ACADEMIA DE STUDII E CONOMICE BUCURESTI FACULTATEA DE MANAGEMENT DUMBRAVA MARIA -TEODORA GRUPA 134 SERIA A Reproiectarea manageriala SC MET ALICA… [631233]

ACADEMIA DE STUDII E CONOMICE BUCURESTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT

DUMBRAVA MARIA -TEODORA
GRUPA 134
SERIA A Reproiectarea manageriala
SC MET ALICA S.A.

1
Cuprins
1. DIAGNOSTICAREA 3

1.1 CULEGEREA SI SISTEMATIZAREA DATELOR 3
1.2. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI SC METALICA SA 3
1.2.1 CARACTERISTICI TIPOLOGICE 3
1.2.2. SITUATIA ECONOMICO – FINA NCIARA 4
1.2.3. PREZENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZATIEI 5
Subsistemul metodologico -managerial 5
Subsistemul decizional 6
Subsistemul informational 10
Subsistemul organizatoric 11
Subsistemul de resurse umane 13
1.3. EVIDENTIEREA SIMPTOMELOR SEMNIFICATIV 13
1.3.1 ANALIZA VIABILITATII ECONOMICE 13
Analiza potentialului uman 13
Analiza productivitatii muncii 14
Analiza corelatiilor economice fundamentale 16
Analiza veniturilor 16
Anal iza cheltuielilor 17
Analiza rentabilitatii 17
1.3.2. ANALIZA VIABILITATII MANAGERIALE 17
Analiza subsistemului metodologico -managerial 17
Analiza subsistemului decizional 18
Analiza sistemulu i informational 19
Analiza sistemului organizatoric 21
1.4. Evidentierea punctelor forte si punctelor slabe 24
1.4.1. EVIDENTIEREA CAUZALA A PUNCTELOR FORTE 24
1.4.2. EVIDENTIEREA CAUZALA A PUNCTELOR SLABE 25

1.5. Elaborarea recomandarilor de imbunatatire 26

2. ELABORAREA STRATE GIEI A SC METALICA S A 28

2.1. Formularea misiunii firmei 28
2.2. Stabilirea obiectivelor strategice 28

2
2.3. Formularea optiunilor strategice 28
2.4 Stabilirea resurselor necesare 29
2.5. Precizarea termenelor strategice 30
2.6. Alege rea avantajului competitive 30
2.7. Elaborarea strategiei globale 31

3. REPROIECTAREA SIS TEMULUI DE MANAGEMEN T AL ORGANIZATIEI 32

3.1 Reproiecatrea sistemului metodologico -managerial 32
3.2. Reproiectarea sistemului decizional 33
3.3. Reproiectarea sistemului informational 34
3.4. Reproiectarea sistemului de resurse umane 35
3.5 Reproiectarea sistemului organizatoric 36

3
1. DIAGNOSTICAREA
1.1 CULEGEREA SI SISTEMATIZAREA DATELOR
1.2. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI SC METALICA SA
1.2.1 CARACTERISTICI TIPOLOGICE

SC METALICA SA a fost infiintata in anul 1994 . Ramura de activitate a companiei este
ramura industriala. Obiectul de activitate al firmei este pro iectarea, executia, montare a, repararea
si service pentru produse destinate industriei energetice , minere, extra ctive, petrochimice si
alimetarea. Principalele produse carora li se adreseaza compania sunt : centrale termice de joasa,
medie si inalta presiune, precum si instalatii auxiliare ; produse si piese de schimb destinate
industriei energetice ; echipamenete d e instalatii, ventilatie si tehnica aerului , insalatii de pompare
apa si foraje puturi de apa ; confectii metalice si constructii sudate complexe cu prelucrari
mecanice finale pe centre de prelucrare de gabarit mare.
Codul unic de inregistrare : 5950044,
Cod Registrul Comertului J40/12396/1994,
Cod CAEN : 2529 .
Cifra de afaceri a descrestere constanta, aceasta scadere a aparat din anul 2012, iar in ultimii doi
ani, perioada 2014 -2015, aceasta a ajuns de la 4.052.879 la 3.647.592.
Adresa : Strada Petre Ispirescu, Nr. 75, Sector 5, Bucuresti
Istoric firma :
In 1994 a luat nastere compania.
In anul 200 0, se implementează și se certifică un Siste m al Calității conform ISO 9000. Tot in
acelasi an se obțin autorizații ISCIR pentru construire, reparare și montare Instalații sub Presiune
și autorizații ISCIR pentru reparare și montare Instalații de Ridicat.
In anul 2005 ia ființă o nouă societate care reunește un grup de firme sub denumirea de
METALICA GRUP SA în care METALICA SA este acționarul majoritar.
In anul 2006 se fac reautorizări și reomologări ale procedeelor de sudare conform standardului EN
287-1.
In anul 2008 se implementează și se certifică un Sistem de Management al Calității, de Mediu și
de Sănătate conform EN ISO 9001, EN ISO 14001, OHSAS 180 01 emis de TUV Thuringen .
In anul 2010 obtinem autorizări și omologări ale procedeelor de sudare conform standardului
ASME IX .
In anul 2011 , Identitatea vizuala a companiei s -a schimbat pentru a tine pasul cu noua tendinta de
comunicare interna si externa si cu principiile de progres impuse de conducere .

4
1.2.2. SITUATIA ECONOMICO – FINANCIARA

Situatia economico -financiara a firmei, tinand cont de principalii indicatori este prezentata i
tabelul urmator ( Tabelul 1) :

Nr.
Crt
Indicator
U.M
2013
2014 I %
2014/2
013
2015 I %
2015/2
014
1 Cifra de
afaceri
lei
6.488.106
4.052.879 62,46
3.847.592
94,93
2 Nr. Salariați pers. 66 54 81,81 52 76,29

3
Productivitate lei/an
agajat
90.304,6
75.053,3
83.11
73.992,1
98,58

4 Fondul de
salarii
lei
20.885
20.120
96,33
19.634
81,35
5 Salariul mediu lei/an 316,43 372,59 117,74 377.57 81.35
6 Cheltuieli de
exploatare
lei
6.400.100
7.000.883
109,38
7.850.700
112,13

7 Cheltuieli
financiare
lei
50.166
29.004
57,81
5.761 19,86

8 Cheltuieli
totale
lei
6.450.266
7.029.887
108.98
7.856.461
111,7

9 Venituri din
exploatare
lei
6.819.675
6.869.943
100.7
6.820.164
99.2

10 Venituri
financiare
lei
6.336
4.723
74.54
2.221
47.02
11 Venituri totale lei 6.826.011 6.874.666 100.7 7.822.385 99.23
12 Profit brut lei 375.745 155.221 -41.31 -70.774 66.24
13 Profit net lei 362.226 154.386 42.6 63.553 41.16

14 Rata
rentabilității
economice
%
10.51

8.03
76.4
7.88
85.13

15 Rata
rentabilității
comerciale
%
5.79
3.82
65.97
1.83
47.9

16 Rata
rentabilității
costurilor
%
5.87
2.21
37.64
1.56
40.7

5
Rata rentabilității costurilor = Profit brut / Cheltuieli de ex ploatare x 100
Rata rentabilității comerciale = Profit brut / Cifra de afaceri x 100
Rata rentab ilității economice = Profit brut / Capital permanent x 100
Productivitatea = Cifra de afaceri/ Număr de salariați
Capital permanent = Capital propriu + Datorii pe termen lung

După cum se observă în tabelul de mai sus, pentru intervalul de timp analizat, situația economico –
financiară a SC Metalica SA este nefavorabilă, dacă se are în vedere faptul că in anul 2014,
respectiv anul 2015 a fost înregistrat pierdere, precum și cifra de afa ceri, activ ele și stocurile care
au scazut.
1.2.3. PREZENTAREA SISTEMUL UI DE MANAGEMENT AL ORGANIZATIEI
Aceasta faza implica evidentierea caracteriticilor manageriale, respectiv parametrii constructivi si
functionali ai sistemului de management si componentelor sale majore : metodologic, decizional,
informational, organizator ic.
Subsistemul metodologico -managerial

Sistemul metodologico -managerial este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele
metodologice de concepere,functionare si perfectionare a celorlalte component e
manageriale .

Subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul S.C. METALICA SA , urmato arele aspecte mai
importante:
 Managementul participativ – se exercita la nivel de consiliu de administratie , deoarece,
deciziile se iau cu ajutorul consultarilor cu personalul, in asa fel se reduce gradul de
suspiciune in adoptarea acestora.
 Managementul prin obiective – se exercita de regula la nivel ul departamentelor de
Productie, Comercial si Marketing. Astfel, fiecare manager de proiect primeste un buget in
care trebuie sa se incadreze , si i se stabilesc niste obiective bine definite pe care trebuie sa
le urmeze.
 Managementul prin bugete – aceasta metoda de management se f oloseste cel mai des la
nivel de conducere de catre Directorul General, Directorul Executiv, si cu managementul
prin obiective, pentru a se stabilii bugetele fiecarui proiect, etc.

6
Metode si tehnici de management folosite:
 Sedinta – este cea mai frecvent utilizata metoda de management. Aceasta se foloseste
de cele mai multe ori pentru a informa personalul cu privire la viitoarele modificari, si
pentru a analiza impreuna cu ceilalti directori ai departamentelor cum evolueaza firma.
 Delegarea – este folosita datorita efectului motivator asupra persoanei care este
delegata de catre manager in vederea indeplinirii unor sa rcini bine definite. In prima
faza se stabilesc sarcinile care trebuie indeplinite, apoi se vor stabilii cerintele si
exigentele cu privire la indeplinirea sarcinilor, si in ultima faza se vor stabili libertatile
si autoritatile de care beneficiaza subalte rnul delegat.
 Metoda de control – aceasta metoda se aplica asupra ativitatilor conduse pentru a fi
indeplinite cu succes.
 Metoda de calcul a costurilor – aceasta metoda se aplica la nivel de productie si de
produs.
 Analiza valorii – aceasta metoda se aplic a pentru a reduce costurile fara a afecta
calitatea produselor, mai exact se urmareste imbunatatirea calitatii acestora.
.

Subsistemul decizional

Decizia constituie elementul esential al managementului fiind instrumentul sau specificul de
exprimare cel m ai important. Sistemul decizional al unei organizatii reprezinta ansamblul
deciziilor adoptate si aplicate in cadrul corespunzator sistemului de obiective urmarite si
configuratia ierarhiei manageriale.
Adoptarea unei decizii constituie un p roces de schimb are a realitatii, un proces in urma caruia
resursele financiare si umane de care dispune firma, contribuie la mdificarea sistemului de
obiective .
Pentru a se asigura o eficienta economica maxima, decizia trebuie sa indeplineasca o serie de
cerinte :
– Sa fie fundamentata stiintific ;
– Sa fie adoptata de compatimentele sau persoanele care au imputernicirea legala in
adoptarea acestora
– Sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare, sa fie oportuna, pentru
a fi posibil obtinerea unui efect econom ic maxim
– Sa fie formulata clar, concis si sa contina obiectivul urmarit , modalitatea de actiune,
resursele alocate, decidentul si perioada sau termenul de aplicare pentru a putea fi bine
receptionata
– Sa fie eficienta, adica sa coreleze raportul dintre efe ctul obtinut si efortul depus
– Sa fie completa, sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si
implemantarii deciziei.

7
Cele mai importante decizii luate la niv elul firmei SC MECANICA SA sunt reprezentate in tabelul
urmator ( Tabelul 2 ) :

Nr. crt. Decizia adoptata Persoana care a adoptat decizia
1 Repartizarea profitului net Directorul Financiar
2 Restructurarea personalului Directorul General
3 Introducerea de noi teste pentru
evaluarea si instruirea personalului Directorul General
4 Aprobarea bugetului de venituri si
cheltuieli pentru anul 2016 Directorul General
5 Imbunatatirea sectiilor Directorul Economic
6 Stabilirea unei tinte de profit de 9 % Directorul Economic
7 Retehnologizarea sectiilor Directorul General
8 Stabilirea buge telor pentru
urmatoarele de proiecte Directorul Financiar
9 Stabilirea noilor grile de salarizare
pentru anul 2016 Directorul Financiar
10 Se aproba investitia si bugetul alocat Directorul General
11 Prelungirea contractelor clientilor
actuali si atrage rea noilor clienti Directorul General
12 Stabilirea bugetului alocat pentru
prime si bonusuri Directorul General
13 Angajarea unor auditori externi Directorul Economic
14 Incheierea contractului cu SC
ELECTROMECANIC SA Directorul General
15 Incheierea unui contract de imprumut
cu banca pentru viitoarea investitie Directorul General

8
In tabelul urmator se regaseste incadrarea tipologica a deciziilor pe cele 5 criterii ( Tabelul 3 ) :

N
u
m
a
r

D
e
c
i
z
i
e Criterii de clasificare a deciziilor
Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3 Criteriul 4 Criteriul 5
C e r t a I n c e r t a R i s c S t r a t e g i c a T a c t i c a C u r e n t a U n i c r i t e r i a l a M u l t i c r i t e r i a l a U n i c a A l e a t o a r e P e r i o d i c a A v i z a t a I n t e g r a l
1    
2     
3   
4    
5     
6    
7     
8    
9     
10    
11      
12   
13     
14     
15    

9
Incadrarea deciziilor pe functiuni ale organiatiei ( Tabelul 4 ) :
Nr.Decizie Functiunile organizatiei
F-C C Q RU CD
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
10 
11 
12 
13 
14 
15 
F-C = Financiar Contabil ; C = Comercial ; Q = Productie ; RU = Resurse Umane ;
CD = Cercetare Dezvoltare

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului ( Tabelul 5 ) :
Nr Decizie Functiile de management
P O C A C-E
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
10 
11 
12 
13 
14 
15 

10
P = Planificare
O = Organizare
C = Coordonare
A = Antrenare
C-E = Contro l- Evaluare
Subsistemul informational

Realizarea functiunilor organizatiei presupune o structura organizatorica care sa asigure culegerea,
prelucrarea, transmiterea si furnizarea informatiilor necesare managementului. Sistemul
informational influenteaza continutul si configuratia structurii organizatorice, iar acesta, determina
intr-o masura insemnata orgazarea sistemului informational.
Subsistemul informational nu trebuie vazut doa ca o interfata intre sistemul operativ si sistemul de
conducere, ci si ca elementul de legatura a mediului intern al firmei si cel exterior lui. Scopul
principal al sistemului informational este de a furniza fiecarui utilizator, in fuctie de
responsabilitatile si atributiile sale, toate informatiile necesare.

Documentele speci fice utilizate sunt tipizate : Statele de plata – aceste se emit lunar in doua
exemplare si contiun un volum mic de informatii; Nota de predare – se emite zilnic in trei
exemplare de catre sectia de productie catre serviciul financiar si depozit si contin un volum mic
de informatii; Bonul de consum – este emis si de mai multe ori, si este destinat catre sectie, depozit
si apoi catre serviciul de contabilitate si contine un volum mediu de informatii.

Documtele ce contiun un volum mare de informatii in organ izatie sunt : Nota de contabilitate –
care se emite lunar de catre serviciul financiar intr-un singur exemplar, Facturile – acestea sunt
emise de catre departamentul comercial, de cate ori este nevoie in trei exemp lare ; Balanta de
verificare sintetica – aceasta este emisa de catre departamentul resurse umane ; Balanta analitica
lunara – aceasta este emisa lunar de catre departamentul financiar -contabil ; Bilantul sau rapoartele
semestriale – acest document este emis de catre departamentul financiar.

In tabelul urmator este conturata lista situatiilor informationale vehiculate ( Tablul 6 ) :

Nr
Crt Denumire document Destinatar Periodicitatea
1 Factura pentru clienti Clientii zilnic
2 Bon consum pentru consumul de materii prime Financiar zilnic
3 Nota intrare receptie Comercial zilnic
4 Chitante Financiar Zilnic

11
5 Bon fiscal Clienti Zilnic
6 Nota transfer Financiar Zilnic
7 Registru de casa Financiar Zilnic
8 Liste de inventar Financiar Saptamanal
9 Stat de plata Personal Lunar
10 Balanta de verificare analitica Contabilitate Lunar
11 Decont TVA Contabilitate Lunar
12 Contul de profit si perdere Contabilitate Lunar
13 Declaratia de venit ANAF Trimestrial
14 Declaratia impozit pe profit ANAF Trimestrial
15 Bilantul Contabilitate Semestrial

Calculat orul reprezinta o sursa importanta de tinere a evidentei, stocare si prelucrare a datelor. Ca
echipamente de biro tica, societatea foloseste calculatoare Pentium, laptopuri ASUS ,faxuri, un
xerox HP multifunctional; 7 imprimante Hp co lor Inkjet; telefoane, dosare, instrumente de scris,
suporturi de st ocare a informatiilor ( CD-uri), Capabilitatea software:1. licenta Windows ,
Microsoft Office; 2. program de contabilitate: Summit Software3.program pentru plăți: Raiffeisen
BANK, progr ame pentru stocuri de material, de produse finite.

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific,
frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale
subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al
componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric cuprinde ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură
cadrul, combinarea, divizarea și funcționalitatea proceselor de munca desfășurate în organizație în
vederea îndeplinirii misiunii și al sistemului sau de obiective . Subsistemul organizatoric al unei
firme îndeplinește următoarele funcții principale:

– delimitarea componentelor organizatorice ale firmei în funcție de natura și de amploare
obiectivelor, de resursele existente, precum și de viziunea strategică a manager ilor;
– interconectarea subdiviziunilor organizatorice ale firmei potrivit unor criterii economice,
tehnice și manageriale;
– combinarea resurselor organizaționale, potrivit principiului eficienței economice;
– asigurarea cadrului de desfășurare a proceselor și a activităților organizației pe baza unor
criterii structural -organizatorice și informațional -decizionale.

12

Subsistemul organizatoric al unei firme reunește doua mari categorii de organizare, și anume:
– organizare formala;
– organizare informala.

Organizare a formala reunește totalitatea elementelor organizatorice stabilite de managementul
organizației și consemnate in documente cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare și
funcționare, descrierile de funcții și descrierile de posturi.
Organizarea in formala este asociată organizării formale și se referă la contactele și interacțiunile
umane cu caracter organizatoric care apar și se dezvoltă în mod spontan și natural între membrii
unei organizații.
Structura organizatiei cuprinde totalitatea aranjament elor care guverneaza distribuirea
activitatilor in randul membrilor sai, precum si coordonarea eforturilor acestora.

Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca si a proceselor
necesare realizarii ansamblului de obiectiv e ale organizatiei.
Predomina obiectivele derivate de ordin I a dica, cresterea profitului cu 9 % pentru anul
2013 (profit care oricum este in scadere) precum si obiectivele specifice de micsorare a
cheltuielilor administrative.
Obiectivele individuale ce le mai frecvent intalnite sunt legate de realizarea cat mai
eficienta si corecta a sarcinilor de serviciu in vederea obtinerii atat a unei competitivitati bune la
nivel de companie cat si a unei increderi sporite in fortele proprii.
In ceea ce priveste o rganizarea procesuala, exista cinci functiuni de baza ale
intreprinderii.
– functiunea de cercetare -dezvoltare, canalizata in principal pe imbunatatirea capacitatii si
modalitatii de productie;
– functiunea comerciala care este in sarcina compartimentulu i de planificare si marketing,
acestia urmarind sa gaseasca piete de desfacere noi si sa ofere produsele lapreturi atractive.
– functiunea de productie consta in principal in programarea utilajelor si instalatiilor de
productie si realizarea efecti va a pro duselor
– functiunea financiar -contabila este coordonata de directoru l financiar -contabil .
Contabilitatea este tinuta de catre contabil care, impreuna cu managerul direct – directorul
finaciar -contabil, se ocupa si de controlul financiar de gestiune.
– functiunea de resurse -umane este realizata de cat re Directorul de resurse Umane care isi
canalizeaza activitatea pe cunoasterea, evaluarea si motivarea personalului.
In cadrul societatii SC METALICA SA se regasesc toate cinci functiuni de baza ale intreprind erii:
cercetare -dezvoltare, productie, comerciala, personal, financiar -contabila. La nivel de
compartimente nu sunt delimitate atributiile,responsabilitatile si competentele ,in timp ce posturile
dispun, in linii generale de sarcinii, responsabilitati si competente.Un aspect important al acestui

13
domeniu al organizarii firmei il constituie sistemul categorial de obiective si corelarea diverselor
tipuri de obiective cu componentele procesuale (functiuni,activitati,atributii si sarcini).

Organizarea structural a este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice,
respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.Fisele de post
sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti.
Organigrama este una piramidala specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic –
functional.
Subsistemul de resurse umane

In acest moment compania SC MECANICA SA are un numar de 52 de angajati impartiti pe diferite
criterii astfel : ( Tabelul 7 )
Nr. Crt. Person al Numar
1 Total numar angajati
Personal de conducere
Personal de management
Personal de executie
Muncitori 52
6
2
14
30
2 Persoane cu studii superioare
Persoane cu studii medii
Personae cu pregatire generala 8
14
30
3 Personal in functie de varsta
18-25 ani
25-30 ani
30-35 ani
35-45 ani
Peste 45 ani
4
19
15
8
6

1.3. EVIDENTIEREA SIMPTOMELOR SEMNIFICATIV

1.3.1 Analiza viabilitatii economice
Eficiența economică a unei întreprinderi depinde în mare măsura de volumul, structura și eficiența
utilizării resurselor materiale, financiare și umane. În continuare analizăm volumul, structura și
eficiența utilizării resurselor umane ale întreprinderii.
Analiza potentialului uman
Resursele umane pot fi abordate din mai multe puncte de vedere, dar cele mai impor tante sunt :
eficienta utilizarii personalului, dimensiune personalului si structura acestuia.

14
In perioada analizata numarul de personal a inregistrat difer icte modificari de la un an la altul. Mai
exact numarul acestora a fost in scadere, in anul 2013 de la 66 de angajati, a ajuns in anul 2015 la
52 , situatia fiind instabila.
Analiza productivitatii muncii
Unul dintre indocatorii importanti de eficienta economica este productivitatea muncii.
Complexitatea acestui indicator necesita o analiza mai amanuntit a, deoarece acest indicator are o
mare influenta asupra starii economice a organizatiei.

Nr. Crt. Indicatori I 2014/2103 I 2015/2014
1 Productivitatea 83.11 98.58
2 Salariul mediu 117.74 81.35

98.58 > 81.35 =>
In perioada 2014 -2015 indicele producti vitatii muncii a fost mai mare decat indicele salariului
mediu ceea ce inseamna ca organizatia s-a dezvoltat prin mijloace intensive si resursele acesteia
au fost folosite eficient. In perioada 2013 -2014 situatia a fost total inversa.

15

Graficele care arata evolu tia cifrei de afaceri, a profitului net si a numarul de angajati.

16

Analiza corelatiilor economice fundamentale
Indicele cifrei de afaceri este de 94.93 %
Indicele productivitatii este de 98.58 %
Indicele fondului de sal arii este de 81.35 %
Indicele numarului de salariati este de 76.29 %
Indicele salariului mediu este de 81.35 %
Dupa cum se poate observa, corelatii le se respecta partial, si anume :
– Indicele fondului de salarii este mai mare decat indicele numarului de salariati
– Indicele ci frei de afaceri nu este mai mic decat indicele fondului de salarii
– Indicele salariului mediu este mai mic decat indicele productivitatii muncii

Analiza veniturilor
Veniturile totale la 1000 lei CA = veniturile totale/ CA * 1000
Veniturile totale in anul 2013 au fost de 1052 lei la 1000 cifra de afaceri
Veniturile totale in anul 2014 au fost de 1696 lei la 1000 cifra de afaceri
Veniturile totale in anul 2015 au fost de 2033 lei la 1000 cifra de afaceri
Se observa o crestere in cazul veniturilor din vanzarea produselor, precum si a veniturilor
financiare.

17
Analiza cheltuielilor
Flexibilitatea costurilor se analizaeaza pe baza compararii nivelurilor acestora din diferite perioade
de timp. Pe baza informatiilor furnizate in Tabelul 1 am constatat ca nivelul cheltuielilor au crescut
in anul 2014 fata de perioada 2013 ( cu aproximativ 579.621 lei ) si in anul 2015 fata de perioada
de timp 2014 ( cu aproximativ 823.574 lei ).

Analiza rentabilitatii
Rentabilitatea se exprima in marimi absolute si este criteriul esential care sta la baza adoptarii
deciziilor economico – financiare ale ma nagerilor in directia restrangerii, extinderii sau reinnoirii
activitatii firmei. Acesti parametrii reflecta capacitatea firmei de a acoperii cheltuielile efectuate
din veniturile realizate din vanzarea produselor sau prestarea serviciilor in scopul de a o btine un
surplus de venit numit profit .
Analiza rentabilitatii se realizeaza cu ajutorul ratelor de rentabilitate, care sunt indicatori de
eficienta economica, indicatori cantitativi.
Nr. crt. Indicatori Rate de retabilitate
2013 2014 2015
1 Rata rentabilitatii costurilor 5.87 2.21 1.56
2 Rata rentabilitatii comerciale 5.79 3.82 1.83
3 Rata rentabilitatii economice 10.51 8.03 7.88

Pentru determinarea celor 3 rate de rentabilitate au fost utilizate formulele:
Rata costurilor = profit brut/ cheltuieli de exploatare * 100
Rata comerciala = profit/ cifra de afaceri * 100
Rata economica = profi t brut / capital permanent * 100
Prin aceste valori ale ratelor derentabilitate economica, intreprinderea isi demonstr eaza potentialul
de viabilitate economica.

1.3.2. Analiza viabilitatii manageriale
Analiza subsistemului metodologico -managerial
La nivelul companiei SC METALICA SA si al componentelor structurale ale acestora , unele
metode si tehnici manageriale care faciliteaza procese le de management din companie se folosesc
integral sau partial.

18
Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticarii este necesara parcurgerea urmatoarelor etape :
 Stabilirea domeniului care trebuie investigat ; este rezultatul deciziei adoptate de regula de
managementul de nivel superior al organizatiei
 Delimitarea corecta a domeniului este deosebit de importanta intrucat are influente directe
asupra alegerii diagnosticului
 Scurta prezentare a societatii : denumire, data infiintarii, statut juridic, obie ct de activitate,
particularitati ale relatiilor cu organismele financiar bancare , etc.
Culegerea si sitematizarea detelor au ca scop selectarea datelor si informatiilor relevante pentru
domeniul investigat in cadrul analizei.
Din punct de vedere cantita tic, numarul de metode si tehnici care se folosesc nu este unul numeros,
metodele cele mai des utilizate sunt sedintele, delegarile si diagnosticarile.
In perimetrul preocuparilor manageriale sunt manifestate neajunsuri a caror diminuare nu se poate
face decat printr -o reproiectarea a sistemului de management al societatii datorita faptului ca
societatea nu utilizeaza metode si tehnice decizionale evaluate. Diagnosticarea se regaseste si in
formula simplificata in documentele economico -fininciare care sunt solicitate de regula de
directorul general , care sunt folosite in delegari si sedinte de informare sau decizionale.
In instrumentarul managerial folosit se regasesc urmatoarele aspecte :
– Numarul de metode si tehnici de management in practica este unul r edus
– Metodele si tehnicile utilizate nu respecta conditiile recomandate de stiinta de
management ; acestea trebuie sa fie structrate pe etape si faze si ficare sa aiba un continut
specific.
Concluzionand, putem afirma ca la nivelul metodologic la managemen tului la societatea SC
METALICA SA se regasesc numeroase disfunctionalitati si neajunsuri, acesta fiind departe de a
respecta exigentele fundamentale ale managementului stiintific. Acest aspect diminueaza
rezultatele determinate de operationalizarea instru mentarului managerial, iar eliminarea acestora
este posibila doar printr -o reproiectare manageriala a subsistemului metodologic in cadrul
reproiectarii manageriale a sistemului de management.
Analiza subsistemului decizional
Decizia constituie un eleme nt esențial al managementului fiind instrumentul sau specific de
exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unități se manifesta cel mai bine
prin deciziile elaborate și aplicate.
Înfăptuirea deciziei constituie un proces de schimbar e a realității, a resurselor naturale, financiare
și umane de care dispune unitatea, contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi și
implicit la realizarea optimului economico -social al societății comerciale. Perfecționarea
managementului societ ății comerciale, soluționarea complexa a marilor probleme economico și
sociale, întreaga activitate manageriala curenta si de perspectiva este legata de adoptarea și
realizarea deciziilor.
Aceste decizii apar ca un proces implicit prin care un titular de f uncție face o analiza și alege ce
afectează comportarea altor titulari de funcții și contribuția lor la realizarea obiectivelor societății
comerciale.

19
Pentru a se asigura o eficienta economica maxima, decizia trebuie să răspundă următoarelor
cerințe:
– să fie fundamentata științific; pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca
personalul managerial sa posede atât cunoștințele, metodele, tehnicile și deprinderile
decizionale necesare, ca și înțelegerea mecanismelor specifice economiei de piața
– să fie adoptata de compartimentele sau persoanele care au împuternicirea legala în acest sens
– să se încadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare, să fie oportună, pentru a fi
posibilă obținerea unui efect economic maxim
– să fie formulată clar ș i concis și să conțină obiectivul și principalii parametri operaționali,
adică ea trebuie să indice obiectivul urmărit, modalitatea de acțiune preconizata, resursele
alocate, decidentul și perioada sau termenul de aplicare pentru a putea fi bine recepționa tă
– să fie eficientă, să coreleze raportul dintre efectul obținut și efortul depus
– să fie completă, să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte și, mai ales,
implementării deciziei

Din punct de vedere calitativ deciziile trebuie sa respecte anumite cerinte:
– oportunitatea deciziei se refera la faptul ca orice decizie trebuie adoptata intr -un
interval de timp considerat optim . Aceasta situatie este favorabila deoareac adoptarea
deciziei a iesit in urma aparitiei unor probleme majore, complexe s i nerezolvate in
trecut, aceasta fiind aleasa pe baza unei ratinui economice si manageriale.
– Formularea corespunzatoare a deciziei – completitudinea deciziei. Aceasta se refera la
: obiectivul decizional, modalitati si masuri de realizare , decidentul, dat a adoptarii,
data aplicarii , locul aplicarii
– Adoptarea deciziei de persoana sau grupul de pers oane careia ii este destinata alegerea
celor mai potrivite decizi.

Analiza sistemului informational

Subsistemul informațional nu trebuie văzut doar ca o interfață între sistemul operativ și sistemul
de conducere ci și ca elementul de legătură a mediului intern al firmei și cel exterior lui (mediu
economic, financiar, bancar). Scopul principal al sistemului informațional este de a furniza fiecărui
utiliza tor, în funcție de responsabilitățile și atribuțiile sa le, toate informațiile necesare.
Sistemul informational este si componenta majora a a managementului organizatiei prin care se
asigura fundamentarea deciziilor si fundamentarea actiunilor nec esare pent ru aplicarea acestora.
Realizarea funcțiunilor organizației presupune o structura organizatorica care să asigure culegerea,
prelucrarea, transmiterea și furnizarea informațiilor necesare managementului. Sistemul
informațional influențează conținutul și con figurația structurii organizatorice, iar aceasta,
determina într -o măsura însemnata organizarea sistemului informațional.

Analizând datele ce stau la baza sistemul informațional observăm ca documentele specifice
utilizate sunt majoritar tipizate. Statele de plată se emit lunar în doua exemplare ce conțin un volum
mediu de informație; nota de predare emisa zilnic în trei exemplare de către secția de producție
către secție, depozit și mai apoi către serviciul financiar, conține un volum mic de informație;
bonul de consum este emis, în trei exemplare ori de câte ori este nevoie, către secție, depozit și mai
apoi către serviciul de contabilitate, are un volum mediu de informații.

20
Documentele ce înglobează un volum mare de informații în organizație sunt: nota de contabilitate
emisă lunar de către serviciul financiar într -un exemplar; facturile emise de către serviciul vânzări
ori de câte ori este nevoie în trei exemplare; balanța de verificare sintetică emisă de către resursele
umane; balanța analitică lunară emisa lunar de serviciile financiare și contabile; bilanțul
(rapoartele semestriale) emise de către serviciul financiar.

Principalele deficiente ale sistemului informational sunt redundanta si supraincarcarea circuitelor
informationale. Aceste „ erori” se datoreaza faptului ca nu sunt utilizate toate informatiile stocate
in sistem in procesele decizionale.

Nr
crt. Principiu Continut Deficient e sau asp ecte
pozitive
1 Principiul
flexibilitatii
sistemului
informational Adaptarea optima a sistemului
informational la conditiile endogene
si exogene ale societatii si
modificarea caracteristicilor
sistemului informational dupa cum
este cazul Aspecte pozitive deoarece
personalul a fost bine
pregatit si intruit in
utilizarea acestuia
2 Principiul corelarii
sistemului
informational cu
sistemul decizional Corelarea sistemului informational
cu sistemul decizional se face pentru
a asigura organizatiei o buna
functionare a managementului
acesteia. Aspecte pozitive reies in
urma acestei corelari de
sisteme deoarece f ara
sistemul informational nu
poate exista niciun sistem.
3 Principiul corelarii
sistemului
informational cu
sistemul
organizatoric Corelarea sistemului informational
cu sistemul organizatoric este o
corelare de tip constructiva in
vederea asigurarii unei bune
functionari a managementului
societatii Uniformizarea sistemului
trebuie sa existe deoarece
in structura organizatorica
cu ajutorul subdiviziunilor
organizatorice se transpi,
se prelucreaza si se
inregistreaza informatiile.
4 Principiul
subordonarii si
functionarii
sistemului
informational
cerintelor
managementului
organizatiei Sistemul informational, partea cea
mai importanta a sistemului de
management, este conceput cu
scopul de a reda obiectivele
fundamentale si specifice ale firmei.
Orice firma t rebuie sa aiba sistemul
informational impreuna cu celelalte
sisteme de management. Acest principiu se respecta
in totalitate, sistemul
informational reda
obiectivele specifice si
fundamentale ale firmei.
5 Asigurarea
eficacitatii si
eficientei Acest principiu presupune ca toti
membrii organizatiei sa fie
informati in timp util, complet si
coret. Pe de alta parte, efectele Acest principiu este partial
respectat deoarece nu tot
timpul se face acaeasta
comparare intre factorii

21
information ale si
organizationale calitative si cantitative aleunui
sistem informational trebuie
permemnent comparate si evaluate
cu co sturile intretinerii acestuia. cantitativi si calitativi si
costuri, iar acest lucru
poate duce la dficiente
viitoare.

Analiza sistemului organiza toric

Subsistemul organizatoric cuprinde ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură
cadrul, combinarea, divizarea si funct ional itatea proceselor de munca desfas urate în organizație în
vederea îndeplinirii misiunii și sistemului sau de obiective. S ubsistemul organizatoric al unei firme
îndeplinește următoarele funcții principale:
– delimitarea componentelor organizatorice ale firmei în funcție de natura și de amploare
obiectivelor, de resursele existente, precum și de viziunea strategică a managerilor ;
– interconectarea subdiviziunilor organizatorice ale firmei potrivit unor criterii economice,
tehnice și manageriale;
– combinarea resurselor organizaționale, potrivit principiului eficienței economice;
– asigurarea cadrului de desfășurare a proceselor și a ac tivităților organizației pe baza unor
criterii structural -organizatorice și informațional -decizionale.

Subsistemul organizatoric al unei firme reunește doua mari categorii de organizare, și anume:
– organizare formala;
– organizare informala.

Organizarea fo rmala reunește totalitatea elementelor organizatorice stabilite de managementul
organizației și consemnate in documente cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare și
funcționare, descrierile de funcții și descrierile de posturi.
Organizarea inform ala este asociată organizării formale și se referă la contactele și interacțiunile
umane cu caracter organizatoric care apar și se dezvoltă în mod spontan și natural între membrii
unei organizații.

Nr crt Activitate Situat in structura organizatorica
1 Vanzari Activitatea este realizata de catre departamentul care
se ocupa cu vanzarea producelor si serviciilor,
coordoanat de catre directorul comercial
2 Aprovizionarea Se realizeaza in departamentul de Aprovizionare si
Transport, coordonat de catre dire ctorul comercial
3 Financiar Aceste doua activitati se regasesc in structura
organizatorica actuala la d epartamentul financiar –
contabil, activitatea este coordonata de directorul
financiar contabil 4 Contabilitate

22
5 Motivarea si evaluarea
personalul ui In firma nu exista un departament care sa s e ocupe
doar pentru acestia. Departamentul de resurse umane
se coupa in mare parte de personal si de pregatirea si
evaluarea acestuia, fiind coordonat de directorul de
resurse umane; iar pentru motivare se util izeaza
metoda salarizarii
6 Informatica Aceasta activitate este inexistenta intr -un
departament care sa se ocupe expres cu acest lucru;
sistemul informatic sta la baza sistemului
informational, unul fara altul nu functioneaza, de
aceea, acesta se regases te in toate departamentele
7 Intretinerea si repararea
utilajelor de productie Nici pentru aceasta activitate nu este un departament
distinct; asta nu inseamna ca activitate este
inexistena sau ca nu se va realiza. Aceasta activitate
se regaseste in orice forma care lucreaza cu utilaje si
o regasim ca parte a departamentului de producti,
coordonat de directorul de productie
8 Investitii Investitiile au rol important in orice firma, dar ca
multe altele nu au un departament direct, se adauga
altor departame nt e care le incorporeaza. Investitiile
fac parte din departamentul de depozite pentru
eventuale investitii , modernizari sau
retehnologizari.
9 CTC Controlul tehnic de calatitate nu este o activitate cu
departament organizatoric direct, dar face parte d in
compartimentul Managementului calitatii,si are un
rolfoarte important in organizatie.
10 Protectia salariatilor Aceasta activitate in cadrrul protectiei sociale si
protectia muncii, si se exercita in cadrul organizatiei
de compartimentul Prevenire si p rotectie

Analiza pe baza principiilor organizatorice

Nr.
crt. Principiu Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii
principiului
Mod de
manifestare Localizare in
structura
organizatorica
1 Principiul
managementului
participativ Acest p rincipiu vizeaza
constituirea si functionarea
organismelor participative
de management si crearea
conditiilor organizatorice
necesare implicarii
salriatilor in derularea Se constata
insuficienta
utilizarii
conditiil or
organizatorice de
catre specialisti, in
principal, in Structura
organizatorica a
firmei

23
proceselor de management si
manageriale adoptarea
deciziilor necesare.
2 Principiul
concordantei
dintre natura
postului si
caracteristicile
titularului de
post Corelarea continutului, a
cerintelor postulu i de
management cu o serie de
caracteristici profesionale si
manageriale care sa
corespunda ocupantilor
posturilor Trebuie sa existe o
structura realizata
profesional a
personalului
firmei; desi exista
aceasta este
insuficient corelata
cu cerintele
postulu i, aceste
lucruri fiind
evidentiate de
numarul mai redus
a persoanelor care
ocpa functii de
economist sau de
conducere La nivelul
compartimentelor
functionale si
organizatorice
3 Principiul
flexibilitatii
structurii
organizatorice Structura organizatorica
trebuie sa fie intr -o continua
adaptare la viitoare
schimbari la nivelul
variabilelor exogene care pot
influenta societatea si
managementul acesteia Principiul
flexibilitatii este
unul dintre
principiile pe care
firma le
indeplineste
deoarece
compartiment ele
au dat dovada de
flexibilitate si
adaptare cu
usurinta la noile
schimbari Structura
organizatorica a
firmei
4 Principiul
permanentei
conducerii Intotdeauna trebuie sa existe
o persoana imputernicita de
manager ca in lipsa acestuia,
respectiva sa preia toate
sarcinile si responsabilitatile
care ii revin acestuia Acest principiu
vizeaza ca o
continuitate a
managerului pe
toate nivelele
ierarhice Structura
organizatorica a
firmei
5 Principiul
eficientei
structurii
organizatoice Pe baa acestui principiu se
compara eforturile depuse de
functionarea structurii cu
efectele generate de aceasta
in vederea obtinerii unui
nivel acceptabil sau maxim
de eficienta In cadrul unor
sedinte prestabilite
sunt masurate
efectele ca apoi sa
fie comparate cu
efortur ile depu se in
vederea
descoperirii
eventualelor Structura de
ansamblu

24
deficiente, cauzele
aparitiei si
modalitatile de
combatere
6 Principiul
suprematiei
obiectivelor Functionarea si concepereaa
structurii organizatorice
trebuie orientata spre
realizarea obientiv elor
fundamentale si obiectivelor
derivate ale firmei Actuala structura
organizatorica nu
asigura in totalitate
realizarea
obiectivelor
fundamentale si
derivate Structura
organizatorica a
firmei.

1.4. Evidentierea punctelor forte si punctelor slabe
1.4.1. Evidentierea cauzala a punctelor forte

Nr.
crt. Puncte forte Termen de comparatie Cauze Efecte
1 Fidelitatea
angajatilor Anii 2011 -2014 Pastrarea locurilor
de munca Efecte favorabile
pentru relansarea
si consolidarea
economica a
firmei
2 Numarul mare de
clienti Firmele concurente Produse de calitate,
seriozitatea
prestarii serviciilor,
gradul ridicat de
implicare in fiecare
proiect Cresterea
numaruui de
clienti pe viitor si
a situatiei
economice
3 Zona de amplasare Firmele concurente
din zona u rbana cat si
rurala Zona de amplasare
are un rol foarte
important deoarece
zonele cu populatie
aduc si veniuri
firmei Cresterea
vanzarilor implicit
a veniturilor
4 Preocuparea
manage mentului in
vederea evaluarii si
pregatirii
personalului Rezultate de
performanta Supunerea
personalului la
diferite training -uri
de invatare/
specializare si
evaluari periodice Personal cat mai
bine specializat
5 Activitatile necare
realizarii obiectivelor Conditiile impuse de
functionare Orientarea
managementului Instaurearea
ordinii in

25
intreprinderii in
conditiile econom iei
de piata spre performanta
implicit a
personalului, si
propunerea de a
intensifica
concurenta societatea
comerciala

1.4.2. Evidentierea cauzala a punctelor slabe

Nr.
crt Puncte slabe Termen de compar atie Cauze Efecte
1 Absenta unui sistem
care sa aiba
incorporate toate
componetele
procesuale : functii,
atributii, sarcini si
componentele
structurale:
compartimenete si
posturi Cerintele
managementului
stiintific Inexistenta
politicilor
motivationale si
folosirea
necorespunzatoare
a managementului
prin proiect Managerilor le
lipsesc
prioritatile in
abordarea
decizionala si
operationala a
problemelor cu
care se
comfrunta
societatea
2 Lipsa unor centre de
studii de piata, lipsa
unor strategii realiste Cerintele
managementului
strategic Managerii nu
ofera o atentie
deosebita in
elaborarea
strategiilor , sau in
efectuarea de
studii de piata,
accetul fiind pus
pe maximizarea
profitului Dimensiunea
predominant
operationala a
managementului
3 Utilizarea de pu tine
ori a instrumentelor
moderne
precummanagementul
prin obiective,
metodele de stimulare
a creativitatii , etc Cerintele
managementului
stiintific Managerii firmei
ofera o importanta
aparte altor
activitati, sau
acestia nu cunosc
in detaliu modul
de utili zare aa
cestor tehnici de
management Pe baza
acestora , se
fundamenteaza,
se contureaza
deciziile gresite
le nivelul firmei
4 Lipsa dinamismului Cerintele pietei Greutatea cu care
produsul final
poate fi modificat,
sau isi poate Clenti
nemultumiti,
piata isi
modifica

26
modifica
proprietatile sau
obiectivele de pe
piata constatnt
cererea si
diversificarea
produselor ce o
intregesc
5 Modificarea constanta
a legislatiei Mediul politic Introducerea de
diferite reguli care
vizeaza politica de
productie a
companii lor, si
care de cele mai
multe ori acestea
sunt nerespecatate
datorita costurilor
foarte mari si
greutatii de
adaptare la noile
conditii Nerespectarea
acestora poate
duce la
suspendarea
activitatii pana
la cand acestea
indeplinesc
conditiile de
functionare
prevazute de
lege

1.5. Elaborarea recomandarilor de imbunatatire
In urmatorul tabel se regasesc cele mai importante recomandari pentru disfunctionalitatile intalnite
pe parcursul analizei in firma:
Nr.
crt. Recomandare Cauze Efecte Observatii
1 Implementarea si
utilizarea mai multor
metode si tehnici de
management si
manageriale Acestea sunt
insuficient cunoscute
de catre toti managerii
pentru a fi folosite cat
mai des Ca efecte avem
cresterea eficientei
firmei i
funadamentarea
corecta a deciziilor
2 Incheierea unui
parteneriat cu o firma
specializata in
consultanta Analiza firmei si
identficarea „locurilor
inguste „ ale
companiei O mai buna
cunoastere atat a
angajatilor cat si a
firmei din tate
punctele de vederee
3 Reproiectarea
sistemului
informational De regula pentru
aceasta activitate se
contacteaza un
specialist in domeniu Eliminarea cauzelor
care produc si
conduc la
disfunctionalitati ale
sistemului
4 Studii de piata Informatiile care tin de
piata sunt de cele mai
multe ori insuficiente
sau incomplete, si
chiar despre firma Colectarea de
informatii despre
clienti, consumatori,
si despre piata pe

27
care isi desfasoara
activitatea
5 Perfectionarea
managementului Organizarea de cursuri
de specializare si
perfctionare pentru
managerii cu stu dii
superioare si pentru cei
de nivel superior Formarea unei
culturi manageriale
la nivelul
managerilor In luarea
deciziilor exista
o multitudine de
metode si tehnici
managerile care
pot fi folosite .
6 Introducerea unui
nou produs Aceasta metoda este
des intalnita.
Companiile lanseaza
un nou produs care are
acelesi proprietati sau
ptin imbunatatite facta
de unul existent, dar la
un pret mai mare . Noul
produs va fi cumparat
pentru a fi testat dar
clientii il vor alege tot
pe cel la costuri mai
mici Crestere a profitului
si atragerea de noi
clienti

28
2. ELABORAREA STRATEGIEI A SC METALICA SA

2.1. Formularea misiunii firmei

Scopul principal al SC METALICA SA este de a se impune pe piata ca una dintre cele mai bune
firme in productia de rezervoare,cistern e si containere metalice prin asigurarea calitatii si unui pret
competitiv pe piata, dar care sa satisfaca cerintele pietei in acelasi timp.
Activitatea de productie, vanzare, service , montare se des fsoara la noi in tara, in Bucuresti. Firma
vizeaza extin derea pe viitor atat la nivel national cat si la nivel international.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Strategia pentru pentru urmatorii 3 ani vizeaza :
– Cresterea profitului net cu aproximativ 10 -12% in urmatorul an fata de anul precedent
– Extinder ea la nivel national si international
– Marirea protofoliului de clienti si fidelizarea celor existenti
– Extinderea in Bucuresti prin infiintarea unui alt punct comercial si crearea de noi locuri de
munca
– Specializarea personalului prin traing -uri de perfect ionare si specializare
– Imbunatatirea productivitatii muncii cu aproximativ 25% in fiecare din anii urmatori ( 25%
ar trebui sa creasca de la un an la altul )
– Asigurarea pe termen lung a principalelorcorelatii economice
ICA>IFs>I N si Iw>IS
– Micsorarea cheltu ielilor de productie
– Incheierea unui contract cu o firma de marketing

2.3. Formularea optiunilor strategice

Realizarea obiectivelor strategice presupune conceperea si operationalizarea unor optiuni
specifice, dintre care cele mai importante sun :
o Reproie ctarea sistemului de management
Schimbarea manageriala este un element obligatoriu pentru firmele care doresc sa atinga un nivel
superios de performanta, intr -un mediu ambiant si instabil. Aceasta activitate se va realiza pri
elaborarea unei strategii bin e fundamentate, care sa tina cont si de caracteristicile firmei dar si de
mediul extern al acesteia. De asemenea se va pr oiecta noul sistem de managerial al organizatiei,
dupa care sa ve realiza reproiectarea propriu -zisa, urmata de implementarea acesteia. Aceste

29
activitati vor fi urmate de evaluarea si controlul permanent pentru a se urmarii functionarea noului
sistem.
o Dive rsificarea gamei de produse comercializate
o Elaborarea unor strategii si politici bazate pe studii de marketing si studii de piata
o Patrunderea pe noi piete
Aceasta optiune are in vedere cresterea interesului pentru piete noi in scopul extinderii activitatil or
pe care firma le realizeaza. Principala cauza a acestei abordari o reprezinta diminuarea riscului la
care se expune intreprinderea, dar si potentialele castiguri. Strategia impune folosirea unor resurse,
care trebuie asigurate. Caracteristic acestei mod alitati strategice este dezvoltarea puternica a
sectorului de marketing, deocamdata inexistent.
Se cere o mare atentie in dezvoltarea pe o noua piata, deoarece trebuie sa se aiba in
vedere:
– Marfa comercializata
-Piata acesteia (cercetare de piata )
-Pretul ( elementele de fundamentare )
-Distributia ( reteaua )
– Promovarea – Mediul de afaceri
Aceasta strategie se bazeaza pe adoptarea unor politici de marketing pentru patrunderea
pe noi piete, cum ar fi:
– identificarea unor noi grupuri de clien ți potentiali nationali sau internationali și
stimularea interesului lor pentru produsele existente;
– extinderea vanzarilor si in alte zone geografice

2.4 Stabilirea resurselor necesare

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic include:
– Resursele materiale
– Resursele financiare
– Resursele umane
– Resursele informationale
Resursele material se refera la echipamente de productie, materii prime si materiale ce urmeaza
sa fie dimensionate în funcție de volumul, complexita tea și diversitatea obiectivelor strategice.
Resursele financiare vor fi asigurate din disponibilitățile proprii, amortizarea activelor fixe și din
credite bancare.
Resursele umane se vor asigura prin păstrarea numărului de angajați, previzionându -se pentru
sfârșitul perioadei de previziune o creșterea a acestuia cu 5 angaja ți. Structural se va realiza o
îmbunătățire a nivelului de pregătire profesională și managerială a peronalului, prin creșterea
ponderii personalului cu pregatire superioară.

30
Resursele informaționale se vor asigura prin formarea și perfecționarea salariaților, apelarea
la firme de consultanță economică și managerială .
2.5. Precizarea termenelor strategice

Strategia acopera o perioada de 3 ani, aceasta incepe din momentul aplicar ii acestei.
2.6. Alegerea avantajului competitive

Pentru obtinerea avntajului competitive, se recomanda sa se actionize in urmatoarele directii:
Diversificarea gamei de produse
Imbunatatirea raportului calitate -pret
Imbunatatirea raportului cost – pret
Actiuni ce sunt necesare pentru imbunatatirea raportului cost – pret :
Determinarea pragului de retabilitate pentru fiecare produs, dupa o analiza in prealabil a necesitatii
si oportunitatii acestuia
Crearea conditiilor manageriale si economice de evident iere exacta a tuturor categoriilor de
cheltuieli
Redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale si manopera in functie de
modificarile tehnologice intervenite in procesul de fabricatie ori de modificarea conditiilor
organizatorice, umane etc. ale fiecarui loc de munca
Actiuni ce sunt neceare pentru diversificarea gamei de produse :
Actionarea in directia imbunatatirii calitatii produselor, atat prin modernizari tehnologice,cat si
promovarea si utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calita tii
Redimensionarea plusului de profit ce se obtine din comercializarea acestor produse diferite de ale
concurente i

31
2.7. Elaborarea strategiei globale

Configuratia de ansamblu a strategiei globale a SC Metalica SA

Misiune Obiective Optiuni
strategice Resurse Termene Modalitati de
obtinere a
avantajului
competitiv
Scopul
principal al
societatii
este de a se
impune pe
piata ca una
dintre cele
mai bune
firme in
productia de
rezervoare,c
isterne si
containere
metalice
prin
asigurarea
calitatii si
unui pr et
competitiv
pe piata, dar
care sa
satisfaca
cerintele
pietei in
acelasi
timp.
-Cresterea profitului net cu
aproximativ 10 -12% in
urmatorul an fata de anul
precedent
-Extinderea la nivel
national si international
-Marirea protofoliului de
clienti si fide lizarea celor
existenti
-Extinderea in Bucuresti
prin infiintarea unui alt
punct comercial si crearea
de noi locuri de munca
-Specializarea personalului
prin traing -uri de
perfectionare si
specializare
-Imbunatatirea
productivitatii muncii cu
aproximativ 25% in fiecare
din anii urmatori ( 25% ar
trebui sa creasca de la un an
la altul )
-Asigurarea pe termen lung
a principalelorcorelatii
economice
ICA>IFs>IN si Iw>IS
-Micsorarea cheltuielilor
de productie
-Incheierea unui contract
cu o firma de marketing
–
Reproiectare
a sistemului
de
management
–
Diversificare
a gamei de
produse
comercializat
e
-Elaborarea
unor strategii
si politici
bazate pe
studii de
marketing si
studii de piata
-Patrunderea
pe noi piete -Resursele
materiale
-Resursele
financiare
-Resursele
umane
-Resursele
informationale
Strategia
acopera o
perioada
de 3 ani,
aceasta
incepe
din
momentu
l aplicarii
acestei.
-diversifica rea
gamei de produse
– imbunatatirea
raportului calitate –
pret
– imbunatatirea
raportului cost –
pret

32
3. REPROIECTAREA SI STEMULUI DE MANAGEMENT AL
ORGANIZATIEI

3.1 Reproiecatrea sistemului metodologico -managerial

Nr.
crt Masuri de
perfectionare Cauze Efecte Resurse Perioada
de
aplicare Responsabili
1 Imbunatatirea
modului de
desfasurare a
sedintelor cu
personalul Anumite
reguli nu se
respecta in
ceea ce
priveste
organizarea
sedintelor Cresterea gradului
de intelegere a
mesajului
transmis cat si a
eficientei Costul aferent
persoanei care
conduce sedinta 1 an Managerul de
resurse umane
2 Coordonarea si
urmarirea
indeplinir ii
obiectivelor
propuse In general
unele
obiective nu
sunt
indeplinite Asigura
functionaliatatea
managementului
si a
componentelor
sale Informationale (
culegerea,
prelucrarea si
transmiterea
informtiilor)
Umane (
personalul care
primeste
informatiile) 6 luni Managerul de
resurse umane
3 Folosirea
concpetului de
brainstorming Fiecare
angajat este
capabil sa
genereze
idei bune dar
acestia nu
sunt
stimulati
suficient Sansele de
indeplinire a
obiectivelor cresc
considerabil Managerul de
proiect aloca o
zi pe ntru
amenajarea
spatiului unde se
vor tine
sedintele de
brainstorming 6 luni – 1
an Managerul de
resurse umane

33
3.2. Reproiectarea sistemului decizional

Nr.
crt. Masuri de
perfectionare Cauze Efecte Resurse Perioada
de
aplicare Responsabili
1 Creste g radul
de
fundamentare
stiintifica a
deciziilor Majoritatea
deciziilor sunt
adoptate de
catre firma
fara a avea o
baza
stiintifica, nu
sunt supuse
unei analize Cresterea
calitati si
eficientei
procesului
decizional Umane :
cunostinte,
calitati,
aptitudini
Financiare :
studii pentru
cunoasterea
pietei 1 an Angajatii cu
functie de
conducere
2 Tehnici de
optimizare a
deciziilor in
conditii de
incertitudine In mediul
economic sunt
parametrii
specifici
sistemului
decizional
care de cele
mai multe ori
nu sunt lu ati in
calcul Creste
calitatea si
eficienta
deciziilor Angajatii cu
functie de
conducere
aloca timp in
vedere
insusirii
tehnicilor 6 luni Angajatii cu
functii de
conducere

34
3.3. Reproiectarea sistemului informational

Nr.
crt. Masuri de
perfectionare Cauze Efecte Resurse Perioada
de
aplicare Responsabili
1 Precizarea
procedurilor
informationale
prin
evidentierea
modalitatilor de
culegere,
transmitere si
prelucrare a
informatiilor Atunci cand
procedurile
informationale
nu sunt
delimitate Culegerea,
transmiterea,
tratarea ,
inregistrarea si
prelucrarea
informatiilor se
vor realiza
corect Umane 1 an Angajatii cu
functie de
conducere
2 Informatizarea
proceselor de
munca si
proceselor de
management Cu ajutorul
acesteia creste
gradul de
fundamentare a
decizi ilor si
eficienta
acestora Informatiile se
transmit mai
repede, procesle
de munca sunt
mai usoare si
creste gradul de
calitate al
acestora Financiare:
achizitionare
calculatoare 1 an Angajatii cu
functie de
conducere
3 Deficiente
specifice
sistemului
informational
aparatute in
urma
gestionarii
documentelor Gestionarea
documentelor
este deficitarea,
iar principalele
deficiente care
pot aparea sunt:
redundanta si
supraincarcarea
circutelor
sistemului
informational
prin neutilizarea
tuturor
informatiilor Eliminarea
cauzelor care
provoaca
disfunctionalitati
ale sistemului
informational Timpul
angajatilor 1 an Angajatii cu
functie de
conducere

35
3.4. Reproiectarea sistemului de resurse umane

Nr.
crt Masuri de
perfectionare Cauze Efecte Resurse Perioada
de
aplicare Responsabili
1 Formarea si
perfectionarea
angajatilor Evolutia
domeniului
de
activitate in
care isi
desfasoara
activitatea Cresterea
productivitatii
muncii Financiar si
umane 10 luni Directorul
general si
Directorul
de resurse
umane
2 Feed -back Aceasta
masura ete
foarte
importanat
deoarece
angajatii nu
primesc
feed-back
cu privire la
munca sau
realizarile
lor. In asa fel
anagajatii vor
avea avea
capacitate
mai mai in
autoevaluare
si vor stii ce la
activitati se
descurca
foarte bine si
la care
necesita
pregatire Angajatii
din firma 6 luni Toti
angajatii cu
functie de
management
3 Implementare unu
sistem de
recom pense
personalizate Folosirea
unu sistem
de
recompense
poate aduce
un plus de
eficienta,
deoarece
angajatii
vor fi mult
mai
motivati in
a-si
indeplinii
sarcinile Angajati mai
motivati In jur de 50
de ore ale
Managerului
de Resurse
Umane 7 luni Managerul
de Resurse
Umane

36
3.5 Reproiectarea sistemului organizatoric

Nr
.
crt
. Modalitati de
perfactionare Cauze Efecte Resurse Perioada
de
aplicare Responsabili
1 Infiintarea de noi
compartimente Este necesar
reproiectarea
sistemului de
management
al organizat iei Elaborarea si
fundamentarea
strategiilor
globale si
asigurarea
functionalitatii
sistemului de
management Financiare:
infiintarea
compartimentelor
studii superioare
Umane: personal
suplimentar 5 luni Managerul
general
2 Delimitarea si
dimensionarea
compartimentelor Functiunile,
atributiile si
sarcinile nu
sunt bine
delimitate, la
fel sunt si
compartiment
ele procesuale
si structurale
ale
intreprinderii Asigurarea
unei
functionalitati
si eficacitati
adecvate
componentei
organizatorice
si sistemului de
management in
ansamblu Uman : criterii de
calificare stricte si
riguroase 1 an Managerul
general