ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA [620086]

1
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA
FACULTATEA BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
CATEDRA MANAGEMENT

Ana LEBADĂ

Analiza comparativă a formelor puterii

(pe baza BioEm SRL )

TE Ă DE LICEN Ă
Specialitatea 363.1 Business și administrare

Admis la sus ținere Autor:
Șef catedră : studenta gr. BA 131,
conf. unic. Țurcanu Gheorghe n ă ă nt cu frec en ă redusă
________________________ Lebadă Ana
"____"____________20___ ______________________
:
Iordache Silvia , conf. univ.

___________________

C i inău – 2017

2

Declarația pe propria răspundere

Subsemnatul (a), Lebadă Ana absol ent a Facultății Business și Administrarea
Afacerilor al Academiei de Studii Economice din Moldova, specialitatea Business și
Administrare , declar pe propria răspundere că teza de licen ță pe tema ”Analiza
comparativă a formelor puterii ”a fost elaborată de mine i nu a mai fost prezentată
niciodată la o altă facultate sau instituție de învățăm înt superior din țară sau din
străinătate, iar exemplarul prezentat i înregistrat la catedră corespunde integral cu
varianta electronică plasată în sistemul Anti -plagiat.
De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Internet, sunt indicate cu
respectarea re gulilor de evitare a plagiatului:
– frag entele de text sunt reproduse ntoc ai și sunt scrise n ghili ele, dețin nd referința
precisă a sursei;
– redarea/refor ularea n cu inte proprii a textelor altor autori conține referința precisă;
– rezumarea ideilor al tor autori conține referința precisă a originalului.

_______________________
Se nătura

Subsemnatul(a), ________________________________________., dr. conf. univ. la
catedra Management , n calitate de conducător știin ific a tezei de licen ă a studentu lui
____________________________________________ , cu
tema_______________________________________________________________________
________________________________________________________________ declar, că
teza prezentată corespunde după structură și con inu t planului aprobat și obiecti elor
stipulate și ad it, pe această cale, plasarea tezei n Repozitoriul ASEM.

__________________
Data
______________________
Se nătura

3

CUPRINS

Declarație pe proprie răspundere – 2

Introducere – 4

Capitolul I. ABORDĂRI CONCEPTUALE ALE FORMELOR PUTERII ÎN
MANAGEMENT – 7

1.1. Deli itări conceptuale ale puterii și influen ei n anage ent – 7
1.2. Stiluri de conducere n cadrul co paniilor – 13
1.3.Tiplologiia puterii, influen ei și stilurilor de conducere – 21

Capitolul II. Prezentarea companiei și analiza indicatorilor economico -financiari -25
2.1. Descrierea generală a co paniei – 25
2.2.Analiza principalilor indicatori economico -financiari – 29

Capitolul III. Modalități de adaptare a formelor puterii în cadrul companiei
BIOEM TECHNOLOGY SRL – 44
3.1. Studiul for elor puterii n cadrul co paniei analizate – 44
3.2. Perceperea for elor puterii de către angaja ii co paniei – 50

CONCLUZII – 59

BIBLIOGRAFIE – 61

Anexe – 63

4

INTRODUCERE

Actualitatea temei : Puterea reprezintă drept ul de const r ngere, i plic nd scopul de a
domina , care poate fi produsul accesului diferen iat la resursele funda entale ale societă ii sau
produsul distribuției acestora – resurse at t n sensul aterial al proprietă ii, bogă iei, tehnologiei
sau al ateriilor pri e, c t și ca for e si bolice, precu cunoașterea, alfabetizarea , știința sau
cu alte tipuri de capital cultural.
Mijloacele prin care аnu i i indi izi sau grupuri reusesc să i do ine pe а lții, și definesc
și și realizează scopurile și interesele particulare, chiar dacă se confruntă c u o opozi ie sau o
rezisten ă, аcest ter en se referă n principal la sursele, ijloacele și relațiile do inației,
controlului și subordonării, așa cu operează ele n procese și situații sociale specifice din punct
de vedere istoric.
Analiz nd literatura de specialitate obser ă că este considerat ă li itată la do eniul
public al pol iticii, n for ele sale institu ionale si organiza ionale, puterea se afla n od
poten ial sau efecti n toate relațiile sociale și n toate o entele interac iunii, structur nd și
de ar nd toate relații le dintre indi izi și grupuri. Datorită acest eea, puterea și rela iile de putere
reprezintă sursa unui set fundamental de p roble e și puncte de interes at t pentru analizele
interacțiunii și co unicării, c t și pentru locațiile și deter inanții le lor cultu rale.
Scopul lucrării: Din aceast motiv , procesul de studiu al puterii și a rela iilor de putere este
indi izibilă de studiul co unică rii, dar, n același ti p, ser ește ca bază , studiilor de specialitate ,
deci p uterea nu este mereu obilizată sau experi e ntată n oduri d irect represive sau
coerciti e, ea poate fi ăzută ca exercițiu sau experi entarea autorității; se presupune ca puterea
este ceva legitim .
Autoritatea se referă la institutionalizarea relațiilor de putere, prin care grupurile sau
indi izii sunt socializați sau deprinși cu supunerea ori confor area la anu ite reguli, ordine și
regle entă ri.
Gradul n care puterea este transfor ată n autoritate a depinde de legi timarea aparentă
și, except nd cazul n care o autoritate pretinde, cu succes că are legiti itate, ea a trebui n od
constant să și reconfir e puterea prin ijloacele coerciti e directe.
Legiti area se referă la acele procese prin care posesia și exer citiul puterii și autorității
sunt mobili zate și construite ca reprezent nd 'binele" sau "juste ea" garantat e prin superioritatea
lor orală și prin inevitabilitate a lor, drept ce a de la sine in eles.
În o entul n care termenul de control este de mul te ori folosit n sens general, pentru a
descrie practicile și scopurile celor ca re au puterea, controlul social, fiind folosit adesea și ai

5
precis, pentru a se referi la autoritatea generalizată la ni el organizațional, social și la for ele de
reglementa re socială poziti e sau negati e.
Acolo unde puterea este definită poziti , i p lic nd reguli și o do inație contestate și
exercitate prin conflict și lupta ntre indi izi, grupuri sau clase s ociale, controlul social i plic nd
adesea o ordine socială auto ritară n od consensual, prin care societatea se regle entează pe
sine.
În toată lu e а ci ilizată, conducerea reprezintă o proble ă care este intens studiată,
deoarece stilul conducătorului condiționează eficiența oricărei organizații sociale.
Aceasta reprezintă unul din votivele pentru c аre preocupările științifice actuale se axează
pe studierea ijloacelor de perfecționare a conducerii și pe alegerea liderilor care prezintă
abilități și capacități pentru exercitarea cu succes a unor astfel de fun cții, deci p remiza
funda entală de la care ia amploare ideea precum că liderul contează, că oa en ii din rful
ierarh ic influențează n od cert producti itatea oricărei organizaț ii, prin stabili rea de stаndarde,
obiecti e și priorități, un manager poate să aducă schi bări n perfor anța de zi cu zi.
El poate per anent să influențeze sensul e oluției prin a stabili viziuni le strategice și
formularea obiectivelor pe termen lung.
Pentru enținerea situației existente stilul cel ai adec at de conducere este unul
autoritar n care există o deli itare clară ntre ni elele ierarhice și n care subordonații au funcția
exclusi ă de executori, iar s uperiorii posedă forța deciziei, d rept consecință, ni elurile ierarhice
inferioare nu sunt i plicate n procese, precu planificarea și e aluarea acti ității și nici n
luarea deciziilor de ordin strategic. Acest fapt duce la nedorința de a i ple enta deciziile luate
de superiori și la disi ularea proble elor reale prin tratarea situației existente ca fiind poziti ă și
chiar dorită .
Lucrarea este di izată n trei părți. Suportul teoretic aduce n discuție n pri ul capitol
deli itările conceptuale ale puterii și influen ei n anage ent, st ilurile de conducere n cadul
co paniilor și ti pologia puterii , influen ei n cadrul unei co panii .
În Partea a doua a lucrării sunt prezentate descrierea generală a co paniei BioE
Technology SRL , care este i portator de produse biologice din c nepă, care reprezintă
abordarea unui stil de ia ă săntos. Analiza principalilor indicatori econo ic -financiari
reprezintă o etapă de studio a pasi elor și acti elor co paniei, și rentabilitatea, care ne ajută să
studie ai succint și să pune n practică cuno știn ele ob inute n dependen ă cu cifra de
afaceri.
Partea a treia a lucrării este dedicată abordării practic -aplicative a temei stilurilor de
conducere, etodologiei folosite, prezentării datelor culese și interpretării lor n cadrul
companiei BioEm Tech nology SRL , iar n final concluziil e și e entualele propuneri .

6

Obiectivele lucrării sunt:
1. Stabilirea formelor puterii existente
2. Analiza conceptelor de bază a influen elor puterii
3. Studierea stilurilor manageriale
4. Efectuarea analizei economico -financiare a entită ii alese
5. Studierea stilurilor manageriale din cadrul companiei
6. Efectuarea și e aluarea chestionarului efectuat
7. Stabilirea unor reco andări pentru a bunătă i calitatea uncii angajatorilor și
angaja ilor
8. Efectuarea concluziilor referitor la tema abordată

7

I. ABORDĂRI CONCEPTUALE ALE FORMELOR PUTERII ÎN
MANAGEMENT

1.1. Delimitări conceptuale ale puterii și influenței în management

Una dintre cele mai importante teme discutate actual este succesul managerului care nu
este judecat după lucrul efectuat de el, dar după felul n care el reușește de ai i pu lsiona la
lucrul pe subalterni, ceea ce reprezintă i mpulsionarea sau motivarea personalului de a activa se
poate de exercitat nu ai prin inter ediul influenței .
Dacă analiză defini ia influenței obser ă că este un act intențional prin care un
indi id ncearc ă să deter ine alt indi id să g ndească sau să co ită un alt lucru pe care acesta
singur nu l -ar g ndi sau realiza, d eci la baza procesului de conduce re stă influența care se
anifesta prin acțiunea e oțională sau rațională pe care un o o exercită asupra altuia n scopul
odificării co porta entului. Dacă analiză din punct de vedere negati influența se
manifestă prin anipulare, iar n sens poziti ea este instru entul care anagerul direcționează
acti itățile subalternilor. Un pilon al i nfluenț ei este bazat pe putere.
Puterea din punct de vedere al conceptului este capacitatea de a influența asupra altora,
de ai supune oinței propri i, n dependență de cine exercită influența – puterea poate fi a
indi idului, a grupei sau organizației. Indiferent de faptul dacă n organiza ie se aplică sau nu
puterea , ea există, de aici ajunge la concluzia că astfel ea poate fi for ală sau reală . Puterea
este o funcție de interde pendență, cu c t o persoană depinde ai ult de altă persoană, cu at t
este ai are puterea la unul și la altul. Puterea n organiza ie este utilizată at t de anageri c t
și de subalterni pentru realizarea obiecti elor și ntărirea poziției sale n organizație. Organiza ția
nu poate exista fără putere, d eținerea puterii fiind o posibilitate de a influența satisfacerea
ne oilor. Puterea n organizație niciodată nu este absolută – astfel cel asupra cui ea se exercită
are o care a libertate n acțiune și g ndire .
No iunea de autoritate este dreptul de folosi puterea asupra co porta entului celorlalți.
Autoritatea este puterea for ala sau legiti a ce decurge din rolul poziției oficiale acordată cui a
si acceptată de subalterni ș i considerată justă , caracteristicile autorității fiind : putere a obiectivă,
specificată prin nor e, regula ente și si boluri; la baza ei se află consi ță ntul și
confor itatea și e ste o ierarhie a rolurilor sociale.
At t puterea c t și autoritatea se anifesta prin influenț a pe care un indi id o exercită
asupra celorlalți, p uterea devin ind autoritate c nd este legiti ată, oficială și acceptată.

8
Autoritatea poate sa ră nă doar un drept recunoscut c nd este lipsit de putere și de abil itatea de
ai influența pe alții, nsă n organizație liderul infor al are putere și nu autoritate , iar m anagerul
este cel cui i se acordă autoritate, dar care poate fi li itat n posibili tatea de a influența n cazul
c nd nu posedă calitățile, aptitudinile și cunoștințele necesare.
Fiind studiată literatura de specialitate obser ă că puterea este di izată n 2 surse:
indi iduală și organizațională :
Tabelul 1.1.1
Surse individuale ale puterii Surse organizaționale ale puterii
1. puterea de expert 1. adoptarea deciziilor
2. puterea exemplului 2. recompensa
3. dreptul la putere 3. constr ngerea
4. puterea infor ației 4. controlul resurselor
5. nevoia de putere 5. puterea relațiilor

Puterea de expert reprezintă capacitatea conducătorului de a influența pe alții prin faptul
că este bine pregătit ntr -un domeniu dat, instruit, are practică, talent at,cu c t omul are mai multe
cunoștințe n do eniu cu at t el este mai influent. Puterea de expert nu este strict legat ă de postul
ocupat, dar de co petența de onstrată de indi id.
Puterea exemplului este capacitatea conducătorului de a influența co porta entul
subalternilor datorită atracti ităților sale personale, existența unei charis e , ceea ce ar reprezenta
puterea bazată pe forța calităților indi iduale și a stilului conducătorului atractivitatea pentru
oa eni a unor calități indi iduale, dorința de a se identifica c u persoana adorată, fiind bazată pe
e o ii, in oluntar.
Dreptul la putere este prezent n o entul n care conducătorii de același ni el au
drepturi si ilare, dar fiecare utilizează dreptul acordat lui de subalterni n l i ita capacităților
individuale, fiecare conducător are drept diferit la putere.
Puterea infor ației se bazează pe accesul la informa ția necesară și capacitatea de o
folosi la influențarea altora ntr -o organiza ie.
Nevoia de putere reprezintă dorința de a influența pe alții, a ceastă sursă se anifestă prin
faptul că o persoană insistent dorește să acorde sfaturi și ajutor, e preocupat ă de reputația
personală.

9
Adoptarea deciziilor este ca o sursă a puterii ce se anifestă n gradul n care purtătorul
aceste ea poate influența asupra adoptării unei sau altei ariante pe durata ntregulu i proces de
adoptare a deciziei, ceea ce este un plus ajor ntr -o companie.
Recompensa reprezintă efortul depus de subaltern pentru realizarea indicațiilor pri ite n
funcție de așteptările pri ind ni elul de lucru efectuat, sursa de putere poate fi diminuat ă n
cazul c nd managerul nu -și respectă pro i siunea de a reco pensare a unor eforturi ,sau n
o entul c nd sunt re unerate persoanele care nu au executat indicațiile pri ite.
Cons tr ngerea se realizează prin capacitatea anagerului de a influența co porta entul
subalternului prin intermediul pedep sei, a enzii, ustrării, ret rogradării n post, concedierii,
ntruc t la baza acestei puteri se află frica, ea li itează inițiati a și creati itatea indi izilor.
Controlul resurselor reiese din dreptul de a repartiza resursele din organizație, deci
puterea depinde de postul pe care -l are o persoană, n special această sursă a puterii se anifestă
n cazul deficitului, n așa fel pentru a a ea o influen ță ai sporită asupra oa enilor.
Puterea relațiilor este bazată pe capacitatea individului de a influen ța alte persoane cu
ajutorul asocieri cu persoanele influente din organizație sau exterior.
Dacă se analizează d in punct de vedere managerial, puterea este reprezentata de totalitatea
relați ilor care permit unei persoane anager, ntre prinzator, acționar, proprietar să influențeze și
să odifice, ur ărind un anu it scop, co porta entul altei persoane ter e, reprezent nd o
caracteristică a relațiilor interpersonale, deci și a relațiilor organizatorice.
Studiind ef ectele puterii n organizație reiese că sunt numeroase, ele devenind e idente n
ăsura n care conferă celui care o deține autoritate n cadrul organizației, dar și n societate.
Divers itatea tipuri lor de putere ca re corespunde surselor acesteea pot fi recunoscute prin forța
prejurărilor de către subordonați, dar nu pot fi și acceptate de bună oie de către aceștia.
Organizațiile n care puterea poziției este prioritară locul de frunte este autoritatea
ntreprinzătorului – anager și ,,construiesc" co plicat e și rigide siste e de control, n schimb, n
organizațiile n care predo ină puterea profesională și cea personală, salariații – indi idual sau n
grupuri se i plică adesea bene ol n realizarea obiecti elor organizației , ceea ce reprezintă un
plus pentru perfor an a organiza iei . Însă n situația exercitării acute a puterii, și controlul este
excesi , iar subordonații pot ani festa antipatii și resenti ente, ceea ce duce la o flucltua ie a
personalului.
Puterea poziț iei poate fi negati ă, atunci c nd unii conducători abuzează n folosirea
autoritații , nsă nu este n od exclusi rezer ată anagerilor, " ntruc t orice persoană care

10
ncearcă să eludeze propriile sarcini este tentată să foloseasca n od conștient puterea
negati ă”. Deci ntreprinzătorii și anagerii trebuie să conștientizeze per anent at t puterea
propriei poziții n cadrul organizației sau n societate, dar și puterea poziției deținute de
colaboratori și subordonați trebuie să fie n li itele ad isibile.
De aici și apare proble a necesită ii de putere care constă de fapt n dorința de a exercita
influența asupra celorlalți n ai ulte sensuri , dintre acestea reține :
a. cooptarea altor persoane n acțiunile inițiate și derulate a companiei ,
b. ajutorarea sau sus inerea celor aflați n dificultate,
c. preocuparea per anentă pentru crearea și enținerea reputației personale n orice
circu stan ă ,
d. derularea unor acti ități producătoare de e oții n r ndul celorlalti, ce ar contribui la
dez oltarea spiritului de echipă,
e. realizarea unei analize asupra acelui care caută să dețină pute rea ntr -o organizație;
f. persoană puternic oti ată, gata oric nd să acționeze, că are un co porta ent
co bati , adesea chiar agresi , poate să obilizeze un grup de persoane și este
persoană care deține resurse

Unul dintre criteriul de bază n do eniul anagerial este obținerea și deținerea puterii la
un anu it ni el organiza ional ceea ce reprezintă un scop, un obiecti pentru o parte
reprezentati ă din e brii unei organizații. Măsura n care reușesc să c știge puterea managerii
și să o ențină depinde de ulte calită i fizice și psihologice ale fiecărui indi id n parte, n acest
caz a ccesul la putere de inind facil atunci c nd acționează printr -o politică indi iduală n care se
apelează la prieteni pentru a ușura sau piedica re alizarea unor acțiuni. Atunci c nd se propun
regulile și principiile conduc nd la e itarea procedurilor for ale, c nd are loc un ,,atac" asupra
organizației n ncercarea de a schi ba odelele de co porta ent și culturale existente ntre
e brii acesteia prin inter ediul educaț iei, adică prin tentati va de a modifica maniera de a
g ndi, co porta entul și atitudinea celorlalti, se pot induce alori organizaționale false, dar care
a antajează persoana care dorește să obțină puterea organiza ională .
Puterea și autoritatea reprezintă for a influenței pe care un ind i id o exercită asupra
celorlal i, n cadrul sau n afara organizației, p uterea devi nind autoritate nu ai atunci c nd este
legiti ă, for ală și acceptată. În schi b, autoritatea poate reprezenta doar un drept, fii nd lipsită
de putere și deci de posibilitatea de a -i influen a pe alții, ntr-o organizație, anagerul este
persoana căreia proprietarii sau acționarii i acordă autoritatea. Deci poate ra ne fără conținut
dacă anagerului i lipsesc calitățile, cunoștin țele și aptitudinile necesare , dar n schimb,

11
ntreprinzătorul deține ntreaga putere n organizația pe care a inființat -o, dispune de autoritate și
exercită o influență per anenta asupra celorlalți salariați.

În contextual n care este studiată puterea ș i influen a este necesar de studiat și s ursele puterii ,
care sunt :
a) Relațiile sociale, prietenii și partenerii de afaceri ca sursă a puterii pro in din faptul că, n
general, oamenii a pelează la persoane care au dob ndit deja puterea , ca exempli , p uterea
deținută cre sc nd odată cu accesul la rețele infor ale, cu furnizarea reciprocă de ser icii,
precu și conco itent cu creșterea di ensiunilor gr upului și a contactelor sociale, un
beneficiu n acest caz fiind re elele sociale și workshopurile efectuare onl ine.
b) Personalitatea co plexă ca sursă a puterii se bazează pe c arisma, ca su ă a trăsăturilor
individuale , astfel se obtine așa -zisa putere personal care poate fi născută sau dob ndită
c) Autoritatea, regulile și legislația ca sursă a puterii ntăresc fapt ul că puterea es te
condiționată de rolul și poziția ocupată de o persoană n c adrul organizației, puterea
oferită de poziție; puterea legiti ă, repr ezint nd o sursă de autoritate at t n cadrul
organizației, c t și n societate.
d) Controlul resurselor care reprezintă bani, infor ație, forță de uncă, spații și suprafețe
de producție ca sursă a puterii , care atestă faptul că puterea crește pe ăsură ce resursele
controlate sunt ai i portante, dar și faptul că apar ca posibile pedepsele și sancțiunile n
cazul utilizării ineficiente a resurselor. Managerii i influențează pe cei din jur prin
utilizarea conștientă a puterii de care dispun n scopul alorificării corecte a resurselor.
e) Profesionalismul reprezintă capacitatea de a de eni ne nlocuit ntr -un anumit domeniu de
acti itate ca sursă a puterii ,care este c știgată prin experiență profesională dar și prin
intuiție și talent, d acă e exercitată cu bună intenție această sursă de putere gener ează
autoritatea profesională.

La ni el organiza ional este ne cesar de studiat și s trategii le puterii , care l a nivelul
organizațiilor econo ice se pot utiliza n od conștient, n scopul axi izării efectelor acesteia:
a) Strategia p nzei de paianjen care reprezintă crearea și alo rificarea componentelor
organiză rii informale , pentru a fi pusă n practică trebuie identificate alorile și nor ele cultural –
informale dominante ale grupului precu și posibilii lideri ai acestuia capabili să alorifice n
mod creator rela iile informale create. Exista mai multe tipuri de relatii informale, care ar
reprezenta strategia de tip p nză, cum ar fi cele:

12
• centrate pe persoană fiind ntaln ite rar, se ențin pentru că e brii grupului infor al
erifică puterea personală, și apoi dispar, ceea ce reprezintă că n u sunt foarte eficie nte ntruc t se
axează n od excesi pe discuții și pe reunirea e brilor lor.
• centrate pe ideologie care apar n cadrul grupurilor care ur ăresc realizarea unor
obiective politice, sociale, culturale, religioase, ecologice , dar posedă deza antajul că g enerează
ne n elegeri n pri ința o dalităților de realizare a obiecti elor.
• centrate pe elitele de putere fiind atrase de persoanele car e doresc să stabilească eficiente
contacte sociale, n aceste grupuri intrarea ca e bru este dificilă și se bazează pe legături
puternice de prietenie sau pe relații de prietenie , de afaceri stabile.
• centrate pe profesie aceste relații reunesc n grupuri infor ale persoane cu preocupări
profesionale co une și care sunt interesate de aloarea profesională , care in s ă se constituie n
di erse do enii și ncear că să influenteze salariații pentru a schi ba, ino a, n sens creator,
totul din cadrul unei organiza ii.

b) Strategia ,,e inenței cenușii" este utilizată de persoane care reuș esc să-i manevreze din
umbra pe cei din jur, adesea rafinat și deci i perceptibil , adep ii acestei strategii de in
indispensabil anagerului for al, ra nand de fapt ai influent dec t acesta, i nfluența sa poate
fi benefică sau alefic, nsă u tilizarea n scop negati a puterii de către acest strateg l poate
conduce pe cel pe care l ser ește spre eș ec sau spre dezastru.

c) Strategia atac ării este bazat pe sistemul de valori , care este utilizată de persoane care și
exercită puterea n ceea ce se nu ește ,,zona de confort" a colaborat orilor, ceea ce reprezintă
siste ul de alori, co porta ente și atitudini, idei și tendințe acu ulate prin experiență, prin
educație și care sunt necesare pentru o bună plasare n ediul organizațional și social. Adep ii
acestei strategii acționează asupra limitelor zonei de con fort a persoanei izate, prin c știgarea
ncrederii sau prin liniște și toleranță.

d) Strategia eli inării reprezintă o strategie care este utilizată de persoane care ncearcă să
c știge putere prin eli inarea te porară a deținătoru lui acesteia, a deptul acestei strategii este
conștient de riscul său ridicat, dar este puternic oti ate, această strategie las nd urme
ndelungate n grup sau organizație.

e) Strategia dublării este utilizată de cei care doresc să -și c știge recunoașter ea unor
persoane puternice și influente, e i acțion nd asupra zonei de confort a celor izați și și
construiesc o imagine identi că cu i aginea acestora. Această strategi e poate conduce la reușită,

13
dar i pune o planificare detaliată și renunțare atunci c nd relația cu persoana izată nu ai este
profitabilă, ceea ce duce la ncălcarea unor nor e orale.

f) Strategia re enirii este utilizată de cei care și -au pierdut la un moment dat puterea și
doresc să o rec știge, n cadrul organiza iei sau doar a unui singur grup, d eși este foarte
oti antă, această stra tegie poate să nu asigure redob ndirea puterii, da r creeaza premise pentru
reflec ie și alte experiențe utile.

g) Strategia ra cului care este bazată pe reținere și retragere, este utilizată n general de
manager ii și ntreprinzator ii n situații pre ergă toare conflictel or sau n situații de conflict, care
se bazează pe cenzurarea infor ațională siste atică și poate genera aspecte negative, greu de
luat n considerare pe ter en lung.

1.2. Stiluri de conducere în cadrul companiilor

Personalită ile care au dez oltat teoriile despre stilurile de conducere consideră că oa enii
lucrează ai bine pentru anageri cu u n anumit stil de leadership dec t pentru cei care nu au acel
stil, de obicei co parate sunt cel autoritar și de ocratic, care diferă ntre ele prin accent ul pe
care-l pun asupra puterii n cadrul unei organiza ii.
Se presupune că oa enii or produce ai ult lucru sub u n stil de ocratic dec t unul
autoritar, toate celelalte condiții fiind egale , exis nd do ezi precu că stilurile de ocratice pe
care Handy le nu ește “de sprijin”, contribuie la satisfacția subordonaților, fluctu ație ai ică
de personal și pl ngeri mai p uține, un nu ăr ai ic de conflicte ntre grupuri fiind, n
concluzie, un stil preferat de subordonați n cadrul unei organiza ii care are scopul de a produce
anu ite bunuri sau ser icii ntr -o at osferă loială și prietenoasă.
În o entul analizării acest ora se izualizează diferențele de producti itate asociate cu
stilurile de leadership care nu sunt se nificati e, relația cauzală dintre stil și produ ctivitate
poate fi re ersibilă, c u alte cuvinte. Există posibilitatea ca o producti itate ai are să con ducă
sau să per ită stiluri de conducere de ocratice și nu stilul de ocratic să fie acela care să
favorizeze creșterea producti ității. Din punct de edere al diferenței de productivitate
nregistrată n toate studiile ntreprinse reprezintă doar 15% ntre extremele stilurilor studiate
ceea ce nu este un procent suficient de relevant pent ru susținătorii acestei teorii, ai ult ca at t
studiile experi entale n care stilul de conducere a fost n od deliberat ales ca ariabilă, n -au
de onstrat clar o crește re a producti ității. Din cele șase studii cercetate de Handy, patru n -au
pus n e idență nici o creștere a producti ității, un studiu a rele at ca stilul de ocratic este cel

14
care fa orizează creșterea eficienței, iar alt studiu a subliniat că stilul autor itar este cauza unei
producti ități ari.”1
Din același tip de g ndire, face parte ,,Handy subliniază că unii oa eni preferă să li se
spună ce să facă și să fie direcționați. Aceasta fiind o influență a culturii organizaționale sau un
rezultat al lipse i de legiti itate a liderului. Acti itățile de rutină sau repetiti e nregistrează, pe
ter en scurt, o creștere a producti ității dacă se folosesc stiluri de conducere autoritare,
structurate, deși, n același ti p, nregistrează și o scădere a oralului ”.2
În acest caz o conducere eficientă depinde, n mod general de ai ulte lucruri dec t un
anumit stil de leadership, s tudiile a ute n edere au ajuns la această concluzie și, n ti p, s -a
ajuns la dez oltarea teoriilor situaționale. Modul n care se concepe și realizează proce sul de
conducere ariază de la un conducător la altul și este legat de calitățile și personalitatea
exercitantului și se expri ă prin stilul de conducere. Stilul este felul propriu d e a se exprima al
unei persoane, o anieră de lucru, un od sau altul de a fi , de a acționa, și de a se co porta n
cadul uneiorganiza ii.
Unul dintre cele mai largi și cunoscute di izări a stilurilor de conducere apartine lui K.
Lewin care cuprinde:
a) Stilul autocr atic sau autoritar care reprezintă odul n care conduca torul ia singur
ajoritatea co ărșitoare a deciziilor, deter in nd cu aten ie sporită acti itatea
subordona ilor, fix ndule sarcinile de unca ș i metodele de lucru. Stilul fiind eficace, dar
generează tensiuni, frustrări, ne ul u iri, apa ie ș i chiar rezisten ă din partea
subordona ilor, n cazul dat este indicat n situa iile de criză, ncordate, n care ti pul,
calitatea și fondurile băneș ti angajate sunt factorii deter inan i;
b) Stilul democratic este o entul n care c onducă torul și implică larg subordona ii
individual sau n grup, n procesul de fixare a obiectivelor care este necesar de atins,
stabilirea strategiilo r de ur at, e aluarea perfor an elor realizate , acest stil este unul
eficace, asigur nd stabilirea u nor rela ii de bună colaborare leader – subordona i ș i a unui
climat socio -afecti plă cut, precu și independen a de ac iune a membrilor grupului;
c) Stilul ”laissez -faire” este tipul de stil n care conducătorul lasă subordona ilor săi
ntreaga libertat e de decizie și de ac iune, le furnizează unele infor a ii supli entare și nu
se interesează de desfăș urarea acti ită ii acestora. Stilul conduce la nregistrarea unei

1 Zlate M.,2004

2 Zamfir, C., M ătăuan, G., Lotreanu, N.,1994

15
eficien e regresi e a acti ită ii grupului si n acest caz fa orizează, la nceput, inst alarea
unei atmosfere des tinse de lucru n cadrul organiza iei.
Un anager care și propune de a fi de succes nu practică n exclusivita te un singur stil de
conducere ș i ca rezultat nici un stil nu e ste potri it pentru toate situa iile cu care se confrunt ă un
conducător n consecin ă, cea ai realistă abordare a stilului de conducere fiind n considerarea
acestuia ca fiind dependent de situa ia n care se exercită, de personalitatea conducătorului și de
capacitatea subordona ilor săi, ceea ce a deter ina același anager să utilizeze diferite stiluri
de conducere.
Din punct de edere după modul de luare a deciziilor, a devenit e identă și utilizată
clasificarea facutã de K urt Lewin și colaboratorii sãi, această clasificare contur nd trei tipuri de
stiluri de conducere: autoritar, de ocratic și liberal.
Dacă de studiat ai succint s tilul de conducere autoritar sau autocratic se caracterizeazã
prin centraliza rea autorită ții; preponderența deciziilor unipersonale a managerului sau a celui
care de ine puterea for al sau nefor ală ; accent pe autoritatea for alã n cadrul organiza iei ;
personalul organizației este ă zut doar ca executants fără dreptul de decizie și control a ndu-l
numai managerul , ceea ce duce la u ră ntre anageri și anagaja i ; ntreaga acti itate de
anage ent este axatã pe sarcini , ceea ce reprezintă faptul că la subordonați nu li se explicã
obiectivele generale ci li se cere executarea ntoc ai a hotăr rilor luate de către superiori ;
corecția ab aterilor de la deciziile luate se face prin sancțiuni de diverse grade ; subordonații sunt
apreciați ca fiind lipsiți de spirit creator, trebuind n per anen ță sã fie ndru ați, controlați,
constr nși n cadrul lucrul care trebuie să l execute; subordonaț ii fiind aspru criticați dar nu se
ad it aprecierile critice ale acestora; relațiile interu ane sunt apreciate ca fiind ai puțin
importante sau sunt ignorat e n cadrul organiza iei n care este present acest stil de conducere.
Acest stil de conducere poa te duce la insatisfacție și dereglări la ni elul subordonaților și
chiar la rezult ate negati e n acti itate: delăsare, randa ent scă zut al uncii, ne ulțu iri,
frustră ri, ostilita te și chiar agresi itate și pără sirea organizației , ceea ce ridică gradul nalt de
fluctua ie a personalului și scade randa entul uncii.
Stilul democratic analizat mai succint se caracterizează prin ncrederea deplinã a
angerului n subordonați ceea ce are a antajele și deza antajele sale ; este sti ulată formula rea
de sugestii, propuneri de că tre subordonați i organiza iei ; este apreciată și sti ulatã capacitatea
creati ă a subordonaților de către anager; este ncurajată participarea subordonaților nu nu ai

16
la ndeplinirea sarcinilor ci și la luarea deciziilor , ceea ce crește dorin a de sporire a eficien ii
muncii ; n antrenarea personalului la luarea deciziilor și realizarea acestora sunt folosite
oti ațiile, con ingerile și reco pensele de di ers tip ; este ncurajată co unicarea pe erticalã
și pe orizontalã ntre angajați, co parti ente și ni eluri ierarhice , care dez oltă sociabilitatea
erarhică ; se pune accent pe relațiile interu ane și pe asigurarea unui cli at de uncã agreabil n
cadrul organiza iei ; anagerul se bazează nu doar pe autoritatea for ală , de status ci ș i pe
autoritatea personalã, dob ndită prin uncă asiduă ; subordonații sunt infor ați asupra
obiecti elor organizației și sunt consult ați n proble ele de perspecti ă al organiza iei ; se
folosește pe la rg delegarea de autoritate și răspundere a deciziilor luate; se ur ă rește
alorificarea co petențelor specifice a subordonaților și se fa orizeazã dez oltarea personalitãții
acestora. Exercitarea stilului de conducere democratic n cadrul organiza iei asigurã o satisfacție
are n uncă și contrib uie la creșterea interesului subordonațilo r pentru realizarea sarcinilor,
pentru ca stil ul de conducere de ocratic să fie efficient, este necesar ca subordonații s ă de ină
deprinderi de conducere colecti ã, să aibã un ni el ridicat de co petențã și respon sabilitate
personală .
Stilul liber sau nu it și laissez -faire , pe care unii autori nici nu -l considerã propriu -zis un
stil aparte este caracterizat prin lipsa totalã de participare a a nagerilor la activitate,
conducătorul lăs nd subordonaților să i ntreaga libertate de decizie și de acțiune, furnizeazã
anu ite infor ații supli entare și nu se intereseazã de derularea acti itãții, deși la nceput
fa orizeazã ins talarea unei at osfere destines, n acest o ent poate fi concluzionat că are
ase ănări ntr -o oarecare ăsură cu stilul de ocratic. Acest stil reprezintã extre a opusã a
stilului autocratic , unde este present deplin controlul și poate fi co parat cu for a politică de
stat care este anarhia . Stilul genereazã o eficiențã sc ăzutã de uncă și calitate deoarece n cadrul
grupului se lucreazã f ără angajare profundã n uncã și la nt mplare , rezultatele practicãrii unui
asemenea stil sunt dezordinea și pierderea n calitate.
Înafară de stilurile enu erate ai sus, există ai ulte ra ificări a stilurilor puterii ca
spre exemplu d upă criteriul atitudinea față de responsabilitate deosebi :
 stil repulsi care reprezintă refuză ul de pro o area lor n funcții de conducere n baza
unor co plexe și o redusă ncredere n forțele proprii a managerului și angajatului ;
 stil dominant unde este un comportament or ientat la ocuparea funcțiilor c t ai nalte n
ierarhie, corespunde persoanelor dina ice și acti e care n adoptarea deciziilor doresc să -și
impună părerea proprie, dar care n caz de ne reușită plasează responsabilitatea pe u erii
subalternilor, cauzele eșecurilor le caută n exterior, acțion nd cu fermitate;

17
 stil indiferent unde este prezentă o i agine realistă despre sine și despre ceilalți, unde
lipsa interesului pent ru e oluția pe sc ara ierarhică, anagerii fiind pe poziții de egalitate cu
colaboratorii;
Stilurile puterii pot fi clasificare n ulte căi, dar dease eni un lucru i portant n acest caz
reprezintă f actorii care deter ină ti pul și stilul de anage ent , și anu e :
1. Tipul sistemului de conducere – unde s istemul colectiv de conducere va cere un stil
democrat de management, iar sistemul individual va duce la conturarea unui stil
autoritar, unde stilul liber nici nu a fi luat n considera ie
2. Personalitatea cadrului de cond ucere, anagerului prin abilită ile sale de socializare și
luare a deciziilor.
3. Potențialul și personalitatea subalternilor reprezintă odalitatea subalternilor de a dirija
cunoștin ele sale, de a ndeplini obliga iile sale ,socializare, etc.
4. Natura proceselor de uncă n colecti , ceea ce n are ăsură depinde de tipul de stit
de putere din cadrul organiza iei
5. Cultura fir ei care include tradi iile , obiceiurile unei co panii.
În acest caz pute ca exe plu studia odelul bidi ensional a lui R. Blake și G. Mou ton,
care reprezintă că s tilurile de anage ent sunt dese nate reieșind din două criterii: interesul
anagerului față de oa eni , deci fa ă de angaja ii săi și interesul față de producție, r eieșind de
aici sunt e idențiate cinci stiluri de anage ent.

1.9 managerul populist n acest caz anagerul acordă atenție are oa enilor și anifestă
interes scăzut pentru procesul de producție , acest tip de conducători doresc să creeze la locul de

18
uncă o at osferă fa ilială presupun nd că aceasta a conduce la o producti itate axi ă a
lucrătorilor.
1.1 managerul incompetent acest tip de anager acordă atenție ică at t oa enilor c t și
producției, ncearc nd să se eschi eze de la rezol area oricăror proble e, acest fapt duc nd la
pierderea producti ită ii și ca lită ii afacerii sale.

9.1 reprezintă manageri i care un interes ic pentru oa eni și are pentru procesul de
produc ie, a ceștia sunt preocupați nu ai de ndeplinirea sarcinilor organizației , ne oile
subalternilor fiind negate și refuzate.
5.5 managerii conciliator acest tip de manageri caută balanța dintre proble ele oa enilor
și de cele ale producției, ceea ce le per ite să obțină rezultate satifăcătoare n toate do eniile
afacerii sale.
9.9 anager cu o preocupare naltă pentru ne oile oa e nilor și p rocesul de producție,
aceștia sunt anagerii caracterizați prin stilul de echipă care pot să creeze n colect iv atmosfera
de ncredere sti ă și acestea deobicei după calită i sunt lideri. În acest caz și apare lideris ul n
organiza ii
Modelul liderismului situațional presupune precum stilul de conducere este n funcție de
nivelul de maturitate a subalternilor. Maturitatea fiind deter inată de două co mponente:
capacitate și dorință, r eieșind din aceasta se cunosc patru nivele de maturitate:
1. M1 – oamenii nu sunt capabi li și nici nu doresc să lucreze n cadrul organiza iei
2. M2 – oa enii nu sunt capabili dar doresc să lucreze , ceea ce este mai benefic prin
capacitatea de dorin ă
3. M3 – oamenii sunt capabili dar nu doresc sa lucreze , la fel este un model negativ
4. M4 – oa enii sunt capabili și doresc ceea ce le propune liderul , ceea ce reprezintă
odelul ideal al aturită ii.
Analiz nd succint aceste ni ele de aturitate conducătorul poate adopta un anu it tip de
comportament sau s til de liderism, care poate crea :
1. Stil indicativ sau directiv – n cazul M1 , liderul indică , controlează și ajută pe cei ce
nu pot și nu prea doresc de a acti a, depun nd un efort n for area lor ca specialiși.
2. Stil de convingere – n cazul M2, liderul ajută prin explicații și ntărirea con ingerii
că lucrul poate fi executat , ceea ce reprezintă calită ile de oti are a liderului

19
3. Stil participativ – n acst caz M3 – subalternii au nevoie de partene riat din partea
conducătorului, fiind per is participar ea n adoptarea deciziilor unde subalternii sunt
oti ați, astfel la ei apare dorința de a acti a.
4. Stil delegativ – n acest tip de oti are M4 este caracterizat prin susținere și indicare
mini ă din partea conducătorului, s ubalternii asu nduși maximă responsabilitate,
acest stil asigură dez oltar ea spiritului de creati itate, sociabilitatea și capacitatea de
a lua decizii.
Deaese eni n cazul anlizei stilurilor puterii este necesar de axat și pe f actor ii generatori și
efectele practicării stilurilor de conducere , fără ndoială că prezența sau dob ndirea n ti p a unor
trăsături de personalitate explică preferința și practicarea de către anager a unui anu it stil de
conducere n cadrul organiza iei . O altă categorie de factori este reprezentată de categoria
factorilor ce pro in din particularitățile situației n o entul declanșării, nsă, ai aproape de
realitate sunt cazurile care iau n calcul ultitudinea și arietatea factorilor deter inanți,
succesiunea și interacțiunea lor, n general, acești factori pot fi clasificați n : (Zlate, M, 2004)
o Factori care țin de lideri sm ce au trăsături de personalitate, cunoștințe, experiențe;
o Factori care țin de subordonați care pe de o parte, trăsăturile lor de personalitate,
pe de altă parte, așteptările indi iduale ale subordonaților i p licați n relația cu
anagerii din cadrul organiza iei ;
o Factori care țin de situație care expri ă particularitățile situației, tipul de
organizație, presiunea ti pului, etc.

”I portantă din perspecti a acti ității de conducere este conștientizarea acestor factori de
către anageri din cadrul organiza iei , un anager de succes fiind acela care se nțelege pe sine,
pe ceilalți, particularităț ile situației, și adaptează co porta entul n funcție de situațiile și
o entele pe care le tra ersează. De aici rezultă două caracteristci esențiale ale anagerilor:
recepti itatea și flexibilitatea lor n procesul de conducere . Analiz nd literatura de specialitate
obser ă că Tannenbau și Sch idt, n 1973, co pletează clasificarea factorilor ce
influențează stilurile de conducere cu unii din afara organizației: „forțele ediului social” (Zlate,
M., 2004). Adrian Neculau (1977) propuse că ntre cli atul grupului și stilul conducătorului
există o fo arte str nsă legătură, pri ul apăr nd de multe ori ca determinant pentru cel de -al
doilea. Dumitru Cristea (1984) contribuie la selectarea din ultitudinea factorilor deter inanți
ai stilurilor de conducere do ar unul – particularitățile sarcinii – pe care l consideră esențial n
generarea stilului managerial ( Popescu, G., Vidu, A., 2007). Concluzion nd materialul oferit de
literatura de specialitate este consider at determinant n practicarea unui anu it stil d e conducere,

20
relația dintre grup și personalitatea anagerului. În acest caz poate fi admis că nu stilul de
conducere este i portant, ci toc ai efectele pe care le generează, pentru că n funcție de ele
depinde eficiența sau ineficiența actului anagerial n cadrul organiza iei .” 3
Desigur este necesar de notat și efectele practicării stilurilor de bază, și anu e autoritar de
conducere :
 ngrădirea acti ității subordonaților și a spontaneității lor n cadrul organiza iei;
 apariția tendinței de abandonare a responsabilităților proprii n sarcina liderilor din
cadrul unei entită i;
 instalarea dependenței față de lider a subordonaților , ce reprezintă un punct slab
al unei organiza ii;
 a plificarea anifestărilor de iritabil itate și agresi itate la adresa colegilor de
grup, duce la destabilizarea climatului lucrativ;
 apariția tendinței de dezagregare a grupului din organiza ie.

Efectele practicării și analizei stilului de conducere democratic :
 fa orizarea dez oltării libert ății și aptitudinilor e brilor grupului din cadrul
unei entită i;
 generarea interacțiunilor sociale a icale ntre subordonați, ntre ei și lider ,
cli atul organiza ional;
 i pulsionarea subordonaților de a face sugestii, de a lua inițiati a , de a lua
decizii;
 apariția la subordonați a tendinței de a -și recunoaște aloarea personală și a celor
din jur;
 creșterea nu ărului de confidențe pri ind aspectele particulare ale ieții fiecăruia
dintre subordonați n cadrul organiza iei;
 descărcarea agresi ităților astfel nc t tensiunile interne ale grupului să nu atingă
niciodată ni elul la care ar putea de eni periculoase din cadrul organiza iei.

Domeniile n care practicarea diferitor stiluri de conducere ar p utea produce efecte variate :
 Comporta entele psihoindi iduale ale subordonaților din cadrul organiza iei;
 Proprietățile grupului din care face parte;
 Procesele și structurile de grup din cadrul entită ii ;

3 LEADERSHIP STYLE VERSUS LEADERSHIP TYPOLOGY Prof.univ.dr. Romulus ANDREICA , conf.
univ.dr. Angela ANDREICA , drd. Raluca GEORGESCU

21
 Rezultatele obținute de către anagaja i și anageri.

Însă corelațiile dintre stilurile de conducere și una sau alta dintre aceste ariabile au fost
concordante n dependen ă de personalitate și stilul de putere , unde s -a stabilit totuși existența
unei corelații poziti e ntre practicarea stilului de ocratic și producti itatea naltă a grupului,
deoarece acest stil tinde să satisfacă trebuințele de sti ă și autorealiz are ale subordonaților,
ncuraj nd participarea tuturor n procesul de uncă . Rensis Likert de onstrează că practicarea
stilului consultativ se aso ciază cu o producti itate bună, iar a stilului participati cu una
excelentă , n ceea ce pri ește eficiența stilurilor de conducere, chiar pri a tipologie a acestora
realizată de Lewin și colaboratorii săi sugerează că stilul de mocratic ar fi mai eficient dec t cel
autoritar, prin beneficiile sale din cadrul unei organiza ii . Superioritatea stilului democratic a
fost susținută și argu entată teoretic și a apărut ca fiind e identă n ur a unor analize de tip
comparativ, s tilul de ocratic induc nd subordon aților o oti ație care dă posibilitatea stab ilirii
unor relații poziti e at t cu sarcina de lucru, c t și cu oa enii, iar stilul autoritar induce
subordonaților o oti ație externă care per ite interacțiunea lor cu s arcina at t ti p c t există
prezența s au presiuni al lideru lui autoritar.4
Însă n dependen ă de parcurgerea ti pului ideea superiorității stilului de o cratic a
nceput să cedeze, lăs nd locul unor interpretări ult ai nuanțate.

1.3.Tiplologiia puterii, influenței și stilurilor de conduc ere

În o entul n care este necesar de di izat t ipuri le de putere n organizație , ajungem la
concluzia că au fost di izate n cinci tipuri de puteri, și anu e :
1. Puterea recompensatoare care reprezintă sursa puterii , care n are ăsură depinde
de posesia de către o persoană a abilității și a resurse lor de a reco pentasa pe alții,
ceea ce nsea nă dispunerea de către anageri a ijloacelor de reco pensare: plăți
crescute, pro o ări, uncă fa orabilă, ai ultă responsabilitate, feed -back ,
recunoaștere, laudă, dacă subordonații se confor ează dorințelor indi idului puternic
din cadrul unei organiza ii.
2. Puterea coerciti ă care reprezintă capacitatea de a genera tea ă, abil itatea de a
a enința sau de a da o pedeapsă; este o putere cu o conotație negati ă , ceea ce nu
de onstrează o tenacitate a acti ită ii anageriale ; deasemeni Da id Kipnis n
,,Deținătorii puterii” a re arcat că : ,,dintre toate bazele puterii capabile de a fi

4 Zlate, M., 2004

22
folosite, puterea de răni pe alții este c ea mai posibil de a fi utilizată, cel ai des
conda nată și ce l mai dificil de a fi controla tă”5; din punctul de edere aș
context ului organizațional, puterea coerciti ă aparține anagerilor deși ea s -a redus
n ulti ii ani, ca ur are a ișcărilor sindicale , a organiza ii lor nonguvernamentale;
indi izii cu puteri scăzute n acest caz resimt utilizarea puterii coerciti e și tind să
antip atizeze perosanele puternice; utilizarea puterii coerciti e i conduc ndu-i pe
indi izi, să ncerce să pună capăt relațiilor cu persoane le mai puternice; n acest
context operațional aceasta nsea nă că persoana are puterea de a ad inistra
pedepse sau de a folosi ntăritori negati i; din punctul de vedere a termeni lor
oti aționali, aceasta nsea nă că puterea pro ine din așteptările din partea
celorlalte persoane, că ele or fi pedepsite dacă nu se or confor a dorinței
persoanei puternice , n acest caz persoana exercitantă de putere fiind anagerul.
3. Puterea legiti ă apare din alorile internalizate ale altor persoane care oferă drep tul
legiti agentului de a le influența n cadrul unei organiza ii, fiind obser at oentul
precum ce ilalți angaja i si t că ei sunt obl igați să accepte această putere; la fel este o
str nsă legătură ntre puterea legiti ată și puterea reco pensatoare și co erciti ă
ntruc t persoana ce deține legiti ar ea este n poziția de reco pensă și de pedeapsă
n cadrul unei entită i . Una din caracteristicile puterii legiti ate este aceea că
deținătorul nu trebuie să ină cont pe argu ente raționale n scopul de a convinge pe
ceilalți de dreptul de a influe nța, n are parte ai degrabă puterea sa iz orăște din
poziția indi iduală sau din rol . Sursele puterii legitime sunt:
a. alorile culturii do inante n societate deter ină ce este legiti și ce nu este ;
b. oa enii pot obține o putere legiti ată din partea unei structuri sociale acceptate
de către ajoritate ;
c. n o entul n care este dese nată ca agent sau reprezentant al u nei persoane
sau grup puternic din cadrul organiza iei .
Fiecare din tre aceste forme ale puterii legiti e creează obligația de a accepta și de a
fi influențat de către o persoană autoritară, doar că n practică, există adesea
probleme, confuzii sau dezacorduri asupra rangului sau scopului acestei puteri.
4. Puterea referențială acest tip de putere pro ine din dorința din partea altor persoane
de a se identifica cu agentul care de ine puterea generală, n acest caz c eilalți
garantează persoanei puterea ntruc t el sau ea este atrăgător ș i are resurse dorite sau
caracterisitici personale dorite. Deasemeni i dentificarea se referă la cazurile n care
indi izii ncear că să se co porte și chiar să g ndească prin odalități identice cu ale

5 Zlate, M., 2004

23
altei persoane, p rocesele de identificare fiind produse nu nu ai față de persoa ne
indi iduale, ci și față de grupuri de referință. Managerul ce de ine puterea n acest
caz nsuși trăiește, de fapt, pentru cauza lui, dacă este ai ult dec t un parvenit
obtuz al momentului.
5. Puterea co petentă care este b azată pe ăsura n care al ții atribuie cunoaștere a și
co petența deținătorului de putere , n acest caz e xperții sunt percepuți n a poseda
cunoaștere sau nțelegere nu ai n do enii bine definite, a ceast tip de putere este
situațional . Toate sursele puterii depind de percepțiile le gate de sarcină, dar puterea
co petentă poate fi chiar ai dependentă d e această percepție, dec t altele n cadrul
unei organiza ii, e a fundament nd tehnocrația. Puterea co petentă stă pe
credibilitate , n acest caz c redibilitatea iz orăște din acreditări corecte. Persoana
n eleg nd coerent despre ce orbește și să fie capabilă n a e idenția n od tan gibil
cunoștințele sale n procesul de decizie sau lucru.

C teva studii asupra tipurilor de putere au indicat și au rectificat că :
a. Puterea co petentă:
1. ,,puterea co petentă este ntr -un od ai puternic și ai consistent corelată cu
satisfacția și per for anța” 6
2. ,, puterea co petentă este st r ns legată de cli atul de ncredere și astfel influența
managerului poate fi internalizată de subordonați; adică or exista o confor are
atitudinală și o oti are internal izată din partea subordonaților, d e ase enea, n
ti p ce puterea co petentă este i personală și ai direct interesată de
perfor anța n sarcină, ea poate fi e ficientă n condiții scăzute de izibilitate de
sarcină și poate eli ina sau cel puțin di inua ne oia de supra eghere”7;
3. ,,cu c t este ai ic efortul și interesul participanților aflați pe o poziție
superioară pentru o sarcină, cu at t ai probabil că subordonații lor doresc să
obțină o putere co petentă pe această sarcină”8;
4. ,,co petența pe o sarcină crește abilitatea de a exercita influența pe o a doua
sarcină” 9
b. referitor la puterea legiti ă:

6 LEADERSHIP STYLE VERSUS LEADERSHIP TYPOLOGY Prof.univ.dr. Romulus ANDREICA , conf.
univ.dr. Angela ANDREICA , drd. Raluca GEORGESCU
7 Zlate, M., 2004
8 LEADERSHIP STYLE VERSUS LEADERSHIP TYPOLOGY Prof.univ.dr. Romulus ANDREICA , conf.
univ.dr. Angela ANDREICA , drd. Raluca GEORGESCU
9 LEADERSHIP STYLE VERSUS LEADERSHIP TYPOLOGY Prof.univ.dr. Romulus ANDREICA , conf.
univ.dr. Angela ANDREICA , drd. Raluca GEORGESCU

24
1. ,,puterea legiti ă dublată de puterea co pete ntă au fost e aluate ca fiind bazle
cele ai i portante pentru a acționa n acord cu dorințele șefului, dar reprezintă
un factor inconsistent n eficiența organizațională” 10;
2. deasemeni poate crea senti ente de neputință și insatisfacție, rezistență și
frustrație printre angajați;
3. ,,dacă puterea legiti ată nu coincide cu puterea co petentă ea poate conduce la
utilizarea ineficientă a resurselor u ane cu rezultat negati asupra
producti ității”;
4. ,,poate fi inco patibilă cu alorile calității ieți i de uncă a angajaților de
i plicare cu sens și ale participării n proble ele organizației”;
5. ,,dependența de ea poate conduce nu ai la un ini un de acțiune n acord și
si ultan la creșteri n rezistență”.

c. despre puterea referențială:
1. este po ziti corelată cu eficiența organizațională;
2. acest tip de putere este e oțională prin natura sa, ceea ce conduce la o ncredere
entuziastă.

10 LEADERSHIP STYLE VERSUS LEADERSHIP TYPOLOGY Prof.univ.dr. Romulu s ANDREICA , conf.
univ.dr. Angela ANDREICA , drd. Raluca GEORGESCU

25

II. PRE ENTAREA COMPANIEI ȘI ANALI A INDICATORILOR
ECONOMICO -FINANCIARI

2.1. Descrierea generală a companiei

Co pania BIOEM Technology co ercializează produse bio din c nepă, sertificate
ecologic. C nepa are ulte beneficii, fiind oferită sub for ă de se in e, ulei, făină, fibră detox,
proteină BIO, capsule, lo iune de corp. C nepa este un super -ali ent cu ac iune iraculoasă
asupra organismului umab .
Înregistrare Societă ii BioE Technology SRL a fost la C a era de Înregistrări de Stat MD
2006, bd Ștefan cel Mare ,73 Mun.Chișinău, Republica Moldo a.
Nu ărul de identificare de stat-codul fiscal 1010600039253, este nregistrat pe data de
12.11.2010 și eliberat pe 12.11.2010.
Actul de constituire al societă ii co erciale SRL “BioE Technology ” a fost elaborat n
conformitate cu prevedrile Codului Civil al Republicii Moldova nr. 1107 –XV din 06 iunie 2002,
Legii Republicii Moldova Nr845 –XII DIN 03.01.1992.” cu pri ire la antreprenoriat și
ntreprinderi și ” Legii Republicii Moldo a Nr.1265 -XIV din 05.10.2000,, Cu privirea la
nregistrarea de Stat a ntreprinderilor și organizaiilor ” a legisla iei n igoare.
Fondatorul societă ii co erciale “ BioE Technology” SRL este Bo an Vasile.
După for a organizatorico –juridică, societatea co ercială ” BioE Technology” este o
Societate cu Răspundere Li itată.
Societatea dispune de un bilan autono , are sta pilă cu denu irea sa .
Termenul de creare : Intreprinderea a fost creată pe ter en neli itat, cu posibilitatea de a -și
constitui filiale și reprezentan e pe teritoriul Republicii Moldo a.
Sediul societă ii „BioE Technology” SRL : raio nul Strășeni, satul Cojușna, str. M.Frunze 14
Telefoane de contact: +37368914570, fax: +37322533998.
Site-ul oficial al companiei: bioem.md . E -mail: infobioem1@gmail.com
BIOEM TECHNOLOGY SRL oferă soluții folosind tehnologii autentice din natură care le
per ite oa enilor să -și bunătă ească ia a. BIOEM TECHNOLOGY SRL a fost fondată n
anul 2010 cu scopul de a oferi o cale si plă și eficientă de arketing și nzări de produse pe
bază de Microorganis e Eficiente ® pentru pia a Moldo ei.
BioEm Technonology oferă Tehnologia EM ® și educa ie pentru clien i, astfel nc t aceștia
să-și poată bunătă i ia a, pe cale naturală. Scopul este de a obține re zultate pozitive pentru

26
clien i , c t și pentru ediul nconjurător. Pe ăsură ce oa enii or obține rezultate poziti e, ei
or ncepe să extindă do eniul de aplicare a Tehnologiei EM ® și or de eni parte a unei
co unită i care or pro o a acti un od de ia ă sănătos.
BIOEM TECHNOLOGY SRL este distribuitorul exclusi al originalei și autenticei
Tehnologii EM ® n Republica Moldo a sub licen a Co paniei EMRO Deutschland din
Germania.
O gamă aparte pe care v -o propune BIOEM TECHNOLOGY SRL sunt produsele alimentare
din c nepă care sunt fabri cate de că tre compan ia CANAH INTERNATIONAL SRL
(ROMÎNIA). C nepa este o plantă inunată, f iecare parte din ea poate fi folosită și a fost folosită
de mii de ani. Tot ce se face la Canah este concentrat asupra u nui scop – folosirea sustenabilă și
ecologică a c nepii, i bin nd tradi ia ș i tehnologia.
Au nceput pr oduc ia n 2007 și procesează din acel o ent doar se in e de c nepă.
Concentrarea pe o singură materie prim ă le-a per is să de ina foarte specializa i pe fiecare
aspect al procesului de produc ie, de la selec ia se in elor de c nepă, depozitarea, procesarea și
p nă la ambalarea lor.
În o entul realizării produselor Bio din c nepă se ia n considera ie a nsamblul ciclului de
nutriție pe pă nt este un lanț: pă nt – plante – animale – om – pă nt. U n nu ăr incalculabil
de transfor ări se efectuiază constant. Mii de substanțe diferite și ilioane de specii de
icroorganis e (bacterii, ciuperci, drojdii, etc.) participă la aceasta. O ul poate sti ula ori
distruge aceste procese.
Microorganismele sunt f iințe ii foarte ici (bacterii, drojdii, ciuperci, alge), care pot fi
monocelulare sau multicel ulare. Ele sunt așa de ici nc t nu de in izibile la icroscop dec t la
o ărire de c te a sute de ori. Mici assitenți de un are ajutor. În procesele itale a acestui ciclu,
icile icroorganis e sunt de un are ajutor. Există ilioane de specii de icroo rganisme. Un
singur gra de pă nt conține ii de iliarde de astfel de icroorganis e. Ele transfor ă de
substanțe nenu ăra te n nutrienți pentru plante, ani ale și oa eni. Ele sunt cu alte cu inte baza
tuturor for elor de iață .
Trebuie de constatat că icroorganis ele bune, ele sunt de ti p ndelungat asistenții
omenirii. Din ti puri foarte echi, icroorganis ele ajută: a fabrica p ine, a produce arză
urată și alte ali ente fer entate, a fer enta inul și alte băuturi alcoolice , a fabrica
cașca alul, iaurtul sub for ă de edica ente, n particular de antibiotic.
Microorganis ele se part n trei ari categorii:
Microorganis e de desco punere și de degenerare. Metaboliții lor sunt oxidanți
responsabili de putrefacție, de desco punere și de degenerare. În aceste procese se for ează
radicalii liberi care sunt la originea celor mai multe boli. Microorganisme de structurare , de

27
regenerare și de fer entare. Metaboliții lor sunt antioxidan ii care sunt la baza sănătății solurilor,
apelor, plantelor, ani alelor și oa enilor.
Microorganisme neutre, care sunt cantitativ cel mai mult reprezentate. Aceste
icroorganis e sunt adepț i care se co portă n ele ent de structurare sau desco punere,
ur nd preponderența celorlalte două grupuri.
Înainte de a continua, trebuie de luat n considerație că procesele de digestie și de
ali entare prezente n soluri se produc ntr -un mod foarte an alog a celor din sistemele de
digestie a ani alelor și a oa enilor. Solurile sunt siste ul de digestie a plantelor. Aceasta
se nifică că de fapt doar ceea ce o ul și ani alul poate să -și per ită pentru sănătatea lor ar
trebui să fie la fel i puse și soluri lor noastre.
Din cauza poluării ediului, fertilizării artificiale a solurilor, luptei chi ice contra
paraziților și a edica entelor ( n special a antibioticelor), icroorganis ele de desco punere
sau ultiplicat ntr -un mod vertiginos.
Fiind vorba despre o predo inanță de 98 % a icroorganis elor oxidante, și că acest
dezechilibru se accentuiază din ce n ce ai ult, n ti p ce proporția lor ideală este doar de 2 %
numai.
Din punct de vedere microbiologic, p ă ntul se ap ropie deci de sf rșitul său, altf el spus de
sf rșitul fertilității sale. Fertilizanții artificiali, pesticidele și fungicidele nu pot să -l restabilească,
efectele lor sunt chiar exact opuse.
EM nsea nă „ icroorganis e eficiente”. Ele au fost descoperite de Teruo Higa, doctor n
agrono ie și profesor uni ersitar n horticultură la uni ersitatea Ryukyus din Okinawa
(Japonia).
În EM trăiesc n echilibru peste 80 de specii diferite de icroorganis e aerobe și anaerobe unde
unele trăie sc cu etaboliții altora.
Drojdii, bacterii lactice și bacterii fotosintetice for ează cele ai ari grupuri a EM.
Aceste microorganisme sunt la fel folosite pentru fabricarea alimentelor și sunt profitabile pentru
o și ediu din cauza co poziției lor opt imale. Microorganismele din EM nu sunt modificate
genetic. Si bioza perfectă a icroorganis elor eficiente creează forțe regenerati e i portante
care dez oltă efecte uneori foarte surprinzătoare n diferite edii.
Ceea ce fac EM să fie așa de re arcabile, este acest amestec de 80 de specii de
icroorganis e care au preună o acțiune de regenerare, structurare și antioxidare care le
conferă efecte extraordinare și o ga ă largă și ariată de aplicații aproape fără li ite.
În od concret, unde se ntrebuinț ează EM?
Acasă, EM poate fi folosit at t n aparta ent c t și n grădină.
Fiind adăugat EM n apa de spălat rufele, podelele, asele și pe toate suprafețele netede. Aceasta

28
per ite de a reduce considerabil folosirea de detergenți. Aproape toate obiectele p rezente ntr -o
casă sau o grădină pot fi curățate cu EM.
Dezodorizați, fiind eliminate ri scurile patogene: putrezirea este la originea mirosurilor
ur te, cu EM proble a se schi bă fără riscuri sanitare sau olfacti e.
Folosirea cea ai prețioasă a EM este a eliorarea calității icrobiene a ediilor n care
sunt introduce.
P nă n prezent, se cercetează n per anență un cel ai are randa ent reduc nd n același
ti p paraziții, bolile , n acest scop fiind apelat la chimie.
EM este folosit pentru a bunătăți solul și pentru a produce recolte sănătoase și de calitate
naltă.
În producerea ani alieră, utilizarea EM a per is di inuări re arcabile a irosurilor
neplăcute, dispariția aproape totală a uștelor, supri area unor aladii, ărirea ădită a
fertilității prin nsă nțarea artificială, creșterea calități i cărnii, laptelui și ouălor .
La ni el digesti , EM per ite o a eliorare a populării icrobiene a intestinelor, e it nd
astfel cea ai are parte de proble e de diaree și asigur nd o funcționalitate digesti ă optimal.
Datorită EM, calitatea solurilor suferă o transfor are radicală, solurile se regenereaz ă.
Plantele cresc ai repede și sunt ult ai rezistente la boli și dăunători. De ine deci ult ai
ușor de aplicat etode de ag ricultură biologică.
În apă, EM atacă toate tipurile de poluări chi ice sau organice.
În utilizări ecologice, EM este folosit pentru curățirea apelor din iazuri, lacuri, rezer oare sau
pentru curățirea plajelor după scurgeri de petrol, reciclarea apelor u zate și tranfor area
deșeurilor organice n ngrășă inte de calitat e.
Viteza de rengenerare ariază n dependență de gradul de poluare, olu ul de apă tratat,
te peratura aerului și cantitatea de EM care o pute aplic a.
Obser ații i portant e:
1. Pentru ca să aibă loc o schi bare rapidă a ieții icrobiene, a putea inițial să
ări doza de aplicare, apoi ulterior s -o di inuă m;
2. E imposibil de a supradoza E M;
3. EM protejează și regenerează ediu l;
4. EM nu este obținut prin sinteză chi ică nici odificat geneti c.
Dease eni este de en ionat că c nepa care este produsă pe baza produc iei EM, este una
din plantele cele mai versati le cunoscute. Poate fi cultivat ă n cele ma i multe climate, este
rezistentă la seceta, necesită foarte pu ine ngrășă inte, pesticide sau e rbicide și are o ga ă largă
de utilizări.

29
Se in ele de c nepă pot fi folosite ca alimente sau furaje si pot fi preluc rate pentru a
produce ulei de c nepă, foarte benefic pentru sănătatea o enească. Tulpina c nepii este folosită
pentru ob inerea fibrel or care constituie ateria pri ă n numero ase industrii precu cea textilă ,
auto, producerea h rtiei, bio asa, construc ii etc.
Ca o resursă regenarabilă, c nepa nu contribuie la efectul de seră . Plantele absorb acceaș i
cantitate de CO2 pe care o eli ină ai t rziu, atunci c nd uleiul sau alte materiale sunt fabricate.
Spre deosebire de combustibilii fosili produse din c nepă pot fi obtinu i combu stibili timp de mii
de ani, fară a schi ba reodată cli a noastră și fară a produce deșeuri care ra n radioacti i
pentru o perioadă ai lungă de ti p.
C nepa este o plantă naturală care poate fi culti ată cu foarte pu ine, erbicide ș i pes ticide,
precu și cu pu in ngrășă nt. Prin ur are, n ceea ce pri ește siste ul agricol, creșterea
c nepii este ult ai ecologică.
În produc ia de h rtie și textile poate fi procesată fără substan e chi ice toxice. deoarece
c nepa poate să crească ntr-o ga ă largă de soluri și condi ii cli aterice, fiind ideală p entru o
abordare bioregională.
Este o cultură olu inoasă ș i nu are ne oie de o tehnologie sofisticată, făc nd -o ideală
pentru a fi procesată la nivel local, pentru cresterea ocupării for ei de muncă locale ș i
interna ioanle.

2.2.Analiza principalilor in dicatori economico -financiari

Analiza e olu iei și structurii acti elor. Pentru analiza e olu iei și structurii acti elor
co paniei BIOEM TECHNOLOGY SRL o utiliza bilanțul contabil din Rapoartele financiar e
ale companiei pentru anii 2015 -2016 , unde est e reprezentată situa ia co paniei pentru ulti ii
2ani.
Analiza patri onială prezintă o i portanță deosebită n cadrul unei co panii . Se en ionează
că ca ele ente de acti sunt structurate n funcție de creștere a gradului de lichiditate ncep nd din
partea de sus a acti ului bilanț ului economic al BIOEM TECHNOLOGY SRL .
Astfel, n acti se nscriu ai nt i ele entele cele ai puțin li chide, respecti i obilizările
care sunt necorporale, corporale, financiare , nu ite și ne oi sau ntrebuințări permanente
datorită rotației lente a capitalurilor in estite .
Deasemeni se nscriu acti ele circulante, a nd un grad d e lichiditate ult ai are dec t
i obilizările, oti pentru care sunt nu ite și necesită i sau ntrebuințări te porare.

30
Tabelul 2. 2.1.
Analiza alorii și dina icii patri oniului ntreprinderii „BIOEM TECHNOLOGY ”SRL
pentru anii 2015 -2016, lei
Indicatori Periada, lei Abaterea relati ă, %
2015 2016 2016/ 2016
Total active 427878 527021 99143
Venituri din
nzări 177815 233463 55648
Profit brut 48515 32692 -15823
Sursa: Elaborat de către autor n baza raportului cu pri ire la situa iile financiare a
„BIOEM TECHNOLOGY ”SRL pentru anii 2015 -2016
Figura 2.1

Elaborat n baza tabelului 2.2.1.

Analiz nd tabelul 2.2.1 se obser ă că n anul 2016 , totalul acti elor a a ut o creștere cu
circa 99143 lei, ceea ce se obser ă din totalul de acti e din anul 2015, care ete de 427878 lei, și
anul 2016 de 527021. Dease eni și eniturile din nzări au crescut fiind n aloare n 2015 de
177815 le i, iar n 2016 de 233463, ceea ce reprezintă cu 55648 lei ai ult n anul 2016 dec t n
2015. Profitul brut nsă este n descreștere cu 15823 lei, n anul 2015 fiind n aloare de 48515
lei, iar n anul 2016 de 32692 lei.
Analiza structurii patrimoniale pentru BIOEM TECHNOLOGY SRL are ca obiectiv
stabilirea și ur ărirea e oluției ponderii diferit or elemente patrimoniale de activ sau pasiv , fiind
sistematiza te datele n tabelul 2.2.2 și 2.2.3, condor bilan ului econo ic al co paniei. 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000
total active venituri din vînzări profit brut 2015
2016

31
Tabelul 2.2.2.
Analiza e olu iei și structurii acti elor
Indicatori 2015 , lei Pondere, % 2016, lei Pondere, % Abaterea
absolută,
lei Abaterea
relati ă, %
Active
imobilizate 2352 0,55 1702 0,32 -650 -0,23
Active
circulante 425526 99,45 525319 99,68 99793 0,23
Total active 427878 100 527021 100 99143 0
Sursa: Elaborat de către autor n baza raportului cu pri ire la situa iile financiare a
„BIOEM TECHNOLOGY ”SRL pentru anii 2015 -2016
Graficul e olu iei indicatorilor ce for aeză acti ele co paniei BIOEM TECHNOLOGY SRL
este ur ătorul :
Figura 2.2.

Elaborat n baza tabelului 2.2.2
Figura 2.3.

Elaborat n baza tabelului 2.2.2 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000
active imobilizate active circulante total active 2015
2016
2015
active
imobilizante
active
circulante 2016
active
imobilizante
active
circulante

32
În baza datelor din tabel și graficul anterior pute concluz iona că pe parcursul anilor 2015 –
2016, acti ele au cunoscut o e olu ie di ersă. Activele totale ale companiei BIOEM
TECHNOLOGY SRL n an ul 2016 s -au majorat comparativ cu anul 201 5 de la 427878 la
527021 lei, ceea ce se apreciază poziti .
Acti ele i obilizate suferind o pierdere de 650 lei, iar acti ele circulante a nd o creștere
poziti ă, confor bilan uluiecono ic de 99793 lei, n baza anului 2015 unde aloarea sa era
425526lei,iar n 2016 de 525319 lei.

Efectu nd anliza e olu iei și structurii pasi elor pentru co panie utiliz nd datele din
rapoartele financiare pentru anii 2015-2016 se analizează succint datoriile cao paniei ”BIOEM
Technology ”SRL pe ter en lung și curente , incluz nd o ndatorare sau o responsabilitate fa ă
de al ii, stingerea acestora fiind posibilă prin iitoare transferuri bancare sau utilizarea activelo r,
asigurarea de anumite servicii sa u beneficii econo ice, la o dată specificată sau deter inabilă, la
apari ia unui anu it e eni ent sau, la cerere; datoria sau responsabilitatea l obligă pe manager ,
care nu are dreptul s ă e ite această ndatorare, sau tranzac ia sau e eni entul prin care se
declanșează obliga ia deja s -a petrecut. Infor a ia despre pasi ele co paniei fiind sistematiza tă
n ur ătorul tabel:

Tabelul 2. 2.3
Analiza e olu iei și structurii pasi elor
Indicatori 2015 , lei Pondere, % 2016, lei Pondere, % Abaterea
absolută,
lei Abaterea
relati ă %
Capital
propriu 164827 21,76 274076 25,49 109249 3,73
Datorii pe
termen
lung 267833 35,36 255250 23,74 -12583 -11,62
Datorii
curente 324872 42,88 545847 50,77 220975 7,89
Total
pasive 757532 100 1075173 100 317641 0
Sursa: Elaborat de către autor n baza raportului cu pri ire la situa iile financiare a
„BIOEM TECHNOLOGY ”SRL pentru anii 2015 -2016

33
Grafic o obser a ur ătoarea e olu ie:
Figura 2.3.

Elaborat n baza tabelului 2.2.3
Figura 2.4.

Elaborat n baza tabelului 2.2.3

În baza calculelor efectuate pute obser a că la BIOEM TECHNOLOGY SRL pasi ele
co paniei se aojorează pe parcursul la cei doi ani . În anul 2015 , total pasiv al companiei este
757532 lei, n anul 2016 , se ajorează p nă la 1075173 lei, ceea ce prezintă o diferen ă de circa
317 641 lei .
Capitalul propriu crește cu 109249 lei , n anul 2015 fiind de 164827 lei, iar n anul 2016 de
274076. Datoriile pe ter en lung sunt n scădere cu 12583 lei, fiind n anul 2015 de 267833 lei,
iar n 2016 de 255250 lei. Datoriile curente nsă sunt n creștere cu 220975 lei, n 2015 fiind de
324872 lei, iar n 2016 de 545847 lei. 0 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000
capita propriu datorii pe termen
lung datorii curente total pasive 2015
2016
2015
capital propriu
datorii pe
termen lung
datorii curente
2016
capital
propriu
datorii pe
termen lung
datorii
curente

34

Tabelul 2.2.4.
Calculul și analiza structurii surselor de finan are a acti elor
Indicatori 2015 2016 Abaterea
%
Coeficientul de autonomie 0,22 0,25 0,03
Coeficientul de atragere a surselor pru utate 0,78 0,74 -0,04
Coeficientul corela iei dintre sursele pru utate și cele proprii 3,59 2,92 -0,67
Rata sol abilită ii generale 1,27 1,34 0,07
Rata generală de acoperire a capitalului propriu 4,59 3,92 -0,67
Sursa: Elaborat de către autor n baza raportului cu pri ire la situa iile financiare a
„BIOEM TECHNOLOGY ”SRL pentru anii 2015 -2016

Figura 2.5.

Elaborat n baza tabelului 2.2.4

În calculul și analiza sturcturii surselor de finan are a acti elor pentru anul 2015 -2016
reprezintă posbilită ile co paniei de a finan a propriele idei de afacere.
Coeficientul de autono ie n 2015 fiind de 0,22, iar n 2016 de 0,25, ce o abatere de 0,03.
Coeficientul de atragere a surselor pru utate fiind n scădere cu 0,04, n 2015 fiind de 0,78 ,
iar n 2016 de 0,74. Coeficientul corela ieidintre sursele pru utate și cele proprii dease eni
este n scădere cu 0,67, n 2015 fiind n aloare de 3,59, ia r n 2016 de 2,92. Rata sol abilită ii
este n creștere cu 0,07, n 2015 fiind de 1,27 , iar n 2016 de 1,34. Rata generală de acoperire a 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
coeficient de
autonomie coeficient de
atragere coeficientul
corelatiei rata solvabilității rata generală 2015
2016

35
capitalului propriu fiind n scădere cu aloara de 0,67, ceea ce reprezintă o pierdere i portant, n
2015 fiind de 4, 59, iar n 2016 de 3,92.

Tabelul 2. 2.5.
Analiza dina icii și structurii eniturilor ntreprinderii „BIOEM TECHNOLOGY ”SRL
pentru anii 2015 -2016, lei
Indicatori 2015 , lei 2016, lei Abaterea
Absolută,lei Relati ă,%
Venituri din v nzări 177815 233463 55648 1,31
Alte venituri din activitatea
opera ională – –
– –
Venituri din alte acti ită i – 3577 3577 0
Total venituri 177815 237040 59225 1,33
Sursa: Elaborat de către autor n baza raportului cu pri ire la situa iile financiare a
„BIOEM TECHNOLOGY ”SRL pentru anii 2015 -2016
E olu ia grafică:
Figura 2.6.

Elaborat n baza tabelului 2.2.5

Analiz nd dina ica și stuctura de enituri a ntreprinderii ”BIOEM Technology” SRL se
obser ă că eniturile din nzări sunt n creștere cu 55648 lei, n anul 2015 fiind de 177815 lei,
iar n 2016 de 233463 lei. Venituri din alte acti ită i sunt doar n 2 016, n aloare de 3577 lei. 0 50000 100000 150000 200000 250000
venituri din vînzări venituri din alte activități total venituri 2015
2016

36
Totalul de enituri fiind n creștere cu 59225 lei, n 2015 fiind de 177815 lei, iar n 2016 de
237040 lei.
Tabelul 2. 2.6.
Analiza dina icii și structurii cheltuielior ntreprinderii „BIOEM TECHNOLOGY ”SRL
pentru anii 2015 -2016, lei
Indicatori 2015 ,
lei 2016,
lei Abaterea
absolută, lei
2016 \2016 Abaterea
relati ă, %
2016 \2016
Varia ia stocurilor – – – –
Costul v nzărilor ărfurilor ndute 129300 200771 71471 1,55
Cheltuieli privind stocurile – – – –
Cheltuieli cu personalul privind
remunerarea muncii 8000 35608 27608 4,45
Contribu ii de asigurări sociale de stat
obligatorii și pri e de asigurare
obligatorii de asisten ă edicală 2180 9792 7612 4,49
Cheltuieli cu a ortizarea și deprecierea
activelor imobilizate 650 650 – –
Alte cheltuieli 125942 103285 -22657 0,82
Cheltuieli din alte acti ită i – 104 104 –
Total cheltuieli 266072 350210 84138 1,32
Sursa: Elaborat de către autor n baza raportului cu pri ire la situa iile financiare a
„BIOEM TECHNOLOGY ”SRL pentru anii 2015 -2016

Analiz nd dina ica și structura cheltuielilor a ntreprinderii”BIOEM Technology” SRL se
obser ă o creștere de 71471 lei, n 2015 fiind n aloare de 129300 lei iar n 2016 de 200771 lei.
Cheltuielile cu personalul pri ind re unerarea uncii la fel au o creștere ceea ce reprezintă
prosperarea afacerii. În anul 2015 fiind de 8000 lei, iar n 2016 de 35608 lei, fiind c -o crește re de
27608 lei. Contribu ii de asigurări sociale de stat obligatorii și pri e de asigurare obligatorii de
asisten ă edicală crește odată cu cheltuielile de re unerare a angaja ilor n 2015 fiind de 2180
lei, iar n 2016 de 9792 lei, cu o creștere de 7612 lei. Cheltuielile cu a ortizarea și deprecierea
acti elor i obilizate ră ne cu aceeași aloare de 650 lei. Alte cheltuieli constituie o descreștere
de 22657 lei, n 2015 fiind de 125942 lei , iar n 2016 de 103285 lei. Cheltuielile din alte

37
acti ită i su nt de 104 lei,doar n anul 2016. Totalul de cheltuieli generale au crescut cu 84138 lei,
n anul 2015 fiind de 266072lei, iar n 2016 de 350210.
Figura 2.7.

Elaborat n baza tabelului 2.2.6

Tabelul 2. 2.7
Analiza dina icii și structurii profitului brut a ntreprinderii „BIOEM TECHNOLOGY
”SRL pentru anii 2015 -2016, lei
Indicatori 2015, lei 2016, lei Abaterea
Absolută(+ -) lei Relati ă(+ -) %
Venituri din v nzări 177815 233463 55648 1,31
Costul v nzărilor 129300 200771 71471 1,55
Profitul brut 48515 32692 -15823 0,67
Sursa: Elaborat de către autor n baza raportului cu pri ire la situa iile financiare a
„BIOEM TECHNOLOGY ”SRL pentru anii 2015 -2016

În baza tabelului 2.2.7. a fi analizată dina ica profitului brut a ntreprinderii ”BIOEM
Technology ” SRL . Analiz nd eniturile din nzări se obser ă o creștere de 55648 lei, n anul
2015 fiind de 177815 lei, iar n 2016 de 233463 lei, abaterea relati ă fiind de 13,31%.
Costul nzărilor la fel au o cr eștere de 71471 lei, n 2015 fiind de 129300 lei, iar n 2016
de 200771 lei, cu o abatere relati ă de 1,55%.
Însă profitul brut resi te o scădere de 15823 lei n 2015 fiind de 48515 lei, iar n 2016 de
32692 lei. 0 50000 100000 150000 200000 250000
costul
vînzărilor remunerarea
muncii asig.sociale cheltuieli cu
amortizarea alte cheltuieli cheltuieli din
alte activități 2015
2016

38

Figura 2. 8.

Elaborat n baza tabelului 2.2.7

Veniturile din acti itatea operațională se subdi izează n două grupe:
 enituri din nzări care reprezintă ncasările din co ercializarea produselor, ărfurilor,
prestarea ser iciilor, operațiunile;
 alte enituri operaționale, din care fac parte su ele pri ite sau de pri it din ieșirea
acti elor totale curente, cu excepția produselor finite și ărfurilor, arenda operațională,
precu și sub for ă de a enzi, penalități, despăgubiri, recuperări de daune ateriale,
rezultate de odificări ale etodelor de evaluare a activelor curente etc.
Veniturile din acti itatea operațională se nregistrează n contabilitate n baza ur ătoarelor
documente: facturilor fiscale, facturilor, proceselor -verbale de primire -predare a serviciilor
prestate, dispozițiilor de pl ată, bonurilor de ncasări, proceselor -verbale de inventariere, etc.
E idența analitică a eniturilor din acti itatea operațională se ține pe tipuri de enituri,
surse, perioade de obținere a acestora și alte direcții stabilite n politica de contabilitate a
ntreprinderii.
În continuare, a ncepe analiza for ării profitului ntreprinderii BIOEM TECHNOLOGY
SRL, prin aprecierea odificării profitului p nă la i pozitare după dina ică și structură, țin nd
cont de formula:
P = ± RAO ± RAA ± PPI± RE
De aici se desprind abre ieri, care au ur ătoarele se nificații: 0 50000 100000 150000 200000 250000
venit din vînzări costul vînzărilor profitul brut 2015
2016

39
P – profit impozabil;
RAO – rezultatul din acti itatea operațională;
PPI– profitul p nă la i pozitare;
CIM – Cheltuieli privind impozitului pe venit;
PNPG – profit net al perioadei de gestiune.
Pentru a exa ina dina ica și structura eniturilor p nă la i pozitare, a fi utilizat „Raportul
de profit și pierderi” de la 1 ianuarie p nă la 31 dece brie 2015 și 2016.
Tabelul 2 .2.8.
Dina ica și structura profitului p nă la i pozitare și profitului net a ntreprinderii
„BIOEM TECHNOLOGY ”SRL pentru anii 2015 -2016, lei
Indicatori 2015 ,
lei Pondere,
% 2016,
lei Pondere,
% Abaterea
Absolută,
lei Absolută a
ponderii,
%
Rezultatul din activitatea
opera ională 86931 31,56 116642 32,36 29711 0,80
Rezultatul din alte
acti ită i 1326 0,48 3472 0,96 2146 0,48
Profit p nă la i pozitare 88257 32,04 113170 31,4 24913 -0,64
Cheltuieli privind
impozitul pe venit 5334 1,94 7004 1,95 1670 0,01
Profit net al perioadei de
gestiune 93591 33,98 120174 33,33 26583 –0,65
Sursa: Elaborat de către autor n baza raportului cu pri ire la situa iile financiare a
„BIOEM TECHNOLOGY ”SRL pentru anii 2015 -2016
Figura 2.9

Elaborat n baza tabelului 2.2.8
2015
RAO
RAA
CIV
PNPG
PPI
2016
RAO
RAA
CIV
PNPG
PPI

40
Figura 2.10

Elaborat n baza tabelului 2.2.8

Pe baza analizei efectuate rezultatele economico -financiare n ceea ce pri ește profitul și
perderile se poate spune pentru acti itatea ntreprinderii are loc cu succes .
Astfel rezultatul din acti itatea opera ională reiese că este n creștere cu 29711 le i, n 2015
fiind de 86931 lei, iar n 2016 de 116642 lei. Rezultatul din alte acti ită i n 2015 fiind de 1326
lei, iar n 2016 de 3472 lei. Profitul p nă la i pozitare fiind n creștere cu 24913 lei, n 2015 fiind
de 88257 lei, iar n 2016 de 113170 lei.
Cheltuielile privind impozitul pe venit constituie 5334 lei n 2015, iar 7004 n 2016, fiind n
creștere de 1670 lei. Profitul net al perioadei de gestiune fiind de 96591 lei n 2015 , iar 120174
lei n 2016, fiind n creștere cu 26583 lei.
Lu nd n cons iderare faptul că rezultatul din acti itatea operațională are o are influență la
formarea totalului de venituri din cadrul companiei la ur ătoarea etapă de analiză se a exa ina
siste ul factorial ce deter ină odificarea acestui indicator rezultati n dina ică, țin nd cont
de ur ătoarea for ulă:
RAO = PB + AVO + Chcom. – Chg/a – Ach.op.
De aici se desprind ur ătoarele se nificații:
RAO – rezultatul din acti itatea operațională;
PB – profitul brut;
AVO – alte enituri operaționale;
Chcom. – cheltuieli c omerciale; 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000
RAO RAA CIV PNPG PPI 2015
2016

41
Chg/a – cheltuieli generale și ad inistrati e;
Ach.op. – alte cheltuieli operaționale.
Vo efectua calculul și aprecierea factorilor prin etoda bilanțieră, n baza datelor din
„Raportul de enit și cheltuieli 2015 -2016”.
Pentru aceasta este nec esar de a stoca datele utile pentru a efectua analiza factorială a
profitului brut ntr -un tabel special.

Ur ărotul pas este efectua rea anlizei rentabilită ii BIOEM TECHNOLOGY SRL care
constituie o for ă sintetică de expri are a eficien ei econo ice, care reflectă capacitatea unei
firme de a realiza profit. În condi iile econo iei de pia ă, profitul constituie obiecti ul de bază
al oricărei ntreprinderi. Creșterea acestuia și, i plicit, a rentabilită ii constituie o necesitate
obiecti ă, itală pentru n săși existen a ntreprinderii. Întreprinderile care se do edesc
nerentabile sunt supuse fali entului. Rentabilitatea apare, astfel, ca instru ent hotăr tor n
ecanis ul econo iei de pia ă, n orientarea produc iei, n raport cu cerin ele consu atorilor
(producti i sau indi iduali). Rentabilitatea presupune ob inerea unor enituri, n ur a nzării și
ncasării produc iei fabricate, ai ari dec t cheltuielile efectuate cu realizarea acesteia.Vom
siste atiza datele n ur ătorul tabel:
Tabelul 2. 2.9.
Calculul și analiza indicatorilor rentabilită ii nzărilor ntreprinderii „BIOEM
TECHNOLOGY ”SRL pentru anii 2015 -2016, lei
Indicatori 2015 2016 Abaterea
absolută
Rentabilitatea eniturilor din nzări 27,28 14 -13,28
Rentabilitatea opera ională 48,89 49,96 1,07
Rentabilitatea v nzărilor n baza profitului p nă la i pozitare 49,63 48,47 -1,16
Rentabilitatea netă a eniturilor din nzări 52,63 51,47 -1,16
Sursa: Elaborat de către autor n baza raportului cu pri ire la situa iile financiare a
„BIOEM TECHNOLOGY ”SRL pentru anii 2015 -2016

Analiz nd calculul și analiza indicatorilor rentabilită ii nzărilot a ntreprinderii n anul
2015 -2016 se obser ă că este o situa ie flotantă. Rentabilitatea eniturilor de nzări,
rentabilitatea nzărilor n ba za profitului p nă la i pozitare,și rentabilitatea netă a enitului din
nzări este n scădere n 2016 n co para ie cu 2015. Iar rentabilitatea opera ională este n
creștere cu 1,07 %.

42
Figura 2.11

Elaborat n baza tabelului 2.2.9

Analiza lichidită ii unei co panii reprezintă o modalitate de a testa capa citatea companiei
de a face fa ă obliga iilor sale pe ter en scurt. Aceasta i plică activele lich ide ale afacerii care
reprezintă acele activ e care pot fi con ertite rapid n nu erar, n ipoteza n care acestea for ează
o asigurare fa ă de ris c.
Tabelul 2.2.1 0
E olu ia indicatorilor de lichiditate a ntreprinderii „BIOEM TECHNOLOGY ”SRL
pentru anii 2015 -2016, lei
Indicatori 2014 2016 Abaterea
absolută, + –

Lichiditatea generală
(Active curente/Datorii curente) 1,30 0,97 -0,33
Lichiditatea inter ediară
((Active curente -Stocuri)/Datorii curente) 0,17 0,34 0,17
Lichiditatea i ediată
(Disponibilită i bănești/Datorii curente) 0,03 0,08 0,05
Sursa: Elaborat de către autor n baza raportului cu pri ire la situa iile financiare a
„BIOEM TECHNOLOGY ”SRL pentru anii 2015 -2016
0 10 20 30 40 50 60
RVV RO RVPI RNVV 2015
2016

43
Figura 2.13

Elaborat n baza tabelului 2.2.12

Analiz nd tabelul 2.2.10 se obser ă că ar fi proble atic lichidarea fir ei la o entul actual.
Lichiditatea generală fiind de 1,30 n anul 2015, și de 0,97 n anul 2016 , cu o abatere absolută de
0,33% .
Lichiditatea inter ediară n anul 2015 este de 0,17, iar n anul 2016 de 0,34 , cu o abatere
absolută de 0,17. Iar lichiditatea i ediată fiind de 0,03 n anul 2015 , și de 0,08 n 2016.
Analiz nd aceste date pute en iona că lichidarea ntreprinderii a fi posibilă n cazul că or fi
ndute toate stocurile și acti ele co paniei.

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4
LG LIN LIM 2015
2016

44

III. MODALITĂȚI DE ADAPTARE A FORMELOR PUTERII ÎN
CADRUL COMPANIEI ”BIOEM TECHNOLOGY SRL”
3.1. Studiul formelor puterii în cadrul companiei analizate

Dacă directorul organizației „BIOEM TECHNOLOGY ”SRL adoptă un stil de conducere
adec at, opti schi bării, atunci perfor anțele angajaților or crește, a nd ca finalitate
succesul organizației, acesta prezent nd unul din scopurile acestui chestionar.

Obiecti ele pe care le are la bază chestionarul sunt:
 Să realizeze o analiză a stilului de conducere adoptat de către co panie;
 Să e idențieze i portanța anage entului organizației n realizarea refor elor
companiei;
 Să identifice barierele apărute n calea schi bării
 Să sublinieze interdependența stilului de conducere cu alți factori n realizarea
schi bării organizației.
În scopul de a nțelege ai bine ce reprezintă stilul de conducere, este necesar de
pornit de la defini ia conceptului de stil. Acesta reprezint nd felul propriu de a se expri a al
unei persoane sau a unui anager, o etodă sau o anieră de lucr u, modul sau felul de a fi, de a
reacționa la di erse situa ii.
Conceptul de stil de conducere n linii generale expri ă odul personal specific de a
g ndi, de a se co porta al conducătorului n procesul de conducere. Reprezintă o binare de
elemente t eoretice și etodice, de cunoștințe și deprinderi reflect nd necesități obiecti e și
particularităti de structură psihică ale anagerului. Stilul de conducere reflect nd arta de a aplica
principiile conducerii moderne, personalitatea cadrelor de conducere și factorii care o deter ină.

METODE DE CERCETARE :
 Metode experi entale: chestionare, obser ația
 Metode de analiză : interpretarea calitati ă a rezultatelor ob inute

APLICAREA INSTRUMENTARULUI
S-a realizat și analizat un studiu, prin completarea un ui chestionar , cu ntrebări și
răspunsuri

45
În co pletarea chestionarului ca scop primordial a fost aprecierea stilului actual de
conducere abordat și influența acestuia asupra eficienței organizației „BIOEM TECHNOLOGY ”
SRL
Instrumentul de cercetare :
Personalul din organizatie a fost rugat să co pleteze cu una din ariantele de răspuns
enționate, sincer și cu spirit critic, la 20 ntrebări care izează părerea lor despre stilul de
conducere adoptat de managerul organizației. Chestionarul are un carac ter ascuns și eridic n
ederea obținerii unor rezultate obiecti e și reale.
În cadrul acestui chestionar au fost pri ite ur ătoarele date:
Nu ărul angaja ilor incluși n studiu fiind de 9 persoane .

Una din ntrebări a fost axată pe acti itatea și rela ia angajat – angajator ,acestă ntrebare
”În cadrul fir ei n care ă desfășurați acti itatea, se sti ulează abordările creati e n
soluționarea proble elor? ” . Analiz nd rezultatele obser ă că din 9 persoane respondente , trei
au sus inut că deseori se sti ulează creati itatea angaja ilor , iar șase au răspuns că ntotdeauna,
ceea ce prezintă o rela ie poziti ă n colecti de solu ionare a tuturor proble elor apărute,

Figura 3.1.

Întrebarea ” În cadrul acti ității, se fac e idențieri și critici la ti p și n od constructi de
către anager? ” a a ut o ga ă ariată de răspunsuri , din 9 responden i unu a oti at că rareori
se fac critici din partea anagerului, la fel unu a re arcat că doar uneori , cinci persoane au
ec iden iat că deseori anagerul recurge la critici constructi e, iar doi au ales că ntotdeauna
ceea ce de onstrează că anagerul co paniei ”BioE Technology SRL” este recepti la ideile
angaja ilor săi , și n o entul necesar face critici constructi e la anu ite proble e apărute ăn
cadrul procesului de lucru.
Rezultatele sunt prezentare n graficul ce ur ează:
0 1 2 3 4 5 6
niciodată rareori uneori deseori
întotdeauna

46

Figura 3.2.

Întrebarea dacă ” Personalul este sprijinit n perfecționarea și calificarea sa ca angajat al
companiei? ” responden ii au răspuns n felul ur ător : unu a re arcat că uneori este sprijinit
personalul de către anager, șase au re arcat că deseori, iar doi că ntotdeauna. Ceea ce
de onstrează că anagerii ncearcă să lucreze prin stilul de ocrat, dar cu abilită i de leader.

Figura 3. 3.

Întrebarea ” Realizarea obiecti elor se realizează prin extinderea legăturilor funcționale, de
co unicare, de colaborare ntre angaja i? ” , a a ut toate răspunsurile axi e, deci o persoană
a nd răspunsul deseor i, iar opt ntotdeauna.

Figura 3.4. 0 1 2 3 4 5 6
niciodată rareori uneori deseori întotdeauna
0 1 2 3 4 5 6
0 2 4 6 8
niciodată rareori uneori deseori întotdeauna

47
Întrebarea dacă ” Sunteți infor ați asupra planurilor, etodelor de rezol are, a proble elor
companiei? ” de onstrează la ce ni el anagerul co paniei di inuiază și discută proble ele
apărute cu angaja ii săi. În acest c az angaja ii au dat astfel de răspunsuri : un angajat a ales
op iunea de rareori, doi au ales că uneori, trei au ales deseori și la fel trei au ales op iunea
ntotdeauna, ceea ce de onstrează că ajoritatea angaja ilor au ajutor din partea anagerilor săi
permanent.

Figura 3.5 .

Întrebarea ” Se sti ulează spiritul de autocontrol la angajații din cadrul co paniei? ” , n
o entul n care există autocontrol, apare calitatea uncii, deoarece angaja ii ncearcă să
efectueze corect scopurile necesare. În acestă ntrebare răspunsurile au fost di erse: unu a
sus inut rareori, unu a sus inut uneori, cinci au sus inut că deseori , iar doi au sus inut că
ntotdeuna.

Figura 3.6 .
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
niciodată rareori
uneori
deseori
întotdeauna
0 1 2 3 4 5 6
niciodată rareori uneori deseori întotdeauna

48

Întrebarea ” A eți, senti entul de satisfacție pentru unca și rezultatele uncii d s.
efectuate n cadrul co paniei? ” , 50% din chestiona i au dat răspuns că ntotdeauna au
senti ent de satisfac ie, 40% deseori, iar 10% doar uneori. Ceea ce reprezintă dease eni un
rezultat bun pentru companie.

Figura 3.7 .

Întrebarea ” Managerul dvs are abilități de a ă asculta proble ele,opiniile, de a ă
consilia?” două persoane au ales criteriul că uneori , cinci au ales deseori , iar doi au ales
ntotdeauna ceea ce dease eni reprezintă un calificati bun, anagerul fiind o persoană de
ncredere n c adrul co paniei, cu abilită i de sociabilitate.

Figura 3.8 .

uneori
10%
deseori
40% întotdeauna
50%
0 1 2 3 4 5
niciodată rareori uneori deseori
întotdeauna

49
Întrebarea ” Managerul d s. participă la progra e de perfecționare n proble e de
conducere, profesionale? ” . În cadrul acestei ntrebări persoanele chestionate au răspuns că
managerul frecvent ează progra e de perfec ionare, un respondent a dat răspunsul că rareori, alt
respondent că uneori, cinci că deseori, iar doi că ntotdeauna.

Figura 3.9 .

Întrebarea ” Considerați că angajatorul d s este infor at din punct de edere legislati ,
referitor la do eniul său de acti itate? ” reprezintă că anagerul co paniei este o persoană
infor ată n toate do eniile, 11% răspunz nd că deseori, iar 89% că ntotdeauna. Ceea ce
reprezintă că infor a iile de gestionare și dirijare a co paniei anagerul le posedă la maxim.

Figura 3. 10.
0 1 2 3 4 5
11%
89% niciodată rareori uneori deseori întotdeauna

50
Aceste chestionar are ca scop analiza stilului anagerial și a for elor puterii abordate n cadrul
co paniei studiate. Analiz nd datele ob inute obser ă că anagerul este o persoană sociabilă
cu abilită i de leader, cu idei inno ati e, și concepte de pro o are corectă a afacerii sale.

3.2. Perceperea formelor puterii de către angajații companiei

Unul dintre cel mai primordial criteriu ar fi nu ărul sau ponderea efectelor poziti e și
negati e ale stilurilor de conducere n structura generală a acti ității de conducere din cadrul
unei organiza ii. Anume a cest criteriu ncepe de la ur ătoarea idee: nu există stiluri ideale care
ar avea numai efecte pozitive și nici stiluri total reprobabile , doar cu efecte negative . Di potri ă,
practicarea fiecărui stil n parte n cadrul organiza iei , se soldează cu obținerea at t a unor efecte
pozitive , avantajoase , c t și a unora negati e , dez avatajoase . De exe plu, stilul autoritar n
conducere și co unicare duce la o productivitate intelectuală, operațională a grupului de
angaja i ceea ce duce la scurt area procesul luării deciziilor și dez oltă spiritul de disciplină la
subordonați, tot acest stil autoritar generează colecti e de uncă apatice sau agresi e n raport cu
managerul său, ceea ce influențează negati atitudinea față de uncă , nu ia n conside ie
diferitele tipologii oti aționale ale angajaților, etc. La fel, stilul de conducere democrat din
cadrul organiza iei , cu funcționarea co unicării at t pe erticală c t și pe orizontală creează n
grupul de lucru o at osferă cooperatoare, sti ulatoare, de e ulație care este productiv ă din
punct de edere intelectual și afecti , n schi b poate nt rzia procesul de luare a deciziilor și
scade gradul de inițiati ă și răspundere personală, genereaz nd posibilitatea difuzării n grup a
responsabilităților sau a apariției unei at osfere su biective n cadrul co paniei .
Dease eni unul din factorii de bază nt lnit n organizații sunt ansambluri structurate
care constituite n scopul atingerii unor obiective determinate de manageri . Unitatea unei
organizații care este dată de odul de interde pendență și de existența funcțiilor chiar și a
rolurilor și statului pertinent pentru atingerea unor obiective propuse. Raporturile fiind structurate
adesea ierarhic și după funcții sau co petențe .
Este necesar de en ionat că o rganizația este co pusă din personalită i indi iduale care
for ează un ansa blu chiar dacă fiecare are propriile sale obiecti e și aspira ii , men irea sa de a
răspunde la constr ngeri, și de a conlucra, capacitatea sa de a coordona cu ceilalți indi izi ai
colectivului de lucru , de a coopera, de a exersa sau de a suporta autoritatea organiza ională .
Grupurile formale sau informale reflect nd aceste diferențe prin inter ediul unor alianțe sau
conflicte care se nasc n organizațiile na ionale și anu e n cadrul ”BIOEM Technology ” SRL .
Procesul de a accepta coopera rea este responsabil ă, n ulti ă instanță, de bu nul mers al

51
organizației, deciz nd n pri ința dina icii sale.
Atitudinile pe care unii angaja i și e bri ai colecti ului le au despre ceilalți ,
mopmentele de solidarit ate și si patie joacă un rol esențial n cadrul organiza iei studiate n
acestă lucrare de licen ă, fiind de re arcat că relații le pot de ase enea tra ersa organizația de
bază , fie că este orba de cunoștințe interioare și exterioare ale organizației, fie că au ex istat
anterior relații de colectiv pe care jocul pro o ărilor și-a stabilit amprenta , dar care nu sunt mai
puțin prezente.
Toate acestea pot fi iind reunite sub termenul de climat psihosocial al organiza iei.
Acesta fiind un siste de referință pentru fieca re memebru al colectivului n alegerea
co porta entului său, n procesul de adaptare a conduitei organiza ionale și a odului său de
interrelaționare din cadrul organizației.
Fiecare angajat se caracterizează at t prin trăsături ce țin de ni el de instruir e personal și
profesională , profesie, ediu de pro eniență, dar și prin particularitățile ce deri ă din
temperament sau character de nivel personal . Felul de a fi al fiecărui angajat este dat de
atitudinile adoptate de obiceiurile companiei , un rol important fiind opiniile expri ate n
legătură cu anu ite fapte al co porta entul obișnuit.
Adesea este important de remarc at că o persoană cunoscută se co portă cu totul
neașteptat și di ers atunci c nd se integrează ntr -un ansamblu de persoane care de -acu for ează
un colecti . Atitudinea sa de inind explicabilă atunci c nd se cunosc ce influențe suferă din partea
celorlalți angaja i. Din interacțiunea indi izilor se naștere un co porta ent al colectivului ,
co porta ent ce și pune a prenta asup ra tuturor angaja ilor, ceea ce ncearcă să fie o is n
cadrul companiei studiate .
Plec nd de la aceast criteriu , trebuie de sus inut ideea confor căreia grupul de angaja i
din cadrul companiei acționează ca unitate de sine stătătoare nu ai din o entul n care a atins
un nivel minim al de coeziune, c nd s-au constituit di erse structuri n care sunt incluși toți
membrii colectivului .
Este cert faptul că nu toți e brii sunt integrați n același od n toate structurile
organiza iei . Cu c t nsă ponderea lor n fiecare structură din cadrul organiza iei este mai mare,
cu at t coeziunea este ai ridicată, nsă cu c t ră n n afara ac estei structuri ai ulți e br i
ai colectivului , cu at t coeziunea este ai ică.
Fenomenul de coeziune n cadrul co paniei ”BIOEM Technology ” SRL reflectă gradul
n care grupul este atracti pentru e brii săi, ca spre exemplu membrii colectivului au un
co porta ent aserti și se plac unii pe alții și doresc să ră nă e brii ai grupului din cadrul
organiza iei . Coeziunea fiind rezzultatul deci din forțele care se exercită asupra colectivului
bază din cadrul organiza iei. Acest fenomen va fi cu at t mai mare cu c t forțele poziti e sunt

52
mai importante și a antajoase , ntruc t ele deter ină atracția pe care o exercită grupul asupra
membrilor colectivului .
Însă această coeziune crește , deci se a antajează și n cazul n care grupul dez oltă un
sistem de reglare , verificare și de acțiune asupra forțelor cu efect negativ, deci siste n care
inter in pe scală largă o serie de procese și criterii care piedică ieșirea din grup sau
abandonarea acestuia n cadrul organiza iei .
Studiile din domeniul psihologiei din cadrul organizați ilor acordă o i portanță
deosebită feno enului coeziunii, apreciind faptul că el are i plicații deosebite asup ra
co porta entului angajaților n cadrul colectivului de lucru. Oberle si Beauvois propun spre
analiză consecințele poziti e și negati e ale coeziunii n planul co porta entului n colectivul
de uncă :
 Participarea acti ă la acti itățile colecti ului de angaja i , dator ită faptului că angaja ii
sunt oti ați și reflectată n co unicarea eficientă n colectiv, fluctuație oluntară redusă
a e brilor și absenteis redus al unor membri ai colectivului ;
 Succesul colectivului de lu cru: colectivul de lucru este foarte eficient n atingerea
propriilor scopuri și scopurilor co paniei , prin calitatea co unicării dintre e brii și a
i plicării lor n ndeplinirea sarcinii, n condițiile unei confor ări acti e la nor e le
propuse de cătr e co pania studiată n lucrarea dată ;
 Coeziunea grupului este descrisă de autorii și specialiștii n do eniu Cartwrait ș i Zander
ca senti entul de apartenență sau atracția utual n cadrul unui colecti , implică o
sacrificare a sinelui pentru ndeplini rea obiectivelor colectivului . Această coeziune
produce conformism, stabilitate și controlul co porta entului n colecti ul de uncă .
Altă personalitate din do eniu subliniază precu că coeziunea a avut de -a lungul timpului trei
se nificații di verse :
1. atracția intragrup se bazează pe si ilaritățile indi izilor față de configurația colecti ă
a angaja ilor din cadrul unei co panii . Aspectul social este e idențiat prin trăsăturile
socio etrice, e idențiat e prin o succintă cercetare a efec telor omog enității ne oilor de
autoritate sau do inanță orală a colectivului sau ni elul oti ației.
2. baza coordonării eforturilor colecti ului – deci n cadrul colecti ului studiat este
coezi n ăsura n care membrii lui si t că sunt parte a acestuia și or să ră nă n colectiv, și
consideră acesta important pentru personalitatea sa , coeziunea ăsoară i portanța sau
atașa entul e brilor față de colecti ul de uncă ceea ce este luat ca accent pentru co pania
studiată – gradul n care e brii colecti vului stabilesc legături unii cu alții și or să ră nă
preună.

53
Pe l ngă percepția entității colectivului , multe caracteristici care contribuie la crearea
unui grup de angaja i au legătură cu percepția coeziunii colectivului . Ca exemplu studiile n
domeniu arată că e brii unui colecti care părtășesc credințe și alori si ilare au nregistrat
o coeziune mai mare dec t colectivele n care e mbrii nu aveau valori similare .
Interdependența puternică a colectivului care are ca scop obiectivul de a obține
reco pense și realiz nd cu succes sarcinile oferite de către angajator , corelează cu o coeziune
ridicată a colectivului studiat . Grupurile care dez oltă nor e puternice n echipa de lucru și
dorința de a enține aceste nor e expri ă o ai are c oeziune .
Colectivele coezi e se co portă di vers dec t echipele de lucru ai puțin coezi e .
Pentru unii, coeziunea este asociată cu satisfacția colecti ului de angaja i ceea ce are ai puțină
anxietate, dar ai ultă co unicare poziti ă n cadrul echipei , ai puține absențe de la nt lniri
din cadrul organiza iei .
Coeziunea reprezintă o proprietate care apare treptat și se construiește ntr -o anu ită
perioadă de ti p, iar pentru a lua naștere și a se enține, are ne oie de o serie ntreagă de
factori, după cu ur ează:
– factori obiecti i: contactul spația l, ări ea colecti ului, angajarea colecti ului
n acțiuni co une, eficiența acti ității, siste ul de obligații și drepturi,
stabilitatea colectivului ;
– factori subiecti i, psihosociali: consensul cogniti și afecti , nor ati itatea,
capacitatea de autoorganizare și autocontrol, gradul de ncredere reciprocă,
ne oia de a relaționa cu ceilalți angaja i, de incluziune, afecțiune, apreciere,
a iciție, de apar tenență la colectiv, natura și inti itatea relațiilor
interpersonale, odul n care se anifestă opiniile indi iduale și colecti e,
odul n care se utilizează reco pensele și pedepsele.
Pe l ngă aceste criterii , și se nalează i portanța și calitatea actului de conducere,
inter ențiile enite să opti izeze raporturile interu ane din cadrul organiza iei .
Cel investit cu atributul conducerii trebuie , deci managerul companiei trebuie să posede
o serie de calități ca spirit de organizare, de obser ație, de c uprindere a problemelor, capacitate
de oti are și angajare a oa enilor necesari și corec i , o bună cunoaștere di n interior a
proble elor ethnic și , organizatorice, tăria orală de a aprecia, judeca, decide, autoritate și
prestigiu, credibilitate n tot c eea ce afir ă etc.
Orice manager utilizează, n funcție de aceste calități un anu e stil de conducere,
efectele acestuia pun ndu-și a prenta asupra cli atului de uncă din cadrul comapniei , asupra
atitudinii față de sarcinile de ser iciu ale subordonaților, asupra oti ației și rezultatelor
acțiunilor.

54
Managerul co paniei ”BIOEM Technology ” SRL este cel care infl uențează acti
nchegarea colecti ului din subordinea sa, nr urind procesul de for are și enținere a coeziunii
pe două căi , deci indirect, prin stilul său de uncă, reflectat n calitatea situației din colectiv , c t
și n od direct, prin acti itatea conștientă, deliberat ndreptată spre crearea și enținerea
coeziunii colecti ului său de angaja i .
Cre nd condiții care fa orizează acțiunea factorilor cu funcții coezi e managerul din
cadrul companiei are, n același ti p, n edere ca principală cale de realizare și enținere a
coeziunii colectivului său care este instaurarea unor relații regula entare principiale,
caracterizate pri n ncredere, respect, ajutor, spirit colecti . O dată realizată, coeziunea asigură o
deosebită unitate de g ndire și acțiune n cadrul echipei de lucru , contribuind n are ăsură la
sporirea eficienței ntregii acti ități desfășurate a organiza iei .
S-a re arcat astfel faptul că un manager care adoptă un stil de conducere n care se
nr uresc atitudini comportamentale personale și profesionale orientate at t n spre rezolvarea
corectă și co pletă a tuturor sarcinilor de serviciu, c t și spre proble ele subordonaților n parte ,
este un conducător care expri ă eficiența n exercitarea actului de conducere coerent , aspect cu
influențe poziti e de necontestat n realizarea unui grad de coeziune c t ai nalt n cadrul
departamentului pe care l are n subord ine sau a ntregii co panii n plan global .
Din alt punct de vedere , managerul cu un co porta ent centrat n od excesi pe
ndeplinirea riguroasă, n ter en și la ti p a sarcinilor ce se i pun, este n defa oarea bunului
mers al edhipei de uncă, cu influențe negati e n dina ica sa.
Comparativ cu atitudinile manifestate de anager și anu e n co pania studiată
șianalizată , cel care adoptă un co porta ent centrat n od excesi pe proble atica u ană,
este un lider care reușește să se i pună nu printr -o autoritate forțată, ci indirect, prin obținerea
co plianței, printr -o bună relaționare cu subordonații săi, ceea ce nu reprezintă dorin ele directe
a anagerului, el fiind ereu centrat pe pozi ii de lider n cadrul co paniei sale.
Deși c oeziunea colectivului de lucru și indentitatea socială sunt si ilare, ele nu
reprezintă același lucru. Coeziunea colectivului se referă n principal la legătura puternică cu
ceilalți e brii, n ti p ce identitatea socială se referă la c t de ul i angaj a i ce se simt o parte
din echipă sau c t de i portantă este de a face parte dintr -un anumit colectiv . Identitatea socială
i plică o atracție către colectiv ca ntreg dec t o atracție față de persoanele particulare din
echipă .
Procesele interactive de colecti de uncă deter ină fie "c știguri" sau "pierderi" ale
producției n cadrul ntregii co panii . C știgurile producției pro enind de la efectele sinergetice
obținute prin construirea poziti ă a echipei ntregei co panii .
Aceasta poate fi obținută prin tr-o colaborare cu alți e bri al colecti ului , la strategiile

55
sarcinilor sau co petențelor, colaborare necesară pentru a produce mai multe idei de uncă
originale care nu ar putea fi obținute dacă s -ar acționa solitar de către fiecare angajat n parte .
În acest caz p ierderile producției apar c nd coeziunea colectivului deter ină "g ndirea
de echipă " ,c nd norma generală este opusă eficienței colectivului , sau c nd acesta și pierde
oti ația sau coordonarea .
Integrarea sarcinilor colectivului de lucru este definită ca percepția si ilarității și coerența
din cadrul echipei din cadrul ntregii co panii de a indeplini sarcinile, n ti p ce ine de
integrarea socială n echipă care reflectă percepția coerenței și legăturii cu pri ire la acti itățile
socia le ale echipei.
Atracția indi izilor față de sarcinile colectivului de lucru din cadrul companiei descrie
senti entele e brilor despre i plicarea personală n sarcinile acesteea , n ti p ce atracția
indi izilor față de aspectele sociale ale echipeide luc ru reflectă senti entele despre i plicarea
personală n interacțiunea socială a ntregii co panii .
Managerul co paniei ”BIOEM Technology ” SRL n rela ia cu ceilal i angaja i adoptă
un stil de conducere democratic -participativ , ceea ce reprezintă că fiecare decizie luată de el,
referitoare la stabilirea obiectivelor si la repartizarea sarcinilor din cadrul companiei este
discutată mpreună cu restul anagerilor at t n cadrul sedin elor, care au loc o dată pe
sapta nă , c t și de-a lungul programului de lucru. Stilul democrat -participativ permite n
general expri area liberă a tuturor pă rerilor si per ite oricărui subordonat să și aducă
contribu ia n rezolvarea problemelor companiei . Autoritatea din cadrul companiei se del eagă, n
principal de la anager nspre anagerul de rangul doi. Acesta din ur ă este răspunză tor cu
coordonarea, distribuirea ș i supervizarea echipei de angaja i . Fiecare angajat din companie este
i plicat n od direct n procesul de luarea deciziilor, este in itat să participe la discu ii, să ș i
exprime p ărerea personal n dependen ă de te a abordată .
O consecin ă pri ordial a acestui stil de conducere este faptul că n lipsa managerului de
co paniei nu se se nalează di inuări ale calită ii serviciilo r oferite sau a randamentului
managerilor. De a se enea i plicarea anagerilor n procesul decizional și n stabilirea
obiectivelor genereaz ă oti a ie n indeplinirea scopurilor ș i obiectivelor propuse.
Un angajat din cadrul ”BIOEM Technology ” SRL este responsabil de luarea deciziilor
de-a lungul muncii pe care o efectuiază , și este de asemenea r esponsabil de bunastarea restului
de angaja i ș i de gradul de multumire al acestor a. Stilul de conducere pe care l adoptă
preponderent este stilul de mocratic c onsultati , dar există și exceptii n func ie de fiecare angajat ,
de te pera entul acestuia, de si ul e patic și abilită ile sale n rela ii cu oamenii.

56
Stilul de conducere democrat -consultativ din cadrul co paniei ”BIOEM Technology ”
SRL presupune con sultarea angaja ilor n cadrul ședin elor. Sedin ele n care sunt i plica i
angaja ii sunt de mai multe feluri:
– Sedin ele de training – care sunt period ice, efectuate pe grupe de lucră tori,
conduse de manager. În cadrul acestor ședinte, pe l ngă oferirea necesarului de
infor a ii, managerul este nsărcinat cu medie rea conflictelor ce ar putea apărea
n r ndul angaja iilor, și de crearea de conexi uni personale, in itarea angaja ilor
să vorbească despre ne ul u irile cu care se confruntă n raport cu locul d e
uncă, colegi sau re unera ie.
– Sedintele RAP – participă toti angajatii ș i au loc de 3 -4 ori pe ani. Acestea sunt
conduse de că tre directorul de co panie. În cadrul acestor ș edinte directorul de
co panie oferă angaja ilor infor a ii despre: atingerea obi ectivelor propuse și
anume locul pe care se afla restaurantul dupa mai multe criterii – profit,
curatenie, procent de angajati plecati/noi, numar de tranzatii, bonusuri sau prime
oferite n r ndul angaja ilor, produse sau campanii noi, proceduri sau metode
nou i ple entate. De ase enea angaja ii sunt ncuraja i să orbească despre
e entualele ne ul u iri, fiind garantat răspunsul din partea anagerului .

Un alt aspect al stilului democrat -consultati practicat n organiza ie este delegarea
par ială a autori tă ii dinspre anageri nspre angaja i. Prin această etodă, anagaja ii capătă
ncredere n for ele proprii, și sunt ncuraja i să și asu e responsabilitatea și generează un moral
ridicat al acestora.
Sub aspectul consecintelor , stilul predominant practi cat n co pania ”BIOEM
Technology ” SRL care produce aprecierea anagerilor de către angaja i, se dezvolt ă loialitatea
și co unicarea dintre anageri ș i anagaja i, nu există presiuni sau conflicte majore.
Stilul de conducere democrat -consultativ practicat n co pania ”BIOEM Technology ”
SRL poate fi nlocuit sau co pletat de către unii dintre anageri. Există manageri car e tind să
adopt e stilul democrat -participati n rela ia cu angaja ii și există anageri care adoptă ai
degrabă stilul autoritar -obiecti . Aceste nuan e ale stilurilor sunt n principal cauza personalită ii
manager ului, a te pera entului acestuia, a insuș irii abilită ilor de bază n procesul de lucru cu
oamenii, capacitatea de a oferi un mediu de lucru motivant.
Stilul co porta ental al fiecărui anager influentează stilul de conducere al acestuia.
Caracteristicile precum: disponibilitatea, temperamentul, orientarea n organiza ie, sociabilitatea,
gradul de n elegere, receptivitatea sunt elementele care definesc stilu l personal de conducere al
fiecă rui manager.

57
Fiecare anager și -a creat și stabilit rela iile cu angaja ii: unii se situează la o oarecare
distan ă de colecti , iar rela ia dintre acești anageri și angaja i este ai degrabă o rela ie
didactică . Iar unii manageri sunt ult ai apropia i de colecti , rela iile care s -au stabilit ntre ei
fiind ncredere reciprocă , loialitate. Î n ultimul caz, managerul est e ăzut de către angaja i ai
ult ca o parte din echipă, dec t un superior.
În scopul ncurajării co uni cării și a creării rela iilor co pania ”BIOEM Technology ”
SRL organizează diferite evenimente, precum petreceri aniversare, me ciuri de fotbal, petreceri
de să rbatori, la c are participă at t anagerul, c t și angaja ii.
În concluzie, stilul de conducere n cadrul co paniei ”BIOEM Technology ” SRL este
predominant democrat -consultati , dar de ase enea este nun at de personalitatea fiecă rui
manager. Acest stil, sau co bina ie de stiluri, din punct de vedere practic, este opti m pentru
satisfacerea ne oilor și oti area angaja ilor. Acest fapt este dovedit de un studiul Best
Employers 2008/2009 realizat de firma de cercetare Hewitt Associates, unde co pania ”BIOEM
Technology ” SRL a luat parte , angaja ii consider nd că sunt plăti i ș i valorifica i corespunzător .
În urma studiului, to i angajatii co paniei ”BIOEM Technology ” SRL consideră că
managementul i tratează ca pe el mai valoros bun al firmei, și dease eni to i din angajati spun
că anage entul este deschis ș i sincer n comunicare.
În pri a fază a studiu lui ca scop primordial a fost să se identifice acele caracteristici
personale ale managerului care conduc la practicarea unui stil de conducere eficient n cadrul
companiei ”BIOEM Technology ” SRL . În corelație cu alți factori, caracteristicile managerului
influențează poziti sau negati perfor anța angajaților companiei . Lucrările de specialitate
enu eră o serie de calități, trăsături de personalitate, abilități și co petențe care fa orizează un
stil de conducere eficient n cadrul co paniei . Prin instrumentele folosite s -a pus n e idență
gradul n care aceste calități i corespund anagerului cu calită i de lider din ”BIOEM
Technology ” SRL . Astfel, au fost atinse obiecti ele 1 și 2 ale acestei lucrări.
Diagnoza stilului de conducere fiind obiecti ul nu ărul 3 care s-a realizat cu ajutorul
anchetei pe bază de chestionar. Rezultatele suger nd orientarea n od preponderent asupra
problemelor u ane și oderat asupra sarcinilor pri ordiale .
Abilitățile de conducere, de co unicare și de gestionar e a sarcinilor constituie punctele forte
ale unui manager . Așa cu reiese din acest ă lucrare , n ceea ce pri ește postul ocupat, liderul
este o persoană care face o bună i presie, de ncredere, sociabilă și cu bună integrare n colecti .
Fluent n expri a re și eficient social, reușește să obțină cooperarea celorlalți prin atitudinea
deschisă față de punctele de edere ale acestora, le solicită ideile, sugestiile și opiniile. Acest
lucru le per ite subordonaților să -și co unice ne ulțu irile, să atragă aten ția asupra ne oilor
lor.Cu un are potențial intelectual și cogniti , liderul folosește n od adec at resursele

58
externe, e ită a nările și stabilește prioritățile, abord nd sarcinile n od corespunzător, ceea ce
constituie un exe plu pentru angajați; pr intr-o astfel de atitudine le creează și enține
angajaților oralul orientat asupra sarcinii.
Acest studiu a pus n e idență anu ite caracteristici care i sunt asociate unui manager
eficient n instituția de ad inistrație publică.
Pentru iitor, folosirea unui eșantion reprezentati ntr -o cercetare cu o te ă si ilară ar
putea surprinde ai bine specificitatea acestui tip de organizație, relația stil de cond ucere –
perfor anța angajaților, și analiză succintă a for elor puterii anageriel e.
Concluzia finală a acestui studiu este că se pot identifica anu ite caracteristici și abilități ale
formelor puterii din cadrul co paniei ”BioE Technology ” SRL ce influențează poziti
perfor anța angajaților.

59
CONCLUZII

În cadrul acestei lucrări au fost e iden iate for ele puterii și stilurile din cadrul
co paniilor na ionale și interna ionale. În o entul n care o co paniei ncearcă să pre ină
apari ia unui anager ineficient trebuie e itate ur ătoarele tipologii negati e de manageri :
Birocratul care preferă să co unice ai ult n scris furniz nd exagerat de ulte detalii n
surplus: dease eni nu are inițiati ă, ur ează "orbește" instrucțiunile pri ite chiar dacă acestea
ar putea strica mersul activită ii, este preocupat de partea for ală a lucrurilor companiei dar nu
de rezultate, iar n caz de nereușită a da ina ori pe angaja ii co paniei ori pe cauze care nu au
putut fi pre ăzute sau ndepărtate .
Paternalistul și de agogul pune accent pe ideea de echipă , deși acest termen nu -i este prea
clar: are ca scop satisfacerea ne oilor angajaților chiar dacă uneori acest lucru este nu ai de
"fațadă" sau este contrar obiectivelor companiei , poate fi influențat cu ușurință de angajați i
companiei fără ăcar s ă și dea se ama de acest lucru , are acces n di erse instituții datorită
relațiilor de familie sau personale .
Tehnocratul si autocratul este preocupat de funcția pe care o ocupă n cadrul co paniei :
este caracterizat prin a biții personale puternice care de cele ai ulte ori generează ri alități,
caută ijloace prin care să și poată păstra funcția din cadrul companiei , este autoritar dar nu
ajunge n extre a negati ă a dictaturii, n o entul n care ia decizii pune un foarte mare
accent pe fun damentarea mai mul t tehnică dec t logică sau econo ică a companiei per general ,
este preocupat de funcția pe care o ocupă și face parte din diferite grupuri pentru a -și asigura n
continuare puterea personală.
Oportunistul ur ărește ocaziile și o entele potri ite: dar este instabil n relațiile interu ane
sau de afaceri, lucrează ult cu co pro isurile , ceea ce prezintă o latură negati ă n acest caz ,
dorește să i fie sati sfăcute dorințele personale dec t obiectivele firmei , n situații tensionate este
ulnerabil fiind foarte ușor de influențat de către ceilal i angaja i .
Utopistul modern este un tip relativ mai nou de manager din cadrul unei companii , care aparține
oarecum timpurilor noastre și este nt lnit la persoanele f ără experiență profesională :dorința de a
fi un conducător exe plar, are ulta ncredere n oa eni și n siste , n situații tensionate
dorește ca lucrurile să fie discutate cu cărțile pe față , si patizează ult cu ideea de a angardă,
stabilește obiecti e și relații a bițioase, care nu se știe dacă sunt și posibile.
În concluzie, pentru a realiza cu succes o schi bare la ni elul organizației, managerul ar trebui :
 Să-și creeze o iziune proprie pri ind schi barea organiza ionă ;
 Să anifeste credința n e rsiunea respecti ă a ideie și rezultatului ;

60
 Să acționeze n confor itate cu credința lui personală ;
 Să ur ărească consec ent realizar ea concretă a schi bărilor .

În cadrul acestei lucrări nafară de partea practcă a lucrării au fost făcute cercetări și analize
n baza co paniei ”BIOEM TECHNOLOGY ” SRL. Dacă de luat n considera ie partea
economic -financiară a co paniei, este posibil de re arcat că co pania, are o b ază stabilă de
acti e , datoriile fiind repartizate n așa od nc t să fie achitate la ti p și confor tuturor
nor elor prestabilite. Ceea ce ine de lichiditatea fir ei , a fi posibilă doar n cazul n care or
fi ndute toate acti ele și ărfurile co paniei.
În o entul analizei chestionarului efectuat n cadrul acestei co panii se obser ă o
prezen ă anagerială de ni el. Confor chestionarului este posibil de en ionat că anagerul
are calită i de leader, fiind acti n cadrul co paniei, analiz nd pr opunerile angaja ilor , și oferind
ajutorul necesar n o entul potri it.
Confor părerii personale afir că această co panie a a ea un iitor prosper și o creștere
n a ans , din oti ul cooperării anagerilor cu angaja ii, și tipului de stil ales pentru a fi un
conducător bun. Puterea co paniei date fiind n specialiști n do eniu, anageri co peten i și
idei ino a ionale , acestea fiind principalele criterii au unui business de succes.

61
BIBLIOGRAFIA

1. Căndea, Rodica, 1996/ Co unicarea anagerială, Ed. Expert, București
2. Chirică, Sofia, 1996/ Psihologie organizațională, Ed. SO, Cluj -Napoca
3. Cornescu, V., Marinescu, P., 2004/ Management -de la teorie la practică,
. Ed. Uni ersității, București
4. DenisMcQuail, .Windahl, .S.,.2001/ .Modele .ale.co unicării,.
Ed. comunicare .ro, București
5. Drucker, P., 1993/ Ino ația și siste ul antreprenorial, Ed. Enciclopedică,
București
6. Drucker, P., 1994/ Management, Ed. Destin, B ucurești
7. Iacob,D., 2002/ Co unicare organizațională, Ed. Co unicare.ro, București
8. Iacob, D., Cismaru, Diana -Maria 2002 /Co unicare Managerială și Relații .
publice .m,Ed.Co unicare.ro, București
9. Joița, Elena, 2000/ Manage ent educațional, Ed. Poliro , Iași
10. Marinescu, .P., 2003/ Manage entul instituțiilor publice, Ed. Uni ersității,
Bucureșt i
11. Nicolae, Mariana,2006/ Leadership -www.markmedia.ro/article
12. Petrescu, I.,1997/ Profesiunea de anager, Ed. Lux Lubris, Brașo
13. Tran, V., Stănciugelu, Irina, 2003/ Teoria co unicării, Ed. co unicare.ro, ..
București
14.Tudorică, Roxana, 2006/ Manage entul educației n context european, Ed.
.. Meronia, București
15.Vlăsceanu, Mihaela,1993/ Psihologia organizațiilor și a conducerii, Ed.
..bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb…….. Paideia, București
16.Zamfir , C., Mătăuan, G., Lotreanu, N.,1994/ For area anagerială n
.. Rom nia: ne oi și capacități, Ed. Alternati e, București
17. Zlate, M.,(coord.), 2003/ Re ista de psihologie organizațională, ol.III, ..
nr.1-2
18. Zlate, M., 2004/ Leadership și anage ent, Ed. Poliro , Iași
19.***2000/ Manual de anage ent educațional pentru direc torii de unități
.. școlare, Ed. ProGnosis, București

62
CHESTIONAR

1. În cadrul fir ei n care ă desfășurați acti itatea, se sti ulează abordările creati e
n soluționarea proble elor?
2. În cadrul acti ității, se fac e idențieri și critici la ti p și n od constructi de
către anager?
3. Personalul este sprijinit n perfecționarea și calificarea sa ca angajat al
companiei?
4. Realizarea obiecti elor se realizează prin extinderea legăturilor funcționale, de
co unicare, de colaborare ntre angaja i?
5. Pentru ndeplinirea sarcinilor propuse, considerați că i se asigură infor ațiile
necesare și ijloacele uti le?
6. Sunteți infor ați asupra planurilor, etodelor de rezol are, a proble elor
companiei?
7. Șeful d s inter ine ca ediator al relațiilor interpersonale conflictuale n cadrul
organiza iei?
8. Se sti ulează spiritul de autocontrol la angajații din cadrul companiei?
9. Aprecierea acti ităților d s. se realizează n od obiecti și corect ?
10. Managerul d s. este o persoană agreabilă ?
11. Managerul d s este creati și proacti ?
12. A eți, senti entul de satisfacție pentru unca și rezultatele uncii d s. efectuate
n ca drul companiei?
13. Managerul d s are abilități de a ă asculta proble ele,opiniile, de a ă consilia?
14. Considerați că anagerul d s este o persoană flexibilă care este ușor de abordat?
15. Managerul d s are abilități de a crea și de a conduce o echipă?
16. Consideraț i că anagerul d s este oti at și i plicat n acti itatea de conducere
a organizației?
17. Managerul d s ă ajută să nțelegeți cauzele care au deter inat rezultatele
nesatisfăcătoare și să alegeți odalitățile adec ate?
18. Managerul d s. participă la progra e de perfecționare n proble e de conducere,
profesionale?
19. Considerați că angajatorul d s este infor at din punct de edere legislati ,
referitor la do eniul său de acti itate?