ACA DEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA [613683]

1
ACA ▫DEMIA ▫ DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA
FA ▫CULTA ▫TEA ▫ BUSINESS ȘI A ▫DMINISTRA ▫REA A ▫FA ▫CERILOR
CA ▫TEDRA ▫ MA ▫NA ▫GEMENT

Drăgălina ȚURCANU
PERFECȚIONAREA ACTIVITĂȚII DE APROVIZIONARE
( în baza materialelor „ROMEDCOM” S.R.L)
TEZĂ DE LICENȚĂ
Specia ▫lita ▫tea ▫ Achiziții, Business și Administra ▫re

Autor:
student a gr. A ▫-141,
învățămînt cu frecvență la ▫zi
Drăgălina Țurcanu
_____________________
(semnătura ▫)

Conducător științific:
Dr. conf. univ. Natalia GALANTON
_____________________
(semnătura ▫)

Chișinău -2017
ADMIS la susținere :
Șef catedră:
conf. univ.Gheorghe
Țurcanu___________________
”___ ”______________ 2016

2

3
CUPRINS

INTRODU CERE………………………………………………………………………………..4

Capitolul I. I. ABORDARI TEORETICE PRIVIND ACTIVITATEA DE
APROVIZIONARE
1.1 Activiatea de aprovizionare: elemente conceptuale si definitori ………… …………… .…7
1.2 Forme si metode de aprovizionare ………………… ………………………………………….. …..20
Capitolul II. ANALIZA ACTIVITĂȚI DE APROVIZIONARE ÎN CADRUL
S.R.L „ROMEDCOM”

2.1. Pre zentarea generală a companiei S.R.L „ROMEDCOM” ……………………………….. .26
2.2 Analiza activitatii economico -financiare a companiei S.R.L „ROME DCOM” …………….31
2.3 Activitatea de aprovizionare in cadrul S.R.L „ ROMEDCOM„ ………………………………..41

Capitolul III. CĂI DE PERFECTIONATE A ACTIVITATII DE APROVIZIONARE

3.1 Strategii și tehnici de perfectionare a activitatii de aprovizionare …………………………..47
3.2 Probleme întîlnite în procesul de aprovizinare în cadrul S.R.L „ROMEDCOM„ …… …… ..54
3.3 Solții pentru perfecționarea activității de aproizionare a com panieie S.R.L „ROMEDCOM„ …
…………………………………………………………………………………………… ………………………………….58

CONCLUZII ……………………………………………………………………………………… .62

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

4
Introducere

Angajamentul față de continua perfecționare este cheia succesului orcărei afaceri. Necesitatea
de perfecținare a activității de aprovizionare este alimentată nu doar de dorința de a obține un profit
cât mai mare, dar și de înăsprirea concurenței pe piață.
Importanța și actualitatea temei.
Este bine cunoscut faptul că activitatea de aprovizionare este o parte itegrantă a tuturor
întreprinderilor . Organizațiile se confruntă în mod constant cu noi provocări de afaceri, trec printr –
o schimbare profundă și sunt sunt impuși să schimbe direcția pentru a răspunde așteptărilor noi și
mai dure mai mult decât oricând, a cliențilo r.
Aprovizionarea este prima etapă în lanțul logistic, care asigură compania cu matirii prime,
materiale și servici i, fără de care celelalte activități nu pot continua. Deși despre importanța și
aceste teme se vorbește de foarte mult timp, actualitatea ei este în continuă creștere. Reeșnd din
condișiile pieței, managerii trebuie nu doar să se adptele la ele dar și sa a ibă capacități de
previziune, fără de care, o afacere nu poate evolua.
În ultimii ani, tot mai mult se duc discuții pe marginea modalităților de optimizare a costurilor
și majorării profitulu, a medodelor de simplificarea a lanțului de aprovizionare și robotizarea
acestuia.
Formele tradiționale de aprovizionare sunt punctul de pornire pentru o evoluție sigură, însă o
întreprindere care nu tinde spre mai mult nu se va putea bucura de succes.
Scopul lucrării este de analiza, din diferite unghiuri activitat ea de aprovizionare, de a evidenția
importanța sa în cadrul companiei și de a identifica metodele de perfecționare a acesteia.
Obiectivele lucrării.
Prezenta lucrare este bază pecâteva obiective principale:
 Cunoașterea aspectelor teoretice ale activității de aprovizionare;
 Analiza activității de aproizionare și a celei economico financiare a entității
SRL „ROMEDCOM„
 Idenetificarea strategiilor și tehnicilor de perfecționare a activității de aptovizionare

5
 Propunerea unormetode de îmbunătă țire a activității de aprovizionare în cadrul entității
SRL „ROMEDCOM„
Obiectul investigat. În lucrare este analzată activitatea de aprovizionare și cea economico
financiară a societății cu răspundere limitată „ROMEDCOM„. Cercetarea este focusată asupra
managementul aprovizionării. ????
Metodologia cercetării. Pentru a efectua cercetarea de metodele de prfecționare a activității de
aprovizionare, au fost utilizate medota cantitativă, calitativă și metoda analitică.
Baza informațională. La baza abordării tematicii „Perfecționarea activității de aproizionare„
au stat, lucrări și publicații a multor specialiști și în domeniul economic din R. Moldova și
Romănia, cum sunt: Bășanu Gheorghe, Băleanu Virginia, Pricop Mihai, Crisan Silviu, Negru Io n,
Fundătură D umitru, din Rusia: Bazucova Ecaterina, Sergheev Victor, dar și a altor cercetători
străini: Peter Drucker, Anderson R.L., Dunkelberg J.S .
Structura lucrării. Prezenta lucrare include următoarele componente : introducere, trei
capitole, care cuprind co nținutul de bază al temei cercetate, concluzii și recomandări, bibliografia,
și anexele.
Capitolul întâi „Abordări teoretice priind activitatea de aprovizionare„ reflectă esența și
importanța activității de aprovizionare. Primul capitol este format din două subcapitule:
 „Activiatea de aprovizionare: elemente conceptuale si definitori „ ,unde sunt definite și
descrise componentele și etapel e unui lanț de aproviziona re, structura organizatorică a
departamentului respectiv și bineînțeles locul aprovizionării în cadrul entității.
 „Forme si metode de aprovizionare „. În partea a doua sut prezentate și descrise formele
și metodele de aprovizionare .
Capitolul doi „Analiza activității de aprovizionare în cadrul SRL „ ROMEDCOM„ are un
aspect practice și tratează informația din capitolul întâi prin prisma companiei analizate. Al doilea
capitol este compus din trei subcapitole, după cum urmează:
 „Prezentarea generală a întreprinderii„ care are la bază actele juridice, regulamentul
intern și codul de etică și conduită p rofesională al companiei. Tot aici este prezentată și
analiza SWOT.
 „Analiza activitatii economico -financiare a itreprinderii SRL „ ROMEDCOM„ „ în baza
rapoartelor financiare prezentate de către companie pe perioada anilor 2014 -2015 ;

6
 „Activitatea de aprovizionare in cadrul SRL „ ROMEDCOM„ „. Aici este prezentată
structura departamentului de aproizionare al întreprinderii, cine sunt fur nizorii
companiei și care mărfurile cu care se aprovizionează.
Capitolul trei „Căi de perfecționare a activității de aprovizionare„. În acest capitol sunt
prezentate soluții inovative pentru pentru a îmbunătăți rezultatele companiei. Capitolul trei este
compus din trei subcapitole și anume:
 „Strategii și tehnici de perfecționare a activității de aprovizionare „ , drept sursă au servit
exeplele companiilor internaționae, care au înrgistrat cele mai bune rezultate în acest
domeniu.
 „Probleme intilnite in procesul de aprovizinare in cadrul SRL „ROMEDCOM„ „. În
subcapitolul 3.2 sunt prezentate dificultățile cu care se confruntă entitatea.
 „Solții pentru perfecționarea activității de aproizionare a SRL „ROMEDCOM„ „.
Provocarea pe carea a acceptato compania es te crearea unei aplicatii web ce va permite
„raționalizarea„ procesului de aprovizionare. Aici sunt prezentate avantalele
implimentării acestei aplicații și dificultățile care pot apărea.

7
I. ABORDARI TEORETICE PRIVIND ACTIVITATEA DE
APROVIZIONARE

1.1 Activiatea de aprovizionare: elemente conceptuale si definitori
Activiatea de aprovizionare a unităților economice este una din principalele în cadrul ei, fiind
la bază indiferent de tipul de activitate, fie acesta producere sau comerț. Prin importanța pe care o
are, soliciată atenție sporită si alocarea resurselor financiare considerabile.
Noțiunea de aproizionare întilnește o largă varietate de definiții fiind interpretată diferit atât
prin esența sa, cât si prin importanța care i se oferă. Mai jos sunt prezentate definițiile date atât în
dicționare, cât si în literatura de specialitate.
În dicționarul explicativ al limbii române aprovizionarea înseamnă ” 1. Procurarea la timp a
resurselor necesare (alimentare, industriale etc.) 2. Serviciu dintr -o întreprindere care se ocupă cu
aprovizionarea ”.1
Conform defințiilor date de un grup de savan ți româmi în dic ționarul de management,
aprovizionarea poate fi explicată din mai multe puncte de vedere, și anume:
1. „un proces economic complex prin care orice organizație își asigură, în condiții de piață
liberă, resursele de materii prime, materiale, echipamente tehnice, servicii, etc.,
necesare pentru desfășurarea neîntreruptă a activității, cu cheltuieli cât mai reduse și cu
un profit cât mai mare
2. Acțiunea prin care o persoană fizică, își asigură, își procură bunurile, sericiile etc.
necesare satisfacerii nevoilor proprii„;2
O noțiune mai amplă, și anume Aprovizionarea tehnico -materială este oferită de economiștii
autohtoni într -un dicționar economic: ” Aprovizionarea tehnico -materială – formă de procurare și
repartizare a mijloacelor de producție necesare unităților economice.

1 Academia română, Institutul de lingvistică „Iorgu Iordan„ Al. Rosseti Dicționarul explicativ al limbii române ,
Univers Enciclopedic, București, 2015, p.16
2 FUND ĂTURĂ D., PRICOP, M., BĂȘANU Gh., POPESCU D. – Dicționar de management – aprovizionare, depozitare,
desfacere, Editura Diacon Coresi, București, 1992 , p.21

8
O altă definiție, cu un sens relativ, foarte apropiat, spune: aprovizionarea este activitatea prin
care se asigură elementele m ateriale și tehnice necesare producției în volumul și structura, care să
permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii; 3
Practica economică internațională, ne oferă un spectru mai larg de viziuni asupra activității de
aprovizionare. Savanți i americani Anderson R.L. și Dunkelberg J.S. dau următoarea definție:
”Aprovizionarea identifică nevoile firmei, negocază condițiile de achiziție și asigură transportul
bunurilor”4
Gasser explică noțiunea analizată mai sus printr -o serie de activități: ”Ap rovizionarea nu
înseamnă ”programare”, ”cerere de lvrare„ sau ”scrierea comenzii”. Aprovizionarea cuprinde
întreaga clarificare a pieței, cererea de oferte, evaluări, procesul de decizie, finalizarea
contractului, controlul comenzii și raportul de livrare”5
Corneliu Russu, eminentul savant roman, ne propune următoarea definiție: ”Aprovizionarea
organizației productive, cuprinde procurarea și aducerea la timp a bunurilor de echipament și
produselor intermediare de calitatea, tipurile, sorturile și dimensiuni le necesare acesteia, pentru
desfășurarea activități ei de ansamblu, organizarea depozitării corespunzătoare a resurselor
materiale și a distribuirii acestora în cadrul organizației, gestiunea rațională a stocurilor de materii
prime, materiale, combustibil și semifabricate.6
Totodată, atât în literatura de specialitate, cât si în practica economică sunt întâlniți termini
înrudiți cu noțiunea de aprovizionare, cum ar fi: achiziționare, cumpărare, alimentare, asigurare,
care, desi la prima vedere dețin în sin e același sens, se deosebesc după complexitatea pe care o
poartă.
 ”achiziționarea” – acțiune de angajament financiar „de cumpărare“ a unor resurse materiale
sau produse, fiind de fapt o tranzacție monetară efectivă; Alimentarea este procesul de
trecere în c onsum a resurselor materiale , deja aduse de la furnizori.
 „alimentarea“ – reprezintă acțiunea de finalizare a procesului de aprovizionare (sau de
asigurare) prin trecerea în consum a resurselor materiale aduse: sosite din afară sau fabricate

3 GRECU GHEORGHE – Managementul aprovizionării și desfacerii – Suport de curs , Sibiu, 2013, p. 4
4 BĂLEANU V. Managementul aprovizionării și desfacerii . Litografia Universi tății din Petroșani, Petroșani,
1999 , p 19
5 POPA Virgil , Managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare pentru un răspuns eficient consumatorului : ghid
practic pentru managerii secolului XXI , Valahia University Press, Tîrgoviște, 2009, p.26
6 POPA Virgil , Managementul lanțului de distribuție/ aproviziona re pentru un răspuns eficient consumatorului : ghid
practic pentru managerii secolului XXI , Valahia University Press, Tîrgoviște, 2009, p.27

9
în interioru l firmei, prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare /
consum în concordanță cu programele elaborate în acest sens.”7
 ”cumpărare” – intrarea în posesiunea unui bun, plătind contravaloarea lui în unități
monetare.
 ”asgurarea cu materiale și echipamente tehnice” – -luarea tuturor măsurilor de precauție
pentru a menține la nivelul prestabilit a rezervelor materiale si a echipamentului.
Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale
și tehnice necesare producției, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor
generale ale întreprinderii, în condițiile unor costuri minime și ale unui profit cât mai mare.8
În particular, managementul aprovizionării vizează atingerea u nui echilibru între necesitățile
materiale reale ale firmei (materii prime, materiale, echipamente tehnice, servicii, etc.) și
disponibilitățile de resurse (financiare, umane, etc.) ce pot fi mobilizate pentru acoperirea acestor
necesități.
Reeșind din def inițiile date mai sus, achiziționarea si alimentarea sunt doar parțile componente
ale activității de aprovizionare, care la rîndul sau sunt precedate de planificare.
Obiectivul principal al aprovizionării îl constitue asigurarea completă și complexă cu
resursele materiale necesare desfășurării continue a activității firmei,
 La locul potrivit
 În termenele prestabilite
 Cu cantitățile solicitate
 Și calitatea corespunzătoare
 Cu un cost cît mai redus.
În concluzie aprovizonarea poate fi definită ca un proces economic complex, prin care
întreprinderile, în condiți de piață liberă se asigură cu resursele necesare în scopul desfășurării
neîntrerupte și continue a activității, cu costuri căt mai reduse și profit cât mai mare.

7 CRISAN Silviu – Managementul aprovizionării , Sibiu 2013 , p.5
8 BĂȘANU G., PRICOP M. , Managementul aprovizionării și desfacerii (vânzării ), Editura Economică, București, 1996,
p.17

10
În urma anlizei multitudinii de defin itii ce se găsesc în literatura de specialitate se poate afirma
ca ”Aprovizionarea nu este o simplă activitate, ci un proces complex care cuprinde o mulțime de
activități distincte, dar intercorelate și realizate succesiv (etapizat)„.9
Principalele grupe de activități specifice necesare pentru realizarea obiectivului menționat mai
sus sunt:
 identificarea și specificarea necesităților reale de resurse materiale și
fundamentarea tehnico -economică a planurilor/programelor de aprovizionare
(determinarea struc turii și a volumului de resurse necesare, stabilirea anticipată a
necesarului de aprovizionat pe întreaga perioadă și eșalonarea lui pe parcursul acestei
perioade, prin calcule și metode adecvate);
 studiul pieței de aprovizionare pentru elaborarea strateg iilor și politicilor de
aprovizionare, alegerea formelor și surselor de aprovizionare adecvate (alegerea
furnizorilor), în funcție de caracteristicile cererii de consum și ale ofertei pieței
(depistarea ofertelor de resurse și selectarea celor care corespu nd în cea mai mare
măsură cererilor de consum, aprecierea furnizorilor potențiali, evaluarea și selecția celor
care au cele mai avantajoase oferte, testarea credibilității acestora, etc.);
 fundamentarea și concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși (nego cierea condițiilor
de livrare, formalizarea rezultatelor negocierii prin acorduri/contracte/comenzi,
organizarea și realizarea corespunzătoare a livrării loturilor/comenzilor de
aprovizionare);
 asigurarea condițiilor necesare primirii -recepției resurselor materiale și
gestionării eficiente a stocurilor (stabilirea anticipată, organizarea rațională și dotarea
tehnică a spațiilor de depozitare și a sistemului de alimentare a punctelor de consum;
dimensionarea pe criterii economice a loturilor de aprovizionar e și implicit a stocurilor,
etc.);
 organizarea și coordonarea adecvată a compartimentelor de aprovizionare
(stabilirea posturilor și sarcinilor necesare, încadrarea, formarea și perfecționarea
personalului specific, coordonarea și antrenarea acestuia);
 analiza, urmărirea și controlul modului de realizare a procesului de aprovizionare
(feedback de performanță/evaluarea rezultatelor privind: stadiul realizării
planului/programelor de aprovizionare și a comenzilor/contractelor; performanțele de

9 BĂLEANU Virginia, Managementul aprovizionării și desfacerii , Petroșani,2012, pag5

11
livrare ale fu rnizorilor/profitabilitatea relațiilor cu aceștia; evoluția stocurilor efective
față de limitele prestabilite, considerate normale; modul de utilizare a resurselor
materiale pe ansamblu și pe destinații de consum).10
Aceste activități dau conținut celor tre i funcții de bază pe care aprovizionarea trebuie să le
asigure pentru buna funcționare a tuturor sistemelor organizației :

Figura 1.1 Funcțiile de bază ale aprovizionării
Sursa: BĂLEANU Virginia, Managementul aprovizionârii și desfacerii, Petroșani, 2012, pag6
• Fundamentarea necesităților de resurse materiale și a relațiilor cu piața din amonte
(cu furnizorii), adică stabilirea prin metode și calcule adecvate a nevoilor reale de resurse
materiale ale organizației și ale celor ma i potrivite surse și modalități de asigurare a lor de
pe piața din amonte (furnizori)
• Aprovizionarea operativă, adică transferul fizic al resurselor de la furnizori (în
cantitățile necesare acoperirii consumului curent pentru un anumit interval al perioadei de
gestiune)
• Gestionarea stocurilor de resurse din momentul constituirii și până în momentul
trecerii lor în consum , adică depozitarea cantităților (loturilor) a provizionate, păstrarea
lor în condiții corespunzătoare și asigurarea alimentării continue și raționale a consumului
curent)

10 BĂLEANU V. Metode și tehnici în managementul aprovizionării , Editura Universitas, Petroșani, 1999 pag 16 Funcțiile de bază
ale aprovizionării Fundamentarea necesităților
Aprovizionarea operativ ă
Gestionarea stocurilor de resurse

12
Practica economică a țărilor dezvoltate confirmă că importanța aprovizionării este tot mai mare,
în special în cadrul firmelor pro ducătoare, pentru că asigură resursele necesare producției,
ponderea acestora în costurile totale atingând în anumite ramuri o cotă între 50% și 80%. Valoarea
investițiilor financiare justifică și impune o abordare special a aprovizionării ca fiind un proc es ce
stă la baza sistemului de procese intercorelate ale organizației. Tendințele mondiale în
domeniul aprovizionării demonstrează că, în majoritatea companiilor performante, subsistemul de
management al aprovizionării a evoluat de la “faza de participar e”, la “faza de integrare”.11
Activitatea de aprovizionare, poate fi definita prin următoarele elemente de bază.
1. Preț optim , deși uneori el este perceput ca prețul minim, aceasta nu este o condiție
obligatorie, mai mult, un preț redus nu tot timpul poate satisface condițiile necesare.
Tabelul 1.1 Tipuri de bonificații
Tip de bonificație Bonificație bazată pe:
1 Comercială Poziția firmei în canalul de distribuție:
 producător
 comerciant en gros
 comerciant cu amănuntul
 consumator
2 Cantitativă Mărimea comenzii
3 Numerar Tip de paltă
4 Sezonieră Tip de vânzare sezonieră
Sursa: NEGRU Ion, Managementul aprovizionarii si desfacerii, Chișinău,p 13
Exista multiple situații, când nu se va da preferință furnizorului cere oferă cel mai mic preț:
 la un preț mai ridicat se pot oferi servicii post -vânzare mai bune;
 la un preț mai ridicat se pot oferi facilități și o calitate mai bună resurselor achiziționate;
 furnizorul care oferă cel mai mic preț nu întotdeauna poate fi credibil;
 furnizorul care oferă cel mai mic preț poate să se afle la o distanță mare de întreprindere,
și deci transportul devine mai costisitor, eliminând avantajul prețului mai scăzut.

11 BĂLEANU Virginia, Managementul aprovizionârii și desfacerii, Petroșani, 2012, pag 8

13
 reciprocitatea părților în afaceri poate favoriza alți furnizori, decât acei care oferă prețul
cel mai mic.12
O parte componentă a prețului sunt bonificațiile de aprovizionare, oferite cel mai frecvent, de către
furnizor la negociere. În tabelul de mai sus, 1.1, sunt reprezentate patru tipuri de bonificații.
2. Volumul necesar reprezintă cantitatea de materie primă, materiale, ultilaj, servicii de
care o organizație are nevoie pentru desfășurarea normala a activității sale.
Pentru a asigura volumul necesar de resurse, întreprinderea va calcula cantitaea economica de
comandat, aceasta implică următoarele costuri :
a. Costul unităților de comandat într -un an :
𝑪=𝑫∗𝑪𝒖 , unde : (1)
D – cererea anuală
Cu – Costul unitar

b. Costul depozitării anuale:
𝑪𝒅=𝑸
𝟐∗𝑪𝒅𝒖 , unde: (2)
Q – cantitatea de stoc comandată
Cdu – costul de depozitate unitar anual
c. Costul de lansare a comenzii:
𝑪𝒍=𝑫
𝑸∗𝑪𝒍𝒖 , unde: (3)
Clu – costul lansării pentru o singură comandă
Reeșind din cele expuse mai sus, costul total al volumului menesar de aprovizionat este egal cu
suma tuturor acestor costuri:
𝑪𝑻=𝑫∗𝑪𝒖+𝑸
𝟐∗𝑪𝒅𝒖 +𝑫
𝑸∗𝑪𝒍𝒖13 (4)
3. Calitatea corespunzătoare, se refera la nivelul de calitate, nu neaparat superioară, dar
care satisfice cel mai bine cerințele impuse de către companie. Analizând piața,

12 BLEOJU, GIANITA, Managementul aprovzioării și desfacerii, Galați p.41
13Analele ASEM, NEGRU Ion Importanța și locul acrivității de aprovizionare în activitatea î ntreprinderii, p 157

14
compania va decide care va fi calitatea produselor și mărfurilor sale. Uneori o calitate
mai bună poate aduce companiei cheltueli nejustifcate.
4. Momentul potrivit , pentru funcționarea continua a activității întreprinderii trebuie de
ținut cont de principiul ”obiectul potrivit la locul potrit, în timpul potrivit”. Daca
termenul de aprovizionare/ reaprovizinare nu este respectat pot aparea următoarele
situații:
 Produsele sosesc înainte de termen – întreprinderea poate suporta cheltueli
suplimentare legate de staocare, sa u dificultăți la descărcare, depozitate, plăți
ș.a.
 Produsele sosesc cu întîrziere – întreprinrea poate suporta pierderi din cauza
întârzierilor sau întreruperilor apărute.
5. Sericii convenabile , sau altfel spus ”detaliile care fac diferența”, acestea sunt avantajele
oferite cumpărătorului, printre acestea se evidențiază următoarele:
 Serviciile post -vânzare
 Termenul de garanție
 Servicii de mentenanță și întreținere
 Modalitâți de achitare diverse
 Oferirea de credite comerciale
 Servicii de instruire
 Transport etc.14

Figura 1.2 Locul activității de aprovizionare în cadrul întreprinderii
Sursa: BĂLEANU Virginia, Managementul aprovizionârii și desfacerii, Petroșani, 2012,
pag14

14 MONKZKA, ROBERT M., Purchasing and Supply Chain Management, South -Western, Mason, OH, 2002, ISBN 0 –
324-02315 -4, p. 39
Aprovizionare
Producere
Desfacere

15
Întreprinderea este un sistem complex, care utilizează resurse umane, financiare, materiale,
informaționale și tehnologice. Fiecare tip de resurse, la răndul său este formată dintr -o varietate de
elemente. „Toate aceste sisteme își au locul lor în cadrul unităților economice. Sistemul de
aproiz ionare ocupă unul din princi palele locuri în întreprindere ”.15 Locul activității de
aptovizionare este repprezentat în figura 1.2.

Figura 1.3 Lanțul de aprovizionarea al întreprinderii
Sursa: NEGRU Ion, Managementul aprovizionarii si desfacerii, Chișinău,p 15
În figura 1.3 . sunt prezentate Etapele procesului de aprovizionare necesare de a fi realizate
pentru o aprovizioare complete. După ce a fost stabilit necesarul de resurse, specialiștii în ahiziții
lansează procesul de aprovizionare. Prima et apă este identificarea furnizorilor care dispun de
bunurile/ servicile necesare, după care este necesar de a stabili contactul. Un process complet se
soldează cu achiziționarea celor necesare și lansarea lor în producție.
Rolul subsistemului de aproviziona re se manifestă prin evoluția acțiunii acestuia pe
următoarele faze:
1) faza de pasivitate în care activitatea de aprovizionare este apreciată ca fiind subordonată
subsistemului de producție;

15 NEGRU Ion , Managementul aprovizionarii si desfacerii , Chișinău,p.7
Identificarea
furnizorilorSolicitarea și
analiza ofertelorAlegerea
furnzorilor
Acceptarea
ofertelor și
lansarea
comenzilorNegocieri ,
încheerea
contractelorAchizitionarea
Organizarea
transportuluiRecepția și
stocarea mărfiiTestarea
mărfurilor și
lansarea in
producție/comerci
alizare

16
2) faza de autonomie în care activitatea de aprovizionare își elaborea ză strategii de
optimizare la nivelul subsistemului propriu;
3) faza de participare în care subsistemul de aprovizionare participă, prin punere la
dispoziție a informațiilor, datelor și analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale
de dezvoltare a întreprinderii;
4) faza de integrare în care subsistemul de aprovizionare participă efectiv la fundamentarea
strategiei de dezvoltare a întreprinderii. 16
Organizarea activității de aprovizonare
Pentru d esfășurarea normal ă a proceselor de aprovizionare, în cadrul sistemului de conducere
dintr -o ocompanie , se impune organizarea a unor compartimente de specialitate. In funcție de
dimensiunile firmei , de volumul de activitate, de profilul și tipul acesteia, de structură
organizatorică, „compartimentele de aprov izionare se pot organiza sub formă de divizii,
departamente, servicii și birouri”17
În figura de mai jos sunt prezentate modele de organizare internă a secției de aprovizionare

Figura 1.4 Sisteme de organizare internă
Sursa: NEGU Ion Managementul aprovizionării și desfacerii p.16

16 BĂȘANU G., PRICOP M., Managementul aprovizionării și desfacerii , Editura Economică, București, 2002, p.26
17 SILVIU CRIȘAN Managementul aprovizionării , Sibiu, 2012, pag 12.
Sisteme
(modele)
de organizare
internă
Pe grupe de activități distincte (organizare funcțională)
Pe grupe de aprovizionare -control, utilizare resurse
Ex: organizare pe grupe omogene de materiale; organizarea
pe secții consumatoare; organizarea în sistem mxt
Pe departamente sau secții

17

În funcție de natura activităților pe care trebuie să le resolve, trebuie să se asigure o organizare
corespunzătoare, care va garanta executarea eficientă și eficace a responsabilităților fiecărui
angajat.
O organizare ef icientă are în vedere:
 identificarea principalelor funcții ale subsistemului;
 definirea criteriilor pe baza cărora se va organiza structura subsistemului;
 precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale a firmei;
 stabilirea gradului de centralizare -descentralizare (niveluri ierarhice, competențe,
autorități etc.);
 definirea precisă a funcțiilor ca element esențial al eficienței structurii organizatorice.
A. Sistemul pe grupe de activități distincte, asigură o delimi tare selectivă a activităților de
prognozare – planificare – programare a aprovizionării de cele privind prospectarea, negocierea,
contractarea, realizarea aprovizionării, de urmărire, control, analiză și evaluare a acestuia, de
depozitare – păstrare a res urselor materiale asigurate, de urmărire a modului de folosire a
acestora pe destinații de consum.
Figura 1.5 Sistemul pe grupe de activități distincte
Sursa: SILVIU CRIȘAN Managementul aprovizionării, Sibiu, 2012, pag 15
Fiecare grup, trebuie să își realizeze funcțiile sale,printe acestea se evidenșiază:
Șef
compartiment
de aprovizonare
Grupa de plan, contractare,
evidență
Grupe operative de
aprovizionare cu:
Produse textile
Lemn
Metale feroase
Alte materiale
Grupe de depozitare
Depozit -materii prime
Depozit -alte materiale

18
 Grupa de plan, contractare și evidență:
 prognozarea și determinarea necesităților;
 fundamentarea programelor de aprovizionare;
 analiza furnizorilor;
 negocierea condițiil or (preț, cantitate, calitate, livrare, plată etc,);
 stabilirea cantității si calității și perioadelor optime de aprovizionat;
 determinarea stocurilor economice;
 asigurarea realizării corecte a întreg procesului ș.a.
 Grupele operative de aprovizionare:
 contractarea surselor de aprovizionare;
 urmărirea la furnizori a formării loturilor de livrat;
 participarea la recepție – expediție;
 aducerea efectivă a resurselor materiale;
 întocmirea documentației de atestare a acțiunii;
 operațiuni de cumpărare neprogramată a unor materiale și produse în cantități
mici.
 Grupe de depozitare:
 primirea -recepția loturilor de livrare de la furnizori;
 așezarea, păstrarea și conservarea corespunzătoare a materialelor;
 eliberarea în consum și evi dența acestora.

B. Organzarea pe secții consumatoare, princiaul avantaj al acestui tip de aprovizionare este
specializarea fiecărui angajat/secție. Cunoașterea detaliată, de către fiecare grupă a necesităților
secției aprovizionate oferă posibilitatea unui c ontrol riguros în utilizarea resurselor în fiecare
secție și implicit corelarea mai bună a aprovizionării cu producția. Dezavantajul acestui sistem
este posibilitatea limitată de aplicabiltate și dificultățile care pot apărea în procesul de
comunicare sau coordanare între secții.

19

Figura 1.6 Sistemul de organizare pe secți consumatoare
Sursa: SILVIU CRIȘAN Managementul aprovizionării, Sibiu, 2012, pag 15
C. Sistemul de organizare pe departamente sau direcții, în general este practicat de către
companiile mari. Departamentele sunt formate în funcție de obiectul activității de bază, de
specializarea personalului, de natura relațiilor pe piață, de specificul și amplitudinea gamei
resurselor necesare. Fiind un sis tem foarte complex, companiile se pot ciocni cu probleme în
cadrul coordonării procesului de ansamblu. Pentru a diminua riscurile, se solicit personal cu o
amplă calificare profeională și managerială.
Fecare department realizează următoarele funcții:
 Departamentul planificare -control:
 Elaborare prognoze, strategii, planuri, programe;
 Evaluarea și raportarea prinind activitatea de aprovizionare.
 Departamentul procurare:
 Studierea pieței ;
 Alegerea furnizorilor;
 Negocierea contractelor;
 Aprovizionarea op erative;
 Informarea asupra tendinelor pieței.
 Departamentul recepție:
Șef
compartiment
aprovizionare
Grupa de
aprovizionare
materialale secția A
Depozit materiale
secția A
Secția A
Grupa de
aprovizionare
materialale secția B
Depozit materiale
secția
Secția B
Grupa de
aprovizionare
materiale secția C
Depozit materiale
secția
Secția C
Coordonatr depozite

20
 Recepționarea bunurilor;
 Depozitarea si conservarea;
 Urmărirea evoluției stcuilor.
 Departamentul transport:
 Trafic;
 Manipularea resurselor materiale;
 Eliberarea și expedierea la punctele de consum.18

Figura 1.7 Sisteml de organizare pe departamente
Sursa: SILVIU CRIȘAN Managementul aprovizionării, Sibiu, 2012, pag 17.

1.2 Forme ș i metode de aprovizionare
Una din princiapale decizii pe care și le asumă managementul de vîrf este alegerea formei de
realizare a procesului de aprovizionare.
„Diferitele alternative care descriu formele de aprovizionare posibile (modalitățile prin care
organizația cumpărătoare se poate aproviziona cu o anumită resursă materială) pot fi delimitate:
a. după numărul surselor de furnizare : furnizor unic/furnizor multiplu
(aprovizionare de la un singur furnizor, sau de la mai mulți furnizori)

18 БАЗУКОВА Екатерина , Закупки и поставщики Курс управления ассортиментом в рознице , Санкт –
Ретербург Питер , 2010, p. 16 4
Președinte
Aprovizionare
Departamentul
planificare -cotrol
Departamentul
procurare
Departamentul
recepție
Departamentul
transport

21
b. după modul de formalizare a relațiilor de aprovizionare : aprovizionare pe
bază de contract/aprovizionare pe bază de co mandă
c. după amplasarea surselor de furnizare : furnizor local/furnizor intern/furnizor
extern (aprovizionare de pe piața locală, internă, sau externă)
d. după gradul de cooperare cu alți cumpărători ai aceleiași resurse :
aprovizionare individuală/aprovizionare în comun
e. după situarea resursei pe canalul de distribuție : aprovizionare
directă/aprovizionare intermediată (aprovizionarea de la furnizorul -producător,
sau de la furnizorul -intermediar comercial)„ 19
Identificarea celei mai avantajoase forme de aprovizon are, presupune ”cântîrirea” avantajelor
și dezavantajelor fierâreia. În continuare sunt prezentare câteva aspecte.
 furnizor unic sau furnizor multiplu
În modelul tradițioal al economiei de piață, aprovizionarea din sursă unică, nu este
recomandată. Principalul motiv fiind relația de „dependență totală„ față de furnizorul unic, prin
urmare el având posibilități directe de manipulare asupra caracteristicilor produseor/ sericiilor
(pteț, calitate etc.) Datorită evoluției economice, în pracicile contempo rane, aprovizionarea dintr –
o singură sursă este utilzată pe larg. Avantajele aceste forme de aprovizionare sunt:
 Colaborarea cu un singur furnizor crează relații de încredere, care, prin urmare, pot oferi
avantaje la nivel de preț, modaltăți de achitare, dimensiunea loturilor ș.a.;
 Furnizorul unic deține monopol în fabricarea și/sau vânzarea resursei;
 Furnizorul unic pemite reduce problemele de logistică;
 Relația cu furnizorul unic permite implementerea unor sisteme moderne de producție și
de aprovizionare , precum cele de tip JIT (Just In Time); ș.a.
Dezavantajele majore, în cazul respectiv, decurg din imposibilitatea creări concurenței între
furnizori, ceea ce le „libertate„ pe piață, iar firmei cumpărătoare incertitudine în aprovizionare.
Această situație poate fi evitată prin aprovizionarea de ala mai mulți furmizori, formă carea reduce
dependența față de un singur furnizor și sporește sguranța aprovizionării prin crearea concurenței
între furnizorii existenți.20

19 Gh. Bășanu, M. Pricop Stocurile și deciziile de formare a lor în Sistemul decizional al organizației , Editura
Economică, București, 1998 , p.34
20 Asigurarea unui export de succes prin managementul eficient al aprovizionării : conf. int. (19-20 apr. 200 6) An
2006, P. 128 -133, NEGRU Ion, Importanța formelor de aprovizionare , p131

22
Beneficiile aprovizionării din mai multe su rse pot fi materializate în:
 Stimularea furizorilor pentru a se adapta la condițiile pieței și condițiile
cumpărătorului;
 Orizonturi de negociere ami mari a contractelor;
 aprovizionarea cu aceleași resurse la diferite niveluri calitative/de preț, atunci câ nd
produsele finale în care aceasta se înglobează sunt destinate unor segmente de piață
diferite; ș.a.
 Aprovizionarea pe bază de contract sau aprovizionare pe bază de comandă
Aprovizionarea pe bază de contract, este recomandată în condițiile unei piețe cu risc ridicat,
pentru resursele de importanță economică deosebită pentru cumpărător, pentru întreprinderile cu
frecvență înaltă de reaprovizionare și în cazul cind e posibil de a obține avantaje suplimentare prin
negocierea clauzelor contrantuale. Pe de o p arte, contractul garantează reducerea riscului de
aprovizionare, furnizorul este responsabil de a livra marfa confrm clauzelor contractuale(din punct
de vedere cantitativ, calitativ și al condițiilor de livrare). Pe de altă parte, aprovizionarea prin
contr act, poate produce efecte negative la cumpărător, atunci când acesta nu -și poate respecta
obligațiile asumate față de furnizor, sau când nu poate fructifica apariția unor oportunități pe piață
cum ar fi furnizori mai aantajoși. Totodată, contrantele, prin efectele sale, reduc „flexibilitatea„
companiei (nu pate fi încetată sau modificată activitatea desfășurată, fără a produce efecte
negative, până la expirarea contractului). „O posibilitate de atenuare a acestor efecte este inserarea
unor clauze asigurato rii (ex: condiții de modificare a prețului; limite de toleranță admise la
condițiile de livrare; rezervarea dreptului de a modifica, în anumite condiții, cantitățile contractate,
etc.).„21
Aprovizionarea la comandă se recomandă în condițiile unei piețe cu r isc redus, pentru resursele de
importanță economică mai mică pentru cumpărător. Aprovizionarea la comandă permite
renegocierea condițiilor de aprovizionare în funcție de situația pieței la un moment dat, ceea ce
constitue un avantaj când condițiile se modi fica favorabil și invers.
 Furnizor local/Furnizor intern sau furnizor extern
Furnizorul local este cel amplasat în aceeași zonă geografico -administrativă cu cumpărătorul,
Avantajele pentru cumpărător, pot fi date de gradul de adaptare și cooperare mai rid icat al
furnizorului local, de facilitarea implementării sistemului JIT, de costurile re livrarare mai reduse,

21 Tribuna economică 2015. – Nr. 34. – P. 22 -23, PĂDURE Paul -Florian, Furnizorii – relații esențiale pentru firmă , p.23

23
iar în unele cazuri posibilitatea de a participa la controlul calității produselor necesare prin
apropierea față de sursa de furnizare. „ Aproviz ionarea de la furnizori interni sau furnizori externi,
este strâns legată de natura specifică a resurselor necesare, de importanța economică și strategică
a acestora, dar și de puterea economică a cumpărătorului„22 Atunci când resursele necesare nu sunt
oferite pe piața internă, costul total este mai economicos, calitatea este net superioară sau sunt
oferite beneficii adiționale, cumpărătorul va apela la furnizorii externi. 23
 Aprovizionarea individuală sau aprovizionarea în comun
Această alegere este motiv ată din perspectiva oportunităților oferite de aprovizionarea în comun.
Datorită creșterii cantității și valorii aprovizionărilor cumulate apare posibilitatea reducerii
prețurilor și a cheltuielilor de transport, creșterea puterii de negociere față de furn izor.
Aprovizionarea în comun poate fi percepută ca o nouă structura, care se ocupă exclusiv de
realizarea procesuui de aprovizionare.
 Aprovizionarea directă sau aprovizionarea intermediară
Aprovizionarea directă (canal scurt) presupune că organizația ca re cotractează interacționează
direct cu producătorul , care urmează a f i și furnizor.
De obicei, în acest caz, achiziția se realizează prin trei etape, care sunt reprezentate în figura 1.8.
Figura 1.8 Aprovizionarea direct de la furnizor
Sursa: BĂLEANU Virginia, Managementul aprovizionârii și desfacerii, Petroșani, 2012, pag14
Avantajele oferite de această formă de de aprovizionare sunt:
 Producătorul cunoaște mai bine nevoile clientului, și se poate adapta mai ușor la cerințele
care pot apărea;

22 БАСКИН Аркадий, ВАРДАНЕАН Гагик , Экономика снабжения предприятий сегодня и завтра , М.
Экономика , 1990 p. 77
23 Asigurarea unui export de succes prin managementul eficient al aprovizionării : conf. int. (19 -20 apr. 2006) An
2006, P. 128 -133, NEGRU Ion, Importanța formelor de aprovizionare , p. 129
UNITATEA
ECONOMICĂ
(consumator)
PRODUCĂTOR
FURNIZOR
contracte
Livrare
Plata

24
 Posibilitatea de a îmbunătăți relațiile furizor -client, și de a valorifica oportunitățile oferite
de către producător.
 Prin legături directe comunicarea este m ai eficientă și pot fi evitate sau diminuate riscurile.
”Aprovizionare indirectă presupune conlucrarea cu intermediarii de pe piața resurselor materiale
necesare consumatorului„ 24. Această formă este recomandată întrepriderilor mici sau celor cu o
varietate largă de resurse necesare.

Figura 1.9 Aprovizionarea indirectă
Sursa: BĂLEANU Virginia, Managementul aprovizionârii și desfacerii, Petroșani, 2012, pag14
În funcție de implicarea intermediarului, aprovizionarea indirectă poate fi prin:
 tranzit organizat , intermediarul participă doar la crearea relațiilor contractuale, celelalte
activități sunt realizate direct (producător -consumator);
 tranzit achitat , care presupune ca și plățile sunt facute prin intermediar;
 aprovizionarea prin depozitele intermediarului (angrosist) , presupune ca intermediarul
devine furnizor. În acest caz toate activitățile sunt efectuate de către intermediar
(contracte, plăți, etc.). De cele mai multe ori relația producător -consumator, formal, nu
există;
 garantată , atunci când intermediarul preia integral sau parțial procesul de aprovizionare a
structurii de resurse necesare unuia sau mai multor consumatori din raza proprie de
acțiune, în aumite condiții, se referă la aproviziona rea în comun.25
Principalele avantaje ale aprovizionării indirecte sunt:
 creșterea gradului de disponibilitate a resurselor, prin posibilitatea de amplasare a
intermediarului în apropierea consumatorului;
 oferirea de servici suplimentare din partea intermediarului (prelucrare , sortare, ambalare,
etc.);

24 NEGRU Ion, Managementul aprovizionării și desfacerii – Note de curs, Chișinău, p. 27
25 СЕРГЕЕВ Виктор , ЭЛЬЯШЕВИЧ Иван , Логистика снабжения Учебник для бакалавриата и магистратуры ,
Москва Юрайт , 2016, p 53
PRODUCĂTOR
INTERMEDIAR
CONSUMATOR

25
 minimizarea stocurilor de producție, prin reducerea timpurilor economici de stocare sau
prin preluarea unor funcții ale stocului de către intermediar, ș.a.
Echipa managerială va selecta cea mai eficie ntă și eficace metodă de aprovzionare reeșind din:
 modul de stabilire a relațiilor juridice;
 modul de transport a bunurilor;
 modul de achitare.

Din cele studiate mai sus se poate concluziona, că aproviziona rea este o activitate importantă
în cadrul firmelor fie de producere sau comert. Definiț iile regasite in literatura sunt foarte
variate, dar toate ne vorbesc despre faptul ca aprovizionarea este o activitate complexa care
include mai multe etape, începând de la determinarea necesrului de a provizionat până la
depozitare.
Fiecare î ntreprindere , în dependență de tipul de activitate, mărimea și scopurile sale î -și aleg e
formele și metodele potrivite pentru o eficiență cât ma mare , își stabilesc structura organizatorica
a subdiviziunii de aprovi zionare conform necesităților sale și tinde spre optimizarea costurilor.

26
II. ANALIZA ACTIVITĂȚI DE APROVIZIONARE ÎN CADRUL
S.R.L „ROMEDCOM”

2.1 Prezentarea generală a î ntreprinderii S.R.L „ROMEDCOM”
Societatea cu răspundere limitată „ ROMEDCOM„, activează în conformitate cu legislați a
Republicii Moldova. Conform c ertificatului de înregistrare, compania a fost creată la data de 18
noiembrie 2004. Numărul de identificare de stat și codul fiscal al întreprinderii fiind:
100460 0066975. Capitalul social constitue 5400 lei.
Obiecul principal de activitate, după Extrasul din Registrul de stat al persoanelor juridice este:
 Comerțul cu ridicata al textilelor;
 Comerțul cu amănuntul al textilelor;
 Transporul auto de călători în folos p ublic; transportul auto internațional de mărfuri;
 Pregătirea fibrelor și filarea în fire a altor tipuri de fibre textile;
 Fabricarea aței pentru cusut;
 Baruri;
 Cantine;
 Comercializarea cu amănuntul a băuturilor alcoolice și (sau) a berii;
 Comercializarea c u amănuntul a produselor din tutun;
 Acordarea asistenței medicale de către instituțiile medico -sanitare private;
 Importul, fabricarea, comercializarea, asistența tehnică și (sau) reparația dispozitielor
medicale și (sau) a opticii;
 Construcțiile de clădiri și (sau) construcții inginerești, instalații și rețele tehnco -edilitare,
reconstrucțiile, consolidările, restaurările;
 Întreținerea și repararea autovehiculelor;
 Explatări forestiere;
 Comerț cu ridicata al calculatoarelor, echipamentelor periferice și software -lui în
magazine specializate;
 Fabricarea calculatoarelor și a echipamentelor periferice.26

26 EXTRAS din Registrul de stat al persoanelor juridice Nr. 3522 90 data 22.02.2017

27
Activitatea de bază a întreprinderii este importul și comercializarea echipamentelor medicale și
a produselor parafarmaceutice.

Rădăcinile „ROMEDCOM„ S.R.L încep din anul 1991, de aproape 26 ani. În trecut, compania
reprezenta pe piața R. Moldova echipamente și utilaje ale unor companii bine poziționate în acele
timpuri ca ALOKA, KARL STORZ, ESSAOTE, EDAN și multe altele.
Începând cu 2004, compania a suferit numeroase schimbari, in special, în departamentul
administrativ. Activitatea companiei a fost suspendata. În anul 2014, fondatorii au luat decizia de
a „renaște„ compania cu scopul de a comercializa echipamente medicale pe piața locală. Noua
echipa, în ri tm rapid, a restabilit relațiile de parteneriat cu Ministeru sănătății și cu toate spitalele
din R. Moldova.
Cele mai „active„ depr tamente ale întreprinderii, departamentul de aprovizionare si
departamentul de vînzari, muncesc insistent pentru a crea și dezvolta relațiile cu mediul extern.
Logo -ul companie ete reprezentat prin două elemente de bază : omul și inima. Aceste simboluri
sunt explicate prin sloganul, misiunea și viziunea întreprinderii. În ansamblu, elemente le utilizate
caracterizează compania făcând totodată o trimirere la genul său de activitate.

Figura 2.1 Logo -ul companiei S.R.L „ROMEDCOM”
Slogan: Sănătatea are prioritate
Viziunea companiei este de a deveni compania numărul unu pe piața Republicii Moldova în
comercializarea dispozitivelor medicale.

28
Misiunea companiei este „De a crește valoarea companiei prin a ne afirma ca un patener de
încredere, care contribuie la dezvoltarea socială prin oferirea produselor și utilajelor medicale
inovative și de înnaltă calitate.„
Valoril e care au fost și vor continua să fie viabile pentru succesul viitor al organizației, cuprinse
în Codul de Etică și Conduită Profesională al “Romedcom” S.R.L. servesc nu doar ca ghid pentru
angajați, dar și ca pricipii de care se conduce întreprinderea:
 Responsabilitate: Personalul “Romedcom” S.R.L. își respectă obligațiile și își asumă
răspunderea pentru propriile acțiuni.
 Profesionalism: Toate atribuțiile de serviciu care revin angajatilor “Romedcom” S.R.L
trebuie îndeplinite cu maximum de eficiență și eficacitate, conform competențelor și
cunostințelor deținute, reglamentărilor legale precum și indicațiilor superiorilor.
 Integritate: În orice situație, personalul “Romedcom” S.R.L. trebuie să adopte un
comportament bazat pe respect, imparțialitate, obi ectivitate, onestitate, egalitate de
șanse și nediscriminare.
 Transparență: “Romedcom” S.R.L. și personalul său se află într -un dialog deschis și
constructiv, cu toate părțile interesate, dialog bazat pe respect și profesionalism.
 Loialitate: Personalul “ Romedcom” S.R.L. se obligă să servească cu bună credință, în
scopul îndeplinirii obiectivelor asumate atât în nume personal cât și în numele
întreprinderii.
 Respect: Personalul “Romedcom” S.R.L. va da dovadă de respect în interacțiunile cu
alte persoan e, atât în cadrul activităților lor profesionale cât și în viața lor personală.27
Echipa managerială, este formată din patru lideri puternici și ambițioși, care știu să își atingă
scopurile.
 Administratorul – este doctor în științe medicale. Pe lângă responsabilitățile sale de
bază,el este „garanția„ calității echipamentelor medicale și a produselor
parafarmaceutice comerciaizate de către înteprindere.
 Directorul financiar – master în științe economice, asigură controlul și gestiunea
eficientă resursel or financare și a investițiilor.
 Directorul vânzări – master în drept, crează și dezvoltă reațiile cu clienții.
 Directorul aprovizionare – are o vastă experientă managerială, utilzând ablitățile sale
,reușește să motiveze și să inspire echipa pentru a at inge obectivele firmei.

27 Codul de Etică și Conduită Profesională al “Romedcom” S.R.L

29
La momentul actual în ăntreprindere activează unsprezece angajați, totodată, întreprinderea
subcontractează periodic persane fizice și juridice (cel mai frecvent ingineri bio -medicali), în
scopul executării operative si corecte nece sităților sale specifice. Toți angajații companiei au
calificarea înnalta și o bună bază teoretică, fiecare din ei deține studii superioare în domeniu.
Structura organizatorică a societății este prezentată în figura de mai jos.

Figura 2.2 Organigrama S.R.L. ”Romedcom”
Sursa: Elaborat de către autor
La momentul actual în î ntreprindere activează unsprezece angajați, totodată, întreprinderea
subcontractează periodic pers oane fizice și juridice (cel mai frecvent ingineri bio -medicali), în
scopul executării operative si corecte a necesităților sale specifice. Toți angajații companiei au
calificarea înnalta și o bună bază teoretică, fiecare din ei deține studii superioare în domeniu.
Datorită faptuli că compania este în permanentă creștere și de zvoltare, sun t implimentate
diferite metode d e creștere a producti vității muncii, și perfecționare a procesului de comunicare.
Administrator
Director vânzări
Inginer
Expeditor
Director
aprovizionare
Grupul de
aprovizionare
Expeditor
Director financiar
Jurist -consult
Contabil
Office -manager
Secretar

30
Un accent deosebit se pune pe menținerea unui mediu de încredere și a atmosferei prietenoase între
angajați.
Fiind o întreprinder e mica, „ROMEDCOM„ S.R.L , se ciocnește frecvent cu situații de risc,
pentru a identifica care sunt momentele ce stimulează dezvoltarea companiei și cele care o
stagmează, vom prezenta mai jos analiza SWOT.

Fidura 2.3 Analiza SWOT a S.R.L „ROMEDCOM„
Sursa: Elaborat de către autor
Din c ele expuse mai sus, putem afirma că S.R.L „ROMEDCOM„ are un potențial înalt de
dezoltare, iar mediul în care activeaz ă poate fi caracterizat mai mult ca favrabil. Influența punctelor
slabe, poate fi red usă prin apelarea la împrumuturi bancarea și perfecționarea sistemulul logistic,
ceea ce va st imula dezvoltarea societății comerciale.

Puncte tari
-drept unic de comercializare a anumitor
echipamente
-sortiment larg de produse și echipamente
-experiența bogată de aproape 26 ani
-capacitate înaltă de adaptare la cerințele
piaței
Puncte slabe
-resurse financiare limitate
-sistem logistic slab dezvoltat
-insuficiența promavării
-lipsa investițiilor
Opurtunități
-Statul susține utilarea și reovarea spitalelor
-legături stabile atât cu clienții cât și cu
firnizorii
Amenințări
-concurența înaltă
-înăsprirea legilor privind importul și
comercializarea echipamentelor medicale
Analiza
SWOT

31
2.2Analiza activitatii economico -finan ciare a companiei S.R.L „ROMEDCOM„
Scopul analizei economico -financiare este de a aprecia echilibrul dintre resursele întreprinderii
și modul în care ace stea sunt utilizate.
Analiza va fi efectuată în baza informațiilor furnizate în situațiile financiare ale companiei
pentru perioada anilor 2014 -2015.
Analiza veniturilor din vânzări
Analiza structurală a veniturilor din vânzări pe tipuri de activitate permite stabilirea profilului
real al activității operaționale.
În procesul analizei structurale a veniturilor din vânzări este necesar a stabili dacă
activitatea operațională a entitătii este specializată îngust (un singur tip deactivitate) sau
multilateral diversificată (mai mute tipuri de activitate).
Tabelul 2.1
Analiza structurii veniturilor din vânzări pe tipuri de activitate
Tip de activitate
operațională Suma veviturilor din
vânzări, lei Ponderea, % Devierea
Anul
2014 Anul
2015 Anul
2014 Anul
2015 Sumei, lei Ponderii,
p.p
Comercializarea
mărfurilor 346766 1035623 95,05 95,46 689457 0,41
Prestarea
serviciilor 18050 49200 4,95 4,54 30550 -0,41
Total venituri
din vânzări 364816 1084823 100 100 720007 X
Sursa: Elaborat de către autor în baza bilanțul ui contabil al companiei ”ROMEDCOM„ pentru
perioada 2014, 2015

32
Concluzie: Rezultatele analizei efectuate ne arată că activitatea operațională a entității este îngust
specializată. Deși întreprinderea desfășoară două tipuri de activtate: comercializarea mărfurilor și
prestarea serviciilor ( servicii de întreținere și reparație a echipamentelor medicale). Activitatea de
bază este comercializarea mărfurilor și deține o cotă puțin peste 95 %, neînregistrînd abateri
însemnate.
Mai observăm că în anul de gestiune cifra de afaceri a crescut semnificativ, cu 720007 lei, iar
ponderea, pe tipuri de activiate rămâne aproape aceeși. Aceasta se datorează interdependenței
dintre comercializarea mărfurilor și prestarea serviciilor, dat fiind că contractele de prestare a
serviciilor de mentenanță / reparație se fac în dependență de numărul vânză rilor.
Ca sugestie, putem propune întreprinderii să dezvolte activitatea de prestare a serviciilor încheind
contracte nu doar pentru dispozitivele carea au fost comercializate de ei, dar și pentru cele
procurate de la alți furnizori .
Aprecierea dinamicii r entabilității veniturilor din vînzări a S.R.L „ROMEDCOM„
Rentabilitatea este capacitatea întreprinderii de a obține profit. Formula generală a rentabilității
este:
𝑹𝒆𝒏𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒕𝒂𝒕𝒆𝒂 =𝑬𝒇𝒆𝒄𝒕
𝑬𝒇𝒐𝒓𝒕∗𝟏𝟎𝟎 %, (5)
Unde:
Efect – rezultatul obținut
Efot – resursele utilizate
Rentabilitabilitatea veniturilor din vânzări – reflectă marimea profitului obținut în urma vânzarilor
efectualte:
𝑹𝑽𝑽 =𝑷𝑷𝑰
𝑽𝑽∗𝟏𝟎𝟎 %, (6)
Unde:
PPI – Profit până la impozitare
VV – Venit din vnzari

33
Rentabilitatea activelor – reflectă nivelul profitului obținut la fiecare leu al mijloacelor investite în
circuitu întreprinderii:
𝑹𝑨=𝑷𝑷𝑰
𝑨̅∗𝟏𝟎𝟎 %, (7)
Unde:
𝑨̅ – Valoarea medie a activelor
Numărul de rotație al activelor – indică de câte ori vânzările au reânoit activele într -o perioadă.
𝑵𝒓 𝒓𝒐𝒕𝒂 ț𝒊𝒊 𝑨=𝑽𝑽
𝑨̅28, (8)
Tabelul 2.2
Date inițiale pentru analiză
Nr.
Indicatori
Anul 2014
Anul 2015 Abaterea
Anul 2015 față de
anul 2014
1 2 3 4 5
1 Venitul din vânzări, lei 364816 1084823 72007
2 Profitul până la impozitare, lei 152411 35538 -116873
3 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒆 ̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅, lei 437308 1100306 662998
4 Rentabilitatea veniturilor din
vînzări (%) 41,77 3,27 -38,5
5 Rentabilitatea activelor (%) 34,85 3,22 -31,63
6 Nr rotații ale activelor, u.n 0,9859 0,8342 -0,1517
Sursa: Bilanțul, situația de profit și pierdere a companiei ”ROMEDCOM„ pentru perioada 2014,
2015

28 COJOCARU Constantin, Analiza economico -financiar ă, București, Economica, 2004, p.38, ISBN 973 -590-851-4

34
Tabelul 2.3
Calculul influenței factorilor asupra nivelului rentabilității activelor prin metoda
diferențelor absolute
Indicatori Anul 2014 Anul 2015 Abaterea
absolută Inclusiv din cauza
∆ Rvv ∆ Nr rotații
1 2 3 4 5 6
RA, % 34,85 3,22 -38,5 -26,38 -5,25
RVV, % 41,77 3,27 -31,63 X X
Nr rotații A,
u.n. 0,9859 0,8342 -0,1517 X X
Sursa: Elaborat de autor in baza bilanțul ui, situației de profit și pierdere a companiei
”ROMEDCOM„ pentru perioada 2014, 2015
Verificare: 3,22 -34,85= -5,25-26,38
Concluzie: Din calculele efectuate, observăm că la entitatea analizată, rentabiliatetea activelor în
anul 2015 a constituit 3,22 % ceea ce înseamnă ≈ 3 bani profit până la impozitare obținut din 1
leu active. În dinamică sa constatat o scădere a rentabiltății active lor cu 38,5 puncte procentuale.
Drept cauză servește diminuarea rentabilității veniturilor din vânzări cu 31,36 puncte procentuale
și a numurului de rotații ale activelor cu 0,1517 puncte procentuale. Aceasta sa datorat utilizării
neeficiente a activelor d isponibile, ceea ce a dus la micșorarea profitului până la impozetare, iar
prin urmare a rentabilității veniturilor din vânzări și a numărului de rotații ale activelor.
În concluzie, recomandăm managerilor să ia noi măsuri,cu scopul de a utiliza mai eficie nt a
activelor. În acest scop propunem incentarierea mijloacelor fixe, a stocurilor și a creanțelor.
Reexaminarea creanțeor cu termen expirat, reformularea contractelorși a clauzelor contractuale, în
scopul evitării riscurilor.
Analiza factorială a profitu lui (pierderilor) din activitatea operațională
Profitul opetațional, reprezintă rezultatul financiar din activitatea de bază a întreprinderii.

35
Rezultatul din activitatea operațională se determină ca diferența dintre veniturile (vânzări nete
și alte venitu ri operaționale) și cheltuielile acestei activități, (cheltuielile aferente vânzărilor,
cheltuielile comerciale, cheltuielile generale și administrative și alte cheltuieli operaționale).
Rezultatul din activitatea operațională va fi calculate prin formula :
𝑹𝑨𝑶 =𝑷𝒃+𝑨𝑽𝑨𝑶 −𝑪𝒉 𝑫−𝑪𝒉 𝑨−𝑨𝑪𝒉𝑨𝑶 , (9)
Unde:
RAO – rezultatul din activitatea operațională
AVAO – alte venituri din activitatea operațională
ChA – cheltuieli administrative
AChAO – alte cheltuieli din activitatea operațională
Fiecare elemental al formulei reprezintă un factor de influență asupta rezultatului din activitatea
operațională.
Tabelul 2.4
Calculul influenței factorilor asupra modificării rezultatului din activitatea operațională
Sursa: Situația de profit și pierdere a companiei ”ROMEDCOM„ pentru perioada 2014, 2015
Balan ța de verificare: 35538 -152411=155247 -139691 -132428= -11673 (lei) Indicatori Anul 2014 Anul 2015 Abaterea
absolută Mărimea
influenței
Pb, lei 227700 382947 155247 +155247
AVAO, lei _ _ _ _
ChD, lei _ _ _ _
ChA, lei 75289 214981 139691 -139691
AChAO, lei _ 132428 132428 -132428
Profit/(Pierdere)
din AO, lei 152411 35538 -116873 X

36
Concluzie: Din datele indicate în tabel, observăm că entitatea analzată, în anul 2015 a înregistrat
un profit în valoare de 35538 lei, ceea ce constitue o micșorare a profitului cu 116873 lei față de
anul de referință.
Cauzele acestei modificări sunt următoarele: în primul rând observăm o majorare a cheltuelilor
administrative cu 139691 lei, în al doilea rând, în anul 2015 au fost înscrise alte cheltueli din
activitatea operațională în sumă de 132428, ce au provocat o diminuare a profitului cu aceeași
sumă. În același timp s -a constatat o creștere cu 155247 lei a profitului brut, ceea ce într -o oarecare
măsura, amelirirează situația întreprinderii.
În scopul diminuării pierderilor și majorării profitului, este necesar ca manageriii să gestioneze
mai eficient ativitatea, și ducă o evidență maistrictă a cheltuelilor efectuate. Ca masură obligatorie
este schim barea strategiilor și tacticilor de aprovizionare și perfecționarea sistemului logistic.
Structura surselor de finanțare a Activelor
Din punct de vedere economc, sursele de ”creare” a activelor reprezintă totalitatea drepturilor
proprietarilor și obligații lor agentului economic. Gradul de independență și stabilitate a companiei
este determinat de componența surselor de finanțare a activelor, predominarea anumitor
componente asupra altora și nu în ultimul rând, evoluția structurii pasivelor.
Sursele de finan țare a activelor sunt sunt: Capitalul propriu, Datoriile pe termen lung și datoriile
curente, ceea ce în ansamblu formează Total pasive. 29
𝑻𝑨=𝑪𝑷+𝑫𝑻𝑳 +𝑫𝑪=𝑻𝑷, (10)
Unde:
TA- total active
CP- capital propriu
DTL – datorii pe termen lung
DC- datorii curente
TP- total pasive

29 BOTNARI Nadejda, Finanțele întreprinderii, Chișinău , Editerra Prim , p.63

37

Figura 2.3 Evoluția surselor de finanțare ale activelor S.R.L „ROMEDCOM„ pentru anul 2015
Sursa: Bilanțul contabil la 31.12.2015 al S.R.L „ROMEDCOM„
Indicatorii utilizați la determinarea structurii surselor de formare a activelor sunt:
Rata de autonomie, reflectă cota CP în suma totală a surselor de finanțare, nivelul de siguranță
fiind ≥ de 50%.
𝑹𝒂=𝑪𝑷
𝑻𝑷∗𝟏𝟎𝟎 % (11)
Rata de atragere a surselor împrumutate, caracterizează structura de finanțare a activelor din
punct de vedere al cotei surselor împrumutate, nivelul de siguranța ≤ 50%.
𝑹𝒂𝑺 Î=𝑫𝑻𝑳 +𝑫𝑪
𝑻𝑷∗𝟏𝟎𝟎 % (12)
Rata de corelare dintre sursele proprii și c ele împrumutate, indică suma surselor atrase revenite
la 1 lei CP, nivelul de siguranță ≤ 100%.
𝑹𝒄=𝑫𝑻𝑳 +𝑫𝑪
𝑪𝑷∗𝟏𝟎𝟎 % (13)
363142
0
74166
437308404068
0
695238
1100306
CAPITAL
PROPRIUDATORII PE
TERMEN LUNGDATORII
CURENTETOTAL PASIVESURSELE DE FINANȚARE ALE ACTIVELOR
ANUL 2015 , LEI
Începutul perioadei de gestiune
Sfîrșitul perioadei de gestiune

38
Rata solvabilității generale, exprimă gradul de acoperire a surselor împrumutate cu active totale
de care dispune entitat ea economică, nivel de siguranță ≥ 200%.
𝑹𝑺𝑮 =𝑻𝑷
𝑫𝑻𝑳 +𝑫𝑪∗𝟏𝟎𝟎 % (14)
Rata pârghiei financiare, arată că primele 100% din active sunt finanțate pe seama capitalului
propriu, restul, prin atragerea surselor e finanțate împrumutate, nivelul de sig uranță ≤ 200%
𝑷𝑭=𝑻𝑷
𝑪𝑷 (15)
Tabelul 2.5
Calculul și analiza ratelor structurii surselor de finanțare a Activelor în dinamică
Indicatori La începutul anului
2015 La sfîrșirul anului
2015 Abaterea absolută
CP, lei 363142 405068 41926
DTL, lei _ _ _
DC, lei 74166 695238 621072
TP, lei 437308 1100306 662998
Ra, % 83,04 36,81 -46,23
RaSÎ, % 16,96 63,18 51,2
Rc, % 20,42 171,63 151,21
RSG, % 598,63 158,26 -440,37
RPF, % 120,42 327,11 206,69

Sursa: Bilanțul contabil la 31.12.2015 al S.R.L „ROMEDCOM„

39
Concluzie: Pornind de la rezultatele obținute în tabelul 2.3 concluzionăm că structura surselor de
finanțare a activelor, a suferit modificări importante, nivelul de siguranță fiind depășit. La finele
anului de gestiune, a fost înregistrată o creștere, în suma de 621072 lei, a datoriilor curente curente
față de începutul perioadei de gestiune, care poate fi observată și în figura 2.3. Aceasta se datorează
în special împrumuturilor pe termen scurs – 287050 lei și datoriilor comerciale – 398398 lei.
Sa observat că la începutul anului a fost înregistrată o cotă de 83,04% a ratei de autonomie, care
se încadrează în nivelul de siguranță, depășind 50% din totalul surselor de finanțare, iar spre
sfârșitul anului, se constată o scădere până la 36,81%. Această situație poate crea dependență față
de creditorii companie, care prin urmare, pot influența direcția de dezvoltare a companiei.
Analizând și celelalte rate constatâm că întreprinderea se află într -o situație instabilă. Contabilul –
șef însă, explică această situație, ca fiind una de moment deoarece marea majoritate a datoriilor
comerciale urmează să fie achitate în urma achitărilor primite de la clienți la începutul anului 2016.
Analiza lichidității
Lichiditatea reprezintă solvablitatea entitaății pe termen scurt (până la un an) și caracterizează
puterea firmei de a face față obligațiilor financiare curente, în rezultatul transformării activelor
circulante în mijloace bănești în momentul necesar. Lichiditatea este analizată în special de către
investi tori, cu scopul de a ealua puterea clienților întreprinderi.„ Ratele lichiditatii se obtin prin
analiza activelor circulante si a datoriilor care trebuie platite intr -o perioada de pana la un an.„
Liciditatea absolută (gradul I), arată cota datoriilor cure nte pe care entitatea le poate achita imediat,
utilizând dor numerarul ( N) disponibil la moment. Interval optim 0,2 -0,25.
𝑳𝒈𝒓𝑰 =𝑵
𝑫𝑪 (16)
Lichiditatea intermediară (gradul II), reprezintă cota datoriilor curente ce pot fi achiatate prin
mobilizarea numerarului, creanțelor curente ( Cc) și a investițiilor financiare curente ( IFc). Interval
optim 0,7 -0,8.
𝑳𝒈𝒓𝑰𝑰 =(𝑵+𝑪𝒄+𝑰𝑭𝒄)
𝑫𝑪 (17)
Lichiditatea curentă (gradul III) evidențiază în ce măsură pot fi achitate datoriile curente dacă vor
fi utilizate toate activele curulante( AC). Interval optim 2 -2,5
𝑳𝒈𝒓𝑰𝑰𝑰 =𝑨𝑪
𝑫𝑪 (18)

40
Tabelul 2.6
Lichiditatea bilanțului în cadrul analizei exprese în dinamică
Indicatori Anul 2014 Anul 2015 Abaterea absolută
Active circulante , lei 437308 1100306 662998
Numerar , lei 125 76190 76065
Investiții financiare , lei _ _ _
Creanțe comerciale , lei 69245 463504 394259
Datorii curente , lei 74166 695238 621072
LgrI 0,002 0,11 0,108
LgrII 0,94 0,78 -0,16
LgrIII 5,89 1,58 -4,31
Sursa: Bilanțul contabil la 31.12.2014 , bilanțul contabil la 31.12.2015 al S.R.L
„ROMEDCOM„
Concluzie:
Reeșind din rezultatele obținute în urma anlizei, entitatea are o capactate înaltă de acoperire a
dactoriilor curente prin mobilizarea activelor circulante.
Deși lichiditatea absolută nu se încadrează în intervalul optim, managerii explică că aceasta nu
este apreciat ca moment negative, mai mult, în practica comercială este promovată plata prin
transferuri bancare. Deși ceilalți indicatori, suportă o tendință de micșorare, lichiditatea
intermediară cu 0,16, iar lichiditatea curentă cu 4,31, totuși compania este copabilă să își
îndeplinească obligațiile financiare în termen.

41
2.3. Activitatea de aprovizionare in cadrul S.R.L „ ROMEDCOM„
Societatea cu răspundere limitată ”ROMEDCOM„ dispune de o echipă bine organizată, care
este pregătită in orice moment să facă față provocărilor.
Ca urmare a specificului său de activitate, întreprinderea a creat un grup de aprovizionare,
care servește dr ept pilon de siguranță în desfășurarea continuă a activității.

Figura 2.4 Organizarea departamentului de aprovzionare
Sursa: Elaborat de către autor
După cum poate fi opservat în figura de mai sus, grupul de aprovizinare este subordonat
directorului pentru aprovizionare. Fiecare membru îș i îndeplinește responsabilitățile în
conformitate cu calificarea sa.
Specialist -achiziții este master în științe eco nomice. Datorită implicării active și a participării
frecvente la training, reușește să ofere noi soluții privind cele mai eficiente metode de
aprovizionare. Responsabilitățile sale, conform fișei postului sunt:
 Identificarea, evaluarea și selectarea poten țialilor furnizori;
 Inițierea relațiilor de colaborare cu furnizorii;
 Negocierea contractelor cu funizorii;
 Lansarea comenzilor.
Inginerul bio -medical are studii superioare în domeniu și o experiență de 6 ani de activitate atât
în companiile din R. Moldov a, cât și de peste hotare. Printre responsabilitâțile sale de bază se
numără:
 Aprecierea calității produselor și a echipamentelor;
 Elaborarea analizei comparative a caracteristicilor echpamentelor și produselor.
Director
aproizionare
Specialist
achiziții
Inginer
bio-medical
Contabil -șef
Juristconsult

42
Contabilul -sef este master în știinte economice, se deosebește prin inteligența sa. Fiind specialist
în domeniu, cunoaște și aplică cu succes principiile contabile, are o capacitate înaltă de analiză și
sinteză. Responsabilități:
 Aaliza și calcularea cheltuelilor și costurilor de aprovizionare ;
 Selectarea celei mai avantajoase oferte;
 Soluționarea problemelor de ordin economico -financiar.
Juristconsultul, poate fi caracterizat prin abilități bune de cominicare și capaciatate de sinteză.
Printre sarcinile și respnsabilitățile sale se evidențiază :
 Analiza și aprobarea contractelor cu furnizorii;
 Elaborarea și perfectarea contractelor;
 Soluționarea problemelor apărute, din puct de vedere legal.
Unul din obiectivele planului de dezvoltarea este lărgirea permanentă a pieței din amonte. În
evoluție au fost obținute urmatoarele rezultate ( Figura2.5)
După cum poate fi observat, departamentul de aprovizionare a reușit să crească numărul
furnizorilori (producători) de la 3 în 2014 la 25 spre finele anului 2016.

Figura 2.5 Evoluția numărului furnizorilor pentru anii 2014 -2016 clasificare pe regiuni geografice
Sursa: Lista furnizorilor (producătorilor) S.R.L „ROMEDCOM„
2014 2015 2016
Asia 1 6 9
S.U.A 0 2 3
Europa 1 7 10
R. Moldova 2 3 323 31710
023
169EVOLUȚIA NUMĂRULUI
FURNZORILOR
Asia
S.U.A
Europa
R. Moldova

43
Odată cu creșterea numărului de furnizori, sa lărgit și gama sortimentală a produselor oferite de
către companie.În anexa 1 sunt prezentate cîteva tipuri de produse comercializate de către
întreprindere în anul 2016.
În continuare vom calcula și comapra costurile ce aprovizionare pentru trei echipamente cu
caracteristici tehnice asemănătoare, monitor funcții vitale. În scopul păstrării secret ului comercial
se va indica doar țara de import și nu va fi specificat modelul echipamentuli.
În tabelul 2.6 sunt reprezentate elementele din care este format costul de aprovizionare pentru
utilajul analizat.
 Prețul fiecărui utilaj este reprezentat în euro, și convertit în lei la cursul băncii naționale
din data de 31.03.2017: 1,00 € = 20,91 lei
 Cosul de lansare a comenzii include în sine cheltuelile pentru scrisori oficiale
 Pentru a realiza livrarea mărfurile , întreprinderi apelază la companii de livrare, cel mai
frecvent DHL, GLS, Memo Expres.
 Cheltuelile vamale cuprind servicile de brocheraj ,taxele de import și impozitele.
 Plățile pentru hamali, eliberare facturi și altele, se regăsesc în cheltuelile re rec epționare
și depozitare.
Pentru a calcula costul de aprovizionare petru o comandă, departamentul de aproviziobare
utilizează următoarea formulă:
𝑪𝑻=𝑪𝒍+𝑪𝒖+𝑪𝒉 𝒕+𝑪𝒉𝒗 +𝑪𝒉 𝒅 , (19)
Unde:
Cl – Cost de lansare a comenzi
Cu – Preț de la producător
Ch t – Cheltueli de transport
Ch v – Cheltueli vamale
Ch d – Cheltueli de recepționare și depozitare

44
Tabelul 2.6
Costul de aproizionare pentru monitor funcții vitale
Costuri / Cheltueli Monitor funcții vitale
(China) Monitor funcții vitale
(Ungaria) Monitor funcții vitale
(Italia)
Preț de la
producător (Cu) 815 € * 20,91 =
17041,65 lei 1000 € * 20,91 =
20910 lei 945€ * 20,91 =
19759,95 lei
Cost de lansare a
comenzi (Cl) 168 lei 142 lei 154 lei
Cheltueli de
transport (Ch t) 7,6 kg * 3,1 € = 20,91
€ = 492,63 lei 7,6 kg * 2,5 € = 19 € =
397.29 lei 7.5 kg * 2.5 € = 18.75
€ = 392.06 lei
Cheltueli vamale
(Ch v) Broker – 800 lei
TVA = 3,408,33 lei
Proceduri Vamale =
68.16 lei Broker – 800 lei
TVA = 4182 lei
Prceduri vamale =
83,64 lei Broker – 800 lei
TVA = 3951,99 lei
Proceduri vamale =
79,03 lei
Cheltueli de
recepționare și
depozitare (Ch d) 28 lei 28 lei 28 lei
TOTAL 22006,77 lei 26542,93 lei 25165,03 lei
Sursa: Elaborat de autor în baza ofertelor primite de S.R.L „ROMEDCOM„ de la furnizori.
În urma determinării costului de aprovizionare pentru sa stabilit că cea mai economicoasă variantă
este importul din China. În pofida acestui fapt, grupul de aprovizionare a dat preferință
dipozitivului produs în Italia. Argumentele care au condus spre această decizie au fost: perioada
de garanție și cartea de service care este oferită gratuit doar de producatorul italian.
Pentru a simplifica procesul decizional, managerii entității au elaborat o grilă de evaluare după
care se ghidează.

45
Tabelul 2.7
Criterii de selecție a furnizorilor
Nr. Criterii de selecție 2 1 0
1. Răspunde la cerințele specifice ale clientului
2. Are cel mai mic cost de aprozionare
3. Acceptă diverse modalitatea de plată
4. Oferă cele mai bune condiții și perioadă de garanție
5. Produsele sunt certificate conform standardelor
6. Oferă training -uri privind utilizarea si mentemanța echipamentului
7. Oferă ghid de utilizare și carte de service
8. Are o reputație bună
9. Este un patener de încredere
10. Timpul de la lansarea comenzii până la recepționare este minim
Total
Sursa: Regulamentulintern al companiei S.R.L „ROMEDCOM„
După cum putem deduce din tabelul de mai sus, furnizorul ca re obține cele mai multe puncte,
va fi selectat câștigător (maxim 20 puncte).

Stdudiul realizat asupra activității economico -financiare și a activității de aprovizionare a
compaiei, arată că S.R.L „ROMEDCOM„ are un potențial înalt de dezoltare, iar mediul în care
activeaz ă poate fi caracterizat mai mult ca favrabil .
Cifra de afceri a entității a înregistrart o valoare de 1084823 lei pentru anul 2015. Activitatea
de bază este comercializarea mărfurilor. Totodată la capitolul rentabilitate, trebuie să fie luate
măsuri, deoarece la 1 lei active s -au obținut aproximativ 3 bani profit pînă la impozitare. O tendință
negativă poate fi brservată și pentru profitul din activitatea operațională care în 2015 înregistrează

46
cifra de 35538 lei. S tructura surselor de finanțare a activelor, a suferit modificări importante, în
anul de b ază pricipala sursă au fost datoriile curente 695238 lei, comparativ cu anul precedent
unde pricipala sursă de finanțare a fost capitalul propriu, 363142 lei. Această situație însă nu este
apreciată ca negativă, una din cauze servește capactate a înaltă de acoperire a dactoriilor curente
prin mobilizarea activelor circulante.
Activitatea de aprovizinare în interiorul companiei este realizată de o echipă de profesioniști în
domeniu și este în continua dezvoltare. Acest lucru se demonstrează prin numărul în creștere a
furnizorilor și prin diversificarea gamei de mărfuri.

47
III. CĂI DE PERFECTIONATE A ACTIVITATII DE APROVIZIONARE

3.1 Strategii și tehnici de perfectionare a activitatii de aprovizionare
Gestionarea tactică a potențialului de aprovizionare, ca metodă de reducere a costurilor, este
bine cunoscută. În linii generale, în majoritatea companiilor, costurile de achiziție a bunurilor și
serviciilor, ajung până la 70 % din total cheltuelilor suportate de companie. Respectiv, gestionarea
eficentă a activității de aprovizionarea urmărește obiectivul minimizării chelt uelilor, redicerea
timpului de la lanarea comenzii pina la aprovizionare a proptiuzisă , simplifcarea procesului și
utilizarea la maxim a resurselor dispnibile (resurse umane, financiare, de timp, etc.). Punctul de
pornire pentru perfecționarea aprovizinării este implimentarea unor noi strategii, și trecerea de la
formele tradiționale la cele inovative.
Pe măsura evoliției, profesionaliștii din domeniul achizițiilor trebuie să fie la nivelul
asteptărilor , iar modul lor de gîndire să fie dezvoltat în trei direcții relativ opuse.

Figura 3.1 Ablitățile necesare ale unui specialist în aprovizionare
Oamenii de afaceri, conștient izează din ce în ce mai mult că lanțul de aprovizionare este un
punct critic al d iferențierii competitive. În lumea afacerilor, eficiența operațională este vitală atunci
cunoaștere
metodelor și
tehnicilor
tradiționale de
aprovizionareflexiblitate și
adaptibilitate la
condițiile
actuale a piețeigîndire în
perspectivă

48
când companiile încearcă să rămână în fața competiției. În timp ce întreprinderile mari rămân gata
să profite de avantajele oferite de managementul optimizat al lanțul ui de aprovizionare, aceste
avantaje sunt de asemenea accesibile pentru organizațiile de toate mărimile, inclusiv pentru
întreprinderile mici.
Companiile din toate sectoarele au ajuns la ideea că lanțul de aprovizionare presupune mai mult
decît costul de o bținere a bunurilor și serviciilor, care într -un final vor satisface clienții, obținând
fidelitate din partea lor , sau îi vor dezamăgi fiind excluși de pe piață . Aceste companii, folosesc o
definire mai vastă a noțiunii lanț de aprovizionare – una care inc lude planificarea, schimbul de
informații și activități, distribuție, aceasta din urmă având totuși un specifc diferit decât noțiunea
propusă de logistica tradițională.
În goana pentru majorarea profitului, au fost și sunt făcute investiții strategice pentru
identificarea problemelor și măsurilor de otimizare și perfecționare a activității de aprvizionare.
Prin depășirea nivelului general de maturitate în sectoarele lor. Aceste companii au redefinit
așteptările clienților privind serviciile și capacitatea lor de a aduce inovarea pe piață, transformând
excelența lor în execuția lanțului de aprovizionare într -o sursă puternică de avantaj competitiv.
Conform topului prezentat de site -ul industryweek cel mai dezvoltat lanț de aproizonare îl au
urumătoarele companii30:
I. Unilever
II. McDona ld's
III. Amazon
IV. Intel
V. H&M
În practica internațională au fost identificate mai multe metode de soluționare a problemei
studiate. Mai jos vom prezenta câteva dintre acestea.

30 http://www.industryweek.com Top 25 Supply Chains of 2016 15.04.2017

49
La o conferință internațională, specialiștii din cadrul institutului pentru managementul
aprovizionării (ISM), au propus „șapte metode strategice de îmbunătățire a performanței
procesului de aprovizionare„.31
1. Reevaluarea personalului . În ultimii ani s -au scris multe despre necesitatea ca achiziția
să devină mai orientată spre strategie, decât bazată pe tranzacții. Acest lucru înseamnă că
profesioniștii din domeniul aprovizionării se vor orienta spre proiectele cu impact mai
ridicat asu pra rentabilității investițiilor, și nu vor rămâne doar la procesarea comenzilor
tradiționale de cumpărare.
Astfel de schimbare este un pas semnificativ în direcția utilizării mai bune a personalului
pentru optimizarea de costurilor. Succesul acestei strat egii va fi asigurat de nivelul de
calificare al angajaților din departamentul de aprovizionare. În general, va fi necesar ca
specialiștii să aibă competențe în informatică, team building și proceduri de afaceri.
2. Clienții . Peter Druker spunea: „Entitățile c are prestează sericii vor exista doar dacă
clienții își doresc acest lucru”, această afirmație este valabilă pentru majoritatea
întreprinderilor, crearea lor fiind determinată de existența sau inexistența cererii.
Specialiștii din domeniul achizițiilor di spun de posibilități limitate pentru a -și servi
clienții. Astfel, există o nevoie urgentă de concentrare asupra domeniilor care vor atrage
cei mai mulți de clienți. Acest obiectiv poate fi realizat prin gradul cât mai înalt de
implicare a clienților în act ivitățile departamentului de aprovizionare. Ca mijloace
servesc: grupurile de interese, consiliile clienților, sondajele, programele pilot, demo –
urile furnizorilor și evaluările performanței furnizorilor.
3. Furnizorii . „Expertiza„ furnizorului ca etapă a ach iziției, poate spori considerabil șansa
unor rezultate reușite. O metodă excelentă de implicare a furnizorilor este prin
intermediul consiliilor de furnizori. Astfel de consilii includ în general toți furnizorii
strategici, în special cei care sunt concure nți. Un obiectiv -cheie al acestor sesiuni poate fi
schimbul de "bune practici" oferite de diverși furnizori. Evaluarea performanței
furnizorilor nu numai că oferă o idee clară despre produsele și serviciile oferite de aceștia,
ci și oferă feedback direct d intre particitanți. Implicarea clienților la evaluare, conferă
importanță strategică mai mare rezultatelor sondajului și adaugă credibilitate acestora.
4. Tehnologii . Utilizarea extinsă a noilor tehnologii este una din cele mai rapide și eficiente
modalități de trecere de la tranzacția tradițională la una de natură strategică. Printre

31 https://www.instituteforsupplymanagement.org Strategic Ways to Improve Purchasing's Performance
15.04.2017

50
avantajele oferite de acestea se numără reducerea cheltuelilor cu personalul, utilizarea
mai eficientă a timpului, transparența plăților, simplficarea activității de gestionare ș i
control, care la rândul lor, duc la diminuarea costurilor. De asemenea, tehnologiile
contribuie la creșterea performanțelor secției de aprovizionare.
5. Managementul . Pentru ca departamentu de aprovizionare să -și îndeplinească
responsabilitățile corect și î n conformitate cu obiectivele generale ale firmei, este
necesară implicarea acvivă a coducerii superioare. Managementu superior poate servi
drept pîrghie pentru perfecționarea aprovizionării oferind sprijin șimotivație
suplimentară.32
6. Planificarea strategi că. Cu cât mai bine este cunscut nivelul cererii, cu atit mai exact
poate fi calculat necesarul de aprovizionat. Este evident că aprovizionarea și desfacerea
sunt interdependente, deaceea se recomandă ca planificarea să înceapă de la prognozarea
vânzărilor . În mod ideal, achizițiile trebuie să fie implicate în procesul de planificare
strtegică, ca argument poate servi faptul că cunoscând piața din aval, epartamentelor de
achiziții poate contribui atât la diversificarea sortimentului, cât și la introducerea unor noi
tehnologi sau utilaje în procesul de producție.
7. Evaluarea rezultatelor . O primă sugestie în acest scop este ca evaluatorii sa se
concentreze doar pe cateva valori strategice cheie. Pentru a preveni pierderea timpului și
a resurselor, este necesară coordonarea eforturilor. Indiferent de strategie, va fi
întotdeauna important ca personalul implicat să se concentreze pe reducerea costurilor. O
astfel de strategie permite societății să obțină un grad de flexibilitate care poate și ar trebui
să echivaleze cu un avantaj competitiv. A doua sugestie, este evalarea în comparație cu
alte frme. O comparație cu surse externe, cum ar fi concurenții sau companiile de clasă
mondială permite nu doar evaluarea mai obiecivă, dar și identificarea unor soluții pentru
punctele slabe. 33
Strategiile enumerate mai sus urmăresc ca activitatea de aprov izionare sa devină mai
„inteligentă„. Provocările de astăzi necesită :
 O echipă capabilă să „spargă gheața„;
 Concentrare asupra nevoilor clienților Interacțiune maximă cu furnizorii:
 Implimentarea și utilizarea tehnologiilor;

32 http://www.compudata.com 10 Ways to Improve Your Supply Chain Strategy 17.04.2017
33 http://www.suppl ychainquarterly.com 7 ways everyone can cut supply chain costs 17.04.2017

51
 Colaborarea cu managementul s uperior;
 Elaborarea unui plan strategic de ațiune;
 Evaluarea obiectivă a rezultatelor.
Vorbind despre perfecționare, ne referim și la metodele de reducere a costurilor. Nu contează
dimensiunile companie, deoarece fie aceasta o societate internațională sau o întreprindere mică,
mereu se poate ceva de îmbunătățit. Este totuși forte important de știut la care anume etapă a
lanțului de aprovizionare trebuie de concentrat eforturile mai mult, fiindcă aceasta este în
dependență de specificul întreprinderii.
Înain te de a analiza posibilitățile de reducere a costurilor lanțului de aprovizionare, se ia în
considerare domeniul de aplicare și variabilitatea activităților lanțului de aprovizionare De
asemenea importantă este abordarea sistematică a necesarului de aprovi zionare care poate fi
varianil.
Inovațiile recente din domeniile managementului includ noi abordări bazate în special pe
revoluția dispozitivelor mobile. Companiile utilizează aplicații menite să înregistreze, analizeze și
prognozeze datele privind lanțul de aprozionare. Calculatoarele și dispozitivele mobile au devenit
o parte integră în dezvoltarea unei companii.
Analizând evoluția dispozitivelor în „lumea„ managementului aprovizionării, au fost
identificate cinci cele mai eficente tehnici în acest domen iu:
1. Utilizarea sistemelor bazate pe cloud, care oferă eficiență operațională și economii de
costuri.
Întreprinderile mici, de obicei, nu dețin un buget suficient pentru propriul departament IT.
Unul dintre avantajele majore ale sistemelor bazate pe cloud e ste posibilitatea a contracta
experți în domeni din companiile care furnizează aceste servicii. Prin utilizarea unui sistem
de management al furnizorilor în cloud, afacerea se bucură de acces la o echipă focusată pe
partea hardware. Acest lucru eliberează personalul intern pentru a gestiona operațiunile de
zi cu zi, iar în rezultat beneficiază de economii operaționale și eficiență.34
2. Utilizarea rapoartelor de bord în timp real pentru a lua impulsul unui lanț de furnizori.

34 https://www.cips.org Five simple ways to improve warehouse efficiency 18.04.2017

52
Raportarea este vitală pentru urmăr irea performanțelor. Datele pentru comenzi, expedieri,
sau modificări de inventar trebuie să fie ușor accesibile. Aceste informații sunt esențiale
pentru îmbunătățirea eficienței oricărui sistem de management.
Un sistem de management trebuie să ofere capacități robuste pentru raportarea în timp real.
Aceasta ar trebui să includă tablouri de bord pe ecran care oferă o imagine a întregului lanț
de furnizori. Software -ul utilizat de companie pentru elaboarea rapoartelor trebuie să dispună
de platformele m obile majore, inclusiv iOS, Android, Windows Phone și BlackBerry. În
plus, aceste ecrane de bord mobile trebuie să fie accesibile pentru toți angajații implicați în
lanțul logistic.
3. Integrarea furnizorilor în procesele logistice
Indiferent de dimensiunil e unei afaceri, este importantă integrarea furnizorii în procesele
logistice. Dacă un furnizor are posibilitatea de a accesa datele prnind volumul stocurilor și a
timpului de reaprovizionare, acesta este mai în măsură să satisfacă orice schimbare a cereri i,
îmbunătățind eficiența operațională pentru ambele organizații.
Deși nu depind total de sistemele software, anumite aplicații de planificare ajută la facilitarea
comunicării și a colaburării între o afacere și comunitatea sa de furnizori.
4. Alegerea unei aplicații ERP care se potrivește cu sistemele existente.
O aplicatie ERP (Enterprise Resource Planning)35 reprezintă o infrastructura software care
unește bunele practice de management cu tehnologiile informaționale. Procesele de afaceri
ale unei companii s unt integrate în cadrul sistemului informatics, iar în urmare oferă suport
pentru gestionarea si coordonarea diferitelor structuri, procese si fluxuri din companie, în
vederea atingerii unor obiective de business specifice.
Firmele mici și mijlocii trebuie să aleagă cu înțelepciune un sistem ERP. Avantajele
software -ului bazat pe cloud și tablourile de bord robuste au fost discutate mai devreme, dar
este foarte important ca orice aplicație ERP să se integreze fără probleme cu aplicațiile
existente.
Unele programe SCM (supply chain management – managementul lanțului de
aprovizionare) funcționează chiar și ca un modul în cadrul softului de contabilitate pentru
întreprinderi mici, cum ar fi „1C„ – un sistem complex de automatizare a activităților
operaționale și financiare ale unei companii.
5. Instruirea personalului privind SCM

35 http://www.seniorerp.ro Resurse, motivatii si avantaje ale implementarii unui sistem ERP 18.04.2017

53
Este important de a nu ignorată formarea internă a angajaților în conceptele SCM și logistică.
Când toți cei implicați se simt confortabil cu rol ul lor individual în cadrul procesului global,
întregul sistem funcționează mai ușor și oferă un impact pozitiv asupra liniei de bază.36
Îmbunătățirea proceselor lanțului de furnizori al unei întreprinderi mici nu trebuie să fie o
sarcină complexă. Punerea în aplicare a acestor cinci tehnici este o modalitate excelentă de
a asigura că lanțul logistic al unei întreprinderi mici funcționează mai eficient prin reducerea
la minimum a costurilor, îmbunătățirea profiturilor și, în cele din urmă, conducând la o
afacere mai reușită.
Figura 3.2 Funcțiile unui sistem ERP

36 http://www.businessbee.com How to improve Supply Chain Management 18.04.2017
SISTEMUL
ERP
Planificare
Gestiune
financiară
Contabiliate
Gestiunea
lanțului de
aprovizionare
Gestiunea
stocurilor
Planificarea
producției
Managementul
resurselor
umane
Managementul
relațiilor cu
clienții

54
Odată ce sa vorbit despre sis temele ERP, este necesar de a se prezentat care sunt funcțiile sale,
figura 3.2. După cum este bine cunoscut, în companii, desi responsabilitățile sunt dizizate pe
departamente, este strict necesar sa acestea să interacționeze și să colaboreze pentru a asigura
rezultatul așteptat. Sistem ele ERP permit ca datele să fie colectate de la toate departamentele și în
urma raportăării pot fi utilizate de fiecare dintre ele.
Un sistem integrat de tip ERP contribuie la reducerea costurilor prin:
o Gestiunea operaținilor interne
1. Implimentarea unei soluții integrate;
2. Automatizarea și standardizarea proceselor operaționale;
3. Îmbunătățirea procesului de achiziție;
4. Asigurarea controlului detaliat al costurilor;
o Managementul lanțului logistic
5. Optimizarea stocurilor;
6. Gestionarea mai eficientă a depozitelo r;
7. Controlul parcului auto;
o Analiza și controlul eficienței
8. Monitorizarea și îmbunătățirea vânzărilor
9. Posibilitatea de integrare cu site -ul companiei, dacă prin acesta sunt făcute
operațiune de vânzare și/sau cumpărare
10. Îmbunătățirea procesului de analiză ș i raportare.
3.2 Probleme întîlnite î n procesu l de aprovizinare în cadrul S.R.L „ROMEDCOM„
Management ul lanțului de aprovizionare presupune o serie de relații între afacerea desfășurată
și alte organizații. Toate modificările aduse la procesul de gestionare a lanțului de aprovizionare
ar trebui să fie o experiență pozitivă pentru toat e părțile implicate, ceea ce va duce la menținerea
relațiilor bune pe termen lung, atât cu furnizorii cât și cu clienții.37
Furnizorii au oferit întotdeauna întreprinderilor „combustibil pentru inovare“ – de exemplu,
acționând ca o potențială sursă de informare privind inovațiile. La rândul său, profesioniștii în

37 http://entreprisescanada.ca Optimisation de votre chaîne d'approvisionnement , 21.04.2017

55
achiziții sunt cea mai importantă legătura dint re furnizorii companiei și celelalte zone ale lanțului
de aprovizionare.
Reeșind din exemplele menționate mai sus privind perfecționarea activității de aprovizionare,
putem identificaca momentele la care compania S.R.L ”ROMEDCOM„ poate lucra pentru a -și
otimiza costurile, și a atinge obiectivele generale ale firmei și anume: majorarea profitului și
rentabilității.
Tendința de a imlimenta permanent metode de înbunătățire a afacerii este dictată de multipli
factori:
 Evoluția rapidă în industria medicală;
 Clienți tot mai exigenți;
 Reducerea perioadelor contractuale;
 Nivelul prețurilor este în continuă creștere;
 Concurenți tot mai puterici;
 Instabilitate politică.
Deși, după cum a fost menționat în capitolul 2.3, manageri depun efort maxim pentru a -și onara
obligațiunili față de clienții săi, uneori compania s -a confruntat cu astfel de situații:
o Peroada de timp prea lungă de la primirea comenzii de la clienți până la lansarea acesteia
către furnizor;
o Utilajele nu au fost livrate la timp către clienți din cauz a aprovizionării întârziate;
o Au fost întârziieri privind achitarea facturilor;
o Compania a fost pusă în situația de a anula contractele cu clienții, deoarece producătorul
nu și -a onorat obligațiunile;
o Din cauza lipsei de transport, compania subcontractează servicii de livrare
internațională, ceea ce duce la pirderea timpului, cheltueli suplimentare, și
imposibilitatea de a controla dacă mărfurile sunt transportate conform normelor;
o Contractele încheiate cu furnizoriii nu tot timpul prevăd toate situațiile;
o Gestionarea și controlul ineficient al al stocurilor;
o Întârzieri la livrarea produselor parafarmaceutice;
o Deoarece informațiile nu sunt sistematizate întro bază de date comună, personalul nu
poate avea acces permanent, ceea ce stopează procesul;

56
o Datorită fa ptuli că toate deciziile finale sunt luate de managementul superior, activiateta
se desfășoară conform disponibilității lor.
Managerii și -au propus să dezvolte compania pentru a se plase pe locul III între distribuitorii
de utilaj medical din R. Moldova pâ nă în anul 2019. Deși planul de afaceri este elanorat pentru o
perioadă medie, 3 ani, strategiile care au fost „lansate„ poartă un caracter inovativ, majoritatea
fiind inspirate din practilile internaționale. Echipa managerială a avut grijă ca planul de de zvoltare
să cuprindă toate companentele lanțului logistic. Totuși cel mai mare accent a fost pus pe
desfacereși aprovizionare.
Pe prim plan, întreprinderea își propune atinge un număr de 50 de surse de aprovizionare, care
bineînțeles va permite și diversif icarea tipurilor de echipamente medicale.
De asemenea compania se focusează pe obținerea dreptului unic de comercializarea a anumitor
de utilaje. Compania a este deja cunoscută cu o astfel de practică, astfel până în ianuarie 2019, are
drept exclusiv de a comercializa utilizatoare pentru deșeuri medicale. De menționat că acest utilaj
a fost pentru prima dată și prezentat pe piața locală de către ROMEDCOM.
În anul 2015 a fost achiziționată aplicația 1C. Aplicația respectivă a permis monitorizarea la zi
a resurselor financiare și materiale disponibile în companie. Datorită acestei investiții, a fost redus
confiderabil riscul neonorării plăților. La moment est posibilă evidența stocurilor, iar frecvența
aprovizionărilor a fost sistematizată. În figura de mai jos vor fi prezentate îmbunătățirile apărute
adată cu utilizarea sistemului 1C.
Figura 3.3 Evoluția gradului de onorare a obligațiunilor față de furizori și clienți
Sursa: Raportul semestrial privind activitatea companiei
731
1168
0 2 4 6 8 10 1201.06.2015 – 31.12.201501.01.2016 – 31.05.201601.06.2016 – 31.12.2016Numărul plăților și livrărilor întîrziate
Livrări către clienți întârziate
Plăți către frnizori întîrziate

57
După cum poate fi observat, din f igura 3.3, este înregistrată o tendință pozitivă în special ceea
ce ține de plata către furnizori care de la 11 întîrzieri penru semestrul II anul 2015 a ajuns la 1
pentru a doua jumătate a anului 2016. De menționat că asta a contribuit la eliiminarea cost urilor
suplimentare suportate de întreprindere pentru achitarea penalităților care erau de la 0.3% pînă la
5% din valoarea comenzii.
În privința onorării obligațiunilor față de clienți la fel sunt înregistrate îmbunătățiri. Totuși
datorită ifluenței mai mu ltor factori, la moment rămân într -un număr destul de ridicat, și anume 8
întirzieripentru finele anului 2016.
O altă măsură pentru îmbunătățirea activității de aprovizionare și a întregii companii, a fost
angajarea unui consultant juridic. Juristconsultul are sarcina de a verifica și/sau modifica clauzele
contactuale, de a oferi soluții optime din punct de vedere juridice care va minimiza riscurile.
După cum a fost menționat mai sus compania subcontractează servicii de livrare. Până în anul
curect, erau în cheeiate contracte pentru fiecare livrare în parte. La începutul anului 2017 a fost
semnate contracte cu trei companii, care urmează să fie livratori permanenți. În aceste contracte
au fost stipulate claze privind:
 Prețul de livrare;
 Timpul și durata de li vrare;
 Condițiile de transportare;
La negociere, livratorii au oferit prețuti mai avantajoase decât erau în cazul livrărilor unice. De
asemenea, pentru livrările din România, India și Germana a fost redusă durata livrării respectv cu
2 zile, 13 zile și 6 z ile, ceea ce permite reducerea timpului de aprovizionare.
Deși suntem în era tehnologiilor, compania minitoriza stocurile utilizănd registrul de stocuri,
odată cu analiza beneficiilor, a fost stabilit ca evidența stocurilor să fie făcută electronic. La
mom ent acest lucru se face în două moduri: utilizând sistemul contabil 1C și în același timp un
borderou electronic.

58
3.4 Solții pentru perfecționarea activității de aproizionare a companieie
S.R.L „ROMEDCOM„
După analiza activității de aprovizionare a companiei au fost propuse câteva idei în scopul
raționalizării acestuia.
Principalele obiective sunt :
 Minimizarea costurilor de aprovizionare;
 Reducerea timpului de lansare a comenzii;
 Îmbunătățirea activității de control;
 Îmbunîtîțirea activități lor de gestionare a sctocutilor;
 Perfecționarea personalului.
Primul pas spre dezoltarea oricărei întreprinderi este aplicarea strategiei „ Put people first „.
Anagjații sunt cei care port „ridica„ compania până la un nou nivel. Chiar de la angajare sunt facute
investiții în dezvoltarea abilităților angajatului prin particitatea sa la training -uri, seminare instruire
în inderiorul companiei și autoinstruire. Angajații sunt motivați atât de renumerearea primită cât
și de atm osfera și relațiile din interioarul întreprinderii.
Pentru a cunoște mai bine domeniul în care activează recomandăm participarea la expozțiile
internațioale. Această experiență va permite sa fie cunoscuți atât producârorii cît și inovațiile
tennicii medicale.
O a doua direcție de perfecționare este implimentarea sistemului ERP, mai exact creare uui site
pentru companie,care va îndeplini doua funcții, pe de o parte informativă pentru clienți și furnizori,
pe de altă partre operativă (disponibilă doar p ersonalului)
Compania a acceptat propunerea de a crea o aplicație web care va permite manipularea bazei
de date și accesul permanent la date pentru angajați, indiferent de locație.
Pentru realzarea aplicației, sa apelat la o companie ce prestează servicii IT (tehnologii
informaționale). Aplicația urmează să fie lansată în septembrie anul curent.
La crearea aplicației participă managerul secției de aproizionare, sarcuna sa este de a explica
și propune soluții privind modul de lucru al aplicașiei.

59
Costurile suportate pentru elaborarea și lansarea aplicației și instruirea personalului se plnifică
a fi de 2050 €. Calculat după cursul băncii naționale la data 21 aprilie 2017,( 1€ = 20,73 lei), se
estimează la valoarea de 42 496 lei38.
Conform estimărilor făcute î n planul de afaceri se apreciază că investițiile să fie răscumpărate
în aproximativ doi ani.
Aplicația urmează să îndeplinească următoarele sarcini în domeniul aprovizionării.

Figura 3.4 Funcțiile aplicației web
Sursa: Planul de afaceri al S.R.L „ROMEDCOM„

38 http://www.curs.md Curs de schimb valutar pentru euro , 21.04.2017
Aplicație
WebManipularea
bazei de date
Selectarea
inteligentă a
furnizorilor
Lansarea
comenzii
printr -un
clic
Efectuarea
plăților
on-lineGestionarea
stocurilorEliberarea
mărfurilor
din depozitAnaliza și
raportarea
datelor

60
Sistemul urmează să efectueze operațiuni ce nu țin doar de aprovizionare, dar și de activitatea
tuturor departamentelor. Aceasta va permine ca prin utilizarea informațiiei actualizate la zi, să fie
luate cele mai bune decizii.
Pentru a elimina erorile provocate de factorul tehnic, decizie la fiecare etapă vor fi aprobate de
persoanele reponsabile. Modul de lucru pemru îndeplinirea diecărei srcini este:
 Manipularea bazei de date . În sistem vor fi importate: lista furnizorilor și informațiile
generale și specifice; lista mărfurilor respentiv pentru fiecare în parte vor fi specficate
caracteristicile tehnice, estetice și prețurile, lista clenților etc.. Aplicașia web va primi
și informații din sistemul contabil 1C. Toate infoemnațiile vor fi sis tematizate,
clasificate, iar ăntre ele se vor face legăturile necesare.
 Selectarea inteligentă a furnizorilor. Aplicația va identifica neceralui de consum
confoarm comenzilor formulate în pealabil, utilizând informațiile despre caracteristicile
mărfurlor v a selecta producătorii ce pot furniza acest produs. Dacă mai mulți urnizori
pot furniza același bun, următoarea selecție a fi făcută în dependență de costul total de
aprovizionare și timpul de livrare.
 Lansarea comenzii printr -un clic. Odată ce varianta se lectată va fi aprobată, comanda
va fi expediată către producător.
 Efectuarea plăților on -line. Utilizând informațiile despre plată primite de la producători
și posibilitățile oferite de internet -banking, plățile vor fi făcute în termen, fiind 100%
exclusă posbilitatea penalităților.
 Gestionarea stocurilor. Va fi efectuată evidența strictă a mărfurilor ntrate și eliberate
din depozit. Clasificare urmează a fi făcută confrm nomenclatorului.
 Eliberarea mărfurilor din depozit. La această etapă alicația va calcu ta costurile de
eliberare sau expediere. Pentru a doua situație utilizând conexiumea cu o hartă
interactivă, va fi stabilita cel mai optim traseu.
 Analiza și raportarea datelor. Fiind colectate în timp real, datelevor fi grupate și
prezentate sub multiple forme în orcemoment. De menționat că aplicația urmează sa
elaboreze prognoze și să calculeze/ aproximeze costurile aferente fiecărei proceduri
efectuate.
Deși este foarte complicat, dar totuși posibil, întreprinderea își propune o colaborare mai strânsă
cu producătrii. Cea mai importantă justifcare fiind disponibilitate mărfurilor și în primul rând al
utilajelor medicale. Rezultatul dorit din această colaborare este de a fi la curent dacă echipamentele

61
sunt sau nu în stoc la producător, iar dacă nu sunt, câ t de curând ar putea fi acetea disponibile.
Dacă acet lucru ar fi posibil, ambii ar fi avantajați. Producătorul câștigă fidelitatea și încrederea
clentului, iar firma contractantă la rîndul său își satisface clienții prin operativitatea livrărilor, ea
bene ficiind de costuri și peioadă de licrare minime.
Aplicația va permite ca timpul economisit să fie utilizat pentru căutare unor noi furnizori și
verificarea mai minuțioasă a bunurilor, astfel ca clientul să primească cea mai bună calitate, iar
din lanț să fie eliminate returnările de bunuri.
Rămâne foarte important de menționat care vor fi dificultățile implimentării acestui sistem.
 În primul rând va fi necesar să fie introdusă toată informația necesară. Sa estimat că
dacă vor fi implicați trei angajați pentru colectarea și introducerea datelor vor fi
necesare aproximativ 26 ore astronomice.
 Înstruirea angajaților va fi făcută de că tre admnistrator și un angajat al companiei IT
implicată în elaboratrea personalului. Una din cerințele față de sistem este simplitatea
în utilizare, de aceea se estimează centru instruire vor fi dedicate câte 2 ore timp de 5
zile lucrătoare. Instruirea va fi bazată nu doar pe utilizarea aplicației, dar si pe modulde
interpretarea a informației furnizate de aceasta.
 O altă investiție va fi achiziționarea a încă două dispozitive electronile, un notebook și
o tabletă. Acestea urmează a fi a fi utilizatea în t impul deplasărilor.

În pofida faptului că astăzi multe companii sunt active în domeniul îmbunătățirii actiității de
aprovizionare , nimeni nu a reușit încă să realizeze pe deplin potențialul în acestă direcție. În același
timp, dacă analizăm experiența com paniilor cu cele mai bune rezultate, și selectăm ceea ce se află
în spate le succesului lor – excepțional în comparație cu alte întreprinderi – este posibil să se
determine ce aptitudini și metode pot fi utile pentru optimizarea lanțului de aprovizionare.
Compania „ROMEDCOM„ deși întîlnește dificultăți în dezvoltarea sa, este determinată să
depășească obstacolele, este deschisă spre inovare și tinde să să se afirme pe piață. Cea mai mare
provocare pentru perfecționarea activității de aprovizionare este împl imentarea aplicației web.
Motivația de a utiliza acest sistem au foat pierderile de timp și costurile ridicate, însă avantajele
oferite de acestă experiență promit a fi vzibile încă din prima lună de utilizare.

62
CONCLUZII

Cercetând cu o deosebită atenție și curiozite tema abordată „Perfecționarea activității de
aprovizionare„ putem afirca că activitatea de aproizionarea este una din cele mai importante etape
în cadrul undei întreprinderi, fie că aceasta are ca activitate operațională producerea, comerțul s au
chiar prestarea serviciilor. Fiecare companie t rebuie să fie deosebit de atentă la acest copitol
datorită faptului că acesta este prima modalitate de a reduce costurilor. Nu în zadar majoritatea
dezbaterilor sunt focusate în deosebi pe modaltățile de op timizarea a costurilor de aprovizionare.
Un proces de aprovizionare bine pus la punc, servește drept pilon de siguranță pentru orce afacere.
Deși există multiple abordări ale noțiunii de aprovizionare, în viziunea noastră aproizionarea
poate fi definită ca un proces economic complex, prin care întreprinderile, în condiți de piață liberă
se asigură cu resursele necesare în scopul desfășurării neîntrerupte a activității, cu costuri căt mai
reduse și profit cât mai mare. Elementele definitorii ale actiitîții d e aprovizionare sunt:
 Preț optim;
 Volumul necesar;
 Calitatea corespunzătoare;
 Momentul potrivit;
 Serviciile convenabile;
Obiectivul de bază al aprovizionării îl constitue asigurarea completă și complexă cu resursele
necesare pentru desfășurarea continuă a activității întreprinderii.
Sistemele de organizare internă a activității de aprovizioanre sunt stailite în dependență de
specificul și dimensiunile companiei și pot fi:
 Pe grupe de activități distincte;
 Pe grupe de aprovizionare -control, utilizare resurse ;
 Pe departamente sau secții .
Deși există multiple forme și metode de aprovizionare, este foate complicat de identificat care
este cea mai optima modalitate. Savanții au avut grjă să prezinte avantaleje și dezantajele fiecărei
forme de aprovizionate, totuș i în practică companile se confruntă necesitatea de a crea unei metode
noi, crată prin selectarea celor mai bune păți ale formelor de bază, care va răspunde cel mai bine
la necesitățile companiei.

63
Situația financiară a companiei analizate, SRL „ROMEDCOM„ , poate fi caracterizată ca
favorabilă. Conform bilanțului contanil, cifra de afaceri înregistrată în anul 2014 a fost de 364816
lei, iar în anul 2015, 1084823 lei, ceea ce denotă o majorade cu 297,39%. De asemenea o tendință
de creștere a avut și profitul brut, atingînd valoarea de 382947 lei. Totuși profitul obținut din
actiitatea operațională în anul 2015 sa micșorat cu -116873 lei. O tendință la fel este înregistrată și
pentru renabilitatea activelorcare de la 34,85% în anul de comparație, a ajuns la 3.2 2% în anul de
bază. În urma analizei structurii surselor de finanțarea a activelor sa stabilit că în anul 2014 rata de
autonomie a entității, care reflectă cota capitalului propriu în suma totală a surselor de finanțare a
atins plafonul de 83,04 %, iar în anul 2015 – 38,81%, care în prima situație se apreciază ca foarte
bine, iar în al doilea mai puțin bine deoarece datoriile curente depășesc jumătate din total pasive.
Cercetînd metodele de perfecționare a activității de aprovizionare, au fost identificate mai multe
strategii și tehnici care au fost și sunt utilizate cu succes în practica internașională. În ultimii ani
se obsevă tot mai mult de a utiliza următarele ternici:
 Utilizarea sistemelor bazate pe cloud ;
 Utilizarea rapoartelor de bord în timp ;
 Integrarea furnizorilor în procesele logistice
 Alegerea unei aplicații ERP care se potrivește cu sistemele existente (exemplu: sistemul
contabil„1C„
 Instruirea personalului privind SCM (managementul lanțului de aprovizionare) .
Aflîndune în era tehnologii lor informaționale, am considerat de cuiință prezentare unui sistem
informatic, care permite analizarea, calcularea și prognozarea indicatorilor activității de
aprovizionare.
Un prim avantaj, carea este și unul den cele mai importanete, este că aplicația permite de a
„raționaliza„ întreg procesul de aprovizionare prin îndeplinirea următoarelor funcții:
 Manipularea bazei de date ;
 Selectarea inteligentă a furnizorilor ;
 Lansarea comenzii printr -un clic ;
 Efectuarea plăților on -line;
 Gestionarea stocurilor ;
 Eliberarea mărfurilor din depozit ;
 Analiza și raportarea datelor .

64
Sigur că posibilitățile acestui sistem, care de altfel urmează a fi implimentat în compania SRL
„ROMEDCOM„, nu se limitează doar la aceasta. Prin dezvoltarea sa, se poate ajunge la un rezultat
excepțional, și anume efectuarea întregului proces de aprovizionare doar printr -un clic.
Succesul acestei strategii în mare parte depinde de implicarea și abilitățile personalului. Iar
utilizarea inteligentă a acestei aplicații poate ridica compan ia la un nou nivel.
Din cele menționate mai sus putem spune ferm, că perfecționarea atât a activtății de aprovizionare,
cât și a întregii afaceri, depinde doar de disponibilitatea și dorinta managerilor de a eși din zona de
confort și de a gândi soluții in ovative în perspectivă.

65
BIBLIOGRAFIE

Cărți
1. Academia română, Institutul de lingvistică „Iorgu Iordan„ Dicționarul explicativ al limbii
române , Univers Enciclopedic, București, 2009, ISBN:9786069215975
2. BAILY Peter, FARMER David, JESSOP David, JONES David, Principiile și
managementul achizițiilor, Chișinău, Editura ARC, 2004, ISBN 9975 -61-343-8
3. BĂLEANU Virginia. Metode și tehnici în managementul aprovizionării , Petroșani,
Editura Universitas, 2012, ISBN 978-973-720-170-6
4. BĂȘANU G., PRICOP M., Managementul aprovizionării și desfacerii – vânzării , Editura
Economică, București, 2012, ISBN 978 -973-709-608-1
5. BLEOJU, Gianita, Managementul aprovzioării și desfacerii, Galați ,2006
6. BOTNARI Nadejda, Finanțele între prinderii, Chișinău, Editura Prim,2008, ISBN 978 –
9975 -9801 -0-4
7. COJOCARU Constantin, Analiza economico -financiar ă, București, Economica, 2004,
ISBN 973 -590-851-4
8. CRISAN Silviu – Managementul aprovizionării , Sibiu 2013 ,
9. FUND ĂTURĂ D., PRICOP, M., BĂȘANU Gh., POPESCU D. – Dicționar de
management – aprovizionare, depozitare, desfacere, Editura Diacon Coresi, București,
1992, ISBN 9739552935
10. GRECU GHEORGHE – Managementul aprovizionării și desfacerii – Suport de curs ,
Sibiu, 2013
11. MONKZK A, ROBERT M., Purchasing and Supply Chain Management, South -Western ,
Mason, OH, 2002, ISBN 0 -324-02315 -4
12. NEGRU Ion, Managementul aprovizionării și vânzărilor (desfacerii) : (note de curs) ,
Chișinău, ASEM, 2009, ISBN 978 -9975 -75-475-0
13. POPA Virgil , Managemen tul lanțului de distribuție/ aprovizionare pentru un răspuns
eficient consumatorului : ghid practic pentru managerii secolului XXI, Tîrgoviște, Valahia
University Press, 2009, ISBN 978 -973-1955 -42-1
14. БАЗУКОВА Екатерина, Закупки и поставщики Курс управления ассортиментом в
рознице , Питер , Санкт -Ретербург, 2010, ISBN978 -5-388-00333 -1

66
15. БАСКИН Аркадий, ВАРДАНЕАН Гагик, Экономика снабжения предприятий
сегодня и завтра , М. Экономика , 1990 , ISBN5 -282-00924 -2
16. СЕРГЕЕВ Виктор , ЭЛЬЯШЕВИЧ Иван, Логистика снаб жения Учебник для
бакалавриата и магистратуры , Москва Юрайт, 2016, ISBN978 -5-9916 -5546 -0

Publicații:
17. NEGRU Ion Importanța și locul acrivității de aprovizionare în activitatea întreprinderii,,
Analele Academiei de Studii Economice din Moldova An 2004,V. Vol. 2,p. P. 155 -160
Bibliogr. : p. 160 (4 titl.) ISBN9975 -75-223-3
18. NEGRU Ion, Perfecționarea sistemului de planificare a activitătții de aprovizionare în
unitățile economice, Economica A2000,V. Nr. 1,p. P. 55 -58
19. NEGRU Ion ,Alegerea și evaluarea furnizoril or în procesul de aprovizionare a unităților
economice* , Politici economice de integrare europeană : conf. șt. int. An 2005, P. 104 –
107 Bibliogr. p. 107 (4 titl.)
20. PĂDURE Paul -Florian, Furnizorii – relații esențiale pentru firmă , Tribuna economică
2015. – Nr. 34. – P. 22 -23, ISSN1018 -0451
21. NEGRU Ion, Importanța formelor de aprovizionare, Asigurarea unui export de succes prin
managementul eficient al aprovizionării : conf. int. (19 -20 apr. 2006) An 2006, P. 128 -133

Resurse electroni ce:
22. Dave Blanchard , Top 25 Supply Chains of 2016 , 06/06/2016 , disponibul:
http://www.industryweek.com
23. Peter E. O'Reilly , Strategic Ways to Improve Purchasing's Performance , 84th Annual
International Conference Proceedings – 1999 ,
disponibil : https://www.instituteforsupplymanagement.org
24. CompuData Inc., 10 Ways to Improve Your Supply Chain Strategy , 24/06/2015 , disponibil:
http://www.compudata.com
25. Rob O'Byrne , 7 ways everyone can cut supply chain costs , 2016, disponibil:
http://www.supplychainquarterly.com
26. Patterson Pope , Five simple ways to improve warehouse efficiency , CIPS Annual
Conference 2016, 17/10/2016, disponibil: https://www.cips.org

67
27. Resurse, motivatii si avantaje ale implementarii unui sistem ERP , 10/12/2012, disponi bil
http://www.seniorerp.ro
28. Paul Williams. How to improve Supply Chain Management , disponibil:
http://www.businessbee.com
29. Reseau Entreproses Canada, Optimisation de v otre chaîne d'approvisionnement,
disponibil: ,http://entreprisescanada.ca
30. Site oficial, disponibil: http://www.curs.md

68
ANEXE

Anexa 1 Echipamente medicale comercializate de către S.R.L „ROMEDCOM„
Categorii
produse Descriere Ilustrare
Echipamente
medicale  Monitoare pentru
funcții vitale
 Echipamente de
electrochirurgie
 Defibrilatoare
 Aparate anestezie

Aparatură
medicală  Tensiometre
 Stetoscoape
 Termometre
 Reductoare și
umidificatoare pentru
oxigen

Instrumentar  Foarfece și bisturie
 Specule
 Caserole și cutii pentru
instrumentar
 Seturi dilatatoare Hegar
 Ciocane reflexe

69
Anexa 1 continuare Echipamente medicale comercializate de către S.R.L „ROMEDCOM„
Dispozitive
de reabilitare  Talonete din silicon
 Cârje cu sprijin
 Centuri vertebrale,
abdominale
 Ciorapi medicinali
compresivi
 Suportur elastice
pentru încheeturi

Mobilier
medical  Canapele pentru
consultații
 Mese pentru consultație
 Patur pentru spital
 Mesuțe medicale
 Tărgi pentru transport
de pacienți
Echipament
de lucru  Halate medicale
(bărbați, femei)
 Bavete
 Saboți medicali
 Papuci medicinali
 Măști și mănuși
sterile

Sursa: Registrul de evidență a stocurilor pentru anul 2016 S.R.L „ROMEDCOM„