ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI [603373]

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT, ID

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

Modalități de eficientizare
a muncii managerilor

Frigioiu Adrian
Anul II, Grupa 173A

Data predării: 12.01.2020

– 1 –
1. Introducere.

Managementul modern poate fi văzut ca o serie întreagă de luări de decizii și creări ale
condițiilor de îndeplinire a deciziilor respective. În procesul de organizare este imperativ necesa r
să se analizeze eficacitatea companiei și să se implementeze corecțiile necesare pentru a o crește .
Dar pentru a lua deciziile optime atunci când este necesar, managerul însuși trebuie să fie eficient,
munca sa trebuie să fie una organizată.
Este greu de găsit o singură metodă prin care o persoană să devină un manager eficient, tocmai
pentru că sunt implicați foarte mulți factori. Cu toate acestea, există câteva componente absolut
necesare în lipsa cărora, oricâtă experiență și oricât de bine pregătit ar fi, un manager va ajunge
într-un final să ia decizii, nu neapărat proaste, dar nepotrivite cu activitatea companiei sau cu
momentul ales pentru deciziile respective. În următoarele pagini vor fi aduse în discuție aceste
aspecte care îndeplinesc un rol esen țial în munca unui manager și în creșterea eficienței acesteia.

2. Factori care influențează eficiența managerilor și metode de îmbunătățire a acestora.

Eficiența sistemului managerial și a muncii managerilor este un proces extrem de important
în activitatea unei companii. Componentele care ies în evidență în cadrul procesului de muncă a
unui manager sunt cele de natură organizatorică și cele comportamenta le. Prin ajustarea acestora
se poate crește eficiența deciziilor manageriale și, implicit, productivitatea și profitabilitatea
activității întreprinderii. În continuare vor fi analizați câțiva dintre factorii care, dacă sunt abordați corect, au un aport pozitiv în ceea ce privește eficiența unui manager.
2.1. Utilizarea eficientă a timpului.
La bază, managementul presupune mijloacele și metodele care contribuie la o utilizare
eficientă a timpului. De cele mai multe ori, managerul duce lipsă de acest capit al esențial: timpul.
Exist ă tendința de a face cât mai multe lucruri într- un timp foarte scurt. Acest lucru duce la
schimbări ale atitudinii și comportamentului și, în definitiv, la decizii nu tocmai fericite pentru companie.
Pentru a preveni situațiile d e genul acesta, este recomandat ca programul managerilor să fie
unul ordonat. Primul pas în această direcție ar fi definirea obiectivelor în concordanță cu necesitățile sarcinilor. A doua etapă presupune monitorizarea și organizarea timpului alocat sarcini lor prin utilizarea agendei, prin generarea de rapoarte etc. Următorul pas este compararea
obiectivelor cu rezultatele. În acest fel, managerii pot elimina activitățile care nu sunt necesare din diverse motive: nu sunt importante sau necesare pentru îndepl inirea obiectivelor, nu pot fi realizate
în timpul alocat, pot fi realizate de subordonați, nu sunt eficiente etc. În următoarea etapă apare necesitatea stabilirii priorităților. Prioritățile trebuie revizuite periodic și adaptate în funcție de
diverse asp ecte nou apărute. Odată prioritățile stabilite se poate trece la planificare.
2.2. Programul de lucru.
Fie că vorbim de program standard de lucru 09:00 – 18:00, fie că vorbim de program flexibil,
randamentul lui depinde , în egală măsură , de efortul depus de angajați și de manageri. Din punctul
de vedere al eficienței, programul de lucru al managerilor este foarte important și anumite elemente trebuie luate în considerare când se stabilește acest program:
– orice program de lucru trebuie să ia în considerare o estimare realistă a timpului necesar
soluționării diverselor sarcini;
– termenele trebuie stabilite, ținând cont de eventuale întreruperi și evenimente neluate în
calcul care pot apărea pe durata unui proiect;

– 2 –
– dacă anumite sarcini pot f i făcute de subalterni, acestea nu trebuie să apară pe lista de lucru
a managerului;
– majoritatea timpului trebuie alocat îndeplinirii sarcinilor importante;
– pot fi planificate două sau trei obiective în paralel;
– rezolvarea problemelor prioritare treb uie planificată în funcție de accesul la numărul maxim
de resurse;
– experții trebuie implicați în găsirea soluțiilor în cazul problemelor foarte importante.

Odată luate în calcul aceste lucruri, se poate vorbi atât de programul efectiv de lucru cât și de
planificarea timpului. Pentru stabilirea acestora se apelează la statistici si rapoarte cu privire la munca angajaților, așa -numitele ”time -sheets”. În felul acesta scade considerabil timpul necesar
managerilor pentru evaluarea echipelor implicate în anum ite procese.
Cu cât managerul va avea mai multe unelte la dispoziție pentru a- l ajuta în analiza situațiilor
și luarea deciziilor, cu atât mai repede își va termina sarcinile. Astfel că programul de lucru al unui manager nu trebuie să fie de 14 -16 ore pe z i. Un manager eficient va avea un program de lucru
normal, la fel ca ceilalți angajați. Necesitatea unui program de lucru normal în cazul managerului
este foarte importantă. Suprasolicitarea nu aduce performanță. Oboseala continuă va face ca
rezultatul analizelor să fie, de cele mai multe ori, eronat și deciziile luate să ducă la probleme grave
în activitatea companiei.
2.3. Ședințele.
Ședințele sunt organizate pentru luarea unor decizii sau pentru a face schimb de informații
între persoanele implicate în aceleași proiecte. Trebuie evitat ca ședințele să devină întâlniri în care
nu se discută nimic concret și constructiv. Pentru o eficie nță ridicată a acestor ședințe trebuie avuți
în vedere mai mulți factori:
– în primul rând, defini rea temei ședinței;
– structurarea corectă a subiectelor discuției;
– numirea echipei responsabile pentru pregătirea documentației necesare ședinței;
– numirea câtorva persoane care lucrează în domeniile care fac subiectul ședinței pentru
a asista echip a responsabil ă de documente în vederea realizării unei documentații exacte
și cuprinzătoare;
– stabilirea și pregătirea locului de desfășurare;
– stabili rea în calitate de participanți doar a acelor persoane care au legătură cu tema ședinței;
– anunțarea din timp a participanților despre subiectele care vor fi dezbătute, propunerile
recomandate și despre eventualele soluții.
De multe ori ședințele sunt percepute ca o pierdere de timp, dar acest lucru se întâmpla tocmai
din cauză că aceste elemente sunt ignorate și ajung să participe la anumite ședințe managerii sau angajații unor departamente care nu au nicio legătură cu subiectele sau proiectele discutate.
Dacă managerul în cauză stabilește aceste lucruri și deleagă corect persoanele responsabile cu desfășurarea ulterioară a ședinței atunci în urma acestei întâlniri se pot lua decizii care vor cântări mult în eficiența activității companiei per ansamblu .
2.4. Relația manager -subordonat .
Lumea de astăzi a devenit una în care relațiile interumane au o importanță crucială în orice
aspect al vieții, inclusiv în ceea ce privește munca. Felul în care interacționează persoanele din același departament, depar tamentele între ele, poate duce la o creștere a companiei din care fac
parte sau o pot destabiliza până în punctul în care devine total neproductivă. Nici relația
manager -subordonat nu face excepție. Această relație include toate aspectele caracterelor, a tât al
managerului, cât și al subalternului, este una foarte complexă și dinamică. În sistemul economic

– 3 –
modern, managerul a încetat să mai fie acea persoană sus- pusă care nu interacționează cu
subalternii decât prin intermediul ordinelor date. Acum managerul trebuie să fie o parte activă a
echipei din care face parte și, de aceea, trebuie să construiască atent relațiile cu ceilalți angajați ,
urmând un set reguli general valabile .

2.4.1. Descrierea scopului proiectului la care lucrează echipa. „Ce încercă m să obținem prin produsul nostru?”. „Cine sunt potențialii clienți?” . „Cum îi ajută
produsul nostru să își îmbunătățească viața?”. „Cum ne ajută pe noi?” . Acestea sunt întrebări la
care mulți oameni din orice echipă caută răspunsuri. Atunci când lucrurile sunt clare pentru
angajați, acestora le e mai ușor să înțeleagă direcția în care vrea să meargă managerul. Când scopul
nu este clar, angajații nu se simt ca făcând parte din echipa respectivă. Fiind nemotivați, nici nu
vor încerca să își îmbunătățească performanțele și să găsească noi metode de a îmbunătăți produsul
la care lucrează.
2.4.2. Clarificarea rolurilor și responsabilităților .

Managerul trebuie să prezinte membrii unei echipe și să facă cunoscut care este relația între
rolurile tuturor. Când aceste relații sunt clare, oamenii nu simt că sunt împuterniciți să ia decizii și
responsabilități, de multe ori care le depășesc atribuții le și, și mai grav, calificarea. Când stabilirea
acestor relații nu este clară angajații vor ajunge să preia sarcini care nu au legătură cu pregătirea
lor, vor începe să intre peste munca altora, generând conflicte inutile și, în cele din urmă, vor ajunge să submineze activitatea întregii echipe. Același lucru este valabil inclusiv pentru manager.
De multe ori, mai ales în domeniile tehnice, este un lucru normal ca angajații să stăpânească mult mai bine domeniul respectiv, astfel că managerul trebuie să aib ă grijă să nu impună anumite
moduri de rezolvare a anumitor probleme tehnice atunci când detaliile respective îl depășesc.
2.4.3. Înțelegerea personalităților oamenilor.
Aceasta este probabil cea mai grea sarcină a unui manager: să cunoască și să înțeleagă felul
de a fi al fiecărui subordonat. În funcție de personalitatea fiecăruia, poate fi aleasă o metodă sau
alta de stimulare a productivității angajaților respectivi și, în cele din urmă, a eficienței întregii echipe. Există nenumărate situații în care managerii nu sunt receptivi la anumite aspecte ale vieții
angajaților. Aceștia din urmă nu mai sunt motivați, se simt excluși din echipă , muncesc mai puțin
și, în cele din urmă, părăsesc echipa. De obicei, oamenii valoroși sunt cei care reacționează astfe l
în situațiile în care managerul nu este receptiv la anumite aspecte ale personalităților lor. Înlocuirea lor este deosebit de dificilă. Toate aceste lucruri pot fi evitate printr -o aprofundare a relațiilor
manager -subordonat.
2.4.4. Comunicarea.
Comunicarea este un alt aspect extraordinar de important atunci când vine vorba de eficiența
unei echipe. Este de preferat s ă se discute prea mult decât prea puțin cu privire la situația unei
lucrări, pe marginea problemelor întâlnite și desp re ce are nevoie fiecare membru al echipei .
Cele mai performante echipe sunt deschise dialogului și se angajează deseori în așa- numitele
„conflicte creative”, discuții în contradictoriu între membrii echipei care au ca finalitate găsirea unor soluții efic iente în rezolvarea sarcinilor sau a problemelor apărute pe parcurs. Este de datoria
managerului să încurajeze comunicarea între toți membrii echipei, inclu zându -se și pe el .

– 4 –
2.4.5. Încrederea.
Încrederea nu se cuvine, ci se dobândește prin acțiuni. U n manager trebuie să câștige
încrederea subalternilor prin tratarea în mod egal a tuturor celor din echipă. Relațiile din cadrul departamentului se deteriorează atunci când managerul arată deschis că are favoriți printre angajați. Este, probabil, imposibil ca un manager să nu aibă oameni favoriți printre cei pe care îi
conduce, dar c omportamentul lui nu trebuie să arate celorlalți preferințele sale.
Un alt mod prin care un manager poate distruge încrederea în cadrul echipei pe care o conduce
este acela prin care își pune subordonații în competiție unii cu alții. Încă se practică la o scară
destul de largă această politică deși s -a observat că, fără excepții, în cele din urmă angajații ajung
să nu mai aibă încredere în nimeni din jurul lor. Cu toții vor fi ma i preocupați de cum să își ascundă
realizările de ceilalți pentru a păstra un atu în momentul evalu ării „competiției”. Acesta este,
probabil, cel mai nociv mod prin care un manager poate încerca să își motiveze oamenii.
2.4.6. Evaluarea.
Deși la punctul anterior vorbeam de ineficiența unui sistem bazat pe competiție internă, trebuie
pus la punct un sistem de evaluare a angajaților, nu neapărat unul în raport cu celălalt, ci, mai
degrabă, o evaluare a angajatului în raport cu un set de indicatori , fără a se elimina componenta
personală din ecuație .
Evaluarea trebuie să fie un dialog sincer si continuu mai degrabă decât un proces birocratic și
impersonal. Din păcate, acest lucru se întâmplă prea rar. De cele mai multe ori , evaluările au o
frecvență, în cel mai fericit caz, anuală și are ca scop doar stabilirea criteriilor de renegociere a
condițiilor contractuale. Prin completarea unor chestionare la final de an, nu se pune accent pe relațiile interne dintre membrii departamentului sau relațiile manag er-subaltern, ci mai degrabă,
pe statistici seci. Cum spuneam, un manager trebuie să facă evaluarea oamenilor din subordinea lui continuu. De asemenea, recompensa trebuie să fie continuă, bineînțeles nu neapărat sub
formă materială.
2.5. Secretariatul. Relația manager -asistent.
Nivelul ridicat de eficiență al unui manager nu depinde doar de folosirea corectă a timpului și
a resurselor, ci și de cantitatea de sarcini de care este degrevat. Un rol vital îl are secretariatul.
O imagine complet eronată este aceea că asistentul nu este altceva decât persoana care răspunde la telefon și face cafele pentru întâlnirile managerului. Munca unui asistent este una complexă și incredibil de solicitantă . În lipsa unui asistent bun, orice manager nu ar avea timp de absolut nimic.
Printre sarcinile secretariatului, fără a mă limita la cele expuse, se numără:
– activități de îndosariere, arhivare;
– are împuternicire să semneze, în numele managerului, o gam ă largă de documente;
– editare, copiere, traducere de documente, trimitere și recepționare de scrisori, notificări,
pachete, comunicări diverse;
– publicarea și oferirea informațiilor și ghidurilor în absența managerului;
– răspunsul la telefon și selecta rea apelurilor direcționate către manager;
– pregătirea ședințelor;
– filtrarea și primirea vizitatorilor atunci când persoane incomode doresc să intre în contact
cu managerul;
– actualizări continue asupra termenelor limită pentru fiecare departament în parte,
dacă e cazul.
Bineînțeles că realizarea cu succes a activităților amintite mai sus, fără a se limita doar la ele,
presupune ca asistentul să posede anumite caracteristici psihologice cum ar fi: memorie foarte bună, viteză de reacție în situații ne prevăzute, atenție distributivă, înțelegere rapidă a diverselor

– 5 –
probleme cu care se confruntă managerul, disciplină, integritate, tact, adaptabilitate, abilități
organizatorice, capacitatea de a dezvolta relații interumane, disponibilitatea de a asculta al te
persoane. Cu cât cineva bifează mai multe dintre caracteristicile menționate, cu atât mai probabil
va fi ca acea persoană să fie potrivită pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor complexe și dificile ale muncii de secretariat, lucru care implicit va influența eficiența și succesul managerului.
2.6. Programe de training. Oricât de pregătit ar fi într- un domeniu, orice om trebuie să țină pasul cu schimbările tot mai
rapide din societate, tehnologie, economie, practic din orice ne înconjoară. Nici managerul nu face
excepție. În luarea deciziilor, un manager trebuie să țină cont de o multitudine de factori, factori
ce variază foarte mult într -o perioadă scurtă de timp. Pentru a preveni cât mai multe situații
neprevăzute, acesta trebu ie să se adapteze continuu la lumea înconjurătoare prin intermediul
training -urilor de specializare sau de perfecționare.
Există o serie de caracteristici ale unui manager ce pot fi îmbunătățite prin diverse cursuri:
– capacitatea de a coopera cu alte persoane, puterea de a dezvolta o echipă, promovarea
activităților individuale și de echipă în vederea creșterii coeziunii între oameni;
– capacitatea de a analiza trecutul și a face predicții coerente și cât mai corecte;
– rezolvarea problemelor interne ale companiei;
– acumularea de cunoștințe tehnice, economice, legale, chiar psihosociale, cunoștințe folosite
apoi în explicații către parteneri, clienți, subordonați;
– asigurarea condițiilor pentru un mediu de lucru productiv;
– înțelegerea problemelor compan iei și analiza lor într -o perspectivă mai amplă;
– înțelegerea metodelor analitice de adresare a problemelor și organizarea acestora într -un mod
cât mai sistematizat;
– capacitatea de a învăța metode și mijloace moderne de management;
– capacitatea de a găsi echilibrul între mediul economic și social și obiectivele interne și
externe ale companiei.

3. Concluzii.
Condiția principală a unui management eficient este aceea că un manager trebuie să înțeleagă
și să sprijine angajații. Ca o consecință, managerul trebuie să folosească diverse metode în
interacțiunea cu subordonații. Totuși, aceste lucruri pot fi făcute doar dacă își cunoaște foarte bine angajații. Fie prin interacțiunea directă sau prin evaluările continue, este necesar ca managerul să găsească me reu soluții în motivarea echipei pe care o conduce. Acesta este singurul mod prin care
poate asigura o eficiență crescută a proceselor din cadrul companiei, o profitabilitate crescută și, bineînțeles, satisfacție profesională și personală la locul de muncă .
Odată rezolvată problema echipei, managerul trebuie să se concentreze asupra celuilalt aspect
foarte important în măsurarea eficienței lui: timpul și organizarea acestuia. Primul pas este găsirea unui asistent competent pentru a se asigura că o multitud ine de sarcini de secretariat pot fi preluate
de acesta. Fără probleme minore în agendă, managerul se poate concentra pe luarea deciziilor,
fie rezultate în urma unor analize aprofundate, fie în urma unor situații neprevăzute și care necesită o intervenți e imediată.
Așa cum orice domeniu se dezvoltă într -un ritm din ce în ce mai alert, tot așa un manager bun
trebuie să rămână conectat la tot ce se întâmplă în toate aspectele vieții profesionale și personale. Folosind diverse programe de training poate deveni un analis t mai bun pentru a observa
multitudinea de situații prevăzute sau nu, poate deveni un strateg mai bun pentru a lua decizii de viitor pentru companie sau poate deveni un psiholog mai bun pentru a înțelege, ajuta și motiva
oamenii pe care îi conduce.

– 6 –
4. Bi bliografie.

1. Pawłowski , M., Piątkowski , Z., Żebrowski , W. (2009 ). Management Efficiency .
Foundations of Management , 1(1), 95-110.
2. Svirina , A. (2013) . Measuring Company Management Efficiency: The Case of Real Sector
of Economy . Journal of Business and Economics , 4(1), 13-31.
3. Dumitrescu, M ., (2002) , Strategii și management strategic, București: Editura Economic ă.
4. Nicolescu, O., (2003), Abordări moderne în managementul ș i economia organizaț iei,
București: Editura Economic ă.
5. Allaire, Y ., Fîr șirotu , M., (1998) , Management strategic. Strategiile succesului în afaceri ,
București: Editura Economic ă.