Abordarea Strategica a Factorului Uman
Definirea și conținutul strategiei firmei
Partea I – a:
STADIUL CUNOAȘTERII
Part I:
STAGE KNOWLEDGE
CAP. I. STRATEGIILE MANAGERIALE DE FIRMĂ
CHAPTER I. COMPANY’S MANAGEMENT STRATEGIES
1.1 Contribuții teoretice privind definirea și conținutul strategiei firmei
În economia de piață, firma îsi desfășoară activitatea în condițiile unei puternice competiții, atât pe piața internă cât și pe cea externă. Pentru a-și realiza obiectivele propuse, aceasta trebuie să-și deruleze întreg ansamblul de activități pe baza unei strategii economice proprii, coerentă,bine fundamentată sub raport tehnic și economic. Conținutul strategiilor influențează de cele mai multe ori decisiv eficacitatea interfaței cu suprasistemele din care fac parte firmele,b#%l!^+a?măsura în care acestea își mențin și măresc segmentul de piață deținut.
Literatura de specialitate este congruentă în creionarea conceptului de strategie. Cel mai adesea, aceasta apare ca fiind cea care conturează căile prin care firma își urmărește scopurile, în condițiile date de oportunitățile și amenințările prezentate de mediul ei de acțiune, precum și ale resurselor și capabilităților sale.
Introducând alte nuanțe, profesorii Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, stabilesc că strategia reprezintă ,ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației.
Potrivit lui Alfred Chandler, strategia poate fi definită ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei organizații, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor, iar după Andrews, strategia înseamnă structura obiectivelor, țelurilor sau scopurilor, politicile și planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii și tipul de întreprindere prezent sau preconizat. Igor Ansoff consideră strategia ca axul comun al activităților organizațiilor și produselor/piețelor, ce definește natura esențială a activității economice, pe care organizația o realizează sau prevede să o facă în viitor.
Spre sfârșitul anilor șaptezeci, Brian Quinn considera că strategia este un model sau un plan ce integrează scopurile majore ale organizației, politicile și secvențele de acțiune într-un întreg coerent, subliniind că ,o strategie bine formulată ajută conducătorul să aloce resursele într-o viziune unică și viabilă, bazată pe competențele și disfuncționalitățile interne, schimbările anticipate în mediu și mișcările concurenților inteligenți.
La un deceniu după Brian Quinn, Henry Mintzberg vine cu o definiție multiplă privind strategia. Astfel, aceasta este văzută după cum urmează:
O percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație;
O schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui contracurent sau oponent;
Un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental;
O poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piață;
O perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizând piața, tehnologia etc.
Aproximativ în aceeași perioadă, Michael Porter, folosind termenul de strategie generică, considera că aceasta constă în specificarea abordării fundamentale pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acțiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcțional. b#%l!^+a?
La nivelul strategiilor profesioniste de firmă, generatoare de performanțe, întotdeauna vom regăsi o serie de trăsături caracteristice:
Strategia vizează îndeplinirea unor scopuri explicite, precizate prin misiune și obiective care reprezintă fundamentul motivațional și acțional al strategiei și de a căror calitate depind performanțele ulterioare ale organizației;
Se referă la perioade viitoare ale firmei, de regulă 3-5 ani, de unde și gradul ridicat incertitudine și de risc care îi este asociat;
Vizează de cele mai multe ori organizația în ansamblul său sau componente importante ale acesteia. Strategia privește problemele de ansamblu ale organizației chiar și în condițiile în care are în vedere cu prioritate doar un domeniu (strategie tehnică, comercială, de cercetare – dezvoltare etc.);
Se concentrează asupra evoluțiilor majore ale organizației (tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc.), de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea organizației;
Strategia are în vedere realizarea unei corelații cât mai eficace între organizație și mediul în care își desfășoară activitatea;
Reflectă într-o măsură considerabilă interesele unei părți a stakeholderilor, de regulă ale proprietarului/actionarilor/asociaților, managerilor, salariaților, furnizorilor sau clienților;
Strategia prefigurează un comportament organizațional competitiv pe termen lung, având în vedere cultura firmei și evoluțiile contextuale;
Are drept scop obținerea unei sinergii cât mai mari, reflectată în generarea unei valori adăugate cât mai substanțiale.
Sub aspectul elementelor ce alcătuiesc o strategie, literatura de specialitate delimitează mai multe componente majore ale acesteia, asupra cărora ne oprim, pe scurt, în cele ce urmează.
Misiunea firmei, care rezidă în precizarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și derularea activităților firmei, din care decurge domeniul de activitate, piața deservită și diferențierea de firmele similar Misiunea se caracterizează prin aceea că se referă la orientarea, perspectivele și atitudinile firmei și nu reprezintă o enunțare a unor elemente de realizat cuantificabile.
Obiectivele fundamentale – constituie prima componentă operațională a strategiei care se formulează pornind de la misiune și reprezintă acele obiective b#%l!^+a?care se referă la ansamblul sau la componentele majore ale activităților firmei și vizează orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani.
Obiectivele sunt esențiale pentru succesul unei organizații, doarece:
Trasează direcții și sprijină procesul evaluării;
Dezvăluie prioritățile și reduce incertitudinea;
Minimizează conflictele;
Furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea și controlul eficient al activităților.
În funcție de conținutul lor obiectivele fundamentale pot fi economice și sociale, iar după modul de exprimare, cuantificabile și necuantificabile. Obiectivele sociale sintetizează și comensurează scopurile avute în vedere pe termen lung de stakeholderii cei mai importanți (câștigul pe acțiune, valoarea acțiunii, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, productivitatea muncii ș.a.).
Pentru a avea o organizație profitabilă pe termen lung, managerii stabilesc, în cadrul procesului de management strategic, obiectivele pe termen lung. Acestea pot fi clasificate în șapte categorii:
Profitabilitatea. Capacitatea oricărei organizații de a funcționa pe termen lung depinde de obținerea unui nivel acceptabil de profit. Organizațiile conduse strategic au de obicei obiective exprimate sub forma valorii acțiunii și randamentului capitalului investit.
Productivitatea. Managerii sunt preocupați, în mod constant, de creșterea productivității muncii. Obiectivele urmărite în această direcție sunt numărul de produse sau servicii pe angajat, sau pe unitatea de resursă. În acest scop, se formulează obiective referitoare la reducerea numărului de rebuturi și reclamații, sau a timpului de lucru peste program. Atingerea acestor obiective contribuie la creșterea profitabilității în condițiile în care se menține producția.
Competitivitatea. O măsură a succesului unei organizații o reprezintă dominarea relativă a pieței. Companiile mai mari își stabilesc ca obiectiv atingerea unei anumite cote de piață.
Dezvoltarea angajaților. Angajații prețuiesc posibilitatea de a se împlini profesional. Acest lucru contribuie la creșterea productivității și la reducerea fluctuației. De aceea, un obiectiv ar consta în formarea unor angajați calificați și adaptabili și în oferirea unui loc de muncă sigur pentru un număr redus de angajați.
Relațiile dintre angajați. Managerii sunt de părere că există o legătură strânsă între productivitate și loialitatea angajaților. De aceea își propun să îmbunătățească relațiile cu și dintre angajați, preocupându-se de protecția lor și de posibilitățile de a fi reprezentați în managementul organizației.
Conducerea tehnologică. Firmele trebuie să decidă dacă vor aspira la o poziție de lider sau nu. Fiecare variantă va presupune o altă opțiune strategică.
Responsabilitatea publică. Firmele își recunosc responsabilitatea față de clienți și față de societate, în general. Aceasta se va manifesta sub forma acțiunilor de binefacere, contribuțiilor pentru acțiuni de învățământ, sănătate, înfrumusețare a b#%l!^+a?localităților etc.
Opțiunile strategice. Prin acestea înțelegem modalitățile de acțiune prin care este posibilă și rațională realizarea obiectivelor strategice, având implicații asupra unei părți considerabile din activitățile organizației. Dintre optiunile strategice, mai frecvent utilizate de firme enumerăm: retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management al firmei, asimilarea în fabricație de noi produse, diversificarea producției, crearea de societăți mixte, specializarea producției, penetrarea pe noi piețe, profilarea și reprofilarea firmei, informatizarea activităților etc.
Resursele. Această componentă strategică se referă la resursele financiare, materiale, umane și informaționale care urmează să fie alocate pentru operaționalizarea opțiunilor strategice și îndeplinirea obiectivelor strategice. Resursele îmbracă forma fondurilor circulante, care asigură resursele necesare desfășurării activităților curente și a fondurilor de investiții, care reprezintă preocuparea majoră întrucât asigură suportul financiar principal în vederea susținerii opțiunilor strategice. Deosebit de importantă este dimensionarea rațională a resurselor, stabilirea mărimii acestora în funcție de necesitățile impuse de opțiunile strategice și de posibilitățile de alocare.
Termenele strategice – precizează perioada declanșării, operaționalizării și finalizării opțiunilor strategice majore și îmbracă forma termenelor intermediare și finale. Este necesară determinarea realistă a termenelor, deoarece se manifestă tot mai intens tendința comprimării perioadelor implicate. Orice întârziere sau devansare față de previziunile stabilite influențează direct și substanțial costurile, economicitatea funcționării sistemelor.
Avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv înțelegem obținerea unei poziții favorabile pe piață, prin realizarea de către o organizație a unor produse și/sau servicii superioare calitativ și/sau mai ieftine pentru consumatori, în comparație cu majoritatea concurenților.
La nivelul afacerilor derulate de companii care nu depășesc ceea ce economiștii au stabilit a fi middle business, elementele arătate prezintă unele particularități, redate mai jos:
Misiunea firmei de obicei nu este formulată, iar atunci când este luată în considerare are, de cele mai multe ori, o pronunțată tentă individualistă;
Obiectivele, sunt mai puține și nu întotdeauna riguros fundamentate, indiferent dacă pun accent pe supraviețuire sau pe dezvoltare, cele mai multe dintre ele referindu-se la cifra de afaceri și venit;
Opțiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o manieră mai generală, aceasta și ca urmare a implicării unui volum mai redus de activități și de resurse;
Resursele sunt abordate de regulă mai atent de întreprinzător, îndeosebi cele financiare și materiale; resursele umane și informaționale sunt mai puțin luate în considerare;
Termenele strategiei au un orizont mai redus, frecvent de 2-3 ani, și nu sunt b#%l!^+a?întotdeauna clar delimitate;
Avantajul competitiv este tratat într-o manieră informală și este foarte rar riguros abordat, de cele mai multe ori fiind intuit de întreprinzător în baza spiritului intreprenorial care îl caracterizează.
1.2 Clasificarea strategiilor
Potrivit literaturii de specialitate, întâlnim mai multe criterii care pot fi avute în vedere la realizarea unei tipologii privind strategiile economice, astfel:
În raport cu nivelul de adaptare:
Strategie la nivel de organizare superioară. Se stabilește pentru ansamblul întreprinderilor care se află sub conducerea acesteia, indiferent de ramura economică din care face parte;
Strategia de afaceri la nivel de întreprindere – definește modul în care o întreprindere intră în competiție pentru o perioada dată;
Strategia funcțională se elaborează pentru diferitele activități funcționale ale întreprinderii, de regulă pe perioade mai scurte. Ca strategii funcționale: strategia de marketing, de personal, de finanțe, de producție și strategii elaborate pe produse și pe tipuri de consumatori.
În raport cu dinamica obiectivelor propuse:
Strategii economice de redresare, care se elaborează la nivelul acelor întreprinderi care se află în prag de faliment din cauza diferitelor dificultăți;
Strategii de consolidare care se recomandă a fi utilizate de acele întreprinderi care au devenit fiabile sau care se mențin într-o stare de echilibru fragil;
Strategii economice de dezvoltare – se elaborează de către întreprinderile viabile din punct de vedere economic, ce dispun de condiții și de capacitatea necesare pentru extinderea viitoare a activității.
În raport cu scopul urmarit:
Strategii inovaționale;
Strategii de piață;
Strategii pe produse.
Strategiile economice se mai pot clasifica și în raport cu sfera de cuprindere, caz în care se pot deosebi:
Strategii globale;
Strategii parțiale.
Armonizarea componentelor strategice permite configurarea strategiei globale a firmei care este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale și structurale într-un ansamblu coerent și să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis și adaptiv.
Deoarece mediul intern și extern este adesea deosebit de complex, se recomandă elaborarea inițial a strategiilor globale, care să asigure valorificarea realistă a potențialului firmelor, pe un orizont temporal mai îndelungat (3-5 ani).
Strategia globală a firmei reprezintă fundamentul strategiilor parțiale la nivelul cărora obiectivele, opțiunile strategice și resursele ce urmează a fi antrenateb#%l!^+a?sunt de dimensiuni mai reduse. În contextul existenței unei strategii globale conturate, strategiile parțiale se utilizează în cadrul firmelor mijlocii care doresc să redreseze sau să dezvolte anumite zone majore distincte, cele mai des întâlnite fiind:
Strategii manageriale, care se axează pe remodelarea sistemului de management sau a unor subsisteme manageriale;
Strategii comerciale, ce pun un accent deosebit pe domeniul marketingului și vânzărilor;
Strategii financiare, care urmăresc îmbunătățirea parametrilor financiari;
Strategii inovaționale, care vizează promovarea progresului tehnic referitor la anumite produse sau tehnologii.
Metodologia de realizare a strategiilor parțiale, este din punct de vedere tipologic identică cu metodologia de elaborare a strategiei globale.
În raport cu gradul de interdependență, avem:
Strategii independente, caracterizate prin faptul că organele de conducere își fixează obiectivele de dezvoltare fără restricții din partea altor organizații;
Strategii integrate, care trebuie să țină seama de liniile directoare ale strategiei economice stabilite la nivelul organizației superioare din care face parte.
În cadrul strategiilor economice un loc important îl au strategiile economice de dezvoltare datorită complexității lor și a efectelor pe care le au asupra activității economice de perspectivă a întreprinderii.
Prin strategie economică de dezvoltare se întelege acel tip de strategie care definește obiectivele de dezvoltare viitoare a întreprinderii, modul de alocare a resurselor și acțiunile ce trebuie întreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, ținând seama de accentuarea competiției pe diferitele piețe și de cerințele asigurării unei anumite rentabilități pentru activitățile desfășurate.
1.3 Specificul strategiilor pentru firme mici și mijlocii
Spre deosebire de strategiile utilizate în firmele mari, în cadrul IMM întâlnim o specificitate pronunțată, iar conținutul și complexitatea lor variază în funcție de dimensiunea firmei și de nivelul de pregătire managerială al întreprinzătorului. Strategiile întreprinderilor mici și mijlocii sunt de multe ori axate pe oportunitatea economică, fiind adaptate la evoluțiile endogene și exogene firmei pe termen scurt și mediu, urmărind cu prioritate valorificarea oportunităților de afaceri identificate.
Particularitatea care se manifestă cel mai intens și se întâlnește cel mai frecvent în IMM-uri, constă în gradul ridicat de personalizare a strategiei de către întreprinzător. Personalitatea întreprinzătorului își pune amprenta atât asupra elementelor componente, cât și a modului de elaborare, implementare și operaționalizare a strategiei.
Apoi, particularitățile la care ne referim generează direct și indirect și o b#%l!^+a?flexibilitate strategică pronunțată. Comparativ cu strategiile firmelor mari, strategiile la nivelul IMM se modifică pe parcursul implementării lor mult mai frecvent, cel mai adesea cu rezultate benefice. Informalitatea ridicată este o altă particularitate a strategiilor din firmele mici și mijlocii.
Definitorie pentru numeroasele strategii de acest tip este și predominanța abordărilor pe termene mai reduse. Comparativ cu strategiile clasice elaborate în firmele mari, care acoperă perioade de 3-5 ani, strategiile din întreprinderile mici și mijlocii vizează de regulă perioade mai scurte, de 2-3 ani.
1.4. Elaborarea și implementarea strategiilor
Elaborarea unor strategii se face întotdeauna în condiții de incertitudine generate atât de incompletitudinea datelor cât și de dinamica forțelor externe. De aceea, o strategie de succes conține rezerve suficiente de flexibilitate și de adaptare în timp la schimbările produse în mediul extern, în special în cel competițional.
Elaborarea strategiilor are la bază analiza mediului extern și respectiv, analiza mediului intern, pe baza acestora stabilindu-se care sunt condițiile favorabile și nefavorabile de lansare sau continuare a unei strategii.
1.4.1 Formularea strategiilor firmei în plan funcțional (departamental)
Formularea strategilor este procesul de stabilire a căilor de acțiune în vederea atingerii obiectivelor organizației, a scopurilor și misiunii acesteia.
Acest proces se realizează în funcție de cele trei niveluri strategice ale organizațiilor complexe:
Nivelul de ansamblu al firmei;
Nivelul afacerilor;
Nivelul departamental (funcțional).
Strategiile în cauză se concentrează pe activități funcționale:
Marketing, poziția pe piață, canale de distribuție, promovarea vânzărilor, probleme de preț etc.<
Finanțe, politica împrumuturilor și a dividendelor, managementul activelor, structura capitalului;
Producție, îmbunătățirea productivității, planificarea producției, amplasarea mașinilor, a instalațiilor și a fabricilor, legislație;
Cercetare și dezvoltare, produse noi, previziuni tehnologice, patente, licențe;
Resurse umane, politică și personal, relații de muncă, politica de promovare, perfecționare, recrutare, selecție etc.
Strategia de marketing se referă la problemele legate de tehnicile de promovare, de prețuri, de diversificarea produselor, de poziția pe piață, de imaginea generală a organizației. Pentru multe organizații, strategia de marketing este cea mai b#%l!^+a?importantă dintre strategiile funcționale. Este cazul companiilor producătoare de băuturi răcoritoare, a celor producătoare de bere, a companiilor producătoare de jucării și chiar a companiilor care comercializează cereale.
Strategia financiară are în vedere structura capitalului, politica împrumuturilor și a dividendelor, managementului activelor etc. În ceea ce privește structura capitalului se impune alegerea proporției optime între capitalul inițial și împrumuturile pe termen lung, astfel ca aceasta să ducă la cele mai mici costuri posibile. Politica dividendelor determină care este proporția dividendelor reținute pentru creștere și dezvoltare.
Strategia de producție se concentrează pe probleme de calitate, productivitate și tehnologie și derivă din strategia de marketing. Dacă strategia de marketing cere produse de înaltă calitate și produse la prețuri ridicate, atunci este normal ca producția să se concentreze în principal pe calitate și numai în plan secundar pe costuri. În fabricație, planificarea producției (când, cât, ce și cum să produci) este foarte importantă.
De asemenea, în strategia de producție trebuie avute în vedere legislația și reglementările în vigoare (protecția mediului, condițiile de securitate a muncii, asigurarea sănătății etc).
Strategia resurselor umane. Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare, selecție și evaluare a performanțelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de relațiile de muncă, în special negocierile cu sindicatele sau reprezentanții angajaților. În acest sens trebuie să se țină seama și de legislația în vigoare (de exemplu, legea sindicatelor).
Strategia dezvoltării și cercetării presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente. În alegerea unei strategii optime, trebuie avute în vedere progresele realizate precum și previziunile în domeniul tehnologic, patente, licențe etc. Dacă o firmă dezvoltă un nou produs sau un procedeu tehnologic nou și le patentează, atunci alte firme nu le pot utiliza. În schimb firma poate vinde patente sau licențe și să obțină profituri suplimentare.
1.4.2 Implementarea și evaluarea strategiilor
Operaționalizarea programului de implementare a strategiei pe care se bazează orice strategie reprezintă un instrument major de obținere a competitivității. Însoțirea, atât a elaborării, cât și a finalizării strategiei de evaluări complexe ale ansamblului activității firmei este de natură să amplifice cunoașterea punctelor forte și slabe ale firmei și, pe această bază, să faciliteze adoptarea de decizii generatoare de eficacitate și eficiență.
Modalitățile de punere în practică a strategiei depind de experiența managerilor și de gradul de cunoaștere a afacerii, de vechimea în funcțiile de conducere, de relațiile pe care le au cu ceilalți membrii ai organizației și cu partenerii, de aptitudinile lor de diagnosticare, administrative, interpersonale și de rezolvare a problemelor, de stilul lor de leadership, de modul cum înțeleg să se implice în activitățile întreprinderii. Ele pot fi: asumarea unui rol activ și vizibil sau conducerea procesului din umbră, stil autoritar în luarea deciziilor sau urmărirea consensului, grad de delegare ridicat sau restrâns, implicarea în activitatea propriu- b#%l!^+a?zisă sau preocupare pentru antrenarea altora în acest scop.
Implementarea propriu-zisă trebuie să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, care vizează atât firma în ansamblul lui cât componentele procesuale și structurale ale acestuia și se referă la:
Pregătirea climatului din cadrul firmei, prin organizarea de întâlniri cu personalul implicat nemijlocit în operaționalizarea schimbărilor strategice, în scopul minimizării rezistenței angajaților la schimbări și a obținerii unei implicări pozitive acestora. În cadrul firmelor mijlocii se impune modificarea culturii organizaționale, în vederea unei înțelegeri, acceptări și promovări a noului de natura economică, tehnică și tehnologică, managerială, informațională etc., implicat de implementarea strategiei.
Asigurarea premiselor tehnice, materiale, umane, financiare și informaționale (echipamente, tehnologii specialiști, situații informaționale, know-how tehnic și managerial ș.a.) necesare operaționalizării strategiei.
Având în vedere dimensiunea preponderent umană a schimbărilor strategice care au loc în firmă, și că rezistența la schimbare din partea personalului și a altor stakeholderi este inevitabilă, sunt recomandabile cinci direcții principale de acțiune pentru depășirea acestei rezistențe:
Prima direcție – explicare și convingere – este una din abordările clasice ale schimbării și are un conținut informațional-logic, constituit în oferirea de informații și argumente de natură să dezvolte la salariați raționamente și, pe această bază, atitudine favorizantă schimbării.
Direcția, axată pe exercitarea de presiuni, de coercițiune chiar, asupra salariaților, are în vedere în special latura afectivă a personalității lor. La baza reducerii rezistenței de schimbare prin această abordare se află concepția conștientizată sau numai implicită a managerilor că frica de pedeapsă este cel mai important motivator al comportamentului uman.
Implicarea și participarea salariaților vizează atât latura informațional logică a acestora, cât și cea afectivă. A doua latură, axată pe constituirea spiritului de echipă, tinde să fie preponderentă și cunoaște o amplificare rapidă în ultimii ani, dovadă proliferarea managementului și abordărilor participative.
Acordarea de asistență, de sprijin și de suport, informațional, afectiv, logistic etc., constituie o direcție de acțiune majoră pentru a diminua rezistența la schimbările din cadrul firmei.
Ultima direcție majoră de acțiune, dar nu cea mai puțin importantă, o constituie educația și trainingul salariaților și celorlalți stakeholderi. În viziunea modernă, aceasta se operaționalizează printr-o mare varietate de modalități de formare, perfecționare, mentoring, coaching etc.
Realizarea schimbărilor strategice preconizate. Implementarea schimbărilor strategice este un proces complex care implică b#%l!^+a?modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale și structurale ale firmei. Frecvent, firmele efectuează numai o parte din schimbările preconizate, cel mai adesea tehnice și economice, neglijând celelalte elemente, care influențează negativ funcționalitatea și rezultatele firmei.
În vederea obținerii și evidențierii eficacității de ansamblu a strategiei, se recomandă efectuarea integrală a schimbărilor strategice, care se reflectă într-o serie de perfecționări, dintre care cele mai semnificative sunt:
Tehnice, concretizate în achiziționarea unor echipamente mai performante, realizarea de noi produse și tehnologii etc.;
Economice, reflectate în asigurarea de resurse materiale, financiare etc., ameliorarea mecanismelor de fundamentare și determinare a costurilor, dezvoltarea rețetelor de distribuție, conlucrarea cu noi furnizori, îmbunătățirea relațiilor bancare, contactarea unor clienți noi etc;
Umane, respectiv angajarea unor noi salariați, dezvoltarea culturii organizaționale, îmbunătățirea structurii socio-profesionale a angajaților prin organizarea unor programe de training, calificare, perfecționare ș.a. și îmbunătățirea organizării formale etc.;
Manageriale, materializate în ameliorarea funcționării sistemului de management și a subsistemelor manageriale, promovarea unui instrumentar managerial modern, îmbunătățirea organizării procesuale și structurale, modernizarea componentelor informaționale etc.
Evaluarea rezultatelor strategiei. Această fază a implementarii strategiei constă în compararea permanentă a rezultatelor scontate ale operaționalizării soluțiilor strategice de realizare a misiunii și obiectivelor fundamentale ale firmei cu efectele obținute. Evaluarea strategiei se realizează pe parcursul implementării strategiei (evaluare parțială) sau la finalizarea aplicării strategiei (evaluarea finală).
Deși evaluarea strategiei trebuie să aibă în vedere atât efectele cuantificabile, cât și cele necuantificabile, întreprinzatorii pun accent pe elementele comensurabile, în detrimentul celor necuantificabile, care deși sunt mai puțin vizibile, asigură sustenabilitatea activităților firmei pe termen lung.
1.5 Elementele procesului de punere în practică a strategiei
Elementele în cauză sunt următoarele:
Crearea unei organizații eficiente printr-o structură organizatorică adecvată și alocarea adecvată a resurselor – presupune alegerea angajaților corespunzători pentru pozițiile din cadrul organizației, în primul rând a celor care vor ocupa pozițiile importante. Trebuie aleși acei candidați care au talentele, aptitudinile, experiența tehnică necesară dezvoltării competențelor centrale ale organizației, pe care concurenții nu le pot atinge. Aceștia trebuie instruiți în vederea perfecționării permanente a competențelor necesare, trebuie conduși astfel încât să-și unească în mod sinergic eforturile și talentele prin intermediul lucrului în echipă. Se impune crearea unei structuri organizatorice adaptată necesitățilorb#%l!^+a?strategiei. În acest scop: se stabilește care sunt cele mai importante activități, se caută posibilități de subcontractare a activităților mai puțin importante, se decide care sunt activitățile pentru care se caută parteneri, se ierarhizează activitățile, se stabilește gradul de delegare, se stabilesc relațiile dintre verigi, se repartizează responsabilitățile de colaborare cu exteriorul.
Alocarea corespunzătoare a resurselor prin intermediul bugetelor. Alocarea resurselor în spiritul strategiei presupune finanțarea prioritară a acelor proiecte esențiale pentru strategie ca și a proiectelor care determină creșterea competențelor importante pentru avantajul competitiv. Nealocarea de resurse pentru activitățile importante subminează succesul procesului de punere în practică și executare a strategiei. Strategia este în continuă schimbare, de aceea este necesară realocarea resurselor prin restrângerea activităților devenite neimportante și finanțarea celor cu rol strategic major.
Instituirea politicilor și procedurilor – creează un ghid cu privire la comportamentul care trebuie adoptat în verigile organizației. Politicile și procedurile oferă continuitate și consecvență în activitate de la un moment la altul și de la o zonă geografică la alta. Reprezintă, de asemenea, o pârghie importantă în procesul de evaluare și modificare a strategiei.
Instituirea practicilor de perfecționare continuă a strategiei – se bazează pe instituirea unei culturi a calității totale și a reengineering-ului, în cadrul organizației.
Crearea sistemelor suport – este esențială pentru succesul strategiei. Astfel de sisteme constau în: baze de date, rețele internet și intranet, pagini de web, sisteme de mentenanță, sisteme de raportare etc.
Potrivit aceleași surse citate, și alte două elemente prezintă importanță. În primul rând, este vorba despre instituirea unei culturi organizaționale care să corespundă strategiei, care presupune instaurarea unui sistem de valori, principii și norme de etică împărtășite de toți membrii organizației cu privire la modul în care trebuie să se desfășoare activitatea. Cultura organizației este instituită de fondatori, primii lideri, grupuri cu influență.
Aceasta se menține printr-un leadership continuu, prin angajarea acelor persoane care îi corespund, prin îndoctrinarea sistematică a angajaților, prin ritualuri și legende, prin celebrarea promotorilor culturii respective, prin recompensarea acelora care respectă normele. Stabilirea unei culturi adaptată la strategie stimulează angajații în a-și îndrepta eforturile spre realizarea viziunii companiei, a lucra b#%l!^+a?împreună pentru executarea strategiei, influențând favorabil energiile organizaționale, deprinderile de lucru, practicile operaționale.
Apoi, este vorba și despre exercitarea spiritului de lider în scopul aplicării strategiei. Așa cum se cunoaște, liderii eficienți se află în mijlocul evenimentelor, promovează o cultură care mobilizează organizația să realizeze strategia, asigură adaptabilitatea organizației la schimbarea condițiilor, creează consens și se ocupă de realizarea și punerea în practică a strategiei.
1.6 Corelațiile dintre strategiile firmei și performanțele economice
Prin conceptul de performanță economică desemnăm atingerea unor niveluri cât mai ridicate a rezultatelor de ansamblu ale activității firmei, comparativ cu obiectivele stabilite, concurența și situația din anii anteriori.
Cei mai importanți indicatori prin care se măsoară performanțele economice ale firmei, respectiv obiectivele și rezultatele obținute:
Indicatori de cantitativi (de volum):
Capacitatea de producție, care exprimă producția maximă ce poate fi obținută în anumite condiții tehnice, tehnologice, organizatorice, umane, informaționale etc., în unitatea de timp;
Patrimoniul, care reflectă valoarea economică a firmei;
Costurile, ce exprimă totalitatea cheltuielilor directe și indirecte, ocazionate de realizarea producției;
Numărul de salariați, ce reprezintă necesarul sau existentul de forță de muncă;
Fondul de salarii care exprimă cheltuielile cu salariații;
Stocurile, care reprezintă activele circulante regăsite în materii prime și materiale, producție în curs de execuție, produse finite etc.;
Producția fizică, reflectată în unități naturale sau natural-convenționale;
Producția marfă fabricată, determinată prin înmulțirea producției fizice cu prețurile de vânzare;
Profitul brut, reprezentând diferența dintrte cifra de afaceri și totalul cheltuielilor.
Veniturile (cifra de afaceri), care se referă la veniturile din exploatare, excepționale și financiare;
Exportul, care exprimă valoarea produselor și/sau serviciilor vândute în alte țări.
Indicatori calitativi sau de eficiență:
Rate ale rentabilității:
Rata rentabilității costurilor (a fondurilor consumate) – se calculează ca raport b#%l!^+a?procentual între profitul brut și cheltuielile de producție;
Rata rentabilității activelor (a fondurilor avansate) – se determină ca raport procentual între profitul brut și activele fixe și circulante;
Rata rentabilității comerciale (a veniturilor), calculată ca raport procentual între profitul brut și cifra de afaceri;
Rata rentabilității economice – se determină ca raport procentual între profitul brut și capitalul permanent;
Rata rentabilității financiare, calculată ca raport între profitul net și capitalul propriu;
RProductivitatea muncii, care este cea mai relevantă formă de determinare a eficienței economice și îmbracă mai multe forme.
Viteza de rotație a activelor circulante – reflectă eficiența utilizării activelor circulante;
Eficiența activelor fixe, exprimată prin producția realizată la 1000 lei active fixe, cifra de afaceri la 1000 lei active fixe și profitul brut la 1000 lei active fixe;
Indicatori ai solvabilității, care exprimă capacitatea de transformare a părții materiale a capitalului în lichidități.
În abordarea performanței economice a firmelor din ultimele decenii se manifestă două tendințe principale:
Fundamentarea pe viziunea sistemică, care se reflectă în luarea în considerare a ansamblului de indicatori pentru fiecare firmă. Această tendință este mai puternică la nivelul firmelor mijlocii, diminuîndu-se odată cu scăderea dimensiunii acestora.
Creșterea ponderii și importanței acordate elementelor de performanță calitativă, unele inexistente în majoritatea firmelor cu 3-4 decenii în urmă (probleme de mediu, calitatea relațiilor umane etc.).
Influența strategiei asupra performanței economice se manifestă pe mai multe planuri. În ce ne privește, ne oprim doar asupra unora dintre acestea. Obținerea de performanțe manageriale și economice ridicate într-un mediu concurențial, instabil și complex, se realizează prin reproiectarea sistemului de management al firmei a cărei primă etapă este tocmai elaborarea strategiei.
Cu cât se armonizează la un nivel mai ridicat sistemul managerial cu strategia firmei, cu atât – dacă strategia este judicios stabilită – se obțin performanțe economice mai ridicate.
Stabilirea unui nivel de performanță mai ridicat în cadrul strategiei determină o amplificare a acesteia pe termen mediu și lung. La baza acesteia se află stabilirea unor obiective strategice mobilizatoare (superioare celor din perioada precedentă) care determină atât atragerea de resurse materiale, umane, informaționale și manageriale superioare, cât și utilizarea lor mai eficace. b#%l!^+a?
Strategia pregătește performanța economică prin componentele sale (misiune, obiective, termene, resurse, opțiuni strategice și avantaj competitiv), ce reprezintă elemente esențiale în dimensionarea și raționalizarea resurselor și activităților organizației.
Creșterea performanței economice, prin implementarea elementelor strategice, asigură o utilizare a resurselor și o derulare a activităților subordonate atingerii anumitor obiective performante.
Amplificarea sustenabilității performanței capătă accente de certitudine prin întreg efortul de previzionare de obiective, resurse etc., prin asigurarea congruenței, armonizării între elementele strategice și activitățile curente, prin asigurarea fundamentului strategic pentru previziuni pe termen mediu și scurt.
CAP. II. ABORDAREA STRATEGICĂ A
FACTORULUI UMAN
CHAPTER II. STRATEGIC APPROACH TO
HUMAN FACTOR
„Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale”
(Boudreau & Milkovich)
b#%l!^+a?
Procesul creșterii economice este influențat de totalitatea factorilor ce intervin în funcționarea economiei naționale și care sunt reliefați în rezultatele macroeconomice. În cadrul factorilor cu influență nemijlocită, decisivă, asupra creșterii economice se înscriu factorii de producție: factorul uman (resursele de muncă), factorul material (resurse naturale și echipamente de producție acumulate), factorii informaționali și cei tehnologici. Fiecare factor al creșterii economice se abordează sub aspect tridimensional: cantitativ, calitativ și structural.
Factorul uman intervine în procesul creșterii economice prin sporirea volumului muncii prestate, precum și a calității acestui factor, exprimată sintetic prin productivitatea muncii. Sub aspect cantitativ se concretizează în volumul de manoperă prestată de populația ocupată în cadrul timpului efectiv de muncă.
Literatura de specialitate relevă că în folosirea completă a resurselor materiale de care dispune o unitate economică și în relansarea sa, factorul uman are un rol aparte, atât în ceea ce privește elaborarea coordonatelor de dezvoltare, cât și în activitatea de operaționalizare a acesteia. Aceasta înseamnă că personalul din unitate trebuie să posede cunoștințe solide de specialitate și o pregătire generală corespunzătoare.
Asigurarea manifestării depline a funcțiilor managementului se înfăptuiește numai prin activitatea umană, iar funcționalitatea unității depinde în cea mai mare măsură de însușirea și practicarea unei comunicări eficiente cu întregul personal.
Practicarea unui management științific în unitățile economice presupune o permanentă considerare a particularităților proceselor economice ale ramurii de producție din care face parte unitatea economică. Observația legată de sectorul firmelor agroalimentare este că existența unui proces de producție continuu ridică mai puține probleme referitoare la factorul uman, în timp ce atunci când este vorba de activități sezoniere, influența factorilor naturali este puternică.
În contextul temei noastre de cercetare, abordarea din perspectivă managerial-strategică a factorului uman capătă o importanță aparte.
2.1 Componenta strategică a managementului firmelor
Managementul strategic reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluția și performanțele organizației pe termen lung, accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică și eficace și pe evaluarea continuă a acesteia.
În cadrul acestuia, activitățile se bazează pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potențialului intern al întreprinderii și pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii și obiectivelor stabilite, a asigurării supraviețuirii și perenității sale.
Trecând pe scurt în revistă funcțiile managementului unei firme, ne vom apri asupra celor mai semnificative elemente, considerate astfel de literatura de specialitate, în sinteza următoare:
Previziunea/Planificarea – ansamblul proceselor de muncă prin care se determină obiectivele și se stabilesc resursele îndeplinirii lor. Planificarea este momentul cheie al unei formulări eficiente a strategiei și constituie esența unei implementări și evaluări de succes, deoarece organizarea, comanda, motivarea și controlul depind de modul în care planificarea este facută.
Organizarea – ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc și delimitează procesele de muncă și componentele lor, precum și gruparea acestora pe posturi, formațiuni de muncă, compartimente, în vederea realizării obiectivelor preconizate. Scopul activității de organizare este atingerea momentului în care, prin eforturi coordonate, sunt definite precis responsabilitățile și relațiile de putere din interiorul organizației. Cu alte cuvinte, este vorba despre precizarea rolului fiecărui membru al organizației și trasarea raporturilor de subordonare/colaborare.
Motivare/Antrenare – determinarea personalului firmei să participe la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, luând în considerare factorii care îi motivează. Poate fi definită ca procesul de influențare a personalului în vederea atingerii obiectivelor specifice. Motivarea explică și de ce unii dintre angajați lucrează intens, în timp ce alții acționează lejer. Obiectivele, strategiile și politicile organizațiilor au puține șanse de succes, dacă personalul și managerii nu sunt motivați suficient pentru a putea implemeta strategiile odată ce acestea au fost formulate. Procesul de motivare include cel puțin patru componente majore: leadership, dinamica de grup, comunicarea si schimbări organizaționale.
Coordonarea – ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric.
Evaluare-control – ansamblul proceselor de muncă prin care performanțele firmei sunt comparate și măsurate cu obiectivele firmei, stabilite inițial în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.
Controlul include toate activitățile prin care se obține asigurarea că operațiile curente ale organizației sunt în conformitate cu cele planificate și constă în parcurgerea următoarelor etape:
Stabilirea standardelor;
Măsurarea performanțelor individuale și ale organizației;
Compararea performanțelor actuale cu standardele planificate;
Măsuri de ajustare.
Măsurarea performanțelor individuale este deseori condusă ineficient, iar în unele firme este deficitară, pentru că evaluarea în cauză duce deseori la conflict între membrii organizației, conflict pe care managerii preferă să-l evite.
În același timp, evaluarea presupune alocarea unui timp semnificativ din partea managerilor, pe care aceștia nu sunt dispuși să-l acorde procesului, ca să nu mai aducem în discuție și faptul că sunt necesare unele abilități specifice b#%l!^+a?managerilor.
Procesul de management strategic poate fi studiat și aplicat folosind următorul model (Figura 2.1):
Fig. 2.1. Modelul de management strategic
Sursa: Jaliu D., ibid., p. 8
În care:
A – Analiza mediului extern;
B – Analiza mediului intern;
1 – Definirea viziunii și misiunii unei organizații;
2 – Stabilirea obiectivelor strategice;
3 – Elaborarea și selectarea strategiilor;
4 – Implementarea la nivelul întregii organizații;
5 – Implementarea la nivelul fiecărui departament;
6 – Măsurarea și evaluarea performanțelor.
Procesul de management strategic este unul dinamic și permanent. O schimbare în oricare dintre elementele majore ale modelului va genera schimbări în toate celelalte elemente.
Avantajele managementului strategic:
Permite adaptarea organizației la modificări rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor;
Generează o direcționare pe termen lung a activității organizației;
Permite o corelare consistentă și coerentă a tuturor activităților organizației;
Oferă un cadru unitar de acțiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
Produce modificări în concepția, atitudinea și acțiunea personalului de conducere;
Implică permanent toți factorii de decizie, de la toate nivelurile;
Organizația capătă o identitate proprie; b#%l!^+a?
Organizația devine mai eficientă.
2.2 Legătura dintre managementul resurselor umane și managementul strategic al firmei
Una dintre cele mai importante funcții ale unui manager este să asigure și să coordoneze resursele umane ale organizației. Dintre toate sarcinile ce revin unui conducător, aceea de a dirija latura umană este definitorie, deoarece totul depinde de cât de bine este asigurat acest aspect.
Managementul resurselor umane se referă la o abordare globală, interdisciplinară și profesională a problemelor legate de personalul unei organizații. Între strategia firmei și strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să existe o concordanță cât mai bună.
Strategia de personal este o strategie parțială, cu un caracter derivat, și se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume, la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane.
Rolf Buhner, în funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, deosebește trei tipuri de strategii de personal/ resurse umane, și anume:
Strategia de personal orientată spre investiții: resursa umana este privită ca un element de investiții pentru dezvoltarea firmei;
Strategia de personal orientată valoric: acordă o importanță deosebită valorilor relevante într-o organizație;
Strategia de personal orientată spre resurse: posibilitățile de asigurare cu personal influențează strategia firmei.
În ultimii ani, presiunile exercitate de mediu asupra firmei au făcut necesară creșterea implicării specialiștilor de resurse umane în procesul managementului strategic. Strategia pe termen lung a organizației stabilește direcții viitoare, cum ar fi: creșterea veniturilor, a cotei de piață, reducerea costurilor, sau diversificarea într-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluții presupun ajustări ale numărului și componenței forței de muncă.
De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp și de largă anvergură privind recrutarea și selectarea de noi angajați, pregătirea celor existenți sau disponibilizarea angajaților care nu mai corespund necesităților organizației.
Prin urmare, directorul de resurse umane elaborează strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administrație, stabilind categoriile de personal b#%l!^+a?care vor fi angajate, precum și fondurile care trebuie alocate pentru recrutare- b#%l!^+a?selectare și pentru formare-specializare, astfel încât întreprinderea să dispună de personal suficient și competent, la momentul oportun.
În momentul în care a fost stabilită strategia, specialiștii din compartimentele de resurse umane elaborează programe concrete de acțiune, cum ar fi elaborarea documentației necesare pentru recrutare, organizarea de vizite în campusurile universitare, intervievarea candidaților, angajarea și formarea. În toate aceste activități, ei cooperează îndeaproape cu managerii din verigile operaționale.
Managerii care au o viziune clară asupra importanței factorului uman în procesele economice din unitate, adoptă decizii menite să asigure utilizarea cât mai completă a performanțelor personalului din perioada curentă, având drept instrumente pârghiile motivaționale de care dispune unitatea, la care se adaugă metodele și tehnicile oferite de știința managementului. Pentru a asigura o dezvoltare corespunzătoare în viitor, a companiei, este necesar să existe preocupări intense privind pregătirea și dezvoltarea resurselor umane disponibile.
Managementul strategic al resurselor umane este procesul care vizează problematica gestionării acestui tip special de resurse, care se racordează la strategia generală a întreprinderii, în vederea realizării scopurilor și obiectivelor organizației.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a întreprinderii care se referă strict la funcțiunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcțională.
La fel ca și în cazul strategiei generale a firmei, în cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri:
La nivel strategic – directorul general și managerul de resurse umane stabilesc direcții de lungă durată, cum ar fi gestiunea de carieră, politicile de recompensare.
La nivel managerial – planurile de lungă durată sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare.
La nivel operațional – programele concrete care au fost elaborate sunt puse în practică. Se plătesc salariile și celelalte forme de recompensare, se organizează și se desfășoară cursurile și celelalte programe de formare și de perfecționare, se realizează recrutarea și selectarea personalului. Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în funcție de situația posturilor, pe de o parte, și a angajaților, pe de altă parte.
Angajat stabil – post stabil. Această combinație presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai importantă este aceea de angajare a personalului prin activitățile de recrutare, selectare, orientare.
Angajat flexibil – post stabil. În această situație activitatea și performanțele angajatului trebuie astfel modificate, încât acesta să dobândească cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare aducerii la îndeplinire în cele mai bune condiții a cerințelor postului. Politicile de management al performanței și de dezvoltare a b#%l!^+a?angajaților devin preponderente prin activități de evaluare, formare, coaching și mentoring.
Angajat stabil – post flexibil. În acest caz, situația postului trebuie modificată ca cerințe, condiții de muncă sau condiții de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitărilor angajatului. Activitățile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare și motivare a muncii, elaborarea de programe de sănătate și de protecție a muncii.
Angajat flexibil – post flexibil. De această dată se modifică ambele componente, lucrându-se cu toate politicile și cu toate activitățile de resurse umane, care se află în continuă schimbare și se influențează reciproc.
Pentru a vedea în ce relație se află angajatul și postul, trebuie făcută o analiză amănunțită a celor două componente:
Analiza postului, care studiază activitățile, atribuțiile și condițiile de muncă pe care le presupune acesta, cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare unei performanțe corespunzătoare a angajatului și relațiile cu alte posturi;
Analiza angajatului, care presupune studierea performanțelor anterioare, a potențialului, precum și a necesităților, dorințelor și valorilor sale.
Strategia de resurse umane a organizației poate avea rezultatele scontate numai atunci când este elaborată și este urmărită de întregul personal al organizației, când există o strânsă cooperare între managementul de vârf al corporației și managerii de resurse umane.
Strategia de resurse umane reprezintă o combinație a abordărilor de mai sus, în funcție de etapa din ciclul de viață pe care o străbate organizația: crearea, consolidarea, dezvoltarea, maturitatea și declinul.
În etapa de creare a organizației este preponderentă politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu calități antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului și dispus să desfășoară o activitate de complexitate relativ redusă, dar intensă. În această fază întreprinzătorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente și acordă puțină atenție procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajaților și pentru angajații care vor deveni necesari în viitor este însă periculoasă. Numerarul este deficitar în această etapă, de aceea fie angajații acceptă să fie plătiți mai puțin, rămânând ca diferența să le fie dată mai târziu, fie primesc părți sociale sau acțiuni în întreprindere.
În etapa de creștere a organizației, recrutarea și selectarea personalului rămân la fel de importante, dar trebuie să devină mai riguroase, căutându-se specialiști în anumite domenii de activitate, care să se dezvolte o dată cu întreprinderea. Activitatea de formare devine foarte importantă, pentru că personalul trebuie să se deprindă rapid cu noile rigori, din ce în ce mai complexe, ale întreprinderii, iar pe de altă parte poate deveni o condiție pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub formă de părți sociale sau acțiuni, decât în cazuri cu totul excepționale.
În etapa de maturitate, activitățile devin din ce în ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea și selectarea nu mai sunt vitale, ca în etapele anterioare, în schimb recompensarea muncii și dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare și de obținere a performanței. Recompensarea se poate face în principal sub forma b#%l!^+a?salariului fix.
Dezvoltarea personalului devine extrem de importantă, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovație, fără de care întreprinderea intră în declin. Cu cât se vor descoperi produse și servicii noi și se vor perfecționa cele existente, cu atât perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atât în beneficiul salariaților, cât și în al fondatorilor.
În etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acordă. Angajații sunt destul de frustrați de viitorul destul de sumbru, deci munca în sine nu le mai aduce satisfacții.
Atunci când obiectivul organizației devine lichidarea treptată, plata nu mai poate să fie corelată cu performanțele organizației; dacă s-ar face recompensarea în funcție de profit, ar putea apărea situația nedorită ca angajații să acționeze în vederea creșterii lui.
De aceea, recompensele bănești trebuie corelate cu modul în care angajatul își îndeplinește sarcinile care i s-au atribuit, iar bonusurile se acordă în funcție de respectarea termenelor și a cuantumurilor cantitative stabilite.
2.3 Obiective și activități principale în cadrul managementului resurselor umane (MRU)
2.3.1 MRU – sfera de cuprindere; participare și eficacitate
Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităților care privesc planificarea, recrutarea și menținerea personalului, dar și cele legate de crearea unui climat organizațional corespunzător, urmărindu-se asigurarea organizației cu resursele umane necesare și utilizarea eficientă a acestora.
Organizațiile așteaptă în general două lucruri de la personalul lor: participare și eficacitate. Obiectivul participare se referă la asigurarea necesarului de personal prin angajarea și păstrarea oamenilor în cadrul firmei.
Al doilea obiectiv major, eficacitatea forței de muncă, se referă la capacitatea acesteia de a realiza munca cerută de organizație. Între cele două obiective există o legătură strânsă de interdependență. Cu cât angajații rămân mai mult într-un post, experiența lor crește și devin mai capabili să efectueze sarcinile postului.
Cu cât devin mai capabili la locul de muncă cu atât satisfacția lor și șansele de a rămâne pe posturile respective crește.
Managementul resurselor umane se realizează prin intermediul următoarelor cinci activități:
Activități de asigurare a personalului necesar: recrutare, selecție, promovare, demitere, concediere, planificare); b#%l!^+a?
Instruire: training, evaluarea performanțelor, planificarea resurselor umane;
Recompensare: salarizare, beneficii, program de muncă, condiții de muncă;
Securitate/sănătate: condiții de muncă, program de muncă;
Relații: consiliere, informare, comunicare cu managementul firmei și sindicatele.
.
Fig. 2.3.1 Funcții și activități ale MRU
Sursa: http://www.fantrans.ro/angajatori/management%20resurse%20umane.php
MRU își lasă amprenta asupra domeniului managementului performanței (managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performanțelor) și joacă un rol esențial în schimbarea organizațională.
Poziția MRU raportat la factorul uman și la condițiile muncii și mediului său rezultă din reprezentarea grafică de mai jos.
Fig. 2.3.2 Poziția MRU raportat la factorul uman și la condițiile muncii și mediului
Sursa: http://www.fantrans.ro/angajatori/management%20resurse%20umane.php
2.3.2 Activități specifice MRU
2.3.2.1 Definirea și analiza posturilor
Postul reprezintă componenta primară a structurii organizatorice și funcționale a organizației. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, după caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secții, departamente, direcții generale, direcții și alte entități de rang superior.
Postul poate fi văzut drept un grup de poziții sau situații care sunt identice în privința sarcinilor lor principale. Definirea posturilor reprezintă activitatea de b#%l!^+a?proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților salariaților care și le vor asuma.
Sarcina proiectării posturilor revine managerilor organizației, atât la înființarea acesteia, precum și pe toată durata activității, iar premisele care permit definirea posturilor sunt:
Necesitatea realizării activităților curente cu altă specificație;
Necesitatea realizării unor activități de factură nouă pentru organizație;
Rezultatele analizei grupului de manageri referitoare la restructurarea organizației;
Rezultatele analizei ofertei de personal pe care o poate asigura piața muncii;
Rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru organizație pe care structurarea inaugurală sau restructurarea ulterioară le implică;
Rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru salariați și pentru mediul social pe care transformările structurale le induc.
Procesul de definire/proiectare a posturilor este dinamic, interactiv și iterativ. Câteva argumente care susțin afirmația de mai sus sunt prezentate în Tabelul 2.3.2.1.1.
Definirea/proiectarea posturilor este deci un proces continuu și participativ în care sunt implicate departamentele organizației, sindicatele, însăși piața. Definirea/proiectarea posturilor reprezintă o activitate de cea mai mare dificultate și importanță pentru managerii firmei, dat fiind faptul că acestea trebuie să fie conforme atât cu cerințele tehnologice (în sens larg) cât și cu particularitățile personalului disponibil pe piața muncii.
Proiectarea a noi posturi poate însemna un stimulent pentru motivarea personalului propriu. Descrierea posturilor are ca scop stabilirea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților.
Obiectivele postului sunt date de suma țintelor de atins prin activitățile care se derulează în cadrul acestuia. Pe de altă parte, obiectivele reprezintă motivația care a stat la baza înființării postului.
Clasificarea obiectivelor este prezentată în Tabelul 2.3.2.1.2.
Sarcinile postului reprezintă ansamblul activităților concrete, anticipate sau neanticipate a se produce în perioade de timp determinate sau previzibile. Sarcinile postului sunt definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate acestuia. Sarcinile posturilor sunt, de regulă, concrete, bine definite în spațiu și în timp; de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice, pe durată îndelungată de timp.
Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile țintelor de atins.
Competențele postului reprezintă limitele în care salariatul poate lua decizii, b#%l!^+a?poate desfășura activități și în care are atribuții de serviciu. Competențele implică aspectele: autorizare, autoritate profesională și putere de decizie.
Pe baza pregătirii profesionale dovedite, salariatului i se conferă autorizarea de a aborda sarcinile profesionale singur sau în echipă, simultan sau în succesiunea altor activități. Acestuia i se conferă dreptul de a hotărî asupra succesiunii, tempoului și duratei activităților pentru care a fost autorizat. Puterea de decizie îi aduce salariatului satisfacția recunoașterii valorii umane și profesionale.
O poziție ierarhică superioară presupune calificare adecvată, sarcini de mai mare anvergură sau importanță, responsabilități sporite dar și facilități și recompense, inclusiv salariale, superioare. Salariaților care au competențe de rang superior li se recunoaște autoritatea și sunt solicitați să avizeze activități aferente posturilor subordonate.
Tabelul 2.3.2.1.1
Caracteristicile procesului de definire/ proiectare a posturilor
Characteristics of the setting / design jobs
Sursa: A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, București, 1996.
Responsabilitatea este caracteristica postului care caracterizează obligația salariaților să gireze pentru calitatea, cantitatea și termenele la care activitățile corespunzătoare postului vor fi îndeplinite. Practica managerială a resurselor umane are de aplicat, pe lângă altele, și regula responsabilizării fiecărui salariat, indiferent de poziția pe care o ocupă pe scara ierarhică a organizației. Acest atribut transferat salariaților reprezintă unul dintre principalele mijloace pentru motivarea și evaluarea salariaților din punct de vedere profesional și moral.
Tabelul 2.3.2.1.2 b#%l!^+a?
Tipologia obiectivelor postului
Typology job objectives
Sursa: A. Manolescu, ibid.
În literatura de specialitate corelarea și corespondența dintre sarcini, autoritate, responsabilitate și obiective sunt cunoscute sub denumirea de triunghiul de aur al managementului (Figura 2.3.2.1.1).
Figura 2.3.2.1.1 Triunghiul de aur al managementului
Golden Triangle of management
Sursa: Janetta Sîrbu, http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM3_2.pdf
Ca urmare, proiectarea corectă a caracteristicilor postului (obiective – sarcini – autorizare – responsabilizare) trebuie abordată ca un proces dinamic; managementul resurselor umane nu poate neglija caracteristica interactivă post – salariat.
Se poate rezuma că, la proiectarea posturilor, trebuie să fie luate în considerare:
Variabilele mediului exterior organizației:
Caracteristicile mediului economic;
Cererea, respectiv oferta pieței muncii;
Gradul de pregătire a populației active și disponibile;
Pragul atins de dezvoltarea tehnologică în domeniul de activitate al organizației.
Variabilele mediului interior al organizației:
Capacitatea de adaptare la modificările mediului exterior;
Politica de dezvoltare a organizației b#%l!^+a?;
Resursele organizației.
Caracteristicile segmentului activ recrutat de organizație:
Pregătirea generală;
Pregătirea profesională;
Indicatorii motivării.
Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu organizației cu cele ale mediului exterior, în conformitate cu obiectivele strategice ale acesteia.
Analiza și descrierea posturilor. Analiza posturilor este activitatea managerială de evaluare permanentă a obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente posturilor, fără a ține cont de caracteristicile profesionale și comportamentale ale persoanelor care le ocupă. Prin analiza posturilor se stabilesc, deci, cerințele acestora și criteriile care vor sta la baza selecției de personal corespunzător.
Analizând interdependențele de proces schematizate în Figura 2.3.2.1.2 se observă că analiza posturilor de conducere este activitatea preliminară care succede direct adoptării obiectivelor organizației (1); prin asumarea de noi obiective sau prin reevaluarea obiectivelor anterioare se poate declanșa procedura de analiză a posturilor parcurgând traseul definirii acestora (2) – (3). Pe aceeași cale sunt definite și supuse analizei și posturile de conducere în forma operațională.
Pe baza analizei posturilor pot fi adoptate politicile adecvate: stabilirea necesităților de pregătire profesională (perfecționare/reciclare) pentru personalul existent la data analizei, recompensarea acestuia (5) și cuantificarea simultană a performanțelor firmei. Pe de altă parte, analiza posturilor conduce la o posibilă declanșare a campaniei de recrutare și de selecție (4) și de recrutare preliminară (6). Este posibil ca prin selecție să fie incluse în organizație persoane cu valențe profesionale și atitudinale deosebite, ceea ce poate determina modificarea unor obiective (7).
Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informațiilor legate de caracteristicile acestora: activitățile zilnice, activitățile aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, competențele cerute personalului aferent, calificările necesare, salarizarea și alte facilități, responsabilitățile, condițiile de lucru etc.
Informațiile privind posturile se referă și la durata activităților caracteristice, apariția posibilelor erori, discontinuități și interferențe în activitate, cauzele care ar putea conduce la apariția bolilor profesionale, poluarea mediului, apariția tensiunilor patronat – sindicate ș.a.
Aceste date sunt supuse permanent schimbărilor, astfel încât analiza posturilor se constituie ca activitate permanentă și periodică.
b#%l!^+a?
Figura 2.3.2.1.2 Procesul de analiză a posturilor
Job analysis process
Sursa: A. Manolescu, ibid.
Scopul analizei posturilor este complex și vizează: simplificarea muncii, studiul metodelor de muncă (în perspectiva evoluției), stabilirea standardelor de muncă și susținerea altor activități de personal (recrutarea, selecția, motivarea, realizarea profesională a salariaților).
Analiza postului stabilește elementele (standardele) caracteristice, astfel:
Denumirea postului și a funcției aferente;
Denumirea postului ierarhic superior și a funcției aferente;
Obiectivele directe și indirecte;
Activitățile principale și secundare (descriere calitativă și cantitativă: ce, cum, de ce, unde, cu ce, cât);
Calendarul activităților;
Tehnologiile și echipamentele utilizate;
Relațiile și mijloacele de comunicare cu alte posturi;
Gradul de confidențialitate cerut pentru activitățile și informațiile aferente postului;
Mijloacele de autoevaluare a rezultatelor activităților planificate pentru post;
Resursele care contribuie la finalizarea sarcinilor postului;
Condițiile de muncă (program, loc, timp) și cerințele postului: pregătirea, aptitudinile, experiența anterioară;
Limitele de competență, responsabilitățile și puterea de decizie;
Marja de eroare acceptată;
Salarizarea și bonificațiile acordate, corelate cu rezultatele obținute.
Metodele folosite în analiza posturilor sunt diverse.
Observarea este metoda directă prin care sunt puse în evidență următoarele aspecte: activitățile care se desfășoară, modul de desfășurare, participanții, factorii care împiedică derularea activităților, sursele de disconfort fizic sau psihic, de pericol și de stagnare, suprapunerea de activități, precum și cauzele care induc stări confuze etc.
Pentru a fi eficientă, metoda observării trebuie să fie aplicată sistematic; în urma fiecărei sesiuni de observare se întocmește un raport care se constituie ca piesă în dosarul de analiză a postului.
Interviul individual are avantajul că, fiind condus de analiști, pune în evidență aspecte care nu au fost înregistrate în documente, care au scăpat observatorului sau care au fost prezentate denaturat prin autoevaluare. Analistul trebuie să-l asigure pe salariat că scopul interviului nu se referă la verificarea activității persoanei, ci la simplificarea și la siguranța muncii.
Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este b#%l!^+a?o problemă dificilă dar importantă, cu atât mai mult cu cât acestea sunt aplicații diferite pentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de subiectivismul salariatului și de teama acestuia de a-și pierde locul de muncă.
Profilul locului de muncă se realizează prin evaluarea punctajului pentru fiecare criteriu de analiză. Procesul de analiză a postului se finalizează prin descrierea postului, care constă de fapt în identificarea postului (poziție, rol, atribuții) și în specificarea acestuia.
Descrierea postului (job description) se concretizează printr-un document standardizat denumit fișa postului. Se consideră că descrierea postului este finalizată optim dacă acestuia i se poate asocia titularul care corespunde cel mai bine caracteristicilor postului; conformitatea post – persoană este o țintă de atins pentru departamentul de resurse umane și pentru managerii companiei, obiectiv care permite utilizarea talentului, energiei, aptitudinilor și abilităților individului, oferă oportunități de realizare profesională, permite dezvoltarea personalității umane, facilitează realizarea relațiilor interumane, garantează motivarea ș.a.
2.3.2.2 Recrutarea resurselor umane
Recrutarea reprezintă activitatea de identificare și atragere în organizație a persoanelor care au pregătirea liceală, universitară sau postuniversitară, experiența de viață și profesională, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale și temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunzătoare caracteristicilor funcționale ale posturilor vacante, prevăzute a fi eliberate sau care urmează a fi create.
Recrutarea reprezintă activitatea premergătoare selecției personalului pentru o anumită structură a organizației sau pentru întregul acesteia; ca urmare, recrutarea este numită și preselecție.
Procesul de recrutare se desfășoară în mai multe etape (Figura 2.3.2.2.1).
b#%l!^+a?
Figura 2.3.2.2.1. Etapele procesului de recrutare
Recruitment Stages
Sursa: http://www.recrutare.ro/sfaturi/procesul-de-recrutare/
Etapele-procesului-de-recrutare.html
Recrutarea internă (reorientarea profesională a unor salariați) are avantaje deosebite:
Salariații sunt bine cunoscuți de către organizație;
Salariații cunosc bine organizația;
Cheltuielile privind selecția în vederea reorientării profesionale sunt minime;
Timpul aferent acestei activități este minim;
Aspirațiile salariaților de a urca pe scara ierarhică sau de a fi promovați în alte posturi sunt îndeplinite;
Motivarea personalului crește, și performanțele organizației, de asemenea.
Recrutarea externă are ca avantaje:
Atragerea unui nou eșantion de personal, bine selecționat, motivează indirect vechii salariați, care vor fi nevoiți să-și dovedească pe deplin competențele;
Candidații la selecție pot furniza organizației specialiștii pe care aceasta nu îi avea și care pot contribui la dezvoltarea proiectelor angajate sau anticipate;
Portofoliul cultural al organizației devine mai bogat și se poate cultiva o nouă filosofie a organizației;
Performanțele organizației cresc.
Avantajele și dezavantajele surselor de recrutare sunt prezentate în Tabelul 2.3.2.2.1.
Tabelul 2.3.2.2.1.
Tabelul 2.3.2.1.2 Avantajele și dezavantajele surselor de recrutare
Advantages and disadvantages of recruiting sources
Sursa: http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM3_4.pdf
Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului organizației și obiectivelor acesteia. Se consideră că, în general, criteriile care pot sta la baza recrutării personalului sunt:
Gradul de pregătire instituționalizată (studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare, de specializare și de perfecționare);
Gradul de pregătire neinstituționalizată;
Competența profesională;
Vechimea în muncă, inclusiv în profesie;
Capacitatea de a-și continua studiile și potențialul individual de dezvoltare intelectuală și profesională;
Gradul de motivare;
Gradul de angajare și dorința de reușită individuală.
Recrutorii trebuie să cunoască criteriile pe care le utilizează candidații aflați în căutarea unui post vacant:
Criterii psihologice;
Criterii economice (maximizarea raportului dintre venituri și timpul și efortul făcut pentru obținerea lor);
Percepția candidatului privind siguranța locului de muncă (bărbați), natura muncii (femei), oportunități de promovare (bărbați), imaginea asupra postului (femei), caracteristicile colegilor, stilul managerial al șefului ierarhic etc.
Sarcina recrutorilor este deosebit de dificilă. Parcurgând lista criteriilor se pot releva dificultățile acestei activități; este vorba de a obiectiva și de a cuantifica performanțele și calitățile socio-profesionale ale candidaților, în vederea selecției.
Metode de recrutare a resurselor umane. O parte a marilor organizații/firme au, de regulă, propriul departament de recrutare a personalului; acestea dispun și de resursele umane, materiale și financiare pentru orientarea, pregătirea și integrarea personalului. Cea de-a doua categorie a marilor firme apelează, pentru recrutare și chiar pentru selecție, la organizații specializate.
Fiecare firmă/societate/organizație adoptă mijloacele pe care le consideră cele mai rentabile și eficiente cu putință, în raport cu scopul care trebuie atins. Firmele mici fac recrutarea prin mijloace empirice; dezavantajul erorilor este compensat, parțial, de flexibilitatea politicii privind personalul.
Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, în vederea selecției, sunt următoarele:
Activarea departamentului de resurse umane pentru identificarea propriilor salariați, în vederea recrutării pentru selecție pe alte posturi decât cele pe care le b#%l!^+a?ocupă la momentul dat;
Publicitatea (mediatizarea) directă și indirectă;
Activarea cercului de persoane și organizații din anturajul firmei/organizației;
Activarea propriilor consilieri și recrutori care consultă direct diferite medii;
Activarea departamentului de marketing al organizației;
Analiza tuturor cererilor individuale de muncă adresate voluntar departamentului de resurse umane al organizației.
Propriul departament de resurse umane trebuie să aibă specialiștii și logistica necesare recrutării unora dintre proprii salariați, pentru schimbarea/conversia minoră sau majoră a posturilor și sarcinilor de serviciu. Ca urmare, specialiștii departamentului resurse umane au sarcina de a studia dosarele salariaților, în vederea identificării celor mai potriviți candidați la o nouă selecție (pentru reorientare profesională), de a informa salariații asupra oportunității schimbării unor structuri și posturi, de a convoca șefii altor departamentele pentru optimizarea permutărilor de personal, cu minimalizarea costurilor aferente.
Studiul dosarelor propriilor salariați și cunoașterea lor nemijlocită asigură rapiditatea recrutării și garanția relativă că persoanele căutate pentru a ocupa noi posturi sunt familiarizate cu standardele firmei.
Eficiența recrutării depinde, pe lângă adecvarea metodelor de căutare, de capacitatea recrutorilor direcți sau indirecți de a prezenta complet, corect și atrăgător condițiile de muncă și organizația în întregul acesteia. Erorile recrutării pot aduce prejudicii majore organizației, fie prin atragerea unor candidați mediocri, fie prin respingerea acelora cu valențe intelectuale și profesionale deosebite dar prost evaluați.
Compromisurile reprezintă o caracteristică frecventă în cadrul activității de recrutare: la selecție, unii candidați nu confirmă competențele înscrise în documentele de studii pe care le dețin; pe de altă parte, firma poate cheltui mai mult cu salarizarea celor care dovedesc competențe deosebite, dar care se dovedesc extrem de utili în conjunctura dată.
Ideea care se impune este că recrutorii trebuie să fie special pregătiți pentru activitatea pe care o au de desfășurat.
2.3.2.3 Selecția resurselor umane
Selecția resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor principii și criterii prestabilite de către organizație și aplicate de către departamentul de resurse umane, cei mai potriviți candidați pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmează a fi create, în vederea dezvoltării sau reprofilării organizației.
Selecția personalului reprezintă una dintre principalele activități ale departamentului de resurse umane, în cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selecție poate fi denumit concurs, conținutul acestuia b#%l!^+a?depășind însă caracterul unei simple evaluări. Selecția urmează recrutării personalului care a permis atragerea unui număr suficient de mare de candidați; cei mai potriviți dintre aceștia vor fi aleși pentru posturile scoase la concurs.
Pentru a-și atinge scopul, procesul de selecție trebuie să aibă în vedere realizarea unei concordanțe depline între exigențele postului și caracteristicile profesionale și personale ale potențialului angajat (Figura 2.3.2.3.1.).
Deși selecția este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme acordă o importanță deosebită recrutării și atragerii de candidați, pentru ca aria selecției să fie suficient de mare, astfel încât rata eșecurilor profesionale să fie minimă.
În funcție de dimensiunile, oportunitățile, filosofia și politica organizației, selecția poate fi efectuată de către următoarele entități:
Departamentul de resurse umane al organizației;
Departamentul de resurse umane (prima etapă a selecție) și reprezentanți ai departamentelor care au locuri de muncă vacante (etapa finală);
Departamentul de resurse umane (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai conducerii organizației (etapa finală);
Specialiști ai departamentului de resurse umane, împreună cu specialiști din afara organizației (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai conducerii organizației (etapa finală);
Companii neutre – strict specializate în selecția personalului.
Figura 2.3.2.3.1 Corelația exigențele postului – calitățile angajatului
Correlation requirements of the job – employee skills
Sursa: A. Bădescu et al., op. cit.
Atribuțiile departamentului de resurse umane sunt, în toate cazurile, următoarele:
Primirea candidaților la sediul organizației;
Verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidați;
Informarea candidaților asupra obiectivelor, performanțelor și structurii organizației;
Informarea candidaților asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru selecție; b#%l!^+a?
Efectuarea preselecției, în vederea eliminării din concurs a candidaților care nu corespund cerințelor minime impuse posturilor vacante sau care urmează a fi create;
Efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice;
Obținerea referințelor privind candidații și verificarea celor prezentate de candidați în dosarele de concurs;
Verificarea cazierului candidaților;
Evaluarea candidaților prin mijloace proprii;
Luarea deciziilor privind selecția intermediară sau selecția finală;
Administrarea documentelor și procedurilor privind selecția.
Parcurgerea listei reflectă complexitatea și importanța dimensionării corespunzătoare a departamentului de resurse umane și responsabilitatea organizației de a ocupa această structură managerială cu specialiști de valoare confirmată.
Tabelul 2.3.2.3.1.
Responsabilități în domeniul selecției resurselor umane
Responsibilities for human resource selection
Sursa: A. Bădescu et al., op. cit.
Invitarea și primirea candidaților la sediul organizației reprezintă primul contact direct al candidaților cu organizația care a scos posturi la concurs. Formularea invitației trebuie să fie concisă și clară, aceasta cuprinzând data, locul și lista documentelor pe care candidatul trebuie să le prezinte.
Primirea candidaților reprezintă o formă evoluată de comunicare a organizației cu publicul; ca urmare, reprezentanții departamentului trebuie să aibă calificarea adecvată.
Invitația la sediul firmei nu reprezintă neapărat primul contact dintre firmă și candidat. Dacă numărul candidaților este mare, primul contact poate fi făcut și prin telefon.
Figura 2.3.2.3.2 Etapele procesului de selecție
Selection Stages
Sursa: A. Bădescu et al., op. cit.
Prima etapă a selecției constă în verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidați. În urma discuției telefonice, sau drept consecința unei acțiuni de recrutare, candidatul trimite firmei un dosar pentru selecție.
Din lista documentelor necesare, cele mai importante sunt: scrisoarea de intenție (care trebuie să îl facă pe cititor să fie interesat de persoana în cauză și să îl facă să dorească și să își rezerve timpul să citească CV-ul).
Informarea candidaților asupra obiectivelor, performanțelor și structurii organizației reprezintă un aspect necesar; amploarea informațiilor transmise candidaților depinde de complexitatea posturilor pentru care aceștia candidează. Organizația trebuie prezentată onest, concis și clar.
Candidaților le vor fi prezentate procedurile, etapele și coordonatele temporale care au fost adoptate pentru selecție. Procedând astfel, candidații își pot planifica și alte activități, inclusiv cele personale.
Organizatorii selecției trebuie să asigure desfășurarea testelor medicale și a celor psihologice. Acestora le revine sarcina de a obține referințe privind candidații și de a verifica documentele prezentate în dosarele de concurs de către aceștia.
Reprezentanții departamentului de resurse umane sunt abilitați să elaboreze testele preliminare și să le administreze, în vederea eliminării din concurs a candidaților care nu corespund cerințelor minime impuse de posturile vacante sau care urmează a fi create.
Una din formele curente de selecție o reprezintă interviul, care este, de fapt, o conversație dirijată; este larg utilizat, pentru acei candidați care au depășit faza preliminară a selecției.
Etapa a doua a selecției este constituită de testele privind profesia. În funcție de caracteristicile postului, testele pot fi de natură diferită: probe scrise, probe orale, aplicații practice, teste medicale speciale și altele. Frecvent, candidaților li se poate cere realizarea unui proiect (managerial de exemplu, dacă natura postului o cere) care se constituie ca o aplicație în termeni reali.
La firmele mari este utilizată forma de selecție organizată în cadrul unui b#%l!^+a?centru de evaluare; astfel, selecția durează de la o zi la trei zile și este alcătuită din mai multe probe la care iau parte, în același timp, individual sau în grup, mai mulți candidați.
Etapa finală a selecției este evaluarea generală a performanțelor candidatului/ candidaților și aplicarea criteriilor strict eliminatorii. După eliminarea candidaților care nu întrunesc condițiile minime de angajare, se continuă selecția prin compararea calităților, defectelor, pretențiilor de salarizare, aptitudinilor, pregătirii și prestației la probele selecției, pentru candidații rămași în cursă.
Urmează adoptarea deciziei de angajare (de regulă pe o perioadă determinată – “de probă”) și orientarea candidaților respinși spre alte posturi pe care firma le poate oferi.
Etapele procesului de angajare sunt prezentate în Figura 2.3.2.3.3.
Figura 2.3.2.3.3. Etapele procesului de angajare
Stages of employment
Sursa: A. Bădescu et al., op. cit.
După efectuarea selecției, organizația recurge la introducerea foștilor candidați în atmosfera organizației, urmărindu-se acomodarea lor cu politicile organizaționale, cu practicile acesteia, cu modul de participare la beneficii (ceea ce, din punct de vedere tehnic, se numește „socializarea angajatului”).
2.3.2.4 Formarea și perfecționarea personalului
Deși selecția și alte practici ale resurselor umane ajută la realizarea avantajului competitiv, formarea focalizată strategic constituie o modalitate flexibilă și pe termen lung de a realiza acest scop. În acest context, formarea este considerată, din ce în ce mai mult, determinantă pentru îmbunătățirea poziției competitive a unei întreprinderi.
La nivelul întregii organizații, formarea poate îmbunătăți productivitatea și flexibilitatea operațională, iar la nivelul angajaților are efecte pozitive în ceea ce privește marirea posibilităților de promovare și dezvoltare a carierei.
Între formare și perfecționare există o anumită distincție: formarea este dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce perfecționarea este îmbunătățirea capacităților existente.
Metodele didactice utilizate în formarea și perfecționarea personalului se divid în două categorii principale: clasice și moderne sau active.
Cu exceptia prelegerii, metodele în cauză sunt de tip activ și se axează asupra formării și dezvoltării de aptitudini, deprinderi și comportamente, solicitând cu prioritate capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a b#%l!^+a?stabili obiective și a concepe realizarea lor.
2.3.2.5 Motivarea salariaților
Motivarea angajaților implică o bună cunoaștere a personalului; cu cât un manager înțelege mai bine comportamentul subordonaților, cu atât va fi mai capabil să influențeze comportamentul lor pentru ca acesta să devină mai concordant cu îndeplinirea obiectivelor organizației.
Se apreciază că managerii au estimat totdeauna că salariul este cel mai puternic mijloc de motivare a angajaților, în timp ce salariații iau banii ca pe un lucru de la sine înțeles și caută altceva, o apreciere de natură mai umană, mai firească. Mărirea salariului poate fi o motivație pentru angajați, care nu va dura, însă, decât cel mult două luni, pentru că aceștia se obișnuiesc cu „maibinele”.
Banii nu sunt un remediu general capabil să compenseze toate celelate probleme de organizare; aceștia sunt numai una din numeroasele surse posibile să răsplătească sau să penalizeze pe cei cu răspundere individuală în procesul muncii.
Mecanismul elementar al motivării poate fi explicat în felul următor: un angajat are o nevoie (sau mai multe), iar managementul folosește stimulente care promit să satisfacă acele nevoi.
Angajatul răspunde stimulului cu un comportament pozitiv, ceea ce îi ridică performanța, angajatorul îi satisface nevoia așa cum a promis, iar organizația își îmbunătățește productivitatea și eficiența (vezi Figura 2.3.2.5.1 – Procesul motivațional).
Figura 2.3.2.5.1 Procesul motivațional
Motivational process
Sursa: C. Russu, op. cit.
Motivarea angajaților poate îmbrăca mai multe forme clasificate, în perechi opuse:
Motivarea pozitivă și motivarea negativă. Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului participant la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite și se b#%l!^+a?soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane. Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor, blamări sau sancționări ca urmare a nerealizării obiectivelor și sarcinilor stabilite.
Motivarea intrinsecă și motivarea extrinsecă. Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările și percepțiile sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea obiectivelor organizaționale, pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoștințele, se simte realizat profesional. Motivarea extrinsecă este o relație individ-organizație, având drept conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vis-a-vis de el, în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale. Salariatul participă la procesele de muncă deoarece îi aduc venituri suplimentare, mulțumiri, laude, diplome, statut și post superior sau, dimpotrivă, pentru că nu pierde niște sume de bani sau evită amenințări sau pedepse.
Motivarea cognitivă și motivarea afectivă. Prima își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi informat a individului. Se numește cognitivă deoarece acționează dinăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând activitatea intelectuală. Motivarea afectivă este determinată de nevoia omului de a obține acordul altor persoane, de a se simți bine în compania altora.
Modalități de motivare. Managerii au la dispoziție diverse modalități pentru motivarea membrilor organizației. Fiecare modalitate urmărește să satisfacă nevoile subordonaților pentru ca aceștia să răspundă prin intermediul unor comportamente adecvate pentru organizație. Dintre aceste modalități menționăm: comunicarea managerială, proiectarea postului, stimulentele monetare și stimulentele nemonetare.
Comunicarea eficientă manager-subordonat poate să satisfacă nevoi umane de bază, cum ar fi nevoia de recunoaștere a meritelor, sentimentul de apartenență la grup, precum și nevoia de siguranță.
Cea de-a doua modalitate pe care managerii o pot folosi pentru a motiva membrii organizației privește proiectarea posturilor pe care le vor ocupa membrii organizației. În vederea creșterii productivității muncii a existat multă vreme preocuparea pentru simplificarea și specializarea posturilor.
Rezultatul negativ al acestei preocupări este rutina la locul de muncă. Prima încercare majoră de a depăși rutina la locul de muncă a fost reprezentată de rotația posturilor-trecerea salariaților de la un post la altul evitându-se în acest fel ca salariatul să aibă un singur post simplu și specializat pe termen lung.
O strategie eficientă, concepută pentru a depăși rutina prestării unor activități simple și specializate este extinderea postului, sau creșterea numărului de operațiuni pe care trebuie să le întreprindă o persoană pentru a avea o b#%l!^+a?satisfacție mai mare ca urmare a muncii prestate.
Altă modalitate folosită de multe organizații o reprezintă stimulentele monetare. Multe firme mari operează cu planuri de deținere a acțiunilor de către salariați ca formă de motivare; managerilor li se oferă în mod obișnuit prime sub formă de acțiuni ca un stimulent pentru a gândi ca un proprietar al firmei. Alte forme de stimulente monetare le reprezintă primele sau împărțirea unor cote din profitul obținut.
Figura 2.3.2.5.2 Sistemul de recompense
Rewards system
Sursa: A. Bădescu et al., op. cit.
O firmă poate, de asemenea, să mențină angajamentul și motivarea salariaților prin intermediul unor mijloace nemonetare, cum ar fi existența politicilor de promovare în interiorul firmei sau alte firme pun accentul pe calitate, plecând de la teoria că majoritatea salariaților sunt nemulțumiți atunci când știu că munca lor se concretizează în niște produse nesatisfacătoare.
Literatura de specialitate relevă că este mai avantajos să nu se considere plata ca motivant principal, ci mai curând, ca unul din multiplii factori din mediul muncii care afectează motivația angajaților.
b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Abordarea Strategica a Factorului Uman (ID: 108562)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.