Abordari Privind Managementul Resurselor Umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare și utilizarea eficientă a acestora.

Managementul resurselor umane este un termen relativ nou. Alte denumiri utilizate sunt: administrarea personalului, relații industriale, conducerea activităților de personal, dezvoltarea angajaților, managementul personalului.

Managementul resurselor umane se referă la o abordare globală, interdisciplinară și profesională a problemelor legate de personalul unei organizații. Între strategia firmei și strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să existe o concordanță cât mai bună.

La această concordanță se referă conceptele de “MRU strategic”, “concordanța strategică”, “integrare strategică”. Strategia de personal este altfel spus o strategie arțială, cu un caracter derivat, și se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume, la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane.

Rolf Buhner, în funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, deosebește trei tipuri de strategii de personal, și anume:

– strategia de personal orientată spre investiții: resursa umana este privită ca un element de investiții pentru dezvoltarea firmei.

– strategia de personal orientată valoric: acordă o importanță deosebită valorilor relevante într-o organizație.

-strategia de personal orientată spre resurse: posibilitățile de asigurare cu personal influențează strategia firmei.

Obiectivele managementului resurselor umane

Organizațiile așteaptă în general două lucruri de la personalul lor: participare și eficacitate. Obiectivul participare se referă la asigurarea necesarului de personal prin angajarea și păstrarea oamenilor în cadrul firmei. Al doilea obiectiv major, eficacitatea forței de muncă, se referă la capacitatea acesteia de a realiza munca cerută de organizație.

Între cele două obiective există o legătură strânsă de interdependență. Cu cât angajații rămân mai mult într-un post experiența lor crește și devin mai capabili să efectueze sarcinile postului. Cu cât devin mai capabili la locul de muncă cu atât satisfacția lor și șansele de a rămâne pe posturile respective crește.

Principalele activități de MRU

Managementul resurselor umane se realizează prin intermediul următoarele cinci activități:

– activități de asigurarea personalului necesar: recrutare, selecție, promovare, demitere, concediere, planificarea personalului)

– instruire : instruire, evaluarea performanțelor, planificarea resurselor umane

– recompensare: salarizare, beneficii, program de muncă, condiții de muncă

– sănătate și siguranța angajaților: condiții de muncă, program de muncă

– relații industriale: consiliere, informare, comunicare cu managementul firmei și sindicatele.

MRU își lasă amprenta asupra domeniului managementului performanței (managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performanțelor) și joacă un rol esențial în schimbarea organizațională.

Activitățile MRU pot fi împărțite în doua categorii (Herbert Heneman):

– activități propriu-zise de MRU:

– Asigurare cu personal

– Dezvoltarea personalului

– Recompensare

– Relații industriale

– Condiții de muncă

-activități suport (pentru activitățile propriu-zise):

– Analiza posturilor

– Evaluarea (evaluarea posturilor, evaluarea performanțelor, evaluarea satisfacției pe post)

– Planificarea resurselor umane.

Funcțiile managementului resurselor umane

Selecția și recrutarea personalului

Activitatea de recrutare și selecție presupune:

– angajarea personalului competent și controlul cheltuielilor salariale. Angajații trebuie recrutați, selectați și apoi angajați în funcție de nevoile organizației. Realizarea acestor activități presupune cunoașterea și dezvoltarea surselor de recrutare de personal pe diverse categorii și atragerea candidaților calificați din cadrul acestor surse.

– acoperirea la timp a posturilor vacante pentru a menține nivelul necesar de forță de muncă în firmă.

– cunoașterea posturilor, cerințelor acestora, specificațiilor, problemelor fiecăruia.

Intervievarea candidaților

Persoana care urmează să se ocupe de desfășurarea interviurilor este bine să aibă în considerare următoarele aspecte:

– Pregătirea unor informații generale despre firmă ( obiective, filozofie, politici, caracteristicile domeniului de activitate, beneficiile și structurile salariale oferite)

– Stabilirea unor bugete privind cheltuielile salariale.

– Crearea unei imagini adecvate a firmei pe piață pentru atragerea potențialilor candidați.

– Cunoașterea legislației actuale pentru evitarea practicilor discriminatorii,

– Crearea unor oportunități de promovare ale angajaților firmei

– Analiza fluctuației de personal.

Recompensarea

Se referă mai degrabă la cheltuirea banilor decât la obținerea lor. Cu toate acestea cheltuielile salariale și pentru beneficiile angajaților sunt necesare pentru atragerea și menținerea dar și motivarea angajaților în firmă și obținerea profitului. Ca atare, recompensarea își propune nu doar să cheltuiască bugetul de salarii și beneficii dar să îl cheltuiască înțelept, adică la controlul acestor cheltuieli și obținerea unui beneficiu maxim de pe urma acestora.

Sistemul și nivelul de salarizare trebuie să fie în concordanță cu cel al altor firme pentru posturi similare, și să reflecte diferențele dintre diverse categorii de posturi.

Beneficiile trebuie să reflecte de asemenea standardele sociale, nevoile forței de muncă, să faciliteze relația managerului cu angajații.

Există o relație performanță-recompensare, performanța putând fi stimulată prin sistemul de recompense. Managerul de resurse umane trebuie să fie capabil să anticipeze necesitatea creșterii salariale și să găsească un pachet adecvat de beneficii.

Instruire

Programele de instruire trebuie dezvoltate pentru a crește productivitatea angajatului, eficiența, capacitatea și stabilitatea sa. Pe lângă orientarea generala a noului angajat și instruirea inițială pe post funcția de instruire presupune organizarea de programe speciale care să servească nevoilor angajaților de îmbunătățire a capacității lor actuale și de deprindere de abilități suplimentare, pentru a face fată nevoilor organizaționale viitoare. Instruirea este o investiție. Costurile ei prezente vor fi justificate de veniturile viitoare.

Relații de muncă

Menținerea uneori relații bune este esențială pentru atingerea obiectivelor firmei, stabilitatea, motivarea angajaților. Managementul resurselor umane este chemat să formuleze politicile și regulile care să reglementeze comportamentul angajaților și disciplina.

Comunicare

Această funcție se referă la îmbunătățirea comunicării între managementul firmei și angajați, prin introducerea unor sisteme de rezolvare a plângerilor, feed back, consiliere.

Rolul managerului de resurse umane: consecințe privind evaluarea eficienței MRU

Importanța managementului resurselor umane devine tot mai accentuată în ultimii ani, atât în țara noastră cât și în străinătate. Resursa umană este considerată o resursă crucială pentru orice organizație, practic o firmă este formată din oamenii pe care îi deține, oamenii sunt firma! Salariile profesioniștilor în managementul resurselor umane sunt mari și în creștere, pretutindeni în lume.

Domeniul managementului resurselor umane devine tot mai complex devenind oportună specializarea în cadrul acestui domeniu pe diferite activități: planificarea resurselor umane, legislație și cărți de muncă, administrarea recompenselor, instruire, recrutare și selecție, relații industriale, etc.

În cadrul acestui sistem de organizare a specializărilor în domeniul de managementul resurselor umane, un loc special este acordat activităților de evaluare a politicilor și programelor în personal, specializarea corespunzătoare acestor preocupări fiind cea de „Cercetare, audit și revizuire”.

Acest lucru arată nu doar importanța acestei activități, ea fiind pusă pe picior de egalitate cu alte specializări, cum ar fi: asigurarea forței de muncă, recompensarea, planificare, instruire, etc. În același timp, aria de cuprindere a activităților de evaluare este de o mare complexitate, justificând separarea acestora ca specializare distincta în cadrul activităților de personal.

Managerii semnalează adesea probleme privind comportamentul inadecvat al angajaților, absenteismul, proasta executare a unor sarcini. În aceste cazuri, managerul de personal este chemat să sugereze anumite remedii:

– îmbunătățirea pregătirii angajaților prin cursuri de instruire sau perfecționare

– motivarea prin salarii

– selecția spre angajare doar a candidaților pe post care prezintă calificările cele mai bune

– reproiectarea posturilor pentru realizarea concordanței acestora cu angajații.

Pe baza acestor recomandări, alegerea soluțiilor revin totuși managementului firmei.

După punerea în practică a opțiunilor însă, efectele programelor devin o sursă suplimentară de informați. Cea mai bună opțiune se va concretiza în măsuri care vor fi apreciate ca având eficiența economică și socială și echitatea percepută ca fiind cea mai bună.

Alegerea măsurilor de îmbunătățire în domeniul MRU se face, cel mai adesea în virtutea obișnuinței, managerii optând pentru metodele cu care sunt familiari și în funcție de experiența proprie, mai degrabă decât pe baza unor analize cost-beneficiu.

Leadership

Pentru succesul unei organizații de afaceri nu mai sunt suficiente, în condițiile actuale de intensificare a concurenței, doar o mai bună strategie sau o organizare superioară. Este nevoie, nu în ultimul rând, de conducători și de un personal managerial care să fie mult mai matur din punct de vedere fie „blocați” în acestea, ceea ce înseamnă pierderea flexibilității și a capacității de a genera schimbări intelectual și emoțional. Chiar dacă strategia este unul din domeniile importante ale unui lider autentic, acesta nu trebuie să se mulțumească numai cu o analiză abstractă și rațională, mai ales sub formă financiară, întrucât succesul în afaceri depinde, așa cum am arătat, de aspectul uman, personal, al conducătorilor afacerii respective.

Noțiunea de leadership e diferită de cea de management, dar nu în felul în care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de „leadership” nu e nici mistic nici misterios. Nu are nimic de a face cu „carisma” sau cu alte trăsături de personalitate exotice. Nu este un spațiu rezervat celor aleși. Nu este nici mai important ca managementul și nici un înlocuitor inevitabil al acestuia. Mai degrabă, leadership-ul si management-ul sunt două sisteme de acțiune distincte și complementare. Fiecare are funcția sa proprie și activități caracteristice. Ambele sunt necesare pentru dobândirea succesului într-un mediu de afaceri volatil și din ce în ce mai complex.

Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) și mai puțin conduse (lead). Ele au nevoie să-și dezvolte capacitatea de a-și exercita leadership-ul. Companiile de succes nu așteaptă ca liderii să vină spre ele. Ele caută în mod activ persoane cu potențial de a deveni lideri și, în timpul carierei lor, îi pun în situații proiectate pentru a le dezvolta acest potențial. Într-adevăr, cu o selecție atentă, prin dezvoltare și încurajare, zeci de persoane pot juca roluri importante de lideri într-o organizație. În plus, în timp ce își îmbunătățesc abilitățile de a conduce, companiile nu trebuie sa piardă din vedere faptul că o situație de leadership puternic și management slab este probabil mai rea decât reversul. Adevărata provocare constă, de fapt, în combinarea abilităților de leadership cu cele de management, folosindu-le pentru a crea o echilibrare reciprocă.

Leadership-ul se manifestă atunci când anumiți indivizi exercită influență asupra atingerii obiectivelor de către alții, într-un context organizațional. Un număr recent al revistei Fortune ilustrează importanța deosebită a leadership-ului în afaceri, prin meritele motivatoare ale acestuia, fapt ce contribuie la susținerea, de către conducerea afacerilor, a A se vedea Kotter, John P., „What Leaders Really Do”, 2004, www.leadership.ro. Autorul arată că nimeni nu este, în același timp, un foarte bun lider și un foarte bun manager. Unele persoane au capacitatea de a deveni excelenți manageri, dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un mai mare potențial de leadership dar, pentru o varietate de motive, au mari dificultăți în a deveni manageri capabili. Companiile inteligente pun în valoare ambele tipuri de persoane și se străduiesc să le facă să conlucreze în echipă.

O explicație mai succintă a leadership-ului, pe care o putem considera și drept definiție a acestui concept, este prezentată de John Kotter de la Harvard Business School, atunci când acesta arată că leadership-ul „desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane, prin mijloace în principal necoercitive”. În mod frecvent, se utilizează și noțiunea de „leadership eficace”, care înseamnă a orienta oamenii într-o direcție ce corespunde într-adevăr cu interesul acestora pe termen lung.

Aceasta înseamnă să nu se risipească forțele și resursele de care dispune grupul, să nu se exploateze partea negativă a naturii umane. Din această cauză, nu putem pretinde că orice leadership este și eficace, de vreme ce numeroase accidente istorice, cum ar fi hitlerismul, stalinismul, și-au aflat sursa chiar în caracteristicile de lideri ale unor persoane.

În organizația de afaceri, leadership-ul eficace este cel care exercită influență asupra comportamentului uman, astfel încât misiunea organizației este atinsă prin creșterea productivității, inovație, satisfacție și sporirea angajării morale a muncitorilor.

În teorie, orice membru al organizației poate exercita influență asupra celorlalți, angajându-se în leadership, prin încercarea acestuia de a orienta comportamentul celorlalți membri ai organizației. În practică, însă, unii sunt în poziții mai bune decât alții de a deveni lideri. Oameni cu titlu ca manager, director executiv, supraveghetor, sau șef de departament, joacă roluri formale sau desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri antreprenoriale, de la ei se așteaptă să-i influențeze pe ceilalți, fapt pentru care posedă autoritate specifică pentru a-și dirija subordonații. Desigur, prezența unui rol formal de lider nu este o garanție că există leadership.

Kotter arată că managementul se preocupa îndeosebi de complexitate. Practicile și procedurile sale sunt, de fapt, un răspuns la una dintre cele mai semnificative dezvoltări ale secolului XX: apariția marilor organizații. Fără un bun management, întreprinderile complexe tind să devină haotice într-un grad ce le poate amenința însăși existența.

Un management bun aduce ordine și consistenta în domenii cheie, precum calitatea produselor și rentabilitatea afacerilor. Leadership-ul, în schimb, se luptă cu schimbarea. Unul dintre motivele pentru care a devenit atât de important în ultimii ani este faptul că lumea afacerilor a devenit din ce în ce mai competitivă și mai volatilă.

În contextul unor schimbări tehnologice rapide și a competiției internaționale în creștere, deținerea unui potențial managerial de calitate nu mai reprezintă o condiție suficientă pentru dobândirea succesului în afaceri.

Rezultatul net se referă la faptul că ceea ce se făcea ieri sau ceea ce se face azi cu 5% mai bine decât ieri nu mai este deloc o formulă de succes.

Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare, pentru a supraviețui și a concura cu eficacitate într-un mediu nou. Cu cât schimbările sunt mai mari, cu atât e nevoie de mai mult leadership.

În aceste noi condiții ale mediului de afaceri, T. Peters și N. Austin făceau astfel referire la revoluția care se desfășoară în domeniul managementului: „Conceptul de leadership este crucial pentru această revoluție – atât de crucial încât credem că ar trebui să se renunțe la cuvântul management”. Unii specialiști din domeniu consideră că manager și lider sunt termeni sinonimi și îi folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul și managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acționeze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacitățile unui lider. În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenție orientării managerilor spre obținerea de rezultate mai bune în leadership.

Studiu de caz la S.C. Aurora S.A.

Obiectul activității

Societatea comercială Aurora S.A. organizează și dezvoltă eficient atribuții de turism, prestații hoteliere, de alimentație publică, agrement, comerț, transporturi, depozitare, prestări servicii culinare, încadrate în circuitul turistic.

Organizarea managerială

Conducerea administrativă a societății comerciale Aurora S.A. e asigurată atât de formele colective de conducere, cât și de manageri.

Dintre formele colective de conducere se remarcă:

– Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere colectiv al societății, care decide asupra activității acesteia și asigură politica economică și comercială.

Adunările sunt ordinare și extraordinare. Adunarea Ordinară se întrunește cel puțin o dată pe an, în cel mult 3 luni de la închiderea exercițiului financiar. Adunarea Generală Extraordinară se întrunește ori de câte ori este necesar a se lua decizii majore.

Adunarea Generală se convoacă de președintele Consiliului de Administrație, desemnat de membrii săi.

Consiliul de Administrație este numit de A.G.A. și administrează societatea pe o perioadă de 4 ani, iar numărul de administratori e stabilit tot de A.G.A.. Consiliul de Administrație poate delega o parte din atribuțiile sale unui Comitet de Direcție.

Comitetul de Direcție este condus de Directorul General sau Directorul General Adjunct; Membrii Comitetului de Direcție răspund individual sau solidar, după caz, față de societate pentru prejudiciile rezultate din activitatea lor sau pentru abateri de la dispoziții legale, pentru abateri de la actul constitutiv sau pentru greșeli în administrarea societății. În astfel de situații ei pot fi revocați prin hotărârea Adunării Generale A Acționarilor.

Nivelul salariilor pentru personalul societății pe categorii de calificare și funcții se stabilește și poate fi modificat de către Consiliul de Administrație în funcție de performanțele economice ale societății, studii și munca efectiv prestată cu respectarea limitei minime de salarizare prevăzute de lege și va fi stabilit nivelul prin contractul colectiv de muncă.

Administratorii sunt obligați să plătească dividendele cuvenite acționarilor persoane juridice prin virament, după ce A.G.A. a aprobat bilanțul contabil, iar persoanelor fizice în numerar la sediul societății, fie prin mandat poștal, ori virament, la cererea expresă a acționarilor persoane fizice.

Regulamentul de Organizare și Funcționare și Regulamentul de Ordine Internă vor fi aprobate de Consiliul de Administrație.

Metodele generale de amortizare a mijloacelor fixe se aprobă de către A.G.A. la propunerea Consiliului de Administrație.

Evoluția personalului lucrător și a productivității muncii între 2005-2008

Tabel 1. Evoluția personalului între 2005-2008

Tabel 2. Structura pe sexe a personalului între 2005- 2008

Tabel 3. Evoluția personalului permanent și sezonier între 2005- 2008

Tabel 4. Evoluția personalului după criteriul calificării între 2005- 2008

Dinamica productivității muncii

Serviciul Resurse Umane. Atribuții și obiective

Acest serviciu este subordonat Directorului General. Structura organizatorică a acestui serviciu este:

1 director resurse umane

1 referent resurse umane

Atribuțiile serviciului sunt :

– asigurarea necesarului de personal pe funcții, meserii și specialități conform solicitărilor și în limita numărului aprobat de conducerea societății

– organizarea și coordonarea activității de pregătire a personalului , cu forțe proprii sau în colaborare cu unități abilitate în acest domeniu (Agenția Județeană pentru Ocupare și Formare Profesională; Inspectoratul Teritorial Județean de Muncă; Casa de Asigurări de Sănătate; Casa Județeana de Pensii; Direcția de Muncă și Probleme Sociale).

– Redistribuie personalul în funcție de solicitări sau de nevoile firmei.. Activitatea curentă a serviciului poate fi sintetizată astfel (după direcția de acțiune)

1. Planificarea resurselor umane:

întocmirea necesarului de personal și a fondului de salarii pe unități și sectoare de activitate;

urmărirea încadrării în numărul de salariați planificat;

întocmirea și transmiterea lunară, trimestrială, anuală a dărilor de seamă privind încadrarea cu personal;

urmărirea evoluției numărului mediu al angajaților corelată cu cerințele societății;

efectuarea studiilor de specialitate și a unor proiecte de organizare;

2. Recrutarea și selecția resurselor umane:

asigurarea necesarului de personal pe meserii, funcții, specialități;

transmiterea disponibilităților sau a necesarului de personal la oficiile teritoriale de muncă:

organizarea concursurilor de ocupare a locurilor vacante;

adoptarea deciziilor de selecție;

3. Pregătirea resurselor umane:

consultă conducătorii , șefii de compartimente și sectoare de activitate cu privire la propunerile de specializare;

organizează pregătirea profesională a personalului prin cursuri de calificare și recalificare;

face propuneri de școlarizare și urmărește personalul trimis la școlarizare;

propune pentru promovare angajații care se dovedesc a fi performanți;

4. Remunerarea resurselor umane:

operează în pontaje salariul, sporurile, procentul de acordare a salariului în funcție de modul de calcul;

verifică și calculează drepturile colaboratorilor;

întocmește, ține evidența și calculează drepturile colaboratorilor;

întocmește, ține evidența și calculează lunar drepturile persoanelor încadrate cu contracte și convenții civile;

răspunde de întocmirea contractelor de muncă pentru salariații societății;

întocmește documentele de aplicare a sancțiunilor disciplinare, schimbării locului de muncă, desfacerea contractului de muncă;

întocmește dosarele de pensionare și le înaintează organelor în drept;

eliberează adeverințe de salariat, întocmește și ține evidența legitimațiilor de serviciu;

propune spre aprobare locurile de muncă și meseriile cu condiții grele și vătămătoare de muncă în vederea acordării sporurilor stabilite prin contractul colectiv;

ține evidența vechimii în muncă a fiecărui angajat pentru calcularea sporului de vechime, a zilelor de concediu, completarea fișelor de lichidare, vizarea certificatelor medicale, precum și urmărirea prezenței zilnice a personalului TESA;

Evidențele prezenței la lucru ale angajaților din unitățile operative sunt întocmite de către șeful locului de muncă și sunt centralizate la compartimentul de personal. Angajarea persoanelor se face pe perioade determinate sau nedeterminate.

Piața muncii în industria hotelieră prezintă caracteristici specifice și anume:

o proporție mai mare de activități necalificate;

transferabilitatea îndemânării- capacității la orice nivel între un hotel cu diverse activități și unități din industria hotelieră;

rata înaltă a fluctuației forței de muncă;

nivelul scăzut al salariilor; Între toate aceste trăsături există o strânsă legătură.

Îndemânarea, capacitatea care caracterizează activitățile în domeniul turismului sunt specifice. În cazul muncii necalificate fluctuația poate depăși domeniul industriei hoteliere.

Obiectivele pe termen scurt ale Serviciului Resurse Umane la S.C. Aurora S.A.

alcătuirea unei organigrame funcționale;

angajarea unui personal calificat, tânăr;

stabilirea unui buget pe anul 2004 necesar serviciului;

stabilirea metodelor de mobilizare și promovare a personalului ;

implementarea sistemului de instruire profesională;

creșterea perceperii, valorilor, atitudinilor și priorităților de a face mai concretă pregătirea și dezvoltarea ulterioară a angajaților;

aflarea motivelor statorniciei angajaților sau a plecării acestora;

chestionarea angajaților asupra a ceea ce așteaptă de la munca lor;

utilizarea unui sistem de selecție în întâmpinarea nevoilor unității;

utilizarea interviurilor de adevărată valoare;

Obiectivele pe termen mediu și lung ale Serviciului Resurse Umane a S.C. Aurora S.A.

gestionarea carierei angajaților ;

conturarea unei politici de personal;

regularizarea raportului salariu – performanță;

conturarea unei culturi organizaționale bazate pe schimbare;

dezvoltarea unui sistem de stimulente;

creșterea importanței acordate cunoașterii angajaților prin aflarea nevoilor acestora, alcătuirea unui program de lucru atractiv, acordarea de facilități familiilor acestora;

Recrutarea și selecția resurselor umane

La S.C. Aurora S.A., prin recrutarea personalului se urmărește nu numai simpla ocupare a unor posturi libere, ci și procesul prin care noul angajat se integrează psiho– socio-profesional în unitate, în grupul de lucru, modul cum se atașează de colectiv pentru a-și îndeplini sarcinile și de a răspunde chiar la îndatoriri sporite.

Aici o condiție preliminară pentru atingerea obiectivelor recrutării personalului este descrierea exactă și completă a postului vacant. O descriere corespunzătoare trebuie să includă informații ca : serviciul din care face parte postul; analiza detaliată a sarcinilor; legăturile ierarhice; cum, când și în fața cui va răspunde angajatul de eficiența muncii sale; legăturile funcționale; mijloacele și condițiile de lucru; riscurile profesionale; salariul de bază și posibilitățile de sporire a lui; vârsta; mobilitatea;

La S.C Aurora S.A. sunt posturi bine definite si conturate, care ofera un cadru profesionist de munca, integrate atat pe orizontala cat si pe verticala, existând elemente maturizate, dezvoltate la cerințele descrise în Fișa postului

Metode de recrutare eficiente

Recrutarea prin intermediul anunțurilor în presă

Recrutarea prin intermediul anunțului în ziar este o practică foarte eficientă. Cheltuielile antrenate s-au dovedit a fi minime, dar se urmăresc câteva reguli:

trebuie ales corect ziarul. Pe plan local , ziarele pe care cei care solicită astfel de locuri de muncă le citesc cu precădere sunt: „Informația zilei”, „Gazeta de Nord Vest” și „Friss Uisag”. Este indicat ca anunțul să fie publicat în ziare destinate celor specializați în munca de care este nevoie.

să nu se facă economie de cuvinte pentru a reduce costul anunțului. Rezultate mai bune s-au obținut din anunțuri mai lungi și mai complete, pentru că s-au economisit bani reducând timpul selectării.

cadrele de conducere sunt mai puțin dispuse să răspundă la aceste anunțuri comparativ cu funcționarii, muncitorii și lucrătorii comerciali.

Serviciul Resurse Umane din cadrul S.C. Aurora S.A. urmărește ca un anunț bun să cuprindă trei părți importante:

însușirile specifice cerute de munca respectivă

experiența

aptitudinile pe care le are slujba respectivă.

Recrutarea prin agențiile particulare de recrutare și selecție

Se solicită diferite agenții particulare pentru că ele nu sunt nici patroni și nici solicitanți. Pentru o asemenea colaborare , S.C. Aurora S.A. parcurge anumite etape:

pregătește „comanda” de forță de muncă în formă scrisă, în care menționează precis toate însușirile, experiența necesară și toate îndatoririle persoanelor care vor fi angajate.

insistă asupra faptului că numai solicitanții calificați vor fi recomandați pentru interviuri.

testează aptitudinile solicitanților, folosind același test pentru toți și aceeași notare.

Recrutarea în urma referințelor de la managerii din aceeași ramură

Firma consideră că referințele acestea reprezintă o sursă importantă dacă există posibilitatea de măsurare a competenței celui care dă astfel de referințe. De multe ori acestea sunt simple recomandări verbale de la alți oameni de afaceri.

Recrutarea în forma referințelor școlare

Unitatea S.C. Aurora S.A. urmărește, ca obiectiv pe termen mediu și lung, recrutarea de personal tânăr calificat, pe care să-l instruiască și să-l formeze astfel încât rezultatele așteptate să fie din ce în ce mai bune.

S.C. Aurora S.A. este preocupată, în principal, de recrutarea a două categorii de salariați: permanenți și sezonieri. Pentru salariații permanenți, metodele de recrutare folosite sunt: anunțul în presă și recrutarea în urma referințelor școlare.

Toți cei care solicită ocuparea unui post disponibil trebuie să completeze mai întâi o cerere de angajare. Cererea de angajare reprezintă un mijloc de a te prezenta înainte pentru postul dorit. Această cerere se face pe un formular tipizat care trebuie să includă:

date de identificare: nume , prenume, adresa, telefon;

istoricul angajărilor precedente reprezentând cel mai important mijloc de evidențiere a competenței până în momentul interviului (date de începere și de sfârșit a slujbelor anterioare ; numele firmelor la care a lucrat candidatul; menționarea aptitudinilor și responsabilităților cerute de slujbele anterioare);

salariul la începutul și la momentul părăsirii slujbei;

informații despre aptitudinile specifice și cunoștințele necesare în slujba solicitată;

dorința persoanei de a fi angajată;

semnătura.

După depunerea de către candidați a cererilor de angajare, se trece la evaluarea acestora, raportându-se informațiile și datele obținute la cerințele postului vacant.

După ce organizația și-a definit locurile de muncă de care are nevoie, următorul pas este aprecierea acestora, găsirea din rândul persoanelor recrutate a celor potrivite pentru fiecare post. Datorită diferențelor individuale dintre oameni, este aproape întotdeauna necesar ca angajarea să fie precedată de procesul de selecție. Deciziile privind selecția personalului reprezintă una din cele mai importante categorii de alegeri pe care trebuie să le facă conducerea unei organizații.

Prima selecție a candidaturilor

Pentru a garanta confidențialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat de către un reprezentant al serviciului de resurse umane în cadrul unei reuniuni de lucru. Aceste reuniuni de lucru sunt excelente ocazii de evaluare a cadrelor din întreprindere. În cadrul conversației se instaurează un dialog în care candidatul exprimă motivele candidaturii sale, motivația sa, atitudinile sale, precum și temerile.

Alte metode de selecție utilizate

La S.C. Aurora S.A. se utilizează și metode cum sunt: proba practică, interviul special, metoda de testare psihologică.

Aptitudinile și aspectul diferențiat al calităților fizice și psihice sunt elemente importante în procesul de orientare și selecție profesională pentru angajatorii din serviciul Resurse Umane din cadrul întreprinderii. Astfel însușirile de personalitate, sistemele de valori, interesele și motivațiile, sexul și vârsta, școlarizarea și orizontul cultural au o mare valoare în evaluarea realistă a fiecărui individ. Aceste teste sunt cele mai utilizate în selectarea personalului în cadrul unității chiar dacă în ultimul timp au devenit un instrument controversat.

Astfel, pentru practicarea cu succes a profesiunii de ospătar , principalele cerințe ale profilului psihologic sunt:

spirit de observație

memorie vizuală și auditivă

capacitate generală de sesizare a relațiilor în plan logic

atenție concentrată și distributivă

ușurință în calcul aritmetic

activism

echilibru emoțional

sociabilitate

Contraindicații psihologice:

dezechilibru psihic (lipsă de control, impulsivitate)

tulburări ale atenției și memoriei.

Rezultatele și nivelul performantei obținute la fiecare probă se vor evidenția pentru fiecare candidat în fișa individuală. Această operațiune dă posibilitatea eliminării subiecților al căror profil psihologic pune în evidență atribute care constituie contraindicații clare în exercitarea ambelor profesii.

Aplicarea cu seriozitate a selecției profesionale duce la cel puțin două consecințe importante: una economică, prin asigurarea unei eficiențe economice ridicate și una umană, prin valorificarea adecvată a resurselor generatoare de satisfacție prin succes și de menținere a persoanei într-un echilibru psiho – social optim, ceea ce indirect, se răsfrânge pozitiv asupra rezultatelor întreprinderii.

Angajarea propriu – zisă și componentele acesteia

Odată încheiat procesul de selecție, prin luarea deciziei finale, se procedează la întocmirea formalităților de angajare a persoanei selectate .Angajarea se face conform legislației în vigoare, de regulă, prin încheierea respectivului contract de muncă, cu respectarea condițiilor stabilite în timpul interviului. După aceasta , angajatul trebuie să fie „introdus” în cadrul organizației, în grupul de muncă; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.

La S.C. Aurora S.A., prin integrarea profesională se are în vedere familiarizarea cu noul loc de muncă, iar candidatul trebuie să primească toate informațiile de care are nevoie, trebuie să i se faciliteze acomodarea cu grupul de muncă și, în al treilea rând, trebuie să existe o atmosferă sigură, confidențială. Responsabilitatea integrării noului angajat îi revine șefului ierarhic și Serviciului Resurse Umane. Astfel, pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a colegilor, șefilor și subordonaților, angajatului i se explică, din prima zi, că sunt necesare anumite reguli și principii în relațiile cu ceilalți.

Serviciului Resurse Umane îi revin ca sarcini față de noul angajat:

explicarea structurii organizației

înscrierea angajatului pe ștatul de plată

planificarea activităților de integrare

evaluarea activității de integrare

Șeful ierarhic trebuie să poarte un dialog direct și periodic cu noul angajat, să controleze detaliat și precis drepturile și obligațiile noului angajat, iar supraveghetorului îi revin atribuțiile de explicare a obișnuințelor organizației sau grupului de muncă, crearea climatului călduros de primire în grup a noului angajat, explicitarea atribuțiilor locului de muncă și aplanarea unor nereguli și uneori a unor conflicte inerente pe care le pot provoca unele inițiative ale noului angajat.

S.C. Aurora S.A. aplică o politică de „relanș” a informațiilor, astfel încât noul angajat să nu fie supraîncărcat de informații și să nu rețină eronat anumite informații . În consecință noului angajat i se înmânează un „mini manual” de informații privind societatea.

Ca exemplu direct, în cadrul societății studiate, pentru un nou angajat pe postul de ospătar, supraveghetorul îi prezintă acestuia unitatea de lucru –restaurantul, relația cu Șeful de sală (postul superior) și cu ajutorul de ospătar (postul inferior) și îi permite angajatului o perioadă de probă de cel mult o săptămână, timp în care îi verifică aptitudinile și rezistența în condițiile contactului direct cu clienții. După această perioadă întocmește o fișă de evaluare pe care o trimite Serviciului Resurse Umane în vederea angajării permanente sau sezoniere. Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu „învață” despre organizație ci o descoperă așa cum este. La rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaște mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul cunoștințelor dar și al lacunelor, calitățile și defectele.

Criterii de promovare a personalului

Procesele de evaluare se află în strânsă legătură cu promovarea personalului în cadrul unei organizații. Prin evaluare se înțelege „ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din întreprindere, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite de competențele și responsabilitățile postului”.

Apar diverse metode de evaluare, împărțite în generale și speciale. Metodele de evaluare generale se aplică oricărui angajat din firmă. Principalele metode de acest fel sunt:

Notația – acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează obiectivele acestuia.

Aprecierea globală – formulează evaluări generale care sintetizează principalele calități și rezultate în muncă.

Aprecierea funcțională – formulează o evaluare pe baza comparării calităților, aptitudinilor, deprinderilor și comportamentelor unui angajat al firmei

Metodele de evaluare speciale:

Cazul – presupune constituirea unei comisii de evaluare care examinează munca persoanei în cauză.

Testele de autoevaluare – una sau mai multe „baterii de teste” special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi.

Centrele de evaluare – reprezintă un sistem specializat care constă în evaluarea persoanei în cauză timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discuții în grup, dezbateri de cazuri, prezentări orale. În general, acestea se aplică managerilor sau angajaților de pe posturile superioare din organizație.

Promovarea personalului reprezintă un ansamblu de procese prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale, precum și gradații sau clase mai mari în cadrul aceluiași post.

Se pot delimita mai multe categorii generale de promovare, astfel: promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă promovarea pe baza rezultatelor – utilizează criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute. Promovarea pe baza potențialului personalului – este o tendință modernă, având în vedere calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile personalului, abordate în evoluția lui. În cadrul S.C. Aurora S.A., procesul de evaluare al performanțelor se face conform notațiilor determinate în urma scalelor de evaluare special concepute și a testelor de autoevaluare.

Concluzii

În ceea ce privește selectarea, recrutarea, angajarea și promovarea firma în această privință prezintă avantaje și dezavantaje. Ca dezavantaje privind recrutarea putem menționa:

costuri de recrutare pentru înlocuirea persoanelor care au părăsit firma;

întreruperi în derularea anumitor proiecte, activități;

pierderea investițiilor care s-au făcut în capitalul uman;

costuri de instruire suplimentară pentru noii angajați;

costuri de acomodare;

dificultăți în atragerea de nou personal.

Ca avantaje putem specifica:

angajarea de personal tânăr;

selecția exigentă evită concedierile de mai târziu.

Procesele de selectare, angajare și promovare sunt cel mai bine evidențiate de firmă, utilizând cele mai noi metode privind acestea. În cadrul selecției noilor angajați cererea de angajare precum și curriculum vitae joacă un rol important ajutând la selectarea unui personal cât mai bun deoarece acestea cuprind date importante cu privire la noii angajații.

Bibliografie

Lect. Univ. dr. Scholtz Bela – „Managementul resurselor umane”, Universitatea „Vasile Goldiș” Arad, 2009

Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, București, 2001

Cole A. G. – „Managementul personalului”, Editura CODECS, București, 2000

Rădăceanu Eduard, – „Management. Generatorul succesului”, Ed. Bren, București, 2001

Radu Emilian (coordonator), – „Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003