ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREȘTI FACULTATEA DE MANAGEMENT [614310]

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE – BUCUREȘTI FACULTATEA DE MANAGEMENT

DISERTAȚIE

Coordonator științific: Prof.(Conf./Lect./Asist.)univ.dr Cristian

(Cristian)

Absolvent: [anonimizat]

2020

1

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE – BUCUREȘTI FACULTATEA DE MANAGEMENT

Telemunca, o noua tendinta in

managementul resurselor umane

Coordonator științific: Prof.(Conf./Lect./Asist.)univ.dr Cristian

(Cristian)

Absolvent: [anonimizat]

2020

2

CUPRINS

INTRODUCERE
4

Capitolul I
6

1.1 Telemunca
6

1.2 Motivatia alegerii temei de telemunca
9

1.3 Scopul telemuncii
10

Capitolul II
13

2.1 Despre SC. Hootsuite SRL
13

2.2 Sănătatea
ș
i sigura n
ț
a mediului sprijin pentru conformitate Hootsuite
15

2.3 Procedura standard de operare privind telemunca în cadrul departamentului de Rela
ț
ii

cu clien
ț
ii.
18

Capitolul III
23

3.1 COVID
‑
19
ș
i trecerea la munca la distan
ț
ă
23

3.2 Gestionarea situa
ț
iei în compania Hootsuite în timpul pandemiei Covid-19
24

3.4 Rezultatele ob
ț
inute dupa implementarea modelului de telemunca global
27

Cap IV Concluzii
ș
i prop uneri
29

ANEXA
33

BIBLIOGRAFIE
40

3

INTRODUCERE

În ultimii ani au existat schimbări majore în mediul de lucru datorate dezvoltării domeniului

tehnologiei informa
ț
iilor. Unele dintre schimbări permit în momentul de fata ca o echipa sa

fie distribuita global
ș
i în acela
ș
i timp sa comunice la fel de eficie nt precum ar fi în acela
ș
i

birou.

Angajatorii din România traversează cea mai dificilă perioadă din punctul de vedere al

digitalizării proceselor de muncă. În câteva zile, sute de mii de salaria
ț
i din centrele de

business din toată
ț
ara
ș
i-au schimbat complet modul de lucru, iar companiile s-au mi
ș
cat mai

rapid ca niciodată în implementarea unor politici noi de HR.

Pentru unii, aceasta oferă multe avantaje
ș
i alte dezavantaje. Obiectivul acestei teze este sa

adun cateva note pe baza acestui subiect, precum
ș
i să ofere vizibilitate asupra oamenilor care

lucrau deja ca telelucratori in cadrul companiei Hootsuite
ș
i să propun recomandări bazată pe

factori economici.

Pentru România, ar fi incorect să spunem că abia acum, odată cu intrarea în vigoare a Legii

nr. 81/2018 privind reglementarea activită
ț
ii de telemuncă, salaria
ț
ii pot, în sfâr
ș
it să lucreze

de acasă. Au putut
ș
i până acum
ș
i se chema muncă la domiciliu, chiar dacă ideea e expediată

în câteva fraze doar, în Codul muncii. Însă telemunca, recent reglementată, înseamnă mai

mult de atât, nu doar muncă la domiciliu, ci oriunde în altă parte unde angajatorul
ș
i salariatul

au convenit, prin contractul adaptat la telemuncă, în condi
ț
iile descrise acolo. Telemunca

înseamnă rigori specifice, obliga
ț
ii specifice, clauze specifice
ș
i nu trebuie confundată cu

munca la domiciliu, a
ș
a cum o
ș
tiam până acum.

La nivel european modernizarea pie
ț
ei muncii în aceasta direc
ț
ie a fost realizata încă din 2002

printr-un acord cadru european privind teleworking-ul (telemunca) intre partenerii sociali.

Însă de când a izbucnit coronavirusul Covid-19, eu ca zeci de milioane de compatrio
ț
i, am

fost nevoi
ț
i să lucram de acasă.

Primul capitol al studiului plasează tendin
ț
ele actuale în managementul resurselor umane în

contextul mai larg prin defini
ț
ii, teorii, criterii de clasificare. Deasemenea prezinta rolul major

al managerilor in cadrul dezvoltarii personalului. Acest capitol prezinta importanta

informarii, cresterea satisfactiei angajatilor, productivitatea
ș
i deschiderea către inovatie si

dezvoltare.

4

Al doilea capitol se va concentra asupra companiei în care lucrez,
ș
i cum modelul de

telemunca este distribuit
ș
i interpretat în toate departamentele companiei. Însă mai mult mă

voi focusa pe departamentul de Rela
ț
ii cu clien
ț
ii.

Al treilea capitol va sublinia importanta
ș
i beneficiul telemuncii în perioada pandemiei traita

de to
ț
i
ș
i mai ales cum a fost gestionat aceasta decizie asupra tutu ror filialelor pe care

compania le are global.

Iar ultimul capitol voi oferi concluzii
ș
i propuneri bazate pe descoperirile din păr
ț
i teoretice
ș
i

practice pentru viitor.

5

Capitolul I

1.1 Telemunca

În
primul
rând,
telemunca
a
apărut
în
literatura
de
specialitate
la
începutul
anilor
’70.
Însă
în

ziua
de
azi
pentru
a
proteja
angaja
ț
ii
împotriva
noului
coronavirus,
au
fost
luate
măsuri
care

au
inclus,
printre
altele,
ș
i
lucratul
de
acasă(telemunca)
în
companiile
cu
experien
ț
ă
în

flexibilitate.
Multe
din
ele
s-au
adaptat
mai
rapid,
iar
celelalte
au
fost
nevoite
să
înve
ț
e
din

mers.

Totu
ș
i
din
anii
‘70
tot
mai
mul
ț
i
autori
scriu
despre
telemunca.
Este
foarte
greu
să
spun
cine

mai
întâi
a
venit
cu
cuvântul
„telelucru”.
Unii
autori
(Hill
ș
i
colab.
1998,
Johnson
2001,

Bailey
ș
i
Kurland
2002,
Cooper
ș
i
Kurland
2002,
Hylmö
2006,
Rainborn
ș
i
Butler
2009)
sunt

de
acord
că
termenul
de
telemunca
a
fost
folosit
pentru
prima
dată
de
savantul
Jack
Nilles
în

1973, împreună cu cuvântul telecomunica
ț
ie.

În ultimii 50 de ani s-a răspândit în aproape toate
ț
ările din lume. Nu numai boom-ul autorilor

care scriu despre acest subiect, dar
ș
i boom-ul celor care folosesc teleoperarea este în

cre
ș
tere. Acesta va contin ua nu numai datorită cre
ș
terii utilizării Internetului
ș
i alte tehnologii

de informare
ș
i comunica re, dar
ș
i din cauza oamenilor care vad o portunită
ț
ile lor în acest stil

de lucru.

Strišš, Kubina
ș
i Lendel ( 2010) au sus
ț
inut argumentele de bază p rivind motivul telelucrului

si s-au răspândit atât de rapid în ultimii ani
ș
i am men
ț
ionat de asemenea simplificarea

aplica
ț
iilor informatice, c rearea platformelor în companii pentru utilizarea telelucrării,

transformarea întregii pie
ț
e punând mai mult accent pe servicii
ș
i informa
ț
ii, pentru a fi

disponibile pentru clien
ț
i 24 de ore pe zi, presiune cu privire la reducerea costurilor

cheltuielilor generale
ș
i a modificărilor valorilor de via
ț
ă în rezerva de utilizare activă timp
ș
i

mai pu
ț
in timp petrecut în muncă.

Potrivit lui Bailey and Kurland (2002), telelucru a devenit popular datorită strategiei de a

ajuta organiza
ț
iile să redu că costurile imobiliare
ș
i angaja
ț
ii pentru a găsi un echilibru sănătos

muncă-familie
ș
i oportun ită
ț
i pentru persoanele cu dizabilită
ț
i. Încearcă în articolul lor să

răspundă la întrebarea cine lucrează
ș
i cum face oamenii telemunca, dar în func
ț
ie de ei,

întrebările rămân greu de răspuns.

6

Cea mai mare problemă este să
ș
tii cum să define
ș
ti telelucrul. Diferiti oamenii au în vedere

telemunca în moduri diferite. Deoarece defini
ț
ia nu este clară, de asemenea terminologia nu

este unificată. De multe ori putem vedea următoarele cuvinte: telelucru, telecomunica
ț
ii,

lucru la domiciliu, lucru la distan
ț
ă, birouri virtuale, lucru mobil sau munca care nu este

efectuată la locul în care î
ș
i are sediul compania.

Unii autori de asemenea, spun că pe măsură ce utilizarea tehnologiei informa
ț
iei se

răspânde
ș
te
ș
i continuă să crească, la fel de multe persoane pot lu cra din loca
ț
ii îndepărtate,

ceea ce înseamnă că nu au nevoie să fie în acela
ș
i loc cu angajatorul. Oameni care lucrează în

acest mod folosind re
ț
elele de calculatoare
ș
i dispozitivele de telecomunica
ț
ii se numesc

telelucratori (com.Johnson 2001, Welz, Wolf 2010
ș
i Strišš, Kubina
ș
i Lendel 2010).

Definitia tele lucrării a fost făcută de Gabaglio (2002)
ș
i ulterior folosită de Călugări

(2006). Deci Gabaglio define
ș
te teleoperarea ca „o formă de organizare
ș
i / sau de muncă,

utilizarea tehnologiei informa
ț
iei, în contextul unui contract de muncă / rela
ț
ie,

unde se desfă
ș
oară lucrăr i, care ar putea fi efectuate
ș
i la sediile angajatorilor

departe de aceste spa
ț
ii în mod regulat (Gabaglio 2002, p. 2). ”

Oficiul Ceh de Statistică (2007) define
ș
te telelucrul ca „lucrare realizată de la o distan
ț
ă (cel

pu
ț
in jumătate din zi pe s ăptămână), de obicei printr-o re
ț
ea, cum ar fi Internetul, ca opus

lucrărilor efectuate direct la fa
ț
a locului: „Asta înseamnă că trebuie să lucra
ț
i cel pu
ț
in la

câteva ore din birou pentru a putea spune că utiliza
ț
i teleoperarea ca principal

sursa de trai.

Telemunca reprezintă o nouă modalitate de a presta o muncă în baza unui contract

individual de muncă de tip special. Atât telemunca cât
ș
i telelucrătorul trebuie să

îndeplinească o serie de condiții expres reglementate de lege. În plus, în cadrul acestui

tip de muncă există o serie de obligații speciale atât în sarcina angajatorului cât
ș
i în

sarcina telesalariatului.

Telemunca reprezintă o modalitate de flexibilizare a raportului de muncă aducând

o serie de avantaje atât pentru angajator cât
ș
i pentru salariat. În plus, permite

desfă
ș
urarea raportului de muncă clasic – la sediul angajatorului
ș
i în acela
ș
i timp, a

unui raport de muncă care presupune desfă
ș
urarea activității într-un alt loc de muncă

decât cel organizat, în baza aceluia
ș
i contract individual de muncă.

1

1
Popescu, Radu Răzvan.Revista Romana de Dreptul Muncii; Bucharest Iss. 3, (2018): 50-55.

7

Munca flexibilă a devenit un loc din ce în ce mai obi
ș
nuit în afacerile române
ș
ti – într-adevăr;

acum este adesea privită ca o parte esen
ț
ială a ofertei globale a angajatorilor pentru noi

candidati.

Acest lucru a dus la introducerea României noi legisla
ț
ii care reglementează „teleoperarea”,

un domeniu care anterior fusese reglementat doar de politicile interne ale angajatorilor. Cu

toate acestea, în timp ce reforma a fost determinată de dorin
ț
a de a oferi aranjamente de lucru

mai flexibile, noua lege impune de fapt angajatorilor să ia măsuri care par contrare acestei

abordări.

Nouă lege clarifică faptul că un telelucrător este un angajat care î
ș
i desfă
ș
oară activitatea în

mod voluntar
ș
i în mod re gulat, departe de locul de muncă organizat de către angajator, cel

pu
ț
in o dată pe lună, folos ind tehnologia pentru a permite acest lucru. Pentru astfel de

persoane, contractul de muncă trebuie să includă următoarele dispozi
ț
ii:

1.
locul exact (locul) unde angajatul va lucra de la distan
ț
ă (convenit între păr
ț
i);

2.
numărul de zile
ș
i / sau ore în care angajatul lucrează de la distan
ț
ă;

3.
modul de urmărire a timpului angajatului;

4.
detalii despre cum
ș
i când angajatorul va inspecta loca
ț
ia / locurile de prelucrare a

angaja
ț
ilor;

5.
responsabilită
ț
ile fiecărei păr
ț
i cu privire la respectarea ob liga
ț
iilor de sănătate
ș
i

securitate;

6.
detalii despre modul în care angajatorul va furniza
ș
i transporta echipamentele

necesare pentru telelucru;
ș
i

7.
măsurile care trebuie luate de către angajator pentru a evita izolarea telelucrătorului de

al
ț
i angaja
ț
i.

Nerespectarea contractului de muncă al unei persoane individuale (printr-un act adi
ț
ional) sau

includerea clauzelor cerute în baza legii privind teleoperarea la un nou contract poate duce la

o amendă de 10.000 lei (aproximativ 2.220 euro) per angajat afectat. În conformitate cu noua

lege pot fi percepute alte pedepse cuprinse între 2.000 – 10.000 RON (aproximativ 440 –

2.220 euro).

Angajatorii sunt, de asemenea, acum responsabili de asigurarea software-ului corespunzător

ș
i instruirea (precum
ș
i instruirea în domeniul sănătă
ț
ii
ș
i securită
ț
ii) sunt furnizate

angajatului. Reprezentan
ț
ii sindicali
ș
i inspectorii muncii au drep tul de a accesa locul de

muncă la distan
ț
ă al anga jatului pentru a-
ș
i verifica condi
ț
iile de muncă
ș
i pentru a respecta

reglementările relevante în materie de sănătate
ș
i securitate. Dacă loca
ț
ia de lucru la distan
ț
ă

este casa angajatului, atunci este necesar consim
ț
ământul acestora înainte de orice inspec
ț
ie.

Angajatul trebuie să respecte toate politicile de sănătate
ș
i securitate ale angajatorului său,

inclusiv limitarea riscurilor pentru sănătate
ș
i siguran
ț
ă, monitorizarea echipamentelor pe care

le utilizează pentru a lucra
ș
i informarea angajatorului cu privire la orice defec
ț
iuni.

8

1.2
​
Motivatia alegerii temei de telemunca

Având în vedere importanța, complexitatea și aria largă de domenii și sectoare ale științei,

tehnologiei, economiei, muncii și psihologiei sociale implicate în activitatea de teleworking,

pe plan internațional au fost inițiate și realizate numeroase lucrări, studii și cercetări, cu

obiective teoretice și aplicative.

În acest cadru, în România teleworking-ul a fost introdus, pentru prima dată, în anul 1995, în

Programul Național de Cercetare-Dezvoltare pe perioada 1996-2000.

Un alt motiv pentru care am ales aceasta tema este deoarece mie îmi place să lucrez de acasă.

Sunt foarte productiva pentru că sunt departe de distragerea biroului
ș
i a telefonului meu de

lucru. Biroul meu de acasă este un mediu fantastic de lucru pentru a face fa
ț
ă provocărilor

mari
ș
i complexe de mun că. De asemenea, mi se pare destul de relaxant
ș
i mă bucur de

flexibilitatea unui program de lucru de acasă.

„Ca orice altă specie, chiar
ș
i cea umană poate fi nimicită. Însă de departe omul este cea mai

adaptabilă dintre specii, pentru că a dezvoltat o cultură ce evoluează împreună cu organismul

lui biologic”, scria autorul unui articol apărut în 1960 în revista americană The New Scientist.

Unii oameni î
ș
i pierd aten
ț
ia asupra muncii atunci când sunt acasă
ș
i departe de structura sau

presiunea de la egal a locului de muncă – dintr-o dată, cură
ț
area casei devine incredibil de

urgentă
ș
i aceste întârzier i pot escalada.

Evolutia tehnologica a făcut posibila munca de la distan
ț
a; exista o mul
ț
ime de programe,

aplica
ț
ii
ș
i platforme specializate, iar raspandirea la scara larga a smartphone-urilor a creat

premisa care lipsea. Beneficiile sunt multe, atat pentru companii cat si pentru angaja
ț
i.

Prin utilizarea calculatoarelor personale, mai mul
ț
i muncitori vor putea să proceseze

informa
ț
ii prin lucrul la d omiciliu. În eforturile unei organiza
ț
ii de a deveni "slabă
ș
i

însemnată", mai multe lucruri se vor face la domiciliu de către angaja
ț
i. Persoanele care au

nevoie de mai multă flexibilitate în programul lor
ș
i persoanele mai în vârstă care doresc să-
ș
i

mărească venitul de pensionare vor face munca la domiciliu, care a fost făcută odată la sediul

societă
ț
ii, rezultatul mai m ultor persoane care lucrează acasă va fi probabil o restructurare

majoră a nivelului salariilor. Compania va trebui să determine valoarea fiecărui loc de muncă

ș
i să plătească în consecin
ț
ă.

9

Aceasta va duce, probabil, la o varietate mare de plă
ț
i oferite diferitelor persoane. De lucru la

domiciliu va fi nevoie, de asemenea, de către organiza
ț
ie să pună în aplicare noi măsuri de

control al calită
ț
ii. Evaluă rile de performan
ț
ă vor trebui revizuite, pentru ca supravegherea

atentă a lucrărilor să nu fie posibilă. Tehnicile de monitorizare vor trebui dezvoltate pentru a

asigura acurate
ț
ea
ș
i oportunitatea lucrului.

O data cu beneficiile acestui model de lucru, un alt motiv pentru care am ales aceasta tema

este nivelul de actualitate în momentul de fata. Criza de sănătate publică COVID-19 este un

test extrem al necesită
ț
ii multor păr
ț
i din rutina noastră de zi cu zi : naveta la birou, întâlniri

fa
ț
ă în fa
ț
ă
ș
i ce înseamnă să fii lucrător în economia modernă. Având în vedere că

„distan
ț
area socială” este imperativă în multe locuri, tranzi
ț
ia angajatorilor la telemunca este

pregătită pentru a reface toate aceste ipoteze, ambele

1.3
​
Scopul telemuncii

În acest cadru general, trebuie remarcat faptul că noutatea, complexitatea și impactul

activității de tip teleworking ca nou domeniu de cercetare și aplicare impune ca primă etapă

obligatorie abordarea teoretică, sistemică și aplicativă a conceptului și a obiectivelor, a

mijloacelor de realizare și efectelor pe care le are la nivel individual, de grup și societal și al

domeniilor de aplicare din economie, știință, tehnologie și societate, înainte de lansarea unor

proiecte și aplicații concrete.

Prin aceasta se evită riscuri, eforturi și cheltuieli inutile, eșecuri și compromiterea unei

orientări de mare deschidere și impact în viitoarea societate informațională.

În concordanță cu aceste principii și cerințe, în lucrarea prezentată s-a realizat o

succintă trecere în revistă a categoriilor de probleme existente, cum sunt:

❖
sistematizarea conceptelor și noțiunilor de bază utilizate în literatura de specialitate

din domeniul telemunca și formularea unor interpretări și definiții de sinteză.

❖
identificarea modalităților principale de aplicare, respectiv:

– tele-homework;

– telework centres;

– mobile telework.

❖
identificarea și prezentarea domeniilor de aplicare posibile, în diferite sectoare de

activitate, cum sunt, de exemplu:

–
întreprinderi de producție (marketing, vânzări, control etc.);

–
instituții publice și private (evidențe, servicii, diverse, raportări ș.a.);

–
cercetare-dezvoltare (studii și proiecte comune);

10

–
mediu (observare, prelucrare date, raportare);

–
sectoare sociale (medicină, învățământ etc.).

❖
prezentarea caracteristicilor, problemelor și condițiilor generale și specifice ale

aplicațiilor telework;

❖
contextul științific și tehnologic al aplicațiilor telework, din punctul de vedere al

infrastructurii de comunicații, echipamentelor și aparaturii necesare, software-ului și

tipurilor de servicii informatice asigurate;

❖
analiza unor avantaje, dezavantaje, riscuri și obstacole ale activităților de teleworking

asupra domeniilor și locurilor de aplicare posibile, cum ar fi:

–
influența telework-ului asupra unor ramuri și sectoare economice, potențial direct

afectate, cum sunt: transporturile, comunicațiile, telematica, construcțiile civile,

mediul rural ș.a.;

–
evidențierea unor consecințe principale, din punct de vedere economic, social,

psihologic, la nivel individual, de întreprindere, instituție, grup social, profesional și

societal în ansamblu;

❖
prezentarea problemelor legislative generale privind introducerea telework;

❖
orientările, obiectivele și rezultatele programelor de cercetare realizate în principalele

țări europene.

Pe această bază au fost propuse principalele direcții și programe de cercetare necesare

pentru aprofundarea problematicii generale și specifice domeniilor de aplicare și impact ale

activității de tip teleworking, pe plan național și internațional.

În acest complex cadru problematic, lucrarea prezentată este prima etapă de cercetare.

Astfel am creat o analiza SWOT a conceptului de teleworking pentru a evidenta punctele pro

ș
i contra:

Puncte forte

–
flexibilitatea în organiza
ț
ie, inovare

–
încredere sporită privind satisfac
ț
ia

muncii

–
cre
ș
terea produc tivită
ț
ii, reducerea

costurilor

Puncte slabe

–
lipsa metodologiei de aplicare

–
controlul limitat al angajatilor

–
bariere de comunicare între membri

Oportunită
ț
i

–
crearea unei culturi organizationale

–
avantaje competitive prin reducerea

costurilor

Amenin
ț
ări

–
riscuri profesionale

–
absen
ț
a reglementării normative

–
dificultă
ț
ile de adaptare a

11

–
extinderea pie
ț
ei, aplicarea politicii

de protec
ț
ie a me diului înconjurător

lucratorilor

–
riscuri în securitatea informa
ț
iilor

A
ș
adar, flexibilizarea rela
ț
iilor de muncă este o condi
ț
ie esen
ț
ială pentru asigurarea securită
ț
ii

sociale,astfel apărând conceptul de flexicurity, care vizează o manieră inovatoare
ș
i eficientă

de flexibilitate
ș
i securita te socială. Aceasta facilitează tranzi
ț
ia de la
ș
coală la pia
ț
a muncii,

sprijină angaja
ț
ii pentru c a să
ș
i găsească slujbe mai bune, să
ș
i crească mobilitatea
ș
i să

ș
i fructifice talentele.

Flexibilitatea se referă
ș
i la organiza
ț
ii care au capacitatea de a în tâlni noi necesită
ț
i de

produc
ț
ie, a adopta noi m odele de business
ș
i a dezvolta noi abilită
ț
i. Totodată, ea implică o

autonomie a angaja
ț
ilor, a ce
ș
tia fiind parte integrantă în procesul de luare a deciziilor.

2

Pentru a detalia mai departe voi prezenta ce presupune telemunca in compania Hootsuite in

capitolul urmator.

2
Employment, Social Affairs & Inclusion – https://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=102

12

Capitolul II

2.1
​
Despre
​

​
SC. Hootsuite SRL

Hootsuite este o platformă de management de social media, creată de Ryan Holmes în 2008.

Interfa
ț
a de utilizator a si stemului are forma unui tablou de bord
ș
i acceptă integrări de re
ț
ele

sociale pentru Twitter, Facebook, Instagram, LinkedIn, Google+
ș
i YouTube.

Cu sediul în Vancouver, Hootsuite are aproape 1.000 de membri ai personalului din 13

loca
ț
ii, inclusiv Toronto, Bucure
ș
ti
ș
i Mexico City. Compania are peste 16 milioane de

utilizatori în peste 175 de
ț
ări.

In 2008, Holmes needed a tool to manage multiple social media networks at his digital

services agency, Invoke Media. Finding that there was no product in the market offering all

the features he sought, Holmes, along with Dario Meli, David Tedman, and the Invoke team,

chose instead to develop a platform of their own that would be able to organize their many

social media accounts and networks. The first iteration of this social media management

system launched on November 28, 2008 in the form of a Twitter dashboard called BrightKit

Recunoscând că multe alte persoane
ș
i organiza
ț
ii din întreaga lume se confruntă cu probleme

similare cu gestionarea mai multor conturi sociale, Holmes a decis că BrightKit ar putea fi

solu
ț
ia pentru alte compa nii care doresc să organizeze propriile re
ț
ele sociale . Lansarea

BrightKit a avut o primire foarte pozitivă, datorită interfe
ț
ei sale curate
ș
i a capacită
ț
ilor de

publicare.

În februarie 2009, Holmes a oferit un premiu de 500 de dolari pentru redenumirea platformei

ș
i a folosit sugestii multid irec
ț
ionate de la cei peste 100.000 de ut ilizatori ai tabloului de bord

ca trimiteri la concurs. Ideea câ
ș
tigătoare a fost Hootsuite, un moniker transmis de un

utilizator numit Matt Nathan
ș
i bazat pe „Owly”, logo-ul bufni
ț
ei tabloului de bord, ca joc de

cuvinte pe expresia franceză „tout de suite”, însemnând „chiar acum”.

În decembrie 2009, Hootsuite a pornit de la Invoke Media
ș
i a fost lansată oficial ca o

companie independentă, Hootsuite Media, Inc. În aceea
ș
i lună, Hootsuite a primit 1,9

milioane de dolari în finan
ț
are de la Hearst Interactive Media, Blumberg Capital
ș
i investitori

înger proeminen
ț
i Leo Gr oup LLC
ș
i Geoff Entress.

13

Hootsuite concurează pe o pia
ț
ă pentru instrumente sau platforme de bord de social media,

unde marketerii sunt concentra
ț
i pe managementul social media pentru activită
ț
ile de

implicare web ale clien
ț
ilor lor. Cei mai cunoscu
ț
i concuren
ț
i de la Hootsuite includ Spredfast

ș
i Sprout Social. Fiecare dintre cele trei mari tablouri de bord urmăre
ș
te strategii de inovare

care imită cele mai recente îmbunătă
ț
iri ale func
ț
iilor celorlalte două; de exemplu,

TweetDeck a lansat cu o aplica
ț
ie desktop bazată pe platforma Adobe AIR
ș
i, în cele din

urmă, Seesmic a lansat propria versiune Desktop.

Andrew Handford, Hootsuite: „
​
Vedem Bucureștiul ca pe un Silicon Valley est-european
​
“.

Hootsuite, compania canadiană care oferă corporațiilor instru
​
men
​
te de management al

pre
​
zenței în rețelele sociale, vrea să își dubleze numărul angajaților de la București în

următorii doi ani, potrivit lui Andrew Hand
​
ford, SVP Products în cadrul Hootsuite și lui Greg

Bell, senior director dezvoltare software în cadrul com
​
paniei. Cei doi executivi vizitează

aproape trimestrial biroul de dezvoltare al companiei aflat în București, unde lucrează în

prezent 55 de angajați.

„Vrem să creștem semnificativ acest loc în viitor – în următorii doi ani ne așteptăm la o

dublare a numărului de angajați în București. Vom crește cu aproximativ 20 de noi angajați

anul acesta și plănuim să facem noi angajări și anul viitor“, a spus Andrew Handford, SVP

Products în cadrul Hootsuite. Compania a intrat pe piața locală în 2014 prin achiziția

start-up-ului UberVU, fondat de românii Dan Ciotu, Vladimir Oane și Dragoș Ilinica.

UberVU se ocupa de monitorizarea informațiilor care apar pe diferite rețele de socializare

despre firme, iar produsul este dezvoltat în continuare de echipa Hootsuite din București, sub

denumirea Insights. Alături de acest produs, angajații Hootsuite din Capitală lucrează și la

dezvoltarea unui instrument de Analytics.

Valoarea tranzacției Hootsuite- UberVu nu a fost făcută publică, dar a fost estimată de presa

internațională între 10 și 15 milioane de euro.

Dacă în anul achiziției Uberview SRL a avut o cifră de afaceri netă de 1,4 milioane de lei, o

pierdere netă de circa 0,18 mil. lei și un număr mediu de 30 de angajați, în 2015, cel mai

recent an pentru care există infor
​
mații financiare publice disponibile, compania a avut afaceri

de 9,8 milioane de lei, un profit net 0,9 mil. lei la un număr mediu de 37 de angajați.

2.2
​
Sănătatea
ș
i siguran
ț
a mediului sprijin pentru conformita te Hootsuite

Departamentul de HR împreuna cu echipa externă de consultanta denkstatt, au oferit

integrarea sistemelor de management pentru calitate, mediu, sănătate
ș
i siguran
ț
ă
ș
i energie,

14

pe baza standardelor interna
ț
ionale ISO 9001, 14001, 45001
ș
i 50001, precum
ș
i OHSAS

18001.

Cei de la denktatt ne-au asigurat ca noul sistem este practic
ș
i orientat spre obiective. Intrucat

ei in
ț
eleg compania noast ra
ș
i s-au adaptat la integrarea unui astfe l de sistem, în locul

practicii obi
ș
nuite de ada ptare a proceselor existente la standard. Rezultatul este o bază bună

pentru gestionarea durabilă integrată
ș
i ob
ț
inerea de rezultate.

În urma acestui model, s-au stabilit o serie de responsabilită
ț
i
ș
i pa
ș
ii( Anexa 1)

1.
People Manager(HR) se va asigura că fiecare angajat nou va primi o pregătire

corespunzătoare la instruirea de induc
ț
ie
ș
i la fiecare 6 luni.

2.
Fiecare angajat nou va primi o evaluare a riscurilor pe care trebuie să o completeze.

Chestionarul va fi verificat
ș
i analizat.

3.
People Manager completează feedback-ul chestionarului luând în considerare toate

aspectele, în fiecare an, pentru a verifica dacă to
ț
i angaja
ț
ii au în
ț
eles
ș
i-au îndeplinit

toate cerin
ț
ele

4.
Fiecare proprietar al procesului va verifica conformitatea, utilizând chestionarul de

audit pentru telemunca

5.
Conform rezultatelor, în cazul în care procesul nu este conform, People Manager va

stabili un plan de ac
ț
iune cu măsuri
ș
i responsabili.

Cum s-a desfă
ș
urat instru irea de sănătate
ș
i siguran
ț
ă pentru Hootsuite?

●
Doi angaja
ț
i vor f i implica
ț
i în formarea externă de HS pe ntru a dobândi abilită
ț
i
ș
i

informa
ț
ii minime despre regulile
ș
i sistemul legal de secu ritate cerin
ț
e obligatorii;

astfel, vor putea în
ț
elege riscurile HS în ansamblu, vor putea recunoa
ș
te, evalua
ș
i lua

în considerare măsuri pentru a evita orice impact negativ care ar putea apărea în

timpul activită
ț
ilor normale de exploatare în instala
ț
iile Hootsuite

●
Instruirile au avut loc la Bucure
ș
ti, iar denkstatt a informat angaja
ț
ii delega
ț
i despre

programul de pregătire

●
Pregătirea s-a desfă
ș
urat în perioada septembrie – octombrie 2018

●
Programul de formare a durat 40 de ore (32 de ore de clasă
ș
i 8 ore dedicate pentru

mici proiecte HS)

●
Angaja
ț
ii au prim it un certificat oficial care va arăta că au absolvit programul de

instruire

●
Pregătirea s-a încheiat cu un examen formal

15

Pa
ș
ii înfiin
ț
ării Comitetului Hootsuite:

1.

●
Elaborarea documentelor formale pentru Comitetul HS:

Criteriile cerin
ț
elor legal e

–
angajator sau reprezentantul legal al acestuia

–
reprezentan
ț
ii ang ajatorului cu siguran
ț
ă în muncă
ș
i responsabilită
ț
i de sănătate

–
reprezentan
ț
i ai lu crătorilor cu responsabilită
ț
i specifice în domeniu de securitate
ș
i

sănătate a lucrătorilor

–
medicul de medicina muncii.

–
Numărul reprezentan
ț
ilor lucrătorilor este egal cu numărul format din angajator sau

reprezentantul legal al acestuia
ș
i reprezentan
ț
ii angajatorilor.

–
Muncitorul desemnat sau reprezentantul internului serviciul de prevenire
ș
i protec
ț
ie

este secretarul comitet de securitate
ș
i sănătate în muncă.

●
Propunerea
ș
i înfi in
ț
area Comitetului HS Hootsuite:

–
2 angaja
ț
i (unul p oate fi reprezentantul angaja
ț
ilor
ș
i celălalt

persoană desemnată aleasă în cele din urmă – 1 persoană din fiecare func
ț
ie)

–
2 manageri (reprezentant legal al angajatorului
ș
i al altui manager sau echipă

lider)

–
1 persoană din centrul medical (cu care Hootsuite are contract, acesta

persoana trebuie să fie aceea
ș
i în fiecare întâlnire
ș
i trebuie să aibă un anume specific

delegatie de la Centrul Medical / Compania)

2. Continuarea:

–
Decizie internă (cine ar trebui să facă parte, roluri
ș
i responsabilită
ț
i)

–
Emitere
ș
i semnar e formale

–
Reguli
ș
i orientări (respectarea cerin
ț
elor legale
ș
i în
ț
elegerea implicarea formală
ș
i

dezvoltarea
ș
edin
ț
elor)

–
Agenda formală a reuniunii
ș
i procesele verbale (pentru reuniunile Q)

3. Închiderea concluziilor de audit:

–
Pregătirea telemuncii pentru angaja
ț
i noi (angajată după noiembrie 2018)

–
2 sesiuni de 1,5 ore (aproximativ 40 de persoane care urmează să fie instruite)

–
Femei însărcinate proces
ș
i proceduri interne

–
Documentarea formală
ș
i procedurile care trebuie stabilite

–
Fluxul de proces specific pentru a se extrage intern

–
Comunicare formală internă

16

Tot timeline-ul pentru acest proces privind telemunca pentru toate departamentele din

Hootsuite din birourile din Bucure
ș
ti se poate vedea în anexa 2 iar în anexa 3 este ata
ș
at

chestionarul folosit pentru evaluarea Riscului privind Sănătatea
ș
i Securitatea în Muncă

pentru activitatea de Telemuncă

În subcapitolul următor voi detalia procedura standard de operare privind telemunca în cadrul

departamentului de Rela
ț
ii cu clien
ț
ii.

2.3 Procedura standard de operare privind telemunca în cadrul departamentului de

Rela
ț
ii cu clien
ț
ii.

A merge la birou devine rapid o practică de domeniul trecutului pentru un procent mare din

popula
ț
ia lumii. Este inte resant faptul că datele statistice disponibile indică faptul că lucrul la

distan
ț
ă sau în afara birou lui devine normal în multe profesii.

O combina
ț
ie de noi tehn ologii, schimbarea atitudinilor cu privire la muncă
ș
i deficien
ț
a

de for
ț
ă de muncă în unel e domenii face ca munca la distan
ț
ă să fie mai u
ș
oară ca niciodată.

Atât angajatorii, cât
ș
i angaja
ț
ii îmbră
ț
i
ș
ează conceptul de TELEMUNCĂ/TELEWORKING

(munca la distan
ț
ă), dator ită beneficiilor sale.

Costurile mai mici, eficien
ț
a
ș
i productivitatea crescută, satisfac
ț
ia mai mare a angaja
ț
ilor,

moralul mai mare
ș
i stres ul redus sunt doar câteva dintre avantajele ob
ț
inute din munca la

distan
ț
ă. Având în vedere aceste avantaje, angajatorii din mai multe sectoare de activitate

(independent de dimensiunea organiza
ț
iei) se orientează pentru muncă la distan
ț
ă.

Departamentul de rela
ț
ii cu clien
ț
ii se conectează cu clien
ț
ii no
ș
tri pentru a adresa întrebări
ș
i

a rezolva problemele prin mai multe canale de comunicare, organizează
ș
i triage interogări
ș
i

probleme, gestionează întreruperile
ș
i comunică păr
ț
ilor interesate
ș
i clien
ț
ilor corespunzători.

În plus, un avocat pentru asisten
ț
ă pentru clien
ț
i va lucra cu diferite echipe pentru a rezolva

problemele de asisten
ț
ă pentru clien
ț
i, pentru a escalada probleme le de bug
ș
i va ac
ț
iona ca

un ambasador al mărcii noastre.

Procedura standard de operare privind telemunca în cadrul departamentului de Rela
ț
ii cu

clien
ț
ii:

Munca de acasă este un beneficiu discre
ț
ionar al companiei
ș
i va fi oferită echipei de asisten
ț
ă

pentru clien
ț
i pe baza prin cipiilor directoare
ș
i cerin
ț
elor specifice de eligibilitate.

17

Întrucât echipa de asisten
ț
ă pentru clien
ț
i este definită prin progra mul de lucru fix
ș
i sarcinile

de schimb, există câteva a
ș
teptări care trebuie îndeplinite pentru a lucra de acasă.

Numărul de zile desemnate ca muncă de la domiciliu va fi fixat pentru fiecare lună.

Echipa de management a asisten
ț
ei clien
ț
ilor î
ș
i rezervă dreptul de a refuza WFH dacă

solicitantul nu îndepline
ș
te indicatorii de performan
ț
ă aloca
ț
i sau de a întrerupe programul în

cazul în care nevoile de afaceri le cer.

Eligibilitatea
ș
i aprobarea pentru a lucra de acasă se vor baza pe performan
ț
ă, circumstan
ț
e

aprobate în prealabil, sănătate
ș
i vacan
ț
e.

Principiu: „
​
Aceea
ș
i mun că minunată, dintr-o loca
ț
ie diferită
​
”

În timp ce se lucrează de acasă, ar trebui ca angajatul să aibă abilitatea de a completa sarcinile

/ turele zilnice
ș
i să îndep lineasca obiectivele de performan
ț
ă.

„
​
Comunicarea se face prin acelea
ș
i canale
​
”

Pune / răspunde la întrebări ar trebui să continue folosind canalele noastre de comunicare

obi
ș
nuite.

Dacă un apel vocal vă simplifică explica
ț
ia, trece
ț
i la un apel rapid cu colegul. Men
ț
iona
ț
i Vă

statutul de WFH în acelea
ș
i canale de comunicare
ș
i în acela
ș
i mod le-a
ț
i salută colegilor dvs.

într-o zi obi
ș
nuită la birou .

Structura: Eligibilitatea pentru a lucra de acasă se va baza pe performan
ț
ă, o bancă personală

lunară de muncă din zilele de acasă, sănătate
ș
i vacan
ț
e.

Pentru a lucra de acasă trebuie să îndeplini
ț
i următoarele criterii:

●
Fi
ț
i pe cale să înd eplini
ț
i toate obiectivele de performan
ț
ă definite (finalizarea

procentului
ț
intă
ș
i QA – definite în continuare în Indicato rii de performan
ț
ă –

consulta
ț
i Conside ra
ț
ia de mai jos)

●
Fi
ț
i alături de ech ipa de asisten
ț
ă pentru clien
ț
i pentru cel pu
ț
in 6 luni.

●
Nu a
ț
i depă
ș
it alocarea dvs. lunară WFH în ultimele 3 lun i.

●
TL / WFM / Managerul dvs. va efectua un audit lunar
ș
i va informa

➔
Avoca
ț
i eligibili pentru WFH: solu
ț
ionează biletel e
ș
i scorul de QA de cel

pu
ț
in 92%

➔
Dacă cineva a depă
ș
it lunar 2 zile de WFH
ș
i devine ineligibil pentru WFH.

Excep
ț
ii pot fi acordate în următoarele circumstan
ț
e:

18

●
Cerin
ț
a medicală vă împiedică să participa
ț
i la birou.

●
Trebuie să fi
ț
i acasă pentru a rezolva problemele gospodăriei (persoană de repara
ț
ie,

proprietar, testare de alarmă la foc)

●
Vacan
ț
a solicitată a fost refuzată (se aplică numai situa
ț
iilor specifice, de exemplu,

călătoria
ș
i necesi tă WFH să se acomodeze cu programul de călătorie).

●
Între
ț
inerea intern etului la birou, unde wifi-ul va fi redus mai mult de 30 de minute.

●
Testarea alarmei de incendiu sau de foraj la birou.

●
În cazul în care cererea dvs. de a lucra de acasă provine dintr-o cerin
ț
ă medicală, o

obliga
ț
ie de stare a familiei sau un alt teren care dă na
ș
tere unui poten
ț
ial necesar de

cazare, vă rugăm să anun
ț
a
ț
i managerul sau partenerul per soanelor. În cazul în care

POS va intra în conflict cu condi
ț
iile unui contract colectiv local
ș
i / sau a legii

aplicabile în
ț
ara d vs. de origine, Hootsuite va respecta condi
ț
iile aplicabile
ș
i / sau

legisla
ț
ia locală.

Ce nu va fi considerat eligibil:

●
Timp bolnav – aprobările nu vor fi acordate pentru zilele în care sunte
ț
i bolnav. Dacă

sunte
ț
i bolnav, ziu a trebuie luată ca o zi bolnavă.

●
Programări medicale de rutină care pot fi programate în jurul orelor de lucru [Se pot

face excep
ț
ii pent ru programările „de specialitate”.

Procesul: Fiecare membru al echipei va avea o alocare de 2 zile WFH pe lună calendaristică.

●
These days cannot be banked or saved; at the start of each month, all team members’

available days will reset to 2.

●
These days are to be used for all WFH situations including but not limited to:

childcare emergencies, addressing household concerns/contractors/repairs, and travel

accommodations.

Pentru a utiliza o zi WFH, procesul va fi următorul:

●
Consulta
ț
i Calend arul de vacan
ț
ă pentru a vă asigura că av e
ț
i zile rămase în această

lună. Asigurarea că nu depă
ș
e
ș
ti 2 zile / lună este responsa bilitatea ta. Dacă depă
ș
e
ș
ti

2 zile într-o lună, nu vei mai fi eligibil să lucrezi de acasă pentru următorul trimestru.

●
Verifica
ț
i program ul WFH | 2019
ș
i pentru regiunea dvs. d acă selecta
ț
i WFH, celula

„Totaluri” pentru regiune arată „Verde”, există sloturi WFH disponibile. Dacă celula

este „Ro
ș
ie”, atun ci suntem rezerva
ț
i complet, iar data nu este disponibilă.

●
Dacă un slot este disponibil marca
ț
i-vă ca WFH
ș
i trimite
ț
i un e-mail la

CS_Workforcemgmt@hootsuite.com
ș
i CC supervizorul dvs. (TL sau Manager)

observând că utiliza
ț
i o zi WFH.

●
Toate cererile WFH trebuie să fie transmise înainte de ora de începere a turei (acest

lucru permite membrilor echipei să folosească zilele WFH pentru situa
ț
ii de urgen
ț
ă,

19

probleme casnice, probleme de îngrijire a copiilor, etc.) Cu toate acestea, dacă
ș
ti
ț
i cu

mult timp înainte zilele WFH, vă rugăm să vă trimite
ț
i zilele mai devreme.

●
Toate zilele WFH vor fi notate
ș
i monitorizate în programul nostru global.

WFH departamental

În plus, pot exista momente în care departamentul desemnează ora WFH la nivel global sau

regional (de ex. Crăciun, sărbători statutare, week-end, întreruperi de energie sau wifi într-un

birou). În aceste situa
ț
ii, membrii echipei nu trebuie să î
ș
i folosească zilele disponibile WFH.

Considerații

Conducătorul echipei sau managerul vă va monitoriza performan
ț
a atunci când lucra
ț
i de

acasă. Dacă vă încadra
ț
i sub pragurile de performan
ț
ă preconizate, pute
ț
i deveni neeligibil

pentru munca viitoare de la munca de acasă până la îmbunătă
ț
irea performan
ț
ei dvs.

Indicatori de performanta:

●
A fi pe cale = valorile pentru trimestrul precedent sunt la nivelul necesar.

●
Procentul de finalizare a
ț
intei este definit ca un procent din
ț
inta dvs. rezolvată pentru

fiecare lună a trimestrului.

●
Ț
inta dvs. pentru fiecare trimestru vă este comunicată la începutul trimestrului
ș
i

fiecare lună a trimestrului reprezintă 33% din
ț
inta rezolvată.

➔
Ca exemplu, dacă obiectivul dvs. pentru acest trimestru este de 1200 de bilete,

în prima lună trebuie să face
ț
i cel pu
ț
in 33% (400 de solu
ț
ionări), până la

sfâr
ș
itul ce lei de-a doua luni va trebui să fi
ț
i la 66% (800 rezolvări) & până la

sfâr
ș
itul tr imestrului va trebui să fi
ț
i la 100% (120 0 rezolvă).

➔
De exemplu, dacă este prima lună a unui nou trimestru
ș
i în trimestrul

precedent nu
ț
i-ai atins obiectivul, atunci nu vei fi eligibil pentru WFH.

●
QA = luna dvs. precedentă este peste obiectivul desemnat (92% pentru o perioadă de

peste 6 luni, 90% pentru o perioadă de peste 3 luni).

* Indicatorii de performan
ț
ă se pot modifica în func
ț
ie de nevoile de afaceri
ș
i cerin
ț
ele

opera
ț
ionale.

De ce trebuie să fiu cu echipa de asisten
ț
ă pentru clien
ț
i cu 6 luni înainte să pot profita de

lucru de acasă?

●
În calitate de angajat nou, este important să vă finaliza
ț
i pregătirea
ș
i să face
ț
i

performan
ț
ă la niv elurile a
ș
teptate adică, îndeplinind obie ctivele definite.

20

De ce alte departamente din companie permit ca peeps să lucreze o zi pe săptămână de acasă,

dar în Asisten
ț
ă nu putem ?

●
Recunoa
ș
tem că e xistă diferite departamente care abordează modele WFH diferit în

întreaga organiza
ț
ie. Celelalte echipe iau în considerare diverse criterii, cum ar fi tipul

de lucru, client fa
ț
ă de client, neafectat etc. În asisten
ț
ă pentru clien
ț
i, este de preferat

ca echipa să fie la birou, motiv pentru care oportunită
ț
ile WFH sunt limitate la 2 zile

pe lună.

Există o limită la câ
ț
i oam eni pot lucra de acasă în aceea
ș
i zi? Dacă nu este necesară o

notificare avansată pentru a lucra de acasă, mai mul
ț
i dintre noi putem fi WFH în acela
ș
i

timp?

●
Da, există o limită de 25% din numărul total de birouri regionale care pot lucra de

acasă în aceea
ș
i zi. Acest lucru vă va asigura că avem un echilibru corespunzător de

peeps de asisten
ț
ă care lucrează în interiorul
ș
i / sau lucrează din modelul de acasă.

Lucrările din procesul / înregistrarea acasă vor oferi numărul de lucrări disponibile din

punctele de acasă disponibile.

21

Capitolul III

3.1 COVID
‑
19
ș
i trecerea la munca la distan
ț
ă

Angajatorii din România traversează cea mai dificilă perioadă din punctul de vedere al

digitalizării proceselor de muncă. În câteva zile, sute de mii de salaria
ț
i din centrele de

business din toată
ț
ara
ș
i-au schimbat complet modul de lucru, iar companiile s-au mi
ș
cat mai

rapid ca niciodată în implementarea unor politici noi de HR.

”Pia
ț
a muncii va rămâne cu transformări adânci după ce se va termina cu pandemia. Oamenii

vor lucra mai mult în sistem remote, în domeniile în care acest lucru este posibil. De aceea,

companiile sunt obligate încă de acum să stabilească un set de indicatori de performan
ț
ă,

pentru a putea urmări progresul oamenilor care lucrează remote. Timpul de lucru efectuat

acasă
ș
i securitatea inform a
ț
iilor folosite remote de către angaja
ț
i sunt două elemente-cheie

pentru viitorul muncii”, a declarat Adrian Dinu, fondator al producătorului de solu
ț
ii

informatice Creasoft.

Potrivit estimărilor Creasoft, aproximativ 500.000 de salaria
ț
i din România din sectorul white

collar vor lucra cu precădere de acasă pentru o perioadă de cel pu
ț
in două luni. Ace
ș
tia

activează în domenii precum IT, telecomunica
ț
ii, servicii de externalizare, consultan
ț
ă sau

chiar servicii financiare. După traversarea acestei crize, companiile vor putea permite

angaja
ț
ilor să lucreze din ce în ce mai mult de acasă, mai ales că o astfel de politică reduce

semnificativ costurile. Pe de altă parte, vor cre
ș
te investi
ț
iile în solu
ț
ii de monitorizare
ș
i

securitate informatică.

”Observăm o tendin
ț
ă a u ltimelor 2 săpămâni de cre
ș
tere a cererii de solu
ț
ii informatice

pentru pontaj mobil. În momentul de fa
ț
ă, un moment de criză, mai multe job-uri pot fi

convertite într-un sistem remote, permi
ț
ându-le oamenilor să folosească pontajul mobil. Până

acum, această facilitate era mai mult folosită pentru verificarea salaria
ț
ilor care făceau muncă

de teren. Avem clien
ț
i vechi care verifică, de exemplu, activitatea unor agen
ț
i de vânzări ori

de câte ori ace
ș
tia intră sa u ies de la un client/partener, fie periodic, la interval de 30 de

minute. În noul context, verificările s-au extins
ș
i pentru angaja
ț
ii care lucrează de acasă”, a

adăugat Adrian Dinu.

22

Pontajul salaria
ț
ilor este o bligatoriu în România din august 2017. Fiecare companie este

obligată să
ț
ină o eviden
ț
ă zinlică a timpului de lucru al angaja
ț
ilor, în care trebuie să

men
ț
ioneze ora de începu t
ș
i cea de sfâr
ș
it a programului de lucru.

3

Companii cu profil înalt, cum ar fi Google
ș
i Microsoft, încurajează sau impun ca personalul

să adopte o politică de lucru din casă. Pentru companiile moderne de tehnologie,

infrastructură
ș
i politică n ecesară pentru func
ț
ionarea de la distan
ț
ă sunt deja în vigoare, iar

marea majoritate a membrilor personalului sunt deja utilizatori de laptop.

Pentru a fi productivi, există cerin
ț
e comune de care au nevoie to
ț
i lucrătorii la distan
ț
ă.

Astfel în subcapitolul următor vor descrie cum compania Hootsuite a a gestionat aceasta

situatie luand in calcul anumite aspecte precum: securitatea fizică a dispozitivelor companiei,

mediul tehnologic de acasă, accesarea re
ț
elei
ș
i sistemelor companiei, instrumente de

colaborare
ș
i procese de a utorizare, training
ș
i Sprijin
ș
i gestionarea crizelor

3.2 Gestionarea situa
ț
iei în compania Hootsuite în timpul

pandemiei Covid-19

Din data de 25 Februarie, cand un focar al virusului COVID19 (Coronavirus) a apărut în

Italia de Nord – nu prea departe de Biroul Hootsuite din Milano, echipa de conducere a luat

decizia ca angaja
ț
ii din M ilano să lucreze de acasă pentru restul săptămânii.

Din acel moment, compania a continuat să monitorizeze situa
ț
ia îndeaproape
ș
i să comunice

în mod transparent situa
ț
ia global. Astfel toate filialele au intrat in modelul de telemunca

treptat în func
ț
ie
ș
i de noută
ț
ile aduse de fiecare guvern al
ț
ării.

Hootsuite a dezvoltat un plan robust de continuitate a afacerilor în cazul apari
ț
iei unei

epidemii de boli infec
ț
ioase în oricare dintre regiunile sale globale pentru a asigura clien
ț
ilor

no
ș
tri accesul continuu la conturile lor Hootsuite. Membrii echipei noastre de asisten
ț
ă
ș
i

3
https://www.startupcafe.ro/coronavirus-covid-19/angajati-munca-acasa-pontaj.htm

23

dezvoltare sunt situate în birourile Hootsuite la nivel global
ș
i sunt echipate pentru a lucra de

la distan
ț
ă
ș
i pentru a răspunde la întrebările clien
ț
ilor fără întrerupere.

Însă până în data de 12 Martie, pentru filială din România nu a fost implementat modelul de

telemunca chiar si după ce un număr de angaja
ț
i
ș
i-au exprimat frica în a se mai deplasa de

acasă la birou.

Dar după ce a fost emis ghidul guvernului, sugerând că to
ț
i angajatorii sa lucreze de acasă ,

cei care au posibilitatea sa facă acest lucru între timp ce compania modifica protocoalele de

atenuare pentru ca ambele birouri din Bucure
ș
ti să lucreze de acasă începând de joi, 12 martie

2020.

Astfel echipele s-au conectat pentru a planifica strategiile cu privire la cum putem fi eficient

cand lucram de acasă. Iar ca facem acest lucru, a fost creat o lista pentru angaja
ț
i cu sfaturi,

trucuri
ș
i bune practici pe ntru a lucra de acasă:

●
Alege
ț
i o zonă din casă pentru a putea lucra
ș
i unde sa va permita sa va concentrati.

●
Comportati-va ca
ș
i cum ai merge la birou – fa-ti rutina de diminea
ț
ă, îmbracă-te
ș
i

logheaza-te.

●
Men
ț
ine
ț
i-vă în permanen
ț
ă punctele de vedere cu privire la evolu
ț
ia proiectelor sau a

rezultatelor.

●
Ca cea mai bună practică, în timpul call-urilor video, porni
ț
i
ș
i camera. A
ș
adar un

call cu video vă permite să vede
ț
i expresii faciale
ș
i nuan
ț
e în limbajul corpului pe

care nu le ave
ț
i un apel regulat.

●
Asigura
ț
i-vă că fa ce
ț
i pauze la fel cum a
ț
i face la birou.

●
Profita
ț
i din plin d e instrumentele noastre de comunicare, cum ar fi Google Hangouts,

Workplace
ș
i Gm ail. Comunicarea frecventă duce la cele mai semnificative

interac
ț
iuni
ș
i un sentiment de conectare.

●
Asigura
ț
i-vă că c alendarul dvs. este actualizat, astfel încât ceilal
ț
i angaja
ț
i să
ș
tie

când sunte
ț
i dispo nibil
ș
i când sunte
ț
i ocupat.

●
Stabili
ț
i orele de b ază
ș
i asigura
ț
i-vă că le-a
ț
i comunicat echipei pentru a putea

maximiza colaborarea în acele ore.

Legat de update-uri, angaja
ț
ii au avut următoarele intrebari additionale si compania a raspuns

astfel:

1.
Dacă nu pot lucra de acasă? -> Pentru cei care este imposibil sau incomod să lucreze

de acasă, sa informeze managerul
ș
i compania v-a găzdui în birourile noastre care

rămân deschise acolo unde nu există un mandat guvernamental.

2.
Ce se intampla daca am nevoie în afară de laptop
ș
i de alte instrumente pentru a-mi

îndeplini rolul? -> Orice excep
ț
ie de hardware(monitoare, tastatura, etc) necesita

aprobarea managerului
ș
i a departamentului de IT.

24

3.
Dacă sunt în concediu în perioada asta? -> În aceasta situatie, angajatul poate sa se

întoarcă la birou din momentul intoarcerii din concediu pentru a colecta ce au nevoie

pentru a lucra de acasă.

4.
Se mai fac angajări? -> Se va continua a
ș
a cum este programat doar ca se va realiza

remote.

A
ș
adar, echipa de la nive lul executiv
ș
i au continuat să monitoriz eze impactul COVID-19

asupra regiunilor noastre globale. Prin urmare s-a luat decizia de a extinde telemunca global

până vor apărea informa
ț
ii noi. Ca atare compania v-a oferi echipelor o notificare în avans cu

15 zile privind revenirea treptată a lucrului pe bază de geografie.

Între timp, avem o echipă inter-func
ț
ională pregăte
ș
te un plan pentru cum ne vom întoarce la

birouri
ș
i s-au oferit urmă toarele beneficii:

–
10 sick day ( zile libere care se pot lua pentru atunci cand angajatul cand nu se simte

bine )

–
programe de wellness care include webinar pentru anxietate

–
emotional Wellness during the COVID-19 Pandemic Webinar

–
ore de yoga prin live streaming

–
livrare de legume
ș
i fructe la domiciliu

Pe masura ce se planifica eventuala redeschidere a unor birouri pe baza îndrumărilor

guvernamentale compania ne-a informat că acest lucru se va face treptat:

1.
Faza 1A: 15% dintre persoanele din Vancouver ar putea să se întoarcă la birou
ș
i să

lucreze numai din primul trimestru

2.
Faza 1B: 15% din alte loca
ț
ii ar putea reveni la birourile lor

3.
Faza 2: 30% din peeps (în func
ț
ie de loca
ț
ie) ar putea reveni la munca la birou.

Această fază ar putea vedea
ș
i o deschidere a HQ2 în Vancouver

4.
Faza 3: 100% din pipi pot reveni la munca la birou.

Cu toate acestea pentru a ajuta compania să în
ț
eleaga nivelul de confort al angajatiilor legat

de întoarcerea la birou
ș
i pentru a dezvolta în continuare planul, s-a creat un un chestionar

care se poate completa anonim. Aceste date vor ajuta să ofere informa
ț
ii despre cât de mul
ț
i

oameni doresc să se întoarcă la birou ca parte a etapei 1
ș
i va oferi informa
ț
ii despre câ
ț
i

oameni ar dori să continue să lucreze de la distan
ț
ă.

În anexa am ata
ș
at forma tul chestionarului cu întrebările
ș
i variantele de răspuns ( Anexa 4)

După implementarea globală a lucrului de acasă, compania a început sa realizeze pentru

departamentul de rela
ț
ii cu clien
ț
ii un raport saptamanal pentru a aduce la cunostiinta echipei

25

o serie de informa
ț
ii de la nivel executiv precum
ș
i rezultatele productivită
ț
ii a

departamentului în perioada de telemunca.

3.4 Rezultatele ob
ț
inute dupa implementarea modelului de

telemunca global

Cu privire la productivitatea departamentului de Rela
ț
ii cu clien
ț
ii, compania a adunat date

care sa reflecte impactul telemuncii.

Pentru prima luna se poate observa în imaginea de mai jos o descre
ș
tere nivelului din

perioada 8-14 Martie vs 15-21 Martie:

În acest mod în mitingurile saptamanale cu acest departament, leadershipul cat
ș
i

departamentul de HR a reamintit angaja
ț
ilor că trebuie sa minimizeze distragerile personale

din locul în care î
ș
i desfă
ș
oară activitatea deoarece de
ș
i toată echipa lucreaza de acasa,

obiectivele departamentului trebuie îndeplinite în continuare
ș
i clien
ț
ii no
ș
tri se bazează pe

sprijinul
ș
i serviciile noas tre.

A
ș
adar în urma discu
ț
iilor
ș
i feedbackului constant către echipa unde leadershipul
ș
i

departamentul de HR s-au arătat dispu
ș
i
ș
i deschisi sa vorbească despre starea angajatilor cat

si despre probleme tehnice pe care le intampina în task-urile de zi cu zi, nivelul de

productivitate a crescut pentru perioada 5-11 Aprilie vs 12-18 Aprilie:

26

Avand cele doua luni ca compara
ț
ie, pot sa spun ca nivelul de productivitate a angaja
ț
ilor în

aceasta perioada fata de cea în care se lucra la birou, a crescut considerabil.

Alte aspecte legate de activită
ț
ile desfă
ș
urate de obicei la birou, tr aining-urile si recrutarea

online din aceasta perioada au demonstrat eficienta din punct de vedere al timpului petrecut

de obicei într-un meeting room pentru a intervieva candidatul
ș
i a desfă
ș
ura un training lung

de 2h ore.

După cum reiese din păr
ț
ile practice
ș
i teoretice, unele cerin
ț
e trebuie să fie luate în

considerare înainte de a putea lucra de la distan
ț
ă. Munca de acasă nu înseamnă doar statul

acasă
ș
i timp liber, ci treb uie îndeplinite toate sarcinile pe care angajatorul le-a stabilit.

Necesită autonomie, flexibilitate
ș
i autodisciplină
ș
i pentru a stabili grani
ț
ele dintre timpul

petrecut la muncă
ș
i fami lie.

Este indicat sa ai un loc special în care să lucrezi – ca un „birou” – ceea ce ne face

sa stam separat de alte păr
ț
i ale casei. În acest birou este necesar să avem suficient spa
ț
iu
ș
i

lumină.

Angajatul trebuie să fie pregătit pentru izolare de alte persoane – angajator
ș
i colegi. Acest

lucru este foarte important de
ș
tiut, deoarece poate duce la depresie sau poate provoca alte

probleme psihologice, care pot avea uneori nevoie de îngrijiri medicale.

În acela
ș
i timp telemunca reprezintă un avantaj mare pentru angajator, deoarece are
ș
ansa să

angajeze profesioni
ș
ti. A
ș
a cum a fost men
ț
ionat înainte, telelucrătorii nu trebuie să se

deplaseze la locul de muncă al angajatorului.

Acest fapt este legat de cel mai mare dezavantaj. Mul
ț
i angajatori trebuie să facă fa
ț
ă realită
ț
ii

că nu sunt capabili să de
ț
ină controlul direct asupra acestora angajatilor
ș
i nu văd dacă

27

lucrează sau nu. Însă cu tehnologia din ziua de azi se pot implementa sisteme de logare
ș
i de

cuantificare a nivelului de munca cat si a nivelului de calitate cat să poată fi măsurat
ș
i

comparat cu un KPI stabilit pe luna/an.

Cu toate acestea scopul acestei teze a fost să explorez aspecte specifice ale telemuncii
ș
i să

evaluez o companie folosind acest stil de lucru
ș
i pozi
ț
ia fa
ț
ă de telemunca cat
ș
i

implementarea acestui model într-o situa
ț
ie de pandemie globală.

Cap IV Concluzii
ș
i propuneri

În experien
ț
a mea de ang ajat la Hootsuite, este pentru prima data în calitate de team leader,

unde am gestionat echipa înainte de pandemie la birou
ș
i acum remote. Ce pot spune despre

experien
ț
a gestionarii ech ipei la locul de muncă, este iti da o
ș
ansa sa cuno
ș
ti mai u
ș
or

oamenii, po
ț
i intra în vorb a cu ei mai repede decat ai intra intr-un call.

Însă ca o propunere pentru viitor, as dori implementarea modelului de telemunca sa fie

permanenta dar exista intrebarea “Cum po
ț
i gestiona eficient o întreagă echipă?” Din acest

motiv am răspuns mai jos la întrebare:

Din păcate, nu au fost efectuate multe studii care se concentrează pe analiza lucrărilor la

distan
ț
ă până acum
ș
i din punct de vedere al gestionării resurselor umane, numai articole

bazate pe experien
ț
a scrii torului. Cu toate acestea, pe baza experien
ț
ei mele de lucru de până

acum, există argumente pro
ș
i contra atunci când conduce
ț
i o echipă de la distan
ț
ă. Le-am

rezumat în lista scurtă descrisă mai jos:

1.
Acces mai rapid la persoane calificate -> Pentru o companie de SAAS (software as a

service), este foarte important să existe oameni profesioni
ș
ti
ș
i competen
ț
i. CEO-ul

este fără îndoială con
ș
tient de aceste caracteristici importante ale idealului candidat

pentru un post vacant. Pe acest subiect pot oferi diverse exemple:

–
Când am analizat pentru perspectiva angajării unui analist de rela
ț
ii cu clien
ț
ii

care poate oferi suport în limba Germană, nu s-a ales o resursă din Germania

ini
ț
ial, de
ș
i germani sunt extrem de califica
ț
i, remunera
ț
ia pe care ace
ș
tia o au

este prea mare (salariul minim actual este de 1360 €). Astfel, am apelat la

28

echipa de HR să caute în România. După efectuarea cercetărilor, ne-am dat

seama că cerin
ț
a salarială de către persoanele care vorbesc limba Germană în

România este aproape la fel de scumpă ca a celor din Germania.

–
Atunci când recrutează persoane pentru pozitia de analist servicii clien
ț
i, am

difuzat reclama pe diverse site-uri web interna
ț
ionale. Astfel, o mul
ț
ime de

candida
ț
i excelen
ț
i din toată lumea au depus cereri le
ș
i a ob
ț
inut rezultate

foarte bune la teste.

–
Ini
ț
ial, ne- am gandit ca poate găsim pe cineva care ar fi dispus să fie relocat

în Bucure
ș
ti, dar candida
ț
ii care au solicitat acest l oc de muncă locuiau deja în

Germania, a
ș
a că a ales să angajeze pe cineva care să poată lucra de la

distan
ț
ă, întrucât avem doar nevoie de abilită
ț
i în limbi străine pentru

traduceri.

2.
Costuri reduse -> Acesta este de departe cel mai bun pro pentru lucrul de la distan
ț
ă.

Chiria, taxele lunare sunt considerabil mai mici decât pentru o organiza
ț
ie in care are

to
ț
i angaja
ț
ii aduna
ț
i în birouri. Chiria biroului, mobilieru, electricitatea
ș
i nivel mare

de acces la internet nu este ieftin pentru o companie medie.

–
În acest caz, cel mai ilustrativ exemplu este acela că în Hootsuite sunt deja

anumite echipa care lucrează exclusiv de la distan
ț
a
ș
i cheltuiesc de 3 ori mai

pu
ț
in pent ru chirii
ș
i taxe.

–
Software-ul, laptopurile
ș
i alte echipamente sunt, de obicei, sprijinite
ș
i de

către companie împreuna cu o licen
ț
ă specifică (de exemplu, Microsoft Office

suită) prin declara
ț
ia pe propria răspundere că o vor folosi numai pentru

munca

3.
Fără întârzieri -> Când cineva lucrează de la distan
ț
ă, poate lucra de acasă sau de la

el o altă loca
ț
ie. C ompania tine cont de orele de munca pe care trebuie sa le respecti.

A
ș
a ca muncind d e la distan
ț
ă, nu angaja
ț
ii nu î
ș
i mai pierd timpul călătorind la birou

ș
i înapoi
ș
i se pot trezi
ș
i porni laptopul, chiar
ș
i din pat.

4.
Flexibilitate -> Flexibilitatea este extrem de motivantă pentru personal în general

deoarece acestea î
ț
i pot da posibilitatea sa iti planifici pauzele a
ș
a cum ti-ai dori. În

realitate î
ț
i pot lua micul dejun citind noile e-mailuri. Din acest punct de vedere cei

mai privilegiati sunt părin
ț
ii care muncesc de la distan
ț
ă întrucât î
ș
i pot îngriji copiii

în timp ce lucrează
ș
i î
ș
i iau pauzele când trebuie să-
ș
i ia copiii de la
ș
coală.

–
Angaja
ț
ii pot lucra, de asemenea, dacă angaja
ț
ii sunt dispu
ș
i ei pot lucra de

sărbători
ș
i în weekend.

–
Nu există un cod vestimentar pentru angaja
ț
ii care lucrează de la distan
ț
ă, cu

excep
ț
ia video call-uri în care se pot îmbrăca repede, în timp ce stau

confortabil în acela
ș
i timp, în papucii de acasă; prin urmare, angaja
ț
ii nu au

nevoie de
ț
inute de afaceri.

29

5.
Timpul efectiv de lucru – Acest lucru este absolut minunat pentru organiza
ț
ie,

deoarece angaja
ț
ii acesteia lucrează în medie de 40 de ore pe săptămână, în func
ț
ie de

volumul de muncă. Dar angaja
ț
ii pot considera acest lucru o slăbiciune, deoarece cei

care lucrează într-un birou cu un program regulat trebuie să rămână la birou chiar
ș
i

atunci când nu au nimic de lucru, fiind plăti
ț
i doar pentru prezen
ț
a lor.
Ș
i dacă luăm în

considerare zilele cu un volum de muncă masiv, acestea sunt plătite pentru orele

suplimentare efectuate.

6.
Probleme tehnice – În cazul meu particular, aceasta nu este o slăbiciune din cauza

experien
ț
ei mele d e lucru în IT, a
ș
a că pot rezolva destul d e repede orice problemă

tehnică. Însă pentru toata echipele avem un departament IT special care te poate

îndruma în orice problema pe care o ai, sau dacă laptopul nu mai func
ț
ionează, se

poate trimite la domiciliu un laptop nou.

7.
Cuantificarea timpului pentru o sarcină – Durata programului de muncă este de 8 ore

care include si pauza de pranz de 30 de minute. Însă cum am men
ț
ionat in capitolul

anterior deja exista o procedura si informatii legat de numărul de tickete care trebuie

rezolvate într-o zi pentru o perioada de 3 luni.

8.
Zonele
ș
i diferen
ț
ele de fus orar între angaja
ț
ii Hootsuite care locuiesc în Mexic
ș
i

Vancouver – Întrucât personalul locuie
ș
te în zone diferite
ș
i lucrează la program

diferit, există foarte pu
ț
ine intervale de timp în care toată lumea este disponibilă în

acela
ș
i timp. Acea sta este o slăbiciune mare, deoarece există situa
ț
ii în care un angajat

are nevoie de un răspuns urgent la o problemă.

Însă cu ajutorul canalelor de comunicatii se poate lăsa un mesaj pe grupul companiei

ș
i oricine din oric e departament poate oferi ajutorul.

9.
Trecerea de la birou în locuin
ț
a proprie – se poate realiza foarte rapid cu ajutorul

departamentului de IT cat si o echipa care sa se ocupă strict de livrarea tuturor

lucrurilor personale de la birou.

După ce am analizat această listă scurtă cu principalele caracteristici, cu contra
ș
i

contra
ș
i după ce a m bazat pe experien
ț
a mea de lucru la d istan
ț
ă de până acum,

consider că este mai eficient pentru o companie cu o platforma de social media

management să aibe echipele sa lucreze de la distan
ț
ă.

Unii oameni sus
ț
in că, atunci când lucrează de la distan
ț
ă, autorul unui document

poate fi modificat cu u
ș
urin
ț
ă, rezultând ca altcineva să ia creditul pentru el, mai

degrabă decât persoana care l-a creat în primul rând. Cu toate acestea, în companie

30

este pu
ț
in probabi l să se întâmple acest tip de situa
ț
ie, deoarece toate documentele au

op
ț
iunea „modific ări de urmărire” activată, astfel încât toată lumea poate vedea cu

u
ș
urin
ț
ă persoana care a editat un document
ș
i ce a fost schimbat în el. Mai mult,

există câteva ocazii în care un document are nevoie de tipărire, chiar dacă documentul

este trimis online cu autorul men
ț
ionat în acesta. În plus, există multe instrumente

care facilitează munca de la distan
ț
ă, cum ar fi Trello, GitHub, LastPass Enterprise,

Google Docs, Drobox, GoToMeeting, HelloSign
ș
i altele.

Cu toate detaliile adunate pot concluziona că este atât în
​​
avantajul organiza
ț
iei, cât
ș
i

al angaja
ț
ilor să im plementeze telemunca permanent.

Există o deosebire între cerin
ț
ele organiza
ț
ionale ale programului de lucru
ș
i cerin
ț
ele

angaja
ț
ilor referito are la acesta. Dacă flexibilitatea orientată asupra companiei

produce cre
ș
tere e conomică
ș
i performan
ț
ă, cea care îi vizează pe angaja
ț
i conferă o

coeziune socială
ș
i o echilibrare a balan
ț
ei dintre via
ț
a profesională
ș
i cea personală,

în diferite stadii ale existen
ț
ei
.

4

4
http://www.flexinov.ro/documente/biblioteca/Studii_efectuate_la_nivel_national_si_european/09_Ghid
_Bune_Practici-Politicile_De_Flexibilitate_Interna_In_Cadrul_Companiilor.pdf

31

ANEXA

1.

2.

Activit
ies

Sept

Oct

Nov

Dec

Jan

Feb

Mar

April

May

June

July

August

HS

TRAINI
NG

HS

COM
MITEE

HS

Com.

Meeti
ng –

Q1

HS

Com.

Meeti
ng –

Q2

HS

Com.

Meeti
ng –

Q3

HS

Com.

Meeti
ng –

Q4

32

AUDIT

FINDI
NG

CLOSI
NG

Telew.

trainin
g

EXTER
NAL

COM.

3.
​
Evaluarea Riscului privind S
ă
n
ă
tatea
ș
i Securitatea î n

Munc
ă
pentru activitatea de Telemunc
ă

Adresa (re
ș
edin
ț
ă
):
​

​
Aleea Criva nr. 3 bloc O 9, et. 2, ap. 8, Dorohoi, Botosani

Loca
ț
ia de munc
ă
la distan
ț
ă
a angajatului* (
​
Adresă, locație, număr de telefon)​
: Soldat Stelian

Mihale nr. 11, bloc PM 94, et. 5, ap. 35

(*Not
ă
: dac
ă
angajatul efectueaz
ă
activitatea de lucru în diferite locuri de munc
ă
la distan
ț
ă
, va fi

efectuat
ă
o evaluare a riscurilor pentru s
ă
n
ă
tate
ș
i securitate pentru fiecare loca
ț
ie, în mod special)

CNP:

Titlul postului
ș
i numele companiei: Customer Advocate

Numele lucr
ă
torului la distan
ț
ă
:

Activitatea de lucru: munca de birou.

Numele evaluatorului (numele angajatului sau o persoan
ă
diferit
ă
):

-________________________________

Manager de departament: Mihai Popescu

Data:
Data urm
ă
toarei examin
ă
ri: ___________________

Descrierea activit
ă
ț
ii: – în echip
ă

Da
​
☐
Nu
​
☒

Nr. De ore/zi
​
☒
Nr. schimburi
​
☐​
Tur
ă
de noapte
​
☐
Pauze organizate da
​
☒​
nu
​
☐​
/

band
ă
transportatoare
​
☐

Descrierea spa
ț
iului de lucru
​

​
:

Dimensiunile camerei
​
: L 5 l 4 H 3 m

Suprafa
ț
a de lucru
​
:
​
vertical
ă

​
☒​
orizontal
ă

​
☐​
oblic
ă

​
☐

Lucru
​
:
​
în condi
ț
ii de izolare
​
☒​
/ la în
ă
l
ț
ime
​
☐​
la altitudine
​
☐​
/ în mi
ș
care
​
☐​
/ pe teren
​
☐​
/ în

aer
​
☐​
/ pe ap
ă

​
☐​
/ sub ap
ă

​
☐​
/ ni
ș
ă

​
☐​
/ cabin
ă
etan
ș
ă

​
☐​
/ aer proasp
ă
t
​
☐​
/altele:

FACTORI DE IDENTIFICARE E RISCULUI (
​
bifa
ț
i factorii care se încadreaz
ă
cel mai bine
​
)

33

Risc de
​
: infec
ț
ie
​
☐​
/ electrocutare
​
☐​
/ tensiune ridicat
ă

​
☐​
/ sc
ă
zut
ă
, medie tensiune
​
☐​
/

înecare
​
☐​
/ sufocare
​
☐​
/ blocare
​
☐​

│
/ micro-traumatism repetat
​
☐​
/ impact
​
☐​
/ mu
ș
c
ă
tur
ă

​
☐​
/

zero
​
☐​
/ strivire
​
☐​
/ t
ă
iere
​
☐​
/ în
ț
ep
ă
turi
​
☐​
/ împu
ș
care
​
☐​
/ ardere
​
☐​
/ op
ă
rire
​
☐​
/

deger
ă
turi
​
☐​
/ mi
ș
c
ă
ri repetitive
​
☐
​
;

Alte riscuri:

______________________________________________________________________________

Efort fizic
​
: sc
ă
zut
​
☒​
mediu
​
☐​
ridicat
​
☐​
foarte ridicat
​
☐
 
Pozi
ț
ie preponderent
ă
​
:
​
ortostatic
ă
/ în picioare
​
☒​
a
ș
ezat
ă

​
☐​
înclinat
ă

​
☐​
mixt
​
☐​
/
​
pozi
ț
ii for
ț
ate
​
:

da
​
☐​
nu
​
☐,​
dac
ă
da, de ce tip:

______________________________________________________________

Gesturi

profesionale
​
: ______________________________________________________________________

Solicitare
​
:
​
vizual
ă

​
☒​
; auditiv
ă

​
☒​
; solicitare neuro-psihic
ă
​
☒​
; dac
ă
da: mental
ă

​
☐​
; emo
ț
ional
ă

​
☐​
;

altele
​
☐

Solicitare osteo-muscularo-articular
ă
: mi
ș
c
ă
ri for
ț
ate
​
: da
​
☐​
nu
​
☐​
repetitive: da
​
☐​
nu
​
☐​
, dac
ă
da,

specifica
ț
i zona: coloan
ă
(cervical
ă
: da
​
☐​
nu
​
☐​
; toracic
ă
: da
​
☐​
nu
​
☐​
; lombar
ă
: da
​
☐​
nu
​
☐​
;

membrele superioare (umeri: da
​
☐​
nu
​
☐​
; coate: da
​
☐​
nu
​
☐​
; pumn: da
​
☐​
nu
​
☐​
) membrele inferioare

(
ș
old: da
​
☐​
nu
​
☐​
; genunchi: da
​
☐​
nu
​
☐​
; glezn
ă
: da
​
☐​
nu
​
☐​
).

Manipularea manual
ă
a maselor: dac
ă
da, preciza
ț
i caracteristicile maselor manipulate:
​
r
​
idicare
​

​
☐
 
coborâre
​
☐​
împingere
​
☐​
tragere
​
☐​
purtare
​
☐​
deplasare
​
☐​
greutate maxim
ă
manipulate

______________

Agen
ț
i chimici
​
: da
​
☐​
nu
​
☐​
, dac
ă
da, de ce tip:

____________________________________________________

R
ă
spunde
ț
i la întreb
ă
rile din tabelul de mai jos pentru a
​

​
evalua
​

​
natura riscurilor
ș
i pentru a

recomanda ac
ț
iuni dac
ă
unele riscuri ar putea fi medii sau ridicate.

Mediul general de lucru

Da/

Nu

Este necesar
ă
o ac
ț
iune din partea

managementului?

Efectuat?

1.
Mediul de lucru

Angajatul are nevoie de iluminare

suplimentar
ă
?

Nu

Iluminarea sau ferestrele provoac
ă
reflexie

pe monitor?

Nu

Dac
ă
ferestrele provoac
ă
orbire, sunt

prev
ă
zute cu perdele sau jaluzele?

Da

Angajatul consider
ă
c
ă
înc
ă
lzirea
ș
i

ventila
ț
ia sunt acceptabile?

Da

Exist
ă
zgomot care distrage aten
ț
ia?

Nu

2.
Electric

34

Este instala
ț
ia electric
ă
în stare bun
ă

(de
​

​
exemplu,
​

​
nu exist
ă
prize sau cabluri

deteriorate)?

Da

Exist
ă
fire sau cabluri care împiedic
ă

mi
ș
carea liber
ă

ș
i creeaz
ă
pericol de

obstruc
ț
ie?

Nu

Exist
ă
suficiente prize?

Da

Cunoa
ș
te angajatul reglement
ă
rile pentru a

se asigura c
ă
aparatele portabile sunt

men
ț
inute în siguran
ț
ă

ș
i cum pot fi

verificate vizual pentru a identifica

defec
ț
iunile acestora?

Da

Exist
ă
defec
ț
iuni la echipamentele electrice

portabile existente?

Nu

Exist
ă
controale PRAM?

Da

3.
Incendiu

Sunt materialele inflamabile (de
​

​
ex. hârtia)

ș
i sursele de aprindere (de
​

​
ex.
ț
ig
ă
ri)

men
ț
inute la un nivel minim?

Nu

Exist
ă
un plan de evacuare în caz de

incendiu?

Da

Exist
ă
un echipament de detectare a

fumului sau alarm
ă
de incendiu, precum
​

​
ș
i

echipament de stingere a incendiilor care

sunt
​

​
verificate în mod regulat?

Da

Exist
ă
un spa
ț
iu specific pentru fumat în

cazul în care angajatul este fum
ă
tor?

Nu

Exist
ă
surse de aprindere care nu pot fi

evitate
ș
i protejate?
​

​
(ex. foc deschis,

echipament electric, temperatur
ă
ridicat
ă

etc.)?

Nu

4.
Spa
ț
iul de lucru
ș
i spa
ț
iul de depozitare

Exist
ă
suficient spa
ț
iu pentru angajat ca

acesta s
ă
lucreze confortabil?

Da

Zona de lucru ofer
ă
suficient
ă
intimitate
ș
i

libertate fa
ț
ă
de perturba
ț
ii?

Da

Are angajatul suficient spa
ț
iu de

depozitare?

Da

Exist
ă
o segregare adecvat
ă
fa
ț
ă
de

persoanele care nu muncesc (de exemplu
​

​
,

copii, animale de companie)?

Da

Exist
ă
pericole de alunecare sau de

împiedicare?

Nu

5.
Diverse

Exist
ă
preocup
ă
ri legate de gestionarea

orelor de lucru, a volumului de munc
ă
sau a

echilibrului dintre via
ț
a profesional
ă

ș
i cea

privat
ă
?

Nu

Este angajatul con
ș
tient de modalit
ă
ț
ile de

gestionare a riscului rutier?

Da

35

Este angajatul con
ș
tient de reglement
ă
rile

privind mediul de lucru singuratic?

Da

Angajatul este con
ș
tient de reglement
ă
rile

ș
i
​

​
cerin
ț
ele de comunicare
ș
i de raportare la

biroul de baz
ă
?

Da

Este angajatul con
ș
tient de cum poate

ob
ț
ine ajutor în utilizarea computerelor sau

a altor echipamente?

Da

Angajatul trebuie s
ă
manipuleze greut
ă
ț
i

semnificative? (Dac
ă
da, trebuie s
ă

efectua
ț
i o evaluare a riscului cu privire la

manipularea greut
ă
ț
ilor)

Nu

Exist
ă
probleme de securitate?

Nu

Exist
ă
alte preocup
ă
ri?
​

​
(Specifica
ț
i)

Nu

Lucrul la calculator

Da/

Nu

Este necesar
ă
o ac
ț
iune din partea

managementului?

Efectuat?

6.
Sta
ț
ia de lucru
ș
i utilizarea calculatorului

Angajatul
ș
tie cum s
ă
instaleze sta
ț
ia de

lucru
ș
i scaunul pentru o
​

​
utilizare
​

​
sigur
ă

ș
i

ergonomic
ă
​

​
?

Da

Ecranul este clar, poate fi citit
ș
i nu pâlpâie?

Da

Sunt reglabile luminozitatea
ș
i contrastul
ș
i

angajatul
ș
tie s
ă
le ajusteze?

Da

Nivelul ochilor angajatului se afl
ă
la nivelul

ecranului?

Da

Este tastatura
​

​
înclinat
ă
​

​
ș
i exist
ă
spa
ț
iu în

fa
ț
a acesteia pentru a v
ă
odihni mâinile

când nu tasta
ț
i?

Da

Ecranul, computerul
ș
i tastatura sunt

cur
ă
ț
ate?

Da

Este scaunul reglabil
ș
i a fost ajustat astfel

încât s
ă
se potriveasc
ă
nevoilor

angajatului?

Da

Angajatul are nevoie de un suport pentru

picioare?
​

​
(Picioarele nu sunt în contact

complet cu podeaua când scaunul este

ajustat la în
ă
l
ț
imea potrivit
ă
pentru

tastare?)

Nu

Exist
ă
suficient spa
ț
iu pentru picioare

pentru o mi
ș
care liber
ă
a acestora?

Da

Echipamentele
ș
i documentele sunt u
ș
or

accesibile?

Da

Exist
ă
suficient spa
ț
iu pe birou pentru

munc
ă
?

Da

36

Mouse-ul este potrivit?

Da

Angajatul are nevoie de un suport pentru

documente?

Nu

Lua
ț
i pauze adecvate de la munca pe

calculator?

Da

Când folosi
ț
i calculatorul, sim
ț
i
ț
i dureri,

furnic
ă
turi sau arsuri în mâini, bra
ț
e, umeri,

gât sau spate?

Nu

Simptomele persist
ă
dup
ă
ce angajatul a

încetat s
ă
lucreze la computer?

N/A

Are angajatul în mod regulat o vedere

înce
ț
o
ș
at
ă
/ slab
ă
, ochi ro
ș
ii / durero
ș
i /

usca
ț
i sau dureri de cap în timp ce folosesc

computerul?

Nu

7.
Laptopuri

Angajatul are nevoie de un ecran, tastatur
ă
,

mouse sau sta
ț
ie de andocare? (Acestea vor

fi necesare dac
ă
laptopul este folosit în

mod regulat pentru perioade lungi de timp)

Nu

Angajatul are nevoie de un rucsac sau de un

troler pentru transportul laptopului?

Da

Depinde angajatul de dispozitive portabile

sau smartphone-uri pentru comunicarea

scris
ă
?
​

​
Are acesta nevoie de un laptop sau

de un computer?

Da

Exist
ă
alte preocup
ă
ri?
​

​
(Specifica
ț
i)

Nu

37

4. COVID-19: Office Re-Entry Survey

1. Pe baza a ceea ce
ș
tim astăzi, cât de interesat sunte
ț
i să vă întoarce
ț
i să lucra
ț
i la birou

? *

❏
Foarte interesat

❏
Moderat interesat

❏
Oarecum interesat

❏
Nu prea interesează

❏
Nu sunt interesat

❏
Sunt un angajat la distan
ț
ă

2. Există un motiv special pentru care trebuie să lucra
ț
i la birou? Câteva exemple includ:

ave
ț
i nevoie de echipament / tehnologie specializată la birou sau; situa
ț
ia ta de acasă nu se

rezolvă; sau ave
ț
i nevoie de pregătire / asisten
ț
ă fa
ț
ă în fa
ț
ă. *

❏
Da

❏
Nu

3. Există un motiv anume pentru care nu te po
ț
i întoarce să lucrezi la birou? Câteva exemple

includ: am un drum lung pentru a lucra la transportul public; sau am un sistem imunitar

compromis; sau am alte responsabilită
ț
i familiale ca urmare a COVID 19. *

❏
Da

❏
Nu

4. Odată ce această pandemie s-a încheiat, cat laa % din săptămâna ta de muncă ai dori să

continui să lucrezi de acasă? *

❏
0 (vreau să lucrez la birou în fiecare zi)

❏
Mai pu
ț
in de 20% (mai pu
ț
in de 1 zi pe săptămână)

❏
20% (o zi pe săptămână)

❏
40% (2 zile pe săptămână)

❏
60% (3 zile pe săptămână)

❏
80% (4 zile pe săptămână)

❏
100% (nu vreau să pun din nou pantalonii cu nasturi)

38

5. În ce loca
ț
ie de birou lucra
ț
i de obicei? *

❏
Vancouver – HQ1

❏
Vancouver – HQ2

❏
Toronto

❏
NYC

❏
Mexic

❏
Sydney

❏
Londra

❏
Paris

❏
Bucuresti

❏
Milano

❏
Roma

❏
Hamburg

❏
Madrid

❏
Nici unul!

❏
Sunt un angajat la distan
ț
ă

❏
Alta:

6. În ce departament vă afla
ț
i? *

❏
Vânzări

❏
Marketing în întreprinderi

❏
Marketing corporativ

❏
Growth

❏
PDT

❏
Relatii Clienti

❏
IT / Date / Facilită
ț
i globale

❏
Corp Dev / Alian
ț
e

❏
Finanța legal

❏
Altul:

39

BIBLIOGRAFIE

40