ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI FACULTATEA BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR CATEDRA MARKETING ȘI LOGISTICĂ Carauș Natalia CONCEPTUL ȘI… [610229]
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI
FACULTATEA BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
CATEDRA MARKETING ȘI LOGISTICĂ
Carauș Natalia
CONCEPTUL ȘI ELEMENTELE SERVIREI
CLIENȚILOR ( pe baza materialilor Î.M. Efes Vitanta
Moldova Brewery S.A.)
TEZA DE LICENȚĂ
SPECIALITATEA 362.2 MARKETING ȘI LOGISTICĂ
Autor:
Student: [anonimizat]. MKL -142
ADMIS la susținere învățământ cu frecvența la zi
Șef catedră: Carauș Natalia
Conf.univ.Savciuc Oxana ___________ ______
____________________
”___”____________20__ Conducător ștințific
dr.conf.univ. Igor Melnic
__________________
Chișinău 2017
2
Declarația pe propria răspundere
Subsemnatul (a), Carauș Natalia absolvent a Facultății Business și Administrarea
Afacerilor al Academiei de Studii Economice din Moldova, specialitatea Marketing și
logistică , declar pe propria răspundere că teza de licență pe tema Conceptul și
Componentele servirei clienților în baza întreprinderii Î.M Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A. a fost e laborată de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau
instituție de învățământ superior din țară sau din străinătate, iar exemplarul prezentat și
înregistrat la catedră corespunde integral cu varianta electronică plasată în sistemu l
Anti -plagiat .
De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Internet, sunt indicate cu
respectarea regulilor de evitare a plagiatului:
– fragmentele de text sunt reproduse întocmai și sunt scrise în ghilimele, deținând referința
precisă a sursei;
– redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conține referința precisă;
– rezumarea ideilor altor autori conține referința precisă a originalului.
_______________________
Semnătura
Subsemnatul(a), Melnic Igor , dr. conf. univ. la catedra Marketing și Logistică , în calitate
de conducător științific a tezei de licență a student: [anonimizat] ,cu tema Conceptul și
componentele servirei clienților în baza întreprinderii Î.M. Efes Vitanta Moldova Brewery
declar, că teza prezentată corespunde după structură și conținut planului aprobat și
obiectivelor stipulate și admit, pe această cale, plasarea tezei în Repozitoriul ASEM.
__________________
Data
____________________ __
Semnătura
3
Cuprinsul:
Lista abrevierilor …………………………………………………………… …………………. ……………… ..4
Introducerea …………………………………………………………………………………….. ………………… 5
Capitolul I Servirea clienților în logistică
1.1 Conceptul și componentele servirei cleinților………………………………………………………8
1.2 Strategii de servire a clienților în logistică………………………………………………………….13
Capitolul II Prezentarea generală Î.M. Efes Vitanta Moldova Brew ery
2.1 Descrierea activității întreprinderii EVMB ………………………………………………………. .27
2.2 Analiza indicatorilor economico -financiari………………………………………………………..32
2.3 Descrierea activită ții sistemului al întreprinderii…………………………………………………43
Capitolul III Limitele întâlnite în politica de servire a clienților și metode de soluționare
în cadrul Î.M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.
3.1 Descrierea activ ității referitaorea la servirea clienților…………………………………………49
3.2 Depitarea dificultăților întâlnite la compartimentul servirei a clienților la Î.M. Efes Vitanta
Moldova Brewery S.A…………………………………….. …………………………………………………..54
3.3 Metode de soluționare a limitelor depistate în cadrul Î.M. Efes Vitanata Moldova Brewery
S.A. …………………………………………………………………………………… ……………………………. 58
Concluzii ………………………………………………………………………………………………………….62
Bibliografie ……………………………………………………………………………………………………….65
Anexe
4
Lista a brevierilor
dal- decalitru
EVMB – Evest Vitanta Moldova Brewery
Rent. -rentabilitatea
PB – Profit brut
P de expl. – profit de explotare
PN – profit net/pierderea netă
Rent. -rentabilitatea
VV – venituri din vânzări
WNISEF – Western NIS Enterprise Fund
5
Introducere
Actualitatea temei . Cu cât mai mult se dezvoltă piața cu atât este mai greu să reziști unei
concurențe apri ge și nemiloase din unele considerente. Din punct de vedere al marketingului
logistica reprezintă o soluție de diferențiere competitivă, care permite identificarea țelului
potrivit care va fi disponibil la timpul necesar și la locul necesar. Înțelegerea importanței unui
sistem logistic integrat și a favorizat ca fiece companie să integereze strategii de logistică de
un nou nivel. Cu cât mai avansează p iața cu atât e mai greu de satisfăcut clientul mai ales pe
piața B2B. Ca o companie să poată să facă față unei competiței pe piață și să se diferențieze
de alte firme, ele apelează la elementul din mixul logistic, anume servirea clienților. În lațul
de log istică anume servirea clienților permite o analiză ami amplă asupra structura comenzii,
durata cilcului de comanadă, despre livrare, transposrtare, aprovizionare și o mulțime de
elemente din sistemul de marketing. Deoarece susrsa principală a profitulilor în activitaea
companie este clientul pe piața B2B, este foarte impotant înțelegerea necesităților acestora și
satisfacerea la nivel, deorece ei sunt cheia succesului companiei.
Servirea logistică e un domeniul relativ nou mai ales pentru țara noastră, în general nu este
atât de bine și concret defint și este complicat de derminat toate elementele specifice și
ajustate domeniului dat. Acest concept permite o perfecționare a sistemului de distribuție,
sistemului de livrare, sistemului de operare a comenzi lor pe tot parcursul prelucrării și
efectuării comenzii. Deci studiul în domeniul dat permite o evoluție în perfecționarea
sistemului de logistică al întreprinderii.
Scopul lucrării este determinarea caractereisticilor servirei logistice și importanța abor dări
acesteia în cadrul firmeleor pe piața B2B și aprecierea nivelul servirei clienților în cadrul
întrepinderii mixte EVES VITANTA MOLDOVA BREWERY S.A.
Obiectivele propuse:
1. Definirea conceptului de servire logistică și determenarea elementelor acesteia.
2. Precizarea etapelor și metodelor abordate în elaborarea strategiilor de servire logistică
3. Evaluarea sistemului logistic în cadrul întreprinderii Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.
4. Analiza indicatorilor economico -financiari ale întreprinderii EVMB
6
5. Studierea p oliticii de servire logistică în cadrul întreprinderii EVMB .
6. Depistarea problemelor întânite la compartimentul servirei clienților în cadrul întrprinderii
EVMB .
7. Investigarea soluților potrivite pentru rezolvarea dificultăților depistate în cadrul
întreprin derii EVMB.
Pentru elaborarea lucrării științifice date au fost utlizată preponderent metoda de cercetare
indirectă adica cercetare de birou și au fost utilizate sursele proprii anume rapoartele
conducerii EVMB , rapoartele finaciare EVMB anilor 201 3, 2014, 2015, 2016 și alte
documente prezentate de departamnetul de vânzări. Ca susrse exterene au fost utilizate
bibliotecele ASEM și a ASE București și sursele din internet. Din metoda directă a fost
întrebuințată a fost utilizată anchetă iar ca tehnica observația directă cu ochiul liber în cadrul
excursiei la întreprinderei și la momentul însoțirei agentului de vânzări la vizitarea clienților,
de asemenea a fost aplicată interogarea explorativă a angazaților din departementul de vânzări
și a agentului d e vânzări.
Bibliografia principală utilizată în domeniul servirei clienților sunt cărțile internașionale ca
de exemplu din literatura română Carmen Bălan. Logistica parte integrată a lanțului de
aprovizionare -livrare. București: Editura URANIUS, 2006și din literatura rusă Джеймс Р.
Сток, Дуглас М. Ламберт. Стратегическое управление логистикой. Москва: ИНФРА -М,
2005. Au fost utilizate și surse electronice și alte surse internaționale ca cartea domnului
Ronald H. Ballou. Business Logistics/ Supply Chain Management. New Jearse : Pearson
Education International, 2004.
Lucrarea dată este structurată în 3 capitole a câte 3 subcapitole excluzân ca pitolul 1,la
sfârșitul fiecărui subcapitol este expusă o concluzie în care se expune rezumatul datelor
abordate în subcapitol. La finele lucrării este prezentată o concluzie asupra toatei informației
expuse anterior.
Capitolul I . În el sunt abordate aspect ele teoretice ale conceptului de servire clienților .
Anume definițiile expuse de diferinți experți în domeniul, sunt identificate elementele politicii
servirei logistice. De asemenea sunt identificate etapele și metodele elaborării unei strategii
eficient e.
7
Capitolul II. Aici este prezentat succind activitatea întrepinderii EVMB istoria apariției
companiei date și alte date generale despre întreprindere. Este analizată situația actuală a
indicatorilor econimico -financiari în baza rapoartelor financiare. Este evaluat și si stemul de
logistică cu elementele de aprovizionere, producție și distribuție.
Capitolul III. E o analiză mai profundă a ploticii de servire a clienților sub aspectele de limite
și avataje și a elementelor importante în servirea clienților. Sunt prezentate o serie de
recomandări pentru îmbunătățirea nivelului servirei logistice.
De-asemenea în lucrare este prezentat bibli ografia utilizată aranjată în ordinea alfabetică după
numele autorului de asemenea sunt expuse și anexele în care sunt incluse materiale ca re
valorifică cercetarae dată
8
CAPITOLUL I
SERVIREA CLIENȚILOR ÎN LOGISTICĂ
1.1 Conceptul și componentele servirii clienților
În prezent când concureța între companii este tot mai aspră și nu există o mare deosebire
dintre produsele companiilor după preț, însușiri și calitate, este necesar de accentuat un alt
fenomen, anume servirea clienților. Astfel entitățile economice au un avantaj necesar
concurențioal pe piață , anume o diferenț ă distinctă față de concurenți prin strategie bine
determinată a servirei clienților.
Importanța servirei clienților este acceptată și promovată de majoritatea managerilor
firmelor, însă c onceptul deplin al noțiunii de servirea clienților mai ales în logistică nu este
determinat definitiv. Fiecare practician în domeniul de logistică și nu numai , tratează
fenomenul de servirea clienților după viziunea proprie, dar și fiec are organizație a st abilit o
relatare proprie a acestui concept. Astfel astăzi putem găsi o variație de definiții ca de
exemplu:
„ Servirea clienților este considerată un instrument concurențial redutabil. Scopul unui
sistem logistic integrat este de a servi clienții la fe l de bine sau mai bine decât concurenții.
Avantajul competitiv oferit de îmbunătățirea nivelului serviciului este mai durabil decât
avantajul generat de o reducere de preț. Concurenții pot imita o politică de prețuri, însă nu
întodeauna o politică de servi cii.” 1
„Servirea clienților este un proces între cumpărător, vânzător și a treia parte. Rezultatul lui
este valoarea adaugată la produsul primit sau la serviciul furnizat. Această valoare adaugată în
procesul de schimb poate fi primită atât rapid la realizarea unui contract cât și poate fi creată în
decursul unui timp îndelungat , pe parcursul realizării realaților contractuale. Valoarea
adaugată este comună, deoarece fiecare dintre părți participante în trazancție sau contract, se
va afla într -o situația favorită după încheierea acestei tranzacții comparativ cu situația la
1 Carmen Bălan. Logistica parte integrată a lanțului de aprovizionare -livrare. București: Editura URANIUS,
2006. ISBN 978 -973-7765 -28-0. p.55
9
începu t. De aceea din punct de vedere dinamic servirea clienților este un proces care oferă
evident avantaje considerabile în lanțul distribuției prin fap tul cheltuierilor eficiente ale
resurselor. ”2
„Servirea clienților este un în treg proces de realizare a comandei clientului. El include
primirea comenzii, gestionarea plății, alegerea mărfurilor, expedierea pachetului, livrarea
pachetului, furnizarea de servicii pentru clienți destinat utilizatorului final și manivrarea
eventuală a bunurilor returnate. ”3
De remarcat că în definițile date se accentuează importanța servirii clienților ca unul din
factorii de bază al e sistemului de logistică, ce adaugă valoare la toate etapele din procesul
complex de logistică într -o companie , astfel desemneajă un avantaj considerabil față de restu
întreprinderelor.
Servirea clienților este un proces amplu, fiabil și dinamic, el conține mai multe elemente ce
pot fi clasificate în trei categorii distincte :
1. Elemetele pretranzacționale
2. Element ele tranzacționale
3. Elementele post -tranzacționale
În fiecare categorie se includ un șir de elemnte, cele mai imp ortante sun menționate în figura
1.1.
Elementele pretranzacționale se referă mai mult la politica companiei în strategia
servirei clienților și are un impact major asupra formarei unei viziuni ample a clientului asupra
organizație și influențează percepția satisfacției generale. De aceea se recomandă ca
componentele date să fie conc epute și bine gândite înaitea implementării și executării politicii
de servire a clienților.
Elementele tranzacționale sunt acelea care caracterizează direct activitatea de servire a
clienților, desfășurarea propriu -zisă a pro cesulu i de distribuț ie, ele au impactul major asupr a
realizării unei serviri calitative.
Elementele post -tranzacționale sunt operațiunel care se realizează sau apar după
realizarea propriu -zisă a tranzacției. Este de menționat că adesea această catego rie de elemente
este neglijată de unile companii deoare un mic procent de clienți au în privința această
2 Джеймс Р. Сток, Дуглас М. Ламберт. Стратегическое управление логистикой. Москва: ИНФРА -М, 2005.
ISBN 5-16-002007 -1
3 Ronald H . Ballou. Business Logistics/ Supply Chain Management. New Jearse : Pearson Education
International , 2004. ISBN 0 -13-123010 -7
10
Figura 1.1. Elementele servirei clienților
Sursa: Carmen Bălan. Logistica parte integrată a lanțului de aprovizionare -livrare. București: Editura URANIUS,
2006. ISBN 978 -973-7765 -28-0.
la reclamații și plângeri. Deșe adesea menținerea, satidfacerea și fidelizarează clientului vechi
este mult mai profitabilă și mai puțin costisitoarea decât găsirea unui nou client.
Respectarea tut uror categori ilor de elementele din politica servirei clienților favorizează ca
organizația să posede succes pe piață fie locală sau internaționlă. Nu toate componentele din
categorii sunt poziționate cu toate comapniile , ele sunt generalizate, deci fiecare companie î și
alege acel număr de componente care caracterizează mai bine domeniul specific de activitate.
Clienții sunt factorul major în influența tuturor deciziilor luate în politica de servire, mai
ales acei clienții ce participă direct la procesul de aprovizionare și cunosc care factori
influențează cel mai mult politica de servire a cliențior. Astfel în rândul clienților se fac adesea
Elementele
pretranzacționale • Declarația scrisă refiritaore la politica de servire a clienților;
• Planuri de rezervă pentru situațiille de forță majoră;
• Structura organizatorică;
• Flexibilitatea sistemului;
• Programele de pregătire a personalului firmei cliente.
Elementele
tranzacționale •Disponibilitatea produselor;
• Durata ciclului comenzii;
• Furnizarea de informații referitoare la stadiul onorării comenzilor;
• Precizia execuției comenzii;
• Ușurința efectuării comenzii de client;
• Starea mărfurilor la recepție.
Elementele
post-
tranzacționale • Oferirea unei garan ții pentru produs;
• Instalarea produselor ;
• Efectuarea de reperații și asigurarea de piese de schimb;
• Înlocuirea temporară a produselor în perioada reparațiilor;
• Soluționarea reclamațiilor clienților;
• Posibilitatea de returnare a ambalajelor de către clienți;
• Retragerea produselor defecte de pe piață.
11
unele cercetări pentru identificarea componentele majore ale servirei clienților. Unele dintre ele
sunt:
1. Timpul precon izat de prelucrare a comenzii
2. Durata asamblării comenzii
3. Intervalul livrării
4. Perioada de timp între tra nsmiterea comenzii și livrarea mărfii
5. Frecvența livrării
6. Siguranța livrării
7. Livrarea urgentă, dacă este cazul
8. Disponibilittea stocului
9. Rezervă d e stocuri în perioade de promovă ri
10. Comenzi sătisfăcute integral
11. Restricții la mărimea comenzii
12. Raportarea lipsei unui tip de marfă din stoc
13. Oportunitatea de transmitere a comenzii
14. Posibilitatea de confirmare
15. Consecvența
16. Ușurința de efectuare a unei comenzi
17. Frecvenț a vizitelor efectuate de un agent de vânzări
18. Calificarea agenților de vânzări
19. Informarea asupra stadiei de onorare a comenzii
20. Formatul și ex ctitatea facturilor
21. Ajutor acordat pentru realizarea produselor, în magazine
22. Monitorizarea din partea producătorilo r a niveluli stocului aflate la detaliști
23. Condiții de creditare oferite
24. Pocedurile de facturare
25. Răspunsurile la reclamații
26. Durata medie a ciclului comenzii
27. Variabilitatea durateo ciclului comenzii
28. Servicii în situații majore
29. Disponibilitatea
12
30. Profesenalismul reprezentaților tehnici
31. Executoarea unor demonstații pentru echipamente
32. Claritatea instrucților de utilizare pe ambalajul produselor
33. Disponibil itataea materialeleor publicita re
34. Precizia executării comenzii
35. Condițiile de vânzare
36. Starea amba lajelor exterioare, protectoare
37. Calitatea ambalajelor interioare pentru manevrarea continuă a produselor și expunerea
pe rafturi
38. Paleți corect stivuiți
39. Informarea asupra dsiponibilitaea unor produse noi, conceperea altor ambalaje
40. Trecerea în reviste period ice a gamei de sortimet disponibil
41. Cooperarea între producție, distribuție și marketing
42. Conlucrare reciprocă
Pentru satisfacerea cu adevărat a clientului trebuie de cunoscut ponderea fiecărui element
în mixul de servire, nu este un top anumit de cara cteristici, care sunt mai apreciate de clie nt,
de aceea se recomandă de efectuat o anchetă, cercetare, la ce anume atrage mai multă atenție
clientul, ce apreciază cel mai mult în politica servirei clienților .
„Pentru a aprecia importanța acordată de cl ienți problemelor de servire , se poate utiliza
diverse instrumente. Cea mai utilă este analiza care se băzează pe „metoda compromisului” –
o tehnică de cercetare care identifică importanța pe care clienții o acordă fiecăru i aspect al
activității de servire. Metodele mai puțin complexe sunt cele care se bazează pe o clasificare
simplă a acestor elemente. Indiferent de metoda utilizată, obiectivul constă în identificarea
serviciilor cheie care pot fi folosite drept bază pentr u aprecierea performanțelor competitive
ale firmei. ”4
Răspunsul în delemele propuse de firmă în construirea unei tactici potrivite și corecte în
mixul de servire mereu va fi clientul. Deci e necesar pentru orice firmă să cunoască conceptul
de servire a clienților să -l implimenteza după măsura posibilitășilor, să studieze toate
elementele acetui proc es logistic și să indentifice ponderea și importanța fiecărui element,
4 John L. Gattorna. Managementul Logisticii și distribuției. București : Teora, 2001. ISBN 973 -601-802-4
13
pentru a determina care din ele se potrivesc mai bine pentru compania dată. E foarte impotant
ca toși compania să adopte în sistmel său de marketing și de logistică conceptul de servire a
clienților.
1.2. Strategii de servire a clienților în logistică
Pentru prosperitate , firmele utilizează un șir numeros de strategii în mixul de marketing ,
care adesea nu sunt complete , n-au efectu presupus anterior sau chiar sunt neefective. Cauza
acestor eșecuri poate fi provocată de unele neglijări în aspectul ela borării mixului de
marketing sau chiar în ignorarea politicii de servire a clienților. Este foarte important ca
întreprinderea să stabilească o viuziune clară politicii de servire și să adopte o strat egie
potrivită companie i sale de servire a clienților.
Ca strategiele cu adevărat să contribuie la favorizarea situației fina nciare a organizație e
necesar de urmat anumite etape stabilite pentru elaborarea unei strategii de succes. În
literatura de specialitate cel mai des se întâlnesc 4 etape importante:
1. Stabilirea nevoilor de servire a clienților
2. Evaluarea propriei performanțe în domeniul servirei clienților
3. Aprecierea nivelului de servire a clienților la concurenți
4. Elaborarea strategiei de servire a clienților
Prima etapă de stabilirea nevoilor de servire a clienților se bazează pe viziunile clienților,
anume pe nevoile și așteptările acestora fie ei efectivi sau potențiali, mai bine desigur ambele
categorii. Aici e necesar de efectuate anumite cercetări, anume sondajul, pentru a determina
concret părerea clientului fără presupuner i utopice din partea specialiștelor de marketing,
adesea ele diferă sau chiar sunt contravict orii. În cerecetarea de genu es te important de atins
anumite obiective ca:
Importanța servirii logistice, astfel se stabilește ponderea servirei clienților față d e alte elemete
ale mixului de marketing, după părerea clientului.
Servicii logistice dorite de clienți , e important de efectuat o cercetare despre se rvicile
logistice, pentru evidențierea elementelor celor mai importante pentru fiecare client, posibil se
14
vor depesta componente adiționale, care n -au fost icl use în ofertă până la cercetare, astfel se
poate completa sau modifica oferta după preferințele clientului.
Importanța relativă a componentelor servirii , cum a fost menționat anterior, fiecare client
acordă un anumit grad de importanță pentru fiecare element al servirii, depistarea acestor
relativității gradelor de importanță se poate efectua prin metoda menționată anterior, „metoda
compromisului”, ce permite o conturare mai exactă a nivelului de servir e.
Nivelul de servire necesar, după stabilirea elementelor importante pentru client, e necesar de
aflat nivelul dorit de prestație a acestui element, astfel se va face o diferență clară o ofertei
necesare și a segmetului de piață, e posibil și divizarea ac estuia în mai multe nișe cu specificul
său în servire.
A doua etapă în evaluarea propriei performanțe în domeniul servirei clienților , pentru
stabilirea unei strategii reușite este foarte importnat ca comapnia să -și cunoască propriile
abilități în domeniului și disponibilitatea de resursele necesare. Ca metode de apreciere a
performanței proprii poate fi raportul dintre costuri și rezutatele primite sau părerea clienților
despre stadiul de servire la momentul de față, expus într -un sondaj efectuat între clienții deja
existenți. Aceasta permite determinarea puctelor tari și puctelor slabe în politica existentă de
servire, astfel apoi această informație permite luarea unei decize ample în privința abordării
strategiei, ea poate fi modificată, pastrată sau puțin performată depinde de rezultatele primite
din cercetare și de deciziile managerilor.
A treia etapă este aprecierea nive lului de servi re la concurenți, pentru ca stra tegia
preconizată să fie rezonabilă este necesar de analizat la fel ca și propria performa nță,
competitivitatea concurenților, examenarea acelorași aspecte permite schițarea unui tablou
mai amplu asupra situației gerale. O metodă recomandată în studierea acestui aspect este
„benckmarking 5” – „o metodă de comparare amplă a c alității startegii după anumite
standar te și după rezultatele concurenț ilor săi ”6. Această metodă permite analiza mai anvasată
a componetelor din mixul de servire pentru a depista ce trebuie de îmbutățit, prin ce metode,
deseori anume experiența concurenț ilor permite performanța propriei companii.
Ultima etapă în elaborare strategiilor este schițarea propriu -zisă a strategiei de servire a
clienților, este un fel de rezulatat al tuturor elementelor anterioare. Spoate de spus solu ția
5 http://www.startups.ro/analize/ce -este -benchmarking -ul ( accesat 17 martie 2017)
6 http://www.businessdictionary.com/definition/benchmarking.html ( accesat 17 martie 2017)
15
finală a ecuației unde varibilele sunt nevoile și așteptările clienților, nielul de propriu de
servire logistică al companiei, componentele de importanța majoră a servirii, disponibilitatea
clientului de a plăti un preț mai mare pentru un serviciu mai calitativ, nivelul po litecii de
servire al concurenților. Toate aceste variabi le permit ca soluția de adoptare a unei startegii sa
fie cât mai adecvată condițiilor de piață, domeniului de activitate al firmei și a cotei de piață
pe care o deține organizația. Sunt foarte multe circumstanțe care in fluențează decizia finală de
proie ctare a unei strategii de servire.
„În cazul în care pot fi proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este evaluată
prin prisma costurilor pe care le implică și a rezultatelor pe care le generează. Este necesară
stabilirea eficienței investiției într -un anumit nivel de servire. În funcție de segmentele de
clienți, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea logistică,
managementul firmei poate decide diferențiere a strategiei. Pot fi abordate toate segmentele
existenete, fiecare în parte prin intermediul unei strategii diferite sau se poate ocupa pentru un
anumit segment. Strategia diferențiată poate consta, de exemplu, în oferirea unui nivel de
servire de bază tut uror clienților și a unor servicii de valoare adăugată, suplimentare, numai
clienților cheie a firmei. Serviciul de bază r eprezintă nivelul minim oferit fiecărui client al
firmei. Orice nou client va beneficia de un serviciu cel puțin egal cu nivel de bază .
Performanța superioară nivelului de bază este un agajament strategic al firmei față de anumite
segmente de clienți care doresc un nivel mai înalt, pe care acceptă să îl plătească. În cadrul
startegiei de servire valoarea adăugată percepută de cli ent să fie corelată cu variabila preț.”7
Astfel organizație poate face alegere din mai multe strategii pos ibile orientate după
valoarea adăugată și variabila preț, prezentate succind în tabelul 1.1, Anexa 1. „
Particularitățile fiecărei variante ale strategiei de servire logistică sunt următoarele:
Orientarea spre Nord – constă în creșterea valorii adăugate precepute și menținerea
constantă a prețului. Este o strategie care permite loial izarea clienților și a tragerea de noi
clienți potențiali. Menținerea marjei de profit și asigurarea eficienței pe termen lung
presupun o reducere a costurilor operaționale , pentru a echilibra creșterea valorii
adăugate precepute de clienți.
7 Carmen Bălan. Logistica parte integrată a lanțului de aprovizionare -livrare. București: Editura URANIUS,
2006. ISBN 978 -973-7765 -28-0. p.79
16
Orientarea spre Est – se caracteriea ză prin menținerea valorii adăugate percepute și
creșterea prețului. Pe o piață concurențială, determină scăderea numărului clienților
și/sau a vânzărilor. Este o strategie nerecomandabilă, deoarece clienții se reorientează
spre furnizorii concurenților, care oferă aceeași valoare adăugată, la prețuri mai mici.
Orientatrae spre Nord -Est – Se referă la creșteres simultană a valorii adăugate
percepute și a prețului. Reacția clienților depinde de raportul dintre indicele de creștere a
valorii și cel de crește re a prețului. O valoare suplimentară a acestui raport este
preferabilă unei valori suplimentare. Oportunitatea orientării spre nord -est depinde de
de situația pieței și de obiectivele de repoziționare ale firmei față de concurenți.
Creșterea simultană a valorii adăugate și a prețului poate justificată de penetrarea pe
segmente de piață mai exigente, care acceptă să platească pentru beneficii suplimentarea.
Orinetarea spre Sud – Reprezintă varianta strategică bazată pe scăderea valorii
adăugate precepute de client și menținerea prețului. Ca strategie pe tremen lung prezintă
riscuri mari. Consecințele nefavorabile sunt sunt mai mult accentuate comparativ cu
orientarea spre est .
Orientarea spre Sud -Est – Este specifică situaților în care se diminuează valoarea
adăugată percepută și se mărește prețul. Pe termen lung nu este o dtrategie favorabilă,
deoarece erodează poziția față de concurenți.
Orientarea spre Vest – Presupune menșine rea valorii adăugate precepute și scăderea
prețului. Această strategie poate fi aplicată în condițiile existentei unor rezerve
nevalorificate de creștere a eficiențe activității, prin reducerea costurilor, fie în condițiile
reducerii marje i de profit pe pr odus , în speranța creșterii cifrei de afaceri. Pe o piață
concuențiale, este o încercare de obținere a unui avantaj competitiv.
Orientarea spre Sud -Vest – Se bazează pe scăderea valorii adăugate percepute și a
prețului. Poate fi utilizată pentru penetrarea pe un segment pe piață cu exigențe scăzute.
Această opțiune poate afecta însă imaginea firmei.
Orientarea spre Nord -Vest – Se concetrează în creșterea valorii adăugate și scăderea
prețului. Este o st rategie agreată de clienți. Sus tenabilitatea orientării spre nord -vest
depinde de posibilitățile de reducere a costurilor și/sau a marjei de profit. Acceptarea
17
unei diminuări a marjei de profit pe produs nu echivalează neapărat cu scăderea valorii
profitului , datorită impactului ale acestei orientări asupr a volumului total a vânzărilor. ” 8
După ce se cunosc toate etapele de elaborare a unei strategii potrivite de marketing, se
apelează la metodele de proiectare a acestor strategii. În literat ura de specialitate regăsim o
varietate de metode de stab ilire a stategiei de servire a clienților, potrivit competențelor și
obiectivelor propuse de companie . Cele mai des întâlnite sunt:
1. Determinarea nivelului de servire logistică a clienților pe baza reacției clienților la dificit în
stoc și nivelul de vânză rii cu amănuntul.
2. Corelația dintre costuri și venituri .
3. Determinarea calității sevirei clienților ca diferența dintre așteptările clienților și
performanțele firmei.
4. Analiza servirei clienților dupa metoda ABC.
5. Auditul servirei clienților
Reacția la clie nților la dificitul în stoc
Majoritatea producătorilor nu distribuie produsele sale prin magazinele specializate, dar
prin mijlocirea angrosiștelor sau altor intermediari. Astfel este exclusă variabilă finală a
operațiunii de vânzare, consumatorul produselor de la detaliști. Deci e greu de evaluat
impactul stării stocului asupra utilizatorului final. O abatere sau un deficit pe partea traseului
de distribuție, producător -angrosist, nu mereu afectează activitatea angrosistului, deoarece
acesta poate avea un stoc de rezervă, sau retailer -ul ce procură de la el, de -asemenea poate
avea st oc de rezervă la anumite produse, deci consumătorul final poate să nu simte difictul
produsul, astfel să nu afecteze activitatea n ici producătorilor și nici detaliștilor.
Pentru stabilirea nivelui de servire a clienților este recomandat determinarea reacți ei
consuamtorului la dificitul î n stoc a unui produs. Reacția poa te fi diferită ca de exemplu
dime siunelor produsului ale aceleiași mărci, substituirea cu alt produs, altă marcă sau chiar
schimbarea locului de aprovizionare pentru procurarea aceluiași produs. Majoritatea vor
8 http://conspecte.com/Logistica/strategii -de-servire -logistica -a-clientilor.html (accesat 25 martie 2017)
18
schimba magazinul din considerentul ca produsul dat este mai calitativ sau este la un preț mai
avantaj os decât substituentul disponibil.
Deși adesea consumatorul poate să substituie sau să amâne procurarea, dacă acest produs
des va lipsi de pe rafturi, consumătorul paote părăsi defenitiv acest magazin sau poate schimba
preferința în marcă. Atât în primul caz cât și în al doilea are de suferit producătorul, dacă
consumătorul schimbă magazinul , distribuitorul dat al produselor lui poate schim ba
furnizorul de marfă sau să achiziționeze produse subsituibile, astfel are pierderi mari
producătorul. Dacă consumătorul alege altă mărcă de asemenea pierde fidelitatea clientelii. În
aceste cazuri se recomandă ca entitatea economică să revizuiască termenul de procesare a unei
comenzi pentru retailer -ii, anume să fie mărit tipul de efectuarea propri -zisă a come nzii
pentru a oferi servicii calitative, pentru evitarea dificitului în stocuri. Implimentarea acestor
norme în activitatea detaliștilor va fi puțin complicată și va necesita un interval destul de mare
de timp , dar aceasta va permite o periodicitate mai e xactă de aprovizionare cu marfa necesară,
un indicator mai ridicat al cantității stocului în depozit fară o exagerare în mărimea stocului,
ce va satisface pe deplin necesitățile consumatorului final.
Corelație dintre costuri și venituri
Totalul ch eltuielilor pentru toate activitățile logistice poate fi considerate drept costuri
politicii servirei clienților , ca urmare pentru minimizarea acestori costuri e necesar de micșorat
cheltuielile logistice cu condiția păstrării nivelului servirei preconizat. În Figura 1.1. este
ilustrat compromisul costurilor și considerentele necesare pentru a pune în aplicare un co ncept
19
,mcm
EEE
Sursa: Douglas M. Lambert. A study of the costs associoted with holding inventory. Chicago ,1976.
Figura 1.2 . Reducerea costurilor în sistemul logistic
integrat de management logistic . Unde obiectivul de marketing este: alocarea de resurselor
pentru mixul de marketing pentru profibilitatea firmei pe lungă durată, iar obiectivul de
logistică este de minimizarea costurilor alocate atingeri obiectivelor ser virei clienț ilor, unde:
Total costuri = costuri de transport + costuri de depo zitare + costurii de procesarea comenzii și
a informației + costuri cantitații lotului + costuri de inventarierea stocurilor. În Figurar 1.2 .
litigile logistice se denotă ca compromisuri, în unele cazu ri ameliorări simultate pot avea loc
în mai multe domenii astfel comapania își reduce costurile oferind o versiune îmbunătățită a
politicii de servire clienților. Aceasta e posibil în cazul abordării a întregului sistem de
logistică în viziune de perspectivă pe un termen de lungă durată. Un exemplu reprezentativ de
tratare a sistemul ui logistic pe termen lung ar fi investiția detaliștilor în tehnologii PRODUCT
PREȚUL PROMOVAREA
Locul/nivelul
servirei clienților
COSTURI DE
IVENTARIEREA
STOCURILOR COSTURI DE
TROSPORT
COSTURI
CANTITĂȚII
LOTULUI COSTURI DE
DEPOZITARE
COSTURI DE PROCESAREA
COMENZII ȘI A INFORMAȚIEI
M
A
R
K
E
T
I
N
G L
O
G
I
S
T
I
C
A
20
informaționale cum ar fi scanere de cod uri de bare, soft -uri pentru copierea, analiza datelor și
generarea de rapoarte.
Pentru maximizarea efectului de levier se investește în sistemul electronic de schimb de
date pentru a eficienteza comunicarea în dubla direcție cu furnizării săi. Aces te investiții
financiare au un cost mare, dar ca rezultat o performața în politica de servire a clienților,
pentru recuperarea cheltuielilor se poate majora marja o dată cu amelioarea nivelului de
servire logistică.
Adesea costurile pentru perfecționa re nivelului de servire a clienților pot fi atribuite la
mărirea volumului vânzărilor pentru acoperirea acestor cheltuieli suplimentare. La majorarea
nivelului servirei clienților se obsearvă creșterea în proporție a marimei stocului, această
metodă trebu ie calculată pur matemetic pentru evitarea supra încărcării a depozitelor .
Calitatea servirei clienților ca diferență dintre așteptările clienților și performanța
întreprinderii .
Totaliatatea componentelor ale sistemului logistic denotă caracteristicele servicilor asupra
produsului final, aceste zone funcționale sunt intagibile, eterogene, perisabile și inseparabile
față de marfă sau produsele achiziționate prin activități logistice. Clienții evaluaează diferit
nivelul de servire datori tă acestor caracteristici. O metodă vestită de analiza a acestor perepții
este modelul GAP de măsurarea calității servirei. Acest model permite dezvoltarea iportanței
așteptărilor clientului asupra servirei după anumite mai multe criterii, cum ar fi exper iența
anterioară, recomandările de tip word -of-moth (WOM) adica de la persoană la persoană, sau
rețele de comunicare și publicitatea utilizată de furnizorii serviciilor. O dată cu consumarea
serviciului , utilizatorl acestuia compară experința căpătată cu experința aștepatată. Dacă
senzațile acumulate nu corespunde cu cele aștepatate, atunci apar nemulțumiri. Anume această
diferență dintre percepțile acumulate și cele dorite reprezintă un interes major pentru
companie, deoarece este o disonață evidentă și decisivă în deciziile viitoare asupra startegiilor
de servire logistică. În Figura 1.3 . este descris modelul GAP de măsurare a calității servirei
bazate pe componentele primondiale, clientul și firma. Decolajul dintre impresia percepută și
21
cea așteptată su nt afectate de patru lacune legate de activitațile și caliatatea politicii de servire
a clienților, acestea sunt invizibile pentru clienți. Primul pas, Gap 1, este înțelegerea de către
firmă a așteptărilor clientului asupra părții tangibile ale serviciilui ; al doilea pas, Gap 2, este
tranzacția de la așteptările clientului precizate la specificații de servicii tangibile. În al treilea
rând, Gap 3, coapania trebuie să furnizeze serviciile în conformitate cu specificațiile
menționate, ca la urmă
Gap 5
Consumator
Firma
linia de vizibilitate Gap 4
Gap3
Gap2
Gap 1
Sursa: https://www.linkedin.com/pulse/service -quality -models -fitzgerald -z- (accesa t 1 mai 2017 )
Figura 1.3 . Calitatea sevirei după modelul GAP
este comunicarea cu clientul, adică informarea acestuia despre intențile sale, acțiunele
întreprinse, etc. Folosind modelul dat se poate determina într -o formă orientă spre client,
calitatea servirei logistice oferite clienților.
Necesitățile
individuale Experiența din trecut
Serviciul așteptat
Serviciul preceput
Furnizarea servicilor Comunicarea
externă cu
consumatorii
Tranzacția de percepție în specificarea calității
servicilor
Managementul percepției așteptărilor clienților
Metoda WOM
22
Metoda ACB.
Aceast ă metodă se utilizeză în orice tip de analiză, este o deviere de la metoda Paretro, care
menționează că 80% de vânzări se datorează 20 % de produse. În logistică metoda dată este
utilizată pentru evidența clasificării produsului în concordanță cu importanța acestuia.
Produsul din categoria A, semnifică o importanță majoră, iar produsele din categoria C sunt de
cea mai mică importanță. Acestă metodă este des utilizată pentru analiza ef icienței servirei
clienților. În cadrul activității companie exis tă un șir de produse și o listă de clienți ce au o
importanță majoră pe ntru prosperarea acesteia. Compania trebuie sa atragă o mare atenție cele
mai reușite combinații client -marfă, pentru a mari rentabilitatea activității sale printr -un nivel
corespunzăto r de servire a clienților. Pentru stabilireaa acestor categorii se utilizează matricea
din tabelul 1.2.
Tabelul 1.2. Matricea combinației clienți – produse
Categoria
clienților Categoria Produselor
A B C D
I 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20
Sursa: Джеймс Р. Сток, Дуглас М. Ламберт. Стратегическое управление логистикой. Москва: ИНФРА -М,
2005.
Interpretarea matricei date:
1. „ În categoria A se includ cele mai rentabile produse pentru companie, scăderea
rentabilitații se reflectă prin includerea produselor în categoriile B, C, D. Pentru categoria
A revine o mică parte din toată linia de producție.
2. Produsele categoriei D sunt c ele mai nerentabile produse pentru companie. De obicei în
categoria data se includ 80% pproduse din toată linia de producție.
3. Clineții categorie I sunt cei mai avatajoși pentru producatori, de obicei numărul acestora
nu depașește cifra 5 sau 10.
4. Clienții din categoria V, pentru comapanie sunt mai puțin profitabili, deoarece
cumpărăturile lor sunt de obicei în cantități mai mici și ei contribuie în proporții mici la
volumul anual total de procurări. Dar reducirele de prețuri, nivelul de servire ce -l primesc,
23
poate costa per total sume destul de mari. În categoria V se includ cea mai mare parte a
clienților.
5. Cea mai rentabilă combinație dintre client și produs, se consideră atunci când marfa din
categoria A se vinde clienților din categoria V, este p rimu loc după prioritate. Apoi
urmează varianta combinației, produse din categoria B, procurat de clienți din categoria V.
Urmatoarea combinație după rentabilitate paote fi considerată vânzarea mărfii din
categoria A, clienților din categoria II, astfel sp oate de efectuat mai multe variante de
combinație până ajungem la cea mai puțin rentabilă îmbinare, atuci când produsele din
categoria D se vinde clienților din categoria V, prioritatea acestei îmbinări este de nr.20. ”9
O dezvolatre a matricei combinaț iei client -marfă, este reprezentată în tabelul 1.3., Prioritatea
de gradu 1 -5 are aloc în condițiile de disponibilității marfe în stoc de 100% iar livrarea
acestora se efectuează în decursul 48 de ore, de as emene a livrarea/transportarea unei comenzi
comple te se efectuează în 99% din cazuri posibile. Procentul ne atins se explică prin faptul că
clienții categorii I fac comenzi cu o prioritate de la 6 -10. De -asemena în tabelul 1.3. se
evidențiază că în cazul celor mai mici priorități 16 -20, stocul e copletat la 90%, livrarea se
efectuează în 120 de ore , iar transportarea unei comenzi complete se desfășoară în 93% din
cazuri.
Tabelul 1.3. Standartele utilizate în combinația matricei client -produs
Reitingul priorităților Standart de
disponibilitatea
stocurilor de rezervă,% Standarte de livrare,
h Standarte de
îndeplinere totală a
comenzii,%
1-5 100 48 99
5-10 97,5 72 97
11-15 95.0 96 95
16-20 90.0 120 93
Sursă: Джеймс Р. Сток, Дуглас М. Ламберт. Стратегическое управление логистикой. Москва: ИНФРА -М,
2005.
Utlizarea acestei m etode e datorată faptului necesității păstrării și fidelizării clientelei cu cea
mai mare rentabilitate printr -un nivel claitativ de servire logistică. Există și anumite limite,
faptul că comportomentul consumatorului final este impr evizibil, el nu se orientează dupa
clasificarea produselor după prioritate. Pentru a ridica gradul de rentabilitate a clienților cu
9 Джеймс Р. Сток, Дуглас М. Ламберт. Стратегическое управление логистикой. Москва: ИНФРА -М, 2005.
ISBN 5-16-002007 -1. p.100
24
gradul prioritate foa rte scăzut se recomandă colectarea comenzilor de la acești clenții aflați într –
o reguine într -o comand ă și livrarea concomitentă a comenzilor la un tremen stabilit în regiunea
data, acesta va micșora cheltuielile furnizorilor. Pentru clienții prioriatari nu se stabilesc limite
în timp, cantitate de efectuarea comenzii și se livrează pentru fiecare detalist în parte. Astfel se
creează o stabilitate în termenii și condiții de livrare atât pentru client cât și pentru producător.
Auditul servirei logistice
Metoda dată e considerată metodă etalon de măsurare a nivelului politicii servirei logistice în
companie. Ea este consituită din patru etape independete:
1. Auditul exterior al servirei logistice,
2. Auditul interior al servirei logistice,
3. Identificarea metodel or și oportunităților de îmbunătățire,
4. Stabilirea niveluli de servire a clienților.
Auditul exterior permite identificarea celor mai importate elemente din servirea clienților
la care atrag cel mai mult atenție clienții. Aceasta permite stabilirea unei strategii mai eficiente
în comunicarea cu clienții. De aceea de obicei se face o amplă cercetare în colaborare cu
departamentul de marketing, astfel se stabilește lista cu elmentele majore al servirei clienților cu
punctajul de ipmortanță acordat de detaliști lavfiecare element în parte. Astfel se pot determina
limitele existente deja în strategia utilizată, opotunitățile care pot apăra sau la care nu sa atras
atenție anterior.
Auditul interior permite stabilirea performaței interiore a firme i, este studiată competanța
cmapniei, strategia de servire a clienților, cumea se promovează, cum se măsoară, cum are loc
comunicarea în interiolu organizației, cum se percepe informația coletată de la distribuitori, care
e viziunea și perepția clintului a supra standartelor servirei logistice. E ste cerceta mediiul
interior al companiei din toate considerentele , pentru creearea unei imagini amp le as upra
capacităților firme și limetei în domeniul logisti cei, ca rezultat este previziunea unei strategii
potrivite și rezonabile posibilității firmei.
Indentificarea metodelor și oportunităților de îmbunătățire este posibilă prin utilizarea
benchmaking, adică compararea datelor pimite din cercetările efectuate asupra nivlului de
servire logistică cu acele ași date ale concurenților. Este o analiză completă și avansată care
25
presupune mai multe etape. Ca o generalizare a ac estei metode este o comapare a matricei
proprii compusă din puncatjul acordat importanței fiecărui elemnt stabilit î n auditul exterior și
a aceleiași componente ale concurenților din trei perspective , prioritatea concurențială ,
paritatea concurențială și decăderea concurențială. „ Pentru elaborarea strategii logistice care
va acorda o prioritate concurențială matricea aprecierii indicator ilor și matricea poziților
concurenților pot fi folosite în comun. E foarte important ca strategia logistică a companiei
trebuie să fie proiectată în corcodanță cu strategia de bază a companiei și a cheltuielilor legate
de schimbarea strategiei. Pastrând același asortiment de servicii acordate clientului, posibil e
necesar de marit timpul ciclului de îndeplinirea comenzii pentru unii clienți și de folosit timp
adițional pentru planificare, pentru a furniza acestor clienți un nivel mai înalt de
disponibili tate a marfei necesare în depozite sau o livrare mai standartizată. Aceasta va
permite îmbunătățirea servirei fără marirea cheltuielilor, astfel mărind rentabilitatea. Dacă
crește nivelul calității de servire va crește și volumul vânzărilor și a profitului . În situația în
care clientul preferă un nivel mai scăzut de servicii de mixul de marketing pentru un nivel mai
înalt de servire, compania va trebui să corecteze politica mixului de marketing, în mărimea
posibilităților sale. ” 10
Stabilirea nivelului de servire a clienților este „un proces de alcătuirea a unor standarte fixe
de calitatea servirei logitice și compararea permanetă cu rezultatele reale. E necesar de stabilit
nivelul de servire pentru fiecare țintă aparte, după tipolo gia clientului, zona geografică,
canalele de distribuție și a linei de producție. Despre aceasta e necesar de informat toți
lucratorii, care răspund de atingerea acestui nivel și elaborarea diferitor sisiteme de apreciere
și remunerare atingerei nivelului dorit de servire. Pentru aceasta e ne cesar de efectuat anumite
rapoarte în care să se documenteaze indicatorii calității servirei. Desigur e obligatoriu de
repetat procesul, deoarece aceasta garantează că pachetul de servicii reprezentat clientului
corespu nde cerințelor acestora. Practic asta e toată informația despre clienți, culesă pe tot
parcursul tmpului și este foarte utilă pentru orrientarea strategiei corporative. ” 11
Auditul e un proces foarte amplu ce se efectuează în periada de aproximativ 6 luni cu o
anumită periodicitate ce permite formare uneu viziuni ample asupra caracteristicilor
companiei și evidențiază acelea probleme pe care nu le presupunea conducerea anter ior.
10 Джеймс Р. Сток, Дуглас М. Ламберт. Стратегическое управление логистикой. Москва: ИНФРА -М,
2005. ISBN 5 -16-002007 -1. Pag. 114.
11Ibidem.pag.114
26
Alegerea unei strategii potrivite pentru o companie este foarte dificil, dar e foarte important.
Parcurgerea tutuoro etapelor de elaboarare a strategie, alegerea unei metode corespunzătoare
sau chiar a mai multe pentru a fi sigur în opțiunea selecta tă. Strategia potrivită este un pas
necesar pentru atingerea acelui nivel de servire care va garanta atisfacerea clienților și ca
rezulta profitabilitatea companie. Periodiaca analiză a măsurilor întreprinse, a efectelor atinse
permite schițarea unui lan d e perfecționare a activității firmei.
27
CAPITOLUL II
PRZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI Î.M. EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERY
2.1 Descrierea activității întreprinderii EVMB
Din istoria companiei, prima fabrică de producere a berei era construită în 1903 în or.
Chișinău; str. Sfatul Țării nr. 32; cu capacitatea de producție 100 mii dal pe an, unde toate
lucrările erau efectuate manual. După distrugerea parț ială a uz inei în tipul celui de -al doilea
Război Mondial , ea a fost reconstruită cu capacitatea de 250 mii dal pe an. Apoi au fost
modificări ce au mărit capacitatea la 1250 mii dal anual, în 1974.
Prin noiembrie 1974 fabrica actuală de pe str. Uzinelor 167 avea capacitatea la 5.1 mln dal
bere pe an, iar secția de producere a malțuilu avea capacitatea de 10 mii tone malț pe an, la
sfârșitul anului 1975. În 1995 Fabrica de Bere Chișinău a fost reorganizată în societate pe
acțiuni, denumită Vitatanta -Intravest S.A. Prima investiție atrasă a fost în 1998 în sumă de 5
mln $ , prin compania WNISEF, care a deținut 86% din acțiuni. Investițile ulterioare a permis
modernizarea tehnologică a companiei, calificarea personalului ca rezultat a mărit considerabil
calitatea produselor. Astfel participarea la defirite concurse, prezentări, expoziții a adus
întreprinderii Vitanta -Intravest medalii de aur, argint și bronz. În 2003 pachetul majoritar de
acțiuni a fost procurată de a șase după mărime companie de producere a berei din Europa,
Eves Beverage Grou p, partea a grupului Anadolu Efes, schimbânduși denumirea în Î.M. Eves
Vitanta Moldova Brevery S.A.
Actual EVMB este o întreprinde mixtă cu formă organizatorico -juridică, societate p e acțiuni
de tip deschis , producătoare de bere, băuturi nealcoolice și a apei minerale. Conform
prevederilor art.6 din Legea nr.171 din 11.07.2012 „ Privind piața de capital” nu este
considerată entitate de interes public. Activitățile de bază al întreprinderii sunt producere,
importarea, îmbute lierea și co mercializarea băuturilor alcoolice, slab alcoolice, nealcoolice,
apă mine rală și plătă și desigur berea. Compania afirmă că
28
Misiunea sa este : „Să aducem oamenii în preună pentru a împărtăși momente frumoase,
savurând responsabil brăndurile noastre.”12,
Viziunea : „Să devenim cea mai admirabilă companie de producere a băuturilor pe piață .” 13 ,
iar valorile sunt :
„ Pasiune și mândrie: Ne mândrim cu brandurile și tradițiile noastre; abordăm provăcările cu
atitudine pozitivă cu atitudine poziti vă și în spiritul „pot face”.
Profesionalism: Apreciem integritatea, tran sparența și profesionalism.
Abordare antreprinorială: Promovăm abordările progresiste, inovația și perfecționarea
continuă.
Colaborare: Ne asumăm responsabilitatea dec iziilor și împreună înaintăm spre succes.
Sustenabilitate: Contribuim la dezvoltarea comunităților și respectăm mediul ambiant.”14
Din 2004 până în 2015 au fost alocate investiții în sumă de circa 12 miloiane de lei ce a
permis modernizarea a tuturor secțiunilor de producție, procurarea noilor utilaje ce au
eficientizat procesul de producție, de asemenea o parte din investiței a fost alocată pentru
promovarea produselor, ce a persmis să dețină cota majoră pe piața națională în producerea
berei, asfel a în trecut concurenții locali și cei din țările vecine din România, Ucraina și Rusia.
Actualmente berea produsă în or. Chișină u este exportată în 24 de țări, pe teritoriul
Republici Moldova compania colaborează cu 14 distribuitori oficiali dintre care 4 distribuitori
în regiune de Nord, 3 Distribuitori regiunea Centru, la Sud 6 distrubuitori și 1 distribuitor
pentru regiunea Transnis tria.
Efes Moldova este unul dintre cei mai mari contribuitori la bugetul statului, în anul 2016
plata impozitilor a depășit suma de 275 mil. lei. În portofoliu actual de branduri sunt în jur de
36 de mărci , „cum ar fi mărcile locale de bere Chișină u, cu extensiile: Blondă, Brună, Aurie
Originală, Draft, Specială Tare și Fără Alcool; Chișinău Radler cu extensiile Radler
Grapefruit și Radler Zero; băuturi slab alcoolice Festival cu o gamă de gusturi, cvas Kvassica
și mărcile internașionale Efes Pilse ner, Miller Genuine , Draft, Pilsner Urquell, Grolsch,
Старый Мельник, Белый Медведь, Жигулёвское Бочковое, V.Kozel, Timișoriana,
Herrenhauser, Amsterdam Navigator, 387 Osoboya Varka, Zolotaya Bochka,Ursus
Premium,etc. În 2016 lansează pe piață o nouă exten sie din gama Radler, Chișinău Radlr Lime
12 Raportul conducerii 2016 Efes Moldova.pdf. dsiponibil la lin k-ul http://www.efesmoldova.md/investors/
(accesat 01.05.2017) pag.12
13 Ibidem pag.12
14 Ibidem pag. 13
29
și mentă, de -asemenea tot 2016 este lansat un noul brand Goldleaf , cu două gusturi de mere și
pere, este primu cidru de producție natală, astfel e o nouă categorie de băutiră slab alcoolică
pe piața locală.”15 În 2017 s -a lansat o extensie a berei Chișinău, anume Chișinău Red Ale. Se
prognozează și lansare de noi extensii a gamei sortimentale din familia Festival. Gama
sortimentlă variază de la an la an, fie apare unn nou produs sezonier, sau este un rebraindi ng al
ambalajului, sau este scos din producere o anumită marcă. Oferta variază în perspectiva
evoluției cererii și a gustului consumatorului final. Cum a fost menționat anterior EVMB este
o întepindere complexă care se ocupă atât cu producția băutrilor alc oolice și nealcoolice, cât și
cu furnizarea produselor importante de aceea este licențiată la camera de Licențiere în:
1. Producerea și comercializarea angro a berei și a producției alcoolice, din data de
12.03.2004 cu numărul 011883;
2. Importul și comercializ area angro a berei importante, eliberată în anul 2004 cu
numărul 011900;
3. Explotarea izvoarelor și îmbuteliera apelor minerale de masă, din 2001, cu numărul
009734, deaorece compania deține fântânile arteziene, apa din care e folosită la
producție.
EVMB este alcătuită din două unități teritorile, ambele amplasate în or. Chișinău, cu
suprafața totală de 8,75 ha, dintre care la prima sereferă 7, 5 ha, iar la cea de a doua 1,25 ha.
De asemenea întreprinderea posedă o porțiune mică de cale ferată de 1 ,6 km, iar fabrica e
aplasată în apropierea autimagistralei. În posesia companiei se află un parc de automobile cu
un număr de 129 unități, inclusiv automobilele agenților comerciali și 29 încarcătoare cu gaze
și 8 încărcătoare electrice. Pentru transport area producției finite către clienți este utilizat
transport specializat CA -4. Capacitatea întreprinderii de producere anuală este de : bere –
5,1mln dal; băuturi nealcoolice – 1,790 mln dal; a apei minerale – 15, 8 mln sticle de 0,5 l ,
anual se produce în jur de 150 miloane litri de băutură . „În scopul îmbunătățirei permanente,
compania a implementat și confirmat de mai multe ori următorele standarte de calitate, care
permit să menție un înalt nivel de calitate a produselor.
ISO 9001 – Sistemul de management al calității, implementat din anul 2007
ISO 22000 – Sistemul de managment al singuranței alimentelor, implementat din 2010
ISO 14001 – Sistemul de management de mediu, implementat din 2012
15 Ibidem, pag.11
30
OHSAS18001 Sistemul de management al sănătății și secu rității ocupaționale
Respectarea și validarea periodică a acestor standarte garantează o activitate operațională
calitativă, bine organizată și riguros verificată. În același timp produsul companiei
demonstrează că este la nivel mondial, iar consuma torului îi va fi mereu servită berea de cea
mai înaltă calitate, măiestrită de cei mai calificați specialiști la locuri de muncă sigure, cu
echipament performant,cu utilizarea materiilor prime de cea mai înaltă calitate și nu în ultimul
rând, având o activ itate prietenoasă la adresa mediului înnconjurător.” 16
De aceea actualmente EVMB deține un șir de premii și medale pentru gustul și calitatea
berei iată unele dintre ele:
„În 2008 Premiul Grand Prix și două medalii de aur pentru calitate la concursul internașional
de bere , ediția XI -a, organizată în or.Kiev, Ucraina.”17
„În 2014 Marele Premiul și Tiltlu de Marca Consacrată oferită de către Camera de Comerț
și Industrie în caloborare cu AGEPI pentru mărcile care au la activ minim cinci premii
anterioare.
Premiul cea mai bună companie din categoria bunurilor de larg consum oferită de revista
economică Business Class.
De asemena a fost declarată cea cea mai bună companie din domeniul FMCG din Republica
Moldova.” 18
În 2016 Marele Premiu pentru Ber ea Kozel Brună la concurul de degustare în Ucraina
„СВЯТО ПОВО 2016”
În același an, la același concurs Medalia de aur pentru Berea Herrenhauser.
O medalie de argint pentru Berea Kozel Lager.
Opținerea tuturor premilor denotă caliatea berei și atingerea unui nivel internațional în clasa
stantardelor preconizate pentru producerea berei.
Capitatalul statutar al companie e de 36198073 milioane lei, „ Efes Vitanta Moldova
Brewery S.A. este cotată la Bursa Valorii din Moldova (MD14VEST1003), prin Sistemul
Multilateral de Tranzavționare conform regurilor bursei și legei privind piața de capital.
Acțiunile ordinare în numerar de 1 599 922 cu valoarea nominală de 25 lei, sunt emise și
clasificate drept clasificarea capital propriu.Pe parcursul anului 2016 compa nia a răscumpărat
16 Ibidem. Pag.33.
17 Ibidem.pag 7
18 Raportul conducerii 2014, pdf. Pag. 13 -14. Disponibil la http://www.efesmoldova.md/investors/ (accesat la
01.025.2017)
31
530 de acțiuni proprii, ” 19astfel situația actuală privind structura acționarilor este prezentată
îm figura 1.4. De menținat că compania a declarat dividentele în valoarea de 26,39 lei pe
acțiune cu un total de 42 222 778 lei din profitul anului 2015.
Organigrama întreprinderii este reprezentată în anexa 2, analizând succind shema putem
stabili că compania posedă un timp de structură liniar -funcțională cu compartimentele
operaționale și funcționale. De- asemenea se evidențiază 3 nivele de ierarhiare :
Top manager – director general,
Middle management – șefi de departament,
Botton management – șefi de secție.
Structura organizatorică internă al companiei se împarte în 6 departamente și respectiv
subdiviziunele/secțile acestora, departamentele sunt Resurse Umane și Administrare,
Markting, Achizișii și L ogistică, Operațional, Vâ nzări, Afaceri Comerciale . În anul 2016 se
înregistrează 353 de angajați, cu 15 angajați mai puțini ca în anul precedent. Scăderea numărul
angajaților nu a afectat activitatea companiei, e de menționat ca întreprinderea EVMB
investește mult în calificarea cadrelor sale.
Figura 1.4. Structura acți onarilor
Sursa: Raportul conducerii 2016
19 Raportul conducerii 2016 Efes Moldova.pdf. dsiponibil la link -ul http://www.efesmoldova.md/investors/
(accesat 01.05.2017) pag.
EVMB
1 599 922 acțiuni
Minorități
50 222 acțiuni
3,139%
Persoane fizice
49 940 acțiuni
3,121%
Persoane Juridice
282 acțiuni
0,018%
EVMB
1 549 700 acțiuni
96,861%
32
Întreprinderea mixtă Evess Vitanta Moldova Brewary este o societate pe acț iuni care deține
pachetul principal de acțiuni în avloare de 96,86% , iar profitul din activitate este reînvestit în
producție. Efest Moldova este o întreprindere de dimensiuni mari cu 365 de angajați în 2016,
care are ca ocupație de bază producția berei ș i a altor băuturi alcoolice și nealcoolice. Deține o
cotă principală de peste 70% din cota de piață anume în producția berei. Este un mare
contribuitor de impozite în 2016 suma depășea 275 milioane lei. Este un producător de
standarte europene cu un șir de premii obținute pentru calitate și naturalețe. Este un producător
autohton care a fost procurat de investitorii internaționalei de Eves Breverage Group, astfel a
ajuns la un nou nivel, mai înalt, au fost inveltite peste 120 milioane lei pentru modernizare a
echipamentelor și utilajelor folosite.
2.2 Analiza indicatorilor economico -financiari
„Viabilitatea întreprinderii în condițiile concurențiale de piață, perfomanțele acesteia
obținite în procesul desfășurării activității economico -financiare depi nd în mod esențial de
oportunitate și argumentarea deciziilor manageriale. Elaborarea deciziilor economice bine
chibzuite neapărat este precedată de etapa analizei informațiilor conținute în diferite surse de
date și, în primul rând, în rapoartelor financi are.Analiza rapoatelor financiare prin aplicare
instrumentelor și procedeelor specifice oferă managerilor, investitorilor și creditorilor un
sprijin absolut necesar pentru elaborarea și fundamentarea deciziilor corespunzătoare.”20
De accea pentru a analiza mai profund activitatea Î.M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. e
necesar de efectuat un ele calcule din domeniul economico -financiar.
Analiza repartezării veniturilor după aparteneța produselor
20 Natalia Țiriulnicova(coordonator), V.Paladii, L.Gavriliuc,N.Chirilov, D.Furtună. Analiza Rapoartelor
Finaciare. Chișină 2004, ASEM. ISBN 9975 -78-300-7.
33
Tabelul 2.1 Repartezarea ven iturilor după aparteneța produselor
Venituri din
vânzări Anul
2016
Mii, lei Anul
2015
Mii, lei Abaterea
absolută
mii lei Ponderea
2016 ,% Ponderea
2015 ,% Abaterea
absolută
%
Vânzări de
bere produsă 707 311 762 034 -54 732 91,39 97,54 -6,15
Vânzări de alte
produse 43 709 42 540 1 169 5,65 5,44 0,21
Vânzări de
bere importată 22 298 12 408 9 890 2,88 1,59 1,29
Total Vânzări
Brute 773 949 781 222 -7 273 – – –
Sursa: Elaborat de autor cu preluarea datelor din Situații financiare 2016 EVMB
Concluzie : Analizând structura vânzărilor î ntrprinderii EVMB, putem consta ta că
ponderea cea mai mare din totalul vânzărilor din 2016 o posedă veniturile din vânzări de bere
produsă 91,39% în suma de 707311 mii/lei, iar în 2015 de asemenea cota principală o deține
vânzări de bere produsă 97, 54% în valoare de 762034 mii/lei. Ponderea deținută de vânzări
din alte produse e de 5,65%, adică 43709 mii/lei, în 2016 iar în 2015 deține 5,44% în valoare
de 42540 mii/lei. Cota cea mai mică din venituri din vânzări o deține vânzări de bere
importantă, în 2016 e de 2,88%, 12408 mii/lei iar în 2015 e de 1,59 % , 9890 mii/lei.
De-asemenea observăm că totalul vânzărilor brute a scăzut în 2016 comparativ cu 2015 cu
7 273 mii/lei, aceasta este cauzată scăderii volu mumui de vânzări de bere produsă cu 6,15%
sau cu 54732 mii/lei. O reglare a volumului total de vânzări brute se datorează creșterii
vânzărilor din alte produse cu 1169 mii/lei, adică cu 5,65 % față de anul precedent, 2015 și
desigur mărirea vânărilor de b ere importată cu 2,88% , adica cu 9890 mii/lei în 2016 coparativ
cu anul 2015.
34
Analiza rentabilității veniturilor din vânzări
Tabelul 2.2. Aprecierea dinamicii rentabilității veniturilor din vânzări
Indicatori Anul 2016 Anul 2015 Abaterea absolută
Venituri din vânzări,
mii/lei 651 875 691 833 -39 958
Profit brut mii/lei 287 204 278 607 8 597
Profitul din explotare
mii/lei 76 033 60 899 15 134
Profitul până la
impozitare, mii/lei 81 105 60 470 20 470
Profit net(pierderea
netă) mii/lei 70 233 49 673 20 673
Rent. PB % 44,06 % 40,27 % 3,79
Rent. P. din expl. % 11,66 % 8,8 % 2, 86
Rent. PPI % 12,44 % 8,74 % 3,7
Rent. PN % 10,77 % 7,18 % 3,59
Sursa: Elaborat de autor cu preluarea datelor din Situații finaciare 2016 EVMB
Rent. VV pe baza PB =pofit brut
Venituri din vânzări ×100 %
Rent. VV pe baza expl = Profit din explotare
VV × 100 %
Rent. VV pe baza PPI = PPI
VV × 100 %
Rent. VV pe baza PN = PN
VV×100%
Concluzie : Analiza rentabilității din venituri din vânzări este foarte importantă pentru
aprecierea capacității companiei de a obține profit din vânzările efectuate. Pentru obținerea
unei informații mai detaliate despre mărimea profitului deținut de unitate a economic ă din
veniturile din vânzări. Efectuând calcule necere și anali zând datele obținute putem formula
următoare le concluzii, se evindețiază o scădere a veniturilor din vânzări în 2016 cu 39958
mii/lei comparativ cu anul precedent, dar avem și o creștere a rest ul factorilor anu a profitului
brut cu 8597 mii/lei în anul curet față de cel precedent, creșterea profitului din explotare cu
15137 mii/lei în 2016 față de 2015, o creștere a profitului până la impozitare cu 20470 mii/lei
în perioada de gestiune față de 2 015 și a profitului net cu 20673 în 2016 față de anul preceden
2015.
35
Observăm ca nu se indentifică nici o pierdere. Putem constanta că nivelul rentabilității
veniturilor din vânzări bazată pe profitul brut în 2015 constituie 40,27% ce indică ca la fi ecare
leu din venituri din vânzări EVMB a obținut 40,27 bani profit brut, iar în 2016 acesta s -a mărit
cu 3,79 bani și constituie 44,06 bani la un leu venit din vânzăr în 2016 , acesta poate orienata
pentru acoperirea cheltuielilor din perioada de gestiune și la formare profitului din explotare.
Rentabilitatea veniturilor din vânzări pe baza profitului din explotare în anul precedent,
2015, reprezintă 8,8 %, adică 8,8 bani profit din explotarea la fiecare leu venit din vânzări, iar
în 2016 el constit uie 11, 66 bani profit din explotarea la fiecare leu venit din vânzări, ce
reflectă o creștere a profitului la fiecare leu din venituri de vânzare cu 2, 86 bani, aceasta ne
indică o crește a eficienții gestiunii vânzărilor în urma activității de baza între prinderii EVMB.
Rentabilitatea veniturilor din vânzări pe baza profitului până la impozitarea înregistrează o
creștere în anul de gestiune făță de cel precedent cu 3,7%, astfel în 2016 se semnalează un
profit contabil de 12,44 bani la fiecare leu di n venituri din vânzări, iar în 2015 el constituie
8,74. Aceasta ne permite să stabilim că compania a eficientizat gestionarea cheltuielilor
operaționale, cheltuielilor din activități de investiție și a clelor din evenimente excepționale.
În cadrul în dreprinderii EVMB se denotă o modificare pozitivă a rentabilități veniturilor
din vânzări pe baza profitului net, în 2015 el formează 7,18 bani profit la un leu din venituri
din vâzări, ce a crescut cu 3,59 bani în 2016 și în perioada de gestiune formează 10 ,77 bani
profit net la un leu din venituri de gestiune.
Putem constanta că compania EVMB înregistrează o situație finaciară favorabilă, se
recomandă o analiză mai aprofundată a factorilor ce au deteminat aceat să creștere pentru a
accentua punctele f orte a politicii de finanțare și a continua creșterea în dinamică a
rentabilității veniturilor din vânzări.
Analiza comparativă a indicatorilor financiari pe parcursul a 4 ani de activitate din 2013
până în 2016 , exprimă fluctuația așa indicatorilor ca venituri din vânzări, profitul net,
cheltuieli generale și administrative și datorii pe termen lung. Variația acestor indicatori
economico -finaciari este reprenzentată în figura 2.1. Analizând diagrama dată pute m stabili că
indicativii veniturilor din vânzări posedă o oscilație revelată, în 2013 se înregistrează valoarea
de venituri din vânzări de 682633 mii/lei, spre 2014 se obsearvă o descreștere cu 16539 mii/lei
și atinge nivelul de 666094 mii/lei, apoi spre a nul 2015 se evidențiază o creștere a veniturilor
36
de vânzări până la suma de 691833 mii/lei și iarăși o descreștere până la suma de 651875
mii/lei. Putem observa că în perioada de gestiune este înregistrată cea mai mică valoare a
indicatorului venituri din vânzări, iar cea mai mare valoare în 2015. Deci se poate de spus că
în 2015 întreprinderea mixtă EVMB a înregistrat maxim venituri din vânzări pe perioada
2013 -2016. O astfel de oscilație e cauzată de variația cererii, deci se rec omandă un studiu mai
aprofund al pieții și a preferințelor consumatorilor pentru a oferi produse cerute pe piață care
vor satiface mai ajustat necesitățile consumatorilor finali.
Figura 2.1. Dunamica indicatorilor finaciari
Sursa: Elaborat de autor în baza Situații finaciare 2013 -2016 EVMB
De-asemenea putem remarca o creștere dinamică a profitului net, în 2013 acesta constituie
36324 mii/lei, în 2014 e de 42865 mii/lei, în 201 5 valoarea profitului net e de 49673 mii/lei.
Spre 2016 se obsearvă o creștere evidentă cu 30 de % evoluție comparativ cu anul 2015, dar
dacă de comparat perioada de gestiune cu anul 2013 e o creștere de 49% . Deci putem
constanta că firma înregistrează o activitate profitabilă și are venituri suplimentare din alte
activități auxiliare, care îi permite să înregistreze o astfel de dinamică pozitivă a creșterii
profitului. Dacă analizăm indicatorul cheltuieli generale și administrative observăm o
descreștere stabilă valoarea maximă atinsă e în anul 2013 în suma de 243968 mii lei, iar
valoare minimă este înregistrată în anul 2016 , de 211169 mii/lei . Această descreștere denotă o 36324 42865 49673 70233 682633 666094 691833
651875
6040 7883 7818 5893 243968 234548 217706 211169
0100000200000300000400000500000600000700000800000
2013 2014 2015 2016Profit Net mii/lei
Venituri din vânzări mii/lei
Datorii pe temen lung mii/lei
cheltuieli generale și
administrative mii/lei
37
gestiune eficientă a cheltuielilor generale și administrative, deci compania are o p olitică
financiară bine pusă la punct. Se înregistrează o fluctuație variabilă a indicatorului datorii pe
termen lung. În anul 2013 e valoarea de 6040 mii/lei iar spre 2014 valoarea a evaluat spre
suma de 7883 mii/lei în anul 2014, apoi se evidențiază o d escreștere la 7818 mii/lei în anul
2015 , iar spre anul 2016 scade la valoarea de 5893 mii/lei, deci putem stabili că o crește
coeficientul de autonomie a întreprinderii Efes Vitanta Moldova Brewery S .A.
Analia mărimii și structurii activelor
Tabelul 2 .3. Analiza ratelor structurii activelor în dinamică
Indicatori Anul 2016 Anul 2015 Abaterea absolută
Active
imobilizate,mii/lei 358 338 405 828 -47 490
Active circulante,
mii/lei 302 733 335 977 -33 244
Total Active, mii/lei 661 071 741 805 -80 734
Numerar, mii/lei 132 376 109 717 22 659
Rata imobilizărilor,
% 54,21 % 54,71% -0,5
Rata activelor
circulante, % 45,79% 45,29% 0,5
Rata corelației între
activele curente și
imobilizate, % 84,48 % 82,79% 1,69
Rata activelor perfect
lichide , % 20,02% 14,79% 5,23
Sursa: Elaborat de autor în baza Situații financiare 2016, Î.M. EVMB
Rata imobilizărilor = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑖𝑚𝑜𝑏𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡𝑒
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣×100%
Rata activelor circulante = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝑇𝑎𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣×100%
Rata activelor perfect lichide = 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑎𝑟
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣 ×100%
Rata corelației între activele curente și imobilizate = 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑖𝑚𝑜𝑏𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡𝑒×100
38
Concluzii: Efectuând analiza datelor din tabelui 2.3, putem constanta că cota acivelor
imobilizta te în total active în 2015 este de 54,71%, iar spre 2016 aceasta a scăzut în proporția
0,5 %, a ajuns la cota de 54,21%. Sc ăderea ratei imobilizărilor relevă utilizarea eficientă a
patrimoniu întreprinderii și a capacității de producție, deoarece ponderea activelor imobilizate
nu depășește 2/3 din activele totele se poate afirma că întreprindrea EVMB nu întâlnește
dificultăți mari în achitarea datoriilor curente. Rata activelor circulante înregistrează o
dinamică de creștere, astfel în 2015 ea erprezenta 45, 29 % iar spre 2016 a crescut cu 1,69 %
și a ajuns nivelul de 45,79 % , ce semnaleză accelerarea ritmului de creștere a activelor
curente. Creșterea ratei corelație între activele cirrculate și imobilizate în 2016 față de 2015 cu
1,69 %, adică de la nivelul în 2015 de 82,79% la 84,48 % în 2016. Creșterea acestui indicator
și atingerea unui nivel destul de înalt peste 80 de % remarc ă ridicarea accelerației ro tației
patrimoniului copmaniei EVMB și concomitent scăderea nivelului de mjloace economice
destinate întreținerii volumuli activității întrepinderii. Capacitatea elementelor patrimoniale de
a se transorma în mijloace bănești refl ectă indicatorul rata activelor perfect lichide, putem
menționa că incatorul dat a înregistrat o creștere semificativă de 5,23 % , de a 14,79% în 2015
a crescut la 20,02% în 2016. Mojorarea acestuia consemnează creșterea activelor perfect
lichide ale între prinderii EVMB, astefel compania poate achita în 2016 20,02% din datorii
curente prin intermediul activelor lichide sau să utilizzeze sua data în alte scopuri.
Analiza structurii generale a pasivelor prin intermediul coeficienților ai structurii finaciare .
Tabelul 2. 4. Analiza coeficienților ai structurii financiare
Indicatorii Anul 2015 Anul 2016 Abaterea absolută
Total Pasiv mii/lei 741 805 661 071 -80 734
Capital Propriu
mii/lei 645 219 573 059 -72 160
Total Datorii mii/lei 96 585 88 011 -8 574
Coeficientul de
autonomie 0,8697 0, 8668 -0, 0029
Ceoeficient de
atragerea surselor
împrumutate 0,1288 0,1331 0,0043
Coeficientul
corelației între
sursele împrumutate
și proprii 0,1496 0,1535 0,0039
Rata solva bilității 7,6803 7,5112 -0,1691
39
generale
Pârghia finaciară 1,1496 1,1535 0,0039
Sursa: Elaborat de autor în baza Situați financiare 2016, Î.M. EVMB
Coeficientul de autonomie = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣
Coeficentul de atragere a surselor împrumutate = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣
Coeficientul corelației între sursele împrumutate și proprii = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
Rata solvabilității generale = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖
Pârghia fin aciară = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
Concluzie : Analizând coeficienții înreprinderii EVMB am constata că rata de autonomie o
înregistrat o scădență neesențială de 0,0029 puncte procentuale, în anul 2015 acesta a constituit
0,8697 puncte procentuale iar spre 2016 a scăzut la nivelul de 0,8668 puncte procentuale.
Coeficientul dat precizează cota patrimoniul de aproximativ 87 % format din mijloace proprii
din totalul activelor întreprinderii în 2015 și 2016 și de asemenea ponderea de aproximativ 87%
a captalului propriu din totalul surselor de finațare.
Observăm că și nivelul acestui indicator depășește nivelul de singurață de 0,5 ce denotă o
formă de garanție pentru creditori deoarece riscul este minim pentru că patrimonilu co mpaniei
EVMB este format preponderent din surse proprii, aproximativ 87% . Se remarcă și o creștere
neesențială a coeficientului de atragere a surselor împrumutate în 2016 față de 2015 de 0, 0043
punte procentuale , acesta în 2015 era de 0,1288 puncte proc entuale iar în 2016 a atins nivelul de
0,1331 puncte procentuale.
Se evidențiază că nivelu indicatorului dat este inclus în intervalul stabilit de 0 – 0,5, deci
putem menționa că întreprindera EVMB are politică de finațare bună atât cea cu rentă cât și cea
planificată cu un grad redus de risc, deoarece acesta este de aproximativ 0,13 punte procentuale
în anii analizați 2015, 2016 se indetifică o securitate stabilă financiară a Î.M. EVMB. Dar
creșterea acestui indicator chiar și nenesențială 0,43% , necesită o analiză a dependenței
fiana nciare a întreprinderii de sumele îndatorate pentru a nu majora riscul ce poa te apărea.
40
Rata corelației între sursele împrumutate și proprii a înregistrat o creștere accidentală de
0,0039 puncte procentuale în 2016 față de 2015. Deci în 2015 la fiecare leu din capitalul propriu
îi revine 0,1496 bani mijloace atrase, iar în 2016 la fiecare leu din capiatalul propriu îi revine
0,1535 bani mijloace atrase. Deoarece indicatorul dat are o valoare destul de mică compa rativ
cu punctul critic de 1, se constată o o situație favorabilă finaciară a îtreprinderii EVMB. Pentru
aprecierea gradului de acoperire a surselor îndatorate cu activele totale pe care le decretă
compania EVMB este analiz at rata solvabilității generale. Se remarcă o scadență neesențială de
0,1691 puncte procentuale în 2016 față de 2015, aceasta remarcă o situație pozitivă finaciară a
întreprinderii mixtă EVMB, dar totuși e recomandat să execute o analiză a structurii resuselor
finaciare ale companiei. Ni velul indicatorului dat depășește mărimea critică de 2 atât în 2015 ce
constitue 7,6803 cât și în 2016 cu valoare de 7,5112 ce poate fi apreciat destul de pozitiv și
indică că Î.M. EVMB despune de un procentaj mare de surse proprii comparativ cu resursele
îndatorate, ce pot acoperi în destul sursele împrumutate cu cele activele totale.
Rata generală de acoperire a capitalului propriu înregistrează o creștere de 0,0039 de puncte
procentuale în anul 2015 față de 2016 aceasta paote indica că întreprind erea EVMB a mărit cu
0,39% suma surselor atrase. În 2015 pârghia financiară era stabilită la nivelul de 1,1496 puncte
procentuale iar în 2016 acesta atinge nivelul de 1,1535 puncte procentuale. Se denotă că în anul
2015 înreprindera la primele 100% al ace stui coeficient se autofinațează din resursele propri,
iar acelelalte 14,96% reflectă cota mijloacelor îndatorate. În 2016 e o mică schimbare a
procentajului de resurse împrumutate ce constitue 15,35% din totalul resurselor disponibile în
cadrul Î.M. EVMB . Putem constata că întreprinderea EVMB despune de o mare independență
economică.
„ Analiza lichidității Bilanțului Contabil, ocupă un loc central în aprecierea situației finaciare
a firmei. Calcularea și înterpretarea coeficienților lichidității în mod obligatoriu sunt incluse
practic în orice materiale analitice. Importanta deosebită a lichidității decurge din natura
economică acestui indice. În cadrul echilibrului financiar capacitatea de plată, lichiditatea,
solvabilitatea caracterizeză una din cele mai importante condiții de existență a întreprinderii pe
piață – posibilitatea de a -și onora obligațiile de plată la termenele scadente.”21 De aceea este
efectuată o analiză expresă a indicatorilor lichidității.
21 Ibidem, pag.283.
41
Tabelul 2.5 Analiza ratelor structurii surselor de finanțare în dinamică
Indicatorii Anul 2015 Anul 2016 Abaterea absolută
Numerar, mii/lei 109 717 132 786 23069
Investiții financiare
curente, mii/lei 41 282 – -41 282
Creanțe curente,
mii/lei 70 353 68 087 -2 266
Active Circulante,
mii/lei 335 977 302 733 -33 244
Datorii
curente,mii/lei 88 767 82 118 -6 649
Lichiditatea curentă,
gr.III, unității 3,7849 3,6865 -0,0984
Lichiditatea
intermediară, gr.II,
unități 2,4936 2,4462 -0,0474
Lichiditatea absolută,
gr.I, unități 1,2360 1,6170 0,381
Sursa:Elaborat de autor în baza Situții Finaciare 2016, EVMB
Lichiditatea curentă generală = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝐶𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝐶𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒
Lichiditatea intermediară = 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑎𝑟 +𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖 ț𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑡𝑒 +𝐶𝑟𝑒𝑎𝑛 ț𝑒 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝐶𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒
Lichiditatea absolută = 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑎𝑟
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝐶𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒
Concluzii: Efectuând analiza datelor obținute în tabelul 2.4., se obsearvă că lich iditatea
curentă a înregistrat o scadență de 0,0984 unități, în anul 2015 acesta era de 3,7849 iar 2016
avea valoarea de 3,6865. Valorile obținute în ambii ani nu se încadrează în intevalu obtim de
1-2,5; chiar în depășește cu 1, 29 unități în anul 2015 i ar în 2016 cu 1,19 unități. Putem
constatata că întreprinderea EVMB decretă active circulante suficiente pentru achitarea
datoriilor curente în sumă deplină, și chiar abaterea neesențială nu influnțiază nicicum
capacitatea întreprinderii deorece ritmul cre șterii activelor circulante depășește considerabil
42
ritmul creșterii datoriilor curente. Datorită creșterei numerarului în 2016 cu 23069 mii/lei ,
scăderea considerabilă a crențelor curente cu 2266 mii/lei și lipsa investițelor financiare curente
în 2016 nu a afectat semnificativ lichiditatea intermediară ce în 2015 avea valoarea de 2,4936
unități iar spre 2016 a scăzut cu 0,0474 unității și semnala 2,4462 unități. Valorile obținute
depășesc intervalul optin de 0,7 -0,8, deci putem relata că întreprinderea mixtă EVMB are
capacitatea absolută de a lichida datoriile curente prin intermediul numerarului, investiților
bănești și creanțelor curente. Se indentifică o creștere de 0,381 unități în anul 2016 comparativ
cu anul precedent 2015 a valorii lichidității absolute, deci valoarea acestuia în 2015 era de
1,2360 iar în 2016 de 1,6170 unități. Ambele valori depășesc intervalul optim de 0,2 -0,25, deci
compania totalmente să acopere datoriile curente prin numerar, deci în 2016 numeraru deț inut
de întreprindere depășește datoriile pe termen scurt cu apriximativ 62%.
După cum se obsearvă toți indicatorii lichidității întreprinderii depășesc nivelul intervalelor
optime stabilite de câteva ori, aceasta ne indică că Î.M. Efes Vitanta Moldo va Brewery S.A. că
structura act ivelor întreprinderi este necoresponzătoare, cauzele pot fi stocuri de materiale
excesive, inutile, deteriorate; comenzi anulate ale clienților insolvabile; stocuri de produse finite
și mărfuri nerealizabile; creanțele clien ților cu termen de plată experat, creanțe dubioase; suma
excesivă de mijloace în conturi bancare. Taoate aceste cauze pot aduce așa cosecințe ca
reducerea rentabilității activelor în legătură cu înghețarea activelor în stocuri, care nu vor aduce
venit; cheltuieli suplimentare legate de păstrarea stocurilor excesive ; riscul învechirii și
deteriorării activelor stocate; riscul creșterii lipsurilor de diferită natură. Deci conducerea
managerială va trebuie să ia măsuri corespunzătore, e necesar de făcut o anal iză mai profundă a
lichidității întreprinderii, de evaluat mai intens structura stocurilor, gradul de reânoire; de
analizat și structura mijloacelor bănești, etc.
Generalizând toată analiza economico -financiară efectuată ma sus, se indentifică o situa ție
financiară pozitivă a într eprinderii mixte EVMB. Depistăm o fluctuație variabilă a veniturilor de
vânzări pe parcursul a 4 ani analizați 2012 -2016, în anul 2016 atinge cea mai mică valoare de
651785 mii/lei, aceasta poate fi cauzată de micșorarea vânză rilor de bere produsă în anul 2016
cu 54732 mii/lei față de 2015. Dar se înregistrează de asemenea o creștere semnificativă a
profitului net de la valoarea de 36324 mii/lei în 2013 la 70233 mii lei în 2016, aceasta poate fi
datorată mărirea vol umul vânzăr ilor a altor produse, în afară de bere cu 1169 mii/lei în 2016
43
față de 2015 și creșterea vânzăriloe de bere importată cu 9890 în 2016 față de 2015. Se
recomandă o analiză mai aprofundată a preferințelor și necesităților consumatorului pentru a
menține în c ontinuare poziția de lider. Dinamica de creștere a rentabilității activității
întreprinderii reflectă o capacitate bună, aflată în evoluție de a obține profit, deci la fiecare leu
venit din vânzari întreprinderea a obținut 44,06 bani profit brut; 11,66 ban i profit din explotare;
12,44bani profit până la impozitare și 10,77 bani profit net la 1 leu venit din vânzări. Utilizarea
eficientă a patrimoniul întreprinderii, accelerare ritmului de rotație atât a actvelor cât și a
patrimoniul ne semnalează un grad r idicat de autonomie, anume de 0,8668 în 2016 ce
garantează o achitare a tuturor dotoriilor față de creditori, astfel minimizeză riscul care poate fi
suportat de creditori și va atrage noi investiții de creditorii vechi sau/și atragerea a noi
investitori ce și este demonstrat de un nivel bun al ceficientului de atr agere a surselor
împrumutate de 0,1331 puncte procentuale în 2016. Astfel întreprinderea mixtă EVMB are o
politică finaciară bine palnificată cu un management reușit al riscurilor. Dar e de remarcat un
nivel mare al lichidității, calculată după cei trei co eficienți de gradul III, II și I. Este o creștere
prea excesivă a gradului de lichiditate curentă, ce depășește de ori 1,6 nivelul recomandat de 2 –
2,5 în 2016 acesta era de 3,78 unități, spaote de spus că întreprinderea nu gestionează eficient
stocurile, a re o structură irațională a activelor și poate prova daune mari asupra activității
întreprinderii. Se recomandă de cercetat situația lichidității curente mai aprofundat, de
determinat cauzele preicise și de adoptat o politică corespunzătoare. În general ac tivitatea
întreprinderii mixte Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. este destul de profiatbilă , cu un nivel
înalt de autofinanțare din veniturile proprii, cu un grad mare de interes pentru investitori și
creditori.
2.3 Descrierea sistemului logistic al întreprinderii
Departamentul de logistică are o i mportanță majoră în activitatea unei companii, mai ales la o
întreprindere mare , de producție cum ar fi Î.M. EVMB . Coordonarea tuturor particularităților
legate de producție, de manipularea a fluxurilor de materiale și chiar cele finaciare și cele
informaționare, este un management amplu și complex al întregului proces de aprovizionare.
În întreprinderea EVMB este o structură bine definită, organigrama departamentului de logistic ă
reprezentată în figura 2.2, reflectă împărțirea acestuia în trei subdiviziuni Logistică, Achiziții și
44
Sisteme logistice. Aceasta permite eficientezarea întregii activități logistice, ierarhirizarea și
repartirizarea întregei activități logistice pe secți uni permite o echilibrare a gestiunei
responsabilităților de logistică.
Figura 2.2 Organigrama Departamentului de logistică întreprinderii EVMB
Sursa : E laborat de autor în baza organi ogramei întreprinderei EVMB
Fiecare subdiviziune îndeplineștele sarcinele sale în caloborare cu alte secții și alte
departamente. E foarte important ca fiecare să -și cunoască reponsabilitățile și să efectueze lucru
preconizat la maximum. Sistemul de logistică este foarte important pe ntru companie , e un fel
de element de legătura a departamentului de logistică cu întreaga întreprindere și desicur cu
clienței acesteia.
În literatura de specialitate întâlnim o definiție mai amplă „ sistemul logistic e un sistem
adaptiv cu legătura inversă care îndeplinește anumite funcții logistice, de regulă, acest sistem
conține câteva subsiteme și dezvoltă relații cu mediul extern. S istemul logisti c e un sistem
complex care întrunește fluxurile materiale și totalitatea elementelor ce le însoțeșt e. Sistemul
logistic se deosebește prin structură, volumul de activitate al întreprinderii, strategia de
dezvoltare și altele. Sistemele logistice au un număr mare de verigi, funcții și sunt influențate de
un număr mare de factori externi. În calitate de s istem logistic poate fi analizată o întreprindere
Departametul de
logistică
Șef logistică
Depozit de
finsare
Depozit de
ambalare
Grup de
servicii
mobile
Șef de
sisteme
logistice
Șef achiziți
Depozit
central
Achiziții
45
indutrială sau comercială, infrastuctura economiei țării sau a unei regiuni.”22 În figura 2.3. este
prezentat elemetele c aracteristice ala acestui sistem.
Organizația
Fluxuri materiale Fluxuri informațional
Figura 2.3 Elementele carctersitice ale organizației ca sistem
Sursa : E. Turcov, S. Petrovici, A. Petrovici. Tehnologiie comerciale și logistice.
„ Scopul principal al sistemului logistic este livrarea mărfurilor în cantitatea și sortimentul
necesar pentru consum în sfera productivă sau cea individuală la timpul oportun, la locul
stabilit, cu costuri logistice minimale. În calitate de elemente sau verigi ale sistemului logistic
pot fi considerați: furnizorii resurselor materiale , întreprind erile producătoare și subdiviziunile
acestora, intermediari întreprinderile pentru acordarea erviciilor informaționale și de calcul”23
Î.M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. dipune de 4 secții principale :
secția de îmbuteliere
secția de fermentare
secția d e ferbire
secția de prelucrare a malțului;
22 E.Turcov, S.Petrovici, A.Petrovici. Tehnologiie Comerciale și Logistică. Chișinău, 2005, Editura ASEM.
ISBN 9975 -75-324-8. pag. 214 -215.
23 Ibidem, pag.215. Furnizori
Aprovizionare
Producție
Desfacere
Consumatori
46
și alte secții auxilare ca :
Stația frigorifirică
Stația termică
Secția electrică
Secția de transport
Secția de ambalare
Secția de aprovizionare
Secția de vânzări
Secția de produse finite
Secția de marketing
Secția mecanică
Secția AMC și A
Secția de transport
Toate aceste formează un sistem amplu logiscti al întreprinderii EVMB. Compartimentul
de aprovizionare a întreprinderii cu materie primă se realizează prin intermediu l legăturilor
economice directe, unele din materii prime atât de bază cât și cele auxiliza re ce sunt
achiziționate în Republica Moldova sau din alte țări, c a de exemplu : zahărul,prefoma, dioxid de
carbon,sticla, navetele, etichete sunt procurate de la producători din Republica Moldova. Din
Cehia se importă malțul; din Ucraina se aduce dioxid d e carbon, crupele de orez, malțul, acid
citric, etichete, melasă de maltoză ; din România se procură sticlă, dezinfenctanți , navete; din
Rusia se importă dezinfectanți; din Turcia capse coroană; din Bulgaria se achiziționează
hameiul, din Germania de aseme nea hameiul; din Olanda coloranți și arome; din Slovacia capse
coroană. Aprovizionarea cu apă este realizată prin conectarea la apenductul orășenesc și cu din
cele trei artenezanate pe care le despune într eprinderea EVMB, iar energia de la Union Fenosa.
Producția este un proces amplu și c omplex, format din mai multe etape.
Prima ar fi Macinarea malțui este un proces tehnologic de malțificarea a orzului pentru a
obține malțul propriu zis care apoi este macinat prin moară, sun trei metode de macinare, uscată,
uscată condiționată și condiționarea malțului prin înmiere.
47
A doua etapă Brasajul malțului din amestecul din apă și macinișul de malț se obține
plămădă, prelucrată termic cu o durată în de lungată, apoi prin procesul de brosaj sunt adunate
particulile insolubilele din plămadă adica borhortul.
În a treia etapă se filtrează plămada unde se separă grosiera, învelișul bobului și proteina
nehidrolizată de mustul berei.
A patra e tapă, după pomparea mustului berei are loc fierberea mustului cu adăugarea
hameiului în câteva , tipul hameilui și prelucrarea acestuia cât și procentajul din compoziție
oferă berei gustul cel specific și deosebit, pentru deferit tip de bere e proporție an umită.
A cincea etapă clarificarea și răcirea mustului prin aparatul Whirpool după principiul
hidrociclon are loc clarificarea mustului de bere, apoi are loc răcirea mustului pentru ca să fie
fermentat prin drojdia adăugată.
A șasea etapă este Fermentarea și fermentarea mustului. Mustul răcit este pompat în vase
cilidrico -conice , unde este adăugată o anumită proporție de bere, depinte de tărimea dorită, apoi
la temperaura de 10 sau 13 grade Celsius în perioada de 5 sau 7 zile are loc fermentarea berei,
iarăși depinde de sortimentul de bere. După procesul de multiplicare a drojdilor s e micșorează
gradul de concetraț ie a substanțelor nutritive prin scăderea temperaturii la -1 grad Celsius și
drojdiile se prefac în sediment,iar gradul de alcool crește, procesul de fermentare încetinește șă
începe procesul de maturare, în procesul dat se formează culoarea, gustul, mirosul berei.
Desigur drojdiile sun eliminate, e pot fi folosite ulterior dacă calitatea acesteia permite, la etapa
dată berea se numește tânără.
A șaptea etapă este Filtrarea, prin itermediului separatorului cetrifugal sunt eliminate
celulele de drojdie, îndepărtate unele componente proteice și polifenolilor, pentru atinge rea
parametrilor necesari de transpar ență. Etapa finală a procesului de filtrare este filtrarea prin
carton sterilizator, cu dimensiunile porilor mai mici decât cele ale drojdiilor și ale bacteriilor,
ceea ce asigură reținerea microorganismelor pe suprafața filtrului. După filtrare berea este
acumulată în tancuri de acumulare numite forfas, la o temperatură joasă.
Ultima etapă a opta este Îmbutelierea și pasteurizarea. Pentru păstrarea berei obținute în
etapa a șaptea e necesat îmbutelierea, deci ca la început sunt testate și verificate tarele de
îmbuteliere, apoi sun bine spălate la temperaturi înalte și verificat e în laborator pentru siguranța
igienică, după pasteurizarea berei, aceasta este îmbuteliată în trei 4 de tare ca butoaie de tip keg,
ambalaj de sticlă, ambalat de tip PET și cea din metal. Apoi se pun capace, etichete se plasează
48
în navete și apoi în pale te, acestea sunt transportate către dipozitul central al întreprinderii,
pentru următoarele manipulații. Comapania în continuu mordenizează și eficientozează procese
de producție, pentru a mări capacitatea și claitatea, la moment sunt peste 1500 de paramen tri
după carese anlizeză calitaea procesului de producere a berei în întreprinderea EVMB.
Distribuția producției este următorul pas din sitemul logitic. Principala piață de desfacere
constituie piața Repiblicii Moldova, unde întreprinderea EVMB se afl ă liderul în realizarea
poduselor de bere. De asemenea Î.M. EVMB exportă unele din produsel sale în țările precum
Romănia , Belorusia, Turcia, Ucraina, Polonia, Marea Britanie, Germania, Austria, Germania,
Estonia, Norvegia, Franța, Bosnia, etc. Spre 2016 exporturile au scăzut cu aproximativ 4%
comporativ cu 2015, dar s -a mărit extensiunea exporturilor . De fapt și cota exporturilor a fost
micșorată de la 8% în 2015 la 4% 2016, iar cota vânzărilor pe piața națională a crescut de la
92% 2015 la 96% 2016. Volu mul de vânzări de asemenea a scăzut considerabil cu 9576 mii/lei,
în 2016 acesta era de 70048 mii/lei. Deci este o problemă în desfășurarea vânzării produselor.
Deși întreprinderea EVMB deține o cotă de piață peste 70% în desfășurarea berei, scăderea
volum uli de vânzări denotă că o mică parte din consumători au plecat la concurenți pentru că nu
regăsesc aici soluția necesitășilor sale.
În prezent compania folosește 14 distribuitori a produselor sale pentru clienții săi , care la
rândul lor vând consum atorilor finali. Mai detalit despre relațiile cu distribuitorii este relatat în
capitolul 3.
Î .M. Efest Vitanta Moldova Brewery este liderul pe piață de producere, importare și
realizare a producției de bere, aceasta are un sistem logistic bine str ucturat, cu un departament
organizat structural eficient, care îndeplinesc srcinele recomandate de mănăgerii companiei.
Sistemul logistic are o importanță mare pentru realizara unei cominicări eficiente în cadrul
companiei și cu mediul extern. Toate elemen tele din acest sistem sun prezente în întreprinderea
EVMB, ele sunt bine structurate, și perfecționate de an în an, au fost investite peste milioane de
lei pentru modernezarea sistemului logistic al companiei pentru a eficienteza procesul de
producț ie, rea lizare a mărfii, etc.
49
CAPITOLUL III
LIMITELE ÎNTÂLNITE ÎN POLITICA DE SERVIRE A
CLIENȚILOR ȘI MODALITĂȚI DE SOLȚIONARE ÎN CADRUL
Î.M. EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY S.A.
3.1 Descrierea activităților refiritoare la servirea cli enților al companiei
Î.M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.
Servirea logistică este o activitate amplă ce face parte din mixul logistic, conceptul de servire
a clienților este preponderent nou pe piața locală fiind adesea conf undat cu servirea
consumatorilor finali sau cu domeniul de servicii. „Servirea clienților constă în oferirea
produsului clienților potențiali, deoarec e el nu are nici o valoare dacă nu ajunge în posesia
acestora. Această operațiune constă într-un proces complex, influențat de mai mulți factori, ca,
de exemplu, frecv ența livrării, siguranța acesteia, nevelul stocului și durata de îndeplinire a
comenzii, el fiind determinat de interacțiunea tuturor acestor factori care influențează procesul
de oferire al produsului sau serviciului către cumpărători.”24
Cu cât mediul de afacere este mai competitiv cu atât crește importanta conceptului de servire
clienților, adesea companiile nu atrag o mare atenție acestui compartiment din logistică,
bazânduse pe alte componente ale mixului de marketing sau clui de logistică. Competivititatea
este un factor favorabil pentru clienți și pentru cansumatorii finali, d ar și pentru producători și
furnizori deaorece îi motivează pentru o continuă evoluție și performanță. În goana pentru
deținerea unei cote majore de piață, pentru fidelizarea clientelii și mărirea acestei baze de
clienții e necesar de specificat care eleme nte permit cu adevărat să ridici gradul de atractivitate
pentru clienți. În cazul dat e utilă p olitica de servire a clienților, dacă esti bine determinată și
aplicată va aduce avantaje în domeniul de vânzări și v a mări considerabil profitul companiei. Se
evaluează influența nivelului servirei clienților în trei stadii:
„ Stadiul nivelului prag presupune un nivel de servire scăzut, oferit unor clienți care nu
acceptă să desfășoare ei înșiși anumite activități logistice în locul furnizorului, limitează drastic
24 http://conspecte.com/Logistica/strategii -de-servire -logistica -a-clientilor.html (accesat 07.05.2017)
50
vânzările. Pe măsura creșterii nivelului deservire, furnizorului poate constata o spori re treptată a
vânzărilor. Atât timp cât ameliorarea nivelului de servir e nu face posibilă depășirea pra gului
reprezenta de nivelul oferit de concurenți, sporirea vânzărilor este de mică anve rgură. Clienți
vor prefera să se orienteze spre concurenții furniz orului, în condiții similare de calitate și preț.
Stadiul de randament descrescător. După ce nivelul de servire specif ic concurenților a fost
depășit, îmbunătățirea servirei are ca efect creșterea semnificativă a vânzărilor. Avantajul
competitiv obți nut datorită nivelului de servire superior va atrage noi clienți și va mări ponderea
furnizoruli în cumpărările efectuate de cleinții loiali. Ritmul de creștere a vânzărilor , ca rezultat
al perfecționării servirii clienților, începe să scadă progresiv.
Stadiul de declin. Sub aspect teoretic, creșterea în continuare a nivelului serviciului poate
avea ca efect evoluția descedentă a vânzărilor. Se consideră că motivul declinului ar fi
suprasaturarea clienților datorită vizitilor excesiv de numeroase ale personalului de vânzări al
furnizorului și frecvenței mari a informațiilor referitoare la comenzile clientului ,etc. Diminuarea
numărului clienților sau a volumului cumpărătorilor realizate de cli enți, de la furnizorul în
cauză , ar putea fi deterinată de ma jorarea prețului, datorită creșterii nivelului de servire”25
E important de înțeles că e necesar de găsit un echilibru și o strategie care este cel mai
potrivit pentru firma. Pentru nerespectarea anumitor standarte entitatea economică poate suporta
anumite penalități care vor influința grav volumul vânzărilor, imaginea companie și chiar
pierderea acestui client. De asemena este o influneță directă între nivelul de servire logistică și
profitul comapniei. „Oferirea unui nivel de servire foarte înalt poat e presupune o creștere
considerabilă a costurilor. Pentru efectuarea a 95% din comenzile cienților, pe baa mărfurilor
disponibile în depozitele firmei, sunt necesare cu cel puțin 80% mai mari dtocuir decât pentru
executa 80% de comenzi. Creșterea nivelului de servire până la 95% presupune sporirea
progresivă a cantității de produse aflate în stoc. Ritmul de creștere a stocului înregistrează o
evoluție ascedentă, doearece sporirea treptată a nivelului de servire cu 1 % necesită creșteri tot
mai mare le stocu lui.
Asigurarea unui nivel de servire peste 95% este posibilă numai în condițiile unei creșteri
substințiale a stocului. Apropierea de nivelul de servire maxim impune stocuri tot mai mari și
determină creșterea abruptă a costurilor logistice. Un anumi t nivel de servire poate fi asigurat în
condițiile mai multor variante de mix logistic. Este necesară evaluarea costurilor pe care le
25 Carmen Bălan. Logistica parte integrată a lanțului de aprovizionare -livrare. București: Editura URANIUS,
2006. ISBN 978 -973-7765 -28-0. Pag. 73.
51
presupune și estimarea vânzărilor pe carea le -ar genera fiecare mix de activități logistice.
Contribuția la profit a unui anumit nivel de servire se calculează ca diferanță între venituri și
costuri. Punctu l maxim de pe curba contribuției la profit corespunde nivelului de servire care
escte cel mai avantajos pentru firmă.”26 Despre importanța servirei logistice spoate de spus
multe, este necesar ca managerii firmei să înțeleagă avantajul unui nivel calitativ de servire
pentru prosperitaea comapniei. Putem examina mai bine procesul de servire clienților în figura
3.1. Unde e ste accentuan complexitatea și multitudinea acestui proces, este un cliclu care se
repetă în continuu.
Figura 3.1. Elementele ciclului de servire logistică
Sursa: Elaborat de autor
În schema data apare așa termen ca backorder el este des folosit în descrierea procesului de
servire a clienților, mai ales în literatura americană. Dacă să relatăm sensul a cestui termen,
Backorder semnifică „ o comandă a clientului care nu poate fi realizată la momentul efectuării
comenizii, adesea din cau za lipsei anumitor produse din stoc și pentru care clientul este gata să
aștepte . Procentajul de itemi backo rder și zilele de backorder sunt măsuri foarte importante în
26 Carmen Bălan. Logistica parte integrată a lanțului de aprovizionare -livrare. București: Editura URANIUS,
2006. ISBN 978 -973-7765 -28-0. Pag. 75 -76. Ordin
livrare Depozit,
Procesarea și
asamblarea
comenzii
Transmiterea
comenizii
backorder
Fabrica,Procesarea
comenzii,
asamblareastocului
sau producția dacă e
epuizat stocu. Ordin de
expres
livrare Client, vânzarea
cu amănuntul
52
aprecierea calitatea politicii de servire a clienților a companiei și a managementul
inventărierii. ”27 Este un factor important care influențează atitudinea clientului față de
companie.
Procesul de servire a clienților este greu de defint pentru o așa Î.M. Efes Vitanta Moldova
Brewery S.A., deorece acest proces este cuprinde mai multe domenii din logisti că și comapnia
dată exportă în peste 20 de țări băuturi alcoolice și nealcoolice , deci procesul de servire capătă
un nivel mai înalt cu o complexitate mai deosebită, de aceea se va analiza conceptul de servire
pe teritoriul Republicii M oldova, preponderent în municipiul Chișinău.
Î.M. Efes Vitanta Moldova Brewery este cea mai mare întreprindere de produ cere și realizare
a berei și a altor băuturi fie alcoolice fie nu, totuși activitaea de bază este realizarea berei
importate și pro duse pe teritoriul Republicii Moldova. Deorece este un producător autohton ce
deține peste 70% de cota de piță în realizarea berei, comunicarea și realizarea comenzilor cu
cliențiii a fost puțin dificilă, de aceea din 2005 conducerea întrepinderei EVMB a d ecis să
utilizeze intermediari în distribuția producției. „ Prin utilizarea intermediarilor se sporește
eficiența activității de comercializare, mai precis de punere a mărfurilor la dipoziția
consumatorilor vizați și accesibilitatea acestora la bunurile ne cesare. Intermediari, datorită
contactelor stabilite a experienței, a specializării și a dimensiunii activităților pe care le
desfășoară, oferă firmei posibilități mult mai numeroase de valorificarea a produselor, decât
vânzarea pe cont propriu a acestora. Din punct de vedere al sistemului economic, principalul rol
care revine intermedirilor este acela de a transforma bunurile eterogene existente în natură în
sortimetede bunuri pe care oamenii doresc să le achiziționeze.”28 Astfel întreprinderea a rezolvat
problema cu cozile și cu comenzile greu și durabil realizate.
Numărul distribuitorilor la care apela compan ia varia în dependen ță de calitatea servciilor de
aceștea prestate. Actual mente pentru comercializarea produselor pe întreg teritoriul Republici i
Moldova, Efes Moldova interacționează cu 14 distribuitori ofic iali ce a scăzut în jur cu 3
distribuitori comparativ cun anul 2009 în care întreprinderea conlucra cu 17 distribuitori oficali.
Distribuitori oficiali actuali sunt prezentați în tabelul 3.1. și plus distribuitorul din zona
transnistreană Sherif. Interacțiunea cu astfel de distribuitori permite eficientezarea unor
probleme logistice cum ar fi transportarea mărfii, preluarea ambalajelor, schimbarea mărfii
defectate. Contactarea clienților, menț inerea relație se face prin intermediul agenților de vânzări.
27 http://www.busine ssdictionary.com/definition/backorder.html ( accesat 8.05.2017)
28 Philip Kotler. Managementul marketingului. București: Editura Teora, 1997. ISBN 973 -601-365-0. pag.663.
53
Aceștia au un anumit număr de clie nți pe care -i vizitează de 1 sau 2 ori pe săptămână, în
dependență de sezon, de amplasarea și mărimea spaților uităților economice ale clienților.
Fiecare agent de vânzări are prestabilit un anumit drum pe care trebuie să -l parcurgă. Ei au la ei
un gadget cu sistemul GPS și un soft anumit care le stabilește ce drum au, numele juridic al
clienților și lista produselor diponibile în stoc.
Tabelul 3.1 . Repartiția pe Regiuni al distribuitorilor EVMB
Nord R.Moldova Centrul R.Moldova Sud R.Moldova
Soroca ,Rezina – Speranța
Drochia – TD Grup
Bălți – Centaur
Ungheni, Nisporeni – Magirus
Orhei, Strășeni – Cornelia
Prim
Aneni Noi – Bias Trans
Comerț
Hâncești – Gupa Grup
mun.Chișinău – Royal
Progres; Auromex;
Cosonanța Cimișlia – Tetare Prim
Auto
Comrat, Cahul,
Vulcanești -Olimp
Cantemir, Cimișlia – Grand
Depot
Sursa: Elaborat de autor în baza informații departament vânzări
Agentul de vânzări vizitează clientul pentru a stabili necesitatea și volumul comenzilor,
pentru a informa despre apariția a noilor produse sau scoaterea din producere a anumitui
sortiment. Fiecarea agent de vânzări are un targhet stabilit de Team Leader acestuia. În
fiecarea dimineaț a Team Leader -ii cu a genții de vânzări au un fel de team building, unde se
dicută despre situația vânzărilor, depre targhet -ul, promoții actuale sau disponibilitatea
produselor.
Deja agentul de vâzări stabilește contactul cu clientul, îl coordoneaz ă în stabilirea
volumului comenzii, diversificarea sortimentului, el uneori se ocupă de aranjarea produselor
pe rafturi și în frigiderile companiei, dacă aceștea au acceptat să -l ia de la companie grat is cu o
condiție că sunt menținu te în frigider doar marfa întreprinderii Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A. Adesea agentul de vânzări face o totalizare a cantității mărfii pe rafturi , în frigidere, în
mici depozite ale entității econimice -client și face recomandări de ce sortiment și în ce
acantitate s ă se facă comanda, rareori când clientul așteaptă agentul de vânzări cu lista de
produse necesară, deci sunt preponderenți clienții ce nu preferă să se implici în activitățile
legate de logisrică, ast fel responsabilitatea realizării o deține în mare parte agentul de vânzări.
54
Comanda este introdusă în dispozitivul specializat al agentului de vânzări, prin care se
trasmite către distribuitorul ce e responsabil de zona în care își desfășoară activitatea clientul
dat. A doua zi marfa este reparti zată după amplasarea clienților și în cantitatea comandată.
Clientul în caz de depistarea unor defecte al mărfii, anunță agentul de vânzări când
acesta îl vizitează deja agentul de vânzări completează o fișă standart, unde se indică numele
juridi c al clientului, adresa, denumirea produsului și deja defectul care a fost depistat, fie
deformarea ambalajului, fie lipsa di oxid de carbon, fie sunt probleme orgoleptice cu produsl
propriu -zis. Când este adusă marfa de dis tribuitori aceștea schimbă și pro dusele defectate cu
noi.
Plata se face prin intermediul facturilor fie prin intermediul contului bacar depinde de
mărimea și specificul cleintului sau cash direct la agentul economic. Plata se efectuează când
se face comanda , poate fi un pocentaj anumit de 30% -50% din sumă, depinde de posibilitatea
clientului sau deja la următoarea vizită. E posibil achitarea întârziată dar cu un anumit termen,
de o lună , alfel nu se mai efectuează aprovizionarea clientului până acesta nu achita toată
datoria sau macar jumate din suma datoriei. Contactul cu astfel de clienți se menține și se
încearcă de întreprins anumite compromise.
Servirea clienților este bazată în primul rând pe comunicarea cu clienții apoi restul
elemntelor din procesul dat. Deci pentr u a eficienteza procesul de realizarea comenzilor
întreprinderea mixtă Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. a apelat la distribuitori care
promovează valoriile companiei și care deservesc la nivel clienții întreprinderii Efes Moldova.
Pentru a mențin e o relație mai bună cu clienții întreprinderea EVMB, utilizează a genții de
vânzări care ușurează tot procesul de efectuarea comenzii și într -un fel monitorizeză acest
proces. Conceptul de servire logistică întreprinderea EVMB susține că nu -l are, nu e nic i o
formă scrisă a stabilirii unei politice de servire logistică, deși el există doar ca în
departamentul de vânzări și nu este coordonat de departamentiu de logistică.
3.2 Dificultățile întâlnite la compartimentul de servire a clienților la
Î.M. Efes Vitant a Moldova Brewery S.A.
Orice realizare a unui concept întâlnește dificultăți specifice. În domeniul logisticei și
anume servirea clienților se depistează un șir de obsatcole care împiedică dezvoltarea acestui
55
aspec logistic ca servirea clienților. A desea companiile nu -și dau seama de existența
conceptului dat, de strategii necesare implimentării în domeniu dat sau nu acordă grad de
importanță necesar.
Una din greșelile des depistate este o segmentarea nereușită a pieței, nu e o viziune amplă
asupra necesităților pieței și dezvoltării aceste în domenii diferite. Dacă nu cunoști piața nu
cunoști nici nevoile clientului tău.
Un alt neajuns este frica de inovații și schimbări, deseori managerii precep greșit o
abordare diferită a fiecărui client, ponderea importanței și specificul clientului influențează și
servirea acestuia , de la mărimea comenzii până la forma de achitare.
Un alt tip de ne ajuns ar fi insuficiența pregătirei cadrelor care interacționează cu clinetul,
de la managerul până la operatorul de pe firul mobil. De asemenea aici intră și faptul că
pesonalul poate absolut să nu cunoască despre politica servi rei clienților, strategiile care le
implimentează compania, principiile , etc. Toate acestea afectează grav imaginea companie și
atitudinea clientului față firmă.
Un obstacol de asemenea ar fi necunoașterea managerilor al standartelor din domeniul
servirei clienților. Aici se p ot mențoiona mai multe aspecte, cum ar fi standartele indentificate
de globale sau cele internaționale, pot fi standartele naționale, ale pieței locale sau cele
identificate de propria caompanie. Fiecare aspect influențiază, specificul național și cel
regional poate trata standartele în mod absolut necunoscut și neînțeles. Deci dacă conducerea
nu înțelege însemnatatea standartelor clientul va pleca la concurent.
Sunt o mulțime de limite pe care e necesar de abordat și de cercetata mai amănunțit și de
lichidat pe acestea pentru a atinge acel nivel de servire ce va satisface atât clientul cât și
întreprinderea. În figura 3.2. este o structură, un anumit schelet al puntelor critice care
îngrelează servirea clienților. Toate aceste mom ente afectează conside rabil tot aspectul
servirei clienților de aca e necesar o monitorizare ale acestor elemente.
Dacă să analizem din punct de vedere al neazjunsurilor procesul de servire al clienților în
întreprinderea mixtă Efes Vitanta Moldova Brevery S.A. , prima ce ar fi de menționat este
lipsa ca concept de servire logistică. Managerii companiei neagă faptul existenței astfelui de
concept. Deși în principiu el există doar sub o altă abordare în departamentul de vânzări.
Primul obstacol ar fi lipsa sesizării existenței și abordării politicii de servire a clienților în
mixul de logistică.
56
Un alt neajuns d edus din primu ar fi că nu e adoptată în formă scrisă politica de servire a
clienților și deci nu este informat personalul despre direcția aleasă în servirea logistică.
Figura 3.2 Cauzele unui serviciu neeficient
Sursa: : Джеймс Р. Сток, Дуглас М. Ламберт. Стратегическое управление логистикой. Москва: ИНФРА –
М, 2005.
Un alt neajuns ar fi că nu sunt stabilite standarte de servire a clienților, deci nu este
aplicată nici o strategie din domeniul dat, nu sunt cercetați concurenții din punctu de vedere
ala servirei clienților al nivelului propus de ei, al standart elor aplicate.
Întreprinderea EVMB na efectuat nici o cercetare în privința elementelor de servire la care ei
atrag cel mai mult atenție, despre precepția proprie a clienților asupra conceptului de servire
logistică și nivelului pe carea îl acordă întrep rinderea. Acesta ar unul din cel mai mare
neajuns, deaorece clientul este cel mai important în adoptarea unei anumite strategii eficiente. Livrarea nu la
timp Lipsa mărfei în stoc Durată prea mică a
îndeplinirii comenzii
Dficultăți în
organizarea livrării
marfei
Transportator nesigur Problemele calității
Întârzierea de
la plan
Restricțiii de putere
Prost organizat
grafic de lucru Comunicare neadecvată
Neajunsuri în coloborare
cu furnizorii Un control
prost asupra
procesului Dificultăți î n
prognozare Utilizarea sistemelor
neflexibile
57
Efes Modova accentuează mai mult valoarea consumatorului final fără abordarea la nivel
al necesităților clien tului, deoarece este un lider pe piața autohtonă nu atrage atenția covenită
clienților săi.
O altă parte ar fi accentul pus pe target -ul pe care trebuie să atingă compania și agentul de
vânzări fără o tratare mai personalizată a clientului, el tot p oate avea dificultăți în realizarea
produselor întreprinderii EVMB, deci e o nevoie de ajuto și susținere prin un merchadising
eficient și inovativ.
Nu se depistează o sistemă de bonusare a clienților fideli, o reducere pentru comenzi
frecvente și mă rimea volumului acestuia, pentru achitarea la timp, etc.
Chiar și instruirea agenților de vânzări lasă de dorit , mai ales în regiunele îndepărtate de
zona centrală, unde este o verificare mai proată și concurența foarte mică, chiar practic
inexisten tă. Adesea clienți sunt nesatisfăcuți sau de agenții de vânzări cei vizitează sau de
cdrele de la distribuitorii oficiali.
Presupunem că nu există o interacțiune superficială între distribuitori și însuși
întreprinderea EVMB.
Efectuând o mică interogare explorativă între clienții Efes Moldova, respondeții au fost
puțin deoarece nu fiecare client este de acord să interacționeze cu alte persone din înafara
întreprinderii Efes .elemntele servirei clienților care cred că sunt prezente și cul le preciază și
care lipsesc dar ar fi necesar sa intervină. Cel mai nesatidfăcător au fost enumerate două
elemente prezente în procesul de servire și anume transportarea fără defecte și reacția
operativă la noile oferte de politici de preț uiri ale concurenților. Deci putem deduce că cel mai
rău ar fi transportarea nesigură a marfei și neflexibilitaea reacție la ofertele concurenților.
E foarte important de menționat că elementele cu o ponderea mai mare în aprecierea
nivelului de serv ire a clineților , nu sunt accemtuate de clienți ca de exemplu:
1. Informarea prealabilă despre schimbarea potilicii de preț
2. Diponibilitatea în stoc a noilor produse ieșite pe piață
3. Reduceri pentru plata în avans sau plata la timp
4. Distribuitori pot propune se rvicii speciale și pot realiza comenzi mai deosebirte pentru
livrare
58
5. Analiza și soluționarea unor neînțelegeri și legate de livrare și prelucrarea comenzii
6. Preaântâmpinarea prealabilă despre reținerea comenzii
Această listă spoate de prelungit , deci putem re cunoaște că lipsa conceperii poli ticii
servirei logistice în document ofici al nu evită existența unor aspecte legate de servirea clienților
ce sunt incluse în alt departeament, ce de vânzări, însă nu este adoptată o politică concretă , cu
stateg iile mai specifice domeniului de activitate al întreprinderii Efes Vitanta Moldova Brewery
S.A. Nu este o interacțiune mai structurată cu clienții și aceștea nu sunt întrebați despre părerea
despre politica de servire logistică, despre importanța fiecăr ui element din servire despre
atitudinea acestora față de companie și de politica de servire logistică. Ar fi foart util totuși
compania să adopte acest concept în viziunele sale asupra activităților de logistică și marketing
urmărind anumite etape , enume rate în capitolul 1.
3.3 Metode de soluționare a limitelor depistate în cadrul Î.M. EFES
VITANTA MOLDOVA BREVERY
Pentru ca strategia aleasă să posede efectul dorit e necesar de îmbunătățit unei indicatori din
servirea clienților, permanent.
Deoarece compania nu dispune de o politică s tabilită de servirea cliențilo, adica nu exită
astfel de concept în busniss planul ei. E ste recomandat ca î ntreprinderea mixtă Efes Vitanta
Moldova Brewery S.A. să realizeze un audit complet al activității înt reprinderii pentru
indentificarea a tuturor limitelor și a avantajelor. Dacă este analizat orice element din
activitatea întreprinderii și se cunoaște avantajele și dezavantajele, apare o imagine mai clară
despre situația generală și particulară, a asambl ului total de acțiunele întreprinse în toate
domeniile companiei, doearece este o mare interdependeță între activitatea fiecărui
departamen. Deci dacă se cunoaște amănuțit situația actuală a întreprinderii se poate de
determinat o strategie cât mai potrivi tă și eficientă în servirea logistică.
Desigur ca auditul să fie eficient e necesar de specialiști în domeniul dat, aici pot fi
companie specializate în astfel de servici sau pregătirea unei echipe profesionale în cadrul
59
întreprinderii. Pentru un aud it calitativ e neceasar și o durată de timp de la câteva luni până la
un an, asfel vor fi rezultate reprezentative și mai adecvate situație actuale ale companiei.
După un audit complex al întreprinderii, ar fi de dorit să se întreprindă și un audit a l
activităților s pecifice în domeniul de servire logistică pentru a determena nivelul acestuia,
structura, ce ar fi bine de împlementat în ce departament și care sunt rezultatele existente.
După cum a f ost menționat în capitolul 3 subcapitolul 2, în cadrul întreprinderii există
elementele de servire clienților doar că este obordat din altă perspectică în departamentul
vânzărilor. De aceea se recomandă o studiere mai amplă a elementelor deja existe, pentru a
identifica probleme întâlnite, stadiul la c are se află componentele date, ce obstcole se obsearvă
în dezvoltarea servirei logistice ca compartiment nou în întreprinderea mixtă Efes Viatnta
Moldova Brewery S.A.
Ar fii foarte util ca managerii companiei să indentifice prealzabil proleme, între bările la
care aceștea vor să acute răspuns prin audit. O atenție deosebită se recomandă a fi acordată
decalajelor posibile, astefel acestea reprezintă o mare perspectivă pentru companie. Pentru
studiul mai avasant al decalajelore necesar benchmarking, co mparaea mai amănuțită a
performanțelor companiei cu cele ale concurențelor, asfel se identifică acel decolaj care este
perspectiva performării strategiilor companiei, nu mereu e necesar schimbarea strategiei ce
atitudinea față de domeniul întreprins.
Desigur e foarte important ca comapnia să indentifice cât este de necesar o politică eficentă
de servirea clienților în cadrul unei întreprinderi producătoare și realiare băuturilor alcoolice și
nealcoolice. După indetificarea acestora e necesar de cerceta t așteptările și precepțile clienților
asupra servirei. Este foarte important ca între întreprindere și clienți să fie o comunicare
eficientă, în care clientul este auzit și înțeles. Adesea viziunea managerilor asupra nivelului și
elemntlor prestate este d iferită față de precepțile clienților. Se recomandă un studiul amplu
prin intermediul sondajelor o cercetare depre părerea cliențor față de nivelul servirei logite,
față de importanța acordată de client pentru fieacare elementt din servire și determinarea
acelui complet de caracteristici care se potrivește cel mai bine clientului. Conducerea
întreprinderea mixtă Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. trebuie să priceapă importanța
abordării personalizate a fiecărui client, ce pentru unu e decesiv în luarea deci zei de
colaborare cu un furnizor sau altu, pentru altu nu reprezintă nici o valoare.
60
După ce compania determenină percepția clară a clientului și așteptările acestuia asupra
servirei logistice e foarte util de analizat capacitatea întreprinderii de a rea liza acește precepții
și așteptări. Dacă compnia e în stare să întrețină un astfel nivel de servire sau poate propune
ceva în loc, când unitatea economică își cunoaște erformanțele aceasta poate dezvolta un nou
nivel diferit de cel propus de concurenți.
După totaliatea cercetărilor ce trebuie să le întreprindă întreprinderea mixtă Efes Vitanta
Moldova Brewery, este necesar de identifiacrea startegiei sau strategiilor potrivite scopulurilor
propuse și capacităților companiei.Pentru aceast se recomandă pa rcurgerea etapelor și
metodelor enumerate în lucrarea dată în capitolul 1 subcapitolul 2, unde este descris cum e
posibil de stabilit o startegie potrivită pentu companie.
Ca la fi nal după ce s -au întreprins toate măsurile de elaborarea unei strategii de servire
logistică, e necesar de implementat un șir de standarte care vor meține nive lul doreit de servire
logistică. Pentru stabilirea standartelor e necesar de stabilit ponderea importanței a fiecărui
element din servire și o analiză permanentă a variației rezultatelor în servire, se orienteaă după
indicatorii ca:
Analiza comparativă între abaterea nivelul de servire primit de client și nivelul standart
existent.
Analiza periodică a fluctuației rezultatelor existe pentru fiecare element din servire .
Stabilirea unor standarte de calitate de servire logistică, cantitatea acestora depinde de
specificul elementului de servire.
Propunerea și implimentarea unor măsuri ce vor regla diferența nivelui de servire
efectuat cu cel standartizat.
Desigur e n ecesat de analizat cele trei categori de elemente, pretrenacționale, tranzacșionale
și post -tranzacționale, pentru stabilirea paramentrilor de standartizare. În figura 3.3 este
reprezentat exemple de standarte a nivelului calității servirei cliențolor. Desigur mănăgerii
întreprinderei decid care din standarte i se potrivesc în corelație cu necesitățile clienților. Ca să
fie respectate rezultatele date e necsar să fie o persoană sau mai multe care vor indentifica
abaterile și vor prepune soluții pentru reve nire la nivelul standartizat.
61
Figura 3.3 Exemple de standarte pentru nivelul calității sevirei logostice
Sursa: : Джеймс Р. Сток, Дуглас М. Ламберт. Стратегическое управление логистикой. Москва: ИНФРА –
М, 2005.
Deci Întreprinderea mixtă Efes Vitanta Moldova Brewery nu are o conturare concretă,
documentară a politicii de servire a clienților deși unele elemente sunt prezente în cadrul
întreprinderii. Întreprinderea va avea nevoie de un audit complet a micromediul companiei
pentru identificarea tuturor avantajelor și dezavatajelor politicilor existente în cadrul tuturor
departamentelor ș i un audit mai amănuțit al servirei logisti ce deja existente și ca rezultat
determinarea celei mai potrivite strategii pentru politicile și scopurile companiei.
Servirea
Clienților
Disponibilitate
a produselor în
stoc 100%
*pe produse sau pe linii de produse
*pe locul amplăsării stoc de rezervî
*pe clienți sau categoria de clienți
*pe perioade de timp
*pe integraliatea îndeplinirei comenzii
Timpul
Livrării
*pe tipul de trensport
*pe locul amplîsării stoc de rezervă
*pe clienți sau pe categoria de clienți
*pe perioade de timp
*pe mărimea comenzii
Stabilitatea
ciclului de
îndeplinirea
comenzii
*pe livrare la timp
*pe locul apmlăsării stocului de rezervă
*pe clienți sau categorie de clienți
*pe mărimea comenzii.
62
Concluzii :
În mediul actual de afaceri devine tot mai deficil ca produsele sau servicele unei companii să
se deosebească considerabil față de marfa sau serviciile propuse de concureții pe piață.
Diferența mixul de markenting devine tot mai complicată, eficientiz area sistemului de
aprovizionare necesită noi soluții. Ca o componetă a avantajului competitiv se poate considera
conceptul de servire a clienților.
Deja este insuficient să propui un produs calitativ e necesar ca și componentele ale mixului
de logistică sa fie la nivel. Pentru abordarea coretă a clientului și perfecționarea sistemului
logistic este util procesul de servire a clienților. Abordarea prec aută a celor trei categorii de
elemente din servirea logistică favorizează standartizarea și ameliorarea a tuturor
componentelor al lanțului logistic. Pentru ca c lientul să fie satisfăcut de nivelul servirei este
foarte important de aprobat o strategie câ t mai potrivită specificului întrep rinderii, pentru
aceasta se recomandă parcurgerea celor 4 etape de elaborare stradegiilor de servire clienților:
1. Identificarea necesităților specifice în servire logistică ale clienților
2. Aprecierea proprii performanțe în politica de servire logistică
3. Analiza nivelului de servire logistică la concurenți
4. Machetarea strstegiei de servire logistică.
După ce au fost determinate și aplicate etapele date se apelează la metodele de stabilire a
startegiilor convenabile, se utili zeză cel mai des metodele:
1. Auditul politicii de servire a clienților
2. Metoda ABC
3. Stabilirea nivelului de servire logistică pe baza reacției clienților la deficit în stoc.
4. Corelația dintre costuri și venituri
5. Metoda diferenței dintre așteptările clienților ș i perfomanța firmei.
Întreprinderea mixtă Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. a fost fondată în anul 1903 ca o
fabrică de producție a berei după mai multe reconstrucții investiții, principalul pachet de acțiuni
în valoarea de 96,86% de Efes Beverage Group, un concern de producere a berei, a șasea din
Europa. Actual EVMB eeste o întreprindere producătoare de bere și a altor bă uturi alcoolici și
63
nealcoolice . Întreprinderea Efes Moldova este liderul în producție și comercializarea berei
deținând peste 70% din cota de piația de aceea au un profit net destul de împunător de 70233
mii lei în 2016 ce a crescut considerabil față de 2015 cu aproximativ 40 de procente. Volumul
vânzărilor a scăzut de la 86799 mii lei în 2015 la 73090 miil lei în 2016. Se evidențiază o
creștere a rentabilității activității întreprindere la fiecare leu din venituri din vânzări în 2016 a
primit 44,06 bani profit brut. Este evidențit un grad înalt de autonomie, întreprinderea EVMB
poate ușor să -și achite datoriiile față de creditori din resursele fianaciare proprii și este foarte
atrăgătoare pentru noi creditori deorece riscul pentru investiții este minimal , pentru că gradul de
autonomie constituie în 2016 0,8668 puncte procentuale. Întreprindera are un management
eficient în fgestionarea resurselor financiare dar are un grad de lichiditate de gradul III, II și I
care depășesc intervalee recomandate , de exe mplu gradul de lichideitate curentă era de 3,78 în
2016 ce depașesa norma 2 -2,5 cu 1, 6 puncte ce denotă utilizarea neeficientă al stocurilor,
posedă o structură irașională a sctocurilor și alte limite care pot cauza daune activității
întreprinderii . Se r ecomandă o analiza a situașie lichidității întrepinderii EVMB și de luat
măsurile convenite.
Sistemul de logistică în cadrul întreprinderii EVMB este amplu și complet cu mai multe
nivele , denotă o structură bine organizată cu o productuvitate înaltă. Pentru perfecționarea
sistemului dat au fost investite peste 120 milioane lei , ce a permis modernizarea multor secții
de producere cu utulaje și echipamente inovative.
Conceptul de servire logistică în cadrul Î.M. Efes Vitanta Moldova Brewery lipseș te în forma
scrisă și ca definire de servire a clienților dar există ca aspect de abordare a clienților în
departamentul de vânzări. Ca limitele depistate prima ce ar fi inexistenta conceptului de servire
a clienților, lipsa unei strategii de servire, lips a interacțiunei mai avansatp cu clienții. Nu sunt
efectuate cercetări în rândul clienților despre precepția lor asupra nivelul de servire , despre
așteptările lor, despre ponderea importanței elementelor servirei logistice. Se pune u mare
accent pe terget fără o personaliare a relațiilor cu clienții, nu sut efectuate cercetări comparative
a politicilor de servire ale concurenților. În general lipsește orice activitate care ar fovariza
ridicarea nivlui de servire. Ce recomandări poate fi auditul complet al c omapnie, determinarea
proprie viiuni asupra conceptului de servire logistică, determinarea unei strategii potrivire dupa
metodologia descrisă în capitolul 2.
64
Pentru ca compnia să avanseze pe piață să -și mențină clienții, să atragă noi clienți, să
măreas că profitul , să -și atingă obiectivele propuse este nevoie de un poces eficient de servire
logistică. Clinetul e cheia succesului întreprinderii, dacă cunoști nevoile clientului, aspectele din
distribuție care sunt pentru el mai importante, precepția despr e servire, atitudinea față de
concurenți, toate acestea îți permite să fidelizezi clientul vechi și să atargi unul nou. Clienții
mulțumiți sunt capitalul real al companiei, sunt iamgine acompanie, sunt creșterea volumului de
vânzări , sun profitul aceștia. Deci ca orice compania să reziste pe piață și se evalueze e necesar
de o strategie eficientă în cadrul servirei clienților.
Dacă întreprinderea mixtă Efes Vitanta Moldova Brewery dorește să -și mențină poiția de lider
pe piață, sa -și mărească cota de pi ață, să majoreze volumul exporturilor și să avanseze în
competitivitatea aprigă e nevoie să implimenteze cât mai curând o startegie potrivită de servire a
clienților în logistică.
65
Bibliografie
Manuale, M onografii Lucrări didactice, broșuri .
1. Carmen Bălan. Logistica parte integrată a lanțului de aprovizionare -livrare. București:
Editura URANIUS, 2006. ISBN 978 -973-7765 -28-0
2. Ronald H. Ballou. Business Logistics/ Supply Chain Management. New Jears e : Pearson
Education International, 2004. ISBN 0 -13-123010 -7
3. Douglas M. Lambert. A study of the costs associoted with holding inventory. Chicago
,1976.
4. E.Turcov, S.Petrovici, A.Petrovici. Tehnologiie Comerciale și Logistică. Chișinău, 2005,
Editura ASEM. ISBN 9975 -75-324-8.
5. Natalia Țiriulnicova(coordonator), V.Paladii, L.Gavriliuc ,N.Chirilov, D.Furtună. Analiza
Rapoartelor Finaciare. Chișină 2004, ASEM. ISBN 9975 -78-300-7.
6. Philip Kotler. Managementul marketingului. București: Editura Teora, 1997. ISBN 973 -601-365-0.
7. Ronald H. Ballou. Business Logistics/ Supply Chain Management. New Jearse : Pearson Education
International, 2004. ISBN 0 -13-123010 -7
8. Джеймс Р. Сток, Дуглас М. Ламберт. Стратегическое управление логистикой. Москва: ИНФРА -М,
2005. ISBN 5-16-0020 07-1
Surse electronice
1. Raportul co nducerii 2014, pdf. Disponibil la http://www.efesmoldova.md/investors/ (accesat la
01.05.2017)
2. Raportul conducerii 2016 Efes Mol dova.pdf. dsiponibil la link -ul
http://www.efesmoldova.md/investors/ (accesat 01.05.2017)
3. Raportul Financir 2016 EVMB, pdf, disponibil la http://www.efesmoldova.md/investors/
(accesat 01.05.2017)
4. http://www.businessdictionary.com/definition/benchmarking.html ( accesat 17 martie 2017 )
5. http://conspecte.com/Logistica/strategii -de-servire -logistica -a-clientilor.html (accesat 25
martie 2017)
6. https://www.linkedin.com/pulse/service -quality-models -fitzgerald -z- (accesa t 1 mai 2017 )
7. http://www.startups.ro/analize/ce -este -benchmarking -ul ( accesat 17 martie 2017)
66
Anexa 1
Tabelul 1.1. Variante posibile ale strategiei de servire logistică a clienților
Varianta
strategică Caracteristici Aplicare
Orientarea
spre nord * creșterea valorii
adăugate precepute
* menținerea
constantă a prețului Efecte: pozitive; loializarea clienților actuali și atragerea
unor noi clienți
Condiție: reducerea costurilor operaționale ale firmei.
Orientarea
spre est * menținerea valorii
adăugate precepute
* creșterea prețului Efecte:negative; scăderea numărului de clienți și/sau a
vânzărilor, reducerea competitivității firmei
Condiție: situație de monopol sau evoluții inflaționiste
ale pieței
Orientarea
spre
nord-est * creșterea valorii
adăugate percepute
* creșterea pețului Efecte: dependente de raportul dintre indicele de
creștere a valorii și cel de creștere a prețului.
Condiție: concordanța cu obiectivele de marketing ale
firmei (repoziționare)
Orientarea
spre sud *scăderea valorii
adăugate percepute
*menținerea
prețului Efecte: negative; mult mai puternice decât cele ale
„orietării spre est”, riscuri mari
Condiție: situație de monopol
Orientare
spre sud –
est *scăderea valorii
adăugate percepute
*creșterea prețului Efecte: negative; erodarea poziției față de concurenți
Condiție: situație de monopol
Orientarea
spre vest *menținerea valorii
adăugate precepute
*scăderea pețului Efecte: pozitive; avantaj competitiv, loializarea
clienților, atragerea de noi clenți.
Condiție: fie valorificarea unor rezerve de creștere a
eficienței, fie reducerea marjei de profit pe produs.
Orientarea
spre
sud-vest *scăderea valorii
adăugate percepute
*scăderea prețului Efecte: dependente de segmentele de piață vizate;
posibilă deteriorare a imaginii firmei/produsului
Condiție: existența unui obiectiv de marketing de
penetrare pe segmente de piață cu exigențe mai scăzute.
Orientarea
spre
nord-vest *creșterea valorii
adăugate percepute
*scăderea prețului Efecte: pozitive; loializarea clienților, atragerea de noi
clienți , creșterea vânzărilor și a valorii profitului.
Condiție: existența unor rezerve nevalorificate de
reducere a costurilor și/sau a marjei de profit.
Sursa : Carmăn Balan. Logistica. București 2006, URANIUS.
1
Anexa 2.
Structure of EVMB as of November 2008
Equipment
team-leader
(2)Operational
Manager
(3)
Filling Chief
(7)Fermentation
unit
(22)Malt elevating
unit
(12)
Brewing unit
(9)
Specialist of
enviromental
protection
(1)Perspective and
capital construction
chief
(3)
Accounting
Chief
(10)
Production Chief
(7) Reporting &
Budgeting
Manager
(5)
Logistics chief
(6)Purchasing
Chief
(1)Brand Chief
(3)
Region Sales
Chief
(52)City Sales
Chief
(35)
SecurityCanteenMedical unit
(2)Civil & Labour
protection
specialist
(1)
MaintenanceAdministrative
unit
(12)Administrative
Chief
(1)HR Chief
(6)Financial
Manager
(2)Logistic and
Purchasing
Manager
(2)Deputy
Marketing
Manager
(2) Sales
Manager
(2)HR &
Administrative
Manager
(2)General Manager
(1)
IT Chief
(2)Quality control
Chief
(15)GM Unit
(6)
Finishing
warehouse
(9)Purchasing
unit
(14)
Packaging
warehouse
(5)
Mobile
service
group
(38)
Logistics
system chief
(2)Sales
Developer
Chief
(3)Deputy
operational
manager
(1)
Engineer –
Electrician
(3)Engineer –
mechanic
(10)
Engineer –
Energetician
(4)
Boiler house
(9)
Cooling-
compressor
unit
(12)
Water
treatment
(5)
Electronical
unit
(11)
Electrical unit
(9)IT Supervisor
(1)
Sales system
supervisor
(1)Central
warehouse
(5)
Filling unit
(82)Market
Research Chief
(1)
BTL, Event &
Trade Mk Chief
(2)
1
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI FACULTATEA BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR CATEDRA MARKETING ȘI LOGISTICĂ Carauș Natalia CONCEPTUL ȘI… [610229] (ID: 610229)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.