Abordarea Prin Proiect a Perfectionarii Activitatii de Motivare a Resursei Umane In Contextul Managementului Resurselor Umane

CUPRINS

INTRODUCERE 5

1. Considerații teoretico – metodologice privind proiectarea managerială 6

1.1. Managementul prin proiecte – generalițăți 6

1.2 Managementul resurselor umane – generalițăți 10

1.2.1 Motivarea resurselor umane 12

2 .Prezentarea generală a Regiei Autonome de Transport din București 14

2.1 Prezentarea generală a Regiei Autonome de Transport din București 14

2.2 .Necesitatea abordării prin proiecte a perfecționării activității de motivare în contextul managemetului resurselor umane 15

2.3 .Principalele categorii de stakeholderi 15

2.4 .Analiza economică generală a Regiei Autonome de Transport din București și dinamica evoluției între anii 2012-2014 15

2.5 .Analiza indicatorilor relevanți pentru resursele umane 19

2.6 .Analiza sistemului de management 20

2.7 .Analiza SWOT 25

3 Propuneri de soluții 27

3.1 Prezentarea de ansamblu a soluțiilor în corelație cu analiza SWOT 27

3.2 Prezentarea recomandărilor specifice motivării resurselor umane din cadrul Regiei Autonome de Transport 29

3.3 . Soluții propuse privind motivarea resursele umane din cadrul Regiei Autonomă de Transport din București 31

4 Eficiența economică a soluțiilor propuse 36

4.1 Costurile invesției de implementare a soluțiilor propuse 36

4.2 Beneficiile în urma aplicării soluțiilor 37

4.3 Indicatori de eficiență a investiției 38

5 Concluzii ale studiului de caz REGIA AUTONOMĂ DE TRANSPORT DIN BUCUREȘTI ,privind ABORDAREA PRIN PROIECT A PERFECȚIONĂRII ACTIVITĂȚII DE MOTIVARE A RESURSEI UMANE ÎN CONTEXTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 40

INTRODUCERE

În cadrul acestei lucrări de licență , vom adopta o perspectivă largă asupra managementului resurselor umane, punând accent pe motivarea umana, colaborând cu managementul proiectelor, ce are rolul de a ajuta , prin implementarea unui proiect, ca motivarea resursei umane să fie una eficientă si eficace.

Elaborarea acestei teme, dat fiind alegerea implementării prin proiecte a soluțiilor de îmbunătățire a motivării resurselor umane din cadrul Regiei Autonome de Transport din București, necesită parcurgerea unor etape specifice proiectelor, care să conducă la o creștere a performanțelor umane , implicit economice ale organizației.

Resursa umană reprezintă baza succesului, performanței și competivității a organizației, situației ce poate fi susținută de totalitatea personalului ce ocupă funcția de manager.

Prin cadrul acestei lucrări de licență se va pune accent pe faptul că , pentru o companie, resursa umană ce va obține și va figura ca angajată , este cea care necesită o atenție sporită , dat fiind competențele elementare, puterea de a lucra în condiții de stres, ambiția, curajul, lucrul în echipă, calități ce vor fi amplificate de o mai bună motivare a angajaților, cu ajutorul implementării de către echipe specializate, a managementului recompenselor și a managementului carierei.Motivarea , ca principală problemă ce trebuie îmbunătiățită prin managementul proiectelor , este tratată din ce în ce mai mult , ca fiind ustensila care impinge angajații să îsi realizeze ceea ce le este atribuit, motivare care necesită și o colaborare din partea angajațiilor , care reiese din gradul de pasiune acordat funcției, atribuțiilor,sarciniilor pe care le desfărșoară.

În demersul acestei lucrări de licență s-au folosit un număr ridicat de lucrări de referință, care să poată aduce informația necesară înțelegerii părții teoretice și a bazei care conduce la impunerea recomandăriilor și soluțiilor, teorie ce aparține oameniilor specializați în managementul proiectelor, managementului resurselor umane, implicit motivării

Problematica abordată este împărțită pe 5 capitole, ce sunt dezvoltate logic,sistematic, astfel încât rezultatul să fie direct, fixat pe rezolvarea problemelor resurselor umane, în ceea ce privește motivarea acestora de către angajator. Fiecare capitol are un rol de informare și/sau de perfecționare a domeniului resurselor umane

Primul capitol are rolul de a aduce un plus de cunoștiințe despre managementul prin proiecte, managementul resurselor umane , implicit motivarea personalului. Studiu de caz aferent temei ABORDAREA PRIN PROIECT A PERFECȚIONĂRII ACTIVITĂȚII DE MOTIVARE A RESURSEI UMANE ÎN CONTEXTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE este reprezentat de Regia Autonomă de Transport Public din București, prezentat sub forma unei scurte descrieri si a unei analize asupra sistemelor de management, dar si o analiză economic general, implicit a indicatorilor aferenți personalului, toate acestea alcătuind capitolul al -2-lea. În urma analizei efectuate se vor vizualiza problemele , pentru ca în capitolul al -3-lea să existe o serie de soluții propuse.Capitolul eficienței economice a soluțiilor propuse, cel de –al -4-lea ocupă un rol mai mult economic, strict bazat pe cifre.Capitolul final, cel de-al 5-lea, are un rol de concluzionare a soluțiilor propuse pentru motivarea personalului.

Considerații teoretico – metodologice privind proiectarea managerială

Managementul prin proiecte – generalițăți

Implicarea managementului intr-un proiect este cu atât mai importantă, întru-cât organizarea, desfășurea și rezultatele depind in totalitatea de cum este derulat si practicat managementul.( project management, sid kemp,PMP, pag 8, editura McGrawHill) Utilizeaza Word>References?citations (iti verifica si creaza in acelasi timp si bibliografia). Esențial de menționat este că, atunci când se conduce un proiect este necesar să se canalizeze intreaga operațiune pe trei lucruri importante si anume: calitate,timp si costuri. ( p.m. sid kemp,PMP pag 9, la fel ca sus).Acestea necesită a fi echilibrate, în așa fel încât să nu se poata ajunge la o calitate mai scăzută din motivul de a ne incadra în timp si buget.

Ceea ce deosebește un proiect de un altul este resursa umană, care cu cât este mai antrenataă și mai experimentată , cu atât șansele de reușitî sunt mai mari. Tehnologia este un alt factor care poate deosebi, având în vedere rapiditatea cu care se schimbă în secolul nostru.Nucleul unui proiect este : cel care îl conduce să fie focusat pe client/consumator și pe ceea ce isi dorește acesta ca rezultat.(project .management. Harvey Maylor , pag 35,editura Practice Hall)

Proiectul , în sinea lui, este defapt o misiune ce are un final cunoscut, iar în cadrul aplicării lui in magementul resurselor umane , punctează că ceea ce îi motivează pe oameni trebuie să fie realizat într-un mod cât mai eficient, acesta fiind obiectivul fundamental, totul realizându-se într-un timp stabilit și cu un anumit cost planificat.În cazul studiului realizat, Regia Autonomă de Transport din București prezintă deficiențe legate de motivarea resursei umane, iar proiectul, implicit managementul proiectelor, are rolul de a îmbunătății această ramură, acesta reprezentând finalul cunoscut despre care s-a precizat mai sus.Rolul proiectul este ca dupa terminarea timpul de implementare să ajute la o schimbare în bine a motivării personalului.(Managementul Proiectelor de Succes. Autor Trevor L.Young, editura Rentrop & Straton, pag 50)

Coordonarea unui proiect este realizată de un manager de proiect care trebuie să dobândească cunoștiințele aferente managementului proiectelor, pentru a cunoaște modalitatea de aplicare cât mai riguroasă și structurată, asigurand un final acoperit de succes, în limita timpului si cu costul stabilit în prealabil.Cand se dorește a se implementa un proiect, ca manager de proiect, aceasta are datoria de a informa clientul asupra faptului că în prealabil se va efectua o analiză generală a organizației , pe baza căreia se va ajunge la recomandări. Deasemenea clientul va fi informat de costurile aferente echipei de proiect, implicit a managerului, de durata necesară pentru ca proiectul să aibă un rezultat care să își atingă obiectivele și să fie încadrat în timp . Inspectarea rezultatului se va realiza de către client și se va resimți asupra performanțelor îmbunătățite ale organizației.

Profilul unui manager de proiect trebuie să cuprindă experienta într-un domeniu al managementului proiectelor, să aibă aptitudini organizatorice, concentrarea lui să fie pe esențial si pe obiectiv. Cunoasterea aprofundată asupra specificului organizatie, în cazul de față transportul în comun, și a domeniului de resurse umane trebuie să fie una rididată, iar pe lângă aceasta nu trebuie să lipsească know-how ul in domeniul economic, datorită faptului ca orice proiect implica cost.Comunicarea managerului de proiect cu cei implicață in proiect trebuie să se desfășoare în siguranță, să existe aptitudini de exprimare verbală și în scris, iar nu in ultimul rând, managerul de proiect are nevoie de aptitudini de negociere si comunicare.

Stilul de conducere al managerului de proiect adecvat acestei situației de rezolvare a problematicii motivării resurselor umane va fi orientat spre indeplinirea sarcinilor de proiect in care membrii echipei sunt implicați, având un grad mare de libertate în realizarea sarcinilor de proiect și participă activ la luarea deciziilor. Toate aceste caracteristici adoptă o realizare eficientă , plină de succes a proiectului ce este implementat asupra resurselor umane ale Regiei Autonome de Transport din București.(manag de proiect pas cu pas: cum sa planificati si sa conduceti un proiect de succes Richard newton, editura Meteor Press)

Nu trebuie trecut cu vederea că , în cadrului unui proiect există o echipa ce necesită motivare ,motivare ce se numară printre factorii de success in realizarea eficientă a muncii echipei de proiect.Astfel, managerul de proiect accentuează această parte și dobândește cunoștiințele necesare legate de necesitățile sociale, de siguranță și fiziologice ale membrilor echipe, dăruiește apreciere și permite oameniilor să se autorealizare.Orice angajat dorește să muncească cu sens, cu un scop , acoperindu-și astfel dorința de a fi apreciat, de a avea un trai mai bun, de a aparține unui cadru social și mai ales posibilitatea de a se putea dezvolta profesional și personal.

Orice proiect este realizat intr-o anumită anvergura , se doreșta ca tot ceea ce ține de calitate să fie de la nivel maxim, timpul si costurile să fie unele bine stabilitate și cunoscute de la bun începul și nu în ultimul rând, la realizarea oricărui proiect nu trebuie trecut peste factorul de risc care trebuie să fie cât mai scăzut. Toate aceste variabile prezente într-un proiect nu sunt fixe și nici independente, ci mai degrabă se prezinta a fi interdepente, deoarece daca se schimbă numai una din ele, afectarea va fi asupra tuturor si astfel rezultatul nu va fi cel așteptat.(Managementul Proiectelor ,Ed a 2, Mariana Mocanu, Carmen Schuster, edt all beck)

În accepțiunea lui C.Ortsman, caracteristicile proiectului cu cea mai importantă prezență fac referire la începutul și finalul posibil de definit, la unicitatea acestuia, întrucât proiectul îi revine unui singur cumpărător și unui singur beneficiar.De altfel , este important ca , de la bun început, să fie stabilite termenele de realizare.

Sursele dezvoltării unui proiect se nasc în interiorul organizației , întrucât orice angajat al acesteia poate împărtășii idei pentru realizarea noului proiect, ceea ce duce la concluzia că, cei care pot duce la performanțele organizației sunt însăși oamenii care fac parte din aceasta.

Identificarea modul cum iau naștere proiectele este precedată de examinarea surselor ce se regăsesc , în momentul respective, în organizație.( Figura 1,Sursele Proiectului, „Managementul prin proiecte”, Nicolae Bibu,Claudiu Brândaș,Editura Mirton Timișoara )

FIGURA 1.SURSELE PROIECTULUI

Orice proiect apare în momentul în care se simte lipsa unei nevoi specifice sau a unei oportunități, conducând la aducerea de profit sau de diverse beneficii pentru organizația în sine. Astfel, elementele cheie pentru a lua naștere un proiect sunt oamenii ce compun organizația, ei fiind cei care, prin ideile lor ingenioase vor oferi organizației ceea ce lipsește, având ca finalitate sprijinirea procesului de îndeplinire a planului strategic din anul respectiv.

Managementul proiectelor este definit ca fiind „ un proces dinamic care utilizează anumite resurse într-o manieră structurată și controlată în vederea efectuării unei schimbări clar definite prin obiectivele sale specific identificate ca nevoi strategice.” Așadar, acesta ne ajută să punem în practică o idee, ce face referire la lipsurile unei organizatții , producând schimbări ce vor duce la mai buna funcționare și la obținerea unor beneficii importante pentru organizație.Implementarea proiectelor ce vor îmbunătății motivarea resurselor umane va fi realizată de către o echipă externă organizației, condusă de un manager de proiect.

Managementul proiectelor folosește instrumente specifice fiecăruia dintre cele cinci procese ale oricărui proiect, și anume inițiere, planificare, execuției, control și finalizare. În cadrul procesului de inițiere va fi necesară demonstrarea nevoii și fezabilității proiectului, spcificând scopul proiectului, rezultatele dorite în urma implementării, metodele care se vor aplica, resursele folosite, costurile, ce vor fi estimate prin metode bugetului fix, ăn care se pornește de la suma totală acordată proiectului , apoi se distribuie pe activități.( http://lectiissc.freetzi.com/mp4.htm), Planificarea va fi realizată cu ajutorul diagramei GANTT , folosită ca instrument de programare a activitățiilor ce vor demara planificarea, coordonarea și monitorizarea sarcinilor dintr-un proiect.( http://www.scritub.com/stiinta/informatica/Ce-este-diagrama-Gantt1032201711.php). Pe parcursul execuției proiectului se vor face raportări periodice asupra activităților care s-au realizat. Controlul va exista pentru a se putea verifica dacă se vor atinge obiectivele propuse, respecta termenele, pentru a se cunoaște eventualele modificări apărute.

În abordarea lui Wolfgang Lessel , managementul proiectelor este “ o activitate cu foarte multe componente, atât din punct de vedere al conducerii, cât și al modelării proceselor, în conditiile speciale ale unui proiect”(Managementul Proiectelor , WolFgang Lesse, editura ALL). Componenetele acestei activitati puncteaza elementele cheie ale unui proiect ce reflecta realizarea clara a obiectivelo, planificarea, organizarea , indeplinirea si controlul pe etape a sarciniilor , care conduc la atingerea acestor obiective, motivarea si conducerea salariatilor, planificarea si controlul resurselor si bugetelor, cat si instrumentele de coordonare necesare unui proiect de analiza permanenta a situatiei obiective si a celei planificate. Drumului parcurs de la idea de demarare la planul proiectului nu i se acorda o mare importanta , dar dorind ca rezultatul proiectului sa fie eficient, atentia asupra acestui “drum” este una esentiala, de aici depinzand esecul sau reusita proiectului

La baza oricărui proces de management, indiferent de natura acestuia, se află planificarea, organizare, coordonarea, antrenarea si evaluarea/controlul performanțelor.

Antrenarea, fiind funcția care “ încorporează procesele de muncă prin care se determină personalul organizației să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motiveză” include problema centrală a temei , resursa umană , mai précis motivarea acesteia.

Avantajele utlizării unui management al proiectelor performant fac referire la un control eficient al resurselor de orice natură, a reducerii costurilor de cercetare-dezvoltare, creșterii clității serviciilor oferite,creșterea profitului, a gradului de satisfacție și motivare a salariaților, pentru o mai bună coordonare a activităților.( http://ccimn.ulbsibiu.ro/documente/carti/introducere_in_managementul_proiectelor.pdf)

Putem concluziona că, abordarea motivării resursei umane, cu ajutorul managementului prin proiecte, va duce la o mai bună funcționare a firmei, și astfel se vor soluționa problemele apărute, întru-cât managementului prin proiecte este implementat tocmai pentru că , este aceea metodă aplicată pe o perioadă determinată pentru a rezolva și a desfășura diferite activități, cu ajutorul unor specialiști temporari .

Pentru a întelege mai bine mecanismul acestei metode, vom prezenta schema managementului prin proiecte într-o organizație de talie mare : ( Figura 2, „Managementul prin proiecte”, Nicolae Bibu,Claudiu Brândaș,Editura Mirton Timișoara )

FIGURA 2.SCHEMA MANAGEMETULUI PRIN PROIECTE

Fiind o metoda ce poate fi aplicata , in special in firmele de dimensiuni mari si mijlocii, managementul prin proiecte prezinta ca rol important colaborarea pe un termen limitat a unu grup de persoane. Activitatea, fondurile si rezultatele prezinta principalele probleme ale unei organizatii ce vor necesita o cheltuiala considerabila pentru a fi rezolvate.

Managementul resurselor umane – generalițăți

Managementul resurselor umane este un departament esențial unei organizații, ce ține seama activității personalului de specialitate, care are responsabilitatea implementării obiectivelor cheie ale organizației, referitoare la personal. Conducerea acestui departament necesită pregătire specială, cu ajutorul căreia se va realizarea proiectarea si executarea politicilor și strategiilor organizație pe acest segment. Esențial intr-o organizatie este și va fi resursa umană, care reprezintă cheia vitala ce “ asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al organizațiilor.”, rezultând faptul că în prezent și pe viitor, organizațiile vor prezenta avantaj competitiv datorită oameniilor săi ( J.Pfeffer,E.Lawler).

O abordarea mai eficientă a managementul resurselor umane este definită ca fiind “ un ansamblu de activități prin care se asigură procurarea , dezvoltarea și conservarea resurselor umane de care are nevoie o organizația pentru a-și atinge obiectivele.”( Factorul Uman si Perfomantele Organizație Alecxandrina Deaconu, editura ASE) Prin această definiție destul de complexă se are in vedere ca managementul resurselor umane să fie privit ca un sistem ce necesită a conține rezultatele dorite, activități, resurse și feedback.

Definit după o gândire mai pătrunsă ,managementul resurselor umane este “ o abordare strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai prețuite active ale unei organizații, oamenii, care muncind în organizație, contribuie individual și colectiv la realizarea obiectivelor acesteia.” Datorită faptului că această abordare subliniază accentuat oamenii, am putea adaugă că, pentru o realizare cât mai eficentă a obiectivelor organizației în cadrul căreia aceștia își desfașoară activitatea, este necesar ca motivarea personalului să nu fie scapată niciodata de sub atenție .

Scopul dedus din oricare abordarea a managementului resurselor umane este unul identic în toate cazurile și anume se dorește ca organizația să poată avea parte de succes și să se bucure de acesta prin intermendiul și datorită oameniilor ce sunt prezenți zi de zi în cadrul acesteia.Organizația are datoria de a obține și de a păstra oamenii/ personalul de care are nevoie prezentând calificarea și loialitatea corespunzătoare, și care, bineînțeles, este bine motivată. Realizarea acestor 3 calități are loc doar daca se iau măsurile necesare de evaluare și satisfacere a cerințelor resurselor umane și se dezvoltă capacitatea intrinseacă a oamenilor( contribuție, potențial si angajabilitate) , asigurând șansa de învățare și dezoltare permanenta.

Deasemenea , pentru a prezenta performanță, managementul resurselor umane poata să conțină” proceduri riguroase de recrutare și selecție , sistem de remunerare stimulativ în funcție de performanță, activități de dezvoltare și instruire managerială, corelate cu nevoile intreprinderii “ ( Becker, HUMAN RESOURCE SOLUTIONS )

Prin introducerea politicilor și proceselor , managementul resurselor umane accentuează motivația și angajamentul asumat , dorind să dovedească că oamenii sunt recompensați și prețuiți pentru ce fac și realizează, dar și pentru nivelul de calificare și compentență la care reușesc să ajungă .

Managementul resurselor umane se ocupă cu asigurarea posturilor din structura Regiei Autonome de Transport din București cu oameni potriviți. Realizarea are în vedere identificarea necesarului, recrutarea,selecția și integrarea personalului, angajarea, evaluare, promovarea,salarizarea, formarea și perfecționarea.( Tehnici și metode de evaluare a performanțelor, autor Florina Chirvasiu, Editura Sfântul Ierarh Nicolae, 2010 )

Climatul pe care managementul resurselor umane doresc să îl regăseasca într-o organizație cuprinde relații căt mai productive și plăcute între conducere și angajați . având ca scop acela de a dezvolta munca în echipa .

Managementul resurselor umane dorește ca angajații să simtă faptul că sunt esențiali și prețuiți, că ei sunt cei care îmbunătățesc sau mențin buna funcționare a organizației, dar și deasemenea cei care dau un climat ce reflectă cooperare și încredere. Funcționarea cât mai eficientă a resurselor umane derivă și din administrarea unei forțe de muncă diversificată social, ținând cont de diferențele între necesitățile privitoare la condițiile de muncă, stilurile de muncă și aspirațiile la nivel individual și colectiv , de măsurile pentru ca tuturor să li se ofere șanse egale și să fie adoptată o concepție etică în privința conducerii angajațiilor, bazată pe atenția față de oameni, tratament corect și transparent.(Michael Armstrong-Managementul Resurselor Umane, editura CODECS). O bună definire a acestui departament dată de către Michael Armstrong pune în prim-plan că angajații trebuie să fie bine cunoscuți, întru-cât este necesar să fie motivați pe sfera unde există un lips.

In materia de specialitate,apare denumirea de capital uman ce derivă efectiv de la resursa umană , dar care îmbină inteligența, aptitudinile și experiența ,competența care ajută organizația să aibă caracter distinctiv.Acești oameni , acest capital uman au capacitatea de a schimba, inova si a asigura elanul creator in permanență, dar acest lucru este realizabil atunci când există o motivare corespunzătoare, astfel supraviețuirea organizație va fi una pe termen lung.Această denumire sub formă de capital uman îi apaține lui Schulz, care a considerat că “ toate abilitățile umane sunt fie înnăscute, fie dobândite.”(HUMAN CAPITAL : POLICY ISSUES AND RESEARCH OPPORTUNITIES , autod THEODORE W. SCHULZ )

În abordarea lui Davenport, cât și în abordarea lui Ehrenburg și Smith, regăsim ca punct comun faptul că atât angajatorii, cât și angajați investesc in capitalul uman, doar că fiecare dorește și obține un alt rezultat. Din perspectiva angajatului, prin investiția în capitalul uman se face referire la un nivel al venitului mai mare, un plus de satisfacție profesională și , in unele cazuri, convingerea că are un loc de muncă asigurat.Când vine vorba de angajator, acesta se asteaptă ca după o investiție în capitalul uman,să fie recompensat cu performanță, productivitate, flexibilitate și capacitate de inovare. Această întreagă teorie a capitalului uman conferă valoarea adaugată cu care pot contribui oamenii într-o organizație , subliniând faptul că “ investiția organizațiilor în oameni va aduce câștiguri însemnate”( Michael Armstrong, Managementul Resurselor Umane, editura CODECS) și din care putem deduce că angajații ar trebui fi tratați ca un activ economic, decât să fie priviți ca ceva pentru care trebuie să plăteasca organizația în urma foloaselor de pe urma angajatiilor.

Pentru ca organizația să isi poata atinge obiectivele este necesar ca managementul resurselor umane sa preia initiative si sa asigure serviciile de indrumare si sustinere a documentelor, si nu numai, care tin de angajatii organizatiei, reprezentand defapt rolul general al managementului resurselor umane intr-o organizatie .De aici , iau nastere roluri secundare ce fac referire la contribuirea crearii unui mediu in care oamenii sa poata sa isi valorifice la maximum capacitatile, si sa isi fructifice potentialul, atat in propriul lor beneficial, cat si al organizatiei..

Pentru o eficiență cât mai ridicată a departamentului de resurse umane, pe de o parte ,colaborarea cu managerii superiori si de executie din alte departamente in materializarea strategiei este esentiala , pe de alta parte conducerea managementului resurselor umane trebuie sa fie una experta in organizare si executarea muncii, promotoare a intereselor angajatoilor, asigurand o transformare permanenta, prin modelarea proceselor si a culturii .Departamentul de resurse umane este esențial în motivarea personalului, întru-cât acesta reprezintă un ponton cu trimitere la Directorul General, căruia îi aparține responsabilitatea de a decide cum trebuie motivați angajații.

Comportamentul organizational este o parte managementului resurselor umane , creionata de managerii si specialistii de resurse umane pentru a avea un rezultat cat mai bun al satisfacerii necesitatiilor intreprinderii.

Pentru diagnosticarea comportamentului organizational, managerii necesita a realiza o analiza asupra caracteristicilor oameniilor incadrati in munca in organizatia respectiva, a motiva corespunzator resursa umana si a puncta corespunzator angajamentul asumat , pentru ca in final sa prezinte o analiza generala a modurilor in care functioneaza organizatiile si a felului in care oamenii lucreaza intr-o echipa.

Caracterizarea oameniilor este un proces stufos, tocmai prin faptul că noi,oamenii, ne diferențiem prin capacitate, grad de inteligență, personalitate, pregătire profesională, proveniență culturală , la care putem adăuga și diferențele din punct de vedere al nevoilor și dorințelor indiviziilor.Odată cunoscute caracteristicile angajaților, putem spune că suntem pregătiți să pornim o motivare corespunzătoare, punând accent pe ceea ce posedă mai puțin.

Pentru a reuși să rezolvăm problema motivării resurselor umane, partea teoretică a managementului resurselor umane ne va ajuta să ne familiarizăm cu aceasta, și în cele din urmă să perfecționăm derelarea activității firmei , prin prisma angajațiilor acesteia.

Motivarea resurselor umane

Potrivit concepției manageriale pe care se fundamentează, se deosebesc două accepțiuni majore ale motivării. Pe deoparte este motivarea în sens restrâns care accesează doar salariați sau personalul organizației și deasemenea cea mai des întâlnită, iar pe de altă parte este motivarea în sens cuprinzător, ce se axează pe stakeholderi.

În practica managerială se folosesc diferite tipuri de motivare :

Motivarea pozitivă ce dorește ca personalul să se implice mai mult in realizarea obiectivelor, având în vedere că toți angajații firmei pot accesa nivelul sarcinilor de realizat, deseori fiind pusă în practică prin creșterea veniturilor salariaților, a moralului și a statutului lor.Există și motivare negativă, folosită prin intermediul amenințărilor.

Motivarea economică, asa cum reiese si din denumirea sa( economică) , face referire la bani. Opus ei, se regaseste motivarea moral-spirituală, ce vizează sistemul de valori, atitudinile și comportamentele salariaților.

Motivarea intrinsecă îl face pe salariat să se implice , să depună efort și să obțină rezultate, revenindu-i din munca sa depusă, satisfacții ce țin de personalitatea sa. Motivarea extrinsecă este diferită de cea precedentă doar din punct de vedere al finalității, întrucât satisfacțiile se prezintă sub forma unor reacții formale și informale, economice și spiritual morale.

Motivarea cognitivă atacă partea intelectuală a salariatului, punând accent pe satistacerea nevoilor individuale de a invăța, inova,poseda cunoștințe și de a „detine” mediul în care îți desfățoară activitatea.Spre deosebire de motivarea cognitivă, motivare afectivă accesează strict nevoile de ordin sentimental ale salariatului.

Tipurile de motivare prezentate mai sus ne vor ajuta să implementăm un proiect căt mai eficient , care în cele din urmă va aduce un plus organizației, respectiv angajatului, acesta din urmă fiind apreciat corect pentru munca depusă.

Cele mai eficace tehnici motivaționale întâlnite în organizațiile de dimensiuni mari și mijlocii sunt : ( FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZATIEI, VERBONCU, NICOLESCU )

Tehnica ascultă și răspunde

Această tehnică implică necondiționat datoria conducătorul firmei ( departamentului) de a asculta mesajele din partea angajaților, astfel încât rezultatul conversației să fie unul eficace și care să conducă la o mai bună realizare a sarcinilor și obiectivelor inițial stabilite.

Tehnica feedbackului motivațional verbal sau a recunoașterii meritelor

Baza acestei tehnici o reprezintă aprecierea căt mai rapidă a eforturilor depuse de angajat de către conducătorul superior, existând sanșe ca feedbackul să fie unul negativ, și nu pozitiv.

Extinderea sau lărgirea postului:angajațiilor li se oferă șansa de a putea lucra pe anumite posturi din aceiași sferă.

Îmbogățirea postului

Angajatul de pe un anumit post primește sarcini suplimentare, denotând un număr mai marede responsabilități și competențe, care vor ajuta la î.mbogățirea postului respectiv

Motivarea resurselor umane este un pas esențial în aducerea performanței într-o organizație, pentru că în felul acesta, oamenii ne satisfac cerințele, și asta pentru că îi determinăm să se deplaseze în direcția dorită pentru a obține un anumit rezultat.Astfel le oferim stimulente, recompense, atribuții de conducere, un loc de muncă în care să pășeasca cu drag, și nu datorită schimbului clasic munca-bani.Întreg procesul motivațional nu este unul simplist, așa cum pare, ci mai degrabă se poate vorbi de complexitate , tocmai datorită diferențelor umane multiple.

Motivația de muncă este abordată în două moduri diferite : din perspectiva angajatului, motivația intriseacă și din perspectiva angajatorului, motivația extrinseacă, deobicei punctată prin recompense sau sanctiuni. Dintre acest doua abordări, cea cu rezultate mai satisfactoare se prezinta motivația intriseaca pentru că îi autodetermină pe oameni să se motiveze.

Angajamentul asumat face referire la atașament și loialitate. Oamenii, nefiind forțați, trebuie să fie atrași de munca pe care o depun și să ofere loialitate angajatorului, prin dorința de a aparține organizație și voința de a depune efort.Pentru a dezvolta angajamentul asumat, resurselor umane contribuie la crearea unui contract psihologic pozitiv, tratând angajații ca grup specific de persoane interesate și convinge conducerea că este necesar ca , în cadrul organizației, climatul să fie unul de încredere, onest, corect, care lasă oamenii să își manifeste părerea în cursul proceselor de consultare și participare.

O definiție potrivită a structurii organizatie este redată de Child, ca fiind alcatuită din “toate particularițările tangibile și cu manifestare regulate care ajută la modelarea comportamentului membrilor lor.”( MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE , ALEXANDRINA DEACONU ) Structurile sunt descrise sub forma unei organigrame ,ce organizează indivizii în căsuțe care atestă postul și poziția în cadrul ierarhiei, iar cu ajutorul unor linii, evidentiază relația dintre posturi.Practic , ceea ce se înțelege din schema organigramică este cu ce se ocupă fiecare în parte și care este legătura ierarhică de autoritate.

Procesele organizaționale sunt cele, cu ajutorul cărora află informațiile referitoare la funcționarea organizație, informații pe care organigrama nu ni le oferă, procese precum cele de interacțiune și creare a rapoturilor de rețea, de comunicare, de comportament colectiv, de conducere, de manifestare a puterii.

Îmbunătățirea motivării resursei umane se poate realiza prin prisma managementului proiectelor , ceea ce și vom aplica în cadrul Regiei Autonome de Transport din București, care va folosi un număr finit de resurse în vederea efectuării schimbărilor de ordin motivațional și implementat cu ajutorul unei echipe de proiect aparținând unei firme de consultanță în domeniul resurselor umane.

.Prezentarea generală a Regiei Autonome de Transport din București

Prezentarea generală a Regiei Autonome de Transport din București

Transportul public în București este prezent încă din 1871, odată cu înființarea, unde tramvaiele erau exploatate fiind trase de cai. Aceste tramvaie puteau transporta 20-25 de călători, circulând între orele 6 și 10 seara, la un interval de 10 minute, iar întârzierile erau penalizate prin reducerea salariului.Biletul costa 0,20 lei doar pentru un kilometru.În timp, mijloacele de transport au fost îmbunătățite, fiind iluminate pe timpul nopții, iar în stații puteau fi amenajate prăvălii. Interzicerea persoanelor murdare în tramvai era o regulă care nu putea fi încălcată, iar limita de 25 de călători nu putea fi depășită..

Avansând , anul 1909, marchează schimbarea numele transportului public din București în SOCIETĂȚII COMUNALE PENTRU CONSTRUCȚIUNEA ȘI EXPLOATAREA TRAMVAIELOR DIN BUCUREȘTI, mai pe scurt STB, această decizie aparținând primarului capitalei de atunci ,Vintilă Brătianu și a liderilor liberali. Această societate urma să beneficieze de capital în totalitate românesc, iar obiectivul pentru următorii 10 ani era să fie singura societatea de transport a Bucureștiului.

Anul 1950 prezintă schimbarea numelui transportului public în ÎNTREPRINDEREA DE TRANSPORT BUCUREȘTI și aparea prima linie de troleibuz, cu traseul Piața Victoriei-Hipodrom.Servicul de transport deja deținea 27 de trasee de tramvaie , respectiv 24 de trasee de autobuze, iar numărul de angajați atingea 11000, fiind declaratț a doua întreprindere din țară cu unu așa număr mare de salariați.

Anii 90 schimbă radical numele în REGIA AUTONOMĂ DE TRANSPORT BUCUREȘTI, elaborându-se o nouă strategie de funcționare și dezvoltare a transportului public din București.

În anul 2006 se implementează un nou sistem de taxare, ce are la bază o tehnologie de carduri fără contact, ce au avut ca scop , să înlocuiască bilete din cartonașe de hârtie.În anul 2011 , au fost excluse în totalitate aceste bilete.

Anul 2008 aduce un plus de 400 de autobuze marca Mercedes Citaro, autobuze ce au motor EURO 4, instalație de aer condiționat pentru călători, monitoare LCD, prin care sunt informați călătorii și un sistem de supraveghere video, iar în anul 2011 s-au introdus cele 23 de linii de autobuze cu program nocturn de circulație.

În prezent , Parcul de Mijloace de Transport în Comunal al Regiei Autonome de Transport București atingea un număr de 2,147 de mijloace, dintre care 507 sunt tramvaie, 302 troleibuze și 1333 autobuze.

REGIA AUTONOMĂ DE TRANSPORT DIN BUCUREȘTI este considerată persoană juridică română, ce își desfășoarp activitatea conform legilor române. Activitatea acesteia este de a transporta persoane cu tramvaie, troileibuze și autobuze în București și de a se asigura că traseele fac legături necesare comunității. Regia autonomă se află sub conducerea Consiliului General al Municipiului București, desfășurându-și activitatea de transport public de persoane potrivit legii nr. 92/2007, având ca obiectiv stabilirea cadrului juridic privind exploatarea,finanțarea , gestionarea și controlul funcționării acestei prestații.

Serviciul de transport public de persoane derulat de Regia Autonomă de Transport din București este un serviciu de utilitate socială, de interes general și colectiv, funcționând pe principiul continuității, având la bază anii de experiență acumulați în peste 100 de ani de activitate desfășurată în folosul comunității.( www.ratb.ro )

.Necesitatea abordării prin proiecte a perfecționării activității de motivare în contextul managemetului resurselor umane

Tehnica de motivare a resurselor umane folosită în cadrul Regiei Autonome de Transport din București are în vedere doar promovarea salariaților într-o funcției superioară.

Promovarea reprezintă modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcții superioare celei existente , având ca obiectiv trecerea într-o funcție prin îndeplinirea tuturor criteriilor/condițiilor necesare stabilite prin prezenta procedură.

Pentru a putea promova, salariații propuși îndeplindesc unele condiții și anume:

Execută frecvent lucrări superioare nivelului lor de salarizare și își realizează sarcinile ce le revin cu respectarea calității prescrise

Performanțele profesionale individuale ale salariatului, apreciate cu calificativul “foarte bine” la evaluarea performanțelor profesionale individuale din anul precedent, cu mențiunea ca , salariatul propus nu trebuie să fi fost sancționat disciplinar.

Întreaga procedură ia naștere de la propunerea șefului ierarhic superior al compatimentului în cadrul căruia își desfățoară activitatea salaritul, avizată de Directorul de Resort și de Directorul Economic , apoi aprobată de Directorul General al Regiei, ținându-se cont de cerințele cuprinse în fișa postului.

De asemenea , Regia folosește și un titlu de ” ANGAJATUL LUNII”, aplicat personalului conducător de vehicole.

Consider că , aceste tehnici nu sunt îndeajunse, în așa fel încât angajații să sporească activitatea general-economică , necesitând apelarea la managementului recompenselor și performanțelor.

.Principalele categorii de stakeholderi

Stakeholderii organizației joacă un rol esențial in derularea eficientă a activității, întrucât angajații ocupă cea mai mare pondere, iar în situația de față, șoferii de vehicole reprezintă mai mult de jumătate din totalul personalului.Pe de altă parte, Consiliul Local București este prezent ca și stakeholder, alături de furnizori, sindicate și cetățenii ce beneficiază de serviciul oferit de Regie.

Motivarea stakeholderilor se realizează diferențiat, ținând cont de sarcinile ce sunt realizate și de rezultatele finale, axăndu-se în mare parte pe managerii superiori, salariați din Regie cu intervenții deosebite, celor care alcătuiesc echipele de proiectare a strategiei, de la nivelul subsistemelor și organizației.

Se acționează cu o motivare sub formă de promovare,majorări salariale,penalizări, rar apelându-se la laude de tip verbal, scrisori de mulțumire.

.Analiza economică generală a Regiei Autonome de Transport din București și dinamica evoluției între anii 2012-2014

Pentru a cunoaște starea economică și financiară a Regiei Autonome de Transport din București, în scopul îmbunătățirii motivării resurselor umane, este nevoie de efectuarea unor analize ale indicatorilor precum : cifra de afaceri,venituri totale, cheltuieli totale și profit, aceștia susținând baza oricărei analize economice a unei firme.Analiza se va efectua pe o perioadă de 3 ani , respectiiv 2012,2013 și 2014, și va avea ca scop depistarea cauzelor oscilațiilor apărute, acestea putând fi datorate oricărui fenomen petrecut în interiorul companiei sau în exteriorul acesteia.

Datele financiare prezentate în tabelul de mai jos vor putea ajuta la cunoașterea cifrelor, dar nu și a cauzelor.( Tabelul 2.4.1)

Tabelul 2.4.1.

Comparativ cu anul precedent s-a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri (Ca2011=686.099.298 lei) în valoarea absolută, fapt ce poate fi apreciat ca o dinamică pozitivă. Această creștere a fost datorată diversificării ofertei, dar și îmbunătățirii calității procedurilor. Deși numărul mediu de salariați a suferit o diminuare cu 2,15 %, respectiv 241 de angajați, cifra de afaceri nu a fost afectată nefovarabil. Reducerea numărului de salariați poate avea cauze legate de pensionări,transferuri,concedieri și restructrări de personal produse pe durata unui an în cadrul Regiei.

Atăt veniturile totale, cât și cheltuielile totale au avut o creștere cu 21.321.785 lei, respectiv 2.179.836 lei , acestea din urmă prezentând un caracter nefavorabil. Cauzele creșterii cheltuielor se datorează creșterii cheltuielilor cu materiale , ce includ piesele de schimb pentru vehicole, echipamente de protecția muncii, materiale de întreținere. Printre cauzele diferenței se numără și creșterea prețului barilului , ce a condus la o schimbare de preț a combustibilului, în defavoarea Regiei, iar tot în această categorie de creștere intrî și cheltuielile cu energia și gazele naturale , care nu doar în anul 2012 aduc diferente masive, dar și în anii 2013 și 2014.

Partea pozitivă și care poate atenua unele nefavorabilități mai sus menționate este că Regia Autonomă de Transport din București, se prezintă în anul 2012 pe profit, în ciuda creșterii cheltuielilor totale.

Anul 2013 se prezintă total diferit față de anul anterior, fapt ceea ce se observă în tabelul de mai jos.

Tabelul 2.4.2

Datele financiare ale anului 2013 prezintă o situație nefavorabilă. Cifra de afaceri suferă o scădere drastică de opt procente, în ciuda faptului că numărului mediu de salariați a crescut cu aproximativ 2 %. În cazul de față se observă că Regia a realizat un număr de angajări, îndeajunse pentru a putea crea o situație pozitivă.

Contradicțile între cheltuielile totale și veniturile totale au dus la o pierdere de 46.969.664 lei, datorită faptului că au existat modicări masive ale cheltuielilor cu amotizarea cu aproximativ 28 % în creștere ( Tabelul 4.2.3)

Tabelul 4.2.3

Situația financiară a anului 2013 s-a încheiat cu o pierdere de 46.969.664 lei.

Tabeul 4.2.4

Tabelul de mai sus cuprinde o scurtă prezentare a indicatorilor importanti, însoțiti de difrele aferente anului 2014.

Conform anului 2013, RATB a înregistrat o pierdere substanțială , fiind o situație nefavorabilă, însă anul 2014 a reușit să acopere printr-un profit în valoare de 46. 970 000 lei, situație ce a devenit favorabilă datorită creșterii subvenților din partea Consiliului Local, fapt ce a condus la o mărire a veniturilor .

Vizualizarea de ansamblu asupra celor trei ani de analiză va fi mult mai clară o dată ce se va vedea graficul.

Grafic 1.

Graficul următor va scoate în evidență anul de succes al RATB dintre anii analizați, dar și anul în pierdere.

Grafic 2.

.Analiza indicatorilor relevanți pentru resursele umane

Scopul analizei indicatorilor relevanți este marcarea unor modalități de creștere a eficienței și calității activității Regiei Autonome de Transport din București, îmbunătățind getionarea resurselor umane.

Tabelul de mai jos evidențiază datele cu indicatorii de bază aferenți anului 2012, ce ne vor ajuta să tragem anumite concluzii asupra cauzelor scăderii sau creșterii lor.

Tabelul 2.5.1

Comparativ cu anul anterior, productivitatea anuală a muncii a crescut cu 757,59 lei, ceea ce evidențiază o îmbunătățire a eficienței muncii angajaților, reflectată si de corelația între indicele producției vândute în valoare de 102,77 % și indicele numărului de salariați de 97,84 %, fapt ceea ce concluzionează cu inegalitate :>, unde Qv reprezintă producția vândută ,iar Ns numărul de salariați.

Numărul de salariați a suferit o scădere , datorată unor restructurări de personal , demiteri și pensionări, însă acest lucru nu a defavorizat situația financiară a companiei, având în vedere că, și cifra de afaceri a crescut.

Salariul mediu annual a scăzut cu 353,218 lei datorită diminuării salariilor în cadrul Regiei.

Analiza continuă cu prezentarea datelor ce aparțin anului 2013, unde apar anumite modificări negative.

Tabelul 2.5.2

Productivitatea anuală a muncii se prezintă în continuă creștere, fapt ce amplifică buna eficientizare a muncii realizată de către angajați, datorată și faptului că numărul mediu de salariați a crescut la 11.120 .

Salariul mediu anual prezintă o mică scădere ,însă nesemnificativă, luând în considereare datele favorabile ale celorlalți indicatori.

Cifra de afaceri se diminuează considerabil în comparației cu anul anterior, în ciuda faptului că salariul mediu anual nu a suferit schimbări majore, iar numărului de salariați a fost crescut considerabil.

Anul final analizei realizate se prezintă destul de modificat. Productivitatea anuală a muncii arată că salariații nu au atins un nivel al eficienței bun în comparației cu anul anterior, dar scăderea ei se datorează și producției vândute ce s-a diminuat,iar numărul mediu de salariați a scăzut datorită restructurărilor.

Deși nu se prezintă nimic favorabil din partea productivității , cifra de afaceri crește simțitor, fiind chiar mai mare , nu numai față de anul anterior , ci și față de anul 2012, datorită diminuării cheltuielilor și creșterii subvențiilor din partea Consiliului Local.

Tabelul 2.5.3

.Analiza sistemului de management

Sistemul de management cuprinde elementele cu caracter organizatoric,motivațional,decizional, uman din cadrul unei organizații, cu ajutorul cărora se procesează relațiile și procesele de management, pentru ca rezultatul final să prezinte o eficiență și eficacitate cât mai mare . Sistemul de management cuprinde 5 subsisteme ce fac referire la organizare, informații,decizii, metode și tehnici de management, resursele umane.

Subsistemul organizatoric al Regiei Autonome de Transport este pe departe cel mai important și reprezintă baza organizației., având ca obiectiv fundamental creșterea calității transportului de persoane public, astfel încăt să se poată alinia la standardele europene , avînd grijă de confortul și siguranța călătorilor, protecția mediului , oferind un serviciu de calitate , la tarife ce pot fi accesate de întreaga comunitate.

Regia Autonomă de Transport din București cuprinde funcții manageriale și funcții de execuție, acestea din urmă prezentând un număr mai redus de responsabilități și competențe, precum și sarcini ce nu includ luarea de decizii.

Organigrama aferentă Regiei Autonome de Transport se încadrează structurii ierarhic-funționale, și datorită faptului că este o instituție cu un procent public, fiind caracterizată printr-o formulă organizatorică mereu în dezvoltare și cu un număr mai mic de inovații și schimbări.( ANEXA 1)

Subsistemul informațional este caracterizat printr-un număr mare de informații ce sunt transmise oral sau scrise, cu un grad de prelucrare intermediar șau final, transmise de la nivelurile ierarhice inferioare către cele de management superior, fiind unele transmise intern , dar și extern către furnizori.

Subsistemul decizional cuprinde totalitatea deciziilor ce sunt adoptate și aplicate în cadrul Regiei, decizii strategice și tactice, determinate pe o perioadă lungă de timp, ce au rolul de duce la bun sfârșit obiectivele fundamentale ale organizației. Deciziile sunt adoptate la nivelul managementului superior, de către managerii ,dar și la nivelul managementului mediu și anume la nivelul direcților Regiei , cum ar fi Direcția Financiar Contabilitate, Direcția Achiziții și Marketing, Direcția Mentenanță și Administrare Sisteme.În cadrul Regiei predomină situațiile de certitudine și incertitudine , cu o probabilitate medie de realizare a obiectivului trecută de pragul egalității. Sistemul decizional ai Regiei Autonome de Transport îndeplinește funcții precum combinarea activităților personalului, dezlănțuirea acțiunilor personalului la nivelul organizației, cât și funcția de directionare dezvoltării de ansamblu a Regiei.

Subsistemul metodologico-managerial sau subsistemul de metode și tehnici de management cuprinde totalitatea tehnicilor și metodelor ce sunt folosite în inventarea și exercitarea funcțiilor în interiorul Regiei.

Metodele și tehnicile de management folosite în principal sunt

Analiza Postului:se încadrează în funcțiile de organizare și antrenare, inclusă în subsistemul organizatoric al Regiei

Chestionarul:este inclus în ansamblul procesului de management.

Delegarea: este inclusă în ansamblul procesului de management

Diagnosticarea

Organigrama: metoda aparține funcției de organizare, inclusă în subsistemul organizatoric

SWOT: este introdusă în funcția de previziune

Subsistemul de Management al Resurselor Umane cuprinde elemente de natură creativă, fie ea ștințifică,economică,tehnică,managerială.Resursele umane sunt cele care creează valoare adăugată, fapt ceea ce duce la o creștere a valorii economice, dar și care determină obtinerea productivității muncii. Capitalul uman al Regiei posedă o pregătire înaltă, atât în funcțiile de conducere, căt și în cele de execuție, astfel încât dezvoltarea organizație este în continua creștere.Componentele acestui subsistem managerial sunt:

Promovarea salatiaților

Comunicare cu resursele umane

Evaluarea personalului

Motivarea resurselor umane

Determinarea necesarului de resurse umane

Recrutarea și selecția

Protecția muncii și socială a angajațiilor

Relații cu stakeholderii

Principalele funcții îndeplinite de subsistemul resurselor umane sunt reprezentate de asigurarea necesarului de resurse umane ale Regiei, marcarea și cultivarea relațiilor cu stakeholderii, precum si amplificarea creativității potențialui uman, intrucât să se poată ajunge la un echilibru de eficacitate și eficiență.

În cadrul Regiei de Transport din București, personalul de conducere reprezintă un procent de aproximativ 2 %, iar personalul de execuție ,împreună cu personalul sanitarnu depășesc 10 %, ceea ce conduce la un procent imens de personal necalificat și calificat, punând la îndoială capacitatea personalului de a produce eficiență. ( Tabelul 2.6.1)

Tabelul 2.6.1

Grafic 4. Categorii de personal

Din punct de vedere funcțional, în cadrul Regiei există forme diferite de control ce sunt prezente în cadrul Departamentului Audit Public Extern, ce are ca obiective ca informațiile să fie furnizate conducerii, să asigure și să consolideze managementul cu privire la funcționarea sistemului de control managerial, oferind în cele din urmă , concluzii referitoare la gradul de atingere a rezultatelor ce au fost programate, dar si asupra utilizării resurselor , astfel încăt să existe eficiență și eficacitate.

Referitor la Managementul Superior al Regiei, se constată nesfârșita implicare în menținerea unei culturi organizaționale, care s-a adaptat fiecărei perioade , de la începuturi până în prezent, creând un număr de istorioare despre evenimente și persoane, dezvoltând ritualuri și simboluri. Deși în perioada de analiză 2012-2014, RATB a suferit nu mai putin de patru modificări ale managementului superior, în rândul datelor financiare această situația nu si-a pus amprenta în totalitalitate ,însă nemulțumirea angajațiilor a apărut , fiind alertati de numeroasele modificări ala managementului Cercetând doar din punct de vedere al resurselor umane, productivitatea muncii a suferit scăderi tocmai datorită haosului creat ,cât și oscilatii ale numărului de salariați , care datorită nenumăratelor schimbări , nu au parte de motivare pentru a reuși să inoveze și să își crescă potențialul creativ.Ceea ce totuși nu s-au modificat în perioada aceasta, sunt plățile aferente Casei de Sănătate, posibilitatea de cazare la locul de odihnă de la Predeal, precum și menținerea cantinei .Managementul susține în continuarea și sărbătorirea Zilei Transportului Urban, celebrată în prima sâmbătă a lunii iunie, reunind la Baza Sportivă un număr imens de angajați.

Fiind implicat în cultura organizațională, Managementul Resurselor Umane încearcă să îmbunătățească continuu activitățile personalului, având ca scop realizarea misiunii și a obiectivelor organizaționale.

Rămând axați pe resursa umană, aceasta beneficiază de un Centru de Pregătire și Perfecționare Profesională, unde personalul conducător de vehicol,poate urma o școală de conducători auto, numărul cursanților depășind în anul 2014 cu mult media aniilor anteriori .(Grafic 5.)

.Grafic 5.

Un alt aspect legat de resursele umane îl reprezintă evaluarea performanțelor profesionale ale angajațiilor.Astfel , pentru evaluarea perfomanțelor celor care ocupă functiile de execuție și maștri, aceștia trebuie să posede capacitatea de a lucra singur și/sau în echipă, de a se autoperfecționa, de a-si putea planifica activitatea proprie și de a rezolva eficient problemele, cât și să mențină disciplină în muncă , să cunoască și să respecte Constractul Colectiv de Muncă, și nu în ultimul rând să respecte atribuțiile,responsabilitățile și sarcinile specifice funcției.

Diferită de aceste categorii de personal, cei care ocupă funcții de conducere trebuie săștie cum să conducă,controleze, coordoneze ,decidă, să dezvolte abilități personalului, să motiveze și să stimuleze, cât și să posede cunoștințe profesionale specifice domeniului de activitate ,să își asume responsabilități, să știe să planifice și să actioneze strategic și eficient.

Cei care ocupă funcțiile de muncitori trebuie să îndeplinească numai o parte din criteriile celor care apațin executiei, cum ar fi respectarea atribuțiilor,sarcinilor și responsabilităților specifice funcției, să mențină disciplina la locul de muncă, să cunoască contractul colectiv de muncă, să poată să își organizaze munca și să lucreze singur și/sau în echipă.

Din cele prezentate mai sus, se pot face anumite observații asupra modului de aplicare a acestor criterii, întru-cât pentru o evaluarea mai bună ar trebui să existe pentru fiecare post în parte anumite criterii, astfel încăt în urma evaluării, să se poată realiza o promovare corectă și care , pe viitor, să aducă un plus companiei, prezentand eficiență și eficacitate.

Conform Regulamentului Intern al Regiei, recompensele sunt acordate astfel:

“Art.62. – Angajații care își îndeplinesc în cele mai bune condiții sarcinile ce le revin și a căror activitate este caracterizată prin spirit de inițiativă și creativitate, fidelitate și loialitate față de instituție, aducând o contribuție deosebită la îndeplinirea obligațiilor individuale sau colective, pot primi, în condițiile stabilite de legi sau Contractul Colectiv de Munca aplicabil al RATB, una sau mai multe dintre următoarele recompense:

a) mulțumiri verbale sau scrise;

b) desemnarea pentru a participa în grupuri de lucru cu sarcini și obiective care permit realizări profesionale marcante;

c) desemnarea pentru participare la lucrările unor grupuri de lucru în străinătate;

d) trimiterea la sesiuni de instruire în țară sau în străinătate;

e) premii din fondul de premiere;

f) premii anuale;

g) avansarea în funcție.”

”Art.64. – Recompensele se acordă în funcție de posibilitățile financiare ale regiei.”

” Art.63. – Recompensele bănești se acordă sau, după caz, se propun de către conducătorii ierarhici, cu consultarea reprezentanților Sindicatului reprezentativ.”

Acest sistem de recompense necesită o îmbunătățire, întru-cât este necesar ca recompensele să fie acordate unei persoane dintr-un grup de angajați care se află pe același nivel , din punctul de vedere al complexității realizării sarciniilor.

.Analiza SWOT

Prin intermediul analizei SWOT ne vom face o viziune de ansamblu asupra Regiei Autonome de Transport din București și are scopul de a evalua factorii externi și interni , dar și poziția pe piața competitivă sau necompetitivă., având ca rezultat punctele slabe și punctele forte , în corelație cu amenințările și oportunitățile existente în acest moment pe piață.

În urma analizei efectuate ,punctele forte ,slabe , opotunitățiile și amențările Regiei Autonome de Transport din București sunt prezentate în tabelul 2.7.1

Tabelul 2.7.1.

Din punct de vedere economic, Regia suferă de un dezechilibru , care este datorat schimbărilor consecutive ale conducerii.

Pentru a ameliora situația economico-financiară a Regiei se recomandă implementearea unui sistem de management prin bugete, ce are rolul de a amelioara perfomanțele economice ale companiei, prin perfecționarea internă. Deasemenea se necesită și organizarea Regiei pe centre de profit și de costuri.

Managementul de aprovizionare poate fi văzut ca și o recomandare, ce poate fi dezvoltat prin aprovizionarea cu autovehicole mai performante , din punctul de vedere al condițiilor călătorilor.

Evaluarea performanțelor personalului,ce va ocupa funcții de conducere trebuie să fie obiectivă, strictă, în acest mod evitând neplăcerea unei următoare schimbări.Problemele pe care le întâmpină Regia în cadrul managementului superior afectează întreaga companie, demotivând personalul și creându-i starea de incertitudine și nesiguranță.

Recomandările , potrivit cărora motivarea angajațiilor va fi îmbunătățită, căt și activitatea întreprinderii, includ implementarea prin proiecte, cu ajutorul unei echipe de proiect, a managementului carierei și recompenselor.

Recomandările au fost realizate pe baza analizei SWOT , ce a rezultat din analiza sistemului de manangement, analiza economică , cât și a indicatorilor relevanți resursei umane.

Având în vedere problematica abordării prin proiect a motivării resurselor umane, managementul carierei , cât și cel a recompenselor vor fi implementate prin proiect, pornind de la informațiile teoretice prezentate în primul capitol, ținând cont de rolul proiectelor, de componenții echipei de proiect, de managerul de proiect, cât și de instrumentele specifice fiecăruia dintre cele cinci procese ale oricărui proiect, și anume inițiere, planificare, execuției, control și finalizare.

.

Propuneri de soluții

Prezentarea de ansamblu a soluțiilor în corelație cu analiza SWOT

În urma analizei SWOT efectuate în capitolul al –II-lea , intitulat „Prezentarea Generală a Regiei Autonome de Transport din București ”, se propune o prezentare de ansamblu a soluțiilor ce pot aduce o îmbunătățire întregii activități a Regiei Autonome de Transport din București.

SOLUȚIILE PREZENTATE AICI NU LE AM IMPLEMENTAT CU AJUTORUL UNEI ECHIPE DE PROIECT , DAT FIIND TEMA CARE PRECIZEAZA CA VOI ABORDA PRIN PROIECT CEEA CE ÎMBUNATATESTE MOTIVAREA RESURSEI UMANE, IAR IN SUBCAPITOLUL ACESTA AM VENIT CU SOLUȚII GENERALE PENTRU ORGANIZATIE, ÎN RAPORT CU ANALIZA SWOT!. SUBCAPITOLUL 3.3 ESTE CEL CARE L-AM ABORDAT DIN PUNCT DE VEDERE AL PROIECTULUI.

Cei care se ocupă de managementul prin bugete pot influența variabilele controlabile prin anticipare. Întreaga gestiune bugetară va permite pe termen scurt să adune aspectele activității companiei în bugete, ce implică definirea obiectivelor Regiei, referitoare la profit,dezvoltare, durabilitate, necesitatea alegerii unei strategii și a modului de aplicare,verificarea diferitelor strategii care permit realizarea obiectivelor , cât și evaluarea bugetelor.Acest sistem poate fi implementat în baza unui ansamblu de bugete prezentate pe activități,funcțiuni și centre de responsabilitate, care să aibă ca rezultat îmbunătățirea situațiilor financiare previzionate, având în vedere existența Serviciului Buget,al Analizei Economice în cadrul Direcției Financiar-Contabil, resursă umană și specialiști ce pot ajuta la implementare.

Referitor la recomandarea privind organizarea pe centre de profit și costuri în Regie, aceasta ar aduce un plus de avantaje : ( METODOLOGII MANAGERIALE –VERBONCU )

Obținerea unui control de calitate asupra cheltuielilor;

Închiderea centrelor de profit nerentabile poate reorganiza activitatea Regiei;

Cheltuielile vor fi mai cu atenție supravegheate;

Delimitarea cheltuielilor ce nu țin de activitatea de transport de cele ce sunt condiționate de aceasta;

Elaborarea unor bugete de cheltuieli , datorită introducerii unui sistem de alocare a resurselor , dar și de urmărire a felului cum sunt utilizate;

Cunoașterea cu exactitate a destinației și a modului de folosirea a subvenției, căt și calcularea volumului acesteia pentru diferența de tarif și pentru gatuități.

Din punct de vedere intern, pentru a reuși o scădere a cheltuielilor se pot modifica salariile personalului de conducere sau se poate apela la o restructurare a persolului mai drastică, în ciuda faptului că se va ajunge la un număr relativ mare de oameni fără loc de muncă, care pot fi ajutați însă prin recomandări către alte companii din alte domenii .Deasemenea Direcția Financiar –Contabilă poate nu poseda capitățile necesare pentru a putea organiza economia firmei , soluția venind din partea unor oameni cu performanțe mult mai ridicate , care pot deveni anagajați ai acestei companiii, nu înainte de a trece printr-o evaluare drastică, însă cu un rezultat ce va aduce un bine Regiei.

Evaluarea performanțelor unui posibil angajat este o etapă importantă pentru viitorul firmei și de aceea s-ar putea solicita angajarea unei echipe profesionale , care este capabilă de analiza candidatul fără urmă de subiectivitate, și de aceea este necesar ca persoanele ce construiesc această echipă să nu facă parte din companie.

O ultimă soluție asupra îmbunătățirii activității Regiei, poate face referire la o restructurare a categorii de muncitori calificați și necalificați, care acoperă mai bine de 80 % din personal și care poate aduce un minus Regiei.În această situație cantitatea a luat locul calității , căreia ar trebui să i se acorde mai multă atenție, pentru că de aceasta depinde viitorul economic, și nu numai, al Regiei Autoneme de Transport din București.

Prezentarea recomandărilor specifice motivării resurselor umane din cadrul Regiei Autonome de Transport

Pentru motivarea căt mai eficientă a personalului, este important ca managerul companiei să fie în strânsă legătură cu angajații săi, astfel să se poată menține și asigura performanțele Regiei.

Cheia pentru motivarea personalului stă într-o comunicare cât mai eficientă , ce poate fi implementată printr-un management participativ, implicând o interacțiune continuă între subordonați și manager, în urma căreia angajații se declară mulțumiți că au reușit să își spună punctul de vedere și au fost ascultați.Tot pentru a putea fi motivați, managerii ar trebui să folosească în mod frecvent delegarea, dar cu grijă, deoarece se pot întâmpla cazuri în care finalul să nu fie exact la fel cu cel pe care l-ai imaginat.Lipsa feedback-ului din partea managerilor poate avea efecte negative asupra personalului , iar acesta să nu se simtî apreciat.Astfel, managerii ar trebui să își aloce timp pentru a purta discuții în legătură cu îndeplinirea sarciniilor,responsabilităților, cu angajații din subordine.

Având în vedere productivitatea anuală a muncii în scădere, se poate concluziona o lipsă de motivare a personalului Regiei, problemă ce poate fi rezolvată de către managerii, apelând la o implicare în activitatea resurselor umane și la un sistem de management al recompenselor , carierei și performanțelor eficent.

Resursa umană este esențială în dezvoltarea cât mai eficentă a activității organizației, es fiind nevoită să posede calificări cât mai bune, indiferent de categoria de personal ocupată.Ponderea angajațiilot calificați și necalificați în totalul angajațțiilot necesită o scădere, deoarece acest lucru afectează activitatea organizației. Această situație poate fi reparată prin dezvoltarea corectă a unui management al carierei ce implică o dezvoltare profesională eficientă, posibilitate ce ar trebui acordată nu doar celor de la nivelul muncitorilor calificați și necalificați, dar și celor care ocupă funcții de executie și maistri, funcții de conducere și cei din cadrul centrului de sănătate. Verigi slabe există în cadrul fiecărei categorii de personal, însă remedierea trebuie să vină din partea conducerii, conducere ce se consideră aleasă pentru performanțe excepționale, bine pregătită și care cunoaște arta motivării și implicării personalului în activitatea organizatiei.

Pentru a eficientiza motivarea personalului se recomandă folosirea motivării intriseci și extrinseci, precum și motivarea cognitivă, toate având ca scop implicarea mai mult a angajatului în derularea activităților firmei prin depunerea unui efort mai mare , în umra căruia rezultatele organizației să îi aducă satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa.Motivarea extrinseacă este bine a fi folosită, însă nu pentru a aduce venituri suplimentare, ci pentru a le oferi celor care au depus efort, mulțumiri,diplome și laude, însă această situație poate fi pusă în practică doar dacă conducerea organizației este deschisă și își dorește ca angajații săi să fie oameni fericiți la locul de muncă și doritori de a face un bine organizației, fiind convinși că organizația va face un bine pentru ei.Motivarea cognitivă face legătură cu dezvoltarea profesională, bazându-se pe nevoia omului și satisfacerea de a poseda cunoștințe, de a învăța și inova și de a controla mediul în care lucrează.

Aceste tipuri de motivări nu își fac simțită prezența în cadrul Regiei Autunome de Transport, ceea ce duc la o non-eficiență a personalului , care se soldează cu o activitatea economică nesatisfăcătoare.

Recomandările specifice motivării resurselor umane vor fi dezvoltate cu ajutorul managementului proiectului și vor avea în vedere implementarea managementului recompenselor și carierei.

. Soluții propuse privind motivarea resursele umane din cadrul Regiei Autonomă de Transport din București

Soluțiile privind motivarea resurselor umane fac parte din managementului recompenselor și managementului carierei. Alegerea implementării acestora printr-un proiect va favoriza realizarea căt mai eficientă situației nefavorabile personalului angajat, întru-căt se are în vedere implicare unei echipe profesioniste ,care v-a analiza atent ce posedă sau ce lipsește pe această ramură destul de delicată, având în vedere implicarea personalului în atingerea performanțelor firmei.

Cea dintâi soluție implementată de echipe,managementul recompenselor face referirea la proiectarea, implementarea și menținerea sistemului de recompense ale salariaților, căruia trebuie să i se acorde deosebită atenție, în așa fel recompensele să fie pe măsura performanțelor organizației, influențând atât comportamentul lor , cât și eficența organizației(http://www.academia.edu/3643926/Managementul_Recompenselor) Pe lângă recompensele bănești, există și recompense non-financiare, uneori devenind mai importante pentru angajat decât cele financiare, acesta fiind cazul în care angajatul este mult mai motivat, aspirând la un funcție superioară.Managementul recompenselor își pune amprenta asupra climatului organizațional, înfluențând performanța organizației.Repartizarea recompenselor se necesită a fi proporțională cu intensitatea și calitatea eforturilor depuse , dar și de nivelul de performanță atins.Astfel, angajatul ce derulează o acțiune, deși nu este obligat și care în cele din urmă aduce efecte benefice pentru companiei, merită a fi recompensat , în special în mod non-financiar.

Metoda cea mai des întâlnită de motivare este cea salarială, care însă trebuie să reflecte valoarea muncii depuse de către salariat în condiții normale și care este posibilă doar în cazul în care organizația își permite din punct de vedere economic să ofere o mărire salarială.În legătură cu procedura salarială a RATB-ului , se constată că acei ”coeficienți de ierarhizare se aplică la salariul minim negociat, care în cazul RATb este de 913 lei”( Contractul Colectiv de Muncă , Art. 110 )( tabelul 3.3.1)

Tabelul 3.3.1

În urma prezentului tabel , se constantă că sistemul de coeficienți este unul motivant, însă nu este susținut de o evaluare a condițiilor motivării.

Sporurile și sistemul de premiere reprezintă o altă modalitate de recompensare.Sporurile la salariu pot fi acordate pentru :

Orele de noapte, în proporție de 25 %;

Zilele de sărbătoare :100 %;

Orele suplimentare:100 %;

Vechime în muncă , cu procente între 5-25 ;

Dificultate în cazul conducătorilor auto :19%,25%;

Funcții de conducere:16 % pentru Șef Atelier, Șef Birou,Șef Asociația Sportivă, 17 % pentru Contabil Șef,Inginer Șef, 18 % pentru Șef Secție,Șef Serviciu.Premierea salariațiilor se realizează la propunerea conducătorilor locurilor de muncă , fiind nevoie de avizul sindicatului, în limita a maximum 5 % din fondul de salarii și poate fi o premiere sub formă de prime

De îmbunătățirea managementului recompenselor se va ocupa o echipa de proiect, formată din opt oameni specializați, din exteriorul firmei, condusă de un manager de proiect , care se poata baza pe propria cunoaștere a mediului organizațional, astfel încăt deciziile luate să fie corecte și să aducă o stare de bine organizației.Această echipă de proiect va dori să modifice modalitățile de recompensare a salariaților.

Sistemul de recompense propus de către echipa de proiect se va prezenta astfel:

Un angajat care a avut o performanță deosebită , va fi felicitat și premiat . O dată la 6 luni, în urna unor evaluări profesionale, se va stabili câte un angajat pe fiecare categorie de personal , ce va fi premiat cu o medalie , în cadrul unei festivități, de 2 ori pe an, 31 iunie ,respectiv 21 decembrie.

Se prevede un titlu de Angajatul Lunii la nivel de conducători auto, Însă nu este nimic specificat de modalitatea de recompensare, ăn afară de titlul obținut, astfel se propune ca , respectivul angajat să primească drept răsplată bilete la un eveniment teatral ce va avea loc în perioada imediat următoare.

În urma unor rezultate foarte bune obținute, angajații pot avea parte de un program de vineri mai scurt, lucrănd doar 4 ore, însă va fi plătit la fel. Un angajat nu poate avea parte de această recompensă mai mult de 10 zile de vineri pe an.Numărul mediu de anagajați pe una care pot beneficia de această recompensă este egal cu numărul de servicii ale Regiei( 15 servicii/departamente)

Pentru cei din funcțiile de conducere, se poate realiza un panou , în care lunar se va adăuga o steluță aurie cu numele celui care s-a dovedit cel mai eficient în respectiva luna.

Ziua de 1 iunie va fi o zi de recompensă pentru întreg personalul și se va servi un desert potrivit sezonului

În zilele aniversare , angajații vor primi din partea conducerii o felicitare, împreună cu o mică atenție și după caz, un buchet de flori.

Punerea în aplicare a metodelor de recompensare , altele decăt cele salariale, s-au dovedit a fi mult mai atractive și au sporit productivitatea muncii . Datorită alegerii aplicării soluție prin cadrul unui proiect, vom alege ca instrument de prezentare a activitățiilor ,ce vor avea loc pe parcursul derulării implementării soluției MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR, graficul GANTT.

Cea de a doua soluție, managementul carierei are rolul de a elabora planuri de carieră pentru toți salariații Regiei Autonome, fiind o obligație a Serviciuluiu de Resurse Umane față de personal și de unitate, ”vizând planificare și modelarea procesului angajaților în raport cu nevoile acesteia , dar și cu potențialul, preferințele și realizările individuale ale angajaților”( http://www.armyacademy.ro/reviste/2_2004/r26.pdf lector universitar dr. Eugeniu MERCE) În prezent Regia Autonomă nu dispune de un set de planuri de carieră, în ciuda faptului că în Regulamentul de Organizare și de Funcționare apare ca sarcină a Serviciului Resurse umane ” gestionarea planurilor de carieră ”. Suspiciunea că în cadrul Regiei nu există un astfel de management implementat se amplifică și datorită neexistenței în cadrul Fișelor de Post, a unor sarcini sau responsabilități cu privire la implementarea/dirirjarea/derularea unor planuri de carieră.Cauza situației mai sus prezentate poate fi lispa unei strategii oficiale a RATB, astfel nu se poate fundamenta corect o strategie asupra resurselor umane, fapt care duce la disponibilitatea unui post nou apărut ce trebuie ocupat de o persoană capabilă să implementeze,dirijeze și să deruleze un management al carierei eficent.

Se cunoaște din capitolul anterior că Regia Autonomă oferă prin intermediul Centrului de Pregătire și Perfecționare , cursuri pentru angajați.Aceste cursuri întră mai degrabă în categoria planurilor de pregătire profesională, și nu în planurile de carieră, fapt ceea ce amplifică mai mult concluzia de mai sus.De menționat este că , cei care participă la cursuri , sunt stimulați pin asigurarea unor venituri și a faptului că , stagiul de pregătire este luat în considerare ca vechime în muncă.

Este necesar ca Regia Autonomă să își axeze o parte din atenție managementului carierei și să ia măsurile necesare pentru constrituirea unei echipe profesionale , care va avea rolul de a se ocupa strict de planurile de carieră.

Implementarea unei Management al Carierei cu ajutorul unei echipe de proiect va avea ca scop redistribuirea categoriei de personal supradimensionată către noi activități sau către o categorie de personal aflată în deficit.Echipa de proiect va analiza sursele de dezvoltare a carierei în cadrul RATB , apoi va propune soluțiile.Managementul carierei, conform Regulamentului de Organizare și de Funcționare, este și va rămâne o responsabilitate a Serviciului de Resurse Umane, prin urmare, echipa de proiect va lucra în mod direct cu acesta .

Planul de carieră propus de către echipa de proiect cuprinde:

Schimburi de experiență: angajații din cadrul companiei vor putea , pe o perioadă scurtă, să cunoască o altfel de cultură organizațională , în același domeniu, al transportului public,dar în altă țară. Consider că acestă propunere va aduce organizație un altfel de gândire și împrospăta inclusiv gândirea oameniilor despre locul de muncă.

Colaborarea cu o o organizație din același domeniu, dar din exteriorul țării, care anual să primească 5 oameni , care în urma performanțelor foarte bune, să poată încheia un contract de muncă cu o perioadă între 3 și 5 ani.

Cursuri de cunoaștere a unor noi tehnologii , care urmează a fi implementare în organizație

Sprijinirea celor din posturile entry level, pentru a putea acumula cunoștințe.

Înfințarea unei biblioteci ,care să conțină cărți cu privire la domeniile de activitate ale organizației.

Instrumentul de prezentare al activitățiilor ce vor fi derulate pentru a implementa managementul carierei vor fi prezentate într-un grafic GANTT.

Ambele soluții prevăzute ca rezolvării ale problemelor resursei umane în cadrul Regiei vor fi realizate de către aceiași echipă , astfel încât cheltuielile cu amenjarea spațiului destinat vor fi realizate o singură dată.

Eficiența economică a soluțiilor propuse

Costurile invesției de implementare a soluțiilor propuse

Implementarea soluțiilor pentru îmbunătățirea motivării resurselor umane va fi realizată de către SC MADORO SOLUTIONS SRL,firmă de consultață în resurse umane, localizată în Municipiul București, care în prealabil va realiza studiul de fezabilitate.

Resursele necesare echipei de experți în resurse umane pentru a-si putea desfășura activitatea vor fi cele financiare, constând în plata efectivă a muncii depuse pe parcursul celor 7 luni, cât și costurile aferente amenajării unui birou în cadrul și dotării cu ustensile necesare notării datelor analizate și a celor care vor aduce îmbunătățirea motivării resurselor umane.Plata echipei de proiect se va realiza la sfărțitul celor 7 luni , care va fi distribuită ca procente: 60 % firma și 40 % echipa din totalul costului ajutorului acordat.

Managerul de proiect este reprezentat de persoana care va coordona întrega activitate a echipei, o echipă ce este propusă de acesta , considerând-o capabilă să rezolve problema întâlnită în organizației. Regia Autonomă de Transport din București va forma o comisie , care se va ocupa de supravegherea derulării programului și cea care va primi raport asupra situația în care se află proiectele , eventualele schimbări . Costurile și termenele sunt bine stabilite încă de la începutul elaborării planului de desfășurare a proiectelor.

Dat fiind numărulul de angajați destul de mare al regiei și complexitatea soluțiilor, costurile se vor calcula pe angajat și pe soluție.

Astfel anul 2014 prevedere un număr mediu de salariați 10 845, ceea ce va duce la un cost de 3 253 500 lei , iar datorită faptului că se vor implementa două soluții, costurile acestora vor ajunge la 3 000 000 lei.

Aceste cifre au fost calculate în funcție de cererea unei oferte tarifare către firma de consultanță care au fost de 300 lei per angajat și 1 500 000 lei pe soluție.

Totalul sumei aferente firmei de consultanță se ridică la 6 253 500 , bani ce se vor împărți în funcție de procentajul stabilit inițial : 60 % firma de consultanță și 40% echipa de proiect. Managerul de proiect va primi un procent de 10 % din cei 40 %, deoarece gradul de responsabilizare este mai mare .

Costurile planurilor de recompensare ,respectiv planurilor de carieră vor fi calculate separat astfel :

a) Pentru Managementul Recompenselor

În urma premierii unui angajat o dată la 6 luni, pentru deosebite rezultate, se va aloca un cost de 1500 de lei, având în vedere numărul de 15 servicii/departamente importante în cadrul Regiei. Având în vedere premierea de două ori pe an vor rezulta 3000 de lei.Bilelte de teatru acordate ca bonus la titlul de ANGAJATUL LUNII vor fi în valoare de 150 de lei, distribuite pe parcursul a 12 luni , rezultând un cost de 1800 lei.

Având o medie de 30 de lei pe ora , aplicarea recompensei potrivit căreia un angajat va fi scutit de 4 ore de muncă pe zi, având in vedere posibilitatea premierii a 15 angajați pe lună , rezultând un cost de 1800 lei pe lună, respectiv 21 600 lei pe an.

Premiera managerilor de departament va atinge 1200 de lei pe an, iar ziua de 1 iunie va aduce un cost de 10000 lei și costurile pentru zilele de naștere vor ajunge la 15000, luând în considerare că 1/3 din angajați îsși sărbătoresc ziua de naștere în concediu sau în zilele libere.

b) Pentru Managementul Carierei

Beneficiarii schimburilor de experință oferite de Regie vor fi în număr de 20 de angajați selectați în urma unei evaluări , după cele 6 luni ale anului. cu un cost de 12000 per angajat per șase luni,respectiv 240000 lei o dată la 6 luni, costuri acoperite de Regiei .Pe lângă schimburile de experiență , vor fi realizate și premieri mult mai generoase, atfel încât cinci angați, selectați în urma unei evaluări anuale vor primi contracte între 3-5 ani cu o firmă coloboratoare cu Regiai.Locul de muncă oferit va fi remunerat în funcție de postul pe care va profesa și va primi din parte firmei angajatoare o sumă special oferită pentru închirierea unei locuințe, astfel Regia nu va fi nevoită să suporte costuri. În urma acestui schimb , personalul odată reîntors în firmă va putea aduce Regiei un plus de cunoaștere managerială.

Referitor la cursurile de cunoaștere, ori de câte ori apare o noutate, managerul general trebuie să ofere șansa angajațiilor să cunoască și să fie intruiți. Costurile anule minine se încadreză în jurul sumei de 12 000 de lei , la care se adaugă costul cu cazarea dacă este cazul (3000 de lei).Trebuie luată în vedere rapiditatea reînnoirii tehnologie, a tehniciilor , și din această cauză Regia este nevoită să aloce o sumă considerabilă pentru cursurile de cunoasștere, pentru ca în felul acesta, angajații lor să poată lucra, fără a întâmpina probleme.

Înființarea bibliotecii va aloca o sumă de 1 000 000 de lei , ce urmeaza a fi plătită dealungul a 24 de luni .Suma alocată acestei investiții este compusă din plata mobilierului aferent , amenajarea spațiului și cumpărarea revistelor / articolelor/ cărțiilor de specializate care vor alcătui biblioteca. Anual , pentru reînnoirea documentelor , Regia își propune să aloce o sumă între 300 000 de lei și 500 000 de lei.

Astfel costurile derulării planurilor de recompensare, respectiv de carieră pe anul 2016 sunt în valoare de 1 023 400 lei.

Beneficiile în urma aplicării soluțiilor

Beneficiile extrase în urma aplicării soluțiilor vor fi atât de partea Regiei, cât și a angajatului.

Productivitatea muncii în cadrul Regiei va crește considerabil și se așteaptă ca, în următoarele luni după aplicarea soluțiilor să exite o creștere de 7 %, urmănd ca din anul 2017 , să crească la 17%. Acest lucru va dovedi că planurile echipei de proiect au fost finalizate cu succes și o dată cu echilibrarea profitului cu costurile ce au fost făcute pentru implementare, adică celei aferente firmei de consultanță și echipei de proiect, profitul va fi semnificativ modificat favorabil.

Personalul ce aparține Regiei va fi simțitor motivat și acest lucru se observă prin creșterea productivității muncii, implicit a profitului Regiei. Miciile atenții sub formă de motivare acordate de către conducere vor îndemna angajații să muncească mai eficient, realizându-se o distanță mică față de putere, potrivit căreia managementul și subordonații vor lucra în armonie, înțelegere și colaborare, angajațiilor oferindu-se aceleași șanse la câștigarea unei recompense, iar în cele din urmă nu se va simții superioritatea managerilor, acestea încercând să formeze o echipă alături de angajați, țoti fiind priviți pe aceiași treaptă. (Civilizație.Cultură, Management, Amedeo Istocescu)

Odată crescută productivitatea medie a muncii in anul 2016 cu 7 % față de anul 2014, se înregistrează un profit crescut cu aproximativ 4 procente, care pot oscila datorită subvențiilor, observându-se și din analiza realizată în capitolul al doilea că au fost oscilante,iar cifra de afaceri o creștere aproximativă de 6 % față de 2014.Astfel profitul anului 2016 va fi în valoare de : 46970 000 lei x 0,04+ 46 970 000 lei= 48849000lei

Costul cu chetuielile aferente firmei de consultanță în resurse umane , respectiv cu echipa de proiect se ridică la suma de 6 253 500 lei.

Indicatori de eficiență a investiției

Indicatorii ce pot fi utilizați pentru a evalua eficiența proiectului de motivare a personalului sunt: ( EFICIENTA ECONOMICA A INVESTITILOR; CARTEA DE LA TINE NU STIU AUTORUL )) )

Valoarea investiției totale

Rata de rentabilitate

Termenul de recuperare a investiției

Coeficientul de eficiență economică a investițiilor

Randamentul economic al investiției

a)Valoarea investiției totale( anul 2016) este egală cu valoare cheltuielilor cu serviciile acordate Regiei de către echipele de proiect, fiind în valoare de 6 253 500 lei

b) Rata de rentabilitate este reprezentată de raportul între profitul obținut și cifra de afaceri

Profitul obținut în anul 2016 este de 48 849 000lei. Cheltuielile aferente anului 2014 sunt în valoare de 657 225 530 lei . Se consideră acestea constante în anul 2016 , adăugând cheltuielile aferente implementării și derulării proiectului , astfel suma totală este de 664 512 430 lei. Cifra de afaceri ca sumă între cheltuieli și profit va fi de 713 361 430 lei . În cele din urmă rata de rentabilitate este în valoare de 6,85 %.

c) Termenul de recuperare a investiției reprezintă timpul în care se poate recupera investiția realizată din profitul anual obținut. Astfel relația este:

T= = = 0,149 ani

În comparație cu o investiție relativ mică față de profitul mare, se poate explica termenul de recuperare foarte rapid .

d)Coeficientul de eficiență economică a investițiilor este reprezentat prin corelarea profitului anul obținut ăn urma realizării și efortul de capital investit. Cu cât nivelul acestui indicator este mai mare , cu atât eficiența este mai mare.Relația este:

e= ==0,25 lei la 1 leu investit,

unde 1 879 000 lei este calculat ca diferență între profitul anului 2016 si profitul anului 2014.

Suma de 0,25 lei la 1 leu investit reprezintă profitul suplimentar adus firmei în urma aplicării celor 2 tipuri de management.

e) Randamentul economic al investiției arată câte unități monetare se vor obține la fiecare unitate monetară investită, după recuperarea investițiilor. Relația de calcul este :

R= == -1=-1 =6,703 -1= 5, 703 lei

Concluzii ale studiului de caz REGIA AUTONOMĂ DE TRANSPORT DIN BUCUREȘTI ,privind ABORDAREA PRIN PROIECT A PERFECȚIONĂRII ACTIVITĂȚII DE MOTIVARE A RESURSEI UMANE ÎN CONTEXTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

In urma datelor prezentate , a analizelor realizate si a soluțiilor propuse pentru îmbunătățirea motivării personalului se prevede o situție favorabilă Regiei ca urmare a abordării motivării persolului prin cadrul unui proiect, respectiv echipă de proiect.

Analiza economică efectuată în capitolul al 2-lea, asupra aniilor 2012-2014, scoate în evidență oscilațiile profitului , perioada negativă prin care a trecut Regia Autonomă de Transport din București, un profit ce a fost mai scăzut în anul 2013 ca urmare a cheltuielilor mai ridicate, dar și a subvențiilor micșorate.

Conducerea organizației a suferit modificări frecvente în perioada anterioară, fapt ce a condus și la dereglările economice, recomandându-se un echilibru din acest punct de vedere, pentru binele organizației , dar și pentru personal, care va avea un exemplu și va primi mult mai multă încredere în locul de muncă, fapt ce ar conduce la o creștere a productivității muncii.

Metodele și tehnicile de management folosite în firmă se prezintă a fi cele esențiale conducerii căt mai eficiente a Regiei, nefiind necesare modificări pentru a motiva personalul.

Motivarea personalului folosită în cadrul Regiei de către conducere nu este una complexă, axându-se doar pe o majorare a salariului, avansare în post , posibilitatea relaxării la un centru sportiv și un loc specific mesei, însă acestea nu pot fi îndeajunse în așa fel încăt personalul să fie mult mai atașat de locul de muncă, neconsiderându-l doar o modalitate de creștere a veniturilor personale.

Astfel se prevedere ca echipa de proiect special antrenată , să poată analiza situația și să formuleze un plan de activitate potrivit Regiei, astfel încât personalul, prin munca depusă, să crească profitul Regiei, analiza începând în anul 2015, luna octombrie și finalizând prin concluzii la începutul lunii mai , anul 2016, finalizând cu un profit de 48 849 000 lei , mai mare cu 1. 879. 000 lei , față de anul de comparație, 2014.

Managementul recompenselor , ca soluție propusă pentru îmbunătățirea motivării personalului, prevede o motivare intriseacă, destul de folosită în multinaționalele din ziua de azi.Propunerea de premiere a angajațiilor sub formă de lucruri palpabil , și nu bănească , permite o apropiere mai mare, respectiv o distanță mică față de putere , dintre manageri și subordonați.

O a doua soluție, managementul carierei dorește a pune accent pe o dezvoltare profesională a angajatului, și propunerea prinvind schimburile de experiență poate aduce un plus de cunoaștere Regiei, dar și angajatului, dar și o altă gândire asupra modului de desfășurare a orelor de lucru, bazându-ne pe climatul organizațional derulat în interiorul firmei de ” experiență”.

În urma finalizării costurilor aferente acestui proiect, se concluzionează că necesarul financiar pentru a putea angaja acestă echipă nu este unul ridicat, care în raport cu cifra de afaceri aferentă anului 2016, aduce un termen de recuperare foarte mic.