ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURE ùTI [632165]

3
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURE ùTI
FACULTATEA MANAGEMENT
Prof. univ. dr. IOAN URSACHI
MANAGEMENT
EDITURA ASE
BUCURE ùTI
2001

5
PrefaĠă
Către student: [anonimizat]Ġionalăúi formativ ă de înaltă calitate.
Studiind temele care sunt tratate în capitolele lucr ării veĠi face
cunoútinĠă cu terminologia, conceptele, principiile úi tehnicile de baz ă ce
formează conĠinutul managementului. Atât ca activitate practic ă, care se
petrece zilnic în mediul în care tr ăiĠi (familie, úcoală, întreprinderi úi
instituĠii) úi în care sunte Ġi implicaĠi direct sau indirect, cât úi ca ansamblu
de elemente teoretice fundamentale ce permit studiul sistematic al acestei
activităĠi, managementul are o dubl ă semnifica Ġie pentru dumneavoastr ă.
Întâi, cuno útinĠele de baz ă din acest domeniu v ă vor ajuta s ă vă proiectaúiúi
administra Ġi mai bine via Ġa, cariera úi talentele personale. Apoi, ca viitori
manageri sau consultan Ġi ai acestora, trebuie s ă învăĠaĠi cum să-i conduce Ġi
pe alĠi oameni.
Un prim obiectiv al lucr ării de faĠă este acela de a v ă trezi interesul
úi a vă solicita aten Ġia asupra conceptelor esen Ġiale care sunt folosite în
practica managementului în general. Studiul conceptelor, principiilor,
tehnicilor úi procedurilor, în Ġelegerea complexit ăĠii activităĠii manageriale
într-un mediu economic úi social în care se poate manifesta spiritul
întreprinz ătorúi libertatea de ini Ġiativă, vă va ajuta s ă vă formaĠi o filosofie
úi o viziune proprie asupra managementului.
Lucrarea este structurat ă în 10 capitole în care ve Ġi găsi termenii de
bază, definiĠiile acestora, principii úi reguli ale activit ăĠii manageriale pe
care practica îndelungat ă a organiza Ġiilor prospere, eficiente, le-a
confirmat úi impus ca valori certe.
În primele trei capitole sunt prezentate categoriile de baz ă ce
definesc managementul, problematica úi evoluĠia sa ca disciplin ăútiinĠifică,
modalitatea de lucru fundamental ă a managerilor – comunicarea, precum úi
orientarea de marketing ca filosofie úi practică a managementului modern.
Din următoarele capitole ale acestei c ărĠi veĠi afla con Ġinutul
funcĠiilor managementului-planificare, organizare, asigurarea úi motivarea
personalului precum úi controlul.

6
În ultimul capitol este sintetizat ă tematica de baz ă a
managementului întreprinderilor mici, având în vedere dezvoltarea acestui
sector în economia noastr ă acum úi în anii care vin.
Nu ne facem iluzia c ă în aceast ă lucrare ve Ġi găsi răspunsuri la toate
întrebările pe care practica profesiunii pentru care v ă pregătiĠi vi le va
pune cu siguran Ġă. Oferindu-v ă, sperăm, suportul profesional, ea v ă va
ajuta însă, fără nici o îndoial ă, să le aflaĠi prin efortul propriei cuget ări.
Autorul

7
Cuprins
CAPITOLUL 1 Managementul: practic ăúi teorie ……………. 8
CAPITOLUL 2 Comunicarea ……………………………………….. 22
CAPITOLUL 3 Orientarea de marketing în managementul
afacerilor …………………………………………….. 50
CAPITOLUL 4 Planificarea …………………………………………. 72
CAPITOLUL 5 Luarea deciziilor ………………………………….. 98
CAPITOLUL 6 Organizarea …………………………………………. 132
CAPITOLUL 7 Personalul – Managementul resurselor
umane …………………………………………………. 166
CAPITOLUL 8 MotivaĠia …………………………………………….. 208
CAPITOLUL 9 Controlul …………………………………………….. 242
CAPITOLUL 10 Managementul întreprinderilor mici ……….. 258
GLOSAR …………………………………………………………… 288
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………… 301

8
MANAGEMENTUL: PRACTICÅ ÇI TEORIE
1.1 Ce este managementul úi ce fac managerii?
1.2 Este managementul útiinĠă sau artă?
1.3 Managementul – o útiinĠă inexactă
1.4 Necesitatea teoriei úi tehnicilor
managementului
1.5 Nivelurile úi piramida managementului
1.6 Abordarea sistemic ă a managementului
1.7 Evolu Ġia conceptului de management
1.7.1 Scurt istoric al managementului
1.7.2 ùcolile de management

9
Managementul:
practicăúi teorie
1Obiective de studiu
După ce veĠi studia acest capitol, ar trebui s ă fiĠi capabili:
1. Să explicaĠi managementul ca activitate uman ă specifică;
Să descrieĠi ce fac (ce func Ġii realizeaz ă) managerii úi să analizaĠi
managementul ca útiinĠă.
2. Să argumenta Ġi necesitatea teoriei úi tehnicilor managementului.
3. Să discutaĠi structura echipelor manageriale úi rolul nivelurilor
ierarhice într-o organiza Ġie.
4. Să recunoa úteĠi misiunea în provoc ările puse managerilor în
satisfacerea diferitelor interese în sistemul procesului managerial.
5. Să identifica Ġi etapele majore în evolu Ġia managementului úi
principalele curente de gândire în útiinĠa managementului.
6 Concepte cheie
¾Manageri
¾Nonmanageri
¾Organiza Ġie
¾ùtiinĠa managementului
¾Arta managementului
¾FuncĠii ale managementului
¾Piramida managementului
¾Niveluri ale managementului ¾Sistemul managementului
¾Management empiric
¾Management útiinĠific
¾ùcoala clasic ă
¾ùcoala rela Ġiilor umane
¾ùcoala cantitativ ă
¾ùcoala sistemic ă
¾Management situa Ġional

1.1 Ce este managementul úi ce fac managerii?
Considerăm necesar s ă începem aceast ă lucrare prin explicarea
semnifica Ġiei pe care o are, uzual, termenul management atât în lucr ările de
specialitate cât úi în practica úi vorbirea curent ă.
Managementul are o tripl ă semnifica Ġie: activitate practic ă (proces),
factor de decizie (echip ăsauindivid)úiútiinĠă.
Managementul ca proces este un tip special de munc ă intelectual ă,
prin care cei ce o practic ă îi determin ă pe alĠii să facă ceva ce trebuie f ăcut.
Prin management se în Ġelege uzual úi un grup, o echip ă sau o
persoană investiĠi cu autoritatea, competen Ġele úi răspunderile func Ġiei de
conducere într-o organiza Ġie.
CaútiinĠă, managementul are drept scop explicarea naturii úi
trăsăturilor managementului ca proces, ca activitate practic ă, cu scopul
conturării unui ansamblu struturat de cuno útinĠe privind aceast ă activitate, în
vederea form ării managerilor úi orientării activităĠii lor.
Este managementul necesar? De ce? Ce trebuie s ă facă un manager?
Care sunt caracteristicile domeniului managementului? Iat ă întrebări pe care
studentul încep ător în management úi le pune de regul ă. Pentru a r ăspunde la
unele dintre ele, este suficient s ă priviĠi la dvs. în úivă. SunteĠi managerul
timpului, energiei úi talentelor dvs. Lua Ġi decizii în fiecare zi în aceste trei
domenii, decizii ce au influen Ġă cu bătaie lungă asupra carierei dvs., a vie Ġii
dvs.úi a vieĠii altora.
În poziĠia de manageri sunt acele persoane care dispun de autoritatea
de a lua decizii prin care sunt angajate (consumate) resurse, în vederea
atingerii unor scopuri ( Ġeluri). Luarea deciziilor poate fi intuitiv ă, chiar
arbitrară sau, dimpotriv ă, pe bază de cuno útinĠe, idei, reguli, principii,
respectiv experien Ġa multor altora care au fost sau sunt manageri înaintea
dvs. Cei care ajung în postura de manageri constat ă că nu există “o singur ă
úi cea mai bun ă cale de a conduce”. Exist ă multiple influen Ġe în munca
managerilor úi cerinĠe specifice privind abilit ăĠile necesare pentru a realiza
munca lor.
Înainte de a defini managementul úi de a discuta ce fac managerii,
este necesar s ă examinăm mediul în care managerii realizeaz ă activităĠile lor
úi îndeplinesc rolul care-i separ ă de nonmanageri.
Managerii lucreaz ă într-o organiza Ġie sau companie. Lumea este
plină de organiza Ġii: Universitatea în care studia Ġi, farmacia din col Ġ, Banca
Comercial ă Română, Sindicatul úoferilor de taxi sunt organiza Ġii. Acestea
pot varia ca domeniu de activitate, structur ă, resurse, personal, obiective.
Toate au îns ă anumite elemente în comun.

În esenĠă,o organiza Ġie este un grup de dou ă sau mai multe
persoane care se unesc úi opereaz ă pentru a atinge obiective comune clar
statuate. Obiectivele sunt scopuri, Ġeluri, stabilite pentru a fi atinse prin
planuriúi acĠiuni.
Obiectivele unei organiza Ġii se pot realiza cu condi Ġia să fie produse
sau asigurate din afar ă, bunurile úi serviciile de c ătre membrii s ăi. Într-o
organizaĠie, este foarte posibil ca fiecare membru s ă facă o parte a muncii
care să prezinte importan Ġă, dar să nu opereze în aceea úi direcĠie. Pentru a
preveni aceasta úi pentru a asigura coordonarea muncii de îndeplinire a
obiectivelor sunt necesari managerii.
Un manager poate fi fondatorul sau proprietarul unei organiza Ġii úi,
la fel de bine, un angajat s ă o dirijeze, s ă ia decizii úi să foloseasc ă resursele
acesteia – personal, materiale, echipament úi bani – pentru atingerea
obiectivelor organiza Ġiei.
Managerul este, în esen Ġă, liantul, catalizatorul, for Ġa ce conduce
schimbarea, coordonarea úi controlul într-o organiza Ġie. Sarcina lui este s ă
creeze ambian Ġa în care activitatea s ă fie orientat ă astfel încât membrii s ă
contribuie la obiectivele grupului cu cel mai sc ăzut volum al unor resurse
disponibile ca: bani, timp, efort, disconfort úi materiale.
Efectiv, ce fac managerii? Sunt activit ăĠile manageriale toate la fel?
Dacă sunt diferite, care sunt aceste diferen Ġe? În cele ce urmeaz ă, veĠi
examina r ăspunsurile la aceste întreb ăriúi veĠi avea o imagine mai clar ă
despre profesia de manager.
Managementul este arta úiútiinĠa de a-i face pe al Ġii să acĠioneze în
aúa fel încât s ă se ating ă obiectivele unei organiza Ġii; este procesul de
statuareúi îndeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor func Ġii de bază,
specifice, în dirijarea úi utilizarea resurselor umane, materiale úi financiare
ale organiza Ġiei.
Sunt câteva aspecte de re Ġinut în aceast ă definiĠie. Primul,
managementul implic ă activitatea oamenilor. Managerii ac Ġionează pentru
atingerea obiectivelor prin membrii organiza Ġiei. Al doilea, managementul
implică deciziile con útiente ale managerilor în ce prive úte stabilirea úi
realizarea obiectivelor. Luarea deciziilor este o parte critic ă a tuturor
activităĠilor manageriale. úi al treilea, pentru a ajunge la obiectivele stabilite,
managerii trebuie s ă îndeplineasc ă câteva func Ġii de baz ăúi anume:
planificare, organizare, motivare – antrenare, coordonare úi control.
Fiecare func Ġie va fi tratat ă pe larg în capitolele acestei c ărĠi.

1.2 Este managementul útiinĠă sau artă?
Iată o întrebare ce se pune deseori. Iar r ăspunsul celor aviza Ġi este
acela că managementul este deopotriv ăúiútiinĠă úi artă. Managerul trebuie
să-i înĠeleagă pe oameni úi diferite situa Ġii, să reflecteze úi să foloseasc ă
practic experien Ġa sa, toate acestea fiind caracteristici ale managementului
ca artă. Aplicarea principiilor lui Fayol, folosirea calculatoarelor úi a
programării liniare pentru luarea unei decizii, sunt exemple ale
managementului ca útiinĠă.
Managementul, ca oricare alt ă artă (medicina, ingineria, baletul sau
contabilitatea), necesit ă cunoútinĠe ordonate ( útiinĠifice) pentru a ajunge la
un rezultat concret, dezirabil. Este foarte probabil ca diagnosticarea “ca la
carte”úi folosirea în concep Ġii a unor formule úi principii memorate s ă-i
situeze pe astfel de manageri în afara realit ăĠilor practice. Iar managerii care
încearcă să conducă fără teorie, fără cunoútinĠele structurate ale acesteia,
trebuie să fie încrez ători în noroc, intui Ġie sau experien Ġa a ceea ce au f ăcut
în trecut. Având cuno útinĠe ordonate, vor avea, de departe, oportunit ăĠi
sporite s ă conceap ă soluĠii sănătoaseúi realizabile pentru problemele
manageriale. Totu úi, numai cunoa úterea principiilor sau conceptelor
teoretice nu va asigura succesul practic, pentru c ă trebuie s ăútii cum să le
foloseúti. Astfel, útiinĠaúi arta nu sunt mutual exclusive, ci complementare.
Una din erorile obi únuite în utilizarea teoriei úiútiinĠei este ignorarea
compromisului sau combina Ġiei, în stare s ă asigure întregul rezultat dorit.
Abilitatea de a face compromisuri, cu nivele minime ale consecin Ġelor
nedorite, este esen Ġa managementului contextual sau situa Ġional.
1.3 Managementul – o útiinĠă inexactă
Se afirmă deseori c ăútiinĠele sociale sunt “inexacte” prin compara Ġie
cuútiinĠele fizicii, matematicii, biologiei, considerate “exacte” úi că
managementul este probabil cea mai inexact ă dintre útiinĠele sociale.
ùtiinĠele sociale, în general, úi managementul, în particular, se ocup ă de
fenomene complexe ,despre care se útie încă puĠin. Structura úi
comportamentul atomului, de pild ă, sunt evident mult mai pu Ġin complexe
decât structura úi comportamentul unui grup de oameni.
Cum însăúi în cele mai exacte dintre útiinĠe sunt înc ă domenii
neacoperite cu cuno útinĠeútiinĠifice, cei care lucreaz ă în domeniul útiinĠelor
sociale nu trebuie s ă fie defeti úti. Abordarea útiinĠifică a practicii
manageriale nu trebuie s ă aútepte pân ă când o útiinĠă exactă a
managementului va fi disponibil ă. Dacă fizica úi biologia ar fi a úteptat,
probabil am fi în epoca de piatr ă.

Cert, managementul este o útiinĠă inexactă. La fel de sigur este îns ă
úi faptul că folosirea cuno útinĠelor disponibile ne ajut ă să înĠelegem mai bine
managementul úi să ameliorăm practica actual ă a acestuia.
1.4 Necesitatea teoriei úi tehnicilor managementului
Necesitatea unui concept clar de management, a unei teorii úi unor
principii structurate a fost recunoscut ă cu mulĠi ani înainte de apari Ġia unor
lucrări precum cele ale lui H. Fayol úi Chester Barnard. O dat ă cu trecerea
timpului, aceast ă necesitate a fost progresiv acceptat ă de managerii
inteligenĠi.
Cu certitudine, cuno útinĠele despre principiile úi tehnicile de baz ă ale
managementului au un impact deosebit asupra practicii lui, în sensul
clarificării úi îmbunătăĠirii sale.
Folosind indica Ġiile date de teorie, managerul con útiincios poate
deveni mai eficace f ără să angajeze cercet ări originale laborioase sau riscul
practic al încerc ării úi erorii. Valoarea cunoa úterii principiilor
managementului poate fi ilustrat ă prin diverse exemple. Principiile ne spun,
de exemplu, c ă: nici un manager nu poate efectua controlul f ără un plan; nici
un manager nu poate elabora un plan coerent f ără idei clare privind
scopurile urm ăriteúi mediul în care se vor desf ăúura acĠiunile sale;
managerii trebuie s ă aibă autoritate organiza Ġională pentru a ob Ġine
rezultatele a úteptate.
Cunoaúterea principiilor îi poate ajuta pe manageri s ă evite gre úelile.
Este evident costisitor pentru fiecare manager s ă aibă de învăĠat aceste
adevăruri din proprie experien Ġă. Lipsa în Ġelegerii conceptelor, principiilor úi
tehnicilor face dificil ă analiza muncii manageriale úi pregătirea managerilor.
Principiile úi, în general, fundamentele ac Ġionează ca o list ă de control a
înĠelegerii managementului. F ără această listă, pregătirea managerilor
depinde de încerc ări întâmpl ătoareúi eroare.
Argumentul cel mai conving ător pentru necesitatea úi beneficiile
aduse de cuno útinĠele de management, utilizate în afaceri úi celelalte
domenii ale vie Ġii sociale, îl constituie standardul de via Ġă material úi
cultural în Ġările dezvoltate. Na Ġiunile cu un înalt nivel material prezint ă un
ridicat nivel al inteligen Ġeiúi aptitudinilor în managementul afacerilor. Este
adevărat că, în cazul Statelor Unite de exemplu, resursele bogate de materii
prime úi un cadru politic favorabil explic ă nivelul ridicat al productivit ăĠii.

O semnifica Ġie cel pu Ġin egală, îndeosebi în vremea contemporan ă, o are
calitatea ridicat ă a managementului.
1.5 Nivelurile úi piramida managementului
Este managementul la fel în toate organiza Ġiile? Răspunsul corect
estedaúinu!Da, pentru că managerii îndeplinesc în esen Ġă aceleaúi funcĠii.
Nu, pentru că ponderea úi modul de realizare a activit ăĠilor specifice uneia
sau alteia din func Ġii sunt diferite în raport cu pozi Ġia pe care ace útia o ocup ă
în cadrul organiza Ġiei (firmei, companiei).
6n cele mai multe organiza Ġii, echipa de manageri este structurat ă pe
câteva niveluri de conducere, niveluri ce formeaz ă piramida tipic ă, aúa cum
se prezint ă în figura 1.1
Figura 1.1 Piramida managementului unei organiza Ġii
Managementul de vârf este răspunzător de conducerea de ansamblu
a organiza Ġiei. Acesta stabile úte strategia úi politicile opera Ġionale,
obiectivele generale ale organiza Ġiei úi o reprezint ă în relaĠiile cu mediul.
Managementul la nivel mijlociu îi cuprinde pe to Ġi managerii afla Ġi
între adjunc Ġii preúedintelui úi cei de la nivelul de baz ă, supraveghetorii.
Aceúti manageri sunt responsabili pentru implementarea strategiei úi
politicilor managementului de vârf.
Supraveghetorii se afl ă pe treapta cea mai de jos, nivelul opera Ġional .
Subordona Ġii lor sunt executan Ġi (nonmanageri) care realizeaz ă nemijlocit
operaĠiile de care depinde atingerea obiectivelor planificate.
1.6 Abordarea sistemic ă a managementului Managementul de v !rf
(Preedinte,
Vicepreedini)
Managementul de mijloc
Nivelul de baz
(Supraveghetorii)

O organiza Ġie (firmă de afaceri) nu exist ăúi nu funcĠionează în vid.
Ea este mutual dependent ă de mediul s ău exterior úi este o parte a unui
sistem mai mare – o ramur ă industrial ă, economia, societatea. Fiecare firm ă,
întreprindere prime úte anumite intr ări, le transform ăúi livrează anumite
ieúiri mediului, a úa cum se prezint ă în schema din figura 1.2
Figura 1.2 Modelul intr ări – ieúiri
Detalierea acestui model general al unui sistem deschis se prezint ă în
schema din figura 1.3. Elementele prezente în aceast ă schemă exprimă un
aspect specific, important úi interesant pentru procesul managerial privit ca
sistem deschis.
Între elementele de intrare în sistem, al ături de cele umane,
materiale, financiare úi informa Ġionale, se afl ă interesele unor entit ăĠi:
persoane fizice, organiza Ġii, institu Ġii, comunit ăĠi etc., interese pentru
existenĠaúi activitatea sistemului. Satisfacerea la un nivel minim acceptabil
a tuturor entit ăĠilor interesate men Ġionate constituie misiunea
managementului organiza Ġiei (firmei de afaceri). Faptul c ă interesele,
cerinĠele, nu sunt de cele mai multe ori congruente, face ca procesul
managerial s ă fie complex, adesea dificil, dar úi incitant. S ă ne referim doar
la raporturile dintre câteva interese. Proprietarii (ac Ġionarii) solicit ă profituri
(dividende) cât mai mari pentru investi Ġiile lor, ceea ce presupune costuri cât
mai reduse; angaja Ġii vor salarii, de asemenea, cât mai mari, ceea ce m ăreúte
costurile; clien Ġii solicită produse de cât mai bun ă calitate la pre Ġuri cât mai
mici posibil, fapt ce nu conduce la costuri minime úi venituri maxime.
Falimentul pe termen mai mult sau mai pu Ġin lung în satisfacerea, fie úi
numai a unei singure categorii de interese, aduce cu sine, cel mai adesea,
penalizarea (înlocuirea) managerilor sau, în unele cazuri, falimentul
organizaĠiei însăúi.
Aúadar, sarcina managementului este s ă realizeze integrarea úi
armonizarea cerin Ġelor legitime ale tuturor sus Ġinătorilor activit ăĠii
organizaĠieiúi să producă ieúirile ce formeaz ă obiectivele sale. Intrări Ieúiri Proces de
transformare
Revitalizarea
sistemului Mediul ambiant

Procesul managerial de transformare a elementelor de intrare úi
relaĠiile managementului cu mediul exterior sunt înf ăptuite prin intermediul
comunicării.
Un rol esen Ġial pentru management îl are conexiunea invers ă oferită
de ieúiri, care asigur ă reenergizarea sistemului úi furnizeaz ă informaĠii ce
orientează schimbările de adaptare la variabilele de mediu, prezentate
generic în schem ă ca oportunit ăĠiúi restricĠii.
INTRĂRI
Figura 1.3 Sistemul managementului
1.7 Evolu Ġia conceptului de management
1.7.1 Scurt istoric al managementului planificare
organizare
motivare –
antrenare
coordonare
controlInterese ale: Variabile externe
1. Oameni
2. Capital
3. Materiale
4. Informa Ġii
– tehnologie
– manageriale 1. Proprietari
2. Salaria Ġi
3. ClienĠi
4. Furnizori 5. Organiza Ġii financiar-
bancare
6. Administra Ġia de stat
7. Comunica Ġii
8. AlĠii1. Oportunit ăĠi
2. Restric Ġii
3. Alte variabile
PROCES MANAGERIAL
DE TRANSFORMARE
4. Satisfac Ġii
5. Interese integrate
6. Alte ieúiri1. Produse
2. Servicii
3. Profituri COMUNICARE
IEùIRIREENERGIZAREA
SISTEMULUI

Preocupările privind conducerea activit ăĠii umane au ap ărut o dată
cu primele forme de organizare social ăúi s-au amplificat pe m ăsura
progresului material úi spiritual al omenirii. De úi elemente úi percepte ale
managementului apar înc ă din antichitate, cristalizarea lor útiinĠifică este de
dată relativ recent ă, dacă privim formarea útiinĠei managementului din
perspectiv ă istorică.
Dezvoltarea útiinĠei úi tehnicii a accelerat úi îmbogăĠit gândirea
umană în domeniul organiz ării úi conducerii activit ăĠii economice úi sociale.
Managementul ca útiinĠă nu a apărut pe un teren virgin. Pân ă la conceptele
moderne din zilele noastre, útiinĠa managementului a parcurs un secol.
În ce prive úte managementul útiinĠific, ca proces a c ărui evoluĠie este
o reflectare a preocup ărilor de analiz ăúi dezvoltare a teoriei sale, se pot
distinge trei etape principale: managementul empiric, începuturile
managementului útiinĠific, managementul útiinĠific.
Managementul empiric caracterizeaz ă perioada în care func Ġia
managerial ă era îndeplinit ă de proprietarul întreprinderii úi se baza pe
intuiĠie, experien Ġă practicăúi bun simĠ.
Începuturile managementului útiinĠific sunt marcate de apari Ġiaúi
consolidarea unor concepte generale de management. Folosirea în procesele
de produc Ġie a unor echipamente de valoare mare úi ridicat randament,
introducerea larg ă a mecaniz ării, utilizarea de noi surse energetice,
modificarea structurii for Ġei de munc ă au determinat schimb ări profunde în
structura intern ă a proceselor de produc Ġie. Aceste schimb ări au solicitat
competen Ġe cărora conducerea empiric ă nu le putea face fa Ġă.6n acest
context, la începutul secolului al XX-lea apar lucr ările lui F. W. Taylor
(“The Principles of Scientific Management”, 1911, S.U.A.) úi H. Fayol
(“Administration industrielle et générale”, 1916, Fran Ġa), considera Ġi ca
întemeietori ai managementului útiinĠific.
Managementul útiinĠific este etapa actual ă, contemporan ă, în care
numeroase ra Ġionamente ap ărute în prima jum ătate a secolului al XX-lea s-au
precizat într-o asemenea m ăsură, încât pot fi identificate úi integrate într-un
concept general asupra unui proces cuprinz ător de management. Progresele
în domeniul útiinĠeiúi tehnicii, în general, în tehnologia comunica Ġiilor, a
informaticii úi calculatoarelor úi a teoriei sistemelor, în special, favorizeaz ă
úi totodată impun exercitarea managementului numai pe baze útiinĠifice.
1.7.2 ùcolile de management

Cercetarea sistematic ă a problemelor fundamentale ale structurii úi
teoriei managementului a început în secolul al XX-lea. Primele încerc ări de
analiză a managementului úi de dezvoltare a teoriei sale în vederea
aplicaĠiilor practice apar Ġin unor practicieni ai managementului, cu mul Ġi ani
de experien Ġă în domeniu. Ulterior, úi mai ales în ultimele 4-5 decenii, a fost
publicat un volum impresionant de lucr ări, autorii fiind speciali úti în diferite
domenii. Au fost aduse contribu Ġii importante la fondul teoretic al
managementului, dar úi multă confuzie. În acest sens, o sistematizare a
conceptelor úi curentelor de gândire în domeniul managementului, elaborate
până în prezent, mai larg împ ărtăúită, cuprinde urm ătoarele úcoli:
Ÿúcoala clasic ă;
Ÿúcoala rela Ġiilor umane (sociologic ă);
Ÿúcoala cantitativ ă (matematic ă );
Ÿúcoala sistemic ă;
Ÿ conceptul managementului contextual (situa Ġional).
ùcoala clasic ă este cea mai veche, având dou ă părĠi, ”managementul
útiinĠific” úi cel “administrativ”. “Managementul útiinĠific“ are printre
reprezentan Ġi pe F.W. Taylor, H. Gantt, F. úi L. Gilbreth, iar conceptul
“administrativ” pe H. Fayol úi C. Barnard. Reprezentan Ġii managementului
útiinĠific au fost preocupa Ġi de îmbun ătăĠirea produc Ġiei prin cre úterea
eficienĠei muncii, a productivit ăĠii lucrătorilor. F.W. Taylor, numit p ărintele
managementului útiinĠific, a formulat, de exemplu, o serie de principii ale
conducerii úi organiz ării muncii, afirmând pentru prima oar ă că
managementul întreprinderii trebuie a úezat pe baze útiinĠifice, necesitând
metode, tehnici úi măsuri special elaborate úi verificate. Principiile
preconizate de Taylor: înlocuirea regulei folosirii ar ătătorului cu útiinĠa;
armonie în loc de discordie în ac Ġiunile grupului; cooperare în loc de
individualism haotic; productivitate maxim ă în loc de una limitat ă;
antrenarea muncitorilor pân ă la nivelul maxim posibil pentru a avea cea mai
înaltă prosperitate, at ăt ei cât úi compania. 6n concepĠia sa, nu numai tehnica
de produc Ġie trebuie proiectat ă, normatăúi standardizat ă, ci úi munca,
organizarea úi conducerea ei.
H. Fayol, p ărinte al teoriei moderne a managementului opera Ġional, a
lărgit conĠinutul conceptului de management, tratând problemele acestuia la
nivelul întreprinderii, considerat ă ca un organism de sine st ătător în legătură
cu alte organisme asem ănătoare. A sintetizat o serie de principii, úi anume:
diviziunea muncii, autoritatea, responsabilitatea, disciplina, unitatea de
conducere, subordonarea intereselor particulare interesului general,

remunerarea personalului, centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea,
stabilitatea personalului, ini Ġiativa, unitatea personalului. A fost primul care
a stabilit úi definit func Ġiunile întreprinderii úi ale managementului. 6ntre
funcĠiunile întreprinderii, consider ă funcĠiunea administrativ ă – funcĠiunea
de management, ca fiind central ă, esenĠială pentru via Ġa întreprinderii.
Această funcĠiune include func Ġiile managementului. “ A conduce ”, arată
Fayol, “înseamn ă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona úi a
controla” , adică ceea ce este acceptat úi astăzi, atât în teoria
managementului, cât úi în practica sa.
coala rela Ġiilor umane (sociologic ă) are printre reprezentan Ġii de
seamă pe M.P. Foolet, E. Mayo, D.Mc. Gregor. Concep Ġiile relaĠioniste,
apărute ca o critic ă adusăúcolii clasice úi mai ales lui F.W.Taylor, au fost
determinate de condi Ġiile sociale úi istorice. Astfel, cre úterea rolului
sindicatelor, efectele dezastruoase ale crizei din 1929-1933, au cerut, au
impus o reconsiderare a factorului uman în managementul întreprinderilor.
Reprezentan Ġiiúcolii “rela Ġiilor umane“ acord ă cea mai mare importan Ġă
individului uman, grupurilor de oameni, comport ării lor. În cadrul
întreprinderii în care activeaz ă o colectivitate, se formeaz ă un întreg
complex de rela Ġii interumane, ce d ă naútere unui anumit comportament care
reflectă, de fapt, climatul organiza Ġional, caracterizat prin:
•atitudinea fa Ġă de muncăúi faĠă de management;
•motivaĠia în munc ă;
•satisfacĠia profesional ă;
•atitudinea fa Ġă de grupul de munc ă;
•integrarea în grup etc.
În fundamentarea concep Ġiei lor, rela Ġioniútii se sprijin ă pe ideea c ă
oamenii ar putea fi determina Ġi să munceasc ă mai productiv, dac ă li se
satisfac anumite necesit ăĠi psihologice úi sociale. 6n acest sens, principala
sarcină a managementului, coordonarea eforturilor umane, trebuie realizat ă
în condiĠiile studierii, cunoa úterii úi, desigur, satisfacerii acestor necesit ăĠi.
Orice manager poate úi trebuie s ă atingă obiectivele întreprinderii prin
colaborarea cu oamenii. Pe scurt, oamenii trebuie s ă fie studia Ġiúi trataĠi ca
oameni. Un personal “umanizat”, capabil de disciplin ă liber consim Ġită, de
autocontrol, constituie adev ăratul factor de succes în activitatea
întreprinderii.
ùcoala cantitativ ă(matematica), numit ăúiManagement science ,
pune accentul pe abordarea cantitativ ă sau matematic ă a problemelor
managementului. Ea î úi are rădăcinile în cercet ările opera Ġionale din timpul
celui de-al doilea r ăzboi mondial, efectuate de echipe constituite cu scopul

de a solu Ġiona probleme complexe úi de înaltă tehnologie úi care, apoi, au
intrat în practica managementului unor ma ri întreprinderi. Folosirea analizei
statistice, a program ării liniare pentru alocarea resurselor, a tehnicilor de
programare a produc Ġiei, sunt câteva exemple ale introducerii
managementului cantitativ. Problemele personalului (motiva Ġie,
comportament etc.) nu fac obiectul preocup ărilor acestei úcoli.
ùcoala sistemelor sociale are la baz ă premisa c ă managerul unei
organizaĠii trebuie s ă ia în considerare ansamblul variatelor sisteme care
alcătuiesc întreaga opera Ġie ce face obiectul managementului. Un sistem
este, în esen Ġă, un set sau un ansamblu de elemente interconectate sau
interdependente (care pot fi fizice sau teoretice) ce formeaz ă o unitate
complexă. Folosirea îndelungat ă a teoriei úi analizei sistemelor în útiinĠele
fiziciiúi biologiei au dus la acumularea unui volum considerabil de
cunoútinĠe despre sisteme. Teoria sistemelor este aplicabil ăúiútiinĠei
managementului. O organiza Ġie este alc ătuită din subsisteme, numeroase
subdiviziuni, care îndeplinesc sarcini úi funcĠiuni interdependente, necesare
supravieĠuirii sale. Pentru a în Ġelege modul în care activeaz ă un sistem,
trebuie cunoscut ă fiecare subdiviziune úi contribu Ġia pe care o are la
funcĠionarea ansamblului. Viziunea sistemic ă asupra organiza Ġiilor
(întreprinderilor) solicit ă managerilor în Ġelegerea modului în care
schimbările în subsistemul fiec ăruia vor afecta toate celelalte subsisteme úi
organizaĠia în ansamblu. Nu exist ă manager, respectiv compartiment
funcĠional sau opera Ġional într-o întreprindere, care s ă fie total independent
în raport cu ceilal Ġi (celelalte). Aceast ă viziune asupra ansamblului
operaĠional úi a părĠilor sale are scopul de a preveni o schimbare, pozitiv ă
într-un domeniu, dar care va avea consecin Ġe negative în celelalte.
Teoria managementului contextual sau situa Ġional se
concentreaz ă asupra faptului c ă activităĠile practice ale managerilor depind
de un ansamblu de circumstan Ġe date, deci de context, de situa Ġie. Teoria
managementului situa ĠionalĠine seama nu numai de contextul dat, de
variantele sale, ci úi de influen Ġele soluĠiilor anterioare date problemelor sau
de comportamentul uzual al organiza Ġiei. Abordarea contextual ă începe cu o
analiză a problemei, inventarierea circumstan Ġelor dominante în timp,
evaluarea cursului posibil al ac Ġiunilor disponibile úi a consecin Ġelor fiecărei
acĠiuni.
Nu există două situaĠii perfect identice úi, prin urmare, nici o singur ă
soluĠie pentru amândou ă. Se caut ă cea mai bun ă cale de solu Ġionare a
fiecărei situaĠii sau probleme. Prin natura sa, practica managerial ă cere ca

managerii s ă aibă în vedere realit ăĠile situaĠiei date atunci când aplic ă teoria,
principiile úi tehnicile manageriale.
Nu este sarcina útiinĠei să prescrie ceea ce trebuie f ăcut într-o situa Ġie
dată. În acest sens, teoria managementului nu trebuie s ă fie avocatul unei
“singure úi celei mai bune c ăi” de urmat în fiecare situa Ġie, aúa cum, de
exemplu, mecanica nu-i spune inginerului cum s ă conceap ă un singur
instrument perfect, bun la toate utiliz ările.
Adevărata abordare contextual ă este una integratoare. Teoreticienii
contextualului folosesc principiile úcolii clasice, conceptele cantitative úi
viziunea sistemic ă, valorile psihosocialului pentru analiza úi soluĠionarea
problemelor.
K Întrebăriúi discuĠii
1. Formula Ġi o defini Ġie proprie managementului. Plecând de la propriile
dvs. observa Ġii, identifica Ġi trei pozi Ġii manageriale úi daĠi exemple
concrete privind modul în care sunt realizate de c ătre fiecare post, cele
cinci func Ġii ale managementului.
2. SunteĠiúeful unui birou de contabilitate cu cinci salaria Ġi. Descrie Ġi o zi
tipică de muncă pentru dumneavoastr ă. Cum petrece Ġi cea mai mare parte
a zilei? Cu cine? Ce schimb ări anticipa Ġi în munca dumneavoastr ă în
următorii 10 ani?
3. De ce analiza úi practica managementului necesit ă o abordare sistemic ă?
Considerând elementele cheie ale sistemelor úi abordarea sistemic ă – cum
se aplică acestea managementului? Opereaz ă managerii într-un sistem
închis sau deschis? În ce fel?
4. Să presupunem c ă sunteĠi Managerul General al unei firme constructoare
de maúini (una dintre cele circa 500), cu salaria Ġi organiza Ġi în două
sindicate (unul al muncitorilor, cel ălalt al func Ġionarilor). Cum ve Ġi
proceda pentru a satisface, pe termen mediu, interesele clien Ġilorúi
furnizorilor firmei, precum úi pe cele ale comunit ăĠii locale?
5. În ce const ă abordarea contextual ă sau situa Ġională a managementului?
Exemplifica Ġiúi explicaĠi.

COMUNICAREA
2.1 Ce este comunicarea úi ce importan Ġă are
în management
2.2 Func Ġiileúi scopurile comunic ării
2.3 Procesul de comunicare
2.4 Categorii úi forme de comunicare
în organiza Ġii
2.4.1 Comunicarea opera Ġională: internă,
externă. Comunicarea interpersonal ă
2.4.2 Comunicarea formal ă: ascendent ă,
descendent ă, orizontal ă/oblică
2.4.3 Comunicarea oral ă, comunicarea în scris,
comunicarea nonverbal ă
2.5 Feedback-ul în comunicare
2.6 ReĠele de comunicare în cadrul grupurilor
mici
2.7 Bariere în comunicare

Comunicarea
1Obiective de studiu
După ce veĠi studia acest capitol, ar trebui s ă fiĠi capabili:
1. Să explicaĠi procesul de comunicare úi să relevaĠi importan Ġa,
funcĠiile úi scopurile comunic ării în management.
2. Să descrieĠi categorii úi forme ale comunic ării în mediul
organizaĠional.
3. Să descrieĠiúi să explicaĠi caracteristicile comunic ării orale, în scris
úi nonverbale, avantajele úi limitele utiliz ării acestora în
management.
4. Să accentua Ġi semnifica Ġia úi modalităĠile de primire úi transmitere a
feedback-ului în management.
5. Să identifica Ġi tipurile de re Ġele de comunicare în grupurile mici,
respectiv stilul de leadership ce le genereaz ă.
6. Să identifica Ġi principalele bariere în comunicare úi să puteĠi sugera
soluĠii de depăúire a lor.
6 Concepte cheie
¾Proces de comunicare
¾Emitent
¾Mesaj
¾Primitor
¾Feedback
¾Comunicare opera Ġională¾Comunicare interpersonal ă
¾Comunicare oral ă
¾Comunicare în scris
¾Comunicare nonverbal ă
¾ReĠele de comunicare
¾Bariere în comunicare

2.1 Ce este comunicarea úi ce importan Ġă are în management
Comunicarea este prezent ă în tot ce facem în via Ġă úi este esen Ġială
pentru a putea munci úi trăi. Comunicarea se define úte ca fiind un transfer
de informa Ġii de la un emitent (expeditor) la un primitor (destinatar), în
condiĠiile realiz ării aceleia úi semnifica Ġii a conĠinutului mesajului la cei doi
subiecĠi. Dacă este prezent ă înĠelegerea comun ă a mesajului, comunicarea
este efectiv ă.
Comunicarea este mijlocul, modalitatea concret ă de lucru a unui
manager, prin care acesta înf ăptuieúte coordonarea unui grup uman într-o
organizaĠie. Succesul în management depinde decisiv de abilitatea de
comunicare a managerului. Programele, úcolile, facult ăĠile, în general
sistemele de formare, preg ătire úi perfecĠionare a managerilor profesionali,
pun un accent deosebit pe dezvoltarea úiúlefuirea abilit ăĠilor, dexterit ăĠilor
de comunicare ale studen Ġilor ce vor s ă practice managementul. “ Cel mai
important lucru pe care l-am înv ăĠat în úcoală a fost cum s ă comunic ”, a
afirmat Lee Iacocca, unul dintre cei mai faimo úi manageri americani ai
ultimelor decenii.
ImportanĠa dexterit ăĠilor în comunicare, în general úi pentru un
manager, în special, este eviden Ġiată de ponderea acesteia, precum úi de
caracteristicile úi consecin Ġele comunic ării pentru performan Ġele organi-
zaĠiei. Studii empirice ne ofer ă următoarele date în acest sens:
Ÿ 75% dintr-o zi de munc ă vorbim úi ascultăm;
Ÿ 75% din ceea ce auzim, auzim imprecis;
Ÿ 75% din ce auzim cu acurate Ġe, uităm în urm ătoarele trei
săptămâni.
În medie, 70% din timpul de lucru al unui manager se consum ă
pentru comunicare, având aproximativ urm ătoarea structur ă:
•9% citeúte;
•16% scrie;
•30% vorbe úte;
•45% ascult ă.
Rezultă clar că succesul în pozi Ġia de manager este larg condi Ġionat
de abilitatea de a transmite úi primi mesaje conving ătoareúi eficace. Practica
a relevat c ă una dintre cele mai dificile úi importante sarcini ale unui
supraveghetor este comunicarea. De asemenea, c ă avansarea din pozi Ġiile
manageriale de mijloc are drept prim criteriu abilitatea de a comunica cu superiorii. Dexteritatea în comunicare poate crea sau întrerupe o carier ă.

Majoritatea problemelor în activitatea unei organiza Ġiiúi a
managementului ei are drept cauz ă slaba comunicare, 70% din întreaga
comunicare în afaceri e úuează în atingerea scopurilor propuse.
ImportanĠa comunic ării în cadrul unui efort organizat a fost
recunoscut ă de numero úi autori apar Ġinând diferitelor curente úiúcoli de
management, îndeosebi de rela Ġioniúti úi sistemi úti. RelaĠioniútii, de
exemplu, accentueaz ă problemele umane ce apar în procesul comunic ării,
concentrându-se asupra identific ării barierelor în calea unei bune
comunicări, cu deosebire a celor în rela Ġiile interpersonale.
2.2 Func Ġiile úi scopurile comunic ării
Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt uni Ġi într-o
organizaĠie pentru a atinge un Ġel comun. A úadar, func Ġia comunic ării este
aceea de a unifica activităĠile organiza Ġiei.
În vederea realiz ării funcĠiei sale, comunicarea î úi propune s ă
influenĠeze, să informeze úi să permităexprimarea sim Ġămintelor de către
oameni, acestea fiind scopurile sale.
InfluenĠând acĠiunile oamenilor, comunicarea contribuie la realizarea
de schimb ări ce asigur ă prosperitate organiza Ġiei, precum úi membrilor s ăi.
Comunicarea este vital ă pentru func Ġionarea intern ă a organiza Ġiei (firmei de
afaceri), prin aceea c ă ea integreaz ă funcĠiile manageriale. Se recunoa úte, în
general, c ă managerii determin ă climatul organiza Ġionalúi influenĠează
atitudinile membrilor organiza Ġiei. Ei realizeaz ă aceasta mai ales prin
comunicarea ini Ġiată de managementul de vârf. În acest sens, managerii, ca
de altfel fiecare persoan ă din organiza Ġie, au o responsabilitate major ă
pentru o comunicare efectiv ă. Superiorii trebuie s ă comunice cu
subordona Ġii úi invers. Comunicarea este un proces în dublu sens, în care
fiecare este, pe rând, emitent úi primitor de mesaje.
Comunicarea este úi procesul prin care fiecare membru al
organizaĠiei prime úteinformaĠiile necesare activit ăĠii sale. Afacerile, de
exemplu, solicit ă informaĠii privind pre Ġurile, concuren Ġa, tehnologia úi
finanĠele, precum úi despre legisla Ġieúi hotărârile guvernului. Aceste
informaĠii sunt esen Ġiale pentru deciziile managementului privind felul
produselor ce se vor fabrica, loturile de fabrica Ġie úi livrare, calitatea
produselor, strategia de marketing, organizarea produc Ġieiúi circuitul
informaĠiilor interne.
Cooperarea oamenilor într-o organiza Ġie nu ar fi posibil ă fără ca ei să
comunice unii altora úinevoile úi sentimentele lor. Comunicarea

încorporeaz ă procese psihologice precum percep Ġia, învăĠarea úi motivaĠia.
Comunicarea, mai cu seam ă cea informal ă, contribuie la satisfac Ġiile úi
stabilitatea grupurilor de munc ă, fiind o supap ă de siguran Ġă pentru emo Ġiile
úi frustrările oamenilor.
2.3 Procesul de comunicare
Procesul de comunicare este metoda prin care un emitent (expeditor)
contacteaz ă un primitor (destinatar) cu un mesaj. 6n figura 2.1 este
reprezentat ă schema procesului de comunicare în mediul organiza Ġional.
Figura 2.1 Modelul procesului de comunicare
În schema procesului de comunicare se pot vedea factorii úi paúii
comunicării. Sursa (emitentul), având conturat ă ideea, rezultat al gândirii,
prin care urm ăreúte o acĠiune, o schimbare la destinatar (primitor), o
codifică într-o form ă accesibil ă înĠelegerii acestuia. Codificarea înseamn ă
uzual literele úi cuvintele limbii folosite de cei doi (emitent úi primitor), dar
poate fi úi în simbolurile limbajului calculatoarelor, de exemplu. Mesajul
poate fi exprimat oral, în scris sau nonverbal.
Canalul sau media prin care se transmite mesajul úi care leag ă cei doi
subiecĠi, atunci când comunicarea nu este direct ă, poate fi o scrisoare, un
computer, telefon, fax, TV etc. Uneori se folosesc dou ă sau mai multe
canale pentru acela úi mesaj. Dou ă persoane pot stabili prin telefon o
înĠelegere, confirmat ă ulterior printr-o scrisoare. Selec Ġia canalului potrivit
este esenĠială pentru o comunicare efectiv ă.
Primitorul trebuie s ă fie pregătit să primeasc ă mesajul, adic ă să-l
poată decodifica úi înĠelege. În Ġelegerea poate ap ărea numai în mintea
primitorului. Acesta singur alege dac ă să înĠeleagă sau nu. În afar ă de
cunoútinĠele necesare, percep Ġia úi capacitatea de ascultare sunt prezente în FEEDBACK
PERTURBA IICANAL DE
TRANSMITEREPRIMITOREMITENT
Codificare Mesaj RecepĠie Decodificare ÎnĠelegere
AcĠiune Acceptare Idee

această fază a procesului de comunicare. Mul Ġi manageri sau proprietari trec
cu vederea acest aspect atunci când dau instruc Ġiuni sau ofer ă explicaĠii.
PerturbaĠiile (zgomotele) sunt acele elemente sau factori ce
stingheresc comunicarea úi care se manifest ă în toate componentele acestui
proces. Astfel, zgomotele sau un spa Ġiu prea restrâns pot deranja elaborarea
unei idei clare; se pot face codific ări greúite folosind simboluri ambigue;
transmiterea poate fi întrerupt ă de parazi Ġi sau slaba fiabilitate a canalului de
comunicare (telefon, radio etc.); recep Ġia poate fi eronat ă datorită incorectei
înĠelegeri a cuvintelor sau a altor simboluri etc. Vom reveni asupra acestora
în paragraful ce trateaz ă barierele în comunicare.
Pentru controlul eficacit ăĠii comunic ării, reacĠia inversă (feedback-
ul) este esen Ġială. Emitentul trebuie s ă aibă confirmarea c ă mesajul s ău a
fost recep Ġionatúi înĠeles corect. Astfel, prin feedback comunicarea este un
proces în ambele sensuri.
În sintez ă, se poate re Ġine caracterul dinamic, interactiv al
comunicării. Ca proces, comunicarea este o secven Ġă de evenimente, mereu
în schimbare, ce se desf ăúoară continuu. Nu exist ă practic un început úi un
sfârúit, comunicarea nefiind ceva static, ci în mi úcare. Iar componentele
acestui proces sunt interactive, fiecare afectându-le pe toate celelalte.
2.4 Categorii úi forme de comunicare în organiza Ġii
În vederea asigur ării unui proces eficace úi eficient de comunicare,
studiulúi analiza diferitelor categorii úi forme de comunicare sunt
importante. În continuare, vom prezenta úi caracteriza succint câteva grup ări
ale comunic ării în mediul organiza Ġional.
2.4.1 Comunicarea opera Ġională: internă, externă. Comunicarea
interpersonal ă
Folosind drept prim criteriu scopurile servite de comunicare în
mediul oganiza Ġional, comunicarea poate fi grupat ă în următoarele categorii:
•operaĠională internă;
•operaĠională externă;
•interpersonal ă.
Comunicarea opera Ġională internă include întreg ansamblul de
mesaje ce-i leag ă pe angaja Ġii organiza Ġiei în ac Ġiunile de înf ăptuire a
planului ei opera Ġional, respectiv totalitatea procedurilor concepute pentru
realizarea obiectului specific de activitate. Comunicarea opera Ġională internă
cuprinde: ordine úi instrucĠiuni date de supraveghetori lucr ătorilor; dialogul

oral între lucr ători pe probleme de munc ă; situaĠii întocmite de personalul
operativ în diferite domenii – produc Ġie, vânzări, finanĠe, stocuri, între Ġinere
etc, prin care se raporteaz ă îndeplinirea sarcinilor de munc ă.
Comunicarea opera Ġională externă face leg ătura organiza Ġiei cu
oameni úi grupuri din afara ei, dar legat de misiunea úi obiectul activit ăĠii
sale, respectiv cu furnizori, clien Ġi, prestatori de diverse servicii, cu publicul.
Procedurile de comunicare în tranzac Ġiile directe de vânzare sau cump ărare,
diferitele materiale scrise de prezentare a produselor úi serviciilor,
răspunsurile la solicit ările telefonice, publicitatea úi reclama prin toate
mediile, utilizate potrivit specificului activit ăĠii, sunt exemple ale
comunicării operaĠionale externe.
În aceast ă categorie se includ úi acĠiunile pe care organiza Ġia le
întreprinde pentru a îmbun ătăĠi relaĠiile sale publice, imaginea unui
comportament plin de solicitudine fa Ġă de clienĠi, responsabilitatea civic ă a
managementului.
Cu certitudine, succesul oric ărei organiza Ġii, firmă de afaceri, este
dependent de oamenii úi grupurile din afara ei. Satisfacerea nevoilor
clienĠilor trece obligatoriu prin abilitatea de a comunica efectiv cu ei. Ca úi
comunicarea opera Ġională internă, cea extern ă este vital ă pentru organiza Ġie.
Comunicarea interpersonal ă este schimbul de informa Ġiiúi
simĠăminte pe care oamenii le angajeaz ă oriunde úi oricând sunt împreun ă,
fără ca acestea s ă aibă neapărat scopuri sau obiective precum cele ale
organizaĠiei. Tendin Ġa de comunicare, determinat ă de natura social ă a fiinĠei
umane, se manifest ă chiar úi atunci când oamenii sunt complet str ăini unul
altuia, dar se afl ă temporar împreun ă (în tren, avion, la o coad ă). De
asemenea, nevoia de comunicare îi face pe oameni s ă comunice úi în situaĠii
în care au pu Ġin sau nimic de spus. Cheltuim adesea mult timp comunicând
cu prieteni sau cunoscu Ġi. Cu toate c ă această categorie de comunicare nu
face parte din planurile opera Ġionale ale organiza Ġiei, ea are influen Ġă asupra
atitudinilor lucr ătorilor úi, prin urmare, un semnificativ efect asupra
succesului acestor planuri.

2.4.2 Comunicarea formal ă: ascendent ă, descendent ă,
orizontală/oblică
În raport cu sensul circula Ġiei mesajelor úi poziĠia emitentului fa Ġă
de primitor , tipurile de comunicare formal ă în organiza Ġii sunt: descendente,
ascendente úi orizontale/oblice.
În comunicarea descendent ă, informaĠiile circul ă pe canale ierarhice,
de la nivelele superioare ale managementului spre cele inferioare, de la úefi
la subordona Ġi, sub forma ordinelor, dispozi Ġiilor, directivelor,
instrucĠiunilor. Aceste informa Ġii sunt esen Ġiale pentru planificarea úi
organizarea activit ăĠii úi pentru antrenarea la ac Ġiune a personalului
organizaĠiei.
6n comunicarea ascendent ă, sensul circula Ġiei mesajelor este de la
subordona Ġi la úefi. Informa Ġia reprezint ă fie reac Ġia (feedback-ul) la
mesajele primite, fie rapoarte ale ac Ġiunilor realizate. Acest tip de
comunicare este esen Ġial pentru controlul activit ăĠii.
Comunicarea orizontală/oblică are loc între persoane situate la
acelaúi nivel ierarhic sau la nivele diferite, dar pe linii ierarhice distincte.
Are rolul de a înlesni schimbul operativ de informa Ġii indispensabile unui
management eficient.
2.4.3 Comunicarea oral ă, comunicarea în scris, comunicarea
nonverbal ă
O altă grupare, al c ărei criteriu este media de transmitere a
mesajelor, distinge: comunicarea oral ă, în scris úi nonverbal ă. Analiza
caracteristicilor, avantajelor úi limitelor utiliz ării acestor forme, în diferite úi
variate situa Ġii din activitatea organiza Ġiilor, ofer ă multiple úi valoroase
elemente de perfec Ġionare, selec Ġie, combinare, elemente ce pot contribui
substanĠial la eficacitatea comunic ării, a managementului în ansamblul s ău.
Comunicarea oral ă este principala form ă de comunicare, ca
pondere, într-o organiza Ġie. Circa 3/4 din schimbul total de informa Ġii al
managerilor se realizeaz ă oral. Desigur, multe din ele sunt informale, de la
individ la individ. La acestea se adaug ă variate tipuri formale de comunicare
orală. Oamenii de afaceri au de f ăcut, din când în când, prezent ări formale –
cuvântări, rapoarte orale, conferin Ġe. Particip ăúi conduc úedinĠe ale
diferitelor comitete, conferin Ġeúi discuĠii de grup. Uneori îi intervieveaz ă pe
candidaĠi la angajare, pe cei care p ărăsesc organiza Ġia sau pe lucr ătorii aflaĠi
în evaluare. Chiar úi o scrisoare sau un raport încep adesea prin dictare
orală.

Formele obi únuit utilizate în comunicarea oral ă interpersonal ă
includ: individ – individ (fa Ġă în faĠă), telefonul, úedinĠaúi prezentarea
(expunerea).
Comunicarea individ – individ , directă, faĠă în faĠă, pentru un
manager, este potrivit ă în cazurile: delegarea sarcinilor, instruire (preg ătire),
disciplinare, informare, dare de instruc Ġiuni, răspunsuri la întreb ări, controlul
progreselor în realizarea obiectivelor, dezvoltarea úi menĠinerea rela Ġiilor
umane.
Telefonul , ca medie de comunicare, este folosit în propor Ġii foarte
diferite de la un tip de munc ă la altul, f ăcând posibil un rapid schimb de
informaĠii prin economisirea timpului necesar deplas ării. Comunicarea prin
telefon (primirea unui apel, a unui mesaj, apelarea cuiva), în interiorul
organizaĠieiúi în afara ei, necesit ă respectarea unor reguli úi proceduri,
importante atât pentru eficacitatea comunic ării, cât úi pentru imaginea
percepută de interlocutor. De exemplu, la primirea unui apel, ridicarea
receptorului la nu mai mult de trei semnale úi exprimarea formulei: “Aici
este compartimentul … (organiza Ġia, dacă apelul vine din afar ă), cu ce v ă
putem fi de folos?”, este o procedur ă folosită de cei instrui Ġi, formaĠi să
comunice într-o manier ă profesional ă.
ùedinĠele sunt forme de comunicare direct ă în cadrul organiza Ġiilor,
de o mare varietate. Tipice pentru manageri sunt úedinĠele scurte, informale,
cu doi sau mai mul Ġi salariaĠi. Coordonarea activit ăĠii lor, delegarea de
sarcini unui grup, solu Ġionarea conflictelor dintre ei, schimbul de informa Ġii,
coordonarea resurselor, dezvoltarea în Ġelegerii reciproce úi a relaĠiilor
umane sunt obiectivele obi únuite ale acestei forme de comunicare.
Prezentările pe care managerii trebuie s ă le facă din când în când
sunt, de regul ă, formale, spre deosebire de formele mai sus analizate care,
obiúnuit, sunt informale.
Fără îndoială, mulĠi dintre noi avem o anumit ă experien Ġă în
comunicarea informal ă, unii făcând-o destul de bine. Nu acela úi lucru putem
spune despre comunicarea formal ă. Cei mai mul Ġi dintre noi nu ne sim Ġim
prea confortabil atunci când trebuie s ă vorbim în fa Ġa grupurilor úi oferim
adesea presta Ġii modeste. De aceea, în continuare vom prezenta, pe scurt,
câteva elemente referitoare la vorbirea în public úi prezentarea oral ă,
elemente ce ne pot ajuta în efortul de îmbun ătăĠire a comunic ării noastre.
ansele de a avea o expunere, cuvântare, care s ă mărească audienĠa
úi interesul publicului sau grupului c ăruia vă adresaĠi, vor spori cu siguran Ġă,
dacă veĠi pregăti cu aten ĠieconĠinutul mesajului , în toate cele trei clasice
părĠi ale sale: introducere, cuprins, încheiere. Preg ătirea începe cu colectarea
informaĠiilor de care ave Ġi nevoie pentru întreaga expunere.

Introducerea are drept scop preg ătirea auditoriului pentru primirea
mesajului. Totodat ă, introducerea vizeaz ăúi creúterea interesului. Un interes
scăzut la începutul prezent ării măreúte sensibil probabilitatea rat ării
comunicării efective a mesajului. Este suficient s ă vă gândiĠi de câte ori, ca
parte din audien Ġă, mintea dumneavoastr ă a fost altundeva, în timp ce
vorbitorul î úi începuse expunerea. Cum putem trezi interesul înc ă din faza
de început a prezent ării? Tehnicile de sporire a interesului ini Ġial sunt
limitate doar de imagina Ġia noastră. O scurtă poveste interesant ă, un caz, o
glumă, o snoavă, un proverb, o declara Ġie de început (o cifr ă, o situaĠie) sunt
doar câteva modalit ăĠi de a începe prezentarea.
ƔPentru ilustrare, iat ă un exemplu. Subiectul expunerii: CompetiĠia
în afaceri .6nceputul ar putea fi: Un prieten african mi-a povestit urm ătoarea
fabulă: “Undeva în savan ă dimineaĠa în zori, leul se treze úte, se întinde
căscândúi-úi spune: mi-e foame, dar trebuie s ă încep alergarea! Dac ă nici
azi nu prind gazela, este pu Ġin probabil c ă o voi mai putea prinde vreodat ă!
În acelaúi timp, în alt loc al savanei, se treze úteúi gazela, se scutur ă,
ciuleúte urechile adulmecând aerul úi gândeúte: înainte de orice, alergarea!
Trebuie s ă fiu în form ă, altfel leul s-ar putea s ă mă prindă!” Morala: toat ă
lumea din savan ă trebuie să facă jogging de diminea Ġă!
Urmărind captarea aten Ġiei încă de la începutul expunerii, este
potrivit s ă fie supus ă audienĠei tema. În cazul în care audien Ġa este deja
interesată de ceea ce ve Ġi spune, se poate intra direct în subiect, s ărind peste
procedura de captare a aten Ġiei.
ConĠinutul sau corpul prezent ării va fi organizat, ca úi mesajele
(rapoartele) scrise, în p ărĠi comparabile. Nivelul diviziunii va servi nevoii
practice de sistematizare a informa Ġiilor úi de comunicare coerent ăúi va
depinde de timpul disponibil, locul expunerii úi numărul de probleme pe
care tema le ridic ă.
6ncheierea trebuie s ă reafirme, în final, scopul comunic ăriiúi va
include obi únuit trei elemente: 1- reamintirea temei (subiectului); 2 – o
sinteză a punctelor cheie ale expunerii úi 3- concluzia, principalul mesaj al
expunerii.
Caúi începutului comunic ării, încheierii i se cere s ă reĠină atenĠia
auditoriului, scop care va fi servit de cuvinte pline de for Ġă, ce pot rămâne în
memoria participan Ġilor.
Odată expunerea preg ătită, vorbitorul trebuie s ă opteze pentru
metoda de prezentare , care poate fi: liber ă (aparent improvizat ă), memorat ă
úi citită.

Prezentarea liber ăeste, de departe, metoda cea mai popular ăúi mai
eficace. Cu expunerea bine preg ătită, în maniera descris ă mai sus, vorbitorul
va folosi anumite însemn ări în timpul comunic ării cu auditoriul. Întregul
mesaj trebuie s ă fie clar în mintea vorbitorului, f ără a fi însă memorat.
Această metodă creează impresia de naturale Ġe, de spontaneitate chiar atunci
când expunerea încorporeaz ă reacĠiile ascult ătorilor, de úi este sau ar trebui
să fie cu aten Ġie planificat ăúi prezentat ă.
Memorarea este pentru mul Ġi oameni dificil ă. De cele mai multe ori
sunt memorate secven Ġe de cuvinte úi nu idei. “ ansa” de a uita cuvinte
poate induce confuzie în în Ġelegerea ideilor, dac ă nu a întregului mesaj. Cei
care folosesc aceast ă metodă în comunicarea cu grupul, fie c ă nu au
încredere în capacitatea de a conserva ideile mesajului folosind propriile
cuvinte, fie, lipsi Ġi de experien Ġă, se străduiesc prin memorare s ă fie “la
înălĠimea” aúteptărilor auditorului. Este probabil c ă nu puĠini din cei care
apelează la aceast ă metodă memoreaz ă nu întregul text, ci numai p ărĠi,
ajutându-se de note în expunerea lor, rezultând astfel o combina Ġie cu
metoda expunerii libere.
Citirea este metoda utilizat ă, când vorbitorul dore úte să comunice
întocmai un mesaj, atât în con Ġinutul cât úi în forma sa. Uneori nu a preg ătit
comunicarea în m ăsura în care s ă poată face o prezentare liber ă sau
memorată. Riscul monotoniei, în cazul unor lectori mai pu Ġin înzestra Ġi sau
antrenaĠi să citească într-o manier ă profesional ă, conduce la pierderea
interesului úi scăderea eficacit ăĠii comunic ării. Chiar úi atunci când
vorbitorul alege s ă citească expunerea, este necesar s ă se pregătească.
Ascultarea propriei înregistr ări este folositoare pentru perfec Ġionarea
procesului de comunicare.
În pregătirea prezent ării, vorbitorul trebuie s ă aibă în vedere úi alte
aspecte importante pentru succesul comunic ării úi anume: caracteristicile
auditoriului, prezen Ġaúi imaginea personal ă, mediul fizic în care are loc
expunerea.
Analiza auditoriului , în vederea adecv ării discursului la
caracteristicile acestuia, se face atât înaintea prezent ării, cât úi în timpul
acesteia.
Înainte de a începe úedinĠa de comunicare, m ărimea auditoriului,
structura sa, sunt informa Ġii de mare utilitate vorbitorului. De exemplu, în
cazul în care grupul este mic, expunerea va fi mai degrab ă informal ă, spre
deosebire de adresarea formal ă în situaĠia unei audien Ġe largi. Vârsta, sexul,
educaĠia, experien Ġa, cunoútinĠele în domeniu, sunt importante pentru
selecĠia cuvintelor, a ilustra Ġiilor úi a gradului de detaliere în prezentarea
subiectului.

Întimpul prezentării, atenĠia, expresiile faciale úi alte elemente
vizibile la auditoriu, formeaz ă feedback-ul ce aduce informa Ġii definitorii
pentru comunicare, respectiv dac ă discursul prezint ă interes sau nu, dac ă
sunt înĠelese sau nu ideile, dac ă este acceptat sau nu mesajul. Se poate
învăĠa mult de la auditoriu, în beneficiul unei mai bune comunic ări.
În ceea ce prive úte prezenĠaúi imaginea personal ă, vorbitorul nu
poate ignora faptul c ă, în comunicarea oral ă, ele fac parte din mesaj.
Oamenii îi aud vorbele, privesc úi recepteaz ă imagini ale aspectului s ău
fizic, gesturilor úi miúcării sale, cât úi ale mediului fizic proxim în care se
află. Ne vom referi ceva mai în detaliu la aceste aspecte când vom analiza
comunicarea nonverbal ă.
Sintetizând, putem re Ġine că pe cale oral ă se realizeaz ă contactul
direct între subiec Ġii comunic ării, comunicarea în aceast ă formă având
următoarele avantaje:
•rapiditate úi reacĠie (feedback) imediat ă;
•posibilitatea de a pune întreb ări úi clarifica problemele;
•poate fi observat efectul produs de mesaj;
•sentimentul importan Ġei sau considera Ġiei acordate interlocuto-
rului(ilor) aflat( Ġi) pe o treapt ă inferioară în scara ierarhic ă.
Totodată, comunicarea oral ă are dezavantajul c ă deseori duce la
risipă de timp úi, desigur, de bani, iar acurate Ġea mesajelor nu poate fi clar úi
precis (re)stabilit ă mai târziu.
Comunicarea în scris este potrivit ă pentru transmiterea informa Ġiilor
de interes general; a mesajelor care solicit ă acĠiuni viitoare; a mesajelor
oficiale, formale sau pe termen lung; precum úi a mesajelor ce vizeaz ă un
număr de oameni a c ăror activitate este interdependent ă.
Ideile aúezate pe hârtie par a avea o mai mare eviden Ġă úi îi ajută pe
oameni să devină mai sistematici în gândire. În termenii managementului,
mesajele scrise pot asigura comunicarea pe termen lung chiar úi în absen Ġa
managerului.
Cu toate c ă nu sunt prea mul Ġi cei care scriu, primesc úi citesc cu
mare plăcere mesaje, comunicarea în scris ocup ă inevitabil o parte din
timpul tuturor managerilor. ùi este foarte probabil c ă nimic nu scoate mai
clar în eviden Ġă punctele slabe ale cuiva, decât caren Ġele evidente ale
comunicării sale în scris. Abilitatea de a exprima cu claritate úi corect
gândurile într-un mesaj scris este evaluat ăúi judecată de oameni.
Referate, scrisori, rapoarte, memorii, buletine de informare,
circulare, postere úi, tot mai mult în vremea din urm ă, ecrane legate de
computer, sunt câteva dintre cele mai utilizate forme de comunicare în scris

în organiza Ġii. Mesajele scrise care se transmit în afara organiza Ġiei (scrisori,
rapoarte) sunt redactate mai formal, în timp ce în cadrul organiza Ġiei
alcătuirea informal ă este preponderent ă.
Separat de unele aspecte de form ă precum: antetul (denumirea,
adresa sediului social, telefoane úi fax, coduri E-mail, Internet), destinatarul,
emitentul, subiectul sau tema comunic ării, data etc., în practica
managementului, în conceperea úi redactarea mesajelor scrise nu trebuie
pierdut din vedere scopul schimbului de informa Ġii. Nu uita Ġi că mesajul este
scris pentru a comunica úi nu pentru a impresiona! În aceast ă privinĠă,
câteva recomand ări pot ajuta la cre úterea eficacit ăĠii activităĠii manageriale
pe seama calit ăĠii comunic ării în scris.
* Ca úi în cazul comunic ării orale, mesajul scris trebuie s ă fie
adecvat, adaptat la caracteristicile cititorilor. Atunci când codific ăm ideile,
este necesar s ă “vizualiz ăm“ cititorul, imaginând ceea ce acesta útie,
gândeúte, simte. Dac ă ne adresăm unui grup eterogen din punctul de vedere
al nivelului de educa Ġieúi pregătire în domeniu úi dorim să comunic ăm cu
toĠi membrii acestuia, vom scrie la nivelul celui mai modest membru.
Scriind la cel mai înalt nivel, îi vom “pierde” pe cei mai mode úti. Nu putem
ignora îns ăúi posibila “ofens ă“ adusă celor înalt preg ătiĠi, printr-un mesaj la
nivelul celor mai de jos. În asemenea situa Ġii, cei bine preg ătiĠi vor fi
menajaĠi prin formul ări de genul: “A úa cum unii deja útiu …”
*Selectarea cuvintelor potrivite este componenta major ă a adaptării
mesajului la caracteristicile cititorului. Potrivite sunt cuvintele ce comunic ă
cel mai bine úi care au o semnifica Ġie corectăúi clară în mintea cititorului .
În categoria celor mai potrivite cuvinte ce servesc comunicarea sunt
cuvintele familiare . Adică cele folosite în conversa Ġiile cotidiene, lipsite de
ambiguitate, cuvinte ce comunic ă rapid úi precis. Desigur, nu suger ăm
eliminarea tuturor cuvintelor dificile (c are pot fi astfel cotate pentru unii,
fiind obiúnuite pentru al Ġii) ci, mai curând, evitarea excesului. Un cuvânt
dificil va fi desigur folosit, dac ă el este necesar atingerii scopului
comunicării úi nu altereaz ă înĠelegerea mesajului.
Ilustrăm, prin trei exemple, folosirea cuvintelor nefamiliare în
contrast cu cele familiare, în redactarea mesajelor. Pute Ġi aprecia
dumneavoastr ă efectul asupra comunic ării.
CUVINTE NEFAMILIARE CUVINTE FAMILIARE
Idiosincrasiile doamnei Popescu au
alimentat adecvat justificarea încheierii statutului s ău de angajat.Nonconformismul doamnei Popescu
justifică concedierea ei.

ActivităĠile firmei, aferente exerci Ġiului
financiar anterior, s-au încheiat cu un substanĠial deficit.Firma a pierdut mul Ġi bani anul
trecut.
Intemperan Ġa în satisfacerea solicit ă-
rilor intempestive de resurse financiare,
formulate de furnizori, a condus la difi-cultăĠi în asigurarea solvabilit ăĠii
firmei.UúurinĠa cu care s-au pl ătit în avans
furnizorii, a redus capacitatea de
plată a firmei.
Exemplele servesc destul de bine úi recomandarea de a folosi cuvinte
scurte în formularea ideilor. Potrivit rezultatelor unor studii asupra
lizibilităĠii, cuvintele scurte comunic ă mai bine decât cele lungi. Aceasta
pentru că, în general, cuvintele scurte tind s ă devină familiare; totodat ă,
greutatea în folosirea cuvintelor lungi las ă impresia c ă aceasta stinghere úte
comunicarea.
O altă recomandare referitoare la selec Ġia cuvintelor este aceea ca
folosirea expresiilor tehnice să se facă cu precau Ġie. Fiecare domeniu al
afacerilor – ingineria, contabilitatea, informatica etc., î úi are limbajul s ău
specific. Practicând curent acest limbaj în activitatea profesional ă, în
schimbul de informa Ġii cu colegii de “breasl ă“, avem tendin Ġa de a-l folosi úi
în comunicarea cu cei din afara domeniului specializ ării noastre. Rezultatul
este lipsa comunic ării. De aceea, în mesajele adresate “nespeciali útilor” se
va evita pe cât este posibil limbajul tehnicizat, care este greu, dac ă nu chiar
deloc înĠeles.
În sfârúit, selecĠia cuvintelor va avea în vedere semnifica Ġia precisă
pe care acestea trebuie s ă le aducă întregului mesaj al comunic ării. Din
nefericire, nu pu Ġini sunt aceia care trateaz ă limba rutinier. Folosim deseori
primele cuvinte ce ne vin în minte. Folosim cuvinte de care nu suntem
siguri. Nu ne gândim totdeauna la semnifica Ġiile pe care acestea le poart ă. Se
înĠelege că rezultatul va fi un text vag, dac ă nu confuz.
Studierea atent ă a semnifica Ġiei precise a cuvintelor, a nuan Ġelor ce
diferenĠiază semnifica Ġia este, de asemenea, o condi Ġie a calităĠii mesajelor.
Pot fi găsite numeroase grupuri de cuvinte ce sunt folosite ca similare de
către unii úi care au semnifica Ġii sau, cel pu Ġin, nuanĠe diferite pentru al Ġii.
Iată câteva exemple de astfel de grupuri:
-t o l e r a n Ġă, clemenĠă, indulgen Ġă, înĠelegere, generozitate;
– infatuat, vanitos, orgolios, arogant, încrezut, trufa ú;
– post, slujb ă, funcĠie, serviciu, ocupa Ġie, meserie.

Credem c ă următorul exemplu legat de semnifica Ġia precis ă a
cuvintelor, prezent într-o anecdot ă, nu-l va amuza doar pe cititorul acestei
lucrări. S-a întâmplat, spune anecdota, ca so Ġia marelui lexicograf Noah
Webster s ă-l prindă pe acesta în flagrant s ărutându-úi camerista. “Noah,” a
exclamat ea, “sunt surprins ă!”. Webster, privind-o blând, a replicat: “Nu,
draga mea. Tu e úti uimită. Noi suntem cei surprin úi”1.
Desigur, în cazul în care cuvântul nu are un în Ġeles cert, contextul va
fi cel care îi d ă semnifica Ġia. Cuvintele, luate individual, au atât de multe
înĠelesuri, încât pot crea confuzie pân ă nu sunt puse într-un context. În
consecinĠă, cei care comunic ă eficient se concentreaz ă mai degrab ă pe idee
decât pe cuvinte.
Sintetizând recomand ările pentru alc ătuirea mesajelor în scris, ce pot
ajuta la cre úterea eficacit ăĠii comunic ării utilizat ă în activitatea managerial ă,
considerăm util urm ătorul ghid, sugerat de specialistul american Keith
Davis2:
1 – Folosi Ġi cuvinte úi fraze simple;
2 – Folosi Ġi cuvinte scurte úi familiare;
3 – AlcătuiĠi fraze úi paragrafe scurte;
4 – Utiliza Ġi pronumele personal, ori de câte ori este posibil, la
persoana a doua;
5 – Folosi Ġi ilustraĠiile, graficele, exemplele;
6 – ApelaĠi la verbe active, precum “Managerul propune…”;
7 – Economisi Ġi adjectivele;
8 – Elimina Ġi cuvintele ce nu sunt necesare;
9 – Exprima Ġi ideile logic úi direct.
În management, comunicarea în scris are câteva avantaje relative,
comparativ cu comunicarea oral ă.
Cel mai important este acela c ă mesajele scrise pot fi păstrate . Acest
fapt susĠine preocuparea pentru respectarea legalit ăĠii. Atunci când deciziile,
ordinele, instruc Ġiunile, rapoartele etc., sunt transmise în scris, sentimentul
răspunderii în ce prive úte corectitudinea lor este mai pregnant pentru
emitenĠi.

1 Lesikar, R. V. – Business Communication , Irwin, Homewood, I. L. Boston, 1991
2 Davis, K. Human – Behaviour at Work
Newstrom, J. W. Human – Organizational behaviour , McGraw-Hill Book Co., New York,
1985, pag. 436

Mesajele scrise promoveaz ăuniformitatea în politici úi proceduri
pentru un mare num ăr de oameni úi în timp. Înv ăĠarea úi respectarea
procedurilor de ac Ġiune la parametri preciza Ġi, în exercitarea sarcinilor
posturilor identice sau similare, într-o organiza Ġie, ar fi greu de imaginat f ără
existenĠa unui suport scris.
În unele cazuri, comunicarea scris ă economise úte timp úi reduce
costul comunic ării.
Totodată, comunicarea în scris prezint ălimite care, în managementul
unei organiza Ġii, nu pot fi ignorate.
Mesajul scris implic ă inevitabil existen Ġa unui suport, cel mai
obiúnuit fiind hârtia. Logistica purt ătorilor materiali de mesaje se realizeaz ă
adesea cu costuri ridicate.
Apelul la comunicarea în scris în exercitarea managementului, mai
ales când dep ăúeúte anumite limite, este perceput ca expresie a unui stil
birocratic.
În cazul unor emiten Ġi netalenta Ġi, inabili, mesajele sunt inexpresive
úi puĠin conving ătoare. Reac Ġia destinatarului nefiind imediat ă, comunicarea
fie se va realiza cu întârziere, fie incomplet sau deloc.
Comunicarea nonverbal ă este a treia form ă prin care sunt transmise
mesaje. Eficacitatea sa implic ă faptul c ă a comunica înseamn ă ceva
complex, cu mult mai mult decât a selecta cuvintele potrivite. În sens larg,
comunicarea nonverbal ă este generat ă de orice transmite un mesaj. Din
raĠiuni practice, vom analiza manifestarea acestei forme de comunicare
având drept surse corpul uman, mediul úi acĠiunile.
De fiecare dat ă, în comunicarea oral ă, directă, faĠă în faĠă, oamenii
transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modula Ġiilor vocii,
gesturilor úi poziĠiei (posturii), care generic mai sunt numite “limbajul
corpului”.
Expresiile faciale . Sunt comune aprecierile potrivit c ărora o
persoană care zâmbe úte este bine dispus ăúi prietenoas ă, în timp ce una
încruntată este indispus ăúi nemulĠumită. Sprâncenele ridicate sunt
interpretate a fi semn de neîncredere sau uimire. Buzele strânse sugereaz ă
mânie. Contacul direct al ochilor arat ă interes, evitarea lui, dezinteres. i
atunci când oamenii sunt nesinceri, de regul ă, evită să privească direct în
ochi. Când cineva î úi muúcă buza este un semn de nervozitate.

Uneori oamenii comunic ă exclusiv prin expresii faciale. De câte ori,
când aĠi făcut ceva “r ău”, părinĠii, profesorii sau úefii dvs. v-au dezaprobat
doar cu o privire semnificativ ă?
Vocea . Sunt voci excep Ġionale (har divin), altele pl ăcute, “normale”,
darúi voci piĠigăiate, úuierate, morm ăite, nechezate. Calit ăĠile vocii dau
distincĠie unei persoane úi-i ajută pe alĠii să-i recunoasc ă vocea. Ca úi
expresiile fe Ġei, timbrul, tonul, volumul úi ritmul vorbirii transmit prin voce
atitudini – c ăldură, prietenie, sup ărare, mânie etc. Modula Ġiile úi calitatea
vocii joac ă un rol semnificativ în comunicare. Modific ările în toate aceste
componente produc schimb ări în calitatea vocii úi, implicit, în eficacitatea
comunicării. Fără schimbări în voce discursul devine monoton.
Un aspect al comunic ării nonverbale, pe parcursul exprim ării orale,
îl constituie pauzele de “ ăăă …” sau “îîî …”. De asemenea, repeti Ġia excesiv ă
a unor cuvinte sau formule cum ar fi: “deci”, “eu personal”, “vreau s ă vă
spun”, “dac ă vreĠi”, “nu-i a úa” úi alte asemenea, devin sup ărătoare úi
plictisitoare pentru ascult ător. O înregistrare pe caset ă sau band ă, ori un
dialog cu al Ġii pe aceast ă temă, pot ajuta la corectarea acestor deficien Ġe.
Gesturile úi poziĠia corpului : PoziĠiile úi miúcările mâinilor úi
corpului, calificate într-un ansamblu de coduri, numite generic gesturi,
exprimă o varietate de st ări psihice sau atitudini ce sunt percepute în
comunicarea nonverbal ă. Câteva dintre cele mai obi únuite semnifica Ġii ale
unor gesturi sunt descrise în tabelul 2.1.
O persoan ă poate folosi simultan o parte sau toate aceste forme ale
comunicării nonverbale. Nu întotdeauna se întâmpl ă să existe o
“coordonare” în acela úi sens úi, astfel, mesajul s ă fie diferit. De exemplu, o
persoană poate să zâmbeasc ă (semn că este deschis ă comunic ării), în timp
ceĠine mâinile sau picioarele încruci úate (semn c ă este închis ă pentru
comunicare).
Tabelul 2.1
PoziĠia mâinilor / corpului Mesajul transmis
* O mână pe gură * Obiec Ġie, plictiseal ă

* Mâinile în cap * Uimire, disperare
* Mâini în úolduri * Mânie, defensiv ă
* Mâini ridicate înafar ă* Neîncredere, încurc ătură,
incertitudine
* Mâini încruci úate *6nchis comunic ării
* Arătător întins * Autoritate, nepl ăcere, lectur ă
* PoziĠia în scaun (drept, tol ănit,
agitat) *6nchis comunic ării, plictiseal ă
* Umeri ridica Ġi * Indiferen Ġă, necunoa útere
Adesea nu suntem con útienĠi de gesturile noastre úi de efectele pe
care acestea le produc. Excesul în gesturi distrage sau devine plicticos. E
folositor s ă-i întrebi pe al Ġii, prieteni de obicei, dac ă anumite gesturi sunt
supărătoare.
Mediul úi comunicarea nonverbal ă. O mare parte din ceea ce
auditoriul vede sunt elementele fizice care îl înconjoar ă pe vorbitor:
podiumul, lumina, decora Ġiunile de pe pere Ġi etc. Un rol tot mai mare îl au
instrumentele úi echipamentele audio-video folosite. Tabla alb ă pe care se
poate scrie cu creioane marker de diferite culori, retroproiectoare de mare
rezoluĠie, videocasete cu proiec Ġie telecomandat ă, dau o not ă suplimentar ă
de profesionalism. Toate acestea contribuie la formarea impresiei generale.
Un aspect important, mai ales în comunicarea interpersonal ă, constă
în modul în care este aranjat biroul managerului ( úefului). Dispunerea
mobilierului, a plantelor decorative, a scaunului destinat vizitatorului,
numărul, felul úi locul unde sunt puse simbolurile de statut, creeaz ă o
ambianĠă în care vizitatorul poate s ă se simtă confortabil, bine venit sau s ă
perceapă “distanĠa” ce-l separ ă de primitor.
AcĠiunile . Deseori oamenii uit ă că faptele lor au semnifica Ġie în
comunicare úi că acestea sunt interpretate de al Ġii. O strângere de mân ă sau
un zâmbet sunt mesaje. Dar úi o creútere de salariu sau o întârziere la o
întâlnire au semnifica Ġii, de asemenea.
Atât acĠiunile înf ăptuite, cât úi cele nerealizate constituie o impor-
tantă cale de a comunica. Managerul care uit ă să mulĠumească unui sub-
ordonat al s ău sau să acĠioneze cum i-a promis, comunic ă prin aceasta cu el.
Pe termen lung, faptele spun mai mult decât vorbele. Oamenii cred
mai mult în fapte decât în cuvinte. Cei ce spun una úi fac alta afl ă rapid că
oamenii “ascult ă“ mai mult faptele lor. Comunicând úi prin acĠiuneúi prin

nonacĠiune, comunic ăm de fapt permanent în activitatea noastr ă, fie că avem
sau nu inten Ġia să o facem.
DiferenĠa între ceea ce spune úi ceea ce face cineva define útefisura
credibilităĠii sale în comunicare. Când aceast ă fisură este mare,
probabilitatea apari Ġiei unor dificult ăĠi, precum pierderea credibilit ăĠii, este
úi ea mare.
În încheiere la prezentarea celor trei forme majore de comunicare,
orală, în scris úi nonverbal ă, trebuie spus c ă acestea se folosesc combinat.
Cum s-a ar ătat mai înainte, comunicarea nonverbal ă este întotdeauna
combinată cu cea oral ă. Comunicarea oral ă mai poate fi combinat ăúi cu cea
î n s c r i s . E s t e o b i únuit ca un manager s ă trasmită un mesaj oral, urmat de
unul în scris, care îl înt ăreúte pe cel oral.
2.5 Feedback-ul în comunicare
Feedback-ul este procesul de verificare a mesajelor, a în Ġelegerii
corecte a semnifica Ġiei lor. Cum s-a precizat, pentru a avea loc efectiv
comunicarea, este nevoie de în Ġelegerea mutual ă a mesajului. O cale
potrivită de obĠinere a feedback-ului de la primitorul mesajului, în cazul
comunicării orale, este chestionarea úi parafraza.
Calea cea mai uzitat ă de a avea confirmarea c ă mesajul transmis a
fost înĠeles corect const ă în a întreba: sunt întreb ări? De regul ă nu sunt. De
ce? Oamenii au, în general, tendin Ġa de a nu pune întreb ări datorit ă
următoarelor trei motive:
1 – Se simt ignoran Ġi. Fie nu au fost suficient de aten Ġi, fie nu sunt
destul de capabili s ă înĠeleagă deplin subiectul;
2 – Sunt ignoran Ġi. Cunosc prea pu Ġin sau nimic despre subiect úi nu
pot aprecia dac ă mesajul este incorect, incomplet sau interpretabil. Totul
pare corect pentru c ă subiectul le este str ăin úi nu útiu ce să întrebe.
3 – Au rezerve în a eviden Ġia ignoran Ġa vorbitorului, mai ales dac ă
interesele lor viitoare depind de pozi Ġia vorbitorului ( úef, persoan ă
influentă).
AbsenĠa întrebărilor, după ce mesajul a fost transmis úi invitaĠia de a
se pune întreb ări a fost f ăcută, conduce adesea la prezum Ġia eronată că
mesajul a fost în Ġelesúi comunicarea a avut loc. De aceea, vorbitorul,
emitentul mesajului, trebuie s ă încerce m ăcar să obĠină feedback-ul. Cum ar
putea să facă acest lucru?
Întâi, printr-o atitudine deschis ă pentru feedback. R ăspunsurile date
cu răbdare la întreb ăriúi explicarea lucrurilor îl fac pe interlocutor s ă se

simtă confortabil psihic úi emoĠional. Să nu uităm că nu exist ă întrebări
idioate, ci r ăspunsuri de acest gen!
Apoi, să fim conútienĠi de influenĠa comunic ării nonverbale . Prin
toate formele comunic ării nonverbale, vorbitorul trebuie s ă încurajeze
feedback-ul úi nu să-l inhibe. Un manager care afirm ă, de pildă, că este
deschis întreb ărilor, dar când acestea sunt puse, arunc ă o privire ce las ă să se
înĠeleagă că ele vin de la oameni nu prea “inteligen Ġi”, va tăia elanul de a
mai întreba.
O altă cale de a ob Ġine feedback este aceea ca vorbitorul s ă pună
întrebări după ce a transmis mesajul. Întreb ări precise, ce vizeaz ă o anumit ă
informaĠie sau întreb ări indirecte, de genul “dac ă aĠi fi în locul meu cum a Ġi
explica …?” R ăspunsurile primite vor atesta dac ă audienĠii au ascultat úi
înĠeles destul de bine ceea ce li s-a comunicat. În cazul unor r ăspunsuri
inadecvate, desigur, vorbitorul va repeta anumite p ărĠi sau întregul mesaj, va
da mai multe exemple sau va aprofunda unele aspecte.
În sfârúit, modalitatea cea mai potrivit ă de a verifica dac ă mesajul a
fost recep Ġionat úi înĠeles corect este parafraza. Adică, a solicita
primitorului s ă reformuleze mesajul cu propriile sale cuvinte. Modalitatea în
care va fi formulat ă întrebarea va determina atitudinea interlocutorului fa Ġă
de mesaj úi emitentul s ău. Spre exemplu, întrebarea “Vre Ġi să-mi spune Ġi ce
urmează să faceĠi pentru a fi sigur c ă am fost clar úi explicit?” va conduce,
foarte probabil, la o atitudine pozitiv ă.
Oferirea feedback-ului . SalariaĠii vor săútie dacă lucrează bine sau
nu, dacă munca sau performan Ġele lor sunt apreciate. De aceea, ei a úteaptă
să primeasc ă reacĠia managerului, reac Ġie ce joac ă, cum vom vedea într-un
capitol viitor, un rol esen Ġial în motiva Ġie. Aici ne vom opri doar la câteva
recomand ări de care un manager se poate folosi, în str ădania de a spori
calitatea comunic ării.
Fiind unul din elementele cheie ale performan Ġelor înalte, feedback-ul
trebuie să fie:
– imediat , cât mai apropiat de momentul realiz ării performan Ġei.
Impactul asupra comportamentului se reduce pe m ăsura trecerii timpului.
Recompensa oferit ă la sfârúit de an, pentru o realizare a salariatului la
începutul anului, va avea un efect cu mult mai firav decât dac ă ar fi fost
acordată imediat.
-concretúi precis . Generalit ăĠile nu sunt de mare folos pentru
salariaĠi. De exemplu, în loc de formularea: “întotdeauna dvs. face Ġi erori”, o
mai mare utilitate ar avea: “face Ġi de obicei dou ă erori úi anume…”
Feedback-ul vag, general, cu deosebire când este negativ, poate crea probleme managerului în rela Ġiile cu subordona Ġii.

-centrat pe performan Ġă. Feedback-ul trebuie s ă se concentreze pe
sarcinăúi nu pe persoan ă. Se va face distinc Ġie între salariat úi performan Ġa
sa. De exemplu, adresarea: “ Sunte Ġi leneú(ă)”, care este un atac la persoan ă,
poate fi înlocuit ă cu: “Performan Ġa dvs. în munc ă este cu 20% sub norm ă“
care, să recunoaútem, sună altfel pentru salariat.
-pozitiv . Un feedback pozitiv produce efecte superioare fa Ġă de cel
negativ. De aceea, se recomand ă ca feedback-ul pozitiv s ă deĠină ponderea
(cca 80%). Recompensarea salaria Ġilor pentru lucrurile bine f ăcute,
conforme cu ceea ce managerul le cere, îi încurajeaz ă să repete
comportamentul performant.
2.6 ReĠele de comunicare în cadrul grupurilor mici
O reĠea de comunicare reprezint ă un grup de salaria Ġi ce au contacte
stabile, prin care genereaz ăúi transmit informa Ġii. În organiza Ġii se formeaz ă
úi sunt active dou ă categorii principale de re Ġele de comunicare: la nivelul
organizaĠiei, între compartimente úi în interiorul compartimentelor, al
grupurilor mici. În acest capitol ne referim la cea de-a doua categorie.
ReĠelele de comunicare la nivelul întreprinderii vor fi tratate într-un capitol
viitor, în care ne ocup ăm de organizare ca func Ġie a managementului.
La nivelul compartimentelor úi al grupurilor mici, re Ġelele de
comunicare pot fi dezvoltate într-o varietate de structuri.
Să luăm ca exemplu un grup format din cinci persoane ce lucreaz ă în
acelaúi compartiment sau la acela úi proiect. Simbolul A apar Ġine persoanei
centrale (managerul sau úeful de proiect), prin care trece cea mai mare parte
a informa Ġiilor. Între membrii grupului se pot structura urm ătoarele tipuri de
reĠele: roată, Y, lanĠ, cerc úi stea.
AB C
D EFiecare membru al
reelei comunic numai cu
persoana din centru. Acest tip de
reea caracterizeaz un sistem
supercentralizat i un stil
managerial autocratic.

Figura 2.2 Re ea
Figura 2.3 Re eaB
AC
D
EUn membru al re elei, E,
nu comunic direct cu eful
(A), ci prin intermediul altui
salariat (D). De remarcat primul
pas al descentraliz rii 7n ce
privete comunicarea. În
ansamblu, sistemul centralizat i
stilul predominant autocratic se
Persoanele de la nivelul 3
(Di E) comunic cu
persoana de la nivelul 1 (A) prin
intermediul persoanelor de la
nivelul 2 (B i C). Sistemul
creeaz liniile i treptele
ierarhice.

Trebuie făcută menĠiunea că tipurile de re Ġele prezentate sunt folosite
în activitatea grupurilor mici, nu numai úi nu atât ca o concretizare a
filosofiei manageriale a liderilor acestor grupuri, ci pentru c ă se potrivesc
diferitelor categorii de activit ăĠi. Pentru sarcini simple, de rutin ă, reĠelele
roată, Y úi lanĠ asigură rapiditate úi acurateĠe. Pentru activit ăĠi complexe, ce
implică iniĠiativăúi creativitate, libera circula Ġie a informa Ġiei descris ă de
reĠelele circular ăúi stea este cea mai bun ă, chiar dac ă nu este atât de rapid ă.
2.7 Bariere în comunicare Figura 2.4 Re eaA
B C Nivel 2
D ENivel 1
Nivel 3
Figura 2.5 Re eaA
D EB C
Figura 2.6 Re ea stea
(multicanal )A
C B
E Dfieca
pers
plan
degr
al g
aces
desc
stilu
Fiecare persoan , mem-
bru al reelei multicanal, poate
comunica liber i deschis cu
oricare alt persoandin grup.
Acestui gen de re ea 7i este
specific stilul participativ sau
permisiv de management, cu un
nivel ridicat al descentraliz rii.

Tot ceea ce stinghere úte, limiteaz ă sau blocheaz ă transferul de
informaĠii constituie barier ă în comunicare. Barierele apar în toate
componentele procesului de comunicare úi includ: percep Ġia, emoĠiile,
încrederea úi credibilitatea, dificult ăĠile de ascultare, filtrajul,
supraîncărcarea cu informa Ġii, locul úi timpul, zgomotele úi media selectat ă.
PercepĠia este o barier ă de natur ă semantic ă ce apare datorit ă
limitelor în interpretarea codurilor prin care se comunic ă. Imperfec Ġiunile
sistemului nostru senzorial úi opĠiunea pentru o semnifica Ġie inadecvat ă,
dată unui simbol într-o situa Ġie dată, conduc la în Ġelegerea gre úită sau pur úi
simplu la neîn Ġelegerea mesajului. Interesele, cuno útinĠele, experien Ġele úi
valorile proprii oamenilor afecteaz ă interpretarea mesajului. De obicei,
oamenii au tendin Ġa să perceapă mesajele din punctul lor de vedere. De
exemplu, schimbarea unei proceduri este v ăzută de manager ca un fapt
pozitiv, o cale de cre útere a productivit ăĠii, în timp ce lucr ătorul poate s ă o
perceapă negativ, ca efort suplimentar ce nu va fi compensat.
Pentru a dep ăúi această barieră, este necesar ca emitentul s ă codifice
úi să transmit ă mesajul în maniera cea mai favorabil ă percepĠiei
primitorului. Controlul în Ġelegerii prin feedback poate ajuta la eliminarea
problemelor create de percep Ġie.
EmoĠiile oamenilor ac Ġionează ca filtru aproape în întreaga lor
comunicare. Vedem úi auzim ceea ce suntem preg ătiĠi să vedem úi auzim!
Prin urmare, comunicarea nu poate fi separat ă de personalitatea oamenilor.
Fiecare tr ăim stări ca: mânie, jignire, team ă, tristeĠe, bucurie etc. St ăpânit de
astfel de emo Ġii, este dificil s ă fii obiectiv úi capabil s ă asculĠi.
Când comunic ăm, trebuie s ă rămânem calmi úi atenĠi pentru a nu
transmite interlocutorului(lor) st ări emoĠionale prin comportamentul nostru.
Dacă, inevitabil, subiec Ġii comunic ării ajung la st ări emoĠionale, este mai
productiv ca discu Ġia să fie amânat ă până ce le revine calmul.
Încrederea úi credibiliatea . ÎnĠelesul úi valoarea mesajului sunt
influenĠate de încrederea în emitent úi de credibilitatea lui. Încrederea fa Ġă de
un lider sau un úef este determinat ă de integritatea lor. Primitorii vor accepta
sau respinge mesajul, dup ă cum au sau nu încredere în emitentul s ău. Lipsa
de încredere nu- Ġi face mesajul plauzibil, mai mult, acesta poate fi
interpretat drept demagogie.
Credibilitatea prive úte cunoútinĠele, expertiza în domeniu ale celui ce
oferă mesajul. Un expert recunoscut are mai mari úanse să fie ascultat úi
crezut decât un novice neexperimentat.
Ridicarea nivelului de încredere necesit ă un comportament deschis úi
onest în comunicarea cu oamenii. Odat ă dovedit nesincer, este pu Ġin

probabil c ă oamenii î Ġi vor mai acorda încredere. Iar câ útigarea credibilit ăĠii
necesită fapte ce probeaz ă profesionalismul úi abilităĠi într-un domeniu.
Ascultarea . O barier ă important ă în comunicarea oral ă este
incapacitatea de a asculta, asociat ă deseori cu evaluarea prematur ă a
mesajului úi emitentului. Sunt mul Ġi cei ce vorbesc úi puĠini cei ce ascult ă. A
asculta cere aten Ġie totalăúi autodisciplin ă. A asculta nu înseamn ă numai a
auzi. Pentru a auzi sunt suficiente urechile s ănătoase, dar pentru a asculta
este necesar ă mintea. Ascultarea este un act con útient, pozitiv, care cere
voinĠă úi nu o simpl ăúi pasivă descifrare de sunete. Ascultarea este esen Ġială
pentru în Ġelegere, deci pentru comunicare. Consider ăm utilă prezentarea
unui ghid, în zece puncte, pentru o ascultare efectiv ă3:
1.ÎncetaĠi să vorbiĠi! Nu pute Ġi asculta dac ă vorbiĠi.
2.PuneĠi interlocutorul în situa Ġie uúoară. AjutaĠi o persoan ă să se
simtă liberă să vorbeasc ă.
3.SpuneĠi interlocutorului c ă vreĠi să ascultaĠi. ArătaĠi interes. Nu
citiĠi, de pildă, coresponden Ġa în timp ce altul v ă vorbeúte.
4.ÎndepărtaĠi perturba Ġiile. Nu foiĠi hârtii; nu face Ġi zgomote cu alte
obiecte.
5.FiĠi constructiv .6ncercaĠi să înĠelegeĠi punctul de vedere al
interlocutorului, chiar dac ă iniĠial aveĠi o altă părere.
6.FiĠi răbdător. AscultaĠi întregul timp, nu-l întrerupe Ġi pe vorbitor.
7.PăstraĠi-vă calmul . O persoan ă supărată ia sensul negativ al
cuvintelor.
8.FiĠi circumspect cu critica úi argument ările. Acestea pun
interlocutorul în defensiv ă. Chiar dac ă aĠi ieúit învingător, în planul
comunicării aĠi pierdut.
9.PuneĠi întrebări. Aceasta încurajeaz ă pe vorbitor úi arată că dvs.
ascultaĠi.
10.ÎncetaĠi să vorbiĠi! Este prima úi ultima cerin Ġă, pentru c ă toate
celelalte depind de ea. Nu pute Ġi efectiv asculta în timp ce vorbi Ġi.
Filtrajul este procesul de alterare sau distorsiune a informa Ġiei, cu
scopul proiect ării unei imagini mai favorabile. Mai concret, accentuarea
aspectelor pozitive úi subaprecierea, chiar trecerea sub t ăcere, a p ărĠilor
negative ale unei situa Ġii. Salaria Ġii filtreaz ă adesea informa Ġiile, încercând
astfel să tăinuiască problemele unui úef, care critic ă aspru aspectele negative
din activitatea lor.

3 Devis, K., Newstrom, J. W. – lucrare citat ă, pag. 438

Distorsiunea prin filtraj sau erori datorate altor cauze este cu atât mai
mare cu cât informa Ġia traverseaz ă mai multe niveluri ierarhice. Se
apreciază, pe baza cercet ărilor empirice, c ă se pierde aproximativ 10% din
volumul informa Ġiilor la transmiterea de la un nivel ierarhic la altul. 6ntr-o
structură cu úase niveluri ierarhice, de exemplu, 41% din volumul ini Ġial al
informaĠiei se va pierde. Ilustr ăm acest exemplu în graficul din figura 2.7.

Figura 2.7 Pierderea de informa Ġie prin distorsiune
într-o structur ă ierarhică
În general, gre úelile, erorile sunt descoperite úi este mai bine ca acest
lucru să se întâmple cât mai devreme. Pentru aceasta, oamenii trebuie
eliberaĠi de teama de a releva în comunicarea cu úefii lor úi aspectele úi
rezultatele mai pu Ġin reuúite din activitatea lor.
Managerul îi poate încuraja în aceast ă direcĠie pe salaria Ġii săi,
tratând erorile ca experien Ġe din care se poate înv ăĠa, decât ca ocazii de
blamare úi critică la adresa lor. Politica u úilor deschise úi educarea
capacităĠii de a primi úi trata cu calm ve útile negative contribuie la
dezvoltarea comunic ării în ambele sensuri.
Supraînc ărcarea informa Ġională. ToĠi oamenii au o capacitate
limitată de a recep Ġiona, decodifica úi înĠelege un volum de informa Ġii, într-un
timp dat. Managerii opereaz ă uneori cu filosofia c ă “mai mult ă comunicare
înseamnă o comunicare mai bun ă“. Ei ofer ă salariaĠilor un volum enorm de
informaĠii, până ce aceútia găsesc că sunt cople úiĠi de date, f ără ca
înĠelegerea s ă se îmbun ătăĠească. Cheia unei comunic ări mai bune este
calitatea, nu cantitatea.
Minimizarea supraînc ărcării informa Ġionale este posibil ă prin
transmiterea mesajelor în cantit ăĠi ce pot fi decodificate de primitor. 100%
90%
81%
73%
66%
59%1
2
3
4
5
6 100%59%

Verificarea din când în când, în cazul unui mesaj lung, a decodific ării de
către primitor, prin întreb ăriúi parafraze, serve úte la evitarea supraînc ărcării
úi, prin aceasta, la cre úterea eficacit ăĠii comunic ării.
Media de comunicare .Dintotdeauna, managerii au fost preocupa Ġi
de eficacitatea comparat ă a diferitelor medii de comunicare. Folosirea unei
medii inadecvate poate duce la nerealizarea comunic ării. 6ntr-un paragraf
anterior, au fost prezentate câteva din avantajele úi limitele mediilor
principale folosite în comunicarea, oral ăúi în scris. Aici vom sintetiza, a úa
cum se poate vedea în tabelul 2.2, mediile potrivite diferitelor obiective úi
condiĠiile în care are loc comunicarea.
MEDIIùI OBIECTIVE ÎN COMUNICARE
Tabelul 2.2
Tipul mediei Eficient ă pentru Exemple
1. Scris ătransmiterea unui material lung úi
detaliat rapoarte, diagrame,
buletine, publica Ġii
interne
2. Oral ăcomunicare ce necesit ă tra-ducere úi
elaborare, pentru a fi în Ġeleasă de
audienĠi cu orient ări diferite úi
vorbitori de limbi diferite dialog fa Ġă-n faĠă,
convorbire telefoni-
că, conferin Ġă, lec-
tură
3. Multimedia armonizarea dezacordurilor în
muncă, comunicarea schim-b ărilor
majore în politici, remedierea
deficienĠelor în munc ăscris/oral,
scris/vizual oral/vizual, scris/oral/vizual
K Întrebăriúi discuĠii
1. Care sunt avantajele úi dezavantajele comunic ării scrise úi ale celei
orale? Pe care o prefera Ġi? În ce circumstan Ġe?
2. De ce cre úte proporĠia timpului dedicat comunic ării pe măsură ce urcăm
pe scara ierarhic ă a unei organiza Ġii?
3. Cât de bine asculta Ġi? Cum pute Ġi să vă îmbunătăĠiĠi dexterit ăĠile de
ascultare?
4. Putem admite ca fiind corect ă egalitatea: Mai mult ă comunicare = Comu-
nicare mai bun ă? De ce da? De ce nu? Da Ġi un exemplu pentru a sus Ġine
răspunsul dvs.

5. Percep Ġia selectiv ă este o barier ă obiúnuită în comunicare. Mai mult, este
adesea evident c ă oamenii v ăd ceea ce au fost forma Ġi să vadăúi că
diferite perspective influen Ġează puternic identificarea problemelor. În ce
măsură instruirea profesional ă influenĠează percepĠia individului când
apare o problem ă? De exemplu, cum ar aborda situa Ġia scăderii
profiturilor un contabil, un manager de vânz ăriúi un inginer? Ce
dificultăĠi ar putea ap ărea dacă cei trei ar avea de solu Ġionat împreun ă
această situaĠie?
6. Discuta Ġi un caz în care a Ġiauzit un anumit mesaj comunicat oral, dar a Ġi
văzut acelaúi mesaj un altul comunicat nonverbal. C ăruia i-aĠi dat
crezare?

ORIENTAREA DE MARKETING
ÎN MANAGEMENTUL AFACERILOR
3.1 Conceptul modern de marketing
3.1.1 Orientarea dat ă de client
3.1.2 Organizarea eficient a marketingului
3.1.3 Fora profitului
3.2 Alternative la conceptul de marketing
3.2.1 Abordarea tehnologic
3.2.2 Costul de produc ie sczut
3.3 Produsele firmei
3.3.1 Defini Ġiaúi tipologia produselor
3.3.1.1 F actori suplimentari în definirea
produselor
3.4 Ciclul de via Ġă al produselor
3.5 Intrarea úi ieúirea de pe pia Ġă

Orientarea de marketing
în managementul afacerilor
1Obiective de studiu
După ce veĠi studia acest capitol, ar trebui s ă fiĠi capabili:
1. Să demonstra Ġi necesitatea vital ă a orientării de marketing în
managementul afacerilor, într-o economie competitiv ă.
2. Să identifica Ġiúi explicaĠi bazele conceptului modern de marketing.
3. Să explicaĠiúi nuanĠaĠi conceptul de “orientare a clientului” în
filozofia úi practica managementului.
4. Să discutaĠi organizarea eficient ă a activităĠilor de marketing într-o
firmă de afaceri.
5. Să relevaĠi forĠa profitului în asimilarea marketingului modern în
practica managementului.
6. Să discutaĠi alternativele la conceptul de marketing.
7. Să identifica Ġi tipurile de produse, ciclul lor de via Ġă úi
caracteristicile ce le definesc m ărcile comerciale úi să explicaĠi
principalele bariere de intrare úi ieúire de pe pia Ġă.
6 Concepte cheie
¾Orientarea dat ă de client ¾Clasificare a produselor
¾Organizare a marketingului ¾Mărci comerciale
¾ForĠa profitului ¾Ciclu de via Ġă (al produselor)
¾Mix-marketing ¾Intrare pe pia Ġă
¾Abordare tehnologic ă ¾Ieúire de pe pia Ġă

Servirea consumatorilor (clien Ġilor) este ra Ġiunea de baz ă a unei
firme. Aceasta pentru c ă firma va continua s ă existe, să facă afaceri, numai
dacă îi satisface continuu pe clien Ġii săi. Satisfacerea clien Ġilor este ceea ce
marketingul reprezint ă în totalitatea sa. Marketingul este “întreaga viziune a
afacerii din punctul de vedere al rezultatului ei final, adic ă din punctul de
vedere al clientului”, afirm ă cunoscutul specialist american Peter Drucker.
La oricare nou ă afacere (întreprindere), întreprinz ătorii nu pot începe
pregătirea úi iniĠierea ei fără a analiza úi răspunde la întreb ări precum: Ce
oferim? Cine sunt clien Ġiiúi ce funcĠionalitate a produselor (serviciilor) îi
intereseaz ă? Care sunt concuren Ġii úi ce oferă aceútia?
Pe baza acestor informa Ġii,úi desigur a multor altora, se poate
contura o strategie de marketing úi orienta managementul firmei.
3.1 Conceptul modern de marketing
Introducerea conceptului de marketing a marcat o schimbare de
esenĠă în lumea businessului. Acest concept a semnalat con útient că firmele
de afaceri au fost nevoite s ă pună cel mai mare accent pe necesit ăĠile
clientului. De asemenea, a impus crearea în structura managemetului firmei a unui nou compartiment, a c ărui responsabilitate era s ă ajute toate celelalte
compartimente s ă se raporteze mult mai responsabil la nevoile clientului.
Probabil cea mai cunoscut ă declaraĠie privind implicarea unei firme în
satisfacerea dorin Ġelor úi nevoilor clientului este cea ap ărută în raportul
anual 1952 al firmei americane General Electric Company.
“… marketingul … mai degrab ă va deschide ciclul de produc Ġie decât
îl va încheia úi se va integra în fiecare faz ă a afacerii. Marketingul va avea
autoritate în planificarea produsului … la fel ca úi în vânzarea, distribu Ġia úi
service-ul acestuia”.
Aúadar, ce înseamn ă conceptul de marketing pentru firmele de
afaceri? Exist ă trei stâlpi importan Ġi care sus Ġinúi subliniaz ă rolul
marketingului în afaceri: orientarea clientului, organizarea eficace a
activităĠilor de marketing úi forĠa profitului (vezi figura 3.1)
Figura 3.1 Stâlpii de sus Ġinere ai marketingului
Să analizăm, în continuare, ace úti stâlpi ai marketingului modern. CONCEPTUL DE MARKETING
Orientare
dată de clientOrganizarea
marketinguluiForĠa
profitului

3.1.1 Orientarea dat ă de client
Primul úi cel mai important principiu al marketingului este “s ă dai
clientului ceea ce el vrea”, adic ă firma să aibă orientarea clientului. Se
înĠelege, firmele de orice fel îi satisfac pe clien Ġi de sute de ani, înaintea ideii
de marketing. Cum ar putea o firm ă să rămână în afaceri dac ă nu îúi
satisface clien Ġii? Ce este remarcabil într-o idee simpl ă ca aceasta? În Ġările
dezvoltate, multe firme de afaceri, i-au satisf ăcut bine de-a lungul anilor pe
clienĠi, câteva chiar foarte bine. Dar cu mult mai multe nu au f ăcut la fel. În
SUA, se estimeaz ă că peste 90% din noile afaceri, de toate tipurile, dau
faliment dup ă numai un an sau doi. Se pare c ă satisfacerea clien Ġilor nu este
atât de simpl ă. Ceea ce duce la faliment este faptul c ă există o mare
diferenĠă între vechea concep Ġie “să ai grija clien Ġilor” úi ideea modern ă a
existenĠei reale a “orient ării clientului”. Toate firmele satisfac într-un fel sau
altul nevoile clientului, dar nu toate sunt orientate de client úi pun clientul pe
primul loc, atunci când concep produsul úi când planific ă fabricaĠiaúi
vânzarea lui.
Pentru a pune mai bine în eviden Ġă diferenĠa între a produce úi a
vinde “satisf ăcând” astfel nevoile clien Ġilor úi a fi orientat de client, s ă
analizăm în continuare diferen Ġele între cele dou ă viziuni, pe baza
caracteristicilor specificate în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1
CaracteristicaProducĠie (“grija fa Ġă
de client“) Marketing (orientarea
dată de client)
1 2 3
Atitudinea fa Ġă de
clienĠi„ClienĠii ar trebui s ă fie
bucuroúi că existăm, că
reducem costurile úi că le
oferim produse mai bune“ Nevoile clientului de-
termină planurile firmei
Oferta de produse Firma vinde ceea ce poate
produce Firma produce ceea ce
poate vinde
Rolul cercet ărilor
de marketing Să stabileasc ă reacĠia cli-
enĠilor Să determine nevoile
clienĠilor úi în ce m ă-
sură firma le satisface
Interes în inovare Concentrare pe tehnologie úi
reducere de cost Concentrarea pe loca-
lizarea de noi oportu-
nităĠi
1. 2. 3.

ImportanĠa
profitului Profitul este valoare rezi-
duală, ceea ce r ămâne dup ă
acoperirea tuturor cheltu-
ielilor Profitul este un obiectiv
critic (major)
Rolul ambalajului V ăzut doar ca protector al
produsului Conceput pentru con-
fortul clientului úi ca
instrument de vânzare
Transportul V ăzut ca o continuare a
producĠieiúi activităĠii de
depozitare, cu focalizare pe
minimalizarea costurilor Văzut ca serviciu f ăcut
clientului
Reclama Se concentreaz ă pe carac-
teristicile úi pe calitatea
produsului, úi poate úi pe
modul în care este realizat
produsul Se concentreaz ă pe
beneficiile úi satisfac-
Ġiile pe care produsul le
aduce clientului
Rolul vânz ătorilor S ă vândă produsul f ără a fi
preocupat de coordonarea cu
restul activit ăĠilor úi efor-
turilor firmei Îl ajută pe client s ă
cumpere, dac ă produsul
se potrive úte nevoilor
sale, coordonându-se pe
această bază cu produc-
Ġia, reclama etc.
Firmele orientate tehnologic (produc Ġie) se concentreaz ă asupra
conceperii úi fabricării produsului. Au grij ă să-i informeze pe clien Ġi despre
caracteristicile úi funcĠionalitatea produsului. Aceste firme au convingerea
căútiu necesit ăĠile clienĠilor la fel de bine ca úi clienĠii sau chiar mai bine.
Au credin Ġa căútiu ceea ce clientul “ar cump ăra“. Desigur, nu este nimic
greúit în aceast ă filosofie care dureaz ă atâta timp cât firma continu ă să
aprecieze corect nevoile clien Ġilor. Atunci când nu o mai face corect, a úa
cum se întâmpl ă cu toate firmele din când în când, ea va pierde o mare parte
din vânzări sau clien Ġi sau din ambele. Acesta este momentul când multe
firme orientate tehnologic încep s ă devină mult mai interesate de ideile úi
tehnicile de marketing.
Firmele cu orientare de marketing realizeaz ă importan Ġa conceperii
produselor astfel încât s ă fie satisfăcute nevoile pe care clien Ġii consider ă că
le au. Aceste firme cunosc, de asemenea, cât de important este s ă informeze
clienĠii ce servicii fac produsele pentru ei.
DiferenĠa dintre cele dou ă orientări este tocmai diferen Ġa dintre
vânzare úi marketing, care nu este numai de natur ă semantic ă. Vânzarea se

concentrez ă pe nevoile vânz ătorului, marketingul pe nevoile
cumpărătorului. Vânzarea este preocupat ă de nevoia de a converti produsul
în bani, marketingul de ideea de a satisface nevoile clientului, concentrându-
se asupra produsului úi ansamblului de elemente asociate cre ării, livrării úi,
finalmente, consumului acestuia.
6ntr-o formulare mai sugestiv ă, vânzarea încearc ă să-l determine pe
client să facă ceea ce firma vrea; marketingul încearc ă să determine firma s ă
facă ceea ce clientul vrea.
Reala orientare dat ă de către client se manifest ă atunci când
managementul de vârf se str ăduieúte necontenit s ă orienteze eforturile
firmei, în primul rând pentru satisfacerea nevoilor clien Ġilor săi.
Creativitatea úi tehnologiile moderne de comunicare sunt folosite pentru a
afla aceste nevoi. Sugestiv ă în aceast ă direcĠie este, de exemplu, ideea pe
care dealerii firmei Honda ce opereaz ă în zona Cleveland (SUA) au pus-o în
practică sub denumirea de “Fresh feedback”(Reac Ġie proasp ătă“). Ei ofer ă
gratuit telefoane celulare în noile ma úini, programate cu num ărul de telefon
al “Customer service”-ului firmei, a úteptând să afle ce nu merge bine sau ce
sugestii au cump ărătorii pentru a fi satisf ăcute mai bine nevoile lor.
Rezultatul unei astfel de concep Ġii este ca toate elementele Mix-
marketingului s ă graviteze în jurul unui factor central – CLIENTUL (vezi
figura 3.2).
Figura 3.2 Clientul – factor central al Mix-marketingului
Un exemplu elocvent pentru a ilustra aceast ă orientare ni-l ofer ă
IBM, unul dintre cei mai mari produc ători mondiali de calculatoare.
Calculatoarele sunt produse de foarte înalt ă tehnologie, probabil cea
mai complicat ă de pe pământ. Compania ce domin ă piaĠa trebuie s ă aibă cea
mai bună tehnologie din lume pentru calculatoare. Probabil IBM are una
dintre cele mai bune tehnologii în prezent, dar aceasta n-a fost, se pare,
situaĠia în anii ’50 úi ’60, când firma a f ăcut marele salt spre domina Ġia
pieĠei calculatoarelor. IBM nu a fost preocupat ă atât de îndeaproape de
aspectele tehnologice ale produselor sale, a úa cum erau unii dintre Produs PreĠ
Promovare Plasare CLIENT

concurenĠii săi ca Honeywell, Control Data, Univac. Dar ace útia din urm ă au
făcut foarte pu Ġin să-i ajute pe clien Ġii lor să fie pregătiĠi să pună munca lor
pe calculator úi să facă eficientă schimbarea echipamentelor în anii ’50 úi
’60. 6n contrast, IBM a f ăcut tot posibilul pentru a-i sprijini pe clien Ġii săi să
instaleze úi să opereze cu calculatoare cât mai eficient. Concret, IBM s-a
implicat în activit ăĠi de pregătire a programatorilor pentru clien Ġii săi, prin
trimiterea unor anali úti de sistem experimenta Ġi la firmele care utilizau
calculatoarele sale, ajutându-le s ă decidă ce lucr ări pot fi f ăcute cu
calculatorul úi cum, să elaboreze noi úi simplificate limbaje de programare úi
altele de acest gen.
Această strategie explic ă poziĠia pe care IBM o ocup ă pe piaĠa
mondială a calculatoarelor. Evident, aceasta nu înseamn ă că IBM nu
produce echipamente de calcul bune. Nu ar putea exista o firm ă care să aibă
ponderea pe care o are IBM pe pia Ġa calculatoarelor f ără un excelent
echipament. i mulĠi specialiúti au constatat c ă IBM produce un excelent
echipament. Dar IBM n-a introdus tehnologia de dragul tehnologiei. A pus întotdeauna clientul pe primul loc, fiind interesat ă de ceea ce calculatoarele
sale pot face pentru el.
i alte firme din SUA au depus mari eforturi pentru a pune
interesele clien Ġilor lor înaintea perfec Ġionărilor tehnologice. Au f ăcut
numeroase cercet ări de piaĠă pentru a identifica ce fel de produse doresc
clienĠii lor, cum trebuie f ăcute, unde trebuie utilizate úi cum pot fi
promovate mai bine. Aceasta este ceea ce înseamn ă cu adevărat orientare
dată de către client.
3.1.2 Organizarea eficient ă a marketingului
Orientarea dat ă de către client este un cadru de gândire ce
traverseaz ă firma de la managementul de vârf pân ă jos, influen Ġând
conútient sau nu multe din deciziile esen Ġiale ale afacerilor.
Cea mai bun ă cale de a dezvolta practic orientarea dat ă de către
client este de a edifica o eficient ă organizare de marketing în cadrul firmei.
Indiferent de arhitectura structurii organizatorice pentru activit ăĠile de
marketing ale firmei, aceasta trebuie s ă asigure coordonarea resurselor sale
în vederea satisfacerii nevoilor úi preferinĠelor clienĠilor.
6nainte de adoptarea conceptului modern de marketing, structura
organizatoric ă la o firm ă din domeniul produc Ġiei avea, la vârf, forma
prezentată în figura 3.3.
Preúedinte
PdĠi Vânări FinanĠeCercetare

Figura 3.3 Organizarea tipic ă înaintea adopt ării marketingului
În această organizare, úeful compartimentului “Vânz ări” conducea
personalul ce realiza desfacerea, uneori reclama úi promovarea vânz ărilor,
adică promovarea úi distribuĠia.
O dată cu introducerea conceptului de marketing, ca strategie de
afaceri integratoare, s-a schimbat esen Ġial acest tip de organizare. 6n primul
rând, a fost instituit ă funcĠia de director executiv pentru marketing, aflat ă la
nivelul de vârf al managementului úi care coordoneaz ă toate eforturile firmei
în direcĠia soluĠionării cerinĠelor clientului.
PoziĠia la un nivel înalt al managementului a executivului pentru
marketing are urm ătoarele semnifica Ġii:
•importanĠa marketingului a fost luat ă în serios de conducerea
firmei;
•ideile úi informa Ġiile marketingului sunt reprezentate la cel mai
înalt nivel, acolo unde se iau cele mai importante decizii;
•o mai bun ă coordonare a tuturor eforturilor de marketing ale
firmei úi un mai bun control al acestora.
În figura 3.4 este reprezentat ă structura tipic ă la o firm ă ce a integrat
marketingul, schem ă în care sunt vizualizate func Ġiile marketingului.
Figura 3.4 Organizarea unei firme de produc Ġie
după introducerea marketingului
În cărĠile care trateaz ă marketingul, având ca autori speciali úti
americani, se afirm ă că unul din motivele majore, pentru care nu pu Ġine Preúedinte
ProducĠie Marketing FinanĠeCercetare
Dezvoltare
Vânzări ReclamăCercetări
de produs Cercetări
de piaĠăDistribuĠie

companii americane nu fac cercet ări úi planuri cerute de marketingul
modern, este acela c ă nu au oameni repartiza Ġi sau preg ătiĠi să facă această
muncă.
Se înĠelege, firmele de afaceri trebuie s ă facă întotdeauna cercet ări
informale de pia Ġă, compartimentele de vânz ări oferind date pentru a se face
o anumit ă planificare la managementul de vârf. Structurile formale
specializate în activit ăĠi de marketing au, în contrast, responsabilitatea unor
cercetări úi planuri sistematice úi aprofundate, ce nu pot fi realizate f ără un
personal cu instruire úi experien Ġă corespunz ătoare.
3.1.3 For Ġa profitului
Cum am ar ătat, în conceptul modern de marketing, orientarea
clientului este un principiu esen Ġial. Satisfacerea cerin Ġelor clien Ġilor nu este
însă posibilă decât în condi Ġiile în care firma realizeaz ă prin aceasta profit.
Firmele de afaceri nu sunt organiza Ġii filantropice, iar orientarea
clientului precum úi o eficient ă organizare a activit ăĠilor de marketing au
fost introduse tocmai pentru c ă s-au dovedit profitabile pentru firmele de
afaceri.
Aúadar, cum poate contribui marketingul la sporirea profiturilor
firmei? La aceast ă întrebare, cei mai mul Ġi vor răspunde: prin cre úterea
volumului vânz ărilor. Este comun ăúi aproape general ă percepĠia care
identifică variaĠia profitului cu varia Ġia volumului vânz ărilor, în sensul c ă un
număr mai mare de produse vândute va aduce mai mult profit. Aceasta
poate să fie úi poate să nu fie adev ărat. De exemplu, este mai u úor pentru o
firmă să vândă un mare volum de bunuri la un pre Ġ mult mai mic decât
concurenĠii săi, ceea ce obi únuit aduce un profit sc ăzut sau chiar pierderi. De
asemenea, costul vânz ării poate varia considerabil de la un client la altul.
Fără îndoială, fiecare firm ă este interesat ă mai degrab ă în obĠinerea
unui profit maxim, decât s ă vândă cât mai multe produse sau servicii. Dac ă
sunt puúi în situaĠ`ia să opteze clar, aproape to Ġi managerii de la nivelul de
vârf vor alege profitul. i totuúI, există variate motive pentru care
numeroase firme pun accentul mai mult pe volumul vânz ărilor decât pe
profit. Men Ġionăm, în continuare, câteva:
– Încrederea în ideea tradi Ġională că vânzarea mai multor unit ăĠi de
produs aduce mai mul Ġi bani;
– Graficul volumului vânz ărilor, ca m ăsură a succesului, este
întotdeauna disponibil. Grafice pentru profit nu exist ă în cele mai
multe cazuri. Unele firme nici nu útiu ce profit ob Ġin de la fiecare

unitate de produs;
-6n majoritatea cazurilor, vânz ătorii sunt pl ătiĠi după numărul
unităĠilor vândute úi nu după profitul pe care îl aduc firmei;
– Numeroase firme î úi concentreaz ă atenĠia într-o prea mare m ăsură
pe segmentul de pia Ġă ce reprezint ă baza volumului vânz ărilor lor.
Executivii firmelor cu mentalitate de produc Ġie vor să vândă oricât
este posibil, la orice pre Ġ considerat de ei rezonabil. Costurile de vânzare,
diferite de la un client la altul úi de la un produs la altul, determin ăúi
profituri diferite, dac ă preĠurile nu sunt propor Ġionale cu aceste costuri.
De asemenea, salarizarea vânz ătorilor în raport cu volumul fizic sau
valoarea global ă a vânzărilor face ca ace útia să fie interesa Ġi cu precădere în
desfacerea produselor de mas ă care pot fi vândute mai u úor. Aceast ă
situaĠie, în ciuda unui volum ridicat al vânz ărilor, nu asigur ă întotdeauna o
contribuĠie de acoperire corespunz ătoare pentru firm ăúi, în plus, este
prezentăúi o subevaluare relativ ă a concuren Ġei.
Un număr tot mai mare de firme compenseaz ăúi stimuleaz ă munca
vânzătorilor mai curând pe baza m ăsurării, într-un fel sau altul, a profitului,
decât pe baza volumului vânz ărilor. Foarte multe îns ă nu o fac.
3.2 Alternative la conceptul de marketing
Conceptul de marketing, descris în paragrafele anterioare, a servit
bine firmele în ultimii circa 50 de ani în Ġările dezvoltate. Sunt îns ăúi
numeroase firme de succes care nu sunt realmente orientate de marketing,
unele nici m ăcar în particular orientate de client.
3.2.1 Abordarea tehnologic ă
Sunt firme care se gândesc mai întâi la tehnologie úi apoi la cum s ă
facă mai bine produsul pe care clientul îl va selecta cu toat ă competiĠia. O
utilitate deosebit ă, nouă, ce aduce satisfac Ġii certe, nu îl poate l ăsa indiferent
pe consumator.
O caracterizare comparat ă între orient ările a dou ă cunoscute
companii americane, Eastman Kodak úi Polaroid, este sugestiv ă pentru a
accepta abordarea tehnologic ă drept alternativ ă valabilă la cea de marketing.
Ambele companii au un succes deosebit. Kodak este una din
companiile din SUA orientat ă în cea mai mare m ăsură de marketing. A
conceput aparate foto u úor de manevrat, la pre Ġuri foarte sc ăzute, pentru a le
da cea mai larg ă utilizare. Prin aceasta Kodak a vândut o imens ă cantitate de
filme foto, în urma c ărora a realizat o mare parte din profituri. Polaroid este
o companie bazat ă pe orientarea tehnologic ă. A integrat camera fotografic ă
cu una instant, ceea ce nimeni nu útia cum s ă facă. Chiar úi atunci când

Kodak s-a lansat în competi Ġia camerelor instant, Polaroid a pus accentul
mai mult pe tehnologie decât pe marketing ca filosofie de afaceri. Un
reprezentant al companiei Polaroid a afirmat odat ă: “Noi c ăutăm să
interpretăm necesit ăĠile úi dorinĠele clienĠilor, dar o facem diferit de Kodak.
Abordarea noastr ă este mai inovativ ă. Gândim mai degrab ă la ceea ce
clientul ar putea s ă facă, decât să lansăm cercetări de piaĠă”.
Datorită superiorit ăĠii tehnologice a produselor sale, Polaroid a
dominat permanent pia Ġa camerelor instant. Pe de alt ă parte, în anii ’70
Polaroid a permis o larg ă deschidere a pre Ġului produselor sale, de la 25 la
circa 150 de dolari aparatul. Când a pierdut o parte din clien Ġi, preĠul a căzut
de la 140 la 14 dolari, în decurs de numai 6 luni. 6n recesiunea de la
începutul anilor ’80, camerele sale cele mai scumpe s-au vândut foarte
ieftin. Kodak nu a f ăcut erori de marketing de asemenea magnitudine,
nivelul pre Ġurilor úi profiturilor sale fiind mult mai stabile de-a lungul anilor.
6n present, Polaroid este o companie mult mai orientat ă spre piaĠă, făcând o
mult mai atent ă planificare a marketingului înainte de a lansa noi produse.
Tehnologia, ca modalitate de urmat, ridic ă problema dac ă orientarea
de marketing este cea mai bun ă abordare pentru toate firmele de afaceri.
Există domenii ale unei foarte înalte tehnologii (laseri, fibre optice, cipurile
pentru memoria calculatoarelor, cercet ări medicale, robotica, electronica
sofisticată destinată echipamentelor militare), care sunt legate mai degrab ă
de întrebarea cum poate fi f ăcut, decât de întrebarea ce dore úte clientul.
Evident, întrebarea apare când necesit ăĠile clienĠilor sunt clare, problema
fiind capacitatea de a dezvolta tehnologia care face necesitatea efectiv ăúi la
un cost acceptabil.
3.2.2 Costul de produc Ġie scăzut
Costul sc ăzut al produsului este o alt ă filosofie opera Ġională, care
câútigă teren printre firmele de afaceri. Concuren Ġa, intensă prin pre Ġ în
multe ramuri industriale are adesea drept prim scop p ătrunderea unor
produse str ăine pe pia Ġă. Numeroase companii s-au v ăzut obligate s ă
examineze întreaga linie de produs, cu scopul de a concentra resursele
numai la produsele la care pot concura pre Ġul produselor str ăine.
Un cost sc ăzut al produsului ofer ă flexibilitate în stabilirea pre Ġului.
Atunci când produsul este oferit în cantit ăĠi mari, pentru segmente largi de
potenĠiali cump ărători, un pre Ġ redus îi poate atrage. Nu exist ă segmente
largi, insensibile la pre Ġul unui produs, îndeosebi dac ă este cump ărat repetat
de unul úi acelaúi client.
Fie că firma aplic ă o strategie de penetrare pe o pia Ġă puternic
competitiv ă, fie că doreúte să descurajeze intrarea de noi competitori, prin

preĠul scăzut al produsului s ău poate avea succes úi fără a se angaja în
acelaúi timp în costisitoare cercet ări de piaĠă. De altfel, resursele cheltuite
pentru investigarea prealabil ă a preferin Ġelor clien Ġilor, în vederea
satisfacerii lor, implic ă ideea recuper ării acestor investi Ġii prin pre Ġul plătit
de client, adic ă cu un pre Ġ redus.
Desigur, de úi alternativele prezentate continu ă să fie valide,
conceptul de marketing este una din filosofiile opera Ġionale posibile pentru
orice firm ă. Firmele de afaceri úi alte organiza Ġii care au încercat, în general
cu mari eforturi, s ă devină mai orientate spre pia Ġă, au avut, de regul ă,
succes procedând astfel, în ciuda unor sc ăderi în activitatea lor.
Conceptul de marketing a fost for Ġa majoră a schimb ărilor pozitive
în afaceri úi în alte activit ăĠi în ultimele patru decenii. Aceasta explic ă
interesul larg pentru marketing nu numai în Ġările dezvoltate, dar úi în
economiile care î úi propun s ă se apropie de acestea.
3.3 Produsele firmei
Întreaga concep Ġieúi pregătire a unei afaceri are drept punct major
de pornire produsul ce este oferit. Devenirea, existen Ġaúi dezvoltarea firmei
de afaceri depinde esen Ġial de vânzarea produsului activit ăĠii sale.
Studiul comportamentului consumatorului, a factorilor úi procesului
de luare a deciziei de a cump ăra este direct legat de produs, fiind prima
etapă a analizei úansei de succes a afacerii.
TradiĠional, teoria comportamentului consumatorului se fundamen-
tează pe utilitatea bunurilor, pe preferin Ġeleúi alegerea ce aduce
maximizarea nivelului individual de satisfac Ġie. Aceast ă abordare nu este
însă suficientă pentru a putea contura un model explicit de comportament al
consumatorului, necesar managementului firmei în conturarea politicilor de
produs.
De ce unii consumatori prefer ă un produs de marc ă A, iar al Ġii de
marcă B? Ce modificare a unui produs poate conduce la cre úterea părĠii sale
de piaĠă? Care este gradul de vulnerabilitate a vânz ărilor atunci când apare
un produs concurent nou? ùansa de a g ăsi răspunsuri mai bune la aceste
întrebări ne este oferit ă de o teorie, relativ nou ă, a comportamentului
consumatorului, fundamentat ă pe caracteristicile produsului.
Diferit de teoria tradi Ġională a consumatorului, se admite c ă,
obiúnuit, consumatorii sunt satisf ăcuĠi nu de produse de un fel sau altul, ci
de caracteristicile acestora. De exemplu, nu automobilul ca atare furnizeaz ă
o utilitate posesorului s ău, ci serviciile aduse, respectiv transport, vitez ă,
confort, siguran Ġă, prestigiu, economie etc. La acestea se pot ad ăuga
caracteristicile proprii fiec ărei mărci apreciate subiectiv de utilizatori. O

astfel de perspectiv ă în analiza produsului este compatibil ă cu studiul
strategiilor firmei.
Cu toate c ă un produs nu este decât vectorul unor caracteristici, el
serveúte satisfacerii unei sau mai multor nevoi. Pentru a în Ġelege diferitele
strategii ale firmelor, este esen Ġială definirea produselor.
3.3.1 Defini Ġia úi tipologia produselor
Un produs este un bun material sau nematerial oferit pe pia Ġă úi
destinat s ă satisfacă o nevoie úi o cerere de caracteristici.
Odată cunoscute nevoile de satisf ăcut úi cererea de caracteristici, un
produs se define úte în termenii calit ăĠii, ai prezent ării sale materiale, ai
trăsăturilor ce-l disting de produsele concurente úi ai mărcii sub care este
vândut. Se poate ad ăuga la acestea pre Ġul la care este oferit, nu numai ca un
nivel de schimb, ci úi ca un vector de informa Ġii.
Diferitele aspecte concrete ce definesc un produs furnizeaz ă firmei
un mare num ăr de factori, care influen Ġează definirea unei strategii. 6n
tabelul 3.2 este prezentat ă o sinteză a clasific ării produselor, din perspectiva
câtorva domenii úi criterii specifice úi care poate servi la identificarea
tipurilor de produse ale unei firme úi la definirea unei strategii, care s ă
integreze caracteristicile acestor produse. 6n continuare, vom exemplifica
câteva strategii ce pot fi avute în vedere în raport cu caracteristicile unor produse.
De pildă, în cazul produselor de convenien Ġă, a căror achizi Ġionare
este curent ă, frecvent ă, spontan ă, o strategie posibil ă pentru maximizarea
vânzărilor este multiplicarea punctelor de distribu Ġie. Sau dac ă este vorba de
un produs “nea úteptat”, un produs nou pe care cump ărătorul nu îl cunoa úte,
întreprinderea va dezvolta o strategie de contact cu clientela poten Ġială.
De asemenea, coeficien Ġii de elasticitate a cererii în raport cu pre Ġul,
atât ca pre Ġ direct, cât úi ca preĠ încruciúat pentru produse substituibile, ofer ă
întreprinderii informa Ġii indispensabile elabor ării strategiei sale. Cititorul
poate găsi o exemplificare în acest sens în Capitolul 5, paragraful referitor la
decizia privind pre Ġul.
Dar cel mai relevant criteriu pentru o evaluare mai mult sau mai
puĠin rapidă a locului produsului în spa Ġiul caracteristicilor în scopul
selectării unei strategii adecvate, este costul de informare, apar Ġinând
clasificării manageriale. Elementul determinant al acestei clasific ări este
dificultatea mai mare sau mai mic ă pe care consumatorul o întâlne úte în
demersul s ău prealabil cump ărării în vederea cunoa úterii caracteristicilor
produselor. Prin urmare, ceea ce este în joc în aceast ă clasificare nu prive úte
atât caracteristicile unui produs sau ale altuia, cât facultatea pus ă la

dispoziĠia consumatorului de a face evalu ări. Aúadar, firma trebuie s ă decidă
ce loc va ocupa produsul s ău în spaĠiul caracteristicilor, atâta timp cât o
evaluare mai mult sau mai pu Ġin rapidă a acestor caracteristici este esen Ġială.
6n cazul produselor generice, evaluarea caracteristicilor se face la un
cost scăzut. Aceasta permite compara Ġii rapide úi fără dificultate între
produse concurente. Consecin Ġa, fidelitatea clientului pentru produsul firmei
nu este garantat ă. Pentru a r ămâne competitiv ă, firma va face eforturi de a
reduce la maximum costurile de produc Ġie. 6n acest scop, se va limita s ă
asigure produsului caracteristicile esen Ġiale, solicitate de clien Ġi. Cu alte
cuvinte, va limita calitatea la nivelul produselor concurente. Caracteristici suplimentare vor m ări costurile produsului care, la rândul lor, m ărind preĠul,
pot deturna clientela spre produsele concuren Ġilor. Rezult ă că produsele
generice sunt strict închise în spa Ġiul caracteristicilor.
CLASIFICAREA PRODUSELOR
Tabelul 3.2
Domeniul de
relevanĠăCriteriul Categorii
(clase, grupe) Caracteristici
(exemple)
1. 2. 3. 4.
1. Materiale úi
component
eSe consum ă integral úi se
transform ă complet în procesul
de produc Ġie. Materii prime de
natură agricolă, minieră sau
industrial ă.
2. Bunuri de
echipament Nu se consum ă integral într-un
ciclu de produc Ġie. Asigur ă
transformarea materialelor úi
componentelor (cl ădiri, utilaje,
echipament de birou). ProducĠieModalitatea de
inserare în
procesul de
producĠie
3. Furnituri úi
servicii Nu se integreaz ă în produs, dar
facilitează produc Ġia
(mentenan- Ġa echipamentelor,
servicii con-tabile, juridice,
financiare, publiccitare etc.).
1. 2. 3. 4.
MarketingComportarea
consumato-
rului 1. Produse de
convenien Ġă
nediferen ĠiateAchiziĠionate spontan, în mod
curent, cu un cost redus de c ăutare.
Produse de prim ă necesitate.

2. Produse
diferenĠiate Cumpărate după un anumit efort de
căutare. Diferen Ġiere prin pre Ġ la
produse omogene sau prin carac-
teristici (stil, calitate), exemplu:
articole de îmbr ăcăminte.
3. Produse
destinate
specialiútilorCaracteristici unice. Clientela este
formată din speciali úti dispuúi la un
important efort de c ăutare. la cump ărare
4. Produse
“neaúteptate”Necunoscute de regul ă. Sunt
îndeosebi produse noi, pentru care
consumatorii fac pu Ġine / deloc
eforturi de c ăutare.
1. Bunuri
„normale“VariaĠia cererii este diferit ă de
variaĠia preĠului. Elasticitate nega-
tivă.
2. Bunuri de luxVariaĠia cererii este diferit ă de
variaĠia preĠului. Elasticitate nega-
tivă.Elasticitatea
cererii – pre Ġ
direct
3. Bunuri
inferioarePreĠuri relativ sc ăzute. Elasticitate
fie negativ ă, fie pozitiv ă.
1. Substitutibile Produse aflate în concuren Ġă;
consumatorul consider ă că poate
înlocui un produs cu un alt produs.
2.ComplementareUn produs nu poate fi utilizat f ără
alt produs. Elasticitate negativ ă.Microeconomie Elasticitatea
cererii – pre Ġ
încruciúat
(variaĠia
cererii unui
produs la
variaĠia
preĠului altui
produs) 3. Independente Produse la care rela Ġia elasticitatea
cererii – pre Ġ este foarte slab ă sau
inexistent ă.
1. Produse
genericeCaracteristici u úorúi rapid iden-
tificabile. Costul de informare este
scăzut.
2. Produse distinse
(diferenĠiate)Caracteristici despre care con-
sumatorul nu are pe deplin
cunoútinĠe decât dup ă utilizare.
Costul inform ării este relativ ridicat
la prima cump ărare. Management Costul de
informare
prealabilă
cumpărării
3. Produse
de reputaĠieBunuri sau servicii ale c ăror
caracteristici nu sunt relevante
deplin nici dup ă consum/utilizare.
De exemplu, serviciile unui medic.
O firmă care comercializeaz ă produse distinse sau de reputa Ġie se
află într-o situa Ġie foarte diferit ă.6n general, aceste produse sunt net mai
dispersate în spa Ġiul caracteristicilor, în raport cu produsele generice.
DiferenĠierea maxim posibil ă faĠă de produsele rivale ofer ă întreprinderii un

avantaj de tip monopol în cadrul unui segment de pia Ġă úi măreúte, în acela úi
timp, costul de informare a consumatorului în c ăutarea unui înlocuitor. Se
poate spera la o mai mare fidelitate a clientelei.
3.3.1.1 Factori suplimentari în definirea produselor
Sub ce aspecte se diferen Ġiază produsele úi ce semnifica Ġii are aceast ă
diferenĠiere pentru strategia unei firme? S ă încercăm să răspundem succint
la această întrebare.
DiferenĠierea se face, în general, în urm ătoarele direc Ġii: aspectul
fizic al produsului, calitatea seviciilor pe care le aduce consumatorului,
imaginea public ă, locul selectat pentru distribu Ġie.
Aspectul fizic poate pune în eviden Ġă – sau nu – caracteristicile
produsului. Alegerea privind construc Ġiaúi designul produsului depinde de
natura acestuia – generic, distins sau de reputa Ġie – úi de tipul de strategie
adoptat de firm ă. Un rol însemnat îl joac ă standardizarea prin normalizare,
care poate face compatibile produse complementare de m ărci diferite. A
normaliza (standardiza) un produs înseamn ă a elabora un document public
în care sunt precizate caracteristicile pe care trebuie s ă le prezinte sub
diferite aspecte: calitate, performan Ġe minimale, dimensiuni, securitate etc.
Strategia întreprinderii fa Ġă de normalizare depinde de pozi Ġia sa pe pia Ġă.
6ntreprinderea ce de Ġine un loc dominant are, de regul ă, forĠa să-úi impună
normele ei, punând astfel bariere intr ării pe pia Ġă. Nici o întreprindere nu
poate însă ignora avantajele produc Ġiei pe scar ă mare (de mas ă) oferite de
normalizare. Normalizarea asigur ă o raĠionalizare a tehnologiei, favorizeaz ă
substituirea produselor, permi Ġând extinderea vânz ărilor prin deschiderea
pieĠei.
Un alt element, adesea considerat minor pentru aspectul fizic al
produsului este condi Ġionarea, respectiv prezentarea produsului ca entitate
ambalatăúi/sau compactat ă, într-o form ă distinctă sub aspectul designului,
capabilă să comunice un anumit mesaj cump ărătorului. Ambalajul de
contact, de exemplu, nu serve úte numai ca protector al produsului, ci úi ca
suport al unor informa Ġii despre caracteristicile sale, instrument de
vizualizare a m ărcii comerciale, prin form ăúi semne distinctive.
Mărcile comerciale
Marca este un stoc de informa Ġii acumulate în timp de o
întreprindere sau grup de întreprinderi, simbolizat printr-un nume, o sigl ă,
un logo, asociat unui articol sau mai multor articole dintr-o linie de produse,

pe care consumatorul poten Ġial îl/le poate identifica rapid ca surs ăúi
caracteristici.
O marcă oferă o protec Ġie legală trăsăturilor specifice unui produs.
ProtecĠia înseamn ă garantarea exclusivit ăĠii mărciiúi dă întreprinderii putere
de monopol pe un segment de pia Ġă. Poate, de asemenea, exercita o func Ġie
“psihologic ă“ asupra unui client prin imaginea ce i-o difuzeaz ă ca utilizator
al produsului de o anumit ă marcă.
ExistenĠa mărcii implic ă însăúi un cost. Acesta const ă în studii
prealabile lans ării, înregistrarea legal ă, activităĠi de informare a publicului,
în riscul de a-i pierde pe clien Ġi dacă nu sunt satisf ăcuĠi de vreunul din
produsele firmei.
De aceea, dezvoltarea unei m ărci comerciale implic ă selecĠia unei
strategii, care s ă permită proprietarului ob Ġinerea unui avantaj concuren Ġial.
6n acest domeniu, o firm ă poate selecta una din urm ătoarele alternative
strategice: o marc ă pentru fiecare produs; o singur ă marcă pentru toate
produsele; o marc ă pentru o familie de produse; o marc ă generală pentru
ansamblul produc Ġiei úi nume pentru fiecare produs.
Ÿ Asocierea unei m ărci fiecărui produs este o strategie folosit ă
îndeosebi în cazul produselor generice. Avantajele acestei strategii constau
în posibilitatea p ăstrării unui client nemul Ġumit de o marc ă, atâta timp cât el
ignoră că produse ce se vând sub alt ă marcă provin de la aceea úi firmă. Prin
urmare, riscul lans ării unei m ărci se limiteaz ă la acea marc ă. Dezavantajul
strategiei este c ă lansarea unui produs ce implic ă o nouă marcă sporeúte
costul, comparativ cu lansarea produsului sub o marc ă deja cunoscut ă.
ŸO singură marcă pentru toate produsele este o strategie utilizabil ă
în cazul produselor distinse úi de reputa Ġie; se prezint ă oarecum invers fa Ġă
de precedenta în planul avantajelor úi limitelor pe care le are. Diferen Ġierea
faĠă de produsele rivale, f ără creúterea costului de informare, preocuparea de
a-i face fideli pe clien Ġi pentru o gam ă de produse, nu doar pentru unul, sunt
obiectivele esen Ġiale ale acestei strategii.
Ÿ O marc ă pentru o familie de produse nu este o strategie
intermediar ă între cele dou ă precedente. Strategia este posibil ă numai pentru
firmele ce comercializeaz ă mai multe game de produse. Diversificate sau
care se diversific ă. Avatajele úi limitele sunt similare primei strategii
prezentate, cu diferen Ġa că în locul unui produs avem o gam ă (familie) de
produse.
Marca general ă pentru ansamblul produc Ġiei, cu atribuirea de nume
fiecărui produs, permite legitimarea fiec ărui tip de produs gra Ġie reputaĠiei
acumulate de firm ă cu marca sa, îndividualizând fiecare aspect al produc Ġiei

sale. Strategia este frecvent ă, de exemplu, în industria automobilelor.
Alternativele strategice prezentate nu sunt echivalente pentru firm ă.
Aúa cum s-a ar ătat, ele sunt legate de natura produselor sale. Optând pentru
o singur ă marcă sau pentru mai multe, firma urm ăreúte avantajul
concurenĠial în favoarea sa.
O firmă deĠine un avantaj concuren Ġial prin marca sa comercial ă,
dacă aceasta îi aduce o cre útere a pre Ġului, superioar ă creúterii costului
determinat ă de diferen Ġierea introdus ă de aceast ă marcă. Acest avantaj
rezultă, în primul rând, din eforturile în timp ale firmei de a avea o marc ă
bine “aúezată“ pe piaĠă. O marc ă reputată permite introducerea unui nou
produs fără costuri suplimentare. Clien Ġii se vor considera informa Ġi graĠie
mărcii, cu suficiente date pentru a opta pentru produs. Pentru ca avantajul
concurenĠial dat de marc ă să fie efectiv, este necesar ca pre Ġul inform ării
consumatorului pentru caracteristicile produselor concurente s ă fie superior
primei plătite sub forma suplimentului de pre Ġ pentru produsul cump ărat sub
marca în discu Ġie.
Avantajul concuren Ġial legat de marc ă se manifest ăúi ca o barier ă de
intrare ce frâneaz ă irupĠia concuren Ġilor pe pia Ġă sau pe un segment de pia Ġă.
3.4 Ciclul de via Ġă al produselor
Pentru ce se “na úte” un produs? De ce dispare el? Ce condi Ġionează
supravieĠuirea sa? R ăspunsul la aceste întreb ări, important pentru practica
afacerilor, ar putea fi g ăsit în analiza dintr-o perspectiv ă dinamic ă a
produsului, adic ă a ciclului s ău de viaĠă.
Desigur, un produs apare pentru a satisface, cum s-a ar ătat în
paragrafele anterioare, o nevoie ce se manifest ă sub forma unei cereri de
caracteristici. Pentru un produs dat, cererea variaz ă între un minim (nu nul)
úi un maxim ce corespunde unei pie Ġe potenĠiale, adică situaĠiei în care to Ġi
cumpărătorii poten Ġiali au devenit cump ărători efectivi ai produsului.
Totodată, un produs este rezultatul unor activit ăĠi ce formeaz ă ciclul
său tehnologic: de la cercetare fundamental ă (invenĠie), la cercetare aplicat ă
(inovare), tehnologie standardizat ă (dezvoltare industrial ă pe scară mare) úi
încheind cu tehnologia banalizat ă (ultimele etape ale vie Ġii produsului).
Ambele aspecte, evolu Ġia cererii úi a tehnologiei, sugereaz ă
raĠionamentul c ă produsul însu úi parcurge un ciclu, trecând prin patru etape
bine determinate: introducerea produsului când vânz ările sunt reduse, dar în
creútere; creúterea cu o accentuat ă sporire a vânz ărilor; maturitatea când

vânzările se stabilizeaz ăúideclinul .
Fiecărei etape îi corespunde o anumit ă profitabilitate, ceea ce
implică existenĠa unei strategii de urmat în fiecare etap ă din via Ġa
produsului. Graficul din figura 3.5 vizualizeaz ă ciclul produsului úi curba
profitabilit ăĠii asociat ă acestuia. Curba reflect ă absenĠa profitului în
intervalul de introducere. Pierderile ce se înregistreaz ă se datoreaz ă
investiĠiilor efectuate, costurilor ridicate de fabrica Ġie, produsul având o
piaĠă redusă. Profitul apare începând cu faza de cre útere, atinge nivelul
maxim în perioada de maturitate úi diminueaz ă o dată cu sosirea declinului.
Figura 3.5 Ciclul de via Ġăúi profitabilitatea produsului
Desigur, evolu Ġia în timp a acestor etape teoretice nu este aceea úi
pentru toate produsele. Sunt produse la care faza introducerii úi cea a
creúterii se succed rapid, atingând în timp relativ scurt un nivel înalt al
vânzărilor, caracteristic perioadei de maturitate. Faza de maturitate se
prelungeúte mult, declinul fiind lent (Figura 3.6). Exist ăúi produse a c ăror
introducere úi apoi cre útere evolueaz ă lent. Dup ă o scurtă perioadă de
maturitate urmeaz ă aproape imediat un declin rapid, profiturile aduse de
acest tip de produse fiind, prin urmare, limitate (Figura 3.7). Vânzări
Profituri
TimpV!nz
Profituri
Cretere Introducere Maturitate D eclin

Se întâlnesc úi produse înalt profitabile (Coca-Cola, Aspirina), al
căror ciclu este o “maturitate” continu ă, altfel spus, produse care nu cunosc
realmente declinul.
Aceste exemple sugereaz ă existenĠa unei multitudini de cicluri, fapt
ce nu este compatibil cu o strategie tip, predeterminat ă, pentru toate
categoriile de produse.
3.5 Intrarea úi ieúirea de pe pia Ġă
Orientarea de marketing, cu toate aspectele prezentate, definirea úi
clasificarea produselor, analiza ciclului de via Ġă al produselor, toate acestea
nu au sens dac ă nu sunt urmate de decizia firmei de a oferi produsele sale pe
o piaĠă.
Intrarea pe pia Ġă nu este doar problema întreprinderilor noi. ùi
întreprinderile existente, când se diversific ăúi lansează noi produse sau
abordează o piaĠă nouă, se confrunt ă cu aceea úi problem ă. Problema o
constituie barierele de intrare .
O barieră de intrare este un obstacol legat de natura activit ăĠii sau de
acĠiuni voluntare sau involuntare ale întreprinderilor deja instalate pe o pia Ġă
úi care împiedic ă, mai mult sau mai pu Ġin eficace, exercitarea unei poten Ġiale
concurenĠe pe acea pia Ġă.
Barierele de intrare pot s ă apară din numeroase úi variate motive úi în
situaĠii specifice, numite generic, mai sus, natura activit ăĠii. Totuúi, ele pot fi
încadrate în câteva categorii úi anume: bariere legate de cost, de diferen Ġiere,
accesul la re Ġele de distribu Ġie, reglement ăriúi politici guvernamentale etc.
Să le analizăm pe scurt.
ƔÎn ceea ce prive útecostul , întreprinderile care vor s ă intre pe pia Ġă
produc, de regul ă, la costuri mai mari decât cele deja implantate,
presupunând c ă îúi realizeaz ă activitatea în condi Ġii de randamente Introducere Ma-
turi
-Timp
DeclinTimp
Introducere
CreterMaturitate Creter Declin
Figura 3.6 Ciclul unui produs foarte
profitabil Figura 3.7 Ciclul unui produs pu Ġin
profitabil

aproximativ egale. Aceast ă diferenĠă are origini multiple, cele mai frecvente
fiind proprietatea intelectual ă (brevetele), accesul mai lesnicios la sursele de
materii prime úi utilităĠi, lucrători califica Ġi etc. Randamentele îns ă nu sunt,
obiúnuit, egale la aceea úi calitate a factorilor de produc Ġie, datorit ă “efectului
de experien Ġă“. Acest efect de antrenament face ca factorii de produc Ġie să
fie utiliza Ġi mai eficient, deplasând curba costului în jos, fiind un avantaj
pentru firmele deja instalate pe pia Ġă. Costuri mai reduse se înregistreaz ăúi
în cazul produc Ġiei de scar ă (de masă). O întreprindere nu poate spera s ă
beneficieze de randamentul de scar ă decât dac ă atinge o anumit ă talie. Ori
aceasta poate s ă necesite o mare investi Ġie financiar ă.
xFidelitatea clien Ġilor pentru produsele cu anumite caracteristici,
produse diferen Ġiate, vândute sub anumite m ărci comerciale, este un avantaj
asupra poten Ġialilor noi intra Ġi, a căror instalare pe pia Ġă necesită eforturi
importante. Fidelitatea clien Ġilor mai este men Ġinutăúi de aúa numitele
costuri de transfer. Schimbarea produsului de o anumit ă marcă cu un altul
poate să necesite eforturi financiare pentru alte materiale, pentru schimbarea
interfeĠelor etc. La aceasta se adaug ăúi costurile de înv ăĠare, analizate în
paragraful 3.3.1 din acest capitol.
xAccesul la circuitele de distribu Ġie este o barier ă a cărei eficacitate
nu este aceea úi pentru toate produsele noi. O întreprindere, care se
diversific ăúi care îúi plasează noul produs în re Ġeaua prin care î úi vinde
celelalte produse, nu va avea problemele întreprinderii care debuteaz ă.
xReglement ăriúi politici guvernamentale pot constrânge noul intrat
să angajeze cheltuieli ridicate pentru a r ăspunde diferitelor criterii. Adesea,
aceste criterii au drept obiectiv protejarea pie Ġei interne de penetra Ġia străină.
Caúi intrarea, úi ieúirea de pe pia Ġă nu este liber ă de o serie de
costuri, care se constituie în bariere de ie úire.
xO primă categorie sunt costurile fixe de ie úire. Ieúirea poate s ă
întrerupă asigurarea cu piese de schimb úi a service-ului post vânzare,
onorarea unor angajamente contractuale pe termen lung. Toate acestea pot
antrena plata unor penaliz ări compensatoare, mai mult sau mai pu Ġin
costisitoare.
xO altă barieră o constituie activele fixe specializate.
Echipamentele scumpe úi specializate nu pot fi valorificate cu u úurinĠă. De
aceea, ieúirea nu se poate face decât cu pre Ġul unor pierderi însemnate.
Acesta este motivul pentru care unele întreprinderi continu ă să rămână pe

piaĠa în declin, chiar úi atunci când înregistreaz ă pierderi, pentru c ă aceste
pierderi sunt inferioare celor care ar ap ărea dacă părăsesc sectorul.
xPărăsirea unui sector poate, de asemenea, provoca un efect
negativ în lan Ġ în alte sectoare, dac ă întreprinderea este integrat ă vertical sau
orizontal. Asociat ă cu deteriorarea imaginii publice, cu consecin Ġe pentru
accesul ulterior la resurse financiare, aceste efecte se constituie în obstacole
strategice ale ie úirii de pe pia Ġă.
x6n sfârúit, interven Ġia factorilor politici, mai cu seam ă în perioade
“sensibile” din punct de vedere social, în perioade de criz ă sau electorale,
poate bloca ie úirea, uneori asociat ă cu acordarea de subven Ġii pentru
continuarea activit ăĠii.
K Întrebăriúi discuĠii
1. Discuta Ġi în antitez ă cele două viziuni ale managementului, respectiv
orientarea de produc Ġie úi orientarea de marketing pentru urm ătoarele
tipuri de produse/servicii: cosmetice, electronice, transport pe calea
ferată, reparaĠii automobile.
2. Ce variabile controlabile sunt combinate în MIX-ul de marketing
pentru a-i satisface pe clien Ġii vizaĠi pentru un anumit produs/serviciu?
SelectaĠi un produs/serviciu pentru exemplificare.
3. Care ar fi strategia potrivit ă pentru dezvoltarea unei m ărci
comerciale, în urm ătorii zece ani, pentru o companie cum este Dacia-
Renault?
4. Care sunt stadiile majore ale ciclului de via Ġă al unui produs? Difer ă
strategia de marketing dependent de stadiul ciclului de via Ġă?
5. Alege Ġi un produs/serviciu pentru care exist ă bariere de intrare,
precum úi un produs cu bariere de ie úire de pe pia Ġa româneasc ă.
DiscutaĠi natura úi forĠa acestor bariere în contextul globaliz ării úi
dezvoltării comerĠului electronic (E-comerce).

PLANIFICAREA
4.1 Definirea úi importan Ġa planific ării
4.2 Elemente cheie în planificare
4.2.1ğelul, viziunea sau misiunea organiza Ġiei
4.2.2 Obiectivele 4.2.3 Strategiile
4.2.3.1 Importan Ġaúi necesitatea strategiilor
4.2.3.2 Dezvoltarea strategiilor majore
4.2.4 Politicile 4.2.5 Proceduri úi reguli
4.2.6 Programele
4.2.7 Bugetele
4.3 Tipologia úi utilizarea planurilor
4.4 Procesul de planificare
4.5 Managementul prin obiective (MPO)
4.5.1 Caracteristici de baz ă ale MPO
4.5.2 Procesul MPO
4.5.2.1 Preliminarii pentru stabilirea obiectivelor
4.5.2.2 Stabilirea obiectivelor individuale
4.5.2.3 Exprimarea, corelarea si integrarea
obiectivelor
4.5.3 Realizarea obiectivelor
4.5.4 Evaluarea performantelor úi recompensarea
titularului de obiectiv
4.5.5 Avantaje úi limite ale MPO

Planificarea
1Obiective de studiu
După ce veĠi studia acest capitol, ar trebui s ă fiĠi capabili:
1. Să discutaĠi conĠinutul úi importan Ġa planificării ca func Ġie
managerial ă
2. Să identifica Ġiúi explicaĠi planurile fundamentale ale unei organiza Ġii
3. Să descrieĠi procesul de planificare
4. Să caracteriza Ġi esenĠa, caracteristicile úi procesul managementului
prin obiective.
6 Concepte cheie
¾Viziune
¾Misiune
¾Obiective
¾Strategii
¾Analiza SWOT
¾Politici ¾Proceduri
¾Reguli
¾Programe
¾Bugete
¾Proces de planificare
¾Management prin obiective (MPO)

4.1. Definirea úi importan Ġa planific ării
A planifica înseamn ă a te preg ăti azi pentru ceea ce vei face mâine.
Este activitatea prin care ra Ġional, con útient, toĠi managerii determin ă ceea
ce vor úi modul în care pot realiza aceasta. Planificarea r ăspunde la câteva
întrebări de baz ă, pentru orice tip de activitate úi anume: Ce? – scopul;
Când? – intervalul în care trebuie realizat; Unde? – locul în care planurile
vor fi îndeplinite; Cine? – oamenii ce vor realiza activit ăĠile; Cum? – fazele,
secvenĠeleúi metodele de atingere a scopului; Cât? – resursele necesare
pentru a atinge scopul urm ărit.
Majoritatea covâr úitoare a managerilor úi organiza Ġiilor nu-úi pot
permite luxul încerc ării, adică al acĠiunii fără un plan elaborat, datorit ă
costului ridicat al resurselor ce pot fi irosite. Planificarea ne ajut ă să evităm
erorile, pierderile úi întârzierile úi, totodat ă, face ca eforturile s ă devină
eficaceúi eficiente. Planificarea este prima func Ġie a managerilor, datorit ă
faptului c ă ea trebuie exercitat ă înaintea celorlalte. Prin planificare sunt
influenĠate toate func Ġiile managementului unei organiza Ġii. Structura
organizatoric ă (felul, locul, leg ăturile úi sarcinile posturilor úi
compartimentelor) este proiectat ă astfel încât s ă susĠină realizarea
obiectivelor stabilite prin planificare. Personalul organiza Ġiei este selectat úi
antrenat pentru a r ăspunde necesit ăĠilor ce decurg din planurile organiza Ġiei.
Comunicarea ca úi coordonarea salaria Ġilor rezult ă din liniile directoare
conturate de planuri. Planificarea introduce elementele de baz ă (sarcini,
norme, indicatori, termene etc.) indispensabile controlului.
Planificarea ofer ă managerilor posibilitatea de a ajusta organiza Ġia
structural úi funcĠional la mediul s ău exterior, la modific ările acestuia.
4.2 Elemente cheie în planificare
Un plan descrie un anume curs al ac Ġiunii viitoare. Existen Ġa mai
multor căi de acĠiune semnific ă, de asemenea, disponibilitatea lor ca planuri.
Pentru a în Ġelege planificarea ca activitate managerial ă, precum úi tipurile de
planuri, ca instrumente elaborate úi folosite de manageri, vom analiza în
continuare elementele úi conceptele cheie folosite în planificare. Piramida
din figura 4.1 prezint ă ierarhia acestor elemente sau planuri.

Figura 4.1 Ierarhia planurilor
SecvenĠa elementelor (planurilor) úi prezenĠa piramidei sugereaz ă o
anumită ordine natural ă a elabor ării acestor planuri, precum úi implicarea
nivelurilor managementului organiza Ġiei în planificarea activit ăĠii sale. S ă
analizăm aceste elemente (planuri).
4.2.1 ğelul, viziunea sau misiunea organiza Ġiei
Orice tip de organiza Ġie, ca inven Ġie socială, creată de oameni,
vizează încă din faza de idee o finalitate, împlinirea unor deziderate, întâi de
toate ale ini Ġiatorilor ei. Orice form ă concretă, explicită sau implicit ă, a
acestor deziderate nu devine realitate decât în urma schimbului pe care
organizaĠia le are cu mediul în care activeaz ă. Dacă ceea ce î úi propune s ă
creeze úi să ofere nu poate fi schimbat în ceva ce are valoare pentru
organizaĠie, aceasta nu poate supravie Ġui.
O premis ă esenĠială a schimbului de valori pentru organiza Ġie este
oferta pe care aceasta trebuie s ă o facă cunoscut ă mediului ei de operare.
Această ofertă, în termenii viziunii sau misiunii organiza Ġiei ca plan
fundamental al acesteia, nu poate fi una comun ă, banală. Ca úi oamenii,
organizaĠiile sunt unicate. Oferta organiza Ġiei, prezent ă în viziunea sau
misiunea sa, o define úte úi diferenĠiază nu numai în ce prive úte domeniul de
activitate, dar úi faĠă de organiza Ġiile ce activeaz ă în acelaúi domeniu.
Astfel, definirea misiunii ca prim ăúi esenĠială etapă în
managementul organiza Ġiei, nu este o activitate de rutin ă. Dimpotriv ă.ùi
aceasta nu numai pentru c ă trebuie s ă comunice mediului valoarea oferit ă,ğel
Viziune
Misiune
Obiective
Strategii
Politici
Proceduri i Reguli
Programe
Bugete

darúi dorinĠaúi voinĠa de a o onora continuu. Viziunea sau misiunea
comunică valoarea pe care membrii organiza Ġiei o împărtăúescúi la crearea
căreia contribuie. “O viziune împ ărtăúită nu este, simplu, o idee … este mai
degrabă o forĠă în inimile oamenilor, o for Ġă a unei impresionante puteri …
dorinĠa lor de a fi conecta Ġi într-un proiect important”1.
Desigur, util pentru practica managementului este de útiut dacă
experienĠele firmelor de succes sunt utilizabile în firmele úi organiza Ġiile ce
se constituie úi opereaz ă în contexte specifice, sensibil diferite. F ără
îndoială, răspunsurile, respectiv con Ġinutul úi spiritul viziunii sau misiunii
declarate, nu pot fi identice. Cu alte cuvinte, nu poate fi preluat ă declaraĠia
de misiune a unei firme occidentale úi postulat ă drept plan de baz ă al unei
firme române úti, de exemplu. Nu îns ăúi întrebările ce trebuie puse pentru
conturarea misiunii.
Iată câteva întreb ări ce nu pot lipsi la startul procesului de definire a
viziunii sau misiunii unei organiza Ġii:
Ÿ Cine suntem noi?
Ÿ În ce afacere (domeniu) suntem implica Ġi?
Ÿ În ce afacere nu suntem implica Ġi?
Ÿ Ce gânduri avem pe termen lung?
Ÿ Care sunt priorit ăĠile pe termen scurt?
Ÿ Ce valori úi principii se doresc a fi caracteristici ale tuturor
relaĠiilor noastre úi a tot ceea ce facem?
Important este ca organiza Ġia (firma) s ă identifice calea prin care s ă-úi
spună sieúiúi mediului în care opereaz ă: “Aceasta este ceea ce suntem,
aceasta este ceea ce facem úi aceasta este unde Ġintim în viitor”. Modul în
care este gândit ăúi formulat ă misiunea va avea un rol important în ce
priveúteimpactul asupra celor care o aud sau citesc. Ideal ar fi ca aceasta s ă
creeze emo Ġii, noutate, distinc Ġie, provocare úi implicare.
În ce const ăúi cum ar trebui s ă decurgă procesul de definire a
misiunii organiza Ġiei?
O misiune împ ărtăúită implică participarea întregii organiza Ġii la
dezvoltarea ei. Un proiect ini Ġial va fi conceput la vârf úi apoi circulat în
întreaga organiza Ġie. Liderii organiza Ġiei împărtăúesc reciproc, într-o
atmosferă deschisă, de susĠinereúi înĠelegere, gândurile lor la întreb ări
precum:
• Ce vă place din ceea ce face Ġi aici?
• Ce vă place în domeniul activit ăĠii noastre?

1 Soltes, P. R. – The Leader’s Handbook , McGraw-Hill, New York, 1998.

• Ce vă place în organiza Ġia noastră atunci când face tot ce
poate mai bine?
• Ce moútenire vre Ġi să lăsaĠi organiza Ġiei drept contribu Ġie
personală?
• Ce moútenire crede Ġi că noi toĠi trebuie s ă lăsăm aici?
Consemnarea r ăspunsurilor úi apoi sintetizarea a ceea ce este comun
la fiecare întrebare serve úte alcătuirii unei liste de formul ări ce descriu
“lucrurile ce sunt importante pentru noi”. Aceast ă listă este difuzat ă
membrilor organiza Ġiei, de la care se a úteaptă clarificări sau sugestii de
adăugatúi alte lucruri importante de spus. Feedback-ul este utilizat la
rafinarea listei originale de formul ăriúi redactarea con Ġinutului variantei
finale a Declara Ġiei privind Ġelul, misiunea, viziunea úi valorile organiza Ġiei,
proces, de asemenea, de grup la nivelul liderilor.
Revenind la impactul pe care declara Ġia îl poate avea asupra tuturor
celor interesa Ġi de produsele úi activitatea organiza Ġiei, se pune problema
“dimensiunii” textului acesteia. Formul ările scurte au avantajul c ă sunt mai
uúor de Ġinut minte. Nu pu Ġine firme de mare úi îndelungat succes comunic ă
în formul ări laconice misiunea lor . De exemplu, Toyota ofer ă “Maúini pe
care lumea s ă le îndrăgească”; pentru Ford “Calitatea este pe primul loc”, iar
Herman Miller nu face doar mobil ă foarte bun ă, ci caută “Să ofere un dar
spiritului uman”.
Din nefericire, cele mai multe declara Ġii de misiune trezesc pu Ġine
emoĠiiúi un interes redus. Într-o formulare sau alta, se reduc, în esen Ġă, la
cliúeul “Noi oferim maximum de valoare clien Ġilor noútri!”. Este înc ăúi mai
contraproductiv atunci când exist ă o evident ă discrepan Ġă între declara Ġieúi
calitatea efectiv ă a ceea ce ofer ă organizaĠia clienĠilor săi.
Poate că aúa putem explica faptul c ă numeroase organiza Ġii,
incluzând úi firme de afaceri din economia úi societatea noastr ă
contemporan ă, nu comunic ă, de fapt, misiunea lor în sensul úi spiritul pe
care acest important plan îl presupune. V ă puteĠi imagina fie úi cliúeul ”Noi
oferim maximum de valoare clien Ġilor noútri” afiúat în spa Ġiile ghiúeelor
Romtelecom, Po útei Române, Administra Ġiilor financiare sau ale Vamei?
Monopolul pe care aceste organiza Ġii îl deĠin nu face critic ă preocuparea de
a spune clien Ġilor lor mai mult despre misiune, decât este scris pe “firma” de
la intrare úi/sau pe etichetele de la birouri sau ghi úee.
Altfel stau lucrurile când organiza Ġia, firma opereaz ă într-un mediu
competitiv. În acest caz, declara Ġia de misiune, expresie sintetic ă a unei
culturi organiza Ġionale, redactat ă potrivit concep Ġiei úi procedurii analizate
în acest capitol, este o condi Ġie a dezvolt ării úi, adesea, a supravie Ġuirii
acesteia.

4.2.2 Obiectivele
Obiectivele sunt acele finalit ăĠi pe care o organiza Ġie caută să le
realizeze ca urmare a existen Ġei úi activităĠii sale. Managerii de succes
recunosc în larg ă măsură că, înaintea ini Ġierii oricărei acĠiuni, obiectivele
trebuie să fie stabilite cu claritate úi bine în Ġelese. Dou ă caracteristici
esenĠiale ale obiectivelor sus Ġin această necesitate úi anume:
• sunt prestabilite;
• descriu rezultate viitoare dorite spre care eforturile prezente sunt orientate.
Privite dintr-o larg ă perspectiv ă, obiectivele ofer ă câteva beneficii
importante managementului, în func Ġie de timp úi circumstan Ġe, úi anume:
orientează acĠiunile, limiteaz ă aria de ac Ġiune, sunt o surs ă de legitimitate,
constituie standarde de performan Ġă úi sursă de motivare. S ă le analiz ăm
succint.
Orientarea ac Ġiunilor . Obiectivele ofer ă reperele planific ării
strategice, aloc ării resurselor úi identific ării de noi oportunit ăĠi pentru
produsele organiza Ġiei. 6nfăĠiúând rezultate viitoare dorite, obiectivele
direcĠioneazăúi trasează eforturile personalului organiza Ġiei, determinând
concentrarea asupra a ceea ce trebuie f ăcut. Obiectivele comunic ă
angajaĠilor unde úi cum să-úi angajeze eforturile, men Ġinându-i pe drumul ce
duce la realizarea lor.
Limitarea ac Ġiunilor .6n măsura în care obiectivele prescriu ceea ce
trebuie făcut, ele servesc ca recomand ări a ceea ce nu trebuie f ăcut.
OpĠiunea pentru anumite obiective limiteaz ă libertatea de a urm ări alte
obiective. De exemplu, obiectivul maximiz ării imediate a dividendelor
pentru acĠionarii unei firme va reduce volumul resurselor pentru investi Ġii în
dezvoltarea capacit ăĠilor de produc Ġie. Astfel, un obiectiv al organiza Ġiei
limitează aria acĠiunilor angaja Ġilor acelei organiza Ġii.
Sursă de legitimitate . Obiectivele pe care organiza Ġia le define úteúi
le comunic ă servesc, al ături de declara Ġia de misiune, legitim ării acĠiunilor
ei pentru diferitele entit ăĠiúi grupuri interesate. Clien Ġii, guvernan Ġii,
acĠionarii, salaria Ġii, societatea în ansamblu, pot percepe úi forma
convingerea c ă “această organiza Ġie este bun ă” sau că “această firmă are
dreptul legitim de a- úi continua activitatea”. Dac ă ne referim la spitale, al
căror principal obiectiv este îngrijirea s ănătăĠii oamenilor, g ăsim deplin ă
legitimitate úi, implicit, oferim sus Ġinere activit ăĠilor lor de tratament
medical, ameliorare úi prevenire a bolilor.

Standarde de performan Ġă. O dată ce obiectivele au fost stabilite,
îndeosebi în expresie cantitativ ă, gradul îndeplinirii lor poate fi verificat cu
uúurinĠă. Volumul vânz ărilor, al profitului, costurile sau productivitatea, de
exemplu, ca obiective sunt în acela úi timp standarde directe de performan Ġă
pentru o organiza Ġie, unităĠi, grupuri úi angajaĠi ai acesteia.
Sursă pentru motivare . Obiectivele îi motiveaz ă pe oameni la
realizarea lor. Motiva Ġia este cu atât mai puternic ă, cu cât obiectivele se
identifică cu nevoile lor, îndeosebi cele de realizare úi împlinire a
potenĠialului lor. Recompensele care urmeaz ă realizării obiectivelor,
recompense ce au valoare pentru angaja Ġi, mobilizeaz ă energiile lor în
efortul cerut de ob Ġinerea performan Ġelor. De asemenea, motiveaz ă
obiectivele la stabilirea c ărora angaja Ġii au contribuit sau participat direct.
MotivaĠia va fi tratat ă pe larg în capitolul 8.
O întrebare practic ă priveúte numărulúi amploarea obiectivelor unei
organizaĠii pentru un orizont de timp dat. Un r ăspuns îl g ăsim în cunoscuta
lucrare “The Practice of Management”, apar Ġinând lui Peter Drucker.
Potrivit acestui cunoscut specialist în management, o întreprindere trebuie să stabileasc ă obiective în fiecare din domeniile vitale pentru existen Ġa sa.
6ntre aceste domenii sunt men Ġionate: cota de pia Ġă, inovaĠia,
productivitatea, resursele financiare, profitabilitatea. În paragraful 4.5 se
prezintă cunoscuta modalitate de stabilire, realizare úi evaluare a
obiectivelor, Managementul prin Obiective (MPO).
4.2.3 Strategiile
Strategiile sunt programe generale de ac Ġiuneúi desfăúurare a
forĠelorúi resurselor unei organiza Ġii vizând realizarea integral ă a
obiectivelor. Termenul strategie vine din domeniul militar. Dic Ġionarul
Webster îl define úte drept ” útiinĠaúi arta de a folosi for Ġele armate în
confruntarea cu inamicul în scopul realiz ării obiectivelor r ăzboiului; …
procedeele care permit angajarea luptei cu adversarul în condi Ġiile cele mai
favorabile”. A úadar, cuvântul strategie , în managementul afacerilor, arat ă
prezenĠa concuren Ġilor. Atunci când planific ă, managementul nu trebuie s ă-i
scape din vedere pe concuren Ġiúi cuvântul strategie îi reaminte úte aceasta.
Un manager trebuie s ă gândeasc ă în termenii “Strategia noastr ă“úi
“Strategia lor”.

4.2.3.1 Importan Ġaúi necesitatea strategiilor
Este larg acceptat c ă elaborarea úi comunicarea strategiilor sunt
printre cele mai importante activit ăĠi ale top managerilor. “F ără strategie
organizaĠia este ca o nav ă fără cârmă, ce se învârte úte într-un cerc”. Cele
mai multe dintre falimentele întreprinderilor sunt datorate absen Ġei
strategiei, unor strategii gre úite sau lipsei implement ării unei strategii
suficient de bune. F ără o strategie potrivit ă, eficace implementat ă,
falimentul este o chestiune de timp.
Deziluziile planific ării strategice par a rezulta din e úuarea înĠelegerii
depline a urm ătoarelor aspecte:
•Ce sunt strategiile úi de ce sunt importante;
•Cum se integreaz ă strategiile în întregul proces de planificare;
•Cum se elaboreaz ă (dezvoltă) strategiile;
•Cum se implementeaz ă prin aducerea lor la nivelul deciziilor
curente.
FuncĠia cheie a strategiilor este s ă dea o direcĠieunificată planurilor.
Altfel spus, strategiile influen Ġează direcĠia în care o organiza Ġie încearc ă să
meargă.
Strategiile furnizează cadrul planific ării, orientând deciziile
operaĠionale, fiind adesea predecizii ale acestora. Mai multe strategii atent
elaborate úi înĠelese cu claritate creeaz ă un cadru mai compatibil úi eficace
elaborării planurilor. De exemplu, dac ă întreprinderea are o strategie major ă
de a dezvolta numai acele produse noi care se potrivesc organiz ării sale de
marketing, vor fi evitate risipa de energie úi resurse cu produse ce nu
corespund acestor standarde.
Strategiile au un impact major asupra altor domenii ale
managementului . De exemplu, strategiile majore vor influen Ġa structura
organizatoric ăúi, de asemenea, alte func Ġii ale managementului. De altfel, o
definiĠie dată strategiilor subliniaz ă că acestea au “rolul de a determina úi
comunica printr-un sistem major de obiective úi politici un tablou general al
tipului de întreprindere capabil ă să le îndeplineasc ă”.
Strategiile variază în practic ă. Cu toate c ă elementele esen Ġiale ale
procesului de elaborare a strategiilor pot fi acelea úiúi, cu toate c ă rolul de a
da o direc Ġieúi un cadru planurilor are o aplica Ġie universal ă, contextul úi
abordarea pot fi larg diferite. De vreme ce nu exist ă o teorie sau un set de
principii universale care s ă rezulte într-o singur ăúi cea mai bun ă cale, nu
este în mod necesar o singur ă, cea mai bun ă strategie pentru toate
întreprinderile. Ca úi în alte domenii ale managementului, aceasta depinde
de situaĠie sau contextul implicat. De exemplu, Ford a adoptat strategia de a
organiza afacerea sa cu automobile structurând func Ġional departamentele

sale, în timp ce General Motors a folosit diviziile pe produse. Ambele au
avut un mare succes, de úi au adoptat strategii diferite.
4.2.3.2 Dezvoltarea strategiilor majore
Pentru a dezvolta o strategie potrivit ă este necesar ca, în prealabil, s ă
fie făcută analiza SWOT, acronim cu semnifica Ġia: Strengths – Puncte Forte;
Weaknesses – Puncte Slabe; Opportunities – OportunităĠi;Threats –
AmeninĠări.
Atunci când concepe un Plan Strategic eficace, managementul de
vârf trebuie s ă pună de acord resursele de care dispune organiza Ġia cu
obiectivele sale. Aceasta nu presupune doar identificarea domeniilor în care
o organiza Ġie exceleaz ă, dar úi o serioas ăúi profund ă evaluare a domeniilor
ce necesit ă îmbunătăĠiri.
În efortul de a maximiza caracteristicile sale forte úi a le minimiza pe
cele slabe, o organiza Ġi e a r t r e b u i s ă încerce s ă dezvolte competen Ġe
distincte, prin care opereaz ă cel mai bine. Identificând úi dezvoltând ni úa (o
piaĠă specializat ă), care este special avantajoas ă, o organiza Ġie poate fi
capabilă să se situeze deasupra úi aparte fa Ġă de competitorii ei úi, prin
urmare, s ă obĠină un nivel de for Ġă pe piaĠă. Desigur, capacitatea de
identificare a ni úei presupune abilitatea managementului de a cupla
oportunităĠile exterioare, din mediu, cu punctele interne forte ale
organizaĠiei. Ingineria superioar ă, inovarea continu ă, identificarea rapid ă a
unei oportunit ăĠi sunt exemple de puncte forte ale unei firme de afaceri.
Totodată, aúa cum s-a men Ġionat în paragraful referitor la misiune,
fiecare organiza Ġie trebuie s ă fie conútientă de faptul c ă este într-un anumit
fel unică. Amplasarea ei, bunurile úi serviciile pe care le vinde, metodele
sale sau clien Ġii săi, se diferen Ġiază într-o anumit ă măsură de cele ale oric ărei
alte organiza Ġii. În acest sens, toate organiza Ġiile trebuie s ă concureze prin
capitalizarea individualit ăĠiiúi a caracterului lor special.
Analiza SWOT este, probabil, cea mai cunoscut ă metodologie în
planificarea strategic ă. Obiectivele sale sunt:
Ÿ să stabileasc ă competen Ġele eficace, distinctive ale unei organi-
zaĠii;
Ÿ să indentifice oportunit ăĠile disponibile pentru dezvoltarea sa.
Fără a intra în detalii, schi Ġăm, în continuare, câteva elemente
necesar a fi evaluate într-o anumit ă ramură sau domeniu úi poziĠia
organizaĠiei în cadrul ramurii (domeniului).

Ce intereseaz ă, în esenĠă, într-o analiz ă SWOT la nivelul unei ramuri
sau domeniu? Cel mai potrivit r ăspuns este: perspectiva acelei ramuri sau
acelui domeniu.
Perspectiva este determinat ă, în primul rând, de cererea pentru
produsele úi serviciile ramurii. Intereseaz ă aici trendul – creúterea sau
declinul cererii pe termen lung; stabilitatea acestei cereri; stadiul din ciclul
de viaĠă al produsului.
Apoi, oferta de produse úi servicii. Capacit ăĠile de produc Ġie
existente; resursele de baz ă disponibile – materii prime, energie, for Ġă de
muncă cu o calificare adecvat ă; perisabilitatea tehnologiei; vulnerabilitatea
la inflaĠie, sunt elementele relevante analizei ofertei.
CondiĠiile de concuren Ġă în cadrul ramurii vor fi studiate pe baza
structurii acesteia (num ărulúi ponderea întreprinderilor ce o compun), a
reglement ărilor în vigoare úi a sprijinului pe care guvernul îl acord ă ramurii.
Concluziile care rezult ă din analiza elementelor men Ġionate trebuie
să pună în eviden Ġă ce perspective exist ă pentru volumul vânzărilor úi pentru
profiturile care ar putea fi ob Ġinute în ramura analizat ăúi, de asemenea, care
sunt factorii cheie de succes în ramura respectiv ă.
În contextul datelor úi concluziilor privind starea úi evoluĠia
probabilă a ramurii, analiza SWOT continu ă cu studiul pozi Ġieiúi evoluĠiei
organizaĠiei (întreprinderii) în cadrul acesteia. Din ra Ġiuni practice, se
păstrează aceleaúi capitole ale analizei.
Astfel, în ceea ce prive úte poziĠia pe pia Ġadesfacerii , prezintă
interes: raportul în care se afl ă vânzările întreprinderii fa Ġă de totalul ramurii
úi faĠă de concuren Ġii cei mai importan Ġi; relativa atractivitate a produselor
sale; atuurile pe care întreprinderea le de Ġine pe pie Ġele importante.
Referitor la pia Ġaaprovizion ării, prezintă importan Ġă pentru
dezvoltarea strategiilor întreprinderii datele ce reflect ă accesul la resurse,
avantajele de unic produc ător úi atuurile în domeniul cercet ării – dezvolt ării.
PotenĠialul concuren Ġial al întreprinderii poate fi evaluat analizând
forĠa sa financiar ă relativă, relaĠiile cu guvernul úi comunitatea local ăúi,
desigur, abilit ăĠile úi sistemul de valori ale managementului acesteia.
Concluziile se aúteaptă a pune cu claritate în lumin ă avantajele úi
carenĠele în termenii factorilor cheie de succes, identifica Ġi la analiza
perspectivei ramurii.
Deúi nu toate elementele considerate se pot dovedi semnificative
pentru o anumit ă organizaĠie, ele sugereaz ă totuúi un evantai de factori care,
în general, nu pot lipsi într-o astfel de analiz ă.6n cazul în care o organiza Ġie
operează în două sau mai multe ramuri, vor fi dezvoltate analize SWOT
pentru fiecare ramur ă.i, pe măsură ce ramura, organiza Ġiaúi mediul în

care acestea opereaz ă se modific ă în timp, úi analizele SWOT trebuie
actualizate.
4.2.4 Politicile
Politicile sunt formul ări generale ce servesc drept ghid în luarea
deciziilor. Sunt planuri prin faptul c ă prescriu parametri în cadrul c ărora
anumite decizii vor fi luate. Politicile delimiteaz ă o arie în limitele c ăreia o
decizie poate fi luat ăúi o acĠiune poate fi întreprins ă, asigurând c ă acestea
vor contribui la realizarea obiectivelor organiza Ġiei. De exemplu, compania
americană Western Pacific Railroad duce o politic ă de achizi Ġionare de
terenuri pe care pot fi reamplasate firmele de pe toate suprafe Ġele aflate în
zonele viitoarelor c ăi ferate. Aceast ă politică permite managerului de la
departamentul ce se ocup ă de terenuri s ă elaboreze planuri de achizi Ġie a
terenurilor f ără a contacta permanent nivelurile de vârf ale managementului
companiei.
Pentru că politicile formuleaz ă orientări relativ largi, ele sunt subiect
al interpret ării, managerii dispunând de o anumit ă libertate în aplicarea lor.
De pildă, o politic ă poate statua c ă “În organiza Ġia noastră, la angajare, vor fi
preferaĠi veteranii”. Cuvântul cheie aici este “prefera Ġi”úi remarcăm că aria
úi nivelul preferin Ġei nu este specificat, l ăsând aceasta la latitudinea
managerilor.
Prescriind parametrii în limitele c ărora pot fi luate decizii, politicile
încorporeaz ă două avantaje de baz ă:
1. Economisesc timp, fiind predecizii ale situa Ġiilor viitoare a c ăror
apariĠie este probabil ă. ExistenĠa lor permite managerilor s ă delege
muncaúi salariaĠii vor lua decizii pe baza filosofiei úi gândirii
proprietarilor sau managerilor de vârf.
2. Asigur ă luarea deciziilor într-o manier ă unitară pentru situa Ġii
similare.
Obiúnuit, politici exist ă la toate nivelurile ierarhice úi derivă din
politicile majore ale nivelurilor manageriale superioare ale organiza Ġiei. Ele
sunt caracterizate, într-o anumit ă măsură, de discre Ġie, altfel devin reguli. De
aceea, politicile sunt comunicate mai rar în scris úi mai des prin ac Ġiuni sau
direct oral. Politica trebuie în Ġeleasă ca formă de încurajare a discre Ġieiúi
iniĠiativei, dar în anumite limite.
4.2.5 Proceduri úi reguli
Procedurile sunt planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a
viitoarelor activit ăĠi. O procedur ă este o secven Ġă de paúi ce trebuie f ăcuĠi

pentru a ob Ġine un rezultat a úteptat. Obi únuit, procedurile prescriu cu
exactitate ce ac Ġiuni trebuie întreprinse într-o situa Ġie concret ă.
Procedurile sunt similare politicilor în sensul c ă ambele influen Ġează
anumite decizii. Se deosebesc de acestea prin aceea c ă politicile se
adresează deciziilor singulare, în timp ce procedurile se adreseaz ă unei
secvenĠe de decizii interdependente. Fa Ġă de politici, procedurile las ă puĠin
loc interpret ării. Sunt concepute s ă asigure un nivel de siguran Ġă că, în toate
situaĠiile similare, se va ac Ġiona în maniera prestabilit ă. Printre
circumstan Ġele tipice, care solicit ă secvenĠe predeterminate de ac Ġiuni, se
află angajările sau completarea formalit ăĠilor privind deplas ările, de
exemplu.
O dată ce o procedur ă devine rutin ă, un manager va fi eliberat pentru
probleme ce solicit ă mai mult ă gândire. Procedurile trebuie rev ăzute
periodic, pentru a le asigura continua validitate.
Regulile stabilesc un anume comportament personal cerut unui
individ. Altfel spus, regulile statueaz ă planuri, care, fie prescriu, fie interzic
o acĠiune, specificând ce trebuie sau ce nu trebuie să facă o persoan ă într-o
situaĠie dată. O regul ă vizează un anume comportament, indiferent de
individul implicat. Formul ări precum: “Ochelarii de protec Ġie sunt
obligatorii când se lucreaz ă la maúinile de polizat”, “Fumatul interzis”,
“Jocurile de noroc interzise” sunt exemple ale unor reguli.
Regulile sunt, obi únuit, înso Ġite de sanc Ġiuni concret formulate,
sancĠiuni ce variaz ă în raport cu gravitatea ofensei úi numărul violărilor
anterioare. Ca úi procedurile, regulile las ă puĠin loc interpret ărilor. Singurul
element de op Ġiune asociat unei reguli este dac ă se aplică sau nu într-o
situaĠie dată. De exemplu, o regul ă, ce stabile úte că salariaĠii trebuie s ă
ponteze personal cartelele lor, poate fi ignorat ă în caz de urgen Ġă sau
accident.
Politicile, procedurile úi regulile sunt forme ale planurilor
permanente, planuri ce sunt folosite iar úi iar, atâta timp cât situa Ġiile pe care
le reglementeaz ă apar repetat.
4.2.6 Programele
Programele sunt un complex de obiective, politici, proceduri, reguli,
sarcini repartizate, pa úi de făcut, resurse de utilizat úi alte elemente necesare
efectuării unei ac Ġiuni date.

Programele pot fi minore, pentru o singur ă persoanăúi care deriv ă,
de regulă, din programele majore ale organiza Ġiei elaborate pe termen lung
úi privesc un domeniu important al activit ăĠii sale. Exemple de programe
majore sunt cele de perfec Ġionare (a personalului úi procedurilor), în cazul
schimbării masive a echipamentelor (alt tip de aeronave la o companie de
transporturi aeriene, alt tip de computere la o mare firm ă). În fiecare
organizaĠie, se elaboreaz ă, de regul ă, un program coordonator úi un sistem
de programe interdependente. Toate aceste programe necesit ă coordonare úi
corelare în timp, în special când nerealizarea oric ărei părĠi din aceast ă reĠea
de programe derivate duce la întârzierea programului major. Întârzierea
înseamnă sigur costuri suplimentare úi pierderi de venituri.
Într-o întreprindere, rareori ne întâlnim cu situa Ġia ca un program s ă
fie independent ca atare. Obi únuit, este o parte a unui sistem complex de
programe, dependent de unele úi influenĠând altele. Aceast ă interdependen Ġă
a programelor face planificarea, ca func Ġie a managementului, foarte dificil ă.
ForĠa rezultatelor planific ării nu poate fi mai puternic ă decât leg ătura cea
mai slabă din reĠeaua de programe. Chiar úi cea mai pu Ġin important ă
procedură sau regul ă, rău conceput ă, poate duce la e úuarea unui program
important. Coordonarea în planificare solicit ă dexterităĠi manageriale extrem
de precise. Mai concret, este vorba de capacitatea de a aplica gândirea úi
acĠiunea sistemic ă.
4.2.7 Bugetele
Bugetele, ca planuri, sunt expresia numeric ă a alocării úi utilizării
diverselor resurse necesare variatelor activit ăĠi ale întreprinderii, precum úi a
rezultatelor a úteptate. Altfel spus, bugetul este un program exprimat
numeric. Bugetul poate fi exprimat în bani (cel mai cunoscut este bugetul
financiar sau planul de profit), ore munc ă, unităĠi de produs, ore ma úină sau
orice altă unitate de m ăsură numerică. Bugetele determin ă compania s ă aibă
prevederi exprimate numeric pentru evolu Ġia viitoare a încas ărilor, chel-
tuielilor úi veniturilor, profiturilor, a utiliz ării capacit ăĠilor de produc Ġie etc.
Bugetul este necesar controlului, dar nu poate servi ca standard de
control decât în m ăsura în care reflect ă planurile úi programele
întreprinderii.
Principalul avantaj al buget ării este acela c ă îi face pe oameni s ă
planifice. i pentru c ă bugetele nu pot fi decât în form ă numerică, forĠează
un anumit grad de precizie în planificare.
4.3 Tipologia úi utilizarea planurilor

ToĠi managerii sunt implica Ġi în activitatea de elaborare úi realizare a
planurilor. Tipul planurilor elaborate úi timpul pe care managerii îl dedic ă
acestei activit ăĠi depinde de nivelul ierarhic la care se situeaz ă managerii.
Planurile pe care managerii le elaboreaz ăúi utilizeaz ă diferă prin natura úi
scopul lor. De aceea, pot fi v ăzute din mai multe perspective.
Din punctul de vedere al domeniului de aplicare planurile pot fi
clasificate pe domenii func Ġionale: planuri de marketing, de produc Ġie, de
management al resurselor umane, financiare etc.
Dacă avem în vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate,
planurile sunt elaborate pe termen lung, mediu úi pe termen scurt. De
menĠionat faptul c ă etichetarea planurilor ca fiind pe termen lung, mediu sau
scurt este relativ ă. De exemplu, în industria energetic ă, hidroelectric ă sau
cea petrolier ă, planurile pe termen lung au, în mod obi únuit, un orizont de
10, 20 sau 30 de ani. În silvicultur ă, planuri de 99 ani sunt în acord cu
intervalul cuprins între plantarea úi recoltarea masei lemnoase la numeroase
specii de arbori. Altfel stau lucrurile în domeniul produselor cosmetice sau
al produselor alimentare ambalate, de pild ă, unde un an sau doi este
intervalul unui plan pe termen lung. În astfel de industrii volatile, planurile
pe termen scurt sunt cele s ăptămânale sau lunare de produc Ġie, de
aprovizionare cu materii prime sau de angajare temporar ă (sezonier ă) de
lucrători.
Este, îns ă, larg acceptat faptul c ă, în majoritatea domeniilor
activităĠii economice, planurile pe termen lung/mediu sunt pentru trei pân ă
la cinci ani. În limbajul specific planific ării sunt numite planuri strategice .
Aceste planuri proiectez ă, de regul ă, traiectoria întregii activit ăĠi a
întreprinderii în ansamblul s ău. Ele coreleaz ăúi armonizeaz ă interesele
majore ale diferitelor categorii de grupuri, din interiorul úi din afara
întreprinderii, într-un sistem coerent de indicatori úi linii majore de ac Ġiune.
Planurile pe termen scurt, numite planuri tactice , se întind, obi únuit,
pe durata unui an. Folosirea anului, ca durat ă “clasică“ a planului oric ărei
întreprinderi, este indisolubil legat ă de legisla Ġia în domeniul contabilit ăĠii úi
practicilor fiscale. Înregistrarea obliga Ġiilor fiscale, rela Ġiile cu institu Ġiile
financiare úi fiscale solicit ă managementului organiza Ġiilor, în general, úi
celor de afaceri, în special, s ă planifice obiective precum: cifra de afaceri,
costuri, profituri etc., pentru intervalul de un an. Durate mai mici sau mai
mari de un an pot, de asemenea, constitui orizontul planurilor tactice, în
funcĠie de domeniul de activitate úi de natura obiectivelor urm ărite.
Planurile tactice con Ġin ceea ce unit ăĠile de la nivelurile de baz ă (de
jos) au de f ăcut, cum trebuie s ă acĠioneze úi cine are responsabilitatea
îndeplinirii sarcinilor. Sunt elaborate pentru obiective specifice, derivate úi,

în esenĠă, detaliaz ăúi concretizeaz ă obiectivele úi directivele planului
strategic.
Din categoria planurilor pe termen scurt fac parte úiplanurile
operative. Aceste tipuri de planuri sunt folosite de manageri direct, ca
instrumente pentru îndeplinirea responsabilit ăĠilor lor. Pot fi individuale ,
aparĠinând fiec ărui manager sau programe de ac Ġiune. Planurile individuale
úi programele de ac Ġiune includ r ăspunsuri concrete la întreb ările enunĠate în
partea de început a acestui capitol (ce, când, unde, cine, cum úi cât), pentru
fiecare activitate specific ă. Odată obiectivele realizate, planurile operative,
caúi cele tactice, î úi înceteaz ă activitatea.
4.4 Procesul de planificare
Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor întreprinderii úi
de selecĠie a cursului ac Ġiunilor viitoare de realizare a lor. Cu toate c ă
procesul de elaborare a unui plan este legat de un program major, cum ar fi
dezvoltarea unui nou produs sau achizi Ġia unei fabrici, se va parcurge, în
general, cam aceea úi secvenĠă de paúi. În figura 4.1 se prezint ă un model de
bază al procesului de planificare, alc ătuit din úase paúi sau etape.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6
Conútientizarea
opĠiunilor Stabilirea
obiectivelor Dezvoltarea
premiselor Luarea deciziei Implementarea
cursului de
acĠiune selectat Evaluarea
rezultatelor
*identificarea
alternativelor de acĠiune
*analiza
alternativelor
*alegerea unei
alternative
Figura 4.2 Un model al procesului de planificare
Conútientizarea oportunit ăĠilor nu este obi únuit considerat ă a fi
component ă efectivă a planific ării. ùi, totuúi, acesta este realmente pasul de
început în procesul de planificare. El include o privire preliminar ă asupra
viitoarelor oportunit ăĠi, abilitatea de a le vedea cu claritate (definit ă drept
viziune), în lumina punctelor forte úi a celor slabe ale întreprinderii, a
capacităĠii de a dep ăúi incertitudinile úi de a câ útiga. Angajarea unor
obiective realiste depinde de acest ă conútientizare a oportunit ăĠilor.
Stabilirea obiectivelor la nivelul organiza Ġiei, în ansamblu úi apoi
pentru toate unit ăĠile úi subunităĠile componente, pân ă la nivelul celor de
bază, de execu Ġie, urmeaz ă identificării oportunit ăĠilor. Natura, func Ġiile úi o

modalitate de stabilire a obiectivelor (MPO) sunt tratate în paragrafele 4.1.2
úi 4.5.2.
Dezvoltarea premiselor planific ării implică, în esenĠă, prognozarea
evenimentelor sau condi Ġiilor ce vor influen Ġa, probabil, realizarea
obiectivelor. Ce fel de pie Ġe vor fi? Ce cantit ăĠi se vor vinde? La ce pre Ġuri?
Ce nivel vor avea costurile? Dar salariile? Care va fi nivelul taxelor úi
impozitelor? Vor ap ărea fabrici noi? Cum vor fi finan Ġate dezvolt ările? Ce
tablou al mediului politic úi social se întrevede? Datorit ă faptului c ă mediul
viitor al planurilor unei întreprinderi este complex, nu este realist úi nici
profitabil, trebuie s ă fie dezvoltate premise pentru fiecare detaliu al mediului
în care vor fi operate planurile. Din ra Ġiuni practice, premisele se vor limita
la factorii critici, strategici, cu influen Ġă majoră pentru respectivul plan.
Luarea deciziei este urm ătoarea faz ă a procesului de planificare úi
constă în selec Ġia celei mai bune c ăi de acĠiune pentru îndeplinirea
obiectivelor stabilite. A úa cum se vede din figura 4.1, trei pa úi sunt de f ăcut:
1. Identificarea alternativelor posibile. Rareori apare situa Ġia
în care, pentru un plan, s ă nu existe alternative rezonabile de
realizare. De aceea, o problem ă obiúnuită nu este g ăsirea a cât
mai multe c ăi de acĠiune pentru a atinge obiectivele, ci de a
reĠine, în vederea analizei, alternativele cele mai promi Ġătoare;
2. Alternativele re Ġinute sunt evaluate în lumina obiectivelor
úi a premiselor despre evolu Ġia probabil ă a mediului în care se va
realiza planul;
3. Selec Ġia unui curs al ac Ġiunii este punctul în care un plan
este adoptat. Procesul de luare a deciziei este tratat în Capitolul
5.
Implementarea cursului de ac Ġiune selectat este etapa care, natural,
urmează deciziei adoptate. Planul, prin el însu úi, nu asigur ă realizarea
obiectivelor urm ărite. Activit ăĠi practice, concrete, trebuie întreprinse pentru
ca planurile s ă devină realitate.
Evaluarea rezultatelor face parte din procesul de planificare.
Planurile úi implementarea lor trebuie s ă fie permanent deschise evalu ării.
Urmărireaúi controlul, prin feedback, sunt esen Ġiale în asigurarea
rezultatelor pentru care managerii sunt direct responsabili. Evaluarea pe
parcursul desf ăúurării acĠiunilor de implementare a planului este necesar ăúi
pentru îmbun ătăĠirea eficacit ăĠii, corectarea sau ajustarea acestuia în raport
cu realităĠi sau situa Ġii noi. În capitolul care se ocup ă de funcĠia de control a
managementului, sunt tratate aspecte ale evalu ării rezultatelor în derularea
planurilor.
Procesul de planificare este o ra Ġională abordare pentru realizarea
unui obiectiv. Logica planific ării este aceea úi, indiferent de intervalul în care

trebuie atinse obiectivele. În acest sens, se poate afirma c ă procesul de
planificare este guvernat de principii comune tuturor categoriilor de planuri,
strategice, tactice sau operative. Prezent ăm, succint, trei principii de care
managerii trebuie s ăĠină seama când planific ă.
Principiul perioadei de angajare (a resurselor úi obligaĠiilor),
principiu ce d ă răspuns la întrebarea: pentru ce interval viitor elabor ăm
planul? Probabil cea mai adecvat ă aplicare a acestui principiu este stabilirea
acelei perioade de plan în care se pot recupera resursele investite în planul
respectiv.
Principiul flexibilit ăĠii în planificare, care cere ca planurile úi
programele s ă fie adaptate în raport cu evenimentele úi situaĠiile noi ap ărute.
De asemenea, acest principiu cere revederea periodic ă a planurilor, corelat
cu nivelul de realizare a obiectivelor stabilite.
Principiul coordon ării planurilor pe termen scurt cu cele pe termen
mediu úi lung. Nu rareori se comite eroarea ca la alc ătuirea planurilor úi
programelor pe termen scurt s ă fie ignorate obiectivele pe termen lung.
4.5 Managementul prin obiective (MPO)
Managementul prin obiective (MPO) este ast ăzi o practic ă
generalizat ă în lume. MPO nu este numai o tehnic ă de evaluare a
performan Ġelor, o metod ă de motivare sau o procedur ă de planificare úi
control. Incluzând toate acestea, MPO este cu mult mai mult úi anume un
sistem managerial cuprinz ător, ce integreaz ă multe activit ăĠi manageriale
cheie într-o manier ă sistematic ă, conútient orientat ă spre realizarea efectiv ă
úi eficientă a obiectivelor organiza Ġieiúi a celor individuale.
Dintotdeauna, grupurile, ca úi indivizii, în mediul organiza Ġional,
urmăresc anumite rezultate finale. Dar nu se poate spune c ă, dintotdeauna úi
chiarúi azi peste tot, postularea úi realizarea obiectivelor formeaz ă obiectul
unui proces sistematic.
MPO ca filosofie úi abordare practic ă sistematic ă a fost introdus la
mijlocul anilor ’50, dup ă apariĠia faimoasei lucr ări “The Practice of
Management”, autor Peter F. Drucker. Acesta propune MPO ca pe o metod ă
de angajare efectiv ă a autocontrolului, care s ă-i ajute pe manageri úi salariaĠi
să identifice obiectivele cerute de posturile pe care le ocup ă.
Filosofia MPO are la baz ă valorile comportamentului în rela Ġiile
interumane, care promoveaz ă respectul pentru atitudinile pozitive,
potenĠialul de creativitate úi dorinĠa de participare a oamenilor la realiz ările
úi managementul organiza Ġiei. Realizând obiectivele organiza Ġiei, oamenii
au posibilitatea s ă-úi realizeze propriile obiective. Credin Ġa că participarea
comunăúef – subordonat la transpunerea obiectivelor generale în obiective

individuale va avea o influen Ġă pozitivă asupra performa Ġelor, atât ale
indivizilor, cât úi ale organiza Ġiei, constituie justificarea utiliz ării MPO în
practica managementului organiza Ġiilor.
4.5.1 Caracteristici de baz ă ale MPO
Varietatea aplica Ġiilor, succesele úi contestările, ce au caracterizat
evaluările rezultatelor ob Ġinute, fac dificil ă prescrierea unui proces riguros úi
a unor caracteristici absolute ale MPO. Unele tr ăsături, relevate de
exemplele de succes ale MPO, pot fi totu úi formulate. Vom analiza succint
câteva.
Implicarea managementului de vârf în stabilirea obiectivelor úi
practica MPO. 6ntrucât MPO cere un mare efort de conlucrare între
manageri úi salariaĠi, entuziasmul pentru acest sistem trebuie creat úi
menĠinut. Va fi mai u úor pentru angaja Ġii organiza Ġiei să se implice într-un
program pe care îl útiu susĠinut de managementul de vârf.
Participarea tuturor nivelurilor managementului la procesul de
stabilire a obiectivelor. Cu toate c ă managementul de vârf este responsabil
de stabilirea misiunii generale a organiza Ġiei, managementul de mijloc úi cel
de bază sunt activ implicate în stabilirea obiectivelor specifice pentru
departamentele lor. Aceasta îi ajut ă pe angaja Ġi să înĠeleagă ce se aúteaptă de
la fiecare departament úi, pentru c ă ei particip ă activ la viitoarea lor
contribuĠie, se dezvolt ăúi sentimentul implic ării în realizarea obiectivelor
organizaĠiei.
Controlul frecvent al performan Ġelor úi evaluarea pe baza
rezultatelor ob Ġinute . Programele MPO acord ă o mare importan Ġă
feedbackului, controlului performan Ġelor realizate. Nu numai pentru ca
oamenii s ăútie ce se a úteaptă de la ei, într-o manier ă clarăúi concretă, ci úi
pentru a-i Ġine la curent în ceea ce prive úte progresele pe care le realizeaz ă.
Aceasta reduce surprizele de la sfâr úitul perioadelor de bilan Ġúi încurajeaz ă
productivitatea.
O considerabil ălibertate în alegerea metodelor prin care s ă fie
îndeplinite obiectivele . Sprijinindu-se pe r ăspunderea individual ă,asumată
úi nu atribuit ă, fiecare titular de obiectiv dispune de cea mai mare libertate
decizional ă în conceperea, alegerea sau modificarea metodelor, tehnicilor,
mijloacelor, c ăilor pentru realizarea obiectivelor ce-i revin. Astfel, este
încurajată iniĠiativa, inventivitatea, creativitatea, flexibilitatea úi
adaptabilitatea la schimb ări. Limitele libert ăĠii de acĠiune se afl ă doar în
coordonatele strategiei, în politicile úi regulamentele organiza Ġieiúi, desigur,
în legislaĠia în vigoare.

Evaluarea úi recompensarea performan Ġelor are în vedere
rezultatele obĠinute. Măsura realiz ării unui obiectiv constituie o performan Ġă
a titularului. Compara Ġia dintre performan Ġa realizat ăúi nivelul standard,
stabilit drept obiectiv, va furniza principalele criterii de evaluare. Titularii de
obiective sunt recompensa Ġi esenĠialmente în func Ġie de rezultatele ob Ġinute,
pentru aportul lor efectiv úi tangibil la succesul organiza Ġiei úi mai puĠin sau
deloc pentru pozi Ġia pe care o ocup ă, pentru titlu, competen Ġă profesional ă,
nivel ierarhic sau alte elemente asem ănătoare.
4.5.2 Procesul MPO
Ca sistem managerial cuprinz ător, MPO cuprinde, la nivelul
organizaĠiei, patru faze úi anume: de pregătire, în care sunt conturate
premisele stabilirii obiectivelor; de stabilire a obiectivelor , în care
managerii conlucreaz ă nemijlocit cu fiecare subordonat, într-un proces
elementar de comunicare, finalitatea urm ărită fiind formularea úi
dimensionarea obiectivelor úi standardelor aferente; de înfăptuire, de
realizare a obiectivelor stabilite; úide evaluare a performan Ġelor úi
recompensare a titularilor care le-au realizat. S ă analizăm în continuare
aceste faze.
4.5.2.1 Preliminarii pentru stabilirea obiectivelor
Ca în orice proces de planificare, úi în MPO o necesitate esen Ġială
este dezvoltarea úi diseminarea premiselor planific ării. Nici un manager nu
va putea stabili efectiv obiective sau planuri úi bugete f ără a avea orient ări –
premisele planurilor. Premisele sunt externe úi interne.
Premisele externe privesc mediul de ansamblu úi includ condi Ġiile
economice, tehnologice, politice, sociale úi etice; piaĠa produsului , respectiv
condiĠiile ce influen Ġează cererea; úifactorul pia Ġă, care prive úte amplasarea
firmei, for Ġa de munc ă, materiile prime úi materialele, capitalul.
Premisele interne descriu elemente ca: investi Ġiile de capital în
facilităĠiúi echipamente, strategiile, politicile, programele majore deja
adoptate, previziunile elaborate úi aprobate privind vânz ările, structura
organizatoric ă datăúi multe alte elemente care vor influen Ġa natura
planurilor.
Pe baza acestor informa ĠiiúiĠinând seama de punctele forte úi de
cele slabe ale organiza Ġiei, managerul sau managerii de vârf formuleaz ă
obiective care au un caracter preliminar pentru subordona Ġii chemaĠi să-úi
stabileasc ă propriile obiective.

4.5.2.2 Stabilirea obiectivelor individuale
După ce a fost asigurat ă informarea subordona Ġilor în ceea ce
priveúte obiectivele generale pertinente, strategia úi premisele planific ării,
superiorul poate trece la lucru cu subordona Ġii în stabilirea obiectivelor lor.
De maniera în care se desf ăúoară relaĠiaúef – subordonat în aceast ă fază a
implement ării MPO depinde în mare m ăsură succesul întregului proces. De
aceea, o procedur ă ce recomand ă o secvenĠă de paúi poate fi util ă.
Un prim pas este discutarea sarcinilor postului . Superiorul úi
subordonatul se întâlnesc úi discută cerinĠele postului subordonatului,
concentrându-se pe sarcinile majore. Se asigur ă prin aceasta o bun ă
oportunitate pentru cei doi de a în Ġelege priorit ăĠile celuilalt úi a se obĠine un
valoros feedback legat de munca lor.
Apoi superiorul îi transmite subordonatului ce obiective au fost
formulate de managementul de vârf, explicând cam ce se a úteaptă de la
postul particular al subordonatului, pentru a ajuta la realizarea acestor
obiective. De mare însemn ătate este stilul, maniera în care are loc dialogul.
RelaĠia va fi mai degrab ă de consultan Ġă decât ierarhic ă. Să nu uităm, este
nevoie de angajarea úi contribu Ġia voluntar ă a subordonatului úi nu de
obedienĠa lui formal ă.
Următorul pas va fi stabilirea obiectivelor de performan Ġă. Aici se
aúteaptă ca subordonatul s ă propună potenĠiale obiective de performan Ġă, în
corelaĠie cu sarcinile postului s ăuúi după c e v a f i î n Ġelesúi acceptat
obiectivele orientative generale ale managementului de vârf. Obiectivele de
performan Ġă trebuie s ă îndeplineasc ă anumite criterii, respectiv s ă fie: clare
úi concise, realizabile, de performan Ġă, măsurabile, compatibile cu
obiectivele generale úi posibil a fi îndeplinite la o dat ă anticipată.
Al treilea pas este discutarea obiectivelor propuse la pasul anterior.
Un dialog între cei doi subiec Ġi va fi dezvoltat pentru a concretiza modul de
realizare a obiectivelor pe care subordonatul crede c ă le poate îndeplini, în
ce interval de timp úi cu ce resurse. Vor fi discutate aspecte preliminare
privind fezabilitatea obiectivelor pentru departament úi pentru organiza Ġie.
În acest punct, rolul úefului este extrem de important. Întreb ări potrivit a fi
puse sunt: Ce contribu Ġii puteĠi să aduceĠi?; Cum a Ġi putea îmbun ătăĠi
activitatea (opera Ġia) dumneavoastr ă?; Ce vă stă în cale?; Ce obstruc Ġionează

atingerea unui înalt nivel al performan Ġei?; Ce schimb ări trebuie s ă facem
noi?; Cum v ă putem ajuta?
Este surprinz ător câte lucruri pot fi identificate ca bariere pentru
performan Ġă úi câte idei constructive pot fi ob Ġinute din experien Ġaúi
cunoútinĠele subordona Ġilor. Atitudinea r ăbdătoare a managerilor, repet ăm,
în calitate de consilieri, stabilirea de obiective ce nu sunt imposibil de
realizat sunt aspecte importante. Obiective nerealiste vor ucide u úor MPO.
Unul din avantajele stabilirii cu aten Ġie a obiectivelor verificabile
este legătura ce trebuie f ăcută cu resursele de capital, materiale úi de munc ă
necesare. Corelarea resurselor, niciodat ă nelimitate, cu obiectivele îi
determină pe manageri s ă vadă cea mai eficace úi mai economicoas ă cale de
alocare a lor.
În MPO, rela Ġia manager-subordonat pentru stabilirea obiectivelor,
procesul elementar descris mai sus, este inclus într-o re Ġea a cărei extindere
reflectă amploarea utiliz ării sistemului în organiza Ġie. MPO se poate aplica
de la un singur compartiment pân ă la ansamblul organiza Ġiei. Schema din
figura 4.3 red ă această relaĠie. Managerul B de la nivelul ierarhic n2,
titularul obiectivului X, este direct subordonat superiorului Aúia r e î n
subordine direct ă pe C1,C 2 úiC3, primii doi implica Ġi în MPO úi titulari ai
obiectivelor derivate Y1, Y2. Factorul care reune úte grupul format din A,B,
C1úiC2 este titularul obiectivului X, adic ăBúi nu neap ărat relaĠia de
subordonare ierarhic ă între aceúti oameni.
C1 Y1n1
n2
C2Y2A
BX
C3 n3

Figura 4.3 Rela Ġii (procese) elementare în MPO
4.5.2.3 Exprimarea, corelarea úi integrarea obiectivelor
Pentru a fi pe deplin în Ġelese, obiectivele trebuie s ă fie verificabile.
Aceasta presupune exprimarea lor în termeni cantitativi, pe cât posibil. Mai
precis, nu este suficient ca un obiectiv s ă descrie ce se propune, de pild ă că
firma vrea s ă realizeze un profit rezonabil. Este necesar a se preciza nivelul
úi termenul de realizare. Cercet ările au dovedit c ă angajaĠii cu obiective
mobilizatoare úi măsurabile tind s ă realizeze performan Ġe mai bune decât cei
fără obiective explicit statuate. În figura 4.4 se prezint ă un tip de formular ce
poate fi folosit pentru înregistrarea obiectivelor.
Este de în Ġeles că, în cazul în care activit ăĠile úi sectoarele care le
realizează sunt interdependente sau legate, úi obiectivele acestora trebuie
corelate úi integrate. De exemplu, dac ă managerul departamentului de
vânzări a stabilit ca obiectiv o sporire a desfacerilor unui produs, obiectiv pe
care managementul de vârf îl g ăseúte realist, realizabil, atunci úi obiectivele
sectorului de produc Ġie úi ale celui financiar vor fi afectate.
4.5.3 Realizarea obiectivelor
Întregul proces de preg ătireúi statuare a obiectivelor nu are sens
decât dac ă acestea sunt úi transpuse în ac Ġiuni practice de înf ăptuire a lor.
ActivităĠile de execu Ġie directă, realizate de titularii obiectivelor derivate
(Y1 ale lui C1 úi Y2 ale lui C2, din figura 4.3), sunt asistate tehnic úi fac
obiectul orient ării úi controlului exercitat de titularul obiectivului agregat
(X aparĠinând managerului B, din figura 4.3).
Pe parcursul perioadei de realizare este posibil ă revizuirea
obiectivelor, în cazul în care se dovedesc a fi nerezonabile, sub influen Ġa
unor factori interni sau exteriori mediului de operare al organiza Ġiei.
Controlul úi evaluarea pe parcurs sunt realizate în momente sau la
intervale prestabilite de comun acord de c ătre titular úiúeful său în faza
anterioară, de formulare a obiectivelor. De obicei, unul sau dou ă “puncte”
de control sunt programate în intervalul convenit pentru atingerea
obiectivului.
OBIECTIVE DE PERFORMAN
Numele titularului…………………………………………………… Postul……………………………………
Data angaj ării…………………………………………………………. Vechime în post……………………..

Obiectivul Prioritatea Data la care va
fi realizat Rezultate
1.Creúterea capacit ăĠii de
producĠie cu 10000 buc. pe lun ăA 15.06.2…
2. Reducerea rebuturilor cu 1% A 01.05.2…
3.Scăderea absen Ġelor de la munc ă
cu 15% B 30.06.2…
Semnătura titularului……………………………………………. Data……………………………………
Semnăturaúefului ……………………………………………….. Data……………………………………
Figura 4.4 Formular MPO pentru înregistrarea obiectivelor
4.5.4 Evaluarea performan Ġelorúi recompensare a titularului de
obiectiv
La încheierea perioadei, titularul de obiectiv úi superiorul s ău
procedeaz ă la analiza rezultatelor ob Ġinute, comparând realiz ările cu
standardul stabilit drept obiectiv. Concluzia va fi calificarea performan Ġei
obĠinute.
Un ton constructiv úi o analiz ă imparĠială a performan Ġei
subordonatului, în cazul în care au fost probleme în atingerea obiectivului,
pot constitui o bun ă platform ă pentru reini Ġierea întregului proces MPO.
Desigur, un feedback pozitiv va fi oferit pentru un obiectiv îndeplinit,
respectiv recompensa cuvenit ă va fi acordat ă performerului.
4.5.5 Avantaje úi limite ale MPO
Extinderea, pe care MPO a cunoscut-o se datore úte, desigur,
avantajelor pe care le-a adus în managementul organiza Ġiilor úi contribu Ġiei
la succesul acestora. Prezent ăm câteva avantaje semnificative.
Un management mai bun. MPO îi determin ă pe manageri s ă
gândească planurile mai degrab ă în termenii rezultatelor, decât s ă
programeze activit ăĠile sau munca. Realismul obiectivelor le cere
managerilor s ă gândeasc ă căile de realizare, organizare úi personal, resursele
úi asistenĠa necesar ă. De asemenea, nimic nu este mai necesar pentru
control, pentru standardele de control, decât un set de obiective clare.
Clarificarea organiz ării. MPO îi for Ġează pe manageri s ă clarifice
rolul structurii organizatorice. Rolurile úi funcĠiile trebuie definite în raport

cu rezultatele cheie a úteptate de la cei ce le ocup ă. MPO este sistemul care
permite descentralizarea structurilor.
Implicarea personalului. Este cel mai important avantaj al MPO.
Având posibilitatea s ă participe la stabilirea obiectivelor, oamenii contribuie
prin idei proprii la elaborarea planurilor úi programelor. Î úi cunosc mai bine
competen Ġele pe care le au, devin entuzia úti realizatori ai propriilor idei.
Un control eficace. Având obiective clare, se útie ce trebuie urm ărit
úi, deci, controlat.
În acelaúi timp, cercet ările úi practica au pus în eviden Ġă o serie de
limite ale MPO. S ă analizăm în continuare pe cele mai importante.
Eúecul în asimilarea filosofiei MPO . Din diferite motive, unii
manageri se afl ă în situaĠia de a nu fi în Ġeles bine sau deloc esen Ġa MPO. De
aici, incapacitatea de a explica subordona Ġilor ce este, cum opereaz ă, de ce
trebuie aplicat, ce rol vor avea subordona Ġii în evaluarea performan Ġelorúi,
înainte de toate, ce beneficii vor avea participan Ġii.
Eúecul în orientarea titularilor de obiective. Managerii trebuie s ă
cunoască obiectivele organiza Ġiei. Dacă acestea sunt vagi, nerealiste,
inconsistente, este virtual imposibil s ă te foloseúti de ele.
Dificultatea de a stabili obiective. Obiective realmente verificabile
nu sunt uúor de stabilit, mai ales dac ă se întind pe perioade ce, calendaristic,
depăúesc trimestre, semestre sau ani. Experien Ġa a relevat, de asemenea,
presiunea exercitat ă asupra titularilor dac ă obiectivele au un con Ġinut
excesiv în rezultate economice. Dorin Ġa de a realiza cu orice pre Ġ obiectivele
conduce, uneori, la un comportament discutabil. Pentru a reduce
probabilitatea alegerii unor c ăi etic incorecte, managementul de vârf trebuie
să accepte obiective rezonabile, s ă recompenseze comportamentul moral úi,
deopotriv ă, să sancĠioneze pe cel incorect.
Perioadele relativ scurte ale obiectivelor. În cele mai multe
programe MPO, managerii stabilesc obiective pe termen scurt, rareori
pentru un an, cel mai des pentru un trimestru sau mai pu Ġin. Aceasta
înseamnă că managerii trebuie s ă se asigure c ă aceste obiective pe termen
scurt sunt destinate s ă servească obiectivelor pe termen lung.
Riscul inflexibilit ăĠii. Managerii ezit ă, adesea, s ă ceară
subordona Ġilor să schimbe obiectivele. De úi obiectivele pot înceta s ă aibă
sens dacă sunt schimbate prea des, este ridicol ca un manager s ă urmărească
un obiectiv ce a devenit dep ăúit prin revizuirea obiectivelor firmei sau
schimbarea premiselor ori politicilor.
Alte limite. În dorin Ġa de a avea obiective verificabile, oamenii
utilizează excesiv obiective cantitative úi încearc ă să forĠeze folosirea
numerelor în domenii în care acestea nu sunt aplicabile sau cuantific ă
obiective importante, dar care sunt difi cil de formulat în rezultate finale.

Cu toate dificult ăĠile úi limitele, MPO, ca sistem, serve úte accentu ării
practicii de stabilire de obiective, bine cunoscut ă a fi “partea esen Ġială a
planificării managementului”.
K Întrebăriúi discuĠii
1. Ce vă imaginaĠi că ar spune unul dintre patronii/managerii primelor zece
firme noi, private, de succes, din România, despre rolul planific ării în
management?
2. Compara Ġi orizontul de timp pe care l-a Ġi recomanda, pentru planurile pe
termen lung, urm ătoarelor firme/organiza Ġii:Conel, Tarom, o întreprin-
dere de Construc Ġii LocuinĠe, o Universitate. Argumenta Ġi recomandarea
dumneavoastr ă.
3. Imagina Ġi-vă în postura de poten Ġial investitor pe pia Ġa alimenta Ġiei
publice în ora úele cu peste 300.000 de locuitori din România. Dezvolta Ġi
pe scurt o analiz ă SWOT pentru aceast ă afacere.
4. Care sunt cele mai importante cinci obiective personale? Au aceste
obiective un orizont scurt, mediu sau lung pentru dumneavoastr ă? Sunt
în conflict unele cu altele? Sunt verificabile?
5. Prezenta Ġi un ansamblu de obiective ale unei firme de afaceri în turism
din România. Dezvolta Ġi “Declara Ġia de misiune” a acestei firme.
6.Presupune Ġi că firma pentru care lucra Ġi, sau aĠi dori să lucraĠi a făcut
cunoscută intenĠia de a introduce un Program MPO. Ce argumente a Ġi
aduce pentru a sus Ġine aceast ă iniĠiativă? Dar pentru a v ă opune?

LUAREA DECIZIILOR
5.1 Ce înseamn ă a lua o decizie?
5.2 Cine ia deciziile? 5.3
Procesul de luare a deciziei
5.3.1 Ra Ġionalitatea lu ării deciziilor
5.3.2 Etapele lu ării deciziei
5.4 Incertitudinea úi riscul în luarea deciziilor
5.4.1 Factori úi situaĠii de risc în afaceri
5.4.2 Analiza riscului
5.4.3 Arborele de decizie 5.4.4 Curbele preferin Ġelor
5.5 Decizia nivelului pre Ġului
5.5.1 Natura úi importan Ġa preĠului
5.5.2 Restric Ġiiúi obiective în decizia nivelului
preĠului
5.5.3 Modalit ăĠi de stabilire a pre Ġului
5.5.3.1 Stabilirea pre Ġului pe baza cererii
5.5.3.2 Stabilirea pre Ġului pe baza costului
úi a profitului
5.5.4 Ajust ări ale nivelurilor sau plafoanelor de
preĠuri
5.5.4.1 Reduceri de pre Ġuri
5.5.4.2 Comisioane 5.5.4.3 Ajust ări geografice
5.6 Aspecte legale privind pre Ġurile

Luarea deciziilor
1Obiective de studiu
După ce veĠi studia acest capitol, ar trebui s ă fiĠi capabili:
1. Să definiĠi decizia úi să explicaĠi raĠionalitatea lu ării unei decizii
2. Să descrieĠi etapele lu ării unei decizii
3. Să explicaĠi incertitudinea úi riscul în luarea deciziilor
4. Să identifica Ġi factorii úi situaĠiile de risc úi să discutaĠi analiza
riscului, arborele de decizie úi curbele de preferin Ġă
5. Să prezenta Ġi procesul de luare a unei decizii cruciale în
managementul afacerilor – nivelul pre Ġului.
6 Concepte cheie
¾Decizie
¾Definirea problemei
¾Factori limitativi
¾Certitudine
¾Risc
¾Incertitudine
¾Arbore de decizie
¾Curbe ale preferin Ġelor
¾RestricĠii în decizia
nivelului pre Ġului
¾Obiective în decizia
nivelului pre Ġului¾Metoda “smântânirii”
¾PreĠul de penetrare
¾PreĠul de prestigiu
¾PreĠul psihologic
¾PreĠulúi costurile
integrale
¾PreĠulúi costurile par Ġiale
¾Ajustări ale preĠurilor
¾Legalitate úi preĠuri

Managementul este un proces ciclic decizional. Întreaga activitate
managerial ă poate fi rezumat ă, în esen Ġă, la o înl ănĠuire de decizii
interdependente. Complexitatea úi diversitatea în cre útere a mediului în care
activează organiza Ġiile, cu deosebire firmele de afaceri, genereaz ă în
permanen Ġă probleme a c ăror soluĠionare impune luarea úi aplicarea unor
decizii. Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare úi umane
implică responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor în condi Ġiile celei mai
avantajoase c ăi de alocare úi utilizare a acestora. De aceea, disciplinele ce
formeazăútiinĠa managementului propun, aproape f ără excepĠie, metode de
luare a deciziilor eficiente.
5.1 Ce înseamn ă a lua o decizie?
Alegerea ra Ġională a unei alternative de ac Ġiune, în scopul ob Ġinerii
unui rezultat dorit, este o decizie. Implica Ġia evident ă a luării unei decizii o
constituie existen Ġa variantelor. Dac ă nu este posibil ă alegerea, nu exist ă
decizie.
Definită ca opĠiune pentru o alternativ ă, decizia nu poate fi un act
întâmplător. Ea presupune eforturi de studiere temeinic ă a factorilor ce pot
influenĠa rezultatele a úteptate. Preg ătireaúi luarea deciziei este un proces
raĠional, un proces de cunoa útere. Acest proces, strâns împletit cu activitatea
practică, cu acĠiunea de atingere a rezultatelor dorite, formeaz ă procesul
decizional.
5.2 Cine ia deciziile?
Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un
manager ia constant decizii când exercit ă funcĠiile de planificare,
organizare, motivare-antrenare, coordonare úi control. Luarea deciziilor nu
este o func Ġie separat ă, izolată a managementului, ci, mai curând, miezul
comun al func Ġiilor manageriale.
Managerii de la toate nivelurile organiza Ġiei sunt angaja Ġi în luarea
deciziilor. Deciziile luate de managementul de vârf úi care privesc misiunea
organizaĠiei, obiectivele generale úi strategiile de realizare a lor, au impact
asupra organiza Ġiei în ansamblu. Managerii de la nivelurile mijlocii, la
rândul lor, î úi concentreaz ă deciziile asupra implement ării strategiilor úi, de
asemenea, asupra aloc ării resurselor úi bugetului. În sfâr úit, la nivelul de jos,
managerii iau decizii ce privesc opera Ġiile realizate zi de zi, de natur ă
repetitivă în cea mai mare parte. Prin urmare, luarea deciziilor este
universală. ToĠi managerii iau decizii.

Aúadar, managerii iau decizii majore sau minore zilnic. Indiferent
dacă le realizeaz ă sau nu, ei trec prin procesul de luare a acestor decizii. i
atunci când planific ă un buget, organizeaz ă un program de lucru,
intervieveaz ă un posibil salariat sau supravegheaz ă un muncitor la linia de
montaj, managerii desf ăúoară un proces de luare a deciziei.
5.3 Procesul de luare a deciziei
În management, responsabilitatea esen Ġială a managerilor, luarea
deciziilor, nu poate fi redus ă doar la op Ġiunea pentru o alternativ ă de acĠiune
pentru atingerea unui obiectiv. Momentul op Ġiunii este precedat de activit ăĠi
specifice ce preg ătesc actul selec Ġiei, iar odat ă aceasta f ăcută, sunt necesare
acĠiunile de implementare a deciziei. A úadar, luarea deciziei este un proces,
un proces ra Ġional. Dar ce înseamn ă raĠionalitate? Când o persoan ă gândeúte
sau decide ra Ġional? Să examinăm, în continuare, un punct de vedere
referitor la aceste întreb ări.
5.3.1 RaĠionalitatea lu ării deciziilor
Teoria economic ă tradiĠională presupune c ă deciziile manageriale
sunt luate oarecum în condi Ġii de certitudine; c ă managerii sunt capabili s ă
defineasc ăúi să rezolve instantaneu probleme complexe. Existen Ġa unor
asemenea capacit ăĠi implică prezumĠia că:
-i n f o r m a Ġii complete úi perfecte despre alternativele de
acĠiune sunt disponibile;
– sunt perfect cunoscute consecin Ġele alternativelor
disponibile;
– managerii au abilit ăĠile necesare s ă evalueze consecin Ġele
alterna-tivelor disponibile.
Aceste prezum Ġii derivă din principiile economice tradi Ġionale,
potrivit cărora managerii caut ă să maximizeze profiturile (sau s ă minimizeze
costurile) úi sunt complet ra Ġionali. Desigur, ideal ar fi ca deciziile
managerilor s ă fie complet ra Ġionale. În realitate, acest lucru nu se întâmpl ă
aproape niciodat ă.ùi, dacă se întâmpl ă, atunci mai degrab ă datorităúansei!
De fapt, departe de a fi complet ra Ġional, procesul de luare a deciziei
se circumscrie unui cadru limitat, determinat de limitele capacit ăĠilor
mentale úi de emo Ġiile oamenilor, precum úi de factorii de mediu asupra
cărora deciden Ġii au un control redus sau nici un control. Capacitatea
limitată de culegere úi de procesare a informa Ġiilor într-un timp dat face ca
un număr limitat de alternative s ă fie considerate úi, adesea, prin construc Ġia
unor modele simplificate ale situa Ġiilor reale, caracterizate de un anumit

nivel de complexitate. Astfel, decât s ă examineze toate alternativele
posibile, vor examina mai degrab ă un număr limitat. În loc s ă le ierarhizeze
pe baza unor criterii bine ordonate úi stabile, vor selecta alternativa
“satisfăcătoare” sau “destul de bun ă“. Exemple de astfel de criterii ar fi:
“parte de pia Ġă” faĠă de “întreaga pia Ġă“, “profit adecvat” fa Ġă de “profit
maxim” sau “pre Ġ corect” fa Ġă de “preĠul cel mai bun”.
În concluzie, considera Ġiile prezentate în acest paragraf, úi care
aparĠin americanului Herbert A. Simon, resping principiile economice
tradiĠionale men Ġionate mai sus. În timp ce economi útii s-au concentrat, de
regulă, pe modul în care managerii ar trebui să se comporte în luarea
deciziilor, Simon s-a concentrat asupra modului în care ace útia se comport ă
de fapt . Acest concept a introdus un model mai realist al lu ării deciziilor
manageriale.
5.3.2 Etapele lu ării deciziei
Procesul de luare a unei decizii implic ă, cum am men Ġionat, o
secvenĠă de etape. Prezentate mai mult sau mai pu Ġin detaliat în diferite
abordări, etapele sunt esen Ġiale úi se succed logic în raport cu necesitatea
atingerii unui obiectiv, obiectiv ce constituie ra Ġiunea luării oricărei decizii.
În lucrarea de fa Ġă, vom analiza urm ătoarele etape ale deciziei: definirea
problemei, identificarea factorilor limitativi (critici), identificarea/elabo-rarea alternativelor de ac Ġiune, analiza alternativelor, selec Ġia unei
alternative considerat ă cea mai bun ă, implementarea solu Ġiei, controlul úi
evaluarea rezultatelor deciziei.
Definirea problemei
Este o etap ă critică. Definirea problemei de solu Ġionat afecteaz ă toate
celelalte etape. Dac ă problema este incorect definit ă, oricare alt ă secvenĠă a
procesului decizional se va baza pe acest punct incorect. De exemplu,
conducătorul unui automobil îi spune mecanicului c ă motorul nu “merge
rotund”. Acesta este simptomul problemei. Mecanicul trece la
diagnosticarea cauzelor posibile ale “mersului deficitar” al motorului,
controlând fiecare cauz ă, pe baza experien Ġei sale de mecanic. Poate g ăsi o
cauză: funcĠionarea defectuoas ă a unei bujii. Dac ă aceasta este problema,
schimbarea bujiei defecte cu una bun ă v a f i s o l u Ġia problemei. Dac ă nu,
atunci problema continu ă să existe úi ea trebuie definit ă.
Este o metod ă bună pentru manager s ă apeleze la definirea
problemei? Da! Managerul are nevoie s ă se concentreze asupra problemei úi
nu asupra simptomelor. Aceasta se realizeaz ă prin punerea întreb ărilor

corecte într-un proces iterativ. Potrivit lui Peter Drucker “… cea mai
obiúnuită sursă de erori în deciziile managementului este concentrarea într-o
mult mai mare m ăsură asupra g ăsirii răspunsului corect decât asupra
întrebării corecte … Un r ăspuns bun la o întrebare gre úită este lucrul cel mai
inutil, dac ă nu chiar periculos”1.
În schema din figura 5.1 se prezint ă, exemplificativ, “pâlnia”
modului de definire a problemei pentru cazul nerealiz ării volumului normal
al vânzărilor unui magazin de plante medicinale.
Figura 5.1 Definirea problemei
Identificarea factorilor limitativi
Odată problema definit ă, este necesar ca managerul s ă facă analiza
acelor factori, acelor constrângeri, care elimin ă anumite alternative de
soluĠionare a problemei. O constrângere obi únuită este timpul. Dac ă un nou
produs, de exemplu, trebuie s ă fie în rafturile clientului într-o lun ă, orice
alternativ ă care va lua mai mult de o lun ă va fi eliminat ă. Materialele,
personalul, echipamentele, banii sunt al Ġi factori limitativi care îngusteaz ă
aria alternativelor disponibile.
Identificarea/elaborarea alternativelor de ac Ġiune

1 Drucker, P. – The practice of Management , New York, World Publishing Co., 1966. Simptomul : Volum de vânz ări scăzut
Valoarea medie zilnic ă, la nivelul pragului de rentabilitate, nu se realizeaz ă.DE CE?
Calitatea produselor?
NU
PreĠul produselor?
NU
MotivaĠia vânzătorului?
NU
Promovarea, reclama?
NU
Amplasarea
magazinului?
DA

Presupunând obiectivul cunoscut úi/sau problema definit ă, primul
pas în luarea deciziei este identificarea/dezvoltarea alternativelor. Este rar ă
situaĠia în care s ă nu existe alternative pentru un curs de ac Ġiune. Un s ănătos
adagiu pentru manageri spune c ă, dacă nu există decât o singur ă cale de a
face un lucru, aceast ă cale este probabil gre úită. Într-un astfel de caz, este
probabil c ă managerul nu a fost constrâns s ă ia în considerare úi alte căi în
vederea lu ării celei mai bune decizii posibile.
Abilitatea de a elabora alternative este deseori la fel de important ă ca
úi procesul de selec Ġie a unei alternative. Dat ă fiind raĠionalitatea limitat ă,
este practic imposibil pentru un manager s ă cunoască toate alternativele
teoretic disponibile. Totu úi, un efort sistematic trebuie depus pentru a
identifica cât mai multe alternative posibile. Aceasta nu este doar un simplu
antrenament în practicarea jocului numit “management”. Calitatea oric ărei
decizii nu poate fi mai bun ă decât “cea mai bun ă“ alternativ ă cunoscut ă.
Identificarea unui num ăr rezonabil de alternative nu este, de regul ă,
o problem ă. Totuúi, identificarea unor “alternative bune” poate fi o sarcin ă
complexă, necesitând în mare m ăsurăcreativitate. Între metodele bine
cunoscute, folosite în acest scop, sunt: braistorming-ul, sinectica úi grupul
nominal.
Brainstormingul este una dintre cele mai cunoscute tehnici de
facilitare a creativit ăĠii. Elaborat ă de americanul Alex Osborn, tehnica
urmăreúte îmbunătăĠirea rezolv ării unei probleme prin g ăsirea de solu Ġii noi
úi neobiúnuite. Regulile úedinĠei de „multiplicare a ideilor” sunt:
– nici o idee nu este criticat ă;
– cu cât mai radical ă este ideea, cu atât mai bine;
– cantitatea de idei generate este special urm ărită;
-î m b u nătăĠirea ideilor altora este încurajat ă.
Cu toate c ă cercetările au pus în lumin ă faptul c ă, individual,
oamenii pot genera idei mai multe úi mai bune decât în grup, noile idei sunt
acceptate într-o m ăsură mai mare dac ă aparĠin grupului, mai cu seam ă dacă
grupul trebuie s ă implementeze decizia astfel elaborat ă.
Sinectica este o tehnic ă p r i n c a r e s e c a u t ă o soluĠie novatoare de
către un grup selectat cu aten Ġie pentru a fi potrivit cu natura problemei de
rezolvat. Lidedrul grupului joac ă un rol vital în aceast ă tehnică. Acesta
conduceúedinĠa fără a dezvălui problema. Ra Ġiunea principal ă a unei astfel
de abordări este prevenirea unei solu Ġii premature. Metoda implic ă un sistem
interactiv complex din care s ă rezulte o solu Ġie, de regul ă inventarea unui
nou produs.
Grupul nominal , ca tehnic ă de creativitate, implic ă identificarea
alternativelor printr-o procedur ă foarte structurat ă, în încercarea de a
restrânge timpul consumat cu interac Ġiunea verbal ă. Se deosebe úte de

celelalte dou ă tehnici prezentate sub dou ă aspecte; nu se bazeaz ă pe
asocierea liber ă de idei úi caută să restrângă dialogurile. Un grup format din
7-10 membri, familiariza Ġi cu problema, lucreaz ă individual, în lini úte, la o
listă de răspunsuri la problema dat ă. Apoi îúi expun ideile, care sunt
înregistrate, discutate de grup, rafinate, eventual reformulate. În final,
fiecare membru voteaz ă ideile în ordinea importan Ġei. Se ob Ġine astfel o
ierarhie de solu Ġii ale problemei.
Analiza alternativelor
Scopul acestei etape este de a stabili meritele relative ale fiec ărei
alternative, merite care pot contribui la atingerea obiectivului urm ărit.
Alternativele ce contravin factorilor limitativi sunt eliminate. Se evalueaz ă
probabilitatea fiec ărei alternative de a duce la atingerea obiectivului.
Alternativele sunt evaluate în termenii punctelor forte úi punctelor slabe, ai
beneficiilor úi costurilor, ai avantajelor úi dezavantajelor.
Evaluarea poate fi intuitiv ă sau útiinĠifică, folosind metode precum:
analiza marginal ă, analiza cost – eficacitate, analiza probabilit ăĠii, teoria
firelor de a úteptare, programarea liniar ă, simularea. Metodele cercet ărilor
operaĠionale sunt un nepre Ġuit ajutor în evaluarea alternativelor de ac Ġiune.
Totuúi, ele nu trebuie úi nu pot înlocui nevoia ca managerii s ă gândeasc ăúi
să facă raĠionamente independent.
Metodele cercet ărilor opera Ġionale trebuie v ăzute ca auxiliar úi nu ca
înlocuitor al metodelor “mai pu Ġin sistematice”. Acest lucru este cu atât mai
necesar în cazul c ăutării unor solu Ġii la problemele ce implic ă factori sociali,
culturali sau comportamentali, factori ce nu pot fi cuantifica Ġi riguros.
Factorii intangibili nu pot fi ignora Ġi fără riscuri majore. Calitatea rela Ġiilor
de muncă, riscul schimb ărilor tehnologice sau climatul politic interna Ġional
sunt astfel de factori. Pot fi date numeroase exemple în care cele mai bune
planuri cantitative au fost n ăruite de un r ăzboi neprev ăzut sau în care
excelente planuri de marketing au fost f ăcute inoperabile datorit ă unor
prelungite greve în transporturi.
Cu toate c ă implică riscul unor ra Ġionamente personale gre úite,
puĠine decizii în afaceri pot fi cuantificate cu atâta precizie încât s ă nu
necesite ra Ġionamente. De aceea, practic, trebuie acordat ă importan Ġă
deopotriv ă factorilor cantitativi úi celor calitativi în compararea
alternativelor.
SelecĠia celei mai bune alternative

Pentru a selecta o alternativ ă, deci a lua decizia, managerii pot
folosi una din urm ătoarele trei abord ări:
•experienĠa;
•experimentul;
•cercetarea úi analiza.
Un manager experimentat consider ă, de obicei, uneori f ără a fi
conútient de aceasta, c ă lucrurile pe care le-a realizat úi greúelile pe care le-a
făcut constituie un ghid aproape infailibil pentru viitor. Aceast ă atitudine
este cu atât mai pronun Ġată, cu cât managerul este mai experimentat úi
nivelul ierarhic la care a ajuns este mai înalt. Într-o anumit ă măsură,
experienĠa este un sfetnic bun úi nu se poate renun Ġa la ea. Dar a apela
numai la experien Ġă poate fi periculos, pentru c ă aceasta este complet
inaplicabil ă problemelor noi.
O cale de a alege o alternativ ă este testarea, încercarea ei, pentru a
vedea ce se întâmpl ă. Tehnica experimentului este, de regul ă, cea mai
costisitoare. Totu úi, în cazul în care urmeaz ă a fi făcute masive investi Ġii,
este necesar ă testarea unui model, prototip sau program. Tipic ă este
fabricarea unui nou avion. Toate calculele inginerilor úi economi útilor nu
dau răspunsuri despre caracteristicile zborului. Este necesar ă testarea unui
model, de obicei reprodus la scar ă, în tunelul de curen Ġi cu aer. Alte exemple
de experimente necesare deciziei sunt: testarea unui nou produs pe o anumită piaĠă în vederea extinderii vânz ărilor; încercarea unei noi metode de
organizare într-un compartiment în vederea generaliz ării ei, în caz de
succes, chiar úi în perioada de prob ă pentru un nou angajat.
Cea mai eficient ă abordare este cercetarea úi analiza. Mult mai
ieftină decât experimentarea, cercetarea úi analiza are drept caracteristic ă
majoră elaborarea unui model ce simuleaz ă problema. Cea mai folosit ă cale
este simularea variabilelor problemei în termeni úi relaĠii matematice.
Capacitatea de a conceptualiza, în acest fel, o problem ă este un pas major
spre soluĠia ei.
Implementarea solu Ġiei
Implementarea este o faz ă crucială pentru succesul întreprinderii,
cheia unei planific ări eficiente. Nici un plan nu este mai bun decât ac Ġiunile
întreprinse pentru a-l face realitate.To Ġi cei care vor fi implica Ġi trebuie s ă fie

informaĠi, săútie ce au de f ăcut, de ce, cum úi când. Resursele necesare
trebuie alocate.
Implementarea s ănătoasă este la fel de important ă ca úi selecĠia unei
alternative. De úi implementarea este prezentat ă ca o faz ă a procesului
decizional, ea este, fundamental, mai mult decât o faz ă. Este o tr ăsătură a
managementului, solicit ăacĠiunea , ceea ce conduce efectiv la realizarea
obiectivelor a úteptate.
Evaluarea deciziei
O dată ce un plan a fost pus în mi úcare, evaluarea este necesar ă
pentru a vedea progresele care se fac. Este necesar ca managerul s ă aibă prin
feedback informa Ġiile ce vor atesta dac ă rezultatele sunt pozitive sau
negative úi, pe aceast ă bază, să introduc ă ajustările úi corecĠiile care se
impun.
Evaluarea îi ajut ă pe manageri s ă înveĠe din experien Ġă practicăúi,
astfel, să dezvolte capacitatea lor de a planifica úi a lua decizii. Managerii nu
trebuie să se simtă vinovaĠi atunci când factori sau evenimente neprev ăzute
solicită acĠiuni de corec Ġieúi ajustare. Acestea trebuie considerate normale.
Compararea rezultatelor cu obiectivele, stabilirea diferen Ġelor úi
identificarea cauzelor ce le-au determinat, caracterizeaz ă începutul unui nou
ciclu decizional.
Pentru un manager, care folose úte un astfel de proces de luare a
deciziilor, probabilitatea de succes trebuie s ă crească. De ce? Pentru c ă
procesul constituie o rut ă stabilită pas cu pas în mod logic úi raĠional.
5.4 Incertitudinea úi riscul în luarea deciziilor
Profitul este principalul factor care îi încurajeaz ă pe întreprinz ători
să accepte úi să-úi asume riscurile ce apar într-o economie, în care se
manifestă libertatea ini Ġiativei. 6ntr-un astfel de sistem economic, managerii
iau decizii în condi Ġii de certitudine, de risc úi de incertitudine. 6n tabelul 5.1
sunt ilustrate caracteristicile acestora.
Tabelul 5.1
Caracteristici
CondiĠiiObiectiv Alterna-
tivăProbabi-
litate Descriere
Certitudine A 1 100 Alternativele sunt cunoscute úi

B 2 100
C 3 100 fiecare duce cu certitudine la
un rezultat anticipat (A, B, C)
A 1 50
B 2 30 Risc
C 3 20 Sunt cunoscute alternativele úi
probabilitatea fiec ărei alterna-
tiveúi a rezultatului asociat (A,
B, C)
A 1 ?
B 2 ? Incertitudine
C 3 ? Seútie că sunt alternative, care
însă nu sunt cunoscute úi nici
probabilitatea de manifestare úi
de realizare a rezultatelor
În cazul deciziilor luate în condi Ġii de certitudine , managerul
cunoaúte alternativele disponibile úi beneficiile (costurile) asociate. Toate,
sau aproape toate informa Ġiile privind alternativele úi consecin Ġele acestora,
sunt disponibile. Rezultatul exact ce se poate ob Ġine de la fiecare alternativ ă
este cunoscut úi are 100% úanse să se realizeze. În astfel de condi Ġii, ceea ce
este de f ăcut se rezum ă la identificarea consecin Ġelor alternativelor
disponibile úi selecĠia celei mai bune. Rareori, în management, deciziile sunt
luate în astfel de condi Ġii. De regul ă, decizii curente, cum ar fi programarea
producĠiei pe perioade scurte în întreprinderi industriale, pot fi incluse în
această categorie.
La deciziile luate în condiĠii de risc , alternativele sunt cunoscute
managerului, precum úi probabilitatea manifest ării lor úi potenĠialele
beneficii (costuri). Alternativele sunt clare. Nu úi rezultatele, care sunt
probabile, îndoielnice. De aici riscul. Este cea mai obi únuită situaĠie în
management.
ÎncondiĠii de incertitudine , nu este útiut decât c ă există alternative,
dar acestea nu sunt conturate úi, deci, nu este cunoscut ă probabilitatea lor de
manifestare úi de realizare a rezultatelor. Lipsesc informa Ġii din perioadele
trecute sau problema este cu totul nou ăúi complex ăúi, prin urmare, nici
probabilit ăĠile nu pot fi estimate. Atunci când predomin ă condiĠiile de
incertitudine, decizia nu poate fi decât rezultatul unor aprecieri subiective
ale celui care o ia. Astfel de decizii creeaz ă sau “omoar ă” o întreprindere
sau o carier ă managerial ă.
5.4.1 Factori úi situaĠii de risc în afaceri

Caracteriza Ġi de diversitate úi variaĠie în timp, factorii úi situaĠiile în
care un întreprinz ător poate pierde o parte sau integral resursele investite, nu
sunt cu totul nea úteptateúi în afara oric ărei predic Ġii. Între cele mai obi únuite
riscuri în afaceri men Ġionăm: schimb ările în activitatea economic ă;
schimbările în cererea consumatorilor unui produs; ac Ġiunile întreprinse de
concurenĠi; acĠiunile întreprinse de guvern; dezastrele naturale úi
managementul deficitar. S ă le analizăm succint.
FluctuaĠiile în activitatea economic ă d e a n s a m b l u s u n t
caracteristice economiilor industrializate úi afecteaz ă deopotriv ă organiza Ġii
úi indivizi. Economi útii au identificat trei tipuri de fluctua Ġii economice:
trendul, schimb ările sezoniere úi ciclurile economice.
Trendul este definit ca tendin Ġă ce se manifest ă pe perioade
îndelungate, cu toate varia Ġiile pe termen scurt. Este primul factor pe care un
întreprinz ător trebuie s ă-l analizeze atunci când evalueaz ă perspectivele
afacerii sale.
Schimbările sezoniere se datoreaz ă anotimpurilor, vacan Ġelor, dar úi
calendarului (s ărbătorilor de Pa úte, Crăciun úi An Nou etc.). Anumite
produse agricole sunt disponibile pentru prelucrare numai în perioade
determinate ale anului. Zilele de plat ă ale salariilor în întreprinderi úi
instituĠii, de pild ă, determin ă schimbări în volumul desfacerilor úi, implicit,
al prelucr ării úi livrării unor produse.
Ciclurile economice . Se útie că activitatea economic ă este
caracterizat ă de perioade de expansiune úi de perioade de criz ă, de
recesiune. Cu toate c ă prognozarea ciclului economic al unei economii este
complexă, acesta depinzând de o multitudine de factori, managerii în
domeniul afacerilor trebuie s ă încerce anticiparea schimb ărilor de ansamblu
în economie úi a influen Ġei acestora asupra domeniului în care opereaz ă.
Desigur, în aceast ă previziune, ei pot fi ajuta Ġi de studii úi date oferite de
diverse surse: guvernamentale, asocia Ġii profesionale etc.
Schimbările în cererea consumatorilor constituie un risc, care poate
apărea chiar úi în cazul în care produsul (serviciul) este la fel de bun sau mai
bun ca al concuren Ġei. Nu se poate garanta c ă un anume profit va fi realizat.
Poate avea loc o sc ădere aproape total ă a cererii pentru un produs. De
exemplu, dezvoltarea industriei automobilului a f ăcut caduc ă birja cu cai.
AcĠiunile concuren Ġei trebuie s ă-l Ġină în gardă pe manager. Un nou
produs sau un produs perfec Ġionat, reduceri de pre Ġ, o amplificare a reclamei
sunt acĠiuni ce pot periclita profiturile firmei.
Guvernul sau administra Ġiile locale pot afecta substan Ġial profiturile
întreprinderii. Restric Ġiile privitoare la protec Ġia mediului, stabilirea
nivelului minim al salariului, m ăsuri de protec Ġie socială (obligaĠia de a

încheia contracte individuale de munc ăúi de a plăti câteva taxe), o anumit ă
politică de înăsprire fiscal ă sunt exemple de riscuri din aceast ă categorie.
Dezastre naturale precum: incendii, grindin ă, cutremure, inunda Ġii
etc., sunt riscuri a c ăror influen Ġă asupra profitului poate fi redus ă prin plata
asigurărilor, dar niciodat ă eliminată în totalitate.
Managementul deficitar , care în nici un caz nu este riscul cel mai
mic, poate aduce mari pierderi financiare. De altfel, potrivit datelor
statistice, managementul necorespunz ător se constituie în principala cauz ă a
falimentelor, îndeosebi în cazul întreprinderilor mici, care nu- úi pot permite
să angajeze personal cu înalt ă calificare úi experien Ġă în domeniul
managerial.
În analiza sistematic ă, specific ă cercetărilor opera Ġionale, au fost
introduse metode noi, care au ridicat calitatea deciziilor ce se iau într-un
mediu caracterizat de un nivel normal de incertitudine. Între acestea pot fi
menĠionate: analiza riscului, arborele de decizie úi curbele preferin Ġelor. Să
le prezent ăm în cele ce urmeaz ă.
5.4.2 Analiza riscului
ToĠi managerii inteligen Ġi, confrunta Ġi cu situa Ġii de incertitudine,
doresc săútie dimensiunea úi natura riscului pe care úi-l asumă la alegerea
unei căi de acĠiune. Numeroase date de intrare (variabile) ale unui model
sunt estim ări, iar altele se bazeaz ă pe probabilit ăĠi. Virtual, fiecare decizie se
bazează pe interac Ġiunea unui num ăr de variabile, multe dintre acestea având
câte un element de incertitudine. De exemplu, lansarea unui nou produs
poate depinde de urm ătoarele variabile: cheltuielile de preg ătire (cercetare,
proiectare, prototip), costul fabrica Ġiei, investi Ġiile capitale, pre Ġul de
vânzare, dimensiunea pie Ġei produsului úi segmentul ce revine produsului
nostru. S ă presupunem c ă estimarea global ă cea mai optimist ă atestă că
produsul are o înalt ăúansă (să zicem 80%) de a asigura o recuperare de 30%
anual din totalul investi Ġiilor făcute în el. Adâncind analiza, prin evaluarea
fiecărei variabile, presupunem c ă am constatat o probabilitate de 90% de a
realiza întocmai preg ătirea, fabrica Ġiaúi investiĠiile capitale, c ă preĠul
estimat are 70% úanse să fie corect, iar pia Ġa 60%. 6n acest caz, evident,
probabilitatea calculat ă pentru întregul proiect va fi sigur mai mic ă de 80%,
respectiv doar de 30,6% (90 x 90 x 90 x 70 x 60).
Analiza riscului încearc ă să stabileasc ă pentru fiecare variabil ă, într-o
problemă de decizie, probabilitatea curbei sale de distribu Ġie. Având aceste
informaĠii, managerul va fi capabil într-o mai mare m ăsură să aprecieze

úansele de realizare a obiectivelor, riscurile pierderilor posibile prin operarea
deciziei sale.
5.4.3 Arborele de decizie
Una dintre cele mai bune modalit ăĠi de analiz ă a variantelor unei
decizii este a úa numitul “arbore de decizie”, care permite vizualizarea
direcĠiilor pe care ac Ġiunile pot evolua, având ca punct de plecare diferite
decizii ce vor fi luate în viitor. S ă presupunem c ă un manager trebuie s ă
decidă dacă să investeasc ă pentru asimilarea unui nou produs (sau
perfecĠionarea celui existent în fabrica Ġie). Dacă noul produs sau cel
perfecĠionat va fi un succes, firma sa va fi un competitor puternic. Dac ă nu,
concurenĠa poate fabrica produsul úi, prin aceasta, poate s ă pericliteze
poziĠia firmei pe pia Ġă, pentru c ă aceasta nu va avea un produs nou sau
perfecĠionat.
În arborele de decizie prezentat în figura 5.2, procesul decizional
începe cu decizia din punctul A. În acest punct, se poate decide avizarea
proiectului de asimilare a noului produs sau nu. În punctul B, se va lua o
nouă decizie, respectiv dac ă să se produc ă pentru pia Ġă sau să se amâne
producĠia úi livrarea pe pia Ġă a noului produs.
Cele dou ă alternative ale unui eveniment posibil – concuren Ġa
introduce sau nu un nou produs – determin ă consecin Ġele descrise în ultima
coloană a arborelui, pentru fiecare linie de ac Ġiune ce ar fi urmat ă.
Semnificativ, în folosirea arborelui de decizie, este faptul c ă el oferă
elemente de alert ă pentru managerii inteligen Ġi. Elaborarea lui îi permite
managerului s ă vadă cel puĠin alternativele majore úi faptul c ă deciziile ce
vor urma sunt dependente de evenimentele viitoare.
Arborele de decizie l ărgeúte sfera ra Ġionamentelor, cu focalizare pe
elementele critice ale unei decizii, eliminând premise, adesea ascunse úi
dezvăluind paúii de urmat în luarea unei decizii în condi Ġii de incertitudine.
i, dacă evenimentelor úi alternativelor li se pot asocia probabilit ăĠi de
manifestare, cre úte evident valoarea acestui instrument pentru luarea unor
decizii mai bune.
C2
Cl
C2Punct decizie nr.1 Punct decizie nr.2
B
Dezvoltarea
continuăSe produce
pentru pia Ġă
Se întârzie Cl PiaĠa creúte. Ne
păstrăm ponderea
PiaĠa creúteúi, de aseme-
nea, ponderea noastr ă
O parte din pia Ġa
este pierdut ă
PiaĠa neschimbat ă. Se
înregistreaz ăcheltuieli

C1 – Concuren Ġa a lansat produs nou
C2 – Concuren Ġa n-a lansat produs nou
Figura 5.2 Arbore de decizie cu alternative de ac Ġiuni úi evenimente
5.4.4 Curbele preferin Ġelor
Probabilit ăĠile statistice destinate a servi lu ării deciziilor nu implic ă
faptul că managerii le vor folosi obligatoriu în sens strict matematic. Pare
rezonabil, de exemplu, dac ă avem 60% úanse ca decizia s ă fie corect ă, să o
luăm. Dar, nu este deloc ira Ġional, având în vedere riscul de 40%, s ă nu
dorim să ne asum ăm acest risc, mai ales dac ă penalizările deciziei gre úite
sunt severe (pierderi mari de bani, de reputa Ġie, pierderea postului). Dac ă vă
îndoiĠi de aceasta, v ă puteĠi întreba dac ă aĠi risca 40000 $ ca s ă câútigaĠi
100000 $. Probabil, clien Ġii cazinourilor ar face-o mai u úor.
Se ridică, aúadar, problema în Ġelegerii faptului real al aversiunii fa Ġă
de risc sau a disponibilit ăĠii acceptării riscului ce-i caracterizeaz ă pe oameni
în general, implicit pe manageri. Acceptarea sau aversiunea fa Ġă de risc
variază de la om la om úi în funcĠie de mărimea riscului, de nivelul ierarhic
la care se afl ă managerul úi de apartenen Ġa resurselor implicate (personale
sau ale organiza Ġiei). Managerii din vârful ierarhiei sunt obi únuiĠi să-úi
asume riscuri mai mari decât cei de la nivelurile de jos. Totodat ă, este greu
să negăm că unul úi acelaúi manager, care poate lua decizii ce implic ă riscuri
de milioane pentru firm ă, nu va mai fi dispus s ă procedeze la fel cu averea
sa personal ă, poate cu excep Ġia situaĠiei când aceasta este foarte mare. De
asemenea, disponibilitatea unui manager s ă accepte un program deosebit de
publicitate, care are estimat ă o úansă de succes de 75%, poate s ă nu mai
funcĠioneze în cazul investi Ġiei într-o capacitate nou ă de produc Ġie, la

aceeaúiúansă de 75%. Altfel spus, atitudinile fa Ġă de riscuri variaz ăúi în
raport cu evenimentele. Tipic ă pentru cei mai mul Ġi oameni este atitudinea
de a risca când miza este mic ăúi de a deveni circumspec Ġi atunci când miza
creúte.
6n concluzie, oamenii au atitudini diferite fa Ġă de riscuri. Curbele
tipice ale preferin Ġelor faĠă de riscuri sunt redate în graficul din figura 5.3.
Figura 5.3 Curbe tipice de preferin Ġă faĠă de risc
Curbele preferin Ġelor individuale pot servi ca înlocuitor al
probabilit ăĠilor din arborele de decizie. Cunoscând curba proprie de
preferinĠă a managerului, cel ce recomand ă acestuia o alternativ ă se va afla,
desigur, într-o situa Ġie avantajoas ă.
O decizie crucial ă pentru destinul unei firme de afaceri úi care poate
valida sau sanc Ġiona poten Ġialul profesional al managementului s ău de vârf,
este stabilirea nivelului pre Ġului produselor úi serviciilor sale. 6n capitolul
care urmeaz ă, vom examina câteva concepte úi practici utilizate în luarea
acestei decizii.
5.5 Decizia nivelului pre Ġului
Obiectivul de baz ă al managementului firmei de afaceri este profitul.
PredicĠia profitului presupune determinarea pre Ġului produselor úi serviciilor
úi evaluarea costurilor de fabrica Ġieúi vânzare. Nivelul pre Ġului de vânzare, Curba celor cu aversiune
faĠă de risc Probabilitatea
de succes Curba celor
predispu úi
la risc
Curba probabilit ăĠii
statistice Curba în cazul
modificării mizei Valoarea resurselor angajate 100%
80
60
40
20
0

implicit dimensionarea acestuia, are un rol deosebit pentru întreaga
activitate a firmei. Prin dimensionarea pre Ġului de vânzare, se stabilesc
explicit care produse se vor vinde, în ce cantitate úi cu ce profit; ce
echipamente vor fi utilizate úi la ce nivel; necesarul de materiale; cheltuielile
cu promovarea etc.
Nu trebuie ignorat faptul c ă preĠul este un element esen Ġial care
determină reacĠia cumpărătorului. Pentru a fabrica produse rentabile pentru
firmă, preĠul acestora trebuie s ă fie, pe de o parte, tentant pentru cump ărător,
iar pe de alt ă parte costul acestora s ă se situeze la un nivel cât mai favorabil
obĠinerii de profit.
5.5.1 Natura úi importan Ġa preĠului
Nu este simplu s ă defineúti preĠul în contextul vie Ġii reale. Aceasta
pentru c ă preĠul reflect ă multe dimensiuni. Neîn Ġelegerea acestei
caracteristici poate conduce la erori.
PreĠul plătit pentru bunuri úi servicii se prezint ă sub diferite
denumiri. Pl ătim taxe úcolare pentru educa Ġie, chirie pentru apartament,
dobândă pentru creditele de la banc ă, tarife pentru transport, contribu Ġii la
asigurările de sănătate úi pentru ajutorul de úomaj. Primim salarii úi alte
beneficiiúi, desigur, pl ătim preĠul multor produse úi servicii.
PreĠul poate fi definit ca suma de bani sau cantitatea de alte valori,
bunuri sau servicii, cerut ă sau dată pentru a dobândi proprietatea sau pentru
a folosi un bun sau un serviciu.
Din perspectiva consumatorului, pre Ġul este adesea folosit ca
indicator al valorii, fiind perceput a fi expresia calit ăĠii unui produs/serviciu.
Cu cât calitatea perceput ă, la un pre Ġ al unui produs, este mai ridicat ă, cu
atât valoarea sa este mai mare. ùi invers, atunci când calitatea perceput ă
scade, scade úi valoarea.
Multidimensiunea pre Ġului úi importan Ġa acestuia în deciziile
managementului unei firme vor fi subliniate în paragrafele urm ătoare ale
acestui capitol.
5.5.2 Restric Ġiiúi obiective în decizia nivelului pre Ġului
PreĠul pe care o firm ă îl poate stabili pentru produsele sale se afl ă
sub influen Ġa unor factori care limiteaz ă nivelul său. Aceúti factori, pe care îi
numim restricĠii, sunt: cererea, noutatea, unicitatea produsului, costul úi
natura concuren Ġei.

Cererea, respectiv num ărul poten Ġialilor cump ărători pentru un
produs, este restric Ġia esenĠială pentru nivelul pre Ġului ce poate fi solicitat.
6n cazul existen Ġei unei linii de produs, cererea se diferen Ġiază pe variante úi
articole úi influenĠează, desigur, úi preĠul.
Noutatea produsului influenĠează nivelul pre Ġului, în sensul c ă acesta
este mai ridicat în faza de început a ciclului de via Ġă.
În cazul unui produs unic, firma poate cere un pre Ġ mai ridicat.
Atunci când se ofer ă o linie de produse, pre Ġurile fiecăruia dintre acestea
trebuie corelate cu cheltuielile de fabrica Ġie úi vânzare, putând fi diferite.
Costul de fabrica Ġieúi comercializare este, de asemenea, o restric Ġie
ce nu poate fi ignorat ă. Pe termen lung, pre Ġul trebuie s ă acopere toate
cheltuielile de fabrica Ġie úi de vânzare ale produsului, altfel consecin Ġa este
falimentul.
Tipul pie Ġei concuren Ġiale trebuie avut în vedere la stabilirea
preĠului. În tabelul 5.2 se prezint ă o matrice a situa Ġiilor posibile în
condiĠiile diferitelor tipuri de pia Ġă concuren Ġialăúi de strategii de
promovare a produsului, între care pe primul loc apare, dup ă cum se poate
vedea, pre Ġul.
Din tabelul 5.2 se observ ă că tipul de pia Ġă influenĠează sensibil
intensitatea concuren Ġei prin pre Ġúi, în consecin Ġă, natura diferen Ġierii
produsului úi amploarea reclamei. Managementul unei firme trebuie s ă
recunoasc ă tipul general de pia Ġă concuren Ġială pentru a în Ġelegeúi promova
strategiile sale úi, cu deosebire, strategia de pre Ġ. Managerii trebuie s ăútie ce
preĠuri practic ă firmele concurente. Schimbarea pre Ġului de către concuren Ġă
afectează într-o m ăsură important ă latitudinea firmei de a stabili pre Ġul
produselor sale.
Stabilind pre Ġul produselor pe care le ofer ă firma, managementul are,
desigur, în vedere unul sau mai multe dintre obiectivele sale majore, între
care men Ġionăm: profitul, partea de pia Ġă, supravie Ġuirea, responsabilit ăĠile
sociale.
Profitul este unul dintre scopurile firmei, cel mai important. În ce
priveúte acest obiectiv, trei strategii diferite pot fi avute în vedere atunci
când se stabile úte preĠul.
Prima, profitul pe termen lung . Produse de calitate pot p ătrunde mai
uúor pe o pia Ġă concuren Ġială având pre Ġuri mai mici, ceea ce nu asigur ă
profituri imediate.

Maximizarea profitului curent, a doua strategie posibil ă, este
obiúnuită la numeroase firme la care segmentul de pia Ġă poate fi precizat úi
rezultatele m ăsurate.
Tabelul 5.2
Tipul de pia Ġă
Monopol pur Oligopol Monopolistic ăConcuren Ġă
purăPiaĠa
Strategia
disponibil ăUn singur
vânzător ce
stabileúte preĠul
pentru un produs unic CâĠiva vânzători
sensibili fiecare
la preĠul celuilalt MulĠi vânzători de
produse
diferenĠiabile MulĠi vânzători
de produse
identice
(nediferen Ġiabile)
Concuren Ġă
prin preĠNu există
concuren Ġă
Singurul
vânzător
stabileúte preĠulO anumit ă
concuren Ġă
PreĠ al liderului
sau preĠuri
apropiate ale
concurenĠilor O anumit ă
concuren Ġă
Prin gama de
preĠuri Lipseúte aproape
PiaĠa stabileúte
preĠul
DiferenĠiere
între produse Nu există,
nefiind alte
produse Variabilă,
în funcĠie de
ramurăAnumită
diferenĠiere
faĠă de produsele
concurenĠeiNu există
produse identice
Extinderea
reclamei Redusă
Cu scopul
creúterii cererii
pentru clasa de
produs Într-o anumit ă
măsură
Scopul este
informarea úi
eliminarea
concurenĠei
preĠurilor Mare
Obiectul este
diferenĠierea
produselor fa Ġă de
cele ale concurenĠeiRedusă
Obiectul este
informarea
clienĠilor că
produsele sunt disponibile
În sfârúit, nevoia de a recupera investi Ġia, într-un interval dat,
determină altă strategie posibil ă atunci când se stabile úte preĠul.
Volumul vânz ărilor.6n situaĠia în care firma realizeaz ă un profit
suficient pentru a se men Ġine în afaceri, un alt obiectiv poate fi cre úterea
volumului vânz ărilor. Volumul produc Ġiei fabricate úi vândute poate fi
folosit ca obiectiv în elaborarea pre Ġurilor.
Cu toate c ă utilizarea cât mai deplin ă a capacit ăĠilor de produc Ġie nu
duce întotdeauna la un profit maxim, întrucât stimularea vânz ărilor se face
prin reducerea pre Ġurilor, acordarea de rabat úi dobânzi sc ăzute la vânz ările
pe credit, firma poate vinde rapid anumite produse, în special modele vechi
úi, prin aceasta, poate s ă facă loc noilor modele.
Un anumit volum al vânz ărilor, ca obiectiv al politicii de pre Ġuri, mai
poate avea în vedere úi menĠinerea segmentului de pia Ġă.

SupravieĠuirea . Profitul, vânz ările, segmentul de pia Ġă sunt obiective
mai puĠin importante decât necesitatea de a supravie Ġui. Într-o perioad ă de
mare dificultate, temporar, pre Ġuri reduse, facilit ăĠiúi tactici promo Ġionale
agresive îi pot atrage pe clien Ġi, ameliora situa Ġia financiar ăúi oferi úansa
supravieĠuirii.
Responsabilit ăĠile sociale . Unele firme sau agen Ġii de stat
(guvernamentale) practic ă preĠuri reduse, uneori sub cost, pentru a ajuta sau
încuraja categorii sociale sau zone geografice. Lipsindu-se de profituri
înalte, astfel de firme î úi propun drept obiectiv recunoa úterea obliga Ġiilor
faĠă de clien Ġi sau societate. Pre Ġul scăzut al apei, în zonele aride, al
articolelor tehnico-medicale pentru handicapa Ġi sau bolnavi sunt exemple în
acest sens.
5.5.3 Modalit ăĠi de stabilire a pre Ġului
Problema cheie în stabilirea pre Ġului unui produs/serviciu este
găsirea unui “nivel aproximativ”, care s ă serveasc ă drept punct de plecare
rezonabil pentru decizia înscrierii în lista (catalogul) de pre Ġuri a unei
anumite valori.
Patru modalit ăĠi tipice sunt folosite pentru g ăsirea acestui nivel
aproximativ de pre Ġ: pe baza cererii, pe baza costului, pe baza profitului úi în
funcĠie de preĠul concuren Ġei.
5.5.3.1 Stabilirea pre Ġului pe baza cererii
Strategiile de stabilire a pre Ġului pe baza cererii pun accentul într-o
mai mare m ăsură pe preferin Ġele, gusturile úi psihologia clien Ġilor decât pe
cost, profit úi concuren Ġă.
Una dintre aceste strategii este a úa numita metod ă a“smântânirii ”.
La introducerea unui produs nou sau perfec Ġionat, se poate cere un pre Ġ
iniĠial mai ridicat, pre Ġ pe care cei ce doresc realmente produsul vor consim Ġi
să-l plătească. Această categorie de clien Ġi nu este foarte sensibil ă la preĠ,
apreciind pre Ġul noului produs ca expresie a calit ăĠiiúi capacităĠii sale de a le
satisface necesit ăĠile în compara Ġie cu caracteristicile produselor
substituibile. Odat ă satisfăcute cererile acestor clien Ġi, firma scade pre Ġul,
pentru a atrage alt segment, mai sensibil la pre Ġ. Scăderea se poate produce
într-o serie de pa úi succesivi, înso Ġită uneori de modific ări minore ale
produsului, atunci când clien Ġii interpreteaz ă preĠul ridicat ca expresie a unei
calităĠi ridicate. Când exist ă un număr suficient de poten Ġiali clienĠi, care
doresc produsul imediat, sc ăderea pre Ġului are un efect minor asupra
volumului vânz ărilor úi reducerii costului unitar.

O altă strategie este stabilirea unui pre Ġ iniĠial scăzut la un produs
nou, pentru a câ útiga imediat o pia Ġă de masă, denumit ă metoda “ preĠului
de penetrare ”, strategie opus ă metodei “smântânirii”. Abordarea se
recomand ă când “elita”, cei ce pl ătesc un pre Ġ ridicat, este mic ăúi firma se
aúteaptă la o aprig ă concuren Ġă imediat dup ă intrarea pe pia Ġă. CondiĠiile ce
favorizeaz ă practicarea pre Ġului de penetrare, inverse celor de la metoda,
anterioară, sunt:
– numeroasele segmente ale pie Ġei sunt sensibile la pre Ġ;
– un pre Ġ iniĠial scăzut descurajeaz ă concuren Ġa de la intrarea pe
piaĠă;
– costul fabric ării úi vânzării produsului scade sensibil, dac ă
volumul produc Ġiei creúte.
Crescând cererea pentru produs, costul unitar scade, fapt ce permite
firmei să menĠină preĠul redus. Recuperarea profitului pierdut în perioada
lansării este posibil ă prin men Ġinerea pre Ġului iniĠial un anumit timp.
Firmele care nu vând doar un singur produs, ci o linie de produse,
stabilesc pre Ġuri la niveluri diferite pe categorii de articole, practic ă ce
concretizeaz ă metoda ” liniei de pre Ġuri”. Culoarea, stilul, cererea a úteptată
sunt criterii de lotizare a produsului la niveluri de pre Ġ diferenĠiate. Sunt
recomandate trei sau patru niveluri de pre Ġ oferite consumatorilor. Mai
multe niveluri sunt apreciate de vânz ători nepractice, deoarece creeaz ă
confuzie în rândul poten Ġialilor cump ărători.
Metoda “ preĠului de prestigiu ” se sprijin ă pe interpretarea dat ă de
către client pre Ġului considerat o m ăsură a calităĠii sau a prestigiului unui
produs. Dac ă preĠul scade sub un anumit nivel, cererea pentru acel produs
poate ajunge la cota zero. Pre Ġul de prestigiu este un pre Ġ ridicat úi-l va
atrage pe clientul cu un anumit statut. Automobilele Rolls Royce,
diamantele, parfumurile, por Ġelanurile chineze úti, cristalurile, toate acestea
sunt purtătoare ale unor elemente de prestigiu, care le fac atractive úi se vor
vinde mai greu la pre Ġuri reduse, decât la pre Ġuri ridicate.
Metoda “ preĠului psihologic ”. Numeroase firme stabilesc pentru
produsele lor pre Ġuri de nivelul 499,99 sau 2299 sau 0,99. De ce nu 500,
2300, 1? Se presupune c ă un cump ărător vede pre Ġul ca fiind mai degrab ă
ceva “peste 400” decât “în jur de 500”. Potrivit teoriei, cererea poate sc ădea
substanĠial, dacă preĠul se va stabili la 500 în loc de 499,99. Sunt
controverse dac ă acest tip de pre Ġ are efectele descrise. Un lucru este cert:
este larg folosit.
Frecvent utilizat este úi sistemul de “ preĠuri pachet ”. Două sau mai
multe produse sunt evaluate într-un singur pre Ġ. De exemplu, o companie de
transport aerian ofer ă “pachete” de vacan Ġă care includ zborul, automobilul
închiriat úi cazarea. O companie de computere vinde hardware, software úi

contractul de mentenan Ġă în acelaúi preĠ. PreĠul pachet se sprijin ă pe ideea c ă
un client va aprecia “pachetul” mai mult decât fiecare articol în parte, pentru
că nu trebuie s ă cumpere separat articolele úi satisfacĠia de la un articol
poate spori prin prezen Ġa unui alt articol.
5.5.3.2 Stabilirea pre Ġului pe baza costului úi a profitului
Comportamentul cump ărătorilor úi acĠiunile concuren Ġei sunt mai
puĠin accesibile úi controlabile de c ătre firma ce ofer ă produsele/serviciile.
Spre deosebire de ace úti factori, costul, factor endogen, ridic ă mai puĠine
probleme dac ă ne referim la calculul úi predicĠia acestuia. 6n acest sens,
metodele care pleac ă de la costuri au drept problem ă important ă de
soluĠionat baza de plecare, adic ă nivelul costului unitar calculat pentru
produsul/serviciul al c ărui preĠ trebuie stabilit.
Ce nivel al costului unitar trebuie avut în vedere la dimensionarea
preĠului? Cum se stabile úte acest cost? Iat ă întrebăr i l a c a r e r ăspunsul nu
este aúa de simplu cum pare la prima vedere. În general, metodele de
calculaĠie a costurilor pot fi grupate, din punctul de vedere al categoriilor de
cheltuieli folosite în evaluarea costului unitar, în dou ă clase: absorbante
(cost integral) úi parĠiale. Să analizăm, în continuare, problemele stabilirii
preĠurilor care au ca baz ă costul unitar integral úi, respectiv, costul unitar
parĠial.
Dimensionarea pre Ġului pe baza costurilor integrale
Frecvent aplicat ă, dimensionarea pre Ġului folosind costul integral al
produsului este considerat ă de mulĠi drept corect ăúi sigură. Scopul utiliz ării
metodei este de a asigura recuperarea tuturor cheltuielilor pentru fabrica Ġia
úi vânzarea produselor. Pre Ġul astfel stabilit este u úor de explicat úi justificat
clienĠilor sau altor interesa Ġi. Adăugând la costul total o cot ă standard pentru
profit, pre Ġul de vânzare va depinde de cantitatea de produse fabricate,
deoarece costurile fixe determin ă niveluri diferite ale costului total,
dependent de volumul produc Ġiei. Să exemplific ăm diferite situa Ġii posibile.
Presupunem c ă pentru fabrica Ġiaúi vânzarea unui produs s-au
înregistrat costurile:
– Costuri variabile…………… …………. ………… 20 000 lei
– Costuri fixe (totale)………… …………. ………. 10 000 000 lei
– Cantitatea fabricat ă…………… ……………. ….. 10 000 buc

– Costuri fixe/bucat ă………………………………. 10 000 lei
Cost total………………………………………. 30 000 lei
Profit 10%………………….. ……….. ………. 3 000 lei
PreĠ vânzare………………………………….. 33 000 lei
Să presupunem c ă nivelul de 33000 lei/buc. se afl ă sub pre Ġul
concurenĠei, ceea ce va duce la o cre útere a cererii úi că desfacerile pot spori
cu 50%. Dac ă preĠul se stabile úte în aceea úi manieră, vom avea:
– Costuri variabile…. …………. …………. ………. 20 000 lei
– Costuri fixe (10 000 000/15 000)…………… 6 667 lei
Cost total……… …………. …………. ……… 26 667 lei
Profit (10%)……… …………… ………….. . 2 667 lei
PreĠ vânzare……….. ……………. …………. 29 334 lei
Pe baza acestui calcul, se va pleda pentru reducerea pre Ġului de
vânzare, de úi cererea este în cre útere!
Să admitem c ă în perioada urm ătoare pătrunderea pe pia Ġă a unor noi
producători va reduce volumul desfacerilor firmei, s ă zicem la 7 500 buc. În
acest caz, vom avea:
– Costuri variabile…. …………. …………. ………. 20 000 lei
– Costuri fixe (1 000 000/7 500)………….. ….. 13 333 lei
Cost total…………………………………….. 33 333 lei
Profit (10%)……… …………… …………… . 3 333 lei
PreĠ vânzare…………………. …………… … 36 666 lei
Când va fi prezentat ă propunerea pentru acest pre Ġ, se va argumenta
necesitatea strict ă a major ării preĠului, în caz contrar, se vor înregistra
pierderi. S ă recunoaútem, ideea de a recomanda cre úterea preĠului în cazul
invaziei concuren Ġei sau declinului pie Ġei este cel pu Ġin ridicolă!
Aúadar, ideea recuper ării integrale a tuturor cheltuielilor st ă la baza
acestei metode, indiferent de volumul comenzilor, iar cheltuielile totale vor
varia invers propor Ġional cu perspectivele desfacerii. Oricât ar p ărea de
logică aritmetica acestui calcul, el ignor ă concuren Ġaúi condiĠiile
supravieĠuirii firmei úi, implicit, nu poate fi considerat ra Ġional.
Dimensionarea pre Ġurilor pe baza costurilor par Ġiale
Nu exist ă o metod ă de stabilire a pre Ġului, care s ă asigure
întotdeauna cele mai bune rezultate, datorit ă factorilor externi (pia Ġa,
concurenĠa)úi interacĠiunii acestora cu variabilele interne ale firmei.

RaĠionalizarea dimension ării preĠului const ă în folosirea unor principii úi
mijloace de evaluare a profitului posibil de realizat de c ătre firmă, astfel
încât preĠul să se situeze la un nivel competitiv úi, în acela úi timp, să se
asigure profituri tangibile pentru fiecare comand ă, recuperarea integral ă a
cheltuielilor cu mijloacele circulante precum úi a unei părĠi din investi Ġii.
Stabilirea pre Ġului pe baza contribu Ġiei de acoperire
Metoda const ă în adăugarea la costul produsului, care include numai
costuri variabile (Direct-Costing), a contribu Ġiei de acoperire. La
dimensionarea pre Ġului trebuie s ă se determine, în primul rând, ce
contribuĠie se poate ob Ġine la nivelul unor pre Ġuri competitive, apoi se
evaluează această contribuĠie prin confruntarea cu utilizarea capacit ăĠii de
producĠieúi cu cheltuielile necesare onor ării comenzii. Este evident c ă
mărimea contribu Ġiei de acoperire, úi chiar a pre Ġului, va fi diferit ă în raport
cu volumul comenzii úi beneficiarii acesteia, zonele geografice, re Ġelele de
desfacere, pie Ġele úi alte elemente. De mare utilitate pentru decizia de pre Ġ pe
baza acestei metode sunt datele statistice ce caracterizeaz ă preĠurile úi care
oferă posibilitatea ierarhiz ării contribu Ġiilor pe fiecare din elementele
menĠionate. Beneficiarii, re Ġelele de desfacere, zonele geografice, pie Ġele,
pot fi astfel ordonate încât s ă devină evident care sunt cele mai convenabile
surse de profit. Prin urmare, pre Ġul (Pv) însumeaz ă costul variabil ( Cv)úi
contribuĠia de acoperire ( Ca):
a v v C C P
ÎmpărĠind expresia la Pv obĠinem:
va
vv
PC
PC 1, i a r RPC
va de unde:
vv
PCR 1 respectiv RCPv
v 1 unde: R este rata rentabilit ăĠii
Aúadar, cunoscând costul produsului úi rata rentabilit ăĠii specific ă
unui client, pre Ġul planificat se poate calcula pe baza rela Ġiei de mai sus. De
exemplu, dac ă nivelul costului unui produs este de 24000 lei, pentru un
client, de la care obi únuit se ob Ġine o rată a rentabilit ăĠii de 20%, pre Ġul
calculat va fi:

lei, ,Pv 000308000024
20100024 
Elasticitatea cererii úi preĠul
Cunoscând reac Ġia pieĠelor la schimbarea pre Ġului, respectiv legea
elasticităĠii cererii, pre Ġurile pot fi astfel dimensionate încât s ă se realizeze
profituri maxime.
Elasticitatea cererii, în raport cu pre Ġul, este un num ăr care prezint ă
procentul modific ării în cantitatea cerut ă la fiecare schimbare cu 1% a
preĠului produsului. Se poate estima deci, la momentul calcului, m ăsura
schimbării în cantitatea cerut ă ca răspuns la schimbarea pre Ġului sau ce
cantitate ar putea fi vândut ă la un nivel de pre Ġ al produsului.
Dacă se cunosc datele privind contribu Ġiile de acoperire, managerii
pot modifica ra Ġional pre Ġurile pentru a- úi asigura o situa Ġie cât mai
avantajoas ă în raport cu reac Ġiile pieĠeiúi atitudinea concuren Ġilor.
Un exemplu: s ă presupunem c ă o firmă poate decide s ă majoreze
preĠul de la 25000 lei la 30000 lei pentru un produs, dac ă are încredere într-
o elasticitate estimat ă la -2, ob Ġinând un spor de 200000 lei la contribu Ġia
totală, calculată în tabelul 5.3.
Tabelul 5.3
SituaĠia PreĠ
(lei/buc) Cantitate
(buc.) Cv
(lei/buc) Ca
(lei/buc) Valoarea
vânzărilorContribu Ġia
de acoperire
Curentă 25000 1000 18000 7000 25000000 7000000
Recalculat ă 30000 600 18000 12000 18000000 7200000
Poate fi încercat ăúi o strategie invers ă, dacă sunt argumente c ă
efectul diminu ării preĠului poate fi substan Ġial compensat prin sporirea
cererii (úi vânzărilor). Cunoscând c ă, în cazul reducerii pre Ġului, elasticitatea
la produsul firmei este de -5, managementul decide schimbarea pre Ġului de
la 25000 lei la 24000 lei pe bucat ă. Consecin Ġele sunt calculate în tabelul 5.4
Tabelul 5.4
SituaĠia Pre Ġ
(lei/buc) Cantitate
(buc.) Cost
(lei/buc) Contribu Ġie
de acoperire
(lei/buc) Valoarea
vânzărilor
(lei) Contribu Ġia de
acoperire
totală
(lei)
Curentă 25000 1000 18000 7000 25000000 7000000

Recalculat ă 24000 1200 18000 6000 28800000 7200000
Între cele dou ă variante, este de preferat prima, deoarece implic ă
imobilizări mai mici de mijloace b ăneúti pentru fabricarea úi vânzarea
produsului.
Pentru managementul firmei de afaceri, este important s ă se sesizeze
úi să se valorifice momentul în care firma poate practica pre Ġuri superioare
celor curente. Aceasta ofer ă o mai mare elasticitate activit ăĠii firmei úi
există, de regul ă, riscuri mai mici pentru o reac Ġie în acela úi sens a
concurenĠei.
PreĠulúi utilizarea capacit ăĠilor de produc Ġie
ContribuĠia de acoperire nu este suficient ă pentru a stabili pre Ġuri,
care să asigure profituri maxime. Într-o perioad ă dată, un an de exemplu,
diferite comenzi solicit ă capacităĠiúi imobiliz ări de fonduri circulante
inegale, la aceea úi contribu Ġie.
De aceea, num ărul de ore-ma úină (ca indicator al utiliz ării capacit ăĠii
de produc Ġie), necesar realiz ării contribu Ġiei aferente unei comenzi, este o
informaĠie semnificativ ă în contractarea comenzilor úi, desigur, în decizia
privind pre Ġul cerut. Cu cât num ărulúi valoarea ma úinilorúi echipamentelor
sunt mai mari, cu atât este mai important ă contribu Ġia lor la fabricarea
produselor. Se poate spune c ă întreprinderile prelucr ătoare vând mai curând
timpul de lucru al ma úinilor de care dispun úi nu produsele. Valoarea
adăugată de maúini este un transfer al capitalului investit, care trebuie
recuperat prin vânzarea produsului. S ă ilustrăm în tabelul 5.5 diferite situa Ġii
ale unor comenzi, din punctul de vedere al contribu Ġieiúi capacităĠilor
necesare.
Tabelul 5.5
Nr.
crt Indicatori U/M Comanda
AComanda
BComanda
CComanda
D
1. PreĠ lei 5000000 5000000 8000000 7000000
2. Cost lei 4000000 4000000 6300000 5900000
3. Contribu Ġie de acoperire lei 1000000 1000000 1700000 1100000
4. Rata rentabilit ăĠii % 20 20 21,25 15,71
5. Ore-ma úină necesare ore 25 10 50 27
6. Contribu Ġia/oră-maúină lei/h 40 100 34 40,7

Să comentăm mai întâi comenzile A úi B. Deúi egale în ceea ce
priveúte contribu Ġia de acoperire, se diferen Ġiază net, având în vedere
numărul de ore-ma úină necesare realiz ării lor. Datorit ă diferenĠei apreciabile
în favoarea comenzii B, evident, aceasta va fi preferat ă comenzii A.
Comparând comenzile C úi D, remarc ăm diferen Ġa sensibil ă între contribu Ġia
de acoperire ( úi rata rentabilit ăĠii) în favoarea comenzii C. Diferen Ġa
apreciabil ă între num ărul de ore-ma úină necesare celor dou ă maúini, implicit
contribuĠia pe or ă-maúină, face comanda C mai pu Ġin tentant ă.
Întreprinz ătorul, care dore úte recuperarea într-un timp cât mai scurt a
investiĠiilor în capacit ăĠile de produc Ġie, va prefera comanda D.
ContribuĠia de acoperire pe ora-ma úină poate servi la dimensionarea
preĠului cerut. 6n cazul în care firma are suficiente comenzi, se va urm ări
obĠinerea unui pre Ġ la nivelul celei mai favorabile contribu Ġii de acoperire pe
ora-maúină. Calculul pre Ġului se va face potrivit rela Ġiei:
Pv=hmu Chmf + C v
în care:
hm = numărul de ore-ma úină necesare comenzii;
Chmf = contribu Ġia pe oră-maúină cea mai favorabil ă;
Cv = costul (variabil) al comenzii.
Revenind la exemplul din tabelul 5.5, pre Ġul comenzii A, pe baza
relaĠiei de mai sus, va fi:
Pv (A) = 25000 u 100 + 4000000 = 6500000 lei
În acest calcul, 100 reprezint ă contribu Ġia pe oră-maúinăcea mai
favorabilă, cea de la comanda B.
PreĠulúi riscul la recuperarea investi Ġiilor
Nivelul profitului net este un element al rela Ġiei de calcul pentru
termenul de recuperare a investi Ġiei, care face posibil ă realizarea comenzii
sau produsului. Pre Ġul produsului este expresia nu numai a unei anumite
valori, dar úi a dorinĠei de recuperare.
Când o firm ă lansează un nou produs sau când pre Ġurile concuren Ġei
nu au ajuns la un nivel stabil, dimensionarea pre Ġului produsului trebuie s ă
înceapă cu asigurarea celei mai convenabile rate de recuperare a investi Ġiei,
apoi se iau în considerare celelalte elemente: oferta, reclama, cererea etc.
În dimensionarea pre Ġului, având ca obiectiv recuperarea investi Ġiei
într-un anumit termen, trebuie luat în considera Ġie riscul diferit asumat de
întreprinz ător; un risc mai mare, dac ă investiĠia este preponderent în utilaje,
echipamente, construc Ġii úi unul mai mic, dac ă imobiliz ările băneúti sunt

materii prime úi materiale. Rota Ġia fondurilor consumate pentru materii
prime este mai mare úi poate fi oprit ă chiar úi după primul ciclu. Utilajele
costă, de regul ă, mult mai mult, nu pot fi u úor ajustate la varia Ġii ale
vânzărilor úi nu pot fi repuse cu aceea úi uúurinĠă în circuitul economic, dac ă
întreprinz ătorul nu dore úte să le mai foloseasc ă.
Acesta este motivul care justific ă un câútig mai mare la 1 leu investit
în capacit ăĠi de produc Ġie, decât la 1 leu imobilizat în materii prime úi
materiale.
Ponderea investi Ġiei în capacit ăĠi, respectiv în materiale, este
reflectată de structura costului produselor. S ă luăm un exemplu cu dou ă
produse (tabelul 5.6):
Tabelul 5.6
Structura costului (lei) Produs A Produs B
Materii prime úi materiale 20 000 10 000
Cheltuieli de prelucrare 4 000 14 000
Total cost 24 000 24 000
În cazul în care pre Ġul va fi acela úi, 30000 lei, fiecare produs va avea
aceeaúi contribu Ġie. Cum, îns ă, structura costului este diferit ă, produsul B
reclamând cheltuieli legate de func Ġionarea utilajelor de 3,5 ori mai mari
decât produsul A, pre Ġul de 30000 lei nu reflect ă suficient riscul mai mare pe
careúi l-a asumat firma investind în acest produs, comparativ cu produsul
A. Care ar fi pre Ġul corect al celor dou ă produse? Sunt necesare normative
diferenĠiate în dimensionarea pre Ġurilor, pentru asigurarea recuper ării
investiĠiilor în cele dou ă categorii de resurse. Cum stabilim aceste
normative? Punctul de plecare este planul de profit. S ă luăm un exemplu:
– Capital total investit…………….. …………. …… 5 000 000 000 lei
– Rata dorit ă a recuper ării……………………….. 20%
– Profit anual planificat ………….. ………….. …… 1 000 000 000 lei
– Costuri fixe anuale……………. …………… ……. 1 200 000 000 lei
– Contribu Ġia de acoperire planificat ă…………. 2 200 000 000 lei
Planul de profit rezultat al activit ăĠii are ca indicatori:
– Cifra de afaceri……………………………………. 7 500 000 000 lei
– Cheltuieli cu materii prime úi materiale…… 2 800 000 000 lei

– Cheltuieli pentru prelucrare……. …………. …. 2 500 000 000 lei
– Total cheltuieli variabile……….. ……………… 5 300 000 000 lei
– Contribu Ġia de acoperire…… ……………. ……. 2 200 000 000 lei
– Costuri fixe anuale……………. …………… ……. 1 200 000 000 lei
– Profit planificat…… …………… ……………. …… 1 000 000 000 lei
Normativul pentru costurile cu materii prime úi materiale (Nmp) se
calculează cu relaĠia:
1001u
rr
mpN%RN
unde:
Rr- este rata dorit ă a recuper ării;
Nr – numărul de rota Ġii (date de durata ciclului de fabrica Ġieúi
vânzare) ale capitalului investit în materii prime în anul de
calcul.
Să presupunem Nr = 4
Atunci,
0511004201 ,%Nmp u
Partea de venituri (cifra de afaceri) destinat ă recuperării cheltuielilor
anuale cu materiile prime úi materialele ( Cma) va fi:
Cma = 2 800 000 00 u 1,05 = 2 940 000 000 lei
Normativul pentru costurile de prelucrare (Np) se calculeaz ă după
cum urmeaz ă:
pma
pCC CAN
unde:
CA – reprezint ă cifra de afaceri
Cp – cheltuieli de prelucrare
În exemplul nostru,
824100000050020000009402 0000005007, Np 

În valoarea veniturilor (cifra de afceri) pentru recuperarea
cheltuielilor anuale f ăcute cu prelucrarea materiilor prime vom include:
2 500 000 000 u 1,824 = 4 560 000 000 lei
Revenind la pre Ġul produselor A úi B, îl vom calcula în felul urm ător
(tabelul 5.7):
Tabelul 5.7
Cheltuieli Normativ Pre Ġ
Produs A
– Materii prime 20 000 1,05 21 000
– Prelucrare 4 000 1,824 7 300 – PreĠ 28 300
Produs B
– Materii prime úi materiale 10 000 1,05 10 500
– Prelucrare 14 000 1,824 25 540 – PreĠ 36 040
Prin urmare, la o rat ă de recuperare a investi Ġiilor de 20%, pre Ġul
celor dou ă produse nu va fi de 30000 lei datorit ă structurii diferite a
costurilor úi mărimii riscului asumat, cu toate c ă ambele au acela úi cost total.
5.5.4 Ajust ări ale nivelurilor sau plafoanelor de pre Ġuri
PreĠurile stabilite ale produselor úi serviciilor nu sunt practicate
invariabil, f ără nici o modificare sau diferen Ġiere. Într-o economie dinamic ă
úi concuren Ġială, o firmă orientată de marketing va aplica în strategia sa de
preĠ diferite ajust ări ca: reduceri de pre Ġuri, comisioane, ajust ări geografice,
pentru a încuraja sau frâna un anumit comportament al clien Ġilor săi.
5.5.4.1 Reduceri de pre Ġuri
6n general, patru categorii de reduceri de pre Ġ sunt importante în
strategia de marketing a unei firme: pentru cantitate, de sezon, func Ġionale
(comerciale) úi reduceri pentru plata cu bani “ghea Ġă“.
Reducerile pentru cantitate se oferă pentru a-i încuraja pe
cumpărători să achiziĠioneze cantit ăĠi cât mai mari dintr-un produs. Aceast ă
reducere nu este, cum ar p ărea, o pierdere de profit. Desfacerile în cantit ăĠi
mari reduc costurile de manipulare úi vânzare ce revin pe unitatea de produs,
precum úi pe cele de stocare, întrucât are loc un trasfer de stoc de la vânz ător
la cumpărător.

Reducerile pentru cantitate sunt de dou ă feluri: noncumulative úi
cumulative . Reducerea noncumulativ ă se aplică la mărimea unei cump ărări
individuale úi descurajeaz ă volumul mic la o comand ă. Cea cumulativ ă se
aplică acumulării de cump ărări ale unui produs într-o perioad ă dată (un an
de regulă), încurajând repetarea cump ărării de către acelaúi client.
Reducerile de sezon se oferă pentru a-i încuraja pe cump ărători să
stocheze produse mai devreme de momentul apari Ġiei în mod normal a
cererii. Aceste reduceri îi recompenseaz ă, într-un fel, pe angrosi úti úi
detailiúti pentru riscurile asumate úi costurile suplimentare implicate de
creúterea stocurilor de produse din depozitele úi magaziile lor.
Reducerile func Ġionale (comerciale) recompenseaz ă serviciile de
marketing, pe care întreprinderile comerciale le vor face în viitor firmei ce
fabricăúi livrează produsul.
Reducerile pentru bani ”ghea Ġă” încurajeaz ă întreprinderile
comerciale cu am ănuntul să-úi plătească facturile imediat. La rândul lor,
vânzătorii cu am ănuntul ofer ă reduceri consumatorilor, eliminând astfel
costul pentru creditul acordat acestora.
5.5.4.2 Comisioane
Caúi reducerile de pre Ġ, comisioanele sunt mic úorări ale preĠului din
listă sau a plafonului pentru cump ărătorii care fac “ceva” pentru firm ă. De
exemplu, un comerciant de automobile poate oferi o sc ădere semnificativ ă a
preĠului pentru o ma úină nouă, dacă îi oferiĠi maúina dumneavoastr ă veche.
Deci, comisionul (reducerea) înseamn ă că, pe lâng ă bani, da Ġi un lucru
(vechi în exemplul nostru) sau p ărĠi din acesta ca plat ă pentru ceva nou. Se
practică, de asemenea, comisioane promo Ġionale, dat fiind faptul c ă reĠeaua
de distribu Ġie face úi reclama, promovarea produsului.
5.5.4.3 Ajust ări geografice
Ajustările geografice se refer ă la adăugarea la pre Ġul produsului a
costului transportului de la vânz ător la cump ărător. Obiúnuit, acest adaos se
stabileúte în func Ġie de condi Ġia de FOB (Free on the board – Liber s ă urce la
bord) sau de Franco, utilizat ă în stabilirea pre Ġului.
5.6 Aspecte legale privind pre Ġurile
Liberalizarea pre Ġurilor, condi Ġia esenĠială a func Ġionării unei
economii de pia Ġă libere, poate l ăsa impresia c ă legea juridic ă nu are ce
căuta în domeniul pre Ġurilor. În toate Ġările dezvoltate, úi într-o anumit ă
măsură azi úi în România, exist ă reglement ări privind pre Ġurile, care au drept

scop să previnăúi să combată practici incorecte, ce îngr ădesc concuren Ġaúi
comportamentul “fair” pe pia Ġă.
Prezentăm câteva dintre practicile incorecte, incriminate în
legislaĠiile unor Ġări, unele disimulate în forme mai greu de sesizat.
1) “Fixingul” la stabilirea pre Ġului este o practic ă prin care dou ă
sau mai multe firme produc ătoare conspir ă în stabilirea pre Ġului unui produs.
Există un fixing orizontal, între produc ătorii aceluia úi produs sau diferi Ġi
vânzători ai produsului úi un fixing vertical, între produc ători úi vânzători, în
care acestora din urm ă li se cere s ă nu vândă sub un anumit pre Ġ. Nu este
deloc incorect ca produc ătorul să recomande un anumit pre Ġ vânzătorilor;
incorectitudinea apare atunci când acesta îi for Ġează să vândă la acel pre Ġ.
2) Discriminarea prin pre Ġa clienĠilor, care este efectiv ă când
acelaúi produs, de aceea úi calitate, cu acelea úi costuri, în aceea úi cantitate úi
în acelaúi loc, se vinde la pre Ġuri diferite, la doi sau mai mul Ġi clienĠi. Este
considerat ă discriminare úi acordarea diferen Ġiată a comisioanelor pentru
aceleaúi servicii f ăcute produc ătorului.
3) Practica unor pre Ġuri “înúelătoare” , preĠuri ce îi induc în eroare
pe cumpărători úi faĠă de care, cel mai adesea, cump ărătorii nu pot fi
protejaĠi; cel mult pot fi aviza Ġi în publica Ġii special elaborate. Iat ă câteva
din asemenea practici incorecte:
a) condiĠionarea vânz ării unui produs de cump ărarea altui produs;
b) compara Ġia cu pre Ġul articolului practicat de alte unit ăĠi, mai
ridicat, dac ă verificarea nu confirm ă existenĠa reală a preĠului mai
ridicat;
c) invocarea pre Ġului furnizorului ca fiind superior celui cerut, dac ă
în alte unit ăĠi de pe pia Ġă nu se practic ă acest pre Ġ;
d) oferirea unui pre Ġ scăzut (în vitrin ă, de exemplu) pentru a atrage
cumpărătorul în magazin, ca apoi s ă i se ofere altceva, mai scump,
invocând diferite motive ca: o calitate sc ăzută a articolului în
cauză, epuizarea stocului etc;
e) practica “reducerii de pre Ġ“, fără ca preĠul mai mare s ă fi fost
practicat (o anumit ă perioadă sau deloc).
4) Stabilirea unor pre Ġuri “de ruinare”, care vizeaz ăscoaterea unui
concurent de pe pia Ġă. Imediat ce concurentul a ie úit, se ridic ă preĠul
produsului.

KÎntrebăriúi discuĠii
1. Imagina Ġi-vă că sunteĠi unul dintre studen Ġii care vor sus Ġine examenul
final la acest curs úi că, în maximum 5 minute, trebuie s ă răspundeĠi la
întrebarea: Da Ġi câte un exemplu pentru o decizie luat ă în condi Ġii de
certitudine, de risc úi de incertitudine. Care este r ăspunsul
dumneavoastr ă?
2. Prezenta Ġi o problem ă decizional ăúi dezvolta Ġi un arbore decizional de
soluĠionare a acesteia.
3. În ce fel aversiunea fa Ġă de risc v ă afectează propria dumneavoastr ă
viaĠă? Dată fiind o situa Ġie care implic ă riscuri (imagina Ġi o astfel de
situaĠie), ce curb ă de preferin Ġă aĠi alege? De ce?
4. Presupune Ġi că sunteĠi Directorul de Marketing al unei firme ce vinde
produse generice pe o pia Ġă extrem de competitiv ă. AveĠi stocuri mari
ale unui produs úi considera Ġi că reducerea semnificativ ă a preĠului ar
spori sensibil vânz ările. Cum ve Ġi susĠine în úedinĠa Consiliului de
Administra Ġie alternativa reducerii pre Ġului de vânzare sub nivelul
costului produsului?
5.6n următorii ani uzinele firmei Dacia-Renault vor lansa un nou
automobil. În calitate de consultant al managementului acestei companii, ce strategie de pre Ġ aĠi recomanda a fi aplicat ă la lansarea pe pia Ġa
româneasc ă a noului model? În7ncheiere, o concluzie evident : decizia privind pre ul unui
produs sau serviciu este complex , de mare importan , critic.
Erorile7n stabilirea pre ului pot anula rezultatele, chiar foarte bune,
7n conceperea, fabrica iai distribu ia produselor. Consider m
c ideile i principiile prezentate v pot ajuta s evitai astfel de
i

ORGANIZAREA
6.1 Organizarea formal ă
6.1.1 Elementele de baz ă ale structurii
organizatorice
6.1.2 Concepte organiza Ġionale majore
6.1.2.1 Autoritate, responsabilitate,
răspundere
6.1.2.2 Delegarea
6.1.2.3 Centralizare-descentralizare 6.1.3 Elaborarea structurii organizatorice
6.1.3.1 Principii de baz ă ale alcătuirii
structurii organizatorice
6.1.3.2 Etapele proiect ării structurii
organizatorice
6.1.4 Tipuri de structuri organizatorice
6.2 Organizarea informal ă
6.2.1 Defini Ġia organiz ării informale
6.2.2 Liderii informali 6.2.3 Tipuri de grupuri în organizarea informal ă
6.2.4 Avantajele úi neajunsurile organiza Ġiilor
informale
6.2.5 Comunicarea informal ă
6.2.5.1 Tr ăsături úi modele ale comunic ării
informale
6.2.5.2 Zvonurile 6.2.6 Influen Ġarea organiz ării informale

Organizarea
1Obiective de studiu
După ce veĠi studia acest capitol, ar trebui s ă fiĠi capabili:
1. Să definiĠi organizarea formal ăúi să identifica Ġi elementele de baz ă
pentru proiectarea structurii organizatorice
2. Să explicaĠiúi utilizaĠi în organizare conceptele de autoritate,
responsabilitate, r ăspundere, delegare úi centralizare-descentralizare.
3. Să explicaĠi principiile úi etapele alc ătuirii structurii formale ale unei
organizaĠii.
4. Să discutaĠiúi explicaĠi natura organiza Ġiei informale, modul s ău de
formare úi acĠiune.
5. Să descrieĠi avantajele úi neajunsurile organiza Ġiilor informale.
6. Să identifica Ġi modelele comunic ării informale úi cum poate fi
influenĠată organizarea informal ă.
6 Concepte cheie
¾Organizarea formal ă
¾Structura
organizatoric ă
¾Post
¾FuncĠie
¾Arie de control
¾Compartiment de munc ă
¾Treaptă ierarhică¾Legătură structural ă
¾Autoritate
¾Responsabilitate
¾Răspundere
¾Delegare
¾Centralizare – Descentralizare
¾Organigram ă
¾ROF

Chiar úi oamenii de bun ă calitate úi care vor s ă coopereze, vor munci
împreună mult mai eficient dac ă ei cunosc partitura ce o au de interpretat úi
felul în care se leag ă rolurile lor în activitatea unei organiza Ġii. Conceperea
úi menĠinerea sistemului de roluri constituie obiectul de baz ă al organiz ării,
ca funcĠie managerial ă. O structur ă organizatoric ă trebuie proiectat ă pentru a
clarifica locul úi rolul oamenilor în organiza Ġie. Fiecare trebuie s ăútie cine
este, ce s ă facă, cine este responsabil úi pentru ce rezultate. Structura
rolurilor are semnifica Ġia organiz ării formale.
Organizarea, ca úi planificarea, este un proces care include stabilirea
activităĠilor necesare îndeplinirii obiectivelor, statuarea lor ca sarcini úi
aranjarea acestora într-un cadru de luare a deciziilor.
6.1 Organizarea formal ă
Organizarea formal ă este procesul de proiectare a structurii
organizatorice. Structura organizatoric ă a unei organiza Ġii reprezint ă
ansamblul posturilor úi compartimentelor, modul în care sunt constituite úi
grupate, precum úi legăturile care se stabilesc între ele în scopul realiz ării
obiectivelor acesteia. Structura organizatoric ă, aúa cum rezult ă din defini Ġie,
este precizat ă atunci când sunt definite:
•părĠile sale componente (compartimentele) úi rolul acestora, ca
ex-presie a diviziunii muncii în cadrul organiza Ġiei;
•gruparea compartimentelor, respectiv subordonarea acestora fa Ġă
de conducere, autoritatea úi responsabilit ăĠile posturilor ce
compun aceste compartimente;
•legăturile care se stabilesc între compartimentele organiza Ġiei,
felul úi natura acestor leg ături.
6.1.1 Elementele de baz ă ale structurii organizatorice
O structur ă organizatoric ă eficientă se poate alc ătui numai plecând de
la obiectivele organiza Ġiei, de la procesele care se desf ăúoară pentru
realizarea lor, prin cunoa úterea úi studierea elementelor sale constitutive.
Cu toată diversitatea factorilor úi condiĠiilor concrete de desf ăúurare a
activităĠii organiza Ġiilor, se pot identifica urm ătoarele elemente comune
tuturor structurilor organizatorice:
Ÿ postul; Ÿ compartimentele;
Ÿ funcĠia; Ÿ treptele (nivelurile) ierarhice;
Ÿ aria de control; Ÿ legăturile dintre compartimentele
structurii.

Rezultatul structur ării organiza Ġiei va fi determinat de num ărul,
forma, importan Ġaúi locul pe care aceste elemente le ocup ăúi, în consecin Ġă,
definirea lor prealabil ac Ġiunii de organizare apare fireasc ăúi necesară.
a) Postul este elementul primar al structurii organizatorice, fiind definit
prin ansamblul sarcinilor, competen Ġelor úi responsabilit ăĠilor care
revin unei persoane în mod organizat úi permanent la un anumit loc
de muncă.
b) FuncĠia este o no Ġiune mai larg ă postului úi exprimă competen Ġele,
autoritatea úi responsabilitatea care sunt comune ca sfer ă de
cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare. În raport
cu natura competen Ġelor, autorit ăĠilor úi responsabilit ăĠii care revin
funcĠiilor, acestea pot fi de execu Ġieúi manageriale.
-funcĠia de execu Ġie nu implic ă sarcini de coordonare a activit ăĠii altor
persoane. Persoana care exercit ă o funcĠie de execu Ġie are sarcini de
realizare direct ă, nemijlocit ă, a unor activit ăĠi sau lucr ări potrivit
specificului postului pe care îl ocup ă.
-funcĠia managerial ă, căreia îi revin competen Ġe mai largi, autoritate
úi responsabilitate, care includ atribu Ġii de coordonare a activit ăĠii
unui num ăr de executan Ġi. Acestei categorii de func Ġii îi sunt
specifice atributele managementului.
c) Aria de control reprezint ă numărul de persoane care pot fi
coordonate nemijlocit, în mod eficient, de un manager. Eficien Ġa
activităĠii manageriale este influen Ġatăúi de numărul de subordona Ġi
direcĠi, a căror activitate trebuie îndrumat ă, coordonat ăúi controlat ă
de un manager.
Numărul celor subordona Ġi nu poate fi prea mic, situa Ġie în care nu se
realizează o încărcare corespunz ătoare a managerului, concomitent cu o
creútere a num ărului de posturi de conducere în cadrul organiza Ġiei; úi nici
prea mare, caz în care nu se poate asigura coordonarea úi controlul tuturor
persoanelor, datorit ă încărcării excesive a managerului.
Activitatea de conducere a oamenilor se realizeaz ă prin relaĠiile care
se stabilesc între manageri úi subordona Ġi, relaĠii ce reprezint ă un schimb
reciproc de informa Ġii pe baza c ărora se decid ac Ġiunile ce se întreprind.
Capacitatea limitat ă a oamenilor de a recep Ġiona, prelucra úi interpreta un
anumit volum de informa Ġii, într-un interval de timp dat, face imposibil ă
efectuarea unei activit ăĠi eficace peste o anumit ă limită a numărului de
relaĠii necesar a fi stabilite, deci a num ărului de subordona Ġi. Prin urmare,
este necesar ca aria de control s ă fie stabilit ă la o mărime potrivit ă, în
funcĠie de factorii care influen Ġează numărul, durata úi complexitatea acestor
relaĠii. Să analizăm, în continuare, ace úti factori.

Personalitatea managerului . Dacă managerul este dominat de o
mare nevoie de putere, s-ar putea s ă prefere o arie cât mai mare de control.
Personalitatea poate explica par Ġial de ce anumi Ġi manageri dezvolt ă
reputaĠia de constructori de „zgârie nori”, în încercarea de a cre úte aria de
control úi de a-úi satisface astfel ambi Ġiile úi vanitatea.
CapacităĠile managerului . Un manager experimentat, bine instruit
profesional, cu solide cuno útinĠe în management, ar trebui s ă fie capabil s ă
conducă un număr relativ mai mare de oameni, comparativ cu unul mai
puĠin experimentat.
CapacităĠile subordona Ġilor. Subordona Ġii experimenta Ġi, bine
instruiĠiúi cunoscători ai activit ăĠilor pe care le realizeaz ă, ar trebui s ă fie
capabili s ă soluĠioneze dificult ăĠile ei înúiúi sau împreun ă, reducând astfel
nevoia de a fi supraveghea Ġiúi îndruma Ġiúi, prin urmare, aria de control ar
putea fi mai mare.
ToleranĠa la oboseal ă.ùi oboseala fizic ăúi cea psihic ă sau mental ă
pot limita capacitatea de control a managerului. Orele unei zile sunt limitate
úi, deci, úi ceea ce poate fi f ăcut. Cu cât solicit ările fizice úi psihice sunt mai
mari, cu atât mai redus ă va fi aria de control.
Natura activit ăĠii. Ritmul úi metodele de munc ă într-un úantier naval,
într-o banc ă sau într-o universitate difer ă în numeroase aspecte. Mai mult,
diferenĠe semnificative vor fi mult mai probabil între compartimentele de
muncă (producĠieúi marketing) ale aceleia úi întreprinderi. Cu cât mai
interdependente vor fi activit ăĠile, cu atât aria va fi mai mic ă.
Alte activit ăĠi decât cele de supraveghere. Cu cât managerul trebuie
să aloce mai mult timp unor activit ăĠi precum planificare strategic ă sau în
afara organiza Ġiei, de exemplu, cu atât va avea mai pu Ġin timp pentru
supraveghere úi, deci, aria de control va fi mai mic ă.
Similaritatea activit ăĠilor. Obiúnuit, este mai u úor să supraveghezi
două activităĠi similare decât dou ă activităĠi diferite. Pot ap ărea puĠine
probleme complet diferite, care s ă necesite instruc Ġiuni specifice. In
consecinĠă, mai puĠină supraveghere va fi necesar ăúi, prin urmare, aria de
control poate fi mai mare.
Complexitatea muncii supravegheate . ActivităĠile simple sunt, de
obicei, mai u úor de supravegheat decât cele complexe. Problemele care apar
sunt, în general, mai pu Ġin solicitante úi cer mai pu Ġin timp pentru
soluĠionare. Deci, mai pu Ġin timp pentru supraveghere, arie de control mai
mare.
Disponibilitatea asisten Ġei. Cu cât managerul prime úte mai mult
ajutor de la subordona Ġiúi de la compartimentele func Ġionale, cu atât poate fi
mai mare aria sa de control.

Dispersia spa Ġială. Daca subordona Ġii sunt dispersa Ġi spaĠial,
managerul va avea nevoie de mai mult timp pentru deplas ăriúi comunicare.
În aceste condi Ġii aria de control va fi mai mic ă. Aria de control influen Ġează
configura Ġia structurii organizatorice, atât în ceea ce prive úte numărul
compartimentelor, cât úi numărul treptelor (nivelurilor) ierarhice.
d) Compartimentele . Compartimentul, ca element al structurii
organizatorice, grupeaz ă sub aceea úi autoritate ierarhic ă un ansamblu
de posturi, c ărora le revin sarcini cu caracter permanent, bine
precizate. Caracteristicile de baz ă ce definesc compartimentul sunt:
existenĠa relaĠiilor dintre membrii grupului, determinate de
omogenitatea sau complementaritatea activit ăĠilor care se exercit ă;
dependen Ġa tuturor membrilor grupului de acela úi manager;
caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de îndeplinit.
În funcĠie de individualitatea atribu Ġiilor úi sarcinilor, a volumului
acestora úi de nivelul de delegare a autorit ăĠii, compartimentele pot fi:
de bază (elementare);
de ansamblu (complexe).
În compartimentul de baz ă se realizeaz ă, de regul ă, o activitate
omogenă, managerul acestuia aflându-se pe ultima treapt ă de delegare a
autorităĠii, toĠi ceilalĠi membri fiind nonmanageri (executan Ġi), cum se vede
în figura 6.1
E E E E E
Figura 6.1 Compartiment elementar
Compartimentul de ansamblu grupeaz ă sub o autoritate unic ă fie mai
multe compartimente elementare, fie compartimente elementare úi
executanĠi subordona Ġi nemijlocit (figura 6.2).
După natura autorit ăĠii, compartimentele sunt:
Ÿ ierarhice;
Ÿ funcĠionale;
Ÿ de stat major. M

Compartimentele ierarhice se caracterizeaz ă prin dreptul de
dispoziĠieúi de control, pe care îl au úefii acestora asupra úefilor
compartimentelor direct subordonate.
Figura 6.2 Componente de ansamblu
Compartimentele func Ġionale se caracterizeaz ă prin dreptul condu-
cătorilor acestora de a da prescrip Ġii, reguli úi îndrumări în domeniul
specialităĠii lor.
În practic ă, se întâlne úte frecvent situa Ġia ca un manager s ă exercite
autoritate ierarhic ă faĠă de unele compartimente úi funcĠională faĠă de altele.
Compartimentele de stat major au un rol consultativ de specialitate
pentru cele ierarhice, contribuind la preg ătirea úi controlul realiz ării
deciziilor. ùefii acestor compartimente nu dispun de dreptul de autoritate
ierarhică în cadrul organiza Ġiei.
e) Legăturile structurale se stabilesc ca urmare a necesit ăĠii comunic ării
între personalul organiza Ġiei. Ansamblul leg ăturilor structurale M
M M M
E E E EEE E E E
M
M
E E E E E E

determină o reĠea a canalelor de transmitere a informa Ġiilor. În cazul în
care comunicarea este reglementat ă, legăturile sunt formale. Paralel cu
aceste leg ături, exist ă un sistem de leg ături nereglementate, care,
formează structura informal ă a organiza Ġiei.
Principalele tipuri de leg ături formale sunt:
> legături ierarhice;
> legături funcĠionale;
> legături de stat major (de consultare);
> legături de cooperare;
> legături de reprezentare.
Legăturile ierarhice se stabilesc între manageri úi executan Ġi, între
úefiúi subordona Ġi, fiind leg ături de autoritate. Autoritatea ierarhic ă,
comparabil ă cu puterea executiv ă, se exercit ă asupra persoanelor úiĠine de
domeniul ac Ġiunii. În esen Ġă, legăturile ierarhice exprim ă procesul
managerial úi sunt concretizate în dispozi Ġii transmise úi raportate cu sens de
circulaĠie ascendent.
Legăturile ierarhice, ca expresie a rela Ġiilor de autoritate, asigur ă
precizarea responsabilit ăĠilorúi subordon ărilor, în vederea unei bune
conduceri.
Legăturile func Ġionale se stabilesc între persoane care exercit ă
autoritate func Ġională, unele asupra altora. Autoritatea func Ġională,
comparabil ă cu puterea legislativ ă, este autoritatea delegat ă asupra
activităĠilor. Ea define úte regulile úi procedeele dup ă care trebuie s ă se
desfăúoare acĠiunile comandate de autoritatea ierarhic ă. Dacă autoritatea
ierarhică stabileúte ce trebuie f ăcut, cea func Ġională precizeaz ă cum trebuie
făcut. Consecin Ġă a specializ ării, legăturile func Ġionale servesc a úadar la
transmiterea reglement ărilor, a îndrum ărilorúi a sugestiilor privind modul
de acĠiune într-un anumit domeniu de activitate.
Legăturile de stat major se stabilesc între persoanele din “statul
major” úi cele încadrate în oricare alt compartiment al organiza Ġiei. “Statul
major” este un colectiv de speciali úti la dispozi Ġia autorităĠii ierarhice, de la
care prime úte delegare temporar ă sau de lung ă duratăúi în numele c ăreia
acĠionează, direct úi la orice nivel ierarhic în vederea solu Ġionării unor
probleme. Aceste probleme nu sunt, de regul ă, de rutină.
Legăturile de cooperare se stabilesc între persoane care de Ġin funcĠii
situate pe aceea úi treaptă, dar pe linii ierarhice diferite. Au caracter
incidental úi formeaz ă aúa numitele „p ăsărele” care asigur ă operativitate mai
mare inform ării reciproce sau elabor ării în comun a anumitor lucr ări.
Legăturile de reprezentare sunt cele care au loc între persoane
reprezentând asocia Ġii, sindicate etc. ale personalului úi managementului

organizaĠiei. Aceste leg ături permit comunicarea úi informarea reciproc ăúi
privesc domenii diverse ale activit ăĠii personalului.
f) Treptele (nivelurile) ierarhice . Treapta (nivelul) ierarhic define úte
poziĠia pe care o ocup ă compartimentele situate pe liniile ierarhice,
aflate însă la aceeaúi distanĠă ierarhică faĠă de managementul de vârf.
Treptele ierarhice sunt rezultatul deleg ării succesive de autoritate.
Managementul de vârf este considerat prima treapt ă ierarhică.
Ansamblul liniilor ierarhice ce leag ă compartimentele plasate pe
diferitele trepte ierarhice formeaz ă piramida ierarhic ă. În funcĠie de mărimea
organizaĠiei, de gradul de delegare al atribu Ġiilor, de aria de control a
fiecărui manager, piramida poate fi mai înalt ă sau mai aplatizat ă.
În general, o structur ă organizatoric ă caracterizat ă printr-o piramid ă
înaltă prezintă avantajele unor decizii mai bine fundamentate, calitativ
superioare, dar úi dezavantaje care decurg din circuite informa Ġionale lungi,
operativitate mai redus ă, scăderea responsabilit ăĠiiúi cost ridicat.
Piramida aplatizat ă înlătură mare parte din dezavantajele celei înalte,
dar are dezavantaje proprii úi anume:
-încărcarea excesiv ă a managerilor úi obĠinerea unei imagini mai pu Ġin
concludente asupra ansamblului problemelor, fapt care determin ă o
deplasare a preocup ărilor acestora spre problemele curente, în dauna
celor de perspectiv ă;
-luarea deciziilor bazate într-o anumit ă măsură pe elemente subiective.
6.1.2 Concepte organiza Ġionale majore
Între categoriile importante în organizarea structural ă a unei firme
sau a oric ărei alte organiza Ġii sunt cele de autoritate, responsabilitate,
răspundere, delegare úi centralizare – descentralizare. Cunoa úterea lor este
necesară în conceperea úi operarea unui sistem de comunicare, de colectare,
de procesare úi utilizare a informa Ġiilor despre mediul intern úi extern în care
activează firma (organiza Ġia). Instabilitatea mediului, incertitudinea evolu Ġiei
factorilor acestuia, m ărimea firmei úi aria geografica în care opereaz ă
aceasta, strategia manageriala úi, nu în ultimul rând, filosofia asupra
managementului în afaceri, implic ă abordări úi utilizări specifice ale
categoriilor men Ġionate.

6.1.2.1 Autoritate, responsabilitate, r ăspundere
Autoritatea este un instrument al managerului. To Ġi managerii dintr-o
organizaĠie au autoritate.
Autoritatea poate fi definit ă ca fiind dreptul de a angaja resurse,
adică de a lua decizii prin care se aloc ăúi consumă resursele organiza Ġiei sau
ca drept legal de a da ordine, de a cere cuiva s ă facă sau să nu facă ceva.
Autoritatea este elementul de rezisten Ġă care men Ġine organiza Ġia ca entitate,
asigurând managerilor posibilitatea de a comanda.
Autoritatea este un concept strâns legat de cel de putere. Autoritatea
nu trebuie îns ă confundat ă cu puterea.
Puterea este un concept mai larg, care exprim ă capacitatea
(abilitatea) indivizilor úi grupurilor de a convinge sau influen Ġa concepĠiile
sau acĠiunile altor indivizi sau grupuri.
În organiza Ġii, autoritatea este puterea conferit ă unei func Ġii úi, prin
ea, persoanei care o ocup ă.
ExistenĠa autorităĠii formale (legale) nu este întru totul suficient ă
unui manager pentru o activitate eficient ă. Este bine s ă subliniem faptul c ă
acceptarea de c ătre salaria Ġi a acestei autorit ăĠi este cheia unui management
eficace. Diferen Ġele între rezultatele ob Ġinute de manageri cu aceea úi
autoritate formal ă se explic ă prin diferen Ġa între puterea de a fi eficace în
management.
Care sunt sursele puterii? Cum se exercit ă influenĠa lor în anumite
condiĠii úi cu ce consecin Ġe pentru management?
Una dintre cele mai cunoscute grup ări de surse ale puterii apar Ġine
psihologilor americani John French úi Bertram Raven. Sunt identificate
cinci surse ale puterii.
1. Capacitatea de a recompensa (răsplăti), respectiv de a cre úte
salariile, a promova, a stabili sarcini de munc ă favorabile, a oferi
echipamente noi, premii, feedback, responsabilitate crescut ă, recunoa útere.
Aceasta capacitate d ă managerului for Ġa de a administra valen Ġe pozitive
altor persoane, percepute ca atare de c ătre acestea.
2. Capacitatea de a sanc Ġiona, de a aplica pedepse sau a determina
consecinĠe neplăcute, ori de a crea amenin Ġarea unor asemenea consecin Ġe
pentru alte persoane. În context organiza Ġional, managerii î úi manifest ă
puterea coercitiv ă prin posibilitatea de a concedia, retrograda, de a reduce
salariul etc. Aceast ă sursă a puterii depinde de teama c ă vei fi sanc Ġionat
dacă nu respec Ġi regulile, directivele sau politicile organiza Ġiei. În mare
parte, comportamentul organiza Ġional poate fi explicat mai mult în termenii
puterii coercitive decât ai celei de recompens ă.

3. Legitimitatea este o alt ă sursă a puterii. Strâns legat ă de puterea de
a recompensa úi sancĠiona (persoana oficial ă poate răsplătiúi pedepsi), se
deosebeúte de acestea pentru c ă legitimitatea nu depinde de rela Ġiile cu alĠii,
ci, mai degrab ă, de poziĠia sau rolul pe care-l joac ă o persoan ă. De exemplu,
legitimitatea datorat ă unui titlu, cum ar fi cel de doctor în útiinĠe sau pozi Ġiei,
cel mai vârstnic din grup sau familie. Sursele legitimit ăĠii sunt valorile
predominante ale grupului sau societ ăĠii, acceptarea structurilor sociale
(clase sau grupuri dominante) úi recunoa úterea reprezent ării unei persoane
sau grup ce are puterea. Fiecare din aceste forme ale legitimit ăĠii creează
obligaĠia de a accepta puterea úi de a fi influen Ġat. În societ ăĠile
contemporane, se produce o erodare a legitimit ăĠii tradiĠionale.
4. Atractivitatea , calităĠile carismatice ale unei persoane constituie,
de asemenea, o surs ă a puterii, care izvor ăúte din dorin Ġa altor persoane de a
se identifica cu aceasta. Agen Ġii de publicitate folosesc avantajele acestui tip
de putere apelând, de pild ă, la celebrit ăĠi (staruri de film sau sportivi în
vogă) pentru reclamele pe care le fac. În organiza Ġii, puterea carismatic ă este
mult diferit ă de celelalte surse de putere prezentate. Managerii carismatici
exercită atracĠie pentru subordona Ġii lor, care vor dori identificarea cu úeful,
înainte de a Ġine seama de puterea de a recompensa, sanc Ġiona sau
legitimitatea acestuia.
5. Credibilitatea cuno útinĠelorúi abilitaĠilor profesionale ; calitatea
de expert este ultima surs ă de putere identificat ă de French úi Raven.
ExperĠii sunt percepu Ġi ca având cuno útinĠeleúi înĠelegerea calificat ă în
domenii bine definite. Toate sursele puterii depind de percep Ġia subiectului
influenĠat de putere, dar puterea de expert depinde de aceast ă percepĠie mai
mult decât celelalte. Subiectul trebuie s ă-l perceap ă pe agentul puterii ca
fiind credibil úi relevant, prezentând încredere, înainte ca puterea s ă fie
admisă (acceptat ă). În organiza Ġii, speciali útii din compartimentele
funcĠionale au putere de expert în domeniile lor úi numai în acestea. În
condiĠiile creúterii complexit ăĠii tehnologice úi specializ ării, puterea de
expert, la toate nivelurile, devine tot mai important ă. Această importan Ġă
este recunoscut ă prin implicarea stafului de la nivelurile inferioare în luarea
deciziilor la nivelurile de vârf ale managementului.
Frenchúi Raven au recunoscut c ă mai sunt úi alte surse de putere,
cele cinci identificate au fost îns ă considerate a fi majore.
În sfârúit, cele cinci surse de putere sunt interdependente. De
exemplu, folosirea puterii coercitive reduce atractivitatea.
Abordările actuale ale puterii de a influen Ġa comportamentul
indivizilor sau grupurilor de indivizi relev ă influenĠa unor factori de
diferenĠiere, care ridic ă problema folosirii puterii potrivit modelelor

contextuale (situa Ġionale). Între ace úti factori se afl ă: dependen Ġa,
incertitudinea, personalitatea, inteligen Ġa, vârsta úi cultura. De exemplu, cu
cât este mai mare dependen Ġa de agentul puterii, cu atât influen Ġa e mai
mare. De asemenea, o persoan ă într-o situa Ġie incertă poate fi influen Ġată
mai uúor în sensul schimb ării. În ceea ce prive úte vârsta, sociopsihologii au
constatat ca susceptibilitatea de influen Ġă creúte la copii pân ă la circa 8-9
ani, apoi descre úte până la adolescen Ġă, când înceteaz ă. Persoanele
inteligente, educate, datorit ă nivelului de autostim ă, sunt mult mai rezistente
la influen Ġă, în sfârúit, valorile culturale ale societ ăĠii au un mare impact
asupra influen Ġării oamenilor. De exemplu, cultura occidental ă evidenĠiază
individualitatea, nonconformismul úi diversitatea, care tind s ă reducă
posibilitatea de influen Ġă; în schimb, culturile orientale accentueaz ă
coeziunea, acordul úi uniformitatea, care tind s ă promoveze capacitatea de
influenĠă.
Responsabilitatea , altă categorie organiza Ġională, strâns legat ă de
autoritate, reprezint ă obligaĠia de a înf ăptui în cea mai bun ă manieră posibilă
o sarcină repartizat ă. Acceptând sarcinile úi primind autoritatea necesar ă
îndeplinirii lor, un salariat, un manager, î úi asumă totodatăúi
responsabilitatea.
Responsabilitatea trebuie în Ġeleasă ca o obliga Ġie mutual ă individ –
organizaĠie. Fiecare salariat face anumite investi Ġii ca membru al
organizaĠieiúi aúteaptă să fie recompensat. ùi organiza Ġia investe úte în
individúi, la rândul ei, a úteaptă acĠiuni profitabile din partea lui. Rela Ġia
biunivoc profitabil ă poate fi deteriorat ă dacă una din p ărĠi eúuează în
exercitarea responsabilit ăĠii pentru realizarea nevoilor celeilalte p ărĠi.
Răspunderea este obliga Ġia de a da socoteal ă cuiva pentru ac Ġiunile
întreprinse sau pentru e úecul acestora. Fiecare urmeaz ă a primi cinstirea sau
mustrarea, dup ă cum rezultatul celor întreprinse este pozitiv sau negativ.
Oamenii sunt r ăspunzători pentru interpretarea rolurilor, potrivit regulilor
stabilite. Avoca Ġii sunt răspunzători pentru ap ărarea clien Ġilor lor, medicii
pentru tratarea pacien Ġilor lor, iar managerii firmelor de afaceri pentru
realizarea obiectivelor acestora. Autoritatea, responsabilitatea úi răspunderea
trebuie să fie corelate potrivit principiului parit ăĠii. Responsabilitatea úi
răspunderea pentru activitatea depus ă nu trebuie s ă fie nici prea mare úi nici
prea mică în raport cu autoritatea delegat ă celui în cauz ă. Paritatea nu poate
fi strict matematic ă, dar e necesar s ă fie suficient de corect ă pentru a nu
crea, cel mai adesea, situa Ġia de a fi r ăspunzător de sarcini pentru care nu ai
primit autoritatea necesar ă.

6.1.2.2 Delegarea
Delegarea este un concept care exprim ă trecerea (cedarea), cel pu Ġin
temporară, a autorit ăĠii formale unei alte persoane. Superiorii deleag ă,
transferă autoritatea subordona Ġilor în scopul de a facilita realizarea
activităĠii.
Delegarea poate ap ărea ca necesar ă când managerii sunt absen Ġi de la
posturile lor sau poate fi o filosofie a managerilor în scopul de a-i „cre úte”
pe subordona Ġi. Indiferent de scopul deleg ării, aplicarea ei în practic ă
implică o secvenĠă de acĠiuni, pe care o prezent ăm în continuare.
1. – Identificarea sarcinilor ce pot fi delegate . Sarcini specifice sau
obligaĠii ce trebuie îndeplinite sunt identificate de manager pentru a fi
repartizate unui subaltern, c ăruia i se vor comunica aceste sarcini.
2. – Delegarea autorit ăĠii. Posibilitatea îndeplinirii sarcinilor este
dată de autoritatea celui care a primit sarcinile. Nivelul autorit ăĠii delegate
trebuie să fie adecvat sarcinii, adic ă să respecte principiul parit ăĠii.
3. – Acceptarea responsabilit ăĠii. Managerul úi cel ce prime úte
delegarea trebuie s ă fie convin úi de capacitatea de a realiza în cel mai bun
mod sarcinile încredin Ġate. Pe aceast ă bază se obĠine sau se exprim ă voinĠa
subordonatului de a accepta responsabilitatea.
4. – Crearea r ăspunderii . Atunci când subordonatul accept ă sarcina
úi primeúte autoritatea, el devine r ăspunzător pentru ac Ġiunile întreprinse.
Managerul r ămâne în continuare úi el răspunzător pentru performan Ġeleúi
acĠiunile subordona Ġilor care au primit delegarea. Ace úti patru pa úi trebuie
să conducă la o în Ġelegere clar ă, atât pentru manager cât úi pentru
subordonat, a ceea ce se deleag ă, a responsabilit ăĠiiúi răspunderii pentru
înfăptuirea activit ăĠilor úi atingerea obiectivelor asociate acestora.
Nivelul deleg ării autorit ăĠii este dependent de filosofia managerilor
úi de stilul de conducere cât úi de condi Ġiile în care opereaz ă o organiza Ġie.
Cele mai multe e úecuri în realizarea unei deleg ări eficiente apar nu atât
datorită absenĠei cunoútinĠelor despre natura principiilor deleg ării, cât
inabilităĠii sau lipsei voin Ġei de a le aplica în practic ă.
6.1.2.3 Centralizare – descentralizare
În teoria úi practica organiz ării, cei doi termeni sunt folosi Ġi cu
semnifica Ġii diferite. Astfel, o prim ă utilizare este sub aspect teritorial . Dacă
toate activit ăĠile sunt concentrate sub un singur acoperi ú sau într-o arie
geografic ă delimitat ă, se afirm ă că organiza Ġia este centralizat ă. Dispersia

operaĠiunilor organiza Ġiei în întreaga Ġară sau în afara ei define úte o
organizaĠie descentralizat ă.
Al doilea tip este cel funcĠional . Dacă activităĠile unei func Ġii, de
personal de exemplu, sunt realizate într-un singur compartiment specializat
al organiza Ġiei, se afirm ă că funcĠia este centralizat ă. Dacă activităĠile
funcĠiei de personal sunt disipate în diferite departamente, func Ġia este
considerat ă a fi descentralizat ă.
Al treilea tip este cel analiticúi priveúte reĠinerea sau delegarea
prerogativelor în luarea deciziilor úi comandă. În teoria organiz ării, acest al
treilea tip este cel mai relevant pentru centralizare úi descentralizare.
Centralizarea úi descentralizarea sunt relative pentru c ă structura
fiecărei organiza Ġii cuprinde ambele aspecte, diferen Ġa stând în ponderea lor.
Această pondere nu poate fi sesizat ă privind organigrama. Determinant este
cât din luarea deciziilor este re Ġinut la managementul de vârf úi cât este
delegat nivelurilor inferioare.
Descentralizare? Cât? R ăspunsul prezint ă interes pentru c ă atât
teoreticienii cât úi practicienii sunt în general pentru descentralizare. Adep Ġii
descentraliz ării sunt plasa Ġi între cei cu concep Ġii moderne de organizare.
Centralizarea este asociat ă cu tipul tradi Ġional, chiar autoritar de
management. Descentralizarea a fost elogiat ă cu termeni ca: „mai
democratic ă”, „un pas spre o lume a p ăcii”, „o mare libertate a spiritului”,
„mai puĠin autoritarism” etc., devenind vi Ġelul de aur al filosofiei
managementului. Apare, implicit, c ă centralizarea este opus ă acestor calit ăĠi.
Cu toate acestea, mul Ġi manageri ai zilelor noastre afirm ă că, în realitate,
folosirea descentraliz ării este mai mult teoretic ă decât practic ă. Evident,
numai verbalizarea de c ătre managementul de vârf nu este suficient ă pentru
a stabili extinderea folosirii descentraliz ării. Specialistul american Ernest
Dale a formulat câteva criterii de evaluare a descentraliz ării. Dacă
descentralizarea cre úte atunci:
1. Mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei;
2. Decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare
ale managementului;
3. Tot mai multe func Ġii sunt afectate de deciziile luate la
nivelurile inferioare;
4. Controlul asupra deciziilor este mai redus.
Ideile mai sus prezentate sugereaz ă că descentralizarea ar fi mai
bună decât centralizarea. În realitate, nici unul din concepte nu este, luat
individual, intrinsec, bun sau r ău. În general, descentralizarea este mai mult
compatibil ă cu aspectele comportamentale, rela Ġioniste, ale managerului.

Această aserĠiune se datoreaz ă în parte faptului c ă participarea celor de la
nivelurile inferioare la management se datoreaz ă descentraliz ării. În afar ă de
beneficiile în plan comportamental, sunt posibile decizii tot mai bune
datorită vitezei úi informa Ġiilor „la prima mân ă” pe care le asigur ă
descentralizarea. Totodat ă, descentralizarea ofer ă o inestimabil ă experien Ġă
în luarea deciziilor pentru managerii de pe treptele inferioare. În sfâr úit, ea
oferă mai mult timp managementului de vârf pentru formularea strategiilor
úi politicilor, creativit ăĠii în general.
La rândul ei, centralizarea asigur ă uniformitate în politici úi acĠiuni,
riscuri reduse pentru ac Ġiunile subordona Ġilor, care nu dispun de informa Ġii
sau nu au calit ăĠile cerute unui management eficace, utilizarea abilit ăĠii
experĠilor specializa Ġi, făcând posibil un control strict al opera Ġiilor.
Între centralizare úi descentralizare trebuie s ă existe un anumit
raport. Modelul clasic al acestui raport (Alfred P. Sloan) sugereaz ă un
control centralizat al unor activit ăĠi sau opera Ġiuni descentralizate. În
condiĠiile economiei moderne contemporane, practica pune în eviden Ġă
existenĠa unor rela Ġii de determinare între structura organizatoric ăúi
strategia managementului.
Studii speciale au pus în eviden Ġă concluzia c ă structurile
descentralizate au fost mai degrab ă rezultatul strategiei managementului, al
strategiilor care s ă faciliteze cre úterea úi nu neap ărat al unei strategii de
descentralizare în sine.
Necesitatea practic ă a unui anumit raport între centralizare úi
descentralizare, în contextul unei strategii úi unor condi Ġii date, este
confirmat ă de procesele de recentralizare pe care firme renumite, inclusiv
General Motors (exemplul clasic al descentraliz ării), le-au cunoscut în
evoluĠia organiz ării lor. Prin urmare, raportul Centralizare – Descentralizare
este mai mult obiectiv decât subiectiv, determinat de situa Ġia factorilor
interni úi externi, de condi Ġiile în care evolueaz ă organizaĠia.
6.1.3 Elaborarea structurii organizatorice
După ce am prezentat elementele úi categoriile organiza Ġionale
majore, ale c ăror conĠinutúi semnifica Ġie sunt fundamentale pentru
arhitectul ce le va utiliza în configurarea edificiului structural al organiza Ġiei
pentru care este responsabil, s ă vedem, în continuare, principiile, pa úii úi
lucrările concrete de elaborat, pentru organizarea formal ă a acesteia.

6.1.3.1 Principiile de baz ă ale alcătuirii structurii organizatorice
Structura oric ărei organiza Ġii trebuie s ăĠină întotdeauna seama de
specificul, particularit ăĠile obiectivelor sale úi, prin urmare, de
caracteristicile activit ăĠii pe care o desf ăúoară. Diversitatea calitativ ă a
obiectivelor úi specificitatea activit ăĠii organiza Ġiilor nu admit structuri
”úablon”. Cu toate acestea, se pot identifica anumite reguli úi principii
generale, ce trebuie s ă orienteze activitatea de elaborare, pentru organiza Ġiile
noi sau de actualizare, pentru cele existente, a structurii lor.
Un prim principiu este prioritatea misiunii úi obiectivelor
organizaĠiei. Să ne reamintim, în capitolul 4, definind strategiile, a fost
subliniat faptul c ă acestea au rolul de a determina úi comunica printr-un
sistem major de obiective „…un tablou general al tipului de întreprindere
capabilă să le îndeplineasc ă”. Desigur, organizarea trebuie s ă fie cadrul
adecvat realiz ării misiunii úi obiectivelor. Cum ne organiz ăm? Este o
întrebare care vizeaz ă clar anumite finalit ăĠi, un Ġel, un scop concretizat în
obiectivele organiza Ġiei. Ignorarea priorit ăĠii obiectivelor în favoarea
distribuirii subiective a rolurilor între anumite persoane, de pild ă, poate
conduce la e úecuri sau cel pu Ġin la eforturi repetate de ”reorganizare”,
imediat ce organiza Ġia a definit structura sa organizatoric ă.
De multe ori, structurarea organiza Ġiei se face prin copierea sau
adaptarea modelelor de organizare ale celor care opereaz ă cu succes de mai
multă vreme, chiar dac ă misiunea sau obiectivele, precum úi condiĠiile de
mediu în care opereaz ă organizaĠia sunt sensibil diferite. O anumit ă inerĠie,
determinat ă de practica de organizare dup ă ”structuri tip”, mai poate fi
sesizată în întreprinderile române úti, îndeosebi cele publice. Nu este gre úit
ca întreprinderi ce opereaz ă în aceeaúi industrie úi au o dimensiune relativ
apropiată să aibă multe elemente asem ănătoare sau comune în structurile
lor. Dar, pentru cele cu o misiune úi obiective ce pot fi atinse numai printr-o
strategie novatoare, aceast ă orientare în organizare nu func Ġionează.
Al doilea principiu este constituirea de compartimente
specializate , corespunz ător naturii úi importan Ġei funcĠiunilor organiza Ġiei úi
a volumului de munc ă necesar realiz ării acestora. Potrivit acestui principiu,
este necesar ca activit ăĠile specifice unei anumite func Ġiuni a organiza Ġiei să
fie realizate de un compartiment specializat.
Nivelul specializ ării compartimentelor, în func Ġie de volumul de
muncă necesar activit ăĠilor, poate fi mai mare, caz în care se execut ă
activităĠi singulare, omogene, cum ar fi cele de vânzare sau mai larg, atunci
când se efectueaz ă activităĠi înrudite, complementare sau cu un grad ridicat

de interdependen Ġă, cum ar fi cele de personal, înv ăĠământ, salarizare.
Omogenitatea sau complementaritatea activit ăĠilor care se realizeaz ă în
acelaúi compartiment, evitarea cre ării unor compartimente hibride,
constituie o necesitate ce decurge din faptul obiectiv al diviziunii muncii,
oferind, pe de o parte, coeren Ġa grupului ce constituie compartimentul, prin
funcĠionarea unei re Ġele de leg ături multilaterale între membrii s ăi, iar pe de
altă parte, posibilitatea coordon ării eficiente a grupului prin exercitarea
deplină a competen Ġei de specialitate a managerului. Importan Ġa diferitelor
activităĠiúi volumul de munc ă necesar îndeplinirii lor diferen Ġiază
compartimentele din punctul de vedere al m ărimii úi locului pe care îl ocup ă
în structura organizatoric ă.
Al treilea principiu este principul economiei de leg ături. El
constituie expresia cerin Ġelor de eficien Ġă a structurii organiza Ġiei în
ansamblul ei, presupunând în esen Ġă:
-organizarea unui flux informa Ġional caracterizat prin vehicularea unui
volum minim necesar de date, care s ă asigure informarea complet ă,
directă, operativ ă a tuturor factorilor úi, în consecin Ġă, eliminarea
lucrărilor inutile sau a celor executate în paralel. Intranetul, într-o
organizaĠie cu sistem informatic integral, este un exemplu în acest
sens;
-apropierea managementului de execu Ġie prin constituirea unei structuri
suple, cu un num ăr minim de niveluri ierarhice;
-asigurarea unei corespunz ătoare deleg ări de atribu Ġii úi autoritate;
-asigurarea unit ăĠii de comand ă, potrivit c ăreia fiecare lucr ător trebuie
să aibă un singur úef direct, de la care prime úte sarcini úi căruia îi
raportează îndeplinirea lor.
Al patrulea principiu este cel al economiei de personal . Economia
de personal rezult ă atât ca urmare a respect ării cerinĠelor expuse la
principiile anterioare, cât úi din asigurarea înc ărcării raĠionale a
personalului. În acest sens, se impune stabilirea precis ă a sarcinilor,
responsabilit ăĠilor, la nivelul fiec ărei funcĠii, compartiment úi nivel ierarhic,
constituirea fiec ărui post pe baz ă de norme fundamentate (norme de munc ă
sau norme de management – cum ar fi aria de control).
Respectarea cerin Ġelor fiecărui principiu analizat vizeaz ă constituirea
unor structuri organizatorice elastice, u úor adaptabile la modificarea
obiectivelor úi condiĠiilor de desf ăúurare a activit ăĠii organiza Ġiei úi, în
consecinĠă, o activitate eficient ă a organiza Ġiei.

6.1.3.2 Etapele proiect ării structurii organizatorice
Proiectarea structurii organizatorice pentru organiza Ġii noi, precum úi
reproiectarea acesteia pentru cele existente, parcurge anumite etape, ce se
succed logic úi anume:
1. stabilirea activit ăĠilor;
2. stabilirea volumului de munc ă pentru realizarea activit ăĠilor úi a
posturilor necesare;
3. constituirea compartimentelor (organismelor);
4. elaborarea organigramei;
5. elaborarea regulamentului de organizare úi funcĠionare;
6. evaluarea eficien Ġei structurii organizatorice.
1. Stabilirea activit ăĠilor
Având definit ă misiunea úi stabilite obiectivele organiza Ġiei,
funcĠiunile acesteia úi ale managementului ei, se identific ă activităĠile
necesare, leg ăturile dintre ele úi fluxurile informa Ġionale aferente. Analiza
trebuie să ofere date semnificative cu privire la:
• cele mai potrivite metode úi tehnici manageriale ce vor fi
utilizate;
• locul în care se vor lua deciziile úi ce nivel de competen Ġă vor
avea deciden Ġii, respectiv raportul centralizare-descentralizare în
managementul organiza Ġiei;
• informaĠiile necesare deciziilor sau efectu ării unor lucr ări de
sinteză;
• activităĠile ce utilizeaz ă în comun anumite informa Ġii etc.
Pe baza acestor date se stabilesc lucr ările necesare úi succesiunea lor.
Apoi aceste lucr ări sunt clasificate dup ă natura úi conĠinutul lor,
specialitatea úi nivelul calific ării cerut efectu ării lor. Se precizeaz ă, de
asemenea, frecven Ġa lor úi modul de execu Ġie (manual, mecanizat, alt mod).
Privitor la aceast ă etapă a organiz ării, problemele sunt tratate mai pe larg în
Capitolul 7 Personalul , paragraful Analiza muncii (postului).
2. Stabilirea volumului de munc ă cerut de realizarea activit ăĠilor úi
a personalului necesar. În aceast ă etapă, se folosesc norme úi normative pe
unitatea specific ă de lucrare, sfere de atribu Ġii, norme de servire úi norme de
personal. Normativele de munc ă se utilizeaz ă pentru stabilirea volumului de
muncă la toate categoriile de personal operativ. Volumul de munc ă estimat
serveúte calculului num ărului de posturi similare ce vor fi create.

3. Constituirea compartimentelor . Se începe cu compartimentele de
bază, urmărind gruparea sub autoritatea fiec ărui manager a unui num ăr de
posturi, corespunz ător ariei de control potrivite cu specificul activit ăĠiiúi
celorlalĠi factori care influen Ġează acest num ăr.
4. Elaborarea organigramei de ansamblu constă în stabilirea
legăturilor, în special ierarhice, respectiv subordonarea compartimentelor,
stabilirea num ărului de trepte ierarhice, precizarea locului úi, implicit, a
rolului fiec ărui compartiment în structura organiza Ġiei. Deúi activităĠileúi
funcĠiile organiza Ġiilor din aceea úi industrie sunt, în esen Ġă, aceleaúi,
posibilităĠile de ordonare, de grupare a compartimentelor sunt multiple.
Configura Ġia structurii organiza Ġiei reflectat ă în organigram ă, care
este reprezentarea sa grafic ă, este influen Ġată în principal de urm ătorii
factori:
-mărimea organiza Ġiei;
-dispersia geografic ă a subunit ăĠilor componente;
-felul produselor úi tipul de produc Ġie (standardizat ăúi de masă,
de serie sau de unicate);
-sistemul informa Ġional utilizat;
-caracteristicile elementului uman disponibil.
Mărimea influen Ġează structura în sensul c ă la întreprinderile mici va
fi de tip centralizat piramidal, în timp ce la cele mari structurile sunt
descentralizate (pe func Ġiuni, pe produse etc).
Dispersia geografic ă impune, de asemenea, structuri descentralizate
úi un grad ridicat de delegare a autorit ăĠii, în vederea asigur ării operativit ăĠii
procesului managerial.
Un sistem informa Ġional computerizat modific ă structura
organizatoric ă, nu numai sub aspectul circuitelor úi canalelor de
comunica Ġii, ci úi al modului de constituire úi grupare a compartimentelor.
Elementul care asigur ă, în ultim ă instanĠă, funcĠionarea eficient ă a
structurii oric ărei organiza Ġii este cel uman. Cu toate c ă organizarea
structural ă, aúa cum am ar ătat, pleacă de la misiune úi obiective úi nu de la
oameni, realizarea ei în fapt nu poate ignora valorile umane, calit ăĠile
verificate úi afirmate prin rezultatele sau posibilit ăĠile fiecărui om. Gruparea
personalului în compartimente trebuie s ă aibă în vedere aspecte ale
motivaĠieiúi integrării, aspecte care dau activit ăĠii grupurilor valen Ġe
calitativ superioare ac Ġiunilor individuale, pentru atingerea acelora úi
obiective.

Proiectând subordonarea compartimentelor úi, prin aceasta,
constituind liniile ierarhice, managerii se pot ghida dup ă câteva criterii úi
anume:
•criteriul competen Ġei de specialitate , potrivit c ăruia fiecare
compartiment va fi subordonat acelui compartiment al c ărui
manager cunoa úte specificul activit ăĠii respective úi poate
coordona úi controla activitatea cu competen Ġă;
•criteriul frecven Ġei legăturilor , în virtutea c ăruia
compartimentele cu activit ăĠi similare sau complementare, între
care se stabilesc rela Ġii frecvente úi foarte strânse, s ă fie
subordonate aceluia úi manager;
•criteriul independen Ġei, care cere subordonarea distinct ă în cazul
compartimentelor care, prin natura activit ăĠii lor, au sarcini de
control unele asupra altora;
•criteriul importan Ġei (relative), care presupune legarea
compartimentelor ce r ăspund de îndeplinirea unor activit ăĠi mai
importante într-o perioad ă sau etapă a dezvolt ării organiza Ġiei, la
un nivel mai ridicat al ierarhiei managementului.
Deúi organigrama de ansamblu a unei organiza Ġii vizualizeaz ă
principalele posturi manageriale, compartimentele, leg ăturile ierarhice,
nivelurile ierarhice etc., aceasta nu trebuie considerat ă doar o simpl ă
reprezentare a structurii organizatorice. Organigrama constituie totodat ăúi
un important instrument de studiere a managementului organiza Ġiei. Cu
ajutorul organigramei pot fi relevate úi corectate erori sau deficien Ġe ale
organizării (arii de control prea mari sau prea mici, num ăr prea mare de
niveluri ierarhice etc.).
Sub aspect grafic, organigramele prezint ă structura unei organiza Ġii
piramidal, circular, orientat de la stânga la dreapta sau în alte forme. Forma
piramidal ă (vezi figura 6.3) este cea mai utilizat ă, fiind considerat ă cea mai
expresivă.

Figura 6.3 Organigrama piramidal ă
Figura 6.4 Organigrama circular ă
Forma circular ă (figura 6.4), mai rar întâlnit ă, este considerat ă a avea
avantajul echidistan Ġei percepute fa Ġă de funcĠia căreia un compartiment sau
altul îi este subordonat. În centru se afl ă primul nivel ierarhic,
managementul de vârf, iar pe cercuri concentrice celelalte niveluri ierarhice.
În cazul organigramei orientate de la stânga la dreapta (figura 6.5), pe lâng ă
avantajul sensului de citire specific úi limbii române, este mai u úor de
sesizat „lungimea” relativ ă a liniilor ierarhice.

Figura 6.5 Organigrama orientat ă de la stânga la dreapta
5. Elaborarea regulamentului de organizare úi funcĠionare
Organigrama, ca instrument de analiz ăúi de redare grafic ă a
structurii organizatorice, fiind un tablou sintetic, are anumite limite.
Structura organizatoric ă, elaborată după toate regulile prezentate anterior, nu
poate deveni func Ġională numai pe baza elementelor con Ġinute în
organigram ă. Este necesar ca fiecare membru al organiza Ġiei să cunoască ce
are de făcut, sarcinile de îndeplinit, metodele de munc ă c e l e v a f o l o s i ,
legăturile directe úi indirecte, rolul úi poziĠia sa. Toate acestea trebuie
precizate. Regulamentul de organizare úi funcĠionare, numit adesea
Manualul întreprinderii este documentul ce ofer ă datele úi informa Ġiile
necesare. În esen Ġă, regulamentul con Ġine un set de descrieri, de fiúe ale
postului , întocmite pentru fiecare loc de munc ă al organiza Ġiei. Pentru
locurile identice, se întocme úte o singur ă descriere. În Capitolul 7 se
prezintă detaliat structura úi modul de elaborare a fi úei postului.
6. Evaluarea eficien Ġei structurii organizatorice
Pentru aprecierea eficien Ġei structurii organizatorice, nu este
suficientă analiza organigramei. Concluzii relevante asupra calit ăĠiiúi
eficienĠei se pot formula numai în urma observ ării modului cum
funcĠionează atât elementele componente, cât úi ansamblul structural al
organizaĠiei. Aprecierea eficien Ġei structurii organizatorice, de úi complex ăúi
dificilă, se poate face pe baza unor criterii úi indicatori care exprim ă, pe de o
parte, ”statica” structurii, iar pe de alt ă parte, prin indicatori ai rezultatelor
activităĠi, ”dinamica” structurii.

Din prima categorie fac parte costul structurii (ponderea cheltuielilor
de administra Ġie în totalul cheltuielilor firmei), simplitatea structurii
caracterizat ă de num ărul de trepte ierarhice, num ărul compartimentelor
funcĠionaleúi al posturilor pe care le grupeaz ă, în totalul compartimentelor
úi posturilor organiza Ġiei.
Din a doua categorie fac parte indicatorii ce exprim ă nivelul
realizării obiectivelor stabilite . Posibilitatea evalu ării rezultatelor activit ăĠii
este mai lesnicioas ă în compartimentele opera Ġionale, datorit ă obiectivelor
cantitative, m ăsurabile, ale acestora. În alte compartimente, care nu au o
activitate direct m ăsurabilă, se pot folosi elemente concrete de apreciere a
activităĠii úi anume: respectarea termenelor de efectuare a lucr ărilor,
calitatea acestora etc.
Evaluarea eficien Ġei structurii organizatorice nu este un scop în sine.
Ea vizeaz ă expres perfec Ġionarea acesteia. Este larg acceptat faptul c ă una
dintre cauzele majore, care creeaz ă probleme úi provoac ă pierderi
organizaĠiei, este o structur ă defectuoas ă. De aceea, perfec Ġionarea structurii
organizatorice, bazat ă pe analiza riguroas ă a organiza Ġiei, devine un
instrument de sporire a eficien Ġei managementului acesteia.
6.1.4. Tipuri de structuri organizatorice
OrganizaĠiile mici func Ġionează, de regul ă, prin realizarea
activităĠilor de c ătre salaria Ġi, cărora le sunt delegate responsabilit ăĠiúi
autoritate. Fiecare ac Ġionează ca agent sau extensie a úefului organiza Ġiei.
Coordonarea revine integral úefului care realizeaz ă funcĠiile manageriale.
Pe măsura cre úterii volumului activit ăĠii, a dimensiunii úi
complexit ăĠii organiza Ġiei, sunt create compartimente specializate.
În raport cu natura (specializarea) activit ăĠilor realizate în aceste
compartimente úi modul în care este distribuit ăúi utilizată autoritatea, se
disting câteva tipuri „clasice” de structuri úi anume: func Ġională, pe
produs/teritorial ă, pe clienĠiúi matriceal ă, toate cu avantaje úi limite.
Structura func Ġională, cea mai veche úi larg r ăspândită,
caracterizeaz ă specializarea compartimentelor/departamentelor unei firme în
realizarea binecunoscutelor func Ġii: produc Ġie/operaĠii, marketing,
finanĠe/contabilitate, cercetare-dezvoltare, personal. Avantajele pe care
acest tip de structur ă le-a relevat se refer ă la utilizarea eficient ă a resurselor,
comunicare úi reĠea de decizie simpl ă, rezultate func Ġionale măsurabile,
simplificare în formarea speciali útilor „func Ġionali”. Dezavantajele constau
în: dificult ăĠiúi cost ridicat de coordonare între domeniile func Ġionale,
accentuarea spiritului „parohial” în stabilirea obiectivelor, rivalitate úi
conflicte interdepartamentale, rezisten Ġă la schimbare.

Structura pe produs organizeaz ă activităĠile în compartimente
separate, conform liniei de produs. Fiecare linie major ă de produs este
administrat ă în divizii separate, semiautonome. Introdus ăúi folosită din anii
’20 ai secolului trecut, de c ătre cunoscuta companie american ă General
Motors, structura pe produs are urm ătoarele avantaje : permite evaluarea
departamentelor în calitate de centre de profit autonome; faciliteaz ă
coordonarea între func Ġiuni pentru reac Ġii rapide; flexibilitate, dezvolt ă
manageri cu larg ă pregătire. Dezavantajele structurii pe produs constau în:
amplificarea problemelor de coordonare între domeniile specializate pe
produse; conduce la diminuarea comunic ării între speciali úti; contribuie la
duplicarea serviciilor fiec ărei divizii.
Structura teritorial ă (zone geografice) este cunoscut ă la marile
firme cu activit ăĠi dispersate în spa Ġiul naĠional sau interna Ġional.
Delimitările între divizii/departamente sunt de ordin natural, distan Ġe,
politice úi culturale. Principalele avantaje sunt: adaptare mai rapid ă la
schimbările în cerin Ġele pieĠelor locale; mai mare eficien Ġă a logisticii
(costuri mai mici de transport úi stocare). Dezavantaje : număr mai mare de
manageri generali; duplicarea unor servicii, dificult ăĠi în controlul exercitat
de managementul de vârf al companiei asupra opera Ġiilor locale.
Structura pe clien Ġi este o alt ă formă de structur ă organizatoric ă
larg utilizat ă în situa Ġiile în care clien Ġii întreprinderii au nevoi foarte
diferite, pe care aceasta caut ă să le satisfac ă. Tipică este structura pe clien Ġi
industriali úi pe consumatori finali (detaili úti). O banc ă, o universitate au, de
asemenea, structuri ce servesc clase distincte de clien Ġi.
Avantajele ce decurg din satisfacerea cerin Ġelor segmentelor cheie
ale pieĠei sunt înso Ġite de dezavantajele date de dificultatea stabilirii unor
proceduri unitare la nivelul organiza Ġiei; de presiunea pentru tratamente
speciale acordate unor clien Ġi; de utilizarea inadecvat ă a unor resurse ca
urmare a ritmurilor diferite solicitate de clien Ġi.
Structurile matriceale reflectă metoda de organizare a activit ăĠilor
în care structura func Ġională se intersecteaz ă cu structura pe produs. Scopul
vizat este valorificarea avantajelor úi reducerea dezavantajelor acestor dou ă
tipuri de structuri. Cunoscute úi sub denumirea de structuri pe „proiecte”, au
drept caracteristic ă dubla subordonare a membrilor unui grup
(compartiment), una fa Ġă de úeful compartimentului func Ġional din care fac
parte, cealalt ă faĠă de managerul de proiect, la realizarea c ăruia particip ă.
Avantajele, consemnate de func Ġionarea structurilor matriceale,
constau în: adaptarea la fluctua Ġiile încărcării personalului, inovare,
simultaneitate în servirea mai multor clien Ġi, utilizarea maxim ă a
specialiútilor úi, totodată, asistenĠă funcĠională echitabil distribuit ă tuturor

proiectelor. De asemenea, aceste structuri reprezint ă o excelent ă cale de
pregătire pentru operare într-o întreprindere diversificat ă.
Dezavantajele relevate privesc posibilele conflicte în exercitarea
autorităĠii datorită dublei subordon ări, reducerea vitezei de luare a deciziilor
úi promovare a unor puncte de vedere limitate.
De menĠionat că sunt companii care cunosc structuri mixte, o
combinaĠie a tipurilor de structuri organizatorice descrise pe scurt în acest
paragraf.
6.2 Organizarea informal ă
Într-o organiza Ġie, oamenii comunic ă unii cu al Ġii, dezvolt ă sau
cultivă relaĠii, nu numai în calitate de ocupan Ġi ai poziĠiilor din structura
organizatoric ă, ci, pur úi simplu, pentru c ă sunt oameni úi, prin natura lor,
fiinĠe sociale. Rela Ġiile informale joac ă, aúa cum vom vedea în continuare, o
important ă influenĠă asupra managementului úi, de aceea, este necesar ca
diferitele aspecte particulare ale acestei realit ăĠi din mediul organiza Ġional să
fie studiate, cunoscute úi folosite în practica managementului.
6.2.1 Defini Ġia organiz ării informale
Organizarea informal ă este o re Ġea de rela Ġii personale úi sociale, ce
apar spontan atunci când oamenii se asociaz ă într-un mediu de munc ă.
Structura informal ă îi priveúte pe oameni úi relaĠiile dintre ei, în timp ce
structura formal ă se refer ă la poziĠiile oficiale în termenii autorit ăĠii úi
responsabilit ăĠii. Puterea informal ă este ata úată persoanei, în timp ce
autoritatea formal ă este asociat ă postului (func Ġiei) úi o persoan ă o are
numai atunci când ocup ă un anumit post. Puterea informal ă este personal ă,
cea formal ă este institu Ġională. Puterea informal ă este dat ă de membrii
grupuluiúi nu este delegat ă de manageri, fiind un subiect al sentimentelor
oamenilor.
Datorită naturii sale subiective, organizarea informal ă nu poate fi
controlată de management în maniera în care cea formal ă poate fi.
OrganizaĠiile informale, spre deosebire de cele formale, sunt instabile úi tind
să rămână mici, în scopul de a se p ăstra în limitele rela Ġiilor personale. Ca
urmare a acestei tendin Ġe, în organiza Ġiile mari opereaz ă numeroase
organizaĠii informale.

În mod obi únuit, un manager de Ġine o anumit ă putere informal ă
(personală) în acela úi timp cu puterea formal ă (instituĠională); dar un
manager, de regul ă, nu are mai mult ă putere informal ă decât oricare altul din
grup. De obicei, managerul úi liderul informal sunt dou ă persoane diferite în
grupurile de munc ă.
6.2.2 Liderii informali
Liderii grupurilor informale apar din variate motive, cum ar fi:
vârsta, vechimea, competen Ġa profesional ă, postul în care se afl ă, libertatea
de miúcare în zona de lucru a grupului, sensibilitatea etc.
Cu toate c ă într-un grup câteva persoane pot fi lideri informali de
diferite tipuri, în mod obi únuit exist ă unul singur care are mai mult ă
influenĠă decât ceilal Ġi. Fiecare manager trebuie s ă afle care este liderul
informal cheie în fiecare grup úi să lucreze cu acesta, astfel încât s ă
încurajeze comportamentul ce conduce la realizarea obiectivelor
organizaĠiei. Când liderul informal ac Ġionează împotriva unui úef formal,
influenĠa acestuia din urm ă poate fi subminat ă.
OrganizaĠiile informale sunt o surs ă pentru poten Ġialii lideri formali.
Nu trebuie uitat, îns ă, că un lider informal nu este întotdeauna cel mai bun
manager formal. Exist ă numeroase exemple de lideri informali de succes,
care au devenit úefi arogan Ġi o dată ce au primit autoritatea formal ă. Unii
lideri informali au e úuat ca lideri formali pentru c ă le-a fost team ă de
responsabilitatea oficial ă, ceva ce nu au avut ca lideri informali. Aria
autorităĠii oficiale, ca manageri, este mai larg ăúi mai complex ă decât cea
limitată, în care au de Ġinut puterea informal ă.
6.2.3 Tipuri de grupuri în organizarea informal ă
Organizarea informal ă este înĠeleasă ca ansamblu al diferitelor
grupuri de oameni. Aceste grupuri, privite în raport cu pozi Ġiile membrilor
în structura oficial ă, pot fi: orizontale, verticale úi mixte, aúa cum sunt redate
în figura 6.6.

Figura 6.6 Tipuri de grupuri informale
Grupurile orizontale includ persoane a c ăror poziĠie, în structura
formală, se află la acelaúi nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acela úi
compartiment sau din compartimente diferite. Grupurile orizontale sunt un
tip comun de grupuri informale, datorit ă accesibilit ăĠii pentru membrii lor.
Componen Ġii acestor grupuri nu au complexul pozi Ġiei diferite în
organizaĠie, promoveaz ă în mod egal informarea, împ ărtăúesc acelea úi
probleme, interese úi neliniúti.
Grupurile verticale sunt formate din oameni situa Ġi la diferite
niveluri ale ierarhiei formale. Cel mai adesea ace útia provin din acela úi
domeniu de munc ă. De pildă, grupuri dintr-o sec Ġie de produc Ġie pot include
maistrul úi unul sau mai mul Ġi muncitori din subordinea sa sau mai mul Ġi
maiútri pot forma un grup cu úeful de atelier. Rela Ġiile în aceste grupuri pot
fi rezultatul unor interese exterioare sau al numeroaselor raporturi de
serviciu. Existen Ġa acestor grupuri faciliteaz ă comunicarea. De asemenea,
oferă o imagine mai bun ă pentru úeful formal în ochii subordona Ġilor, ca
urmare a atitudinii deschise úi accesibilit ăĠii. Există însăúi riscul ca úeful să-
úi piardă obiectivitatea fa Ġă de subordona Ġi, putând ap ărea acuza Ġii de
favoritism. Organizare
formalăOrganizare
informală
indivizi
……….. grupuri verticale
_______ grupuri orizontale
grupuri mixte

Grupurile mixte sunt combina Ġii de două sau mai multe persoane din
diferite domenii de munc ăúi de pe diverse pozi Ġii ierarhice. Grupurile mixte
se formeaz ă, deseori, pe baz ă de relaĠii comune în afara organiza Ġiei: acelaúi
club, comunitate etnic ă etc.
6.2.4 Avantajele úi neajunsurile organiza Ġiilor informale
Cu toate c ă sistemele informale pot crea numeroase probleme, ele
aducúi o serie de beneficii atât managementului (proprietarilor), cât úi
salariaĠilor. În tabelul 6.1 sunt sintetizate avantajele úi neajunsurile structurii
informale.
Tabelul 6.1
Avantaje Neajunsuri

Contribuie la cre úterea efica-
cităĠii organiza Ġiei

Uúurează sarcinile de munc ă ale
managementului

Tinde să încurajeze cooperarea

Oferă satisfac Ġie úi stabilitate
grupurilor de munc ă

ÎmbunătăĠeúte comunicarea

Reprezint ă o supapă de siguran Ġă
pentru emo Ġiile oamenilor

Îi încurajeaz ă pe manageri s ă
planifice úi să acĠioneze mai
atent
Produce zvonuri indezirabile

Încurajeaz ă atitudinile negative

RezistenĠă la schimb ări

Duce la conflicte interpersonale

Îi respinge úi îi tracaseaz ă pe
anumiĠi salariaĠi

Slăbeúte motiva Ġiaúi satisfacĠia

Operează în afara controlului
managementului
Ne vom referi, pe scurt, la câteva dintre acestea. Atunci când
managerii útiu úi simt că organizarea informal ă lucrează pentru obiectivele
organizaĠiei, coopereaz ă cu aceste organiza Ġii, ceea ce u úurează sarcinile de
muncă ale managementului.
Un alt avantaj semnificativ al organiz ării informale este acela c ă
aceasta contribuie la satisfac Ġiile úi stabilitatea grupurilor de munc ă.
Lucrătorii au sentimentul apartenen Ġeiúi securităĠii, consider ă că au ceva de
câútigat dacă rămân în grup, fapt ce spore úte satisfac Ġia úi reduce fluctua Ġia.
Un avantaj, adesea ignorat, este acela c ă organizaĠia informal ă este o
supapă de siguran Ġă pentru frustr ările salaria Ġilor. Oamenii î úi pot desc ărca
presiunile emo Ġionale discutându-le cu cineva într-o form ă deschisăúi
prieteneasc ă, apartenen Ġa la un grup informal oferind un mediu potrivit
pentru aceasta.

În sfârúit, un beneficiu al organiz ării informale, rareori recunoscut,
este acela c ă prezenĠa acesteia îi determin ă pe manageri s ă planifice úi să
acĠioneze mai atent decât ar face-o în absen Ġa ei. Managerii care în Ġeleg
forĠa organizării informale útiu că aceasta este un control úi o contrapondere
la folosirea f ără limite a autorit ăĠii lor. Managerii inteligen Ġi introduc
schimbări în grupurile pe care le conduc numai dup ă o atentă chibzuire,
pentru căútiu că grupurile informale pot submina úiúubrezi proiectul.
Managerii doresc ca proiectele lor s ă aibă succes, pentru c ă vor trebui s ă
răspundă autorităĠii formale în caz de e úec.
Un neajuns major al organiz ării informale este rezisten Ġa la
schimbări. Este o tendin Ġă a grupurilor s ă devină, disimulat, protectorul
felului lor de via Ġă, să se opun ă schimbărilor. Ceea ce a fost bun se
consideră a fi suficient de bun úi pentru viitor. Dac ă, de exemplu, postul A a
avut întotdeauna un statut superior postului B, trebuie s ă aibă în continuare
un statut superior úi să fie mai bine pl ătit, chiar dac ă s-au schimbat
condiĠiile, postul A devenind mai pu Ġin dificil. Limitele comportamentului
grupurilor informale se afl ă în conven Ġii, obiceiuri úi cultura membrilor
acestora.
OrganizaĠiile informale pot fi o cauz ă semnificativ ă a conform ării
salariaĠilor. Conformarea este încurajat ă de norme care sunt cerin Ġe ale
grupului informal pentru comportarea membrilor s ăi. Recompensele úi
pedepsele, pe care grupul le folose úte pentru a convinge persoanele s ă se
conformeze normelor sale, sunt sanc Ġiuni. Normele úi sancĠiunile informale
constituie ghidul opiniei, care tinde s ă reducă orice comportament, ce se
abate de la regulile grupului. Nonconformi útii pot fi presa Ġiúi tracasaĠi, până
ce capituleaz ă sau pleac ă.
OrganizaĠiile informale dezvolt ă, de asemenea, conflicte
interpersonale úi intergrupale, care pot d ăuna organiza Ġiei. Când salaria Ġii
cheltuiesc o mare parte din energia lor pentru a se opune unii altora, vor
oferi sigur mai pu Ġin firmei. Conflictele úi interesele individuale pot deveni
atât de puternice în organiza Ġiile informale, încât pot reduce atât motiva Ġia,
câtúi satisfacĠia. Rezultatul – o productivitate sc ăzută care slăbeúte atât pe
proprietar, cât úi pe salaria Ġi. Nimeni nu câ útigă.
Multe dintre interesele grupurilor formale úi informale pot fi
integrate, de úi totdeauna vor fi anumite diferen Ġe între ele. Dificultatea
majoră cu organiza Ġiile informale este aceea c ă ele nu sunt subiect al
controlului direct al managementului. Autoritatea de care depind
organizaĠiile informale se afl ă mai degrab ă în sistemul social decât în
management. Tot ceea ce managementul poate face este s ă le influen Ġeze
într-un fel sau altul.

6.2.5. Comunicarea informal ă
Comunicarea între oameni este un drept dobândit prin na útere.
Întotdeauna, când oamenii se adun ă în grupuri, discu Ġiile, conversa Ġiile se
vor dezvolta cu siguran Ġă, ca expresie a motiva Ġiei lor naturale de a
comunica. Ele sunt exerci Ġii ale libert ăĠii oamenilor de a se exprima úi
reprezintă ceva normal, natural. Folosind o metod ă sau alta de transmitere a
mesajelor, comunicarea va exista întotdeauna. Organiza Ġiile nu pot
”concedia” comunicarea neoficial ă între oameni a úa cum nu o pot ”angaja”.
Purúi simplu ea exist ă.
Ceea ce intereseaz ă, însă, din perspectiva managementului, este
corectitudinea mesajelor úi a ideilor vehiculate în comunicarea informal ăúi,
prin aceasta, influen Ġa exercitat ă asupra oamenilor, atitudinilor, ac Ġiunilor úi
productivit ăĠii lor.
Cercetări speciale f ăcute cu privire la corectitudinea informa Ġiilor în
comunicarea informal ă au arătat că peste 3/4 din acestea, în condi Ġii normale
de muncă, sunt adev ărate. Exist ă tendinĠa de a considera c ă aceste mesaje
sunt mai pu Ġin corecte decât sunt, din cauz ă că erorile acestora sunt mai
dramatice úi impresioneaz ă mai mult memoria. Mai mult, o mic ă parte
incorectă poate duce la o întreag ă istorie incorect ă! Este, de asemenea,
adevărat că informaĠiile neoficiale sunt, de regul ă, incomplete úi pot duce la
interpretări eronate. Chiar dac ă tind să spună adevărul, rareori spun întregul
adevăr. Aceste aspecte ale comunic ării informale explic ă tendinĠa de a crea
mai multă confuzie decât o sugereaz ă ponderea relativ redus ă de informa Ġii
greúite pe care le poart ă.
Între cauzele care amplific ă comunicarea neoficial ă (discuĠiile,
comentariile), activând oamenii úi grupurile în acest sens, úi care sunt mai
degrabă produsul situa Ġiilor decât al persoanelor, putem men Ġiona:
> insecuritatea úi sensibilizarea;
> implicarea prietenilor úi asociaĠiilor;
> noutatea informa Ġiilor;
> munca ce permite conversa Ġia;
> postul (func Ġia) ce furnizeaz ă informaĠii dorite de al Ġii;
> personalitatea interlocutorului etc.
Dacă a r f i să ne referim numai la un singur exemplu úi anume la
reducerea (concedierea) personalului într-un birou în cazul instal ării unui
computer, în astfel de situa Ġii, comentariile, discu Ġiile sunt energice, ceea ce
impune o aten Ġie specialăúi informaĠii corecte din partea managementului.

6.2.5.1 Tr ăsături úi modele ale comunic ării informale
Comunicarea informal ă oferă managerilor numeroase informa Ġii,
care reprezint ă feedback-ul despre munca salaria Ġilor. De asemenea, îi ajut ă
pe muncitori s ă interpreteze managementul, respectiv s ă traducă ordinele
formale în limbajul lor.
O caracteristic ă a comunic ării informale este rapiditatea circula Ġiei
informaĠiilor. Fiind flexibile úi personale, discu Ġiile úi comentariile
neoficiale r ăspândesc informa Ġiile mai repede decât multe din sistemele de
comunica Ġii ale managementului. Viteza acestor informa Ġii face foarte
dificilă oprirea zvonurilor.
O altă caracteristic ă a comunic ării neoficiale este extraordinara
putere de a penetra chiar úi cele mai severe sisteme de securitate pentru
secretele firmelor, datorit ă capacităĠii de a trece peste treptele úi liniile
ierarhice úi a contacta direct oameni cunoscu Ġi. ùuetele sunt bine cunoscute
ca o sursă de informa Ġii confiden Ġiale.
Cum se difuzeaz ă informaĠiile în sistemul comunic ării neoficiale? În
figura 6.7 sunt prezentate modelele de transmitere a informa Ġiilor informale.
Predominant în via Ġa organiza Ġiilor este modelul ciorchine, ceea ce
semnifică faptul că numai pu Ġini oameni sunt difuzori activi de informa Ġii în
comunicarea neoficial ă.
6.2.5.2 Zvonurile
O problem ă majoră a comunic ării informale este zvonul. Zvonul este
o informa Ġie neoficial ă, ce se difuzeaz ă fără ca standarde de verificare a
corectitudinii s ă fie implicate. Zvonul este partea neverificat ăúi, deseori,
neadevărată a informa Ġiei neoficiale. Poate fi úi corect, dar în general nu
este, úi de aceea, prezumtiv, este indezirabil. Preponderent, cauza zvonului
se află în interesul pentru o situa Ġie ambigu ă. Are tendin Ġa de a-úi schimba
conĠinutul în trecerea de la o persoan ă la alta. Tema general ă se poate
menĠine, nu úi detaliile, care pot fi reduse sau ad ăugate dup ă cum sunt
sentimentele, interesele, concep Ġiile úi judecăĠile difuzorilor.

Liniar
(Fiecare spune
altei personae) ùuetă
(Unul spune tuturor) Probabilistic
(Fiecare spune
întâmplător altora) Ciorchine
(Cineva va spune unor
aleúi)
Figura 6.7 Tipuri de re Ġele ale comunic ării informale
Câteva dintre c ăile de control sunt:
Ÿ înlăturarea cauzelor în scopul prevenirii zvonurilor;
Ÿ ”tratarea” zvonului cât mai repede posibil;
Ÿ confruntarea ”fa Ġă în faĠă” cu fapte (confirmate în scris dac ă este
cazul);
Ÿ aflarea faptelor de la surse demne de încredere;
Ÿ încurajarea asisten Ġei liderilor informali úi sindicali dac ă aceútia
sunt cooperativi;
Ÿ ascultarea tuturor zvonurilor în scopul în Ġelegerii semnifica Ġiei
lor.
6.2.6 Influen Ġarea organiz ării informale
Aúa cum am ar ătat, managementul nu poate stabili organizarea
informalăúi nici nu o poate aboli. Dar managementul poate înv ăĠa să
convieĠuiască cu aceasta, folosind diferite m ăsuri de a o influen Ġaúi anume:
>să integreze cât mai repede posibil interesele grupurilor
informale cu cele ale organiz ării formale;
>să accepte úi să înĠeleagă organizarea informal ă;
>să ia în considerare efectele posibile ale reac Ġiei organiza Ġiilor
informale la ac Ġiunile pe care le întreprinde;
>să exercite activit ăĠile formale f ără ameninĠări inutile la adresa
organizării informale

Cea mai de dorit combina Ġie a celor dou ă forme de organizare
(formalăúi informal ă) pare a fi un sistem predominant formal, care s ă
menĠină unitatea în atingerea obiectivelor, împreun ă cu un sistem informal
bine dezvoltat pentru a men Ġine coeziunea grupurilor de munc ă. Cu alte
cuvinte, organizarea informal ă trebuie s ă fie suficient de puternic ă pentru a
ajuta, dar insuficient de puternic ă pentru a domina.
K Întrebăriúi discuĠii
1. Sunte Ġi fondatorul întreprinderii. A Ġi supravegheat cre úterea ei de la un
om, dumneavoastr ă, la 50 de salaria Ġi. La început, cuno úteaĠi nu numai
numele fiec ărui angajat, ci úi pe al membrilor lor de familie. Azi útiĠi
doar numele celor ”vechi”, ca úi dumneavoastr ă. Obosit s ă fiĠi singurul
care ia decizii a Ġi hotărât să reorganiza Ġi întreprinderea. Ce schimb ări
veĠi face úi ce avantaje úi dezavantaje vor aduce aceste schimb ări?
2.EnumeraĠi câteva compartimente/posturi din orice tip de organiza Ġie (de
afaceri, biseric ă, universitate, guvernamental ă etc.) Clasifica Ġi aceste
compartimente/posturi în ierarhice úi funcĠionale.
3. Prezenta Ġi un caz în care o persoan ă într-o pozi Ġie managerial ă
realizează cu eficacitate obiectivele postului s ău. Ce surse de putere
susĠin, în opinia dumneavoastr ă, exercitarea autorit ăĠii managerului
respectiv?
4. Presupune Ġi că ocupaĠi, de trei ani, postul de Director al unei ùcoli de
formare úi instruire postuniversitar ă de înalt nivel profesional. Ave Ġi un
staff de 12 persoane, bine preg ătite úi cu rezultate bune. Dori Ġi să alocaĠi
mai mult timp rela Ġiilor externe, îndeosebi cu mediul de afaceri, úi,
pentru aceasta, trebuie s ă delegaĠi din autoritate pentru responsabilit ăĠi
curente. Ce, cui úi cum veĠi delega? Ce nu ve Ġi delega?
5.ImaginaĠi-vă că sunteĠi Managerul General al unei întreprinderi mijlocii
cu 300 de salaria Ġi. AĠi aflat de la úeful unei sec Ġii că salariaĠii acesteia
intenĠionează să întrerupă lucrul în sec Ġia lor úi, implicit, în întreaga
întreprindere, ca semn de protest pentru posibilitatea ca managementul
să reorganizeze activitatea sec Ġiei consecin Ġa fiind disponibilizarea a cel
puĠin 25 de salaria Ġi. Reorganizarea va avea loc, nu îns ăúi

disponibilizarea a 25 de oameni! Cum proceda Ġi în cazul unui astfel de
zvon?

PERSONALUL –
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
7.1 Analiza úi descrierea posturilor
7.1.1 Analiza postului (AP)
7.1.2 Descrierea úi specifica Ġiile postului (Fi úa postului)
7.2 Planificarea necesarului de personal
7.2.1 Portofoliul de abilit ăĠiúi portofoliul de
management
7.2.2 Anticiparea schimb ărilor în RU
7.3 Asigurarea personalui
7.3.1 Recrutarea
7.3.2 Selec Ġia
7.3.2.1 Testarea 7.3.2.2 Interviul 7.3.3 Orientarea (socializarea)
7.4 Preg ătirea personalului
7.4.1 Evaluarea nevoilor de instruire
7.4.2 Metode de instruire
7.5 Evaluarea performan Ġelor
7.5.1 Metode de evaluare a performan Ġelor
7.5.2 Evaluarea performan Ġelor: încotro?

Personalul – managementul
resurselor umane
1Obiective de studiu
După ce veĠi studia acest capitol, ar trebui s ă fiĠi capabili:
1. Să prezentaĠi în ce const ă managementul resurselor umane.
2. Să explicaĠi necesitatea, con Ġinutul úi metodele ce pot fi folosite
pentru analiza posturilor într-o organiza Ġie
3. Să explicaĠi structura úi conĠinutul descrierii úi specifica Ġiilor unui
post.
4. Să identifica Ġi paúiiúi activităĠile procesului de planificare a
resurselor umane.
5. Să descrieĠi activităĠile de asigurare a personalului: recrutare, selec Ġie
(testare, intervievare), orientare.
6. Să definiĠi pregătirea personalului úi metodele de instruire folosite.
7. Să explicaĠi obiectivele evalu ării performan Ġelor angaja Ġilor úi să
descrieĠi câteva metode de evaluare.
6 Concepte cheie
¾Analiza postului
¾Descrierea (fi úa) postului
¾SpecificaĠiile postului
¾Observare direct ă
¾Autoînregistrare
¾Procedura departamentului
muncii
¾Portofoliul de abilit ăĠi
¾Portofoliul de management
¾Recrutare
¾Surse de for Ġă de muncă
¾SelecĠie¾Testare
¾Validitate a testului
¾Veridicitate a test ării
¾Tipuriúi tehnici de testare
¾Interviul
¾Tipuri de interviuri
¾Orientare (socializare)
¾Nevoi de instruire
¾Metode de instruire
¾Evaluare a performan Ġelor
¾Metode de evaluare a
performan Ġelor

Personalul úi managementul resurselor umane asigur ă o organiza Ġie
cu salaria Ġi competen Ġi, prin selec Ġia, dezvoltarea úi recompensarea lor
pentru realizarea obiectivelor acesteia. Managementul resurselor umane
(MRU) este procesul prin care sunt încadrate persoane potrivite în posturile
din structura organiza Ġiei prin identificarea necesit ăĠilor de personal,
recrutare, selec Ġie, angajare, promovare, evaluare, compensare úi instruire a
personalului. Este clar c ă funcĠia de asigurare a personalului, care include
motivarea úi antrenarea în realizarea obiectivelor de performan Ġă, este strâns
legată de funcĠia de organizare. Nu pu Ġini autori de lucr ări de management
consideră aceste activit ăĠi ca o etap ă a organiz ării.
De ce MRU úi nu doar Personalul? Pentru c ă, adesea, managerii uit ă
că asigurarea personalului este responsabilitatea lor úi nu a
compartimentului de Personal. Desigur, acest compartiment ofer ă o
valoroasă asistenĠă, dar este sarcina managerilor de a angaja în posturile pe
care le coordoneaz ă persoane calificate sub toate aspectele.
În acest capitol, cititorul va g ăsi câteva dintre temele importante úi
permanente ale practicii MRU în orice organiza Ġie. Proiectarea, analiza úi
descrierea posturilor, planificarea personalului, recrutarea úi selecĠia
personalului, orientarea dup ă angajare, preg ătirea úi evaluarea
performan Ġelor, vor fi tratate în con Ġinutul capitolului.
7.1 Analiza úi descrierea posturilor
Aúa cum am men Ġionat în debutul acestui capitol, organizarea, ca
funcĠie a managementului unei organiza Ġii, prin proiectarea postului precede
úi asigură baza de plecare pentru activit ăĠile specifice MRU.
Prin proiectare este structurat ă munca ce permite atingerea
obiectivelor din planurile organiza Ġiei. Sarcini de munc ă, pentru un individ
sau grup de indivizi, sunt repartizate unui post.
Definirea sarcinilor de munc ă specifice, respectiv: ce,cumúiîn ce
combinaĠie vor fi realizate la un loc de munc ă, impune o analiz ă atentă,
calificată, prin utilizarea unor tehnici úi a unui instrumentar specializat. De
aceste lucruri se ocup ă analiza postului.
7.1.1 Analiza postului (AP)
Obiectivul esen Ġial al AP este s ă determine sarcinile posturilor de
muncă dintr-o organiza Ġie, precum úi oamenii necesari în termenii
dexterităĠilor (îndemân ărilor), cuno útinĠelor, abilit ăĠilor úi experien Ġei,
pentru a realiza cu succes sarcinile. AP ofer ă date pentru elaborarea
Descrierii postului úiSpecificaĠiilor postului (Fiúa postului ). De asemenea,

este baza pentru: definirea postului, reproiectarea postului, recrutare,
selecĠie, orientare, preg ătire, consiliere carier ă, evaluare a performan Ġelorúi
compensare (salarizare).
Pentru a servi tuturor acestor necesit ăĠi în managementul resurselor
umane, AP colecteaz ă informaĠii despre:
• activit ăĠile postului – listă de activit ăĠi, uneori cu indicarea de
ce, cum úi când un lucr ător efectueaz ă fiecare activitate;
• comportament uman – percepere, comunicare, luarea
deciziilor, consum de energie, deplas ări pe distan Ġe lungi etc.;
•m aúini, dispozitive, echipamente úi ajutoare pentru munc ă –
ce produse face, ce materiale prelucreaz ă, cunoútinĠe implicate
(fizică, juridice) úi servicii aferente (consultan Ġă, mentenan Ġă);
• standarde de performan Ġă – cantitate, calitate sau timp necesar
pentru fiecare activitate de baz ă a postului; în raport cu aceste
standarde angajatul va fi evaluat (apreciat);
• contextul muncii (postului) – condiĠiile fizice de mediu,
programul de lucru, contextul organiza Ġionalúi social (oamenii
cu care intr ă în contact); stimulente materiale úi nemateriale;
• cerin Ġe faĠă de persoana ce ocup ă postul – cunoútinĠe necesare
úi abilităĠi (studii, instruire, experien Ġă în muncă); caracteristici
personale (aptitudini, tr ăsături fizice, personalitate, interese)
cerute.
Cine culege aceste informa Ġiiúi cum? Specialistul (în MRU, Analist
de post, Consultant), lucr ătorul însu úi sau supraveghetorul lucr ătorului al
cărui post este obiectul analizei.
Pentru a colecta informa Ġiile necesare, AP poate folosi una sau o
combinaĠie a unor metode narative úi cantitative precum: interviul,
observarea direct ă, autoînregistrarea (autofotografierea), chestionarul de
analiză, procedura departamentului muncii (SUA).
Interviul este una dintre modalit ăĠile cel mai frecvent utilizat ă în
obĠinerea de date relevante úi valide despre natura unui post de munc ă. Ceea
ce susĠine folosirea interviului este, pe de o parte, chestionarea úi dialogul
direct cu ocupantul postului sau cu supraveghetorul acestuia, cei mai aviza Ġi
cunoscători ai activit ăĠii, iar pe de alt ă parte, posibilitatea structur ării
dialogului într-un set de întreb ări adecvate obiectivelor AP.
Interviul poate fi individual sau cu grupul (ocupan Ġi sau
supraveghetori ai aceluia úi post). O problem ă majoră poate ap ărea atunci
când intervieva Ġii văd AP ca o evaluare a eficien Ġei ce va afecta salariul lor.
În acest caz, apare tendin Ġa de a exagera unele responsabilit ăĠiúi de a
minimaliza altele.

Date pentru AP se pot ob Ġine úi prin completarea de c ătre ocupantul
postului a unui chestionar . Este important ce structur ă are chestionarul úi ce
întrebări cuprinde. La o extrem ă sunt chestionarele cu o foarte structurat ă
listă de control (detalii de operare, timp consumat etc.). La cealalt ă extremă,
chestionarul poate fi deschis úi să ceară simplu salariatului s ă “descrie
sarcinile majore ale postului s ău”. Desigur, un chestionar intermediar între
cele două este mai bun.
Observarea direct ă, fotografierea, cu sau f ără cronometrare, este
utilă în cazul unor activit ăĠi fizice observabile, cum ar fi cele de montaj sau
contabilitate, de exemplu. Nu este potrivit ă dacă postul implic ă activităĠi
mentale nem ăsurabile, precum cele ale unui avocat sau inginer proiectant.
De asemenea, este irelevant ă în cazul în care activit ăĠile postului sunt
importante, dar ocazionale, de pild ă, soră la urgenĠă. Observarea direct ă se
foloseúte deseori în conjunc Ġie cu interviul.
Autoînregistrarea sau autofotografierea este o alt ă metodă de
colectare a informa Ġiilor necesare AP. Persoana care ocup ă postul
înregistreaz ă zilnic fiecare activitate pe care o realizeaz ăúi, totodată, timpul
consumat. Se ob Ġine, astfel, un tablou cuprinz ător al postului, mai cu seam ă
dacă lista înregistr ărilor este suplimentat ă cu interviuri subsecvente.
Cu toate c ă interviurile, chestionarele, observa Ġiile úi
autoînregistr ările sunt folosite de cei mai mul Ġi angajatori úi servesc destul
de bine elabor ării Descrierii úiSpecificaĠiilor postului , apar multe cazuri în
care aceste abord ări narative nu satisfac întru totul necesit ăĠile MRU.
Dacă, de exemplu, dorim s ă asociem o valoare cantitativ ă fiecărui
post, astfel încât posturile s ă poată fi comparate pentru scopuri de salarizare,
atunci o AP cantitativ ă poate fi mai bun ă.
Cele mai populare metode cantitative sunt: Chestionarul de Analiz ă
a Postului, Procedura Departamentului Muncii (SUA) úi Analiza
FuncĠională a Postului.
Chestionarul de Analiz ă a Postului (rezultat al cercet ărilor Purdue
University – SUA) este analitic – con Ġine 194 de articole (întreb ări), fiecare
articol fiind un element de baz ă, care poate juca sau nu un rol important în
cazul unui post. Analistul decide dac ă articolul joac ă un rol în postul
respectiv úi, dacă da, până la ce nivel.
Articolului i se asociaz ă o valoare (intensitate), potrivit sc ării: Nc
– nu este cazul; 1 – foarte rar; 2 – ocazional; 3 – moderat; 4 – considerabil;
5 – substan Ġial.
Avantajul metodei const ă în aceea c ă oferă un punctaj cantitativ sau
un profil al oric ărui post în termenii leg ăturii postului cu o serie de
dimensiuni, úi anume: responsabilit ăĠi în luarea deciziilor; comunicare;

responsabilit ăĠi sociale; îndemânare, abilit ăĠi; activităĠi fizice; operare cu
echipamente; procesare informa Ġii.
ForĠaChestionarului de analiz ă a postului constă în aceea c ă
permite clasificarea posturilor pe baza punctajului adunat. Neajunsul
esenĠial constă în faptul c ă nu poate fi administrat cu bune rezultate decât de
analiúti calificaĠi.
Procedura Departamentului Muncii (SUA) clasific ă fiecare post în
raport cu ceea ce face un salariat referitor la: date, oameni, lucruri. Ideea
centrală, care stă la baza acestei metode, este aceea c ă, indiferent de
conĠinutul concret al activit ăĠii cuiva într-un post de munc ă, această
activitate este un proces de realizare a unei func Ġii, generic definit ăúi de o
anumită complexitate.
ActivităĠile de baz ă ale postului sunt observate úi analizate pentru a
le încadra într-una din func Ġiile specificate la fiecare din cele trei categorii,
funcĠii prezentate în tabelul 7.1
Tabelul 7.1
Date Oameni Lucruri
0 – Sintetizare 0 – A îndruma 0 – Asamblare, montaj
1 – Coordonare 1 – A negocia 1 – Munc ă de precizie
2 – Analiz ă 2 – A instrui 2 – Operare – Control
3 – Compilare 3 – A supraveghea 3 – Direc Ġionare – Operare
4 – Calculare 4 – A distra 4 – Manipulare
5 – Copiere 5 – A convinge 5 – Supraveghere 6 – Comparare 6 – A vorbi – Semnala 6 – Alimentare – Evacuare
7 – A servi 7 – Manevrare
8 – A ajuta
Simbolul numeric din fa Ġa funcĠiei are semnifica Ġia complexit ăĠii
acesteia. 0 este înalt ă, 6, 8, 7 sc ăzută. De exemplu, pentru un Fr ământător
aluat, într-o fabric ă de pâine, cele mai potrivite func Ġii sunt: copiere (Date);
a vorbi – semnala (Oameni); opera – controla (Lucruri), respectiv 5, 6, 2.
Dacă funcĠiilor li se poate ata úa o anumit ă valoare a compensa Ġiei, pe
oră, să zicem (func Ġiilor cele mai simple – compensa Ġia cea mai mic ă),
atunci, concomitent cu clasificarea tuturor posturilor, putem avea úi salariul
de bază pentru fiecare post din organiza Ġie, care este un reper important în
asigurarea echit ăĠii interne în retribuirea personalului.

Analiza func Ġională a postului se bazeaz ă pe Procedura
Departamentului Muncii , la care se adaug ă informaĠii suplimentare cu
privire la sarcini, obiective úi cerinĠe de pregătire pentru ocupantul postului.
7.1.2 Descrierea úi specifica Ġiile postului (Fi úa postului)
OFiúă a postului este o formulare succint ă a informa Ġiilor colectate
în procesul de analiz ă a postului. Se prezint ă ca un document scris care
identifică, define úte úi descrie postul în termenii sarcinilor,
responsabilit ăĠilor, condi Ġiilor de munc ăúi specifica Ġiilor.
6n practica MRU se folosesc dou ă tipuri de fi úe ale postului:
specifice úi generale.
Fiúele specifice prezintă detaliat sarcinile úi responsabilit ăĠile. Se
concentreaz ă pe eficacitatea, controlul úi o detaliat ă planificare a muncii. Se
întâlnesc în structurile organizatorice birocratice, în care liniile ce separ ă
funcĠiile úi nivelurile managementului sunt bine conturate.
Fiúele generale , relativ noi în practica managementului, sunt
asociate cu strategiile ce pun accent pe inovare úi flexibilitate, f ără o
planificare strict ă în realizarea muncii. Se potrivesc structurilor
organizatorice plate, cu pu Ġine grani Ġe între func Ġiile úi nivelurile
managementului. Acest tip de fi úă a postului prezint ă doar în form ă generală
obligaĠiile úi responsabilit ăĠile postului. Avantajul relativ al fi úelor generale
constă în numărul sensibil mai redus fa Ġă de cel al fi úelor specifice, dat ă
fiind utilizarea lor pentru o clas ă mai largă de posturi de acela úi tip, din mai
multe compartimente ale organiza Ġiei.
Nu există un format standard ce trebuie folosit în redactarea fi úei
postului. Cele mai multe fi úe conĠin cel puĠin secĠiunile:
•informaĠii de identificare a postului;
•sinteza postului;
•relaĠiile postului;
•sarcini (îndatoriri) úi responsabilit ăĠi;
•autoritate úi standarde de munc ă (performan Ġă);
•condiĠii de munc ă;
•specificaĠiiúi calificări minime.
InformaĠiile de identificare comunică: titlul postului, compartimentul
din care face parte, sursa de informa Ġii pentru analiza postului, cine a
elaboratúi cine a verificat fi úa postului, data analizei postului precum úi a
verificării fiúei postului.

Sinteza (rezumatul) postului este o succint ă formulare ce
condenseaz ă sarcinile úi responsabilit ăĠile postului, precum úi locul acestuia
în structura organizatoric ă.
RelaĠiile postului precizeaz ă legăturile ocupantului cu al Ġii, atât din
interiorul organiza Ġiei, cât úi din afara acesteia. De exemplu, pentru
managerul departamentului de resurse umane:
-raporteaz ă vicepreúedintelui responsabil de rela Ġiile cu salaria Ġii;
-îi supravegheaz ăpe funcĠionarii de resurse umane, pe
administratorul de teste, pe directorul rela Ġiilor de munc ăúi pe
secretară;
-lucrează cu toĠi managerii de departament úi cu directorii
executivi;
-în afara organiza Ġiei: cu agen Ġiile de angajare, cu firme de
recrutare úi diferiĠi vânzători.
Sarcinile úi responsabilit ăĠile postului explică ce este de f ăcut, cum
úi de ce, în postul respectiv. În mod obi únuit sunt inserate 3-5 dintre cele
mai importante responsabilit ăĠi. Fiecare responsabilitate este asociat ă unei
sau mai multor sarcini de munc ă.
Standardele de performan Ġă. Unele fi úe conĠin o sec Ġiune care
statuează standardele ce se a úteaptă a fi atinse de ocupantul postului la
fiecare dintre responsabilit ăĠile specificate. Stabilirea de standarde nu este
niciodată o sarcin ă uúoară. MulĠi manageri înva Ġă rapid că doar spunând
subordona Ġilor ”să realizeze … în cele mai bune condi Ġii”, nu ofer ă suficientă
orientare pentru asigurarea unei performan Ġe de vârf. Formul ări mai
concreteúi precise duc la rezultate mai bune. De exemplu, pentru sarcina:
“ine eviden Ġa conturilor de datorii”, standardele de performan Ġă ar putea fi
exprimate astfel:
•toate facturile primite sunt înregistrate în aceea úi zi de lucru;
•toate facturile sunt transmise managerilor departamentelor
desemnate pentru aprobare, nu mai târziu de o zi de la primire;
•în medie, pe lun ă, să nu apar ă mai mult de trei erori de
înregistrare;
•registrul de eviden Ġă să fie încheiat la sfâr úitul celei de-a treia zi
de lucru a fiec ărei luni.
Autoritatea. 6n această secĠiune, se includ limitele de luare a
deciziilor, supravegherea direct ă a altui personal úi limitările bugetare. De
pildă, ocupantul postului are autoritatea de a aproba solicit ările de achizi Ġii
ce nu dep ăúesc suma de…, de a învoi sau motiva absen Ġele, de a aplica
măsuri disciplinare subordona Ġilor, de a recomanda cre úterile de salariu, de a
intervieva úi a-i angaja pe noii salaria Ġi.

CondiĠiile de munc ăúi mediul ambiant . Fiúa postului poate include
elemente precum: nivelul zgomotului, poten Ġiale pericole, înc ălzire.
SpecificaĠiile enumeră caracteristici ale lucr ătorului (tr ăsături úi
experienĠă), necesare pentru a îndeplini cu succes responsabilit ăĠileúi
sarcinile postului.
SpecificaĠiile pentru personalul calificat vor fi diferite fa Ġă de cele
pentru personalul necalificat (care va fi calificat la locul de munc ă).
Pentru personalul calificat intereseaz ă: experien Ġa într-o munc ă
specifică precum úi calitatea oric ărei instruiri relevante.
Pentru personalul necalificat pot fi avute în vedere: tr ăsături fizice,
de personalitate, interese, abilit ăĠi senzoriale.
Tehniciúi proceduri specializate sunt folosite pentru elaborarea
specificaĠiilor postului. 6n fiúa postului se vor lista numai caracteristici
legate de realizarea eficace a sarcinilor postului, pentru a evita discrimin ări
la angajare sau în aprecierea performan Ġelor. De exemplu, un operator PC
poate să fie instruit úi în limbaje de programare, abilitate ce nu este necesar ă
pentru performan Ġe în postul de operator. Nu se va include între specifica Ġii
o astfel de caracteristic ă.
Calificările minim e sunt standarde de baz ă, pe care un candidat
trebuie să le îndeplineasc ă pentru a fi luat în considera Ġie la ocuparea
postului. ùi aici este necesar ă precauĠie pentru a nu-i discrimina pe
potenĠialii candida Ġi ai postului.
7.2 Planificarea necesarului de personal
Managementul resurselor umane (RU) este procesul care începe cu
stabilirea num ărului corect de oameni califica Ġi, în posturi bine stabilite úi la
momentele potrivite.
Prima sarcin ă pentru planificarea RU este s ă traducă obiectivele úi
planurile organiza Ġiei într-un program calendaristic al necesarului de
personal. Odat ă stabilit necesarul de personal, planificarea RU trebuie s ă
instrumenteze planuri de asigurare a salaria Ġilor necesari.
Necesitatea planific ării RU este dat ă de intervalul inerent între
recunoaúterea necesit ăĠii de a crea un post úi asigurarea persoanei calificate
pentru acel post. Cu alte cuvinte, în mod obi únuit, nu este posibil s ă găseúti
o persoan ă potrivită peste noapte. Planificarea eficace a RU ajut ă la
reducerea fluctua Ġiei prin men Ġinerea personalului pe ruta carierei lor
profesionale în cadrul organiza Ġiei.
Orice plan al RU, pentru a fi eficace, trebuie s ă derive din planurile
pe termen lung ale organiza Ġiei. Din nefericire, planificarea RU este,
deseori, inadecvat integrat ă în planificarea de ansamblu a organiza Ġiei. O

eroare obi únuită a planific ării RU este concentrarea pe necesit ăĠile de
înlocuire pe termen scurt úi nu pe coordonarea cu planurile pe termen lung
ale organiza Ġiei. Numero úi manageri v ăd planificarea RU ca ceva ce trebuie
făcut numai dup ă ce orice altceva a fost f ăcut. Cercet ările au relevat câteva
obstacole majore în succesul planific ării strategice în RU úi anume: e úecul
în sincronizarea planului RU cu planul ciclului afacerii; tendin Ġa de a
planifica, mai degrab ă ca reacĠie la problemele opera Ġionale curente, decât
de perspectiv ă; o bază de date inadecvat ă pentru planificare; e úecul
implicării managerilor cheie în planificare úi lipsa voin Ġei de a folosi planul
strategic în RU drept ghid în ac Ġiunile de zi cu zi.
În schema din figura 7.1 se prezint ă paúii procesului de planificare a
RU:
Figura 7.1 Pa úii procesului de planificare a resurselor umane
Un scurt comentariu la schema din figura 7.1
1. Nu numai obiectivele organiza Ġiei, stabilite úi ierarhizate, cu termene
úi exprimate cantitativ, determin ă planurile de asigurare a RU, ci úi
RU disponibile, cu limitele úi calităĠile lor, influen Ġează direcĠia de
ansamblu a organiza Ġiei.
2. Cheia aici este nu s ă priveúti la dexterit ăĠile úi abilităĠile prezente ale
personalului, ci la cele necesare atingerii obiectivelor. Un bun început, aici, este revederea fi úelor de posturi, pentru a identifica ce
úi câte posturi trebuie s ă fie capabile s ă exprime aceste abilit ăĠiúi
dexterităĠi.
3. Cererile de RU suplimentare trebuie analizate în raport cu RU
prezente úi viitoare ale organiza Ġiei. Aceast ă analiză priveúte
resursele prezente úi schimbările aúteptate ce se întrev ăd în starea
acestora.
4. Dacă necesarul net indic ă nevoia de for Ġă de munc ă suplimentar ă,
trebuie planificate: recrutarea, selec Ġia, orientarea úi instruirea
diferitelor categorii de personal. Dac ă analiza relev ă un surplus de 1 Determin ă im-
pactul obiective-
lor organiza Ġio-
nale asupra com-
partimentelor úi
posturilor com-
ponente Defineúte abi-
lităĠile cerute
pentru a atinge
obiectivele
(cererea de re-
surse umane) Determin ă cere-
rile de resurse umane supli-
mentare în
raport cu cele existente
(cererea net ă de
resurse umane) Elaboreaz ă
planuri de acĠiune pentru
asigurarea/
ajustarea nece-sarului de re-
surse umane 2 3 4

personal, atunci sc ăderea num ărului personalului se va face fie pe
seama ieúirilor naturale, dac ă timpul nu preseaz ă, fie prin ajust ări, cu
sau fără părăsirea organiza Ġiei.
La cea mai mare parte a acestor activit ăĠi ne vom referi în
paragrafele urm ătoare.
7.2.1 Portofoliul de abilit ăĠiúi portofoliul de management
Procesul de planificare a asigur ării resurselor umane ale unei
organizaĠii necesită informaĠii despre poten Ġialul persoanelor ce vor realiza
activităĠile specifice posturilor organiza Ġiei în perioada pentru care se
elaboreaz ă planul. În primul rând, despre persoanele deja angajate în
organizaĠie.
Un instrument practic, care ofer ă informaĠii despre fiecare angajat al
organizaĠiei, este Portofoliul de abilit ăĠi. Printre informa Ġiile care, de regul ă,
sunt incluse în acest portofoliu, men Ġionăm: date personale – vârstă, sex,
stare civil ă;abilităĠi – educaĠie, experien Ġă în muncă, instruire, limbi str ăine
cunoscute; calificări speciale – membru al unui grup profesional, realiz ări
speciale; salariul, beneficiile úi posturile ocupate – salariul actual úi cele
anterioare, data la care s-au modificat salariile, posturile ocupate; capacităĠi
individuale – scoruri la teste psihologice úi alte teste, informa Ġii privind
sănătatea; preferinĠe speciale ale salariatului – zona geografic ă, tipul de
post.
Principalul avantaj al “Portofoliului de abilit ăĠi” este c ă acesta
furnizează posibilitatea unei rapide úi relevante evalu ări a abilit ăĠilor
disponibile în organiza Ġie. Pe lâng ă ajutorul dat la luarea deciziilor de
promovare úi transfer, informa Ġiile mai servesc úi în luarea deciziilor de a
accepta sau nu un nou contract sau de a introduce un nou produs, precum úi
pentru programe de instruire a salaria Ġilor.
Un alt instrument util planific ării este Portofoliul de management .
Pe lângă datele personale, acesta con Ġine succinte evalu ări ale
performan Ġelor obĠinute, punctele forte úi limitele, precum úi potenĠialul de
avansare. Este folosit, cum putem deduce, pentru persoanele ce ocup ă sau
sunt vizate a ocupa pozi Ġii manageriale în cadrul organiza Ġiei.
7.2.2 Anticiparea schimb ărilor în RU

Anticiparea schimb ărilor în RU este necesar ă pentru determinarea
cererilor de resurse umane suplimentare. O serie de schimb ări în starea
personalului pot fi anticipate cu acurate Ġeúi uúor, altele mai greu.
Pensionarea, de exemplu, poate fi mai u úor de anticipat. De asemenea,
promovările úi transfer ările pot fi estimate dac ă există informaĠii privind
vechimea într-un anumit post úi nevoile organiza Ġiei. Factori ca: decese,
demisii, concedieri sunt mult mai greu de prev ăzut. Totu úi, experien Ġele
trecute úi datele înregistrate pot oferi informa Ġii, sub form ă de probabilit ăĠi,
úi în ceea ce prive úte astfel de schimb ări.
Aúadar, pe baza informa Ġiilor din Portofoliul de abilit ăĠi,Portofoliul
de management úi din Schimbările anticipate , managerii pot face o predic Ġie
rezonabilă a disponibilit ăĠilor de resurse umane pentru o perioad ă de timp
specificat ă.
Comparând necesarul de personal, impus de obiectivele pe care úi
le-a statuat pentru perioada dat ă, cu resursele disponibile prognozate potrivit
analizei mai sus men Ġionate, organiza Ġia se poate afla, cel mai probabil, fie
în situaĠia de a avea nevoie de for Ġă de muncă suplimentar ă, fie în situa Ġia de
a avea un surplus de personal, fie în ambele situa Ġii în cadrul diferitelor
specializări úi abilităĠi necesare.
Dacă necesarul net indic ă nevoia de for Ġă de munc ă suplimentar ă,
trebuie planificate úi operate: recrutarea, selec Ġia, orientarea úi instruirea
diferitelor categorii de personal sau introducerea de ore de munc ă
suplimentare, subcontractarea, utilizarea de for Ġă de muncă temporar ă ori cu
normă redusă.
În cazul surplusului de personal, organiza Ġia poate apela la ac Ġiuni
ca: scăderea salariilor, reducerea timpului de lucru, partajarea posturilor,
pensionări anticipate, încurajarea plec ării din organiza Ġie (prin acordarea
unei compensa Ġii echivalente cu 6, 12, 18 salarii lunare, de exemplu),
concedieri.
Se înĠelege, toate aceste ac Ġiuni trebuie planificate, atât ca volum, cât
úi ca secven Ġă în timp. Firmele care nu elaboreaz ă planuri pentru RU ar
putea să se afle în situa Ġia de a nu asigura pentru viitor necesarul adecvat de
forĠă de munc ăúi să fie confruntate cu semnificative costuri financiare
suplimentare.
7.3 Asigurarea personalului

O dată ce firma a determinat nevoile sale de personal, trebuie s ă
angajeze cei mai buni salaria Ġi pentru ocuparea locurilor disponibile.
Procesul de angajare are trei componente: recrutarea, selec Ġia úi orientarea
(socializarea ). În continuare s ă analizăm aceste componente.
7.3.1 Recrutarea
Decisă fiind angajarea unei persoane într-un post, pasul urm ător este
dezvoltarea unui grup de candida Ġi, folosind una sau mai multe surse de
recrutare. Cu cât num ărul candida Ġilor este mai mare, cu atât angajarea poate
fi mai selectiv ă.
Recrutarea este un domeniu în care cooperarea între linia ierarhic ăúi
specialiútii departamentului de RU al firmei este esen Ġială. Specialistul în
RU, care recruteaz ăúi oferă datele ini Ġiale pentru un post, rareori este
responsabil pentru supravegherea performan Ġelor acelui post. ùi nici nu
poate fi familiar cu toate detaliile úi schimbările recent survenite.
De aceea, dialogul úi cooperarea cu supraveghetorul postului
respectiv sunt absolut necesare. De exemplu, care sunt stilul úi
comportamentul proprii managerului sau grupului în care va lucra ocupantul postului? Între momentul analizei úi al elabor ării fiúei postului úi cel al
angajării au intervenit modific ări în condi Ġiile úi natura activit ăĠii postului?
Supraveghetorul poate oferi cele mai potrivite r ăspunsuri la aceste întreb ări.
De unde úi cum să atragă organiza Ġia candida Ġi pentru ocuparea
posturilor vacante, care s ă corespund ă necesităĠilor sale?
În general, sursele de candida Ġi sunt grupate în interne úi externe.
Cele
interne (candida Ġii sunt deja angaja Ġi ai organiza Ġiei) sunt, de
regulă, surse pentru posturi manageriale. Studii empirice au g ăsit că până la
90% din astfel de posturi au fost ocupate “din interior”. De ce un procent
atât de ridicat? Printre avantajele promov ării interne sunt de men Ġionat:
•angajaĠii îúi văd competen Ġa răsplătită: moralul úi performan Ġele
pot fi astfel sporite.
•după o perioad ă de activitate în organiza Ġie, candida Ġii se simt
mai legaĠiúi ataúaĠi de obiectivele acesteia úi, deci, mai pu Ġin
dispuúi să o părăsească.
•candidatul intern este cunoscut din activitatea efectiv ăúi din
evaluarea dexterit ăĠilor sale.
Dezavantajele care apar ca urmare a promov ării din interior în
posturile manageriale sunt:
-candidaĠii interni care nu ob Ġin postul pot fi dezam ăgiĠi;

-grupul ce are un úef nou, promovat din rândurile lor, poate s ă nu
fie dispus s ă-i accepte autoritatea, întrucât adesea este dificil de
schimbat reputa Ġia de a fi “unul din ga úcă”;
-este mai pu Ġin probabil s ă apară idei noi, diferite, în luarea
deciziilor de la cei “interni” decât de la cei veni Ġi “din afar ă”.
Sursele externe, la care poate apela o organiza Ġie care angajeaz ă
forĠă de munc ă, cele mai cunoscute, sunt: agen Ġiile de recrutare, executivii
de recrutare, unit ăĠile de înv ăĠământ, foútii angaja Ġi, persoane recomandate
de salaria Ġii organiza Ġiei, clien Ġi ai organiza Ġiei úi solicitan Ġi “la poarta
organizaĠiei”.
AgenĠiile de recrutare sunt: publice, cu precădere pentru muncitori,
organizaĠii nonprofit (asociaĠii profesionale )úiprivate, pentru func Ġionari,
specialiúti, manageri.
Firmele care angajeaz ă recurg la agen Ġiile de recrutare din unul sau
mai multe motive, precum: nu au departamente de resurse umane; în trecut a
fost dificil s ă asigure o mas ă suficient de mare de candida Ġi; angajarea este
urgentă; există candidaĠi care nu prefer ă să fie recruta Ġi direct de firmele
concurente celei în care lucreaz ă.
Unul dintre avantajele importante ale angaj ării prin agen Ġiile de
recrutare este reducerea costurilor cu interviurile, ca urmare a preselec Ġiei
făcute de agen Ġie. Angajatorul intervieveaz ă doar persoane care, în general,
întrunesc condi Ġiile ocupării postului.
Un dezavantaj al recrut ării prin serviciile unei agen Ġii este
posibilitatea de a angaja persoane nu tocmai potrivite sau de a-i bloca pe cei
care au calit ăĠile necesare. Pentru a evita astfel de situa Ġii, angajatorul
trebuie să ofere agen Ġiei o cât mai complet ăúi precisă fiúă a postului. De
asemenea, trebuie s ă precizeze instrumentarul de utilizat în selectarea
candidaĠilor.
Executivii de recrutare , aúa numiĠii “vânători de creiere”, sunt, de
regulă, utilizaĠi pentru g ăsirea de candida Ġi destinaĠi unor posturi din
managementul de vârf al firmei sau de speciali úti de clas ă. Cheltuielile de
recrutare sunt întotdeauna pl ătite de angajator.
Vânătorii de creiere au rela Ġii úi sunt adep Ġii contact ării unor
candidaĠi calificaĠi, care sunt angaja Ġiúi care, de regul ă, nu caută un alt post.
Un astfel de recrutor economise úte timpul managerilor de vârf ai firmei
angajatoare, timp ce ar fi fost consumat cu opera Ġiile de publicitate úi
studierea a, poate, sute de candida Ġi. Este economic úi în termenii costurilor
implicate.
Suntúi anumite capcane în angajarea pe aceast ă cale. Angajatorul
trebuie să explice clar ce fel de candidat este dorit úi de ce. Unii recrutori
sunt mai degrab ă vânzători, decât profesioni úti în resurse umane úi, deci, vor

fi interesa Ġi în a-l convinge pe angajator s ă “cumpere” candidatul, decât s ă
găsească unul realmente potrivit pentru post.
FacultăĠile, colegiile sunt importante surse de personal calificat.
Prin birourile de plasare sau alte forme, studen Ġii/absolven Ġii sunt pu úi în
contact cu diver úi angajatori. În Ġările cu economie úi învăĠământ avansate,
firmele mari stabilesc úi menĠin legături, unele de lung ă durată, cu
universităĠile, prin acordarea de burse de studiu úi prin programe de
cooperare în cercetare útiinĠifică, de formare úi instruire profesional ă.
În universit ăĠile din România se afl ă în curs de formare un cadru
instituĠional, care î úi propune s ă ofere servicii de orientare úi plasare în
muncă studenĠilor úi absolven Ġilor, pe baze organizate úi cu resurse adecvate
realizării cu eficacitate a acestor servicii. Compartimente specializate în
orientare úi plasament, incluse în structurile administrative formale,
asociaĠiile studen Ġilor, asocia Ġiile absolven Ġilor (ale colilor de Studii
Postuniversitare de Management cu programe MBA1, de exemplu) sunt
organisme opera Ġionale al c ăror rol va cre úte inevitabil, ca urmare a
competiĠiei în formarea úi instruirea for Ġei de munc ă cu înaltă calificare.
Dezvoltarea leg ăturilor universit ăĠilor cu comunitatea angajatorilor,
îndeosebi cu cea de afaceri, este un obiectiv major, dificil de realizat, mentalităĠiúi practici vetuste fiind înc ă de depăúit.
Foútii angaja Ġi sunt, de asemenea, o surs ă de forĠă de munc ă.
Obiúnuit aici se includ persoane care au fost disponibilizate sau cele care au
lucrat sezonier (în perioada vacan Ġelor sau în perioade de vârf de activitate,
de exemplu). Deoarece organiza Ġia a lucrat deja cu aceste persoane,
angajarea lor pare a oferi mai mult ă siguranĠă.
Persoane recomandate de salaria Ġii organiza Ġiei. Studii au
evidenĠiat faptul c ă persoanele angajate pe baza recomand ărilor salaria Ġilor
organizaĠiei au tendin Ġa de a rămâne mai mult ă vreme în cadrul acesteia,
manifestând mai mult ă loialitate úi satisfacĠie în munc ă în compara Ġie cu
angajaĠii pe alte c ăi.
ClienĠii firmei formează o sursă inovativă de recrutare. Familiari cu
organizaĠiaúi cu ceea ce aceasta ofer ăúi satisfăcuĠi de calitatea produselor
sale, ei pot aduce mai mult entuziasm la locurile de munc ă decât cei mai
puĠin cunosc ători ai organiza Ġiei. În calitate de consumatori ai produselor
firmei, sunt, desigur, mai con útienĠi de valoarea úi calitatea acestora.
SolicitanĠii “la poarta organiza Ġiei”, persoane ce- úi prezintă direct,
la birourile organiza Ġiei, cererea de a fi angaja Ġi, formeaz ă o sursă

1 Master of Business Administration (M asterat în Administrarea Afacerilor)

important ă de forĠă de munc ă, mai ales pentru activit ăĠi sezoniere,
temporare. Ca regul ă, toĠi aceúti oameni trebuie trata Ġi cu curtoazie úi
diplomaĠie, atâta vreme cât reputa Ġia úi imaginea organiza Ġiei depind deseori
de acest tratament.
Baze de date pentru angaj ări. Ca urmare a dezvolt ării explozive în
ultimii ani a tehnicilor de comunicare, prin re Ġelele de po útă electronic ă
(Internet), practic pe întreaga planet ă au apărut numeroase úi noi oportunit ăĠi
pentru îmbun ătăĠirea serviciilor MRU.
În ceea ce prive úte recrutarea, firme specializate úi indivizi
“afiúează” CV-uri pe site-uri Internet online, pe care angajatorii le pot
accesa atunci când caut ă candidaĠi pentru posturile lor vacante. i este de
aúteptat ca sistemul s ă se dezvolte în continuare rapid, încorporând utiliz ări
extinse ale tehnologiei multimedia, care va integra voci, video úi texte în
procesul de comunicare între solicitan Ġii de posturi úi angajatori.
La care dintre sursele prezentate va apela un angajator pentru a
asigura, cu costuri rezonabile úi la timp, cei mai potrivi Ġi candida Ġi pentru
posturile vacante? Am v ăzut că fiecare surs ă are avantaje úi limite. O firm ă
va opta totu úi în raport cu tipul postului de ocupat úi cu situaĠia economiei în
care acesta opereaz ă. Când rata úomajului este ridicat ă, este mai u úor pentru
firmă să atragă candidaĠi calificaĠi. Când aceast ă rată este scăzută, atunci
organizaĠia va investi mai multe resurse pentru candida Ġii calificaĠi.
De asemenea, sunt diferen Ġe sensibile între firmele mari úi cele mici.
Întreprinderile mici au dificult ăĠi în angajarea personalului calificat chiar úi
atunci când rata úomajului este ridicat ă.
Eficacitatea diferitelor forme de recrutare poate fi evaluat ă pe baza
unor indicatori precum: num ărul candida Ġilor înscri úi, numărul celor
acceptaĠi, costul recrut ării, fluctua Ġia în primul an de la angajare úi
performan Ġa medie ob Ġinută în primul an. Managerii, supraveghetori ai
noilor angaja Ġi, pot contribui la sporirea eficacit ăĠii departamentului de
resurse umane în activitatea de recrutare, oferind datele pentru ace úti
indicatori.
7.3.2 Selec Ġia
Procesul de luare a deciziei de a angaja sau de a nu angaja , pentru
fiecare candidat la un post, formeaz ă conĠinutul activit ăĠii de selec Ġie în
MRU. Aceast ă activitate solicit ă analiza, cunoa úterea candida Ġilor, respectiv

colectarea datelor úi a informa Ġiilor relevante pentru decizia de selec Ġieúi de
angajare într-un post.
Găsirea unei persoane potrivite, într-un post potrivit úi angajarea ei
este una dintre cele mai importante sarcini manageriale. Poate mai expresiv
pentru ilustrarea importan Ġei selecĠiei este să ne imagin ăm ce se întâmpl ă
când o pesoan ă nepotrivit ă îúi “îndepline úte” sarcinile.
•Vă place, în calitate de client, s ă fiĠi “servit” de cineva încet úi
obtuz?
•Ce probleme pot s ă apară, dacă unul dintre membrii echipei la
o linie de asamblare nu î úi poate realiza opera Ġia bine úi în
timpul stabilit?
Un angajat incompetent va crea fric Ġiuni între ceilal Ġi angajaĠi,
mergând pân ă la decizia unora, capabili s ă părăsească organizaĠia. Ca să nu
mai vorbim de implica Ġiile legale ale angaj ării neglijente a unei persoane,
care comite infrac Ġiuni în exercitarea atribu Ġiunilor postului. Media
româneasc ă relatează zilnic cazuri, situa Ġii de comportament criminal, în
care sunt implica Ġi angajaĠi, salariaĠi ai unor organiza Ġii.
ƔIată un exemplu. Sub titlul “Ho Ġii de ĠiĠeiúi produse petroliere
continuă să atace conductele de transport”, în cotidianul “Adev ărul”, autorii
articolului consemneaz ă: “Chiar dac ă nu mai sunt foarte numeroase úi
violente ca pân ă acum, atacurile la conductele petroliere de ĠiĠei nu au
încetat. În Prahova úi Ilfov au fost prin úi patru ho Ġi, unul dintre ace útia fiind
angajat al firmei care asigur ă paza conductelor Petrotrans.” “… agent de
pază la S.C. Defence Group SRL … se afla în timpul serviciului de
patrulare”… “În timpul cercet ărilor, la fa Ġa locului au sosit, cu autoturismul
firmei de paz ă, mai mul Ġi colegi … care, prin intimidare, au încercat s ă
oprească reĠinerea de c ătre poliĠiúti a celor prin úi în flagrant”.2
SelecĠia este important ăúi din perspectiva costurilor implicate de
recrutarea úi de angajarea unui salariat. Printr-un studiu, s-a constatat c ă
angajarea unui manager de nivel ierarhic mediu, în SUA, cu un salariu anual
de 60000 dolari, implic ă un cost de cca 47000 dolari.3 Prin urmare,
micúorarea riscurilor angaj ării unei persoane nepotrivite îi cere angajatorului
să cunoască cel puĠin caracteristicile esen Ġiale ale candida-tului, înainte de a
decide angajarea sa. Una din modalit ăĠile larg utilizate în acest scop este
testarea candida Ġilor, la care ne vom referi în continuare.

2 Adevărul nr. 3289, 11 ianuarie 2001
3 Gary Desler “Personnel/Human Resource Management, Prentice Hall, Engelwood Cliffs,
New Jersey, 1991.

7.3.2.1 Testarea
O gamă foarte variat ă de teste m ăsoară un spectru larg de abilit ăĠi, de
la dexterit ăĠi de comunicare verbal ă la viteza de percep Ġie. Indiferent de
naturaúi modul de aplicare a oric ărui test, managementul resurselor umane
trebuie să se asigure de validitatea úi veridicitatea lui.
Validitatea se referă la eviden Ġa că testul este legat de post, adic ă
performan Ġa la test este un predictor valid al performan Ġei ce urmeaz ă a fi
realizată în muncă. Un test care nu este valid nu folose úte la nimic altceva
decât, eventual, la invocarea discrimin ării în procesul de angajare.
Două strategii de a demonstra validitatea testelor sunt utilizate în
practică: validarea con Ġinutului úi validarea empiric ă.
Validarea con Ġinutului evalueaz ă măsura în care testul este
reprezentativ în raport cu responsabit ăĠile úi sarcinile postului. Testele de
cunoútinĠe (indispensabile îndeplinirii cu succes a sarcinilor postului) sunt
adesea validate folosind aceast ă strategie.
Validarea empiric ă dovedeúte relaĠia dintre performan Ġa la test úi
performan Ġa în post. Dac ă un angajat care a ob Ġinut un scor ridicat la test
realizează performan Ġe bune úi foarte bune în postul în care a fost angajat,
atunci testul este empiric validat.
Veridicitatea priveúte încrederea în consisten Ġa scorului ob Ġinut la
retestarea aceleia úi persoane cu un test identic sau echivalent. Spus altfel,
veridicitatea este o m ăsură a erorilor în procesul de m ăsurare. Dac ă, de
pildă, la acelaúi test, luni ob Ġii un scor de 40%, iar joi, în aceea úi săptămână,
90%, atunci testul nu este de încredere.
Există tendinĠa de a absolutiza valoarea testelor în selec Ġia pentru
angajare. Aceasta datorit ă percepĠiei că acelaúi test, aplicat tuturor
candidaĠilor pentru acela úi post, exclude subiectivitatea asociat ă celorlalte
instrumente folosite în acest scop, cum ar fi scrisorile de recomandare sau
interviurile. Experien Ġa managementului avansat în acest domeniu îi
sugerează, însă, angajatorului o anumit ă circumspec Ġie. Câteva sfaturi în
acest sens îl pot ajuta s ă îmbunătăĠeascăúansa unei selec Ġii reuúite.4
Ÿ Folosirea testelor ca elemente suplimentare celorlalte instrumente
de analizăúi evaluare (interviul, evalurea activit ăĠii trecute etc.) úi
nu ca unic criteriu de selec Ġie. De regul ă, testul îi indic ă mai
degrabă pe cei care vor e úua, decât pe cei care vor avea succes!
Ÿ Analiza tuturor standardelor de angajare úi promovare ale orga-
nizaĠieiúi validarea testelor, sub aspect legal úi al administr ării

4 Gary Dessler, op. cit., pag.179

corecte, în propria organiza Ġie.
Ÿğinerea unei eviden Ġe exacte a rezultatelor testului. Fiecare candi-
dat trebuie s ă poată afla de ce a fost respins.
Ÿ Folosirea, pe cât posibil, a unui psiholog calificat.
Ÿ Asigurarea condi Ġiilor propice test ării: locuri lini útite, bine lumina-
te, ventilate, acelea úi pentru to Ġi candidaĠii.
În practica evalu ării cadidaĠilor se poate folosi o larg ă gamă de teste.
În relaĠie cu natura cuno útinĠelor, abilit ăĠilorúi dexterit ăĠilor importante
pentru realizarea cu succes a activit ăĠii unui post, sunt folosite unul sau mai
multe tipuri de teste. Prezent ăm aici, pe scurt, câteva dintre cele mai folosite
tipuri de teste.
Teste de abilit ăĠi cognitive, care pot fi generale, de inteligen Ġă,úi
specifice, de aptitudini.
Cele de inteligen Ġă măsoară, prin cunoscutul coeficient IQ, memoria,
vocabularul, fluen Ġa în vorbire, abilit ăĠi numerice úi reflectă măsura în care o
persoană este peste sau sub media scorului inteligen Ġei pentru adul Ġi.
Cele de aptitudini măsoară, de asemenea, abilit ăĠi mentale cum ar fi:
raĠionamente deductive, inductive, comprehensiunea verbal ă, memoria,
abilitatea de a lucra cu numere etc., relevante pentru un anume post.
Testele de abilit ăĠi motorii úi fizice sunt utilizate, de regul ă, drept
indicatori ai poten Ġialului de instruire a unei persoane pentru o anumit ă
muncă. Oferă indicii cu privire la timpul necesar însu úirii dexterit ăĠilor la
nivelul de acurate Ġe necesar úi, desigur, la eliminarea celor care, dintr-un
motiv sau altul, nu vor dobândi niciodat ă dexterităĠile respective.
Testele de abilităĠi motorii urmăresc coordonarea (s ăritura la coard ă,
de exemplu) úi dexteritatea (degetelor, manual ă, viteza de mi úcare a mâinii,
timpul de reac Ġie etc.) Cele de abilităĠi fizice vizează forĠa statică (ridicarea
greutăĠii), dinamic ă (împingere, tragere) úi anduran Ġa (sau rezisten Ġa sub
“sarcină”).
Teste de personalitate úi interese . AbilităĠile fizice úi mentale ale
unei persoane sunt rareori suficiente pentru a explica performan Ġele în
muncă. MotivaĠiaúi abilitatea de a intra în rela Ġii pozitive úi constructive cu
alte persoane sunt deopotriv ă la fel de importante.
Testele de personalitate úiinterese sunt uneori folosite ca posibili
predictori ai unor astfel de caracteristici.
Deúi cel mai dificil de evaluat úi folosit cu valoare proiectiv ă, testele
de personalitate sunt folosite pe baza prezum Ġiei că există o corelaĠie între
trăsăturile m ăsurabile de personalitate (cum ar fi introversiunea/
extraversiunea, stabilitatea emo Ġională)úi succesul într-un anume post.

Testarea sistemului de interese compar ă interesele (motiva Ġiile)
candidatului cu interesele tipice ale persoanelor cu diferite ocupa Ġii. Dacă
interesele sunt apropiate de cele ale persoanelor cu succese în posturi similare, se presupune c ăúi candidatul va reu úi în noul s ău post de munc ă.
Testele de acumulare (de cuno útinĠe) măsoară ce a achizi Ġionat prin
învăĠătură persoana testat ă. Este sistemul larg utilizat în úcoliúi, de
asemenea, în analiza candida Ġilor la angajare. În majoritatea cazurilor, în
practica actual ă de ocupare a posturilor prin concurs, în România sunt
utilizate cu preponderen Ġă testele de cuno útinĠe.
“Eúantioanele” de munc ăúi simulările sunt alte modalit ăĠi de
colectare a informa Ġiilor pentru decizia de selec Ġie, susĠinută de ideea c ă o
mai bună cale de a stabili cum va lucra un candidat în postul în cauz ă este să
măsori ceea ce acel candidat realizeaz ă efectiv, îndeplinind una sau câteva
sarcini de baz ă ale postului. De ce s ă măsori inteligen Ġa, personalitatea,
aptitudini motorii etc., în speran Ġa că ele vor prezice performan Ġa, când, mai
simplu este s ă măsori performan Ġa pe “eúantioane” de munc ă? De exemplu,
angajarea unui instructor autohton pentru un curs în Programele
postuniversitare MBA Româno – Canadian5 include, pe lâng ă o serie de
etape de preg ătire úi instruire specializat ă, predarea uneia sau mai multor
teme, asistat ă de titularul din universitatea canadian ă, urmată de evaluarea
făcută de studen Ġiúi specialistul canadian. Presta Ġia “pe viu” are o relevan Ġă
majoră pentru predic Ġia performan Ġelor ca viitor titular al cursului într-un
astfel de program.
Centrele de evaluare managerial ă (CEM) . Unele organiza Ġii,
îndeosebi cele mari, folosesc CEM pentru selec Ġia sau promovarea
salariaĠilor în posturi manageriale. Folosite prima oar ă de compania AT&T
în anii 50, CEM este un program practic de dou ă-trei zile, în care circa
12 candida Ġi îndeplinesc sarcini manageriale simulate (prezent ări, de
exemplu), sub ochii unor evaluatori exper Ġi. Fiecare candidat este evaluat úi
punctat. Un raport final de evaluare a fiec ărui participant este întocmit.
Raportul sintetizeaz ă potenĠialul candidatului úi sugereaz ă căile de
dezvoltare viitoare pentru fiecare participant, potrivit cu obiectivele
organizaĠieiúi ale individului.
6n programul CEM, sunt simulate situa Ġii reale de management, între
care menĠionăm:

5 Program în cadrul ùcolii de Studii Postuniversitare de Management, instituit ă în
Academia de Studii Economice Bucure úti, în 1994, cu sprijinul financiar al Guvernului
Canadei, în cooperare cu universit ăĠiúi instituĠii canadiene.

-pachetul de sarcini zilnice (The in-basket6), exerciĠiu în care
candidatul este confruntat cu o mul Ġime de rapoarte,
memorandumuri, scrisori, note telefonice, fax-uri, e-mail-uri úi
alte materiale colectate (în “co ú”) pentru postul simulat la care
candideaz ă. Participantului i se cere s ă întreprind ă acĠiuni
potrivite pentru fiecare din aceste materiale, prin redactarea de
scrisori, note, ordine de zi pentru úedinĠe. Rezultatul este rev ăzut
de evaluator.
-discuĠii de grup, f ără lider, care trebuie s ă se finalizeze cu o
decizie la o problem ă dată. Sunt observate úi evaluate abilit ăĠile
de comunicare cu membrii grupului, acceptarea de c ătre grup,
leadership-ul úi influenĠa individual ă.
-jocurile de management, în care participan Ġii sunt implica Ġi în
soluĠionarea unor probleme reale simulate, în calitate de
manageri ai unor firme aflate în competi Ġie pe piaĠă. Participan Ġii
fac dovada unor abilit ăĠi de planificare, organizare, comunicare
úi leadership.
-prezentări individuale, pe o tem ă dată, prin care sunt evaluate
calităĠile de comunicare oral ăúi persuasiune.
-testele de personalitate, de abilit ăĠi mentale, de motiva Ġieúi de
cunoútinĠe fac parte, de asemenea, dintr-un program al CEM.
-interviuri. Fiecare participant este intervievat de c ătre cel pu Ġin
un expert evaluator al CEM, cu privire la motiva Ġia, calific ările
úi realizările profesionale.
Evaluările CEM s-au impus, în general, drept instrumente valide úi
obiective de selec Ġie. Dezavantajul major const ă, însă, în costul foarte ridicat
al acestui serviciu. Datorit ă acestui fapt au fost dezvoltate alternative de
“evaluare f ără centru”. Evaluarea candida Ġilor la un post se face direct la
locul de munc ă real, prin observarea úi evaluarea unor activit ăĠi atent
selectate. Pentru a putea face acest lucru, organiza Ġia trebuie, în prealabil, s ă
instruiasc ă în procedurile de evaluare úi implementare a unui astfel de
program, un num ăr de manageri selecta Ġi pentru acest scop.
Alte tehnici de testare utilizate în procesul de selec Ġie sunt:
investigarea experien Ġeiúi controlul referin Ġelor, poligraful úi testul de
onestitate, analiza grafologic ă, examinarea medical ă.
Investigarea experien Ġei úi controlul referin Ġelor administrate corect
pot fi o util ă sursă de informa Ġii. Este ieftin ăúi totodată o cale direct ă de a

6 Coú

verifica informa Ġii despre faptele úi activitatea candidatului în posturile în
care a fost angajat, precum úi despre educa Ġia úi instruirea acumulate.
Atunci când mai multe informa Ġii subiective sunt solicitate,
îndeosebi în scris, sub forma referin Ġelor sau scrisorilor de recomandare,
controlul veridicit ăĠii se impune cel pu Ġin din dou ă motive: de legalitate ,
având în vedere posibilitatea unei ac Ġiuni judiciare pentru referin Ġe apreciate
de candidat ca def ăimătoare úide comportament subiectiv al celui care ofer ă
referinĠa. În general, scrisorile de recomandare sunt eminamente pozitive,
puĠin legate de performan Ġele efective ob Ġinute în munc ă. Nu puĠini sunt
supraveghetorii care pur úi simplu nu se simt bine útiind că, prin referin Ġa
lor, pot diminua úansele de angajare ale fostului lor subordonat sau student.
S-au întâlnit úi situaĠii în care se dau referin Ġe bune, chiar úi unui salariat cu
rezultate slabe, cu scopul de a sc ăpa de el. De altfel, într-un studiu (SUA)7,
prin care s-a evaluat utilitatea surselor de informa Ġii, aúa cum este aceasta
percepută de angajatori, scrisorile de recomandare au fost clasate pe locul 7
dinúapte instrumente de selec Ġie analizate (pe primul loc fiind interviul).
Cum poate fi îmbun ătăĠită veridicitatea referin Ġelor? O cale ar fi s ă
fie contacta Ġi direct, verbal, supraveghetorii candidatului. Sau s ă i se cear ă
acestuia s ă numeasc ă o altă persoană care cunoa úte trecutul s ău profesional
úi care să fie contactat ă, eventual telefonic. Când angajarea prive úte un post
managerial, important pentru viitorul organiza Ġiei úi este costisitoare, cum
am arătat mai înainte în acest capitol, în locul simplei verific ări a
performan Ġelorúi trăsăturilor de personalitate úi de comportament,
prezentate narativ în CV úi în referin Ġe, se poate face un audit al
candidatului. Auditul este tot o verificare, îns ă mai profund ăúi mai
riguroasă; presupune contactarea a cel pu Ġin doi superiori, doi colegi úi doi
subordona Ġi de la actualul sau fostul loc de munc ă. Se va ob Ġine, cu
certitudine, un tablou mai complet úi veridic al candidatului.
Poligraful úi testul de onestitate . În firmele de afaceri din SUA, se
estimează că pierderile anuale datorate furturilor f ăcute de propriii salaria Ġi
se cifreaz ă între 6 úi 200 de miliarde de dolari.8 Cât pierd firmele din
România, mai ales cele publice, datorit ă acestei cauze? Greu de dat un
răspuns, fie úi aproximativ, întrucât rezultate ale unor studii úi evaluări
sistematice în aceast ă problemă nu sunt înc ă disponibile. Situa Ġii úi exemple
sunt, din p ăcate, din bel úug. Numai în cursul anului 2000 societatea de
transport produse petroliere “Petrotrans”, de exemplu, a contabilizat 2850 de

7 Gary Dessler, op. cit., pag.195
8 Luis R. Gomez-Mejia úi colab. Managing Human Resourses, Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey, 1998, pag. 167.

furturi, în valoare de 200 de miliarde lei, furturi la care au participat sau
contribuit úi propriii salaria Ġi.
Desigur, orice angajator î úi doreúte un colectiv nu numai profesional
úi performant, dar úi caracterizat de corectitudine úi onestitate în utilizarea úi
gestionarea resurselor tangibile ale organiza Ġiei. Pot fi prezise
comportamente de furt, de încurajare a furtului sau de indiferen Ġă la astfel de
acĠiuni la un candidat în procesul de selec Ġie? Ce indicii pot servi drept
repere unei astfel de previziuni? În SUA, pân ă în anul 19889 firmele
foloseau adesea poligraful (popular cunoscut ca “detector de minciuni”) în
testarea candida Ġilor. Dup ă interzicerea folosirii acestuia în testele
administrate candida Ġilor la angajare, testele de onestitate (integritate)
creion-hârtie s-au dezvoltat ca o alternativ ă a poligrafului. Tipic, aceste teste
se aplică acelor candida Ġi care, aparent, v ăd un comportament neonest fa Ġă
de organiza Ġie drept normal úi nu infrac Ġional. De pild ă, testul poate evalua
toleranĠa candidatului fa Ġă de furturile f ăcute de alte persoane sau m ăsura în
care candidatul crede c ă cei mai mul Ġi oameni fur ă cu regularitate. Un model
al unui astfel de test este prezentat în tabelul 7.2 10:
Tabelul 7.2
Răspuns Întrebare DA NU
0 1 2 3
1. CredeĠi că o persoan ă care emite un cec, útiind că este fără
acoperire, ar trebui s ă fie respins ă la angajarea într-un post în
care integritatea este important ă?
2. CredeĠi că o persoan ă ar trebui concediat ă dacă se constat ă că
el/ea i-a ajutat pe al Ġi salariaĠi să înúele din când în când
organizaĠia în ceea ce prive úte orele suplimentare lucrate?
3. Dacă aĠi găsi o bancnot ă de 100 $, pierdut ă de o ma úină a
băncii pe strad ă, aĠi duce-o la banc ăútiind sigur c ă pentru
aceasta nu primi Ġi nici o recompens ă?

9 În decembrie 1988 a intrat în vigoare “The Employee Protection Act”, care, cu câteva
excepĠii (industria de ap ărare, energie nuclear ă, contracte de securitate, acces la
documente strict secrete), interzice folosirea poligrafului la testele de angajare.
10 Luis Gomez Mejia úi colab., op. cit., pag.168.

4. CredeĠi că este corect ca un salariat s ă ofere o reducere altui
salariat al firmei, chiar dac ă acest lucru nu este permis de
către firmă?
5. Considera Ġi că un salariat care se împrumut ă regulat cu mici
sume de bani de la locul unde lucreaz ă, fără permisiune, dar
restituindu-le întotdeauna, este corect?
6. Considera Ġi că maniera în care o organiza Ġie este condus ă ar fi
o cauză a furturilor salaria Ġilor mai degrab ă decât salaria Ġii
înúiúi?
7. Pe data de 20 a fiec ărei luni, un vechi salariat lua bani de la
firmă pentru a- úi plăti rata la o cas ă cumpărată pe credit. Pe
data de 3 a fiec ărei luni, ziua de plat ă a salariului, îi restituia
firmei. Dup ă 15 ani, omul a fost v ăzut de úeful său când
punea banii înapoi. Nu s-a constatat nici o lips ă în gestiunea
sa, úi totuúiúeful l-a concediat. Crede Ġi căúeful a procedat
corect?
8. AĠi cumpăra vreodat ă, ceva, de la cineva, dac ă aĠiúti că
obiec-tul a fost furat?
Un studiu realizat de cercet ători independen Ġi pare să confirme
validitatea testelor de onestitate. Totu úi, acest tip de teste r ămâne
controversat. De regul ă, cel puĠin 40% din cei testa Ġi nu obĠin note de
trecere. Se ridic ă problema celor one úti, care ob Ġin note sc ăzute la aceste
teste.
Analiza grafologic ă (a scrisului de mân ă) se bazeaz ă pe prezum Ġia
că trăsăturile de baz ă ale personalit ăĠii cuiva se autoexprim ă în scrisul s ău.
Analiza implic ă munca unui analist calificat pentru examinarea liniilor,
voltelor, cârligelor, curbelor, floricelelor din scrisul manual al unei persoane, cu scopul de a-i evalua personalitatea, performan Ġa, problemele
emoĠionaleúi onestitatea. Folosirea grafologiei depinde de nivelul de
instruire úi experien Ġa grafologului. Mul Ġi speciali úti se îndoiesc de
validitatea analizei grafologice. ùi totuúi, multe companii în SUA, peste
1000 anual, dar úi mai multe în Europa, o folosesc pentru accesul
candidaĠilor în posturi strategice.
Examenul medical este necesar nu doar pentru a stabili dac ă el/ea
este fizic capabil s ă facă munca, ci úi pentru a-i stabili eligibilitatea. Pentru
că este de regul ă costisitor, examenul medical reprezint ă ultimul test la care
este supus candidatul. ùi la examinarea medical ă vor fi solicita Ġi numai acei
parametri care sunt relevan Ġi pentru post. Se recomand ă angajatorului s ă

asigure condi Ġii rezonabile pentru a le ajuta pe persoanele cu handicap s ă
poată îndeplini munca specific ă postului.
7.3.2.2 Interviul
Practic cel mai folosit instrument de selec Ġie, uneori exclusiv, este
interviul. ùi aceasta pentru c ă interviul, bine administrat, poate fi un foarte
potent instrument de “vizualizare” a candidatului la un post în organiza Ġia
care angajeaz ă. ForĠa interviului decurge din câteva avantaje fa Ġă de
celelalte instrumente de investigare a poten Ġialului candidatului la angajare
úi anume:
• oferăúansa evalu ării candidatului direct, personal úi într-o
manieră, în planul flexibilit ăĠii, ce nu este posibil ă în cazul
testelor;
• poate fi judecat ă inteligenĠaúi entuziasmul candidatului;
• pot fi evaluate elemente subiective ca: înf ăĠiúarea, expresiile
faciale, nervozitatea etc.
Există câteva tipuri de interviuri folosite de organiza Ġii pentru
selecĠie.
NondirecĠionat, este un interviu nestructurat, stil conversa Ġional.
Intervievatorul urm ăreúte punctele de interes pe m ăsură ce acestea apar în
răspunsurile la întreb ări.
După model, interviu ce urmeaz ă o succesiune de întreb ări tipărite
pe un formular (ce poate fi cump ărat) pentru diferite tipuri de posturi.
Structurat, ce con Ġine întreb ări legate de post, cu r ăspunsuri
“preferate”, puse tuturor candida Ġilor. Diferit de interviul dup ă model,
interviul structurat poate fi adaptat, punând întreb ări specifice postului în
cauză.
SecvenĠial sau în serial , realizat de câteva persoane înaintea lu ării
deciziei de selec Ġie, proces nedirec Ġionatúi informal. Fiecare intervievator
priveúte candidatul din punctul s ău de vedere, având o opinie independent ă
despre candidat. Interviul în serial este formal, fiecare intervievator având
un formular structurat standard.
Panel, interviu în care un grup de intervievatori pun întreb ări unui
candidat, o metod ă similară conferinĠei de pres ă.
De stres , interviu în care candidatul este pus într-o situa Ġie neplăcută
printr-o serie de întreb ări dure (r ăutăcioase). Aceast ă tehnică serveúte la
identificarea hipersensibilit ăĠii candidatului úi a nivelului de toleran Ġă la
stres.
Deúi este cel mai obi únuit instrument de selec Ġie, interviul a fost
deseori criticat pentru slaba relevan Ġă úi scăzuta validitate. Numeroase studii

au arătat că intervievatorii nu v ăd în acela úi fel evaluarea candidatului. De
pildă, studii mai vechi au ar ătat că mulĠi intervievatori iau deciziile privind
candidaĠii în primele 2-3 minute ale interviului. F ără suficiente informa Ġii,
decizia astfel luat ă poate afecta negativ validitatea unui interviu. Studii mai
noi indică totuúi că intervievatorii nu iau, to Ġiúi întotdeauna, decizii pripite.
Altă critică adusă interviurilor tradi Ġionale (nondirec Ġionate) este
aceea că administrarea lor este foarte diferit ă de la un intervievat la altul. De
exemplu, în mod obi únuit interviul începe cu: “Vorbi Ġi-mi despre
dumneavoastr ă”. Continuarea este aleatoare, în func Ġie de răspunsul
candidatului la aceast ă primă întrebare. În esen Ġă, fiecare candidat are parte
de o metod ă diferită de selecĠie. Prin urmare, nu este surprinz ător faptul c ă
interviurile tradi Ġionale nu prezint ă prea mult ă încredere.
Insatisfac Ġia faĠă de interviurile tradi Ġionale a condus la o abordare
alternativ ă,interviul structurat. Acest tip de interviu, cum am ar ătat mai
înainte, se bazeaz ă direct úi integral pe analiza postului. Con Ġine serii de
întrebări cu răspunsuri predeterminate pentru un anumit post úi este utilizat
la toĠi candidaĠii. În tabelul 7.3 este redat un exemplu ce con Ġine trei tipuri
de întrebări uzuale în interviurile structurate.
Tabelul 7.3
Tip Întrebare (exemplu)
SituaĠionalVă aranjaĠi bagajele în ma úina dumneavoastr ă pentru a
pleca cu familia în concediu, când v ă amintiĠi brusc că
aĠi programat o întâlnire, azi de diminea Ġă, cu un
client. Nu a Ġi notat întâlnirea în agend ăúi nu v-aĠi
amintit decât acum. Ce face Ġi?
CunoútinĠe
profesionale
necesare Care este procedura corect ă de determinare a
temperaturii adecvate a unui cuptor, pe durata
elaborării unei úarje de oĠel?
Solicitări de
muncăAnumite perioade sunt extrem de solicitante
(aglomerate) în afacerea noastr ă. Ce părere aveĠi
despre orele suplimentare?

Întrebările situa Ġionale îúi propun s ă afle de la candida Ġi cum vor
răspunde comportamental la situa Ġii particulare de munc ă. Întrebările pot fi
concepute plecând de la tehnica incidentelor critice (TIC)11 folosită la
analiza postului. Supraveghetorii úi lucrătorii rescriu incidentele critice de
comportament drept întreb ări situaĠionale de interviu, apoi genereaz ăúi
punctează posibile r ăspunsuri. În timpul interviului, r ăspunsurile
candidaĠilor la întreb ările situaĠionale sunt punctate pe baza r ăspunsurilor
posibile deja generate.
Întrebările privind cuno útinĠele profesionale evalueaz ă cunoútinĠele
de bază pe care candida Ġii trebuie s ă le aibă pentru a realiza activit ăĠile
postului.
Întrebările referitoare la solicit ările de munc ă ale postului
evaluează disponibilitatea (voin Ġa) candidatului de a lucra în condi Ġii ce
necesită persuasiune – acceptare.
Interviurile structurate sunt predictori destul de valizi ai
performan Ġelor în munc ă. Această calitate deriv ă din: limitarea con Ġinutului
lor la factorii lega Ġi de munca într-un anume post; caracterul unitar – acelea úi
întrebări pentru to Ġi candida Ġii; punctarea este f ăcută după aceeaúi scală
(grilă); grupul de intervievatori este preg ătit unitar, ceea ce reduce
idiosincrasiile úi înclinaĠiile subiective.
Dacă interviul structurat este foarte eficace, de ce totu úi interviul
clasic (nestructurat) continu ă să fie popular? Se pare c ă, în general, implic ă
mai puĠine eforturi de preg ătire în compara Ġie cu alte tipuri. Alt motiv este
acela că mulĠi echivaleaz ă interviul structurat cu un test de stres. De
asemenea, pentru c ă în cazul unor candida Ġi neobiúnuiĠi este mai bun.
Interviul nondirec Ġionat serve úteúi altor func Ġii decât selec Ġia, promovarea
de către intervievator a unei imagini pozitive a organiza Ġiei, de exemplu.
Managementul modern pune un mare accent pe lucrul în echip ă. O
echipă de succes este format ă din indivizi cu caracteristici specifice unui
bun coechipier. Situa Ġiile de lucru în echip ă cer membrilor ei s ă comunice úi
să lucreze pentru obiective comune. Dexterit ăĠile tehnice specifice, care sunt
de obicei preocuparea central ă în selec Ġia pentru un post de munc ă
individual, pot fi mai pu Ġin importante în situa Ġii de echip ă. De aceea sunt
organizaĠii ce conduc interviuri “de echip ă“.
Ce caracteristici trebuie avute în vedere de angajator atunci când
selectează pentru lucrul în echip ă? Deúi mai sunt necesare cercet ări, ceea ce
s-a conturat în acest domeniu poate fi sintetizat la:

11 TIC – Tehnica Incidentelor Critice – metod ă folosită pentru elaborarea descrierii
comportamentale a postului.

•Recunoaútereaúi soluĠionarea unui conflict. Un conflict poate
distruge eficacitatea echipei;
•Participarea úi colaborarea la rezolvarea problemei. Se a úteaptă ca
echipele s ă-úi rezolve singure problemele. Echipele autoconduse,
pentru activit ăĠi complexe úi dificile sunt folosite pe scar ă tot mai
mare;
•Comunicare deschis ăúi susĠinere. Membrii echipei comunic ă
deschisúi se ajută reciproc;
•Coordonarea úi sincronizarea activit ăĠilor. În echip ă e nevoie de
cooperarea tuturor membrilor úi coordonarea diferitelor sarcini;
La acestea se mai adaug ă două trăsături de personalitate, apreciate ca
necesare unor eficien Ġi membri de echip ă:
•conútiinciozitate , capacitatea de a fi reciproc dependen Ġi;
•toleranĠă, flexibilitate úi agrearea altora.
Administrarea oric ărui interviu trebuie preg ătităúi realizată într-o
succesiune de pa úi care cuprinde:
•planificarea interviului , respectiv revederea cererii de angajare, a
CV-ului, a specifica Ġiilor postului, stabilirea locului, datei úi orei
de prezentare a candidatului. Locul se recomand ă a fi liniútit, fără
telefoane sau alte elemente ce pot deranja dialogul cu candidatul.
•stabilirea rela Ġiei (preludiul interviului) , adică reducerea
tensiunii, crearea atmosferei de comunicare. Candidatul trebuie s ă
găsească un mediu prietenos úi agreabil úi nu unul formal úi
inhibant. Un succint dialog neutru, nelegat de postul pentru care
candideaz ă, poate servi acestui scop.
•adresarea întreb ărilor legate de postul pentru care se face selec Ġia
este miezul interviului. Chestionarea candidatului poate fi liber ă
sau structurat ă, întrebările pot fi adresate de o persoan ă, de un
grup (panel) sau de o serie de intervievatori. Indiferent care este
situaĠia efectiv ă în care decurge, pentru a m ăriúansele unui
interviu bun, se vor avea în vedere câteva aspecte, între care
menĠionăm: evitarea întreb ărilor cu r ăspuns DA/NU; întrebarea
nu trebuie s ă sugereze prin ea îns ăúi răspunsul; candidatul nu
trebuie interogat ca un prizonier; maniera de comunicare trebuie
controlată, în sensul ca intervievatorul s ă nu fie dominator,
sarcastic ori neatent. În aceea úi măsură, candidatul s ă nu fie lăsat
să domine interviul, divagând pe o tem ă sau alta úi astfel să nu i
se adreseze toate întreb ările. În sfâr úit, úi aceasta este foarte
important, odat ă încurajat s ă vorbeasc ă,ascultarea activ ă a
candidatului este cheia ob Ġinerii datelor, informa Ġiilor utile
deciziei de selec Ġie.

•închiderea interviului. Aproape de încheierea interviului este
necesar să se rezerve timp pentru a r ăspunde la întreb ările pe care
candidatul le-ar putea avea. Finalul fiec ărui interviu, pe cât
posibil, va fi încheiat într-o not ă pozitivă. Candidatului trebuie s ă
i se spun ă dacă organiza Ġia este interesat ă de experien Ġaúi
abilităĠile sale úi, în acest caz, care este pasul urm ător.
•revederea interviului. După plecarea candidatului, vor fi rev ăzute
notele consemnate, va fi completat formularul de interviu, dac ă
acest lucru nu a fost f ăcut deja în timpul interviului úi, în general,
va fi revăzut interviul, cât este proasp ăt în mintea celui care l-a
luat, în scopul evit ării judecăĠilor pripite úi sistematiz ării datelor
pentru a servi deciziei de selec Ġie.
7.3.3 Orientarea (socializarea)
Orientarea este procesul de familiarizare a noului angajat cu
organizaĠia, compartimentul úi postul de munc ă. Instalat în postul s ău, noul
angajat este prezentat colegilor de compartiment úi superiorilor ierarhici.
Bine organizat ă, orientarea serve úte câteva obiective úi anume:
– Reduce costurile începutului activit ăĠii într-un post, costuri
inevitabile când un salariat este nou. Noii angaja Ġi sunt, în general,
nefamiliariza Ġi cu specificul posturilor úi al activit ăĠii organiza Ġiei,
cu persoanele care pot fi contactate în diferite probleme. De aceea,
un timp, noii angaja Ġi sunt mai pu Ġin eficien Ġi în compara Ġie cu
colegii mai vechi úi, din aceast ă cauză, pot fi înregistrate costuri
suplimentare;
– Reduce nivelul anxiet ăĠiiúi al nesiguran Ġei privind experien Ġa
noului salariat. Anxietatea pentru un nou salariat este teama de e úec
în postul în care s-a angajat. Aceast ă stare este, într-o anumit ă
măsură, normală. Ea poate fi îns ă amplificat ă prin úicanarea úi
terorizarea noului venit, ca o practic ă prealabil ă acceptării sale de
către grup. Orientarea îl alerteaz ă în legătură cu astfel de tratamente
úi îi micúorează anxietatea;
– Reduce fluctua Ġia salaria Ġilor. Dacă noul angajat se autoevalueaz ă
ca ineficace úi nenecesar úi deci trăieúte stări negative, ar putea s ă se
gândească să plece din organiza Ġie. Primele luni de munc ă ale noului
angajat sunt esen Ġiale pentru dezvoltarea unei atitudini s ănătoase de
muncă. Ajutându-i pe noii angaja Ġi să-úi stabileasc ă aúteptări realiste
de la munca úi postul lor, orientarea eficient ă poate reduce
substanĠial costisitoarea fluctua Ġie;

– Economise úte timpul superiorilor úi colegilor. SalariaĠii orientaĠi
impropriu ar putea avea nevoie frecvent de ajutor din partea úefilor
úi colegilor în realizarea muncii lor.
Programele de orientare pot fi informale úi formale. Orientarea
informală este primit ă de obicei de la colegi. Neplanificat ăúi neoficial ă
transmite deseori informa Ġii inexacte. Din acest motiv, orientarea oficial ă,
din partea organiza Ġiei, este important ă. Orientarea eficace are un impact
imediat úi durabil úi poate face diferen Ġa între succesul úi eúecul noului
angajat.
Desigur, o anumit ă orientare este prezent ă încă înaintea angaj ării.
ReputaĠia organiza Ġiei, a produselor sale, procesul de angajare, sunt surse úi
ocazii pentru candidatul la angajare de a cunoa úte aspecte generale ale
organizaĠieiúi ce sarcini, condi Ġii de munc ăúi salariu va avea.
După angajare, orientarea formal ă are loc, de regul ă, la două
niveluri: la nivelul organiza Ġiei, nivel la care se prezint ă teme relevante úi de
interes pentru to Ġi salariaĠiiúila nivelul departamentului úi al locului de
muncă, unde sunt descrise sarcinile specifice pentru noul angajat. În mod
obiúnuit, orientarea la nivelul organiza Ġiei este realizat ă de către
departamentul de resurse umane, iar cea departamental ăúi la locul de munc ă
de către úeful direct.
Orientarea formal ă poate include o primire úi o întrevedere cu
conducătorul organiza Ġiei, un tur al facilit ăĠilor, o prezentare a istoricului
organizaĠiei, a produselor majore, a proiectelor de viitor. În tabelul 7.4 se
prezintă, exemplificativ, cele mai semnificative teme ale unui program de
orientare.
Tabelul 7.4
Orientare general ă la nivelul
organizaĠieiOrientare specific ă la nivelul
departamentului
1.Organiza Ġia – scurt istoric, ce face
(produse/servicii), unde face (filiale
etc.), cum face (natura opera Ġiilor),
structura organizatoric ă etc. 1.FuncĠiile departamentului –
explicarea obiectivelor, a structurii
departamentului, descrierea activi-tăĠilor úi locul acestora în rela Ġie cu
alte departamente úi în organiza Ġie,
în ansamblu
2.Politici úi proceduri – programul de
lucru, vacan Ġe, concedii, revendi-
cări, absenĠe (pentru boal ă, instruire,
serviciu militar, materni-tate, motive
personale), promov ări, transferuri,
instruire etc. 2.Sarcinile postului – o detaliat ă
explicare a sarcinilor postului noului
angajat (i se ofer ă o copie a fi úei
postului) úi a locului pe care aceasta
îl ocup ă între activit ăĠile
departamentului
3.Salarizare – clase úi trepte de salarii, 1. Politici úi proceduri –a c e l e a c a r e

ore suplimentare, plata concediilor,
cândúi cum se pl ăteúte, pontaje etc. sunt unice pentru departament,
precum: pauzele, perioadele de
odihnă, ora de mas ă, securitate etc.
4.Beneficii – asigur ări, pensionare,
reduceri pentru salaria Ġi, sistemul de
sugestii, activit ăĠi recreative etc. 3.Turul departamentului –o c o m p l e t ă
familiarizare cu facilit ăĠile departa-
mentului respectiv vestiarele, echi-
pamentele, ie úirile de urgen Ġă etc.
5.Securitate – politici úi proceduri
relevante, protec Ġia contra
incendiilor, facilit ăĠi de prim ajutor,
comitete de securitate etc. 2.CunoútinĠa cu salaria Ġii departa-
mentului
6.Sindicat – nume, afiliere, oficiali,
proceduri de aderare, contactul
colectiv etc.
7.FacilităĠi fizice – amplas ări, intrări
pentru salaria Ġi, parcare, bufet/
cantină etc.
Mapa cu informa Ġii pentru orientare. În sprijinul asimil ării mai
rapideúi sistematice a aspectelor esen Ġiale pentru integrarea în organiza Ġie,
noul angajat poate primi o map ă ce conĠine informa Ġii pentru orientare úi
care completeaz ă programul verbal desf ăúurat în acest scop. Preg ătită de
Departamentul de Resurse Umane, aceast ă mapă include de obicei:
•organigrama firmei;
•harta facilit ăĠilor firmei;
•copie a manualului firmei (politici úi proceduri);
•lista zilelor nelucr ătoare úi a beneficiilor suplimentare salariului;
•formulare de evaluare a performan Ġelor;
•proceduri în caz de accident sau urgen Ġe;
•publicaĠia firmei;
•telefoanele úi birourile persoanelor cheie ale firmei etc.
Durataúi orarul orient ării. Este virtual imposibil pentru un nou
angajat să absoarbă într-o úedinĠă, chiar de lung ă durată, toate informa Ġiile
programului de orientare. De aceea, úedinĠe scurte, de circa dou ă ore,
programate pe durata câtorva zile, sporesc, probabilitatea în Ġelegeriiúi
reĠinerii informa Ġiilor prezentate.
Urmărirea úi evaluarea rezultatelor orient ării.eful direct trebuie
să verifice cu regularitate cât de bine î úi realizeaz ă noul angajat activitatea úi
să răspundă întrebărilor ce pot s ă apară după orientarea ini Ġială.

Departamentul de Resurse Umane este, de regul ă, responsabil cu urm ărirea
rezultatelor noului angajat la o scaden Ġă stabilită, o lună de pildă, când va
face evaluarea.
7.4 Preg ătirea personalului
SupravieĠuireaúi dezvoltarea unei organiza Ġii depind mai mult de
investiĠia directă în personalul s ău, decât de investi Ġia în echipamente,
facilităĠi, tehnologie úi marketing. Nu doar pentru cre úterea productivit ăĠii úi
competitivit ăĠii într-un mediu dinamic, deseori instabil úi nesigur, ci úi
pentru motivarea ata úamentului oamenilor fa Ġă de organiza Ġie. Alocând
resurse pentru preg ătireaúi dezvoltarea lor profesional ă, organiza Ġia
investeúte atât în viitorul fiec ărui individ cât úi în cel al ei îns ăúi.
Pregătirea (instruirea) este un proces de înv ăĠare ce implic ă
dobândirea de abilit ăĠi, concepte, reguli úi atitudini care s ă conducă la
sporirea poten Ġialului úi performan Ġelor salaria Ġilor úi motivarea lor pentru
loialitate úi ataúament faĠă de organiza Ġie.
Noii angaja Ġi sunt, în general, preg ătiĠi de úefii lor direc Ġi sau de
colegi mai experimenta Ġi, desemna Ġi pentru acest scop. Calitatea acestei
prime preg ătiri poate influen Ġa semnificativ productivitatea úi atitudinea
noilor angaja Ġi.
Cei mai “vechi” au úi ei nevoie de instruire. Schimb ările
tehnologice, organiza Ġionale úi ale mediului economic úi social, fac ca
abilităĠile dobândite mai demult sau chiar azi, s ă devină rapid dep ăúite. Este
permanent ă necesitatea actualiz ării úi achiziĠiei de noi dexterit ăĠi.
7.4.1 Evaluarea nevoilor de instruire
Orice organiza Ġie trebuie s ă aloce resurse numai pentru acele
activităĠi de instruire care pot ajuta cel mai bine la atingerea obiectivelor
sale. Evaluarea nevoilor este o analiz ă sistematic ă a activităĠilor specifice de
instruire cerute pentru ca o organiza Ġie să-úi realizeze obiectivele.
În mod obi únuit, evaluarea nevoilor se face la trei niveluri: analiza la
nivel organiza Ġional, departamental úi individual.
La nivelul organiza Ġiei, datele înregistrate privind: absenteismul,
întârzierile úi accidentele de munc ă oferă o imagine destul de obiectiv ă a
problemelor din interiorul organiza Ġiei. Când apar astfel de probleme, ele

trebuie examinate cu aten Ġie pentru a determina dac ă pot fi par Ġial
soluĠionate prin instruire.
Studiile privind atitudinea salaria Ġilor pot servi, de asemenea, la
identificarea nevoilor de instruire, atât la nivel organiza Ġional cât úi al
compartimentelor de munc ă.
Anchetele în rândul clien Ġilor organiza Ġiei pot indica domeniile cu
probleme care, desigur, sunt mai greu de identificat din interiorul
organizaĠiei.
Un instrument uzual de identificare a nevoilor de instruire, la toate
cele trei niveluri, este chestionarul de evaluare a nevoilor. De obicei, acest
chestionar dezvolt ă o listă de abilit ăĠi necesare pentru realizarea eficace a
activităĠilor unui anume post úi cere angajatului s ă-úi verifice acele abilit ăĠi
pentru care el crede c ă are nevoie de instruire. Prezent ăm în tabelul 7.5 un
eúantion dintr-un astfel de chestionar.
Tabelul 7.5
InstrucĠiuni: Înainte de a r ăspunde, v ă rugăm să citiĠi cu aten Ġie lista
domeniilor de instruire. Încercui ĠiDA, dacă credeĠi că aveĠi nevoie de
instruire în acest domeniu, atât pentru a v ă face munca curent ă, cât úi pentru
a fi gata de promovare într-un post superior. Încercui ĠiNU în situaĠia în
care considera Ġi că instruirea în acest domeniu nu este necesar ă.
1. Cum s ă-mi gestionez mai bine timpul? DA NU
2. Cum s ă fac faĠă stresului de munc ă? DA NU
3. Cum s ă-mi îmbun ătăĠesc dexterit ăĠile de comunicare în
scris? DA NU
4. Cum s ă-mi îmbun ătăĠesc dexterit ăĠile de comunicare
orală?D A N U
5. Cum s ă-mi îmbun ătăĠesc abilităĠile de ascultare activ ă? DA NU
6. Cum s ă-mi sporesc productivitatea? DA NU
7.4.2 Metode de instruire
Abordarea instruirii variaz ă sub aspectul locului unde se face, al
prezentăriiúitipului. În ceea ce prive útelocul , instruirea se poate face în
organizaĠie, la locul de munc ă al angajatului sau în afara acesteia.

Instruirea la locul de munc ă (ILM), realizat ă de regulă de un angajat
mai experimentat, de úeful direct sau de un instructor, include: rota Ġia în
muncă, ucenicia úi stagiul de practic ă.
RotaĠia permite salaria Ġilor să câútige experien Ġă trecând prin diferite
posturi ale organiza Ġiei. Este deseori folosit ă pentru l ărgirea orizontului
profesional al viitorilor manageri.
Ucenicia este un program asociat meseriilor ce necesit ă dexterităĠi
specifice úi îúi are originea în practica medieval ă, prin care un tân ăr
(ucenicul) înva Ġă de la unul experimentat (maistrul). Necesit ă circa 3-4 ani úi
ucenicul este pl ătit, în mod obi únuit, cu 1/2 din salariul maistrului. Mai
răspândită în Europa decât în SUA, ucenicia a cunoscut o continu ă scădere.
Stagiile de practic ă sunt o cale de preg ătire utilizat ă pentru a ajunge
în posturi profesionale úi manageriale în numeroase domenii. Stagiile de
practică oferă studenĠilor oportunitatea de a dobândi experien Ġă profesional ă
în contact cu lumea real ă a organiza Ġiilor. Cu o compensa Ġie redusă sau fără
nici o plat ă în bani, practica poate aduce studentului un num ăr de credite
universitare úiúansa unei angaj ări după absolvire.
Instruirea la locul de munc ă are avantaje, dar úi limite.
Avantajul esen Ġial este că această pregătire este relevant ă pentru un
post, pentru c ă cel care se instruie úte se confrunt ă cu sarcini úi probleme
care sunt cele ale postului însu úi. Instruirea la locul de munc ă scuteúte
organizaĠia de cheltuielile inerente instrui rii în afara contextului locului de
muncă.
Limitările constau în posibilitatea ca organiza Ġia să piardă clienĠiúi
úanse de afaceri, datorate inabilit ăĠii inevitabile ale celui care înva Ġă “la
locul de munc ă”. De asemenea, instructorii, buni performeri, nu sunt
neapărat úi buni instructori.
Instruirea în afara locului de munc ă este o alternativ ă eficientă a
ILM. Cursurile formale, simul ările, exerci Ġiile de interpretare a rolurilor,
efectuate în s ăli de clas ă amenajate, sunt exemple obi únuite ale instruirii
externe. Avantajul cel mai important al instruirii externe const ă în faptul c ă
o perioadă extinsă este posibil ă concentrarea neîntrerupt ă asupra studiului.
Dezavantajul major este posibilitatea ca cele înv ăĠate să nu fie
transferate la locul de munc ă. Cu alte cuvinte, sala de clas ă nu este locul de
muncă. SituaĠiile simulate pot s ă nu se potriveasc ă întocmai cu cele de la
locul de munc ă.
În ceea ce prive úteprezentarea , în programele de instruire, cele mai
utilizate tehnici contemporane sunt: diapozitivele (slidu-rile), videocasetele,
teleinstruirea, computerele, simul ările, realitatea virtual ă, conferin Ġele úi
interpretarea rolurilor.

Slid-urile úi videocasetele pot fi folosite în s ăli obiúnuite sau
echipate cu facilit ăĠi multimedia. Ofer ă informa Ġii consistente úi, bine
utilizate, pot fi interesante úi stimulatoare. Nu las ă, însă, prea mult spa Ġiu
pentru întreb ările studen Ġilor sau detalierea unor aspecte. Numeroase
organizaĠii preferă slid-urile, filmele sau videocasetele pentru a completa
programul condus de un instructor.
Teleinstruirea este o op Ġiune în situa Ġia în care cei care se instruiesc
sunt dispersa Ġi în diferite locuri, de regul ă, la mare distan Ġă. SateliĠii sunt
folosiĠi pentru a transmite, în direct, programul de instruire, f ăcând totodat ă
posibile întreb ările studen Ġilor către instructor. Dou ă sunt dificult ăĠile
importante: financiare (satelitul cost ă!)úi de fus orar. Înregistrarea video a
programului de instruire, transmis ă la ore potrivite, apoi teleconferin Ġa
“live” a instructorului care r ăspunde la întreb ările studen Ġilor, rezolv ă parĠial
aceste dificult ăĠi.
Computerele . Răspândirea în mas ă a PC-urilor, ca urmare a sc ăderii
preĠurilor de achizi Ġie, face ca toate tipurile de organiza Ġii (mici sau mari) s ă
considere computerul drept un mediu eficient de instruire. Dac ă postul de
muncă implică o largă utilizare a computerului, atunci o instruire bazat ă pe
utilizarea calculatoarelor este puternic legat ă de necesit ăĠile postului úi
transferă masiv la locul de munc ă dexterităĠile dobândite prin instruire.
Computerul are, de asemenea, avantajul c ă-i permite studentului s ă înveĠe
într-un ritm convenabil. Computerul nu se plictise úte, nu se enerveaz ăúi nu
oboseúte!
Tehnologia avansat ă a făcut din computer o real ă opĠiune de instruire
multimedia în care textul poate fi combinat cu filmul, grafica úi componente
audio. Programe specializate, ce includ úi testarea nivelului de asimilare
sunt, azi, larg utilizate.
Dezavantaje ale instruirii folosind computerele pot ap ărea, totuúi, în
anumite circumstan Ġe. Un anumit num ăr de calculatoare trebuie s ă fie
disponibile; sentimente de frustrare apar când mai mul Ġi oameni se
înghesuie la un calculator! Precizia calculatoarelor nu garanteaz ă succesul în
acele posturi în care apar probleme conceptuale complexe úi unde
comunicarea cu úefi experimenta Ġi sau colegi are mare valoare. În sfâr úit,
dacă postul nu solicit ă utilizarea calculatorului, atunci instruirea
computerizat ă substituie ceva mai important pentru locul de munc ă.
Simulările sunt instrumente, situa Ġii ce reproduc cerin Ġele postului
într-un loc diferit decât cel în care se afl ă acesta; sunt folosite atunci când
informaĠiile de prelucrat sunt complexe, echipamentele folosite în munca
efectivă sunt scumpe, iar costul deciziilor gre úite este ridicat. Simulatoarele
sunt larg folosite în instruirea poli Ġiútilor, pentru situa Ġiile ce necesit ă uzul
armelor de foc, a pilo Ġilor, a medicilor pentru spitalele de urgen Ġă.

Simulatoarele sunt eficiente. De pild ă, în antrenamentul pilo Ġilor de avioane,
viteza de înv ăĠare la simulator este de dou ă ori mai mare úi costă doar 10%
în compara Ġie cu învăĠarea în condi Ġii reale de zbor12.
Realitatea virtual ă (RV) este o tehnic ă care folose úte un ansamblu
de tehnologii pentru a crea un întreg mediu real de munc ăúi nu doar câteva
aspecte, a úa cum se întâmpl ă în cazul simul ării. Într-un mediu
tridimensional, utilizatorul are posibilitatea s ă fie în contact úi să manevreze
obiecte în timp real. Opera Ġii (sarcini) care necesit ă repetăriúi exerciĠii,
lucrul cu obiecte ce în mod obi únuit nu sunt vizibile, sunt înv ăĠate în
condiĠiile RV. Instruirea în condi Ġiile tehnicilor RV este excelent ă pentru
sarcini ce implic ă un ridicat poten Ġial de deteriorare a echipamentului sau
care sunt periculoase pentru oameni. Un exemplu este preg ătirea
persoanelor ce lucreaz ă în forĠele militare aeriene, în postul opera Ġional de
dirijare cu mâinile/bra Ġele a ateriz ării avioanelor sau antrenamentele
personalului care asigur ă controlul zborurilor spa Ġiale la NASA.
Instruirea prin cursuri (conferin Ġe)úi interpretarea de roluri . Cu
toate că instruirea prin conferin Ġe este văzută ca fiind “plicticoas ă”, ea poate
fi interesant ă dacă alte tehnici de prezentare îi sunt integrate. Videocasetele,
cazurile analizate în clas ă, interpretarea de roluri, ofer ă instructorului úansa
să aplice ceea ce se înva Ġă în clasăúi să crească cota de transfer la locul de
muncă. Căutarea solu Ġiilor úi discutarea cazurilor îi ajut ă pe cursan Ġi să
înveĠe conceptele teoretice, iar interpretarea de roluri este o excelent ă cale
de a exersa dexterit ăĠile de comunicare care sunt folosite în procesul de
instruire.
7.5 Evaluarea performan Ġelor
Evaluarea performan Ġelor (EP) este procesul prin care se determin ă
úi se comunic ă unui salariat cât de bine î úi face munca úi, ideal, se stabile úte
un plan de îmbun ătăĠire a acesteia. Procesul de EP implic ă identificarea,
măsurareaúi managementul performan Ġelor personalului organiza Ġiei.
Identificarea constă în stabilirea acelor domenii ale muncii care
trebuie examinate de management la m ăsurarea performan Ġelor. Pentru
identificare, se face apel la analiza postului . Sistemul de EP trebuie s ă se
concentreze pe performan Ġele obĠinute la acele activit ăĠi ce afecteaz ă
succesul organiza Ġiei.
Măsurarea este partea central ă a EP, managementul apreciaz ăcât de
“bună” sau de “slab ă” a fost performan Ġa salariatului. M ăsurarea trebuie s ă

12 L. Gomez-Mejia, D. Balkin, R Cardy, Managing Human Resources , Second Edition,
Prentice Hall, New Jersey, 1998, pag.247.

fie unitar ă la nivelul întregii organiza Ġii, adică toĠi managerii trebuie s ă
folosească standarde comparabile de evaluare.
Managementul prin EP vizeaz ă decizii administrative precum:
promovarea, concedierea, trecerea în úomaj tehnic, recompensarea
(salarizarea), premierea etc., pe baza performan Ġelor din perioada de
referinĠă trecută, precum úi orientarea a ceea ce lucr ătorul poate face în
viitor pentru a- úi îmbunătăĠi performan Ġele úi a atinge poten Ġialul său în
organizaĠie. Informa Ġiile EP servesc ca baz ă pentru determinarea nevoilor de
instruire úi dezvoltare, atât la nivel individual, cât úi la nivelul organiza Ġiei.
De asemenea, informa Ġiile generate de EP sunt folosite, cum s-a ar ătat în
paragraful 7.3.2.1 din acest capitol, la validarea procedurilor de selec Ġie.
Tipic EP se face anual, uneori semestrial sau la trei luni úi, nu
rareori, se bazeaz ă pe aprecierile subiective ale úefului direct, mai ales când
nu are o exprimare cantitativ ă. Aceasta a dus la concluzia c ă E P n u e s t e
ferită de erori, erori provocate de percep Ġii, limite ale memoriei úi stereotipii.
7.5.1 Metode de evaluare a performan Ġelor
Cum era de a úteptat, exist ă numeroase metode de apreciere a
performan Ġelor13. Cele mai multe organiza Ġii cer ca superiorii ierarhici
direcĠi să-i evalueze individual pe subordona Ġii lor, în formulare oficiale úi
să discute personal, cu fiecare, evaluarea f ăcută. Una dintre cele mai
utilizate metode este “Scara de evaluare grafic ă”. Prezent ăm în continuare
structura unui formular de evaluare folosit în aceast ă metodă.14
Formular de evaluare
Numele salariatului…….……………………Postul………….. Data………….
Data angaj ării…………………În post de la data……………………………

13 În lucrarea Human Resource Management , autori Lloyd L.Byars úi Leslie W. Rue, Irwin,
Homewood, IL. Boston, MA, 1991, la pag. 251-260 sunt analizate nu mai pu Ġin de zece
metode: Managementul prin obiective, Standardele de munc ă, Abordarea eseistic ă,
Incidentele critice, Scara de evaluare grafic ă, Interviul de evaluare, Lista de control, Pe
baza comportamentului, Alegerea for Ġată, De clasificare (alternant ă, prin compara Ġie, în
perechi, for Ġată).
14 Arthur Bedeian, Management , 2-nd Edition, The Dryden Press, Chicago, 1989, pag.
311-312.

Folosind urm ătoarea scar ă, evaluaĠi performan Ġele salariatului pe durata
specificat ă mai sus.
5 = Excelent 4 = Peste medie 3 = Medie 2 = Sub medie 1 = Nesatisf ăcător
Calificativ
1 – CunoútinĠe profesionale pentru post
Dovedeúte o clară înĠelegere a factorilor pertinen Ġi pentru postul s ău.
2 – Atitudine
Se străduieúte să facă mai mult decât i se cere úi arată interes în munc ă
peste medie.
3 – Încredere
Loial, temeinic, precis, de încredere, cu respect pentru punctualitate.
4 – Cantitate (în munc ă)
Complet, îngrijit úi riguros în munc ă.
5 – Calitate (în munc ă)
Volum acceptabil de munc ă în condiĠii normale.
6 – IniĠiativă
StrăduinĠă în căutarea de responsabilit ăĠi sporite, autoantrenare,
procedeaz ă singur fără teamă.
7-Cooperare
AbilităĠiúi disponibilitate de a lucra cu colegii, superiorii úi subordona Ġii
pentru scopuri comune.
8 – CalităĠi personale
Personalitate, aspectul fizic, sociabilitate, integritate.
9 – Leadership
Acceptă responsabilit ăĠi de conducere úi exceleaz ă în motivarea altora.
10 – RelaĠii cu alĠii
6ndatoritor úi prietenos.
Scorul total
Excelent: 45-50; Peste medie: 35-44; Medie: 25-34; Sub medie: 16-24;
Nesatisfăcător:10-15
Identifica Ġi trei factori de performan Ġă ce necesit ă îmbunătăĠiri:

Ce ar putea face acest salariat pentru a îmbun ătăĠi performan Ġa sa?
Comentarii generale: Semnătura úi funcĠia evaluatorului …………………………………………
Semnătura salariatului……………………..Data…………………………..
Comentarii ale salariatului:
Aprobat de…………………………………D ata…………………………..
Important : Această evaluare trebuie s ă fie discutat ă cu salariatul úi
semnătura sa este necesar ă pentru a valida evaluarea.
Cu toată simplitatea sa, aceast ă metodă are câteva limite severe:
Ÿ Presupune c ă factorii sunt de importan Ġă egală. Desigur, sunt posturi
în care cunoútinĠele profesionale sunt de covâr úitoare importan Ġă în
comparaĠie cu relaĠiile cu alĠii;
Ÿ Presupune c ă factorii sunt aditivi. Loialitatea , de pildă, este, oare-
cum, în raport invers cu iniĠiativa . De asemenea, un scor total, de
valoare peste medie, poate fi ob Ġinut, de exemplu, din cinci
calificative “Excelent” úi cinci “Nesatisf ăcător”;
Ÿ Presupune standarde clare úi ignorălargheĠea sau stricteĠea eva-
luatorilor;
Ÿ O evident ă orientare pe tr ăsături de personalitate úi nu pe perfor-
manĠe, ca atare, este de mic ă utilitate în efortul salariatului de a- úi
face mai bine munca.
Pentru a contrabalansa aceste limite, cel pu Ġin parĠial, Scara grafic ă
de clasificare este suplimentat ă cu întreb ări la care evaluatorul ofer ă
răspunsuri (comentarii) ce rotunjesc tabloul performan Ġei salariatului.
Comentariile servesc la consilierea celui evaluat în privin Ġa domeniilor în
care se vor concentra viitoarele îmbun ătăĠiri.
O metodă care se bucur ă de interes crescând în ultimii ani este
Evaluarea 360°. În condiĠiile în care munca în echip ă înlocuieúte ierarhia,
vechea “evaluare a salariatului” a devenit caduc ă. Un nou model vine s ă-i ia
locul, model ce “întoarce” procesul de evaluare de la vârf la baz ă. Această
metodă nouă este cunoscut ă drept “360° feedback”.

Aúa cum sugereaz ă denumirea, Evaluarea 360° apreciaz ă
performan Ġaúi evoluĠia salariatului din mai multe perspective: colegi,
clienĠi, supraveghetori, precum úi a celor ce lucreaz ă pentru cel evaluat.
Se apreciaz ă că Evaluarea 360° aduce câteva beneficii dovedite, úi
anume:
•oferă salariatului úi echipelor o în Ġelegere clar ă a abilităĠilor în
care exceleaz ă, cât úi a celor ce pot fi îmbun ătăĠite;
•salariaĠii văd feedback-ul din perspective multiple ca fiind mai
corect, mai precis, credibil úi motivant;
•flexibilitatea procesului de evaluare îl face relevant pentru
persoane ce ocup ă posturi la toate nivelurile ierarhice úi pentru
orice tip de organiza Ġie;
• evaluarea 360° spore úte eficacitatea diverselor forme de
manage-ment (echipe, TQM etc.)15
7.5.2 Evaluarea performan Ġelor: încotro?
Evaluarea performan Ġelor în ansamblul ei úi mai ales metodele
utilizate în acest proces sunt obiectul controverselor úi criticilor. Literatura
prezintă un larg spectru de vederi, de la relevarea limitelor unei metode de
evaluare úi până la concluzia la care ajunge specialistul american P.Scholtes,
úi anume c ă “Evaluarea performan Ġelor este inerent un lucru gre úit”. “Nu
există o cale bun ă de evaluare a performan Ġelor. Evaluarea performan Ġelor
este ocazia la care o dat ă pe an afli cine revendic ă suveranitatea asupra ta”16.
P. Scholtes î úi susĠine concluzia relevând trei deficien Ġe majore,
comune tuturor sistemelor de evaluare a performan Ġelor úi anume:
1.Evaluarea performan Ġelor (în maniera în care se realizeaz ă în
majoritatea organiza Ġiilor) nu este eficace! Nu exist ă evidenĠe cum
că o organiza Ġie ar merge mai bine datorit ă sistemului s ău de
evaluare a performan Ġelor;
2.Evaluarea performan Ġelor se concentreaz ă în cea mai mare m ăsură
pe individ, uneori pe grup. Ambele sunt gre úite! Pentru că se bazeaz ă
pe premisa fals ă că îmbunătăĠirea muncii unui individ sau unui grup
se realizeaz ă la un moment dat. Problemele se afl ă în sisteme úi
proceseúi nu în indivizi sau grupuri;

15 Pentru detalii recomand m lucrarea: Mark R.Edwards i Ann J.Ewen, 360° Feedback ,
Amacom, American Management Association, New-York.,1996.
16 Peter R. Scholtes, The Leader’s Handbook , McGraw-Hill, New-York, 1998, pag
307-308.

3. Evaluarea performan Ġelor este judecat ă, nu feedback! Judecata este
dinamică a ierarhiei, feedback-ul este dinamic ă a sistemului.
RaĠiunea feedback-ului este îmbun ătăĠirea procesului, pe când
evaluarea postului este legat ă mai mult de controlul persoanei
evaluate.
Cum vede totu úi autorul procesul managerial din perspectiva unei
astfel de aprecieri a evalu ării performan Ġelor? Răspunsul îl g ăsim în titlul
capitolului dedicat acestui subiect: “Performan Ġă fără evaluare”! Acest lucru
este posibil ( úi autorul analizeaz ăúi detaliază soluĠii úi direcĠii de acĠiune)
prin perfec Ġionarea proceselor úi sistemelor ce le realizeaz ă, într-o abordare
realúi profund umanist ă a leadership-ului.
KÎntrebăriúi discuĠii
1. Care sunt pericolele úi dificultăĠile în aplicarea politicii de promovare
“dinăuntru”?
2. Ce diferen Ġe vedeĠi între angajarea managerilor úi angajarea non-
managerilor?
3. Care sunt metodele de selec Ġie a managerilor? Ce metod ă preferaĠi? De
ce?
4. Ce fel de teste pot fi folosite în selec Ġia managerilor? Ce beneficii aduc
aceste teste? Ce limite au?
5. De ce orientarea úi socializarea sunt importante?
6. Evalua Ġi avantajele úi limitele diferitelor metode de preg ătire la locul de
muncă.
7. Privind spre viitoarele câteva decenii, ce fel de instruire crede Ġi că vă
este necesar ă pentru a v ă menĠine abilităĠileúi priceperea, precum úi
calificarea pentru promov ări permanente?

MOTIVAæIA
8.1 Ce este motiva Ġia
8.2 Teorii ce privesc con Ġinutul motiva Ġiei
8.2.1 Motiva Ġia în concep Ġia lui Abraham Maslow
8.2.2 Concep Ġia lui F. W. Herzberg privind
motivaĠia
8.2.3 Teoria E.R.C. a lui C. Alderfer 8.2.4 Conceptul nR, nA, nP al lui D. McClelland
8.3 Teorii úi modele ce privesc procesul de motivare
8.3.1 Teoria a úteptării (speran Ġei) a lui Victor
Vroom
8.3.2 Contribu Ġiile Porter – Lawler la teoria
aúteptării
8.3.3 Teoria echit ăĠii
8.4 Motiva Ġia aplicat ă
8.4.1 Proiectarea postului
8.4.1.1 Îmbog ăĠirea muncii în proiectarea
postului
8.4.1.2 Caracteristicile muncii úi motivaĠia
8.4.2 Participarea úi motivaĠia
8.4.3 Banii úi motivaĠia

MotivaÆia
1Obiective de studiu
După ce veĠi studia acest capitol, ar trebui s ă fiĠi capabili:
1. Să definiĠiúi explicaĠi motivaĠia úi rolul ei în management.
2. Să descrieĠi teorii úi modele atât ale con Ġinutului, cât úi ale
procesului de motivare.
3. Să identifica Ġi implicaĠiile manageriale ale diferitelor modele de
motivare.
4. Să discutaĠi contribu Ġiile úi limitele diferitelor modele în practica
motivării personalului într-o organiza Ġie.
5. Să argumenta Ġi rolul particip ării úi al banilor în motivarea
personalului pentru performan Ġe.
6 Concepte cheie
¾MotivaĠie
¾Nevoi umane
¾Factori de igien ă
¾SituaĠie neutră
¾Factori motivatori
¾Nevoi dominante
¾Intensitate a influen Ġei
¾Nevoia de realizare
¾Nevoia de afiliere
¾Nevoia de putere ¾Aúteptare (speran Ġă)
¾ValenĠă
¾Compara Ġie socială
¾Inechitate perceput ă
¾Restabilire a echit ăĠii
¾ÎmbogăĠirea muncii
¾Caracteristici ale muncii
¾Participare
¾Dimensiunea multipl ă a banilor

8.1 Ce este motiva Ġia?
Ce anume îi determin ă pe oameni s ă ajungă în anumite posturi sau
funcĠii în cadrul organiza Ġiilor úi, odată ajunúi, să-úi desfăúoare activitatea
într-un fel sau altul?
Nu sunt necesare experien Ġe de laborator pentru a dovedi adev ărul că
nimic nu intr ă în conútiinĠă dacă aceasta nu este mobilizat ă de un oarecare
interes, dac ă lipseúte motiva Ġia. Actele de conduit ă nu se produc niciodat ă
mecanic, gratuit.
Managerii nu- úi pot exercita eficient func Ġia fără a cunoaúte în mod
serios cauzele ce sus Ġin atitudinile úi comportamentul oamenilor cu care
lucrează, personalitatea lor. Toate ac Ġiunile managerului trebuie s ă aibă la
bază cunoaúterea efectiv ă a felului în care oamenii se comport ăúi se
schimbă realmente úi nu a modului în care ar dori el ca ei s ă se comporte.
Se pune astfel problema de a determina conduita uman ă, factorii
interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înf ăptuirii
unui act sau care intervin în op Ġiunea pentru o ac Ġiune sau nonac Ġiune în fa Ġa
unei realit ăĠi exterioare, adic ă motivaĠia.
MotivaĠia exprim ă faptul c ă la baza condi Ġiei umane se afl ă
întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi, interese, inten Ġii, tendinĠe,
idealuri – care sus Ġin realizarea anumitor ac Ġiuni, fapte, atitudini, aceasta
fiind o lege fundamental ă în psihologie.
Derivând din cuvântul latin “movere” (mi úcare), motiva Ġia este o
stare interioar ă ce energizeaz ă, activeaz ă sau pune în mi úcare un individ,
canalizând, orientând comportamentul s ău în direc Ġia unui Ġel, unui obiectiv.
Un motiv a fost descris de pshihologi ca o nelini úte, o lips ă, o dorin Ġă
puternică, o forĠă. Odată aflat sub st ăpânirea unui motiv, un organism face
ceva, ceva care s ă reducă neliniútea, să înlăture lipsa, s ă aline dorin Ġa, să
atenueze for Ġa. Cheia în Ġelegerii motiva Ġiei stă în semnifica Ġiaúi raportul
dintre nevoi, impulsuri úiĠeluri (obiective). 6n figura 9.1 este prezentat
grafic procesul de motivare. Nevoile genereaz ă impulsuri de a realiza
obiective.
Figura 8.1 Procesul de baz ă al motiva ĠieiNEVOI IMPULSURI OBIECTIVE
(PrivaĠiuni) (PrivaĠiuni cu adres ă) (Reducere a impulsurilor)

MotivaĠia, având deci semnifica Ġia voinĠei de a realiza, este una
dintre cele mai importante sarcini cu care se confrunt ă un manager.
Performan Ġele (P) sunt rezultatul produsului între abilit ăĠi (A), motivaĠie (M)
úi rolul ( R) pe care un individ îl joac ă într-o organiza Ġieúi sunt sintetic
exprimate de formula:
R MAP uu
Pentru a-i mobiliza pe oameni nu exist ă mijloace formale; este
necesară încredere, bun ăvoinĠă úi înĠelegere fa Ġă de cerinĠele úi dezideratele
lor. Cei care pot úi doresc s ă lucreze mai bine trebuie ajuta Ġi, mizând pe
pornirea lor l ăuntrică de a-úi satisface nevoile prin munca lor, adic ă trebuie
motivaĠi.
Motivarea cu succes a salaria Ġilor se bazeaz ă mai mult pe o filosofie
managerial ă decât pe aplicarea unei tehnici date. Faptul important este
atitudinea managerului fa Ġă de oamenii pe care îi conduce úi reacĠia acestora
la această atitudine. Un manager de succes creeaz ă un climat în care
salariaĠii pot aplica ei în úiúi, din toat ă inima, voin Ġa de a cre úte
productivitatea, performan Ġele lor. Aceast ă concepĠie a fost exprimat ă de
preúedintele unei mari companii americane astfel: “Po Ġi cumpăra timpul
cuiva; po Ġi cumpăra prezen Ġa fizică a unui om la un anumit loc; po Ġi
cumpăra chiar úi un anumit num ăr de miúcări musculare abile într-un
interval de timp dat, dar nu po Ġi cumpăra loialitatea, nu po Ġi cumpăra
devotamentul, mintea úi sufletul. Trebuie s ă câútigi toate acestea.”
Fără îndoială întrebarea “Cum îi pot motiva pe oamenii mei?” a fost
pusă în toate epocile úi în toate limbile, atât în sens filosofic, cât úi în sens
practic. Numeroasele teorii care au ap ărut din str ădania de a g ăsi răspuns la
această întrebare pot fi grupate în dou ă categorii: teorii ce privesc con Ġinutul
motivaĠiei úi teorii ce abordeaz ă procesul de motivare.
În prima categorie sunt incluse teoriile ce prezint ăúi ierarhizeaz ă
nevoile umane, teorii preocupate de ceea ce îi motiveaz ă pe oameni. În cea
de-a doua categorie se încadreaz ă conceptele care se refer ă la aúteptările,
speranĠele, sentimentele de echitate, la stimularea úi întărirea unui anumit
comportament úi îúi propun s ă releve modul cum sunt motiva Ġi oamenii. În
continuare vom prezenta câteva, cele mai cunoscute, concepte teoretice
privind motiva Ġia.

8.2 Teorii ce privesc con Ġinutul motiva Ġiei
8.2.1 Motiva Ġia în concep Ġia lui Abraham Maslow
Numeroúi cercetători úi speciali úti în domeniul comportamentului
uman au fost preocupa Ġi de identificarea, sistematizarea úi ierarhizarea
nevoilor individului. Cea mai cunoscut ă întreprindere în acest sens apar Ġine
americanului Abraham Maslow, care a stabilit cinci grupe de nevoi,
ierarhizate potrivit schemei din figura 8.2.
A. Maslow sus Ġine că indivizii sunt motiva Ġi de nevoile de rang
inferior pân ă în momentul în care acestea sunt satisf ăcute, dup ă care ele
încetează să motiveze úi începe s ă se manifeste tendin Ġa spre nevoile de rang
superior. Satisfacerea nevoilor este, pentru cei mai mul Ġi indivizi, relativ ă,
incomplet ă.
Autorealizare Nivel
superior
“A fi ceea ce e úti capabil s ă devii”
realizarea poten Ġialului personal
Independen Ġă, Creativitate
Autoexprimare, Curiozitate
intelectual ă
S t i m ă
A u t o s t i m ă
Recunoaútere
Respect
A p a r t e n e n Ġă

SiguranĠă
Securitate Prietenie
AfecĠiune
RelaĠii cu alĠii, acceptare de c ătre grup

Fiziologice Stabilitate
Liber de team ă. Evitarea necazurilor. Pace

Aer, ap ă, hrană, adăpost, îmbr ăcăminte, sex Nivel
inferior
Figura 8.2 Ierarhizarea Maslow a nevoilor umane
Prin urmare, for Ġa motivaĠională a oricărei nevoi este determinat ă nu
numai de pozi Ġia sa în ierarhie, dar úi de gradul în care acea nevoie, ca úi
toate celelalte de sub ea, au fost satisf ăcute. Satisfacerea relativ ă a unei
nevoi transfer ă o anumit ă doză de insatisfac Ġie nivelului superior, urm ător,
de nevoi. Secven Ġa “sporirea satisfac Ġiei descre úte importan Ġa unei nevoi,
sporind importan Ġa nevoilor superioare, urm ătoare” se repet ă până la nivelul
cel mai înalt, cel al autorealiz ării.

Din păcate, cercet ările empirice întreprinse au adus pu Ġine elemente
evidente de sus Ġinere a teoriei lui A. Maslow. În esen Ġă, limitele majore
imputate teoriei sunt:
1. Nu s-a putut dovedi c ă există cinci niveluri distincte de nevoi, ci
două sau trei;
2. Nu s-a confirmat c ă, odată satisfăcute nevoile fiziologice, oamenii
urcă scara nevoilor în maniera propus ă de Maslow. Dimpotriv ă, se
pare că nu există o regulă specială care să guverneze apari Ġia unui
anumit tip de nevoi, dup ă satisfacerea celor fiziologice.
3. Regula potrivit c ăreia o nevoie satisf ăcută înceteaz ă să mai fie
important ăúi, deci, să motiveze, nu func Ġionează în cazul nevoilor de
rang superior, îndeosebi al celei de autorealizare.
Cu toate aceste limite, interesul larg de care se bucur ă teoria lui
A.Maslow, chiar úi după jumătate de secol de la apari Ġia ei, este datorat
faptului c ă ideile sale de baz ă au certe implica Ġii manageriale. Între aceste
implicaĠii pot fi men Ġionate:
1. Managerii trebuie s ă nu uite faptul c ă motivaĠia este, în general,
determinat ă de un ansamblu de nevoi, nu de una sau dou ă (salariu
bunúi promovare, de exemplu);
2. Managerii trebuie s ă identifice la salaria Ġii lor cea mai important ă
nevoieúi să lege satisfacerea ei de performan Ġa dorită. De exemplu,
dacă nevoia de recunoa útere (stim ă) a fost identificat ă, atunci
trebuie create oportunit ăĠi de acordare de gratifica Ġii contingente
performan Ġelor;
3. Managerii trebuie s ă fie conútienĠi de caracterul personalizat al
motivaĠiei. Este posibil ca o persoan ă să nu fie motivat ă de ceea ce
motivează altă persoană. Prin urmare, este necesar ă sensibilitate la
diferenĠele în preferin Ġele individuale;
4. Managerii trebuie s ă realizeze c ă există posibilitatea ca nevoile
salariaĠilor să se schimbe din timp în timp úi de la situa Ġie la situa Ġie.
Prin urmare, potrivit lui Maslow, la diferite date oamenii se vor afla
la nivele diferite ale ierarhiei nevoilor;
5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salaria Ġii îúi
pot maximiza potenĠialul lor;
6.Falimentul în crearea de oportunit ăĠi legate de munc ă, prin care s ă
se satisfac ă nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea
salariaĠilor, scăderea productivit ăĠiiúi creúterea fluctua Ġiei.
Concret, ce ac Ġiuni pot fi întreprinse de manageri, pe cele cinci trepte
ale ierarhiei Maslow pentru motivarea personalului? Prezent ăm câteva din
cele mai semnificative practici, larg utilizate:

1. Pentru nevoi fiziologice:
• salariu adecvat
• condiĠii confortabile de munc ă
• mese (hran ă) gratuite
• sume (aloca Ġii) pentru îmbr ăcăminte
• locuinĠe ale întreprinderii
2. Pentru nevoi de securitate:
•salariu garantat
•asigurări medicale
•asigurări sociale (pensii, úomaj)
•condiĠii ce protejeaz ăúi asigură securitatea muncii în sens
fizic
•siguranĠa postului
3. Pentru nevoi de apartenen Ġă:
• sponsorizarea echipelor sportive, artistice
• permisiunea activit ăĠii unor grupuri informale
• încurajarea rela Ġiilor între salaria Ġi
• dezvoltarea prieteniei profesionale
• petreceri, anivers ări etc. la serviciu
4. Pentru nevoi de stim ă:
•promovări
•preĠuire în public
•numele în publica Ġia organiza Ġiei
•simboluri de statut
•birouri separate
•titluri legate de activitate
5. Pentru nevoi de autorealizare:
• oportunităĠi de realiz ări
• încurajarea creativit ăĠii
• úanse de avansare
• autonomie
• posturi interesante, incitante
Trebuie men Ġionat că Maslow nu a avut inten Ġia ca teoria sa asupra
ierarhiei nevoilor umane s ă fie aplicabil ă direct motiva Ġiei pentru munc ă în
organizaĠii. Acest lucru s-a întâmplat dup ă circa 20 de ani de la prima
apariĠie (1943). În ciuda absen Ġei acestei inten Ġii, ierarhia Maslow a fost larg
popularizat ă în literatura de Management, îndeosebi de c ătre úi după apariĠia

cunoscutei lucr ări a lui Douglas McGregor “The Human Side of Enterprise”
(Componenta uman ă a întreprinderii )úi, cu toate limitele sale, continu ă să
exercite, cum am ar ătat mai înainte, o influen Ġă semnificativ ă asupra gândirii
curente despre motiva Ġie.
8.2.2 Concep Ġia lui F. W. Herzberg privind motiva Ġia
Conceptul Herzberg se concentreaz ă pe influen Ġa satisfac Ġiei în
muncă asupra motiva Ġiei. Potrivit teoriei sale – bazat ă pe rezultatele unei
cercetări întreprinse în întreprinderi industriale úi având ca subiec Ġi 200 de
contabili úi ingineri – exist ă două categorii de factori care influen Ġează
motivaĠia: factori ce aduc satisfac Ġii, factori motivatori úi factori care
generează insatisfac Ġii, pe care i-a numit de igien ă. În schema din figura 8.3
se prezint ă aceúti factori precum úi sensul ac Ġiunii lor.
Sentimente de insatisfac ĠieSituaĠie
neutrăSentimente de satisfac Ġie
Politicile úi administrarea întreprinderii
Supravegherea
RelaĠiile cu colegii
CondiĠiile de munc ă
Salariul
Securitatea postului Realizările
Recunoaúterea
Munca îns ăúi
Responsabilitatea
Avansarea
PosibilităĠi de creútere personal ă
Extrinseci muncii Intrinseci muncii
Figura 8.3 Modelul Herzberg al motiva Ġiei
Teoria lui Herzberg este strâns legat ă de ierarhia Maslow a nevoilor
umane. Factorii de igien ă, extrinseci muncii, reflectând contextul muncii,
sunt aproximativ echivalen Ġi nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow.
AcĠiunea acestor factori previne insatisfac Ġia, dar nu conduce la satisfac Ġie.
ÎmpliniĠi, nu motiveaz ă, dar constituie îns ă necesara baz ă de plecare pentru
motivaĠie. Numai factorii care aduc satisfac Ġii îi motiveaz ă pe indivizi în (AbsenĠă FACTORI (PrezenĠă)
DE MOTIVA ğIE(AbsenĠă)FACTORI (PrezenĠă)
DE IGIEN Ă

muncă. Aceúti factori sunt echivalen Ġi aproximativ nevoilor de rang superior
din ierarhia Maslow.
Potrivit teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adev ărat de
un conĠinut interesant, incitant, al muncii postului s ău.
Teoria Herzberg sugereaz ă că într-o societate modern ă, aflată la un
anumit nivel de dezvoltare, cei mai mul Ġi salariaĠi au atins un standard de
progres social úi economic, ce le permite satisfacerea adecvat ă a nevoilor de
rang inferior. Un salariu corect úi condiĠii salubre úi sigure de munc ă, de
exemplu, sunt percepute ca fire úti, normale, pe deplin meritate. Prezen Ġa lor
generalizat ă nu este remarcat ă în măsura în care absen Ġa lor este. De aceea,
salariaĠii de azi sunt motiva Ġi de nevoile de rang superior, respectiv de cele
de stimăúi autorealizare.
Teoriei lui F. Herzberg i s-au adus o serie de critici, mai ales cu
privire la simplificarea exagerat ă a raportului dintre satisfac Ġia în munc ăúi
motivaĠie. Punctul de plecare al criticilor îl constituie contestarea
reprezentativit ăĠii unui eúantion de doar 200 de subiec Ġi din aceea úi zonă
industrial ă, (Pittsburg, Pennsylvania), pe de-o parte úi tehnica de investigare
folosită – metoda incidentelor critice – pe de alta. În leg ătură cu aceast ă
metodă, prin care se cere celor intervieva Ġi să descrie doar perioadele úi
evenimentele excep Ġionale, bune sau rele, din via Ġa lor profesional ă, precum
úi ceea ce le-a determinat, s-a imputat o doz ă inevitabil ă de subiectivism,
determinat ă de tendin Ġa oamenilor de a considera drept merite personale
rezultatele úi perioadele bune din munca lor úi de a imputa circumstan Ġelor úi
cauzelor exterioare rezultatele mai pu Ġin bune úi insatisfac Ġia în munc ă.
Cercetări ulterioare au condus la rezultate diferite de cele pe care le
proiecteaz ă teoria Herzberg. Unul úi acelaúi factor de munc ă poate aduce
atât satisfac Ġii, cât úi insatisfac Ġii. De asemenea, un individ poate fi în acela úi
timp úi foarte satisf ăcutúi foarte nemul Ġumit. Să ne gândim de pild ă la
munca unei surori medicale, a unei educatoare, unui înv ăĠător sau profesor,
cu vocaĠieúi dedicaĠi profesiei, care pot fi deosebit de multumi Ġi de
activitatea lor úi deloc satisf ăcuĠi de salariul pe care-l primesc.
Modelul Herzberg nu este úi nu poate fi considerat o teorie
comprehensiv ă a motivaĠiei pentru munc ă. El descrie numai anumite aspecte
ale conĠinutului motiva Ġiei, fiind o construc Ġie, în general, inadecvat ă
procesului motiva Ġional complex al oamenilor ce activeaz ă în organiza Ġii.
ùi totuúi, teoria sa a devenit foarte popular ăúi larg acceptat ă de
practicieni.
Teoria lui Herzberg are meritul de a fi pus într-o lumin ă nouă
conĠinutul motiva Ġiei pentru munc ă. A avut úi are un larg impact în practica
managementului.

Sintetizând, implica Ġiile managerial e ale teoriei bifactoriale
elaborată de Herzberg pot fi formulate astfel:
1. Concentrarea pe factorii de igien ă (creúteri de salarii, premii, sporuri,
îmbunătăĠirea condi Ġiilor de munc ă) este inoperant ă în multe cazuri,
în special în cele de moral; numai suprasatisfacerea factorilor de
igienă nu va ameliora performan Ġele în munc ă;
2. Satisfacerea factorilor de igien ă este absolut necesar ă pentru a
menĠine resursele umane ale organiza Ġiei;
3. Motiva Ġia poate fi amplificat ă prin proiectarea unor posturi care s ă
ofere oportunit ăĠi de realizare, recunoa útere, responsabilitate,
promovare úi creútere personal ă. În acest sens, reproiectarea
anumitor posturi úi pentru anumi Ġi salariaĠi, îmbogăĠind munca în
conĠinut, oferă premise pentru o motiva Ġie crescut ă.
8.2.3 Teoria E.R.C. a lui C. Alderfer
Caúi Maslow úi Herzberg, Clyton Alderfer a considerat ierarhizarea
nevoilor umane precum úi distincĠia dintre nevoile de rang inferior úi cele de
rang superior importante úi valoroase pentru motiva Ġie.
Strâns legat de teoria Maslow, conceptul Alderfer o modific ă sub trei
aspecte: num ărul claselor de nevoi, con Ġinutul acestora úi maniera în care
operează. Alderfer a identificat trei grupe de nevoi: de existen Ġă (E), de
relaĠii cu alĠii (R)úi de creútere ( C). Două din grupele Maslow, cea de
siguranĠă úi cea de stim ă, sunt divizate fiecare în dou ă, criteriul fiind
dependen Ġa satisfacerii acestor tipuri de nevoi de individ sau de al Ġii,
realizând astfel o regrupare în cele trei clase men Ġionate. Rela Ġia între
conceptele Maslow, Herzberg úi Alderfer este prezentat ă în schema din
figura 8.4.
Teoria ERC
Alderfer Ierarhia Maslow a nevoilor umane Teoria
bifactorial ă
Herzberg
AUTOREALIZARE CREùTERE
AUTOSTIM Ă STIM Ă Factori
MOTIVATORI

EGO-STATUS
APARTENEN ğĂ
RELAğII
DEPENDEN ğĂ DE ALğII
DEPENDEN ğĂ DE ELEM.
MATERIALE SIGURAN ğĂ
EXISTEN ğĂ
FIZIOLOGICE Factori de
IGIENĂ
Figura 8.4 Rela Ġia între conceptele Maslow, Herzberg úi Alderfer
privind factorii de motiva Ġie
În ceea ce prive úte modul de operare, deosebit de Maslow úi de
Herzberg, Alderfer nu a sus Ġinut că nivelul de nevoi inferior trebuie
satisfăcut mai înainte ca nivelul de nevoi imediat superior s ă motiveze sau
că privaĠiunea este singura care activeaz ă o nevoie.
Poate intra în ac Ġiune un nivel superior f ără ca nevoile din nivelul
inferior s ă fi fost, par Ġial sau integral, satisf ăcute. De pild ă, specializarea
profesional ăúi nivelul cultural ale unei persoane pot determina ca nevoile de
relaĠii cu alĠii să se manifeste chiar úi fără ca nevoile de existen Ġă să fi fost
pe deplin satisf ăcute. Sau nevoile de stim ă se pot manifesta f ără a fi fost
împlinite cele de afiliere. De asemenea, în motivarea unui individ pot fi
dominante, în acela úi timp, mai multe clase de nevoi.
Un alt element important adus de Alderfer este diferen Ġa între
factorii de cre útere úi cei de rang inferior în ceea ce prive úte intensitatea
influenĠei asupra motiva Ġiei, pe durata ac Ġiunii lor. Pe m ăsură ce nevoile de
creútere sunt satisf ăcute, ele vor spori úi nu diminua în intensitate.
În sfârúit, sensul manifest ării claselor de nevoi úi susĠinerii
motivaĠiei nu este doar de jos în sus, de la nevoile de existen Ġă la cele de
creútere ale individului, ci úi invers. Nu este nicidecum o excep Ġie, de pild ă,
ca un individ ce tr ăieúte sentimente de frustrare pentru a nu fi fost promovat
sau pentru a nu fi avut acces la o activitate mai interesant ăúi bogată în
conĠinut, să ceară un salariu mai mare, condi Ġii de munc ă mai bune sau s ă-úi
piardă vremea în discu Ġii cu colegii, ceea ce este o revenire la nevoile de
existenĠă.
Această miúcare în planul motiva Ġiei este reprezentat ă de săgeĠile din
figura 8.4.
Cele mai multe analize sus Ġin teoria lui Alderfer într-o mai mare
măsură decât teoriile Maslow úi Herzberg. Este mai pu Ġin restrictiv ăúi
limitatăúi reflectă mai bine comportamentul indivizilor în munc ă, în mediul
organizaĠional.

8.2.4 Conceptul nR, nA, nP al lui D. McClelland
O interesant ă abordare a motiva Ġiei apărută din preocup ările de
definire a personalit ăĠii indivizilor prin prisma nevoilor sale durabile,
persistente, stabile, apar Ġine, printre al Ġii, americanilor J. A. Atkinson úi, mai
cu seamă, lui D. McClelland. Este cunoscut ă ca teorie a nevoilor de
realizare ( nR), de afiliere ( nA)úi de putere ( nP).
Nevoia de realizare ( nR) îi caracterizeaz ă pe indivizii cu o
puternică orientare spre un scop, un obiectiv, lega Ġi de străduinĠa de
excelenĠă în realizarea sarcinilor.
Oamenii cu o înalt ă nevoie de realizare sunt atra úi de sarcini care le
solicită intens talentele úi abilităĠile de a rezolva problemele; manifest ă o
puternică dorinĠă de succes úi o teamă la fel de puternic ă faĠă de eúec. Nu
manifestă interes pentru situa Ġii în care norocul determin ă succesul.
Comportamentul celor cu o înalt ănR se caracterizeaz ă prin câteva
trăsături pe care le prezent ăm succint în continuare.
O primă trăsătură este nivelul ridicat al responsabilit ăĠii personale
pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor asumate. Atâta timp cât satisfac Ġia
realizării obiectivelor vizate deriv ă din eforturile lor personale, apare firesc
ca responsabilitatea personal ă să f i e l a m a r e p r e Ġ. Alternativa la
responsabilitatea personal ă este speran Ġa atingerii obiectivelor prin úansă sau
prin efortul úi abilităĠile altora, adic ă prin delegare. Chiar úi atunci când
succesul a fost ob Ġinut, în condi Ġiile alternativei men Ġionate, cei cu o înalt ă
nR nu vor savura satisfac Ġia realizării pentru c ă aceasta nu este rezultatul
propriului efort.
Acceptarea sau stabilirea unor obiective dificile, incitante, dar nu
nerealiste, este o alt ă caracteristic ă a celor cu nR. O probabilitate de 30-50%
de realizare a obiectivelor este interesant ă pentru ace úti oameni. De regul ă,
ei evită sarcini pe care le consider ă aproape imposibil de îndeplinit sau
facile, al c ăror succes este garantat.
A treia trăsătură este feedback-ul cât mai rapid, concret úi măsurabil
pentru performan Ġele lor, feedback c ăutatúi aúteptat de cei cu nR. Această
trăsătură este specific ă indivizilor cu nR întrucât feedback-ul le permite s ă
evalueze succesul ac Ġiunilor úi să aibă satisfacĠia realizării.
Caracteristic comportamentului celor cu nR dominant ă, în cazul unor
sarcini ce necesit ă lucrul în echip ă, este alegerea unor parteneri ce sunt mai
degrabăspecialiúti, experĠi în domeniu, decât prieteni. Aceast ă trăsătură este
susĠinută de aceeaúi nevoie de satisfac Ġii date de realiz ări prioritar ă în raport
cu nevoia de rela Ġii de afiliere.
În sfârúit, nevoia de trai, satisfac Ġiile oferite de realizarea
obiectivelor îi determin ă pe cei cu nR să manifeste ini Ġiativă în cercetarea úi

analiza mediului în care ac Ġionează. Astfel, ei identific ă, selecteaz ăúi
proiecteaz ă obiective realiste, pentru a alimenta úi pe aceast ă cale încrederea
în propriile capacit ăĠiúi a elabora planuri fundamentate, indispensabile
atingerii obiectivelor.
În cercetările lui D. McClelland, întreprinz ătorii au ar ătat o ridicat ă
nevoie de realizare. De asemenea úi managerii de vârf din întreprinderile
mici. În întreprinderile mari, aceast ă motivaĠie îi caracterizeaz ă pe
managerii de pe pozi Ġiile medii úi cele apropiate de vârful piramidei
ierarhice.
Teoria nR sugerează u n a n s a m b l u d e a c Ġiuni ale managerilor.
Managerii trebuie s ă fie preocupa Ġi de crearea condi Ġiilor care s ă stimuleze
orientarea pe realiz ări a salaria Ġilor. Concret, se pune problema cre ării unui
climat, în care accentul s ă cadă pe responsabilitatea personal ă a salariaĠilor,
responsabilitate asumat ă autonom.
De asemenea, managerii îi pot stimula pe oamenii cu care lucreaz ă
oferindu-le un feedback prompt úi obiectiv asupra rezultatelor muncii lor,
precum úi recompense adecvate, ca recunoa útere a realiz ărilor.
O atenĠie particular ă necesită exercitarea func Ġiilor de planificare úi
control ale managerilor, concepute astfel încât s ă stimuleze efectiv
comportamentul orientat spre realiz ări. Salaria Ġii cu nR ar trebui s ă aibă
libertatea s ă stabileasc ă obiective compatibile cu nivelul capacit ăĠilor lor,
aúa cum este perceput de ei în úiúi. Desigur, ei trebuie s ă primeasc ă asistenĠă
tehnică, care să-i ajute s ă realizeze obiectivele. Managerii trebuie s ă fie
conútienĠi că, în cazul în care obiectivele de munc ă nu sunt clar úi explicit
formulate, persoanele cu nR se pot angaja în realizarea unor obiective ce nu
sunt, parĠial sau integral, úi ale organiza Ġiei.
Pentru a încuraja úi la ceilalĠi salariaĠi un comportament orientat spre
realizări, managerii vor stabili obiective moderate ca dificultate úi pe care le
vor ajusta, dac ă circumstan Ġele o cer. ùi îi vor sprijini pentru a diminua asfel
anxietatea úi teama de e úec.
Un feedback tangibil úi relevant pentru activitatea salaria Ġilor nu este
doar o surs ă de satisfac Ġii. Este úi o bază pentru planuri de preg ătire
profesional ă, de asigurare a resurselor suplimentare úi de înlăturare a
barierelor organiza Ġionale.
Fezabilitatea ac Ġiunilor manageriale propuse în vederea promov ării
unui comportament orientat spre realiz ări a fost confirmat ă experimental
prin programe de preg ătire pentru practica motiv ării pentru realiz ări.
Nevoia de afiliere ( nA)joacă un rol complex, dar vital, în
comportamentul oamenilor. Contactul social, sub diferite forme, este absolut
necesar pentru o dezvoltare fizic ă normalăúi a personalit ăĠii copilului. Iar

izolarea total ă este, virtual, în toate cazurile, o situa Ġie intolerabil ă pentru un
adult, chiar úi atunci când nevoile fiziologice îi sunt asigurate.
ToĠi avem nevoie de rela Ġii cu alĠii. Studii speciale au relevat c ă
tinerii între 16-24 de ani pre Ġuiesc prietenia la úcoalăúi la locul de munc ă
mai mult decât p ărinĠii sau bunicii lor. Tinerii merg la lucru úi cu speran Ġa
de a întâlni noi prieteni úi de a face parte dintr-un grup.
Oamenii cu o ridicat ănA se gândesc la prieteni úi relaĠii de prietenie.
Le place s ă-i ajute, s ă-i înveĠeúi să-i dezvolte pe al Ġii. Manifest ă o scăzută
nevoie de putere. Au tendin Ġa de a evita s ă fie supraveghetori pentru c ă le
place să fie mai degrab ă unul din membrii grupului decât úeful acestuia.
Succint, caracteristicile unei persoane cu o ridicat ănA pot fi
formulate astfel:
•Caută să stabileasc ăúi să întreĠină strânse rela Ġii cu alĠii;
•Doreúte să fie agreat ă de alĠii;
•Manifestă interes úi satisfacĠii deosebite pentru activit ăĠi sociale;
•Manifestă puternice preocup ări pentru apartenen Ġă, respectiv
participarea la grupuri úi organiza Ġii.
În context organiza Ġional, nA poate fi privit ă ca “afiliere de
siguranĠă”úi “afiliere de interes”. În cazul afilierii de siguran Ġă, indivizii
caută relaĠii cu alĠii din motive de autoprotec Ġie, fiind preocupa Ġi permanent
de evitarea conflictelor. Afilierea de siguran Ġă îúi are originea în sentimentul
insecurităĠii individuale. Se manifest ă printr-un comportament plin de
solicitudine, chiar dac ă situaĠiile de munc ă nu o cer. Rela Ġiile interpersonale
sunt pătrunse de sentimente defensive pentru cei cu nA de acest tip.
Managerii cu ridicat ă nevoie de afiliere de siguran Ġă sunt reĠinuĠi în a oferi
un feedback negativ, de teama deterior ării bunelor rela Ġii cu cei în cauz ă.
În cazul afilierii de interes, rela Ġiile se stabilesc într-o manier ă ce este
compatibil ă cu cerinĠele postului de munc ă. Un astfel de salariat nu evit ă
conflictele, dar are grij ă să clarifice concentrarea sa pe problem ăúi nu pe
persoană. Persoanele cu care interactiveaz ă sunt parteneri în rezolvarea
problemei úi în realizarea activit ăĠilor aferente pentru atingerea obiectivelor
urmărite. În consecin Ġă, sentimente de sus Ġinere traverseaz ă relaĠiile
interpersonale motivate de interese de afiliere.
Managerul cu nA de interes ridicat ă este deschis rela Ġiilor
interpersonale, dar nu evit ă să ofere subordona Ġilor un feedback, deopotriv ă
pozitiv úi negativ, pentru c ă orientarea lui pe sarcini îi d ă capacitatea s ă se
concentreze pe perfoman Ġeúi nu pe persoane.
ImplicaĠiile manageriale ale teoriei nA se deduc din caracteristicile
prezentate mai înainte.
Managerii cu nA de siguran Ġă sunt mai pu Ġin eficienĠi decât cei cu nA
de interes. Sentimentele de insecuritate, tr ădate de nevoia afilierii de

siguranĠă, pot avea consecin Ġe negative precum: pierderea credibilit ăĠii,
compromisuri incompatibile cu postul, introducerea unui sistem de
recompense ce vizeaz ă prioritar mul Ġumirea úi nu performan Ġa.
Totuúi, sensibilitatea fa Ġă de sentimentele subordona Ġilor, atitudinea
deschisă în relaĠiile interpersonale pot spori considerabil eficacitatea
managerilor. Nevoia de afiliere de interes promoveaz ă comunicarea în
ambele sensuri, îmbun ătăĠind munca în grup úiúansele unor decizii mai
bune.
În ce-i prive úte pe subordona Ġii cu o ridicat ănA, managerii trebuie s ă
se asigure c ă aceútia sunt lăsaĠi să lucreze ca o component ă a echipei, pentru
că satisfacĠia lor provine de la oamenii cu care lucreaz ă în mai mare m ăsură
decât de la activitate ca atare. Acestor subordona Ġi trebuie s ă li se ofere cât
mai multă recunoaútere úi preĠuire. Să le fie delegate responsabilit ăĠi pentru
orientarea úi pregătirea noilor salaria Ġi pentru c ă sunt buni camarazi úi buni
mentori.
Nevoia de putere ( nP). Nevoia de putere se traduce prin dorin Ġa de
a exercita control sau influen Ġă asupra altor persoane. De-a lungul anilor,
puterea a avut adesea o conota Ġie negativ ă. Expresia “sete de putere”, des
folosită, reflectă aceste sentimente negative la adresa puterii.
Totuúi, o nevoie puternic ă de putere nu se concretizeaz ă neapărat
într-un stil de conducere autocratic sau tiranic.
Analizând impactul nevoii de putere asupra motiva Ġiei individului,
McClelland ajunge la concluzia c ă există două tipuri majore de putere, unul
negativúi altul pozitiv. Folosirea negativ ă a puterii este asociat ă cu puterea
personală, formă ce nu are consecin Ġe folositoare pentru organiza Ġie. În
contrast, puterea socialăeste caracterizat ă de interesul pentru Ġeluri de grup,
Ġeluri ce îi pun în mi úcare pe oameni, de capacitatea de a da membrilor
grupului sentimentul for Ġei úi al competen Ġei de care au nevoie pentru a
munci din greu la realizarea acestor Ġeluri.
Managerii ce folosesc puterea social ă pot fi mai eficien Ġi; pentru ei,
organizaĠia este mai important ă decât indivizii ce o alc ătuiesc; le place
disciplina muncii, ceea ce asigur ă ordinea în management; sunt altrui úti,
sacrificând propriile interese pentru binele organiza Ġiei. Cred în
corectitudine, pentru ei oamenii trebuie s ă aibă parte de un tratament egal.
PoziĠia lui McClelland în privin Ġa importan Ġei puterii pentru un
management de succes este în opozi Ġie cu pozi Ġiile mai umaniste ale lui
A. Maslow úi D. McGregor, care subliniaz ă importan Ġa valorii sistemului
democratic participativ de luare a deciziilor. Dincolo îns ă de controversele
în jurul defini Ġiilor úi clasificărilor puterii, fie ele ale lui French úi Raven sau
ale lui McClelland, este clar c ă puterea este inevitabil ă în organiza Ġiile din
zilele noastre. Exist ă serioase motive s ă credem c ă managerii au nevoie, cel

puĠin la un nivel moderat, de putere. Altfel, vor manifesta re Ġineri în luarea
deciziilor, ceea ce va permite grupurilor s ă evolueze în direc Ġii nu
întotdeauna benefice pentru organiza Ġie. Puterea, invariabil, umple orice
vacuum în organiza Ġie.
Modul în care este utilizat ă puterea úi tipul de putere folosit vor
afecta vital performan Ġele oamenilor úi obiectivele organiza Ġionale. Puterea
socială poate fi de mai mare valoare pentru organiza Ġie decât tradi Ġional
folosita putere personal ă. Nevoia de putere a managerilor a fost probat ă a fi
destul de compatibil ă cu stilul de conducere ce solicit ă dezvoltarea úi
participarea personalului. Nu este o not ă exclusiv ă de teroare sau
manipulare. Desigur, folosirea diferitelor tipuri de putere depinde de
situaĠie. Prin urmare, modelele contextuale ale puterii par a fi o dezvoltare
sănătoasă pentru analiza úi prescrip Ġiile normative de folosire a puterii în
organizaĠiile contemporane.
ImplicaĠiile practice ale teoriei nP constau în sugestia c ă servirea
intereselor organiza Ġiei va fi mai bine realizat ă de indivizii afla Ġi în poziĠii
manageriale, puternic motiva Ġi de nevoia de putere social ă asociată cu
nevoia de afiliere de interes. În acest fel, executivii se vor str ădui să
îndeplineasc ă atât rolul lor social, cât úi pe cel al îndeplinirii sarcinilor, ceea
ce este esen Ġial pentru eficacitate în management.
8.3 Teorii úi modele ce privesc procesul de motivare
8.3.1 Teoria a úteptării (speran Ġei) a lui Victor Vroom
Teoria aúteptării (Expectancy theory ) a fost propus ă ca alternativ ă la
teoriile ce privesc con Ġinutul motiva Ġiei, teorii inadecvate explic ării
procesului complex al motiv ării. Victor Vroom, în lucrarea sa “Work and
Motivation” (1964), a fost primul care a aplicat teoria a úteptării în
explicarea motiva Ġiei în mediul de munc ă.
PrezumĠia esenĠială în construc Ġia modelului este aceea c ă o
persoană alege o alternativ ă a cursului unei ac Ġiuni în virtutea leg ăturii
logice între op Ġiuneúi evenimentele psihologice care apar simultan cu al s ău
comportament. Altfel spus, alegerea alternativei de ac Ġiune este con útientă,
comportamentul indivizilor este ra Ġional. Indivizii nu sunt ni úte automate. Ei
au convingerea c ă pot acĠiona într-o astfel de manier ă încât performan Ġa să
conducă la recompensa asociat ă, recompens ă care, pentru ei, are o anumit ă
valoare.
Modelul de baz ă ce susĠine teoria a úteptării în procesul de motivare
este următorul:

MotivaĠia = Aúteptarea (speran Ġa) x Valen Ġa
sau
MotivaĠia = CredinĠa că efortul va fi
recompensat, va avea o
consecinĠăxValoarea ata úată
unei consecin Ġe
specifice
Explicitat, modelul con Ġine trei elemente, al c ăror produs exprim ă
motivaĠia unei persoane.
MotivaĠia = (Spera Ġa 1) x (Speran Ġa 2) x (Valen Ġa)
sau
MotivaĠia = CredinĠa că
efortul va duce la
performan ĠăxCredinĠa că
performan Ġa va duce
la recompens ăxValoarea
asociată
recompensei
specifice
Grafic, ecua Ġia de mai sus poate fi prezentat ă astfel:
Obiective nivel 1 Obiective nivel 2
Pentru a în Ġelege modul în care comportamentul este energizat,
direcĠionatúi susĠinut în motivarea individului, este necesar ă definirea
elementelor implicate în teoria a úteptării.
ValenĠa exprimă forĠa preferin Ġei unui individ pentru o anumit ă
consecinĠă (recompens ă). ValenĠa poate fi pozitiv ă, neutră sau negativ ă.
Este pozitiv ă când persoana prefer ă realizarea consecin Ġei
alternativei de nerealizare a ei. Este neutr ă când rezultatul este indiferent
persoanei. Are o valoare negativ ă atunci când este preferat ă nerealizarea
alternativei realiz ării ei.
Intensitatea preferin Ġei, fie pozitiv ă, fie negativ ă, poate fi exprimat ă
de un num ăr cuprins, de exemplu, între 0 úi 1.
Aúteptarea (SperanĠa 2) este instrumentul, mijlocitorul între primul
nivel de rezultate (Performan Ġa)úi cel de-al doilea (Consecin Ġa,
recompensa). Altfel spus, un anumit tip úi nivel ale performan Ġei mijlocesc
obĠinerea unei anumite recompense (consecin Ġe). De pild ă, un individ Efort
SperanĠa 2 SperanĠa 1 Aúteptare
Performan ĠăAúteptare
Recompens ă
(Consecin Ġă)

dintr-o organiza Ġie doreúte să fie promovat úi are sentimentul c ă
performan Ġele superioare sunt un puternic factor pentru atingerea acestui
scop. Primul s ău nivel de obiective îl formeaz ă performan Ġa, care poate fi
superioară, medie sau slab ă. Al doilea nivel de obiective este promovarea.
Primul nivel de rezultate – performan Ġa superioar ă – primeúte asfel o valen Ġă
pozitivă în virtutea rela Ġiei sale aúteptate cu rezultatul preferat din al doilea
nivel de obiective – promovarea.
În acest exemplu, persoana va fi motivat ă pentru o performan Ġă
superioară pentru c ă doreúte să fie promovat ă. Performan Ġa superioar ă –
primul nivel – este v ăzută ca fiind instrumentul, mijlocul de ob Ġinere a
promovării – al doilea nivel al obiectivelor.
Aúteptarea (SperanĠa 1) leagă efortul de primul nivel de rezultate.
Cu alte cuvinte, a úteptarea (speran Ġa 1) este probabilitatea ca o ac Ġiune
particular ă să conducă la o performan Ġă, la un rezultat particular de nivel 1.
MotivaĠia, funcĠie a acestor elemente, în formularea lui V. Vroom
este una matematic ă de forma:
 >@j j j r j i r i VRPP PEP f F¦ u ,
unde:
Fi = forĠa ce-l mobilizeaz ă pe individ s ă întreprind ă acĠiunea “ i”;
Pr = probabilitatea (cuprins ă între 0 úi 1, de exemplu);
Ei = efortul pentru realizarea ac Ġiunii “ i”;
Pj = performan Ġa aúteptată a fi obĠinută în urma efortului ( j exprimă di-
ferite niveluri ale performan Ġei aúteptate);
Rj = recompensa (consecin Ġa) aúteptată pentru performan Ġa realizată;
Vj = valenĠa asociată recompensei úi, prin aceasta, performan Ġei de nivel
j.
Trebuie subliniat faptul c ă probabilit ăĠile ce intr ă în calculul for Ġei
motivării sunt subiective. Aceste probabilit ăĠi sunt niveluri ale credin Ġei
(încrederii) sau certitudini, a úa cum se afl ă ele în gândirea, în ra Ġionamentele
persoanei în cauz ă; ele nu sunt în mod necesar úi adesea nu sunt efectiv
corespunz ătoare probabilit ăĠilor adev ărate, aúa cum realmente acestea
există. Un individ ajunge la astfel de probabilit ăĠi printr-o mixtur ă de
observaĠii, deducĠiiúi experien Ġă. Se pot schimba în timp.
De asemenea, oamenii rareori gândesc efectiv în termeni cantitativi
preciúi precum: 15% sau 60% probabilitate. Ei fac mai degrab ă discri-
minare între recompensele pe care le vizeaz ă în termeni ca: “un lucru

aproape sigur”, “foarte probabil”, “poate”, “posibil dar m ă îndoiesc” úi “nu
este posibil”.
Modelul a úteptării este, în esen Ġă, o abordare a motiva Ġiei prin
procesul de luare a deciziei. Încrederea în aceast ă teorie este dat ă de faptul
că indivizii proceseaz ă informa Ġiile disponibile despre magnitudinea úi
probabilitatea rezultatelor viitoare ale comportamentului lor úi acĠionează
raĠional în conformitate cu concluziile procesului de informare. Oamenii pot
fi nerealiúti sau subiectivi în luarea deciziilor privitoare la comportamentul
lor în munc ă, dar aceasta nu invalideaz ă modelul.
Modelul Vroom nu încearc ă să descrie ce con Ġinut are motiva Ġia sau
care sunt diferen Ġele individuale. Modelul ofer ănumai determinan Ġii
conceptuali úi modul în care ace útia sunt lega Ġi. Deúi nu sugereaz ă concret
ce îi motiveaz ă pe membrii unei organiza Ġii, aúa cum o fac teoriile Maslow,
Herzberg úi ale celorlal Ġi prezenta Ġi anterior, modelul are valoare în
înĠelegerea comportamentului organiza Ġional. De exemplu, modelul poate
clarifica raportul dintre obiectivele individuale úi cele ale organiza Ġiei.
Astfel, în loc s ă se presupun ă că satisfacerea unei anumite nevoi poate s ă
influenĠeze obiectivele organiza Ġionale într-un anume fel, putem afla cât de
importante sunt pentru salaria Ġi diferite obiective de nivel 2 – obiectivele lor,
care este utilitatea realiz ării obiectivelor de nivel 1 – ale organiza Ġiei, pentru
atingerea celor de nivel 2 úi care sunt speran Ġele ce sunt adunate în scopul
mobilizării salariaĠilor de a influen Ġa primul nivel de rezultate.
Cititorul va sesiza, desigur, complexitatea teoriei a úteptării. Acest
lucru a făcut dificil ă aplicarea sa practic ăúi nu mai pu Ġin dificilă testarea ei.
În ciuda complexit ăĠii, teoria a úteptării are câteva implica Ġii
manageriale valoroase.
Astfel, în ceea ce prive úte speran Ġa (aúteptarea) 1, este important
pentru manageri s ă-i vadă pe salaria Ġii lor că se gândesc la performan Ġa ce se
aúteaptă a fi atins ă. Dacă ei găsesc obiectivele performan Ġei nerezonabile,
motivaĠia va fi în suferin Ġă. Acest aspect are semnifica Ġie atât pentru selec Ġia
úi pregătirea unor salaria Ġi, cât úi pentru manageri, atunci când stabilesc
obiectivele de performan Ġă. Concret, în vederea sporirii încrederii în
posibilitatea realiz ării performan Ġei, pot fi întreprinse ac Ġiuni ca: selec Ġia
oamenilor vizând cuno útinĠele, abilit ăĠileúi talentele necesare; preg ătirea
adecvată pentru obiective noi; asisten Ġa din partea unuia mai experimentat;
structurarea clar ă a procedurilor úi responsabilit ăĠilor postului; asigurarea
resurselor úi suportului pentru performan Ġe; încurajarea pentru a înt ări
încrederea în for Ġele celui implicat.
Referitor la speran Ġa (aúteptarea) 2, este important ca performan Ġa
dorită să fie clar legat ă de recompense. E úecul în recompensarea potrivit ăúi

corectă a performan Ġei va diminua sever motiva Ġia. Stabilirea leg ăturii între
performan Ġă úi recompens ă are implica Ġii directe asupra rolului evalu ării
performan Ġelor, ca úi asupra practicilor de compensare (deschise sau
confidenĠiale). Un sistem s ănătosúi clar de evaluare a performan Ġelor
serveúte întăririi legăturii între performan Ġeúi recompense prin aceea c ă face
public faptul c ă cei care ob Ġin performan Ġe sunt răsplătiĠi. O politic ă fermă
de retribuire prin plata unor salarii corecte, acordarea de beneficii
suplimentare corelate cu performan Ġele comunicate salaria Ġilor úi efectiv
aplicate, promovare, posturi cu activit ăĠi interesante serve úte
managementului în motivarea personalului.
Cât prive úte valenĠa, recompensa trebuie s ă aibă semnifica Ġie pentru
salariaĠi. Aici pot intra în func Ġiune conceptele ce se refer ă la conĠinutul
motivaĠiei. Unanim acceptat úi cu atât mai important pentru manageri este c ă
valoarea pe care indivizii o asociaz ă consecin Ġelor (recompenselor) este
diferităúi personalizat ă. ConútienĠi de aceasta, managerii profesioni útiúi
inteligenĠi vor promova cât mai mult acele recompense care au cea mai mare
valoare pentru salaria Ġii lor. Le vor oferi un pachet de recompense din care
aceútia să poată alege.
8.3.2 Contribu Ġiile Porter – Lowler la teoria a úteptării
Psihologii americani Porter úi Lowler introduc, în urma cercet ărilor
întreprinse, câteva elemente suplimentare în modelul Vroom. Astfel, sub
forma unei diagrame úi nu în form ă matematic ă este introdus ă relaĠia
satisfacĠie – performan Ġă, relaĠie ce pare a fi evitat ă în modelul Vroom, cel
puĠin într-o exprimare explicit ă.
Premisa ini Ġială este că motivaĠia (efortul sau for Ġa) nu este egal ă cu
satisfacĠia úi/sau performan Ġa. Motiva Ġia, satisfac Ġiaúi performan Ġa sunt
variabile separate úi sunt corelate diferit fa Ġă de modul tradi Ġional de a vedea
această legătură. RelaĠia între aceste variabile este complex ă, fiind
influenĠată sau mediat ă de o serie de factori, procesul cognitiv al percep Ġiei
jucând un rol central. A úa cum se poate observa din figura 8.5, efortul nu
conduce direct la performan Ġă. Procesul Efort – Performan Ġă este mediat de
abilităĠile úi trăsăturile de caracter precum úi de perceperea rolului jucat de
individ în ac Ġiunea a cărei forĠă motivaĠională se evalueaz ă.
De asemenea, în modelul Porter-Lowler este important ceea ce se
întâmplă după performan Ġă. Recompensele ce urmeaz ăúi modul în care
acestea sunt percepute vor determina satisfac Ġia. Cu alte cuvinte, modelul
sugerează – aceasta fiind diferen Ġa faĠă de gândirea tradi Ġională – că
performan Ġa conduce la satisfac Ġie. Dacă individului i se recunoa úte un
anumit nivel al performan Ġei, al realiz ării prin recompensele intrinseci úi

extrinseci primite úi dacă acesta le g ăseúteechitabile úicorecte , aceasta va
induce satisfac Ġie. Prin feedback, satisfac Ġia va afecta viitoarea valoare a
recompenselor úi, corespunz ător, intensitatea motiva Ġiei.
Figura 8.5 Modelul Porter – Lawler al motiva Ġiei
Deúi cu mai mare orientare aplicativ ă, modelul Porter-Lowler
rămâne complex úi dificil pentru practica managementului.
Totuúi, recomand ările făcute,úi anume reevaluarea critic ă a
politicilor tradi Ġionale de recompensare úi necesitatea ca managerii s ă facă
eforturi concentrate pentru a m ăsura legătura între nivelurile de satisfac Ġieúi
nivelurile performan Ġei, au fost confirmate de câteva studii ca fiind utile
practicii manageriale.
8.3.3 Teoria echit ăĠii
Teoria echit ăĠii explică modul în care interpret ăm recompensele pe
care le primim úi cum afecteaz ă această interpretare men Ġinerea efortului în
muncă la un anumit nivel.
Elaborată de Stacy Adams (1961), teoria sus Ġine că oamenii caut ă
justiĠia socială în modul în care sunt recompensa Ġi pentru performan Ġele
obĠinute în munc ă. Sunt luate în considera Ġie, în primul rând, setul total de
rezultate, de recompense pe care postul, munca le ofer ă. Aceste recompense
includ salariul, beneficiile, statutul, rela Ġiile agreabile, privilegiile, interesul
pentru munc ăúi orice alt ă consecin Ġă dorită de la postul respectiv. De
asemenea, sunt luate în considera Ġie intrările, eforturile pe care le cere
munca. Intr ările includ orice activitate sau contribu Ġie considerate relevante: Recompense
intrinseci
Recompense
extrinseciSATISFAC ğ
PercepĠia
echităĠii
recompenselor Valoarea
recompensei
Probabilitatea
percepĠiei
efort-recompens ăEFORT AbilităĠiúi
trăsături
PercepĠia
rolului PERFORMAN ğĂ

timpul consumat úi efortul depus, experien Ġa, abilităĠile úi îndemân ările,
nivelul stresului tr ăit, loialitatea úi implicarea.
Oamenii a úteaptă ca recompensele úi eforturile s ă fie într-un anumit
sens compatibile, echivalente. Dar cum s ă judecăm această echivalen Ġă?
Teoria echit ăĠii argumenteaz ă că oamenii evalueaz ă echitatea sau
justeĠea recompenselor printr-un proces de compara Ġie socială. Rezultatele
comparaĠiei úi interpretarea lor constituie suportul procesului de motivare.
MotivaĠia este definit ă în termenii echit ăĠii percepute, reale sau
subiective, între efortul depus în munc ă de o persoan ăúi ceea ce aceasta
primeúte în schimb, în special prin compara Ġie cu alte persoane în pozi Ġii
similare.
Teoria echit ăĠii consider ă că:
1.Inechitatea percepută creeazătensiune persoanei în cauz ă;
2. Aceast ă tensiune motivează persoana s ă restabileasc ă echitatea;
3. ForĠacomportamentului rezultat va varia direct cu magnitudinea
inechităĠii percepute.
Elementele procesului de motivare mai sus prezentate sunt legate a úa
cum se poate vedea în figura 8.6.
Figura 8.6 Implica Ġiile motiva Ġionale ale inechit ăĠii
Din cele prezentate, remarc ăm accentul pus pe inechitatea percepută
în raport cu cea efectivă. În teoria echit ăĠii, este pu Ġin important dac ă
rezultatul compara Ġiilor individului se bazeaz ă pe percep Ġia sa subiectiv ă sau
pe realitatea obiectiv ă.
De asemenea, echitatea nu trebuie confundat ă cu egalitatea.
Egalitatea este prezent ă atunci când individul percepe rezultatul (venitul)
său echivalent cu rezultatul altui individ. Echitatea este prezent ă atunci când
există egalitate între rapoartele:
Rezultate (venituri) proprii = Rezultatele (veniturile) altuiaFora com portamentului de pinde de inechitatea
Inechitate
perceput ăTensiune
creatăMotivaĠie pentru
restabilirea echit ăĠiiComportament
de îndeplinire

Eforturi proprii Eforturile altuia
Inegalitatea celor dou ă rapoarte, rezultat ă din compara Ġia cu o alt ă
persoană, defineúte starea de inechitate perceput ăúi este prezent ă în
următoarele dou ă cazuri:
1. Persoana se consider ăsubcompensat ă, venitul s ău apare prea mic
faĠă de ceea ce prime úte cel cu care se compar ă;
2. Persoana g ăseúte că este supracompensat ă, venitul s ău fiind excesiv
în raport cu cel al persoanei de referin Ġă.
Odată aflaĠi sub tensiunea sentimentului de inechitate, cei mai mul Ġi
oameni vor c ăuta să întreprind ă acĠiuni care s ă conducă la restabilirea
echilibrului, adic ă a echităĠii. Una sau mai multe ac Ġiuni întreprinse simultan
pot îmbrăca diferite forme. Prezent ăm, mai jos, câteva din acestea.
Alterarea eforturilor (intr ărilor) . Cea mai obi únuită formă de
ajustare a nivelului intr ărilor este reducerea muncii depuse în cazul în care
recompensa este perceput ă ca fiind prea mic ă. Invers, cu certitudine în mult
mai puĠine cazuri, persoana poate spori eforturile în munc ă, mai cu seam ă în
plan calitativ, pentru a echilibra corela Ġia cu veniturile prezente nejustificate.
Ajustarea intr ărilor pentru restabilirea echit ăĠii este calea preponderent
folosită, datorită faptului c ă aceasta depinde de ini Ġiativa úi acĠiunile
persoanelor în cauz ă.
Alterarea rezultatelor (ie úirilor) . SalariaĠii unei organiza Ġii pot
încerca, individual sau în grup, formal sau informal, s ă obĠină recompense
ameliorate pentru munca lor, invocând pentru aceasta recompensele ob Ġinute
de lucrători în activit ăĠi similare, din aceea úi organiza Ġie sau din alte
organizaĠii.
Distorsiunea intr ărilor úi ieúirilor proprii úi/sau ale altora . În faĠa
inechităĠii, oamenii pot s ă caute úi explica Ġii sau argumente care s ă
legitimeze diferen Ġele, aceste explica Ġii bazându-se fie pe informa Ġii
suplimentare fie, simplu, pe ra Ġionamente subiective. De pild ă, o persoan ă
poate afla c ă postul similar, ocupat de persoana cu care se compar ă, solicită
o experien Ġă mai mare, inteligen Ġă úi dexterit ăĠi superioare úi-úi poate
modifica percep Ġia asupra diferen Ġei compensa Ġiilor. Condi Ġiile diferite în
care se realizeaz ă munca úi se obĠin rezultatele, gama relativ larg ă a
beneficiilor, nu numai cele b ăneúti, care sunt de regul ă comparate, pot fi
conútientizate úi luate în calcul.
Schimbarea obiectului compara Ġiei. Cineva, confruntat cu
sentimentul inechit ăĠii, poate ajunge la concluzia c ă persoana aleas ă pentru
comparaĠie nu este cea mai potrivit ăúi, în consecin Ġă, să decidă schimbarea
ei, ceea ce poate reduce sau elimina tensiunea “injusti Ġiei” percepute. De

exemplu, dac ă managerul compartimentului de resurse umane g ăseúte
salariul s ău prea mic fa Ġă de salariul managerului compartimentului
financiar, el poate afla c ă acesta trebuie s ă facă numeroase deplas ări úi
eforturi suplimentare pentru a asigura resursele b ăneúti în condi Ġiile
blocajului financiar úi că merită o compensa Ġie suplimentar ă. În locul
acestuia, managerul compartimentului de resurse umane poate alege o alt ă
persoană, mai potrivit ă, pe managerul unui compartiment de produc Ġie, de
pildă.
Teoria echit ăĠii aduce elemente úi aspecte ale motiv ării personalului,
confirmate în parte de teste experimentale, ce nu pot fi ignorate în practica
managementului. În acela úi timp, au fost eviden Ġiate úi limite, între care pot
fi menĠionate:
• Dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine s ă se
compare. Repere probabile pentru aceast ă decizie sunt
disponibilitatea informa Ġiilor úi atractivitatea sau relevan Ġa
comparaĠiei. Oamenii se pot compara nu numai cu alte personae, ci
úi cu ei înúiúi, respectiv pot compara veniturile lor de azi cu cele din
perioadele trecute;
• Dificultatea de a defini eforturile (intr ările) úi rezultatele
(ieúirile) úi, mai ales, schimbarea lor în timp;
• Inabilitatea de a prevedea ce metod ă vor folosi oamenii pentru
a restabili echitatea. Argumente pentru aceast ă constatare g ăsim în
rezistenĠa unora la schimbarea eforturilor în munc ăúi tolerarea unui
anumit nivel de inechitate, f ără a acĠiona pentru alterarea rezultatelor
sau a percep Ġiilor.
Cu toate aceste limite, câteva recomand ări practice rezult ă din
formulările teoriei echit ăĠii.
Managerii nu trebuie s ă uite că salariaĠii lor fac în mod con útient
comparaĠii, compara Ġii pentru care selecteaz ă diferite categorii de oameni,
din organiza Ġie sau din afara acesteia; c ă au tendin Ġa să stabileasc ă ei înúiúi
valorile ca baz ă de compara Ġie, exagerând, de regul ă, salariile (beneficiile)
altora. Aceste permanente evalu ări contureaz ă percepĠia unui anumit
tratament de care au parte úi care va influen Ġa atitudinile úi performan Ġele
lor.
Prin urmare, pentru prevenirea úi/sau limitarea sentimentelor de
inechitate, managementul trebuie s ă prezinte, deschis úi cât mai explicit
posibil, ce eforturi (intr ări) sunt apreciate la un salariat úi ce recompense
(ieúiri) sunt oferite pentru performan Ġele produse. Procesul de evaluare a
performan Ġelor trebuie f ăcut ca un proces public, explicit, cu posibilitatea ca
salariaĠii să-úi exprime acceptul sau obiec Ġiile faĠă de modalit ăĠile de
măsurareúi evaluare a eforturilor, performan Ġelorúi recompenselor.

Această concluzie, recomandat ă de teoria echit ăĠii, pune în discu Ġie
sistemele confiden Ġiale de compensare a salaria Ġilor.
8.4 Motiva Ġia aplicat ă
Motivarea este elementul central a tot ceea ce face obiectul
managementului personalului. Obiectivul fundamental în recrutarea,
selecĠia, pregătirea, aprecierea úi compensarea lucr ătorilor este optimizarea
performan Ġelor lor. Pentru aceasta trebuie aplicate teoriile úi modelele
motivaĠiei.
Prezentăm în continuare, pe scurt, câteva domenii de mai larg ăúi
permanent ă preocupare de aplicare a teoriilor motiva Ġiei, úi anume:
proiectarea postului, participarea úi folosirea banilor.
8.4.1 Proiectarea postului
Proiectarea postului, adic ă felul úi natura activit ăĠilor, competen Ġelor
úi responsabilit ăĠilor repartizate ca sarcini unui salariat într-o organiza Ġie, a
constituit în toate sistemele de abordare a managementului o preocupare
centrală. În ultimele decenii, proiectarea postului a devenit unul dintre cele
mai importante domenii ale cercet ărilorúi aplicaĠiilor de motivare pentru
muncă.
Structurarea postului este determinat ă de multe dimensiuni, a úa cum
se ilustreaz ă în figura 8.7.
Figura 8.7 Tipurile de abord ări în proiectarea postului
Abordarea clasic ă,Ingineria muncii , are în vedere produsul, procesul
úi echipamentele, amplasarea locurilor de munc ă, procedurile de operare úiÎMBOGĂğIREA
MUNCII
STABILIREA
OBIECTIVELORLĂRGIREA
MUNCII
INGINERIA
MUNCIIROTAğIA ÎN
MUNCĂ
ABORDAREA
SOCIOTEHNIC ĂPROIECTAREA
POSTULUI

standardele, m ăsurarea muncii, metodele de munc ăúi relaĠiile om-ma úină.
Această abordare a fost dominant ă peste jum ătate de secol XX, a mers mân ă
în mână cu automatizarea, în anii ’50-60 úi strâns asociat ă cu automatizarea,
cibernetizarea úi sistemele computerizate în ultima perioad ă.
Exemplul clasic al proiect ării muncii pe baza principiilor ingineriei
tehnologice este banda de montaj. Începând cu anii ’50, în practica
managementului s-au manifestat primele preocup ări pentru l ărgirea muncii
úi rotaĠia în munc ă. Lărgirea muncii, în esen Ġă, reprezint ă încărcarea pe
orizontală prin creúterea num ărului de opera Ġii realizate de un lucr ător úi
reducerea specializ ării. RotaĠia are drept scop reducerea plictiselii, prin
schimbarea locului de munc ă, la anumite intervale.
Insatisfac Ġiile lucrătorilor úi scăderea productivit ăĠii la sfârúitul anilor
’60, pe de o parte úi creúterea popularit ăĠii teoriilor despre motiva Ġie,
îndeosebi a lui F. Herzberg, pe de alta, au condus la abordarea îmbog ăĠirii
muncii în proiectarea postului.
8.4.1.1 Îmbog ăĠirea muncii în proiectarea postului
Spre deosebire de l ărgire úi rotaĠie, care sunt extinderi pe orizontal ă,
îmbogăĠirea muncii este o extindere pe vertical ă. Nu mai multe sarcini de
realizat, ci mai mult ă responsabilitate úi autonomie. În scopul motiv ării
personalului, îmbog ăĠirea muncii este preocupat ă, în proiectarea postului, de
creúterea variet ăĠii conĠinutului care s ă solicite cuno útinĠeúi dexterităĠi mai
ridicate, oferind mai mult ă autonomie úi responsabilitate pentru planificarea,
dirijareaúi controlul propriilor performan Ġe.
În tabelul 8.1 sunt prezentate câteva exemple specifice ale
îmbogăĠirii muncii postului.
Tabelul 8.1
SituaĠia veche Situa Ġia după îmbogăĠirea muncii
Fiecare salariat este rotit pe la toate
maúinile. Fiecare salariat este repartizat numai la
două maúini.
Când au loc c ăderi ale ma úinii,
operatorul cheam ă grupa de între Ġinere. Fiecărui operator i se asigur ă pregătire în
întreĠinere úi reparaĠii; fiecare efectueaz ă
intervenĠii preventive úi corective la cele
două maúini la care este repartizat.
Operatorul schimb ă lama uzat ă (cea
mai important ă component ă a maúinii)
respectând strict regula din manual. Operatorului i se ofer ă autoritatea de a
decide când s ă schimbe lama, pe baza
propriei sale judec ăĠi.
Supraveghetorul monitorizeaz ăúi A fost stabilit un sistem de feedback ce

corecteaz ă performan Ġele
nesatisfăcătoare ale operatorului. oferă zilnic informa Ġii direct operatorului
privind calitatea muncii sale.
Indivizii efectueaz ă o operaĠie specific ă
la un produs ce trece pe la locul lor de
muncă.Trei sau patru persoane constituie un
grup ce realizeaz ă toate opera Ġiile de
fabricare a produsului.
Supraveghetorul decide ce trebuie s ă
facă fiecare. Echipa decide cine úi ce face.
Inspectorii úi supraveghetorul verific ă
rezultatele úi corecteaz ă performan Ġele.Echipa coordoneaz ă propriul sistem de
control al calit ăĠii.
ÎmbogăĠirea muncii, practic ă sugeratăúi aplicată ca urmare a teoriei
bifactoriale a lui Herzberg, a avut parte, ca úi teoria de alfel, atât de aprecieri
úi succese, cât úi de critici, datorit ă unor rezultate irelevante. Astfel, dac ă la
cunoscutele firme Texas Instruments úi Bell Telephone, la un num ăr totuúi
relativ restrâns de posturi, au fost raportate rezultate bune ale programelor
de îmbog ăĠire a muncii, la Compania AT&T, de exemplu, acestea au fost
contradictorii.
Desigur, valoarea îmbog ăĠirii muncii ca practic ă a motiv ării
personalului nu poate fi negat ă. Dar, ca úi alte metode de motivare,
îmbogăĠirea muncii are limite, limite puse în eviden Ġă de cercet ări empirice,
ceea ce exclude calitatea sa de remediu universal la problemele
managementului modern privind proiectarea posturilor. De exemplu, se
constată că există un important num ăr de oameni care nu sunt efectiv
alienaĠi de munc ă, ci, mai degrab ă, alienaĠi de valorile clasei mijlocii, valori
inerente conceptului de îmbog ăĠire a muncii. Ei sunt capabili s ă găsească
satisfacerea nevoilor în afara mediului de munc ă, întreĠinând rela Ġii sociale
cu membrii altor grupuri din care fac parte.
De asemenea, programele de îmbog ăĠire a muncii pot avea un impact
negativ asupra multor lucr ători, fapt reflectat de inadecvare, team ăúi eúec.
Un nivel sc ăzut de competen Ġă, securitatea úi o relativ ă independen Ġă sunt
mai importante decât oportunitatea úi posibilitatea unei responsabilit ăĠi
sporiteúi de creútere într-un post cu munca îmbog ăĠită.
8.4.1.2 Caracteristicile muncii úi motivaĠia
La începutul anilor ’60, Arthur Turner úi Paul Lawrence, de la
Harvard Business School au ini Ġiat o cercetare pentru a examina reac Ġia
muncitorilor la atribute ale muncii ca: varietate, autonomie, responsabilitate,
cunoútinĠeúi abilităĠi, oportunit ăĠi de interac Ġiune personal ă, atribute a c ăror
prezenĠă sau absen Ġă la locul de munc ă este tehnologic determinat ă.
Intensitatea prezen Ġei acestor caracteristici a fost definit ă printr-un sistem de

indicatori de pondere. De remarcat similitudinea între aceste atribute úi
factorii de satisfac Ġie, intrinseci muncii, ai lui Herzberg.
Ipoteza era c ă, între atributele activit ăĠii menĠionate – variabile
independente úi reacĠia muncitorilor în r ăspunsurile lor – úi variabila depen-
dentă, există o corela Ġie pozitiv ă, în sensul c ă activităĠilor cu pondere
ridicată le va corespunde o reac Ġie puternic ă.
Deúi, în general, ipoteza a fost confirmat ă, au fost remarcate
ambiguităĠi inexplicabile. Lucr ătorii din mediul rural úi de la periferiile
oraúelor mici au avut reac Ġii diferite fa Ġă de cei din mediul urban úi de la
periferiile ora úelor mari. Cu alte cuvinte, aceast ă cercetare, printre primele
studii asupra caracteristicilor muncii, a indicat existen Ġa unor variabile
moderatoare, respectiv a fondului cultural al salaria Ġilor, ridicând cel pu Ġin
două întrebări:
•Cât de universale úi de independente fa Ġă de variabila cultural ă sunt
teoriile lui Maslow, Herzberg, McGregor?
•Este de a úteptat ca, pe m ăsura urbaniz ării, predispozi Ġiile faĠă de
muncă determinate de cultur ă să se schimbe?
Fără îndoială, studiul Turner-Lowrence reaminte úte, ceea ce
útiinĠific, sau empiric a mai fost remarcat, c ă atitudinea fa Ġă de munc ă sau
realizări poate fi semnificativ influen Ġată de cultur ă, nefiind doar o chestiune
de motiva Ġie individual ă inerentă.
Într-un studiu ce a reconceptualizat atributele Turner-Lowrence,
într-un model de motivare bazat pe caracteristicile muncii unui post,
R.Hackman úi E. Lowler au identificat úi ei un puternic efect moderator
datorat nevoii de cre útere a indivizilor în organiza Ġii. Cei cu o puternic ă
nevoie de cre útere răspund mai favorabil posturilor având caracteristici
ridicate în ce prive úte varietatea, autonomia, sarcini bine definite, feedback
úi oportunit ăĠi de interac Ġiune personal ăúi prietenie.
Pe baza studiului men Ġionat, R. Hackman úi G. Oldham au dezvoltat
un model comprehensiv (vezi figura 8.8), care recunoa úte că anumite
caracteristici ale muncii contribuie la tr ăirea de către salaria Ġi a anumitor
stări psihologice, men Ġinând influen Ġa moderatoare a nevoii de cre útere.
SETUL DE
CARACTERISTICI
ALE MUNCII ST ĂRI
PSIHOLOGICE
TRĂITE REZULTATE
PERSONALE
ùI DE MUNC Ă

*Varietatea dexterit ăĠilor
*Identitatea muncii (sarcinii)
*Semnifica Ġia muncii (sarcinii) Sensúi raĠiune a muncii Motivare ridicat ă
pentru munc ă

*Autonomie Responsabilitate pentru
rezultatele muncii Calitate înalt ă a
performan Ġelor în
muncă

*Feedback Cunoa úterea rezultatelor
muncii depuse Satisfac Ġie ridicată în
muncă

Fluctua Ġieúi
absenteism reduse
MODERATE DE
FORğA NEVOILOR
DE CREùTERE ALE
SALARIA ğILOR
Figura 8.8 Modelul Hackman-Oldham al motiv ării
prin caracteristicile muncii
Semnifica Ġia dimensiunii elementelor din modelul Hackman-Oldham
este descris ă în continuare.
Varietatea dexterit ăĠilor exprimă nivelul pân ă la care postul solicit ă
salariatului s ă facă diferite lucruri úi implică folosirea diferitelor îndemân ări,
abilităĠiúi talente ale acestuia.
Identitatea muncii (sarcinii) implică un modul complet al muncii,
adică un post în care persoana poate face munca de la un cap ăt la altul cu un
rezultat tangibil.
Semnifica Ġia muncii (sarcinii) priveúte importan Ġa postului, impactul
pe care îl are asupra altora, din organiza Ġieúi din afara ei.
Autonomia define útegradul de libertate úi de independen Ġă, pe care
angajatul le are în planificarea muncii, luarea deciziilor úi efectuarea muncii.
Feedbackul implică nivelul la care postul ofer ă angajatului
informaĠii clare úi directe despre rezultatele úi performan Ġele obĠinute.
Sensulúi raĠiunea muncii se refer ă la măsura în care persoana
realizează importan Ġaúi valoarea postului s ău.
Responsabilitatea se referă la nivelul la care angajatul se simte
personal responsabil sau r ăspunzător pentru rezultatele muncii.
Cunoaúterea rezultatelor, adică nivelul la care persoana în Ġelege cât
de bine îúi realizeaz ă munca.
Există mai multe modalit ăĠi de folosire a modelului pentru
diagnosticarea scopului unui post. De la simpla evaluare de c ătre manager
a celor cinci caracteristici, pân ă la liste de control ce includ folosirea de
inspectori úi controlori, grupuri de lucr ători sau chestionare de
diagnosticare a postului, toate pentru a ajuta la identificarea deficien Ġelor
în dimensiunea caracteristicilor.

Deúi modelul Hackman-Oldham úi anchetele de diagnosticare
constituie înc ă abordarea dominant ă a caracteristicilor postului, au ap ărut
noi modele úi tehnici de m ăsurare. În acest sens, men Ġionăm modelele
contextuale în care percep Ġia individual ă, variabilele moderatoare de genul
celor prezentate, precum úi procesarea informa Ġiilor din mediul social
proxim salariatului, joac ă un rol important în (re)structurarea postului.
Studii relativ recente au ar ătat, de exemplu, c ă evaluările perceptuale
ale caracteristicilor muncii variaz ă în func Ġie de cadrul individual de
referinĠă úi de atitudine fa Ġă de munc ă. Drept urmare, efectul proiect ării
postului poate s ă nu aibă nici o leg ătură cu setul de caracteristici obiective
ale muncii, ci mai curând cu percep Ġia individual ă a structurii postului.
Pe baza modelelor elaborate úi în spiritul abord ării contextuale,
Hackman úi Oldham recomand ă un ghid care s ă orienteze crearea sau
schimbarea unor caracteristici specifice muncii unui post. Astfel de orient ări
sunt agreate de c ătre managementul resurselor umane pentru caracterul lor
practic. Figura 8.9 prezint ă acest ghid.
DIMENSIUNILE
POSTULUI ORIENT ĂRI PENTRU
RESTRUCTURAREA MUNCII
Combină sarcinile 1. Varietatea dexterit ăĠilor
Stabileúte relaĠii cu clien Ġii
Combin ă sarcinile 2. Identitatea muncii
Creeaz ă module de munc ă naturale
3. Semnifica Ġia muncii Creeaz ă module de munc ă naturale
Stabile úte relaĠii cu clien Ġii 4. Autonomie Încarc ă vertical postul
Stabile úte relaĠii cu clien Ġii 5. Feedback
Canale deschise pentru feedback
Figura 8.9 Orient ări specifice pentru restructurarea posturilor
în managementul resurselor umane
8.4.2 Participarea úi motivaĠia
Un suport cu totul deosebit din partea teoriei úi, de asemenea, a
cercetării în planul motiva Ġiei l-a primit participarea.

Participarea este procesul de implicare mental ăúi emoĠională a
persoanelor ce alc ătuiesc un grup organizat, în scopul încuraj ării contribu Ġiei
la realizarea obiectivelor úi la partajarea responsabilit ăĠii pentru acestea.
Participarea este mai mult decât consim Ġământul pentru ceva ce s-a
decis deja. Este un schimb social în ambele sensuri între oameni úi nu o
procedură de a impune idei. Marea sa valoare const ă în aceea c ă
participarea folose úte creativitatea tuturor salaria Ġilor.
Este aproape o certitudine c ă rar se întâmpl ă ca oamenii s ă nu fie
motivaĠi atunci când sunt consulta Ġi asupra problemelor úi acĠiunilor ce-i
afecteazăúi în care sunt implica Ġi.
Totodată, cu greu poate fi contrazis ă realitatea c ă cei mai mul Ġi
oameni afla Ġi în centrul ac Ġiunilor cunosc atât problemele, cât úi posibilele
soluĠii ale acestora.
Prin urmare, participarea corect ă, reală, efectivă, oferă deopotriv ă
motivaĠieúi cunoútinĠe pentru finalizarea cu succes a diferitelor activit ăĠi ale
organizaĠiei.
Participarea r ăspunde la un num ăr de motiva Ġii de bază cum sunt
recunoaúterea, afilierea, acceptarea úi, înainte de toate, d ă oamenilor un sens
al realizării.
Încurajând îns ă participarea, managerii nu trebuie s ă abdice de la
poziĠiile lor. Stimulându-i pe subordona Ġi, ascultându-i atent în problemele
decizionale, ei trebuie s ă ia deciziile pentru care sunt r ăspunzători.
Care sunt formele concrete de participare? Managementul
participativ face apel la una sau mai multe forme. Iat ă câteva dintre acestea,
utilizate în economiile dezvoltate.
Sistemul managementului consultativ , una dintre forme, prin care
salariaĠii sunt încuraja Ġi să gândeasc ăúi să contribuie cu idei proprii în
vederea lu ării deciziilor. Un model selectiv úi ierarhic de consultare pe
probleme, la discutarea c ărora particip ă subordona Ġii, într-un climat propice
pentru consultare, a fost propus de Victor Vroom.
Managementul democratic , o form ă avansată a managementului
consultativ, care implic ă crearea úi utilizarea “grupului de consens”, practic ă
a managementului japonez, reflectat ă de William Ouchi în cunoscuta lucrare
“Teoria Z”. Se poate aplica în organiza Ġii care au, în mod natural, interese
comune; mult mai dificil de aplicat în organiza Ġii cu structuri ierarhice úi în
care competi Ġia pentru resurse este evident ă.
Comitetele (comisiile) de lucru , create cu scopul solu Ġionării
diferitelor probleme de serviciu. Cu noscute sunt “Cercurile pentru calitate”,

care sunt grupuri voluntare ce se întâlnesc în scopul g ăsirii de idei de
creútere a productivit ăĠii úi de îmbun ătăĠire a condi Ġiilor de munc ă. Larg
răspândite în Japonia, s-au extins în SUA úi Europa Occidental ă.
Programele de sugestii (cutiile de idei), la care participarea este de
obicei în scris. Acceptarea unui procent important din sugestiile ce vizeaz ă
îmbunătăĠirea activit ăĠii (circa 25% potrivit Asocia Ġiei NaĠionale a
Sistemelor de Sugestii în SUA, 1980) atest ă utilitatea úi eficienĠa lor.
Reprezentarea lucr ătorilor în Consiliul Directorilor sau Consiliul de
Administra Ġie oferă posibilitatea particip ării úi supravegherii deciziilor ce-i
privesc direct pe lucr ătorii de la nivelele de baz ă ale organiza Ġiei.
8.4.3 Banii úi motivaĠia
Banii nu pot fi ignora Ġi atunci când este vorba de motiva Ġie.
Sub form ă de salariu, premii, gratifica Ġii sau orice alte beneficii
materiale oferite pentru performan Ġe în sisteme stimulative de compensa Ġie,
banii sunt importan Ġi. Banii sunt adesea mai mult decât bani úi asupra
acestui aspect trebuie reflectat atunci când se pune problema motiva Ġiei.
Banii sunt importan Ġi pentru un num ăr de motive: servesc la achizi Ġionarea
de bunuri úi servicii având astfel valoare economic ă; sunt simbol al unui
anumit statut, având valoare social ă pentru de Ġinătorul lor, atât în situa Ġia
când îi prime úte, cât úi în cea în care îi cheltuie úte; pentru salaria Ġi, banii
reprezintă ceea ce patronul gânde úteúi crede despre ei; banii reprezint ă un
indicator relativ al compara Ġiei statutului unui salariat cu cel al altor
salariaĠi.
Economiútiiúi mulĠi manageri tind s ă aúeze banii pe unul din primele
locuri în ierarhia motiva Ġiei, în timp ce speciali útii în útiinĠele
comportamentului plaseaz ă banii pe locuri inferioare. Probabil nici unul din
aceste puncte de vedere nu este adev ărat. Dacă acceptăm că banii sunt un
factor motivator, atunci managerii trebuie s ă reĠină câteva lucruri.
În primul rând , banii par s ă fie mult mai importan Ġi pentru tineri,
mai ales pentru cei care întemeiaz ă o familie, decât pentru cei “ajun úi”, a
căror nevoie de bani nu este atât de presant ă. Banii sunt un mijloc pentru
realizarea urgent ă a unui standard minim de via Ġă. În acela úi timp, pentru
anumiĠi oameni, banii vor fi întotdeauna de ultim ă importan Ġă, iar pentru
alĠii nu vor avea niciodat ă importan Ġă.
În al doilea rând , viaĠa practică a pus în eviden Ġă faptul că, în cele
mai multe întreprinderi, banii sunt folosi Ġi în scopul atragerii úi menĠinerii
unui personal competent úi nu ca factor motivator. În stabilirea salariilor nu

pot fi ignorate nivelurile practicate în întreprinderile concurente, dac ă dorim
să păstrăm oamenii (mai cu seam ă pe cei valoro úi).
În al treilea rând , faptul c ă se caut ă asigurarea unor salarii
echitabile, adic ă aproximativ aceea úi compensa Ġie pentru salaria Ġi
(manageri) situa Ġi la niveluri ierarhice comparabile, contribuie la diminuarea
caracterului motivator al banilor. Aceast ă practică este cu totul de în Ġeles
atâta timp cât oamenii evalueaz ă compensa Ġia pe care o primesc în
comparaĠie cu ceea ce “egalii” lor primesc. ùi cum s-a ar ătat în termenii lui
Herzberg, banii apar, astfel, ca factor de igien ăúi nu ca surs ă de motiva Ġie.
Pentru ca banii s ă fie un motivator eficace, oamenii, chiar de la acela úi nivel
ierarhic, trebuie s ă primeasc ă salarii, premii în concordan Ġă cu
performan Ġele lor individuale.
Este posibil acest lucru în toate cazurile, f ără a crea probleme
managementului, mai ales acolo unde nu sunt sau nu pot fi stabilite
standarde foarte precise pentru activitatea personalului?
În sfârúit, banii pot motiva numai dac ă plata suplimentar ă prevăzută
este destul de mare, relativ la venitul curent al persoanei. Cre úteri
nesemnificative de salarii úi premieri (pân ă la 5%), de regul ă nu îl
motivează pe primitor. Astfel de cre úteri pot preveni insatisfac Ġiileúi
menĠine în post, probabil, îns ă, că nu-l motiveaz ă pe salariat.
KÎntrebăriúi discuĠii
1. Care este cel mai puternic factor motivator în via Ġa dumneavoastr ă
acum? De ce? Vine din „interiorul” dumneavoastr ă sau din stimulente
exterioare?
2. Compara Ġiúi relevaĠi diferenĠele între teoriile Maslow úi Herzberg
privind motiva Ġia.
3. Pe baza cuno útinĠelor úi experien Ġei dumneavoastr ă, comenta Ġi
următoarea aser Ġiune: “Ponderea úi intensitatea unui tip de nevoi ale
unei persoane, dintre cele descrise de teoria lui D. McClleland, se pot
modifica în timp úi, în consecin Ġă,úi conĠinutul úi natura motiva Ġiei
sale”. Sunte Ġi de acord sau nu? Argumenta Ġi.
4. Imagina Ġi-vă că sunteĠi în primul post dup ă absolvirea facult ăĠii. SunteĠi
încântat(ă) de munca pe care o face Ġi, de perspectivele de promovare úi
de salariul pe care îl primi Ġi. Accidental, afla Ġi că un coleg de birou,
proaspăt absolvent, angajat într-un post identic cu al dumneavoastr ă,
câútigă cu 50 dolari mai mult decât dumneavoastr ă. Potrivit teoriei
echităĠii (S. Adams), care crede Ġi că va fi reac Ġia dumneavoastr ă la

această informaĠie? Care ar fi reac Ġia dumneavoastr ă dacă situaĠia ar fi
inversă?
5. Într-o carte de Management, autorul, unul dintre fo útii executivi ai
companiei IT&T, afirm ă: “Persoana care se afl ă în fruntea unei
companii ar trebui s ă realizeze c ă oamenii s ăi nu lucreaz ă realmente
pentru el; ei lucreaz ăcu el, pentru ei în úiúi. Ei au propriile vise,
propriile nevoi de împlinire. El trebuie s ă-i ajute să-úi satisfacă nevoile
în măsura în care ei în úiúi o fac”. Sunte Ġi de acord sau nu cu aceast ă
viziune? Argumenta Ġi.

CONTROLUL
9.1 De ce este necesar controlul?
9.2 Defini Ġia controlului
9.3 Controlul ca proces
9.3.1 Stabilirea standardelor
9.3.2 Măsurarea performan Ġei
9.3.3 Introducerea m ăsurilor corective
9.4 Tipuri de control
9.5 Metode de control
9.5.1 Metode ale controlului permanent
9.5.2 Metode ale controlului periodic
9.5.3 Metode ale controlului ocazional
9.6 Eficien Ġa controlului
9.7 Impactul computeriz ării asupra controlului

Controlul
1Obiective de studiu
După ce veĠi studia acest capitol, ar trebui s ă fiĠi capabili:
1. Să explicaĠi de ce este necesar controlul
2. Să definiĠi controlul úi discutaĠi etapele procesului de control
3. Să identifica Ġi tipurile de control úi descrieĠi caracteristicile acestuia
4. Să descrieĠi metodele uzuale de control în management
5. Să prezenta Ġi eficienĠa controlului prin satisfacerea cerin Ġelor puse
controlului
6 Concepte cheie
¾Control în management
¾Control ca sistem
¾Standarde
¾Măsurare a performan Ġelor
¾AcĠiuni corective
¾Control preventiv
¾Control direct ¾Control final
¾Autocontrol
¾Control de grup
¾Sistem informa Ġional managerial
¾Audit exterior
¾Control ocazional
¾CerinĠe de eficien Ġă puse
controlului

9.1 De ce este necesar controlul?
De ce trebuie s ăĠinem o situa Ġie sub control? De ce trebuie s ă
verifice cineva ce facem úi cum facem? De ce trebuie s ă controlăm noi alte
persoane? Într-un cuvânt, de ce este necesar controlul?
Dacă am trăi într-o lume perfect ă, în care toate planurile organiza Ġiei
au fost îndeplinite, controlul nu ar fi necesar. Dar aceasta este un ideal úi nu
realitatea. Factorii mediului exterior organiza Ġiei se pot schimba nea úteptat
úi pot influen Ġa performan Ġele planificate. ùi factorii interni se pot modifica.
SalariaĠii pot face gre úeli sau pot s ă nu fie motiva Ġi să obĠină rezultate, care
să menĠină organizaĠia pe cursul planificat.
Pierderea controlului afacerilor, într-o economie de pia Ġă, poate avea
ca efect nu numai nerealizarea de profituri, ci se poate solda úi cu mari
daune. De aceea, controlul este necesar pentru: a anticipa problemele, a
ajusta planurile, a ini Ġia acĠiuni corective.
Între plan úi control exist ă o strânsă interdependen Ġă. Controlul f ără
un obiectiv de realizat (un plan) este lipsit de sens. Planul f ără control este
lipsit de unul din principalele mijloace de realizare.
9.2 Defini Ġia controlului
Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a
îndeplinirii eficiente a obiectivelor întreprinderii . Controlul este func Ġia
managerial ă de măsurare úi corectare a performan Ġelor activit ăĠii
subordona Ġilor, pentru ca planurile úi obiectivele organiza Ġiei să fie realizate.
A controla înseamn ă a stabili standardele de performan Ġă folosite
pentru a m ăsura progresul spre realizarea obiectivelor.
Scopul controlului este s ă determine dac ă oamenii úi diferitele
componente ale sistemului, care alc ătuiesc firma sau organiza Ġia respectiv ă,
fac CE trebuie úi CUM trebuie; cu alte cuvinte, determin ă dacăúi cum se
realizează un progres spre îndeplinirea obiectivelor úi a sarcinilor stabilite
(planificate) a se realiza.
Prin planificare se aleg obiectivele úi se stabilesc strategiile úi
tacticile de realizare. Controlul trebuie s ă asigure prevenirea nerealiz ării
obiectivelor prin supravegherea în timp a performan Ġelor indivizilor,
compartimentelor ca úi ale întregii organiza Ġii.

În aceast ă definiĠie am subliniat cuvântul “comparare” pentru c ă
pune în eviden Ġă intercondi Ġionarea reciproc ă dintre activitatea de
planificare úi cea de control, cu alte cuvinte dintre preg ătirea acĠiuniiúi
efectuarea total ă sau parĠială a acesteia, respectiv informa Ġiile despre efectul
acestor ac Ġiuni.
FuncĠia de control, ca func Ġie a managementului, este enumerat ă
ultima nu pentru c ă ar fi cea mai pu Ġin important ă, ci pentru c ă tot ce intr ă în
conĠinutul celorlalte func Ġii trebuie s ă preceadă, în timp, controlul.
În general, cu cât o ac Ġiune este mai bine preg ătită, cu atât ac Ġiunile
corective vor fi mai reduse ca frecven Ġă úi volum. Atât preg ătirea, cât úi
efectuarea ac Ġiunii úi a controlului sunt consumatoare de resurse úi, deci,
sunt supuse legii eficien Ġei în raport cu efectul lor asupra realiz ării
obiectivelor.
9.3 Controlul ca proces
RelaĠia dintre planificare úi control trebuie privit ă, pe de o parte, în
dinamică, ca un ciclu ce se reia mereu în timp, deci ca proces, iar pe de alt ă
parte, ca o construc Ġie ierarhizat ă, determinat ă de structura obiectivelor úi
subobiectivelor pe diferite niveluri ierarhice (figura 9.1 úi 9.2). Aceast ă
imagine sugereaz ă în acela úi timp existen Ġa unor metode úi tehnici de
control diferite în func Ġie de nivelurile respective.
Astfel, obiectivele strategice úi planurile stabilite la nivelul de vârf al
managementului sunt formulate în lumina Ġelului úi misiunii organiza Ġiei. De
la acest nivel, planurile sunt defalcate pe obiective úi subobiective
coordonate spre baza ierarhiei.
Pe măsură ce aceste planuri sunt elaborate, trebuie stabilite úi
mijloacele de control pentru a putea supraveghea procesul de realizare a
obiectivelor cuprinse în planuri.
Bucla de reac Ġie a procesului de control are menirea de a asigura
pentru management informa Ġii despre progresul realizat la diferite niveluri
ale planului, obiectivelor, strategiilor úi tacticilor precum úi la nivelul În sinteză, deci, controlul în management este efortul
sistematic de stabilire a standardelor de performan Ġă pentru
obiectivele planificate, de proiectare a sistemelor informa Ġionale de
reacĠie (informare, avertizare), de comparare a performan Ġelor
(realizărilor) efective cu standardele predeterminate (planificate), de
determinare a abaterilor úi de măsurare a semnifica Ġiei acestora, în
vederea lu ării tuturor m ăsurilor necesare asigur ării folosirii
eficiente a resurselor firmei pentru realizarea, în condi Ġii de maxim ă
eficienĠă, a obiectivelor acesteia.

performan Ġelor individuale. Bucla de reac Ġie (feedback-ul) indic ă procesul
realizat în îndeplinirea planurilor, dar poate indica úi necesitatea ajust ării
planurilor.
1.
Obiective
socio-economice
2.
Misiune
3.
Obiective strategice generale
ale organiza Ġiei
4.
Obiective generale mai precise
5.
Obiectivele subunit ăĠilor
6.
Obiectivele compartimentelor
7.
Obiective individuale
a. Performan Ġe
b. Obiective de dezvoltare personal ă

Figura 9.1 Rela Ġia planificare-control
Figura 9.2 Procesul de control ca sistem Informare provenit ă
din control (feedback) Controale efectuate
la diferite nivele
INTRĂRI PROCESE IE ùIRI
Obiective
Planuri strategice
Planuri tactice
ExperienĠa
Proiectarea sistemului de CONTROL Stabilirea standardelor
Măsurarea performan Ġei
Determinarea abaterilor AcĠiuni
corective

Se poate considera, în esen Ġă, că procesul de control const ă din trei
etape principale:
1.stabilirea standardelor folosite în m ăsurarea progresului sau
lipsei de progres în realizarea obiectivelor;
2.măsurarea performan Ġelor, înregistrând abaterile fa Ġă de
standarde;
3. întreprinderea de ac Ġiuni de corectare úi eliminare a abaterilor.
9.3.1 Stabilirea standardelor
Standardele sunt, într-un în Ġeles mai larg, norme ce reglementeaz ă
principalele caracteristici ale unui produs, reguli de verificare a calit ăĠii
acestuia sau a volumului de munc ă sub raport calitativ úi cantitativ într-un
interval de timp sau reguli ce descriu modul de efectuare a unei opera Ġii,
timpul úi resursele necesare, toate acestea folosindu-se la aprecierea calit ăĠii
sau performan Ġelor. Standardele sunt de dou ă categorii: de management
(rapoarte, reglement ări etc.) úi tehnice. Un exemplu de standard de
management este cerin Ġa managerului unui compartiment de vânz ări ca toĠi
lucrătorii să prezinte lunar un raport în care s ă arate realiz ările în câteva
domenii, úi anume:
•totalul vânz ărilor (valoric);
•situaĠia vânzărilor pe categorii de m ărfuri;
•analiza “tranzac Ġiilor pierdute”, pe cauze úi categorii;
•raportul asupra vânz ărilor comandate prin telefon (sau alte
mijloace).
Având acest raport, managerul este în situa Ġia de a “controla”
eforturile úi rezultatele lucr ătorilor din compartimentul s ău. Analiza acestor
rapoarte va ar ătaúefului cine a lucrat conform cerin Ġelor (planificate sau
prestabilite), când au fost ob Ġinute rezultatele (la timp sau cu întârziere) úi,
dacă nu au fost ob Ġinute, din ce cauze.
Standardele tehnice arat ă ce úi cum trebuie efectuate diferite
activităĠi. Ele se aplic ă la metodele úi procesele de produc Ġie, la materiale,
echipamente, piese úi furnituri.
Standardele sau normele pot fi de provenien Ġă internă sau extern ă.
Standardele sau normele de siguran Ġă în funcĠionare, de exemplu, pot fi
impuse de reglement ări guvernamentale sau de specifica Ġiile produc ătorilor.
Prin standardele tehnice se stabilesc toleran Ġele pentru dimensiunile
pieselor ce compun o ma úină, nivelurile acceptabile ale calit ăĠii, numărul de
piese de fabricat, într-o or ă, la o ma úină sau linie de produc Ġie (norme de
producĠie) etc.

Un aspect important, pe care trebuie s ă-l aibă în vedere un manager
care stabile úteúi aplică standarde, norme sau reguli într-un sistem de
control, este acela c ă acestea sunt adresate operatorilor umani, care trebuie
săútie exact CE s ă facă, CUM să facăúi să dispună de informa Ġii corecte úi
la timp, dac ă rezultatele ob Ġinute sunt conforme sau nu cu cerin Ġele.
9.3.2 Măsurarea performan Ġei
Primul pas în procesul de control const ă în stabilirea metodelor,
instrumentelor sau mijloacelor de m ăsurare. Al doilea pas m ăsoară
realizările sau performan Ġele úi stabileúte dacă acestea sunt la nivelul
normelor, regulilor sau standardelor stabilite. Controlul presupune
comparaĠia dintre ceea ce “este” úi ceea ce “trebuie s ă fie”. Dac ă ceea ce
rezultă din compara Ġii se încadreaz ă între limitele prestabilite, nu trebuie
întreprins ă nici o ac Ġiune. Dac ă rezultatele m ăsurării sau verific ării arată
tendinĠele de îndep ărtare de la zona de acceptare sau sunt neacceptabile, se
impun m ăsuri adecvate. M ăsurătorile trebuie efectuate cu regularitate
predeterminat ă pentru a descoperi orice devia Ġii cât mai repede posibil,
evitând în acela úi timp efectuarea de m ăsurători care nu sunt necesare.
Neîncadrarea în norme sau standarde pune în discu Ġie mai multe
probleme: dac ă standardele sunt realiste, dac ă ele sunt legate de
caracteristici de calitate adecvate (percepute ca atare de client) sau dac ă
într-adevăr indică utilizarea necorespunz ătoare a echipamentelor,
personalului sau capitalului organiza Ġiei respective, cu toate implica Ġiile
negative aferente.
Utilizarea diagramelor de control sau precontrol permite
semnalizarea rapid ă a apariĠiei unor cauze speciale (defectarea ma úinii,
materiale necorespunz ătoare sau altele asemenea), dar nu precizeaz ă natura
acestora úi gradul de influen Ġă a fiecărei cauze. Dac ă orice abatere este
atribuită din oficiu nepriceperii, neaten Ġiei, nepreg ătirii sau lipsei de interes
a lucrătorului, atunci este pu Ġin probabil ca acesta s ă le aducă la cunoútinĠă
managerului în timp util, iar ac Ġiunile corective pot, în acest fel, întârzia, cu
însemnate pierderi pentru firm ă.
O investiga Ġie atentăúi riguroas ă poate conduce, în multe cazuri, nu
numai la înl ăturarea cauzelor, dar úi la apariĠia unor noi standarde úi reguli,
mai ales de natur ă preventiv ă.

9.3.3 Introducerea m ăsurilor corective
Să revenim la dilema controlului: managementul constat ă sau i se
semnaleaz ă o abatere de la standard sau norm ă. Trebuie determinat ă cauza
sau cauzele. Determinarea ac Ġiunii concrete de întreprins depinde de trei
lucruri:
1. de standard;
2. de precizia m ăsurării prin care s-a determinat abaterea;
3. de interpretarea dat ă cauzelor abaterii de persoane sau de
dispozitivul de investigare.
Standardul poate fi prea strict. M ăsurătorile pot fi inexacte din cauza
utilizării necorespunz ătoare a aparatului de m ăsură sau a defect ării acestuia.
În final, se poate face o judecat ă greúită asupra naturii ac Ġiunii corective de
întreprins.
Aúa se spune, mai în glum ă, mai în serios, c ă adeseori “m ăsurătorile
se fac cu micrometrul, însemnarea se face cu degetul, iar t ăierea cu toporul”.
AcĠiunile corective, în caz de abateri de la standarde, pot fi prescrise
în avans prin intermediul politicilor, procedurilor úi practicilor. Atunci când
acestea exist ă, ele ajut ă la scurtarea timpului de reac Ġie la apari Ġia
problemelor. Din p ăcate, nu pentru toate situa Ġiile de abatere pot fi
prevăzute úi prescrise solu Ġii în avans, cu toate c ă numărul situaĠiilor de
tratare automatizat ă a abaterilor poate fi foarte mare.
Acesta este cazul liniilor automate de asamblare ghidate de
calculator. Chiar úi procedurile, ca reguli precise de urmat pentru situa Ġii
tipice, trebuie privite cu o anumit ă flexibilitate pentru c ă nici o regul ă de
comportare stabilit ă în avans nu poate fi un substitut absolut pentru o
judecată adecvată unei situa Ġii concrete.
În final, trebuie s ă acordăm mare aten Ġie celui mai important aspect
al procesului de introducere a ac Ġiunilor corective: determinarea cauzelor
pentru abaterile ap ărute. Este u úor să presupunem c ăútim de ce au ap ărut
anumite fenomene. Dar de câte ori am încercat s ă rezolvăm probleme care
nu există? Trebuie, de asemenea, s ă ne reamintim c ă sunt multe boli care au
aceleaúi simptome úi, adesea, apar la suprafa Ġă numai anumite verigi din
unul sau mai multe lan Ġuri cauzale, a úa încât, de fiecare dat ă, trebuie tratat
“bolnavul, nu boala” sau cu alte cuvinte probleme generice pot cere solu Ġii
unice, netipice.

9.4 Tipuri de control
Care sunt tipurile de control úi care este scopul fiec ăruia? Munca
desfăúurată într-o firm ă de afaceri are anumite puncte de intrare unde sunt
recepĠionate materiile prime úi materialele documenta Ġiile sau informa Ġiile
telefonice úi telegrafice; anumite perioade de prelucr ări, transform ăriúi un
punct final în care se expediaz ă produsele. Trecerea succesiv ă prin aceste
etape este un ciclu (de produc Ġie), care se reia pentru fiecare produs sau lot
de produse.
În fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate anumite tipuri de
control, respectiv control de recep Ġie, control interfazic sau interopera Ġional
úi control final. Când eliminarea materialelor neconforme cu cerin Ġele sau
standardele previne pierderile cauzate de producerea unor piese
necorespunz ătoare, vorbim de control preventiv.
Controlul final este preponderent sau tipic postoperativ, iar
controlul interopera Ġional este atât preventiv, cât úi postopera Ġional, dar este
o concretizare practic ă a cerinĠei de detectare cât mai devreme posibil a
apariĠiei abaterilor sau erorilor. A úa încât putem vorbi de trei categorii de
control:
1. control preventiv;
2. control direct (ON-LINE); 3. control postoperativ sau final.
Controlul preventiv
Este mai u úor să previi, decât s ă tratezi , spune o veche zic ătoare,
care trebuie completat ă cu un (relativ mai nou) Murphy-ism: “Dac ă ceva se
poate strica, atunci se va strica”, pentru a avea o baz ă “ideologic ă” modern ă
în filozofia managerial ă.
Având în vedere amintita “lege” a lui Murphy, multe din
întreprinderile japoneze úi-au făcut o deviz ă din a-l da afar ă pe Murphy din
compania lor sau, cu alte cuvinte, au dezvoltat o filozofie managerial ă
bazată pe elaborarea úi folosirea unui sistem de reguli úi dispozitive de
prevenire a posibilit ăĠilor de apari Ġie a erorilor úi defectelor.
Controlul preventiv se concentreaz ă asupra condi Ġiilor în care este
dificil sau imposibil s ă apară deviaĠii de la norme. Grilajele de la geamuri,
lacătele úi încuietorile de la u úi, sistemele de alarm ă, paznicii úi prevenirea
furturilor servesc acestui scop. Dar sunt o mul Ġime de alte asemenea
exemple, de reguli úi norme de prevenire în cadrul unei firme cum ar fi, de
exemplu, fi úa postului. Ne aducem aminte c ă, prin aceasta, se stabilesc

conĠinutul muncii de efectuat, rela Ġiile de munc ă necesare, responsabilit ăĠile
úi autoritatea.
Se insistă pe evitarea situa Ġiei în care o activitate s ă fie făcută de
două sau mai multe ori (când aceasta nu e necesar) úi pe reducerea
dezacordurilor úi conflictelor organiza Ġionale.
Ca mijloc de control, fi úa postului serve úte la prevenirea situa Ġiei în
care o persoan ă total necalificat ă poate să primeasc ă postul respectiv, prin
aceasta economisindu-se bani úi timp úi evitându-se “performan Ġele”
necorespunz ătoare.
Prin controlul materialelor primite se evit ă efectuarea de cheltuieli
inutile în cazul în care acestea ar fi necorespunz ătoare pentru întrebuin Ġare.
O ilustrare bun ă a controlului preventiv este zicala: „Croitorul bun
măsoară de zece ori úi taie o singur ă dată”.
Controlul direct
Controlul direct este destinat s ă detecteze úi să anticipeze devia Ġiile
de la standarde în diferite puncte ale desf ăúurării procesului. El mai poate fi
asimilat ca un proces de reglare (ajustare), deoarece permite s ă se acĠioneze
în timpul desf ăúurării procesului sau activit ăĠii respective. Corec Ġiile úi
ajustările pot fi efectuate pe m ăsură ce sunt necesare. Exist ă două categorii
de control direct (de reglaj): control de diagnostic úi control terapeutic
(reglare). Controlul de diagnostic încearc ă să determine ce abatere, deviere a
avut loc. El ne spune ce este r ău, dar nu úi de ce. Diagnozele pot folosi
instrumente bazate pe cele cinci sim Ġuri. Desigur, cel mai bun diagnostic
poate fi pus atunci când o persoan ă este familiarizat ă cu situaĠia respectiv ăúi
îúi foloseúte intuiĠia úi experien Ġa în descoperirea a ceea ce nu-i în regul ă.
Controlul terapeutic “simte” atât ce cât úi de ce s-a întâmplat ceva úi
apoi hotărăúte acĠiunea corectiv ă. Cutiile de vitez ă automată sunt exemple
de sisteme de control terapeutic încorporate în sistemul de transmisie al
automobilelor. Tipic pentru controlul direct este faptul c ă atât controlul, cât
úi corecĠia au loc în timpul procesului úi nu la una sau mai multe zile dup ă
aceea.
Controlul postoperativ (final)
Controlul final se concentreaz ă asupra rezultatelor finale ale
procesului. Informa Ġiile obĠinute nu mai pot fi folosite, de regul ă, pentru a
remedia produsul (doar pentru a-i întocmi, eventual, certificatul de “deces”),
dar pot úi trebuie folosite pentru urm ătorul proiect, produs sau lot de

produse. Scopul lui este evitarea repet ării greúelilor la produse, lucr ări sau
servicii similare.
9.5 Metode de control
Există o varietate de metode de control, pe care un manager le poate
folosi. În figura 9.3 sunt reprezentate categoriile utilizate obi únuit în
exercitarea controlului în management.
Figura 9.3 Metode de control managerial
Prezentăm, succint, în continuare, caracteristicile fiec ărei metode.
9.5.1 Metode ale controlului permanent
1. Autocontrolul
Nici o întreprindere nu poate exista prea mult ă vreme f ără ca
salariaĠii săi să exercite autocontrolul necesar realiz ării sarcinilor repartizate.
Pentru salariat, autocontrolul înseamn ă să ofere o corect ă zi de munc ă
pentru un salariu corect, s ă vinăúi să plece la timpul stabilit, s ă respecte
proprietatea întreprinderii úi drepturile celorlal Ġi.
Mândria personal ăúi iniĠiativa sunt sursele principale ale
autocontrolului, de úi orientarea úi pregătirea contribuie la aceasta. Din oră în oră ….
Zilnic …………….. Săptămânal ……..
Lunar ……. ……….
Trimestrial ………
Semestrial ……….
AUTOCONTROL
CONTROL DE GRUP
POLITICI, INFORMA ğIONAL,
REGULI
SISTEMUL
INFORMA ğIONAL
MANAGERIAL
CONTROL
(AUDIT) EXTERIOR
BUGETE
RAPOARTE
SPECIALE
OBSERVA ğII
PERSONALE
CONTROLUL
PROIECTELOR
PERMANENTE PERIODICE OCAZIONALE

2. Controlul de grup
Grupurile de munc ă sunt, de asemenea, o surs ă de control, prin
definirea felului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil.
Normele definite pentru grup exercit ă o puternic ă influenĠă asupra ac Ġiunilor
individuale. Anumite întreprinderi pun un mare accent pe controlul de grup.
De exemplu, fondatorul IBM, Thomas Watson, a declarat ce trebuiau
salariaĠii să poarte (costume de culoare închis ă, cămăúi albe, cravate în
dungi), ce s ă bea (fără alcool, chiar úi în afara serviciului). E valabil úi azi,
chiar dacă lucrurile s-au mai schimbat. Po Ġi bea alcool la masa de prânz, dar,
dacă o faci, nu mai po Ġi onora comenzile clien Ġilor în acea zi.
3. Politici, proceduri, reguli – au fost prezentate la func Ġia de
planificare (Capitolul 5).
9.5.2 Metode ale controlului periodic
1. Sistemul informa Ġional managerial (SIM)
Sistemul informa Ġional managerial este mecanismul destinat s ă
colecteze, combine, compare, analizeze úi să disemineze date sub forma
unor informa Ġii utilizabile. Prin urmare, SIM serve úte unui control eficace.
2. Auditul exterior
Un management s ănătos cere examinarea financiar ă a întreprinderii
în mod regulat de c ătre o firm ă de contabilitate independent ă. Profesioni útii,
pregătiĠi în conformitate cu regulile úi principiile general acceptate ale
contabilit ăĠii, analizeaz ă activitatea, rezultatele, starea economic ăúi
financiară a întreprinderii. Astfel, ei ajut ă la protejarea drepturilor
acĠionarilor curen Ġiúi ale celor viitori.
3. Bugetele sunt planuri ce reflect ă viitoarea alocare úi folosire a
diferitelor resurse, pentru diferite activit ăĠi ale firmei, pe o perioad ă dată de
timp úi sunt monetare, de munc ă, de materii prime, spa Ġii, ore ma úină etc.
Bugetele exercit ă controlul prin:
Ÿ alocarea resurselor pe compartimente;
Ÿ specificarea modului în care vor fi utilizate;
Ÿ standarde pentru compararea performan Ġelor.

Bugetele ajut ă la apărarea (păstrarea) resurselor întreprinderii, la
promovarea folosirii lor eficiente úi asistă atingerea obiectivelor
întreprinderii.
9.5.3 Metode ale controlului ocazional
1. Rapoarte speciale
Atunci când controalele indic ă faptul că activitatea unei întreprinderi
solicită o analiz ă mai aprofundat ă, raportul special este o alternativ ă.
Managerii individuali, echipa de manageri sau o echip ă de manageri din
diferite departamente pot fi îns ărcinaĠi să culeagă informaĠii ca bază pentru
un raport special. Pot fi folosite úi firme specializate de consultan Ġă în acest
scop.
2. Observa Ġii personale
Pentru manageri, sunt dou ă căi esenĠiale de a stabili ce se întâmpl ă
într-o întreprindere: (1) s ă se bazeze pe informa Ġii oferite de al Ġiiúi (2) să le
găsească ei înúiúi.
Managerii eficien Ġi apreciaz ă cunoútinĠele (informa Ġiile) directe, de
la sursă, ca fiind esen Ġiale pentru forjarea unui mediu care s ă promoveze
loialitatea salaria Ġilor úi a clienĠilor. În consecin Ġă, petrec o mare parte din
timp în afara biroului.
3. Controlul proiectelor
În general, se realizeaz ă prin utilizarea unor tehnici precum graficele
Gante sau PERT (Program Evaluation and Review Technique).
9.6 Eficien Ġa controlului
Pentru ca un sistem de control s ă fie adecvat menirii sale, el trebuie
să răspundă următoarelor cerin Ġe:
1. Să fie oportun úi necostisitor
Beneficiile ob Ġinute din control trebuie s ă fie mai mari decât
cheltuielile ocazionate de acesta. Este o legitate general ă de la care nu face
excepĠie nici controlul.

2. Să fie acceptabil pentru cei c ărora li se aplic ă
Sistemele de control sunt afectate de ineficien Ġă, dacă cei cărora li se
aplică le resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control real úi eficient este
posibil numai dac ă oamenii care sunt sub inciden Ġa acestuia îl consider ă
necesar úi sprijină aplicarea lui.
3. Să fie adecvat obiectivelor, pozi Ġiei úi personalit ăĠii celor
controlaĠi
Metodele úi obiectivele controlului trebuie s ă fie corelate cu natura
obiectivelor, pozi Ġia ierarhic ăúi personalitatea celor ale c ăror realizări sunt
controlate. Exist ă astfel diferen Ġe între metodele úi gradul de detaliere a
controlului exercitat de un director adjunct úi cele exercitate de un maistru
sau de un úef al serviciului financiar.
4. Să fie strategic
Controlul trebuie s ă se concentreze asupra unui num ăr relativ
restrâns de activit ăĠi strategice (de cea mai mare importan Ġă). Nici o firm ă
(organiza Ġie) nu poate controla toate aspectele activit ăĠilor sale. Deci
controlul trebuie s ă se concentreze asupra excep Ġiilor pozitive úi negative ale
factorilor critici (de mare importan Ġă) în realizarea obiectivelor cuprinse în
planuri. Ceea ce se nume úte „Conducerea prin excep Ġii” presupune un
control concentrat pe excep Ġiile (abaterile) semnificative de la performan Ġele
planificate.
5. Să se bazeze pe informa Ġii corecte, folositoare, asigurate la timp úi
pentru persoanele care au nevoie de ele úi le pot utiliza cu
maximum de randament
6. Să fie cât mai simplu posibil (f ără a fi simplist)
Cu cât va fi mai simplu sistemul de control, cu atât el va fi mai u úor
de înĠeles úi de aplicat. Contrar aparen Ġelor, însă, la simplitate nu se poate
ajunge întotdeauna cu u úurinĠă, ci, dimpotriv ă, printr-un efort perseverent úi
sistematic. Exist ă, în orice caz, o regul ă generală de preceden Ġă: întâi
simplifica Ġiúi apoi automatiza Ġi – valabil ă, evident, úi în cazul sistemelor de
control.

7. Să fie bazat pe „defini Ġii operaĠionale” sau pe conven Ġii, care să
conducă la acelea úi concluzii, indiferent de persoana care face
evaluarea.
În concluzie, controlul este eficient atunci când reu úeúte să facă ceea
ce trebuie s ă facă: să prevină abaterile, s ă diagnosticheze abaterile úi să
asigure informa Ġii necesare ac Ġiunilor corective úi viitoarelor planuri, la un
cost mai mic decât efectele pozitive pe care le genereaz ă.
9.7 Impactul computeriz ării asupra controlului
Controlul, ca proces, cunoa úte schimb ări revolu Ġionare datorit ă
impactului computerelor îndeosebi în domeniul produc Ġiei. Tehnologiile
computerizate au schimbat esen Ġial, de pild ă, rolul maistrului. Din
supraveghetor, care urm ăreúteúi controleaz ă fluxul úi calitatea produselor în
atelier, maistrul devine preponderent antrenor úi motivator al muncitorilor.
Sistemele computerizate de programare, lansare úi urmărire, care
permit stabilirea operativ ă a consumurilor, stocurilor, livr ărilor etc.,
conectate cu sistemul financiar al firmei sunt capabile s ă ofere un nivel de
precizieúi de detaliere a controlului, imposibil de realizat cu nu prea mul Ġi
ani în urm ă.
K Întrebăriúi discuĠii
1. Vi se cere s ă dezvoltaĠi un sistem de control specific, “croit” pentru o
anumită organizaĠie. Cum proceda Ġi? Ce ar fi necesar s ă cunoaúteĠi?
2. Prezenta Ġi un set de standarde (norme) pentru câteva din domeniile cheie
ale unei organiza Ġii, în care a Ġi dori să lucraĠiúi în care s ă fie realizat un
control eficient.
3. Imagina Ġi-vă că sunteĠi profesor universitar úi că predaĠi un curs de
“Management” unui grup de 200 de studen Ġi. Examenul (scris) are loc
într-un amfiteatru cu tot atâtea locuri. Proiecta Ġi un sistem de control
care să asigure c ă la examen nu se copiaz ă. AmintiĠi-vă cerinĠele unui
control eficient.
4. Sunte Ġi proprietarul úi managerul unui supermagazin. Datele despre
furturile comise în perioadele anterioare sunt îngrijor ătoare: aproape 7%
din valoarea stocurilor! Vi s-a sugerat s ă introduce Ġi un sistem electronic
de supraveghere, având camere video, sistem eficace în magazine

similare. Investi Ġia este important ăúi, totodat ă, cresc costurile de
operare. Ce decizie lua Ġi?
5. De ce, în cele mai multe cazuri, controlul performan Ġelor, în general,
tinde să fie unul de natur ă financiar ă? Aúa ar trebui s ă fie? Ave Ġiúi alte
sugestii privitor la aceast ă funcĠie managerial ă?

MANAGEMENTUL ÎNREPRINDERILOR MICI
10.1 Definirea úi importan Ġa întreprinderilor
(afacerilor) mici
10.2 De ce ini Ġiază oamenii afaceri de mic ă
anvergur ă?
10.3 Contribu Ġiiúi limite ale întreprinderilor mici
10.4 Oportunit ăĠi pentru întreprinderile mici
10.5 Alegerea úi iniĠierea unei afaceri
10.5.1 Dore úti efectiv o afacere proprie?
10.5.2 Identificarea produsului/serviciului 10.5.3 Metode de ob Ġinere a informa Ġiilorúi de
studiere a pie Ġei produsului/serviciului
10.5.4 Decizia de a cump ăra sau a crea o
întreprindere nou ă
10.5.5 Elaborarea planului opera Ġional de
creare a afacerii
10.5.6 Estimarea veniturilor úi cheltuielilor
10.5.7 Estimarea investi Ġiilor iniĠiale
10.5.8 Identificarea surselor de fonduri 10.5.9 Planul de afaceri
AnexăAutoanaliz ă

Managementul
întreprinderilor mici
1Obiective de studiu
După ce veĠi studia acest capitol, ar trebui s ă puteĠi:
1. Să explicaĠi ce este o întreprindere mic ăúi să relevaĠi motivaĠiile
creării úi operării unei întreprinderi mici
2. Să discutaĠi contribu Ġiile úi limitele întreprinderilor mici precum úi
oportunităĠile de a crea astfel de întreprinderi
3. Să identifica Ġi secvenĠa paúilor alegerii úi iniĠierii unei afaceri de
mică anvergur ă
4. Să identifica Ġi sursele de finan Ġare a întreprinderilor mici
5. Să prezentaĠi structura úi modul de elaborare a unui plan de afaceri
pentru o întreprindere mic ă
6 Concepte cheie
¾Întreprindere mic ă
¾Motive pentru crearea
întreprinderilor mici
¾Identificare a
produsului/serviciului
¾Plan de afaceri ¾Plan opera Ġional de creare a
afacerii
¾InvestiĠii iniĠiale
¾Buget de venituri úi cheltuieli
¾Flux de numerar

10.1 Definirea úi importan Ġa întreprinderilor (afacerilor) mici
O întreprindere mic ă este deĠinută în proprietate privat ăúi condusă
independent. Nu domin ă în ramura sa de activitate. Num ărul de salaria Ġiúi
cifra de afaceri sunt indicatorii cel mai des folosi Ġi pentru încadrarea
întreprinderii în categoria celor mici.
În România, se consider ă mică întreprinderea cu mai pu Ġin de 200 de
salariaĠi.
Întreprinderile mici au cel pu Ġin două din următoarele caracteristici
calitative:
• managementul este independent, managerul fiind de
regulă, proprietarul firmei;
• capitalul este asigurat de o persoan ă sau de câteva care
suntúi proprietarii întreprinderii;
• aria geografic ă de activitate este în primul rând local ă,
chiar dacă piaĠa nu este neap ărat locală;
• firma este mic ă în compara Ġie cu cei mai importan Ġi
concurenĠi din ramura respectiv ă.
Întreprinderile mici sunt de o infinit ă varietate. Pot fi clasificate în
categoriile:
Ÿ Firme (întreprinderi) de produc Ġie industrial ă, care folosesc
materii prime úi semifabricate pentru a fabrica produse. Datorit ă riscurilor
mari, un num ăr redus de firme din aceast ă categorie sunt efectiv mici.
TendinĠa acestor întreprinderi este s ă producă piese úi componente pentru
întreprinderile mari;
ŸFirme de construc Ġii, cele mai multe fiind subcontractan Ġi ai
marilor firme (instalarea de u úi, ferestre, alte elemente de tâmpl ărie etc.).
ŸFirme ce ofer ă servicii specializate , adesea servicii tehnice,
pentru persoane fizice, întreprinderi, institu Ġii.
10.2 De ce ini Ġiază oamenii afaceri de mic ă anvergur ă?
Spre deosebire de managerii din marile întreprinderi, care, de regul ă,
doresc o anumit ă poziĠie, putere, prestigiu úi venituri ridicate, proprietarii de
mici întreprinderi doresc independen Ġă, venituri, s ă-úi ajute familia úi să
ofere produse noi, inexistente pe pia Ġă. Să analizăm pe scurt aceste
motivaĠii.

Independen Ġa este motivul cel mai puternic pentru a fi proprietarul
unei mici întreprinderi. Dorin Ġa de a fi propriul t ău stăpân, de a munci
pentru tine úi nu pentru al Ġii, de a-Ġi manifesta liber ini Ġiativele printr-o
activitate creativ ăúi flexibil ă este Ġelul principal al celor care devin
proprietari de mici întreprinderi. Aceast ă dorinĠă de independen Ġă îi împinge
pe viitorii proprietari s ă-úi asume riscuri, cu speran Ġa că vor reuúi.
Veniturile. MulĠi iniĠiază o mică întreprindere pentru a ob Ġine
veniturile necesare supliment ării unei surse inadecvate de bani. Aceast ă
nevoie variaz ă de la dorin Ġa obĠinerii unui mic supliment la suma pensiei, de
exemplu, la aceea de a deveni milionar pân ă la 30 de ani, sau de a fonda o
“dinastie” pentru genera Ġiile viitoare. Uneori, persoana nu poate g ăsi o
slujbăúi trebuie s ă iniĠieze o afacere pentru a supravie Ġui. Sportivii care se
retrag, la o vârst ă tânără, fondeaz ă, adesea, mici întreprinderi pentru a- úi
asigura veniturile necesare.
Ajutorarea familiei . MulĠi proprietari de mici întreprinderi sunt
probabil motiva Ġi de considera Ġii familiale în aceea úi măsură ca úi de profit.
Nu puĠini sunt cei care organizeaz ă sau opereaz ă o întreprindere în scopul
îndeplinirii obliga Ġiilor faĠă de familie.
Asigurarea unor produse noi ce nu sunt disponibile . Unele
întreprinderi apar din nevoia materializ ării unor idei creatoare, care conduc
la produse noi. Primul aparat de condi Ġionare a aerului, avionul,
automobilul, camera foto instant, motorul cu reac Ġie, elicopterul, xeroxul,
fermoarul úi multe altele au ap ărut ca urmare a creativit ăĠii concretizate în
mici întreprinderi.
10.3 Contribu Ġii úi limite ale întreprinderilor mici
În dinamica angrenajului structural al agen Ġilor economici,
întreprinderile mici se disting prin numeroase contribu Ġii. Cele mai
importante sunt încurajarea inova Ġiei úi flexibilit ăĠii, menĠinerea unor rela Ġii
strânse cu consumatorii úi comunit ăĠile, menĠinerea competitivit ăĠii firmelor
mari, preg ătirea angaja Ġilor într-un spectru larg de activit ăĠi practice,
dezvoltarea capacit ăĠii de asumare a riscurilor.
Între limitele micilor întreprinderi men Ġionăm un management
adesea inadecvat (“un singur om conduce”). Mul Ġi din ace úti proprietari
(managerii) nu pot ie úi din anumite tipare. Tind s ă-úi păzească poziĠiile, de
regulă nu angajeaz ă salariaĠi calificaĠi. Apar deseori probleme create de
membrii de familie incapabili, plasa Ġi în pozi Ġii de autoritate în cadrul
firmei.

Managerii de mici întreprinderi trebuie s ă fie mai degrab ă generaliúti
decât speciali úti. Pentru c ă trebuie s ă ia decizii úi apoi să opereze pe baza
opĠiunii făcute, managerii sunt confrunta Ġi cu dilema: nu- úi pot permite erori
costisitoare datorit ă resurselor limitate, dar pe de alt ă parte nu- úi pot permite
să plătească asistenĠă managerial ă pentru a preveni decizii incorecte.
Insuficien Ġa capitalului este o problem ă specifică pentru micile
întreprinderi. Aceasta face dificil ă întreĠinerea unor echipamente de înalt ă
tehnicitate, a úa cum o fac întreprinderile mari.
Această situaĠie poate fi dep ăúită în parte prin împrumuturi, taxe
reduse, planificare úi control bugetar.
10.4 Oportunit ăĠi pentru întreprinderile mici
Sunt mai multe c ăi de a analiza posibilit ăĠile cuiva de a ini Ġia o mică
întreprindere. Prima ar fi studierea domeniilor în care num ărul acestor
întreprinderi este în cre útere. Rata falimentelor poate fi studiat ă pentru a
vedea domeniile cu cele mai mici riscuri. O alt ă cale prive úte zonele Ġării în
care se creeaz ă noi întreprinderi. În sfâr úit, putem analiza ideile creatoare pe
care întreprinz ătorii le-au aplicat úi au creat astfel noi întreprinderi.
În România, dup ă decembrie 1989, num ărul întreprinderilor private
înregistrate a crescut rapid. La sfâr úitul anului 1991, la Registrul Comer Ġului
erau înregistrate 230880 de întreprinderi mici úi mijlocii.
În 1998, num ărul întreprinderilor private mici úi mijlocii înregistrate
a depăúit 711000. Din acestea mai pu Ġin de jum ătate erau active (circa
330000). Ponderea cea mai mare se înregistreaz ă în domeniul comer Ġuluiúi
serviciilor. Investi Ġiile minime úi riscurile mai reduse, pe de o parte, volumul
redusúi calitatea slab ă a serviciilor de toate felurile, deficien Ġele endemice
ale comer Ġului de stat, pe de alt ă parte, au constituit factorii obiectivi ai
acestei orient ări în România.
De altfel, aceste domenii sunt preponderent ocupate de
întreprinderile mici úi mijlocii în economiile occidentale dezvoltate. În
SUA, de exemplu, 96% din cele peste 16 milioane de firme sunt mici, iar
97% din totalul angaja Ġilor din comer Ġul cu amănuntul, cel cu ridicata úi din
agricultur ă aparĠin întreprinderilor mici.
De altfel, în economiile occidentale dezvoltate aceste domenii sunt
preponderent ocupate de întreprinderile mici úi mijlocii. În SUA, de
exemplu, 96% din cele peste 15 milioane de firme sunt mici, iar 97% din
totalul angaja Ġilor din comer Ġul cu am ănuntul, cel cu ridicata úi din
agricultur ă aparĠin întreprinderilor mici.

Întreprinderile mici, cum am ar ătat în paragraful 10.2, sunt úi o sursă
de venituri pentru persoanele care nu au sau úi-au pierdut locul de munc ă.
Cu alte cuvinte, întreprinderile mici ofer ă locuri de munc ă, contribuind la
soluĠionarea problemelor sociale pe care le creeaz ă inevitabil tranzi Ġia la
economia de pia Ġă.
10.5 Alegerea úi iniĠierea unei mici afaceri
Nu poate fi stabilit un proces rigid, pe care cineva s ă-l parcurg ă
obligatoriu pentru a crea o întreprindere. Totu úi, orientativ, poate fi
prezentată următoarea succesiune de pa úi, care să conducă la iniĠierea unei
mici întreprinderi.
1. Decide dac ă efectiv dore úti să ai úi să operezi o afacere proprie;
2. Cerceteaz ă pentru a identifica produsul sau serviciul pe care s ă-l
oferi;
3. Alege metodele de colectare a informa Ġiilor despre ramura úi piaĠa
produsului sau serviciului;
4. Studiaz ă piaĠa produsului sau serviciului;
5. Decide: cumperi o mic ă întreprindere existent ă sau creezi una nou ă?
6. Elaborez ă planul de creare a afacerii;
7. Estimeaz ă veniturile úi cheltuielile;
8. Estimeaz ă investiĠiile iniĠiale necesare;
9. Identific ă sursele de fonduri;
10. Scrie planul de afaceri; 11. Aplică planul.
În continuare ne vom referi, succint sau pe larg, la fiecare din aceste
etape.
10.5.1 Dore úti efectiv o afacere proprie?
În paragraful 10.2 au fost prezentate câteva din motivele esen Ġiale
ale iniĠierii afacerii private. Motiva Ġia general ă este însă diferenĠiată ca
intensitate úi determinare individual ă.
MulĠi oameni sunt destul de nesatisf ăcuĠi de ceea ce fac, gândindu-se
să-úi schimbe munca. Natura úi dimensiunea insatisfac Ġiei variază cu fiecare
individ úi circumstan Ġele date.
Oamenii se pot sim Ġi frustraĠi pentru c ă talentele lor nu sunt
recunoscute úi folosite a úa cum o doresc ei sau pentru c ă nu întrev ăd nici un

viitor în munca pe care o fac. Se adaug ă la aceasta úi dorinĠa de a ob Ġine
recunoaúterea reuúitei, de a dovedi c ă pot ceva, necesitatea sentimentului
realizării.
Chiar úi cele mai bune motive nu determin ă decât un mic procent al
salariaĠilor să facă pasul ca întreprinz ători. Pasul este prea mare úi prea
riscant pentru cei mai mul Ġi oameni.
Proprietarii úi managerii de succes ai unor mici întreprinderi din
FranĠa, pe care autorul acestei c ărĠi i-a întâlnit în 1990, au afirmat,
invariabil, c ă lucrul cel mai important pentru ei a fost voin Ġa de a-úi asuma
riscurile úi dorinĠa de a reu úi în afaceri. Poate fi testat ă sau pusă în vreun fel
în eviden Ġă această voinĠă? ÎncercaĠi să răspundeĠi efectuând o autoanaliz ă,
potrivit modelului din anexa la acest capitol.
10.5.2 Identificarea produsului/serviciului
Pregătirea pentru ini Ġierea unei afaceri începe cu cercetarea
produsului/serviciului ce va fi oferit. Teoretic, lista posibilit ăĠilor este
nelimitată. În economiile dezvoltate nu toate domeniile sunt deschise, dar
probabilitatea unei poten Ġiale niúe este destul de mare. Pe aceste pie Ġe,
identificarea produsului/serviciului const ă în găsirea acestei ni úe. Cum poate
fi, deci, g ăsit produsul?
Unele întreprinderi noi au ap ărut oferind produse neobi únuite sau
inovative. Scaunul marsupiu pentru purtat copii de c ătre părinĠi, vânzarea
sau închirierea de casete video, vânzarea de software au fost, nu cu mul Ġi ani
în urmă, astfel de produse.
Aúadar, inova Ġia este cea mai profitabil ă cale pentru un
întreprinz ător.
Sunt multiple posibilit ăĠi de colectare a ideilor ce pot conduce la
produse sau servicii noi. Discu Ġiile sociale, preg ătireaúi antrenamentul
pentru practicarea hobby-urilor úi distracĠiilor, munca în gospod ărie sunt
surse de idei pentru produse cu un nou design sau noi caracteristici.
De asemenea, tratând cu marile întreprinderi, se pot identifica
oportunităĠi (piese, servicii), posibil a fi contractate cu întreprinderile mici,
care le realizeaz ă mai economic.
În aceúti primi ani ai tranzi Ġiei, piaĠa româneasc ă, caracterizat ă de
dezechilibre între cerere úi ofertă, pentru extrem de multe produse úi servicii

pare a fi deschis ă oricărei afaceri. Cele mai multe întreprinderi mici care se
creează au ca obiect produse úi servicii obi únuite. Posesorii unor prototipuri,
brevetate sau nu, caut ă în aceast ă perioadă oportunit ăĠi pentru vânzarea lor
în occident sau partenariat cu investitori str ăini.
Desigur, este rezonabil ca, pentru un poten Ġial întreprinz ător, aria
produselor sau serviciilor s ă se restrâng ă simĠitor, în limitele domeniului
experienĠei sale practice. De asemenea, analiza capitalului necesar
investiĠiei, a timpului de realizare a acesteia, a efortului necesar începerii, a
facilităĠilor oferite de guvern úi a informa Ġiilor disponibile pentru luarea
deciziei, va face o triere sever ă în alegerea produsului sau serviciului.
Gândind la ceea ce este necesar pie Ġei, întreprinz ătorul va selecta
ceea ce este cel mai profitabil pentru el.
10.5.3 Metode de ob Ġinere a informa Ġiilor úi de studiere a pie Ġei
produsului/serviciului
Odată ales produsul sau serviciul, pasul urm ător este evaluarea pie Ġei
potenĠiale. Dacă nu există piaĠă, afacerea nu are sens.
Cercetarea pie Ġei constă în colectarea, înregistrarea úi analiza datelor
legate de comercializarea bunurilor úi serviciilor. Concret, colectarea datelor
se poate face prin cercetarea publica Ġiilor (tehnice, de specialitate, ale
instituĠiilor guvernamentale úi neguvernamentale).
Trebuie examinate datele recens ămintelor unor factori ca: num ărulúi
structura popula Ġiei, întreprinderile, locuin Ġele, agricultura. Publica Ġiile unor
asociaĠii comerciale sau patronale, funda Ġii, camere de comer Ġ, centre de
consultan Ġă, bănci, reprezentan Ġi guvernamentali, parlamentari sunt surse
utile de date. Orice oportunitate de a vorbi cu oameni aviza Ġi, inclusiv
concurenĠi, poate oferi informa Ġii folositoare.
Ce-l intereseaz ă în studiul pie Ġei pe întreprinz ător? Dimensiunea
(mărimea) pie Ġei, concuren Ġaúi segmentul pentru produsul, serviciul s ău.
Înaintea lans ării unei mici întreprinderi, trebuie stabilit dac ă piaĠa
este suficient de mare pentru a primi un nou venit. În dimensionarea pie Ġei,
pentru o întreprindere mic ă se pun urm ătoarele întreb ări:
Ÿ Unde este pia Ġa întreprinderii?
Ÿ Produsul este destinat unui grup de o anumit ă vârstă?
Ÿ Care este m ărimea úi distribuĠia veniturilor popula Ġiei?

Ÿ Vânzările pentru produsul/serviciul dat sunt în cre útere sau în
declin?
Ÿ CâĠi concuren Ġi sunt úi ce pondere au?
Ÿ Care este rata cre úterii cifrei de afaceri a concuren Ġilor?
Ÿ Care sunt aspectele tehnice ale produsului?
În ceea ce prive úte concuren Ġa, pe lâng ă numărulúi ponderea celor
existenĠi, trebuie cunoscute datele ce relev ă numărul întreprinderilor
”înghiĠite” de un concurent sau al celor care au fost lichidate.
Analiza activit ăĠii concuren Ġilor oferă indicii asupra eficacit ăĠii cu
care ar putea concura noua întreprindere. Care dintre factorii: pre Ġuri
scăzute, produs mai bun, mai mult ă publicitate, va atrage clien Ġii? Poate
noua firm ă să foloseasc ă aceúti factori?
În analiza concuren Ġei, importante sunt úi informa Ġiile despre
tehnologia folosit ă, care influen Ġează costurile de operare.
Estimarea segmentului de pia Ġă porneúte de la determinarea zonei
geografice care este vizat ă pentru produsul/serviciul noii întreprinderi.
Cunoscându-i pe poten Ġialii clien Ġi din comunit ăĠile aflate în aria geografic ă,
trebuie estimat câte produse vor fi cump ărate de clien Ġi într-un interval de
timp dat.
10.5.4 Decizia de a cump ăra sau de a crea o întreprindere nou ă
Una din cele mai dificile probleme, care solicit ă luarea unei decizii,
este următoarea: se cump ără o întreprindere existent ă sau se ini Ġiază una
nouă?
Desigur, în situa Ġia în care se afl ă economia României în etapa de
tranziĠie, întreprinz ătorul unei mici afaceri este mai pu Ġin confruntat cu
această dilemă, pentru c ă nu există prea multe întreprinderi mici de vânzare
úi nici suficiente acumul ări de capital. Aceste condi Ġii sunt relativ limitate.
Cu siguran Ġă, în următorii 5-10 ani, luarea unei asemenea decizii va prezenta
un larg interes. În tabelul 10.1 sunt prezentate avantajele úi inconvenientele
celor două alternative.

T a b e l u l 1 0 . 1
Alternativa Avantaje Inconveniente
– Personal preg ătit
disponibil – Personal plafonat ca
productivitate úi atitudini;
– FacilităĠi (spaĠii,
echipamente, stocuri) existente; – FacilităĠi învechite úi desuete;
– Produs fabricat úi dis-
tribuit; – RelaĠii dificile cu sindicatul;
– Profit deja generat; – Stocuri f ără miúcare;
– Amplasarea poate fi
potrivită;- Procent ridicat de active în
creanĠe greu de recuperat;
– RelaĠii financiare
stabilite cu b ănci úi
creditori;- Amplasare necorespunz ătoare a
întreprinderii; A cumpăra o
întreprindere
existentă
– Rela Ġii cu institu Ġii financiare
deteriorate.
Alternativa Avantaje Inconveniente
Libertate pentru
întreprinz ător:
– Să stabileasc ă natura
afacerii; – Probleme în selectarea unei
afaceri potrivite;
– Să creeze tipul preferat
de facilităĠi; – Volum de vânz ări, soliditate úi
profituri neprobate;
– Să tragă foloase din
tehnologia de ultim ă
oră;- Probleme de combinare a
resurselor incluzând amplasarea, spaĠiul, echipamentele úi
materialele;
– Să obĠină stocuri
“proaspete”; – Necesitatea de a selecta úi
pregăti oameni noi;
– Să aibă mână liberă în
selectarea, preg ătirea,
promovarea úi
motivarea personalului; – Probleme de produc Ġie, asociate
cu cele de început ale afacerii;
– Să conceapă sistemul
informaĠional; – AbsenĠa unei linii de produs
stabilite;
– Să selecteze mediul de
concurenĠă în cadrul
limitelor impuse de
economia de pia Ġă.- AbsenĠa unei pie Ġe stabile úi a
canalelor de distribu Ġie; A crea o
întreprindere
nouă
– Probleme de stabilirea bazelor
unui sistem managerial.

10.5.5 Elaborarea planului opera Ġional de creare a afacerii
Trei tipuri de planificare m ărescúansele de succes ale întreprinderii:
planul opera Ġional de creare a afacerii (înaintea startului propriu zis);
planul de afaceri úiplanurile curente (după ce afacerea a fost lansat ă).
Planul opera Ġional de creare a afacerii nu se confund ă cu planul
afacerii. Planul opera Ġional are drept scop s ă defineasc ăúi să programeze în
timp acĠiunile de întreprins pentru ca afacerea s ă devină realitate, respectiv
să livreze pie Ġei produse sau servicii úi să aducă venituri proprietarului.
Planul de afaceri, bazat pe planul opera Ġional, vizeaz ă atragerea în afacere a
unor resurse financiare în special, dar úi materiale úi de munc ă, prin
relevarea avantajelor úi a beneficiilor pe care le-ar putea avea de Ġinătorii
acestor resurse, în cazul în care le angajeaz ă în respectiva afacere. Aspecte
mai detaliate privind planul de afaceri se prezint ă în paragraful 10.5.9.
Planul opera Ġional de creare a afacerii (întreprinderii) include:
• stabilirea amplasamentului;
• planul opera Ġiilor (activit ăĠilor) úi al facilit ăĠilor materiale;
• asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime sau
componente;
• determinarea necesarului de personal;
• elaborarea structurii organizatorice;
• modalităĠile de abordare a pie Ġei;
• stabilirea sist emului informa Ġional.
Amplasamentul
Tipul afacerii (întreprinderii) influen Ġează decizia de amplasare.
Factori ca: accesul la clien Ġi, furnizori, salaria Ġi, utilităĠi, transport úi
conformare cu reglement ările republicane úi locale, vor fi lua Ġi în
considera Ġie.
Misiunea întreprinderii este punctul de plecare în stabilirea
amplasamentului. Fiecare tip de firm ă are setul s ău propriu de factori ce
trebuie considera Ġiúi ierarhiza Ġi ca prioritate. Un magazin cu am ănuntul se
va amplasa prioritar pe baza analizei de marketing. Pentru o fabric ă sunt
implicaĠi factori precum costul úi disponibilitatea for Ġei de munc ă, utilităĠile
úi transportul. Unit ăĠile de servicii folosesc, pentru stabilirea amplas ării,
diferite combina Ġii între marketing úi costul factorilor.

Planificarea opera Ġiilor úi facilităĠilor materiale
De regulă, o mică întreprindere se concentreaz ă pe fabricarea unui
reper sau subansamblu sau pe asamblarea produsului, fiind sprijinit ă de o
firmă mai mare. Desigur, abilitatea micii întreprinderi de a vinde produsul
său se sprijin ă pe abilitatea de a-l produce.
O problem ă important ă aici este dimensionarea adecvat ă a capacit ăĠii
de produc Ġie. O capacitate excedentar ă va ridica inutil costurile, reducând
competitivitatea firmei. O capacitate insuficient ă va reduce volumul posibil
al vânzărilor.
FacilităĠile materiale – cl ădiri, spaĠii, maúini, echipamente, calcu-
latoare, birouri, mese, scaune, mochete etc. – trebuie proiectate astfel încât
să ofere condi Ġii unei activit ăĠi eficace úi eficiente. Având ca punct de
plecare volumul posibil al vânz ărilor úi cunoscând caracteristicile tehnice úi
funcĠionale ale echipamentelor disponibile, vor fi selectate acelea care
satisfac din punct de vedere tehnic úi economic.
La acest capitol, întreprinz ătorul mai are de luat decizia: s ă cumpere
aceste facilit ăĠi sau să le închirieze, în totalitate sau în parte? Resursele
financiare de care dispune, condi Ġiile fiscale, calitatea a ceea ce poate fi
închiriat în raport cu ceea ce poate fi cump ărat, costurile de între Ġinere ú.a. îl
pot ajuta s ă ia această decizie.
Sursele de materii prime úi/sau componente
Materiile prime sau componentele constituie, de obicei, cea mai
mare parte a costului produsului vândut. Pentru multe firme, succesul
depinde de inteligen Ġa de a achizi Ġiona materiale la pre Ġuri favorabile. Un
preĠ de cump ărare scăzut nu înseamn ă neapărat o calitate inferioar ă. De
altfel, pentru întreprinderile mici nu este u úor să concureze marile firme
numai pe baza pre Ġului (costului). O calitate mai bun ă, servicii prompte etc.,
sunt indispensabile succesului. Prin urmare, materialele trebuie s ă
corespund ă standardelor întreprinderii sub toate aspectele. Deci, în faza
pregătirii afacerii trebuie c ăutate úi găsite surse de materiale de bun ă
calitate, la pre Ġuri convenabile.
Stabilirea necesarului de personal
Planificarea personalului unei mici întreprinderi este o sarcin ă
frustrantă. Pentru c ă e mică, aceasta nu- úi poate permite s ă angajeze
numărulúi tipul de oameni necesar; astfel, proprietarul trebuie s ă aprecieze
cât timp va cheltui el însu úi în întreprindere.

CâĠi subordona Ġi în posturi manageriale? Câ Ġi lucrători? Unde s ă-i
găseúti? sunt întreb ările importante la care planul trebuie s ă răspundă.
Detalii la aceast ă problemă pot fi studiate în Capitolul 7 din aceast ă
lucrare.
Elaborarea stucturii organizatorice
Pentru o mic ă întreprindere, organigrama este relativ simpl ă, cu
puĠine trepte ierarhice úi funcĠii manageriale. Managerii nu vor fi strict
specializa Ġi, mai degrab ă generaliúti, având în vedere c ă un număr redus de
oameni vor acoperi practic toate func Ġiile întreprinderii úi ale
managementului ei.
Două aspecte ale organiz ării sunt importante, cel legal úi cel
administrativ. Cadrul legal reflect ă tipul de întreprindere ce va fi creat ă,
respectiv persoan ă independent ă, asociaĠie familial ă sau o variant ă de
societate comercial ă: cu răspundere limitat ă, în nume colectiv etc. Aspectul
administrativ prive úte managementul, a c ărui proiectare are ca puncte de
plecare misiunea, strategia, obiectivele úi celelalte elemente, prezentate pe
larg în Capitolul 6 al acestei c ărĠi.
Abordarea pie Ġei
Strategia de marketing este determinant ă pentru volumul vânz ărilor
úi al veniturilor. Chiar dac ă studiile au relevat o pia Ġă suficient de mare
pentru produsul sau serviciul firmei, poten Ġialii clien Ġi trebuie informa Ġi
despre acesta. Calit ăĠile sau func Ġiile speciale ale produsului vor fi
prezentate consumatorului. Se vor alege cu aten Ġie mijloacele media pentru
publicitate.
PreĠul produsului, canalul de distribu Ġie, vânzarea pe bani cash sau
pe credit, toate acestea trebuie stabilite la elaborarea planului de creare a
întreprinderii.
Stabilirea sistemului informa Ġional
În faza de început, o întreprindere mic ă va folosi un sistem
informaĠional simplu, o eviden Ġă contabilă simplă.
Datele trebuie colectate, înregistrate úi prelucrate pentru a oferi
informaĠii unor organiza Ġii din afar ă, cu deosebire celor guvernamentale
(financiare, de statistic ăú.a.), precum úi pentru nevoile managementului úi
gestiunea firmei.

Calculatoarele úi facilităĠile oferite de programe pentru stocarea,
prelucrarea úi generarea diferitelor situa Ġii sunt larg utilizate în sistemele
informatice ale firmelor, inclusiv úi mai ales ale celor mici.
PreĠul relativ redus al unui P.C. performant úi disponibilitatea
produselor de soft le fac larg accesibile azi firmelor mici.
Nu puĠine firme foarte mici, a úa cum sunt numeroase azi în
România, în faza de început, nu- úi pot permite s ă angajeze speciali úti în
contabilitate úi informatic ă, fiind nevoite s ă apeleze la serviciile unor
colaboratori externi.
InformaĠiile necesare sunt numeroase úi variate. Nu pot lipsi cele ce
privesc personalul (orele de munc ă, performan Ġele, salariile), vânz ările úi
producĠia (costuri, venituri, productivitate, control al calit ăĠii), stocurile
materiale, mentenan Ġa echipamentelor úi o varietate de date financiare.
EvidenĠe simple, operative vor economisi timp úi bani.
10.5.6 Estimarea veniturilor úi cheltuielilor
Estimarea veniturilor úi cheltuielilor este una din sec Ġiunile
planificării financiare, al ături de estimarea investi Ġiilor iniĠiale úi de
identificarea surselor de fonduri.
Veniturile, ca úi costurile, sunt estimate pentru un an. Prin studiile de
piaĠă efectuate úi prin strategia de marketing au fost evaluate cantit ăĠile,
preĠurileúi variaĠia vânzărilor, în cursul anului ce face obiectul proiec Ġiei,
date necesare stabilirii veniturilor din vânz ări.
Evaluarea veniturilor este una din cele mai dificile probleme de
soluĠionat, mai ales dac ă perioada pentru care se face estimarea este
caracterizat ă de instabilitate economic ă, inflaĠie, cu mari dificult ăĠi de
predicĠie a preĠurilor, a cursului de schimb, a dobânzilor etc.
Costurile sunt dependente de volumul vânz ărilor fiind, cum s-a
arătat pe larg în Capitolul 5, grupate în costuri variabile úi fixe (exist ăúi
costuri semivariabile). Aceast ă grupare permite proiectarea costurilor în mai
multe variante, în raport cu diferite niveluri ale vânz ărilor úi analiza
punctului critic, adic ă a pragului de rentabilitate.
Desigur, în cazul în care mai multe produse sau servicii formeaz ă
obiectul afacerii, planul cheltuielilor presupune antecalcularea costului
variabil pentru fiecare produs/serviciu úi apoi integrarea acestor costuri, cât
úi a celor comune (fixe úi semivariabile), într-un buget de venituri úi
cheltuieli pentru stabilirea profitului (pierderii) ca rezultat al oper ării
afacerii. Evaluarea costurilor poate fi, úi de regul ă este, unul din punctele de
plecare pentru decizia de pre Ġ, mai ales dac ă produsul/serviciul este nou sau
are caracteristici diferite de cele ale produselor concuren Ġilor. Aceast ă

determinare implic ă faptul că etapele planific ării iniĠierii afacerii, prezentate
până aici, nu sunt strict succesive. Datele ob Ġinute într-o secven Ġă pot
modifica datele unei alte secven Ġe, anterioare, întregul plan trebuind a fi un
ansamblu coerent úi corelat.
10.5.7 Estimarea investi Ġiilor iniĠiale
Pentru a începe afacerea sunt necesari bani. Banii întreprinz ătorului
sau credite. Construc Ġii, echipamente, materiale, personal, formulare pentru
afaceri, publicitate úi încă multe altele, necesare înainte de a fi ob Ġinut
venituri din vânz ări, pun problema finan Ġării lor din resurse interne.
Startul afacerii implic ă atât cheltuielile ce se fac o singur ă dată
(instalaĠii, maúini, echipamente, stocuri materiale, calculator, telefon,
telefax, licen Ġe, autoriza Ġii publicitate pentru deschidere etc.), cât úi
cheltuieli curente, repetabile (salarii, chirii, reclam ă, cheltuieli de birou,
asigurări, taxe úi impozite, între Ġinere, repara Ġii ú.a.). Acestea din urm ă sunt
evaluate pentru o lun ă sau mai multe, în func Ġie de tipul afacerii, respectiv
de întârzierea între momentul pl ăĠii úi recuperarea din încas ări, ca urmare a
vânzării.
Datele rezultate din estim ările investi Ġiilor iniĠiale, veniturilor úi
cheltuielilor firmei sunt folosite la elaborarea unor documente financiare
importante úi anume bugetul úi fluxul de numerar (cash-flow).
Bugetul ca sintez ă, în termeni financiari, a afacerii serve úte, în
această e t a pă de preg ătire a lans ării afacerii, evalu ării profitabilit ăĠii
întreprinderii. Bugetul vizualizeaz ă nivelul úi variaĠia probabil ă a profitului
(pierderilor), de regul ă lunarăúi arată dacă în intervalul luat în calcul, un an
sau mai mul Ġi, întreprinderea este rentabil ă. O structur ă de buget se prezint ă
în tabelul 10.2.
Fluxul de numerar compară, lună de lună, intrările úi ieúirile de
numerar în casieria úi contul bancar al întreprinderii. Planul intr ărilor úi
ieúirilor de numerar r ăspunde la dou ă întrebări: prima, ce resurse financiare
sunt necesare pentru a începe afacerea úi a doua, are întreprinderea
capacitate de plat ă, este solvabil ă lună de lună, în intervalul de proiec Ġie
stabilit?
Cash-flow-ul este “piesa” de baz ă pentru un poten Ġial creditor al
afacerii. Creditorul vrea s ăútie dacă îúi va putea recupera treptat banii
împrumuta Ġi, primind, evident, úi partea de profit stabilit ă (dobânda), iar
cash-flow-ul îl informeaz ă în acest sens.

Tabelul 10.2
BUGET PENTRU UN AN
IAN. FEBR. MAR. APR. MAI IUNIE IULIE AUG. SEPT. OCT. NOV. DEC. TOTAL %
VÂNZĂRI
Venituri
Vânzări
Alte
TOTAL
COSTUL
PROD.
Materiale
Manopera
Taxa pt.
manoperă
Transport
Ambalare
Alte cheltuieli
TOTAL
PROFIT
BRUT
CHELTUIELI
COMUNE ùI
GENERALE
Chirii
Rate imobil
Salarii
ad-Ġie
Taxe salarii
ad-Ġie
Publicitate
Electricitate
Telefon
UtilităĠi
Autoturism
Deplasări
Protocol
Dobânzi
Rechizite
Poútă
Amortizări
Alte cheltuieli
TOTAL
PROFIT
IMPOZABIL
Pot fi situa Ġii în care o firm ă, rentabilă în ansamblu pe o perioad ă
mai lungă, un an sau mai mul Ġi, rentabilitate reflectat ă de buget, s ă fie
insolvabil ă în anumite momente, o lun ă sau mai multe. Insolvabilitatea
apare, de exemplu, în cazul sc ăderii sensibile a veniturilor în anumite
perioade, costurile r ămânând aproximativ neschimbate, iar în conturile
întreprinderii neexistând rezerve financiare suficiente pentru achitarea
obligaĠiilor, interne úi externe.

În tabelul 10.3 se prezint ă un model de flux anual de numerar.
Tabelul 10.3
FLUXUL ANUAL DE NUMERAR
LUNA IAN. FEB. MAR. APRIL MAI IUNIE IULIE AUG. SEPT OCT. NOV. DEC. Nr
crt EXPLICA ğII
1 ÎNCAS ĂRI
2 Din vânz ări
curente
3 De la debitori
4 Împrumuturi
5 Dobânzi
6 Alte surse
7 TOTAL
ÎNCASĂRI
8 PLĂğI
9 Rate credite
10 Dobânzi pentru
credite
11 Achizi Ġii
echipamente
12 Modernizare
spaĠii/clădiri
13 Achizi Ġii mij-
loace de transp.
14 Publicitate
15 Cheltuieli
transport
16 Cheltuieli
pregătire prof.
17 Utilit ăĠi
18 Telefon
19 Cheltuieli
protocol
20 Închirieri
echipamente
21 Asigur ări
22 Contabilitate/
Juridic
23 Cheltuieli
întreĠinere/
reparaĠii
24 Cheltuieli birou
25 Salarii
26 Impozit salarii/
premii
27 Poútăúi transp.
28 Licen Ġe
29 Deplas ări
30 Cota
proprietarului
31 Alte cheltuieli
32 TOTAL PL ĂğI
33 Sold lunar
(Încasări – PlăĠi)
34 Sold numerar
iniĠial
35 SOLD
NUMERAR
FINAL

10.5.8 Identificarea surselor de fonduri
Cunoscut ă fiind suma necesar ă începerii afacerii, trebuie g ăsite
sursele de la care poate fi ob Ġinută.
Numeroasele surse pot fi, în final, grupate în dou ă categorii: fonduri
proprii, ale întreprinzatorului úi fondurile altora. Exist ă întreprinz ători care
concepúi operează afacerea în limitele fondurilor proprii, f ără a apela la alte
resurse, din afar ă.
AlĠi întreprinz ători apeleaz ă, în anumite propor Ġii sau chiar în
totalitate, la resurse atrase.
În cazul resurselor exterioare, exist ă două categorii úi anume:
investitorii úi creditorii. Abordarea finan Ġării din surse exterioare implic ă,
deci, decizia: cât s ă reprezinte fiecare categorie?
Riscurile, ca úiúansele de succes, sunt printre factorii care-i pot
convinge pe finan Ġatori să ofere banii. Analizând condi Ġiile în care ace útia
sunt dispu úi să o facă, îndeosebi rata dobânzii úi nivelul dividendelor, este
posibilă opĠiunea cea mai convenabil ă.
În mod normal, controlul firmei este exercitat de investitori, care,
asumându- úi riscuri, vor fi cei care vor decide. Pentru a men Ġine controlul
afacerii, întreprinz ătorul trebuie s ă investeasc ă mai mult decât ceilal Ġi
investitori la un loc.
În economiile dezvoltate, guvernele încurajeaz ă crearea úi
dezvoltarea întreprinderilor mici úi mijlocii prin avantaje oferite úi în
domeniul posibilit ăĠilor de asigurare a resurselor financiare. O re Ġea de
agenĠii úi organiza Ġii oferă resurse în condi Ġii avantajoase pentru a încuraja
fie diferite categorii sociale, fie anumite domenii ale activit ăĠii de afaceri.
În România, este în curs de constituire úi consolidare cadrul
legislativ úi instituĠional care s ă faciliteze procesul de tranzi Ġie, respectiv
privatizarea. Un loc de cea mai mare importan Ġă în acest proces, cel pu Ġin în
primii ani ai tranzi Ġiei, îl are crearea úi dezvoltarea întreprinderilor mici úi
mijlocii. Resursele financiare sunt îns ă cu totul insuficiente. Pentru cei mai
mulĠi întreprinz ători, creditele bancare, de exemplu, sunt inaccesibile, atâta
timp cât dobânzile au atins nivele ce variaz ă între 40-50% úi 120 %.
Oricum, accesul la resursele altora implic ă legitimarea solicitantului
ca om de afaceri, a c ărui carte de vizit ă este planul s ău de afaceri.

10.5.9 Planul de afaceri
Planul de afaceri este, f ără îndoială, cel mai important document
pentru crearea úi dezvoltarea unei întreprinderi. El constituie o hart ă cu ruta
ce poate duce la prosperitatea întreprinz ătorului. O astfel de rut ă detaliată
orientează spre Ġintă, concentrând for Ġele de care dispune un întreprinz ător
pentru a-úi atinge scopul.
Un plan de afaceri investigheaz ă în detaliu fezabilitatea unei idei.
Conceput úi scris într-o manier ă profesional ă, planul de afaceri îndepline úte
trei funcĠii importante:
• este instrument de comunicare eficient ă, de transfer al
unor idei, de propunere a unor planuri pentru al Ġii, în special
pentru cei din lumea financiar ă;
• este o baz ă, o schiĠă de conducere a unei noi întreprinderi;
• este un instrument de m ăsurare, prin care se pot aprecia
progresele úi evalua schimb ările necesare.
Deúi planul de afaceri este folosit pentru a ob Ġine resurse de la
diferite persoane sau organiza Ġii, este în acela úi timp úi o detaliat ă schiĠă a
activităĠilor ce trebuie finan Ġate, respectiv conceperea, fabrica Ġiaúi vânzarea
produsului precum úi a activităĠilor manageriale corespunz ătoare.
Elaborarea úi scrierea unui plan de afaceri cere timp, efort úi bani.
Rezultatul, îns ă, poate face diferen Ġa între succes úi faliment.
Datorită importan Ġei sale, planul de afaceri trebuie structurat într-o
manieră logică, pentru a economisi timpul úi eforturile cititorului úi pentru a
preveni confuziile. Tipul de informa Ġii pe care le cuprinde tinde s ă fie
standardizat. Nu úi forma de prezentare.
În continuare, se prezint ă structura unui plan de afaceri, la care sunt
adăugate scurte comentarii la unele capitole.

STRUCTURA UNUI PLAN DE AFACERI
1. COPERTA
* Numele întreprinderii, adresa, nr. telefon, fax, e-mail, web.site
* Director(ii)
* Data
2. SINTEZA AFACERII
* Scurtă sinteză a planului
* Obiectivele majore
* Descrierea produsului/serviciului
* Strategia de marketing
* Previziuni financiare
3. CUPRINSUL
*Titlul fiec ărei secĠiuni úi al subcapitolelor
4. SCURT ISTORIC
* Domeniul (notorietatea, cartea de vizit ă a directorului) sau origi-
nile întreprinderii
* Notorietatea produsului/serviciului
* Structura corpora Ġiei (dacă întreprinderea este inclus ă într-o astfel
de structur ă)
* Prezentarea succint ă a realiz ărilor (succeselor) sau experien Ġei
întreprinderii, dac ă există.
5. DEFINIREA AFACERII
6. DEFINIREA PIE ğEI
* CerinĠele (semnalele) pie Ġei
* Previziuni privind p ătrunderea pe pia Ġă
* Analiza concuren Ġei
7. DESCRIEREA PRODUSULUI SAU SERVICIULUI
* Cum va fi fabricat (dezvoltat) sau vândut
* Stadiul cercet ării úi dezvoltării
* Patente, m ărci comerciale, copyright
* Anexă, cataloage, fotografii sau informa Ġii tehnice

8. STRUCTURA MANAGEMENTULUI FIRMEI
* Cine va opera (va transpune în via Ġă) planul
* Structura organizatoric ă
* Politici de personal (de angajare)
* Detalii suplimentare (în anex ă)
9. SCOPURI ùI OBIECTIVE
* Prognoza veniturilor
* Planuri de marketing
* Planuri de prelucrare (produc Ġie, fabrica Ġie)
* Planuri de asigurare a calit ăĠii
* Planuri financiare
10. DATE FINANCIARE
* Prezentarea venitului estimat (trei ani)
* Analiza fluxului de numerar (cash flow)
(trei ani, primul an pe luni)
* BilanĠul proiectat (bugetul de venituri úi cheltuieli) (trei ani)
* Analiza COST-VOLUM-PROFIT (pragului de rentabilitate), acolo
unde este necesar
* Prezentarea schimb ărilor proiectate în situa Ġia financiar ă.
11. ANEXE
* Istoricul firmei în detaliu
* Structura managementului (organigrame, descriere în rezumat etc.)
* Prezum Ġii, ipoteze majore
* Pliante (bro úuri) descriind produsele
* Scrisori de recomandare sau de garantare
* Informa Ġii financiare ale perioadelor trecute (ultimii trei ani)
* Detalii privind scopurile úi obiectivele:
– produse úi servicii
– cercetare úi dezvoltare
– marketing
– fabricate
– administra Ġie
– financiare

SCURTE PREZENT ĂRI ALE UNOR CAPITOLE
ALE PLANULUI DE AFACERI
2. SINTEZA AFACERII
Sinteza afacerii sau prezentarea Ġelurilor (obiectivelor) planului de
afaceri este vital ă. Planul de afaceri poate fi unul din sutele de planuri
evaluate de reprezentan Ġii partenerilor sau institu Ġiilor financiare. Ei
evaluează valoarea ini Ġială a planului pe baza sintezei afacerii; dac ă aceasta
trezeúte suficient interes, restul documentului poate fi dat altei persoane
pentru studiere. Sinteza afacerii pune în eviden Ġă planul de afaceri,
obiectivele sale majore, cum vor fi atinse aceste obiective úi rezultatele
aúteptate. De úi sinteza este componenta ini Ġială a planului, ea trebuie scris ă
după ce planul a fost elaborat.
Iată o posibilă structură a sintezei afacerii:
A. Întreprinderea (firma)
1. Cine úi ce este
2. Statutul (legal) al proiectului/firmei
3. Scopuri úi obiective cheie
B. Produsul/serviciul
1. Care este (în ce const ă)
2. Cum se folose úte
3. La ce serve úte
4. Avantajele (dreptul de proprietate)
C. PiaĠa
1. Poten Ġiali clienĠi
2. Cât de mul Ġi sunt ace útia
3. Rata de cre útere a pieĠei
4. Concuren Ġa (specifica Ġi 3-6 nominal úi descrieĠi)
5. Tendin Ġele ramurii (domeniului)
6. Cum va concura firma dumneavoastr ă
7. Segmentul de pia Ġă estimat
a. într-un an
b. în cinci ani

D. Opera Ġiuni
1. Cum va fi fabricat/asigurat produsul/serviciul
2. Facilit ăĠi/echipament
3. Procese speciale
4. Abilit ăĠi (calităĠi) necesare lucr ătorilor
E. Canale de distribu Ġie
Cum va ajunge produsul/serviciul la utilizatori
F. Echipa managerial ă
1. Cine úi ce va face
2. Calificarea
3. Disponibilitatea
G. Sursele úi necesarul de fonduri
1. Nevoile prezente
2. Necesarul în viitor
5. DEFINIREA AFACERII
Se poate începe elaborarea planului de afaceri prin definirea afacerii
dumneavoastr ă. Este nevoie de mai mult decât o declarare a ceea ce firma
vrea să facă, sau face úi o enumerare a func Ġiilor, produselor sau serviciilor
sale. Ea trebuie s ă spună ce nevoi ale consumatorilor inten Ġionează afacerea
să le satisfac ă.
În acest sens, analiza rela Ġiei între modul în care proprietarul percepe
afacerea úi modul în care o gânde úte consumatorul (clientul) poate fi util ă.
GândiĠi-vă la întrebări precum:
DIN PERSPECTIVA
PROPRIETARULUIDIN PERSPECTIVA
CLIENTULUI
Ce gândiĠi că veĠi vinde?
Care este linia de produs cea mai
mare?
Unde se poate ob Ġine profitul cel mai
mare? Ce cred clien Ġii că vor sau au
nevoie să cumpere?
Care este cel mai bun articol ce
se vinde?
La care produs sau serviciu se
pierde cel mai pu Ġin timp?

Sunt răspunsurile la aceste întreb ări strâns apropiate úi compatibile
sau divergente? Dac ă sunt compatibile, exist ă o bunăúansă de succes; dac ă
sunt divergente, atunci afacerea se poate afla în dificultate.
6. DEFINIREA PIE ğEI
Definirea pie Ġei este una dintre cele mai importante úi mai dificile
componente ale planului de afaceri ce se elaboreaz ă. DefiniĠia trebuie s ă
indice obiectivele eforturilor de marketing ale proprietarului úi, totodată, pe
cele ale ariei comerciale (pie Ġei) servite. Trebuie s ă se răspundă la întrebări
precum: cine cump ără, ce úi de ce? Ce doresc cump ărătorii? Competitorii
trebuie, de asemenea, evalua Ġi cu atenĠie.
7. DESCRIEREA PRODUSULUI
Capitolul acesta trebuie s ă descrie toate produsele (serviciile)
planificate, stadiul fiec ărei cercet ări făcuteúi dezvoltări realizate incluzând
meritele (avantajele) c ăilor alese, împreun ă cu discutarea fiec ărui aspect
legal precum patente, copyright, m ărci comerciale, brevet ări în curs úi
pretenĠiile legale fa Ġă de firm ă. Sunt necesare aprob ări úi clarific ări
guvernamentale (administrative); cataloage (extrase) úi fotografii, dac ă sunt
disponibile, sunt utile úi trebuie incluse în acest capitol.
8. SCOPURI ùI OBIECTIVE
Această component ă priveúte modul în care planul de afaceri va fi
realizat, respectiv cum úi când el va fi îndeplinit úi cine o va face.
Previziunea vânz ărilor, planurile de fabrica Ġie sau servicii, planurile de
asigurare a calit ăĠii ca úi planurile financiare, trebuie discutate. Alte
elemente de interes pentru poten Ġiali investitori sunt pre Ġurile úi profiturile
preliminate, strategiile de reclam ăúi de promovare, bugetele, o descriere a
felului în care produsele vor fi distribuite úi vândute, categoriile de clien Ġi
care sunt în centrul aten Ġiei pentru cele mai importante vânz ări iniĠiale úi
pentru vânz ările ulterioare.
9. DATE (ANALIZE) FINANCIARE
Un rol important al planului de afaceri este acela c ă el indic ă
rezultatele financiare a úteptate ale opera Ġiilor. Planul trebuie s ă arate
potenĠialilor investitori sau creditori de ce trebuie s ă asigure fondurile, când
se pot aútepta să le fie restituite úi ce rată a profitului (dobânzii) pot s ă
obĠină pentru banii lor. La acest punct, în cazul unei noi afaceri,
presupunerile sau aprecierile ridic ă numeroase probleme. De exemplu,

trebuie făcute aprecieri privind veniturile scontate, ac Ġiunea concuren Ġilor úi
condiĠiile viitoare ale pie Ġei. Aprecierile, atât cât este necesar, trebuie s ă fie
proiectate în a úa fel încât úi proiectele financiare s ă fie realiste, bazate pe
creúterea personalului, dezvoltarea (extinderea) facilit ăĠilor sau felului în
care necesarul de echipament va afecta proiectele.
Planul de bugetare folosit sau care urmeaz ă a fi folosit este o parte
important ă a planului de afaceri. ùi preĠurile trebuie s ă reflecte costurile
materiilor prime úi ale prelucr ării (operării).
ANEXĂ
AUTOANALIZ Ă
Scopul acestui chestionar este s ă vă ajute să stabiliĠi dacă veĠi fi mai
efficient, lucrând pentru altcineva sau pentru propria afacere. Trebuie s ă
răspundeĠi la fiecare întrebare cât mai con útiincios posibil, având astfel
posibilitatea s ă vedeĠi dacă sunteĠi capabil s ă aveĠi succes într-o mic ă
afacere. Evaluând posibilit ăĠile dumneavoastr ă, un răspuns absent devine la
fel de important ca unul dat.
Când veĠi termina chestionarul, ve Ġi avea o în Ġelegere mai bun ă a
viitorului dumneavoastr ă.
Vă rugăm să alegeĠi completând spa Ġiul rezervat.
1. Obiectivul meu în via Ġă este:
a. s ă câútig mulĠi bani
b. s ă fiu propriul meu st ăpân
c. s ă am o viaĠă confortabil ă
d. s ă lucrez pentru altcineva
e. s ă evit responsabilit ăĠile:
(1) angajându-m ă la alĠii
(2) oferind produse/servicii altora
f. s ă consum orice timp úi efort necesar ob Ġinerii succesului

2. Starea mea civil ă este:
a. Nec ăsătorit______ C ăsătorit______ Separat sau
DivorĠat______
b. Date fiind aceste responsabilit ăĠi, îmi propun s ă dedic
(încercuiĠi) 20, 40, 60, 80 de ore s ăptămânal pentru afaceri
3. Instruirea mea este
a. Elementar ă________________________ ____________
b. Profesional ă____________________________________
c. Liceul:
1 an____ 2 ani____ 3 ani____ 4 ani____
d. Studii postliceale____________________________________ e. Studii superioare în Management_________alte domenii ____
f. Alte studii _________________________________________
4. Experien Ġa mea (scrie în ordinea: de la cea actual ă spre cea de
început)
a. Ultimul/actualul post_____________________________
Patronul _______________________________________________
b. Postul_________________________________________
Patron (întreprindere) ______________________________________
Data angaj ării ________________ pân ă la ____________________
c. Post __________________________________________
Patron (întreprindere) ______________________________________
Data angaj ării__________________ pân ă la____________________
d. Abilit ăĠi pe care le-am câ útigat la fiecare post
_______________________________________________________
5. Specializarea mea este:
(Enumeră) Nivel Nivel Nivel
înalt mediu sc ăzut
_____________________ _____ _____ ______
_____________________ _____ _____ ______
6. Hobby-urile mele sunt: ________________________________
7. Îmi petrec timpul liber f ăcând: _________________________

8. Capacit ăĠile mele sunt:
a. Să dirijez munca altora ____________________________________
b. Să planific o activitate într-o manier ă care să necesite minimum de timp,
efortúi materiale _________________________________________
c. Să-i servesc pe oameni într-o manier ă plăcută __________________
d. Să-i ajut pe oameni s ă-úi rezolve diferendele personale ___________
e. Să gestionez bani _________________________________________
f. SăĠin contabilitate ________________________________________
g. Să organizez oameni, bani, ma úiniúi alte lucruri pentru a fabrica produse-
servicii
h. Să urmez întocmai instruc Ġiunile úi directivele altora _____________
i. Să fiu propriul meu st ăpân __________________________________
j. Să încep (o afacere) de unul singur ___________________________
k. Să iau iniĠiativa __________________________________________
l. Să iau decizii ____________________________________________
m. Să produc idei noi pentru produse úi servicii ___________________
n. Alte _____________________________________________
9. Inabilit ăĠile mele sunt:
a. Nu pot lua decizii _________________________________________
b. Amân luarea deciziilor
c. Încerc s ă-i implic pe al Ġii să ia decizii pentru mine________________
d. Îmi displace s ă-mi asum responsabilit ăĠi ori de câte ori e posibil
________________________________________________________
e. Nu administrez banii prea bine _______________________________
f. Nu mă simt în stare s ă păstrez echilibrul financiar_________________
g. În general, sunt nesigur f ără cineva care s ă mă ghideze úi să mă sprijine
________________________________________________________
h. Alte_____________________________________________________
10. Cu privire la s ănătatea mea
a. Întotdeauna m ă simt bine____________________________________
b. Pot să lucrez în dou ă posturi fără a fi vreodat ă obosit______________
c. Frecvent g ăsesc că e dificil s ă închei ziua (de lucru) _______________
d. Am dureri de cap: o dat ă pe săptămână______ o dat ă la două
săptămâni______o dat ă sau de dou ă ori pe lun ă_______ rareori sau
deloc________
e. Dorm: sub 6, 7, 8 alte_______ ore pe zi
f. Trebuie s ă iau ceva medicamente ca s ă dorm: da______ nu_____

g. Am co úmaruri: numeroase _______ moderat______ rar_______
h. Am ame Ġeli: uneori______ frecvent _______ rar _______
i. Lipsesc de la lucru:
(1) o zi pe s ăptămână _____________________________________
(2) o zi dou ă săptămâni ___________________________________
(3) o zi, dou ă pe lună _____________________________________
(4) patru, cinci zile pe an __________________________________
(5) rareori
j. Starea mea fizic ă perfectă a fost (data) ________________________
k. Am urm ătoarele probleme cunoscute cu s ănătatea: _______________
l. Am probleme nediagnosticate cu s ănătatea _____________________
11. Sănătatea îmi permite:
a. Să călătoresc mult___________Da______ Nu________
b. Să mă angajez într-un volum mare de munc ă fizică Da___ Nu ___
c. Să lucrez multe ore Da___ Nu ___
d. Să funcĠionez bine în situa Ġii tensionate: Da_______ Nu _______
e. Să folosesc ochii extensiv Da______ Nu ________
12. Sănătatea mă reĠine de la: _______________________________
13. Cu privire la situa Ġia mea economic ă în prezent:
a. Valoarea mea net ă este:
(1) Valoarea echivalent ă a stării sociale_______________$ (lei)
(2) Valoarea poli Ġei de asigurare pe via Ġă_____________ $ (lei)
(3) Asigur ări comerciale (bunuri) ___________________ $ (lei)
(4) Economii $ (lei)
(5) Alte $ (lei)
Total valoare net ă _______________________________ $ (lei)
b. Venitul meu anual este:
(1) Salarii $ (lei)
(2) Venituri speciale __________________________ $ (lei)
(3) Investi Ġii:
(a) Venituri pe închirieri ______________________ $ (lei)
(b) AcĠiuni $ (lei)
(c) Total venituri din investi Ġii__________________ $ (lei)
(4) Dobânzi _____________________________$ (lei)
(5) Gratifica Ġii anuale _____________________$ (lei)

(6) Premii ______________________________$ (lei)
(7) Alte ________________________________$ (lei)
Total venit anual ________________________ $ (lei)
c. Obliga Ġiile mele financiare pe an sunt:
(1) Rata la cas ă (ipoteca) ________________________________
(2) Asigurarea pentru cas ă _______________________________
(3) Taxele pentru propriet ăĠi _____________________________
(4) Taxe pentru ma úină _________________________________
(5) Asigurare de via Ġă __________________________________
(6) Cheltuieli între Ġinere (locuin Ġă) ________________________
(7) Alte restituiri de credite ______________________________
(8) Pensie alimentar ăúi altele pentru copii __________________
(9) Cheltuieli pentru educarea copiilor _____________________
(10) Cheltuieli medicale _________________________________ (11) Asigurare medical ă _________________________________
(12) Cheltuieli pentru cas ă, teren __________________________
(13) Repara Ġii, întreĠinere casă, teren _______________________
(14) Cheltuieli cu ma úina (transport) _______________________
(15) Alimente ______________________________________
(16) Cheltuieli profesionale-afaceri ________________________
(17) Alte ______________________________________
Total cheltuieli personale pe an _____________________________
14. Îmi pot permite s ă risc _________________________ $ (lei)
15. Luând în considera Ġie responsabilit ăĠile, interesele, hobby-urile,
sănătatea úi situaĠia mea economic ă, sunt gata s ă:
a. Dedic ____________ ore-s ăptămână pentru afacere
b. Investesc__________ $ (lei) în afacere
16. Pot s ă lucrez într-o re Ġea de distribu Ġie impusă de un distribuitor:
Da ______________ Nu _______________
17. Ce afacere anume mi-ar pl ăcea să operez ca proprietar sau
manager? _____________________________________________
18. Cum anume voi compensa inabilit ăĠile mele? _______________
______________________________________________________
19. După o atent ă revedere a r ăspunsurilor pe care le-am dat
întrebărilor din acest chestionar, fiind sincer cu mine însumi, cred

că pot realiza obiectivele mele de via Ġă úi pot atinge un nivel
rezonabil de succes úi bunăstare pot atinge:
a. DeĠinând o unitate de distribu Ġie;
b. Având în proprietate o întreprindere independent ă;
c. Lucrând pentru altcineva.
K Întrebăriúi discuĠii
1. Dacă aĠi fi pus în situa Ġia să alegeĠi între o carier ă profesional ă de
salariat, într-o organiza Ġie important ăúi deĠinereaúi operarea unei
întreprinderi proprii, într-un domeniu pentru care ave Ġi o pregătire
universitar ă, ce aĠi face? De ce?
2. DeĠineĠi un capital ce v ă permite s ă iniĠiaĠi o mică afacere. Nu dori Ġi
însă să vă asumaĠi riscuri prea mari. În ce domeniu ve Ġi investi? Ce
informaĠii vă sunt necesare pentru aceasta, de unde úi cum le pute Ġi
colecta?
3. Sunte Ġi proprietarul úi managerul unei întreprinderi mici de
producĠieúi care opereaz ă cu succes de aproape trei ani. Dori Ġi să
dezvoltaĠi capacitatea de produc Ġie, dar nu ave Ġi suficien Ġi bani.
Banca la care ave Ġi conturile v ă poate oferi un credit. V ă cere, pe
lângă garanĠii, să prezentaĠi un plan de afacere. Ce utilitate ar avea
acest plan pentru banc ă? Dar pentru dumneavoastr ă?
4. AĠi investit toate resursele dumneavoastr ă într-o firm ă mică ce
produce úi vinde sisteme de securizare (alarm ă) pentru cl ădiri,
birouri, echipamente úi altele de acest gen. Dup ă trei ani de
activitate deosebit de profitabil ă, trei din cei cinci tineri ingineri
angajaĠi de dumneavoastr ă decid să părăsească firma úi să-úi creeze
afacerea lor proprie, în acela úi domeniu úi în aceea úi localitate. A Ġi fi
putut evita o asemenea situa Ġie? Ce face Ġi acum?
5. “Mortalitatea” noilor întreprinderi mici este foarte ridicat ă, cu
anumite varia Ġii, în toată lumea. De ce doar un num ăr relativ redus
(10-30%) de întreprinderi mici supravie Ġuiesc? Este acest fenomen
pozitiv sau negativ? Explica Ġi.

Glosar
Abordare tehnologic ă
Alternativ ă la conceptul de marketing, care pune accent pe tehnologia ce
oferă produse/servicii noi, de utilitate deosebit ă, satisfac Ġii certe pentru
utilizator. (Capitolul 3)
AcĠiuni corective
Ieúiri ale procesului de control privit ca sistem, schimb ări care urm ăresc
menĠinerea organiza Ġiei pe drumul ce duce la obiectivele vizate. (Capitolul 9)
Ajustări ale pre Ġurilor
Modificări legale ale nivelului pre Ġurilor produselor sau serviciilor vizând
încurajarea sau frânarea unui anumit comportament al clien Ġilor unei firme.
(Capitolul 5)
Analiza postului
Proces de colectare úi studiere a informa Ġiilor privitoare la un post de
muncă. (Capitolul 7)
Analiză SWOT
Evaluare a punctelor forte úi a celor slabe ale unei organiza Ġii, precum úi a
oportunit ăĠilor úi ameninĠărilor, pentru scopuri de plan ificare. Prescurtare în limba
engleză pentru Strengths – Puncte forte; Weaknesses – Puncte slabe; Opportunities –
Oportunit ăĠi; Threats – Amenin Ġări. (Capitolul 4)
Arbore de decizie
Expunere vizual ă a beneficiilor sau costurilor probabile, rezultate ale
alternativelor de decizie în condi Ġii de incertitudine, având ca punct de
plecare diferite decizii ce vor fi luate în viitor. (Capitolul 5)
Arie de control
Numărul de persoane subordonate nemijlocit unui manager. (Capitolul 6)
Aúteptare
CredinĠa că un efort va conduce la o anumit ă performan Ġă; credinĠa că o
anumită performan Ġă va fi recompensat ă. (Capitolul 8)

Audit exterior
Examinare financiar ă a unei organiza Ġii, realizat ă de o firm ă specializat ă (de
contabilitate), independent ă. (Capitolul 9)
Autoînregistrare
Metodă de colectare a informa Ġiilor despre activitatea dintr-un post, cu
contribuĠia directă a persoanei care ocup ă postul. (Capitolul 7)
Autoritate
Drept de a folosi propria judecat ă în luarea deciziilor, de a cere ac Ġiuni
altora, conferit persoanelor ce ocup ă poziĠii manageriale într-o organiza Ġie.
(Capitolul 6)
Barieră în comunicare
Factor, situa Ġie, care stinghere úte, limiteaz ă sau blocheaz ă transferul de
informaĠiiúi relizarea scopului comunic ării. (Capitolul 2)
Brainstorming
Tehnică creativă de identificare a alternativelor de solu Ġionare a unei
probleme, prin interac Ġiune spontan ă între indivizi, într-un mediu
nerestrictiv. (Capitolul 5)
Buget de venituri úi cheltuieli
Sinteză, în termeni financiari, structurat ă pe articole, a cheltuielilor
probabile, precum úi a veniturilor pe surse, diferen Ġa fiind profitul/pierderea
aúteptată într-o perioad ă dată de timp. (Capitolul 10).
Caracteristici ale muncii
Atribute ale muncii – varietate, autonomie, responsabilitate, cuno útinĠeúi
abilităĠi, oportunit ăĠi de interac Ġiune personal ă – a căror prezen Ġă sau absen Ġă
la locul de munc ă este tehnologic determinat ă. (Capitolul 8)
Centralizare – Descentralizare
Termeni care semnific ă nivelul deleg ării autorit ăĠii într-o organiza Ġie.
(Capitolul 6)
CerinĠe de eficien Ġă a controlului
CondiĠii úi caracteristici de operare care ofer ă eficacitate úi eficienĠă
controlului. (Capitolul 10)

Certitudine
SituaĠie în care alternativele disponibile în luarea unei decizii, precum úi
rezultatele (beneficiile úi costurile) asociate acestora sunt cunoscute.
(Capitolul 5)
Ciclu de via Ġă al produselor
SecvenĠă a stadiilor în dinamica vânz ărilor unui produs de la lansare pân ă la
ieúirea sa de pe pia Ġă. (Capitolul 3)
Clasificare a produselor
Identificare de criterii úi caracteristici de grupare a produselor, relevante
pentru studiul úi analiza activit ăĠilor úi pentru managementul firmelor de
afaceri. (Capitolul 3)
Codificare
Pas în procesul de comunicare prin care emitentul transfer ă, din plan mental
în plan senzorial, un mesaj, printr-un set de simboluri considerate
inteligibile pentru primitor. (Capitolul 2)
Compara Ġie socială
Proces prin care oamenii evalueaz ă echitatea sau juste Ġea recompenselor
primite de ei, în raport cu recompensele ob Ġinute de al Ġii pentru
performan Ġele în munc ă. (Capitolul 8)
Compartiment de munc ă
Element al structurii organizatorice care grupeaz ă sub aceea úi autoritate
ierarhică un număr de posturi de munc ă. (Capitolul 6)
Comunicare
Transfer de informa Ġii de la o persoan ă la alta, informa Ġii ce au acela úi
înĠeles la ambii – emitent úi primitor. (Capitolul 2)
Comunicare nonverbal ă
Mesaj transmis printr-un anumit mediu, altul decât oral sau scris.
( C apitolul 2)
Control în management
FuncĠie managerial ă de măsurareúi de corectare a performan Ġelor obĠinute
de subordona Ġi în scopul de a asigura îndeplinirea obiectivelor organiza Ġiei.
(Capitolul 10)

Curbe ale preferin Ġelor
TendinĠe ale comportamentului indivizilor de asumare a riscului în luarea
deciziilor, în raport cu úansele de succes úi valoarea mizei în joc. (Capitolul 5)
Decizie
Alegere ra Ġională a unei alternative de ac Ġiune pentru a atinge un obiectiv.
(Capitolul 5)
Decodificare
Pas în procesul de comunicare în care primitorul interpreteaz ă mesajul. (Capitolul 2)
Definire a problemei
Etapă critică în procesul de solu Ġionare a unei probleme constând în
diagnosticarea cauzelor acesteia. (Capitolul 5)
Delegare
Proces prin care autoritatea formal ă este transferat ă unui subordonat.
(Capitolul 6)
Descriere (fi úă) a postului
Document scris care identific ă, defineúteúi descrie postul în termenii
sarcinilor, responsabilit ăĠilor, condi Ġiilor de munc ăúi specifica Ġiilor.
(Capitolul 7)
Dimensiune multipl ă a banilor
Sintagmă pentru polivalen Ġa banilor în motivarea comportamentului
oamenilor în context social. (Capitolul 8)
Echitate
SituaĠie în care valoarea raportului între recompensele úi eforturile unui
individ este egal ă cu valoarea raportului între recompensele úi eforturile
altui individ. (Capitolul 8)
Evaluare a performan Ġelor
Proces prin care se determin ăúi se comunic ă unui salariat cât de bine î úi
face munca. (Capitolul 7)
Factori de igien ă
Factori generatori de insatisfac Ġii în munc ă. (Capitolul 8)
Factori limitativi

Constrângeri care elimin ă anumite alternative în procesul decizional de
soluĠionare a unei probleme. (Capitolul 5)
Factori motivatori
Factori care produc satisfac Ġie în munc ă; forĠe care determin ă acĠiunile,
comportamentul oamenilor. (Capitolul 8)
Feedback
Ceea ce permite unui emitent de mesaj s ă determine dac ă mesajul a fost
recepĠionat, decodificat úi înĠeles corect. (Capitolul 2)
Flux de numerar
6ncasărileúi plăĠile băneúti ale unei întreprinderi într-o perioad ă determinat ă
de timp. (Capitolul 10)
ForĠă a profitului
Bază ce susĠine introducerea úi dezvoltarea conceptului modern de
marketing. (Capitolul 3)
FuncĠie
Element al structurii organizatorice, care exprim ă responsabilit ăĠiúi
competen Ġe comune posturilor de munc ă identice sau similare. (Capitolul 6)
FuncĠii ale managementului
Planificare, organizare, motivare – antrenare, coordonare, control. (Capitolul 1)
Identificare a produsului/serviciului
Găsirea unei poten Ġiale niúe (pieĠe) pentru in Ġierea unei afaceri. (Capitolul 10)
Incertitudine
SituaĠie în luarea unei decizii în care nu sunt cunoscute alternativele, nici
probabilitatea apari Ġiei lor sau a rezultatelor posibile ale acestora.
(Capitolul 5)
InvestiĠii iniĠiale
Valoarea resurselor financiare necesare demar ării unei afaceri, investi Ġii
capitale úi cheltuieli curente pân ă la primele venituri. (Capitolul 10)
ÎmbogăĠire a muncii
Extindere în profunzime a unui post, pentru cre úterea motiva Ġiei intrinseci a
ocupantului acestuia. (Capitolul 8)

Întreprindere mic ă
O firmă în proprietate privat ă, condusă independent úi care nu domin ă în
ramura sa de activitate. (Capitolul 10)
Legătură structural ă
Canal al comunic ării formale între compartimente, úi posturi, ale unei
organizaĠii. (Capitolul 6)
Management
Activitate practic ă; centru de decizie (individ sau grup); útiinĠă. (Capitolul 1)
Management – art ă
Proces de atingere a rezultatelor proiectate prin utilizarea eficient ă a
resurselor umane, materiale úi financiare ale unei organiza Ġii. (Capitolul 1)
Management empiric
Activitate îndeplinit ă, de regul ă, de proprietarul întreprinderii úi orientată de
intuiĠie, experien Ġăúi bun simĠ. (Capitolul 1)
Management prin obiective (MPO)
O abordare în management bazat ă pe credin Ġa că participarea comun ă
úef-subordonat la procesul de translatare a obiectivelor generale ale
organizaĠiei în obiective individuale va avea o influen Ġă pozitivă asupra
performan Ġei salariatului. (Capitolul 4)
Management situa Ġional
Abordare a activit ăĠii practice a managementului, care are ca premis ă
recunoaúterea diferen Ġelor între oameni úi situaĠii úi a faptului c ă nu există
“o singură, cea mai bun ă soluĠie” pentru toate situa Ġiile. (Capitolul 1)
Management – útiinĠă
Ansamblu structurat de cuno útinĠe, concepte, teorii, principii úi tehnici care
stau la baza practicii managementului. (Capitolul 1)
Marcă comercial ă
Identificare legal ă a dreptului exclusiv al unei firme de a folosi un nume
pentru un produs/linie de produse sau un nume comercial. (Capitolul 3)
Măsurare a performan Ġelor.

Vezi Evaluare a performan Ġelor. (Capitolul 7)
Misiune
Viziune pe termen lung asupra a ceea ce organiza Ġia încearc ă să devină;
specificare a valorii oferite mediului în care organiza Ġia opereaz ă, pe care
membrii ei o împ ărtăúesc úi la realizarea c ăreia contribuie. (Capitolul 4)
Mix-Marketing
O combina Ġie, în propor Ġii potrivite, a elementelor de baz ă care privesc
produsul, pre Ġul, promovarea úi plasarea într-un program integrat de
marketing (Capitolul 3)
MotivaĠie
Stare interioar ă care energizeaz ă, activeaz ă sau pune în mi úcare un individ,
canalizând comportamentul s ău spre un Ġel. (Capitolul 8)
Nevoia de afiliere
O dorinĠă puternic ă de stabilire úi de men Ġinere a rela Ġiilor prietene úti,
compatibile, cu alte persoane. (Capitolul 8)
Nevoia de putere
O puternic ă dorinĠă de a influen Ġa alte persoane, de a crea impresie sau de a
produce un impact semnificativ. (Capitolul 8)
Nevoia de realizare
O puternic ă orientare spre un scop, un obiectiv de înf ăptuire a unor sarcini
dificile, incitante. (Capitolul 8)
Nevoi umane
Ceea ce apare atunci când o persoan ă este lipsit ă de hran ă, adăpost,
îmbrăcăminte, securitate, afec Ġiune etc. (Capitolul 8)
Niveluri ale managementului
“Etaje” ale echipei manageriale într-o organiza Ġie, denumite management de
vârf, de mijloc úi de bază, cărora le sunt asociate roluri úi responsabilit ăĠi
distincte. (Capitolul 1)
Obiective
FinalităĠi pe care o organiza Ġie caută să le realizeze, ca urmare a existen Ġei úi
activităĠii sale. (Capitolul 4)

Organigram ă
Reprezentare grafic ă a structurii organizatorice a unei firme. (Capitolul 6)
Organizare
Proces de stabilire a activit ăĠilor necesare îndeplinirii obiectivelor
organizaĠiei, statuarea lor ca sarcini pentru indivizi úi grupuri úi aranjarea lor
într-un cadru de luare a deciziilor. (Capitolul 6)
Organizare formal ă
FuncĠie managerial ă de distribuire a autorit ăĠiiúi de stabilire a structurii
rolurilor într-o organiza Ġie. (Capitolul 6)
Organizare informal ă
ReĠea de rela Ġii personale úi sociale care apare spontan, atunci când oamenii
se asociaz ă într-un mediu de munc ă.(Capitolul 6)
Organiza Ġie
Grup de dou ă sau mai multe persoane, care se unesc úi opereaz ă pentru
obiective comune, clar statuate. (Capitolul 1)
Orientare
Proces de familiarizare a noului angajat cu organiza Ġia, compartimentul úi
postul său de munc ă. (Capitolul 7)
Orientarea dat ă de client
Principiu al conceptului modern de marketing, potrivit c ăruia satisfacerea
nevoilor úi a dorin Ġelor clien Ġilor este fundamental ă în activitatea úi
managementul unei organiza Ġii. (Capitolul 3)
PercepĠie
Proces de interpretare, prin care sistemul nostru senzorial ofer ă ordine úi
semnifica Ġie mediului înconjur ător. (Capitolul 2)
Plan de afaceri
Expunere scris ă de o persoan ă sau un grup de persoane, responsabil( ă)
pentru ini Ġierea úi operarea unei afaceri, prin care se comunic ă obiectivele,
paúii necesari atingerii acestora, condi Ġiile domeniului afacerii úi resursele
financiare necesare. (Capitolul 10)

Planificare
FuncĠie managerial ă care implic ă selectarea misiunii úi a obiectivelor, a
strategiilor, politicilor, programelor úi procedurilor de realizare a lor.
(Capitolul 4)
Piramidă a managementului
Reprezentare simbolic ă clasică a structurii managementului unei organiza Ġii.
(Capitolul 1)
Politici
Orientări generale de ac Ġiuneúi de luare a deciziilor, în scopul promov ării
unei anumite consecven Ġe în opera Ġiunile unei organiza Ġii. (Capitolul 4)
Post
Elementul primar al structurii organizatorice, care define úte sarcinile,
responsabilit ăĠile úi competen Ġele unui angajat al organiza Ġiei. (Capitolul 6)
Portofoliu de abilit ăĠi
Stoc de informa Ġii despre angaja Ġii unei organiza Ġii, relevante pentru
evaluarea poten Ġialului resurselor umane ale acesteia. (Capitolul 7)
Portofoliu de management
Stoc de informa Ġii despre angaja Ġii unei organiza Ġii, necesar evalu ării
candidaĠilor pentru pozi Ġii manageriale. (Capitolul 7)
PreĠ de penetrare
PreĠ iniĠial scăzut al unui produs/seviciu, pentru descurajarea noilor
competitori úi pentru dezvoltarea p ărĠii de piaĠă. (Capitolul 5)
PreĠ de prestigiu
PreĠ ridicat al produsului/serviciului pentru atragerea clien Ġilor care au un
anumit statut. (Capitolul 5)
PreĠ psihologic
PreĠ al cărui nivel este cu o mic ă valoare sub un num ăr “rotund”, precum
2.299 lei. (Capitolul 5)
Procedur ă

Serie de pa úi de urmat în mod necesar, într-o ordine prestabilit ă, pentru a
realiza un scop dat. (Capitolul 4)
Proces de planificare
O abordare ra Ġională pentru stabilirea úi realizarea obiectivelor unei
organizaĠii, constând într-o secven Ġă de faze, care trebuie considerate
simultan: stabilirea obiectivelor; dezvoltarea premiselor; luarea deciziei;
implementarea deciziei úi evaluarea rezultatelor. (Capitolul 4)
Programe
Complex de obiective, politici, proce duri, reguli, sarcini repartizate, pa úi de
urmat, resurse de utilizat úi alte elemente necesare efectu ării unei ac Ġiuni
date. (Capitolul 4)
Răspundere
ObligaĠia, decurgând din acceptarea autorit ăĠii delegate, de a da socoteal ă
cuiva pentru ac Ġiunile întreprinse sau pentru e úecul acestora. (Capitolul 6)
Recrutare
Procesul de atragere de candida Ġi pentru un post, candida Ġi care au
cunoútinĠele, dexterit ăĠile úi abilităĠile necesare atingerii obiectivelor
organizaĠiei. (Capitolul 7)
Reguli
AcĠiuni recomandate sau interzise care nu admit op Ġiuni, cum ar fi “Fumatul
strict oprit”. (Capitolul 6)
Responsabilitate
ObligaĠia de a înf ăptui, în cea mai bun ă manieră, o sarcin ă repartizat ă;
obligaĠie a subordonatului fa Ġă de superiorul s ău de a exercita autoritatea
delegată în aúa fel încât s ă realizeze rezultatele a úteptate. (Capitolul 6)
ReĠea de comunicare
Grup de salaria Ġi care au contacte stabile, prin care genereaz ăúi transmit
informaĠii. (Capitolul 2)
Risc
SituaĠie, în luarea unei decizii, în care sunt cunoscute alternativele
disponibile, probabilitatea apari Ġiei lor, precum úi potenĠialele beneficii úi
costuri asociate. (Capitolul 5)

Sistem informa Ġional managerial
Un sistem integrat utilizator/ma úină, de regul ă computerizat, care asigur ă
informaĠii necesare deciziilor într-o organiza Ġie. (Capitolul 9)
SituaĠie neutră
Bază de plecare pentru motivarea angaja Ġilor unei organiza Ġii, care, în
concepĠia lui Herzberg, caracterizeaz ă absenĠa sentimentelor de insatisfac Ġie.
(Capitolul 8)
Socializare
Proces prin care oamenii înva Ġă normele úi rolurile necesare func Ġionării
într-un grup sau într-o organiza Ġie. (Capitolul 7)
Specifica Ġii ale postului
CerinĠe faĠă de persoana care poate s ă ocupe un post: studii, experien Ġă,
abilităĠi, dexterit ăĠi, calităĠi speciale etc. (Capitolul 7)
SperanĠă
Vezi Aúteptare . (Capitolul 8)
Standard
O măsură de conformare a performan Ġei, cum ar fi: de calitate, de
productivitate, de cost sau de comportament. (Capitolul 9)
Strategie
Plan pe termen lung al rela Ġiilor organiza Ġiei cu mediul s ău de operare;
program general de ac Ġiune úi de desfăúurare a for Ġelor úi a resurselor unei
organizaĠii, vizând realizarea integral ă a obiectivelor. (Capitolul 4)
Structură de tip func Ġional
Metodă de organizare a unit ăĠilor/compartimentelor prin specializarea
acestora în realizarea unei func Ġiuni distincte: inginerie, produc Ġie,
marketing, finan Ġe/contabilitate etc. (Capitolul 6)
Structură geografic ă
Metodă de organizare a unit ăĠilor/compartimentelor unei firme pe baza
criteriului teritorial de desf ăúurare a activit ăĠii. (Capitolul 6)
Structură matricial ă

Metodă de organizare a unit ăĠilor/compartimentelor unei firme, care
combină specializarea func Ġională cu cea pe produs. (Capitolul 6)
Structură mixtă
Metodă de organizare a firmei, în care unit ăĠile/compartimentele sunt
specializate, în diferite propor Ġii, după mai multe criterii: func Ġional, pe
produs, pe clien Ġi etc. (Capitolul 6)
Structură organizatoric ă
Ansamblul posturilor úi compartimentelor specializate dup ă anumite criterii,
precum úi al legăturilor între ele, create în scopul realiz ării obiectivelor unei
organizaĠii. (Capitolul 6)
Structură pe clienĠi
Metodă de organizare a unit ăĠilor/compartimentelor unei firme în func Ġie de
nevoile clien Ġilor. (Capitolul 6)
Structură pe produs
Metodă de organizare a unit ăĠilor/compartimentelor unei firme, prin
specializarea acestora pe tipuri de produse. (Capitolul 6)
ùcoala cantitativ ă
Analiză a managementului, concentrat ă pe dezvoltarea modelelor
matematice în domeniul deciziilor. (Capitolul 1)
ùcoala clasic ă
Prima abordare sistematic ă a managementului ale c ărei principii pledeaz ă
pentru specializare ridicat ă a muncii, coordonare intensiv ăúi sistem
centralizat de luare a deciziilor. (Capitolul 1)
ùcoala rela Ġiilor umane
Critică a managementului clasic úi a birocra Ġiei, susĠinătoare a stilurilor de
management participative úi orientate c ătre nevoile salaria Ġilor. (Capitolul 1)
ùcoala sistemelor sociale
Analiză a managementului care accentueaz ă abordarea cuno útinĠelor de
management din perspectiva teoriei sistemelor. (Capitolul 1)
Testare

Tehnică care asigur ă proceduri standardizate, eficiente, de examinare a unui
număr mare de candida Ġi pentru angajare sau promovare. (Capitolul 7)
Treaptă ierarhică
PoziĠia pe care o ocup ă pe scara ierarhic ă, respectiv distan Ġa la care se afl ă
posturile/compartimentele fa Ġă de managementul de vârf. (Capitolul 6)
Veridicitate a test ării
Măsură a erorilor în procesul de testare. (Capitolul 7)
Validitate a test ării
Măsură a relevan Ġei testelor pentru evaluarea caracteristicilor vizate.
(Capitolul 7)
ValenĠă
ForĠa preferin Ġei unui individ pentru o anumit ă recompens ă (consecin Ġă).
(Capitolul 8)
Zvon
O informa Ġie, neoficial ă, care se difuzeaz ă, fără ca standardele de verificare
a corectitudinii s ă fie implicate. (Capitolul 6)

Bibliografie
1. Alderfer, C. P. An Empirical Test of a New Theory of
Human Needs , Organizational Behaviour
and Human Performance, May, 1969
2. Bedeian, A. G. Management , The Dryden Press, Chicago,
1989
3. Buell, V. Marketing Management , McGraw-Hill,
Book Co., New York, 1984
4. Byars. L. L.
Rue, L. W. Human Resource Management , IRWIN,
Homewood, Illinois, 1991
5. Davis, K.
Newstrom, J. W. Human Behavior at Work: Organiza-tional
Behaviour , McGraw-Hill Book Co., New
York, 1985
6. Dessler, G. Personnel/Human Resource Manage-ment ,
Pretince Hall, New Jersey, 1991
7. Dicher, E. How Hot a Manager are You? , McGrow-
Hill Book Co., New York, 1987
8. Drucker, P. F. The Practice of Management, New York,
Harperbusiness, 1993
9. Duncan, W. J. Management , Random House, Business
Division, New York, 1983
10. Edwards, M. R.
Ewen, A. J. 3600 Feedback, Amacom , American
Management Association, New York, 1996
11. French, J.R.P.Jr.
Raven, B. The Basis of Social Power , D. Cartwright
(ed.), Studies in Social Power, Ann Arbor:
University of Michigan, Institute for Social
Research, 1959

12. Gosse, B.
Mesnard, L. Monnier, J. M. Economie manageriale , Edition Mont-
chrestien, Lecaillan, J. Paris, 1989
13. Haasm R. W. Industrial Marketing Management , Third
Edition, PWS-Kent Publishing, Boston,
1986
14. Heyell, P. E. Menkus, B. Handbook of Management for The Growing
Business , Van Nostradamus Reinhold Co.,
Boston, 1986
15. Hersey, P. Blanchard, K. H.
Jonson, D. E. Management of Organizational Behav-iour.
Leading Human Resources , Saddle River,
New Jersey, 2001
16. Herzberg, F. Work and the Nature of Man , New York,
World Publishing Co., 1966
17. Herzberg, F. Mausner, B.
Snyderman, B. The Motivation to Work , New York: John
Wiley, 1959
18. Heyne, P. Modul economic de gândire , Editura
Didacticăúi Pedagogic ă, Bucureúti, 1991
19. Higgins, R. C. Analsis for Financial Management , Third
edition, IRWIN, Boston, 1992
20. Hyman, D. N. Microeconomics , IRWIN, Homewood,
Boston, 1989
21 Johns, G. Comportament organiza Ġional , Editura
Economic ă, Bucureúti, 1998
22. Gomez-Mejia, L. R.
Balkin, D., Cardz, R. Managing Human Resources , Prentice Hall,
Upper Saddle River, New Jersey, 1998
23. Koontz, H. O’Donnell, C.
Weichrich, H. Management , McGrow-Hill Book Co., New
York, 1984
24. Lesikar, R. V. Business Communication , Fifth Edition,
IRWIN, Homewood, IL, Boston, 1990
25. Lussier, R. N. Human Relations in Organizations , IRWIN,
Homewood, Illinois, 1990

26. Level, A. D. Jr. Managerial Communication , BPI, IRWIN,
Homewood, Illinois, 1988
27. Luthans, F. Organiyational Behaviour , McGrow-Hill
Book Co., New York, 1985
28. Maslow, A. H. Motivation and Personality , Third Edition,
Reading, MA: Addison-Wesley Publishing
Company, 1987
29. Mayers, J. H. Marketing , McGraw-Hill Book Co., New
York, 1986
30. Maynard, H. B. Conducerea activit ăĠii economice , Volumul
I-IV, Editura Tehnic ă, Bucureúti, 1975-1977
31. Maynard, H. B. Manual de inginerie industrial ă, Volumul II,
Editura Tehnic ă, Bucureúti, 1977
32. McClelland, D. C. Human Motivation , Glenview, II.: Scott,
Foresman
33. McGregor, D.
Meggison, L. C. The Human Side of Enterprise. 25-th
Anniversary Printing. MA , Addison-Wesley,
Publishing Company, 1987
34. Scott, Ch. R.
Trueblood, L. R.
Meggison, W. L. Successful Small Business Management ,
BPI, IRWIN, 1998
35. Miner, John B. Role Motivation Theories , New York, NY:
Routledge, 1993
36. Organ, D. W. Bateman, Th. Organizational Behaviour – An Applied
Psychological Approach , BPI, IRWIN,
Homewood, Illinois, 1986
37. Plunkett, W. Attner, R. Introduction to Management , PWS Kent
Publishing Co., Boston, 1985
38. Poe, J. R. An Introduction to The American Business
Enterprise , Seventh Edition, IRWIN,
Homewood, Boston, 1989
39. Porter, L. W. Lawer, E. E. Managerial Attitudes and Performance ,
Homewood, Il: Irwin, 1968

40. Robbins, St. P. Organizational Behaviour , Eight Edition,
Prentice Hall, New Jersey, 1998
41. Russu, C. Cadrul organiza Ġional al întreprinderii ,
Editura ùtiinĠificăú i Enciclopedic ă,
Bucureúti, 1983
42. Scholtes, P. R. The Leader’s Handbook , McGraw-Hill, New
York, 1998
43. Star, M. K. Conducerea produc Ġiei. Sisteme úi sinteze ,
Editura Tehnic ă, Bucureúti, 1970
44. Ursachi, I.
Burduú, E. Conducerea úi organiyarea unit ăĠilor
economice , ASE, Bucure úti, 1986
45. Ursachi, I.,
Năftănăilă, I.
Deac, V.,
Deaconu, A. Management , ASE, Bucure úti, 1993
46. Vroom, V. Work and Motivation , New York: John
Wiley, 1964
47. Vroom, V. Yetton, Ph. Leadership and Decision Making , Pittsburg,
PA: University of Pittsburg Press, 1973

Prof.univ. IOAN URSACHI
Doctor în Economie
Absolvent al FacultăĠii de ùtiinĠe Economice din Universitatea “Alexandru Ioan
Cuza” Ia úi, 1969. A fost úeful promo Ġiei pe Ġară la specializarea sa.
Lucrează, de la absolvire, la catedra Management din Academia de Studii
Economice Bucure úti. A parcurs toate treptele ierarh iei didactice, de la asistent
stagiar – 1969,
la profesor universitar – 1993. Doctor în Economie – 1982.
Atestat PBC – 1993 úi MBC – 1995 de c ătre Washington State University .
Specializări în SUA – University of Washington
úiWashington State University úi Canada – École des Hautes Études Commerciales
Montréal ,University of Ottawa úiFoundation for International Training Toronto .
Este titularul cursului MANAGEMENT , predat studen Ġilor facult ăĠii Cibernetic ă,
Statistică
úi Informatic ă Economic ă.
Predă cursurile COMPORTAMENT ORGANIZA ğIONALúiABILITĂğI
MANAGERIALE la MBA Româno-Canadian.
Instructor în programele “Professional Business Counselor” (PBC) úi“Master
of Business Consulting” (MBC) la CBE – ASE.
Este autor úi coautor a peste 30 de manuale, lucr ări didactice úi de specialitate úi a
peste
100 de articole úi lucrări de cercetare útiinĠifică în Management.