Abordari Conceptuale Privind Cultura Si Comunicarea Interculturala

Capitolul I: Considerații teoretice privind conceptul de negociere

În ultimele cinci decenii s-a scris mult despre negociere, ca un concept cheie, aflat la răscrucea diverselor domenii, negocierea devenind un mod de viață ce a fost cercetat de numeroase discipline – economia, sociologia, științele politice, psihologia, marketingul.

Din punct de vedere etimologic termenul negociere, provine din la expresia latină, negotiates, participiul trecut al lui negotiare care înseamnă "să își desfășoare activitatea".

Expansiunea activității economice la nivel mondial a dus la un interes teoretic în impactul culturii asupra negocierii (Requejo & Graham, 2008). Acest interes a condus la numeroase cercetări privind diferențele culturale și strategiile pe care negoiatorii le folosesc. De exemplu în cartea domnului Prutianu, Adair și Brett au raportat că negociatorii occidentali (de exemplu, americanii), tind să se bazeze pe strategii de schimb de informații, în timp ce negociatorii orientali (de exemplu, în Japonia) tind să se bazeze pe analiza ofertei în cadrul unei negocieri.

Deși existența unor diferențe culturale în strategia de negociere este bine documentată, explicația privind diferențele culturale ce apar în cadrul procesului de negociere și îi influențează strategia este mai puțin înțeleasă. Bazându-ne pe cercetările realizate putem considera că încrederea facilitează strategia de schimb de informații între negociatorii din diferite culturi. Această încredere, în schimb, pe care partenerii de afaceri o au, variază în funcție de țara de referință. Astfel ne propunem pentru început să considerăm increderea ca o explicație generală, teoretică pentru diferențele culturale în strategia de negociere.

Mayer, Davis, și Schoorman (1995) au definit încrederea ca dorința unei părți de a fi vulnerabilă la acțiunile altei părți, pe baza speranței că celălalt va efectua o anumită acțiune importantă, indiferent de capacitatea de a monitoriza sau controla cealaltă parte. Această definiție este deosebit de pertinentă pentru teoretizarea noastră pentru că negocierea este o interacțiune între părți identificabile în care unele strategii (de exemplu, schimbul de informații), lasă negociatorii mai vulnerabili la exploatare decât alte strategii .

Multă vreme negocierea a fost percepută ca un instrument de rezolvare a unor divergențe intervenind doar atunci când acestea începeau să se manifeste. Inițial domeniile care implicau negocierea erau cel militar, politic și comercial. În prezent, concepțiile referitoare la negocierii au evoluat spre considerarea acesteia ca un instrument managerial, ca un instrument de dialog și ca un instrument de progres.

În urma acestor studii, putem spune ca negocierea comercială este un proces interactiv între două sau mai multe persoane ce își expun explicit sau implicit punctul de vedere (poziția), în legătură cu un obiect (extern), în vederea obținerii unui acord, benefic pentru ambele părți. Ajungerea la consens se face prin negocieri succesive, ale diverselor aspecte, direct legate de negocierea principală.

Strategii și metode aplicate în cadrul procesului de negociere – rolul negociatorului;

Negocierea face parte din cele mai frecvente fenomene ale interacțiunilor sociale. Acest lucru nu se aplică numai persoanelor fizice în viața de zi cu zi, de exemplu, în momentul achiziționării de bunuri și servicii. Mai important, aceasta este activitatea esențială în mediul de afaceri, comerț internațional, național și politica internațională. Înțelegerea comportamentului partenerilor de negociere, a obiectivelor și a motivatiilor acestora, precum și a altor factori care ar putea influența procesul de negociere reprezinta o condiție prealabilă pentru o negociere de succes, în sensul că ambele părți ajung la un acord reciproc satisfăcător.

Analiza acestor factori este și mai importantă în cazul în care contextul cultural al părților implicate în negociere este diferit. Acest lucru este valabil mai ales în relațiile de afaceri și negocierile politice între partenerii occidentali și asiatici.

Prin politica ușilor deschise inițiată în 1978, piata de desfacere din China a devenit cea mai importantă pentru întreprinderile străine. Cu toate acestea, pentru a crea și a susține relații de afaceri de succes, îndepărtarea incertitudinilor din cauza neînțelegerilor între partenerii implicați este indispensabilă .

Studiile asupra muncii, asociate dimensiunilor de valori din culturi arată în mod clar că diferențele în sistemele de valori occidentale există. Astfel în cazul în care partenerii nu sunt conștienți de disparitățile culturale ce există, negocierile vor fi extreme de dificile.

Negocierea poate lua o varietate de forme, de la un negociator instruit care acționează în numele unei anumite organizații sau poziție într-un cadru formal, la o negociere informală între prieteni. Negocierea poate fi în contrastat cu medierea, în cazul în care o terță parte neutră ascultă argumentele fiecărei părți și încercă să cadă de comun acord. Aceasta poate fi asemănătoare cu un arbitraj. În arbitraj, ambele părți aduc argumente cu privire la fondul cauzei lor, iar arbitrul decide rezultatul. Această negociere este, de asemenea, numită uneori negociere pozițională sau negociere grea. Teoreticienii de negociere disting, în general, între două tipuri de negocieri. Diferiți teoreticieni utilizează etichete diferite pentru cele două tipuri generale și le disting în moduri diferite. În continuare vom defini anumite tipuri de negociere și în funcție de fiecare tip – stilul de negociere carateristic.

Negociere distribuitivă

Negocierea distributivă este, de asemenea, numită uneori negociere pozițională sau greu-de negociat. Într-o negociere distributivă, fiecare parte adoptă adesea o poziție extremă, știind că acesta nu va fi acceptată, iar apoi folosește o combinație de viclenie, cacealma, și politică pe marginea prăpastiei, în scopul de a ceda cât mai puțin posibil, înainte de a ajunge la un acord.

Tocmeala distribuitivă este concepută în negociere ca un proces de a distribui o sumă fixă ​​de valoare. Termenul distributiv implică faptul că există o cantitate finită de lucruri care urmează a fi distribuite sau împărțite între persoanele implicate. Negocierea distributivă este, de asemenea, uneori, numita căștigi sau pierzi din cauza ipotezei că o persoană câștigă și alta pierde. O negociere distributivă implică de multe ori oameni care nu au avut niciodata o relatie interactivă, nici nu sunt susceptibili de a face acest lucru din nou în viitorul apropiat. Exemple simple din viața de zi cu zi ar fi cumpărarea unei mașini sau a unei case.

Negociere integrativă

Negocierea integrativă este, de asemenea, uneori numită negociere principială sau bazată pe interese. Acesta este un set de tehnici care încearcă să îmbunătățească calitatea și probabilitatea de acord negociat oferind o alternativă la tehnicile tradiționale de negociere distributiva. În timp ce negocierile distributive presupun sa existe o sumă fixă ​​de valoare (o "plăcintă fixă"), pentru a fi împărțită între părți, negocierele integrative de multe ori încearcă să creeze valoarea în cursul negocierii ("extinde plăcintei").

Aceasta se concentrează, in principal, pe interesele fundamentale ale părților, decât pe pozițiile lor inițiale arbitrare.Este mai degraba o problemă comună, decât o luptă personalizată, și insistă asupra aderării la criteriile obiective, de principiu ca bază pentru un acord. Negocierea integrativă presupune de multe ori un grad mai ridicat de încredere și de a forma o relație. Aceasta poate implica, de asemenea, rezolvări creative ale problemelor, care au scopul de a realiza câștiguri reciproce. De asemenea, este uneori numit negociere câștig-câștig.

1.2. Principiile negocierii: persuasiunea și politețea în cadrul negocierii;

Principiile sunt întotdeauna o parte importantă a procesului de negociere. Dar acestea, nu de multe ori sar în sus și în jos, încurajând negociatorul să le urmeze. Dacă ar face asta, cealaltă parte, ar vedea fix prin ele și nu ar fi eficiente. De cele mai multe ori nu sunt subtile, sunt greu de identificat și sunt utilizate pentru scopuri multiple. Tacticile sunt mai frecvent utilizate în negocierile de împărțire și în cazul în care negociatorii se concentreză în a lua la pe cat posibil mai multa valoare. Exista multe tactici de negociere. În cele ce urmează voi prezenta câteva principii utilizate în mod obișnuit.

Principiul 1: Negociatorii inovatori modelează structura situațiilor în care se află

Negociatorii inovatori nu vizualizează situația de negociere ca fiind prestabilită sau fixă. Ei înțeleg că nu își pot permite să rămână împotmoliti în a reacționa la mișcările omologilor; ei trebuie să modeleze situațiile. Astfel că aceștia lucrează pentru a modela structura de bază a negocierii prin implicarea persoanelor potrivite, controlând problema din ordinea de zi, creând legături care să susțină puterea lor de negociere, și canalizând procesul de flux în timp. Ei au înțeles că măsurile luate departe de masa negocierilor pot fi la fel de importante ca ceea ce se întâmplă la masă, dacă nu chiar mai mult. În mod special negociatorii calificați,recunoasc faptul că o mare parte din ceea ce influențează rezultatele au loc înainte ca părțile să se așeze față în față la masă.Chiar și după începerea negocierilor, ei continuă să modeleze structura de pe ordinea de zi, introducând acțiuni -forțând evenimente, și legând sau decuplând negocieri.Atunci când se bazează pe o analiză clară , eforturile de a forma structura de joc pot avea un impact puternic asupra rezultatelor.

Principiul 2: : Negociatorii inovatori organizați să învețe

Negociatorii iscusiți învața prin a face pregătirea necesară pentru a negocia: ei diagnostichează caracteristicile esențiale ale situației, se familiarizează cu istoria, contextul și cu înregistrările negocierii precedente, și verifică trecutul și reputația omologiilor săi. În același timp, ei recunosc că pregătirile convenționale au limitări. Chiar și echipa de negociere mai bine pregătită, trebuie să facă față constrângerilor de timp, de expertiză, de bani, de date, precum și accesului la documente. Prin urmare, negociatorii calificați se concentrează pe o continuitate în învățare la masa de negocieri, în timp ce evaluează cu atenție reacțiile și răspunsurile, în timp ce testează ipotezele prin a pune întrebări și oferte pe masă. Cei mai buni negociatorii lucrează, de asemenea, pentru a promova învățarea organizațională, atât în ​​timpul unei negocieri cât și după o negociere. Ei acordă o atenție sporită gestionării procesului de învățare în echipă, stabilirii rolurilor și responsabilităților clare pentru observare și analiză, și dedică timp substanțial între sesiunile de negociere.

Principiul 3 : Negociatorii inovatori sunt maeștrii în procesul de proiectare

Controlul procesului produce un control asupra rezultatelor. Negociatorii iscusiți se găndesc cu greu la impactul procesului asupra percepțiilor de interese și alternative, atât din perspectiva omologilor și din perspectiva celor pe care îi reprezintă, cât și din perspectiva lor. Apoi, ei lucrează la procesele care ar putea duce în direcții favorabile. Negociatorii calificați știu, de exemplu, că negocierile unu-la-unu sunt potrivite pentru unele probleme și negocierile de grup pentru altele. Ei sunt conștienți de avantajele și costurile de înființare a unui canal secret. Ei înțeleg că detaliile mici, de exemplu momentul unei întâlniri sau mărimea și forma unei mese de negocieri, pot face o diferență. Mai presus de toate, ei reflectă cu privire la alegerile procesului de proiectare pe care le fac; ei știu că un proces rău perceput ca fiind nedrept, nelegitim, sau pur și simplu confuz, poate crea obstacole inutile în acord și că un bun design al procesului poate aduce avantaje.

Principiul 4 : Negociatorii inovatori respectă o înțelegere atunci când este posibil, dar impun fortă atunci cănd este nevoie

Negociatorii inovatori înțeleg interactiunea delicată între negociere și puterea coercitivă. Vorbind despre înfrăngerea SUA în Vietnam, Henry Kissinger (1979) a spus, “Tratând forța și diplomația ca fenomene discrete am cauzat puterii noastre o lipsă de scop și negocierilor noastre o lipsă de forță”. Această observație a fost susținută de Kofi Annan în descrierea lui despre confruntarea cu Irakul: "Puteți face o mulțime cu diplomația, dar cu diplomația susținută de forță puteți obține mult mai multe." Negociatorii mari fac uz de amenințări explicite și implicite. Ei recunosc, de asemenea, ca nevoia ca amenințările să fie credibile este necesara, deoarece costul de utilizare a forței poate fi foarte mare. Negociatorii cu experiența recunosc de asemenea că omologii lor, probabil, vor vedea orice acord realizat cu ajutorul puterii coercitive ca ilegitim și se vor simți îndreptățiți să încălce termenii acesteia, cu excepția cazului în care puterea este aplicată în mod continuu. Ei înțeleg, de asemenea, că susținerea jucătorilor slabi într-un colț declanșează rezistență și escaladare.

Principiul 5 : Negociatorii inovatori anticipează și administrează bine conflictele

Negociatori inovatori întotdeauna merg mână în mână cu conflictele, atât între părți cât și în cadrul acestora. De multe ori, negociatorii sau cei pe care îi reprezintă sunt deja blocați în relații contradictorii, atunci când încep negocierile, și experiența conflictului trecut este probabil să fi denaturat anumite percepții. Chiar dacă părțile nu sunt încă "în război," toate eforturile în a realiza afacerea depinde de disputele ce stau să se întâmple. Parafrazându-l pe Roger Fisher, negociatorii inovatoari medieză propriile dispute. Acesta a argumentat că fiecare negociator are un dublu rol în calitate de avocat partizan și de mediator. Aceștia sunt calificați în diagnosticarea surselor potențiale de conflict. Ei recunosc potentialul de escaladare în gândire cu sumă zero, percepțiile reciproce de vulnerabilitate, o istorie de neîncredere sau de prejudiciu care a transformat percepțiile, și neînțelegerile culturale. Capacitatea de a promova relații de lucru productive este o altă cheie de gestionare a conflictelor. Astfel de relații acționează ca un fel de tampon psihologic în perioadele dificile. În același timp, negociatorii calificați sunt atenți să nu lăse acordul sau evitarea conflictelor să devină scopuri în sine. Nici o înțelegere nu este de preferat în locul unui înțelegeri proaste. Cei mai buni negociatorii nu sunt atât de prinși în proces încât să piardă din vedere cea ce încearcă să realizeze.

Principiul 6 : Negociatorii inovatori construiesc impulsuri spre un acord în cadrul unei afaceri

Negocierile nu trec lin de la inițiere la un acord. Ele variază, cu perioade de impas sau inacțiune punctate de izbucniri de progres până când se ajunge la un acord sau apar defalcări. Factorii de decizie fac alegeri dificile (cum ar fi producerea unei concesii nefavorabile) numai atunci când le lipsesc alternative mai atractive și a nu face nimic nu este o opțiune. Atâta timp cât omologii cred că costurile de acțiune depășesc beneficiile potențiale ale lipsei de acțiune, ele nu pot fi de așteptate să acționeze. Uneori, dezvoltarea unei viziuni atractive la un viitor dezirabil trage de cealaltă parte, spre un acord. Uneori, un blocaj lung poate fi rupt prin propunerea unei formule sau a unui cadru de lucru sau o economisire față de compromis. Mișcarea poate fi, de asemenea, creată prin ridicarea barierelor din calea regresului care împinge procesul înainte profitând de ireversibilitatea caracteristicilor sistemelor de negociere complexe. Prin asigurarea acordului prealabil cu privire la principiile de bază sau a unui cadru de negociere detaliat, un negociator poate face inversări mai costisitoare.

Principiul 7 : Negociatorii inovatori conduc de la mijlocul negocierii

Marii lideri sunt adesea negociatori mari, dar și reversul este valabil. Acțiunile negociatorilor calificați și inovatori au un impact semnificativ asupra rezultatelor negocierilor. În funcție de cum fac acest lucru, pot spori sau submina potențialul pentru a cădea de acord. Reprezentanții trebuie să lucreze pe plan intern pentru a forma mandatele și instrucțiunile de negociere, și să vândă acordurile rezultate pentru elementele constitutive. În același timp, ei trebuie să construiască credibilitatea și relații de lucru productive pe plan extern în timp ce își promoveaza interesele. Dar si mișcările externe bune ar putea avea consecințe negative în cadrul acordurilor interioare, și vice-versa.

Gestionarea deciziilor interne de multe ori este formată din modelarea proceselor de negociere internă, dar deseori este mai dificilă decât de negocierea cu cealaltă parte. Negociatorii inovatori, trebuie de asemenea, să acorde o atenție la modul în care cealaltă parte ia decizii, și folosește perspectivele pentru a adopta propriile mișcări și, uneori, chiar pentru a-i ajuta pe omologii lor să vină cu acorduri. Pentru că negociatorii calificați au un control substanțial asupra fluxului de informații interioare și exterioare, ei sunt rareori doar mesageri pasivi care efectuează instrucțiunile de la directorii lor. Modelul tradițional al procesului de negociere este că conducerea stabilește obiectivele, și apoi de la aceste obiective negociatorul poate lua decizii cu privire la strategie, tactic si instrucțiuni pentru echipă. Dar scenariul nu reprezintă viața reală pentru că scopul și strategia se schimbă în mod constant.

Există o dinamică pe tot parcursul procesului de negociere între produsul interacțiunii dintre un negociator și cealaltă parte, și, uneori, mai multe părți ce participa in cdrul procesului de negocire. Și, din moment ce lucrurile se schimbă, atunci persoanele pot avea un impact indiferent de poziția în buclă. Impactul poate fi mai mare sau mai mic, în funcție de eficieța fiecărei părți componente. Acționând ca o punte de legătură între procesul de luare a deciziilor interne și externe de negociere și reconcilierea intereselor divergente ale circumscripțiilor se cere credibilitate și calificare mai mult decât autoritate în cadrul procesului de negociere. Negociatorii care participă la conturarea mandatelor lor, au o viziune clară și de neclintit a ceea ce doresc să realizeze, și să lucreze pentru a forma percepțiile interne și externe și pentru a maximiza capacitatea lor de a promova interesele părților și pe ale lor.

1.3. Stiluri de negociere:

Kenneth W. Thomas (1976) a identificat cinci stiluri de negociere, prezentate în figura de mai jos.Indivizii pot avea de multe ori dispoziții puternice față de numeroase stiluri. Stilul folosit în timpul unei negocieri depinde de contextul și interesele celeilalte părți, printre alți factori. În plus, stilurile se pot schimba în timp.

Figura 2. Stiluri de negociere

Acomodarea: Persoanele care se bucura de rezolvarea problemelor celeilalte părți și menținerea relațiilor personale. Acomodatorii sunt sensibili la stările emoționale, limbajul corpului și semnalele verbale ale celorlalte părți. Aceștia pot simți că se profita de ei în situațiile în care cealaltă parte pune accentul mai puțin pe relația de prietenie;

Evitarea: Negociatorilor ce evită nu le place să negocieze și nu o fac de cat când nu au altă soluție. Atunci când negociază, evitatorii au tendința de a amâna și a se feri de aspectele de confruntare ale negocierii; cu toate acestea, ei pot fi percepuți ca fiind plini de tact și diplomație.

Colaborarea: Colaboratorii sunt persoane care se bucură de negocierile care implică rezolvarea unor probleme dificile în moduri creative. Colaboratorii sunt buni în utilizarea negocieri pentru a înțelege preocupările și interesele celorlalte părți. Ei pot, totuși, să creeze probleme atunci când situatiile simple se transforma in unele mai complexe.

Concurenții: Persoanele care se bucură de astfel de negocieri prezintă în fiecare caz o oportunitate de a câștiga ceva. Negociatorii competitivi au instincte puternice pentru toate aspectele legate de negociere și sunt adesea strategici. Deoarece stilul lor poate domina procesul de negociere, negociatorii competitivi neglijează adesea importanța relațiilor.

Compromiterea: Persoanele care sunt dornice de a închide afacerea, sau de a face ceea ce este corect și egal pentru toate părțile implicate în negociere. Compromițătorii pot fi utili atunci când negocierea este limitată de timp pentru a finaliza afacerea; cu toate acestea, de multe ori compromițătorii grăbesc în mod inutil procesul de negociere și fac concesii prea repede.

1.4. Tipuri de negociatori

Saner (2000) a identificat trei tipuri de bază de negociatori. Aceste tipuri de negociatori sunt: negociatori permisivi și cooperanți, negociatori autoritari, și negociatori agresivi.

Negociatorii permisivi și cooperanți. Acești oameni văd negocierea ca fiind prea aproape de concurență, astfel încât aleg un stil blând de negociere. Ofertele pe care le fac nu sunt în interesul lor, acestea duc la cererile altora, pentru a evita o confruntare, și pentru a menține relații bune cu colegii negociatori. Percepția lor despre alții este una de prietenie, iar scopul lor este de înțelegere. Ei nu separa oamenii din problema, dar sunt înțelegători în fiecare situație. Aceștia evită concursurile sau negocierile de sume colosale și vor insista pe un acord, oferind soluții ce țin de încredere și schimbarea opiniilor pe cale amiabilă.

Negociatorii autoritari. Aceste persoane folosesc strategii contencioase de influențare, folosind expresii cum ar fi "aceasta este ultima mea ofertă" și "ia-o sau lăsați-l." Ei fac amenințări, sunt neîncrezători în ceilalți, insistă pe poziția lor, și aplică presiune pe negociere. Astfel de negociatori văd în alții niste adversari și scopul lor final este victoria. În plus, ei vor căuta un răspuns unic, și insistă ca ceilalți sa fie de acord cu ei. Ei nu separă oamenii de problema, dar sunt duri atât cu persoanele implicate cât și cu problema.

Negociatorii agresivi. Persoanele care negociază în acest fel caută soluții integrative – cu decizii ce pot fi luate numai în favoarea lor. Astfel aceștia se concentrează pe problemă, mai degrabă decât pe intențiile, motivațiile și nevoile persoanelor implicate. Ei separă oamenii din problemă, își cercetează interesele fiind în stare să apeleze la orice pentru a-și atinge scopul. Negociatorii agresivi ajung la rezultate bazate pe standard (care sunt independente de voința personală). Ei își bazeze alegerile pe criterii obiective, mai degrabă decât pe putere, pe presiune, pe auto-interes, sau pe o procedură de decizie arbitrară. Aceste criterii pot fi trase din bunele moravuri, principiile de echitate, standarde profesionale, tradiție, și așa mai departe.

Capitolul II. Abordări conceptuale privind cultura și comunicarea interculturala

Cercetările indică faptul că comunicările mass-media pot avea un impact semnificativ asupra negocierilor. Studiile lui Puiu Nistoreanu arată că negocierea prin e-mail sau mesagerie instant poate avea diferite tipuri de beneficii în plus față de negocierile FTF . Cercetările lui au relevat faptul că valorile culturale sunt legate de stilurile de comunicare, care, la rândul lor, influențează procesele și rezultatele negocierilor.

În cele ce urmează este prezentat impactul valorilor culturale asupra comportamentului în negociere și prezintă profilurile culturale ale celor doua culturi: SUA și Hong Kong din China. Valorile culturale și stilurile de comunicare sunt considerate ca ipoteze de fundal urmând a fi dezvoltate. Este analizat impactul ipotezelor fundamentale asupra proceselor și rezultatelor negocierilor, prin mesagerie instant.

Cultura servește ca o structură de cunoaștere socială comună la nivelul stimulilor de intrare și de ieșire. Aceasta oferă o imagine asupra modului în care societățile gestionează schimburile sociale, cum ar fi in cazul negocierii. Valorile culturale (ceea ce este important) și normele (ceea ce este cazul) oferă membrilor grupului strategii de negociere. Dimensiunile culturale, care se considera ca influenteaza procesul de negociere și rezultatele acestuia cuprind: individualism versus colectivism, distincția ingroup/outgroup, și două dimensiuni ale comunicării: context mare versus context scăzut.

Dimensiunea individualism-colectivism a culturii este cel mai larg studiată în cadrul negocierilor inter-culturale. Aceasta se referă la accentul pus pe raționalitate versus relaționare și pe nevoile altora. La nivel individual există mai multe paralele între conceptul independent și interdependent de sine. Cu alte cuvinte, membrii unor culturi individualiste vizează mai mult bunăstarea individului, în timp ce membrii unei culturi colectiviste vizează mai mult bunăstarea grupului. Aplicat in contextul de negociere, individualiștii se ocupă mai mult de conflicte, de competitivitatea rațională și de modalitățile de rezolvare a problemelor, în timp ce colectiviștii sunt mult mai orientați în a se ocupa de conflict într-un mod indirect pentru a păstra relațiile.

2.1. Importanța abordării procesului de negociere în context intercultural – dimensiuni ale culturii

În scopul diferențierii negociatorilor intervievati, considerăm patru dimensiuni ale culturii: individualism / colectivism, masculinitate/feminitate, context și timp de orientare.

Edward T. Hall, a analizat in lucrarile sale procesul de invatare , identificand trei niveluri (informal,formal,tehnic) ale acestui proces. In lucrarile sale The Silent Language ( 1959), The Hidden Dimension (1969), el identifica doua dimensiuni clasice ale culturii: dupa modul de comunicare si dupa coordonatele comunicarii.

Geert Hofstede , in lucrarea sa principala Cultures and Organisations.Software of the mind , a facut o analiza bazata in mare parte pe un sondaj de opinie ,realizat pe grupuri-tinta ale unei societati multinationale (IBM).Din raspunsurile respondentilor , acesta ajunge la concluzia ca exista patru dimensiuni culturale de baza, prin care se deosebesc tarile.

Prima deoebire este in functie de pozitia omului in societate si este reprezentata de colectivism-individualism.

Dimensiunea individualism / colectivism distinge valorile și credințele comunității comune, subliniază nevoile unui individ sau nevoile grupului. În culturile colectiviste obiectivele persoanelor sunt aliniate cu cele ale altor membri ai grupului, iar oamenii au tendința de a arăta mai multă empatie unul fata de celalalt. În culturile individualiste există un accent pus pe nevoile personale și obiectivele independente, indiferent dacă se negociază cu membrii din grup sau din afara grupului.

Culturile occidentale sunt, in general, individualiste.Aceste culturi sunt reprezentate de anumite criterii precum : rolul restrans al statului, legile si drepturile sunt aplicate in aceeasi masura pentru toti indivizii iar cel mai important este faptul ca interesele individuale predomina asupra intereselor colective.Spre deosebire de cultura individualista, cultura colectivista se defineste prin faptul ca interesele colective predomina asupra intereselor individuale.Culturile orientale sunt culturi colectiviste (de exemplu Japonia).Aceste culturi sunt reprezentate de sistemul comunist,unde intalnim un individ depersonalizat si subordonat unei comunitati totalitare , deasemenea relatia patron-angajat

este perceputa ca o relatie de grup si legile si drepturile sunt distincte in functie de grupurile la care se aplica.

Se face o distinctie relevanta intre individualism si colectivism pentru ca in acest mod se evidentiaza diferentele culturale intre Orient si Occident. Aceste deosebiri au un impact puternic in comunicarea inter-culturala. In culturile individualiste predomina comunicarea directa, limbajul verbal, claritatea mesajului si adresarea directa spre deosebire de cultura colectivista in cadrul careia comunicarea se face , de preferat, indirect iar observatia si adaptarea joaca un rol important alaturi de pastrarea armoniei in relatiile inter-culturale.

A doua dimensiune identificata de Hofstede este reprezentata de distanta fata de putere. Distanța față de putere măsoară percepția și atitudinea față de autoritate și putere. O distanță mare față de putere este caracterizată printr-un puternic sentiment de ierarhie, o preferință pentru statutul diferențiat și comunicare restrânsă între membrii aparținând diferitelor niveluri ierarhice. La celălalt capăt, distanța redusă față de putere, există de asemenea diferențe între statutul social, iar oamenii sunt mai puțin receptivi la diferența de putere. În cadrul negocierilor, puterea și statutul social sunt considerate egale.

În culturile cu distanță mare, negocierile ar putea fi dominate de discuții referitoare la normele și standardele sociale, negociatorii încercând să determine statutul social.

A treia dimensiune culturala este reprezentata de masculinitate versus feminitate. Dimensiunea masculinitate / feminitate reflectă gradul în care normele masculine, cum ar fi realizările, precum și orientarea materială sau normele feminine, cum ar fi relația, orientarea oamenilor și calitatea vieții sunt percepute într-o cultură.

Spre deosebire de tarile cu un indice ridicat de feminitate in care accentul este pus pe grija fata de ceilalti, relatiile dintre oameni si grija pentru calitatea vietii, in Japonia de exemplu, care este o tara cu un indice ridicat de masculinitate, sunt accentuate castigurile si competitia.

A patra dimensiune este reprezentata de actiune si risc, mai exact gradul de evitare al incertitudinii.

Modul cum este inteles , in diferite culturi, rolul actiunii umane depinde de conceptia despre schimbare si progres.

Culturile se diferentiaza prin modul in care acestea se raporteaza la incertitudine, prin comportamentul indivizilor in raport cu riscul.

De exemplu un grad scazut de evitare al incertitudinii este reprezentat de toleranta,moderatie, o atitudine pozitiva a cetatenilor fata de institutii si mai ales de liniste si calm in situatii ambigue si in

conditii de riscuri neobisnuite. Spre deosebire de un grad ridicat care se caracterizeaza printr-o teama de situatiile ambigue si riscurile obisnuite si o atitudine negativa, conservatoare si extremista.

Prima dimensiune clasica a culturii, identificata de Edward T. Hall, este dimensiunea temporala. Aceasta descrie orientarea unei culturi față de timp.

Timpul joaca un rol important in definirea culturii unei comunitati, el determinand alaturi de spatiu, coordonatele desfasurarii unei negocieri (activitati) internationale. Deasemenea timpul reprezinta o resursa economica specifica.

In ceea ce priveste conceptia despre timp, se disting doua tipuri de culturi : policronice si monocronice.

Culturile mari tind să fie policronice, ceea ce înseamnă că indivizii sunt implicați in acelasi timp cu mai multe persoane in mai multe activitati distincte.În plus, această perspectivă este mai degrabă circulară, subliniază implicarea ridicată a indivizilor.Indivizii din culturi monocronice, pe de altă parte, au o perspectivă a timpului liniar, ei preferă să indeplineasca o singura sarcina intr-un anumit interval de timp și se bazeaza pe stabilirea de priorități, programe, segmentare, și promptitudine.

In culturile monocronice (tarile germanice si anglo-saxone) timpul este perceput ca fiind obiectiv, planificarea activitatilor este mai riguroasa, se pune accent pe punctualitate in relatiile de afaceri si perseverenta si consecventa in atingerea obiectivelor si realizarea scopurilor.

Intr-o negociere aceste caracteristici s-ar putea evidentia prin pauze neprogramate , discutiile din cadrul negocierii fiind purtate pe rand, dupa cum sunt notate in agenda, comunicarea bazandu-se pe criterii obiective, detaliate si explicite.

In antiteza sunt culturile policronice ( America Latina, Orientul Mijlociu) care sunt caracterizate de desfasurarea activitatilor in functie de gradul importantei si urgentei si de exigentele relatiilor dintre indivizi si nu de un plan riguros, iar abordarea angajamentelor si a sarcinilor cu caracter temporal este mai flexibila si accesibila, nepunctualitatea nereprezentand un criteriu de baza.

Spre deosebire de o negociere in care una din parti face parte dintr-o cultura monocronica, o negociere internationala cu un partener apartinand unei culturi policronice se desfasoara pe un orar mult mai flexibil, pauzele nu sunt programate ci se iau cand partenerii considera ca este momentul potrivit iar cateodata, problemele discutate in cadrul procesului de negociere se suprapun.

Dimensiunea bazata pe modul de comunicare face distincție între culturile înalt si scăzut contextuale. Aceasta distinctie este bazată pe importanța factorilor contextuali în procesele de comunicare.

Din punct de vedere al modului de comunicare se disting doua tipuri de culturi: cele inalt contectuale si cele slab contextuale.

China, Japonia , America Latina si Orientul Mijlociu fac parte din culturile inalt contextuale. Aceste se caracterizeaza prin faptul ca mesajele transmise de indivizi, in cadul unei negocieri internationale, sunt mesaje explicite, interpretate literar, in afara contextului. Obiectul negocierii este prezentat direct, in functie de agenda zilei iar comunicarea se face logic, printr-un limbaj concis.

In culturile slab contextuale (SUA, Germania) procesul de negociere este urmat de o perrioada de observare. Aceasta perioada le permite partilor care negociaza sa se cunoasca si sa stabileasca un climat de incredere reciproca. Se folosesc, adesea, formule de politete si comunicarea favorizeaza demersul intuitiv si limbajul complex.

Spre deosebire de culturile inalt contextuale , in culturile slab contextuale relatiile dintre partenerii de afaceri sunt mai durabile, indivizii avand un grad mai ridicat de implicare emotionala.

In culturile slab contextuale mesajele sunt transmise în mod explicit și direct. Toate acestea sunt sumarizate în figura 2 – Stilurile de negociere și efectele acestora.

Figura 2. Stilurile de negociere în afaceri și efectele acestora

2.2. Particularități ale negocierii interculturale

2.2.1.Profile culturale asiatice vs occident.

Cultura este adaptativă – un sistem deschis, care se modifică și se adaptează în timp. Cultura Statelor Unite spre exemplu a fost caracterizată ca individualistă, egalitară cu distanța redusă de energie și context scăzut. Aplicarea la contextul negocierilor buyer seller, negociatorii individualiști au obiective individuale mari, schimbă informații în mod direct; au mai puțină inegalitate în distribuția rezultatelor. Negociatorilor individualiști le pasă de câștigurile individuale mai mult decât de câștigul comun. Acest lucru înseamnă că este puțin probabil să închidă negocierile prematur în cazul în care nu există nici o posibilitate de câștig individual (Olekalns et al., 1996).

Spre deosebire de aceasta, cultura chineză este caracterizată ca fiind colectivistă, ierarhică. De o importanță deosebită este distincția în grup vs în afara grupului în această cultură. Cumpărătorul, care are cea mai multa putere, poate considera vânzătorul ca un membru din afara grupului cel puțin la începutul unei relații de afaceri. Relația cumpărător-vânzător în cultura chineză are construcțiile sale unice culturale și sociale, oarecum legată de distanța de putere (cumpărătorul fiind mai puternic). În China, locul pe piață este adesea comparat cu un câmp de luptă, cumpărătorii și vânzătorii din lumea afacerilor sunt războinici, încercă să învingă de fiecare dată și evită să fie învinși de adversar. Oamenii de afaceri chinezi se referă adesea la tactici preluate de la Sun-Tsu "Arta războiului", atunci când negociază cu partenerii de afaceri. Negociatorii chinezi tind să fie foarte competiftivi, mai ales cumpărătorul, care are mai multă putere atașată la rolul său în această societate. Conceptul de corectitudine va influența de asemenea, rezultatul. Acest lucru poate duce la închiderea prematură a negocierilor, renunțarea la câștigurile individuale de dragul corectitudinii, sau doar pentru plăcerea de a învinge adversarul. Caracterul competitiv al negociatorului chinez cumpărător-vânzător implică faptul că negocierile dintre chinezii pot fi moderate de către factorul din grup sau din afara grupului cu câștiguri comune mari pentru negociatorii ce fac parte din grup, și cu o rată mare de impas pentru negociatorii din afara grupului.

Studiile inter-culturale de afaceri din China-Vest, susțin că există diferențe culturale în negocierea și în luarea deciziilor, care par a fi o funcție a sistemului de valori Confucianist și o structura socio-economică a Chinei. Aceste diferențe persistă în ciuda schimbărilor din sistemul politic. Cercetările în psihologia inter-culturală au arătat, de asemenea, că modelele de decizie bazate pe studierea culturile occidentale par a fi insuficiente pentru a explica comportamentul de luare a

deciziilor de către chinezi . În cultura tradițională chineză nu există standarde absolute de valoare, în comparație cu normele absolute de care occidentalii tind să depindă. Cultura chineză este situată central și alegerile sunt influențate în mare măsură de contextul situațional. O caracteristică mai importantă de diferențiere între culturile occidentale și asiatice este dominația relativă a individului versus interesele colective. În culturile individualiste, de obicei cele din Europa de Vest și America de Nord, interesele individuale tind să prevaleze asupra intereselor de grup. În culturile colectiviste, cum ar fi China, există o preocupare puternică pentru interesele de grup. Colectiviștii sunt orientați spre armonie în grupuri bine definite. Ei se comportă într-un mod agresiv față de membrii outgroup, ca de exemplu într-o relație de negociere cu străinii.

Gândirile confucianiste susțin că stabilitatea societății se bazează pe relațiile inegale dintre oameni. Există o dorință puternică de afirmare, cum ar fi atenția la rolul in societate și ierarhia. Analizele de comportament moral în societatea chineză subliniază respectul pentru ierarhie și dominare în toate dimensiunile vieții ca o primă trăsătură culturală chineză. Comportamentul într-o cultură colectivistă bazată pe o gândire confucianistă precum China duce la acceptarea relației de putere într-o relație socială, ca de exemplu o situație de negociere. Spre deosebire de germani sau americani, chinezii tind să fie mai toleranți cu inechitățile de putere între membrii societății (Hofstede 1991). Asimetriile de putere faptică sau percepută pot induce partenerului mai puternic să se angajeze într-un comportament mai exigent (Lin și Germain 1998). În cadrul experimentului nostru, ne așteptăm ca negociatorii chinezi să respecte asimetria de putere dată de design-ul experimental într-un mod mult mai pronunțat decât germanii.

2.3. Importanța cunoașterii diferențelor culturale în afaceri pentru o negociere de success

Studiile de negociere iau în considerare șapte construcții interdependente pe care le prezentăm în figura 3. Caracteristicile și constrângerile situaționale ale negociatorilor influențează așteptările negociatorilor formate înainte de a intra în procesul de negociere. Acestea influențează, de asemenea, procesul de negociere și atmosfera sa. Așteptările, procesul de negociere și atmosfera au un impact direct asupra rezultatelor care, la rândul lor, influențează evaluarea negociatorului, a procesului, a rezultatelor și a performanțelor. In acest studiu ne preocupă efectele directe și indirecte pe care cultura le are asupra altor construcții (a se vedea figura 3). Cultura este singura caracteristică a negocierii studiată aici. Alte caracteristici potențial importante, de exemplu – experiența anterioară în negocieri nu sunt luate în considerare.

Figura 3. Îmbinarea cadru a negocierilor culturale ( concepție originală a autorului după Kersten, 2002)

Din moment ce subiecții au fost luați dintr-o populație destul de omogenă, alți factori, precum vârsta și experiența profesională sunt considerate constante în experiment. Constrângerile situaționale se referă la circumstanțele negocierilor și la constrângerile impuse asupra procesului. Acestea includ specificul problemei de negociere, organizarea în care se desfășoară negocierea, mijloacele și tehnologiile de comunicare.

Factorii contextuali sunt constanți în cadrul negocierilor. Toți subiecții se confruntă cu aceeași problemă, fiindu-le prezentată în același fel. Atmosfera de negociere și procesul au fost bine studiate și s-a aflat că joacă un rol important în cadrul negocierilor. Conceptul de "atmosferă" include variabile care descriu atitudinile personale ale negociatorilor în timpul procesului. Chan, Graham și alții sugerează doi factori principali care contribuie la atmosfera și procesul de negociere: strategia de negociere și atractivitatea negocierii.

Strategia de negociere reflectă preocuparea negociatoriilor "pentru propriul lor rezultat și preocuparea lor pentru rezultatul celeilalte părți. Prin combinarea celor două dimensiuni de interes au fost propuse patru strategii. În strategia contradictorie negociatorii sunt preocupați în principal cu propriul lor rezultat și mai puțin cu rezultatul celeilalte părți. Astfel de negociatori tind să aibă un nivel ridicat de aspirație și fac mai puține concesii. Procesul este competitiv, ceea ce duce la acorduri "câștig-pierdere". Luarea in calcul a negociatorilor, a rezultatelor celeilalte părți și percepția lor asupra beneficiilor celeilalte părți ca fiind un instrument pentru propriile rezultate duce la o strategie de rezolvare a problemelor.

Acești negociatori iau în calcul negocierea ca o modalitate de a rezolva o problemă comună în mod satisfăcător pentru ambele părți. Strategiile dau randament, incorporând preocuparea scăzută pentru rezultatele proprii.

Atractivitatea descrie "chimia" personală dintre negociatori. Atât strategia de negociere cât și atractivitatea pot fi observate doar în timpul procesului de negociere. Cu toate acestea, ele sunt frecvent menționate în literatura de specialitate ca variabile independente și nu ca și consecințe. Caracteristicile procesului, pe de altă parte, implică calendarul de oferte, suma de concesii făcute, argumentele și sprijinul lor, precum și alte aspecte dinamice ale negocierilor.

Rezultatele și evaluările post-negociere sunt legate de sarcină și elemente legate de satisfacție. Primele rezultate sunt obiective și definesc compromisul realizat și, eventual, nivelul de utilitate. Evaluarea legată de satisfacție este o evaluare subiectivă a negocierii, a rezultatelor, precum și negociatorului și a performanței omologul lui.

2.4. Mit vs realitate în cazul diferențelor interculturale

Așteptările pe care negociatorii le dețin înainte de procesul de negociere sunt direct influențate de cultură. Aceasta include relația dintre așteptările în ceea ce privește rezultatele și gradul de realizare-orientare. Negociatorii cu atitudine individualistă, care pun accentul pe propriile nevoi așteptă să negocieze oferte mai bune decât cei care reprezintă culturile colectiviste. Prin urmare, putem emite ipoteza că masculinitatea / feminitatea și individualismul / colectivismul afectează așteptările negociatorilor, în ceea ce privește rezultatele și atmosfera.

Culturile masculine (Austria, Elveția) au așteptări mai mari în ceea ce privește rezultatele, sunt mai rezervate și așteaptă negocieri mai puțin prietenoase decât culturile cu masculinitate scăzută (Finlada). O legatură similară este observată analizând așteptările culturilor individualiste (Austria, Finlada), comparativ cu culturile colectiviste (Ecuador). Graham sugerează că rolul (de exemplu cumpărător sau vânzător) și statutul negociatorului influențează negocierea în unele culturi. De exemplu, el a raportat profituri individuale semnificativ diferite pentru cumpărătorii și vânzătorii japonezi, dar nu există diferențe pentru cumpărătorii și vânzători americani. Ca o posibilă explicație pentru diferențele culturale ale comportamentului cu privire la rolul și statutul social, Graham propune dimensiunea contextuala a lui Hall – mare versus mic. Conținutul de comunicare și de comportament poate fi înțeles doar în contextul unor constrângeri situaționale, de exemplu, statutul și relația de putere, rolurile participanților, aspectele non-verbale etc.

Cele două roluri și statutul lor sunt, de asemenea, legate de conceptul lui Hofstede, de distanță față de putere: în culturile cu distanță mare față de putere, statutul social și rolurile sunt mai importante decât în culturile cu distanță față de putere redusă. Mai mult decât atât, statutul social și rolurile specifice implică putere. Persoanele cu statut inferior recunosc asta în fața persoanelor cu statut mai înalt. Astfel, așteptările negociatorilor ar trebui să fie, de asemenea, influențate de rolul și statutul lor, cultura având un efect de moderare.

CAPITOLUL 3. Negocierea interculturală în practică.

Dacă ajungi la masa negocierilor și spui că tu deții adevărul absolut

și nimic altceva decât adevărul,

atunci nu vei obține nimic.”

– Harri Holkeri

În cele ce urmează am făcut o expunere de argumente teoretice și empirice referitoare la modul în care contextul intercultural influențează negocierile derulate între părți.

Pentru aceasta am plecat de la premisa că procesul de negociere la nivel mondial este influențat de trei mari factori: cultura, percepțiile fiecărei națiuni și stilurile tradiționale și naționale de negociere. Pentru ca o negociere să fie reușită, ambele părți implicate în procesul de negociere trebuie să înțeleagă cealaltă parte și să utilizeze această înțelegere pentru a crea argumente în favoarea ei, dar respectând credințele și normele culturale ale partenerului.

Compania 1- Whiteland România

Whiteland este o companie de distribuție de produse alimentare din România[1]. Grupul Whiteland este controlat de omul de afaceri de origine australiană James Kodor și de Lavinia Yassien, fiind înființată în anul 1993

Istoria Whiteland a început atunci când cei 2 oameni de afaceri s-au gândit să lanseze o companie care să se ocupe exclusiv de distribuție, iar în urma participării la un târg de produse alimentare din Germania în 1996 au avut ideea de a se lansa pe segmentul de produse alimentare și să vândă în România brânză topită de la Hochland. Au urmat apoi deschideri de noi puncte de lucru în tot mai multe orașe din România, închirierea unui depozit în București, intrarea brandurilor Campina și Meggle în portofoliul Whiteland și lansarea mărcii de sosuri Don Gustoso. În 2006, pentru a crește eficiența businessului,Whiteland s-a reorganizat sub formă a două companii dinstincte: Whiteland Sales&Marketing, furnizor de servicii integrate de vânzări și marketing și Whiteland Logistics, furnizor de servicii logistice integrate. Din 2009, a apărut și o a treia companie, Whiteland BTL Services, specializată în servicii BTL (sampling, merchandising, evenimente etc). Aceasta este pe scurt, povestea de succes a unei companii romanești care oferă astăzi joburi la peste 600 de oameni și care plătește milioane de euro anual la bugetul statului.

În România grupul Whiteland a intrat în 1995, cu primul punct deschis la Brașov. Au urmat deschiderea punctelor  de lucru de la Craiova, Constantă și Cluj în anul 1997, apoi Sibiu, Iași și Timișoara în 1998, Galați în 1999, Bacău și Oradea în 2000, iar în 2004 s-a inaugurat Pitești.  Astfel că în 2007 existau 12 puncte de lucru cu depozitele lor cu temperatura controlată, și încă 2 puncte de lucru fără depozit – Ploiești și Suceava.  În 2008 s-a deschis și cel mai nou punct  de lucru fără depozit, la Târgu Mureș. Anul 2008 – în care majoritatea companiilor se străduiau să nu intre în criză, reprezenta pentru Whiteland anul în care are o cifră de afaceri de peste 100 de milioane de euro.

În prezent compania are în România 280 de angajați, având drept valori: orientarea către client, creativitate și inovație, încredere și profesionalism, confidențialitate și respect.

Respondentul din cadrul Whiteland România, care a participat la realizarea studiului de caz este CEO George Ștefănescu – economist cu peste 23 de ani experiență în procesul de negociere. Experiență acumulată în multinaționale precum NESTLE și METRO. Astfel experiența lui în ceea ce privește negocierile interculturale este foarte vastă.

În ceea ce privește procesele de negociere realizate, domnul Ștefănescu negociază odată cu furnizorii locali – pentru obținerea celor mai bune materiale la cele mai bune prețuri, și a doua oară cu clienții – care pot fi locali sau internaționali. În ceea ce privește negocierea cu partenerii din România, aceasta se realizează anual – urmându-se ca pe parcursul anului, în funcție de volumul vânzărilor să se renegocieze discount-uri sau alte detalii. Dat fiind că deține cea mai mare funcție din cadrul companiei, domnul Ștefănescu este implicat în procesul de negociere în două situații: ori atunci când în cadrul negocierii apar probleme ce nu pot fi soluționate, ori pentru a încheia colaborarea.

Clienții cu care Whiteland negociază sunt: Metro, Kaufland, Carrefour și alte 12 lanțuri internaționale de supermarketuri.

Un aspect important identificat de domnul Ștefănescu în cadrul negocierilor realizate cu partenerii din România – este flexibilitatea acestora: În negociere există mereu regula de give and take.În opinia mea atunci când dai trebuie să și primești și invers. Nimic nu e pe gratis. Din păcate la nivelul de buyer – pentru că în România – negocierile în general se fac cu buyeri – ei sunt cam limitați, nu vor să dea nimic pentru ceea ce cer, și nu mă refer aici la cataloage sau reviste.

În continuarea domnul Ștefănescu ne spune că nu cultura sau naționalitatea sunt cele ce definesc stilul de negociere a unui gigant lanț de magazine ci mărimea acestuia. Stilul negociatorilor, respectiv ai buyerilor din lanțurile internaționale se modifică pe măsură ce cresc, devenind din ce în ce mai obtuze, indiferent dacă sunt din România sau nu. Cu toate acestea el recunoaște că negocierea cu parteneri aparținând altor culturi i se pare mult mai facilă. Spre exemplu în cazul parteneriatelor cu francezii ( magazinele Auchan, Carrefour) – procesul de negociere este mult mai facil. O posibilă explicație poate fi cauzată de faptul că persoanele cu care se negociază în această situație sunt situate pe o poziție ierarhică mai mare decât în celelalte situații.

Limba în care se poartă procesul ne negociere poate fi un avantaj – dacă știi să beneficiezi de acest aspect. Domnul Ștefănescu ne povestește cum în cadrul unei negocieri cu o echipă de nemți a refuzat să vorbească în engleză, pentru a demonstra celorlalți că regulile le setează dânsul. Acest mod de a aborda situația – a făcut ca el să dețină punctele forțe în cadrul tranzacției.

Chiar și după 23 de ani de lucru în mediul de business, domnul Ștefănescu recunoaște că pregătirea premergătoare unei negocieri este foarte importantă, fiind momente în cariera lui în care s-a dus nepregătit și a avut de pierdut. În cadrul acestui proces de pregătire afli cu cine negociezi, ce informații se știu despre echipa respectivă, ce stategii folosesc, cum procedează. Principiile pe care le respectă în cadrul unui proces de negociere sunt : WIN-WIN, Always open minded, Focus long-term, Show respect and appreciation. Observăm că cel mai important principiu considerat este cel în care ambele părți au de câștigat în urma procesului de negociere. La fel de importantă ca pregătirea unei negocieri este follow-upul – evaluarea procesului de negociere: ce este de remediat, ce poate fi îmbunătățit, unde s-a greșit.

Negocierea în echipă este cel mai greu de pregătit – dar aduce cele mai bune satisfacții. Chiar și atunci când se pleacă la o negociere în echipă – este necesar un proces de pregătire – pentru ca toată echipa să aibă același obiectiv. Trebuie să ai socotelile făcute, să știi până unde te poți întinde pentru că orice procent aruncat aiurea reprezintă o grămadă de bani. În cadrul unei întâlniri de negociere – este foarte importantă găsirea punctului de inflexiune. În cazul unei negocieri cu un francez, domnul Ștefănescu a identificat în cadrul experienței sale – momente cheie: când francezul s-a dat pe spate și și-a încrucișat mâinile mi-am dat seama că s-a enervat. S-a ajuns la un punct din care trebuie întors.Trebuie să fii atent și să vezi când se enervează, ideal fiind să nu se enerveze toată lumea în același timp.

Mai sunt și alte puncte de inflexiune care pot dicta concluziile unui proces de negociere : întârzierea partenerului – lucru pe care domnul Ștefănescu îl percepe ca și strategie – M-am ridicat de la masă și am plecat.

Negocierea presupune să fii în primul rând un mare actor plin de inspirație, să te folosești de lucruri simple– să îți asculți partenerul, să îi pui întrebări închise sau deschise în funcție de locul în care vrei să îl canalizezi. Niciodată nu trebuie să te duci la o negociere fără să dai ceva. Mereu trebuie să îi faci pe parteneri să creadă că au ceva de câștigat, și tot timpul trebuie să ai câteva AS-uri în mânecă pe care să le folosești atunci când ai nevoie de o perioadă de gândire : o pauză de țigară, un pahar cu apă, etc.

Negocierile cu expații – fac cultura țării să dispară. În România toți expații primul lucru pe care și-l însușesc foarte repede este balcanismul. De multe ori m-am țigănit cu un francez cum nu o făceam cu niciun român. Ceea ce înseamnă pregătire strategică înainte de o negociere. A împrumuta din cultura țării unde se desfășoară business-ul înseamnă în primul rând o strategie în negociere dar și o pregătire.

Atunci când a trebui să caracterize tiparul negociatorului român – domnul Ștefănescu spune că românii merg nepregătiți la negociere – pe principiul că ‘’vom vedea la masă’’. Aceștia vin cu o singură poziție, nu sunt deschiși – știind să conducă negocierea doar după firul lor.

Compania 2- Nobel România

Compania NOBEL, fondată în 1998 în Statele Unite ale Americii oferă servicii de telecomunicații oricărui tip de consumator, bazându-se pe calitate înalta și cele mai mici prețuri. Încă de la înființare, NOBEL și-a construit cu succes propria rețea globală de telecomunicații oferind servicii la scară mondială.

Compania a fost fondată de tânărul elvețianul Thomas Knobel, la doi ani după ce s-a mutat în Statele Unite ale Americii, pentru a-și trăi visul american. Scopul lui a fost acela de a oferi consumatorului un produs de telefone care scade costurile telefoanelor internaționale – inventând astfel cartela prepaid. Aceasta se bazează pe tehnologia VoIP. În anul 2004 compania să a fost printre cele ce înregistrau cea mai rapidă creștere din Statele Unite.

În 2014 Nobel oferă o gamă largă de servicii de telecomunicație, incluzând vânzări telefonice în mediul online, distribuții fizice de telefoane și cartele în punctele lor deschise în: Toronto, Londra, Frankfurt, Hong Kong și București. Produsele create Nobel ajută clienții să efectueze apeluri internaționale (telefon către telefon) la tarife mult mai mici decât dacă ar suna direct prin operatorul de telefonie (mobilă sau fixă).

Sediul central al companiei a fost de la înființare până în 2006 situat în Hamilton – Bermuda. Din 2006, sediul central s-a mutat la București. Nobel are în momentul de față o echipă formată din peste 250 de angajați de diferite naționalități. Aproape toți clienții NOBEL sunt în afara României (atât corporații cât și persoane fizice). Motto-ul companiei: "We're happy if you're happy", sau dacă tu ești fericit, și noi suntem fericiți.

Respondentul din cadrul Nobel România, care a participat la realizarea studiului de caz este CEO Michaiah Poleate, în vârstă de 31 de ani, cu o experiență de 10 ani în domeniul negocierii. Interviul cu acesta s-a purtat în limba engleză. Timp de 3 ani, domnul Poleate a făcut parte din echipa de angajați a Statelor Unite ale Americii. În 2005 acesta se mută în România, preluând astfel conducerea companiei.

Prin poziția pe care o deține, și prin prisma faptului că conduce o companie internațonală, domnul Poleate a negociat cu persoane din 4 continente – fiind în măsură să ne descrie stilurile de negociere din Africa, America Centrală, Asia de S-E, Europa.

Culturile orientale presupun o socializare mai mare, discuții premergătoare care nu sunt legate de prețuri. Aproape că este considerat nepoliticos să vorbești despre prețuri înainte de a te cunoaște și a cunoaște afacerea.

Domnul Poleate declară că orice proces de negociere are nevoie de o pregătire în prealabil. Acesta consideră că nu este bine să anticipezi ceea ce spune partenerul – înainte ca negocierea să înceapă, deoarece apar așteptările și nu mereu se adeveresc.

Respondentul încearcă să fie transparent în cadrul procesului de negociere (acest lucru reprezinta o deosebire față de respondentul anterior, Domnul Ștefănescu – care ne spunea că negociatorul bun trebuie să fie actor), dar fără a expune partenerului de negociere avantajele sale competitive. Încerc să păstrez o transparență în legătură cu orice ar reprezenta un dezavantaj și țin mereu secret partea ce ne oferă un avantaj. E foarte important doarece fiind transparent și sincer cu orice din afacere creezi acest sentiment de încredere în negociere, nu doar îl creezi ci și îl ai.

În cadrul negocierilor cu parteneri din culturile orientale, limba folosită este engleza, nefiind necesar niciodată un translator. Acesta declară că doar în cadrul negocierilor cu rușii folosește translator.

Din punctul de vedere al diferențelor culturale în cadrul procesului de negociere – acesta nu crede că ele există, argumentându-și răspunsul că industria este cea care dă tonul și caracteristicile negocierii și nu limba sau cultura: Avem cu toții aceleași idei, aceleași concepte – nu am întâlnit o situație în care diferențele culturale să fie atât de semnificative, desigur trebuie să fii atent să nu jignești partenerii de negociere în comunicare.

Domnul Poleate consideră timpul o provocare din punctul de vedere al vieții personale. Acum negocierile chiar dacă se pot realiza în mediul online, sau la telefon, diferențele de fus orar sunt cele ce duc la sacrificii.

Cea mai complexă negociere pe care domnul Poleate a navigat-o a fost cea legată de produsele Software. Este mereu foarte teoretic, nu poți anticipa aproape niciodată problemele care pot să apară.

Cea mai frecventă greșeală identificată de directorul Nobel în cadrul unui proces de negociere este neîncrederea. Văd mulți oameni care negociază cu mulți parteneri doar pentru a face rost de cel mai bun preț, cea mai bună ofertă, și când faci asta și nu-ți selectezi partenerii bazându-te pe alte atribute care ar trebui să primeze, e clar că intri în negociere fără să ai încredere. Iar un start greșit va avea în cele din urmă un final greșit. De cele mai multe ori aceste comportamente se întâlnesc în Orientul Mijlociu cu predilecție în Egipt.

Din punctul său de vedere negocierile multiculturale sunt provocatoare atunci când se dorește deschiderea unui business nou în zonă. Necunoașterea regiunii, a culturii, a regimului politic, economic, social – nu te lasă să-ți folosești pe deplin calitățile de negociator.

Caracteristica americanilor în cadrul unui proces de negociere – din punctul de vedere al unui american, este că calitatea este mai importantă decât prețul, fără a defini neapărat ce înseamnă calitatea în cadrul respectivului produs său serviciu.

Compania 3 – Imobiliare

Respondentul din cadrul Imo România, care a participat la realizarea studiului de caz este administratorul acestuia – domnul Nica Robert, de profesie economist, ce activează în domeniu de 9 ani.

Acesta consideră că diferențele culturale sunt foarte importante în cadrul unui proces de negociere întrucât pot influența oferta fermă pusă la dispoziția negocitorului. Stilul fiecărei categorii de negociator trebuie să fie acceptat fără a oferi slăbiciuni create, poate din necunoașterea “culturii” respective.

La fel ca și ceilalți participanți la studiul de caz, domnul Nica consideră pregătirea dinaintea unei negocieri esențială – întrucât doar așa poți ști cine este partenerul de negociere, ce dorește și ce experiență are.

Experiența acestuia în cadrul negocierii interculturale se limitează la Europa: Danemarca, Spania și Germania. Astfel, negocierea cu danezii este destul de liberă deoarece sunt dispuși pentru ajutarea partenerului de negociere în identificarea stilului abordat și oferirea unor posibilități creative. Negocierea cu spanioli este “caldă”, aproape familiară, acesta fiind și motivul pentru care negocierea poate duce de foarte multe ori către nimic concret dacă nu este genstionată cum trebuie. Spre deosebire de aceștia, negociarea cu germanii este concretă, la obiect, foarte clară, cu termeni bine definiți și stabiliți anterior. Astfel el poate concluziona că Danemarca poate fi caracterizată prin dorința de expansiune, Spania prin – dorința de perfecționare, și Germania prin – perfecțiuni, punctualitate și lucru bine făcut. Este foarte interesantă aceată analiză, întrucât modul de gândire a unei țări spune foarte multe și despre poziția economică a acesteia. Astfel – dacă Spania – o țară ce a simțit din plin efectele crizei – este caracterizată de dorința de perfecționare, și nu de perfecțiunea însăși, nu același lucru se poate spune și despre Germania.

Domnul Nica caracterizează stilul românesc de negociere asemănându-l cu cel mediteraneean din perspectiva latinității pe de o parte, fiind călduros, puternic influențat uneori de vârstă. Astfel românii sunt puternic influențați în timpul negocierii de perioada dinainte și după 1990 , definind astfel ori un stil protocolar ( înainte de 1990) ori unul cald ( după 1990) – România, moștenitoarea unei civilizații vechi dispuse la negociere încă din cele mai vechi timpuri a fost pusă mereu la răscrucea lumilor astfel a apărut capacitatea duala de a se plia pe dorințele și nevoilor vecinilor.

Acesta crede că stereotipurile există în cadrul negocierii, dar îngreunează procesul, blocând oferta. Mai important decât acesta este stilul pe care fiecare negociator îl are.

Domnul Nica consideră limba internațională a negocierii – engleza – că împiedică anumite blocaje de interceptare pe care limba maternă le-ar fi avut.

Compania 4 – BMW – Bayerische Motoren Werke

BMW, acronimul pentru Bayerische Motoren Werke AG (în română Uzina Bavareză de Motoare SĂ), este un producător german de automobile, motociclete și motoare. BMW este o companie germană organizată ca societate pe acțiuni, înregistrată în DAX la Bursa din Frankfurt.

În anul 2010, BMW Group a înregistrat cel mai bun an din istorie, cu un total de 1,46 milioane livrări, din care 1,22 milioane BMW și 234.175 MINI. Sigla alb-albastră folosită până în prezent, utilizează aceleași culori ca ale steagului Bavariei, sugerând simultan o elice albă care se rotește având ca fundal un albastru similar cu cel al cerului. Firma BMW, este una din marile firme de automobile la nivel mondial, având ca subdivizii ale sale alte companii producătoare de automobile, cum ar fi: BMW MINI și Rolls-Royce. Marca britanică Rover a fost (1994 – 2000) parte a concernului. Sloganul german original al firmei este „Freude am Fahren”, ceea ce se traduce liber prin: Plăcere la condus, Plăcere la volan, în engleză: „The Ultimate Driving Machine”, ceea ce se traduce aproximativ prin: Cea mai sofisticată / Ultima mașină de condus.

În sectorul de piață al autoturismelor, BMW se află în competiție directă cu alte nume prestigioase din domeniul fabricanților de automobile: Acura, Alfa Romeo, Audi,Cadillac, Infiniți, Jaguar, Lexus, Lincoln, Mercedes-Benz,Volvo, Porsche, VW, etc.

În anul 2003, BMW preia firma Rolls-Royce-Motor Cars de la Rolls-Royce plc. Un automobil tip sedan de lux, fiind gata proiectat BMW-ul a putut prezenta pieții automobilul cu nume de „Phantom”. Pentru acesta s-a creat un nou sediu în Goodwood orașul Sussex, iar în fosta fabrică din Crewe se produc numai mașini de marca Bentley, care au rămas de la firma Volkswagen.

În anul 2007, compania a vândut 336.000 automobile în SUA și 2.727 în România.

În anul 2010, BMW a vândut în România 1.574 de unități, în valoare de peste 85 de milioane de euro. BMW a obținut în 2010 o cotă de piață de 31% în segmentul premium, fiind pe primul loc la vânzări, fiind urmat de Audi cu 1.315 și Mercedes cu 1.201 autoturisme.

Respondentul din cadrul BMW România, care a participat la realizarea studiului de caz este doamna Carmen Dobre – economist.

Doamna Dobre susține importanța diferențelor culturale chiar și atunci când negociezi cu o companiei 100% cu capital românesc și cu angajați români, considerând că și regiunile unei țări pot conduce la schimbarea perspectivei de negociere.

Rezultatul unei negocieri poate fi inflențat de know how-ul cu care partenerul de negociere vine într-o anumită țară, susținând astfel că angajații companiei BMW din România – se comportă urmând paternul nemțesc – lucru valabil pentru toate companiile și țările. Mai importantă astfel decât cultura unei țări, este cultura organizațională pe care o împrumuți de la compania pe care o reprezintă în cadrul unui proces de negociere.

Diferențele dintre americani și nemți sunt perceptibile din punctul de vedere al culturii organizaționale – nemții nu-ți spun mulțumesc pentru fiecare lucru pe care-l faci – decât la evaluarea de la sfârșitul anului, în timp ce americanii mulțumesc pentru toate activitățile pe care le faci de fiecare dată – considerând acesta un mod de motivare al angajatului, afirma doamna Dobre. Spre deosebire de aceste două culturi, japonezii nu spun niciodată mulțumesc, considerând faptul că acceptul tău în cadrul unei culturi reprezintă o mare onoare. Din acest punct de vedere este destul de dificil de refuzat ceva celor ce aparțin culturii orientale, întrucât orice cerință de a lor în cadrul procesului de negociere reprezintă finalul negocierii dacă sunt refuzați.

Culturile diferă în special de pe un continent pe altul, doamna Dobre considerând că cultura europeană este creată din cetățenii a căror țări o reprezintă – lucru valabil pentru fiecare continent în parte.

Pregătirea unei negocieri este esenția succesului acesteia, considerând că negociatorii devin mai experimentați cu vârsta. Tineri se inflamează mai repde spre deosebire de o persoană cu vechime, care știe ce vrea și cum să obțină acel lucru.

Nemții nu îți cer să găsesști alternative – nu îți oferă prea multă libertate în cadrul negocierii , totul fiind punctual. Nemții sunt foarte corecți și transparenți în cadrul procesului de negociere – ce ai negociat aia ai primit – și spre deosebire de americani care încurajează creativitatea, nemții îți îngustează spațiul de manevră.

Doamna Dobre caracterizează românul în cadrul unui proces de negociere astfel: românul va vrea tot timpul să obțină ceea ce este mai bun pentru el. principiul win win nefiind la el acasă în România.

Relaxarea apare în cadrul procesului de negociere atunci când există încredere. Încredere înseamnă relații de 15-20 de ani. BMW are furnizori de materiale cu care lucrează din 1920 – În momentul în care ai o relație de apoape 100 de ani cu un furnizor, hârtiile contează mai puțin (…..)tu știi că bunicu tău a lucrat cu bunicul celelilalte părți, aici avem deja mai mult decât doar Win Win., aici practic nu mai negociezi, pentru că tu lași de la tine și furnizorul lasă de la el.

Negocierea în limba maternă face procesul de negociere mult mai simplu. Cu toate acestea cunoștințele pe care le ai cu privire la limba în care se negociază îți pot aduce avantaje.

Inteligența culturală și efectele sale în cadrul negocierii

Prima parte la care fac respondeții referire este angajamentul intercultural. Modul în care emoțiile influențează procesul de negociere ar trebui să fie balansat – Este important să existe o balanță între empatie și apatie. Observăm astfel că este importantă existența unei stabilități emoționale , dar nici răceala nu este de dorit. Mai mult decât atât este important ca zona profesională să fie separată de zona personală. Spre exemplu – din declarațiile respondenților putem conchide că relațiile de afaceri sunt foarte importante în cultura chineză. – Chinezii sunt foarte atenți cu oaspeții lor. Acest lucru se întâmplă deoarece ei pun foarte mare accent pe încredere. Încă o dată observăm importanța emoțiilor. Așa cum spunea Plum (2008), emoțiile aparțin relațiilor interculturale – ca parte din inteligența culturală.

Din punctul de vedere al comunicării interculturale – din răspunsurile persoanelor intervievate putem conchide faptul că engleza este limba internațională a negocierilor. Cu toate acestea negocierea într-o limbă diferită de cea maternă poate produce greutăți, restricționând comunicarea și înțelegerea, putând uneori duce la neînțelegeri. Acest lucru poate afecta atât rezultatul procesului de negociere cât și comportamentul partenrilor. Comunicarea în cadrul procesului de negociere nu se limitează la cea formală. Comunicarea formală poate ajuta partenerul implicat în cadrul negocierii să constate semne și să treacă la fapte.

Considerăm că în cadrul procesului de negociere interculturală, comportamentul partenerilor corelat cu angajamentul intercultural conduce la motivare. Astfel, corelația dintre angajamentul intercultural și comportamentul social este important conducând la un rezultat bun al procesului de negociere și la interactțiune socială. Un alt aspect corelează comunicarea interculturală cu comportamentul tehnic, comercial și social al procesului de negociere de afaceri.Negociatorul trebuie să fie capabil să comunice cunoștințele tehnice despre produs, să fie capabil să comunice diferite aspecte ce țin de termenii contractuali. Pe cealaltă parte nu poate exista o colaborare în lipsa comportamentului social. Comunicarea conectează toate aceste trei parți menționate anterior, creând o legătură între ele. În toate cele 4 interviuri întâlnim similitudini ce țin de importanța procesului de comunicare, de înțelegerea și transimiterea informaților. În situațiile în care comunicarea nu poate fi realizată în limba maternă sau în limba engleză, se impune existența unui translator.

Analizând toate cele 4 interviuri constatăm că pregătirea se află la baza procesului de negociere. Pregătirea presupune cunoașterea și înțelegerea culturii partenerului de negociere. Acest lucru poate fi realizat prin vizite în țara respectivă sau prin studierea mediului de afaceri.

Următorul aspect pe care respondenții îl consideră esențial în cadrul unei negocieri este crearea unei atmosfere favorabile – care în combinație cu o încredere ridicată influențează procesul de luare a deciziilor.

Conform răspunsurilor primului respondent este important să avem o viziune largă în momentul unei negocieri. Acest aspect este menționat doar de către primul respondent. Un posibil motiv pentru care ceilalți trei respondeți nu îl consideră esențial, este lipsă de experiență a acestora.

Din analiza răspunsurilor celor patru persoane intervievate se poate clar observa că experiența este un lucru definitoriu în cadrul negocierii. Cu cât există mai multă experiență asupra unei indrustrii, cu atât există mai multe cunoștințe cu privire la produsele sau servciile ce fac obiectul negocierii. Experiența de a lucra în diferite industrii și cu diferite medii de afaceri, poate spori conducerea procesului de negociere.

În tabelul 1 pe primul rând am prezentat 3 dimeniusi ale negocierii culturale ce au fost desprinse din acest studiu de caz. Pe prima coloană sunt prezentate comportamentele negociatorului indentificate în cadrul studiului de caz. Numelere 1,2,3,4 reprezintă respondenții și companiile pe care le reprezintă. Astfel observăm că nu există o corelație între comportamentul tehnic și angajamentul intercultural pentru respondenții 3,4 și de asemenea între înțelegerea interculturală și comportamentul comercial pentru respondentul 1. Așa cum ne aducem aminte el declară că importantă culturii este mai mică – spre deosebire de mediul de afaceri – toți dintr-o industrie vorbind aceeași limbă.

Tabelul 1. Corelația între negicierea culturală și comportamentul negociatorului

În tabelul 2 am prezentat corelația dintre aspectele esențiale ale negocierii și regăsirea acestora în cadrul negocierii interculturale.

Tabelul 2. Corelația dintre aspectele esențiale ale negocierii în general și negocierea interculturală