Abordari ale Managementului Comunicarii Organizationale In Mediul Militar

Autorul abordează o temă de actualitate, deosebit de complexă, a cărei problematică este importantă pentru instituția militară și anume cea privind managementul comunicării organizaționale în mediul militar.

Cuprinsul lucrării este relevant. El exprimă concepția de cercetare, secvențele parcurse și conexiunile dintre dimensiunea teoretică și dimensiunea aplicativă a cercetării întreprinse. Procedând astfel, autorul reușește să se pronunțe asupra aspectelor relevante pentru temă.

Prin problematica asumată, lucrarea de licență se înscrie în fluxul investigator de mare profunzime și stringentă actualitate privind devenirea organizației militare românești. Conexarea activității militare la complexitatea vieții sociale, în ansamblul său, induce implicații majore în teoria și practica specifică domeniului militar. Identificarea abordărilor managementului comunicării organizaționale în mediul militar, din perspectiva relațiilor interumane, a consecințelor dezorganizante în structurile cu „probleme”, constituie un aport substanțial la scientizarea atât de necesară a organizației militare în general și a grupurilor în particular.

Subiectul lucrării se justifică, în primul rând, prin necesitatea explicării comunicării organizaționale, iar în al doilea rând, este justificat prin importanța gestionării comunicării în structurile militare ca activitate intinsecă a actului managerial desfășurat pe diferitele trepte ierahice pe care ofițerii le îndeplinesc în calitate de lideri militari.

Perspectiva aleasă este folosită pertinent, autorul reușind să se pronunțe asupra gestionării comunicării ca produs și expresie a asimilării unor modalități sociale de procesare a informației. Se identifică astfel dependența formării oamenilor de caracteristicile informaționale ale grupurilor, de accesul lor la informații și, nu în cele din urmă, de motivația lor pentru realizarea comunicării.

Sarcinile lucrării au determinat structura ei logică, care cuprinde introducerea, patru capitole, concluzii finale și propuneri, bibliografie și anexe.

În capitolul 1 – „Comunicarea organizațională și managerială” – sunt tratate pe larg comunicarea organizațională, tipologia comunicării organizaționale și comunicarea managerială. De asemenea, este elucidată diagnoza generală privind comunicarea organizațională și managerială. Aprecierea lor, nu întotdeauna facilă, face obiectul unei analize cu referințe.

În capitolul 2 – „Managementul comunicării în organizația militară” – cel mai amplu al lucrării, autorul prezintă principalele caracteristici ale organizației și particularități ale comunicării în organizația militară, tipuri ale comunicării în organizația militară, rețeaua și structurile de comunicare în organizația militară, perturbarea comunicării organizaționale în structurile militare.

În capitolul 3 – „Gestionarea conflictelor în procesul de conducere a structurilor militar” – prezinta cele mai noi si moderne teorii despre conflict și reușind să scoată în evidență definirea conceptelor specifice, taxonomia conflictelor, dinamica stărilor conflictuale și gestionarea acestora.

În capitolul 4 – „Metodologia cercetării” – realizează partea practic aplicativă a cercetării prin prezentarea: metodologiei cercetării, a prelucrării și interpretării datelor obținute și a gradului de verificare a ipotezelor și principalele concluzii. Rezultatele decurg clar din designul și metodele de cercetare utilizate

Autorul reușește să analizeze corect și nuanțat necesitatea gestionării comunicării organizaționale de către comandanții și șefii structurilor militare și consecințele conflictelor de comunicare.

Este remarcabilă amplitudinea și profunzimea demersului teoretic, prin intermediul căruia sunt surprinse dimensiuni gestionării comunicării organizaționale în organizația militară.

Apreciez că studentul a depus o activitate susținută realizând o lucrare utilă și relevantă pentru instituția militară, densitatea și rigurozitatea informației științifice fiind în mod deosebit ilustrată.

Se cuvine să evidențiem preocuparea domnului maior ȘTIRBU pentru suplinirea deficitului de literatură de specialitate românească, prin traduceri din lucrari străine și adaptarea acestora la specificul românesc.

Modul în care este conturat, argumentat și dezvoltat demersul teoretic și praxiologic denotă o foarte bună stăpânire a domeniului și abilități practice în operarea cu tehnici și metode specifice. Consider că studentul posedă capacitatea necesară pentru a se implica și în soluționarea altor aspecte teoretice și practice, la nivelul subunităților (grupurilor) militare, iar valorificarea potențialului său deosebit va fi benefică.

Dificultatea lucrării de licență, originalitatea și viabilitatea soluțiilor de rezolvare sunt argumente care scot în evidență armonizarea rezolvărilor teoretice, praxiologice și metodologice.

În concluzie, lucrarea cu tema ,,Abordări ale managementului comunicării organizaționale în mediul militar” întrunește condițiile necesare pentru a fi prezentată comisiei de licență și o apreciez cu nota 10 (zece).

CUPRINS

„Precizia comunicării este mai importantã ca oricând în epoca noastrã în care echilibrul se stabilește cu ajutorul cuvintelor”

James Thurber

Introducere

Organizațiile sunt percepute în lumea contemporană ca entități ce se manifestă la toate nivelurile societății, fie că ne referim la familie, stat, instituții, firme, asociații, partide sau alte modalități de interacțiune umană. Având caracter de instrumente strategice, orientate spre obiective care nu pot fi realizate de indivizi acționând singuri, aceste entități au structuri complexe și eterogene care dezvoltă procese și capabilități dinamice pentru realizarea unor performanțe manageriale și organizaționale.

Pentru oricare tip de organizație, patru procese generale sunt caracteristice:

• procesele de comunicare;

• procesele decizionale;

• procesele de evaluare a performanțelorprocesele de dezvoltare a carierelor individuale și organizaționale.

Explozia tehnologiei cibernetico-informatice în toate activitățile umane, cu schimbările revoluționare pe care le-a adus, a fost de natură să creeze o iluzie periculoasă, o anumită ignorare a importanței factorului uman. Pe finalul multiplicării fantastice a acestor tehnologii, omul apare doar în ipostaza de constructor al tehnologiei și de utilizator al ei. În acest context, progresul tehnologic pare a fi judecat prin faptul că omul investește întreaga sa putere și raționalitate în instrumentul pe care îl creează. Odată creat, instrumentul tehnologic devine unicul promotor, la niveluri infinit multiplicate, al puterii și raționalității umane. S-a creat o adevărată obsesie a instrumentului.

O asemenea imagine este complet eronată, chiar periculoasă, prin parțialitatea ei.

Toate instrumentele pe care omul le realizează au capacitatea de a extinde și de a promova raționalitatea și puterea umană. Dar ele se inserează într-o activitate umană mult mai completă la nivelul societății, al colectivităților, al organizațiilor. Tehnologia, indiferent sub ce formă se manifestă ea, nu aduce o raționalitate globală și totală, ci doar una locală și limitată. Ea creează insule de putere rațională într-un sistem mult mai larg, animat de o logică exterioară celei a instrumentului. Dacă omul nu este acolo să impună raționalitate întregului, raționalitatea și forța tehnologiei riscă să nască un sistem irațional.

Trăim într-o eră numită era „capitalului uman“ care, spre deosebire de erele precedente, a „capitalului tehnic” și a „capitalului financiar”, se caracterizează prin constituirea capitalului organizației din cunoștințele, deprinderile și experiența angajaților ei. Resursele strategice ale organizației devin astfel informația, cunoașterea și creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput în afara comunicării eficace și eficiente care devine astfel un instrument de competitivitate a organizației.

Comunicarea eficace și eficientă este singura cale prin care oamenii își pot corela în mod sinergic eforturile pentru a realiza obiectivele organizației pentru performanțe.

La nivelul oricărei structuri organizaționale managerii desfășoară o serie de activități care țin de management tradițional: planifică, organizează, iau decizii, controlează; de asemenea, ei administrează și conduc resursa umană: motivează, îndrumă, sfătuiesc, soluționează conflicte, angajează, perfecționează și instruiesc personalul din subordine; formează și întrețin relații cu persoane din interiorul și din exteriorul organizației: se interconectează, comunică.

Ponderile acestor activități sunt în general, în jur de: 35 % management tradițional, 35 % comunicare, 15 % managementul resursei umane și 15 % interconectare. Față de aceste cifre pot să apară diferențe semnificative funcție de eficiența și eficacitatea, de capabilitățile și abilitățile manageriale și organizaționale în procesele decizionale, de comunicare, de evaluare a performanțelor și de dezvoltare a carierei.

Particularitățile comunicării manageriale relativ la alte feluri de comunicare sunt generate de scopul, obiectivele și rolurile acestei comunicări, de cadrul și structura organizațională, de contextul culturii organizaționale. În același timp, comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizațională, politica organizației și evident, în etica individuală a managerilor.

Procesul și produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii, standarde și reguli caracteristice și îmbracă forme specifice de genul unor „instrumente de lucru”.

Comunicarea managerială eficace și eficientă constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizației.

Comunicarea devine un element critic necesar în perioadele de schimbări evoluționare în viața organizațiilor, ea fiind instrumentul de implementare a schimbării, a reproiectării proceselor interne, a noilor strategii ale organizației. În perioada de schimbări majore, așa cum parcurge România în tranziția la economia de piață liberă, la o societate democratică, comunicarea managerială capătă valențe noi și mai mult ca oricând, îmbracă formele unei arte.

Orice schimbare majoră presupune o schimbare radicală de atitudine și aceasta este cel mai dificil de realizat. Fără o comunicare deschisă, permanentă, precisă și suportivă la nivel organizațional (intra, inter, extra) și managerial, rezultată dintr-o gândire strategică, respectiva schimbare de atitudine este imposibil de realizat.

Numeroasele probleme socio-umane, manageriale, organizaționale cu care se confruntă lumea de astăzi, sub formă de conflicte și crize diverse, sunt tot atâtea exemple de comunicare „ratată” cu efecte nefaste în întreaga viață economică, socială și politică.

În majoritatea situațiilor „problema comunicării” este tocmai faptul că nu ne dăm seama că există această problemă.

Față de aceste probleme, constatări și observații, față de cerințele și obiectivele formulate de realitatea complexă a societății umane, a organizațiilor, prezenta lucrare se constituie într-un demers de abordare cibernetico-economică a comunicării manageriale și organizaționale. Ne-am putea aștepta ca ea să trateze noile și uimitoarele realizări cibernetico-informatice: sisteme informatice și calculatoare cu capacitatea lor de a prelucra volume incredibile de informații, rețele organizaționale de comunicație care transmit instantaneu tot ceea ce un centru de decizie are nevoie. Din această perspectivă, lucrarea se dorește a fi o provocare tehnologică despre o tehnologie a comunicării organizaționale și manageriale care să asigure performanțele în realizarea obiectivelor organizației.

Așadar, comunicarea face parte din „infrastructura” organizației și este abordată în lucrare într-un mod structurat, pe un suport de analiză și dezvoltare teoreticometodologică și de cercetare aplicată la nivel organizațional.

Un asemenea obiectiv major este definit de însăși titlul sugestiv al lucrării, de conținutul abonutul abordării structurate a problematicii în cele șapte capitole.

Capitolul 1

COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI MANAGERIALĂ

„Nu e de comparat limba cu jocul de șah.

Mai degrabă cu jocul copiilor, unde regulile se înnoiesc permanent”

Constantin Noica

1.1. Semnificația și importanța comunicării organizaționale

Diferitele definiții ale organizațiilor focalizează atenția pe procesul de comunicare. Existența unei structuri de organizație reprezintă doar un cadru potențial cu referire la capacitatea organizației de a realiza, transforma imput-uri în output-uri în anumite condiții de eficiență.

Comunicarea se constituie ca factorul dinamizator al structurii, „ca un tip special de substanța care vitalizează“ structura și influențează determinant performanțele utilizării acesteia.

Există mai multe abordări în definirea comunicării organizaționale: „proces de schimb al informației”, „proces de transmitere de mesaje verbale sau scrise și de a recepționa aceste mesaje”, „proces social de interacțiune umană bazat pe simboluri și reguli specific” etc.

Ceea ce trebuie subliniat în cadrul procesului de comunicare în organizații și devine esențial în structurarea unei comunicări, constă în faptul că scopul comunicării îl constituie transmiterea și recepția de semnificații, în vederea obținerii unor efecte pragmatice.

Focalizarea atenției asupra conceptului de semnificație și pe aspectul pragmatic, permite înțelegerea poziției simbolului, mesajului și protocoalelor de transmisie, ca instrumente pentru transmiterea semnificațiilor.

Din această perspectivă comunicarea ne apare ca „procesul biunivoc de transmitere și recepție de semnificații, mijlocit prin folosirea simbolurilor și mesajelor“.

Caracterul biunivoc al comunicației este de asemeni o componentă esențială a procesului. Obținerea efectului pragmatic, necesită reacția inversă de la primitor spre emițător, reacție ce permite controlul eficienței transmiterii semnificației.

Raporturile dintre procesul de comunicare și management, subliniază faptul ca cca. 70 până la 75% din timpul managerilor este utilizat în procese de comunicare.

După Mintzberg, managerul îndeplinește trei roluri în organizație și anume: rolul interpersonal, rolul informațional și rolul decizional.

Îndeplinirea acestor roluri este strâns legată de toate formele de comunicare respectiv comunicarea verbală, scrisă, nonverbală, vizuală.

Rolul interpersonal implică poziția managerului ca model de comportament, ca lider și ca element de legătură între alte persoane, realizarea acestui rol necesită comunicare nonverbală și verbală de tip „comunicare cu publicul”.

Rolul informațional implică activități de monitorizare (culegere de date și informații) și diseminare de informații. Aceste activități sunt prin excelență bazate pe procesul comunicațional, atât cel scris (rapoarte, date) cât și cel verbal (interviuri, discuții personale, ședințe).

Rolul decizional implică activități pentru cunoașterea perturbațiilor, elaborarea deciziilor, realocarea surselor și negocieri. Aceste activități se bazează pe procese de comunicare verbală și nonverbale, scrise și vizuale, precum și pe tactici de comunicare specifice proceselor de negociere.

Comunicarea, în general, comunicarea organizațională, în special, constituie o necesitate a vieții sociale. Organizațiile sunt percepute în lumea contemporană ca entități ce se manifestă la toate nivelurile societății, fie că ne referim la familie, stat, instituție, firme, asociații, partide sau alte modalități de reunire a unor oameni cu scopuri și obiective comune. Având caracter de instrumente strategice, de produse conceptuale construite în mod deliberat, organizațiile sunt utilizate de către oameni pentru realizarea unor obiective comune, pe baza unor sisteme de relații reglementate, structurate, organizate și structurate.

Factorii comuni tuturor organizațiilor sunt oamenii, obiectivele, structura și managementul.

Pentru orice tip de organizație, sunt caracteristice patru tipuri de procese generale: de comunicare, decizionale, de evaluare a performanțelor, de dezvoltare a carierelor (de socializare și dezvoltare personal).

Procesele de comunicare sunt alcătuite dintr-un ansamblu de operații de transmitere și primire a simbolurilor și mesajelor atașate lor. Principalele etape ale procesului de comunicare sunt: codificarea mesajului, transmiterea acestuia, decodificarea și interpretarea, filtrarea și feed-back-ul.

Comunicarea organizațională presupune schimbul de mesaje necesare realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor organizației. Desfășurarea ei presupune existența următoarelor componente: emitentul sau comunicatorul, receptorul sau destinatarul, mesajul, contextul, canalele de comunicare și mijloacele de comunicare.

Calitatea comunicării organizaționale este influențată atât de factori interni cât și de factori externi organizaționali. Frecvent, comunicarea este obstrucționată. Cauzele blocajelor în comunicare organizațională pot fi generale, fiind determinate, fie de indivizi, fie de mediu, dar și specifice procesului de management. În marea lor majoritate cauzele generate de manageri și de subordonați pot fi eliminate printr-o abordare corectă, lipsită de prejudecăți, prin respect față de interlocutori, răbdare și empatie.

1.2. Tipologia comunicării organizaționale

Diversitatea formelor de comunicare desfășurate în cadrul organizațiilor necesită încadrarea lor în anumite tipuri utilizând mai multe criterii:

a. Funcție de direcție:

• descendentă

– caracteristică relațiilor de tip ierarhic, managementului de vârf către nivelurile de execuție;

– conținut: decizii, reglementări, instrucțiuni, sarcini, informări;

– specifică organizațiilor de tip centralizat.

• ascendentă

− caracteristică relațiilor manageriale ale nivelului de execuție către niveluri ierarhice superioare;

− conținut: rapoarte, cereri, opinii, nemulțumiri etc.

• orizontală sau laterală

– caracteristică relațiilor între persoane sau compartimente situate la același nivel ierarhic;

– rol: facilitează coordonarea activităților ce vizează obiective comune.

• diagonală

– caracteristică în special managementului prin proiecte.

b. După modul de transmitere:

• scrisă

– utilizată într-o proporție ridicată pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, servicii etc.;

– prezintă numeroase avantaje, dar și dezavantaje.

• verbală

– cea mai utilizată în cadrul organizației (~ 70% din comunicarea organizațională internă);

– prezintă avantaje și dezavantaje.

• nonverbală

– instrument eficient care facilitează emiterea și descifrarea mesajelor;

– modalități de transmitere: expresia feței, contactul ochilor, gestica și pozițiile capului etc.

c. După modul de desfășurare:

• reciprocă directă (față în față)

– este bidimensională (implică auzul și văzul);

– formă precisă, rapidă și eficientă.

• reciprocă indirectă

– realizată prin telefon, radio, televiziune interactivă etc.

• unilaterală directă

– transmitere de ordine, mesaje care nu cer răspuns (ex. ședințe de informare).

• unilaterală indirectă

– realizată prin scrisori, filme, discursuri.

d. După gradul de oficializare:

• formală

– cuprinde ansamblul mesajelor ascendente și descendente care circulă pe canalele relațiilor organizatorice;

• informală

– include știrile neoficiale, zvonurile, bârfele etc.

e. După relația emitent – receptor sau comunicator – destinatar:

• intrapersonală: individul cu el însuși;

• interpersonală: individ – individ;

• interpersonală: individ – grup;

• interpersonală: grup – grup;

• interpersonală: în cadrul grupului;

• individ – mașină;

• mașină – mașină.

În procesul de comunicare interpersonală apar o serie de probleme datorate diferențelor de percepție și diferențelor de stil comunicațional interpersonal.

Diferențele de percepție se bazează pe factori individuali legați de personalitate, abilități comunicaționale, cultură, interese și poziția ierarhică în organizație.

Stilul interpersonal de comunicare se referă la preferințele individuale de a interacționa comunicațional cu alții, precum și la situația partenerilor de comunicații privind cunoașterea reciprocă a informațiilor relevante.

După cum informația relevantă este cunoscută sau necunoscută de o persoană (transmițător) și de cealaltă persoană (primitor) se constituie patru situații de comunicare care influențează stilul partenerilor și care conduc la diferite performanțe ale procesului comunicațional.

Informațiile relevante despre cei care participă constau în acele informații care generează comportamentul individual implicat în comunicare și care reprezintă o parte din variabilele comunicării. Astfel de informații sunt: abilitățile comunicaționale, dorința și interesul de comunicare, ipotezele în care fiecare comunică, datele deținute de fiecare partener al procesului de comunicare.

Cele patru situații de comunicare se caracterizează prin:

S1) Situația „arena” În această situație ambii parteneri împărtășesc aceleași informații relevante.

În această situație comunicarea informațiilor este simplă și eficientă iar stilul de comunicare este direct și deschis de ambele părți.

S2) Situația „oarbă sau opacă” În această situație informația relevantă este deținută numai de destinatar, iar comunicatorul nu cunoaște comportamentul destinatarului.

Destinatarul este avantajat în timp ce comunicatorul este dezavantajat.

Procesul de comunicare devine ineficient iar comportamentul participanților poate fi diferit. Cel ce deține informația poate să manipuleze comunicarea iar cel ce dorește informația va face eforturi să obțină un feedbak cât mai adecvat.

S3) Situația „fațadă”. Când cel care deține informația este solicitat de cei care nu dețin informația, acesta poate prezenta un „front fals” respectiv o „fațadă” în comunicare.

Comportamentul „fațadă” se bazează pe faptul că cel ce deține informația nu dorește să o transmită deoarece consideră că transmiterea îi poate aduce prejudicii.

Baza acestui comportament este frica, dorința de putere sau competiția.

Comportamentul are caracter defensiv și se întâlnește în special în comunicarea ierarhică ascendentă când subordonați care cunosc mai mult se comportă astfel încât superiorii lor „să nu știe tot”.

S4) Situația „necunoaștere reciprocă” În acest caz partenerii nu au informații relevante unii despre alții. Situația se caracterizează prin expresia: „eu nu îi înțeleg pe ei și ei nu mă înțeleg pe mine”.

Astfel de situații apar în organizații în special când indivizii sunt de specialitate diferite și trebuie să comunice în vederea coordonării activității lor.

Situațiile expuse generează două tipuri de comportament:

• Expunerea (dezvăluirea) reprezintă comportamentul prin care individul este deschis și cinstit în oferirea informațiilor pe care le deține către ceilalți cu scopul de a crea situația de tip „arenă“. Acest comportament prezintă riscul de a nu obține un comportament similar din partea celorlalți și ca atare a devenit vulnerabil în procesul comunicațiilor.

• Mărirea feedbak-ului – persoana care nu știe sau nu înțelege tinde să îmbunătățească comunicarea prin provocarea de feedbak de la cei care dețin informația. Măsura în care acest comportament are succes depinde de dorința individului care nu știe de a asculta, precum și de dorința celorlalți de a transmite informații. În acest caz, cel care intenționează lărgirea feddbak-ului nu are în fapt control asupra datelor pe care le obține. Obținerea unui feedbak adecvat depinde de gradul de cooperare dintre indivizi.

1.3. Comunicarea managerială

Comunicarea managerială este o formă de comunicare interumană definită și caracterizată a fi:

• un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atributele speciale: prevedere, organizare, antrenare, coordonare, control;

• partea din procesul de conducere prin care managerul înțelege pe subordonați, făcându-se înțeles de aceștia;

• un auxiliar al conducerii care pune în circulație informații despre rezultatele deciziilor care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuției cu obiectivele și a rezultatelor cu planificarea;

• orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci și spre schimbarea mentalităților și adaptarea psihologică a acestora la obiectivele alese.

Particularitățile comunicării manageriale sunt generate de scopul, obiectivele și rolurile acestei comunicări, de cadrul și structura organizațională și de contextul culturii organizaționale.

Comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizațională, politica organizației și evident, în etica individuală a managerilor.

Obiectivele comunicării manageriale:

• cunoașterea de către toți angajații a misiunii, obiectivelor și strategiei organizației;

• cunoașterea corectă și completă de către toți angajații a relațiilor economice, tehnice și sociale dintre organizațiile și mediul înconjurător;

• crearea unui climat de comunicare sănătos care să asigure participarea creatoare a angajaților la luarea deciziilor;

• motivarea angajaților pentru activitate performantă și de calitate;

• influențarea angajaților și determinarea schimbării comportamentului în sensul dorit de manager.

Funcțiile comunicării manageriale:

• (1). informare;

• (2). transmiterea deciziilor;

• (3). influențarea receptorului;

• (4). instruire;

• (5). crearea de imagine;

• (6). motivarea angajaților;

• (7). promovarea culturii organizaționale.

Funcțiile comunicării manageriale trebuie privite și înțelese în unitatea și intercondiționarea lor

Tipuri manageriale bazate pe comportamentul comunicațional:

Stilurile de comunicare interpersonală reprezintă o componentă de maximă importanță în organizație din punct de vedere managerial. Pe baza modului cum managerii comunică cu ceilalți se pot caracteriza diferite tipuri manageriale.

Tipul A:

„Autocratul”

Managerii au comunicare interpersonală redusă. Transmit puțin și nu sunt interesați în feedbak. Aceștia sunt managerii de tip autocratic care au un comportament distant și rece față de membrii organizației. În organizație comunicarea este complet ineficientă

Tipul B:

„Falsul democrat”

Managerii caută să stabilească relații bune de comunicare cu subordonații. Ei facilitează obținerea unui volum important de feedbak-uri dar nu transmit în mod deschis propriile sentimente și informații. Comunicarea este ineficientă întrucât nu este echilibrată biunivoc.

Tipul C:

„Politicianul”

Managerii sunt interesați numai de propriile idei pe care le transmit dar nu sunt interesați în obținerea de feedbak, respectiv cunoașterea ideilor celorlalți. Managerii transmit mult și folosesc în mod selectiv feedbak numai pentru a extrage ceea ce coincide cu ideile transmise de idei.

Comunicarea în cele mai multe cazuri este ineficientă.

Tipul D:

„Comunicatorul” În acest caz managerii își exprimă liber simțămintele și informațiile către ceilalți și îi stimulează pe ceilalți să-și exprime de asemeni liber sentimentele și informațiile.

Comunicarea este bine structurată atât pe ramura de transmitere cât și pe cea de feedbak, iar managerul își modifică și adaptează deciziile luând în considerare informațiile primite.

Managerul apare ca un comunicator iar comunicarea este eficientă.

1.4. Diagnoza generală privind comunicarea organizațională și managerială

1.4.1. Perturbații în comunicarea organizațională

În procesul de comunicare, semnificațiile transmise nu întotdeauna pot fi corect sau în totalitate recepționate de destinatar. Canalul de comunicații introduce perturbații care distorsionează în diferite moduri comunicarea.

Un număr de perturbații sunt specifice comunicării în organizații:

• Diferențe ale cadrelor de referință

Diferiți indivizi pot interpreta aceleași mesaje în mod diferit în funcție de codificare și decodificare a mesajelor. Când procesul de codificare și decodificare nu au aceleași cadre de referință, procesul de comunicare nu poate avea loc iar semnificațiile transmise sunt percepute distorsionat.

• Ascultarea selectivă

Indivizii prezintă o anumită selectivitate a percepției tinzând să blocheze informațiile noi, în special dacă acestea sunt în conflict cu convingerile sau așteptările lor.

Pe de altă parte ascultarea selectivă se datorează și percepției unor informații ca fiind irelevante.

• Judecățile de valoare

În fiecare situație de comunicare primitorul va manifesta judecăți de valoare asupra semnificațiilor comunicate, a tipului mesajelor, precum și a comunicatorului, făcând comparație cu diferite situații anterioare.

Judecățile de valoare modifică comportamentul primitorului de mesaje, conducând la o altă formă de perturbare a procesului comunicațional.

• Credibilitatea sursei

Această perturbație se datorează încrederii diferite pe care primitorul mesajului o poate avea în raport cu diferiți comunicatori.

Credibilitatea sursei se bazează fie pe cunoașteri anterioare directe fie pe imagini create în anumite colectivități privind sursele de mesaje.

• Probleme semantice

Transmiterea informațiilor și înțelegerea acestora utilizează un set de simboluri, în prezent, nu se pot transmite direct semnificații fără a folosi transformarea acestora în simboluri și a construi cu simboluri mesaje.

Ca atare, unul și același cuvânt poate conduce la semnificații diferite datorită a două cauze:

− cuvintele utilizate pot fi polisemice, iar diferențele între sensuri nu sunt foarte evidente;

− unul și același cuvânt poate avea semnificații diferite în contexte diferite.

Totodată, diferitele grupuri care prezintă o omogenitate crescută utilizează limbaje relativ specializate, ceea ce îngreunează înțelegerea când comunicarea are loc între grupuri diferite.

• Filtrajul

Acest tip de perturbare are în special loc atunci când transmisia se face în cadrul comunicării ierarhice pe calea ascendentă.

Filtrajul are ca scop manipularea informației, prin transmiterea incompletă a acesteia, prin alterarea semnificației, sau prin transmiterea informației în alte momente decât cele necesare. Perturbația se datorează intenției subordonaților de a nu se pune în situații defavorabile față de superiori.

• Jargonul sau limbajul intragrup

Unele grupuri înalt specializate, care conțin experți și dispun de o coeziune ridicată, își formează limbaje intragrup, simplificate. Aceste limbaje sunt instrumente eficiente de comunicare în cadrul grupului.

O parte din cuvinte sunt modificate pierzând sensurile comune, dar au semnificații în cadrul grupului în baza combinării cu informațiile cadru ce formează contextul comunicațional propriu al grupului.

În aceste cazuri comunicarea cu alte persoane din afara grupului devine dificilă iar semnificațiile fie că nu se pot transmite fie că sunt puternic distorsionate.

• Diferența de status

În cadrul organizației există un număr de niveluri ierarhice iar pentru fiecare nivel există o serie de simboluri cum ar fi: titluri, organizarea birourilor, calitatea mobilierului și altele.

Astfel de diferențe sunt percepute ca amenințări sau elemente de presiune asupra indivizilor de la nivele mai joase ierarhice și tind să distorsioneze comunicarea.

Totodată, diferența de status face ca unii superiori, în efortul de a utiliza eficient timpul, să se adreseze într-un stil comunicativ precar, prescurtat sau autoritar, fapt ce subliniază diferența de status și împiedică comunicarea.

• Presiunea timpului

Acest factor este o barieră importantă în comunicare și se întâlnește frecvent la nivelurile manageriale superioare. Pentru a asigura înțelegerea în cadrul unei comunicări este nevoie de o anumită durată de timp care să permită percepția și decodificarea mesajelor. Când acest timp nu este disponibil decodificarea nu poate avea loc corespunzător și comunicarea suferă.

Presiunea timpului apare și sub forma perturbației numită scurt circuit.

În acest caz comunicarea nu mai păstrează traseul ierarhic formal fiind scurtcircuitate unele nivele intermediare.

Un astfel de procedeu, chiar dacă aduce unei anumite comunicări un spor de eficiență, practicat pe termen lung conduce la alterarea liniei ierarhice prin de responsabilizarea nivelelor intermediare.

• Supraîncărcarea comunicațională

În condițiile actualelor tehnologii de culegeri și prelucrarea datelor, apare deseori starea de supraîncărcare comunicațională. Această stare se manifestă în special cu procesul de luare a deciziilor.

În multe cazuri există prea multă informație iar dificultatea în comunicare constă în selectarea, combinarea și valorizarea informațiilor relevante dintr-un număr mare de informații.

1.4.2. Bariere în procesul de comunicare organizațională și managerială

Barierele în comunicarea organizațională prezentate rezultă a fi de două tipuri:

– bariere generate de indivizi;

– bariere organizaționale propriu-zise.

Ambele categorii de bariere, precum și combinația acestora conduc la reducerea eficienței comunicării având ca efecte scăderea performanțelor, generarea de tensiuni și instalarea stărilor conflictuale.

Bariera în procesul de comunicare reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau eficiența transferului de mesaj.

• Bariere de limbaj:

− aceleași cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;

− cel ce vorbește și cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire și experiență;

− starea emoțională a receptorului poate deforma ce acesta aude;

− ideile preconcepute și rutina influențează receptivitatea;

− dificultăți de exprimare;

− utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.

• Bariere de mediu:

− climat de muncă necorespunzător (într-o secție zgomotul e mare și oamenii au dificultăți în a se auzi);

− folosirea de suporți informaționali necorespunzători;

− diferențe între pregătirea emițătorului și receptorului;

− climatul locului de muncă poate determina angajații să-și ascundă gândurile adevărate pentru că le este frică să spună ceea ce gândesc.

• Bariere datorate poziției emițătorului și receptorului:

− imaginea pe care o are emițătorul sau receptorul despre sine și despre interlocutor;

− caracterizarea diferită a situației în care are loc comunicarea de către emițător și receptor;

− sentimente și intențiile cu care interlocutorii participă la comunicare.

• Bariere de concepție:

− existența presupunerilor;

− exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emițător;

− lipsa de atenție în receptarea mesajului;

− concluzii grăbite asupra conținutului mesajului;

− lipsa de interes a receptorului față de mesaj;

− rutină în procesul de comunicare.

• Aspecte ce trebuie luate în considerare pentru înlăturarea barierelor în comunicare:

− planificarea comunicării;

− determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;

− alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării;

− clarificarea ideilor înaintea comunicării;

− folosirea unui limbaj adecvat.

1.4.3. Bariere ale comunicării manageriale

Constau în schimburile distorsionate de informații între un manager și un subordonat.

• Schimbul de informații este un element cheie în comunicările de sus în jos și de jos în sus, din organizații.

• Schimbul de informații dă posibilitatea:

a) managerului:

– să dirijeze subordonatul spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor;

– să clarifice contextul recompensării;

– să ofere sprijin social și emoțional.

b) subordonatului:

– să pună întrebări despre rolul muncii sale;

– să facă propuneri care să promoveze obiectivele companiei sau instituției.

Managerul direct este atât sursa curentă, pentru cele mai multe informații, cât și cea preferată.

Percepția că managerii au o bună capacitate de comunicare tinde să se coreleze pozitiv cu performanțele organizației.

Pentru orice organizație este de dorit să existe o bună comunicare între manager și subordonat.

• Aspecte percepute diferit de manageri și subordonați:

− modul în care subordonații își folosesc timpul, față de cum ar trebui s-o facă.

− cât durează să înveți ceva;

− cât de importantă este leafa pentru subordonat;

− câtă autoritate are subordonatul;

− capacitatea profesională a subordonatului;

− performanțele subordonatului și obstacolele în calea acestora;.

− stilul de conducere al managerului.

• Factorii ce provoacă probleme de comunicare între manageri și subordonați:

a) solicitări conflictuale ale rolului

− rolul de lider cere șefilor să dirijeze și să controleze munca subordonaților și simultan să acorde atenție nevoilor sufletești și dorințelor acestora.

b) efectul de cocoloșire

− tendința de a evita comunicarea știrilor proaste celorlalți.

− adesea oamenii s-ar menține într-o atitudine protectoare, decât să aducă vești proaste, care ar putea să provoace reacții negative din partea receptorului.

c) efectul statutului funcției

− tendința șefilor de a pune prea puțin preț pe comunicarea cu subordonații lor, aceștia din urmă dându-și seama de astfel de reacții negative, opresc fluxul informațiilor, ceea ce contribuie la o comunicare slabă.

d) timpul

− lipsa acestuia poate duce la o slabă comunicare între șef și subordonat.

Capitolul 2

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

2.1. Definirea organizației

Organizația, indiferent de forma concretă pe care o îmbracă, reprezintă cadrul social în care se încadrează și integrează membri ai societății și care se constituie cu scopul realizării unui grup de obiective dinainte stabilite.

Organizațiile au fost conceptualizate în numeroase moduri. Astfel, ele sunt prezentate ca:

– entități raționale ce urmăresc anumite scopuri: organizațiile există doar pentru că își ating scopurile, iar comportamentul membrilor lor este subordonat urmăririi raționale a acestor scopuri;

– coaliție de elemente puternice: ele sunt alcătuite din grupuri ce urmăresc satisfacerea propriilor interese. Ele își folosesc puterea pentru influențarea modului de distribuire a resurselor în cadrul organizației;

– sisteme deschise: ele transformă intrările (informații, resurse materiale, financiare, umane) în ieșiri (bunuri, servicii, informații), supraviețuirea lor fiind dependentă de mediul în care acționează;

– instrumente de dominație: ele își plasează membrii în spații în care li se impun ce să facă și cu cine să intre în relații;

– unități ce procesează informația: organizațiile își interpretează mediul, coordonează activitățile și întocmesc elaborarea deciziei procesând informațiile pe verticala și orizontala structurilor ierarhice;

– „ospiciu”: organizațiile își forțează membrii la un anumit comportament prin constituirea structurii organizatorice, descrierea atribuțiilor și fixarea de standarde pentru comportamente acceptabile și inacceptabile.

Organizația este o entitate socială, relativ autonomă, conștient coordonată, care funcționează pe o bază relativ continuă, pentru realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective.

Din această definiție decurg principalele ei caracteristici:

– este o entitate socială, fiind compusă din grupuri de oameni care acționează și interacționează după un model prestabilit;

– are o relativă autonomie, care permite distingerea membrilor ei de membrii altor organizații și în cadrul căreia sunt reglementate raporturile indivizilor cu organizația propriu-zisă;

– interacțiunea dintre membrii organizației se realizează printr-o conștientă coordonare;

– are un potențial existențial nelimitat, ceea ce nu înseamnă că membrii ei sunt obligați să lucreze în organizație toată viața și nici că, din diferite motive, organizația în sine nu se poate desființa. Organizația poate exista dincolo de existența oricăruia dintre membrii ei. Personalul poate fi concediat sau poate părăsi voluntar organizația, fiind însă înlocuit, astfel încât activitatea să se poată derula continuu;

– organizația are întotdeauna unul sau mai multe obiective cunoscute, împărtășite și respectate de către membrii săi. În organizațiile complexe se întrepătrund și intercondiționează mai multe obiective. În funcție de mutațiile intervenite, organizația își ajustează unele obiective și-și fixează altele noi.

Organizațiile influențează decisiv atât viața indivizilor din societate cât și societatea în ansamblul ei. Astfel, organizațiile sunt spațiul în care populația ocupată își petrece cea mai mare parte a vieții active, primind o răsplată materială și morală proporțională, în general, cu calitățile pe care le posedă.

Momentul apariției organizațiilor semnifică faptul că avem de a face cu un model stabil de cooperare interumană constituit voit pe un sistem de reguli și norme care obligă indivizii participanți să desfășoare anumite conduite.

Se constată că organizațiile influențează într-o așa de mare măsură omul încât acesta devine, prin excelență un „om organizațional“ cu ideologia, educația și chiar bolile sale. S-a conștientizat și faptul că acest comportament uman întâlnit în organizații are o serie de particularități specifice, fapt ce a permis conturarea conceptului de „comportament organizațional“.

Organizația militară apare în viața socială evoluată. În modul cel mai general, ea poate fi constituită din mai multe persoane care desfășoară activități în comun în vederea îndeplinirii unui obiectiv sau a mai multora stabilite. Pentru a răspunde cerințelor este alcătuită, la rândul ei, dintr-o mulțime de subdiviziuni, de mărimi și importanță diferite, cu funcționalități foarte bine conturate. Practic, armata are forma unei piramide în care subdiviziunile se multiplică de la vârf către bază.

Organizația militară reprezintă o entitate socială specifică, constituită în mod deliberat dintr-un număr suficient de indivizi ce dețin statute și îndeplinesc roluri bine definite, care urmăresc în mod organizat realizarea scopului pentru care a fost creată, acela al apărării naționale.

Apărarea națională cuprinde ansamblul de măsuri și activități adoptate și desfășurate de statul român în scopul garantării suveranității, independenței și unității, integrității teritoriale a țării și a democrației constituționale. În acest sens, organizația militară nu reprezintă altceva decât instituția de interes național a cărei importanță este dată de rolul său deosebit pentru ființarea însăși a statului român.

Consacrând principiul subordonării exclusive a organizației militare voinței poporului, Constituția precizează rolul esențial al acesteia, asigurând astfel cadrul juridic adecvat de participare a armatei la apărarea țării, de contracarare a oricăror amenințări la adresa intereselor naționale fundamentale.

Analiza definiției oferă câteva elemente de reținut, și anume:

– existența în organizația militară a unui număr suficient de mare de indivizi;

– caracterul conștient al creării organizației militare;

– urmărirea susținută a unor scopuri precise și specifice;

– diviziunea activităților;

– misiunea de optimizare a activitățiilor etc.

Organizația militară își realizează misiunea prin ducerea acțiunilor de luptă. Pentru a fi în stare să lupte, în afara condițiilor materiale, financiare și informaționale, ea are nevoie de oameni pregătiți în acest sens, capabili să mânuiască tehnica de luptă, armamentul, să știe să acționeze pe câmpul de luptă. Spre deosebire de alte organizații, cea militară are de îndeplinit cel puțin două scopuri:

– unul potențial, adică apărarea țării împotriva violenței organizaționale;

– altul actual, respectiv pregătirea cetățenilor apți pentru efort militar.

În timp de pace, armata își pregătește singură oamenii, și acesta este procesul cel mai caracteristic organizației militare.

Dacă ne oprim la baza organizației, acolo unde se realizează de fapt procesul de instruire constatăm că acesta poate fi considerată un sistem deschis, adică unul educațional specific, alcătuit din fluxuri de intrare, procese de transformare, fluxuri de ieșire, dar și numeroase legături cu mediul exterior.

Figura nr. 1. Organizația militară ca sistem

În mod schematic, un asemenea sistem, primește intrări (oameni, materiale, bani, informații), le tratează în interiorul său prin procesul de transformare specific și „livrează“ sub formă de ieșiri rezultatele dorite, societății. Practic ieșirile sunt constituite din indivizi instruiți din punct de vedere militar, capabili să mânuiască armamentul și tehnica de luptă în condițiile solicitate.

Sistemul militar, ca sistem educativ, nu este supus reglării prin feed-back ca orice alt sistem deschis. „Produsele” sale sunt utilizate peste mulți ani de la „livrare” sau chiar niciodată.

Orice sistem deschis dispune de:

– control intern asupra calității și cantității producției sale;

– control extern, prin feed-back negativ.

Ca sistem educațional deschis, organizația militară dispune doar de controlul intern și numai cu posibilități de reglare a calității pregătirii deoarece, cantitativ, toți cei apți de efort militar sunt supuși instruirii fără nici o selecție. Această absență a controlului și reglării prin feed-back negativ este suplinită de mecanisme interne, cum sunt:

– sistemul disciplinei militare, mult mai fermă decât în oricare alt domeniu;

– sistemul pedepselor și recompenselor.

Faptul că este lipsit de control extern, determină o mai mare rigiditate a sistemului, în același timp, aceasta îi conferă organizației militare o mai mare stabilitate în timp, dar generează și un anumit decalaj în adoptarea schimbărilor sociale față de restul societății.

2.2. Caracteristicile organizației militare

Identificarea și cunoașterea caracteristicilor, înțelegerea specificului fiecăreia dintre acestea în funcționarea mecanismului general al organizației militare constituie elemente necesare ce permit intervenția în perfecționarea continuă a activității militare.

Prezentarea caracteristicilor evidențiază procesele și fenomenele specifice ce particularizează organizația militară.

a) În organizația militară predomină relația formală.

Regulamentele militare prescriu comportamentul indivizilor aflați pe diferitele trepte ierarhice și aceasta, nu numai în problemele de serviciu, ci și în afara lor.

Comportamentul se exprimă prin simboluri exterioare, ca de exemplu: ținută militară, grade militare, însemne, conduită etc., și au ca scop identificarea militarilor ca grup distinct, uniți printr-o legătură formală ce generează putere, influență și autoritate.

Predominanța legăturii formale este consecința statutării stricte a normelor impuse militarilor prin legi, ordine și regulamente. Privit astfel, aspectul formal, oficial al legăturilor sociale, capătă importanță deosebită.

Aceasta nu înseamnă că în organizația militară întâlnim numai relații formale. Desfășurarea în comun a tuturor activităților (de instrucție, dar și de deconectare și relaxare) determină manifestarea din plin a relațiilor informale. În toate cazurile însă, relația formală primează.

b) Organizația militară este o instituție birocratică cu structură ierarhică.

Termenul „instituție birocratică“ presupune: subordonarea în exclusivitate pe verticală; desfășurarea activităților pe principiul unității de comandă; creșterea rolului disciplinei și al ordinii în realizarea coeziunii organizaționale; ierarhia funcțiilor și gradelor etc.

Dintr-o asemenea perspectivă, organizația militară nu este constituită ca urmare a unor opțiuni individuale, ci pe criterii riguroase care țin seama de capacitățile, aptitudinile și disponibilitățile militarilor de a îndeplini diverse misiuni.

Ierarhia funcțiilor și gradelor reprezintă o caracteristică cu reale și evidente influențe în crearea unui cadru stimulativ, competitiv și eficient.

c) Organizația militară este un mediu social cu un sistem propriu de stratificare.

Ierarhia militară se distinge de celelalte ierarhii prin aceea că, este împărțită în diverse grupuri sociale. Distanța socială dintre pozițiile ocupate de ofițeri, maiștri militari, subofițeri, militari angajați pe bază de contract și trupă dă naștere la fenomene relevante, cărora trebuie să li se acorde atenția necesară.

Studii efectuate în unele armate moderne (SUA, Franța, Germania, Anglia, Italia), relevă faptul că existența unei distanțe sociale mari între ofițeri și subofițeri, precum și între aceștia și trupă exercită influențe negative asupra moralului celor din urmă.

Înțelegerea efectelor stratificării sociale din organizația militară presupune o abordare complexă. Luarea în considerare numai a opiniei unei categorii sau alteia de militari, dă naștere la o imagine trunchiată a fenomenului și de aici, concluzii și decizii limitate.

d) Organizația militară este destinată apărării naționale.

Armata este componenta de bază a forțelor armate, care asigură pe timp de pace și la război integrarea într-o concepție unitară a activității tuturor forțelor participante la acțiunile de apărare a țării.

Reprezentând interesele fundamentale ale României, subordonată exclusiv voinței poporului, armata are misiunea fundamentală de „… garantare a suveranității a independenței și a unității statului, a integrității teritoriale a țării și a democrației constituționale”.

Organizația militară pregătește tinerii pentru a fi în măsură să-și îndeplinească misiunea de apărare nu numai pe timpul stagiului militar, ci pentru întreaga viață.

e) Organizația militară reprezintă un mediu educațional specific.

Armata pregătește generațiile de tineri pentru ducerea războiului dar și ca buni cetățeni, cu respect față de legi, bine, adevăr și dreptate.

Factorii educaționali din armată își sprijină efortul pe trăsăturile specifice tinereții: exuberanță, dăruire, inventivitate, sacrificiu, dorință de afirmare etc.

Ca instituție cu rol educativ, armate pregătește pe tânărul pentru integrare și adaptare la cerințele societății. Cu cât trec mai mult prin situații limită sau momente apropiate de acestea, ci atât tinerii se integrează mai ușor.

f) Implicarea organizației militare în acțiuni care fac obiectul prezentului, dar mai ales viitorului.

În cazul misiunilor umanitare (cutremure, inundații, explozii, contaminări radioactive, secete, dezechilibre ecologice majore etc.) rolul militarilor este de a monitoriza temporar zona calamitată, introducând rigorile militare și asigurând astfel ca durata lichidării efectelor să fie cât mai mică, iar populația să sufere cât mai puțin de pe urma acestora.

Operațiunile de menținere a păcii se execută în scopul coagulării stării conflictuale până la dezamorsarea ei pe căi amiabile. În acest caz, militarii au mai mult un rol de supraveghetori, acceptați de părțile în conflict (peace keeping).

Managementul crizelor prevede că, în situația în care forțele de ordine (poliție, jandarmi) nu pot face față situației, pot fi folosite, în condițiile legii, unități militare de reacție rapidă, capabile să deblocheze procesul destabilizator prin combaterea forțelor distructive.

În sfârșit, chiar și în condițiile unei agresiuni externe de amploare, riposta armată se va desfășura cu respectarea deplină a prevederilor dreptului umanitar internațional.

Definită prin aceste caracteristici organizația militară are o existență determinată de anumite cerințe funcționale pe care trebuie să le satisfacă și o evoluție în funcție de resursele umane, materiale, financiare și informaționale pe care le posedă.

2.3. Generalități privind comunicarea în structurile militare

Comunicarea reprezintă cheia eficienței întregii organizații militare, ea influențând si fiind influentata la rândul ei de toate fenomenele si procesele organizationale: cultura organizationala, luarea deciziilor, stilul de conducere, rezolvarea conflictelor si negocierea, perfectionarea si consilierea carierei, schimbarea si dezvoltarea organizationala. Iar pentru procesul strict managerial, comunicarea este esențială, în rândul competențelor manageriale competența pentru comunicare ocupând primul loc. Organizația militară, cu radăcini pierdute în istorie, a urmărit permanent perfecționarea în vederea unei superiorități competitive. și cum razboiul de pe câmpul de lupta s-a mutat în câmpul informational, pe de o parte, si trebuie sa raspunda nevoilor societatii de flexibilitate, profesionalism și progres, pe de alta parte, este clar ca armata pentru a atinge excelența organizațională trebuie să includă în strategiile ei și aspecte legate de comunicarea organizațională.

În acest sens poate să raspundă cel mai bine exigențelor de ordin teoretic, dar și practic modelul comunicării organizaționale a lui Pamela Schocklez- Zabak (2002). Abia la sfârșitul secolului trecut a început să se contureze un model al comunicării din perspectiva psihologiei organizațional – manageriale, model care păstrând elementele clasice ale comunicării (participanți și procese), pe de o parte, accentuează rolul factorilor psihoorganizaționali experiențiali și contextuali ce reprezintă nu doar mediul de desfășurare al comunicării, ci însăși materia ei primă, iar pe de altă parte, definește factorii eficienței comunicării organizaționale. Aceștia din urmă sunt reprezentați de următoarele competențe:

– competența cunoașterii (abilitatea de a înțelege mediul comunicațional organizațional);

– competența senzitivității (abilitatea de a intui corect sentimentele celorlalți membri ai organizației);

– competența deprinderilor (abilitatea de a analiza corect situațiile organizaționale și de a gestiona eficient mesajele organizației);

– competența valorilor (abilitatea asumării responsabilității pentru eficiența comunicării).

2.4. Tipuri ale comunicării în organizația militară

În analiza oricărui aspect ce tine de organizația militară trebuie sa avem în vedere în primul rând puternicul ei caracter de normativizare, formalizare, rigurozitate, ritualizare și conformism, aspecte ce se regăsesc ca definitorii și în cazul comunicării. Vom încerca să pătrundem dincolo de aceste prime aspecte, analizând specificul militar al diverselor forme ale comunicării, chiar dacă unele se suprapun parțial.

Un prim criteriu de diferențiere a comunicării îl constituie codul folosit și astfel distingem comunicarea verbală și comunicarea nonverbală, subiecte larg dezbătute în literatura de specialitate, de aceea ne vom opri doar asupra aspectelor întâlnite în mediul militar. Instituția militară a cunoscut reguli mai mult sau mai putin explicite cu privire la comunicare, adevarate coduri respectate cu strictete. Sintagme clare și concise ca „să trăiți”, „am înțeles”, „raportez”, „am onoarea”, ca si tonul ridicat, pozitia rigida, salutul si alte ritualuri specifice definesc raporturile de subordonare din ierarhia militara. Un capitol aparte îl constituie comunicarea realizata prin intermediul emblemelor si gradelor militare.

Un al doilea criteriu de diferențiere a formelor comunicării îl reprezinta numarul de participanti si tipul relatiei dintre acestia, astfel vom trece în revista comunicarea intrapersonală, interpersonală diadică, de grup, publică și de masă.

Comunicarea intrapersonala este comunicarea în care nu se pot diferentia receptorul de emitator, având loc în spatiul exclusiv mintal, adimensional si subiectiv. Sciziunea personalitatii ce permite dialogul interior este generatoare de conflicte si dezbateri interne ce pot fi productive în planul gândirii si al constiintei morale. Se reliefează în acest context valorile specifice instituției militare: loialitatea, patriotismul, onoarea militară, sacrificiul uman pe câmpul de lupta. Desi aceste valori pot intra uneori în conflict cu interesele strict personale ale militarilor, sunt adânc întipărite în conștiința lor, având prioritate.

Comunicarea interpersonală diadică are un puternic rol de influențare a opiniilor, atitudinilor, credințelor oamenilor. „Panoplia mijloacelor nonverbale, precum și armele inefabile ale magnetismului personal cunosc aici terenul ideal de desfășurare”. Dar la acest rol se adaugă și altele și anume: autocunoaștere (prin diminuarea zonei oarbe, vezi „fereastra Johari”), exploatarea realității exterioare, stabilirea și menținerea de relații semnificative cu alte ființe umane. În acest ultim caz, comportamentul comunicațional răspunde unor nevoi interpersonale de apartenență la grupul militar, de identificare cu acesta și de apreciere de către acesta a valorii personale, lucru foarte important pentru fiecare membru, dar și unor nevoi de control, influențare, conducere, mai ales atunci când comunicarea interpersonală diadică are loc între un șef și subordonatul său, de afecțiune (mai ales în cadrul relatiilor informale, de strânsa camaraderie ce se formeaza frecvent în grupuri militare omogene care au o experienta afectiva puternica comuna, inclusiv de periclitare a integritatii fizice).

Un tip aparte de conexiune inversa întâlnita în acest caz de comunicare este autofeedbackul, ce permite ajustarea pe parcursul comunicarii a propriilor parametri: vocali, posturali, vizuali pâna la aspecte de continut. De aceea, în antrenarea capacitatii de comunicare se pot folosi exercitii de autoobservatie în cadrul comunicarii diadice, mai ales în cadrul programului de formare a viitorilor conducatori militari, ofiteri si subofiteri.

Comunicarea de grup, o formă a comunicării interpersonale și cea mai folosită formă a comunicarii în toate organizațiile, inclusiv în cea militară, este esențială în cadrul echipelor de profesioniști angajati într-un proiect comun. În cadrul acestui tip de comunicare un rol esențial îl deține liderul pentru:

– activarea și mentinerea interacțiunilor comunicative dintre participanți;

– pregatirea materială, psihologică și informațională a întâlnirilor (prin multiplicarea și difuzarea cu anticipație a documentelor indispensabile bunului mers al lucrărilor);

– crearea condițiilor pentru îmbunatatirea activitatii grupului;

– asigurarea pentru fiecare a satisfactiei psihologice de natura sa le motiveze constant colaborarea;

– readucerea la subiect a amatorilor de digresiuni.

Toate aceste roluri pot deveni obiective operationale ale unui plan de formare a liderului.

Comunicarea publică presupune prezenta unui unic emitator si a unei multitudini de receptori. În organizația militară alocuțiunile informative sunt prioritare: prelegeri, cursuri, conferințe, rapoarte, dări de seama, dar și cele de formare sunt folosite ca mese rotunde, ședinte de expertiză, și nu în ultimul rând cele de evaluare, cum ar fi examenele. Pregătirea și perfecționarea personalului militar ocupă un loc important în cadrul preocupărilor comandanților și șefilor. De aceea sunt organizate convocări de instruire, sesiuni de comunicari stiintifice, la care se adauga toate formele de cursuri de specializare. Mai ales pentru top manageri este foarte importantă deprinderea acestei abilități de a vorbi în public. Marii conducatori de oști de altădată au avut aceasta capacitate, folosită pentru însuflețirea armatelor lor, însă în zilele noastre a apărut un expert în relații publice și anume ofiterul de relatii cu publicul/presa, care are rolul de a comunica în mod profesionist diverse situații, în numele instituției pe care o reprezintă.

Comunicarea de masă cu rol de informare a opiniei publice se realizează într-un mod instituționalizat sub forma de producție de carte, presă scrisă, transmisii radio sau de televiziune și mai nou internet. Un rol special îl are Centrul de Operații Psihologice ce acoperă o parte din astfel de activități, dar si altele foarte importante. Comunicarea de masă are rolul principal de prezentare a valorilor și credințelor militare.

Comunicarea organizațională este atât formală cât și informală. Direcția fluxului comunicațional în organizație, diferențiază comunicarea formală în comunicarea verticală ascendenta și descendenta și respectiv comunicarea orizontală.

Instituția militară fiind puternic formalizată era de așteptat ca și comunicarea formală sa ocupe spațiul cel mai mare din cel dedicat comunicării. În cadrul acestuia mesajele, canalele, rețelele de comunicare sunt prestabilite și reglementate prin norme bine precizate de catre organizația militară.

Comunicarea descendentă se desfasoară de la eșaloanele superioare către cele inferioare, având ca inițiatori șefii ce se adresează subordonaților sai. În organizatia militara comunicarea descendenta este extrem de complexa, urmarind lantul ierarhiei structurilor militare. Ea presupune următoarele activități:

– transmiterea ordinelor, normelor, instrucțiunilor de implementare a obiectivelor și strategiilor organizaționale;

– furnizarea informațiilor cu privire la procedurile și practicile folosite, mai ales în cazul celor care necesită îmbunătățiri;

– feed- back de evaluare a activităților și performanțelor obținute în urma controalelor de evaluare și îndrumare ce au loc periodic pe diferite segmente de activitate;

– îndoctrinarea cu mesaje referitoare la valorile organizației militare prin ceremonialuri ca: participarea reprezentantilor instituției la diverse manifestări comemorative sau citirea de catre șeful instituției în cadrul adunărilor cu angajații acesteia a „cuvântului” ministrului apararii, a șefului armatei sau a altor personalități cu ocazia zilei naționale a României, a Armatei Române, a diferitelor arme, a sarbătorilor religioase.

O comunicare descendentă eficientă asigură nu doar coordonarea și controlul (influențarea) subordonaților la nivel de organizație sau de activități, ci totodată relaționează diferite nivele ierarhice în funcție de necesităti. Concentrarea comunicării descendente pe transmiterea de directive și proceduri în detrimentul evaluării performanțelor și a informării asupra motivelor pentru îndeplinirea unor sarcini poate avea un impact organizațional negativ. Reforma armatei a adus schimbări în procesul managerial, în sensul modernizării acestuia și adaptării la cerințele structurilor euroatlantice. Cu toate acestea, mai există situații în care subordonații nu au suficiente informații în afara de ordinul de a realiza anumite activități, situarea pe poziție de simplu executant putând fi deosebit de frustrant pentru acestia. Luptătorii profesioniști execută în situații limită de luptă într-un mod aproape automat, acest lucru asigurându- le succesul operațiunii. În schimb, în procesul instructiv – educativ, și în structurile cu caracter mai mult administrativ, reconsiderarea subordonatului din perspectivă afectiv- motivațională nu ar aduce decât beneficii.

În comunicarea descendentă pot aparea si unele probleme legate de neconcordanta dintre ceea ce cred managerii ca au comunicat si ceea ce cred subordonatii ca li s-a comunicat. În timp ce managerii îsi percep mesajele ca fiind destul de pozitive, subordonatii tind sa le perceapa ca indicatori ai insatisfactiei conducerii în legatura cu activitatea lor. De aceea, se impune, mai ales în cazul comunicarilor scrise, elementele pozitive sa fie reliefate în aceiasi masura ca elementele negative. De asemenea, din perspectiva reformei armatei, managerii trebuie sa acorde o importanta deosebita feed- backului comunicarii descendente, nu doar pentru a- i asigura eficienta ci si pentru a implica subordonatii în procesul de schimbare de la nivelul organizatiei.

Comunicarea ascendenta se desfasoara de la nivele ierarhice inferioare catre cele superioare, având ca initiator subordonatul si ca receptor managerul. Rolul principal este de asigurare a feed- backului prin intermediul urmatoarelor activitati:

– întocmirea si transmiterea rapoartelor privind activitatile desfasurate la nivel cantitativ, calitativ si ritmicitatea performantelor obtinute. Aceste rapoarte sunt cerute periodic de catre esaloanele superioare și le este acordata o mare însemnatate în fluxurile organizaționale din sistemul militar;

– transmiterea problemelor, aspectelor critice ce i-au pus în dificultate pe subordonati. Aceasta se practică mai ales pe segmente mici ale ierarhiei, de la subordonat la șeful nemijlocit;

– înaintarea propunerilor pentru îmbunătățirea activității, acestea putându-se reflecta în productivitate;

– anunțarea nemultumirilor si conflictelor existente în rândul angajatilor, în vederea solutionarii lor, aspect ce poate influenta climatul organizational.

Acestor ultime două chestiuni sunt acordate o atentie deosebita de catre organizatia militara care prevede lunar realizarea unor adunari fara ordine de zi pe categorii de personal, folosindu-se sentimentul apartenentei la o anumita categorie profesionala ca facilitator atât al exprimarii libere a problemelor, cât si al deschiderii pentru identificarea celor mai bune solutii. Reactia organizatiei militare la orice forma de conflict este prompta, potentialul conflict fiind reprimat din „fașă”, mai ales printr-o abordare de tipul „autoritate- supunere”.

Comunicarea ascendentĂ ridica problema interpretarii de catre superiori a informatiilor transmise de catre subordonati. Perceptia subordonatilor ca pastrarea locului de munca si obtinerea unei promovari depinde de sef distorsioneaza comunicarea ascendenta în dubla directie: minimalizarea esecurilor si supraevaluarea realizarilor. Un aspect aparte este acela de omisiune voita a unor fapte ce l- ar incrimina pe subordonat de incompetenta sau nerealizarea obiectivelor. Astfel de situatii pot fi prevenite daca managerul analizeaza situatia de comunicare, observa modelele de comunicare cu fiecare subordonat si modul lor de repetare.

O alta perceptie ce afecteaza comunicarea ascendenta este aceea a subordonatilor în legatura cu seful lor, mai ales atunci când este vorba de comandantul unitatii, perceptie conform careia acesta este inabordabil pentru aspecte insignifiante (o persoana extrem de importanta, cu foarte multe probleme de rezolvat, care nu trebuie deranjata). Acest lucru duce la întârzieri, acumulari de probleme sau rezolvarea lor neconform cu standardele organizatiei, cu deosebire în cazul noilor veniti în organizatie, care nu si-au însusit procedeele uzitate.

Asa cum rezulta din cercetarile lui Torrington si Hall (1991), funcțiile comunicării ascendente sunt: pe de o parte, ajută managerul să înțeleagă problemele profesionale, dar și cele personale ale subordonaților, îl avertizează în privința problemelor potențiale, îi asigură informațiile necesare pentru luarea deciziilor și identificarea unor soluții funcționale, cât și îl conectează la atitudinile și valorile subordonaților, iar pe de altă parte îi ajută pe subordonați să participe și să contribuie la rezolvarea problemelor, crescându-le motivația. Nu în ultimul rând, comunicarea ascendentă sursă prețioasă de feed-back asupra comunicării descendente, cu idei pentru îmbunatățirea ei.

Comunicarea orizontală se desfășoară între membrii aceleiași structuri sau între structuri diferite, amplasate însă la același nivel ierarhic. La nivelul intradepartamental se urmărește rezolvarea sarcinilor curente, iar la nivel interdepartamental se are în vedere coordonarea activităților în vederea rezolvării sarcinilor comune. Acest tip de comunicare facilitează împartășirea înțelegerii unor fenomene, metode, probleme, dezvoltă satisfacția personalului în legatură cu locul de muncă. Există însă pericolul ca motivația să fie activată și în sens negativ, mai ales atunci când departamente diferite sau membrii aceluiasi departament se afla în concurenta în raport cu resursele organizatiei. Cu toate acestea lipsa diferentelor de statute ierarhice îi da comunicarii orizontale un aspect relaxant, apropiind- o de comunicarea informala, însa neidentificându-o cu aceasta. În structurile militare întâlnim comunicarea între esaloane, între specialistii unui anumit tip de structura si între institutiile armatei si celelalte institutii de aparare si siguranta nationala, si institutii civile, atât publice, cât si private. În acest sens, sunt transmise în functie de necesitati, ordine cuprinzând instructiuni referitoare la îmbunatatirea colaborarilor în care sunt implicate structurile proprii.

Comunicarea informala exista în afara comunicarii formale, putând fi chiar mai puternica decât aceasta si este data de nevoile psihologice ale oamenilor, frecventa contactelor dintre ei, similaritatile de vârsta, sex, timpul petrecut împreuna în organizatie sau în afara ei. În cadrul comunicarii neoficiale, informatiile circula cu o foarte mare rapiditate, în toate sensurile, directiile, liber, nerestrictionat de organizarea ierarhica a autoritatii si se refera la succesele sau esecurile organizatiei, dificultatile cu care se confrunta, eforturile pentru depasirea lor, schimbari ce pot aparea în organizatie sau aspecte legate de viata personala a managerilor sau a membrilor grupurilor de munca.

Un studiu a aratat ca din informatiile transmise informal, doar 82% au fost corecte, Greenberg si Baron (1993) (M. Zlate, 2004, p. 505) sustinând ca este suficient doar un singur fapt inexact pentru a face să sufere întelesul global al mesajelor. Corectitudinea parțiala sau relativă a informațiilor și dificultatea de a le verifica baza reală au condus la crearea unei reputații proaste a comunicării informale, mai ales în rândul managerilor.

Forma tipică de comunicare informala este grapevine (vița de vie), care se activează atunci când apar situații neclare, nesigure, de schimbare, alegere sau tensiune și/sau sunt blocate căile oficiale de comunicare. Rolul grapevine este acela de a umple golurile de informație și a clarifica deciziile conducerii. După Keith Davis (1992) există patru tipuri de grapevine:

1) rețeaua „linie unică”, când informația trece de la o persoană la alta:

2) rețeaua de tip „bârfă”, atunci când o persoana transmite informații tuturor celorlalți;

3) rețeaua de tip „probabilitate”, atunci când informația circulă conform legilor probabilității, la întâmplare;

4) rețeaua de tip „ciorchine”, când sunt informați selectiv anumiți membri ai grupului.

Printre efectele pozitive ale grapevine se pot numara: oferirea sentimentului de securitate și apartenență, posibilitatea de descărcare emotionala, sursa de feed- back pentru manageri.

Rigurozitatea militara a dus la restrictionarea comunicarii informale, prin încercarea de o încadra între niste repere formalizate. Astfel, ritualurile de socializare a angajatilor, prin organizarea zilelor onomastice, de nastere, de sfârsit de an se desfasoara dupa canoane prestabilite. Încercarea de controlare a comunicarii informale, mai mult în sensul încadrarii în niste repere si supraveghere, daca este realizata rezonabil, într-o maniera discreta, poate sa potenteze efectele pozitive ale comunicarii informale, si anume: cresterea coeziunii grupului, climat organizational stimulator, facilitarea contactului membrilor organizatiei cu puterea formala, cresterea influentei liderilor informali în organizatie.

2.5. Rețeaua și structurile de comunicare în organizația militară

Un rol important în comunicare îl au reteaua si structurile de comunicare. În timp ce retele de comunicare reprezinta ansamblul canalelor de comunicare si al mediului în care se poate desfasura comunicarea, structura comunicarii este constituita din ansamblul retelelor de comunicare utilizate la un moment dat. Aceasta diferentiere este importanta pentru ca, cunoscând posibilele retele de comunicare, în functie de tipul grupului/a organizatiei sau de sarcina de rezolvat, se aleg cele mai eficiente structuri de comunicare. Alex Bavelas si Harold Leavit stabilesc câte doua tipuri de retele: orizontale ("cercul" si "lantul"), în grupurile egalitare cu relatii directe, respectiv verticale (în "Y" si în "X"), în grupurile cu relatii ierarhice.

Cercul apare în grupurile cu structura democratica, unde conducatorul faciliteaza comunicarea tuturor membrilor grupului, iar lantul este specific grupurilor în care se practica un stil de conducere liber, "laissez- faire", cu lider pasiv si legaturi aparente, selective între membrii grupului. Reteaua în "Y" se întâlneste în grupurile aparent democratice, cu tendinta de a deveni autoritare, comunicarea oarecum deschisa între membrii grupului concentrându-se treptat între anumiti membri care încep sa controleze întreaga activitate a grupului. Iar reteaua în "X" este specifica grupurilor cu conducere autoritara, sensul comunicarii fiind unic, doar de la membrii grupului catre sef si nu între acestia.

Specificul organizației militare face ca cele mai uzitate canale de comunicare sa fie cele verticale. Însa există activități militare cu obiective complexe și informații multiple și variate de procesat, ce presupun o interdependenta mare a membrilor grupului, aceste activități putând fi soluționate eficient prin activarea unei structuri orizontale, de tip cerc. „Cercul” este potrivit și în cazul problemelor informale ale grupului, de ordin interpersonal, afectiv.

2.6. Perturbarea comunicării organizaționale în structurile militare

Chiar daca instituția militară depune eforturi susținute pentru realizarea unei comunicări organizaționale eficiente, fenomenele perturbatorii sunt inerente și fata de acestea, reacția este, în general, promptă și pe masură.

Procesul comunicarii poate fi perturbat de urmatoarele fenomene: blocajul, filtrajul, bruiajul și distorsiunile, având la bază cauze obiective, materiale, cât și subiective, psihologice.

Blocajul apare atunci când comunicarea este întreruptă complet și uneori permanent. Desi pare un fenomen extrem, atunci când apare, cei implicați se mobilizează în mare masură să-l depășească în efortul comun de realizare a obiectivelor. Militarii sunt antrenați mental sa găsească cele mai bune soluții în astfel de situații, succesul operațiunilor lor fiind mai presus de orice fel de divergențe.

În schimb, bruiajul, presupune tulburarea parțială și tranzitorie a comunicărilor datorită intervenției unor „zgomote” pe canalul de transmitere. Pericolul apariției acestor fenomene este legat în special de comunicarea ascendentă, atunci când conducerea subevaluează și ignora informațiile și opiniile transmise de catre subordonați.

Acest lucru poate duce si la alt fenomen perturbator, si anume filtrajul, care consta în selectarea voluntara a informatiilor ori de catre emitator ori de catre receptor. În cadrul comunicarii ascendente, asa cum am aratat anterior, exista tendinta de transmitere catre subordonati a informatiilor pozitive reprezentând realizarile si mai putin a erorilor, reclamatiilor si chiar a sugestiilor. Efectele filtrajului sunt cele mai perturbatoare ducând la degradarea comunicarii si crearea de tensiuni si conflicte în cadrul organizatiei.

Spre deosebire de filtraj, distorsiunile implica deformarea involuntara a mesajului, cu atât mai mult cu cât verigile intermediare sunt multe. G. W. Allport si J. Postman (1945) au evidentiat trei tendinte specifice comunicarii seriale: tendinta nivelarii, prin reducerea numarului de detalii, tendinta accentuarii unor detalii si cea a asimilarii, de reconstituire a mesajului prin prisma propriilor nevoi, prejudecati, atitudini, valori. Existenta unei structuri ierarhice extrem de complexe si ample predispune organizatia militara la distorsiuni.

Alt fenomen care perturbă comunicarea în organizația militară este legat de rigiditatea normelor referitoare la circulatia informatiilor prin lungirea foarte mare a liniei ierarhice, ceea ce face ca un raport sa traca pe la toate esaloanele piramidei, chiar si atunci când unele ar putea fi evitate. Acest lucru duce la formalism si proliferarea vizarilor si supervizarilor, hârtiilor, semnaturilor, stampilelor, uneori nenecesare si în final la prelungirea nepermisa a timpului alocat circulatiei informatiilor, a luarii si implementarii deciziilor si deci la scaderea eficientei.

Un alt aspect întâlnit în mediul militar, cu repercusiuni asupra transmiterii și prelucrării informațiilor este reprezentat de pluritatea conducerii sau a subordonării. Controlarea aceluiași loc de muncă/activitate sau a unei structuri de către mai multe verigi poate da naștere unor conflicte de prestigiu între conducători sau eșaloane. Canalele și rețelele de comunicare paralele, duble, triple, prin care circulă informații contradictorii, alteori puțin consistente datorită disiparii responsabilitatii conducatorilor/esaloanelor deruteaza subordonatii în executarea ordinelor si slabeste implicarea lor în alegerea celei mai bune solutii.

Problematica legata de fenomenele perturbatorii ale comunicarii este departe de a fi epuizata, însa dorim sa atragem atentia si asupra unor modalitati de optimizare a comunicarii organizationale. Acestea ar putea fi:

– la nivel individual, folosirea ascultării active, a empatiei;

– la nivelul conducerii, evitarea limbajului de lemn managerial, politica ușilor deschise și a scrisorilor de la angajati, prezentarea precisa a sarcinilor de munca/ordinelor si explicarea motivelor ce au stat la baza lor, furnizarea frecventa a feedback- ului autentic, pozitiv și motivant;

– la nivel organizațional, stimularea unui climat de muncă favorabil, utilizarea inteligentă a zvonurilor și nu combaterea lor, reducerea numarului de eșaloane suprapuse, flexibilizarea circuitului informațional.

Organizatia militara si-a dovedit performanta si datorita eficientei comunicarii organizationale, pe care se va baza în continuare în efortul de a corespunde noilor cerinte, din ce în ce mai sofisticate, de ordin militar, tehnologic, informational, social, politic.

Capitolul 3

GESTIONAREA CONFLICTELOR ÎN PROCESUL DE CONDUCERE A STRUCTURILOR MILITARE

3.1. Clarificări conceptuale

Intereresul pentru studiul conflictelor a apărut o dată cu primele reflecții filosofico-sociale și istorice (Tucydides), regăsindu-se apoi ca o preocupare majoră în literatura sociologică, politologică, psiho-sociologică.

Noțiunea de conflict cunoaște o serie largă de accepțiuni, de la conflict ce are loc în cadrul proceselor psihice umane (conflictul intern între două sau mai multe tendințe sau pulsiuni), până la confruntarea violentă, armată, sau război.

Încercând să facem lumină în analiza conceptuală a termenului se impune să pornim de la etimologia cuvântului. Ca origine, termenul latinesc „conflictus” înseamnă „a ține împreună cu forța” , implicând dezacord, discordie etc. Dicționarul Explicativ al Limbii Române definește termenul ca fiind o „neînțelegere, ciocnire de interese, dezacord, antagonism, ceartă, diferend, discuție (violentă)”, în timp ce Webster Encyclopedic Dictionary propune următoarea definiție: „a intra în coliziune sau dezacord, a fi în contradictoriu, în dispută sau în opoziție; controversă, ceartă; incompatibilitate sau interferență între idei, acțiuni, dorințe, evenimente etc.”. Termenul este folosit de diferite științe sau sisteme de gândire cu sensuri mai mult sau mai puțin asemănătoare, pornind de la forma cea mai violentă – cea a conflictului armat între două state sau coaliții – și până la accepțiunea sa din sfera psihologiei, aceea a conflictului interior între două pulsiuni.

În accepțiunea lui cea mai generală, conflictul exprimă, în mod paradoxal, și nevoia de ordine, dar și o stare patologică, pe fondul unei crize generalizate. Cele mai frecvente sunt conflictele de muncă, ca o formă finală de manifestare fiind greva. Alături de acestea se adaugă conflictele ideologice și politice, intoleranța și agresiunea intrafamilială. Existența conflictelor sociale este întemeiată, în ultimă instanță, pe un determinism structural-funcționalist: existența unor structuri cu interese divergente, distribuția inegală a rolurilor și statusurilor în cadrul diviziunii sociale a muncii, inegalitatea socială, diferențele doctrinare și ideologice ale partidelor și ale altor grupuri sociale, pe fondul crizei morale și axiologice, adâncind tot mai mult formele conflictuale prin care se manifestă unele relații sociale. Unele disfuncționalități în planul interacțiunilor sociale dintre structuri și funcțiile acestora conduc, în mod inerent, la stări tensionale și conflictuale în societate.

Conform dicționarului de sociologie , conflictul este definit ca „opoziție deschisă, luptă între indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunități, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale, divergente sau incompatibile, cu efecte disruptive asupra interacțiunii sociale”. Ca teoreticieni consacrați în analiza conflictelor, contradicțiilor sociale, ale puterii și divergențelor de interese sociale pot fi amintiți: Machiavelli, Hobbes, Durkheim, Max Weber, R. Dahrendorf, Collins, David Lockwood, Simmel, Lewis Coser, Marx, Gouldner, Gumplowitz, Parsons, Deutsch, J. R. P. French, Goldman Schlenker, Johnson Pruitt ș.a. Un loc aparte în colecția teoriilor asupra conflictelor îl are teoria socială a lui Marx privind contradicțiile sistemului social, lupta de clasă, rolul interesului economic în declanșarea conflictului. Multe din teoriile occidentale asupra conflictelor sunt influențate de marxism.

În literatura de specialitate întâlnim și alte tentative de conceptualizare a realității extrem de controversate și complicate, cum este cea a conflictelor. La scară istorică s-au formulat câteva perspective majore în explicitarea conflictelor: perspectiva tradițională (1930 – 1940), perspectiva relațiilor umane (1940 – 1970) și perspectiva interacționistă (1970 – prezent).

Perspectiva tradițională. Perspectivele inițiale asupra conflictului porneau de la ideea că toate conflictele sunt rele. Conflictul era văzut doar sub aspectele sale negative și era asociat în mod obișnuit cu termeni ca violență, distrugere și iraționalitate, pentru a-i întări conotația negativă. Ideea că toate conflictele sunt rele oferă cu siguranță o imagine limitată asupra comportamentului persoanelor sau organizațiilor care declanșează conflicte. Deși cercetările recente arată cu claritate că această abordare nu duce la îmbunătățirea performanțelor, există încă numeroase persoane care abordează conflictul doar din această perspectivă limitată. Ipoteza centrală a școlii tradiționale sugerează că, dacă oamenii au permanent tendința de a limita cooperarea, atunci conflictele sunt negative, iar posibilitățile de soluționare aproape inexistente. Argumentele cele mai puternice în sprijinul acestei ipoteze vin din zona teoretică a teoriei jocurilor, concluzia la care se ajunge fiind aceea că deși inițial competiția pare avantajoasă, consecințele pe termen lung sunt dezastroase dacă actorii rămân competitori.

Perspectiva relațiilor umane. Din această perspectivă, conflictele sunt normale pentru toate organizațiile și grupurile. De vreme ce conflictele sunt inevitabile, școala relațiilor umane sugerează dezirabilitatea și tolerarea conflictelor; cel mult, susținătorii acestei perspective au încercat să raționalizeze conflictul. O asemenea abordare, care a recunoscut că o confruntare nu poate fi eliminată, existând momente în care poate să fie chiar utilă pentru performanța unui grup, a dominat conflictologia chiar și în anii '70, timp în care își făcea loc o nouă perspectivă – cea interacționistă. Așa cum remarcăm din figura 1.1., susținătorii acestei orientări au argumentat că, pentru grupurile de muncă, departamentele sau organizațiile cu experiența unor conflicte mult prea mici, există tendința spre apatie, lipsa creativității, nehotărâre și dispariția mizei, dar și că un conflict excesiv poate eroda performanțele organizației din cauza insatisfacțiilor, a lipsei spiritului de echipă și a agresiunilor care pot apărea.

Rezultate

pozitive

Rezultate

neutre

Rezultate Conflict Conflict potrivit, Conflict

negative redus optim excesiv

Intensitate Intensitate Intensitate

redusă moderată ridicată

Fig.1.1. Relațiile dintre intensitatea conflictelor și rezultate

Sursa: L. Brown, Managing Conflict and Organizational Interfaces,

Addison-Wesley, Massachusetts, 1986, p. 8;

Autorii care s-au dedicat acestei perspective au arătat că modelele de comunicare și comportament indică modul în care persoana definește semnificația comportamentelor particulare în relații cu anumite persoane, transformarea acestor semnificații explicând de ce un anumit conflict este benefic pentru o relație și duce la rezolvarea satisfăcătoare a problemelor, fiind considerat un conflict constructiv. Dacă o asemenea ipoteză se dovedește corectă, concentrarea asupra naturii stărilor conflictuale necesită o atenție specială în privința semnificațiilor evenimentelor, și nu a desfășurării acestora. Așadar, ar trebui să privim efectele pozitive și negative ale conflictului ca fiind provocate nu de evenimente în sine, ci de semnificațiile pe care le au aceste evenimente pentru părțile implicate.

Perspectiva interacționistă. Este cea de-a treia și cea mai recentă abordare având ca punct de plecare perceperea conflictului ca fiind nu numai inevitabil, ci chiar necesar, fiind recunoscut ca o forță stimulatoare pentru inovare și schimbare. Interacționiștii încurajează conflictul pornind de la ipoteza că un grup pașnic, armonios și cooperant riscă să devină static, apatic, și să nu răspundă nevoii de schimbare, inovație și îmbunătățire. Ipoteza că un conflict este din start bun sau rău este naivă, sau cel puțin nepotrivită, calificarea unui conflict depinzând exclusiv de tipul conflictului și de condițiile în care se desfășoară condițiile în care se desfășoară. Pentru susținătorii acestei abordări problema reală nu este a conflictului în sine, ci a modului în care poate fi orientat și gestionat în vederea maximizării efectelor sale pozitive și a minimizării celor negative. Așadar, când indivizii au răspunsuri diferite la aceeași problemă și sunt motivați să ajungă la o soluție comună, rezolvarea conflictului duce la progres intelectual. Perspectiva sugerează că sunt situații în care managerii pot provoca schimbarea printr-o strategie de stimulare a conflictelor. Avocații unui asemenea punct de vedere își exprimă poziția printr-o relație prezentată în figura 1.2.

Fig. 1.2. Un model de supraviețuire a organizației prin stimularea conflictelor

Sursa: S.P. Robbins, Management organizational conflict: A nontraditional approach, Prentice-Hall, 1974, p. 20;

Dacă ar fi să sintetizăm cele trei perspective, constatăm că ele au în vedere trăsăturile prezentate în figura 1.3.

Fig. 1.3. Perspective teoretice asupra conflictelor

O idee demnă de luat în seamă de către lucrarea noastră ne este de asemenea oferită de către un alt domeniu al științelor sociale care operează cu acest concept și anume de către conflictologie. Soluționarea conflictelor – conflict resolution – propune o cale diferită de definire a conflictului, introducând și elementul de conștientizare a existenței conflictului. Pe scurt, dacă avem sau nu de a face cu un conflict real, devine o problemă de percepție. În termeni de individualism metodologic, putem arăta că dacă nici una dintre părți nu este conștientă de existența conflictului, atunci este evident că nu există niciun conflict. Raportul dintre realitatea conflictului și perceperea lui este foarte bine surprinsă de teorema lui Thomas (1928) – una din legile clasice ale teoriei sociologice. Dacă oamenii definesc o situație ca fiind reală, atunci această situație devine reală prin chiar consecințele ei. Astfel, după modul în care oamenii conferă sens lumii în care trăiesc, așa va fi și realitatea.

Lăsând deoparte dezbaterile pur teoretice, putem fi de acord că datorită percepțiilor sociale extrem de diferite, oamenii pot să considere în mod fals că au motive reale, concrete, de a intra în competiție, deși conflictul se oprește la nivelul percepției, fără o bază în așa-zisa realitate obiectivă. În această direcție, Leigh Thomson ne oferă un model al conflictelor în care distinge: conflictul real (există atât în realitatea obiectivă cât și în percepția individului), conflictul latent (există în realitaea obiectivă dar nu este perceput ca atare), conflictul fals (inexistent în realitate dar perceput) sau inexistent (inexistent atât în realitatea obiectivă cât și în percepția individului).

Fig. 1.4. Percepții ale conflictului și realității

Sursa: L. Thompson, The mind of the Negociator, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 2000

În fixarea graniței dintre dezacord, competiție și conflict, un posibil răspuns ne oferă profesorul Ioan S. Pop, care arată că există o certitudine în definirea conflictului – conflictul pornește de la dezacord, acesta putând fi mai slab sau mai puternic. Modelul de înțelegere a naturii conflictului, prezentat în figura 1.5., marchează punctul în care orice activitate aflată în desfășurare se transformă într-un conflict între părți. Conflictul este mai mult decât o competiție și, așa cum putem remarca din figură, scopul unei modalități de rezolvare a acestuia trebuie să fie acela de a ajunge la rezultate pozitive, adică o situație câștig-câștig. De reținut că alegerea unei anumite combinații a rezultatelor obținute se poate afla sub controlul părților – ele sunt cele care decid calea urmată în rezolvarea dezacordului.

Pentru înțelegerea naturii conflictului ne este de ajutor să delimităm teritoriul acestuia prin câteva definiții date de experți în domeniu care au fiecare concepții diferite cu privire la acesta. Stephen P. Robbins definește conflictul ca fiind un proces care începe când o parte percepe că o altă parte a afectat negativ sau este pe cale să afecteze negativ ceva care are o anumită valoare pentru prima parte. Pentru Pruitt și Rubin, conflictul este divergența percepută de interese, o credință că aspirațiile curente ale părților nu pot fi atinse simultan, sau interacțiunea unor persoane/grupuri interdependente care percep scopuri incompatibile și interferență reciprocă în atingerea acestora. Robert Callahan și colaboratorii folosesc termenul de conflict pentru a descrie inclusiv stările afective ale indivizilor (ostilitate, frământare, frustrare, neliniște sau anxietate), stările cognitive (conștientizarea situațiilor confiictuale) și cele comportamentale (de la rezistența pasivă până la agresiunea declarată). De asemenea, Judith R. Gordon opinează că termenul de conflict are în vedere toate tipurile de opoziție și interacțiune antagoniste, toate formele de intoleranță rezultate din încercările cu influență incompatibilă între și în cadrul unor indivizi, grupuri și organizații. Punctul de vedere al lui Slaikeu și Hasson arată: „conflictul în sine nu este o problemă; problema este conflictul nerezolvat.”. Autorii continuă: „Conflictul este o dinamică integrantă în creșterea și dezvoltarea organismelor vii și grupurilor. El apare când ideile, interesele sau comportamentul a doi sau mai mulți indivizi din grup sunt antagonice.”

Dezacord

Conflict deschis Accept spre compromis

Nerenunțare Competiție normală. Discutarea

liberă a faptelor, argumentelor etc.

Competiție dură

Acuzații Luarea în considerare,

cântărirea dezacordului

Rezultat Rezultat Rezultat Rezultat câștig-pierdere pierdere-pierdere câștig-câștig pierdere-pierdere

(competiție) (disfuncționalitate) (pozitiv, dacă (cea mai slabă

durează) cale)

Fig. 1.5. Înțelegerea conflictului ca dezacord

Sursa: I. S. Pop, Conducerea profitabilă a afacerilor, Facultatea de Business,

Universitatea „Babeș-Bolyai”, Cluj-Napoca, 2000, p. 158;

O altă perspectivă este aceea a lui John Crawley care pune preț pe diferențele care definesc stările conflictuale: „Conflictul este manifestarea diferențelor care acționează una împotriva celeilalte.” Peter Block spune: „Conflictul este consecința diferențelor care există și care trebuie gestionate… conflictul este, de asemenea, inevitabil, neutru spre pozitiv, asupra problemei și nu asupra persoanei și o sursă de energie… conflictul este rezultatul diferențelor, și nu cauza lor.” O percepție interesantă întâlnim și la Rensis și Jane Gilbert Likert, cei care au fost printre primii care au susținut necesitatea și oportunitatea de a gestiona conflictul. Ei spun: „Conflictul este încercarea activă a unui individ de a obține rezultatul dorit care, dacă este obținut, îi va împiedica pe ceilalți să ajungă la rezultatul dorit de ei, ceea ce duce la ostilitate.” În fine, Hocker și Wilmot definesc conflictul ca pe „o luptă exprimată între cel puțin două părți independente care percep scopurile lor ca fiind incompatibile, resursele ca fiind limitate și interferența celeilalte părți în atingerea scopurilor lor ca manifestă.” Pentru înțelegerea problematicii conflictului, putem aminti și definiția lui Gary Johns care arată, într-un cadru destul de cuprinzător și generos, că, în forma sa clasică, un conflict implică atitudini și comportamente antagonice. Prin urmare, conflictul există oriunde apar idei, valori, conjuncturi, stiluri și standarde divergente, fiind greu de imaginat o persoană sau o organizație care nu a fost implicată niciodată într-un anumit conflict. Elementele de înțelegere, de încredere reciprocă, de fraternitate coabitează cu cele de discordie, de neîncredere, de rivalitate în orice comunitate. Dacă recunoaștem caracterul conflictual al vieții sociale, atunci putem fi de acord cu J. Freud care preciza: „conflictualitatea este inerentă, cosubstanțială oricărei societăți, în aceeași măsură ca și violența și bunăvoința.”.

3.2. Clasificarea conflictelor

Conturarea unei taxonomii a conflictelor este un demers dificil datorită complexității fenomenului și diverselor criterii care pot sta la baza unei asemenea clasificări.

1. Prin anii 1930 și 1940, Kurt Lewin și discipolii săi efectuau cercetări care au influențat fundamental psihologia socială. Teoria câmpului, formulată de Lewin, a introdus concepte cum ar fi: sisteme de tensiune, forțe impulsive, valențe, nivel de așteptare, situații interdependente, creând astfel un vocabular consistent pentru teoria conflictelor încă în 1931. Folosind analiza câmpurilor de forță (force-field analysis), Lewin prezenta o tratare faimoasă a trei tipuri de bază ale conflictelor, având ca criteriu acest sistem de tensiuni: atracție-atracție (individul se află între două valențe pozitive de forțe egale care își dispută supremația), respingere-respingere (lupta între două valențe negative), apropiere-evitare (individul este expus unor forțe opuse care derivă dintr-o valență pozitivă și una negativă).

2. Din punct de vedere al esenței lor, Schmidt și Kochan evidențiază conflicte de substanță și conflicte afective. Ulterior apar în literatura de specialitate și pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare.

Conflictele de substanță sunt puternice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care dețin posturile de decizie cheie își impun propriile raționamente, având drept argument experiența îndelungată. De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relațiile interpersonale, fiind generate de stări emoționale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, explozia emoțională sunt modalități de manifestare a unor asemenea conflicte. Conflictele de manipulare au și ele o pondere importantă în societățile totalitare și post-totalitare, fiind un rezultat al nesincerității și dedublării indivizilor. Principalele forme de manifestare ale acestor conflicte sunt: – pseudo-conflictul pentru salvarea imaginii; – pseudo-conflictul cu rol de „vârf de lance”; -pseudo-conflictul folosit ca „atu”.

3. În anii '60, într-un studiu consacrat problemelor psihosociologice ale organizațiilor, James March și Herbert Simon analizând mecanismele de luare a deciziilor fixează trei clase principale de fenomene conflictuale, având ca posibil criteriu nivelul la care se manifestă:conflictele individuale privind luarea deciziei personale, conflictele organizaționale ale unui grup sau ale unui individ dintr-o organizație și conflictele inter-organizaționale.

Încercând să sintetizăm clasificarea celor doi, vom considera ca tipuri de conflicte după criteriul stabilit de aceștia, conflictul intra-personal, conflictul inter-personal, conflictul intra-grup, conflictul intergrup, și conflictul inter-organizațional.

La nivelul intra-personal sau intra-psihic, apare conflictul la nivelul personalității unui individ. Sursele de conflict pot include idei, gânduri, emoții, valori, predispoziții sau obiective personale care intră în conflict unele cu altele. În funcție de sursa și originea conflictului intra-psihic, acest domeniu este studiat în mod tradițional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoria personalității, la psihologia clinică și psihiatrie.

Conflictele interpersonale sunt fenomene psihosociale tridimensionale, care implică o componentă cognitivă (gândirea, percepția situației conflictuale), o componentă afectivă (emoțiile și sentimentele) și o componentă comportamentală (acțiunea, inclusiv comunicarea). În cadrul conflictelor interpersonale, putem delimita alte două tipuri majore: cel consensual (când opiniile, ideile, credințele părților aflate în conflict sunt incompatibile) și competiția pentru resurse limitate (când actorii doresc aceleași resurse limitate).

Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercită asupra membrilor săi. După cum remarcă și Panaite C. Nica, efectele unor performanțe reduse ale grupului se pot răsfrânge în mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primește.

Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea între subdiviziunile funcționale ale organizației. Aceste conflicte duc în general la creșterea coeziunii grupului și a loialității dintre membrii acestuia, importanța care este acordată muncii în echipă propunând angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, așa cum am mai arătat, pregătește terenul pentru conflictele organizaționale.

4. Poziția ocupată de actorii implicați în conflict ne ajută să facem o distincție între conflicte simetrice și conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părți care au pondere diferită, cum ar fi o majoritate și o minoritate, un guvern legitim și un grup de rebeli, un patron și angajații săi. Aceste conflicte sunt asimetrice, iar rădăcina lor se găsește nu atât în probleme sau aspecte firești care pot diviza părțile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părțile. Hugh Miall și colaboratorii săi susțin că, fără izbucnirea unui conflict, se pare că o structură dată de roluri și relații nu poate fi schimbată. În conflictele asimetrice structura este astfel constituită încât „peștele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”. Singura soluție este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul „peștelui mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câștig-câștig, iar partea a treia nu poate decât să-și unească forțele cu „peștele mic”, pentru a se ajunge la o soluție. În caz contrar, „peștii mari” fac eforturi să se mențină la putere și să-i mențină sub control pe cei mici.

5. După gradul de intensitate, Helena Cornelius și Shoshana Faire menționează disconfortul, incidentele, neînțelegerea, tensiunea și criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp și stă la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă dar, dacă este greșit înțeleasă, poate escalada în tensiune. Neînțelegerea este o formă de conflict cauzată de percepții greșite, lipsa de legături între părți și o comunicare defectuoasă. În fine, tensiunea și criza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii întrec măsura și se lasă dominați de sentimente.

6. În ceea ce privește forma conflictului, putem deosebi conflicte latente și conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncă).

7. Din punct de vedere al duratei și evoluției avem conflicte spontane, acute și cronice. Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevăzut, sunt de scurtă durată și se manifestă, de obicei, la nivel interpersonal. Conflictele acute au o evoluție scurtă dar sunt deosebit de intense, în timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluție lentă și de lungă durată. Pe același criteriu, Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado propune dihotomia conflicte de termen scurt și conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluționate relativ ușor, căci implică interese negociabile.

8. Ideea dezirabilității unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în funcție de efectele sau rezultatele pe care le au în organizații. Distingem, astfel, conflicte funcționale și conflicte disfuncționale. Perspectiva interacționistă nu aprobă ideea că toate conflictele sunt bune. Unele conflicte, însă, susțin obiectivele și îmbunătățesc performanțele – aceste conflicte sunt funcționale, eficiente – iar altele blochează activitățile – conflictele disfuncționale, distructive.

În realitate, criteriul practic după care se face această clasificare este de fapt interesul grupului. Cu riscul de a simplifica lucrurile, vom considera un conflict că este pozitiv atunci când satisface interesele grupului (chiar dacă acesta poate afecta direct, în mod negativ, un membru al grupului).

Deși sunt greu de identificat în faza incipientă, conflictele funcționale împiedică stagnarea, provoacă noi probleme și încurajează rezolvarea lor. Preluând tezele lui Durkheim, putem afirma că funcționalitatea conflictului este cu atât mai puternică, cu cât rolul coeziunii și al solidarității nu este de a suprima concurența, competiția, ci de a o modera.

Conflictele benefice au ca efect stimularea creșterii eficienței și eficacității manageriale și generează capacitatea de rezolvare sănătoasă a problemelor, fiind forța de dincolo de creativitate și inovare.

Deși există o mare varietate de modalități de clasificare a conflictelor, cele opt criterii pe care le-am utilizat credem că sunt suficiente pentru a surprinde, într-o manieră comparativă, tipurile esențiale de conflicte și caracteristicile lor principale (tab. 1.1).

Tabelul 1.1

3.3. Dinamica stărilor conflictuale și gestionarea acestora

Ideea conflictului, ca proces dinamic, apare peste tot în literatura de specialitate. Deoarece conceptul de proces exprimă desfășurarea unui fenomen, o transformare succesivă sau un ansamblul de operații prin care se realizează un scop, putem considera că procesul conflictual constituie o înșiruire de acțiuni, legate între ele, în vederea atingerii unor rezultate. În cele ce urmează vom explica succint dinamica stărilor conflictuale, pentru o continuare argumentată a demersului nostru de structurare a teoriilor în domeniu.

Analiza evoluției situațiilor conflictuale arată că declanșarea conflictelor presupune acumularea treptată de tensiuni în timp. În general, conflictul evoluează trecând prin mai multe etape care se întrepătrund: apariția unor surse generatoare de conflict și conturarea conflictului latent, perceperea conflictului, exteriorizarea clară a unor simptome caracteristice conflictului, desfășurarea unor acțiuni deschise (etapa conflictului manifest), iar la final, apariția unor consecințe, rezultate. Influența mediului, organizației și a individului asupra etapelor conflictului sunt evidențiate într-un model elaborat de Judith R. Gordon (fig. 1.6.).

Etapizarea pe care o propune Judith R. Gordon atrage atenția că ciclul conflictului se autoîntreține atunci când rezolvarea lui nu este favorabilă. Se revine astfel la prima fază a conflictului, în care se generează un anumit set de atitudini și sentimente. Menținerea conflictului latent este o dovadă că efectele episodului conflictual anterior se fac resimțite, iar organizația face față cu mult mai greu condițiilor apărute în desfășurarea conflictului.

Există însă și situații în care conflictul latent poate rămâne în această stare, fără a evolua. Acolo unde un grup de oameni lucrează, există întotdeauna nemulțumiri, dar ele pot să nu conducă imediat la conflicte. Abia când „ultima picătură umple paharul” conflictul ajunge în etapa de manifestare și situația se poate deteriora.

Mediul

Organizația

Individul

Nerezolvare

Rezolvare

Fig. 1.6. Stadiile conflictului

Sursa: J. R. Gordon, Organizational Behavior. A Diagnostic Approach, 5th.

ed. Prentice Hall, Boston, 1996, p. 288;

Un model procesual de conflict asemănător întâlnim la R. L. Pondy. Acesta își propune să identifice evenimentele ce caracterizează o situație conflictuală și relațiile de succesiune dintre diferitele etape. Fiecare etapă anticipează episodul conflictului și pregătește derularea evenimentelor din etapele următoare. În accepțiunea lui Pondy, procesul evoluează de la conflictul latent la cel înțeles, resimțit, ajungând în cele din urmă la conflictul manifest.

Peter Block și colaboratorii găsesc o abordare mai puțin „termostatică" conflictului, acesta având în opinia lui cinci stadii:55 anticiparea (nu există încă un conflict, dar arena a fost pregătită de o schimbare de politică sau de o decizie nepopulară), diferențe neexprimate (tensiunile au început să se formeze, dar conflictul nu este încă deschis; este ceea ce se numește conflict latent), discuții (cei implicați încep să-și facă auzite diferențele, în special față de cei care gândesc la fel, fără a încerca să le identifice sau rezolve; deocamdată nu există concentrare clară a energiilor), conflict deschis (diferențele au devenit clare, fiind formulate printr-un mod de gândire polarizată: noi avem dreptate, ei nu au dreptate), conflict deschis neproductiv (ambele părți pășesc în arenă; rezultatul estimat este de tipul noi câștigăm, voi pierdeți; părțile își scot artileria grea și se pregătesc să se distrugă) și escaladarea conflictului (abordarea caracteristică pentru această ultimă fază este am răbdat destul, e momentul să luptăm).

Insistând asupra condițiilor favorizante ale conflictului, W. K. Thomas dezvoltă un model structural de conflict în care părțile acționează sub influența unor presiuni și constrângeri care determină în cele din urmă episodul conflictual. Elementele de presiune pe care le identifică Thomas sunt: predispozițiile comportamentale, presiunile sociale, structura stimulativă (sau modul în care satisfacția unui grup antrenează insazisfacția altuia), regulile și procedeele care guvernează negocierile dintre grupuri.

Fig. 1.7. Modelul structural de conflict după Thomas

Adrian Petelean descrie dinamica stărilor conflictuale în funcție de două variabile, anume timpul și intensitatea episoadelor conflictuale, punând în evidență următoarele stadii ale proceselor conflictuale: starea tensională, recunoașterea stării conflictuale, accentuarea stării conflictuale, declanșarea conflictului și încetarea conflictului.

Intensi- Declanșarea

tatea con- conflictului

flictului

Accentuarea stării

conflictuale

Recunoașterea stării

conflictuale

Existența stării Stingerea situației

tensionale conflictuale

Timp

Fig. 1.8. Dinamica procesului conflictual

Sursa: A. Petelean, Managementul conflictelor, Editura Didactică și Pedagogică R. A., București, 2006;

Un model interesant și complex, întâlnim și la Stephen P. Robbins care distinge, într-o manieră generalizatoare, următoarele stadii majore (fig. 1.9): opoziție potențială,cunoaștere și personalizare, intențiile de abordare a conflictului, comportamentul și consecințele (rezultatele).

Fig. 1.9. Un model explicativ al procesului conflictual

Sursa: S. P. Robbins, Organizational Behaviour, McGraw Hill, Boston, 1998, p. 437;

Studiind problema grupurilor aflate în conflict, A.C. Filley descrie trei tipuri de strategii de rezolvare a conflictului: câștigător-necâștigător, necâștigător-necâștigător și câștigător-câștigător.

Primele două strategii sunt direcționate în primul rând spre obținerea de rezultate, neglijând relațiile pe termen scurt sau lung. Atmosfera generată este neproductivă. Fiecare dintre părți se concentrează asupra propriilor interese, puncte de vedere sau probleme. Părțile doresc fiecare să rezolve conflictul într-un anumit mod și nu există interes pentru identificarea intereselor comune, a valorilor respectate în comun sau a obiectivelor, dorințelor, intereselor care stau în spatele pozițiilor adoptate. Conflictul este astfel puternic personalizat.

Strategia de tip câștigător-necâștigător este tipică pentru situații în care:

este prezent sindromul de șef (este poziția pentru a impune o soluție);

se recurge la vot și se adoptă regula majorității;

nu sunt sprijinite sau sunt sabotate ideile care vin în contradicție cu cele proprii.

Strategia de tip câștigător-câștigător constituie forma optimă de rezolvare a conflictelor. Se poate aplica dacă nu există presiunea timpului, ea necesitând timp mai lung. Părțile își dirijează energia spre „învingerea” problemei, nu a persoanelor. Ambele părți cad de acord asupra unei soluții acceptabile. Cheia implementării unei astfel de strategii este atitudinea managerului, competența lui de comunicator și existența climatului de cooperare. În acest context conflictul este acceptat de părți ca fiind ceva normal și util în rezolvarea optimă a problemelor, și nu o sursă de stres.

Această strategie poate avea succes dacă se asigură de către managerul grupului existența unui minim de condiții, cum sunt:

eliminarea sentimentului de presiune a timpului;

existența posibilității interacțiunii directe și deschise între părți;

împărtășirea reciprocă a informațiilor;

acceptarea faptului că obiectivele ambelor părți sunt valabile și importante;

încrederea reciprocă;

toți membrii grupului știu că părerea și munca lor este utilă și importantă pentru grup;

se înțeleg „costurile” pe termen lung ale diferitelor soluții;

membrii grupului sunt obișnuiți să acorde feedback descriptiv și specific;

se pune accent pe scopuri și obiective comune, pe căutarea exhaustivă de soluții alternative la diferite probleme, pe calitate și pe implicare;

există toleranță pentru puncte de vedere diferite;

se pun și se acceptă întrebări;

se manifestă flexibilitate în poziția de lider.

În orice conflict trebuie să existe o soluție optimă și reciproc acceptabilă. Aceasta nu înseamnă că ambele părți vor obține același lucru, ci doar că se pot atinge obiective diferite în maniere acceptabile pentru ambele părți.

Diferențele de opinie pot și trebuie să existe, ele conduc la noi puncte de vedere și pot stimula creativitatea. Trebuie să preluați sincer opiniile celorlalți. În acest context este important să minimizați pe cât posibil interferența diferențelor de statut ierarhic deoarece acestea vă vor situa automat într-o tabără opusă, inhibând rezolvarea optimă a conflictului.

Trebuie să aveți încredere în partenerul de conflict pentru a nu distorsiona voit sau nevoit, procesul de comunicare, prin ascunderea de informații, filtrarea informațiilor datorită percepțiilor, teama de autodezvăluire care ar putea conduce la vulnerabilitate.

Atitudinea de încredere atrage după sine încredere, iar cea de neîncredere din partea unei părți promovează o atitudine similară din partea celeilalte părți. Începeți prin a avea încredere până la proba contrară, și nu invers.

Cooperarea este de preferat competiției, iar diferențele de opinii sunt o parte importantă a cooperării. Numai managerul incompetent și lipsit de încredere în sine se va simți tot timpul în competiție.

Rezolvarea conflictului este posibilă numai printr-o comunicare adecvată în ambele sensuri.

Pentru a putea implementa o strategie de tip câștigător-câștigător este recomandat să se respecte următoarele reguli:

folosiți limbajul verbal în termeni neutri, nu emoționali (exemplu: “totuși tind să prefer abordarea mea deoarece “ în loc de “ideea ta este complet greșită“);

evitați afirmațiile absolute care nu lasă loc pentru revenire asupra unor aspecte sau pentru schimbarea punctului de vedere (exemplu: spuneți „în baza datelor privind cauzele problemei, cred că soluția problemei este”, în loc de „singura soluție este”);

puneți întrebări deschise, mai ales în cazul în care există diferențe de poziție ierarhică, pentru a încuraja interlocutorul să își exprime punctul de vedere (exemplu: „ce părere aveți despre proiect?” și nu „proiectul este bun sau nu?”);

evitați întrebările de dirijare (exemplu: “nu-i așa că“) în intenția de a-l determina pe interlocutor să fie de acord verbal cu ceea ce afirmați; aplicarea acestei reguli este cu atât mai importantă dacă îi sunteți ierarhic superior interlocutorului;

parafrazați ideile importante pentru a fi sigur că vorbiți despre aceleași lucruri ca și interlocutorul; reduceți astfel distorsionările de natură perceptuală;

folosiți stilul de comunicare și limbajul adecvat (termeni cunoscuți de interlocutor) pentru a comunica mesaje clare; evitați astfel existența unui conflict generat de distorsionările semantice sau emoționale;

nu întrerupeți pe cel care vorbește deoarece alimentați în acest fel conflictul; lăsați-l să spună tot ce are pe suflet, deoarece tensiunea, enervarea se vor reduce simțitor în acest mod și comunicarea va putea să aibă loc în continuare fără distorsiuni mari. Este adeseori util să puneți chiar întrebări pentru a vă lămuri exact care este sursa conflictului;

practicați ascultarea interactivă de natură suportivă pentru a vă asigura că înțelegeți corect sentimentele și percepțiile interlocutorului;

folosiți limbajele neverbale corect; o expresie facială sau o poziție a corpului care sugerează provocare pot spori conflictul perceput. Paralimbajul, în particular, tonul vocii, este extrem de important într-o discuție conflictuală, mai ales atunci când starea emoțională începe să se manifeste;

în cazul situațiilor delicate, folosiți forma de comunicare față în față, nu telefonică sau în scris, pentru a beneficia de limbajele neverbale;

acordați atenție contextului fizic și psihologic în care are loc comunicarea;

recunoașterea acordului cu unele puncte de vedere ale interlocutorului poate reduce substanțial intensitatea conflictului. Negarea totală îl va face pe interlocutor să caute noi argumente, să încerce să se impună chiar dacă nu prin conținutul argumentelor, cel puțin prin intensitatea vocii.

Capitolul 4

METODOLOGIA CERCETĂRII

În măsura în care șeful microstructurii cunoaște și utilizează la modul corect (cu respectarea cerințelor specifice), diferitele tehnici de comunicare în relațiile cu subordonații săi, va avea de câștigat de fiecare dată. Aceasta înseamnă că el va putea să transmită întocmai și la timp informațiile necesare îndeplinirii de către subordonați a sarcinilor primite, că va putea să formuleze și să dea ordine clare, concise și adaptate situației și că va putea să coordoneze în permanență acțiunile subordonaților în vederea finalizării misiunilor primite.

Fiind conștienți de adevărul acestei aprecieri am considerat că pe o asemenea bază putem constitui un model de acțiune care să surprindă relația ce există între calitatea comunicării la nivelul microstructurilor și realizarea performantă a sarcinilor ce revin acestora.

Studiul nostru s-a desfășurat, în practică, pe o arie de investigație relativ restrânsă. Dat fiind faptul că este un studiu explorativ, am dorit ca el să capete adâncime, și am restrâns cadrul, la spațiul social determinat, la un grup de muncă.

Am considerat că, cu cât aria de investigație va fi mai restrânsă cu atât mijloacele noastre de control pot fi mai eficace. În cadrul studiului de caz am folosit ca tehnici de colectare și de analiză a datelor chestionarul.

Unitatea de analiză în cadrul studiului nostru de caz este reprezentată de un grup de muncă echivalent cu ofițerii unui batalion.

Pentru aprofundarea și clarificarea situației ivite am investigat în studiul nostru fiecare membru, ofițer al unității respective. Tehnica cea mai importantă care a stat la baza cercetării a fost constituită de ancheta pe bază de chestionar.

Chestionarul reprezintă instrumentul esențial al investigației noastre. Septimiu Chelcea definește chestionarul ca fiind „o succesiune logică și psihologică de întrebări scrise sau de imagini grafice cu funcții de stimuli, în raport cu ipotezele cercetării, care prin administrarea de către un operator de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal, ce urmează a fi înregistrat în scris.” (S. Chelcea, 1975). Chestionarul reprezintă în același timp tehnică și instrument de investigare și culegere a datelor obiective (vârstă, sex etc.) cât și a celor subiective – opinii, motivații, interese, atitudini ale membrilor grupului.

Din punct de vedere al întrebărilor putem spune că avem de-a face cu un chestionar mixt care cuprinde atât întrebări închise (precodificate) cît și întrebări deschise (libere sau postcodificate). Toate întrebările din chestionar îndeplinesc funcție de indicator.

Toate întrebările din chestionar îndeplinesc funcție de indicator. Am avut în vedere să eliminăm pe cât posibil „efectul listei” și „efectul halo”.

4.1. Ipoteza și obiectivele cercetării

Pornind de la aprecierile anterioare am stabilit ca ipoteză generală pentru investigația noastră ideea conform căreia o bună comunicare realizată între comandant și subordonați creează premisele unor performanțe superioare în îndeplinirea misiunilor.

Ca obiective pe care să le urmărească investigația noastră pe tot parcursul ei am avut în vedere:

a. Determinarea calității comunicării, realizate între comandant și subordonați și a modalităților concrete prin care ea se realizează;

b. Determinarea factorilor care influențează comunicarea la acest nivel;

c. Stabilirea relației ce există între calitatea și conținutul comunicării și măsura îndeplinirii sarcinilor de către subunitatea investigată.

4.2. Universul investigat

Cercetarea s-a desfășurat în cadrul unei unități militare din Slobozia, în perioada 04 – 15.11.2007. Ca eșantion de cercetare am utilizat un număr de 62 de soldați / gradați voluntari constituiți în trei subunități distincte , având 20, 21 și respectiv 21 de militari.

Am ales subunități constituite pentru ca în finalul cercetării, să putem realiza o analiză comparativă între acestea privind deficiențele ce ar putea exista între nivele de performanță obținute în instruire.

4.3. Metode și tehnici de cercetare utilizate

În alegerea metodelor și tehnicilor de cercetare am avut în vedere, în primul rând, obiectivele stabilite pentru investigația noastră și dorința de a verifica maniera în care ipoteza noastră se confirmă sau nu .

Astfel, am apelat la două dintre metodele utilizate cel mai frecvent într-o cercetare sociologică de acest tip și anume observația sociologică dirijată și ancheta pe bază de chestionar:

a. Observația ne-a oferit pe tot parcursul investigației posibilitatea de a obține informații utile cu privire la comportamentul militarilor, modul în care ei comunică, interacționează, cooperează în vederea îndeplinirii sarcinilor, se grupează și se regrupează în vederea realizării unor structuri comunicaționale și funcționale etc. Observația sociologică a fost dirijată în sensul că ea nu s-a desfășurat la întâmplare, ci după un plan de observație întocmit anterior și urmărit îndeaproape.

b. Ancheta pe bază de chestionar. Această modalitate de investigare s-a realizat pe baza unui chestionar alcătuit din 20 de întrebări din care două au fost întrebări factuale, iar celelalte, întrebări de opinie.

Privind forma de înregistrare a răspunsurilor oferite, cea mai mare parte a întrebărilor au fost precodificate, cuprinzând un număr variabil de răspunsuri preformulate, fapt care ne-a permis o mai ușoară prelucrare și interpretare a informației.

In formularea întrebărilor de opinie pentru evaluarea intensității atitudinilor exprimate de subiecții investigați, am utilizat o scală ordinală închisă cu cinci trepte (întrebările 5-16) numărul din dreptul fiecărei variante de răspuns exprimând măsura intensității opiniei respective.

Introducerea în chestionar a unor întrebări deschise (întrebările 18,19 și 20) a făcut necesară și utilizarea analizei de conținut pentru a sintetiza cât mai corect răspunsurile oferite, fără a diminua sau modifica informația cuprinsă în text.

Aplicarea chestionarului s-a realizat prin tehnica anchetei colective indirecte, întrucât venirea tuturor subiecților investigați, pe subunități, în săli dinainte stabilite, s-a putut realiza relativ ușor avându-se în vedere condițiile specifice unităților militare.

Datele obținute au fost prelucrate manual, iar eventualele erori apărute , mai ales în faza de transpunere a informației de pe chestionare în instrumentele de prelucrare, au fost descoperite la prima și a doua verificare și înlăturate.

4.4. Analiza, prelucrarea și interpretarea datelor rezultate în urma cercetării

In analiza, prelucrarea și interpretarea rezultatelor obținute atât pe baza observației dirijate, dar mai cu seamă în urma aplicării chestionarului anchetei, am plecat de la premisa că această operație trebuie realizată în raport de ipoteza generală, avansată la începutul investigației noastre, cât și a gradului de validitate și eficiență a instrumentului utilizat.

Astfel, interpretarea datelor obținute în urma aplicării chestionarului s-a axat de la început pe ideea că întrebările incluse în chestionar reprezintă indicatori specifici ai gradului comunicării existente la nivelul subunității.

Totodată, întrucât lucrarea noastră analizează și raportul cunoaștere-comunicare la nivelul microgrupului militar, am considerat că opiniile exprimate de către militarii chestionați nu puteau fi apreciate corect fără a surprinde și gradul de cunoaștere de către aceștia – dar și de către comandantul de subunitate, a unor aspecte cum ar fi: condițiile de viață și de muncă în cadrul subunității, natura relațiilor stabilite între subunități, natura relațiilor stabilite între militarii din grup, problemele personale ale acestora etc.

De aceea, întrebările 1-2 și 13-14, au vizat în mod direct astfel de aspecte. Pe baza analizei răspunsurilor la aceste întrebări am putut concluziona că deși marea majoritate a subiecților (71%) erau mulțumiți de condițiile de muncă și de viață din subunitatea lor, o bună parte din aceștia (29%) nu erau suficient de satisfăcuți de calitatea relațiilor ce se stabiliseră între membrii subunității din care făceau parte. Grafic, situația este prezentată în figura nr. 1.

Fig. nr. 1 – Calitatea relațiilor stabilite între membrii subunității:

Situația s-a prezentat aproximativ aceeași și cu privire la indicatorul ,,cunoașterea de către comandant a particularităților personalității militarilor din subordine”, respectiv, a problemelor personale ale subordonaților.

Dacă la primul dintre acești indicatori, procentajul celor mulțumiți de modul în care comandantul îi cunoaște era de 61% (figura nr. 2), în ceea ce privește cel de al doilea indicator, nr. celor mulțumiți de modul în care comandantul le rezolvă problemele personale (pe baza cunoașterii lor) era cu mult mai mic (55,1%) (figura nr. 3).

Fig. nr 2: Cunoașterea de către comandant:

Fig. nr. 3: Modul de rezolvarea a problemelor personale:

Deosebit de interesante ni s-au părut aceste date , când am făcut diferențierea lor pe cele trei subunități investigate: S 1, S 2, S 3. Am putut astfel constata că numărul cel mai mare de nemulțumiri din acest punct de vedere s-a constatat la S 2, în raport cu celelalte două subunități, după cum se observă și în figura nr. 4.

Fig. nr. 4: Nivelul de satisfacție pe subunități:

Pornind de la aceste constatări am putut înțelege și interpreta pe o bază mai realistă, răspunsurile oferite la celelalte întrebări.

Astfel, la întrebările 5-7, am putut explica de ce, în subunitățile în care calitatea relațiilor stabilite între militarii din grup (de comunicare dar și socio-afective sau funcționale) era medie, și nivelul de intercunoaștere la nivelul subunității era mai scăzut.

Diferențieri s-au putut observa și în nivelul comunicării realizate între comandanții de subunități și subordonații lor. Marea majoritate a subiecților (72%) a considerat că dialogul comandant-subordonat funcționează corect, militarilor le sunt aduse la cunoștință sarcinile pe care le au de îndeplinit, iar odinele prin care primesc aceste sarcini sunt clare și concise.

Este drept că 17 procente dintre subiecți erau nemulțumiți de faptul că, deseori se confruntă cu bariere de netrecut în cadrul relației comunicative subordonat – comandant, fie din cauza blocajelor care apar în comunicare, fie datorită insuficientei înțelegeri manifestată de către comandant. Și aici se confirmă faptul că la subunitatea S 2, numărul ,,nemulțumiților”este mai mare, fapt ce arată – e drept, parțial – relația semnificativă ce ia naștere între calitatea comunicării și climatul de muncă (respectiv performanțele) existente în cadrul diferitelor subunități.

Prin intermediul întrebărilor deschise am solicitat subiecților investigați propria opinie cu privire la calitățile unui bun comandant sau problemele ce trebuiesc soluționate în vederea optimizării performanțelor din cadrul subunității (întrebările 19 și 20).

Nu a fost o surpriză să constat faptul că o bună parte dintre subiecți (46%) au inclus printre calitățile de personalitate ale unui bun comandant și comunicativitatea, capacitatea de a asculta opiniile subordonaților sau aceea de a da dispoziții clare și concise.

Concluzionând asupra aspectelor relatate mai sus putem evidenția faptul că ipoteza generală de la care a pornit investigația noastră se confirmă în cea mai mare parte. Într-adevăr, s-a putut constata că acolo unde comandantul cunoaște și rezolvă problemele subordonaților, le comunică la timp și în mod clar, convingător sarcinile ce le au de îndeplinit, poartă un dialog permanent cu subordonații etc., rezultatele obținute în pregătirea de luptă sunt superioare, așa cum se poate observa și în figura nr. 5.

Fig. nr. 5: Relația între nivelul comunicării și nivelul îndeplinirii sarcinilor:

Desigur, aceste concluzii nu pot fi generalizate la toate subunitățile, dar ne dau convingerea că de cele mai multe ori între cele două variabile se stabilește o relație semnificativă în baza căreia se pot adopta măsurile ce se impun.

CONCLUZII FINALE ȘI PROPUNERI

Ajunși la finalul acestei lucrări putem elabora – pe baza studiului teoretic și a analizei practic aplicative – o serie de concluzii dintre care, unele, au fost deja exprimate pe parcurs.

Analiza conținutului și semnificației procesului de comunicare, cât și strânsa interdependență ce există între aceasta și procesul de cunoaștere a demonstrat faptul că nu putem separa cele două procese ci, dimpotrivă, unul îl condiționează pe celălalt. Informația este premisa absolut necesară a oricărui act de comunicare interumană.

Toate organizațiile (grupurile) sociale își îndeplinesc funcțiile în virtutea cărora au luat ființă prin intermediul diferitelor procese psihosociale în cadrul cărora, un loc important revine procesului de comunicare. Relațiile și, respectiv, procesul de comunicare se instituie atât în plan orizontal cât și în plan vertical însă, datorită poziției sale în grup, șeful, comandantul, liderul formal este cel care influențează în cea mai mare măsură atât emisia cât și recepția mesajelor.

Studiul teoretic dar, mai cu seamă, analiza amănunțită, la fața locului, a acestor microstructuri au demonstrat acest rol hotărâtor al comandantului evidențiind faptul că în subunitățile în care comandanții aduc la cunoștință subordonaților sarcinile imediate și de perspectivă, semnificația activităților ulterioare la care vor fi angajați etc. performanțele subunităților sunt mult mai mari.

Un rol deosebit în cadrul relației de comunicare comandant – subordonat îl ocupă ordinul. Prin claritatea formulării sale, prin precizia, concizia și realismul acestuia se asigură înțelegerea corectă de către subordonat a sarcinilor ce îi revin și totodată îl mobilizează la efectuarea acestora în timp util și la calitatea solicitată.

Tehnicile utilizate de șef în vederea optimizării cunoașterii și comunicării la nivelul microstructurii pe care o conduce sunt de o mare diversitate, dând posibilitatea acestuia de a le aplica pe cele pe care le consideră mai adecvate situației sau sarcinilor ce urmează a fi îndeplinite. Un loc aparte în cadrul acestor tehnici îl ocupă dialogul și diferitele tipuri de interviu care au calitatea de a oferi informații utile în activitatea de conducere a microstructurii, dar și pe aceea că favorizează apropierea șefului de problemele reale de viață ale subordonaților.

Calitatea fundamentală a șefului exprimată în relațiile cu subordonații săi a rezultat a fi capacitatea de a asculta cu înțelegere și încredere opiniile subordonaților dar și aceea de a da dispoziții clare și concise care să le orienteze eforturilor acestora spre îndeplinirea eficientă a sarcinilor.

Principala concluzie rezultată în urma investigației are în vedere configurarea, într-o mare măsură a ipotezei de la care a apărut aceasta. Astfel s-a demonstrat faptul că atunci când șeful microstructurii cunoaște problemele subordonaților, dialoghează în permanență cu aceștia, le comunică într-o formă clară și concisă informațiile de care aceștia au nevoie pentru îndeplinirea sarcinilor, dar și pentru rezolvarea obstacolelor specifice cu care se confruntă în viața de cazarmă, rezultatele obținute în muncă sunt superioare.

In finalul acestei lucrări trebuie să menționăm însă faptul că aceste concluzii nu au valoarea generalizatoare datorită eșantionului redus utilizat în cercetare, dar și profunzimii cu care ea a putut fi realizată. Ea poate oferi însă noi puncte de sprijin în cadrul unor investigații mai ample care să aprofundeze astfel de aspecte.

Rezolvarea problemelor de comunicare are în aparență soluții simple. Poate chiar sunt simple. Rezolvarea depinde de voința și capacitatea fiecărui șef, de gradul de acceptare a noului și cultura subordonaților, dar și de depășirea barierelor legate de timp, dogme și indiferență.

Ca primi pași în înlăturarea barierelor spre performanță putem enumera:

1. Aprofundarea noțiunilor, tehnicilor și principiilor de comunicare în învățământul militar, mai ales în pregătirea subofițerilor – instructori pe filiera indirectă, deoarece la nivelul subunităților pe care aceștia le vor comanda apar cel mai des probleme de comunicare.

2. Investigarea curentă, semestrial, de exemplu, a nivelului procesului de comunicare în fiecare microstructură militară pentru a putea interveni oportun, prin tehnici de consiliere verificate, sau activități de mediere din partea șefului ierarhic superior, pentru creșterea nivelului comunicării și implicit, a creșterii performanțelor microstructurii.

BIBLIOGRAFIE

1. ***, Dicționar de filozofie, Editura politică, București, 1978.

2. ***, Dicționar de sociologie, Editura Babel, București, 1993.

3. ABRIC, JEAN – CLAUDE, Psihologia comunicării. Teorii și metode, Editura Polirom, Iași, 2002.

4. ARĂDĂVOAICE GHE., Comandantul și arta de a conduce, Editura Sylvy, București, 2000.

5. ARĂDĂVOAICE GHE., Comandantul: profil psihoprofesional, Editura A.I.S.M., București, 1994.

6. ARĂDĂVOAICE GHE., Raporturile șef – subordonați, Analiza psihopedagogică, Editura Militară, București, 1989.

7. AVĂDĂVOAICE GHE., Disciplina militară, Editura A.I.S.I.M., București, 1993.

8. BAYLON CHRISTIAN, MIGNOT XAVIER, Comunicarea, Editura Universității ,,A.I.Cuza” , Iași, 2000.

9. CRACSNER CONSTANTIN- EDMOND, Elemente de Psihologie Militară, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București, 2003.

10. CRACSNER CONSTANTIN- EDMOND, Istoria Psihologiei Militare Românești, Editura Psyche, Bucuresti, 2005.

11. CRAIA SULTANA, Teoria comunicării, Editura Fundației ,,România de mâine”, București, 2000.

12. CUILENBURG, J.J., SCHOLTEN, O, NOOMEN, G.W., Stiința comunicării, Humanitas, București , 1998.

13. DANUȚ MARIA, Rolul comunicării manageriale în conducerea organizației militare, în „Psihologia luptătorului”, coordonatori HORIA PITARIU, FILARET SÎNTION, Editura Militară, București, 2003.

14. DAVID EUGEN, Sociologia ca știință și practică socială, Editura Universității ,,Lucian Blaga’’, Sibiu, 1996.

15. DINU MIHAI, Comunicarea, Editura Științifică, București, 1999.

16. DOBRESCU EMILIAN, Sociologia comunicării, București, Editura Victor, 1998.

17. DULEA GABRIEL, Sociodinamica grupului militar, Editura Militară, București, 1991.

18. GRAUR EVELINA, Tehnici de comunicare , Editura Mediamira, Cluj – Napoca, 2001.

19. IACOB LUMINIȚA, Cercetarea comunicării astăzi, în ,,Psihologie socială” (coordonator Adrian Neculai), Editura Polirom, Iași, 1996.

20. IACOB LUMINIȚA, Cercetarea comunicării astăzi, în Psihologie socială, coordonator ADRIAN NECULAU, Editura Polirom, Iași, 1996.

21. LAFAYE CLAUDETTE, Sociologia organizațiilor, Editura Polirom, Iași, 1998.

22. LEVI-STRAUSS C., Antropologia structurală, Ed. Politică, București, 1978, .

23. MARINEANU VASILE, Influențarea atitudinilor militarilor în programul de pregătire psihică pentru luptă, Revista ,,Spirit Militar Modern”, nr.2, 1996.

24. Mc QUAIL DENIS, Comunicarea, Institutul European, Iași, 1999.

25. MIFTODE VASILE, Introducere în metodologia investigației sociologice, Editura Junimea, Iași, 1982.

26. MOROȘANU BELA, Învățarea experiențială, Editura Universitaria, 2006.

27. MUCCHIELLI ALEX, Arta de a influența, Editura Polirom, Iași, 1999.

28. NECULAU ADRIAN, Analiza și intervenția în grupuri și organizații, Editura Polirom, Iași, 1998

29. NECULAU ADRIAN, STOICA – CONSTANTIN, ANA, Psihosociologia rezolvării conflictului, Editura Polirom , Iași, 1998.

30. POPA, CORNEL. Teoria cunoașterii. Editura Științifică București (1972)

31. ROTARU TRAIAN, ILUȚ PETRE, Ancheta sociologică și sondajul de opinie, Editura Polirom , Iași, 1999.

32. TRAN VASILE, Stănciugelu Irina, Teoria Comunicării, Editura S.N.S.P.A., Facultatea de Comunicare și Relații Publice, București, 2001.

33. VLASCEANU MIHAELA, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003.

34. ZLATE MIELU, Tratat de psihologie organizațional- managerială, Editura Polirom, Iași, 2004.

Anexa nr. 1

SCHEMA GENERALĂ A COMUNICĂRII

Pusă sub forma unei scheme, comunicarea poate arăta și astfel:

Emițător Receptor

Receptor Emițător

Un model cibernetic al comunicării

= ZGOMOT

Anexa nr. 2

CHESTIONAR

Investigația sociologică la care sunteți invitați să participați are o motivație strict științific , ea urmărind să studieze calitatea și modul de structurare a relațiilor de comunicare stabilite în cadrul subunității dumneavoastră, măsura în care ele contribuie la îndeplinirea funcțiilor de către aceasta.

Vă rugăm totodată să răspundeți în mod sincer la întrebările cuprinse în chestionar prin încercuirea uneia dintre literele aflate în dreptul răspunsurilor preformulate sau prin completarea spațiului liber conform opiniei dumneavoastră.

Totodată vă asigurăm de confidențialitatea răspunsurilor oferite.

Vă mulțumim pentru colaborare:

1. Sunteți mulțumit de condițiile de muncă și de viață din subunitatea dumneavoastră?

foarte mulțumit;

mulțumit;

nici mulțumit nici nemulțumit;

nemulțumit;

nedecis.

2. Relațiile stabilite între colegii din subunitatea dumneavoastră vă satisfac?

foarte mult;

mult;

oarecum;

foarte puțin;

nedecis.

3. In ce măsură credeți că atmosfera de lucru din subunitatea dumneavoastră se datorează modului în care se structurează comunicarea la acest nivel?

într-o foarte mare măsură;

într-o mare măsură;

într-o oarecare măsură;

într-o mică măsură;

într-o foarte mică măsură.

4. Credeți că lipsa de comunicare provoacă disfuncționalități la nivelul grupului?

da;

nu;

mai mult sau mai puțin.

17. Mediul de rezidență (domiciliul):

1. Urban 2. Rural

18. Ocupația tatălui (dacă este decedat, pensionar sau șomer, notați ultima ocupație avută):

agricultor;

muncitor;

maistru, tehnician;

funcționar;

lucrător comercial;

patron (asociat)

alte ocupații

alte situații.

19. Care credeți că trebuie să fie calitățile unui bun comandant de subunitate?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

20. Pentru ca subunitatea dumneavoastră să obțină rezultate foarte bune în pregătirea militară și de specialitate, ce probleme considerați că ar trebui soluționate?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

BIBLIOGRAFIE

1. ***, Dicționar de filozofie, Editura politică, București, 1978.

2. ***, Dicționar de sociologie, Editura Babel, București, 1993.

3. ABRIC, JEAN – CLAUDE, Psihologia comunicării. Teorii și metode, Editura Polirom, Iași, 2002.

4. ARĂDĂVOAICE GHE., Comandantul și arta de a conduce, Editura Sylvy, București, 2000.

5. ARĂDĂVOAICE GHE., Comandantul: profil psihoprofesional, Editura A.I.S.M., București, 1994.

6. ARĂDĂVOAICE GHE., Raporturile șef – subordonați, Analiza psihopedagogică, Editura Militară, București, 1989.

7. AVĂDĂVOAICE GHE., Disciplina militară, Editura A.I.S.I.M., București, 1993.

8. BAYLON CHRISTIAN, MIGNOT XAVIER, Comunicarea, Editura Universității ,,A.I.Cuza” , Iași, 2000.

9. CRACSNER CONSTANTIN- EDMOND, Elemente de Psihologie Militară, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București, 2003.

10. CRACSNER CONSTANTIN- EDMOND, Istoria Psihologiei Militare Românești, Editura Psyche, Bucuresti, 2005.

11. CRAIA SULTANA, Teoria comunicării, Editura Fundației ,,România de mâine”, București, 2000.

12. CUILENBURG, J.J., SCHOLTEN, O, NOOMEN, G.W., Stiința comunicării, Humanitas, București , 1998.

13. DANUȚ MARIA, Rolul comunicării manageriale în conducerea organizației militare, în „Psihologia luptătorului”, coordonatori HORIA PITARIU, FILARET SÎNTION, Editura Militară, București, 2003.

14. DAVID EUGEN, Sociologia ca știință și practică socială, Editura Universității ,,Lucian Blaga’’, Sibiu, 1996.

15. DINU MIHAI, Comunicarea, Editura Științifică, București, 1999.

16. DOBRESCU EMILIAN, Sociologia comunicării, București, Editura Victor, 1998.

17. DULEA GABRIEL, Sociodinamica grupului militar, Editura Militară, București, 1991.

18. GRAUR EVELINA, Tehnici de comunicare , Editura Mediamira, Cluj – Napoca, 2001.

19. IACOB LUMINIȚA, Cercetarea comunicării astăzi, în ,,Psihologie socială” (coordonator Adrian Neculai), Editura Polirom, Iași, 1996.

20. IACOB LUMINIȚA, Cercetarea comunicării astăzi, în Psihologie socială, coordonator ADRIAN NECULAU, Editura Polirom, Iași, 1996.

21. LAFAYE CLAUDETTE, Sociologia organizațiilor, Editura Polirom, Iași, 1998.

22. LEVI-STRAUSS C., Antropologia structurală, Ed. Politică, București, 1978, .

23. MARINEANU VASILE, Influențarea atitudinilor militarilor în programul de pregătire psihică pentru luptă, Revista ,,Spirit Militar Modern”, nr.2, 1996.

24. Mc QUAIL DENIS, Comunicarea, Institutul European, Iași, 1999.

25. MIFTODE VASILE, Introducere în metodologia investigației sociologice, Editura Junimea, Iași, 1982.

26. MOROȘANU BELA, Învățarea experiențială, Editura Universitaria, 2006.

27. MUCCHIELLI ALEX, Arta de a influența, Editura Polirom, Iași, 1999.

28. NECULAU ADRIAN, Analiza și intervenția în grupuri și organizații, Editura Polirom, Iași, 1998

29. NECULAU ADRIAN, STOICA – CONSTANTIN, ANA, Psihosociologia rezolvării conflictului, Editura Polirom , Iași, 1998.

30. POPA, CORNEL. Teoria cunoașterii. Editura Științifică București (1972)

31. ROTARU TRAIAN, ILUȚ PETRE, Ancheta sociologică și sondajul de opinie, Editura Polirom , Iași, 1999.

32. TRAN VASILE, Stănciugelu Irina, Teoria Comunicării, Editura S.N.S.P.A., Facultatea de Comunicare și Relații Publice, București, 2001.

33. VLASCEANU MIHAELA, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003.

34. ZLATE MIELU, Tratat de psihologie organizațional- managerială, Editura Polirom, Iași, 2004.

Anexa nr. 1

SCHEMA GENERALĂ A COMUNICĂRII

Pusă sub forma unei scheme, comunicarea poate arăta și astfel:

Emițător Receptor

Receptor Emițător

Un model cibernetic al comunicării

= ZGOMOT

Anexa nr. 2

CHESTIONAR

Investigația sociologică la care sunteți invitați să participați are o motivație strict științific , ea urmărind să studieze calitatea și modul de structurare a relațiilor de comunicare stabilite în cadrul subunității dumneavoastră, măsura în care ele contribuie la îndeplinirea funcțiilor de către aceasta.

Vă rugăm totodată să răspundeți în mod sincer la întrebările cuprinse în chestionar prin încercuirea uneia dintre literele aflate în dreptul răspunsurilor preformulate sau prin completarea spațiului liber conform opiniei dumneavoastră.

Totodată vă asigurăm de confidențialitatea răspunsurilor oferite.

Vă mulțumim pentru colaborare:

1. Sunteți mulțumit de condițiile de muncă și de viață din subunitatea dumneavoastră?

foarte mulțumit;

mulțumit;

nici mulțumit nici nemulțumit;

nemulțumit;

nedecis.

2. Relațiile stabilite între colegii din subunitatea dumneavoastră vă satisfac?

foarte mult;

mult;

oarecum;

foarte puțin;

nedecis.

3. In ce măsură credeți că atmosfera de lucru din subunitatea dumneavoastră se datorează modului în care se structurează comunicarea la acest nivel?

într-o foarte mare măsură;

într-o mare măsură;

într-o oarecare măsură;

într-o mică măsură;

într-o foarte mică măsură.

4. Credeți că lipsa de comunicare provoacă disfuncționalități la nivelul grupului?

da;

nu;

mai mult sau mai puțin.

17. Mediul de rezidență (domiciliul):

1. Urban 2. Rural

18. Ocupația tatălui (dacă este decedat, pensionar sau șomer, notați ultima ocupație avută):

agricultor;

muncitor;

maistru, tehnician;

funcționar;

lucrător comercial;

patron (asociat)

alte ocupații

alte situații.

19. Care credeți că trebuie să fie calitățile unui bun comandant de subunitate?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

20. Pentru ca subunitatea dumneavoastră să obțină rezultate foarte bune în pregătirea militară și de specialitate, ce probleme considerați că ar trebui soluționate?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………