ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURE ȘTI FACULTATEA DE ADMINISTRA ȚIE ȘI MANAGEMENT PUBLIC LUCRARE DE LICEN ȚĂ ANALIZA ȘI PERFEC ȚIONAREA SISTEMULUI… [613871]

1
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURE ȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRA ȚIE ȘI MANAGEMENT PUBLIC

LUCRARE DE LICEN ȚĂ
ANALIZA ȘI PERFEC ȚIONAREA SISTEMULUI MOTIVA ȚIONAL DIN
CADRUL INSTITU ȚIILOR PUBLICE

Profesor coordonator : Potcovaru M ădălina

Absolvent: [anonimizat]

2

Introducere

În prezent întâlnim o serie de probleme la nivelul instituțiilor publice, la nivel organizațional ,
structural ,dar mai ales pe partea de motivare a resurselor umane care constitutie o mare dilemă .
Tot mai multe probleme apar din perspectiva motivării resursei umane care la noi în Rom ânia lasă
de dorit. Din cauza disfuncționalității sistemului public care afectează în mod direct, cetățenii , dar
și funcționarii publici, se manifestă problema orientării spre domeniul privat , ba chiar părăsirea
acestor posturi din sectorul public.
Am ales această temă din pricina faptului că sistemul motivațional reprezintă componenta
esențială în efectuarea și ducerea la bun sfârșit a obiectivelor instituțiilor publice. Această
motivație trebuie să existe deoarece , un angajat într-o instituție publica trebuie fie bine pregătit
din punct de vedere al compe tențelor sale, iar răsplata să fie pe măsură abilitaților de care acesta
dă dovada . Strategia de motivare a angajațiilor trebuie să înglobeze toate nevoile pe care aceștia
le-ar putea avea prin bonusuri acordate pentru atingerea target -ului, grila optim ă de salarizare ,
prime, sporuri și recompense financiare , activități de training , de formare și dezvoltare prin care
să-și îmbunătățească abilitățile . Pe de altă parte , recunoașterea meritelor , respectul și aprecierea
din partea managerilor , directorilor instituțiilor , conferă angajatului încrederea și stimulul de care
acesta are nevoi e pentru a atinge cote maxime în munca pe care acesta o depune. Datorita unui
sistem de motivare optim al personalului , putem spune că relația dintre instituție și angajat al
instituției este de tip “win -win” deoarece, dacă angajatul este motivat să lucreze , să se implice ,
să se conformeze cu nevoile instituției la rândul ei instituția îi conferă siguranță și încrederea atât
pe plan financiar, cât și pe plan profesional.
În prima parte a lucrării , m-am axat pe aspectele teoretice a ceea ce înseamn ă Managementul
Resurselor Umane și ceea ce înseamnă motivația , unde am prezentat o parte din definițiile din
literatura de specialitate, principiile mangementului resurselor umane, obiective și caracteristici ,
tipurile și teoriile motivației .
În a doua parte a lucrării am analizat sistemul motivațional , am colectat date despre instituția
DGASPC Buzău , urmate de prezentarea instituției , stabilirea obiectivelor generale ,specifice. Spre

3
sfârșitul analizei am întocmit un chestionar, destinat angajațiil or instituției pentru a putea identifica
mai ușor problemele și nemulțumirile acestora La finalul lucrării am adus o serie de concluzii și
recomandări care ar putea îmbunătății sistemul motivațional din cadrul instituției DGASPC
Buzău ..

Partea 1 Stadiul Actual al Cunoa șterii
1. Aspecte teoretice despre Managementul Resurselor Umane

1.1. Aspecte generale ale Managementul Resurselor Umane
La jum ătatea secolului al XX -lea în economia țărilor s -a produs o schimbare ce a influențat
radical raportul producției de bunuri deoarece, cumpărătorii au devenit tot mai sensibili in ceea ce
privește calitatea bunurilor pe care aceștia le achiziționau. Totodată, creșterea economică a
determinat amplificarea concurentei. De aceea la nivelul companiilor s -a manif estat o dublare de
efort pentru calitate si productivitate. A fost necesară o bună gestiune a capitalului uman, o bună
comunicare între resursele umane si obiectivele organizației. Astfel, managementul resurselor
umane se manifestă prin a fi un element de baza al rezultatelor economice. (Viorel Lefter, 2007)
Trebuie să amintim, conceptul de MRU s -a dezvoltat în timp ,la început s -a numit “funcțiunea
de personal” care în literatura de specialitate desemnează “ansamblul proceselor din cadrul unei
organizaț ii prin care se asigură resursele umane necesare precum și utilizarea , dezvoltarea și
motivarea acestora”. Aceasta funcțiune s -a schimbat în funcțiunea de resurse umane și mai apoi
managementul de resurse umane care îi schimba conținutul ,accentul cazând pe perspectivă ,dar și
pe strategii. La fel cum am precizat mai sus această confuzie între Managementul de Personal și
Managementul Resurselor umane este întâlnită , astfel MRU a fost definit de către mai mulți
specialiș ti și anume :
• Managementul resurselor umane cuprinde întreagă activitate de management în relația directă
dintre angajați și organizație. (Beer, 1984)
• Integrarea directă a managementului resurselor umane în planul de afaceri reprezintă
modalitatea prin care se maximizează venitul utilizând forță de muncă . (Keenoy, 1990)

4
• Armstrong consideră că managementul general al organizației ca ideologie integrează un tip
de abordare strategică , comp rehensivă și rațională. (Armstrong, 1992)
• Scopul managementul resurselor umane este de a obține un avantaj competitiv cu ajutorul
unor metode culturale personale și ce ț in de structură , rezultând la final dezvoltarea unei forțe de
muncă ce se caracterizează printr -o calificare înalta. (Storey, 1995)
• Managementul resurselor umane poate fi un concept prin care organizația să fie cel mai bine
condusă punandu -se accent pe resursa umană . (M. Armstrong, 1994)
Raportandu -ne la câteva definiț ii din literatura de specialitate precizate mai sus , putem spune
că “fenomenul de MRU” este un concept modern , de actualitate cu o influență foarte mare asupra
atingerii obiectivelor globale ale unei instituț ii respectiv organizații . De aceea , în zilele noastre tot
accentul cade pe resursa umană pentru că , ea este cea care ne oferă producerea de bunuri și servicii.

1.2. Principiile fundamentale ale managementului resurselor umane
Am extras din literatur a de specialitate , mai precis din lucrarea lui Alan Price “Human
Resource Management in a Business Context” ,publicat ă in Martie 1997 , 10 principii pentru un
MRU util , productiv și eficace. Acestea sunt enum erate in continuare : Comprehensivitatea,
coeren ța, controlul, comunicarea, credibilitatea, implicarea, schimbarea, competen ța,
creativitatea, eficien ța costurilor.
Prin urmare, am subliniat 3 concepte care mi -au atras aten ția și consider ca sunt esen țiale în
motivarea angaja țiilor. Acestea sunt enumerate si dezvoltate mai jos :
• Coeren ța – care cuprinde întregirea activit ăților si ini țiativelor managementului de
resurse umane . Ca urmare, trebuie s ă existe o corela ție în ceea ce prive ște
performan țele și recompensele indiviziilor , dar si a nevoilor afacerilor.
• Implicarea – ce determin ă ca un manager s ă se implice al ături de angaja ți, să-i
motiveze pentru a cre ște gradul de eficien ță în atingerea obiectivelor organiza ției.
• Eficien ța costurilor – Angaja ții trebuie s ă fie recompensa ți si promova ți corect și pe
acela și sistem de plat ă precum managerii.
Eu sunt de p ărere c ă aceste principii sunt fundamentale pentru o institu ție din sectorul public
deoarece cu c ât punem acce nt mai mult pe partea uman ă cu at ât vom avea rezultate mai bune și de
calitate. De asemenea, partea organiza ționala și struc turală din cadrul unei institu ții este critic ă

5
pentru desf ăsurarea întregii activit ăți a acesteia din prisma faptului ca managerii trebuie s ă
coordoneze resursa uman ă , să o gestioneze și să obțină rezultate maxime.
2. Aspecte teoreti ce privind motiva ția

2.1. Abordarea general ă a motiva ției

Capitalul uman a primit o atenție majoră în cercetările din epoca actuală. Talentul poate fi orice
individ care este angajat, motivat și performant eficient. Utilizarea cu succes a capabilităților
individuale poate contribui pozitiv la performanță și îmbunătățește imaginea organizațională. Este
foarte dificil să păstrezi talentul în organ izație și să îi menții motiva ți. Cel mai important, sunt una
dintre sursele de avantaj competitiv. Scurgerea talentelor și furtul executiv este provocarea majoră
cu care se confruntă managerii de resurse umane din întreaga lume. Prin urmare, este importan t
să-i pastram motivați și dedicați organizației. Această cercetare studiază efectul angajamentului
și motivația asupra individului și modul în care acesta contribuie la performanța organizațională.
Dacă angajații percep că eforturile lor sunt recunoscute de organizație, se simt motivați și nivelul
de angajament va crește. Lucrarea se bazează pe studiul conceptual. (Bhatti, et al., 2011)
Din perspectiva psihologic ă , motiva ția este reprezentat ă ca un camp de for țe în care
predomin ă atât individul , c ât și activit ățile și persoanele acestuia. (Lewin, 1975)

2.2. Importan ța motiv ării angaja țiilor pentru cresterea eficien ței
Motivarea înseamn ă a-i determina pe angaja ți să mearg ă în direc ția în care se ajunge la
obținerea rezultatului dorit. A te motiva înseamn ă a stabili direc ția în mod independent și apoi a
lua un curs de ac țiune care te va asigura ca vei ajunge acolo.
Motiva ția poate fi descris ă ca un comportament orientat spre atingerea țelului. Oamenii sunt
motiva ți atunci c ând, prin ac țiunile pe care ace știa le determin ă pentru atingerea unui obiectiv,
să fie răsplati ți și aprecia ți, astfel satisf ăcându-se nevoile si dorin țele acestora.
Oamenii puternici se angajeaz ă printr -un comportament discre ționar; în majoritatea cazurilor ,
indivizii pot decide c ât efort s ă depun ă pentru munca lor. Majoritatea oamenilor de acest fel pot

6
fi motiva ți de propria persoan ă atâta timp cat se îndreapta spre buna direc ție în care ei vor s ă
ajung ă și de asemenea, s ă realizeze tot ce și-au propus. Consider c ă este cea mai buna form ă de
motiva re. Totu și, majoritatea dintre noi trebuie s ă fim motiva ți mai mult sau mai putin. Exist ă
doua tipuri de motiva ție și o serie de teorii explic ând modul în care acestea funcționeaz ă.

2.3. Clasificarea motiva ției
2.3.1. Motiva ția pozitiv ă și motiva ția negativ ă (Buchard, 2019)
Motivarea pozitiv ă se realizeaz ă prin meritele individului în cadrul organiza ției. El este l ăudat
pentru performan țele sale de aceea motivarea pozitiv ă se realizeaza prin recunoa șterea meritelor,
măriri de salarii, posibilitatea de promovare și acordarea de bonusuri.
În compara ție cu motivarea pozitiv ă, motivarea negativ ă apare atunci c ând invidivul nu -și
realizeaz ă obiectivele, încalc ă reguliile și politicile organiza ției, acesta fiind sanc ționat prin diferite
pedepse precum: opriri din salariul individului , retrogradarea din func ția pe care o ocup ă fapt ce
duce la scaderea perfoman țelor.
2.3.2. Motiv ația instrinsec ă si extrinsec ă (Armstrong, 2009)
În cazul motiv ării instrisece sau directe înțelegem c ă un individ se raporteaz ă la propria
persoan ă. Sursa necesar ă acestui tip de motiva ție este reprezentat ă de munca, ca o necesitate a
angajat ului și se axeaz ă pe con ținutul si rezultatele muncii acestuia.
Acest tip de motiva ție este favorizat de c ătre manageri, în general, deoarece cunosc ând
angajatul și nivelul de competen ță al acestuia, poate s ă-i atribuie saricini potrivit a șteptărilor sale.
Motivarea extrinsec ă se refer ă la munca depus ă de angajat pentru a i se oferi ni ște recompense
precum: zile de odihn ă , bonusuri , prime în zilele de s ărbătoare etc.
2.4. Teoriile Motiv ării
Teoriile motiva ționale sunt de regul ă, observa ții ale cerce tătorilor care sunt subiective și ofer ă
posibilitatea de a ne demonstra de ce un individ ac ționeaz ă într-un fel sau altul. Voi incepe s ă
prezint c ăteva dintre aceste teorii cunoscute.

7
Tabelul 1. Rezumatul teoriilor motivaționale
Categoria Tip Teoretician Rezumatul
teoriei Abord ări
Instrumentalism Taylorism Taylor
(1917) Dacă facem un
lucru, acesta
duce la
altul.Oamenii
vor fi motivati s ă
lucreze dac ă
recompensele și
pedepsele sunt
direct legate de
performan ța lor Bazele unor
atrac ții crude de
a motiva
oamenii prin
stimulente.
Adesea utilizat
ca motiv de plat ă
pentru salariile
legate de
performan ță,
deși acesta este
rareori un
motivator
eficient
Consolidare Procesul
motiva țional Hull (1951) Pe măsură ce
experiența este
dobăndită în
satisfacerea
nevoilor,
oamenii percep
că anumite
acțiuni ajută la
atingerea
obiectivelor, în
timp ce altele nu
au succes.
Actiunile de
succes sunt
repetate atunci
când apare o
nevoie similară Oferă feedback
care
consolidează
pozitiv
comportamentul
eficient
Teoria nevoilor Ierarhia nevoilor Maslow (1954) Există o ierarhie
de cinci nevoi:
fiziologic,
siguranță, social,
stimă,
autoîmplinire.
Nevoile la un
nivel superior
apar numai
atunci când o
nevoie mai mică
este satisfăcută Concentrează
atenția asupra
faptului că îi
motivează pe
oameni diferitele
nevoi si pe ideea
că o nevoie
satisfăcută nu
mai este un
motivator.
Conceptul de
ierarhie nu are o

8
semnificatie
practică.
Teoria ERG Alderfer (1972) Trei nevoi
fundamentale :
existența, relația
si creșterea O abordare mai
simplă și mai
convingătoare a
lui Maslo w
privind
motivația oferită
de nevoi
Teoria nevoilor
manageriale McClelland
(1973) Managerii au trei
nevoi
fundamentale :
obținere, afiliere
și putere Atrage ațenția
asupra nevoilor
managerilor și a
conceptului
important de
„motivare
pentru
realizare”

(Armstrong, 2009)

2.4.1. Teoria Instrumentalității
Teoria instrumentalității este credința că dacă facem un lucru va duce la altul. În cea mai rea
formă, teoria instrumentalității afirmă că oamenii lucrează pentru bani.
Teoria a apărut în a doua jumătate al secolului XIX cu accentul său pe necesitatea raționalizării
muncii și asupra rezultatelor economice. Presupune că oamenii vor fi motivați să lucreze dacă
recompensele si penalitățile sunt legate direct de performanța lor. Astfel, premiile depend de
performanța efectivă a fiecărui individ. Această teorie își are rădăcinile în metodele de gestionare
ștințifică a lui Ta ylor (1911) , în care spunea faptul că muncitorii sunt greu determinați sa
muncească pe o perioadă lungă de timp mai mult dec ât oamenii obișnuiți decât dacă salariul lor
este într -o continuare creștere.
Această teorie conferă o bază de plată a stimulentelor, desi una puțin ciudată. Se bazează pe
principiul întăririi. Motivația folosind această abordare a fost și este încă adoptată în zilele noastre
si poate avea success în anumite situații. Dar se basează numai pe un sistem de controale externe

9
și nu reușește să recunoască o serie de alte nevoi umane. De asemenea, relațiile informale existente
între angajați pot afecta direct sistemul de control formal.

2.4.2. Teoria consolidării
Acțiunea de luare de măsuri pentru satisfacerea nevoilor este dată de ex periența teoriei de
consolidare – oamenii percep c ă anumite acțiuni sunt vitale pentru a -și atinge obiectivele, în timp
ce altele au o rată mai scăzută a succesului. Unele acțiuni duc la anumite recompense, în timp ce
alții au ca rezultat o penalizare sau chiar un eșec. Teoria consolidării, amănunțită de Hull (1951)
sugerează că reușitele în realizarea obiectivelor și câștigurile acționeaza ca stimulente pozitive și
concretizează comportamentul de succes, care se repetă la urmatoarea apariție a unei nevoi
asemănătoare. Cu cât este mai puternică, evidentă si frecventă întărirea, cu atat mai mult,
comportamentul individului este mai des repetat și poate devenii inconștient o reacție mai mult sau
mai puțin, la un eveniment. Totodată, eșecurile sau pedepsele ofe ră o consolidare negativă, ceea
ce sugerează că este neapărat necesar să se caute mijloace alternative de realizare a obiectivelor.
Acest proces a fost numit “legea efectului” .
Conceptul asociat de cond iționare operantă (Skinner, 1974) explică faptul că noi
comportamente sau răspunsuri se formează prin stimuli particulari, determinând ca oamenii să
repete comportamentul prin întărirea pozitivă sub forma de feedback si prin cunoașterea de
rezultate. Conce ptul sugerează că oamenii se comportă în moduri în care se așteaptă că vor avea
rezultate bune.
2.4.3. Teoria nevoilor
Teoria se concetrează pe conținutul motivației sub formă de nevoi. Baza ei este credința că o
nevoie nesatisfăcută creează un obiectiv de tensiu ne și un statut de dezechilibru. Pentru a reface
balanța este identificat un obiectiv care să satisfacă nevoia și este aleasă o cale de comportament
care să conducă spre atingerea obiectivului și al satisfacerii nevoii. Prin urmare, tot
comportamentul este motivat de nevoile nesatisfăcute. Am identificat acest proces printr -o schema
prezentată mai jos :

10
Figura 1. Procesul Motivației

(Armstrong, 2009)

2.4.3.1. Ierarhia nevoilor lui Maslow (Viorel Lefter, 2017)
Teoria lui Maslow (1954) este una dintre cele mai cunoscute teorii pentru clasificarea nevoilor.
El a sugerat că există cinci categorii de nevoie majore, care se aplică oamenilor in general, pornind
de la nevoile fiziologice fundamentale și ducând printr -o etapa a siguranței, la nevoia de auto –
realizare, nevoia supremă. Atunci când o nevoie mai mică este satisfăcută, următoarea maximă
devine dominantă și atenția individului este indreptată spre satisfacere a acestei nevoi superioare.
Cu toate acestea, nevoia de împlinire de sine nu poate fi niciodată satisfăcută . “Omul este un
animal doritor ”; doar o nevoie nesatisf ăcută poate motiva comportamentul, iar nevoia dominantă
este principalul evitator al comportamentului. Dezvoltarea psihologică are loc pe măsură ce
oamenii măaresc ierarhia nevoilor, dar aceasta nu este neapărat o progresie simplă. Nevoile mai
mici rămân încă, chiar și pentru o scurtă perioada de timp inactive ca motivatori, iar indivizii revin
constant la ierarhia lui Maslow a nevoilor satisfăcute.

2.4.3.2. Teoria ERG Alderfer
Această teorie a fost concepută de Alderfer care cuprinde nevoile umane în trei categorii
primare :
• Nevoile de existență precum foamea si setea – plata, beneficiile suplimentare si condițiile
de muncă sunt alte tipuri de nevoi de existență stabilirea
scopului
luarea de
măsuri
atingerea
obiectivuluinevoia

11
• Nevoile legate de relație, care recunosc că oamenii nu sunt unități de sine stătătoare, ci
trebuie să fie în tranzacții cu mediul lor uman ; acceptarea, înțelegerea, conf irmarea și
influența sunt elemente ale procesului de legătură.
• Nevoile de rând, care implică oamenii în găsirea oportunităților „de a fi ceea ce sunt pe
deplin si să devină ceea ce pot ”.
2.4.3.3. Teoria nevoilor manageriale (Bocean, 2009)
În lucrarea sa (TAT), McClelland privind factorii motivatori au fost identificate trei categorii :
• Nevoia de realizare care curpinde dorin ța în soluționarea problemelor folosind
responsabilitatea, de a duce la bun sfârșit sarcini, de a contribui la des ăvârșirea
obiectivelor și de a primi un răspuns în funcție de nivelul de succes.
• Nevoia de afiliere se concretizează prin dorința de a reduce nesiguranța , de a comunica
cu oamenii din jur și de a face parte dintr -un grup
• Nevoia de putere care se fundamen tează prin dorința de a manipula pe alții, de a controla,
de a -i face pe ceilalți din jur să de -a dreptate ideilor proprii, de a fi pe o treaptă superioară
față de restul.
În opinia mea, principalele teorii motivaționale ne ajută în fundamentarea unei b aze de
cercetare pe baza cărora vom continua cercetarea propriu -zisă. De aceea în partea de stadiu al
cunoașterii am vrut să evidențiez baza teoretică pentru a putea întelege mai bine despre tema
abordată cercetării.

2.5. Motivația si sursele de motivație (Banii)
Motivația si banii, sub forma de salariu sunt alt fel de remunerare, sunt cea mai evidentă
recompensă. Banii pretind a fi lucrul pe care lumea îl vrea cel mai tare.
Herzberg a fost îndoielnic cu privire la eficacitatea banilor, susținând că, in timp ce lipsa
acestora poate provoca nemulțumire, și totodata, furnizarea acestora nu are ca rezultat o satisfacție
de durată. Există ceva în acest sens, în special pentru persoanele cu salarii fixe sau rate de salarizare
care nu beneficiază direct de o schemă de stimulare. Se pot simți bine atunci când obțin o creștere
– în afară de banii în plus, este o formă de recunoaștere extrem de tangibilă și un mijloc eficient

12
de a ajuta oamenii să simtă ca sunt apreciați. Dar acest sentiment de euforie poate să dispară
imediat. Alte nemulțumiri din lista de factori de igienă a lui Herzberg, cum ar fi condițiile de
muncă sau calitatea managementului, pot părea mult mai ridicate în gândirea oamenilor atunci
când nu reușesc să obțină rezultatele dorite din munca depusă în sine. Cu toate acestea, trebuie
evidențiat faptul că nevoile sunt diferite față de oameni. Unii vor fi mult mai motivați de bani decât
alții. Cee ace nu se poate presupune este faptul că banii îi motivează pe toți în același mod și în
aceeași măsură. În co nsecință, este exclus să credem că introducerea unui sistem de salarizare legat
de performanță va putea schimba lumea peste noapte în persoane bine motivate si performante. Cu
toate acestea, banii sunt o influență puternică deoarece ne putem satisface dire ct sau indirect multe
nevoi. (Best, 1957)
Pin urmare, banii pot oferi o motivație pozitivă în circumstanțele corespunzătoare, nu doar
pentru că oamenii au nevoie de bani, ci și pentru că servește ca un mijloc extrem de tangibil de
recunoaștere. Dar sistemele de plată proiectate și gestionate necorespunz ător pot demotiva
oamenii.
Un alt cercetător în domeniu a fost Jacques (1961), care a evidențiat necesitatea ca aceste
sisteme să fie percepute ca fiind corecte și echitab ile. Mai bine spus, recompense ar trebui să fie
legată în mod clar de efortul sau nivelul de responsabilitate, iar oamenii nu ar trebui să primească
mai puțini bani decât merită în comparație cu colegii lor. Specialistul a numit asta principiul
“sim țit-corect”.

2.6. Strategii de motivare
Strategiile de motivarea urm ăresc crearea unui climat de lucru și dezvoltarea de politici și
practici care să asigure un nivel de perfomanță cât mai ridicat din partea angajațiilor. Am evidențiat
într-un tabel , factorii care afectează contribuția resurselor umane :

13
Tabelul 1.2. Factorii care influențează strategiile de motivație și contribuția resurselor
umane
Factorii care influențează strategiile de
motivație Contribuția Resurselor Umane
• Complexitatea procesu lui de motivație
înseamnă că abordările simpliste bazate pe
teoria instrumentalității nu vor avea succes. • Evitați capcana dezvoltării sau susținerii unor
strategii pentru motivație bazate pe o viziune
simplistă a procesului sau să nu recunoască
diferențele individuale.
• Oamenii sunt mai susceptibili să fie motivați
dacă lucrează într -un mediu în care sunt
apreciați pentru ceea ce sunt și pentru ceea ce
fac. Aceasta înseamnă să fii atent la nevoia de
bază de recunoaștere. • Încurajarea dezvoltării proceselor de
management performant, care oferă
oportunități de a se aștepta și a da un feedback
pozitiv cu privire la realizări.
• Dezvoltați sisteme de recompense care oferă
oportunități de recompense nefinanciare
pentru a recunoaște realizările. De reținu t este
faptul că, atât sistemele financiare și cele de
recompensă financiară nu sunt neapărat
potrivite și trebuie să se țină cont de
expectanțele, obiectivul și teoria echității în
conceperea și operarea acestora.
• Trebuie recunoscută necesitatea muncii c are
oferă oamenilor mijloacele de a -și atinge
obiectivele, un grad rezonabil de autonomie și
domeniul de aplicare al abilităților și
competențelor . • Analizați procesele de proiectare a locurilor de
muncă care țin cont de factorii care afectează
motivația de a munci, asigurând îmbogățirea
locului de muncă sub formă de luare a deciziilor
și un control cât mai mare în desfășurarea
activităților de muncă.
• Necesitatea oportunității de a crește prin
dezvoltarea de abilități și cariere. • Oferiți facilități și oportunități de învățare prin
mijloace precum: procesele de planificare a
dezvolt ării personale și o formare mai formală
• Dezvoltați procese de planificare a carierei.
• Mediul cultural al organizației sub forma
valorilor și normelor sale va in fluența impactul
oricărei încercări de a motiva oamenii prin
mijloace directe sau indirecte. • Recomandați pentru dezvoltarea unei culture
care să sprijine procesele de evaluare și
recompensare a angajaților.
• Motivația va fi îmbunătățită de conducere care
stabilește direcția, încurajează și stimulează
atingerea și oferă sprijin angajaților în eforturile
lor de a atinge obiective și de a -și îmbunătăți
performanța în general. • Elaborarea cadrelor de competență care se
concentrează pe calitățile de conducere și
comportamentele așteptate de manageri și
conducători de echipă
• Asigurați -vă că potențialul de leadership este
identificat prin centrele de management și
evaluare a performanței .
(Armstrong, 2009)

14

Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 2
1. Aspecte teoretice despre Managementul Resurselor Umane ………………………….. …………………….. 3
1.1. Aspecte generale ale Managementul Resurselor Umane ………………………….. ………………………….. 3
1.2. Principiile fundamentale ale mana gementului resurselor umane ………………………….. ………………. 4
2. Aspecte teoretice privind motivația ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 5
2.1. Abordarea generală a motivației ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 5
2.2. Importanța motivării angajațiilor pentru cresterea eficienței ………………………….. ……………………. 5
2.3. Clasificarea motivației ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 6
2.3.1. Motivația pozitivă și motivația negativă (Buchard, 2019) ………………………….. ……………….. 6
2.3.2. Motivația instrinsecă si extrinsecă (Armstrong, 2009) ………………………….. ……………………. 6
2.4. Teoriile Motivării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 6
2.4.1. Teoria Instrumentalității ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 8
2.4.2. Teoria consolidării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 9
2.4.3. Teoria nevoilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 9
2.4.3.1. Ierarhia nevoilor lui Maslow (Viorel Lefter, 2017) ………………………….. …………………….. 10
2.4.3.2. Teoria ERG Alderfer ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 10
2.4.3.3. Teoria nevoilor manageriale (Bocean, 2009) ………………………….. ………………………….. .. 11
2.5. Motivația si sursele de motivație (Banii) ………………………….. ………………………….. …………………… 11
2.6. Strategii de motivare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 12

15
Bibliografie

Alan, P., 2007. Human Resource Management In a Business Context, 3rd.. s.l.:Jennifer Pegg.
Anon., fără an [Interactiv].
Anon., fără an https://conspecte.com/Management/functia -de-motivare.html. [Interactiv].
Armstrong, M., 1992. Management Skills and Performance Audit. s.l.:s.n.
Armstrong, M., 2009. Armstrong's HandBook of Human Resource Management Practice. 11th ed.
London: KoganPage.
Armstrong, M., 2009. Motivation Theories. În: 1. Edition, ed. Armstrong"s HandBook of Human Resource
Management. s.l.:British Library Cataloguing, p. 319.
Armstrong, M., 2009. The process of motivation. În: Armstrong's Handbook of Human Resource
Management P ractice. London: Kogan Page, p. 325.
Beer, M. S. B. P. M. D. W. R. 2. p., 1984. Managing Human Assets. New York: The Free Press.
Best, W. H., 1957. Educational and Psychological Measurement. Job Attitudes: Review of Research and
Opinion, 19(July 1, 1959), pp. 272 -277.
Bhatti, W. A., Waris, S., Zaheer, A. & Kashif -Ur-Rehman, 2011. Management & Marketing , Vol. 6 Issue 3
, p471 -482. 12p.. s.l.:s.n.
Bocean, D. C., 2009. Teoria Realizării a lui David McClelland . În: Managementul Performanțelor
Personalului. București: Tribuna Economică, pp. 60 -61.
Buchard, B., 2019. Motivation Manifesto. New York Times: Act și Politon.
Keenoy, T., 1990. Human Resource Management: Rhetoric Reality and Contradition. s.l.:s.n.
Lewin, K., 1975. Field Theory in Social Science. New Y ork: Greenwood Pub Group .
M. Armstrong, P. L., 1994. Reality of Strategic HRM ( Developing Strategies ). s.l.:s.n.
Storey, J., 1995. Human Resource Management. s.l.:Routledge.
Viorel Lefter, A. D. L. P. S. V. C. M. R. I. I. M. A. C. C. S. D. N., 2017. Teo ria Piramidei Nevoilor a lui
Maslow. În: Managementul Resurselor Umane. Bucuresti: Editura Economica, pp. 150 -151.
Viorel Lefter, E. N. C. M., 2007. Fundamente ale Managementului Resurselor Umane. București: Editura
Economică.