ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA [623847]

1
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA
ȘCOALA MASTERALĂ DE EXCELENȚĂ ÎN ECONOMIE ȘI
BUSINESS
CATEDRA MARKETING ȘI LOGISTICA
C.Z.U.: 339.138:005.346 (478)(043)

NEAGU E CATERINA
CONCEPTUL, COMPONENTELE ȘI
IMPORTANȚA SERVIRII CLIENȚILOR
TEZA DE MASTER
Domeniul general de studii : 36. ECONOMIE
Domeniul de formare profesională : 362. MARKETING ȘI LOGISTICA
Programul de masterat : Logistica și Supply Chain Management

Admis la susținere Conducător științific:
Șef catedră: ”Marketing și Logistică” Melnic Igor, dr., conf.
conf. univ. Savciuc Oxana
________________________ ________________________
semnătura
”___”______________20__
Autor: gr. LOG151M
învățămînt cu frecvență la zi
Neagu Ecaterina
__________________________
semnătura

Chișinău – 2017

2
CUPRINS
DECLARAȚIA PRIVIND PROPRIA RĂSPUNDERE …………………………………………….3
LISTA FIGURILOR ȘI TABELELOR …………………………………………………………… .4
LISTA ABREVIERILOR…………………………………………………………… ……… …..6
INTRODUCERE …………………………………………………………………………… ……7
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL , COMPOE NTELE
ȘI IMPORTANTA SERVIRII CLIENTILOR.
1.1. Rolul și importanța funcției logistice în cadrul companiei ……………………. …9
1.2. Conținutul și conceptul de servire a clienților …………………………………… 14
1.3. Elaborarea strategiei logistice a servirii clienților ……………………………… .22
CAPITOLUL II . CARACTERISTICA ORGANIZAȚIEI DE MICROFINANȚARE
”CREDIT COMOD” SRL
2.1. Caracteristica generală a companiei SRL ”Credit Comod” …………………… 31
2.2. Anali za economico -financiară a entită ții analizată …………………………… ..34
2.3. Analiza activităților de marketing desfă șurate de către SRL ”Credit
Comod„ …………………………………………………………………………………. 42
CAPITOLUL III. STUDIUL IMPORTANȚEI TEHNICILOR DE SERVIRE A
CLIENȚILOR ȘI ABORDAREA ÎN DOMENIUL CREDITĂRII
3.1. Descrierea p rocesului de servire a cli enților în cadrul SRL „Credit
Comod„ …………………………………………………………………………………………………………… 52
3.2. Recomandări privind abordarea și aplicarea strategiilor de servire a clienților
în cadrul „Credit Comod„ SRL ……….. ………………… ……………………………..64
CONCLUZII ȘI REC OMANDĂRI…………………………………………………… …….67
BIBLIOGRAFIE… ………………………………………………………………………… …69
ADNOTARE… ……………………………………………………………………………… …71
ANNOTATI ON…………………………………………………………………………… …..72
ANEXE …………………… ………………………………………………………………. ….73

3

Declarația privind propria răspundere

Subsemnatul (a), _____________________________________ __________________________
absolvent: [anonimizat], programul de masterat_____
__________________________________________________________________________ ___,
declar pe propria răspundere că teza de master pe tema _________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
a fost elaborată de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la un alt program de
masterat sau instituție de învățământ superior din țară sau din străinătate , iar
exemplarul prez entat și înregistrat la catedră corespunde integral cu varianta electronică
plasată în sistemul Anti -plagiat.
De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Internet, sunt
indicate cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului :
– fragmentele de text sunt reproduse întocmai și sunt scrise în ghilimele, deținând
referința precisă a sursei;
– redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conține referința precisă;
– rezumarea ideilor altor autori conține refer ința precisă a originalului.

____________________________
Numele Prenumele

____________________________
Semnătura
____________
Data

4
Lista figurilor și tabelelor :
Figura. 1.1. Funcțiile procesului logistic general și sensul de circulație a fluxurilor
Figura. 1.2. Descompunerea procesului logistic global în subsisteme logistice
Figura. 1.3. Gradul de participare și impactul deciziilor logistice
Figura. 1.4. Edificiul SCM
Figura 1.5. Etapele procesului de management al relațiilor cu clienții
Figura. 1.6 . Componentele logisticii strategice
Figura. 1.7 . Componentele majore ale servirii clienților
Figura. 1.8 . Elementele cheie ale servirii clienților din perspectiva furnizorului
Figura. 1.9 . Elem entele formării strategiei logistice
Figura. 1.10 . Modelul Porter – al factorilor concurențiali
Figura. 1.11 . Punctele forte în proiectarea strategiei logistice
Figura. 1.12 . Strategia de bază a logisticii
Figura. 2.1. Emblema companiei SRL„Credit Comod„
Figura 2.2. Produsele companiei S.R.L. ”Credit Comod”
Figura 2.3. Organigrama companiei S.R.L. ”Credit Comod”
Figura 2.4. : Modificarea venitului din vînzări
Figura 2.5. : Modificarea Profitului pînă la Impozitare
Figura 2.6. : Modificarea profitului din a ctivitatea operațională
Figura 2.7.: Structura cheltuielilor entității
Figura 2.8.: Evoluția Patrimoniului Net
Figura 2.9. : Rentabilitatea veniturilor din vînzări
Figura 2.10. Portofoliul de împrumuturi acordate de organizațiile de microfinanțare, mil. Le i
Figura 2.11. Produsul creditar EXPRESS al companiei Credit Comod
Figura 2.12. Produsul creditar COMOD al companiei Credit Comod
Figura 2.13. Produsul creditar CASA TA al companiei Credit Comod
Figura 2.14. Produsul creditar CASA TA al companiei Credit Comod
Figura 2.15. Produsul creditar IPOTECAR al companiei Credit Comod
Figura 2.16. Cartele de reducere Credit Comod
Figura 2.17. -2.18. Publicitatea în transport( Trolebus)
Figura 2.19. -2.20. Publicitatea în transport (Microbuse)
Figura 3.1 . Schema obligației asupra unui credit
Figura 3.2. Portalul Instanțelor Naționale de Judecată
Figura 3.3. Portalul informațional al cadastrului bunurilor imobile.

5
Figura 3.4. Analiza după gen
Figura 3.5. Analiza după vîrstă.
Figura 3.6. Analiza după studii.
Figura 3.7. Locul de trai.
Figura 3.8. Colaborarea cu companie
Figura 3.9. Analiza datelor privind atenția personalului.
Figura 3.10. Analiza datelor privind atitudinea personalului Credit Comod
Figura 3.11. Analiza datelor privind răspunsul personalului Credit Comod
Figura 3.12. Calitatea serviciilor din perspectiva clienților
Figura 3.13. Schema de cîte ori a apelat la serviciile companiei
Figura 3.14. Analiza datelor cu privire la diversitatea produselor
Figura 3.15. Categoriile de clienți
Figura 3.16. Serviciile companiei comparativ cu ale concurenților.
Figura 3.17. Analiza îndeplinirii responsabilităților din perspectiva clienților
Figura 3.18. Analiza datelor asupra recomandării companiei
Figura 3.19. Etapele abordării clienților din perspectiva managementului relațiilor cu clienții
Tabelul 1.1. Variantele strategice
Tabelul 2.1. Calculul influenței factorilor asupra modifcării VV prin metoda diferențelor
absolute.
Tabelul 2.2. Analiza dinamicii și struturii profitului pînă la impozitare (mii lei)
Tabelul 2.3. Calculul influenței factorilor asupra modificării PAO prin metoda balanțieră
Tabelul 2.4. Analiza structurii curente după conținutul economic în dinamică, mii lei
Tabelul 2.5. Calculul influenței factorilor asupra modificării patrimoniului n et (mii lei)
Tabelul 2.6. Calculul rentabilității veniturilor din vînzări după diverse variante
Tabelul 2.7. Analiza SWOT al companiei “Credit Comod” SRL
Tabelul 3.1. Evaluarea chesionarului după mărimea salariului, persoane
Tabelul 3.2. Evaluarea chesionarului privind colaborarea cu “Credit Comod” SRL
Tabelul 3.3. Evaluarea chesionarului privind intervalul de timp în care a fost soluționată
problema
Tabelul 3.4. Evaluarea chesionarului privind serviciile companiei

6
Lista abrevierilor
1. AFNOR – Association Français de Normalisation
2. ASLOG – Association Français pour la Logistique
3. AVAO – alte venituri din activitatea operațională
4. BIC – Biroul Istoriilor Creditare
5. CEE/ONU – Comisia Economică a Organizației Națiunilor Unite pentru Europa
6. CEMT – Conseil Européen des Ministres des Transports
7. Chelt. admin. – cheltuieli adminitrative
8. Chelt. de dist. – cheltuieli de distribuție
9. CNPF – Comisia Națională a Pieței Financiare
10. CRM – Customer Relationschip Management (Managementul rela țiilor cu clienții)
11. IS – Întreprindere de stat
12. Nper. – numărul de persoane
13. OM ”Credit Comod” SRL – Organizație de microfinanțare”Credit Comod” SRL
14. PAO – profitul din activitatea operațională
15. PB – profit brut
16. PPI – profitul pînă la impozitare
17. PNet – profit net
18. RAA – rezultatul altor activități
19. Rvv – rentabilitatea veniturilor din vînzări
20. SCM – Supply Chain Management
21. SRL – Societate cu răspundere limitată
22. Vv – venitul din vînzări
23. Wper.oper. – productivitatea medie a muncii unei persoane operative

7
INTRODUCERE
Modernizarea continuă a societații reprezintă un proces care implică dezvoltarea
complexă a tuturor laturilor vieț ii economice, sociale si spiritual cultural. În condițiile economice
actuale, caracterizate de concurența dintre companii, promovarea imaginii unui produs sau a unui
serviciu reprezintă un factor de succes pentru oricare companie, astfel dăruindui acesteia un
avantaj concurențial foarte important. Se rvirea clienților devine un instrumet de acțiune
strategică, aceasta provoacă nevoia de studirea mai atentă și detaliate a modalităților și
elementelor de servire. Putem afirma că servirea clienților este considerață una dintre cele mai
importante avantaje competitive pe piață.
Actualitatea temei. Dezvoltarea și perfecționarea continuă a activită ții pr estarilor de
servicii reprezintă o latură importantă a restructurării și moderniză rii oricar ei economii, serviciile
prezentăndu -se ca o componentă care recepționează impactul unor fenomene ș i procese majore
ce dezvoltă evoluț ia economiei unei t ări. Nivelul de servire a clienților, întotdeauna are un
impact direct asupra vânzarilor și implicit a profitului, iar într -un mediu de afaceri intens
competitiv constituie un mijloc de diferențiere față de concurenți și de creștere a loialității
clienților .
Scopul cercetării este analiza strategiilor de servire a clienților și importanța acestora în
cadrul companiei „Credit Comod„ SRL și a metodelor de perfecțion are privind schimbările pe
piață.
Pentru realizarea proiectuui au fost stabilite mai multe obiective :
 Definirea noțiunilor privind rolul și importanța funcției logistice în cadrul unei
companii;
 Studiul noțiunilor generale privind componentele și elementel e unei strategii
logistice;
 Elaborarea unei strategii logistice;
 Efectuarea caracteristicii generale a întreprinderii „Credit Comod„ SRL;
 Analiza pieței companiei, a sistemului de servire și activitățile de îmbunătățire;
 Studierea eficienței economice a entității;
 Testarea activităților de servire a clienților utilizînd metoda chestionarului;
 Identificarea concluziilor și elaborarea recomandărilor prvindmaximizarea
eficienții servirii pentru „Credit Comod„SRL.
Obiectul cercetării reprezintă compania „Cred it Comod„SRL. Subiectul investigat îl
constituie nivelul de servire a clienților, strategia de îmbunătățire a acestuia , recomandări privind
abordarea și aplicarea strategiilor de servire a clienților .

8
Cercetarea a fost emisă în urma studierii literaturii d e specialitate : manualelor,
publicațiilor, articole, resurse electronice. Ca bază teoretică sa întrebuințat așa surse ca: Cristinel
Vasiliu, Mihai Felea, Irina Mărunțelu, Gh. Caraiani ”Logistica și Distribuția Mărfurilor” ,
Editu ra ASE , București, 2008 ; Logistica în Moldova. Obstacole și oportunități în cadrul
scenariului Europei Integrate, 3 noiembrie 2006; Bălan Carmen. Logistica, Ediția a III -a revăzută
și adăugită (2006); Kotler Philip. Managementul marketingului. Ed.Teora, București, 1998;
ФИЛИП КОТЛ ЕР ”Основы маркетинга” Краткий курс, Издательский дом "ВИЛЬЯМС"
Москва, Санкт -Петербург, Киев, 2007 ; etc.
Baza științifico -metodologică: la elaborarea lucrării am folosit mai multe metode , și
anume metoda sintezei și a analizei , dar și metoda cercetării cu ajutorul chestionarului pentru a
determina gradul de deservire a clienților în cadrul companiei cercetate.
Structura lucrării include:
CAPITOLUL I. „ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL , COMPOENTELE
ȘI IMPORTANTA SERVIRII CLIENTILOR„ conține trei subc apitole și constituie parte
teoretică a lucrării în care se regăsește noțiuni generale despre conceptual și elementele servirii ,
etapele de elaborare a strategiei logistice de servire a clienților și nu în ultimul rînd rolul și
importanța funcției logistice în cadrul unei companii.
CAPITOLUL II . CARACTERISTICA ORGANIZAȚIEI DE MICROFINANȚARE
”CREDIT COMOD” SRL. Acest capitol este dedicat caracteristicii generale a entității cu referire
la principa lele genuri de activitate, prezentarea organigramei, analiza economico -financiară și
analiza activităților de marketind desfășurate de către companie.
CAPITOLUL III. STUDIUL IMPORTANȚEI TEHNICILOR DE SERVIRE A
CLIENȚILOR ȘI ABORDAREA ÎN DOMENIUL CREDITĂRI I este alcătuit din descrierea
procesului de servire a clienților în cadrul entității analizate, analiza acestei deserviri cu ajutorul
unui chestionar de evaluare a satisfacției clientului. Și nu în ultimul rînd metoda de îmbunătățire
a deservirii f olosită de „Credit Comod„SRL.
Lucrarea conține așa anexe precum: Certificatul de înregistrare a companiei „Credit
Comod„ SRL, fișa de post, fișa de comparare și selectare a canditaților și chestionarul. Lista
bibliorafică este alcătuită din acte normative, manual e , resurse electronice și documente intere
ale companiei.

9
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL, COMPOENTELE ȘI
IMPORTANȚA SERVIRII CLIEN ȚILOR.
1.1. Rolul și importanța funcției logistice în cadrul companiei
Logistica reprezintă un domeniu de activitate care a cunoscut o puternică evoluție după cel
de-al Doilea Război Mondial și mai ales în ultimele trei decenii în privința rolului și formele de
desfășurare în economie. Ea este un instrument puternic în cadrul marketingului concurențial,
oferind firmelor posibilitatea să atragă clienții prin servicii mai bune , un ciclu de pro ducție –
lvrare mai rapid sau prețuri mai mici.
Referitor la noțiunea de logistică există numeroas e definiții, unele dintre ele devenin d
interesul și preocuparea unor instituții cu vocație internațională pentru această activitate.
 AFNOR (Association França is de Normalisation) definește logistica „drept funcția a
cărei finalitate este satisfacerea nevoilor exprimate sau latente în cele mai bune condiții
economice pentru întreprindere la un nivel de serviciu determinat”.
 ASLOG (Association Français pour la Lo gistique): „Logistica este o funcție care are ca
obiect punerea la dispoziție, la cel mai mic cost și la o calitate cerută, a unui produs în
locul și la momentul în care cererea există. Ia privește toate operațiile care determină
mișcarea produselor, ca și localizarea uzinelor, depozitelor, aprovizionarea, gestiunea
stocurilor, manipularea și pregătirea comenzilor, transportul și rutele de livrare.
 CEE/ONU și CEMT (Conseil Européen des Ministres des Transports): „Logistica este un
proces de concepere și ma nagement a lanțului de aprovizionare în sensul cel mai general.
Acest lanț poate cuprinde furnizarea de materii prime necesare producției, trecând prin
gestiunea materialelor la locul de producție, livrarea către depozite și centrele de
distribuție, manipu larea, condiționarea și distribuția finală la locul de consum.”1
Activitățile logistice se integrează în roata vieții întreprinderii. Logistica reprezintă o funcție
importantă a fiecărei firme, ea generează valoarea, avantajul competitive, profit și crește re
economică, dacă ete gestionată corespunzător.
M. Christopher definește logistica ca știința care se ocupă cu ”organizarea strategică a
aprovizionării, distribuției și depozitării materialelor, alegerea celor mai potrivite canale de
distribuție care să a ducă acum și în viitor profit maxim cu costuri efective cît mai mici”.2
Logistica are un rol important pentru întreprindere, circa 87% din activitățile companiei se
realizează cu ajutorul ei. Prin urmare, logistica urmărește implicarea, controlul circulați ei
fluxurilor în baza strategiei întreprinderii. Astfel, logistica poate condiționa:

1 Cristinel Vasiliu, Mihai Felea, Irina Mărunțelu, Gh. Caraiani ”Logistica și Distri buția Mărfurilor” , Editura
ASE, București, 2008, pag.4
2 Martin Christopher ”Logistics & Supply Chain Management: creating value -adding networks”, 3rd
Edition, 2005, pag.47

10
1. Creșterea înreprinderii prin faptul că strategia implică un control perfect al problemelor
logistice;
2. Controlul stocurilor. Aceasta se poate realiza:
– Printr -o cunoaștere mai bună a ansamblului costurilor produsului , de la
aprovizionare cu materii prime pînă la post -vânzare;
– Prin căderea costurilor logistice datorită unei abordări și acșiuni globale asupra
ansamblului fluxurilor întreprinderii.
3. Posibilitatea de a extinde o parte din activitățile întrepriderii. Analiza logitică permite
întreprinderii să se concentreze pe vocația sa principal, încredințând unor forme
specializate unele operațiuni ca transportul și stocarea mărfurilor. Întreprinderea poate
recurge la prestări de servicii sau chiar la crearea uneia sau mai multor filiale specializate.
4. Normalizarea produselor și procesului de management. Optimizarea fluxurilor implică
elaborarea de norme:
– de standartizare a anumitor component și produse;
– relative cantități de sto care sau transportare;
– referitoare la procedurile de programare -lansare, aprovizionare:
– referitoare la costuri.
5. Diversificarea întreprnderii. Conrolul lanțului logistic permite întreprinderii lărgirea
gamei activităților sale.
6. Flexibilitatea și adaptabilit atea companiei, datorate dezvoltării unui mai bun control de
distribuție, gestunii transportului și stocării.
Performanța întreprinderii depin de controlul procesului logistic: strategia , creșterea sau
flexibilitatea sunt direct associate gestiunii fluxur ilor , care condiționează deciziile strategice de
evoluție a întreprinderii .3
În mediul de afaceri existent (precum și în cel viitor) nu este recomandabil pentru firmă să
pună în aplicare și să execute acele strategii care urmăresc numai îndeplinirea plan ului de
marketing cu cele mai mici costuri posibile. Logistica are un rol din ce în ce mai important în
activitatea firmelor, aflandu -se într -o conexiune permanentă cu producția, vânzarea, marketingul
și servirea clienților. Provocările la care trebuie să facă față firmele se referă la obținerea unui
avantaj deplin din utilizarea logisticii în calitate de arma competitiva.
Funcțiile de bază al logisticii sunt cel e referitoare la: previzionare, aprovizionare, cumpărare,
gestionarea comenzilor, gestionarea st ocurilor, gestionarea depozitelor, manipularea produselor,

3 Cristinel Vasil iu, Mihai Felea, Irina Mărunțelu, Gh. Caraiani ”Logistica și Distribuția Mărfurilor” , Editura ASE ,
București, 2008, pag.19

11
planific area și organizarea producției, implementarea geograf ică a uzinelor și depozitelor, fluxul
de informații, ambalare, distrib uția și transportul de mărfuri, servicii către client,etc.

Figura 1.1. Funcțiile procesul logistic general și sensul de circulație a fluxurilor
Sursa: Martin Christopher ”Logistics & Supply Chain Management: creating value -adding
networks”, 3rd Edition, 2005, pag.65
Regrupând aceste funcții de activități ale firmei vom putea să evidențiem mai
detaliat sistemul logistic global al firmei in subsisteme (figura 1.2.). Eficiența logisticii presupune
corelarea aprovizionării, producției și distribuției fizice, activități desfășurate în interiorul
întreprinderii și la interfața cu secvențele din aval și amonte, in cadrul canalelor de marketing.
Integrarea celor trei arii este posibilă prin intermediul fluxului informațional. Schimbul de
informații în interiorul organizației și între firme facilitează planificarea și con trolul operațiunilor
zilnice.

Figura 1.2. Descompunerea procesului logistic global in subsisteme logistice
Sursa: Martin Christopher ”Logistics & Supply Chain Management: creating value -adding
networks”, 3rd Edition, 2005, pag. 70

12
Ca urmare domeniile logisticii pot fi studiate la trei nivele :
 operațiile sau misiunile elementare ale procesului logistic;
 subsistemele de organizare (aprovizionare, producție, distribuție, etc);
 sistemul logistic integrat, care propune o abordare unitară a concepției de pr odus și de
service după vânzare.
Operațiile elementare ale procesului logistic – sub acest aspect logistica este divizată intr-o
succesiune de funcții elementare, care contribuie la procesul de susținere a marketingului și a
producției.
Funcțiile logistice sunt împărțite în:
o operații de bază: transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor,
o operații de suport: urmărirea și tratarea informațiilor, depozitarea, cumpărarea, ambalajul,
manipularea și administrarea, ordonanțarea producției,
Toate aceste fun cții sunt îndreptate spre obiectivul central al servirii consumatorului.
Subsistemele de organizare – reprezintă o abordare clasică prin care se realizează o regrupare a
operațiilor logistice în trei zone de responsabilități ce pot face obiectul unui pilot aj distinct:
A. Zona amonte:
 programarea cumpărării – achiziției;
 aprovizionarea unităților de producție, transportul și stocajul.
B. Zona intreprindere:
 planificarea și ordonanțarea producției;
 aprovizionarea posturilor de lucru;
 circulația producției neterminate.
C. Zona aval:
 distribuția fizică;
 transportul;
 service -ul după vânzare.
Subsistemul logistic global are în vedere toate operațiile logistice ce se efectuează pe
lungimea traseului ce pornește de la previzionarea surselor de materii prime până la clientul
final, cuprinzî nd aprovizionarea – logistica amonte , producția – logistica internă (industrială) și
distribuția – logistica aval (comercială). Gradul de participare al responsabililor cu logistica și
impactul deciziilor logistice asupra activități i firmei, ca și natură a deciziei, acestea sunt
sintetizate în fig. 1.3 .

13

Figura 1.3. Gradul de participare ș i impactul deciziilor logistice
Sursa: Martin Christopher ”Logistics & Supply Chain Management: creating value -adding
networks”, 3rd Edition, 2005, pag. 72
Potrivit lui Michael Porter, unul dintre experții cea mai mare autoritate în domeniul
planificării strategice, compania trebuie să aibă cel puțin una dintre următoarele avantaje
strategice:
 lider de cost (în cazul în care compania are un avantaj de cost semnificativ față de
concurenți);
 diferențiere (în cazul în care compania oferă un produs unic sau un serviciu, lipsa
concurenței).
Prezența unei logistice de success permite companiei de a oferi unul dintre aceste avantaje, și
anume lider al costurilor.
În momentul de față, logistica a devenit un instrument de sporire a competitivității și de
poziționare pe piață. Pe plan mondial se consideră că, logistica a ajuns una dintre ariile esențiale
ale activității organizației.

14
1.2.Conținutul se rvirii clienților și elementele acestuia
Conținutul conceptului de logistică este foarte amplu și complex. Logistica presupune, în
concepția organizaței profesionale din SUA (Consiliul Managementului Logistic) un proces de
planificare, implementare și control al fluxului și depozitării eficiente și eficace a bunurilor,
serviciilor și informațiilor legate de acestea, de origine la punctul de consum , cu scopul de a
raspunde cerinț elor clientului.
Supply Chain Management (SCM) exprimă nevoia de a integra procesele cheie de afaceri
de la utilizatorul final până la furnizorii originari. Ideea de bază a unui SCM este că firmele se
implică într -un lanț logistic cel puțin prin schimbul de informații referitoare la fluctuațiile pieței
și capacitățile de producți e.
Logistica, marketingul, cercetarea operațională, teorii organizaționale,
aprovizionarea și furnizorii
Fundația :
Rețea de organizații și
colaborarea interorganizații
Leadership
Alegerea partenerului
Folosirea informațiilor și a
tehnologiei comunicării
Orientarea procesului
Planificarea avansată
COORDONARE :
INTEGRARE:
RELAȚII CLIENȚI
COMPETITIVITATE
SCM
Figura 1.4 . Edificiul SCM
Sursa: Cristinel Vasiliu,”Logistica și Distribuția Mărfurilor” , Editura ASE , București,
2008, pag.54
Competitivitatea este scopul supreme al SCM, iar acesta este reprezentat de serviciie
pentru clienți. Competitivitatea poate fi îmbunătățită în mai multe moduri, cum ar fi, prin
reducerea costurilor, creșterea flexibilității, cu respectarea schimbărilor care intervin în cererea
clienților sau prin oferirea unei calități superioare a produselor.
Această competitivitate se sprijină pe cele două component principale ale SCM și anume,
integrarea unui ansamblu de organizații și coordonarea informațiilor, materialelor și fluxurilor
financiar. Tot odata din figură observăm ca la fundamental SCM există și alte discipline la fel de
importante.

15
Managementul relațiilor cu clienții (sub denumirea CRM – Customer Relationship
Management ) s-a dezvoltat într -un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme și
se bazează pe crearea si dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii
profitabilității acestora.
ETAPA I
Culegerea șiprelucrarea datelor
despre comportamentul clienților
șiveniturile generste deaceștia în
trecut .
ETAPA a IV -a
Urmărirea feedback -ului provenit
delaclienți șianaliza eficienței
strategiei CRM .
ETAPA a III -a
Adaptarea și îmbunătățirea
permanentă aserviciilor oferite
clienților .
ETAPA a II -a
Actualizarea continuă aprofitului
nevoilor șiexigenților clienților .
Figura 1.5. Etapele procesului de management al rela țiilor cu clienții
Sursa: M. Kaufman – „Customer Relationschip Management: The Ultimate Guide to The
Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001
Dintre obiectivele urmărite de firme în cadrul programelor lor CRM, pot fi menționate:
înțelegerea nevoilor clienților și chiar anticiparea acestora, scăderea ratei de migrare a clienților
prin creșterea gradului lor de satisfacție, motivarea clienților de a deveni fideli prin oferte care să
le furnizeze și chiar să depășească valoarea așteptată, atragerea de noi clienți prin modalități de
comunicare on -line, îmbunătățirea service -ului acordat clienților, etc.4
Obiectivul general al SCM este să funcționeze în mod mai efficient , fără întreruere
fluxurile fizice, financiare și informaționale. Pentru a putea realiza un astfel de SCM ne putem
baza pe sistemele avansate de planificare dezvoltate cu ajutorul programelor informatice
performante și cu ajutorul une i serviri calitative a clienților.5
Există numeroase abordă ri ale servirii logistice a clienț ilor, fiecare dintre a cestea
surprinzând o altă parte a problemei. In viziunea autoarei Carmen Balan, nivelul de servir e a
clientilor este rezultatul întregului si stem de activități logistice. Impactul servirii clienților asupra
vînzărilor ș i profiturilor impune stabilirea nivelului de servire logistica ca obiectiv al strategiei
logistice a firmei. Potrivit opiniei autorului Ma rtin Cristopher, servirea clienților se referă la

4 M. Panait –“Despre CRM sau cum să faci dintr -un client un prieten”, revista on -line www.markmedia.ro
5 Cristinel Vasiliu,”Logistica și Distribuția Mărfurilor” , Editura ASE , București, 2008, pag.57

16
asigurarea disponibilității produselor pentru clienți. Astfel valoarea potențială a produsului
devine efectivă doar în momentul în care produsul este în posesia clientului.
Conceptul servirii clienților poate fi analizat din mai multe perspective:
 Activitate
 Nivel de performanță
 Filosofie a managementului
Eficacitatea conceptului de servire a clientilor presupune considerarea simultană a celor
trei dimensiuni, in procesul de definire. Servirea clienților reflectă importanța acordată de
marketing satisfacerii nevoilor clienților.6
Strategia de servire a clienților este un element esențial din cadrul strategiilor firmei.
Ea se bazează pe valoarea relativă a cifrei de aface ri și a rentabilității pe care și le dorește
întreprinderea și pe cunoașterea așteptărilor reale ale clienților.
Servirea clienților este considerară un instrument concurențial puternic. Scopul
sistemului logistic integrat este bazat pe servirea clienți lor mai bine decît concurenții.
Satisfacerea cerințelor clienților la nivel înalt este un avantaj mai bun decît oricare reducere de
preț. Concurenții pot imita o politică de prețuri , însă nu întotdeauna o politică de servicii.7
Componentele de servire a clienților :
Servirea
clienților
Proiectare rețelei
de distibuțieStrategia de
formare a rețelei
logistice
Managementul
transportuluiProiectarea depozitului
și a procesului
operațional la depozitManagementul
materialelor
Tehnologii informaționale Managementul organizației și
schimbărilor
Figura 1.6. Componentele logisticii stra tegic
Sursa: C. Capacino, Andersen Consultin, 2000

6 http://sjse -ct.spiruharet.ro/ biblioteca_virtuala_management/ 2015 -2016/an_3_man_2015 -2016/
/CURS_MAN_SERVICIILOR_an_III_Man.pdf , pag.35
7 Logistica în Moldova. Obstaco le și oportunități în cadrul scenariului Europei Integrate, 3 noiembrie 2006, pag.99

17
Servirea clienților este rezultatul contribuției activității sistemului logistic, precum și
componentele ”distribuției” din mixul de marketing. Nivelul servirii clienților determină nu
numai posiilitatea ca întreprinderea să -și mențină clienții deja existenți, dar și posibilitatea câți
din clienții potențiali vor devein efectivi. Din acest considerent, servirea clienților i nfluențează în
mod direct cota de piață a întreprinderii, chetuielile totale logisice și nu în ultimul rând
rentabilitatea sa.8
Strategia de servire logistică a clienților face parte integrantă din strategia logistică a
firmei. Prin opțiunile sale strategice referitoare la servirea logistică, firma urmărește satisfacerea
cerințelor clienților, în condițiile celei mai mari contribuții la profitul propriu.
Componentele majore ale servirii clienților
În funcție de particularitățile cererii clienților, firma definește nivelul de servire pe baza
elementelor component care sunt percepute ca importante de clienții respective. Dintre
compomentele cheie ale servirii clienților fac parte:

Figura 1.7 . : Componentele majore ale servirii clienților
Sursa: Elaborat de autor
1) Disponibilitatea produselor în stoc
Disponibilitatea produselor în stoc reprezintă probabilitatea existenței produselor în stoc în
momentul în care sunt solicitate de client. În vederea satisfcerii cererii previzionale, compania
conctituie un stoc de bază și altul de siguranță pentru a asigura protecția față de variațiile
neasteptate ale cererii sau în privința intervalului de reaprov izionare.

8 Logistica în Moldova. Obstacole și oportunități în cadrul scenariului Europei Integrate, 3 noiembrie 2006,pag.99 Disponibilitatea
produselor în stoc
Retragerea
produselor de pe
piață Durata ciclului
comenzii

18
Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel de disponibilitate a produselor este
influențat în mod direct și de numărul depozitelor pe care le utilizează întreprinderea. Cu cît
numărul de depozite este mai mare , cu atât crește volumu l stocurilor din sistemul logistic.
2) Durata ciclului comenzii
O component importantă a servirii clienților, care focalizează atenția managerilor logistici,
este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului , ciclul comezii reprezintă intervalul de
timp de la transmiterea comenzii către furnizor, la primirea mărfurilor solicitate. Pentru furnizor ,
ciclul comenzii se declanșează în momentul primirii comenzii de la client. Importanța acordată
de furnizor ciclului comenzii pentru îmbunătățirii nivelulu i de servire este determinat de faptul
că scaderea duratei și respectarea unui anumit interval stabilit generează avantaje favorabile
pentru companie.
3) Retragerea produselor de pe piață
Logisticienii se confruntă uneori cu situații în care este necesară ret ragerea produselor de pe
piață. Cauzele care impun o astfel de acțiune pot fi: defectele de calitate ale produselor ,
ambalarea sau etichetarea necorespunzătoare, metodele de distribuție neadecvate, etc.
Opțiunea de r etragere a produsului de pe piața este specifică situațiilor în care produsul
generează mari riscuri, sub aspectul siguranței î n consum/utilizare. Retragerea produselor nu
constituie o componentă a servirii care contribuie la creș terea avantajului competitiv al firmei.
Reprezintă î nsa un important factor de igienă în privința servirii, deoarece clienții se așteaptă la
astfel de acțiuni din partea furnizorului. Neîndeplinirea așteptărilor clienț ilor are ca efecte directe
pierderea loialității lor și o promovare negativă, efectuată de clienț ii nemulțumiț i. Retragerea
produselor p oate fi considerată o componentă majoră a servirii clienț ilor, deoarece absenț a sa
poate afecta drastic imaginea firmei și vânză rile sale, pe termen lung
Elementele servirii clienților
Servirea clienților în oricare organizație este o poarte componentă din planul lor de afaceri
sau planul logistic. Adaptarea servirei dupa cerințele pieții necesită o mare atenție a tuturol
elementelelor servicii clienților.
Elementele component ale procesului de servire a clienților s e desfăsoară în trei etape:
 Elementele anterioare tranzacției;
 Elemente ale tranzacției propriu -zise;
 Elementele post tranzacție.
Elementele din prima categorie, anterioare tranzacției , se referă la strategiile și
programele firmelor în ceea ce priveste p rocesul de servire a clienților, în vederea contituierii

19
unor structuri organizatorice adecvate și flexibile. Principalele elemente din aceasta categorie
sunt:9
– Declarația scrisă, referitoare la politica de servire a clienților;
– Planurile de rezervă pentru situațiile de forță majoră, care ar putea afecta servirea
clienților;
– Structura organizatorică necesară pentru aplicarea politici de servire a clienților;
– Flexibilitatea sistemului, respective capacitatea sa de a răspunde unor nevoi
special sau neașteptate ale clienților;
– Programele de pregatire a personalului firmei cliente , în vederea utilizării
eficiente și eficace a produselor firmei vânzătoare.
Elementele tranzacției propiu -zise sunt acele variabile implicate direct în indeplinirea
funcțiil or fizice ale distribuției . De exemplu:
– Disponibiliatea produselor;
– Durata ciclului comenzii;
– Precizia executării comenzii;
– Starea mărfurilor la receptive.
Elementele care apar după derularea tranzacției vin în sprijinul utilizării prudusului, după
moment ul în care produsul a intrat în posesia clientului. Dintre aceste elemente fac parte:
– Oferirea unei garanții pentru produs;
– Efectuarea de reparații și asigurarea de piese de schimb;
– Înlocuirea temporară a produselor în perioda reparațiilor;
– Soluționarea re clamațiilor clienților;
– Posibilitatea de returnare a ambalajelor de către client;
– Retragerea produselor defecte de pe piață.10
O astfel de perspectivă pune accentul pe importanța servirii clienților, pornind de la interesul
inițial manifestat de client față de produsele și serviciile companiei, până la o posibilă nouă
achiziție la sfîrșitul ciclului de viață al produsului. Modul î n care clientul este servit influențează
orice alte posibile achiziții ale produselor și serviciilor companiei de către clientul respectiv.
Studiile asupra servirii clienților au demonstrate că un client satisfăcut va lăuda întreprinderea

9 Balan Carmen. Logistica. Ed. Uranus, București, 2004, pag.89
10 Douglas M.Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellram, ” Fundamentals of logistics management” Irwin/McGraw –
Hill, 1998 , pag1.97

20
furnizoare numai altor 3 personae, în timp ce un client nemulțumit își va exprima această
nemulțumire față de cel puțin 11 persoane.11
Analizând servirea clienților din perspectiva performaței furnizorului, clienții pun , de
regulă, accentual pe următoarele elemente de natură calitativă:

Figura 1.8. Elementele cheie de servire a clienților din perspectiva furnizorului
Sursa: Dougla M. Lambert, James R.Stock, Lisa M. Ellram, ” Fundamentals of logistics
management ” Editor: Irwin/McGraw -Hill, 1998.
 Viteza, un element de prima înemnătate ce caracterizează nivelul de servire. Acest
element are în vedere mai multe categorii de timp, precum timpul de prelucrare a
comenzii, timpul de asamblare a comenzii și timpul de livrare;
 Consecvența, se referă la capacitate a firmei de a respecta o anumită durată a timpului
de livrare, de -a lungul unui număr mai mare de cicluri de performanță. Mărimea
timpului de livrare, variația acstuia determină creșterea costurilor suportate de client,
în condițiile constiturii unor stocu ri de siguranță, suplimentare penru a evita
întîrzierea livrărilor;
 Flexibilitatea , se referă la capacitatea firmei de a îndeplini cerințele speciale sau
așteptate ale clienților. În practică sunt anumite situații care fac necesară existent unui
system log istic flexibil, precum:
o Modificarea pentru un anumit timp a destinației de livrare a produsului;

11 Bălan Carmen. Logistica.Ed.Uranus, București, 2004,pag.113 Viteza
Consecvența
Flexibilitatea Capacitatea
de redresare Seriozitatea

21
o Susținerea unor programe unice de vânzări și marketing;
o Introducerea unor produse noi;
o Excluderea unor produse;
o Asiguraea unui nivel individualizat de servire pentru o anumită piață sau
pentru un anumit client;
o Modificări aduse produsului pe parcursul existeței sale în sistemul logistic, în
ceea ce pivește mixarea cu alte produse, a ambalării, a etichetării, etc.;12
 Capacitatea de redresare reflectă posibilitatea firmei de a găsi soluții adecvate în
situațiile în care sistemul logistic nu functionează în mod corespunzător. În asemenea
situații, este necesară elaborarea și existent unor planuri de rezervă, mai ales atunci
cînd: posibilitatea de producere a evenimen tului respective este mai mica decît pentru
evenimentele inclue în procesul de planificare obișnuit;
 Seriozitatea , are în vedere capacitatea firmei de a îndeplini nivelurile planificate de
disponibilitate a stocului de produse și de performanță operațional ă. Seriozitatea
furnizrului este reflectată, de asemenea, și de capacitatea ei de a furniza clientului
informații despre operațiunile logistice și stadiul onorării comenzilor.13
Operaționalizarea conceptului de servire a clienților presupune măsurarea nivel ului
serviciilor oferite. Cuantificarea performanței operaționale facilitează planificarea, realizarea și
controlul procesului de servire a clienților. Variabilele utilizate pentru măsurarea nivelului de
servire sunt fie de mărimi absolute, fie relative:
1. Variabile absolute:
– Numărul (volumul, valoarea) comenzilor primate;
– Numărul (volumul, valoarea) returnăriilor de produse;
– Numărul rupturilor de stoc;
– Numărul (volumul, valoarea) comenzilor anulate;
– Numărul liniilor de produse anulate;
– Timpul de la primirea comenzii, la livrarea mărfii de firma vânzătoare;
– Timpul de la primirea comenzii de furnizor, la primirea mărfii de client;
– Numărul ( valoarea) reclamațiilor primate,
– Munărul (volumul, valoarea) comenzilor effectuate în regim de urgență;
– Numărul comenzilo r expediate în stare incompletă;
– Timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului logistic, etc.

12 Dougla M. Lambert, James R.Stock, Lisa M. Ellram, ” Fundamentals of logistics management ” Editor:
Irwin/McGraw -Hill, 1998, pag.145
13 http://www.rasfoiesc.com/business/management/STRUCTUTA -ACTIVITATII -LOGISTIC33.php

22
2. Variabile relative:
– Ponderea articolelor inexistente în stoc, în numărul total al articolelor din
gama furnizorului;
– Ponderea comenzilor executate, în numă rul total al comenzilor primate;
– Ponderea comenzilor executate în mod correct, în numărul total al comenzilor
primate;
– Ponderea comenzilor exectate într -un anumit număr de zile de la data primirii;
– Ponderea comenzilor clienților, care ajung în stare bună;
– Ponderea timpului de asamblare a comenzilor, în durata cclului comenzii;
– Ponderea reclamațiilor primate pentru un podus, în numărul total al
reclamațiilor;
– Ponderea returnărilor, în volumul ( valoarea) total (ă) a livrărilor, etc.14

1.3. Elaborarea strategiei logistice a servirii clienților
Cum companiile concurează într -o piață globală? O parte a răspunsului este de satisfacere
a clienților, iar a doua parte: Companiile de success știu cum să se adapteze la o poațî în continuă
schimbare prin planificarea strat egică și gestionarea atentă a procesului de marketing.
Planificarea strategică necesară este o acțiune în trei domenii – cheie. Primul domeniu este
gestionarea afacerilor unei companii ca un portofoliu de investiții. Al doilea domeniu implică
evaluarea fiec ărei putere de afaceri prin luarea în considerare rata de creștere a pieței și poziția
companiei pe piață. Iar al treilea domeniu este dezvoltarea strategiei, un plan de joacă pentru
atingerea obiectivelor pe temen lung. 15
Etapele formării strategiei logistice a servirii clienților
Crearea strategiei de servire logistică implică parcurgerea unei succesiuni de etape
interdependente, abolut necesare. Cele mai importante fiind:
 Stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienților;
 Evaluarea propriei pe rformanțe în domeniu servirii;
 Evaluarea nivelului de servire oferit de concurenți;
 Proiectarea strategiei de servire logistică.

14 Logistica în Moldova. Obstacole și oportunități în cadrul scenariului Europei Integrate, 3 noiembrie 2006,pag.101
15 Kotler Philip. Managementul marketingului. Ed.Teora, București, 1998 , pag.78

23

Figura 1.9 . Elementele formării stategiei logistice
Sursa: Elaborat de autor
În prima etapă este important identificarea nevoilor reale ale clienților actuali și cei
potențiali pe piață. Pentru a determina preferințele clienților se poate de folosit sondajul, care
conține informații referitoare la :
 Importanța servirii logistice. Aici este esențial de determinat ce importanță acordă
clienții servirii logistice, în raport cu prețul, produsul, promovarea,etc. Compania trebuie
sa ofere cumpărătorilor ceea de ce ei au nevoie întradevăr, de exemplu – să creeze un
program de lucru comod pentru clienți, fiind la dispoziția lor cît mai mult timp. O astfel
de gîndire strategică poate aduce profit semnificativ întreprinderii.
 Serviciile logistice dorite de clienți. Pentru determinarea acestor servicii se poate forma o
anchetă pentru fiecar e client in parte , pentru a selecta acele servicii de care au nevoie. În
urma rezultatelor se poate creea lista cu serviciile oferite și cele necesare , care pot fi
adăugate în serviciile companiei pentru o colalobrare de success cu clienții actuali și ce i
potențiali.
 Importanța relative a componentelor servicii. Fiecare furnizor este necesar să cunoască
importanța acordată de clienți fiecărei component a servirii, în raport cu celelalte
componente. Importanța relative se poate determina prin metoda ”compr omisului”, o
negociere între două părți care își doresc atingerea unui anumit obiectiv. Această metodî
permite determinarea ponderei fiecărei component în caracterizarea nivelului de servire.
 Nivelul de servire necesar. Pe fiecare client în parte poate int eresa anumite coponente de
servire logistică diferite de ceilalți. Un client dorește ca cicul comenzii să dureze nu mai
mult de 3 zile, pe altul nu mai mult de 24 ore, astfel putem determina nivelul specific
solicitat de client în parte. Astfel, ne permite divizarea pieței pe segmente cu o abordare
de strategii distincte. Stabilirea
nevoilor de
servire
logistică ale
clienților Evaluarea
propriei
performanțe
în domeniu
servirii Evaluarea
nivelului de
servire
oferit de
concurenți Proiectarea
strategiei de
servire
logistică

24
Etapa care presupune evaluarea propriei performanțe în domeniul servirii este neceară
pentru aflarea capacitatea proprie care este oferită pe piață. Sunt două moalităși prin care
compania poate afla nielul său de servire:
1. Compania poate determina relația dintre costuri și rezultatele obținute în domeniul
servirii;
2. Prin intermediul unor cercetări selective cu ajutorul cărora se poate identifica atitudinea
clienților față de nivelul de servir e actual.
Atunci cînd compania își evaluează propriile performanțe trebuie sa observe dacă clienții
sunt mulțumiți cu ceea ce le este oferit la moment. 16
A treia etapă a procesului de elaborare a strategiei logistice este evaluarea nivelului de
servire of erit de concurenți. Modificarea nivelului de servire logistică într -o sursă de avantaj
competitive presupune analiza atentă a performanțelor concurenților. Pentru această analiză este
utilizată metoda Benchmarking – un procesu de comparare a activităților sale cu cele mai bune
companii de pe piață și în industrie, urmată de punerea în aplicare a modificărilor pentru a atinge
și menține competitivitatea.17

Figura 1 .10. Modelul Porter – al factorilor concurentiali
Sursa: Adaptat dupa Porter M., Avantajul concurential , Ed. Teora, Bucuresti, 2000
După rezultate obținute în urma analizei celor trei etape se proiectează strategia de servire
logistică . Principalele aspect care stau la baza proiectării strategiei sunt : nevoile clienților,
măsura în care acceptă să achite mai mult pentru serviciu superior, componentele cheie ale
servirii clienților, care permit dobândirea statutului de furnizor preferat , politica de servire
logistică a concurenților, capacitatea propriei de a oferi nivelul de servire solicitat d e concurenți.

16 Bălan Carmen. Logistica, Ediția a III -a revăzută și adăugită (2006), pag.195
17 http://www.cfin.ru/management/controlling/benchmarking_meths.shtml

25

Creșterea
calității servirii
logisticeMicșorarea
cheltuielilor tuturor
activităților logistice
Întreținerea
balanțului
”cheltuieli/servicii ”
Figura 1.11 . Puntele forte în proiectarea strategiei logistice.
Sursa: Elaborată de autor
Dacă compania, în urma rezultatelor analizei, au mai multe variante de strategie,
fiecare este evaluată prin costurile pe care le implică și a resultatelor pe care le oferă. Este
necesară stabilirea eficienței cercetării într -un anumit nivel de servire. În funcție de segmentele
de clienți, care pot fi determinate, managementul firmei poate decide diferențierea strategiei. Pot
fi alese toate segmentele existente, fiecare în parte cu ajutorul unei strategii diferite sau se poate
axa pe un anumit segment. Strategia diferențiată constă în oferirea unui nivel de servire tuturor
clienților și a unor servicii adăugătoare numai cli enților cheie ai companiei.18
Variantele strategiei de servire cu valoare adaugată și de preț:
o ”Orientarea spre nord” – constă în creșterea valorii adaugate percepute și
menținerea constantă a prețului. Această strategie permite loializarea clienților și
atragerea de noi potențiali clienți.
o ”Orientarea spre est” – se definește prin menținerea valorii adăugate percepute și
creșterea prețului. Este o srategie nerecomandabilă, deoarece clienții se
reorientează spre furnizorii concurenți, care oferă aceeași va loare adăugată la
prețuri mai mici.
o ”Orientarea spre nord -est”- la o creștere concomitentă a valorii adăugate și a
prețului. Această strategie depinde în mare masură de situația pieței și de
obiectivele de repoziționare ale întreprinderii, față de concurenți. Această creștere
concomitentă a valorii adăugată și a prețu lui poate fi motivate de trecerea pe
segmente de piață mai severe, care acceptă să achite pentru beneficiile
adăugatoare.

18 Bălan Carmen. Logistica, Ediția a III -a revăzută și adăugită (2006),pag.219

26
o ”Orientarea spre sud” – această strategie se bazează pe scăderea valorii adăugate
percepute de client și pastrarea constantă a prețului . Este o strategie care aplicată
pe un interval de timp mare poate aduce riscuri mari întreprinderei.
o ”Orientarea spre sud -est”- se caracterizează prin diminuarea valorii adăugate și
creșterea prețului. Nu este o strategie favorabilă companiei, deoarece s cade
poziția față de concurenți.
o ”Orientarea spre vest” – reprezintă menținerea valorii adăugate și scăderea
prețului. Strategia data poate fi utilizată în condițiile existentei unor reserve
nevalorificate de creștere a eficienței activității, prin reducere a costurilor , fie în
condițiile reducerii marjei de profit pe produs, în speranța creșterii cifrei de
afaceri. Pe o piață concurențială, este o încercare de obținere a unui avantaj
competitiv.
o ”Orientarea spre sud -vest” – presupune scăderea valorii adaugat e și a prețului.
Poate fi folosită pentru un segment de piață cu exigențe mai scăzute. Acestă
strategie poate afecta imaginea companiei.
o ”Orientarea spre nord -vest” – se bazează pe creșterea valorii adăugate și scăderea
prețului. Este strategia preferată se clienți. Aplicarea acestei opțiuni , adică a
scăderii prețului, nu influențează negativ compania, deoarece crește volumul total
al vânzărilor.19
Tabelul 1.1.
Variantele strategice
Varianta
Strategică Caracteristici Aplicare
Orientarea spre
nord 1.Creșterea valorii adăugate percepute;
2.Menținerea constrantă a prețului.
Efecte: pozițe, loialitatea clienților și
atragerea unor clienți noi.
Condiții: reducerea costurilor
operaționale ale companiei
Orientarea spre
est 1.Menținerea valorii adăugate percepute;
2.Creșterea prețului. Efecte: scăderea numărului de clienți și
a vînzărilor, reducerea competivității
întreprinderii.
Condiții: situația de monopol

19 Kotler Philip. Managementul marketingului. Ed.Teora, București, 1998 ,pag.167

27
Orientarea spre
nord -est 1.Creșterea valorii adăugate percepute;
2.Creșterea prețului. Efecte: dependențele dintre indicele de
creștere a valorii și cel de creștere a
prețului;
Condiții: concordanța cu obiectivele de
marketing ale firmei (repoziționarea).
Orientarea spre
sud 1.Scăderea valorii adăugate percepute;
2.Menținerea prețului Efecte: foart e negative pentru
întreprindere;
Condiții: situație de monopol
Orientarea spre
sud-est 1.Scăderea valorii adăugate percepute;
2.Creșterea prețului Efecte: erodarea poziției față de
concurenți;
Conditii: situație de monopol.
Orientarea spre
vest 1.Menținerea valorii adăugate percepute;
2.Scăderea prețului Efecte: avantaj competitive, cîstigarea
loialității clienților, atragerea de noi
clienți;
Condiții: fie valorificarea unor reserve
de creștere a eficienței, fie reducerea
marjei de profit pe prod us.
Orientarea spre
sud-vest 1.Scăderea valorii adăugate percepute;
2.Scăderea prețului. Efecte: dependența de segmentele pe
piață vizate , posibila deteriorare a
imaginii firmei;
Condiții: existent unui obiectiv de
marketing de penetrare pe segmente de
piață cu exigente mai scăzute.
Orientarea spre
nord -vest 1.Creșterea valorii adăugate percepute;
2.Scăderea prețului. Efecte: loializarea clienților, atragerea
de noi clienți, creșterea vânzărilor și a
valorii profitului;
Conditii: existența unor reserve
nevalorificate de reducere a costurilor
sau a marjei de profit.
Sursa : Kotler Philip. Managementul marketingului. Ed.Teora, București, 1998
Strategia de servire logistică impune adaparea ei periodică , datorită modificărilor care
se produc în privința nevoilor clienților. Piețele intens concurențiale sporesc importanța strategiei
de servire pentru obținerea avantajului competitive și creșterea loialității clienților. Cercetările

28
directe efectuate în rîndul clienților sunt o modalitate utilă de a cunoaște evoluția așteptărilor față
de nivelul de servire și atitudine privind serviciile proprii și ale concurenților. Strategia de servire
va fi modi ficată numai după o analiză atentă a impactului asupra gradului de satisfacere a
clienților și a profitului organizației.20
Dezvoltarea strategie logistice a servirii clienților :
Elaborarea strategiei de servire logistică presupune parcurgerea unor mai multe etape
interdependente, absolut necesare:
 Identificarea nevoilor de servire a clienților;
 Identificarea elementelor cheie ale serviri clienților;
 Măsurarea modului în care clienții percep performațele servirii;
 Segmentarea pieței în funcție de cerințe le de servire;
 Alcătuirea unui pachet de servicii competitive.21
a) Identificarea nevoilor de servire a cli enților
Este o greșeală obișnuită a departamentelor de marketing să nu -și dea seama că, de
multe ori, clienții nu au aceeași perceptive ca firma asupra atributelor produselor și serviciilor.
De aceea compania publicitară pentru unele produse și servicii poate insi sta pe aspecte pe care
clientul nu le consideră foarte importante. De exemplu, dacă compania pune accentual pe
disponibilitatea produsului în stoc, dar clientul apreciază mai mult siguranța livrării, atunci firma
nu-și va aloca resursele întrun mod care să -i maximizeze vînzările.
Folosirea diferitor tehnici de testare a pieței pentru identificarea nevoilor clienților în
privința serviciilor poate contribui la îndeplinirea obiectivelor asumate de firmă.
b) Identificarea elementelor cheie ale serviri cliențilo r
În încercarea de a afla prioritățile clienților se formează diferite chestionare care se
bazează pe interviuri personale luate unui esantion reprezentativ de clienți. Scopul interviului
este de a afla în limbajul clienților, importanța pe care aceștia o acordă serviciilor oferite de
companie în raport cu celelalte elemente ale mixului de marketing cum ar fi prețul, calitatea
produsului, promovarea etc., și în al doilea rînd, de a descoperi importanța care este acordată
elementelor individuale ale serviri i clieților.
c) Măsurarea modului în care clienții percep performațele servirii
Cele două etape anterioare ne oferă posibilitatea de a elabora un chestionar prin care să
se măsoare percepția clienților față de serviciile firmei, în raport cu serviciile ofe ite de
concurenți.

20 Kotler Philip. Managementul marketingului. Ed.Teora, București, 1998 ,pag.193
21 http://protlc.net/strategii -de-servire -logistica -a-clientilor/

29
d) Segmentarea pieței în funcție de cerințele de servire
Piața consta din cumpărători, dar fiecare se diferențiază între ei după diferite criterii. Ca
criterii poate fi nevoile , resursele , zona georgafică, etc. Și oricare dintre aceste variabile se
poate utiliza ca bază pentru segmentarea pieței. În urma cerce tării ajunge m la faptul că nu este
nici suf icient și nici recomandabil să se ofere un anumit nivel identic de servire pentru toate
segmentele pieței. Pentru un anumit segment, nivelul de servire s-ar putea dovedi mai
ridicat decât e nevoie pentru vânzarea produsului, în timp ce pe alt segment acest nivel
ar putea fi prea scăzut.
e) Alcătuirea unui pachet de servicii competitive
Pentru a putea concura eficient pe orice piață , compania trebuie să aibă capacitatea de
a obține un avantaj în raport cu firmele concurente și cu produsele și serviciile lor. Acest avantaj
de diferențiere se poate obține prin accentual pus pe anumite attribute ale produsului și pe
avantajele percepute de client.Pentru alcătuirea acestui pachet de servicii sunt necesare
următoarele e tape:
– Cunoașterea planurilor și a proliticilor de servire a clienților adoptate de concurenți
pentru fiecare produs și canal de distribuție.
– Identificarea și măsurarea elementelor cheie care vor transfora compania într -un furnizor
preferat.
– Măsurarea impa ctului fiecărui aspect al activității de servire asupra cotei de piață și a
rentabilității firmei.
Pentru ca strategia adoptată să aibă success, este esențial ca obiectivele servirii
clienților să se bazeze pe obiectivele strategice globale ale firmei.22
În urma rezultatelor obținute cu ajutorul etapelor de mai sus, se realizează strategia de
servire logistică a companiei.
Printre cele mai importante aspect care stau la bază sunt: nevoile clienților,
componentele cheie ale servirii clienților, prin care întreprinderea poate devein furnizorul
preferat, politica de servire pe care o oferă concurenții și capacitatea proprie de satisfacere a
cerintelor clienților in domeniul servirii.

22 ФИЛИП КОТЛЕР ”Основы маркетинга ” Краткий курс , Издательский дом "ВИЛЬЯМС" Москва , Санкт –
Петербург , Киев , 2007 ,pag.174

30

Micșorarea
cheltuielilor tuturor
activităților
logistice
Examinarea
activității logiticeÎntreținerea
balanțului
”cheltuieli/ servicii”Creșterea calității
servirii logisticeMărirea
dezvoltării
infrastructurii
logistice
Figura 1.12 . Strategia de bază a logisticii
Sursa : Влияние стратегии компании на деятельность логистики при обслуживании клиентов ,
Опубликовано № 5 (64) октябрь 2014 года , АВТОРЫ: Дыбская В. В. , Иванова А. В.

31
CAPITOLUL II . CARACTERISTICA ORGANIZAȚIEI DE MICROFINANȚARE
”CREDIT COMOD” SRL
2.1. Caracteristica generală a companiei Credit Comod
OM ”Credit Comod” SRL este o instituție financiară nebancară care oferă soluții de
microcreditare destinate satisfacerii nevoilor de finanțare din m ediu de afaceri din R. Moldova,
supravegheată și reglementată de către CNPF (Comisia Națională a Pieței Financiare).
Înființată la data de 30.08.2001 , cu denumirea SC ”LINECOM INVESTMENT” SRL,
cu oficiul în mun. Chișinău, str. Miron Costin , nr. 3 , bl. 1 , ap. (of.) 8, care avea ca activități :
 vînzarea/ închirierea bunurilor immobile;
 oferirea consultanței în domeni ul vînzărilor.
În anul 2014, mai exact 10.02.2014, întrerinderea și -a modificat denumirea și obiectul
principal de activitate . (Anexa1) Astfel denumirea completă : Organizația de finanțare ”Credit
Comod” S.R.L. și ca genuri de activitate:
 Activități de cr editare ;
 Leasing financiar.
Prezenta companie are un singur asociat , Ranga Corneliu , cu cota de 5 400 lei , ce
constituie 100% . Întreprinderea este condusă de un administrator , Cornea Victor. ( Anexa 2)

Figura 2.1. Emblema companiei S.R.L. ”Credit Comod”
Sursa: www.creditcomod.md
Dupa trei ani de activitate compania sa extins , fiind formată din partu filiale : trei în
mun. Chișinau (sectorul Rișcani , str. Bogdan Voievod 2 ; sectorul Centru, str. Puskin 35;
sectorul Botanica , str. Brincuși 3 ( Cen tru Comercial Plaza)) și una în mun. Balți ( str. Ștefan cel
Mare 48). Se planifică pe viitor deschiderea filialelor în toate raioanele Republicii Moldova.

32
Temelia succesului în activitatea companiei “Credit Comod” SRL este colectivul calificat
cu experien ță în domeniu, legături de durată cu cei mai buni participanți în domeniul
microfinanțării , precum și folosirea mijloacelor moderne de gestiune.
Misiunea companiei este de a oferi cele mai bune soluții de finanțare , caracterizate prin
dinamism, flexibili tate și profesionalism, adaptindu -se permanent exigențelor clienților și
partenerilor companiei. Plasînd pe primul plan interesul clienților, tratarea angajaților și
partenerilor cu respect și demnitate.
În prezent organizația deține cinci produse financi are adaptate dupa necesitățile clienților ,
oferind cele mai optime condiții la eliberare.

Figura 2 .2. Produsele companiei S.R.L. ”Credit Comod”
Sursa : Elaborat de autor în baza informațiilor de la companie
Structura organizatorică a compania Credit Comod este organizată în felul următor:
Produsele
Companiei
lei
EXPRESS
1 000-5 000
Max. 30 zile
CASA TA
30 000-50 000
Max.24 luni
IPOTECAR
50 000-1 000 000
Max.36 luni
AUTO
30 000-500 000
Max .18 luni
COMOD
1 000 -20 000
Max.18 luni

33

Fondator
Ranga Corneliu
Director General
Cornea VictorContabil Sef
Mițu Elena
Filiala Rișcani Filiala Centru Filiala Botanica
Jurist
Talmaci Alexandru
Jurist
Darea Constantin
Inspector superior de
credite
Seritanu Diana
Director subdiviziune
Tudos Elena
Inspector superior de
credite
Neagu Ecaterina
Inspector de credite
Muzica Zinaida
Inspector de credite
Rusanovschi Iana
Director Adj.
Cunei Iana
Jurist
Gavrilan Tatiana
Inspector de credite
Panfil Mariana
Filiala Bălți
Director subdiviziune
Romandas Alla
Inspector de credite
Ababii Alina
Figura 2. 3. Organigrama companiei S.R.L. ”Credit Comod”
Sursa: Elaborată de autor în baza informațiilor de la companie.
La momentul actual compania are 15 angajați , fiecare fiind asigurat cu fișa de post
personale.(Anexa 3) Angajații întreprinderii sunt selectați în baza unei fișe elaborata de
companie pentru a alege pe cei mai buni.( Anexa 4)
Compania S.R.L. ”Credit Comod” are la baza sa structura ierarhică -liniară. Acest tip de
structură are elemente organizaționale simple și reduse , astfel poate fi înțelesă și aplicată ușor în
procesul conducerii.
Activitatea de marketing al Credit Comod es te căutarea potențialilor clienți și diferite
metode de păstrare a celor existenți. Specialistul de marketing , în companie , are următoarele
sarcini:
 Analiza pieței serviciilor de creditare;
 Analiza concurenților, serviciile oferite, evoluția acestora;

34
 Să stabilească procentajul competitiv, corespunzător , pentru fiecare produs
creditar în parte;
 Să mențină relațiile cu partenerii existenți cît și căutarea de altora potențiali;
 Să determine grupul țintă de clienți, perpectivele de atragere a cienților noi și de
fidelizare a celor existenti;
 Să pr ezinte noi propuneri în legatură cu obiectivul de activitate al întreprinderea
conform nevoilor clienților.
2.2. Analiza economico -financiară a întreprinderii OM ”Credit Comod” SRL
Analiza ecnonomico -financiară reprezintă un instrument operațional de urmărire și
valorificare a funcționării sistemului economic.
Pentru calcularea analizei economic -finaciare a întreprinderii OM ”Credit Comod” SRL
avem nevoie de indicatorii principali , cum ar fi venitul din vînzări , profitul, mărimea capitalului
propriu, productivitatea muncii , cheltuielile, etc.
Modificarea veniturilor din vînzări
Venitul din vînzări se modifică în urma unui complex de factori interni și externi. Un loc
important dețin factorii legați de asigurare a și folosirea resurselor umane. Legătura cauzală dintre
veniturile din vînzări și potențialul uman se exprimă prin relația:
VV= Nper.*Wper.oper. (2.1.)
VV- venitul din vînzarea mărfurilor
Nper. – numărul de personae operative
Wper.oper. – productivitatea medie a muncii unei prsoane operative
Din relația de mai sus r ezultă că asupra modificării VV influențează 2 factori:
 Modificarea numărului mediu al pr esonalului operativ;
 Modificarea productivității medii a muncii unei persona e operative.
Ambii factori sunt factori de influență direct adică: majorarea acestora contribuie la
creșterea VV și invers.

35
Tabelul 2.1.
Calculul influenței factorilor asupra modifcării VV prin metoda diferențelor absolute.
Indicatori Perioada
precedentă
2015 Perioada
curentă
2016 Abaterea
absolută Inclusive din
cauza:
∆Nper. Inclusiv din
cauza:
∆Wper.oper.
1 2 3 4 5 6
VV,mii lei 2287 3744 1457 +1143,5 +313,50
Nper. 8 12 4 – –
Wper.oper.
lei/pers. 285 875 312 000 +26125 – –
Sursa: Raportul financiar al întreprinderii OM „Credit Comod„ SRL

Figura 2.4. : Modificarea venitului din vînzări
În urma analizei rema rcăm că în 2016 ”Credit Comod” SRL a înregistrat venituri din
vînzări în mărime de 3744 mii lei , majorîndu -se față de anul precedent (2015) cu 1457 mii lei.
Această creștere a fost determinată de sporirea productivității muncii medii cu 26125 lei
ceea ce a dus la creșterea VV cu 313,50 mii lei .
Productivitatea muncii medii se explică prin creșterea gradului de calificare a personalului ,
respectarea disciplinii de muncă, îmbunătațirea condițiilor de muncă, micșorarea concediilor din
contul propriu, motivarea personalului, etc.
Totodată pe parcursul perioadei analizate s -a majorat numărul mediu de personal oprativ
cu 4 persoane , ceea ce a dus la creșterea veniturilor din vînzări cu 1143,5 mii lei .
01000200030004000
2015
2016
2015 2016
Venitul din vînzări 2287 3744Venitul din vînzări , mii lei

36
Activitatea operațională a entității , constituie creditarea și microfinanțarea populației.
Acest gen de activitate reprezintă 100% în totalul vînzărilor.
Analiza profitului pînă la impozitare
Analiza în dinamică a profitului (pierderii) pînă la impozitare permite evaluarea mărimii
acestuia în comparație cu realizările anilor precedenți și/sau cu datele stabilite în planul de
afaceri.
Analiza structurală a profitului pînă la impozitare permite a precierea aportului fiecărui tip
de activitate în obținerea profitului. Se apreciază pozitiv dacă profitul din activitatea operațională
(PAO) deține cota principală și în dinamică crește, deoarece este activitatea de bază pentru care a
fost creată entitate a.
Profitul pînă la impozitare se determină după relația:
PPI=+ ( -) PAO+ ( -) RAA (2.2.)
PPI- profitul pînă la impozitare
PAO – profitul din activitatea operațională
RAA – rezultatul altor activități
Tabelul 2. 2.
Analiza dinamicii și struturii profitului pînă la impozitare (mii lei)
Sursa: Raportul de Profit și Pierdere Indicatorii 2015 2016
∑ cota, % ∑ cota, %
1 2 3 4 5
Rezultatul din activitatea
operațională 557,77
58,42
1095,63 85,51
Rezultatul din alte activității
operaționale:
Rezultatul din investiții – – – –
Rezultatul activității financiare 396,98 41,58 185,66 14,49
Rezultatul din activitățile
excepționale – – – –
Profitul până la impozitare 954,75 100% 1281,29 100%

37

Figura 2.5 . : Modificarea Profitului pînă la Impozitare
Din calculele efectuate în ta bel observăm că la entitatea “Credit Comod ”S.R.L. a fost
înregistrat profit pînă la impozitare atît în anul curent cît și în anul precedent. În anul 2016
entitatea a obținut profit în sună de 1281,29 mii lei cu 326,54 mii lei mai mult decît anul
precedent (2015). Această creștere a fost obținută datorită majorării profitului din activitatea
operațională cu 537,86 mii lei .
Analiza structurii profitului pînă la impozitare în anul 2016 ne permite să remarcăm că cota
principală o deține profitul din activitatea operațională 85,51%.
Se apreciază favorabil faptul că atît în anul precedent cît și în cel curent, elementul
formator principal este profitul din activitatea operațională, deoarece este activitatea de bază a
entității.
Analiza factorială a profitului din activitatea operațională
Analiza factorială a profitului (pierderii ) din activitatea operațională presupune stabilirea
cauzelor care au determinat modificarea (creșterea, micșorarea) profitului din activitatea
operațională. Deoarece între profitul din activitatea operațională și factorii de influență există
legătură aditivă (+ sau -) , pentru calculul influenței factorilor vom aplica metoda balanțieră.
Profitul (pierderea) din activitatea operațională se determină conform formulei:
PAO = P B + AVAO – Chel. de dist. – Chel. admin. – Alte chel. din activ. Oper. (2.3.)

PB – profitul brut Factori de influență directă
AVAO – alte venituri din activitatea operațională
Chel. de dist. – cheltuieli de ditribuție
Chel. admin. – cheltuieli administrative Factori de influență indirectă
Alte cheltuieli din activitatea operațională
2015 2016954.75 1281.29 Profitul pînă la impozitare
2015 2016

38
Fiecare element component al formulei de calcul reprezintă factorii de influență asupra
modificării p rofitului din activitatea operațională.
Notă! Dacă factorul este de influență directă atunci mărimea influenței va fi egală cu
abaterea absolută. Iar dacă factorul este de influență indirectă mărimea influenței va fi egală cu
abaterea a bsolută luată cu semnul invers.
Tabelul 2. 3.
Calculul influenței factorilor asupra modificării PAO prin metoda balanțieră
Indicatori Anul
precedent
2015 Anul curent
2016 Abaterea
absolută Mărimea
influenței
factorilor
1 2 3 4 5
Profitul brut 1009 3713 +2704 +2704
Alte venituri din
activitatea operațională 397 1264 +867 867
Cheltuieli de distribuție 94 932 +838 (838)
Cheltuieli administrative 414 1305 +891 (891)
Alte cheltuieli
operaționale 339 1644 +1305 (1305)
Profitul din activitatea
operațională +558 +1096 +538 –
Sursa: Raportul de Profit și Pierdere

Figura 2.6 . : Modificarea profitului din activitatea operațională
După calculul efectuat observăm că întreprinderea a înregistrat atît în 2015 cît și în 2016
profit din activitatea operațională.
00.511.522.533.544.5
2015 2016Profitul brut
Alte venituri din activitatea
operațională
Profitul din activitatea
operațională

39
Din datele tabelului putem afirma că în 2016 a fost obținut profit din activitatea
operaț ională în sumă de 1096 mii lei , cu 538 mii lei mai mult față de anul 2015. Pozitiv a
influențat creșterea profitului brut cu 2704 mii lei față de anul 2015 , ceea ce a condus la
creșterea profitului din activitatea operațională cu 538 mii lei.
Analiza cheltuielilor curente care după conținutul economic se clasifică astfel:
 Cheltuieli de distribuție;
 Cheltuieli administrative;
 Alte cheltuieli din activitatea operațională.
Tabelul 2.4.
Analiza structurii curente după conținutul economic în dinamică, mii lei
Sursa: Situația de Profit și Pierdere

Figura 2.7 .: Structura cheltuielilor entității
După efectuarea analizei observăm că în anul 2016 compania a înregistrat cheltuieli curente
în sumă de 3881,91 mii lei , cu 2974,01 mii lei mai mult față de anul precedent.
Această creștere a fost determinată de modificarea tuturor chetuielilor curente, ș i anume:
– Cheltuielile de distribuție s -au majorat cu 841,6 mii lei;
01000200030004000
2015 201693.9 935.5 414.47 1305.27
399.53 1643.54
907.9 3881.91
Cheltuieli de distribuție Cheltuieli administative
Alte cheltuieli din activitatea operațională Cheltuieli curenteIndicatorii 2015 2016
∑ cota, % ∑ cota, %
1 2 3 4 5
Cheltuieli de distribuție 93,90 10,34 935,50 24,02
Cheltuieli administrative 414,47 45,65 1305,27 33,63
Alte cheltuieli din activitatea
operațională 399,53 44,01 1643,54 42,35
Cheltuieli curente 907,90 100% 3881,31 100%

40
– Cheltuielile administrative s -au majorat cu 890,8 mii lei;
– Alte cheltueli din activitatea operațională a crescut cu 1244,01 mii lei .
După cum observăm în anul precenent cota principală în totalul cheltuielilor curente o dețin
cheltuielile administrative 45,65%, iar în anul curent o dețin alte cheltuieli din activitatea
operațională 42,35%.
Majorarea tuturor cheltuielilor cu rente in anul 2016 s -a datorat extinderii companiei cu încă
două filiale.
Analiza patrimoniului net
Valoarea patrimoniului net în practica economică se folosește la efectuarea multiplelor
operațiuni economice. Ca de exeplu: la evaluarea patrimoniului întreprinderii în scopul
acționarilor, privatizării, vînzării, moștenirii la depunerea întreprinderii în gaj, la reorganizarea
întreprinderii și în alte scopuri în condițiile lipsei prețurilor de piață.
Tabelul 2. 5.
Calculul influenței factor ilor asupra modificării patrimoniului net (mii lei)
Indicatorii 2015 2016 Abaterea
absolută (±) Mărimea
influenței
factorilor
1 2 3 4=3-2 5
1. Total active 5010,16 6473,49 +1463,33 +1463,33
2. Datorii pe termen
lung 2265,18 1358,66 (906,52) 906,52
3. Datorii pe termen
scurt 1399,42 2298,11 898,69 (898,69)
4. Patrimoniul net
(1-2-3) 8674,76 10130,26 1455,50 –
Sursa: Bilanțu contabil (2015 -2016)

Figura 2.8 .: Evoluția Patrimoniului Net
Datele prezentate în tabel atestă faptul că a fost respectat principiul echilibrului financiar
privind formarea activelor pe seama surselor de finanțare permanentă. Acestă concluzie reiese
46% 54% Patrimoniu net
2015 2016

41
din faptul că la finele anilor 2015 și 2016 , atît total active cît șî datorii pe termen scurs au valori
pozitive.
Patrimoniul net în anul curent (2016) s -a majorat , față de anul precedent cu 1455,50 mii
lei, aceasta s -a datorat scăderii datoriilor pe termen lung cu 906,52 mii lei . A influențat pozitiv
cresterea activelor și datoriilor pe termen scurt.
Analiza rentabilității veniturilor din vînzări
Rentabilitatea veniturilor din vînzări reprezintă un indicator al eficienței care exprimă
capacitatea entității de a obține profit în urma vînzării produselor, mărfuril or și prestării
serviciilor, adică caracterizează mărimea profitului obținut la un leu venituri din vînzări.
Tabelul 2. 6.
Calculul rentabilității veniturilor din vînzări după diverse variante
Indicatori Anul precedent 2015 Anul curent 2016 Abaterea absolută
1 2 3 4
1.Profitul Brut, mii lei 1008,63 3713,36 +2704,73
2.P.A.O, mii lei 557,77 1095,63 +537,86
3.PPI, mii lei 954,75 1281,29 +326,54
4.Profitul Net,mii lei 840,93 1125,14 +284,21
5.VV, mii lei 2287,45 3743,61 +1456,16
6.Rvv, % cal. în baza:
6.1 P.B., (1/5*100%)
44,09
99,11
+55,02
6.2 P.A.O.,(2/5*100) 24,38 29,27 +4,89
6.3 P.P.I.,(3/5*100) 41,73 34,22 (7,51)
6.4 P.Net, (4/5*100) 36,76 30,05 (6,71)
Sursa: Situația de Profit și Pierdere

Figura 2.9 . : Rentabilitatea veniturilor din vînzări
30%
17% 28% 25% 2015
Rvv în baza P.B. Rvv în baza P.A.O.
Rvv în baza P.P.I. Rvv în baza P.Net
51%
15% 18% 16% 2016
Rvv în baza P.B. Rvv în baza P.A.O.
Rvv în baza P.P.I. Rvv în baza P.Net

42
Datele indicate în table arată că rentabilitatea veniturilor din vînzări astfel calculate
prezintă valori diferite. Rvv (rentabilitatea veniturilor din vînzări) calculate în baza profitului
brut care în anul 2016 este de 99,11 % s -a mjorat faț ă de anul precedent cu 55,02%, ceea ce
înseană că la fiecare leu din vînzări s -a înregistrat aproximativ 99 bani profit brut. Niveul Rvv
calculat în baza PAO( profitului din activitatea operațională), în anul curent constituie 29,27,
majorîndu -se cu 4,89% față de anul 2015, aceasta înseamnă ca la fiecare leu vînzări se
înrgistrează 29 bani profit din activitatea operațională.
Rvv calculată în baza PPI( profitului pînă la impozitare) în anul 2015 este egală cu
34,22%, micșorînduse cu 7,51% față de anul 2015, aceasta însemnînd ca la fiecare leu venituri se
înregistrează aproximtiv 34 bani profit pînă la impozitare.
Iar Rvv calculată în baza profitului net , arată că întreprinderea în anul curent (2016) la
fiecare leu vînzări a obținut aproximativ 30 bani prof it net.
Tot odată , analiza mediului de marketing al S.R.L. ”Credit Comod” include analiza
micromediului și macromediului întreprinderii.
2.3. Analiza activităților de marketing desfă șurate de către SRL ”Credit Comod„
Micromediul de marketing:
Furnizorii. Ca furnizori pentru compania Credit Comod putem enumera prestatorii de
servicii – MoldovaGaz, Union Fenosa, StarNet, Justar , Allas, Berovits, Superoffice. Agențiile de
publicitate Valac ADV S.R.L. , Ideal Computers.
Intermediarii. Intermediarii pentru Credit Comod sunt companiile , cit și persoane
fizice, prestatoare de servicii cum ar fi : agent în vînzari , executorul judecatoresc – Neruță
Anatolie, notarul public – Criucova Svetlana. Iar cei financiari sunt compania de asigurări Trans
Elite , Moldosig și banca MoldovaAgroindbank. Ca parteneri ai companiei putem evidenția
Maxfitness și Five Stars.
Clienții. Clienții întreprinderii “ Credit Comod ” SRL reprezentintă cea mai importantă
componentă a micromediului întreprinderii, nevoile lor reprezent ând punctul de plecare în
fundamentarea obiectivelor politicii de marketing a întreprinderii. Compania este axată pe un
segment de piață anumit , ia oferă servicii doar persoanlor fizice cu vîrsta cuprinsă între 23 ani
pîna la 65 ani, avînd anumite criter ii după care sunt selectați clienții. Criteriile de selectare sunt :
o Viza de reședință în R.Moldova ;
o Obligatoriu ca persoana să aibă un loc de muncă;

43
o Istoria creditară pozitivă;
o Să nu figureze în instrantele de judecată cu diferite dosare;
o Etc.
Ponderea clienților fideli ai companiei este aproximativ de 65 % . Calitatea serviciilor
oferite face diferență între companie și concurenții ei, clienții fiind fideli.
Mediu Concurenț ial. În Republica Moldova sunt aproximativ 137 de companii de
microfinan țare ( Anexa 5). Cei mai importanți concurenți sunt Î.M. O.M. „MICROINVEST”
S.R.L., Î.C.S. „TOTAL LEASING & FINANCE” S.A., Î.C.S. „EASY CREDIT” S.R.L., Î.C.S.
„PRIME CAPITAL” S.R.L., Î.C.S. „EXPRESS LEASING” S.R.L., Î.M. „CREDIT RAPID”
S.R.L. , Î.C.S. O.M. „IUTE CREDIT” S.R.L. Conform datelor CNPF (Comisiei Naționale a
Pieței Financiare) la data de 01.02.2017 au fost înregistrate 137 de companii ce activează în acest
domeniu, dintre care 3 sunt în proces de lichidare , iar 2 și -au suspendat activitatea. În urma
acestui clasament compania S.R.L.”Credit Comod” este pe locul 71, ceea ce oferă întreprinderei
o motivație pentru o mai mare dezvoltare în viitorul apropiat.
Organismele publice. Organismele publice ce exercită influență asupra activității
companiei Credit Comod sunt:
 Serviciul Fiscal de Stat
 Instan țele de judecata din Republica Moldova
 Registru
 SCCA Chișinau – Secția calificare a conducătorilor auto (Registru).
 Banca Naționala a Moldovei
Macromediul de marketing:
Tendințele demografice. Compania este interesată de mai multe aspecte demografice :
numărul populației din zona de interes, structura populației după sex și vîrstă, repartișia
populației în mediul rural și urban. Aceste aspecte permit întreprinderii de a face o analiză asupra
segmentului de piață spre care să se orienteze compania. Astfel, Credit Comod este axată pe
segmentul de piață al persoanelor fizice, cu vărstele cuprinse între 23 -65 ani, cu un venit lunar
mediu.
Tedințele economice. Piața instituțiilor financiare nebancare de ceditare în Republica
Modova se dezvoltă dinamic. Conform strategiei de dezvoltare a pieței financiare nebancare
pentru anii 2010 -2013 , la finele anului 2009 valorea toală a portofoliului de împrumuturi
acordate a con stituit 322,9 milioane lei .

44

Figura 2.10. Portofoliul de împrumuturi acordate de organizațiile de
microfinanțare, mil. lei
Sursa: Strategiei de dezvoltare a pieței financiare nebancare pentru anii 2010 -2013,
pag.8
În Republica Moldova organizațiile de microfinanțare se află în fază de dezvoltare,
înregistrînd potențial de creștere. Aceste organizații au apărut ca sursă alternativă de finanțare,
deoarece băncile comerciale nu acordă credite pentru toate categoriile d e populație, în special,
pentru cei din mediul rural, sau procedura de contractare a creditelor este prea complicată.
În anul 2009 valoarea consolidate a activelor organizațiilor de microfinanțare a constituit
1933,8 milioane lei . Profit net a înregistra t valoarea de 77,1 milioane lei , fiind de 3,4 ori mai
mare decît în anul 2006. 23
Ca urmare a celor trei ani de activitate al S.R.L.”CreditComod” sa mărit numărul
clienților, cît și suma creditelor oferite. Astfel în 2014, existînd doar filiala Rîșcani, a u fost
eliberate 286 credite suma cărora consituie 2 903 760 lei. În aprilie 2015 fiind dechisă încă o
filială , sectorul Centru, iar în noiembrie cea de -a treia , sectorul Botanica , compania a
întregistrat 547 credite cu suma de 6 701 024 lei. Iar la sf irșitul anului 2016 numărul crediturilor
sa majorat la 712 cu suma de 9 075 440 lei.
Tendințele socio -culturale . Mediul socio -cultural de multe ori are influență mare asupra
firmei: atitudinea fața de muncă, stilul de viață, securitatea socială, nivelul e ducațional,
problemele sociale, migrația, sunt doar cîțiva dintre ace știa.
Întreprinderea monitorizează mediul cultural , urmăreste tendițele și schimburile apăru te
de la o generație la alta , astfel ca acești factori să nu constituie o influentă directă în
comportamentul potențialilor clienților pentru a face alegerea în favoarea companiei.

23 Site-ul oficial al Biroului Național de Statistică al Moldovei , http://www.statistica.md/ 02004006008001000120014001600
2005 2006 2007 2008 2009Portofoliul de împrumuturi acordate de organizațiile de
microfinanțare, mil.lei

45
Tendințele tehnologice. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor
cerințe ale consu matorilo r și influenț ează deciziile de marketing referitoare la noi servicii,
promovare, etc. Întreprinderile care nu se adapteaza la noile tehnologii îsi pun în pericol
existenta pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurentilor. Astel un rol foarte
important îl joacă tehnologiile informaționale, punînd la dispoziția companiei cele mai noi
programe de operare . Cel mai folosit program informational aplicat de companie și care necesită
o permanentă actualizare este 1C. Acesta este destinat pent ru automatizarea evidenței contabile ,
pentru pregătirea dărilor de seamă , inclusive întocmirea contractelor de împrumut.
Mediul politico -legislativ. Cadrul legislative al companiei este format din :
– Legea nr. 280 -XV din 22 .07.2004 cu privire la organiza țiile de microfinanț are;24
– Legea R. Moldova Nr. 135 -XVI di n 14 iunie 2007 privind Societățile cu ră spundere
limitata ;25
– Codul Civil al R epublicii Moldova Nr. 1107 -XV din 06 iunie 2002 ;26
– Codul Muncii al R. Moldova Nr. 154 din 28.03.2003 ;27
– Legea nr. 220 -XVI din 19 octombrie 2007 privind înregistrarea de stat a persoanelor
juridice și a întreprinzătorilor individual i;28
Monitorizarea tuturor factorilor de micromediu si de macromediu are loc continuu,
fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie rupta din context, ci urmarită în
interdependența cu toți ceilalți factori. Urmarirea evoluțiilor si tendintelor mediului de
marketing este o sarcină importantă , deoarece o schimbare majora a oricarui factor poate avea
un impact mare asupra obiectivelor și pla nurilor de marketing.
Mixul de marketing al companiei Credit Comod
Politica de produs. Credit Comod este o întreprindere modernă cu o dezvoltare
pemanentă în domeniul microfinanțării. Oferă credite tuturor persoanelor care au nevoie , tît din
municiupu Chi sinau, cît și din raioanele din apropriere. Datorită procentului acceptabil și a
calității înalte de servire a clieților , întreprinderea se află printre preferințele potențialolor
clienți.
Gama completă de servicii Credit Comod:
 Consultarea prin telefon, mail, în oficiul;
 Verificarea datelor personale a clienților;
 Transmiterea datelor la BIC ( Biroul istoriilor creditare);

24 http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=313073
25 http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=313073
26 http://lex.justice.md/md/325085/
27 http://lex.justice.md/md/326757/
28 http://lex.ju stice.md/md/326009/

46
 Întocmirea contractelor de împrumut;
 Eliberarea banilor;
 Informarea privind ziua de plată printr -un mesaj sau apel;
 Expediarea avertizărilor și somațiilor dupa situația de achitare;
 Întocmirea unui raport, în fiecare joi, privind situația debitorilor în restanță;
 Implimentarea unor noi produse creditare după cerințele pieței.
În present compania analizată deține 5 produse credita re, care satisfac nevoile
concumatorilor.
 Credit EXPRESS oferă posibilitatea clienților să rezolve problemele financiare pe un
termen de 30 zile , foarte rapid și cu formalități minime. Acest produs este preferat de
persoanele care au nevoie de ba ni pîna la primirea salariului. Suma maximă este 5000 lei.
Documente necesare:
– Cerere de finanțare;
– Copia buletinului de identitate a clientului.

Figura 2.11 . Produsul creditar EXPRESS al companiei Credit Comod
Sursa : www.creditcomod.md
 Credit COMOD se oferă debitorilor pentru scopuri de consum ( achiziționrea de bunuri,
servicii, sănătate sau alte scopuri personale . Suma maxima a creditului a fost de 15 000
lei , dar conform cer ițelor pieței, acest produs a fost mărit pînă la 20 000 lei timp de 18
luni. Debitorul în dependență de situația sa poate avea nevoie și de o persoană garant
(fidejusor).
Documentele necesare:
– Cererea de finanțare;
– Copia buletinului de identitate;
– Certifi cat de salariu (daca este nevoie);
– Copia buletinului persoanei granate.

47

Figura 2.12 . Produsul creditar COMOD al companiei Credit Comod
Sursa : www.creditcomod.md
 Credit CASA TA este preferat de persoanele ce au nevoie pentru amenajarea , renovarea
locuinței, procurare mobilier, aparate însă nu dispu n de suma necesară de bani. Suma
maximă acordată la acest credit este de 50 000 lei pe un termen de 24 luni . Existînd
posibilitatea de închidere anticipată.
Documentele necesare :
– Cerere de finanțare;
– Copia buletinului de identitate a clientului;
– Documentele de proprietate pe imobil (pentru pastrare);
– Adeverința de salariu (un plus la cerere);
– Copia buletinului de identitate a fidejusorului (după necesitate).

Figura 2.13 . Produsul creditar CASA TA al companiei Credit Comod
Sursa : www.creditcomod.md
 Credit AUTO . Acest tip de credit se eliberează doar cu gaj automobil. Suma maxima
acordată este de 500 000 lei , timp de 18 luni. Clientul primeste de la 50% la 70 % din

48
valoare de piață a mașinii. Cantitatea exactă a împrumutului este specificată numai după
inspectarea vehiculului.
Documentele necesare:
– Cerere de finanțare;
– Copia buleti nului de identitate;
– Adeverința de salariu (un plus la cerere);
– Copia actului de identitate a garantului (daca este necesar);
– Asigurarea automobilului.

Figura 2.14 . Produsul creditar CASA TA al companiei Credit Comod
Sursa : www.creditcomod.md
 Credit IPOTECAR . Este un produs nou lansat în octombrie 2016. Suma maxima
acordată este de 1 000 000 lei, timp de 36 luni. Suma împrumutului acordat depinde de
costul imobilului. Acest credit se e liberează doar sub gaj imobil.
Documentele necesare:
– Cererea de finanțare;
– Copia buletinului de identitate a clientului;
– Documentele de proprietate pe imobil;
– Facturile recente;
– Raportul de evaluare a imobilului ;
– Extrasul de la cadastru cu ștampila umedă.

49

Figura 2.15 . Produsul creditar IPOTECAR al companiei Credit Comod
Sursa : www.creditcomod.md
Politica de proces. Procesul de organizare și desfășurare al deservirii, la fiecare client în
parte, decuge aproximativ 1 oră. Acesta se cuprinde de la consultarea clientului, pînă la
eliberarea banilor.
Politica de preț. După cum S.R.L. Credit Comod este o companie e microfinanțare ,
procentul și condițiile sunt stabilite individual. Dacă debitorul are o istorie creditară în companie
foarte bună se face diferite reduceri. Chiar și la îndeplinirea cererei dacă este prezentat
certificatul de salariu , bonuri la tranferurile banești, debotirii au o reducere de 10% . Ca
majoritatea companiilor, Credit Comod, o feră clienților certificate de reducere la commission de
eliberare, cartele de reducere la clienții fideli de 10%, 15% și 20%.

Figura 2.16 . Cartele de reducere Credit Comod
Sursa: Informații din interitoriul companiei
Politica de promovare. Ca obiectiv de bază în politica de promovare a companiei este
căutarea de noi potențiali clienți. Întreprinderea realizează activități promoționale variate , atît pe
site-uri ca 999.md, makler.md, facebook.com, pînă la panouri publicitare în transport.

50
Politica de plasament. Compania Credit Comod ca formă de plasament de produs folosește
cea pur vizuală. Aceasta implică pozitionarea mărcii prin panouri publicitare. (Figurile 2.1.11 –
2.1.14).

Figura 2.17. -2.18. Publicitatea în transport( Trolebus)
Sursa: Informații din baza de date a companiei SRL„Credit Comod„

Figura 2.19. -2.20. Publicitatea în transport (Microbuse)
Sursa: Informații din baza de date a companiei SRL„Credit Comod„
Politica de productivitate și calitate. Calitatea servirii clienților în compania Credit
Comod se bazează pe multă atenție, rapiditatea analizei cererei, amabilitatea în convorbirea cu
clienții, propunerea celui mai potrivit produs (după situația clientului).
Politica de personal. Personalul co mpaniei Credit Comod este selectat după cunoștințele
deținute, capacitatea de comunicare și convingere. La moment , salariul este constrant , dar pe
viitor se prevede trecerea la suma fixă plus procente din vînzări. După cum compania este în
creștere , flu ctuația de personal este mica, pe parcursul 2016 sau eliberat din funcție 3 persoane

51
din motive personale și au fost angajate alte 7 persoane, datori tă deschiderei unei noi filiale în
or.Balți. . Relațiile între angajați sunt deschise și bazate pe încredere și ajutor reciproc.
Ph Kotler consideră ca mediul extern reprezintă totalitatea forțelor necontrolabile la care
întreprinderea trebuie să-și adapteze politica în conformitate cu forțele externe care influențează
asupra posibilităților întreprinderii de a dezvolta și menține tranzacții avantajoase.
O sarcină principală a managementului este să se asigure că serviciul informational este
performant și să se adaptează la schimbările interne si externe. Informatia initială din mediul
intern si extern trebuie să fie culeasă, asimilată si evaluată. O metodă de evaluare care poate fi
folosită este: analiza SWOT.
Tabelul 2 .7.
ANALIZA SWOT AL COMPANIEI OM “Credit Comod” SRL
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
1.Exeriență în domeniul creditării;
2.Personal stabil, experimentat, cu cunoștințe
în domeniul ;
3.Deținerea a 5 produse creditare , care
satisfac cerințele clienților ;
4.Posibilitați diferite de plasare a cererei
(online, mail, telefon sau oficiu) ;
5. Rapiditatea eliberării creditului. 1.Numărul mic al personalului;
2.Insuficiența activităților promoționale,
comparative cu firmele concurente ;
3.Deservirea doar persoanelor fizice;
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
1.Un spectru larg de cereri pe teritorul
Republicii Moldova;
2.Deschiderea noilor filiale în toate raioanele
țării;
3.Îmbunătățirea nivelului de trai a populației
prin acordarea nevoilor de bani;
4.O poziție mai înaltă pe piață.
5.Exinderea portofoliului produselor 1.Creșterea numărului de concurenți ;
2.Schimbarea legilor în privința organizațiilor
de microfinanțare în R.Moldova;
3.Penetrarea pieței de către concurenți
puternici

Sursa: Elaborat de autor
În urma analizei SWOT observăm că asupra companiei un impact major îl are mediul
economic din țară. Întreprinderea are mari oportunități de creștere , spre care tinde în viitorul
apropiat. Dintre punctele slabe care stagnează activitatea companiei este deservirea doar
persoanele fizice. Pentru o dezvoltare mai mare compania trebuie să se axeze și pe sectorul
persoanelor juridice, ceea ce o sa ii permit ă creșterea vînzărilor și profitului companiei.

52
CAPITOLUL III. IMPORTANȚA TEHNICILOR DE SERVIRE A CLIENȚILOR ȘI
ABORDAREA ÎN DOMENIUL CREDITĂRII
3.1. Descrierea p rocesului de servire a cli enților în cadrul SRL „Credit Comod„
Servirea clienților este un element extrem de important și trebuie sa fie parte componentă
a strategiei organizaționale, un element de decizie ce intră în atribuțiile managementului de vîrf.
Pe lîngă costuri, acesta este un indicator important care evaluează performanța sistemului
logistic. O servire a clienților la standarde competitive este realizată printr -o combinație perfectă
a următoarelor elemente: răspunsuri rapide la cerințele clienților, prezență activă în zona
clientului și o livrare rapidă, bazată pe elemente de încredere reciprocă .
La o primă vedere relația între companie și client, definită prin prisma intereselor care o
determină, poate părea destul de simplistă: creditul poate fi privit ca o marfă oarecare, pe care
clientul o folosește pe o anumită perioadă, plătind î n schimbul utilizării ei un preț care îmbracă
forma de dobândă, deci interesul clientului a r putea fi limitat strict la obț inerea unui credit cu un
nivel al dobânzii cât mai scăzut, în timp ce interesul băncii ar putea fi limitat la acordarea unui
credit cu un nivel al dobânzii cât mai ridicat.
Activitatea întreprinderii are o importanță foarte mare, ea oferă credite doar persoanelor
fizice, din acest motiv de la momentul depunderii cererii de creditare și pînă la acordarea efectivă
a creditului, relația comp anie-client trebuie să parcurgă mai multe etape.
Procesul de organizare și desfășurare al deservirii parcurge în felul următor:
1. Depunerea cererii de creditare.
În această primă etapă , clientul se adreează companiei de microfinanțare cu o cerere de
credit, a cărei analiză se efectuează de către Specalistul de Credite, care are ca scop evaluarea
cererii de creditare sub raportul necesității și oportunității solicitării, avându -se în vedere
identificarea eventualilor factori de risc și posibilitatea eliminări i acestora.
Analiza se efectuează de obicei de către specialistul de credite , dar sunt situații
excepționale cînd evaluarea cerereii trece în analiza Comisia de Acceptare ( formată din
directorul general și directorul adjunct).
Cu ocazia depunerii cerer ii la companiei, se va depune obligatoriu copia buletinului de
identitate, legitimația de la locul actual de muncă și certificatul de salariu (în cazul persoanelor
angajate oficial), sau în dependență de situația clientului poate fi nevoie și de un
fidejus oru(persoană grantă). Totodată clientul completează și acordul de prelucrare a datelor
personale, acesta permite companiei de a analiza și verifica toate datele clientului.

53

Figura 3.1 . Schema obligației asupra unui credit
Sursa: Elaborată de autor
2. Analiza potențialului client .
În această etapă se analizează datele indicate în cererea propriu zisă. Întîi de toate se
analizează clientul la BIC( Biroul Istoriilor Creditare) cu privirea la istoria sa creditară( cîte
credite a avut, sau are, cum achită, au existat întirzieri,etc.) și verificara cu cererea , dacă este
indicat corect situați, astfel se recapătă increderea în client. După acesta se verifică pe Portalul
Instanțelor Naționale de Judecată, aici putem obține informația asupra dosarelor clientului, dacă
a avut probleme cu leg ea, dosare penale, administrative, cu alte companii de creditare,etc.

Figura 3.2. Portalul Instanțelor Naționale de Judecată
Sursa : www.instante.justice.md
Apoi sunt analizate activele debitorului : se verifică dacă imobilul îi aparține clientului pe
site-ul IS ”CADASTRU”, aici putem afla daca imobilul deținut nu are nici o interdicție și nici un
sechestru, sau dacă este luat în ipotecă, ori gajat.

54

Figura 3.3. Portalul informațional al cadastrului bunurilor imobile.
Sursa: www.cadastru.md
Dacă după această analiză este totul curat se trece la următoarea etapă.
3. Analiza cererii propriu -zisă.
A treia etapă constă în cercetarea datelor indicate în cerere, locul de trai, locul de muncă
și situația financiară a clientului. Datorită acestei cercetări putem vedea capacitatea solicitantului
de achitare a împrumutului.
Aici se calculează toate venitu rile familiei: salariu clientului + salariu soției + alte
venituri suplimentare ( de la alt post de muncă) + transferuri (dacă poate prezenta bonurile) =
Total Venit familie.
După care se calculează cheltuielile familiei pe lună: chirie (dacă locuiesc în chirie) +
serviciile comunale + creditul (dacă există un alt credit) + suma aproximativă pentru trai lunar
(care depinde de cîte persoane sunt în familie)= Total Cheltuieli familie.
În urma acestei analize putem vedea care este posibilitatea clientului de a achita acest
credit și care este riscul companiei dacă il va acorda.
4. Prezentarea garanției.
În vederea evitării unor riscuri de neîncasare a creditelor acordate, specialistul de credite
se va asigura că solicitantul să dispună de posibilitatea de restit uire a creditelor în condițiile
desfășurării unei activități normale, precum și pentru recuperarea acestora în situațiile în care
împrumutații nu -și execută obligațiile din diverse cauze. În această etapă specialistul anunță
debitorul că are nevoie de o pe rsoană garantă, care trebuie să se apropie cu clientul la semnarea
contractului. Această persoană garantează că creditul va fi acordat fără nici o problemă, dacă

55
clientul nu își va îndeplini obligațiunile, fidejusorul își asumă responsabilitatea. Obligația asupra
creditului este comună.
5. Elaborarea deciziei de creditare.
Decizia reprezintă o verigă în procesul de creditare fiind un moment crucial al acestui
proces. În această etapă specialistul de credite întocmește un formular ( Concluzia cererei) în
care prezintă pe scurt toată situația debitorului. Aici sunt prezentate toată imformația aflată din
fiecare etapă, plus factorii pozitivi, factorii nefavorabili, riscurile, recomnadarea privind
acceptarea sau refuzarea cererii și propunerile asupra acestui credit.
6. Acordrea împrumutului.
După aprobarea cererii de credite de că tre Comisia de acceptare din cadrul companiei, se
trece la etapa acordării creditului. Se întocmesc contractele de împrumut în doua exemplare ,
după semnarea lor se acordă suma de bani solicitată. Plata creditelor se va face fie integral , la o
anumită dat ă, fie în tranșe, conform prevederilor din contractele de împrumut.
Aceste etape urmăresc o bună cunoaștere a clientului ce solicită creditul, urmărind în
același timp identificarea unor riscuri care ulterior ar genera apariția unor credite neperformante.
Toate aceste etape se realiează timp de o oră. Primele cinci etape se realizează timp de
15-20 minute, iar a șasea etapă se stabileste cu clientul cînd îi este comod să se apropie pentru
primirea împrumutului solicitat.
Pentru a analiză situația din persp ectiva clientului, am elaborat un chestionar (Anexa 6 )
de 20 de întrebări la care au răspuns clienții din filiala Centru a companiei. În urma cercetării pot
spune că activitatea companiei, în viziunea debitorilor, este apreciată destul de bine.
La îndeplinirea chestionarului au participat 150 de clienți, care la prima parte –
întrebările de identificare au fost repartizați după gen, vîrstă, ocupație, locul de trai, mărimea
salariului și studiile.

Figura 3.4. Analiza după gen
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar 0 20 40 60 80 100 120Sexul
Sexul
Feminin 54
Masculin 96Genul persoanei

56
Conform diagramei de mai sus, se poate afirma că majoritatea clienților sunt de genul
masculin 64 % , pe cînd genul feminim doar 36 %.
„Credit Comod„ SRL oferă credite de la vîrsta de 23 ani, astfel în dep endență de vîrsta
clienții au fost calificați în trei categorii:

Figura 3.5. Analiza după vîrstă.
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
Observă că cea mai mare pondere o dețin persoanele cu vîrsta cumprinsă între 31 -45 ani,
deținînd 47% , apoi urmează persoanele cu vîsta între 46 -65 ani deținînd 37% și în ulimul rînd
persoanele ce dețin o vîrsta cuprinsă între 23 -30 ani dețin 16 %. Astfel putem spune că
compania acordă credite unor persoane stabile în viață. Pe cînd tinerii sunt fo arte schimbători
privind locul de muncă, a veniturilor, prezentînd un risc mai mare ascupra companiei.
La acordarea unui credit se analizează și mărimea salariului clientului ce solicită creditul,
astfel după îndeplinirea chestionarului resultatele arată așa:
Tabelul 3.1.
Evaluarea chesionarului după mărimea salariului , persoane
2 500 – 4 500 lei 4 500 – 7 000 lei Mai mult de 7 000 lei
21 persoane 86 persoane 43 persoane
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
Din punct de vedere al venitului , categoriile selectate sunt:
 14% au venit între 2 400 -4 500 lei
 57% au venit între 4 500 -7 000 lei
 29% au venit mai mare de 7 000 lei.
01020304050607080
Persoane
23-30 ani 23
31-45 ani 71
46-65 ani 56Vîrstă

57

Figura 3.6. Analiza după studii.
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
Ca studii majoritatea intervievaților au studii superioare – 83% , din care 10% cu studii
superioare complete, în timp ce persoanele cu studii medii au un procent de 11% , iar cele faă
studii deținînd 6%.
La întrebarea locului de trai am primit raspunsuri:

Figura 3.7. Locul de trai.
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
După locul de trai persistă cel urban(114 persoane) care deține 76% din clienți și cel rural
(36 persoane) cu o rată de 24%.
La a doua parte a chestionarului – evaluarea servirii clienților în companie au fost
adresate întrebări cu privire la compania „Credit Comod„ SRL, și care sunt preferințele
clienților.

0102030405060708090
StudiileStudii
Superioare complete
Superioare incomplete
Medii
Fără studii
24%
76% Rural Urban

58
Întrebarea 7. De cît timp colaborați cu Credit Comod?
Tabelul 3.2.
Evaluarea chesionarului după perioada de colaborare cu Credit Comod
Raspunsuri Nr. Persoane %
Mai puțin de 1 an 48 32
Între 1 an și 3 ani 86 57
Mai mult de 3 ani 16 11
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
În ceea ce privește această întrebare cel mai mare procent îl deține colaborarea între 1 an
și 3 ani -57%, urmat de mai puțin de 1 an – 32% și în final cei mai mult de 3 ani cu 11%.
Întrebarea 8. De ce ați ales să colaborați cu Credit Comod?

Figura 3.8. Colaborarea cu companie
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
Cota cea mai mare o deține calitatea serviciilor cu 43% (65 persoane), apoi este
deservirea înaltă cu o cotă de 36% (53 persoane) , urmată de procentele competitive cu rata de
21% (32 persoane).
Întrebarea 9. Cînd contactați (discutați) cu personalul Credit Comod, cît de atent
considerați că sunteți ascultați?

Figura 3.9. Analiza datelor privind atenția personalului.
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
36%
43% 21%
Deservire înaltă
Calitatea serviciilor
Procente competitive
0 20 40 60 80 100 120Foarte atentAtentAșa și așa NeatentFoarte neatent
Foarte atent Atent Așa și așa Neatent Foarte neatent
Persoane 27 111 9 3 0

59
În urma acestei întrebări observăm că personalul Credit Comod își îndeplineste foarte
bine obligațiile, ascultînd cu atenție toate întrebările și situațiile clienților. Deținînd o cotă
pozitivă de 92% din răspunsurile primite, 6 % din clienți au raspund așa și așa, și numai 2 %
neatent.
Întrebarea 10. Cum calificați atit udinea personalului din Credit Comod față de d -voastră?

Figura 3.10. Analiza datelor privind atitudinea personalului Credit Comod
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
Ca fiecare companie, Credit Comod își alege cu foarte mare atenție personalul, datorită
acestei selectări, clienții sunt mulțumiti de colaborarea cu compania. Sunt întîmpinați cu o mare
atenție și întotdeauna cu un limbaj foarte politicos. Din datele chestionarului 98% dintre
persoanele întrebate sunt mulțumite de faptul cum discută personalul , iar numai 2 % au raspuns
așa și așa.
Întrebarea 11. Cum calificați răspunsul Credit Comod la cerințele d -voastră de a vă
informa?

Figura 3.11. Analiza datelor privind răspunsul personalului Credit Comod
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
0 20 40 60 80 100Foarte politicoasăPoliticoasăAșa și așa NepoliticoasăFoarte nepoliticoasă
Foarte
politicoasăPoliticoasă Așa și așa NepoliticoasăFoarte
nepoliticoasă
Persoane 33 98 19 0 0
020406080100120
Persoane
Foarte bun 16
Bun 107
Așa și așa 27
Rău 0
Foarte rău 0

60
Din punct de vedere a răspunsurilor acordate , avem pe primul loc un răspuns bun cu
71%, apoi un răspuns așa și așa cu 18%, urmat de răspunsul foarte bun de 11%. Astfel compania
trebuie sa acorde diferite seminare pentru îmbunătățirea comunicării cu clienții, pentru a scădea
răapunsurile de așa și așa, și cît mai multe răspunsuri de foarte bun.
Întrebarea 12. Calitatea serviciilor oferite de Credit Comod?

Figura 3.12. Calitatea serviciilor din perspectiva clienților
Surs a: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
Din datele diagramei observăm că 66% din clienți sunt mulțumiți se calitatea serviciilor ,
7% foarte mulțumiți, 25% sunt de parerea că ar fi bine de modificat ceva , iar 2 % sunt total
dezamăgiți. În cele din urmă trebuie de concluzionat că calitatea serviciilor trebuie întotdeauna
modificată într -un sens mai bun. De adăugat servicii suplimentare comode pentru client, oferirea
unor bonusuri sau reduceri clienților fideli, etc.
Întrebarea 13. De cîte or i ați apelat la serviciile companiei Credit Comod?

Figura 3.13. Schema de cîte ori a apelat la serviciile companiei
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
7%
66% 25% 2% 0% Nr. Persoane
Foarte bună
Bună
Satisfăcătoare
Rea
Foarte rea
020406080100
Nr. Persoane
1 dată 2-3 ori mai mult de 3 ori

61
Cea mai mare cotă o deține persoanele care au apelat de 2 -3 ori la companie, aceștia
avînd 58% (87 persoane), urmați de cei care au apelat doar 1 dată cu 29% (44 persoane), iar cei
care au apelat mai mult de 3 ori dețin cota de 13% ( 19 persoane).
Întrebarea 14. Cum apreciați intervalul de timp în care a fost solționată problema d –
voastră?
Tabelul 3.3.
Evaluarea chesionarului privind intervalul de timp a soluționării unei probleme
Raspunsuri Nr. Persoane %
Foarte rapid 8 5
Rapid 79 53
Satisfăcător 58 39
Încet 5 3
Foarte încet 0 0
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
Majoritatea clienților sunt mulțumiți de rapiditatea soluționării problemei sale – 53%, dar
nu mare este diferența și dintre aceștia care au raspuns satisfăcător – 39%, dar totuși 3% din
personalul analizat au răspuns că problema lor a fost încet rezolvată.
Întrebarea 15. Sunteți mulțumiți de diversitatea produselor oferite?

Figura 3.14. Analiza datelor cu privire la diversitatea produselor
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
La această întrebare 54% din totalul persoanelor analizate au spus că sunt mulțumiți de
diversitatea serviciilor oferite, 38% cu un răspuns așa și așa, iar doar 3% au spus că sunt
nemulțumiți. Dar ca companie să nu piardă clienții ar fi bine să formele o g amă mai larga de
servicii pentru ca să fie comod clienților în alegerea produsului dorit.
5%
54% 38% 3% 0%
Foarte mulțumit
Mulțumit
Așa și așa
Nemulțumit
Foarte nemulțumit

62
Întrebarea 16. În ce categorie de clienți vă încadrați?

Figura 3.15. Categoriile de clienți
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
Din totalul persoanelor analizate am primit raspunuri de 46% care sunt fideli companiei
date, pe cînd 31% sunt cei ocazionali și 23% sunt persoanele care au apelat la serviciile
companiei prin recomandarea altor clienți.
Întrebarea 17. Vă rugăm să estimați cum sunt se rviciile noastre în comparație cu cele ale
concurenților?

Figura 3.16. Serviciile companiei comparativ cu ale concurenților.
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
După parerea clienților serviciile companiei sunt mai bune față de cele ale concurenților,
aceasta afirmînd 59%, altele 17% au raspuns că sunt cu mult mai bune, iar 23% sunt de părerea
că sunt la fel ca și la alte companii și doar 1% au afirmat că sunt ma i proaste.
Întrebare 18. Cît de bine considerați că își îndeplinește Credit Comod responsabilitățile
din punct de vedere calitativ?
46%
23% 31%
Fideli
Recomandați
Ocazionali
0 20 40 60 80 100Mult mai buneBuneLa felMai proasteMult mai proaste
Mult mai bune Bune La fel Mai proasteMult mai
proaste
Nr. Persoane 26 88 34 2 0

63

Figura 3.17. Analiza îndeplinirii responsabilităților din perspectiva clienților
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
Din punct de vedere calitativ observăm că 59% sunt mulțumiți, 12% sunt foarte
mulțumiți, 27% sunt satisfăcuți, iar 1% sunt nemulțumiți. Ar fi bine ca compania să cerceteze
mai bine piața ca să cunoască preferințele clienților din toate punctele de vedere.
Întrebarea 19. Veți folosi serviciile noastre și pe viitor?
Tabelul 3.4.
Evaluarea chesionarului referitor la serviciile companiei
Raspunsuri Nr. Persoane %
Cu siguranță DA 12 8
Probabil că DA 115 77
Probabil că NU 18 12
Sigur că Nu 6 4
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
La întrebarea dacă vor mai folosi serviciile companiei 85% au raspuns afirmativ că vor
folosi serviciile și doar 16% afirmă că probabil nu. În urma acestei întrebări conducerea Credit
Comod trebuie să revizuiască toate serviciile companiei și să facă schim bările necesare pentru a
se putea dezvolta.
Întrebarea 20. Ați recomandat serviciile noastre și altor persoane?

Figura 3.18. Analiza datelor asupra recomandării companiei
Sursa: Elabotara de autor în baza datelor din chestionar
020406080100
Foarte bine Bine Satisfăcător Slab Foarte slab18 89
42
1 0
65% 35% Da Nu

64
Clientul total satisfăcut estimează că întreprinderea întelege și raspunde perfect la
preferințele, valorile , nevoile sau problemele sale. Astfel observăm că 65% din totalul
persoanelor analizate sunt satisfăcuți de serviciile companiei recomandînd servic iile și altor
persoane. Iar 35% din totalul persoanelor nu a recomandat, poate din cauza că nu a fost satisfăcut
complet de serviciile companiei. În concluzie , companie Credit Comod mai are de lucrat la
diversitatea serviciilor și îmbunătățirea servirii c lienților.
3.2. Recomandări privind abordarea și aplicarea strategiilor de servire a clienților
în cadrul „Credit Comod„ SRL
Pe parcursul anilor compania a înregistrat o creștere a interesului pentru lucrul bine făcut,
fapt care a sporit atenția acordată servirii clienților, recunoscut fiind faptul că aceata este o sursă
esențială a avantajului competitiv. Deși aceata reprezintă doar un element implicat în lupta
pentru calitatea totală, importanța și impactu ei asupra clienților a fost demonstrat prin
chetionarul de la punctul 3.1. O bună servire a clienților nu este suficientă pentru a garanta
succesul. Ea este doar o parte a strategiei firmei.
Satisfacția clientului și profitabilitatea firmei sunt legate de calitatea produsului sau
serviciului. Un nivel ridicat de calitate va da o satisfacție mai mare clientului, permițînd totdată
companiei să practice % mai înalte și adesea chiar să -și reducă c osturile. Prin urmare,
programele de îmbunătățire a calității duc în mod normal la creșterea profitabilității. Sarcina
îmbunătățirii calității serviciilor oferite trebuie să fie o prioritate deoarece clienții sunt din ce în
ce mai exigenți în ceea ce prive ște calitatea servirii și a serviciilor care le sunt oferite.

Figura 3. 19. Etapele abordării clienților din perspectiva managementului relațiilor cu clienții
Sursa: J. M. Lehu – „Fidélisation Client“, Editions d’Organisations, Paris, 1996
Deoarece supply chain -urile sunt in continua schimbare si evolutie, o companie poate
dezvolta un numă r de strategii logistice pentru anumite servicii sau pentru anumiți clienț i. Pentru
a se adapta la flexibilitatea unui su pply chain companiile trebuie să dezvolte și să implementeze
oficial o strategie de logistica. Aceasta le va permite sa identifice impactul schimbarilor și să
I . Satisfacerea clienților
II. Fidelizarea clienților
III. Entuziasmul clienților

65
facă schimbari la nivel organizational ș i function al pentru a se asigura ca nivelul de servicii nu
este redus.29
Planul de dezvoltare strategică a companiei pe următorii ani se bazează pe dezvoltarea și
menținerea calității servirii clienților și a serviciilor oferite.
Orice companie are nevoie să își monitorizeze operațiunile, facilitățile și serviciile
oferite, pentru a se putea dezvolta mai mult în sectoul de piață în care se află.
Una din strategiile folosite de companie este cecetarea de tip „client misterios”.
„Clientul misterios” reprezintă un instrument al cercetărilor de marketing moderne,
utilizat pentru măsurarea calității serviciilor din vânzări. Companii le care fac astfel de cercetări
trimit operatori de interviu care acționează ca și cumpărătorii obișnuiți, interacționând cu
vânzătorii și cu toate celelalte elemente asociate schimburilor comerciale. De regulă, aceștia sunt
dotați cu ghiduri de interviu, ce detaliază activitățile pe care trebuie să le întreprindă în calitate
de cumpărători, ca și frazele sau c uvinte cheie ce trebuie strecurate în conversații.
„Clientul misterios” este o metodă eficientă de îmbunătățire a calității contactelor cu
clienții, de stimulare a angajaților și de atragere de noi clienți. Personalizarea strategiei de servire
a clienților se bazează pe educarea continuă a angajaților, aceștia acționând cu responsabilitate în
condiții de presiune pentru a satisface cererile clienților, î ntr-un timp limitat. Orice strategie de
servire va fucționa numai cu angajamentul oamenilor de a o transp une în realitate .
Principalele cause pentru care clienții părăsec o companie include:
 69% din cauza unei serviri slabe
 13% din cauza calității slabe a produselor sau a serviciilor
 9% din motive de competivitate
 5% din alte motive
 3% își schimbă locul de trai.
 1% decesul. 30
Această strategie este una dintre cele mai bune metode de evaluare și de îmb unătățire a
servirii clienților, care permite obținerea informatiilor rapid și cu un grad mare de precizie a
datelor, oferind o imagine asupra companiei dintr-un punct de vedere apropiat consumatorului
real.
Strategia „Client miterios„ are o serie de avantaje importante în piața cercetărilor de marketing:
 Măsoară și monitorizează performanțele serviciilor de vînzare;
 Îmbunătățește programele de fidelizare a clienților;

29 http://www.esupplychain.eu
30 J. M. Keynes and the Postwar International Economic Order , 2006, pag.68

66
 Identifică nevoia și oportunitatea de educare și specializare a angajaților;
 Asigură relații positive cu clienții.
Compania „Credit Comod„ SRL folosește această strategie deoarece dorește să
pregătească personalul pentru obținerea acelor calități care influențează vînzarea. De cele mai
multe ori, unul dintre componentele care influențează puternic cumpărarea, pe lîngă cele care țin
de calitatea serviciului este comportamentul servirii.
Repetarea acestui program este obligatorie, deoarece nu este suficientă o singură data
pentru a genera îmbunătoțirea servirii. Acest lucru ajută tinînd tot timpul angajații în alertă, orice
client poate fi un client misterios. Astfel se obțin rezultate puternice și de durat ă.
Pentru asigurarea unei bune serviri și în final a unei bune vînzări care să se finalizeze nu
numai cu vînzarea propiru -zisă dar și cu cîștigarea unui nou client ce poate să devină fidel , e
nevoie de cunoaștere a următoarelor etape în cadrul ac estui process:
 Prima impresie
 Întîmpinarea
 Servirea, vînzarea
 Gestionarea situațiilor dificile
 Încheierea contractelor.
Ridicarea strandardelor de servire a clienților devine în timp avantaju competitive, mai
ales pe o piață în care diferenșierea se face din ce în ce mai mult pe baza calității serviciilor
oferite.

67
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Instituțiile de microfinanțare s -au dezvoltat ca o alternativă a sectorului bancar. În
prezent, alternativa pentru creditele acordate de către băncile comerciale o constituie produsele
oferite de organizațiile de microfinanțare. Scopul microfinanțării constă în creditarea peroanelor ,
preponderent din zonele rurale, facilitând, în acest mod, accesul la resurse fi nanciare ieftine și
stimulând inițiativa privată. Instituțiile de microfinanțare deservesc clienții care nu prezintă
suficiente garanții pentru a obține finanțare de la bănci sau locuiesc în zone unde serviciile
bancare nu sunt disponibile.
Cele mai impor tante avantaje ale instituțiilor de mirofinanțare sunt:
– Rapiditatea de procesare a dosarului, accesibilitatea serviciilor prin reducerea
numărului de acte și flexibilitatea graficului de rambursare cu un suport logistic
mai puternic și asumarea într -o măsu ră mai mare a riscurilor;
– Deservirea persoanelor care desfășoară activitatea de antrepreno riat la început de
cale cît și a persoanelor auto -angajate, clienții fără certificate de salariu.
Pentru dezvoltarea companiilor de microfinanțare pe piața Republicii Moldova, este
nevoie de numeroase strategii care să îmbunătățească sectorul nebancar. Dar una dintre cele mai
importante este calitatea de deservire a clienților.
A fost stabilit importan ța activităților de servire în economia de piață, astfel nici o
companie modernă nu se îndoiește referitor la necesitatea înnoirii unor activități de servire, cu cît
acestea vor fi mai calitative și mai aproape de preferințele clienților, cu atăt eficiența acesteia va
fi mai mare pe piața săturată de servire identică.
Piața națională de produse și servicii de creditare, este mereu în creștere , manifestîndu -se
o concurență puternică. Evidențierea unei companii, în mediul unde concurența este foarte
puternic ă, ar trebui să se axeze pe publicitatea, relațiile personalului cu clienții, forța de vînzare
stimularea vînzărilor ca instrumente importante ale politicii comerciale ale companii Credit
Comod SRL.
Deservirea specializată și eficentă au determinat ca Credit Comod să fie compania de
primă opțiune pentru clienți și a transformat numele companiei în unul credibil, respectat și
cunoscut pe biața nebancară din Republica Moldova.
În urma prelucrării cantitative a rezultatelor obținute și a interpretărilor lo r calitative
asupra companiei putem afirma că întreprinderea „Credit Comod„ SRL , satisface nevoile
angajaților săi doar la un nivel bun, 73% afirmînd aceasta, dar alții 25% sunt de părerea că
servirea este satisfăcătoare , iar 2% afirmă că este rea. Condi țiile de servire sunt satisfăcătoare
pentru majoritatea clienților, dar compania urmărește în primul rînd creșterea cotei de piață.

68
Credit Comod SRL, fiind o instituție financiar -nebancară dinamică, rămîne a fi flexibilă
la cerințele pieței și așteptăril e consumatorilor, bazate pe relații puternice și reciproce cu clienții
tratate cu mult respect.
În cadrul analizei pieței întreprinderii și diagnosticului economico -financiar, au fost
prezentate cele mai importante indicatoare econimice ale companiei. Pr in urmare compania are o
situație economico -financiară stabilă, caracterizată prin creșterea veniturilor din vînzări. După
care am cercetat piața companiei, mediul de marketing, mixul de marketing cu descrierea
activităților se dervire a clienților folosit e.
După cercetarea gradului de satisfacție a clienților privind servirea în cadrul companie
Credit Comod SRL, utilizînd chestionarul, am determinat gradul de mulțumirea a raspunsurilor
acordate de personal la întrebările acordate, părerea acestora referi tor la alegerea de a colabora
cu întreprinderea, gradului de mulțumire asupra serviciilor oferite, etc. Datorită acestor analize
putem propune următoarele recomandări privind majorarea eficienței activităților de servire a
clienților:
 Analiza periodică a pieței, a mediului de marketing, a sistemului de comunicații a
întreprinderii cu clienții, utilizînd mai multe activități promoționale la care clienții atrag
mai mare atenție;
 Cercetarea activităților promoționale folosite pentru servic iile oferite anterior, pentru a
evidenția care sunt cele mai favorabile și mai apreciate de consumatori;
 De analizat permanent cerințele pieței interne, căci este o piață cu potențial mare;
 Punerea accentului pe dezvoltarea departamentului de marketing, u tilizarea amplă a celor
4P (preț, produs, plasament și promovare );
 Să modifice sistemult de loialitate , adică pe lînga cardurile de reducere ce le oferă
compania, să propună și flaere, voucher cadou, etc.
 Încercarea de a extinde piața în toate raioanele din Republica Moldova.
Ceea ce își dorește consumatorul de la producător este: ridicarea calității la u n nivel superior,
lărgirea gamei de servicii, înnoirea acesteia . De aceea, compania trebuie constant să măsoare și
să supravegheze cerințele c lienților , trebuie să fie capabil să ofere permanent un sortiment variat,
de o calitate impecabilă, capabil să le satisfacă acestora cerințele.
Din cele menționate mai sus , întreprinderea „Credit Comod„SRL este orientată spre creștere,
avînd ca scop satisfacerea cl ienților cu diversitatea de servicii și cu o deservire de calitate înaltă.

69
BIBLIOGRAFIA
ACTE NORMATIVE
1. Legea nr. 280 -XV din 22 .07.2004 cu privire la organizațiile de microfinanț are
2. Legea R. Moldova Nr. 135 -XVI di n 14 iunie 2007 privind Societățile cu răspundere
limitata
3. Legea pentru aprobarea Strategiei de dezvoltare a pieței financiare nebancare pe anii
2011 –2014 și a Planului de acțiuni pentru implementarea Strategiei de dezvoltare a pieței
financiare nebancare pe anii 2011 –2014
4. Codul Civil al R epublicii Moldova Nr. 1107 -XV din 06 iunie 2002
5. Codul Muncii al R. Moldova Nr. 154 din 28.03.2003
6. STRATEGIA de dezvoltare a pieței financiare nebancare pe anii 2009 -2012
MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI
1. Cristinel Vasiliu, Mihai Felea, Irina Mărunțelu, Gh. Caraiani ”Logistica și Distribuția
Mărfurilor” , Editura ASE, București, 2008, pag.4
2. Martin Christopher ”Logistics & Supply Chain Management: creating value -adding
networks”, 3rd Edition, 2005, pag.47
3. M. Kaufman – „Customer Relationschip Management: The Ultimate Guide to The
Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001
4. Logistica în Moldova. Obstacole și oportunități în cadrul scenariului Europei Integrate, 3
noiembrie 2006, pag.99
5. Balan Carmen. Logistica. Ed. Uranus, București, 2004,pag.89
6. C. Capacino, Andersen Consultin, 2000
7. Douglas M.Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellram, ” Fundamentals of logistics
management” Irwin/McGraw -Hill, 1998, pag1 97
8. Kotler Philip. Managementul marketingului. Ed.Teora, București, 1998, pag.78
9. Bălan Carmen. Logis tica, Ediția a III -a revăzută și adăugită (2006),pag.219
10. ФИЛИП КОТЛЕР ”Основы маркетинга” Краткий курс, Издательский дом
"ВИЛЬЯМС" Москва, Санкт -Петербург, Киев, 2007 ,pag.174
11. J. M. Keynes and the Postwar International Economic Order, 2006, pag.68
12. J. M. Le hu – „Fidélisation Client“, Editions d’Organisations, Paris, 1996
13. Strategiei de dezvoltare a pieței financiare nebancare pentru anii 2010 -2013
14. M. Panait –“Despre CRM sau cum să faci dintr -un client un prieten”, revista on -line
www.markmedia.ro

70
DOCUMENTE INTERNE
1. Bilan țul contabil al întreprinderii OM „Credit Comod„ SRL, pentru anul 2015 -2016
2. Rapoartele interne ale companiei „Credit Comod„ SRL
3. Contractul de vînzare -cumpărare a întreprinderii
4. Fișe de post
RESURSE ELECTRONICE
1. Site-ul oficial al companiei „Credit Comod„ SR L, http://www.creditcomod.md/ , citat la
01.03.2017
2. Biroul Național de Statistică al Moldovei, http://www.statistica.md/ , citat la 28.03.2017
3. Adapta rea la flexibilitatea unui su pply chain a unei companii,
http://www.esupplychain.eu , citat la data de 17.04.2017
4. Site-ul oficial al IS ”CADASTRU , www.cadastru.md , citat la data de 30.04.2017
5. Portalul in stanțelor naționale de judecată , www.instante.justice.md , citat la data de
30.04.2017
6. Stategii de servire logistic, disponibile la: http://protlc.net/strategii -de-servire -logistica –
a-clientilor/ , citat la 25.02.2017
7. Benchmarking: concepte de bază și procesul de punere în aplicare , disponibi le pe :
http://www.cfin.ru/management/controlling/benchmarking_meths.shtml , citat la data de
01.05.2017
8. Structura activităților logistice disponibile la :
http://www.rasfoiesc.com/business/management/STRUCTUTA -ACTIVITATII –
LOGISTIC33.php , citat la data de 09.04.2017
9. Managementul serviciilor, http://sjse -ct.spiruhar et.ro/ biblioteca_virtuala_management/
2015 -2016/an_3_man_2015 -2016/ /CURS_MAN_SERVICIILOR_an_III_Man.pdf , citat
la 13.04.2017

71
ADNOTARE
La tema de master cu tema
„Conceptul, componentele și importanța servirii clienților„

Autor: Neagu Ecaterina
Teza cu tema „Conceptul, componentele și importanța servirii clienților„ este formată din
introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie, 6 anexe , 68 pagini de text, 51
figuri, 12 tabele.
Cuvinte cheie: componentele servirii, importnța servirii, strategia logistică a servirii
clienților, activități de marketing, servirea clienților, preferințele consumatorilor, relații cu
publicul.
Suportul teoretic este format din studiu bibliografiei, care este baza pe ntru studiul
activităților servirii clieților și a strategiilor pentru îmunătățirea eficienței acestora.
Scopul lucrării a fost de a demonstra importanța activităților de servire a clienților și
determinarea metodele de îmbunătățirea a deservirii.
Metoda de cercetare: la elaborarea lucrării am folosit mai multe metode , și anume
metoda sintezei și a analizei , dar și metoda cercetării cu ajutorul chestionarului pentru a
determina gradul de deservire a clienților în cadrul companiei cercetate.
Concluzii: Pe parcursul elaborării tezei de master am observat că î n prezent, clienții,
datorită faptului ca au acces la informaț ii despre servicii, preț uri, calitate, nu rămîn pemanent
fideli la o anumită compaie, căutînd ceea ce cu adevărat îi interesează și le satis face cerințele.
Atunci cînd sunt multumiț i de un produs sau de un serviciu, cî nd primesc toate informatiile, cînd
sunt dispuși să plătească preț ul pentru acest produs ca urmarea a caracteristicilor și calităț ii
acestuia, clienții devin loiali față de servi ciul respectiv.

72
ANNOTATION
Title of master thesis is
„Concept, components and importance of customer service„
Author is Neagu Ecaterina
The thesis "Concept, Components and Importance of Customer Service" consists of
introduction, three chapters, conclusions and recommendati ons, bibliography, 6 annexes, 68
pages of text, 51 figures, 12 tables.
Key words: service components, service importance, customer service logistics strategy,
marketing activities, customer service, consumer preferences, public relations.
The theoretical support consists of a study of the bibliography, which is the basis for
studying cliete service activities and strategies to improve their efficiency.
The purpose of the thesis was to demonstrate the importance of customer servic e
activities and to determine methods of improving service.
Research method: We used several methods, namely method of synthesis and analysis,
but also method of research using the questionnaire to determine the degree of customer service
within the resear ch company.
Conclusions: During the elaboration of the master thesis we noticed that at present,
customers, due to having access to information about services, prices, quality, do not remain
loyal to a certain company, looking for what really interests them and satisfies their
requirements. When satisfied with a product or service, when they receive all the information,
when they are willing to pay the price for this product as a result of its characteristics and
quality, customers become loyal to the se rvice.

73
ANEXE
Anexa 1

74
Anexa 2

75
Anexa 3

76
continuare Anexa 3

77
continuare Anexa 3

78
Anexa 4
FISA DE COMPARARE A CANDIDATILO R
Candidati
Nume
Varsta
Studii
E xperienta
Cunostinte si
abilitati specifice
postului
Cunostinte PC
Cunostinte de
operare casa de
marcat
Cunostinte l b straina
Loialitate
Dedicare
Motivare
Potential de
dezvoltare
Personalitate si
comportament
Hobbyuri
Salariul dorit
Accepta conditiile de
munca
Total

79
Anexa 5

80
Continuare Anexa 5

81
continuare Anexa 5

82
continuare Anexa 5

83
continuare Anexa 5

84
Anexa 6
Chestionar de Evaluare a Satisfacției Clietului
I. Întrebări de identificare
1. Genul persoanei:
Masculin Feminin
2. Vîrsta (ani):
23-30 31-45 46-65
3. Ocupația:
Antreprenor Salariat
4. Locul de trai:
Urban Rural
5. Mărimea salariului (lunar) :
2500 -4500 4500 -7000 mai mult de 7000
6. Studiile :
Superioare complete Superioare incomplete
Medii Fără studii
II. Evaluarea servirii clienților în companie
7. De cît timp colaborați cu Credit Comod?
Mai puțin de 1 an Între 1 an și 3 ani
Mai mult de 3 ani
8. De ce ați ales să colaborați cu Credit Comod?
Deservire înaltă Calitatea serviciilor
Procente competitive
9. Cînd contactați ( discutați ) cu personalul Credit Comod, cât de atent co nsiderați că
sunteți ascultați?
Foarte atent Atent
Așa și așa Neatent
Foarte neatent
10. Cum calificați atitudinea personalului din Credit Comod față de d -voastră?
Foarte politicoasă Politicoasă
Așa și așa Nepoliticoasă

85
Foarte nepoliticoasă
11. Cum calificați răspunsul Credit Comod la cerințele d -voastă de a vă informa?
Foarte bun Bun
Satisfacător Rău
Foarte rău
12. Calitatea serviciilor oferite de Credit Comod
Foarte bună Bună
Satisfăcătoare Rea
Foarte rea
13. De c îte ori ați apelat la serviciie companiei Credit Comod?
1 data 2- 3 ori
Mai mult de 3 ori
14. Cum apreciați intervalul de timp în care a fost soluționată problema d -voastră?
Foarte rapid Rapid
Satisfăcător Încet
Foarte încet
15. Sunteți mulțumit de diversitatea produselor oferite?
Foarte Mulțumit Mulțumit
Așa și așa Nemulțumit
Foarte nemulțumit

16. În ce categorie de clienți vă încadrați?
Fideli Recomandați
Ocazionali

86
17. Vă rugăm să estimați cum sunt serviciile noastre în comparativ cu cele ale
concurenților?
Mult mai bune Mai bune
La fel Mai proaste
Mult mai proaste
18. Cît de bine considerați că își îndeplineste Credit Comod responsabilitățile din punct
de vedere calitativ?
Foarte bine Bine
Satisfăcăto r Slab
Foarte Slab
19. Veți folosi serviciile noastre și pe viitor?
Cu siguranță Da Poate că Da
Probabil că Nu Sigur că Nu
20. Ați recomandat serviciile companiei și altor persoane?
Da Nu