Abordari Conceptuale ale Controlului de Gestiune

Abordari conceptuale ale controlului de gestiune

Organizațiile concep și derulează activități individuale care conduc spre îndeplinirea obiectivelor de natură strategică. Controlul de gestiune este construir cu scopul de a asigura coordonarea diferitelor interese cu comportamentele socio- umane multiple, convergente sau divergente în mediul economic, în vederea realizării strategiei.

În secolul XX a apărut și s-a dezvoltat rapid o formă de control bazată cu precădere pe cifre. Definiția controlerului dată de profesorul Elmar Mayer surprinde sugestiv abilitățile și competențele pe care acesta le dezvoltă și utilizează: “controler este sau poate deveni acela care învață și cunoaște mai mult decât alții, gândește și acționează anticipat și precis, în cadrul rețelei de efecte a mediului înconjurător, pentru a conduce o organizație în modul cel mai performant posibil”.

Controlul organizational este un proces care orientează și ajustează acțiunile, le evaluează rezultatele pentru a trage concluzii și dispune pentru acestea de un ansamblu de mecanisme menit să asigure calitatea deciziilor și acțiunilor sale.

Controlul de gestiune, alături de contabilitate. Management sau marketing reprezintă o știință de gestiune.

La început, controlul de gestiune punea accentual pe partea de “control”, ceea ce reiese din definițiile date de R.N.Anthony:

“Controlul de gestiune este procesul prin care conducătorii se asigură că resursele sunt obținute și utilizate cu eficacitate (în raport cu obiectivele și cu eficiența în raport cu mijloacele angajate) în scopul atingerii obiectivelor organizației” (1965)

“Controlul de gestiune este un process destinat să motiveze și să incite responsabilii să execute activități care să ducă la atingerea obiectivelor organizației” (1965).

Anthony propune organizarea controlului de gestiune pe trei nivele:

Nivelul planificării stategice induce controlul strategic, “process ce constă în stabilirea și schimbarea obiectivelor organizației, definirea resurselor de utilizat pentru a atinge obiectivele și politicile care trebuie să guverneze achiziția, folosirea și schimbarea resurselor”.

Nivelul controlului de gestiune, “process prin care conducerea se asigură că resursele sunt obținute și utilizate în mod eficace și efficient în realizarea obiectivelor organizației”.

Nivelul controlului operational, “process care constă în obținerea garanției că sarcinile specific sunt efectuate în mod eficace și eficient”.

Procesul de control este strâns legat de nivelul de decizie:

Conexiunea dintre cele trei nivele de control este elementul cheie al unui control eficient. Rolul controlului de gestiune este de a asigura coerența strategiei cu execuția. Relația obiective- variabile de acțiune- responsabili garantează coerența.

În anul 1988 Anthony prezintă o viziune puțin diferită a controlului de gestiune: “procesul prin care managerii influențează alți membrii ai organizației să implementeze strategiile organizației”.

Viziunea repune în cauză abordarea instrumental care a servit drept bază pentru construirea conceptelor controlului de gestiune prin:

Planificarea operațională, evaluare pe termen scurt sau mediu a planului strategic

Controlul bugetar, care urmărește pe termen de un an obiectivele centrelor de responsabilitate și calculează abaterile

Tabloul de bord care prezintă cele mai importante abateri.

Figura 1. Resursele umane și obiective în controlul de gestiune

Controlul de gestiune se află în serviciul strategiei și, cum dincolo de cifre sunt comportamente, prin intermediul unui sistem de sancțiune- recompensă, se caută orientarea acțiunii spre atingerea obiectivelor organizației. În acest sens, “un sistem este supus controlului, dacă știe să-și fixeze obiectivele și să le atingă”.

Caracteristicile controlului de gestiune:

Controlul de gestiune este un proces și nu o acșiune izolată

Controlul de gestiune scoate în evidență finalitatea procesului prin noțiunea de obiective

Controlul de gestiune are o dimensiune incitantă în corelație cu motivația responsabililor

Controlul de gestiune ajută la pilotajul organizației

Controlul de gestiune are o sferă de acțiune mai largă decât costurile.

Relația dintre control și gestiune

Controlul de gestiune cuprinde două noțiuni, respectiv controlul și gestiunea.

A gestiona o întreprindere înseamnă a conduce spre obiective care au fost repartizate în cadrul unei politici concertate, evidențiind, de către responsabili, resursele care le-au fost repartizate. Gestiunea constă în conducerea unei organizații pe baza tehnicilor și demersurilor care să sprijine deciziile. Gestiune înseamnă a alege și a acționa. În accepțiunea actuală gestiunea regrupează două dimensiuni:

Gestiunea strategică sau gestiunea pieței

Gestiunea operațională sau gestiunea întreprinderii.

Gestiunea strategică implică:

Analiza strategică

Orientări

Execuții

Control.

Gestiunea operațională cuprinde:

Structuri

Sistemul de decizii

Sistemul de informare

Sistemul de motivare.

A controla gestionarea unui entități, presupune acționarea în așa fel încât să se prevadă evenimentele viitoare pentru a se pregăti împreună cu echipa și a se adapta unei situații evolutive.

A controla o situație înseamnă a fi capabil să o stăpânești și dirijezi în sensul dorit. Controlul vizează măsurarea rezultatelor unei acțiuni și compararea acestor rezultate cu obiectivele fixate a priori pentru a ști dacă apar concordanțe sau divergențe.

Procesul de a controla cuprinde toate etapele care pregătesc, coordonează și verifică deciziile și acțiunile unei organizații, acestea sunt:

Planificare: fixarea obiectivelor, planificare

Acțiune: transpunerea în realitate

Control: urmarirea realizării

Decizie: analiza rezultatelor și acțiunilor corective.

Rolul esențial al controlului de gestiune este definirea de criteria și punerea la punct a unor indicatori care să permit decidenților să urmărească evoluția întreprinderii în lumina obiectivelor sale strategice.

Controlul de gestiune este privit ca un sistem incitativ destinat creșterii motivației responsabililor.

Pentru a-și îndeplinii rolul incitativ, controlul de gestiune are în vedere trei elemente:

Motivație- sancțiune sau recompense (financiară, profesională, socială)

Delegare- de autoritate (în special în cazul organizațiilor mari și multinaționale)

Adresant- eșalonul intermediar.

Organizarea întreprinderii și controlului de gestiune

Pentru a funcționa și a produce rezultatele scontate, o întreprindere are la bază o organizare care poate fi:

Procesuală, având drept parametrii funcțiile întreprinderii

Structurală, având drept parametrii verigile organizatorice în care se realizează funcțiile.

Funcțiile întreprinderii

Cercetare- dezvoltare- reunește activitățile prin care se estimează, concepe, implementează și organizează introducerea de concepte noi, tehnici, tehnologii, modernizări, retehnologizări, etc.

Comercială- cuprinde ansamblul proceselor de cunoaștere a cererii și ofertei, procurarea nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor necesare activității precum și vânzarea rezultatelor afacerii

Producție- reprezintă funcția prin care o întreprindere se individualizează și se plasează în domeniul de activitate în sfera căruia a fost gândită. Este reprezentată prin activitățile de programare, lansare, fabricație, control de calitate, întreținere și reparare utilaje, activități auxiliare, prestări de servicii, etc.

Financiar- contabilă- reprezintă funcția care asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmelor precum și toate lucrările de evidență necesare caracterizării poziției și performanței financiare a întreprinderii

Resurse umane- asigură resursele umane necesare activității întreprinderii, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.

Organizarea structurală și schema de gestiune

O structură organizatorică poate fi definită ca un ansamblu de misiuni și responsabilități ale și între diferitele entități ale organizației și modurile de colaborare.

Organigrama este un element descriptiv al structurii organizatorice și în special al componentei sale ierarhice. Ea trebuie completată prin descrierea activităților subentităților, precizarea limitelor decizionale ale responsabililor și a legăturilor formale (normale) sau informale (întâmplătoare) existente între verigi.

Organizarea structurală a unei întreprinderi este inluențată de următorii factori:

Mărimea întreprinderii și a subentităților care o compun

Numărul nivelurilor ierarhice

Gradul de centralizare sau descentralizare

Gradul de formalism care implică definirea posturilor și existența regulilor de gestiune

Gradul de specializare

Modalități de coordonare.

Modalități de coordonare prezentate de economistul renumit Mintzberg:

Corecția mutuală- în care indivizii se coordonează prin comunicări implicite

Supervizarea directă- prin care responsabilul dă instrucțiuni și controlează modul de îndeplinire de către subordonați

Standardizarea procedurilor- specifică în detaliu conținutul fiecărei operații, activități, etc.

Standardizarea rezultatelor- resupune definirea apriori a rezultatului, efectului sau performanței de atins

Standardizarea calificării- se predefinește gradul și sfera de instruire a celui care lucrează.

Demersul către un control de gestiune real și eficient începe cu explicitatea relației structură organizatorică- strategie- pilotaj prin realizarea schemei de gestiune.

Schema de gestiune abordează următoarele aspecte:

Definește principiile pe care se bazează și cadrul general de organizare

Precizează legătura dintre structura organizatorică și pilotajul organizației sprijinindu-se pe cunoașterea strategiei

Distribuie rolurile factorilor umani implicați în controlul de gestiune răspunzând la următoarele întrebări:

Cine controlează ce? (structuri și obiecte de controlat, direcții de analiză)

Cu ce mijloace și în cadrul căror reguli?

Care este orizontul previziunii, modul de urmărire și antrenare?

Cine răspunde?

Centrele de responsabilitate

Un centru de responsabilitate este un segment organizațional definit printr-un ansamblu de sarcini realizat, un responsabil și proceduri de gestiune clar identificate.

Conceptul de responsabilitate este în totalitate compatibil cu diversele moduri de organizare: pe funcțiuni, pe produse- piețe, pe proiecte.

În plan contabil, orice entitate ceonomică poate fi decupată în “secțiuni contabile”. Secțiunea este înainte de toate un concept de contabilitate analitică sau de gestiune.

Pornind de la aceste elemente de coerență tehnică, decupajul întreprinderii în centre de responsabilitate, permite:

Izolarea responsabilităților fiecărui manager

Activarea capacității conducerii de a descentraliza realmente sarcinile și de a delega o parte din responsabilitățile sale

Manifestarea capacității conducerii de a stăpâni conflictele între interesele locale și cele globale, prezervând dinamica proprie a descentralizării.

În funcție de elementele controlabile de către responsabili și măsurarea performanțelor financiare stabilite în termeni de costuri, profit, fluxuri financiare, rentabilitate, distingem următoarele tipuri de centre de responsabilitate:

Centre de costuri

Centre de venituri

Centre de profit/ fluxuri de trezorerie

Centre de investitii.

Strategie- performanță- control de gestiune

Măsurarea performanței este un atribut al controlului de gestiune care nu paote fi abordat în afara unor obiective prefrigurate de fiecare organizație. În acest sens trebuie lămurite două elemente:

Misiunea- pentru ce există o afacere?

Viziunea- spre ce se îndreaptă afacerea?

Performanța unei entități economice se apeciează în legătură cu obiectivele strategice.

Henry Mintzberg a realizat două grupări ale strategiilor în lucrarea sa „Stategii generice: către un cadru larg”, respectiv:

Prima grupare împarte strategiile în statice și dinamice

A doua abordare tipologică are în centru dimensiunea de dezvoltare a afacerii și delimitează strategiile astefel:

De penetrare- pleacă de la produsele și piețele existente și propune acțiuni noi în vederea acaparării de noi piețe

De dezvoltare a pieței- promovează produsele existente pe o nouă piață sau reduce numărul de segmente de piață dar mărește dimensiunea acestora

De dezvoltare a produsului- mărește cantitatea produselor prin ridicarea gradului de utilizare a capacităților existente sau creșterea numărului liniilor de fabricație

De diversitate- își propune lărgirea gamei de produse în același domeniu de activitate sau în domenii înrudite.

Viziunea dă semnul general al mersului unei organizații și se bazează pe flexibilitate.

Misiunea și planificarea sunt două elemente în conexiune, în care misiunea are un rol important în planificare.

O entitate economică este considerată “o mașină a creșterii economice”, iar creșterea poate fi măsurată diferit prin: venituri, profitabilitate, randamentul investițiilor, segment de piață, numărul de personal, numărul de produse, trezorerie.

Măsurarea performanțelor este legată de:

Spațiile de responsabilitate

Dimensiunea organizației

Autoritatea cu care sunt investiți managerii fără de care nu există motivație.

Termenul de performanță se definește ca o asociere a eficacității cu eficiența. Eficacitatea constă în obținerea de rezultate în cadrul unor obiective bine definite. Eficiența corespunde celei mai bune gestiuni a mijloacelor și capacităților în relația cu rezultatul.

La baza măsurării performanței stau trei grupe de indicatori:

Finaciari

cantitativi

Monetari

calitativi

Non profit.

Performanța globală integrează mau multe niveluri de evaluare:

Pentru producție

Pentru vânzare

Pentru finanțe.

Concluzii

Controlul de gestiune ca sistem poate fi descompus în două susbsiteme:

Subsistemul de pilotaj care pune în mișcare mecanismul performanței bazat pe obiective stategice, variabile și responsabili

Subsistemul incitativ destinat să asigure convergența obiectivelor organizației.

Principiile și rolul controlului de gestiune

Controlul de gestiune se bazează pe structuri și responsabilități delegate. Controlul tradițional a fost orientat spre relația subordonați- superiori înscrisă intr-o structură organizațională verticală clasică.

Principiile fondatoare ale controlului de gestiune sunt:

Principiul responsabilității, primirea responsabilităților de la superior

Principuil controlabilității performanțelor care revin structurii respective

Principiul exhaustivității presupune ca fiecare post din bilanț și din contul de rezultate să fie afectat unui centru de responsabilitate.

Controlul de gestiune ca sistem conceput în cadrul unei gestiuni tayloriene a fost fondat de patru principii:

Stabilitate în timp

Informarea perfectă a conducătorilor

Reducerea costurilor

Cost de producție dominant în costul total.

:

Figura 2. Rolul controlului de gestiune în cadrul fiecărui orizont de gestiune

Rolul controlului de gestiune înseamnă pilotajul performanței și pilotajul schimbării.

Pilotajul performanței presupune:

A modela complexitatea

A organiza managementul de diviziuni de activitate

A orienta comportamentul.

Astfel, controlul de gestiune ca interfață, între controlul strategic și de execuție, îndeplinește două funcții:

Informarea decidenților pentru a-i sprijini în deciziile strategice, tactice și operaționale, corelarea obiectivelor cu resursele, gestionarea performanței prin relația valoare- cost

Reglarea comportamentului actorilor, schimbări organizaționale, îmbunătățirea funcționării structurii.

Pilotajul schimbării vizaeză:

Schimbarea strategiei, adaptarea la constrângerile mediului economic

Ameliorări operaționale se referă la fixarea unor ținte succesive reflectând un proces continuu.

Schimbări operaționale.

Schimbarea cere controlului de gestiune să opereze cu noțiunile:

cost:

concepție

motivație

distribuție

externalizare

calitate:

indicatori

ameliorare

timp:

real

reduceri

organizație:

actori

structură.

Schimbările economice, tehnologice și organizaționale au impus reorientarea constrolului de gestiune de la resurse și responsabilități spre procese și competențe.

Instrumentele controlului de gestiune pot fi grupate în trei mari categorii:

costuri, calcul și analiză, furnizate de contabilitatea de gestiune

bugetele și controlul bugetar, indicatori de pilotare a performanței

tabloul de bord și balanța scorecard.

Concluzie

Putem defini controlul drept funcția prin care se constată dacă previziunile din bugete au fost atinse, dacă performanțele actuale corespund celor previzionate și se exercită controlul managementului în cazul performanțelor slabe.

Bibliografie