Abordarea Strategica a Resurselor Umane In Institutiile Publice Si Companiile Private

Economie

Abordarea Strategica a Resurselor Umane In Institutiile Publice Si Companiile Private

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE LICENȚĂ

Abordarea strategică a resurselor umane in instituțiile publice si companiile private –

CUPRINS

Capitolul I

Noțiuni introductive privind abordarea strategică a resurselor umane

1.1. Principalele concepte

1.2. Managementul strategic al resurselor umane – un deziderat?

1.3. Planificarea strategică

Capitolul II

Abordari principale in literatura de specialitate

2.1. Principalele teorii în domeniu

2.2. Tendințe actuale in economia de piață

2.3. Strategii de resurse umane in intreprinderile publice versus intreprinderi private

Capitolul III

Studiu de caz: Strategii de resurse umane in sistemul de sanatate privat (Rețeaua de clinici private Regina Maria) versus sistemul de sănătate public (Spitalul Floreasca

I. Prezentare generală sistemul de sănătate privat – Regina Maria

II.Prezentare generală sistemul de sănătate public – Spitalul Floreasca

III. Comparație între cele două sisteme (public – privat

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Maximizarea rezultatelor economice, crearea de valoare adăugată în strânsă legătură cu minimizarea eforturilor și resurselor alocate în vederea obținerii profitului constituie motivația principală, universal valabilă, în jurul căreia toți actorii scenei economice acționează. Indiferent de sfera economică analizată, tratând nivelul microeconomic al întreprinderilor sau nivelul macroeconomic al economiei naționale, rezultatele scontate a fi obținute vizează același obiectiv menționat mai sus.

Evoluția și transformările economice ale ultimilor trei decenii au împins astfel societatea spre acceptare, conștientizare rapidă și spre o altă abordare în ceea ce privește dezvoltarea durabilă, eficiența și, nu în ultimul rând, spre o reierarhizare a importanței resurselor deținute de întreprinderi.

În acest sens, această lucrare își propune să demonstreze indispensabilitatea strategiilor de resurse umane în contextul tendințelor actuale de evoluție ale economiei și necesitatea acordării unei atenții sporite în organizarea activităților din sectorul public și privat.

Primul capitol al lucrării de față prezintă principalele concepte întâlnite în domeniul resurselor umane și importanța resurselor umane pentru întreprinderi. De asemenea prezintă particularitățile strategiilor de resurse umane și justifică necesitatea existenței unor strategii în cadrul întreprinderilor cu rolul de a ghida compania către atingerea scopului propus.

Ultimul subcapitol din capitolul I, prezintă etapele pe care o companie trebuie să le urmărească în momentul în care elaborează o strategie de resurse umane și bineînțeles factorii de care trebuie să țină cont. Bineînțeles strategia de resurse umane a unei întreprinderi aduce în prim plan conceptul de resurse umane și evidențiază elementele principale de care depinde succesul unei strategii.

Partea a doua, cel de-al doilea capitol, prezintă principalele teorii în domeniul resurselor umane și abordările din literatura de specialitate cu privire la managementul strategic al resurselor umane. Acesta prezintă cele două modele ce ghidează elaborarea strategiilor de resurse umane și anume modelul Harvard și modelul Michigan. De asemenea cel de-al doilea capitol prezintă principalele tendințe în economia de piață în ceea ce privește strategiile și după cum vom vedea trendul înclină spre adoptarea modelului Michigan de către companiile occidentale în statele subdezvoltate unde își dezvoltă business-urile. În cadrul societăților occidentale trendul înclina spre modelul Harvard, conform căruia resursele umane nu sunt doar mijloace pentru atingerea scopurilor ci acestea fundamentează organizația, iar satisfacerea nevoilor lor este esențială pentru succesul companiei.

Ultimul subcapitol din capitolul al doilea prezintă în antiteză strategia de resurse umane din sistemul public cu strategia de resurse umane din sistemul privat.

Companiile private au conștientizat importanța strategiilor de resurse umane pentru ca serviciile să fie organizate și prestate eficient, acestea reprezentând un factor decisiv către succes. În acest sens, ultimul deceniu s-a remarcat prin creșterea în importanță a strategiilor de resurse umane, motivarea resurselor reprezentând noua tendință predominantă de obținere a rezultatelor urmărite. Alături de beneficii, lucrarea analizează pe lângă avantajele desprinse din strategii și posibilele limite ale acestora.

Ultima parte are menirea de a întări convingerile parții teoretice referitoare la metodele de organizare în interiorul unei întreprinderi ghidate de strategia de resurse umane, sistemele analizate reprezentând modele excelente pentru evidențierea succesului unei strategii; respectiv eșecului unei întreprinderi acolo unde strategia de resurse umane fie este slab elaborată, fie nu ia în considerare toate elementele.

Capitolul 1

Noțiuni introductive privind abordarea strategică a resurselor umane

Principalele concepte

Viteza halucinantă a transformărilor economice și sociale actuale împinge companiile spre acceptare și conștientizare rapidă a necesității implementării strategiilor de resurse umane cu scopul de eficientizare a serviciilor oferite și îndeosebi de concentarea asupra dezvoltării și integrării companiei pe piață.

Pentru a descrie acest proces este foarte important să definim principalele concepte care stau la baza lucrării de față în vederea înțelegerii implicațiilor practice pe care strategiile de resurse umane le au asupra companiilor în care sunt integrate.

Vom începe prin definirea conceptului de managementul resurselor umane. Acesta constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Probabil cel mai des întâlnit termen atunci când vine vorba despre strategii organizaționale este cel de resursa. În literatura de specialitate resursa reprezintă totalitatea elementelor materiale și umane, reale și monetare, ce pot fi atrase și utilizate.

Resursele umane reprezintă acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în virtutea cărora pot fi considerate sursă principală ce asigură competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare și relativ greu de înlocuit.

Resursele umane influențează decisiv compania, acestea reprezentând baza pe care se constituie întreaga activitate a firmei.

Alături de conceptul de resursă umană apare adesea și cel de “forță de muncă”. Forța de muncă desemna ansamblul, masa, niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportamente și viziune specifică.

Ceea ce strategia de resurse umane face, pe lângă scopul bine definit de a maximiza rezultatul economic, este să genereze capabilitate prin înzestrarea companiei cu angajați valoroși. Astfel, strategia de resurse umane se apleacă asupra individului – capabil, cu personalitate, nevoi, comportamente și viziune – devotat și bine motivat.

Iar dacă ne referim la orice abordare orientată spre resurse aceasta nu este posibilă fără a implica în mod automat o strategie a resurselor umane.

Originile conceptului de strategie se regăsesc în domeniul militar și provin de la cuvântul grecesc, “strategos”. Strategia face referire la un general care organizează, conduce și–și direcționează forțele în cele mai avantajoase poziții.

În lumea corporațiilor strategia desemnează modul în care managementul conduce organizația într-o direcție particulară cu scopul de a-și atinge țelul propus, obiectivele, viziunea. Rolul principal al unei strategii este acela de a dobândi avantaj competitiv prin capabilitățile sale unice orientându-se asupra direcției prezente și viitoare a organizației.

Astfel managementul strategic al resurselor umane este un concept care desemnează o abordare integrată a elaborării strategiilor de Resurse Umane care vor perminte organizației să-și atingă scopurile. Altfel spus strategia în sine reprezintă un ansamblu de resurse; direcția de acțiune a unei companii cu scopul maximizării profitului.

Managementul resurselor umane strategic este o abordare a luării deciziilor în privința intențiilor și planurilor organizației care se referă la raporturile de muncă dintre organizație și angajați și la strategiile, politicile și practicile de recrutare, formare profesională, dezvoltare profesională, management al performanței, recompensare și management al relațiilor cu angajații.

Foarte important este faptul că nicio strategie de resurse umane nu este independentă de strategia economică a organizației.

Într-o lume a resurselor din ce în ce mai limitate, problema eficienței este crucială. Modalitățile de utilizare a resurselor sunt analizate din perspectiva maximizării rezultatelor, iar alocarea resurselor este ghidată în funcție de performanțele de eficiență a utilizării. Aceasta presupune ca resursele să fie alocate cu prioritate în acele activități în care eficiența utilizării este cât mai ridicată.

Menirea fiecărei întreprinderi este aceea de a crea profit. Maximizarea veniturilor, profitului prin eficientizarea resurselor alocate reprezintă concretizarea principiului economicității și exprima esența raționalității în economia de piață. În acest sens, strategiile de resurse umane în cadrul unei companii sunt analizate și alese spre implementare în funcție de rentabilitatea lor.

Deoarece eficiența strategiei folosite este judecată după rezultatele obținute, este foarte importantă modalitatea de definire și măsurare a acestor rezultate. Din perspectiva întreprinzătorului, rezultatul înseamnă profit, obținerea profitului reprezintă motivația în jurul căreia au loc toate activitățile economice și în acest sens desfășurarea unei activități eficiente constituie principalul obiectiv în cadrul oricărei întreprinderi, din oricare sector al economiei.

În scopul unei bune aprecieri a acesteia, eficiența este considerată expresia raportului dintre efectul util – rezultatul și cheltuiala sau efortul făcut pentru obținerea acestuia.

Strategiile economice ale companiilor impun maximizarea venitului net, al profitului, valoarea acestuia fiind determinată ca diferența între valoarea producției și costurile implicate în realizarea acesteia. Această maximizare a veniturilor devine concretizarea principiului economicității și exprima esența raționalității în economia de piață. Din resursele pe care le poate atrage, întreprinderea urmărește obținerea unui volum fizic și valoric cât mai mare de bunuri și servicii ca și a altor rezultate utile.

Cu acest scop, cel al maximizării rezultatelor economice, companiile adoptă strategii de resurse umane al căror rol este acela de a direcționa eficient toate resursele deținute.

Orice activitate a întreprinderii are o componentă economică și presupune o decizie de alocare a resurselor iar această decizie trebuie să aibă la bază o strategie bine definită care să direcționeze resursele spre atingerea scopului întreprinderii.

Necesitatea eficienței într-o piață din ce în ce mai exigenta, cu o concurență acerbă în majoritatea domeniilor de activitate, constituie principalul stimulent pentru dezvoltarea unei strategii de resurse umane.

Strategia de resurse umane urmărește realizarea obiectivelor companiei cu ajutorul oamenilor.

Strategia este o perspectivă asupra modului în care se pot aborda problemele critice sau factorii determinanți ai succesului, iar deciziile stategice urmăresc să producă un efect major și de durată asupra comportamentului și reușitei organizației.

Țelul strategiei de resurse umane este acela de a aduce un plus de valoare companiei prin aducerea de angajați calificați cu rolul dobândirii unui avantaj competitiv susținut și de a asigura direcția de acțiune a întregii întreprinderi.

La baza strategiei se afla o structură complexă care este necesar să înglobeze aspecte definitorii, în sensul realizării unei strategii de suces: conștientizarea scopului, misă în majoritatea domeniilor de activitate, constituie principalul stimulent pentru dezvoltarea unei strategii de resurse umane.

Strategia de resurse umane urmărește realizarea obiectivelor companiei cu ajutorul oamenilor.

Strategia este o perspectivă asupra modului în care se pot aborda problemele critice sau factorii determinanți ai succesului, iar deciziile stategice urmăresc să producă un efect major și de durată asupra comportamentului și reușitei organizației.

Țelul strategiei de resurse umane este acela de a aduce un plus de valoare companiei prin aducerea de angajați calificați cu rolul dobândirii unui avantaj competitiv susținut și de a asigura direcția de acțiune a întregii întreprinderi.

La baza strategiei se afla o structură complexă care este necesar să înglobeze aspecte definitorii, în sensul realizării unei strategii de suces: conștientizarea scopului, misiunii și obiectivelor firmei, o viziune și un plan de acțiune, alegerea angajaților potriviți.

În literatura de specialitate se consideră că managementul resurselor umane strategic are patru înțelesuri. Conform Hendry și Pettigrew acestea sunt: (1) recursul la planificare; (2) abordarea coerentă a proiectării și gestiunii sistemelor de personal, pe baza unei politici a raporturilor de muncă și a unei strategii privind forța de muncă și adesea întemeiată pe principiul unei “filosofii”; (3) armonizarea activităților și politicilor de managementul resurselor umane cu o anume strategie economică explicită; (4) considerarea oamenilor din organizație ca o “resursă strategică” pentru dobândirea avantajului competitiv.

Consider că toate cele patru sensuri oferite termenului de strategie sunt interdependente, o strategie de resurse umane nefiind completă dacă unu din cele patru caracteristici lipsește. Astfel ceea ce orice strategie face este să planifice pe termen scurt și lung direcția pe care compania o adoptă în vederea atingerii scopului propus. Pentru a-și putea atinge acest scop este necesară o gestiune a resurselor deținute al căror rol este producerea unui efect major și de durată asupra comportamentului și reușitei organzatiei.

Existența strategiilor de resurse umane reflectă preocuparea firmelor de a utiliza eficient resursele și competentele de care dispun în condițiile specializării și dezvoltării acestora. Strategia de resurse umane este echivalentă unei expertize excelente în domeniu, firma focalizându-și atenția asupra factorilor săi critici de succes, adică asupra competențelor care pot genera un avantaj competitiv.

Potrivit concepției lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialiștilor în domeniu, avantajul competitiv vizează, în esență, diferențierea de concurență, fie prin realizarea unui cost redus al produselor și strategiilor, fie diferențierea acestora, din una sau mai multe privințe.

Necesitatea eficienței într-o piață din ce în ce mai exigentă, cu o concurență acerbă în majoritatea domeniilor de activitate, constituie principalul stimulant pentru canalizarea energiei asupra dezvoltării unei strategii de resurse umane.

În concluzie managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordează la strategia generală a societății, în vederea realizării scopurilor și obiectivelor organizației. Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a societății care se referă strict la funcțiunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcțională.

1.2. Managementul strategic al resurselor umane – un deziderat?

Strategiile de resurse umane reprezintă planul fundamental care stă la baza organizației și se desprind din strategia economică a firmei. Rolul acestora este acela de a îmbunătăți performanțele organizației cu scopul de a maximiza profitul.

Strategia de resurse umane ajuta organizațiile să obțină un avantaj competitiv prin crearea unei strategii unice, care să nu poată fi imitată de competitori. Pentru că acest lucru să fie posibil departamentele de resurse umane trebuie să gândească în perspectivă, iar strategia definită trebuie să fie parte integrată a ansamblului întregului business.

Așadar, în urma unei analize riguroase a implicațiilor fiecărui proces care stă la baza desfășurării activității în cadrul firmei, ținând cont de natura serviciilor, de misiunea și scopul organizației în pricină, fiecare firmă își conturează propria strategie de resurse umane, conturând practic modalitatea de desfășurare a activității.

Tratată într-un mod superficial, conturarea eronată a strategiei de resurse umane poate să ducă la eșecul firmei în cauză.

Pentru a putea contura strategia propice de resurse umane care să ducă la atingerea scopului final urmărit de companie, cel mai important element îl reprezintă înțelegerea business-ului, a obictului de activitate al companiei.

Practic nicio strategie de resurse umane nu se poate dezvolta independent de business-ul pe care îl reprezintă și de strategia economică pe care compania o adoptă.

Principalul argument în favoarea elaborării managementului strategic al resurselor umane într-o companie îl reprezintă dobândirea avantajului competitiv. Avantajul perceput de a avea o bază convenită și înțeleasă pentru elaborarea abordărilor pe termen mai lung în privința managementului forței de muncă. Avantajul competitiv este însăși esența strategiei concurențiale. Acest concept circumscrie toate acele capacități, resurse, relații și decizii care permit unei organizații să fructifice oportunitățile favorabile de pe piață și să evite amenințările la adresa poziției pe care dorește s-o ocupe pe piață.

Fiecare companie își dezvoltă propria strategie de resurse umane, particularitatea acesteia venind din domeniul de activitate care stă la baza companiei. Scopul este în mod cert acela de a obține profit și bineînțeles acela de a dobândi o superioritate concurențială acolo unde piața o cere.

În literatura de specialitate conceptul de managementul strategic al resurselor umane face în mod direct referire la cea mai importantă resursă a unei companii și anume resursa umană.

Astfel strategia se întemeiază pe convingerea că avantajul competitiv poate fi obținut dacă firma poate să atragă și să dezvolte resurse umane care îi dau posibilitatea să învețe mai repede și să-și aplice cunoștințele învățate în mod mai eficace decât rivalii ei. Avantajul competitiv susținut rezultă din realizarea și utilizarea eficace a unor structuri grupate de resurse distinctive pe care concurenții nu pot să le imite.

Așadar principalele resurse care sunt necesare unei companii pentru a dobândi avantaj competitiv sunt:

Firma are oameni de mai înaltă calitate decât concurenții ei.

Principala resursă a unei organizații o reprezintă angajații acesteia. În prezent, angajații nu mai sunt considerați simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse ci sunt considerați forța pe care organizația respectivă se constituie. Performanța angajaților poate să fie una ridicată sau în contrast una scăzută. În funcție de oamenii pe care o companie îi alege și modul în care aceștia se dezvoltă, scopul companiei poate să fie atins sau nu.

Capitalul intelectual unic pe care îl posedă firma este dezvoltat și protejat:

Așadar fiecare angajat reprezintă un capital intelectual unic pentru firma în care își desfășoară activitatea. Pentru ca acesta să fie util companiei, este necesar ca în cadrul acesteia să aibă acces la o serie de informații care să îl ghideze spre îndeplinirea scopului său și al companiei. Totodată în momentul în care informațiile respective sunt dobândite de angajat este important ca acestea să fie protejate prin motivarea angajatului respectiv în așa fel încât să nu fie tentat să plece către competiție cu informațiile acumulate în cadrul organizației.

Se dezvoltă o cultură a firmei care încurajează învățarea organizațională:

În cadrul organizației există un set de valori și norme pe care angajații ajung să le interiorizeze, iar acestea converg către învățarea organizațională. La nivel micro, angajații prin interiorizarea setului de valori; a culturii organizaționale reușesc să își atingă scopul propus, acela da a fi recompensați pentru activitatea pe care o desfășoară iar la nivel macro, compania își atinge scopul propus și anume maximizarea profitului.

Țelul oricărei abordări orientate spre resurse este de a îmbunătăți capabilitatea acestor resurse – realizarea concordanței strategice dintre resurse și posibilități și obținerea valorii adăugate din utilizarea eficientă a resurselor. În concordanță cu teoria capitalului intelectual, teoria orientării spre resurse accentuează ideea că investiția în oameni le sporește acestora valoarea pentru firmă. Strategia orientată spre resurse, poate să dezvolte capabilitatea strategică. Obiectivul strategic este de a crea firme care să fie mai inteligente și mai flexibile decât concurenții lor, prin anagajarea și dezvoltarea unor oameni mai înzestrați și prin extinderea bagajului lor de aptitudini profesionale.

Așadar angajații companiilor reprezintă una dintre resursele fundamentale care stau la baza atingerii scopului companiei respective.

Strategia de dezvoltare a resurselor umane într-o companie vizează o serie de obiective strategice care se individualizează în direcții de dezvoltare ce conduc spre formularea unor obiective specifice – măsuri și soluții – menite a înlătura disfuncțiile și a optimiza întreaga activitate a companiei.

În ceea ce privește direcțiile strategice, o companie își poate propune atât să eficientizeze activitatea resursei umane cât și să urmărească infuzia de personal nou, competitiv. Ideal este ca în orice companie să existe un obiectiv specific stringent care să ghideze activitatea personalului angajat.

Trebuie urmărite direcțiile de dezvoltare prin asumarea unor standarde de performanță la nivelul companiei. Orice companie trebuie să aibă un plan bine pus la punct. Idealul este acela de a motiva angajații să rămână pe termen lung în cadrul companiei, mai ales în funcțiile unde perioada de acumulare profesională depășește perioada de probă admisă de lege (în cazul României) de trei luni. Dacă acest lucru nu este posibil, compania trebuie să ocupe postul rămas vacant și poate face asta doar printr-un proces de recrutare care presupune o selecția riguroasă și o integrare eficientă a noului angajat în structură și obiectivele instituției. Mai mult decât atât companiile sunt ajutate de legislație să își eficientizeze activitatea printr-o măsurare anuală a rezultatelor pe care angajații le au în decursul unui an de muncă și pe care angajatorii trebuie să o realizeze. Acest lucru se poate face prin existența unor indicatori de performanță generali la nivelul companiei și specifici la nivelul fiecărui post în parte.

Acolo unde angajatul nu reușește să atingă măcar calificativul optim și să fie conform așteptărilor angajatorului, cel din urmă poate decide fie să investească în dezvoltarea profesională a angajatului prin înscrierea la cursuri specifice, fie să îl înlocuiască. În companiile unde strategiile de resurse umane nu sunt bine definite, acestea nu reușesc să constate care este motivul pentru care compania nu are succes deoarece nu știu ce anume să măsoare.

Activitatea de resurse umane este cât se poate de necesară la nivelul oricărei companii care își propune să supraviețuiască pe piață pe termen mediu și lung. Astfel am considera că strategia de resurse umane este un deziderat în cadrul oricărei firme.

1.3. Planificarea strategică

În capitolele anterioare am prezentat principalele noțiuni teoretice ale conceptului de strategie de resurse umane; am explicat de ce strategia în sine ar trebui să fie un deziderat al fiecărei companii și bineînțeles m-am oprit asupra a ceea ce reprezintă baza strategiei și anume angajații companiilor. În cele ce urmează mi-am propus să prezint schema care ghidează compania în formularea strategiei.

În realizarea acestui subcapitol o să pornesc de la schema prezentată mai jos:

Figura 1.1. Model liniar de managementul resurselor umane strategic:

Sursă: schema realizată de autor pentru a prezenta din punct de vedere teoretic etapele unei strategii de resurse umane, Michael, Armstrong, Managementul Resurselor Umane, Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003, p. 35.

Schema mai sus prezentată reprezintă un model liniar de strategie de resurse umane. Este practic baza din punct de vedere formal de la care este recomandat să înceapă conturarea practică a strategiei. Schema exprimă ceea ce am prezentat în subcapitolele anterioare și anume interconexiunea dintre strategia economică și strategia de resurse umane.

Bineînțeles pentru ca o strategie de resurse umane să fie realistă ea trebuie să derive din strategia economică a firmei. Ceea ce influențează deopotrivă strategia economică și strategia de resurse umane sunt atât mediul extern cât și cel intern. Este foarte important ca strategiile să fie racordate la ceea ce se întâmplă în piață. Din punct de vedere intern, strategia nu poate să fie definită dacă nu ia în considerare particularitățile din mediul de desfășurare a acțiunii, precum volumul de lucru, resursele utilizate; practic scara la care se desfășoară întreaga activitate.

În ceea ce privestre strategia în sine din punct de vedere formal ea trebuie să se concentreze asupra a patru aspecte:

Strategia de procurare a resurselor:

În ceea ce privește direcția de dezvoltare axată pe aducerea de personal nou, este esențial ca procesul de recrutare să se desfășoare într-un mod realist. Orice candidat trebuie să dețină o serie de aptitudini și informații (în funcție de nivelul postului pentru care este intervievat). De aceea modul în care se desfășoară procesul de recrutare este esențial ca și conturarea profilului postului și a criteriilor de recrutare și selecție . Constituirea unui colectiv propice, orientat către rezultat, care să aibă capacitatea să acumuleze informații din punct de vedere profesional, este un element necesar.

În economia actuală fiecare firmă accede către strategia cea mai apropiată de profilul firmei atunci când vine vorba de procurarea resurselor, fie că este vorba despre externalizarea procesului de recrutare sau de angajați preluați în leasing de personal ori de propriile procese de selecție a personalului.

Fiecare metodă are avantajele și dezavantajele ei, însă cel mai important este să fie puse în balanță și decizia finală să fie luată în cunoștință de cauză, în urma unei analize costuri-rezultate. Bineînțeles că strategia de procurare a resurselor trebuie să fie în concordanță cu profilul firmei și cu particularitățile fiecărei organizații.

Strategia de dezvoltare a resurselor umane

Strategia de dezvoltare a resurselor umane este esențială pentru ridicarea standardelor de performanță. Fiecare companie se orientează în funcție de profil și resurse atunci când alege să investească în angajați. Fie că este vorba despre formarea continuă a angajaților prin stabilirea unor mecanisme eficiente de transmitere de informații, fie că este vorba despre măsuri stimulatorii de genul activităților de training, al stagiilor de pregătire și formare – atât cele particulare cât și cele continue ajuta compania să mentinta un standard ridicat de profesionalism și îi stimulează să fie eficienți prin aplicarea cunoștințelor acumulate.

Strategia de recompensare

Strategia de recompensare reprezintă modul în care o companie își motivează angajații. În funcție de natura lor și de modul în care acoperă o serie de nevoi, acestea sunt clasificate în: stimulente economice; factori motivaționali intrinseci.

Stimulentele economice sunt concretizate sub formă de salarii, prime, bonusuri, comisioane. Cu ajotorul lor se realizează orientarea către muncă și performanță. Atunci când vine vorba despre salarii este important ca fiecare companie să consolideze grile de salarizare și bugete în concordanță cu realitatea din piață.

Factorii motivaționali intrinseci includ interesul pe care angajatul îl manifestă asupra postului ocupat; așadar idealurile sale de carieră; realizându-se astfel orientarea personală a individului față de muncă. În cazul în care un angajat are anumite aptitudini și dorește să acumuleze cunoștințe într-o anumită direcție este important ca acesta să fie motivat să se dezvolte profesional în cadrul firmei.

Strategia relațiilor cu angajații

În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului și ale firmei, iar pentru a realiza această concordanță este importantă dezvoltarea unei strategii a relațiilor cu angajații. Practic trebuie dispuse o serie de măsuri material-pecuniare, precum recompensarea propice a angajaților dar și o serie de măsuri psiho-afective, precum factorii motivaționali relaționali care includ satisfacții legate de muncă în interiorul colectivului.

Așadar, strategia de resurse umane, corect realizată este cea care dă naștere performanțelor dorite atât de organizație cât și de individ, generând nu numai profit pentru companie ci și bunăstarea individului.

Avantajele identificate de la bun început în schema mai sus prezentată derivă din faptul că dacă procesul punerii în practică a unei strategi ar urma etapele prezentate mai sus, în mod cert ar contribui nemijlocit la îmbunătățirea performanțelor companiei. De cele mai multe ori managementul resurselor umane strategic nu urmează procesul liniar prezentat.

În mod cert argumentul principal constă în imposibilitatea unei companii de a folosi o strategie generală, fără a se apleca asupra particularităților întâlnite pe parcurs. Practic procesul liniar, formal prezentat mai sus reprezintă structură care stă la baza constituirii strategiei. Este necesar ca aceasta să fie adaptată în funcție de situațiile care evoluează.

În cele ce urmează voi prezenta principalele particularități ale unei strategii de resurse umane:

Strategia trebuie să fie flexibilă, altfel spus ea trebuie să se adapteze în funcție de situațiile care evoluează și particularitățile acestor situații.

Strategiile pot evolua și pot fi formulate pe măsură ce sunt folosite,

Nu este suficient ca o strategie să existe doar din punct de vedere formal, ci este important ca aceasta să se materializeze prin acțiuni.

Strategia de resurse umane trebuie să fie realistă și în concordanță cu așteptările pieței.

Particularitățile prezentate sunt elementare pentru funcționalitatea practică a unei strategii în domeniul resurselor umane. Obiectivele propuse trebuie să se concretizeze prin acțiunile întreprinse, adaptate conform situațiilor care se regăsesc în interiorul organizației.

Michael Armstrong în Managementul Resurselor umane oferă un exemplu de stabilire a unei strategii și a planurilor de implementare a acesteia. Conform lui strategia de resurse umane trebuie să se compună din cinci pași: (1) baza; (2) conținutul; (3) justificarea; (4) planul de implementare; (5) Analiza costurilor și beneficiilor.

Cel mai important pas îl reprezintă baza strategiei din simplul motiv că aceasta pornește de la necesitățile întreprinderii ce se extrag din strategia economică a firmei. Conținutul strategiei se află în strânsă legătură cu mediul extern (piața) și mediul intern (organizația) și vizează un plan de implementare care să se materializeze prin acțiuni întreprinse și care să se justifice. Ultimul pas îl reprezintă bineînțeles analiza costurilor și beneficiilor, acesta fiind pasul care măsoară utilitatea unei strategii. Pentru ca o strategie să fie rentabilă pentru o companie ea trebuie să aducă profit, așadar beneficiile trebuie să justifice costurile. Și bineînțeles beneficiile trebuie cuantificate în termeni de valoare adăugată.

În concluzie strategiile de resurse umane ar trebui să fie mijloacele prin care organizațiile influențează și orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor cu scopul de a-și atinge scopul ultim și anume profitul. În economia actuală strategia de resurse umane a devenit o necesitate, date fiind numeroasele eșecuri pe care companiile le-au avut datorită inexistentei unei analize realiste de nevoi.

Capitolul 2

Abordări principale în literatură de specialitate

2.1. Principalele teorii în domeniu

Pornind de la premisa că o companie nu ar putea exista independent de oamenii care o reprezintă, în literatura de specialitate s-au conturat o serie de abordări și metode cu scopul identificării anumitor tipare care să ajute la dezvoltarea unei strategii optime de resurse umane.

În literature de specialitate există trei abordări principale în elaborarea strategiilor de resurse umane. Acestea au fost definite de Richardson și Thompson după cum urmează:

Abordarea practicii optime:

Se bazează pe convingerea că există un ansamblu de practici superioare ale managementului resurselor umane, care, dacă se adoptă, vor conduce la o performanță organizațională mai bună.

Specificul abordării practicii optime constă în faptul că aceasta susține existența unei strategii universal valabile, care dacă este adoptată conduce la succesul organizațiilor în care se aplică. Limita acestei abordări provine din faptul că nicio companie nu este identică cu o alta, chiar dacă au același domeniu de activitate. Companiile se diferențiază între ele prin resursele pe care le dețin, cultura organizațională și practicile de muncă. Așadar sub nicio formă o adaptare mecanică a strategiei de resurse umane nu poate conduce o companie către succes, dat fiind faptul că fiecare companie are propriile particularități și așa cum am arătat în capitolele anterioare, strategia de resurse umane trebuie să derive din situațiile care au loc în cadrul firmei.

Abordarea concordanței optime:

Se bazează pe convingerea că nu se pot emite rețete prescriptive universale pentru politicile și practicile de management al resurselor umane. Totul depinde de contextul și cultura organizației și de strategia economică a acesteia.

Diferența dintre practica optimă și concordanța optimă este exprimată în termeni de “situație”, “comparație”. Dacă practica optimă pune la dispoziție rețeta succesului în materie de strategie, general valabilă pentru toate companiile care-l caută, concordanța optimă se oprește asupra evaluării diferențelor dintre companii și aplicării acesteia tocmai pe baza particularităților mediului în care urmează să fie integrată.

Trebuie realizată o analiză atentă a necesitaților companiei în contextul propriu în funcție de cultură, structură, tehnologie și procese.

Abordarea configuraționala (gruparea sau configurarea)

Se concentrează pe identificarea unor configurații distinctive – grupări de practici “asamblate” care combinate împreună ar funcționa mai bine decât dacă ar exista entități fără legătură între ele.

Practic, abordarea configurațională susține combinarea de practici diferite; așadar corelarea diverselor practici utilizate în funcție de situațiile care se derulează în interiorul analizei. Nu se urmărește o strategie generală, ci este recomandată cumularea anumitor practici specifice unei strategii sau alteia.

În decursul timpului o serie de autori s-au aplecat asupra studierii managementului resurselor umane dată fiind necesitatea elaborării unor teorii; modele în domeniu. Printre cele mai cunoscute teorii ale managementului resurselor umane se număra modelul Harvard și modelul Michigan.

Modelul Harvard plasează angajații în centrul organizației, susținând că aceștia sunt resursa elementară pentru obținerea avantajului competitiv. Abordarea Harvard recunoaște un element comun în toate tipurile de afaceri și anume faptul că angajații sunt semnificativi într-o organizație și că au propriile lor nevoi și preocupări ca și alte grupuri: acționari sau clienți.

Caracteristicile business-ului unei companii date și strategia de afaceri influențează resursele umane prin prisma politicilor de resurse umane cu scopul obținerii unor rezultate care să influențeze dobândirea succesului pe termen lung.

O altă abordare este reprezentată de modelul Michigan. Acesta susține că salariații sunt resurse în aceeași măsură ca toate celelalte. Prin urmare oamenii trebuie gestionați în aceeași măsură ca echipamentele și materiile prime. Aceștia trebuie să fie obținuți ușor, plătiți puțin și exploatați cât de mult.

Așadar principală diferența între cele două modele o reprezintă perspectivă asupra resurselor. În timp ce modelul Harvard pune accent pe aspectele umane, de comunicare și motivare, angajații fiind implicați în determinarea și atingerea obiectivelor strategice, modelul Michigan este aplecat asupra rezultatului și a materializării acestuia în “profit” indiferent de mijloacele în care scopul ultim este atins.

De ce sunt importante aceste două strategii?

Pentru că așa cum urmează să vedem în subcapitolul următor ele ghidează alegerile companiilor pentru adoptarea unei strategii care derivă din cele două teorii prezentate. Așadar în cele ce urmează vom încerca să identificăm trendul prezent pe piața în economia actuală însă nu înainte de a prezenta modul în care companiile pot obține profit prin prisma resurselor umane pe care le dețin.

Resursele trebuie să fie valorificate:

Omaneii sunt o sursă de avantaj competitiv iar valoarea companiei crește atunci când compania găsește modalități să scadă costurile.

Resursele trebuie să fie rare:

Angajații sunt o sursă de avantaj competitiv atunci când informațiile pe care le dețin și aptitudinile lor nu sunt egale cu cele ale angajaților altor firme.

Resursele trebuie să fie greu de imitat:

Capabilitățile angajaților nu pot să fie copiate de alți angajați.

Resursele trebuie să fie organizate:

Angajații reușesc să aducă avantaj competitiv unei companii atunci când talentul lor este direcționat spre scopurile angajatorului.

Practicile de resurse umane trebuie să fie aliniate cu strategia organizațională:

Strategia implica formularea unor obiective, a unei misiuni, urmată de planuri de acțiune care iau în considerare forțele competitive și influența mediului.

Așadar, pentru ca o companie să obțină avantaj competitiv pe piață ea trebuie să găsească formula potrivită pentru business în așa măsură încât toate resursele să fie ghidate spre obținerea avantajului companiei.

2.2. Tendințe actuale în economia de piață

În mod cert totul pornește de la resurse. Managerii folosesc o serie de termeni ca să descrie importanța oamenilor pentru organizațiile lor. Termenul de resursa umană implică faptul că angajații dețin capabilități care conduc performanțele organizației împreună cu alte resurse precum: bani, materiale, informații. Alți termeni precum cel de “capital uman” au la baza ideea că oamenii fac diferența în ceea ce privește modul în care o organizație performeaza.

Printre trendurile actuale care derivă din strategia economică a firmei se număra cel de delocalizare a producției.

Delocalizarea producției presupune ca întreg procesul să fie mutat pe un alt teritoriu decât al țării de origine iar localizearea producției pe acest teritoriu are scopul de a micșora costurile de producție; sau externalizarea, care implică contractarea de firme care să suplinească o parte din procesul de producție.

Orice activitate a întreprinderii are o componentă economică și presupune o decizie de alocare a resurselor. Conducerea întreprinderii moderne impune aplicarea științei economice alături de alte științe sociale, de cele fundamentale, ale naturii și tehnicii.

Cu acest scop, cel al maximizării rezultatelor economice deciziile companiilor de a-și delocaliza producția că urmare a unor analize detaliate cu privire la punctele slabe și punctele forte ale fiecărei modalități de obținere a acestora poate propulsa o organizație către succes sau, dimpotrivă, spre eșec.

Un exemplu în acest sens este cel al companiei ET Water Systems din California care și-a mutat producția în China și în urmă unei analize cost-beneficiu de pe urmă delocalizării a constatat după 5 ani că diferența dintre costul total de producție din China și cel de acasă a fost de doar 10%.

O firmă are posibilitatea de a presta un serviciu cu forțe proprii – intern, în țara de origine cu resursele de acolo sau de a-l externaliza către un furnizor extern sau de a-și muta întreg procesul de producție într-o altă țară unde costul resurselor este mai avantajos, procesul prin urmare, este denumit delocalizare. Pornind de la această premisă, companiile analizează rentabilitatea delocalizării și aleg să pornească în această direcție.

Nu de puține ori însă occidentalii s-au dovedit a nu fi pragmatici, delocalizarea devenind o problemă de psihologie socială de masă. Alegerea unei locații pentru delocalizarea unei companii este o știință inexactă și foarte multe firme fac asta în mod greșit ceea ce duce la o economie irațională. Companiile se complac în comportamentul de turmă adesesa bazându-se doar pe forța scăzută de muncă și neluând în calcul și alte aspecte precum siguranța pe care le-o oferă țările în care își relocalizeaza producția.

Potrivit concepției lui Michael Porter, avantajul competitiv vizează, în esență, diferențierea de concurență, fie prin realizarea unui cost redus al produselor și serviciilor, fie diferențierea acestora, din una sau mai multe privințe.

La nivel global în ceea ce privește delocalizarea producției dinspre economiile puternice situația arăta astfel: China este de departe cea mai importantă destinație în ceea ce privește delocalizarea producției. În ceea ce privește sectorul serviciilor cea mai mare parte din firmele relocalizate merg în India. 65% din firmele relocalizate în domeniul IT au ajuns în India în 2008.

Cea mai mare parte din industria textilă din America și Europa este delocalizata în țări precum China, Vietnam și Bangadlesh, în timp ce producția de electronice este delocalizata în Taiwan (Foxconn și Quanta). Electronicele realizate de cei doi producători – subcontractori uriași – sunt la rândul lor asamblate în China.

Producția de calculatoare a fost și ea delocalizata în ultimii 30 de ani iar majoritatea acestora se realizează în Asia. Un exemplu de firme care și-au delocalizat producția sunt Dell și HP. Dell a închis două mari întreprinderi în America în 2008 și le-a mutat în 2010 în China, în timp ce HP mai realizează în prezent un număr nesemnificativ de calculatoare în țara de origine.

Ceea ce putem constata în momentul actual pe piață este faptul că strategiile de resurse umane au la bază unul din cele două modele prezentate mai sus, însă trendul prezent înclina în favoarea modelului Michigan.

Motivul principal pentru care companiile aleg să își delocalizeze producția îl reprezintă forța de munca ieftină pe care o întâlnesc în țările respective. Oricât ne-ar plăcea să credem că organizațiile aleg să pună oamenii în centrul lor ghidându-se în conturarea strategiei de resurse umane după modelul Harvard, din păcate aceștia sunt mult mai pragmatici și își ghidează strategia după modelul Michigan.

Așadar angajații ajung să fie doar mijloace pentru obținerea scopului propus și să fie tratate ca și alte resurse de care compania dispune precum cele materiale.

Elementul cheie care stă la baza alegerii strategiei de resurse umane în prezent îl reprezintă raționalizarea alocării resurselor. Un atu pentru apelarea la delocalizare constă în constrângerea dată de insuficiența sau lipsa unor resurse precum angajați disponibili să își ofere serviciile la costuri reduse.

Așadar, în timp ce economiile occidentale pun preț pe resursele umane dintr-o companie, strategia de resurse umane ghidându-se după modelul Harvard, în țările “periferice”, strategiile adoptate se ghidează după modelul Michigan.

Conceptul de strategie de resurse umane se bazează pe convingerea că formularea strategiei este un proces rațional și liniar. Așadar strategia generală de resurse umane pornește din strategia economică a organizației și generează strategii specifice de resurse umane în domeniile cheie de activitate. Toate acestea au loc pe baza unor analize sistematice ale mediilor interne și externe ale organizației, prin care se identifică problemele economice, organizatioanale și de resurse umane ce se cer abordate.

Însă adesea strategiile de resurse umane se dovedesc să fie un eșec, iar motivele sunt multe.

În cazul delocalizării calitate serviciului oferit sau a producției poate să fie diminuată. Interesul de maximizare a profitului prin minimizarea costurilor de către furnizor poate prima în fața interesului de a îmbunătăți calitatea, în special, în situațiile când nivelul de calitate este dificil de măsurat sau nu este specificat, acest fapt fiind în detrimentul companiei.

Eșecul serviciilor în altă cultură pentru o altă cultură reprezintă un exemplu concludent în acest caz. Spre exemplu sectorul de relații cu clienții relocalizat de americani în India sau Europa. Acest lucru se întâmpla în primul rând datorită limbii în care clientul realizează solicitarea și a cunoștințelor slabe de limba engleză ale angajaților din țările în care serviciile sunt delocalizate.

Pe de altă parte și țara gazdă se supune unei serii de riscuri. Dintre acestea remarcăm exploatarea forței de muncă. Cel mai elocvent exemplu este reprezentat de relația dintre Apple și Foxconn. Din punct de vedere strategic parteneriatul este unul de succes. În 2010 Foxconn a investit miliarde de dolari în China prin construcția unui spațiu suficient care să permită producția de Iphonuri Apple. S-a construit un lanț unic, flexibil și receptiv de aprovizionare pentru firma americană. Întâmplări de genul celei în care Apple a schimbat designul ecranului de la Iphone pe ultima sută de metrii, Foxconn trezindu-și angajații în mijlocul nopții pentru a putea să-și termine treaba în timp util, nu întârzie să apară. Genul acesta de situații evidențiază riscurile delocalizării. Un alt exemplu îl reprezintă una din revoltele izbucnite la o fabrică Foxconn din China.

Urmarea directă a revoltei a dus la închiderea fabricii, Foxconn recunoscând că a angajat tineri de 14 ani în fabricile sale.

Scopul întreprinderii doar pentru profit devine utopic, fără loc, însă se numește pragmatism și atâta timp cât e rentabil trec nesesizate probleme precum cele legate de exploatarea forței de muncă. Așadar constatăm că dacă ne ghidăm după modelul Michigan în conturarea strategiei de resurse umane fabricarea este văzută astfel doar ca un centru de cost.

De cele mai multe ori atunci când o companie alege strategia de resurse umane pe care dorește să o urmeze, aceasta face o analiză cost-beneficiu, însă nu întotdeauna calculele puse pe hârtie se potrivesc cu realitatea din piață.

Spre exemplu, piața forței de munca din China este atât de suprasolicitată că toată munca de înaltă calitate a fost epuizată iar angajatorii sunt nevoiți să facă compromisuri în ceea ce privește angajații cu calificare, fapt ce face ca apoi calitatea să devină o problemă. Un alt risc îl reprezintă fluctuația personalului, angajații migrând de la o firmă la alta și pentru 5 dolari în plus.

Pe de altă parte în viitorul apropiat riscul este ca la nivel global să avem prea puțini lucrători calificați și nu îndeajuns de multe joburi pentru lucrătorii necalificați. În anul 2011, 2.000 de firme americane au investit mai mult de 6 luni pentru a-și ocupa posturile vacante. În Japonia 4 din 5 companii întâmpină dificultăți în a găsi tehnicieni sau ingineri. Ca o consecință multe firme nu vor avea posibilitatea să se relocalizeze în țara de origine dat fiind faptul că nu vor găsi aici forță de lucru calificată.

Așadar este adevărat că strategiile economice pot fi formulate pe măsură ce sunt utilizate, acestea fiind într-o permanentă stare de evoluție, însă ce se întâmplă atunci când resursele investite nu permit angajatorului să jongleze cu modificarea strategiei, și mai ales când efectele produse nu sunt cele scontate pe termen lung și mai mult decât atât au implicații pe termen lung nu numai asupra companiilor ci și asupra societăților în care își desfășoară activitatea.

Companiile se lovesc astfel de dificultăți de implementare a strategiilor acolo unde chiar și atunci când există un proiect general, realitatea este mult diferită iar corelațiile sunt greu de menținut.

În domeniul strategiei de reusrse umane cele două modele de urmat, Harvard sau Michigan au fiecare limitele lor.

În mod sigur companiile aleg să își delocalizeze producția deoarece costurile cu forța de muncă sunt mult mai ieftine, însă nu pot previziona toate situațiile viitoare pe care risca să le întâmpine. Pe de altă parte, modelul Harvard așează resursa umană în centrul atenției, însă pe piață apar foarte multe alternative (externalizarea serviciilor către terți) și dacă nu se aliniază la ele risca să nu supraviețuiască pe piață.

Companiile știu că pentru a câștiga avantaj în fata competitorilor trebuie să își utilizeze resursele eficient și să găsească mijloace mai ieftine decât competitorii lor pentru a-și atinge scopul.

În concluzie strategiile de resurse umane sunt vitale pentru existența unei companii pe termen scurt și lung. Bineînțeles că strategiile de resurse umane nu pot exista independent de strategia economică, însă este necesară o analiză realistă atunci când o strategie de resurse umane ghidează strategia economică a firmei.

2.3 Strategii de resurse umane în întreprinderile publice versus întreprinderi private

Dată fiind tema lucrării de față este necesar să abordăm strategiile de resurse umane, așa cum sunt ele adoptate/puse în practică atât în sectorul public cât și în cel privat. Pentru a putea contura o viziune asupra celor două sectoare este important să realizăm distincția între public și privat.

Instituțiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituțiile publice, în sensul birocratic pe care îl au în ziua de astăzi, reprezintă singurul mod de organizare social-economică a statului care poate face față provocărilor modernității (număr mare al populației, diversitatea și complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfăcute).

Apartenența la publicul său privat poate fi structurata în funcție de doi factori majori: proprietatea și finanțarea. Combinarea acestor doi factori duce la apariția a patru tipuri de organizații:

Organizații deținute și finanțate de stat (majoritatea instituțiilor guvernamentale);

Organizații aflate în proprietatea statului dar finanțate din surse private (poșta);

Organizații private dar finanțate de către stat (firme ce “trăiesc” în mod esențial pe baza contractelor încheiate cu statul);

Organizații deținute și finanțate de către sectorul privat (rețele de magazine, etc.).

Așadar pentru a diferenția o instituție publică de o instituție privată este necesar în primul rând să cunoaștem capitalul pe care firma îl deține, acesta putând fi: capital de stat, capital privat sau capital mixt, majoritar de stat sau majoritar privat.

Companiile care au capital de stat sunt considerate 100% instututii publice, în timp ce organizațiile cu capital privat sunt considerate instituții private. Pe piață întâlnim și instituții care dețin capital mixt, acestea putând fi majoritar de stat sau majoritar privat (parteneriat public-privat).

Unul dintre miturile cele mai populare în discuția administrativă se referă la supremația calitativă a organizațiilor private asupra celor publice: firma privată este mult mai eficientă, flexibilă și eficace decât instituțiile publice. Această perceptivă se datorează atât calităților și performanțelor firmelor private cât și viziunii eminamente negative pe care publicul larg o are față de birocrație.

În ceea ce privește strategiile în domeniul resurselor umane, strategiile din sectorul privat sunt considerate mai performante decât cele din sectorul public.

Așa cum am arătat anterior, rolul unei instituții private este acela de a dobândi succes, acesta materializându-se în obținerea profitului. Așadar prima distincție între instituțiile publice și cele private provine din stabilirea rolului organizațional.

Rolul instituțiilor private este bine definit: obținerea profitului. În instituțiile publice există o multitudine de obiective și criterii și dată fiind ambiguitatea obiectivelor din sistemul public, evaluarea performanțelor reprezintă adesea o problemă. Dacă în mediul privat, performanțele pot fi măsurate, în sistemul public acesta este adesea un proces greu de realizat.

Pentru a putea măsura eficiența managementului de resurse umane adoptat în sistemul public și în sistemul privat este necesar să ne ghidăm după o serie de caracteristci:

Factori de mediu:

Sistemul public:

O dependență redusă față de legile pieței în organizațiile publice se traduce prin constrângeri mai puțin semnificative pentru creșterea eficienței operațiilor și ameliorarea performanței organizației. Astfel resursele ajung să fie alocate mai puțin eficient, preferințele clientului nefiind criterii relevante pentru determinarea calității serviciului, iar echilibrul între ofertă și cerere este stabilit arbitrar în funcție de un proces esențial politic.

Sistemul privat:

Sistemul privat este conectat la legile pieței, scopul acestuia fiind obținerea profitului prin mobilizarea resurselor pe care le are la dispoziție. Preferințele clienților sunt principalele criterii ce ghidează activitatea companiilor, iar oferta este direct proporțională cu cererea.

În concluzie factorii de mediu sunt esențiali pentru a determina obiectivele unei companii, fie ea publică sau privată. Orice companie trebuie să fie realistă în momentul în care își definește strategia, pentru a își găsi utilitatea practică.

În mediul privat indicatorii de performanță cuantificabili precum prețul și profitul stabilesc succesul unei companii. În mediul public, dependent redusă față de piață care duce la inexistența competitivității, face ca rezultatele companiilor să fie greu cuantificabile.

Roluri organizaționale:

Definirea obiectivelor în sistemul public:

În organizațiile publice există o ambiguitate și o diversitate crescută a obiectivelor și criteriilor de evaluare a performanțelor, multe obiective sunt discutabile și greu de definit précis.

Definirea obiectivelor în sistemul privat:

În sistemul privat obiectivele sunt clar definite, ele nu intră niciodată în contradicție ci se susțin reciproc, scopul fiind unic și bine definit.

Structura organizațională

La baza structurii organizaționale din instituțiile publice se afla structuri birocratice clar elaborate, în timp ce în cadrul companiilor private există o serie de proceduri de lucru. Se constată aici o flexibilitate în îmbunătățirea procedurilor cu scopul eficientizării activității, în schimb ce în structurile publice un astfel de demers este greu de concretizat.

La nivelul strategiei de resurse umane lucrurile se desfășoară astfel:

În sistemul public nu există autonomie și nici flexibilitate în procesul de luare a deciziei; orice decizie la nivel de management se ia doar la inițiativa și cu acordul instituțiilor statului. Orice angajare se realizează conform normelor generale în vigoare și adesea se reproșează sistemului public, că angajările nu se realizează pe criterii de performanță ci pe bază de “nepotism”.

Sistemul privat are autonomie și flexibilitate, acesta fiind direct răspunzător de succesul strategiei pe care o adoptă. Angajările respectă legislația în vigoare, iar la baza procesului de selecție stau criterii precum performanța și orientarea candidatului către rezultat.

Motivarea angajaților în organizațiile publice este greu de realizat, ceea ce duce la imposibilitatea ameliorării rezultatelor angajaților în timp ce în mediul privat motivarea anagajatilor reprezintă principalul element pentru îmbunătățirea performanței acestora. De asemenea funcționarii publici nu sunt motivați de promovarea în cariera dată fiind cultura organizațională în care își desfășoară activitatea. De asemenea locul lor de muncă este mult mai stabil decât în mediul privat ceea ce îi face să nu caute modalități de îmbunătățire a performanțelor.

În mediul privat salariile, promovările și siguranța locului de muncă sunt factori motivaționali puternici care ghidează rezultatele angajaților. Nivelul satisfacției și implicării față de organizație este mai scăzut în cazul organizațiilor publice comparative cu cel întâlnit în firmele private.

În ceea ce privește performanța organizatioanala există numeroase percepții conform cărora, în organizațiile publice exista tendința de a fi mai prudenți, mai puțin flexibili și mai puțin dispuși a favoriza inovația. De asemenea numeroase studii indică faptul că organizațiile publice tind să fie mai puțin eficiente decât concurenții lor privați.

Particularitățile mai sus enumerate surprind structurile și procesele interne din mediul public și privat și diferențele dintre aceste două sisteme. Așadar definirea strategiei de resurse umane urmărește definirea obiectivelor, recrutarea și motivarea angajaților dar și măsurarea performanței organizaționale.

În capitolul ce urmează voi prezenta principalele dinferențe în formularea și aplicarea strategiei de resurse umane, particularizând asupra sistemului sanitar din România din mediul privat și public. Consider acest demers relevant atât pentru stabilirea întâietății unei strategii în fața celeilalte cât și pentru prezentarea caracteristicilor specifice fiecărui sistem.

Capitolul 3

Strategii de resurse umane în sistemul de sănătate privat (Rețeaua de clinici private Regina Maria) versus sistemul de sănătate public (Spitalul Floreasca)

Studiu de caz –

Acest capitol are menirea de a susține partea teoretică referitoare la strategiile de resurse umane în interiorul institutiilor publice si private. În acest sens am ales doua institutii, care, prin notorietatea lor în domeniul serviciilor de sanatate constituie o alegere inspirată pentru analiza in atinteza a modului in care strategiile de resurse umane sunt stabilite, utilizate, în practică.

Asadar pentru a compara cele doua sisteme, am ales doua unitati medicale reprezentative pentru fiecare sector. Pentru sectorul privat am ales Rețeaua Privata de Sanatate Regina Maria, iar pentru sectorul public am ales sa analizez ansamblul acestuia si o serie de particularități ale Spitalul de Urgență Floreasca.

Trebuie precizat faptul că pentru sistemul privat voi prezenta strategia de resurse umane adoptată la nivelul intregii organizații iar pentru sistemul public de asemenea voi prezenta strategia națională de resurse umane in domeniul sănătății. Voi începe prin prezentarea informațiilor obținute pentru cele două instituții/sisteme analizate:

Prezentare generală sistemul de sănătate privat – Regina Maria

Reteaua Privată de Sănătate Regina Maria este una din instituțiile de frunte din România în ceea ce privește serviciile medicale oferite. Ea este cea mai mare rețea de servicii medicale private din România. De la începuturile sale în 1999 ca Centrul Medical Unirea, compania și-a menținut o cultură a serviciilor și inovării, având capacități extinse peste domeniile acoperite si de echipare a clinicilor si spitalelor.

Site oficial: http://www.reginamaria.ro/

Este cea mai mare rețea de servicii medicale din România, fiind dedicați serviciilor oferite, având echipamente medicale de talie mondială precum și mai multe centre pe piața. Compania deține

Aproximativ 1400 medici permanenți

18 policlinici

141 clinici partenere

Laboratoare proprii

Performanța operațională a companiei este segmentată și revizuită pe bază geografică și sunt raportate următoarele orașe din România:

București

Cluj

Constanța

Bacău

Pitești

Regina Maria este cea mai mare companie din sistemul privat de sănătate, si acoperă toate specialitățile medicale din sistemul sanitar. Serviciile constă în:

Evaluări (controale medicale amanunțite);

Diagnosticare si tratament;

Intervenții medicale.

Începând cu anul 1999, compania funcționează prin înființarea primei clinici medicale cu sediul în București, cu datele de identificare prezentate mai jos.

Denumire/nume: Centrul Medical Unirea S.R.L

Cod fiscal : 5919324

Adresă sediului central: Str. Ion Ionescu de la Brad, Nr. 5B, Sector 1, București.

Telefon : 0219268 Fax: 0212330241

Certificat de Înregistrare: J40/15930/1991

Obiect de activitate, pe domenii: 869, alte activități referitoare la sănătatea umană.

Capital social: 60 milioane euro

Tabel nr. 3.1 Cifra de afaceri anuală

Sursa: http://www.businessmagazin.ro/lideri/wargha-enayati-11858238

Tabel nr. 3.2 Categorii de personal

Sursă: realizat de autor pe baza documentării.

Compania s-a dovedit a fi un succes pe piața din România, având o ascesiune extrem de rapidă, întrucât, la sfârșitul anului 2013, aceasta a înregistrat o cifră de afaceri de aproape 60 milioane de euro, dublându-și practic cifra de afaceri în decursul a doi ani. Totodată, compania oferă peste 2000 de locuri de muncă cu precădere în departamentele operaționale.

Succesul organizației se datorează calității serviciilor oferite, profesionalismului angajaților atent selecționați, relațiilor consolidate reciproc avantajoase atât în ceea ce privește colaborarea cu furnizorii cât și cu clienții, seriozității, dar rezultatele economice se bazează în principal pe indicatorul de eficiență. Compania își desfășoară activitatea cu o înaltă eficiență.

Beneficiând de o atentă analiză a pieței specifice românești, organizația a speculat neajunsurile din sistemul sanitar public românesc și a consolidat o echipă care să asigure servicii de calitate.

În cele ce urmează vom analiza strategia de resurse umane adoptată de companie:

Mediul extern a favorizat dezvoltarea business-ului dată fiind situația serviciilor de sănătate din România (situație precară, cultura organizațională ce încurajează șpaga).

Strategia economică a firmei presupune maximizarea profitului iar compania a reușit să facă asta prin calitatea serviciilor pe care le oferă.

Mediul intern a susținut dezvoltarea business-ului date fiind cele două principii care au ghidat activitatea: specialiști de foarte bună calitate și considerația lor față de pacient.

Strategia generală de resurse umane: strategia generală de resurse umane se ghidează după misiunea asumată a companiei: oferirea fiecărui pacient a celor mai bune soluții medicale însă și oferirea atenției de care acesta are nevoie.

Strategia de procurare a resurselor: resursele umane sunt procurate prin mai multe canale:

Post scos la concurs pe site-uri de recrutare, candidații selectați fiind chemați la interviu; head-hunting pe rețele de business precum linkedin;

Promovarea angajaților din rândul celor deja existenți: entry-level (call-center). Regina Maria angajează pentru posturi de genul celor din call-center rezidenți și angajați cu potențial, cărora le oferă șansa să promoveze fie ca medici specialiști după finalizarea rezidențiatului, fie ca manageri de spitale și policlinici (dacă nu au studii medicale).

Recrutarea se face în principal pe baza recomandărilor venite din parte specialiștilor deja existenți care formează medici și asistente.

Strategia de dezvoltare a resurselor umane: Compania oferă posibilitatea angajaților să se dezvolte în cadrul acesteia prin oferirea de traininguri cu privire la serviciile oferite și orientarea către clienți. În ceea ce privește strategia adoptată de dezvoltare a angajaților cel mai elocvent exemplu îl constituie promovarea angajaților din rândul celor care lucrează la call-center familiarizați cu climatul/cultura organizațională. Mai mult decât atât compania oferă posibilitatea asistentelor de a promova dinspre clinici spre spitale, acolo unde salariile sunt mai mari.

Strategia de recompensare: Dacă salariul unui medic rezident în România este cel minim pe economie, adică 850 lei brut (636 lei net) în mediul public, iar cele mai mari salarii se învârt în jurul sumei de 9.000 lei net în sistemul privat, în speță în cadrul Regina Maria cel mai mic salariu al unui medic este de 400 euro (2000 lei) și ajung până la 20.000 – 30. 000 euro.

Strategia relațiilor cu angajații: Regina Maria încurajează dezvoltarea angajaților în interiorul companiei oferindu-le posibilitatea să își facă planuri pe termen lung în cadrul companiei. De asemenea compania organizează petreceri cu diverse ocazii, teambuildinguri, pentru a încuraja comunicarea nonformala intre angajați și schimbul de informații.

În mod cert strategia de resurse umane din cadrul Regina Maria este un real suces coexistând fructuos cu strategia economică a companiei. Materializarea succesului este dovedită de cifra de afaceri în continuă creștere a companiei și de planurile viitoare de dezvoltare. Strategia companiei asigura o perspectivă asupra direcției și scopurilor urmărite, fiind fundamentul politicilor și practicilor de resurse umane ce se desfășoară.

Prezentare generală: sistemul de sănătate public – Spitalul Clinic de Urgență Floreasca

Sistemul de sănătate public din România are în componența 425 de spitale. Misiuna acestora este să ofere servicii de sănătate tuturor cetățenilor.

Spitalul Clinic de Urgență Floreasca, este unul dintre spitalele din România care asigură servicii de sănătate pentru pacienți. Dacă la scara macro, în România există un număr de de 425 de spitale, la scara micro, spitalul oferă servicii medicale pentru un număr de 15 specializări.

Site oficial: http://www.scub.ro/

Site oficial Ministerul Sănătății: http://www.ms.ro/

La nivelul întregii țări un număr de 6,3% din populația activă lucrează în sistemul sanitar(personal operațional și administrativ).

Sursă: Strategia Națională a sistemului public de sănătate, accesat pe site-ul Ministerului Sănătății.

In spitalul Clinic de Urgenta Floreasca exista:

Aproximativ 140 medici,

Laborator propriu

Spitalele din România acoperă toate specialitățile medicale din sistemul sanitar, iar Spitalul Clinic de Urgență Floreasca acopera un numar de 15 specializări.

Scopul general al spitaleleor din România este să asigure servicii medicale pentru toți cetățenii țării și acoperă urmatoarele servicii:

Evaluări (controale medicale amănunțite);

Diagnosticare și tratament;

Intervenții medicale.

A fost deschis în anul 1934, cu scopul de a prelua urgențele medicale.

Denumire/nume: Spitalul de Urgență Floreasca

Spitalul functionează pe baza de autorizație de funcționare conform Ordinului nr 914 din 26 iulie 2006 (actualizat).

Adresă sediului central: Calea Floreasca, NR. 8, Sector 1, București.

Telefon : 0219622 Fax: 0215992257

Obiect de activitate, pe domenii: 869, alte activitati referitoare la sanatatea umana.

Finantare: Bugetul de Stat, Local.

Tabel nr. 3.1 Impozitarea salariului brut per angajat pentru servicii de sanatate publice.

Sursa: http://www.hotnews.ro/stiri-educatie_financiara_bugetul_familiei-7204759-diferenta-dintre-net-brut-sau-cat-platim-statul.htm

Sursă: Strategia Natioanala a sistemului public de sănătate, accesat pe site-ul Ministerului Sănătății.

Categorii de personal:

Personal conducere

Personal operațional (medici, asistente, infirmiere)

Personal administrativ

Sistemul medical public în România este o necesitate, deoarece acoperă nevoia cetățenilor la servicii medicale. Dacă la clinicile medicale private își permit să meargă doar cei care fac parte din categoria cetățenilor cu salariu peste minimul pe economie, mai mult de jumătate din populația țării trăiește în mediul rural și nu are acces la servicii de sănătate private iar veniturile sunt medii.

Deși calitatea serviciilor întâlnite în spitalele publice este îndoielnică, acestea sunt necesare pentru a asigura cetățenilor acces la servicii de sănătate.

În cele ce urmează voi analiza strategia de resurse umane adoptată în sistemul public sanitar:

Mediul extern îl reprezintă necesitatea de a oferi servicii de sănătate pentru toți cetățenii statului.

Strategia economică: din punct de vedere economic strategia economică derivă din strategia națională de colectare a taxelor și impozitelor, în schimbul acestora statul susținând activitatea spitalelor publice.

Mediul intern: cultura organizațională din spitalele publice are la baza sistemul birocratic de desfășurare a activității.

Strategia generală de resurse umane: strategia generală de resurse umane se ghidează după misiunea asumată: oferirea de servicii medicale pacienților.

Strategia de procurare a resurselor: resursele umane sunt procurate prin mai multe canale:

Există o strânsă corelație între sistemul sanitar și sitemul de învățământ din România. Facultatea de Medicină specializează viitorii medici, iar în urma examenului de rezidențiat, proaspeții absolvenți cu cele mai bune rezultate sunt repartizați în spitalele unde există locuri libere și unde își desfășoară rezidențiatul. După finalizarea acestuia, viitorii medici pot da consurs pentru ocuparea unui post în cadrul unui spital.

Posturile se ocupă doar prin examen scris și proba practică și se poate înscrie orice absolvent care îndeplinește criteriile stabilite conform art. 21, Anexa 1, la regulamentul din Ordinul 698/2001.

Strategia de dezvoltare a resurselor umane: Conform Strategiei Naționale aplicabile în sistemul sanitar, oportunitățile pentru dezvoltarea carierei profesionale sunt insuficiente, fapt ce duce la creșterea numărului personalului care alege să părăsească sistemul.

Strategia de recompensare: salariul unui medic rezident în România este cel minim pe economie, adică 850 lei brut (636 lei net) iar cele mai mari salarii în sistemul public ajung la suma de 9.000 lei net.

Așadar inexistența unui sistem adecvat de motivare a personalului sanitar necesar, duce la scăderea atractivității pentru intrarea în sistem și mai mult decât atât duce la migrarea personalului calificat în țări în care nivelul de trăi este ridicat și salarizarea adecvată.

În acest fel, statul român pierde inclusiv sumele investite în specializarea unui medic în cadrul Facultății de Medicină.

Strategia relațiilor cu angajații: În sistemul public, strategia relațiilor cu angajații este cât se poate de deficitară, dat fiind faptul că nu există o comunicare constantă între personalul angajat în spitale și instituțiile statului.

Comparație între cele două sisteme: public – privat:

Așa cum am arătat în cadrul capitolelor teoretice, strategia de resurse umane din cadrul unei organizații are rolul de a stabilii misiunea organizației și de a analiza mediul în care activitatea este desfășurată pentru a ghida resursele umane către obținerea rezultatului scontat.

Sistemul de sănătate joacă un rol esențial în orice societate deoarece el asigura bunăstarea cetățenilor societății respective tradusă în prevenirea și combaterea problemelor de sănătate întâmpinate.

Din informațiile mai sus prezentate deducem că sistemul de sănătate privat a apărut în România ca răspuns la necesitățile societății pentru servicii de o calitatea mai bună decât serviciile oferite în sistemul public.

Strategia de resurse umane adoptată de fiecare din cele două sisteme reprezintă un element decisiv pentru succesul organizației în care este încorporată.

Dacă în sistemul privat scopul este obținerea profitului și în această direcție sunt canalizate toate resursele de care dispune, în sistemul public scopul este acela de a asigura servicii de sănătate pentru un număr mare de cetățeni.

Sistemul privat intră în competiție cu sistemul public și nu invers. Dată fiind analiza de nevoi a societății, sistemul privat pornește de la premiza că cetățenii au nevoie de servicii medicale de calitate înaltă și asta presupune nu numai oferirea de servicii medicale standard ci și aplecarea spre clienți și nevoile particulare intrinseci ale acestora.

Așadar sistemul de sănătate privat oferă cetățenilor ceea ce sistemului public îi lipsește și anume calitatea serviciilor .

În cele ce urmează vom vedea cum reușește sistemul privat să dobândească avantaj prin prisma strategiei de resurse umane în detrimentul sistemului public.

Deși toți cetățenii activi pe piața forței de muncă beneficiază de asistență sanitară gratuită, aceștia fiind contribuabili ai sistemului de sănătate public, în urma impozitelor pe salarii practicate de statul român, se pare că în ultimii ani clinicile private câștigă teren cu toate că pentru orice consultație se practică tarife.

De ce aleg oamenii să plătească pentru servicii de sănătate la privat în loc să beneficieze de serviciile medicale oferite de stat pentru care oricum cotizează?

În primul rând datorită serviciilor de calitate care justifică achitarea unor sume de bani în schimbul serviciului medical oferit.

Calitatea serviciului derivă din misiunea asumată a sistemului privat și este posibilă prin formularea unei strategii de resurse umane adecvată.

Sistemul medical privat din România se fundamentează pe modelul Harvard conform căruia resursele umane reprezintă organizația în sine.

Pentru a putea evidenția principalele diferențe în ceea ce privește strategia de resurse umane din mediul public și strategia din mediul privat vorm urmări câteva elemente:

Sursă: compararea informațiilor prezentate în subcapitolele din capitolul al 3 –lea.

Din tabelul prezentat mai sus reiese că strategia de resurse umane din mediul privat este net superioară celei din mediul public prin prisma avantajelor de care dispun atât pacienții cât și angajații.

Sistemul privat reușește să își definească o viziune clară asupra scopului pe care îl are și dezvoltă strategia corespunzătoare de atingere a acestuia iar rezultatele sunt măsurabile prin prisma profitului obținut.

Pe de altă parte, chiar și cu strategie necompetitivă de resurse umane, sistemul sanitar public este funcțional, nefiind găsită nicio altă alternativă performantă pe termen scurt care să poată înlocui cu succes serviciile oferite la standarde mai ridicate.

Concluzii

Creșterea importanței și ponderii practice a strategiilor de resurse umane în ultimele decenii au impus și intensificarea preocupărilor teoretice în acest domeniu, multe din abordările specifice epocii industriale, în care resursele umane erau puse într-un con de umbră, nemaifiind adecvate pentru economia actuală de piață.

Abordarea teoretică a strategiilor de resurse umane nu se limitează la principalele teorii în domeniu, o relevanță deosebită având-o structurarea teoretică a strategiilor de resure umane sub forma unor pași demn de urmat pentru atingerea succesului, cu precizarea ca aceștia trebuie să fie adaptați la situațiile care evoluează în realitate.

Așa cum se desprinde din lucrare, resursele umane încă mai sunt considerate simple mijloace pentru obținerea scopurilor stabilite în societățile slab dezvoltate, în timp ce în societățile occidentale resursele umane reprezintă resursa fără de care compania nu poate exista, iar motivarea acestora reprezintă un scop în sine pentru organziație la fel ca și obținerea profitului.

Evoluția strategiilor de resurse umane se concretizează într-o tendință ce înclină preponderent spre motivarea angajaților. Înclinația crescândă a întreprinderilor spre formularea și aplicarea strategiilor de resurse umane se explică, după cum am demonstrat în această lucrare, prin avantajele pe care aceasta le oferă, avantaje care vizează în principal posibilitatea de axare pe obiectivul principal al firmei realizând un spor de productivitate mai înalt, o calitate superioară a serviciilor obținute și obținerea avantajului competitiv, în fata firmelor cu același domeniu de activitate.

În funcție de nevoile fiecărei întreprinderi, de avantajele și dezavantajele fiecărui model prezentat, strategiile de resurse umane trebuie corelate cu specificul fiecărei firme, în practică, strategiile de resurse umane fiind eficiente în domeniul privat putând fi îmbunătățite în funcție de situațiile întâlnite, în timp ce în domeniul public strategiile sunt mai puțin flexibile, ceea ce face ca performanțele angajaților să scadă.

Indiferent că vorbim de domeniul public sau de domeniul privat, strategiile de resurse umane trebuie conectate la realitatea din piață. Așa cum am arătat în ultimul capitol, strategia de resurse umane este mult mai bine definită în sistemul privat, aceasta putând fi îmbunătățită pe parcurs, în timp ce în sistemul public strategia are doar rol de funcționalitate, fiind asemeni unei proceduri.

Așadar sistemul de sănătate privat câștiga avantaj în fata sistemului de sănătate public prin prisma calității serviciilor oferite, la baza acestuia stând formularea unei strategii optime care motivează angajații și crează climatul propice pentru dezvoltarea unei culturi organizaționale care să se concentreaze spre obținerea profitului.

Bibliografie:

Nită Dobrota, ABC-ul economiei de piață moderne, concept, mecanisme, aplicații practice, Casa de editura și presa “Viața românească”, București, 1991.

Michael, Armstrong, Managementul Resurselor Umane, Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003.

Iovitu Mariana, Economie : microeconomie și macroeconomie, Editura ASE, București 2005.

Nedelea, Ștefan, Managementul Organizației, Editura ASE, București 2008.

C. Hendry and A.M. Pettigrew, Human Resource Management: An agenda for 1990s. Internațional Journal of Human Resource Management, 1990.

Carmen Novac, Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2007,

B. Bohlander and S. Snell, Managing Human Resources, Ed. ITP Nelson, 1946.

Ștefănia, Stanciu, Managementul resurselor umane, accesibil în format electronic la http://comunicare.ro/cursuri/u3/ManagementulResurselorUmane.pdf.

Vasile Corneanu, Managementul Resurselor Umane, accesibil în format electronic la: http://revista-de-hr.blogspot.ro/2013/01/strategii-in-managementul-resurselor.html

P. Budhwar and S. Aryee, An introduction to strategic human resource management, accesibil în format electronic la http://www.studymode.com/essays/Hrm-Introduction-939027.html.

F. Marina, Strategii în Managementul Resurselor Umane, Revista de HR, accesibil în format electronic la: http://revista-de-hr.blogspot.ro/2013/01/strategii-in-managementul-resurselor.html.

P. Marinescu, Managementul instituțiilor publice, accesibil în format electronic la: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/2.htm.

C. Hintea, Management Public și Leadership în organizațiile publice, accesibil în format electronic la: http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Management_si_leadership_in_organizatii_publice.pdf.

Articole și site-uri:

The Economist, http://www.economist.com/news/leaders/21569739-outsourcing-jobs-faraway-places-wane-will-not-solve-wests.

Strategia Națională aplicabilă în sistemul sanitar, accesibilă pe site-ul Ministerului Sănătății, http://www.ms.ro/?pag=207.

http://www.reginamaria.ro/despre-companie/contact

http://www.emedic.ro/Articole2/1067.htm.