Academia de Studii Economice București [617309]

Page 1 of 13

Academia de Studii Economice București
Facultatea de Administrație și Management Public
Specializarea: Resurse Umane

6 trends in the future of human resource management
6 tendințe în viitorul managementului resurselor umane

Disciplina: Introducere în management
Autor: Maggy Fang
Data apariției: 12 iulie 2018
Site-ul unde a apărut articolul : www.willistowerswatson.com

Ursu Elena -Lăcrămioara
Anul I, Grupa 243
Data: 19.12.2018

Page 2 of 13
I. Articolul în engleză

6 trends in the future of human resource management
July 12, 2018
By Maggy Fang, Head of Talent and Rewards, Asia Pacific, Willis Towers Watson
Technology has revolutionised the way we access information, and thereby the way we do
business. Regardless of industry, every company and every industry can now be digital — and
has the potential to be global. An abundance of information makes it possible for companies
to segment and personalise products and services. It also enables compan ies to quickly move
into other new spaces of innovation.
These changes will have a deep impact on the workplace. The way workforces are structured
and organised will have to change fundamentally, leading to many knock -on effects in human
capital management . Thus organisations will need to rethink the way they hire, engage,
develop, reward and lead their workforces.
HR can navigate this new landscape by taking advantage of the advancement in technology –
most notably by utilising AI and big data to open up o pportunities for strategic value creation.
We observe six ways for HR to do this (Figure 1).

1. Transformation of leadership
Traditionally, the delegation of authority in an organisation usually follows a formal
hierarchical structure with clear lines of a ccountability. The digitalised world has however
found larger success with networked organisations. Such setups often enable individuals to
initiate leadership – even if sometimes without formal authority – especially where the
sources of work are plentifu l and work relationships are numerous. Leadership in this new
world will be less about leading people and more about orchestrating the ecosystem of work.

Page 3 of 13
Interestingly, this scenario was forecasted in the Global Talent 2021 study conducted by
Oxford Econom ics and Willis Towers Watson (Figure 2). The paper noted that leadership will
require agile thinking, digital skills, global operating skills and interpersonal and
communication skills.

2. More personalised and transparent total rewards
A very important trend that we have observed is a more personalised and transparent
management of total rewards. Many organisations are transforming into a job -based pay
structure, and this allows employees to more easily compare pay to those offered to others.
In the past , discussing pay and benefits openly with each other was widely considered as
taboo. But with the advancement of social media and digital platforms, pay and benefit details
are now more available to the public. Many countries have also passed legislation t hat require
companies to publicly disclose the details of executive pay.
Previously, ‘pay for performance’ meant merit increase and incentive pay based on last year’s
company performance, plus individual bonus based on ‘performance rating’. Today, the
chan ging business models and shifting nature of work are now challenging the individual
performance definition and the role of base pay. Especially now that ‘guaranteed jobs’ is no
longer a desirable goal for many talents today, organisations are looking to re define what a
‘career’ means and to enable career security instead through career development. This will
lead to more pay customisation and segmentation in the coming years.
3. Improving the employee experience by applying product design thinking
In the di gital era, talent and ideas – rather than capital – have become the key factors affecting
the growth of most large enterprises. Jack Ma, the chairman of Alibaba group, has said “staff
first, customers second, and shareholders third”. Jack Welch, the former CEO of GE, also said

Page 4 of 13
“the company is mainly composed of its employees, customers and products”. Today’s talents
are looking for environments that espouse this mind -set.
Top-earning companies certainly have a financial advantage that helps secure top talen ts.
However, as evidenced in our research, most talents are now looking at other factors beyond
profit when they decide on an employer. They often look at higher goals, such as the vision to
change the world, impact on environment and ethics of competition and labour.
To survive in such fierce competition for talent, the employee experience becomes
paramount. Organisations can adapt product design thinking to improve the employee
experience.
Design thinking approaches products and experiences from the viewp oint of the user. In an
HR context, this would shift emphasis to the employee rather than focusing on the HR
program or process itself. In practice, as one example, HR can use “journey maps” or other
tools to lay out the crucial points in the employee life cycle, and understand what is or is not
working at each stage.
4. Targeted recruitment driven by social media and cognitive assessment
Recruitment can be honed and focused through digital tools such as social media and
cognitive assessment. Examples of co gnitive technologies include natural language
processing, predictive algorithms and self -learning.
Cognitive assessment can be applied to human resource management in many ways. For
example, machine learning platforms rank the priority of open requisitions . Organisations
often use tools that match candidates to jobs through a fit score based on career experiences
and skills. When it comes to social media, “social listening” for an organisation’s and
competitors’ publicly available reviews becomes a crucial source for reputation checks.
Applicant screening systems that use AI (already being used within large companies with high
application rates) reduces the man -hours required for HR recruitment. It can also lead to the
elimination of human error. AI is desig ned to tackle the redundancy of tasks so that HR
managers can focus on higher value activities requiring human touch.
Case Study
To source potential hires, this multinational consumer goods company places ads for entry –
level positions on social media to ta rget online users, with an algorithm in place to sift
through qualifications. Potential applications can click on the ads and apply via their LinkedIn
profile.
After an initial assortment, qualifying applicants receive 12 online games, tests and video
recordings, which are used to assess the applicant to grant an in -person interview. The
company says 80% of applicants granted an in -person interview are given an offer.

Page 5 of 13
5. Leveraging people analytics to improve organisational performance
The use of people an alytics and predictive talent models can enable HR to more effectively
and rapidly identify, recruit, develop and retain the right talent, which can help the business to
improve organisational performance. HR’s access to these insights can help organisatio ns
better identify current pain points and prioritise future analytics investments. For instance,
with data analytics forrecruitment, HR may find the correlation between academic
background and performance, to identify and hire the right fit for the organi sation. Data
analytics may also help organisations to accurately identify employees who are at a high risk
of leaving, and convince them to stay with more informed efforts. This could further lead to
increased employee satisfaction.
6. Redefining human res ource management
This is being redefined in four ways:
 HR operations are changing through the use of nextgeneration automation tools and
standardised processes. This in turn raises service levels and improves the employee
experience.
 Organisations are putting people analytics at the core. Data analytics is embedded into
day-to-day HR processes consistently, and its predictive power is used to drive better
decision making.
 The role of business partner is being replaced entirely with a new talent value l eader
(TVL).
 To drive improvements in operational performance, HR is becoming more agile.
Functional changes in HR operations are freeing up HR professionals for more
strategic work. This is also enabling the emergence of new roles such as workforce
analyt ics professional, robot trainer, virtual culture architect, data, talent and AI
integrator and cyber ecosystem designer.

The future is here
We expect to see even more dramatic, revolutionary impact in the business environment and
on workforce management from AI and technological advancements in the near future. The
world is still in the early phases of the Fourth Industrial Revolution, thus many areas remain
unpredictable and uncontrollable. But we can expect technology to keep helping improve
work and al low us to find new and interesting things to do. Some also predicts that technology
will not replace, but rather ‘augment’ the way many jobs are done. It will be to our greatest
benefit to understand the possibilities, and to prepare ourselves for the digi tal future.

Page 6 of 13
II. Traducere în română

6 tendințe în viitorul managementului resurselor umane

12 iulie, 2018
De Maggy Fang, Șefa departamntului de talente și recompense , Asia Pacific, Willis Towers Watson
Tehnolo gia a revoluționat modul în care acces ăm informațiile , iar prin urmare modul în care
facem afaceri. În ciuda industrializării fiecare companie sau firmă poate fi acum digitală – și
are potențial pentru a fi globală. O abundență de informații permite companiilor să
segmenteze și să personalizeze p roduse și servicii. De asemenea, permite acestora să se mute
rapid în alte noi spații de inovare.
Aceste schimbări vor avea un impact profund asupra locului de muncă. Modul în care forțele
de muncă sunt structurate și organizate va trebui să se schimbe în mod fundamental, ducând la
numeroase efecte de impact asupra gestionării capitalului uman. Astfel, organizațiile vor
trebui să regândească mo dul în care angajează, se implică , dezvoltă, recompensează și conduc
forțele de muncă.
Resursele umane pot naviga în acest nou mediu, profitând de progresul în tehnologie – mai
ales prin utilizarea inteligenței artificiale ș i “big data” pentru a deschide oportunități și astfel
să creeze valori strategice. Observăm șase moduri în care resur sele umane pot face acest luc ru
(Figura 1):

1. Transformarea conducerii
În mod tradițional, delegarea autorității într -o organizație urmează de obicei o structură
ierarhică formală, cu linii clare de responsabilitate. Lumea digitală a înregistrat totuși un
succe s mai mare cu organizațiile interconectate . Astfel de organizări permit adesea
persoanelor să inițieze conducerea – chiar dacă uneori fără autoritate formală – în special în
cazul în care sursele de muncă sunt abund ente și relațiile de muncă sunt numeroase.

Page 7 of 13
Leadershipul în această lume nouă va fi mai puțin despre conducerea oamenilor și mai mult
despre orchestrarea ecosistemului muncii.
În mod interesant acest scenariu a fost prognozat în studiul Global Talent 2021 realizat de
Oxford Economics și Willis Towers Watson (Fi gura 2). Lucrarea a constatat că conducerea va
necesita o gândire agilă , abilități digitale, abiltăți de operare globală , abilități interpersonale și
de comunicare.

2. Mai multe recompense personalizate și transparente
O tendință foarte importantă pe care am observat -o este o gestionare mai personalizată și mai
transparentă a recompen sei totale. Multe organizații adoptă structura de salarizare bazată pe
locul de muncă, ceea ce permite angajaților să compare mai ușor plățile lor cu cele oferite
altora.
În trecut, discutarea plății și a beneficiilor în mod deschis unul cu celălalt a fost pe larg
considerată tabu. Dar, odată cu avan sarea platformelor social media și a platformelor digitale,
detaliile privind salariile și beneficiile sunt acum mai accesibil e publicului. Multe țări au
adopt at legislația care impune companiilor să dezvăluie în mod public detaliile salarizării
executive.
Anterior, "plata pentru performanță" a reprezentat o creștere a meritului și o recompensă
bazată pe performanța companiei de anul trecut plus un bonus individual bazat pe "ratingul de
performanță". Astăzi, schimbarea mo delelor de afaceri și a naturii muncii reprezintă o
provocare pentru definirea performanței individuale și rolul salariului de bază. Mai ales acum
că "locuri le de muncă garantate" nu mai sunt un obiectiv dori t pentru multe talente ,
organizațiile încearcă să redefinească ceea ce îns eamnă o "carieră" și să ofere posibilitatea de
a alege securitatea în defavoarea dezvoltării acesteia . Acest lucru va duce la personaliz area și
segmentarea plăților în anii următori.

Page 8 of 13
3. Îmbunătățirea experienței angajaților prin aplicarea gândirii de proiectare a
produselor
În era digitală, talentul și ideile – mai degrabă decât capitalul – au devenit factorii cheie care
afectează dezvolta rea marilor întreprinderi . Jack Ma, președintele grupului Alibaba, a declarat
"personalul în primul rând, clienții pe locul al doilea și pe al treilea acționar ii". Jack Welch,
fostul CEO al GE, a mai spus că "compania este compusă în principal din angajații, clienții și
produsele sale". Talentele de astăzi caută medii care se încadrează în acest set de minți.
Companiile cu cele mai mari câștiguri au cu siguranță un avantaj financiar care ajută la
obținerea de talente de top. Cu toate acestea, după c um reiese din cercetarea noastră,
majoritatea talentelor se uită acum la alți factori dincolo de profit atunci când decid asupr a
unui angajator. Adesea își setează obiective mai înalte, cum ar fi viziunea de a schimba
lumea, impactul asupra mediului, etici de concurență și muncă .
Pentru a supraviețui într -o astfel de competiție acerbă pentru talent, experiența angajatului
devine primordială. Organizațiile pot adapta gândirea de design al produsului pentru a
îmbunătăți experiența angajaților.
Gândirea de pro iectare abordează produsele și experiențele din punctul de vedere al
utilizatorului. În contextul resurselor umane, acest lucru ar pune accentul mai mult pe angajat
decât pe concentrarea asupra programului s au a procesului în sine . În practică, ca exemplu,
resursele umane pot folosi "hărți de călătorie" sau alte instrumente pentru a stabili punctele
cruciale ale ciclului de viață al angajaților și pentru a înțelege ce funcționează sau nu în
fiecare etapă.
4. Recrutarea ținti tă determinată de social media și evaluarea cognitivă
Recrutarea poate fi îmbunătățită și concentrată prin instrumente di gitale, cum ar fi social
media și evaluarea cognitivă. Exemple de tehnologii cognitive includ procesarea limbajului
natural, algoritmi predictivi și auto -învățare.
Evaluarea cognitivă poate fi aplicată gestionării resurselor umane în mai multe moduri. De
exemplu, platformele de învăț are automată sunt prioritatea solicitărilor deschise. Organizațiile
folosesc adesea instrumente care se potrivesc candidaților cu locuri de muncă printr -un
punctaj potrivit, bazat pe experiențele și abilitățile de carieră. Câ nd vine vorba de social
media , "social listening " pentru recenziile unei organizații și a concurenților, accesibile
publicului, devine o sursă crucială pentru verificarea reputației.
Sistemele de selecție a personalului ce utilizează inteligența artificială (deja util izate în cadrul
marilor companii cu rate mari de aplicare) reduc orele de muncă necesare pentru recrutarea
resur selor umane. De asemenea, pot cond uce la elimin area erorii umane. Inteligența artificială
este conceput ă pentru a aborda redundanța sarcinilor, astfel încât managerii de resurse umane
să se poată concentra asupra activităților de valoare mai ridicată care necesită atingere umană.

Page 9 of 13
Studiu de caz
Pentru a atrage potențialele angajări, această companie multinațională de bunuri de lar g
consum plasează anunțuri pentru pozițiile de începător pe rețelele de socializare cu scopul de
a viza utilizatorii online cu un algoritm în care să se obțină calific ări. Potențialii aplicanți pot
face clic pe anunțuri și pot aplica prin intermediul profilul lor LinkedIn.
După o sortare inițial ă, solicitanții calificați primesc 12 jocuri online, teste și înregistrări
video, care sunt folosite pentru a îi evalua și pentru a le acorda un interviu în persoană.
Compania declară că 80% dintre s olicitanții care au acordat un interviu în persoană au primit
o ofertă.
5. Folosir ea analizei persoanelor cu scopul de a îmbunătăți performanța organizațională
Utilizarea metodelor de analiză a oamenilor și a modelelor de tale nte predictive poate permite
resurselor umane să identifice mai rapid, să recruteze, să dezvolte și să păstreze talentul
potrivit, ceea ce poate ajuta întreprinderea să -și îmbunătățească performanț ele
organizaționa le. Accesul resurselor umane la aceste informații poate ajuta organizațiile s ă
identifice mai bine punctele slabe actuale și să acorde prioritate viitoarelor investiții în
analiză. De exemplu, cu ajutorul analizei datelor pentru recrutare, HR poate găsi c orelația
între mediul academic și performanță, pentru a identifica ș i a angaja pesoana potrivită pentru
organizație. Analiza datelor poate, de asemenea, ajuta organizațiile să identifice cu precizie
angajații care prezintă un risc ridicat de a pleca și să îi convingă să rămână cu eforturi mai
informate. Acest lucru ar putea duce în continuare la creșterea satisfacției angajaților.
6. Redefinirea managementului resurselor umane
Acest lucru este redefinit în patru moduri:
 Operațiunile HR se schimbă prin utili zarea instrumentelor de automatizare de
generație următoare și a proceselor standardizate. Aceasta, la rândul său, crește
nivelurile de servicii și îmbunătățește experiența angajaților.

 Orga nizațiile pun analiștii la bază . Analiza datelor este in corpora tă consecvent în
procesele HR de zi cu zi, iar puterea predictivă este utilizată pentru a conduce la o mai
bună luare a deciziilor.

 Rolul partenerului de afaceri este înlocuit în întregime cu un nou lider de valoare a
talentului (TVL).

 Pentru a stimula îmbunătățirea performanței operaționale, resursele umane devin din
ce în ce mai agile. Modificările funcționale în operațiunile de HR vizează eliberarea
profesioniștilor din domeniul resurselor umane pentru o activitate mai strategică.
Acest lucru permite, de asemenea, apariția unor noi roluri, cum ar fi profesionistul de

Page 10 of 13
analiză a forței de muncă, formatorul de robot, arhitectul culturii virtuale, dat ele,
talentul, integratorul inteligenței artificiale și designerul ecosistemului cibernetic.
Viitorul este aici
Ne așteptăm să vedem un impact revoluționar și mai dramatic în mediul de afaceri și în
manag ementul forței de muncă de la inteligența artificială și progresele tehnologice în viitorul
apropiat. Lu mea se află încă în fazele timpurii ale celei de -a patra revoluții industriale, astfel
multe zone rămân imprevizibile și incontrolabile. Dar ne putem aștepta ca tehnologia să
continue să contribuie la îmbunătățirea muncii și să ne permită să găsim lucruri noi și
interesante de f ăcut. Unii, de asemenea, prezic că tehnologia nu va înlocui, ci mai degrabă va
schimba modul în care m ulte locuri de muncă sunt realizate. Va fi cel mai mare avantaj al
nostru să înțelegem posibilitățile și de a ne pregăti pentru vii torul digital.

III. Idei principale :
1. Tehnologia are un impact uriaș asupra locurilor de muncă, schimbând
semnificativ modul de organizare și structurare, toate acestea reflectându -se
asupra gestionării capitalului uman;
2. În urma dezvoltării tehnologiei, resursele umane pot naviga în medii noi,
utilizând inteligența artficială și „big data” cu scopul de a deschi de oportunități
pentru crearea unor valori strategice;
3. În acestă nouă eră a digitalizării, leadershipul va fi mai puțin despre
conducerea oamenilo r și mai mult despre orchestrarea ecosistemului muncii,
ceea ce aduce o rată de succes mai mare în rândul organizațiilor interconectate;
4. Odată cu avansarea platformelor social media, dar și a platformelor digitale,
detaliile privind salariile și beneficiil e sunt acum accesibile publicului, tocmai
de aceea majoritatea țărilor au adoptat o nouă legislație prin care impune
companiilor să dezvăluie public detaliile salarizării executive;
5. În era digitală, talentul și ideile devin factorii cheie care afectează de zvoltarea
marilor companii, de altfel conform declarațiilor lui Jack Ma și jack Welch,
angajații ocupă mereu primul loc ca importanță;
6. În ceea ce privește recrutarea de personal, aceasta poate fi îmbunătățită și
concentrată prin instrumente digitale, precu m social media și evaluarea
cognitivă;
7. Sistemele de selecție a persoanalului ce utilizează intelingența artificială
reușesc să reducă orele de muncă necesare pen tru recrutare resurselor umane și
de asemenea pot duce la eliminarea erorii umane;

Page 11 of 13
8. Utilizarea metodelor de analiză a oamenilor și a modelelor de talente predictive
poate permite resurselor umane să identifice mai rapid, să recruteze, să
dezvolte și să păstreze talentul potrivit, ceea ce poate ajuta întreprinderea să -și
îmbunătățească performanțele organizaționale ;
9. Operațiunile HR se schimbă prin utilizarea instrumentelor de automatizare de
generație următoare și a proceselor standardizate, ceea ce duce la creșterea
nivelurilor de servicii și la îmbunătățirea experienței angajaților;
10. Specialiștii se așteaptă ca în viitorul apropiat inteligența artificială și
procesele tehnologice să aibă un impact și mai dramatic asupra mediului de
afaceri;

IV. Site-ul unde a apărut articolul: www.willistowerswatson.com
Willis Towers Watson este un lider mondial în domeniul consultanței, al brokerajului și al
soluțiilor care îi ajută pe clienții din întreaga lume să transforme riscul într -o cale de
dezvoltare. Willis Towers Watson și -a început activitatea în 1828 și are 40 000 de angajați în
peste 140 de țări.
Valorile Willis Towers Watson
„Concepem și furnizăm soluții pentru gestionarea riscurilor, optimizarea beneficiilor,
cultivarea talentelor și extinderea puterii capitalului de a proteja și a consolida instituțiile și
persoanele. Perspe ctiva noastră unică ne permite să identificăm punctele de intersecție critice
dintre talent, calități și idei – formula dinamică ce impulsionează performanța în activitate.
Un accent puternic pe clienți, accentul pe munca în echipă, integritatea neclintită , respectul
reciproc și eforturile permanente de excelență sunt valorile care stau la baza istoriei bogate a
lui Willis Towers Watson.
 Orientarea spre client
Suntem conduși pentru a ne ajuta clienții să reușească . În fiecare interacțiune și cu fiecare
soluție, acționăm în interesul clienților noștri – încercând să înțelegem nevoile acestora,
respectând perspectivele lor și depășind așteptările acestora.
 Lucru în echipă
Când ai unul dintre noi, ne-ai luat pe toți. Aducem soluții inovatoare și sfaturi de clas ă
mondială clienților noștri, lucrând peste granițele de afaceri, geografie și funcții. Ne ajutăm
reciproc să reușim și să creăm mai multă valoare colaborând.
 Integritate
Clienții noștri investesc mai mult decât timpul și banii cu noi; ei își investesc, de asemenea,
încrederea. Căutăm să câștigăm încrederea în fiecare zi prin profesionalism, să facem ceea ce

Page 12 of 13
este corect și să spunem adevărul. Suntem răspunzători față de organizațiile și persoanele cu
care interacționăm – inclusiv clienții, acționarii, autor itățile de reglementare și reciproc pentru
acțiunile și rezultatele noastre.
 Respect
Noi ascultăm și învățăm unii de la alții. Susținem și sărbătorim diferențele, încurajăm o
cultură incluzivă și acționăm cu deschidere, onestitate și beneficiază de îndoial ă.
Ne gestionăm relațiile, în interiorul companiei și afară, cu corectitud ine, decență și cetățenie
bună.
 Excelență
Ne străduim să conducem și să susținem excelența. Cel mai important, aceasta înseamnă un
angajament ferm față de dezvoltarea profesională și creșterea personală a poporului nostru.
Colegii noștri își asumă responsabilitatea de a -și dezvolta expertiza, competențele și statutul
profesional, în timp ce compania investește în instrumentele și oportunitățile care permit
dezvoltarea continuă. În d omeniul afacerilor, ne concentrăm asupra activității de inovare, de
calitate și de gestionare a riscurilor. ”

V. Autor: Maggie Fang – Șefa departamentului de talente și recompense , Asia Pacific,
Willis Towers Watson
Maggy Fang are mai mult de 20 de ani de experiență în
domeniul consultanței managementului resurselor umane
fiind specializată în proiectarea compensațiilor executive. Ea
este un cons ilier de încredere în rândul companiilor asiatice
Fortune 500 și are o experi ență dovedită cu astfel de
organizații în ceea ce privește proiectele legate de
compensațiile execut ive, globalizarea, fuziunile, achizițiile și
guvernanța corporativă. Experiența sa acoperă diverse
indust rii; de la serviciile financiare de înaltă tehnolog ie, până
la cele de asigurare pentru minerit, resurse și producție.
De asemenea, Maggy Fang a condus activitatea de
compensare executivă din China și a servit drept consilier de
încredere pentru o serie de întreprinderi private, comitete de
reglementare a valorilor mobiliare și agenții guvernamentale.
Maggy Fang deține un MBA de la Universitatea Newcastle din Marea Britanie și este
absolventă a Universității Normale din Beijing cu diplomă de licență în economie. Ea este, de
asemenea, un beneficiar Chevening Scholarship din Marea Britanie.

Page 13 of 13
BIBLIOGRAFIE
1. https://www.towerswatson.com/en/Press/2014/10/Maggy -Fang -appointed -MD-of-
executive -compensation -Asia-Pacific -at-Towers -Watson ;
2. https://www.willistowerswatson.com/en/insights/2018/07/the -future -of-work -trends –
in-human -resource -management ;
3. https://www.willistowerswatson.com/en/about -us/overview ;