ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLODVEI FACULTATEA „BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR ” CATEDRA „MANAGEMENT ” PRODAN ALINA CONFLICTUL – TIPOLOGII… [604746]

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLODVEI
FACULTATEA „BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR ”
CATEDRA „MANAGEMENT ”

PRODAN ALINA

CONFLICTUL – TIPOLOGII ȘI METODE DE
SOLUȚIONARE
(pe baza materialelor SRL „ Leogrand Hotel ”)

TEZĂ DE LICENȚĂ

Specialitatea 363.1 Business și Administrare

Autor:
ADMIS la sus ținere student ă. gr. BA 146,
Șef catedră : învățământ cu frecvență la zi
conf. univ . G. Țurcanu Prodan Alina
___________________ _________________
“___”__________ 2017 Conduc ător științific :
Dr., conf. univ. Călugăreanu Irina
_________________

CHIȘINĂU – 2017

2
Declarația pe propria răspundere
Subsemnata, Prodan Alina absolvent ă a Facultății Busin ess și Administrarea Afacerilor al
Academiei de Studii Economice d in Moldova, specialitatea Busin ess și A dministrarea Afacerilor ,
declar pe propria răspundere că teza de licență pe tema „CONFLICTUL – TIPOLOGII ȘI
METODE DE SOLUȚIONARE” a fost elaborată de mine și nu a mai fost prezentată
niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din țară sau din străinătate,
iar exemplarul prezentat și înregistrat la catedră corespunde integral cu varianta electronică
plasată în sistemul Anti -plagiat.
De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Interne t, sunt indicate cu
respectarea regulilor de evitare a plagiatului:
– fragmentele de text sunt reproduse întocmai și sunt scrise în ghilimel e, deținând referința precisă
a sursei;
– redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conține referința precisă;
– rezumarea ideilor altor autori conține referința precisă a originalului.
Prodan Alina
_______________

3
CUPRINS
Declarația de propria răsp undere…………………………………………………………………………………….2
INTRODUCERE…………………………………………………………………………………………………… ………4
Capitolul I. “CONCEPTUL TEORETIC AL CONFLICTULUI” …………………………….
1.1. Definirea și analiza termenului de conflict și apariția acestuia ………………………………………..
1.2. Tipologia conflictului ………………………………………………………………………………………………..
1.3. Metode de ameliorare și soluționare a conflictelor ……………………………………………………….
Capitolul II. “DESCRIE REA ȘI ANALIZA ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII S.R.L
“LEOGRAND HOTEL” …………………………………………………………………………
2.1. Prezentarea activității S.R.L “Leogrand Hotel” …………………………………………….
2.2. Principalele caracteristici ale S.R.L “Leogrand Hotel” ……………………………………..
2.3. Analiza economico -financiară a S.R.L “Leogrand Hotel” ……………………………….
Capitolul III. “ ANALIZA CONFLICTELOR ÎN CADRUL S.R.L „LEOGRAND HOTEL”
…………………………………………………………………………………… ……………….
3.1. Tipurile de conflicte care apar în activitatea S.R.L “Leogrand Hotel” ……………………
3.2. Tehnici ș i metode utiliz ate de către î ntrep rinderea S.R.L „Leogrand Hotel” pentru a
înlătura conflictele ………………………………………………………………………………….
CONCLUZIE ………………………………………………………………………………….
BILIOGRAFIE………………………………………………………………………………..
ANEXE…………………… …………………………………………………………………….

4
INTRODUCERE
Importanța și actualitatea temei. Suntem într -o eră a comunicării și interacționării la cel mai
ridicat nivel între indivizi și fiecare dintre noi pe parcursul vieții stabilește relații cu o mulțime de
oameni. La un moment dat aceste relații pot fi perturbate de anumiți factori ca încurcă dezvoltarea
constructivă ale acestora. Acești factori sunt conflictele – acestea reprezintă niște dispute care apar
între două sau un grup de persoane ce au opinii, val ori, credințe, statut diferit. Litigiile își găsesc
originea în propria noastră persoană pentru că odată ce acționăm așa cum ne gândim putem trezi
niște controverse în alte persoane și de aici poate lua naștere un conflict. Neînțelegerile sunt
prezente în viața fiecărui om și în activitatea fiecărei întreprinderi cel puțin odată se întâmplă acest
lucru, pe lângă faptul că conflictele au o latură constructivă care ne ajută să ne dezvoltăm un pic
mai mult, concecințele negative ale acestuia sunt mult mai nume roase. Litigiile dau naștere
comportamentului agresiv la indivizi, pot purta un caracter violent, afectează relațiile dintre
persoane și toate acestea doar la nivel individual, la nivel de grup conflictele contribuie la separarea
persoanelor în diferite ta bere după interese culturale, politice, sau altele care permanent sunt într –
o luptă aprigă unii cu alții. Iar în cadrul companiilor conflictele duc la creearea unui mediu de lucru
nefavorbail, destrămarea relațiilor de colaborare între angajați dar și cu c lienții. Din aceste motive
este necesar să cunoaștem tehnici pentru evitarea, înlăturarea sau aplanarea conflictelor, a cestă
lucrare vine în sprijinul tuturor celor care doresc să cunoască mai multe despre conflict și
deasemenea despre modalitățile în care acesta poate fi soluționat.
Scopul și obiectivele cercetării. Scopul lucrării date este analiza complexă a conflictelor,
identificarea tipologiilor acestuia și metodelor de soluționare atât în viața de zi cu zi cât și în
companii, analiza litigiilor din cadrul întreprinderii S.R.L “Leogrand Hotel” și metodelor aplicate
de aceasta și angajații acesteiea pentru evitarea apariției conflictelor sau dacă acestea sun prezente
pentru înlăturarea lor.
Datorită acestui scop în calea autorului au apărut umrătoarel e sarcini :
 analiza procesului de conflict,
 analiza tipologiei conflictelor ,
 analiza situației economico -financiare a S.R.L “Leogrand Hotel”,
 analiza conflictelor întâlnite în ca drul S.R.L “Leogrand Hotel” și modalitățile de
înlăturarea ale acestora.
Obiectul investigat și subiectul cercetat. Obiectul investigat este S.R.L “Leogrand Hotel” – un
hotel din Republica Moldova care este clasificat drept “hotelul oamenilor de afaceri” și este primul

5
de acest gen în capitală care obține 5 stele. Drept subiect cercetat a servit mediul conflictual în
cadrul acestei companii, cauzele din care acestea apar, tipologia lor și modalitățile de rezolvare.
Baza informațională. Sursele informaționale pentru acestă lucrare au fost diferite cărți, manuale,
publicații didactice, articole din reviste ale autorilor autohtoni și celor din străinătate. La fel drept
sursă de informații au fost Raportul financiar al S.R.L. “Leogrand Hote l” pentru anii 2014 -2015,
Regulamentul intern al acestei companii și site -ul oficial al hotelului.
Structura lucrării. Această lucrare este constiuită din introducere, 3 capitole, fiecare deținând
cîte 2 -3 subcapitole, încheiere, bibliografie și anexe.
Capitolul I este întitulat “Conceptul theoretic al conflictului”, la acest capitol se vorbește despre
teremenul de conflict, se oferă diferite definiții ale acestuia, se analizează apariția sa. Tot la acest
capitol găsim o tipologie desfășurată a conflictelor și prezentarea metodelor de ameliorare și
soluționare ale acestuia.
Capitolul II poartă denumirea “Descrierea și analiza activității întreprinderii S.R.L “Leogrand
Hotel”. În acest capitol se prezintă activitatea companiei, principalele caracateristici al e sale și
reflectarea unei analize economico -financiare.
Capitolul III este dedicat expunerii rezultatelor cercetării efectuate de către autor în cadrul
companiei S.R.L “Leogrand Hotel” referitor la tipul de conflicte apărute în întreprindere, motivele
și metodele de soluționare. Acest capitol este întitulat “Analiza conflictelor în cadrul S.R.L
“Leogrand Hotel.”
Conținutul lucrării. Această lucrare este desfășurată pe 58 de pagini , în care se regăsesc 7 tabele,
7 figuri și 2 anexe.

6
CAPITOLUL I “CONCEPTUL TEORETIC AL
CONFLICTULUI”
1.2. Definirea și analiza termenului de conflict și apariția acestuia
Comunicarea este un proces prin intermediul căruia două persoane sau un grup de persoane fac
schimb de informații, păreri, ideii și alte lucruri indispensabile pentru un nivel corespunzător de
cunoaștere. În timpul procesului de comunicare pot apărea m omente de neînțelegere deoarece
fiecare om este diferit, din punct de vedere al caracterului, temperamentului și părerile acestora
pot fi diferite. Aceste dezacorduri apar atunci când opiniile sunt contradictorii și una dintre părți
începe aprig să își ape re aprig punctul său de vedere. Acest fenomen este numit – conflict.
Termenul de conflict provine din latină “conflictus” ceia ce înseamnă “lovirea împreună cu
forță”, iar conform Dicționarului Explicativ al limbii române: conflict – 1. neînțelege re, ciocnire
de interese, dezacord; diferend. 2. treaptă acută în evoluția contradicțiilor antagoniste. 3. ciocnire
între ideile, interesele sau pasiunile diferitelor personaje dintr -o operă literară, care determină
desfășurarea acțiunii.
Pentru a ne introduce în acest sistem, este util să ne întoarcem pentru început în sfera definirii
conflictului, acum că am sugerat câteva dimensiuni ale apariției acestuia, și să le punem în directă
corespondență cu definițiile rezolvării de conflict în perspectiva lucrărilor din domeniu.1
Heitler, în lucrarea sa, spune despre conflict că este “ o situație în care elementele în aparență
incompatibile exercită forță în opoziție sau în direcții diferite ”.2
Un alt autor definește conflictul ca “procentajul din div ergența intereselor sau credința că
aspirațiile cotidiene ale părților nu pot fi îndeplinite simultan”.3
O altă definiție dată de exeprți în domeniu, susține că “conflictul este conceput ca o sursă de
schimbare a individului, a sistemului în care evoluează acesta”.4
Așa cum rezultă din cele expuse mai sus, conflictul este o situație în care sunt implicate două
părți cu opinii divergente, și care necesită găsirea unor soluții care satisfac cerințele ambelor părți.

1 Ion Ovidiu Pânișoară – Comunicarea eficientă , 2004, p.160
2 Susan M. Heitler Ph.D. From Conflict to Resolution:Skills and Strategies for Individuals,
Couples, and Family Therapy, 1993
3 Dean G. Pruitt, Sung Hee Kim, Jeffrey Z. Rubin – Social conflict: escalation, stalemate, and
settlement , 1994 p. 5
4 Ana Stoica -Constantin, coord. Adrian Neculau – Psihosociologia rezolvării conflictului, 1998,
p.188

7
S. Freud spunea “Sa nu dispre țuim micile semne ,ele ne pot pune pe urma unor lucrări de mare
importanță”, la fel se întâmplă și în cazul conflictelor, adesea o mică neînțelegere poate genera un
război de interese în adevăratul sens al cuvântului. Evitarea unului litigiu nu înseamnă și rezolvarea
acestuia, conflictul trezește în interiorul nostru emoții puternice, cum ar fi furie, înverșunare și
dorința de răzbunare. Dacă nu putem coordona aceste emoții cu timpul poate izbunci un război în
adevăratul sens al cuvântului, ceia ce ne deter mină să întreprindem acțiuni cu caracter distructiv.
Înainte de a vorbi despre conflict ca atare, să vedem de unde pornește acesta. Astfel preluându – l
pe Pondy (Steers, 1198, p.362), putem utiliza patru perspective de analiză, fiecare dintre acestea
aflându -se în relație directă cu un anumit aspect privitor la procesul conflictului :
1) condi țiile anterioare (astfel sărăcia resurselor pentru realizarea uni anumite sarcini poate
produce un conflict în cadrul unei echipe); de exemplu, gândiți -vă că aveți mâ ine un examen și
căutatți o carte pentru a vă reaminti anumite lucrui, dar nu o găsiți la locul ei în bibliotecă; cineva
din familie vă spune că a venit un coleg de -al dumneavostră și a împrumutat – pentru cîteva zile –
faptul că a existat o singură carte ș i acum ori dumneavostră, ori colegul dumneavoastră trebuie să
aveți acces la ea poate conduce la conflict mult mai repede decât dacă ați fi avut fiecare câte un
exemplar din cartea respectivă;
2) sările afective (stresul, tensiunea, ostilitatea, anxietatea ); ați observat că, atunci când sunteți
stresat de ceva (să luam tot exemplul de mai sus în care vă aflați în fața unui examne), tindeți să
reacționați conflictul mai repede decât în alte situații;
3) stările și stiluri cognitive ale indivizilor;
4) existe nța “comportamentului conflictual”; trebuie însă făcută aici o nuanțare necesară, pe care
Pondy o omite : considerăm că în practică – dacă este să ne referim îm mod strict la acest concept
– este greu de înâlnit un astfel de “comportament conflictual”, el fiind o sumă a mai multor
influen țe ale unor variabile ca situația, partenerul, tipul de relație care există între comunicatori
etc. (deși putem regăsi anumite caracteristici accentuat conflictuale la un comportament agresiv,
spre exemplu, centrat pe egou l propriu).5
Analizând cele scrise mai sus, putem deduce că conflictul nu poate apărea fără un oarecare
motiv, deobicei neînțelegerile au o cauză, fie aceasta starea de stres, oboseală în care se află una
din părțile conflictuale, situațiile sau cond ițiile stânjenitoare în care vă aflați sau nu în ultimul rând
conflictele pot apărea din cauza modului a fi a unei persoane. Există indivizi cu un comportament
conflictual care țin cont doar de propria persoană și nu acceptă părerile altora, deobicei acest gen

5 Ion Ovidiu Pânișoară – Comunicarea eficientă , 2004, p.160

8
de persoane, numite conflictogene, emană emoții negative, în urma cărora se poate isca foarte ușor
conflict.
Desigur că conflictele pot avea diverse cauze și nu doar cele menționate mai sus, Ana Stoica
Constantin în lucrarea sa “Conflictul interp ersonal” prezintă următoarele surse de apariție a
conflictului :
 Diferențele și incompatibilitățile dintre persoane,
 Nevoile/interesele umane,
 Comunicarea,
 Stima de sine,
 Valorile individului,
 Nerespectarea normelor implicite sau explicite,
 Comportamentele neadecvate,
 Agresivitatea,
 Competențele sociale,
 Cadrul extern,
 Statutul, puterea , prestigiul ,principiile , utilitatea și comunicarea culturii și informațiilor.6
Putem observa că conflictele au diverse surse de se înfiripa între două sau mai multe persoane,
indiferent de sursa acestuia, apariția conflictului este influențată de anumiți factori care sunt
analizați în figura 1.1 . care este centrat ă asupra conflict ului de rol dar este utilă și în analiza
conflictului în sens larg.
Conform figurii 1.1 relațiile interpersonale exercită o mare influență asupra conflictului,
maniera în care părțile conflictului interacționează între ele definesc mărimea conflictulu i, atunci
când atitudinea este una negativă conflictul poate lua o amploare mai mare. Rolul emițătorului este
important deoarce totul depinde de modul în care acesta își spune punctul său de vedere, datorită
emițătorului se poate creea o presiune exercitat ă de conflict. Experiența în situații conflictuale
poate ajuta la înlăturarea conflictului mai repede prin acordarea unui răspuns adecvat, sau din
contra, lipsei experienței în aplanarea conflictelor poate genera un răspun care stârnește și mai tare
neînțe legerea. Factorii personali, la fel ca șă relațiile interpersonale influențează foarte mult
dimensiunile conflictului.

6 Ana Stoica -Constantin – Conflictul interp ersonal, 2004, p. 23

9

Figura 1.1: Factori implica ți în apariția și dezvoltarea conflictului
Sursa : Comunicarea eficientă – Ion Ovidiu Pânișoară, 2004, p.142
În funcție de tipul conflictului, dimensiunile acestuia, fiecare situație de conflict cuprinde mai
multe etape, cum ar fi : inițierea, confruntarea, evoluția, polarizarea, extinderea, implicarea,
descreșterea și rezolvarea.
Inițierea – este prima et apă a conflictului, în care acesta devine evident și începe să se manifeste
prin mici neînțelegeri, neplăceri, stare de disconfort, la nivel intuitiv, părțile implicate în conflict
încep să înțeleagă că ceva nu merge așa cum și -ar dori.
Confruntarea – faza în care are loc intearcțiunea între cei implicați în conflict și tensiunea crește
treptat. La acestă etapă este foarte substanțial să se găsească o metodă de soluționare a litigiului
pentru ca acesta să nu evolueze în contiunare, totuși dacă acest mome nt nu are loc, tensiunea se
intensifică și conflictul se îndreaptă spre următoarele etape.
Evoluția – are loc atunci când nimeni din cei implicați în conflict nu realizează că acesta are
urmări neplăcute și fiecare este interesat doar să -și apere puncut l de vedere și să obțină o victorie
în această contradicție. La acestă etapă nu mai sunt prezente păreri obiective și constructive, și se
ajunge la o relație încordată cu caracter agresiv și violent.
Polarizarea – poate fi definită de momentul în care relațiile între părțile conflictuale sunt
destrămate complet, la acestă etapă conflictul poate fi considerat distructiv, numărul rezultatelor
negative se află în creștere, contactul dintre părți descrește imediat. Factori
organizaționali Relații interpersonale
Rolul
emițătorului
Presiunea
exercitată
de conflict Experiența în
situați i conflictuale Răspunsul la
situație
Factori personali

10
Extinderea – etapa în care persoanele i mplicate în conflict încearcă să găsească susținerea unui
număr cât mai mare de persoane, să atragă de partea sa aliați care sa -i împărtășească opinia sa și
să acționeze împotriva concurentului său, acest lucru aducând la extinderea conflictului și
deaseme nea la creșterea numărului de rezultate negative care pot avea loc.
Implicarea – fază care este asemănătoare extinderii, doar că părțile conflictuale, sunt lipsite total
de idea că există o șansă de rezolvare onorabilă, acestea conving aliații săi că anu me ei au dreptate
și nu este nevoie să analizeze părerea oponentului, frica de a pierde poziția contribuie la antrenarea
în conflict chiar dacă pierderile pot fi uriașe.
Descreșterea – are loc când una din părți încetează să acționeze împotriva adversaru lui, fie din
motiv că nu mai dorește să continue un conflict, fie că acesta este de părerea că deja și -a demonstrat
dreptatea.
Rezolvarea – este ultima etapă a conflictului, fază în care hotărârea de a înceta conflictual este
reciprocă, litigiul fiind rezolvat sau doar se încearcă evitarea sa. Cu toate acestea, momentul de
evitare a conflictului la ultima etapă nu este binevenit deoarece la cel mai mic semn de tensiune
acesta poate izbucni din nou, de acestă data cu o intesitate și mai mare.
Conflic tele organizaționale apar în cadrul unei întreprinderi între persoanele care cooperează
împreunăcu scopul de a îndeplini principalele obiective ale companiei. Acestea pot apărea între
șefi și subordonații acestora, spre exemplu din cauza favorizării unelo r persoane în mod aparte,
sau din cauza diferenței între salariu, sau pot apărea între angajații de aceleași nivele din motive
că aceștia nu pot coopera împreună, au viziuni diferite, există o permanentă competiție între ei,
sau poate chiar motive personal e. Neînțelegerile în interiorul unei companii pot aduce rezultate
negative – angajații implicați în conflicte se implică mai puțin în activitatea întreprinderii, pot
încearcă să formeze coalții din colectivul de muncă, sau din contra datorită conflictelor se
stimulează dorința de a fi mai bun, de a demonstra altora că poți mai mult, ceea ce îmbunătățește
foarte mult munca angajaților.
Autorii James A.F. Stoner și R. Edward Freeman, în lucrarea lor “Management Organizations
Human Resources” anali zează teoriile manageriale privind conflictul prin intermediul a două
viziuni, pe care le întitulează „Viziunea veche” si „Viziunea noua”. (Figura 1.2.) Analizând acestă
diagramă de tip „T” observăm că viziunea veche este o teorie unilaterală în ceia ce ține con flcitul,
se bazează pe ideea că acesta este un fenomen negativ și trebuie înlăturat în totalitate din
întreprinderi, pe când viziunea nouă este o anlizează mai amplu conflictul și susține că intr -o
măsură potrivită acesta aduce și beneficii unității econom ice și nu trebuie evitat total.

11

Viziunea veche Viziunea nouă
1)Conflictul poate fi evitat.
2)Conflictul este provocat de conducerea
managerială greșită.
3)Conflictul separă compania și întârzie
obținerea performanțelor optime de către
companie.
4)Scopul managerilor este de a înlătura
conflictele din entitate.
5)Pentru un nivel înalt de performanță este
necesar înlăturarea completă a conflictului. 1)Conflictul nu trebuie evitat.
2)Conflictul este cauzat de diferențele în
scopuri și percepții.
3)Co nflictul contribuie la îmbunătățirea
performanțelor întreprinderii.
4)Scopul managerilor este de a influența
conflictul în așa mod încât acesta să aducă
doar beneficii entității.
5)Pentru un nivel înalt de performanță
conflictul nu trebuie să persiste într -o măsura
mare.

Figura 1.2.: Diferen ța viziunilor privind conflictul în interiorul organizației
Sursa : Elaborat de către autor în baza informației preluate din cartea “Management
Organizations Human Resources” – James A.F. Stoner, R. Edward Freeman , 1989
Funcțiile conflictului
Tensiunea ce se naște în urma unei divergențe reprezintă o sursă de influențare și schimbare a
partenerilor și are drept consecință o modificare la nivelul individului sau a grupului.7 Aceasta
este doar o caracteristică a c onflictului, dar acesta mai sunt câteva caracteristice ale conflictului ân
interiorul unei companii sau la nivel general:
 Funcția de avertizare – această funcție ne face să înțelegem că ceva nu este în regulă,
conflictual poate servi ca o avertizare pentru o anumită situație, cu ajutorul acestuia
înțelegem că este nevoie de întreprins unele măsuri.
 Funcția de analiză a divergențelor ne ajută să facem diferența dintre conflicte, care sunt
pozitive sau negative, posibil sau imposibil de rezolvat, din ce cauz ă acestea au izbucnit.
 Funcția de exploatare – are scopul de a evidenția părțile pozitive ale conflictului, datorită
căreia acesta poate fi rezolvat.

7 Cornelius Helena, Faire, Shoshana – Știința rezolvării conflictelor, 1996

12
 Funcția de dezvoltare – prin intermediul conflictelor indivizii pot depăși ușor modalitatea
veche de gândi re, părerile acestora se pot schimba în baza unor concluzii făcute din urma
conflictului. Într -o organizație, conflictul este binevenit în limitele admisibile, deoarce
acesta are un rol important în supravețuirea companiei. Cu ajutorul conflictelor angajaț ii
sunt în continuă dezvoltare iar entitatea economică are succesul asigurat. Această idee este
mai bine reprezenată cu ajutprul următoarei scheme :
CONFLICT SCHIMBARE ADAPTARE SUPRAVE ȚUIRE
 Funcția de înlăturare a eventualelor conflicte –experiența negativă căpătată în urma
litigiilor ne poate stimula să nu ne mai implicăm în acest fel de neplăceri.
 Funcția de inovație – persoanele implicate într -un conflict, fac schimb de păreri, gânduri,
cunoștințe în urma cărora poți afla ce va nous au îți poți schimba modul de gândire.
1.2. Tipologia conflictului
Pe zi ce trece, conflictele par a fi tot mai multe și lumea din jur le vede ca un fenomel normal,
care își are locul său. Între două persoane sau într -un grup conflictele devin predominante, având
atât efecte pozitive cât și negative, dar tot mai des în tâlnim situații în care litigiile au un final
neplăcut. Există mulțime de cauze care provoacă această stare, clasificarea conflictelor fiind o
sarcină cam dificilă, dar totuși vom încerca să gasim o clasificare potrivită.
Pentru început vom vorbi despre patru mari tipuri de conflict , preluate din “Comunicarea
eficient ă ” scrisă de Ion Ovidiu Pânișoară :
 Conflictul -scop, care apare atunci c ând o persoană dorește rezultate diferite față de alta ;
 Conflictul -cognitiv, bazat pe contrazicerea unor idei sau opin ii ale altora privitoare la un
anumit fenomen;
 Conflictul -afectiv, ce apare atunci c ând o persoană sau un grup are sentimente sau emoții
incompatibile cu ale altora ;
 Conflictul comportamental, ce apare atunci când o persoană sau un grup face ceva care
este de neacceptat pentru ceilalți.
Conflictul -scop este cel mai des întâlnit în instituțiile de învățământ, între elevi și profesori, spre
exemplu, atunci când profesorii cer de la elevi să îndeplinească sarcinile care nu le provoacă
acestora nici un inter es se creează o stare de disonfort pentru ei, dacă conflictual -scop evoluează
se poate transforma în conflict -cognitiv, unde deja cele două parți încearcă să își demonstreze
dreptatea sa. Un astfel de conflict implică un spectru mare de emoții, treptat di n cauza că profesorii
nu susțin opinia elevilor, cei din urmă încep să își piardă din stimă față de profesor și în cele din

13
urmă dispare interesul față de obiect în general, această treaptă este conflictul -afectiv, dacă situația
continuă să se dezvolte ace asta se transformă într -un conflict comportamental.
Pe lângă aceste patru tipuri de conflicte, mai există clasificări care ne arată în funcție de diferite
criterii ce categorii de conflicte sunt și ce prezintă acestea:
1. În funcție de intensitate :
 conflicte cu intensitate redus ă – persoanele implicate în conflict nu urmăresc scopuri
violente, acestea își doresc să găsească o soluție comună de rezolvare a neînțelegerii, care
să îi aranjeze pe ambii.
 conflicte cu intensitate medie – în acest tip de confli cte, deasemenea nu se urmăresc scopuri
de “distrugere” a adversarului, fiecare din părți doresc doar să iasă învingători.
 conflicte cu intesitate crescută – sunt cele mai neplăcute litigii, în care nici una din părți nu
acceptă o victorie parțială, acestea își doresc nimicirea totală a adversarului.
2. În funcție de efectele conflictelor acestea sunt constructive și distructive:
 conflicte constructive – în cazul acestora, efectele conflictelor sunt pozitive, în urma
lor persoanele își pot îmbunătăți modul d e gindi, creativitatea sau pur și simplu rămân
cu o concluzie bine formulată, ele duc la dezvoltare și progres –
 conflicte distructive – sunt foarte neplăcute, acestea au caracter violent, părțile
implicate în conflict sunt foarte agresive, și la efectele a cestuia pot fi foarte grave și
neplăcute.
3. În funcție de extensiunea ariei sociale conflictele se impart în:
 conflicte individuale – sunt acele conflicte care se petrec în interiorul unei singure persoane
și țin de deciziile pe care acesta trebuie să le facă pe parcursul vieții.
 conflicte interpersonale – au loc între două persoane care au opinii, valori sau păreri
diferite, cum ar fi între colegi de lucru, părinți și copii, elev și profesor, etc.
 conflicte intragrupale – au loc între persoanele care fac parte dintr -un grup, care se conduc
după principii comune, dar care se întâmplă totuși să aibă unele divergențe în opinii, ca de
exemplu într -un un colectiv de muncă, între elevii din clasă, în familie, etc
 conflicte intergrupale – sunt conflictele care se iscă între grupuri de persoane, spre exemplu
între grupările rasiale, grupuri politice. Acest gen de conflict sunt soluționate de persoanele
care reprezintă grupul.
 conflicte interna ționale – apare între țări, state, corporații, etc.

14
4. În funcție de poz iția persoanelor care participă în conflict, avem următoarea clasificare:
 conflicte simetrice – părțile conflictuale dețin aceiași poziție ierarhică (cum ar fi între șefi
de departamente, între soț și soție).
 conflicte asimetrice – părțile care participă î n conflict au o poziție ierarhică diferită (între
șef și angajat, profesor și elev, părinte și copil)
5. Din punct de vedere al perioadei care durează conflictual, avem:
 conflicte de scurt ă durată – acestea sunt neînțelegerile pe termen scurt, care sunt a par
pe neașteptate și la care se găsește în timpul apropiat o soluție.
 conflicte de lungă durată – litgiile se întind pe o perioadă lungă, un motiv poate fi că
acestea implică valori care sunt foarte importante pentru părțile conflictuale și nici una
din acestea nu este gata să cedeze.
6. În funcție de modul în care conflictele evoluează aceste pot fi împărțite în:
 conflicte spontane – acestea apar pe neașteptate, nu sunt planificate de nici una dintre
părțile conflictuale, adesea sunt ușor de înlăturat.
 conflicte acute – perioada de dezvoltare ale acestora este foarte scurtă, dar sunt foarte
intense, încărcate cu un spectru larg de emoții și acțiuni.
 conflicte cronice – evoluează foarte lent, dar și durează foarte mult.
7. După forma de exprimare pot exi sta:
 conflicte ascune – în acest caz fie doar o persoană, fie toate persoanele implicate în conflict
conștientizează existența acestuia dar nu îi dau glas acestuia, fie că doresc să îl evite fie că
emoțiile încă nu au scăpat de sub control.
 conflicte exter iorizate – în cazul dat conflictual iese la suprafață, cei implicați în conflict
își exteriorizează emoțiile.
8. În funcție de forma conflictelor acestea pot fi:
 conflicte latente – cei implicați în conflict observă că au puncte de vedere diferite și
sunt implicați într -un conflict, dar nu maifestă un mare interes față de acest lucru și nu
doresc să își demonstreze fiecare dreptatea lor.
 conflicte manifeste – în cazul acestui tip de conflict, neînțelegerile sunt vizibile, fiecare
susține punctul său de ved ere și încearcă prin orice metodă să obțină victorie.

15
Conflictele de roluri
…..Conform volumului “Psihologie social ă” coordonat de Adrian Neculau “rolurile au în același
timp o funcție de reglare a raporturilor sociale și o funcție integratoare pent ru pesonalitate ”8,
deoarece datorită numărului mare de roluri pe care fiecare dintre noi le are în viață, ne ajută să
înțelegem ce fel de persoane suntem, unde ne simțim mai bine și ne ajută să ne integrăm în diferite
grupuri sociale, fără ca noi să observ ăm acest lucru. În pofida acestui fapt, rolurile la fel sunt sursa
unor tipuri de conflict și acesta se întâmplă atunci când unei persoane i se atribuie un rol care
conține sarcini pe care respectiva persoana le percepe ca incompatibile între ele sau cu ro lul ce i –
a fost atribuit.
În funcție de condițiile socio -culturale pot apărea conflicte între două culture, între clase diferite
de vîrstă, între grupuri profesionale diferite, pot exista conflicte din cauza că rolurile evoluează
foarte repede și modele le comune pentru toată lumea sunt devansate.
Conflictele la nivel interacțional pot exista în două situații:
 diferen țierea conduitelor de rol între două sau mai multe persoane
 competiția pentru același rol a doua sua mai multe persoane concomitent
Confl ictul structural
“Într-o organizație care desfășoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlnește conflictul
structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în : delimitarea departamentelor după
obiective diferite, dependența departamen tală reciprocă, nemulțumirea față de statutul profesional,
delimitarea inexactă a atribuțiilor și caracterul limitat al resurselor. ”9 Toate aceste cauze provoacă
conflicte în entitățile economice dar totuși cele mai frecvente întâlnite motive sunt: deoseb irile
departamentelor, dependen ța unui departament față de altul și desigur utilizarea comună a tuturor
resurselor. Acești factori creeză o tensiune foarte puternică în cadrul întreprinderii pentru că fiecare
departament este diferit și comunicarea între a cestea este un pic mai dificilă, angajaților care
cooperează într -un anumit departament le este greu să înțeleagă ce se întâmplă în altul. Utilizarea
resurselor în comun fac că acestea să devină mai puțin accesibile pentru fiecare în parte, adesea
izbucnes c conflicte legate de cine și cum va folosi resursele, sau de modul în care ar putea să le
împartă.

8 Adrian Neculau coordonator – Psihologie socială Aspecte Contemporane, 1996.
9 Pastor Ioan – Conflictul Structural, Tribuna economică, 2007, nr. 29

16
Pe lîngă aceste motive care sunt considerate fundamentale, este posibil că mai există și alte cauze
fundamentale ale conflictelor în interiorul unei com panii , printer cele mai evidente se enumeră:
 contradi cțiile,
 atitudinile
 comportamentul
tutror celor implicați în activitatea de bază a întreprinderii.
Conflictul între angajați
Este, oare, posibil a gestiona o organizație în condițiile actuale și exclude conflictul? Dacă, prin
noțiunea de conflict, înțelegem orice critică, orice discuție sau divergență de opinie, conceptul de
gestiune fără conflict ear fi o utopie. Conflictel e care trebuie evitate sunt cele cu impact distructiv
asupra organizației. Ideea dezirabilității unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor
în funcție de efectele sau rezultatele pe care le generează în organizații.10
În urma celo r spuse putem concluziona că în organizații la fel ca și în viața de zi cu zi întâlnim
conflictele funcționale și conflicte disfuncționale, acestea au loc între angajații întreprinderii, cele
funcționale stimulează activitatea, ajută personalul să se dezvo lte noi capacități, să își afirme
poziția lor, pe cînd cele disfuncționale pot dăuna eforturilor de atingere a scopurilor, acest gen de
conflicte poate epuiza timpul și forțele angajaților.
1.3. Metode de ameliorare și soluționare a conflictelor
Pe lân gă faptul că conflictele pot stimula o dezvoltare în organizație, implică oamenii într -un
proces de evoluție și ne poate ajuta să ne găsim o poziție în societate și ne învățăm să o putem
apăra, dacă nu sunt bine stăpînite, conflictele pot avea și urmări ne gative. Acestea prin natura lor,
nu sunt foarte plăcute, presupune tensiune, emoții negative, rivalitate și violență. Din cauza
litigiilor se pierd relații care au fost construite pe o periadă lungă de timp, oamenii au tendința să
se despartă în tabere și să păstreze în urma conflictului o ură între ei. Ca să evităm aceste momente,
trebuie să cunoaștem diferite metode de prevenire, reducere sau înlăturare a conflictelor, și să
putem aplica aceste tehnici în corect, la momentul potrivit.
Metode de evitare e a conflictelor

10 Conflictul și concurența între angajați – Cotelnic Ala, Analele Academiei de Studii
Economice din Moldova, 2009, Vol. 7

17
Prevenirea sau evitarea conflictelor este o metodă potrivită atunci când: una din părți, sau ambele
părți realizează că daunele cauzate de către neînțelegere pot întrece măsura beneficiilor câștigului;
când se conștientizează de către c ineva că nu are nici o șansă de a învinge; cînd este nevoie de
calmat și aplanat situația; când este nevoie de timp pentru a analiza situația și a aduna argumente.
Există mai multe moduri de evitare a conflictelor, pe care autoarea Ana Stoica -Constantin le
prezintă în cartea sa, „Conflictul interpersonal” (2004) :
 Evitarea agresivă – este o metodă prin care se încearcă agresarea oponetului, pentru a -l
face să se retragă, din cauza fricii generate de către prima parte conflictuală. Mesajul
transmis, cătr e acesta, este mai degrabă un gen de amenințare cum ar fi „îți va părea rău
că te-ai contrazis cu mine”, deși poate părea că acestă metodă ar putea provoca un conflict,
adesea este foarte efectivă pentru prevenirea sa.
 Evitarea pasivă – implică ocolirea c ontactului prin orice metodă posibilă, tăcerea în
momentele de tensiune, schimbarea temei, dispariția din vizorul concurentului, acestă
metodă are drept obiectiv evitarea totală a contactării cu partenerul .
 Evitarea agresiv -pasivă – presupune din partea i ndivizilor implicați în conflict medota
“lovește apoi fugi”, aceștia își exprimă obiecțiile într -un mod agresiv, dar refuză să se
implice în rezolvarea eventualului conflict.
 Evitarea prin renunțare – este tipul de prevenire a conflictului în care una din tre persoane
nu vede nici un folos în iscarea unei divergențe fie pentru că înțelege că nu este nici o șansă
de a-și demonstra dreptatea, fie că nu este adeptul unui comportament conflictual.
 Evitarea prin surogat – apare atunci când o persoană nu dorește să fie implicată în conflict
dar îi motivează pe alții să participe la acesta. Uneori prevenirea unui conflict cu cineva
care deține o autoritate mai mare, provoacă o ceartă cu persoana cu rol de surogat, adică în
loc să ne certăm cu șeful nostru preferăm să începem de la secretara acestuia.
 Evitarea prin negare – este cea mai des utilizată metode de prevenirea a conflictelor, în
care una din părțile conflictuale nu recunoaște că acesta există , cu speranța că situația se
va rezolva de la sine.
 Evitarea pr in rezolvarea prematură a problemei – se utilizează la faza inițială a conflictului,
și de cele mai dese ori ajută la ocolirea acestuia prin faptul că oponentului i se creează
iluzia că totul deja a fost la punct și nu este necesar de mai clarificat ceva .
 Evitarea prin capitulare – se efectuează prin faptul că un a din persoane își atribuie o
responsabilitate mai mare și încetează conflictul prin acceptarea că oponentul are dreptate.

18
Toate aceste moduri de evitare a neînțelegerilor pot fi combinate, î n funcție de tipul conflictului.
Complexitatea metodelor de prevenire a conflictului ne demonstrează că întradevăr acesta poate fi
evitat de la bun început fără a suferi și fără a provoca daune morale sau fizice.
Metode de reducere a conflictelor
Alain Cardon spune că “dup ă un conflict sau o întâlnire nesatisfăcătoare, ne simțim incapabili
să mai facem ceva, suntem lipsiți de energie, secătuiți. Cum se întâmplă să ajungem în situația
aceea ? Ce ne provoacă această derută, acest sentiment de indispoz iție, gol în stomac sau gât
uscat ?”11 Avem nevoie de utilizarea metodelor pentru reducere a conflictelor atunci când deja
acesta a fost abordat deja și nu îl mai putem evita dar totuși realizăm că poate avea un impact
negativ.
În acest sens, Neilsen ne propune două abordări generale care influențează strategiile pentru
reducerea conflictelor:
 focali zarea pe schimbarea atitudinilor,
 centrarea demersului pe schimbarea comportamentelor; practic, acest lucru se poate realiza
prin:
a) utilizarea “integratorilor” (apelul la persoane cu influen ță în grup poate reduce intensitatea
unor conflicte );
b) rotirea persoanelor de la un grup la altul, rotirea responsabilit ăților în grup;
c) în cazul conflictelor intergrupuri, identificarea unor obiective supraordo nate care să oblige
grupurile să lucreze împreună;12
O tactică deasemenea utilizată în micșorearea dimensiunii conflictelor este negocierea. Termenul
de negociere semnifică un proces de comunicare între două sau mai multe persoane în timpul
căreia se înc earcă să se ajungă la un numitor comun. Cu ajutorul său se caută posibilități de a
ajunge la un final care este pozitiv pentru ambele părți implicate în conflict, și aceasta este o
metodă foarte des utilizată, care aduce adesea rezultate. În continuare vo m analiza fazele posibile
ale negocierii, care se referă la tacticile comparative, colaborative și subordonative.
Tabelu l 1.1.
Tactici și pași în negociere
Fazele negocierii Tactici competitive Tactici colaborative Tactici subordonative

11 Alain Cardon – Jocurile Man ipulării, versiune în limba româ nă, 2002
12 Ion Ovidiu Pânișoară – Comunicarea eficientă , 2004

19

1.Căutarea informațiilor
inițiale Aducerea negocierii în
“terenul” propriu;
Ignorarea cererilor și
solicitărilor celeilalte părți Aducerea negocierii pe
un teren neutru ;
Corelarea cererilor și
solicitărilor celeilalte
părți cu cele ale propriei
părți Aducerea negocierii pe
terenul celeilalte părți ;
Renunțarea la proprii le
solicitări în favoarea celor
ale celeilalte părți

2. Specificarea cererilor și
ofertelor Insistența ca cealaltă pare să
facă ofertele inițiale la toți
itemii negocierii; răspunsul
la foarte mici oferte cu
cereri foare ridicate Răspunsul cu oferte
moderate la cereri
moderate; indicarea
propriilor obligații
privitor la rezultatele
negocierii și probarea
motivelor celeilalte
părți Producerea ofertelor
inițiale de către propria
parte ; oferte ridicate la
cereri scăzute ; acceptarea
tuturor motivelor
celeilalte părți

3. Centrarea pe
diferențele dintre părți Cererea ca cealaltă parte să
facă concesii; exagerearea
valorii propriilor concesii și
minimalizarea celor ale
celeilalte părți Căutarea unui schimb
echitabil al concesiilor
dintre părți; accent pe
interesele reciproce Cedarea la cererile
celeilalte p ărți;
recunoașterea concesiilor
celeilalte părți și
minimalizarea propriilor
concesii

4. Înțelegerea finală Căutarea de mari concesii
din partea celuilalt;
renunțarea minimală la
punctele care întrunesc
interes maxim din propria
parte Căutarea rezultatelor
care să asigure beneficii
reciproce atunci când se
cedează la propria
poziție sau se acceptă
concesiile celeilalte părți Cedarea la interesele
relevante ale celeilalte
părți prin acceptarea un or
oferte scăzute și
solicitarea unor cereri
mici pentru propria parte
Sursa: Ion Ovidiu Pânișoară – Comunicarea eficientă , 2004

Conform tabelului 1.1. în procesul de negociere pot fi abordate câteva tactici, una dintre ele este
tactica competitivă, aceasta se bazează pe accentuarea nevoilor și părerilor proprii, în care părțile
ignoră solicitările celuilalt și nu dorește să renunțe la interesele sale. Tactica colaborativă ne
demonstrează un model în care ambele părți caută un compromis, nimeni nu ace ționează în
favoarea sa, din contra atunci se caută asigurarea rezultatelor benefice pentru ambii parteneri.
Tactica subordonativă abordată în timpul negocierilor este cea în care părțile acționează cel mai
pașnic, în acest caz se cedează în favoarea inte reselor celuilalt și se minimalizează importanța
propriilor concesii.

20
Medierea este deasemenea o metodă utilizată în incercarea de a reduce conflictele, medierea
presupune implicarea unei persoane terțe în conflict, care intervine cu scopul de a rezolv a acest
litigu. Pe lîngă funcția de ameliorare a conflictului, aacestă persoană mai are următoarele atribuții :
 reducerea nivelului de tensiune,
 asigurarea unui dialog între oponenți,
 menținerea unei păreri neutre.
Avantajul apariției unei astfel de pers oane terțe, este că atunci c ând una din părțile conflictuale
solicită ajutor de la o a treia persoană aceasta sugerează că deja este predispusă să incheie conflictul.
Metode de rezolvare a conflictelor
Există cazuri în care conflictele nu mai sunt posibil nici de evitat, nici de redus intensitatea lor,
dar totuși trebuie înlăturate pentru a nu duce la urmări neplăcute, în aceste cazuri sunt necesare
strategiile de rezolvarea completă a conflictelor . Oamenii sunt diferiți deci aceștia recurg la diferite
metode de soluționare a neînțelegerilor. Aceste strategii se capătă înca din copilărie și pe parcursul
vieții ne vin în ajutor la nivel de conștiință, fără ca noi să ne dăm seama.
Printre cele mai cunoscute metode de rezolvare ale conflictelor se enumer ă următoarele :
 Retragerea – este o metodă în care una sau ambele părți renunță la conflict, renunță la
responsabilitate și nu le mai pasă că nu și -au apărat punctul de vedere. Retragerea din
conflict presupune ignorarea acestuia în speranța că va dispărea de la sine. Litigiul însă nu
dispare, acesta poate izbucni înapoi în orice moment din nou.
 Forțarea – este situația opusă a retragerii, această metodă este utilizată atunci când individul
vrea cu ori ce preț să obțină victorie, indiferent dacă are el dreptate sau nu. De obicei acesta
nu duce cont de argumentele, așteptările sau nevoile oponentului, manifestă o stare de
agresivitate, își atribuie victorie forțată.
 Compromisul – presupune ajungerea la un numitor comun care satisface nevoile ambelor
părți. Această metodă este aplicată atunci când oponenții dețin un nivel aproximativ de
putere și amândoi doresc să iasă învingători, dar se întâmplă cazuri că împăcarea este
superficială. Compromisul ne demo nstrează că mereu se poate identifica o cale amiabilă de
rezolvare a dezacordurilor.
 Aplanarea – acest mod este asemănător compromisului și retragerii, doar că în cazul acestei
metode nu se ajunge la un numitor comun, ci una din părți încearcă să ameliore ze situația
pentru că poziționează relațiile personale mai presus decât orice conflict și neglijează faptul
că se poate umili.

21
 Confruntarea – este cea mai eficientă metodă cu ajutorul căreia întradevăr se poate rezolva
definitiv un conflict, în cazul acest ei metode se ia în considerare că este important să obții
o victorie, dar le fel de importante sunt relațiile cu celalte părți. Se acceptă conștient faptul
că fiecare dintre noi este diferit și are dreptul să gândească și acționeze în mod diferit.
Strategi i de rezolvare a conflictelor în cadrul companiilor
Dacă conducerea companiei urmărește obiectivul de a avea o echipă de muncă unită, este
foarte esențial ca comunicarea dintre angajați să fie eficientă și constructive, iar conflictele în
companie să nu devină ceva obișnuit. Cu părere de rău, lucrurile nu merg mereu așa cum ne
dorim. Divergențele în cadrul organizației pot reduce nivelul productivității și vor favoriza, o
atmosferă neplăcută de lucru, tocmai din această cauză este foarte important ca ace stea să fie
rezolvate la timp. Cele mai des abordare metode de rezolvare a conflictelor de muncă sunt:
 Organizarea frecventă a ședințelor – întâlnirile în același birou a tuturor angajaților și
discutarea obiectivă a conflictelor poate duce la rezolvarea r apidă ale acestora. Ședințele
sunt o bună metodă de aplanare a litigiilor atunci când conducerea este predispusă să
facă acest lucru.
 Tratarea directă – managerul îi poate aduce față în față pe cei care se află într -un conflict
și îi poate motiva să ducă o discuție referitor la cele întîmplate, în acest mod părțile
conflictuale nu vor evita comunicarea adecvată, fiind conștienți de prezența unei
persoane care va asculta și analiza discuția lor, astfel neînțelegerea poate fi clarificată.
 Oferirea feedback -ului – adesea conflictele se iscă între angajați sau departamente
pentru că acestea nu sunt receptive la alte persoane, atunci când anagajții nu primesc
răspuns în timp scurt se creează impresia că nu sunt luați în considerea și munca lor nu
este apreciată. Oferirea feedback -ului poate rezolva neînțelegerile.
 Separarea persoanelor – constă în izolarea părților conflictuale una față de cealaltă,
pentru ca acestea să scape de tensiunea creată între ele. În cele mai frecvente cazuri una
dintre părți este mutate în alt oficiu sau chiar departament. Totuși există riscul că la cea
mai mica ocazie conflictual să ia amploare.

Conform legii nr. 1298, privind soluționarea conflictelor colectivelor de muncă, adoptată de către
Parlamentul Republicii Moldova la 26.02.1993 , organul sindical sau, în lipsa acestuia,
reprezentanții aleși ai salariaților vor sesiza conducerea unității despre această situație. Conducerea
unității are obligația de a răspunde în scris, în termen de 48 de ore de la primirea sesizării, cu
precizarea punctului de vedere pentru fiecare dintre revendicările formulate. În situația în care

22
conducerea unității nu a răspuns la toate revendicările formulate sau, deși a răspuns, nu s -a realizat
un consens, conflictul colectiv de muncă se conside ră declanșat, reprezentanții salariaților sesizează
Ministerul Muncii și Protecției Sociale, prin organele sale teritoriale, în vederea continuării
concilierii. Continuarea concilierii va avea loc în cadrul comisiilor de conciliere, care se creează în
termen de 3 zile din inițiativa uneia dintre părți, avănd un număr egal de reprezentanți ai conducerii
unității și salariaților. Producerea de conciliere începe din inițiativa uneia dintre părțile implicate
în litigiu, comisiei de conciliere sau din inițiativa Ministerului Mincii și protecției Sociale și
organelor sale teritoriale. Comisia va examina litgiul în termen de 5 zile. Hotărărea comisiei de
conciliere se adoptă prin înțelegerea părților în baza negocierilor, se întocmește ca un proces -verbal
și este e xecutorie pentru ambele părți. Dacă părțile nu au ajuns la conciliere, președintele comisiei
întocmește recomandări motivate privind soluționarea litigiului pe care le expediează părților. 13
Concluzie capitolul I:
În concluzie , putem spune că conflictu l este un fenomen absolut normal întâlnit în viața fiecărui
om și a fiecărei ogranizații, care au unele efecte negative cum ar fi distr ugerea relațiilor între
persoane, crearea unui mediu nevaforabil în companie, dar de asemenea conflictele pot fi
construc tive prezentând avantaje cum ar fi : stimulează g ândirea creativă, aduce schimbări în viața
personală sau organizațională, etc. Tipologia conflictelor este diversă și acestea pot fi împărțite în
funcție de intensitate, extensiunea ariei sociale, efectele ac estora, poziția persoanelor care participă
în conflict, perioada în care durează, etc. Desigur că atunci când auzim termenul “conflict” , se
creează o asociație negativă, din acest motiv se studiază diferite metode prin care acestea ar putea
fi evitat, redu s sau rezolvat. Câteva din ele sunt : retragerea, aplanarea, negocierea, etc.
Conflictul face parte din existența nostră și ar trebui să cunoaștem cum să ne comportăm în cazuri
cînd ne ciocnim cu unele litigii.

13 LEGE Nr. 1298 din 26.02.1993 pentru soluționarea conflictelor colectivelor de muncă

23
CAPITOLUL II “ DESCRIEREA ȘI ANALIZA ACTIVITĂȚII
ÎNTREPRINDERII S.R.L “LEOGRAND HOTEL”
2.1. Prezentarea a ctivității întreprinderii
“Radisson Blu Leogrand” este proprietatea companiei I.C.S. “Leogrant” S.R.L, aceasta fiind
reprezentan ța în Republica Moldova a companiei turcești de construcție “Summa”. Compania
turcească “Summa” își are sediul central în Ankara cu filiale în Romania și Rusia. Printre proiectele
acestei companii în Republica Moldova se enumer ă : MedPark, MallDova, Crown Plaza și altele.
Hotelul și-a început activitatea în noiembrie 2002 cu numele de “ Hotel Dedeman Grand Chișinau”,
începând cu 1 iulie 2006, datorită modificării structurii manageriale, acest hotel și -a continuat
activitatea cu numele de Leogrand Hotel & Convention Center., iar în anul 2015 hotelul își deschide
din nou ușile sub denumirea comercială de “ Radisson Blu” ca membru al familiei “Carlson Rezidor
Hotel Group”, această companie este deținătoare a unui dintre cele mai mari lanțuri hoteliere din
lume, mai exact având în portof oliul său 1 440 hotele în 115 țări ale lumii. Logul companii (Figura
2.1.) ne arată apartenența hotelului la aceast lanț hotelier.

Figura 2.1.: Logul hotelului
Sursa: site-ul oficial al hotelului: https://www.radissonblu.com/en/hotel -chisinau
Oferind facilități de conferință exclusive și o ambianță elegantă, “Radisson Blu Leogrand”
este apreciat drept cel mai bun hotel de afaceri din Moldova. O bijuterie sclipitoare în inima
Chișinăului, capitala Moldovei, “Radisson Blu Leogrand” îmbină cu succes stilul iconic și
sofisticat cu amenități și servicii contemporane.
“Radisson Blu Leogrand” este primul hotel de lux din Chișinău, care corespunde tuturor
standardelor internaționale, recunoscut prin eleganța serviciilor prestate și ospitalitatea sa. Fiind un
hotel și centru de convenții de clasă înaltă, “Radisson Blu Leogrand” acordă o deosebită atenție
prestării serviciilor de cea mai înaltă calitate oaspeților săi.
Deasemenea acesta este unicul hotel care deține un centru de convenții, pentru conferințe,
întilniri de afaceri și diferite evenimente cu un spațiu de 1 000 m2 și pe lângă acest centru, hotelul

24
mai pune la dispoziție 6 săli diferite ca mărime și stil pentru ședințe, întilniri de afeceri, discuții sau
altele.
Principalele obiective ale hotelului “Radisson Blu Leogrand” sunt:
 promovarea ofertei turistice a hotelului;
 atragerea unui număr cât mai mare de turiști;
 creșterea gradului de ocupare al hotelului;
 creșterea cotei de piață a hotelului;
 menținerea permanentă a clientelei formate;
 menținerea unei imagini de marcă puternice.

2.2. Principalele carac teristici ale S.R.L “Leogrand Hotel”

Amplasamentul
Hotelul “Radisson Blu Leogrand” este situat în inima orașului Chisinau, aproape de oficiile
guvernamentale și de afaceri, centre comerciale, teatre, și alte atracții culturale. Adresa juridică a
companiei este or. Chișinău, str. Mitropolit Varlaam, 77, l ocalizarea centrală a acestuia reprezintă
un avantaj puternic atrăgând în acest fel clienții, deoarece primul și cel mai important criteriu la
care se atrage cea mai multă atenție este ca hotelul să fie în apropiere de majoritatea atracțiilor
turistice și oficiile guvernamentale pentru ca clienții ca re sosesc cu scop de afaceri sau pur și simplu
de odihnă să dețină o disponibilitate maximă. În imediata apropiere de hotel se află parcul central
,o zonă verde de recreare pentru care optează adesea clienții acestuia, iar seara, datorită
amplasamentului p otrivit, de pe geamurile camerelor se poate admira o priveliște nemaipomenită.
Spațiile de cazare
Clădirea hotelului “Radisson Blu Leogrand” are 8 etaje cu 143 de camere pentru oaspeți în
următoarea structură: 79 camere single, 39 camere duble, 10 c amere de colț, 2 apartamente
standard, 4 suite junior, 6 apartamente de lux, 2 suite de lux, 1 apartament prezidențial, camerele
fiind cu un interior foarte frumos (Figura 2.2.) iar la ultimul etaj se poziționează restaurantul
“ZAXI ” care deține și o terea să de vară pe acoperișul hotelului. Clienții hotelului au la dispozitie
următoarele facilități în camere: televizor, telefon, birou, minibar, instalație de climatizare a
aerului, jacuzzi în camerele de lux, One Touch service 24 de ore etc.

25

Figura 2.2.: Spațiile de cazare ale hotelului
Sursa : site-ul oficial al hotelului: https://www.radissonblu.com/en/hotel -chisinau
Mediul intern
Fiind o companie cu statut major, hotelul “Radisson Blu Leogrand” dispune de aproape 210 de
angajați ce activează în 7 departamente diferite: diviziune camere, bucate și băuturi, resurse
umane, finanțe, marketing și vânzări, securitate și departamentul tehnic. Această structurare duce
la o activitate bine organizată și de calitate a hotelului conform standardelor internaționale. Fiecare
department este administrat de către un manager sau o echipă de manageri, astfel organizarea
muncii în cadrul acestora crează o imagine de calitate și profesionalism a hotelului.
Prin imaginea care se realizează prin strânsa colaborare internă se ajunge la acea imagine de
prestigiu, lux și confort de care se bucură fiecare client în cadrul hotelului.
Descrierea clienților
Datorită faptului ca hotelul “Radisson Blu Leogrand” este considerat “hotelul oamenilor de
afaceri” majoritatea clienților sunt oameni de afaceri din țară sau străini, care călătoresc pentru
afaceri, din motive profesionale, în interes de serviciu, participări la reuniuni sau conferințe.
Nefiind persoane cu probl eme financiare, clienții acestui hotel se dovedesc a fi foarte sensibili la
confortul și calitatea serviciilor oferite, astfel se urmărește satisfacerea tuturor cerințelor acestora.
Prezența în hotel a acestor clienți este foarte avantajoasă, ei utili zând o gamă foarte variată de
servicii pe care le oferă hotelul, servicii pe care un client venit în vacanță nu le -ar folosi. Pentru
oamenii de afaceri, motivația șederii într -un hotel bine cotat este foarte importantă, pentru că ei vin
să încheie contract e sau sa facă anumite afaceri și nu vor să pună în pericol imaginea lor sau a
firmei pe care o reprezintă.

26
În ceia ce urmează vom analiza printr -un tabel din ce colțuri ale lumii vin clientii hotelului și
ce perioade sunt dispuși aceștia să petreacă în incinta “Radisson Blu Leogrand ”:
Tabelul 2.1.
Top 5 naționalită ți cazate în hotel / an
Nationalități / an
2014 2015 2016
S.U.A. S.U.A. S.U.A.
România România Marea Britanie
Turcia Marea Britanie România
Marea Britanie Rusia Turcia
Irlanda Italia Ucraina
Sursa: dedus de către autor, în baza informației despre S.R.L “Leogrand Hotel ”
Analizînd tabelul 2.1. observăm că cetățenii S.U.A sunt clienții fideli ai hotelului, un motiv fiind
engleza perfectă a tuturor angajaților, următoarea naționalitatea care optează pentru “Radisson Blu
Leogrand” fiind rom ânii în anul 2014 și 2015 și Marea Britanie în 2016. Hotelul mai este favorizat
deasemenea și de cei din Turcia, Rusia, Irlanda, Italia și Ucraina.

Tabelul 2.2.
Durata medie de cazare în hotel per persoană / zile, an
Durata medie de cazare per persoană / zile, an
2014 2015 2016
2,86 2,75 3
Sursa: preluat de către autor, din rapoartele anuale ale S.R.L. “Leogrand Hotel”
Analizând Tabelul 2.2. observăm că clienții hotelului petrec în incinta acestuia în mediu 2 -3
zile, dar desigur sunt și situații cind aceste intervaluri diferă, existând persoane sau grupuri de
persoane care pot să petreacă chiar și 14 zile în hot el, sau din contra doar o singură zi și mai puțin
chiar, câteva ore care se taxează în mod special. Perioada în care clienții doresc să inchirieze o
camera se comunică cu mult timp înainte la departamentul de vînzari al hotelului, fie prin rezervare
telefo nică, prin e -mail sau alte canale, pentru ca când oaspetele ajunge la data cazării să fie sigur
că i se va oferi camera dorită, luând în considerație că în perioadele de vârf hotelul gradul de

27
ocupare poate fi 100%, astfel clientul riscă să nu fie cazat ac olo unde își dorește el și redirecționat
în altă parte.
Astăzi cu denumirea comercială “ Radisson Blu Leogrand ”, hotelul își începe activitatea în luna
noiembrie al anului 2002, cu denumirea “ Hotel Dedeman Grand Chișinau”, datorită schimbărilor
care au loc în structura managerială la 1 iulie 2006 hotelul își continuă activitatea sub numele
“Leogrand Hotel & Convention Center”, în anul 2014 acesta își stopează activitatea pentru perioada
de renovare, iar în 2015 revine pe piața națională cu denumirea comercială “Radisson Blu” ca
membru al familiei “Carlson Rezidor Hotel Group”. Hotelul este defapt proprietatea companiei
turcești “Summa”. Mai jos avem prezentată lista proprietarilor, acționarilor și consiliului de
administrație al acestei companii :
 Mete Bora – președintele de onoare și fondatorul companiei
 Selim Bora – președinte
 Fatih Bora – vice președinte și director executiv
 Sinan Bora – acționar și membru al Consiliului
 Okan Sargin – vice președinte și acționar
 Osman Ozkan – acționar
 Atilla Sanci – membru al Consiliului Hotelier
 Hazdar Ergun – director financiar și membru al Consiliului Hotelier
Hotelul are forma juridic ă Societate cu Răspundere Limitată ceia ce înseamnă că c apitalul social
este împărțit în părți sociale conform actului de constitui re, obligațiile căruia sunt garantate cu
patrimoniul societății. Acesta își desfășoară activitatea într -o clădire cu 8 etaje, situată la adresa :
Republica Moldova, or. Chișinău, str. Mitropolit Varlaam, 77, care nu s-a modificat nicioda tă pe
parcursul anilor, codul poștal fiind : MD-2012. Genul de activitatea a hotelului este: prestarea
serviciilor de ca zare, obiectul principal de activitate fiind:
 hoteluri,
 restaurant,
 baruri,
 cantine si desfacerea alimentelor gata,
 alte activități recreative,
 transportul auto de călătorii în folos public,
 alte activități anexe transporturilor de călătorii și de mărfuri,
 comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantăde produse
alimentare, băuturi și produse din tutun,

28
 intermedieri pentru vânzarea unui asortiment larg de mărfuri.
S.R.L “Leogrand Hotel” a fost înregistrat ca Societate cu Răspunder e Limitată la 25 fe bruarie
2014 , în baza Certificatului de înregistrare , eliberat de către Camera Înregistrării de Stat și i s -a
atribuit codul fiscal 1014600005847. La momentul înregistrării ia fost atribuit capitalul social de
6 000 000 lei.
Deasemenea, întreprinderea își efectuează activitatea în baza autorizației de funcționare pentru
unitățile de prestări de servicii sociale, nr. 36098, eliberată la 29 ianuarie 2016, eliberată în baza
deciziei Consiliului municipal Chișinău.
Să gest ionezi cu o activitate hotelieră este în primul rând o misiune foarte dificilă, trebuie să
pui la dispoziția clienților toate serviciile pentru a le satisfice necesitățile, să fie respectate toate
normele, condițiile impuse de către stat și să poți să menț i o poziție de lider pe piață.
Serviciile oferite de către “Radisson Blu Leogrand” sunt servicii marf ă și sunt un rezultat al
tuturor eforturilor depuse pentru a îndeplini absolut orice dorință a clienților. Criteriile care
definesc serviciile hotelie re sunt următoarele:
 intangibilitate,
 inseparabilitate,
 eterogenitate,
 persiabilitate,
 lipsa proprietății.
Intangibilitatea ne vorbește despre faptul că serviciul nu poate fi perceput, atins, mirosit sau gustat
și nu poate fi deținut de către client, la fel cum se întâmplă cu un bun procurat, acest lucru face
puțin mai dificil procesul de apreciere a hotelului, oaspeților le este mai greu să facă concluzii
imediate despre nivelul calității. Există lucruri care întradevăr sunt posibil de perceput în cadru l
hotelului cum ar fi mobilierul sau echipamentul tehnic și sunt lucruri intangibilie ca nivelul
confortului în hotel, ospitalitatea, mediul intern al hotelului, etc. Datorită acestei caracteristici
prestatorul poate întâlni unele greutăți în comercializar ea serviciul pentru că clientul nu poate să își
formeze o părere înainte de a beneficia de acesta și poate să stea la îndoială dacă întradevăr
nivelul deservirii este atât de înalt după cum i se relatează.
Inseparabilitatea denotă că serviciile hotelier e nu pot fi desprinse de prestator și de locul prestării,
consumul serviciului se efectuează în momentul în care acesta este oferit, el nu poate fi returnat,
sau utilizat mai tîrziu. Avantajul acestei caracteristici este că proprietarul se poate asigura că nici o
altă persoană nu va putea comercialza cu serviciile sale, iar dezavantajul este că din motivul
inseparabilității decizia de cumpărare poate să scadă, clientul înțelegând că acest tip de servicii nu

29
pot fi returnate, înlăturarea acestei probleme este posibilă prin crearea unor relații de încredere.
Eterogenitatea sau variabilitatea serviciului ne spune că serviciile diferă toate unul de altul, ele
ajutaree nu pot fi repetate identic, fiecare dintre ele având ceva diferit, iar la “Radisson Blu
Leog rand” acest lucru îl observăm prin gradul înalt de ajutare la fiecare nevoie a clientului în parte,
oaspeții sunt deserviți luându -se în considerație cerințele lui, valorile, obiceiurile și tradițiile pe
care el le respectă. Ca de exemplu atunci când în ho tel este cazată o persoană cu regim alimentar
vegetarian, angajații hotelului au grijă ca la micul dejun al acestuia să fie numaidecât alimente de
acest gen. Această caracteristică prezintă avantajul că prin faptul că fiecare client primește ceia ce
doreșt e crește gradul de satisfacție al acestuia și el rămâne mulțumit. Iar pentru personal prezintă
o mică dificultate, deoarece eforturile depuse sunt mult mai mari.
Persiabilitatea la fel este o caracteristică a serviciilor hoteliere, prin urmare acesta n e arată că
serviciul nu poate fi stocat pentru utilizarea sa utlterioară. Acest lucru prezintă un dezvantaj în
serviciile hoteliere, spre exemplu la hotelul “Radisson Blu” persiabilitatea cre ază neplăceri,
camerele oferite clienților dar care nu sunt solic itate reprezintă pierderi financiare, ele nu pot fi
păstrate pentru oferirea lor mai apoi, sau din contra uneori sunt situații când cererea este mult mai
mare comparativ cu oferta, ceia ce determină creșterea prețurilor la camere. Pentru a evita aceste
neplăceri în hotel există unele strategii care vin să echilibreze cererea și oferta. Strategiile utilizate
de către “Radisson Blu Leogrand” sunt:
 stabilirea unor pre țuri mai ridicate în high -season și mai joase în low -season,
 folosirea unor sisteme de rezervare,
 aplicarea pentalităților pentru anularea rezervelor,
 în perioada de low -season se lansează diferite oferte.
Lipsa proprietății arată că clientul poate să beneficieze de servicii fără ca în final sa -i fie
transferate drepturi de proprietate asupra acestor servicii. “Radisson Blu Leogrand” oaspeții
primesc serviciile hotelului fără a fi proprietari ai acestuia . Această caracteristică are drept urmări
la fel ca și inseparabilitatea lipsa de încredere totală din partea clienților, pentru aceasta în hotel se
utilizeaza diferite stimulări ale încrederii cum ar fi oferirea cardurilor care le arată clienților că sunt
membri ai clubului Carlson Rezidor, familia din care face parte și “Radisson Blu Leogrand”,
astfel li se creeză o impresie de proprietate.
Problemele dezvoltării hotelului sunt depășite cu succes de către acesta, dar totuși există o
problemă care este p ermanentă, și nu stă în puterile conducerii manageriale să o înlăture, aceștia
sunt concurenții desigur. Datorită faptului că hotelul Logrand este considerat “hotelul oamenilor
de afaceri” principalii concurenți ai acestuia sunt hotelurile care prestează a celeași categorii de

30
servicii și se adresează acelorași categorii de clienți. Hotelurile concurente sunt în competiție cu
hotelul Leogrand prin amplasament, număr de camere, categorii de servicii. În continuare, prezint
o analiză a acestora luând în coside rare atributele enumerate mai devreme.
Hotel Jolly Alon 4*
Hotelul Jolly Alon este primul hotel de nivel european de 4 stele din Republica Moldova,
inaugurat în 1991. Este situat în centrul capitalei, în zona parcului Ștefan cel Mare și în apropierea
tutur or clădirilor administrative importante. Hotelul oferă un număr de 80 de camere la nivel
european, facilități și servicii de înaltă calitate: business centru, SPA cu piscină, saună, jacuzzi,
restaurant, salon de frumusețe, sală de gimnastică.
Hotel Codru 4*
Hotelul Codru este un complex hotelier constituit din 3 blocuri, moderne, care activează în
Republica Moldova din 1974. Situat în plin centru civic al orașului, la 20 min. de aeroportul
internațional Chisinau, complexul hotelier “Codru” este un hotel de lux și se consideră cel mai
important punct de reper al delegațiilor oficiale repulicane și internaționale, al oamenilor de afaceri
sosiți în Republica Moldova. Principalele puncte de atracție ale capitalei și cele mai importante
puncte administrative sun t la o distanță de câteva minute de hotel. Complexul oferă un număr de
155 camere variate. Hotelul dispune de 5 săli de conferință (cu o capacitate de la 6 la 200 locuri).
Hotel Nobil Luxury Boutique Hotel 5*
Un alt concurent este considerat Nobil Luxor y Boutique Hotel, un hotel mic de 5 stele, care
dispune de 27 de camere. Este considerat un concurent al hotelului Leogrand doar din punct de
vedere al luxului, standardelor de calitate înaltă și amplasare în centrul orasului (în vecinătatea
hotelului Leog rand). Apariția acestui hotel a influențat apariția problemei cu care se confruntă
hotelul “Radisson Blu Leogrand” la momentul actual: diminuarea segmentului VIP de clienți în
favoarea acestui hotel.
Un sistem de management reușit este vital pentr u fiecare întreprindere, anume de acesta depinde
reușita întregii companii, ansamblul deciziilor, proceselor de motivare și control, de dirijare a
activității alcătuiesc acest sistem managerial cu ajutorul căruia se ghidează întreaga activitate.
Hotelul “R adisson Blu Leogrand” se poate mândri cu o organizare a activității de nivel superior
datorită eforturilor depuse de persoanele care fac parte din sistemul managerial al companiei.
Obiectivul principal al acestui sistem este de a alege o structură organiza țională binevenită pentru
întreprindere, ținând cont de dimensiunile acesteia, domeniul de activitate și scopurile principale.
Prin structura organizatorică înțelegem totalitatea persoanelor care activează în companie,
posturilor, departamentelor de muncă, nivelelor și modul în care acestea interacționează între ele.

31
De obicei la hotelul “Radisson Blu Leogrand” se practică ca managerul general, adică Husnyu
Tayak să schimbe oamenii de la un post de muncă la altul, de la un nivelul ierarhic la alt nivel,
pentru asigurarea unui loc de muncă potrivit pentru fiecare persoană în parte, în funcție de calitățile
pe care acesta le manifestă. Acest lucru ajută foarte mult și la procesul decizional, pentru că de cele
mai multe ori luarea unei decizii implcă mai multe persoane din diferite departamente, iar când un
angajat cunoaște specificul fiecărui departament îi este mult mai ușor să primească o decizie.
Pentru a analiza această structura a companiei este nevoie în primul rând să analizăm
organigrama acesteia , deci în ceia ce urmează vom face o analiză a ogranigramei hotelului
“Radisson Blu Leogrand” care este prezen tată în Anexa nr. 1.
Deoarece compania este una foarte mare, organigrama acesteia este foarte complexă, studierea
organigramei ne ajută să ve dem care sunt nivelele ierarhice ale acesteia, cine face parte din echipa
managerială și cum este poziționat fiecare angajat. În echipa managerială a hotelului la 31
decembrie 2016 erau în total 66 de persoane care sunt repartizate după nivelele ierarhice în modul
următor :
 Managementul de top – managerul general (Domnul Husnyu Tayak), asistentul
managerului general.
 Managementul de mijloc – manager securitate, inginer -șef, manager repartizare
camere, director marketing și vânzări,contabil -șef, manager res urse umane, director
bucate și băuturi, manager bucate și băuturi.
 Managementul de jos – executiv menaj, manager fitnesss și SPA, șef de tură, șef
spălătorie, manager marketing și e -commerce, manager vânzări evenimente,
manager vânzări camere, manager IT, manager achizții și logistică, executive
resurse umane, bucătar -șef, bucătar -șef ZAXI, bucătar -șef New -York restaurant.
Managementul de top este alcătuit din cele mai puține persoane, dar totuși este cel mai important
nivel ierarhic, managerul general e ste omul de încredere al proprietarilor, el implimentează în
cadrul companiei acțiunile indicate de către proprietari și răspunde în fața lor pentru succesul
companiei. Persoanele din această categorie trebuie să dețină calități de lider, să fie predispuși la
risc și să poată influența asupra angajaților.
Managementul de mijloc sunt managerii pe departamente, ei au o anumită autoritate asupra celor
din managementul de jos, fiind responsabili pentru modul în care ei își îndeplinesc funcțiile, totuși
perso anele din acest nivel managerial se obligă să dea ascultare managementului de top. Ei trebuie
să poată fi intermediari între aceste două nivele, să reprezinte în fața conducerii nivelul de jos și să
controleze în ce măsura aceștia contribuie la realizarea scopurilor întreprinderii.

32
Chiar dacă fac parte din managementul de jos, persoanele din acest grup nu sunt ultimul nivel al
întreprinderii, ei fiind urmați de către muncitori. Echipa managerială de jos este în contact zilnic
cu subordonațiilor lor și su nt responsabili de munca de bază a organizatiei stabilită de către
superiorii săi. De capacitățile acestora depinde cum vor acționa în favoarea hotelului “Radisson B
lu Leogrand” muncitorii și în ce măsură vor fi îndeplinite sarcinile de muncă.
Chiar de la începutul activității sale, hotelul pe atunci numit “Hotel Dedeman Grand Chișinau”,
avea necesitate de un număr mare de personal, deoarece era un hotel foarte favorizat de către clienți
și existau foarte multe lucruri de facut. Pe parcursul a nilor, colectivul de muncă a evoluat , fiind în
permanență creștere.
Figura 2.3: Modificarea numărului de personal
Sursa : Datele oferite de departamentul de Resurse Umane S.R.L “Leogrand Hotel”
Angaja ții întreprinderii “Radisson Blu Leogrand” sunt foarte valoroși pentru aceasta, de
performanțele lor depinde și succesul companiei, din acest motiv ei sunt permanent asigurați cu
cursuri de perfecționare, merg foarte des la diferite training -uri. Cea mai recentă încercare la care
au fost puși muncitorii este să treacă cursul de bază “YES I CAN!”, în care sunt învățați că nimic
nu este imposibil, fiecare lucru poate fi realizat cu un pic mai multă perseverență și că orice am
face trebuie să facem cu zâmbetul pe buze. În urma a cestui training, participanții primesc o broșă
cu textul “YES I CAN!”, pe care o poartă în timpul orelor de serviciu. Desigur că absolut orice
angajat primește un carnet de muncă și semnează un contract de muncă cu conducerea, care îi va
apăra drepturile dar și îi va arăta obligațiunile în cazurile unor litigii.
Motivarea personalului 050100150200250
2014 2015 2016Modificarea numărului de personal
Numărul angajaților

33
În interiorul întreprinderii se susține mereu ideea că fără angajați hotelul ar fi o simplă cladire și
că anume munca lor asiduuă zi de zi îl fac atît de special și deos ebit pentru clienți. Pentru
conducerea acestui hotel este deosebit de important ca anagjații săi să se simta confortabil la locul
de muncă, să nu se simtă defavorizați în comparație cu altcineva. Se fac eforturi foarte mari nu doar
pentru obținerea unui co lectiv de muncă unit și prietenos dar și pentru menținerea sa, din acest
motiv nu se ratează nici o ocazie pentru a arata angajaților cât sunt ei de indisepensabili. Acest
lucru se face prin recurgerea la diferite metode de motivare fie acestea finaciare s au nefinanciare.
Prima și cea mai des întâlnită formă de motivare la “Radisson Blu Leogrand” este însăși un salariu
decent oferit angajaților săi. Acesta le permite să aleagă să lucreze în folosul acestei companiei și
să nu opteze pentru un loc de munc ă la concurenți. O altă metodă de motivare este oferirea de
bonusuri, adică a unor sume acordate pentru munca înafara orelor de serviciu, sau pentru atragerea
unui număr mare de clienți. La sărbători , zile de naștere angajații deasemenea
beneficiază de prime.
Pe lângă motivarea personalului în formă bănească există și alte metode, care sunt la fel de
apreciate de către personalul hotelului. Atunci cînd unul din angajați este menționat în context
pozitiv de către clienți, acesta poate primi un capuccino în oficiu din partea managerului general,
sau și mai mult o cină gratuită în unul dintre restaurantele hotelului. Asigurarea unui loc de muncă
confortabil este încă un exemplu de motivare, lucrătorii au mereu locuri de muncă cu condiții care
le satisfac ne voile, ei sunt întrebați cum doresc să le fie amplasate mesele în oficii, au la dispoziție
ceai, cafea, biscuiți în fiecare birou. Deasemenea managerul general este foarte atent cu muncitorii
săi, zilnic el îi vizitează la locul de muncă, îi întreabă cum o mai duc, cum se simt dacă au nevoie
de ceva, iar acest lucru îi motivează foarte mult pe angajați.
Funcțiunea comercială
Funcțiunea comercială reprezintă ansamblul tuturor activităților cu privire la desfacerea și
răspândirea produsului pe piață. Acea sta este foarte importantă pentru companie, deoarece fără ea
serviciile și produsele nu ar fi realizate iar proprietarii nu și -ar mai atinge scopul de bază,
maximizarea profitului și scăderea costurilor de producere.
Activitatea de marketing face part e nemijlocit din funcțiunea comercială, activitatea de marketing
a unei companii vizează activitățile care sunt implimentate pentru cercetare pieței, a consumatorilor
și a modului de satisfacere a dorințelor consumatorilor. Principalul instrument al tacti cii de
marketing este mixul de marketing. Eugen McCarthy susține că acesta este “ ansamblul celor patru
instrumente esențiale: produs, preț, plasare, promovare, acceptate de toată lumea sub formula de
cei “4P” (Product, Price, Place, Promotion), utilizate și astăzi cu succes atât în teorie

34
cât și în practică”14. În continuare vom analiza implimentarea mixulului de marketing la
întreprinderea “Radisson Blu Leogrand”:
Politica de produs
Hotelul oferă o diversitate mare de servicii și facilități atât oaspeților care se cazează aici, cât
și persoanelor care vin să se relaxeze sau să organizeze diverse tipuri de evenimente de afaceri în
cadrul hotelului. Hotelul pune la dispoziția clienților urmatoarele servicii și facilități:
-cazare: 143 camere de diverse categorii;
– alimentare și relaxare: 3 restaurante, unul din ele cu teras ă pe acoperiș.
– organizare evenimente: săli de conferințe cu capacități diferite – de la 10 la 1000 persoa ne pentru
petrecerea întrevederilor în cercul restrâns, cat și pentru conferințe mari. Hotelul “Radisson Blu
Leogrand” are în cadrul sau una din cele mai mari sali de organizare a evenimentelor din Chișinau
– “Convention Center”, cu o suprafață de 1000 m2, și o capacitate maximă de 1000 persoane.
– servcii complementare: servicii de fitness, sauna, masaj; servicii de bagajieri; dădacă pentru copii;
servicii de deșteptare; salon de frumusețe; centru de business (cu computere, imprimante, faxuri,
copiatoare, servicii de secretariat, curier); securitatea hotelului non -stop; servicii de schimb valutar;
servicii de spălătorie și curățătorie; transfer la / de la aeroport; cumpărături: 3 buticuri de firma ce
comercializează suveniruri și vinuri moldovenești, bijute rii, produse tradiționale turcești. –
ambianța: atât construcția hotelului, cât și dotările interioare sunt moderne, sălile de conferință
sunt spațioase, amenajate cu toate facilitățile necesare, creând o ambianță primitoare.
– prestația personalului de se rvire: personalul hotelului este tânăr, dinamic și pregătit profesional.
Politica de produs a hotelului are la bază prestarea unor servicii de calitate superioară, oferirea unor
servicii diverse și a unui comportament profesional din partea personalulu i.
Politica de preț:
În principal, hotelul practică strategia “Best available rate” în traducere cel mai bun preț
disponibil , ceea presupune stabilirea tarifelor în baza disponibilității zilnice a hotelului. Calitatea
serviciilor și confortul oferite de hotel justifică tarifele ridicate (fața de alte hoteluri de aceiași
categorie). Tarifele pentru cazarea în hotel variază de la 180 euro/cameră/noapte până la 500
euro/cameră/noapte. Tarifele includ micul dejun, serviciile de fitness și sauna, TVA. Se p ractică,
de asemenea strategia reducerilor de preț acordate clienților fideli, companiilor care solicită cazare
pentru angajații lor, grupurilor mari de persoane care se cazează la hotel, reprezentanți ai
ambasadelor, consulatelor și persoanelor care iși f ac rezervarea la hotel online (direct de pe site -ul

14E.J. McCarthy – “Basic Marketing:A managerial approach -Homewood”, I.L. Irwin 1960

35
hotelului). În cazul agențiilor de turism, se practică tarife reduse care se stabilesc prin încheierea
unor contracte cu hotelul “Radisson Blu Leogrand”
Politica de promovare
Pomovarea reprezintă com ponenta de bază a sistemului de comunicare a hotelului.
Mijloace de comunicare utilizate de hotelul Leogrand:
-comunicarea internă: promovarea la locul vânzării prin utilizarea afișelor, materialelor
promoționale, personalul care comunică direct cu clientu l potențial (factori importanți:
amabilitatea, ținuta vestimentară și modul de a conversa cu clientul
-comunicarea externă: indicatoare de informare care ajută clienții să ajungă la hotel, panouri expuse
în oraș; comunicarea “word of mouth”, care are drept suport, cu precădere clienții hotelului, dar și
persoanele care într -un mod sau altul au luat cunostință despre acest hotel și serviciile oferite
de acesta; media, ziare, reviste locale, online – site-ul hotelului, alte site -uri turistice de promovare,
recenzii expuse de alți clienți care au avut experiență cu hotelul; relații publice: participarea la
târguri și expoziții turistice; sponsorizări, organizarea evenimentelor de susținere cultural -artistică
(oferirea gratuită a spațiului în cadrul hotelului pe ntru expozițiile de artă), organizarea anuală a
evenimentului (seara festivă) de mulțumire a partenerilor etc.
Politica de plasament / distribuție
Comercializarea produsului turistic al hotelului Leogrand se realizează prin două sisteme de
desfacere: direct către clienți (canalul de distribuție scurt: producător -consumator, hotel -client) sau
indirect (canalul de distribuție mediu: producător -intermediar -consumator (hotel -agenții de turism –
client final). Prin distribuția directă folosită de către hotel ul “Radisson Blu Leogrand”se primesc
solicitări de rezervări anticipate pentru serviciile hotelului, iar uneori serviciile sunt solicitate chiar
în momentul efectuării călătoriei. Hotelul consideră colaborarea cu agențiile de turism, ca fiind un
mijloc de sporire a vânzărilor produsului și de creare a unei permanențe în acoperirea capacității
de cazare a hotelului. Hotelul colaborează cu un numar destul de mare de agenții de turism, atât din
țară, cât și din afară care au un aport semnificativ la numărul de clienți care se cazeaza în hotel.
2.3. Analiza economico -financiară a S.R.L “Leogrand Hotel”
În prezent, totul este în contiună evoluare și schimbare, apar tot mai multe comapnii noi,
cumpărătorii își schimbă preferințele iar prețurile continuă să cre ască. Pentru a înțelege dacă
afacerea noastră este la un nivel cu tot ce se întimplă și dacă ține pasul cu schimbările, avem nevoie
de o analiză complexă a acesteia. Una dintre cele mai importante analize este cea economico –
financiară, acesta are un rol de informare și reprezintă un instrument de gestionare cu performanțele
economico -fianciare ale întreprinderii. Pe baza acestei analize se stabilesc punctele

36
forte și slabe ale afacerii și se iau decizii de îmbunătățire a rezultatelor.
Pentru conducerea hotelului “Radisson Blu Leogrand” la fel analiza economico -finaciară are un
rol primordial, deoarece aceasta contribuie la cunoașterea eficienței utilizării reseurselor umane,
material și financiare în cadrul companiei. Obiectivele principale ale analizei economico -finaciare
în întreprindere sunt:
 diagnoza activității companiei,
 creșterea eficienței economice,
 descoperirea și mobilizarea rezervelor interne,
 fundamentarea deciziilor financiare.
Pentru a putea aprecia cât de eficientă este activitatea întreprinderii și cum se gestionează cu
resursele sale am analizat Raportul financiar al S.R.L “Leogrand Hotel” pentru anul 2015 și am
evaluat așa indicatori ca : patrimoniul întreprinderii, evoluția veniturilor, profitul, rentabilitatea
veniturilor din v ânzări, rentabilitatea activelor, rentabilitatea capitalului propriu, lichiditatea.
Patrimoniul unei întreprinderi reprezintă ansamblul bunurilor, drepturilor și obligațiilor cu
caracter economic, ce aparțin unei persoane fizice sau juridice.
Tabelul 2.3.
Mărimea patrimoniului întreprinderii
Indicatori Anul Abaterea (+/ -) Ritmul creșterii
(%) 2014 (mii lei)
2015 (mii lei)
Total active 67660,2 406756,6 +339096,4 601,17
Venituri din vânzări 78884,0 38557,1 -40326,9 48,87
Alte venituri din
activitatea
operațională
630,8

102,7

-528,1
16,28
Venituri din alte
activități 935,1 2800,3 +1856,2 29,94
Sursa: Elaborat de către autor în baza Raportului financiar S.R.L “Leogrand Hotel”, anii 2014 -2015
Concluzie: Anali zînd tabelul 2.3., putem observa că activele totale ale întreprinderii cresc în anul
curent, 2015, cu 339096,4 mii lei față de anul precedent, acest lucru se datorează creșterii înaintate
a sumei activelor circulante. Veniturile din vânzări sunt mai mici în anul de bază decât în a nul
precedent, la fel ca și veniturile din activitatea operațională, acest lucru se deatoarează faptului că
o parte a anului 2015 hotelul a fost în reconstrucție și din acest motiv au suferit unele pierderi.
Veniturile din alte activități înregistrează un ritm al creșterii de 29,94%.

37
Venit – orice spor, adaos sau majorare a patrimoniului, indiferent de sursa de proveniență,
exprimat în drepturi patrimoniale sau în orice alt folos patrimonial, obținut de subiectul declarării
sau de membrii familiei acest uia în perioada de referință atît în țară, cît și în străinătate.15
Analizând Raportul financiar al S.R.L “Leogrand Hotel” (Anexa 2)am identificat următoarele
tipuri de venit :
 venituri din vânzări – obținute de către companie în urma comercialzării produ selor și
serviciilor
 alte venituri din activitatea operațională – sumele primite sub formă de amenzi, pentalități
sau despagubiri
 venituri din alte activități – obținute din servicii de transport, organizarea excursiilor, din
diferența de curs valutar ofe rit de către hotel.
Tabelul 2.4.
Evoluția veniturilor la S.R.L . “Leogrand Hotel”
Indicatori 2014
(mii lei) 2015
(mii lei) Abaterea
(+/-)
Venituri din vânzări
78884,0 38557,1 -40326,9
Alte venituri din
activitatea operațională
630,8

102,7

-528,1
Venituri din alte
activități
935,1 2800,3 +1856,2
Sursa: Elaborat de către autor în baza Raportului financiar S.R.L. “Leogrand Hotel”, anul 2015

15 Sursa electronică : http://lex.justice.md/viewdoc.php?action=view&view=doc&id=312751&lang=1

38

Figura 2.4.: Evolu ția veniturilor la S.R.L . “Leogrand Hotel”
Sursa: Elaborat ă de către autor în baza Tabelul 2.4.
Concluzie: În baza informației din tabelul 2.4. vedem că cea mai mare parte a veniturilor se
datorează veniturilor din vânzări, deoarece în mare parte compania se ocupă cu vânzarea serviciilor
de cazare și evenimente și aceasta este activitatea de bază a sa. În perioada de gestiune curentă
veniturile di n vînzări înregistrează o scădere foarte mare față de perioada de gestiune precedentă,
de 40326,9 mii lei, din motivul că în 2015 hotelul se închide pentru reconstrucție. Veniturile din
activitatea operațională în anul 2015 la fel sunt în descreștere față de 2014, din același motiv, iar
veniturile din alte activități indică o creștere destul de bună, de 1856,2 mii lei, care aduce avantaje
întreprinderii.
Rentabilitatea este capacitatea întreprinderii de a aduce un adaos peste nivelul cheltuielilor, în
favoarea potențialului economic al companiei. Analizând tabele de mai sus observăm că o mare
pondere în suma venitului îl are venitul din vînzări, din acest motiv în cele ce urmează vom analiza
rentabilitatea acestuia :
Tabelul 2.5.
Analiza rentabilității veniturilor din vânzări
Indicatori 2014
(mii lei) 2015
(mii lei) Abaterea
(+/-)
a.Venituri ԁin vânzări 78884,0 38557,1 -40326,9
b.Profit brut 39585,2 3733,6 -35851,6 78884
630,8 935,138557,1
102,72800,3
0100002000030000400005000060000700008000090000
Venituri din vânzări Alte venituri din
activitatea operaționalăVenituri din alte activități2014 2015

39
c.Profit (pierdere) pînă la
impozitare 27253,4 (32794,5) +5541,1
d.Profit net (pierdere netă) 23613,0 (32794,5) -9181,5
Rentabilitatea veniturilor din vânzări (%), calculat ă în baza :

Profitului brut (b:a*100) 50,1 9,6 -40,5
Profitului până la
impozitare(c :a*100) 34,54 -85,05 -50,51
Profitului net (d:a*100) 29,9 -85,05 -55,05
Sursa: Elaborat de către autor în baza Raportului financiar S.R.L. “Leogrand Hotel”, anii 2014 –
2015
Concluzie: Tabelul 2.5. reflectă rentabilitatea veniturilor din vînzări și deci putem constata
următoarele lucruri: nivelul rentabilității veniturilor din vînzări în perioada precedentă de gestiune
pe baza profitului brut este de 50,1%, adică la fiecare leu obținut din vînzări S.R.L. “Leogrand
Hotel” obține 50,1 bani profit brut, iar în perioada curentă de gestiune acest indicator scade cu 40,5
bănuți profit brut ob ținuți la fiecare leu. Rentabilitatea venitului din vânzări calculată în baza
profitului pînă la impozitare în anul 2014 indică o valoare de 34,54 bănuți cîștigați la fiecare leu ,
pe când în anul 2015 acest indicator arată un rezultat negativ, motivul fii nd pierderile financiare
suportate de către vînzări S.R.L. “Leogrand Hotel”, din cauza închiderii hotelului. În perioada de
gestiune precedentă, rentabilitatea veniturilor din vînzări în baza profitului net este de 29,9%, adică
la fiecare leu din vânzari î ntreprinderea capătă 29,9 bănuți profit net, în perioada curentă,
rentabilitatea înregistrează un rezultat negative, motivul fiind același – pierderile financiare
suportate.
Lichiditatea definește posibilitatea unei companii de a acoperi datoriile pe te rmen scurt și de a le
achita prin valorificarea activelor curente în disponibilități. Lichiditatea întreprinderii poate fi
analizată în baza următorilor coeficienți: lichiditatea curentă, intermediară și lichiditatea absolută
Lichiditatea curentă reflec tă capacitatea de acoperire a datoriilor curente cu ajutorul activelor
circulante.
Lichiditatea intermediară indică marimea datoriilor curente pe care compania estec capabilă să
le achite prin mobilizarea numerarului, investițiilor pe termen scurt și a creanțelor curente.
Lichiditatea absolută determină ce parte a datoriilor curente este posibil să fie achitată imediat,
nemijlocit cu numerar de către întreprindere.

Tabelul 2.6.
Analiza lichidității

40
Indicatori Mod de
calculare 2014 2015 Abaterea
(+/-) Limite
admisibile
Lichiditate
curentă Active circulante / Datorii
curente 1,13 0,9 -1,04 1,00-2,00

Lichiditate
intermediară (Active circulante –
Stocuri -Alte active
circulante)/Datorii
curente
1,06
0,84
-0,22
0,7-0,8
Lichiditatea
absolută Numerar/Datorii curente 0,39 0,02 -0,37 0,2-0,25
Sursa: Elaborat de către autor în baza Raportului financiar S.R.L “Leogrand Hotel”, anul 2015
Concluzie: În urma analizei tabelului 2.6. observăm că lichiditatea curentă în anul 2014 este de
1,13 și se încadrează limitele admisibile ale acestei, acest fapt ne demonstrază că entitatea nu
întîmpină greutăți în acoperirea datoriilor prin intermediul activelor circulante, în anul 2015 acest
indicator este subunitar, aceasta înseamnă că valoarea datoriilor curente depășește valoarea
activelor circulante, din cauza unei insufciente comercializări. Lichiditatea intermediară indică o
valoare care este peste limitele acesteia, atât în anul curent cât și în anul precedent, abaterea fiind
de doar -0,22, acest lucru poate însemna că toate creanțele sunt simultan achitate și compania își
efectuează activitatea foarte bine. Lichidtatea absolută în perioada anului 2014 este ridicată peste
limitele acesteia, deci întreprinderea nu duce lipsă de numerar și este în stare prin intermerdiul
acestuia să își achite datoriile curente, iar în perioada anului 2015 acest indicator scade brusc mai
jos de limi tă, acesta se poate interpreta ca lipsa acută de numerar la întreprindere, care la fel se
datorează perioadei în care hotelul este închis pentru renovare.
Figura 2.5.: Anali za lichidității
Sursa : În baza tabelului 2.6. 1,131,06
0,390,90,84
0,02
00,20,40,60,811,2
Lichiditate curentă Lichdiitate intermediară Lichiditate absolută
2014 2015

41
Concluzie capitolul II :
Hotelul “Leogrand Hotel” care poart ă denumirea comericală de “Radisson Blu Leogrand”
datorit ă apartenenței la unul dintre cele mai mari lanțuri hoteliere din întreaga lume “Carlson
Rezidor Hotel Group” este unul foarte deosebit, cu o amplasare exact î n inima capitalei și este
locația preferată a oamenilor de afaceri atît din Moldova cât și de peste hotarele țării, fiind
singurul care are un centru de convenții de dimensiuni atât de mari și anume 1000m2. Ultima
renovare a hotelului este în anul 2015, an în care situația economico -financiară a entității a fost un
pic instabilă din cauza închiderii hotelului, dar totuși a fost nevoie de foarte puțin timp după
deschidere că acesta să revină la o situație financiară favorabilă. Problemele cu care se confrunt ă
“Radisson Blu Leogrand” sunt:
 impo zite foarte mari,
 încurjare insuficientă din partea statului,
 concurență aprigă,
 bugetul mic al clienților.
 supra -ocuparea hotelului în perioadele de vârf.
În urma tuturor analizelor efectuate la companie pot spune c ă acest hotel este perfect atât
pentru clienți deoarece are un grad înalt de customerizare și absolut toate dorințele clienților tind
a fi îndeplinite, cât și pentru angajați pentru că aceștia au parte de un loc de muncă foarte bun, cu
condiții satisfăcăto are și salarii bine -meritate. Afacerea este în continua dezvotlare și înregistreză
niște rezultate din ce în ce mai bune.

42
Capitolul III. “ANALIZA CONFLICTELOR ÎN CADRUL S.R.L
„LEOGRAND HOTEL”
3.1. Tipurile de conflicte care apar în activitatea S.R.L “Leogrand Hotel”
S.R.L. “Leogrand Hotel”, este proprietatea companiei I.C.S. “Leogrant” S.R.L, aceasta fiind
reprezentan ța în Republica Moldova a companiei turcești de construcție “Summa” și poartă
denumriea comercială de “Radisson Blu Leogrand” deoarece în anul 2015 devine membru al
familiei “Carlson Rezidor Hotel Group”, această mare companie este deținătoare a unui dintre cele
mai imense lanțuri hoteliere din lume, mai exact având în portofoliul său 1 440 hotele în 115 ț ări
ale lumii. Pe parcursul anilor hotelul râvnește să obțină faima, deci este în continua dezvoltare
pentru a atinge scopul dorit. Numărul angajaților în companie, numărul clienților și al concurenților
este în permanentă creștere, odat ă cu creșterea celo r trei enumerate, sursele de conflicte sunt tot
mai numeroase.
Conflictele între salariații S.R.L. “Leogrand Hotel”
Ca și în orice întreprindere, conflictele apar în mediul intern al companiei S.R.L “Leogrand
Hotel” destul de des, acestea având diferite cauze. Cele mai frecvente motive pentru care se iscă
neîțelegeri între salariații hotelului “Radisson Blu” sunt următoarele:
 sarcinele care stau în fața angajaților nu sunt îndeplinite la timp,
 lipsa comunicării eficiente între colegii de muncă,
 unele informații nu sunt communicate la timp tuturor,
 pasarea responsabilităților de la o persoană la alta,
 bârfele lansate de către colegi,
 manifestarea de indiferență și pasivitate,
 insuficiența de resurse,
 concurența între colegii de muncă,
 statutul persoanel or în companie,
 percepții greșite.
Aceste motive sunt câteva dintre cele mai importante, care au fost deduse de către autor în baza
cercetărilor efectuate în cadrul companiei. Atunci când auzim noțiunea de “conflict” facem o
asociere cu ceva negativ, c are trebuie evitat, acest ă părere este împărtășită de majoritatea
managerilor în companii, nu și în cazul managerilor din S.R.L. “Leogrand Hotel”, ace știa sunt de
părere că un conflict care are limite bine definite poate veni în ajutor atunci când se doreș te
înviorarea colectivului, stimularea gândirii creative și dezvoltarea persoanelor într -un mod mai

43
diferit. Nivelul ierarhic superior adesea supun salariații la angajare în conflicte fără ca aceștia să își
dea seama. Acest tip de conflicte se mai numesc ș i conflicte constructive care au efecte benefice.
Conflictele constructive în interiorul hotelului “Radisson Blu” sunt privite ca un lucru benefic,
care ajută oamenii din companie să interacționeze mai ușor între ei, să găsească soluții pentru
îndeplini rea obiectivelor, etc. Spre exemplu, angajarea în conflict a salariaților de către mangaer la
“Leogrand Hotel” are loc în următorul mod: managerul din departamentul de vînzări și anume la
vânzări evenimente anunță că are de gând să facă o avansare de funcț ie unei persoane din
departament care va da dovadă de profesionalism la organizarea unei festivități foarte importante
și diferită de celelalte și spune că întreg departamentul trebuie să colaboreze pentru realizarea
acestui obiectiv. Deci, în urma acestu i anunț toți angajații din acest departament sunt foarte agitați
în îndeplinirea sarcinii, în timpul colaborării între aceștia se pot isca diferite conflicte din motiv că
fiecare vede lucrurile în mod diferit și ar dori să se facă așa cum crede el că este bine, concurența
dintre ei este o sursă necontenită de conflicte, dar care sunt ușor controlabile, fără urmări negative.
Într-un final aceste neînțelegeri sunt ușor rezolvabile, prin faptul că se ajunge la un numitor comun
iar toate forțele generate de lit igiu sunt îndreptate în indeplinirea obiectivelor, cei ce care aduce
doar avantaje companiei. Angajații hotelului nici nu își dau seama că au fost implicați într -un
conflict de către superiorul său dar în schimb au depus efort la maxim să își facă lucrul b ine.
Această metodă mai este utilizată de către conducerea S.R.L “Leogrand Hotel” în cazurile în care
se observă că angajații își pierd atracția față de locul de muncă și nu manifestă interes în fața noilor
sarcini și cu ajutorul ei se dezvoltă gândirea c reativă, logica la angajați și îi ajută pe aceștia să își
poată apăra propriul punct de vedere în fața unui colectiv de oameni.
Conflictele constructive se întâlnesc destul de des între angajații hotelului, dar uneori se mai
întâmplă că unele din ele nu mai pot fi controlate după cum era plănuit și atunci acestea evoluează
în conflicte distructive care au un caracter tensionat și negativ. Acest moment este aproape
imposibil de prevăzut. Conflictul distructiv apare ca o disfuncție între relațiile angajațil or și poate
avea urmări negative pentru individ, colectivul de muncă și hotelul propriu -zis. Părțile implicate în
acest tip de litigiu sunt lipsite de cuget rațional și au un singur scop, acela de a învinge oponentul.
În interiorul S.R.L “Leogrand Hotel” d in păcate conflictele distructive sunt mai frecvente ca cele
contructive, un exemplu când o neînțelegere funcțională se transformă în conflict distructiv poate
fi următoarea situație: la fel ca în exemplul de mai sus managerul din departament încearcă să
stimuleze angajații în realizarea unui obiectiv nou printr -o avansare în funcție doar pe unul din
întreg departamentul, aceștia în timpul îndeplinirii sarcinii se simt concurenți și se creează un
sentiment de ură, încercând să fie mereu cu un pas înainte ac eștia se pot conduce de niște metode

44
necinstite în care ceilalți se simt jigniți. Tensiunea generată pe parcurs poate isca o ceartă aprigă
între colegi care își pot distruge relațiile de colaborarea și pe perioada activității în companie se
evită unul pe a ltul, aceste lucruri aduc întreprinderii doar efecte negative cum ar fi scăderea
eficienței, realizarea mai tîrzie a scopurilor și poate chiar necesitatea de angajare a unor persoane
noi.
În urma cercetărilor efectuate de către autor în cadrul companie i “Leogrand Hotel”, sesizăm că
majoritatea conflictelor în acestă entitate au o natură distructivă și necesită implicare pentru a le
reduce. Deci, să vedem ce conflicte cu caracter negativ se mai întâlnesc în colectivul de salariați al
hotelului:
În funcți e de extensiunea ariei conflictului :
 conflict intrapersonal – este genul de conflict în care angajatul hotelului “Radisson Blu” se
confruntă cu propria persoană, referitor la unele decizii pe care trebuie să le ia în timpul
îndeplinirii funcției sale, sau cum să acționeze mai corect față de clienți sau alți angajați,
etc. Spre exemplu managerul general este pus la curent că unul dintre angajați a făcut o
încălcare gravă la locul de muncă, acesta aflând hotărăște să îl elibereze din funcție, dar
când analize ază raporturile angajaților observă că anume acest angajat deține rezultate
dintre cele mai fructuoase, în acest moment în interiorul managerului general are loc o
adevărată confruntare, să își concedieze angajatul sau doar să îi facă o mustrare aspră.
 conflict interpersonal – are loc între doi colegi de muncă care au opinii, valori sau păreri
diferite, în cadrul hotelului acest tip de litigiu apare frecvent pentru că fiecare persoană
trebuie să colaboreze cu o mulțime de colegi, un exemplu al acestui tip d e conflict poate fi
situația următoare: un angajat din departamentul de marketing are nevoie de o factură pe
care trebuie să o prezinte un angajat de la contabilitate, acesta știind importanța facturii tot
uită mereu să o prezinte, între acești doi are loc o dispută și un conflict cu urmări negative
cum ar fi : reputa ția pătată a angajatului de la contabilitate.
 conflict intragrupal – se întîmplă la nivelul persoanelor dintr -un grup, care se conduc după
principii comune, dar care se întâmplă totuși să aibă u nele divergențe în opinii, la hotelul
“Radisson Blu Leogrand” acet gen de conflict se is că adesea între cei care sunt de
naționalitate turcească, o parte dintre ei sunt de părerea că ar trebui să excludă conversațiile
în limba lor maternă la locul de muncă și să comunice în engleză, limba cea mai des utilizată
între angajați, ca ceilalți colegi de muncă să nu își creeze impresii greșite că sunt discutați,
iar cealaltă parte a persoanelor cu naționalitate turcească sunt contra acestei idei, pentru că

45
ei se m ândresc cu limba lor maternă și nu doresc să o excludă, în acest mod are loc un
conflict între ei care pe parcursul anilor de activitate a hotelului încă nu a fost soluționat.
 conflict intergrupal – se iscă între grupuri de persoane, spre exemplu între gru pările rasiale,
grupuri politice, în compania S.R.L. “Leogrand Hotel” acest gen de conflicte este des
întâlnit, deoarece în întreprindere activează foarte multe persoane cu naționalitate turcească,
valorile lor diferă puțin și din acest motiv iau naștere unele conflicte cum ar fi: colegii de
muncă doresc să organizeze o petrecere cu mult fast cu ocazie sărbătorilor de Paști, iar cei
care sunt de naționalitate turească sunt de părere că acesta e o sărbătoare care trebuie
petrecută în liniște, exprimând aces t gând ei fac aluzie că restul angajaților au niște moravuri
greșite și nu țin destul de mult la religia lor, astfel se generează un conflict între naționalități
care pe parcurs poate rezulta cu separarea colectivului de muncă în două tabere.
În funcție d e nivelul ierarhic, la S.R.L “Leogrand Hotel” întâlnim:
 conflict asimetric – acest tip de conflict se desfășoară între angajații din nivele ierarhice
superior și inferior, adică între conducere și subordonați, un exemplu foarte explicit de acest
tip de conflict la “Radisson Blu Leogrand” este: managerul general Domnul Husnyu Tayak
în timpul unei ședințe reproșează celor de la vânzări camere că ar dori mai multe vânzări
din partea lor și că el ar face mai mult ca ei daca ar fi în locul lor, aceștia sunt foarte indignați
de această afirmație pentru că doar ei știu cât este de greu să intri în voie fiecărui client și
că aceștia necesită un nivel ridicat de atenție, deci este greu să faci un lucru calitativ și
cantitativ în același timp. Între aceste două nivele ierarhice are loc un litigiu aprins din cauza
că nu se p un unul în pielea altora.
 conflict simetric – se desfășoară între persoanele cu acelși statut ierarhic în compania
“Leogrand Hotel”, ca de exemplu: nînțelegerile dintre două persoane de la departamentul
de bucate și băutură și anume a doi bucătari, cauza f iind că aceștia utilizează tehnici diferite
în aranjarea unui tip de platou și fiecare crede că tehnica sa este mai reușită, astfel nici unul
nu dorește să cedeze și are ca scop să îi schimbe părerea și celuilalt.
În funcție de intesitate, la “Radisson Bl u” avem:
 conflict cu intensitate redus ă – anagjații implicați în acest conflict nu urmăresc scopuri
violente, aceștia își doresc să găsească o soluție comună de rezolvare a neînțelegerii, care
să îi aranjeze pe ambii. Exemplu: doi angajați ai S.R.L. “Leogr and Hotel” trebuie să meargă
la o întâlnire de afaceri înafara hotelului, pentru a închiea un contract cu un client, în timpul
stabilirii orei aceștia depistează că fiecăruia nu îi este comod la ora care dorește celălalt,

46
acesta este un conflict de nivel s căzut care este foarte ușor înlăturat de către salariați prin
găsirea unei ore potrivite pentru ambii.
 conflict cu intensitate medie – în procesul acestui tip de conflict, nu se urmăresc scopuri de
“distrugere” a adversarului, fiecare din părți dorește doa r să iasă pe a lui, în interiorul
companiei date observăm acest gen de conflict cu ajutorul următoarei situații : managerul
de la departamentul de securitate se adrezează de mai multe ori la managerul
departamentului de resurse umane precum că ar mai avea nevoie de angajați pentru
îndeplinirea totală a programului de muncă, iar cel din urmă îi spune mereu “Este doar
problema ta c ă nu poți coordona angajații în mod eficient și după părerea mea ca specialist
nu mai este necesar un salariat în plus în acest de partament. ” Acest răspuns a dat naștere
unui conflict între cei doi, care durează o perioadă mai îndelungată de timp, pentru că
fiecare încearcă să demonstreze dreptate sa și să obțină o victorie totală.
 conflict cu intensitate crescută – sunt cele mai nep lăcute conflicte cu care se confruntă
întreprinderea “Leogrand Hotel”, în urma cărora întreprinderea are de suferit cel mai mult,
acestea poartă un caracter violent și în cele mai rele cazuri sfârșesc cu plecarea unor
persoane din colectiv, cum a fost și î n cazul următor: la departamentul diviziune camere
drept manager a fost introdus un angajat care era la un nivel ierarhic mai inferior înainte,
din cauza că angajații îl percepeau la un nivel cu ei aceștia nu luau în considerație cerințele
lui, o bună peri oadă de timp managerul a avut conflicte cu subordonații săi ca într -un final
să părăsească locul de muncă din cauza neînțelegerilor cu subordonații.
În funcție de forma conflictelor la S.R.L. “Leogrand Hotel” întâlnim:
 conflict latent – în cazul acestui ti p ce conflict angajații hotelului observă că au relații
tensionate dar nu manifestă acest lucru și evită confruntarea cu oponentul. Spre exemplu:
doi angaja ți de la PR permanent intră în dispute atunci când trebuie să ia o decizie, aceștia
își dau seama că între ei există neplăceri dar aleg să nu exteriorizeze acest lucru, înțelegând
că este mult mai important realizarea unor sarcini decât biruința într -o ceartă.
 conflict manifest – într-un conflict manifest neînțelegerile sunt vizibile, fiecare susține
punctul său de vedere și încearcă prin orice metodă să obțină victorie. Conducerea hotelului
“Radisson Blu Leogrand” încearcă mereu să convingă angajații să nu se implice în conflicte
manifeste dar nu toți duc cont de acest lucru. Ca exemplu putem oferi următ orul caz: două
menajere care activează la hotel au fost mereu în conflict , fără un motiv întemeiat, pur și
simplu aceste persoane nu scapă nici o ocazie să se contrazică, absolut tot departamentul de
la diviziune camere sunt la curent și au auzit nu odat ă cum aceste două menajere se ceartă

47
la locul de muncă, până și managerul general a încercat să înțeleagă care este cauza și să o
rezolve și nu ia reușit.
În urma analizei a conflictelor apărute între angajații S.R.L. “Leogrand Hotel” putem susține că
acetea au efecte neplăcute cum ar fi: distrugerea unor relații între colegii de muncă, departamente,
nivele ierarhice probleme morale, greutăți în luarea deciziilor, angajați neîncrezuți în propriile
forțe, toate aceste urmări pun în pericol succesul într eprinderii S.R.L “Leogrand Hotel” pe perioada
viitoare de timp.
Conflictele cu clien ții și potențialii clienți ai S.R.L. “Leogrand Hotel”
Clienții – sunt cel mai important lucru pentru orice companie, la fel și pentru hotelul “Radisson
Blu Leogrand”, deoarece în capitală se află o mulțime de hotele care oferă prețuri mai mici este
foarte greu pentru “Radisson Blu Leogrand” să capete loia litatea clienților și să îi convingă că
întradevăr se merită. Datorită faptului ca hotelul “Radisson Blu Leogrand” este considerat “hotelul
oamenilor de afaceri” majoritatea clienților sunt oameni de afaceri din țară sau străini, care
călătoresc pentru af aceri, din motive profesionale, în interes de serviciu, participări la reuniuni sau
conferințe. Nefiind persoane cu probleme financiare, clienții acestui hotel se dovedesc a fi foarte
sensibili la confortul și calitatea serviciilor oferite, astfel se urmăr ește satisfacerea tuturor
cerințelor acestora. Însă uneori din diferite motive se poate întâmpla ca clientul să rămână
dezamagit sau nemulțumit, atunci când acesta își manifestă decepțiile într -un mod mai aprins au
loc conflictele între angajații hotelului și clienții acestuia.
Cauzele conflictelor cu clienții S.R.L “Leogrand Hotel” pot fi:
 preferințe speciale ale clien ților pe care hotelul nu este în stare sa le îndeplinească,
 prețuri înalte,
 divergențe între promisiuni și fapte făcute către de angajații hotelului,
 încălcări de drepturi
 schimbarea prețurilor pentru camere în fiecare zi,
 anularea rezervelor făcute de către clienți,
 aplicarea penalităților pentru clienți,
 deservirea la nivel necorespunzător,
 defecțiuni tehnice.
Toate cele enumer ate mai sus sunt cele mai des întâlnite cauze în urma cărora se iscă conflictele
între clienți și hotelul “Radisson Blu Leogrand” ca companie, în realitate acestea sunt foarte diverse
și se pot avea diferite surse. De cele mai multe ori atunci când clienți i telefonează sau scriu un e –
mail să facă o rezervare aceștia rămân umiți de prețul confirmat de către angajații S.R.L “Leogrand

48
Hotel” și încearcă să protesteze spunând că pe site -urile de bronare au văzut un preț mult mai jos,
însă aceștia nu știu că pe site-urile de bronare în preț nu sunt incluse TVA. Un alt conflict poate
apărea din cauza defecțiunilor tehnice în hotel, spre exemplu adesea clienții sună la recepție
nemulțumiți că nu le lucrează rețeaua wi -fi pe când aceștia au avut promisiune că vor av ea acces
nelimitat la rețea, atunci când angajații hotelului le spune să verifice dacă problema nu este în
telefonul lor clienții devin indignați și discută pe tonuri aprinse. Un alt motiv pentru care hotelul
întâlnește conflicte în activitate este divulga rea a informațiilor cu caracter personal de către
angajații care dau lipsă de profesionalism, foarte des în hotelul “Radisson Blu Leogrand” sunt
cazate persoane publice, vedete care doresc să aibă parte de intimidate maximă, iar unii angajați
încalcă acest drept și divulgă informații în exterior astfel persoanele publice pot fi deranjate de
către presă, fani, etc. În concecință aceștia vin să le adreseze nemulțumiri angajaților hotelului și
uneori pot să ceară despăgubiri.
În caz că rezervarea nu este c onfirmată de către clienți cu câteva zile înainte de sosire sau de
eveniment în cazul că este vorba de un eveniment, în “Radisson Blu Leogrand” angajații au tot
dreptul să anuleze rezerva. Când clienții sunt anunțați despre acest lucru la recepție ei își m anifestă
nemulțumirea, acesta fiind necontrolată în cazul în care în hotel nu mai sunt camera libere. Tot la
acest gen de conflicte putem menționa și anularea rezervelor foarte aproape de data sosirii sau de
data evenimentului, desi clienții sunt anunțați că aceștia vor suporta penalități unii dintre ei totuși
pot să facă anulări și atunci când sunt informați că suma achitată li se va întoarce parțial sau deloc
se poate începe o ceartă în tot sensul cuvântului.
Deservirea la nivel necorespunzător este o problemă a hotelului “Radisson Blu Leogrand” cu care
clienții se ciocnesc foarte rar pentru că aici atenția angajaților este la maxim, dar totuși se mai poate
întâmpla atunci când angajații sunt foarte ocupați sau pur și simplu le scapă ceva din vedere să
comită unele greșeli, ca de exemplu: în restaurant li se aduce comanda greșită sau în camera nu
este făcută ordine, etc, din cauza nemulțumirii în deservire clienții provoacă conflicte iar în cazul
clienților foarte principiali hotelul le oferă și unele de spăgubiri.
Un alt motiv în urma căruia poate lua amploare un conflict este prețul pentru rezervarea unei
camere care se modifică de la zi la zi, conform regulamentului intern al S.R.L “Leogrand Hotel”
prețul la camere se calculează dupa metoda “Best Av ailable Rate”16 ceea ce în traducere în limba
română ar însemna “cea mai bu nă rată disponibilă ” și aceasta se calcuează dupa gradul de ocupare
al hotelului, în dependeță de perioada săptămânii și a anului. Din cauza că mulți clienți nu sunt la

16 Regulamentul intern S.R.L “Leogrand Hotel”, anul 2016

49
curent cu ace stă metodă de calcul ei învinuiesc angajații hotelului că au fost mințiți și creeată un
adevărat litigiu.
În perioadele de vârf ale hotelului acesta are un grad de ocupare maximă iar angajații din neatenție
pot face o rezervă la aceiași camera pentru doi clienți diferiți, sau sunt obligați să ofere camera
agențiilor de bronare cu care au contracte, deci se întâmplă că clientului îi este promis că va fi cazat
la “Radisson Blu Leogrand” dar în rezultat acesta poate fi redirecționat la un alt hotel din apropiere
unde îi este achitată cazare, clienți care nu pun accent pe bani dar pe calitate pot fi foarte supăr ați
din acest motiv și țin cu orice preț să fie cazați anume la “Radisson Blu Leogrand”, se generează
un conflict foarte greu de aplanat deoarece camerele deja sunt în totalitate ocupate.
Conflictele cu concurenții companiei S.R.L. “Leogrand Hotel”
Datorită faptului că hotelul Logrand este considerat “hotelul oamenilor de afaceri” principalii
concurenți ai acestuia sunt hotelurile care prestează aceleași categorii de servicii și se adresează
acelorași categorii de clienți. Hotelurile concurente sunt î n competiție cu hotelul “Radisson Blu
Leogrand” prin amplasament, număr de camere, categorii de servicii. Principalii concurenți sunt:
“Hotel Jolly Alon 4* ”, “Hotel Codru 4* ”, “Hotel Nobil Luxury Boutique Hotel 5* ”, etc, uneori
concuren ța defavorizează cele lalte hotele inclusiv și compania S.R.L “Leogrand Hotel”.
Motivul cel mai principal pentru care se isc ă conflicte între “Radisson Blu Leogrand” și
concurenții acestora este concurența aprigă care motivează angajații sau chiar conducerea hotelelor
să acționeze în mod mizerabil, este vorba de concurența neloială. Un exemplu de concurență
neloială este următorul caz : pe perioada anului 2016 numărul de clienți care aveau întocmite
contracte cu S.R.L “Leogrand Hotel” a scăzut brusc, din acest motiv manager ul general a însărcinat
angajații din departamentul de vânzări să identifice pricina, angajații hotelului au telefonat câțiva
din acești clienți deținând numerele de contact din baza internă de date și au aflat un lucru uimitor,
concurenții săi direcți, ce i de la “Hotel Jolly Alon” au obținut într -un mod dubios acces la
informațiile despre clienții hotelului “Radisson Blu Leogrand”, au contactat acești clienți și le -au
propus prețuri mai joase decât cele oferite la “Radisson Blu Leogrand” convingând clienți i că
prețurile acestora sunt prea exagerate fără vriun motiv. Conducerea companiei S.R.L “Leogrand
Hotel” a preluat leg ătura cu conducerea hotelului “Jolly Alon” și iau anunțat că fapta nu va rămânea
fără răsplată, între aceste două companii sa iscat un co nflict care este în stare latent până în ziua de
astăzi și toată lumea știe că aceste două hotele au relații foarte tensionate.
3.2. Tehnici și metode utilizate de către întreprinderea S.R.L „Leogrand Hotel”
pentru a înlătura conflictele
Soluționarea confl ictelor între salariații S.R.L. “Leogrand Hotel”

50
După cum am menționat și mai sus, conflictele generează în majoritatea cazurilor insuccesul
companiilor, odată ce acestea nu mai sunt posibile de controlat ele devin o forță distrugătoare care
atacă comp ania și aduce doar pagube în urma lor. Comunicare ineficientă, mediu de lucru încordat,
rezultate scăzute sunt doar câteva din daunele aduse de litgii în cadrul companiilor. S.R.L
“Leogrand Hotel” nu este o excep ție, acestă întreprindere a avut mult de suf erit în urma
neînțelegerilor, a avut de pierdut angajați valoroși și clienți foarte importanți, din acest motiv
conducerea a ajuns la concluzia că conflictele necesită înlăturate, aceștia au întocmit și un plan de
urmat în cazul când se ciocnesc cu litgiil e:
1) Identificarea problemei – nici un conflict nu poate fi înlăturat până nu se înțelege care este cu
adevărat sursa acestuie, deci cei de la “Radisson Blu Leogrand” sunt învățați întii de toate să -și
pună întrebarea “De la ce a izbucnit aceast ă neînțelegere?”
2) Colectarea informa ției – la acest pas managerii S.R.L “Leogrand Hotel” încearcă să asculte
ambele părți implicate în conflict pentru a colecta o informație veridică despre conflict și nu doar
zvonurile care circulă prin companie.
3) Interpretarea informației – această etapă presupune analizarea tuturor datelor.
4) Alegerea unei metode de soluționare potrivite – fiecare tip de conflict în parte necesită o
rezolvare diferită, sunt conflicte care cer măsuri drastice cum ar fi cele cu intesita te înaltă și sunt
conflicte care nu cer multă implicare pentru că sunt ușor de rezolvat, conducerea hotelului
“Radisson Blu Leogrand” încearcă să dea dovadă maximă de profesionalism și să identifice cea
mai bună soluție.
5) Aplicarea cele mai bune metode – în final se aplică metoda aleasă la pasul anterior, dacă
managerilor de la S.R.L “Leogrand Hotel” le -a reu șit să înlăture conflictul atunci nu le rămâne
decât să savureze rezultatele, iar dacă nu le reușește este necesar de luat acest plan de la început ș i
trecerea prin fiecare pas din nou ca într -un final să obțină rezultatul dorit.
Acest plan de care se conduc cei din nivelul superior al societății cu răspundere limitată
“Leogrand Hotel” este destul de efectiv pentru c ă în urma aplicării acestuia co nducătorii de
departamente au urmărit rezultatele îmbucurătoare după înlăturarea conflictelor între angajați.
Pe lânge beneficiile acestui plan compus din 5 pași, aplicarea acestia că nu este suficientă pentru
a înlătura toate conflictele, pentru că co mpania este destul de mare, din acest motiv în cadrul
companieise mai aplică așa metode ca :
 Medierea – acestă metodă presupune implicarea unei persoane terțe care să dețină o poziție
neutră în conflict și să poată judeca la rece. O a treia persoană poate ajuta la găsirea unor
compromisuri pentru că deobicei cei implicați în conflict sunt mai pred ispuși să asculte pe

51
altcineva decât pe oponent. Angajații companiei S.R.L “Leogrand Hotel” au adesea rolul
de mediatori atunci c ând observă că colegii lor se confruntă cu un conflict, adesea pe rol de
mediator sunt managerii de departamente sau un alt ang ajat delegat de aceștia. Persoana
terță stabilește acorduri între părțile implicate în litigiu și îi transformă din dușmani în
parteneri care sunt gata să ajungă la un numitor comun.
 Negocierea – toți angajații hotelului “Radisson Blu Leogrand” sunt instr uiți să fie
predispuși la negocieri atunci când întâlnesc neînțelegeri cu careva din colegi. Înainte de a
purcede la negocieri, angajații hotelului își analizează foarte bine propria poziție, poziția
opoentului, atitudinea sa față de oponent și ne prgătim să dăm ascultare părții opuse pentru
că doar așa negocierile pot da rezultat, atunci când ascultăm ce zic alții. Cu ajutorul acestei
tehnici în interiorul S.R.L “Leogrand Hotel” numărul conflictelor se micșorează vizibil.
 Compromisul – această tacitcă pres upune ajungerea la un numitor comun între angajații
hotelului “Radisson Blu Leogrand” care satisface cerințele ambelor părți. Această metodă
este aplicată atunci când salariații dețin un nivel aproximativ de putere, sunt din același
nivel ierarhic și amând oi doresc să iasă învingători, astfel prin ajungerea la un compromise
li se creează senzația că nici unul din ei nu au cedat. Se pot întâmplă cazuri că împăcarea
este superficială și la cea mai mica ocazie salariații hotelului pornesc din nou conflcitul de ja
cu o intensitate înca mai mare. Prin găsirea unui compromise, angajații S.R.L “Leogrand
Hotel” demonstrează colegilor de muncă că mereu se poate identifica o cale amiabilă de
rezolvare a dezacordurilor.
 Retragerea – este o metodă în care una sau ambele părți renunță la conflict, renunță la
responsabilitate și nu le mai pasă că nu și -au apărat punctul de vedere. Retragerea din
conflict presupune ignorarea acestuia în speranța că va dispărea de la sine. Deobicei adepții
acestei metode sunt angajații hotel ului “Radisson Blu Leogrand” care realizează că
îndeplinirea sarcinilor de lucru și aducerea aportului pozitiv companiei este mult mai
important decât implicarea într -un conflict cu colegii de muncă.
 Forțarea – este situația opusă a retragerii, această met odă este utilizată atunci când angajații
doresc cu orice preț să obțină victorie, indiferent dacă au dreptate sau nu. De obicei la
această metodă de soluționare recurg salariații companiei S.R.L. “Leogrand Hotel” care
sunt mai principali și nu duc cont de argumentele, așteptările sau nevoile oponentului, și
manifestă o stare de agresivitate, își atribuie victorie forțată indiferent dacă au dreptate sau
nu.

52
 Organizarea frecventă a ședințelor – conducerea, managerii de departamente sau chiar
angajații între e i pot organiza întâlniri în același birou a tuturor angajaților și discutarea
obiectivă a conflictelor, acestă metodă este foarte des utilizată în interiorul întreprinderii
S.R.L “Leogrand Hotel”, ședințele sunt foarte frecvente iar acest lucru poate duce la
rezolvarea rapidă ale conflictelor prin intermediul ședințelor. Acestea sunt o bună metodă
de aplanare a litigiilor atunci cândangajații sunt predispuși să facă acest lucru.
 Oferirea feedback -ului – adesea conflictele se iscă între angajații sau departa mente ale
hotelului “Radisson Blu Leogrand” pentru că aceștia nu sunt receptivi la alte persoane,
atunci când anagajții nu primesc răspuns în timp scurt se creează impresia că nu sunt luați
în considerea și munca lor nu este apreciată. Oferirea feedback -ului poate rezolva
neînțelegerile în companie, din acest motiv angajaților li se asigură participarea la diferite
training -uri în cadrul cărora sunt învățați cum să asigure o comunicare bună cu colegii de
muncă.
 Separarea persoanelor – constă în izolarea păr ților conflictuale una față de cealaltă, pentru
ca acestea să scape de tensiunea creată între ele. La compania S.R.L “Leogrand Hotel”
acestă metodă este utlizată și pentru ca angajații să obțină experiență mai bună iar în cazul
conflictelor chiar este bine -venită. În cele mai frecvente situații una dintre părți este
deplasată în alt oficiu sau chiar departament, au fost și cazuri care din regret pentru
companie au soldat cu plecarea din companie a angajaților.
 Tratarea directă – în acestă siutație manageri i hotelului “Radisson Blu Leogrand” îi poate
aduce față în față pe subordona ții săi care se află într -un conflict și îi poate motiva să ducă
o discuție referitor la cele întîmplate, în acest mod părțile conflictuale nu vor evita
comunicarea adecvată, fiind conștienți de prezența managerului de departament care va
asculta și analiza discuția lor, astfel neînțelegerea poate fi clarificată.
Metodele expuse mai sus sunt observate de către autorul lucrării date ca utilizate în cadrul
întreprinderii “Leogrand Hotel” de către nivelele ierarhice atât superioare cât și inferioare în
soluționarea conflictelor care apar pe parcursul activității acestora.
Soluționarea conflictelor cu clienții S.R.L. “Leogrand Hotel”
Înlăturarea conflictelor care apar la nivel cu c lienții sau potențialii clienți ai hotelului “Radisson
Blu Leogrand” este un lucru foarte important pentru c ă clienții trebuie să rămână mereu mulțumiți
de serviciile oferite ca mai apoi să mai revină în hotel și să îl recomande și altora. Pentru a soluțio na
litigiile cu clienții se utlizează următoarele trucuri :

53
 recunoa șterea greșelii din partea hotelului și aducerea unor scuze în adresa clinetului – este
foarte important în primul rând ca angajații S.R. L “Leogrand Hotel” să recunoască în fața
clientului c ă au greșit și că acesta are perfecta dreptate, obținând unele scuze clienții se simt
învingători și pot renunța la conflict.
 oferirea de bonusuri clienților – salariații hotelului “Radisson Blu Leogrand” sunt instrui ți
că indiferent de situație clientul a re mereu perfectă dreptate, în cazul unor neînțelegi între
acesta și angajații hotelului clientului îi sunt oferite diferite bonusuri sub forma unor
reduceri la SPA, sau o noapte gratuită în hotel, sau o cină la unul dintre retaurantele din
hotel, pentru c a clientul să înțeleagă că este important pentru companie și să nu mai fie
nemulțumit.
 aplicarea unui soft la telefonul mobil al tuturor angajaților – acest soft este o programă prin
intermediul căruia fiecare angajat din compania S.R.L “Leogrand Hotel” r ecepționează
informații despre probleme pe care le întâmpină clienții din hotel, atunci când angajatul
vede că este în compentența sa să înlăture această problemă el o rezolvă imediat și orice
posibil conflict este înlăturat.
 Găsirea unui numitor comun – acestă metodă o utilizează cel mai des angajații din
departamentul de vânzări al hotelului “Radisson Blu Leogrand” în situația în care clienții
reproșează că dățile trecute când au apelat la serviciile acestora prețurile erau mai joase și
se arată foarte in dignat de acest lucru. Pentru a înlătura indignarea conflictelor angajații de
la vânzări le propun o reducere de preț clienților cu pretextul că nu esteprima dată când
aceștia utlizează serviciile hotelului. În acest mod și hotelul câștigă un client în plu s și
clientul este mulțumit.
 oferirea unei paze din partea hotelului persoanelor publice – sunt situații în cadrul hotelului
în care persoanelor publice li se încalcă drepturile la spațiul privat și unii angajați
incomptetenți din cadrul hotelului “Radisso n Blu Leogrand” divulg ă informații în exterior
despre faptul unde acesta este cazat, cu cine sau alte date, pentru a înlătura neînțelegerile
iscate din nemulțumirea clienților care sunt persoane publice au fost cazuri în care hotelul
s-a simțit obligat să ofere pază privată acestor persoane.
 Înlăturarea divergențelor între promisiunile și faptele făcute de către angajați – atunci când
clienților li se promite una iar în schimb ei primesc altceva aceștia devin o sursă de conflicte
pentru compania S.R.L. “Rad isson Blu Leogrand”, ar fi perfect că aceste divergențe să fie
înlăturare de la bun început, pentru a nu apărea conflictele dar dacă totuși se produc unele
erori și aceste lucruri se întâmplă, salariații anunță managerul de departament despre acestă

54
situaț ie iar acesta la rândul său merge să își ceară scuze personal de la client, demonstrând
că clienții sunt foarte importanți, atunci când întâlnește o persoană cu o funcție mai înaltă
clientul se simte deosebit și este gata să uite de conflict desigur dacă a u fost înlăturate micile
probleme care au apărut.
Soluționarea conflictelor cu concurenții S.R.L. “Leogrand Hotel”
Defapt, conducerea întreprinderii S.R.L “Leogrand Hotel” nu acordă o atenție prea mare
concurenților pentru că sunt o companie destul de s tabilă pe piața internă, au o mulțime de clienți
permanenți și oferă niște servicii impecabile. Acordarea atenției concurenților iar face să se simtă
mai importanți pentru hotelul “Radisson Blu Leogrand” d ecât sunt defapt, dar totuși când se cionesc
de con curența neloială cei din conducere se simt obligați să acționeze cumva pentru a opri
compromiterea imaginii hotelului. Unica acține care a fost întreprinsă în anul 2016 a fost invitarea
unei persoane din conducerea hotelului “Jolly Alon” la o convorbire pe un teritoriul neutru în care
managerul general al “Radisson Blu Leogrand” a rugat politicos op onentă să stopeze în compania
sa lansarea bârfelor și ponegrirea reputației hotelului “Leogrand Hotel” și să îndemne totți angajații
să facă la fel. După acestă întrevedere situația de conflict s -a ameliorat.
Pentru evitarea conflictelor cu concurenții tpți angajații hotelului “Radisson Blu Leogrand” sunt
instrui ți să manifeste o atitudine politicoasă față de companiile concurente, să le respecte activitatea
și să evite discuții cu clienții care ar face aluzie la faptul că concurenții întreprinderii S.R.L
“Leogrand Hotel” nu sunt demni.
Concluzie capitolul III:
În urma analizei a mediului conflictual în compania S.R.L “Leogrand Hotel” observăm că atât
conducerea cât și totalitatea salariaților sunt familiarizați cu noțiunea de “conflict” și nu îl privesc
ca pe ceva imposibil de depășit. Mai mult decât atât, uneori cei din nivelul superior implică
subordonații în diferit e conflicte constructive pentru a le stimula gândirea creativă, interesul față
de muncă și pentru ai ajuta să se afirme în companie. Totuși nu toate conflictele întâlnite în cadrul
hotelului “Radisson Blu Leogrand” par a fi constructive, din p ăcate mai sun t și situații în care
conflictul atacă compania cu latura sa negativă și aduc la neînțelegeri, comunicare deficitară,
pierderea unor angajați în întreprindere. Conflictele întâlnite în interiorul S.R.L “Leogrand Hotel”
pot fi clasificate în funcție de dife rite criterii cum ar fi : extensiunea ariei conflictului, nivelul
ierarhic, forma conflictelor, etc. Pe lângă conflictele din interior mai apar și conflictele cu clienții
și concurenții. Deși par foarte multe și amenințătoare cu ajutorul experienței de a ac tiva într -un
coelctiv de muncă angajații hotelului “Radisson Blu Leogrand” le pot depăși de sine stătător sau

55
cu susținerea conducerii. Modalitățile de depășire sunt: aplanarea, retragerea, compromisul,
tratarea direct ă, separarea părților conflictuale etc .

ÎNCHEIERE
În urma tuturor celor expuse în paginile de mai sus putem conchide că comunicarea este un
proces cu ajutorul căruia două persoane sau un grup de persoane fac schimb de informații, păreri,
ideii și alte lucruri indispensabile pentru un nivel corespunzător de cunoaștere. În timpul procesului
de comunicare pot apărea momente de neînțelegere deoarece fiecare om este diferit, din punct de
vedere al caracterului, temperamentului și părerile acestora pot fi diferite. Aceste dezacorduri apar
atunci când opiniile sunt contradictorii și una dintre părți începe aprig să își apere aprig punctul său
de vedere. Acest fenomen este numit – conflict. Conflictele au fost prezente mereu în viața
oamenilor și a companiilor, din acest motiv este foarte impo rtant să pătrundem în esența acestei
teme. Cauzele apariției conflictelor sunt diverse, dar printre cele mai des întâlnite putem enumera :
 divergența dintre opinii,
 statutul deținut de către o persoană,
 comportament inadecvat,
 exces de putere,
 agresivitatea ,
 starea psihică a persoanei,
și acestă listă poate fi continuată la nesfârșit. Deoarce motivele din care conflitele apar sunt diferite,
la fel și tipologia litigiilor este diversă, întâlnitm conflicte constructive, conflicte distructive,
conflicte individ uale, între două persoane, de grup, în interiorul grupului, conflict comportamental,
conflict -scop, conflict structural, conflict de roluri etc. Toate aceste conflicte, cu excepția celor
constructive au urmări neplăcute pentru indivizi și pentru o companie , litigiile fac mediul în care
existăm neplăcut pentru noi, distrug relațiile dintre persoane, uneori pot avea și urmări mai grave
cum ar fi afectarea stării fizice sau psihice a unei persoane, pentru companii conflictele conduc la
instabilitatea și îngreu nează calea spre success. Din toate aceste motive înțelegem că este necesar
să cunoaștem metode de înlăturarea ale acestora. Printre metodele cunoscute se regăsesc:
implicarea unei persoane terțe, retragerea, forțarea, compromisul, evitarea agresivă, evita rea
pasivă, etc.
În cadrul S.R.L “Leogrand Hotel” care este proprietatea companiei I.C.S. “Leogrant” S.R.L,
aceasta fiind reprezentan ța în Republica Moldova a companiei t urcești de construcție “Summa”, se
pot întâlni conflicte între agajați, conflicte cu clienții sau conflicte cu concurenții. Conflictele

56
interne au adesea următoarele motive : lipsa de resurse, lipsa comunicării eficiente, prezența
zvonurilor, percepții diferite, concurența între angajați, indife rența etc, și acestea sunt înlăturarea
cu ajutorul medierii, negocierii, compromisului, retragerii și altele. Conflictele cu clienții sunt cel
mai dureros capitol al hotelului “Radisson Blu Leogrand” deoarce clien ții sunt sursa existenței
acestuia. Litigii le cu clienții iau naștere din cauza : prețurilor înalte, încălcări de drepturi,divergențe
între promisiuni și fapte din partea hotelului, anularea de rezerve, etc, și pot fi înlăturate aceste
neînțelegeri în modurile următoare: oferirea de bonus clienților , oferirea unor scuze din partea unui
manager de departament, găsirea unui numitor comun. Înlăturarea conflictelor cu clienții se
utilizează pentru a maximiza profitul companiei și pentru a îmbunătăți imaginea hotelului.
Conflictele cu concurenții sunt foa rte puțin abrodate la S.R.L. “Leogrand Hotel” iar sursa acestora
sunt concuren ța neloială și metoda de înlăturarea fiine discuția cu unul dintre reprezentanții
companiei concurente.
Analizând situația economico -financiară a companiei S.R.L. “Leogrand H otel” observăm că
acesta este destul de îmbucurătoare pentru deținătorii întreprinderii, prezentând o stare destul de
favorabil ă, în anul 2015, situația economico -financiară a entității a fost un pic instabilă din cauza
închiderii hotelului pentru renovare , dar totuși a fost nevoie de foarte puțin timp după deschidere
că acesta să revină la o situație financiară bună.

57
Bibliografie
Cărți, manuale, luc rări didactice, ediții periodice :
1) Adrian Neculau, coordonator – Psihologie socială Aspecte Contemporane, 1996.
2) Alain Cardon – Jocurile Manipulării, versiune în limba română, 2002
3) Ana Stoica -Constantin – Conflictul interpersonal, 2004
4) Ana Stoica -Constantin, coord. Adrian Neculau – Psihosociologia rezolvării conflictului, 1998
5) Camelia Fratila – Comportament organiza țional, 2004
6) Cotelnic Ala – Conflictul și concurența între angajați, sursa : Analele Academiei de Studii
Economice din Moldova, 2009, Vol. 7
7) Cornelius Helena, Faire, Shoshana – Știința rezolvării conflictelor, 1996
8) Dean G. Pruitt, Sung Hee Kim, Jeffrey Z. Rubin – Social conflict: escalation, stalemate, and
settlement, 1994
9) E.J. McCarthy – “Basic Marketing:A managerial approach -Homewood”, I.L. Irwin, 1960

10) Ion Ovidiu Pânișoară – Comunicarea eficientă, 2004
11) James A.F. Stoner, R. Edward Freeman – Management Organizations Human Resources, 1989
12) Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, 2001
13) Pastor Ioan – Conflictul Structural, Tribuna economică, 2007, nr. 29
14) Susan M. Heitler Ph.D. Fro m Conflict to Resolution:Skills and Strategies for Individuals,
Couples, and Family Therapy, 1993
15) Zeno Șuștac, Claudiu Ignat – Ghid de Negociere, 2010
Acte legislative :
1) Legea nr. 1298 din 26.02.1993 pentru soluționarea conflictelor colectivelor de muncă
Documente interne :
1) Raportului financiar S.R.L “Leogrand Hotel”, anii 2014 -2014
2) Regulamentul intern S.R.L “Leogrand Hotel”, anul 2016

58
3) Extras din Registrul de stat al persoanelor juridice nr. 393 din 14.01.2016, privind Certificatul
de înregistrare
4) Autorizație de funcționare pentru unitățile de prestări de servicii sociale, nr. 36098, din
29.01.2016
Surse electronice:
1) https://www.carlsonrezidor.com
2) https://www.dex.ro
3) https://www.radissonblu.com/en/hotel -chisinau

59
Anexa 1
Organigrama S.R.L “Leogrand Hotel”

MANAGER GENERAL
Resurse umane
Manager RU
Executiv RU
Coordonator
RU
Specialist
sănătate și
siguranță Marketing și vănzări
PR, marketing,
e-commerce
Manager
Marketing &e-
commerce Manager
PR&comunicare
Designer
grafic Vânzări
Manager
vânzări –
evenimente Manager
vânzări -camere
Reprezentant
vânzări Executiv
vânzări Departamentul
securitate
Manager
securitate
Supraveghetor
Gard ă

60
Continuare Anexa 1
Organigrama S.R.L “Leogrand Hotel”

MANAGER GENERAL
Departamentul
tehnic
Inginer -șef
Inginer -șef
adjunct
Supraveghetor
șef
Tehnician Diviziune
camere
Manager
divizie camere Executiv
menaj Manager
fitness &beauty
SPA
Șef
spălătorie
Asistent
menaj
Însoțitor
spălăorie
Însoțitor

Menjeră
Florist Însoțitor
uscătorie

Croitor

Menajeră Măturător Recepționist
Antrenor
Maseor
Specialist
frumusețe

Agent
rezervări
Recepționist
Consierge
Băiat de
serivicu
Portar Departamentul
fianciar
Asistent
financiar
Manager
IT
Manager
achiziții &
logistic ă
Casier
Controlor
costuri
Depozitar
Hamal Specialist
IT
Agent
achiziții Șofer,

61
Continuare Anexa 1
Organigrama S.R.L “Leogrand Hotel”

MANAGER GENERAL
Bucate și
băutură
Servicii de
alimentare Bucătărie și
deservire
Restaurant
ZAXI Manager
Bucate și
băutură
Supraveghetor
Animator
Barman
Chelner Restaurant
New York
Barman
Chelner Deservire
banchete
Supraveghe –
tor banchete
Chelner Supraveghe –
tor
Hosteess
Barman
Chelner
Ajutor de
chelner Bucătar -șef
Bucătar
administrator Bucătar
ZAXI Bucătar -șef
junior
Supraveghe –
tor
Chelner Bucătar
Sushi
Ajutor de
bucătar
Bucătar
patiserie
Bucătar New
York Ajutor r
Ajutor r