientilor.
Pentru ca entitatea să își mențină poziția competitiva într -un mod dinamic, departamentele de
producție si de logistica abordea ză rețeaua producție – logistica ca un întreg, și desfășoară programe
de îmbunătățire, coordonate pentru diferite activități ( serviciul de ex pediere, controlul prioritar al
producției, aprovizionarea și altele) pentru a exploata sinergia disponibilă.
Forța competitivă este dată de eficacitatea rețelei producție – logistică în ansamblu . Producția și

55
logistica se interacționează și sunt interdependente. Productia nu poate este abordată separat de
logistică și viceversa.18
Deciziile luate în aceste doua domenii angajează firma în structuri de cost pe termen relativ lung și
determină într -o mare masură modul în care aceasta concureaza pe piață.
Cele două coordonate principale ale interdependenței dintre producție și logistică sunt:
 Localizare a și caracteristicile intrărilor de materiale (furnizorii de materii prime),
 Localizarea și caracteristicile pieții, adică clienții.
Fabrica dispune de o configurație între producție și depozite care răspunde de condițiile stabilite de
aprovizionare.
Capacitatea de producție este determinat de localizare și de logistica astfel :
 Capacitatea de producție colaborează cu piața, de unde rezultă că și capacitatea rețelei logistice
logistice (aprovizionarea, primirea și procesarea comenzilor, transportul, r ețeaua de depozite
și livrarea către consumatorul final) ține cont de cererea clienților.
 Problema capacității este alcătuită dintr -un număr de opțiuni cum ar fi lucrul suplimentar,
schimburile care au loc în secția de procducere, contractele, alegerea gam ei sortimentale etc.
Complexitatea relațiilor dintre elemente are o forma de abordare care conține unele aspecte ce țin de
conexiunea dintre logistica și producere, și anume :
 Prognozele
 Sisteme de orientare către client,
 Sisteme de orientare către furnizor,
 Configurația fabrică – depozit local,
 Planificarea generală.

18 http://www.creeaza.com/referate/management/Conexiunile -logisticii -cu-prod893.php

56
În tabelul de mai jos voi prezenta impactul pe termen scurt și lung a acestor aspecte ce fac legătură
între producer și logistică .
Tabel 2.8 Aspecte comune și consecințele lor
Aspecte comune producție /
logistică Consecințe pe termen scurt
și mediu Consecințe pe termen lung
Prognozare Disponibilitatea stocului Decizii privind capacitatea de
producție și flexibilitatea,
planificarea producției și sistemele
de control
Sisteme orientate către client Planificarea eficientă a
producției și o bună
procesare a comenzilor Schimb de informații la nivel de
companii
Sisteme orientate către furnizor Planificare și control eficient
al aprovizionării Alianța strategică cu furnizorii
permite integrarea în lanțul complet
furnizor – client
Configurația fabrică – depozite
locale Impact asupra costurilor
totale și asupra nivelului
general al serviciilor Factor major al re ducerii costului
total al lanțului ofertei
Plan general de producție Disponibilitatea stocului Integrarea marketingului și
logisticii, a deciziilor de producție
și a furnizorilor.
Sursa: Peter Baily, David Farmer, David Jessop, David Jones – Principiile și managementul
achizițiilor. Chiținău Editura Arc, Ediția 8, 2004
Legislația înglobează toate operațiile determinate de mișcarea bunurilor materiale, manipularea,
ambalarea, depozitarea, transportul, gestiunea stocurilor, pregătirea comenzilor pentr u organizarea
rețelei de distribuire. În procesul logistic se includ asemenea, deplasările materiilor prime,
materialelor, semifabricatelor și ambalajelor în cadrul tehnologiei de fabricație în interiorul
întreprinderii.19
Logistica industrială și comerci ală în sensul cel mai larg se poate defini ca ‚ansamblul activităților
legate afluirea bunurilor materiale, începând de la ieșirea din linia de fabricație, până la locul de

19, 20 Distribuția și logistica mărfurilor. Note de curs, Universitatea George Bacovia. Bacău. 2005. Pag.124

57
utilizare sau consum incluzând și fluxul materiilor prime de la sursa de aprovizio nare până la intrarea
în procesul tehnologic de fabricație: 20

Fig.2.3 Fluxul logistic între poducție și consum
Sursa: Distribuția și logistica mărfurilor. Note de curs, Universitatea George Bacovia. Bacău. 2005.
Pag.124

2.3. Strategii de achiziții aplicate de EVMB .
Compania Efes Vitanta Moldova Brewery deține funcția de achiziții cu orientare strategică, acest
lucru oferă întreprinderii un avantaj concurențial prin reducerea risipelor din lanțul valoric.
Strategiile de achiziție folosite de companie au fost dezvoltate prin colaborarea cu experți în acest
domeniu, analizînd permanent și punînd în practică ceea ce se discuta, astfel entitatea a implimentat
aceste practici:
Îmbunătățirea relației cu furni zorii:
 Ocolirea relațiilor prea apropiate sau de rivalitate cu aceștia. Furnizorii strategici, de obicei
locali, au anumite privilegii și sunt prioritari în procesul de selecție.

58
 Compania este disponibilă să discute oricînd cu furnizorii. Discuțiile anuale sau bianuale cu
furnizorii în scopul colaborării pot duce la eliminarea surprizelor neplacute atît din partea
companiei cît și din partea acestora.
 Plasarea comenzilor în asa fel încît furnizorii să mențină costuri scăzute – aceasta e valabil
pentru materialele globale (mărfurile importante pentru producere, cum ar fi malțul, hameiul,
sticla, contractele pentru aceste produse sunt încheiate de HQ)
 Cooperarea cu cei mai buni furnizori luînd în considerație oefertanții de pe piața locală,
naționa lă sau chiar internațională, pentru bunurile și serviciile achiziționate.
 Stabilirea de prețuri concurențiale, punîndu -se baza 58ec el mai bun cost total.
 Găsirea unor furnizori stabili care au o ofertă desfășrată, cum ar fi vînzarea bunului împreună
cu ser viciul de instalare a acestuia și reparație pe parcursul utilizării.
 Elaborarea unei politici de achitare convenabilă pentru furnizori.
 Manifestarea respectului din partea companiei pentru furnizor.
Completarea fișelor de evaluare a performanței furnizoril or, calitatea acestora, livrarea și
prețurile.
 Urmărirea performanțelor privind calitatea, serviciile și prețurile oferite de furnizor.
 Prezentarea rezultatelor către furnizor de HQ.
 Înțelegerea a ceea ce este important pentru furnizor, garatînd colaborare eficientă pentru
ambele părți.
Dimensionarea corectă a listei furnizorilor și a ofertelor acestora.
 Echilibrarea necesităților de achiziții cu numarul de furnizori.
Crearea unei echipe de achiziții cu următoarele caracteristici:
 Analitică – achizițiile s e bazează pe capacitatea de a pătrunde în detaliile elementelor care se
doresc a fi achiziționate.
 Abilități dezvoltate de negociere.
Echipa de conducere trebuie să susțină și să controleze departamentul de achiziție.
 Managerii de achiziții raportează către Directorul Operational, acesta discută despre problema
apărută cu HQ (cu directorul pe achizitii de Grup, manageri, supervisori).

59
 Echipa de conducere are acces direct la serviciul de achiziții pentru a întelege impactul
creșterilor de preț asupra ac tivității companiei și pentru a lua decizii privind transferul parțial
către furnizori a acestor creșteri.
 Creșterile de preț nu trebuie să fie diferite în cuantum față de scăderile în alte zone.
 O abordare a echipei asupra achizițiilor ajută la concentr area pe achizițiile prioritare din
companie.
Completarea listei furnizorilor de bază.
 În cazul în care managerul de vînzări găsește un furnizor nou, care oferă servicii sau marfă de
calitate, este în drept să îl propună echipei de conducere. Furnizorul no u este testat prin
prezentarea mostrelor, analiza lucrărilor efectuate anterior dar și cercetarea bazei de clienți.
Dumneavoastra. Dacă compania continuă să facă afaceri cu furnizorii cu care ii face plăcere
să colaboreze, aceasta poate duce la pierderea echilibrului, pierderea controlului prețurilor.
Structura centralizată dar cu echipe implementate la nivel local.
 Pentru menținerea echilibrului în companie, informațiile trebuie cumulate într -un punct
central pentru ca zona totală de cheltuieli să poată fi evaluată.
 După selectarea furnizorilor avantajoși, este are loc colaborarea cu aceștia în găsirea soluțiillor
de succes.
 Echipa locală este esențială pentru implementarea îmbunătățirilor sugerate.
 Pentru departamentul de achiziție este complicat să implimenteze o anumită îmbunătățire fără
aprobarea oficiului central.
Folosirea tehnologiei pentru propulsarea comapaniei în fruntea competiției.
 Utilizarea e -mail-ului, faxului, telefonului.
 Sistemul SAP în care lucrează departamentul gestionează sarcini complicate, automatizînd
procedurile manuale.
 Datele sunt înregistrate și salvate în sistem, iar la necesitate se apelează la acestea.
Dezvoltarea unui plan de stimulente care să aducă profit companiei, dar și personalului.
 Personalul este motivat prin st imulentele plătite de companie.
 Trimiterea personalului la anumite traininguri pentru dezvoltarea profesională și personală.
Strategiile analizate au fost elaborate în baza unei scheme, cu ajutorul căreia se alege strategia ce
urmează a fi aplicată:

60

Fig. 2.4 Principii de stabilire a strategiei.
Sursa : elaborat de autor

Numărul surselor urmînd acest percept entitatea poate să aleagă pentru fiecare produs sau serviciu
același furnizori sau mai mulți.
Proximitatea surselor compania cînd achiziționează ceva are posibilitatea de a alege furnizori
autohtoni sau de peste hotare.
Mărimea furnizorilor oferă dreptul de a alege cumpărătorului, fiind furnizori mari sau mici.
Piața de proveniență consistă din sursele prezente pe piața externă sau internă.
Toate principiile enumerate sunt elemente importante în alegerea unei strategii și elaborarea
acesteia.

Numărul
surselor Proximitatea
surselor Mărimea
furnizorilor Piața de
proveniență

61
CAPITOLUL III.
POSIBILITĂȚI ȘI DIRECȚII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE PENTRU STRATEGIILE DE
ACHIZIȚIE ȘI APROVIZIONARE ÎN CADRUL COMPANIEI EFES VITANTA
MOLDOVA BREWERY S.A.

3.1. Identificarea problemelor p rezente în procesul achiziției.
Fiind parte a grupului Anadolu Efes, unica companie de origine turcă, care a obținut un indice de
sustenabilitate Dow Jones, se orientează în activitățile sale la Planul de Impact Pozitiv Efes, ținând
cont de specificul și problemele pieței în care act ivează.
Unul dintre factorii de bază care contribuie la dezvoltarea companiei pe termen lung este asigurat
de lanțul valoric, care reprezintă un model de business profitabil și sustenabil pentru toți partenerii și
distribuitorii.
Lanțul logistic e ste compus din mai bine de 600 furnizori de produse și servicii, 2 furnizori de malț,
1 furnizor de hamei, 14 distribuitori, precum și mii de puncte de vânzare.
La capacitatea unei asemenea organizații apar unele probleme scăpate de sub control, dar car e se
lucrează pentru soluționarea acestora. În continuare se vor analiza unele neajunsuri depistate în
strategiile de achiziții analizate în urma practicii și elaborării tezei de master:
 Nu există un plan strategic a întilnirilor cu furnizorii, de obicei se organizează întîlniri
spontane. Acest lucru se întimplă cînd apar probleme cu livrarea produselor, sau prestarea de
servicii.
 Pentru achiziții nu sunt comenzi centralizate, ceea ce determină variația costurilor de achiziție
în funcție de cantitate și d isponibilitate.
 Nu este stabilit un plan anual de reducere a costurilor.
 După recepția mărfurilor sau prestarea de servicii, furnizorii nu primesc nici un raspuns de
aprobare, de mulțumire, cu excepția cazurilor cînd produsul/serviciul nu este calitativ.
 Furnizorul nu se implică în proiectarea produsului de la început, se referă la anumite categorii
de mărfuri.
 Nu există o strînsă colaborare între secția de achiziții și departamentul financiar.

62
 Proiectarea, producția și vinzarea produselor trebuiesc incluse ca temă în ședințele de tip
“brainstorming”.
 Puțini manageri beneficiază de traininguri pe tema negocierilor.

Și factori externi care împiedică într -un anumit mod activitatea departamentului operațional sunt
cursul valutar și legile stricte impuse.
 Cursu l valutar fiind o cotație care stabilește raportul dintre valutele sau monedele a două țări,
este influențat de mulți factori precum situația economică internă, gradul de îndatorare al țării,
politica monetară, nivelul exporturilor și al importurilor, risc ul de țară, ce se întâmplă la nivel
global etc. De aceea la achiziționarea unor produse din alte țări EVMB se întîlnește cu acest
dezechilibru al valutei, uneori pierzînd în fața acesteia.
 Legile ataca pe alocuri agresiv politica de achiziție a unor mărfur i din străinătate, cererea unui
pachet complex de acte duce la dezamagirea companiei în ceea ce ține birocrația mondenă, mă
refer la contractele multiple, apelarea la serviciile de broker, acte pentru devamare.

3.2. Propuneri de îmbunătățire a strategiilo r de achiziție în cadrul companiei Efes Vitanta
Moldova Brewery.
În prezent, activitatea de achiziții capătă o importanță tot mai mare, devenind un factor strategic
esențial pentru activitatea companiei. Principalele atribuții ale echipei de achiziții constau în
cercetarea ofertelor pe piața locală și internațional ă, identificarea și selecția furnizorilor, negocierea
și încheierea contractelor, monitorizarea procesului de aprovizionare până la livrarea mărfii precum
și menținerea unor relații constructi ve și lucrative cu partenerii.
Un obiectiv prioritar spre car e își îndreaptă eforturile echipa de achiziții este îmbunătățirea
permanentă a proceselor și dezvoltarea personală continuă.
Echipa de conducere a companiei a venit cu o ideie reușită creșterea competenței profesionale în
domeniul achizițiilor, a fos t lansat proiectul “Efes Procurement Academy” din 1 octombrie 2015.
Timp de un an, persoanele implicate studiază circa 80 cursuri teoretice bazate pe definirea unui proces
de achiziție efectiv, stabilirea priorităților, identificarea surselor de aprovizion are conform

63
indicatorilor de performanță, planificarea negocierilor, analiza costurilor și a cheltuielilor, examinarea
elementelor -cheie și oportunităților de minimizarea a prețurilor.
Drept sugestie pentru soluționarea problemelor indicate mai sus pot spune că este important de a
oferi atenție nemijlocită anume angajaților și elaborarea mai multor proiecte, traininguri pentru
îmbunătățirea abilităților profesionale. Un angajat în sec ția de achiziții trebuie să fie pregătit de a lucra
și în departamentul de marketing sau vînzări. Trainingurile ce vor avea loc ar trebui să se bazeze pe
tema negocierilor, deoarece abilitatea de a comunica cu un furnizor și de a -l convinge va aduce
benefi cii întregii companii.
Cu aspectul juridic se ocupă juriștii companiei, însă crearea contractelor corecte, înțelegerea
termenilor sunt niște procese elementare care oricare angajat ar trebui să le cunoască. De asemenea
consider că perfomanțele angajațil or trebuiesc urmărite. Colaborarea eficientă cu celelalte
departamente ale entității, mai ales cu financiarul, va duce la identificarea cheltuielilor curente și
împreună vor găsi cele mai eficiente metode de îmbunătățire.
Cred că în implementarea acesto r practici, provocarea sta în dezvoltarea unui plan eficient, în
formarea unei echipe care va fi rasplatită pentru rezultate, odata implementat acest plan este nevoie
de ședințe trimestriale pentru împărtășirea succeselor obtinute.
Aș sugera ca furnizo rilor să li se insufle de la bun început faptul ca politica internă a companiei
trebuiește respectată, astfel se va creea o relație cu multe beneficii pentru ambele părți. Furnizorii
trebuie să înțeleagă țelurile organizației și în acest mod ei însăși se v or realiza și iși vor atinge
scopurile.
Compania ar putea utiliza o strategie de achiziții care să utilizeze un ciclu de achiziție de bază. Se
refră la un grup de furnizori obișnuiți și se utilizează achiziții externe pentru achizițiile lor mai mari
și ad-hoc, fiind o entitate care produce, uneori caută forță de muncă sezonier, în cazul dat în perioada
setivală, în așa caazuri s -ar putea apela la licitații de achiziții. Dar indifferent de perioadă sau situație
economică, s -ar putea implimenta următoare le strategii, care aduc după ele un șir de avantaje dacă
sunt applicate correct și la timpul potrivit:
 Optimizarea furnizorilor
Compania alege un mix optim de furnizori care să ofere cele mai bune prețuri și condiții. Acest proces
înseamnă, de obicei, că furnizorii mai puțin capabili, care nu pot oferi servicii de calitate la termenii
și prețurile solicitate, sunt aruncați. Aceasta este de departe cea mai comună dintre diferitele strategii
de achiziție.

64
 TQM Total Quality Methods
Metode de calitate totală, cere furnizorilor să furnizeze un serviciu de calitate în continuă creștere, cu
erori zero. Furnizorul asigură achiziționarea celor mai bune practici utilizând un număr de
instrumente, cum ar fi șase sigma.
 Managementul riscului
Pe măsură ce mai multe companii își achiziționează resursele din țări precum China și India, acestea
sunt mai preocupate de gestionarea riscurilor din acest lanț de aprovizionare. În timp ce aceste țări pot
furniza produse la prețuri foarte avantajoase, aceste avantaje pot fi în curând negate de un dezastru
natural sau uman.
 Global sourcing
Companiile multinaționale mari văd lumea ca pe o piață și sursă mare de la mulți furnizori, indiferent
de țara lor de origine.
 Dezvoltarea achizițiilor
Unele companii cred că lucrează împreună cu vânzătorii lor. Prin urmare, ei petrec un timp în
dezvoltarea proceselor care îi ajută pe acești furnizori. De asemenea, poate exista situația în care o
companie este dependentă de un singur furnizor pentru produsele sale. Dacă acest furnizor nu este
în măsură să îndeplinească standardele cerute, cumpărătorul poate ajuta vânzătorul să își
îmbunătățească serviciile sau să implementeze procesele pentru a -și îmbunătăți ciclul de achiziții
 Achiziția verde
Această strategie susține necesitatea reciclării și achiziționării de produse care au un impact negativ
asupra mediului. O companie va alege strategii de achizitie care promoveaza cele mai bune practici
de achizitie prin minimizarea costurilor, maximizarea calitatii si asigurarea livrarii la timp a
produselor de calitate.

3.3. Studiu de caz.
Se cunoaște că în mare parte compania EVMB achiziționează mărfuri de la furnizori străini, drept
motiv servește calitatea produselor și prețurile avantajoase. Furnizorii locali au fost aleși pentru a

65
deservi parțial întreprinderea cu materiale pentru departamentul tehnic și deja mărfuri auxil iare cum
ar fi birotic ă sau pentru pastrare a curățeniei.
Prin urmare se propune către analiză ideea ca fabrica de bere din Chișinău să se alimenteze mai mult
cu mărfuri autohtone. Fabrica a încercat să încurajeze agricultura încercînd să cultive orz pentru
fabricarea be rii. Localizarea producției de orz pentru fabricarea berii este un important proiect pe care
Efes Moldova îl implementează deja de 3 ani. Anume acest proiect va permite crearea unui lanț valoric
integru – de la cercetare, până la produsul final și comercializarea acestuia.
Însă analizînd unele produs e importat e, consider că este posibilitatea de a găsi furn izorul și
producătorul potrivit pe ter itoriul Republicii Moldova:
1. Hameiul este achiziționat din Bulgaria și Germania. În 2012 ministrul Agriculturii și
Industriei Alimentației, Vasile Bumacov a declarat că ministerul va susține producătorii de
hamei prin diverse scutiri și îndemnizații.
2. Malțul este importat din Cehia sau Ungaria. De asemenea ar putea fi procura t din Republica
Moldova, de exemplu o companie care se ocupă cu producerea acestuia este Rodals SRL.
3. Zahărul este procurat atît din Moldova cît și din Romînia, producătorul autohton fiind ÎM
Südzucker Moldova SA .
Consider că în cazul în care o mare parte din materia primă va fi procurată de pe teritoriul Moldovei
se vor înregistra un șir de beneficii atît pentru companie cît și pentru economia țării:
 Se va obține flexibilitatea în afaceri;
 Costul mărfurilor va fi micșorat;
 Se va dezvolta mediul de afaceri autohton;
 Va crește fidelitatea consumatorilor autohtoni;
 Sectorul agricol va fi susținut, căpătind mai multă protecție din partea ministerului ;
 Va fi înregistrată o creștere a a economiei țării.
Efes Moldova va face un pas important în direcția dezvoltării competente a lanțului de
aprovizionare, compania va ști exact ce cereale și în ce volum va achiziționa, va sprijini
producătorul să crească exact soiurile și calitatea de care v a fi nevoie, ajutându -l cu logistică,
analize, controlul calității, etc. Și îi va achiziționa în mod garantat roada.

66

Pentru a înțelege mai bine rolul puterii dintre furnizor și cumpărător, prezint mai jos imaginea
în care sunt aratate costurile de cer cetare -informare ale cumpărătorului (cu privire la furnizor,
la produsele acestuia), raritatea cererii (cerere mică pe piață) și raritatea ofertei (ofertă mică pe
piață). Din combinarea acestor trei variabile rezultă opt posibile regimuri de putere între
cumpărător și furnizor:21

Fig 3.1 Regimuri de putere între cumpărător și furnizor
Sursa: Distribuția și logistica mărfurilor. Note de curs, Universitatea George Bacovia. Bacău. 2005.
Pag. 85
În prima categorie se observă corelația dintre consumator și furnizor ca fiind una relativ distantă
din cauza rarității mici a ofertei, a cererii și a costurilor mici de informare ale cumpărătorului.
Clientului i se prezintă o varietate de produse simi lar de la diferiți furnizori, iar relația de independență
dintre ei este una flexibilă, ca urmare fiecare dintre ei poate renunța la celălalt fără a suferi o pierdere
prea mare . Valoarea afacerii nu este mare pentru nici unul dintre contractanți.
În a doua categorie, din cauza dominației pe piață a unei multitudini de oferte și cereri mai puține
apare prioritatea cumpărătorului asupra furnizorului în negocierea contractului. Furnizorul încearcă

21 Distribuția și logistica mărfurilor. Note de curs, Universitat ea George Bacovia. Bacău. 2005. Pag. 85

67
să păstreze relația cu clientul, nedorind sa -l piardă . Din cauza multiplilor furnizori esxistenți, prioritate
va avea cumpărătorul, in deosebi în clauzele contractuale, fiind un avantaj deosebit pentru acesta.
Puter ea cumpărătorului rezultă din faptul că este o cerere mică pe piață și o ofertă mare în același
timp. El poate refuza oricând serviciile sau bunurile oferite de furnizorul X, în favoarea altui ofertant.
Dominația oportunistă a furnizorului apare în cea de -a treia categorie. Această dominație se
datorează costurilor mari ale cumpărătorului pentru a s e informa cu privire la produsul furnizorului,
întrucât atât cererea cât și oferta pe piață sunt la nivele ridicate. Dacă nu ar fi fost costurile de informare
mari ale cumpărătorului, atunci era vorba de o situație de independență între furnizor si client.
În a patra cat egorie se observa dominația relativă a cumpărătorului. Aceasta rezultă din oferta mare
de pe piață (mulți furnizori dintre care se poate alege) și din cererea mică de pe piață (puțini clienți
pentru multitudinea de vânzători). Dominația nu este absolută, întrucât cheltuielile de informare ale
cumpărătorului au fost mari. Deși sunt mulți furnizori din care poate alege, cumpărătorul, va prefera
totuși să încheie contractul cu actualul vânzător pentru a nu fi nevoit să cheltuiască alți bani pentru a
se informa cu privire la un nou furnizor.
În categoria șase este prezentat cazul în care nici cumpărătorul si nici furnizorul nu domi nă.
Partenerii se află pe poziție de egalitate. Depind unul de celălalt întrucât atât cererea cât și oferta s unt
mici pe piață. Nici unul nu -și permite să renunțe la afacere , întrucât sunt conștienți că nu vor găsi cu
ușurință un alt contractant. Vor colabora cît mai activ și oportun pentru obținerea reciprocă de
beneficii pe o perioadă îndelungată.
În situați a șapte dominația totală a furnizorului se datorează ofertei reduse de pe piață, cererii mari
și cheltuielilor mari de informare ale cumpărătorului. Find o piață caracterizată prin puțini furnizori
(oligopol sau chiar monopol) cumpărătorul va fi dependent de vânzător. Un alt motiv pentru care
cumpărătorul nu va dori să renunțe la furnizor îl reprezintă nivelul ridicat al cheltuielilor de informare
pe care le -a efectuat. Toate avantaj ele sunt de partea furnizorului.
În ultima categorie este întâlnită sit uația de dominaț ie oportunistă a furnizorului, c hiar dacă atât
cererea cât și oferta sunt mici, avantajul furnizorului derivă din costurile mari d e informare ale
cumpărătorului. Dacă aceste costuri ar fi fost mici s-ar fi înregistrat o relație de interdep endență între
cei doi.

68
Diferența între categoria cinci și categoria opt este făcută de numărul de actori ant renați pe piață. În
ultima categorie numărul furnizorilor și cumpărătorilor fiind mult mai mic, atunci și dependența dintre
aceștia va fi mai mare. Renunțarea la un partener frecvent va duce la destabilizarea activității
întreprinderii.

Bugetul atribuit p entru achiziționarea bunurilor și serviciilor majore raportate pe ani
În 2003, Efes Vitanta Moldova Brewery S.A devine entitate economică subsidiară a Efes Beverage
Group, parte a grupului Anadolu Efes. În urma încorporării a Efes Moldova în Efes Beverage Group
(în continuare EBG), în perioada anilor 2004 – 2016 au avut loc achiziții majore, de cca 120 mil lei în
scopul procurării echipamentului necesar desfășurării activității, dar și pentru promovarea produselor
atât pe piața locală cât și pe cea internaț ională. Astfel într -o ordine cronologică, mai jos sunt prezentate
cele mai remarcabile date privind dezvoltarea activității entității în urma achizițiilor:
2004
– procurarea echipamentului pentru fermentarea berii prin instalarea a 4 CCT în valoare de 0.8 mil.
USD;
2005
– achiziționarea liniei de turnare a berii în sticle, în valoare 3,8 mil USD, dar și implementarea unui
sistem de tratare a apei cu o capacitate de 100 m3/h care a atras costuri în valoare de 0,5 mil USD;
2006
– s-au procurat două vase cu ca pacitatea a câte 1 000 hl fiecare pentru filtrarea berii, în valoare de 0,6
mil USD, s -a procurat linia de turnare a berii în PET (recipiente din plastic) în valoare de 3 mil USD,
în același an are loc achiziția a 5 sisteme de refrigerare cu freon cu o cap acitate de 740 kw fiecare, în
valoare totală de 1 mil USD;
2007
– dotarea companiei cu linia de turnare a berii în doze (cutii), aceasta având o capacitate de 20 mii oze
pe oră, și o valoare de 1,1 mil USD;
2008

69
– achiziționarea utilajelor în secția de fie rbere, în urma căreia compania a suportat costuri în valoare
de 5 341 mii USD;
2009
– construcția depozitului pentru producția finită în sumă de 1,5 mil USD, totodată lucrările au devenit
mai puțin complicate în urma procurării paletizatorului și a depale tizatorului în valoare de 1,3 mil
USD;
2010
– implementarea sistemului de epurare a apelor, care a fost un eveniment cu impact pozitiv nu doar
asupra entității, dar și a societății în ansamblu. Investiția a fost în valoare de 3,4 mil.USD;
2011
– reînnoirea sistemului de electricitate pentru reducerea riscului incendiar, în valoare de 0,6 mil.USD.
2012
– achiziționarea butoaielor de bere (keg) în valoare de 0,1 mil USD;

Fig.3.2 Buget atribuit achizițiilor majore.
Sursa: Elaborat de autor 00,511,522,533,544,55
mil. USD 0,012Buget alocat achizițiilor
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

70
Concluzii
Reieșind din faptul că departamentul de aprovizionare realizează alimentarea tuturor
departamentelor companiei, s -au elaborat careva reguli unice de interacțiune cu mediul intern și
extern. Aceste reguli se întîlnesc în proceduri ce descriu str ategiile și tacticile de activitate ale
departamentului în cauză, dar sunt prezentate și celorlalte departamente cu scopul de a păstra
transparența activității managerilor pe aprovizionare.
În cadrul companiei Efes Vitanta Moldova Brewery aprovizionar ea funcționează în cadrul unei
structuri organizatorice de tip funcțional. Specific pentru st ructura departamentului dat este că
funcția de planificare este încredințată unor colaboratori specializați din cadrul departamentelor care
solicită aprovizionarea , managerii pe aprovizionare fiind obligați să culeagă cererile și să le plaseze
în sistem. Activitatea de aprovizionare este facilitată și eficientizată de utilizarea programelor
informatice precum sistemul SAP și pachetul software MRP II.
Pentru activi tatea de achiziție este importantă disponibilitatea produselor sau serviciilor, acestea fiind
de o calitate bine stabilită, la un preț avantajos iar condițiile contractuale să fie mai mult în avantajul
companiei care solicită marfa.
Clasificarea obiectivelor de achiziții , aplicarea concep telor de clasă mondială și folosirea
principiilor coproducției formează temeliile pe care sînt construite apoi obiectivele finale vizînd
creșterea eficienței și a profiturilor . Este vital ca funcția de achiziții să fie bine informată în ceea ce
privește mediul extern și influențele acestuia, în scopul de a putea aduce o contribuție eficace în cadrul
activității integrate de planificare a organizației
În așa ritm compania, datorită secției achiziții își va desfășu ra activitatea și va obține profit conform
planului stabilit
Strategia de achiziție joacă un rol bine definit în dezvoltarea întreprinderii, datorită acesteia se
menține procesul de producție. Mediul extern influențează alegerea unei strategii. Percepții le
managerilor de la toate nivelurile, precum și cultura și experiența companiei vor influența eficacitatea
strategiilor adoptate.
Întreprinderea este competitivă, nu doar din aspectul de lider pe piața berii din Republica Moldova,
dar este și un exemplu de implemetare cu succes a practicilor de producție și realizare, în
conformitate cu Standardele Internaționale de Calitate.

71
Investițiile efectuate pentru modernizarea utilajelor și a secției de producție, în general au adus
rezultatele pozitive aștepta te, crescînd capacitatea productivă a întreprinderii și sporind avantajele
competitive ale acesteia. Ceea ce ține de angajații și muncitorii întreprinderii, țin să menționez că
politica aplicată este destul de eficientă, loialitatea și mulțumirea față de c ondițiile oferite fiind simțită
în conversațiile cu aceștia. Personalul este motivat și depune efortul necesar pentru a obține rezultatele
dorite. "Efes Vitanta Moldova Brewery" S.A. este printre puținele întreprinderi din țara noastră care
promovează inte ns stilul de autodezvoltare și orientare spre rezultate a angajaților săi, fapt pentru care
se bucură de un succes deosebit atît din partea angajaților, cît și a rezultatelor fi nanciare pozitive
înregistrate.

Recomandări
Domeniu achiziție și aprovizionare din cadrul companiei EVMB este un generator de profit, deci
orice perfecționare care ar duce la majorarea eficienței utilizării resurselor entității, a mijloacelor
banești și forței de muncă la nivelul acestei activită ți, poate majora indicatorii financiari și poate
întări pozițiile firmei pe piață.
Drept recomandări privind perfecționarea managementului aprovizionării tehnico -materiale pot fi:
 În domeniul organizării și planificării aprovizionării. Departamentul dat are funcția de a
analiza piața furnizorilor și de a elabora prevziuni privind evoluția acesteia, mai avînd și
funcția de a prelua cererile și de a le procesa, astfel specialiștii nu se pot concentra asupra
controlului și evaluării managementului aprovizion ării. De aceea recomand să se introducă
posturi de analiști de aprovizionare
 În domeniul selectării furnizorilor. Conform procedurii de selectare a furnizorilor,
departamentul primește doar 3 oferte comerciale de la furnizori pentru aprecierea calității,
prețului, condițiilor de livrare etc. Doar 3 oferte nu sunt de ajuns, dar și solicitarea ofertelor
de la toți furnizorii complică activitatea, de aceea se propune reinnoirea bazei de date cu
furnizori la anumite perioade de timp.
 În domeniul surselor de apr ovizionare. Este riscul ca furnzorii de peste hotare care exportă
materia primă, să fie plasat în poziție de monopol pe piață avînd posibilitatea de a controla

72
prețurile, condițiile de livrare și plată. Din acest motiv găsirea unor furnizori autohtoni va
afecta benefic producerea.

73
Bibliografie
I. MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI

1. Peter Baily, David Farmer, David Jessop, David Jones – Principiile și managementul achizițiilor.
Chiținău Editura Arc, Ediția 8, 2004. , pag. 2- 45
2. Gheorghe Bășanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării și desfacerii – vînzării. Editura
economică 2012, Bucur ești, pag. 3 -440
3. Beloju G. – Managementul aprovizionării și desfacerii. Editura univer sal Dunărea de Jos, Galați
2007, pag.260 -280
4. Brînză A. – Aprovizionarea întreprinderii. Editura Economică Iași, 1982, pag. 335
5. Kotler P. – Managementul Marketingului, Editura Teora, București 1999.
6. Martin Christopher – Logistics and Supply Chain Management . Publisher: Financial Times/Pearson
Education; 5th Edition 2016
7. Russu C. – Management. Editura Expert, 1996.
8. Bălan, C., Logistica, Ediția a III -a, revăzută și adăugită, Editura Uranus, București, 2006
9. John L. Gattorna , David W. Walters – Managementul logisticii și distribuției, Editura Teora.
10. Gh. Bășanu, Dumitru Fundătură – Management – Marketing. Editura S.C. Diacon Coresi,
București 1993.
11. Negru Ion – Managementul aprovizionării și vânzărilor (desfacerii), Editura ASEM, 2009.
12. Albert J.Gasser – Un creator de profit: Aprovizionarea, publicată de Asociația Romana de
Aprovizionare, București, 1997
13. Importanța controlului activității de aprovizionare a întreprinderii. Conferința națională cu
participare internațională “Strategii și politici de manage mentîn economia contemporană”. Ediția 2,
29-30 martie 2013, Chișinău, pag. 18 -22

74
14. Metode modern de achiziție a bunurilor. Analiza științifică a Universității Cooperatist Comerciale
din Moldova, articol 2009, pag. 92 -95.
15. E. Turcov, S. Petrovici, A. Petrovici – Tehnologiile comerciale și logistica. Editura ASEM,
Chișinău 2005, pag 80 -82.
16. Distribuția și logistica mărfurilor. Note de curs, Universitatea George Bacovia. Bacău. 2005, pag.
85, 124.
17. Liviu Ilieș , Management Logistic , Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.
18. Douglas M. Lambert , Mart ha C. Cooper and Janus D. Pagh – The Supply Chain
Management Processes, 2006.
19. Gr. Belostecinic – Direcții de dezvoltare a logisticii în Republica Moldova / Materialele la I
Conferință Moldo -Italiană de Logistică „Logistica în Moldova. Obstacole și oportunități în cadrul
scenariului Europei Integrate (3 noiembrie 2006). – Chișinău, Editura A.S.E.M., 2007, p. 9 -11

II. LEGI ȘI ACTE NORMATIVE
1. Hotărîrea Guvernului Nr. 473 din 03.07.2012 pentru aprobarea Reglementării Tehnice „Bere și
băuturi pe bază de bere”.
2. LEGE Nr. 1100 din 30.06.2000 cu privire la fabricarea și circulația alcoolului etilic și a producției
alcoolice .
3. LEGE Nr. 1134 din 02.04.1997 privind societățile pe acțiuni.

III. RESURSE ELECTRONICE
1. http://conspecte.com/Managementul -achizitiilor/
2. http://www.creeaza.com/referate/ma nagement/Conexiunile -logisticii -cu-prod893.php
3. www.imcstlouis.org
4. http://www.esupplychain.eu/ro/info/viewart/558,10_strategii_cheie_pentru_achizitii_eficiente

75
5. http://www.anadoluefes.com/index.php?gdil=in&gsayfa=as&galtsayfa=&gicsayfa=&gislem=
&gbilgi =
6. http://www.efesmoldova.md/sustenabilitate/?id=14
7. http://www.efesmoldova.md/history/
8. http://berechisinau.md/despre -companie/
9. http://documents.ti ps/documents/structura -si-organizarea -achizitiilor.html
10. http://conspecte.com/Managementul -achizitiilor/sfera -de-cuprindere -si-obiectivele –
achizitiilor.html
11. http://conspecte.com/Managementul -achizitiilor/sfera -de-cuprindere -si-obiectivele –
achizitiilor.html

76
Adnotare
În lucrare s -a analizat procesul de achiziții în cadrul companiei S.A. Efes Vitanta Moldova
Brewery, dar și strategiile aplicate de departamente pentru desfașurarea activității operaționale la un
nivel înalt. Este un subiect actual din motiv că o c ompanie mare are un departament operațional bine
dezvoltat, care la rîndul său este format din secția de achiziție, planificare, logistică, tehnică Și anume
logistica de achiziție caută materialele necesare la furnizorii cunoscuți pe piața, are loc o an aliză
minuțioasă a acestora cu scopul de garanție a produselor și respectare a termenilor contractuali.
Scopul acestei lucrări este de a percepe funcția achizițiilor în cadrul companiilor mari, de analiză și
descriere a strategiilor de achiziiții aplica te. Se accentuează rolul achizițiilor și aprovizionarii prin
descrierea întregului lanț valoric al EVMB.
În capitolul unu se vorbește despre aspectele teoretice, anume despre Managementul achizițiilor și
aprovizionării, unde se prezintă definiții, trăsă turi, concepte ale logisticii, aprovizionării, achiziției și
lanțului de aprovizionare.
În capitolul doi este prezentată informația despre compania în baza căreia s -a făcut teza. Sunt
analizați indicatorii economico financiari, descrierea lanțului logis tic, s -a dezvoltat tema conexiunii
producției cu logistica și aspectele acesteia, și partea de bază fiind în ultimul subcapitol unde se
analizează strategiile de achiziție aplicate în practica de compania Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A..
Capitolul tre i include problemele identificate în procesul de achiziționare în cadrul companiei și idei
de soluționare a acestora. Subcapitolul trei este un studiu de caz format din 3 situații :
1. Analiza situației în care compania va achiziționa o mare parte din maetri a primă doar de pe
piața Moldovei.
2. Propuneri de îmbunătățire a procesului de achiziție și idei de strategii care ar putea fi utilizate
de entitate.
3. Bugetul alocat achizițiilor mari pe anii 2003 -2012.
Teza de master conține 77 pagini, 7 figuri, 10 tabele și 8 anexe.

77
Adnotation
In thsesis examined the procurement process in S.A. Efes Vitanta Moldova Brewery, as well as the
strategies applied by the departments for the development of the operational activity at a high level.
It is a current topic because a large company has a well -developed operational department, which in
turn consists of the acquisition, planning, logistics, technical department purchasing logistics is
looking for the necessary supplies to the known suppliers on the market, there is a thor ough analysis
of them for the purpose of product warranty and compliance with contractual terms.
The purpose of distertation is to perceive the function of acquisitions within large companies, to
analyze and describe the applied acquisition strategies. The role of purchasing and supply is
emphasized by describing the EVMB's entire value chain.
In chapter one is talking about the theoretical aspects, namely purchasing and supply management,
where there are definitions, traits, concepts of logistics, suppl y, acquisition and supply chain.
In chapter two is presented the information about the company about which the thesis was made.
The economic and financial indicators, logistics chain description, the connection of production with
logistics and its aspec ts have been developed, and the basic part is in the last subchapter where the
purchasing strategies applied by the company Efes Vitanta Moldova Brewery SA are analyzed.
Chapter Three includes issues identified in the acquisition process within the comp any and ideas
for solving them. Subchapter three is a case study consisting of 3 situations:
1. Analysis of the situation in which the company will purchase a large part of the first auction only
on the Moldovan market.
2. Proposals to improve the procurem ent process and strategy ideas that could be used by the entity.
3. The budget allocated to large acquisitions for the years 2003 -2012.

The master thesis contains 77 pages, 7 figures, 10 tables and 8 annexes.