Academia de Studii Economice București [626407]

1
Academia de Studii Economice București
Master Managementul Afacerilor
Managementul Resurselor Umane

Perfecționarea procesului de recrutare
și selecție a personalului

Studiu de caz efectuat în cadrul firmei
SC Fermit SA

Bucure ști
2011

2
Cuprins

I.Aspecte teoretice privind recrutarea ș i selec ția personalului ………………………… 5

1.1. Recrutarea resurselor umane………………………………………………………………………………. 5
1.1.1. Recrutarea – un proces continuu ș i fluent pentru potenț ialul
întreprinderii ………………………………………………………………………………………5
1.1.2. Planificarea procesului de recrutare …………………………………………………….. 7
1.1.3. Etapele procesului de recrutare ………………………… ………………………………… 9
1.1.4. Sursele de recrutare …………………………………………………………………………. 16
1.1.4.1. Sursele interne …………………………………………………………………… 16
1.1.4.2. Sursele externe ……………………………………………………………………. 17
1.1.5. Trierea …………………………………………………………………………………………… 18
1.1.6. Metodele de recrutare ……………………………………………………………………… 20
1.1.7. Evaluarea eficacității și eficienței recrutării ……………………………………….. 22
1.2. Selecția și angajarea resurselor umane ……………………………………………………………. 24
1.2.1. Importanț ă și caracteristici ……………………………………………………………….. 24
1.2.2. Metode ș i tehnici de selec ție …………………………………………………………….. 25
1.2.3. Etapele procesului de selecț ie ……………………………………………………………. 27
1.2.4. Angajarea resurselor umane – conținut și importanță …………………………… 30

II. Studiu de caz privind recrutarea, selecția și angajarea resurselor
umane la S.C. Fermit S.A …………………………………………………………………………….. 33

2.1. Prezentarea companiei …………………………………………………………………………………….. 33
2.1.1. Date generale …………………………………………………………………………………. 33
2.1.2. Scurt istoric ……………………………………………………………………………………. 34
2.1.3. Analiza SWOT a firmei …………………………………………………………………… 36

3
I. ASPECTE TEORETICE PR IVIND PROCESUL DE
RECRUTARE ȘI SELEC ȚIE A RESURSELOR
UMANE

1.1. Recrutarea resurselor umane

1.1.1. Recrutarea – un proces continuu și fluent pentru poten țialul
întreprinderii

Recrutarea este una din cele mai importante activități ale funcțiunii de personal fiind un
ansamblu de decizii care exercită o influență decisivă și durabilă asupra unei întreprinderi. Recrutarea se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării și
atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite. Succesul și supraviețuirea
organizațiilor este asigurată aproape în totalitate de calitatea forței de muncă. Organizațiile
trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării și atragerii celor mai competitivi
candidați pentru specificul organizației, problemă care se rezolvă în cadrul procesului de
recrutare.
Orice recrutare reprezintă un compromis între cerințele cantitative și calitative ale
întreprinderii și situația reală oferită de piață, compromis care nu se realizează în mod spontan.
Fiecare recrutare reprezintă pentru întreprindere o grefă a unui organ, la care trebuie depistate și
eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. În c onsecință, orice decizie în acest domeniu
trebuie să fie luată cu maximum de precauție și să urmeze un parcurs logic bine definit.
Recrutarea este un proces strâns legat de organizarea și reorganizarea întreprinderii. Orice
modificare intervenită în sensu l suplimentării obiectivelor acesteia face din recrutare un proces
necesar și echilibrator.
Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau de firme specializate. În acest scop, au
început să se înființeze centre de asistență psiho -pedagogică și man agerială, care au drept
obiectiv realizarea „reformei’’ în procesul de orientare și selecție profesională. În ultima perioadă
se utilizează din ce în ce mai mult sisteme informatice, care presupun existența unei baze de date,

4
care oferă informații necesare pentru identificarea rapidă a potențialilor candidați. Schimbările
frecvente din mediul ambiant au un impact puternic asupra funcționării organizatiei, ceea ce face
necesar ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă, care să reflecte ș i chiar să
anticipeze toate schimbările din tehnologie, economie, legislație, politca națională și
internațională.
Pentru ca politica de recrutare să se desfășoare în cele mai bune condiții este necesar ca
politicile pe care întreprinderea le promovează, în ceea ce privește mediul de muncă, salarizarea
și posibilitățile de carieră, să fie adecvate obiectivelor sale, să se situeze cel puțin la nivelul
impus de concurență și să fie susținută de rezultate economice. O politică de recrutare pozitivă
trebuie fi e susținută de imaginea pe care întreprinderea o are pe piața forței de muncă, de
comunicația transmisă, cât și de însuși corectitudinea realizării demersului său.
O bună recrutare permite întreprinderii să angajeze persoane ale căror aptitudini sunt
foarte apropiate sau chiar suprapuse cerințelor postului. Ea presupune ca întreprinderea să
propună spre ocupare unul sau mai multe posturi de muncă de un anumit profil, iar piața forței de
muncă să ofere indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricând să fie angajați. Întreprinderea
înaintează propuneri cu privire la cerințele postului și la aptitudinile necesare, care nu
întotdeauna se regăsesc la viitorul ocupant.
Recrutarea necesită un consum mare de timp, dar majoritatea managerilor consideră că
acest ti mp merită cheltuit, de aceea trebuie să se desfăsoare după un plan bine conceput, ale cărui
faze sunt:
– studiul politicii de personal al organizației;
– culegerea tuturor informațiilor privind relația „oameni -posturi” ;
– analiza informațiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare;
– stabilirea celor mai corespunzătoare resurse (interne sau externe) de recrutare;
– lansarea acțiunilor concrete în vederea recrutării și selecției resurselor umane.

În mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate în figura 1.1

5

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu
privind obiectivele viitoare ale organizației. Altfel spus, la baza elaborării planului de recrutare
stă strategia de dezvoltare generală a organizației, precum și previziunea strategică a necesarului
de resurse umane. Calculul nevoilor de recrutare se efectueaza prin compararea efectivului cu
nevoia de personal în vederea îndeplinirii obiective lor propuse.
Fiecare organizație își stabilește o anumită procedură de recrutare, în funcție de politica sa
în domeniul resurselor umane, specificul postului de muncă, mărimea organizației etc.

1.1.2. Planificarea procesului de recrutare

Planificarea resurselor umane este parte a planificării de afaceri și reprezintă procesul de
analiză și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârsta, sex. Planificarea
resurselor umane începe cu identificarea și recunoașterea filo zofiei și misiunii unei organizații și
continuă cu examinarea mediului înconjurător extern, evaluarea punctelor tari și a celor slabe, prognozarea capacității de organizare, stabilirea obiectivelor și a strategiilor și implementarea,
respectiv revizuirea p lanurilor.
Planificarea operațională a resurselor umane presupune prognozarea în timp și spațiu a
activităților care au drept scop recrutarea, instruirea , integrarea și recompensarea resurselor
umane. Spre deosebire de planificarea strategică care are, i nevitabil, un caracter orientativ,
planificarea operațională a resurselor umane trebuie să fie mult mai precisă, atât în ceea ce privește rezultatele, cât și în ceea ce privește responsabilitățile, mijloacele și căile de acțiune,
termenele de realizare și costurile admisibile.

6
Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, fapt pentru
care specialiștii, Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue subliniază relațiile existente întreanaliza
posturilor, planificarea personalului, recrutarea și selecția resurselor umane. (fig.1.3.).

Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor și
filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piața
muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți oameni și cu ce caracteristici
avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:
• oamenilor potriviți
• în numărul necesar
• cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare
• în posturile potrivite
• la locul și timpul potrivit
• cu un cost adecvat.
•
În figura 1.4. este prezentată planificarea resurselor umane sub formă de schemă.

7

1.1.3. Etapele procesului de recrutare

În cadrul funcțiunii de resurse umane, recrutarea tinde să devină din ce în ce mai mult o
activitate de sine stătătoare, susținută atât prin volumul de muncă necesar, cât și prin importanța
sa pentru întreprindere în noul context economic și social.
Procesul de recrutare presupune parcurgerea mai multor etape (fig. 1.5.):
– stabilirea cerințelor de recrutare;
– descrierea postului ce urmează a fi ocupat;
– definirea profilului candidatului;
– alegerea surselor și a mijloacelor de recrutare;
– campania de anunț a recrutării;
– selecția candidaților;
– decizia de angajare.

8

a) Stabilirea cerințelor de recrutare

Originea unei recrutări derivă fie din necesitatea creării unui post nou, fie ca urmare a
descompletării efectivului din diverse motive: demisie, transfer, mutare etc. Primul semnal pe
linia angajării unor noi persoane în întreprindere pornește de la responsabilii ierarhici direcți ai
compartimentelor, care au dificultăți de ordin cantitativ și calitativ în a -și realiza sarcinile care le
revin. Acești responsabili trebuie să întocmeasca un ,,formular de cerere”, în care sunt incluse o mare parte din informa țiile necesare descrierii postului și chiar definirii profilului candidatului.
Cu acordul responsabililor ierarhici și al conducerii întreprinderii, un astfel de document
trebuie să ajungă la compartimentul de resurse umane. Analiza oportunității și aprob area
cerințelor în ceea ce privește recrutarea se realizeaza în cadrul acestui compartiment, care, prin intermediul unui model logic interogativ, verifică dacă alte soluții posibile și mai puțin costisitoare au fost avute în vedere, respectiv:
i) dacă posibilitățile de ameliorare ale productivității muncii au fost studiate și puse în practică;

9
ii) dacă s -a recurs la soluții provizorii ce pot suplini, o anumită perioadă de timp, cerința
înființării unor posturi noi; este cazul lucrului peste program, a unor angajări pe o
perioadă determinată etc.
După toate verificările și calculele economice adecvate, compartimentul de personal
definitiveaza lista posturilor ce urmează a fi completate prin recrutare.

b) Descrierea postului

Una dintre componentele de bază ale structurii organizatorice și prima verigă prin
intermediul căreia se realizează legătura între organizarea procesuală și cea structurală o
reprezintă postul. Totalitatea acțiunilor unei întreprinderi, depistate în urma unui studiu calitativ
adecvat, urmează să fie repartizate, după anumite criterii, pe posturi(locuri) de muncă.
Descrierea postului apare în practică în documentul cunoscut sub denumirea de „fișa
postului”, care reprezintă un prim rezultat al proiectării organizării structurale sau a modificărilor
acesteia. Această descriere va reprezenta un punct de plecare în raționalizarea continuă a
organizării structurale.
Descrierea postului solicitat de întreprindere este o condiție indispensabilă a recrutării.
Orice candidat trebuie să dispună de cea mai obiectivă și mai completă informare, atât în ceea ce
privește misiunea care îi este propusă, cât și asupra responsabilităților care îi revin și a locului pe
care îl va ocupa în cadrul noii structuri. Descrierea postului are și rolul de a evita interpretări
subiective, care pot fi avansate de unele persoane implicate în procesul de recrutare. De aici
derivă și importanța acestei etape, al cărei conținut trebuie respectat pentru a nu se înregistra erori
de recrutare care se dovedesc ulterior cost isitoare.
c) Definirea profilului candidatului

Bază pentru gestiunea carierei unui salariat, definirea profilului candidatului trebuie să
claseze toate aceste însușiri în trei categorii:
– indispensabile, în absența cărora nu se poate obține postul;
– esențiale, care trebuie neapărat posedate pentru a asigura îndeplinirea corectă a obiectivelor postului;
– dorite, care nu sunt neapărat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului.

10

Elementele care sunt în general examinate sunt urmatoarele:
i) caracteristici fizice: sănătate, prezentare, vârstă, sex;
ii) experiență: în același post, într -un alt post apropiat, într -un post pregătitor;
iii) competențele specifice: cunoștințe tehnice, nivelul acestora;
iv) motivația: dorința de evoluție, de securitate, de ordi n economic, dorința de putere, de
perfecționare;
v) trăsături de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de muncă, stabilitate,
aptitudinea de apartenență la un grup.

d) Alegerea surselor și a mijloacelor de recrutare
Posturile care apar într -o întreprindere pot fi propuse personalului acesteia sau pot fi
oferite unor candidați din afară. Alegerea surselor de recrutare are ca obiectiv să decidă dacă se
va proceda la o recrutare internă, oferind postul unui solicitant din întreprindere, s au la o
recrutare externă, prin căutarea unor candidați de pe piața forței de muncă.
În general, indiferent de cazul că este vorba de o recrutare internă sau externă, candidații
la un anumit post pot să provină din urmatoarele surse: i. candidaturi spontane externe, respectiv cerințe ce vin din afara întreprinderii, ca urmare a
imaginii bune de care se bucură aceasta pe piața forței de munca;
ii. candidaturi primite în urma unei campanii publicitare adecvate , care pot fi, de asemenea,
considerate drept un foarte bun indicator al imaginii întreprinderii pe piața forței de muncă;
iii. cooptările, care sunt candidaturi prezentate de către salariații care se ocupă cu recrutarea, sau
de către persoanele care sunt implicate în recrutarea internă;
iv. candidaturile în portofoliu. Multe din candidaturile primite de întreprindere nu pot fi imediat
rezolvate, întrucât nu sunt adaptate unui post oarecare. Ele pot însă să corespundă peste puțin timp unui alt post, și ca atare pot fi păstrate în evidențele întreprinderii;
v. colaborarea cu organisme oficiale de protecție socială și de plasare poate constitui o sur să
interesantă de recrutare a forței de muncă, mai ales pentru întreprinderile care nu dispun de o
structură organizatorică adecvată, sau pentru cele mici;
vi. candidaturile obținute prin colaborarea cu universități, școli diverse și organisme de formare
se pot dovedi interesante în cazul în care întreprinderea decide să recruteze tineri salariați,
stagiari etc.

11
f) Campania de anunț a recrutării

Campania de anunț a recrutării are ca obiect nu numai apariția de candidaturi pentru postul
ce trebuie ocupat, dar și întărirea imaginii întreprinderii pe piața forței de muncă, prezentarea ei
într-o lumină din ce în ce mai favorabilă. Principalele etape ce trebuie parcurse în realizarea unei
campanii de anunț sunt următoarele:

1. Identificarea segmentului necesar pentr u recrutare presupune utilizarea unor
tehnici de marketing specifice prin intermediul cărora însușirile candidaților să corespundă în
mare parte profilului postului. Se evită în acest fel preselecții obositoare și costisitoare, iar
recrutarea devine mai operativă.
2. Stabilirea duratei și a parcursului campaniei de anunț. Variantele ce pot fi alese
sunt diverse, în funcție de imaginea întreprinderii pe piața forței de muncă. Un singur anunț se
poate dovedi insuficient în cazul în care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi de muncă.
De cele mai multe ori campania trebuie să dureze două sau trei săptămâni și să se înregistreze
mai multe apariții ale anunțului, în acest fel fiind îmbunătățită și imaginea întreprinderii pe piața
forței de muncă.
3. Selecțion area categoriilor de mass -media și a mijloacelor adecvate. Succesul unei
campanii de anunț a recrutării depinde în mare măsură de tipul de mass -media ales pentru
comunicare: presă scrisă, comunicarea audio, audiovizuală, afișajul etc. Tipul ales trebuie să fie
adaptat postului ce trebuie ocupat și să utilizeze mijloacele cele mai eficiente (cotidiene de mare
tiraj, reviste săptămânale, publicații profesionale, emisiuni de mare audiență etc.).
4. Conceperea textului de publicat. Textul ce urmează a fi publicat trebuie să capteze
atenția și să atragă către întreprindere câți mai mulți candidați. Pentru a corespunde unui astfel de
deziderat redactarea sa trebuie să fie deosebită și să aibă în vedere următoarele elemente: datele
de identificare ale întreprinderii, din care să rezulte mărimea, domeniul de activitate, descrierea
postului, profilul candidatului, criteriile de selecție avute în vedere, remunerări și alte avantaje,
precum și modalitățile de contactare.
Campania de anunț a recrutării trebuie să evidenți eze operativ și statistic răspunsurile
primite, numărul de candidaturi primite, numărul de prezentări pentru angajare și numărul de
angajări. O astfel de evidență este necesară pentru diverse calcule: costul candidaturilor primite,
reținute, determinarea randamentelor pe suporturile utilizate, dar și pentru stabilirea termenelor
de răspuns.

12
g) Selecția candidaturilor
Această etapă a procesului de recrutare a înregistrat în ultimul timp schimbări importante,
ca urmare a degradării continue a pieței forței de muncă și a creșterii impresionante a
candidaturilor spontane. Pentru a -și conserva sau chiar întări propria imagine pe această piață,
orice întreprindere trebuie să răspundă tuturor cerințelor de recrutare și să le selecteze în urma
unui demers complex, ca re presupune:
– recepția răspunsurilor;
– preselecția;
– întocmirea dosarelor de candidatură;
– convocarea la specialistul în recrutare;
– selecția a trei sau patru dintre cei mai buni candidați;
– prezentarea l a responsabilii ierarhici;
– decizia de angajare.

Preselecția candidaților începe imediat după primirea răspunsurilor la campania de anunț
a recrutării; ea poate dura de la o săptămână, în cazul apariției în cotidiene de mare tiraj, până la
două – trei săptămâni în cazul publicațiilor săptămânale. O primă triere a scrisorilor de
candidatură are loc prin confruntarea calităților persoanelor interesate cu exigențele postului, și
conduce la o eliminare importantă, de până la 90% a concurenților. Ea se operează pe baza unui
curriculum vitae trimis de către cand idați după apariția anunțului, sau pe baza unui „formular de
contact”, al cărui conținut este asemănător, dar are o formă specifică întreprinderii care
procedează la recrutare.

Întocmirea dosarelor de candidatură. După preselecție candidații reținuți tre buie să
primească un chestionar, care are scopul de a oferi maximul de informații asupra situației lor
trecute și prezente, sau pot fi intervievați asupra acelorași aspecte cu scopul de a întocmi un dosar
complet de candidatură. Un astfel de dosar, cuprinde date referitoare la identificarea candidatului,
starea civilă, situația familială, situația militară, formarea inițială și continuă, experiența
profesională, motivații profesionale, locul de muncă dorit și altele. Selecția continuă și cu ocazia
întocmirii dosarelor de candidatură, astfel că numărul celor care sunt admise este mai redus.

13
Convocarea la specialistul în recrutare . Candidații care au fost reținuți și după întocmirea
dosarelor de candidatură urmează să fie convocați în vederea unei întrețineri care are un dublu
scop:
– să ofere cât mai multe informații asupra întreprinderii și a postului ce trebuie ocupat;
– să permită acestora să- și expună cât mai multe argumente pentr u a convinge
persoana care se ocupă cu recrutarea.

Pentru a fi reușită, întreținerea trebuie să se desfășoare în bune condiții materiale și
psihologice și să urmeze un demers care să ofere posibilitatea obținerii tuturor datelor și
informațiilor necesare.
Pentru ca recrutarea să se desfășoare în bune cond iții este necesar ca în final alegerea să se
facă între 3 sau 4 din cei mai reprezentativi candidați. Pentru departajare se pot utiliza cu bune
rezultate diverse teste care urmăresc, fie să pună în evidență eventuale slăbiciuni care sunt
contraindicate pen tru un post oarecare, fie să claseze candidații în funcție de aptitudinile specifice
profilului de ocupat.
Pe lângă informațiile de ordin profesional (experiență, număr de locuri până în prezent,
cauzele plecării, funcții deținute), specialistul în recrutare trebuie să identifice și unele trăsături și
aptitudini care să schițeze portretul psihologic al candidatului. Tot în timpul acestei întrețineri
urmează să se prezinte și conținutul postului.
Fișa de evaluare care se completează are rolul de a asigura o bază comună de departajare a
candidaților în funcție de criteriile de selecție utilizate: experiența lor, calitățile lor de
comunicare, pertinența răspunsurilor și a întrebărilor lor, deschiderea spirituală etc.
h) Decizia de angajare constitue ultima fază a recrutării propriu- zise.
Candidații reținuți au un potențial asemănător, dar cu competențe diferite. Alegerea este
obligatorie și ea trebuie realizată de către superiorii ierarhici ai postului respectiv din cel puțin două conside rente:
– ei cunosc cel mai bine mediul în care urmează să evolueze viitorul salariat și profilul postului respectiv;
tot ei sunt cei care trebuie să lucreze efectiv cu persoana angajată.

14
1.1.4. Sursele de recrutare

Pentru ca organizațiile să aibă de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru
ocuparea unui post și pentru participarea la examenul de selecție propriu -zis, ele trebuie să- și
găsească persoanele cele mai potrivite. Problema care apare este unde și cum putem găsi
persoanele de care este nevoie.
Privită la modul general, recrutarea, se poate face din două grupe de populație și anume (
fig. 1.6.).

Sursele de recrutare a personalului pot fi interne (angajații proprii care pot fi promovați,
transferați) sau externe, fiecare cu avantaje și dezavantaje.

1.1.4.1. S ursele interne

Sursele de recrutare interne sunt eficiente mai ales pentru întreprinderile care au o bună
politică de recrutare, fac o selecție riguroasă a candidaților, dețin informații precise despre
calitățile și defectele angajaților proprii, se ocupă de perfecționar ea lor profesională. Cunoașterea
politicii de recrutare dintre angajați reprezintă un stimulent, o foarte bună motivație pentru aceștia. Recrutarea interioară poate să- i stimuleze pe angajații de valoare să nu părăsească
întreprinderea. Întreprinderea pune accent pe vechimea în muncă, continuitate și fidelitate față de
firmă.
Avantaje:

15
– permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și eficienței solicitate de
anumite posturi;
– este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare chiar dacă este cazul unei pregătiri suplimentare a candidaților;
– multe întreprinderi investesc în perfecționarea salariaților proprii pe care pot să -i
folosească ulterior.
Dezavantaje:
– lupta pentru ocupare a unui post poate deveni o sursă de conflict, cu efecte negative asupra
moralului și performanțelor care nu au fost promovate;
– implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită
dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați;
– poate deveni o frână în introducerea unor inovații sau în susținerea lor;
– poate provoca apariția de posturi vacante în lanț.

1.1.4.2. S ursele externe
Sursele de recrutare externe sunt necesare mai ales pentru întreprinderile agroalimentare
care se dezvoltă rapid sau au o cerere mare de angajați, muncitori, manageri, contabili,
economiști în diferite domenii.
Avantaje:
– numărul de candidați este mai mare și se pot descoperi oameni mai potriviți;
– candidații din afară pot avea calități deosebite care să dea perspective noi întreprinderii;
– este mai ieftin și mai ușor să se angajeze oameni calificați din afară decât să- i formezi, să –
i califici și să -i dezvolți pe cei din întreprindere.

Dezavantaje:
– contactarea și evaluarea candidaților este mai dificilă;
– angajații din afară au o perioadă mai lungă de adaptare și orientare;
– costul recrutării este mult mai ridicat;
– personalul din interiorul întreprinderii, interesat de promovare se poate simți lezat, ceea
ce atrage deteriorarea climatului de muncă.

16
1.1.5. Trierea
Trierea are ca scop eliminarea candidaților neinteresați, a căror pregătire sau calificare nu
este compatibilă cu cerințele postului. Trierea se face pe baza studierii dosarului de angajare, a
interviului preliminar, personal sau la telefon, a verificării referințelor și a experienței. Procesul
de triere este văzut ca un proces de asigurare cu personal, în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați
în urma unor activități specifice dom eniului resurselor umane care se desfășoară succesiv (fig.
1.7.).
Orice post vacant reprezintă pentru întreprindere o oportunitate și o alegere:
Oportunitate pentru că se poate cântări în ce măsură postul este necesar și dacă nu cumva
resursele respective ar putea fi utilizate mai bine în altă parte, pentru a realiza obiectivele de
schimbare ale întreprinderii.
Alegere, deoarece se poate decide dacă se recurge la recrutare sau la alte demersuri
posibile, cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarci nilor, promovarea unui membru din
întreprinderea respectivă sau transferul temporar.
Multe din oportunitățile de promovare ale firmei sunt considerate posturi obișnuite și
sunt deschise, în egală măsură, candidaților interni și externi. Pentru a participa la concurs, atât
candidații interni, cât și cei externi trebuie să prezinte un curriculum vitae, să completeze o cerere
de angajare, să întocmească o scrisoare de prezentare, ei fiind supuși acelorași proceduri de
selecție.

17

În orice proces de selecție a resurselor umane, punctul de plecare îl constituie curriculum
vitae , care mediează întrevederea între cel care- și oferă serviciile și reprezentanții întreprinderii
care vor realiza mai târziu interviul de selecție. Curriculum vitae este utilizat ca mijloc de triere
preliminară a candidaților și este bazat pe informații biografice. Este un document concis, ușor de
obținut, care deține date aparent ușor de interpretat și care trebuie să acorde șansa unui interviu.
Acest document nu trebuie să fie prea lung, ilizibil sau greoi, deoarece există șansa să nu fie citit.
Curriculum vitae trebuie să cuprindă date obiective și concrete despre starea civilă, formarea,
experiența în domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior, abilități,
cunoștințe particulare (limbi străine cunoscute, utilizarea calculatorului, obținerea unui permis de
conducere, hobby -urile, etc).
În redactarea unui curriculum vitae se vor avea în vedere următoarele:
– numele, adresa și numărul de telefon care se trec la începutul primei pagini;

18
– să fie redactat îngrijit;
– să conțină informații reale;
– să conțină informații referitoare la realizările și contribuțiile importante ale candidatului;
– să nu conțină informații de natură religioasă și politică;
– să nu fie menționate pretențiile salariale ale candidatului.
Un curriculum vitae va fi însoțit întotdeauna de scrisoarea de prezentare, care nu repetă
informațiile conținute de acesta. Scrisoarea de prezentare trebuie să fie concisă, scurtă și
redactată într-un stil direct. Ea trebuie să conțină elemente specifice cum sunt: salariul actual,
motivația pentru noul post etc. Scrisoarea de prezentare trebuie adresată întotdeauna unei
anumite persoane, al cărei nume se poate afla de obicei printr -un te lefon dat, când nu se deține
această informație va fi adresată șefului compartimentului de personal sau directorului general.

1.1.6. Metodele de recrutare

Metodele de recrutare a personalului sunt oficiale și neoficiale. Dintre metodele oficiale
fac parte: anunțuri în presă, la radio, televiziune sau internet, recrutarea din licee, școli profesionale, facultăți, oficii de plasare a absolvenților, agențiile d e plasare a forței de muncă
disponibile, organisme locale cu probleme sociale și de șomaj, camera de comerț, persoane recomandate de angajații firmei respective etc.
Afișarea în anumite locuri centrale din întreprindere (secretariat, cantină, săli de ședi ntă,
la poartă) a posturilor vacante permite angajaților să afle care sunt posturile libere din
întreprindere.
Anunțurile pot fi scrise (ziare, publicații profesionale), orale (la radio) sau audio- vizuale
(televiziune) având rolul de a aduce la cunoștința persoanelor interesate posturile libere.
Internetul este o sursă modernă de recrutare, tot mai mulți oameni având acces la internet.
Specificarea calităților dorite, într -un anunț publicitar, trebuie să se facă într -o formă cât
mai corectă și mai atract ivă, și care să cuprindă principalele însușiri necesare celui ce va ocupa
postul .

19
S-a constatat că de multe ori anunțurile din ziare sunt surse neoficiale de recrutare, față de
revistele de specialitate și aduc angajați mai slabi și mai indisciplinați, lipsesc mult de la serviciu,
așa că utilizarea acestor surse este mai mult o problemă formală decât eficace.
Recrutarea din licee, școli profesionale și universități este o practică comună atât pentru
întreprinderile publice, cât și pentru cele private. Întreprinderea trimite la universitate una sau
mai multe persoane pentru interviul inițial. Cei mai promițători candidați sunt invitați să viziteze
întreprinderea apoi să ia decizia de angajare. O altă posibilitate de angajare prin această metodă
este lansar ea unor programe de lucru la care sunt cooptați elevii și studenții care pot lucra o parte
din zi sau în vacanțe. Aceste programe sunt foarte importante pentru studenți, căci le oferă șanse mai mari pentru pregătirea practică.
Agențiile de angajare pot fi de stat sau private și se înființează în orașele mai mari.
Agențiile private preferă servicii mai specifice, fiind denumite uneori „vânători de
capete” și percep o taxă sau un procent din salariul câștigat de cel ce se angajează pe perioada primului an.
Unele studii arată că recomandările făcute de angajații întreprinderii sunt cele mai eficace
comparativ cu anunțurile publicitare. Desigur că un angajat, care este fidel firmei și ține la postul
său nu- și va permite să dea recomandare pentru o persoană li psită de calități, chiar dacă este fiul
sau nepotul său. Concluzia ar fi că cei recrutați prin oficiile de plasare ale universităților și liceelor, precum și prin anunțurile din ziare nu sunt întotdeauna mulțumiți de domeniu, nu se pot
adapta ușor și nu- și găsesc motivație.

1.1.7. Evaluarea eficacității și eficienței recrutării
Evaluarea eficacității și eficienței recrutării presupune atât cuantificarea acestora, cât și
identificarea cauzelor care determină diminuarea eficacității și eficienței recrutării. În ceea ce
privește cuantificarea eficacității și eficienței recrutării, aceasta poate fi realizată prin intermediul
următorilor indicatori:
– durata de timp necesară pentru ocuparea posturilor vacante;
– raportul dintre numărul solicitanților de posturi vacante și numărul celor recrutați;
– raportul dintre numărul de noi angajați de la începutul anului și numărul acelorași angajați
la sfârșitul anului;

20
– raportul dintre numărul posturilor ocupate prin promovare și numărul de posturi ocupate
prin re crutare externă;
– raportul dintre numărul celor recrutați și costul recrutării;
– raportul dintre valoarea salariilor aferente personalului recrutat și costul recrutării.

În ceea ce privește cauzele care determină o eficacitate și o eficiență scăzută a recru tării,
acestea sunt:

– imaginea nefavorabilă a firmelor;
– prezentarea unor informații nerelevante despre posturile scoase la concurs;
– utilizarea unor metode inadecvate de recrutare;
– incompetența și dezinteresul celor care realizează recrutarea.

21
1.2. Selecția și angajarea resurselor umane

1.2.1. Importanț ă și caracteristici

Selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat în
vederea ocupării unui anumit post de muncă.
Prin selecție se realizează o triere a candidaților recrutați, pe baza unor proceduri, tehnici
și criterii care țin seamă de pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Selecția este
un proces continuu de îmbunătățire a calității resursei umane, proces ce se desfășoară adesea în
analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate.
Din experiența ultimilor ani, în practica autohtonă și mondială a managementului rezultă
că selecționarea personalului se bazează pe patru elemente ce pot reprezenta atât premise în
selecție c ât și criterii de selecționare. Aceste elemente sunt:
– studii, atestate de certificate sau diplome;
– postul deținut anterior,
– calități, cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente ale persoanelor în cauză;
– vechimea în muncă.
Este foarte important a se stabili scopul și momentul selecției. În acest context, putem
considera că scopul selecției este stabilirea unei imagini care să prefigureze eficiența în viitoarea
activitate a candidatului, în vederea aplicării principiului:
• Fiecare om trebuie să fie la locul potrivit, pentru că fiecare este apt să facă ceva, dar
nimeni nu este apt să facă totul.
• Fiind un proces, selecția, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvând în același
timp trei probleme deosebit de importante și anume: asigur area unei productivități
superioare a muncii, scăderea riscurilor și eliminarea unor conflicte și insatisfacții
personale.
Întreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selecția personalului deoarece această
activitate poate deveni foarte costisitoar e dacă angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt
apreciate ca necorespunzătoare pentru cerințele postului. Prin urmare, selecția personalului are în

22
vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr -o serie de calități, iar posturile, la rândul lor,
diferă printr -o serie de cerințe pe care le impun candidaților.
Astăzi, selecția personalului este o activitate de bază a managementului resurselor umane,
care reprezintă mai mult decât un proces bazat în primul rând pe intuiție. Procesul de asigurare cu
personal, în general, și procesul de selecție a personalului, în special, trebuie să aibă în vedere
numeroși factori interni și externi și să fie astfel concepute încât să corespundă nevoilor
organizaționale.
Având la bază oferta de candidați obținută în urma recrutării, pentru a alege pe cei mai
buni, cei mai competitivi sau cei mai potriviți posturilor vacante, întreprinderea efectuează
selecția acestora. Din acest punct de vedere, după cum menționează Jack Halloran, selecția
personalului reflectă, pur și simplu, cum și cât de bine s -a realizat recrutarea personalului și cât
de bine au fost satisfăcute cerințele cererii și a ofertei de forță de muncă.
Se poate constata că selecția personalului se integrează pe deplin în sistemul activităților
din domeniul resurselor umane, urmând logic după analiza posturilor, după planificarea
personalului care determină posturile ce trebuie ocupate, precum și după recrutarea personalului
care trebuie să atragă un număr suficient de mare de candidați potențiali di ntre care vor fi aleși
cei mai capabili sau mai competitivi să ocupe posturile vacante.

1.2.2. M etode și tehnici de selec ție
Selecția candidaților se poate realiza prin diverse metode, mai cunoscute fiind următoarele:
– analiza grafologică;
– aplicarea testelor;
– discuțiile în grup;
– interviul sau întrevederea de recrutare;
– simularea.
1. Analiza grafologică. Pentru a o aplica întreprinderea trebuie să solicite completarea de
mână a curricumului vitae sau a formularului de contact. O astfel de metodă este utilizată de
specialiștii care posedă o lungă experiență în domeniu (buni psihologi), permițând cunoașterea
trăsăturilor dominante ale unei personalități.

23
2. Aplicarea testelor. Definite ca probe ce permit identificarea și cuantificarea
aptitudinilor individuale, îndeosebi a acelora ce se găsesc în aceași situație, testele se etalonează
și se validează printr -un mare număr de experiențe. Ipoteza de la care se pornește un test este
aceea că aptitudinile sunt cuantificabile și măsurabile, lucru care nu este acceptat de o mare parte
din specialiști. Se consideră că dacă acest lucru este valabil în domeniul psihometric (acuitate
vizuală, forță fizică), validitatea testelor nu este corectă la aprecierea sau măsurarea aptitudinilor
psihologice, intelectuale sau sociale.

3. Discuțiile în grup . Această metodă se folosește în cazurile în care un număr mare de
candidați au răspuns campaniei de anunț a recrutării, iar prin intermediul ei se continuă selecția. Într-un cardu adecvat, grupe de câte 10 candidați, participă la discuții animate de cel puțin doi
specialiști, subiectele fiind legate de obiectivele întreprinderii sau diverse.

4. Interviul sau întrevederea de recrutare. Utilizat de cele mai multe ori în cadrul
convocărilor la specialistul de recrutare, inter viul este metoda cea mai întâlnită în aceste cazuri,
dar și cea mai controversată, întrucât modalitățile de realizare sunt diverse.
Astfel interviul poate fi:

– structurat, cuprinzând o listă de întrebări precise, care facilitează comparația dintre candid ați pe o bază comună, dar are un caracter restrictiv;
– semistructurat, în care persoana intervievată are mai multă libertate în a se exprima asupra unor subiecte precise, determinate, cum ar fi experiența, formarea și altele;
– liber, în cadrul căruia candi datul este invitat să se exprime liber asupra unor subiecte
legate de recrutare, care i se par interesante.
În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sinceră și prietenoasă,
abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului , abordarea orientată spre
rezolvarea de probleme (interviu stațional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant.
În practică se utilizează combinații ale acestor strategii.
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea
interviului ca metodă de recrutare se numără:

• interviurile structurate oferă o mai mare siguranță;

24
• interviurile sunt mai puternic influențate de informațiile nefavorabile decât de cele
favorabile;
• încă de la începutul interviului se stabilește o direcție pe care decizia finală o respectă de
obicei;
• inteligența este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului;
• intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat
nesatisfăcător, dar și de ce ar putea fi un angajat satisfăcător;
• intervievatul este evaluat într -un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu
valoare opusă;
• abilitățile interpersonale și motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de
selecție;
• caracteristicile personale ale intervievatorului influențează comportamentul celui
intervievat;
• intervievatorii cu experiență au tendința de a fi mai selectivi decât cei lipsiți de o
experiență îndelungată.

5. Simularea. Prin intermediul unor metode matematico -informatice, modele care
reprezintă fenomenele și procesele economice dintr -o întreprindere, candidații sunt puși în
situații cât mai apropiate d e realitate, cu scopul de a observa reacția lor față de evenimentele pe
care trebuie să le gestioneze sau să la conducă.
Metodele și tehnicile de selecție se concep diferențiat, în funcție de natura posturilor
pentru care se efectuează selecția și anume:
a) Pentru selecționarea muncitorilor, componenți principali ai personalului de execuție din
întreprindere, se utilizaeză cu prioritate testele psihometrice și probele practice.
b) În selectarea personalului de specialitate, accentul cade îndeosebi asupra ident ificării
cunoștințelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizată în acest scop este susținerea
de probe de examinare, scrise sau orale, și interviul pentru evaluarea cunoștințelor
însușite în domeniul respectiv. Se poate cere și elaborarea unei lucr ări practice din
domeniul în care va lucra.
c) În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode și tehnici de selecție se
întrebuințează în cazul personalului managerial. Pentru evaluarea calității intelectuale ale candidaților la posturile de conducere se folosesc testele situaționale, vizând determinarea
capacității de memorare, nivelul de inteligență, potențialul de comunicare, abilitatea de a
negocia etc. Testarea cunostințelor manageriale și de specialitate se poate efectua și prin

25
intermed iul interviului, a lucrărilor scrise, a chestionarelor, alcătuite din întrebări axate
asupra aspectelor considerate absolut necesare în desfășurarea viitoarei activități.

1.2.3. E tapele procesului de selecție

Selecția solicitanților de posturi vacante vizează identificarea subiecților apți să ocupe
aceste posturi prin clasificarea lor în funcție de anumite criterii. În acest context:

– întocmirea CV -urilor (Curriculum Vitae);
– întocmirea scrisorilor de prezenta re;
– completarea cererilor de angajare;
– intervievarea candidaților;
– testarea candidaților;
– verificarea referințelor;
– examinarea medicală a candidaților;
– angajarea celor mai capabili candidați;
– păstrarea legăturii cu candidații care nu au reușit să se ang ajeze.

1. Întocmirea CV -urilor reprezintă punctul de plecare al selecției candidaților, aceste
documente fiind utilizate ca mijloace preliminare de triere a candidaților.
Redactarea unui CV presupune:

26
– utilizarea unor coli albe de format A4;
– precizarea numelui, a adresei și a numărului de telefon ale solicitantului;
– informații concise și verificabile privind performanțele profesionale ale solicitantului:
educația (studii, calificative), posturi ocupate și rezultatele obținute (brevete de
invenție, proiecte concretizate, lucrări publicate);
– informații privind implicar ea socială, apartenența la anumite asociații profesionale și
hobby -urile solicitantului;
– menționarea expresă a disponibilității solicitantului de a furniza referințe la cerere.

2. Scrisorile de prezentare reprezintă documente care însoțesc, de regulă, CV -urile. Ele
trebuie să conțină informații complementare (postul ocupat și salariul aferent, motivația
pentru schimbarea locului de muncă) și nu redundante în raport cu CV -urile.

3. Cererea de angajare permite obținerea următoarelor informații:
– denumirea post ului solicitat;
– numele, adresa și numărul de telefon al solicitantului;
– data și locul nașterii solicitantului,
– naționalitatea solicitantului;
– informații privind educația solicitantului;
– numele foștilor angajatori;
– descrierea posturilor ocupate anterior;
– motivele schimbării locului de muncă;
– alte informații pe care solicitantul dorește să le ofere;
– precizarea expresă că „aceste informații sunt corecte după câte știu”;
– data întocmirii cererii și semnătura solicitantului.

4. Intervievarea solicitanților de pos turi vacante vizează un triplu scop:
– obținerea unor informații relevante și verificabile care să permită clasificarea solicitanților;
– informarea corectă a solicitanților privind condițiile necesare pentru ocuparea
posturilor vacante;
– clasificarea nediscri minatorie a solicitanților.

În funcție de situație, pot fi utilizate trei tipuri de interviuri de selecție:

27
– interviuri structurate;
– interviuri nestructurate;
– stres-interviuri.
Interviurile structurate sau cantitative sunt interviuri în cadrul cărora atât întrebările
(închise sau deschise) cât și ordinea acestora sunt prestabilite. Uneori, interviurile structurate
implică variante de răspunsuri, subiecții urmând să aleagă între mai multe răspunsuri posi bile.
Interviurile nestructurate sau calitative sunt interviuri care implică discuții libere între
intervievatori și intervievați. În acest caz, nu se pune problema dacă răspunsurile intervievaților
sunt adevărate sau false în raport cu anumite date sau fapte, ele trebuind evaluate în funcție de
semnificația lor atitudională și culturală.
Stres -interviurile se bazează pe ipoteza că cei intervievați nu sunt sinceri în ceea ce
privește răspunsurile la anumite întrebări și din acest motiv trebuie create de către intervievatori
„momente ale adevărului” care să permită relevarea adevăratelor atitudini și nu a celor de
„fațadă”.

5. Selecția solicitanților prin intermediul testelor vizează clasificarea subiecților în funcție
de competența profesională, de motivaț ia și de comportamentul acestora. In acest scop,
pot fi utilizate:
– testele de inteligență;
– testele de performanță;
– testele de personalitate;
– testele de abilitate și aptitudini.

6. Verificarea referințelor are o mare importanță, deoarece multe CV -uri sau scr isori de
prezentare conțin informații neadevărate. In aceste condiții, verificarea referințelor poate
fi realizată inainte sau după interviurile și testele de selecție prin intermediul unor
documente (diplome, cărți de muncă, certificate, adeverințe) sau v erbal. Astfel, în cadrul
interviurilor de selecție se poate cere solicitanților de posturi vacante să prezinte liste de
organizații și de persoane care pot oferi informații despre aceștia.

7. Examinarea medicală a solicitanților de posturi vacante implică u n ansamblu de metode
de explorare clinică, paraclinică și radiologică aplicate în mod sistematic în scopul
diagnosticării stării de sănătate a subiecților. În acest context, examinarea medicală este
impusă de lege în următoarele situații:

28
– posturile vacante implică condiții de muncă dificile, standarde igienice ridicate și
izolare;
– solicitanții de posturi vacante au antecedente medicale dubioase.

8. Angajarea candidaților externi care au promovat concursurile de selecție presupune în
primul rând lansarea unor oferte de angajare. În al doilea rând, angajarea implică
încheierea unor contracte de muncă prin care angajatorii și angajații acceptă drepturi și
obligații mutuale, cele mai importante fiind:
– dreptul angajatorilor de a planifica, organiza și a controla activitatea angajaților;
– dreptul angajaților de a cunoaște natura și nivelul riscurilor la care sunt expuși;
– dreptul angajaților de a negocia în nume propriu sau prin reprezentanți anumite
prevederi contractuale;
– dreptul angajaților de a contesta sancțiunile disciplinare și deciziile abuzive ale
managerilor;
– obligația angajaților de a -și subordona interesele lor celor ale angajatorilor;
– obligația angajaților de a respecta anumite reguli de comportament;
– obligația angajatorilor de a asigu ra recompensarea muncii angajaților;
– obligația angajatorilor de a achita parțial sau integral contribuțiile pentru asigurări
sociale ale angajaților.

1.2.4. Angajarea resurselor umane – conținut și importan ță

Angajarea este etapa finală a acestui amplu proces, care trebuie să se efectueze respectând
în primul rând legislația muncii în vigoare.
Între organizație și candidatul selectat se încheie un contract de muncă, în care sunt
prevăzute toate drepturile și obligațiile celor două părți contractante. În anumite situații, se poate practica angajarea de probă, pe o durată determinată cuprinsă într e o lună și șase luni, care
constituie „timpul de probă”, în care noul colaborator se verifică singur și este verificat dacă corespunde postului. Dacă acesta nu se poate încadra cerințelor postului sau managerii, colegii nu
sunt mulțumiți, contractul indiv idual de muncă nu mai este prelungit. Pentru a se evita alte

29
cheltuieli de timp, se anunță candidatul care a fost clasat pe locul doi la selecție, pentru a se
prezenta în vederea unei angajări de probă sau definitive.
Rezultatele procesului de recrutare, selecție și angajare sunt influențate, în mare măsură,
de importanța care se acordă de către management acestei activități, precum și de eficacitatea
criteriilor, mijloacelor și a metodelor alese.
Intrarea într -o întreprindere necunoscută reprezintă un fa ctor de stres deosebit, care îi
poate induce proaspătului salariat o serie de stări psihice tensionale, evaluând performanțele la
care va trebui să ajungă, comparându- se cu colegii mai experimentați, făcând față relațiilor
interpersonale noi care intervin. Primii pași în noua întreprindere sunt foarte importanți pentru
evoluția sa ulterioară. Ei pot induce o bună integrare sau dimpotrivă, ruptura definitivă dintre
individ și întreprindere, care în final va conduce la părăsirea locului de muncă sau la stări de stres
(astenie, depresie psihică). Această etapă de adaptare la locul de muncă este foarte ușoară când ocupantul provine din cadrul întreprinderii pe care o cunoaște (prin promovare).
Angajarea unei persoane potrivite în întreprinderile vestice costă 5.000- 7.000$, deoarece
unul renunță, altul ratează, altul poate fi concediat. Se spune că firma Toyota cheltuiește în jur de
13.000$ pentru angajarea fiecărui muncitor în fabrică.
Recrutarea, selecția și angajarea sunt strâns legate între ele și reprezintă un element foarte
important în politica de personal a unei întreprinderi indiferent de mărimea ei. Angajarea unor
persoane competente în fiecare post reprezintă cea mai puternică garanție pentru atingerea
obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sa u altul, selecția și angajarea personalului
depinde atât de sistemul economic, cât și de personalitatea și stilul de management al întreprinderii. Astfel, putem vorbi despre modelul european, care acceptă mobilitatea accentuată
a forței de muncă, și sistem ul japonez, în care angajarea se face pe viață.
Pe plan mondial, eforturile pentru recrutarea, selecția și angajarea unor persoane foarte
competente profesional și în același timp întrunind și alte criterii (creativitate, spirit de echipă,
spirit de sacri ficiu) sunt în plină expansiune: „furtul de creiere” este o adevărată industrie.
Pentru un absolvent, în condițiile economiei de piață, obținerea unui loc de muncă necesită
o strategie bine precizată și conștientizată, pornind de la o autoevaluare „la rece” a propriilor
calități și terminând prezentarea în fața comisiei de angajare. Arthur Miller identifică 7 criterii de
autoevaluare: interese, abilități, educație, experiență, personalitate, mediul de muncă dorit și
scopul personal.
Putem concluziona c ă, ocuparea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată.
Fiecare om are șansa să ocupe un post numai dacă demonstrează că posedă pregătirea, calitățile și

30
abilitățile necesare. Pe de altă parte, fiecare individ trebuie să știe cum să- și pună în e vidență
cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să- și elaboreze strategii și planul propriei cariere.

31
CAPITOLUL II.
STUDIU DE CAZ PRIVIN D RECRUTAREA, SELECȚ IA
ȘI ANGAJAREA RESURSE LOR UMANE LA S.C.
FERMIT S.A

2.1. Prezentarea companiei

2.1.1. Date generale

S.C.FERMIT S.A cu sediul in Rm -Sărat, Aleea Industriei nr.1, cu valoarea capitalului
social subscris de 2.312.975 lei, este o societate pe acțiuni cu capital privat, procesul de privatizare realizându -se prin metoda MEBO, acționarii principali fiind Asociația salariaților
FERMIT și FPS III Transilvania.
Activitatea economică principală a SC FERMIT SA se încadrează conform clasificării
activităților economiei naționale CAEN conform cu H.G. nr. 656/1997 la codul 2932, producerea
de piese si accesorii pentru autovehicule.
Obiectul de activitate constă în proiectarea și comercializarea următoarelor tipuri de
produse:
– Garnituri de frână disc
– Garnituri frână tambur
– Materiale de etanșare (marsit și novafer)
– Garnituri de etanșare
– Discuri de ambreiaj
– Benzi flexibile
– Saboți de frână și discuri de ambreiaj asamblate
S.C.FERMIT S.A este certificată în următoarele sisteme de management ale calității:
– SR EN ISO 9001:2001
– ISO-TS 16949:2002
– SR EN 14001:2005

32
– OHSAS 18001:2004
FER MIT SA face parte din societățile care participă la fabricația de autovehicule din
România prin asigurare de piese auto.
Activitatea economică principală a SC FERMIT SA se încadrează conform clasificării
activităților economiei naționale CAEN conform cu H.G. nr. 656/1997 la codul 3430, producerea
de piese si accesorii pentru autovehicule .
Politica de produs a firmei consta în asimilarea în fabricație și omologarea internațională
permanentă de noi produse în funcție de cerințele pieței și în conformitate c u legislația în
vigoare.
Rețeaua de distribuție este asigurată prin distribuție proprie cât și prin contracte cu firme
de distribuție. Societatea dispune de 7 depozite zonale amplasate in toate regiunile țării
(București, Bacău, Constanța, Craiova, Cluj Na poca, Arad, Brașov) și care asigură operativitate
în distribuția mărfii.

2.1.2. Scurt istoric
Societatea Comercială FERMIT S.A. s -a constituit prin preluarea integrală a
patrimoniului Întreprinderii de Garnituri de Frână si Etanșare (I.G.F.E.) Rm.Sărat, în anul 1991,
prin HG.70/1991 ca aplicare a LEGII 15/1990 si LEGII 31/1990.
I.G.F.E. a fost înființată în 1969 în conformitate cu HCM 1529/1969 la periferia orașului
Râmnicu Sărat, jud. Buzău ca urmare a analizei ce si -a propus eliminarea totală a impor turilor, a
materialelor de fricțiune si a plăcilor de klingerit.
Capacitatea de producție propusă pentru prima etapă, cât si majorările prevăzute în etapa
II (1974) si etapa III (1979) au avut în vedere introducerea în fabricație în România a autoturismelo r si a mașinilor agricole, precum si acoperirea celorlalte domenii de utilizare ale
utilajelor si instalațiilor din domeniul siderurgic, minier, petrolier, transport auto si altele.
Fabricația de garnituri de frână si etanșare a început în anul 1972 fiind organizată astfel:
secția Ferodouri, atelier Marsit, atelier Etanșare, atelier Sculărie si atelierul Mecano -Energetic. În
următoarele etape societatea a cunoscut o dezvoltare constant ascendentă în toate privințele:
vânzări, profit, număr de angajați si ni vel tehnic al produselor.
În 1976 se dezvoltă capacitatea de producție prin achiziționarea de noi utilaje.
In anii 1977- 1978 s -a dezvoltat centrala termică care a devenit centrală termică de zonă.

33
În 1978, se lărgește domeniul de activitate prin constitui rea si dotarea atelierului de
războaie de țesut
In 1980, se integrează fabricația de marsit armat cu plasă de sârmă fabricata in atelierul de
țesături metalice
In 1984, se dezvoltă fabricația de discuri asamblate si saboți de frână asamblați prin
dotarea s i organizarea atelierului de ferodouri asamblate ca parte componentă a secției Ferodouri.
În paralel cu activitatea de producție din cadrul I.G.F.E. s -a desfășurat si activitatea de cercetare –
proiectare proprie având ca domeniu reducerea consumurilor energ etice, reducerea consumurilor
specifice de resurse materiale, asimilarea unor materiale înlocuitoare a fibrelor si firelor din
azbest, precum si de asigurarea a calității.
În perioada 1991 si până în prezent S.C. FERMIT S.A. a cunoscut transformări
economi ce,organizatorice si tehnologice:
În anul 1995 a avut loc procesul de privatizare prin metoda MEBO cu acționari principali
Asociația Salariaților “FERMIT”, si “FPP III Transilvania” Brașov.
Din anul 1996 s -a implementat o rețea complexa de calculatoare si un sistem
informațional integrat MFG -PRO cu 3 module principale: comercial, producție și contabilitate
generală.
În anul 2001 – s-a trecut la organizarea societății pe Centre de Cost. Astfel:
– s-au achitat toate datoriile către Fondul Proprietății de Stat.
– s-a obținut certificarea sistemului de management SR EN ISO 9001:2001
În anul 2002 s -a desființat asociația salariaților FERMIT.
Din anul 2003 se derulează un amplu program de investiții în utilaje și instalații
performante cu efecte majore asupra calității produselor, productivității muncii și mediului;
În anul 2004 s -a finalizat acțiunea de înlocuire a tuturor rețetelor de fabricație pe bază de
azbest cu alte materiale ecologice conform HG 124/2003 – Prevederi privind sistarea activității cu
azbest.
In anul 2006 s -a obținut certificarea sistemului de management ISO -TS 16949:2002
În anul 2007 s -a obținut certificarea sistemului de management integrat de mediu,
sănătate și siguranță ocupațională conform SR EN 14001:2005 ȘI OHSAS 18001:2004.

34
2.1.3. Analiza SWOT a firmei

Analiza SWOT a SC Fermit SA se prezintă astfel :

Puncte tari:

 Menținerea standardelor de calitate in conformitate cu referențialele: ISO 9001:2001; ISO/TS
16949:2002; Obținerea certificării sistemului de management integrat de mediu, sănătate și
siguranță ocupațională conform SR EN 14001:2005 ȘI OHSAS 18001:2004
 Experiența in producția de profil si personal calificat in toate compartimentele
 Retehnologizare prin investiții cu utilaje noi si performante
 Capacitatea de realizare repere industriale conform cerințelor industriei românești
 Existenta unui compartiment pute rnic de Cercetare Proiectare Dezvoltare capabil sa execute
operații de: asimilare, transfer de tehnologii, cercetare si experimentare
 Existența unui stand de încercări a produselor, in mărime naturala
 Existenta a 8 puncte de desfacere care acoperă toata zona geografica a României
 Personal tehnic pregătit, capabil sa instruiască in permanenta personalul productiv.
 Capacitate de satisfacere a unor cerințe specifice clienților
 Rețea proprie de vânzare, personal bine instruit capabil să convingă clientul din punct de
vedere tehnic
 Furnizor de prim montaj la Daewoo Automobile România, Automobile Dacia SA, Roman SA
Brașov
 Acces foarte bun la informații din domeniul pieselor auto: VRI, TECDOC
 Existenta unui sistem informatic dotat atât hard cat si soft

Puncte sl abe:

 Costuri ridicate generate de comenzi scăzute cantitativ in scopul satisfacerii cerințelor
specifice ale clienților
 Incapacitatea de a ne impune pe piață pieselor de schimb pentru autovehiculele din import, la
nivelul planificat.
 Nemenținerea constanț ei în fabricație, lucru ce conduce la rezultate diferite în exploatare.

35
 Imposibilitatea analizării materiilor prime din punct de vedere al caracteristicilor fizico –
chimice, din lipsa unui echipament adecvat (balanță termo gravimetrică).
 Există încă în proc esul tehnologic operații efectuate manual unde poate interveni eroarea
umană.
 Menținerea încă a mentalității că „merge și așa”.
 Nu ne cunoaștem atuurile comparativ cu concurența.
 Personal slab pregătit pentru activitatea de vânzare in domeniul pieselor aut o si fluctuație de
personal la nivelul punctelor de lucru.
 Lipsa retehnologizării la gama de produse marsit si etanșare
 Excedent de spatii de producție
 Scăderea vânzărilor
 Nu s -au abordat noile generații de garnituri de chiulasa (garnituri metalice multis trat protejate
anticoroziv).
 Fermit nu este inclusă în lista furnizorilor de prese de origine comercializate prin rețeaua
service- urilor – reprezentante autovehicule import

Oportunități:

 Intrarea in Uniunea Europeana prin deschiderea de noi posibilități de colaborare (export)
 Posibila colaborare cu firme din comunitatea europeana in domeniul materialului rulant.
 Existenta de service- uri auto care pot promova posibilitatea desfacerii de produse Fermit
 Diversificarea pieselor de schimb ca urmare a importulu i de autoturisme
 Suntem furnizori de gradul A pentru ALSTOM
 Apariția pe piața românească a firmei FORD, un potențial colaborator.
 Asimilarea în fabricație a garniturilor pentru tractoare și combine import care se regăsesc și pe
piața românească
 Deschiderea liniilor de finanțare cu fonduri structurale ale Uniunii Europene

Amenin țări:

 Înființarea fabricii TMD -Friction Caransebeș cu punere în funcțiune în sem. I 2008 cu o
capacitate de 4 mil bucăți plăcuțe pe an.

36
 Diminuarea parcului de mașini autohtone pentru care societatea are omologate toate tipurile de
garnituri de frâna si etanșare
 Scăderea vânzărilor către firme ce au ca obiect de activitate comerțul cu piese auto
 Concurenta puternica pe piață atât prin producători interni cat si prin importuri
 Scăderea drastica a segmentului de piață la tractoare si mașini agricole de fabricație
româneasca
 Tendința service -urilor autorizate RAR de a prelua reprezentanța diferitelor mărci import în
condițiile în care Fermit nu este furnizor agreat pe piața preselor de origine
 Concurență neloială – importuri piese neomologate, la prețuri foarte mici; produse
contrafăcute
 Importuri Asia cu prețuri foarte reduse