ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI [608166]

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE MARKETING

LUCRARE DE
LICENȚĂ

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC
Prof. Univ. Dr. Filip alina

ABSOLVENT: [anonimizat]
2017

2
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE M ARKETING

Strategia de piață a întreprinderii
de bunuri și servicii de consum
S.C. Rompetrol S.A.

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC
Prof. Univ. Dr. Filip Alina

ABSOLVENT: [anonimizat]
2017

3
Cuprins:

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 4
Capitolul 1. Noțiuni introductive privind strategia de piață ………………………….. ……………………… 5
1.1 Raportul dintre strateg ia de piață și politica de marketing ………………………….. ………………. 5
1.2 Factorii de influență în stabilirea strategiei de piață ………………………….. ……………………….. 6
1.3 Tipologia strategiilor de piață ………………………….. ………………………….. ……………………….. 10
Capitolul 2. Analiza societății S.C. Rompetrol S.A. ………………………….. ………………………….. ….. 14
2.1 Analiza resurselor și evaluarea indicatorilor de performa nță ………………………….. …………. 14
2.2 Analiza cererii la nivelul pieței ………………………….. ………………………….. ……………………… 17
2.3. Analiza ofertei la nivelul pieței ………………………….. ………………………….. …………………….. 18
2.4. Analiza S.W.O.T ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 19
Capitolul 3. Fundamentarea strategiei de piață a societății S.C. Rompetrol S.A. …………………… 22
3.1 Obiectivele de marketing ale companiei ………………………….. ………………………….. …………. 22
3.2 Strategia de piață adoptată de companie ………………………….. ………………………….. …………. 23
3.3 Perspective în elaborarea mixului de marketing ………………………….. ………………………….. . 25
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 31
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 33

4
Introducere

În orice economie de pia ță, o companie își structurează activitatea în condițiile unei
competiții puternice, pe piața internă și nu numai. Pentru a -și îndeplini obiectivele stabilite, ea
trebuie să își organizeze activitatea pe baza unei strategii economice personalizate, cu fund ament
puternic din punct de vedere economic și tehnic.
O strategie bine pusă la punct transformă atributele unei companii într -o echipă care să
lucreze în avantajul ei. O strategie puternic conturată trebuie să răspundă următoarelor exigențe:
– Să asigure o confruntare a eficientă a companiei cu concurenții ei, într -un mediu aflat
într-o constantă evoluție
– Să asigure un răspuns pozitiv cerințelor de calitate și preț ale clienților, în condiții de
profit pentru companie
– Să realizeze o adaptare continuă a s tructurilor existente, pentru a fi mereu în pas cu
tehnologiile nou apărute, cu tendințele pieței, dar și cu acțiunile întreprinse de concurenți.
Am ales această temă în dorința de a reda importanța pe care strategia o are în bunul mers
al unei companii ș i cum aceast poate influența succesul pe care o întreprindere îl înregistreagă în
condițiile unei strategii bine conturate, sau dimpotrivă, declinul rapid în care se poate regăsi,
dacă neglijează acest aspect.
Am structurat lucrarea pe trei capitole.
În primul capitol am prezentat raportul dintre strategia de piață și politica de marketing,
am analizat factorii care influențează strategia de piață și am identificat adică tipologia
strategiilor de piață, în funcția de mai multe criterii .
În al doilea capit ol am realizat o aprofundare a activității companiei Covalact, prezentând
modul în care aceasta a evoluat pe piață, cu menționarea indicilor de performanță , am analizat
cererea, dar și oferta de pe piața produselor petroliere, precum și analiza SWOT a comp aniei .
Ultimul capitol este destinat analizei strategiei de piață din cadrul grupuli Rompetrol ,
prezentând obiectivele de marketing ale companiei , strategia de piață a acesteia în funcție de
dinamica pieței, mediul concurențial, exigențele pieței, structur a și schimbările pieței, precum și
perspectivele companiei în elaborarea mixului de marketing.

5
Capitolul 1. Noțiuni introductive privind strategia de piață

1.1 Raportul dintre strategia de piață și politica de marketing

Posibilitatea unei societăți de a-și îndeplini obiectivul , adică de a obține profit , este
oferită de investiga țiile detaliate efectuate asupra mediului extern , anticiparea modifi cărilor în
fizionomia acestuia , fiind nevoie ca societatea să aibă un grad ridicat de adaptabilitate pent ru a
răspunde prompt la schimbările mediului și de a adapta soluții eficiente în funcție de
oportunitățile sau dificultățile întâlnite și în acela și timp să aibă o viziune largă asupra
perspectivelor , să stabilească obiective pe termen lung , pentru atinger ea cărora să integreze
acțiunile curente într -o conduită cu trăsături durabile. În principal , acestea , dacă sunt corect
calculate , nu ar trebui să fie afectate de instabilitatea mediului și a pie ței. (Florescu , 2001)
Maniera în care o companie își conture ază evolu ția, perspectiva în ansamblu și acțiunile
concrete pe care le întreprinde pentru a -și atinge scopul, creioneaz ă politica de marketing pe care
compania o adoptă , ca o modalitate personalizată de a aborda piața (Medrihan , 2001).
Strategia de piață a unei întreprinderi este alcătuită dintr -un ansamblu coerent de strategii
și tactici , menite să concure la atingerea scopului principal și anume , obținerea de profit.
Orientarea strategică a activită ții economice este o caracteristică a politicii de mark eting a firmei
moderne. Politica și strategia de piață reprezintă noțiuni diferite , între ele existând un raport de
tipul întreg -parte , fiecare cu aria specifică de cuprindere . Poziția întreprinderii pe pia ță la un
anumit moment înseamnă de fapt rezultatul evoluției acesteia în cadrul unui mediu extrem de
complex și aflat în permanentă mișcare. Aceste două caracteristici ale mediului de marketing
impun întreprinderii preocupări constante de acumulare a informației , de prelucrare și analiză a
datelor pe care le obține , acestea servind la adoptarea corectă a unor decizii eficiente privind
raportarea ei la pia ță. Ansamblul acestor decizii se structurează în cadrul unor strategii.
(Bălășescu, 2006). Nu există o strategie universal valabilă pentru întreprinderi , fiecare dintre
acestea trebuind să -și găsească singură solu ția cea mai potrivită situa ției, posibilită țile,
obiectivele și resursele sale , deoarece orice întreprindere trebuie să dispună de o strategie de
adaptare la conjunctura dinamică a pie ței (Kotler , 2003).

6
1.2 F actorii de influență în stabilirea strategiei de piață

O strategie eficientă de piață se elaborează pe baza ansamblului activităților
întreprinderii , produselor ei , clientelei vizate și eventual a unei mărci , după o riguroasă
fundamentare , adică realizarea prealabilă a unor studii de cunoa ștere a mediului de marketing ,
ansamblul factorilor endogeni și exogeni care acționează în acest cadru , cu reținerea evoluției
lor, calitative și cantitative (Boșcor, Brătucu, 2007) .
Confom lui I.P. M alcome te, strategia , privită global , cuprinde trei elemente (Malcomete ,
1976) :
a) strategia de ac țiune – stabilește ce fel de produse va realiza societatea , stabilește în ce
zone geografice și prin ce canale de distribu ție își va desface produsele;
b) strategia rezultatelor – motivează ac țiunile societății
c) strategia angajării – stabilește cine , unde și când va executa ac țiunile stabilite.
În majoritate , o strategie de de piață se elaborează încă din momentul lansării unui nou
produs , a stabilirii programelor și bugetelor anuale ale societății . În cazul confruntării cu o
situație neprevăzută este bine să existe strategii de re zervă la care se poate apela (Niculescu,
1999) .
Raportându -ne la legătura directă a strategiei de pia ță cu finalitatea activită ții econ omice
a unei societăți , aceasta poate fi considerată cea mai importantă concretizare a conducerii
strategice. Strategia trebuie să cuprindă toate func țiile marketingului , îmbinate eficient pentru
rezultate optime (Boier, Bucur -Sabo, Medrihan, 2001) .
Rapo rtarea directă a strategiei de pia ță la esen ța viziunii și demersului de marketing duce
la pozi ția ce ntrală pe care acesta o ocupă. Această strategie este cea mai cuprinzătoare , atât prin
natura obiectivelor sale , cât și prin mărimea angajamentului materia l-financiar al firmei și
organizatoric pe care îl solicită firmei. Având în vedere că strategia de pia ță este considerată
nucleul politicii de marketing , ea reprezintă punctul de plecare și elementul de referin ță pentru
alte strategii (Ștefănescu, 1994) .
Conturarea unei strategii presupune efectuarea unui audit de marketing, ce va viza atât
riscurile, cât și oportunitățile care există într -un mediu competitiv, dar și punctele tari și slabe ale
societății.
Planificarea unei strategii de piață reprezintă o activitate complexă, care solicită
competență, experiență, informații și se desfășoară într -un anumit interval de timp, având drept
scop adoptarea unor decizii complexe. Echipa interdisciplinară de specialiști care colaborează în

7
conceperea unei strategii de marketing parcurge un proces interactiv în care determinările de
natură obiectivă, realizate cu ajutorul unui sistem de metode și tehnici specifice, se combină cu
vânzările de tip subiectiv, indispensabile oricărui proces decizional (Pearson, 1990) .
Selectarea unei strategii de piață este influențată de o serie de factori, astfel (Demetrescu,
Drăgan, 2002) :
– exogeni (politica de piață a competitorilor și influența pe care aceasta o exercită aupra
companiei, diferitele segmente de cumpărători și felul în care se manifestă cererea
acestora, oportunitatea achiziției unor resurse importante, elemente de natură tehnologică
de care compania ar avea nevoie)
– endogeni (resurse umane, materiale și financiare ale întreprinderii, analizate prin
raportare la potenția lul si capacitatea de a asigura companiei avantajul necesar atingerii
obiectivelor stabilite)
Strategia, odată conturată, se aplică în trepte, cu ajutorul elementelor tactice, care
însumează acțiuni concrete, cărora li se precizează ca și coordonate: data, mijloacele solicitate,
costul, responsabilii.
Felul în car e este pusă în aplicare strategia de piață formează tactica de marketing , ce
include acțiuni practice cu ajutorul cărora societatea își valorifică poten țialul și se adaptează
condi țiilor pieței, pentru a se direcționa spre obiectivele strategice pe care și le -a propus.
Strategia de piață se stabile ște pentru perioade semnificative din existența întreprinderii
și nu la momente sau etape izolate ale acesteia , care nu au un impact semnificativ în ev oluția ei
generală . Așadar, strategia trebuie atribuită unor perioade de lungimi diferite , la sfârșitul cărora
vor fi atinse obiective esențiale pentru întreprindere .
Strategia de piață trebuie să puncteze care este ținta și planul pentru a o atinge , fiind
precisă și realistă , succesul ei depinzând de competența manifestată în alegerea și formularea ei.
La elaborarea unei astfel de strategii se iau în calcul și resursele umane , materiale și financiare
ale acesteia , pentru că ea presupune “for ță“ de ac țiune, capacitate de răspuns la reac țiile pie ței,
aflate în legătură directă cu gradul de dotare cu resurse a societății (Anghel, 2001) .
Mediul exterior reprezintă un alt termen al strategiei de de piață și se referă ansamblul de
factori cu o structură și mai complexă. Importanța lor în op țiunea strategică a societății reiese și
din caracterul n econtrolabil al acestor factori , strategia de piață dorind plasarea societății pe o
poziție avantajoasă față de ace ști factori , cu scopul valorificării maxime a potenți alului de care
dispune. Prin alăturarea factorilor for țelor societății și a for țelor pie ței s-a obținut o anumită
capacitate de răspuns a societății la fizionomia și cerin țele pie ței, care impune o strategie
adecvată. Formularea strategiei este un proces repetitiv , în derularea căruia presiunea față de

8
riscul de subiectivism manifestat în adoptarea deciziei strategice poate deveni destul de mare.
Presupunând că există două societăți cu poten țial identic plasate pe piețe identice , acestea vor
trebui să apel eze strategii diferite , mai ales din cauză că echipele lor de conducere , cele care vor
decide , manifestă deosebiri în privin ța competențelor , a gradului de receptivitate , a flexibilită ții
în gândire , a vârstei medii , etc. Strategia de piață arată atitudine a și comportamentul
întreprinderii față de fizionomia, exigențele și tendințele evoluției pieței. Practic, această
strategie trebuie să conducă la un sistem optim de raporturi între întreprindere și piață, sistem apt
să conducă la maximizarea potențialului acesteia și a oportunităților pieței (Ardelean, 2003) .
Succesul unei strategii de piață nu depinde doar de realismul de care ea dă dovadă, dar și
de măsura în care alegerea și formularea acesteia au fost bine adoptate, respectiv etapele
procesului au fos t respectate și bine definite. Odată ce aceste condiții au fost îndeplinite se va
trece la punerea în practică a strategiei. După ce întreprinderea și -a stabilit obiectivele, ea va
trece la următoarea etapă și anume la elaborarea strategiilor care să condu că la atingerea acestor
obiective ( Baker, 1994 ).
Aplicarea acestor strategii e posibilă cu efort și un risc din ce în c e mai mari , dar și cu un
control ridicat asupra afacerii Toate întreprinderile de succes au la bază reccunoa șterea unor
oportunită ți pe p iață, constatându -se că la baza tuturor strategiilor de succes stau concepte de
oportunitate de pia ță și de avantaj competitiv. Furnizorii necesită o strategie care să se orienteze
în primul rând spre stabilirea scopului și a mijloacelor de a -l atinge (Bota, Cosma, 2004 ).
După stabilirea unei strategii de piață, trebuie elaborat mixul de marketing (strategia de
produs, strategia de preț, strategia de distribuție și strategia de promovare), care, fără fi o parte
componentă a strategiei de piață, este influe nțat de aceasta.
Dacă o societate a descoperit o pia ță care promite succes , va utiliza o strategie ce are ca
punct de plecare identifica rea unei categorii de consumatori cărora întreprindere a le poate oferi o
satisfacere a necesităților referitoare la un produs , la un nivel superior celui existent și în condi ții
de pre țuri avantajoase (Demetrescu, Drăgan , 2002) . S-a constatat că înainte de toate trebuie
identificată categoria de consumatori și abia apoi să fie formulată strategia (Detrie, 1997 ).
Strategia de produs cuprinde un ansamblu de decizii care să fie coerent , referitor la gama
sortimentală , perfec ționarea sau eliminarea produselor existente , precum și lansarea de produse
noi. Op țiunile societății referitoare la dimensiunile , structura și dinamica g amei de produse pe
care le produce/ comercializează se reflectă în strategia de produs.

9
În conceperea strategiei de produs , întreprinderea parcurge următorii pași (Brătucu,
Tierean, 2011) :
a) analiza -diagnostic a poten țialului intern și configura ției med iului extern al societății ;
b) găsirea căilor de creștere a pie ței produsului;
c) formularea obiectivelor strategice generale;
d) poziționarea produsului în cadrul gamei;
e) formularea și evaluarea strategiei de produs în contextul mixului de marketing;
f) controlul permanent al derulării opera țiunilor de implementare a strategiei și eventuala
interven ție corectivă asupra acesteia
Obiectivele ce trebuie trebuie atinse cu ajutorul strategiilor de produs sunt: consolidarea
poziției în cadrul segmentelor actu ale de consumatori; mărirea gradului de pătrundere în consum
a unui anumit produs; creștere gradului de răspândire pe pia ță a produsului prin atragerea de alte
segmente de utilizatori; diferen țierea fa ță de produsele asemănătoare ale altor producători sau
distribuitori; o poziție mai bună în cadrul gamei din care face parte produsul , dar și creșterea
cotei de pia ță a acestuia , etc (Cătoiu, 2002) .
Alături de politica de produs, un rol foarte important îl joacă politica de preț, deoarece
consumatorii și conc urenții reacționează rapid la modificările prețului decât în cazul politiclor de
produs, distribuție sau promovare. Prețul nu reprezintă o variabilă exclusiv endogenă, dar
niciuna exclusiv exogenă, astfel că nu e impusă de mediul extern, dar nici nu exerci tă compania
un control deplin asupra lui. Prețul poate fi orientat astfel încât fie să dea prioritatea factorilor
endogeni (costuri de producție și distribuție), fie factorilor exogeni (cererea sau concurența).
Distribuția este un alt element al mixului d e marketing, aflată pe un loc intermediar între
producție și consum, având un onținut complex, materializat în: canalele de distribuție,
distribuția fizică sau logistică a mărfurilor, ansamblul de operațiuni economice.
Mijloacele și instrumentel e de acțiun e variate și specifice activității promoționale
marchează și procesul realizării strategiilor aferente. Strategia promoțională reprezintă o
combinație între acțiuni și mijloacele subordonate scopurilor politicii globale de marketing a
societății și sunt de stinate să contribuie la atingerea lor (Cosma, Someșan, 2001) .

10
1.3 Tipologia strategiilor de piață

Formularea unor strategii de marketing performante se bazează pe un ansamblu de
analize sistematice. Acestea trebuie să specifice clar modul în care întreprinderea trebuie să își
utilizeze resursele pentru a -și folosi total șansele pe pia ță și pentru atingere a obiectivelor de
marketing și nu sunt altceva decât d irecțiile principale pentru identificarea instrumentelor de
acțiune ale societății , luând în cons iderare ciclul de via ță al produselor proprii , dar și de
caracteristicile programelor de dezvoltare (Bota, 2004) .
Strategia de piață devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare ale
societății și rezultatul mediului ei , al determinăr ii concrete a obiectivelor marketingului și al
stabilirii măsurilor corespunzătoare. Strategia arată care sunt măsurile de marketing ce trebuie
adoptate pentru realizarea scopurilor întreprinderii . Marketingul strategic eficient concentrează
constant ansamblul mijloacel or și resurselor asupra transformării orientate spre un scop eficient
asupra strategiei de marketing. Toate strategiile prezintă avantaje și dezavantaje intrinseci și e
absolut necesar să fie cunoscute în momentul alegerii uneia dintre acest ea pentru formular ea
unei strategii personalizate , acestea fiind amplificate de anumite configura ții ale factorilor interni
și externi , astfel încât balan ța dintre ele poate să se încline în orice parte (Edu, 2013) .
Strategia de piață la nivelul afacerii vizează obținerea unui avantaj într-o anumită
industrie sau segment de pia ță, cu un anumit produs sau linie de produs e (Băcanu , 1996) .
Strategia de lider prin cost , este bazată pe costul scăzut al produselor , ce conduce la
obținerea unui avantaj competi țional, prin reducerea costurilor sub cele ale concuren ților.
Susținerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor: dimensionarea
optimă a volumului de produc ție, controlul riguros al costurilor și permanenta lor reducere ,
micșorar ea facilită ților de plată și restrângerea cheltuielilor aferente compartimentelor de
cercetare -dezvoltare , publicitate , vânzări , service. Specificul acestei strategii constă în modul și
tipul de negociere cu firma producătoare , în sensul că n ivelul costuri lor depinde în mod
semnificativ de pre țurile produselor societăți lor colaboratoare , ce urmează a fi comercializate de
întreprindere (Dumitru, 2004) .
O altă tipologie de strategii sunt cele care au la bază ciclul de via ță al produsului , în care
etapa în ca re se află produsul pe pia ță condi ționează adoptarea strategiei adecvate. Fiind
existente pe piață , produsele ce se intenționează a fi introduse pe piață de către societate , sub
marca proprie , se situează în etapa de creștere pentru întreprinderea producăt oare și în etapa de
lansare în cazul societății , când lumina cade în special pe produs și promovare. Condi ționarea
profitului de volumul de vânzări motivează întreprinderea către prelungirea ciclului de via ță al

11
produselor. În concluzie , scopul principal a l strategiilor este acela de a prelungi etapele de
creștere și maturitate a produselor , cu ajutorul orientării pe strategia de pre ț, astfel încât
societatea să ob țină un plus de notorietate al produselor (Lazăr, 2001) .
Prin poziționarea către o direcție referitoare la produse și pie țe, scopul principal al
societății vizează atât ob ținerea avantajului competitiv pe pia ță printr -o activitate eficientă și o
poziție superioară fată de principalii competitori , cât și atingerea obiectivelor propuse.
Cele mai î ntâlnite strategii de piață ar fi (Pop, 2000) :
1.În funcție de dinamica pieței:
– Strategia orientată spre creșterea , dezvoltarea activită ții de pia ță, este o strategie
caracteristică societăți lor aflate în dezvoltare ;
– strategia men ținerii volumului act ivității de pia ță, strategie specifică unei societăți care
prezintă poten țial limitat;
– strategia restrângerii activită ții de pia ță, care poate fi considerată o strategie de
marketing în condi țiile unei pie țe aflate într -un evident regres și poate fi folosită de o
întreprindere care îș i proiectează pe termen lung reorientarea profilului de activitate.
2. În funcție de structura pieței:
– Strategia nediferen țiată se folose ște în situația în care cererea poate fi satisfăcută global
de un singur produs , care prezintă aceleași caracteristici , pe care întreprinderea îl produce și îl
oferă pe pia ță. Avantajele pe care această strategie le prezintă constau în posibilitatea ob ținerii
unor costuri mai mici cu stocările , distribu ția, și publicitatea , iar dezavantaje le se referă la
restrângerea sferei de activitate a societății impuse de existen ța unui unic produs. În perioada
modernă , aceste strategii nu mai sunt atât de co mpat ibile pe piața modernă , ce sunt din ce în ce
mai diverse , și pu țin agreate de consumator ii care își văd, prin aceasta , ignorată o parte a
așteptărilor. Strategia se mai întâlne ște la unele societăți care se află la începutul activită ții lor ,
societăți care exercită un anumit monopol de pia ță, sau, pe pia ța pe care acestea î și desfă șoară
activita tea, cererea depășeș te ușor oferta (Verstage, 2005) .
– Strategia diferen țiată se poate folosi în situa ția în care entitatea economică produce și
oferă mai multe produse , aproximativ diferen țiate între ele , fiecare adresându -se unei categorii
specifice de consumatori. În această situa ție efectul este acela că apar costuri mai ridicate , dar și
avantaje în ceea ce prive ște creșterea volumului vânzărilor , datorită unei adaptări optime a
produc ției la nevoile diferitelor segmente de pia ță. La această strategie poate apela o societ ate
care ac ționează pe pie țele relativ pu țin segmentate , o societate puternic ă, cu capacită ți mari și
diversificate de produc ție.

12
Nu există companie companie sau marcă ce nu poate fi diferen țiată. Marfa , de fapt , nu
există. Concep ția potrivit căreia societăți le vând mărfuri e necesar să fie înlocuită cu ideea că
obiectivul ac estora este de a transforma un produs nediferen țiat”într-o ofertă diferen țiată.
Directorul de la Scaled Air Corporation , Dermot Dunph y a afirmat într -un discurs că e necesară
cunoașterea faptului că, oricât de obișnuit pare să fie un produs la prima vedere , el nu trebuie să
devină o marfă oarecare (Kotler , 1996)
– Strategia concentrată se practică atunci când întreprinderea își concentrează atenția pe
un număr limita t de segmente ale pie ței sau chiar pe unul singur , pentru care oferă un număr
restrâns de produse. Această strategie se recomandă mai ales societăți lor mici și mijlocii , pentru
că acestea î și concentrează aten ția asupra întreprinderii cu un grad mai înalt de adaptare a
produc ției la caracteristicile pie ței.
Luând în considerare ordinea strategiilor care au fost prezentate mai sus , aceste strategii
se regăsesc c, în unele lucrări de specialitate , sub denumirea de marketing nesegmentat ,
marketing segmentat , respectiv marketing selectiv.
Conform autorilor Elizabeth Hill și Terry O’Sullivan în lucrarea lor “Marketing” , după
identificarea segmentelor viabile și relevante dintr -o pia ță, o organiza ție trebuie să aleagă ce
segmente trebuie vizeze , astfel există două strategii p osibile: strategia concentrării și strategia
multi -segment – prin care se adoptă strategii de marketing diferite pentru diverse segmente de
piață; este adoptată preponderent de societăți le mari ( Hill, O’Sullivan, 2001) .
3. În funcție de schimb ările pieței:
– Strategia activă este strategia prin care întreprinderea intervine energic , influen țând
puternic sau chiar dirijând evolu ția pie ței. Aceasta e ste strategia caracteristică societăți lor
dezvoltate și puternice , pârghia folosită fiind inovare a continuă , lansarea constantă pe pia ță de
noi produse.
– Strategia adaptivă reflectă dorin ța societății de a fi mereu în pas cu tendințele pieței,
anticipându -le și antamând din timp modificări în activitatea sa , în așa fel încât să se adapteze
prompt no ilor condi ții.
– Strategia pasivă este proprie societăți lor ce dispun de un poten țial redus , redând o
conduită de așteptare fa ță de schimbările pie ței, adaptarea făcându -se doar după ce au fost
înregistrate schimbări efective (Stanciu, 2002) .
4. În funcție de exigențele pieței:
– Strategia existen ței ridicate – aceasta se caracterizează prin satisfacerea într -un nivel cât
mai înalt a cerințelo r pie ței, uneori ajungând chiar la depăș irea acestora și este specifică
societăți lor de prestigiu.

13
– Strategia exi genței medii presupune ca întreprinderea să ac ționeze în piețe în care există
diferen țieri între cumpărători pe criteriul exigen țelor și este caracteristică societăți lor cu un
poten țial mai redus.
– Strategia exigen ței reduse se poate practica în condi ții de sărăcie și ale unei competi ții
slabe între ofertan ți (Vorzsak, 2004) .
5. În funcție de nivelul concurenței:
– Strategia ofensivă este adoptată de societăți le puternice , societăți le mai recent apărute ,
care au parte de un avantaj competitiv deosebit. Concret , printr -o atitudine ofensivă se
promovează strategia creșterii cotei de pia ță a societății .
– Strategia defensivă este adoptată de întreprinder ile cu o pozi ție relativ modestă în
cadrul pie ței. În func ție de obiectivele urmărite în cadrul societăți i, de perspectiva oferită de
locul deținut în cadrul pie ței, strategia defensivă poate îmbrăca două forme: strategia men ținerii
cotei de pia ță (caracteristică întreprinderilor cu cifre mari de afaceri, care acoperă o zonă întinsă
de piață, urmărindu -se con centrarea eforturilor in scopul respingerii atacurilor lansate de
întreprinderile mici și mijlocii) și strategia restrângerii cotei de pia ță (caracteristică agenților
economici cu o poziție medie pe piața concurenței. Se mai apelează la această strategie a tunci
când o companie se află în deplin și urmărește orientarea activității) (Thomas, 1998) .

14
Capitolul 2. Analiza societății S.C. Rompetrol S.A.

2.1 Analiza resurselor și evaluarea indicatorilor de performanță

Întreprinderea Rompetrol s -a înființat în anul 1974, privatizându -se în 1993 prin metoda
MEBO. Deși s -a înregistrat o scădere a cifrei de afaceri în această perioadă, după ce Dinu
Patriciu a cumpărat pachetul majoritat de acțiuni în anul 1998, cifra de afaceri și -a revenit,
afacerea stabilizându -se undeva în anul 1999.
În anul 2006 Rompetrol a pus în funcțiune Instalația Automată în Unie a Motorinei, care
are menirea de a combina simultan toate substanțele din componența unui tip de carburant, în
proporții exacte și atent calculate, cu scopul de a scădea costurile intermediare și de a micșora
timpul de realizare a produsului.
În 2010 Rompetrol a înregistrat o cifră de afaceri de 3,5 miliarde dolari, cu 12% peste
rezultatul înregistrat în 2009.
Unitatea de Rafinare este formată din trei entități de performanță (www.rompetrol.ro) :
– Rafinăria Petromidia
– Petrochemicals
– Rafinăria Vega.
Succesul întreprinderii a fost confirmat de rezultatele anilor următori, aceasta
înregistrând în 2011 o cifră de afaceri de peste 3,79 miliarde de dolari, în 2015 circa 3,84
miliarde de dolari, ajungând, de la o companie regională medie, prima afacere globală de succes
din țara noastră și în primele 20 de întreprinderi petroliere din Europa (www.risco.ro) .
Compania procesează cantități record de materii prime de la an la an . În 2015 Petromidia
a prelucrat 4,95 milioane tone de materie primă, cu o medie de 15.000 de tone pe zi.
Disponibilitatea mecanica a fost de 96,9% în acel an. Prin comparație cu 2014, exporturile au
crescut cu 2% în 2015 din punct de vedere canti tativ, dar valoarea lor a fost mai scăzută în 2015,
și anume 1,3 miliarde de dolari. În acest an cifra de afaceri a fost de 3 milarde de dolari, cu
aproximativ 35% mai mică decât în anul precedent, din cauza scăderii cotației internaționare, dar
mai ales d in cauza opririi temporare a activității pe motivul reviziei (www.wall -street.ro) .
În ceea ce privește rafinăria Vega, în 2015 aceasta a prelucrat 328.000 de tone, cu peste
6% față de 2014, iar utilizarea capacității a atins 99,6.
În ceea ce privește seg mentul de distribuție, deprecierea cursului de schimb dolar -leu a
influențat negativ rezultatele financiare, dar optimizarea costurilor și a canalelor de distribuțție a

15
contrabalansat situația. Astfel, cifra de afaceri în 2015 a fost cu 28 % mai mic ă față de de 2014, și
anume de circa 2,3 miliarde dolari.
Referitor la zona de retail, vânzările din 2015 au fost mai mici față de cele din 2014, cu
2,7 procente.
În 2016, Rompetrol rafinărie a înregistrat un profit net de 49,8 milioane de dolari,
scăzând cu 23 % din cauza felului în care au evoluat cotațiile internaționale pentru produsele
petroliere, dar a rămas un contribuabil serios la bugetul de stat românesc, cu o contribuție de
aproximativ 12,5 miliarde de dolari, înregistrată în perioada 2007 -2016, achitâ nd 1,277 miliarde
de dolari numai în ultimul an. Tot în acest an, material primă prelucrat ă a atins recordul de 5,4
milioa ne de tone. Rafinăria Vega, unicul producător de bitum din țară, a produs 91.000 de tone
în 2016. La aceste performanțe constant au co ntribuit decisiv investițiile KMG
International.Rafinăria Petromidia a procesat 15.700 de tone de materie primă pe zi, cu peste 9%
față de 2015. Producția de benzină a fost de 1,25 milioane de tone, iar cea de motirină de 2,52
milioane de tone în 2016 (www .petroleumreview.ro) .
Rafinăria Vega a produs 40.000 de tone de bitum în acest an, reușind în același timp să
scadă costul de procesare, la 39,7 dolari/mt.
În ceea ce privește exporturile din 2016, Rompetrol a exportat 2,5 milioane de tone, mai
mult cu 3,7% față de 2015.
Cifra de afaceri în ceea ce privește segmental de rafinare a fost de 2,898 miliarde de
dolari în 2016, mai puțin cu 3% procente față de 2015, din cauz a scăderii cotațiilor
internaționale.Capacitatea de rafinare a fost utilizată la 83,96 %, mai mult cu 9,78% față de 2015.
Nici rafinăria Vega nu a r ămas mai prejos, crescând supusul total de materie primă cu
7,78 procente față de 2015, ajungând astfel de la 328.700 de tone la 354.300 tone, cu un grad de
utilizare a capacității de 107% în 201 6, spre deosebire de 2015, când a fost cu 7,7 procente mai
redusă. Pe segmental de rafinare s -au înregistrat vânzări de 1,8 milioane de tone în 2016,
crescând cu 13 procente față de 2015, iar carburanții s -au vândut la export cu 4% mai mult față
de 2015, c irca 2,1 milioane tone.
Cifra de afaceri burtă pentru distribuție a fost de 2,19 miliarde USD în anul 2016, cu 5
procente mai mică decât în 2015, din cauza scăderii cotației pentru produse petroliere.
Vânzările de carburanți au crescut cu 11 procente fa ță de 2015 pe segmental en -gros, iar
la retail au crescut cu 2% (www.risco.ro) .
Grupul Rompetrol numără 40 de firme care îl formează, activând în principal în rafinare
și marketing, dar derulează și proiecte din explorare, producție, servicii industrial, d istribuție,
mentenanță, logistic și alte servicii conexe.

16
Ca parteneri de export ai Rompetrol sunt Rompetrol Moldova, Vector Energy AG,
Unicoal SPA Italia, Calvi Trade Limited, Transamonia, Steuerman Investitions. Ca furnizori în
România amintim S.C. Rompe trol S.A., SNGN Romgaz Mediaș, SC Upetrom SA Ploiești.
Cei mai importanți clienți sunt SNP Petrom SA și SNGN Romgaz Mediaș.
Rețeaua de stații Rompetrol acoperă toată România:
– Numără peste 130 de benzinării deținute de Rompetrol Downstream
– Peste 160 de be nzinării mobile, deținute de Rompetrol Expres
– Aproximativ 160 de benzinării tip Partener Rompetrol
Produsele sunt furnizate integral de Rompetrol Rafinare Petromidia, care a adoptat cele mai
noi standa rde europene de calitate și de mediu (www. Wikipedia.or g/wiki/Rompetrol) .
Carburanții furnizați clienților săi îndeplinesc două criterii esențiale și anume calitatea
produselor și respectarea cerințelor de mediu la prețuri competitive.
Dezvoltarea rapidă a Rompetrol downstream, împreună cu o calitate ridicată și recunoscută a
produselor au atras un portofoliu extins de clienți la nivel național. Astfel, compania a devenit
furnizorul principal pentru mai multe lanțuri internaționale de magazine și pentru multinaționale
care operează în România.
Prin felul în ca re își desfășoară activitatea, Rompetrol și -a consolidat poziția pe piață și a
continuat să fie un contribuabil important pentru bugetul de stat, contribuții pe care le -am
prezentat în secțiunea precedentă a lucrării.
Statul român deține 44,69% din acțiuni le Rompetrol Rafinare. La sfârșitul lui septembrie
anul trecut segmentul de distribuție al companiei număra 729 de puncte de comercializare,
activitatea de retail se derulează în mai mult de 1000 de puncte de distribuție de carburanți
dținute și operate î n mai multe state,cum ar fi: România, Bulgaria, Moldova, Georgia.
Dintre serviciile oferite de Rompetrol, menționez:
Rominserv – asigură servicii industriale de mente nanță , management de proiecte
industriale, dar nu în ulrimul rând de dezvoltare tehnică și tehnologică .
Ecomaster Servicii Ecologice – are ca activitate colectare a deș eurilor și epurare a apelor
uzate, asigură implementarea unui management integrat al deș eurilor industriale .
Rompetrol Logistics – preia orice angajament de transport intern, gar antând livrarea
punctuală și sigură a mărfurilor, gestionează operațiunile din portul Midia.
Drilling – prestează servicii de foraj și sondă
Rompetrol Well Services – specializată în extragerea țițeiului și gazelor naturale.
Rominterm – deține 60% din piața termoficării din Mangalia, exploatâ nd un sistem
energetic ce numără 28 de centrale termice (www.rompetrol.ro) .

17
Rompetrol Quality Control – este prima opțiune î n domeniul analizelor industriale pentru
întreaga zonã a Dobrogei.
Global Security Syste ms – asigură servicii de pază și protecție.

2.2 Analiza cererii la nivelul pieței

Deși există tendința de a crede că cererea pe piața petrolului este în creștere, se remarcă o
pantă descendentă a acesteia, în realitate se remarcă o scădere a acesteia , consumul pe 2016 fiind
mai scăzut decât cel preconizat, și s -a remarcat o suprasaturare a stocurilor de pretol în cazul
celor mai mari furnizori de petrol.
În anul 2014 cererea a crescut cu numai 0,6 milioane barili/zi și se estima o creștere a
acesteia până la 1 milion barili/zi, iar pentru 2017 -2020 se așteaptă o cerere de 1,3 milioane
barili/zi. Până acum însă, pentru 2015 și 2016 cererea reală a fost sub așteptări. Astfel, în 2016
cererea a fost de 95,7 milioane de barili/zi, deci considerabil mai mi că decât cea estimată
(http://www.petroleumreview.ro ).
Se preconizează ca până în 2020 cererea nu va acoperi surplusul ofertei, deci surplusul de
producție nu are ca rezolvare cererea.
Piețele emergente (de ex: China) voi fi în fruntea creșterii cererii , pe când statele
europene vor contribui parțial, sau chiar negativ, la aceasta. Cel mai mult contribuie la dinamica
globală a cererii țările din zona Asia -Oceanul Pacific. Sua a declarat suprasaturarea stocurilor,
mai ales că a fost surclasată de Irak, ac um fiind a doua dursă de vânzări, după Irak.
În ceea ce privește acest surplus de țiței, se estimează continuarea supraalimentării
stocurilor, având în vedere că în 2016 au scăzut atât livrările de petrol ale producătorilor, dar și
cererea a scăzut, urma re a perspectivei slabe a economiei mondiale.
E importantă scena petroliere internațională, pentru că e un factor important care
influențează puternic piața petrolieră din România. În 2016, în România, consumul total de
produse petroliere a fost de 8,64 mi lioane tone.
Orice eveniment care afectează oferta de petrol influențează automat și prețul acestuia.
Astfel de factori sunt numeroși, de la condiții meteo extreme, condiții de război, terorism, sau
chiar decizii referitoare la producție și toate au efect ul modificării prețului petrolului pozitiv sau
negativ (www.forex -romania.ro) .
E cunoscut faptul că petrolul se utilizează la producerea multor bunuri de consum, ca de
exemplu, păcura, îngrășăminte sau cosmetice, iar cererea asupra acestor bunuri influen țează

18
cotația prețului. Astfel, dacă privim această relație ca un lanț, scăderea consumului acestor
produse conduce la scăderea cererii, iar efectul asupra prețului petrolului este unul negativ.
Conform studiilor efe ctuate în anul 2016, economia românească consumă aproximativ
5,8 tone de carburanți pe an. Pe lângă aceștia, se consumă circa 7, 6 milioane de tone de
combustibili, utilizați în industrie.
În 2016, consumul de benzină pe cap de locuitor a fost de aproximativ 90 de litri, i ar cel
de motorină a a fost de circa 170l.
În iunie 2016, consumul de carburanți pe cap de locuitor a fost de 310L, față de Europa
Centrală, unde s -a înregistrat un consum de 550L.

2.3. Analiza ofertei la nivelul pieței

România deține 0,3 procente din capacitatea mondială de rafinare, în 2016 clasându -se pe
locul 22 în zona Europa – Eurasia, având o capacitate de rafinare de 246 de mii de barili/zi.
În perioada ianuarie -august 2016, producția românească de produse petroliere a fo st de 8
milioane de ton e, conform Institutului Național de Statistică (www.insse.ro), iar la finalul lui
august, existau pe stoc 92 de mii de tone de benzină și 37 de mii de tone de păcură.
S-a remarcat o creștere a cantității prelucrare de țiței, cu aproximativ 1% în primele ze ce
luni ale anului trecut, față de de 2015, asta datorându -se creșterii cu două procente a cantității
importate de țiței, în timp ce extracția de țiței a scăzut cu un procent în aceeași perioadă.
În ceea ce privește producția de benzină, aceasta a crescut în 2016 cu 2 procente față de
2015, aceasta fiind cel mai utilizat combustibil lichid obținut prin rafinarea petrolului.
S-a remarcat o creștere și în ceea ce privește producția de petro l, și anume cu 7 procente
față de 2015, asta și datorită unei largi p alete de întrebuințare, atât ca și carburant, cât și pentru
producția cauciucului sau pentru condiționarea insecticidelor.
Și producția de motorină a marcat o creștere în ultimul an, cu 3 procente, și la fel s -a
întâmplat și cu producția de păcură, care a crescu cu 5 procente față de 2015.
Proiectul Strategiei energetice a României arată că România prezintă o capacitate mai
mare de prelucrare a țițeiului decât cererea înregistrată pe piață, chiar dacă s -a redus numărul de
rafinării operaționale, cu o capaci tate operațională de 12 milioane de tone/an.
În 2016 s -au importat 6,67 milioane de tone de țiței, 1 milion de tone de motorină și s -au
prelucrat 11 milioane de tone de țiței, rezultând 5 milioane de tne de motorină, 3 milioane de

19
tone de benzinp, 0,5 mil ioane de tone GPL, 0,3 milioane tone de kerosen, 0,3 milioane de tone
de păcură și 0,4 milioane de tone de alte produse de rafinări (www.forex -romania.ro).
În perioada 2010 -2016, producția petrolieră a scăzut cu un ritm de aproximativ 1,2%, în
timp ce impo rtul s -a derulat într -un ritm oscilant, aflat în creștere, cel mai probabil datorită unei
cereri crescute de combustibili derivați din țiței, venite pe fondul scăderii accentuate a prețului
barilului de țiței. Un alt factor pentru această situație este cre șterea cu 5,8% a volumului cifrei de
afaceri în comerțul cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule.
De altfel, scăderea rapidă a prețului petrolului din ultimele luni a determinat companiile
petroliere să renunțe la o parte din investiții. Astfel, OMV Petrom și -a redus programul de
investiții cu aproximativ 30%, fiind estimat inițial la 1 miliard de euro, măsură ce va înregistra
un impact negativ asupra producției viitoare de hidrocarburi.
În același timp, țițeiul prelucrat a crescut cantitativ cu aproximativ un procent în primele
luni ale lui 2016, față de anul precedent, acest fapt datorându -se creșterii cu 2 procente a
cantității de țiței importat, în timp ce cantitatea de țiței extras a scăzut cu 1,0%.
Conform datelor furnizate de către Institut ul Național de Statistică, în primele opt luni ale
anului2016 exporturile și importurile de produse petroliere au scăzut cu 18 procente, respectiv 3
procente, prin comparație cu aceeași perioadă a anului precedent. În egală măsură, importurile de
țiței au scăzut cu 30 de procente, față de același interval al anului precedent.

2.4. Analiza S.W.O.T

Puncte tari Puncte slabe

 Poziția strategică ocupată;
 Gradul ridicat de automatizare și
capacitatea ridicată de prelucrare;
 Calitatea produselor, în conformitat e cu
standardele U.E.;
 Logistica și rețea națională de distribuț ie
en-gross ;
 Acces ul direct la Canalul Dunăre -Marea
Neagră, realizat prin portul Midia și la portul
Constanța;
 Comparativ cu celelate rafinării din
regiune, c osturi de operare ridicate ;
 Scurtă existență în domeniul petrolier;
 Dependență de un singur client (SNP
Petrom SA) în procent mare, și anume de
83%
 Dependența majoră față de f urnizorii
de utilități;

20
 Gama variată de produse și servicii;
 Integrarea fluxurilor cu rafinăria Vega,
prin prelucrarea subproduselor;
 Rompetrol și Vega, cele două Rafinării
ale Grupului, acoperă împreună 32% din
capacitatea de Rafinare a României.
 Proces amplu dedicat modernizării
tehnologiei rafinăriei, ca factor de creștere a
volumului producției și de micș orare a
pierderilor tehnologice
Oportunități Riscuri

 Dispariția unor concurenți;
 Liberalizarea pieței.

 Concurența aprigă;
 Volatilitatea pieței petroliere;
 Creșterea prețurilor , mai ales la
materii prime
Din analiza de mai sus se remarcă faptul că primul punct forte se referă la poziția
strategică, și anume că rompetrol deține multe pncte de desfacere și rafinării proprii. Gradul
ridicat de automatizare și înalta capacitate de prelucrare au în vedere dotarea rafinăriilor cu
echippamente dintre cele mai pe rformante și o eficiență ridicată în producție.
Următorul punct forte se referă la o organizare bună în ceea ce privește distribuția
cantităților mari de produse, iar privitor la calitatea lor, aceasta corespunde standardelor înalte
impuse de Uniunea Euro peană.
Aplecându -me asupra integrării fluzurilor cu rafinăria Vega, atât prin prelucrarea
produselor, cât și prin rafinarea țițeiului prin care se obține benzină și motorină, rafinăria se
ocupă și de producerea produselor petroliere sau produselor derivate .
Un alt punct tare se referă la accesul direct la canalul Dunăre -Marea Neagră și arată
faptul că Rompetrol are condițiile necesare pentru transportul materiilor prime și produselor
petroliere sau derivate.
În plus, Rompetrol pune accent pe modernizarea te hnologiei din rafinărie. La anumite
intervale de timp, rafinăriile suportă unele inovații tehnologice. Ca exemplu, amintim de
modernizarea instalației Bitum din 2009, de la rafinăria Vega. Acest aspect poate influența

21
decisiv viitorul companiei. Din cauza tehnologiei învechite, unele rafinării care erau concurente
Rompetrol nu au reușit să se mențină pe piață și s -au retras din activitate (ex. Astra Română
Ploiești, Dărmănești).
În ceea ce privește punctele slabe, cel mai important privește costurile de ope rare care
sunt mult mai ridicate prin comparație cu rafinăriile din regiune, în special pentru că Rompetrol
nu are la dispoziție resurse energetice proprii.
Din cauza faptului că există o dependență în proporție de 83% de SNP Petrom SA, lipsa
unor clienți engros reprezintă un alt punct slab prezent în analiza SWOT.
În ceea ce privește oportunitățile, o dată cu integrarea țării în Uniunea Europeană au fost
ridicate barierele pieței petroliere, ca o consecință a liberalizării pieței, asta însemnând o
oportuni tate enormă de extindere pe plan internațional.
În ceea ce privește riscurile, cel mai mare ar fi dependența ridicată pe care Rompetrol o
are față de furnizorii de utilități. Cu alte cuvinte, procesul de rafinare deprinde de furnizorii de
servicii la sond ă.
Referitor la volatilitatea pieței petroliere, aceasta are în vedere instabilitatea companiilor
petroliere și terminarea inevitabilă la un moment dat a zăcământului de țiței.
Din cauza numărului mare de companii petroliere și a calculelor estimate în c eea ce
privește epuizarea zăcământului de petrol, prețul acestuia se află într -o continuă creștere.

22
Capitolul 3. Fundamentarea strategiei de piață a societății S.C.
Rompetrol S.A.

3.1 Obiectivele de marketing ale companiei

Obiectivul major pe care se c oncentrează Rompetrol este acela de a deveni un actor
important pe piața petrolieră din cadrul Uniunii Europene și de a consolida securitatea petrolieră
zonală, actualmente aflându -se în topul primelor 20 d e întreprinderi petroliere din E uropa.
Rompetrol, prin uzina Petrochimie, secția rafinare, este unicul producător de
polipropilenă și polietilenă la nivel național. Produsele sunt destinate mai ales fabricilor
prelucrătoare de mase plastice, nu doar din România, dar și din piața regională, dar și
compani ilor specializate în distribuția produselor petrochimice, pe diverse piețe europene.
Pe lângă comercializarea produselor proprii, compania se ocupă și cu comercializarea
unei game destul de variate de produse pentru care există cerere pe piață, care în pr ezent nu se
regăsesc în portofoliul de producție al Rompetrol, cum ar fi polietilena de joasă densitate sau
PET.
De asemenea, pentru companie sunt importante și procesele complexe de inițiere de noi
achiziții, de elaborare a arhitecturii pentru exploatare și de organizare a licitației de selectare
unui contractor pentru foraj.
În ceea ce privește activitatea internațională, Rompetrol are în vedere oportunități de
afaceri cu Federația Statelor Independente, în scopul explorării și producției
(www.rompetrol. ro).
Se dorește dezvoltarea companiei pe o direcție care să fie în acord cu strategia adoptată de
Grupul Rompetrol și se vizează creșterea volumului de investiții în România și Rusia. În ceea ce
privește activitatea din România, obiectivele constau în ide ntificarea unor parteneri alături de
care să se continue exploatarea și reducerea riscurilor în blocurile operate 100%.
Rompetrol dorește să devină o companie petrolieră independentă importantă în Europa și să
atingă o poziție puternică în zona Mării Negre și Mediterane.
Pe plan național, dacă pentru 2010 -2015 Rompetrol și -a propus deținerea unei cote de 31%
din piața românească petrolieră, pentru 2018 -2020 și -a propus atingerea unei cote de 40%.
În ceea ce privește cifra de afaceri, obiectivul companiei în următoarea perioadă este ca cifra
de afaceri să ajungă între 12 și 20 miliarde de euro și profitul operațional să ajungă la 5 procente
din volumul afacerii.

23
Alte obiective pe care societatea își dorește să le împlinească în următoarea perioadă ar fi
(http://rompetrol -rafinare.kmginternational.com):
– Continuarea extinderii rețelei de distribuție engross, dar și de transport
– Extinderea completă în România a rețelei Rompetrol
– Continuarea și promovarea programului de franciză
– Creșterea contității de produse obținute, care să se încadreze în cele mai înalte standarde
europene
– Creșterea gradului de respectare a normelor de mediu actuale și de perspectivă
– Eliminarea opririlor accidentale în procesul de prelucrare
– Menținerea unui nivel ridicat de siguranță și pro tecție a muncii
– Mărirea portofoliului de produse
– Creșterea vânzărilor de produse petroliere pe piața internă și pe piețele europene

3.2 Strategia de piață adoptată de companie

În ceea ce privește strategia de piață a Rompetrol față de dinamica pieței, în treprinderea a
adoptat strategia creșterii activității pe piață, și aceasta, deși este o companie care și -a consacrat
poziția pe piață, încă nu și -a finalizat activitatea de expansiune și diversificare a activității de pe
piață. Astfel, pentru creșterea pr opusă, compania vrea să implementeze tehnologia necesară
pentru a -și produce singură ambala jele, va investi în studii și s ondaje care să indice aspectele
care nasc nemulțumiri în rândul consumatorilor și apoi va investi financiar în eliminarea acelor
aspec te. Mai mult, compania își dorește să investească în tehnologia de prelucrare a produselor,
astfel încât acestea să corespundă cât mai bine criteriilor europene de calitate.
Față de structura pieței, deși Rompetrol a abordat o perioadă o strategie concent rată la
începuturile companiei, concentrându -și atenția asupra unui număr limitat de segmente de piață,
pentru a -și consolida poziția pe piață, acum întreprinderea a adoptat o strategie diferențiată,
având un portfoliu mai mare de produse și încearcă să ad opte strategii de marketing specifice
fiecărui tip de produs sau serviciu (www.wall -street.ro ). Astfel, în ceea ce privește produsele
Rompetrol, se dorește implementarea unei strategii de promovare caracterizată prin promoții
care să constea în afișarea un ui preț promoțional la două produse identice cumpărate, la
benzinării se dorește implementarea unui sistem de plată cu cardul contactless, prin intermediul
unui computer neasistat de operator uman, astfel încât procesul de plată să fie mai rapid.
Ținând cont de schimbările pieței, Rompetrol s -a remarcat prin alternarea
strategiei active (aducând pe piață în mod constant produse și servicii noi, provocând astfel

24
competiția), cu strategia adaptivă, fiind o întreprindere atentă la mișcările competiției și
încercând nu doar să facă față acestora, dar și să vină la rândul ei cu mișcări strategice inovative
pe piață. Compania vrea să inoveze cuptoarele tubulare de pirolizare a hidrocarburilor, fiind
considerate tipul de reactor care înregistrează cele mai bune r ezultate. Dacă în mod tradițional se
folosesc astfel de cuptoare orizontale, se dorește implementarea unora moderne, verticale, care
sunt dotate cu arzătoare verticale plasate în podea și laterale, cu circulație ascendentă a gazelor
de ardere.
Se dorește modernizarea acestor cuptoare pentru a crește cu aproximativ 145% selectivitatea și
reducerea emisiilor, pentru a reduce metanul și etanul în gazul cracat, pentru creșterea timpului
de funcționare între două decocsări ale cuptoarelor, pentru creșterea efic ienței termice și
maximizarea producției de abur și pentru reducerea costurilro cu decocsarea și întreținerea.
Rompetrol s -a remarcat de la început prin calitatea produselor și serviciilor oferite,
aceasta respectând standarde înalte, realizându -se invest iții consistente pentru îmbunătățirea
constantă a calității acestora. Astfel se remarcă o strategie a exigențelor ridicate pe care
compania a adoptat -o și de care nu s -a dezis de la început și până în prezent.
Așa cum am expus în secțiunea anterioară, unul din obiectivele companiei Rompetrol
este creșterea cotei de piață. Aceasta își dorește extinderea pe piață, m ărirea cotei de afaceri și
mărirea cifrei de afaceri. Astfel, rezultă că întreprinderea adoptă, în funcție de nivelul
competiției, o strategie ofe nsivă, care „atacă” piața cu o serie de mișcări strategice de marketing,
pentru atingerea obiectivelor propuse. Compania va implementa acest gen de strategie prin
încheierea de afaceri doar cu clienți de prestigiu, pentru a obține imaginea unei companii ca re
obține calitate și vinde calitate. Contractele încheiate vor fi doar pe termen lung, urmărind
sufocarea competitorilor. În egală măsură, Rompetrol plănuiește introducerea unor prețuri
promoționale sub prețul tuturor concurenților, pentru o perioadă dete rminată, alături de o
promovare media intensă, pentru a aduce la cunoștința publică aceste promoții, pentru
surclasarea concurenților și creșterea poziției pe piață. Compania dispune de resursele necesare
pentru ca aceste prețuri să nu le afecteze profitul , mai ales că publicitatea de care se va bucura
compania în această perioadă va ompensa sumele aparent pierdute prin reducerea prețurilor.
Pentru implementarea acestor strategii Rompetrol a rezervat un fond de 350.000 de euro
și are rezervați 100.000 de e uro pentru specularea posibilelor oportunități ce ar putea apărea pe
parcurs.

25
3.3 Perspective în elaborarea mixului de marketing

Rompetrol Rafinare prezintă o ofertă unică de produse,care se adresează tuturor
segmentelor de consumatori. Întreprinderea se va concentra pe segmentul de clienți –
întreprinderi mari, și pe piața internă și pe cea externă, pentru că acestea prezintă un potențial
ridicat de profitabilitate (www.rompetrol -rafinare.ro) .
Pentru a atinge acest nivel de profitabilitate, dar și pentru a păstra clienții fideli, rompetrol
s-a impus prin:
– Modernizările tehnologice, fapt ce a îmbunătățit în mod constant calitatea superioară a
produselor
– Capacitatea de a produce carburanți care să fie în conformitate cu cerințele europene,
rezultat posibil datorită unei rețele adecvate de țiței importat
– Adoptarea unei strategii de afaceri care să fie orientată către client
De asemenea, Rompetrol oferă o gamă de servicii, printre care:
 Mentenanță industrială (este prima companie românească dedicată integrării
acestui tip de servicii, precum și de dezvoltare tehnologică)
 Transport
 Servicii ecologice industriale
 Servicii la sondă
 Furnizare de energie termica
 Drilling
 Servicii de pază și protecție
Rominserv oferă clienților alternative viabile financiar și operaț ional, de la realizarea
lucrărilor de execuție în cazul proiectelor de investiții, dezvoltare și modernizare și până la
sistemul de gestionare internă a lucrărilor de întreținere a instalațiilor și echipamentelor
(www.rompetrol.ro) .
Rompetrol Logistics ofe ră servicii de transport, bazându -se pe mașini și utilaje, cum ar fi
camioane, vagoane, camionete și cisterne, garantând calitatea transportului, fapt posibil și
datorită devotamentului experților ce activează în companie, actualmente considerată cea mai
dinamică companie de agenturare și transporturi din România.
Rompetrol desfășoară cea mai îndelungată activitate și are cea mai mare exp eriență în
serviciile de foraj și serviciile la sondă, departament ce se ocupă de un portofoliu extins de
operațiuni, de la explorare, săparea în puțuri productive, cimentarea sondelor, testarea lor,

26
echiparea lor, dar și stimularea și chiar reabilitarea producției formațiunilor
(www.wikipedia.org/wiki/rompetrol) .
În cadrul strategiei de produs, în etapa de lansare a unui p rodus, principalul obiectiv al
companiei este să se asigure că informează consumatorii despre apariția produsului. În această
etapă cheltuielile sunt destul de ridicate și vânzările mici, astfel înregistrându -se un profit
neglijabil, chiar negativ.
Chiar dacă este deja o companie cunoscută, Rompetrol dorește să își extindă vizibilitatea,
să își crească cota de piață și să își contureze o marcă putern ică. Deși consumatorii sunt mulț i, la
fel de mulți sunt și concurenți și apar constant alții noi. Compania c aută constant să își mărească
gama de produse, să își extindă sistemul de distribuție și să stimuleze preferința pentru marcă.
Rompetrol nu se confruntă cu o etapă de declin a produsului, compania fiind în continuă
creștere economică și fructifică eficien t profitul obținut.
În ceea ce privește relația cu piața, un loc la fel de important ca cel pe care îl ocupă
produsul îi revine și prețului, pentru că acesta este un element primordial în structura de mesaje
schimbate între întreprindere și mediul său exte rn și influențează direct „dialogul” purtat între
produs și client, de multe ori prețul fiind un factor decisiv în alegea consumatorului, cu efecte
directe în finalizarea actului de vânzare -cumpărare. În acest sens, Rompetrol a adoptat o politică
ce constă în recalcularea periodică a prețurilor carburanților ținând cont de: prețul petrolului,
mediul concurențial și de cursul de schimb valutar leu/euro. Luând în considerare în mod
constant reglementările europene referitoare la protecția mediului și felul în care acestea
evoluează, compania investește permanent în calitatea carburanților, prioritară fiind respectarea
cerințelor europene de sănătate, siguranță, calitate și mediu (www.wall -street.ro) .
În ceea ce p rivește strategia de distribuție , întreprinderea utilizează canalele de distribuție
ale Grupului Rompetrol atât pe piața internă, cât și pe cea externă, cu scopul de a mări cota de
piață. Grupul conține și o divizie de retail, cu o rețea de peste 300 de stații, care întreprinde
activități de vânzări eng ros la mari consumatori industriali și la distribuitori independenți.
În ultimii ani Rompetrol s -a dezvoltat pe mai multe direcții strategice, fapt ce a condus la
consolidarea activităților grupului. Rețea ua proprie a ajuns la peste 200 de stații, cu acop erire
națională.
Rompetrol Expres e capabil de a acoperi un segment semnificativ de consumatori ce se
vor simți atrași de accesul rapid la stația de alimentare și vor fi încurajați de siguranța calității
produsel or. Stația expres aduce ca noutate un siste m automat de plăți, pe lângă cele disponibile
deja în stațiile Rompetrol , și anume posibilitatea plății prin automat, prin intermediul căruia
consumatorul poate plăti carburantul cu bani lichizi, înainte de alimentare (www.rompetrol.ro) .

27
Un alt departament , Rompetrol Logistics, este compania din cadrul Grupului care asigură
servicii de transport de produse petroliere. Pe partea secundară de logistică, compania deține 20
de cisterne auto cu capacități cuprinse între 7 și 28 mc, dotate cu pompa și debitmetru, care aunt
dedicate distribuției secundare a combustibililor. Prin departamentul său specializat, Rompetrol
Logistics realizează un transport sigur și eficient al acestor produse și a început un program de
investiții prin care de dorește achiziționarea a 2 0 de cisterne auto de ultimă tehnologie, care să
fie do tate cu nivelmetre electronice, cu compensatoare de temperaturasi cu sistem de
monitorizare a traficului GPS/GPRS.
În prezent întreprinderea are în proprietate 2 cisterne pentru transport GPL de 20 și 30
mc. De asemenea, Rompetrol Logistics dispune de un parc de autovehicule și utilaje, utilizate
pentru transportul de mărfuri generale, pentru transporturi speciale la sondă, agabaritice, pe
trasee greu accesibile, dar și de un atelier acreditat pentru re pații auto, unde unde specialiștii
asigură reparații, montaje, verificări, revizii, nu doar pentru propriile mașini, ci și pentru terți.
Activitatea promoțională a companiei se caracterizează printr -o o mare varietate de tipuri
și forme de manifestare, ca formă de realizare, rol și conținut. Dată fiind marea lor diversitate,
acestea pot fi clasificate după: conținutul și forma acțiunilor promoționale, destinatarii acestora,
scopul imediat urmărit, natura canalului comunicațional etc.
Activitățile promoțio nale cele mai întâlnite sunt:
– publicitatea;
– promovarea vânzărilor;
– relațiile publice;
– manifestările cu caracter promoțional;
– forțele de vânzare;
– utilizarea mărcilor.
Din 2007 Rompetrol a dus campanii constante de promovare a companiei, în scopu l de a
consolida percepția în ochii publicului că reprezintă o companie românească, care are succes pe
plan internațional.
Campania de imagine semnată pe care agenția Odyssey a realizat -o pentru Rompetrol,
"Cel mai scurt drum de la idee la succes," a dezvă luit românilor suc cesul și dezvoltarea
Grupului, campanie în urma căreia Rompetrol a înregistrat cel mai bun scor în ceea ce privește
indicele de brand momentum în categorie, dar și cel mai bun scor în categoria indicatorilor de
informare (www.rompetrol.ro ).

28
Rezultatul a fost că, deși românii nu aveau prea multe cunoștințe despre parcursul
companiei Rompetrol, s -au dovedit a fi curioși și dornici să afle și au găsit deschiderea de a se
informa, de a căuta și de a testa produsele companiei.
Mesajul principa l al campaniei ”Rompetrol – cel mai scurt drum de la idee la succes” a
fost transpus în 3 episoade care să transmită realizări marcante ale companiei, înregistrate de
aceasta în doar 9 ani.
Ca modalitate de comunicare s -a ales o abordare autentică, umană, ofertantă din puncte de
vedere vizual și emoțional. Aceasta a fost transpusă în documentar cinematografic, prezentând
trei povești de succes:
– Parcursul Petromidia de la început până a ajuns cea mai modernă rafinărie din S -E Europei
– Creșterea standardului de calitate pe care îl au românii în produsele și serviciile oferite de
Rompetrol
– Parcursul Rompetrol spre poziție de companie puternică la nivel european
Cele trei episoade ale campaniei de imagine au fost prezentate atât la televizor, cât și în
presa scr isă, dar a fost comunicată și intern celor mai mult de 8000 de angajați pe care îi prezintă
compania, campania caracterizându -se prin vizibilitate și calitate în comunicare.
Referitor la impactul pe care l -a avut campania, s -au efectuat cercetări la 3 luni de la
începerea campaniei și rezultatul acestora a relevat o creștere importantă a indicatorilor de brand,
înregistrând un impact major asupra evoluției mărcii Rompetrol, cu o schimbare majoră în felul
în cre consumatorii percep atribute precum „de succes ”, „inovativă” sau „puternică”. Evoluția nu
și-a atenuat curba, compania fiind în continuă ascensiune, așa cum arată studiile realizate de
agenția Odissey, care se ocupă în continuare de promovarea companiei și a produselor sale
(www.promotll.rompetrol.ro) .
Dacă în 2003 Rometrol era o companie asociată cu produse din categoria carburanților și
se afla la începutul unui drum pe care pornea cu o identitate nouă, în prezent marcă se poate
bucura de o maturitate pe care a atins -o. Dată fiind competiția din ce în ce mai mare care există
pe piață, din 2008 Rompetrol a dus o campanie orientată spre consolidarea mărcii de companie,
de produs și servicii, scop care a fost atins cu succes, fapt confirmat și de creșterea constantă a
cotelor de piață nu dor din România , dar și din celelalte piețe.
Număr de spoturi publicitare transmise la televizor pentru promovarea companiei a fost
de aproximativ 12 mii pe an, iar Alfacont a comunicat că, potrivit datelor proprii de
monitorizare, Rompetrol este cel mai mare client de p ublicitate din compania sa.
Carburanții Efix pe care Rompetrol i -a dezvoltat au beneficiat de o campanie de
promovare ce a fost premiată în 2011 la Gala Internetics cu 3 premii, și anume: cel mai bun viral

29
video, premiul de bronz pentru cel mai bun site d e promovare și cel mai bun site de promovare
pentru categoria produselor auto.
Clipul care a fost desemnat câștigător, numit „Concert la injectoare” a fost difuzat
exclusiv în spațiul online, a fost menit să consacre gama Efix printre clienții Rompetrol și nu
numai, fiind vizat și publicul larg. Mesajul clipului a fost acela că motoarele alimentate cu Efix
protejează și optimizează funcționarea motorului, curăță depunerile și protejează împotriva
coroziunii. Conținutul clipului a fost gândit într -un mod amu zant, astfel încât să prindă repede la
public, fiind redată o demonstrație muzicală mai puțin obișnuită, oferită de angajații unui atelier
auto, având pe post de instrumente de suflat chiar injectoarele, sub pretextul că motorul
alimentat cu produsul Efix prezintă injectoare atât de curate încât „poți să cânți la ele”. Clipul a
fost savurat și s -a bucurat de un real succes în mediul online, în nici 3 luni de la lansarea pe
Youtube înregistrând 415 mii de vizualizări, iar pe site -ul campaniei, www.efix.ro, a înregistrat
peste 170 de mii de vizualizări de la startul campaniei (www.wikipedia.org/wiki/rompetrol) .
De asemenea, clipul a beneficiat și de o campanie pe Facebook, involuntară, dar
prevăzută, 160 de mii de utilizatori postând clipul pe rețeaua de soci alizare, în timp ce peste 100
de bloguri și alte publicații online au publicat minim un articol despre campania promovată de
Rompetrol.
Un al demers întreprins cu succes de companie a fost concursul adresat șoferilor care
alimentează și fac plinul la benz inăriile proprii Rompetrol. Numele campaniei a fost „câștigă
cadoul potrivit”, înregistrarea făcându -se prin introducerea codului de pe bonul primit la casă pe
site și promova mesajul „adună puncte și fă -ți mașina fericită!” și prezenta un tabel cu premii
oferite în schimbul unui număr de puncte strânse în schimbul alimentării cu benzină din
benzinăriile proprii Rompetrol.
Rompetrol s -a remarcat astfel prin campanii publicitare inspirate, care au înregistrat
succesul preconizat. Compania se află în continuă ascensiune, având un punct de desfacere
foarte mare atât pe plan intern, pe teritoriul României, cât și pe plan extern, pe teritoriul altor
țări.
Benzinăriile Rompetrol sunt gândite în sistemul unor centre de servicii unde, pe lângă
comercializarea produ selor proprii consacrate datorită calității superioare, clienții pot apela și la
servicii suplimentare atât pentru ei, cât și pentru mașina lor: alimentare în viteză cu Fill&Go, sau
de relaxare în cadrul magainului sau barului Hei, la cupărături sau, de ce nu, la o cafea cu
prietenii. În dorința de a fi mereu aproape de clienții săi, Rompetrol a pus bazele unui parteneriat
cu o serie de benzinării independente din toată țara care formează rețeaua Rompetrol Partener.

30
Mai mult, pentru stimularea clienților, Rompetrol a introdus cardul Fill&Go de care am
amintit mai sus, nu numai în dorința de a menține câmpul de clienți pe care și l -au creat în
decursul timpului, dar și pentru atragerea altor consumatori. Fill&Go reprezintă una dintre cele
mai moderne și efic iente modalități de plată, fiind primul serviciu din România care permite la
pompă, sistem oferit doar de Rompetrol. Sistemul este unul inovativ prin faptul că clientul nu
mai pierde timp la casă și nu mai are grija banilor lichizi pentru plată și se adres ează nu doar
clienților individuali prin Fill&Go Personal și Fill&Go Credit, dar și clienților companii prin
Fill&Go Business.

31
Concluzii

Strategia de piață a unei întreprinderi este alcătuită dintr -un ansamblu coerent de strategii
și tactici, menite să concure la atingerea scopului principal și anume, obținerea de profit.
Orientarea strategică a activității economice este o caracteristică a politicii de marketing a firmei
moderne. Politica și strategia de piață reprezintă noțiuni diferite, între ele existând un raport de
tipul întreg -parte, fiecare cu aria specifică de cuprindere. Poziția întreprinderii pe piață la un
anumit moment înseamnă de fapt rezultatul evoluției acesteia în cadrul unui mediu extrem de
complex și aflat în permanentă mișcare. Ace ste două caracteristici ale mediului de marketing
impun întreprinderii preocupări constante de acumulare a informației, de prelucrare și analiză a
datelor pe care le obține, acestea servind la adoptarea corectă a unor decizii eficiente privind
raportarea e i la piață. Ansamblul acestor decizii se structurează în cadrul unor strategii.
(Bălășescu, 2006). Nu există o strategie universal valabilă pentru întreprinderi, fiecare dintre
acestea trebuind să -și găsească singură soluția cea mai potrivită situației, po sibilitățile,
obiectivele și resursele sale, deoarece orice întreprindere trebuie să dispună de o strategie de
adaptare la conjunctura dinamică a pieței (Kotler, 2003).
Planificarea unei strategii de piață reprezintă o activitate complexă, care solicită c ompetență,
experiență, informații și se desfășoară într -un anumit interval de timp, având drept scop
adoptarea unor decizii complexe. Echipa interdisciplinară de specialiști care colaborează în
conceperea unei strategii de marketing parcurge un proces inte ractiv în care determinările de
natură obiectivă, realizate cu ajutorul unui sistem de metode și tehnici specifice, se combină cu
vânzările de tip subiectiv, indispensabile oricărui proces decizional.
Selectarea unei strategii de piață este influențată de o serie de factori, astfel:
– exogeni (politica de piață a competitorilor și influența pe care aceasta o exercită aupra
companiei, diferitele segmente de cumpărători și felul în care se manifestă cererea acestora,
oportunitatea achiziției unor resurse impor tante, elemente de natură tehnologică de care
compania ar avea nevoie)
– endogeni (resurse umane, materiale și financiare ale întreprinderii, analizate prin
raportare la potențialul si capacitatea de a asigura companiei avantajul necesar atingerii
obiectivel or stabilite)
Strategia, odată conturată, se aplică în trepte, cu ajutorul elementelor tactice, care însumează
acțiuni concrete, cărora li se precizează ca și coordonate: data, mijloacele solicitate, costul,
responsabilii.

32
Felul în care este pusă în aplic are strategia de piață formează tactica de marketing, ce
include acțiuni practice cu ajutorul cărora societatea îș i valorifică potențialul și se adaptează
condițiilor pieței, pentru a se direcționa spre obiectivele strategice pe care și le -a propus.
După s tabilirea unei strategii de piață, trebuie elaborat mixul de marketing (strategia de
produs, strategia de preț, strategia de distribuție și strategia de promovare), care, fără fi o parte
componentă a strategiei de piață, este influențat de aceasta.
Dacă o societate a descoperit o piață care promite succes, va utiliza o strategie ce are ca
punct de plecare identificarea unei categorii de consumatori cărora întreprinderea le poate oferi o
satisfacere a necesităților referitoare la un produs, la un nivel super ior celui existent și în condiții
de prețuri avantajoase .
O strategie de piață bine conturată poate duce la succesul unei companii într -un timp
relativ scurt și într -un timp la fel de scurt compania poate înregistra un declin rapid, în lipsa unei
astfel de strategii.
Ca propuneri, în ceea ce privește politica de produs, aș propune introducerea aditivilor
anti-îngheț pe perioada de iarnă, pentru a evita problemele cauzate de coagularea
combustibilului, precum și depunerea tuturor diligențelor pentru a reduce până la 0 existența apei
în recipientele de depozitare și/sau transport.
Pe lângă strategiile de recuere de preț pe care compania vrea să le implementeze și pe
care le -am prezentat, aș propune ideea de a oferi clienților mici atenții, indiferent de suma plătită
pentru alimentare, dar proporțional cu aceasta, cum ar fi brelocuri sau odorizante sau să ofere
reduceri la spălătoria auto care ține de Rompetrol, pentru a fideliza clienții și a -i determina să
aleagă mereu aceeași marcă.
În privința distribuției produselor, aș propune reînnoirea mijloacelor de transport,
deoarece cele existente sunt destul de uzate și prezintă riscul periclitării produselor transportate.
În ceea ce privește promovarea propun realizarea de reviste cu produsele Rompetrol
distribui te gratuit, asemănătoare cu ofertele ditribuite acasă de supermarketuri, care să prezinte
prețurile Rompetrol, serviciile lor, promoțiile, precum și unele sfaturi practice pentru șoferi.
De asemenea, aș sufera promovarea produselor prin intermediul radioul ui, aparat aflat în
dotarea majorității clienților și reprezintă cea mai rapidă modalitate de informare și are o arie
mare de acoperire.

33
Bibliografie

1. Alexander , R. S. (1960). Marketing Definitions : A Glossary of Marketing Terms.
Chicago, American M arketing Association,
2. Anghel, L. D., Petrescu, E. C. (2001). Business to Business Marketing. București, Uranus
3. Ansoff , I. (1980). Strategié du dévelopment de l’entreprise . Paris , Les Editures
d’Organisation
4. Ardelean, G. (2003). Marketing . București, Cibe rnetică
5. Baker, M. (1994). The marketing Book . Oxford , Butter Worth, Heinemann
6. Balaure, V. (2000). Marketing . București, Uranus
7. Băcanu , B. (1999). Management strategic . București, Teora
8. Bălășescu, M. (2006). Marketing . Brașov, Universității Transilvania
9. Boier, R., Bucur -Sabo , M., Medrihan , G. (2001). Marketing. Concepte . Metode și tehnici.
Strategii. Iași, Gama
10. Boșcor , D., Brătucu , G. (2007). Curs de marketing internațional . Brașov, Univer sității
Transilvania
11. Bota , M., Cosma , S. (2004). Bazele marketingului . Cluj -Napoca, Alma Mater
12. Brătucu , G., Tierean , O. (2011). Marketing general . Brașov, Universității Transilvania
13. Cătoiu , I. (2002). Cercetări de marketing . București, Uranus
14. Cârstea , G. (2002). Mediul concurențial al întreprinderii . București, Economică
15. Ciobanu , I. (1998). Management strategic. Iași, Polirom
16. Charpentier , P. (2002). Organizarea și gestiunea întreprinderii , București, Economică
17. Cliff , B., Faulkner , D. (2000). Elemente de strategie concurenț ială. București, Teora
18. Cosma , S., Someșan , C., (2001) . Bazele marketingului. Cluj, EFES
19. Demetrescu , M. C., Drăgan , J. C. (2002). Noul marketing în mileniul III . București,
Europa Nova
20. Detrie , J.-P. (1997). Modèle Stratégor, Stratégie, structure, decision, identité . Paris,
Dunod
21. Drumea , C. (2006). Analiza med iului concurențial în diagnosticul strate gic al firmei, teza
de doctorat . București, ASE
22. Dumitru , I. (2004). Market ing Strategic . București, Uranus
23. Dunning , J. H. (1993). Multinational Ent erprises and the Global Economy. Wokingram,
Addison Wesley Publ ishin g Company

34
24. Dussauge , P., Garrette , B. (1991). Alliances stratégiques, mode d’emploi . Revue
Française d e Gestion
25. Edu, T. (2013). Marketing strategic . București, Pro Universitaria
26. Florescu , C. (1992). Marketing . București, Marketer
27. Florescu , C. (2001). Marke ting. București, Independența Economică
28. Hill, C.W.L. (1998). International Business: competing in the global marketplace . Irwin
– McGraw Hill
29. Hill, E., O'Sullivan , T. (2001). Marketing . Oradea, Antet
30. Kotler, Ph. (1999). Principiile marketingului . București , Teora
31. Kotler , Ph., Saunders , J. (2003). Principiile marketingului . București, Teora
32. Lavalette , G. (1994). Politique de diversification des enterprises . Paris, CEGOS
33. Lazăr D. D., Bazele marketingului, Casa Cărții de Știință, Cluj -Napoca, 2001
34. Medrihan , G., Bucur -Sabo , M., Boier , R. (2001). Marketing. Concepte . Metode și tehnici.
Strategii. Iași, Gama
35. Nicolescu , O. (1998). Strategii manageriale de firmă. București, Economică
36. Niculescu , M., Lavalette, G. (1999). Strategii de creștere . București, Economică
37. Pearson , G. (1990). Strategic Thinking . London, Prentice Hall
38. Pop, N. Al., (2000). Marketing strategic . București, Economică
39. Porter , E. M . (2001). Avantajul concurențial . București , Teora
40. Spătaru , L. (2004). Analiza economico -financiară . București, Economică
41. Stanciu , S. (2002). Marketing General. București, Dareco
42. Ștefănescu , P. (1994). Bazele marketingului . București , Didactică și pedagogică
43. Thomas , M. J. (1998). Manual de marketing . București, Codecs
44. Verstage, J. (2005). Marketing. ICSA
45. Vorzsak, A. (2004) . Marketingul serviciilor. Cluj-Napoca, Clujeana
46. http://ro.wikipedia.org/wiki/Rompetrol
47. www.rompetrol.ro
48. www.insse.ro
49. http://www.petroleumreview.ro
50. http://rompetrol -rafinare.kmginternational.com
51. www.promotll.rompetrol.ro
52. www.wall -street.ro
53. www.forex -romani a.ro
54. www.risco.ro