ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI [602917]

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

Școala doctorală de Economie I

TEZĂ DE DOCTORAT
Prezentată și susținută public de către autor :
Daniela G. Mocenco
Titlul tezei de doctorat:
PIAȚA EUROPEANĂ A INDUSTRIEI AERONAUTICE: INOVARE
ȘI COMPETITIVITATE
Conducător științific: Prof. Univ. Dr. Monica Dudian

Comisia de susținere a tezei de doctorat:
(Grad didactic).dr. (prenumele și numele)(președinte) denumirea Universitatii
(Grad didactic).dr. (prenumele și numele)( referent ) denumirea Universitatii
(Grad didactic).dr. (prenumele și numele)( referent ) denumirea Universitatii
(Grad didactic).dr. (prenumele și numele)(referent) denumirea Universitatii
(Grad didactic).dr. (pren umele și numele)( coordinator stiintific) – denumirea Universitatii

București, 2016

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI
Consiliul pentru Studii Universitare de Doctorat
Școala Doctorală de Economie I

PIAȚA EUROPEANĂ A INDUSTRIEI
AERONAUTICE: INOVARE ȘI
COMPETITIVITATE

Autor: Daniela Mocenco

Conducător științific: Prof. Univ. Dr. Monica Dudian

București, 2016

INTRODUCERE
Industria aeronautică europeană reprezintă un factor important pentru obiectivele Europei de
creștere economică, urmărind să își păstreze o poziție competitivă pe o piață aeronautică globală.
Sectorul aeronautic din Uniunea Europeană (UE) este unul dintre liderii mondiali în ceea ce
privește producția, l ocurile de muncă și exporturile. Conform Consilului Consulativ de cercetare
și inovare î n domeniul aviatiei din Europa (ACARE, 2015) s ectorul aeronautic contribuie cu
aproximativ 600 de miliarde de euro la Produs ul Intern Brut European și oferă aproximat iv 9
milioane de locuri de muncă directe ș i indirecte .
Focusarea tezei pe regiunea europeană a pornit pe de o parte de la statutul României de țară
membră a Uniunii Europene, iar pe de altă parte de la concluzia majorității lucrărilor de specialitate
că in dustria aeronautică este prin excelență o industrie concentrată geografic. Raportul ECORYS
(2009) realizat pentru Comisia Europeană arată că 80% din producția aerospațială europeană este
concentrată în Franța, Germania și Marea Britanie. Conform acelorași autori, această industrie are
o structură piramidală, cu firme leader care controlează întreg lanțul valoric și este caracterizată
printr -un nivel semnificativ al cooperării între părți le interesate, inclusiv organiza țiile și instituțiile
guvernamentale.
Dintre toate modurile de transport, cel aerian a înregistrat de departe cea mai impresionantă
creștere în Uniunea Europeană în ultimii douăzeci de ani. Traficul aerian este de așteptat să crească
cu 4% până la 5% pe an în următorul deceniu, ceea ce ar duce la aproape o dublare în 2020
(Bertolini et.al.,2012). Această tendința de dublare a numă rului de pasageri la fie care 15 ani a fost
reconfirmată în rapoartele organizaț iilor europene (ACARE, 2015). Pentru a reduce efectele
negative asupra mediului și a sa tisface necesitățile societății, sectorul aeronautic trebuie să
introducă astfel inovații substanțiale în vehicule și motoare. Beneficiile economice și sociale au
fost imense datorită transportului eficient și rapid al pasagerilor și mărfurilor.
În ciuda acestei poziții de lider, industria aeronautică din UE este din ce în ce mai mult confruntată
pe plan international cu concurenți puternici, tradiționali sau noi, care investesc în mod
semnificativ în programele de cercetare și dezvoltare.
Conform rapoar telor programului european de cercetare în aeronautică Clean sky, un exemplu îl
reprezintă compania de stat chineză C OMAC care este pe cale sa devină unul dintre cei mai
puternici competitori, datorită puterii financiare de care dispune în momentul de față . COMAC va
beneficia, de asemenea, de o piață internă mare, deoarece în următorii douăzeci de ani, China va

reprezenta una dintre cele mai valoroase piețe în domeniul aeronautic. Creșterea rolului băncilor
chineze în finanțarea companiilor din aviație vor întări de asemenea poziția de lider (Bertolini et
al,2012) . Un factor important în modelarea jocului competitiv este că atât producătorii tradiționali
cât și cei din afara Uniunii Europene au acces la sprijin public masiv pentru activitățile lor de
cerceta re. Pentru ca Europa să reușească în ciuda creșterii competiției aceasta trebuie să abordeze
trei provocări principale care sunt:
– Creșterea nivelului de investiții în tehnologie
– Sporirea competitivității pe piața mondială a transportului aerian
– Accelerarea ritmului de integrare politică
În acest cadru complex, industria aeronautică din UE se concentrează pe dezvoltarea unor
tehnologii inovatoare, cu accentul asupra performanței privind protecția mediului și eficienței în
ceea ce privește consumu l de combustibil. Scopul este de a furniza produse competitive de înaltă
calitate, luând în considera re analiza economică a costurilor atingerii acestor obiective.
Teza a fost redactată în concordanță cu strategiile ș i obiectivele principalelor instituții și
organizaț ii europene din sectorul aeronautic. Principalul obiectiv fiind identificarea modului de
funcț ionare și organizare a i ndustriei aeronautice europene în momentul de față . Prin urmare,
plecând de la Strategia Europa 2020 ( http://ec.eur opa.eu/europe2020/index_ro.htm ) care solicită
realizarea unei „Uniuni a inovării” pentru a face față provocărilor societății și promovează o
economie mai eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor, mai ecologică și mai
competitivă, aviația pr in furnizarea legăturilor esențiale de transport reprezintă un factor esențial
al integrării europene și de coeziune.
Analizând principalele documente din sectorul aeronautic Fligh Path 2050 , întocmit de Grupul
Personalităț ilor la Nivel Î nalt pentru Cercetare în Aeronautică (2011) și Agenda Strategică de
Cercetare și Inovare (SRI , ) din industria aeronautică am identificat factorii, cauzele și condițiile
care au dus la dezvoltarea unei viziuni pentru sistemul de transport aerian și industrie din Euro pa.
Rolul crucial al industriei aeronautice pentru economia și societatea Uniunii Europene este ilustrat
în Flightpath 2050. Sectorul aeronautic este un sector vital pentru societate și economie în care
părțile interesate atât publice și private contribuie la întâmpinarea nevoilor societății alături de
Uniunea Europeană, acestea fiind:
– Asigurarea mobilității corespunzătoare și sustenabile a pasagerilor și a mărfurilor
– Generarea creșterii economice

– Contribuția semnificativă la balanța comercială și co mpetitivitatea europeană
– Furnizarea de locuri de muncă de înaltă calificare și inovarea
– Promovarea economiei bazate pe cunoaștere în Europa prin investiții substanțiale în
cercetare și dezvoltare
– Contribuția la siguranța, securitatea globală și încre derea în sine
Aceste necesități subliniază din nou faptul că aviația este un catalizator pentru creșterea economică
și ocuparea forței de muncă calificate.
Teza are ca obiectiv principal construirea modelului de funcționare a industriei aeronautice
europen e.
Principalele obiective specific e ale tezei constau î n
– identificarea arhitecturii industriei aeronautice europene. În acest context se urmărește maparea
acestei industrii în spațiul european și construirea lanțului valoric.
– analiza și explicarea con secințelor structurii industriei aeronautice europene asupra
comportamentului principalelor companii din această industrie. Scopul principal este descrierea
relațiilor de concurență și cooperare specifice acestei industrii.
– analiza performanței companii lor din industria aeronautică europeană din punct de vedere al
procesului de inovare și al viabilității pe termen lung. Inovarea presupune cooperarea între
companii de -a lungul procesului anevoios și costisitor de căutare a unor soluții care să asigure
viabilitatea pe termen lung.

ASPECTE TEORETICE
Conform paradigmei „structură -comportament -performanță” ( Tirole, 1993 ), structura pieței
(numărul de vânzători, gradul de diferențiere a produselor, structura costurilor, gradul de
integrare verticală a vânzătorilor ș.a.) determină comportamentul firmelor (definit în sens larg ca
ansamblul acțiunilor firmelor care urmăresc adaptarea pe piețele în care acționează), iar acest
comportament determină la rândul său performanța pieței (eficiența, raportul preț/cost marginal,
varietatea produselor, rata de inovare, profitul și distribuirea veniturilor). Paradigma a evoluat în
timp, prin integrarea unor elemente suplimentare, precum intervenția statului. Scherer și Ross
(1990) observă că intervenția statului, prin taxe, subvenții, reglementări și controlul prețurilor,
afectează atât structura pieței, cât și comportamentul și performa nța companiilor.
Un punct de pornire in analiza industr iei aerospatiale este analiza Structurii – Comportamentului
– Performanței . Abordarea paradigmei Structura -Comportament -Performanță (SCP) presupune
existența unei relații de cauzalitate între structura unei industrii , comportamentul , și performanța
pieței .
Structura pieței se caracterizează prin gradul de concentrare al vânzătorilor și cumpărătorilor ,
gradul de diferențiere al produselor și condițiile de intrare pe o piață . Numărul și dimensiunea
companiilor reflectă posibilitatea apariției unor economii de scară care pot conduce la scăderea
costurilor de producție unitare încurajând creșterea producției. Conform lui Hartley (2014 a)
existenț a unor economii de scară substanția le destinate atâ t producției cât și cercetă rii și dezvoltă rii
încurajează companiile să modifice forma de organizare fie la nivel intern, fie prin fuziuni sau
achiziții, creând astfel mari firme de dimensiunea celor observate în industria aerospațială (de
exemplu, Airbus, Boeing, BAE Systems) .
Comportament ul se definește prin tipurile de conduită specifice politicilor de preț și de producție
precum ș i politicilor de non -preț. Printre p oliticile de non-preț se enumără publicitate a,
marketing ul, lobby -ul politic, cercetare a și dezvoltare a și diferențierea produsului.
Un exemplu este piața industriei aerospațiale de apă rare unde competiția are la bază factori i de
non – preț, cum ar fi caracteristicile tehnologice ale echipamentelor ( ex. viteza, gama, viteza, raza
de acțiune și arme de încărcare a unei aeronave de luptă).

Performanța se caractezizează prin eficienț a și profitabilitate, creștere și progres tehnic. E ficiența
cuprinde două aspecte: eficienț a tehnică și eficiența alocativă , Hartley (2014b) . Eficiența tehnică
sau productivă impune firmelor sa utilizeze factorii cei mai p utini costisitori în ceea ce privește
realiz area oricărui nivel de productie . Eficiența alocativă nec esită o eficiență tehnică și producț ii
dezirabile social. Modelul economic a l concurenței perfecte conduce atât la o eficiență tehnică cât
și la o eficiența alocativă , unde prețul este egal cu costul marginal . Poate fi de aseme nea un model
care determină prețurile, profitabilitatea ș i eficienț a contractorilor. În absența competiției aceste
variabile trebuie sa fie neg ociate de cumpărător ș i vânzător, implicând nenumă rate provocări
pentru ambele părți. Pe ace astă bază, concurența reprezintă o mare putere a eficienței și o
caracteristică esenț ială a industriei.
Dezvoltarea și utilizarea unei aeronave până la scoaterea acesteia din folosință cuprinde câteva
etape esenț iale. Acestea sunt:
Dezvoltarea care implică : cercetarea de bază, analiza conceptului, dezvoltarea și te starea în zbor
al prototipului, până cand acesta îndeplinește cer ințele de performanță ș i sigur anță.
Producția presupune fabricarea și asamblarea a aeronavei, a fuselajul ui, inclusiv cabina de pilotaj,
aripile și coadă de avion.
Asamblarea finală care va adauga motoarele, sisteme le electronice de bord, părț ile mobile și alte
componente adiț ionale aeronavei (scaunele, interiorul cabinelor etc).
Serviciul de re parații și mentenanță (MRO ) este necesar dupa i ntrarea aeronavelor în serviciul
operaț ional , car e poate fi realizat de către companie in-house sau poate fi externalizat către
compania de la care provine echipamentul.
De regulă , durata de dezvoltare a unei aeronave este între 10-20 de ani. Producția necesită o
perioadă similară de 10 -20 de ani, iar serviciul de operare al unei aeronave poate dura între 30 -50
de ani. Există suprapuneri între fiecare dintre etape. Astfel producția aeronavei poate începe
înainte a finalizării peri oadei de dezvoltare, intrarea in serviciul de operare poate începe relativ
devreme încă din faza de producție continuând și dupa producț ia acesteia.
Costurile totale ale ciclului de viață al unei aeronave sunt formate din toate aspectele legate de
costurile acesteia (dezvoltarea, producția, servicii operaționale , actuali zările efectuate la mijlocul
de viaț a al aeronavei precum și cheltuieli pentru scoaterea din uz ).
În cazul compa niilor din industria aeron autică concurența apare încă din stadiul inițial de
proiectare, când două sau mai multe companii sunt invitate să prezinte prototipuri concurente. Mai

târziu în faza de producție, apare concurența pentru contractele de pr oducție. Î n acest caz
companiilor câștigătoare le sunt garantate un număr de comenzi, cu condiția să concureze pentru
toate contractele ulterioare de producție. Scopul este de evita ineficiența monopolului și
menț inerea presiunii concurențiale asupra contractantului.
Stadiul de prototip presupune costurile a două modele concurente, dar beneficiile acestora se
reflectă î n reducerea riscurilor programelor și a incertitudinilor și în menținerea presiunilor
concurențiale asupra prețurilor contractor, eficiență și rentabilitate.
Modelul SCP pr ezice o relație de cauzalitate simplă mergând de la structura prin comportament la
performanță cu o performanță dependentă de structura industriei. Sunt identificate două tipuri de
piață, piața cu concurență perfectă ( prețuri scăzute, creșterea ieșirilor , profituri normale pe termen
lung, alocarea optimă a resurs elor) și piața de monopol ( preț uri mari, profit de monopol și
realocarea neadecvată a resurselor). Monopolul este structura tipică de piață a contractorilor de
prim nivel care activează î n indust ria aerospațială în cea mai mare piață națională de apărare a
Uniunii Europene .
În sectorul industriei aeronautice tipuri le de piață variază în funcție de segmentele în care
activează companiile. Firmele de mari dimensiuni sugerează o industrie caracterizată prin structuri
de monopol și olig opol de dimensiuni mari absolute creând o bază pentru grupurile de producători.
Mopolul domină un număr de ță ri Europene ( ex. BAE Systems și Rolls Royce în Marea Britanie,
Finemeccanica in Italia). Iar în fu ncție de segmentele de piaț ă în care activează compa niile din
industria aerospatială î ntalnim mai multe tipuri de pieț e: un duopol pentru segmentul de aeronave
regionale ( Ex Bombardier și Embraer ), și un duopol pentru segmentul aeronavelor de mare
capacit ate (Ex. Airbus și Boeing ). Industria spatială cuprinde de obicei industrii de monopol în
special în ceea privesc programele dezvoltare ș i lansare a rachet elor. Printre acestea se enumără
China (Long Ma rch 3B), Rusia (Soyuz), precum și Agenția Spațială Europeană ( Ariane 5). Piața
de oligopol este tipică companiilor producă toare de elicoptere ( ex. Augusta Westland, Boeing,
Airbus Helicopters) și piaț a motoarelor de dimensiuni mari pentru aeronave ( Rolls Roys, General
Electric, Safran).
În funcț ie de va rietatea produselor structura pieț ei se modifică dintr -o piața de monopol într -o piaț ă
de oligopol (ex Airbus Defence and Space, BAE, Finmeccanica, Thales) . Piața de oligopol este
evidentă la nivel global. De menț ionat este și faptul că structura industriei variază în funcție de
nivelul lanțului de aprovizionar e. Furnizorii majori , contractanți i principali vor implica mai multe

firme mici, care operează pe piețele competitive (variind între o concurență perfectă și o
concurență monopolistă). Piața de oligopol cuprinde un număr mic de firme relativ mari, între care
există relații strânse (de exemplu, în caz ul în care o firmă reduce prețurile , rivalul său le va reduce
de asemenea, astfel comportamentul rival ului nu poate fi ignorat). O caracteristic ă esențială a
pieței de oligopol este impactul pe care îl are asupra progresului tehnic, un indicator suplimentar
al performanței industriei. Cumpăratorii pot varia de la un n umăr mare la un număr mai mic, în
funcț ie de piața că reia se adresează.
Pe piața industriei aerospaț iale de apărare guvernul este principalul cumpărător de echipament e
militar e. Alți potenț iali cumpărători pot fi guvernele altor țări. De asemenea, dreptul de proprietate
determina performanța industriei reflectate în punctele for te și punctele slabe, succes și eșecuri.
Propri etatea de stat este asociat ă cu ineficiența, mai ales atunci câ nd firmele de stat sunt
monopoluri care beneficiază de subvenții de stat înregistrând totodată pierderi . De-a lungul
timpului țări europene precum Germania, Franța și Marea Britanie au decis să privatizeze
companiile din industria aerospațială.
Plecând de la modelul SCP, Michael Porter (1990) a evidențiat cinci forț e care determină poziț ia
competitivă a industriei. Acestea sunt :
1. Amenințarea jucă torilor noi (sau intensitatea barierelor de intrare ) prin care profitabilitatea
unei industrii este limitată de rivalitatea între actualii concurenți cât și de potențialii concurenț i.
Barierele de intrare, restricționează abilitatea unei companii de a intra și opera într -o anumită
industrie . Printre formele de bariere de intrare se regă sesc: Economiile de s cară: de exemplu,
beneficiile a sociate cu achizițiile în cantități foarte mari (bulk) ; diferenț ierea p roduselor; cana lele
de distribuț ie; reglementă rile guvernamentale; accesul la rețeaua de distribuț ie a produsului.
2. Amenințarea produselor si serviciilor –substitut care presupune î nlocuirea produselor ș i
serviciilor utilizate de către clienț i cu echivalente ale acesto ra care satisfac nevoile de bază. Acest
lucru datorându -se în mare parte raportului preț/ performanță .
3. Puterea de negociere a cumpărătorilor prin nivelul de presiune pe care aceștia î l pot exercita
asupra firmelor care vâ nd produs ele/serviciile în cadrul aceluiași sector precum ș i distribuirea
valorii într-un sector de activitate. Cei mai importanți factori determinanț i ai puterii de negociere
ai clienților sunt mărimea ș i concentrarea acestora.
4. Puterea de negociere a furnizorilor care depinde de mai mulț i factori precum: numă rul de clienți
si furnizorilor de pe piață, câ t de renumit este brandul furnizorilor, dar si cât de mult influentează

profitul furnizorului clientul respectiv . De asemenea în cazul unei pieț e unde furnizorii au o p utere
de negociere mai mare față de clienti, aceș tia pot solicita preț uri diferite pentru aceleaș i tipuri de
produse și servicii în funcție de valoarea pe care o crează pentru fiecare client .
5. Rivalitatea dintre concurenții existenți care se masoară în funcț ie de mai mulți factori precum
numărul de vânzatori și cumpărători și diferențierea acestora , diversitatea produselor, a titudinea
competitorilor pe piaț ă.
Modelul lui Porter, ne arată că strategiile și comportamentul unei firme sun t determinate de
prezența și puterea c elor cinci forțe . Piata aerospațială cuprinde toate caracteristiciele modelelo r
celor cinci forțe competitive ale lui Porter. Piețele aerospațiale militare sunt caracterizate de
cumpărăt ori și vânzători puternici, îns ă competitivitatea industriei și disponib ilitatea înlocuitorilor
depind de dorinț a unui guvern de a permite întreprinderilor străine să pătrundă pe piețele naționale
de apărare.
Industria industria aerospațială are la bază o serie de caracteristici esenț iale. Ș i anume:
Complexitatea tehnologiilor dezvoltate care necesită procese de d ezvoltare lungi ș i costisitoare a
proiectelor de aeronave, precum ș i tendința de creș tere a costurilor acestora. Ciclurile de producție
lungi permit repartizarea costurilor fixe de cercetare și dezvolta re pe volume mai mari de
producț ie.
Introducerea pe piață a unor noi produse destinate industriei aerospațiale necesită un nivel ridicat
de tehnologie și cheltuieli de cercetare și dezvoltare pentru a proiecta, dezvolta si pro duce sisteme
militare și aeronave civile și spațiale moderne . Aceste cheltuieli sunt specifice costurilor de intrare .
Pentru proiecte le destinate industriei aerospaț iale de apă rare, costurile sunt finanțate de obicei de
guverne. Î n acest caz, g uvernul poat e reprezenta o barieră de intrare (Laguerre, 2009).
Incurajarea cooperă rii în cadrul programelor de cercetare și dezvoltare pentru ca două sau mai
multe naț iuni să colaboreze. Aceste tipuri de colaborări internaționale reprezintă o modalitate de
economisire a costurilor în comparație cu costurile pe car e le-ar presupune un program naț ional de
cercetare.
Totodată se evidențiază ș i caracterul strategic din punct de vedere economic al industriei
aerospaț iale, prin cercetarea și dezvolta rea tehnologii lor de inaltă performanță , tehnolo gii
catalizatoare pentru alte industrii ale economiei. Politica comercială strategică a Guvernului prin
furnizarea de sprijin de stat pentru industria aerospațială permite unei națiuni să obțină o cotă de
profit uri de monopol pe piețele mondiale. Acest lucru determină apariția eșecului de piață ,

în special în piața de apărare. Guvernele prin folosi rea puterii lor de cumpărare determină
dimensiunea, structura, comportamentul și performanța industriei precum și proprietatea sa. De
asemenea prin utilizarea puterilor contractuale determină intrările și ieșirile de pe piață , forma de
concurență pentru contracte militare, cât și profiturile d in contracte . Ca rezultat guvernul î nsuși
reprezintă sursa eșecului de piață î n acest sector , care este întărit de caracteristicile bunurilor
publice de apărare.
Guvernul are influență si asupra piețelor aerospațiale civile reglementând drepturile de prop rietate
și drepturi le de aterizare ș i survolare al e spațiul aerian național . Ace sta furnizează asistență
financiară și sprijin prin intermediul programelor de cercetare și dezvol tare ale diverselor
tehnologii destinate aeronavelor civile, precum și posibilitatea rambursă rii investițiilor de lansare .
Proiecte le de dezvoltare de aeronave civile și de motoare pentru industria aerospațială sunt relativ
puține în comparație cu proiectele altor industrii . Fiecare dintre aceste proiecte reprezintă o mare
parte din valoarea companiilor implicate în cadrul acestora (de exemplu Airbus, Boeing, R olls-
Royce). Complexitatea tehnică a echipamentelor moderne necesită firme mari, cu resurse de
cercetare și dezvoltare necesare pentru realizarea unor astfel de programe complexe. Industria
aerospațială civilă întâmpină dificultăți în atragerea de fonduri în că din stadiul de dezvoltare a
noilor proiecte. Printre acestea se regăsesc : incertitudinea și aversiunea față de risc a sectoarelor
privat e; informaț iile asimetrice și numărul redus de programe; strategiile pe termen scurt;
dependența de o singură companie (de exemplu, Airbus, Boeing), precum și faptul că rivalii își
subvenționează industr iilor lor naționale aerospațiale . Aceasta se reflectă în disponibilitatea
supor tului din partea statului pentru aeronavele civile din Europa, America de Nord, Japonia sau
oriunde in altă parte. În SUA sector spaț ial este dominat de o companie denumită United Launch
Allince și care este un joint venture al companiilor Boeing si Lockhe ed Martin.
Partea de aprovizionare a pieței a erospațiale este complexă existâ nd mai multe tipuri de alianțe la
nivel internațional. Un exe mplu este dezvoltarea și producț ia transportatorului aerian A400M prin
cooperarea mai multor națiuni europene precum Spania, F ranța, Germania, Italia. Alte colaboră ri
la nivel european includ producț ia de Elicoptere (Airbus Heli copters), de rachete (MBDA1) și
sisteme pentru spaț iu. Producția de motoare a creat alianțe între companiile Europene și cele din

1 MBDA este o companie europeană care dezvoltă și produce rachete. Compania este rezulatul unei fuziuni dintre
Aérospatiale -Matra Missiles (divizia Airbus Group) , Alenia Marconi Systems (filiala Finmeccanica) și Matra BAe
Dynamics (divizia Bae Systems)

Statele Unite : CFM este o alianță între General Electric și Snecma; International Aero Engines
înființată de către Pratt & Whitney ș i Rolls Royce.
De asemenea structura industri ei aeronautice s -a modificat de -a lungul timpu lui ca urmare a
fuziunilor și preluă rilor. Vâ nzările unor di vizii au permis intrarea pe piață a unor noi companii.
Fuziunile și preluările pot fi orizontale, verticale sau conglomerate.
Fuziunile orizontale reprezintă asocierea a două companii concurente (care produc și
comercializează aceleaș i produse pe o piața relevantă ). Acestea reduc competitivitatea , mai ales
daca sunt companii reprezentative pe piața în care activează , fiind î ntotdeauna supravegheate de
autoritățile de concurență .
Fuziunile verticale au loc între companiile care opereaz ă la nivel ul diferitelor stadii de producț ie
în același sector industrial. Efectu l acestora se concretizează prin creșterea eficienț ei economice
dar pot conduc e si la efecte anticoncurenț iale precum creșterea puterii de monopol. Există
numeroase cazuri de integrare pe verticală în industria aerospațială la nivel global care implică, de
exemplu, integ rarea activităților aeronavelor, motoarelor și a sistemelor de trenuri de aterizare .
Fuziunile conglomerate implică asocierea a două c ompanii care activează î n diferite segmente ale
pieței permițâ nd diversificarea obiectului de activitate al companiei respective .
Modelele economice identifică superioritatea economică a industriilor competitive și a piețelor.
Industrii le competitive sun t caracterizate printr -un număr mare de firme relativ mici, cu intrare
liberă și concurența bazată exclusiv pe prețuri care conduc la profituri normale. Cu toate acestea,
industria aerospațială se îndepărte ază de modelul competitiv . Aceasta cuprinde un num ăr mic de
întreprinderi mari care favorizează apariț ia monopoluri lor, duopoluri lor sau oligopoluri lor.
Industria aerospațială se caracterizează printr -o industrie a costurilor în scădere. Totodată
companiile mari care activează în industria aerospațială beneficiază de protecția proprilor lor
guverne . De asemenea, firmele mari formează grupuri de interese ale producători lor majoritari ,
care vor încerca să influențeze politicile guvernamentale.
Comportamentul și performanț a industriei fac parte din modelul Struct ura – Comportament –
Performanță , și reprezintă un punct de plecare î n analiza indu striei aeronautice. Comportamentul
și performanța contribuie la analiza industriei aerospațiale. Comportamentul evidențiază tipurile
de concurență care se creează între companiile din industria aerospațială . Rezultatele concurenței
se reflectă în performanța industriei. Analiza performanței ridică, de asemenea, problema mai
generală a modului în care se măsoară performanța industriei aerospațiale și a modul ui în ca re

aceasta se compară cu performanța industriilor aerospațiale din alte țări și cu industriile din restul
economiei.
De asemenea, structura industriei determină performanța. Structura industriei determină numărul
și mărimea distribuției firmelor într -o ind ustrie și condițiile de intrare și de ieșire din industrie.
Numărul și mărimea firmelor din industria aerospațială determină forma de concurență.
Prețurile au un rol mai semnificativ în special pe piață civilă în luarea deciziilor de cumpărare în
cazul în care dimensiunea prețurilor îmbrățișează costurile de capital precum ș i acelor de
funcționare ale unei companii aeriene . Lansarea uni nou propram pentru dezvoltarea unei aeronave
implica proiecte costisitoare. Dezvoltarea unor noi programe de aeronave presupune luarea unor
decizii antreprenoriale cu privirea alocarea fondurilor. Companiile trebuie să evalueze
oportunitățile pe care le ofer ă piaț a înainte de a lua decizia de a investi în dezvoltarea unui nou și
proiect de dezvoltare a unei aeronave de linie. Această decizie este luată numai în cazul î n care
proiectul beneficiază de un numă r mimim de comenzi și perspective în ceea ce privesc vânzările
în viitor . Față de industria aerospațială de apă rare care beneficiază de un singur cumpără tor
(guvernul) si care acopera costurile de dezvoltare si de productie , industria aeronautica civila
cuprind e un număr mare de companii aeriene de diferite mărimi și diferite tipuri de proprietate.
De exemplu, costurile de dezvoltare pentru Airbus A380 au fost initial estimate la 8,5 miliarde de
dolari, iar programul a fost lansat cu 50 de comenzi din partea a șase clienți. Cu toate acestea,
aparitia probleme lor tehnice neașteptate poate determina cresterea costurile de dezvoltare a
programelor (de exemplu, problemele aparute la dezvoltarea aripii și a cabluri lor pentru A380, au
condus la cresterea costurile program ului și la întârzieri în livrare) . De asemenea decizia
companiilor de a se reorienta catre alte tipuri de aeronave pot modifica perspectivele in ceea ce
priveste vânzări le. Companiile aerospatiale utilizeaza si alte forme de concurență care includ
utilizarea de materiale noi (de exemplu, compozite); externalizare anumitor etape de productie
catre subcontractanți; acest lucru poate afecta atât costurile de producție și asumarea de riscuri de
către furnizori; oferind opțiuni diferite ale motorului; și concentrându -se asupra variantelor de
tipuri de aeronave existente, prin modernizarea, mai degrabă dec ât în curs de dezvoltare de noi
tipuri de costisitoare.
Pe piata de duopol , Airbus și Boeing concureaza prin dezvoltarea de proiecte similare. De
exemplu, Airbus si Boeing au ales pentru programele de aeronave A320 respectiv Boeing 737, sa
imbunatateasca tehnologiile de care dispun aeronavele , decat sa introduca o noua aeronava cu un

nou design pe piata aerospatiala (ex. pentru A320 a fost dezvoltata o noua opțiune de motor NEO –
new engine option ). De asemenea in cadrul noilor proiecte de aeronave aceșt ia au dezvoltat
proiecte asemă natoare , precum Dreamliner -ul Boeing 737 și Airbus A350. Boeing este compania
care a beneficiat de un avantaj de intrare pe piata de aproximativ trei ani, echivalent cu livrările
suplimentare a peste 120 de aeronave și a unor comenzi suplimentare înainte ca Airbus sa inceapa
livrarea aeronavelor sale A350. Insa, chiar daca proiectul Airbus A350 a fost lansat cu intarziere
acesta beneficiaza de o tehnologie mai recenta .
Performanța poate fi evaluată atât la nivel de industrie cat si la nivel de firmă. În fiecare caz, pot
aparea probleme , mai ales atunci cand firmele aerospațiale sunt implicat e în diferite tipuri de
activități precum cele non-aerospațiale cat și afaceri le din industria aerospațială de apărare și
civilă.
Cresterea complexitatii in ceea ce priveste dezvoltarea noilor programe de aeronave sau a noilor
tehnologii destinate industriei aerospatiale intensifica cooperarea intre diversele institutii si
organiza tii la nivel global.
Cooperarea reprezinta unul dintre principiile fundamentale ale dreptului internațional
contemporan prin care se consacra obligația juridică a statelor de a coopera între ele. Cooperarea
a fost prima data inscrisa, in "Carta Națiunilor Unite" din anul 1945.
Principiul cooperării internaționale a aparut ca urmare a condițiilor epocii noastre , in care singura
cale de dezvoltare multilaterala a unui stat depinde si de eforturile celorlate state, intr -o cooperare
activa in ceea ce priveste rezolvarea problemelor majore ale contemporaneități i. Definitia
termenului de cooperare economica internaționala este evidentiata în studiile unor economiști din
diverse țări care apartin diferitelor școli și curente de gândire , precum si în rapoartele uno r
organizații speciale ale ONU .
Cooperarea economică internațională, este definită ca fiind un mod de relații internaționale care
marchează începutul aplicării unei politici, a unei strategii, destinată să facă mai intime, relațiile
internaționale, în unul sau mai multe domenii determinate, fără a afecta independența celor la care
se referă (R.F. Gonidec). De asemenea, Mircea Malița afirma că „În ultimă instanță, când se
examinează toți factorii majori și avantajele pe termen lung, cooperarea rămâne sin gura cale
rațională și cea mai avantajoasă pentru toți partenerii”.

Odata cu aparitia si dezvoltarea acesteia , cooper area s-a realizat sub diverse forme , atat la nivel
global cat si la nivel sectorial . Într‐un sens larg, cooperarea economică internațională înglobează
diverse domenii precum :
› comerțul internațional;
› cooperarea în producție;
› cooperarea științifică și tehnologică;
› transporturi internaționale;
› turismul;
› relațiile financiare și creditele externe, prestațiile de servicii.
.Din punct de vedere formal, se disting doua tipuri de cooperare :
Cooperarea relațională care nu necesită crearea de organisme speciale cooperanții schimbă
servicii sau prestații fără formalism.
Cooperarea instituțională ., impune înființarea unor instituții specifice (comisii mixte, asociații,
instituții publice).
Scopul cooperarii este de a pune in comun mijloacele de care dispun diverse ță ri sau entități din
aceste țări pentru a realiza anumite obiective industriale, agricole, comerciale, tehnico ‐ științifice,
turistice sau de alta natură. În acest sens, cooperarea nu este un schimb comercial, sau un simplu
transfer de mărfuri, servicii, capitaluri de la o țară la alta. Procesul de cooperare economică
europeană atat la nivel diplomatic, multilate ral cât și în cadrul altor organizații reprezinta un factor
de stabilitate și securitate în Europa, precum și de dezvoltare economică.
Conceptul de cooperare economică internațională cunoaște două niveluri, și anume:
Cooperarea macroeconomică care are loc la nivelul statelor (guvern, ministere, departamente etc.),
avand un caracter interguvernamental și cooperarea microeconomică care are loc la nivelul
unitățile economice sau tehnico -științifice (întrepr inderi, firme, instituții etc.).
Cele două tipuri de cooperare vizeaza practic toate fazele de activitate economică (cercetare –
dezvoltare, producție, finanțare și comercializare ). Prin caracterul interguvernamental, c ooperarea
internațională macroeconomică are rolul de a creea de facilități reciproce în relațiile economice și
tehnico -științifice în vederea realizării unor programe prioritare de interes național .
Aceasta are loc pe bază de tratate, convenții, acorduri sau protocoale bi – sau multilaterale și poate
fi însoțită de crearea de organe interguvernamentale mixte (comisii sau organizații economice).

Cooperarea internațională microeconomica este infaptuita între unitățile economice externe avand
ca obiectiv imediat obținerea unor avantaje ma teriale, tehnice sau financiare . Cooperarea
microeconomică are la bază acordul -cadru de cooperare și contractul economic, care pot lua
diferite forme, în dependență de natura cooperării.
Printre factorii care stau la baza cooperarii între unități, firme și corporații se remarcă: adâncirea
diviziunii internaționale a muncii , progresul tehnic care stimuleaza cooperarea eco nomică în
domeniul tehnico -științific; creșterea gradului de concentrare a producției; extinderea
posibilitățilo r de comunicare și a mobilităților geografice a fac torilor de producție; politicile
economice ale statelor etc. Acordurile interguvernamentale de cooperare bi – și multilaterală creaza
cadrul economic și juridic in vederea intensificării cooperării între unitățile economice interesate,
în condițiile unui c limat favorabil . Totodata aceste acorduri au rolul de a stimula organizatiile
guvernamentale pentru a găsi noi forme de colaborare care să facilitez e dezvolta rea schimburilor
economice reciproce, inclusiv pe calea cooperării .
Intensificarea cooperării la nivelul industriei aeronautice atestă tendința de trecere de la acțiuni
relativ izolate (la nivel national) la acțiuni complexe , pe termen lung, det erminand apar itia
formelor de cooperare economica , tehnică și științifică.
Coop erarea economică și tehnico -științifică a de venit o necesitate obiectivă atat in industria
aeronautica cat si în alte sectoare ale economiei mondiale, cum ar fi ind ustria constructoare de
mașini , în sectorul informațional și comercial.
Cooperarea industrială presupune relații și activități economice ce decurg din:
‐ Incheierea de contracte pe o perioada de lunga durata (ani) , între parteneri din țări diferite pentru
a realiza o succesiune de operațiuni atat la nivel de produ cție cat si in ceea ce p riveste dezvoltarea,
transferul de cunostinte tehnice și comercializare a produselor .
‐ Contracte de parteneriat care rezulta ca urmare a semnarii de catre guvernele unor tari a
acordurilor bilaterale sau multilaterale de cooperare economică și tehnico ‐științifică
Programele de cercetare vizează în principal stimularea cooperării între diverșii actori din
domeniul cercetării în vederea punerii în aplicare a tehnologiilor și cunoștințelor benefice societății
europene. Acest lucru permitând un răspuns m ai eficace la provocările sociale, economice, de
mediu și industriale actuale și viitoare.
De asemenea este incurajata prin diverse forme cooperarea dintre universități, ramuri industriale,
centre de cercetare și organe publice de decizie, atât în cadrul Uniunii Europene (UE), cât și la

nivel mondial. Continuitatea, stabilitatea îndelungată a intereselor economice ale partenerilor
constituie o altă caracteristică proprie cooperării economice.
In industria aeronautică procesul de clasterizare este foarte comun. In ultimii ani, evoluția
industriei aeronautice a fost caracterizat a prin: fragmentarea producției între diferiții actori din
lanțul valoric (Kechi di & Talbot, 2010), creștere a a nivelului de interdependență între companii,
care favorizează adesea dezvoltarea rețele lor internationale care operează în zone foarte
îndepărtate (Biggiero & Samarra, 2010); cresterea complexității procesului de inovare, care se
extinde la procesele de interacțiune cu alte sectoare, cum ar fi noul sector de materiale (Benz ler &
Wink, 2010 .
Conceptul de cluster a devenit mai popular de -a lungul ultimelor decenii, în mare parte datorită
avantajelor pe care le oferă economiile de scară și de aglomerare dar și ca urmare a potențialului
inovator al unei concentrări geografice a activităților cr eative ( tehnologii inovatoare) și a
conexiunilor (formale sau informale) care rezultă între firme (sau alianțe) dintr-un mediu local.
În Europa au fost efectuate diverse studii asupra importanței economice (publice regionale) a
sectorului aviației. Câteva exemple interesante pot fi găsite într -un studiu al Comisiei Europene
(ECORYS et al. 2009), precum și într -un studiu privind rețelele de aviație (Zuliani și Jalebert
2005). Un studiu orientat spre politică, privind politica regională de cl uster aerospațială din Europa
pot fi găsite în Schönfeld și Jouallec (2008).
Porter (2003) defineste c lusterul ca fiind un "grup geografic concentrat de întreprinderi
interconectate, furnizori, prestatori de servicii și instituții asociate într -un anumit d omeniu, legate
de factori externi, de diferite tipuri." . De asemenea numeroase studii au subliniat cât de important
este pentru o companie sa faca parte dintr -un cluster tehnologic. Acest lucru ofera posibilitatea
crearii unor condiții favorabile pentru d eclanșarea procesului de inovare. În plus, o serie de
contribuții explică modul în care prezența unei companii de renume (precum Airbus) într-un
cluster afectea ză pozitiv dezvoltarea acestuia. Performanța economică regională depinde în mod
esențial de compoziția activi tății economice . Politicile care vizează schimbarea localizării
activității în cadrul zonelor înguste vor fi mai puțin eficace decât cele care operează pentru a
exploata complementarități între jurisdicții .
De-a lungul ultimelor decenii, d ezvoltarea regională a încercat să elimine deficiențele din structura
economică a regiunilor mai puțin dezvoltate, prin dezvoltarea unor infrastructuri eficiente și
utilizarea sistemelor de cunoștințe și inovare adecvate. De asemenea, politica modernă de

dezvoltare regională urmărește să exploateze potențialul economic promițător din regiunile mai
puțin dezvoltate , prin crearea unor sisteme de transport și de comunicații accesibile și transmiter ea
de cunoștințe avansate (Acs et al 2009. Sectorul aeronautic prezintă o serie de caracteristici
particulare, cum ar fi modularitate a în producția și complexitatea produsului final, ceea ce este
imposibil pentru o companie să efectueze toate fazele de producție (Frigant & Talbot, 2005).
De asemenea datorită complexi tății acestuia , sectorul aeronautic necesită existenț a unui organism
de coordonare pentru a răspund e nevoilor de inovare continua și pentru gestionarea rețelelor
extinse de relații atât la nivel local și international. Analizând procesele de inovare în cadrul
clustere lor regionale, Carbonara (2004) afirmă că prezența unei firme lider într -un cluster ajută la
inovarea sistemică, prin favorizarea proceselor de achiziție de cunoștințe și de d ifuzare între diferiți
actori. F irmele l eader fac eforturi intense pentru codifica rea know -how-ului, a cunoștințe lor
tehnice în special, pentru a putea fi mai ușor de controlat și de transfer at.
Acest tip de companii ocupă poziții strategice centrale, datorită numărului mare și a intensitatii
relațiilor pe care le au cu clienții și furnizorii , precum și a capabillităților tehnologice și
organizatorice dobandite de -a lungul proceselor de dezvoltare. Niosi și Zhegu (2005, 2010) au
demonstrat că prezența firmelor care conduc intensifică procesul de difuza re de cunoștințe, și a
favorizează nașterea și dezvoltarea clusterelor de aeronave în multe părți ale lumii (Niosi & Zhegu,
2005; 2010).
În plus, este necesara existenta unui organism de coordonare pentru a răspunde nevoilor de inovare
continuă, care sunt adesea satisfăcute p rin atragere inovațiilor dezvoltate în alte sectoare (Benzler
& Wink, 2010) și pentru gestionarea rețelelor extinse de relații atât la nivel local și internațional
(Biggiero & Samarra, 2010; Kechidi & Talbot, 2010). Niosi și Zhegu (2005, 2010) au demonstra t
că prezența firmelor care conduc intensifică procesul de difuzare de cunoștințe, favorizează
nașterea și dezvoltarea clusterelor de aeronave în multe părți ale lumii (Niosi & Zhegu, 2005;
2010). Clusterele pot determina funcționarea eficientă a companiil or și a organizațiilor asociate
(cum ar fi universitățile și guvernele locale) prin partajarea tehnologiilor comune, a infrastructurii
și a cunoștiintelor pe care le dețin sau le dobândesc de -a lungul colaborărilor. Totodată cercetătorii
au demonstrat că prin formarea clustere lor fimele beneficiază de forță de muncă calificată ,
facilitând circulația ideilor noi cu ușurință de la o firmă la alta care pot fi factori importanți de
competitivitate și inovare regională.

Universitățile și instituțiile de cercetare joacă un rol esențial în sprijinirea industriilor producătoare
de noi tehnologii (Calzonetti Reid 2013), mai ales că au nevoie de acces la o rețea deschisă și
multi -utilizator. În acest context, regiunile într -o economie bazată pe cunoaștere ava nsată și de
rețea un sistem deschis , poate acționa ca un motor pentru dezvoltarea spațială bazată pe cunoaștere
accelerată .
Aria de acoperire geografică a unui cluster este asigurată de distanțele unde legăturile au un impact
semnificativ. Aceste distanțe diferă în funcție de categoriile de grupuri și tipurile lor care stau la
baza activităților economice. Cercetarile efectuate arată că anumite industrii dintr -un anumit gru p
au o legatura stransa cu alte industrii care fac parte din alt grup, ceea ce determina crearea de
conexiuni între clustere. Acest lucru se datoreaza, în parte, multiplelor forme de factori externi,
precum și faptul ui că unele industrii sunt furnizori sau clienți ai altor industrii. In timp ce o
industrie poate fi legată în primul rând la o singură categorie de cluster, acesta poate fi legat de un
alt grup.
Legăturile dintre categoriile de grupuri s -au dovedit a fi importante pentru înțel egerea procesului
de apariție al cluster e și diversificarea regională: clusterele noi pot rezulta din clustere existente,
prin intermediul unor astfel de legături. Pot fi clustere bazate pe legături între ramurile industriale
rezulta din anal iza mai multor regiuni și clustere bazate pe legăturil e observate între industriile
sau firmele dintr -o singură regiune .
Industriile integrate intr -un cluster puternic înregistrează o creștere mai mare de ocupare precum
și o creștere mai mare a salariilor, numărul de unități și de brevetare. Industrie și la n ivel clusterului
de creștere, de asemenea, crește odată cu puterea de clustere înrudite din regiune și cu puterea de
clustere similare din regiunile învecinate.
Prezența activității economice complementare – de exemplu, furnizori specializați, o bază mare
sau avansate pentru clienți locale, producătorii de produse și servicii complementare, instituții
specializate – crește numărul de intrări disponibile într -o locație în timp ce dă naștere unor factori
externi de diverse tipuri. Acest lucru, la rândul său, sporește stimulentele și resursele disponibile
pentru antreprenoriat, inovare și creșterea fermă (Porter, 1990, 1998; Feldman și Audretsch, 1999,
Delgado, Porter și Stern, 2010).
In zilele noastre, există o creștere a conștientizării faptului că regiunile ar trebui să – si exploateze
avantajul lor competitiv prin concentrarea asupra activități lor în care regiunile respective pot
excela. Acest lucru a determinat noțiunea de specializare inteligentă. Raționamentul acestui

concept se bazează pe ideea că într -o lume deschisă , regiunile trebuie să concureze pentru strategia
cea mai eficientă a pieței, astfel încât să maximizeze veniturile lor printr -o specializare în
activitățile cele mai productive sau eficiente. În con secință, grupările regionale trebui e să
urmărească să optimizeze poziția lor pe piață, pe baza unei alegeri inteligente a unui număr limitat
de industrii specializate ( Batabyal & Nijkamp 2015).
Specializarea inteli gentă în activitățile aerospațiale se bazează pe presupunerea că această
activ itate de cunoaștere intensivă și orientată spre inovare , poate reprezenta o baza a viitoarelor
activitati din zona respectiva . Acest lucru necesită, desigur, o evaluare aprofundată (în principal,
cantitativ a) a tuturor ef ectelor relevante unui astfel de grup. Industria aerospațială din Europa a
devenit un sector industrial -cheie din punct de vedere strategic și economic . Această industrie este
un exemplu tipic al unui sector de înalt ă tehnologie bazat pe cunoaștere, de o importanță crucia lă
pentru competitivitatea națiunilor și regiunilor din Europa. Sectorul aeronautic face parte dintr -o
tendință de globalizare persistentă care conduce de multe ori la formarea de clustere.

STRUCTURA INDUSTRIEI AERONAUTICE

Modul de organizare a industriei aeronautice în ansamblul său
Industria aerospațială globală integrează rețele de furnizori, care se regăsesc majoritatea în Statele
Unite ale Americii (SUA), Europa, China, Japonia, India si Rusia . Industria aerospatiala se imparte
in doua sectoare principale : sectorul aeronautic si sectorul pentru spatiu. Teza se focuseaza asupra
analizei sectorului aeronautic. Sectorul aeronautic cuprinde mai multe tipuri de aeronave precum:
avioane, elicoptere, baloane etc. Cu toate acestea, studiul de față se concentrează în principal pe
producția de avioane, deoarece acestea reprezintă cea mai mare parte a veniturilor din industrie.
De asemenea sunt importanti si producatorii de motoare cu reacție și de piese auxiliare necesare
pietei aeronautice . Acestia fac parte din lantul de aprovizionare al companiilor producatoare de
aeronave. Produsele tipice fabricate de aceste facilități includ : motoare. sisteme de evacuare, frâne,
trenuri de aterizare, ansamble pentru aripă , elice , etc.
Industria aeronautica a fost de multe ori marcată de colaborări și parteneriate naționale și
internaționale. Astfel de cooperări pe plan internațional fiind impuse de natura dispersată a
eficientizării costurilor de fabricație și a capabilității furnizorilor de cercetare și de zvoltare.
Majoritatea companiilor furnizează produse sau componente în cadrul mai multor segmente ale
industriei aeronautice. Acest lucru este deosebit de frecvent în fabricarea aeronavelor și se
datorează multor lucruri comune pe care le au tehnologiile m ilitare și civile ale aeronavelor.
Totodată industria se caracterizează printr -un nivel foarte r idicat de investiții de capital, precum si
de un cadru de reglementare foarte strict, în special pentru siguranța produselor sale. Datorită
acestui cadru foarte restrictiv, industria aeronautică dispune de bariere destul de deficile la intrarea
pe piață a unei companii din cauza capitalului mare necesar precum și al cerințelor de reglementare .

Identificarea organizațiilor cheie din industria aeronautică
La nivel global sunt două companii care acoperă toate segmentele de aer onave din industria
aeronautică. Acestea sunt: Boeing deținut The Boeing Company în Statele Unite și Airbus, divizia
compania e uropene Airbus Group.
În SUA segmentul de aeronave milita re este dominat de câteva companii din domeniul de apărare.
Printre cele mai importante enumerându -se Lockheed Martin, Boeing și Northrop Grumman. În
Europa, compania Airbus este lider pe piața de aeronave comerciale la nivel global, avand o cotă

de piata de peste 50%. Totodata este si al doilea furnizor de apărare și spațiu de pe piață globală,
după fuziunea celor patru divizii ale companiei (Cassidian, Astrium, Airbus militare și de apărare
și spațiu). Alte segmente importante ale companiei sun t divizia de elicoptere civile si militare
Airbus Helicopters (fostul Eurocopter) care deține o cotă de piață mondială de 33%; Astrium
pentru segmentul de sateliți și sisteme de lansatoare; segmentul de apărare și securitate și Cassidian
care produce avioane de lupt ă, sisteme de rachete, radar, electronice de apărare, precum și sisteme
aeriene fără pilot , acestea două fac parte din divizia militară. Cele două companii au linii de
produse foarte asemănătoare și concurează la nivel global. Ambele companii oferă aeronav e pentru
pasageri cât și pentru transportul de mărfuri. Totodată atât Airbus cât și Boeing se confruntă cu
alți concurenți internaționali, care la rândul lor se focusează pe creșterea cotei de piață, precum
Embraer și Bombardier și, într -o oarecare măsură, precum și operatori din Rusia ca Irkut – United
Aircraft Corporation, China (COMAC) și Japonia (Honda Aircraft și Mitsub ishi aeronave). Insa
niciuna dintre aceste compani nu realizează produse pentru toate segmentele de pe piața
aeronautică precum cele do uă companii.

Organizarea in cadrul segmentului de aeronave
Segmentul de aeronave este cel mai mare segment al industriei aerospațiale atât în SUA cât și în
Europa. În 2013 , veniturile totale aferente aeronavelor din industria aeronautică atat pentru
producția militară cat si civila din Europa a fost de 82 miliarde de dolari , iar în Statele Unite ale
Americi (SUA) au fost de 86 miliarde de dolari . În cadrul segmentului de aeronave, la nivel
european veniturile au fost de 42 miliarde în 2013 reprezentâ nd mai mult de 50 % din cifra de
afaceri a industriei europene. Segmentul de aeronave este defalcat în două categorii: civile și
militare. Teza se focuseaza asupra segmentului aeronautic civil. Astfel, d ivizia de aeronave civile
este împărțită conform com paniilor producatoare în trei segmente principale. Acestea sunt
aeronave de pasageri, aeronave destinate mediului de afaceri (corporate jet) si aeronave destinate
transportului de marfuri. Concentrandu -ne asupra aeronavelor de pasageri , in functie de
dimensiunea lor, acestea sunt divizate la randul lor in mai multe categorii: aeronave cu un singur
culoar (single –aisle), aeronave cu două culoare ( twin -aisle) și aeronave foarte mari (VLA). La
randul lor, a eronavele comerciale de mare capac itate se impart în trei categorii in functie de raza
de actiune: aeronave care au o "raza scurta de actiune " între 1500 și 1800 de mile marine și cu o
capacitate între 106 pasageri și 125 de pasageri ; aeronave cu " raza medie de actiune " care poate

avea până la 3500 de mile marine și o capacitate pentru 150 si 250 de pasageri și aeronave cu
"raza lungă de actiune " care pot ajunge până la 8000 de mile marine și transporta oriunde in lume
între 300 și 524 de pasageri. Tipurile de aeronave de p asageri variază în prezent de la 100 de
pasageri la peste 500 de pasageri. In prezent, c ea mai mare aeronavă de pasageri este A380,
produsă de compania europeană Airbus Group . Specificațiile tehnice au fost orientate la
producerea acestuia in scopul reduc erii costurilor de deplasare ale pasagerilor.
Mediul politic si de afaceri din industria aeronautica civila si militara au experimentat de -a lungul
a peste 35 de ani diferite modificari structurale ale pietei industriei aeronautice. Aceste modificari
se regasesc si in evolutia structurii celor doua mari companii Boeing si Airbus Grup, descrise in
subcapitolele de mai jos.

Evoluția Structurii C ompaniei BOEING

Cu 168400 de angajați în 2014 Boeing este cea mai mare companie aerospațială din lume și un
lider exportator al Statelor Unite ale Americii . Ca si producător tradițional, Boeing continuă să
introducă de aproape un secol pe piața industriei aerospațiale produse și servicii care satisfa c
nevoile emergente ale clienților sai.
Compania a fost fondată în 1916 de către William Boeing, care a achiziționat apro ape trei sferturi
din acțiunile companiei Pacific Aero Products si care i n anul următor și-a schimbat denumirea în
Boeing Airplane Co (Boeing, n.d.a) . În 1927, a fost creată o nouă divizie Boeing Air Transport
(BAT), propria linie de transport aerian a companiei, ca urmare a câștigării contractului cu Oficiul
Postal American pentru livrarea corespondenței (Boeing, n.d.a) . Împreună cu pro ducătorul de
motoare Pratt & Whitney, Boeing a înființat in 1929 compania United Aircraft and Transport Corp
(UATC) în care au fost integrate cele două divizii: Boeing Airplane Co și Boeing Air Transport.
Această nouă structură a companiei cuprindea atât producători de motoare, producători de
componente de aeronave cât și companii aeriene (airlines business), scopul fiind de a pătrunde în
toate segmentele pieței industriei aeronautice civilă și militară. Noua structură a funcționat până
în 1934 odata cu ap aritia legislației antitrust, prin care se interzicea companiilor producătoare de
aeronave să dețină companii aeriene. Astfel UATC s -a divizat în trei entități: United Air Lines
(responsabil pentru transportul aerian), United Aircraft (responsabil pentru o perațiunile de

producție în estul Statelor Unite, redenumit United Technologies), precum și Boeing Airplane Co.
(responsabil pentru operațiunile de producție în Occident, inclus Stearman aeronavei și Boeing
Avioane din Canada (Boeing, n.d.c) .
Fuziunile și achizițiile au avut efecte pozitive asupra structurii, care au condus la crearea unei
companii active la nivel global .
Boeing a creat în 1958 Laboratorul de Cercetare Științifică (Boeing Scientific Research
Laboratories) și în 1959 Divizia Aerospațială ( Aero space Division) (Boeing, n.d.d). Pentru a face
față recesiunii din anii 1970 compania s -a orientat către noi domenii înființând divizii adiacente
industriei aerospatiale precum Boeing Computer Services în domeniul IT și Boeing Engineering
and Construction. În perioada 1986 -1988 unitățile de apărare și spațiu au fuzionat formând Divizia
de Apărare și Spațiu (Boeing Defense & Space Group), alături de celelalte două divizii importa nte
ale companiei: Boeing Commercial Airplane Group și Boeing Computer Services. În 2001
compania a unit Boeing Defense & Space Group și Boeing Computer Services într -o singură
divizie numită Boeing Integrated Defense Systems.
În 1996, compania Boeing a fuzionat cu diviziile de apărare și spațiu ale companiei Rockwell
International. Cele două unități au fost reunite într -o singură filială, Boeing North American Inc.
(Boeing, n.d.e) . Un an mai târziu noua componentă a companiei B oeing North American Inc a
fuzionat cu McDonnell Douglas Corp. Boeing a achiziționat în 2000, trei unități ale co mpaniei
Hughes Electronics Corp : Hughes Space și Communications Co., Hughes Electron Dynamics, și
SPECTROLAB Inc acestea fiind integrate în cad rul uniății Boeing Satellite Systems, o filială a
societății care mai târziu a devenit parte din Boeing Integrated Defense Systems formată în 2001
prin fuzionarea mai multor unități din cadrul companiei care in 2011 si -a schimbat denumirea în
Boieng Defenc e, Space & Security. Cele două divizii mari ale companiei sunt în prezent: Boeing
Commercial Airplanes Group și Bo eing Defence, Space & Security. O sinteză a evoluției industriei
aeronautice din S.U.A. este prezentată în tabelul 1.

Tabelul 1. Structura co mpaniei Boeing

The Boeing Company
1916 Pacific Aero Products Co.
1917 Boeing Airplane Co
1927 Boeing Airplane Co Boeing Air Transport
United Aircraft and Transportation Corp

1929 –
1934 United Airlines United Aircraft Boeing Airplane Co
1934 Boeing Airplane Co
1986 –
1988 Boeing Commercial Airplanes
Group Boeing Defense
& Space Group Boeing Computer Services
2001 Boeing Commercial Airplanes
Group Boeing Integrated Defense Systems
2011 –
prezent Boeing Commercial Airplanes
Group Boieng Defence, Space & Security

Evoluția Structurii C ompaniei AIRBUS Group

Bazele industriei aeronautice europene au fost puse la o întâlnire a miniștrilor din Franța, Germania
și Marea Britanie în urma unei declarații comune a acestora, urmată mai târziu de încheierea unui
memorandum de înțelegere în septembrie 1967. Scopul aces tor demersuri era de a realiza un
program comun de dezvoltare de aeronave care să facă față concurenței Statelor Unite, principalul
lider de piață în industria aeronautică în acel moment. Totodată aceștia au fost nevoiți să
recunoască faptul că este necesa ră consolidarea cooperării europene deoarece până în acel moment
fiecare țară s -a implicat în propriile programe de aeronave, fără a avea rezultate de durată. Marea
Britanie demarase programe pentru aeronave ca BAC1 -11, Comet și Trident, printre altele.
Francezii au produs Caravelle. Cele două țări au construit împreună primul avion supersonic de
pasageri din Europa, Concorde. Dar din cauza costurilor foarte mari pentru construcția acestei
aeronave și a problemelor legate de zgomotul puternic produs acest p roiect nu a adus rezultatele
așteptate. Devenise clar faptul că dacă fiecare țară ar fi construit independent aeronave, acestea
vor fi în competiție în cadrul aceleasi piețe . Singura soluție benefică era punerea în comun a tuturor
mijloacelor și capacități lor existente în societățile și națiunile individuale într -o singură aeronavă,
precum și împărțirea efortului financiar pentru a concura direct împotriva Statelor Unite – care
dețineau o cotă de piață de 80 la sută. După semnarea memorandumului de înțelege re pentru
lansarea primei faze de dezvoltare a aeronavei în care Franța și Marea Britanie au stabilit să
contribuie fiecare cu o participație de 37,5%, iar Germania cu o participație de 25% trebuiau să
decidă cum va fi derulat programul.

Tabelul 2. St ructura Companiei Airbus Group 1967 -1969

MEMORANDUM OF UNDERSTANDING
FRANCE
Sud Aviation 37,5%
BRITAIN
Hawker Siddeley 37,5%
GERMANY 25%
Sursa : Airbus, History, The narrative/ Early days (1967 -1969)

Astfel s -a propus înființarea unei structuri unice Grup de Interes economic (GIE) condusă după
legislația franceză, cu un consiliu de administrație care să reprezinte partenerii industriali din
Franța, Marea Britanie și Germania (Airbus, n.d.a) . Companiile din cele trei țări care erau implicate
în program puteau să lucreze împreună sub forma unui consorțiu la aeronava A300 în timp ce
restul activităților fiecărei întreprinderi rămâneau separate. Dar până la crearea oficială a noii
structuri, programul Airbu s era pe cale să fie întrerupt de mai multe ori. Guvernul francez a fost
pe cale să suspende programul pentru că nu putea finanța trei programe pentru aeronave în acelaș
timp: Concorde, Airbus și Mercure. Însă renunțarea la programul Airbus însemna intrare a în șomaj
a 30000 de lucrători, majoritatea de origine franceză după cum i -a transmis Henri Ziegler, unul din
liderii ministrului francez al transporturilor Jean Chamant. Marea Britanie, depășită de costurile
mari pentru Concorde, dar și de faptul că Roll s Royce nu a mai furnizat motoare pentru A300, a
decis să se retragă din program. Însă în ciuda retragerii guvernului britanic din proiect, compania
britanică Hawker Siddeley Aviation a hotărât să rămână în calitate de subcontractori. Compania
care investi se 35 de milioane de lire pentru a proiecta și construi aripile aeronavei A300 a fost
sprijinită de guvernul german cu încă 35 milioane de lire sub forma unui împrumut pentru a putea
continua ceea ce începuse. De asemenea, guvernul german și cel francez s tabiliseră să contribuie
financiar în mod egal la costurile programului Airbus.
La 18 decembrie 1970 s -a creat în mod oficial GIE pentru industria Airbus, formată din
Aerospatiale France – o fuziune între SEREB, Sud Aviation și Nord Aviation, și Germania c u

Deutsche Airbus ‒ un grup de patru firme, Messerschmittwerke, Hamburger Flugzeugbau, VFW
GmbH și Siebelwerke ATG, fiecare având o participație de 50 la sută. Firma olandeză VFW
Fokker -și Hawker Siddeley din Marea Britanie sunt de asemenea asociați dar fă ră drept de vot la
întrunirile consiliului de administrație.
Sediul acestui consorțiu a fo st stabilit în Paris, inițial până în ianuarie 1974, când s -a mutat la
Toulouse – asigurând interfața cu clienți, precum și relațiile cu mass – media (Airbus, n.d.b) .
În anul următor, Spania Construcciones Aeronauticas SA (CASA) se alătură programului ca
partener deplin luând un pachet de 4,2 la sută din participațiile deținute de Aerospatiale (Franța) și
Deutsche Airbus (Germania), cota acestora reducându -se la 47,9 l a sută pentru fiecare.
Lansarea modelului A310 a marcat începutul dezvoltării "familiei Airbus"; de asemenea, și
întoarcerea Marii Britanii la Airbus ca partener cu drepturi depline. Hawker Siddeley fusese
preluată de British Aerospace, iar British Aerospa ce a luat o participație de 20 la sută din Airbus
din cele ale Franței și Germaniei care s -au redus la 37,9 la sută pentru fiecare, restul fiind deținute
de compania CASA din Spania.

Tabelul 3. Structura companiei Airbus Grup 1974
Grupul de Interes Economic
Franța
SEREB
Sud Aviation
Nord Aviation

37,9%
Germania
Messerschmittwerke
Hamburger Flugzeugbau
VFW GmbH
Siebelwerke ATG

37,9%
Spania
Construcciones Aeronauticas SA (CASA)
4,2%
Marea Britanie
British Aerospace
20%

VFW Fokker (Olanda)
Asociat
Sursa : Airbus, History, The narrative/ Champagne…and drought (1973 -1977)
Necesitatea de a eficientiza procesul de luare a deciziilor și de a continua să fie un lider mondial
în industria aeronautică a determinat simplificarea structurii transformând consorț iul într -o
companie integrată. În 1998 Franța a privatizat compania Aerospatial care a fuzionat cu compania
Matra, acesta fiind catalizatorul discuțiilor între partenerii Airbus. În Germania partenerul
Deutsche Airbus a fost preluat încă din 1989 de către Daimler -Benz, formând Daimler Aerospace
SA, sau DASA (Airbus, n.d.c) . Iar în 1999 companiile din Franța, Germ ania și Spania, mai precis
Aerospatiale, DASA și CASA decid să fuzioneze devenind European Aeronautic Defence and
Space Company EADS, care va deține 80% din noua companie Airbus, în timp ce British
Aerospace care a devenit cun oscută sub numele de BAE Syste ms deținea restul de 20%. Totodată
în 1999, a fost înființat Airbus Military cu scopul de a produce A400M, primul avion de transport
militar Airbus în consultare cu o serie de guverne europene.
Noua companie integrată, Airbus S.A.S. (Société par Acțions si mplifiée) a început activitatea în
iulie 2000, cu un consiliu al acționarilor format din șap te membri, cinci membrii din cadrul EADS
și doi membrii din cadrul BAE Systems. Iar în 2006 compania devine o filială deținută în totalitate
de EADS, după ce BAE Sy stems vi nde participația de 20 la sută (Airbus, n.d.d) .
Angajamentului dovedit prin excelență și inovație în industria aeronautică, precum și numele
recunoscut la nivel global al societății -mamă care generează și cele mai multe venituri în cadrul
companiei a reprezentat baza deciziei de a schimba denumirea din EADS în Airbus Group
începând cu 2 ianuarie 2014. În concluzie, sintetic, evoluția industriei aeronautice se prezintă
astfel:
Tabelul 4. Structura companiei A irbus Grup 2014
Ani Evolu ția industriei aeronautice europene (1967 -2014)
2014 Airbus Group
2006 –
2014 European Aeronautic Defence and Space 100%
Franța Germania Spania
2000 –
2006 European Aeronautic Defence and Space
80% BAE Systems
20%
Franța Germania Spania Marea Britanie
1970 –
2000 Groupe d’Interet Economique

1978 Franța 37,9 % Germania 37,9
% Spania 4,2
% Marea Britanie
20 %
1971 –
1978 Franța 47,9 % Germania 47,9
% Spania 4,2 %
1970 –
1971 Franța 50 % Germania 50 %
1967 –
1970 Memorandum of Understanding
1968 –
1971 Franța 50 % Germania 50%
1967 –
1968 Franța 37,5% Germania 20% Marea Britanie
37.5 %
Sursa : Airbus, History, The timeline

EVOLUTIA STRUCTURII INDUSTRIEI AERONAUTICE DIN ROMANIA
Printre p erson alitățile marcante din România în cadrul acestui domeniu sunt : Traian Vuia care a
efectuat primul zbor compl et cu mijloace de la bord, în anul 1906 , Henri Coandă care a inventat
în 1910 motor ul de avion cu reacție, Aurel Vlaicu care s -a remarcat prin construcția unor avioane
de înaltă performanță Vlaicu I (1909) și Vlaicu II (1911) pentru a cea vreme, fiind recunoscute la
nivel mondial. Rezultatele acestora au condus la realizări fundamentale atât în tehnica și în arta de
zbor precum și în ingineria aerospatiala . Prin urmare, d ezvoltarea industriei aeronautice din
Romania a început în perioada 1920 -1940 urmand un progres continuu la nivel mondial în acest
domeniu. In aceea perioadă industria a fost orientată către producția d e aeronave și motoare,
fabricate atât sub licență sau după proiectarea proprie a întreprinderilor din domeniul apărării
interne, precum Arsenalul Aeronautic, Societatea pentru Exploatări Tehnice (SET) și
Întreprinderea de Co nstrucții Aeronautice (ICAR ) din București, Societatea de Transport
Constanța (STC), ASTRA din Arad, Schiell și Industria Aeronautică Română (IAR) din Brasov
(Turek et. al, 2013 ).
Dezvoltarea industriei aeronautice s -a intensificat după anul 1968, inclusiv în partea de cercetare
și dezvoltare cand au fost inițiate programe majore de cercetare, dezvoltare și fabricație pentru
aeronave, motoare și echipamente aeronautice. Investițiile au fost realizate cu scopul dezvoltarii
companiilor exi stente dar si crearea unor noi intreprinderi în București, Braș ov și Craiova. Pe
parcursul acestei perioade, industria aeronautică română a fabricat aproximativ 80 de tipuri de
aeronave, 30 de tipuri de planoare și planoare cu motor și 3 tipuri de elicoptere, în total aproximativ
3.200 de aeronave și 2.000 de motoare. In aceea perioada in cadrul celor opt întreprinderi și celor

două institute de cercetare lucrau 35.000 de angajati , dintre care 2.500 în cadrul celor două insitute
de cercetare (Turek et al. 2013).
Începând cu perioada anilor 1990, fos tele întreprinderi de stat au devenit societăți comerciale, în
principal deținute de stat, o parte dintre acestea fiind privatizate între timp. Companiile din
Romania au fost nevoite să -și reorienteze strategiile de dezvoltare într -o economie de piață în care
au întâmpinat destule obstacole de mediu economic, dar și tehnice.
De asemenea datorită scăderii numărului de comenzi interne și externe pentru produsele și
serviciile aeronautice și reconsiderării sau sistării anumitor programe, companiile din sect orul
aeronautic au fost nevoite să reducă drastic numărul de personal.
Astăzi, în Romania activează companii tradit ionale românești cu expertiză în industria aeronautică
precum și organizații de cercetare și dezvoltare, care desfășoară activități importante în industria
aerospațială. Aceste a sunt evindențiate în tabelul 5 .

Tabelul 5. Principalele companii si organizatii care activeaza in industria aeronautica din Romania
Principalele companii care activeaza in
industria aeronautica din Romania Organizatiile de Cercetare si Dezvoltare din
Industria Aeronautica

IAR (Industria Aeronautica Romana) Brasov
AEROSTAR SA
AVIOANE Craiova SA
TURBOMECANICA SA
ROMAERO SA.
Universitatea POLITEHNICA din Bucuresti ,
Facultatea de Inginerie Aerospatiala
Institutul National de Cercetare – Dezvoltare
in Ingineria Aerospatiala "ELIE CARAFOLI"
– INCAS
Institutul pentru Calculul si Experimentarea
Structurilor Aero -Astronautice -SC
STRAERO SA
Agentia de Cercetare pentru tehnica si
tehnologii militare – CCIZ
Institutul National de Cercetare – Dezvoltare
Turbomotoare COMOTI

O scurta descriere a principalelor companii din industria aeronautica romaneasca este realizata mai
jos.
IAR Brasov este o principalul producator de elicoptere din Romania. Avand in vedere contextul
economic si politic al tarii sunt evidentiate patru etape care au influentat structura companiei ,
(Banea & Tomescu, 2015) :
Perioada 1924 -1945, reprezentand infiintarea companiei I AR Brasov si perioada de dezvoltare al
acesteia care se incheie la sfarsitul celui de al Doilea Razboi Mondial; etapa a doua cuprinsa intre

anii 1945 -1968, perioada in care compania este transforma in uzina de tractoare, reprezentand o
etapa de supravietui re in contextul nationalizarii si al trecerii la economia comunista; perioada
1968 -1989 este marcata de o revenire la dezvoltarea constructiilor aeronautice, prin realizarea de
planoare, motoplanoare precum si avioane de constructie de constructie proprie si realizarea de
elicoptere in licenta, sub denumirea de Întreprinderea de Construcții Aeronautice (ICA) – Brasov;
ultima perioada 1989 -2014 este marcata de reinfiintarea IAR Brasov si privatizarea economiei
romanesti. De -a lungul a peste 90 de ani, IAR – Brasov a construit peste 2200 aeronave (planoare,
motoplanoare, avioane si elicoptere). Acestea sunt destinate exportului catre parteneri externi din:
Emiratele Unite Arabe, Liban, P akistan, Franta ș i Germania. În prezent, principalele produse ale
companiei IAR Brașov cu capital majoritar de stat, sunt elicopterele militare și civile (IAR 316B –
Alouette III si IAR 330L -Puma) .
AEROSTAR SA este una din companiile din industria aeronaut ica românească cu o activitatea
continua in acest sector de peste 60 de ani. Activitatea acesteia se divide in doua etape (Cepariu,
2014) :
Prima etapa cuprinde perioada anilor 1961 -1989, in care concentrarea valorilor ingineresti, era
orientata asupra productiei si reparatilor cu caracter militar. In care au avut loc activități de
reparații și mentenanță pentru mai multe tipuri de avioane precum : avioane supersonice MIG 19,
avioane de vânătoare MIG 21. Acest lucru a condus la crearea de unor noi specializari și realizarea
unor noi dotări pentru reparații ale radarului și sistemului de armament ale acestor avioane de
vânătoare. De asemenea s-au pus bazele proiectării și construcției de trenuri de aterizare și de
echipamente hidraulice și pneumatice de aviație pentru majoritatea tipurilor de aeronave utilizate
de România și dezvoltarea unor proiecte preliminare ale avioanelor de luptă denum ite IAR 19 și
IAR 92. Un proiect important este si productia avionului de școală și antrenament IAK 52, fiind
realizate mai mult de 2.000 de asemenea aparate de zbor.
AVIOANE Craiova S.A. a fost înființat în 1972 pentru dezvoltarea, producerea și furniz area de
aeronave militare Forțele Aeriene Române. Din 1972 si pana in prezent compania a dezvoltat
aeronave precum: avionului de bombardament si atac la sol IAR -93; avionul de antrenament IAR –
99 de asemenea si versiunea modernizata – IAR 99 SOIM . Compania este certificata de catre
Eurocopter România SA ca furnizor de produse militare, pentru lucrări de întreținere a structurii
elicopterelor Puma si Alouette III, echipamente PUMA elicopter de întreținere, fabricarea de piese

de schimb pentru elicopterele Pum a si Alouette III, teste de laborator, metrologie, și pentru
fabricarea de piese de schimb si subansamble pentru elicoptere, fostul Eurocopter SAS.
ROMAEO SA a fost infiintata in anul 1920. Din 1994 si pana in prezent, Romaero s -a implicat
masiv in fabricarea de piese pentru aeronave si sub -ansamble pentru diverse programe ocidentale
de aeronave si de asemenea in furnizarea de intretinere si servicii de repara tii pentru diversi
operatori. In prezent, Romaero este o companie aerospatiala avand ca activitati principale:
fabricarea de aerostructuri si intretinere si reparatii pentru aeronave de transport civile si militare.
Din anul 2003, Romaero este “Centru Nati onal de Intretinere si Reparatii pentru aeronava
Lockheed Martin C -130 Hercules” și a furnizor pentru întreținerea și modernizarea flotei de
aeronave C -130 Hercules care apartin Ministerului Român al Apărării.
Perioada anilor 1989 -2000 a fost marcata de orientarea catre piata aeronautica civila. Compania
se ocupa in continuare de producția de aeronave ușoare, de echipamente hidraulice pentru motoare
de aviație și cu piston, precum și producția de produse electronice și a altor echipamente
specializate si cu furnizar ea de de servicii de mentenanta, avand ca parteneri companii precum
Airbus si Boeing.
Pe langa aceste companii principale din industria aeronautica roma neasca se mai mai adauga si
companiile furnizoare de motoare precum : TURBOMECANICA S.A care produce componente
specifice motoarelor de aviatie, AEROFINA care dezvolta si produc e aparate și echipamente
industriale destinate industriei aeronautice , ELPROF SA, producator de echipamente d e
comunicații si echipamente electronice industriale .
De asemenea și alte companii sau instituții de cercetare cu experiență directă sau indirectă în
industria aerospațială contribuie, la dezvoltarea acestui sector. Printre acestea se enumără:
Academia Tehnică Militară , Asociatia Profesionala Centrul de Studii A vansate – CSA -INCAS ,
Institutul de Cercetări Electrotehnice – SC ICPE SA, Institutul Național de Cercetare Dezvoltare
pentru Textile Pielărie – INCDTP, Institutul Național de Cercetare -Dezvoltare pentru Mecatronică
si Tehnica – INCDMTM ., Iarom SA, Fokker, Atexis, Honeywell. Acestea sunt implicate activ în
proiecte majore de cercetare și dezvoltare, dezvoltare în colaborare cu diverși parteneri români din
sectorul aeronautic.
Sectorul a eronautic românesc acopera o gama mare de produse și componente care sun t folosite
cumpărate și utilizate de un număr de companii internationale care activeaza in industria

aeronautica la nivel global. Principalele produse fabricate de companiile care activeaza in industria
aeronautica din România sunt:
– Aeronave, elicoptere
– Planoare și planoare cu motor,
– Motoare pentru avioane si piese pentru motoare
– Helicopter power plants, dynamic assemblies for helicopters, actuators and servo valves
– Trenuri de aterizare, frâne, accesorii hidro -pneumatice si echipamente
– Echipamente electrice / electronice
– Piese, componente si subansamble pentru aceste produse
Toate produsele și serviciile sunt furnizate în conformitate cu cerințele clienților la prețuri
competitive .
Desi companiile romanesti care activeaza in industria aeronautica au intampinat diverse obstacole
de-a lungul evolutiei lor, sectorul aeronautic din Romania a inregistrat o cifra de afaceri totala in
2014 de 186 de milioane de euro si o crestere continua incepand cu 2009 . Unul din principalii
factori de crestere il repr ezinta comertul international . Cele mai mari companii in functie de cifra
de afaceri din 2014 sunt Aerostar Bacău, Premium Aerotec, IAR Brasov si Romaero SA. (de
verificat pentru 2015).

Figura 1. Evolutia Cifrei de afacei in sectorul aeronautic din Romania

De a semenea este de precizat si creș terea interesului companiilor internaț ionale din industria
aeronautică precum Premium Aerotech, Airbus Helicopters, Sonaca, Aernnova care si -au deschis 112118128164186 186
1
050100150200250
2009 2010 2011 2012 2013 2014Evolutia cifrei de afaceri in sectorul aeronautic
din Romania

filiale, majoritatea in aproprierea producatorilor tradit ionali din Romania. Aceasta are la baza se
evidentiaza tendinta de integrare a Industriei Aeronautice Romanesti în structurile globalizate ale
industriei aerospatiale mondiale .
CAPITOLUL 2
Cooperarea în industria aeronautică (Aircraft industry): Cazul furnizorilor de aerostructuri
ai companiei Airbus Group.

În ultimile decenii industria aeronautică s -a confruntat cu o creștere continuă a presiunii
concurențiale. Această presiune concurențială a avut efecte și asupra cooperării în industria
aeronautică, având în vedere numărul mare de actori pe care îl implică un program de dezvoltare
a unei aeronave precum și caracteristicile produselor care au o influență directă asupra know -how-
ului tehnologic și de producție. Odată cu globalizarea economiei, competiția de pe piață în
domeniul aviației s -a intensificat iar strategiile programelor de dezvoltare au fost adaptate în mod
corespunzător. Provocarea de astăzi, indiferent dacă este un program comercial sau u n contract
primit din partea guvernului , este introducerea pe piață a unui produs care să poată îndeplini
cerințele tehnice și de performanță în ceea ce privește costurile și timpul de lucru. Conform
prognozelor din domeniu efectuate la nivel global (Airbus, GMF 2015 -2034) este de așteptat ca
industria aeronautică să înregistreze o creștere continuă în cele mai multe segmente în viitorul
apropiat. Prin urmare, pentru a face față creșterii traficului aerian, companiile aeriene comerciale
continuă să cu mpere avioane noi pentru a reduce costurile de operare ale acestora.
În acest context lanțurile de aprovizionare a programelor aeronautice au avut parte de transformări
continue atît la nivel ul marilor companii producătoare (OEM) cât și la nivel de furniz or pentru a
optimiza productivitatea totală menținând în același timp o forță de muncă extrem de dinamică și
eficientă (Song et. Al., 2013).
Analizând evoluția structurii industriei aeronautice europene procesele de consolidare,
transformare și cooperare a u condus la îmbunătățirea rezultatelor din industria aeronautică.
Cooperarea sub diverse forme între furnizorii de componente de aeronave a influențat creșterea
cotei de piață a industriei aeronautice europene pe plan mondial. Totodată cooperarea a atins u n
nivel semnificativ în industria aeronautică, acest lucru datorându -se în mare parte necesității de a
împărții costurile de dezvoltare. În industria aeronautică există o serie de categorii de furnizori
care participă la programul de dezvoltare de aeronave . Scopul acestui capitol are ca obiectiv

principal explicarea relațiilor dintre furnizorii de aerostructuri ai companiei Airbus, cu scopul de
a evidenția forma pe care o îmbracă cooperarea în acest sector al componentelor de aerostructuri.

FACTORII CARE AU DETERMINAT COOPERAREA ÎN INDUSTRIA AERONAUTICĂ
Gesti onarea cât mai eficientă a fiecă rui program din industria aerospațială este scopul principal al
fiecarui segment din această industrie. Abilitatea de a coordona și sincroniza fiecare etap ă a unui
progr am din industria aeronautică este cheia competitivității viitoare și de succes pe termen lung.
Pentru a dezvolta, fabrica, asambla și testa produselor lor, producătorii de aeronave (OEM) se
bazează pe o rețea de parteneri extinsă la nivel global. O condiție prealabilă pentru lansarea unui
produs nou important este crearea unei rețele securizate globale. Acest lucru fiind necesar pentru
crearea unei colaborări care să funcționeze pe durata fiecarei etape a ciclului de viață al unui produs
încă de la d efinitivarea conceptului până la ieșirea de pe piață. De asemenea pentru a lansa un
program de dezvoltare a unei aeronave este necesară punerea în comun unei serii de factori, precum
cei menționați mai jos:
• Integrarea unui set cheie de parteneri la nivel global din diferite segmente ale industriei
aeronautice (aerostructuri, echipamente și sisteme, etc.)
• Realizarea un progres semnificativ pentru a îndeplinii o serie de valori critice de performanță
• Implementarea unei strategii de fabricație care încor porează cele mai avansate tehnologii
• Adoptarea unui plan de servicii și suport care poate furniza servicii de clasă mondială oriunde,
oricând
Scopul final este creșterea competiti vității industriei aeronautice e uropene civile și de apărare prin
consolidarea colaborării și comunicării între furnizori și clienți săi. Producătorii de aeronave încep
să atribuie din ce în ce mai multe sarcini furnizorilor implicați în procesul de dezvoltare a unei
aeronave crescând gradul de responsabilitate al acesto ra. Astfel, rolul furnizorilor devine tot mai
important acest lucru fiind evident mai ales în timpul procesului de dezvoltare al noilor aeronave.
Prin urmare, problemele furnizorilor au o influență semnificativă asupra proiectării și fabricării
unei aerona ve, implicit asupra întregului ciclu de viață al aeronavei.
Gestionarea cît mai eficientă a pachetelor de lucru de către furnizori poate contribui semnificativ
la reducerea costurile de producție ale întregului program. Dar cel mai important aspect va fi

întodeauna obiectivul de siguranță, prioritatea marilor producători de aeronave a celor care decid
dezvoltarea noilor programe în industria aeronautică.
Un factor important îl reprezintă și cerințele comune ale autorităților de certificare a navigabilității ,
EASA ( European Aviation Safety Agency), FAA (Federal Aviation Administration), CAAC
(Administration of Civil Aviation of China). După cum menționează Song et. Al (2013) . în
articolul său prin aceste reglemetări producătorul de aeronavă trebuie să -și asume responsabilitatea
în ceea ce privește obiectivul de siguranță al programelor de aeronave. Acest lucru semnifică faptul
că producătorul principal este răspunzător pentru sistemele și echipamentele realizate de către
furnizorii selectați. Cunoștințele și expertiza necesară pentru a proiecta și construi aeronave au
devenit din ce în ce mai complexe de -a lungul timpului.
Prin urmare, companiile care lansează noile programe d e aeronave sunt nevoite să extindă
procedurile de organizare a proiectării către furnizorii selectați. Aceștia nu pot obliga furnizorii să
dețină un DOA (Design Organisation Approval , Handbook, 2009) , certificarea în ceea ce privesc
cerințele de omologare . Companiile care lansează programele de dezvoltare își sprijină furnizorii
lor pentru a putea îndeplinii responsabilitatea asumată în cadrul proiectului de dezvoltare a unei
aeronave. De asemenea este necesar ă nu numai îmbunătățirea continuă a proceselor, dar și
integrarea perfectă a partenerilor externi în procesele de afaceri. Acest lucru realizându -se prin
intermediul interfeței dintre aceștia pentru a construi un sistem complet de asigurare a calității
proiectului. Perioada de realizarea și utilizare al produsului , cooperarea și colaborarea puternică și
intensiv cu furnizorii și cerințele de înaltă calitate, sunt semnele distinctive ale industriei
aerospațiale. Airbus Group , compania europeană care activează în toate segmentele industriei
aerospațiale a avut ca strategii de bază în primul rând cooperarea industrială și crearea de
parteneriate cu marile companii din întreaga lume, ajungând la o rețea globală de peste 7000 de
furnizori. Aceștia contribuie la re alizarea liniei de produse pentru aeronave. Totodată atât Airbus
cât și Boeing și -au adaptat lanțurile de aprovizionare în timpul dezvoltării programelor de
aeronave. Boeing a conceput un nou lanț de aprovizionare în care furnizorii s -au implicat cu
propri ile surse financiare în proiectarea, fabricarea și integrarea secțiunilor majore ale avionului,
pe baza specificațiilor generale prevăzute de aceasta (sursa) . Airbus a extins de asemenea procesul
de externalizare însă încă deține controlul asupra întregul ui lanț valoric. Compania intervine atunci
când furnizorii întâmpină o problemă. De asemenea, furnizorii trebuie să îndeplinească anumite
condiții de a urma un sistem de proiectare care să corespundă necesităților companiei ( Airbus,

CRS 2014) . Producătorii de aeronave, precum Airbus, Boeing, Bombardier sau Embraer sunt, prin
urmare, în imposibilitatea de a supraveghea toate activitățile implicate, și tind să se concentreze
pe competențele lor de bază, adoptând rolul de integratori sau producător i de echipamente
originale.
De-a lungul timpului noile programe de aeronave au avut parte de modificări în structura lanțului
de aprovizionare. Acest lucru a avut efecte și asupra lanțului de aprovizionare al furnizorilor. În
plus, la fiecare pas al lanțul ui de aprovizionare există cerințe pentru trasabilitatea și respectarea
etapelor. Pentru a gestiona toate aceste complexe, este nevoie de o strategie bine gândită a lanțului
de aprovizionare, precum și de respectarea termenelor de producție în cadrul acest ui lanț. Airbus,
a adoptat deja un model de parteneriat cu contracte strategice de partajare a sarcinilor. Airbus a
introdus o nouă formă de colaborare cu furnizorii denumită Extended Enterprise pentru a crea un
mod mai bun de colaborare cu aceștia. Această nouă strategie a fost introdusă în cadrul ultimului
program de dezvoltar e a aeronavei A350XWB ( Airbus, CRS 2014) . Furnizorii direcți ai
companiei au fost clasificați în mai multe categorii:
● Furnizori de aerostructuri
● Furnizorii de componente și materiale
● Furnizorii de Echipamente și sisteme

Pe lângă acestea mai sunt incluse și achizițiile indirecte de bunuri și servicii, pentru diferite
instrumente, mașinării, servicii de inginerie, consultanță, echipamente IT și de birou, acest lucru
fiind în responsabilitatea unei unități de serviciu comune din cadrul Airbus Group . Prin noile
strategii abordate Airbus a redus numărul furnizorilor în cadrul ultimului program de dezvoltare
A350XWB. În comparație cu programul de dezvoltare a aeronavei A380 care a avut 200 de
furnizori direcți, în cazul ultimulu i program A350XWB, Airbus a redus numărul furnizorilor la 90
(Wyman, 2015 ). În 2014 compania a publicat lista cu furnizorii direcți pentru fiecare categorie
menționată mai sus. Evident că acești furnizori au fost selectați pe baza unor criterii stabilite d e
Airbus. Sel ecție acestora s -a bazat pe dobâ ndirea unor calități, cum ar fi expertiză în industria
aerospațială, de apărare și de securitate; abilitate să se implice în timpul etapelor de dezvoltare a
programelor. De asemenea furnizorii trebuie să aibă ca pacitatea de a depăși situați ile critice pentru

a îndeplinii pachetul de lucru propus. Astfel de rela ții sunt formate numai după o colaborare
îndelungată cu Airbus, ca aceasta să poată revizui calitățile furnizorilor.
CONSOLIDAREA RELAȚIILOR ȘI COOPERAREA CU FURNIZORII

Tendința companiilor producătoare este de a -și consolida baza de aprovizionare recomandând
furnizorilor direcți să adapteze la rândul lor propriile lanțuri de aprovizionare.
Acest lucru este evident pe segmentul de aerostructuri unde fragmen tarea este încă ridicată .
Compania Airbus a sprijinit întotdeauna consolidarea în rândul furnizorilor săi. De asemenea
aceștia au beneficiat de sprijin și din partea autoritățile publice, fie prin organismele de finanțare
existente sau prin crearea de fond uri dedicate pentru a sprijini consolidarea.
Un exemplu de consolidare între furnizorii de Aerostructuri este fuziunea dintre Aerolia și
Sogerma care a dus la crearea companiei Stelia. Compania Aerolia a fost creată atunci când Airbus
a decis în 2009 exter nalizarea părților de producție de fuzelaj pentru aeronave . Ambele companii
Aerolia și Sogerma sunt filiale ale companiei Airbus Group. Prin fuzionarea celor două companii
Stelia a devenit, a treia companie care produce aerostructuri la nivel global și lid er pe piața
Europeană (Industry news, 2014).
De asemenea o formă de consolidarea și cooperare reprezintă parteneriatul industrial BELAIRBUS
care a fost format de companiile SONACA, ASCO și EURAIR. Acest parteneriat se ocupă cu
gestionarea aspectelor comerc iale, financiare și adminis trative ale contractelor AIRBUS.
Un alt exemplu este și furnizorul de aerostructuri Spirit Aero, creat în 2005, când Boeing
Commercial Airplanes a vândut divizia din Wichita, Kansas (fuselaj și cabina de pilotaj) către o
firmă d e investiții (Wiman, 2015). Spirit Aerosystems a devenit o companie independentă.
O altă formă de consolidare pe care Airbus a abordat -o în cooperarea cu furnizorii a fost de a
interveni atunci când furnizorii întâmpină obstacole. PFW Aerospace, un important furnizor pentru
programele de dezvoltare A350XWB și A380, a fost achiziționat de Airbus în noiembrie 2011,
pentru a depăși problemele financiare importante. Airbus a cumpărat 51% din acțiun ile
furnizorului german (Flattie , 2011). Latécoère, un al t furnizor de aerostructuri, a participat la
negocieri cu Airbus Group (EADS la acea vreme) privind posibilitatea fuzionării sau achiziționării
unor fili ale din cadrul Airbus ( Boursier com, 2008 ).

Un element important îl reprezintă de asemenea și localizarea geografică a contractantului în ceea
ce privește atribuirea unui contract atribuirea unui contract (Schussel, 1967 ). Pentru a îmbunătăți
capacitatea de reacție și diversificarea activităților sa le, Aerolia a creat unități locale în Toulouse,
Meaulte și Saint -Nazaire. De asemenea a deschis o o filială și în Hamburg, aceasta fiind chiar
lângă linia de asamblare finală pentru gama de aeronave A320 a companiei Airbus. Scopul acestei
filiale fiind de a îndrepta eventualele complicații care apar pe parcursul integrării pachetelor de
lucru aflate în responsabilitatea Aerolia (Aerolia,2011 ). De asemnea locațiile majorității
furnizorilor se găsesc în țări precum Franta, Germania, Anglia, Spania, Italia. Ac estea fiind și tările
în care sectorul aeronautic predomină la nivel European. De alfel furnizorii și -au extins forța de
lucru în tări aflate în curs de dezvoltare precum Romania, dar și la nivel global India, Mexic,
Brasilia, China.
Programele de cercetar e reprezintă tot un mod de cooperare între Airbus și furnizori. Furnizorii
fiind din ce în ce mai implicați în aceste programe de cercetare dezvoltare. Cel mai mare program
la nivel European este Clean Sky . Misiunea sa este de a dezvolta tehnologii inovat oare pentru a
crește în mod semnificativ performanțele de mediu ale avioanelor și al transportului aerian,
rezultând un avion eficient de combustibil mai puțin zgomotos și mai mult.
Aernnova este unul din furnizorii care face parte din această inițiativă i nițiativă finanțată de către
Comisia Europeană și industria aeronautică. Compania Aernnova a fost, de asemenea, selectat
pentru a participa la cele două etape ale acestui program, CleanSky I și II. Un alt furnizor GKN
Aerospace a fost selectat ca partener pentru două proiecte în cadrul programului de cercetare
aeronautică a UE, Clean Sky 2. Compania contribuie semnificativ la proiectul pentru dezvoltarea
de motoare, conduse de Safran, Rolls -Royce și MTU și proiectul avioane de pasageri de mari
dimens iuni (A PL), conduse de Airbus (Caliendo, 2015 ). De altfel GKN Aerospace a fost
nominalizat la premiile acordate de European Clean Sky Initiat ive pentru cel mai bun proiect î n
cadrul progr amului european de cercetare .
Pe lângă relațiile de cooperare și consolidare, furnizorii trebuie să regândească și lanțurile lor de
aprovizionare pentru a compensa elementele slabe care apar în gestionarea lanțului valoric. Aceste
provocări au un impact profund asupra relației dintre m arii jucători din industrie, fiecare trebuie
să integreze activități din ce în ce mai complexe.

FORME DE COOPERARE ÎN INDUSTRIA AERONAUTICĂ

Industria aeronautică este un sector reprezentativ al cooperării, unde schimbul de cunoștințe și
tehnologie, cooperarea dintre universități, industrii, organizații de cercetare, întreprinderi mici și
mijlocii ( IMM -uri), etc. precum și curgerea liberă a ideilor sunt factori cruciali pentru punerea în
aplicare și durabilitatea unui sistem unic de inovare. Capitolul are ca obiectiv principal
identificarea formelor de cooperare din industria aeronautică .
Industria aeronautică este un sector reprezentativ al cooperării, unde lanțul de aprovizionare al
producătorilor de echipamente originale (OEM) este compus din mii de companii mai mici și
organizații de cercetare. Acestea joacă un rol esențial într -un sector high -tech, în care dezvoltarea
de produse tehnologice inovative este crucială pentru realizarea progres decisiv. În această
privință, cooperarea cu furni zorii în special în procesul de inovare se poate dovedi a fi eficientă
pentru producătorii de echipamente originale (OEM) în vederea obținerii unor costuri mai mici și
un timp de operare eficient ( Velocci, Jr., 2012 ).
În ultimele decenii a fost introdusă o varietate bogată de politici, măsuri și programe la nivelul
Uniunii Europene (UE), în scopul de a stimula potențialul de inovare al organizațiilor europene în
multe domenii, inclusiv în industria aeronautică. În cadrul raportului Grupului consultativ
european privind Strategia industriei a erospatiale pentru secolul 21" STAR 2 1 din 2002 , au fost
evidențiați o parte din factorii -cheie care dau industriei caracterul său distinctiv:
– Legăturile strânse între activitățile civile și de apărare
– Natura ciclică a industriei
– Nivelul ridicat de intensitate a capitalului
– Consolidarea
– Privatizarea
– Relațiile dinte UE -SUA
Industria aeronautică europeană tinde în mod natural să fie dominată de câțiva contractanți
principali p recum Airbus, Dassault Aviation, GKN , Rolls Royce, Snecma, Thales. Compania
Europeană care activează în toate segmentele de pe piața industriei aeronautice este Airbus.

Comisia a recunoscut că industria este prea fragmentată pentru a face față concurenței
internaționale și că restructurarea acestui domeniu merge prea lent. Pentru aceasta au fost necesare
luarea unor măsuri complementare în cadrul programului europene – cadru de cercetare, aplicarea
normelor privind achizițiile publice, adoptarea unui statut al societății europene, certificarea
uniformă de către o autoritate europeană a aviației civile și standardizarea europeană.
Industria a fost de multe ori marcată de colaborări și parteneriate naționale și internaționale. Astfel
de cooperări pe plan internațional sunt impuse de natura dispersată a eficientizării costurilor de
fabricație și a capabilității furnizorilor de cercetare și dezvoltare. Majoritatea companiilo r
furnizează produse sau componente în cadrul mai multor segmente ale industriei aeronautice.
Acest lucru este deosebit de frecvent în fabricarea aeronavelor și se datorează multor lucruri
comune pe care le au tehnologiile militare și civile ale aeronavelo r. Statele Unite ale Americii este
unul din principalii dezvoltatori ai industriei aerospațiale, precum și unul din liderii pieței
industriei aeronautice globale. Schimbările care au avut loc în ultima jumătate de secol pe piață
industriei aeronautice din U.S.A. au afectat industria atât din punct de vedere structural cât și
organizațional. Acest lucru s -a datorat în principal atât mediului economic și politic, precum și a
necesităților clienților. De asemenea colaborările și fuziunile dintre acestea care au avut loc în
timp, precum și inovațiile tehnologice pe care le -au lăsat moștenire au contribuit la consolidarea
industriei S.U.A.
Încă de la începutul anilor 1970 Statele Unite a început să piardă din avantajul competitiv, când
câteva țări d in Europa a u creat un consorțiu , devenit mai târziu compania europeană Airbus.
Analizâ nd istoricul lanțului de aprovizionare al S.U.A., am evidențiat perioadele care au
determinat modificări în structura organizatorică a industriei precum și apariția diverselor form e
de cooperare. În tabelul de mai jos sunt evidențiate perioadele marcante ale industriei Aeronautice
din S.U.A.

Tabelul 6 . Perioadele marcante ale industriei Aeronautice din S.U.A.
Perioada anilor 1950 – Apari ția primelor aparate electronice. Cum ar fi radar & fire
control.
– Apariția pietei aerospațiale: spațiu și rachete strategice.
– Reorganizarea producătorilor tradiționali din industria
aeronautică și specializarea doar pe anumite activități
specifice necesare in dustriei aeronautice
– intrarea pe piață a unor companii non -aerospațiale (EX.
General Electric) a căror cerințe se potrivesc capacităților
existente.
– Începutul clasificării pe "niveluri" a furnizorilor care
activează în industria aerospațială: PRIMES – cei care
livrează produsul finit și partenerii lor "de top", care oferă
subsisteme esențiale.
Sfârșitul anilor 1960 și
începutul anilor 1970 – Fuzionarea între companiile din industria aeronautică
– Externalizarea producției către partenerii amplasați strategic
Perioada anilor 1980 – Apariția unor noi industrii, cu sinergii la tehnologiile
aerospațiale.
– De exemplu McDonnell Douglas a început o afacere
farmaceutică ca o anticipare în ceea ce privește dezvoltarea
de medicamente -gravitație zero, la bordul navei spația le
Space Shuttle. Martin Marietta a pus în comun expertiza sa
în materiale din industria aerospațială în producția de
aluminiu, materiale de constructii, produse chimice.
Perioada anilor 1990 – Declinul dramatic al cheltuielilor militare
– Consolidarea orizon tală a foștilor concurenți. Boeing a
fuzionat cu McDonnell Douglas, Lockheed Martin a
fuzionat cu Marietta, Northrop a fuzionat cu Grumman,
Raytheon a fuzionat cu E -Systems, printre multe altele.
În Prezent – Foarte puțini contractanți principali au rămas în fiecare
segment al industriei aeronautice
– Commercial Aircraft: Boeing
– Military segment: Boeing or Lockheed Martin
– Space Systems are again only available from Lockheed or
Boeing
Sursă: Thomas A. Hoag, 2000, Planes, Rockets, Profits? Supply Chain Strate gy in the Aerospace Industry
Europa a avut și ea o de asemenea o contribuție semnificativă în prima parte a dezvoltării acestei
piețe. Marea Britanie s -a focusat pe construirea, The BAC1 -11 și Trident, printre alte proiecte.
Franța a produs Caravelle. Împreună, Marea Britanie si Franta au construit primul avion de
pasageri supersonic din lume, Concorde. Totusi, industria aeronautică a fost marcată de două
perioade importante:
– Epoca Pionieratului, care a cuprins începutul zborului avioanelor de pasager i.

– Epoca Comercială, marcată de creșterea traficului aerian. Aceasta a fost un perioadă în care s -au
făcut progrese majore în ceea ce privește viteza și gamele de aeronave precum și in în ceea ce
privește, reducerea zgomotului și a con sumului de combustibil (Figure 2 , SRI 2002).
Figura 2 . Evoluția Industriei Aeronautice Europene – O sa refac figura

Source: Strategic Research Agenda, 2002
Compania Europeană Airbus a avut ca strategii de bază crearea de parteneriate și cooperarea
industriala intre companii din întreaga lume. Fiecare program de dezvoltare pentru aeronave a avut
o structură diferită a lanțului de aprovizionare. Acest fapt a determinat și reorientarea către diverse
forme de cooperare. Compania Airbus a căutat intotdeauna modălit ăți de susținere a furnizorilor
săi. Furnizorii au beneficiat de sprijin de asemenea și din partea autoritățile publice, fie prin
organismele de finanțare existente sau prin crearea de fonduri dedicate de sprijinirea a consolidarii
acestora. Acest lucru fi ind evidențiat prin diversele forme de cooperare.
Un exemplu îl reprezintă fuziunea companiilor Aerolia și Sogerma în Stelia. Fuziunea dintre cele
două companii a avut impact economic semnificativ, Stelia devenind a treia companie care
produce aerostructur i la nivel global și lider pe piața Europeană (Industry News, 2014).
Crearea de parteneriate industriale, reprezintă un mod eficient de gestionare aspectelor comerciale,
financiare și administrative ale contractelor cu marii producători. Tabelul 7 evidenți ază câteva
forme de cooperare atât la nivel institutional cât și relational.

Tabelul 7 . Forme de Cooperare în Industria Aeronautică din Europa
Fuziuni între companiile din industria
aeronautică EX. Fuziunea dintre companiile Aerolia și
Sogerma care a dus la crearea companiei
Stelia
Parteneriate industriale Ex. BELAIRBUS, parteneriat industrial
format din companiile SONACA, ASCO și
EURAIR;
Airbus Helicopters România –
joint venture creat de Airbus Helicopters și
I.A.R. SA
Localizarea geografică Creearea de unități locale în apropierea
locațiilor producătorului principal. Compania
Aerolia a creat unități locale în apropierea
locațiilor Airbus din Toulouse, Meaulte ,
Saint -Nazaire și Hamburg.
ACARE – Consiliul Consulativ de Cercetare în
Aeronautică din Europa Grup înființat de către Comisia Europeană –
cuprinde reprezentanți din Industria
Aeronautică.
EREA – Asociația institutelor europene de
cercetare în aeronautică Cuprinde 14 institute de cercetare în industria
aerospațială din Europa.
IFAR – Forumul Internațional pentru Cercetare
Aviație Cuprinde 26 de organizații de cercetare în
domeniul aviației, inclusiv universitățile
active în cercetarea în respectivul domeniu.
Programele de Cercetare la nivel European Horizon 2020 – cel mai nou program de
cercetare la nivel european, cu un buget de
aproape 80 de miliarde de euro , acoperă
perioada 2014 – 2020
Inițiativa Tehnologică Comună Clean Sky Implică 12 companii fondatoare din industria
aeronautică si 86 de organizații din 16 țări.

Un element important îl reprezintă localizarea geografică a producătorului principal, pentru a
îmbunătăți capacitatea de reacție și diversificarea activităților sale și de a îndrepta eventualele
complicații care apar pe parcursul integrării pachetelor de lucr u aflate în responsabilitatea
furnizorului .
În ceea ce priveș te cercetarea în industria aeronautică, sectorul aeronautic are ca principal
reprezentant ACARE – Consiliul Consulativ de Cercetare în Aeronautică din Europa , grup înființat
de către Comisia Europeană ce cuprinde reprezentanți din Industria Aeronautică. Acesta a
reprezentat primul pas pentru dezvoltarea ulterioară a Agendei Strategice de Cercetare si Inovare
(SRI, 2002), precum și a altor documente strategice ale industriei aeronautice. De a semenea tot
pentru întărirea cooperării în industria a eronautică au fost create organizații și forumuri precum
EREA – Asociația institutelor europene de cercetare în aeronautică și IFAR – Forumul Internațional

pentru Cercetare in Aviație care participă la p roiectarea documentelor programatice, viziunii și
strategiilor care privesc domeniul European și global al aeronauticii și care au ca scop creșterea
cooperării între organizațiile care fac parte din acestea.
Programele – Cadru 5, 6, 7 și în prezent Horizon 2020 ale Comunității Europene pentru cercetare,
dezvoltare tehnologică și demonstrative, au avut ca obiectiv principal finanțarea și promovarea
cercetării.
De altfel în cadrul Programului Cadru 7 au fost create Inițiativele Tehnologice C omune, pentru a
permite realizarea de obiective ambițioase și complexe de cercetare. Inițiativele tehnologice
comune din industria aeronautică sunt Clean Sky și Sesar. Discuțiile despre aceste programe au
fost demarate între unitățile industriale și entitățile de cercetare europene încă din anul 2004
(Adrian De Graaff, 2011).
Programele de cercetare vizează în principal stimularea cooperării între diverșii actori din
domeniul cercetării în vederea punerii în aplicare a tehnologiilor și cunoștințelor spre beneficiul
societății europene. Acest lucru permite un răspuns mai eficace la provocările sociale, economice,
de mediu și industriale actuale și viitoare. Astfel cercetarea este un factor important al cooperării
dintre universități, ramuri industriale, centre de cercetare și organe publice de decizie, atât în cadrul
UE, cât și l a nivel mondial.

LANȚUL VALORIC DIN INDUSTRIA AERONAUTICĂ
Sectorul aerospațial este unul dintre cele mai globalizate industrii în ceea ce privește structura
pieței cât și sistemul de producție. Prin programele de dezvoltare de aeronave în industria
aeronautică a introdus noi soluții pentru dezvoltarea produselor sale. Rolul partenerilor implicați
în programele de dezvoltare a noilor generații de aeronave devine din ce în ce mai important.
Gestionarea lanțului de aprovizionare a devenit un factor cheie pentru marii producători din
industria aeronautică. Creșterea complexității procesului de aprovizionare și gestionare a
procesului de proiectare și dezvoltare din industria aeronautică a condus necesitatea reorientării
strategiilor companiilor producătoare de aeronave . Având în vedere aceste aspecte gestionarea
lanțului de aprovizionare a devenit un factor cheie în industria aeronautică. Cunoștințele și
expertiza necesară pentru a proiecta și construi aeronave reprezintă baza acestei industrii . Odată
cu schimbarea structurii industriei aerospațiale prin trecerea de la programele tradiționale verticale

la cele cu operațiuni multinaționale distribuite in mai multe etape (inclusiv de productie,
postvanzare, intretinere, reparare si reconditionare) vin în mod inevitabil și provocări mai mari.
(Behrens, 2010 ). În ultimul deceniu aceste provocări au devenit mai complexe și globale.
Introducerea materialelor și tehnologiilor noi precum și creșterea cerințelor de conformitate au
creat dificultăți în gestionarea lanțului de aprovizionare. De asemenea comunicarea ef icientă este
esențială, pentru a putea clarifica cerințele și necesitățile de -a lungul etapelor programelor precum
și dreptul de acces la facilități furnizorilor ( Gordon, 2006 ).
Producătorii de aeronave, precum Airbus, Boeing, Bombardier sau Embraer sunt, prin urmare, în
imposibilitatea de a supraveghea toate activitățile implicate, și tind să se concentreze pe
competențele lor de bază, adoptând rolul de integratori sau producători de echipamente originale
(OEM). Producători i de aeronave acționează atât ca arhitecți și integratori de activitate ( Brusoni,
et.al, 2001). Această strategie de reorientare a dus la un nivel mai ridicat a externalizării
activităților cu importanță strategică către furnizorii de prim nivel și al doilea nivel. Aceștia au de
a face cu provocări considerabile în ceea ce privește complexitatea pro duselor. Într -un lanț de
aprovizionare tipic, materiile prime sunt achiziționate și produse la una sau mai multe fabrici,
expediate la depozite pentru depozitare intermediară și apoi transportate către comercianții cu
amănuntu l sau clienți. Swink at.al (20 13) definește lanțul de aprovizionare, ca o întreagă rețea de
organizații implicate în:
• transformarea materiilor prime și inform ațiilor în produse și servicii;
• depozitarea produselor si serviciilor;
• comercializarea produselor și serviciilor.
Activitățile și măsurile bazate pe cerințele cliențilo r sunt foarte importante pentru îmbunătățirea
performanței în afaceri. Cu toate acestea, măsurile trebuie să fie însoțite de indicatori (indicatori
de fezabilitate, capacitate, know -how și resurse) care să ateste capabilitatea unei companii de a
satisface în mod constant așteptările clienților . Gestionarea eficientă a lanțului de aprovizionare
poate ajuta companiile din industria aeronautică să câștige cotă de piață, să reducă costurile și să
ofere mai multă valoare clienților lor. Cu toate acestea, industria aerospațială încă se confruntă cu
adoptarea unor practici de gestionare a lanțului de aprovizionare. De -a lungul timpului noile
programe de aeronave au avut parte de modificări în structura lanțului de aprovizionare. Acest
lucru a avut efecte și asupra lanțului de aprovizionare al furnizorilor. În plus, la fiecare pas al
lanțului de aprovizionare există cerințe pentru trasabilitatea și respectarea etapelor. Pentru a

gestiona toate aceste complexe, es te nevoie de o strategie bine gândită a lanțului de aprovizionare,
precum și respectarea termenelor de producție în cadrul acestui lanț.
Dificultati ale lanțului valoric din industria aeronautică
Progresele realizate în industria aeronautică din ultimii ani au mărit gradul de risc, lanțurile de
aprovizionare devenind vulnerabile la perturbările care au loc de -a lungul procesului de producție
( Treun er F. e t. Al 2014) . În cadrul programelor de dezvoltare a noilor generații de aeronave (A350
și B787, respe ctiv) producătorii au avut ca principal obiectiv reducerea timpului de introducere a
produselor pe piață și împărțirea costurilor de dezvoltare ridicate cu furnizorii. Aceste noi
programe, implică, proiecte pentru dezvoltarea de tehnologii complexe care vi zează creșterea
eficienței de operare a aeronavelor cu 15 până la 20% (Bernardini et.al.,2013 ). Atât Airbus cât și
Boeing au externalizat pachete de lucru substanțiale furnizorilor pe care i -au selectat. De asemenea
introducerea inovațiilor (materiale comp ozite, motoare cu consum redus de combustibil, noi
sisteme electronice de bord, sisteme electrice, etc) și transformarea în unele cazuri a fostelor fabrici
în companii independente au amplificat în continuare complexitatea lanțului de producție. În ciuda
efectelor pozitive, această nouă abordare a generat mai multe probleme în procesul de producție.
Tabelul de mai jos evidențiază o parte din problemele pe care le -au întâmpinat producătorii și
companiile aeriene odată cu introducer ea noilor programe de aero nave:
Tabelul 8 . Dificultăți întâmpinate de companiile producătoare de aeronave și companiile aeriene
Produc ătorii Companiile aeriene
 dificultăți în procesul de producție
 dificultăți datorită necesității de partajare
a riscurilor cu furnizorii
 experiența limitată pentru gestionarea
acestor programe complexe
 existența unui interval de timp destul de
lung între planificarea și
disponibilitatea efectivă a noilor capacități
 deficitul de formare rapidă și eficientă a
personalului pentru a extinde forța de
muncă  necesitatea creării unor capacități
care să opereze această nouă
generație de aeronave
 utilizarea flotelor învechite datorită
întârzierilor apărute
 verificări de întreținere
neplanificate și nebugetate
 intarzieri datorită operațiunilor de
întreținere, reparații și operare
 impactul financiar ridicat
 creșterea concurenței pe rutele
atractive

 probleme legate de calitatea producției și
fiabilitatea unora dintre materialele
furnizate
Perturbările care au loc în lanțul de aprovizionare din indu stria aeronautică sunt cauzele
predominante ale întârzierilor operaționale. Acestea pot rezulta din dezastrele naturale (de
exemplu cutremurele, erupțiile vulcanice, inundații) și provocări logistice ulterioare, precum și din
alte riscuri provocate de om. Dificutățile financiare, constrângerile legate de resurse și motive
socio -politice (de exemplu greve,tulburări politice) pot opri de asemenea o l inie de producție .(
Treuner F. e t. Al 2014)
O problemă a funizorilor și companiilor aeriene este crearea unor c apacități care să opereze această
nouă generație de aeronav e. Mai mult, companiile aeriene care au aș teptat cu nerăbdare noile
genera ții de aeronave, au fost forțate datorită întârzierilor care au apărut în procesele de producție
să utilizeze flotele învechite . Acest lucru a însemnat pentru companii un consum de combustibil
mai mare și verificări de întreținere neplanificate și nebugetate. De asemenea întârzierile în
operaț iunile reparație și mentenanță perturbă orarele de zbor și au un impact financiar enorm.
Creșterea concurenței, presiunea costurilor, ( creșterea costurilor de energie, prețuril e
ridicate ale materiilor prime , etc) și impactul crizei economice și financiare globale sunt o parte
din problemele cu care se confruntă industria aerospațială (Bublitz, 2013). Pentru a combate aceste
provocări, producătorii și furnizorii se folosesc de avantajele care decurg din globa lizarea lanțului
de aprovizionare aerospațială. Pe de altă parte, globalizarea a afectat industria aerospațială cu o
varietate de presiuni, cum ar fi comprimarea timpului programelor de aeronave, reducerea
costurilor, competitivității globale și creștere productivității (Advani, 2013). Marii producători de
aeronave au devenit extrem de selectivi în alegerea furnizorilor. Furnizorii sunt puși în situatia de
a-și asuma responsabilități mai mari în lanțul de aprovizionare pentru a îndeplini cerințele
relevan te și caracteristicile specifice pentru a putea fi selectați ca partener. La rândul lor furnizorii
se confruntă cu probleme în cadrul lanțului valoric, experiența pentru gestionarea acestor programe
complexe fiind destul de limitată.
O altă problemă cu car e se confruntă industria aeronautică se referă la existența un interval de timp
destul de lung între planificarea și disponibilitatea efectivă a noilor capacități (Bernardini
et.al.,2013 ). Procurarea materiilor prime esențiale durează destul de mult (cum ar fi fibra de
carbon), aceste materiale fiind totodată destul de scumpe (these materials are highly subject to

shortages and price increases) furnizorii deținând de obicei, doar cantități limitate ale acestor
materiale pentru aș putea gestiona resursele f inanciare în mod eficient. Tototdată forța de muncă,
noutatea materialelor și proceselor folosite în programele de dezvoltare a noilor generații de
aeronave noi pot determina apariția probleme lor legate de calitatea producției și fiabilitate unora
dintre materialele furniza te. În timp ce măsurile tradiționale de optimizare a costurilor vor rămâne
mereu necesare, noi oportunități pentru creșterea eficienței devin tot mai relevante.
În momentul de față lanțul de aprovizionare din industria aeronautică nu e ste în întregime pregătit
pentru această provocare dublă de a oferi un volum mai mare de aeronave mai -sofisticate. De fapt,
există un risc real în creșterea întreruperilor lanțului de aprovizionare. Anumiți furnizori au încă o
expertiză limitată și capacit ăți ( tehnologice) de inginerie modeste pentru implementarea și
susținerea mai multor programe. Relația client -furnizor în industria aerospațială trece încă printr –
un proces de clarificarea, gestionarea furnizorilor de -a lungul lanțului de aprovizionare
aerospațială rămânând o provocare majoră pe ntru industrie. Boeing si Airbus au pus în aplicare un
set de răspunsuri strategice și facilitatori organizatorice pentru a aborda aceste provocări. Aceasta
include atât mobilizarea bazei sale de aprovizionare curen t, precum și adaptarea proceselor sale și
organizarea .
STRUCTURA LANȚULUI VALORIC DIN INDUSTRIA AERONAUTICĂ
La nivel global, lanțul valoric din industria aeronautică conține toate fazele implicate direct sau
indirect în îndeplinirea cerințelor clienților. Această rețea de producție implică de obicei mulți
actori cu funcții diferite (producători, furnizori, transportatori, depozite, comercianți cu amănuntul,
etc.) De asemenea există o serie de categorii de furnizori care participă la prog ramul de dezvoltare
de aeronave. Aceș tia sunt clasificați pe mai multe niveluri:
ș Producătorii de echipamente originale (OEM), acestea sunt companiile care asamblează
componentele mari de aeronave și furnizează produse finale clienților. Activitatea acestora
implică: proiect area, dezvoltarea și producția sau asamblarea completă de aeronave, precum și
testarea lor (avioane de transport, avioane de lupta, elicopter, etc.). Principalii OEM pe piața
industriei aernautice la nivel global fiind: Airbus – Europa și Boeing – Statele Unite ale Americii,
urmați de Bombardier – Canada, Embraer – Brazilia și United Aircraft Corporation din Rusia.
ș Furnizori de prim nivel – Aceștia sunt furnizorii direcți ai OEM. Furnizorii de prim nivel produc
/ asamblează secțiunile majore, sisteme d e aeronave (inclusiv motoare, sisteme de avionică,

interioare aeronave, trenul de aterizare etc.). Furnizorii de prim nivel sunt companii precum Alenia
din Italia, Dasa în Germania și Casa în Spania. Prim contractori sunt și producătorii de motoare,
cum ar fi Rolls Royce, Pratt & Whitney si General Electric, sunt, de asemenea prim contractori.
ș Furnizori de al doilea nivel – deregulă sunt furnizorii cheie pentru furnizorii de prim nivel.
Acestea sunt de obicei firmele mijlocii și mici. Furnizorii de al do ilea nivel livrează produse
complexe obținute din fabricație propie și dintr -o varietate a altor furnizori externi. Ex. Sonaca
Montreal, Aerolia
ș Furnizori de al treilea nivel – realizează componente speciale și procese specifice, de exemplu,
materii prim e, componente electronice, etc.
ș Furnizori de al patrulea nivel – în general sunt furnizorii de materie primă.
Relațiile dintre principalii producători și furnizorii de prim nivel au devenit din ce în ce
colaborative . Acest lucru s -a datorat reorientării strategiilor companiilor producătoare în cadrul
noilor programe de aeronave . Creșterea complexității în ceea ce privește fabricarea componentelor
și sistemelor a condus la un nivel mai ridicat de externalizare a activităților companiilor
producătoare către furnizori. Acest fapt a presupus creșterea responsabilității furnizorilor de prim
si de al doilea nivel asupra pachetelor de lucru , care la rândul lor au avut de a face cu provocări
considerabile în ceea ce privește performanța, fiabilitat ea, precum și riscurile financiare.
Furnizorii de prim nivel trebuie să aibă cap acitatea de a identifica și gestiona propriile lor lanțuri
de aprovizionare și de a gestiona investițiile financiare în sistemele de cercetare și dezvoltare. Pe
lângă acești actori din industria aeronautică europeană care sunt direct implicați în procesul de
producție, un alt rol important îl au de asemenea guvernele țărilor din UE, instituțiile de cercetare,
universitățile și autoritățile de reglementare . Figura 3 evidențiază structura lanțului valoric din
cadrul unui program european de dezvoltarea a unei aeronave.

Figura 3. Organizarea lanțului valoric din Industria Aeronautică Europeană

Odată cu extinderea noilor flote de aeronave la nivel mondial și intrarea în serviciu a noilor tipuri
de aeronave , serviciile de mentenanță și reparații au un rol din ce în ce ma important . Acest lucru
este determinat de necesitatea pregăti rii personalului care beneficiaz ă de noile tipu ri de aeronave :
formarea specifică a piloților, echipajului și a lucrătorii de întreținere a aeronavei, în timp ce
numărul de avioane care necesită întreținere și reparații în curs de desfășurare a crescut în mod
semnificativ.

Furnizorii de al
patrulea nivelFurnizori de al
treilea nivelFurnizori de al
doilea nivelFurnizori de prim
nivelBeneficiarii :
Companiile
Aeriene,
Companiile
de stat, etc Guvernele Tărilor
din Uniunea
Europeană Comisia
Europeană Universitățile și
Institutele de
Cercetare
Serviciile de
transport Aerian Aeroporturile Organizațiile de
reglementare Companiile Producătoare OEM
Companiile Producătoare OEM Proiectarea
Asamblarea Finală Producătorii de componente și
materii prime Producătorii de subsisteme și
subansamble Serviciile de
mentenanță
și reparațiii

MODIFICĂRI ALE STRUCTURII LANȚULUI VALORIC
Industria aerospațială s -a reorientat în ultimii ani spre o nouă structură a lanțului de aprovizionare
care se bazează pe un proces extins de externalizare. Acest lucru se poate observa în cele mai
recente programe de dezvoltare a aeronavelor B787 Dreamliner și A350. În contextul globalizării
pieței, noua strategie abordată de Airbus și Boeing are ca scop principal reducerea numărului de
furnizori, selectând doar câteva companii intermediare care oferă soluții integrate și pot ge stiona
la rândul lor ceilalți subcontractori.
În ambele cazuri companiile Boeing și Airbus au stabilit o nouă formă de parteneriat care să
cuprindă pachete de lucru mult mai complexe față de programele anterioare dar care au rolul de a
reduce costurile și timpul de livrare a componentelor. Noul lanț de aprovizionare se bazează pe o
structură pe niveluri, prin care atât Boeing cât și Airbus au putut selecta un număr mai restrâns de
furnizori denumiți și integratori. Acești parteneri strategici au în principa l rolul de a asambla
diferite părți și subsisteme produse de furnizorii de al doilea nivel. Totodată pachetele de lucru
lansate de cele două companii au în vedere împățirea riscurilor cu furnizorii, care devin
responsabili pentru întreagă sfera de aplicare a acestora, inclusiv lanțurile lor de aprovizionare.
Pentru a facilita modul de lucru în cadrul noilor programe, furnizorii selectați au fost implicați mai
devreme față de programele anterioare pentru a participa la definirea și elaborarea sistemelor și
componentelor pentru noua aeronavă si pentru a conveni asupra unui set de detalii pentru pachetul
de muncă, a redus o parte semnificativă din cheltuielile de producție și timpul de livrare ale
acestora.
Prin această nouă formă de parteneriat companiile au urmărit:
• îmbunătățirea coordonării și colaborării cu furnizorii
• reducerea cheltuielilor de producție
• îmbunătățirea cantitativă și calitativă a performanței furnizorilor
• diminuarea timpului de dezvoltare prin valorificarea capacității furnizorilor de a dezvolta
diferite părți în același timp
• menținerea procesului de producție și asamblare la costuri reduse
De asemenea Airbus și Boei ng se pot focusa mai mult asupra etapelor de pre -integrare cu furnizorii
de nivel 1, mai degrabă decât cu achizițiile de materii prime sau alte probleme minore ( Tang and
Zimmerman, 2009 ). În cadrul lanțurilor de aprovizionare a celor mai recente generații de aeronave

lansate (B787 Dreamline și A350XWB) Boeing și Airbus au adoptat noi soluții de gestionarea a
producției evidențiate în tabelul de mai jos .
Tabelul 9 . Strategii adopte de Airbus and Boeing în cadrul lanțului valoric
Airbus – Extended Enterprise Boeing – Exostar
 optimizarea modalității de lucru cu
furnizorii în timpul dezvoltării
programului A350 XWB
 pachete de lucru mai cuprinzătoare și
integrate
 implicarea furnizorilor mai devreme
în acest proces;
 colaborare mai strânsă cu furnizorii,
schimbul de procesele cheie și
instrumente IT, cum ar fi digital mock
up.
 furnizorii selectați îndeplinesc calități
precum : expertiza în industria
aerospațială, de apărare și securitate;
abilitatea, de a se implica în
programul în timpul etapei de
dezvoltare; și dimensiunea critică și
capacitatea de a finaliza pachetul de
lucru propus
 realizarea unui profil de risc pentru
fiecare furnizor Airbus și elaborarea
unui plan de acțiune adaptat fiecăruia,
astfel încât să poată sprijini măsurile
pentru creșterea capacității și a
îmbunătățirea performanței acestora
 alinierea priorităților între Airbus
și furnizori, pentru a consolida
gesionarea programului
 watchtower – Implementarea unui
sistem de monitorizare a situațiilor
financiare și performanțelor
operaționale ale furnizorilor majori, și
a celor care sunt supuși riscurilor
financiare
 efectuarea de audituri și evaluări ale
furnizoril or pentru a se asigura că
livrările furnizorilor îndeplininesc
cerințele specifice ale Grupului
 procurement academy – Introducerea
unor training -uri de formare pentru – eficientizarea schimbului de informații între
furnizori, urmărirea comenzilor
– sistemul monitorizează, evenimente și
excepții care au loc între parteneri din timpul
activității în cadrul lanțului valoric și
evaluează impactul acestor evenimente pe
baza informațiilor furnizate
– sistemul include capabilități de raportare,
care permite companiei Boeing si
partenerilor săi să urmărească performanța de
ansamblu a lanțului de aprovizionare.
– coordonarea locațiilor structurale și
partenere răspândite în între aga lume
– gestionarea proceselor executate de
furnizori în cadrul rețele lor de aprovizionare.
– stabilirea de parteneriate cu furnizorii de
partajare a riscurilor care apar în lanțul de
aprovizionare
– implementarea unor instrumente comune
pentru a oferi vizibilitate la nivel global
partenerilor implicați
– implementarea unor serii de procese
logistice și mecanisme de transport pentru a
asigura livrarea la timp a tuturor
componentelor asamblate
– asigurarea continuității aprovizionării în
timp util și mi nimizarea întreruperilor
aprovizionării
– îmbunătățirea timpului și respectarea datei
de livrare către clientul final

furnizori care acoperă o întreagă gamă
de soluții necesare lanțului de
aprovizionare – reducerea costului total de producție prin
folosirea celor mai bune prețuri și parteneri
de valoare la nivel global
Prin apelarea la sistemul Exostar și E2open, compania Boeing a fost capabilă să minimizeze
pierderile din lanțul de aprovizionare. Alături de partenerii globali, Boeing a eficientizat timpul de
livrare a aeronavelor către clienți (Exostar,2013) . La rândul său Airbus prin E xtended Enterprise,
nouă formă de parteneriat a contribuit la îmbunătățirea performanțelor furnizorilor și la finalizarea
programului de dezvoltare a aeronavei A350XWB.

Cartografierea Lanț ului V aloric din Industria aeronautică . Caz particular: Lanțul valoric
al companiei Airbus Grup.

Pentru a înțelege cât mai bine structura lanțului valoric din industria aeronautică, în această
secțiune am realizat un studiu asupra organizării lanțului valoric al companiei Airbus Group, cea
mai mare companie din indus tria aeronautică la nivel european, focusându -ne asupra strategiei de
aprovizionare și contractare a companiei. În acest scop am consultat lista centralizatoare a
furnizorilor Airbus Group care cuprinde peste 4000 de furnizori, structurați pe diferite segm ente,
precum și lista furnizorilor principali ai companiei.
Lanțul de aprovizionare al companiei Airbus Group cuprinde o rețea de aproximativ 7700 de
furnizori la nivel global, care se bazează pe cooperare industrială și parteneriate cu alte mari
companii din întreaga lume . Pentru a fi selectați furnizorii trebuie să parcurgă anumite etape
specificate de Airbus și să îndeplinească anumite condiții. De asemenea p entru companiile mici și
mijlocii, punctele de contact pot fi furnizorii de prim și de al doilea nivel.
Figura de mai jos evidențiază principalele segmente lanțului de aprovizionare al companiei Airbus
Group.
Pentru a reduce timpul de asamblare Airbus a introdus noi tehnici și proceduri care se bazează pe
extinderea colaborării internaționale și inv estiția în noi facilități pentru asamblarea componentelor
noi aeronave.

Figura.4. Principalele Categorii de Furnizori ale Companiei Airbus Group

În comparație cu lanțul de aprovizionare a programelor anterioare A330/40, A380, în care Airbus
avea rolul tradițional de producător cheie care asamblează diferite părți și subsisteme produse de
cca. 2 50 de furnizori , în cadrul ultimului program lansat pentru dezvoltarea aeronavei A350XWB
compania Airbus a introdus o nouă formă de parteneriat, denumită Extended Enterprise. În acest
scop compania Airbus a selectat 58 de fur nizori de prim nivel și a adoptat o strategie nouă având
în vedere trei considerente principale:
(1) Creșterea complexității pachetelor de lucru acordate furnizorilor . Ace asta presupune
reducerea riscurilor financiare . În cadrul programului A350, Airbus a instituit un nou pachet de
lucru care are în vedere și împățirea riscurilor în care furnizorii sunt pe deplin responsabil pentru Furnizorii de
Aerostructuri
Fuselaj
Carenaj și Structuri
asociate
Structuri secundare ale
corpului de aeronav ă
Aripile :
Componentele fixe
sau mobileFurnizorii de
Materiale și
componente
Aluminiu
Titan
Materiale Composite
Componate StandardFurnizorii de
Echipamente și
sisteme și servicii
suport
Echipamente și surse de
alimentare autonome
Sistemepentru cabina
Sisteme de avionică
Cabina de pilotaj și sisteme
asociate
Sisteme de control al zborului
Sisteme de alimentare cu
combustibil
Sisteme Hidraulice
Structuri și sisteme asociate
pentru trenurile de aterizare
Servicii de testare și
simulareFurnizorii de
Sisteme și
Echipamente
pentru Cabina
aeronaveiFurnizorii de
motoare
Consiliere clienți
și configurare
cabină

Compartimentare
cabină

Scaune și
iluminare Cabina
Sisteme de
diverstisment Motoare
Nacele
Conversie cabina
aeronavă privată
s

întreagă sfera de aplicare a pachetelor de lucru, inclusiv lanțurile lor de aprovizionare . Această
evoluție a relațiilor cu furnizorii a fost susținută prin introducerea unor norme și practici adecvate.
Cu excepția cazului în care relația cu furnizorul este gestionată corect, reducând baza de
aprovizionare poate crește riscul de aprovizionare din cauza puterii redu se a producătorului . Airbus
și-a transformat relațiile sale cu furnizorii, acordând pachete de lucru mai mari în schimbul
partajării riscului.
(2) Implicarea mai devreme a furnizorilor în dezvoltarea noului program de aeronavă . Față de
celelalte programe furnizorii selectați au fost implicați în procesul de productie cu 12 -18 luni mai
devreme decât î nainte. Aceștia au fost implicaț i în așa -numita "faza de concepție comună" pentru
definirea și elaborarea sistemelor și componentelor pe ntru noua aeronavă si pentru a conveni
asupra unui set de detalii pentru pachetul de muncă. Implicarea furnizorilor a avut efecte cu privire
la îmbunătățirea cantitativă și calitativă a performanței. Acest lucru a optimizat nu numai
performanța cât a și re dus costurile și timpul de dezvoltare și producție. În acest fel, Airbus
economisește timp și bani, prin îmbunătățirea pachete de lucru și reducerea costurilor de producție.
Astfel pachetele de lucru sunt mult mai mari, și mult mai complexe decât în progra mele anterioare.
(3) Intensificarea colaborării . Rolul furnizorilor de prim nivel denumiți și "integratori"
asamblează diferite părți și subsisteme produse de furnizor ii de al doilea nivel . Scopul
parteneriat ului strategic "Enterprise Extended" înființat în jurul lanțului de aprovizionare este de a
facilita coordonarea și colaborarea î ntre fur nizori și Airbus. Atât Airbus câ t și furnizorii săi să aibă
o imagine cât mai clară a echipelor de lu cru cât și asupra organizațiilor proprii.
Acest lucru a redus o parte semnificativă din cheltuielile de producție și timpul de livrare pentru
componente. Prin reducerea bazei de aprovizionare directă, Airbus poate să -și concentreze mai
mult atenția asupra etapelor de pre -integrare cu furnizorii de nivel 1, mai degrabă decât cu
achizițiile de materii prime sau alte probleme minore. De asemenea, prin schimbarea a mai multe
operații de asamblare a partenerilor strategici situați în diferite țări, există un potențial de
economisire a costurilor de dezvoltare.
De asemenea au fost inițiate o serie de procese, metode și instrumente, prin care atât compania
Airbus cât și furnizorii implicați în procesul de producție să poată folosi aceleași instrumente
pentru proiectare, stres, configurare, planificare, industrializare, și asistență pentru clienți.
Externalizarea a 75% din activitatea de d ezvoltare a aeronavei A350XWB a condus totodată la o
reducere a costurilor și eficientizare a distribuției.

Figura 5. Principalii furnizori de c omponente pentru programul A350X WB.

Sursă Fast Special A350XWB
Analizând furnizorii companiei Airbus principalele categorii de furnizori sunt :
Furnizorii de aerostructurii : Acest segment al lanțului valoric este dominat de firme care au ca
activitate principal ă dezvoltarea de componente majore pentru industria aeronautică . Companiile
specializate pe acest segment au un portofoliu diversificat de produse, precum: Fabricarea
fuselajului, carenajului și structurilor asociate acestuia, corpului de aeronavă secundar și implicit
a componentelor acestuia (uși, componente electrice, etc. ), fabricarea aripilor care cuprind
componente fixe și mobile (bordul de atac sau de fugă ). Companiile trebuie să îndeplinească atât
partea de proiectare, producție și integrare și se bazează la rândul lor pe furnizorii mici. Acestea
sunt realizate din componente mai mici de la panouri, componente structural e, cutii, uși, circuite
și senzori pent ru piese compozite pentru ampenaj (coada ambarcațiunii) la șuruburi. Majoritatea

furnizorilor acestui segment se reg ăsesc în Europa, dar și Koreea, China și Statele Unite. În Europa
sunt peste 500 de furnizori de aerostructuri. Aceștia cuprind companii ma ri, filiale ale acestora
precum și furnizori mai mici de tipul companiilor mici și mijlocii.
Harta 1. Localizarea Furnizorilor de Aerostructuri din Europa

Furnizorii de materiale și componente : Acest segment cuprin de furnizorii de aluminiu, titaniu,
materiale compoz ite și componente standard. Ingineria materialelor reprezintă un domeniu

important pentru industria aeronautică . Introducerea și utilizarea anumitor tipuri de materiale
implică obținerea anumitor certificări eliberate de organismele de standardizare internaționale ,
care mențin standarde pentru materialele și procesele implicate. Utilizări materialelor necesită
adesea performanțe excepționale, rezistență la rupere sau căldură, pot implica cheltuieli
considerabile în producție sau în prelu crare a a acestora. Alte tipuri de materiale sunt alese pentru
fiabilitatea lor pe termen lung în acest domeniu în materie de siguranță, în special pentru rezistența
lor în timp și la presiunile expuse .

Harta 2 . Localizarea Furnizorilor de Materiale și C omponente din Europa

Furnizorii de echipam ente și sisteme: Companiile din cadrul acestui segment au rolul de a dezvolta
produse și servicii care să asigure confortul la bordul aeronavei, siguranța la sol și în zbor. Aceste
subansambluri includ corpuri de a eronave, sisteme de combustibil, sisteme hidraulice, trenuri de
aterizare, sisteme electronice de bord (de zbor, de navigație și sisteme de comunicare), alimentare
cu energie electrică și accesorii interioare.

Harta 3. Localizarea Furnizorilor de Echipamente și Sisteme din Europa

Furnizorii de sisteme și echipamente pentru cabina aeronavei : Furnizorii acestui segment oferă o
gamă largă de produse și procese de dezvoltare necesare cabinei aeronavei. Asigurarea
compartimentării cabinei, scaune lor, spații lor de depozitare , precum și integrarea componentelor

sistemelor de oxigen, echipamentelor electrice, de iluminare, sisteme lor electronice de
divertisment în timpul zborului.

Harta 4 . Localizarea Furnizorilor de Sisteme și de Echipamente pentru Cabina A eronavei din
Europa

Furnizorii sistemelor de propulsie : Acest segment cuprinde furnizori i de motoare și sisteme de
nacele. În principal aceștia sunt localizați în Franța, Germania, Marea Britanie și Statele Unite.
Sistemele de nacele sunt structuri aerodinamice care înconjoară un motor cu reacție. Rolul
furnizorilor sistemelor de propulsie este de a proiecta, dezvolta dar și oferi servicii de întreținere,
reparații și revizii noilor tehnologii dezvoltate, care adaugă valoare programelor de aeronave.
Furnizorii de motoare sunt selectați încă din faza de proiectarea a noului program de aeronavă.

Harta 5 . Localizarea Furnizorilor Sistemelor de P ropulsie din Europa

Riscurile care pot apărea in structura lanțului de aprovizionare
Secțiunea următoare subliniază o parte din factorii care au dus la modificarea structurii lanțului
valoric din industria aeronautică și câ teva din riscurile care apar în struc tura lanțului de
aprovizionare într -un program de dezvoltare a aeronavei.
Programul de dezvoltare A350XWB se bazează pe lecțiile învățate în programele anterioare a
aeronavelor A380 și a concurentului său Boeing 787 Dreamliner (Bashkara, 2014). Ca ori ce
program nou introdus A350 XWB acesta a implicat utilizarea a noi tehnologii. Acest lucru a
implicat si o serie de probleme tehnice care au condus la întârzieri. În această secțiune, sunt
prezentate o parte din riscurile și evenimentele reale care au cau zat întârzieri majore în programul
de dezvoltare a aeronavelor A350XWB, precum și modul în care au fost diminuate aceste riscuri.
Programul de dezvoltarea a aeronavei A350XWB a presupus :
• Realizarea unui nou fuselaj pentru A350XWB : Acesta a fost realizat din 53% material compozit,
19% aluminiu, iar 14% titan si 6% oțel. Airbus nu a utilizat material compozit pe această scară
până în prezent. C elelalte modele de aeronave realizate de companie având material compozit în
componență de 5% (A310, A330/40) ș i 25% ( A380, A400M) . Acest amestec de materiale pentru
dezvoltarea unei aeronave nu a fost considerat fezabil până în momentul de față . Fulgerele
reprezentând un pericol în special pentru aripile făcute din acest material compozit, deoarece un
fulger poate afecta elemente de fixare a aripilor aeronavei (Wallace, 2006 ) .
• Selectarea furnizorilor de motoare : Problemele apar și în selectarea furnizorilor de motoare care .
Furnizorii de motoare trebuie să dezvolte produse conform cerințelor marilor companii
integratoare precum Airbus și Boeing, care la rândul lor sunt presate de companiile aeriene. Unul
din beneficiile importante pe care furnizorii de motoare le pot atribui unei aeronave este reducerea
consumului de combustibil.
În cazul programului A350 XWB , Aibus a avut de ales între variantele de motoare oferite de
companiile Rolls -Royce și General Electric (GE) . Dar ca urmare a unei noi revizuir i a
programului de dezvoltare a aeronavei A350XWB, compania General Electric și-a retras de a
furniza motoare pentru noul program de aeronavă lansat de Airbus. În momentul de față singurul
furnizor de motoare este pentru A350XWB este Rolls-Royce . Acesta a ajuns la un acord cu
producătorul aeronavei A350XWB să furnizeze pentru toate versiunile aeronavei o variantă de
motorizare realiza tă în mod special pentru aceasta , cunoscută în prezent ca Trent XWB.

• Rețeaua de securitate a computerelor Ultimele modele de aeronave ale companiilor Boeing și
Airbus, B787 cât ș i A350 XWB utilizează un sistem tehnologic standard TCP / IP care transmite
o mare varietate de informații digitale, informații pentru pasager și sisteme de divertisment. Insă,
experiența a arătat că acest tip de tehnologie este predispus ă la o mare varietate de ata curi (Civil
Aviation Advisory Publication).
• Trecerea la o nouă fomă de parteneriat în cadrul noului program de dezvoltare a aeronavei
A350XWB a generat și costuri suplimentare pentru Airbus și furnizorii săi. Creșterea
responsabilităților furnizorilor d e prim nivel au determin at luarea unor măsuri pentru a î ndeplini
obiectivele stabilite . Acest lucru a implicat revizuirea procesului de dezvoltare, a resurselor
financiare și tehnologice din cadrul companiei lor. De as emenea, Airbus a intervenit în cazul
furnizorilor de nivel doi și trei care s -au confruntat cu producerea mai multor componente
complexe (Haria, 2014). În acest caz Airbus a recunoscut necesitatea de a recâștiga control ul
asupra dezvoltării aeronavei A350. Unii furnizori au avut probleme de producție. Compania a
trimis echipe de ingineri și tehnicieni pentru a oferi consultanță tehnică și pentru a minimiza
întârzierile care au creat unele blocaje în cadrul programului. Această abordare sa dovedit a fi
costisitoare .
În alte cazuri, Airbus a oferit sprijin financiar suplimentar pentru a menține activitatea
furnizorilor. Echipa de management a companiei Airbus a fost chiar nevoită să cumpere o parte
din furnizorii săi pentru a evita orice perturbare în lanțul de aprovizionare și pentru a asigura
realizarea proiectului fel de eficace ca posibil. De exemplu, știind că PFW Aerospace AG s -a
confruntat cu o lipsă de lichiditate din cauza întârzierilor în lanțul de producție, Airbus a deci s să
cumpere o parte din acțiunile sale. Compania PFW Aerospace AG este considerată "un furnizor
critic" pentru Airbus, mai ales în ceea ce privește participarea la programul de dezvoltare a
aeronavei A350 XWB ( Hoffman, 2011 ). Un alt exemplu , este producătorul spaniol Alestis
Aerospace SL, care s -a confruntat cu o criză financiară ca urmare a crizei bancare din Spania. În
acest caz, Airbus a plătit facturile restante ale companiei Alestis și a monitorizat, plata către
furnizorii mai mici, ( Michaels și Crowe, 2012 ).
• Riscurile care apar în procesul de producție . În cazul în care livrarea unei secțiuni este întârziată,
întregul proces de livrare este de asemenea întârziat. În acest caz, Airbus a trimis echipe pentru a
rezolva problemele lega te de fu rnizare și producție a partenerii săi.

• Riscurile procesului de management . După cum sa menționat mai sus, furnizorii de prim nivel
sunt pe deplin responsabili pentru întreaga sfera de aplicare a pachetelor de lucru, inclusiv lanțurile
de aprovizionare. În consecință, termenul de livrare este destul de scurt, ceea ce poate afecta
întregul lanț valoric al dezvoltării programului A350. Datorită noilor provocări Airbus a investit
în noile tehnologii și procese de producție. Aceste tehnologii sunt foarte dif erite de cele utilizate
în programele de aeronave anterioare.
•Protestele angajaților și riscurile de a pierde locul de muncă . Extinderea procesului de
externalizare Airbus, a determinat elimina rea a 10.000 de locuri de muncă în 2007. Decizia de a
vinde șase unități de producție ale companiei î n urmă torii trei -patru ani, a oprit timp de două ore
activitatea la patru unități de producție din Franța , 14.000 de angajați protestând î mpotriva acestei
decizii. Au fost proteste și în unitățile Germania (Clark, 2007 ). Pentru a înceta nemulțumirile
create, compania Airbus a dezvolta t împr eună cu reprezentanții angajaților un acord privind
siguranța locului de muncă până în anul 2020 ( Zimmermann, 2011).
Întârzierile apărute în producția aeronavei A350 XWB au declanșat o scădere a numărului de
comenzi . Deși programul de dezvoltare a aeronavei A350 XWB a avut la bază lecțiile învățate din
programul anterior de dezvoltare a aeronavei A380 , introducerea noilor inovațiilor au creat
dificultăți în respectarea termen elor de producție a programului . Astfel, unii dintre clienții Airbus
au început să anuleze ordinele pentru noua aeronavă. ( Cushing și Mahlich, 2014 ).
Există mai multe concluzii care pot fi luate în considerare în gestionarea lanțurilor de
aprovizionare.
• Principala problemă a programului A350XWB a fost graba de a răspunde cât mai repede
concurentului său Boeing, ca urmare a lansării aeronavei Boeing 747 Dreamliner . Noul model de
aeronavă a fost criticat de mai mu lți clienți majori potențiali, iar compania Airbus a fost nevoită
să revizuiască proiectul aeronavei. În plus, noua strategie, a crescut complexitatea programului de
dezvoltare a aeronavei și necesitatea furnizorilor de a -și asuma noi responsabilități .
• Îmbunătățirea colaborării între companie și sindicatele este esențială pentru punerea în aplicare
eficientă a noilor inițiative, inclusiv lansarea de noi programe de dezvoltare. De asemenea, este
important ă comunicare a clară a companiei cu privire la noile strategii adoptate. Astfel, angajații
comp aniei sau sindicatele care reprezintă angajații pot evita protestele la locul de muncă.
• Pentru a efectua selectarea furnizorului cheie cu grijă, o companie trebuie să ia în considerare a
schimbul de informații exacte în timp util. În plus, compania trebu ie să se asigure că furnizorul

selectat are capacitatea necesară și angajamentul pentru a îndeplini sarcina. Companiile ar trebui
să depună eforturi pentru a realiza o vizibilitate completă a lanțului de aprovizionare, pentru a
reduce riscurile generate de noii parteneri. O viziune clară a lanțului de aprovizionare poate spori
capacitatea de a lua măsuri corective rapid. Mai probabil această acțiune reduce impactul negativ
al unei întreruperi în lanțul de aprovizionare.
• Este esențial să se ofere o garanț ie pentru așteptările curente ale clienților în ceea ce privește
dezvoltarea de noi produse, în special cu privire la întârzierile cauzate de diferite tipuri de riscuri.
În timpul fazei de dezvoltare, este recomandabil să se mențină o comunicare deschisă ș i onestă cu
clienții. Aceste eforturi ar putea îmbunătății, eventual loialitatea pe termen lung.a clienților
Provocări și riscuri cu care încă se confruntă Companiile Mari.

Cererea pentru aeronavele comerciale este influențată de mai mulți factori de care depind
companiile aeriene precum : rentabilitatea, disponibilitatea de finanțare a programelor de aeronave,
politici comerciale, schimbările tehnologice, prețul combustibilului etc. Piața de aeronave
comerciale este dependentă de (tendințele) strategiile p e termen lung pentru pasageri și marfă ale
companiilor aeriene. Factorii care stau la baza creșterii traficului aerian pe termen lung sunt
sustinuți de creșterea economică și stabilitatea politică, în piețele dezvoltate și emergente (Boeing,
2014). În aces t capitol am descris o parte din problemele cu care se confruntă în continuare
producătorii de aeronave civile. Producătorii de aeronave sunt foarte atenți în general la mediului
economic global, la stabilitatea financiară a uneia sau mai multor dintre cli enții majori. Orice
perturbare ar putea conduce la amânarea sau să anularea comenzilor contractuale și / sau plăților
pentru noile aeronave. Companiile continuă să mențină un sistem de producție cât mai sănătos care
să îndeplinească sau să eventual depășea scă standardele de performanță și fiabilitate stricte, a
noilor programe de aeronave. Aceste programe complexe, implică atenta coordonare și integrare
a furnizoriilor, precum și riscurile sporite legate de testarea, producția și certificarea aeronavelor.
În plus, producătorii caută în continuare noi modalități care să reducă costurile de producție,
inclusiv cheltuielile cu furnizorii. Orice nerespectare de îndeplire a cerințelor de performanță sau
fiabilitate ar putea duce la perturbări ale operațiunilor re alizate de producători, costuri mai mari și
/ sau a veniturilor mai mici.

Prin procesul de externalizare companiile producătoare de aeronave devin tot mai dependente de
performanța subcontractorilor și a furnizorilor lor, precum și de disponibilitatea mate riilor prime
și a altor componente. De acest lucru depinde satisfacerea cerințelor clienților în ceea ce privește
produsele și servicile oferite. Producătorii se focusează asupra eliminării eventualelor întârzieri de
livrare sau alte probleme de performanț ă monitorizând îndeaproape furnizorii și intervenind atunci
când este cazul. De asemenea și materiile prime de care industria depinde (cum ar fi aluminiu,
titan sau materiale compozite) pot deveni indisponibile sau disponibile la prețuri foarte ridicate.
Există posibilitatea ca o companie să depindă doar de un singur furnizor în acest caz. Concurența
pe piața civilă poate avea efecte asupra viitoarelor contracte și vânzări. Unii concurenți pot dispune
de capabilități inginerești, de producție mai ample sau mai specializate decât noi în anumite zone.
Conform rapoartelor anuale ale principalilor producători Airbus și Bo eing se anticipează o creștere
a concurenței între producătorii de aeronave și furnizorii de servicii într -una sau mai multe dintre
segmentele noastre de piață. De asemenea companiile sunt nevoite să facă față unor riscuri precum
•modificări ale cerințelor de reglementare
•schimbări care au loc în politicile guvernamentale interne și internaționale
•fluctuații ale ratelor internaționale de schimb valutar
• modificări ale priorităților și bugetelor, care pot duce la întârzieri
• incertitudinea capacității clienților de a finanța achizițiile
• incertitudini și restricții în ceea ce privește disponibilitatea finanțării creditelor sau garanțiilor
• impunerea de taxe interne și internaționale, controlul exporturilor, tarife, embargouri, sancțiuni
și alte restricții comerciale
•dificultatea managementului și coordonării unei întreprinderi multinaționale
• respectarea diferitelor legi inte rnaționale
• apariția condițiilor neprevăzute precum terorismul, războiul, epidemii și conflictele internaționale
Totodată ca parte a strategiei marilor producători de a fuziona cu alte companii sau achiziționa
întreprinderi sau forma asociații în particip ațiune și alianțe strategice, beneficiile au depins în mare
parte, de capacitatea de a integra operațiunile de afaceri achiziționate, performanța
portofoliului de produse și servicii, și performanța echipei de management. În consecință, de multe
ori rezult atele financiare ale marilor companii precum Boeing și Airbus nu au fost cele așteptate.
Acest lucru datoritându -se problemelor de performanță neprevăzute, precum cheltuielile legate de

tranzacții, datoriile vechi, taxele pentru deprecierea activelor pe te rmen lung, garanțiile de credit,
performanța partenerilor și indemnizații. Un alt factor important este confindențialitatea,
disponibilitatea și integritatea datelor și sistemelor în cadrul programelor de dezvoltare a
aeronavelor. Companiile producătoare d ar și furnizorii acestora se confruntă cu anumite
amenințări de securitate. Acestea mențin o rețea extinsă de controale de securitate tehnice, sisteme
de monitorizare și supraveghere de management, în scopul de a preveni aceste amenințări. Pentru
a aborda provocările care apar pe parcursul procesului de producție a noilor generații de aeronave
companiile producătoare de aeronave au pus în aplicare un set strategici și modele organizatorice.
Aceste strategii au condus la un nivel mai ridicat de externalizare a activităților, încredințate
furnizorilor de prim nivel si de al doilea nivel, care la rândul lor au avut de a face cu provocări
considerabile în ceea ce privește performanța, fiabilitatea, precum și riscurile financiare.
Introducerea inovațiilor (materi ale compozite, motoare cu consum redus de combustibil, noi
sisteme electronice de bord, sisteme electrice, etc) și strategiile organizatorice de fuzionare,
achiziționare sau transformare în unele cazuri a fostelor fabrici în companii independente au
amplif icat în continuare complexitatea lanțului de producție. În ciuda efectelor pozitive, această
nouă abordare a generat mai multe probleme în procesul de producție. Iar de multe ori rezultatele
financiare ale marilor companii Boeing și Airbus nu au fost cele așteptate. Acest lucru nu a
descurajat marii producători, aceștia monitorizând îndeaproape furnizorii implicați în producerea
componentelor și intervenind unde este cazul pentru evita blocajele din lanțul de aprovizionare a
programelor. Totodată lecțiile î nvățate în cadrul celor mai programelor de dezvoltare a celor mai
recente aeronave lansate pe piață contribuie la îmbunătățirea performanței lanțului de
aprovizionare a viitoarelor programe.

Descrierea principalelor programe de cercetare și dezvoltare din industria aeronautică
europeană.
Viziunea europeană asupra dezvoltărilor în sectorul aeronautic a avut ca principal reprezentant
Consilului Consultativ de Cercetare în Aeronutică ( ACARE ). Membri ai Comisiei Europene au
invitat personalități din principalele sectoare interesate din domeniul aviației europene a industriei
aeronautice și comunitatea de cercetare pentru a stabili modalitatea prin care aviația ar putea
contribui la satisfacere a nevoilor societății, de asemenea să iși mențină poziția de lider mondial în
domeniul aeronauticii. Rezultatul a fost formularea unei Viziuni pentru dezvoltarea și sprijinirea

sectorului aeronautic denumită Vision 2020, care a fost publicat ă în ianuarie 2 001. Grupul
personalităților a convenit să înființeze un Consiliu Consultativ pentru Cercetare în Aeronautică
din Europa (ACARE), care cuprinde lideri (CEO) ai organizațiilor părților interesate din
aeronautică și transport aerian pentru a dezvolta și menț ine o Agendă de Cercetare S trategică
(SRIA), care ar contribui la realizarea obiectivelor Vision 2020. Consiliul Consultativ ACARE, a
fost constituit oficial în cadrul Salonului Aeronautic de la Paris, Paris Air Show, în iunie 2001 și
a atras peste 40 de o rganizații membre și asociații care reprezintă statele membre, Comisia
Europeană și părțile interesate din: industria prelucrătoare, companiile aeriene, aeroporturi,
furnizorii de servicii, autoritățile de reglementare, institutele de cercetare și mediul a cademic
(Acare, A new beginning for European Aviation Research). Implementarea Agendei Strategice de
Dezvoltare si Inovare prin intermediul Comunit ății Europene pentru programele publice și private
a fost un element cheie în realizarea și menținerea poziți ei de lider a Europei în sectorul aeronautic,
sprijinind în același timp și nevoile societății.
Viziunea 2020 a fost, prin urmare, primul pas pentru dezvoltarea ulterioară a primei Agende
Strategice de Cercetare si Inovare (ACARE , 2002 ).
Pe parcursul actualizării Agendei Strategice SRI, un număr de condiții limită au determinat
membrii ACARE s ă analizeze din nou obiectivele stabilite în cadrul Vision 2020 cu scopul de a
extinde îndeplinirea acestora. Acest lucru a determinat formularea unei noi viziun i, FlightPath
2050 (2011) și care are ca principale obiective :
Menținerea globală a leadership -ului prin: asigurarea celor mai bune servicii în aeronautică și
transportul aerian, asigurarea competitivității europene, prin susținerea unei rețele puternice d e
cercetare și cadru de reglementare echilibrat; maximizarea contribuției sectorului aeronautic și
crearea de valoare adaugată direct de la unitățile de producție din aviație și indirect prin implicarea
IMM -urile și bazându -ne pe cercetare de ultimă oră și educație.
Satisfacerea nevoilor societății prin: conectarea la prețuri accesibile, sustenabile pentru transportul
de pasageri și de marfă cu o capacitate suficientă; sprijinul integrării și coeziunii în Uniunea
Europeană; Protecția mediului care să permit ă utilizarea surselor de energie durabilă și alternativă;
asigurarea completă și non -intruzivă a securității;
Motivele formulării unei noi viziuni se datorează complexității sectorului aerospațial și a
necesității unor investiții mari financiare și timp. A cestea fiind determinate în mare parte de
cerințele de certificare foarte stricte având în vedere importanța siguranței în acest sector.

Programele aeronautice implică cicluri de cercetare și inovare foarte lungi, sunt foarte costisitoare
iar obstacolele c are apar pe parcurs sunt asociate cu un nivel mai ridicat de risc decât cel acceptabil
pentru industrie sau pentru comunitatea financiară. Totodată, profitabilitatea scăzută descurajează
investițiile private, făcând astfel intervenția financiară publică s ă fie necesară. Dezvoltarea
infrastructurii este dependentă de disponibilitatea capacităților excelente de cercetare, de testare și
validare. Vehiculele necesită în plus o platformă de integrare și demonstrare pe scară largă. Pentru
aceste motive, SRIA est e eșalonată pe trei termene:
1. Pe termen scurt – până în 2020
2. Pe termen mediu – pentru 2035
3. Pe termen lung – până în 2050
Ca răspuns la această nouă viziune, ACARE a elaborate o nouă cercetare strategică și o nouă
agenda de inovare în cursul anulu i 2012, concomitent cu stabilirea noilor programe de cercetare
în Europa și la nivel național, inclu siv "Orizont 2020". Prin Agenda Strategică de Inovare și
Cercetare (2012), ACARE a identificat și a stabilit principalele provocări pentru atingerea celor
două obiective paralele menționate mai sus , acestea fiind:
– “Satisfacerea pieței și a nevoilor sociale”
– “Menținere și extinderea leadership -ului industrial”
– “Protecția mediului și furnizarea de energie”
– “Mentinerea siguranței și securității”
– “Prioritizarea cercetării, testarea capabilităților și a educației”
Programul Cadru de cercetare Orizont 2020 este continuarea Programului – Cadru 7. Acesta
reprezintă instrumentu l financiar care pune în aplicare “Uniunea inovării”, inițiativa emblematică
a Strategiei Europa 2020 care vizează asigurarea competitivității globale a Europei. Strategia
Europa 2020 subliniază necesitatea de dezvoltare a unor condiții favorabile pentru i nvestițiile în
cercetare și inovare.
Programul Orizont 2020 rulează în perioada 2014 -2020, având un buget de peste 80 miliarde euro.
De asemenea, în acest interval de timp Comisia Europeană, statele membre ale UE și industria
europeană vor investi peste 2 2 de miliarde de euro în următorii șapte ani în inovație pentru
sectoarele care oferă locuri de munc ă de înaltă calitate ( Skyline , 2013 ). Cea mai mare parte a
investiției va merge la cinci parteneriate publice -private inovatoare din domeniul medical,
aeronautic, industriei bio, industriei bazate pe celule de combustie hidrogen, și electronice. Aceste

Inițiative tehnologice comune au fost create de către Comisia Europeană în cadrul Programului
Cadru 7 (PC7 ), pentru a permite realizarea de obiective ambițioase și complexe de cercetare. Rolul
acestor parteneriate de cercetare este de a stimula competitivitatea industriei din Uniunea
Europeană.
De asemenea ACARE se bazează pe implicarea întregii com unități a transportului aeri an și
a comunității aeronautice ( producătorii de aeronave, agențiile care gestionează traficul aerian,
companiile aeriene, firmele de întreținere, reparații și revizii, aeroporturile, mediul academic de
cercetare, statele membr e, autoritățile de reglementare etc) pentru a construi un consens în favoarea
acțiunilor strategice și crearea unor mecanisme adecvate pentru a se putea conecta la platformele
echivalente ale altor moduri de transport și sectoare tehnologice relevante (ex. Sect. Energiei) și
de a reuși să dezvolte o nouă foaie de parcurs strategică pentru a orienta și sprijinii acțiunile viitoare
în programele de finanțare publice și private, inclusiv viitoarele programe cadru. Acest cadru
colaborativ este esențial pentru d ezvoltarea și succesul Sistemului de Transport Aerian din Europa.
Noile tipuri de aeronave introduse pe piata industriei aeronautice in perioada 2014 -2015,
beneficiaza de noi tehnologii. Aceste noi tehnologi i reprezinta punctul culminant al unui proces
de cercetarea, dezvoltare si inovare de mai mulți ani. Cercetare și inovare europeana continuă la
un nivel ridicat, si se bazeaza pe capabilitatile universităților, capacitățile aplicate ale centrelor de
cercetare și institutelor de cercetare. Sectorul aeron autic beneficiaza de programe active de
cercetare si dezvoltare atat la nivel european, național și regional, precum și de investiții private.
Cele mai relevante programe de cercetarea in industria aeronautica sunt SESAR și Clean Sky.

Principalele progra me din sectorul aeronautic European

Inițiativele tehnologice comune din industria aeronautică sunt Clean Sky și Sesar. Discuțiile despre
aceste programe au fost demarate între unitățile industriale și entitățile de cercetare europene încă
din anul 2004. Î n acel moment aducându -se în discuție posibilitatea constituirii unor programe
flexibile de integrare pe termen lung. Având în vedere faptul că în SUA fuseseră deja puse în
aplicare astfel de programe demonstrative la scară mare pe o lungă perioadă de timp nici Europa
nu putea să ramână în urm ă cu eforturile demonstrative ( Skyline, 2011).
Întreprinderea comună Clean Sky (CSJU ) este un parteneriat public -privat care are scopul de a
dezvolta tehnologii ecologice cu impact în toate segmentele de zbor ale avia ției comerciale. De

asemenea Clean Sky contribuie la obiectivele ACARE de reducere a emisiilor și zgomotului în
transportul aerian din Europa precum și la îmbunătățirea sistemul de transport aerian la nivel
mondial. Prin aceasta sectorul aeronautic contribuie la minimizarea impactului asupra schimbărilor
climatice, oferă beneficii socio -economice societății europene și crește competitivitatea in dustriei
aeronautice europene. Pentru a pune în aplicare programul Clean Sky, Uniunea Europeană,
reprezentată de Comisia Europeană (CE) și principalele părți interesate aeronautice din Europa au
convenit să înființeze o întreprinderea comună, pentru perioa da 2007 – 2017.
Activitățile au fost integrate în cadrul Clean Sky în șase demonstranți ( DTI) "demonstratori
tehnologici integrați" și un "evaluator de tehnologii".
►Smart Fixed Wing Aircraft (SFWA ) coordonat de Airbus și Saab; Acest segment se focusează
asupra dezvoltării tehnologiile active destinate aripilor aeronavelor, care detectează fluxul de aer
și își adaptează forma în funcție de necesități, precum și cu privire la noile configurații de aeronave
care permit integrarea optimă a acestor concepte noi în funcție de tipurile de aripi.
► Green Regional Aircraft (GRA) coordonat de Alenia Aermacchi and EADS Casa; Acest
segment este axat asupra dezvoltării configurațiilor ușoare și a tehnologiilor care utilizează
structuri inteligente, – configurații de zgo mot și integrarea tehnologiei dezvoltate în alți
demonstratori tehnoligici.
► Green Rotorcraft (GRC ) coordonat de Agusta – Westland and Eurocopter; Acest segment are
în vedere introducerea unor tehnologii inovatoare destinate elicopterelor care să reducă zgomotul,
realizarea unui corp de aeronavă mai ușor, dezvoltarea de motoare și sisteme electrice care să
reducă consumul de combustibil și ecologice pentru mediul înconjurător.
►Sustainable and Green Engines (SAGE ) coordonat de Rolls – Royce and Safran; A cest segment
se focusează asupra tehnologiilor integrate pentru reducerea zgomotului sistemelor ușoare de joasă
presiune cu zgomot redus și, cu randament ridicat, redus de NOx și de bază de greutate redusă,
configurații noi, cum ar fi rotoare deschise sau intercoolere.
►Systems for Green Operations (SGO ) coordonat de Thales Avionics and Liebherr Aerospace;
Acest segment se concentrează asupra echipamentelor electrice de aeronave și arhitecturi de
sisteme, a managementului termic capabilities for “green” tra jectories și îmbunătățirea misiuniilor
și operațiunilor la sol.
►Eco- Design (ECO) coordonat de Dassault Aviation and Fraunhofer Gesellschaft; Acest
segment se focusează asupra ciclul de viață al materialelor și componentelor, concentrându -se pe

probleme, precum utilizarea optimă a materiilor prime, reducerea utilizării materialelor non –
regenerabile, resurse naturale, energie și emisiile de noxe.
Schema contribuției membrilor distribuită pe fiecare demonstrator tehnologic este prezentată în
figura de ma i jos:

Figura . Distribu ția Membrilor pe Fiecare Demonstrator Tehnologic

Pentru a i ntegra aspectele de gestionare al zborului, Înteprinderea Comună Clean Sky cooperează
cu Întreprinderea Comună SESAR, care investighează gestionarea a traficului aerian ( ATM ),
tehnologii, în conformitate cu inițiativa "Cerul Unic Europe an" al Comisiei Europene (Clean S ky,
2012 )
Clean Sky în ciuda unei mai lente organizări decât se spera a condus la crearea unui program cu o
participare largă și diversificată a tuturor părților interesate importante, inclusiv cu o implicare
semnificativă din partea intreprinderilor mici si mijlocii (IMM -uri). 77 Membri – 12 Responsabili
Demonstratori Tehnologici Integrați și 65 de asociați – și-au unit forțele, la începutul programului,
în 20 08, să dezvolte și să introduc ă în servviciu noi "tehnologii curate" și inovatoare pentru
transportul a erian ( Clean Sky , 2013 ). Această abordare stabilește o bază solidă pentru proiecte
mari și durabile și încurajează implicarea activă a partenerilor, programul Clean Sky devenind unul
dintre cele mai promițătoare inițiative tehnologice comune ( ITC) din Europa. S -a avut în vedere
de asemenea asigurarea competitivității industriei europene, susținută de o rețea puternică de
cercetare și de un cadru de re glementare echilibrat, în fața concurenței acerbe din partea rivalilor.
S-au stabilit următoarele măsuri pentru domeniul aeronautic în curs de dezvoltare:
• maximizarea sectoarelor contribuției economice a aviației și crearea de valoare adaugată

• atragere a celor mai buni oameni și a talentelor
• satisfacerea nevoilor sociale și de piață pentru conexiune la prețuri accesibile, durabile, fiabile
pentru pasageri și pentru transportul de mărfuri cu o capacitate suficientă.
Un obiectiv cheie al Clean Sky este de a depăși așa numitul "Eșec al Pieței", prin utilizarea
sprijinului public pentru reducerea riscului de dezvoltare a tehnologiilor neconvenționale, la un
nivel care este considerat a fi viabil financiar de către industrie ( Bertolini et.al,2012 ).
Activit ățile care trebuie efectuate de către partenerii selectați prin apeluri sunt o parte esențială a
activităților de Cercetare și Dezvoltare ale Clean Sky iar acestea sunt desfășurate împreună cu
membrii privați ai Întreprinderii co mune CSJU. Subiectele sunt pregătite de către managerii DTI
și verificate de către ofițerii de proiect de la întreprinderea comună Clean Sky. O altă diferență a
apelurilor de cercetare este că bugetul este definit în funcție de importanța subiectului, și nu de
finanțarea maximă. Ace asta permite o participare mai largă din partea tuturor tipurilor de entități.
În plus, o singură entitate poate prezenta propuneri, fără a fi nevoie de crearea unui consorțiu.
Întreprinderea comună Clean Sky a luat toate măsurile disponibile pentru a îmbu nătăți participarea.
Acest lucru a implicat mai multe aspect precum:
ș descriere exactă a subiectelor
ș diseminarea mai largă și mai clară potențialii solicitanți în ceea ce privește complexitatea
topicurilor
ș organizarea de evenimente de informare
ș introducerea unor noi instrumente de comunicare, cum ar fi teleconferinta Webinar
De la lansarea programului, au fost primite 1223 propuneri, iar 405 au fost finanțate: rata de
selecție pentru solicitanți este de aproximativ 30%. În total, mai mult de 550 d e participanți iau
parte la programul Clean Sky. Peste 470 de parteneri sunt implicați în proiecte Clean Sky, prin
Apeluri pentru propuneri. Mai mult de 50% din beneficiarii Clean Sky sunt “noi intrați” în
programele europene de cerc etare ( Clean Sky , 2013) .
Figura de mai jos oferă o statistică a țărilor participante la propunerile Programului Clean Sky

Figura 7. Nivelul de participare în cadrul Programului Clean Sky

Întreprinderea comună SESAR a fost înființată în 2007 pentru a asigura modernizarea Sistemului
European de Gestionare a Traficului Aerian prin coordonarea și concentrarea tuturor eforturilor de
cercetare și dezvoltare relevante derulate de membrii săi până în 2016. Ca o recunoaștere a
necesității de a promova cercetarea și inovarea privi nd gestionarea traficului aerian și aprecierea
capacității parteneriatului SESAR de a răspunde la evoluția necesităților de afaceri și îmbunătățiri
rapide tehnologice și operaționale în Sistemul de Gestionare a Traficului Aerian European (ATM)
s-a decis extinderea Întreprinderii Comune SESAR până la 31 decembrie 2024 pentru a continua
cercetarea și inovarea în domeniul gestionării traficului aerian ATM și, în special, abordarea
coordonată în contextul Cerului Unic European pentru atingerea obiectivelor de performanță.
Valoarea adăugată a Întreprinderii Comune SESAR pentru Uniunea Europeană a fost, de
asemenea, confirmată prin a doua evaluare intermediară efectuată de experți independenți în
numele Comisiei Europene.
Conform Raportului Anual al Întreprind erii Comune SESAR, Gestionarea Traficului Aerian
(ATM) este o componentă esențială a sistemului de transportul aerian. Acest segment valorează
8.4 miliarde de euro anual și implică aproximativ : 58000 de angajați, 17200 de controlori de trafic
aerian, 11,5 milioane de Km² sursa . Scopul inițiativei comune SESAR este cercetarea și
dezvoltarea de soluții inovatoare destinate segmentului de gestionare a traficului aerian ATM de
care să poată benefic ia întreaga societate europeană precum și economia în general. Acest lucru
poate fii reflectat prin:
– Impactul poziti v asupra Produsului Intern Brut din Uniunea Europeană
– Crearea de locuri de muncă suplimentare în industria transporutului aerian 050100150200Nivelul de Participare în Cadrul Programului Clean Sky

– Creștere a numărului de zboruri directe va scurta timpul de zbor cu aproximativ 10%, acest
lucru însemnând reducerea timpului cu 9 minute pentru fiecare zbor în medie
– O reducere a impactului zborurilor asupra mediului cu 10%
– Anulări și întârzieri mai puține, predictibilitate sporită și punctualitate la sosiri și plecări
Întreprinderea comună SESAR (SJU) a fost creată în scopul de a asigura modernizarea sistemului
european de gestionare a traficului aerian prin coordonarea și concentrarea tuturor eforturilor
relevante de cercetare și dezvoltare din Uniune. Eurocontrol și Uniunea Europeană având calitatea
de membri fondatori. Spațiului aerian european este fragmentat iar traficul aerian s -a dublat la
fiecare 15 ani, în ciuda crizei economic e recente. Contrar Statelor Unite, în Europa nu există un
sistem de gestionare a traficului aerian european centralizat . În plus, spațiul aerian european se
numără printre cele mai aglomerate din lume, cu peste 33.000 de zboruri pe zi (Sursa ). Datorită
acestui lucru controlul traficului aerian devine din ce în ce mai complex. Evident nevoia de a depăși
această fragmentare și capacitatea structurării serviciilor spațiului aerian și navigației aeriane la
nivel pan -european a reprezentat baza cre ărea inițiati vei "Single European Sky"în 2001.
Un subiect important constă în armonizarea și interoperabilitatea gestionării traficului aerian din
Europa și SUA. Programele de cercetare SESAR în Europa și, NextGen în SUA, cont ribuie la
gestionarea traficului aerian (AT M) la nivel global. În 2004 Administrația Federală a Statelor
Unite ( FAA) și Organiza ția Europeană pentru Siguranța Traficului Aerian de trecut la subsol
Eurocontrol au semnat un Memorandum de Cooperare între cele două programe lansate SESAR
și Next Genera tion. Acest Memorandum de Colaborare a fost actualizat în martie 2009. În
octombrie 2009, Consiliul a convenit asupra deschiderii negocierilor în vederea unui memorandum
de cooperare cu FAA pentru a oferi un cadru formal de cooperare în cercetarea și dezvoltarea în
materie de aviație civilă. Programul inițiativei SESAR este compus din trei faze:
• Faza de definire (2004 -2008) care a fost încheiată și a emis un plan al definirii conținutului ATM,
dezvoltarea si implementarea planurilor următoarei genera ții de sisteme ATM. Această fază de
definire a fost coordonată de Eurocontrol, și executate de un consorțiu mare de părți interesate al
transport aerian.
• Faza de dezvoltare (2008 -2016) va elabora și valida soluțiile tehnologice pentru sistemul de
generaț ie următoare ATM cum este descris în faza de concepție.

.• Faza de desfășurare (2013 -2020) va consta într -o producție la scară largă și punerea în aplicare
a noii infrastructuri de gestionare a traficului aerian, alcătuit din elemente complet armonizate ș i
interoperabile, care să garanteze activități de transport aerian de înaltă performanță în Europa.
Până acum Programul SESAR a introdus inovații, care au adus beneficii măsurabile de
performanță pentru sectorul aeronautic global.
Implementarea Agendei Str ategice de Dezvoltare si I novare prin intermediul programelor publice
și private naționale și europene a fost un element cheie în realizarea și menținerea poziției de lider
a Europei în sectorul aeronautic, sprijinind în același timp și nevoile societății. Programele de
cercetare în aeronautică si transport aerian în colaborare cu Uniunea Europeană, cum sunt Clean
Sky Inițiativa Tehnologică Comună, Întreprinderea Comună SESAR rezultate din Programul –
cadru 7, programele naționale din multe state membre, prec um și programele de cercetare ale
companiilor private, au furnizat inițiative importante și beneficii industriei aeronautice. Până în
prezent, ACARE a adus o contribuție semnificativă la obiectivele generale cu privire la Viziunea
2020.
Parteneriatele pu blice -private vor trebui să joace un rol important în punerea în aplicare a noului
program Orizont 2020. Acestea beneficiază de experiența a cumulată în cadrul programului PC7.
De asemenea, acest lucru nu înseamnă în mod automat că fiecare Initiațivă Comună va continua
mandatul în forma de până acum. Extinderea domeniului de aplicare al programului de transport
aerian al Comisiei de aeronautică în aviație, în lumina noii Cărți albe privind transporturile și
Flightpath 2050 Vision pentru aviație, va trebui cu siguranță să fie luate în considerare pentru o
viitoare propunere ITC. Programul Clean Sky 2 menține structura de bază a programului Clean
Sky, pe lângă tehnologiile și demonstratorii dezvoltați în cadrul acestuia cuprinde încă trei
platforme de demonstra ție pentru aeronave inovatoare denumit e Innovative Aircraf t Demonstrator
Platforms – IADP .
● Large Passenger Aircraft
● Regional Aircraft
● Fast Rotorcraft
Actualul program Clean Sky, va fi păstrat ca un instrument important, iar rolul său va fi consolidat .
Acest lucru va permite o evaluare detaliată a beneficiilor ecologice asociate noilor tehnologii și va
măsura impactul diferitelor progrese tehnologice în raport cu obiectivele lor specifice.

Strategiile adoptate de compania BOEING de – a lungul evoluției sale
Strategia unei companii se bazează pe stabilirea obiectivelor și a modului prin care se vor atinge
obiectivele respective. Porter (2002) descrie strategia ca fiind “ crearea unei poziții unice și
valoroase, care implică un set diferit de activități ”. Totodată acesta mai menționează și faptul că
“ O strategie competitivă bună este una care creează valoare unică pentru o anumită categorie de
clienți ”. Focusarea studiului asupra companiei Boeing a pornit de la faptul că aceasta este unul
dintre cei mai importanți lideri atât pe piața industriei aerospațiale din S.U.A dar și la nivel global.
Strategia companiei este de a furniza aeronave și tehnologii inovatoare, care să facă față creșterii
concurenței și producătorilor care au intrat mai târziu pe piață . Raportul comisiei de intermediere
a comertului din S.U.A (1998) evidențiază faptul că o structură corporativă care este flexibilă,
responsabilă, cu o reputație bună din punct de vedere financiar și care deține abilitatea de a se
adapta rapid unei piețe di namice este esențială în stabilirea tranzacțiilor (vânzărilor) la nivel
mondial, marketing și rețea suport. De asemenea repercursiunile politice, economice și recesiunile
globale au dus la o scădere a disponibilităților de capital pentru a finanța noi achi ziții de aeronave,
ducând la reducerea cererii totale pentru aeronave militare și comerciale, afectând de asemenea
producția și forța de muncă. Mai mult decât atât, transformarea industriei în așa fel încât să se
preteze intereselor multor părți implicate depinde de stabilirea unui mix interdependent al
capacităților sociale, tehnice si procedurale ale companiilor. Ca răspuns la aceste fluctuații din
industria aerospațială, un număr de firme din acest domeniu au avut în vedere fuzionarea cu alte
companii de profil, achiziționarea și crearea de alianțe pentru menținerea sau creșterea cotei de
piață; reducerea costurilor; extinderea domeniul de aplicare a produsului; și împărtirea riscurile de
dezvoltare a programelor, pentru a -si consolida poziția în acest se ctor și a îmbunătăți perspectivele
financiare . Cutcher -Gershenfeld (2002 ) afirmă că industria aerospațială, reprezintă o sursă
importantă de export pentru Statele Unite și continuă să reprezinte un context dinamic în
organizarea și transformarea sistemelor. Becue et.al.(2014) sugerează faptul că industria din care
face parte co mpania este principalul factor care determină performanța, care poate fi favorabilă
sau nefavorabilă atribuind dezvoltarea unui avantaj competitiv.
Boeing s -a adaptat de -a lungul timpului cerințelor pieței utilizând o serie de strategii clasificate în :

a)Inovațiile tehnologice au avut un impact semnificativ asupra fiecărui aspect al afacerii și
fabricației. În perioada primului razboi mondial compania a fost unul dintre cei mai importanți
producători de avioane de antrenament. Boeing a produs cele m ai performante bombardiere
(Boeing, n.d.f ) care au fost utilizate în al doilea război mondial, precum și primul avion fără pilot.
Pentru a putea coordona noile tehnologii dezvoltate, ca aeronavele fără pilot, rachetele si sisteme
de lansare, Boeing a dezvo ltat un sistem informatic analogic masiv, numit BEMAC care a devenit
un element catalizator al computerelor de azi. Pe măsură ce tehnologiile de supraveghere au
evoluat, compania a dezvoltat un sistem de supraveghere aeroportuar (AWACS) și a proiectat,
instalat și operat rețeaua de telecomunicații la nivel național pentru NASA . Orientându -se către
piata de spațiu Boeing s -a implicat în cele mai importante programe ca Apollo project, Boeing
Dyna -Soar, International Space Station , dezvoltând tehnologii inovat oare care au avut un impact
deosebit în domeniu. Pe piața destinată aeronavelor civile Bo eing a introdus în 1930, primele
modele de aeronave cu un singur rând de aripi ( avioanele monoplane), care deși erau prea avansate
pentru vremea aceea au deschis cale a spre dezvoltarea aeronavelor de mare capacitate, ale
companiei. De asemenea a dezvoltat primul avion care putea traversa Oceanul Atlantic și primul
avion de pasageri presurizat, (Boeing, n.d.g). Compania a lansat pe piață avioane care presupuneau
un cons um de combustibil eficient într -o perioadă când prețurile acestuia erau în creștere, si care
aveau în vedere reducerea nivelului de zgomot precum și creșterea performanțelor de zbor.
Totodată Boeing a lansat prima aeronava cu 3 motoare destinată aeroportur ilor mici, cu piste scurte
și prima aeronava cu o capacitate mare denumită 747 jumbojet care a fost construită în perioada
în care traficul aerian a sporit, iar aeroporturile deveniseră aglomerate. După evenimentele din
2001 compania a introdus pe piață ec hipamente de monitorizare video care au sporit securitatea
permițând piloților să observe cabina de pasageri, precum și pentru întregul proces de zbor.
Tehnologiile și conceptele inovatoare continuă să țină avioanele comerciale Boeing la nivelul
standardel or industriale pentru confortul pasagerilor și eficiența consumului de combustibil.
Produsele actuale ale celor două unități principale sunt sintetizate în tabelul de mai jos :

Tabel 10 . Produsele companiei Boeing în cadrul celor două segmente
Commercial Airplanes (CA) Boeing Defense, Space & Security (BDS)
737:

► 100/200/300/400/500/600/700/800/900
Boeing Military Aircraft
► tactical, tanker and airlift aircraft , arme,
programe de supraveghere și de
intervenție , precum și programe de sisteme
aeropurtate fără pilot.
747:

► 100/200/SP/300/400/8F/8 Global Services & Support
►aeronave și sisteme cu o gamă de
produse și servicii prin intermediul
logisticii integrate, care includ gestionarea
lanțului de aprovizionare și suport tehnic ;
întreținerea sistemelor, modificare a și
actualizarea acestora pentru aeronave,
serviciile oferite guvernelor în cee ace
privește întreținerea aeronavelor și
formarea piloților pentru operarea tipurilor
de aeronave
767:

► 300Freighter/ 300ER/KC -200ER Netw ork and Space Systems
►sisteme electronice de informații ;
rachete și sisteme de apărare ; sateliți și
sisteme inteligente pentru spațiu ; activități
de explorare a spațiului
777:

► 200/300/Freighter Boeing Phantom Works
► extinderea pe piețele emergente a
companiei Boeing Defense, Space &
Security's
787 Dreamliner:

► 8/9/10 Joint Ventures
United Launch Alliance (ULA)
United Space Alliance (USA)
BBJ/VIP:

► BBJ, 747 -VIP, 777VIP, 787VIP
Sursă: Boeing, Commercial Airplanes, BDS, Products;

b) Inovații organizaționale . Sintetic, inovatiile organizationale se refe ra la: inovare de produs,
preluări/achiziț ii pe orizontală și pe verticală . Compania a diversificat produsele și serviciile,
începând de la realizarea de aer onave și a componentelor acestora până la livrarea corespondenței
și servicii de întreți nere a aeroporturilor. A înființat Scoala de Aeronautică Boeing pentru instruirea
piloților și mecanicilor. Compania a înființ at noi divizii, ca Boeing Scientific Resea rch
Laboratories, Divizia Aerospațială, Boeing Computer Services, pentru a re aliza noi produse
destinate pieței spațiului ș i rachetelor strategice. Pentru a -și sprijinii clienții, Boeing a înființ at o
unitate de leasing și creditare care să ofere facilităț i de cre ditare companiilor aeriene pentru a
achiziționa mai u șor produsele acesteia. Totodată Boeing a semnat un acord cu compania olandeză
Fokker, pentru înființarea unui Centru de Suport European în apropiere de Amsterdam, Olanda
[13].
c) Implicarea în programe de cercetare lansate de instituții publice ca NASA ( National
Aeronautics and Space Administration) și FAA (Federal Aviation Administration). În proiectul
Apollo, Boeing a furnizat sisteme globale integrate pentru întregul proiect. De -a lungul tim pului
Boeing a c ooperat cu companiile concurente General Electric și Hughes Aircraft Co Hughes pentru
a proiecta și c onstrui sonda Viking Marte. Rolul acestei sonde fiind colectarea datelor
caracteristicilor de suprafață ale Planetei Marte și descoperirea unor forme de viață.
Totodată alte programe care atestă implicarea companiei î n activitatea de cercetare de vâ rf au fost
construirea v ehicului denumit Atlas -Centaur în care Boeing a colaborat cu alte două companii
General Dynamics și North American Rocket dyne . Boeing a fost responsabil cu operațiunile de
urmărire și comu nicații. Un alt program lansat de NASA în ceea ce privește p roiectarea,
dezvoltarea, construcția și integrarea Stației Spațiale Internaționale. Compania Boeing a avut ca
sarcină realizare a și integrarea de componente și software pentru Stația Spațială Internațională. De
asemenea Boeing s -a implicat în programul de cercetare Next -Generation Air Transportation
System, care are ca obiectiv dezvoltarea metodelor de gestionare creșterii anticip ate a traficului
aerian până în anul 2020 precum și creșterea siguranței, securității și performanțelor de mediu, în
care un rol cheie îl are de asemenea FAA. Programul European Corespondent este SESAR . Pentru
a asigura coordonarea celor două programe și î n special utilizarea tehnologiei compatibile,
Comisia Europeană și FAA au semnat un acord de cooperare în luna iulie 2006 ( Ecorys ,2009 ).

d) Strategii de mediu : Încă de la începutul anilor ’70 Boeing a cercetat posibilitatea de a explora
energia într -un mod cât mai ecologic. Boeing a construit celule fotovoltaice, la una din filialele
deținute din California. De asemenea compania a construit turbine eoliene și a proiectat un sistem
de energie solară prin satelit. Boeing a reînnoit angajamentul cu Energy S tar, un program comun
al Departamentului Energiei din SUA și Agenția pentru Protecția Mediului din SUA care lucrează
cu industria pentru a reduce consumul de ene rgie și gaze cu efect de seră. Totodată Boeing a reușit
să reducă consumul de energie și de apă , emisiile de dioxid de carbon și deșeurile periculoase la
instalațiile sale obținând de asemenea certificarea ISO 14001 de mediu la sfârșitul anului 2008.
Certificare la standardul recunoscut la nivel mondial, este etalonul de angajament al unei
organizaț ii de a înțelege și continua să îmbu nătățească performanța de mediu (Boeing, n.d.h) .
Boeing împreună cu companiile aeriene Virgin Atlantic, Air New Zealand, Continental and JAL a
realizat zboruri demonstrative cu biocombustibili durabili. Prin particip area la programele de
cercetare compania a studiat diferite concepte de gestionare a traficului aerian care reduc
semnificativ consumul de combustibil, emisiile și zgomotul prin îmbunătățirea eficienței
sistemelor de trafic aerian, (Boeing, n.d.i). În cursul a nului 2008, Boeing, Virgin Atlantic și GE
Aviation au realizat primul zbor comercial folosind combustibil durabil si primul zbor cu echipaj
al unei aeronave alimentată cu celule de combustie cu hidrogen, o premieră în ist oria aviației,
(Boeing, n.d.j) . În 2008, Boeing a semnat un acord cu Airbus pentru a lucra împreună la reducerea
efectelor aviației asupra mediului . Cele două companii s -au axat pe accelerarea îmbunătățiri i
sistemului mondial de management de transport aerian pentru a elimina congestionarea traficului.
In ultimii zece ani, performanț a s-a reflectat at ât în cifra de afaceri, cât și î n numărul de clien ți așa
cum se arată în tabelul de mai jos .
Tabelul 10. Evol uția pe 10 ani a Companiei Boeing d.p.d.v al Productivității Muncii
Nr.crt An Angajati Comenzi
aeronave
civile Cifra de
afaceri Productivitatea
muncii
(num ăr) (număr ) ($ mil.) (%)

1 2004 159000 271 51400 0.32
2 2005 153000 959 53621 0.35
3 2006 154000 916 61530 0.40

4 2007 159300 1153 66387 0.42
5 2008 162200 573 60909 0.38
6 2009 157100 244 68281 0.43
7 2010 160500 550 64306 0.40
8 2011 171700 864 68735 0.40
9 2012 174400 1316 81698 0.47
10 2013 168400 1531 86623 0.51
Source: Boeing, Orbis Database
Tabelul evidențiază că în perioada 2004 – 2013, numărul de comenzi a crescut de aproape șase ori,
cifra de afaceri a crescut de peste 1,6 ori, iar numărul de angajați a crescut de cca. 1,01 ori.
Creșterea mai lentă a numărului de angajați în raport cu cifra de afaceri indică creșterea
productivității muncii, cu efecte pozitive asupra competitivității.
Companiile din S.U.A au explorat și au lansat pe piață tehnologii noi care au condus lumea
civilizată spre o epoca modernă, încă de la începutul secolului 20, având un impact semnificativ
asupra transportului și comunicațiilor. Schimbările care au avut loc de-a lungul timpului pe piață
industriei aeronautice din U.S.A. au afectat industria atât din punct de vedere structural cât și
organizațional. Repercursiunile politice, economice și recesiunile globale au determinat firmele
din industria aeronautică a S.U.A să adopte un complex de strategii cu scopul de a -și consolida
poziția în acest sector și a îmbunătăți perspectivele financiare. Fuziunile și transformările care au
avut loc de -a lungul timpului au consolidat poziția marilor producători nu doar la nivelul
furnizorilor principali ci și a celor de al doilea și al treilea nivel. Astfel de companii dețin
potențialul de a aloca resurse financiare și umane, pentru a prelua rolul de integratori de sistem și
de a deveni partener de partajare a riscurilor. În prezent industria aerospațială din S.U.A este
dominată de firme mari care ofe ră produse extrem de integrate (Ecorys , 2009 ). Industria
aerospațială, este un simbol al progresului tehnologic pentru multe națiuni, de asemenea o sursă
importantă de export pentru Statele Unite. Poziția tehnologică puternică a S.U.A provine în mare
parte din industria de apărare și din programele d e cercetare dezvoltare care au avut efecte și asupra
industriei aeronautice civile. Totodată poziția de lider a marilor companii din S.U.A. se bazează
pe experiența îndelungată pentru a face față sarcinilor complexe. Încă de la începutul evoluției sale
industria aeronautică din America a cuprins producători precum: Boeing Airplane Co., Douglas
Aircraft Co., McDonnell Aircraft Corp., North American Aviation și Hughes Aircraft.
Colaborările și fuziunile dintre acestea care au avut loc în timp, precum și inova țiile tehnologice

pe care le -au lăsat moștenire au contribuit la consolidarea industriei S.U.A., implicit la
consolidarea companiei Boeing .
Inovațiile tehnologice au avut un impact semnificativ asupra fiecărui aspect al afacerii
companiei. Compania a di versificat produsele și serviciile, începând de la realizarea de aeronave
și a componentelor acestora până la livrarea corespondenței și servicii de întreținere a
aeroporturilor. Totodată Boeing a explorat și dezvoltat tehnologii ecologice, sprijinind inst ituțiile
guvernamentale în atingerea obiectivelor cu privire la independența și eficiența energetică..
Performanța companiei s -a reflectat atât, în cifra de afaceri, cât și in numărul de clienți. Cu 168400
de angajați în 2014 Boeing este cea mai mare compa nie aerospațială din lume și un lider exportator
al S.U.A.
Strategii adoptate de AIRBUS
Airbus, prin caracterul multinațional, a avut posibilitatea de a face uz de diferite experiențe,
educație, moduri de a privi lucrurile, ceea ce le -a conferit un avantaj competitiv semnificativ.
Pentru a face față competiției mondiale, grupul a utilizat un complex de strategii, dintre care se
detașează ca importanță:
a) Inovarea tehnologică : implementarea de produse și soluții tehnice inovatoare, prin care să se
câștige supremația pe piață. În perioada în care alți producători s -au concentrat asupra aeronavelor
cu trei sau patru – motoare, Airbus a introdus prima aeronavă cu două motoare. Ac eastă aeronavă
a presupus un consum redus de combustibil, costuri de operare foarte eficiente și reducerea
nivelului de zgomot extern, încorporând o nouă tehnologie de aterizare, împreună cu un confort
sporit pasagerilor în cabină și manipularea mărfurilor containerizate. Au fost lansate de -a lungul
timpului noi modele, plecând de la A300, precum: A310, care a marcat începutul dezvoltării
"familiei Airbus", A320, care a încorporat pentru prima dată sistemul Fly by Wire ‒ înlocuirea
scripeților și cablurilor cu fire electrice, urmat de familiile de avioane A330, A340, A350 și A380,
la care se adaugă avioanele pentru transport militar.
b) Inovarea organizațională. Alături de procesul treptat de consolidare descris anterior, alte acțiuni
importante au fost: st abilirea de birouri, centre de formare și centre de piese de schimb în țări
precum America de Nord, China și Japonia; simplificarea structurii de management prin
armonizarea procedurilor, metodelor și instrumentelor în întreaga companie bazate pe cele mai
bune practici și expertize (planul de restructurare Power8); dezvoltarea unui sistem performant de

logistică; dezvoltarea unui model propriu de business, în cadrul căruia partenerii și furnizorii
europeni să dezvolte produse și componente de aeronave, iar asamblarea aeronavelor să se facă pe
o singură linie de asamblare finală, în condițiile în care în prezent rețeaua de producție Airbus la
nivel mondial cuprinde linii de asamblare finală pentru aeronavele sale comerciale și militare în
Franța, Germania, Sp ania și China și o nouă linie care urmează să fie deschisă în SUA; înființarea
unei societăți de finanțare, cu sediul la Dublin, Irlanda, care să ofere facilități de credit pentru a
ajuta companiile aeriene să cumpere avioanele sale și crearea de scheme de finanțare pentru clienții
săi; dezvoltarea de alianțe și încheirea de acorduri de tip joint ventures precum acordul cu guvernul
spaniol și compania aeriană Iberia Airlines, pentru a pune în comun fermierii, rafinăriile de petrol
– și companiile aeriene să dezvolte un "lanț valoric" spaniol complet de combustibil durabil și
regenerabil pentru aviație și pentru uz comercial și acordul -cadru între Airbus Taijn și Corporația
Industriei Aviației din China de a continua cooperarea pe linia de asamblare deschisă în China în
2008.
c) Implicarea în mari programe de cercetare și tehnologie cu finanțare europeană precum SESAR
și Clean Sky. SESAR este un parteneriat public -privat creat cu scopul de a moderniza Air Traffic
Management . Misiunea Clean Sky este de a dezvol ta tehnologii inovatoare pentru a crește în mod
semnificativ performanțele de mediu ale avioanelor și ale transportului aerian, pentru a realiza
aeronave mai silențioase și mai eficiente în privința consumului de combustibil. Clean Sky 2 este
integrat în p rogramul Orizont 2020.
d) Strategia de mediu : implementarea unui sistem de gestionare a mediului înconjurător ,
certificarea ISO 14001 primită în 2007 și reînoită în 2010 și 2013, lansarea în 2011 a
programului de reducere semnificativă a impactului asupra mediului pana în anul 2020. Alături
de aceste acțiuni, Airbus G roup s -a implicat în programe de responsabilitate socială, importanța în
creștere a acestora fiind demonstrată de crearea în 2008 a fundației Airbus Corporate Foundation.

Performanța î n industria aeronautică. AIRBUS GROUP.
Procesul de consolidare și transformarea consorțiului într -o companie integrată a condus la
îmbunătățirea rezultatelor din industria aeronautică. În perioada 1970 – 1980 Airbus a reușit să
livreze 81 de aeronave la 14 d e companii aeriene, care deserveau 100 de orașe diferite din 43 de
țări, atingând astfel o cotă de piață de 26 la sută. În perioada 1980 – 1996 numărul de clienți a

crescut de aproape nouă ori, iar numărul de comenzi de peste cincisprezece ori, ceea ce rep rezenta
o cotă de piață de 50%, după cum se poate observa în tabelul 3.

Tabelul 3. Evoluția piețe Airbus, 1980 – 1996
An Comenzi Clienți
1980 133 14
1981 Peste 500 42
1984 411 50
1986 500 55
1988 900 74
1990 1700 peste 100
1996 2004 124
Sursa : Airbus, History, The narrative
Ascensiunea a continuat după anul 2000 și s -a reflectat atât în numărul de clienți, cât și în cifra de
afaceri, așa cum se arată în tabelul 4.
Item Year Customers Employers Orders Revenues Productivity
of labour

1 2004 204 110662 370 31761 0.29
2 2005 225 113210 1111 34206 0.30
3 2006 271 116805 824 39434 0.34
4 2007 287 116493 1458 39123 0.34
5 2008 306 118349 900 43265 0.37
6 2009 316 119506 310 42822 0.36
7 2010 323 121691 644 45752 0.38
8 2011 334 133115 1608 49128 0.37
9 2012 349 140405 914 56480 0.40
10 2013 365 144061 1619 59256 0.41

Sursa : Airbus_Summary Results 2004 -2013, documentation for the annual general meeting(2001 –
2013)
Tabelul evidențiază faptul că în perioada 2001 – 2013 numărul de clienți s -a dublat, numărul de
comenzi a crescut de peste patru ori, cifra de afaceri a crescut de peste 1,9 ori, iar numărul de
angajați a crescut de cca. 1,57 ori. Creșterea mai lentă a numărului de angajați în rapo rt cu cifra de
afaceri indică creșterea productivității muncii, cu efecte pozitive asupra competitivității.
Conform principalelor documente și a lucrărilor analizate industria aeronautică europeană
este o industrie concentrată geo grafic, caracterizată prin tr-un nivel semnificativ de cooperare, acest
lucru datorându -se în mare parte necesității de a împărții costurile de dezvoltare. Analiza evoluției
industriei aeronautice europene în această secțiune confirmă faptul că industria aeronautică
europeană este d ominată de câteva firme care provin din cinci țări europene, și care prin procesul
de consolidare și transformare a consorțiului într -o companie integrată a condus la îmbunătățirea
rezultatelor din industria aeronautică. Analizând modificarea în timp a str ucurii am identificat un
complex de strategii prin care această industrie a câștigat treptat supremația pe piață. Prin utilizarea
acestor mijloace industria aeronautică a reușit să introducă pe piață produse și soluții tehnice
inovatoare care au contribuit la reducerea consumului de combustibil, la costuri de operare
eficiente și la reducerea nivelului de zgomot. Compania a dezvoltat un model propriu de business
simplificând structura de management și procesul de asamblare prin armonizarea procedurilor,
metodelor și instrumentelor în întreaga companie și prin dezvoltarea unui sistem performant de
logistică. De asemenea compania a contribuit la dezvoltarea cooperării la nivel mondial și
reducerea impactului asupra mediului aviației, având un rol semnificativ în cadrul programelor de
cercetare ale Comisiei Europene ca Sesar și Clean Sky. Airbus a devenit din 2007 prima și singura
companie aerospațială din lume, care a primit de la Organizația Internațională de Standardizare
14001 certificatul de mediu care a fost reînoit în 2010 și 2013. Concentrarea treptată și cooperarea
sub diverse forme au condus la creșterea cotei de piață a industriei aeronautice europene pe plan
mondial, care s -a reflectat asupra numărului de clienți și cât și în cifra de afaceri. Airbu s, prin
caracterul multinațional, a avut posibilitatea de a face uz de diferite experiențe, educație, moduri
de a privi lucrurile, ceea ce le -a conferit un avantaj competitiv semnificativ. Începând cu ianuarie
2014, EADS și -a schimbat denumirea în Airbus G roup, din care face parte compania Airbus S.A.S.

Analiza impactului comportamentului asupra indicatorilor de măsurare a eficienței
economice.
Analiza performanțelor celor două companii Airbus și Boeing la nivel microeconomic se
bazează pe informațiile din raportul Ecorys (2009) al Comisiei Europene, precum și informațiile
din baza de date Orbis. Pentru aceste companii din eșantion au fost analizați mai mulți indicatori
între 2004 și 2013. – Anexa 1 și 2
Marja medie de profit pentru compania europeană Boein g a fost de 2,5% pentru perioada
2004 -2013, aceasta a înregistrat o scădere semnificativă în perioada 2007 și 2009, având valori de
-1,96 și -2,96. Comparativ cu aceasta, media mar jei de profit a Boeing, a fost î n continuă creștere
cu excepția anului 2009 , înregistrând 6,2% pentru perioada 2004 -2013. Industria aerospațială
europeană a avut o performanță relativ slabă în comparație cu industria aerospațială din SUA.
Conform raportului Ecorys (2009) Franța este singura țară care are o marjă de profit peste me die,
în celelalte țări din UE marja de profit a scăzut semnificativ începând cu anul 2004. Comp aniile
italiene au avut î n mod constant marja de profit negativă, cu doar o ușoară revigorare în 2007. În
Germania, marja de profit a avut o scădere bruscă în cepând cu 2006 având în vedere bună
performanță între 2001 și 2005.
Figura 2.

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013-4-20246810 Marja de profit anuala
Boeing
Airbus

EBITDA ( Câștigul î nainte de Dobânzi, Taxe, De preciere și Amortizare) este un indicator de
măsurare al profitabilității. Acest indicator este utilizat frecvent de investitori, cu scopul de a
evalua profitabilitatea unei companii pr in compararea veniturilor cu câș tigurile. În general, pentru
acest raport este apreciat ă o valoare mai mare, deoarece aceasta ar indica faptul că societatea este
în măsură să păstreze câștigurile sale l a un nivel bun prin procese eficiente care au păstrat anumite
cheltuieli scăzute. În cadrul companiei Aibus EBITDA a avut o scădere bruscă în perioada 2006 –
2007 , respectiv de la 12,57% la 4,9% precum și în 2009 când a scăzut de la 9,96% la 3,09%. În
perioada 2010 -2013 a revenit spre o tendință mai uș oară de creștere dar stabilă. De asemenea
EBITDA pentru compania Boeing a înregistrat o scădere bruscă în cursul anului 2009 ajungând la
4,57% în c omparație cu anul trecut când a înregistrat 8,03%. Acesta a revenit pe creștere începând
cu anul 2010.
Figura 3.

Marja EBIT (diferen ța dintre venituri și cheltuielile de funcționare ) este o altă măsură prin care
investitorii o pot utiliza pentru a evalu a stabilitatea financiară a unei companii. Marja EBIT arată
suma care rămâne disponibilă din veniturile din vânzări, după ce au fost eliminate toate cheltuielile,
mai puțin cheltuielilor nete din dobânzi și impozitul pe venit. Marja EBIT pentru cele două
companii urmează același trend ca și indicatorul EBITDA.
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 201302468101214 EBITDA
Boeing
Airbus

Pentru perioada în cauză , 2004 -2013, Airbus, compania europeană a cunoscut un mediu de
afaceri contrastant. După 9 septembrie 2001 a existat o încetinire majoră. Următoarele cicluri de
ascensiune au câștigat un ritm de creștere puternică pentru următorii câțiva ani și au prevăzut
oportunități de afaceri bune. În această perioadă au fost lansate proiecte mari, cum ar f i A380 și
A400M și ulterior programul A350XWB.
Au fost alocate resurse considerabile pentru aceste proiecte. Pentru lansarea noilor programe de
aeronave au fost făcute investiții pe termen lung. Aceasta a condus la întâmpinarea unor
obstacole în ceea ce p rivește performanța economică a industriei aeronautice europene. Acest
lucru s -a datorat în mare parte întarzierilor și problemelor tehnice care au apărut în cadrul
acestor proiecte.

Figura 4.

Figura 5.
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013-20246810 EBIT
Boeing
Airbus

Deși veniturile de operare a u fost în creștere în ultimii ani, performanța economică s -a înrăutățit,
așa cum o evidențiază indicatorii specifici de măsurare precum marja de profit, rentabilitatea
capitalului angajat etc. Dezvoltarea performanțelor economice în industria aeronautică eu ropeană
nu a evoluat în mod omogen pentru toate companiile. Deși toate companiile din lanțul valoric au
fost afectate de întârzieri și de problemele tehnice, firmele mari, au suferit eșecuri mai mari decâ t
omologii lor mai mici. Din cauza întârzierilor și problemele tehnice marile firme au fost obligate
să pună deoparte rezerve pentru plățile cauzate în cadrul programelor. Aceștia au investit
semnificativ în pregătirea personalului pentru dezvoltarea de noi produse. Efectul este reflectat în
veniturile din exploatare pe salariat care a crescut mai puțin pentru companiile cheie decât pentru
companiile mai mici. O creștere mai lentă a numărului de salariați în raport cu cifra de aface ri
indică o creștere a productivității muncii, cu efecte pozitive asupra competitivității, evidențiate
prin graficul de mai jos:

Figura 7.
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013-2024681012141618 ROCE
Boeing
Airbus

Piețele financiare europene nu sunt suficient de dezvoltate pentru a îndeplini cerințele industriei
aeronautice , care de-a lungul timpului a fost într-un proces continuu de restructurare către
întreprinderi mai mari cu potențial de partajare a riscurilor suficiente pentru a participa la programe
de aeronave mai mari.
Este necesară lansarea unor inițiative comune d e atragere a investit orilor financiari și industriali
care să devină părți interesate ale industriei. Acest lucru poate duce la îmbunătățirea structurală a
industriei aeronautice europene . De asemenea finanț area pe termen scurt a devenit din ce în ce
mai dificil de obținut în ultimii ani. Întârzierile în programele de aeronave, criza financiară globală
și încetinirea piețelor de desfacere au contribuit la această tendință.
Companiile din industria aeronautică trebuie să își monitorizeze îndeaproape furnizorii lor în
cadrul noilor programe de aeronave . Ar putea deveni necesar luarea unor măsuri pentru a
asigura rea unui lanț valoric european.

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 20130.000.100.200.300.400.500.60 PRODUCTIVITATEA MUNCII
Boeing
Airbus

ANALIZA SECTORULUI AERONAUTIC DIN ROM ÂNIA

FORME DE COOPERARE ÎN SECTORUL AERONAUTIC DIN ROMÂNIA
Industria aeronautică este unul dintre dome niile pe care Romania trebuie să le susțină cu scopul de
a spori competitivitatea producției industriale la nivel regional și european și de a crește valoarea
adaugată a produsului industri al. Totodată luând în considerare studiile efectuate de diferite
instituții , România deține un avantaj competitiv ca țară țintă pentru localizarea producției industriei
aeronautice , având în vedere salariile reduse ș i productivitatea muncii. Spre deosebir e de alte
domenii, Ro mania nu a reușit î nsă să valorifice ac est avantaj. Pe lângă acestea sectorul aeronautic
din România deține alte câ teva avantaje precum e xistența unei forțe de muncă relativ bine
calificată, infrastructura de educație ș i câteva institute de cercetare ac tive la nivel internațional .
Acestea pot contribui la relansarea acestei industrii. De asemenea participarea companiilor și
institutelor de cercetare la salo anele aeronautice specifice, precum Le Bourget, Farnborough și
ILA-Berlin, dar și la alte acțiuni organizate la internațional , de tipul Aero Days – 2011 sau Clean
Sky Forum evidențiază progresele semnificative pe care cercetarea le -a înregistrat, precum și
gradul ridicat de integrare a industriei aeronautice la nivel internațional. Scopul final îl reprezintă
crearea de noi parteneriate și implicarea în proiecte de anvergură și perspectiv ă ( Market Watch,
2011).
Urmând trendul internațional de pe piața aeronautică , am realizat o analiză asupra nivelui și
formelor de cooperare în sectorul aeronautic din România . Companiile ș i instituțiile din România
care activează în acest domeniu au crea t parteneriate atât la nivel național cât și internațional.
Totodată acestea s-au integrat și în cadrul diverselor organizații internaț ionale create pentru
industria aeronautică. Câteva din principalele forme cooperare sunt evidențiate în tabelul 4.

Tabelul 4
Parteneriate industriale Ex. Înființarea societății Fo ar – Aerostar
deține 51% din acț iuni, iar Fokker 49%.
Airbus Helicopters România –
joint venture creat de Airbus Helicopters și
IAR SA
The upgrade Program for the IAR 330
PUMA helicopter with “SOCAT”
avionics/armament system Parteneri Beneficiari : Ministerul Apărării
Naționale
Producător : IAR Brasov, subcontractor
principal ELBIT Systems Ltd. – Israel.
Co-operațiuni în cadrul Î ntreprinderii :
a. Companii aeronautice Românești
AEROTEH București TURBOMECANICA
București
AEROFINA București COMOTI București
SIMULTEC București AEROSTAR Bacă u
STRAERO București A.E.ELECTRONICS
R.A. ARSENALUL ARMATEI
R.A. ROMTEHNICA București
b. Coop erare internațională : GIAT, RAFAEL,
THALES, MASON, LEACH
The Upgrade Program fo r the training
and light attack aircraft IAR 99 SOIM Beneficiari : Ministerul Apărării Naționale
Manufacturers : AVIOA NE CRAIOVA S.A.
în cooperare cu ELBIT Syste ms Ltd. – Israel
CO-OPERATIONS:
a. Companii Aeronautice Românești :
TURBOMECANIC A București SIMULTEC
București IAR Brasov INCAS București
AEROFINA București AEROSTAR Bacă u
Localizarea geografică
Județul Brașov: IAR Bra șov; Airbus
Helicopters România; Premium AEROTEC;
BWB Surface Technology SRL; Hutchinson
SRL; Aernnova European Components SRL
ACARE – Consiliul Consulativ pentru
Cercetare în Domeniul Aeronautic din
Europa Membru : Institutul Național de Cercetări
Aerospaț iale “Elie Carafoli” – INCAS
EREA – Asociația institutelor europene de
cercetare în aeronautică Membru : Institutul Național de Cercetări
Aerospaț iale “Elie Carafoli” – INCAS
IFAR – Forumul Internațional pentru
Cercetare Aviație Member : Institutul Național de Cercetări
Aerospaț iale “El ie Carafoli” – INCAS
Programele de Cercetare la nivel European
Programul Cadru 7 și Horizon 2020
Partic ipanți în cadrul proiectelor: Institutul
Național de Cercetări Aerospațiale “Elie
Carafoli” – INCAS ; S.C. Straero S.A;
Institutul Național de Cercetare -Dezvoltare
Turbomotoare – COMOTI

Inițiativa Tehnologică Comună Clean Sky Clean Sky Associates member (per ITD) in
Smart Fixed Wing Aircraft (SFWA):
Institutul Național de Cercetări Aerospațiale
“Elie Carafoli” – INCAS alături de S.C.
Straero S.A.; S.C. Avioane Craiova S.A.; S.C.
Romaero S.A.
Clean Sky Associates member (per ITD) in
Green Regional Aircraft (GRA): Institutul
Național de Cercetări Aerospaț iale “Elie
Carafoli” – INCAS
Parteneri Clean Sky
Institutul Național de Cerce tare -Dezvoltare
Turbomotoare – COMOTI
Programele Na ționale de cercetare Programul Nucleu
Planul Național de Cercetare Dezvoltare și
Inovare 2015 -2020
Programul sectorial

Deasemenea alte forme de cooperare sunt evidențiate prin înființarea so cietății Foar unde
compania românească Aerostar deți ne 51% din acțiuni, iar Fokker 49%. Societatea a avut ca obiect
de activitate realizarea de componente pentru gama de aeronave Airbus A300 precum și pentru
racheta europeană Arianne 5, iar, apoi, pentr u aeronavel e de tip Dassault 7FX (Cepariu, 2014).
Aerostar fiind singurul producător al acestor subansamble. Compania Aerostar Bacău a început
colaborarea cu firma Fokker Aeroconstructs într -un proiect finanțat de Guvernul Olandei
(Aerostar, 2015).
Pentru a îmbunătăț i capacitatea de reacție și diversificarea activităților sale companii le
internaționale din industria aeronautică au deschis filiale situate în aproprierea producătorilor
tradiționali din România. Un exemplu este județul Brașov unde I AR Brașov este producă tor
tradiț ional. Activitatea întreprinderii s ‐a orientat spre producția de elicoptere militare și civile (IAR
316 Alouette III, IAR 330L Puma), domeniu în care s ‐a dezvoltat o strânsă cooperare tehnică cu
firme franceze orientate spre pr oducția de avioane ușoare și de agreement .
Astfel în anul 2002 a fost creată Airbus Helicopters România, filială a companiei Ai rbus
Helicopters SAS – divizia constructoare de elicoptere a concernului european Airbus Group, în
care IAR Brașov are o participare minoritară (49 %). De -a lungul a peste 10 ani activitatea filialei
Airbus Helicopters România s ‐a extins, atât în ce ea ce privește cifra de afaceri cât și numărul de
angajați (Unturica, 2014).

Numărul companiilor internaționale a co ntinuat să crească. In 2010 Premium AEROTEC – divizia
germană a grupului european Airbus Group a deschis o nouă fabrică care produce și asamblează
componente pentru aeronavel e Airbus (A320, A330/340, A380) .
Venirea concernului Premium AEROTEC la Brașov, a atras un nou investitor, anume compa nia
BWB Surface Technology SRL care și -a început activitatea la Ghimbav (Vrânceanu, 2012). Tot
în Brașov funcționează și alte companii furnizori Airbus precum Aernnova și Hutchinson.
In sectorul cercetării, România urmărește să armonizeze politicile de dezvoltare cercetare, inovare
și tehnologice cu cele europene; să asigure conectarea obiectivelor tehnice și științifice comunitare,
precum și a mediului de afaceri din România cu prioritățile științifice și tehnolog ice specifice
Uniunii Europeană .

Cart ografierea companiilor românești din Industria aeronautică
În această secțiune am evidențiat principalele zone de producție pentru industria aeronautică din
România. Studiul a fost efectuat asupra a 48 de companii care activează direct și indirect într-o
largă varietate de segmente din industria aeronautic ă. Companiile au fost selectate din baza de
date a companiilor cu expertiză în industria aeronautică realizată de către ROSA – Agentia Spatiala
Romana și lista furnizorilor Airbus Group .
Cea mai mare parte a cifrei de afaceri a sectorului aeronautic din România este acoperită de
companiile Aerostar SA, IAR Brașov, Romaero SA precum și divizia companiei internaționale
Premium Aerotech, (Invest R omânia, 2016 ). Principalele zone în care sunt concentrate majoritatea
companiilor românești sunt București și Brașov.
De asemenea 13 dintre aceste companii sunt furnizori ai companiei europene Airbus Group.
Acestea ofer ă produse și servicii necesare segmentelor de activități ale companiei precum:
– Furnizarea de aerostructuri sau componente și materiale necesare aerostructurilor :
Hutchinson SRL, Premium Aerotec, SC Duquiene Composites SRL, BWB Surface
Technology SRL
– Furnizarea de componente și materiale pentru componente : Aerostar SA, Isovolta SA,
Piese Subansamble Aero SA, Romaero SA, SC Alro SA, Universal Alloy Corporation
Europe SRL, Gevalco Industrial SA
– Servicii de Proiectare/ Design: SC Atexis SRL, Sonovision Romania

Localizarea companiilor din Romania care activează în sectorul aeronautic

Localiz area furnizorilor Airbus Grup din Romania

Implicarea Romaniei în programele de cercetare și dezvoltare din industria aeronautică
europeană.

In această secțiune am analizat domeniul de cercetare și dezvoltare din România , focusându -mă
asupra sectorului aeronautic.
Aderarea la Uniunea Europeană a reprezentat un pas important pentru România în ceea privește
accesul la fondurile europene pentru cercetare și dezvoltare.
În condițiile în care bugetul de stat pentru activitățile de cercetare -dezvol tare a fost limitat,
eforturile de atragere a fondurilor europene destinate cercetării în domeniul industriei de aviație
precum și în alte domenii au fost intensificate. De la aderarea Româ niei la Un iunea Europeană
participarea la programele Cadru de cercetare pentru industria aeronautică a crescut atât prin
numărul de organizații participante cât și prin numărul de proiecte:respectiv de la participarea a 4
organizații cu un număr de 8 proiecte în cadrul Programului Cadru 5 la participarea a 13 organiz ații
și un număr de 39 de proiecte la Programul Cadru 7. Creșterea considerabilă reprezintă o reflectare

a importanței și a priorităților stabilite de or ganizațiile de cercetare din România în participarea la
programele europene, strategiile și viziunile, care sprijină integrarea și participarea țărilor din
Europa de Est în cadrul programelor de cercetare aeronautică. Astfel, în cadrul Programelor Cadru
Europene, au fost încheiate contracte de cercetare și dezvoltare tehnolo gică cu parteneri
importanți, di n domeniul aeronautic, precum Centrul Național de Cercetare în domeniul aeronautic
și spațial din Germania DLR, Centru Francez de Cercetare Aerospațială ONERA, Centru de
Cercetare Aerospațială din Olanda NLR, Centrul de Cercetare Aerospațială din Italia CIRA,
Agenția de Cercetare în Domeniul de Apărare din Suedia FOI, Centru Național de Cercetare
Dezvoltare și Testare din Cehia VZLU, și Institutul de Aviație Polonez ILOT. Totodată s-au
dezvoltat parteneriate în vederea colaborării în viitoare consorții de cercetare internațională.
"Clean Sky" Inițiativa Tehnologică C omună – lansată în cadrul programului PC7 (2008) reprezintă
o oportunitate de cooperare dintre universități, ramuri industriale, centre de cercetare și organe
publice de decizie, în cadrul Uniunii Europene.
Focusându -mă asupra Institului Na țional de Cercetare și Dezvoltare Aerospațială “Elie Carafoli”
– INCAS care are ca obiectiv principal de activitate cercetarea și dezvoltare a am făcut o analiză
asupra implicării în cadrul programelor și organizațiilor specifice sectorului aeronautic.
Participarea de bază a României este în cadrul unui demonstrator tehnologic integrat (DTI)
denumit SFWA – Smart Fixed Wing Aircraft, alături de indus tria UE reprezentată de companiile
Airbus, SAAB și Dassault, precum și de cele mai mari centre de cercetare în domeniul aerospațial
din Europa, reprezentate de DLR, ONERA și NLR . Consorțiul condus de INCAS – Institutul
Național de Cercetări Aerospațiale „Elie Carafoli“ reunește capabilități de cercetare oferite de
INCAS și STRAERO, precum și potențial tehnologic și industrial de vârf oferit de companiile care
activează în industria aeronautică română ROMAERO București și AVIOANE Craiova, în
contextul integrării acestor capabilități pentru dezvoltarea de noi tehnologii în domeniul
aerospațial. Acest consorț iu a fost selectat ca membru fondator al Întreprinderii Comune CLEAN
SKY. De asemenea INCAS a participat la Demonstratorul Technologic Integ rat (DTI) în cadrul
consorțiului creat de Centrul de Cercetare Aerospațială din Italia CIRA pe toata durata CLEAN
SKY. România este singura țară din Europa C entrală și de Est care participă ca membru în
Întreprinderii Comune Clean Sky . Astfel prin progra mul Clean Sky 1 & 2, precum și î n
Proiectele – Cadru Europene de tipul ATLLAS -II si AFLONEXT, INCAS participă la
dezvoltarea de noi tehnologii î n domeniul aviației (Incas Raport de Activitate, 2015).

Această participare permite un salt t ehnologic deosebit la nivelul industriei, unde cercetarea are
posibilitatea de a implementa tehnologii aflate pe diferite nivele de maturitate. România este
membru prin Institutul National de Cercetari Aerospatiale “Elie Carafoli” – INCAS în cadrul
grupu rile aeronautice și asociațiilor la nivel european și global precum: ACARE – Consiliul
consultativ pentru aeronautică de cercetare; EREA – Asociația institutelor europene de cercetare
în aeronautică; IFAR – Forumul Internațional pentru Cercetare Aviație. Aceste organizații au o
voce puternică și proiectează toate documentele programatice, viziuni și strategii în domeniul
european al aeronauticii.
În momentul de față cel mai nou program de cercetare la nivel european este Orizont 2020 care
are un buget de aproape 80 de miliarde de euro și acoperă perioada 2014 – 2020.
La nivel național cele mai reprezentative programe de cercetare sunt PNCDI III – Planul Național
de Cercetare, Dezvoltare și Inovare pentru 2015 – 2020, Programul Nucleu și Programul sectori al.
Evidențiind aspectele anterioare putem concluziona faptul că in domeniul aeronautic schimbul de
cunoștințe și tehnologie, cooperarea dintre universități, industrii, organizații de cercetare,
întreprinderi mici și mijlocii (IMM -uri), etc sunt elementele necesare aplicării și durabilității unui
sistem unic de inovare.
INCAS a acumulat masiv experiență și competență în ultimii ani prin participarea la activitățile
internaționale, îndeosebi în FP6 și FP7, având cea mai semnificativă participare din România într –
un program UE cum este Clean Sky. Participarea la programele de cercetare europene este
evidențiată în figurile..
Figura..

Sursă: Raportul Annual INCAS 2014
Figura

Sursă: Raportul Annual INCAS 2014

Prin participarea în cadrul Clean Sky, INCAS a reușit în primul rând să asigure un număr mare de
locuri de muncă în cercetare. În Europa sunt aproxim ativ 12 țări cu potențial aeronautic. România
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%Clean SkyFP7FP6INCAS success rate in EU Projects

este una din aceste țări. Evident că același lucru se poate spune și despre Cehia și despre Polonia –
sau, altfel, ținând cont de modul în care în prezent se discută despre o anumită industrie aeronautică
europ eană, e de luat în considerare faptul că atât în România, cât și în Cehia și Polonia, există un
potențial neutilizat, care poate fi integrat la nivelul unei noi initiațive tehnologice (Nae C., Fabrica
de bani, 2010). Ținând cont de experiența pe care un i nstitu t de cercetare cum este INCAS și
tradiția pe care o are ca integrator al unei activități industriale în Romania, cât și capabilitățile
existente în momentul de față la principalele fabrici în industria aeronautică, cum este ROMAERO,
AVIOANE Craiova, AEROSTAR Bacău și IAR Brașov – să permită formularea unui plan de
dezvoltare pentru un demonstrator tehnologic. Participarea României la astfel de programe de
cercetare precum Clean Sky permite un salt tehnologic deosebit la nivelul industriei, care vine î n
contact direct cu tehnologiile asociate unei clase de aeronave destinate anilor 2020, precum și la
nivel de concepție, unde cercetarea are posibilitatea de a implementa tehnologii aflate pe diferite
nivele de maturitate. Cerințele impuse transportului ae rian, în perspectiva anilor 2050, determină
o masivă reorganizare și noi parteneriate în vederea dezvoltării noilor tehnologii asociate. O serie
de inițiative majore la nivel UE oferă o șansă unică de integrare a potențialului de cercetare și
tehnologic ex istent în România în cadrul unor parteneriate strategice ce vizează un nou sistem de
transport aerian. În momentu l de față România este în situaț ia în care are un potențial de piață, din
perspectiva unei finanțări care se poate asigura prin intermediul Pro gramului Cadru 8, în
perspectiva redefinirii politicii acestuia, cât și în perspectiva națională – în cazul de față – de a pune
în valoare aceste capabilități neutilizate și de a le sprijini prin utilizarea fondurilor disponibile
Romaniei și al celorlalte țări în perspectiva integrării în UE.

Analiza performanței economice a companiilor românești care activează în industria
aeronautică . Construirea unui model econometric și testarea acestuia.
În această secțiune teza se focusează asupra performanței economice a întreprinderilor din
România care activează în sectorul aeronautic . În acest scop am facut o analiză asupra companiilor
din Romania care activează în industria aeronautică. Pentru această analiză am luat în considerare
obiectivul principal de a ctivitate al companiilor din Romania care activează în acest domeniu (cod
CAEN) , am selectat 34 de întreprinderi pe care le -am divizat în două categorii principale: companii
producătoare de aeronave sau de componente de aeronave și întrepri nderi care furni zează servicii
sau produse auxiliare necesare industriei aerospațiale. Conform altor lucrări de specialitate Porter

(2015), industria aeronautică cooperează și cu alte industrii . Industria aeronautică este un domeniu
catalizator pentru creșterea locurilor de muncă calificate (Flight Path 2050, 2011). De asemenea
am utilizat modelul regresiei li niare multiple deoarece aceasta permite măsurarea efectului uneia
sau mai multor variabile independente asupra varia bilei dependente. Î n cazul nostru, am consider at
că variabila dependentă (explicată) cifra de afaceri a companiilor auxiliare care este influențată de
alte două variabile independente (explicative): cifra de afaceri a companiilor producătoare și
numărul de angajați al companiilor producătoare. Pentru aceasta am utilizat date din baza de date
Orbis care cu prinde informații din diferite ț ări, regiuni din întreaga lume. Cu ajutorul acesteia am
putut să obțin informații financiare despre companiile analizate

I. METODOLOGIE.

Pentru a putea avea o imagine mai clară asupra performaței economice a acestor companii am ales
să utilizez modelul regresiei liniare multiple deoarece ne permite măsurarea efectului uneia sau
mai multor variabile independente asupra variabilei dependente. Cele 37 de companii au fost
selectate consultând baza de date a companiilor cu expertiză în industria aeronautică realizată de
către ROSA – Agentia Spatiala Romana și lista furnizorilor Airbus Group. Am divizat companiile
în două categorii: întreprinderi producătoare de aeronave sau componente de aeronave și
întreprinderi care furnizează servicii sau produse auxiliare necesare industriei aerospațiale ( Anexa
I). Gruparea acestora s -a efectuat în funcție de obiectul de activitate, după codul Caen al acestor a,
consultând rapoartele anuale și websit -urile lor. Iar pentru obținerea informațiilor financiare,
respectiv cifra de afaceri și numărul de angajați al companiilor observate pe parcursul a 10 ani, am
consultat baza de date Orbis. Cu ajutorul acesteia am p utut să obțin informații financiare despre
companiile analizate pentru realizarea setului de date de tip panel. De asemenea am ales sa utilizez
modelul regresiei liniare multiple deoarece aceasta permite măsurarea efectul uneia sau mai multor
variabile ind ependente asupra variabi lei dependente. Î n cazul de față , am considerat că variabila
dependentă (explicată) cifra de afaceri a companiilor auxiliare este influențată de alte două
variabile independente (explicative) si nume: cifra de afaceri a companiilor producătoare și
numărul de angajați al companiilor producătoare. Forma generală a unei regresii simple
multivariate este:

Y ˆ = a + b1 (X1) + b2 (X2 )

Where
Y ˆ = the predicted score on the dependent variable
X1 = the score on independent variable X1
X2 = the score on independent variable X2
a = the Y -intercept, or the value of Y when both X1 and X2 are equal to zero
b1 = the change in Y with a unit change in X1, when the other independent variable X2 is
controlled
b2 = the change in Y with a unit change in X2, when the other independent variable X1 is
controlled

II. MODELUL
Am construit modelul de regresie cu ajutorul unui set de date de tip panel, care ne -au permis să
observăm comportamentul individual al companiilor analizate într -un mediu repeti tiv. De
asemenea, am utilizat date de tip panel pentru a folosi toate informațiile cu privire la dinamica
inter-temporală dintre entități. Datele au fost prelucrate utiliz ând softul econometric Stata. Am
plecat de la ipoteza conform căreia cifra de afaceri a companiilor auxiliare este influențată în sens
pozitiv de cifra de afaceri a companiilor producătoare și în sens negativ de numărul de angajați al
acestora. Deși este intuitiv că atunci când pe piața industriei aeronautice cererea pentru producția
compo nentelor de aeronave crește, va crește automat și numărul de angajați ai acestora pentru a
face față cerințelor solicitate. Extrapolând, putem corela creșterea cifrei de afaceri a acestor
companii cu antrenarea companiilor auxiliare: atunci când cererea de pășește capacitatea
companiilor producătoare de a răspunde cererii, se va crea un culoar important de producție pentru
companiile auxiliare care vor avea de câștigat din valorificarea acestei oportunități.
Eșantionul este alcătuit din 17 companii producăto are, observate pe parcursul a 10 ani, din 2005
până în 2014. Datele sunt puternic echilibrate, ceea ce înseamnă că valorile indicatorilor sunt
disponibile pentru fiecare entitate în parte, pentru fiecare an. Totodată, în cazul companiilor unde
au existat î ntreruperi ale datelor, s -a apelat la tehnica î nlocuirii cu cel mai apropiat vecin. Datele
privind variabilele incluse în model au fost logaritmate pentru a stabiliza distribuția către una
normală. Astfel, logaritmarea datelor s -a aplicat pentru a păstra c ondiția de liniaritate, pentru a

reduce răspândirea variantei și pentru a păstra condiția de homoschedasticitate, pentru a interpreta
modificarea în sensul elasticităților și nu în ultimul rând pentru a testa ipoteza modelului vis -a-vis
de influența si niv elul impactului factorilor. Informațiile detaliate despre variabile se găsesc în
Anexa 1.
Regresia a fost estimată prin metoda celor mai mici patrate (CMMP) (in engleza OLS Ordinary
Last Squares), iar rezultatele s -au dovedit a fi semnificative, având semn ele așteptate și coeficienți
semnificativi din punct de vedere statistic, confirmând astfel ipoteza de la care am plecat. Forma
econometrică initiala a modelului nostru este următoarea:
log〖CAaux〗_it=a+β_1 〖logCAprod 〗_it+α_2 〖logemployp~d 〗_it+e_i (1)
i= 1,….,17; t=2005,….,2014 (timp)
Unde:
logCAaux_it= = cifra de afaceri a firmei auxiliare i în perioada t
β_1 logCAprod_it= cifra de afaceri a companiei producătoare i în perioada t
〖logemployp~d 〗_it= numărul de angajați al firmei producătoare i în perioada t
β_1,α_2= Elaticitățile variabilelor exogene
a = termenul constant
Rezultatele regresiei sunt prezentate in tabelul 1:

Table 1: Rezultatele regresiei
SIMPLE REGRESSION
VARIABLES logCAaux

logCAprod 0.398*
(0.172)
logemployp~d -0.652***
(0.057)
Constant 4.374**
(1.305)

Observations 170
Number of id 17
Robust standard errors in parentheses
*** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1

Forma modelului econometric dupa estimare este urmatoarea:
𝑙𝑜𝑔𝐶𝐴𝑎𝑢𝑥 𝑖𝑡=4.374+0.398𝑙𝑜𝑔𝐶𝐴𝑝𝑟𝑜𝑑 𝒊𝒕−0.652logemployp ~d𝒊𝒕+𝒆𝒊
Modelul a fost prelucrat folosind comanda "robust" în Stata, care corectează astfel,
heteroschedasticitatea, de asemenea a fost testată ipoteza homoscesticității folosind comanda
“Scatter plot” în Stata, confirmând corectitudinea ajustării prin calcularea coeficientului de
Pearson Pentru modelul econometric definit, coeficientul de regresi e pozitiv al 0,398 al
logCAprod (cifrele de afaceri ale companiilor producătoare) indică o relație liniară directă între
variabila "cifrei de afaceri ale companiilor auxiliare" și variabila "cifrei de afaceri ale companiilor
de producție". Astfel, o creșt ere cu o unitate a cifrei de afaceri ale companiilor de producție
(logCAprod) generează o creștere medie de 0,398 unități a cifrei de afaceri ale companiilor
auxiliare (logCAaux). De asemenea, coeficientul negativ -0.652 al variabilei "numărului de
angajaț i al companiilor producătoare" sugerează o relație direct liniară între cifra de afaceri a
companiilor auxiliare (logCAaux) și numărul de angajați al companiilor producătoare. O creștere
cu o unitate a numărului de angajați a companiilor producătoare gener ează o scădere de 0,652
unități în cifrele de afaceri ale companiilor auxiliare.
Pentru modelul definit, coeficientul de corelație R -squared exprimă rolul variabilei endogene
asupra tuturor variabilelor exogene. Deoarece valoarea sa este mai apropiată de 1 , relația dintre
variabile este mai intensă. În cazul nostru, relația dintre variabilele exogene și variabile endogene
este destul de puternică, deoarece coeficientul este 0,599. De asemenea, coeficienții de
probabilitate asociați lui t -statistic sunt <0,0 5, ceea ce înseamnă că ipoteza nulă este respinsă, iar
variabilele logCAprod (cifra de afaceri a companiilor producătoare) și logemployp ~ d (numărul
de angajați ai companiilor producătoare) sunt semnificative din punct de vedere statistic în
explicarea c ifrele de afaceri ale companiilor auxiliare. Pentru a determina dacă într -un model de
regresie liniară variabila explicativă justifică comportamentul variabilei explicate se utilizează
"testul F". Deci, în cazul nostru valoarea p asociată F este mai mică decât 0,05, ceea ce înseamnă
că relația dintre variabile este static semnificativă.

Indicatorii Akaike (AIC) și Schwartz sunt utilizați pentru a compara diferite modele de regresie
(Anexa 2). Vom alege acel model care are valoarea minimă pentru unul dintre cei doi indicatori
AIC. Cei doi indicatori își reduc valorile, odată cu (îmbunătățirea estimărilor ) ajustarea erorilor
sau cu o dime nsiune crescătoare a seriilor de date utilizate pentru a estima parametrii. Astfel, și
AIC și SC pot arăta dacă adăugarea unei variabile suplimentare independente ajută specificația
modelului. În cazul în care valorile lor sunt mai mici după adăugarea vari abilei suplimentare (în
comparație cu modelul inițial) at unci variabila ar trebui inclusă în model. Astfel, în cazul nostru,
bazat pe criteriul AIC, modelul cu cea mai buna buna potrivire este cea inclusiv ca variabile
independente "logCAprod" și "logemplo yprod" și are valoarea 486.0033, comparativ cu
608.9976 valoarea modelului precedent.
Pentru că corelarea serială în modelele panoul de date liniare polarizează erorile standard și
determină ca rezultatele să fie mai puțin eficiente, avem nevoie pentru a i dentifica dacă există o
corelație serială în termenul de eroare idiosincratic sau model de panou de date. Am aplicat testul
Woolridge pentru heteroschedasticitate nivel panou și autocorelație. Rezultatele sunt prezentate
mai jos:
testul Wooldridge pentru a utocorelație în panoul de date
H0: nici un prim ordin de autocorelație
F (1, 16) = 29.061
Prob> F = 0,0001
După cum se poate observa din rezultatele testului lui, ipoteza nulă a existat nici o corelatie de
serie este respinsă puternic sensul că ipo teza independenței instanță este încălcată.
În scopul de a corecta pentru dependența secțiunii transversale și heteroscedasticității am folosit
xtscc comanda in Stata, care estimează modelul nostru prin metoda OLS folosind estimatorul
Driscoll -Kraay. Acest lucru estimatorul este proiectat pentru erorile standard robuste pentru
regresii panou cu dependență de secțiune transversală. Rezultatele sunt prezentate în tabelul 2:

Table 2: The regression results with Driscoll -Kraay estimator

SIMPLE REGR ESSION OLS
VARIABLES logCAaux

logCAprod 0.397***
(0.054)
logemployp~d -0.065***
(0.029)
Constant 4.373***
(0.422)
Observations 170
Number of id 17
Robust standard errors in parentheses
*** p<0.01, ** p< 0.05, * p<0.1