Academia de Studii Economice din Moldova

[anonimizat]

( pe baza materialelor FPC „Aprocomteh” SRL)

TEZĂ DE LICENȚĂ

Specialitatea 363.1 Business și administrare

Autor:

Admis la sustinere student: [anonimizat]. BA 10H,

Șef catedră: învățământ conf. univ. Numele Prenumele cu frecvență la zi

________________________ Cristian Cotorobai

______________________

”___”______________20__ (semnătura)

Conducător științific:

dr. conf. ____________________

_____________________

(semnătura)

Chișinău – 2016

CUPRINS

Declarația

INTRODUCERE…………………………………………………………………………… 4

Capitolul 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND PROFESIA DE MANAGER……….. 6

1.1. Profesia de manager: esență, specific, avantaje, dezavantaje, nivelurile manageriale..… 6

1.2. Factorii ce contribuie la atingerea succesului în activitatea managerială……………… 16

1.3. Aspecte gender în contextul profesiei de manager…………………………………… 24

Capitolul 2. ANALIZA ACTIVITĂȚII ENTITĂȚII FPC ”APROCOMTEH” SRL ȘI A [anonimizat] 2014-2015 ………………… 30

2.1. Descrierea activității firmei FPC “Aprocomteh” SRL…………………………………30

2.2. [anonimizat] a entității FPC ”Aprocomteh” SRL 2014-2015………… 45

Capitolul 3. PARTICULARITĂȚI PRIVIND PROFESIA DE MANAGER ÎN REPUBLICA MOLDOVA……………………………………………………………………. 52

3.1. Aspecte privind profesia de manager în Republica Moldova………………………… 52

3.2.Descrierea activității echipei manageriale din cadrul entității FPC”Aprocomteh”SRL..59

3.3 Sugestii privind îmbunătățirea activității firmei FPC ”Aprocomteh” SRL………………64

CONCLUZII……………………………………………………………………………………………………….. 66

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………………. 68

ANEXE.

Declarația pe propria răspundere

Subsemnatul (a),___________________________________________________________

absolvent: [anonimizat] _________________________________________ [anonimizat] ____________________________________________, declar pe propria răspundere că teza de licență pe tema _______________________________ _____________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ a fost elaborată de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din țară sau din străinătate.

[anonimizat], [anonimizat] a plagiatului:

– [anonimizat] a sursei;

– redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conține referința precisă;

– rezumarea ideilor altor autori conține referința precisă a originalului.

Cotorobai C

________________________

Semnătura

INTRODUCERE

Actualitatea temei cercetate rezultă din necesitatea înțelegerii etapelor pe care un viitor tînăr specialist din domeniul managementului trebuie să le parcurgă. Managementul este specialitatea care azi spre deosebire de trecut poate fi utilizat oriunde nu doar în cadrul întreprinderilor economice.

Ce este managementul? Ce trebuie să facă un manager? Care sunt caracteristicile acestuia? Aceste întrebări și le pune fiecare măcar o data, iar gândul de a deveni manager mereu persistă. Fiecare din noi este un manager al timpului, energiei și talentelor proprii deoarece luăm decizii de la cele mai neînsemnate, până la cele majore, iar asta se întâmplă în fiecare zi și influențam cariera, viața personala, dar câteodată și a celor din jurul nostru. În această lucrare autorul va încerca să vă răspundă la întrebări, și să dezvolte informațiile și întelegerile profesiei de management.

Profesiunea de manager ca și profesionistul s-au manifestat după finisarea războaielor, iar pe parcurs devenea ca o puternică tendință de profesionalizare reflectată în formarea profesiei de conducator. Profesiei de manager îi este caracteristică un stil aparte de viață, un stil de viață activ, care nu permite intrarea în zona de confort, cere responsabilitate atît față de lucrul efectuat cît și pentru subordonați. Caracteristic este, profesiei de manager, faptul că rezultatele entității pe care o manevrezi și o “controlez”sunt rezultatele proprii. Autoperfecțiunea cu regularitate este ingrendientul necesar pentru atingerea succesului propriu.

Managementul este conceput ca un complex de preocupari și acțiuni ale unei persoane menite a permite unui grup să realizeze un anumit obiectiv în condiții de calitate și eficiența, prevazute și impuse de competivitate.

Profesia de manager are sarcinile de: planificare, organizare, motivare și control. Acestea stau la baza activității manageriale, sunt uneltele prin care se realizează obiectivele, scopurile. Managerul este persoana cheie în ceea ce privește monitorizarea a tot ceea ce se întîmplă în organizație referitor la informații din activitățile interne și externe.

Tema tezei prezentată în continuare: ”Profesia de manager și factorii creării managerului de succes.”

Scopul temei cercetate constă în Identificarea factorilor de succes și clasificarea acestora din punct de vedere a importanței recunoscute de către manageri, analiza sub aspect teoretic și practic a aspectelor referitoare la profesia de manager, examinarea factorilor de succes în crearea unei cariere profesionale de succes.Se urmărește influența managerului în cadrul unei întreprinderi, utilizarea metodelor eficiente de creștere a profitului și rentabilității, de analiză a situației reale, de a scoate la iveală amenințările cu care se poate confrunta întreprinderea, pe de altă parte de a observa oportunitățile, de a prezenta și implimenta strategii de cucerire a pieței pe termen lung și scurt. Examinarea managerului în Republica Moldova, posibilitățile de avansare și prezentarea adevăratelor exemple de manageri de succes.

Prezentarea influenței echipei manageriale în cadrul întreprinderii FPC ”Aprocomteh” SRL, analiza economico-financiară și situația reală a întreprinderii.

În conformitate cu scopul abordat au fost stabilite următoarele sarcini:

1. Conceptualizarea și esența noțiunii de management;

2. Descrierea nivelurilor manageriale;

3. Stabilirea factorilor ce contribuie la atingerea succesului în activitatea managerială;

4. Stabilirea aspectelor gender în contextul profesiei de manager;

5. Descrierea echipei manageriale în cadrul cadrul întreprinderii FPC ”Aprocomteh” SRL;

6. Analiza situației economico-financiare a întreprinderii FPC ”Aprocomteh” SRL;

7. Examinarea evoluției în cariera managerială a managerilor de succes din Republica Moldova și România;

8. Sugestii de eficientizare a procesului de gestionare a întreprinderii FPC ”Aprocomteh” SRL.

Obiectul cercetării îl constituie activitatea întreprinderii FPC ”Aprocomteh” SRL.

Drept suport tehnico-științific al tezei au servit teoriile și concepțiile managementului privind esența, diverse aspecte și stiluri de conducere. Au fost studiate lucrările în domeniu ale autorilor moldoveni și români: Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu, Ioan Ursachi, Cibela Neagu, Mircea Udrescu, Natalia Burlacu, Vadim Cojocaru, Ion Petrescu, Ana Micolișihina, Ala Cotelnic, Marina Belostecinic.

Structura lucrării: Teza constă din: introducere, trei capitole, concluzii, bibliografie, anexe.

În capitolul 1. ”Aspecte teoretice privind profesia de manager” este prezentată definirea noțiunii de ”management”, aspectele teoretice și cum să devii unu manager de succes dar și perspectivele manageriale privind situația Republicii Moldova din aspecte gender.

În capitolul 2. ”Analiza activității întreprinderii FPC ”Aprocomteh” SRL și a indicatorilor economico-financiari pe anii 2014-2015” constă din analiza evoluției întreprinderii, descrierii deservirii, analiza echipei manageriale. Se determină rolul analizei economico-financiare a întreprinderii, care va servi drept legătură dintre abordările teoretice.

În capitolul 3. ” Particularități privind profesia de manager în Republica Moldova” se analizează evoluția în cariera managerială a managerilor de succes din Republica Moldova cu excepția unui manager din România. Se descrie activitatea echipei manageriale din cadrul întreprinderii FPC ”Aprocomteh” SRL. Se propun sugestii pentru rezolvarea problemelor depistate.

Capitolul 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND PROFESIA DE MANAGER

1.1. Profesia de manager: esență, specific, avantaje, dezavantaje, nivelurile manageriale

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfășurarea procesului de management indeplinind funcții manageriale și de execuție.

Managerul diferă de leader prin poziția și autoritatea oficială de care dispune. Managerul prezintă cateva trăsături și anume:

are o dublă profesionalizare;

dispune de autoritate și răspundere;

influențează comportamentul salariaților;

dispune de cunoștințe necesare eficientizării relației cu salariații;

suportă solicitările și stresul funcției de conducere, etc.

Managerul identifică punctele slabe, astfel încât obiectivele respectivei organizații să fie îndeplinite cu costuri minime ceea ce înseamnă profituri maxime. Management-ul presupune optimizarea activităților în sensul creșterii profitului. Managerul este persoana care trebuie să rezolve cu costuri minime problemele apărute.

Profesionistul manager trebuie să raspundă cerințelor funcției, substanța profesiei manageriale ramânând la fel de misterioasă ca a medicilor, a dirijorului de orchestră,etc. Scopul acestei profesii este de a dirija un sistem uman spre un obiectiv productiv. Ea presupune relații complexe cu executanții, cu unitatea si cu mediul.

Managerii sunt persoane cu responsabilitatea de conducere adică cu îndeplinirea funcțiilor de conducere și activează în diferite subdiviziuni ale întreprinderii. Activitatea conducătorilor din diferite domenii are trăsături comune la fel ca organizațiile de diverse tipuri; in același timp munca de conducere diferă de munca unui muncitor sau specialist (strungarul-executa aceeași operație timp de câteva săptămâni; inginerul – lucrează câteva luni pentru elaborarea unei piese; vânzătorul – se ocupa permanent de comercializarea unui produs; conducătorul – nu poate spera la un lucru standard, munca lui este individuala de o scurta durata, multilaterala si fragmentata).

Definiții referitoare la noțiunea de management

Termenul management provine din latinescul maneo care înseamna a ramâne de unde a ajuns la termenul francez maison (casa) si la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mâna) s-a format în italiana maneggio (prelucrare manuala). Din franceza sau italiana, aceste cuvinte au capatat, în engleza, forma verbului to manage, cu diverse întelesuri printre care si acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunzator substantivele manager si management.

Management este funcția organizațională care asigură desfășurarea eficientă a activităților și care urmărește obținerea nivelului maxim de rezultate prin folosirea optimă a resurselor. Activitatea de management poate avea în vedere grupuri de oameni (echipe) sau procese.

Resursele pe care un manager le are, în principal, la dispoziție: timpul, talentul, resursele financiare și resursele umane.

Management este de asemenea denumirea dată echipei de manageri din cadrul unei organizații.

Desi conducerea a existat, într-o forma rudimentara, practic de la începutul vietii organizate a comunitatii omenesti, aparitia târzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului si a primelor studii sistematice ale acestuia se explica prin aceea ca doar la un anumit grad al dezvoltarii industriale si tehnologice a societatii este posibila si necesara sistematizarea cunostintelor si închegarea unor teorii specifice.

Începuturile închegarii managementului ca știintă se identifica cu mișcarea pentru conducerea științifică, aparuta în SUA în primul deceniu al secolului XX, care luptă pentru ideea existentiala a maximizarii rezultatelor activitatii individuale sau colective cu eforturi minime.

Peter Drucker,afirma la un interviu: “Nici un conducător n-a suferit vreodată pentru că subalternii lui erau puternici și eficienți.”

Managementul în viziunea lui Peter Drucker este: “Înlocuirea mușchilor și a forței cu puterea gîndului a obiceiurilor și a superstițiilor cu cunoștințele și a agresivității cu cooperarea. Înseamnă că răspunderea înlocuiesște obediența față de ranguri și că autoritatea performanței ia locul autorității funcției”.

Profesia de manager presupune un angajament profesional și vocațional distinct și, ca atare, este necesară crearea unei imagini socio-culturale, precum și a unui statut social al acestuia, care să reprezinte ”ancora socială” a profesiei sale.

Petersen si E. Plowman, arata ca "în sensul larg al cuvântului, din punct de vedere social managementul este o tehnica sau o metoda dezvoltata datorita tendintei proprii omului de a crea grupe". În acest sens, spun ei managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul carora se determina, se clarifica si se realizeaza scopurile si sarcinile unui anumit colectiv.

Autorului Karl Heyel: “ Managementul- disciplină distinctă și determinantă, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizînd în modul cel mai eficient potențialul uman și material” .

Conform autorului Richard L.Draft: “Managementul presupune atingerea scopurilor organizaționale pintr-o conducere efectivă și eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării și controlului resurselor organizației ”.

William Newman definește: “Managementul- importantă tehnică socială de conducere și control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui anumit scop comun “.

În general, știința reprezintă o cunoaștere sistematica a lumii. Aceasta sistematizare cumulativa de cunoștințe si experiența a condus în toate domeniile la apariția, formularea si consolidarea științei. Sistematizarea științifică induce coerenta, rigoarea și structura, asigurând astfel o comunicare mai buna.

Exista astăzi o serie de criterii care permit recunoașterea unui ansamblu de cunoștințe ca fiind (definind) o știința. Un prim criteriu consta în posibilitatea măsurării. Astfel, este suficient sa ne gândim ca obiectivele stabilite prin exercitarea funcției de prevedere a managementului, pot si trebuie sa fie măsurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerentei, rigorii si structurii în domeniul managementului. Explicarea faptelor prin ipoteze, care în urma repetatelor testare, au rezistat în timp căpătând statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoaștere a ansamblului de cunoștințe din domeniul managementului ca aparținând unei științe.

Prin management ca știința se înțelege "studierea procesului de management în vederea sistematizării si generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si tehnici care sa contribuie la creșterea eficientei activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective"

Managementul este considerat în același timp si o arta, întrucât pe lângă cunoștințele de specialitate, managerul are nevoie si de talent pentru a pune în practica cunoștințele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condițiile concrete ale obiectivului condus.

O alta noțiune vehiculata este cea de management științific, diferita de știința managementului.

Managementul științific consta în "aplicarea legităților, conceptelor, metodelor și tehnicilor puse la dispoziție de știința managementului în practica sociala".

Desigur, nu tot ce fac managerii reprezintă management științific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoașterea si aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziție de știința managementului. Cealaltă parte a muncii lor aparține conducerii empirice, desfășurate pe baza talentului, flerului lor. Situațiile diverse si complexe cu care ei se confrunta impun din partea managerilor si un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei sa aducă inovații importante, dezvoltând si îmbogățind știința manageriala, fără a conștientiza acest lucru.

Jean Gerbier spunea că – managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra, deci conducere

Definiția lui Alexandru Puiu – managementul este știința conducerii si a inovării in toate domeniile de activitate. Managementul constituie un sistem de concepte si metode prin care se realizează conducerea unei entități micro sau macroeconomica, cultural-științifica, politica și sociala, in vederea atingerii unor obiective în condițiile unor performante ridicate și durabile.

Profesiunea de manager s-a format datorita complexitatii managementului, a diversificării, a marii lui mobilități.

Principii ale managementului enunțate de Frederich Taylor si Henry Fayol

a) Principii ale managementului enunțate de Frederich Taylor:

– studierea stiitifica a fiecărei sarcini de lucru si găsirea celei mai bune metode de îndeplinire a acesteia;

– alegerea atenta a executanților și pregătirea acestora in vederea folosirii metodelor științifice alese;

– cooperarea deplina cu muncitorii in vederea folosirii corecte a metodelor de lucru;

– împărțirea responsabilităților și activităților astfel încât managerii să răspundă la planificarea metodelor de lucru, iar muncitorii de aplicarea lor;

– studiul timpilor de lucru și a mișcărilor și corelarea salariilor cu îndeplinirea și depășirea normei zilnice de lucru.

b) Principii ale managementului enunțate de Henry Fayol:

– diviziunea muncii (specializarea determina creșterea eficientei);

– autoritatea și responsabilitatea (managerii dau ordine, având autoritate formala și informala);

– disciplina (salariații trebuie sa respecte regulile care guvernează organizația);

– unitatea de comanda (fiecare salariat trebuie sa primească ordine de la un singur superior);

– unitatea de acționa (orice grupare de activitatea va fi dirijata după un plan);

– subordonarea interesului individual celui general (interesele individuale nu trebuie sa fie puse înaintea celor organizatorice);

– remunerarea (compensarea muncii trebuie sa fie echitabila);

– centralizarea (centralizarea sau descentralizarea urmăresc utilizarea optima a resurselor);

– lanțul școlar (linia ierarhica ce leagă șefii cu restul angajaților);

– echitatea (managerii trebuie sa fie cinstiți si binevoitori cu subordonații);

– ordinea (oamenii vor fi așezați in locul potrivit, la timpul potrivit);

– stabilitatea personalului (este necesara evitarea fluctuației personalului);

– inițiative (managerii au sarcina de a stimula si de a dezvolta inițiative angajaților);

– spiritul de echipa (promovarea spiritului de echipa va crea armonie si unitate).

Profesionistul manager trebuie să raspundă cerințelor funcției, substanța profesiei manageriale rămânând la fel de misterioasă ca a medicilor, a dirijorului de orchestră. Menirea acestei profesii este de a dirija un sistem uman spre un obiectiv productiv. Ea presupune relații complexe cu executanții, cu unitatea și cu mediul.

Avantajele profesiei de manager:

Profesia de manager are o mulțime de avantaje, cel mai stimulant este salariul, cel care îl scoate pe manager din zona de confort, alt avantaj este un lucru în echipă, o muncă mereu în mișcare, activă, în care managerul poate manevra soarta unei companiei, prin conlucrare coerentă și prietenească cu echipa sa, o bună evidență asupra cheltuielilor pe care le poate reduce prin aplicarea unor noi soluții,de asemenea mai este responsabil și pentru profit și radamentul firmei, care sânt într-o corelație cu de abilitățile sale. Există și avantajul că managerul se dezvoltă odată cu compania pe care o gestionează, rezultatele firmei fiind directe proporționale cu rezultatele proprii.

Alte avantaje:

Salariu destul de motivațional;

O apreciere la un alt nivel de prestigiu;

Putere și control asupra acțiunilor altor persoane;

Opțiuni de a-și forma propriile acțiuni;

Inesubordonarea unei persoane de altă vârstăe;

Îndeplinierea ideilor altora.

Dezavantajele profesiei de manager:

Desigur în oprorice profesie există și dezavantaje, iar în cea de manager este responsabilitatea pe care o are un manager pentru rezultatele echipei sale, chiar dacă uneori vina nu îi aparține, tot el, adică managerul e responsabil. Un manager nu are un orar fix în ce privește munca lui, deoarece pe lângăă ziua lui de lucru, este nevoit să dezvolte întrebarea la toate nivelurile, și să fie la final una inovatoare, și care să aducă eficință, eficacitate, și de ce nu și economie, însă sistemul de nervozitate, și lucru supra orelor, devine automat unul voluntar, iar acest fapt putem zice că e un dezavantaj.

Un alt dezavantaj mai există și în cazurile cînd sitemul de salarizare este bazat pe adaos comercial, în perioadele cînd afacerea este în dezechilibru salariul managerului la fel variază și are tendința de a scădea.

Un Manager duce o responsabilitate majoră, iar acest fapt este cel mai de temut dezavantaj , pentru multe persoane care se gândesc la profesia de manager. Însă orice lucru măreți și important este apreciat la justa valoare, asa că erorile se fac pentru a învăța din ele, iar responsabilitatea se recuperează prin muncă.

Funcțiile managementului sunt componentele majore ale managementului, activitățile foarte importante care compun procesul de management.

Astăzi se consideră că funcțiile managementului următoarele: (1) planificarea, (2) organizarea, (3) conducerea și (4) controlul.

Planificarea – Este funcția cea mai importantă a managementului, deoarece reprezintă activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele și cele mai adecvate căi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcții derivă din aceasta și conduc la îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificării sunt reflectate în planurile de activitate. Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de management și care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă și controleze oferind organizației o țintă și o direcție.

Organizarea – Odată stabilite obiectivele și căile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sã proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le îndeplinească. Astfel, scopul organizării este să creeze o structură, care sã îndeplinească sarcinile propuse și să cuprindă relațiile ierarhice necesare. În cadrul organizării, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificãrii și le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane și sectoarelor din firma respectivã care le pot îndeplini.

Organizarea constă în:

definirea poziției și a rolului fiecărui compartiment;

precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităților și autorităților fiecărui post;

repartizarea echitabilă a sarcinilor;

stabilirea relațiilor între compartimente;

stabilirea gradului optim de delegare a autorității și responsabilității;

repartizarea resurselor pe obiective.

organizarea răspunde la întrebările: cine anume și ce trebuie să facă;

cine răspunde și de cine răspunde;

canalele de comunicare:

gruparea concretă a activităților omogene și specializate.

Deci, prin funcția de organizare, utilizând corect resursele de care dispune organizația (materiale, financiare, umane, informaționale) și în concordanță cu condițiile mediului extern (economico-sociale, demografice, culturale etc.) conducă-torul trebuie să rezolve toate problemele apărute, stabilind locul, rolul și responsabilitatea fiecărui membru al organizației.

Funcția de conducere – influențarea subalternilor pentru ca ei să contribuie la atingerea scopurilor organizație. Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã și s-a definitivat personalul,organizația trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine funcției de conducere sau de comandă cum se mai zice, ce presupune transmiterea sarcinilor și convingerea membrilor organizației de a fi cât mai performanți în strategia aleasã pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toți managerii trebuie sã fie conștienți cã cele mai mari probleme le ridicã personalul; dorințele și atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã fie luate în considerare pentru ca oamenii sã poatã fi îndrumați și ajutați sã execute cât mai bine sarcinile. Comanda managerialã implicã motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii și de comunicare în organizație

Duncția de control (sau relgare) – compararea rezultatelor reale cu cele planificate și luarea unor măsuri corective în caz de nevoie. Controlul presupune ansamblul proceselor de urmărire a modului în care se desfășoară diferite acțiuni sau întreg procesul de management, cât și de reglare a activităților organizației prin găsirea unor soluții eficiente de identificare și eliminare a efectelor negative apărute în funcționarea sistemului. Această funcție se concentrează pe monitorizarea și evaluarea performanțelor angajaților cu scopul de o obține și menține o îmbunătățire continuă a calității activității lor.

Acest fapt este realizat prin funcția de control a managementului, ce reclamã trei elemente:

stabilirea standardului (limitei, pragului) performanței;

informația care indicã diferențele dintre nivelul de performanțã atins și cel planificat;

acțiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este sã menținã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus

Nivelurile manageriale

În management există trei niveluri manageriale: managementul de vîrf care mai este numit și ca top management, managementul de mijloc și nivelul de bază.

Managementul de vîrf este răspunzător de conducerea de ansamblu a organizației. Aceasta stabilește strategia și politicile operaționale, obiectivele generale ale organizației și o reprezintă în relațiile cu mediul.

Managementul de nivel mijlociu îi cuprinde pe toți managerii aflați între adjuncții președintelui și cei de la nivelul de bază, supraveghetorii. Acești manageri sunt responsabili pentru implementarea strategiei și politicilor managementului de vîrf.

Supraveghetorii se află pe treapta cea mai de jos, nivelul operațional. Subordonații lor sunt executanți care realizează nemijlocit operațiile de care cuprinde atingerea obiectivelor planificate.

După nivelurile manageriale, managerii pot fi divizați în 3 grupe: managerii inferiori, managerii medii, managerii superiori.

Fig. 1.1. Nivelurile managerilor

(Surs: creat de autor pe baza- Levels of Management)

Managerii din prima linie managerialã coordoneazã munca unui personal ce nu este el însuși manager. Cei ce se gãsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, șef de secție,maistru, șef birou etc. Subordonații primei linii manageriale sunt muncitori, vânzãtori, contabili sau cercetãtori- proiectanți, dupã felul activității – producție, marketing, finanțe sau cercetare-proiectare. În cele mai multe cazuri, managerii plasați pe acest nivel sunt responsabili cu munca de bazã a organizației pe care trebuie sã o pună de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic în relație directã cu subordonații lor, de abilitatea lor depinzând munca cu aceștia. Prima linie managerialã formează conducerea operativă a organizației.

În majoritatea organizațiilor, managerii nivelului II sunt cunoscuți sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operații. Ei planificã, organizeazã, comandã și controleazã activitatea altor manageri, dar și ei sunt subordonații unui nivel managerial superior. Ei formeazã tactica, fiecare manager coordonând activitatea unei subunitãți a organizației.

La nivelul 3se gãsesc puțini oameni, incluzând în mod obișnuit pe președintele firmei și vicepreședinții. Ei sunt responsabili de performanțele întregii organizații și rãspund în fața proprietarilor. Acești manageri depind, totuși, de munca tuturor subalternilor lor, de felul în care se îndeplinesc obiectivele organizației. Ei formeazã conducerea strategicã, cea care decide în probleme mari și pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitãți, penetrarea de noi piețe etc. Aceastã desemnare în managementul de vârf, de mijloc și operativ clasificã managerii peverticalã, pe niveluri ierarhice. Pe același nivel, însã, se grupeazã dupã același profil, astfel cãmanagerul devine un manager funcțional (al unei anumite funcții).

1.2. Factorii ce contribuie la atingerea succesului în activitatea managerială

Să înveți este o abilitate, iar succesul unui antreprenor depinde de capacitatea sa de a învăța rapid, de a acumula noi cunoștințe și de a le pune în practică în activitatea sa de zi cu zi. Ca antreprenor nu îți permiți luxul de a excela doar în zona ta de expertiză și, în momentul în care ai ales să pornești la drum pe cont propriu, îți asumi faptul că va trebui să știi lucruri din domenii variate pentru a face lucrurile să meargă.

Majoritatea antreprenorilor de succes au în comun 5 competențe cheie pe care le-au dezvoltat de-a lungul timpului și care îi ajută să își ducă la îndeplinire obiectivele.

1. Un brand personal puternic

La început afacerea ta ești tu! Nu compania, ideea, proiectele sau produsele tale. Doar tu! Vestea mai puțin bună este că indiferent dacă ești conștient de asta sau nu, ai un brand personal care spune lucruri despre tine. Acest brand va fi la început brandul companiei tale și va reflecta modul în care ești perceput de cei din jur.

Vestea bunã este că o dată ce ai conștientizat acest lucru poți lucra la dezvoltarea unui brand personal puternic, iar asta te va ajuta în poziționarea startup-ului tău și îți va crește semnificativ șansele de a avea reuși. Antreprenorii de succes sunt vizibili și comunică în permanență valorile propriului brand și factorii care îi diferențiază, iar clienții lor asociază compania cu imaginea persoanei care o reprezintă! Depinde doar de tine ca brandul tău să fie un punct forte.

2. Abilități de comunicare excelente

Abilitățile de comunicare sunt imperativ necesare pentru orice antreprenor. Va trebui să comunici cu echipa ta, cu partenerii de afaceri, cu clienții, cu investitorii și cu alte categorii de public. Succesul tãu depinde de abilitatea de comunica eficient, de a-ți exprima ideile clar și concis și de a transmite mai departe informații.

Abilitatea de a vorbi în public îți va aduce credibilitate și va câștiga încrederea audienței, te va ajuta să convingi și sã transmiți mesaje cu impact. În plus, una dintre cele mai bune modalități de a-ți promova produsul sau serviciul este dacă alegi să vorbești la conferințe și evenimente relevante în industrie. Pe măsură ce afacerea ta se va dezvolta, va fi nevoie să vorbești în public din ce în ce mai des, așa că e bine să te pregătești pentru asta încă de la început.

3. Trebuie sã știi să vinzi!

Atunci când pornești la drum cu propria afacere, sã știi sã vinzi este foarte important și poate face diferența între succes și eșec. Indiferent dacă îți place sau nu, orice antreprenor este un om de vânzări și este pus zi de zi în situația de a vinde. Trebuie sã îți vinzi abilitățile de leadership și viziunea în fața echipei, să îți vinzi produsele sau serviciile clienților, să-ți vinzi ideea investitorilor și potențialilor parteneri.

Deși poate părea simplu la prima vedere, să fii un om de vânzare bun nu este ușor. Trebuie să fii capabil să îți susții ideile cu încredere și entuziasm, sã fii convingãtor, să nu eziți, să știi să negociezi. Mai mult decât atât, trebuie sã știi cum se deruleazã un proces de vãnzare, cum poți identifica potențialii clienții și cum să negociezi cu aceștia. Dacă știi să vinzi, șansele tale de a reuși cresc considerabil indiferent de domeniul tãu de activitate.

4. Cunoștințe de management al proiectelor

La început orice startup este un proiect, iar competențele de management al proiectelor te vor ajuta sã îți conduci propria echipa în mod eficient pentru atinge obiectivele prestabilite. Un antreprenor care este un bun manager de proiect va ști sã gestioneze resursele limitate de care dispune (timp, oameni și bani) pentru a-și atinge scopul.

Un bun manager de proiect știe să stabilească o succesiune clară a activităților catre trebuie desfășurate și să le aloce echipei în funcție de competențele acesteia, estimează corect timpul și costul acestor activități și monitorizează în permanență execuția sarcinilor, ceea ce îi va permite să gestioneze eficient evenimentele neprevăzute care vor apărea.

5. Un management eficient al timpului

Majoritatea antreprenorilor sunt oameni foarte ocupați, renumiți pentru orele lungi petrecute la birou și weekend-urile lucrătoare. Realitatea este însã cã, la fel ca și celelalte persoane, au același număr de ore zilnic pe care trebuie să învețe să le aloce eficient pentru a duce la capăt tot ceea ce își propun și a construi o organizație sustenabilă pe termen lung.

Atunci când ești pasionat de ceea ce faci, ai de cele mai multe ori tendința de a lucra în permanență și de a uita de viața personală. Lipsa de echilibru duce însă la situații severe de burn out, iar situația poate scăpa foarte ușor de sub control și poate pune în pericol sănătatea ta și a afacerii tale. Dacă vrei să ai perspective pe termen lung atât pe plan profesional, cât și pe plan personal, soluția este un management eficient al timpului. Trebuie sã înveți să delegi, să elimini pe cât posibil factorii care te distrag (social media, telefoane, mail-uri la care răspunzi atunci când le primești) și sã îți stabilești clar prioritãțile. Antreprenorii de succes sunt cei care știu să își gestioneze eficient timpul și să își găsească echilibrul.

Cum acumulăm aceste competențe?

Competențele despre care am vorbit sunt un „must have” pentru antreprenori și, din pãcate, nu se învață pe băncile școlii. Din acest motiv am dezvoltat Workshop Sessions, sesiuni de training interactive care se desfãșoară pe parcursul a două zile și în cadrul cărora participanții acumulează abilități esențiale pentru dezvoltarea lor profesională prin metode de educație non-formală, lucrând alături de traineri de excepție și invitați speciali din industrie.

Branding personal, abilități de comunicare, vânzãri, managementul proiectelor și al timpului, sunt doar o parte dintre competențele pe care le dezvoltăm în cadrul Workshop Sessions. Cu sprijinul BRD Groupe Societe Generale, tinerii pot participa gratuit la aceste sesiuni de training și pot completa astfel lipsa de practică din sistemul educațional prin metode de educație non-formală.

Personalitatea omului de afaceri

Antreprenorii prezintă un stil comportamental aparte, definit printr-o serie de atribute de personalitate:

Ambiția de a se ridica la standardele cele mai înalte, adesea auto-impuse;

Fler în anticiparea tendințelor economice;

Imaginație, creativitate și pasiune în identificarea oportunităților;

Discernământ în luarea deciziilor strategice;

Comportament rațional în raport cu amenințările pieței;

Capacitate de orientare și tenacitate în atingerea obiectivelor propuse;

Tendința spre diferențiere și originalitate sub toate aspectele;

Putere de anticipare și flexibilitate în adoptarea de mãsuri critice;

Motivare și perseverențã;

Dorința de a reuși în lumea afacerilor;

Dedicare totală fațã de interesele de business;

Capacitatea de a învăța din experiențele anterioare și dorința de auto-depășire;

Înclinația naturală spre asumarea de riscuri;

Spirit de inițiativă și responsabilitate în rezolvarea problemelor;

Abilitatea de a tolera schimbarea și buna adaptare la situații de criză și incertitudini;

Orientare spre rezultate.

Pregătirea profesională

Antreprenorii pot aparține oricărui grup profesional. Nu există meserii "predestinate" pentru a produce antreprenori. Întreprinzătorii cu vocație pot avea aproape orice profesie, dar au, în mod obligatoriu, nevoie de cunoștințe și aptitudini specializate, care să le permită lansarea și dezvoltarea unei afaceri.

Cea mai nouă abordare în ce privește instruirea antreprenorială vizează cultivarea de competențe diverse: de la formarea de cunoștințe și atitudini cu caracter general, referitoare la antreprenoriat, până la aptitudini strict specializate, legate de domeniul afacerilor.

Antreprenorii preferă munca ce implică persuasiune, influență și direcționarea altora. Adesea, ei sunt interesați de probleme economice fără legătură cu domeniul pentru care s-au pregătit. Ceea ce ii incită și îi motivează este, în esență, rezolvarea de probleme.

Indiferent de profesia lor de bazã, întreprinzătorii, sunt înclinați în mod natural, către activități de tipul:

a) supervizare;

b) coordonare;

c) managementul afacerilor;

d) managementul proiectelor.

Resursele financiare sunt o componentă esențialã a unei afaceri, dar nu cea mai importantã. Lumea afacerilor oferã suficient de multe exemple de afaceri care au fost vândute, parțial sau în întregime, chiar din faza de dezvoltare. Deci "ideea de afacere" are, în sine, un capital financiar demn de luat în seamă.

La inaugurarea unei afaceri, profitul nu apare imediat. În primul an de activitate, este de așteptat sã apelezi la economiile proprii pentru a susține și impulsiona afacerea.

Treptat, însã, business-ul va deveni auto-sustenabil. Acest lucru se poate întãmpla mai devreme sau mai târziu, în funcție de o serie de factori:

– experiența profesionalã antreprenorului;

– domeniul de activitate al firmei;

– ritmul de dezvoltare al ramurii economice în care se încadrează afacerea;

– puterea financiară a întreprinzătorului;

– gradul de accesare a surselor de finanțare;

– nivelul de promovare a afacerii.

Primii bani pe care îi câștigă un antreprenor reprezintă, în general, dividende din profitul realizat de firma. Din această sumă, o bună parte se va reinvesti pentru creșterea afacerii.

Abia atunci când compania obține venituri lunare stabile, oamenii de afaceri încep să se gândească la propriul salariu.

Antreprenorii își încep prima afacere de obicei cu resurse minime, de subzistență. În aceste condiții, devine aproape obligatoriu ca antreprenorul să caute expertiza în afara companiei, să apeleze la consultanți de business și să acceseze surse de finanțare care să-i permită să se dezvolte.

Conform prevederilor legale, antreprenorul care este asociat unic al unei societãți cu rãspundere limitată poate fi și salariatul acesteia. El va fi încadrat cu contract individual de munca la propria firma și va avea toate drepturile și obligațiile prevăzute de legislația muncii pentru salariați. Situația se aplică și în condițiile în care asociatul unic este și administratorul firmei.

Factorii ce contribuie la Aptitudinile de bazã necesare unui bun manager:

Pentru a avea succes în domeniul lor de activitate, managerii trebuie sã aibã anumite aptitudini (figura nr. 1). Aptitudinea reprezintã o însușire individuală care condiționeazã obținerea unei anumite performanțe. În cazul managerilor, aptitudinile de bază sunt: profesionale, interpersonale, conceptuale și cele de analiză și diagnoză.

Aptitudini profesionale (de specialitate)

Aptitudinile profesionale sunt cele care definesc competența unei persoane într-un anumit domeniu. Managerii trebuie să aibă cunoștințele necesare în profesiile lor (ingineri, economiști, juriști, informaticieni, contabili etc.). Ei capãtã aceste cunoștințe, în principal, pe cale formală. Aceste cunoștințe sunt cerute cu preponderență pentru conducătorii de la nivelul inferior de conducere.

Aptitudini interpersonale

Aptitudinile interpersonale sunt reprezentate de abilitatea de a lucra cu oamenii. Acestea presupun ca managerul sã aibă abilitatea de a comunica și de a se înțelege cu grupuri sau cu persoane. Importanța acestor abilitãți va crește o datã cu trecerea timpului, elementul favorizant fiind avansul din tehnologia informației.

Aptitudini conceptuale

Aptitudinile conceptuale sunt cele care permit unui manager să analizeze organizația ca un întreg. Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie să înțeleagã relațiile cauză-efect din organizație și să gândeascã din punct de vedere strategic.

Aptitudini pentru analiză și diagnozã

Reprezintă abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat rãspuns la o situație datã. El trebuie să defineascã problema, sã descopere cauzele posibile, să analizeze variantele de soluționare, să aleagă varianta optimã, să o implementeze și apoi sã monitorizeze rezultatele.

Figura nr. 1.2 Importanța aptitudinilor manageriale

Sursa : Simionescu A. (coordonator), Management general, Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2002, p. 36.

În conformitate cu figura nr.1, pentru managerii de vãrf cunoștințele de specialitate sunt mai puțin importante, deoarece aceștia consumă puțin timp în acest sens, ei concentrându-se pe probleme majore de largãperspectivă ale organizației; deci, se impune ca aceștia să aibã aptitudini conceptuale și de analiză și diagnoză deosebite.

În cazul managerilor de nivel inferior, accentul se pune pe aptitudinile de specialitate, deoarece ei supravegheazã direct procesul de producție, și pe aptitudinile interpersonale, ei fiind legătura dintre conducerea firmei și forța de muncã.

Aptitudinile manageriale se dobãndesc prin educație formală și prin experiențã. Managerii cu cel mai mare succes posedã aptitudini obținute pe ambele cãi dar, bineînțeles, mai posedã și o combinație de caracteristici care vor fi prezentate în continuare.

Caracteristicile managerilor de succes

Managerii de succes posedã o combinație de capabilitãți. Ei trebuie sã îmbine realizarea obiectivelor firmei cu dorințele angajaților pentru satisfacția muncii. Dintre caracteristicile managerilor de succes pot fi amintite:

Utilizarea unei comunicări eficiente:

– ghid pentru angajați;

– caută opinii, informații și utilizeazã feedback-ul;

– deprinderi pentru comunicare absolut necesare;

Utilizarea eficientă a timpului de muncă:

– întrucãt timpul de muncă este limitat, este indispensabilă programarea sa;

Abilitãți în procesul de luare a deciziei:

– utilizarea la maximum a informației disponibile;

– identificarea alternativelor;

– analiză critică;

– predispoziție spre risc;

– monitorizarea acțiunilor;

Utilizarea unei atitudini pozitive:

– entuziasmul este contagios;

– încurajarea subordonaților cu deviza "și tu poți s-o faci";

Flexibilitate:

– adaptarea rapidă la circumstanțe;

– răspuns rapid la provocările concurenței;

– Într-o perioadă scurtă de timp trebuie:

– să răspundă unei reclamații;

– să conducă o ședință;

– să aplice o sancțiune;

Furnizor al leadership-ului.

Adept al perfecționãrii continue deoarece.

– mediul de afaceri este în continuă mișcare;

– apar noi avansuri în tehnologie;

– apar noi produse sau servicii;

Inițiator al calității:

– calitatea bunurilor și serviciilor este esențială pentru succesul firmei;

Aprecierea muncii subordonaților:

– valorificarea diversității forței de muncã;

– recunoașterea rolului resursei umane.

Managerii sunt interesați de performanțele firmelor pe care le conduc. Alte preocupãri ale managerilor privesc promovarea satisfacției la locul de muncã, creșterea productivității și a calității pentru produsele sau serviciile pe care firma le oferă consumatorilor. Este foarte important pentru toți angajații unei firme sã înțeleagã cã și ei pot și trebuie sã contribuie direct la realizarea acestor deziderate.

Managerii sunt responsabili pentru munca cu alte persoane și, prin acestea, influențeazã oamenii și sistemele într-un mediu schimbãtor. Unii manageri sunt și lideri și vizionari, calitãți care devin necesare atunci cãnd managerii ocupă un rol central și decident în cadrul unei organizații.

Principalul lucru care diferențiază pe manageri este realismul și viziunea. Adicã abilitatea de a ști unde va fi firma la anul, peste trei ani și peste cinci ani , abilitatea de a alege ținte care să poată fi atinse, abilitatea de a desemna viziunea celor din jurul tãu și de a convinge pe cei din jurul tău sã te urmeze în ce vrei sã faci.

Calitatea primordialã a unui bun manager, este de a antrena oamenii sã facã ceea ce trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse. Orice manager trebuie să știe că participarea colaboratorilor nu se impune, ci se cîștigă. Managerii nu sunt puși în funcții ca să se facă iubiți. O serie de studii arată că eficiența unui manager se află în raport invers proporțional cu gradul de simpatie al celor din jurul său. Interesantă însã este o altã concluzie a acestor studii. Nu numai eficiența muncii unui manager are de suferit din cauza nevoii lui de popularitate, dar și moralul colaboratorilor săi are de suferit din această cauză. Managerul popular întîmpină dificultãți în a-și pune colaboratorii la muncă cu severitatea care este uneori necesară și este tentat spre indulgență în situații unde nu este neapărat nevoie. În timp, aceasta duce la scăderea motivației mai ales în rîndul colaboratorilor capabili.

Managementul este, de fapt, o aptitudine distinctã. De aceea, se afirmă în mod obișnuit că nu există un manager tipic. Eficiența unui manager este determinată de un set de aptitudini distincte, la fel ca în orice altă profesie. Există însă mai multe căi de a reuși în management, așa după cum există mai multe tipuri de personalități. În anumite momente ale carierei lor, majoritatea managerilor vor fi nevoiți să conducă oameni cu aptitudini pe care ei înșiși nu le dețin. Malcom Peel afirmă că „Managerii trebuie sã știe cum și de unde să obțină cunoștințele de care au nevoie. Conceptul de competență specifică în management, distinct de cunoștințele și aptitudinile funcționale, este fundamental.”

În acelați timp, managerul trebuie să dispună și de anumite însușiri de ordin psihic, pentru a putea să răspundă cu competență la solicitările crescînde ca volum și intensitate pe care le are în față.

În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie să îndeplinească, în combinații diferite (după nivelul ierarhic pe care se situează) funcțiile de bază ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) și controlul.

Îndeplinirea acestor funcții de bază presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale.

Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare număr de manageri și a ajuns la concluzia că există 10 roluri fundamentale pe care le joacă managerii, grupate, după natura lor, în trei mari categorii: interpersonale, informaționale si decizionale:

a. Roluri interpersonale – descind din autoritatea formala a managerului

1. Figura reprezentativa au centrala a organizatiei:

– reprezinta organizatia la diferite ceremonii oficiale;

– semneaza documentele oficiale;

– stimuleaza subordonatii, clientii etc

2. Conducator (lider) – în directionarea si coordonarea activitatii subordonatilor. Comportamentul specific acestui rol apare numai în raporturile directe cu subalternii, adicã la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.

3. Legatura (liason) – impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitatile administrative, etc.

b. Roluri informaționale

4. Monitor al informatiilor, adica receptor, evaluator si selector al informatiilor din mediu, care pot influenta performanta organizatiei.

5. Difuzor al informatiilor (sau diseminator), transmitator al acestora înspre subordonati si alte persoane din cadrul organizatiei.

6. Purtator de cuvânt – calitate în care managerul transmite pozitia oficiala a organizatiei, în special celor din exteriorul acesteia.

c. Roluri decizionale – sunt probabil cele mai importante din întreaga activitate manageriala întrucât aici intervine managerul în adaptarea continua a organizatiei la mutatiile intervenite în mediul acesteia.

7. Întreprinzator, initiator, generator de schimbari planificate în viata organizatiei, cum ar fi: testarea unei noi piete, initierea unei anchete în rândul consumatorilor, etc. si supervizor al desfasurarii acestor schimbari.

8. Atenuator sau corector al tulburãrilor care pot provoca schimbari nedorite: greve, anularea contractului încheiat cu un furnizor, întârziere în desfacerea produselor, etc.

În acest sens el initiaza actiuni corective în perioade de dispute si a crizelor, rezolvând conflictele dintre subordonati.

9. Alocator de resurse – decide cum se distribuie resursele stabilind prioritatile si bugetele (managerul hotaraste cine va beneficia de resursele organizatiei, câti bani se vor folosi pentru reclama si echipament, cum se satisface cererea suplimentara – se va lucra în mai multe schimburi sau se vor plati ore suplimentare – cine va fi premiat si cu cât, cât afecteaza din timpul propriu managerul pentru discutiile cu diferiti solicitanti, etc.).

10. Negociator în discutțile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea realizãrii unor întelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agentiile guvernamentale, furnizorii, clientii).

Putem precizat că pentru un manager, în mod special, raportul temperament- caracter are o importanță majoră. Ceea ce reprezintă în format general totalitatea trăsăturilor distinctive ale personalității individului, care formează o unitate și exercită influență asupra gîndurilor. În formă mai restrînsă, caracterul este dat de înfățișarea psihică a persoanei, determinate de orientarea trăsăturilor sale. Caracterul este sistemul de atitudini față de oameni, față de viață, de propria persoană, de muncă.

Spre deosebire de temperament, caracterul nu apare de la naștere, ci se formează treptat pe parcursul vieții, intelectul. Se deosebesc la manageri, caractere de acțiune, active și cu multă inițiative. Caracterul poate fi deschis sau închis, colectiv sau egoist, puternic sau slab. Caracterul se poate modifica, unele calități care au fost valoroase cîndva, pot trece în contrariile lor. Totodată, caracterul presupune o anumită stabilitate.

Se impune o subliniere și anume că aceste însușiri se pot dobîndi și prin practică. Exemplificăm cu următoarele exemple: cunoașterea gândirii angajaților cu care vine în contact și intuirea punctului de vedere al oamenilor, obiectivitatea în relațiile cu colaboratorii și cu salariații, capacitatea de a menține o balanță sentimentală, priceperea de a inluența pe angajați, adică talentul de a vorbi și de a asculta, arta de a lucra cu partenerii de afaceri.

În același timp, managerul trebuie să dispună și de anumite însușiri de ordin psihic, pentru a putea să răspundă cu pricepere și competență la solicitările crescînde ca volum și intensitate pe care le are în față. Acestea pot să contribuie la valorificarea cunoștințelor managerului și la amplificarea potențelor climatului societății comerciale. Dintre aceste însușiri psihice reținem: pasiunea și receptivitatea față de nou, originalitatea în gîndire și perspicacitatea, stabilitatea emoțională și reacția rapidă, dorința personală de autodepășire, omenia. Managerul trebuie să fie generos și modest, dinamic și participativ.

Rraportul temperament- caracter este unul foarte important, pentru un adevărat manager, dat fiind faptul că deosebirea dintre temperament și caracter, este acela că dacă temperamentul apare la naștere, caracterul nu, ci se conturează treptat pe parcursul vieții, la elaborarea lui participând voința, emoția și intelectul, care se interferează în definirea acelor însușiri ce se exprimă în conduită.

Se deosebesc la manageri caractere de acțiune, active și cu multă inițiative. Caracterul poate fi deschis sau închis, colectiv sau egoist, puternic sau slab. Caracterul managerului se manifestă în acțiunile sale. Caracterul se poate restructura. Unele calități care au fost valoroase cîndva, pot trece în contrariile lor. Totodată, caracterul presupune o anumită stabilitate.

Indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea, de naționalitatea lor sau de cultura căreia îi aparțin, toți managerii de succes din lume par să aibă în comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, de niște calități: ele fac dintr-o persoană un bun conducător și oferă managerilor un anumit “aer de familie”, atenuînd diferențele inerente și creionând astfel un portret-robot al managerului perfect. Unii descoperă aceste calități intuitiv, alții prin instruire sau luând exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toții au în comun următoarele:

Constituie modele credibile și impun respect. Managerii care se bucură cu adevărat de succes sunt în primul rând oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care îl aplică în egală măsură pentru ei înșiși, pentru cei din jur și pentru firmă. În plus, sunt dornici și dispuși să-și împărtășească experiențele cu cei din jur. Fie că este vorba de serviciile oferite clienților, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna se gândesc mai întâi cum și-ar putea îmbunătăți propria prestație și abia apoi pe a celorlalți;

Stabilesc standarde ridicate și obiective ambițioase. Sunt capabili să identifice corect calitățile, cunoștințele și gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funcționa eficient în cadrul organizației și sunt apți să evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calități necesare. Sunt grăbiți să-și atingă obiectivele, dar extrem de răbdători când este vorba de ajutorul acordat salariaților. Odată ce au reușit să creeze un nucleu care înțelege exact care sunt scopurile urmărite, se așteaptă la totala implicare a tuturor în acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare să-și atingă nivelul maxim al propriului potențial;

Îi trag după ei pe ceilalți. Aceasta implică un anume comportament, o anume educație, acțiuni de încurajare, explicare, consiliere și multe altele, toate focalizate în scopul de a-i ajuta pe ceilalți să reușească. Acești manageri sunt permanent și activ implicați în creșterea performanțelor și ajutarea oamenilor pe care îi conduc să devină mai talentați și mai oportuni.

Urmăresc performanța, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară și evaluează gradul de reușită al fiecărui proiect. Esențială este stabilirea cu exactitate a ceea ce înseamnă succesul și care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat în parte. Aceste standarde reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilități și cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite.

Formează noi manageri. Managerii de succes au capacitatea și abilitatea de a recunoaște printre cei din jur persoanele cu calitățile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori manageri, oferindu-le oportunitățile optime pentru dezvoltarea propriilor calități și dându-le șansa de a-i pregăti la rândul lor pe alții. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generații de angajați.

Introduc un program pentru cei mai buni. Mulți oameni se mulțumesc cu nivelul pe care l-au atins la un moment dat, nedorindu-și să devină lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o scuză pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridică ștacheta, stabilind un nou standard și găsind noi căi de cointeresare a celorlalți în domeniul îmbunătățirii performanțelor. Ei consideră că evoluția continuă a nivelului de pregătire reprezintă o călătorie de o viață, și nu o destinație care, odată atinsă, implică staționarea pe acea poziție.

Sunt oameni perseverenți. Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte. Singura cale de atingere și menținere a unui nivel înalt o reprezintă perseverența în încercarea de a fi mai bun azi decât ieri, fără de care celelalte șase secrete rămân doar bune intenții.

Managerii de succes au capacitatea și abilitatea de a recunoaște printre cei din jur persoanele cu calitățile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori manageri, oferindu-le oportunitățile optime pentru dezvoltarea propriilor calități și dându-le șansa de a-i pregăti la rândul lor pe alții. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generații de angajați. În ultimul rând, un manager ar trebui să fie perseverent. Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte. Singura cale de atingere și menținere a unui nivel înalt o reprezintă perseverența în încercarea de a fi mai bun azi decât ieri.

Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur și simplu lucruri de bun-simț. Sunt chestiuni ușor de înțeles, dar greu de pus în practică. Și tocmai modul cum sunt aplicate reprezintă principalul secret al unui adevărat manager de succes.

1.3. Aspecte gender în contextul profesiei de manager

Realizările înregistrate de Uniunea Europeană în ceea ce privește susținerea egalității dintre femei și bărbați au contribuit la schimbarea în bine a vieților multor cetățeni ai UE.

Deși există în continuare inegalități, UE a făcut progrese semnificative în ultimele decenii. Principalii factori care au contribuit la aceste progrese sunt:

legislația privind tratamentul egal;

abordarea integratoare a egalității de gen (integrarea perspectivei de gen în toate celelalte politici);

măsuri specifice pentru promovarea femeilor.

Dintre tendințele încurajatoare, putem aminti creșterea numărului femeilor pe piața muncii și progresele înregistrate de către acestea pentru asigurarea unei calități sporite a educației și a formării.

Se mențin însă în continuare diferențe de gen, iar pe piața muncii, femeile se află în continuare în număr mai mare în sectoarele mai slab plătite și în număr mai mic în posturile decizionale.

Strategia pentru egalitatea între femei și bărbați reprezintă programul de lucru al Comisiei Europene cu privire la egalitatea de gen pentru perioada 2010-2015. Strategia constituie un cadru cuprinzător prin care Comisia se angajează să promoveze egalitatea de gen în cadrul tuturor politicilor sale, pentru următoarele priorități tematice:

independența economică egală pentru femei și bărbați;

plata egală pentru muncă de valoare egală;

egalitate în luarea deciziilor;

demnitate, integritate și eradicarea violenței pe criterii de gen;

promovarea egalității de gen dincolo de granițele UE;

aspecte de natură orizontală (rolurile de gen, legislația și instrumentele de guvernare).

Drepturile femeilor și egalitatea de gen constituie subiecte importante, discutate în societatea modernă.

În Republica Moldova statutul social al femeii rămîne a fi, din păcate, inferior celui al bărbaților.

Egalitatea de gen se referă la oportunități, șanse, drepturi și tratament egal indiferent de sex și gen. Egalitatea de gen mai include și lipsa discriminării, combaterea stereotipurilor, reprezentativitate și acomodarea unei situații în funcție de caracteristicile specifice ale unei persoane sau ale unui grup de persoane. De exemplu, o femeie cu dizabilități locomotorii are nevoie de pante și lifturi accesibile ca să poată intra într-o clădire și urca la etajul 2 că să participe la o conferință. Pe lîngă asta, ea are nevoie de trotuare bune și/sau o mașină adaptată uzului persoanelor cu dizabilități pentru ca să ajungă la acea clădire. Iar lista nu se termină aici. E nevoie de aceste condiții, astfel încît femeia cu dizabilități locomotorii să se afle în aceleași condiții de participare la viața publică ca și femeia și bărbatul fără dizabilități. Neavând aceste condiții, femeia cu dizabilități locomotorii nu va fi în stare să participe la viața publică, ea va fi exclusă, nu va fi vizibilă. În acest fel se va crea impresia falsă potrivit căreia femeile cu dizabilități locomotorii nu sunt interesate de viața publică, nu sunt capabile să se implice în viața publică și nici nu ar merita. Prin urmare, egalitatea nu e doar o CANTITATE, ci e mai degrabă legată de CALITATE. Astfel, nu e de ajuns să ai MULTE femei în ambasadă în comparație cu bărbații și să afirmi că asta e egalitate de gen. Nu, asta nu este egalitate de gen. Pentru a înțelege dacă avem egalitate de gen trebuie să ne întrebăm ce poziții ocupă acele femei în ambasade? Secretare? Bucătărese? Spălătorese? Si ce poziții ocupă acei puțini bărbați în ambasade? Ambasador? Paznic? Șofer? Cu cât sunt plătite aceste poziții? De ce un bărbat e șofer în ambasadă, iar o femeie e bucătăreasă? De ce nu e invers?

Mereu când au loc discuții despre egalitatea de gen, în special despre cotele de gen, apare și meritul în discuție. Invocarea meritului pe mine mă omoară (la figurat, desigur), deoarece într-o societate inegală să vorbești despre merit e ca și cum ai vorbi despre apă în deșert. Meritul nu e un dat de la sine; meritul se construiește în timp și e dependent de multe condiții sociale și economice. Meritul nu este egal cu capacitățile persoanei. Mai mult, meritul nu e reprezentativ. Dacă ai 10 posturi de muncă deschise și la concursul de angajare vin 20 de candidați dintre care 15 merită să fie angajați și dintre care doar 5 sunt femei. Ce faci? Alegi 10 bărbați? Alegi 5 la 5? Alegi 7 la 3? etc.

Alegi 5 la 5 dacă respecți egalitatea de gen – reprezentativitate (sau dacă, într-un univers paralel femeile au aceleași condiții de acces la studii, educație, dezvoltarea capacităților proprii și intereselor). Ce fel de merit când în anumite facultăți (relații internaționale, drept, stomatologie) ajung doar un grup restrîns de inși provenind dintr-un mediu foarte restrîns?

Îmi pare rău pentru „meritocratoți”, dar într-o societate nu locuiesc și contribuie doar bărbații, ci locuiesc și contribuie și femeile. Prin urmare, e important ca acestea să fie reprezentate, e important când ai deja 5 candidați bărbați aleși pentru o funcție, următoarele candidate să fie 5 femei. Asta se aplică și invers. Alegând numai bărbați pentru un post sau numai femei (o situație ipotetică în ambasade, dar deloc ipotetică la facultatea de pedagogie!) se creează falsa realitate că femeile și bărbații au merite diferite, că femeile și bărbații au capacități de muncă diferite, doar pentru că au organe genitale diferite. De altfel, egalitatea de gen nu exclude meritul.

Dar cel mai interesant, în cazul celor 19 candidați propuși pentru funcția de ambasadori, puțini s-au întrebat câți dintre cei 17 bărbați propuși merită să devină amabasadori. Aproape niciodată meritul nu apare în discuție atunci când se analizează o situație inegală deja creată. Doar atunci când se încearcă să se facă loc și pentru cei/cele care au fost excluși/excluse de la viața publică pentru o perioadă lungă de timp, atunci brusc ne amintim de merit și ne întrebăm: dar oare merită femeile astea? Oare merită minoritățile astea etnice? Invocarea meritului în asemenea situații este, de fapt, o formă de perpetuare a inegalităților și o încercare de a păstra dominația unui grup asupra altuia. În cazul dat este vorba de dominația masculină.

În fapt, dacă nu se ia în calcul condițiile inegale pre-existente, discuția despre merit e o formă explicită de sexism. Numai cei cărora le este frică să piardă puterea și pozițiile de putere se întreabă dacă femeile merită să fie ambasadoare, să facă politică, să fie lidere de partide etc.

Astfel, conform datelor Biroului Național de statistică, Numărul bărbaților în mediul de afaceri este în medie de 2,6 ori mai mare decât numărul de femei. Aceste proporții nu corespund cu componența de gen a populației Republicii Moldova: procentul de femei implicate în afaceri este mult mai mic decât numărul de femei active economic (49,4%). Pentru informații: numărul total de femei în Republica Moldova constituie 51,9%;

La 01.01.2015 conform biroului de statistici, din total conducători de toate nivelurile, 57 la sută sunt bărbați, iar restul 43% revin femeilor. În cazul primilor conducători de unități economico-sociale diferențele în aspect gender sunt și mai pronunțate. Astfel, raportul între femei și bărbați în rândul angajatorilor este de 1 la 4 (respectiv 26,9% femei și 73,1% bărbați), indiferent de forma de proprietate a unității pe care o conduc.

Diferența dintre salariile femeilor și bărbaților din Republica Moldova este de peste 17%.

Totodată, femeile primesc salarii mai mici decât bărbații în medie cu 12%. Datele unui studiu în acest sens au fost prezentate de Centrul Parteneriat pentru Dezvoltare (CPD) și Platforma pentru Egalitate de Gen. Vicepreședinta Platformei, Alina Andronache, a declarat într-o conferință de presă că femeile trebuie să muncească cu peste o lună și jumătate mai mult decât bărbații, pentru a ajunge la salariul anual al acestora.

Potrivit studiului, diferența salariilor femeilor și bărbaților în ultimii ani a crescut. Dacă în 2011 femeile primeau salarii cu 12% mai mici decât bărbații, în 2014, discrepanța a ajuns la 17%. Totodată, diferența salarială, la salarii și la venituri, le face pe femei mai dependente de prestațiile sociale.

Femeile, de regulă, sunt reduse primele, mai repede și mai des ajung în sărăcie. În plus o problemă pentru femeile din domeniul afacerilor este evaluarea lor în calitate de potențiali nu doar conform unor criterii de corespundere profesională, dar și ținînd cont de exteriorul și vîrsta acestora. Subestimarea capacităților femeilor pentru o activitate de succes în afaceri se răsfrînge asupra acestora prin creșterea tensiunii nervoase, care conduce la stres și influențează negativ autoaprecierea și autorealizarea.

Mereu ne punem întrebările cine e mai bun în calitate de lider decât bărbat? Exista multe mituri legate de acest subiect, insă puține se confirma. Bărbații în poziții de conducere nu sunt mai buni decât femeile. Sunt exemple de lideri incompetenți și într-o categorie de gen, și în alta.

Intre calitatea liderilor si rezultatele organizationale exista fara doar si poate o legatura instrinseca puternica. Este demonstrat stiintific si vizibil cu ochiul liber ca acolo unde exista lideri eficienti, companiile cresc si ele, iar acolo unde liderii sunt ineficienti, organizatiile esueaza.

Într-un studiu realizat în rețeaua de parteneri Hogan în mai multe tari (SUA, Australia, Romania, inclusiv Republica Moldova) s-a constatat ca nu exista diferente semnificative intre profilul de personalitate al femeilor-lider si cel al barbatilor-lider fata de profilul standard determinat ca ducand catre succes in activitatea de a conduce echipe si organizatii. In plus fata de acest aspect, femeile aflate in pozitii de leadership sunt la fel de disciplinate, responsabile, organizate precum barbatii, la fel de abile la a initia comunicarea si a face networking, la fel de interesate de a invata si de a fi informate si la fel de motivate de recunoastere, succes si de performanta inalta.

În opinia Anei Micolișihina, efectuarea unor cercetări ale problemelor femeilor în afaceri trebuie să pornească de la o abordare sistemică, multidisciplinară, incluzînd și disciplinile manageriale menționate mai sus. O astfel de abordare ar face posibilă căutarea de soluții referitoare la extinderea și consolidarea participării femeilor la afaceri prin identificarea și sistematizarea condițiilor ți factorilor de formare și realizare cu success a potențialului antreprenorial și managerial al femeilor in business- organizații.

Femeile cu functii de conducere sunt motivate de: a ii ajuta si sprijini pe altii si se implica in actiuni care imbunatatesc societatea, o atmosfera placuta la locul de munca, pastrarea valorilor familiale si principii etice solide, imaginea companiei.

Barbatii in pozitii de management tind sa aiba o motivatie mai puternica legata si de oportunitati de afaceri, bani si profit. Acestia au tendinta de a manipula mai mult pentru a castiga, sunt mai carismatici, mai curajosi, isi asuma mai multe riscuri. Pe de alta parte, femeile-lider sunt mai precaute, evitante, cu tendinta de a se retrage in situatii de presiune si oboseala.

Ce inseamna esec la nivel de leadership? Concedierea, performanta slaba financiara a echipei sau a companiei conduse de respectivul lider, falimentul, rata mare a fluctuatiei de personal, rata mare de accidente de munca, slaba retentie a clientilor – toate acestea sunt exemple de esec managerial. Esecul este legat de inabilitatea liderului de a forma si de a mentine echipe performante. Si are legatura cu incapacitatea liderului de a oferi celor din jur sentimentul de incredere, de a lua decizii corecte, de a manifesta competenta in zona de business pe care o conduce, de a avea si comunica o viziune articulata pentru echipa sa.

Liderii care nu sunt onesti, corecti, echidistanti, care sunt intimidanti cu subordonatii, agresivi sunt perceputi ca fiind de "neincredere". Fapt care conduce, in timp, la esec. Cea mai buna modalitate de a preveni esecul la nivel de leadership organizational este de a selecta si promova oameni care au abilitatile necesare. Prezenta sau absenta acestor abilitati de leadership este eficient si radid evaluata prin utilizarea instrumentelor de evaluare psihologica cu o inalta validitate predictiva. Instrumentele psihologice riguroase stiintific pot fi folosite atat pentru a identifica potentialul de leadership al femeilor si al barbatilor, fara sa discrimineze, cat si pentru a oferi liderilor feedback valoros cu privire la punctele lor forte si la ariile de dezvoltare.

Potrivit statisticii intocmite de Perspective Group, femeile promovate in pozitii de management se intalnesc intr-o proportie de 70% in servicii si doar 30% in domeniul tehnic. Astfel, aflam ca avem ocazia sa intalnim multe femei in pozitii de top, in urmatoarele domenii: publicitate, relatii publice, resurse umane, sanitar, marketing, arhitectura, design, financiar, marketing research. Barbatii sunt lasati sa isi demonstreze abilitatile in domeniile tehnice. Diplomatia, creativitatea, empatia, asa-numitele "soft skills" sunt cateva dintre motivele pentru care tot mai multe femei "fac cariera" in domeniile anterior amintite. "Cred ca empatia pe care o au femeile – esentiala in domeniul serviciilor – dar si atentia lor asupra detaliilor sunt ingredientele pentru care femeile sunt mai des promovate in aria serviciilor decat barbatii. Femeile au "soft skills": stiu sa se faca mai usor placute, sunt mai comunicative decat barbatii, pun mai multa emotie si pasiune in ceea ce fac. Barbatii se axeaza mai degraba pe indeplinirea sarcinilor decat pe gestionarea relatiilor interumane", declara Stefania Stavrositu, Junior Partner la The Practice.

Concluzie: Aspectele teoretice privind profesia de manager am observat că pentru a deveni un manager capabil, este necesar de a poseda o serie de valori, cunoștință și aptitudini. După cum am menționat în paragraful 1.1. depistăm că profesia de manager are atît avantaje cît și dezavantaje, pe lîngă o poziție ierarhică mai prielnice, un salariu mai avantajos, sunt și mai multe cerințe care formează și dezavantaje, cum ar fi: sistemuld e lucru instabil, stresul care nu îți permite să ai o viață chiar și personală liniștită.

Managerul este un factor determinant în entitate, calitatea, profitul, și rentabilitatea entității este rezultatul direct al managerului, care este responsabil pentru: planificarea, organizarea, motivarea și controlul entității. Un manager de calitate trebuie să fie persoana care manifestă dorință de a cunoaște, de autoperfecționare în ceea ce privește activitatea și stilul său de conducere.

În managementul privit ca un sistem, problemele cele mai elementare apar în legătură cu formarea, perfecționarea și compotamentul managerilor. Am încercat să surprindem câteva aspecte esențiale din problematică referitoare la managerii contemporani, pornind de la convingerea că progresul organizațiilor și al oricăror entități economice, sociale și culturale-științifice depinde de calitate managerilor, de alegerea corectă a managerului care se potrivește cel mai bine unei anumite situații concrete.

Potrivit statisticii întocmite de Perspective Group, femeile promovate in pozitii de management se intalnesc intr-o proportie de 70% in servicii si doar 30% in domeniul tehnic. Astfel, aflam ca avem ocazia sa intalnim multe femei in pozitii de top, in urmatoarele domenii: publicitate, relatii publice, resurse umane, sanitar, marketing, arhitectura, design, financiar, marketing research. Barbatii sunt lasati sa isi demonstreze abilitatile in domeniile tehnice.

Și totuși indiferent de sex, managerii au rolul hotărâtor în ceea ce privește dimensiunea performanțelor obținute de către unitatea condusă. Nu întâmplător, autorul, care tot îl tot cităm, ca Peter Druncker considera că ”managementul este echivalent cu persoanele de conducere”. Într-un fel, și în înțelepciunea populară românească găsim această idee sub forma zicalei ”omul sfințește locul”.

Capitolul 2. ANALIZA ACTIVITĂȚII ENTITĂȚII FPC ”APROCOMTEH” SRL ȘI A INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI PE ANII 2014-2015

2.1. Descrierea activității firmei FPC “Aprocomteh” SRL

Entitatea FPC “Aprocomteh” SRL a fost fondată în 1998 și de atunci rămâne a fi un partener de încredere în ceea ce privește aprovizionarea cu piese și utilaj agricol.

Enitatea de la înființare până în ziua de astăzi a trecut prin o mulțime de etape. Activitatea a început cu o singură reprezentanță unde este localizată și azi, însă avea un magazin mult mai mic și doar un depozit. Echipa era construită din șapte persoane:

Proprietarul care se prezintă și ca director;

Contabilul șef;

Managerul (care era responsabil atât de achiziții cât și de vânzări);

Vânzătorul;

2 Hamalii;

Șoferul;

Paznicul.

Treptat, aproximativ anul 2002 firma a mai construit un depozit care era destinat pentru marfa care nu mai încăpea pe stocurile din primul depozit. Ulterior au mai fost construite alte depozite, magazinul a fost extins. În anul 2008 a fost construită prima filială în orașul Bălți, care a fost amenajată conform reprezentanței din Chișinău doar că în dimensiuni mai mici, au apărut noi angajați în filială.

Administratorul;

Casierul;

Vânzătorul;

Hamalul;

Paznicul.

Entitatea a trecut în faza de extindere, deschizându-se și cîte două filiale pe an. Astăzi compania deține alte cinci filiale în orașele: Rezina, Edineț, Orhei, Ștefan Vodă și Fălești, Florești, Strășeni, și speră încă să se extindă.

Sfera de activitate este comerțul cu piese agricole, utilaje și tractoare. Entitatea deține o gamă largă de produse, care treptat a ajuns la a fi una care satisface necesitățile clienților. Se observă o dezvoltare continuă în interiorul companiei, lucrând pe mai multe segmente în același timp, cum ar fi: mărirea gamei sortimentale, îmbunătățirea marketingului, îmbunătățirea profesionalismului și comunicării atât cu clienții cât și între angajați. Se urmărește intensiv, dezvoltarea gamei sortimentale care prin urmare aduce o nouă nișă de clienți, în special se caută produsele revoluționare de calitate care spre exemplu ar aduce noi beneficii pentru agricultori.

Organigrama entității FPC ”Aprocomteh” SRL figura 2.1.1.

Persoana de bază în activitatea entității este Anatol David, care se prezintă ca: antreprenor, manager și administrator. Stilul de conducere pe care îl adoptă este autoritar, dar eficient, reușindu-i totodată să motiveze, organizeze, antreneze și controleze echipa din interiorul organizației.

Un rol semnificativ îl are managerul pe achiziții care este cel mai performant angajat, care dispune de cunoștințe în domeniul IT și un bun descoperitor de inovații.

Managerul pe vânzări este foarte disciplinat, însă mai puțin deschis către nou, ceea ce îl face să își facă lucrul cu care s-a mai ciocnit bine, dar întâlnește dificultăți la nou.

Contabilul este de la fondarea entității, își face meseria bine, însă de asemeni este mai puțin deschis la nou.

Managerul pe servicii este competent în domeniul său, cu un spirit de observație bun, rapid în implementarea comenzilor, comunicare la nivel înalt atât cu angajații cât și cu clienții.

Figura 2.1.1. Organigrama entității FPC ”Aprocomteh” SRL

(Creat de autor pe baza informațiilor de la entitate.)

Entitatea FPC ”Aprocomteh” SRL are ca principală gen de activitate comercializarea pieselor și utilajului agricol, vânzarea tractoarelor și deservirea lor. Gama sortimentală se diversifică pe zi ce trece, astfel încât să cuprindă cât mai mulți clienți. Vânzarea anvelopelor pentru tractoare și mașini este un exemplu. Managerii au constat că puterea atractivității companiei crește simultan cu diversificarea asortimentului. Pentru acest magnetism s-a lucrat18 ani, se lucrează și azi și se fac noi strategii pe termen lung.

Vânzătorii-consultanți de la care pornește lucrul pentru toți, competența lor în domeniul tehnic și agricol, au un avantaj foarte semnificativ, fiind acele persoane care pot sfătui, da idei de soluționare a problemelor tehnice, plus la care clienții pot găsi piesele necesare. Cunoștințele lor tehnice apropiind de fiecare dată clienții tot mai mult, astfel creând o conexiune strânsă între clienți și vânzători, respectiv și vânzările cresc.

Unul din servicii este deservirea tehnică a tractorului pentru perioada de garanție, și înlăturarea oricărui defect care se depistează că este din cauza fabricii pentru perioada de garanție.

Filialele sunt de asemenea aprovizionate cu regularitate, respectîndu-se un anumit grafic, în caz că un client necesită o piesă sau un utilaj care nu este pe stoc, se va aduce în următoarele zile, în dependență și de cantitatea comandată și de urgență.

Clienții sunt agricultorii, cei care privesc lucrurile foarte pragmatic, nu sunt interesați de aspectul magazinului sau amenajarea utilajului, ei sunt acei clienți care doresc să găsească piesele necesare pentru a-și repara defecțiunea tehnică sau utilajul corespunzător pentru a începe sau continua lucrul în câmp. Această nișă de clienți este foarte specifică, ei pun accent pe calitate, ca produsele să aibă o calitate garantată, nu doar însoțite de un certificat de garanție, aceasta contribuie enorm la imaginea întreprinderii. Clienții fiind presați deseori de timp pun accent pe asortiment larg, unde pot găsi tot de ce au nevoie. Deservirea este un alt punct forte pe care nu îl scapă din vedere. Procesul de alegere a pieselor sau utilajului corespunzător, achitarea rapidă, și primirea pieselor sau utilajului în cei mai rapizi termeni fac parte din întreg procesul, pentru care clienții aleg enititatea FPC ”Aprocomteh” SRL sau nu.

Analiza concurenței.

Concurența este acerbă fiindcă majoritatea firmelor din Chișinău a căror activitate este în acest domeniu sunt concentrate în aceeași zonă, ceea ce duce la o întrecere activă, datorită căreia urmează creșterea deservirii și apariția inovațiilor. Concurența mai are și aspecte mai puțin plăcute, cum ar fi neloialitatea.

Principalii concurenți sunt: Master Lux, Aproteh Pro, Autoprezent.

Avantajele în fața concurenței sunt semnificative, unul din cele mai importante este că întreprinderea comercializează produse cu drepturi exclusive pe teritoriul Republicii Moldova, are asortiment complet de piese pentru tehnica belorusă, mai concret tractoare MTZ, lucrează și pe segmentul pieselor de ultimă generație, o deservire rapidă, și mai multe filiale care sunt aproape de consumator. Avantajele în fața concurenților sunt:

Consultanță la nivel înalt;

Deservire rapidă;

Produse exclusive pe întreg teritoriul Republicii Moldova;

Achitare pe datorie;

Implimentarea inovațiilor cu regularitate.

Furnizorii

Entitatea lucrează de mai mulți ani cu aceeași furnizori, cum ar fi:”Belshina”, ”Darmitfer”.

Pe lângă vechii furnizori mai sunt și noi cum ar fi întreprinderea ”Ozdoken” care este de origine turcă. La această companie ”Aprocomteh” a devenit dealer exclusiv, a căror produse le comercializează și promovează pe întreg teritoriul Republicii Moldova. Produsele Ozdoken sunt de ultimă generație, cuprinzând: semănători, cultivatoare, stropitori. Un alt nou furnizor mai este și ”Amega” de acumulatoare care este de origine poloneză, la care ”Aprocomteh” a devenit de asemeni dealer exclusiv.

Entitatea FPC ”Aprocomteh” SRL are o diversitate de metode de îmbunătățire a performanțelor și respectiv a vânzărilor. FPC ”Aprocomteh” SRL se află deacum în stadiul când nu luptă doar pentru profit, dar în prim plan este satisfacerea clientului. Filialele sunt disponibile cu același grafic ca și la Chișinău, și în privința asortimentului sunt aproape de Chișinău. Filialele fac parte din strategia de dezvoltare, și sunt în tendință de creștere.

Aprocomteh a ajuns lider în sfera comertului cu piese de schimb, tractoare și utilaj agricol în Republica Moldova. Compania este dealer oficial și exclusiv pe teritoriul Republicii Moldova a unui șir de companii de top în lumea tehnicii agricole printre care se numără și compania germana DEUTZ FAHR, din anul 2015.

Largul asortiment de produse este în continua creștere în conformitate cu cererea clienților, potrivit căreia se adaptează compania, oferind soluții eficiente pentru toate capacitățile fermierilor: mici, medii si mari.

Deutz Fahr afiseaza un arbore genealogic impresionant, regăsinduse printre părinții fondatori ai motorului cu aprindere prin scânteie. Lunga sa istorie este plina de inovații. Istoria mărcii Germane Deutz este inevitabil legata de nașterea motorului. Primul sediu, Gasmotoren – FabrikDeutz, este fondat în a doua jumatate al secolului 19, în cartierul Colonia de către însuși Nicolaus August Otto și Eugen Langen, părinții motorului modern cu aprindere prin scănteie.

Poza: Banner DEUTZ FAHR, cu dealearul “Aprocomteh”SRL

Sursă: Elaborat de autor, pe bază fotografic.

Fără nici un dubiu, marca DEUTZ FAHR este sinonima, oriunde în lume, conceptelor de încredere și calitate. Noua gama de motoare DEUTZ demonstrează încă o dată calitatile de lider mondial prin tehnologia avansată și reducerea consumului de carburant. Tractoare adresate specialiștilor sau tractoare cu ecartament îngust sau compact, completează gama tractoarelor mari.

Dealerul național al brandului Deutz Fahr, FPC “Aprocomteh”SRL, a organizat în camp o testare impresionanta a tractoarelor germane Deutz Fahr în ansamblu cu utilajele de marcă Quivogne, Aydin, Ozdoken, Sicma. Impresionantă prin rezultatele excelente obținute la prelucrarea și însămânțarea solului prin tehnica de performanță și calitate, superioară.

Poza: Demosntrație în camp cu utilajul firmei DEUTZ FAHR, dealearul “Aprocomteh”SRL

Sursă: Elaborat de autor, pe bază fotografic.

Pentru dezvoltarea strategiei de vânzare metoda este una clasică pentru clienții ce procură masiv câștigă o reducere mai mare.

Vânzările mai sunt stimulate de procentul din vânzări pentru care luptă managerii împreună cu vânzătorii.

Managerul asigură conducerea curentă a societății, îndeplinind următoarele atribuții:

organizează și conduce toate activitățile economice, sociale și de altă natură ale entității, permițându-i acesteia un grad mare de flexibilitate, adaptare la mediu și reorganizare;

deleagă autoritatea sa cadrelor de conducere aflate pe nivele ierarhice imediat inferioare pentru decizii de rutină;

transpunerea în practică prognozelor apropiate și de viitor privind cerințele pieței;

răspunderi împreună cu toți factorii decizionali asupra derulării în bune condiții atuturor activităților, lucrărilor, operațiilor pe nivele ierarhice, funcționale șioperaționale;

adoptă măsuri corespunzătoare pentru derularea logică a activităților de personal – salarizare, comercial și financiar contabil, prin personal specializat, asigurând condițiicorespunzătoare de muncă pentru prevenirea accidentelor;

angajează conform cerințelor, personal pentru societate;

acordă recompense și stabilește sancțiuni disciplinare, după caz;

face propuneri privind încadrarea și eliberarea din funcție a personalului.

În cadrul entității sistemul de management este condusă după metoda clasică: planificare, organizare, motivare și control

Funcția de planificare presupune proiectarea și estimarea viitoarei evoluții a firmei, incluzând toate activitățile care conduc la definirea obiectivelor și la determinarea cursurilor de acțiune adecvate care să facă posibilă atingerea obiectivelor stabilite. Funcția de planificare raspunde la întrebarile CE, CUM, și CÂND se va realiza și CINE este responsabil

În cadrul FPC ”Aprocomteh” SRL, conducerea încearcă să utilizeze strategii de cucerire a pieții pentru următorii 5 ani, ceea ce presupune mărirea sferei de activitate, a clienților, și a teritoriilor, dar și alte strategii care presupune menținerea pe piață, dar și teama

Pentru următorii ani entitatea planifică să se promoveze din ce în ce mai bine, să se facă cunoscută în toate raioanele și prin timp chiar și satele. Să acumuleze un număr considerabil mai mare de clienți comparativ cu ziua de azi, și implementarea inovațiilor, mărirea gamei sortimentale, reânoirea mijloacelor fixe, pieselor și alte tehnici agricole dar și angajarea personalului cît mai competent.

Misiunea entității.

Reprezentând viziunea pe termen lung a ceea ce organizația dorește să devină, misiunea descrie scopul organizației și urmărește ca toți angajații să aibă aceeași viziune asupra obiectivelor și filozofiei organizației.

În general misiunea cuprinde:

· Motivul pentru care organizația exista

· Produsele și serviciile oferite

· Domeniile de specializare

· Clienții serviți

· Zona geografică de marketing

Misiunea entității FPC ”Aprocomteh” SRL este formulată de fondatorul entității care luptă cu desăvârșire pentru poziția de lider pe piața din Republica Moldova.

Scopul fundamental al entității FPC ”Aprocomteh” SRL este:

proiectarea, producerea și comercializarea la o scară globală a produselor și serviciilor utile și benefice clientilor si societatii;

oferirea de produse și servicii la cel mai înalt standard de calitate astfel încât clientii noștri să se bucure de o valoare superioara;

realizarea unui nivel continuu ridicat al profiturilor care să ne plaseze în top privind rentabilitatea capitalului;

angajații și acționarii să se bucure de o distributie echitabilă a rezultatelor;

să contine capacitate de reacție la nevoile și dorințele clienților și beneficiarilor;

dinamism în identificarea și implementarea noilor produse și tehnologii;

urmarirea unui înalt standard de etică în conducerea afacerilor;

un mediu intern în care toți angajații sunt încurajați și stimulați în a atinge cele mai ridicate nivele de performanță profesională și poziții ierarhice.

Misiunea entității FPC ”Aprocomteh” SRL poate fi simplu înțeleasă prin sloganul întreprinderii: ”Mai aproape de client, mai aproape de necesitățile lui”.

Obiectivele strategice precizează poziția concurențială de pe piață pe care firma urmărește s-o obțină și specifică țintele de performanță pe care managementul dorește să le atingă în urmărirea misiunii.

Trebuie dezvoltate atât obiective pe termen lung dar și obiective agregate pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung mențin atenția managementului asupra ceea ce trebuie făcut în prezent, pentru a putea obține rezultatele dorite mai târziu, în timp ce obiectivele pe termen scurt indică viteza și forța pe care managementul caută să le mențină.

Strategiile entității

Acțiunile ce trebuie urmate, denumite strategii sunt reprezentate de modalitățile prin care managementul consideră ca pot fi realizate obiectivele.

Strategiile pot fi clasificate dupa scopul și nivelul de aplicare: strategii la nivel de afacere și strategii la nivel de corporație (organizație).

Entitatea FPC ”Aprocomteh” SRL are o serie de strategii pentru următorii doi ani. Cea mai importantă strategie este obținerea exclusivității a unui nou produs de calitate care prin urmare va contribui la acapararea unei noi nișe de clienți. Deschiderea unei noi filiale, îmbunătățirea substanțială a marketingului, prin participarea la expoziția ”Moldagroteh”, pentru că trăim în era tehnologiei este obligatoriu reclamă pe site-uri de publicitate intensă, pe site, și uri de socializare dar și alte surse de publicitate. Important mai este de menționat că se urmărește și rentabilitatea la fiecare leu investit însă prin metoda micșorării cheltuielilor nici de cum prin ridicarea prețurilor, doar pentru menținerea clienților, dar și prin jocul concurenții.

Se poate aprecia că echipa are în componența sa specialiști de valoare cu o tematică experiență atât în problematica societății cât și a sectorului, având cunoștințe manageriale dobândite într-o perioadă îndelungată de conducere, în diverse funcții.

FPC ”Aprocomteh” SRL are destui economiști printre persoanele angajate în entitate, ceea ce se apreciayă poyitiv dat faptul că ponderea economiștilor în conducerea entității constituie o garanție a înțelegerii cerințelor economiei de piață și a adaptării mai rapide, prin decizii, la solicitările acesteia.

Analiza SWOT

SWOT vine din limba engleză de la inițialele cuvintelor Strenghts (puncte tari), Weaknesses(puncte slabe), Opportunities (oportunități) și Threats (amenințări).

Analiza SWOT este de fapt o tehnică prin care se pot identifica punctele tari și slabe și se pot examina oportunitățile și amenințările unui proiect, ale unei acțiuni sau ale unei persoane și poate fi utiliza ca element de realizare a bilanțului.

În general, există doua moduri în care poate fi utilizată o analiza SWOT: în scopuri profesionale sau personale. În scop personal, analiza SWOT poate fi utilizată pentru a monitoriza cariera unei persoane, notînd abilitățile și problemele pe care aceasta le are. În context profesional, analiza SWOT poate fi utilizată pentru a măsura profitabilitatea unei afaceri sau unui proiect.

Analiza SWOT al entitatea FPC ”Aprocomteh” SRL conform strategiilor și obiectivelor,

Punctele tari:

Amplasare favorabilă;

Deservire rapidă a clienților;

Sortiment bogat de piese și utilaj agricol;

Introducerea inovațiilor cu regularitate;

Strategii pe termen lung;

Clienți fideli.

Punctele slabe:

Marketing slab dezvoltat;

Unii angajați nu dețin competența necesară;

Încăperi simple, amenanajate fără creativitate.

Oportunități:

Atragerea clienților prin noi metode;

Deschiderea mai multor filiale;

Noi specialiști cu viziuni inovatoare pe piața muncii;

Piața nu este suprasaturată;

Acapararea unui nou segment de clienți prin diversificarea asortimentului;

Implicare în proiecte de investiții cu capital străin;

Obținerea granturilor.

Amenințări:

Concurență neloială;

Concurenți profesioniști;

Instabilitate politică;

Dispariția de pe piață a prezenților furnizori;

Imigrarea tinerilor specialiști;

Lipsa specialiștilor competenți în unele domenii de activitate.

Prin intermediul analizei SWOT sunt mai clare atât obiectivele pe termen scurt cît și cele pe termen lung, întreprinderea face cunoștință cu situația reală la moment și găsește soluții de lichidare a problemelor. Apare necesitatea de noi obiective pentru a schimba punctele slabe în tari și amenințările în oportunități. Punctele tari subliniază importanța inovațiilor care crează o imagine profesionistă întreprinderii .

La analiza punctelor slabe am depistat că marketingul este foarte slab dezvoltat și există o necesitate urgentă de promovare a companiei, pentru aceasta s-a stabilit că participarea la următoarea expoziție ”Moldagroteh” este inevitabilă. Șirul de oportunități este nelimitat, însă cele depistate demonstrează că compania trebuie să deschidă noi filiale, pentru acapararea noului segment de clienți este nevoie de diversificarea asortimentului. Printre amenințări observăm că întreprinderea se confruntă cu probleme care se confruntă întregul mediu de afaceri cum ar fi instabilitatea politică, ce poate duce la schimbarea legislației care ar putea interzice comercializarea anumitor produse la care s-a irosit timp și resurse bănești la promovarea produsului respectiv. O altă amenințare mai este emigrarea tinerilor care ar fi putut devini tineri speialiști.

Pentru obținerea succesului pe lângă toate sarcinile enumerate mai este nevoie de respectarea următoarelor cerințe: rapoartele economico-financiare să fie prezentate corect și la timp; transferurile să fie efectuate la timp; salariile să fie calculate corect și primite la timp, și alte echilibre atât economice cît și cele sociale din cadrul enității,

În cadrul entității are loc un control foarte riguros, pe mai multe segmente. Cel mai semnificativ control care se face cu regularitate atât la baza entității cât și la filiale este asupra vitrinei, care trebuie să conțină toată gama care se conține și în depozite. Deseori din neglijență responsabilii în special din filiale lasă vitrina goală, cu toate că poziția respectivă este pe stoc. În acest caz cînd responsabilii sunt depistați sunt sancționați cu un anumit procent din suma salariului, în dependența gravității situației. Control se mai duce și pe cunoștințele vânzătorilor, în caz că un client nu a primit piesa de care a avut nevoie, din cauza lipsei de cunoștință, consultantul este din nou sancționat. Controluri spontane se fac și la casă unde angajații sunt foarte sever sancționați în caz că suma nu corespunde cu cea de pe bon.

Sens din strategii pe termen lung chiar și scurt este atunci cînd planurile merg fără abateri radicale, angajații se atârnă responsabil față de însărcinări. Prin control regulat se mai evită și situații de stres, cu care se confruntă atât echipa managerială cît și subalternii.

În anumite situații controlul în cadrul entitatea ”Aprocomteh” este efectuat chiar de proprietar pentru a vedea realitatea.

Comunicarea este un alt element important pentru o bună funcționare la nivel managerial. Comunicarea în cadrul entității are loc atât formal cât și informal. În cazul când un angajat propune idei, se expune asupra anumitor fapte, comunicarea formală ar putea să-i creeze anumite dificultăți, bariere. De aceea se urmărește ca ideile, sugestiile să fie expuse clar, indiferent dacă metoda este expusă formal sau informal. Comunicarea formală are loc în negocierele cu furnizorii, când este necesar ca întreprinderea să fie privită profesionistă. Comunicarea mai este formală atunci când conducerea comunică cu subalternii de nivel executanți.

Astfel în cadrul FPC ”Aprocomteh” SRL sunt efectuate periodic și unele traininguri, care ajută la dezvoltarea angajaților, atât la nivel de a cunoaște cât și la nivel de oferire de informații.

Training-urile pentru angajați se organizează cu scopul de a fi mai eficienți și a nu pierde timpul cu fiecare agent apare. Se organizează traininguri care le sistematizează, perfecționeayă cunoștințele angajaților într-un termen scurt, cu informații exacte.

Etapele unui traing constau:

1) colectarea informației veridice și exacte

2) analize, comparații;

3) predarea informației până în cele mai mici detalii pentru a fi însușită rapid;

Pentru desfășurarea unui training cu succes avem nevoie de spațiu dotat cu proiector, laptop, informație necesară și o atmosferă placută.

Dar câteodată un trainging poate fi desfășurat direct pe terenul de lucru, dat fiind faptul că știm cu toții că practica mereu bate teoria, astfel sunt organizate și unele analize cu însuși aparate, și mai mulți deja angajați și cu staj. (vezi imaginea nr. 1)

Poză 1: Echipa de trainging din cadrul entității FPC ”Aprocomteh” SRL, instruirea.

Sursa: Elaborat de autor, pe bază practicei, în format fotografic.

Comunicarea este unelta de bază în delegarea sarcinilor prin care se urmărește însărcinările să fie executate cu succes, fără erori din motivul greșitei exprimări. Este important ca să fie constat comunicare între conducere și subordonați, de aceea conducerea are permanent grijă ca scopurile atât pe termen lung cît și scurt să fie explicate, ca entitatea să funcționeze sincronizat.

O altă etapă pentru a atrage clienții este demonsttrația în sine, ceea ce reprezintă o demonstrație în câmp, care de fapt presupune expunerea tehnicii agricole în lucru, demonstânduse astfel clientului rezultatele obținute la prelucrarea și însămințarea solului prin tehnica de performanță și calitate superioară, care este nemijlocit un obiect de bază al companiei în prezentarea acestora. (Vezi imaginle)

O demonstrație în camp poate fi făcută atât cu buget mare cât și cu unul mair estrâns. Pentru organizarea unui astfel de evenimetne este nevoie ca utilajele să fie pregătite, ajustate înainte de a începe prezentația. Fiecare participant al demonstrației trebuie să cunoascî ce are de făcut și care este ordinea în care se vor desfășura evenimentele pentru ca invitații să aibă parte de o demonstrație interesantă și profesionistă.

Poză 2: Demonstrațiile în câmp din cadrul entității FPC ”Aprocomteh” SRL.

Sursa: Elaborat de autor, pe bază practicei, în format fotografic.

Poză 3: Demonstrațiile în câmp din cadrul entității FPC ”Aprocomteh” SRL.

Sursa: Elaborat de autor, pe bază practicei, în format fotografic.

Poză 4: Demonstrațiile în câmp din cadrul entității FPC ”Aprocomteh” SRL.

Sursa: Elaborat de autor, pe bază practicei, în format fotografic.

Demonstrația în câmp este un moment bun pentru ca agricultorii să se familiarizeze cu echipa și produsele noastre, astfel creând nu doar un eveniment dar și o comunitate în acțiune.

Poză 5: Demonstrațiile în câmp din cadrul entității FPC ”Aprocomteh” SRL.

Sursa: Elaborat de autor, pe bază practicei, în format fotografic.

Pentru a evita plictiseala în rândul oaspeților, evenimentul mai cuprinde și mese festive, muzică, unele concursui, cu premii desigur. Mai este și ocazie ca invitații să primească informații care nu au fost expuse, însă întro convorbire cu managerii noștri pot să facă schimb de contacte, și de informații constructive pe viitor.

Anual în Moldova se desfășoară o expoziție de mașini, echipamente și tehnologii pentru complexul agroindustrial Expoziția “Moldagrotech” fiind o expoziția-pilon în programul evenimentelor „Moldexpo” și de referință pentru complexul agroindustrial al țării.

Expoziția Internațională Specializată "Moldagrotech" este un eveniment anual de prestigiu și în ultimii 20 de ani determină vectorul de dezvoltare a agriculturii în Republica Moldova. Promovînd pe piața internă a tehnicii agricole calitative, "Moldagrotech» contribuie la realizarea proiectelor naționale prioritare privind sporirea productivității agricole în republică.

În fiecare an ca participant la această expoziție este și FPC ”Aprocomteh” SRL, care vin mereu cu tehnică de ultimă generație. Clienții pot face cunoștință cu toată tehnica expusă, iar managerii instruiți în cadrul entității le oferă toate informațiile necesare despre tehnică.

Poză 6: Expoziția “Moldagrotech” cu tehnica entității FPC ”Aprocomteh” SRL.

Sursa: Elaborat de autor, pe bază practicei, în format fotografic.

Poză 7: Expoziția “Moldagrotech” cu tehnica entității FPC ”Aprocomteh” SRL.

Sursa: Elaborat de autor, pe bază practicei, în format fotografic.

Poză 8: Expoziția “Moldagrotech” cu tehnica entității FPC ”Aprocomteh” SRL.

Sursa: Elaborat de autor, pe bază practicei, în format fotografic.

Poză 9: Expoziția “Moldagrotech” cu tehnica entității FPC ”Aprocomteh” SRL.

Sursa: Elaborat de autor, pe bază practicei, în format fotografic.

Poză 10: Expoziția “Moldagrotech” cu tehnica entității FPC ”Aprocomteh” SRL.

Sursa: Elaborat de autor, pe bază practicei, în format fotografic.

O instruire, un management și comunicarea sunt uneltele de bază în delegarea sarcinilor prin care se urmărește însărcinările să fie executate cu succes, fără erori din motivul greșitei exprimări. Este important ca să fie constat corelațiile între conducere și subordonați, de aceea conducerea are permanent grijă ca scopurile atât pe termen lung cît și scurt să fie explicate, ca entitatea să funcționeze sincronizat.

2.2. Analiza economico-financiară a firmei FPC ”Aprocomteh” SRL

2014-2015

Aprecierea generală a mărimii și evoluției veniturilor din vânzări are menirea de a examina dimensiunea lor absolută și relativă în comparație cu realizările anilor precedenți, cît și obiectivele stabilite în planuri de afaceri. Examinarea veniturilor din vânzări în dinamică permite evaluarea volumului activității operaționale și studierea modificărilor survenite în acest volum în ultimii ani.

Tabelul 2.2.1. Aprecierea generală a mărimii și evoluției veniturilor din vânzări

Sursă: Elaborat de autor pe baza situațiilor financiare de la FPC ”Aprocomteh” SRL

Concluzie: Din tabel depistăm că veniturile obținute din anul de gestiune față de anul precedent este în creștere cu 881934 lei sau cu 21 %. Aceasta s-a datorat faptului că anul de gestiune a fost mai puțin secetos față de anul precedent, dar și faptul că numărul serviciilor prestate și a beneficiarilor este în creștere.

Tabelul 2.2.2. Analiza structurii profitului perioadei de gestiune la impozitare în dinamică

Sursă: Elaborat de autor pe baza situațiilor financiare de la FPC ”Aprocomteh” SRL

Concluzie: În urma analizei structurii profitului perioadei de gestiune la impozitare în dinamică am depistat că rezultatul din activitatea operațională în anul de gestiune față de anul precedent este în creștere cu 0,62 % sau 246765 lei, aceasta s-a datorat micșorării cheltuielilor, și se apreciaze pozitiv. Rezultatul din activitatea financiară este în anul de gestiune față de precedent în scădere cu 12929 lei, din cauza creșterii împrumuturilor. Profitul în perioada de gestiune până la impozitare față de precedent este în creștere cu 233473 lei, datorită creșterii cererii agricultorilor față de piesele și utilajul agricol.

Tabelul 2.2.3. Calculul influenței factorilor asupra modificării profitului din activitatea operațională în dinamică

Sursă: Elaborat de autor pe baza situațiilor financiare de la FPC ”Aprocomteh” SRL

B.I.F.: 283860+(-6185)+25999+(-33103)+(-23807)=246765

Concluzie: Din datele tabelului am depistat că la entitatea analizată profitul din activitatea operațională a înregistrat o creștere de 246765 lei. Această creștere a fost influențată pozitiv de creșterea profitului brut cu 283860 lei, însă o influențată negativ asupra devierilor profitului le-au avut alte venituri operaționale cu 6185 lei, cheltuieli generale și administrative respectiv cu 33103 lei, cheltuielile comerciale cu 25999 lei, și respectiv alte cheltuieli cu 23807 lei.

2.2.4. Aprecierea dinamicii rentabilității veniturilor din vânzări

Sursă: Elaborat de autor pe baza situațiilor financiare de la FPC ”Aprocomteh” SRL

Concluzie: Din calculele efectuate în tabelul 2.2.4 depistez că rentabilitatea veniturilor din vânzări calculată în baza profitului brut, profitului din activitatea operațională, profitului până la impozitare și profitului net în anul de gestiune față de precedent este în creștere. Aceste calcule ne arată profitul obținut din fiecare leu investit. Această creștere demonstrează că întreprinderea a investit eficient mijloacele bănești.

Tabelul 2.2.5. Aprecierea dinamicii rentabilității activelor

Sursă: Elaborat de autor pe baza situațiilor financiare de la FPC ”Aprocomteh” SRL

Concluzie: Conform datelor din tabelul de mai sus putem concluziona că am depistat că profitul până la impozitare în anul de gestiune a crescut față de anul precedent cu 233473 lei, aceasta fapt s-a datorat reducerii cheltuielilor operaționale în anul de gestiune față de cel precedent. Rentabilitatea activelor este la fel în creștere față de anul precedent cu 0,53, ceea ce înseamnă că întreprinderea a utilizat activele curente eficient.

Nivelul rentabilității activelor poate crește sau fi redus fie prin majorarea sau micșorarea rentabilității veniturilor din vânzări, fie pe seama accelerării ori încetinirii rotației activelor, prin urmare rentabilitatea activelor de influență a unor factori sunt reprezentate în tabelul 2.2.6.

Tabelul 2.2.6. Calculul influenței factorilor la devierea nivelului rentabilității activelor

Sursă: Elaborat de autor pe baza situațiilor financiare de la FPC ”Aprocomteh” SRL

Concluzie: Conform datelor din tabel observăm că retabilitatea activelor în anul de gestiune se apreciază pozitiv față de anul precedent, fiind mai mare cu 0,53%, acest fapt a fost influențat de profitul până la impozitare, care de asemenea s-a mărit care se datoreayă creșterii gamei de sortimente. Numărul rotațiilor ale activelor este de 0,42, ceea înseamnă că activele au fost schimbate dar nivelul de schimbare activelor din cadrul entității trebuie să fie mai rapidă și mai activă.

Tabelul 2.2.7. Calculul influenței factorilor la modificarea activelor nete

Sursă: Elaborat de autor pe baza situațiilor financiare de la FPC ”Aprocomteh” SRL

B.I.F.: 514921+14950=529871

Concluzie: Din tabelul 2.2.7 depistez că în anul de gestiune valoarea patrimoniului net în valoare de 1278002 lei față de anul precedent este în creștere cu 529871 lei, aceasta a avut loc datorită creșterii valorii activelor în anul de gestiune, scăderii datoriilor pe termen scurt în anul de gestiune față de precedent cu 14950 lei.

Tabelul 2.2.8. Analiza dinamicii rentabilității capitalului propriu

Sursă: Elaborat de autor pe baza situațiilor financiare de la FPC ”Aprocomteh” SRL

Concluzie: În urma calculelor efectuate în tabelul 2.2.8 depistez că profitul net în anul de gestiune față de precedent a crescut cu 175779 lei, valoarea medie a capitalului propriu în anul de gestiune de asemeni a crescut cu 591482,3 lei, din care rezultă că cu toate că profitul a crescut în anul de gestiune, rentabilitatea s-a redus cu 31,69%, ceea ce înseamnă că în anul precedent la fiecare leu investit se câștiga profi în valoare de 83,99 bani, în anul de gestiune în valoare de 52,30 bani, acest fapt se apreciază negativ dat fiind faptul că investițiile și împrumuturile acumulate de către întreprindere pe termen lung pot pune în dificultate nivelul de vânzări și de neacoperire a datoriilor.

Concluzie finală a analizei economico-financiare: Entitatea FPC ”Aprocomteh” SRL datorită unei eficiente organizări manageriale, a menținerii sistemului de îmbunătățire a calității, eficacității, este într-o creștere față de anii precedenți, dar important de evidențiat mai este faptul că și factorii climatici de asemeni au o influență semnificativă asupra activității întreprinderii. Creșterea venitului din vânzări în anul de gestiune față de precedent vorbește atât despre situația mai favorabilă din punct de vedere climateric cât și despre managementul mai eficient, ceea ce predomină ca relația dintre serviciu-calitate deci beneficiari mai mulți. În urma analizei structurii profitului perioadei de gestiune până la impozitare în dinamică am depistat că rezultatul din activitatea operațională în anul de gestiune față de anul precedent este în creștere cu 0,62 % sau 24700 lei, aceasta s-a datorat micșorării cheltuielilor. Rentablitatea activelor în anul de gestiune în comparație cu anul precedent indică o valoare pozitivă, fiind mai mare cu 0,53% fiind influențat de profitul până la impozitare, care de asemeni s-a mărit datorită creșterii gamei sortimentale. Cu toate că am observat o creștere a profitului net, am depistat că rentabilitatea capitalului propriu calculată în baza profitului net în anul de gestiune față de precedent este în scădere cu 31,69%, acesta este rezultatul faptului că întreprinderea a schimbat strategia managementului pe vânzări, câștigând mai puțin per unitate, însă câștigând mai mult din rulajul mai masiv față de cel din anul precedent. Menționez că vânzările masive oferă mai multe posibilități întreprinderii și mai oferă și perspective pentru viitor, apare posibilitatea de scădere a prețurilor, care ar putea aduce mai mulți clienți fideli, ceea ce ar însemna vânzări mai mari, respectiv și profituri, o echipă managerială mai performantă, care ar fi motivată de salarii semnificative. Un alt factor important mai este și mărirea asortimentului care la rândul său creează o nișă mai mare de clienți.

O soluție pentru agricultori în situațiile de criză, cum ar fi seceta sau inundațiile, este asigurarea activității care pentru un anumit procent mijloacele bănești investite ar fi restituite, astfel agricultorii ar fi mai deschiși către investiții și ar investi în agregate și utilaj mai avansat care ar crește atât investițiile întreprinderii cît și a agricultorilor.

Entitatea FPC ”Aprocomteh” SRL, dacă să concluzionăm, ca evoluție se observă tendințe de îmbunătățire a performanțelor pe orice segment. Se duce o luptă activă cu acapararea unei noi nișe de clienți, acapararea clienților fideli. Pentru aceasta se urmărește diversificarea asortimentului, perfecționarea personalului, în special al echipei manageriale și vânzătorilor consultanți. Datorită analizei SWOT elaborate am depistat că întreprinderea întâlnește dificultăți la capitolul marketing, perfecționarea promovării face parte din scopurile, strategiile pe termen scurt și lung. Am mai observat că entitatea mai întâlnește anumite amenințări din perspectiva migrării tinerilor, dintre care ar fi putut deveni specialiști în cadrul entității, plus sistemul de îmbătrânire a personalului slăbește din calitatea serviciilor prestate, iar asta pe termen lung, poate duce la pierderea clienților fideli. Pentru a îmbunătăți sistemul entitatea trebuie să formeze castinguri ofertante, atțt la nivel de salarizare cît și la nivel de instruire a tinerilor specialiști. Deși entitatea încearcă să se dezvolte deja și la nivel regional, pe tot steritoriul Republicii Moldova, cred că managerul din cadrul entității trebuie să se axeze și la atragerea de investiții la un nivel deja internațional, unde automat să poate găsi beneficiari din țările vecine. Dar cum se zice: Dorința este principala armă spre succes!

Capitolul 3. PARTICULARITĂȚI PRIVIND PROFESIA DE MANAGER ÎN REPUBLICA MOLDOVA

3.1. Aspecte privind profesia de manager în Republica Moldova

Aspectele profesiei de manager

Profesia de manager ca și profesionistul s-au manifestat după anul 1950 ca o puternică tendință de profesionalizare reflectată în conturarea profesiei de conducător. Managementul ca profesie nu trebuie confundat cu ocupația.

Ocupația este o activitate socială utilă depusă concret și curent într-un domeniu pe baza unei profesii pentru care posedă o anumită pregătire si rămâne sursa principală de venit pentru orice individ. Ocupațiile si funcțiile au un caracter instituționalizat prin organigrama funcțiilor, a locurilor de muncă din orice unitate economică. Ocupația este mai puțin stabilă decât profesia. Dacă profesia reprezintă o formă specifică de pregătire a forței de muncă individuală, ocupația este forma de manifestare concretă a activităților sociale ale oamenilor.

Este o tendință generală a managementului ca exemplu funcția de director să devină și o profesie, fără a putea fi apreciată ca o sarcină suplimentară specializării unui inginer și ea include și o specializare în domeniul managementului.

In una din ultimele sale apariții, “Managers, not MBA’s”, renumitul profesor de management Henry Mintzberg face o radiografie a practicilor de management actuale. Ideea de bază a concepției autorului spune că scopul mangementului este“să lase în urmă organizații puternice, nu doar acțiuni cu valoare din ce în ce mai mare”.

Mintzberg consideră combinația care duce la performața maximă este cea între “science”(știință) – cunoștințe de management, “art”(arta) – flerul de management care provine din abilitățile native ale managerului și “craft”(meșteșug) – experiența care provine din practica continuă și crează abilitățile dobândite ale managerului. Acest tip de management este denumit de autor “engaging management” (management angajant) și are la bază crearea unui echilibru între cei trei factori care îl compun.

În practica de management întâlnim frecvent manageri care exploatează la extrem doar una din aceste componente care ar putea duce la o practică de management performantă: cunoștințele, flerul sau experiența. Oricare din aceste situații poate duce la dezechilibre pe termen lung și la lipsa de performanță. De regula cei care exploatează prea mult cunoștințele dobândite sunt buni în faza de planificare însă în implementarea ideilor lor vor avea de suferit. Cei care merg prea mult pe fler vor avea o problemă în a reuși să împărtășască cu echipa lor direcțiile de acțiune și ceea ce ar trebui să facă pentru că nu au bagajul de cunoștințe necesar să se faca înțeleși de la început. Cei care se bazeaza prea mult pe experiență dobândită tind să se deprofesionalizeze pe termen lung deoarece nu vor aplica decât ceea ce au reușit să facă ei însăși în practica iar ritmul lor de dezvoltare va fi mult mai lent decat al organizației sau al pieței. Prin urmare, rolul managerului este să combine în mod optim toate cele trei componente și să găsească raportul optim pentru situația de management în care se află.

Profesiunea de manager s-a format datorită complexității managementului, a diversificării, a marii lui mobilități.

Managementul este conceput ca un complex de preocupări și acțiuni ale unei persoane menite a permite unui grup să realizeze un anumit obiectiv în condiții de calitate si eficiență, prevăzute și impuse de competivitate.

O instruire managerială adecvată se realizează prin programe de pregătire si perfecționare care trebuie să urmărească schimbări de concepție, atitudine și comportament. Acest curs al formării managerilor creează climatul organizatoric propice spiritului de angajare si responsabilitate, concretizat, îmbunătățirea stilului de muncă al conducerii, prin extinderea metodelor participative, folosirea pârghiilor motivării muncii.

Numai așa activitatea de conducere devine o profesie, iar managerii de profesie reali dar nu pretinși, calificați, căutați, bine plătiți, de neînlocuit. Concurența în acest domeniu poate constitui un factor pozitiv în formarea si perfecționarea managerilor. Trebuie subliniat că rezolvarea problemelor de management solicită efort intelectual pentru orice manager, care rămâne un creator de condiții pentru utilizarea eficientă a resurselor disponibile, mediu prielnic pentru idei noi, tendința de a face cunoștințele mai productive. Managerul de profesie are calități personale, dar și merite deosebite în exercitarea activităților manageriale.

Tranziția în Republica Moldova ca proces a cuprins toate activitățile omului inclusiv și sistemul de gestiune economică. Pe parcursul anilor conceptele de management au suferit modificări esențiale din punct de vedere structural, cultural și organizațional.

Ca un ecou al orânduirii sociale în societatea din Moldova accentul se pune pe spațiul privat ca fiind un subiect tabu. Aceasta cere influență asupra culturii manageriale și atitudinii conducătorilor față de metodele de care se conduc în afaceri.

Astfel managerii studiază cu atenție istoria organizației cu care are de gând să facă afaceri. managerii sunt răbdători și caută diverse căi de a acționa și deseori lasă ca lucrurile să decurgă de la sine.

Dacă să analizăm statutul social al persoanei, constatăm că în Republica Moldova statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale, a meritelor proprii și a efortului depus pentru a câștiga o poziție socială – ceea ce înseamnă că statutul este câștigat.

Managerilor din RM ar fi binevenit să țină cont de anumite circumstanțe care au apar în procesul de negociere și de derulare a afacerii. Astfel managerul trebuie să se convingă că echipa sa de negociere este capabilă în perioada actuală să convingă reprezentanții companiei partenere despre importanța proiectului. Este binevenit ca gradul de informare și cunoaștere a interlocutorului să fie respectat.

În prezent cultura managerială în RM este influențată de mentalitatea conducătorilor moștenită de la fostul sistem. Însă observăm că tot mai des apar persoane tinere care au viziuni moderne, europene cu privire la procesul de gestionare a întreprinderii. Asta înseamnă că 20 de ani de Democrație și-au făcut efectul.

O meserie care abia de cîțiva ani începe să capete proporții în Republica Moldova sub numele de PR Manager, este la mare căutare. Diplomația și eleganța sunt armele cele mai de preț care ar cuceri orice director al unei Companii atunci cînd ar angaja un astfel de specialist. Cîmpul de desfășurare a imaginației este colosă.

Până acum vreo 10 ani lumea din Moldova abia se întreba ce înseamnă PR. Iar o reprezentată de la noi din țară este Anna Moghilda, care face PR management de 6 ani, și la întrebarea cum ai explica această profesie de PR, în viziunea ei, a răspuns: ” Rețeta perfectă a “Relațiilor Publice” combină creativitatea, originalitatea și, desigur, managementul de calitate superioară. Recent, deliciu domeniului de comunicare venea din schimbarea opiniei publice asupra specialității de PR. În prezent, PR-ul a depășit stereotipul unei activități de a scrie comunicate de presă sau articole, organizarea conferințelor de presă, îmbunătățirea reputației clientului sau încurajerea comunicării în cadrul companiei. Domeniul comunicării a devenit mai amplu atât în consulting, cât și în social media.”

Eduard Bunu:

Director executiv S.A. „Stejaur”;

Profil- mobilă;

Studii- facultatea de drept;

Își amintește că la vârsta întrebărilor, pe la trei ani, își dorea să devină șofer, ca majoritatea copiilor. Pe la 16 ani gândea mult mai pragmatic și a considerat că profesia de avocat i se potrivește mai bine. A urmat facultatea de drept. Primul interviu de angajare l-a susținut în timp ce era student, pentru că își dorea enorm de mult să muncească concomitent cu studiile la facultate. A fost angajat în calitate de operator la o Societate pe Acțiuni. Spune că primul său job nu a fost greu, în schimb a fost o bună practică care i-a fost de folos ulterior, dar care i-a mai dat posibilitatea să câștige și ceva bani de buzunar.

Eduard Bunu este „designerul” propriului său succes, dar și al afacerii pe care o conduce cu multă pasiune. În acest univers al mobilei, încearcă să proiecteze și să însuflețească inspirația în cele mai inedite piese, accesorii, detalii, totul pentru confortul clientului. Recunoaște, anul 2014 i-a adus bifarea cu plus a obiectivelor companiei „Stejaur”. Printre acestea se evidențiază: eficientizarea proceselor de muncă, comercializarea produselor prin intermediul mai multor distribuitori, implementarea noilor strategii în vederea nevoilor clienților și perfecționarea cadrelor de muncă din companie. Eduard Bunu însă își propune vâslirea spre ape și mai profitabile, și mai line, unde el și echipa sa vor găsi malul unui succes și pentru anul 2015.

Anul 2014 l-a surprins plăcut pe Eduard. Numărul în creștere al clienților, volumul vânzărilor și, desigur, tendințele solicitate de către clienți, în special cei veniți de peste hotare cu idei noi și cu cereri mai sofisticate, care pentru companie au fost adevărate provocări, au încununat cu succes anul trecut. Echipa condusă de Eduard Bunu a reușit să lărgească gama de asortiment al mobilierului, astfel încât să satisfacă nevoile clienților la cel mai înalt nivel. Iar la Târgul de Mobilă BIFE 2014 de la București el și echipa au fost apreciați și solicitați de distribuitori din toate regiunile României, acest lucru impulsionându-i să crească, să dezvolte și mai multe proiecte, având la bază forțele și experiențele proprii.

Extinderea salonului de mobilă din orașul Comrat a fost un alt pas important înregistrat de „Stejaur”. La moment, este unul dintre cele mai spațioase și moderne saloane de mobilă din sudul țării.

O altă provocare a echipei este de a rezista pe o piață unde concurența este în creștere, iar „Stejaur” reușește să mențină numărul de clienți fideli, dar și să câștige încrederea celor noi.

Mircea Butnaru:

Director general „Aridon”;

Profil- haine;

Studii- Facultatea de matematică și cibernetică de la USM;

Pe la șase ani a visat să devină clovn sau fotbalist. Era un copil foarte vesel. Îi plăceau glumele și îi făcea plăcere să-și amuze colegii. Își imagina că i se potrivește foarte bine meseria de clovn. Visele și-au schimbat, însă, conturul la vârsta adolescenței. A optat pentru facultatea de matematică și cibernetică de la USM. După absolvirea ei a lucrat trei ani la Centrul Republican de Calcul al Ministerului de Transport din Chișinău. Acolo a ajuns până la șef de schimb. Perestroika „l-a găsit” în funcția de dispecer superior la Uzina de utilaj tehnic alimentar. Doar șase ani reușise să lucreze în instituții de stat. A înțeles foarte repede că este momentul oportun să muncești pentru tine și să câștigi bani. Acum 20 de ani țara noastră se confrunta cu o lipsă acută de produse. Practic nu se găseau nici un fel de mărfuri. Împreună cu soția și cu alți doi prieteni s-au orientat și au decis să meargă în Turcia după marfă. Au cumpărat de toate: lenjerie, pantofi, blugi etc. Au adus primul lot de marfă și au început să-l vândă la piața din Durlești. Pe atunci nu existau chioșcuri, gherete, iar marfa se vindea de pe capotele mașinilor. Mergeau săptămânal în Turcia după marfă. Între timp au observat din vânzări că blugii erau mai solicitați decât celelalte mărfuri. De altfel, se cumpăra foarte bine orice marfă colorată, dar blugii erau printre preferați. După ce au înțeles că eficiența depinde de extindere, au deschis 15 puncte de vânzare în piața din Durlești. Când s-a deschis piața de la Calea Basarabiei, ei aveau în subordine 40 de puncte de vânzare. Între timp au simțit că trebuie să treacă la un alt nivel și au deschis primul magazin din str. V. Alecsandri. Primii trei ani magazinul nu s-a prea bucurat de succes. Oamenii oricum erau obișnuiți să meargă la cumpărături la piața din Calea Basarabiei. Treptat, au selectat vânzători foarte profesioniști și au avut și primele rezultate pozitive. S-au gândit inițial să denumească rețeaua de magazine „Hermes”, în cinstea zeului negustorilor, dar această denumire era deja înregistrată de o altă companie. Orice denumire pe care o găseau ei, exista deja la camera de înregistrări, până când fiica partenerului său Arcadii Cracan a găsit actuala denumire, care este a unei constelații. Așa s-a născut „Aridon”.

Mircea Butnaru se mândrește foarte mult cu afacerea „Aridon” care a început de la un dolar și de la multă muncă. Nu au beneficiat de protecționismul cuiva, nu au făcut privatizări norocoase și nimic nu le-a căzut din pod. Astăzi „Aridon” are peste 23 de ani deja, peste 300 de angajați și 30 de magazine în RM și RO. Patronul de la „Aridon” are o teorie care îi aduce succese. „Orice top manager, oricât de profesionist ar fi, trebuie să delege la maximum toate funcțiile subordonaților săi, astfel încât ei singuri să ia decizii, sa lucreze de sine stătător și să primească plăcere de la lucru”. Aceasta este regula după care se conduce în ultimii șapte ani Mircea Butnaru. Echipa pe care se bazează el în totalitate constă din 10-15 manageri pe care îi apreciază foarte mult. Consideră că o echipă se orientează mult mai bine cu munca într-o companie mare decât o singură persoană, oricât de deșteaptă ar fi aceasta din urmă. ”Atunci când te bazezi pe mai mulți oameni și atunci când ei se pot înlocui unul pe celălalt, ești protejat în situațiile în care cineva pleacă de la serviciu. Cinci ani în urmă, patru top manageri au plecat de la „Aridon” și compania nu a avut de suferit, deoarece este condusă de o echipă întreagă, nu doar de câteva persoane. Atunci când cineva mi se adresează cu vreo întrebare, eu mă gândesc întotdeauna cine din echipa tânără ar putea să ofere un răspuns, chiar dacă aș putea-o face singur. Responsabilitatea le dă încredere tinerilor din echipa mea și ei muncesc cu plăcere. Evident că multe lucruri managerii mei le fac mult mai bine decât mine, deoarece au altă mentalitate, altă energie”. 90 la sută din probleme, inclusiv cele financiare, sunt soluționate astăzi de manageri. Fiecare dintre ei are un domeniu pentru care este responsabil și pot lua decizii extrem de importante. O dată pe an sau la un an și jumătate Mircea Butnaru face rotații printre top manageri. „După o astfel de perioadă de muncă intensă te epuizezi și intri în rutină, chiar dacă ești un manager profesionist. Așa că în locul unui top manager eu pun altul, care un an și jumătate l-a ajutat pe cel cu funcție înaltă. Dar asta nu înseamnă și o diminuare de salariu pentru cel ce este coborât cu o scară. Încă peste un an și jumătate îi schimb din nou cu locurile (se revine iarăși la poziția inițială). Rotațiile sunt aplicate permanent și în așa mod se păstrează echipa și toți membrii se ajută unul pe celălalt. Așa avem în permanență un nivel ridicat de creativitate și echipa lucrează pur și simplu fantastic”. Chiar dacă nu prea intervine în activitatea managerilor săi, Mircea Butnaru primește săptămânal rapoarte de la toate departamentele și monitorizează toată munca din companie. Bineînțeles că într-un colectiv atât de mare aplică uneori sancțiuni financiare, dar de regulă le preferă pe cele morale, pe care le consideră mult mai eficiente.

Alexandru Machedon:

Director-fondator al companiei „StarNet”;

Profil- it;

Din copilărie s-a ocupat de tot ce înseamnă microelectronică, calculatoare, softuri. A participat la diferite olimpiade de programare. A obținut locul I în Chișinău, apoi locul I la Olimpiada internațională de la Suceava, România. Au urmat diverse concursuri de creare a softurilor și programelor. De aici și marea lui pasiune pentru calculator. Cât a fost student nu a pierdut timpul și s-a angajat la companii de soft internaționale. A lucrat aproape doi ani în Germania, unde a contribuit la elaborarea unor sisteme complexe de comerț electronic. A muncit și cu americanii, și cu englezii, iar la 22 de ani era foarte aproape de un transfer la corporația „Siemens” în calitate de conducător al direcției produse Internet, filiala România. N-a dorit să-și schimbe locul de trai, a renunțat la ofertă și a creat compania „StarNet”.
În 1997 a demarat primul proiect pilot de conectare la Internet a cinci licee. Proiectul a fost realizat cu suportul financiar al Fundației Soros-Moldova. Pe atunci în Moldova abia începea era Internetului și el a vrut să adere la rețeaua globală, conectând aceste cinci licee. Pentru a se dezvolta ulterior a înțeles că are nevoie de o structură comercială, deoarece granturile erau limitate și nu putea realiza toate proiectele. Din 2001-2003 internetul începuse să se dezvolte foarte rapid. În 2003 a fondat compania „StarNet” și o conduce deja de șapte ani. La început era extrem de dificil – patru persoane lucrau 24 de ore din 24, șapte zile pe săptămână, ca să poată dezvolta afacerea. Au început cu tehnologia Wi-Fi (Internet fără fir). S-au gândit la un proiect parțial comercial de creare a unei comunități care și-ar uni toate computerele într-o rețea, pentru a face schimb de informații. Proiectul le-a reușit, dar au simțit atunci și anumite limite: de viteză și calitate. Au decis să investească într-o tehnologie mai performantă – ADSL2+. Au instalat echipamente performante la toate centralele telefonice din Chișinău și le-au unit într-un inel optic. Aceasta a fost prima investiție serioasă a companiei.

Proiectul a avut un mare succes – în următorii doi ani, compania avea peste 5000 de utilizatori. Vitezele, însă, erau pe atunci destul de mici – de 64 -128 kbps.

Fac afaceri în domeniul telecomunicațiilor electronice de mai bine de 11 ani. Astăzi StarNet, compania pe care am fondat-o un deceniu în urmă este un concern care reunește un grup de 12 companii cu peste 600 de angajați. Avem un portofoliu de peste 100.000 de clienți, 15 orașe acoperite cu fibră optică, peste 2000 de agenți economici conectați la cele mai moderne servicii oferite de StarNet. Nu am ajuns la aceste perfomanțe peste noapte. Am trecut prin multe încercări, am făcut schimbări strategice, am luat decizii complicate, am rezistat, am sperat, am lucrat.

Toată lumea vrea Wi-Fi, în acest moment, Moldova se poate mândri cu o rețea wireless unică în Europa, care are o arie de acoperire foarte mare și este oferită în mod gratuit. Majoritatea locurilor publice din Chișinău sunt acoperite cu Wi-Fi: parcuri, bulevarde, străzi, piețe comerciale, centre de agrement, universități și școli. Sunt peste 100 de km de acoperire wireless pe teritoriul capitalei. StarNet este singura companie care deține o astfel de rețea națională de Internet fără fir.

În 2009, atunci când am lansat proiectul de acoperire cu Wi-Fi gratuit în parteneriat cu Primaria mun.Chisinau în parcul ”Ștefan cel Mare”, despre noi scriau ziarele europene. Erau uimiți de dezvoltarea tehnologiilor și serviciile inovaționale propuse publicului. În plus, proiectul impresiona și prin acuratețe și detalii puse bine la punct, printre ele fiind asigurarea energiei electrice (de asemenea, în mod gratuit!) pentru cei care veneau cu laptopurile în parc.

Ceea ce mi-aș dori pe viitor, pentru piața serviciilor electronice, este o deschidere mai mare a autorităților față de inovații și înțelegerea acestora. Pentru că acum suntem în situația când toate reușitele noastre se lovesc de uși închise și un cadru legislativ învechit. Încercările de a limita libertățile pe Internet, legea privind audiovizualul din Moldova și presiunile care se fac, nu duc decât la descurajarea antreprenorilor de a întreprinde acțiuni curajoase și inovatoare.

3.2 Descrierea activității echipei manageriale din cadrul entității FPC ”Aprocomteh” SRL

La entitatea PFC ”Aprocomteh” SRL există două niveluri manageriale. Nivelul 1 îl reprezintă proprietarul care se mai prezintă ca manager și director. Este o persoană severă, vede concret pașii care trebuie elaborați pentru obținerea obiectivelor și cerințele sale sunt pe măsură. Stilul de conducere adoptat este autoritar, nu acceptă neclaritățile și cere de la tot personalul explicații clare pentru însărcinările care nu se realizează. Este un strateg, planificând activitatea pentru ani înainte, împarte în obiective mai mici și le urmează pas cu pas până atinge succesul. Este foarte supărat pe managerii care îi găsește în stagnare, luptă zi de zi pentru implementarea inovațiilor. Cere echipei manageriale să se perfecționeze cu regularitate. Caracterizarea perfectă ar fi o persoană energică și foarte ambițioasă care întâmpină adesea dificultăți în delegarea sarcinilor, fiindcă nu crede că altcineva poate face mai bine decât propria persoană. Nivelul 2 îl constituie: managerul pe vânzări, managerul pe achiziții, managerul pe servicii și contabilul șef. Managerul pe vânzări la rândul său are în subordinea sa vânzătorii consultanți, care periodic primesc instructaje în privința vânzării si mai participă la luarea deciziilor, apreciind valoarea viitoarelor inovații și impactul pe care îl vor avea. Managerul pe vânzări nu este dotat cu capacități manageriale extraordinare, nu dă dovadă de creativitate sau elaborare de noi strategii de vânzări dar cu toate acestea îndeplinește sarcinile primite de la nivelul de management superior în termenii ceruți. Stilul său de conducere se bazează pe respect în cadrul echipei manageriale și mai autoritar cu subordonații. Cu toate că comportamentul său se bazează pe corectitudine nu acceptă erorile de nici un fel. Pune mare accent pe disciplină, nu întârzie și nici nu le permite nici subordonaților acest confort. Managerul pe achiziții este o fire pragmatică, sarcinile le rezolvă rapid, găsește soluții de rezolvare a problemelor , tipul de comunicare atât colegială cât și cu clienții este rece și hotărâtă, eficientă. Este deschis către nou și vine cu noi propuneri, implementarea inovațiilor îl caracterizează. Responsabilitatea de bază este crearea cererilor pentru achiziționarea pozițiilor lipsă și pregătirea cu pozițiile necesare potrivit perioadei. Managerul pe achiziții are un istoric în cadrul entității FPC ”Aprocomteh” SRL de aproximativ opt ani. Primul său post în întreprindere a fost vânzător consultant, s-a manifestat bine, a participat la rezolvarea problemelor ce țineau de it, după care a mai participat activ la implementarea inovațiilor, a dat dovadă de creativitate și a fost promovat în funcția de manager pe achiziții, unde a avut ocazia să se manifeste și să-și încerce capacitățile. Cu toate cele menționate nu are studii în domeniul managementului, însă deține cunoștințe vaste în domeniul tehnicii agricole, chiar și agricultură. Puternica motivație s-a datorat lipsei materiale, care l-a scos din zona de confort și probabil datorită căreia a ajuns un bun tânăr specialist. Vârsta de 30 ani nu coincide cu experiența profesională care este mult mai mare. A crescut practic odată cu compania, a participat și la deschiderea filialelor și a cunoscut întreprinderea încă de când avea un alt nivel. Managerul pe servicii este de asemeni un tânăr, însă cu un istoric mult mai scurt în cadrul entității FPC ”Aprocomteh” SRL. Este o persoană inteligentă, responsabilă și cere și subordonaților același lucru. S-a adaptat ușor, a preluat însărcinările cu multă responsabilitate și azi face tot posibilul să se perfecționeze. Important de menționat este că se concentrează foarte bine asupra la ce este de făcut, știe cum să aranjeze lucrurile astfel încât să obțină maximum eficiență. Este responsabil pe deservire, în caz că marfa întârzie la primire sau au loc returnări de marfă se implică și caută soluția problemei. Contabilul șef activează în companie de la înființarea întreprinderii. Cunoaște începuturile, perioadele mai grele și desigur perioadele de succes. Este o fire tenace, duce lucrurile la un final, însă se adaptează mai greu la nou. Mai rar se întâmplă să vină cu noi soluții de eficientizare a programei, însă execută însărcinările la timp și comite rar greșeli.

Poza 11: Managerul pe servicii a FPC ”Aprocomteh” SRL, și Cotorobai C.

Sursa: Elaborat de autor, pe bază practicei, în format fotografic.

Directorul general a pornit în această afacere cu un minim de investiții, începutul a fost foarte greu, înlocuia mai mulți angajați cu propriile eforturi. În cazurile când vânzătorul nu reușea singur, directorul se implica. Se implica în orice activitate era necesar și nu se reușea. Aceasta a adus la aceea ca să devină astăzi un director competent, care nu conduce în baza cunoștințelor teoretice dar practice. Astăzi dacă cineva îi spune că este imposibil de îndeplinit o însărcinare, directorul îi poate ușor demonstra contrariul. La început activitatea de bază era comerțul cu piese, ulterior gama sortimentală treptat s-a mărit ajungând în timp să obțină și drepturi de exclusivitate pentru anumite produse.

Studiile le consideră importante, însă nu indicatorul de bază în evoluția managerială sau chiar antreprenorială. Anatol David consideră că un manager competent trebuie să se autoperfecționeze pe zi ce trece, atât din practica acumulată cât și din cărți, sondaje, expoziții, etc. Indiferent dacă obține o diplomă sau nu, setea de cunoștințe de-a lungul carierei, contează mai mult. Studiile le consideră pentru un viitor manager ca baza teoretică de care tânărul specialist nu va culege roadele deodată după finisarea facultății, dar prin timp, pe termen lung își vor arăta la sigur importanța, însă aceasta nu este de ajuns.

Stilul de conducere abordat este autoritar, întâlnește dificultăți în delegarea sarcinilor subordonaților, chiar și echipei manageriale, deoarece el este unica persoană care suferă direct de pe urma greșelilor. Din aceasta cauză managerii se consultă în privința luării deciziilor, și nu li se încredințează să ia decizii importante pe cont propriu. Controlul este foarte riguros, fiindcă la o analiză a comportamentului omului, a înțeles că omul este dispus să nimerească în zona de confort, și să-i treacă cât mai ușor ziua de lucru. Din acest motiv directorul însărcinează echipa managerială și tot el îi și controlează. De asemenea realizează că așa stil de conducere nu se poate de evoluat și nici nu poate crește consistent. Simte că este timpul pentru o schimbare. Consideră că echipa managerială este mică și nu a atins un profesionalism remarcabil. Mai găsește lacune la capitolul marketing, constatând că sunt multe de modificat. În urma unui sondaj a descoperit că în ciuda variatului asortiment, deservire la nivel înalt, există o mulțime de potențiali clienți care nu cunosc despre entitatea FPC ”Aprocomteh” SRL. După ce va construi o echipă de manageri mai performantă cu un sistem de marketing bine aranjat, va schimba stilul de conducere, abordând stilul de conducere democrat. Consideră că a venit timpul pentru un nou stil de conducere, deoarece probabil stilul de conducere autoritar este mai bun pentru începuturi. Când compania atinge proporții mai mari de active, angajați, filiale, nu este de ajuns ca o persoană să gândească întreg procesul, deoarece este nevoie de idei noi, inovații nu doar în produse dar și în sistem. Pentru abordarea stilului de conducere democratic, este nevoie de o cultură specială în organizație care se bazează pe respect și încredere între angajați și conducere. Directorul consideră că este timpul ca cei care merg în aceeași direcție cu întreprinderea să fie remunerați pentru creativitate și să li se permită să se afirme.

Poză 12: O parte din exipa firmei FPC ”Aprocomteh” SRL.

Sursa: Elaborat de autor, pe bază practicei, în format fotografic.

Principii de conducere. În cadrul întreprinderii se promovează un set de principii. Unul din principiile elementare este disciplina. Directorul consideră că în caz că un angajat este nedisciplinat în privința timpului și observă încă din primele zile de lucru că persoana întîrzie, înțelege că la fel ar putea întârzia și în executarea anumitor sarcini, ceea ce duce la neprofesionalism care pentru început se sancționează cu reduceri din salariu, iar în caz că nu se schimbă atitudinea poate să ajungă și la concediere. Un alt principiu este achitarea salariilor la timp fără nici o întîrziere. Directorul consideră că dacă el nu va respecta regulile normale, cum ar putea avea cerințe față de angajați. Principiul de colaborare se respectă în interiorul entității FPC ”Aprocomteh” SRL nu se admite ca cineva să refuze acordarea ajutorului în cazurile de urgență din motiv că nu face parte din însărcinările lui.

Poză 13: O parte din exipa firmei FPC ”Aprocomteh” SRL.

Sursa: Elaborat de autor, pe bază practicei, în format fotografic.

Valorile din interiorul entității FPC ”Aprocomteh” SRL sunt bazate pe onestitate în primul rînd. În caz că un angajat greșește, nu se admite ca propriile greșeli să fie date pe seama altcuiva, să se recunoască și să se corecteze este cerința. Se pune accent pe respectul față de conducere care nu poate fi deranjată pentru orice mărunțiș. O altă valoare mai este și responsabilitatea față de postul din cadrul entității FPC ”Aprocomteh” SRL de a îndeplini însărcinările corect la timp și cât mai mare receptivitate față de însărcinări.

3.3. Sugestii privind îmbunătățirea activității entității

FPC ”Aprocomteh” SRL

În urma analizei efectuate a companiei FPC ”Aprocomteh” SRL am depistat că întreprinderea cu toate că este în evoluție are careva lacune care corectate, ar putea eficientiza procesul de activitate.

Am observat că vânzătorii consultanți din filiale nu sunt la curent cu datele tehnice despre întreaga gamă sortimentală. Unii din vânzătorii consultanți din reprezentanța de bază până și în ziua de azi greșesc în comunicarea cu clienții, aceasta pătează imaginea întreprinderii. Pentru această problemă propun următoarea soluție. Echipa managerială ar fi bine să fie completată cu încă un manager, acesta să aibă funcția de manager pe resurse umane, care să aibă funcția de antrenare, pregătire atât a noului personal, cât și a celor cu experiență. Pentru aceasta ar fi bine să se aloce un spațiu în care să aibă loc traininguri în domeniul vânzărilor, comunicării și cunoștințelor din domeniul tehnic. Prin urmare considerăm că ar crește competența și profesionalismul angajaților, cunoscând bine caracteristicile, îmbunătățind comunicarea, ar avea un impact simțitor asupra vânzărilor.

Următoarea problemă ar fi încăperile, oficiile prea simple. Cu toate că fermierii privesc magazinul din cel mai pragmatic aspect și sunt interesați de eficiență care ar însemna să găsească piesele și utilajul necesar la cel mai bun preț, oricum deteriorează imaginea întreprinderii. În viziunea clienților, un aspect luxos al întreprinderii vorbește despre aceea că în așa firmă nu se poate vinde produse necalitative. Aceasta creează un puternic magnetism. Construcția noilor oficii, magazine mai creativ amenajate ar da un aspect mai profesional și ar atrage privirile si a celor potențiali clienți care încă nu au achiziționat nimic din întreprinderea FPC ”Aprocomteh” SRL.

Înțelegând importanța inovațiilor, am descoperit că un produs revoluționar pentru FPC ”Aprocomteh” SRL ar fi GPS-urile pentru tractoare. La o analiză mai aprofundată a concurenței am descoperit că acest segment de produse încă nu este implementat pe piața Republicii Moldova. Necesitatea GPS-urilor am constat-o din erorile cu care se ciocnesc agricultorii în lucrările pe timp de noapte. Pentru a menține traiectoria dreaptă, există GPS-uri care automat direcționează tractorul în așa fel încât abaterea să fie minimalizată până la zero. Următorul avantaj este că datorită acestui GPS proprietarul tractorului poate supraveghea prin conexiune la internet, de acasă sau din oficiu, tractorul din câmp, viteza de tractorului, consumul chiar și traiectoria. Astfel proprietarul s-ar asigura că tractoristul își face lucrul corect și nu va putea extrage combustibil din tractor. La o analiză mai meticuloasă cu managerul pe achiziții am sesizat că ideea este cu adevărat bună, însă piața din Republica Moldova încă nu este pregătită pentru achiziționarea acestor tehnologii din motivul prețurilor înalte, dar va face parte din strategii pe termen mai lung.

Un alt aspect și unul din cele mai semnificative este decentralizarea puterii, conducerea democrată, care ar motiva angajații să vină cu noi idei, și soluții de îmbunătățire a gestionării întreprinderii. Aceasta ar fi și șansa de manifestare a celor mai timizi dar cu idei interesante. Crearea unei echipe manageriale mai independente cu mai multe responsabilități și viziuni mai profunde. Întreprinderea FPC ”Aprocomteh” SRL fiind în continuă dezvoltare are nevoie de noi viziuni, metode mai eficiente de creștere a profiturilor și noi sisteme de minimizare a cheltuielilor.

Stabilirea și aplicarea strategiei firmei este responsabilitatea primordială a echipei manageriale. Prin strategie se înțelege determinarea scopurilor și obiectivelor pe termen lung ale organizației, a mijloacelor de acțiune și alocarea resurselor necesare. Strategia este planul managerial de acțiune pentru atingerea obiectivelor organizației.

CONCLUZII

În lucrarea de față am întreprins o abordare complexă a conceptului „Metodede conducere și perfecționarea lor în relațiile economice de piață” ca instituție importantă în domeniul economic; s-a efectuat elucidarea unor noi aspecte ale esențeiși conținutului metodelor de conducere. Cercetarea perfecționării metodelor de conducere folosite în relațiile economice de piață este impusă de necesitatea dezvoltării acestuia, de lacunele existente în legislație, precum și de nivelul neîndestulător de expunere a subiectului în literatura de specialitate. Metodele de conducere nu constituie un scop în sine, ci reprezintă, în fiecare etapa, pârghii eficiente de valorificare a muncii sociale, de canalizare a eforturilor spre realizarea obiectivelor fundamentale ale progresului social. Oricarei metode deconducere îi este specific un mod deosebit de a pune în actiune anumite energii, forțe, etc. pentru realizarea unui scop determinat. O metodă adecvată simplifică lucrurile, scurtează drumul și timpul necesar, reducându-se astfel numărul încercărilor și erorilor.

Metodele și tehnicile specifice pot fi grupate în jurul funcțiilor managementului; în aceasta lucrare au fost abordate în cadrul fiecarui atribut cele mai cunoscute și utilizate metode și tehnici. Analiza economică joacă un rol important în domeniul concurenței, îninvestigarea comportamentului firmelor și în evaluarea concentrărilor economice. Aceasta poate conduce la îmbunatățirea semnificativă atât a deciziilor agențiilor de concurență, cât și a celor luate de catre instante. Pe fondul tendințelor globaliste și al manifestării comportamentului, uneori agresiv, al firmelor în încercarea de ocupare de noi piețe, concurența devine din ce înce mai acerbă, fiind dificil de delimitat, de multe ori, potențialele practici anticoncurențiale de practicile comerciale legale. În acest sens, dezvoltarea de noi metode de analiză și implementarea celor deja existente vine în întâmpinarea necesității entității unor noi valențe ale comportamentelor firmelor din punct de vedere concurențial. Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susține că în firme s-a conturat o nouă profesiune – de manager. Specificul acestei profesiuni – cel puțin înactuala sa abordare – este că presupune o formație de bază, de nivel superior sau mediu, într-o specialitate, o anumită experiență în muncă, de preferință în domeniul condus, la care se adaugă, ulterior, cel mai adesea după ce s-a exercitat o anumită perioadă și un post managerial, o industrie specializată în domeniul managementului în cadrul unei instituții de învățământ. De aici decurge importanța însușirii unor cunoștințe manageriale cât mai aprofundate pe parcursul formării ca economiști, ingineri, juriști, din rândul cărora se recrutează cel mai adesea manageri în societățile comerciale și regiile de stat.

În capitolul 2 s-a analizat activitatea economico-financiare a entității FPC ”Aprocomteh” SRL pe anii 2014-2015, echipa managerială a utilizat activele eficient în urma cărora a crescut venitul din vânzări unde din anul de gestiune față de anul precedent a crescut cu 881934 lei sau cu 21 % și desigur profitul net cu 283861 în anul 2015 față de anul precedent iar asta a influențat la entitatea profitul din activitatea operațională care a înregistrat o creștere de 246765 lei. Putem afirma că acțiunile și direcțiile propuse ar putea orienta managerii spre alegerea unor decizii optime de sporire a rentabilității utilizării capitalului întreprinderii, spre selectarea unor politici comerciale eficiente și a unor strategii de dezvoltare durabile bine determinate, care în final la nivel microeconomic ar putea contribui la realizarea unei creșteri economice durabile a entității FPC ”Aprocomteh” SRL și a întregii economii naționale. În ultima instanta analiza economica de calitate este un element esential pentru dezvoltarea și implementarea politicii în domeniul concurenței, care servește interesele consumatorilor

În capitolul 3 s-a descris principalele aspecte a profesiei de manager de la noi din țară, dar cel mai important s-a facut cunoștință cu echipa entității FPC ”Aprocomteh” SRL, care este una profesionistă, iar un aspect important pe care îl are în vedere managerul din cadrul entității FPC ”Aprocomteh” SRL este implicarea.

Nu poți practica managemtul în cadrul unei firme dacă nu te regăsești în valorile și misiunea organizației pentru care lucrezi, dacă nu te implici cu foarțe, multă muncă și cu suflet atât căt să nu îți afecteze clarviziunea. Managementul de tip mercenariat, nu poate crea plus-valoare pe termen lung deoarece neglijează implicarea la nivel personal, pasiunea prezentă atat în “art” cât și în “craft”.

Recomandările date de autor ar fi:

Pentru a ajunge un manager de succes, este necesar de înțeles că managerul realizează obiectivele întreprinderii prin intermediul angajaților și este responsabil pentru succesele și insuccesele subordonaților. De aici, recomandăm ca entitatea să aibă mereu o comunicare la toate nivelurile, atât între conducători și subordonanți cât și viceversa, iar asta va aduce un plus valoare la implicare, și la o coordonanță flexibilă, având în interior o conducere democrată. Scopul șefului de la firmă trebuie să fie mai puțin demonstrarea curajului cât de a inspira.

O altă recomandare ar fi de ași extinde firma la nivel internațional, dat fiind fapul sistemului tehnic care deja il are entitatea,iar toate astea ar fi posibile daca conducerea ar investi în managerii ca să se informeze și să învețe teoriile și practicile europene, iar astfel poate să lupte cu sistemul concurenței pe plan mondial.

Dat fiind faptul că firma la nivel național este pe sistem de lider, ar trebui să își ”achiziționeze” niște manageri din domeniul economic, pentru a gestiona nivelul de cheltuieli din cadrul entității, și de a investi pe termen lung, pentru a forma eficacitate, eficiență, și echilibru la toate nivelurile economice.Entitatea FPC ”Aprocomteh” SRL, după cum am mai menționat și în lucrarea dată, principala dorința de a profesa, și de a ajunge la un nivel internațional! Totul depinde de VOI, iar NOI ne v-om profesa la toate nivelurile pentru voi.

BIBLIOGRAFIA:

Cărți:

Bălănuță, V. ”Analiza activității economico-financiară” Editura ASEM, Chișinău, 2002;

Burlacu Natalia, Cojocaru Vadim ”Management” Editura ASEM;

Burlacu N., Graur E. ”Bazele managementului”, Editura ASEM, Chișinău, 2006;

Cotelnic Ala, Belostecinic Marina ”Economica nr.6” Editura ASEM 2009;

Drucker P. F. ”Inovația și sistemul antreprenorial”, Editura Enciclopedică, București, 1993;

Bell, Chip, ”Manageri și mentori. Crearea parteneriatelor educaționale”. Editura Curtea Veche, București 2008

Drucker P. F ”Despre profesia de manager”, Editura Meteor Press, București 2006

Luca G-P. ”Elemente de management financiar: profitabilitate și competitivitate Profit, preț și calitate” Editura Dosoftei, Iași;

Mihalcea Radu, Androniceanu Armenia ”Management” Editura Economică, 2000;

Mihuț I. ”Management general”, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003

Neagu Cibela, Udrescu Mircea ”Managementul organizației” Editura Tritonic București 2008;

Petrescu Ioan ”Management general” Editura Hyperion;

Popa Ioan; Radu Filip, ”Management internațional”, Editura Economica, București 1999

Adair Jhon: ”Liderul inspirațional”, Editura Meteor Press, București 2007

Ursachi Ioan “Management” editura ASE București 2005;

Kotler, John, ”Forța schimbării: cum diferă leadershipul de management”, Ed. Publica, București 2009

”Analele Atic-2003”, Editura Evrica, Chișinău 2003;

The Encyclopedia of Management: Carl Heyel 1982,

Reviste :

1. ”Business Class” Top 100 manageri;

2. Micolișihina Ana ”Economica nr.3” „”Aspecte gender în contextul profesiei de manager” Editura ASEM;

3. ”Contabilitate și Audit”

4. Ziarul ECOnomistul

Siteografie:

http://enciclopedie.citatepedia.ro/index.php?c=management

http://wiki.answers.com/Q/What_are_the_advantages_and_disadvantages_of_being_a_manager

http://neculaifantanaru.com/ce-este-managerul-si-ce-rol-are-in-companie.html

http://www.lmi.ro/newsletter/?nwid=17&aid=42

http://www.manager.ro/articole/management/managementul-firmelor-218.html

http://www.wall-street.ro/forum/view_topic/60/Calitatile-managerilor-de-top.html

http://citynews.ro/economic-21/ce-calitati-trebuie-sa-aiba-un-bun-manager-53887

http://www.wall-street.ro/articol/Management/18274/Cheia-succesului-psihologia-de-business.html

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap11.htm

http://daris.ro/managementul-angajant/

http://www.eco.md/index.php/afaceri/companii/item/4401-%E2%80%9Enu-risipi%E2%80%9D-%E2%80%93-conceptul-care-%C3%AE%C8%9Bi-cre%C8%99te-profitul-%C3%AEn-orice-afacere

Cultura şi managementul în Moldova

Ce mai spun ziarele despre firmele de succes

Toată lumea vrea Wi-Fi

http://www.vipmagazin.md/top-omul_anului//Feyruz_Isayev/top-/Top_100_2014/Eduard_Bunu/

PR – Imaginea meseriei sau meseria imaginii

Cultura şi managementul în Moldova

http://unimedia.info/interviu/12.html

http://www.statistica.md/newsview.php?l=ro&idc=168&id=5106&parent=0.

33 de reguli simple respectate de marii manageri

Anexa 1 Anexe la S.N.C. 4

„Particularitățile contabilității la întreprinderile micului business”

aprobat de Ministerul Finanțelor al Republicii Moldova

RAPORT FINANCIAR

Pe anul 2015__

Forma nr. 1-BS

Anexa nr.16 la S.N.C. 4
“Particularitățile contabilității la întreprinderile micului business”

BILANȚUL CONTABIL

la __________decembrie__________2015

1) Capitalul statutar al agenților economici stabilit de fondatori la finele perioadei de gestiune curente, care nu sunt obligați conform legislației să urmeze înregistrarea de stat a acestuia

Anexa nr. 17 la S.N.C. 4,
anexa nr.2 la S.N.C. 5 “Prezentarea rapoartelor financiare”

RAPORTUL DE PROFIT ȘI PIERDERI

de la 1 ianuarie pînă la _31 decembrie_ 2015_

Anexa nr.18 la SNC 4

Notă informativă privind avansurile, investițiile, împrumuturile și decontările
cu clienții externi la ____________200_

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA [302432] (ID: 302432)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA [302432]

Copyright Notice

Sistem de diagnoză auto pentru inter fața OBD -II implementat [618355]

Actul Contabil infatiseaza nevoile esentiale pentru elaborarea dar si publicarea [614540]

Capitolul 2. FUNDAMENTARE TEORETICA 2.1 Interfata NI -USB Dispozitivele NI -USB ofera pana la 32 de canale de intrare analogical (AI), pana la doua… [629181]

Prelucrarea materialelor sintetice [618010]

Emotionally Intelligent Cognitive Assistant for [614044]

1. Realizarea proiectului de organizarea generală a autovehiculului și încadrarea acestuia într-un segment de piață. Detalierea modului de amplasare… [308581]

Copyright Notice

Similar Posts