ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI [610030]

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

EDUARD GABRIEL I. CEPTUREANU

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
ÎN IMM -URILE INOVATIVE

Colecția
Cercetare avansată postdoctorală în științe economice

ISBN 978-606-505-969-6

Editura ASE
București
2015

Copyright © 2015, Eduard Gabriel I. Ceptureanu
Toate drepturile asupra acestei ediții sunt rezervate autorului.

Editura ASE
Piața Romană nr. 6, sector 1, București, România
cod 010374
www.ase.ro
www.editura.ase.ro
[anonimizat]

Referenți:
Prof. univ. dr. Rodica PAMFIL IE
Prof. univ. dr. Constantin MITRU Ț

ISBN 978-606-505-969-6

Autorul își asumă întreaga responsabilitate pentru ideile exprimate, pentru originalitatea materialului și pentru
sursele bibliografice menționate.

Această lucrare a fost cofinanțată din Fondul Social European, prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 -2013, proiect POSDRU/159/1.5/S/142115 „Performanță și excelență în cercetarea
doctorală și postdoctorală în domeniul științelor economice din România”.

3 CUPRINS
Summary ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 7
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 9
Definirea obiectivelor cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. 9

Capitolul I. Definirea conceptului de management al schimbării ………………………….. ………… 11
1.1. Conceptul de dezvoltare organizațională ………………………….. ………………………….. ….. 11
1.2. Cauzele și factorii schimbării ………………………….. ………………………….. ………………….. 11
1.3. Potențiale probleme ale implementării schimbărilor în cadrul organizației ……………. 13

Capitolul II. Cercetări privind implementarea managementului schimbării
în IMM -urile inovative ………………………….. ………………………….. ………………….. 16
2.1.Cercetarea 1. Anchetă privind implementarea managementului schimbării
în IMM -urile inovative din România ………………………….. ………………………….. ……….. 16
2.2. Cercetarea 2. Noi perspective privind managementul schimbării și inovării
în IMM -urile românești ………………………….. ………………………….. ………………………….. 22
2.3. Cercetarea 3. Procesele schimbării în IMM -urile inovative românești …………………… 25
2.4. Cercetarea 4 . Principalele bariere ale inovării și sc himbării
în IMM -urile românești ………………………….. ………………………….. ………………………….. 28
2.5. Cercetarea 5. Particularități ale inovării în IMM -urile din România ……………………… 32
2.6. Cercetarea 6. Reacțiile salariaților la schimbare în IMM -urile inovative românești … 32

Capitolul III. Managementul bazat pe cunoștințe în firmele din România ………………………… 39
3.1. Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 39
3.2. Analiza ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 40
3.3. Rezultate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 43
3.4. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 48

Capitolul IV. Implementarea instrumentelor de management al schimbării la nivelul
IMM -urilor din Uniunea Europeană ………………………….. ………………………….. … 50

Capitolul V. Dezvoltarea unui model de management al schimbării aplicabil
IMM -urilor inovative din Uniunea Europeană. Modelul Inno Change ………….. 53
5.1. Modelul de management al schimbării INNO -MODEL aplicabil în IMM -urile
inovat ive din UE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 53
5.2. Etapele modelului schimbării aplicabil în IMM -urile inovative (varianta finală) ……. 57
5.2.1. Identificarea necesității diagnosticării organizației în vederea efectuării
schimbării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 57
5.2.2. Stabilirea obiectivelor și ariei de cuprindere a studiului ………………………….. …. 61
5.2.3. Pregătirea analizei diagnostic și formarea echipe i de reformatori ………………… 63
5.2.4. Colectarea datelor și identificarea simptomelor semnificative …………………….. 65
5.2.5. Analiza datelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 68
5.2.6. Stabilirea punctelor slabe, forte și a recomandărilor pentru realizarea
schimbărilor organizaționale ………………………….. ………………………….. ………….. 69
5.2.7. Elaborarea planului și a programului de schimbare organizațională …………….. 71
5.2.8. Comunicarea schimbărilor preconizate și motivarea personalului ……………….. 73
5.2.9. Introducerea schimbărilor ………………………….. ………………………….. ……………… 74
5.2.10. Instituționalizarea schimbărilor organizaționale realizate …………………………. 76
5.2.11. Generarea unor rezultate rapide ………………………….. ………………………….. ……. 77
5.2.12. Monitorizarea și evaluarea schimbărilor implementate ………………………….. … 78

4
Capitolul VI. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 80
6.1. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 80
6.2. Recomandări pentru întreprinzătorii ce vor să implementeze schimbări
în IMM -uri inovative ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 86

Referințe bibliografice ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 88

5 TABLE OF CONTENTS
Summary ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 7
Introduction ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 9
Defining research objectives ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 9

Chapter I. Defining the concepts ………………………….. ………………………….. ……………………….. 11
1.1.Organizational development ………………………….. ………………………….. ……………………. 11
1.2.Change management causes and factors ………………………….. ………………………….. ……. 11
1.3.Problems regarding implementation of changes ………………………….. ……………………… 13

Chapter II. Research on change management implementation in innovative SMEs …………… 16
2.1.Research1 – Survey on the implementation of change management in innovative SMEs
in Romania ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 16
2.2. Research 2- New Perspectives on change management and innovation Romanian
SMEs ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 21
2.3. Research 3 – Change processes in innovative SMEs Romanian ………………………….. … 25
2.4. Research 4 – main barriers to innovation and change in Romanian SMEs ………………. 28
2.5. Research 5 – Characteristics of resear ch innovation in SMEs in Romania ………………. 33
2.6. Research 6 – Research reactions to change employees in Romanian innovative
SMEs ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 45

Chapter III. Knowledge management in Romania n companies ………………………….. ………….. 53
3.1. Introduction ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 53
3.2. Anal ysis ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 54
3.3. Rezults ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 57
3.4. Conclusions ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 62

Chapter IV. The implementation of the change management tools to SMEs
in the European Union ………………………….. ………………………….. …………………….. 64

Chapter V. Developing a change management model applicable to innovative SMEs
in the European Union. The Inno Change ………………………….. ……………………….. 67
5.1. The change management model applied in INNO – innovative SMEs in the EU ……… 67
5.2. The stages of change model applicable to innovative SMEs (final version) …………… 71
5.2.1. Identifying the need for the organization to effect change in diagnosis ………… 71
5.2.2. O bjectives of research ………………………….. ………………………….. …………………… 75
5.2.3. Preparing the diagnostic and reformers team trening ………………………….. …….. 77
5.2.4. Data collection ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 79
5.2.5. Data analysis ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 82
5.2.6. Setting weaknesses, strengths and recommendations for organizational
change ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 83
5.2.7. Develop plan and program for organizational change ………………………….. ……. 85
5.2.8. Communication of change and employee motivation ………………………….. ……. 87
5.2.9. Introducing change ………………………….. ………………………….. ………………………. 88
5.2.10. The institutionalization of organizational changes ………………………….. ………. 90
5.2.11. Generating fast results . ………………………….. ………………………….. ……………….. 91
5.2.12. Monitoring and evaluation of implemented changes ………………………….. ……. 92

6

Chapter VI. Conclusions ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 94
6.1. Conclusions ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 94
6.2. Recommendations for entrepreneurs who want to implement changes
in innovative SMEs ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 100

References ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 102

7 Summary

Applicability of the change management science is varied, hence the complexity and sometimes
delimitation confusion of concepts and theories. We believe that this sub -branch of the science
of management is a discipline of synthesis as take a number of economic categories and
methods for numerous other disciplines in this field: management, economi cs, psychology,
engineering, human resources management etc. As a result of the organizational changes
became more frequent, organizations generated by the need to survive, the body of knowledge
called "change management and innovation" grew and improved, upgraded, etc. to include as
much knowledge and skills necessary to achieve this goal. In time, this development creates
positive results at the individual and organizational, but may cause some confusion about what
it really means change management.
The p urpose of this book is to highlight the change management tools used in innovative SMEs,
based on a thorough analysis of the literature, both national and international, many of the
sources used are available in the internship mobility held in the UK .
This paper seeks to achieve a number of goals set out below:
 Identify current stage of change management in innovative SMEs in the context of
knowledge management;
 Identify the types of change used in innovative SMEs;
 Identify the types of innovation used in innovative SMEs
 Identification of management tools used in the process of change;
 Future developement directions for change management in innovative SMEs
Based on these objectives, this book aims to support implementation of change management in
innovative SMEs in the European Union. We believe that documenting both theoretical and
practical research can successfully complete academic literature and generate essential
information s in an area that is back in fashion. The paper is divided into six chapters,
characterized summarized below:
In the first chapter, "Defining the concept of change management" , we have presented and
analyzed the essence and specific organizational changes. The necessity for change was
hihglited , defined the concepts involved and the causes and factors change. Subsequently,
steps were introduced organizational change in terms of some recognized authority in the field,
and typology of organizational changes and potential problems of implementing changes in
the organization.

8 In Chapter II ,, "Research on the implementation of change management in innovative SMEs",
we briefly presented a series of six studies focusing on various aspects of interest in achieving
research objectives regardin change management in innovative SMEs.
Chapter III , "Knowledge management in SMEs in Romania" , presents a research conducted in
collaboration with Lecturer Ceptureanu Sebastian Ion on implementation status of knowledge
management in small Romanian companies. The research allowed me to identify a number of
key factors necessary to develop following chapters of the paper.
Chapter IV, "The implementation of the change management tools to SMEs in the European
Union", an analysis carried out in seven European Union countries, on representative sample
relating t o change management tools. It presents the research methodology and results.
Chapter V, "Development of a change management model applicable to innovative SMEs in
the European Union. The Inno Change "presents Here we have presented and analyzed the
current state of change management and innovation in Romanian companies, we have
identified the types of preferred change in Romanian companies, we have identified managerial
tools used in the process of change management processes specificities to change and
innovation the analyzed companies and their role in solving business and the future directions
proliferation substantiation of change management in Romanian companies
Chapter VI, "Conclusions" , present conclusions and makes a number of recommendations for
entrepreneurs wishing to implement innovative changes in organizations.
The complexity of the issues addressed in studies pertaining to this scientific approach, the
amplitude and originality of research conducted field and consider issues identified and
analyzed the results refer to the experts, individuals and legal entities of managerial and
economic sphere, teachers in order to improve own work, and doctoral students.
Doresc să mulțumesc familiei mele pentru sprijinul și îngăduința de care au dat dovad ă în cursul lunilor
de elaborare ale acestei lucrări, doamnei prof. univ. dr. Țigu Gabriela pentru ajutorul acordat în
clarificarea unor dileme științifice și în formularea viziunii asupra prezentei lucrări și domnului
profesor Lester Lloyd Reason pentru ușurarea adaptării la mediul de lucru britanic.

9 Introducere
Definirea obiectivelor cercetării
Aplicabil itatea științei managementului schimbării este foarte variată, de unde rezultă
complexitatea și uneori confuzia delimitării unor concepte și teorii. Putem considera că această
subramură a științei managementului este o disciplină de sinteză întrucât preia o serie de
categorii economice și de metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu:
management, economie, psihologie, inginerie, managemen tul resurselor umane etc. Ca urmare
a faptului că schimbările organizaționale au devenit mai frecvente, generate și de necesitatea
supraviețuirii organizațiilor, corpul de cunoștințe numit “managementul schimbării și inovării”
a crescut, s -a perfecționat, modernizat etc. pentru a cuprinde cât mai multe cunoștințe și abilități
necesare realizării acestui deziderat. În timp, această evoluție generează rezultate pozitive la
nivel individual, cât și organizațional, dar poate conduce la apariția unor confuzii le gate de ceea
ce înseamnă cu adevărat managementul schimbării.
Scopul prezentei lucrări constă în evidențierea instrumentelor de management al schimbării
utilizat în cadrul IMM -urilor inovative , pe baza unei aprofundate analize a literaturii de
specialitate , atât naționale cât și internaționale, multe dintre sursele utilizate fiind disponibile
în cadrul stagiului de mobilitate desfășurat în Marea Britanie .
Lucrarea urmăre ște să atingă o serie de obiective prezentate în continuare:
 Identificarea stadiului actual al managementului schimbării în IMM -urile inovative în
contextul managementului cunoașterii ;
 Identi ficarea tipurilor de schimbare utilizate în IMM -urile inovative ;
 Identificarea tipurilor de inovare utilizate în IMM -urile ino vative
 Identificarea instrumentarului managerial utilizat în procesul schimbării ;
 Fundamentarea direcțiilor viitoare de proliferare a managementului schimbării în IMM –
urile inovative
Pornind de la aceste obiective, prezenta lucrare urmărește oferirea de r ăspunsuri menite să
susțină implementarea managementul ui schimbării în IMM -urile inovative din Uniunea
Europeană . Considerăm că atat documentarea teoretică, cat si cercetarea practică pot completa
cu succes literatura de specialitate și pot furniza informa ții esențiale într -un domen iu aflat din
nou la modă .
Lucrarea este structurată pe șase capitole, caracterizate pe scurt în continuare:
În primul capitol , intitulat “Definirea conceptului de management al schimbării ” am prezentat
și analizat esența și specificul schimbărilor organizaționale. Astfel, a fost precizată necesitatea
schimbării, s -au definit conceptele implicate, precum și cauzele și factorii schimbării. Ulterior,

10 s-au prezentat etapele schimbării organizaț ionale din punctul de vedere al unor autori
recunoscuți în domeniu, precum și tipologia schimbărilor organizaționale și potențiale
probleme ale implementării schimbărilor în organizație.
În capitolul al II -lea,, „Cercetări privind implementarea managementului schimbării în IMM –
urile inovative ”, am prezentat succint o serie de șase cercetări axate pe diferite aspecte de
interes în atingerea obiectivelor cercetării lucrării, prin prezentarea cadrului de cercetare,
eșantionului, rezultatelor obținut e și concluziilor .
Capitolul al III -lea, “Managementul bazat pe cunoștințe în IMM -urile din România” prezintă
o cercetare realizată în colaborare cu lect.univ.dr. Ceptureanu Sebastian Ion asupra stadiului
implementării managementului bazat pe cunoștinte în firmele românești de dimensiuni mici.
Cercetarea mi -a permis să identific o serie de factori de inters în fundamentarea și dezvoltarea
următoarelor capitole ale lucrării.
Capitolul al IV-lea, „Implementarea instrumentelor de management la schimbării la nivelul
IMM -urilor din Uniunea Europeană ”, o analiză realizată în cadrul a șapte țări membre ale
Uniunii Europene, reprezentative în privința eșantionului, privitoare la instrumentele de
management al schimbării. Se prezintă metodologia cercetării și rezul tatele obținute.
Capitolul al V-lea, “ Dezvoltarea unui model de management al schimbării aplicabil IMM –
urilor inovative din Uniunea Europeană. Modelul Inno Change ” prezintă Aici am prezentat și
am analizat stadiului actual al managementului schimbării ș i inovării în firmele românești, am
identificat tipurile de schimbare preferate în firmele românești, am indentificat instrumentarul
managerial utilizat în procesul schimbării, particularitățile proceselor de management la
schimbării și inovării la nivelul firmelor analizate și al rolului acestora în soluționarea
problemelor firmei, precum și fundamentarea direcțiilor viitoare de proliferare a
managementului schimbării în cadrul firmelor românești
Capitolul al V I-lea, “ Concluzii ” prezintă concluziile prezentei lucări și formulează o serie de
recomandări pentru întreprinzătorii ce doresc să implementeze schimbări în organizațiile
inovative.
Prin complexitatea problemelor abordate în studiile ce aparțin acestui demers științific, prin
amplitudinea cercetării desfășurate precum și prin originalitatea domeniului și a aspectelor
identificate și analizate considerăm că rezultatele se adresează specialiștilor, persoane fizice și
juridice, din sfera managerială și economică, cadrelor did actice în vederea perfecționării
propriei activități, doctoranzilor și studenților.

11 Capitolul I. Definirea conceptului de management al schimbării

1.1. Conceptul de dezvoltare organizațională
În literatura de specialitate există mai multe definiții ale conce ptului de dezvoltare
organizațională.
W. Bruke (1982) consideră că „ dezvoltarea organizațională reprezintă un proces planificat de
schimbare în cultura organizației, prin utilizarea teoriei și practicii din domeniul
comportamental .”
W. French (1969) consideră că „ dezvoltarea organizațională se referă la efortul pe termen lung,
pentru îmbunătățirea capacității organizației de a rezolva probleme și a abilităților ei la
schimbările din mediul extern, prin utilizarea consultațiilor în știința comportament ului său în
problemele schimbării.”
R. Beckhard (1969) consideră că: „d ezvoltarea organizațională reprezintă un efort planificat,
coordonat de managementul de nivel superior, care vizează întreaga organizație și care are ca
scop creșterea eficienței, îmb unătățirea condițiilor de muncă prin intervenția asupra proceselor,
folosind cunoștințele științei comportamentului”.
M. Beer (1980) concepe : „dezvoltarea organizațională ca un sistem de colectare de date, de
diagnosticare, de planificare, intervenție și evaluare, care are ca scop”:
 “îmbunătățirea concordanței dintre structura organizatorică, organizarea procesuală,
strategie, personal și cultura organizației;
 dezvoltarea unor soluții organizaționale noi și creative;
 dezvoltarea capacității organizației de reînnoire.”
Eugen Burduș (2003) consideră că: „dezvoltarea organizațională este un ansamblu de acțiuni
de proiectare și implementare a unor măsuri de perfecționare a componentelor sistemului de
management (strategie, structură, sistem informațional, sistem decizional, sistem
metodologic), menite să conducă la creșterea performanțelor și competitivității organizației”.

1.2. Cauzele și factorii schimbării
Factorii schimbării sunt anumite elemente ale unei situații, care prin existența, apariția sau
acțiunea lor produc sau declanșează o schimbare.
Principalele surse ale schimbării (Burduș et al., 2008) sunt:
a) Evoluția în domeniul tehnologiilor: utilizarea unor tehnologii din ce în ce mai
sofisticate într -o manieră personalizată; echipamente de producție complexe ;

12 extinderea rețelei Internet; apariția unor metode performante de culeg ere, stocare,
transmitere și utilizare a informației ce permite o reducere substanțială a costurilor
concomitent cu ridicarea calității produselor și serviciilor;
b) Factori economici: globalizarea pieței, crize economice, diferențierea pronunțată a
segmentel or de piață, circulația liberă a capitalului (uman, financiar) la nivel global;
c) Factori socio -culturali: situația demografică, polarizarea societății, schimbări în
sistemul de valori și aspirații, nivelul de corupție în țară;
d) Factori politico -legislativi: atitudinea statului față de antreprenoriat, tentative de
naționalizare a firmelor, instabilitatea politică, bază legislativă ineficientă de
reglementare a businessului;
e) Factori ecologici: schimbarea climei, influen ța negativă asupra ecosistemului .
Un lucru important referitor la acești declanșatori externi este că unii dintre ei sunt mai puțin
previzibili decât alții și astfel mai puțin deschiși schimbării planificate (proactive).
Ca sisteme deschise, organizațiile trebuie să fie capabile să studieze mediu l în care
funcționează pentru a se adapta în permanență la schimbările care apar în cadrul acestuia.
Monitorizarea mediului exterior incontrolabil pentru organizație poate fi realizat prin
intermediul departamentelor de marketing (prin cercetări de piață, relații cu publicul), vânzări,
planificare strategică. În acest context, menționăm că, percepția corectă și comună a angajaților
firmei joacă un rol important în relațiile cu mediul, deoarece de aceasta depinde care forțe ale
mediului exterior vor fi luat e în considerare și care vor fi ignorate în procesul de proiectare și
implementare a schimbărilor organizaționale.
Dar, pe lângă influența vădită a factorilor din mediul extern schimbările sunt provocate și de
forțe din mediul intern al firmei , și anume:
 Se schimbă interesele proprietarilor;
 Conflicte interne:
 psihologice (de exemplu: între acționari, între conducere și angajați);
 conflict de interese (între activitățile unu holding, între acționari ș.a.);
 confruntări între diferite sisteme de valori (difer ențe culturale naționale într -o firmă
internațională);
 Fluctuația salariaților;
 Grevele (revendicări salariale, îmbunătățirea condițiilor de muncă);
 Inovațiile;
 Eforturi de a introduce schimbări culturale (în stilul managerial);

13  Nevoia de a îmbunătăți calitatea produselor / serviciilor, a utiliza mai bine resursele;
 Nevoia de a răspunde potențialelor produse / servicii noi create de departamentul
cercetare și dezvoltare și marketing;
 Crizele – sunt o cauză frecventă de lansare a unor programe de schimba re, în special
în firmele cu răspuns reactiv (eșecul lansării unui nou produs, eșecul unui manager
important).

1.3. Potențiale probleme ale implementării schimbărilor în cadrul organizației
Din nefericire, nu puține schimbări generează predominant efecte negative directe și indirecte,
și frecvent, efectele pozitive ale anumitor schimbări, care implică eforturi și costuri majore nu
sunt nici pe departe la nivelul așteptărilor. De ce eforturile de implementare a schimbărilor
conduc la eșec sau nu corespund r ezultatelor scontate? Vom încerca să formulăm un răspuns
analizând preponderent latura socială a proceselor de schimbare.
Orice transformare poate începe doar atunci când ceva se sfârșește și altceva nou îi ia locul.
Pentru ca acest lucru să se întâmple oa menii trebuie să renunțe la elementul vechi chiar dacă
nu au nici o garanție pentru ceea ce le va aduce noul. Cei mai mulți au o aversiune explicabilă
față de renunțarea la orice sprijin fizic sau psihic a cărui dobândire a necesitat timp, bani și
efort. E greu să renunți la trecut, lucruri obișnuite și familiare, însă această atitudine este un
preambul necesar schimbării. Atașamentul față de structurile familiare e prea puternic și acesta
nu e singurul motiv. Problemele cu care se confruntă conducerea oric ărei organizații în
procesul gestiunii schimbărilor organizaționale, sunt în fond următoarele:
1. Probleme de diagnostic;
2. Problema rezistenței la schimbare (la nivel individual, de grup și organizațional);
3. Probleme de evaluare și instituționalizare.
Când vine vorba de diagnosticarea unei organizații , pentru a înțelege esența acesteia, putem
face o analogie cu medicina pentru că și organizația (pacientul) este analizată (consultată) de
către un specialist în dezvoltarea organizațională (medic), pentru a descope ri cauzele unor
disfuncționalități și pentru a i se prescrie anumite recomandări (tratamente), care să conducă la
îmbunătățirea și dezvoltarea acesteia (însănătoșire).
În contextul dat, diagnosticarea reprezintă un proces de colectare sistematică de inform ații
relevante în domeniul schimbării organizaționale, în vederea identificării pe bază cauzală a
punctelor forte și slabe ale organizației și concretizată în formularea de recomandări cu caracter
corectiv sau de dezvoltare (Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 2008) . Importanța diagnosticării
poate fi accentuată la nesfârșit pentru că un diagnostic corect clarifică problemele, sugerează

14 ce ar trebui de schimbat și care ar fi strategia de implementare a schimbării fără a cauza
rezistență.
Problematica rezistențe i la schimbare are la bază un set de cauze logice ce reies din a treia
lege a dinamicii a lui Newton conform căreia fiecare mișcare întotdeauna întâmpină rezistență,
forțe și din biologie care ne învață că pentru cultivarea plantelor trebuie să determinăm nu doar
factorii ce stimulează creșterea ci, în special, pe cei care o încetinesc.
Acest postulat este reflectat și de către P. Senge care prezintă ciclul de viață al schimbării printr –
o curbă ce potențialul de creștere și dezvoltare nerealizat datorită rezistenței la schimbare
manifestată sub diferite forme:
Rezistența la schimbare este o reacție psihologică firească provocată de acțiunea oricăror dintre
factorii enumerați mai sus. Oamenii au nevoie în permanență de un anumit nivel de stabilitate
și sigu ranță, iar schimbarea presupune o situație nouă, caracterizată prin incertitudine ce
provoacă un sentiment de nesiguranță și de aceea e foarte probabil ca angajații să se simtă
vulnerabili în mai multe privințe (asumarea riscului, comiterea greșelilor, ș. a.). Foarte puțini
oameni sunt pregătiți să renunțe la idei dragi în favoarea unor riscuri evidente. Dificultatea de
a renunța e ceva foarte specific pentru ființa umană și aceasta se întâmplă din motivul că pare
destul de periculos să renunți la un punct de sprijin ferm și să te îndrepți spre necunoscut. Orice
instinct al logicii umane, al autoconservării și al emoției se opune acestei acțiuni extrem de
riscante. Din punct de vedere al psihologiei ale cărei criterii nu coincid neapărat cu cele ale
logicii, aceste evenimente sunt mai ușor de înțeles. Marea majoritate a oamenilor, în condiții
de risc pierd din flexibilitatea gândirii.
Preîntâmpinarea și rezolvarea rezistenței la schimbare depinde de abilitatea de a înțelege că
reacțiile indivizilor în astfel de situații variază în funcție de o multitudine de criterii:
mentalitate, caracter, cultură. Astfel, unii doresc noul și sunt încântați de transformare, în timp
ce alții simt teamă și manifestă rezistență la pierderea status quo -ului. Este posibil ca
ambiv alența să capete aspecte mai complexe: oamenii pot să întâmpine cu bucurie schimbarea
și, în același timp, să manifeste rezistență la implementarea ei.
În opinia lui L. Clarke atunci când reacționează la o schimbare importantă, oamenii, urmează
un model pr evizibil de reacție – a fost numit „curba tranziției” care arată reacția la schimbare a
unui individ într -o perioadă de timp.
În opinia consultantului american J. Kotter (1996) se deosebesc emoții ce încurcă să se producă
schimbarea ca: furia, pesimismul, îngâmfarea, mândria, cinismul, panica, oboseala,
neîncrederea, nervozitatea și emoții ce ajută ca schimbarea să se realizeze: încredere în rezultat
pozitiv, optimism, orientare spre rezultat, satisfacție pentru rezultatele pozitive obținute,
cointeresare, preocupare, entuziasm, speranță. În opinia lui G. Johns (1998) la modul general,
sunt 2 mot ive ce „justifică” schimbarea:

15 1. Schimbarea nu este necesară pentru că există doar o mică neconcordanță între starea de
moment și starea ideală a organizației;
2. Schimbarea nu se poate obține pentru că există o neconcordanță prea mare între starea
prezentă a lucrurilor și cerințe apărute.
Cu cât dimensiunile schimbării (amploarea sau profunzimea lor) sunt mai mari, cu atât
schimbarea este mai dezagreată, aceeași re acție formându -se și când dimensiunile acesteia sunt
mici. Cu adevărat, este greu să te convingi și să -i convingi și pe alții că „mai binele nu este
dușmanul binelui” și că perfecțiunea nu are limite.
Evaluarea și instituționalizarea . Este logic să evaluă m schimbările, pentru a determina dacă
și-au îndeplinit misiunea și dacă rezultatul este considerat adecvat în prezent.
Evaluarea detaliată a schimbărilor organizaționale este posibilă prin luarea în considerație a
unui set de variabile (Johns G, 1998) :
 Reacții – programul de schimbare a plăcut participanților?
 Învățare – ce s-a însușit în program?
 Comportament – ce schimbări au intervenit în comportamentul profesional?
 Rezultate – ce schimbări în productivitate, absenteism etc. s -au petrecut?
Într-o anumită măsură, reacțiile măsoară rezistența, învățarea reflectă schimbarea și
comportamentul reflectă reînghețarea izbutită, rezultatele indicând dacă reînghețarea este utilă
organizației. Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizațiile v or dori să
instituționalizeze schimbarea, aceasta însemnând că schimbarea devine parte a sistemului
organizațional, un fapt social persistent.
Factorii care inhibă evaluarea schimbării pot fi generați de neluarea în considerație a întregului
set de variabi le, adică a reacțiilor, comportamentelor, rezultatelor învățării cât și a indicatorilor
economico -financiari. Instituționalizarea poate fi împiedicată de: lipsa informării, lipsa
avantajelor morale și financiare vizibile.
Concluzia ce se impune este că toa te organizațiile trebuie să se schimbe sub acțiunea forțelor
din mediul extern și cel intern. Regula este că mai multe schimbări din mediu cer mai multe
schimbări în organizație, dar acestea pot să prezinte reacții inadecvate, cu prea multă sau prea
puțină schimbare. Și dacă schimbările de structură, procese, tehnologii sunt mai ușor de
realizat, atunci schimbarea atitudinii oamenilor e infinit mai dificil de realizat.
Considerăm că nu e deloc ușor să introduci, să menții și să promovezi cu succes schimbări
organizaționale din motiv că există prea multe elemente incontrolabile și greu de gestionat.
Aceasta este o sarcină dificilă, dar în aceeași măsură de interesantă, iar problemele care apar
pe parcurs trebuie soluționate concomitent în virtutea interdepend enței lor.

16 Capitolul II. Cercetări privind implementarea managementului schimbării
în IMM -urile inovative

2.1 Cercetarea 1. Anchetă privind implementarea managementului schimbării
în IMM -urile inovative din România

Succintă prezentare a rezultatelor și concluziilor cercetării
Pentru a analiza tendințele și particularitățile proceselor de management al schimbării utilizate
în cazul IMM -urilor inovatoare din România, am utilizat o bază de date structurată de Oficiul
Național al Registrului Comerțului din R omânia. Sondajul s -a concentrat asupra unui eșantion
format din 319 companii, cu reprezentativitate din punct de vedere al poziționării geografice,
tehnica de colectare a răspunsurilor fiind interviul telefonic asistat de calculator. Colectarea
datelor a f ost realizată într -o perioadă de două luni în intervalul Septembrie – Octombrie 2014.
Asigurarea reprezentativității și veridicității răspunsurilor a fost asigurată prin selecția
respondenților în conformitate cu următoarele criterii: organizațiile selectat e inovează în mod
constant (peste 50% din portofoliul de produse/servicii sunt noi/modernizate) iar respondenții
au experiență relevantă în procesul schimbării (au participat în trecut la implementarea a cel
puțin unui instrument/tehnică de management al s chimbării finalizat).
Eșantionul a fost reprezentat doar de către reprezentanții domeniului ITC și disproporționat
stratificat peste cinci clase de mărime (0 -9, 10 -49, 50 -249 angajați, peste 250 de salariați). Am
considerat oportun să intorducem în eșantio n și categoria microîntreprinderi, deoarece și
această categorie de firme pot desfășura activități de inovare cuantificabile (Start -up-uri ITC).
Luând în considerare vârsta firmelor analizate , majoritatea IMM -urilor investiga te au între
5-10 vechime (29,2 %), fiind urmate de întreprinderile cu vârsta cuprinsă între 10 -15 ani
(27,6%), companiile mai vechi de 15 ani (20,4%) și cele între 0 -5 ani (18,2%).

17
Figura 1 Structura eșantionului după vârsta firmelor
Sursa: cercetare proprie

Distribuția firmelor analizate pe județe din România este următoarea: Municipiul București –
192 firme , județul Cluj – 36 firme, județul Iași – 15 companii, județul Timiș – 12 companii,
județul Brașov – 11 companii, Ilfov -10 companii, județele Prahova și Si biu- câte 9 companii,
județul Dolj – 9 companii, celelalte județe cu firme incluse în eșantion reprezentând 6,2% din
eșantionul analizat.

Figura 2 Structura eșantionului pe județe
Sursa: cercetare proprie

După clasa de mărime , microfirmele reprezintă 13,5% din totalul firmelor anchetate, cele mici
au o pondere de 34, 8%, firmele de dimensiuni medii dețin un procent de 41,1% iar firmele
mari înglobează 10,7% din firmele investigate.
051015202530
198019851990199520002005201020152020
12345678910111213141516171819202122Vârsta firmelor analizate (perioada 1991 -2014)
050100150200
Arad
Arges
Bihor
Botoșani
Brașov
București
Cluj
Dolj
Galați
Giurgiu
Hunedoa…
Iași
Ilfov
Maramu …
Mureș
Neamț
Prahova
Sibiu
Timiș
VâlceaNum ărul de companii analizate pe județ

18
Figura 3 Structura eșantionului în funcți e de dimensiunea firmelor analizate
Sursa: cercetare proprie

După forma de organizare juridică , 92,8% din firme sunt societăți cu răspundere limitată și
7,2% sunt societăți pe acțiuni.

Figura 4 Structura eșantionului după forma juridică
Sursa: cercetare proprie

Având în vedere codurile CAEN, , structura firmelor este următoarea: 55,2% dintre companii
au cod CAEN principal – 6201 (Activități de realizare a soft -ului la comandă (software orientat
client), 21,3% CAEN 6202 (Activități de consultanță în tehnologia informației), 1,3% – CAEN
6203 (Activități de management (gestiune și exploatare) a mijloacelor de calcul), 9,1% – cod
CAEN 6209 (Alte activități de servicii privind tehnologia informației), 11% – CAEN 6311
Structura e șantionului în funcție de dimensiunea firmelor
analizate
1-9 salariați 10-49 salariați 50-249 salariați peste 250 salariați
Structura eșantionului în funcție de forma
de organizare juridică a firmelor investigate
SRL SA

19 (Prelucrarea datelor, administrarea p aginilor web și activități conexe), 0,6% – CAEN 6312
(Activități ale portalurilor web) și 6391 iar 0,9% operează după cod CAEN principal 6399 (Alte
activități de servicii informaționale n.c.a).

Figura 5 Structura eșantionului pe coduri CAEN
Sursa: cercetare proprie

După criterul formei de proprietate , toate firmele care au declarat că utilizează elemente de
managementul schimbării sunt private.

Figura 6 Forma de proprietate
Sursa: cercetare proprie

Structura e șantionului pe coduri CAEN
CAEN 6201 CAEN 6202 CAEN 6203 CAEN 6209
CAEN 6311 CAEN 6312 CAEN 6391 CAEN 6399
privata
stat

20
Abordare parțială a variabilelor luate în considerare
Tabel 1
Variabile analizate Rezultate ale cercetării
Corelația dintre schimbare
și supraviețuirea organizației 77,74% dintre respondenți au fost de acord cu afirmația potrivit
căreia implemenetarea schimbărilor organizaționale generează
condiții superioare pentru asigurarea supraviețuirii organizației
pe termen mediu și lung
Nivelul de implicare al
subdiviziunilor organizatorice
în procesul schimbării În ceea ce privește nivelul de implicare al sub diviziunilor
organizatorice în procesul schimbării se remarcă rolul major
jucat de Departamentul de Vânzari, urmate de Departamentul
Cercetare – Dezvoltare și Resurse Umane.
Percepția privind schimbările
produse de organizație asupra
pieței Legat de percep ția privind schimbările produse de organizație
asupra pieței se reflect în special asupra introducerii de noi
produse/servicii (59,56%) urmată de folosirea unei resurse
existente într -o manieră nouă.
Determinanții schimbării Dintre determinanții schimbării cei mai des enumerați de
respondenți menționăm ideile generate de managerii de nivel
superior (79,62%), schimbarea intereselor proprietarilor
(62,38%), crizele de lichiditate și succes (59,87%)
Zonele afectate de schimbare Dintre zonele afectat e de schimbare în mod intens putem
enumera: producția/serviciile (57,99%) resurse umane (45,79%),
structura organizatorică (46,39%)
Modelul schimbărilor
organizaționale realizat în cadrul
firmelor respondente În ceea ce privește modelul schimbărilor – 55,8% dintre
respondenți au pus accentul pe schimbările proactive iar 44,2%
de tip reactive.
Tehnicile utilizate pentru
implementarea schimbărilor
organizaționale Dintre tehnicile enumerate în procesul schimbării remarcăm
restructurarea în condiții de cri ză (53,6%), reproiectarea
managerială (33,54%) și dezvoltare organizațională (17,24%)
Nivelul succesului schimbărilor
implementate Din păcate, în 63,32% din totalul companiilor analizate rezultate
obținute au fost negative raportat la obiective și resurse , doar
17,24% din respondenți apreciind pozitiv rezultatele obținute
prin implementare de schimbări
Rolul subiecților schimbării
în procesul de schimbare 25,07% dintre respondenți au identificat managerii de nivel
mediu ca având rolul de strategi în proc esul schimbării
Măsurarea rezistenței la
schimbare pe categorii de
salariați 60,18% dintre manageri manifestă reacții pozitive față de
schimbare, 39,82% manifestând reacții negative. În cazul
salariaților situația este inversă.
Formele de manifestare a
rezistenței la schimbare 73,04% dintre salariați maniefestă reacții de rezistență activă la
schimbare.
Frecvența utilizării tacticilor
de reducere a rezistenței
la schimbare Dintre modalitățile de reduce a rezistenței la schimbare,
respondenții au identificat metodele de pregătire a salariaților,
oferirea informațiilor relevante pentru implementarea
schimbărilor și implicarea salariaților în stabilirea obiectivelor
privind noile rezultate.
Sursa: cercetare proprie

21 Apreciind rezultatele obținute, putem afirma că:
 Rezistența la schimbare a fost și este o problemă cu care s -au confruntat toate
organizațiile investigate, iar tentativele de reducere a rezistenței la schimbare au creat
probleme întregului eșantion analizat;
 Respectarea metodologiei de implementare a schimbării a fost dificilă și nu a fost
respectată, atât din punct de vedere al etapelor vizate, cât și al graficului de desfășurare
de către majoritatea respondenților;
 Un element – cheie al procesului de schimbare a fost reprezentat de obți nerea de
rezultate pozitive rapide – din păcate doar un număr restrâns de organizații respondente
au obținut acest lucru;
 Sustenabilitatea procesului de schimbare și instituționalizare rezultatelor nu a putut fi
atinsă decât de o minoritate dintre organiza țiile analizate ;
 Măsurarea și evaluarea rezultatelor implementării schimbării nu a fost realizată pe baza
indicatorilor stabiliți inițial, iar costurile estimate au fost depășite în majoritatea
cazurilor ;
 Subiecții investigați fac distincție între schimb area strategică și cea operațională;
 Au fost utilizate cu succes modele pentru stimularea interesului pentru schimbare și
consecințele acestui demers între subiecții și promotorii schimbării organizaționale;
 Au putut fi identificate interdependențe între a spectele tehnice (metodologie) și cele de
ordin cultura ale personalului implicat în schimbare;
 Subiecții investigați consideră că au fost considerate mai importante elementele
tranzitorii decât rezultatele finale ale procesului;
 Se constată lipsa utilizăr ii unui instrumentar modern, evoluat de management al
schimbării;
 Măsurile pregătitoare (modificarea culturii organizaționale și efectuarea de cursuri de
instruire cu salariații) s -au dovedit vitale în succesul/eșecul demersului;
 Tacticile și acțiuni simp le, ușor de înțeles, planificate și implementate atent de echipe
intercompartimentale de tip task -force și -au dovedit viabilitatea în fața unor demersuri
complexe.

22
2.2 Cercetarea 2. Noi perspective privind managementul schimbării și inovării
în IMM -urile rom ânești

Succintă prezentare a rezultatelor și concluziilor cercetării

Factorii inovării
Tabel 2
Factori Inovare
de
produs Inovare
de
proces Extindere
de linie Inovare
radical
de
produs
Colaborarea cu alte organizații 76 59 12 2
Conexiuni cu universitățile 78 56 1 1
Conexiuni cu institutele de cercetare 121 84 12 3
Noi produse/servicii pentru piața internă 532 123 14 1
Noi produse/servicii pentru piața
internațională 89 59 2 2
% persoanelor cu un nivel de calificare și
studii de top 32% 18% 5% 1%
Implementarea de strategii noi sau
substanț ial modificate 156 121 0 3
Implementarea de instrumente manageriale
evoluate 207 69 0 0
Sursa: cercetare proprie

Natura activităților de inovare după dimensiunea IMM -urilor
inovative analizate (%)
Tabel 3
Nr.crt. Natura activităților de inovare Dimensiunea firmelor
Micro Mici Medii
1. Noi produse/servicii 38,28 45,56 55,07
2. Noi tehnologii 19,10 34,75 47,83
3. Sisteme de management și marketing perfecționate 23,21 20,85 13,04
4. Sisteme informational -manageriale perfecționate 4,43 6,56 8,70
5. Pregătirea resursei umane 4,27 7,34 8,70
6. Nici o acțiune 28,77 19,31 10,14
Sursa: cercetare proprie

23 Natura activităților de inovare după forma de organizare a IMM -urilor
inovative analizate (%)
Tabel 4
Nr.crt. Natura activităților de inovare IMM -urile după forma
de organizare juridică
SA SRL Altele
1. Noi produse/servicii 34,38 39,99 43,62
2. Noi tehnologii 46,88 23,34 14,09
3. Sisteme de management și marketing perfecționate 15,63 22,91 18,79
4. Sisteme informational -manageriale perfecționate 18,75 4,83 3,36
5. Pregătirea resursei umane 9,38 5,12 2,68
6. Nici o acțiune 12,50 25,79 34,90
Sursa: cercetare proprie
Obstacole interne ale inovării
Tabel 5
Obstacole de natură internă Număr de respondenți
Lipsa personalului cu un nivel de calificare corespunzător 521
Lipsa informațiilor privind tehnica/tehnologia 59
Lipsa informațiilor privind piața/piețele deservite 98
Sursa: cercetare proprie

Obstacole externe ale inovării
Tabel 6
Obstacole de natură externă Număr de respondenți
Nivelul costurilor asociate 438
Legile și legislația privind piața 111
Obstacole privind reglementările în domeniul mediului 73
Obstacole în asigurarea logisticii necesare 138
Sursa: cercetare proprie

Cercetarea noastră relevă faptul că eforturile de inovare în IMM -uri sunt axate în principal pe
realizare de produse /servicii noi (40.22%), noi tehnologii (22,94%), abordări noi manageriale
și de marketing (22,37%), modernizarea sistemului informatic (4,97%), și formarea resurselor
umane (4,97 %), în timp ce ¼ dintre IMM -urile analizate nu înregistrează abordări inovatoare
(26.3 9%). Intensitatea investițiilor în inovare de produs, de proces și organizațională include
următoarele elemente: 39.26% din IMM -urile nu au alocat resurse pentru inovare, în timp ce

24 60,74% dintre companii acordă inovării cel puțin 1% din totalul investiții lor, 36.01% – mai
mult de 6% , 13,38% – 11%, 6,76% – mai mult de 21%, 2,74% – peste 51% și 0,57% din
organizații au alocat inovării peste 76% din totalul investițiilor.
Din punctul de vedere al ponderii veniturilor din cifra de afaceri generat de noi prod use și
servicii introduse în ultimul an, identificăm următoarele: 42.57% din IMM -uri au generat
venituri din vânzarea de produse și servicii noi, în timp ce 57.43% de companii au generat cel
puțin 1% din total cifra de afaceri, 37.67% – mai mult de 6%, 21. 48% – peste 11% – 10.64% –
mai mult de 21%, 3,57% – peste 51% și 0,70% din organizații au indicat că peste 76% din cifra
de afaceri provine din nou sau de produse și servicii reînnoite.
Principalele modalități de inovare în IMM -uri sunt: adaptarea și modificarea inovațiilor
dezvoltate inițial de către alte organizații (43.86%), activități de CD realizate de firmă
(26.90%), preluarea totală a inovațiilor dezvoltate inițial de către alte or ganizații (24.78%) și
cooperarea cu alte organizații cu privire la dezvoltarea cercetării și dezvoltării (4.46%).
În ceea ce privește obstacolele interne în calea inovării am identificat ca principală problemă
lipsa de personal calificat (65, 12% din răsp unsuri), în timp ce 55% dintre respondenți
consideră lipsa finanțării ca principal obstacol . Acest concluzii confirmă unele rezultate din
literatura (Birchall și colab., 1996). De exemplu, legăturile puternice în domeniul CD cu
instituțiile academice și de cercetare are un puternic efect pozitiv asupra inovării radicale de
produs, în timp ce efectul asupra altor tipuri de inovare este mult diminuat . Kaufmann și
Tödtling (2000) raportează un efect similar, consecință directă a faptului că inovațiile radicale
necesită un volum ridicat de idei creative și cunoștințe a vansate care se găsesc de obicei
comunitățile academic e și de cercetare. Acest ă teorie este validată și de Massa și Testa (2008)
care au constatat că pentru mediul academic numai inovația radicală este considerat ca inovare,
în timp ce întreprinzătorii au tendin ța de a defini termenul în sens mai larg .
Prezența pe piața națională și internațională are un efect pozitiv puternic asupra amplificării
probabilității de a inova. Această constatare este î n concordanță cu faptul că piețele de
dimensiuni mari sunt mai competitive iar supravie țuirea pe piețe le competi tive necesită
inovație. Inovația radicală, datorită caracterului de noutate pe piață este un fenomen mult mai
puțin controlabil decât inovarea incrementală datorită nivelului mult mai ridicat de risc și
imprevizibilitate, care este compensată de posibilitatea produsului de a deschide noi piețe și de
a genera profituri foarte mari (Ali, 1994). În tr-un studiu axat pe IMM -uri realiza t de
Subrahmanya (2005), se afirmă că inovarea radicală depinde de factori i interni ai firmei , în
timp ce inovarea incrementală depinde mai mult de factori i externi. În ceea ce privește factorii
interni, datele arată că proporția de personal cu studii supe rioare are un efect pozitiv asupra
inovării e de produs radicale, dar și un efect redus asupra altor tipuri de inovare. Acest lucru
este perfect justificabil , deoarece inovații le radicale necesit ă un efort creator substanțial , în
timp ce introducerea de pr oduse similare cu cele deja existente pe piață nu are nevoie de un

25 efort de originalite proporțional al personalului organizației . Salavou și Lioukas (2003) arată
că opțiunile strategice ale managementului de nivel superior au un impact pozitiv semnificati v
asupra inovării radicale în IMM -uri. Una dintre explicațiile acestui fenomen este faptul că
orientarea antreprenorială sprijină dezvoltarea proactivă de noi produse / servicii iar optarea
pentru strategii le defensive favorizează imitație. Fiind riscante ș i costisitoare, inovare a radicală
de produs necesită timp și implicare a deplină a celor mai competenți specialiști din firmă .
Alocarea tuturor acestor resurse pentru realizarea inovării radicale este o decizie ce poate fi
asumată doar de managementul de nivel superior .

2.3 Cercetarea 3. Procesele schimbării în IMM -urile inovative românești

Succintă prezentare a rezultatelor și concluziilor cercetării
Pentru a înțelege modelele de comportament pentru a gestiona schimbarea în IMM -uri, date
calitative extins e au fost colectate de la interviuri structurate cu 800 de întreprinzători . Datele
au fost analizate utilizând tehnici descriptive și de analiză a datelor calitative. De -a lungul
interviurilor, accentul a fost pus pe prezentarea și analiza practicilor mana gerial –
intreprenoriale de schimbare (instrumente utilizate, adaptări de bune practice din cadrul altor
IMM -uri etc.) și pe rezultatele obținute .
Cercetarea prezintă unele practici de schimbare utilizate de IMM -urile inovative. Acestea ar
conduce la următoarele concluzii: (1) obiectivele organizaționale și factori i interni IMM par a
fi factori i cheie declanșatori ai schimbă rii organizaționale ; (2) practicile de management al
schimbării în IMM -urile inovative se focalizează în principal pe zonele de im plementare și
recompensare ; (3) practici le de management al schimbării sunt concentrate asupra aspectelor
interne ale organizației și mai puțin asupra relațiilor cu stakeholderii. (4) Se acordă o atenție
redusă comunicării aspectelor legate de schimbare cu clienții, furnizorii și concurenții .
Scopul acestei cercetări a fost acela de a exploara modul în care capacitățile manageriale
necesare conducerii unui proces de schimbare generează competitivitate și asigură
supraviețuire a în IMM -uri. Una dintre primele constatări făcute este aceea că întreprinzătorii
nu par să acorde o atenție ridicată viziunii strategice și valorilor organizaționale în realizarea
schimbării. Aceasta constatare sugereaz ă ca întreprinzătorii privesc schimbarea ca orice altă
sarcină de m anagement de proiect, aspect evidențiat și prin faptul că activităților de importanță
majoră, cuantificabile, consumatoare de resurse importante li se acordă o importană foarte
ridicată, activităților „soft” precum pregătirea salariaților, asigurarea trans parenței etc fiind
tratate în mod superficial . Lipsa de atenție la aspectele soft, asociat e cu resursa umană , poate
crea rezistență la schimbare cu efecte negative asupra șanselor de supraviețuire a le IMM -urilor
(Sevilla et al, 2006). Acest mod de comporta ment ar putea fi explicat prin specificul

26 managementului în IMM (axat pe personalitatea întreprinzătorului, stilul managerial practicat
fiind de regulă unul autoritar, axat pe comandă și control (O'Regan și Ghobadian, 2005).
În schimb, constat ările noastr e sugerează ca, din cauza tendinței de centralizare a deciziilor
generată de cultura de tip comandă și control, întreprinzătorul este de regulă constr âns să adopte
decizii cu rapiditate și să pună în aplicare măsurile generate de schimbare . Pe de altă part e, una
dintre cerințele de bază ale unui proces de implementare a schimbării privește necesitatea ca
angajații să se identifice cu organizația și obiectivele ei și să aibă libertatea de a lua decizii în
funcție de zona lor de responsabilitate (Alesi 2008, Berman, 2009). Unul dintre cele mai
interesante aspecte care au reieșit din această cercetare a fost faptul ca IMM -urile se lansează
în inițiative de schimbare generate de lipsa competitivității fără atenția cuvenită fazelor de
planificare și pregătire a schimbării . Orientarea antreprenorială axată pe identificarea și
fructificarea oportunităților de afaceri , lipsa de planificare pe termen lung, limitările resurselor
și orientarea spre latura operațional ă a proceselor sunt factori care contribuie la acest
comportament (Hudson -Smith și Smith, 2007). Cu toate acestea, literatura analizată sugerează
că IMM -urile de succes , inovative, sunt foarte bine pregătite pentru schimbare și au adoptat
abordări formalizate ale acesteia (de ex. printr -o planificare mai bună) (Voss et al., 1998).
Prin adoptarea unei abordări proactive axate pe planificare strategică , IMM -urile pot deveni
mai creative și inovatoare și acest lucru este susținută de viziune, sistemul de valori al firmei
și leadership (Tompkins, 2007, Trim și Lee, 2008).
În plus, în IMM -urile examinate, activitățile de gestionare a schimbării identificate se referă la
gestionarea crizelor și schimbările reactive (cum ar fi reclamații ale clienților, amenințarile din
piață sau sc himbările legislației), mai degrabă decât proactive (Bergman et al. 2006, Moore și
Manring, 2009). Aceaste constatări sunt în concordanță cu alte cercetări ce abordează viziunea
pe termen scurt a IMM -urilor. Acest model de comportament, împreună cu lipsa d e comunicare
a schimbărilor față de stakeholderi restrânge capacitatea IMM -urilor de a se schimba în mod
proactiv (Vickers și Kouzmin 2001 Coutu 2002). Prin urmare, se pare că caracteristicile IMM –
urilor, așa cum au fost identificate anterior , nu se exclud reciproc, ci reprezintă un sistem de
auto-apărare care limitează capacitatea IMM -urilor de a schimba prin: (1) abordare reactivă,
mai degrabă decât proactivă; (2) accent pe latura operațională a schimbărilor acordând o atenție
limitată la fazele de planif icare și de pregătire; (3) atenție redusă gestionării relațiil or cu
stakeholderii .

27 Rezultate obținute
Tabel 7
Etapa procesului de schimbare /Practici bazate
pe metodologii specific e Natura practicilor Rezultate
Etapa de pregătire
Recunoașterea nevoii de schimbare Resursa umană /IMM Rezultate pozitive
Dezvoltarea și prezentarea unei liste de probleme și
oportunități ale firmei către salariați Resursa umană/IMM Rezultate negative
Dezv oltarea de noi tipuri de comportament
individual și organizational, valori și atitudini Resursa umană/IMM Rezultate negative
Stimularea nevoii de schimbare Resursa umană/IMM Rezultate pozitive
Pregătirea factorilor declanșatori a inițiativei de
schimbare din partea salariaților Resursa umană/IMM Rezultate pozitive
Analiza opțiunilor și soluțiilor de schimbare
provenite din mediul intern și extern al IMM -ului Nivel o perațional Rezultate negative
Evaluarea opțiunilor și soluțiilor Nivel operațional Rezultate negative
Etapa de planificare
Dezvoltarea unor planuri de implementare a
schimbării Nivel operațional Rezultate pozitive
Planificarea obținerii unor rezultate pe termen scurt Nivel operațional Rezultate pozitive
Definitivarea rezultelor previzionate Nivel operațional Rezultate pozitive
Stabilirea criteriilor de success și a indicatorilor de
performanță Resursa umană/IMM Rezultate pozitive
Dezvoltarea unui sistem de control – evaluare Resursa umană/IMM Rezultate negative
Scanarea mediului de implementare în vederea
identificării forțelor de rezistență la schimbare Resursa umană/IMM Rezultate pozitive
Prezentarea problemelor generatoare de schimbare Resursa umană/IMM Rezultate pozitive
Conturarea noii viziuni a IMM -ului Nivel oper ațional Rezultate negative
Identificarea agenților schimbării Resursa umană/IMM Rezultate pozitive
Convingerea factorilor de decizie Resursa umană/IMM Rezultate pozitive
Obținerea suportului din partea unei mase critice a
salariaților Nivel operațional Rezultate negative
Etapa de implementare
Obținrea suportului și dedicării în implementarea
schimbărilor Nivel operațional Rezultate pozitive
Monitorizarea și îmbunătățirea măsurilor de
schimbare aflate în implementare Nivel operațional Rezultate negative
Programarea acțiunilor de schimbare și a resurselor Resursa umană/IMM Rezultate pozitive
Colectarea și analiza informațiilor Resursa umană/IMM Rezultate pozitive
Comunicarea acțiunilor Resursa umană/IMM Rezultate negative
Diminuarea forțelor rezistente la schimbare Resursa umană/IMM Rezultate negative
Etapa de instituționalizare a schimbărilor
Instituționalizarea schimbărilor (potrivit regulilor
enunțate de Lewin) Nivel operațional Rezultate pozitive
Scăderea dependenței acțiunilor salariaților de
agenții schimbării și de delegarea sarcinilor din
partea acestora Nivel operațional Rezultate pozitive
Etapa de evaluare
Evaluarea rezultatelor și obținerea de feed -back Nivel operațional Rezultate pozitive
Sursa: Aylin Ates and Umit Bititci (2010 ) și Ceptureanu Sebastian (2010)

28 Concluzii
Acest studiu confirmă tendința de IMM -uri să acorde cea mai mare parte atenție aspectelor
interne, dificile de natură operațională a schimbării, cu orizonturi de timp reduse , ce generează
comportamente reactive și mai puțin proactive. Încă o dată, cercetările dovedesc tendințele de
a neglija cerințele strategice, pe termen lung ale procesului de schimbare organizațională. În
mod evident, lipsa de coerență între aspectele hard si soft de schimbare limitează semnificativ
capacitatea IMM -urilor inovative de a schimba în mod eficient și eficace. Pe baza discuțiilor
prezentate anterior, putem concluziona că șansele de supraviețurie ale IMM -uri în contextual
actual sunt influențate d e un sistem de forțe generat chiar de caracteristicile specific ale IMM –
urilor inovative . Pentru a determina o creș tere organic ă, sustenabilă, întreprinzătorii ar trebui
să înțeleagă interdependențele dintre aceste forțe și să implementeze schimbările plecând de la
înțelegerea acestor forțe (Starr et al., 2003).

2.4 Cercetarea 4. Principalele bariere ale inovării și schimbării în IMM -urile
românești

Succintă prezentare a rezultatelor și concluziilor cercetării
Cercetarea prezintă barierele p entru IMM -uri în ceea ce privește schimbările și inovațiile
realizate. Metodologia de cercetare se bazează pe cercetările anterioare realizate de profesorul
Nicolescu în lucrarea Carta Albă a IMM -urilor din România, metodologie adaptată la nivelul
IMM -urilor inovative.
Bariere privind CD și inovarea în funcție de vârsta IMM -urilor inovative analizate
Tabel 8
Nr.crt. Bariere privind CD și inovarea Vârsta IMM -urilor
>5 ani 5-10 ani 10-15 ani <15 ani
1. Costul ridicat al activităților de CD 47,44% 45,54% 48,21% 54,36%
2. Lipsa certitudinilor privind cerearea pieței
pentru produse/servicii inovative 35,13% 36,43% 35,06% 34,36%
3. Lipsa finanțării 45,38% 36,06% 39,44% 40,77%
4. Lipsa schemelor publice de finanțare /
cofinanțare a activităților de CD și/
inflexibilitatea criteriilor de eligibilitate 25,90% 31,78% 26,69% 26,15%
5. Dificultatea accesului la informații relevante
privind piața 23,85% 31,78% 27,49% 27,44%
6. Dificultatea accesului la informații relevante
privind noile tehnologii 16,92% 22,49% 21,51% 17,44%
7. Dificultatea identificării de parteneri pentru
dezvoltarea de activități de CD 14,62% 14,87% 13,55% 14,62%
8. Lipsa resursei umane calificate 10,77% 11,34% 9,96% 11,54%
9. Lipsa previziunilor pe termen mediu/lung
privind anumite sectoare de activitate ale
economiei 10,77% 10,78% 12,75% 12,31%
Sursa: cercetare proprie

29
Bariere privin d CD și inovarea în funcție de regiunea de dezvoltare
a IMM -urilor inovative analizate

Tabel 9
Nr.crt. Bariere privind CD
și inovarea IMM -urile grupate pe regiuni de dezvoltare
Nord
Est Sud
Est Sud Sud
Vest Vest Nord
Vest Centru
1. Costul ridicat al activităților
de CD 71,15% 56,70% 50,15% 43,23% 54,14% 50,00% 43,54%
2. Lipsa certitudinilor privind
cerearea pieței pentru
produse/servicii inovative 57,69% 38,14% 36,09% 37,29% 32,60% 34,18% 32,20%
3. Lipsa finanțării 51,92% 44,33% 47,09% 33,66% 26,52% 31,65% 46,26%
4. Lipsa schemelor publice
de finanțare / cofinanțare a
activităților de CD și/
inflexibilitatea criteriilor
de eligibilitate 17,31% 28,87% 23,24% 37,95% 25,97% 27,85% 27,44%
5. Dificultatea accesului la
informații relevante privind
piața 11,54% 27,84% 23,85% 35,64% 28,73% 24,05% 29,48%
6. Dificultatea accesului la
informații relevante privind
noile tehnologii 7,69% 17,53% 17,74% 28,05% 14,36% 15,82% 21,32%
7. Dificultatea identificării de
parteneri pentru dezvoltarea de
activități de CD 13,46% 16,49% 16,21% 15,18% 10,50% 10,13% 15,87%
8. Lipsa resursei umane calificate 9,62% 17,53% 7,95% 8,58% 11,05% 11,39% 12,93%
9. Lipsa previziunilor pe termen
mediu/lung privind anumite
sectoare de activitate ale
economiei 11,54% 8,25% 12,54% 10,89% 17,13% 8,23% 10,88%
Sursa: cercetare proprie

30 Bariere privind CD și inovarea în funcție de dimensiunea
IMM -urilor inovative analizate
Tabel 10
Nr.crt. Bariere privind CD și inovarea Dimensiunea firmelor analizate
Microîntreprinderi Întreprinderi
mici Întreprinderi
mijlocii
1. Costul ridicat al activităților de CD 47,54% 50,97% 59,42%
2. Lipsa certitudinilor privind cerearea pieței
pentru produse/servicii inovative 34,73% 39,77% 30,43%
3. Lipsa finanțării 40,29% 39,77% 37,68%
4. Lipsa schemelor publice de finanțare /
cofinanțare a activităților de CD și/
inflexibilitatea criteriilor de eligibilitate 29,09% 22,78% 30,43%
5. Dificultatea accesului la informații
relevante privind piața 28,44% 26,64% 26,09%
6. Dificultatea accesului la informații
relevante privind noile tehnologii 20,71% 15,44% 17,39%
7. Dificultatea identificării de parteneri pentru
dezvoltarea de activități de CD 13,54% 17,76% 20,29%
8. Lipsa resursei umane calificate 11,20% 11,20% 7,25%
9. Lipsa previziunilor pe termen mediu/lung
privind anumite sectoare de activitate ale
economiei 10,23% 15,44% 18,84%
Sursa: cercetare proprie

Bariere privind CD și inovarea în funcție de forma de organizare
a IMM -urilor inovative analizate
Tabel 11
Nr.crt. Bariere privind CD și inovarea IMM -urile după forma de organizare juridică
SA SRL Altele
1. Costul ridicat al activităților de CD 56,25% 49,14% 42,28%
2. Lipsa certitudinilor privind cerearea pieței pentru
produse/servicii inovative 34,38% 35,52% 34,23%
3. Lipsa finanțării 43,75% 39,48% 44,97%
4. Lipsa schemelor publice de finanțare / cofinanțare a
activităților de CD și/ inflexibilitatea criteriilor de
eligibilitate 15,63% 27,74% 34,23%
5. Dificultatea accesului la informații relevante privind
piața 21,88% 28,03% 29,53%
6. Dificultatea accesului la informații relevante privind
noile tehnologii 12,50% 19,16% 26,17%
7. Dificultatea identificării de parteneri pentru
dezvoltarea de activități de CD 21,88% 15,06% 8,05%
8. Lipsa resursei umane calificate 12,50% 11,53% 6,04%
9. Lipsa previziunilor pe termen mediu/lung privind
anumite sectoare de activitate ale economiei 12,50% 11,67% 9,40%
Sursa: cercetare proprie

31
Bariere privind CD și inovarea în funcție de ramura de activitate
a IMM -urilor inovative analizate
Tabel 12
Nr.crt. Bariere privind CD
și inovarea IMM -urile pe ramuri de activitate
Industrie Construcții Comerț Transporturi Turism Servicii
1. Costul ridicat al activităților
de CD 49,52% 55,22% 49,91% 41,67% 44,19% 46,92%
2. Lipsa certitudinilor privind
cerearea pieței pentru
produse/servicii inovative 33,97% 35,82% 36,73% 41,67% 41,86% 33,92%
3. Lipsa finanțării 38,41% 41,79% 43,41% 33,33% 44,19% 37,79%
4. Lipsa schemelor publice de
finanțare / cofinanțare a
activităților de CD și/
inflexibilitatea criteriilor de
eligibilitate 25,08% 23,88% 30,80% 33,33% 18,60% 28,12%
5. Dificultatea accesului la
informații relevante privind
piața 21,27% 26,87% 31,91% 27,78% 30,23% 28,12%
6. Dificultatea accesului la
informații relevante privind
noile tehnologii 15,24% 28,36% 20,22% 25,00% 32,56% 19,33%
7. Dificultatea identificării de
parteneri pentru dezvoltarea
de activități de CD 10,48% 19,40% 14,10% 22,22% 20,93% 15,64%
8. Lipsa resursei umane
calificate 11,43% 7,46% 9,09% 11,11% 13,95% 12,83%
9. Lipsa previziunilor pe termen
mediu/lung privind anumite
sectoare de activitate ale
economiei 12,38% 10,45% 10,58% 11,11% 13,95% 11,78%
Sursa: cercetare proprie

Principalele bariere legate de CD și inovare în IMM -urile inovative sunt costul ridicat al
activităților de cercetare și dezvoltare (48.63%), insuficiența capitalului (40.09%),
incertitudinea cu privire la cererea de produse inovatoare (35 37%), lipsa de fonduri provenite
din sch eme publice de finanțare/cofinanțarea CD și /sau rigiditatea criteriilor de eligibilitate
(28.11%), accesul dificil la informații relevante privind piețele (28.04%), accesul dificil la

32 informații relevante cu privire la noile tehnologii (19.69%), dificultăți în identificarea de
parteneri pentru cooperare (14.53%), lipsa unor previziuni pe termen mediu și lung cu privire
la evoluția sectoarelor de activitate relevante (11,47%) și lipsa de resurse umane pregătite
corespunzător (11.03%).

2.5 Cercetarea 5. Particularități ale inovării în IMM -urile din România
2.6 Cercetarea 6. Reacțiile salariaților la schimbare în IMM -urile inovative
românești

Succintă prezentare a rezultatelor și concluziilor cercetării
Cercetarea a fost conceput pentru a identifica diferite aspecte privind reacțiile salariaților din
IMM -urile inovative la schimbare și modul în care aceștia contribuie (sau nu) la dezvoltatea
capacității organizației din care fac parte la punerea în aplicare a schimbărilor planificate.
Rezultatele obținute conduc la ideea că experiența angajaților este importantă în înțelege rea
reacțiilor salariaților la procesul de schimbare . Pentru a înțelege ce a fost rolul diferitelor
categorii de personal în planificarea schimbărilor organizaționale, am folosit următoarele
concepte :
• Strategi ai schimb ării – sunt responsabil i pentru proiectarea și managementul procesului
de schimbare . Stabile sc viziunea, obiectivele strategice și nu se implică neapărat în
implementarea activităților curente ale procesului. De regulă, acest rol este jucat de
întreprinzător.
• Implementatori ai schimbării – sunt acele categorii de salariați (de regulă manageri de
nivel superior /mediu /inferior) care au o responsabilitate directă pentru implementarea
schimbărilor organizaționale și în atingerea obiectivelor prestabilite.
• Receptori ai schimbării – sunt cei care “primesc ” schimbarea și care se implică în
realizarea ac esteia în funcție de natura schimbărilor și beneficiile potențiale obținute .
De menționat că orice salariat al IMM -urilor vizate poate experimenta simultan sau la diferite
momente oricare dintre rolurile menționate mai sus.
În eșantionul nostru, î n rolul de receptori ai schimbării am identificat 26% din întreprinzători
sau managerii generali – ei pur și simplu și- au dat acordul pentru planificarea schimbărilor care
urmează să fie puse în aplicare . Dintre întreprinzători, c el mai mare procent (45% ) au avut rolul
de strategi de schimbare, consultan ții externi (50%) fiind chemați direct la operaționalizarea
măsurilor . Managerii de nivel mediu și inferior, împreună cu echipa de consultanți au luat parte,
mai mult sau mai puțin activ, la proiectarea no ului sistem dar mai ales la implementarea
schimbărilor și atingerea obiectivelor, iar salariații joacă rolul de receptori ai schimbării .Este
interesant observat că:

33 – manager ii de nivel mediu înregistrează cel mai mare procent de roluri duale :
implementatori ai schimbării dar în același timp au devenit și receptori ai acesteia ;
– 25% din respondenți au menționat că unii manageri de nivel mediu au fost implicați în
roluri de strategi ai schmbării și, în același timp, aproape toți au fost implicați în
operațional izarea schimbărilor (rolul de implementatori) ;
– doar 2% dintre respondenți au evaluat ca având un impact minor rolul consultanților ca
strategi ai schimbării.

Figura 7 Percepția eșantionului privind subiecții schimbării
Sursa: cercetare proprie

În ceea ce privește percep ția privind schimbarea pe categorii de salariați , putem spune că, prin
însăși natura lor, indivizii nu agreează schimbarea, dar aceștia manifestă reacții diferite la
aceasta depinzând de de vârstă, personalitate și circumstanțe. Cercetarea indică în mod evident
faptul că managerii de nivel superior și parțial cei de nivel mediu identifică schimbarea ca pe
o oportunitate iar manager ii de nivel inferior și nivelurile de execuție prioritieaz ă riscurile
asociate schimbării . Dintre pr ovocările cercetării aș menționa succesiunea mai multor persoane
în poziții de conducere în perioada analizată și dificultăți legate de vârstă (ciclul de viață al
afacerii și schimbării) ale unora dintre companiile investigate. Unele organizații au ajuns l a o
stare de declin sub același întreprinzător -, în timp ce alții, sub conducerea a 4 -5 persoane .
Răspunsurile formulate arată că:
0 20 40 60 80 100 120 140High level managers/ entrepreneursMiddle level mangersLow level managersEmployeesConsultans
784325387
52981216785
4534291053
Receptors
Implementators
Strategists

34 – 60% dintre managerii de nivel mediu au reacții pozitive la schimbare, 40% asociind
schimbarea cu pericolul ;
– 56% dintre manage rii de nivel inferior asociază schimbarea ca un element negativ, în
timp ce doar 44% o tratează în sens pozitiv ;
– Salariații – în 58% din cazuri au avut reacții negative și doar 42% au identificat
oportunități în schimbare .

Figura 8 Percepția schimbării pe categorii de salariați
Sursa: cercetare proprie

În ceea ce p rivește rezistența la schimbare, întreprinzătorii și managerii folosesc de obicei un
set de tactici, selectate în funcție de situație, tipul de schimbare și stilul de management
predominant . În mod uzual , aceste tactici sunt:
1. Stimularea și sprijin ul salariaților în adaptarea la schimbare. După cum se observă , în
măsura în care această tactică a fost folosită a fost după cum urmează: 31% – au apelat
permanent, 23% – uneori, 19% – rar și 27% – nu.
2. Atragerea și implicarea angajaților în implementarea schimbărilor : toate managerii de
nivel mediu au fost implicați în programele de schimbare.
3. Negocierea – din tabel vedem că această tactică a fost folosită în mod permanent – 31%
din cazuri, uneori – 24% din cazuri, foarte rar – în 16% din cazuri, și niciodată – 29%.
4. Pregătirea salariaților : 36% dintre respondenți au precizat că salariații s -au aflat
permanent în pregătire pentru gestionarea schimbărilor , 25% – doar uneori, 21% – rar,
iar 18% – niciodată .
010203040506070High level managers/
entrepreneurs (%)
Middle level mangers
(%)
Low level managers
(%)Employees (%)Danger Opportunity

35 5. Informarea salariaților cu privire la schimbările preconizate . Constatăm că majoritatea
IMM -urilor chestionate utilizează acea stă tactică pentru a reduce rezistența la
schimbare.
Putem considera că majoritatea IMM -urilor inovative chestionate încă sunt în process de
"învățare " a modului în care să gestioneze schimbările de amploare , fie că este vorba de
conducerea, implementarea sau identificarea cauzelor de eșec, existând o reticență în
diseminarea rezultatelor obținute datorită lipsei de feedback pozitiv și înțelegere eronată a
schimbărilor dorite .

Tactici de reducere a rezistenței la schimbare
Tabel 38
Tactici de reducere a rezistenței
la schimbare Frecvența
Permanent Uneori Rareori Niciodată
Sprijin în implementarea schimbării 55 41 32 47
Atragerea și implicarea salariaților în
implementarea schimbărilor 78 79 18 0
Negociere 54 42 27 52
Pregătire salariaților 63 43 37 32
Informarea salariaților asupra măsurilor propuse
și obținerea sprijinului 79 62 34 0
Rotația pe posturi 26 43 21 85
Sursa: cercetare proprie

Figura 9 Reacțiile întreprinzătorilor și managerilor la implementarea schimbărilor
Sursa: cercetare proprie

52%
16%32%Centralized approach
regarding change
implementation
Delegation of task and
problems solving regarding
change
Mixed approach

36
Figura 10 Cauzele rezistenței la schimbare din perspectiva managerilor
și întreprinzătorilor chestionați
Sursa: cercetare proprie

Figura 11 Cauzele rezistenței la schimbare din perspectiva salariaților chestionați
Sursa: cercetare proprie

Lack of internal resources in order to implement changeLack of strategic decisions regarding changeFear of failureFear regarding managerial status
51
36
35
53
0 5 10 15 20 25 30 35 40They are satisfied with the current situationThe risk ofloosing their jobsThe difficulty of quitting their habitsCinismStress caused by uncertaintyDisparity between personal values and company valuesLack of transparency in communicating changesLack of confidence regarding change successLack of employees involvement in changeThe belief that change is not necessaryFear of unknown

37
Figura 12 Cauzele rezistenței la schimbare din perspectiva organizației investigate
Sursa: cercetare proprie

Cercetările noastre sugerează ca unii salariați dezvoltă capacități și se adaptează rapid
inițiativelor continue de schimbare. Cu toate acestea, procentul lor este relativ redus în total
salariați. În timp ce unii salariați implementează în mod eficient schimbările prin utilizarea
cunoștințelor, aptitudinilor și experienței, alții adoptă un comportament pasiv, lipsit de
entuziasm, experiențele lor anterioare sugerând că acesta ar fi modul cel mai adecvat de a
reacționa. Studiul realizat vine în întâmpinarea altor studii recente ce indic ă faptul c ă experien ța
este un factor important pentru înțelegerea reacțiilor de a schimba (Thornhill și Saunders, 2003;
Bryant, 2006). O serie de cercetări anterioare s – au concentrat în principal pe explicarea
reacțiilor salariaților aducând în discuție factori i de personalitate, tipul de schimbare sau
caracteristici le procesului de schimbare. Cercetarea noastră sugerează că angajații cu
experien ță se concentrează pe acor darea de fidelitate organizației atunci când această dorește
să implementeze schimbări, mai degrabă decât să manifeste reacții de rezistență activă . Pe de
altă parte, studiul nostru indic ă faptul ca nu numai nivelul de experiență, dar, și tipul de
experie nță contează în manifestarea reacțiilor angajaților. Aceste constat ări contribuie la
explicarea efectelor opuse ale experiență identificate în literatura de specialitate privind
manifestarea efectului de experiență și reacțiile salariaților la schimbare . Thornhill și Saunders
(2003) de exemplu, arată în cercetările lor că identificat atât reacții negative cât și pozitive
privind schimbare a din partea salariaților cu experiență și că acest lucru a generat atât
amplificarea sentimentului de siguranță cât și m ărirea numărului de cereri de demisie .
Cercetarea noastră reliefează și rolul extrem de important pe care managementul IMM -ului,
reprezentat de regulă prin întreprinzător, îl joacă în planificarea și organizarea procesului de
schimbare prin asigurarea unei cadru general de schimbare familiar în ceea ce privește
activitățile ce trebuie realizate.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50Conservative organizational cultureLack of capitalInternal power fights between stakeholdersLack of experience in implementing changeHigh costs of implementing changesHighly bureaucratic organizational structure

38 De asemenea, au fost identificate capacități de schimbare dezvoltate la nivel de angajat. De
obicei, cercetările anterioare se concentrau asupra capacitățil or dinamice dezvoltate la nivel de
companie și a capacităților antreprenoriale privind schimbare. Studiul nostru arata ca
experien ța pozitiv ă dezvoltată în procesul schimbării poate contribui și la dezvolta rea
capacităților de schimbare la nivel de angajat, prin amplificarea potențialului de a face față
incertitudinilor, menținerea controlului și creșterea valorii adăugate a muncii proprii .
Întreprinzătorii și managerii joacă un rol important în facilitarea dezvoltării capacităților de
schimbare ale angaja ților. Există unele limitări ale rezultatelor noastre. În primul rând, există
un risc real în implementarea schimbărilor generat de faptul că angajații reacționează la
schimbare prin prisma a ceea ce ei consideră că este corect . O modalitate în care am încer cat
să rezolvăm această problemă a constat în testarea angajaților cu privire la reacțiile manifestate
de ei și alți salariați la schimbările induse în IMM . Am constatat că aceștia se concentrează și
învață în principal din experiența generală generată de procesul de schimbare, mai degrabă
decât pe un anumit tip de schimbare, existând un risc de a aduce atingere rezultatelor așteptate
la nivel de individ deoarece aceștia se raportează la contextul general (cum ar fi de exemplu
schimbările implicate de modi ficări structurale sau culturale ), mai degrabă decât la propriile
rezultate de atins .
În final , ar mai fi de menționat influența contextul ui cultural al cercetării asupra rezultatelor
obținute . Cercetarea noastră a avut loc în România, într -un context național bazat pe lipsa unei
tradiții puternice a implicării forței de muncă în procesele decizionale, volatilitatea ridicată a
forței de muncă și a dezechilibrului de forțe între angajator și angajat.
Concluziile pr ezentat e pot avea implicații pentru întreprinzătorii și managerii implicați în
procesul de schimbare, deoarece acestea vor trebui să -și adapteze practicile de gestionare a
schimbării în funcție de eșanoul managerial sau de execuție, tipul de salariat și e xperiențele
anterioare ale acestora în participarea la procese de schimbare organizațională . În special în
cadrul organizațiilor cu un lung istoric al schimbărilor , întreprinzătorii ar trebui să fie reticent
în utilizarea tehnicil or tradiționale de cartogr afiere și reducere a rezistenței la schimbare ,
deoarece reacțiile salariaților vor fi mai degrabă pasiv e. Capacitățile individuale de schimbare
identificare în studiu par a fi legate de schimbare în sens larg , și nu vizează inițiativ e
particularizate ale a cestui proces . După cum s -a sugerat de către Chreim (2006), se pare că
capacitățile de proces pot fi aplicate într -o varietate foarte mare de schimbări . Studii viitoare
sunt necesare pentru a testa măsura în care aceste capacități pot fi aplicate în diferite contexte
organizaționale și culturale.

39 Capitolul III. Managementul bazat pe cuno ștințe în firmele din Rom ânia
3.1. Introducere
Deși învățarea și, implicit, cunoștințele, au fost utilizate în conducerea activităților umane din
cele mai vechi timpuri, m anagementul bazat pe cunoștințe s -a impus în literatura științifică în
ultima parte a secolului trecut. H.G. Wells, în 1938, deși nu folosea termenul de management
bazat pe cunoștințe, se referea la așa numitul „creier mondial” (World Brain) ce ar fi fost
capabil să sintetizeze și să reprezinte suma cunoștințelor colective ale indivizilor și
organizațiilor.
În opinia diversilor specialiști, nici o activitate economico -managerială nu a atras mai mult
atenția, în ultimul deceniu, ca managementul bazat pe cun oștințe. Același specialist constată
însă că, în același timp, exista și numeroase inconsistente, controverse și puncte de vedere
radical diferite:
 Unii specialiști îl consideră ca fiind o forma a managementului informațional, dar
sub o denumire mai pretențioasă;
 Alți specialiști îl abordează ca un sistem de facilitare a accesului la resurse
informaționale distribuite;
 Criticii pur și simplu îl desconsideră, considerându -l doar o „mod ă” managerială
trecătoare.
Centrul American pentru Calitate și Prod uctivitate a realizat primul benchmarking despre
managementul bazat pe cunoștințe în 1996. Acest studiu a constatat că acesta este un termen
recunoscut și vizibil, că devenea un domeniu de forta pentru o serie de firme de consultanță și
ca firme din divers e industrii demaraseră o varietate de activități legate de managementul bazat
pe cunoștințe.
Un studiu mai recent, realizat pe un eșantion de 200 de directori a constatat că:
• 80 la sută din aceștia au afirmat că au în curs de desfășurare acțiuni de management
bazat pe cunoștințe;
• 25 la sut ă din firme aveau în structura organizatorică poziția de manager bazat pe
cunoștințe (chief knowledge management officer) sau manager al învățării (chief
learning officer) – cu toate că doar jumătate dintre ei aveau subordonați sau un buget
dedicat);
• 21 la suta din firme aveau o strategie de management bazat pe cunoștințe;
• Doar 6 la sută din firmele analizate utilizau o abordare holistică, la nivel de
întreprindere, a managementului bazat pe cunoștințe (cu toate aces tea, 60 la sută de din
respondenți au afirmat ca în decurs de 5 ani vor avea implementat un sistem integrat).

40 În prezent, managementul bazat pe cunoștințe a devenit atât o știință, o ramură a
managementului organizației, cu un corp propriu de concepte, teo rii, modele, bune practici etc. ,
cât și o afacere pentru importante firme internaționale de consultanță ca Ernst & Young, Arthur
Andersen sau Booz -Allen & Hamilton. În plus, o serie de organizații profesionale interesate în
domenii cum ar fi benchmarking, managementul riscului, managementul schimbării etc
explorează relația dintre managementul bazat pe cunoștințe și respectivele domenii (de
exemplu, APQC – Consiliul American pentru Productivitate și Calitate sau ASIS – Societatea
Americană de Informatică).
Cu toate ca este unul din cele mai noi domenii in teoria si practica manageriala, exista
numeroase definitii ale acestuia, mai mult sau mai putin riguroase, unele chiar discutabile.
Una din primele def iniții este data de Karl Sveiby , care îl definește ca arta de a crea valoare
utilizând activele intangibile. Moon Kim definește managementul bazat pe cunoștințe ca fiind
modalitatea de îmbunătățire a performanțelor firmei prin utilizarea cunoștințelor în domenii
precum producție, marketing, cercetare -dezvolta re, personal, planificare și inovare, în vederea
amplificării capacității sale competitive prin produse lider, excelență operațională și relații
strânse cu clienții. Wiley consideră că managementul bazat pe cunoștințe este o strategie de
optimizare a aface rii deliberată și sistematică care selectează, utilizează, înmagazinează,
arhivează și transmite informații esențiale afacerii într -un mod care îmbunătățește performanța
angajaților și competitivitatea acesteia.
Tsoukas și Vladimirou definesc conceptul ca fiind procesul dinamic de transformare a unei
practici nereflective într -una reflexivă prin determinarea regulilor ce ghidează respectiva
practică, prin sprijinirea oferirii unei forme particulare înțelegerii organizaționale colective și
prin facilitarea c reării unor cunoștințe de natură euristică.
Davenport definește managementul bazat pe cunoștințe ca fiind capacitatea de a agrega, analiza
și de a folosi datele și informațiile pentru a lua decizii informate, care să conducă la acțiuni
generatoare de valoa re reală.
Jennex îl consideră ca fiind procesul de aplicare selectivă a cunoștințelor dobândite din
experiențele anterioare în procesul de luare a deciziilor în vedere îmbunătățirii eficienței
organizației.

3.2. Analiza
Analiza situa ției mana gementului bazat p e cunostințe în firmele româ nești a fost realizat ă pe
un eșantion de 214 firme.
Din punct de vedere al v ârstei companiilor investigate, majoritatea sunt tinere (mai pu țin de
5 ani de la înființ are (32.24%), urmate de cele cu varsta intre 5 si 10 ani (29.44%), 10 -15 ani
(21.50%) si mai mult de 15 ani (16.82%).

41

Figura 13 Structura eșantionului în funcție de vârsta firmelor
Sursa: cercetare proprie

Distribuț ia firmelor investigate pe regiuni de dezvoltare este urm ătoarea: Sud Vest – 10.75%,
Bucureș ti – 25.70%, Nord Est – 9.81%, Nord Vest – 11.68%, Sud Est – 9.35%, Vest – 11.68%,
Centru – 11.21% și Sud – 9.81%.

Figura 14 Structura eșantionului pe regiuni de dezvoltare
Sursa: cercetare proprie

După dimensiune, microfirmele reprezint ă 21.5% din totalul firmelor investigate, firmele mici
33.18%, cele mijlocii 35.05% î n timp ce 10.28% sunt firme mari.

32.24%
29.44%21.50%16.82%
mai putin de 5 ani
5-10 ani
10-15 ani
Mai mult de 15 ani
9.81%
9.35%
9.81%
10.75%
11.68%11.68%11.21%25.70%Nord Est
Sud Est
Sud
Sud Vest
Vest
Nord Vest
Centru
Bucharest

42
Figura 15 Structura eșantionului în funcție de dimensiunea firmelor analizate
Sursa: cercetare proprie

În ceea ce prive ște forma juridic ă, 53.27% sunt SRL, 40.19% sunt SA și doar 6.54% reprezint ă
alte forme juridice de organizare.

Figura 16 Structura eșantionului în funcție de forma juridică a firmelor investigate
Sursa: cercetare proprie

După domeniul de activitate, situa ția este urmatoarea: 23.83% opereaza in comert, 29.44% in
servicii, 20.09% in industrie, 8.41% in constructii, 9,81% in transporturi and 8.41% din firmele
analizate sunt din turism.

21.50%
33.18%35.05%10.28%
micro mici mijlocii mari
53.27%40.19%
6.54%SRL SA Alte forme

43
Figura 17 Structura eșantionului pe domenii de activitate
Sursa: cercetare proprie

Dupa forma de proprietate, toate companiile investigate sunt private.

3.3. Rezultate
În ceea ce privește conținutul învățării organizaționale, managerii investigați au răspuns ca
aceasta ia forma preponderent a trainingurilor (30,84%) sau experienței căpătata de echipe
(21,50%), în timp ce transferul intraorganizational de cunoștințe, învăța rea individuala sau
transferul de bune practici sunt mult mai puțin regăsite infirmele românești.

Modalități de învățare organizațională
Tabel 39
Nr. Crt. Modalități de învățare organizațională Procent (%)
1 Traininguri 30,84
2 Învățare individuală 11,21
3 Transfer de bune practici din afara firmei 5,61
4 Transfer intraorganizational de cunoștințe 13,08
5 Ghiduri, regulamente, proceduri 13,08
6 Experiența echipei 21,50
7 Altele, precizați care. 4,67
Sursa: cercetare proprie

20.09%
8.41%
23.83%8.41%9.81%29.44%Industrie
Constructii
Comert
Turism
Transporturi
Servicii

44 Ca tipuri de cunoștințe pe care se pune accent în firme, managerii au răspuns preponderent ca
pe cunoștințe de tip know what (35,27%) și know how (29,43%), în timp ce cunoștințele de tip
know who sunt abordate în doar 14,54% din firmele românești.

Figura 18 Situația utilizării cunoștințelor, pe categorii
Sursa: cercetare proprie

În sfârșit, ultimul aspect ce ne -a interesat a fost percepția managerilor asupra firmei conduse
din perspectiva firmei care învață. Astfel, doua treimi din manageri au considerat ca, deși firma
condusa utilizează managementul bazat pe cunoștințe, nu este totuși vorba de un asemenea tip
de firmă, în timp ce o treime au afirmat că, în opinia lor, firmele conduse sunt și organizații
care învață.

Figura 19 Considerarea firmei conduse ca firma care învață
Sursa: cercetare proprie
29.43%
35.27%14.54%20.76%
know how know what know who know why
31.77%
68.23%
este o organizatie care invata nu este o organizatie care invata

45 În ceea ce privește angajatii, principalele categorii de angajați bazați pe cunoștințe au fost
specialiștii bazați pe cunoștințe (35,51%) și practicieni ai cunoștințelor (52,34%), în timp ce
cea mai rar întâlnită este, aspect foarte nefavorabil, categoria managerilor bazați pe cunoștințe
(20,56%).

Categorii de angajați bazați pe cunoștințe
Tabel 40
Nr. Crt. Categorii de angajați bazați pe cunoștințe Procent (%)
1 Stewarzi 27,10
2 Brokeri 30,84
3 Cercetători 27,10
4 Manageri bazați pe cunoștințe 20,56
5 Specialiști de infrastructură 35,51
6 Specialiști bazați pe cunoștințe 73,83
7 Practicieni ai cunoștințelor 52,34
8 Nici una 0
Sursa: cercetare proprie

Principalele instrumente manageriale folosite de managerii români sunt benchmarking (26,17
%), tehnica „căutătorul de experți” (17,76%) și tehnica culegerii cunoștințelor (13,08%), în
timp ce analiza rețelei sociale (2,80%), profilul K(2,80%) sau navigato rul Skandia (1,87%)
sunt cele mai puțin utilizate.

Instrumente de management bazat pe cunoștințe
Tabel 41
Nr. Crt. Instrumente de management bazat pe cunoștințe Procent (%)
1 Auditul cunoștințelor 7,48
2 Analiza rețelei sociale 2,80
3 Matricea cunoștințelor 10,28
4 Benchmarking 26,17
5 Tehnica „căutătorul de experți” 17,76
6 Tehnica culegerii cunoștințelor 11,21
7 Transduserul 2,80
8 Profilul K 1,87
9 Megaconversația 2,80
10 Navigatorul Skandia 3,74
11 Altele, precizati care. 3,74
Sursa: cercetare proprie

46
In ceea ce privește procesele din ciclul cunoștințelor realizate de firmele autohtone, se constata
ca accesarea surselor interne de cunoștințe, utilizarea cunoștințelor, depozitarea cunoștințelor
și valorificarea cunoștințelor sunt cele mai utilizate de firmele românești, neglijându -se însă
înnoirea cunoștințelor (40,19%) și partajarea cunoștințelor (71,03%).

Procesele din ciclul cunoștințelor
Tabel 42
Nr. Crt. Procesele din ciclul cunoștințelor Procent (%)
1 Accesarea surselor interne de cunoștințe 100,00
2 Crearea de noi cunoștințe 85,98
3 Accesarea surselor externe de cunoștințe 73,83
4 Transmiterea cunoștințelor 97,20
5 Partajarea cunoștințelor 71,03
6 Utilizarea cunoștințelor 100,00
7 Depozitarea cunoștințelor 100,00
8 Dezvoltarea cunoștințelor 72,90
9 Înnoirea cunoștințelor 40,19
10 Valorificarea cunoștințelor 100,00
Sursa: cercetare proprie

O altă zonă a analizei a constat în relevarea laturii strategice a firmelor investigate. Astfel, un
aspect favorabil îl reprezintă faptul ca, practic, nu exista firma care utilizează managementul
bazat pe cunoștințe care sa neglijeze latura strategica. Din păcate însă, strategiile bazate pe
cunoștințe reprezintă o minoritate (16,82% comparativ cu 83,18% strategii clasice).

47
Figura 20 Situația utilizării în firmele românești a strategiilor bazate pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie

Principalul obiectiv strategic pe următorii 3 ani
Tabel 43
Nr. Crt. Principalul obiectiv strategic pe următorii 3 ani Percentage
(%)
1 Menținerea afacerii la dimensiunile actuale 20,56
2 Extinderea moderată a afacerii 35,51
3 Extinderea rapidă a afacerii 41,12
4 Vânzarea afacerii 2,80
5 Închiderea afacerii 0,00
Sursa: cercetare proprie

Nici unul din managerii firmelor investigate nu își propune închiderea afacerii în perioada
următoare, ceea ce este un semnal că firmele stau bine din punct de vedere economico –
financiar. Principalele obiective strategice pentru orizontul viitor sunt repre zentate de
extinderea rapidă a afacerii (41,12%) și extinderea moderată a afacerii (35,51%).
Principalele avantaje competitive ale firmelor bazate pe cunoștințe românești provin din
calitatea produselor/serviciilor oferite (22,43%), capacitatea de inovare (14,95%) și raportul
preț – calitate (14,02%), în timpul prețul scăzut al produselor/serviciilor oferite este căutat de
o minoritate (3,74%).
15.62%
79.58%9.90%
utilizeaza strategii bazate pe cunostinte utilizeaza strategii obisnuite
nu utilizeaza strategii

48 Avantajele competitive
Tabel 44
Nr. Crt. Avantajele competitive Procent (%)
1 Prețul scăzut al produselor/serviciilor oferite 3,74
2 Calitatea produselor/serviciilor oferite 22,43
3 Raportul preț – calitate 14,02
4 Serviciile post -vânzare oferite clienților 10,28
5 Capacitatea de inovare 14,95
6 Calitatea angajaților 12,15
7 Calitatea managementului practicat 9,35
8 Reputația firmei 13,08
Sursa: cercetare proprie

Eforturile de inovare din firmele investigate s -au orientat cu prioritate spre crearea de noi
produse/servicii bazate pe cunoștințe (32,71%) și modernizarea tehnologiilor informaționale
(24,30%), în timp ce latura managerială este ignorată de majoritatea managerilor români
(8,41%).
Orientarea eforturilor de inovare
Tabel 45
Nr. Crt. Orientarea eforturilor de inovare Procent (%)
1 Noi produse/servicii bazate pe cunoștințe 32,71
2 Noi tehnologii de producție 14,95
3 Noi abordări manageriale 8,41
4 Modernizarea tehnologiilor informaționale 24,30
5 Trainingul resurselor umane 19,63
6 Nu este cazul 0,00
Sursa: cercetare proprie

3.4. Concluzii
 Printre factorii determinanți de punere în aplicare a managementului bazat pe cunoștințe
în companii, respondenții pune în prim plan dorinta a crește eficiența și eficacitatea
societății, cerintele firmelor de consultanta si transferul de know -how managerial de la
partener i;

49  În ceea ce privește atitudinea angajatilor fata de managementul bazat pe cunostinte,
managerii mai degraba il sustin în timp ce angajații sunt mult mai reticenti;
 Cele mai acute probleme în implementarea KM sunt atragerea de specialiști și
justificarea fata de proprietari a resurselor limitate, în timp ce cele mai importante
avantaje sunt imbunatatirea avantajul competitiv si cresterea veniturilor;
 În ceea ce privește viitorul respondentii au declarat că se vor concentra pe dezvoltarea
de rețele cu furni zorii / generatorii de cunoaștinte și de dezvoltare a rețea cu clienții și
utilizatorii de produse sau servicii oferite de companie;
 În ceea ce privește implementarea managementului bazat pe cunostinte, o majoritate
covârșitoare de respondenți au declarat că apreciaza pozitiv;
 Cele mai obisnuite metode de învățare axate în principal cele formale ca trainingul sau
discutabile, cum ar fi experiența echipei;
 Cele mai frecvente tipuri de cunostinte de tip know what și know how, în timp ce
cunoștințele de tip know who sunt cele mai putin utilizate;
 Doua treimi din manageri au considerat ca, deși firma condusa utilizează managementul
bazat pe cunoștințe, nu este totuși vorba de un asemenea tip de firmă, în timp ce o treime
au afirmat că, în opinia lor, firmele c onduse sunt și organizații care învață;
 Principalele categorii de angajați bazați pe cunoștințe au fost specialiștii bazați pe
cunoștințe și practicieni ai cunoștințelor în timp ce cea mai rar întâlnită este categoria
managerilor bazați pe cunoștințe;
 Principalele instrumente manageriale folosite de managerii români sunt benchmarking
si tehnica „căutătorul de experți”, in timp ce profilul K si navigatorul Skandia sunt cele
mai puțin utilizate;
 In ceea ce privește procesele din ciclul cunoștințelor realizate de firmele autohtone, se
constata ca accesarea surselor interne de cunoștințe, utilizarea cunoștințelor,
depozitarea cunoștințelor și valorificarea cunoștințelor sunt cele mai utilizate de firmele
românești;
 Practic, nu exista firma care utilizează manage mentul bazat pe cunoștințe care sa
neglijeze latura strategica. Din păcate însă, strategiile bazate pe cunoștințe reprezintă o
minoritate comparative cu cele clasice;
 Nici unul din managerii firmelor investigate nu își propune închiderea afacerii în
perioa da următoare, ceea ce este un semnal că firmele stau bine din punct de vedere
economico -financiar. Principalele obiective strategice pentru orizontul viitor sunt
reprezentate de extinderea rapidă a afacerii și extinderea moderată a afacerii;
 Principalele a vantaje competitive ale firmelor bazate pe cunoștințe românești provin
din calitatea produselor/serviciilor oferite si capacitatea de inovare;
 Eforturile de inovare din firmele investigate s -au orientat cu prioritate spre crearea de
noi produse/servicii b azate pe cunoștințe și modernizarea tehnologiilor informaționale.

50 Capitolul IV. Implementarea instrumentelor de management al schimbări i
la nivelul IMM -urilor din Uniunea Europeană

Metodologia cercetării
Acest capitol examinează modul în IMM -urile au reacționat la schimbările din mediul de
afaceri prin perfecționarea instrumentelor de management al schimbării . Primul obiectiv a
constat în identificarea IMM -urilor care și -au schimbat instrumentarul de management al
schimbării și cauzele generatoare ale acestui proces. Ca instrument de lucru a fost utilizat testul
non-parametric comparativ Friedman. Au fost vizate zone precum implicare a structurilor
organizatorice în schimbare , modificările generate de piață în instrument arul de gestionare a
schimbării, factorii macro și micro -economic i de influență asupra schimbării , factorii
determinanți ai schimbării, leadership -ul schimbării, zonele din firmă afectate , eficiența
schimbării, subiecții schimb ării, rezisten ța la schimbare, tactici pentru a reduce rezistența la
schimbare. Răspunsurile au fost măsurate prin utilizarea scării Likert. În tabelul de mai jos sunt
prezentate doar răspunsuri la întrebări cu privire la instrumente de schimbare puse în aplicare
în IMM -uri de la aceste șapte țări ale UE.

Informații privind instrumentele schimbării în IMM -urile inovative investigate

Tabel 46
Instrumente de
management al
schimbării Romania Marea
Britanie Franța Germania Polonia Spania Italia
PLANIFICAREA SCHIMBĂRII
Analiza de impact 1 4 3 5 2 2 1
Modelul de
management al
schimbării Burke –
Litwin 1 3 3 3 1 1 1
Cadrul de analiză
McKinsey 7S 1 3 3 4 2 2 3
Diamantul lui
Leavitt 2 3 3 3 2 3 3
Proiectarea
managerială 2 5 5 5 3 3 2
Digaramele
SIPOC 2 3 4 4 2 2 2

51 Instrumente de
management al
schimbării Romania Marea
Britanie Franța Germania Polonia Spania Italia
IMPLEMENT AREA SCHIMBĂRII
Modelul lui
Kotter (8 etape) 1 3 4 4 2 3 3
Stabilirea
necesităților de
pregătire a
resursei umane 3 4 4 5 4 3 3
COMUNICAREA SCHIMBĂRII
Analiza
stakeholder ilor 3 5 5 5 5 4 4
Managementul
relațiilor cu
stakeholder ii 4 3 4 4 4 5 5
Misiunea și
viziunea
organizației 3 4 4 4 4 4 4
Sursa: cercetare proprie

Figura 21 Diagrama rezultat
Sursa: cercetare proprie
012345Impact Analysis
Burke-Litwin change
model
McKinsey 7S framework
Leavitt's diamond
Organization design
SIPOC diagrams
IMPLEMENTING CHANGE
Kotter's 8-step change
modelTraining needs
assessmentCOMMUNICATING
CHANGEStakeholder analysisStakeholder
managementMission statements and
visions statements

52 Aceasta cercetare a analizat evoluția unor instrumente de management al schimbării din punct
de vedere practice în cadrul IMM -urilor inovative . Partea empirică a analizat și cartograf iat
schimbările au loc în IMM -uri din șapte țări ale U E în lumina teoriei și practicilor de
management al schimbării .

Scopul acestui capitol a fost acela de a examina modul în care IMM -urile reacțio nează la
schimbările din mediul de afaceri caracterizat printr -o turbulen ță excesivă prin îmbunătățirea
instrumentelor de management al schimbării . Rezultatele indică faptul că ciclul de viață al
instrumentelor de management al schimbării de succes este destul de scurt, lucru aflat în
concordanță cu teoriile lui Schönberger (2001). Practicile moderne de management al
schimbării implementare în ultimii ani sunt concretizate în acțiuni și decizii manageriale, dar
aceste practice suferă mutații față de momenul introducerii, atât în sensul operaționalizării lor
cât și al scopurilor urmărite . Se constată, conform teoriei lui Csikszentmihalyi ( 2003) că
intensitatea utilizării instrumentelor de management al schimbării s cade în ultimii ani . Acest
lucru poate să fi fost cauzat de evoluția ciclului de viață al anumitor practice (conceptual de
perisabilitate a cunoștințelor) , dar și de situația economic ă și nivelul de dezvoltare tehnologică
a multora dintre IMM -urile investi gate.

Cu toate acestea, se constată o practică relativ unitară a IMM -urilor analizate, în sensul în care
există un corp comun de instrumente utilizate în cvasitotalitatea firmelor investigate . Acest
lucru este legat de faptul că aceste instrumente și -au do vedit utiliatea pragamtică pentru
întreprinzători în obținerea de eficiență și eficacitatea organizațională . Pe de altă parte, conform
teoriei lui Hayes (2005) trecerea către o nouă eră, a "noii economii" bazate pe cunoștințe ,
generează utilizarea de instr umente de management al schimbării evaluate, de noi modalități
de dezvoltare și ameliorare a rezultatelor . Instrumentele (metode, tehnici) utilizate par să
urmeze un model predeterminat , dar sunt necesare mai multe cercetari pentru a confirma aceste
rezult ate.

53 Capitolul V. Dezvoltarea unui model de management al schimbării aplicabil
IMM -urilor in ovative din Uniunea Europeană . Modelul Inno Change

5.1. Modelul de management al schimbării INNO MODEL aplicabil în IMM -urile
inovative din UE
Testarea modelului beta pe un eșantion de IMM -uri inovative
Zonele inițiale analizate prin model au fost :
Managementul schimbării
1. Obiective și strategii
2. Măsurarea realizărilor
3. Secvența de pași
4. Implementarea schimbării organizațională
5. Rezistența la schimbare
Inova re (invenții/inovații)
1. Numărul mare de idei noi
2. Număru de idei noi îmbunătățite
3. Eficiența implementării ideilor noi
4. Succesul în generarea de noi idei în ceea ce privește implementarea ideilor privind
schimbarea
Model ul se bazează pe cercetările realizate de Taylor (1995) și Teal (1996), Nastase (2004) și
Burduș (2000). Schimbare a fost măsurată folosind o serie de întrebări pe baza celor nouă
categorii de excelență în afaceri ale M odelul ui european (EFQM, 1999). Organizațiile au fost
selectate pe baza următoa relor criterii:
• IMM -uri cu ritm de evoluție ridicat (reflectat fie prin numărul de angajați, cifra de
afaceri, cota de piață etc sau combinații ale acestora )
• organizații de au efectuat în ultimii ani schimbări în activitatea lor
Figura 22 prezintă scorurile medii ale schimbării pentru eșantion . Scorul mediu schimbării
pentru eșantion a fost de 2,935. Acest penctaj mediu indică faptul că IMM -urile au un ritm
redus de implementare a schimbărilor organizaționale în raport cu rezultatele aștep tate.

54
Figura 22 Scorul mediu al schimbării pe intervale
Sursa: cercetare proprie

Figura 23 înregistrează scorul mediu al modelului Inno – Change pentru eșantion. Informațiile
sugerează că IMM -urile au înregistrat rezultate pozitive privind:
a) Obiectivele și strategia
b) Secvența și logica etapelor de implementare
c) Amplificarea numărului de idei noi
d) Îmbunătățirea calității ideilor
În același timp însă, au apărut probleme privitoare la a) utilizarea sistemului de măsurare a
rezultatelor , b) implement area schimbărilor organizaționale , c) Rezistența la schimbare, d)
Îmbunătățirea calității ideilor și e) Amplificarea performanțelor generate de punerea în aplicare
a ideilor noi.

Figura 23 Scorul mediu al modelului
Sursa: cercetare proprie

0100200300
(1-1,5) (1,5-2) (2-2,5) (2,5-3) (3-3,5) (3,5-4) (4-4,5)MEAN CHANGE SCORE BY INTERVAL
0 20 40 60 80 100 120 1401,80-2,002,40-2,603,13,40-3,604,00-4,20Mean score by Inno -Change Model

55 Figurile 22 și 23 prezintă scorurile medii ale modelului privind schimbarea și inovarea pe
intervale. În tabelele 47 și 48 sunt prezentate cele mai bune, respective slabe rezultatel pe etape
ale modelului. Constatăm astfel că IMM -urile au obținut rezultate pozitive î n generearea de
idei, dezvoltarea de planuri și luarea în considerare a idelor salariaților înainte de adoptarea
deciziilor. Concomitent, întreprinzătorii nu par să sprijine în mod activ ideile noi, ceea ce
înseamnă că salariații nu sunt încurajați în emiterea de soluții aplicative , nici nu sunt încurajați
să-și asume rolul de a agenți ai schimbării . Aceste elemente negative provind din dezinteresul
proprietarilor afacerii în promovarea și dezvoltarea unei culturi organizaționale orientate spre
schimbare și inovare. Din punct de vedere motivational, salariații sunt încurajați în generarea
de idei dar acest lucru nu se concretizează și în motivații materiale sau moral -spirituale
corespunzătoare.

Figura 24 Scorul mediu al modelului pe intervale
Sursa: cercetare proprie

Figura 25 Scorul mediu al inovării pe intervale
Sursa: cercetare proprie
050100150200250300
(1-1,5) (1,5-2) (2-2,5) (2,5-3) (3-3,5) (3,5-4) (4-4,5)
0100200300(1-1 , 5 )( 1 , 5 -2)(2-2 , 5 )( 2 , 5 -3)(3-3 , 5 )( 3 , 5 -4)(4-4 , 5 )

56 Zonele cu cele mai mari punctaje obținute
Tabel 47
Etapa Scorul mediu Zona analizată
1.2 1,9 Sistemul de măsurare
1.4 1,95 Implementarea schimbărilor organizaționale
1.5 2,01 Rezistența la schimbare
2.4 2,40 Succesul în generarea de noi idei în ceea ce privește implementarea
ideilor privind schimbarea
Sursa: cercetare proprie

Zonele cu cele mai mari punctaje obținute
Tabel 48
Etapa Scorul mediu Zona analizată
1.1 3,70 Obiective și strategii
1.3 3,40 Secvențele de etape
2.1 4,10 Număr crescut de idei noi
2.2 3,60 Îmbunătățirea calității ideilor
Sursa: cercetare proprie

Figura 26 Comparație privin d scorurile medii ale schimbării și inovării
Sursa: cercetare proprie

Plecând de la aceste rezultate, am dezvoltat un model propriu prezentat în continuare.

00.511.522.533.544.55
Change Innovation

57 5.2. Etape le modelului schimbării aplicabil în IMM -urile inovative (varianta finală)

5.2.1. Identificarea necesității diagnosticării organizației în vederea efectuării
schimbării
Evoluțiile rapide și complexe pe care le înregistrează mediul extern al organizației, creează
presiuni deosebite asupra întreprinzătorilor , care trebuie să acționeze rapid în vederea
armonizării cerințelor mediului cu scopuri le și capacitatea internă a organizației.
Pentru a acționa corespunzător, întreprinzătorii trebuie să fie capabili să sesizeze și să
definească cât mai bine situația ce necesită luarea unor decizii cu caracter profilactic sau
corectiv și care să fie operaț ionalizate cu ajutorul sistemelor și procedurilor existente. Apar însă
situații în care capacitatea de percepere și de acțiune a unui întreprinzător , determinate de
personalitatea, cunoștințele și experiența acestuia să nu mai poată fi suficiente, cel puți n într -o
primă fază, fapt ce determină ca problema respectivă să se acutizeze, cu apariția de noi
disfuncționalități.
În realizarea unui diagnostic necesar schimbării este necesar să ne focalizăm asupra
conexiunilor puternice existente între schimbare și p erformanțele organizaționale,
considerându -se că performanțele derivă și din modul în care întreprinzătorii reușesc să o
gestio neze. Analiza stării actuale a întreprinderii de dimensiuni mici sau mijlocii vizate este
impusă de cele mai multe ori de nivelul performa nțelor înregistrate de aceasta. Necesitatea
evaluării prin prisma eficacității și eficienței organizaționale își are sursa în două elemente
majore:
 identificarea componentelor organizaționale care nu mai corespund cerințelor interne
și externe ale organizației, și care creează surse de ineficacitate prin mesajele sau
constrângerile pe care le impune;
 evaluarea gradului de deschidere a personalului organizației către elementele de
noutate, indiferent de domeniul de manifestare: managerial, economic, tehnic, cultural,
social etc.
Dinamica mediului în care evoluează organizațiile le obligă să -și amplifice capacitatea de
previzionare și adaptare la schimbările așteptate. Rezultatele slabe obținute de membrii unei
organizații poate fi un semnal puternic că elementele nu mai sunt de natură să capaciteze
potențialul salariaților, să creeze un mediu favorabil creativității, colaborării, ci ele încep să se
manifeste ca un factor de blocaj.
Din punct de vedere managerial – intreprenorial , se poate considera că evaluarea situației
organizaționale existente este importantă prin prisma următorilor factori:
 gradul de realizare al obiectivelor organizaționale;

58  capacitatea de susținere a unui sistem organizațional intern, bine articulat și funcțional;
 influența exerci tată asupra capacității de adaptare a organizației la mediul extern.
În acest sens, studierea situației organizaționale existente și raportarea sa la obiectivele
strategice ale organizației reprezintă preocupări ce se întâlnesc pe o scară tot mai largă, at ât la
nivelul teoreticienilor, cât și al practicienilor din domeniul managementului intreprenorial .
Atracția vine de la caracterul complex al acestui concept de natură să ofere răspunsuri
specialiștilor, la o gamă diversă de fenomene organizaționale. Sparr ow și Gaston (1996)
consideră că nevoia de evaluare a organizației a crescut și această tendință este de durată
deoarece:
 ultimele decenii de ani au reprezentat o modificare continuă și de substanță a naturii și
tipurilor de organizații, cu apariția unor concepte noi de afaceri, derularea diferită a
proceselor de management și de execuție, schimbarea contractelor psihologice dintre
salariați și organizație;
 organizațiile au devenit mai flexibile, cu granițele ierarhice tradiționale tot mai erodate,
ceea ce are o importanță crescândă fiind modificate percepțiile și viziunea liderilor, cât
și a celorlalți salariați;
 organizarea și coordonarea a ctivităților organizațiilor par să necesite o amplificare a
utilizării de cunoștințe psiho -sociologice, astfel încât să se poată asigura valorificarea
la maximum a potențialului uman existent.
Evaluarea organizaționale existente și măsurarea „distanței” d intre situația dorită și cea
existentă se dovedește a fi un instrument util și atractiv pentru dezvoltarea organizațională și
pentru procesele de schimbare.
În cadrul acestei etape, un instrument util ce poate fi utilizat este grila de analiză a necesităț ilor
de schimbare ale organizației:

Grilă de analiză a necesităților de schimbare ale organizației
Tabel 49
Nr.
crt. Necesități
managerial –
intrep renoriale
de satisfăcut Forțe
favorizante Forțe
defavorizante Resurse
disponibile Observații
0 1 2 3 4 5
Sursa: model propriu

Concret, se procedează în maniera prezentată în continuare: se ia fiecare necesitate considerată
semnificativă, precizându -se care forțe din organizație – întreprinzători, manageri, executanți,

59 compartimente etc. – sunt favorabile schimbării, și care nu. Aprecierea se face pornind de la
interesele acestora pentru a satisface respectiva necesitate și de la sistemul de valori și
comportamente care le caracterizează. Rezultatele acestei analize se înscriu în categoriile 2 și
3. Pasul u rmător constă în evaluarea resurselor suplimentare pentru a satisface aceste necesități.
Se stabilesc – firește numai în situațiile în care este cazul – resursele suplimentare de care
organizația ar avea nevoie pentru a satisface respectiva necesitate. Res ursele pot fi umane,
informaționale, tehnico -materiale și, desigur, financiare. În ultima coloană, a 5 -a, se trec alte
elemente de importanță majoră care condiționează în fapt posibilitatea unei schimbări reale și
care nu au fost înscrise în coloanele prec edente.
După completarea tabelului se efectuează o evaluare sistematică a fiecărei necesități pentru a
determina pe cele care efectiv pot fi satisfăcute. Acestea se trec pe o listă separată, abordându –
se concomitent și în funcție de impactul asupra organiz ației. Se poate utiliza în acest scop
tabelul nr. 50.

Necesitățile de schimbare ce pot fi satisfăcute
Tabel 50
Nr.
crt. Necesitățile de schimbare Factori cheie
de considerat Observații
0 1 2 3
Sursa: model propriu

Foarte importantă este completarea coloanei a 2 -a, în care se trec acele elemente cu influență
majoră – favorabile sau nefavorabile – de care trebuie ținut cont în satisfacerea respectivelor
necesități.
Totodată, acceptarea ideii de a produce schimbarea conduce la evaluarea propriul potenți al și
de diagnosticat problemele pe care va le implica schimbarea . Există o serie de elemente care
sunt componente necesare ale unui program reușit de schimbare, lipsa măcar a unuia dintre
acestea devenind o piedică în procesul realizării schimbării: viziu ne, abilități, stimulente,
resurse, planuri de acțiune (tabelul 51).

60 Constelația de elemente necesare realizării schimbării (Clarke L, 2002)
Tabel 51
1. Viziune + Abilități + Stimulente + Resurse + Planuri de acțiune = SCHIMBARE
2. +? + Abilități + Stimulente + Resurse + Planuri de acțiune = CONFUZIE
3. Viziune + ? + Stimulente + Resurse + Planuri de acțiune = NESIGURANȚĂ
4. Viziune + Abilități + ? + Resurse + Planuri de acțiune = OPOZIȚIE
5. Viziune + Abilități + Stimulente + ? + Planuri de acțiune = FRUSTRARE
6. Viziune + Abilități + Stimulente + Resurse + ? = HAOS
Sursa: model propriu
Situația 1 din tabel este una ideală, când se utilizează toate elementele necesare desfășurării
schimbării, situația 2 (de confuzie) apare atunci când nu există o viziune clară, toate eforturile
depuse de organizație dovedindu -se inutile. Multe din IMM -uri au inițiat acest demers fără a
avea, de fapt, viziunea – imaginea clară a locului unde vor să ajungă și strategia – calea,
demersurile concrete pe care le vor adopta pentru a -și atinge obiectivele. În viziunea lui J.
Kotter existența acestor două „ingredi ente” sub forma unui discurs mental, care trebuie să poată
fi verbalizat în doar 5 minute, va avea o forță enormă de ghidare și de motivare a personalului
ca să întreprindă demersuri care nu le aduc beneficii pe termen scurt.
Situația 3 – de nesiguranță, din lipsa de abilități necesare pentru a gestiona un proces de
schimbare, este o piedică majoră pentru că în așa fel lucrurile scapă de sub control și tranziția
devine una fără sfârșit. Acesta a fost unul din elementele lipsă care a generat pierderi în
procesul de implementare a schimbărilor în IMM -urile inovative alături de lipsa de stimulente
care automat a mai creat o problemă nouă – opoziția angajaților.
Situația 5 – se creează când lipsesc resursele necesare: financiare, de timp, creativitate (atât su b
aspect cantitativ cât și calitativ). Întreprinzătorii deseori menționează lipsa de timp pentru
acțiuni și decizii de ordin strategic, și de resurse financiare, ca bariere în implementarea unor
schimbări potențiale.
Situația 6 – de haos, în lipsa unor pla nuri bune, la fel poate submina un potențial final de succes.
Un plan de acțiune bine elaborat trebuie aplicat, practicând însă un management situațional,
deoarece implementarea integrală a planului depinde de situații, împrejurări, în special
imprevizibil e.
În finalul acestei etape se elimină acele schimbări pentru care se consideră, ca urmare a analizei,
că nu există posibilități reale de satisfacere în perioada actuală și următoare. Ele se rețin însă
pentru a fi luate în considerare în viitor, înscriin du-se într -un tabel de forma celui prezentat în
continuare.

61 Necesități de schimbare care nu pot fi satisfăcute
Tabel 52
Nr.
crt. Necesități care nu
pot fi satisfăcute
în decurs
de un an Observații Necesități care nu
pot fi satisfăcute
în viitori ani Observații
0 1 2 3 4
Sursa: model propriu

În coloana 1 se trec necesitățile de schimbare imposibil de luat în considerare în prezent și în
decurs de un an, dar după care se apreciază că devin realizabile. În coloana 3 se trec celelalte
necesități de schimbare care nu pot fi satisfăcute în viitorii ani și care vor fi reexaminate prin
prisma posibilităților de realizare după un an. Coloanele 2 și 4 servesc pentru înscrierea
elementelor cu impact major asupra respectivelor necesități, ce vor trebui avute în vedere în
viitor. Evoluțiile acestor elemente vor determina feza bilitatea soluțiilor managerial –
intreprenoriale de satisfac ere a respectivelor necesități .
Deci, această etapă asigură stabilirea necesităților de schimbare ce pot fi satisfăcute în prezent
și în viitor, prin prisma resurselor și condițiilor efectiv existente în cadrul organizației și pentru
care există exemple de bune practici în alte organizații.

5.2.2. Stabilirea obiectivelor și ariei de cuprindere a studiului
Stabilirea obiectivelor și ariei de cuprindere a studiului este o etapă deosebit de importantă,
pentru că în funcție de deciziile ce se adoptă acum este proiectată întreaga cercetare.
În consecință, se impune o analiză atentă a factorilor ce au determinat declanșarea acestui
studiu și să se identifice modalitățile cele mai bune prin care rezultatele acestei cercetări vor
putea fi valorificate. Se va avea în vedere impactul pe care deciziile și acțiunile viitoare pot să
le aibă, având ca fundament informațiile furnizate de diagnostic ul organizațional.
Înainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesară definirea termenului de schimbare,
astfel încât toți factorii de decizie implicați în stabilirea obiectivelor, și ulterior în
operaționalizarea schimbărilor, să dea aceeași i nterpretare, același conținut, conceptului de
schimbare organizațională. Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de acțiune pot
viza:
• identificarea și analiza practicilor specifice managementului schimbării etc.
predominante în organizație și care au influențat pozitiv sau negativ performanțele
acesteia;

62 • evaluarea intensității și impactului schimărilor asupra atitudinilor și comportamentelor
personalului;
• identificarea tendințelor de evoluție a schimbărilor organizaționale în organizația
respectivă;
• stabilirea gradului de congruență între schimbarea organizațională și obiectivele
strategice și tactice ale perioadei următoare;
• determinarea schimbărilor ce se impun pentru a se ajunge la starea organizațională
dorită;
• identificarea unor pârghii , a unor „instrumente” care să -i ajute pe manageri să
direcționeze potențialul firmei către obiectivele stabilite prin strategiile si politicile sale.
Fără îndoială că toate acestea sunt subordonate creșterii funcționalității organizației, a obținerii
de performanțe și a creării fundamentului pentru o dezvoltare competititvă a organizației.
Pe lângă obiectivele principalele care să fie urmărite de astfel de evaluări pot fi avute în vedere
și o serie de elemente secundare precum:
• identificarea elementelor ce pot contribui la construirea diferitelor grupuri, echipe
pentru soluționarea unor probleme cu care se confruntă organizația;
• sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbări strategice și structurale;
• stabilirea elementelor ce influențează și su nt influențate de schimbările tehnologice și
schimbările generate în procedurile de muncă. Se evidențiază importanța clientului,
rolul calității
 produselor, serviciilor și a interacțiunii cu clientul astfel încât satisfacția acestuia să fie
maximă;
• identif icarea similarităților și diferențelor, cât și a potențialelor probleme ce pot apărea
în colaborarea cu diferite organizații sau persoane, provenind din alte culturi și cu care
organizația studiată își propune să colaboreze în viitor.
În funcție de obiecti vele schimbării stabilite de către managementul de nivel superior al
organizației, se trece la delimitarea ariei de cuprindere a studiului.
Este necesar ca aria de cuprindere a studiului să fie bine dimensionată pentru a se evita
pericolele ce pot apare în acest moment:
• dacă aria de cuprindere nu este suficient de cuprinzătoare, atunci o serie de elemente valoroase
pot fi pierdute, sau atinse doar tangențial, fără a se reuși să se surprindă fidel caracteristicile
unor fenomene organizaționale;
• dacă aria de cuprindere este foarte extinsă în comparație cu obiectivele stabilite, atunci ne
vom confrunta cu o prelungire mare a perioadei de realizare a studiului de diagnosticare, cu

63 necesitatea unui număr mai mare de persoane implicate, ceea ce se v or reflecta și într -un cost
mai ridicat al acestuia.
În funcție de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem opta pentru una din
următoarele variante:
• studii ce vizează schimbarea din întreaga organizație;
• studii ce se adresează doar anu mitor componente ale organizației. Sunt vizate în principal
zonele cheie ale acestia, cu impact decisiv major asupra performanțelor acestia: funcțiunile de
producție, comercial, resurse umane etc. ;
• studii ce au în vedere doar anumite forme de manifestar e ale schimbării organizaționale
În măsura în care este posibil se recomandă să se utilizeze instrumente de comparare a
schimbării, utilizând două sau mai multe organizații cu profil similar, metoda benchmarking
fiind ideală în acest sens. Utilizând compar ații și exemple de bune practici, consultanții și
întreprinzătorii vor putea mai ușor să reliefeze specificul schimbărilor organizaționale
respective, dar mai ales, să furnizeze recomandări privind implementarea sau consolidarea
acestora.

5.2.3. Pregătirea analizei diagnostic și formarea echipei de reformatori
Este o etapă pregătitoare, în care sunt definitivate principalele aspecte necesare derulării în
bune condițiuni a diagnosticului schimbărilor organizaționale.
O fază importantă din această etapă este r eprezentată de stabilirea echipei ce va realiza
schimbarea. În practică, se întâlnesc trei modalități de constituire a echipelor ce desfășoară
astfel de activități, în funcție de locul de unde provin experții:
• echipe formate cu specialiști din cadrul organ izației. Au avantajul că sunt familiarizați
cu condițiile din organizație, sunt cunoscuți de către personalul acesteia. Dezavantajele
sunt că, uneori, sunt prinși în rutină și nu pot sesiza anumite aspecte importante, cât și
faptul că personalul poate avea anumite rețineri de a se manifesta critic față de anumite
aspecte ce nu le convin în organizație;
• echipe formate cu specialiști din afara organizației. Avantajul acestora este că privesc
obiectiv activitățile și relațiile din cadrul organizației și, în ac elași timp, inspiră mai
multă încredere cu privire la păstrarea caracterului de confidențialitate a informațiilor
obținute. Ca un dezavantaj major poate fi necesitatea alocării unei perioade mai mari
de timp pentru familiarizarea echipei cu specificul orga nizației, cât și faptul că pot
pierde anumite nuanțe ale fenomenului analizat datorită necunoașterii adecvate a unor
evenimente din organizație;

64 • echipe mixte, ce includ atât persoane din interiorul cât și din exteriorul organizației.
Este modalitatea ce în cearcă să reunească avantajele modelelor prezentate mai sus,
concomitent cu diminuarea dezavantajelor asociate. Stabilirea unei persoane de
legătură între echipa ce realizează schimbarea, în special când aceasta este alcătuită
doar din persoane din exterio rul organizației, și managementul de nivel superior, este
recomandabil să aibă loc imediat după formarea echipei, astfel încât să existe o bună
comunicare între părțile implicate în proces, iar accesul la informațiile solicitate să fie
mai rapid.
Următoru l pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu organizația respectivă. Acest lucru
se realizează prin intermediul mai multor modalități: vizite în compartimentele și secțiile
organizației, locurilor ce sunt destinate anumitor activități social -cultura le, prin discuții cu
personal de pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor organizatorice, a materialelor
promoționale etc. Mai mult decât atât, se impune ca procesul de schimbare să se desfășoare
conform unui plan de acțiune, propus de echipa de cercetare și aprobat de managementul de
nivel superior al organizației și care să includă obiectivele stabilite, modalitățile de acțiune,
compartimentele implicate, responsabilii și executanții, termenele inițiale și finale, resursele
necesare și o rubrică pentru observații, în care să poată fi notate comentariile cu privire la
diferite situații apărute.
Aceasta se constituie într -o bună ocazie pentru a se verifica în ce măsură sunt asigurate
condițiile necesare (umane, materiale, informaționale, financiare ) desfășurării în bune condiții
a acestei acțiuni. Un aspect important îl reprezintă informarea personalului din întreaga firmă
asupra activităților desfășurate și de faptul că ei sunt solicitați să participe direct la derularea
acestora, prin informațiile pe care le pot furniza, prin comentariile privind anumite situații
organizaționale. Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate
pentru situația respectivă și obiectivele stabilite și a defini conținutul acestora, este nevo ie ca
echipa de cercetare să organizeze câteva întâlniri cu principalii stakeholderi ai organizației.
Rolul acestor întâlniri este de a sesiza în ce măsură aceștia sunt familiarizați cu conceptele ce
vor fi utilizate pe parcursul cercetării, cât și de a de scoperi care sunt domeniile majore de interes
ale acestora și care au fost poate omise de către echipa de investigare. Un alt rol major al acestor
întâlniri cu reprezentanți ai stakeholderilor din interiorul și exteriorul organizației este de a
sesiza care este atitudinea acestora și sprijinul manifestat față de activitatea de amploare ce va
avea loc.
Este important ca aceștia să perceapă utilitatea acestui demers și să considere că este o acțiune
a cărei rezultate le va putea răspunde mai bine în viitor l a satisfacerea obiectivelor fiecăruia
dintre ei. Pe baza informațiilor acumulate, echipa de cercetare stabilește o nouă abordare a
fenomenelor investigate, prin introducerea sau excluderea unor metode sau instrumente noi,
prin modificarea conținutului aces tora sau prin alocarea unui timp mai mare pentru
familiarizarea subiecților investigați cu cercetarea proiectată. Un pas important îl reprezintă și

65 stabilirea eșantionului și a modalităților de alegere a acestuia, pentru a se asigura informații
reprezentat ive pentru analiza propusă. Noua abordare este discutată ulterior cu managementul
de nivel superior al organizației pentru a se stabili forma finală a studiului, aspectele ce vor fi
investigate și aria de cuprindere a acestuia. Este recomandabil să se cerc eteze doar acele
domenii pentru care managerii își manifestă dorința de a interveni. Altfel, realizarea unei
analize complexe a cărei rezultate nu vor fi luate în considerare în acțiunile viitoare, vor
însemna o irosire de resurse cât și generarea unui sen timent de frustrare pentru toți cei implicați
în cercetarea respectivă.
Tot acum se definitivează și obiectivele stabilite pentru studiul de diagnosticare cât și
conținutul termenului de schimbare. Următoarea fază din această etapă este reprezentată de
testarea metodelor, instrumentelor utilizate în cercetarea proiectată. Se poate apela la o gamă
diversă de metode și tehnici pentru investigarea schimbărilor organizaționale cum ar fi
interviul, discuțiile panel, chestionarul, observarea directă, cercetarea c linică etc. În funcție de
modul de comportare al subiecților investigați, a comentariilor acestora, a observațiilor făcute
de specialiști , are loc definitivarea instrumentelor ce vor fi utilizate pentru colectarea datelor
de al cei incluși în anchetele și observațiile stabilite. Pentru ca diagnosticul să aibă succes, este
nevoie ca întreprinzătorii să afișeze sprijinul său total și o mare implicare în aceste activități pe
tot parcursul desfășurării acestuia.
Formarea echipei de reformatori este un element c ritic în cadrul acestei etape , deoarece liderii
sunt catalizatorii atât de necesari schimbărilor. Ori de câte ori vine vorba de un proces atât de
complex precum sunt schimbările organizaționale este nevoie de creat o echipă care va purta
răspundere transfo rmărilor organizaționale. Ținând cont de specificul acestor procese, nu este
greu să enumerăm ce atribute sunt strict necesare la nivelul fiecărui membru al grupului de
reformatori: puterea poziției, capacitatea de a influența prin încrederea pe care o gen erează,
competența tehnică și darul de a insufla oamenilor idealuri noi și energia de a le atinge.

5.2.4. Colectarea datelor și identificarea simptomelor semnificative
Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei schimbărilor
organizaț ionale și a recomandărilor pentru efectuarea acestora.
O primă fază este reprezentată de pregătirea climatului în care se va desfășura cercetarea
propriu -zisă. Se are în vedere explicarea, din nou, a utilității diagnosticului schimbării,
insistându -se asup ra avantajelor pe care acesta îl poate aduce organizației. Sunt prezentate și
metodele de cercetare utilizate cât și rolul pe care îl va avea persoana convocată. În această
fază sunt accentuate și garanțiile privind confidențialitatea informațiilor, a faptului că persoana
nu va avea de suferit dacă are o abordare critică sau relatează anumite evenimente
organizaționale mai delicate, dar cu mare semnificație pentru investigația aflată în derulare. De
altfel li se va aduce la cunoștință că datele vor fi prelucrate în mod statistic, asigurându -se

66 anonim atul respondentului. Este important să se creeze o atitudine destinsă, care să favorizeze
dialogul sincer dintre părțile implicate. Colectarea datelor propriu -zis are loc în funcție de
metodele stabilite în fazele anterioare. Acestea pot fi:
– interviurile, se utilizează în special pentru obținerea de informații de la persoanele cu
rol important în viața organizației și care pot avea un impact mare asupra etapelor
ulterioare ale implementării schimbărilor și în introducerea celorlalte schimbări,
asociate cu aceasta. Interviurile mai pot fi utilizate și pentru investigarea unor situații
delicate din viața organizației, sau a unor elemente ce prezintă un interes deosebit
pentru cercetători;
– observările directe, sunt realizate de către specialiștii antrenați în identificarea
problemelor organizaționale și se bazează pe monitorizarea modului în care se
desfășoară activitățile în organizație, a comportamentului salariaților, a limbajului
utilizat, a modului de rezolvare a unor probleme etc. Pe baza da telor culese se poate
alcătui un profil al unor persoane sau grupuri de salariați din cadrul organizației. O
variantă a observării directe este reprezentată de observările instantanee, ce au specific
faptul că ele surprind doar momente de scurtă durată din viața organizației, iar
informațiile colectate sunt mai puțin afectate de modificarea comportamentului
salariaților datorită faptului că aceștia știu că sunt observați;
– chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesită o interacțiune di rectă
a cercetătorului cu fiecare dintre subiecții investigați. Este recomandabil ca aceste
chestionare să cuprindă diferite tipuri de întrebări, care să -l ajute pe respondent să ofere
categoriile de informații așteptate de cercetători.
Pot fi astfel utili zate întrebări cu mai multe variante de răspuns, din care respondentul să aleagă
anumite alternative; întrebări închise, care să determine subiectul respectiv să -și precizeze
poziția față de un anumit eveniment sau situație. Pot fi introduse și câteva într ebări deschise,
care să ofere posibilitatea participanților să -și exprime punctele de vedere, utilizând proprii
termeni pentru descrierea unui fenomen organizațional. Nu este indicat să se folosească
întrebări dirijate, care să sugereze un anumit răspuns c elui chestionat, pentru că rezultatele vor
fi distorsionate.
La distribuirea chestionarelor se precizează și termenul la care personalul trebuie să le restituie
completate, cât și procedura de colectare a acestora. Chestionarele pot fi colectate direct de
către echipa de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firmă, special desemnată
pentru aceasta.
Unii specialiști chiar recomandă ca chestionarele să fie înmânate persoanelor ce le vor
completa, în cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel a cțiunea să aibă un caracter
personalizat și să reflecte atenția pe care o acordă managementul și echipa de cercetare acestei
acțiuni. Chestionarele vor fi returnate fie în plicuri nenominale, fie fără plicuri, pentru a se

67 asigura anonimatul celor investiga ți. Aceasta depinde de modul de proiectare a cercetării,
stabilite anterior.
– cercetarea clinică, are în vedere participarea efectivă a unor membri ai echipei de
cercetare la activitățile desfășurate în cadrul organizației. Ei participă la studierea unor
probleme, la desfășurarea unor ședințe, încercând să fie percepuți ca niște colegi ai celor
studiați, dorind astfel să trăiască direct, să experimenteze personal activitățile și
climatul organizațional, pentru a -l putea înțelege exact.
Personalul participant la acest tip de observații este reprezentat de cei din afara organizației,
care doresc să se familiarizeze cu elementele organizaționale, cu participanții la studiu sau cu
potențialii furnizori de informații prin implicarea lor efectivă în viața organizaț iei, prin
interacționarea cu salariații organizației pe o perioadă mai mare de timp și în care abordarea
predominantă să fie informală. În vederea desfășurării unei cercetări clinice, echipa stabilește
care sunt obiectivele specifice acesteia și elaborează un plan de acțiune pentru perioada
considerată. Perioadele utilizate în astfel de cercetări pot diferi de la câteva săptămâni la câteva
luni, în funcție de obiectivele stabilite, de complexitatea organizației, complexitatea și
dificultatea problematicii e xistente în organizație etc. Deosebit de important este modul în care
se face introducerea membrilor echipei în cadrul colectivelor în care își vor desfășura
activitatea astfel încât să nu fie percepuți ca „spioni” și să existe astfel o reacție de respinge re
a acestora. Principalul avantaj al metodei este că permite o imersiune a cercetătorilor în
specificul activităților organizaționale, ei având posibilitatea nu doar de a înregistra mecanic
niște informații mai mult sau mai puțin formale transmise de dife riți interlocutori, ci de a trăi
efectiv o perioadă de timp în climatul organizațional respectiv, de a interacționa direct și
informal cu componenții organizației. Se creează în acest mod posibilitatea ca specialiștii din
echipă să identifice elementele su sceptibile a fi schimbate mult mai aproape de formele lor
reale de manifestare. Dezavantajul principal are în vedere timpul îndelungat necesar obținerii
de informații prin această metodă și a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult există și riscul
ca unii cercetători să se implice foarte mult în diferite evenimente organizaționale iar evaluările
realizate să aibă un grad mare de subiectivitate. Pe lângă metodele amintite, datele pot fi culese
și prin discuții de tip panel, unde participă mai mulți cerc etători și intervievați; prin observații
directe etc. Pe măsură ce datele sunt colectate, începe construirea bazei de date. Acestea sunt
introduse în formate prestabilite folosindu -se un soft adecvat și sunt pregătite pentru analizele
ulterioare. Datele cu lese în această etapă provin din două surse diferite:
 interne, în care sunt investigați stakeholderii din cadrul organizației: proprietari,
manageri, salariați etc. Elementele investigate se referă la formele de manifestare a
diferitelor probleme din organ izație etc. cât și la modul de desfășurare a unor activități
ce sunt de natură să contribuie la facilitarea schimbărilor organizaționale (ex.: modul
de concepere și funcționare a sistemului motivațional, modul de realizare a controlului
etc.);

68  externe org anizației, pentru aceasta fiind contactați diferiți clienți, furnizori,
reprezentanți ai autorităților locale, a comunității locale ș. a. Se dorește a se investiga
modul în care problemele organizației sunt percepute în cadrul interacțiunilor dintre
compon enții organizației și persoanele din afara acesteia.
În cazul în care datele sunt considerate insuficiente sau fără relevanța așteptată, cercetătorii au
două posibilități: fie să reitereze anumiți pași necesari pentru colectarea informațiilor și să
insiste în zonele care nu le -au furnizat în cantitatea și calitatea așteptată, fie să revizuiască
obiectivele stabilite și aria de cuprindere a studiului proiectat.
În final (Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 2008) , se elaborează o listă cu simptomele
semnificative , pozitive și negative, ce vizează problemele din cadrul organizației. Pentru
aceasta se utilizează o machetă de forma următoare:

Simptome semnificative
Tabel 53
Nr.crt. Simptome pozitive Simptome negative Observații
0 1 2 3
Sursa: model propriu

5.2.5. Analiza datelor
Este etapa în care se valorifică datele culese în etapa anterioară. La momentul începerii acesteia,
toate datele provenite din chestionare, interviuri sau alte metode utilizate pentru culegerea
acestora, trebuie să se afle introduse în baza de date. Pentru facilitarea identificării și analizei
datelor cu ajutorul softurilor speciale, se recomandă ca fiecărei categorii de date să i se asocieze
un anumit cod sau subcod, în funcție de gradul său de agregare. Rezultatele pot fi analizate
procent ual, arătându -se proporția celor care au optat pentru anumite variante de răspuns, sau
ca o medie a notelor obținute de un anumit articol.
Pe lângă aceste forme se poate utiliza și analiza pe bază de corelații între fenomenele
investigate, sau alte metode statistice multivariate. Pentru serii de date statistice se pot utiliza
indicatori precum dispersia, abaterea medie pătratică etc. Este important să fie subliniate care
sunt zonele cu probleme care au înregistrat cele mai mari, mai mici sau mai variate pun ctaje
din cadrul investigațiilor desfășurate. Pentru o analiză concludentă se recomandă utilizarea unei
abordări comparative care să evidențieze aspectele similare cât și cele specifice ale organizației
analizate, față de cele din organizații cu profil ase mănător de activitate, din țară și/sau
străinătate. O atenție mare trebuie să fie acordată și modului de prezentare a rezultatelor
analizei, în funcție de specificul persoanelor cărora se adresează și de obiectivele urmărite.

69 Printre cele mai uzitate forme sunt tabelele de valori și graficele de diferite forme și culori, care
să poată permite o citire și interpretare rapidă a informațiilor furnizate de aceste instrumente.

5.2.6. Stabilirea punctelor slabe, forte și a recomandărilor pentru realizarea
schimbărilor organizaționale
Diagnosticarea organizațională se finalizează cu stabilirea punctelor forte, a punctelor slabe și
a recomandărilor. Este deosebit de important ca punctele slabe și forte să fie abordate în relație
cu cauzele ce le determină, cu efectele pr opagate direct și indirect la nivelul organizației în
ansamblul său. Punctele slabe sunt evidențiate primele, analizându -se disfuncționalitățile
existente în cadrul organizației și care sunt de natură să creeze bariere, sau să împiedice sub
diferite forme funcționalitatea normală a organizației și obținerea performanțelor așteptate. Ca
termen de comparație se pot considera situația anterioară din organizație, situația din
organizații similare, dar competitive, cerințele managementului științific etc. Pentru
evidențierea relațiilor de tip cauză -efect, se pot utiliza următoarele machete (Nicolescu Ovidiu,
Verboncu Ion, 2008) :
Puncte slabe
Tabel 54
Nr.crt. Puncte
slabe Termen de
comparație Cauze
principale Efecte Observații
0 1 2 3 4 5
Sursa: model propriu

Pentru punctele forte se procedează similar ca la punctele slabe. Accentul este mutat însă pe
acele atuuri, pe elementele care sprijină procesele de schimbare, de introducere a elementelor
de noutate, indiferent de domeniu, pe elementele culturale ce direc ționează și susțin personalul
către realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile și politicile organizaționale. Termenele de
comparație la care se poate apela sunt asemănătoare cu cele de la puncte slabe, iar macheta
utilizată permite deasemenea o pr ezentare logică a relațiilor cauzale pentru domeniul analizat
(Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 2008) .

Puncte forte
Tabel 55
Nr.crt. Puncte slabe Termen de
comparație Cauze principale Efecte Observații
0 1 2 3 4 5
Sursa: model propriu

70 Recomandările pot să vizeze aspecte care să contribuie la consolidarea situației existente sau
să aibă în vedere un proces de schimbare de amploare sau redusă a organizației. Este important
să se stabilească acele elementele care prin schimbare pot avea un mare impact asupr a
funcționalității și performanțelor organizației, pe diferite orizonturi de timp. În acest scop,
recomandările vor fi axate asupra cauzelor care generează efecte negative sau pozitive, și nu
asupra acestora din urmă.Altfel, există pericolul ca disfuncțion alitățile constatate să reapară
după o perioadă mică de timp, sub diferite forme și chiar cu o intensitate mai mare decât în
etapa precedentă.

Recomandări
Tabel 56
Nr.crt. Termen de
comparație Cauze
avute în
vedere Efecte Resurse
necesare Observații
0 1 2 3 4 5
Sursa: model propriu

Ca urmare a analizei datelor, se elaborează astfel, o primă formă a concluziilor cercetării.
Această formă se recomandă a fi discutată cu managerul general al organizației, cu directorul
de personal și chiar cu alți manageri de nivel superior ai organizației. În faza următoare, echipa
de cercetare va elabora o situație informațională ce se va adresa participanților la cercetare, cât
și celorlalți salariați care nu au participat direct la investigații și în care vor fi prezenta te sintetic
datele înregistrate precum numărul respondenților, gradul de completitudine a chestionarelor,
o serie de concluzii preliminare, cât și acțiunile ce se vor desfășura în continuare. Prin această
acțiune se urmărește asigurarea unei transparențe m ari a procesului de diagnosticare, câștigarea
încrederii salariaților și obținerea sprijinului acestora pentru activitățile viitoare. Aceste
rezultate pot fi afișate pe panourile informaționale existente în organizație, pe Intranet sau pot
fi prezentate de către șefii diferitelor subdiviziuni organizatorice.
Pentru definitivarea punctelor slabe, forte și a recomandărilor pot fi utilizate două scenarii
principale:
 definitivarea acestora de către echipa de cercetare în colaborare cu managementul de
nivel supe rior al organizației, fără a mai implica și personalul de pe alte nivele ierarhice.
Dacă se consideră necesar, există posibilitatea ca echipa de cercetare să solicite noi
informații sau chiar să reevalueze obiectivele inițiale, plecând de la rezultatele ob ținute;
 solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul organizației care
analizează rezultatele inițiale prezentate de către echipa de cercetare, sub coordonarea
unor manageri. Pe baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate co ncluziile

71 diagnosticării de către echipa de cercetare și managementul de nivel superior al
organizației.
Întreprinzătorii care inițiază schimbările majore din organizație trebuie să fie capabili să
perceapă ce este important pentru organizație în viitor și să canalizeze atenția tuturor către
direcția dorită.
În sensul de mai sus, întreprinzătorii au nevoie de construirea unei imagini mentale asupra
poziției dorite și posibile a organizației într -o perioadă de timp viitoare. Viziunea managerială
poate fi rel ativ vagă, ca o declarare a unei imagini dorite, fără prea multe elemente clare sau
poate fi prezentată precis sub forma misiunii organizației.
Un aspect interesant este faptul că viziunea nu vine neapărat de la lider, personal, sau de la o
anumită persoan ă. De cele mai multe ori, viziunea este construită de întreprinzător sau de lider,
pe baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.
Un lider adevărat este cel care știe să asculte, să culeagă elementele de valoare d e la cei din
jurul său și să le articuleze într -o manieră personală ca viziune finală, pe care, în etapele
următoare, prin diferite mecanisme informale și formale o va legaliza și instituționaliza în
interiorul organizației. Pentru a -și construi viziunea l iderii se concentrează intens asupra
informațiilor legate de trecut, prezent și de alternativele privind situația viitoare a organizației.
În procesele de schimbare organizațională, liderii încearcă să ofere răspunsuri la unele întrebări
de genul:
 ce s-ar întâmpla dacă organizația ar funcționa în continuare la fel, fără schimbări
majore?
 care sunt indicatorii de performanță importanți în prezent și în viitor și cum pot fi ei
măsurați?
 care sunt principalii stakeholderi în prezent și în viitor și cum evoluea ză interesele
acestora față de organizația mea?
 ce elemente favorizează/defavorizează evoluția organizației?
 cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern și extern, în favoarea
organizației?

5.2.7. Elaborarea planului și a programului de schimbare org anizațională
Se consideră că schimbarea organizațională este o sursă importantă pentru obținerea unor
performanțe remarcabile de către organizații. Dar pentru ca acest lucru să se întâmple, este
nevoie ca aceste schimbări să fie în consonanță cu strategia și politicile organizației, care,
împreună, să răspundă cât mai bine atât condițiilor externe, din mediul de afaceri, cât și
condițiilor interne ale organizației. De aceea planul de implementare a schimbărilor trebuie să
fie bine armonizat cu strategia gl obală a organizației cât și cu strategiile și politicile parțiale,

72 astfel încât, împreună, să poată genera o creștere a competitivității organizației cu efecte
concrete în planul rezultatelor obținute. Concret planul de acțiune trebuie să acorde atenție
următoarelor elemente strategice (Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 2008) :
Planul de schimbare organizațională va trebui să conțină obiectivele urmărite, modalitățile de
acțiune pentru schimbare, termenele inițiale, finale și intermediare, resursele necesare și o
rubrică pentru observații, în care să poată fi notate comentariile cu privire la diferite situații
apărute. Planul de schimbare organizațională se va subordona prin conținutul său elementelor
principale stabilite prin strategie, astfel încât operaționalizarea planului de acțiune să poată să
contribuie la realizarea obiec tivelor de ansamblu ale organizației. Orizontul de timp avut în
vedere de un astfel de plan este de până în doi ani, iar acțiunile prevăzute a fi realizate sunt
obligatorii pentru membrii organizației.
Pentru a putea fi concretizat planul de acțiune este necesară elaborarea unor programe de
acțiune care să detalieze conținutul planului de acțiune la nivel de săptămâni și zile și care să
devină veritabile instrumente manageriale în procesul de schimbare pentru managerii de pe
diferite niveluri ierarhice. Un astfel de program de acțiune se poate regăsi sub următoarea
formă:

Program de acțiune
Tabel 57
Nr
crt
. Obiectiv
e Activităț
i Departament
e implicate Responsab
il Executanț
i Resurs
e Termen
e Indicatori
pt.evaluar
e
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Sursa: model propriu

Schimbările preconizate în cultura organizațională vor trebui să fie însoțite de schimbări
importante și în sistemul de management al organizației, astfel încât modificările introduse să
poată să fie susținute de noile concepții, comportamente și mecanisme organizaționale.
Modificările în sistemul de management vor avea în vedere cele cinci subsisteme: metodologic,
decizional, informațional, organizatoric și de resurse umane. Planificarea acestor două categorii
de schimbări va fi realizată cu atenție, anal izându -se impactul pe care modificarea unora dintre
parametrii organizaționali îl are asupra schimbării și viceversa. Un aspect important în această
etapă îl constituie și identificarea factorilor cheie pentru schimbare. Aceștia vizează resursele
materiale , informaționale, umane și financiare, care pot juca un rol deosebit în schimbările
preconizate. Cu cât este mai mare decalajul dintre situația dorită și situația existentă, cu atât
trebuie să fie acordată o atenție mai mare factorilor ce se pot dovedi cri tici pentru derularea în
bune condiții a planului de schimbare.

73 Dintre factorii ce pot contribui substanțial la accelerarea sau frânarea procesului de schimbare
putem menționa liderii informali din principalele subdiviziuni organizatorice care vor fi
afectate de schimbare. Identificarea acestora și atragerea lor pentru a susține planul de
schimbare organizațională, va avea un aspect benefic și va conduce la un consum mai mic de
resurse pentru întregul proces de schimbare.
Există câteva indicații care trebu ie respectate atunci când se elaborează planurile:
 În limitele posibile e nevoie de planificat detaliat fiecare din etapele procesului de
schimbare, evitând astfel multe din surprizele care ar putea să apară (În acest mod nu
se anulează complet situațiile imprevizibile, ci se minimizează probabilitatea de apariție
a acestora de tipul „ce se poate întâmpla dacă….?” care ajută la elaborarea unui
asemenea plan care ar conține (pentru orice eventualitate) acțiuni necesare de realizat
la apariția unei problem e.);
 Este bine să se identifice acele scenarii care ar putea avea consecințe negative atât în
procesul implementării, cât și după finisarea lui. De aceea sunt oportune tehnicile
interrogative

5.2.8. Comunicarea schimbărilor preconizate și motivarea personalului
Acestea reprezintă procese ce condiționează decisiv succesul demersurilor inițiate cu privire la
schimbarea organizațională și care se impun a fi derulate permanent în cadrul organizației pe
tot parcursul acesteia. Ele vor înregistra o intensitate mai ma re în timpul perioadelor de criză
ce pot apărea pe parcursul efectuării modificărilor, cât și în perioada imediat următoare
soluționării acestora. Întreprinzătorii implicați în schimbarea organizațională trebuie să aibă în
vedere două aspecte majore:
• comun icarea noilor elemente introduse: metode, tehnici, norme de comportament etc.
și schimbările asociate din cadrul sistemului de management al organizației;
• motivarea membrilor organizației să le accepte ca fiind elementele „corecte” ce îi poate
sprijini în activitatea lor și în relațiile interumane din organizație.
Procesul de comunicarea a schimbărilor se poate realiza prin canale formale și informale;
deosebit de importantă este credibilitatea acesteia. O comunicare eficace este de natură să
contribuie la o internalizare cât mai rapidă a valorilor promovate de noii lideri. Comunicarea
se poate realiza verbal și nonverbal, bilateral sau multilateral. O comunicare verbală directă
este recomandată pentru a transmite în mod corect informații și intenții, valori le și așteptările
managerilor față de salariați. Comunicarea non -verbală este de natură să sprijine declarațiile
verbale, mai mult sau mai puțin oficiale, a membrilor organizației, transmițând în același timp
atitudini și comportamente ce se doresc a fi în tâlnite la publicul țintă. Printre avantajele
comunicării directe, dintre managementul de nivel superior și celelalte categorii de salariați,

74 putem menționa că prin mesajele verbale, întreprinzătorii își exprimă și își argumentează mai
bine intențiile, ape lând la o gamă largă de abordări: promisiuni, amenințări, întrebări, ordine
etc., având și posibilitatea primirii unui feed -back rapid la conținutul mesajelor transmise.
Alte modalități de comunicare a schimbărilor propuse pot fi reprezentate de afișe post ate pe
panourile d e afișaj intern ale organizație , trimiterea unor scrisori sau e -mail-uri personalului
sau publicarea pe site -ul organizației. O atenție majoră este necesar să acorde managementul
de nivel superior, modului în care sunt concepute mesajele ce vizează informații despre
procesele de schimbare proiectate, astfel încât conținutul mesajelor să poată fi descifrat
corespunzător de către receptorii de informații. În procesul schimbării, salariații evaluează în
permanență ceea ce li se cere să facă, eforturile solicitate de trecerea la noua situație și
câștigurile pe care le vor obține atunci când vor ajunge acolo. Practic, ei interpretează acest
proces ca un proces de renunțare în care ei sunt obligați să renunțe la o serie de condiții, de
repere fam iliale, pe care și le -au construit de -a lungul timpului și să le înlocuiască cu alte
elemente despre care nu știu aproape nimic și nici cum le poate răspunde nevoilor pe care ei le
au. De aceea, pe baza sistemelor și mecanismelor formale sau informale util izate, este de dorit
ca managerul, liderul să concretizeze cu fapte ceea ce declară, astfel încât, prin exemplu
personal, să se constituie ca un simbol al schimbărilor introduse, accentuându -se avantajele
noii situații pentru toți stakeholderii organizație i. Încă din faza de proiectare a schimbărilor,
personalul trebuie implicat în conturarea modificărilor propuse și determinat să înțeleagă
avantajele aduse de noul sistem ce urmează a fi implementat. Este important să fie create și
operaționalizate diferite mecanisme motivaționale care să recompenseze performanțele și
eforturile celor ce se implică în realizarea schimbărilor organizaționale. Se pot avea în vedere
elemente de motivare materială (prime, bonusuri, promovare etc.), cât și elemente de motivare
moral-spirituală (recunoașterea contribuției personale, titlu onorific, scrisoare de mulțumire
etc.)

5.2.9. Introducerea schimbărilor
Este etapa în care se operaționalizează măsurile stabilite prin planul de schimbare
organizațională. Este o etapă care valorifică rezultatele provocării modului tradițional de
rezolvare a problemelor. După ce au fost puse sub semnul întrebării capacitatea unor lideri, a
unor proceduri „clasice” de a soluționa adecvat problemele existente, salariații sunt dirijați
către construirea un ei alte realități organizaționale. Pentru introducerea schimbărilor
preconizate se poate opta pentru două variante:
• introducerea treptată, succesivă a schimbărilor organizaționale;
• introducerea bruscă și în bloc a acestora.

75 Pentru succesul schimbărilor organizaționale este necesar să fie luate în considerare premisele
acestora. Conform lui Nicolescu O vidiu și Nicolescu Ciprian (2008) , acestea sunt:
 Renunțarea la formula de schimbare a lui Lewin
 Accent asupra promovării dialogului pentru a cr ea viziunea comună a personalului
privind schimbarea
 Imposibilitatea dezvoltării organizaționale numai pe baza elementelor procesuale
 Îmbinarea schimbărilor organizaționale de suprafață cu modificările profunde în modul
de a gândi al subordonaților
 Direcți onarea proceselor de dezvoltare organizațională spre “viitorul dorit”
Un lucru ce se întâmplă adesea, atunci când au loc schimbări majore și se promovează o nouă
viziune organizațională este aceea a apariției unor lideri noi ce se bazează pe sistemele de v alori
recent introduse. Pe fondul incapacității vechilor lideri de a soluționa prin utilizarea
procedurilor stabilite anterior, problemele apărute, se creează oportunitatea apariției unor alți
lideri care doresc să -și utilizeze cunoștințele, experiența, pe ntru a rezolva problemele
organizației și eventual de a ocupa o nouă poziție în ierarhia managerială.
Pentru a aduce o schimbare în organizație, acești lideri vor afișa pregnant propriile valori,
perspective, simboluri, prezumții, o viziune nouă care să of ere posibilitatea testării și validării
unor alternative noi, în concordanță cu noua viziune oferită de managementul de nivel superior
al organizației. Apare astfel un conflict între promotorii noii “ordini” și cei care doresc să
mențină, fie din inerție, fie din anumite interese, status quo -ul. Aceste conflicte se pot întinde
pe perioade mai scurte sau mai lungi și au o intensitate ce depinde de viteza și capacitatea cu
care liderii implicați rezolvă problemele apărute.
Rezultatele conflictului sunt de nat ură să creeze noi disfuncționalități pe termen scurt deoarece
aceia care pierd vor avea resentimente față de câștigători și vor încerca să nu adere la noile
simboluri și valori, încercând uneori chiar să împiedice difuzarea acestora. De multe ori, cei
care pierd și continuă să să -și manifeste ostilitatea față de câștigători ajung în situația, fie de a
pleca din proprie inițiativă, fie de a fi concediați. Pentru ca schimbările introduse să înceapă să
fie cu adevărat însușite de către membrii organizației ele trebuie să fie validate prin modul de
rezolvare a problemelor de către noul lider și obținerea unor rezultate pozitive.
Procesul de introducere a unor credințe, valori, comportamente, proceduri noi, este însoțit de
multe ori de o anumită rezistență la sch imbare, generată de inerția organizațională și/sau
interesele unor membri ai grupului. Pentru ca procesul să se desfășoare cu o viteză și intensitate
mai mare este necesară existența a două condiții:

76 – problema apărută, criza manifestată, să fie rezolvată cu procedurile introduse recent iar
lucrurile să intre într -o stare de normalitate, fără presiuni fizice sau psihice asupra
membrilor colectivității;
– rezolvarea crizei să fie atribuită noului lider, care să fie perceput ca cel mai în măsură
să contribuie în viitor la soluționarea diferitelor probleme organizaționale.
În acest context, sarcina întreprinzătorului de a consolida propriile simboluri, valori, proceduri
etc. în cadrul organizației și de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor săi este mul t
ușurată, liderul bucurându -se de susținerea unui număr important de membri din organizație.
Conducerea schimbărilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele cele mai
puternice prin care un lider poate să -și impună viziunea. În momentele dific ile ale tranziției
către situația dorită, întreprinzătorii sunt în permanență evaluați de către colegi și subordonați
pentru a vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo de declarațiile formale.
Schimbările în sistemul de management pot viza an samblul său, sau numai anumite
componente ale sistemului metodologic, decizional, informațional, organizatoric și de resurse
umane. Acestea sunt schimbări în concordanță cu strategiile și politicile organizației, de natură
să faciliteze și să consolideze s chimbarea organizațională.

5.2.10. Instituționalizarea schimbărilor organizaționale realizate
Următoarea etapă ce va fi parcursă este de a se crea anumite mecanisme care să susțină și să
promoveze noua viziune. Pentru a -și consolida autoritatea, managerii, lider ii, trebuie afișeze și
să susțină noile instrumente, metode, tehnici, valori, modele de comportament etc. Apar astfel
diferite structuri noi cu scopul de a susține dezvoltarea organizațională, cele mai multe având
inițial un caracter mai formalizat, astfel încât ele să fie cunoscute și preluate de câți mai mulți
membri ai grupului.
Schimbarea organizațională promovată de conducerea organizației trebuie să -și dovedească
viabilitatea pe măsură ce organizația evoluează în continuare și se confruntă cu situații mai
mult sau mai puțin dificile. Este important ca aceasta să fie în concordanță cu strategia elaborată
și să favorizeze realizarea atât a obiectivelor fundamentale cât și a celorlalte categorii de
obiective.
În acest scop se va acționa astfel încât ca me mbrii organizației să accepte cât mai repede noile
metode, tehnici, norme etc., să le considere adecvate pentru funcționalitatea acesteia și să se
identifice cu acestea. De aceea, managerii trebuie să încerce să minimizeze cât mai mult
condiționarea unor c omportamente dorite de existența unor structuri sau sisteme puternic
formalizate (ex.: sistemul de recompense/sancțiuni, sistemul de control – evaluare etc.). Se evită
astfel procesul de justificare a unor com portamente ce apar a fi impuse . O dată cu dezvol tarea
organizației pe baza liniilor directoare trasate de manageri, are loc și o consolidare a situației

77 organizației și o internalizare din ce în ce mai mare a valorilor și principiilor promovate de noul
lider. Membrii organizației înțeleg că merită să ac ționeze și să reacționeze în conformitate cu
noile reguli și, după un timp, noile elemente încep să pară vechi, „de când lumea”, și să ghideze
evoluția organizației până la un nou ciclu de schimbare a acesteia. Pentru instituționalizarea
schimbărilor organ izaționale, Fombrun (1996) propune parcurgerea următorilor pași:
 asumarea deplină de către întreprinzători și ceilalți lideri implicați, a responsabilității
pentru schimbările introduse;
 menținerea unor legături strânse cu toți stakeholderii organizației, p e tot parcursul
procesului de schimbare organizațională;
 îndepărtarea managerilor care nu se aliniază la noile valori și condiții promovate prin
programul de schimbare;
 numirea unor factori de decizie noi , care să contribuie la promovarea și consolidarea
schimbărilor realizate;
 reorganizarea activităților și reproiectarea unor sisteme care să permită o monitorizare și
un control mai bun a activităților în perioada imediat următoare schimbărilor realizate;
 identificarea și penalizarea promptă a abaterilor de la normele de conduită stabilite, cât
și recompensarea celor care încep să obțină performanțe apelând la noile proceduri de
lucru;
 ajustarea permanentă a elementelor organizaționale pentru a răspunde cât mai bine
cerințelor mediului de afaceri;
 accentuar ea abordării prospective în activitățile organizației.
Dorim să amintim faptul că schimbarea organizațională nu implică autom at și schimbarea
liderilor , cu toate că în acest caz schimbările pot fi mai profunde. Procesul de schimbare poate
fi condus și de c ătre echipa care conduce organizația, dar este bine ca cei ce iau această decizie
să coopteze și specialiști din afara instituției, care să fie mai puțin prinși de rutina activităților
din organizația respectivă.

5.2.11. Generarea unor rezultate rapide
În viziun ea lui J. Kotter importanța acestei etape este foarte ridicată deoarece : „ direcționarea
tuturor eforturilor pentru a făuri un viitor mai bun este un scop extraordinar, dar dacă nu va fi
posibil de demonstrat, prin unele beneficii sau avantaje obținute pe termen scurt, că direcția
urmată a fost aleasă corect, atunci o altă șansă de a realiza planuri de viitor, puțin probabil dacă
va mai apărea ” (Kotter, 1996) .

78 5.2.12. Monitorizarea și evaluarea schimbărilor implementate
Monitorizarea schimbărilor introduse este o activitate ce trebuie să se deruleze pe tot parcursul
procesului de introducere a schimbărilor organizaționale, cât și ulterior acestora. Pe parcursul
introducerii schimbărilor se va acorda atenție tendinței unora dintre membrii organizației de a
se întoa rce, în momentele dificile, la vechile practici organizaționale, ceea ce ar putea
compromite sau îngreuna substanțial procesul de schimbare organizațională. Dacă situația nu
este însă soluționată adecvat se poate produce o erodare a instrumentelor și pract icilor ce susțin
schimbările recent operaționalizate. În cazul în care liderii organizației nu vor putea sau nu vor
ști să le consolideze, acestea vor tinde să fie modificate pe niște coordonate care să nu mai
corespundă obiectivelor inițiale stabilite. Ev aluarea se va realiza periodic și va corespunde fie
unor anumite intervale de timp bine stabilite de către echipa de consultanți și managementul
organizației, fie se va efectua după introducerea unor schimbări importante, care afectează
substanțial organiz ația și componenții acesteia. Evaluarea succesului schimbărilor introduse
poate avea în vedere gradul de acceptare al unor noi metode, tehnici, practici, colaborarea între
membrii organizații, modul de interacțiune cu persoane din exteriorul organizației,
creativitatea, implicarea personalului, diminuarea rezistenței la schimbare și, în primul rând,
nivelul performanțelor obținute de către membrii organizației. În funcție de rezultatele
înregistrate managerii organizațiilor respective inițiază măsuri de aju stare a
disfuncționalităților apărute, încercând să elimine sau să diminueze cauzele ce generează
puncte slabe și să amplifice cauzele ce generează puncte forte în cadrul organizației.
Rezultatele evaluării se recomandă să fie inserate într -un tabel cu configurația celui prezentat
în continuare .

Sinteza evaluării schimbărilor or ganizaționale
Tabel 5 8
Nr. crt. Abateri față de prevederi Cauze Efecte Observații
0 1 2 3 4
1. Ansamblul sistemului managerial al organizației
… –
2. Domeniul comercial
… –
3. Domeniul financiar
…. –
4. Domeniul producție
… –
5. Domeniul cercetare -dezvoltare
… –
6. Domeniul resurse uman e
… –
Sursa: model propriu

79
Firește, se poate utiliza și altă grupare a devierilor identificate – pe subsisteme manageriale,
funcții ale conducerii etc. Se apelează la acea grupare care se consideră că este mai ușor și
eficace de realizat în condițiile concrete din fiecare organizație și în viziunea managerilor care
dirijează schimbarea.
În finalul etapei se întocmește sinteza deciziilor și acțiunilor ce urmează a fi adoptate și
implementate, sistematizate și ele pe trei categorii, potrivit s tructurii prevăzute în tabelul 59.

Sinteza deciziilor și acțiunilor de realizat
Tabel 59
Nr. crt. Decizii și acțiuni Responsabil Termen Observații
0 1 2 3 4
1. De eliminare a abaterilor negative
… –
2. De integrare a abaterilor pozitive
… –
3. De perfecționare managerială în continuare
… –
Sursa: model propriu

Elementele cuprinse în tabelul 59 se analizează și aprobă la nivelul managementului superior al
organizației, operaționalizându -se în perioada următoare. Esențial este ca ele să fie centrate pe
cauzele generatoare de disfuncționalități și puncte forte și să fie implementate integral în
condițiile prestabilite. În acest mod, se consolidează schimbarea organizațională, realizându -se o
transformare organi zațională durabilă și performanț ă.

80 Capitolul VI. Concluzii
6.1. Concluzii
Acțiunii schimbării îi este expus orice în lume, inclusiv organizațiile, indiferent de domeniul
de activitate, dimensiuni și alte delimitări, dat fiind faptul că sunt sisteme social -economice
deschise și există într -un mediu anumit de a cărui influență nu pot fi scutite.
Introducerea managementului schimbării la nivelul IMM -urilor inovative este un demers
complex , dacă ținem seama de particularitățile și obstacolele în calea atingerii obiectivelor
stabilite . Pentru realizarea unei schimbări de o asemenea amploare în IMM -uri trebuie
asigurate premisele necesar e. Dintre acestea, cele mai importante sunt:
a) Un mare efort de asimilare și însușire de către întreprinzători a conținutului și
esenței managementului schimbării, precum și a metodelor, tehnicilor și
instrumentelor specifice , ce constituie un ajutor prețios în fundamentarea planurilor
de acțiune.
În cadrul acestui proces de cunoaștere și asimilare a fundamentelor teoretice și metodologice
ale managementului schimbării, atenția trebuie concentrată către un set de elemente esențiale
a căror înțelegere reprezi ntă o premisă fundamentală pentru practicarea unui management al
schimbării performant la nivelul organizației, și anume:
 complexitatea procesului de management al schimbării și trăsăturile sale specifice,
constând în îmbinarea strânsă dintre obiective și planul de măsuri, responsabili, motivațiile
acordate ;
 particularitățile procesului de schimbare, ce variază în funcție de domeniul de
activitate, natura resursei umane, nivelul său de aderare la schimbare, rezistența la schimbare
etc.;
 importanța delimitării responsabilităților privind managementul schimbării pe
niveluri ierarhice și a rolului fiecărui nivel în cadrul acestui proces, ținând cont de
particularitățile obiectivelor stabilite , de tipul de IMM și modul de organiz are și admini strare
al acesteia ;
 necesitatea abordării sistemice a procesului de management al schimbării , în
derularea sa fiind necesară parcurgerea unor etape distincte, strâns legate între ele prin multiple
legături de intercondiționare și care împreună asigură impl ementarea corespunzătoare a
acestuia .
Presupunând adaptarea permanentă a organizației la mediul în care acționează, managementul
schimbării implică transformarea în timp a însăși organizației. Aceasta înseamnă că orice
modificare produsă întruna din compon entele modelului de management al schimbării pentru
IMM -urile inovative poate necesita modificări în oricare sau în toate celelalte componente,

81 managementul schimbării reprezentând un proces permanent de actualizări și reevaluări, de
înaintări și întoarcer i, în cadrul căruia formularea obiectivelor , implementarea și evaluarea
acestora se îmbină și se completează reciproc, într -un flux continuu și iterativ. Prin urmare,
implementarea managementului schimbării nu trebuie abordată ca o proiecție rigidă a viito rului
organizației, ci ca un proces flexibil, de adaptare și readaptare la modificările intervenite în
parametrii dimensionali și/sau funcționali ai organizației și în mediul său înconjurător, astfel
încât să reflecte în permanență mutații din perimetrul c oncurenței și al stakeholderilor, dar și
pe cele din mediul mai larg (economic, tehnologic, social, cultural, etc.) național și
internațional. Conștientizarea acestei cerințe și, în general, a trăsăturilor și particularităților
managementului schimbării es te deosebit de importantă în cazul IMM -urilor care acționează
într-o perioadă și un mediu marcate de instabilitate și puternice dezechilibre, de schimbări
frecvente de la o perioadă la alta în plan economic, legislativ, politic și social și a căror neluare
în considerare la timp sau în suficientă măsură poate afecta major funcționalitatea și viabilitatea
acestora , putând pune în pericol însăși existența lor. Imprimarea ace stei trăsături
comportamentale, constând într -o adaptare permanentă la schimbare, nu p oate fi însă realizată
decât printr -o abordare științifică a managementului schimbării , ceea ce presupune cunoașterea
temeinică și stăpânirea conceptelor și tehnicilor specifice .
b) Utilizarea adecvată și în mod creativ, în practica managerială a firmelor, a
conceptelor, metodelor, tehnicilor și instrumentelor proprii managementului
schimbării.
Este, de asemenea, o condiție necesară pentru promovarea cu succes a managementului
schimbării în IMM -urile inovative , dar, în același timp, un demers mult mai dificil întrucât,
spre deosebire de cel de cunoaștere și asimilare a fundamentelor teoretice și metodologice, care
poate fi realizat printr -o gamă largă de modalități de pregătire, formare și perfecționare și
depinde în măsură însemnată de efortul propriul al întreprinzătorilor , procesul de aplicare poate
fi stânjenit de persistența unor mentalități și comportamente tributare experiențelor
manageriale trecute sau de alte obstacole organizaționale existente sau neaș teptate. Eliminarea
lor presupune multă perseverență și abilitate, pentru a convinge cu privire la necesitatea trat ării
problemelor într -o optică unitară și, implicit, a realizării de schimbări organizaționale, culturale
și comportamentale care să favorize ze aplicarea acestei noi forme de management care este
managementul schimbării.
c) Schimbarea comportamentului întreprinzătorilor și salariaților
Practicarea la nivelul IMM -urilor inovative a managementului schimbării impune schimbarea
mentalității și a compo rtamentului întreprinzătorilor și salariaților . Ca problemă
comportamentală și atitudinală, aceasta presupune întrunirea mai multor cerințe , și anume:
 conștientizarea de către întreprinzători și ceilalți factori de decizie a faptului că
previziunea constituie cea mai importantă funcție a managementului, a cărei realizare are

82 un rol determinant pentru ansamblul procesului de management, oferind un cadru unitar de
acțiune, la toate nivelurile ierarhice. Ea asigură identificarea acelor factori și condiț ii de mediu
ce pot exercita o influență hotărâtoare asupra organizației, estimarea evoluției posibile a
acestora și a efectelor lor favorabile sau nefavorabile. Previziunea și implicit prognozele susțin
managementul schimbării , asigurând prefigurarea viito rului posibil, a obiectivelor de atins și
estimarea resurselor necesare pentru realizarea acestora. Ele contribuie la o mai bună
fundamentare a implementării managementului schimbării, la mărirea flexibilității organizației
și a capacității sale adaptive, cu efecte benefice în planul performanțelor și competitivității,
printr -o mai bună orientare a activității și evitarea risipei de resurse;
 adoptarea unui comportament și a unei atitudini nu doar reactive, ci mai ales
proactive față de schimbare, singurele în măsură să permită IMM – urilor nu numai să
reacționeze și să se adapteze la schimbare, ci și să anticipeze mutațiile din mediul lor de acțiune
și să-l influențeze într -o anumită măsură, conferind întreprinzătorilor posibilitatea de a adopta
instrumentele de schimare cele mai adecvate, de a pregăti din timp măsurile necesare, de a
mobiliza resursele și oamenii, de a opera modificările necesare realizării planurilor stabilite ;
 abandonarea stării de așteptare și inerție și monitorizarea permanentă a evenimentelor
din mediul intern și extern, identificarea schimbărilor posibile, adoptarea de decizii și stabilirea
de direcții și căi de dezvoltare care să permită organizației să răspundă adecvat la schimbări, să
se dezvolte și să se integreze optim în mediul din care face parte.
d) Motivarea și antrenarea personalului
Dincolo de alți fact ori, implementarea eficientă a managementului strategic în IMM -urile
inovative depind în de calitatea resursei umane și identificarea sa cu obiectivele
organizaționale .
Prin umare, reconcilierea dintre funcția economică a organizației și realitatea umană din cadrul
acesteia implică reconsiderarea rolului și locului resurselor umane și a structurilor informale în
sistemul de management.
Așadar, una din cerințele ce se imp un în actuala perioadă pentru promovarea și extinderea
managementului schimbării la nivelului IMM -urilor inovative este dezvoltarea abilității și
capacității întreprinzătorilor de a ști să lucreze cu oamenii, de a -i antrena, motiva și a le
canaliza eforturile în direcția proiectului colectiv care este reprezentat de implementarea
schimbărilor organizaționale .
Această cerință nu trebuie privită ca un simplu exercițiu teoretic, ci ca unul din principalele
mijloace de intervenție activă pentru sporirea atașamentului salariaților față de organizație,
pentru receptarea pozitivă a schimbărilor impuse de implementarea managementului
schimbării . Realizarea sa presupune din partea întrepr inzătorilor : disponibilitate pentru dialog
și comunicare, la actul decizional; luarea în considera re a așteptărilor și intereselor

83 subordonaților; explicarea scopului schimbării și a obiectivelor sale, crearea unui climat și a
unui cadru organizațional car e să favorizeze cooperarea și comunicarea între indivizi,
stimularea creativității, dezvoltarea carierei salariaților și aplicarea unui sistem corect de
recompense și sancțiuni. Alături de acestea, forța exemplului personal, credibilitatea în
raporturile c u subordonații și celelalte grupuri de interese, onestitatea și corectitudinea
constituie, de asemenea, alți factori motivanți pentru întregul personal.
e) Dezvoltarea cunoștințelor profesionale și a abilităților manageriale
Modificarea mentalităților, a com portamentului și atitudinii față de schimbare constituie,
desigur, o premisă importantă pentru promovarea managementului schimbării în IMM -urile
inovative . Ea singură nu este însă suficientă și poate deveni inoperantă dacă nu este însoțită de
îmbunătățirea calității prestației managerial – intreprenoriale care constituie, alături de alți
factori, o condiție esențială pentru conducerea și realizarea cu succes a schimbării, pentru
practicarea unui management performant și, nu în ultimă instanță, pentru reușita sau eșecul
organizației.
În contextul noului tip de economie – economia bazată pe cunoaștere și al necesității pregnante
de creștere a capacității de adaptare a IMM -urilor inovative la exigențele mediului socio –
economic, una din problemele ce se cer soluționate este, fără îndoială, trecerea de la modelul
întreprinzătorului bun executant al sarcinilor primite “de sus” și orientat îndeosebi spre
administrarea problemelor curente la mode lul managerului dinamic și prospectiv, cu capacitate
de sesizare și anticipare a schimbărilor, de planificare a acțiunilor ce se cer întreprinse pentru
a le realiza sau a veni în întâmpinarea lor, dar și de antrenare și activare a celorlalți membri ai
organizației, cu putere de decizie, dar și de negociere și dialog .
Un întreprinzător este eficient atunci când are o viziune asupra fenomenelor și proceselor ce se
desfășoară în interiorul și în afara organizației și se preocupă de viitorul acesteia, manifest ă o
mare receptivitate față de nou și interes pentru valorile autentice, profesionale și morale,
dispune de capacitate de evaluare realistă a situației în care se află organizația , dar și de
stimulare a încrederii angajaților și a atașamentului acestora fa ță de aceasta . Cu alte cuvi nte,
când dă dovadă de vocație și de abilități antreprenoriale axate pe inițiativă, competitivitate și
acceptarea riscului, dar și pe informație, intuiție și talent dat fiind că managementul dincolo de
știință presupune și artă.
Desigur, întrunirea tuturor acestor calități depinde de personalitatea și trăsăturile de caracter
ale întreprinzătorului , dar în primul rând de nivelul de profesionalism ala cestuia, de
disponibilitatea sa de a dobândi noi cunoștințe și abilități manageria le, de a -și dezvolta o
gândire complexă , toate acestea reprezentând cerințe și exigențe deosebit de importante la care
trebuie să răspundă întreprinzătorii pentru a asigura o orientare de perspectivă realistă a IMM –
urilor și o gestiune eficientă a activită ții acestora.

84 f) Practicarea unui stil managerial – intreprenorial , a unui stil de leadership adecvat
și încurajarea participării salariaților la procesul de schimbare
Majoritatea specialiștilor apreciază că nu există un stil managerial intreprenorial ideal și
universal, ci stiluri mai mult sau mai puțin adecvate, în raport cu personalitatea
întreprinzătorului . În funcție de natura activității organizației, de dimensiunile și ritmul de
creștere al acesteia, de strategia de pus în aplicare etc., stilul, ca de altfel și metodele
managerial – antreprenoriale , pot corespunde în mai mică sau mai mare măsură particularităților
acesteia, o întreprindere mică inovatoare neputând fi condusă în același fel ca una mare sau
foarte mare.
Cu toate acestea, în ultimul timp, tot mai mulți specialiști consideră, pe bună dreptate, că stilul
consultativ și participativ sunt de preferat pentru practicarea unui management eficient
deoarece, prin diversitatea punctelor de vedere exprimate și mobilizarea potențialului creativ
al organizației, contribuie la o mai bună fundamentare a practicilor managementului
schimbării , iar prin cunoașterea și acceptarea sa de către întregul personal determină scurtarea
fazei de implementare și reducerea rezistenței la schimbare, precum și o mai mare concentrare
a eforturilor pentru realizarea obiectivelor propuse .
g) Încurajarea managementului participativ ar putea fi o soluție mult mai adecvată
pentru actuala etapă, când IMM -urile inovative au de înfruntat multiple dificultăți
deoarece p articipare a, dialogul și munca în echipă – datorită complementarității
cunoștințelor și competențelor, precum și cunoașterii mai bune a intereselor părților
implicate – pot conduce la o fundamentare mai temeinică a opțiunilor de schimbare ale
IMM -ului inovativ , conf eră mai mult realism măsurilor adoptate , întăresc sentimentul
apartenenței la organizație al salariaților și măresc șansa implementării lor cu succes,
prin armonizarea diferitelor interese și prin efortul conjugat, conștient și motivat al
întregului person al.
h) Formarea unei noi culturi organizaționale și manageriale – intreprenoriale
Dimensiunea culturală a IMM -urilor inovative este puternic marcată de unele trăsături care țin
de specificul cultural al fiecărei națiuni , de transformările și bulversările prezente de -a lungul
existenței lor . Dacă ținem seama că marea majoritate a IMM -urilor inovative se află în procese
continue de adaptare, transformare – fapt ce implică importante schimbări în viața acestora , în
plan organizațional și managerial – rezultă, în mod evident, că dimensiunea culturală a
organizației trebuie modificată, remodelată și ea, că trebuie acționat în direcția creării unei noi
culturi a organizației , care să favorizeze schimbarea și progresul, acesta constituind o cerință
esențială a succ esului acestora .
Din această perspectivă, pentru IMM -urile inovative formarea unei noi culturi presupune
modificarea normelor de comportament, aderarea la un nou sistem de valori, o atitudine pro –

85 muncă, flexibilitate în gândire, un climat care să favorize ze emulația creatoare, inovația și
competiția.
Întreprinzătorii trebuie să fie conștienți de această dimensiune și să administreze schimbarea
culturală pentru a păstra armonia între planurile de implementare și normele de comportament,
valorile și aspirați ile salariaților, așteptările și interesele stakeholderilor . Aceasta presupune ca
dorința de evoluție culturală să fie transpusă în acțiuni și practici concrete, care să asigure
efectiv dezvoltarea anumitor valori și comportamente și asimilarea altora noi, să contribuie la
transformarea modului de a gândi al personalului și depășirea pragului de automulțumire și
pasivitate, la cultivarea sentimentului d e mândrie că lucrează în acea organizație , de
apartenența la sistemul ei de valori. Într -un cuvânt, să conducă la realizarea schimbărilor
culturale, asigurând aderarea personalului la noile valori.
La rândul lor, întreprinzătorii înșiși trebuie să evolueze, cultura antreprenorială – reflectată,
între altele, în calitatea și realismul schimbărilor propuse și în operaționalizarea planurilor
selectate – constituind o componentă de bază a culturii organizației. Aceasta înseamnă: un grad
de instruire sporit, dobândirea de noi cunoștințe și competențe profesionale, receptivitate la nou
și gândire prospectivă, capa citate de anticipare a schimbărilor și de asumare a riscurilor,
abilitatea de a lucra cu oamenii și de a fi receptivi la succesele și insuccesele acestora, de a
adopta și respecta o anumită conduită și etică în afaceri, de a fi capabili să accepte spiritul de
competiție în cadrul organizației.
Desigur, modificarea culturii organizaționale nu este un demers simplu și nici ușor deoarece,
în unele cazuri, este vorba de schimbări majore, de depășirea unor convingeri internalizate în
decursul istoriei organizați ei, chiar dacă ele se dovedesc acum anacronice. Efortul trebuie însă
făcut cu atenție și competență pentru că, întărind încrederea în organizație, fidelitatea față de
aceasta, asigurând o mai bună desfășurare a procesului decizional și favorizând colaborar ea,
cultura poate fi o adevărată forță de propulsare a organizației.
Ținând cont de faptul că creativitatea este o pârghie foarte necesară pentru a flexibiliza
organizația , e lesne de înțeles ce rol poate avea crearea și stimularea unei atmosfere creative
în IMM -urile inovative stimularea angajaților cu spirit creator (opțiunile pot fi diferite de la
sarcini de lucru care nu sunt completamente structurate, la recunoașterea dreptului la eroare,
dezvoltarea persoanelor ce posedă o gândire originală, sarcini și regulamente mai puțin stricte
și rigide și alte tehnici), pentru ca un proiect să fie implementat cu succes . Întreprinzătorii din
IMM -urile inovative trebuie să țină cont de faptul că schimbările care vor să le opereze
afectează mult viziunile, valorile , atitudinea și comportamentul angajaților care de cele mai
deseori foarte vag percep necesitatea schimbării, deoarece nu se simt motivați și le lipsește
entuziasmul necesar ca să se conformeze unei noi realități. De aceea, motivarea trebuie să
pornească de la premisa că reușita schimbării este generată de nevoia pe care o resimte
personalul pentru schimbare. Această nevoie poate fi creată sau amplificată cu ajutorul

86 trainingurilor și seminariilor, unde s -ar discuta și despre problema adaptării psihologice, despre
necesitatea dezvoltării continue atât ca specialist, cât și ca personalitate, pentru ca angajații să
înțeleagă motivul reacțiilor adverse și să accepte mai ușor trecerea spre o stare necunoscută.
De asemenea, încadrarea angaja ților de diferit nivel în planificarea schimbărilor ținând cont și
de ideile acestora ar crea în organizație un climat de intreprenoriat intern, personalul fiind mult
mai cointeresat să lucreze și să obțină rezultate.
Pentru IMM -urile inovative a căror traiectorie este oscilantă , este important să -și
restabilească echilibrul în relația cu mediul extern pentru a înceta să înregistreze rezultate
contradictorii. Deoarece aceste firme se confruntă, într -o măsură mai mare, cu dificultăți,
considerăm că ar fi uti l să se pună problema reengineeringului proceselor existente de afaceri,
ceea ce le -ar permite să elimine acele activități ce nu adaugă valoare și să reproiecteze
conținutul proceselor existente: reformulând funcțiile, stabilind necesarul de resurse,
execu tanții, scopurile, rezultatele necesare de atins, stabilind direcția acțiunilor și succesiunea
realizării lor.

6.2. Recomandări pentru întreprinzători i ce vor să implementeze schimbări
în IMM -uri inovative
 Să-și modeleze un program de dezvoltare continuă at ât ca specialist, cât și ca
personalitate și să privească schimbarea într -o lumină pozitivă pentru că, așa cum au
afirmat marea majoritate dintre persoanele cu care am discutat, „cheile unui program
reușit de schimbare sunt în buzunarul întreprinzătorului ”;
 Să analizeze tendințele și prognozele referitoare la viitorul sectorului de activitate sau
al segmentului de piață, formându -și astfel obiceiul de a anticipa schimbările și
minimalizând riscul apariției unei crize de solvabilitate sau de succes;
 Să „priv ească” schimbările organizaționale prin prisma algorit mului general al
schimbărilor , a analiz ei raportul de forțe pro și contra schimbare din mediul intern, cât
și analiza provocărilor externe; să observe reacțiile posibile la schimbare și consecințele
respective; să înțeleagă că starea de stres organizațional apare când IMM -ul are un
potențial slab , și urmează o traiectorie de dezvoltare depărtată substanțial de vectorul
schimbărilor de mediu; să aprecieze rolul reacției de orientare (sondarea permanentă a
mediului intern și extern) și a reacției de adaptare ce solicită mobilizarea tuturor
angajațil or, a potențialului întreg al organizației; să analizeze consecințele ce survin în
cazul gestionării ineficiente a schimbării și măsurile necesare de realizat, ca schimbarea
să fie realizată eficient.
 Se impune pregătirea tuturor salariaților IMM -urilor in ovative pentru a face față
schimbărilor organizaționale, un element curent al zilelor noastre. Se pare că pentru a

87 răspunde provocării lansate de multitudinea barierelor psihologice si culturale
existente, tipul de pregătire recomandat ar fi cel bazat pe dezvoltarea competențelor
pluridisciplinare și a liberei initiative, pen tru toate eșaloanele manageriale din IMM –
urile inovative .
 Îmbunătățirea imaginii întreprinzătorilor ce gestionează sau au gestionat cu succes
procese de schimbare complexe prin demarar ea unei campanii naționale care să prezinte
aspectele pozitive (crearea de locuri de muncă, oferirea de produse și servicii,
alimentarea cu venituri a bugetului statului). Credem ca este esențială realizarea unor
parteneriate cu media, putându -se rezolva p roblemele de rezistență la schimbare și de
modificare a comportamentului și modului de gândire ce tind să predomine la anumite
niveluri ale societății românești.
 Implicarea mai intensă a IMM -urilor inovative în procese de schimbare comune. De
regulă , întreprinzătorii sunt extrem de individualiști, fără să realizeze ca au mai multe
interese comune inclusiv in interiorul unei ramuri, decât efectele concurențiale. Acest
lucru ar avea un efect direct și asupra gestionarii mai bune a schimbării (ar circula
exemplele de bune practici și know -how-ul folosit ).
 Însușirea și folosirea cun oștințelor managerial – intreprenoriale aplicabile în procesul
schimbării trebuie masiv îmbunătățită, în vederea implementării unui management
profesionist și eficient în context ul schimbărilor de astăzi. Acest lucru poate fi realizat
prin participarea întreprinzătorul ui la cur suri si seminarii de pregatire î n domeniul
managementului schimbării pentru a dobândi competențele și calitățile unui inițiator al
schimbărilor. Asocia țiile patronale pot face lobby, chiar presiuni la nivelul structurilor
guvernamentale pentru alocarea clară și imediată a fondurilor necesare instruirii în acest
domeniu.
 Achiziționarea și punerea la dispozitia firmelor interesate, contra unor costuri
simbolic e, a unor softuri de evaluare a angajaților, pentru a le depista și evalua
aptitudinile, motivațiile, rezistența la schimbare, potențialul etc. pentru dimensionarea
mai bună a activităților în funcție de posibilitățile reale ale angajaților, pentru a -i
relaționa mai bine, pentru a face echipe funcționale și competitive. Este nevoie de
schimbarea vechilor mentalități, întrucât oamenii sunt foarte diferiți, cu talente, calități
diverse. IMM – urile inovative care vor ține seama de elementele menționate,
identi ficând și perfecționând cunoștințele și abilitățile angajaților, vor rezista în timp și
vor fi performante.

88 Referințe bibliografice

Abell, N. Oxbrow (2002) “Competing with Knowledge ”, Library Association Publishing,
London
Abernathy, W., Utterback, J. (1978), "Patterns of industrial innovation", Technology Review,
Vol. 80 No. 7
Abrahamson, E. (2000), “Change without pain ”, Harvard Business Review, July -August
Acs, Z.J. and Audretsch, D.B. (1988), "Innovation in large and small firms: an empirical
analysis", American Economic Review, Vol. 78 No. 4
Ahmad, N.H., & Halim, H.A., (2012). “A Cross -Cultural View of Strategic Competency: The
Perspective of SME Entrepreneurs”, Revista Economia,. Seria Management, Vol. 15 No.
1
Albanese, R. (1988) “Management ”. South – Western Publishing Co, Cincinnati. Ohio
Aldrich, H., Herker, D. (1977), “Boundary Spanning Roles and Organization Structure ”,
Academy of management Review, April 1977
Alesi, P. (2008). “Building enterprise -wide resilience by integrating business continuity
capability into day -to-day business culture and technology ”. Journal of Business
Continuity and Emergency Planning, 2 (3)
Ali, A., (1994). “Pioneering versus incremental innovation: review and research propositions”.
Journal of Product Innovati on Management 11 (1)
Ansoff, I; McDonell, E (2007) “Strategic Management ”, Palgrave Macmillan Publishing
House
Argyris, C. (1961) “Explorations in Consulting Client Relationship ”, Human Organization
Studies 20
Armenakis, A.A., Harris, S.G. and Mossholder, K.W. (1993), “Creating readiness for
organizational change ”, Human Relations, Vol. 46
Ates Aylin, Bititci Umit Bititc (2011). “Change process: a key enabler for building resilient
SMEs ”. International Journal of Production Research, Vol. 49, No. 18, 15 Sep tember
2011
Banbury, C.M., Mitchell, W., (1995). “The effect of introducing important incremental
innovations on market share and business survival.” Strategic Management Journal 16
Barney, J.B. (1999), "Firm resources and sustained competitive advantage", Journal of
Management, Vol. 17 No. 1

89 Barne y, J.B. and Clark, D.N. (2007). “ Resource -based Theory: Creating and Sustaining
Competitive Advantage ”, Oxford University Press, New York, NY.
Barrett, H., Balloun, J. and Weinstein, A. (2003), "Success factors fo r entrepreneurial
organizations", UIC Research Symposium Papers, University of Illinois Institute for
Entrepreneurial Studies, Chicago, IL.
Barton, M., Christianson, M. (2006). “Organizational resilience: a social mechanisms
perspective ”. Symposium present ed at the 2006 annual academy of management
meeting, 11 –16 August, Atlanta, GA.
Bartunek, J.M., Rousseau, D.M., Rudolph, J.W. and DePalma, J.A. (2006), “On the receiving
end: sensemaking, emotion, and assessments of an organizational change initiated by
others ”, Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 42
Bass, F. (1969), “A new product growth model for consumer durables ”, Management Science,
Vol. 15 No. 5
Beaver, G. Prince, C. (2004). “Management, strategy and policy in UK small business sector:
a critical review ”. Journal of Small Business and Enterprise Development, 11 (1)
Beckhard, R. (1969) “Organization Development: Strategies and Models ”, Reading, Mass:
Addison – Wesley, 1969
Beer, M. (1980) “Organization Change and Development: A Systems View ”, Santa Monica,
California: Goodyear Publishing, 1980
Beer, M. Nohria, N. (2000). “Cracking the code of change ”. Harvard Business Review (May –
June)
Bergman, J., et al. (2006). “Managing the exploration of new operational and strategic activities
using the scenario method – assessing future capabilities in the field of electricity
distribution industry ”. International Journal of Production Research, 104
Bianchi, M, Orto, SC, Frattini, F, Vercesi, P., (2010), “Enabling open innovation in small – and
medium -sized enterprises: how to find alternative applications for your technologies ”.
R&D Management, 40(4)
Birchall, D.W., Chanaron, J.J., Soderquist, K., (1996). “Managing innovation in SMEs: a
comparison of companies in the UK, France and Portugal.” Internationa l Journal of
Technology Management 12 (3)
Boag, D. and B. Rinholm (1989), “New product management practices of small high
technology firms ”, Journal of Product Innovation Management, 6(2)
Bolton, D. (2004). “Change, coping and context in the resilient organization” . Mt Eliza
Business Review, 7, 56.

90 Bommer, W.H., Rich, G.A. and Rubin, R.S. (2005), “Changing attitudes about change:
longitudinal effects of transformational leader behaviour on employee cynicism about
organizational change ”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 26
Borcea, A., & Fuica, R. (2012). “Does Romania Have a Chance to Join the Innovation Driven
Economy?”, Entrepreneurship – Gender, Geographies and Social Context, Thierry
Burger -Helmchen, InTech
Bovey, W.H. and Hede, A. (2001) , “Resistance to organizational change: the role of cognitive
and affective processes ”, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 22
Bowen, A. and M. Ricketts, eds., (1992), “Stimulating innovation in industry ”, National
Economic Development Off ice Policy Issues Series, Cogan Page, London.
Bracker, J. S., B. W. Keats and J. N. Pearson, (1988), “Planning and Financial Performance
among Small Firms in a Growth Industry ”, Strategic Management Journal, 9(6)
Brockhaus, R.H. (1980), "Risk taking propen sity of entrepreneurs", Academy of Management
Journal, Vol. 23 No. 3
Bronwyn H. Hall, Francesca Lotti, Jacques Mairesse (2008), “Innovation and Productivity in
SMEs: Empirical Evidence for Italy ”, The National Bureau of Economic Research
Brown, M. (1994),“ Introduction to Innovation. Managing Ideas into Action”, Henley
Management Centre/Price Waterhouse.
Bryant, M. (2006), “Talking about change. Understanding employee responses through
qualitative research ”, Management Decision, Vol. 44
Bryant, M. and Wolfr am Cox, J. (2004), “Conversion stories as shifting narratives of
organizational change ”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 17
Burduș, E. et al. (2008) “Managementul schimbării organizaționale ”, Ed.Economică, București
Burke, W. (1982) “Orga nization Development, Principles and Practices ”, Mass: Little Brown,
Boston, 1982
Burnes, B. (2004). “Managing change: a strategic approach to organisational dynamics ”. 4th
ed. Harlow: Financial Times/Prentice -Hall.
Carland, J. W., J. C. Carland and C. D . Aby (1989), “An assessment of the psychological
determinants of planning in small businesses ”, International Small Business Journal, 7(4)
Carland, J.W., Hoy, F., Boulton, W.R. and Carland, J.C. (1984), "Differentiating entrepreneurs
from small business o wners: a conceptualisation", Academy of Management Review,
Vol. 9 No. 2
Ceptureanu E. G.(2015) “Innovation and change on Romanian SMEs using Inno -Change
Model ”, Ecoforum Journal, ISSN: 2344 – 2174

91 Ceptureanu E. G., (2015) “Change and innovation management on innovative SMEs in
Romania ”, Ecological Performance in a Competitive Economy PEEC 2015, Bucharest,
March 2015
Ceptureanu E. G., (2015) “Main barrier on innovation and change on Romanian SMEs ”, 25th
IBIMA Conference, Amsterdam
Ceptureanu E. G., (2015) “New perspectives regarding change and innovation into Romanian
SMEs ”, International Conference "European Integration – New Challenges" – EINCO
2015, 11th Edition, 29 -30 May 2015, Oradea, Romania
Ceptureanu E. G., Ceptureanu S. I.,(2015) “Change management s urvey on innovative ITC
Romanian SMEs ”, Quality – Access to success, ISSN 1582 -2559, 2014
Ceptureanu E. G., Fucec Adela, (2015) “Research regarding innovation on IT&C Romanian
SMEs ”, the International Conference Competitiveness and Stability in the Knowledg e –
Based Economy, March 20th –21th, 2015, Craiova, Romania
Ceptureanu E. G.,(2015) “Change management problems in Romanian innovative SMEs ”, 25th
IBIMA Conference, Amsterdam
Ceptureanu E. G.,(2015) “Change processes in Romanian SMEs ”, NORD 2 – Collaboration in
Complex Systems, 5 -6 June 2015, Sibiu – Fusion between Arts, Theology, Engineering,
Management & Social Sciences
Ceptureanu E. G.,(2015) “Connection between entrepreneurship and innovation into Romanian
small and medium -size entreprises ”, A quarter century of education and economic
research Conference, Galati, 23 -24 April 2015, Galati, Romania
Ceptureanu E. G.,(2015) “Employee’s reaction to change in Romanian SMEs ”, Review of
International Comparative Management, ISSN 1582 -3458, June 2015
Ceptureanu E. G.,(2015) EU funds influence over changes in Romanian SMEs, 2015 2nd
International Conference on Economics, Society and Management – ICESM 2015, Paris,
France
Ceptureanu E. G.,(2015) Research regarding change management tools on EU SMEs, Busi ness
Excellence and Management Review, ISSN: 2248 -1354
Ceptureanu E. G.,(2015) Resistance to change in Romanian SMEs. An analytic survey,
International Conference Managerial Challenges of the Contemporary Society The 8th
edition, 5 -6 June 2015, Cluj Napoca , Romania
Ceptureanu E. G.,(2015) Survey regarding resistance to change in Romanian innovative SMEs
from IT Sector, Journal of Applied Quantitative Methods, March 2015

92 Ceptureanu E., Ceptureanu S., (2012), Practice in Management and Entrepreneurship: Some
Facts from the Bucharest University of Economic Studies, Review of International
Comparative Management, Volume 13, Issue 5
Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptueanu Sebastian Ion (2012), Model of organizational change
by reengineering in Romanian companies, IB IMA Conference
Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptureanu Sebastian Ion (2011), Model of organizational change
by reengineering, International Conference “Modern Approaches in Organizational
Management and Economy 2011” ISSN 2284 -7634
Ceptureanu Eduard, Cepture anu Sebastian, Hotaran Ilinca (2010), “Romanian SME’S market:
some facts”. International Conference "European Integration – New Challenges” 6th
Edition, 28 – 29 May 2010, Oradea
Ceptureanu S. I, (2015), Knowledge Management in SMEs, NORD 2 – Collaboration in
Complex Systems, Sibiu, Fusion between Arts, Theology, Engineering, Management &
Social Sciences
Ceptureanu S. I.(2015) Knowledge Role for Start Ups in Business Incubators, Eight
International Conference Financial and actuarial Mathematics FAM -2015, 25 -28 June
2015, Varna, Bulgaria
Ceptureanu S. I., (2015), Knowledge Based Economy in Romania: Comparative Approach,
Journal of Applied Quantitative Methods
Ceptureanu S. I., Ceptureanu E. G.,(2015) Knowledge management in Romanian companies,
Quality – Access to success, ISSN 1582 -2559, 2015
Ceptureanu S., Totan L. (2012)Knowledge -Based Communities, 16th International Conference
on the Knowledge -based organization – Management and Military Sciences, Conference
Proceedings 1th Book Series: Knowledge Based Organ ization International Conference,
Sibiu, Romania
Ceptureanu Sebastian (2010), Knowledge Management Model for Romanian Companies,
Volume 11, Issue 1, March 2010 Review Of International Comparative Management,
ISSN 1582 -3458
Ceptureanu Sebastian (2014), Know ledge based economy assessments in Romania, Journal of
Applied Quantitative Methods, Vol. 9, December 2014
Ceptureanu Sebastian Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel (2012), Knowledge based economy
perception in Romanian companies. An empirical study, IBIMA Conf erence
Ceptureanu Sebastian Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Tudorache Alina, Zgubea Filip, (2012),
“Knowledge Based Economy Assessment in Romania”. Economia Review. Management
Series, ISSN 1454 -0320

93 Ceptureanu Sebastian Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Zgub ea Filip, Tudorache Alina (2012),
Economic Survey on Knowledge Based Management in Romanian Companies, Vol. 13
No. 2 / 2012
Ceptureanu Sebastian, (2010), Knowledge Management Model for Romanian Companies,
Volume 11, Issue 1, March 2010 Review Of Internatio nal Comparative Management,
ISSN 1582 -3458
Ceptureanu Sebastian, Ceptureanu Eduard (2010), Knowledge creation / conversion process,
Review of International Comparative Management, Vol 1. Nr. 1, martie 2010, ISSN
1582 -3458,ISSN 1582 -3458
Ceptureanu Sebastia n, Ceptureanu Eduard, Tudorache Alina (2010), Management in
Romanian SMEs, 17th International Economic Conference IECS 2010 „The Economic
World’ Destiny: Crisis and Globalization?” Sibiu, Romania May 13 -14, 2010
Ceptureanu Sebastian; Ceptureanu Eduard (200 9) “Human Resources Management in
Knowledge Based Organization”. Marketing – Management Review, Anul, XIX, Vol.1 –
2/2009(109 -110), ISSN 1222 – 9105
Ceptureanu Sebastian; Totan Lavinia -Stefania, (2010), Knowledge -Based Communities, 16th
International Confe rence on the Knowledge -Based Organization – Management and
Military Sciences, Conference Proceedings 1, Book Series: Knowledge Based
Organization International Conference , p. 495 -498, Sibiu, Romania
Chan T., (2002), Knowledge Management in Document Compan y, Capitalizing on Knowledge
Workers, APO, Tokyo
Chesbrough, H., (2002). Making sense of corporate venture capital. Harvard Business Review,
4–11 (March).
Chesbrough, H., (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from
Technology. Harvard Business School Press, Boston, MA.
Chesbrough, H., Crowther, A.K., (2006). Beyond high tech: early adopters of open innovation
in other industries. R&D Management 36 (3)
Chreim, S. (2006), Postscript of change: survivors’ retrospective views of organizational
changes, Personnel Review, Vol. 35
Clarke Th., Rollo C., (2001), Capitalizing Knowledge: Corporate Knowledge Management
Investments, Creativity and Innovation Management, no. 3
Clarke, L. (2002) Managementul schimbării: ghid practic privind producerea, menținerea și
controlul schimbărilor într -o organizație ”. București: Teora

94 Cohen, W. M., Levinthal, D. A., (1990), Absorptive capacity: a new perspective on learning
and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1)
Cooke, PH., W ills, D., (1999). “Small firms, social capital and the enhancement of business
performance through innovation programmes.” Small Business Economics 13 (3)
Coutu, D. (2002). How resilience works. Harvard Business Review, 80 (5)
Csikszentmihalyi, M. (2003), Good Business: Leadership, Flow and Making of Meaning,
Hodder and Stoughton, London.
Cumming, B.S. (1998), "Innovation overview and future challenges", European Journal of
Innovation Management, Vol. 1 No. 1
T. Chan (2002), Knowledge Management in Documen t Company, in xxx capitalizing on
Knowledge Workers, APO, Tokio
Th. Clarke, Christina Rollo, (2001), Capitalising Knowledge: Corporate Knowledge
Management Investments, in Creativity and Innovation Management, nr. 3
Daft, Richard L (2007) Management, Cenga ge Learning
Damanpour, F. (1991), "Organisational innovation: a meta -analysis of effects of determinants
and moderators", Academy of Management Journal, Vol. 34 No. 3
Damkaer, David M. (2002) The Copepodologist's Cabinet: A biographical and bibliographical
bistory. Philadelphia: American Philosophical Society
Darwin, Charles (1967) Descendenta omului, Editura Academiei Romane
Darwin, Charles (2007) Originea speciilor, Editura Beladi
100. Davenport, S., Bibby, D., (1999). “Rethinking a national innovation sy stem: the small
country as ‘‘SME’’. Technology Analysis and Strategic Management 11 (3)
Davenport, T. H., Harris, J. G., De Long D. W., Jacobson, A. L. (2001), Data to knowledge to
results: building analytic capability, California Management Review, 43(2): 117–38
Davis, J. and Devinney, T. (1997), The Essence of Corporate Strategy: Theory for Modern
Decision Making, Allen & Unwin, Crow’s Nest.
De Vries, H.Shields, M. (2009). Entrepreneurial resilience: an analysis of the resilience factors
in SME owner -mana gers [online]. Christchurch, New Zealand.
Dean, B.V. (1986). The project -management approach in the ‘‘systematic management’’ of
innovative start -up firms. Journal of Business Venturing, 1 (2)
Dess, G. and Lumpkin, G. (2005), "The role of entrepreneurial o rientation in stimulating
effective corporate entrepreneurship", Academy of Management Executive, Vol. 19 No.
1

95 Dewan, S. and Ren, F. (2007), "Risk and return of information technology initiatives: evidence
from electronic commerce announcements", Informat ion Systems Research, Vol. 18 No.
4
Dewan, S., Shi, C. and Gurbaxani, V.C. (2007), "Investigating the risk -return relationship of
information technology investment: firm -level empirical analysis", Management
Science, Vol. 53 No. 12
Dodgson, M. and R. Rothw ell (1991), Technology strategies in small firms, Journal of General
Management, 17(1)
Drucker, P.F. (1985), „The discipline of Innovation'', Harvard Business Review, May -June
D'Souza, C., Taghian, M. and Lamb, P. (2006), "An empirical study on the influence of
environmental labels on consumers", Corporate Communications: An International
Journal, Vol. 11 No. 2
Duchesneau, D.A.,Gartner, W.B. (1990). A profile of new venture success and failure in an
emerging industry. Journal of Business Venturing, 5 (5)
Echols, A.E. and Neck, C.P. (1998), "The impact of behaviours and structure on corporate
entrepreneurial success", Journal of Managerial Psychology, Vol. 13 Nos 1/2
Elrod, P.D. and Tippett, D.D. (2002), The ‘Death Valley’ of change, Journal of Organiz ational
Change Management, Vol. 15 No. 3
Erl, T., (2005), Service Oriented Architecture, Concepts, Technology and Design Prentice Hall
Fahy, J. (2002), "A resource -based analysis of sustainable competitive advantage in a global
environment", International Business Review, Vol. 11 No. 1
Ferguson. N., (1998), Market Research – A Perfect Marriage, Knowledge Management Journal
Fiksel, J. (2006). Sustainability and resilience: toward a systems approach. Sustainability:
Science, Practice and Policy, 2 (2)
Floresc u, C; Popescu, N. (1987) Trecerea la o nouă calitate prin conducerea științifică a
schimbărilor, Ed. Politică, București
Florida, R. (2002), The Rise of the Creative Class and How It’s Transforming Work, Leisure,
Community and Everyday Life, Basic Books, N ew York, NY.
Fombrun, C.(1996) Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston, Harvard
Business School Press, 1996
French, W. (1969) Organization Development, Objectives, Assumptions and Strategies,
California Management Review, vol.12, no.2

96 Fundătură D., Pricop, M. et al (1992) Dicționar de management, aprovizionare, depozitare,
desfacere . București: S.C. „Diacon Coresi” SRL .1992
Garvin, D.A. (2000). Learning in action: a guide to putting the learning organization to work.
Boston, MA: Harva rd Business School Press.
Gassmann, O., (2006). Opening up the innovation process: towards an agenda. R&D
Management 36 (3)
Gassmann, O., Keupp, M., (2007), The competitive advantage of early and rapidly
internationalising SMEs in the biotechnology indust ry: a knowledge based view. Journal
of World Business, 42(3)
Gavetti, G. (2005), Cognition and hierarchy: rethinking the micro foundations of capabilities
development, Organization Science, Vol. 16
Gunasekaran. A., Okko. P., Martikainen, T. and Yli -Olli, P . (1996) „Improving productivity
and quality in small and medium enterprises: cases and analysis'', International Small
Business Journal, October December, Vol. 15 No. 1
Guth, W.D. and MacMillan, I.C. (1986), Strategy implementation versus middle manageme nt
self-interest, Strategic Management Journal, Vol. 7
Hale, A. and Cragg, P. (1996), „Business process reengineering in the small firm: a case study'',
INFOR, Vol. 34 No. 1
Hamel, G.A., Valikangas, L. (2003). The quest for resilience. Harvard Business Re view, 81 (9)
Han, J.K., Kim, N. and Srivasta, R.K. (1998), "Market orientation and organizational
performance: is innovation a missing link?", Journal of Marketing, Vol. 62 No. 4
Handy C., 1999, The Elephant and the Flea of a Reluctant Capitalist, Harvard Business School,
Boston, Massachusetts
Hayes, R., Pisano, G., Upton, D. and Wheelwright, S. (2005), Operations, Strategy and
Technology Pursuing the Competitive Edge, Wiley, New York, NY.
Henkel, J., (2006). Selective revealing in open innovation processe s: the case of embedded
Linux. Research Policy 35
Ho, J.L.Y., Wu, A. and Xu, S.X. (2011), "Corporate governance and returns on information
technology investment: evidence from an emerging market", Strategic Management
Journal, Vol. 32 No. 6
Hoffman, K., Parejo, M., Bessant, J., Perren, L., (1998). “Small firms, R&D technology and
innovation in the UK: a literature review.” Technovation 18 (1)
Huang, C., Soete, L., (2007), The global challenges of the knowledge economy: China and the
European Union, Working Paper Series, UNU -MERIT, Maastricht, The Netherlands

97 Hudson -Smith, M., Smith, D. (2007). Implementing strategically aligned performance
measurement in small firms. International Journal of Production Economics, 106 (2)
Hurley, R. and Hult, G .T. (1998), "Innovation, market orientation, and organizational learning:
an integration and empirical examination", Journal of Marketing, Vol. 62 No. 3
Hurst D., Crises & Renewal, Boxes and Bubbles, Prentice Hall, New York, p 53 -61
Van Gils A., (2005). Ma nagement and governance in Dutch SMEs. European Management
Journal, 23 (5)
Von Hippel T.(2005), Democratizing Innovation, MIT Press, Boston
Ivancevich, J., M., Matteson, M., T., (1999), Organizational Behavior and Management, Fifth
Edition, McGaw Hill, Sin gapore
Iyer, G.R., LaPlaca, P.J., Sharma, A., (2006). “Innovation and new product introductions in
emerging markets: strategic recommendations for the Indian market”. Industrial
Marketing Management 35 (3)
Jennex, M. E.(2005), Case Studies in Knowledge Man agement, London: Idea Group
Publishing
Jennings, P., Beaver, G. (1997). The performance and competitive advantage of small firms: a
management perspective. International Small Business Journal, 15 (2)
Johns, G. (1998) Comportament organizațional . București : Ed. Economică
Jones C., (2002), Introduction to Economic Growth, 2nd edition, New York: W.W.Norton &
Co
Kaminski, P.C., de Oliveira, A.C., Lopes, T.M., (2008). “Knowledge transfer in product
development processes: a case study in small and medium enterpr ises (SMEs) of the
metal -mechanic sector from Sao Paulo”, Brazil. Technovation 28 (1 –2)
Kanji, G (1996), “Can continuous improvement management help innovation''? Journal of
Total Quality Management, Vol. 7 No. 1
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2003), Strat egy Maps: Converting Intangible Assets into
Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Kaufmann, A., Todtling, F., (2000). “Science –industry interaction in the process of innovation:
the importance of boundary crossing between systems”. Research Policy 1241
Keizer, J., Dijstra, L., Halman, J.I.M., (2002). “Explaining innovative efforts of SMEs. An
exploratory survey among SMEs in the mechanical and electrical engineering sector in
The Netherlands”. Technovation 22

98 Kim M. (2003),, A Know ledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based
Economy, Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge Based Economy
Challenges and Strategies, APO, Tokio
Kinni, T. (1995), „Process improvement, part 2: reengineering and the quest for breakthrou gh
results'', Industry Week, February 20, Vol. 244 No. 4
Kirschbaum, R., (2005). Open innovation in practice. Research on Technology Management
48
Knox, S. (2002), "The broadroom agenda: developing the innovative organization", Corporate
Governance, Vol. 2 No. 1
Kotter, J.P., Cohen, D.S. (2002). The heart of change: real -life stories of how people change
their organizations. Boston, MA: Harvard Business School.
Kotter, John, P (1996) – Leading Change, Harvard Business Press, 1996
Laursen, K., Salter, A., (20 06). Open for innovation: the role of openness in explaining
innovation performance among UK manufacturing firms. Strategic Management Journal
Laverty, K.J. (2004). Managerial myopia or systemic short -termism? The importance of
managerial systems in valui ng the long term. Management Decision, 42 (7/8)
Le Blanc, L.J., Nash, R., Gallagher, D., Gonda, K., Kakizaki, F., (1997). “A comparison of US
and Japanese technology management and innovation”. International Journal of
Technology Management 13 (5 –6)
Leca, A. (1997) Principii de management energetic. București. Ed. Tehnică
Lecocq, X., Demil, B., (2006). Strategizing industry structure: the case of open systems in low –
tech industry. Strategic Management Journal 27
Lee, R.T. and Ashforth, B.E. (1996), A meta -analytic examination of the correlates of the three
dimensions of burnout, Journal of Applied Psychology, Vol. 81
Lefebvre, L. and Lefebvre, E. (1993), „Competitive positioning and innovative efforts in
SMEs'', Small Business Economics, December, Vo l. 5 No. 4
Lester M (2001), Innovation and Knowledge Management, The Long View, in Creativity and
Innovation Management, nr. 3
Lewin, K., (1951). Field theory in social science. New York: Harper & Row.
Lichtenthaler, U., (2008). Open innovation in practic e: an analysis of strategic approaches to
technology transactions. IEEE Transactions on Engineering Management 55 (1)
Lieberman, M. and Montgomery, D. (1988), "First -mover advantages", Strategic Management
Journal, Vol. 9, Summer

99 Lipparini, A., Sobrero, M. , (1994). “The glue and the pieces: entrepreneurship and innovation
in small -firm networks”. Journal of Business Venturing March (2)
Lock, D. (coord.), (2001), Manual GOWER de Management, Editura Codecs, Bucharest,
Romania
Loewe Pierre, Dominiquini Jennife r (2006) Overcoming the barriers to effective innovation,
Strategy and Leadership Review, Vol. 34 no. 1 2006, pp. 24 -31, Q Emerald Group
Publishing Limited, ISSN 1087 -8572
Lukas, B.A. and Ferrel, O.C. (2000), "The effect of market orientation on product in novation",
Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 28 No. 2
Lumpkin, G.T and Dess, G.G (2001), "Linking two dimensions of entrepreneurial orientation
to firm performance: the moderating role environment and industry life cycle", Journal
of Business V enturing, Vol. 16
Makadok, R. (2001), "Towards a synthesis of resource -based and dynamic capability views of
rent creation", Strategic Management Journal, Vol. 22 No. 5
Manfred De Vries, Danny Miller (2001) “Neurotic style and organizational pathology ”,
Strategic Management Journal
Marcos, J. (2008). “Organisational resilience: the key to anticipation, adaptation and recovery ”
[online].
Massa, S., Testa, S., (2008). “Innovation and SMEs: misaligned perspectives and goals among
entrepreneurs, academics, an d policy makers”. Technovation 28 (7)
Maurer, R. (2000) “Beyond the Wall of Resistance ”, HBS Press, Boston
Mavondo, F. and Farrell, M. (2003), "Cultural orientation: its relationship with market
orientation, innovation and organisational performance", Mana gement Decision, Vol. 41
No. 3
McAdam, R., Armstrong, G. and Kelly, B. (1998), "Investigation of the relationship between
total quality and innovation: a research study involving small organizations", European
Journal of Innovation Management, Vol. 1 No. 3
McDougall, P.P.; Oviatt, B.M. (2000), "International entrepreneurship: the intersection of two
research paths", Academy of Management Journal, Vol. 43 No. 5
Meer, W., van der Trommelen, G., Vleggnaar, J., Vriezen, P., (1996). “Collaborative R&D and
Europe an industry”. Research Technology Management 39 (5)
Mento, A.J., Jones, R.M., Dirndorfer, W., (2002). “A change management process: grounded
in both theory and practice ”. Journal of Change Management, 3 (1)

100 Mikhailitchenko, A., Lundstrom, W.J., (2006). “Inter-organizational relationship strategies and
management styles in SMEs – The US -China -Russia study ”. Leadership and
Organization Development Journal, 27 (6)
Miller, D. (1983), "The correlates of entrepreneurship in three types of firms", Management
Scien ce, Vol. 29 No. 7
Moore, S.B.,Manring, S.L. (2009). “Strategy development in small and medium sized
enterprises for sustainability and increased value creation ”. Journal of Cleaner
Production, 17
Moreno A.M., Casillas, J.C. (2008). “Entrepreneurial orienta tion and growth of SMEs: a causal
model ”. Entrepreneurship: Theory and Practice, 32 (3)
Morris, M.H. (1998), “Entrepreneurship Intensity: Sustainable Advantages for Individuals,
Organisations and Societies ”, Quorum Books, Westport, CT.
Muldașev, E (2009) “De unde provenim ”, București, Editura DAO Psi
Naisbitt, J. (1982) “Megatrends ”, Warmer, New York
Nastase Marian (2004), „Cultura organizațională și managerială”, Bucuresti, Editura ASE
Nasution, H.N. and Mavondo, F.T. (2008), "Organisational capabilities: antecedents and
implications for customer value", European Journal of Marketing, Vol. 42 Nos 3/4
Nasution, H.N., Mavondo, F.T., Matanda, M.J. and Ndubisi, N.O. (2011), "Entrepreneurship:
its relationship with market orientation and learning orientation and as antecedents to
innovation and customer value", Industrial Marketing Management, Vol. 40 No. 3
Ndubisi, N.O., Gupta, O.K. and Ndubisi, G.C. (2005), "The moguls' model of computing:
integrating the moderating impact of users' persona into the technology acceptance
model", Journal of Global Information Technology Management, Vol. 8 No. 1
Neculita, M., & Sarpe, D., (2010). “American Depression Impact on Economic Relations
between European Union and United States of America”, The Annals of “Dunarea de
Jos” U niversity of Galati, Fascicle I – Economics and Applied Informatics. Years XVI –
no 1
Negoescu, G., Opaiț, G. – Managementul schimbării. Ed. Pro -Juventute, 1999
Newbert, S.L. (2007), "Empirical research on the resource based view of the firm: an
assessment and suggestions for future research", Strategic Management Journal, Vol. 28
No. 2
Nicolescu Ciprian, Ceptureanu Eduard (2009).”Romanian Entrepreneurial Environment, Key
Aspect in Investment Decision”. Economia Review. Management Series, Bucharest,
Romania , Vol. 12

101 Nicolescu O, Nicolescu C. (2000), “Managementul IMM -urilor”, Editura Universitara,
Bucuresti, 2008
Nicolescu Ovidiu, Ceptureanu Sebastian, Ceptureanu Eduard, “Knowledge Related Activities
in Romanian SMEs ”, Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11(2), 2009
Alba Iulia
Nicolescu Ovidiu, Nicolescu Ciprian (2011), “Organizația și managementul bazate pe
cunoștințe ”, Editura Prouniversitaria, Bucuresti
Nicolescu Ovidiu, Nicolescu Ciprian (2014), “White Book of Romanian SMEs ”, Sigma
Publishi ng House
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Popa Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptureanu Sebastian
Ion (2011) “Added value in Romanian SMEs ”, ISBN 978 -605-505-516-2, ASE
Publishing House
Nicolescu Ovidiu; Nicolescu Ciprian; Popa Ion, Ceptureanu Sebastian I on; Ceptureanu Eduard
Gabriel (2009) “Innovation in Romanian SMEs and its impact on performance ”, Spring
Conference of the International -Association -of-Computer -Science -and-Information –
Technology IACSIT -SC 2009: International Association Of Computer Scienc e And
Information Technology – Spring Conference, p. 336 -339
Nicolescu, O.; Nicolescu, L. (2005) “Economia, firma și managementul bazate pe cunoștințe ”,
Editura Economică București
Nicolescu, O.; Verboncu, I. (2008) “Fundamentele managementului organizație i”, Editura
Universitară, București
Nico lescu, O; Nicolescu, C (2006) “ Tranziția organizațională și rezistența la schimbări ”,
Revista Economie teoretică și aplicată, nr. 7/2006
Nielsen, A.P., (2006 ), “Understanding dynamic capabilities through knowledge ma nagement ”,
Journal of Knowledge Management, Vol. 10 No. 4
Nooteboom, B. (1994), "Innovation and diffusion in small firms: theory and evidence", Small
Business Economics, Vol. 6 No. 5
North, D., Smallbone, D. (1996). “Small business development in remote ru ral areas: the
example of mature manufacturing firms in northern England ”. Journal of Rural Studies,
12 (2)
O’Regan, N., Ghobadian, A. (2005) “Innovation in SMEs: the impact of strategic orientation
and environmental perceptions”. International Journal of Productivity and Performance
Management, 54

102 O'Regan, N., Ghobadian, A. and Sims, M. (2006), "Fast tracking innovation in manufacturing
SMEs", Technovation, Vol. 26 No. 2
Oakey, R. P. and S. Y Cooper, (1991) “The relationship between product technology and
innovation performance in high technology small firms”. Technovation, 11(2)
Oerlemans, L.A.G., Meeus, M.T.H., Boekema, F.W.M., (1998) “Do networks matter for
innovation: the usefulness of the economic network approach in analysing innovation”.
Journal of Economic and Social Geography 89 (3)
Ottman, J.A. (1993), “Green Marketing – Opportunity for Innovation ”, NTC Business Books,
Lincolnwood, IL.
Paton, R.A., McCalman, J. (2000) “Change management: a guide to effective implementation ”.
2nd ed. London: Sage.
Pennings, J.M. (1998), "Innovations as precursors of organizational performance", in Galliers,
R.D. and Beats, W. (Eds), Information Technology and Organizational Transformations:
Innovations for the 21st Century Organization, Wiley, London
Perlman, D. an d Takacs, G.J. (1990) “The ten stages of change”. Nursing Management, Vol.
21
Perrey, R.; Lycett, M., (2003) “Service -oriented Architecture”. Proceedings of Symposium on
Applications and the Internet Workshops, London
Peteraf, M.A. and Barney, J.B. (2003), "Unravelling the resource -based tangle", Managerial
and Decision Economics, Vol. 24 No. 4
Peters, T. and Waterman, R. (1982) “In Search of Excellence ”, Harper and Row, New York,
NY.
Pettigrew, A. Whipp, R., (1993) “Managing change for competitive success ”. Oxford, UK:
Wiley – Blackwell.
Pettigrew, A., Ferlie, E., Mckee, L. (1992) “Shaping strategic change ”. London: Sage.
Pettigrew, A.M. and Whipp, R. (1991) “Managing Change for Competitive Success ”,
Blackwell Publishers, Oxford.
Piderit, S.K. (2000) “Re thinking resistance and recognizing ambivalence: a multidimensional
view of attitudes toward an organizational change”. Academy of Management Review,
Vol. 25
Pleșoianu, G. (1992) “Management consulting ”. București
Popa Ion, Dobrin Cosmin; Ceptureanu Sebast ian Ion; Ceptureanu Eduard Gabriel (2009) “The
positive impact on SMEs activity of Romania's integration in the European Union ”,
Spring Conference of the International -Association -of-Computer -Science -and-

103 Information – IACSIT -SC 2009: International Associati on Of Computer Science And
Information Technology – Spring Conference
Popescu Doina, Ceptureanu Eduard (2010) “Managerial Re -Projection In Cultural Institutions”
International Conference “Modern Approaches in Organisational Management and
Economy 2011”, I SSN 2284 -7634
Popescu Doina, Ceptureanu Eduard Gabriel (2012) “Organizational and individual approaches
to stress prevention and management”. International Conference “Modern Approaches
in Organisational Management and Economy 2011”, ISSN 2284 -7634
Popescu , D. (2009) “Asigurarea avantajului competitiv în firmele de confecții îmbrăcăminte
din România”. Industria Textila nr. 3/2009, Editura CERTEX, Bucuresti, Romania
Popescu, I., D., Popa, I., Cicea, C., Iordanescu, M.(2013) “The expansion potential of using
sales promotion techniques in the Romanian garments industry”. Industria Textila,
5/2013
Popescu, I., D.,(2013) “The correspondence between workforce skills and company needs”
Industria Textila, 3/2013
Porter, M.E. (1980), “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors ”, The Free Press, New York, NY.
Porter, M.E. (1985), “Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance ”,
The Free Press, New York, NY.
Prusak L., Matson E.(2007) “Knowledge Management and Organisa tional Learning ”, Oxford
University Press, Oxford
Radas, L. Bozic (2009) ”Industry –science collaboration in Croatia: firms’ perspective”.
Transition Countries in the Knowledge Society: Socioeconomic Analysis.,Technovation
29,Zagreb
Randall, J. and Procter, S. (2008) “Ambiguity and ambivalence. Senior managers’ accounts of
organizational change in a restructured government department”. Journal of
Organizational Change Management, Vol. 21
Reichers, A., Wanous, J.P. and Austen, J.T. (1997) “Understanding and m anaging cynicism
about organizational change”. Academy of Management Executive, Vol. 11
Reinmoeller, P. Van Baardwijk, N. (2005) “The link between diversity and resilience”. MIT
Sloan Management Review, 46 (4)
Riedle, K., (1989) “Demand for R&D activities and the trade -off between in -house and external
research: A viewpoint from industry with reference to large companies and small and
medium -sized enterprises”. Technovation, 9

104 Rinholm, B. L. and D. A. Boag (1987) “Controlling New Product Development in the Small
Technology -based Firm”. American Journal of Small Business, 12(1)
Sabău, G. et al. (2000) “Schimbările organizaționale produse prin reingineria proceselor
economice ”. București, Editura Economia. ASE
Salavou, H., Lioukas, S. (2003) “Radical product innovations in SME: the dominance of
entrepreneurial orientation”. Creativity and Innovation Management 12 (2)
Samaha, H.E. (1996) “Overcoming the continuous improvement barrier to innovation'', HR
Magazine, June, Vol. 41
Sarkar, M., Echambadi, R.,Harrison , J.S. (2001) “Alliance entrepreneurship and firm market
performance”. Strategic Management Journal, 22 (6/7)
Sarkar, M.B., Echambadi, R., Cavusgil, S. and Aulakh, P. (2001), "The influence of
complementarity, compatibility and relationship capital on alli ance performance",
Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 29 No. 4
Saunders, M.N.K. and Thornhill, A. (2003) “Organizational justice, trust and the management
of change: an exploration”. Personnel Review, Vol. 32
Schonberger, R. (2001) “Let’s Fix It ”, The Free Press, New York, NY.
Schroeder, D.M. (1990), "A dynamic perspective on the impact of process innovation upon
competitive strategies", Strategic Management Journal, Vol. 1 No. 1
Schumpeter, J.A. (1934), “The Theory of Economic Development ”, Harvard University Press,
Cambridge, MA.
Senge P. et al.(1999) “The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in
Learning Organizations ”, Crown Business
Seville, E., et al. (2006) “Building organisational resilience: a summary of key researc h
findings” [Online]. New Zealand.
Sheffi, Y. (2006) “Resilience reduces risk”. Logistics Quarterly, 12 (1)
Sheffi, Y. Rice Jr, J.B. (2005) “A supply chain view of the resilient enterprise”. MIT Sloan
Management Review, 47 (1)
Sheffi, Y.(2005) “The resilie nt enterprise: overcoming vulnerability for competitive
advantage ”. Cambridge, MA: MIT Press.
Sine, W.D. David, R.J. (2003) “Environmental jolts, institutional change, and the creation of
entrepreneurial opportunity in the US electric power industry”. Rese arch Policy, 32 (2)
Sirkin, H.L., Keenan, P., Jackson, A. (2005) “The operational side of change management”.
Harvard Business Review, 83 (10)

105 Slater, S.F. (1997), "Developing a customer value -based theory of the firm", Journal of the
Academy of Marketing Science, Vol. 25 No. 2
Smith S. (2005) “Safeguarding Knowledge during Change”. Knowledge Management Review,
vol. 8, nr. 2, 2005
Smollan, R.K. (2006) “Minds, hearts and deeds: cognitive, affective and behavioural responses
to change”. Journal of Change Mana gement, Vol. 6 No. 2
Sorescu, A.B., Chandy, R.K., Prabhu, J.C. (2003) “Sources and financial consequences of
radical innovation: insights from pharmaceuticals”. Journal of Marketing 67
Sparrow, P., R., Gaston, K.(1996) “Generic Climate Maps: A Strategic A pplication of Climate
Survey Data? ”, Journal of Organizational Behaviour, No.6
Starr, R., Newfrock, J., Delurey, M. (2003) “Enterprise resilience: managing risk in the
networked economy”. Strategy and Business, 30 (1)
Stensaker, I., Meyer, C., Falkenberg, J. and Haueng, A.C. (2002) “Excessive change: coping
mechanisms and consequences”. Organizational Dynamics, Vol. 31
Stewart Th., (2002) “The Case Against Knowledge Management”, Business, no. 2, 2002
Stewart, J. O’Donnell, M. (2007) “Implementing change in a public agency: leadership,
learning and organisational resilience”. The International Journal of Public Sector
Management, 20
Subrahmanya, M.H. Bala (2005) “Pattern of technological innovations in small enterprises: a
comparative perspective of Bangalore (India) and Northeast England (UK)”.
Technovation 25 (3)
Taylor, B. (1995) “The new strategic leadership during change, getting results'', Long Range
Planning, Vol. 28 No. 5
Teal, T. (1996) “The human side of management'', Harvard Business Review, November –
December.
Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997) “Dynamic capabilities and strategic
management”. Strategic Management Journal, Vol. 18
Thornhill, A. and Saunders, M. N.K. (2003) “Exploring employees’ reactions to strategic
change over time: the utilisation of an organisational justice perspective”. Irish Journal
of Management, Vol. 24
Tonge, J., (2001) “A review of small business literature part 1: defining the small b usiness”.
Manchester Metropolitan University Business School Working Paper Series, November,
ISSN 1471 -857X.

106 Trim, P.R., J. Lee, Y.I. (2008) “A strategic marketing intelligence and multi -organisational
resilience framework”. European Journal of Marketing, 42 (78)
Tsoukas, H., Vladimirou, E, (1996) “The firm as a distributed knowledge system: a
constructionist approach ”, Strategic Management Journal, 17: 11 –25
Tushman, M. and Nadler, D. (1986) “Organising for innovation'', California Management
Review, Vol. 28 No. 3, Spring.
Tushmann, M. L., Scanlan, J., Boundary (1981) “Spanning Individuals: Their role in
Information Transfer and Antecedents”. Academy of Management Journal, June 1981
Urabe, K., Child, J. and Kagono, T. (1998), “Innovation and Management: In ternational
Comparison ”, W. de Gruyter, Berlin.
Verboncu Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptureanu Sebastian Ion (2012) “Model of
organizational change by reengineering”, International Conference “Modern Approaches
in Organisational Management and Economy 2011”, ISSN 2284 -7634
Verboncu Ion, Ceptureanu Eduard, Ceptureanu Sebastian (2010) “ Interdependencies between
managerial reengineering and organizational culture”. Metalurgia International vol. XV
(2010), Special Issue no. 8,ISSN 1582 -2214
Verboncu Ion, N icolescu Ovidiu, Popa Ion, Nicolescu Ciprian, Ceptureanu Sebastian Ion,
Ceptureanu Eduard Gabriel (2011) “Organizational change by reengineering ”, ISBN
978-605-505-513-1, ASE Publishing House
Verboncu Ion,Ceptureanu Sebastian, Ceptureanu Eduard (2010) “Met hodological guide of
organizational reengineering,”. Metalurgia International vol. XV (2010), Special Issue
no. 8,ISSN 1582 -2214
Verhees, F.J.H.M. and Meulenberg, M.T.G. (2004), "Market orientation, innovativeness,
product innovation, and performance in s mall firms", Journal of Small Business
Management, Vol. 42 No. 2
Vesper, K.H. (1980), “New Venture Strategies ”, Prentice -Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Vickers, M.H., Kouzmin, A. (2001) “‘Resilience’ in organizational actors and rearticulating
‘voice’: toward s a humanistic critique of new public management”. Public Management
Review, 3 (1)
Vossen, R.W. (1998), "Relative strengths and weaknesses of small firms in innovation",
International Small Business Journal, Vol. 16 No. 3
Walters, D. (2004) “A business mod el for the new economy”. International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, Vol. 34 Nos 3/4.

107 Wanous, J.P., Reichers, A.E. and Austin, J.T. (2000) “Cynicism about organizational change:
measurement, antecedents, and correlates”, Group & Organization Management, Vol. 25
Watson J. (2002), “Applying Knowledge Management ”, Morgan Kaufman Publishers,
Elsevier Science, San Francisco, p.5
Whittington, R. (2006) “Completing the practice turn in strategy research”. Organization
Studies, 27 (5)
Wiele, T. and Brown, A. (1998) “Venturing down the TQM path for SMEs'', International
Small Business Journal, Vol. 16 No. 2
Wiley, “Essentials of Knowledge Management ”, pg. 8 -9
Yarrow, D., Hanson, P. and Robson, A. (2004) “Made in the 21st century: how far h ave we
come on the journey to excellence”, Total Quality Management, Vol. 15 Nos 5/6
Zairi, M. (1994) “Innovation or innovativeness?, Results of a benchmarking study'', Total
Quality Management Magazine, Vol. 5 No. 3
Zhang, M., Macpherson, A., Jones, O. (2 006) “Conceptualizing the learning process in SMEs:
improving innovation through external orientation”. International Small Business
Journal, 24 (3), 299.
Ásgeirsdóttir, B., (2005), “OECD work on knowledge and the knowledge economy”, Retrieved
from: http://www.flacso.edu.mx/openseminar/downloads/ocde_knowledge_speech.pdf
Bontis N, “The Rising Star of the Chief Knowledge Officer”
http://www.business.mcmaster.ca/mktg/nbontis/ic/publications/BontisIBJ.pdf
Coyle D., (1999), The Weightless World: thriving in the digital age, London: Capstone,
Commi ttee on Development Information, Knowledge Management for Decision –
Making: Tools, Institutions and Paradigms http://www.uneca.org/codi/codi2/content/e –
eca-disd-codi-2-10-en.pdf
EFQM (1999), The European Business Excellence Model, European Foundation for Quality
Management, Brussels.
Hausman, A., (2005), Innovativeness among small businesses: Theory and propositions for
future research, Industrial Marketing Management, in press,
http://www.sciencedirect.com/science/article/B6V69 -4FM01KC –
3/2/16cb0ca8f271424bff8aecaf8a092f8a .
Innovation Scoreboard (2014)
http://ec.europa. eu/enterprise/policies/innovation/policy/innovation –
scoreboard/index_en.htm

108 Ordoñez, M., Serrat, O., (2009) “Disseminating Knowledge Products”. Retrieved from:
http://www.adb.org/Documents/Information/Knowledge -Solutions/Disseminating –
Knowledge -Products.pdf
http://ww w.apqc.org/