Academia de Studii Economice din Bucureș ti [626445]

1

Academia de Studii Economice din Bucureș ti

Lucrare de licență

Tema lucrarii: Comunicarea organizațională pentru performanță
sustenabilă
Autor: Constantin Andra Madalina
Prof. coord.: Conf. Univ. Dr. Iacob Silvia Elena
Facultatea de Economie Teoretica si Aplicata
Anul unviersitar 2018/2019

15 Iulie 2019

2
Cuprins

1. Stadiul actual al cunoasterii 3

2. Introducere – Comunicarea organizationala, definitie si concepte 6
2.1- Tipuri de comunicare organizationala si factorii ce o influent eaza 8
2.2- Obstacole in cadrul comunciarii organizationale 10
2.3- Sedinta 11

3. Comunicarea manageriala
3.1. Definitie si concepte 13
3.2. Implementarea politicilor si strate giilor de afaceri 15
4. Motivarea angajatilor
4.1. Concepte si teorii 17
4.2. Relatia dintre satisfactia la locul de munca si performanta 22
5. Cultura organizationala
5.1. Definitie si elemente componente 25
5.2. Factorii care influenteaza organizationala 27
5.3. Tipuri de culturi organizationale 29
6. Creativitatea si performanta organizationala 31
7. Studi u de caz 36
8. Concluzii 39
9. Anexe 41
10. Bibliografie 48

3
1.Stadiul actual al cunoasterii

Un articol recent pe aceasta tema este “Penetrating the Performance P redicament: Communication as
a Mediator or Moderator of Organizational Culture's Impact on Public Organizational Performance”
de James L. Garnett, professor la Rutgers University si Justin Marlowe respectiv Sanjay K. Pandey
profesori la University of Kans as

Acest articol explorează rolul pe care comunicarea îl are în realizarea performanței organizaționale
printr -o analiză care studiază efectele directe și indirecte ale comunic ării asupra performanței .
Comunicarea indirectă are un impact puternic în realizare a performanței prin medierea sau moderarea
efectelor culturii organizaționale, adăugând astfel o altă perspectivă asu pra relației dintre performanță
și cultura organizațională . Adaptarea tipologiei lui Zammuto și Krakower, două tipuri de cultură
organizați onală, cultura orientată spre reguli și cultura orientată spre misiune, sunt examinate pentru
a explora modul în care relația dintre cultura organizațională și performanța organizațională este
influențată de comunicare. De exemplu, orientarea sarcinilor, f eedback -ul și comunicarea ascendentă
au efecte pozitive asupra performanței organizaționale în organizațiile orientate spre misiune, dar
efecte negative asupra performanței în culturile orientate spre reguli.

Julia Melkers, profesor la University of Chica go, vorbe ște despre comunicare, management și
performanță în articolul “ On the road to improved performance – Changing Organizational
Communication Through Performance Management ”

Cerințele de măsurare a performanței la toate nivelurile se datorează n evoii de schimbare a modul ui
de luare a deciziilor privind bugetul.
Susținătorii cerințelor de măsurare a performanței spun ca utilizarea măsurilor de performanță va
spori sau chiar va schimba modul în care se discută și se decide asupra bugetului .
Această cercetare va studia cum, implementarea și utilizarea metodelor de măsurare a performanței,
schimbă modul în care comunică actorii din procesul bugetar .
De asemenea se va observa dac ă activitățile de măsurare a performanței modifică relațiile tradiționale
și modurile de comunicare.

4

Utilizarea pe scară largă a sistemelor de rețele sociale cum ar fi Facebook și LinkedIn a împins
entitățile corporative să adopte platforme similare pentru a facilita comunicarea și schimbul de
cunoștințe. Studiile recente arată modul în care mediile sociale afectează indivizii. De exemplu, Shiau,
Dwivedi și Lai, (2018) au determinat aspecte ale cunoștințelor de bază ale Facebook, inclusiv modul
în care acestea modifică comportamentul utilizatorilor, impactul asupra riscurilor de confidențialitate
și a impresiilor interpersonale, și impactul său social.
În domeniul corporativ, aceste entități sunt denumite Enterprise Social Networks (ESN) ESN permit
o nouă metodă de comunicare între colegi, încurajând schimburile personale și pro fesionale în
interiorul zidurilor protejate ale unui intranet al companiei. În timp ce majoritatea colectării și
partajării informațiilor în întreprinderile tradiționale se face prin e -mail, utilizarea în creștere a ESN –
urilor în cadrul organizațiilor perm ite noi forme de interacțiune.
O platformă ESN încurajează angajații sau membrii echipei să -și împărtășească gând urile, activitățile
și experiențele . Deoarece un ESN colectează și stochează schimburi, cunoștințele angajaților devin
disponibil e și căutate . Aceasta reduce necesitatea de a întrerupe colegii cu cereri de rutină. Dacă
răspunsurile nu sunt găsite, întrebările pot fi postate rapid în moduri informale, fără a provoca
întreruperi. De exemplu, noii angajați profită din plin de platformele ESN și le f olosesc pentru a obține
informații corporative într -un ritm rapid. Pe lângă transferul de cunoștințe și beneficiile de colaborare,
utilizarea ESN are ca rezultat depozite mari de date organizaționale (Kane, 2017).

Luis Gricano si Yanhui Wu în “Organizati on Science” (2012) încearcă să construiască o punte intre
economia de business si strategia de cercetare printr -o analiză a cunostintelor si a comunicării în
organizații.
Ei susțin că organizațiile apar pentru a utiliza intensiv cunoștințele dobândite pen tru a îndeplini sarcini
specifice și pentru a integra cunoștințele dispersate aflate în mințile umane.
Atributele sarcinilor întreprinse determină dobândirea și distribuirea optimă a cunoștințelor.
În funcție de capacitatea de codificare a cunoștințelor, diferite moduri de comunicare apar ca un
mecanism de coordonare pentru a aprofunda diviziunea muncii, pentru a favoriza talentul managerial
și a exploata întoarcerea tot mai mare la cunoaștere. Procesele organizaționale pot fi adaptate prin
coduri și cult uri pentru a facilita coordonarea; structura organizațională poate fi proiectată pentru a
completa l imitele capacității umane. P rocesul organizațional și structura construiesc nucleul

5
capitalului organizațional, care generează chirii și susține creștere a organizațională. Din analiză
rezultă implicații le managementului strategic al cunoașterii și ale resurselor umane în cadrul
organizațiilor.

Paul M. Muchinsky scrie in “Organizational Communication: Relationships to Organizational
Climate and Job Satisfact ion” despre studiul s ău în ceea ce priveste relatia dintre mediul din
organizație, metodele de comunicare organizațională și satisfacția locului de muncă.
Studiul a fost realizat pe un eșantion de șase sute nouăzeci și cinci de angajați ai unei mari compa nii
de utilități publice . Rezultatele au arătat că anumite dimensiuni ale comunicării organizaționale au
fost foarte corelate atât cu climatul organizațional, cât și cu satisfacția locului de muncă.

Mai Logsdon și Shizue Katz vorbesc despre managementul o rganizatiei, relatia dintre manager și
angajați și cum pot fi motivați cei din urmă în “Know All About Becoming a Good Manager and Sales
Person” (2012).
Managementul în activitățile de afaceri și organizaționale reprezint ă a atrage oamenii împreună pentru
a realiza misiunile și obiectivele dorite în mod eficient și productiv .
Managementul cuprinde planificarea, organizarea, înzestrarea cu personal , conducerea și controlul
unei organizații.
În fiecare organizație mare, există o ierarhie a conducerii care fa ce ca totul să
funcționeze fără probleme. Un bun manager poate motiva oamenii, poate să învețe din greșelile trecute
și câștiga respect din partea unei echipe.
Una dintre cele mai greu de interpretat variabile organizaționale este cea a comunicării. Deoar ece
comunicarea organizaț ională este un fenomen dinamic, continuă să fie un concept dificil de măsurat.

6
2. Introducere – Comunicarea organizationala, definitie si concepte

In aceasta lucrare, voi scrie despre impactul comunicarii interne si e xterne in cadrul
organizatiilor, asupra performantei acestora pe termen lung. Voi incepe cu o definitie a conceptului
de comunicare, importanta ei pentru o firma, tipurile de comunicare , factorii ce o influenteaza. Apoi,
voi prezenta anumite teorii in ceea ce priveste motiva tia, tehnici de motivare a angajatilor, satisfactia
la locul de munca , modul in care aceasta afecteaza randamentul lucratorilor si implicit performanta
organizatiei si conditiile nece sare pentru a atinge un grad de satisfactie a muncii cat mai ridicat.
Urmeaza cultura organizationala, si cum actioneaza acestea asupra performantei unei organizatii ,
tipuri de cultura organizational , factorii ce determina formarea diferitelor culturi . Ultimul c apitol al
partii de teorie se va referi la importanta si impactul creativitatii resurselor umane pentru succesul
unei intreprinderi, mobilurile care influenteaza si dezvolta creativitatea , leadership si cateva sfaturi
oferite de catre un important om de afaceri, investitor si CEO, care a ajutat foarte multe companii sa
atinga succesul.
La final, am realizat un studi u de caz pentru a observa, concret, cat de importanta este comunicarea
pentru o afacere de succes . Acesta a constat dintr -un che stionar cu intrebari legate de comunicare,
lucru in echipa, management , utilitatea sedintelor, cateva sfaturi si recomandari pentru eficientizarea
comunicarii organizationale. Chestionarul a fost completat de catre 40 de reprezentanti ale unor
companii si a le unor institutii din sectorul public.

Comunicarea reprezinta act iunea de a transmite informatii intre doi sau mai multi interlocutori,
emitator si receptor. Comunicarea verbala, prin folosirea unui cod (limba) comun, este specifica
oamenilor. Ea ne diferentiaza de celel alte specii si datorita ei am evoluat in ceea ce suntem astazi,
deoarece aceasta capacitatea a noastra ne ajuta sa construim relatii, sa construim o societate sis a ne
integram in acea societate. Prin comunicare ne impartasim experientele, atitudinile, luc rurile invatate,
sentimentele, asteptarile, intentiile iar lista poate continua. Astefel, prin primirea si oferirea de
informatii ne dezvoltam, acest mix ne formeaza fiecaruia o personalitate unica.
Comunicarea organizațională este acea disciplina care studiaza procesul comunicarii in mediul de
afaceri, in cadrul unei companii si in relatiile acesteia cu exteriorul. Ea se refera la comunicarea dintre
angajatii firmei respective, comunicarea dintre structurile companiei precum departamente, filiale,

7
magaz ine, etc. Nu in ultimul rand, comunicarea organizational se refera la relatia companiei cu mediul
extern, acesta fiind reprezentat de clienti, furnizori, mass -media, actionari, institutiile statului.
Fara o comunicare usoara, constructiva si eficienta, re alizarea obiectivelor unei companii este
imposibila. Deoarece aceste obiective se pot atinge doar prin munca in echipa, prin transmitere a de
idei, posibilitati, variante de decizie, analize, perspective, si asa mai departe. Fiecare angajat sau
manager are ceva de invatat de la colegii sai, pentru ca doi oameni nu vor gandi niciodata complet
identic. De aceaa, informatiile si parerile membrilor organizatiei sunt cele mai importante pentru
functionarea acesteia, pentru luarea de decizii manageriale bune care sa duca la performanta si profit.
O buna comunicare intern a va conduce catre u n climat favorabil si motivant de lucru, iar acesta va
conduce catre o comunicare externa eficienta si catre construirea unei imagini positive pe piata, in
fata clientilor si in fata partenerilor de afaceri.
Pentru a fi un manager bun, acesta trebuie sa stie cum sa comunice si cum sa se faca ascultat de catre
angajati. Acestia trebuie sa cunoasca foarte bine misiunea, viziunea si, bineinteles, obiectivele firmei
si ce astepari ar e angajatorul de la ei. Foarte important este ca managerul sa comunice clar task -urile
pe care le au de indeplinit, trebuie sa fie pusi la curent cu noile cerinte de pe piata, inovatii, activitatea
concurentilor, de asemenea impulsionati sa se documentez e singuri. Prin feedback, comunicarea va
oferi posibilitati de imbunatire, continua si sustinuta, a performantelor individuale, personale si
profesionale . Astfel, datorita unor angajati performanti, vom avea o organizatie performanta.

8
2.1. Tipuri de comun icare organizational a si factorii ce o influenteaza

Exista mai multe tipuri de comunicare practicate in organizatii, acestea fiind comunicarea
descendenta, ascendenta, pe orizontala sau diagonala.
Comunicarea de tip descendent, adica, de sus in jos, se refera la transmiterea informa tiilor de la
manageri la subordonati. Acest tip de comunicare nu este foarte efficient deoarece nu presupune si
oferirea unui feedback din partea subordonatiolor, care primesc ordine, instructiuni si sarcini de la
managerul autoritar. In plus, informatia s e poate distorsiona pe masura ce coboara pe scara ierarhica .
Comunicarea de tip ascendent presupune transmiterea mesajelor de la subordonati catre manageri. Ei
pot transmite rapoarte, opinii, sugestii, nemultumiri, cereri. Acest tip de comunicare are un r ol
essential pentru succesul, performanta si dezvoltarea companiei, deoarce prin intermediul ei managerii
primesc feedback, vor fi informati cu privire la situatiile de criza sau conflict, ducand la o mai rapida
solutionare a acestora.
Comunicarea pe orizo ntală se stabilește între persoane sau compartimente situate la același nivel
ierarhic. Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea si realizarea activităților ce
vizează obiective comune.
Comunicarea pe diagonală este practicată, de ex emplu, în cazul utilizării managementului prin
proiecte. Aici apar frecvent comunicări între echipa de proiect și restul compartimentelor structurii.

Comunicarea este influentata de urmatorii factori:
1. Birocratia
2. Comunicarea descendenta
3. Stiul manageru lui de a comunica
4. Cultura organizationala
Un grad ridicat de birocratie, comunicare de sus in jos si centarlizare va duce la o comunicare
scazuta, limitata, foarte formala.
Un alt factor decisiv in calitatea comunicarii este stilul managerulu i de a comunica. Stilul autoritar,
lipsit de incredere si apreciere fata de subalterni, va afecta foarte mult performanta, motivatia
intrinseca a angajatilor, deoarece vor simti ca nu le sunt observate competentele. O astfel de
comunicare anosta va bloca f eedback -ul atat din partea subordonatilor cat si din partea managerului.

9
Cultura organizationala reprezinta totalitatea valorilor, perce ptiilor, traditiilor, regulilor, istoricului
unei companii. Ea este unul dintre elementele care diferentiaza o orga nizatie de o alta concurenta,
chiar daca actioneaza pe aceeasi piata sau in aceeasi ramura de activitate. O cultura organizational a
ideala trebu ie sa fie acea cultura orientata catre realizari. In baza acestui tip de cultura angajatii sunt
informati correc t, au scopuri si obiective foarte bine definite, sunt rasplatiti pentru rezultatele lor,
pentru ideile inovative.
Cultura unui om incepe sa se formeze din familie, apoi de la scoala, din mediul in care traieste.
Comportamentul salariatilor la serviciu est e reflectarea acestei culturi , care poate fi influentata si de
alti factori, precum grupurile de colegi sau prieteni, societatea, religia, teoriile stiintifice invatate,
afinitati, hobby -uri personale. Aceste diferente de cultura dintre oameni sunt prezent e atat in cadrul
unui stat, cat si la nivelul unei organizatii. Astfel, putem spune cu siguranta ca si cultura
organizationala influenteaza procesul de comunicare in cadrul unei firme. In capitolele ce urmeaza
voi scrie mai detaliat despre cultura organiza tionala.

10
2.2. Obstacole in cadrul comunicarii organizationale

In ceea ce priveste conducerea, managerii pot creea anumite bariere in calea comunicarii. Acestea se
pot datora unei slabe pregatiri profesionale sau unei documentari insuficiente , transf ormarea unei
discutii intr -un monolog, ascultarea selectiva, incapacitatea de a atrage atent ia subalternilor sau
colegilor, utilizarea unui limbaj prea specializat sau greu de inteles.
La randul lor, angajatii pot creea si ei bariere in comunicare. Acestea pot fi cauzate de teama, sunt
rezervati cu opiniile personale, gandindu -se ca isi pot enerva superiorii. Alte cause pot fi lipsa de
implicare sau initiativa, climatul nefavorabil comunicarii, de exemplu colegi neprietenosi sau
manageri impunatori sau arog anti.
Pentru eficienta in comunicarea organizationala , exista zece reguli de baza, elaborate de Asociatia
Americana de Management1:
1. Planificarea comunicarii – emitatorul trebuie sa isi ordoneze ideile inainte de a le comunica, fie
in scris, fie in gand. E ste de preferat, totusi ca ele sa fie sistematizate in scris, pe o foaie de
hartie sau in agenda, deoarece, din cauza neatentiei sau emotiilor ,se pot omite detalii
importante.
2. Parerile colegilor conteaza – planificarea si comunicarea se realizeaza in echi pa, pentru
eficienta si obiectivitate.
3. Setarea obiectivelor – comunicarea trebuie sa aiba un scop si sa se axeze pe acesta.
4. Adaptarea la context – mesajul se transmite mai mult prin limbajul non -verbal decat prin cel
verbal.
5. Atentia la nuante – tonul vocii, gestica, expresia fetei, si alte elemente ale limbajului non -verbal
au un impact major in transmiterea mesajului.
6. Empatie – comunicatorul trebuie sa fie capabil de a empatiza, adica de a isi imagina ca se afla
in situatia unei alte personae.
7. Feedback -ul- emitentul trebuie sa accepte si sa adreseze intrebari deoarece astfel se va intelege
mesajul mai rapid si mai efficient.
8. Fapte, nu vorbe – credibilitatea emitatorului se sustine atunci cand vorbele sunt in concordanta
cu faptele.
9. Gandire long -term- comunica torii trebuie sa gandeasca in perspectiva, sa aiba scopuri ce se
intind pe perioade lungi de timp, cuprinzatoare si bine definite.
10. Ascultare activa – ascultarea este esentiala pentru intelegerea mesajului, ea solicita concentrare
pentru perceperea cuvintel or și pentru i nțelegerea mesajelor non -verbale .

1 Tudorel Niculae, Ion Gherghiță, Diana Gherghiță – “Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de
criză ”, p. 49

11
2.3. Sedinta
Cea mai utilizata metoda de comunicare organizational este sedinta. Ședința este definita ca metoda
de comunicare cu scop informational sau decizional, prin reunirea pentru scurt timp a unui gru p
coordonat de o persoană.
Exista cinci tipuri de sedinte:
1. Sedinte decizionale – organizate cu scopul adoptării de decizii de ordin tactic și strategic

2. Sedințe de informare – se urmărește transmiterea sau colectarea de informații. Se pot desfasura
in mod planificat, la anumite intervale de timp pentru update -uri (nivelul vanzarilor, cota de
piata, nivelul productiei, etc), sau in mod spontan, atunci când intervin situații special

3. Sedințe de exploata re- destinate evaluarii unor decizii adoptate, unor situa ții speciale
previzibile în viitor, generarii de idei . De obicei , aceste sedinte sunt bazate pe creativitatea si
pregatirea personalului, care vor fi stimulate prin activitati tip brainstorming

4. Sedințe de armonizare – sunt destinate sincronizarii deciziilo r si actiunilor membrilor
organizatiei aflati in diferite departamente s i pe diferite niveluri ierarhice, participant i la
realizarea unor obiective comune

5. Sedinte eterogene – combină obiectivele s i mijloacele de acțiune specifice tipurilor anterioare.

Exista cateva tipuri specific de angajati reuniti in cadrul sedintelor:

1. Vindicativul – are intotdeauna ceva de reprosat cuiva. Este serios, nu zambeste la glumele
celorlalti. Pare ca doreste sa paraseasca reuniunea, nu are rabdare, stare dedusa din miscarea
continua a picioarelor. Poate crea conflicte, tensiuni, prin iritarea celorlalti.
2. Mediatorul – este calm, echilibrat. Atitudinea lu i constanta evoca gandirea și ponderarea. Sta
asezat drept pe scaun. Se misca cu discretie.
3. Savantul – isi pregateste cu grija discursurile sustinute de tabele, figu ri, citate. Foarte serios,
nu ra de la nicio gl uma, deoarece le considera pierderi de timp. Notează totul in timpul
discut iei.
4. Guralivul – se simte in sedinta ca pestele in apa2. Rade zgomotos la orice gluma. Este asezat
comfortabil pe scaun, ocupa mult spatiu si nu noteaza nimic. Vorbeste mult, fara restrictii,
poate deturna cel mai usor sensul d iscutiilor.
5. Timidul – este frecvent vecinul guralivului. Atitudinea lui este crispata. Se teme sa nu ocupe
prea mult spatiu in timp ce colegii ii invadează coltul de masa. Introvertit, timidul se poate
dovedi a fi cel mai util, cu idei bune si originale, in sa nu are curaj sa vorbeasca. Foarte
asemanator acelui coleg de clasa retras, “tocilarul”, pe care toti l -am avut in anii de scoala si
liceu.

2 Tudorel Niculae, Ion Gherghiță, Diana Gherghiță – “Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de
criză”, p. 56

12
6. Opozantul – este deranjat de toți si de toate si mai ales de subiectul reuniunii. Mainile sunt
incrucisate la nivel ul pieptului. Ii priveste pe cei care intervin cu o mina dezgustata, nu este
de accord cu nimic, insa nici nu participa la discutie.
7. Somnorosul – nu este interesat de nimic. Amorf, nu intervine in discutie, cel mai probabil
doarme in scaun.
8. Seniorul – adop ta o pozitie de superioritate. Ghandi in persoana, pare ca viata lui este dedicata
unor idealuri cu mult mai inalte. Este tacut, misterios, cu an aer arogant. Poate intimida pe cei
mai tineri, acestia temandu -se de intelepciunea sa, de a nu fi judecati.
9. Vicleanul – sondea ză terenul si participantii cu priviri prudente și piezi șe. Urmares te discuția
cu atentie pentru a depista momentul interventiei sale.De obicei, intervent ia sa este un act
dirijat spre un alt participant. Interventiile sale pot da intorsatur i nedorite discut iilor. Ca și
vindicativul, poate genera conflicte, tensiuni între participanți

13
3. Comunicarea manageriala

3.1. Definitie si concepte
Managementul, in activitatile de afaceri si organizationale reprezinta actiunea de a atrage oamenii
impreuna cu scopul de a atinge obiective bine stabilite in mod eficient.
In viziunea lui Henri Fayol, managementul cuprinde urmatoarele: previziune , planificare , organizare ,
conducere, coordonare și control in cadrul unei organizații cu sco pul realizării unui obiectiv, utilizand
resurse umane, financiare, tehnologice si naturale. Managementul se poate referi și la persoana sau la
persoanele care efectuează acțiunile de management.
Managementul modern acorda o importanta deosebita comunicari i organizationale, indiferent daca
organizatia apartine mediului privat sau public.
Comunicarea manageriala este un instrument de conducere, ce pune in circulatie informatii cu privire
la procesul decisional si de executie, rezultatele acestora si modul i n care performanta poate fi
imbunatatita.
Mary Parker Follett a definit managementul ca “arta de a face lucrurile prin intermediul oamenilor”3
Aceasta definite, este utila dar in acelasi timp restransa. Managementul reprezinta stiinta si arta de a
gestio na, planifica si controla un sistem, astfel incat acesta sa genereze profit.
Managementul are 5 functii principale4:
1.Previziune – reprezinta ansamblul de actiuni prin care se stabilesc obiectivele organizatiei pe termen
scurt, mediu si lung, se creeaza modalitatile de realizare a acestora, se cerceteaza si hotaraste necesarul
de resurse.
2. Organizare – modul prin care se constituie sistemul decizional, sistemul de executie si sistemul
legaturilor dintre acestea . Organizarea presupune stabilirea sarcinilor si distribuirea lor pe
departamentele structurii.
3. Antrenare – reprezinta modul in care un manager influenteaza activitat ile colaboratorilor si
angajatilor sa i în vederea atingerii obiectivelor, prin motivare pozitiva .

3 Mai Logsdon, Shizue Katz – “Know All About Becoming a Good Manager and Sales Person”, cap.1
4 Suport de curs – Fundamente ale Teoriei Managementului, A.S.E Bucuresti, Facultatea de Economie Teoretica si
Aplicata, Anul I, Sem I, Anul univ. 2016/2017

14
4. Coordonare – presupune armonizarea deciziilor managerului si a actiunilor angajatilor, prin
comunicare .
5. Evaluare – presupune modalitati de evaluare operativa si postoperative a rezultatelor organizatiei la
nivel general, la nivel de department si la nivelul fiecarui angajat in parte. De asemenea presupune
identificarea problemelor, conflictelor, abaterilor de la obiective, sarcini sau standarde, si elaborarea
de masuri pentru remedierea acestora.

Misiunea unei afaceri este scopul acesteia, obiectul activitatii sale. Viziunea afacerii re flecta aspiratiile
sale si precizeaza intentiile si destinatiile viitoare. Obiectivele afacerii se refera la scopurile sau
activitatile finale la care se doreste sa se ajunga.
Politica de afaceri este un ghid care prevede reguli, reglementari si obiective , si pot fi utilizate in
luarea deciziilor. Trebuie sa fie flexibila, usor de inteles si interpretat de catre toti angajatii si la curent
cu noile teorii si cercetari in domeniu.
Strategia afacerii se refera la planul de actiune pe care organizatia urmeaz a sa-l aplice, precum si la
resursele pe care le va folosi, pentru a -si realiza obiectivele. Acesta este un ghid pentru manageri, care
stipuleaza modul in care ar trebui sa aloce si sa utilizeze factorii de productie in avantajul afacerii.

15

3.2 Implementarea politicilor si strategiilor de afaceri

1. Toate politicile s i strategiile trebuie discutate cu toti membrii din conducere si toti subordonatii
Acest lucru inseamna ca procesul de elaborare a strategiilor implica un proces de comunic are
organizationala eficienta si completa, in care toti membrii structurilor din conducere trebuie sa fie
implicati si sa isi exprime planurile si ideile .
2. Mangerii trebuie sa inteleaga unde si cum trebuie sa aplice politicile si strategiile
3. Trebu ie elaborat un plan de act iune pentru fiecare departament.
Fiecare department are specificul sau si se ocupa de o anumita ramura a afacerii, bine definite, cu
obiective clare. Obiectivele departamentului de resurse umane sunt diferite de obiectivele
depart amentului de vanzari, deci, si planurile de actiune trebuie elaborate in mod diferit, in care sa se
defineasca in mod clar si complet toate obiectivele, politicile, activitatile, responsabilitatile
angajatilor, etapele de indeplinire ale acestora si sistem ele de evaluare .
4. Politicile s i strategiile trebuie revizuite si actualizate periodic.
Economia de piata este intr -o continua si permanenta schimbare, apar noi cerinte, noi produse si
servicii, noi standarde de calitate, de aceea managerii trebuie sa fie la curent cu aceste schimbari si sa
adapteze politicle si strategiile la progresul tehnologic si economic si la noile studii si teorii aparute
in domeniul afacerilor si al comunciarii organizationale.
5. Trebuie elaborate planuri alternative in caz ul unor situatii de urgenta
In lipsa unor sisteme de previziune si a unor strategii de tip plan B, companiile pot suferi pierderi, din
cauza dinamicii pietelor, schimbarilor din mediul politic, fluctuatiilor sau crizelor. O afacere de
success trebuie sa ai ba manageri care pot gandi in perspectiva, care se gandesc la neprevazut si care
pot veni cu solutii salvatoare in cazul in care strategiile initiale esueaza. 6. Evalua rile progreselor
trebuie sa fie efectuate in mod regulat de catre managerii de nivel inalt.
Performantele ang ajatilor si ale firmei trebuie evaluate periodic, urmarind respectarea strategiilor,
planurilor, bugetelor , concomitant cu atingerea obiectivelor. De asemenea se identifica problemele
aparute, sursele generatoare si se elaboreaza s olutii pentru corectarea acestora, impreuna cu solutii
care sa impiedice aparitia acestora in viitor. Cele mai utilizate metode de evaluare sunt:
-Sistemul de evaluare al performantelor organizatiei
– Sistemul de evaluare al anagjatilor
– Indicatorii cheie de performanta (KPI)

16
-Analiza SWOT
-Audit
7. Un mediu adecvat , bazat pe etica, empatie si spirit de echipa este necesar i n cadrul afacerii.
Mediul de lucru in cadrul departamentelor si in cadrul organizatiei la nivel general este foarte
important pentr u performanta pe termen lung a organizatiei. De aceea, una dintre responsabilitatile
liderului este aceea de a promova si mentine o interactiune eficienta din cadrul grupurilor din
organizatie, media eventu alele conflicte sau crize si asigura coeziunea in cadrul organizatiei.
8. Misiunil e, obiectivele, punctele tari si punctele slabe ale fiecarui departament trebuie sa fie
analizat e pentru a determina rolul lor i n realizarea misiunii companiei
9. Metoda de previziune dezvolta o imagine fiabila a viitor ului organizatiei .
Previzionarea reprezinta una dintre functiile principale ale managementului, deoarece prin aceasta se
pot stabili obiective, pe termen scut si pe termen lung, se pot face analize prin care se pot prevedea
evolutiile si fluctuatiile din p iata, evolutia vanzarilor, etc. Bazandu -se pe indicatori, ipoteze si
probabilitati, previzionarea va asigura realizarea obiectivelor companiei.
10. Schimbările organizaționale sunt realizate strategic prin punerea în aplicare a sapte pasi:
1. Cresterea ur gentei
2. Stabilirea prioritatilor si a viziunilor corecte
3. Comunicarea intrarilor
4. Incurajarea actiunii
5. Aducere de castiguri pe termen scurt
6. Perseverenta
7. Mentinerea schimbarii

17
4. Motivarea angajatilor
4.1. Concepte si teorii

Organizatiile acestor vremuri sunt supuse unor schimbari legate de costuri, progresul tehnologic,
noile cerinte ale pietei, obtinerea rezultatelor, atingerea succesului in conditii de concurenta.
Un bun manager stie cum sa motiveze oamenii, invata din gre seli si castiga raspectul echipei .
Metodele autoritare, descendente, in care managerul comanda si da ordine iar subalternii le respecta
nu mai sunt de actualitate, au cazut in desuetudine.
Cuvantul care descrie cel mai bine solutia pentru o organizatie de success, cu performant ape termen
lung este “implicarea”5. Motivarea angajatilor inseamna a ii inspira sa fie responsabili, creativi, sa
invete lucruri noi. Acolo unde angajatii sunt motivati va exista randament, performanta, productivitate
si rezultate p este asteptari.
Dictionarul explicativ al limbii romane defineste motivatia ca fiind totalitatea motivelor sau
mobilurilor (constiente sau nu) care determina pe cineva sa efectueze o anumită actiune sau sa tinda
spre anumite scopuri6.
Abraham Maslow a ide ntificat, in Piramida nevoilor, cinci mari nevoi ale omului. Astfel, la baza
piramidei se afla nevoile de subzistenta (harna, imbracaminte, locuinta), apoi nevoia de Securitate,
nevoia de aparteneta, nevoia de stima si nevoia de implinire.
(fig. 1)

5 Radu Emilian , Olimpia State, Gabriela Tigu, Claudia Tuclea. – “Conducerea resurselor umane ”, cap 1.
6 Academia Română – Institutu l de Lingvistică "Iorgu Iordan" – “ Dicționarul explicativ al limbii române ”, p.
656

18

Odata ce nevoile primare sunt satisfacute, omul isi creeaza altele, legate de partea psihologica, precum
nevoia de apartenenta. Aceasta presupune dorinta de a apartine unui grup cu pasiun i, interese,
obiective commune. Apoi, apare nevoia de stima, de recunoastere, de success, statut social ridicat.
Ultimul nivel al priamidei vizeaza nevoi legate de implin irea personala si profesionala.
In functie de nivelul de educatie, mediul social din care provine, cultura si alti factori , necesitatile
fiecarei personae difera. Comportamentul oamenilor si alegerile pe care le fac vor fi in fucntie de
aceste nevoi. Astfel, una si aceeasi solutie nu va sensibiliza la fel diferite personae, sau chiar acees i
persoana in momente diferite din viata sa. Spre exemplu, in timp ce pe un proaspat absolvent de
facultate il poate motiva fie experienta, fie salariul, pe un angajat cu experienta de zece ani il va motiva
mai degraba recunoasterea meritelor sau un progra m mai flexibil ce i -ar permite sa petreaca mai mult
timp c u copiii. Motivatia poate fi influentata si de anumite credinte, convingeri, interese, idealuri si
viziuni personale.
In functie de stimuli m otivatia este clasificata in motivatie pozitiva si negat iva. In functie de sursa
generatoare avem motivatie intrinseca si extrinseca7.
Motivatia pozitiva este cea mai benefica, avand rezultate pe termen lung, spre deosebire de motivatia
negativa. Motivatia pozitiva presupune apreciere, lauda, incurajare, sub forme materiale sau
nemateriale, care vor creste implinirea si stima de sine a angajatului. Acesta va avea performante mai
ridicate, deoarece eforturile sale sunt observate si recunoscute.
Pe de alta parte, motivatia negativa are efect doar pe termen scur t, in sensul ca, angajatul va lucra mai
bine din dorinta de a -si pastra locul de munca , sau de frica unei evaluari aspre, a unor cuvinte urate
sau sanctiuni. La un moment dat, acesta va incepe sa isi caute un loc de munca mai bun, unde sa se
simta respecta t si apreciat.
Motivatia intrinseca presupune ca individual sa gaseasca implinire in munca respective, sa se
identifice cu ea, sa ii placa. Acest tip de motivatie este, deci, cel mai important atat pentru individ cat
si pentru organizatia in care lucreaza. Atunci cand individul lucreaza cu placere, el isi va dedica
timpul, mintea, creativitatea, energia, pentru a realiza obiectivele cu success. De exemplu, dorinta
unui cercetator de a aduce o inovatie tehnologica, a unui croitor de a creea cea mai fromoasa rochie,
reprezinta forme ale motivatiei intrinseci. Practic, motivatia intrinseca se manifesta atunci cand

7 Suport de curs pshio -peagodgie, Curs 6 – Motivatia invatarii, A.S.E Bucuresti, Departamentul pentru Pregatirea
Personalului Didactic, Anul II, Sem I, Anul univ. 2017 /2018 , pag.2

19
obiectivele firmei devin obiectivele angajatlui, iar performantele angajatlui devin performantele
firmei.
Motivatia extrinseca este generata de fact ori aflati in afara activitatii sau muncii respective, care nu
apartin de specificul job -ului in sine. Acestia pot fi pozitivi, precum un salariu atractiv, pozitia
ierarhica, statut social, prestigiu, avantaje (masina de serviciu, abonament la sala etc).
Factorii negativi se refera la sanctiuni, critici, retrogradari, amenintari, scaderea salariului, concediere.
Se pare ca, angajatii invocă factorii intrinseci atunci cand trebuie sa explice de ce au ales acel loc de
munca sau ce place la locul de munca, iar cand aleg sa paraseasca acel loc de munca invoca motive
extrinseci. Astfel, factorii intrinseci vor determin a alegerea initiala a locului de munca, iar cei
extrinseci vor determina daca anjagatul decide sa ramana sau nu.
Un bun manager trebuie sa fie un bun ascultator, pentru a identifica ce anume ii motiveaza pe angajati,
ce este important pentru ei, care sunt valorile lor.
De exemplu, daca un angajat spune ca este foarte important pentru el sa fie in forma sis a faca sport,
i se poate oferi ca beneficiu extra -salarial un abonament la sala. Daca un angajat are copii de varsta
scolara i se poate acorda un progr am flexibil care sa ii permita sa petreaca mai mult timp cu acestia,
sau sa ii duca si sa ii aduca de la scoala8.
Motivele ce ii fac pe oameni sa munceasca sunt foarte variate, iar managerul nu poate folosi aceleasi
stimulente pentru toti angajatii. Un mod bun de a afla ce anume ii motiveaza este, intai, interviul de
angajare. Apoi, daca se angajeaza in cadrul organizatiei respective, simplele discutii cu ei pot oferi
informatii despre viata lor, experiente, realizari, valori, hobby -uri, aspiratii. De aici putem identifica
ce anume isi doresc de la locul de munca si ce anume ii face sa dea tot ce pot pentru a atinge
performantele dorite atat de ei cat si de companie.
Metode de motivare a angajatilor9:
1. Delegarea
2. Sistem de recompense
3. Motivatia manage rului
3. Definirea unor obiective realiste
4. Recunoasterea meritelor

8 Mai Logsdon, Shizue Katz – “Know All About Becoming a Good Manager and Sales Person” , cap.2
9 Mai Logsdon, Shizue Katz – “Know All About Becoming a Good Manager and Sales Person” , cap.3

20
Delegarea este, de obicei, o metoda eficienta de a motiva angajatii, prin cresterea responsabilitatii.
Acestia se vor simti mai importanti, mai apreciati, se vor bucura ca li se acorda incredere si vor dori
sa demonstreze ca sunt capabili. Managerul poate da sarcini usoare la inceput, pentru a observa
capacitatile, punctele forte si punctele slabe ale angajatilor, apoi va creste complexitatea si dificultatea
responsabilitatilor, pe masur a ce angajatii capata experienta.
Delegarea este utila din doua motive, primul este faptul ca stimuleaza increderea de sine a angajatilor,
ii responsabilizeaza si motiveaza, iar al doilea este faptul ca poate face munca managerului mai putin
dificila.

Sistemul de recompense reprezinta un mod palpabil, concret de a incuraja salariatii. Acesta poate
consta in:
 Premii, precum “angajatul lunii”, “cel mai creativ”, “cele mai multe vanzari in ultimul an”,
iar lista poate continua.
 Marire a salariului sau bonusu ri la salariu
 Program flexibil sau mai mult timp liber
 Avansare, promovare in ierarhia organizatiei
 Mai multe responsabilitati sau responsabilitati de o mai mare importanta pentru companie

Motivatia personala a managerului este importanta pentru motivatia angajatilor. Cu alte cuvinte,
managerul trebuie sa fie el insusi motivat, increzator, sa ii placa jobul respectiv, sa aiba performanta,
realizari, perspectiva de viitor si obiective. Aceasta atitudine a managerului va inspira angajatii, care
vor consiera superiorul ca un exemplu, un model catre care sa aspire si sa acceada, o provocare.

Definirea obiectivelor si sarcinilor in sistem SMART poate fi un factor motivant, care va mantine
angajatii entuziasti si concentrate. SMART este un acronim pentru: S – specific, M – masurabil, A –
abordabil, R – relevant, T – incadrat in timp

Recunoasterea meritelor inseamna a recompensa angajatii pentru munca depusa dupa ce obiectivul a
fost realizat, prin premii, team -building -uri, excurii cu intreaga echipa, petrecer i, cateva zile libere,
sau alte metode creative de a sarbatori succesul obtinut si de a mentine motivatia angajatilor. O echipa
de oameni entuziasti, motivati, fericiti va conduce catre performanta, profit si success.

21
Pe langa cele patru metode mentionate mai sus, atitudinea generala a managerului va influenta
performanta angajatilor. Un lider bun va fi generos cu laudele si mai ingaduitor cu criticile. Critica
are efect doar atunci cand este constructiva, cand are ca scop si ca efect intreptarea greselilor si
invatarea. In plus, o atitudine prietenoasa, abordabila poate influenta atitudinea subalternilor.
Mai mult, chiar daca, cateodata, sarcinile se aglomereaza, este bine ca angajatii sa nu fie tinuti peste
program. Respectarea timpului si angajamentelor personale ale angajatilor poate influenta
comportamentul si performanta acestora in favoarea organizatiei. Daca este nevoie de ore
suplimentare managerul ar trebui sa recompenseze angajatii.
Managerul se poate gandi , de asemenea, la personae din viata sa care il motiveaza sau l -au motivat
precum fosti super iori sau angajatori, profesori, mentori si poate aplica ceea ce a invatat de la acestia.
Teoria astepta rilor personale a lui Vroom10 spune ca exista trei factori ai motivarii:
1. Convingerea individulu i ca poate obtine succesul
2. Asteptarea ca succesul va fi recompensat
3. Pret uirea scopului de atins
Vroom spune ca exista o relatie direct proportional intre cei trei factori de mai sus si motivatie. Adica,
motivatia creste pe masura ce acese asteptar i cresc. Daca individual considera ca poate atinge
performanta intr -o anumita activitate, ca acel success il va ajuta pe plan professional si/sau personal,
si daca scopurile firmei sau obiectivele pe care trebuie sa le indelineasca reprezinta pentru el val ori,
atunci el va fi motivat.
Performanta angajatilor depinde, deci, de aptitudinile, capacitatile, experientele si cunostintele
acestora, combinate cu modul managerului de a le exploata, de a -i ajuta sa se perfectioneze, de a
raspunde asteparilor, idea lurilor si nevoilor acestora, pentru a obtine atitudini, comportamente care sa
favorizeze succesul, obtinerea de rezultate si profit pe termen lung in cadrul organizatiei.

10 Suport de curs Pshio -Pedagodgie, Curs 6 – Motivatia inv atarii, A.S.E Bucuresti, Departamentul pentru Pregatirea
Personalului Didactic, Anul II, Sem I, Anul univ. 2017/2018 , pag 4.

22
4.2. Relatia dintre satisfactia la locul de munca si performanta

Satisfactia muncii reprezinta diferenta dintre ce estimeaza sau asteapta salariatul sa primeasca si
ce primsete efectiv ca recompensa pentru munca depusa. Atunci cand cele doua sunt egale angajatul
obtine satisfactia optima de la locul de munca. Atunci cand re compensa asteptata este mai mica decat
cea primita se instaleaza o stare de insatisfactie. De asemenea cand recompensa primita este mai mare
decat cea asteptata apare o stare de discomfort deoarece oamenii, de obieci, isi doresc recompense pe
masura contri butiei sau pe masura calitatii muncii depuse.
In analizele si aprecierile pe care angajatii le fac atunci cand isi stabilesc asteptarile de la munca
prestata, pe langa propriile aspiratii, educatia, nivelul de instruire, cultura, etc, ei iau in calcul si
salariul plus beneficiile altor persoane. Ei cauta informatii in randul colegilor, prietenilor,
cunostintelor, din cadrul firmei si din cadrul firmelor concurente si astfel ei isi stabilesc repere. In
plus, oamenii observa inegalitatile, diferentele iar ace stea le vor creea insatisfactie la locul de munca ,
iar din aceasta cauza performantele si randamentul vor avea de suferit.
Angajatul isi petrece o mare marte din viata de zi cu zi, opt, noua ore, la birou, interactionand cu
colegii si superiorii, la locul de munca din organizatie. Factorii vietii in organizatie care, in timp, duc
la satisfactii si implinire sunt multipli si difera de la individ la individ. Putem insa enumera cativa
dintre ei, identificati si analizati de sociologul Catalin Zamfir11:
1. Facil itatile
2. Conditiile fizice
3. Continutul muncii
4. Relatiile umane
5. Cadrul organizational
Facilitatile reprezinta conditiile tehnologice, sociale si umane din cadrul muncii si se refera, mai
precis, la remuneratie, bonusuri, posibilitatile de avansare pe post, beneficii precum tichete de masa
sau vouchere de vacanta, cantina, masina de serviciu si alte stimulente. In plus, orarul si flexibilitatea
programului de luc ru, distanta dintre companie si locuinta sunt de asemenea factori importanti in
satisfac tia muncii.

11 Catalin Zamfir – “Un sociolog despre: Munca si Satisfactie” , Editura Politică, București, 1980, p. 33 -38

23
Conditiile fizice se refera la conditiile muncii din punctul de vedere al sanatatii angajatului. Cu alte
cuvinte, la factorii chimici, fizici care prezinta riscuri de accidente sau imbolnaviri. De asemenea,
factorii estetici, temperatura, niv elul de zgomot, comfortul, curatenia la locul de munca reprezinta
sure care pot genera satisfactii sau insatisfactii.

Continutul muncii consta in caracteristicile muncii proporiu zise. O munca ce necesita un nivel de
educatie si pregatire mai ridicat va g enera un nivel de satisfactie mai ridicat. O munca ce necesita un
nivel de calificare redus va genera satisfactii reduse.
Totusi, acest lucru depinde de la individ la individ, deoarece exista persoane care se pot simti implinite
practicand o meserie, un m estesug, care au vocatie si talent pentru munci precum tamplarie, cizmarie,
confectionarea de accesorii handmade, sau alte meserii care nu necesita studii superioare. De
asemenea, exista persoane care au studii superioare, sunt manageri sau ingineri, apoi descopera o noua
vocatie precum pictura, muzica, design, sau chiar informatica si decid sa renunte la cariera initiala
pentru a -si implini visul care le aduce mai multa satisfactie. Astfel, concordanta dintre munca prestata
si aptitudinile, talentul, inter esul persoanei pentru acea munca este foarte importanta pentru implinirea
personala si profesionala a individului.
Monotonia sau gradul de standardizare si rutina pot , de asemenea, afecta gradul de satisfactie al
muncii . In plus, munca de conducere genere aza satisfactii mai mari datorita resposabilitatii, varietatii,
prestigiului, solicitarii intelectuale intense si autoritatii, spre deosebire de munca de executie.

Relatiile umane la locul de munca se refera la relatiile cu colegii si cu superiorii, care , in functie de
cat de bune sunt, genereaza satisfactii. Aceste relatii au doua functii principale12:
a) reprezinta cadrul social si uman al vietii profesionale si ne afecteaza ca oameni
b) reprezinta dispozitivul cu ajutorul caruia ne desfasuram activitat ea
O cercetare efectuata la nivel international, avand ca scop identificrea modului in care comunicarea
cu colegii de serviciu afecteaza productivitatea, a aratat ca in tarile dezvoltate oamenii au posibilitati
reduse de a sta la discutii in timpul program ului, im timp ce in tarile mai putin dezvoltate posibilitatile

12 Radu Emilian , Olimpia State, Gabriela Tigu, Claudia Tuclea. – “Conducerea resurselor umane ”, Ed. Expert, Bucuresti,
1999, cap 3 , pag 6

24
de a comunica cu colegii sunt mult mai mari si mai informale, fapt ce influenteaza productivitatea si
calitatea muncii.
Atmosfera din colectiv, starea de spirit a superiorilor si a colegilor, stilul de conducere si atitudinea
managerului, cultura organizationala, sunt factori determinanti ai satisfactiei muncii.

Cadrul organizational al muncii presupune cadrul general, compus din superiori, relatiile dintre
departamente, aprovizionarea, inzest rarea cu utilaje moderne, circulatia informatiilor, evaluarea
performantei, calitatea comunciarii, etc. Cu alte cuvinte, un cadru organizational este sanatos atunci
cand este bine organizat, cand nu exista conflicte, crize, neintelegri. Atunci cand cadrul organizational
este sanatos, si coelctivul este sanatos, ceea ce duce la o satisfactie a muncii mai mare si implicit la
performanta si randament.

25

5. Cultura organizationala

5.1 Definitie si elemente componente

Cultura organiz ationala reprezinta totalitatea valorilor, traditiilor, ideilor impartasite de membrii
unei organizatii. Acestea determina un set de reguli nescrise de comportament, norme, acceptate de
catre toti membrii grupului13.
„Le Petit Larousse definește cultura întreprinderii ca fiind ansamblul de tradiții de structură și savoir –
faire care asigură un cod de comportament implicit și coeziunea internă a întreprinderii. ”14
Cultura organizationala este compusa din:
1. Imprejurarile in care organizatia a fost infiintata
2. Istoricul
3.Obiectul de activitate
4. Valori
5.Credinte, simboluri, traditii

Imprejurarile in care a fost fondata compania sau institutia se refera la primii ani din viata acestuia,
povestea fondatorului, principii le si obiectivele initiale pe baza carora organizatia a fost creeata.
Fondatorul poate constitui un model pentru actualii membri ai firmei, prin caracteristicile,
personalitatea, atitudinea, credintele, principiile, ideile inovative si creativitatea acestu ia.
Un astfel de exemplu poate fi Gabrielle „Coco” Chanel, fondatoarea renumitei case de moda Chanel.
Aceasta s -a nascut in anul 1883 si a devenit o legenda a modei secolului 20. Atingand un succes
remarcabil in moda, in conditiile unei epoci dificile, C oco Chanel a introdus pe piata haine ale caror
croieli raman valabile si in ziua de astazi. Dupa cel de al Doilea Razboi Mondial, Chanel a inlocuit
corsetele cu haine lejere, sic, si a lansat un parfum, celebrul Chanel No.5. Parfumul este in continuare
unul dintre cele mai bune si cele mai vandute parfumuri la nivel global.

13 Suport de curs Comunicare Corporativa – prof. univ. dr. Diana Hristache , Curs urile 5 – 6, A.S.E Bucuresti, Facultatea
de Economie Teoretica si Aplicata , Anul I II, Sem II, Anul univ. 2018/2019.
14 Radu Emilian , Olimpia State, Gabriela Tigu, Claudia Tuclea. – “Conducerea resurselor umane ”, cap 5,
pag 4.

26
Asadar, fondatoarea Chanel reprezinta un exemplu de curaj si inovatie prin simplitate, atat pentru
actualele case de moda , cat si pentru toate femeile din lume.

Istoricul unei intrepr inderi presupune:
– o lista a activitatilor si produselor realizate de la inceputurile firmei si pana in prezent
– o lista a tehnologiilor utilizate in productie pentru a arata evolutia si progresul dealungul anilor
– istoric al fuziunilor, achizitiilor, d eschiderilor de filiale sau magazine
– manageri si portretele lor, educatie, experienta, realizari in cadrul companiei

Obiectul de activitate se refera la domeniul sau piata in care organizatia activeaza, strategiile,
obiectivele, misiunile si viziunile o rganizatiei

Valorile reprezinta credintele, convingerile, principiile, modurile de actiune ale membrilor unei
organizatii. De exemplu, orientarea catre client poate constitui una dintre valorile unei intreprinderi.

Simbolurile, traditiile si credintele r eprezinta anumite particularitati din cadrul organizatiei precum
codul vestimentar, modul de primire al clientilor sau al partenerilor de afaceri, mesajele publicitare
sau mesajele telefonice automate de la call -center, arhitectura, locatia, decoratiunile, culorile,
„sculpturile de corporatie”15. De asemenea, obieceiurile membrilor precum iesiri in oras, casual friday,
team -building -uri, sarbatori fac parte din cultura organizationala.

15 Suport de curs Comunicare Corporativa – prof. univ. dr. Diana Hristache , Curs ul 2, A.S.E Bucuresti, Facultatea de
Economie Teoretica si Aplicata , Anul I II, Sem II, Anul univ. 2018/2019

27
5.2. Factorii care influenteaza cultura unei persoane si cultur a organizationala

Cultura unei persoane si al unei societati este influentata de:
Educatie: nivelul de educatie este, de obicei direct proportional cu cel al bunastarii16, cu nivelul de
deschidere spre exterior, perspectiva asupra vietii si a carierei .
Experienta: viata personala include situatii placute sau mai putin placute, realizari, greseli,
invataturi.Toate acestea contribuie la formarea caracterului, a personalitatii si a culturii unui om. Pe
parcursul acestui drum al schimbarii omul invata, acumulea za, isi dezvolta pasiuni, talente precum si
anumite convingeri sau principii.
Istoria tarii sau regiunii din care provine: Aceasta vine la pachet cu anumite traditii sau mituri care
influenteaza comportamentul oamenilor.
Religie: inca din antichitate, conf esiunea religioasa a conturat caracterul omului. De obicei, exista o
relatie invers proportionala intre nivelul de educatie si nivelul credintei17. Cu cat omul este mai educat,
el va tinde sa creada mai mult in stiinta, sa caute dovezi. De asemenea, exita o relatie invers
proportionala intre nivelul credintei si nivelul de urbanizare, si intre nivelul credintei si nivelul
cresterii economice si a bunastarii.
Progresul tehnologic: accesul facil la tehnologii si gadgeturi de ultima generatie creeaza sentiment e
de satisfactie, de apartenenta, in plan personal, iar in plan organizational poate sa scada gradul de
dificultate al muncii, scade costurile de productie si distributie, cu alte cuvinte progresul tehnologic
faciliteaza si eficientizeaza munca.
Contextul economic si politic: situatia economica si politica a unei tari inlfuenteaza comportamentul
oamenilor. De exemplu, o societate existenta intr -o economie socialista este total diferita fata de o
societate care exista intr -o economie de piata. Astfel, cetate nii care traiesc intr -o economie de piata
au deschidere libera catre exterior, acces la produsele din exterior, posibilitati de educatie, socializare
in cadrul altor tari si culturi, astfel ei vor avea orizonturi mult mai largi, perspective de viitor, vor fi

16 Sergiu Bălan, Lucia Ovidia Vreja – “Homo oeconomicus și competitorii s ăi” , Ed. ASE București,
cap. 4.4, pagina 174

28
optimisti, deschisi la nou. Cetatenii care locuiesc in economii socialiste, insa, nu au acele faciliati, au
mobilitate redusa, sunt rezistenti la schimbare, sunt orientati mai mult catre consum decat catre
investitii.
Acesti factori contureaza si conso lideaza cultura unei persoane, la nivel particular, si deci, prin
corelatie, contureaza si cultura unei organizatii, deoarece o organizatie este formata din oameni, care
vin cu combinatii diferite ale acestor factori. Membrii organizatiei trebuie sa isi fo rmeze obiective si
scopuri comune, sa colaboreze, sa depaseasca diferentele personale in favoarea indeplinirii cu succes
a misiunilor care ii reunesc in cadrul institutiei pe care o reprezinta.

29
5.3 Tipuri de culturi organizationale

1. Cultura pasiv -defensiva : este caracterizata prin lipsa de implicare sau implicare redusa, angajatii
prefera sa nu isi asume responsabiliati. Subordonatii se conformeaza regulilor si ordinelor primite, se
rezuma doar la a executa sarcinile primite, far a a avea initiativa.
2. Cultura agresiv -defensiva: caracterizata printr -o comunicare predominant ascententa, in care
managerul nu este receptiv la feedback ci prefera sa dicteze totul, sa dea ordine, sa identifice vinovatii
in cazul unor greseli sau nere guli si sa ii sanctioneze.
3. Cultura pozitiva: presupune metode de motivare pozitiva, implicare, valori, perspective si scopuri
comune la nivelul departamentelor si la nivelul organizatiei ca un intreg
4.Cultura negativa: prezenta de obicei in corpora tiile mari, se observa prin gradul ridicat de
standardizare si centralizare, birocratie, iar interesele companiei primeaza in fata intereselor clientilor
si ale personalului.
5.Cultura de tip retea: se caracterizeaza prin delegare si distribuire a sarci nilor, promovarea
autonomiei echipei si a spiritului de echipa, promovarea realizarii obiectivelor de grup in detrimentul
obiectivelor individuale, creativitate si inovatie.
6. Cultura consensului: intalnita cu precadere in companiile japoneze, promoveaz a unitatea si
coeziunea grupului, sinceritate, maniere, echitate, participare. Toti angajatii se implica in luare
deciziilor, iar realizarea obiectivelor se bazeaza pe lucrul in echipa.
7. Cultura tip club: este caracterizata prin recompensarea vechimii si loialitaii fata de intreprinderea
respectiva, ofera stabilitatea locului de munca, angajatii se angajeaza de tineri si ies la pensie in
compania respectiva. A fost foarte intalnita in epoca socialista, iar in ziua de astazi o putem regasi in
majoritatea bancilor comerciale, intreprinderi de stat, armata.
8. Cultura tip academie: prefera sa isi formeze angajatii, de aceea recruteaza tineri, inca din facultate
si fara experienta. Astfel de culturi organizationale sunt prezente in multe companii din indu stria
bunurilor de consum (alimente, cosmetice, detergenti, etc), precum Procter & Gamble, Kaufland,
L’Oreal, sau Mondelez.
9. Cultura constructiva: bazandu -se pe inovatie si creativitate, este cultura organizationala optima,
care duce la realizarea ob iectivelor in modul cel mai eficient. Implicarea, initiativa si asumarea riscului
primeaza, angajatii sunt incurajati , inspirati sa se perfectioneze.

30
Aceste tipuri de culturi organziationale reprezinta modele de ansamblu, iar de cele mai multe ori
compan iile nu au doar un singur tip de cultura, ci pot combina mai multe dintre ele sau pot trece de la
o cultura la alta, in functie de interesele managerilor sau ale investitorilor, de obiective, realizari,
performanta, maturitate sau vechime pe piata.

31
6. Creativitatea si performanta organizationala

Acum 2.518 milioane de ani omul folosea pentru prima data unelte din piatra. Apoi, acum 300.000
de ani a fost descoperit si folosit focul. Dupa descoperirea focului, oamenii au icneput sa creeze
limbajul, cuvintele si sunetele asociate acestora. A inceput, deci, sa comunice mai eficient cu ceilalti.
Specia umana pe care o cunoastem astazi, are aproximativ 100.000 de ani vechime19. Au inceput sa
migreze inafara Africii, si sa se stabileasca in Austra lia si America. Omul inventeaza agricultura si
cresterea animalelor acum 12.000 de ani. Peste 7000 de ani apart primele regate, legi, monede de
schimb, idei ale existentei unor divinitati (politeismul). Imperiul Akkadian, a fost primul imperiu
aparut in i storia antica, infiintat in anul 2300 i. Hr., in Mesopotamia . Urmeaza apoi Imperiul Persan,
Imperiul Han din China, Imperiul Roman, Imperiul Bizantin, si tot asa pana la Revolutia Stiintifica,
cuceririle si coloniile, Revolutia Industriala. Revolutia Indus triala a adus ideea de capitalism, piata,
implicarea statului in asigurarea echitatii si a sanselor egale.
Toate aceste realizari ale omului sunt produsul evolutiei, omul fiind in permanenta motivat sa isi
imbunatateasca viata, situatia, conditiile de tra i, sa isi creasca potentialul. Omul este intr -o permanenta
nevoie de schimbare. De la societatile traditionale de vanatori -culegatori, si pana la inventia masinilor,
a avioanelor, a robotilor si a economiei de piata, omul a reusit sa descopere si sa utiliz ese resursele
disponibile. Aceste lucruri au fost posibile datorita unei caracteristici unice a fiintei umane si anume
creativitatea .
Creativitatea intervine atunci cand este introdusa o schimbare, cand este inventat ceva nou, cand apare
o inovatie tehnol ogica revolutionara. Nevoia de schimbare intervine ori in urma descoperirii unei
probleme ori din dorinta progresului sau imbunatatirii unui lucru existent.
Oamenii isi manifesta creativitatea in numeroase moduri si domenii in functie de talent, calificar e si
preferinte. Astfel, avem creativitate artistica, intelectuala, tehnologica, sau in cercetare.

18 Yuval Noah Harari – “Sapiens : a brief history of humankind” , Ed. McClelland & Stewart, 2014
19 Michael Shermer – “Inteligenta pietelor” , Ed. Curtea Veche, Bucuresti, 2013, cap.1, pag 27

32
In cadrul organizatiilor, creativitatea este esentiala deorece poate fi solutia rezolvarii crizelor, datorita
creativitatii angajatilor apar produse si tehn ologii noi, precum si strategii, structuri, sisteme
decizionale , metode de promovare si vanzare inovatoare.
Creativitatea unui individ este influentata de:
1. Factori biologici: mostenirea genetica, starea de sanatate, nivelul de stres, varsta.
2. Factori intelectuali: coeficientul de inteligenta, memoria, capacitatea de sinteza, abstractizare.
3. Factori non -intelectuali: motivatia intrinseca, temperamentul, atitudinea la risc.
4. Factori de mediu: mediul natural in care se naste, medul social, politic, ec onomic, cultural.
5. Factori organizationali: atitudianea managerului, sistemul de recompense, colectivul de lucru.
Aristotel spunea ca pentru dezvoltarea creativitatii sunt necesare atat daruri innascute, cat si capacitati
dobandite prin educatie, mestesu g, experienta.

In selectia angajatilor, o organizatie trebuie sa tina cont de flexibilitatea candidatului, originalitatea,
cultura generala sau curiozitatea de a afla informatii noi, precum si anumite caracteristici ce tin de
personalitatea individului, in functie de cerintele postului. Aceste caracteristici pot fi, de exemplu
abilitatile de comunicare si relationare, atentia la detalii, toleranta si respectarea a ceea ce este nou sau
diferit, simtul umorului, optimism.
Conditia esenitala fructificarii c apacitatilor creative ale angajatilor este comunciarea eficienta,
deoarece in lipsa comunicarii, ideile se pierd. In acest sens, trebuie elaborate planuri si strategii de
comunicare, cu implicarea conducerii, in care sa se stabileasca obiectivele si mijloa cele.
Liderii pot cultiva capacitatile creative prin crearea a cinci conditii esentiale20:
1.prepararea (colectarea conostintelor si perspectivelor)
2.oportunitatea de a inova
3.divergenta ( o serie de optiuni date de diversitatea profesionala si personal a)
4.incubatia
5.convergenta (selectarea optiunilor)

20 Frances Hesselbein, Rob Johnston – “On Creativity, Innovation and Renewal (A Leader to Leader Guide) , Ed.
Jossey -Bass, 2002, cap. 6, pag. 5 5

33
Prepararea: creativitatea apare pe neasteptate, insa aceasta apare in cadrul unui grup format atat din
persoane cu experienta, cat si din angajati tineri dar care au perspectiva de viitor.
Oportunitat ea de inovare poate aparea in fiecare zi datorita unui client care doreste un anumit produs
sau servicu, sau intr -o situatie de criza.
Divergenta, sau generarea de optiuni este data de stilurile diferite de gandire si actionare ale
angajatilor, experientel e profesionale si personale, educatia, cultura. In acest context, generarea de
idei este un proces dinamic, social al creativitatii grupului.
Incubatia reprezinta timpul necesar pentru ca ideea sa se transforme intr -un proiect, iar acest timp
trebuie sa f ie acordat de catre lideri .
Convergenta reprezinta stadiul final al procesului creativ, in care ideile se sintetizeaza, sis tematizeaza,
iar leaderul va alege cea mai buna solutie pentru obiectivele ce trebuie atinse, apoi va elabora strategia
si cursul ac tiunii pentru implementarea noii idei.
Liderii pot incuraja generarea de idei, pasiunea care inspira oamenii sa creeze, prin asigurarea unor
conditii care influenteaza motivatia intrinseca. Aceste conditii sunt21:
Autonomia : chiar daca misiunile, obiec tivele, scopurile activitatilor intreprinderii sunt date, liderii
trebuie sa dea angajatilor libertatea de a determina cum sa atinga acele obiective si de a fi responsabili
pentru alegerile lor. Acest lucru poate genera performante ridicate deoarece angaj atii vor fi mai
dedicati, vor consuma mai multa energie pentru indeplinrea sarcinilor
Timp pentru proiecte personale : Exista companii care ofera timp si resurse angajatilor pentru
proiecte personale precum un proiect de cercetare, cursuri de formare le gate de domeniul de activitate
sau de un simplu hobby. Acest lucru incurajeaza dezvoltarea si reinnoieste vitalitatea si placerea de a
lucra. Astfel, angajatii vor veni la serviciu mai entuziasti, doar ece vor iesi din rutina zilnica. Timpul
pentru proiecte personale implica de asemenea si petrecerea timpului cu familia.
Opotunitatea de a invata : reprezinta oferirea posiblitatii de a dezvolta noi aptitudini, de a acumula
noi cunostine si perspective. Unele companii isi implica angajatii in mai multe depar tamente, pentru
a le oferi o dive rsitate mai mare de situatii, sarcini si provocari . Acest lucru le va stimula creativitatea
si gandirea , prin expunerea la nou. Se practica adesea in recrutarea tinerilor absolventi, pentru a -i ajuta
sa se integreze si adap teze mai usor in organizatie si sa inteleaga toate aspectele acesteia. De exemplu,
compania Mondelez ofera un program de junior management denumit Jump, in care tinerii sunt plasati

21 Frances Hesselbein, Rob Johnston – “On Creativity, Innovation a nd Renewal (A Leader to Leader Guide), Ed.
Jossey -Bass, 2002, cap. 6, pag. 60

34
prin mai multe departamente. Compania promite obtinerea de experienta si c unostinte in planificarea
si strategia de afaceri, prin responsabilitati reale si suportul senior managementului.
Creativitatea presupune interactiune umana, socializare, impartasirea experientelor, ideilor, in special
in timpul fazelor de convergenta si divergenta. Intalnirile inamplatoare intre colegi, sau cu clientii pot
declansa o idee. Spatiul de lucru trebuie adaptat astfel incat sa incurajeze interactiunea, comunicarea,
prin creearea unor spatii unde angajatii pot discuta in mod informal, de exmpl u bucataria sau cantina,
spatiul pentru pauza de cafea, biblioteca. Firma de contabilitate Arthur Andersen are o asa numita
„zona de haos”22, amenajata intr -un stil foarte colorat, cu mobila usor de deplasat si o camera vopsita
in rosu. Aceasta zona de haos este gandita pentru a incuraja dezvoltatea de idei, adica divergenta.
Pentru favorizarea incubatiei au amenjat o zona „Zen”, linistita si comfortabila, in care angajatii se
pot gandi si isi pot contura ideea. De asemenea au si o sala de conferinta amenaj ata intr -un stil lejer,
in care membrii o rganizatiei pot discuta liber.
Multe dintre produsele si serviciile aparute pe piata sunt produsul asa numitului „design empatic”23
un proces prin care designerii, inginerii, producatorii, liderii incearca sa gan desca precum un client
potential, sa se apropie si sa inteleaga nevoile acestuia pentru a creea un produs potrivit.
Randy Komisar, un antreprenor, investitor, consultant si CEO, vorbea intr -un interviu, despre
leadership, asumarea riscurilor, organizatie, societate si succesul in afaceri. Intrebat ce anume
urmareste atunci cand semneaza un contract sau finanteaza un start -up, Komisar a declarat ca decizia
sa are la baza trei criterii:
Oamenii: valorile si perspectivele acestora , oportunitatea de a lucra cu oameni interesanti.
Produsul sau serviciul: cat de intere sant si/sau util poate fi acesta.
Impactul: cat de viabila este afacerea, daca va supravietui pe piata si daca potentialul ideii este
realizabil.
Asumarea riscului , spune Komis ar, inseamna maximizarea oportunitatilor, cresterea sanslor de a
aduce un imact, de a aduce schimbare , de a „da lovitura ”, aceste lucruri sunt ceea ce motiveaza un
investitor . Ace sta trebuie sa angajeze echipe de manageri si executanti care impartasesc aceleasi
motivatii si care vor contribui la atingerea obiectivelor si la minimizarea risului de esec.

22 Frances Hesselbein, Rob Johnston – “On Creativity, Innovation and Renewal (A Leader to Leader Guide), Ed.
Jossey -Bass, 2002, cap. 6, pag. 62
23 Frances Hesselbein, Rob Johnston – “On Creativity, Innovation and Renewal (A Leader to Leader Guide), Ed.
Jossey-Bass, 2002, cap. 6, pag. 63

35
In viziunea lui Randy Komisar, leaderul ideal trebuie sa fie „putin surd si putin orb ”24. Cu alte cuvinte,
el trebuie sa poate ignora scepticismul, privirile neincrezatoare ale unora, si sa creada in propriile
abilitati si in propria viziune . Pe de a lta parte, a fi „prea surd si prea orb ” va rezulta in incapacitatea
de a invata din gr eseli, din sfaturile consultan tilor si mentorilor, din piata, de a raspunde core ct
informatiilor disponibile si de a lua decizii bune. In plus, liderii trebuie s afie foarte buni coumicatori,
sa fie capabili sa transmita energia, viziunea sa catre angajati, clienti, parteneri de afacei.
Leadrshipul, considera Komisar, inseamna a inspira si motiva angajatii, a ii face sa isi descopere si
realiza potentialul . Cei mai buni lideri sunt empatici, isi cunosc lim itele, punctele forte si punctele
slabe, invata din greseli, sunt capabi li de a descoperi sau dezvalui adevaratul potential al celor din jur.

Creativitatea poate fi stimulata prin implinirea de sine a angajatului, cunoastrea resurselor dispo nible ,
clarificarea obiectivelor, stabilirea unui obiectiv pe termen scurt, mai concret, catre care angjatul sa
tinda, pentru a ajung e la obiectivul pe termen lung. In plus, corelarea obiectivelor organizatiei cu
obiectivele, viziunile si valorile personale ale angajatului vor creste gradul de implicare si energie
consumata de catre acesta in interesul intitutiei.

24 Frances Hesselbein, Rob Johnston – “On Creativity, Innovation and Renewal (A Leader to Leader Guide), Ed.
Jossey-Bass, 2002, cap. 7 , pag. 70

36
Studiu de caz

Pentru a observa in ce masura comunicarea si motivatia influenteaza performanta organizationala,
am realizat un studiu de caz. Aceasta cercetare a constat dintr -un chestionar de 19 intrebari, pe un
esantion de 40 de persoane, angajati in mediul privat si i n mediul public.
Din totalul respondentilor, 72.7% lucreaza in firme private, iar 27.3% lucreaza in domeniul
public. (fig.2)
Din punctul de vedere al experientei, 54.5% dintre respondenti lucreaza de foarte putin timp, iar
15,2% au peste 10 ani de experienta. (fig.3)

Din totalul persoanelor care au raspuns la sondaj, mare majoritate, 27.3% a dat un calificativ „destul
de multumit” pentru nivelul satisfactiei muncii lor, iar 3% nu sunt impliniti deloc. 24,2% au spus ca
sunt deosebit de impliniti cu locul actual de m unca. (fig.4)

In cee a ce priveste motivatia, cei mai multi dintre respondenti, si anume 27.3%, au declarant ca
salariul este ceea ce ii motiveaza cel mai mult. Pe locul doi in topul mobilurilor motivationale se afla
experienta, cu 24,2%, urmate de colectivul de colegi cu 18,2% iar beneficiile salariale si recunoastrea
meritelor sunt la egalitate, cu 15.2%. (fig.5 )
Tipul predominant al comunicarii organizationale din esantionul intervievat este cel ascendent, cu
42.4%. Acest lucru arata ca, in foarte multe companii d in Romania, se practica o comunicare anosta,
de sus in jos, in care managerul da ordine iar subalternii executa. 21.2% dintre companii au un stil
predominant descendent de comunicare, semn ca exista si organizatii unde managerii primesc foarte
mult feedbac k si se bazeaza pe competentele angajatilor lor. Stilul optim, echilibrat de comunicare,
care le imbina pe cele patru ( ascende nt, descentent, orizontal si diagonal) are o pondere de 12.1%.
(fig.6 )
In ceea ce priveste eficienta comunicarii, 54.5% au declarant c a se bucura de o comunicare foarte
eficienta, in timp ce 3% au spus ca nu sunt deloc multumiti de eficienta comunciarii la locul lor de
munca. (fig.7 )

37
Mai mult de jumatate dintre respondenti declara ca sunt multumiti de transparenta si claritatea
informatiilor oferite de catre superorii lor, insa au nevoie de informatii suplimetare. Un procent de
36.2% consiera ca sunt foarte bine informati, iar 12% spun ca lucrul in echipa echilibreaza lipsa
informatiilor, astfel ei se ajuta reciproc in desfasurarea activitatil or. (fig.8 )
Un procent de 48.5% sustin ca managerii sunt destul de receptivi la feedback, insa sunt reticeni in
ceea ce privesc ideile sau initiativele angajatilor cu mai putina experienta. Din pacate, 6% dintre
respondenti considera ca feedbackul nu exista del oc in viata lor profesionala, iar la polul opus, 39.4%
considera ca superiorii lor sunt foarte receptivi, stiu sa ofere si sa primeasca feedback foarte bine.
(fig.9)
In cazul unui conflict la locul de munca, 63.6% dintre respondenti prefera sa gestioneze singuri
situatia, in timp ce 24.2% cer ajutorul managerului, iar 12% prefera ajutorul colegilor. (fig.10)
In privinta sedintelor, 51% dintre participant spun ca acestea sunt foarte utile, primesc informatii
esentiale si ajutor in indeplinirea sarcinilor de lucru, iar 4 5% considera ca, desi sedintele sunt utile,
sirul discutiilor poate devia de la subiectul principal, iar acest lucru poate creea confuzii sau nu se
primesc informatiile necesare, pentru care angajatii s -au prezentat la sedinta. Un procent de 3%
considera c a sedinta poate fi generatoare de conflicte. (fig.11 )
Daca vorbim despre spiritul de echipa, aproape 60% dintre respondenti spun ca lucrul in echipa este
foarte important pentru o organizatie de success. Totusi, exista un procent de 3% care declara ca lucrul
in echipa nu este deloc important. (fig.12 )
Cu totii stim ca, evaluarea este un instrument esential in analiza si cresterea performantei
organizationale, de aceea am inclus doua intrebari in ceea ce priveste evaluarea angajatilor.
La prima intrebare, 60% dintre par ticipanti au declarat ca evaluarea lor este obiectiva, 27% au spus ca
este foarte obiectiva, iar 12% considera ca obiectivitatea evaluarii lor este indoielnica (fig.13)
Daca vorbim despre cat de constructiva este evaluarea pentru angajati, mai mult de jumatate, si anume
51.5%, spun ca evaluarea lor este foarte constructiva deoarece primesc indicatii si suport acolo unde
performana lor necesita imbunatatiri, dar in acelasi timp primesc laude si le sunt recunoscute meritele
atunci cand aduc rezultate excelente pentru organizatie.
Un procent de 39% considera ca evaluarea lor este destul de constructiva, insa nu li se ofera informatii
detaliate in ceea ce priveste performanta lor, ci doar un sumar al sarcinilor indeplinite cu succes si al

38
greselilor, cu putine cuvinte, fara prea multe indicatii. Din pacate, exista si un procent de 9.1% care
nu au primit deloc feedback in cee ace priveste calitatea muncii lor, deci evaluarea a fost considerata
inutila pentru ei. (fig.14)
Participantii au fost rugati sa acorde o nota superiorilor in ceea ce priveste comunicarea. Astfel, 30%
dintre ei au declarant ca superiorul lor este un bun comunicator, 21% au spus ca este foarte bun, iar
12% isi considera seful ca avand excelente abilitati de comunicare. La polul opus, 6.1% considera ca
manager ul lor este foarte slab la capitolul comunicare. (fig. 15)
Catre final, respondentii au oferit cateva recomandari in ceea ce priveste imbunatatirea comunicarii
din cadrul organizatiilor. Astfel, foarte multi dintre reprezentatii chestionati spun ca o legatura mai
stransa intre angajat si manager, eliminarea barierelor poate duce la o comunicare mai eficienta.
Eliminarea subiectivismului, precum si coeziunea grupului prin team -building -uri sau iesiri in oras
pot avea ca rezultat dezvoltarea unei comunicari mai desc hise, mai optimiste. De asemenea,
organizarea de sedinte oficiale mai dese, apoi organizarea de sedinte neoficiale, in fiecare departament
sau birou pot avea ca efect o intelegere mai clara a sarcinilor de lucru si o mai mare satisfactie a
muncii. In cadru l sedintelor neoficiale, managerul poate discuta liber cu angajatii, iar fiecare angajat
poate spune daca are nevoie de informatii suplimentare, daca are un conflict cu un coleg sau daca
este ne multumit de ceva. Astfel managerul poate avea o idee mai clar a despre ceea ce se intampla in
fiecare departament, iar angajatii vor avea rezultate mai bune.
In concluzie, opiniile si recomandarile reprezentantilor care au participat la sondaj sunt destul de
omogene , chiar daca exista diferente seminificative in c eea ce priveste sectorul de activitate, public
sau privat, si domeniul de activitate. Domeniile de activitate ale participantilor sunt financiar -bancar,
asigurari, servicii, retail, resurse umane, industrie alimentara, contabilitate, administratie publica,
invatamant. Astfel, in functie de specificul muncii si de interesele personale lucrul in echipa este
esential sau nu, mobilurile motivationale difera, insa transparenta, obiectivitatea, claritatea in
comunicare precum si stilul managerului de a comunica, receptivitatea lui la feeback, sunt deosebit
de importante pentru o comunicare eficienta , constructiva in organizatie.
Acest studiu a demonstrat ca, indiferent de domeniul de activitate, efiecinta comunicarii este
definitorie pentru succesul unei organiza tii. Comunicarea organizationala este un factor cheie in
realizarea obiectivelor, obtinerea de rezultate pe termen lung, profit si performanta sustenabila.

39

8. Concluzii

Prin aceasta lucrare am vrut sa demonstrez importanta comunicarii organizationale . Comunicarea
reprezinta motorul central pen tru functionarea organizatiilor, indiferent de marimea sau puterea
acesteia pe piata. Consecventa si eficienta in comunicare va omogeniza echipa de lucru si va creste
productivitatea muncii. O b una comunicare interna presupune ca toti angajatii sa cunoasca obiectivele,
termenele, performanta generala a companiei , stirile din lumea afacerilor . Acesta abordare va ajuta
performanta echipelor de lucru , incurajeaza implicarea si poate creste m oralul sau entuziasmul.
Claritata si transparenta in comunicare formeaza sentimental de incredere, apartenenta , loialitat e si
integrare a angajatilor fata de compania respective . Dezordinea, erorile in comunicare duc la greseli
si productivitate redusa .Pentru a putea lucre efficient , angajatii au nevoie de informatii exacte .
Un alt aspect impo rtant al comunic arii este lucrul in echipa. Atunci cand oamenii care lucreaza
impreuna stiu cum sa comunice i n mod clar s i cu respect, ei vor realiza proiectele mai eficient . Toti
cei aflat i in department sau birou trebuie sa poata conta unul pe altul pentru a i mpartasi informat ii
importante si pentru a se pune la curent cu cerintele si asteptarile.
Comunicara organizationa la implica de asemenea si comunicarea cu clientii , care poate afecta pozitiv
sau negative succesul oranizatiei. Dacă angajat ii care interact ionează cu client ii au abilitat i slabe de
comuni care, client ii pot simt i ca nu primesc cel mai bun serviciu posibil .
Feedback -ul este un element essential in comunicarea organizational de succe s. El reprezinta un
process bilateral de transmitere a informatiilor , a reactiilor, a deciziilor si al actiunilor.
Odată cu cres terea complexitat ii activita tilor i n afacerile moderne, important a comunciarii
organizationale creste in fiecare zi. Pentru a atinge ob iectivele organizat iei, coordonarea memb rilor si
departamentelor din cadrul organizației precum si stabilirea lega turii cu lumea exterioara sunt foarte
necesare .
Comunicarea furnizeaza managerilor s i angajati lor info rmat iile necesare, coordoneaza si motiveaza
angajat ii. Motivarea angajat ilor pentru a atinge performant e si realizari , facilitarea productivitatii
grupurilor, controlul activitatilor lor, luarea ma surilor corective, eliminarea conflictelor , stabilirea
disciplinei s i asigurarea calitat ii muncii în cadrul organizati ei este posibila prin comunicare eficie nta.

40
Succesul orica rei organizat ii corporative depinde i n mare ma sura de luarea deciziilor . Decizia corecta
depinde de info rmatiile co recte s i primate la timp, ob inute prin comunicare adecvata . Managerii
comunica procedura de imple mentare a deciziilor prin intermediul canalelor de comunicare s i
evalueaza activitatea angajat ilor. Astfe l, comunicarea organizationala are un rol semnificativ i n luarea
deciziilor si implementarea lor .
Managerul comunica sarcinile de servciu si instruct iunile subordonat ilor care, la ra ndul lor, trimit
feedback prin sugestii, idei, solicitari, rapoarte, informari si plangeri . Managerul i ncearca sa elimine
nepla cerile ca t mai mult posibil . Lipsa de comunicare cr eeaza neincredere, i ndoieli și nei ntelegeri
între angajati. Comunicarea corecta ajuta la eliminarea acestora s i la crearea u nui mediu de cooperare
reciproca .
In concluzie, comunica rea organizational este indispensabila pentru succesul unei companii. O
comunicare bine gestionata, flexibila si sustinuta va adduce benefici i pe termen lun g intreprinderii.
Ea va permite unei organizatii sa aiba o identitate distincta intr-un mediu aglomerat, competititiv ,
intens de afaceri. Angjatii vor ramane loiali si atasati fata de companie, se vor identifica cu obiectivele
acesteia , clientii vor deveni fid eli, investitorii si actionarii isi vor mentine angajamentele , deoarece
vor fi increzatori in potentialul , rentabilitatea si performanta organ izatiei .

41

9. Anexe

(fig 2.) Ponderea angajatilor din mediul privat si mediul public

(fig.3) Anii de experienta

42

(fig. 4) Satisfactia muncii

(fig.5) Mobilurile motivationale

43

(fig. 6) Tipul preponderant de comunciare organizational

(fig. 7) Eficienta comunicarii din perspectiva reprezentantilor

44

(fig.8) Transparenta in comunicare

(fig.9) Receptivitatea managerilor la feedback

45

(fig.10) Gestionarea conflictelor

(fig.1 1) Utilitatea sedintelor

46

(fig.12) Importanta lucrului in echipa

(fig.13) Obiectivitatea in evaluare a angajatilor

47

(fig.14) Cat de constructiva este evaluarea angajatilor

(fig.15) Evaluarea abilitatilor de comunciare ale managerului

48
Bibliografie

1. Tudorel Nicu lae, Ion Gherghiță, Diana Gherghiță – “Comunicarea organizațională și
managementul situațiilor de criză” , Editura Ministerului Administrației și Internelor, Bucuresti
2006
2. Radu Emilian , Olimpia State, Gabriela Tigu, Claudia Tuclea. – “Conducerea resurselor umane ”,
Ed. Expert, Bucuresti, 1999
3. Paul M. Muchinsky – “The Academy of Management Journal ”, Ed. Academy of Management
1977
4. Julia Melkers – “Public Performance & Management Review” , Ed. Taylor & Francis, Ltd. 2006
5. Luis Garicano, Yanhui Wu – “Organization S cience”, Ed INFORMS, 2012
6. James L. Garnett, Justin Marlowe, Sanjay K. Pandey – “Public Administration Review ”, Wiley
2008
7. Mai Logsdon, Shizue Katz – “Know All About Becoming a Good Manager and Sales Person ”,
World Technologies, 2012.
8. Academia Română – Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan" – “Dicționarul explicativ al limbii
române ,” Ed. Univers Enciclopedic, București, 1996
9. Abraham H. Maslo w- “A Theory of Human Motivation ”, Ed. Martino Fine Books , 1943
10. J. McBride, N. Clark – “20 Steps to Better Management ”, BBC Books, London, 1999
11. https://www.clearpointstrateg y.com/18 -key-performance -indicators/
12. Sergiu Bălan, Lucia Ovidia Vreja – “Homo oeconomicus și competitorii s ăi” , Ed. ASE
București, 2017
13. Michael Shermer – “Inteligenta pietelor”, Ed. Curtea Veche, Bucuresti, 2013
14. Yuval Noah Harari – “Sapiens : a brief history of humankind” , Ed. McClelland & St ewart, 2014
15. Frances Hesselbein, Rob Johnston – “On Creativity, Innovation and Renewal (A Leader to
Leader Guide)” , Ed. Jossey -Bas , 2002