. Abordarea Mix Ului DE Marketing In Cadrul Agentiei Touroperatoare Club Mediteranee

CUPRINS

INTRODUCERE

Importanța deosebită a dezvoltării serviciilor turistice în economia oricărei țări decurge din faptul că acestea asigură creșterea nivelului de trai și ridicarea continuă a calității vieții, utilizarea mai eficientă a resurselor societății în satisfacerea variatelor nevoi de consum, stimularea creșterii și diversificării producției bunurilor materiale, creșterea eficienței economice și sociale a muncii, stimulând capacitatea creativă, folosirea mai bună a timpului de muncă și a timpului liber, îmbunătățirea stării de sănătate, condiții mai bune pentru formarea și perfecționarea profesională, culturală și științifică a membrilor societății, pentru promovarea tot mai susținută a științei și a tehnicii.

În ultimii cincizeci de ani dezvoltarea sectorului hotelier a luat o amploare fără precedent ca parte a industriei turistice cu precădere în țările dezvoltate din punct de vedere economic și mai puțin substanțial în țările în curs de dezvoltare; această dezvoltare a fost posibilă datorită multitudinii factorilor de influență: economici, sociali, tehnici, demografici, politici, psihologici, educativi și de civilizație.

Gradul de dezvoltare a sectorului hotelier într-o țară poate spune foarte mult despre țara respectivă, el este un adevărat barometru al calității vieții, al stabilității politice, al dezvoltării economice de ansamblu, al civilizației în general.

Legătura dintre turism și industria hotelieră este complexă și se desfășoară în ambele sensuri. Pe de o parte, industria hotelieră se dezvoltă, se amplifică cantitativ și structural ca urmare a circulației turistice, iar pe de altă parte, dezvoltarea turismului este condiționată de existența spațiilor de cazare, gradului lor de echipare, de calitatea și varietatea prestației oferite.

Industria hotelieră joacă un rol important și prin valorificarea superioară a patrimoniului turistic, prin atragerea în circuitul economic a diferitelor zone, și aceasta deoarece zone bogate în obiective turistice pot rămâne în afara interesului turistic datorită echipării necorespunzatoare și invers.

Globalizarea turismului a condus la crearea de grupuri de societăți cu activități de prestare a serviciilor turistice tot mai puternice, adevărate imperii care își desfășoară activitatea pe toate continentele și în aproape toate țările lumii, acestea beneficiind de asemenea de capital internațional. Profiturile realizate de aceste grupuri sunt și ele destul de ridicate, permițând dezvoltarea în continuare a lanțurilor hoteliere

Astăzi, lanțuri hoteliere de talie internațională precum: BEST WESTERN, HOLIDAY INN, MARRIOTT, HILTON, SOFITEL, IBIS sunt o prezență cotidiană, operând și în România.

CAPITOLUL 1

INDUSTRIA HOTELIERĂ

Caracteristicile industriei hoteliere

Industria turistică se caracterizează prin structuri care se condiționează reciproc.

Printre acestea avem sectorul hotelier care, figurativ, corespunde atât caracteristicilor industriei grele, cât și industriei de manoperă:

Industrie grea – prin importanța investițiilor de efectuat, cât și prin capitalul pe care îl mobilizează pe termen lung și mediu, corespunzând construcției imobiliare.

Industrie de manoperă – prin faptul că activitatea de servicii corespunde funcționării hotelurilor și necesită un important număr de forță de muncă, în special în unitățile de categorie superioară.

Din aceste considerente, țările industriale dispun de un avantaj comparativ considerabil, întrucât pot mobiliza mijloacele necesare investițiilor. În schimb, țările în curs de dezvoltare nu au întotdeauna posibilitatea de a beneficia de avantajele pe care le poate oferi abundența forței de muncă, din cauza dificultăților de finanțare a infrastructurilor de la baza dezvoltării turistice, și de gestionare concurențială a serviciilor.

Importanța industriei hoteliere este majoră, întrucât prin intermediul acesteia se derulează principalele servicii:

cazarea (asigură odihna turiștilor);

restaurația (asigură alimentația turiștilor);

În afara acestor servicii care satisfac necesitățile vitale(primare) ale turiștilor, industria hotelieră trebuie să răspundă și altor nevoi sau cerințe superioare, ale acestora, cum ar fi : recunoașterea statutului social, dorința de cunoaștere a unei alte culturi sau tradiții, petrecerea agreabilă a timpului, etc.

Industria hotelieră, respectiv oferta acesteia, prezintă anumite particularități, dintre care trebuie evidențiate :

produsul hotelier, ca orice produs turistic este compus dintr-un ansamblu de bunuri materiale și servicii menite să satisfacă nevoile turiștilor;

produsul hotelier are în componență elemente tangibile, materiale (echipamente tehnice, alimente, metode de lucru, etc), și elemente intangibile, nemateriale (atmosfera, comportamentul personalului);

clientul nu poate ști dinainte ce cumpără, deci el investește bani și așteptări într-un produs ale cărei caracteristici le va cunoaște ulterior;

clientul este nevoit să se deplaseze la locul de producție a serviciilor pentru a beneficia de ele;

clientul vine în contact direct și permanent cu prestatorul serviciilor.

Fiecare structură de primire turistică are anumite particularități care se răsfrâng și asupra naturii și caracteristicilor produselor (serviciilor) oferite.

Între serviciile prestate de diferite hoteluri pot exista elemente identice din punct de vedere structural dar întotdeauna vor exista și elemente de diferențiere, cum ar fi calitatea serviciilor, comportamentul personalului, etc.

Sectorul hotelier este o parte vitală a industriei hoteliere. Pentru a putea înțelege operațiunile hoteliere este nevoie să înțelegem în primul rând natura industriei hoteliere.

Oxford English Dictionary definește ospitalitatea ca fiind “recepția și întreținerea oaspeților, vizitatorilor si străinilor cu generozitate si bunăvoință”.

Industria hotelieră cuprinde totalitatea serviciilor care asigură cazarea și/sau hrana si băuturile persoanelor care nu se află în zona de reședință.

Cu alte cuvinte industria hotelieră nu include doar marile hoteluri si restaurante, ci și o categorie largă de afaceri, cum sunt micile case de oaspeti, snack-barurile si fast-foodurile etc.

Industria hotelieră asigură servicii pentru persoanele care se află in afara reședinței permanente, fie că sunt mai departe sau mai aproape de aceasta, indiferent dacă pentru perioade mai lungi de timp sau mai scurte.

Aceste servicii diferă atât în funcție de persoanele care beneficiază de ele, cât și în funcție de organizațiile care le prestează.

De exemplu, un student care stă într-o cameră ieftină închiriată se așteaptă să fie tratat diferit față de o persoană aflată într-o croazieră.

De aceea este foarte important ca angajații din industia hotelieră sa fie capabili să identifice nevoile fiecarui tip de client și să poată oferi serviciile așteptate de aceștia.

Nu toate afacerile din industria hotelieră sunt orientate spre obținerea de profit; în consecință, ele pot fi împărțite în afaceri ce urmăresc obținerea unui profit și afaceri non-profit.

Afacerile ce urmăresc obținerea unui profit sunt acelea care sunt create în acest scop (ex. hotelurile și restaurantele).

Industria hotelieră este o parte a unui grup mai larg de activități grupate sub denumirea generică de turism.

Turismul se referă la totalitatea industriilor care asigură serviciile necesare și esențiale pentru persoanele care călătoresc. Aceste servicii pot include:

transporturile, agențiile de voiaj, închirierea de mașini

localurile pentru servirea mesei

cazarea (săli de conferințe, case de oaspeți, hoteluri etc.)

petrecerea timpului liber

magazinele cu specific

Turismul este un factor important pentru dezvoltarea economică a multor părți ale globului. În unele regiuni, încasările din turism sunt principala sursă de valută liber convertibilă (Fiji,Caraibe,Hong Kong ș.a.).

Turismul este important deoarece contribuie la creșterea economică prin:

Crearea de locuri de muncă pentru populația locală. Aceasta se poate realiza în cadrul serviciilor asigurate pe plan local pentru călătorii care stau in hoteluri, moteluri sau case de oaspeti, turoperatori, în rândul personalului care asigură transportul, căt și în cadrul restaurantelor, unităților tip fast-food si magazinelor cu amănuntul.

Realizarea unui procent ridicat din produsul intern brut (PIB) al unei țări, ducând astfel la creșterea venitului național.

Obținerea de valută străină prin furnizarea de bunuri si servicii vizitatorilor străini, îmbunătățindu-se astfel balanța de plăți (ex. Japonia care are o balanță de plăți excedentară, își încurajează cetățenii să călătorească în străinătate, pentru a o echilibra).

Legătura dintre turism și industria hotelieră este complexă și se desfășoară în ambele sensuri. Pe de o parte, industria hotelieră se dezvoltă, se amplifică calitativ și stuctural ca urmare a circulației turistice, iar pe de altă parte, dezvoltarea turismului este condiționată de existența unor spații de cazare, gradul lor de echipare, calitatea și varietatea prestației oferite.

Industria hotelieră joacă un rol important și prin valorificarea superioară a patrimoniului turistic, prin atragerea în circuitul economic a diferitelor zone, și aceasta deoarece zone bogate în obiective turistice pot rămâne în afara interesului turistic datorită echipării necorespunzătore și invers .

Cunoașterea relație turism-industrie hotelieră are o deosebită valoare pentru orientarea investițiilor și direcționarea sectorului hotelier.

Sporirea veniturilor bănești, urbanizarea, creșterea timpului liber, au provocat mutații în comportamentul consumatorilor în sensul intensificării cererii turistice a acestora.

Serviciile hoteliere necorespunzătoare pot determina schimbări în destinația veniturilor și disponibilităților de timp liber și indirect scăderi în circuitul turistic.Atât la scară națională cât și la cea internațională activitatea de cazare înregistrează o perfecționare continuă, o adaptare la cerințele circulației turistice, de aceea procesul de modificare și adaptare a formelor de organizare a activităților din acest domeniu, trebuie corelate cu nivelul de dezvoltare a țării, cu structura organizatorică existentă într-o anumită etapă, cu evoluția formelor de proprietate.

Aceste aspecte au fost prezente și în domeniul turismului românesc, în cadrul căruia modificarea structurii populației a influențat direct în unele etape negativ, în altele pozitiv, organizarea activității de cazare. Din anul 1948 până în 1989, proprietatea în domeniul bazei materiale a serviciilor de cazare a fost comună cu o structură încă deficitară, circa 48-50% din capacietatea hotelieră fiind plasată pe litoral. După 1990 industria hotelieră a intrat într-un proces complex de restructurare a proprietății, crescând ponderea proprietății private.

Datorită contribuției sale la dezvoltarea economică turismul este încurajat de guvernul multor țări. Guvernele au creat organizații si autorități turistice pentru a promova produsele turistice naționale în străinătate.

Industria ospitalității este o afacere care se dezvoltă rapid în multe părți ale lumii,în special în acele zone unde turismul s-a dezvoltat recent. În plus,se constată o crestere spectaculoasă a călătoriilor de afaceri.

Creșterea rapidă a acestei industrii poate fi atribuită urmatorilor factori:

Extinderea internationalizării afacerilor, fapt ce a condus la sporirea călătoriilor;

Creșterea prosperității economice care înseamnă venituri suplimentare și în consecință posibilitatea de a cheltui mai mult pentru călătorii ;

Îmbunătățirea serviciilor de transport, îndeosebi în ceea ce privește călătoria cu avionul ;

Serviciul de cazare vizează crearea condițiilor și a confortului pentru odihna turistului. În turismul modern această practică se numește industrie hotelieră și cuprinde ansamblul activităților desfășurate în spații de cazare și prestațiile oferite pe timpul și în legătura cu rămânerea turistului întului în unitățile hoteliere.

Caracteristicile turismului, reprezentate de volum, structură și calitatea serviciilor, depind de existența unei baze tehnico-materiale adecvate: hoteluri, moteluri, hanuri, case de odihnă, cabane, vile, campinguri etc.

În al doilea rând, acești parametrii sunt influențați de personalul unităților de cazare, nivelul de calificare al lucrătorilor din turism, calitatea managementului hotelier. Toate acestea, înfăptuite corespunzător, vor duce la un rezultat pozitiv și un efect benefic de lungă durată, valorificând la maxim potențialul existent.

De multe ori, industria hotelieră a fost apreciată ca o activitate distinctă, autonomă.

Începând cu “casele publice” și mai apoi hanurile, s-a ajuns la primul edificiu construit special pentru ospitalitate, la Londra, în anul 1774. (Covent Garden).

În ziua de azi se oferă înalte standarde, rezultat al unui interes permanent de îmbunătățire a serviciilor. Numărul hotelurilor din întreaga lume se estimează la peste 400.000. În același timp, ele acoperă o parte a cererii de locuri de muncă și contribuie la formarea veniturilor, inclusiv cele bugetare.

Se pornește de la termenul de << hotel >> care are o semnificație largă , de la o clădire cu 10 camere, ajungându-se la corpuri de clădiri de peste 1000 de camere, cu dotări de tip și categorie diferite pentru alimentație publică, condiții de informare, condiții pentru activități comerciale sau cu caracter special. Printre cele mai mari hoteluri de pe mapamond se numără: Ambassador City Jomtlen- Thailanda cu 5100 camere și MGM Grand- Las Vegas cu 5005 camere, iar la polul opus se situează un hotel cu o singură cameră. “Maison de Van Gogh” situat la 35 km de Paris.

Cazarea presupune existența unui spațiu cu asigurarea condițiilor de odihnă și igienă, condiționată de amplasare și mișcarea personalului .

Un mic dezavantaj, nesemnificativ chiar, îl constituie costurile ridicate datorită întreținerii și plății salariilor personalului. Într-un hotel cu 100 de camere se oferă posibilitatea de lucru a 300 de angajați, ceea ce reprezintă un raport de 3/1, dar în condițiile unei concurențe acerbe, se încearcă o rentabilizare prin reducerea acestui raport până la 1/1 sau chiar mai puțin.

Cazarea este “motorul“ investițiilor turistice. Alături de grupurile integrate puternice, de lanțurile voluntare, au apărut după aproximativ 10 – 12 ani alte forme de cazare, legate, de exemplu, de turismul rural și ecoturism (turism verde).

Este adevărat că, după o ofertă bogată, asistăm la fenomenul de concentrare a grupurilor hoteliere.

Noțiunea de “supracapacitate hotelieră“ exprimă uneori o acuitate particulară în scopul unei dezvoltări rapide a unui parc de lanțuri integrate sau voluntare și de progresul structurilor para – hoteliere .

Cererea pentru camere a evoluat în timp, astfel că, în același timp, oferta de camere disponibile în lanțuri hoteliere, de toate categoriile, cunoaște o creștere deloc neglijabilă, întâlnind : hoteluri independente, lanțuri voluntare și lanțuri integrate.

Administrația divizează hotelăria în două categorii : hotelăria “omologată” și hotelăria “neomologată”.

Clasamentul mondial al primelor 50 de grupuri hoteliere dezvăluie o supremație a societăților americane (atât ca număr de hoteluri, cât și ca număr de camere) și o puternică creștere a parcului lor hotelier.

Între jocul deschiderilor, în creații hoteliere cu sau fără franciză, și cel al preluărilor de hoteluri, dar și de fuziuni – achiziții de lanțuri, oferta hotelieră a primelor 50 de grupuri a progresat în ultimii 5 ani cu 7% în ceea ce privește numărul de hoteluri și cu 8,9% în cel al camerelor. Aceste societăți adună peste 130 de firme de lanțuri hoteliere și controlează peste 24.000 de hoteluri cu peste 3.300.000 camere, adică circa 27% din parcul hotelier mondial.

În primele 50 de grupuri hoteliere, 42% sunt nord – americane și 40% europene.

Sectorul hotelier trebuie privit într-un cadru mai larg, ca fiind o componentă a ofertei turistice care grupează ansamblul elementelor care concură la obținerea produsului turistic, respectiv: potențialul natural și antropic, echipamentele de "producție" a serviciilor turistice, diversitatea bunurilor materiale (industriale, alimentare) destinate consumului turistic, forța de muncă specializată în activitățile specifice turismului, infrastructura turistică și condițiile de comercializare (pret, înlesniri etc.) .

De-a lungul timpului, activitatea hotelieră s-a dezvoltat în concordanță cu însăși evoluția vieții economico-financiare .

La sfârșitul evului mediu, în Elvetia și în Germania, înaintașii hotelierilor de astăzi ridicaseră deja confortul și calitatea serviciului la un nivel de referință.

În Franța, începând cu secolul al XVI-lea, gastronomia a fost cea care a îndeplinit rolul de locomotivă pentru dezvoltarea intregului sector de activitate .

Aceste țări și-au menținut până în ziua de astăzi imaginea tradițională de creatoare de școală și de prestatoare ale unor servicii de cel mai înalt nivel .

Până la al doilea război mondial activitatea hotelieră a continuat să evolueze lent. Dupa 1950 însă, odată cu expansiunea economică americană, s-a produs o veritabilă explozie: SUA creează mari lanțuri hoteliere integrate, deschizând hoteluri mai intâi pe continentul american, dar treptat, și în restul lumii. Activitatea hotelieră devine un element important al creșterii economico-sociale. Cele mai rapide extinderi ale capacității hoteliere au loc în zonele cu activitatea economică cea mai dinamică, beneficiarii acestor hoteluri (de categorie superioară) fiind oamenii de afaceri.

1.2. Lanțurile hoteliere

Hotelăria este forma tradițională de cazare. Ea a devenit o activitate economică integrată, mare creatoare de locuri de muncă directe și indirecte, importantă sursă de venituri valutare.

Hotelăria oferă principalele capacități de cazare în țările industrializate. Totuși, locul său relativ în ansamblul mijloacelor de cazare este în scădere și structura sa cunoaște profunde transformări.

Hotelurile mici, independente, cu gestiunea familială sunt în scădere, în timp ce lanțurile hoteliere cunosc o expansiune rapidă.

Valoarea conceptului de lanț include: achizițiile imobiliare, facilități de construcție și design, franciza, managementul operațional, managementul resurselor umane, marketing și vânzări, rezervări și informații, controlul administrației, serviciile pentru clienți.

Se disting două categorii principale de lanțuri hoteliere: pe de o parte lanțuri voluntare, care grupează hoteluri independente și lanțuri integrate.

Lanțurile hoteliere voluntare – au ca scop gruparea hotelierilor independenți pentru a face față concurenței lanțurilor integrate (și francizate), și pentru a promova crearea clientelei naționale străine, fidelizând-o. Pentru aceasta, lanțurile voluntare sunt constituite în cadrul unei imagini de marcă, de calitate, vizând furnizarea unei prestații omogene atât din punct de vedere al arhitecturii, cât și al amenajării.

Pricipalele avantaje oferite de un lanț voluntar unităților aderente se concretizează în următoarele “efecte de lanț”:

editarea de ghiduri și broșuri pentru promovarea fiecărui hotel, cu difuzare în toate hotelurile lanțului, prin touroperatori, agenții de turism etc.;

lansarea de campanii de promovare și de publicitate în țară și străinătate;

participarea la un sistem de rezervare cel mai adesea centralizat și informatizat;.

posibilitatea asocierii lanțului hotelier cu societăți furnizoare de echipamente hoteliere sau produse alimentare, obținerea în general de prețuri preferențiale în relațiile cu furnizorii agreați;

acordarea de asistență tehnică și consultanță de gestiune de către responsabilii aleși și salariații permanenți la nivelul lanțului;

posibilități de finanțare preferențială.

Aceste avantaje permit unui mic hotel independent să fie prezent pe piața turistică internațională, păstrându-și toată libertatea de administrare.

Ca reacție la apariția lanțurilor hoteliere integrate, în deceniul al 8-lea al secolului trecut a apărut fenomenul expansiunii lanțurilor hoteliere voluntare care a luat o amploare deosebit de mare în următorii ani.

Lanțul hotelier voluntar este o uniune benevolă de hotelieri independenți, care oferă un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului și al serviciului, diferențiat din punct de vedere al arhitecturii și al amenajării care promovează și dezvoltă o marcă unică.

Un lanț hotelier se înființează de regulă de un grup de hotelieri independenți, pe care îi leagă apartenența la o anume regiune și care propunându-și să ofere un produs relativ tipizat, definesc un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai putin restrictive. Multe din aceste lanțuri reușesc să definească un produs-tip, suficient de diferențiat prin tematică, ceea ce le conferă o poziționare comercială distinctă.

Fiecare aderent își păstrează independența juridică și administrativă. Acțiunile întreprinse în comun vizează adoptarea și aplicarea unei strategii promoționale și comerciale.

Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanț hotelier se crează o societate comercială sau asociație fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de fondatori.

Calitatea de membru nu este ceva imabuabil: anual se înregistrează noi hoteluri ce aderă, tot așa cum se înregistrează și retrageri sau sancțiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformează exigențelor.

Lanțurile hoteliere integrate – au ca scop să dezvolte și să comercializeze produsele hoteliere coerente și omogene. Ele exercită un control direct sau indirect asupra hotelurilor care poartă firmele lanțurilor, fie prin proprietatea totală a hotelului, fie prin contracte de franciză.

Lanțurile hoteliere integrate oferă un produs coerent și omogen, sub direcția unui stat major unic, care planifică extinderea lanțului, politica de inființare de noi hoteluri, structura organizatorică, angajarea personalului, pregătirea personalului și asigură un sistem comun de gestiune.

Lanțurilor hoteliere integrate le este caracteristică adoptarea unei strategii comune, impusă cu strictețe de către centrul unic de decizie de la nivelul grupului.

Există o concepție unică de arhitectură și amenajare interioară la nivelul fiecărui grup, dar se individualizează pentru fiecare hotel în parte, care trebuiesc să se încadreze cu arhitecturile lor în mediul ambiant.

Lanțurile hoteliere de clasă economică realizează o multiplicare la indigo a arhitecturii și a amenajării, chiar și a tarifului, care devine norma de produs.

1.3. Hotelul – concept și caracteristici

Hotelul este unitatea comercială de cazare omologată care oferă camere sau apartamente mobilate pentru a fi închiriate, fie unei clientele de sejur (săptămânal sau lunar) – oricum o închiriere care excepteză propriul domiciliu.

El poate fi explorat pe tot parcursul anului, sau numai de-a lungul unuia sau mai multor sezoane anuale.

Această definiție dată hotelului cuprinde elemente indispensabile perceperii corecte a noțiunii de hotel și anume:

faptul că este vorba despre o unitate comercială, al cărei principal produs este cazarea;

faptul că avem de a face cu o unitate ospitalieră specializată, excluzând formele de închiriere re-zidențială sau întâmplătoare;

faptul că nu orice adăpost poate oferi serviciul de cazare.

Pentru a înțelege mai bine rațiunea organizării unui hotel, va trebui să ne oprim asupra noțiunii de “cazare” ca principal serviciu hotelier, cel fără de care unitatea de cazare nu și-ar justifica existen-ța.

Ca serviciu, cazarea satisface una din nevoile esențiale ale călătorului și anume nevoia de adăpost. Adăpostul poate fi obținut într-o multitudine de variante: călătorul poate utiliza o reședință secun-dară, sau poate face apel la rude, cunoștințe ori prieteni (uneori chiar plătind); nu rareori sunt folosite spații improvizate: birouri, oficii, săli de clasă, etc .

Se întâmplă ca adăpostul să fie obținut în sala de așteptare a unei gări sau a unui aeroport, iar în cazuri nefericite, la o secție de poliție sau într-un spital. Toate aceste adăposturi sunt impropriu denumite “cazare”.

Prin “cazare” ar trebui să înțelegem numai adăpostul plătit într-o unitate ospitalieră specializată, oricât de modestă ar fi aceasta din punctul de vedere al capacității sau al categoriei de clasificare. În a-celași timp, este necesară prezența următoarelor funcții obligatorii:

funcția de recepție – necesară oficializării calității de client prin identificarea acestuia și vânzarea serviciului;

funcția de etaj – referitoare la asigurarea igienei spațiilor hoteliere;

funcția de întreținere (mentenanță) – garantă a bunei funcționări a întregului ansamblu hotelier.

Este evident că efectuarea serviciului de cazare implică toți lucrătorii compartimentului de cazare din unitatea ospitalieră.

În jurul serviciului de cazare se structurează organizarea – respectiv subdivizarea – compartimen-telor și sectoarelor unui hotel.

Pentru o descriere cât mai completă a structurii organizatorice, este necesară examinarea modelului unui hotel de capacitate mare și de categorie medie sau superioară, deoarece pe măsură ce dimensiunile și categoria scad, are loc o comprimare – și deci o integrare – a mai multor sectoare și funcții ori posturi (ocupații) specific hoteliere.

Structurarea organică modernă a unui hotel impune astăzi o concepție nouă a poziționării diferitelor compartimente operative, a sectoarelor, și funcțiilor. Ea presupune abandonarea modelului piramidal de subordonare și a vechii politici de centralizare a controlului (ilustrate întru totul de personalitatea managerului autoritar “de modă veche”) .

Organizarea piramidală, utilizată până la mijlocul anilor ’80 ai secolului trecut în hotelăria internațională punea pe un piedestal greu acce-sibil figura directorului de hotel; din turnul său, considerat unica bază de plecare a dispozițiilor, hotărâri-lor, precederilor și inovațiilor, directorul își exercita puterea, într-un mod mai mult sau mai puțin carisma-tic, asupra subalternilor și uneori și asupra clienților.

Astăzi, studiul noilor strategii confirmă o structură nouă, care “nu rupe” lanțul deciziilor și vârful piramidei dictatoriale, ci “diluează” și redistribuie reponsa-bilitățile.

Acest stil managerial modern este cunoscut sub numele de “operare circulară”. Prin intermediul acestei structuri organizatorice, directorul de hotel nu se mai află în vârf, ci în mijlocul lanțului de co-mandă, putând radia pe diverse niveluri echidistante rezultatele propriului sistem de lucru.

În acest caz, stabilitatea directivelor și luarea deciziilor implică toate sectoarele și liniile operative ale întreprinderii.

Hotelul modern este alcătuit dintr-o serie de compartimente independente, conduse de persoane responsabile care coordonează activitatea. Aceste persoane colaborează având idei pe baza cărora pot lua decizii comune și pot interveni la unison; ele formează așa numita echipă managerială (“management team”).

Fiecare manager, în urma consultărilor avute cu colaboratorii – prioritate având cei aflați în con-tact direct cu oaspeții – contribuie în echipă, împreună cu directorul general, la procesele decizionale menite să ducă la atingerea obiectivelor propuse; întregul proces aspiră la satisfacerea permanentă a clientelei, patronatului, personalului, furinizorilor, adminstrației locale, asociațiilor profesionale, etc.

O primă subdiviziune a compartimetelor hotelului evidențiează trei arii operative:

compertimentele de conducere și administrare;

compartimentele interne;

compartimentele furnizoare de servicii pentru clienți.

Schematic, o astfel de structură este prezentată în figura nr.1:

Figura 1: Structura compartimentelor unui hotel

Sursa : Adriana Gabriela Mihail(coord), “Tehnologie Hotelieră”, Editura Gemma-Print, București,2002

Așa cum se poate vedea, cele trei arii, dispuse circular în jurul nucleului de conducere, cuprind o serie de compartimente. Managementul modern impune această dispunere inelară care permite condu-cerii să radieze de jur împrejur o direcționare rațională, echidistantă față de orice compartiment, fiind în același timp deschisă receptării oricărei observații motivate de la colaboratori.

CAPITOLUL 2

COMPARTIMENTELE UNUI HOTEL

2. 1. Compartimentele de conducere și administrare

Compartimentul – Resurse umane

Nu este numai compartimentul care controlează și pune la punct actele angajaților hotelului, înca-sările salariale sau procedurile de angajare și licențiere; acest compartiment a devenit astăzi extrem de productiv în viața unui hotel. Condus de către un director de resurse umane, compartimentul încearcă să valorifice la maximum potențialul fiecărui lucrător, angajat pe baza unei selecții riguroase. Scopul final este obținerea unui personal antrenat, puternic motivat, conștient de rolul său în construirea imaginei Casei.

Compartimentul – Economic

Acesta este compartimentul care înregistrează toate datele activității financiare, sub toate aspecte-le ei gestionare și patrimoniale, de la întocmirea bugetului previzionat și până la controlul întregii activi-tăți economice. Directorul economic, cu ajutorul unei rețele de analize, previziuni, documente contabile și bilanțuri, care nu lasă loc improvizațiilor sau aproximărilor, întocmește rapoarte zilnice, lunare, se-mestriale și anuale. Aceste rapoarte sunt adevărate “barometre” pentru conducătorii diferitelor comparti-mente și pentru directorulgeneral, oferindu-le suportul exact pentru luarea viitoarelor decizii.

Compartimentul – Marketing și Vânzări

Este cosiderat vital pentru existența programatică a hotelului; rezultatele muncii lui – mereu proiec-tată către exterior prin cunoașterea și exploatarea tuturor piețelor existente și potențiale – asigură exce-lente rezultate financiare și atingerea obiectivelor propuse.

Statistică, Programare, Dezvoltare

Condus de un specialist în analiză gestionară și prognoză, compartimentul – numit uneori “Centrul de elaborare date” – adăpostește inima sistemului informațional al hotelului; aici se elaborează perma-nent statistici și rapoarte, dar și propuneri legate de efectele unor eventuale investiții, a achiziționării și exploatării unui utilaj, sau a utilizării raționale a personalului unui anumit sector. Centralizarea datelor și transmiterea informațiilor necesare gestionării și controlului, permit elaborarea politicilor de dezvoltare și modernizare. De aceea, acest compartiment constituie, pentru celelalte compartimente și sectoare, ba-za eventualelor erori sau a schimbăriii radicale a planului de acțiune.

2 .2. Compartimentele interne

Aprovizionare

Coordonatorul acestui compartiment, specialist și bun cunoscător al conceptelor moderne legate de depozitarea, păstrarea și conservarea mărfurilor, dar și a tehnicilor de evaluare a piețelor și furnizo-rilor, determină necesarul de materii prime, materiale și ustensile necesare desfășurării activității hote-liere în condiții optime. În acest scop, se încheie contracte de aprovizionare cu furnizorii aleși, se recep-ționează mărfurile, care ulterior se depozitează, iar apoi se gestioneazăprin distribuire către colaborato-rii aflați în diferitele sectoare ale hotelului.

Întreținere

Condus de obicei de către un inginer sau tehnician experimentat, acest compartiment asigură exis-tența în condiții de normalitate a hotelului. Întreținerea hotelului, în concepția actuală, prevede sisteme raționale de proiectare, cu rază lungă de acțiune, a celor mai moderne echipamente și instalații, capabi-le să mențină în bună stare întregul patrimoniu material al hotelului și să îi asigure exploatarea econo-mică.

În hotelurile mari, existența unui compartiment de întreținere bine organizat devine indispensabilă. Astfel, ateliere și echipe specializate sunt destinate supravegherii permanente a funcționalității clădirilor, spațiilor, instalațiilor echipamentelor, dotărilor și obiectelor de inventar, in vederea prevenirii și remedierii eventualelor defecțiuni.

Orientarea generală a unităților ospitaliere medii și mici, este legată însă de reducerea dimensiunilor acestui compartiment . Se dorește existența unui numaăr minim de lucrători policalificați și apelarea – în situații critice – fie la compartimentul dipecerizat al companiei (societății) din care face parte hotelul, fie la firme specializate exterioare.

Paza

Este un compartiment reprezentat ca atare, mai cu seamă în cadrul marilor complexe, fiind consi-derat de către specialiști serviciul cel mai puțin ospitalier din cadrul hotelului, deși, fără îndoială, extrem de util. Lucrătorii din acest compartiment răspund de supravegherea hotelului în vederea prevenirii e-ventualelor acțiuni îndreptate împotriva vieții sau bunurilor oaspților. Dar și pentru protejarea clădirilor, spațiilor, echipamentelor și dotărilor hotelului.

Cel mai adesea însă, acest compartiment se rezumă la activitatea unui detectiv al hotelului în fie-care tură, care are sarcinade a organiza prevenirea incendiilor și acțiunile de evacuare a hotelului în caz de forță majoră, supervizând totodată personalul operativ în acțiunea acestuia de supraveghere a vieții și bunurilor clienților.

2.3. Compartimentele furnizoare de servicii pentru clienți

După cum se poate vedea în schema anterior prezentată, nivelul care constituie nucleul comparti-mentelor hotelului este cel al prestatorilor de servicii pentruclienți. Este normal să fie așa, deoarece acesta este producătorul celor două servicii hoteliere de bază, respectiv cazarea și masa: acest nivel este compus din două mari compartimente: Cazare (Rooms Division) și Restaurație (Food and Bevera-ge Division).

Schema următoare prezintă subdivizarea acestor două compartimente.

Activitatea compartimentului de restaurație constituie obiectul multor lucrări de specialitate aparți-nând unor reputți autori români.

Compartimentul de cazare este structurat în tabelul nr.2.1., în funcție de caracteristicile individualizate ale principalului serviciu hotelier de bază, în două sectoare: sectorul de recepție (Front Office) și sectorul de etaj (Housekeeping).

Structura compartimentului de cazare

Tabelul nr. 2.1.

Sectorul de recepție

Este acea diviziune a hotelului care are permanent contact cu clientul din momentul intrării aces-tuia în unitatea ospitalieră și până în momentul în care o părăsește; de multe ori contactul se menține și după plecarea clientului. Ca arie de acțiune, acest sector acoperă o parte a spațiilor exterioare repre-zentative (parcarea, trotuarul, spațiile verzi, peronul) și spațiul cunoscut în general sub denumirea de “hol de primire”, începând de la intrarea principală în hotel și terminând cu liniile de acces către etaje (lifturi, scări principale) sau cu spațiile comune specializate (saloane de recepții și conferințe, baruri, restaurante, etc.).

În funcție de capacitatea și categoria hotelului poate exista un șef de recepție, funcție încadrabilă în nivelul managerial inferior.

Prerogativele funcției pot fi delegate asistentului șefului de re-cepție, care este în general șeful fiecăreia dintre cele trei ture presupuse de activitatea zilnică a sectoru-lui.

Cele cinci subsectoare componente ale sectorului pot fi dispuse autonom în diferite puncte ale holului de primire, sau în spatele unui comptoir (“desk”), cu o delimitare formală semnalizată prin inscripții .

Comptoirul, echipament specific funcției hoteliere de recepție, garanție fizică a oficializării calității de client, întrunește de obicei primele trei subsectoare componente ale sectorului: concièrge, recepție și casierie.

Celelalte două subsectoare (biroul de rezervări și centrala telefonică) sunt poziționate adesea în “culise”, dar în imediata vecinătate a spațiului comptoir-ului, cu acces direct la acesta.

Concièrge este subsectorul ale cărui atribuții principale sunt:

Gestionarea cheilor spțiilor de cazare, prin predarea și primirea lor zilnică și supravegherea ocu-pării spațiilor, atât în cazul cheilor clasice cât și în cazul cartelelor magnetice.

Efectuarea serviciilor suplimentare specifice sectorului de recepție: furnizarea de informații, transmiterea de mesaje, sortarea și distribuirea coresponedenței, rezervarea de mese la restaurante, de bilete la mijloacele de transport în comun, etc.

Coodonarea activității “serviciului de hol” prin supervizarea directă a “personalului în uniformă” (portar-ușier , bagajist, curier, comisioner, liftier, voiturier), care efectuează la rândul lui o serie de servi-cii suplimentare: transportul bagajelor, curieratul, comisioneratul, comenzi de taxi, etc.

Supravegherea circulației persoanelor în hotel, prin identificarea clienților, a vizitatorilor și a ce-lor care nu fac parte din aceste două categorii, pentru a asigura securitatea clienților (mai ales prin inter-zicerea accesului străinilor în zona spațiilor de cazare).

În unele hoteluri există și funcția de șef concièrge, care coodronează activitatea recepționerului-concièrge, a portarului-șef, curierului, comisionerului, bagajistului, liftierului.

Lucrătorul din spatele comptoirului concièrge este cel mai reprezentativ angajat al sectorului de re-cepție, deoarece prin natura obligațiilor, este persoana căreia oaspetele i se adresează în permanență pentru rezolvarea problemelor sale. De fapt, putem spune că în timpul sejurului, recepționerul-concièrge este “secretarul personal” al clientului. Dată fiind pregnanta relație de reprezentare a acestui lucrător cu clientela, este de la sine înțeles că respectivul angajat trebuie să fie extrem de prezentabil, impecabil ca ținută personală și vestimentară, cu un comportament ireproșabil, volubil, persuasiv, mereu atent, dotat cu o bună memorie vizuală și auditivă și bineînțeles, excelent cunoscător al unor limbi străine de circu-lație internațională. De altfel, această ocupație din domeniul hotelier beneficiază de recunoaștere inter-națională datorită asociației U.I.P.G.H. (Union Internationale des Portiers des Grandes Hoteles) – Clefs d’Or.

Recepția, ca subsector, rezumă următoarele atribuții principale:

Primirea clientului, care presupune o serie de activități preliminare, pornind de la finalizarea situ-ației spațiilor de cazare care pot fi valorificate în ziua respectivă (prin onorarea cererilor de rezervare sau prin vânzare directă), trecând prin protocolul de primire, negocierea închirierii, repartizarea spațiului de cazare, fixarea tarifului, înregistrarea datelor personale ale clientului în documentele de evidență o-perativă și până la înmânarea cheii, adică tot ceea ce este cunoscut în hotelăria internațională sub de-numirea de “check-in”.

Vânzarea serviciilor hotelului, în special a celor de bază, sprijinită de studierea strategiilor ope-rative menite să ducă la creșterea gradului de ocupare a capacității de cazare prin menținerea unui ra-port optim cu alte hoteluri, cu agenții de turism și prin exersarea abilității de prezentare convingătoare a serviciilor, de prezentare cât mai atractivă a unor pachete incluzând serviciile Casei (cazare și mic de-jun, demipensiune, pensiune completă, cazare și tratament, cazare și “fitness”, etc.). De asemenea, acesta este subsectorul care, în colaborare cu cel de concièrge, promovează celelalte servicii ale hote-lului, prin recomandarea și prezentarea lor oaspeților.

Asistarea clientului în timpul sejurului, prin discreta supraveghere a bunelor condiții oferite și ca-lității serviciilor prestate, prin rezolvarea de situații particulare (mutări, îmbolnăviri, accidente, etc.) și prin promta soluționare a cererii și reclamațiilor.

Asigurarea informării tuturor sectoarelor și compartimentelor interesate de datele clienților (sta-tutul de client V.I.P., client al casei, client standard, client de grup, originea eventualei rezervări, numă-rul camerei, perioada sejurului, serviciile incluse în tarif, etc.).

Asistarea clientului la plecare, împreună cu subsectorul casierie, prin efectuarea operațiunilor cunoscute sub denumirea de “check-out”. Astfel, după ce sunt îndeplinite procedurile legate de încheie-rea contului și plata contravalorii serviciilor, recepția efectuează protocolul de plecare, de multe ori con-tinuând relația cu clientul și în faza post-plecare (prin trimiterea unor oferte avantajoase, a unor felicitări cu diferite prilejuri, prin expedierea eventualelor obiecte uitate sau a corespondenței întârziate, etc.).

În final, putem spune că lucrătorul din subsectorul recepție este “juristul” clientului, persoana care pledează în favoarea încheierii unui contract și care veghează ca îndeplinirea condițiilor contractuale să fie respectate în cele mai mici amănunte.

Casieria este caracterizată de următoarele atribuții principale:

Deschiderea contului clientului și ținerea evidenței contabile a tuturo serviciilor cu plată prestate acestuia.

Încasarea contravalorii serviciilor prestate, ținând cont de prevederile creditului hotelier.

Efectuarea unor servicii suplimentare specifice, cum ar fi schimbul valutar și păstrarea valorilor clienților.

Astfel, casierul poate fi considerat “contabilul persona” al fiecărui oaspete.

În hotelurile mici, casierii pot fi coordonați de către un șef casier, lucrător dublu subordonat: șefului de recepție și șefului biroului financiar-contabil.

Rezervări, ca subsector, are o deosebită importanță pentru hotel, întrucât principala sa atribuție constă în vânzarea anticipată a produsului hotelier. În colaborare cu biroul de marketing (sau de vân-zări), acest subsector oferă datele necesare planificării activității hotelului și previzionării gradului de o-cupare a capacității și a volumului de încasări.

Soluționarea cererilor de rezervare, incluzând negocierea tarifului și a sejurului, gestionarea co-menzilor și corespondența hotelului cu beneficiarii constituie esența activității acestui sector.

Amplasamentul biroului de rezervări trebuie să asigure comunicare directă cu lucrătorii din subsec-torul de recepție, pentru a permite facilitarea circulației documentelor și a informațiilor zilnice legate de sosirile previzionate ale clienților și de cererile acestora.

Subsectorul de rezervări poate fi condus de un șef birou rezervări, iar lucrătorul-funcționar rezervă-ri, este de cele mai multe ori calificat în meseria de recepționer hotel.

Centrala telefonică este inima comunicațiilor din hotel. Pricipala sa atribuție este asigurarea rela-țiilor clientului cu toate sectoarele și compartimentele hotelului. Prestatoare de servicii hoteliere, centra-la telefonică asigură cel mai solicitat servicu suplimentar și anume convorbirea telefonică, de pe urma căruia hotelul are un profit deloc neglijabil.

Ca și biroul de rezervări, ea trebuie amplasată cât mai aproape de spațiul fizic al recepției, pe de o parte datorităfaptului că sectorul recepție constituie punctul de referință al tuturor solicitărilor clienților, iar pe de altă parte datorită necesității gestionării corecte a eventualelor convorbiri telefonice efectuate de oaspeți în afara spațiului de cazare. În mod normal, spațiul centralei telefonice trebuie să adăpostescă și echipamentele de fax sau telex ala recepției. Lucrătorul operator comunicații, centralistă sau standardistă, trebuie să cunoască limbjul de specialitate speci-fic principalelor limbi de circulație internațională.

Organigrama sectorului de recepție, valabilă într-un hotel de capacitate mare și de categorie superioară este prezentată în figura nr. 2:

Figura nr. 2 : Organigrama sectorului de recepție pentru un hotel mare

Sursa : Nicolae Lupu, “Hotelul – Economie și management”, Editura All Beck, București,2002

Funcțiile compartimentului de recepție rămân aceleași și la hotelurile de capacitate medie sau mică unde sunt cumulate în fișa postului lucrătorului. Astfel, în marea majoritate a hotelurilor din România, re-cepționerul este persoana care îndeplinește, pe lângă sarcinile sale specifice, și pe cele ale lucrătorului concièrge, ale casierului și funcționarului de la biroul de rezervări. În situația în care hotelul este mic, sau sezonalitatea este marcantă, centrala telefonică este instalată chiar în spațiul în care se află desk-ul, iar recepționerul preia și atribuțiile centralistei.

Astfel organigrama cel mai des utilizată în hotelurile mici pentru sectorul de recepție este prezentată în figura nr. 3 :

Figura nr. 3 : Organigrama sectorului de recepție pentru un hotel mic

Sursa : Nicolae Lupu, “Hotelul – Economie și management”, Editura All Beck, București,2002

În mod normal, sectorul de recepție lucrează 24 de ore din 24, ceea ce ridică managerului probleme de organizare privind echitarea rulării turelor (mai ales a celor de noapte), acordarea tuturor zilelor libere prevăzute în codul muncii, etc.

De aceea, diversitatea hotelurilor implică și o diversitate organiza-torică a sectorului. Astfel, multe hoteluri de origine nord-americană utilizează un “night auditor”, adică un recepționer care lucrează numai în tura de noapte, având ca principală sarcină încheierea situației contabile a recepției din ziua respectivă, preluând totodată și atribuțiile șefului de tură (sau ale șefului de recepție). Există de asemenea unități ospitaliere în care și recepția își încetează activitatea în timpul nopții (Formula 1 sau Motel 6, dar și pensiunile, hotelurile mici gestionate în familie, hotelurile pentru ti-neret,etc): ușa principală se încuie, iar proprietarul (sau gestionarul) nu răspunde decât solicitărilor acci-dentale.

Serviciul de etaj

Cazarea, serviciul de bază proritar al hotelului, presupune – din punctul de vedere al clientului, un spațiu individual securizat, igienic, funcțional, comod și plăcut. Toate acestea conduc la ideea că parte din elementele clitativ superioare ale acestui serviciu – ca dimensiune reală a ospitalității – depind de sectorul de etaj.

Denumirea de “etaj”, consacrată în limbajul de specialitate, provine din limba franceză (arealul de origine al hotelăriei moderne). Ea este utilizată cu aceleași valențe în toate limbile de origine latine și are o dublă explicație: pe de o parte faptul că cea mai mare suprafață a sectorului este ocupată, în orice unitate hotelieră de spații de cazare, iar pe de altă parte, aceste spații de cazare se află amplasate în mod tradițional, “la etaj” (din motive de securitate și de respectare a discreției asupra intimității oaspetelui). Din necesitatea de a gospodări spațiile de cazare, de a le menaja și întreține din punctul de vedere al curățeniei și igienizării, activitatea s-a extins firesc și asupra celorlalte spații în care hotelul își desfășoară activitatea.

Clasificare a spațiilor hoteliere, adică a spațiilor de care sectorul de etaj răspunde sub aspectul în-treținerii presupune următoarele categorii:

Spații de cazare, respectiv spații de folosință individuală, utilizabile numai de către persoanele care sunt repartizate prin recepție, conform documentelorde evidență operativă și contabilă, evident, numai pe perioada de timp presupusă de “contractul” de închiriere. Aceste spații pot fi reprezentate de:

Camera cu un pat;

Camera cu două paturi;

Camera cu trei paturi;

Camera cu patru paturi;

Garsoniera;

Apartamentul.

Aceste spații de cazare oficial recunoscute ca posibil existente în structura unităților ospitaliere din România, conform OMT 510/2002. Camerele (începând de la cea cu un pat și terminând cu cea comu-nă) nu au o structură interioară bine definită: tipul camerei este stabilit exclusiv în funcție de numărul paturilor.

Astfel, de pildă, camera cu două paturi a unui hotel de 4 stele, care are pe lângă dormitorul propriu-zis, un vestibul, un grup sanitar propriu cu instalații complexe (cadă, duș, lavabou, bideu, vas W.C.), uneori o debara pentru bagaje și un balcon, deși oferă un confort net superior camerei cu două paturi a unei vile de 1 stea, în care de pe coridor se accede direct în dormitorul propriu-zis cu o suprafață de 12 mp, iar ca instalații are doar chiuvetă, poartă aceeași denumiregenerică de “cameră cu două paturi”

Singurele precizări legate de structura camerelor sunt cele ce subclasifică tipul de spațiu de cazare care este “ camera cu un pat” în :

Cameră cu un pat individual, reprezentând spațiul destinat folosirii de către o persoană, lățimea patului fiind de 90 cm;

Cameră cu un pat matrimonial, reprezentând spațiul destinat folosirii de către una sau două persoane, lățimea patului fiind de 140 cm;

Cameră cu un pat dublu, reprezentând spațiul destinat folosirii de catre două persoane, lăți-mea patului fiind de minimum 160 cm;

În mare majoritate a hotelurilor din lume, în camera “single”, patul are două dimensiuni: “Queen size bed”, echivalentul patului nostru matrimonial, “King size bed”, echivalentul patului nostru dublu.

OMT 510/2002 continuă enumerarea tipurilor de spații de cazare cu:

Camera cu două paturi individuale;

Cameră cu trei sau mai multe paturi individuale;

Cameră cu priciuri, reprezentând spațiul destinat utilizării de către mai multe persoane. Priciul reprezintă o platformă de lemn sau alte materiale, pe care se asigură un spațiu de 100 cm lățime pentru fiecare turist, fiind tipic structurii de primire care este cabana;

Garsoniera, reprezentând tipul de spațiu de cazare în a cărui structură obligatorie intră: un dormitor pentru două persoane, un salon sau un alt spațiu separat un vestibul și printr-un glasvand sau alte soluții ce permit o delimitare estetică și are grup sanitar propiu;

Apartamentul, reprezentând spațiul de cazare alcătuit din unul sau mai multe dormitoare (maximum 5), sufragerie, vestibul, echipare sanitară proprie; la categoria 5 stele va exista un grup sanitar pentru fiecare două locuri, iar în restul categoriilor minimum un grup sanitar la patru locuri.

Trebuie precizat faptul că atunci când un apartament are un singur dormitor, numărul locurilor este de două; când există mai multe dormitoare, unul singur va avea obligatoriu două locuri, iar celelalte unul sau două locuri.

În hotelăria internațională, garsoniera se regăsește ca o derivație a spațiului de cazare superior ca-re este apartamentul (“suite”) sub denumirea de “junior suite”.

Atât apartamentul cât și garsoniera au în mod normal o structură desfășurată pe orizontală.

Atunci când structura lor este desfășurată pe verticală (salon sau sufragerie la nivelul coridorului de etaj, iar dormitorul deasupra camerei de zi), tipul respectiv de spațiu de cazare capătă denumirea de duplex.

În România există duplexuri în hotelurile Împăratul Romanilor din Sibiu, Caraiman și Piatra Mare din Poiana Brașov, Caro și Majestic din București, Silva din Bușteni, Cioplea din Predeal, Holiday Inn Resort din Si-naia, la multe din vilele aflate la Neptun – Olimp, Durău, Voineasa, etc.

Tipologia spațiilor de cazare autohtone mai cuprinde un spațiu cunoscut sub denumirea de suită; este vorba în general despre un spațiu de cazare, vandabil ca un tot unitar sau ca spații separate, alcătuit din două dormitoare care comunică între ele printr-o ușă. Dormitoarele (camerele propriu-zise, cu u-nul sau două paturi) pot avea acces separat pe coridorul de etaj, sau acces comun într-un vestibul (în care sunt amplasate cele două uși) cu ieșire pe coridorul de etaj.

Prin blocare ușii de comunicare, aceste camere pot fi vândute și separat. Ceea ce deosebește suita de apartament sau garsonieră este ab-sența unui spațiu locuibil de tipul sufrageriei sau salonului.

Suita este des solicitată, mai ales de către familiști sau de către persoanele cu handicap aflate în grija unor însoțitori.

Denumirea acestui tip de spațiu pe plan internațional diferă: spre exemplu în rețeaua Inter-Continental, el se numește “studio”.

Spațiile de folosință comună sunt, așa cum le arată și numele, acele spații hoteliere în care, fie clienții și personalul au drepturi comune de utilizare a facilitățlor, fie personalul își desfășoara activitatea zilnică.

Formal aceste spații se subclasifică în:

Spații exterioare;

Spații interioare specializate pentru clienți;

Spații de circulație;

Spații anexe sau de serviciu.

Spațiile exterioare pot fi: spațiu verde aparțnând unității (parcul hotelului, curtea vilei, spațiul verde din camping, etc.), căile de acces (aleile, trotuarul, peronul), parcare pentru clienți, parcarea pentru personal, curtea interioară amenajată pentru pasageri (ex: hotelul Raluca din stațiunea Venus sau hotelul Crowne Plaza din București), terenurile de tenis, minigolf, piscinele în aer liber, terasele exterioare, rampele de aprovizionare, rampele de debarasare, etc.

Spațiile interioare spacializate sunt acele spații din interiorul clădirii care au o destinație foarte precisă: holul de primire și recepție, spațiile de protocol, sălile de conferințe, magazinele, barul de zi, coaforul, frizeria, salonul de cosmetică, salonul de masaj, piscina acoperită, sala de gimnastică, clubul, biblioteca, spațiile de tratament, salon de televizor, salonul de corespondență, sufrageria vilei.

Spațiul de folosință comună interior specializat care se regăsește în toate tipurile și categoriile de unități ospitaliere este grupul sanitar comun.

Dacă la unitățile de categorie medie și superioară grupul sanitar comun pen-tru clienți este exclusiv toaleta (separată pe sexe), aflată de obicei în perimetrul holului de primire și recepție, la celelalte categorii se adaugă și băile, dușurile și W.C.-urile comune, aflate pe etaje. Persona-lul dispune de spații comune interioare specializate cum ar fi: spațiile pentru fumători, grupurile sanitare comune, garderobele, etc.

Spațiile de circulație pot fi reprezentate de: scara principală de acces pe etaje, ascensoarele pentru pasageri, palierul de etaj, ascensoarele și scările de serviciu, scările de incendiu, etc.

Spații anexe sau de serviciu pot fi: oficiile de etaj, birourile, magaziile, atelierele, etc.

Sectorul de etaj organizează întreținerea curățeniei permanente a marii majorități a acestor spații, iar structura sectoarelor urmează clasificarea spațiilor hoteliere. Funcția de conducere a sectorului este aceea de guvernantă șefă, funcție de management interior, extrem de importantă pentru crearea prestigiului și imaginii unui hotel. Dacă hotelul este de categorie superioară și de capacitate mare, atribuțiile de coordonare și control pot fi delgate unei guvernante șefă de tură.

Subsectorul spații de cazare poate fi condus de o guvernantă de etaje, având ca atribuție prin-cipală asigurarea igienei absolute și a confortului spațiilor de cazare și a celor aferente acestora (coridoare de etaj, paliere, etc.). Curățirea zilnică a spațiilor de cazare eliberate și ocupate, precum și între-ținerea igienei spațiilor de cazare libere este asigurată de către ocupația (presupunând clasificare) denumită cameristă; ea poate fi ajutată de o ocupație necalificată și anume, aceea de valet.

Subsectorul spații comune poate fi condus de o guvernantă spații comune, care răspunde de asigurarea întreținerii permanente a curățeniei spațiilor de folosință comună: holul de primire și recepție, grupurile sanitare comune, sălile de conferință, reuniuni, recepții, protocol, birourile personalului, spațiile de serviciu ale recepției, etc. În general, lucrătoarele care efectuează curățenia acestor spații sunt mun-citoare necalificate, numite îngrijitoare spații comune.

Subsectorul lenjerie, eventual condus de o lenjereasă șefă, are ca principală sarcină gestiunea inventarului moale (inventarierea și sortarea lenjeriei hoteliere de pat și de baie, eventuale reparații a acesteia, stocarea lenjeriei noi, etc). Lucrătoarele subsectorului se numesc lenjerese-croitorese.

Subsectorul spălătorie-curățătorie, condus de către o șefă spălătorie, are ca principală atribuție întreținerea lenjeriei hoteliere, a inventarului moale aparținând unității de restaurație din cadrul hotelului și a echipamentului-uniformă pentru personal. Muncitoarele spălătorese sunt calificate.

În marea majoritate a hotelurilor de capacitate medie, organigrama sectorului de etaj se simplifică, așa cum se prezină în pagina următoare în figura nr. 4.

Organigrama complexă a sectorului de etaj poate fi cea prezentată în anexa 1.

Figura nr. 4 : Organigrama serviciului de etaj (simplificată)

Sursa : Nicolae Lupu, “Hotelul – Economie și management”, Editura All Beck, București,2002

O unitate ospitalieră mare, de categorie medie sau superioară (de la 3 stele în sus) ar putea utiliza structura propusă în tabelul nr. 2.2. , în care numărul posturilor și funcțiilor va fi stabilit conform normativelor internaționale, sau în funcție de gradul de ocupare prognozat,de sezonalitate, de nivelul calitativ propus, de procentul afectat cheltuielilor cu munca vie, etc. La unitățile ospitaliere mici sau la cele de categorie inferioară, se recurge, în general, la minimum de compartimente, sectoare și funcții, capabile însă să asigure satisfacerea exigențelor clientelei și mobilizarea personalului implicat.

Structura posturilor și funcțiunilor într-o unitate ospitalieră mare este prezentată în tabelul nr.2.2.

Structura posturilor și funcțiunilor într-o unitate ospitalieră mare

Tabelul nr. 2.2.

Sursa : Mihail Adriana Gabriela- (coord), „Tehnologie hotelieră”, Editura Gemma-Print, București, 2002

Numărul personalului angajat este direct legat de complexitatea serviciilor oferite în plus față de așa numitele “servicii de bază” . Este evident că un număr mai mare de servicii presupune ridicarea cate-goriei de clasificare. Totuși, numărul personalului se calculează ținând cont de numărul spațiilor de ca-zare existente. Astfel, în rețeaua internațională, numărul de lucrători raportat la o cameră se înscrie în următoarele limite:

1,5 – 2,0 lucrători/cameră la unitățile de lux

0,8 – 1,5 lucrători/cameră la unitățile de “4 stele”

0,5 – 0,8 lucrători/cameră la unitățile de “3 stele”

0,3 – 0,5 lucrători/cameră la unitățile de “2 stele”

0,3 lcrători/cameră la unitățile de “1 stea”

Ospitalitatea hotelurilor americane se raportează la un număr mediu de 52 angajați la 100 de camere/ în top se numără aproximativ 400 de unități performante, cu o medie de 118 angajați la 100 de camere.

Excepțiile sunt prezente mai ales în rândul marilor proprietăți asiatice, recunoscute pentru calitatea serviciilor.

Forța de muncă locală, ieftină, face ca numărul mediu al angajaților per cameră să fie cel mai mare din lume. De pildă, la hotelul Shangri-La din Bankok numără 1.073 persoane la 697 de camere, adică 150 de angajați la 100 de camere; hotelul Peninsula din Hong Kongrealizează o calificare și mai bună, având personal alcătuit din 600 de membri la 210 camere.

Totuși liderii mondiali, din acest punct de vedere, rămân hotelul Dorchester din Londra, cu o medie de 3 lucrători/cameră și Burj Al Arab-Jumeirah cu incredibila pondere de 20 lucrători/cameră.

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ – LANȚUL HOTELIER BEST WESTERN INTERNATIONAL

3.1 . Prezentarea lanțului hotelier Best Western International

Best Western International, un nume de referință în industria hotelieră mondială, își întâmpină oaspeții de peste jumătate de secol.

Best Western este în prezent cel mai mare lanț hotelier mondial, cu peste 4100 hoteluri în mai mult de 87 de țări, incluzând mai mult de 1.200 hoteluri în Europa.

Cu prilejul fiecărui sejur vă invită să descoperiți una din cele 4000 de adrese răspândite în peste 80 de țări, ce conferă lanțului Best Western un nume fără egal. Puternicul nume de marcă și logo-ul sunt recunoscute și apreciate de clienții din întreaga lume.

De la o publicitate agresivă și programe de marketing corespunzătoare până la o echipă de vânzări proactivă, Best Western ofera valoare..

Pentru o întâlnire de afaceri, un sfârșit de săptămână, un eveniment cultural sau o vacanță, Best Western are cu certitudine o ofertă irezistibilă.

Spre deosebire de lanțurile francizate, Best Western este o ogarnizație non-profit,creată de membrii pentru membrii săi.

Aproape 80% din hotelurile afiliate în Statele Unite, Canada și Caraibe sunt clasificate la 3 stele și aproape 80% din cele europene sunt de categoria 3 sau 4 stele.

Cu o puternică prezență globală și o marcă recunoscută de public, Best Western poate crește notorietatea oricărui hotel. În plus, hotelurile membre păstrează o strânsă legătură între ele pentru a-și genera vânzări unul altuia. De asemenea, Best Western pune la dispoziție programe și servicii competitive, ce includ:

Best Western’s Traveler’s Guides and Road Atlases – catalog ce conține imagini color, hărți și informații despre toate hotelurile Best Western;

Bestwestern.com toate cele 4000 de hoteluri cu propriile lor pagini cuprinzând informații despre marketingul propriu, caracteristicile și atracțiile locale, împreună cu imagini color, hărți și posibilitatea de rezervări on-line. Pagina web a fost accesată de peste 182 milioane de ori, generând 97 milioane USD din vânzări zile-cameră.

Sistemul global de rezervări Best Western deservește mai mult de 500 milioane oaspeți anual prin birourile din SUA, Italia si Australia. În anul 2000 centrele de vânzări au produs 563 milioane USD din vânzări și 6,6 milioane zile-cameră;

Prezența și listarea în toate sistemele globale de distribuție, inclusiv Amadeus, Sabre, Galileo și Worldspan, rezultând 461 milioane USD vânzări în anul 2000;

Programul Best Request asigură oaspeților garanția unor servicii și facilități de bază similare la orice hotel Best Western din lume;

Gold Crown Club International este un program pentru clienți fideli foarte cunoscut, numărând peste 3 milioane membri, cifră ce se află în continuă creștere.

Best Western în România recunoaște încrederea și onorează loialitatea prin trei programe dedicate, special concepute pentru fidelitatea oaspeților și partenerilor săi.

Best Friend – cu fiecare sejur ești mai aproape de o vacanță gratuită pentru tine și familia ta !

Best Business – cu fiecare alegere Best Western pentru întâlnirile și călătoriile de afaceri ale companiei tale, o petrecere gratuită cu colegii capătă contur !

Best Partner – Fiecare rezervare pentru clienții tăi este un pas către un cadou ce te va încânta !

3.2. Best Western în România

Lanțul american a afiliat șapte hoteluri, în România fiind cea mai extinsă prezență dintre țările est-europene. În procesul de extindere din România, Best Western este interesat atât de afilierea unor hoteluri din orașe importante, cât și din stațiuni. În total, cele șapte unități însumează aproximativ 740 de camere.

Hotelurile Best Western din România au înregistrat, în primele trei luni ale anului, o majorare cu peste 10% a încasărilor.

În România, Best Western este o prezență reală, puternică și dinamică, cu un prestigiu confirmat de succesul celor șapte hoteluri afiliate, operate independent și aflate în proprietate privată, si anume:

Best Western Central – Arad ***

Numele hotelului "Central" oferă imaginea localizării lui pe harta Aradului: în inima orașului. Oportunitățile se dezvăluie: acces facil la mijloacele de transport, la instituțiile de cultură și artă, organizații importante, magazine de lux. Recent modernizat, hotelul oferă oaspeților 42 de camere confortabile și facilități la nivelul standardelor internaționale ale celui mai mare lanț hotelier mondial. Toate camerele dispun de următoarele facilități: televiziune prin cablu, minibar, room-service, baie cu dus, telefon, ziare și reviste locale gratuite, ceai, cafea și apa minerală în camere. Hotelul, deși situat în centrul orașului, este o oaza de liniște și de verdeață și este recomandat atât persoanelor dinamice cât și turiștilor care doresc să se relaxeze.

Micul dejun este inclus.

Hotel Central oferă 4 săli pentru conferințe:

* CRAMA (capacitate 16-45 persoane),

* DELTA (capacitate 12 -15 persoane),

* RONDA (capacitate 20-40 persoane) și

* OVALA (capacitate 12-16 persoane).

În restaurantul modern de la parterul hotelului se pot organiza de asemenea recepții, conferințe sau alte evenimente (nunți, botezuri).

Facilitățile hotelului includ: parcare privată gratuită, sală de fitness, saună, jacuzzi, săli private, cramă, servicii spălătorie, safe în cameră, uscător de păr în cameră, terasă, restaurant, ziare și reviste locale gratuite, schimb valutar. Serviciile personalizate și atmosfera familială conferă hotelului o ambianță aparte ce dă valoare chiar și unui scurt popas. Amplasarea hotelului, dar mai ales ospitalitatea gazdelor sunt argumente puternice pentru a alege hotelul Best Western Central.

Best Western Bavanyos – Balvanyos – Covasna ***

Departe de agitația citadină, pierdut în pădurile ce înconjoară Lacul Sf. Ana, Best Western Balvanyos Conference Hotel & Spa se bucură de un cadru natural care îmbină liniștea și aerul proaspăt ale peisajului montan cu valoarea de excepție a resurselor terapeutice. Best Western Balvanyos a devenit, probabil, cea mai atractivă destinație pentru recreere și relaxare dar, mai ales, pentru reușita întâlnirilor de afaceri, conferințelor și seminariilor.

Recent renovat și constant modernizat la nivelul standardelor ce au făcut renumele lanțului mondial Best Western, hotelul își încântă oaspeții cu 78 de camere confortabile, 5 săli de conferință, ideal pentru organizarea de evenimente și seminarii și terase însorite, un lobby-bar și un restaurant elegant care îmbie cu preparate ale bucătăriei tradiționale și internaționale.

Centrul balnear de repunere în formă, alături de terenul de tenis și sala de biliard, adaugă sejurului binemeritate momente de destindere.

Cu o reputație largă pentru amabilitatea și atitudinea personalului, Balvanyos este o oază de liniște și confort – o garanție pentru relaxare.

Best Western Topaz-Cluj***

Situat în imediata vecinătate a centrului istoric și comercial al Clujului, Best Western Topaz Hotel oferă diverse servicii de înaltă calitate, fiind locul ideal atât pentru turism cât și pentru afaceri.

Loc reprezentativ pentru un oraș European din inima Transilvaniei, hotelul oferă o paletă largă de spații diferite și reconfigurabile.

Aici nu găsești doar atmosfera oficială a unei întâlniri de afaceri sau a unei conferințe, ci și cadrul intim, plin de armonie al unei cine romantice.

La Hotel Topaz poți fi în mai multe lumi deodată. Având atâtea atuuri, nu este de mirare că oaspeții noștrii devin clienți fideli în cel mai scurt timp.

Best Western Bucovina – Gura Humorului ****

Aflat în orașul Gura Humorului, din nordul țării, în apropierea mănăstirilor Voroneț și Humor, înconjurat de obcinele bucovinene, Best Western Bucovina – Club de Munte- unul dintre hotelurile francizate de est Western, oferă posibilitatea de îmbogățire a orizontului spiritual, de a cunoaște vechi obiceiuri păstrate doar în această zonă și de a evada din cotidian către un colț de rai, putându-vă bucura de un cadru natural de excepție, aici putând cunoaște vechi obiceiuri păstrate doar în această zonă și în același timp, putând vizita faimoasele mănăstiri pictate (Voroneț, Humor, Sucevița, Moldovița, Putna, Arbore).

Best Western Bucovina , nou construit, singurul din zonă care se ridică la standarde internaționale, pune la dispoziția oaspeților camere cu dotări moderne și o priveliște deosebită, săli de conferință, cele 2 restaurante elegante oferă delicioasele bucate tradiționale bucovinene sau renumite preparate din bucătăria internațională, sală de fitness, saună, sală de masaj și jacuzzi.

Hotelul poate găzdui peste 200 persoane în cele 130 camere mobilate elegant, cu facilitați proprii. Cele 5 săli de conferință cu dotări moderne, pot găzdui întâlniri de afaceri, simpozioane, training-uri.Toate acestea sunt puse în valoare de o echipă profesionistă și dinamică, gata să răspundă solicitărilor tuturor clienților.

Best Western Savoy – Mamaia/Constanta ****

O oază de vacanță, Best Western Savoy este sinonim cu plaja și marea. Hotel Best Western Savoy – Mamaia este situat direct pe plajă și oferă un sejur de neuitat în camere spațioase, dotate cu: cablu TV, balcoane, uscător de păr, dataport, mini-bar, room-service 24 h, frigider disponibil, pături suplimentare disponibile, camere cu vedere spre mare. Cele 131 de camere și apartamente oferă o panoramă spectaculoasă: de la înălțimea terasei, privilegiul de a surprinde primele raze rimează cu savoarea unei nopți calde de vară.

Restaurantul hotelului, ce se deschide într-o terasă către malul marii, se remarcă prin atmosfera destinsă si varietatea culinară. Pentru momentele de odihnă activă este greu de ales între piscina în aer liber, plaja privată sau centrele de fitness și sănătate.

Hotel Best Western Savoy – Mamaia oferă oaspeților săi numeroase facilități cum ar fi restaurant cu terasă și orchestră, lobby bar cu billiard, piscină și plajă privată cu baruri, pizzerie, sporturi nautice, saună, sală de fitness, masaj, frizerie-coafor.

Printre serviciile pe care Hotel Best Western Savoy – Mamaia se bucură să le ofere se află: mic dejun inclus, ziare oferite gratuit, restaurante (Classic și Blue) bar, piscină în aer liber cu terasă, distracții, saună, plajă privată, pescuit, centru de fitness/ gimnastică, frizerie / coafor / magazine, sală de jocuri/ jocuri video, magazin de suveniruri, facilități pentru conferințe / întâlniri pentru mai mult de 100 de persoane, servicii de fotocopiere / fax, personal specializat pentru conferințe, servicii de secretariat, personal poliglot, concierge, servicii medicale la cerere, închirieri mașini, mesagerie, saltele de plajă, volei, jet ski, cazare gratuită pentru copii sub 11 ani, pază și protecție 24 h, birou de schimb valutar, servicii de spălătorie, seif, lift, parcare gratuită.

Sălile de conferință cu infrastructura moderna, accesul la High-Speed Wireless Internet și serviciile personalizate au transformat Best Western Savoy într-una din locațiile preferate ale organizatorilor de simpozioane, congrese seminarii. Cu certitudine, Best Western Savoy este o alegere de valoare!

Best Western Ambasador – Timișoara ****

Best Western Ambassador Hotel Timișoara este localizat în sud-vestul orașului, la 10 minute de mers pe jos de centrul istoric al orașului, la 20 minute de mers cu mașina Aeroportul International și 5 minute de mers cu mașina de Gara de Nord Timișoara. Din orice punct central al orașului se poate ajunge ușor urmărind indicatoarele direcționale ale hotelului.

Într-un melanj de trecut și prezent, de istorie și contemporaneitate, Best Western Ambassador Hotel oferă atmosfera perfectă pentru călătorul decis să îi treacă pragul.

Rafinamentul decorului, subliniat de linia sobră, dar în același timp caldă, precum și de mobilierul de colecție, menit a facilita călătoria către un timp al opulentei și strălucirii, sunt motive suficiente pentru a susține cele patru stele înscrise pe frontispiciul hotelului.

Conceput pentru exigențele tuturor, dotat cu instalații de climatizare, ascensor, facilități pentru persoane cu handicap locomotoriu, hotelul este pregătit pentru a răspunde oricăror dorințe ale clienților săi.

Capacitatea maximă a hotelului este de 120 de locuri, în camere economy, camere standard, camere business, apartamente executiv sau apartamente Imperial. Camerele luxos mobilate sunt echipate cu aer condiționat, mini-bar, cablu TV, pay TV, linie telefonică directă internațională, acces Internet wireless, fax, seif în fiecare cameră, băi cu jacuzzi.

Fiecare cameră este decorată în altă culoare și există de asemeni camere pentru nefumatori. Serviciul de room-service stă de asemeni la dispoziție.

Restaurantul poate fi deasemenea locul ideal pentru organizarea unor evenimente speciale precum nunți, botezuri, cocktailuri într-o atmosferă romantică, acestea devenind astfel de neuitat pentru oricine.

Barul hotelului este deschis 24 de ore din 24, punând la dispoziția clienților o gamă largă de produse.

Pentru întâlnirile cu partenerii de afaceri sau pentru organizarea unor simpozioane se poate beneficia de sala de conferință a hotelului, cu o capacitate de 120 locuri și dotată cu tehnologie de ultimă oră: videoproiector, retroproiector, sistem de sonorizare, microfoane, flipchart, etc, pentru a satisface în totalitate nevoile clienților.

Întregul hotel este o galerie de artă găzduind exponate cu vânzare precum: antichități (mobilier), tablouri, sculpturi etc.

Parcarea interioară a hotelului cu o capacitate de 30 de locuri garantează securitatea mașinii, accesul în incintă putând fi realizat doar de la recepție prin comanda electronică.

Hotelurile Best Western din România mizează în acest an pe creșterea cifrei de afaceri. De asemenea, rețeaua americană Best Western și-a extins prezența de pe piața romanească prin afilierea celui de-al optulea hotel, la Reșita, unitatea urmând să fie inaugurată la finele anului. Hotelul, denumit Best Western Rogge, va avea camere dotate cu aer condiționat, acces wireless la Internet, restaurant, bar, saună, centru fîtness, parcare. Intrarea în lanțul Best Western va asigura hotelului din Resita accesul la sistemele globale de distribuție si publicitate, precum și suport operațional legal de aprovizionări și asigurarea standardelor de calitate ale companiei.

În România, compania deține deja 7 unități afiliate, fiind cel mai răspândit brand străin la nivel național.

Costurile implicate de afilierea la cel mai mare lanț hotelier din lume, urmează o structură transparentă, neconectată la cifra de afaceri a hotelului, cea mai mare parte a lor întorcându-se către hotel prin business-ul generat de sistemul centralizat de rezervări al lanțului. În acelasi timp, un alt factor diferențiator al Best Western îl reprezintă faptul că este cea mai convenabilă franciză, conform calculelor statistice realizate în branșă, costul total ridicându-se la 2,1% din totalul veniturilor pe cameră.

Lanțul hotelier Best Western intenționează să-și crească numărul de hoteluri afiliate la zece unități, față de șapte în prezent. "Dinamica dezvoltării se va accelera în 2004-2005 și, probabil, lanțul va ajunge la zece hoteluri afiliate", a precizat Mălin Mălineanu, coordonator al programului Best Western în Romania.

CAPITOLUL 4

HOTELUL BEST WESTERN PARC – BUCUREȘTI ***

4.1. Prezentarea generală a hotelului Parc

Best Western Parc Hotel este un hotel de patru stele, situat la doar 15 minute de Aeroportul Internațional Otopeni și la câteva minute de centrul orașului, cu 13 etaje si 267 de camere single și double, dotate cu cele mai moderne facilitați la standarde internaționale: aer condiționat cu reglare direct din cameră, TV color cu 30 de canale, telefon internațional direct, uscător de păr, casetă seif, minibar, posibilitatea de conectare la Internet pe linie independentă Infocenter.

Recent renovat și adaptat ultimelor standarde internaționale Parc Hotel pune la dispoziție 24 de ore pe zi personal cu o înaltă calificare, prietenos, capabil să satisfacă cele mai înalte exigențe. Oferă o oază de liniște și relaxare și un climat optim pentru întâlniri de afaceri, găzduind conferințe, seminarii, evenimente speciale pentru până la 300 de persoane.

Centrul de conferințe și evenimente beneficiază de aer condiționat, de conectare la internet de mare viteză și de toate echipamentele necesare pentru întâlnirile de afaceri.

Best Western Parc Hotel oferă o gamă largă de servicii suplimentare: parcare gratuită, spălătorie și curățătorie, salon de coafură și cosmetică, room service, schimb valutar, fax, internet, piscină semiolimpică acoperită, sală de fitness, saună, masaj, 8 terenuri de tenis (zgură și beton).

Hotelul Parc a fost dat în folosință în anul 1974 ca urmare a finalizării unui proiect asistat de “Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare”.Proiectul avea ca scop impulsionarea calității serviciilor turistice prin realizarea unui centru de învățământ în a cărui organizare Hotelul Parc devenea bază de aplicații practice pentru lucrătorii din turism școlarizați.

Din anul 1998 Hotel Parc aparține S.C. Parc Hotels S.A., în același an afiliindu-se lanțului Best Western iar în anul 2001 este renovat și adaptat ultimelor standarde internaționale devenind un hotel de 4 stele.

Aproape de Centrul Expozițional Romexpo, de Parcul Herăstrău, de Casa Presei Libere, de Muzeul Satului, departe de centru și în vecinătatea sediilor unor firme, hotelul are avantajul unui amplasament într-o zonă liniștită, aerisită și plină de verdeață, fiind preferat de către participanții la târguri și expoziții, la conferițe și simpozioane, persoanele care se deplasează în interes de serviciu, loturile sportive, grupurile de turiști aflate in tranzit.

Hotelul este ușor accesibil datorită apropierii de Aeroporturile Otopeni și Băneasa cât și de Gara de Nord.

Arhitectura Hotelului Parc, ca de altfel a întregului complex, a constituit o noutate în peisajul construcțiilor anului în care a fost proiectat.

Îmbinând verticala celor 2 hoteluri, Hotel Parc și Hotel Turist, poziționate în forma de L față de complexul expositional, cu orizontala restaurantului, cladirii care adăpostește birourile și a celei în care se află sălile de clasă, proiectul arhitectonic jonglează cu volumetria, închizând o curte interioară de forma patrată.

Fațadele hotelului sunt “sparte” de ferestrele imense corespunzătoare spațiilor de cazare și marcate de orizontalele de beton care crează impresia că ar exista balcoane.

Configurația dorită inițial de proiectant este vizibilă astăzi la Hotel Parc, unde prin aplicarea culorilor primar-complementare albastru și galben se evidențiază jocul vertical-orizontal.

4.2. Capacitatea de cazare și structura spațiilor de cazare 

Construcția Hotelului Parc se desfăsoară pe 16 nivele, S+P+M+13 etaje având urmatoarele funcțiuni prezentate în tabelul nr. 4.1.

Funcțiunile Hotelului Parc

Tabelul nr. 4.1.

Sursa: Hotel Parc – Date interne, 2006

Cel mai mare hotel de 4 stele din București, complet renovat în vara anului 2001, pune la dispoziție 267 de camere, din care:

*139 camere single standard – aer condiționat reglabil

– televizor color cu 30 de canale

– telefon internațional

– infocenter

– miniseif individual

– data port

– minibar

– uscător de păr

*67 camere duble standard – aer condiționat reglabil

– televizor color cu 30 de canale

– telefon internațional

– infocenter

– miniseif individual

– data port

– minibar

– uscător de păr

*8 apartamente -un plus de spațiu și confort

– aer condiționat reglabil

– 2 televizore color cu 30 de canale

– 2 telefoane internaționale

– infocenter

– miniseif individual

– data port

– minibar

– cafetieră

– uscător de păr

– opțional jacuzzi

– toaleta de serviciu

– living canapea extensibila

– dormitor

– ceas electronic

– birou

*39 camere single business class

-aer condiționat reglabil

– televizor color cu 30 de canale

– telefon internațional

– infocenter

– miniseif individual

– data port

– minibar

– cafetieră

– uscător de păr

*14 camere duble business class-aer condiționat reglabil

– televizor color cu 30 de canale

– telefon internațional

– infocenter

– miniseif individual

– data port

– minibar

– uscător de păr

Pentru informarea clienților, în camere se află o serie de reviste cu caracter informațional care prezintă orașul București, atracțiile turistice, evenimente, oportunități de afaceri sau de petrecere a timpului liber, restaurante, magazine, instituții, bănci, ambasade.

De asemeanea fiecare cameră are o mapă care contine: lista programe tv, tarife telefon, istoric hotel, prețuri coafor, preț conectare internet, numere de interior, listă prețuri minibar, listă prețuri spălătorie.

Hotelul are abonamente la câteva astfel de reviste cum ar fi : Bucuresti (Ce,Unde,Când), Bucharest in your pocket, Info Bucuresti.

De asemenea, în fiecare cameră există câte un ghid Pagini Aurii, iar la recepție clienții au la dispoziție carte de telefon, mersul trenurilor, orarul avioanelor Tarom și alte materiale informative.

Serviciile telefonice-convorbri locale, interurbane, internaționale se pot efectua direct de către client din cameră, fiind taxate automat cu ajutorul sistemului computerizat și postate direct pe folia camerei clientului. Serviciile de transmitere a faxurilor și de efectuare a copiilor xerox sunt disponibile în cadrul recepției hotelului.

În cadrul Best Western Parc Hotel pot fi organizate conferințe, seminarii, întalniri de afaceri, pentru 6 și până la 300 de persoane.

La dispoziția clientilor se află:

– un serviciu excelent care să îndeplinească cererile urgent

– un personal expert în catering și în banqueting, meniuri în funcție de preferințele dumneavoastră, pauze de cafea

– echipament audio-vizual

– opțiuni de iluminat și de aer condiționat

– scaune ergonomice

– posibilitatea de a transmite conferințele prin televiziune sau prin video

– acces la internet

Structura de clientelă la Hotel Parc este următoarea:

*Naționalitate -60% români, -40% străini

*Motivații -90% clientelă de afaceri

-7% clientelă loisir

-3% alte motive

4.3. Structura organizatorică

În scopul de a oferi servicii de cea mai înaltă calitate și eficiente clienților sai, Best Western Parc Hotel este împărțit în diferite departamente, fiecare având funcții și responsabilități specifice.

Pentru ca hotelul să funcționeze armonios, este necesar ca diferitele departamente să-și înțeleagă unul altuia munca, să coopereze și să comunice permanent între ele. Întrucât Hotelul Parc aparține unui complex format din 2 hoteluri și o bază de agrement, o parte din departamente sunt comune.

Departamente subordonate Directorului General:

*alimentație publică-restaurant

– bucătarie

– banqueting

*cazare-recepție-șef recepție

– asistent șef recepție

– recepționer

– curier

– șofer microbus transport oaspeți

– etaj

* vânzări și marketing

* economic-financiar

-contabilitate

* resurse umane

* tehnic

* prevenire a pierderilor

* IT

4.4. Tarifele de cazare

Tarifele de cazare sunt prezentate în tabelul nr. 4.2.

Tarife de cazare

Tabelul nr. 4.2.

Sursa: Hotel Parc – Date interne, 2006

Servicii cu plată:

* convorbiri telefonice locale, interurbane, internaționale

* servicii de transmitere a faxurilor

* efectuarea de copii xerox

* spălatul și călcatul îmbrăcămintei clientului

* club (masaj, piscină,saună, fitness, aerobic)

Servicii fără plată :

* furnizarea de informații

* transmiterea de mesaje

* sortarea și distribuirea corespondenței

* păstrarea obiectelor de valoare

* curierat, transport de bagaje

* păstrarea bagajelor în camera specială pentru bagaje

* parcare

* rezervarea de camere la alte hoteluri

* rezervarea de bilete la spectacole

* treziri și comenzi de taxi

* schimb valutar

* transport gratuit de la și / sau la aeroport

* rezervarea de mese la restaurante

* rezervarea de bilete pentru mijloacele de transport în comun

Ziua hotelieră începe la ora 14:00 și se termină în ziua urmatoare la ora 12:00.

Modalitățile de plată sunt prezentate în tabelul nr. 4.3.

Modalități de plată

Tabelul nr. 4.3

Sursa: Hotel Parc – Date interne, 2006

4.5. Compartimentul Resurse Umane (training)

Culorile hotelului fiind albastru-galben,vestimentația personalului este compusă din: costum albastru (fustă sau pantalon), camașă albă și eșarfă galbenă. Fiecare angajat poartă un ecuson personalizat cu numele și funcția deținută.

Aspectul fizic este plăcut iar zâmbetul este întotdeauna pe buzele personalului. Salutul este unul protocolar, iar în momentul în care un client fidel al hotelului se cazează salutul este unul familiar .

Activitatea departamentului front-office:

Înregistrarea, acceptarea, refuzul cât și amânarea cererilor de rezervare se fac la departamentul rezervare.

Primirea clienților este una standard:

– oaspetele este întâmpinat într-un mod cât mai amabil cu putință

– se încetează orice activitate, se zâmbește și se urează “Bun venit”

– dacă este un client fidel al hotelului adresarea se face spunându-i pe nume

– se verifică operativ în calculator dacă clientul are sau nu rezervare

– se încearcă să se privească cât mai puțin monitorul calculatorului și se continuă conversația cu clientul, punându-i întrebări despre cum a călătorit, dacă este pentru prima dată în Romînia, etc.

– după ce se găsește, sau nu se găsește rezervarea se înmânează turistului pentru completare fișa de anunțare a sosirii și plecării.

– se solicită turistului un document de identitate

– se confruntă datele din fișa de cazare cu cele din actul de identitate și se semnează fișele pentru confirmarea completării corecte a acesteia apoi se restituie actul de identitate titularului.

– în cazul în care clientul are rezervare, chiar dacă i-a fost alocat un anumit tip de cameră se oferă oaspetelui varianta de a se caza în ce tip de cameră dorește.

– în funcție de gradul de ocupare înregistrat, de politicile tarifare trasate, de Directorul de Cazare și Departamentul de Vânzări pentru ziua respectivă, recepționerul de service poate acorda reduceri de până la 10 % din tariful afișat, pentru reduceri mai mari cerându-se acordul Șefului de Recepție

– în urma negocierii se confirmă încă o dată clientului tipul de cameră, numărul de persoane, durata sejurului, tariful (nu verbal ci în scris prin trecerea lui pe formularul de înregistrare).

– fișele de anunțare a sosirii și plecării turiștilor se semnează de către client.

– în cazul clienților sosiți fără rezervare este obligatoriu achitarea în avans a contravalorii unei nopți de cazare sau constituirea unui depozit. În cazul în care clientul dorește să plătească mai târziu, se trece la efectuarea unei copii după cartea de credit, urmând ca în scurt timp să se verifice prin intermediul POS sau prin telefon dacă respectiva carte de credit dispune de suficiente fonduri care să acopere contravaloarea numărului de nopți de cazare în contract și eventualele extraservicii.

– se înmânează clientului tichetul-legitimație completat în prealabil cu numele și prenumele clientului, tariful și numărul camerei împreună cu cartela magnetică.

– se informează turistul cu privire la programul și modalitatea de servire a mic dejunului.

– se recomandă clientului cel puțin alte 2 puncte de atracție ale Complexului Parc.

– oaspetele este preluat de curierul de service care îl va conduce în cameră, va verifica starea de funcționalitate a echipamentelor.

– numărul camerei nu este comunicat altor persoane decât cu permisiunea acestuia.

– se urează oaspetelui un sejur plăcut.

– în cel puțin 20 minute de la cazarea clientului se sună în cameră pentru a întreba dacă totul este în ordine și dacă oaspetele mai are și alte dorințe.

– se rezolva operativ orice dorință

Procedura de check-out:

– se întâmpină ospetele într-un mod cât mai curtenitor cu putință.

– se încetează orice activitate și se acordă oaspetelui toată atenția.

– se privește oaspetele în ochi, se zâmbește și se salută.

– se întreabă oaspetele la ce cameră este cazat și dacă intenționează să plece din hotel în cursul zilei respective.

– se preia de la client cartela camerei unde a fost cazat.

– se accesează folia camerei clientului din evidența calculatorului și se verifică numele clientului, sejurul.

– se întreabă clintul dacă a consumat produse din minibar.

– se debitează contul clientului cu sumele corespunzătoare serviciilor.

– se comunică suma pe care trebuie să o achite clientul, atât totalul cât și pe categorii de servicii.

– dacă clientul dorește să vadă nota de plată pentru a verifica dacă totul este în ordine, i se va înmâna o copie a acesteia efectuată pe hârtie A4 și nu pe un document tipizat cu regim special.

– pentru eventualele litigii cu privire la nota de plată ,se apelează la ajutorul șefului de recepție

– se întreabă clientul cum dorește să achite nota de plată: cash, carte de credit.

– se compară semnătura clientului de pe verso carte de credit cu semnătura din fișa de anunțare a sosirii și plecării.

– se eliberează nota de plată și factura fiscală la care se atașează: câte un exemplar din toate notele de plată semnate de client de-a lungul sejurului petrecut în hotel, exemplarul clientului de la copia cărții de credit.

– se întreabă clientul dacă mai dorește ajutor: transport bagaje din cameră, transport la aeroport, o eventuală adresă unde se transmite corespondența sosită pe adresa hotelului după plecarea clientului.

– mulțumindu-i oaspetelui încă o dată pentru alegerea făcută se urează “Drum bun”.

4.6. Relațiile cu concurența și analiza circulației turistice

            Hotel Parc are pe piața în care își desfășoară activitarea numeroși concurenți dintre care: Hotel Athenee Pelace Hilton (4*), Hotel Inter-Continental (4*), Hotel Lido (4*), Hotel Sofitel (4*), Hotel Crowne Plaza Flora (5*), Hotel Mariott (5*), precum și unele dintre hotelurile de 3* ca: Hotel Ambasador, Hotel Dorobanți, Hotel Minerva.

            Din punctul de vedere al relațiilor cu concurența foarte puternică, Hotel Parc se menține pe piață datorită politicilor și strategiilor adoptate de conducere, având un grad de ocupare bun.

            Este foarte important pentru Hotel Parc să-și poată păstra actualii clienți și să-i atragă pe cei potențiali. Fiind un hotel destinat în principal oamenilor de afaceri, amplasarea acestuia reprezintă un atu în plus pentru că hotelul este situat în situat la doar 15 minute de Aeroportul Internațional Otopeni și la câteva minute de centrul orașului.

            Concurând pe o piață foarte puternică, pentru Hotel Parc este vitală prestarea serviciilor la o calitate superioară și îmbunătățirea acestora pentru satisfacerea celor mai pretențioase cereri ale clienților.

            Pentru analiza circulației turistice se iau în calcul următorii indicatori:

–         numărul de turiști, care arată evoluția turiștilor care frecventează Hotel Parc și care s-au cazat în hotel;

–         numărul de înnoptări, care arată numărul nopților în care turiștii au fost cazați în hotel;

–         durata medie a sejurului, care arată în medie câte zile au fost cazați turiștii în hotel. Se calculează ca raport între numărul de înnoptări și numărul de turiști;

–         gradul de ocupare, este considerat o rată fundamentală și se calculează ca (număr camere ocupate/număr camere disponibile) x 100, și are o exprimare la nivel de zi, lună, an.

Analiza circulației turistice se face pentru numărul de turiști cazați în Hotel Parc pe perioada 2004-2006 după cum se poate observa în tabelul nr.4.4. și tabelul nr. 4.5.

Număr turiști (număr persoane cazate) în Hotel Parc

  Tabelul nr.4.4.

Sursa : Hotel Parc – Date interne, 2006

Număr turiști (număr persoane cazate) în Hotel Parc (%)

                                                               Tabelul nr.4.5.

Sursa : Hotel Parc – Date interne, 2006

            În prezent, conducerea Hotelului Parc și-a propus o strategie de dezvoltare, care vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative superioare celor realizate în anii trecuți, prin întărirea capacității competitive a hotelului, care se bazează pe o situație economică bună, dublată de un potențial tehnic și comercial apreciabil.

Viitorul hotelului, proiectat sub forma strategiilor se realizează prin valorificarea unui variat material informațional, furnizat de surse multiple, din interiorul și, mai ales, din afara hotelului.

CONCLUZII

Astăzi turismul mondial însumează peste 400.000 de hoteluri, cu peste 12 milioane de camere, peste 8 milioane de restaurante, generează 4544 miliarde de dolari din activitatea economică: are un număr de peste 67 milioane de angajați, cifră ce reprezintă 2,6% din totalul mondial; creează 1280 miliarde USD din PIB-ul mondial; reprezintă circa 11,2% din totalul exporturilor la nivel mondial(1.010 miliarde dolari) și 9,6% din investițiile de capital(686 miliarde USD), 3,9% din cheltuielile guvernamentale mondiale(224 miliarde USD).

Sectorul hotelier se dovedește a fi un sector dinamic al economiei mondiale și totodată deosebit de sensibil și de complex.

Dinamismul sectorului hotelier este dat de multiplele posibilități de afirmare ale acestuia pe plan mondial, de inovațiile științifice, de creșterea economică, de globalizarea economiei și nu în ultimul rând de dinamismul circulației turistice mondiale.

Sectorul hotelier este deosebit de sensibil la toate problemele mondiale deoarece oferta hotelieră este confruntată cu cererea turistică care s-a globalizat și ea, circulația maselor de turiști nu se face haotic, ci după niște trasee deosebit de bine stabilite care ocolesc întotdeauna zonele de conflict armat, zonele cu climat politic instabil, zonele contaminate, zonele lipsite de atracții turistice puse în valoare, zonele predispuse la catastrofe naturale, etc.

De asemenea sectorul hotelier este sensibil și la problemele ivite în economia mondială care poate influența foarte mult sectorul hotelier, atât în bine cât și în rău; in bine atunci când asistăm la o creștere economică care sporește veniturile companiilor și ale populației disponibile pentru folosirea lor în investiții și în plata serviciilor hoteliere; iar în rău atunci cănd asistăm la o prabușire accentuată a creșterii economice care influențează în mod negativ veniturile companiilor și a ale populației, care scăzând, ele nu mai sunt disponibile pentru a fi dirijate spre sectorul hotelier care are atâta nevoie de ele.

Complexitatea sectorului hotelier este data de multitudinea țărilor de amplasament (practic nu există țară care să nu aibă hotelărie), de varietatea formelor de proprietate și de asociere, de strânsă interdependență de celelalte sectoare ale economiei mondiale și de rețeaua mondială de conexiuni.

Importanța investițiilor de efectuat și a activității de servire caracterizează sectorul hotelier care cunoaște o dezvoltare mai accentuată în țările industrializate , deoarece ele dispun de un avantaj comparativ considerabil, întrucât pot mobiliza mijloacele necesare finanțării investițiilor; în schimb țările în curs de dezvoltare nu au întotdeauna posibilitatea de a beneficia de pe urma avantajelor pe care le oferă abundența forței de muncă, din cauza dificultăților de finanțare a infrastructurilor de la baza dezvoltării turistice și de gestionare concurențială a serviciilor.

Creșterea calității serviciilor turistice, scăderea tarifelor, oferirea unor servicii complementare gratis turiștilor, personalizarea serviciilor, segmentarea și diversificarea ofertei, s-au dovedit a fi tot atâtea chei pentru atragerea turiștilor în număr cât mai mare spre destinațiile de vacanță ce au condus la dezvoltarea acelor societăți sau grupuri ce le-au folosit pe scară largă în activitatea lor.

Sectorul hotelier mondial cunoaște în zilele noastre o relativă restrângere a activității, restrângere datorată crizei economice mondiale care în ultimii ani și-a aratat colții scăzând veniturile reale ale populației și ale companiilor.

Totuși, dinamismul actual al turismului international rămâne fragil, efectele mecanismelor economice, în special monetare, necesită întotdeauna un termen de reacție de circa 6 luni

Creșterea calității serviciilor turistice, scăderea tarifelor, oferirea unor servicii complementare gratis turiștilor, personalizarea serviciilor, segmentarea și diversificarea ofertei, s-au dovedit a fi tot atâtea chei pentru atragerea turiștilor în număr cât mai mare spre destinațiile de vacanță ce au condus la dezvoltarea acelor societăți sau grupuri ce le-au folosit pe scară largă în activitatea lor.

În aceste condiții, viitorul sectorului hotelier depinde tot mai mult de factorii calitativi.

Dezvoltarea internațională a fost țelul principal asupra căruia s-a concentrat Best Western, iar planurile de a continua acest lucru și în viitor există.

Cu o puternică prezență globală și o marcă recunoscută de public, Best Western poate crește notorietatea oricărui hotel. În plus, hotelurile membre păstrează o strânsă legătură între ele pentru a-și genera vânzări unul altuia.

Cum globalizarea a devenit forța conducătoare pe piața zilelor noastre, un nume de marcă reprezintă un atuu puternic. Totuși, clienții solicită servicii personalizate. Best Western oferă șansa de a păstra savoarea specifică oricărui hotel adăugând-ui în același timp forța celui mai mare lanț hotelier mondial.

Cu eleganță și personalitate memorabilă, hotelurile subscriu acelorași valori și se remarcă prin atitudinea impecabilă a unei echipe performante, dedicate serviciului, ce își asumă calitatea.

În România, Best Western este o prezență reală, puternică și dinamică, cu un prestigiu confirmat de succesul celor șapte hoteluri affiliate. Cum globalizarea a devenit forța conducătoare pe piața zilelor noastre, un nume de marcă reprezintă un atuu puternic. Totuși, clienții solicită servicii personalizate. Best Western oferă șansa de a păstra savoarea specifică orcărui hotel adăugând-ui în același timp forța celui mai mare lanț hotelier mondial.

Cu eleganță și personalitate memorabilă, hotelurile subscriu acelorași valori și se remarcă prin atitudinea impecabilă a unei echipe performante, dedicate serviciului, ce își asuma calitatea.

BIBLIOGRAFIE:

* Baker Sue, Bradley Pam, Huyton Jeremy, „Principiile operațiunilor de la recepția hotelului”, Editura All Beck, București, 2002,

* Balaure Virgil, Cătoiu Iacob, Vegheș Călin, „Marketing turistic”, Editura Uranus, București, 2005,

*Cosmescu Ioan, ”Economia turismului. Principii și mecanisme”, Ed. Universității "Lucian Blaga", Sibiu, 1998,

* Crișan Silviu, „Managementul serviciilor”, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2003

* Cristureanu Cristeana, „Economia și politica turismului internațional”, Editura Abeona, București, 1992,

* Dumitrescu luigi, „Marketingul serviciilor”, Editura Imago, Sibiu, 1998,

* Emilian Radu, „Inițiere în managementul serviciilor”, Editura Expert, București, 2001,

* Lupu Nicolae, „Hotelul – Economie și Management ”,Editura All Beck, București, 2002,

* Mihail Adriana Gabriela – (coord), „Tehnologie hotelieră”, Editura Gemma-Print, București, 2002,

* Nicula Virgil, „Managementul unităților comerciale și de turism”, Editura Alma Mater, Sibiu, 2004,

* Olteanu Valerică, „Economia întreprinderii de servicii turistice și comerciale”, Editura Universității Creștine „Dimitrie Cantemir”, București, 1999,

* Postelnicu Gheorghe, „Economia turismului”, Editura Universității Creștine „Dimitrie Cantemir”, Cluj – Napoca, 1996

* Ristea Ana Lucia, „Marketing, Crestomație de termeni și concepte”, Editura Expert, București, 2001,

* Rotariu Ilie, „Globalizare și turism”, Editura Continent, Sibiu – București, 2004

* Stănciulescu Gabriela, „Managementul operațiunilor de turism”, Editura All Beck, București, 2002,

* Stănciulescu Daniela – Anca- (coord), „Tehnologie hotelieră”, Editura Gemma-Print, București, 2002,

* Snak Oscar, Baron Petre, Neacșu Nicolae, „Economia Turismului”, Editura Expert, București, 2001,

=== gestiune ===

Importanța deosebită a dezvoltării serviciilor turistice în economia oricărei țări decurge din faptul că acestea asigură creșterea nivelului de trai și ridicarea continuă a calității vieții, utilizarea mai eficientă a resurselor societății în satisfacerea variatelor nevoi de consum, stimularea creșterii și diversificării producției bunurilor materiale, creșterea eficienței economice și sociale a muncii, stimulând capacitatea creativă, folosirea mai bună a timpului de muncă și a timpului liber, îmbunătățirea stării de sănătate, condiții mai bune pentru formarea și perfecționarea profesională, culturală și științifică a membrilor societății, pentru promovarea tot mai susținută a științei și a tehnicii.

În ultimii cincizeci de ani dezvoltarea sectorului hotelier a luat o amploare fără precedent ca parte a industriei turistice cu precădere în țările dezvoltate din punct de vedere economic și mai puțin substanțial în țările în curs de dezvoltare; această dezvoltare a fost posibilă datorită multitudinii factorilor de influență: economici, sociali, tehnici, demografici, politici, psihologici, educativi și de civilizație.

Dezvoltarea sectorului hotelier a trebuit să țină seama în primul rând de nevoia crescânda de servicii turistice a populației care a început să dispună de mijloace de transport din ce în ce mai rapide care permiteau ajungerea la destinațiile de vacanță într-un timp foarte scurt, de concedii de odihnă plătite, de venituri salariale în creștere.

Gradul de dezvoltare a sectorului hotelier într-o țară poate spune foarte mult despre țara respectivă, el este un adevărat barometru al calității vieții, al stabilității politice, al dezvoltării economice de ansamblu, al civilizației în general.

Legătura dintre turism și industria hotelieră este complexă și se desfășoară în ambele sensuri. Pe de o parte, industria hotelieră se dezvoltă, se amplifică cantitativ și structural ca urmare a circulației turistice, iar pe de altă parte, dezvoltarea turismului este condiționată de existența spațiilor de cazare, gradului lor de echipare, de calitatea și varietatea prestației oferite.

Industria hotelieră joacă un rol important și prin valorificarea superioară a patrimoniului turistic, prin atragerea în circuitul economic a diferitelor zone, și aceasta deoarece zone bogate în obiective turistice pot rămâne în afara interesului turistic datorită echipării necorespunzatoare și invers.

Cunoașterea relației turism-industrie hotelieră are o valoare deosebită pentru orientarea investițiilor și direcționarea dezvoltării sectorului hotelier.

Atât la scară națională cât și la scară internațională, activitatea de cazare înregistrează o îmbunătățire continuă, o adaptare la cerințele mișcării turistice, de aceea procesul de modificare și de adaptare a formelor de organizare a activităților din acest domeniu, trebuie corelate cu nivelul de dezvoltare a țării, cu structura organizatorică existentă într-o anumită etapă, cu evoluția formelor de proprietate.

Pentru mulți oameni, industria hotelieră constă doar în hoteluri și restaurante, aceasta cuprinde însă, totalitatea serviciilor care asigură cazarea și\sau hrana și băuturile persoanelor care se află în zona de reședință, precum și o categorie largă de afaceri, cum sunt micile case de oaspeți, snack-barurile și fast-food-urile etc.

O mare importanță pentru crearea premiselor de dezvoltare a sectorului hotelier o are politica statului care prin pârghiile sale juridice, fiscale, monetare poate înfrâna aceasta sau dimpotrivă să o susțină, totul depinde de aspirațiile factorilor de decizie, de interesul manifestat de acest fenomen complex (turismul), care poate reprezenta adevărate baloane de oxigen pentru numeroase economii naționale aflate în ascensiune și care nu dispun de resurse importante, altele decât atracțiile turistice.

Globalizarea turismului a condus la crearea de grupuri de societăți cu activități de prestare a serviciilor turistice tot mai puternice, adevărate imperii care își desfășoară activitatea pe toate continentele și în aproape toate țările lumii, acestea beneficiind de asemenea de capital internațional. Profiturile realizate de aceste grupuri sunt și ele destul de ridicate, permițând dezvoltarea în continuare a lanțurilor hoteliere, a fast-food-urilor, a lanțurilor de restaurante, pizzeriilor și a altor retele de alimentație.

Astăzi, lanțuri hoteliere de talie internațională precum: HOLIDAY INN, MARRIOTT, HILTON, BEST WESTERN, SOFITEL, IBIS sau lanțurile de restaurante: MC’ DONALD’S, KFC, PIZZA HUT sunt o prezență…cotidiană, operând și în România.

CAPITOLUL I

INDUSTRIA HOTELIERĂ. PIAȚA HOTELĂRIEI

Industria turistică se caracterizează prin structuri care se condiționează reciproc. Printre acestea avem sectorul hotelier care, figurativ, corespunde atât caracteristicilor industriei grele, cât și industriei de manoperă:

Industrie grea – prin importanța investițiilor de efectuat, cât și prin capitalul pe care îl mobilizează pe termen lung și mediu, corespunzând construcției imobiliare.

Industrie de manoperă – prin faptul că activitatea de servicii corespunde funcționării hotelurilor și necesită un important număr de forță de muncă, în special în unitățile de categorie superioară.

Din aceste considerente, țările industriale dispun de un avantaj comparativ considerabil, întrucât pot mobiliza mijloacele necesare investițiilor. În schimb, țările în curs de dezvoltare nu au întotdeauna posibilitatea de a beneficia de avantajele pe care le poate oferi abundența forței de muncă, din cauza dificultăților de finanțare a infrastructurilor de la baza dezvoltării turistice, și de gestionare concurențială a serviciilor.

Importanța industriei hoteliere este majoră, întrucât prin intermediul acesteia se derulează principalele servicii:

cazarea (asigură odihna turiștilor);

restaurația (asigură alimentația turiștilor);

În afara acestor servicii care satisfac necesitățile vitale(primare) ale turiștilor, industria hotelieră trebuie să răspundă și altor nevoi sau cerințe superioare, ale acestora, cum ar fi : recunoașterea statutului social, dorința de cunoaștere a unei alte culturi sau tradiții, petrecerea agreabilă a timpului, etc.

Industria hotelieră, respectiv oferta acesteia, prezintă anumite particularități, dintre care trebuie evidențiate :

produsul hotelier, ca orice produs turistic este compus dintr-un ansamblu de bunuri materiale și servicii menite să satisfacă nevoile turiștilor;

produsul hotelier are în componență elemente tangibile, materiale (echipamente tehnice, alimente, metode de lucru, etc), și elemente intangibile, nemateriale (atmosfera, comportamentul personalului);

clientul nu poate ști dinainte ce cumpără, deci el investește bani și așteptări într-un produs ale cărei caracteristici le va cunoaște ulterior;

clientul este nevoit să se deplaseze la locul de producție a serviciilor pentru a beneficia de ele;

clientul vine în contact direct și permanent cu prestatorul serviciilor.

Fiecare structură de primire turistică are anumite particularități care se răsfrâng și asupra naturii și caracteristicilor produselor (serviciilor) oferite. Între serviciile prestate de diferite hoteluri pot exista elemente identice din punct de vedere structural dar întotdeauna vor exista și elemente de diferențiere, cum ar fi calitatea serviciilor, comportamentul personalului, etc.

1.1. NATURA INDUSTRIEI HOTELIERE

Sectorul hotelier este o parte vitală a industriei hoteliere. Pentru a putea înțelege operațiunile hoteliere este nevoie să înțelegem în primul rând natura industriei hoteliere.

Oxford English Dictionary definește ospitalitatea ca fiind “recepția și întreținerea oaspeților, vizitatorilor si străinilor cu generozitate si bunăvoință”.

Industria hotelieră cuprinde totalitatea serviciilor care asigură cazarea și/sau hrana si băuturile persoanelor care nu se află în zona de reședință. Cu alte cuvinte industria hotelieră nu include doar marile hoteluri si restaurante, ci și o categorie largă de afaceri, cum sunt micile case de oaspeti, snack-barurile si fast-foodurile etc.

Industria hotelieră asigură servicii pentru persoanele care se află in afara reședinței permanente, fie că sunt mai departe sau mai aproape de aceasta, indiferent dacă pentru perioade mai lungi de timp sau mai scurte. Aceste servicii diferă atât în funcție de persoanele care beneficiază de ele, cât și în funcție de organizațiile care le prestează. De exemplu, un student care stă într-o cameră ieftină inchiriată se așteaptă să fie tratat diferit față de o persoană aflată într-o croazieră. De aceea este foarte important ca angajații din industia hotelieră sa fie capabili să identifice nevoile fiecarui tip de client și să poată oferi serviciile așteptate de aceștia.

Nu toate afacerile din industria hotelieră sunt orientate spre obținerea de profit; în consecință, ele pot fi împărțite în afaceri ce urmăresc obținerea unui profit și afaceri non-profit.

Afacerile ce urmăresc obținerea unui profit sunt acelea care sunt create în acest scop (ex. hotelurile și restaurantele).

Industria hotelieră este o parte a unui grup mai larg de activități grupate sub denumirea generică de turism.

Turismul se referă la totalitatea industriilor care asigură serviciile necesare și esențiale pentru persoanele care călătoresc. Aceste servicii pot include:

transporturile, agențiile de voiaj, închirierea de mașini

localurile pentru servirea mesei

cazarea (săli de conferințe, case de oaspeți, hoteluri etc.)

petrecerea timpului liber

magazinele cu specific

Turismul este un factor important pentru dezvoltarea economică a multor părți ale globului. În unele regiuni, încasările din turism sunt principala sursă de valută liber convertibilă (Fiji,Caraibe,Hong Kong ș.a.).

Turismul este important deoarece contribuie la creșterea economică prin:

Crearea de locuri de muncă pentru populația locală. Aceasta se poate realiza în cadrul serviciilor asigurate pe plan local pentru călătorii care stau in hoteluri, moteluri sau case de oaspeti, turoperatori, în rândul personalului care asigură transportul, căt și în cadrul restaurantelor, unităților tip fast-food si magazinelor cu amănuntul.

Realizarea unui procent ridicat din produsul intern brut (PIB) al unei țări, ducând astfel la creșterea venitului național.

Obținerea de valută străină prin furnizarea de bunuri si servicii vizitatorilor străini, îmbunătățindu-se astfel balanța de plăți (ex. Japonia care are o balanță de plăți excedentară, își încurajează cetățenii să călătorească în străinătate, pentru a o echilibra).

Legătura dintre turism și industria hotelieră este complexă și se desfășoară în ambele sensuri. Pe de o parte, industria hotelieră se dezvoltă, se amplifică calitativ și stuctural ca urmare a circulației turistice, iar pe de altă parte, dezvoltarea turismului este condiționată de existența unor spații de cazare, gradul lor de echipare, calitatea și varietatea prestației oferite.

Industria hotelieră joacă un rol important și prin valorificarea superioară a patrimoniului turistic, prin atragerea în circuitul economic a diferitelor zone, și aceasta deoarece zone bogate în obiective turistice pot rămâne în afara interesului turistic datorită echipării necorespunzătore și invers. Cunoașterea relație turism-industrie hotelieră are o deosebită valoare pentru orientarea investițiilor și direcționarea sectorului hotelier.

Sporirea veniturilor bănești, urbanizarea, creșterea timpului liber, au provocat mutații în comportamentul consumatorilor în sensul intensificării cererii turistice a acestora.

Serviciile hoteliere necorespunzătoare pot determina schimbări în destinația veniturilor și disponibilităților de timp liber și indirect scăderi în circuitul turistic.Atât la scară națională cât și la cea internațională activitatea de cazare înregistrează o perfecționare continuă, o adaptare la cerințele circulației turistice, de aceea procesul de modificare și adaptare a formelor de organizare a activităților din acest domeniu, trebuie corelate cu nivelul de dezvoltare a țării, cu structura organizatorică existentă într-o anumită etapă, cu evoluția formelor de proprietate.

Aceste aspecte au fost prezente și în domeniul turismului românesc, în cadrul căruia modificarea structurii populației a influențat direct în unele etape negativ, în altele pozitiv, organizarea activității de cazare. Din anul 1948 până în 1989, proprietatea în domeniul bazei materiale a serviciilor de cazare a fost comună cu o structură încă deficitară, circa 48-50% din capacietatea hotelieră fiind plasată pe litoral. După 1990 industria hotelieră a intrat într-un proces complex de restructurare a proprietății, crescând ponderea proprietății private.

Datorită contribuției sale la dezvoltarea economică turismul este încurajat de guvernul multor țări. Guvernele au creat organizații si autorități turistice pentru a promova produsele turistice naționale în străinătate.

Industria ospitalității este o afacere care se dezvoltă rapid în multe părți ale lumii,în special în acele zone unde turismul s-a dezvoltat recent. În plus,se constată o crestere spectaculoasă a călătoriilor de afaceri.

Creșterea rapidă a acestei industrii poate fi atribuită urmatorilor factori:

Extinderea internationalizării afacerilor,fapt ce a condus la sporirea călătoriilor

Creșterea prosperității economice care înseamnă venituri suplimentare și în consecință posibilitatea de a cheltui mai mult pentru călătorii

Îmbunătățirea serviciilor de transport, îndeosebi în ceea ce privește călătoria cu avionul

1.2. CARACTERISTICI ALE PIEȚEI HOTELĂRIEI. TENDINȚE ACTUALE ÎN SECTORUL HOTELIER

Serviciul de cazare vizează crearea condițiilor și a confortului pentru odihna turistului. În turismul modern această practică se numește industrie hotelieră și cuprinde ansamblul activităților desfășurate în spații de cazare și prestațiile oferite pe timpul și în legătura cu rămânerea turistului în unitățile hoteliere.

Caracteristicile turismului, reprezentate de volum, structură și calitatea serviciilor, depind de existența unei baze tehnico-materiale adecvate: hoteluri, moteluri, hanuri, case de odihnă, cabane, vile, campinguri etc.

În al doilea rând, acești parametrii sunt influențați de personalul unităților de cazare, nivelul de calificare al lucrătorilor din turism, calitatea managementului hotelier. Toate acestea, înfăptuite corespunzător, vor duce la un rezultat pozitiv și un efect benefic de lungă durată, valorificând la maxim potențialul existent.

De multe ori, industria hotelieră a fost apreciată ca o activitate distinctă, autonomă.

Începând cu casele publice” și mai apoi hanurile, s-a ajuns la primul edificiu construit special pentru ospitalitate, la Londra, în anul 1774. (Covent Garden).

În ziua de azi se oferă înalte standarde, rezultat al unui interes permanent de îmbunătățire a serviciilor. Numărul hotelurilor din întreaga lume se estimează la peste 400.000. În același timp, ele acoperă o parte a cererii de locuri de muncă și contribuie la formarea veniturilor, inclusiv cele bugetare.

Se pornește de la termenul de << hotel >> care are o semnificație largă, de la o clădire cu 10 camere, ajungându-se la corpuri de clădiri de peste 1000 de camere, cu dotări de tip și categorie diferite pentru alimentație publică, condiții de informare, condiții pentru activități comerciale sau cu caracter special. Printre cele mai mari hoteluri de pe mapamond se numără: Ambassador City Jomtlen- Thailanda cu 5100 camere și MGM Grand- Las Vegas cu 5005 camere, iar la polul opus se situează un hotel cu o singură cameră. “Maison de Van Gogh” situat la 35 km de Paris..

Cazarea presupune existența unui spațiu cu asigurarea condițiilor de odihnă și igienă, condiționată de amplasare și mișcarea personalului.

Un mic dezavantaj, nesemnificativ chiar, îl constituie costurile ridicate datorită întreținerii și plății salariilor personalului. Într-un hotel cu 100 de camere se oferă posibilitatea de lucru a 300 de angajați, ceea ce reprezintă un raport de 3/1, dar în condițiile unei concurențe acerbe, se încearcă o rentabilizare prin reducerea acestui raport până la 1/1 sau chiar mai puțin.

Cazarea este “motorul“ investițiilor turistice. Alături de grupurile integrate puternice, de lanțurile voluntare, au apărut după aproximativ 10 – 12 ani alte forme de cazare, legate, de exemplu, de turismul rural și ecoturism (turism verde).

Este adevărat că, după o ofertă bogată, asistăm la fenomenul de concentrare a grupurilor hoteliere.

Noțiunea de “supracapacitate hotelieră“ exprimă uneori o acuitate particulară în scopul unei dezvoltări rapide a unui parc de lanțuri integrate sau voluntare și de progresul structurilor para – hoteliere .

Cererea pentru camere a evoluat în timp, astfel că, în același timp, oferta de camere disponibile în lanțuri hoteliere, de toate categoriile, cunoaște o creștere deloc neglijabilă, întâlnind : hoteluri independente, lanțuri voluntare și lanțuri integrate.

Administrația divizează hotelăria în două categorii : hotelăria “omologată” și hotelăria “neomologată”.

Clasamentul mondial al primelor 50 de grupuri hoteliere dezvăluie o supremație a societăților americane (atât ca număr de hoteluri, cât și ca număr de camere) și o puternică creștere a parcului lor hotelier.

Între jocul deschiderilor, în creații hoteliere cu sau fără franciză, și cel al preluărilor de hoteluri, dar și de fuziuni – achiziții de lanțuri, oferta hotelieră a primelor 50 de grupuri a progresat în ultimii 5 ani cu 7% în ceea ce privește numărul de hoteluri și cu 8,9% în cel al camerelor. Aceste societăți adună peste 130 de firme de lanțuri hoteliere și controlează peste 24.000 de hoteluri cu peste 3.300.000 camere, adică circa 27% din parcul hotelier mondial.

În primele 50 de grupuri hoteliere, 42% sunt nord – americane și 40% europene.

Primele grupuri hoteliere din lume(2002)

în funcție de numărul de hoteluri:

Sursa: Corporate 300, în “Hotels”, 2003

– în funcție de cifra de afaceri:

Sursa : Natexis Banque/Supplement rev. L”Hotellerie nr. 2580

1.2.1. Formele de exploatație. Tipuri și tendințe

Sectorul hotelier trebuie privit într-un cadru mai larg, ca fiind o componentă a ofertei turistice care grupează ansamblul elementelor care concură la obținerea produsului turistic, respectiv: potențialul natural și antropic, echipamentele de "producție" a serviciilor turistice, diversitatea bunurilor materiale (industriale, alimentare) destinate consumului turistic, forța de muncă specializată în activitățile specifice turismului, infrastructura turistică și condițiile de comercializare (pret, înlesniri etc.).

De-a lungul timpului, activitatea hotelieră s-a dezvoltat în concordanță cu însăși evoluția vieții economico-financiare. La sfârșitul evului mediu, în Elvetia și în Germania, înaintașii hotelierilor de astăzi ridicaseră deja confortul și calitatea serviciului la un nivel de referință. În Franța, începând cu secolul al XVI-lea, gastronomia a fost cea care a îndeplinit rolul de locomotivă pentru dezvoltarea intregului sector de activitate .Aceste țări și-au menținut până în ziua de astăzi imaginea tradițională de creatoare de școală și de prestatoare ale unor servicii de cel mai înalt nivel.

Până la al doilea război mondial activitatea hotelieră a continuat să evolueze lent. Dupa 1950 însă, odată cu expansiunea economică americană, s-a produs o veritabilă explozie: SUA creează mari lanțuri hoteliere integrate, deschizând hoteluri mai intâi pe continentul american, dar treptat, și în restul lumii. Activitatea hotelieră devine un element important al creșterii economico-sociale. Cele mai rapide extinderi ale capacității hoteliere au loc în zonele cu activitatea economică cea mai dinamică, beneficiarii acestor hoteluri (de categorie superioară) fiind oamenii de afaceri. Mai mult decât atât, pentru prima dată, hotelul poate fi plasat chiar în centrul unui program de expansiune în afara graniței lor. Astfel, lanțul INTER-CONTINENTAL a fost creat și dându-se curs inițiativei centrelor de putere americane de a le susține expansiunea economică, comercială și politică. Alte puteri economice, îndeosebi Franța și Marea Britanie, preiau experiența americană și fondează, la rândul lor, alte rețele.

Întreaga tradiție de câteva secole, cu bulversarea evoluției din ultimele decenii, a consacrat pe plan mondial tipurile fundamentale de exploatație (operare): hoteluri independente și lanțuri hoteliere integrate. Independența constă în autonomia juridică, financiară și patrimonială a întreprinderii hoteliere, ca entitate economică de sine stătătoare.

Pentru a se adapta mai bine dinamismului cererii, dar și pentru a contracara extinderea lanțurilor hoteliere integrate care capătă noi dimensiuni prin încheierea de contracte de franciză și de management, hotelurile independente se asociază în lanțuri hoteliere voluntare. Cu toate acestea, în multe țări, activitatea hotelieră continuă să fie puternic fragmentată, lanțurile hoteliere și hotelurile mari deținând o pondere relativ scăzută din oferta totală.

În prezent, în lume, un principiu de bază al exploatării unui hotel este considerat a fi disocierea fondului de comerț, pe de o parte și a patrimoniului imobiliar, pe de altă parte, alternativă a societății unice.

Fondul de comerț este bunul mobil, preponderent necorporal, care pe lângă elementele necorporale (în primul rând clientela, vadul comercial, apoi dreptul de închiriere, firma, licența etc.), cuprinde și alte elemente corporale(materiale, utilaje, mobilier, amenajări și instalații), aflate în legatură cu exercitarea activității hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub numele de fond comercial.

Prin urmare, persoana juridică care deține proprietatea fondului de comerț (societatea de exploatare) este distinctă de cea care deține patrimoniul imobiliar (societatea imobiliară). Controlul (proprietatea majoritară) a celor două societăți poate fi deținut de un investitor unic sau de investitori diferiți. În acest din urmă caz, de regulă, proprietarul fondului de comerț este exploatantul de facto al hotelului, iar proprietarul patrimoniului imobiliar este o persoană (entitate) interesată în plasamente imobiliare. Relația dintre cele două entități juridice se asigură printr-un contract de inchiriere sau de concesiune imobiliară. Pentru contractul de închiriere, prețul (chiria) și durata contractului se stabilesc de comun acord de către cele două parți. În cazul contractului de concesiune imobiliară, prețul este reprezentat de o redevență anuală (procent din profit, cifra de afaceri etc.), iar durata contractului este de minim 20 de ani.

Deși montajul juridic se poate adeveri complex, avantajele sunt foarte importante. Astfel, pentru a-și asigura libertatea de gestiune, un investitor unic va apela la sursele suplimentare de capital numai în favoarea societății imobiliare. În acest caz, investitorii atrași sau creditorii nu vor avea nici un drept de control asupra activității propriu-zise a hotelului, desfășurată la nivelul societății de exploatare.

Entitatea proprietară a fondului de comerț (societatea de exploatare) va fi o societate comercială pe acțiuni sau o societate cu răspundere limitată, ca riscul exploatării să nu se extindă asupra patrimoniului imobiliar al investitorului unic.

Alături de alte avantaje sunt avute în vedere și posibilitățile suplimentare de transmitere ulterioară a întreprinderii. De exemplu, în cadrul unei familii cu mai mulți moștenitori, s-ar putea ca unul singur dintre moștenitori sa fie interesat de activitatea hotelieră propriu-zisă, urmând să devină proprietar al fondului de comerț. Ceilalți moștenitori pot deveni proprietari ai imobilului. Nu în ultima instanță, se crează posibilitatea vânzării fondului de comerț în cazul renunțării la exploatarea directă a acestuia cu menținerea proprietății asupra imobilului sau a vânzării separate -mai ușor de realizat- a fondului de comerț și a patrimoniului imobiliar.

O astfel de schemă este mult mai ușor aplicabilă în cazul unui hotel nou, cele două societăți – de exploatare și imobiliară – edificându-și fiecare în parte patrimoniul.

1.2.1.1. Hotelurile tip exploatație individuală

Astăzi, hotelăria independentă, adică cea care nu este legată de nici o marcă, fie ea integrată sau voluntară, nu reprezintă mai mult de 43% din oferta de camere la nivel mondial. Dacă procentul mediu de ocupare al tuturor categoriilor depășește 60%, procentul mediu de ocupare pentru hotelăria independentă este de doar 59,3%, comparativ cu cel de 68,3% pentru lanțurile integrate.

Este interesant de notat că această creștere combinată cu procentul de ocupare și nivelul tarifelor medii se traduce printr-un progres de aproape 11% al venitului mediu pe camera disponibilă.

Puternica pătrundere a lanțurilor integrate în raport cu hotelăria independentă se explică, de asemenea, prin mărimea medie a hotelurilor. În fapt această mărime a hotelurilor independente este de 24 de camere în raport cu 79 pentru hoteluri integrate.

O a doua explicație poate fi situarea geografică a hotelurilor (exemplu: lanțul hotelier ACCOR care a implantat în 1999 un complex de mai mult de 800 de camere, un hotel Formule 1 și un hotel Etap situat la periferia nordică a Parisului).

Evoluția hotelăriei independente în raport cu lanțurile integrate și voluntare (Franța):

Aceste tipuri de hoteluri funcționează peste tot în lume, ele oferind turiștilor servicii mult mai personalizate, îndeosebi cu specific local; reprezentând prima formă de exploatație hotelieră.

În general, funcțiile de proprietar și exploatant sunt îndeplinite de una și aceeași persoană, fie în cadrul unei societăti, fie prin intermediul a două societăți, dintre care societatea de exploatare închiriază clădirea proprietate a societății imobiliare. În anumite situații însă, proprietarul poate fi interesat să încredințeze unui terț exploatarea și gestiunea hotelului, în schimbul unei redevențe. Cu acest prilej se va încheia un contract de locație de gestiune.

Rentabilitatea hotelurilor tip exploatație individuală depinde de zona de amplasament deoarece ele sunt amplasate în toate zonele. Cele mai bune rezultate le înregistrează hotelurile amplasate în zonele cu afluență turistică ridicată în tot cursul anului (cele aflate în centrul marilor orașe). O mare parte a acestor tipuri de hoteluri se află amplasate în localitățile mici, în mediul rural, hotelurile de aici beneficiind, cel mai adesea de o clientelă familială, în perioadele de vacanță.

Hotelurile amplasate în zone de litoral și de munte se confruntă cu efectele sezonalității. Efectelor cauzate de sezonalitatea activității turistice li se adaugă, într-un plan mai general, concurența marilor lanțuri hoteliere, care captează interesul clientelei de afaceri și a celei aflate în tranzit. Mulți hotelieri independenți cedează, afiliindu-se la un lanț hotelier voluntar sau încheind un contract de franciză sau de management cu un lanț hotelier integrat. Având în vedere că nu întotdeauna rezultatele au fost cele așteptate și că nu s-au găsit rezolvări miraculoase ale problemelor, soluțiile ce ar putea fi aplicate pentru reducerea acestor efecte sunt:

adaptarea prestațiilor la exigențele clientelei

valorificarea atuului diversității ca rezultat al integrarii în mediul ambiant

asigurarea unei calități care să diminueze doza de risc percepută de clienți

Hotelurile tip exploatație individuală cu caracter familial nu exclud existența unor hoteluri independente cu o bună notorietate proprie, hoteluri de clasă, cu tradiție: a căror firmă poate fi înregistrată ca marcă.

1.2.1.2. Lanțurile hoteliere

Hotelăria este forma tradițională de cazare. Ea a devenit o activitate economică integrată, mare creatoare de locuri de muncă directe și indirecte, importantă sursă de venituri valutare. Hotelăria oferă principalele capacități de cazare în țările industrializate. Totuși, locul său relativ în ansamblul mijloacelor de cazare este în scădere și structura sa cunoaște profunde transformări.

Hotelurile mici, independente, cu gestiunea familială sunt în scădere, în timp ce lanțurile hoteliere cunosc o expansiune rapidă.

Valoarea conceptului de lanț include: achizițiile imobiliare, facilități de construcție și design, franciza, managementul operațional, managementul resurselor umane, marketing și vânzări, rezervări și informații, controlul administrației, serviciile pentru clienți.

Se disting două categorii principale de lanțuri hoteliere: pe de o parte lanțuri voluntare, care grupează hoteluri independente și lanțuri integrate.

Lanțurile hoteliere voluntare – au ca scop gruparea hotelierilor independenți pentru a face față concurenței lanțurilor integrate (și francizate), și pentru a promova crearea clientelei naționale străine, fidelizând-o. Pentru aceasta, lanțurile voluntare sunt constituite în cadrul unei imagini de marcă, de calitate, vizând furnizarea unei prestații omogene atât din punct de vedere al arhitecturii, cât și al amenajării.

Pricipalele avantaje oferite de un lanț voluntar unităților aderente se concretizează în următoarele “efecte de lanț”:

editarea de ghiduri și broșuri pentru promovarea fiecărui hotel, cu difuzare în toate hotelurile lanțului, prin touroperatori, agenții de turism etc.;

lansarea de campanii de promovare și de publicitate în țară și străinătate;

participarea la un sistem de rezervare cel mai adesea centralizat și informatizat;.

posibilitatea asocierii lanțului hotelier cu societăți furnizoare de echipamente hoteliere sau produse alimentare, obținerea în general de prețuri preferențiale în relațiile cu furnizorii agreați;

acordarea de asistență tehnică și consultanță de gestiune de către responsabilii aleși și salariații permanenți la nivelul lanțului;

posibilități de finanțare preferențială.

Aceste avantaje permit unui mic hotel independent să fie prezent pe piața turistică internațională, păstrându-și toată libertatea de administrare.

Ca reacție la apariția lanțurilor hoteliere integrate, în deceniul al 8-lea al secolului trecut a apărut fenomenul expansiunii lanțurilor hoteliere voluntare care a luat o amploare deosebit de mare în următorii ani.

Lanțul hotelier voluntar este o uniune benevolă de hotelieri independenți, care oferă un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului și al serviciului, diferențiat din punct de vedere al arhitecturii și al amenajării care promovează și dezvoltă o marcă unică.

Un lanț hotelier se înființează de regulă de un grup de hotelieri independenți, pe care îi leagă apartenența la o anume regiune și care propunându-și să ofere un produs relativ tipizat, definesc un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai putin restrictive. Multe din aceste lanțuri reușesc să definească un produs-tip, suficient de diferențiat prin tematică, ceea ce le conferă o poziționare comercială distinctă.

Fiecare aderent își păstrează independența juridică și administrativă. Acțiunile întreprinse în comun vizează adoptarea și aplicarea unei strategii promoționale și comerciale.

Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanț hotelier se crează o societate comercială sau asociație fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de fondatori.

Calitatea de membru nu este ceva imabuabil: anual se inregistrează noi hoteluri ce aderă, tot așa cum se înregistrează și retrageri sau sancțiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformează exigențelor.

Coerența politicilor comerciale și serviciile propuse aderenților diferă de la un lanț la altul.

STUDIU DE CAZ: Lanțurile hoteliere voluntare în Franța

Principalele lanțuri hoteliere voluntare sunt:

-RELAIS ET CHATEAUX -confort, lux, tradiție și destindere

-NEOTEL -amplasamente în Paris

-MOULIN ETAP- amenajarea hotelurilor în vechi mori de apă sau de vânt

-HOTELS RELAIS SAINT PIERRE -amplasarea pe cursuri de apă și structurarea serviciilor în legatură cu o activitate sportivă

-LOGIS DE FRANCE -caracter familial, de o stea sau de două, cu amplasamente în mediul rural sau în alte localități mai mici

În Franța, grupările de acest gen dețin aproximativ 30% din numărul hotelurilor de turism și 25% din capacitatea de cazare aferentă. În Elveția ponderea lanțurilor voluntare este de 25%, în Germania 11%, pentru ca în Spania și Italia să nu depășească 6%, iar în Austria 4%.

În Franța cel mai important lanț hotelier este „Logis de France”, care grupează 73,55% din unitățile hoteliere care au aderat la un lanț voluntar și 61% din oferta de camere (4548 unități și 76570 camere). În schimb, anumite lanțuri voluntare nu reunesc decât un număr foarte redus de unități și nu pot pretinde a oferi pentru moment toate avantajele unui lanț hotelier. Acesta este cazul lanțului „Hexagone”, cu numai șase hoteluri.

Lanțurile hoteliere voluntare – FRANȚA:

În primele zece lanțuri implantate în Franța, efectele de lanț nu corespund peste tot acelorași servicii.

Lanțul „Logis de France”, deși ocupă o poziție dominantă, are, în materie de promovare comercială, un câmp de acțiune limitat numai în Franța. De altfel, este vorba de un lanț situat numai în mediul rural (84% din unități sunt implantate în localități cu mai puțin de 5000 locuitori). Rezultă că frecvența de bază o are clientela tradițională, care nu călătorește mult, mai ales pe distanțe mari.

În schimb, lanțul hotelier „Logis de France” dispune de facilități de finanțare, grație unor acorduri încheiate cu colectivități locale, deosebit de avantajoase.

Lanțurile Relais et Chateaux Hotels Independants et Hotellerie d’Atmosphere sunt mai degrabă o grupare de unități care oferă similitudini, mai ales de ordin arhitectural, decât constituția unui lanț hotelier menit să pună în funcțiune o rețea deschisă unui număr mare de unități. Acest tip de lanț voluntar nu corespunde decât unui număr foarte restrâns de hoteluri.

În schimb, aceste lanțuri de hoteluri au stabilit norme de calitate ce pot fi deosebit de interesante de analizat.

Lanțurile Best Western, Inter Hotels, France Accueil Minotels și Relais du Silence corespund mult mai mult unei veritabile concepții de lanț voluntar. Ele oferă, într-adevăr, cea mai mare parte a serviciilor pe care le pot propune lanțurile integrate atât din punctul de vedere al promovării, al comercializării, cât și al gestiunii.

De altfel, aceste trei lanțuri prezintă avantajul de a fi bine implantate în străinătate:

Implantarea în străinătate a principalelor lanțuri hoteliere:

Aderarea la unul din aceste lanțuri trebuie să corespundă unei abordări de marketing a administrării unității, ceea ce permite stabilirea unui raport cost/beneficiu previzional.

Mai puțin de jumătate din lanțurile hoteliere din Franța oferă structuri de reprezentare complexă precum: birou de rezervari, forțe de vânzare, campanii promoționale, din rândul responsabililor la nivel de lanț, în afara hotelierilor, aleși să facă parte și specialiști.

În clasamentul mondial al lanțurilor hoteliere voluntare, după criteriul cel mai adesea utilizat-numărul de camere-primul loc a fost ocupat de Best Western International. La 1 ianuarie 1996, Best Western număra 282.062 de camere, în 3462 de hoteluri din 62 de țări, dintre care 1000 de hoteluri în 23 de țări europene, inclusiv Estonia, Ungaria, Letonia, Rusia. În prezent lanțul hotelier Best Western International numără 4052 de hoteluri.

Similar altor grupări importante, Best Western oferă și produse specializate, cu care se adresează unui segment de clientelă distinct.

Dintre cele 136 de hoteluri amplasate în Franța, aproape toate oferă un produs "Seminaires et Congres", a cărui prezentare este făcută printr-o broșură specializată.

Pentru fidelizarea clientelei, Best Western a creat o carte de fidelitate care dă dreptul la reducerea tarifului cu 10% în toate hotelurile lanțului.

De remarcat este faptul că deși a fost creat încă din 1946 de câțiva hotelieri din California, dezvoltarea sa europeană își are originea la începutul anilor '80.

Lanțurile hoteliere integrate – au ca scop să dezvolte și să comercializeze produsele hoteliere coerente și omogene. Ele exercită un control direct sau indirect asupra hotelurilor care poartă firmele lanțurilor, fie prin proprietatea totală a hotelului, fie prin contracte de franciză.

La nivel mondial, principalele lanțuri integrate sunt de origine americană. Totuși grupul hotelier francez ACCOR se situează pe locul al 2-lea în lume, iar grupul britanic Trusthouse Forte pe locul al 10-lea.

Primele 10 lanțuri hoteliere integrate, pe mapamond, 2001:

Lanțurile hoteliere franceze sunt dominate de un grup principal, ACCOR, care și-a consolidat considerabil rolul de lider, luând în 1991 controlul societății Pullman Internațional Hotel aparținând lui Wagon- Lits. ACCOR dispune și de o poziție privilegiată în sânul grupului Barriere prin societatea Hotels et Casinos de Deauville (20%) și prin S.S. Cannes Balneaire (15%).

Alături de lanțurile grupului ACCOR (SOFITEL, NOVOTEL, MERCURE, IBIS, ETAP, FORMULE 1, MOTEL 6, RED ROOF INNS), două grupuri realizează o cifră de afaceri semnificativă: Societe du Louvre cu hotelurile Concorde și Campanile și hotelurile Meridien, filială a companiei Air France.

Printre sectoarele în creștere puternică, lanțurile cu hoteluri de 1 și 2 stele au cunoscut o dezvoltare foarte rapidă, grație sistemului de franciză hotelieră. Acest mod de dezvoltare s-a extins în timp și în țările europene. Lanțul Ibis-Urbis al grupului ACCOR, care în 1990 poseda 257 hoteluri, a dezvoltat începând cu 1991 un program de expansiune în Europa – în Germania și Regatul Unit al Marii Britanii (530 noi hoteluri), apoi în Italia, Spania și Portugalia.

În București, în anul 2000 a fost deschis hotelul MARRIOTT Grand, prin contract de management hotelier, făcând parte din lanțul cu același nume.Hotelul numără 402 camere și are cea mai mare suprafață construită dintre hotelurile din România(82.354 m.p.)

Hotelurile BEST WESTERN Balvanyos, Parc București, Savoy Mamaia și Central din Arad au încheiat contracte de franciză hotelieră, asociindu-se lanțului hotelier BEST WESTERN.

Hotelul Athenee Palace HILTON din București, încadrat la categoria 5 stele, cu 272 de camere funcționează în baza unui contract de management hotelier, făcând parte din lanțul hotelier HILTON.

Hotelul SOFITEL din București încadrat la categoria 4 stele, cu 203 camere, funcționează în baza unui contract de management hotelier, făcând parte din lanțul hotelier SOFITEL, aparținând grupului hotelier ACCOR.

Segmentarea ofertei reprezintă una din coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere. Prin aceasta, se urmărește satisfacerea mai multor segmente de clientelă (fiecare dintre ele precis determinat), asigurându-se obținerea unui grad înalt de ocupare a camerelor.

Segmentarea ofertei unui grup se concretizează prin crearea și dezvoltarea mai multor lanțuri integrate, care propun produse proprii, fiecare în parte distingându-se de celelalte.

În funcție de numărul de hoteluri, de specificul lor, grupurile hoteliere se împart în:

grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanțuri;

grupuri hoteliere care dezvoltă un lanț independent, unic;

grupuri care și-au creat o rețea de unități cu activitate hotelieră de tip club.

Lanțul hotelier integrat este un ansamblu de unități operaționale (hoteluri), care se adresează unui segment de clientelă determinat, sub aceeași marcă și în cadrul unei logistici comerciale comune.

Lanțurile hoteliere integrate oferă un produs coerent și omogen, sub direcția unui stat major unic, care planifică extinderea lanțului, politica de inființare de noi hoteluri, structura organizatorică, angajarea personalului, pregătirea personalului și asigură un sistem comun de gestiune.

Lanțurilor hoteliere integrate le este caracteristică adoptarea unei strategii comune, impusă cu strictețe de către centrul unic de decizie de la nivelul grupului.

Există o concepție unică de arhitectură și amenajare interioară la nivelul fiecărui grup, dar se individualizează pentru fiecare hotel în parte, care trebuiesc să se încadreze cu arhitecturile lor în mediul ambiant.

Lanțurile hoteliere de clasă economică realizează o multiplicare la indigo a arhitecturii și a amenajării, chiar și a tarifului, care devine norma de produs.

Extinderea spațială a lanțurilor hoteliere evidențiază trei situații:

a) lanțuri care acoperă, în principal sau exclusiv, teritoriul național (mărcile grupului HILTON HOTELS, FORMULE 1, IBIS);

b) lanțuri naționale, într-o primă etapă, dar ulterior angajate într-o extindere internațională, urmare fie a legăturii cu companii aeriene (SOFITEL), fie a saturării pieței naționale (NOVOTEL), fie a suprafeței reduse a teritoriului național sau reducerii cererii pe piața turistică națională;

c) lanțuri care s-au orientat de la început către destinații externe, consecința fie a interesului manifestat pentru respectivele destinații din partea companiilor aeriene-mamă (cazul INTER-CONTINENTAL HOTELS), fie a preocupărilor pentru diversificarea ofertei pe piața turistică (grupul CLUB MEDITERRANEE).

În România se impune a fi menționată societatea comerciala CONTINENTAL S.A., cu sediul în București, care administrează mai multe hoteluri purtând aceeași denumire, în mai multe orașe (București, Sibiu, Tg. Mureș, Cluj-Napoca și Constanța) și extindere la Arad (hotel Astoria), Turnu Severin (hotel Parc) și Suceava (hotel Arcașul).

1.2.1.3. Montajul financiar-juridic și contractual al grupurilor de societăți

Concentrarea orizontală a ofertei în industria hotelieră se realizează sub forma lanțurilor hoteliere integrate, al căror suport juridic este reprezentat de grupurile de societăți.

Potrivit definiției UIOOT, concentrarea pe orizontală este "gruparea prin fuziune, achiziție sau acorduri de cooperare sau de asociere a unor societăți având același gen de activitate sau o clientelă identică, pentru a-și spori beneficiile prin economiile de scară, reunindu-și direcția, finanțarea, marketingul și promovarea".

Concentrarea progresivă -orizontală și verticală (integrarea)- se manifestă ca o caracteristică a economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate, prin activitatea hotelieră, dar și organizarea de voiaje forfetare.

Lanțurile hoteliere integrate constituie latura comercială a concentrării orizontale a ofertei. Din punct de vedere financiar-juridic, același fenomen ia forma grupurilor de societăți. Un lanț hotelier integrat se poate extinde în afara structurii juridice a grupului care l-a fondat.

Mecanismul de concentrare a ofertei însăși este cel care a determinat unele întreprinderi să adopte o atitudine descentralizată, mai ușor de condus, sub forma grupului, ca alternativă la societatea unică.

Cu aceeși semnificație, în dreptul englez și american este utilizat termenul de "trust", iar în dreptul german acela de "concern".

Grupul de societăți este un ansamblu de societăți aparent autonome, dar supuse unei direcții economice unitare, asigurată prin una sau mai multe dintre ele.

Un mare grup de societăți hoteliere poate avea următoarea structură juridică:

a) Societatea holding este o societate a cărui obiect principal constă în dobândirea de titluri ale altor societăți, în număr suficient pentru a deține majoritatea și puterea necesară controlului operațiunilor realizate de aceste societăți.

b) Societatea financiară (societate subholding de finanțare). Pentru a-și exercita controlul asupra sa în toate împrejurările, societatea mamă trebuie să dețină cel putin 2/3 din capitalul societății financiare. Partea ce rămâne din capitalul social este deținută de către acționari minoritari. Printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda societății financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de comerț pe care le deține în proprietate (concept, marcă, savoir- fair); practic societatea financiară deține controlul asupra grupului.

c) Societatea de participație. Societatea financiară deține controlul unei societăți de participație, care, la răndul său, va finanța crearea societăților imobiliare și de exploatare a fondului de comerț. În acest fel, se asigură respectarea principiului disocierii fondului de comerț și patrimoniul imobiliar.

d) Societățile de gestiune națională și internațională. Printr-un contract de concesiune, societatea financiară pune la dispoziția societății de gestiune savoir-fair-ul și asistența tehnică. Societățile de gestiune exploatează savoir-fair-ul, încheie contracte de locație a gestiunii, de management hotelier sau de franciză, după caz, în baza cărora societățile de exploatare a hotelurilor independente beneficiază de marcă și de savoir-fair sau chiar de gestiune directă din partea grupului, prin intermediul societăților de gestiune. Astfel se asigură extinderea lanțurilor hoteliere integrate în afara structurii juridice a grupului de origine.

e) Societatea de studii și dezvoltare funcționează pentru a atrage investitori, ale căror hoteluri odată construite, vor încheia contracte cu societățile de gestiune. În baza unui contract de mandat de construcție încheiat cu investitorul, societatea de studii elaborează studiul de piață și studiul de fezabilitate, asigură controlul, urmărirea și recepția lucrărilor, îi oferă investitorului asistență și consultanță pe toată perioada de realizare a contractului.

f) Societatea pentru finanțarea investițiilor este constituită de grup (prin societatea financiară), în asociere cu alte instituții financiare. În baza contractului încheiat cu antreprenorul independent, societatea de investiții finanțează cumpărarea terenului de construcție și construcția hotelului (70-80% din valoarea investiției) și crează societatea imobiliară aferentă. După ce lucrările de construcție sunt realizate, imobilul este încredințat antreprenorului-hotelier printr-un contract de locație sau de leasing imobiliar. Antreprenorului îi revine finanțarea investiției mobiliare (fondul de comerț), la nivelul a 20-30% din valoarea totală a investiției și crearea societății de exploatare hotelieră. Gestiunea fondului de comerț se realizează prin intermediul unui contract de franciză sau de management hotelier încheiat cu societatea de gestiune a grupului. În cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru finanțarea investițiilor se angajează ca, la expirarea acestuia, să-i vândă antreprenorului imobilul, cu transmiterea implicită a societății imobiliare create, sau, potrivit opțiunii acestuia, să-l primească înapoi sau să prelungească contractul de leasing. În acest fel, se evită ca fondul de comerț și patrimoniul imobiliar să se regăsească în cadrul unei societăți unice. Între societatea de exploatare și societatea imobiliară raporturile se stabilesc în baza unui contract de închiriere sau de concesiune imobiliară.

g) Societatea de aprovizionare și alte societăți de servicii (sistem de rezervare, școala profesională). Montajul financiar-juridic al grupurilor de societăți se sprijină pe o organizare contractuală. Fiecare grup de societăți poate da naștere la unul sau mai multe lanțuri hoteliere, în funcție de numărul de mărci pe care le promovează și le dezvoltă .

1.2.1.4. Contractul de management hotelier

Contractul de management este un act prin care o persoană (mandant) îi acordă alteia (mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice. Mandatarul acționează în nume propriu, pe contul mandantului și fără să-l reprezinte pe acesta din urmă cu adevărat, în practică.

Contractul de locație a gestiunii corespunde situației în care locatarul exercită exploatarea directă a hotelului pe contul său.

În ambele tipuri de contract, proprietarul fondului de comerț, investitor independent sau societate de exploatare (filiala) încredințează gestiunea acestuia societății de gestiune a grupului, detinătoare a unui savoir-fair recunoscut.

În cazul contractului de management, remunerația la care este îndreptățită societatea de gestiune este condiționată de rezultatele obtinute: 3-6% din cifra de afaceri, la care se adaugă până la 20% din rezultatul brut de exploatare. Aceasta remunerație recompensează concesiunea marcii și serviciile de gestiune a hotelului.

Durata contractului de management se întinde pe perioada a 15-20 de ani sau se limiteaza inițial, la o perioadă de 3-5 ani. O durată de 15-20 de ani corespunde și perioadei medii de amortizare a investitiei și de achitare a creditelor pe termen lung.

Distinct de contractul de mandat de construcție-încheiat de către investitor cu societatea de studii a grupului-în baza contractului de management, înainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul furnizeaza o serie de servicii specifice:

împreună cu investitorul, stabilirea bugetului și calendarului activitaților de inaugurare;

recrutarea și pregătirea profesională a personalului;

asistență pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului;

aprovizionarea și formarea stocurilor inițiale;

definește și aplică politica de comercializare, precum și programele de publicitate și de relații publice.

Pe toată durata contractului, mandatarul asigură:

utilizarea mărcii;

publicitatea la nivel de lanț, prin integrarea hotelului între celelalte hoteluri;

utilizarea sistemului de rezervări;

promovarea vânzărilor și distribuirea broșurii hotelului;

aplicarea politicii comerciale generale a lanțului;

stabilirea tarifelor și prețurilor, precum și a politicii de credite;

controlul permanent și analiza rezultatelor;

La nivelul gestiunii cotidiene a activității, serviciile mandatarului constau în:

organizarea generală a hotelului;

gestiunea personalului;

încasarea prestațiilor hoteliere;

politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecția furnizorilor, negocierea și semnarea contractelor);

întreținerea echipamentelor;

gestiunea financiar-contabilă.

Condițiile de reziliere a contractului sunt: mandantul nu finanțează în suficientă masură fondul de rulment necesar, nu reânnoiește echipamentele uzate, vinde fondul de comerț sau patrimoniul imobiliar; societatea de gestiune nu-și atinge obiectivele de grad de ocupare, rata a rentabilității, cash flow, calitate a serviciului.

Contractul de management hotelier încheiat cu proprietarii independenți ai unor hoteluri devine formula favorită a grupurilor hoteliere.

Potrivit unui asemenea aranjament funcționează hotelul SOFlTEL București pe baza unui contract încheiat între World Trade Center Bucharest-CCIB S.R.L. care este proprietarul hotelului și grupul ACCOR.

Tot mai mult, grupurile se prezintă ca unități specializate pe studii-în legatură cu construirea de hoteluri-și, mai ales, în management hotelier, ceea ce le conferă autonomie gestionară pe contul proprietarului de drept.

Primele 10 companii operând prin contract de management sunt:

Contractul de franciză hotelieră

În multe cazuri, hotelurile sunt conduse chiar de proprietar, dar în unele hoteluri, conducerea se află în sarcina unui grup de persoane, deoarece unii proprietari nu au experiența necesară sau dorința de a se implica în conducerea hotelului. În aceste cazuri ei încheie un contract de management cu o companie specializată în conducerea unităților hoteliere.

În alte cazuri hotelurile sunt francizate. Aceasta înseamnă că, deși ele aparțin unei companii, funcționeză sub titulatura unei alte companii hoteliere de reputație internațională(cum ar fi de exemplu Holiday Inn).

. În aceste cazuri, proprietarul va plăti francizorului o sumă de bani pentru a-i putea folosi numele și tehnologia de conducere. De asemenea, va trebui să plătească francizorului un procent stabilit de comun acord, fie din profituri fie din cifra de afaceri(redevență).

În schimbul acestor cheltuieli pe care le face, proprietarul hotelului va primi:

dreptul de a folosi numele binecunoscut al grupului hotelier;

beneficiile rezultate în urma creșterii vânzărilor;

beneficiile realizate ca urmare a implementării politicii de marketing a grupului;

asistența inițială, și eventual pe parcursul derulării afacerii, în lansarea și conducerea operațională a sistemului.

Franciza hotelieră a permis reânnoirea capacităților hoteliere, în special în sectorul hotelurilor încadrate la categoriile 1și 2 stele. Acest sistem prezintă un dublu avantaj pentru francizor și pentru francizat.

Francizorul aduce normele sale, firma, experiența și reputația sa. Societatea de franciză este o societate comercială (în general o societate anonimă) pentru care hotelierul este un client, dar și un asociat. Societatea de franciză aduce francizatului ajutorul său tehnic și financiar pentru a “monta” investiția, ea ajută la administrare, prin serviciul său comercial și de rezervare centralizat și informatizat, prin publicitate și prin consiliere în materie de echipament și gestiune.

Francizatul aduce capitalul său personal de ordinul a 30% din investiție și își asumă riscul financiar pe ansamblul investiției hoteliere. Hotelul său beneficiază de criteriile de standardizare și rentabilizare ale lanțului. De exemplu, în Franța redevențele sunt de ordinul a 2-4% din cifra de afaceri, în funcție de lanțurile implantate. Dreptul de intrare, de ordinul a 10% din investiții, este cerut de contrapartida serviciilor făcute de către lanț pentru efectuarea studiilor de fezabilitate, de piață, și de aranjamentele financiare.

Contractul de franciză se referă la administrarea unității. El cuprinde concesiunea mărcii, promovarea și comercializarea, rezervarea centrală, coerența explaotării și, gestiunea completă pentru investitorii care o doresc. În contrapartida acestor servicii, francizatul trebuie să adopte criteriile lanțului în materie de confort și servicii și să achite redevențele prevăzute. Această formulă a permis noilor lanțuri franceze cu 2 stele: Campanile Climat de France, Arcade, Ibis, și cu o stea: Formule 1, Balladin, să construiască în 10 ani mai multe sute de hoteluri de 40-50 camere.

Primele 10 lanțuri hoteliere operând în franciză sunt(2000):

Contractul de franciză este o formă relativ recentă a contractului de concesiune, prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii- denumită cedent sau francizor-concesionează altei întreprinderi-denumită cesionar, francizat sau beneficiar-în schimbul unei remunerații, marca sa de produs sau de serviciu, împreună cu asistență tehnică și ansamblul mijloacelor și metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai bune condiții de rentabilitate.

Contractul de franciză seamănă cu un contract de afiliere sau de adeziune, iar elementele sale esentiale constau în:

-beneficiarul care este hotelier independent și francizorul sunt independenți

din punct de vedere financiar-juridic;

-beneficiarul utilizează în interesul său marca francizorului;

-beneficiarul își desfașoară activitatea pe baza know-how-ului;

-franciza este însoțită, de regulă, de o garanție de neconcurență;

-remunerația francizorului constă într-o taxă de afiliere, urmată de redevențe de exploatare a hotelului.

Hotelierul independent este cel ce exploatează fondul de comerț, pe riscul său; societatea de gestiune a grupului își rezervă dreptul să supravegheze calitatea serviciilor și conformitatea cu imaginea sa de marcă.

În condițiile în care independența financiar-juridică este asigurată deopotrivă, integrarea totală este cea care diferențiază un hotel francizat făcând parte dintr-un lanț hotelier integrat, de un hotel aderent la un lanț hotelier voluntar.

Cu cât ponderea hotelurilor francizate în totalul hotelurilor unui lanț este mai mare, cu atât încadrarea în prevederile normelor ridică mai multe probleme și implică proceduri riguroase de control.

INTERCONTINENTAL HOTELS utilizează circa 800 de teme de control; acest lanț hotelier operează un hotel francizat în țara noastră, INTERCONTINENTAL București.

Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de catre francizor sunt: servicii de bază, serviciile ocazionale și serviciile opționale.

Serviciile de bază includ punerea la dispoziție a know-how-ului, asistența tehnică, consultanță, controalele periodice, exclusivitatea teritorială, acțiunile promoționale. Remunerația serviciilor de bază se face anual sau pe fracțiuni dintr-un an, calculându-se fie ca procent din cifra de afaceri a activitații de cazare, fie ca procent din cifra de afaceri totală, fie ca suma forfetară/cameră/an.

Serviciile ocazionale reprezintă asistența pe care hotelul francizat o poate solicita în mod expres (consultanța pentru publicitatea locală, experți în gestiune, inginerie, relații publice).

Serviciile opționale cuprind prestații a căror organizare la nivelul lanțului este facultativă:

-serviciul rezervări ;

-publicitatea la nivelul lanțului;

-avantaje procurate de societatea de aprovizionare;

-formarea personalului;

Contractul de franciză se încheie pentru o perioada limitată (de exemplu 10 ani la hotelul INTER- CONENTAL București).

.

1.2.2. TENDINȚE ACTUALE ÎN SECTORUL HOTELIER

Astăzi turismul mondial însumează peste 400.000 de hoteluri, cu peste 12 milioane de camere, peste 8 milioane de restaurante, generează 4544 miliarde de dolari din activitatea economică: are un număr de peste 67 milioane de angajați, cifră ce reprezintă 2,6% din totalul mondial; creează 1280 miliarde USD din PIB-ul mondial; reprezintă circa 11,2% din totalul exporturilor la nivel mondial(1.010 miliarde dolari) și 9,6% din investițiile de capital(686 miliarde USD), 3,9% din cheltuielile guvernamentale mondiale(224 miliarde USD).

1.2.2.1. Tendințe actuale în sectorul hotelier pe mapamond

Sectorul hotelier se dovedește a fi un sector dinamic al economiei mondiale și totodată deosebit de sensibil și de complex.

Dinamismul sectorului hotelier este dat de multiplele posibilități de afirmare ale acestuia pe plan mondial, de inovațiile științifice, de creșterea economică, de globalizarea economiei și nu în ultimul rând de dinamismul circulației turistice mondiale.

Sectorul hotelier este deosebit de sensibil la toate problemele mondiale deoarece oferta hotelieră este confruntată cu cererea turistică care s-a globalizat și ea, circulația maselor de turiști nu se face haotic, ci după niște trasee deosebit de bine stabilite care ocolesc întotdeauna zonele de conflict armat, zonele cu climat politic instabil, zonele contaminate, zonele lipsite de atracții turistice puse în valoare, zonele predispuse la catastrofe naturale, etc.

De asemenea sectorul hotelier este sensibil și la problemele ivite în economia mondială care poate influența foarte mult sectorul hotelier, atât în bine cât și în rău; in bine atunci când asistăm la o creștere economică care sporește veniturile companiilor și ale populației disponibile pentru folosirea lor în investiții și în plata serviciilor hoteliere; iar în rău atunci cănd asistăm la o prabușire accentuată a creșterii economice care influențează în mod negativ veniturile companiilor și a ale populației, care scăzând, ele nu mai sunt disponibile pentru a fi dirijate spre sectorul hotelier care are atâta nevoie de ele.

Complexitatea sectorului hotelier este data de multitudinea țărilor de amplasament (practic nu există țară care să nu aibă hotelărie), de varietatea formelor de proprietate și de asociere, de strânsă interdependență de celelalte sectoare ale economiei mondiale și de rețeaua mondială de conexiuni.

Importanța investițiilor de efectuat și a activității de servire caracterizează sectorul hotelier care cunoaște o dezvoltare mai accentuată în țările industrializate , deoarece ele dispun de un avantaj comparativ considerabil, întrucât pot mobiliza mijloacele necesare finanțării investițiilor; în schimb țările în curs de dezvoltare nu au întotdeauna posibilitatea de a beneficia de pe urma avantajelor pe care le oferă abundența forței de muncă, din cauza dificultăților de finanțare a infrastructurilor de la baza dezvoltării turistice și de gestionare concurențială a serviciilor.

Creșterea calității serviciilor turistice, scăderea tarifelor, oferirea unor servicii complementare gratis turiștilor, personalizarea serviciilor, segmentarea și diversificarea ofertei, s-au dovedit a fi tot atâtea chei pentru atragerea turiștilor în număr cât mai mare spre destinațiile de vacanță ce au condus la dezvoltarea acelor societăți sau grupuri ce le-au folosit pe scară largă în activitatea lor.

Sectorul hotelier mondial cunoaște în zilele noastre o relativă restrângere a activității, restrângere datorată crizei economice mondiale care în ultimii ani și-a aratat colții scăzând veniturile reale ale populației și ale companiilor.

Progresia înregistrată de la începutul lui 1986, de ordinul a 3% pe an, s-a efectuat în ciuda efectelor negative ale scăderii cursului dolarului american în raport cu yenul japonez și cu cea mai mare parte a monedelor europene, și în ciuda crizelor din Golful Persic și din Yugoslavia, SUA sau mai recent Irak.

Totuși, dinamismul actual al turismului international rămâne fragil, efectele mecanismelor economice, în special monetare, necesită întotdeauna un termen de reacție de circa 6 luni.

În plus, tendinta reluării creșterii economice mondiale întârzie să se confirme atât în S.U.A., cât și în Europa, sau în Japonia, adică pe principalele piețe emițătoare, ceea ce înseamna o scădere în continuare a indicilor de ocupare a capacității de cazare, ce se traduce în scurt timp în reducerea capacității de cazare.

În aceste condiții, viitorul sectorului hotelier depinde tot mai mult de factorii calitativi.

Unele zone care tradițional erau vizitate (țări din Europa de Sud-Est) au fost înlocuite cu altele care aveau tarife mai mici și nu neapărat că dispuneau de atracții deosebite și astfel hotelierii din zonele tradiționale au trebuit să-și mai reducă activitatea, ceilalți și-au sporit activitatea receptând mai mulți turiști.

Situația capacității de cazare în cele două Americi se prezintă în felul următor:

în America de Nord, capacitatea de cazare a crescut în ultimii ani constant datorită creșterii economice înregistrate de S.U.A. și de Canada și a stabilitătii politice din zonă;

în America de Sud, capacitatea de cazare a scăzut simțitor datorită crizei financiare înregistrate de Brazilia și a fluxului mai redus de turiști din ultimii ani;

în Caraibe, capacitatea de cazare a crescut constant în ultimii ani datorită investițiilor noi din zonă care trebuiau să acopere cererea turistică în creștere.

Situația capacității de cazare din Europa:

în Europa Occidentală, capacitatea de cazare a unităților hoteliere a avut o evoluție de stagnare marcată de criza economică din ultimii ani;

în Europa de Sud, capacitatea de cazare a crescut destul de constant în ultimii ani, cu o ușoară tendință de stagnare în ultima parte datorită crizei din Yugoslavia- Kosovo (ex.în Italia);

în Europa Centrală și de Est, situația s-a mai ameliorat în ultimii ani și în ultima perioadă asistăm la o stagnare relativă, după o perioadă de criză profundă;

Europa de Nord și-a menținut tendința de creștere a capacității de cazare, datorită în primul rând investițiilor masive efectuate în Suedia care are un program economic foarte coerent coroborat cu "achiziționarea de creiere".

Țările din Asia și Pacific au înregistrat în ultimii ani cele mai mari creșteri ale capacității de cazare, iar în ultima parte au stagnat datorită crizei financiare pe care au traversat-o pe rând Japonia, Indonezia, Thailanda.

Australia și Noua Zeelanda și-au menținut trendul descrescător cu care au început acest deceniu, capacitatea de cazare a scăzut simțitor în această zonă.

Africa și-a menținut trendul crescător, adăugând constant capacității de cazare circa 8.000 de camere pe an, singura zonă în care se manifestă o scădere fiind Africa de Sud.

Europa își menține poziția de lider în lume în privința capacității globale de cazare și este imediat urmată de cele două Americi care tind în viitor să depășească bătrânul continent în materie de cazare și urmează în ordine Asia de Est+Pacificul, Africa, Orientul Mijlociu și Asia de Sud.

Capacitatea hotelurilor și a unităților similare a atins peste 12 milioane de camere.

Evoluția numărului de camere

Între anii 1987 și 1991, numărul de camere din hoteluri și unități similare a crescut cu 11,3%, ceea ce înseamnă o creștere inferioară celei a sosirilor de turiști internaționali pe mapamond, care în aceeași perioadă a crescut cu 24,1%.

Această creștere relativă a numărului de camere din hoteluri înseamnă că o parte tot mai mare a cererii turistice se orientează către forme de cazare diferite de hotelăria tradițională. Este vorba, în special, de închirierea de camere mobilate, dar și de sejururi la rude și prieteni. Aceste ultime tipuri de cazare scapă statisticilor oficiale de turism.

În regiunea țărilor din Asia de Est și Pacific, între anii 1985 și 1991, oferta hotelieră a progresat cel mai mult, cu 32,2%. În schimb Europa, în aceeași perioadă, înregistreză o creștere de numai 5,9%.

Capacitatea hotelurilor și a unităților similare pe mapamond, 1991:

– număr de camere–

Oferta hotelieră europeană

Cele mai importante structuri de primire a clienților sunt reprezentate de Europa de Sud și Europa de Vest (occidentală), cu 77,2% din capacitățile totale înregistrate în anul 1991.

Capacitatea hotelieră și a unităților similare în Europa, 1991:

-număr de camere –

Construcția de noi hoteluri, în special în Europa de Sud, are tendința de încetinire. Între 1987 și 1991, capacitățile hoteliere în Europa de Sud au crescut cu 9,8%. Europa în ansamblu ei, dispune de cele mai mari capacități hoteliere, adică 44,7% din totalul mondial al anului 1991.

Oferta hotelieră americană

Țarile din America și din Marea Caraibilor dețineau în anul 1991, peste 4,3 milioane de camere, și respectiv 38,5% din capacitățile hoteliere mondiale, ceea ce le situează pe locul al doilea pe plan mondial, după Europa.

Capacitatea hotelieră și a unităților similare în America, 1991:

-număr de camere-

Oferta turistică este foarte inegal repartizată. În anul 1991, țările din America de Nord (SUA și Canada) aveau o pondere de 85% din totalul regiunii, în timp ce zona țărilor din America Centrală și Marea Caraibilor nu reprezenta decât 0,85% și respectiv 3,2% din capacitatea de primire a turiștilor. Cu toate că ponderea țărilor din Marea Caraibilor este destul de redusă, această zonă constituie o destinație esențialmente turistică, de vacanțe și loisir, foarte apreciată și solicitată de turiști.

Oferta hotelieră în Africa

Țările din Africa aveau în anul 1991 peste 330 mii camere, în hoteluri și unități similare, ceea ce reprezintă 2,9% din totalul mondial.

În Africa se constată mari diferențe în oferta hotelieră. Țările din Africa de Nord, în principal Marocul și Tunisia, reprezintă 45,5% din capacitățile hoteliere, în timp ce țările din Africa Centrală nu dețin decât 11,12% din capacitatea hotelurilor din Africa.

Capacitatea hotelurilor și a unităților similare în Africa, în 1991:

-număr de camere-

Pe ansamblul țărilor din Africa, în perioada 1987-1991 se înregistrează o creștere medie a capacităților hoteliere de 8,7%.

Oferta hotelieră în Asia de Est și Pacific

În țările din Asia se înregistrează cele mai mari creșteri ale capacităților hoteliere, în principal în noile țări turistice ale Asiei de Sud-Est: Thailanda, Malayezia, Singapore, Hong Kong.

Capacitetea hotelurilor și a unităților similare în Asia de Est și Pacific, în 1991:

-număr de camere-

1.2.2.2. Hotelurile și clasificarea lor

Declarația proprietarilor de Hoteluri (1956) dă următoarea definiție hotelului:

“Un stabiliment construit de către proprietar cu menirea de a oferi hrană, băutură și chiar cazare, fără un contract special, fiecărui călător care pare a fi capabil și doritor să plătească o sumă responsabilă pentru serviciile primite și care se află în condiția potrivită pentru a fi primit.”

În consecință, chiar dacă există și alte stabilimente care oferă servicii de cazare ,,spitale, cămine universitare, apartamente sau închisori,, ele nu intră în aria încadrată de definiția de mai sus, deoarece ele nu asigură nevoile specifice ale călătorilor.

Hotelurile pot fi clasificate în diverse categorii în funcție de: piața vizată, mărimea, amplasarea, facilitățile oferite sau tipul de proprietate. Diferitele tipuri de hoteluri vor furniza clienților diverse genuri de servicii și din această cauză vor fi conduse în mod diferit.

a. Piața țintă:

O clasificare a hotelurilor se poate face după tipul de clienți pentru care asigură servicii. Din acest punct de vedere, hotelurile pot fi comerciale, turistice sau de stațiune.

Hotelurile care oferă servicii de restaurație și cazare pentru oamenii de afaceri care călătoresc sunt numite hoteluri comerciale.

Hotelurile turistice, în schimb, oferă servicii persoanelor care călătoresc pentru plăcere. Hotelurile din stațiuni oferă, de asemenea, servicii pentru turiștii care călătoresc pentru odihnă și recreere, dar sunt întâlnite mai ales în localități care au statut de stațiune și în locurile de agrement..

Hotelurile mai pot fi clasificate în hoteluri rezidențiale și hoteluri de tranzit, în funcție de durata sejurului clienților lor. Hotelurile rezidențiale asigură servicii pentru clienții care rămân un timp mai îndelungat în localitatea respectivă, în timp ce hotelurile de tranzit sunt folosite de turiștii care rămân doar pentru una sau două nopți. Această categorie de hoteluri se întâlnește mai ales pe lângă aeroporturi, gări sau porturi.

b. Localizare:

Hotelurile pot fi clasificate în funcție de așezarea lor în hoteluri situate în centrul orașelor, în suburbiile acestora și hoteluri situate în stațiuni turistice.

c. Mărime:

Unele hoteluri pot fi clasificate potrivit mărimii lor.Hotelurile mici au mai puțin de 100 de camere, hotelurile medii au între 100 și 200 de camere, iar hotelurile mari au mai mult de 200 de camere.

Mărimea hotelurilor va afecta organizarea si funcționarea lor. De exemplu, hotelurile mari sunt, de obicei, divizate în compartimente distincte specializate în asigurarea unui anumit tip de servicii pentru oaspeți (de exemplu personalul de room-service deservește doar clieții din camere, nu și pe cei din restaurant). În hotelurile mici și în cele de mărime medie, compartimentele nu sunt strict specializate și personalul cumuleză mai multe îndatoriri (de exemplu, personalul de la bar poate servi băuturi nu doar în incinta acestuia, ci și în camere).

d. Facilități:

Hotelurile diferă de asemenea prin standardele serviciilor asigurate: hoteluri care asigură servicii complete (full-service hotels), hoteluri care asigură parțial servicii pentru clienții lor (budget hotels) și hoteluri care asigură doar serviciile de cazare și, ocazional, o dată pe săptămână, servicii de curățenie (self catering hotels).

Hotelurile full-service asigură o gamă largă de servicii pentru clienții lor: cazare, servirea mesei, servirea unor băuturi, room-service, servicii de spălătorie și facilități pentru oamenii de afaceri.

Hotelurile budget tind să ofere servicii de bază ieftine pentru clienții lor, limitîndu-se în general, la servicii de cazare și masă.

Hotelurile self-catering nu asigură alte servicii pentru clienții lor decât cazarea și mai rar curățenia camerei. Cei care folosesc acest tip de hoteluri își vor prepara singuri hrana, își vor curăța singuri camerele și își vor spăla singuri lenjeria. Ele sunt foarte populare în America de Nord. Asemenea hoteluri pot avea magazine specializate pe produse alimentare și cuptoare cu microunde în camere. Multe dintre ele sunt situate în apropiere de autostrăzi, și sunt adesea numite moteluri (mai sunt cele în care fiecare cameră are intrare separată, direct din afara clădii). Aceste hoteluri se întind, pe o suprafață suficient de mare pentru a dispune de câte un loc de parcare pentru fiecare cameră.

e. Tipul de proprietate:

O altă modalitate de a clasifica hotelurile, este cea în funcție de tipul de proprietate. Ele pot fi:

private (un hotel independent deținut de o persoană, de mai multe, sau de o companie privată)

aparținând de un grup local, deținut de o singură companie;

aparținând de un grup internațional, fiind integrate într-un lanț internațional de hoteluri.

Alte structuri de primire:

Para- hotelăria, sub forma de rezidență de turism sau de turism verde, face parte din alte forme de cazare. Turismul rural deține un potențial mult mai mare față de formele clasice de turism.

De exemplu, în Franța, din 1985 și până în anul 2000:

~ numărul campingurilor a crescut cu aproximativ 10%, aproape exclusiv din profitul obținut din gama superioară de 3 și 4 stele (capacitatea de primire fiind de 2.784. 000 de paturi în 2000);

~ satele de vacanță au crescut cu 25% în numărul total al unităților de cazare și cu 17% în ceea ce privește capacitatea ;

~ activitățile din zonele rurale au crescut cu 30% și sunt frecventate de peste 2 milioane de turiști în fiecare an, iar numărul camerelor a crescut de peste 5 ori în ultimii 12 ani;

~ rezidențele secundare și locațiile au crescut cu 25%. Parcul atinge astfel peste 13 milioane de paturi, ceea ce reprezintă mai mult de 2/3 din capacitatea totală de cazare.

Reședințele secundare cuprind atât reședințele în deplină proprietate și reședințele în co-proprietate dispunând de servicii colective, dar și reședințele în multi – proprietate.

Reședințele secundare în deplină proprietate reprezintă forma tradițională de cazare prin care o persoană dispune de o locuință suplimentară, ce se adaugă la locuința sa particulară, urmând a fi utilizată în scopuri turistice.

Sporirea numărului de reședințe secundare are consecințe economice importante în special pentru efectele sale. Ea permite menținerea și chiar creșterea activității economice de artizanat, servicii de pază, comerț cu amănuntul, construcții în regiunile rurale, de munte sau de litoral, în care industriile manufacturiere sunt slab dezvolatate. În plus, cumpărarea reședințelor de către străini, deosebit de importantă în unele țări (ex.Franța) permite creșterea intrărilor de devize și poate juca un rol deloc neglijabil în balanța de plăți a unei țări, cu atât mai mult cu cât cumpărarea unei reședințe secundare fixează și fidelizează sejururile turistice. În sfârșit, creșterea numărului de reședinte secundare permite creșterea structurilor și capacitățiilor de cazare, în special dacă sunt utilizate în totalitate sau parțial pentru închirieri.

Reședințele secundare cu servicii colective reprezintă programe imobiliare vândute în co-propriete care includ servicii și prestații asigurate de o societate de administrare. Aceste servicii cuprind în general: întreținerea apartamentelor, spălarea și închirierea lenjeriei de pat, administrarea echipamentelor comune, (piscină, terenuri de tenis, săli de sport), uneori animație. Prorietarii utilizează în general acest tip de reședințe pentru ei înșiși și pentru închirierea lor, încredințâdu-le societăților de administrare care le achită o parte din chirie. Această formulă s-a dezvoltat în SUA, Spania, Franța, în special în stațiunile montane și în anumite stațiuni balneare. Ea permite îmbunătățirea rentabilității investiției imobiliare pentru proprietari, dar presupune o investiție inițială importantă. Consecințele economice, mai ales asupra locurilor de muncă, sunt pozitive, întrucât gestiunea ansamblului imobiliar se efectuează pe o perioadă mai lungă de timp.

Reședințele secundare multi- proprietate numite și proprietate “temporală” sau “pe timp parțial” au apărut ca urmare a achiziționării unei locuințe de vacanță, pe o perioadă divizată între una și două săptămâni Această formulă de achiziție a reședinței secundare în multi- propietate a permis să devină accesibilă cumpărarea de servicii de cazare pentru vacanțe la un preț scăzut, divizate pe numărul perioadelor (52 săptămâni de exemplu), ținând cont de echilibrarea între perioadele de vârf și cele de extra- sezon.

Efectele economice ale multi-proprietății sunt asociabile. Vânzarea pe o anumită perioadă de timp permite creșterea considerabilă a coeficientului de utilizare a capacității de cazare a reședințelor secundare. Administrarea acestor clădiri conduce la crearea de numeroase locuri de muncă permanente. Din punct de vedere al promotorilor de imobiliar și loisir, vânzarea în multi-proprietate a permis extinderea construcțiilor în zone geografice în care costul construcției este foarte ridicat, fie din cauza prețului terenului(de exemplu: pe malul mării, în stațiunile balneare de pe Coasta de Azur), fie din cauza condițiilor tehnice dificile(de exemplu, în noile stațiuni alpine de schi).

Camerele mobilate destinate închirierii sezoniere ocupă un loc considerabil în cazarea turistică, în special în anumite țări în care este răspândită formula de cazare cu mic dejun “bed and breakfast” (Marea Britanie, Iugoslavia). Acest tip de cazare are, pentru oferta turistică, avantajul esențial al elasticității. Într-adevăr, camerele mobilate (apartamentele mobilate, camere de hotel sau popasuri rurale) nu suportă costuri fixe ridicate precum hotelăria. Ele pot fi utilizate în politica turistică drept ofertă de cazare complementară în perioadele de vârf de sezon și ca surse de venituri suplimentare pentru populația locală.

Camerele mobilate închiriate sezonier: apartamentele, garsonierele, vilele sunt destinate închirierii turistice pentru o durată variind între o săptămână și trei luni.

Creșterea rapidă a ofertei de camere mibilate a permis touroperatorilor să creeze noi produse turistice (transport + cazare) la un preț mai scăzut decât prin aranjament hotelier, produse adaptate în special turismului de masă. Acesta este cazul noilor stațiuni de la Mediterana (Franța, Spania) și în special al programelor firmei germane Anton Gotten, care asociază transportul cu autocarul cu furnizarea de camere mobilate.

Popasurile turistice rurale au ca scop descongestionarea și dispersarea frecvenței turistice către zonele rurale dotate cu forme de cazare noi și ieftine. Ele permit populației rurale obținerea de venituri suplimentare și întreținerea patrimoniului imobiliar din zonele rurale.

Două forme de cazare mai importante s-au dezvoltat în special în Franța: popasurile rurale și camerele de oaspeți. În Franța funcțuionează peste 60 de mii de popasuri rurale, care sunt case destinate închirierii sezoniere. Dezvoltarea lor presupune adoptarea unui regim juridic (fiscal, comercial și social) suficient de stimulativ. Aceste forme noi de activități turistice sunt realizate într-un anumit vid juridic, care prezintă riscuri diverse, inclusiv cel al unei fiscalități descurajante.

“Bed and breakfast” (pat și mic dejun): prin această formă se oferă camere amenajate pentru primirea turiștilor, la particulari, cu servirea micului dejun. Această formă simplă, puțin dezvoltată în Franța, este foarte importantă în Marea Britanie și în alte câteva țări: Austria, Irlanda, Croația, Grecia. Ea presupune aplicarea unui regim juridic (fiscal, comercial și social) adaptat și destul de stimulativ.

Cazarea socială, în dezvoltare rapidă, este constituită în general din satele de vacanță sau din centrele de cazare, hanurile pentru tineret, casele familiale de vacanță, asociații, comitete de întreprinderi fără scop lucrativ. În Franța, principalele organisme de cazare socială sunt VVF (Vilages Vacances Familles – sate, vacanțe, familii), OCCAJ (Organisation Centrale des Camps et d’Activites des Jeunes – Organizația Centrală a Taberelor și Activităților de Tineret), Tourisme et Travaille (turism și muncă), comitetele de întreprinderi din marile firme publice și particulare și anume EDF, SNCF, Renault, etc.

În domeniul cazării individuale, evoluția actuală a cererii turistice se referă tot mai mult la hoteluri moderne (cu sală de baie individuală), ușor accesibile (rezervări centralizate, sisteme rapide de servire a mesei), la prețuri avantajoase. Față de această cerere crescândă, numeroase lanțuri hoteliere, mai ales în Franța – Campanile, Arcade, Climat de France, etc. – au creat noi produse hoteliere, axate pe îmbunătățirea confortului, având în contrapartidă o creștere puternică a productivității, obținută printr-o diminuare a suprafețelor utilizate și prin reducere de personal. Acestea vor asigura o creștere a rentabilității, o adecvare a ofertei la cerere și o puternică progresie a acestor noi hoteluri, în detrimentul hotelăriei tradiționale.

Pentru cazarea colectivă, trebuie să se răspundă la cererea de loisir integrat: cazare, restaurant, sporturi, jocuri, animație, după caz în cadrul turismului lucrativ sau al turismului social.

În ambele cazuri, produsele ofertei trebuie să fie continuu adaptate pentru a răspunde noilor exigențe ale cererii turistice.

1.2.2.3. Tendințe actuale în sectorul hotelier românesc

În ultimii ani asistăm la schimbări importante în sectorul hotelier românesc, care "s-a mai trezit la viață" și a inceput să se dezvolte pe baze noi, deși mai există destule piedici puse în drumul său.

Principalele obstacole în bunul mers al sectorului hotelier românesc rămân cam aceleași: legislație juridică confuză și am putea spune chiar dăunătoare, încă multe unități hoteliere se află în proprietatea statului (mare parte dintre ele "ruinate" datorită acelor contracte de locație de gestiune păguboase), starea economiei naționale care se află într-un permanent blocaj financiar, și am putea adăuga și concepțiile învechite ale managerilor ce lucrează în acest sector. .

Prima tendință majoră este evidentă în domeniul creșterii calității serviciilor și a sporirii facilităților oferite turiștilor, lucru pe care îl întâlnim cel mai adesea la unitătile hoteliere care sunt integrate în marile lanțuri hoteliere (ex. hotelul "MARA"-Sinaia), la hotelurile aflate în coproprietate cu investitori străini (ex. hotelul SOFITEL-București), la lanțurile hoteliere în curs de formare (ex. CONTINENTAL) și la alte hoteluri ce au trecut din proprietate publică în proprietate privată (ex. hotelul "ÎMPĂRATUL ROMANILOR"- Sibiu sau mare parte din hotelurile din stațiunea Mamaia).

Această schimbare face notă discordantă cu evoluția sectorului hotelier aflat încă în proprietatea statului(în special cele din stațiunile balneoclimaterice), care este marcat în continuare de lipsa investițiilor care sunt atât de necesare (în unele unități hoteliere nu s-a mai investit nimic de circa 10-15 ani), fapt ce a condus la degradarea continuă a bazei tehnico-materiale și la scăderea popularității acestora (cazul stațiunilor Venus, Saturn, Ocna Sibiului și alte stațiuni și unități hoteliere).

A-II-a tendință majoră este reprezentată de stoparea aproape definitivă a scoaterii din funcțiune a unor unități de cazare (lucru observat după anii 1996- 1997) și de realizarea unor investiții noi care au ca obiectiv construcția unor noi unități hoteliere atât de necesare turismului din România.

A-III-a tendință majoră este constituită de mărirea tarifelor percepute pentru prestarea serviciilor hoteliere, mărire ce nu s-a făcut întotdeauna în concordanță cu calitatea serviciilor oferite sau cu numărul lor, fapt ce a condus la migrarea turiștilor străini și români spre alte destinații de vacanță altele decât cele românești(Tucia, Grecia, Croația, Spania).

Sectorul hotelier românesc este strâns legat de sosirea de turiști străini care pot aduce profituri importante, care a scăzut considerabil în ultimii ani cu toate eforturile depuse de agențiile turoperatoare românești și străine pentru a încerca să-i atragă la noi în țară.

Profiturile aduse unităților hoteliere de către turiștii români au scăzut și ele datorită veniturilor reale tot mai mici înregistrate în ultimii ani, lucru care a contribuit la scăderea investițiilor realizate în ultimii ani cu excepția hotelurilor nou înființate (exemplu. Hotelurile Yaki și Club Scandinavia din Mamaia).

lndicii de utilizare a capacitătii de cazare turistică în unitătile hoteliere aflate în funcțiune ne arată că gradul de ocupare pe ansamblul sectorului hotelier a fost în scădere din 1990 pănă astăzi, nedepășind decât pentru hoteluri, moteluri și tabere de elevi procentul de 40%.

Aceasta are o consecință dramatică asupra unitătilor de cazare care nu au reușit să atragă suficienți turiști, care se materializează în profituri foarte reduse sau chiar pierderi.

Sectorul hotelier românesc trebuie să poată să surmonteze toate impedimentele ce s-au ivit și se vor ivi pentru a putea prospera, pentru că există șanse reale de redresare, așa cum multe hoteluri de renume s-au integrat ân ultimii ani în lanțuri hoteliere de renume pe plan mondial(Hilton, Marriott, Sofitel, Holliday Inn, Best Western ș.a.).

În continuare este prezentată structura capacității de cazare în România:

Structurile de primire turistică cu funcțiuni de cazare turistică. Capacitatea de cazare turistică în România (2000):

Sursa: Anuarul Statistic al României, anul 2001

Norme metodologice privind clasificarea structurilor de primire cu funcțiune de cazare turistică în România

Prin structuri de primire turistice, în sensul prezentelor norme, se înțelege orice construcție și amenajare destinată, prin proiectare și execuție, cazării sau servirii mesei pentru turiști, împreună cu serviciile specifice aderente.

Structurile de primire turistice includ hoteluri, moteluri, vile, cabane, campinguri, sate de vacanță, pensiuni, ferme agro-turistice și alte unități cu funcțiuni de cazare turistică, unități de alimentație destinate servirii turiștilor, situate în stațiunile turistice, precum și cele administrate de o societate de turism, indiferent de amplasament, de forma de organizare și de proprietate.

Structurile de primire turistice se clasifică pe stele după caracteristicile constructive, calitatea dotărilor și a servicilor pe care le oferă.

Conform Normelor metodologice de clasificare a structurilor de primire cu funcțiuni de cazare turistică prevăzute în Ordinul Ministrului Turismului nr.510 / 2002, elaborate în conformitate cu Hotărârea Guvernului nr. 1328/ 2001 privind clasificarea structurilor de primire turistice, în România pot funcționa următoarele tipuri de structuri de primire cu funcțiuni de cazare turistică, clasificate astfel:

1. hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele;

2. hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;

3. moteluri de 3, 2, 1stele;

4. hoteluri pentru tineret de 3, 2, 1 stele;

5. hosteluri de 3, 2, 1 stele;

6. vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;

7. bungalowuri de 3, 2, 1 stele;

8. cabane turistice, cabane de vanătoare, cabane de pescuit de 3, 2, 1 stele;

9. sate de vacanță de 3, 2 stele;

10. campinguri de 4, 3, 2, 1 stele;

11. spații de campare organizate în gospodariile populației de 3, 2,1 stele;

12. popasuri turistice de 2, 1 stele;

13. pensiuni turistice urbane de 5, 4, 3, 2, 1 stele;

14. pensiuni turistice rurale de 5, 4, 3, 2, 1 flori (margarete);

15. apartamente sau camere de închiriat in locuințele familiale sau în clădiri cu altă destinație de 3, 2, 1 stele;

16. structuri de primire cu funcțiuni de cazare pe nave fluviale si maritime de 5, 4, 3, 2, 1 stele.

În cadrul tipurilor sus-mentionate poate exista urmatoarea structură a spațiilor de cazare:

cameră cu pat individual, reprezentând spațiul destinat folosirii de către o singură persoană. Lățimea paturilor individuale este de minimum 90 cm.;

cameră cu pat matrimonial, reprezentând spațiul destinat folosirii de către una sau două persoane. Lățimea patului matrimonial va fi de minimum 140 cm.;

cameră cu pat dublu, reprezentând spațiul destinat folosirii de către două persoane. Lățimea patului dublu este de minimum 160 cm.;

cameră cu două paturi individuale, reprezentând spațiul destinat folosirii de catre două persoane;

cameră cu trei paturi individuale;

cameră cu patru paturi individuale;

camere comune – cu mai mult de patru paturi individuale. Lungimea patului va fi de minimum 200 cm în cazul hotelurilor de 3, 4 si 5 stele și de minimum 190 cm la hotelurile de 1 si 2 stele.

cameră cu priciuri, reprezentând spațiul destinat utilizării de către mai multe persoane. Priciul reprezintă o platformă din lemn sau din alte materiale, pe care se asigură un spațiu de 100 cm lățime pentru fiecare turist;

garsonieră, reprezentând spațiul compus din: dormitor pentru două persoane, salon, vestibul si grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi despărțit de salon printr-un glasvand sau alte soluții care permit o delimitare estetică;

apartament, reprezentând spațiul compus din unul sau mai multe dormitoare (maximum 5 dormitoare), sufragerie, vestibul, echipare sanitară proprie. La categoria 5 stele va exista un grup sanitar pentru fiecare două locuri, iar la categoria 4 stele, precum și la restul categoriilor, minimum un grup sanitar la 4 locuri.

Precizãri:

În toate structurile de primire turistice este obligatorie:

afișarea la loc vizibil pentru turiști a numerelor de telefon ale conducerii agentului economic proprietar și/sau administrator a structurii în cauză, precum si ale Ministerului Transporturilor, Construcțiilor și Turismului si Autorității pentru Protecția Consumatorului pentru a se da posibilitatea turiștilor să semnaleze eventualele nemulțumiri cu privire la serviciile oferite;

afișarea la recepțiile structurilor de 1-5 stele și în camere la cele de 1-3 stele a certificatelor de atestare a tarifelor de cazare maximale, exprimate în euro, emise de Ministerul Turismului potrivit H.G. 805/2001 privind unele măsuri de informare asupra tarifelor maximale la turismul neorganizat;

păstrarea ordinii, liniștii publice, moralității, curățeniei si respectarea cu strictețe a normelor sanitare și a celor de prevenire și stingere a incendiilor;

asigurarea de personal calificat și cu conduită ireproșabilă, conform specificațiilor din prezentele norme metodologice;

oferirea unei game diversificate de servicii suplimentare, cuprinse în tariful de cazare sau cu plata separat, astfel:

– la unitățiile de 4 și 5 stele …. cel puțin 20 servicii

– la unitățiile de 3 stele …. cel puțin 15 servicii

– la unitățiile de 2 stele …. cel puțin 10 servicii

– la unitățiile de 1 stea …. cel puțin 5 servicii

existența în toate spațiile de cazare a unor mijloace scrise, realizate estetic și tipărite în limba română și în cel puțin două limbi de circulație internațională, cuprinzând informații utile pentru turisti cu privire la:

instrucțiuni de folosire a telefonului;

tarifele interne și internaționale pentru convorbiri telefonice;

lista cuprinzând serviciile suplimentare oferite și tarifele pentru cele cu plată, cu indicarea modalitațiilor de solicitare a serviciului în cameră;

lista room-service;

lista cuprinzând prețurile produselor din minibar, dupa caz;

programul TV pentru săptămâna în curs, după caz;

informații turistice privind zona sau localitatea;

hărti cu localizarea structurii de primire în cadrul zonei sau a localității, pentru unitățile de 3, 4 și 5 stele;

orice alte informații ce ar putea face agreabil sejurul turistului;

chestionare pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciior oferite.

La hotelurile de 3, 4 și 5 stele materialele vor fi prezentate în mape speciale, în fiecare spațiu de cazare sau prin afișare cu mijloace electronice.

Nu se admite organizarea unor activități de jocuri distractive sau de noroc în holurile unităților. Asemenea activități pot fi organizate doar în spații distincte, cu intrări separate de fluxul turiștilor cazați în hotel.

La hotelurile de 1-3 stele, în spațiile destinate cazării se pot amenaja activități de birou sau firme, până la 15% din capacitatea de cazare rezervată. Se exceptează cazurile în care se asigură intrări și fluxuri de circulație separate pentru turiști.

Agenții economici care dețin structuri de primire turistice cu funcțiuni de alimentație clasificate pe categorii prin certificate emise de Ministerul Turismului în baza OMT nr. 61/1999, sunt obligați să asigure respectarea criteriilor de clasificare stabilite prin prezentele Norme metodologice conform următoarei grile de asimilare:

categoria a III-a = 1 stea

categoria a II-a = 2 stele

categoria a I-a = 3 stele

categoria LUX = 4 – 5 stele

Criterii minime privind clasificarea structurilor de primire cu funcțiune de cazare turistică

Structurile de primire turistice vor avea firme exterioare, în concordanță cu certificatul de clasificare, în ceea ce privește denumirea, tipul unității și categoria unității. Pentru categoriile 5, 4 și 3 stele, firmele vor fi luminoase.

Toate tipurile de structuri de primire cu funcțiuni de cazare turistică vor fi marcate prin semne standard, folosite în semnalizarea rutieră internațională, pe șosele și căile de acces spre acestea, atât în exteriorul cât și în interiorul localității. Marcarea va fi efectuată cu cel puțin două semne situate pe o rază minimă de 2 km.

În spațiile de cazare, precum și în grupurile sanitare (cu excepția WC-urilor exterioare) se va asigura pe timp de iarnă o temperatură de minim 18 C.

4. Constructiile vor fi astfel realizate încat să se evite deranjarea turiștilor din cauza zgomotelor produse de instalațiile tehnice ale clădirii sau a altor factori de poluare.

4.1. Nu se admit spații de cazare situate la subsol sau fără aerisire si lumină naturală directă. Spațiile comune vor fi bine aerisite si iluminate.

4.2. Pardoselile grupurilor sanitare vor fi placate cu materiale ceramice, marmură sau alte asemenea materiale estetice, ușor lavabile și de bună calitate. La categoria o stea se admite și pardoseala din mozaic lustruit.

4.3. Pereții grupurilor sanitare vor fi placați cu materiale ceramice, marmură sau cu alte asemenea materiale estetice, ușor lavabile și de bună calitate, pe întreaga suprafață (până la tavan). La categoria două stele se admit și placări parțiale până la înălțimea de 180 cm, iar la categoria 1 stea pereții pot fi acoperiți cu zugrăveli lavabile.

4.4. Lenjeria de pat, prosoapele si halatele vor fi de culoare albă. La categoriile de 3, 4 și 5 stele materialele folosite pentru lenjerie vor fi numai din bumbac de calitate superioară sau din mătase.

5. Starea generală de curățenie, salubritate și igienă se asigură în condițiile prevăzute de Normele de igienă aprobate prin Ordinele ministrului sănătății nr. 102/1993 și nr. 536/1997.

Hotelurile, motelurile și vilele vor dispune de paturi suplimentare (pliante, canapele sau paturi individuale), pentru a fi închiriate peste capacitatea normală a camerei, la cererea turiștilor din cameră și în măsura în care suprafața acesteia permite amplasarea lor.

Este obligatorie efectuarea zilnică și ori de câte ori este nevoie a curățeniei în toate camerele utilizate și în spațiile de folosință comună. Spațiile verzi trebuie întreținute corespunzător, iar căile de acces, spațiile de parcare, terasele vor fi întreținute într-o perfectă stare de curățenie.

La intrarea în unități și pe holurile de pe etaje vor fi amplasate scrumiere cu picior.

9. Lenjeria de pat, prosoapele și halatele vor fi schimbate după fiecare turist, iar pentru sejururile mai lungi, astfel:

Este indicat ca în camerele de baie să fie afișate anunțuri prin care turiștii sunt informați că spălatul prosoapelor presupune un mare consum de apă și detergenți, fapt care poate genera unele probleme privind protecția mediului. Prin aceleași anunțuri turiștii sunt intrebați politicos dacă doresc să fie schimbate prosoapele; în cazul afirmativ, acestea se depun în cada de baie sau la duș.

10. Este obligatorie punerea, în mod gratuit, la dispoziția turiștilor a unui număr corespunzător de ziare, după cum urmează:

la hotelurile de 4 și 5 stele – 3 cotidiene;

la hotelurile de 3 stele – 2 cotidiene;

la hotelurile de 2 stele – 1 cotidian.

Tipuri de structuri de primire cu funcțiune de cazare turistică

Agenții economici care construiesc structuri de primire turistice au obligația să asigure încă din faza de proiectare, respectarea criteriilor de clasificare.

Activitățile desfășurate în cadrul structurilor de primire turistice(cazare, alimentație, agrement, tratament, comerț, etc.) constituie un tot unitar, fiind părți componente ale produsului turistic. În consecință, este obligatorie asigurarea unei corelații corespunzătoare între categoria stucturii de primire și calitatea celorlalte servicii. În acest sens, calitatea dotărilor, a echipamentelor și aspectul general al spațiilor, precum și calificarea personalului vor fi similare cu cele ale serviciului de bază(cazare).

Categoria de clasificare a structurii de primire turistice este dată de cea la care au fost încadrate majoritatea spațiilor de cazare din incinta acesteia.

De regulă nu se admit spații de cazare încadrate la categorii superioare celei de clasificare a structurii de primire turistice. În mod excepțional, comisia tehnică poate propune încadrarea la o categorie superioară, cu cel mult 1 stea peste categoria structurii turistice în cauză, a unor apartamente, garsoniere sau alte spații de cazare cu un nivel de dotare și o calitate a serviciilor deosebite.

În anumite perioade agenții economici pot utiliza și alte tipuri de spații cum ar fi: cămine studențești, internate, case de odihnă ale unor asociații nonprofit, destinate cazării membrilor acestora, chilii din cadrul mănăstirilor, etc. cu condiția să dispună de autorizație sanitară de funcționare. Aceste spații nu se clasifică, iar tarifarea se face prin corelare cu spații de cazare de confort similar din unitățile clasificate.

Personalul de servire din structurile de primire turistice va purta îmbrăcăminte specifică, stabilită de agentul economic care administrează structura în cauză, diferențiat în funcție de condițiile de desfășurare a activității, și ecuson cuprinzând numele, prenumele și funcția.

La unitățile unde grupurile sanitare ale camerelor sau ale spațiilor de folosință comună nu sunt perfect întreținute(sub aspectul igienei, al integrității și funcționalității obiectelor din dotare), certificatul de clasificare va fi ridicat pe loc în cazul în care agentul constatator este reprezentant al Ministerului Transporturilor, Construcțiilor și Turismului, iar unitatea va fi închisă.

Toate structurile de primire turistice, au obligația de a întocmi și conduce evidențe primare, astfel încât acestea să permită efectuarea raporturilor statistice și financiare, în concordanță cu normele metodologice prevăzute în actele normative în vigoare.

Hotelul este structura de primire amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune la dispoziția turiștilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, asigură prestări de servicii turistice sprecifice și dispune de recepții și spații de alimentație în incintă.

Hotelurile compuse din apartamente sau garsoniere, care asigură păstrarea, prepararea alimentelor și servirea mesei în incinta acestora, sunt considerate hoteluri – apartamente.

Motelul este unitatea hotelieră situată, de regulă în afara localităților, în imediata apropiere a arterelor intens circulate, dotată și amenajată atât pentru satisfacerea nevoilor de cazare și de masă ale turistilor, cât și pentru parcarea în siguranță a mijloacelor de transport.

Hotelurile pentru tineret sunt structuri de primire turistice, cu dotări simple, adaptate cerințelor caracteristice tineretului, care asigură servicii de cazare, masă, agrement, pe baza unor regulamente de organizare interioară specifice. De regulă sunt amplasate în centre urbane universitare, stațiuni și în alte zone turistice frecventate de tineret.

Hostelurile sunt structuri de primire turistice cu o capacitate minimă de 3 camere sau apartamente dispuse pe un nivel sau mai multe niveluri, în spații amenajate, de regulă, în clădiri cu altă destinație inițială decât cea de cazare turistică.

Vilele sunt structuri de primire de capacitate relativ redusă, funcționând în clădiri independente, cu arhitectură specifică, situate în stațiuni balneo – climaterice sau în zone și localități de interes turistic, care asigură cazarea turiștilor și prestarea unor servicii specifice.

Bungalowurile sunt structuri de primire de capacitate redusă, realizate de regulă din lemn sau din alte materiale similare. În zonele cu umiditate ridicată (munte – mare) acestea pot fi construite și din zidărie. Sunt amplasate în perimetrul campingurilor, satelor de vacanță, ca unități independente în cadrul unor stațiuni sau zone turistice, sau ca spații complementare pe lângă alte structuri sau zone turistice. Asigură cazarea turiștilor, precum și celelalte servicii prestate de unitatea de bază. Funcționeză, de regulă, cu activitate sezonieră.

Cabanele turistice sunt structuri de primire turistice de capacitate relativ redusă, funcționând în clădiri independente, cu arhitectură specifică, care asigură cazarea, alimentația și alte servicii specifice, necesare turiștilor aflați în drumeție sau la odihnă în zone montane, rezervații naturale, în apropierea stațiunilor balneare sau a altor obiective de interes turistic.

Cabanele, în funcție de amplasamentul lor, pot fi:

cabane situate în locuri ușor accesibile (altitudine sub 1000 m, cu acces auto pe drumuri publice);

cabane situate în zone greu accesibile (zone montane de creastă, izolate, fără acces auto pe drumuri publice).

Cabanele din zona de creastă și alte amplasamente izolate, care nu îndeplinesc criteriile minime pentru categoria 1 stea pot fi utilizate ca refugii turistice.

Refugiile turistice sunt structuri de primire turistice situate în locuri izolate și greu accesibile din zona montană, de regulă la altitudini mari, având o capacitate redusă, un grad minim de confort și un număr redus de personal de deservire. Acestea nu se clasifică.

Cabanele de vânătoare și de pescuit sunt structuri de primire turistice, de capacitate redusă, amplasate în zone bogate în fond cinegetic și de pescuit, care asigură condiții pentru cazare și servicii suplimentare specifice activității.

Campingurile sunt structuri de primire turistice destinate să asigure cazarea turiștilor în corturi sau rulote, astfel amenajate încât să permită acestora să parcheze mijloacele de transport, să-și pregătească masa și să beneficieze de celelalte servicii specifice acestor tipuri de unități. Campingurile sunt unități cu caracter sezonier.

Amplasarea campingului trebuie să fie făcută în locuri pitorești, cu microclimat favorabil, ferite de zgomot (inclusiv a arterelor de circulație) sau alte surse de poluare, precum și de orice alte elemente care ar putea pune în pericol sănătatea sau securitatea turiștilor.

În funcție de destinație, campingurile pot fi amplasate în apropierea principalelor trasee turistice (campingurile de tranzit), în perimetrul sau în vecinătatea unor stațiuni balneoclimaterice , în zonele de agrement ale marilor aglomerări urbane sau în alte locuri pitorești de interes turistic (campingurile de sejur).

Terenurile destinate campingurilor trebuie să fie plane și să nu mențină apa chiar și după o ploaie de lungă durată.

Elementul de bază al campingului este parcela de campare, aceasta reprezentând o suprafață de teren bine delimitată și marcată, unde se poate parca mijlocul de transport și instala cortul sau rulota, asigurându-se, totodată, suprafața liberă necesară pentru mișcarea și odihna a 4 turiști.

Totalitatea parcelelor de campare reprezintă suprafața de campare amenajată.

Capacitatea campingului se exprimă în număr de locuri de campare și se determină prin înmulțirea cu 4 a numărului parcelelor de campare, la care se adaugă eventualele locuri de cazare în căsuțele tip camping și/sau bungalourile amplasate în incinta unității.

La dimensionarea dotărilor, instalațiilor campingurilor se va avea în vedere capacitatea totală de cazare a campingului (parcele de campare +locuri în căsuțe +locuri în bangalouri).

Cel puțin 15% din suprafața campingului trebuie să fie plantată cu arbori sau arbuști. La campingurile de 3 și 4 stele vegetația trebuie să fie suficient de abundentă pentru a da umbră confortabilă și o ambianță agreabilă.

Accesul în camping trebuie să fie astfel conceput, încât să prevină accidentele de circulație în momentul intrării și ieșirii autovehiculelor.

Rețeaua de alei trebuie să permită legătura dintre spațiile de campare-cazare și toate celelalte amenajări care asigură servicii (inclusiv terenurile pentru agrement).

Mărimea campingurilor, amplasamentul, stilul constructiv și coloritul diverselor construcții din cadrul acestora nu trebuie să aducă nici un fel de prejudicii peisajului sau mediului înconjurător.

Toate campingurile trebuie să aibă o împrejmuire care să nu permită accesul în camping decât prin intrările stabilite pentru turiști. Campingurile vor avea pază ziua și noaptea.

Alimentarea cu apă potabilă trebuie asigurată prin racordarea la rețeaua publică iar în lipsa acesteia, prin realizarea de foraje proprii sau a altor lucrări de captare a unor izvoare din zonă. Nu este permisă alimentarea cu apă din fântână neacoperită din care apa se scoate cu găleata sau cu alt mijloc similar.

Gurile de apă trebuie să fie amplasate rațional pe suprafața campingului, distanța față de cea mai îndepărtată parcelă de campare nefiind mai mare de 100 m.

Alimentarea cu apă trebuie să asigure pentru fiecare loc de campare – cazare (inclusiv pentru personal) minimum:

* 60 litri/zi, din care 20 litri apă caldă în campingurile de 3 și 4 stele;

* 50 litri /zi în campingurile de 2 stele și o stea.

Canalizarea trebuie realizată prin racordare la rețeaua publică sau la mijloacele proprii de epurare. Toate gurile de apă trebuie să dispună de canale de scurgere.

Grupurile sanitare comune trebuie să fie amplasate cât mai central posibil, dar nu mai aproape de 20 m de cel mai apropiat spațiu de cazare(parcelă, casuță sau bungalou) și nu mai departe de 100 m de cel mai îndepărtat spațiu de campare – cazare.

Pardoseala la grupurile sanitare și din spațiile amenajate pentru spălarea lenjeriei și, respectiv, pentru pregătirea mesei trebuie să fie cel puțin mozaicată cu panta de scurgere corespunzătoare pentru a fi ușor de întreținut.

Lavoarele vor fi prevăzute cu oglină, policioară și perie de curățat, iar în cazul campingurilor de 4 stele vor fi separate între ele prin pereți despărțitori.

La campingurile de 4 stele, compartimentul lavoarelor și al dușurilor trebuie să fie separat de cel al WC, iar fiecare cabină de duș va trebui să cuprindă, separat de dușul propriu-zis, un compartiment pentru dezbrăcare – îmbrăcare, echipat cu scaun, ooglindă, policioară și cuier.

La toate clădirile existente ferestrele vor avea posibilitatea de aerisire. De asemenea, acestea vor fi astfel realizate, încât să permită montarea cu ușurință a unor plase împotriva insectelor.

În campinguri pot fi amplasate casuțe tip camping și bungalouri.

Casuțele sunt spații de cazare de dimensiuni reduse, realizate din lemn sau alte materiale similare, compuse, de regulă, dintr-o cameră și un mic antreu, sau terasă și, uneori, dotate și cu grup sanitar propriu.

Distanța dintre căsuțe nu poate fi mai mică de 3 m, asigurându-se, totodată spațiul pentru parcarea unei mașini.

Bungalowurile amplasate în interiorul campingurilor se clasifică odată cu acestea potrivit criterilor specifice.

Turistii cazați în căsuțe și bungalouri beneficiază de toate dotările și instalațiile comune în cadrul campingurilor.

Casuțele amplasate pe terenuri care nu permit și amenajarea unor spații de cazare(pentru montarea corturilor sau rulotelor) vor fi clasificate casuțe de tip camping și vor dispune de dotări și servicii identice cu cele ale campingurilor de aceeași categorie.

Casuțele de tip camping amplasate pe lângă alte unități de cazare sau alimentație pentru turism, ca spații complementare, vor dispunde de grup sanitar comun compartimentat pe sexe, construcție închisă cuprinzând:

un lavoar la 30 de locuri;

o cabină duș la 50 de locuri;

o cabină WC la 30 de locuri.

Satul de vacanță este un ansamblu de clădiri de regulă vile sau bungalouri, amplasate într-un perimetru bine delimitat, care asigură turiștilor servicii de cazare, de alimentație și o gamă largă de prestații turistice suplimentare(agrement, sportive, culturale, etc.)

Amplasamentul trebuie să asigure un micro-climat favorabil, ferit de surse de poluare(zgomot, noxe, etc.) și de alte elemente care ar putea pune în pericol securitatea și sănătatea turiștilor.

Marimea satului de vacanță, amplasamentul, stilul constructiv și coloritul diverselor construcții din cadrul acestuia nu trebuie să aducă nici un fel de prejudicii peisajului și mediului înconjurător.

Toate satele de vacanță vor avea o împrejmuire corespunzătoare, accesul fiind dirijat și controlat.

La unitățiile de 3 stele vegetația trebuie să fie abundentă pentru a crea o ambianță agreabilă.

Aleile trebuie să fie întreținute și să permită legătura dintre spațiile de cazare și toate celelalte amenajări care asigură servicii, precum și cu terenurile pentru odihnă și agrement.

Suprafața spațiilor verzi și a celor destinate pentru agrement și odihnă reprezintă minimum 25% din suprafață totală a satului de vacanță.

Popasul turistic reprezintă o structură de primire turistică de capacitate redusă, formată din căsuțe și bungalowuri amplasate într-un perimetru bine delimitat, care asigură servicii de cazare și alimentație, precum și posibilități de parcare auto (ele nu dispun de teren de campare pentru amplasarea corturilor sau rulotelor ca în cazul campingurilor).

Pensiunile turistice sunt structuri de primire turistice, având o capacitate de cazare de până la 10 camere, totalizând maximum 30 de locuri în mediul rural și până la 20 de camere în mediul urban, funcționând în locuințele cetățenilor sau în clădiri independente, care asigură în spații special amenajate cazarea turiștilor și condițiile de pregătire și servire a mesei.

Amplasarea pensiunilor turistice urbane și a pensiunilor turistice rurale trebuie realizată în locuri ferite de surse de poluare și de orice alte elemente care ar pune în pericol sănătatea sau viața turiștilor. Dotările din camerele și din grupurile sanitare destinate turiștilor vor fi puse în exclusivitate la dispoziție acestora. În interiorul acestora nu se admit lucrurile personale ale locatorului (articole de îmbrăcăminte și încălțăminte, bibelouri sau alte obiecte care ar putea stânjeni turiștii). Spațiile pentru prepararea și servirea mesei în cazul în care sunt destinate și pentru cosumatorii din afară, numărul locurilor la mese fiind mai mare decât al celor de la cazare, dar nu mai mic de 20 de locuri la mese, se clasifică ca unitățile de alimentație pentru turism, potrivit normelor metodologice elaborate. Pensiunile turistice rurale se clasifică pe flori (margarete) iar cele urbane pe stele (de la 1 la 5 stele).

Apartamentele sau camerele de închiriat în locuințe familiale sunt structuri de primire turistice, constând dintr-un număr limitat de spații, care oferă servicii de cazare și posibilitatea preparării hranei în bucătăria folosită în comun cu locatorul sau în spații special amenajate, destinate exclusiv turiștilor.

Navele maritime sau fluviale, inclusiv pontoanele plutitoare utilizate pentru cazarea turiștilor pe durata călătoriei sau ca hoteluri plutitoare ancorate în porturi, se clasifică pe stele în funcție de calitatea dotărilor și a serviciilor pe care le oferă.

Criteriile de clasificare pentru hoteluri se aplică în mod corespunzător și în cazul spațiilor de cazare de pe nave, cu excepția celor referitoare la:

dimensiunile spațiilor de cazare, care pot fi reduse cu până la 50% față de cele din hotelurile din aceeași categorie existente sau nou construite;

dimensiunile paturilor, care pot fi de 0,80/2,00 m la paturile individuale și 1,20/2,00 m la cele duble;

dotarea cu piese de mobilier (scaune, mese, etc.) va fi în limita spațiului, cu condiția asigurării unei funcționalități și utilizări cât mai confortabile a spațiului de cazare. Se admit și dotări cu piese de mobilier rabatabile. La categoriile de 1 și 2 stele se pot utiliza și paturi suprapuse.

Structura spațiilor de cazare de pe nave este similară cu cea din hoteluri.

În continuare vom exemplifica pentru hoteluri care sunt criteriile obligatorii care trebuie îndeplinite în vederea determinării categoriei de clasificare, pentru celelalte structuri de primire cu funcțiuni de cazare turistică criteriile sunt prevăzute în Normele Metodologice (Ordinul Ministrului Turismului nr. 510 din 2002).

CRITERII OBLIGATORII

CRITERII SUPLIMENTARE (FACULTATIVE) DE EVALUARE

Categoria de clasificare a hotelului este determinată de îndeplinirea în totalitate a criteriilor obligatorii precum și de realizarea următorului punctaj minim, rezultat din evaluarea criteriilor suplimentare :

– pentru hotel de 5 stele 150 puncte

– pentru hotel de 4 stele 120 puncte

– pentru hotel de 3 stele 70 puncte

– pentru hotel de 2 stele 30 puncte.

Pentru hoteluri-apartament punctajul este următorul:

– 5 stele 100 puncte

– 4 stele 60 puncte

– 3 stele 40 puncte

– 2 stele 20 puncte

LISTA ORIENTATIVĂ

a serviciilor suplimentare ce pot fi prestate în structurile de primire turistice

Servicii de reparații privind obiectele de uz personal:

– reparat îmbrăcăminte;

– reparat încălțăminte;

– repararea și întreținerea autoturismelor;

– reparat geamantane și genți;

reparat umbrele;

Servicii de poștă, telecomunicații și publicitate:

– convorbiri telefonice;

– telex;

– fax;

– racord la rețeaua internațională de calculatoare;

– antena satelit;

– program video intern, TV cablu;

– televizor;

– radio;

– vânzări de cărți poștale, ilustrate, timbre poștale, reviste;

vânzări de materiale de propagandă turistică (albume, ghiduri, diapozitive).

Servicii personale:

frizerie;

coafură;

cosmetică;

manichiură;

pedichiură;

gimnastică de întreținere;

exerciții fizice și cura pentru slăbire;

spălătorie și curățătorie;

curățat încălțăminte.

Închirieri de:

aparate de radio;

frigidere;

televizoare;

paturi suplimentare;

jocuri distractive (rummy, table, sah);

echipament și materiale sportive;

săli de recepție, simpozioane etc.;

birouri pentru firme;

birouri pentru oameni de afaceri;

mașini de calculat-calculatoare;

instalații pentru traducere simultană;

locuințe pentru reprezentanții de firme;

locuri de garaj;

biciclete și triciclete;

ambarcațiuni (șalupe, bărci);

articole de ștrand și plajă (umbrele, șezlonguri, cearceafuri);

autoturisme cu / fără șofer (rent a car);

terenuri de sport;

umbrele;

articole de uz gospodaresc pentru campinguri;

cazarmament suplimentar (pleduri, cearceafuri, perne etc.) în campinguri;

mașini de călcat;

mașini automate de spălat rufe în campinguri.

Servicii de educație fizică și sport:

înot;

patinaj;

schi;

echitație;

popice;

gimnastică;

alpinism;

tenis de câmp;

tenis de masă;

tir cu arcul;

schi nautic;

școli pentru schi, patinaj, înot, tenis etc.

Servicii de cultură și artă:

organizare directă și procurare de bilete pentru:

– spectacole teatrale;

– concerte;

carnavaluri.

7. Diverse alte servicii:

room service;

spălat și călcat lenjerie;

spălat, călcat, curățat obiectele turiștilor;

comisionar-curier;

lucrări de secretariat;

multiplicări de documente;

rezervări de locuri la hoteluri și în alte localități;

rezervări de locuri în unități de alimentație;

parcaj auto;

supraveghere copii, bătrâni;

gradiniță pentru copii;

procurări bilete de tren, avion;

transport hotel- aeroport;

piscină, saună;

sala de fitness;

solariu;

masaj;

organizare de banchete, recepții, mese oficiale, nunți;

servicii de ghid;

tratamente geriatrice și reumatismale;

tratamente prin metode românești (Gerovital, Amar etc.) și străine;

asigurarea de medicamente pentru continuarea tratamentului ambulatoriu;

organizarea de partide de pescuit;

abonamente la mijloacele de transport pe cablu;

bilete pentru mijloacele de transport în comun;

plimbări cu căruța, trăsura, sania etc.;

schimb valutar;

vânzări de mărfuri – puncte comerciale diverse (alimentare, farmacii, cadouri, ziare, flori, etc.);

vânzări de excursii pe trasee interne si externe;

vânzări de locuri la diferite acțiuni specifice (seri folclorice, degustări de vinuri etc.).

Servicii gratuite:

informații privind prestarea unor servicii, mijloace de transport, spectacole, starea vremii;

încărcarea, descărcarea și transportul bagajelor;

trezirea clientilor la ora solicitată;

obținerea legăturilor telefonice;

păstrarea obiectelor de valoare;

transmiterea de mesaje;

predarea corespondenței clienților;

expedierea corespondenței clienților;

asigurarea de ziare, reviste în holuri;

acordarea de medicamente și materiale sanitare în cadrul primului ajutor în caz de accidente;

păstrarea obiectelor uitate și anunțarea clienților;

păstrarea bagajelor;

comenzi pentru taximetre;

expediere prin “retur” la domiciliu a scrisorilor primite după plecarea clienților;

facilitarea cazării pasagerilor în alte spații de cazare din localitate;

oferirea de material de propagandă și informare turistică;

servicii de parcare și garare.

CRITERII

privind încadrarea cu personal, pregătirea profesională și evoluția în carieră a acestuia

1.2.2.4. Piața restaurației

Atât în domeniul alimentației colective, cât și în domeniul alimentației comerciale , își fac tot mai simțită prezența marile grupuri.

Nivelurile comparabile ale încasărilor pentru alimentația colectivă și cea comercială conduc la ipoteza unei relative egalități a intensității de manifestare a concentrării orizontale. Mai mult decât atât, asistăm la desfășurarea de către același grup atât a activităților de alimentație colectivă, cât și a activităților de alimentație comercială (exemplu: grupul ACCOR).

Prin urmare, fenomenul concentrării orizontale a ofertei este dublat de integrarea activităților (concentrare verticală).

În Franța, grupul SODEXHO dispune de 1.714 restaurante, deservind peste 145 de milioane de clienți anual. Din numărul total de restaurante, 30% funcționează în instituții de învățământ, 43% în întreprinderi, 27% în instituții de ocrotirea sănătății și pentru vârsta a-III-a.

În cadrul alimentației comerciale, leader-ul mondial este grupul PEPSICO RESTAURANTS INTERNATIONAL, cu peste 28.000 de restaurante implantate in peste 90 de țări.

La nivelul Europei, supremația este deținută de către Mc’.DONALD'S CORP. În contextul alimentației comerciale, rețelele (lanțurile) de restaurante tip fast-food cunosc cele mai spectaculoase rezultate.

Se apreciază că în viitor, potențialul de dezvoltare a formulei fast-food este considerabil. Astfel, un american cheltuiește în restaurantele fast-food de peste 10 ori mai mult decât un francez și de peste 100 de ori mai mult în comparație cu un italian.

Deși îndeplinește o funcție de bază, alimentația publică nu este prezentă obligatoriu în toate unitățile de cazare. Acolo unde funcționează, ea presupune existența unor varietăți de compartimente și tipuri de unități care să satisfacă turiștii în orice moment atăt din punct de vedere al hranei, cât și sub aspectul agrementului.

Restaurația (alimentația publică) este o componentă deosebit de complexă, alături de activitatea de cazare. Se evidențiază în mod firesc, relații de intercondiționare cu celelalte activități, devenind un important factor în calitatea prestației turistice și influențează conținutul acestei activități.

Unitățile de servire se definesc ca un local format din una sau mai multe încăperi, dotate cu mobilier, utilaje și alte obiecte necesare și care corespunde profilului și categoriei în care se încadrează unitatea.

Trebuie facută distincția între restaurația așa-zisă “comercială” și cea “colectivă" care privește, în principal: restaurante; restaurația de spitale; restaurația de închisori; restaurația de armată; cantinele școlare; restaurante universitare; sate de vacanță, colonii; restaurația socială.

În același timp nu trebuie neglijată restaurația hotelăriei de lanțuri care face să fie propriul lor concurent, încât nu privește doar clientela turistică sau de afaceri.

Structura sectorului restaurației comerciale este identică cu cea a hotelăriei, fiind compusă din: restauratori independenți, lanțuri integrate și lanțuri voluntare.

Restaurația comercială este segmentată de următoarea manieră: restaurația tradițională; restaurația rapidă; cafeteria; restaurația cu specific; pizzeria; grill.

În cadrul alimentației comerciale, liderul mondial este grupul TRICON GLOBAL INTERNATIONAL, care s-a constituit prin desprinderea din grupul de societăți PEPSICO, în anul 1997 și numără astăzi peste 30 mii de restaurante, operând în peste 110 țări. TRICON reunește următoarele lanțuri (rețele) de restaurante cu serviciu rapid: PIZZA HUT-peste 12.000 de restaurante, KFC (KENTUCKY FRIED CHICKEN)- peste 17.250 restaurante fast-food, TACO BELL – peste 750 de restaurante.

În sfera alimentației colective, printre cele mai mari grupuri europene se numără SODEXHO (Franța, Marea Britanie) și ACCOR (Franța), ambele fiind prezente și în România. Grupul ACCOR desfășoară activități de alimentație colectivă și comercială, ca și de agent de voiaj, cazinou, alimentație și cazare pe calea ferată.

Clasamentul lanțurilor de unități de alimentație rapidă cu activitate în Europa, după volumul cifrei de afaceri se prezintă astfel: Mc’ DONALD’ s, BURGER, KING, QUICK, KFC etc. Primul restaurant francizat de tipul McDRIVE s-a deschis în România la Brașov în anul 1998, iar singurul restaurant KFC s-a deschis la București în anul 1997. Din anul 1994 funcționează în București prima unitate PIZZA HUT, alte unități funcționând în Constanța și Cluj-Napoca.

În anul 2003 vânzările primelor 400 de lanțuri de restaurante, în SUA se ridică la peste 200 miliarde de dolari, cu o creștere de 5,6% față de anul 2002, segmentul de “burgers” deținând 33,7% din total vînzări. Marile lanțuri de restaurante sunt principalii furnizori pentru turism, în afara restaurantelor hotelurilor, întrucât sunt preferate de turismul de masă pentru stabilitatea serviciilor oferite.

STUDII DE CAZ

Restaurația lanțurilor în Franța

Evoluția restaurației de lanțuri între 1999-2000*:

Repartizarea lanțurilor de restaurante în anul 1999 *:

*Sursa : HTR Tendances & Marketing, 2000

Mc’ Donald’s, Quick Casino, Agapes, Le Duff et Flo își împart 76,4% din cifra de afaceri totală. Restaurația cu tematică se comportă bine pentru Bistro Romain, Hippopotamus, Hard Rock Café, El Rancho. Un exemplu elocvent este Buffallo Grill care posedă 52,2% din piață pe segmentul < grill >, realizând o cifră de afaceri de peste 1,1 miliarde. Restaurația comercială nu mai este doar un fenomen la modă, ci un stil de consum care face parte din viața cetățenilor. Aceste grupuri încearcă să realizeze dezideratul clienților propunându-le mâncăruri pentru copii, mâncăruri vegetariene și chiar meniuri în Braille. Tendința actuală este dominată de implantarea anumitor firme de-a lungul rutelor interne și internaționale.

B. Independenții

Cunosc de câțiva ani o profundă regresie, datorită implantării lanțurilor de restaurație cu temă sau a celor de restaurație rapidă. În Franța restaurația independentă a fost dominată în ultimii ani de El Rancho.

C. Restaurația hotelurilor din lanțuri

Aproape 60% din hotelurile integrate în lanțuri, propun cel puțin un restaurant în completarea cazării. Proporția de echipare variază sensibil în funcție de categorie și între 1și 4 stele capacitățile de alimentație practic se dublează.

D. Para-restaurația

În acest segment al pieței restaurației se încadrează: stațiile-service, brutăriile, mezelării etc.

E. Cafenelele

Motivele reducerii numărului de baruri și cafenele sunt numeroase:

evoluție favorabilă către activitatea de restaurație

zone industriale în declin

probleme de comunicare în întreprinderi

lupta contra alcoolului și tabagismului

modificarea obiceiurilor consumatorilor

Anumiți berari, precum Interbrew, dezvoltă o politică comercială de marcă: Cafe Hoegaarden; Brussel’s Cafe. Alții lansează pe piață un lanț de cafe-restaurante. (ex. Au Bureau; Adidas Sport Cafe; Panorama Cafes; braseriile Kronenburg).

Tipuri de unități de alimentație pentru turism în România

În conformitate cu Normele metodologice de clasificare a structurilor de primire cu funcțiune de cazare turistică stabilite prin Ordinul Ministrului Turismului nr.510 /2002, în România pot funcționa urmãtoarele tipuri de unități de alimentație pentru turism:

Caracteristici funcțional-comerciale ale principalelor tipuri de unități de alimentație destinate servirii turiștilor:

1. Restaurantul – este un local public care îmbină activitatea de producție cu cea de servire, punând la dispoziția clienților o gamă diversificată de preparate culinare, produse de cofetărie-patiserie, băuturi.

Pot fi întâlnite următoarele tipuri de restaurante:

A)Restaurantul clasic este un local public cu profil gastronomic în care se servește un larg sortiment de preparate culinare (gustări calde și reci, preparate lichide calde, mâncăruri, minuturi, salate, dulciuri de bucătărie), produse de cofetărie, patiserie, înghețată, fructe, băuturi nealcoolice și alcoolice. Pentru"încălzirea" atmosferei restaurantul poate dispune și de o formație muzicală.

B)Restaurantul specializat servește un sortiment specific de preparate culinare și băuturi în condițiile unei amenajări și dotări clasice adecvate structurii sortimentale (pescăresc, vânătoresc, zahana, lacto-vegetarian, familial, pensiune,etc.

Principalele restaurante specializate sunt:

Restaurantul pescăresc este unitatea gastronomică ce se caracterizează prin desfacerea, în principal, a unui sortiment variat de preparate culinare din pește. Este decorat cu obiecte, scule din activitatea de pescuit și de prelucrare a peștelui.

Restaurantul vânătoresc este o unitate gastronomică specializata în producerea și servirea de preparate de preparate culinare din vânat (iepure, căprioară, mistret, urs, gâște, rațe sălbatice) ce este organizată și funcționează pe principii similare restaurantului clasic, având însă elemente specifice, particulare.

Rotiseria este un restaurant de mică capacitate în care consumatorii sunt serviți cu produse din carne la frigare-rotisor (pui, mușchi de vacă și porc, oaie etc.), kebap cu garnituri, unele gustări reci, salate, deserturi, precum și băuturi răcoritoare, cafea, vin și un sortiment redus de băuturi alcoolice fine. Spațiul de producție se află chiar în interiorul sălii de consumație și este dotat cu rotisor sau frigărui și cu vitrină frigorifică în care sunt expuși pui și alte specialități de carne ce urmează a fi pregătite în față consumatorilor.

Restaurantul zahana este o unitate gastronomică în care se servesc, la comandă, în timpul zilei, produse (specialități din carne de porc, vacă, batal, miel) și sub produse din carne neporționată (ficat, rinichi, inimă, splină, momițe , etc.), mici, cârnați, pregătite la grătar și alese de consumatori din vitrinele de expunere sau platourile prezentate de ospătari la masă. Mai poate oferi: ciorbă de burtă, ciorbă de ciocănele, tochitură, salate combinate de sezon, murături, dulciuri de bucătărie, băuturi alcoolice (aperitive și vinuri).

Restaurantul dietetic este o unitate gastronomică, care oferă consumatorilor sortimente de preparate culinare dietetice și băuturi nealcoolice.

Restaurantul lacto-vegetarian este o unitate gastronomică, care oferă consumatorilor sortimente de preparate culinare pe bază de lapte și produse lactate, ouă, paste făinoase, orez, salate din legume, precum și dulciuri de bucătărie, lactate proaspete, produse de patiserie, înghețată și băuturi nealcoolice calde și reci.

Restaurantul familial sau pensiunea este o unitate gastronomică, care oferă consumatorilor, în mai multe variante, meniuri complete la un preț accesibil.Preparatele și specialitățile solicitate în afara meniurilor se servesc conform prețurilor stabilite în listele de meniu. Băuturile sunt limitate la sortimente răcoritoare și ape minerale. Poate funcționa și pe baza de abonament.

De regulă, asemenea unități se organizează în stațiuni turistice sau în pensiuni și în ferme agroturistice.

C)Restaurantul cu specific este o unitate de alimentație pentru recreere și divertisment, care, prin dotare, profil, ținuta lucrătorilor, momente recreative și structura sortimentală, trebuie să reprezinte obiceiuri gastronomice locale sau naționale, tradiționale și specifice diferitelor zone.

Principalele restaurante cu specific sunt:

Crama desface o gamă largă de vinuri. Acestea se pot servi atât îmbuteliate, cât și neîmbuteliate. Se realizează și se desface o gamă specifică de produse culinare: tochitură, preparate din carne la grătar sau trase la tigaie. Vinurile se servesc în carafe sau în căni din ceramică. Este dotată cu mobilier din lemn masiv, iar pereții decorați cu scoarțe, ștergare , etc. Poate avea program muzical, tarafuri de muzică populară.

Restaurantul cu specific local pune în valoare bucătăria specifică unor zone din țară sau a unor tipuri tradiționale de unități (crame, colibe, șuri, etc.). Sunt servite vinuri și alte băuturi din regiunea respectivă, utilizăndu-se ulcioare, carafe, căni, etc. La construirea unităților se utilizează materiale prelucrate sumar, specifice regiunii respective, cum sunt: piatra, bolovanii de râu, lemn brut sau prelucrat, caramidă, stuf, trestie, răchită, etc. Ospătarii au uniformă confecționată în concordanță cu specificul unității (costume de daci, de romani, ciobănești, etc.).

Restaurantul cu specific național pune în valoare tradițiile culinare ale unor națiuni (chinezesc, arăbesc, mexican, etc.), servind o gamă largă de preparate culinare, băuturi alcoolice și nealcoolice specifice. Ambianță interioară și exterioară a saloanelor, programul muzical, uniformele personalului de servire și celelalte sunt specifice țării respective.

D)Braseria asigură în tot cursul zilei servirea consumatorilor, în principal cu preparate reci, minuturi, un sortiment restrâns de mâncăruri, specialități de cofetarie-patiserie, băuturi nealcoolice calde și reci, băuturi alcoolice de calitate superioară și un bogat sortiment de bere.

E)Berăria este o unitate specifică pentru desfacerea berii de mai multe sortimente, în recipienți specifici (țap, halbă, cană) de diferite capacități și a unor produse și preparate care se asociază în consum cu acestea (cremvuști cu hrean, mititei, cărnați, debretini, chifteluțe, foetaje, covrigi, migdale, alune, etc.), precum și brânzeturi, gustări calde și reci, minuturi din ouă și legume, specialități de zahana (1-2 preparate), precum și băuturi alcoolice (coniac, rom, sortiment restrâns de vinuri și de băuturi nealcoolice).

F)Gradina de vară este o unitate amenajată în aer liber, dotată cu mobilier specific "de gradina" și decorată în mod adecvat. Servește un sortiment diversificat de preparate culinare (minuturi, grătar, salate, dulciuri de bucătărie și cofetărie-patiserie), un larg sortiment de băuturi alcoolice (vinuri selecționate de regiune, băuturi spirtoase, etc.) și nealcoolice, cafea, fructe, produse din tutun.

2. Barul – unitate de alimentație cu program de zi sau de noapte, în care se servește un sortiment diversificat de băuturi alcoolice și nealcoolice și o gamă restrânsă de produse culinare. Cadrul ambiental este completat cu program artistic,audiții muzicale, video, televizor.

Barul de noapte, este o unitate cu caracter distractiv, cu un orar de noapte care prezintă un program variat de divertisment de music-hall și dans pentru consumatori și oferă o gamă variată de băuturi alcoolice, specialități de cofetărie și înghețată asortate, roast-beef, fripturi reci, fructe și salate, cafea. Este dotat cu instalații de amplificare a sunetului, orgă de lumini.

Barul de zi este o unitate care funcționează, de regulă, în cadrul hotelurilor și restaurantelor sau ca unitate independentă. Oferă consumatorilor o gamă variată de băuturi alcoolice și nealcoolice, simple sau în amestec, tartine, foetaje, specialități de cofetărie și înghețată, țigări și posibilități de distracție (muzică, televizor, jocuri electronice, mecanice).

Cafe-barul (cafenea), este o unitate care îmbină activitatea de desfacere a cafelei cu cea recreativă; oferă consumatorilor și gustări calde și reci, minuturi, produse de cofetărie și patiserie, înghețată, băuturi nealcoolice calde (cafea de diferite sortimente, ciocolată caldă, ceai, etc.) băuturi alcoolice (lichioruri, coniac, vermut ș.a.).

Disco-barul este o unitate cu profil de divertisment pentru tineret, activitatea comercială fiind axată pe desfacerea de gustări, produse de cofetărie și patiserie, înghețată, băuturi alcoolice și nealcoolice. Divertismentul este realizat prin intermediul muzicii, de audiție și de dans, înregistrată și difuzată prin instalații speciale de către "disk-jockey", care asigură organizarea și desfășurarea întregii activități.

Bufetul-barul oferă un sortiment restrâns de preparate calde reci (gustări, produse de patiserie) pregătite în bucătăria proprie sau aduse din altă parte, băuturi alcoolice calde și reci, băuturi alcoolice (aperitive), bere, vinuri la pahar.

3. Unități de alimentație publică cu servire rapidă

Restaurantul-autoservire este unitatea cu desfacere rapidă în care consumatorii își aleg și se servesc singuri cu preparatele culinare calde și reci (gustări, produse lactate, preparate din pește, antreuri, salate, deserturi, fructe) și băuturi calde nealcoolice (bere) și nealcoolice la sticle așezate în linii de autoservire cu flux dirijat și cu plată după alegerea produselor.

Bufetul tip expres este unitatea cu desfacere rapidă, în care fluxul consumatorilor nu este dirijat, servirea se face de către vânzator, iar plata se face anticipat. Unitatea este dotată cu mese special construite în acest gens.

Snack-barul este unitatea caracterizată prin existența unei tejghele-bar, cu un front de deservire care să permită accesul unui număr mare de consumatori, serviți direct cu sortimente pregătite total sau parțial în fața lor. Oferă în timpul zilei o gamă diversificată de preparate culinare (crenvuști, pui fripți, sandvișuri, carnăciori, unele preparate cu specific), precum și băuturi nealcoolice calde și reci, și băuturi alcoolice în sortiment redus.

Pizzeria este unitatea specializată în desfacerea sortimentelor de pizza. Se mai pot desface gustări, minuturi, salate, produse de patiserie, răcoritoare, bere, vin la pahar sau băuturi slab alcoolizate.

4. Cofetăria este unitatea specializată pentru desfacerea unui sortiment larg de: prăjituri, torturi, fursecuri, cozonac, înghețată, bomboane, patiserie fină, băuturi alcoolice fine (coniac, lichioruri).

5. Patiseria este unitatea specializată în desfacerea pentru consum pe loc sau la domiciliu a producției proprii specifice, în stare caldă (plăcintă, ștrudele, merdenele, pateuri, covrigi, gogoși, cornuri, etc.). Sortimentul de băuturi include bere la sticlă, băuturi nealcoolice, calde, răcoritoare, vin la pahar, diferite sortimente de produse lactate (iaurt, chefir, lapte bătut, etc.). Se poate organiza și cu profil de "plăcintărie", "simigerie", "covrigărie", "gogoșerie" sau "patibar".

Pentru nevoile turiștilor străini au fost dezvoltate o serie de unități cu specific, reprezentative, care oferă preparate culinare tradiționale într-un cadru plăcut, cu elemente de cultură, arhitectură, decorațiuni interioare și exterioare, și cu programe artistice bine alese și executate, ceea ce conferă alimentației publice românești, noi valențe și o mai mare atractivitate.

1.2.2.5. Alți intemediari

Intemediarii indispensabili distribuției au ca obiect de activitate produse hoteliere și produse legate de restaurație.

A. TOUROPERATORII

Touroperatorii sunt producătorii sau “fabricanții” de voiaje forfetare, considerați de unii specialiști drept angrosiștii industriei turistice, care, spre deosebire de agențiile de turism, sunt întreprinderi de mari dimensiuni, puternic concentrate pe plan național și internațional, atât pe orizontală cât și pe verticală.

Specializarea touroperatorilor în fabricarea voiajelor forfetare îi diferențiază de agențiile de turism care nu intervin decât în comercializarea produselor turistice. Touroperatorii au deci statutul juridic de agent de turism, dar și de asociație care fabrică și vinde forfetar produsele turistice integrate.

Touroperatorii moderni sau organizatorii voiajelor de grup sau individuale, acționează încă de la jumătatea secolului al XIX-lea; prezența acestora este mai frecventă în Europa, în special în Anglia și Germania, dar este mai dinamică în celelalte țări europene și în Japonia.

Touroperatorii sunt întreprinderi turistice comerciale, specializate în crearea de voiaje forfetare.

Voiajul forfetar este un voiaj organizat după un program detaliat, cuprinzând un ansamblu mai mult sau mai puțin complex de prestații turistice, pentru un preț fix, determinat dinainte. Crearea produsului turistic are loc înaintea manifestării cererii; destinația, mijloacele de transport, orarele, cazarea, serviciile complementare se aleg anterior, la fel și modul de însoțire; pachetul oferit se referă la un sejur și cuprinde călătoria dus-întors, însoțirea, transferurile, serviciile de masă, serviciile de cazare, divertismentul, asigurarea (inclusiv asigurarea în cazul anulării voiajului) și eventual serviciile speciale (pentru turismul de sănătate sau turismul cultural). Deși prețul este predeterminat și în general plătit înaintea începerii voiajului, în cazul unor produse turistice, cum sunt cluburile de vacanță și circuitele îndepărtate, tinde să se dezvolte plata prin diferite forme de credite.

Voiajele forfetare pot fi prezentate în formă tradițională, respectiv în formulele “totul inclus” sau în formulele “mixte” în care se furnizează numai o parte din prestațiile turistice.

În formula “totul inclus” intră sejururile cu pensiune completă, circuitele organizate și croazierele. Sejurul cu pensiune completă include voiajul dus-întors și transferul, cazare și masă. Aceasta este o formulă tradițională practicată de hotelurile din stațiunile turistice, dar și o formulă modernă propusă de cluburile de turism, care adaugă un program de animație și de sporturi. Tendința actuală este evoluția formulei “totul inclus” spre demi-pensiune, cazare și mic dejun sau cazare simplă, mai ales prin dezvoltarea hotelurilor-apartament. Circuitele sunt o combinație de excursii sau vizite, care pot fi însoțite sau nu de cazare, cu pensiune completă, demi-pensiune sau cu mic dejun. Cel mai adesea, mijlocul de transport utilizat este autocarul sau avionul, mai rar trenul. Croazierele reprezintă acel voiaj forfetar practicat în transportul maritim de pasageri.

Formula “mixtă” a voiajului forfetar asociază transportul cu anumite prestații. Este cazul formulelor “fly and drive” și “fly and hotel”, care pe lângă transport cu avionul oferă vouchere pentru hotel care pot fi utilizate în mai multe stațiuni turistice. Unele formule mai originale oferă produse turistice asociate cu practicarea unui sport, o temă culturală, un sejur de sănătate, participarea la un congres etc.

Produsul pe care touroperatorii îl oferă este pachetul de servicii format din servicii de transport, cazare în hotel, transfer la și de la aeroport. Pe lângă acestea, pachetul poate cuprinde și servicii de divertisment, plimbări, închirieri de mașini și altele. Avantajul pe care îl prezintă acest produs pentru turiști este prețul forfetar, care este mai mic decât suma tarifelor serviciilor incluse în pachet, dacă acestea ar fi fost cumpărate separat.

Un alt avantaj pe care îl prezintă voiajul forfetar pentru turist este comoditatea achiziționării unui singur produs de călătorie, turistul fiind scutit de grija luării unei decizii pentru achiziționarea fiecărui serviciu pentru a compune o vacanță completă și pentru alcătuirea unui program de vacanță (traseu, obiective, divertisment etc.). În plus, achiziționarea unui produs al unui touroperator cu tradiție reduce posibilitatea apariției riscurilor legate de calitatea produsului.

Sunt cunoscute două tipuri de pachete de vacanță:

pachetul de vacanță care are ca destinație un hotel de stațiune și care se caracterizează prin lipsa atracțiilor prea scumpe;

turul cu ghid, care include peisajul și alte atracții speciale și care este însoțit de un ghid poliglot, comunicativ și capabil să rezolve o serie de probleme ce pot apărea.

Pe lângă touroperatori activează și companiile aeriene, implementate tot mai mult în afacerile hoteliere; ele pot propune pachete de servicii de transport aerian și cazare hotelieră.

Majoritatea voiajelor forfetare includ călătoria cu avionul, iar pentru destinațiile aflate la distanță medie sau scurtă, zborurile charter reprezintă forma de transport dominantă. Contractele cu companiile de transport aerian pun la punct detalii referitoare la modalitățile de folosire a aeronavelor, la costurile implicate, precum și la penalitățile ce trebuie plătite în cazul nerespectării contractelor.

Contractele încheiate cu transportatorul aerian având ca obiect cursele regulate constau în alocarea unui număr de locuri touroperatorului. Se cade de acord asupra unei date după care compania aeriană poate vinde locurile alocate touroperatorului, dacă acesta nu a asigurat ocuparea lor. Pentru cursele charter, touroperatorul plătește 10% din valoarea cursei înaintea zborului și restul după efectuarea acestuia.

În ultima vreme s-au răspândit pachetele de vacanță în care este asigurată doar cazarea, serviciile de masă fiind asigurate de turist și pachetele de vacanță în care transportul se face cu automobilul condus de turist (în acest caz, elementul de transport asigurat de voiajul forfetar este feribotul).

Pachetele de vacanță sunt concepute și oferite de touroperatori pe baze speculative și de aceea este important pentru aceștia să poată influența cererea în favoarea voiajelor forfetare.

Zilele și orele curselor organizate de touroperatori pot fi oricând schimbate și aceasta datorită faptului că nu au fost vândute toate pachetele de servicii; touroperatorul organizator va anula rezervările deja făcute și va oferi o alternativă sigură; acest lucru nu este de dorit să se întâmple pentru că așa cum touroperatorilor nu le convine să efectueze un tur în pierdere, nici clienților nu le convine anularea zborului.

Există șase motive pentru care un turist ar apela la un touroperator pentru achiziționarea unui pachet de vacanță:

cazarea: touroperatorii achiziționează un contingent considerabil de camere cu mult timp înainte; ei garantează cazarea turiștilor la destinațiile de vacanțe cele mai populare, care altfel ar putea să nu fie disponibile la momentul luării deciziei privind destinația de vacanță;

reducerile: prin negocierile pe care le fac, touroperatorii obțin reduceri importante pe care le transmit mai departe turiștilor; aceste pachete de vacanță pot fi cu 25% mai ieftine decât alternativa de achiziționare directă a serviciilor turistice ce le compun;

accesibilitatea: ca parte a pachetului de vacanță se include și vizitarea unor atracții populare sau participarea la diverse distracții la care, altfel, turistul ar avea un acces mai dificil;

confortul: voiajele forfetare au avantajul efectuării unei singure plăți pentru toate serviciile și facilitățile incluse, ceea ce scutește turistul de grija achiziționării fiecărui serviciu și efectuarea fiecărei plăți în parte;

varietatea: voiajele forfetare oferă toate serviciile, atracțiile și facilitățile disponibile în zonă, ceea ce ar fi greu de obținut de turist pe cont propriu;

securitatea financiară: asigurată de legislația în materie.

Dezvoltarea rapidă a touroperatorilor a generat schimbări în managementul firmelor și în modul lor de operare, devenind absolut necesară o bază financiară solidă, pentru a se putea achita prețul curselor charter. În consecință, unii touroperatori de dimensiuni modeste au fost absorbiți de mari corporații cu activitate diversificată, alții s-au asociat cu companii aeriene sau lanțuri hoteliere, iar alții s-au implicat în dezvoltarea stațiunilor turistice.

Contractele privind cazarea turiștilor pe care le încheie touroperatorii prezintă o serie de diferențieri în următoarele situații:

când aceștia se obligă să plătească un număr de paturi chiar dacă acestea vor fi ocupate sau nu ulterior; în acest caz, avantajul constă în faptul că touroperatorul poate oferi un preț mai bun, iar dezavantajul este că orice loc neocupat este o pierdere pentru touroperator;

când touroperatorului i se alocă un număr de locuri până la o anumită dată; acest tip de contract prezintă avantajul că, în urma negocierilor, se poate obține un preț rezonabil, iar pentru touroperator scade riscul neocupării locurilor; după expirarea datei, touroperatorul poate face rezervări prin fax pentru locurile neocupate;

rezervarea în ultimul moment prin fax a locurilor solicitate de clienți, al cărei avantaj este faptul că touroperatorul nu-și asumă nici un risc; există și dezavantajul costului prea mare pentru client.

Din punct de vedere al localizării, touroperatorii se deosebesc de hoteluri, care de obicei sunt localizate în număr mai mare în țări receptoare de turiști, ei fiind localizați în țări emițătoare de turiști, având totuși filiale în unele țări receptoare mai mari.

Experiența touroperatorilor ca producători și distribuitori de produse turistice, cunoașterea pieței internaționale și accesul lor la servicii complementare creează o dependență a țărilor receptoare de aceștia.

Activitatea touroperatorilor se desfășoară uneori prin integrarea pe orizontală, caz în care câțiva touroperatori mari domină sectorul. Alteori, touroperatorii se integrează pe verticală, cu liniile aeriene și/sau cu lanțurile hoteliere.

Firme touroperatoare în turismul mondial

Primul tour a fost realizat în 1841 de Thomas Cook, care a oferit pachete de servicii în întreaga lume. Firma a rămas o putere în industria călătoriilor, deși structura proprietății s-a modificat de multe ori.

Touroperatorii sunt prezenți în număr mai mare în Anglia și Germania, apoi în țările scandinave și Japonia. Cei din țările Europei de Nord oferă voiaje forfetare la prețuri medii, iar cei din Europa de Sud propun produse sofisticate unei clientele restrânse.

Touroperatorii din țările emițătoare au anumite avantaje față de concurenții lor din țările receptoare, și anume:

posibilitatea mai bună a vânzării;

cunoașterea mai temeinică a gusturilor și nevoilor clienților potențiali;

apropierea de potențiali clienți;

posibilitatea de transfer al turiștilor către și din țările receptoare;

asigurarea unei percepții adecvate a turiștilor asupra performanțelor acestora.

Firmele touroperatoare mondiale nu se implică doar în producerea și comercializarea programelor turistice, ci și în domeniul transportului aerian sau al serviciilor hoteliere. În funcție de țara de origine, modul de formare și acțiune pe piață este diferit.

Asistăm la o împărțire în două categorii de touroperatori: pe de-o parte marile grupuri (de exemplu în Franța: Fram, Club Mediteranee, Marmara, Havas Voyages) și de cealaltă parte touroperatorii de talie medie și mică, dar bine implantați și specializați. Există, însă, diferențe imense între diverși tour-operatori – Nouvelles Frontieres sau Jet Tours din Franța și Thomson din Marea Britanie sau Neckermann și TUI din Germania, care sunt de 4-5 ori mai importanți.

Clasamentul TOUROPERATORILOR europeni * :

TUI (TOURISTIK UNION INTERNATIONAL) (Germania)

Airtours (Marea Britanie)

NUR (NECKERMANN UND REISEN) (Germania)

Thomson (Marea Britanie)

LTT (LUFT TRANSPORT TOURISTIK) (Germania)

First Choice (Marea Britanie)

Kuoni (Elveția)

Nouvelles Frontieres (Franța)

Club Med (CLUB MEDITERANEE) (Franța)

Scandinavian Leisure Grup (Suedia)

Hotelplan (Elveția)

DER Tours (Germania)

Fritidsresor (Suedia)

Sursa : Les Echos (1998/1999)

TOUROPERATORII DIN MAREA BRITANIE

În Marea Britanie, țara în care au apărut pentru prima dată touroperatorii, principalii producători sunt Thomson, Owners Abroad și Air Tours, primii doi concentrând 60% din volumul vânzărilor naționale de voiaje forfetare. Alte nume prezente pe această piață sunt Yugotours, Iberotravel, Best Travel, Unijet Travel, Cosmosair Pic, Aspro Travel și The Air Travel Group, Kuoni, Leisure Travel, Ski Tour, Sun, Thomas Cook, Belair. Deși în perioada 1989-1990 a avut loc o criză puternică, în urma căreia climatul concurențial al pieței britanice a provocat o mare concentrare în paralel cu falimentarea unor întreprinderi, piața voiajelor forfetare în această țară este foarte largă, cu aproximativ 10 milioane de voiaje forfetare vândute pe an.

Thomson, cel mai important touroperator din Marea Britanie, creat în anul 1965, este și liderul mondial în materie de voiaje forfetare. Firma deține aproape o treime din piața britanică de vacanțe, vânzând anual peste 4 milioane de pachete de vacanță; operează pe o gamă largă de stațiuni, oferind o varietate de tipuri de vacanțe pentru toate vârstele și gusturile; toate produsele sale sunt alcătuite pe același principiu: să fie cel mai bun pe piață, să asigure clienților cea mai bună vacanță posibilă pentru banii lor. Thomson dispune de peste 4.000 hoteluri și apartamente și oferă călătorii la peste 21.000 de turiști. Thomson Holidays Limited se compune din: Thomson Holidays, Just, Portland Direct, Club Freestyle, Thomson Gold, Thomson Platinum și Sky Tour. Thomson Holidays Limited este divizia operativă pentru voiaje a grupului de turism Thomson Travel Group.

Relațiile între touroperatorii din Marea Britanie au tendințe antagoniste așa cum stau mărturie diferitele acțiuni întreprinse de aceștia: războaiele prețurilor, numeroase discounturi, stimulente și comisioane oferite agențiilor de turism care vând vacanțe. Costurile scăzute de intrare nu numai în cazul touroperatorilor, ca sector, dar și pe segmente specifice ale acestuia, indică o posibilă izbucnire a războiului prețului, deoarece touroperatorii încearcă să-și mențină sau să-și crească cota de piață și câștigă din economia de scară și nu din carteluri oficializate sau nu.

Pentru touroperatori, conform autorilor N. Evans și Stabler (1995), există trei niveluri de companii identificate prin dimensiune, capitalizare, segment de piață și gama de produse oferite:

primul nivel, constând din aproximativ 10 operatori, este mai integrat și bine capitalizat și servește mai multe segmente de piață, realizează economii de scară și deține o putere considerabilă pe piață;

al doilea nivel, de la 20 la 30 de firme, este mai specializat dar are un segment de piață considerabil;

al treilea nivel este format din numeroase companii mici, adesea de sine stătătoare, cu investiții reduse.

Cei mai mari touroperatori au fost supuși unor constrângeri legislative vizând strategiile lor anticompetitive și s-au lovit de o competiție puternică din partea omologilor lor aparținând nivelului doi; deși pentru operatorii din “al doilea nivel” s-au înregistrat cele mai mari creșteri la începutul anilor `90, o parte a acestora fiind capabili să ofere clienților produse la cerere; la mijlocul anilor `90 au început să piardă teren, atât în cazul pieței globale de vacanță, cât și în cazul piețelor specializate.

Datorită strategiilor adoptate de operatorii din primul nivel de a-și consolida cota de piață și pentru a o împărți în segmente specializate, un mare număr de touroperatori din nivelul al doilea și din nivelul al treilea s-au confruntat cu un nivel ridicat de risc. Anumite companii sunt foarte expuse la risc, deoarece vând pachete de produse standardizate pe o piață care este controlată de marile companii integrate pe verticală. Aceste firme ofertante de produse standardizate eșuează cel mai frecvent în cazul în care nu realizează în mod clar diversificarea produselor și nu-și clarifică segmentul de piață. Vânătoarea pentru piețe și pentru vechiul turism de masă nu mai este o strategie viabilă, excepție făcând poate primii 5-10 touroperatori, chiar dacă vor continua să înregistreze ciclic profituri scăzute sau pierderi.

Din punct de vedere al performanțelor, se pare că touroperatorii din Marea Britanie nu au înregistrat venituri mari până la mijlocul anilor `90, profitul a fost relativ scăzut din cauza variabilității cererii, costurilor scăzute de intrare, ratei ridicate a firmelor care au intrat și au și ieșit de pe piață.

Pentru a stabiliza piața și pentru a-și asigura o profitabilitate pe termen lung touroperatorii dispun de următoarele instrumente: stimulente pentru a-i convinge pe agenți să fie unici distribuitori; limitarea sistemelor universale de tehnologie a informațiilor; francize; licențe și aranjamente pe bază de reciprocitate; diferențierea produselor; marketingul în nișe și diferențierea prețurilor.

TOUROPERATORII DIN GERMANIA

Principala piață europeană pentru vânzarea voiajelor forfetare este Germania, țara în care concentrarea este cea mai extinsă, întrucât primii doi touroperatori – TUI KG (Touristik Union International) și NUR (Touristic Neckermann und Reisen), concentrează 50% din vânzări, primul 33%, iar al doilea 17%. Alături de aceștia, pe piața germană mai operează LTT (Luft Transport Touristik), ITS (International Travel Service), ALL Tours Flugreisen, Der Tours.

Touroperatorii germani s-au dezvoltat având la bază rețele comerciale de mari magazine, bănci și grupuri de agenții de turism, sindicate și comitete de întreprindere.

La nivelul anului 1991, Touristik Union International (TUI) era cel mai mare touroperator din lume. Cheia reușitei sale este diversitatea destinațiilor produse și o extrem de bogată promovare (cataloage editate în peste 20 milioane de exemplare):

TUI a luat ființă în anul 1968 prin fuzionarea unor touroperatori de nivel mediu – Touropa, Scharnow-Reise, Humel Reise și Dr. Tigges-Fahrten – și, ulterior, s-a transformat într-un concern de turism internațional. Luând în considerare cifra de afaceri, TUI este considerat ca fiind cel mai important touroperator din Europa;

în anul 1970, cel mai mare touroperator în turismul de vacanță, Airtours International, devine parte din TUI și în același timp ia naștere TUI Service, responsabil cu aranjamentele pentru primirea clienților la destinație;

în anul 1971 a fuzionat cu TUI și societatea Trans Europa, iar în colaborare cu Steigenberger, TUI a înființat Robinson Tour și a deschis primul club Jandia Playa pe insula spaniolă Fuerteventura;

în anul 1972, lanțul hotelier Iberotel a fuzionat cu TUI;

în anul 1977, TUI investește în societatea hotelieră spaniolă RIU, iar în anul 1981 împreună cu partenerii greci inaugurează lanțul GRECOTEL;

în anul 1989, TUI introduce sistemul de franciză în departamentul de vânzări și se transformă în Urlaub Center, astăzi Reise Center;

în anul 1995 se înființează TUI Olanda și TUI Austria și din nou TUI investește în touroperatorul belgian Jet Air;

în anul 1996 ia ființă TUI Elveția, iar grupul TUI devine membru al comitetului de organizare al Expoziției Mondiale de la Hanovra;

în anul 1998, în urma fuziunii cu Hapag Loyd, TUI a devenit parte integrantă a grupului Hapag Touristik Union (HTU).

Marca de bază a concernului este TUI Schone Ferien, care are un grad de recunoaștere pe piața turistică de 89% (1998).

În cadrul concernului TUI se regăsesc 13 touroperatori care își oferă produsele turistice pe 6 piețe importante din Europa Centrală (Germania, Olanda, Belgia, Austria, Elveția și Polonia), 30 de produse prezentate în peste 120 de cataloage, mai mult de 10.000 de hoteluri sau case de vacanțe de categorii diferite, plus o ofertă bogată de excursii opționale, circuite, evenimente sportive și culturale, închirieri autoturisme și rulote etc.

Structura organizatorică a concernului TUI datează din 1997 și este rezultatul creșterii rapide a acestuia ca urmare a investițiilor și achizițiilor. Grupul TUI este structurat pe cinci domenii de activitate, conduse de către un consiliu de direcție. De asemenea, grupul a fost împărțit în cinci compartimente: divizia touroperatorilor din Europa Centrală, divizia touroperatorilor din Europa Vestică, divizia hotelărie, divizia contractare și asistență la destinație, divizia tehnologie informatică.

TOUROPERATORII DIN FRANȚA

În Franța, dezvoltarea touroperatorilor este mai redusă decât în alte țări europene, respectiv Germania și Marea Britanie. Pe piața franceză există peste 300 de organizatori de turism cu aproximativ 20.000 de salariați. Principalii touroperatorii francezi sunt Club Mediterranee (singurul implantat puternic și pe piețele externe), Nouvelles Frontieres (care a adoptat o politică de creare de agenții exclusive în Franța și în Europa), Fram, Sotair, Chorus Tours, Frantour Voyages, Club Aquarius, Mondial Tours, Voyages du Monde. Primii trei touroperatori concentrează doar 30% din vânzările naționale. Dezvoltarea touroperatorilor s-a realizat pe baza vânzării formulelor de voiaje (transport aerian și întâmpinarea la aeroport sau circuite de tip “trekking”).

Nouvelles Frontieres, cel mai mare touroperator francez, este totodată unul dintre cei mai mari touroperatori de pe piața turistică europeană, situat în permanență pe primele trei locuri în clasamentele întocmite în Franța. A fost creat în 1967 de către Jacques Maillot ca o societate pe acțiuni, devenind în 1984 un holding.

Rețeaua de distribuție conține 210 puncte de vânzare și francize și folosește ca metode de comercializare și distribuție: broșura, comerțul electronic, licitațiile pe pagina web, catalogul celor mai bune oferte.

Activitățile de bază ale grupului sunt:

organizarea de voiaje “à la carte”(la comanda turistului), de circuite și sejururi;

oferirea de tarife de transport aerian negociate;

cazarea în hoteluri și hoteluri-club Paladiens, inclusiv cu spații de joacă pentru copii;

deține o rețea de agenții de turism exclusive, companiile aeriene Corsair și AeroLyon, societățile de închirieri de autoturisme Pops CA;

alte tipuri de produse turistice oferite sunt: sejururi lingvistice, servicii pentru grupuri și colectivități, incoming;

Centrul de formare “U.E.T.” funcționează la Paris, Lyon, Roma, Milano și Torino;

oferă produse tip “afaceri” și produse care nu făceau inițial obiectul călătoriei : yachting (închiriere de veliere cu sau fără echipaj), croaziere (deținând două pacheboturi), scufundări submarine în 26 de localități, organizarea de circuite cu autocarul;

punctele de vânzare sunt situate în: Paris (20 de agenții), suburbiile Parisului (31, din care 5 francize), provincie (110 agenții, din care 50 francize) și străinătate (75).

TOUROPERATORII DIN OLANDA, ELVEȚIA ȘI ȚĂRILE SCANDINAVE

În țările nordice, piața este caracterizată printr-un procent foarte ridicat de pătrundere a touroperatorilor. Această cerere ridicată de voiaje se datorează nivelului ridicat al veniturilor pe locuitor al acestor țări și poziției geografice ce impune utilizarea avionului ca mijloc de transport pentru vacanțele la soare. Succesul touroperatorilor din aceste țări este asigurat de calitatea prestațiilor; de asemenea, se observă o concentrare puternică a pieței voiajelor forfetare.

În cazul Suediei acest procent este de 40%: Vingresor, Atlas, SPIES și Reso concentrează 70% din producția de voiaje forfetare.

În Danemarca principalii touroperatori sunt: Spies Tjaereborg, DSB (Danske Staat Bener), Falke Rejser, Globe Trotter, Prisma Tours, Sas Rejse Bureau.

În Olanda, primii trei touroperatori HIT (Holland International), Arke Reisen și Neckerman Hollande dețin 50% din piață, iar în Elveția, Kuoni, Hotelplan, Airtours și Imholg concentrează 70% din vânzări.

TOUROPERATORII NORD-AMERICANI

În cazul continentului nord-american touroperatorii își orientează producția spre destinațiile americane sau canadiene (Florida, California, Hawaii etc.); alte destinații sunt: Insulele Caraibe, Europa, America Latină. Acești touroperatori au o arie mai restrânsă de acțiune decât cei europeni, datorită varietății demografice, a varietății formelor de turism și proximității unor destinații populare ca Mexic sau Canada.

În Statele Unite, 70% din producția de voiaje forfetare se orientează spre destinații nord-americane populare. Printre principalele destinații externe, pe lângă cele menționate anterior, se află Asia de Sud-Est.

Cel mai mare touroperator american este American Express Travel, care este o parte a marii societăți de servicii financiare, American Express, urmat de Cartan, (parte a societății AVCO Financial Services). Alți touroperatori importanți pe această piață sunt: Gateway Holidays (înființat de linia aeriană TWA), ETC Travel Club (înființat de Eastern Airlines).

În Canada, cei mai importanți touroperatori sunt: Canadian Pacific, Tour-Montreal și Venturex.

TOUROPERATORII DIN JAPONIA

În Japonia turiștii au o mare înclinație spre călătorii în străinătate în grupuri și în sistem Inclusive Tour (IT). Aceasta se datorează menținerii unor prețuri relativ înalte la călătoriile companiilor aeriene regulate din Japonia, limitării zborurilor charter în interes turistic, reglementărilor stricte privind facilitățile acordate transportului aerian, barierei lingvistice întâmpinate de japonezi atunci când călătoresc peste hotare și dorinței acestora de a vizita mai multe destinații în cadrul aceluiași voiaj extern.

Ca urmare a acestor particularități, voiajele organizate în Japonia au două forme: voiaje de grup organizate la nivelul întreprinderii pentru angajați și familiile lor și voiajul forfetar pentru turiști individuali sau grupuri.

Touroperatorii japonezi sunt companii de mari dimensiuni, implicate în turismul intern și extern, precum și în unele domenii ale industriei de loisir. Ei se asociază cu liniile aeriene și lanțurile hoteliere mai puțin decât cei din Europa. Pe primele locuri ca mărime se află: Japan Creative Tours, Jet Tours, Japan Travels Bureaux, Nippon Travel Agency și Kiuki Nippon Tourist Ltd.

Pentru turism, dezvoltarea touroperatorilor americani și japonezi prezintă o mare importanță, mai ales pentru lanțurile hoteliere și liniile aeriene.

• ALȚI TOUROPERATORI

În Republica Cehă, unul dintre cei mai importanți touroperatori este AVE Travel Ltd. Are aproximativ 100 de angajați și 10 sedii în Praga; numărul de turiști străini, clienți ai AVE, este de 150.000 pe an; colaborează cu 150 de unități de cazare turistică și în plus oferă 200 de apartamente private, studiouri și camere; AVE are reprezentanți în SUA și Germania.

Cel mai mare touroperator din Egipt este Travco Travel Company of Egipt, cu o activitate de 17 ani în domeniu, peste 123 de milioane de lire sterline în active și un profit anual de 185 milioane dolari. El are 1000 de angajați vorbitori de limbi străine și colaborează cu o serie de touroperatori cu activitate internațională.

Principalii touroperatori din Grecia sunt: ALL Sun, Ginis, Manos Travel, Olympic Airtours, Travel Plan.

Pe piața Italiei operează: Alpitour, Aviatour, Club Valtur, Comitours, Diplomat Tours, Franco Rosso, Italia Tours, Ital Turist, Orizzoni, Grandi Viaggi, Ventana.

În Spania se întâlnesc următorii touroperatori: Tiempo Libre, Pullman Tour, Club De Vacaciones, Ecuador, Melia, El Corte Ingles, Iber Rail, Viajes Iberia iar în Portugalia: Air Portugal Tours, Club Vip ș.a.

TOUROPERATORII DIN ROMÂNIA

Până în anul 1990, în condițiile unei economii centralizate, activitatea de producere a serviciilor turistice în România era desfășurată de ONT Carpați, întreprindere înființată în anul 1960, cu atribuții de contractare a produselor turistice și de vânzare a acestora către clientela externă. ONT Litoral avea atribuții de producere a serviciilor turistice în zona litoralului Mării Negre, iar ACR se ocupa de activități legate de turismul automobilistic.

După anul 1990, în urma procesului de privatizare și ca urmare a liberei inițiative au apărut peste 2000 de firme care au în obiectul de activitate “turism intern și internațional”, din care 804 sunt membre ANAT(Asociația Națională a Agențiilor de Turism).

Dintre acestea, nu toate au statut de touroperatori. Agențiile de turism touroperatoare sunt definite ca fiind “specializate în organizarea de programe și acțiuni turistice pe care le comercializează direct sau prin intermediul altor agenții de turism, pe bază de contracte sau convenții”. Aceste agenții dețin licență de turism categoria “touroperatoare”, spre deosebire de agențiile revânzătoare, care dețin licență de turism categoria “detailistă”.

Datorită situației economice din România, o caracteristică importantă a agenților economici din turism o constituie forța financiară redusă. Aceasta nu a permis firmelor românești din domeniu aderarea la tendința mondială, de integrare a tuturor elementelor pachetului de servicii.

În plus, oferta turistică românească are o serie de puncte slabe:

valorificarea necorespunzătoare a resurselor turistice, fapt care a contribuit la diminuarea valorii de piață a acestora, la prezentarea necompetitivă a produselor turistice la nivel internațional;

carențe în adaptarea ofertei turistice la cererea turistică internă și internațională;

inexistența unui cadru adecvat de promovare a produselor turistice pe piața internațională;

aplicarea unei politici tarifare greșite, precum și lipsa unei concepții clare privind politica economică și tarifară.

Cu toate acestea, au existat încercări, mai mult sau mai puțin reușite, de integrare a unor activități conexe, în afara celei de bază. Unitățile hoteliere sau întreprinderile de transport și-au deschis agenții de turism proprii, de exemplu: lanțul de hoteluri Continental, societățile Romtur și Tarom, Atlassib. De asemenea, mari grupuri financiare, comerciale și industriale s-au implicat în domeniul turismului, cum este cazul grupului de firme “Ion Țiriac”, care a înființat o companie aviatică, o agenție de turism, activând și în domeniul închirierilor de autoturisme.

Deși dețin o forță financiară mai scăzută și marile agenții de turism au încercat integrarea altor activități; scopul lor a fost de a controla prețul, calitatea componentelor ofertei turistice, pentru a oferi clienților cel mai bun raport calitate-preț. În acest sens pot fi citate agențiile Mara și Atlantic Tour, care au propriile unități hoteliere.

De asemenea, transportul auto fiind unul dintre elementele esențiale ale pachetului de servicii, multe agenții au încercat constituirea unui parc auto propriu, prin achiziționarea de microbuze și autocare (exemplul agențiilor Danubius sau JInfo Tours). Mai putem aminti încercarea de înființare a unei societăți de închirieri de autoturisme făcută de agenția Nouvelles Frontières – Simpa Turism în anii 1995-1996.

Printre touroperatorii care activează cu succes pe piața românească, putem menționa: Atlantic Tours, Danubius – Constanța, Marshall Tourism, Paralela 45, Simpa Turism, J`Info Tours, ONT Carpați.

Turismul se confruntă, asemenea întregii economii românești, cu mari dificultăți:

ponderea turismului de masă a scăzut, ca urmare a reducerii nivelului general de trai al populației, determinând renunțarea la practicarea turismului organizat de către segmentul populației cu venituri modeste;

durata medie a sejurului a scăzut ca urmare a creșterii cererii turistice pentru vacanțe scurte în stațiuni montane sau pentru activități de week-end care presupun eforturi financiare reduse;

cererea turistică internațională a scăzut datorită instabilității politice, calității serviciilor turistice oferite, nediversificării ofertelor turistice etc.;

cererea turistică internațională pentru turismul de litoral s-a diminuat în favoarea celorlalte forme de turism (în special cel cultural) datorită monotoniei serviciilor respective, precum și a unor recomandări medicale care semnalează efecte negative ale radiațiilor solare.

Cu toate acestea, România poate redeveni una din destinațiile importante ale turismului secolului actual, pentru ca în acest fel touroperatorii români să își găsească locul în contextul turismului european și mondial.

În concluzie se poate afirma că agenții economici intermediari, agențiile de voiaj și touroperatorii constituie verigi importante în desfășurarea activității turistice, indiferent de statutul lor, create ca rezultat al dezvoltării și intensificării circulației turistice, iar activitatea lor este reglementată atât pe plan național (prin norme privind acordarea brevetelor și licențelor de turism), cât și pe plan regional (prin măsurile adoptate de Uniunea Europeană) și internațional.

Organizatorii de croaziere

În categoria touroperatorilor intră și companiile maritime, produsul oferit de acestea fiind croazierele, care vizează un pachet de servicii de vacanță prestate în cadrul unui hotel plutitor. Croazierele prezintă următoarele avantaje pentru turiști:

servirea mesei se poate face 24 de ore din 24, de la un mic dejun consistent la cină;

un steward se ocupă de cel mult doi pasageri;

turiștii au o gamă largă de posibilități de divertisment: baruri, restaurante, sală de fitness, cinema și cazino.

Cele mai des întâlnite tipuri de croaziere sunt:

croaziere care oferă un circuit prin mai multe porturi;

zbor și croazieră – “fly and cruise”- introdus în anul 1980;

“cruise and stay” – croazierele de tip “fly and cruise” pot fi combinate cu cazare la un hotel pe uscat, pentru o anumită perioadă de timp;

croazieră în jurul lumii;

croazieră cu tematică; croaziere pentru vizitarea unor vestigii istorice din estul Mediteranei; croaziere muzicale.

Rezervarea pe un vapor de croazieră începe prin alegerea cabinei. Această alegere depinde de numărul de pasageri care doresc să stea împreună, facilitățile sanitare, prețul care trebuie plătit, poziția cabinei pe vas.

Organizatorii de croaziere europeni cei mai cunoscuți sunt cei francezi (Paquet, Club Mediterranee), greci (Chandris, Epirotiki), italieni (Costa), scandinavi (Kloster, Royal Caribbean Cruise Line), ruși, englezi (PO , White Star Line, Cunard Line).

Gigantul american Carnival posedă zeci de nave în Europa și a realizat o cifră de afaceri de 17 miliarde USD.

C. Specialiștii în clientela de afaceri

Joint-venture-ul franco-american Carlson Wagonlit Travel, deținut de Carlson și Accor deține locul 2 în urma lui Amex, în cadrul călătoriilor de afaceri. Are 320 de puncte de vânzare și revendică locul 2 datorită unui volum de afaceri de peste 10,6 miliarde USD în spatele concurentului Havas Voyages susținut de American Express.

D. Agențiile de voiaj

Prima agenție de voiaj s-a înființat în 1841 în Anglia cu Thomas Cook . Turiștii sunt conduși pe Continent in 1855 și în S.U.A. în 1872 .

Agențiile de turism cunosc după câțiva ani o tendință de concentrare, în anii 1990, și de specializare. În același timp, 8% dintre consumatori apelează la o agenție de turism, iar 75% nu utilizează nici un intermediar.

Agențiile pot fi integrate sau voluntare sau încă asociate. Cele integrate se dezvoltă prin filiale sau sucursale astfel încât lanțurile de francize și parteneriate sunt diverse.

~ Rețelele voluntare: în cadrul acestora adeziunea este voluntară și individuală. Aceste rețele permit o mai bună negociere cu furnizorii, reprezentând 80% din cifra de afaceri a agenților distribuitori și 60% din cea a punctelor de vânzare. Dezvoltarea acestora s-a intensificat după anul 1990, odată cu contractele de franciză (cazul Mc Donald’s);

~ Concesiunea licenței de marcă este o franciză simplificată care se concentrează pe conceptul și utilizarea mărcii. Agențiile de voiaj concesionare lucrează pe licența lor proprie, iar demersul responsabil al gestiunii agenției utilizează însemnul de rețea și beneficiază de politica sa comercială (există un drept de intrare și de redevență calculate asupra cifrei de afaceri).

Convenția de mandatar se adresează unui candidat ce nu are aptitudini profesionale și financiare pentru a obține propria sa licență, care nu poate fi acordată pentru o perioadă mai mare de 3 ani. Mandatarul nu vinde clienților săi decât produsele elaborate de agenția de voiaj de care depinde.

Ex. SELECTOUR este o mare rețea voluntară din Franța creeată de agenții independente, constituind prima mare rețea de distribuție a SNCF(Societatea Națională a Căilor Ferate). Această societate creată în anul 1940, nu are mijloace de a face joc egal cu un gigant de talia lui Carlson Wagonlit Travel, în ciuda unei rețele constituită din 438 puncte de vânzare și ca urmare se asociază cu lanțul de hipermarket-uri Continent.

Rețeaua de agenții *

*rețele constituite din regruparea independenților

Sursa : statisticile SNAV,1999

WATA (WORLD ASSOCIATION OF TRAVEL AGENCIES) este singura rețea voluntară de anvergură internațională care a reușit să se impună, având peste 250 de agenții care operează în mai mult de 80 de țări.

În România nu putem vorbi despre concentrarea touroperatorilor ca în celelalte țări europene, în special Germania, Franța sau Marea Britanie, asistând la selectarea agențiilor de turism revânzătoare sau detailiste care să comercializeze în teritoriu pachetele de servicii turistice oferite de aceștia. Printre agențiile de turism din România mai importante, după cifra de afaceri, se numără: MARSHAL TURISM SRL, J INFO TOUR SRL, PARALELA 45 SRL, ATLANTIC TOUR SRL, OLIMPIC INTERNATIONAL TURISM SRL, DANUBIUS SRL, NOVA TURISM SRL, VISIT SA.

E. Agenții distribuitori

Se cantonează pe distribuirea titlurilor de transport sau a pachetelor de servicii forfetare propuse de touroperatori: emiterea de bilete pentru mijloacele de transport, vânzarea de voiaje forfetare, rezervări la hotel și închirierea de autoturisme.

F. Agenții specializați

Această activitate necesită un personal compus din ghizi, însoțitori și un bogat material de specialitate.

G. Transportatorii

Pentru majoritatea țărilor care se regăsesc în topul destinațiilor turistice internaționale, dependența de transportul aviatic este evidentă. Liberalizarea transportului aerian, controlat de țările industrializate sau recent industrializate joacă un rol cheie în dezvoltarea turismului. Alianța Internațională a Transporturilor Aeriene, înființată în anul 1945, avea la 31 decembrie 2002 un număr de 273 de membrii din 143 de țări, care dispuneau de 11.338 de avioane.

Numeroase companii aeriene cunosc dificultăți financiare și de management, o tendință a ultimilor ani fiind fuziunea companiilor aeriene(exemplu. Austrian Airlines, Lufthansa și Tyroleum). BRITISH AIRWAYS a realizat venituri importante în anii 1999 și 2000, fiind poziționată pe primul loc, ca și compania aeriană europeană cea mai rentabilă din lume. LUFTHANSA a avut și ea o creștere de 33% pe an.

Principalele companii aeriene – evoluție *

1. British Airways – 0.9%

2. Lufthansa + 1.4%

3. Air France + 0.7%

4. KLM – 1.7%

٭Sursa : Le Figaro Economie nr.14//2000

În anul 2003 companiile KLM și AIR FRANCE au hotărât să fuzioneze, ceea ce propulsează grupul pe locul 3 după American Airlines și Delta.

Alte companii aviatice mari, din punct de vedere al profitului, numărului de pasageri și al mărimii flotei sunt: AMERICAN, SINGAPORE, UNITED, CONTINENTAL, US AIR, DELTA, ALL NIPPON, JAPAN AIRLINES, KOREAN AIR, CHINA, AIR CANADA etc.

Principalele linii aeriene prezente în România sunt: TAROM, DEUTSCHE LUFTHANSA, SWISSAIR, ALITALIA, BRITISH AIRWAYS, TURKISH AIRLINES, AIR FRANCE, AUSTRALIAN AIRLINES, MALEV HUNGARIAN AIRLINES, CZECH AIRLINES, AEROFLOT-RUSSIAN INTERNATIONAL AIRLINES.

“Inclusive Tour” (IT) este o călătorie turistică organizată de către o agenție de voiaj împreună cu o companie aeriană de linie contra unui tarif corespunzător, care acoperă costul transportului, tariful de cazare la hotel, serviciile de masă și alte cheltuieli specifice agenției. Cursele charter se pot clasifica în: chartere de grup, chartere IT și chartere specializate.

Autocariștii se poziționează pe două segmente distincte: interurban și călătorii de agrement. Cele mai cunoscute produse turistice oferite din combinarea a două mijloace de transport sunt: fly and drive(aerian+ mașină); rail and drive(tren+ mașină); package tour/aranjament semiorganizat de transport rutier și croazieră maritimă cu nave la bordul cărora se asigură servicii de cazare și masă. Agențiile specializate oferă următoarele tipuri de servicii de închirieri de autoturisme(rent a car): închirieri de mașini fără șofer, cu șofer sau pe termen lung, sub forma unui contract de leasing.

H. Alti intermediari

◊ Cluburi, asociații, comitete, sindicate, agenții tematice care sunt legate de domeniul sportiv

◊ Parcuri de distracții

Acestea implantează hoteluri și restaurante în mediul lor. De exemplu, în 1999 parcul Asterix deschide primul său hotel de 3 stele și 100 de camere. În Franța există aproximativ 70 de parcuri de distracții, de la gigantul DISNEYLAND la FUTUROSCOPE și ASTERIX.

CAPITOLUL II

ORGANIZAREA UNUI HOTEL

Pentru a asigura eficient o gamă largă de servicii pentru clienții săi, un hotel este de obicei împărțit din punct de vedere organizatoric in mai multe departamente, fiecare având anumite funcțiuni.. Pentru ca hotelul să funcționeze impecabil este nevoie ca aceste departamente să conlucreze și, de asemenea, ca fiecare dintre ele să completeze munca celorlalte.

Organizația poate fi definită, in general, ca un sistem de activități coordonate ale unui grup de oameni, care cooperează pentru atingerea unui scop comun.

2.1. ORGANIZAREA UNEI STRUCTURI DE PRIMIRE CU FUNCȚIUNI DE CAZARE TURISTICĂ

Un hotel poate fi considerat o organizație deoarece :

este înființat pentru a atinge anumite obiective, cum ar fi serviciile de alimentație și cazare pentru clienți cu scopul de a oține un profit;

planifică și coordonează activitățile personalului său pentru indeplinirea obiectivului;

personalul este împărțit in departamente funcționale, fiecare având propria sa zonă de autoritate și responsabilitate.

2.1.1. Organigrama

Deoarece un hotel cuprinde un personal numeros, care răspunde de diverse activități, este necesar să se coordoneze activitățile diferitelor departamente și ale personalului aferent. Fiecare lucrător trebuie să ințeleagă clar sărcinile și responsabilitățile pe care le are precum și modul in care munca să se integrează intre activitățile celorlalte departamente ale hotelului.

Organizarea unui hotel mic

Recepționieri Bucătari Barmani

Cameriste chelneri/chelnerițe magazineri

Sursa: Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton –“ Principiile operațiunilor de la recepția hotelului”, Ed. ALL BECK, București, 2002, pag. 17

Deoarece intr-un hotel există un număr mare de angajați responsabili pentru munca pe care o depun, este nevoie de o coordonare a activității diferitelor departamente și a personalului acestora.

Relațiile dintre diferitele poziții (posturi) dintr-un hotel pot fi redate sintetic printr-un grafic organizațional sau printr-un grafic ierarhic.

Datorită complexității, structura organizațională a unui hotel va fi diferită in funcție de mărimea și tipul hotelului. Structurile unui hotel mare și a unui hotel mic diferă foarte mult, o altă diferență majoră intre un hotel mare și unul mic este aceea că intr-un hotel mic managerul poate fi și proprietarul, in timp ce intr-unul mare proprietarul este reprezentat de consiliul director.

Departamentele de bază ale unui hotel

Datorită varietății serviciilor prestate de către hotel și din dorința ca prestarea acestora să se facă la standarde inalte este necesar ca orice hotel să fie organizat in departamente distincte.

Sursa: 1. Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – Principiile operațiunilor de la recepția hotelului, Ed. ALL BECK, București, 2002, pag. 20

După cum se observă din figura de mai sus, principalele divizii(sau departamente) in cadrul unui hotel cu servicii complete sunt:

Proprietarii hotelului

Managerul hotelului

Restaurație(alimentație)

Administrativ și financiar-contabil

Pază și securitate

Cazare

Vânzări și marketing

Întreținere (Tehnic)

Personal și training (resurse umane)

Cu cât este mai mare un hotel cu atât sunt mai numeroase facilitățile oferite și cu atât fiecare departament va deveni mai specializat .

2.1.2. Responsabilitățile principalelor departamente ale hotelului

În organizarea activității unei structuri de primire turistice cu funcțiuni de cazare, respectiv a unei unități hoteliere, se pornește de la conceptul de ospitalitate, care presupune, in primul rând, sătisfacerea nevoilor de adăpost și odihnă (cazare) și cea de hrană (restaurație) dar și a altor necesități impuse de statutul de turist, de călator.

Din aceste considerente, activitățile legate de asigurarea celor două servicii hoteliere de bază: cazare și restaurație au impus configurarea celor două departamente structurale de bază ale unei unități hoteliere, denumite chiar astfel, organizarea lor depinzând de mărimea (capacitatea de cazare), de standardul (categoria de clasificare), dar și de conceptul organizatoric al unității respective.

Personalul acestor departamente lucrează, in principiu, in relație directă cu clientul, intr-o măsură mai mare său mai mică, in funcție de natura maseriei. Lucrătorii de la departamentul tehnic (de intreținere) său de la producție culinară (bucătărie) nu intră aproape de loc in relație cu clientela, cei de la pază și securitate sau departamentul (serviciul) de etaj au doar in anumite circumstanțe contacte directe cu clientul, pe când cei din recepție își desfășoară activitatea in mod permanent in relație cu clientela, contribuția lor la conturarea produsului hotelier fiind definitorie.

Departamentele (serviciile) comercial-aprovizionare, contabilitate-gestiune, resurse umane își desfășoară activitatea in absența totală a clientului, dar activitățile acestora sunt indispensabile bunei funcționări a hotelului.

Departamentul mâncăruri și băuturi oferă o varietate de facilități oaspeților unui hotel, dar se concentrează in special pe oferta de produse destinate consumului in timpul meselor zilnice.

Departamentul vânzări-marketing este responsabil cu găsirea de noi contracte in interesul hotelului, deci cu asigurarea unei continuități in activitate fie prin vânzările realizate in restaurantele și barurile proprii, fie prin activitatea de cazare.

De asemenea acest departament se ocupă și de publicitate, promovarea vânzărilor sau de relațiile cu publicul.

Departamentul de contabilitate este responsabil cu monitorizarea tuturor activităților financiare ale unui hotel: incasările de numerar său bancare, plățile, ținerea evidenței contabile, pregătirea rapoartelor interne și a declarațiilor fiscale.

Departamentul intreținere este responsabil de buna funcționare a instalațiilor și a echipamentelor (inclusiv a incălzirii, iluminării și a aerului conditionat), de intreținerea tâmplăriei, a tapițeriilor, a anexelor, a instalațiilor sanitare, și a celorlalte echipamente din interiorul sau din afara hotelului.

Departamentul de pază și protecție este responsabil cu securitatea și siguranța hotelului, a clienților și a angajaților acestuia.

Departamentul personal este responsabil cu recrutarea personalului, cu derularea programelor de calificare și recalificare și a relațiilor cu angajații, cu acordarea de compensații pentru munca depusă, relațiile de muncă.

Astăzi hotelurile tind să depună eforturi tot mai mari pentru menținerea și recalificarea personalului, pentru îmbunătățirea permanentă a politicilor de angajare, pentru o folosire cât mai indelungată a forței de muncă existentă.

Divizia cazare și departamentele care intră in componența ei (recepția, departamentele care se ocupă de curățenie, telefonie și pază) au ca atribuții vânzarea locurilor de cazare și prestarea de alte servicii pentru oaspeții hotelului.

Vânzarea locurilor de cazare este principala sursă de venit și generează cel mai ridicat profit marginal.

Departamentul recepție este cel mai transparent dintre toate departamentele hotelului, intreaga activitate fiind practic focalizată de recepția hotelului.

În cadrul recepției pot fi intâlnite-separat sau împreună-casieria, biroul de informații și de mesaje, biroul de cazare și cel de repartizare a camerelor. Principalele sarcini ce revin recepției sunt: incasarea plăților cash, inregistrarea noilor oaspeți, gestionarea locurilor din hotel, verificarea cecurilor, a cărților de credit, etc.

Departamentul gospodărire se ocupă cu menținerea camerelor destinate clienților și a holurilor intr-o continuă stare de curățenie. intre departamentul gospodărire și recepție trebuie să existe o strânsă conlucrare, astfel ca acesta din urmă să știe care din camerele libere sunt gata pentru a fi ocupate de noii oaspeți, dar și pentru ca personalul de serviciu (cameristele) să cunoască ce camere s-au eliberat și trebuiesc să fie curățate.

Conducătorii celor două departamente sunt direct subordonați șefului diviziei de cazare, și trebuie să conlucreze foarte strâns din motivele prezentate mai sus. in funcție de mărimea și de categoria hotelului diferă și modul de organizare a acestor departamente in cadrul diviziei cazare.

Centrele de venit și de sprijin

Clasificarea departamentelor sau diviziunilor unui hotel poate fi făcută in diverse moduri, după serviciile oferite sau in sens mai larg, prin gruparea lor fie in centre de venit, fie in centre de sprijin.

Centrele de venit vând clienților bunuri și servicii și astfel aduc venituri hotelurilor.

Exemple de centre de venit principale sau primare sunt : cazarea și alimentația.

Exemple de centre de venit secundare sau auxiliare sunt: telefoanele clienților; spălătorie – curățătorie pentru clienți; activități recreative, centre de afaceri.

Centrele de sprijin au un rol de sprijin pentru departamentele operaționale. De obicei aceste departamente nu furnizează direct servicii către clienți și nu generează venituri directe.

Departamentele “de fațadă” și “din spate”

O metodă alternativă de clasificare a departamentelor hotelurilor este măsura in care acestea sunt implicate in contactul cu clientul. Astfel, departamentele hotelurilor pot fi împărțite in: departamente “de fațadă”, care grupează activitățile de front-office și departamente “din spate” care grupează activitățile de back-office.

Departamentele “de fațadă” sunt acelea in cadrul cărora angajații au contact permanent cu clienții, cum ar fi: recepție, casierie, concierge, restaurant, room-service, baruri, spații recreative.

Departamentele “din spate” sunt acelea in care contactul cu clienții este redus sau absent, cum ar fi departamentele: personal, contabilitate, intreținere, aprovizionare.

Structura managerială a unui hotel

Aceasta cuprinde toate pozițiile de responsabilitate și autoritate aflate in subordinea managerului general sau a directorului hotelului.

Cu cât un hotel are mai multe camere, mai multe activități, structura sa managerială devine tot mai complexă.

În hotelurile mari managerul general are mai mult o funcție administrativă, și dă socoteală consiliului director. in această situație managerii fiecărui departament vor fi responsabili pentru bunul mers al activității de zi cu zi, astfel se realizează o împărțire judicioasă a resposabilităților in cadrul hotelului.

Managerul general (directorul) are următoarele responsabilități principale:

participă activ la formularea politicilor și a strategiilor hotelului;

implementează politicile și strategiile adoptate;

răspunde pentru bunul mers și pentru performanțele hotelului;

este răspunzător in fața consiliului managerilor și a asociaților;

coordonează activitățile tuturor departamentelor.

Principalele domenii de care managerul rezident sau asistentul managerului executiv este răspunzător sunt următoarele:

Managementul zilnic al hotelului

Tratarea urgențelor, reclamațiilor și evenimentelor speciale

Asigurarea securității personalului, proprietății și clienților

Șefii departamentelor sunt direct subordonați consiliului director sau directorului și sunt responsabili cu planificarea pe termen scurt sau lung a activităților financiar-contabile, de marketing, și a celor ce țin de personalul din departamentele pe care le conduc.

Directorii

Persoanele din această zonă a managementului se subordonează direct managementului superior și au ca responsabilități planurile pe termen lung și scurt ale finanțelor, marketingului și dezvoltării resurselor umane in domeniul propriu de specializare.

Șefii de departament

Trebuie amintit că titlurile managerilor menționați anterior sunt generale și nu specifice rolurilor și responsabilităților lor. Conducerea efectivă a hotelului necesită o definiție clară a responsabilităților și autorității, in special in cazul șefilor de departmente. Rolurile șefilor de departamente sunt de obicei indicate de titlurile lor, care sunt de asemenea principalele domenii de care sunt răspunzători.

Șefii departamentelor hotelului se pot împărți in următoarele două grupe:

– Managerii de specialitate sunt șefii departamentelor operaționale .Aceștia răspund direct atât față de superiorii lor cât și față de angajați. Un exemplu este front-office-ul care este subordonat managerului de cazare și are ca subordonați supervizorii diferitelor sectoare ale front-office-ului.

– Specialiștii de service sunt șefii departamentelor de sprijin și dau recomandări și ajutor managerilor de specialitate, ei nu au insă nici o autoritate asupra angajaților din alte departamente in afară de cei din departamentul propriu.

2.2.DIVIZIA (DEPARTAMENTUL) CAZARE

În timp ce toate hotelurile asigură clienților servicii de cazare, tipurile facilităților și avantajelor asociate cu acest serviciu se pot diferenția deseori destul de mult, chiar in cadrul aceluiași hotel.

2.2.1. Cazarea ca produs hotelier

Produsul cazare este unul din principalele "produse" oferite de un hotel. inchirierea camerelor de hotel constitue in general principala sursă de venit pentru hotel, iar veniturile realizate din inchirierea camerelor sunt mai mari decât cele obținute din toate celelalte servicii oferite la un loc.

Acest produs constă in mult mai mult decât oferirea unei camere cu un pat sau cu două paturi. Un oaspete care cumpără dreptul de a inchiria o cameră, cumpără in același timp și o serie intreagă de facilități: ambianța, decorul, securitatea, etc.,

Dacă toate hotelurile oferă cazare turiștilor lor, asta nu inseamnă că intre produsele oferite de fiecare hotel in parte nu există diferențe majore.

Deoarece serviciul de cazare nu poate fi examinat inainte de achiziționare, clienții se bazează pe informațiile furnizate de către personalul front-office-ului, care trebuie să le prezinte acest serviciu cât mai exact. Din aceasta cauză este important ca personalul front-office-ului să cunoască exact ce conține pachetul de servicii de cazare oferit de un hotel, facilitățile pe care le oferă hotelul, iar clienților le este foarte necesară o informare exactă și rapidă asupra acestor aspecte.

În general, se observă că dacă un turist a mai vizitat un anume loc, el va alege același hotel in care a fost cazat anterior, dacă a fost mulțumit de serviciile ce i-au fost prestate. Acesta este unul din motivele pentru care marile lanțuri hoteliere atrag turiști mult mai ușor decât hotelurile independente.

Alți factori care pot influența alegerea unui hotel anume sunt publicitatea, așezarea hotelului, recomandările personale, prețurile și tarifele pe care le practică și chiar preconcepțiile pe care turistul poate să le aibă in legatură cu numele sau afilierea hotelului.

Atunci când turiștii iau o decizie in ce privește alegerea unui hotel sau a altuia, aceasta trebuie foarte bine chibzuită.

O decizie deliberată presupune faptul că cel care a luat-o a chibzuit indelung asupra tuturor posibilităților pe care le avea.

O decizie impulsivă este acea decizie luată pe moment, sub presiunea derulării neașteptate a evenimentelor, și va duce la o rezervare pe moment sau cu foarte puțin timp inainte.

În cadrul diviziei cazare, mai multe departamente și secțiuni sunt implicate atât in inchirierea camerelor, precum și in diversificarea serviciilor și facilităților pentru turiști. Departamentul cazare este format din serviciul front-office și serviciul de etaj.

. Tipuri de camere

Pentru a se ingriji de necesitățile clienților, hotelurile asigură, de regulă, o gamă largă de servicii de cazare. Cu alte cuvinte, un hotel oferă pentru inchiriat diverse tipuri de camere, diferențiate in funcție de mărime, amenajare, dotări, vedere și servicii.

Camerele de hotel pot fi clasificate in mai multe moduri: după numărul sau mărimea paturilor din cameră; după: amenajarea camerei, mărimea camerei sau vederea oferită. Camerele unui hotel pot fi clasificate după numărul și mărimea paturilor aflate in cameră in:

Camere single (cu un pat)

Camere twin (cameră “double” cu 2 paturi)

Camere double (cu un pat dublu)

cameră dublă cu pat matrimonial (french-bed);

suite -care include: dormitor și un spațiu separat pentru primirea unor vizite (sufragerie sau birou).

Apartamente sau garsoniere

Tipurile de camere potrivit numărului și mărimii paturilor sunt prezentate in următorul tabel:

“ = foot(ft), picior = 0,305m; ” = inch(in), țol = 2,540cm.

Sursa: Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – Principiile operațiunilor de la recepția hotelului, Ed. ALL BECK, București, 2002, pag. 35.

Tipurile standard de camere, după numărul și mărimea paturilor (în cm) sunt prezentate in tabelul următor:

Suitele diferă foarte mult de la un hotel la altul, și chiar in cadrul aceluiași hotel.

Dormitorul și biroul (sufrageria) sunt separate, pentru ca in cazul suitelor studio, dormitorul să fie separat.

Apartamentele diferă mult de la un hotel la altul și chiar in cadrul aceluiași hotel. Uneori dormitoarele și camerele de zi pot fi distincte, pe când in cazul apartamentelor tip studio, cele două camere sunt separate doar printr-un glasvand.

Un hotel oferă de obicei o gamă largă de facilități (produse) pentru a sătisface diversele necesități și gusturi ale clienților săi, deci el oferă mai multe tipuri de camere care au diverse mărimi, diverse decoruri, vederi și facilități.

Camerele hotelurilor pot fi grupate in următoarele categorii: standard, superioară și de lux, potrivit amenajării, mărimii și poziției camerei:

Unele hoteluri pot oferi tipuri speciale de cazare pentru anumite categorii de clienți. De exemplu, dacă clientela hotelului este alcătuită preponderent din oameni de afaceri, atunci o parte din spațiile de cazare trebuie folosite exclusiv ca etaje executive.și apartamente prezidențiale pentru VIP-uri.

Standardul și stilul camerelor și dotărilor oferite, precum și serviciile asigurate trebuie să fie adaptate necesităților specifice oamenilor de afaceri.

Pentru a satisface dorințele clienților care nu fumează in multe hoteluri există și etaje unde nu se fumează, proporția camerelor pentru nefumători putând ajunge la 50% din total camere; acest fapt previne impregnarea cu miros de tutun care ar duce la apariția unui miros neplăcut in cameră. in același mod, pentru a se ingriji de necesitățile speciale ale femeilor- cadre de conducere, unele hoteluri oferă camere special destinate acestora.

Tarifele camerelor

Tariful unei camere se referă la prețul la care un hotel își inchiriază o cameră. Tariful camerei va fi influențat de tipul de cazare, mărimea, amenajarea și amplasamentul camerei.

Pe măsură ce necesitățile de cazare ale clienților devin din ce in ce mai sofisticate, se constată o diversificare a tarifelor percepute acestora de către hoteluri. La multe hoteluri tarifele variază in funcție de tipul aranjamentului, categorie, perioada din an și serviciile incluse.

Scopul diversității de tarife și a reducerilor de preț este de a se realiza o concordanță intre produsele oferite și cerințele pieței.

Sursa: Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – Principiile operațiunilor de la recepția hotelului, Ed. ALL BECK, București, 2002, pag. 38.

Dacă un hotel se adresează cu oferta sa la doar câteva segmente de clienți, poate să-și alcătuiască două sau trei oferte corespunzător numărului de segmente.

Pentru marile hoteluri insă, creșterea numărului de segmente duce la creșterea numărului de tarife ce trebuie alcătuite. Este important in această situație ca personalul din recepție să fie capabil să incadreze orice nou turist in una din categoriile pentru care hotelul a alcătuit tarife speciale, pentru a fi in măsură să acorde sfaturile, informațiile și asistența de care clientul are nevoie. in acest sens recepționerii trebuie să cunoască ce servicii sunt incluse in fiecare tip de tarif și ce alte servicii pot fi obținute cu plata separată.

informațiile despre tarifele camerelor precum și dotările și serviciile asigurate se găsesc in broșurile și listele cu tarife ale hotelurilor.

Broșurile și listele cu tarife sunt instumentele de marketing și vânzări care ajută la valorificarea serviciilor de cazare, alimentație, a dotărilor și celorlalte servicii oferite de hotel. O broșură cu fotografia interiorului unei camere poate fi utilă personalului front-office-ului pentru inchirierea camerelor și agenților de turism care comercializează hotelul respectiv. Tarifele sunt in general, tipărite pe o foaie volantă separată care este atașată broșurii, deoarece, astfel, odată cu schimbarea tarifelor ar trebui inlocuită și broșura.

Tarifele afișate de hoteluri pot acoperi o mare diversitate de opțiuni de preț.

Opțiuni pentru tarife

Sursa: Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – “Principiile operațiunilor de la recepția hotelului”, Ed. ALL BECK, București, 2002, pag. 39.

Tipologia clienților. Așteptările acestora

Pentru a putea presta servicii de calitate, personalul din recepție trebuie să cunoască bine tipologia clienților și să intuiască comportamentul de consum al acestora. Clienții au viziuni și percepții diferite asupra produsului hotelier și implicit in ceea ce privește comportamentul personalului, ei fiind diferiți din punct de vedere structural și comportamental.

Idealul oricărui hotel este de a transforma cât mai mulți clienți potențiali in clienți efectivi cu un minim de efort.

Cei mai de nedorit clienți sunt cei indiferenți și cei nemulțumiți care nu fac reclamații dar nici nu mai revin in hotel.

Fiecare grupă de vârstă se caracterizează prin anumite particularități având un anumit comportament de consum influențat de etapa din ciclul de viață in care se află.

Fiecare hotel, conform politicii sale de fidelizare, stabilește criteriile in baza cărora un client poate primi statutul de client al casei, pornind de la frecvența de revenire sau de la durata sejurului mediu anual.

Clienții V.I.P. sunt personalități din domeniul economic, politic, cultural, sportiv, religios. in politica sa, hotelul nominalizează categoriile de clienți VIP in funcție de importanța pe care o prezintă, putându-se stabili mai multe nivele ierarhice.

Turismul de afaceri este cel mai dinamic , numărul celor care călătoresc in interes de serviciu sau pentru participarea la congrese, reuniuni, simpozioane fiind in continuă creștere. Creșterea ponderii turismului de afaceri a determinat specializarea și adaptarea serviciilor hoteliere.

Nivelul și specificul instruirii determină un anumit mod de viață, un anumit nivel al aspirațiilor și manifestări comportamentale diferite chiar și in practicarea turismului.

Pentru clienții străini hotelierul reprezintă ambasadorul ospitalității tradiționale a unei țări sau regiuni.

Fiecare client are anumite trăsături de caracter și propriul său mod de manifestare, fapt care determină tratarea lui in mod unic, cu maximă atenție și solicitudine, de către intreg personalul hotelier.

Pentru hotel, clientul reprezintă un oaspete așteptat, mobilul intregii activități. Fiecare client trebuie considerat unic, meritând tratamentul cel mai politicos posibil din partea hotelierului care trebuie să-i anticipeze preferințele și să-i ofere servicii de cea mai bună calitate, cu promptitudine, solicitudine și profesionalism, in condiții de securitate.

Așteptările clienților sunt diferite datorită faptului că reprezintă o individualitate existând diferențe de educație, mediu de proveniență, venituri, vârstă, sex, profesie, etc. cu toate acestea, se poate considera că majoritatea clienților călătoresc pentru a ieși din sfera cotidiană, din stresul și complexitatea problemelor de zi cu zi, fiecare dorind :

Să fie primit cu caldură;

Să fie recunoscut și tratat in mod unic;

Să i se ofere o cameră confortabilă și curată;

Să se odihnească bine;

Să mănânce bine și variat;

Să beneficieze de o ambianță plăcută;

Să i se presteze serviciile prompt și corect;

Să beneficieze de o ofertă inedită, variată și atractivă;

Să-și atingă obiectivele care au determinat deplasarea și sejurul.

Iar toate acestea să fie oferite in același loc (hotel) și la un preț cât mai rezonabil. Din studiile efectuate in rândul clienților s-a observat că mulți dintre ei nu au mai apelat la serviciile unui hotel mai ales in cazul hotelurilor de categorie superioară datorită faptului că nu s-au simțit “ca acasă” pentru că :

Nu au fost tratați cu atenție și solicitudine;

Nu le-au fost recunoscute și respectate preferințele;

Personalul din recepție nu a folosit numele clientului in formulele de adresare;

Comportamentul intregului personal a fost total necorespunzător;

Clienții sunt ingăduitori și toleranți atunci când apar disfuncții la nivelul dotărilor echipamentelor și instalațiilor dar sancționează aspru comportamentul incorect al personalului. Modul cel mai simplu de a afla ce dorințe are clientul este de a ne pune in locul lui, mai precis in “pantofii lui” și nu in “pielea lui”. Marile companii hoteliere au conștientizat importanța unei atitudini pozitive ale personalului in raport cu clienții fapt ce a dus la elaborarea unui program prin care lucrătorii petrec o zi pe an in calitate de clienți ai hotelului. in aceeași zi ei vor să analizeze mai bine atitudinile și să aprecieze calitatea muncii prestate, privind ca intr-o oglindă.

Clienții hotelului sunt in general diferiți, astfel că și preferințele lor de cazare vor fi diferite.

Cunoașterea necesităților și dorințelor clienților care solicită cazare este intotdeauna utilă. Cu cât sunt mai multe informații pe care un hotel le are despre clienții săi, cu atât se poate anticipa mai bine ceea ce aceștia doresc și astfel pot fi oferite servicii de calitate.

Aceste informații au o valoare deosebită pentru analiza și satisfacerea cerințelor clienților, determinarea dotărilor și serviciilor propuse și evaluarea politicii de tarife a hotelului.

Clienții hotelului pot fi clasificați in general după: scopul vizitei (călători de afacere sau de plăcere), număr (independenți și grupuri) și origine (străini sau autohtoni).

După scopul vizitei, intâlnim următoarele categorii de turiști:

a) – Călătorii de plăcere sunt persoane care călătoresc pentru propria plăcere. Sosirea lor este predominant sezonieră și ei sunt atrași de diverse festivaluri, evenimente culturale sau sportive. Călătorii de plăcere sunt sensibili la prețuri, iar venitul lor reprezintă un factor important in stabilirea propriilor nevoi.

Printre călătorii de plăcere se numără:

Turiștii autohtoni

Călătorii străini independenți (FIT) – aceștia sunt turiștii internaționali care își aranjează singuri călătoria și își achiziționează in mod independent serviciul de cazare; acest tip de turiști sau grupuri de turiști in general nu caută un pachet de servicii; ci doresc să li se asigure doar cazarea.

Grupuri “inclusive tour”(GTI) – grupuri de turiști care călătoresc împreună având asigurat un pachet de servicii turistice; .cheltuielile lor sunt scăzute deoarece ei tind să-și minimizeze bugetul de cheltuieli alocat călătoriei, cazarea și uneori masa sunt rezervate cu mult timp inainte.

Tururi de interes special; grupuri de persoane care vizitează ocazional un loc, având un interes special (exemplu: castelele de pe Valea Loirei său cetățile fortificate din Transilvania etc.).

b) – Călătorii de afaceri sunt persoane care călătoresc având ca unic scop derularea unor afaceri, reprezentând cea mai mare sursă de venituri; această cerere există pe tot timpul anului, cu excepția sărbătorilor legale, putându-se inregistra o scădere și in timpul lunilor de vară. Călătorii de afaceri au nevoie de un serviciu de cazare prompt și din aceste motive ei preferă să stabilească legături strânse cu un anumit hotel, pentru a li se asigura servicii de cazare regulate, fără a fi nevoiți să apeleze la procedurile lungi necesare rezervării.

Aceștia se pot grupa in: călători de afaceri individuali, care călătoresc singuri; delegați comerciali, călători de afaceri angajați la societăți care efectuează rezervări în mod frecvent; participanți la conferințe, a căror cazare este asigurată de companie sau organizatori ș.a..

Mărimea grupului

Un turist independent este cel care călătorește singur, fie că o face din plăcere, fie pentru afaceri, ceea ce nu înseamnă neapărat că are un program prestabilit.

Rezervarea de grup presupune ca cel puțin cinci persoane să călătorească împreună sau ca un anumit număr de camere să fie în prealabil rezervate. Rezervarea se face de către o agenție de turism, iar serviciile vor fi plătite înainte de plecarea în călătorie. Agenția de turism va acționa ca reprezentant al grupului și bineînțeles pentru aceasta va obține un comision.

După locul de reședință al turiștilor, aceștia pot fi: locali (din aceeași țară) și turiști străini care provin din țările emițătoare de turiști.

Necesitățile clienților

Diferitele tipuri de clienți au deseori necesități diferite.

Necesitățile unui om de afaceri pot include:

Ușurință în efectuarea unei rezervări

Check-in rapid și eficient

Locuri pentru întâlniri discrete

Mic dejun și check-out rapid

Dotări pentru afaceri

Dotări pentru timp liber

Necesitățile unui turist pot include:

Personal de front-office amabil

Cazare ieftină

Localizare convenabilă

Schimb valutar

Datorită competiției puternice din industria hotelieră, unele hoteluri își pot direcționa dotările și serviciile spre satisfacerea cerințelor anumitor tipuri de clienți.

Organizarea serviciului FRONT – OFFICE

La fel ca și în cazul unui hotel, și în cazul serviciuIui front-office structura organizatorică poate fi redată printr-un grafic organizațional. Chiar dacă există hoteluri de mărimi diferite, structura personalului este aproximativ la fel, diferențele ce apar se referă la numărul de personal ce operează în cadrul acestui serviciu.

Deoarece hotelurile mici au implicit și un număr mai mic de angajați, se pune problema ca un angajat să dețină un cumul de funcții (de exemplu:comisionar-bagajist, curier-voiturier etc.).

Acest serviciu este organizat în mai multe compartimente sau secțiuni funcționale, fiecare dintre ele având responsabilități proprii.

Pe durata șederii în hotel turiștii solicită o serie de servicii din partea hotelului, lucru care, inevitabil, îi pune în contact cu personalul acestuia. Majoritatea acestor contacte se realizează cu angajații din serviciul front-office, fiecare sector al acestui departament având câte o sărcină specifică.

Principalele sectoare de activitate în cadrul serviciului front-office sunt: rezervări; recepție; concierge; casierie; centrala telefonică. Rolul acestui departament (serviciu) se concretizează în promovarea și vânzarea serviciilor hoteliere, cazare și servicii suplimentare.

Principalele activități desfășurate sunt:

Promovarea și vânzarea serviciilor hoteliere Planificarea rezervărilor și înregistrarea acestora

Evidența mișcării clienților și a situației camerelor

Întâmpinarea clienților

Alocarea spațiului de cazare

Înregistrarea datelor clientului

Efectuarea serviciilor suplimentare

Rezolvarea solicitărilor și reclamațiilor

Înregistrarea consumurilor clienților

Încasarea contravalorii serviciilor consumate de client

Emiterea notelor de plată și a facturilor

Gestionarea cheilor

Realizarea comunicațiilor în interior și în afara hotelului: prin telefon, telefax, fax

Întocmirea situațiilor și a rapoartelor zilnice

Întocmirea de statistici specifice

Colaborarea cu cele două departamente

Serviciul front-office este cel mai vizibil dintr-un hotel, punctul de focalizare al activității fiind desk-ul recepției (front-desk său comptoir). Acesta este de obicei locul unde clienții își formează primele impresii semnificative despre hotel, centrul de comunicare pentru toate operațiunile desfășurate în hotel.

Activitățile specifice serviciului front-office se desfășoară la nivelul holului de primire- punctul central către care converg toate serviciile dintr-un hotel.

Desk-ul recepției poate cuprinde următoarele sectoare: casierie, corespondență și informații, luarea în evidență și atribuirea camerelor. Se pot organiza desk-uri separate sau toate pot fi asigurate la aceeași tejghea. Desk-ul recepției este localizat în cel mai aglomerat punct al holului unui hotel. Principalele operațiuni financiare care sunt efectuate de către personalul front-office-ului includ: plățile în numerar, administrarea fișelor de cont, verificarea cecurilor și administrarea valutei și a carților de credit.

Principala funcție a seviciului front-office este să susțină și să înlesnească tranzacțiile cu clienții și serviciile oferite acestora. Astfel funcționarea departamentului front-office este în mare măsură dată de tipul tranzacției ca și de numărul de tranzacții cu clienții care au loc în timpul diferitelor stadii ale sejurului acestora. Majoritatea activităților serviciului front-office se desfășoară la nivelul compartimentului de hol. în marile hoteluri, organizarea acestui compartiment se face fie sub forma compartimentului concierge, după modelul european, fie sub forma Mail-information & Key-desk – Bell-captain & Bell – boys , după sistemul American, fie sub forma unei combinații. Postul cheie al compartimentului concierge(conciergerie) este lucrătorul concierge.

Organizarea front-office-ului depinde de mai mulți factori și anume:

Mărimea hotelului. Hotelurile mari au personal mai numeros și au tendința unei mai mari specializări a sectoarelor și personalului lor, în schimb, în hotelurile mici, o gamă largă de sarcini sunt îndeplinite de către un singur membru al personalului.

Standardul serviciilor. Hotelurile de clasă superioară asigură clienților servicii personalizate, din care cauză necesită o specializare mai mare.

Tipul de clienți. Oamenii de afaceri au nevoie de servicii eficiente de check-in și check-out, dar sunt dispuși să-și ducă singuri bagajele. în consecință un hotel comercial are nevoie de mai mult personal în sectorul front-desk decât la concierge. Turiștii solicită de obicei informații despre atracțiile locale, într-un hotel turistic fiind necesar să se pună un accent mai mare pe furnizorii de informații și asistență și mai mic pe activitățile administrative și financiar-contabile. În hotelurile de vacanță clienții pot veni și pleca de la hotel la oricare dintre cele 24 de ore ale zilei, fapt care necesită prezența completă și continuă a personalului front-office-ului.

În timpul sejurului la un hotel clienții pot solicita anumite servicii și pot participa la anumite tranzacții cu hotelul, care sunt în majoritate efectuate de către serviciul front-office.

Sarcinile personalului front-office-ului

Biroul de rezervări

Personalul biroului de rezervări include:

Managerul de rezervări (sau supervisor-ul de rezervări)

Agenții de rezervări

Managerul de rezervări controlează acest sector și organizează programarea personalului prin rotație, stabilește și menține standarde înalte ale serviciilor și ia decizii referitoare la închirierea camerelor peste o anumită limită.

În hotelurile de mărime mijlocie acest sector poate să nu aibă un manager propriu și supervisor-ul de rezervări se va subordona direct front-office managerului. În multe hoteluri rezervările sunt făcute de către recepționeri.

Supervisor-ii de rezervări vor supraveghea toate închirierile de camere efectuate, adresându-se managerului când trebuie luate decizii importante.

Ei țin evidența numărului de camere rezervate pentru fiecare noapte și înregistrează toate detaliile relevante pentru fiecare rezervare. Ei încearcă să vândă anticipat serviciile de cazare și roagă clienții să-și confirme sau să garanteze rezervările. Zilnic, ei vor prezenta recepției toate detaliile rezervărilor clienților care urmează să sosească în acea zi.

Șeful de birou va organiza programul și rotirea funcționarilor de serviciu, va căuta să mențină un nivel ridicat al calității activității, va decide în situațiile speciale dacă rezervările în cauză pot fi făcute sau nu și va exercita un permanent control al activității compartimentului.

În unele hoteluri mai mici este posibil ca acest birou să nu aibă un șef propriu, ci ca unul din funcționari să raporteze direct șefului serviciului recepție.

În afară de efectuarea rezervărilor, șeful biroului va urmări îndeaproape procesul de rezervare, iar în cazurile când trebuie luate decizii majore va cere aprobarea superiorului său.

Funcționarii din acest birou preiau cererile de rezervare venite prin telefon, fax, telex, poștă sau prin rețele computerizate. Ei țin evidența rezervărilor făcute pentru fiecare noapte, notând fiecare amănunt legat de aceste rezervări. Ei vor încerca să rezerve cât mai multe locuri cu un grad mai mare de siguranță a plății serviciilor, cerând celor ce solicită rezervarea să garanteze într-un fel sau altul plata seviciilor comandate .Rezervările plătite în avans se vor face fără alte condiții, deoarece contravaloarea acestora este încasată indiferent dacă clientul va veni sau nu.

Recepția (front-desk-ul)

Principala îndatorire a recepției unui hotel este de a asigura recepția și cazarea oaspeților, dar și serviciile pe care aceștia le solicită, buna desfășurare a activităților acestui serviciu depinzând în mare măsură de tipul și numărul operațiilor care au loc în diferite stagii ale șederii în hotel.

Un sejur tipic la un hotel poate fi împărțit în următoarele faze distincte și anume:

Activități înainte de sosirea clientului

Sosirea

Ocuparea camerei

Plecarea

Activități după plecare

Aceste faze reprezintă ciclul clientului, în fiecare fază a ciclului se întâlnesc anumite tranzacții standard care au loc între client și hotel.

Diferitele faze ale ciclului clientului implică diverse tipuri de tranzacții și servicii:

Rezervări

Check-in și înregistrarea clienților

Corespondență și informații

Diverse servicii (transportul bagajelor etc.)

Convorbiri telefonice și mesagerie

Administrarea conturilor clienților

Check-out și achitarea notei de plată

Cele mai multe din aceste servicii intră în atribuția personalului din recepția hotelului care intră în mod direct în contact cu turiștii.

Personalul acestui birou este alcătuit din șeful de birou, supraveghetorul recepției (adjunctul șefului de recepție) și recepționeri (funcționari).

Întreaga activitate a recepției este condusă de șeful acesteia numit "manager reception" sau "front – desk manager". Conducând acest birou, el este responsabil cu ocuparea în grad cât mai mare a hotelului, cu supravegherea activității și cu motivarea personalului pe care îl are în subordine, pentru a menține un nivel ridicat de competitivitate.

Responsabilitățile specifice ale supraveghetorului recepției constau în:

asigurarea desfășurării activității din recepție în condiții cât mai bune;

organizarea turelor de serviciu;

rezolvarea plângerilor sau problemelor turiștilor atunci când un recepționer nu o poate face;

înștiințarea personalului de recepție despre sosirea unor VIP-uri (persoane foarte importante), CIP (oameni de afaceri importanți) sau SPATT (clienți care necesită atenție specială) în hotel.

Funcționarii din recepție sunt direct subordonați unui recepționer șef care, la rândul lui, raportează supraveghetorului de recepție și șefului de birou problemele mai importante din activitatea zilnică.

Recepționerul șef răspunde de :

activitatea fiecărui schimb de lucrători;

repartizarea camerelor turiștilor;

cazarea grupurilor;

rezolvarea problemelor turiștilor.

Personalul recepției poate include:

Managerul de recepție (front-desk manager)

Supervisor-ul de recepție (front-desk supervisor)

Recepționerii seniori și recepționerii

Front-desk-ul este controlat de către managerul de recepție.

Acesta urmărește maximizarea veniturilor și creșterea gradului de ocupare a hotelului, monitorizarea și motivarea personalului, precum și menținerea unui nivel înalt în relațiile cu clienții, încât în final, toate aceste măsuri să conducă la creșterea calității serviciilor oferite de departamentul front-office, în particular și de hotel, în general.

Supervisor-ul de recepție are ca responsabilitate specifică funcționarea normală a front-desk-ului. Pe lângă această sărcină generală el va organiza schimburile de lucru, se va ocupa de reclamații și de clienții dificili, cu care recepționerul nu reușește să realizeze o comunicare optimă. Anunțarea și primirea clienților importanți, face parte, de asemenea, dintre sarcinile supervisor-ului de recepție.

Recepționerul senior răspunde de fiecare schimb de lucru al personalului. El va avea ca responsabilități: atribuirea camerelor clienților, pregătirea sosirii grupului și tratarea problemelor sau cererilor urgente ale clienților.

Recepționerii pregătesc sosirea clienților, îi întâmpină la sosire, efectuează înregistrarea lor, atribuie camerele corespunzătoare și verifică modalitatea de plată folosită. De asemenea, recepționerii țin evidența stării fiecărei camere din hotel: dacă aceasta este curată (liberă), în aranjare, dacă poate fi folosită imediat său necesită reparații, furnizează clienților informații și păstrează cheile camerelor ai căror ocupanți lipsesc din hotel.

Biroul de întâmpinare a oaspeților

Acest birou cuprinde un număr mare de personal (șeful de birou, portari, hamali și bagajiști ș.a.).

Șeful de birou coordonează activitatea întregului birou, este instalat de obicei în holul de la intrare, având următoarele sarcini:

asigurarea unei bune primiri a turiștilor;

colaborarea strânsă cu biroul recepție, dar și cu celelalte birouri;

informarea oaspeților în ceea ce privește serviciile oferite de hotel sau obiectivele locale ce merită a fi vizitate, posibilitățile de recreere din zonă;

preluarea mesajelor și uneori gestionarea cheilor de la camere;

îndeplinirea formalităților de închiriere a mașinilor hotelului

Bagajiștii (concierge/servicii de hol)

Departamentul bagajiști include un grup larg de personal în uniformă, incluzând: bagajistul șef de hol; portari; bagajiști.

Bagajistul șef de hol are în subordine tot personalul în uniformă al front-office-ului și lucrează la biroul aflat în holul principal al hotelului. Printre sarcinile și serviciile pe care le îndeplinește se pot număra:

Controlul personalului în uniformă

Legătură stânsă cu front-office managerul și cu celelalte departamente

Informează clienții despre serviciile oferite de hotel și adresele de interes pe plan local

Preia mesaje și înmânează cheile camerelor

Rezervarea biletelor pentru spectacole și confirmarea călătoriei cu avionul

Planificarea închirierilor autoturismelor hotelului

Rezolvarea problemelor și cerințelor clienților referitoare la facilitățile recreative locale

Alte servicii asigurate de personalul acestui sector sunt prezentate în următorul tabel:

Sursa: Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – “Principiile operațiunilor de la recepția hotelului”, Ed. ALL BECK, București, 2002, pag. 57.

Biroul corespondență și informații (mesagerie)

Responsabilul de birou conduce echipa de angajați care gestionează cheile camerelor și remit turiștilor mesajele care au venit pe numele lor.

Un desk pentru informații și corespondență se găsește în mod normal numai în hotelurile foarte mari. Sectorul de informații și corespondență cuprinde:

Supervisor-ul de corespondență și informații

Lucrătorii de la corespondență și informații

Supervisor-ul de corespondență și informații răspunde de echipa de lucrători ai acestui sector, care eliberează cheile clienților și furnizează corespondența și mesajele primite. El răspunde de vizitatorii clienților și oferă informații despre atracțiile pe care le poate oferi hotelul său care se găsesc în zonă. Tot el se îngrijește de asigurarea aprovizionării cu timbre poștale locale și articole de papetărie, etc.

Magazinul sau chioșcul hotelului, unde se vând cărți, reviste, articole de cosmetică, în general nu face parte din front-office. Totuși în hotelurile de mărime medie, se pot vinde unele articole mărunte de către personalul front-desk-ului.

Oficiul telefonic

Personalul din acest sector include supervisor-ul de telefoane și operatorii telefonici, atât pentru operarea de zi, cât și pentru cea de noapte.

Supervisor-ul de telefoane și operatorii telefonici tratează toate convorbirile care sosesc și pleacă de la centrala telefonică a hotelului. Este necesar ca personalul din acest sector să aibă calități de comunicare și lingvistice, acesta furnizând deseori, prin telefon, informații generale despre diverse subiecte, precum starea vremii în altă țară sau atracțiile pe care le poate oferi hotelul. El face legătura pentru convorbirile internaționale și efectuează apeluri de trezire la cerere. De asemenea operează sistemul de pagere al hotelului care asigură serviciile de comunicații pentru anumiți membri ai personalului și managementul hotelului, care prin natura muncii lor nu se află intotdeauna în birou. Un rol vital al oficiului telefonic este de a activa ca un centru de comunicații în situații de urgență: incendii, cutremure, panica creată de amenințarea cu bombe, răniți, bolnavi etc.

Lucrătorii de relații cu clienții

În hotelurile mari se întâmplă deseori să existe un contact foarte redus între clienți și alți membri ai personalului, în afară de recepționeri și bagajiști. în astfel de hoteluri, lucrătorii de relații cu clienții au rolul de a încerca să creeze o atmosferă de preocupare sporită a hotelului față de clienți.

Lucrătorii de relații cu clienții, de obicei, sunt postați în holul principal al hotelului. Principala responsabilatate a lor este să le dea clienților sentimentul că sunt bineveniți, și să le asigure servicii personalizate, deseori acest lucru realizându-se prin discuții cu clienții care călătoresc individual și care ar putea să se simtă singuri într-un oraș străin. Lucrătorii de relații cu clienții se ocupă, de asemenea, de problemele și reclamațiile clienților și se implică întotdeauna în situațiile când un client are nevoie de un doctor sau pur și simplu nu se simte bine.

În plus, este responsabilitatea lucrătorilor de relații cu clienții să aibă grijă de VIP-uri și de clienții tradiționali prin verificarea pregătirii camerei lor înainte de sosire.

Casierul front-office-ului

Personalul care face parte din casieria front-office-ului include supervisor-ul casier (șef de birou) și casierii.

Supervisor-ul casier poartă întreaga responsabilitate pentru încasările și modalitățile de realizare a acestora, precum și pentru supravegherea lucrului casierilor front-office-ului. În unele hoteluri casierii front-office-ului se subordonează mai degrabă managerului de conturi decât front-office managerului, iar casierul-șef este direct subordonat contabilului șef și nu șefului de recepție, chiar dacă operațiunile de încasare în numerar se fac în cadrul acestui serviciu.

Casierii front-office-ului sunt responsabili pentru deschiderea și lichidarea conturilor clienților rezidenți. Ei verifică dacă toate serviciile sunt trecute în nota de plată a clienților și dacă sunt procesate corespunzător. Casierii front-office-ului administrează și sistemul depozitelor în seiful de valori al hotelului, asigurând și serviciul de schimb valutar.

Centrul de afaceri

Oamenii de afaceri se așteaptă ca hotelurile să asigure o gamă largă de dotări și servicii, care să le satisfacă necesitățile specifice. Gama serviciilor de acest fel include: fax, telex, fotocopiere și activități de secretariat, servicii de traducere și interpret, precum și închiriere de echipamente, cum ar fi: computere, laptop-uri, telefoane mobile și dictafoane, săli multifuncționale cu posibilitatea traducerii simultane în mai multe limbi.

În prezent, există multe hoteluri care au dezvoltate centre de afaceri (de exemplu in cadrul hotelului “President” din Mangalia, încadrat la categoria 4 stele, funcționează Centrul de Afaceri “Marea Neagră”). Aceste centre degrevează desk-ul pentru corespondență și informații de a răspunde solicitărilor de informații ale oamenilor de afaceri și cererilor specializate ale acestora.

Night-auditorul

Personalul compartimentului de recepție poate fi alcătuit din două echipe, una specializată pentru munca de zi și una pentru munca de noapte, său poate fi împărțit în schimburi care lucrează în diverse perioade ale zilei.

Front-desk-ul poate fi deservit de o echipă separată de lucrători pe timpul nopții sau, mai puțin întâlnit, deservirea acestuia se poate realiza prin schimburi de noapte.

Activitatea front-desk-ului pe timpul nopții este relativ redusă, noaptea fiind, de obicei, perioada când se procesează diverse documente și se verifică rezultatele diferitelor operațiuni efectuate; aceste activități sunt cunoscute sub numele de audit. Printre sarcinile auditului se numără: verificarea și completarea fișelor de cont ale clienților, bilanțul veniturilor hotelului și întocmirea de statistici și rapoarte pentru manageri privind veniturile hotelului.

În trecut, cele mai multe dintre sistemele folosite pentru efectuarea operațiunilor de cont și casierie erau fie manuale, fie pe bază de dispozitive electronice sau mecanice. Odată cu introducerea sistemelor informatice de gestiune hotelieră, cea mai mare parte a activităților sunt realizate automat de către computere pe întreg parcursul zilei. Astfel, nevoia de angajați pentru operațiile de cont și activitățile de audit este redusă și se simplifică mult sarcinile personalului night-auditului, care va avea doar de întocmit rapoartele și statisticile de venituri ale hotelului, obținute de la computer. Ocazional, personalul poate completa manual diverse rapoarte și efectua anumite verificări speciale.

Una dintre cele mai importante sarcini de care trebuie să se îngrijească lucrătorii night-auditului este „back-up”-ul sistemului de computere. Acesta implică efectuarea de copii ale tuturor fișierelor din computere, astfel încât să poată fi prevenite consecințele unei eventuale căderi a sistemului informatic.

Lucrul în schimburi

De obicei personalul din recepție poate să lucreze 40 de ore pe săptămână (cinci zile pe săptămână).

Un posibil program al schimburilor ar putea fi acesta:

schimbul de dimineață – de la ora 7.00 la ora 15.00

schimbul de după amiază – de la ora 15.00 la ora 23.00

schimbul de noapte-de la ora 23.00 la ora 7.00.

Multe din recepțiile hoteliere au organizate schimburile la fel ca cele de mai sus, însă, serviciul de rezervări operează de obicei între orele 9.00 și 18.00 și au de cele mai multe ori sfârșitul de săptămână liber.

Acest lucru se întâmplă deoarece cele mai multe agenții de turism operează :între orele 9.00 și 17.00, iar rarele cereri de rezervare care sosesc în afara orelor de program ale serviciului rezervări sunt preluate de către recepționerul de serviciu.

Majoritatea hotelurilor au ca oră de predare a camerelor, ora 12.00. Aceasta înseamnă că turiștii trebuie să predea camera în ziua plecării cel târziu pâna la ora 12.00. Dacă ei doresc să rețină camera mai mult (până la ora 18.00), ei pot solicita acest lucru și vor fi încasați pentru încă o jumătate de zi, dar această decizie rămâne la latitudinea șefului de recepție.

Pentru rezolvarea diverselor probleme care apar la predarea schimbului, de obicei se rezervă un timp de 15 minute.

Serviciul de etaj (HOUSEKEEPING)

Principalele sectoare de activitate sunt: spațiile de cazare; spațiile comune (publice); lenjerie; spălătorie. Rolul acestui serviciu se referă la asigurarea igienei și amenajarea spațiilor hoteliere.

Departamentul (serviciul) de etaj este responsabil pentru administrarea camerelor pentru clienți și curățenia și igienizarea spațiilor de cazare și a celorlalte spații hoteliere, dotarea și amenajarea spațiilor de cazare, întreținerea și gestionarea lenjeriei hoteliere, efectuarea de servicii suplimentare specifice.

Este necesară o legătură strânsă între departamentul de etaj și front-office pentru ca informațiile despre starea camerelor să fie actualizate permanent.

Departamentele (serviciile) de etaj și front-office sunt conduse de către un șef de departament sau supervisor, care este subordonat managerului de cazare. Fiecare dintre cele două departamente este responsabil pentru operațiunile specifice.

Activitățile desfășurate în cadrul acestui departament constituie o parte importantă a parametrilor calitativi ai serviciului de cazare. De nivelul acestora depinde în bună măsură reputația hotelului, contribuind decisiv la cresterea sau diminuarea vânzărilor, deci a gradului de ocupare a hotelului, curățenia fiind, în multe situații, motivul revenirii sau al renunțării la serviciile hotelului respectiv.

Rolul acestui departament este de a pregăti spațiile pentru închiriere, de a crea o atmosferă relaxantă, primitoare pentru client, determinată de un mediu ale cărui caracteristici sunt :

Igiena

Confortul

Siguranța

Atractivitatea

Intimitatea

Solicitudinea (atenția față de cerințele clienților), curtoazia (amabilitatea).

Principalele obiective urmărite sunt :

Efectuarea serviciilor specifice în mod eficient

Crearea unui mediu plăcut și atractiv pentru clienți și personal

Întreținerea lenjeriei hotelului, asigurând un mediu sănătos, sigur.

Sectoare de activitate

Pentru spațiile de cazare principalele obiective urmărite sunt :

Asigurarea igienei, funcționalității și a securității în camere și în spațiile aferente.

Dotarea camerelor cu lenjerie, produse cosmetice și de igienă, materiale informative și de promovare.

Prestarea de servicii suplimentare specifice (lustruit încălțămintea, călcat îmbrăcămintea, mici reparații, etc.)

Rezolvarea situațiilor speciale (solicitări suplimentare – paturi, lenjerie, perne, pungi cu gheață, pungi (sticle) cu apă caldă, fier de călcat, uscător de păr, termometru, etc., acordarea primului ajutor)

Păstrarea obiectelor uitate și pierdute

Pentru spațiile comune (publice) principalele obiective urmărite sunt:

Asigurarea igienei, funcționalității și a securității în spațiile comune, atât în cele pentru clienți, exterioare și interioare, cât și în cele pentru personal

Amenajarea și dotarea spațiilor comune, asigurarea aranjamentelor florale

Efectuarea unor servicii speciale (dezinfecție, dezinsecție, deratizare, curățarea mochetei, curățarea fațadei hotelului, îngrijirea spațiilor verzi, etc.)

Redecorare după lucrări de renovare

Decorarea la ocazii speciale (revelion, sărbători religioase, etc.)

În sectorul lenjerie și uniforme se urmăresc:

Gestionarea lenjeriei hotelului, cazare și restaurație, inclusiv uniforme

Sortarea și asigurarea stocului necesar pentru fiecare categorie

Întreținerea lenjeriei, efectuarea de reparații și confecționarea unor elemente de lenjerie

În sectorul spălătorie – curățătorie se urmăresc:

Spălatul, curățatul, călcatul lenjeriei hotelului și a lenjeriei și îmbrăcămintei clienților

Personalul serviciului de etaj

Conducerea departamentului (serviciului) de housekeeping depinde de mărimea, tipul și localizarea structurii de primire( niciodată două guvernante nu își vor conduce departamentul în exact același mod).

În funcție de capacitatea și clasificarea unei structuri de primire turistice pot exista :

1 guvernantă generală

1 asistentă (adjunctă) a guvernantei

guvernante pentru spațiile de cazare (în funcție de mărimea unității, pentru 50-100 de camere)

1 guvernantă pentru spațiile comune

1 lenjereasă șefă

1 șefă de spălătorie (atunci când există spălătorie în incintă)

sau doar:

1 guvernantă generală care trebuie să rezolve toate problemele departamentului sau serviciului

În lucrarea de specialitate “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, coordonator Adriana Gabriela Mihail, sunt prezentate atribuțiile și competențele personalului departamentului de etaj: guvernantă generală, cameristă, lenjereasă, spălător textile, decorator floral, valet.

Guvernantă generală (guvernantă unică sau supraveghetoarea într-un hotel mai mic) își asumă responsabilitatea întregului serviciu, respectiv curățenia, lenjeria, precum și alegerea uniformei întregului personal al hotelului. De altfel, percepția funcției trebuie să fie aceea de “stăpâna casei” sau intendentă.

Profilul:

Studii liceale

Calificare de cameristă hotel sau recepționer hotel

Experiență de minim 2 ani în hotel, la recepție sau la departamentul de etaj

Cunoașterea a cel puțin unei limbi de circulație internațională

Cunoștințe de operare pe calculator

Prezență plăcută, îngrijită

Ascendent asupra persoanelor, talent de leader

Simț organizatoric

Spirit metodic

Simț al detaliului, simț estetic, bun gust

Inițiativă, adaptabilitate, putere de decizie

Responsabilitate, simț al prevederii

Eficientă în muncă, bun gestionar

Integritate, ganerozitate

Perseverență

Atenție distributivă

Memorie bună

Acuitate vizuală

Atribuții și competențe:

– Conduce echipa departamentului de etaj, asigurând pregătirea spațiilor hoteliere de cazare și a celor comune, din punctul de vedere al igienei, amenajării, funcționalității.

– Organizează și coordonează activitățile specifice, de la careul cu personalul din subordine, aprovizionarea cu materiale, ustensile, lenjerie până la controlul calității serviciului de cazare și a serviciilor suplimentare.

– Asigură sănătatea și securitatea clienților prin urmărirea respectării normelor de igienă, de protecție a muncii, de prevenire și stingere a incendiilor, de protecție a mediului.

– Antrenează și instruiește periodic personalul din subordine pentru instituirea și menținerea standardului de excelență a serviciului.

– Participă la pregătirea spațiului de cazare pentru clienți VIP și clienți ai casei, precum și la întâmpinarea acestora.

– Soluționează reclamații, solicitări ale clienților, situații particulare.

– Gestionează eficient resursele materiale și financiare ale departamentului de etaj.

– Reprezintă conducerea hotelului în relația cu clientul.

Obiective urmărite în activitatea guvernantei:

să obțină eficiența maximă în conducerea departamentului

să instituie o atmosferă primitoare prin confortul oferit clientului și serviciile de calitate oferite cu amabilitate și promptitudine de către tot personalul departamentului

să asigure standarde ridicate de curățenie în toate zonele de care răspunde

să instruiască, să controleze și să supravegheze tot personalul din subordine

să se asigure că personalul din subordine cunoaște normele în vigoare referitor la protecția muncii și la prevenirea și stingerea incendiilor

să stabilească relații de lucru bune cu celelalte departamente

să informeze în permanență conducerea asupra situațiilor apărute și de măsurile luate

O guvernantă trebuie:

să manifeste interes pentru oamenii pe care îi conduce și să aibă tact în coordonarea lor

să aibă o personalitate agreabilă și abilitatea de a discuta cu diverse categorii de oameni

să aibă abilitatea de a nu manifesta simpatie sau antipatie față de anumite persoane

să fie dreaptă și corectă în relațiile cu personalul departamentului

să fie strictă și fermă privind punctualitatea și necesitatea respectării anumitor reguli

să aibă simț de observație critic

să aibă simțul umorului

să fie flexibilă și să aibă inițiativă și dorință de a experimenta idei noi

să-și asume responsabilitatea

să aibă sânge rece și stăpânire de sine pentru a rezolva problemele în caz de urgență

să dispună de o stare bună a sănătății .

O persoană cu toate aceste calități nu poate exista, ea reprezentând un ideal la care trebuie raportată o bună guvernantă.

Standardul profesional referențial pentru funcția: guvernantă de hotel este prezentat în ANEXA nr.1.

Funcția specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă (housekeeper). Dacă atribuțiile se referă la spațiile comune, se folosește și denumirea de îngrijitoare de hol.

Profilul:

Studii gimnaziale

Calificare în meseria de cameristă hotel

Aspect îngrijit

Simț gospodăresc, metodic

Simț al detaliului

Dexteritate manuală

Acuitate vizuală

Cinste

Corectitudine

Discreție

Atenție distributivă, memorie bună

Perseverență

Responsabilitate

Atribuții și competențe:

– Asigură curățenia și igiena, amenajează spațiile de cazare și spațiile comune aferente.

– Verifică inventarul și funcționalitatea elementelor din dotare și raportează defecțiunile.

– Predă/preia lenjeria la/de la depozitul de lenjerie.

– Efectuează servicii suplimentare specifice.

– Asigură sănătatea și securitatea clientului prin respectarea normelor de igienă, de protecție a muncii, de prevenire și stingere a incendiilor și de protecție a mediului.

Standardul profesional referențial pentru funcția. cameristă de hotel este prezentat în ANEXA nr.2.

Profilul:

Studii gimnaziale

Aspect îngrijit

Simț gospodăresc, metodic

Simț al detaliului

Acuitate vizuală

Dexteritate manuală

Atenție distributivă

Perseverență

Responsabilitate

Cinste

Corectitudine

Atribuții și competențe:

– Gestionează lenjeria hotelului _ “inventarul moale” (cazare și restaurație) , inclusiv uniformele.

– Preia lenjeria folosită (numără, controlează, sortează).

– Preia lenjeria curată și o sortează după gradul de uzură

– Predă lenjeria uzată sau deteriorată la croitorie spre transformare, reparare.

– Sortează lenjeria curată pe sortimente.

– Predă la spălătorie lenjeria folosită

– Predă lenjeria curată și uniformele către diferite sectoare de activitate.

– Gestionează lenjeria și îmbrăcămintea clienților date la spălat/curățat.

Standardul profesional referențial pentru funcția lenjereasă de hotel este prezentat în ANEXA nr.3.

Profilul:

Studii gimnaziale

Aspect îngrijit

Simț gospodăresc, metodic

Simț al detaliului

Acuitate vizuală, dexteritate manuală

Atenție

Perseverență

Responsabilitate

Cinste

Corectitudine

Atribuții și competențe :

– Asigură efectuarea corectă a fluxului tehnologic de spălare a lenjeriei, a țesăturilor.

– Sortează articolele după tipul tratamentului ce se va aplica.

– Efectuează spălatul conform procedurilor stabilite.

Standardul profesional referențial pentru funcția: spălător textile este prezentat în ANEXA nr. 4.

Profil:

Studii gimnaziale

Aspect îngrijit

Simț al culorilor

Dexteritate manuală

Responsabilitate

Atribuții și competențe:

– Asigură efectuarea aranjamentelor florale cerute pentru diversele evenimente.

– Asigură întreținerea și creșterea plantelor din spațiile hoteliere.

– Decoratorul floral poate fi membru al departamentului de housekeeping sau poate fi o persoană angajată cu contract de colaborare. Uneori aranjamentele florale din spațiile de cazare pot fi făcute de către una din guvernantele de etaj, existând contract de colaborare pentru întreținerea spațiilor verzi exterioare. Dacă aceste spații verzi sunt de mai mare întindere și necesită o îngrijire complexă permanentă poate există și un grădinar în schema de personal.

Standardul profesional referențial pentru funcția. decorator floral este prezentat în ANEXA nr.5.

Valetul există doar în hotelurile de lux, cu tradiție. Munca lui implică grija față de clienții hotelului, el ocupându-se de lucrurile date de client la spălat sau curățat, de curățarea pantofilor, de mici reparații, de mutarea bagajelor clientului, când este nevoie împachetează și despachetează lucrurile clientului, lucrând cu cameristele în echipă..

Valetul poate fi angajat cu normă întreagă sau doar cu jumătate de normă. În unele hoteluri, munca lui poate fi o combinație între ceea ce face un valet de obicei și un ajutor pentru cameriste, executând muncile mai grele pe etaj: transportul lenjeriei, mutarea mobilierului, întoarcerea saltelelor, curățarea obiectelor aflate la înălțime, ștergerea și curățenia periodică a geamurilor, a covoarelor și a mochetelor, aranjarea sălilor de reuniuni.

2.3. DEPARTAMENTUL VÂNZĂRI – MARKETING

Departamentul vânzări – marketing este responsabil de generarea de noi afaceri pentru hotel. Acestea pot consta în închirierea de camere, functionalități, reuniuni sau chiar restaurante și baruri. Departamentul se ocupă, de asemenea, de publicitatea hotelului precum și de promovarea vânzărilor și publicitate, deseori având și rolul de relație cu publicul. Prelucrarea comenzilor de grup revine serviciului vânzări, organizat sub forma unui departament complex marketing-vânzări. Pentru biroul rezervări, deosebit de importantă se dovedește coordonarea activității cu cea a recepției-căreia îi comunică sosirile de clienți-, precum și cu cea de vânzări-pentru ca serviciul respectiv, informat cu privire la sosirea previzionată a hotelului, să intreprindă acțiunile necesare (rezervări pentru grupuri și circuite turistice, vânzări către societăți, simpozioane, conferințe etc.).

Între activitățile departamentului se mai pot număra:

promovarea vânzărilor tuturor serviciilor și dotărilor hotelului;

publicitatea și vânzarea în cadrul unor companii de promovare speciale;

coordonarea activităților de vânzări cu toate celelalte departamente importante ale hotelului;

cunoașterea activităților de vânzări ale concurenței;

identificarea clienților potențiali și stârnirea interesului în achiziționarea serviciilor hotelului;

organizarea de reuniuni cu participarea managerilor generali ai companiilor locale, invitându-i să cunoască hotelul.

Vânzarea este o activitate concurențială, din această cauză, este important ca personalul de vânzări al hotelului să aibă o pregătire corespunzătoare. Training-ul în domeniul vânzărilor începe prin necesitatea înțelegerii și cunoașterii complete a produsului, dotărilor și serviciilor oferite de hotel, a pieței pe care operează hotelul și a caracteristicilor consumatorilor prezenți pe această piață.

2.4. DEPARTAMENTUL RESTAURAȚIE (ALIMENTAȚIE PUBLICĂ)

Departamentul restaurație (alimentație) oferă clienților o diversitate de facilități, dar se concentrează în special pe oferta de preparate culinare și băuturi. Aceste servicii pot fi asigurate de: coffe-shop-uri, baruri, minibaruri în camere, restaurante, precum și de departamentele: banchete și room-service.

Realizarea serviciului hotelier de bază – alimentația (producție și servire) implică desfășurarea următoarelor activități: aprovizionare, depozitare și conservare, tranșare, prelucrare, pregătire, preparare; promovare, desfacere, valorificare, servire.

Funcțiile specifice activității de servire a clienților pentru un hotel cu restaurant clasic (de capacitate mare și încadrat la o categorie de clasificare superioară) sunt. lucrător bar, barman, responsabil bar, Maître d′ hotel, șef de rang, chelner, somelier, șef bucătar, șef partidă, lucrător bucătărie, bufetier, cofetar, spălător, pivnicier, casier etc.

Maîtres d′ hotel (șefii de sălă) au atribuții legate de primirea clienților, instalarea lor la masă, luarea comenzii, coordonarea formației de servire, rezolvarea reclamațiilor.

Șefii de rang se subordonează șefilor de sală, fiecare fiind responsabil al unei părți din salonul de servire (3-5 raioane, un raion fiind format din 16-24 locuri la mese).

Chelnerii (ospătarii) răspund de un anumit raion, având atribuții legate de efectuarea propriu-zisă a serviciului la masă.

Picolii (ajutorii de ospătar) asistă chelnerii în efectuarea serviciului, toarnă în pahare, debarasează.

Somelierii recomandă și orientează alegerea vinurilor de către clienți, având atribuții legate de stocarea vinurilor pe soiuri, podgorii, ani de producție.

Șeful bucătar asigură planificarea producției de preparate culinare și elaborarea listei pentru meniuri, previzionează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei și controlează calitatea preparatelor.

Șeful de partidă este responsabil al unei partizi (secțiuni) a bucătăriilor (exemplu: gustări reci – bufetier, sosuri – sosier etc.).

2.5. DEPARTAMENTUL CONTABILITATE

Contabilitatea este responsabilă pentru monitorizarea tuturor activităților financiare ale hotelului.Aceste activități contabile ar putea include: încasari în numerar și operațiuni bancare, procesarea statelor de plată, acumularea de date operaționale, monitorizarea conturilor clienților, a limitelor creditelor, evidența companiilor care au credit deschis, pregătirea rapoartelor interne, de audit și bilanțurilor. Datorită importanței datelor și statisticilor financiare este necesar să existe o coordonare strânsă între departamentul contabilitate și front-office.

Informațiile furnizate de sistemul de contabilitate al departamentului alimentație și cel al front-office-ului, împreună cu informațiile statistice și financiare provenite de la celelalte departamente, sunt transferate serviciului de contabilitate. Prin prelucrarea acestor informații serviciul de contabilitate realizează două tipuri de rapoarte: rapoarte operaționale, care sunt folosite de managementul hotelului pentru luarea deciziilor zilnice și rapoarte financiare, care conțin profiturile și veniturile realizate, care indică performanța globală a hotelului și sunt folosite de către managementul superior al hotelului său cel la nivel de societate.

Sistemul de contabilitate al front-office-ului are următoarele funcții:

menținerea înregistrărilor corecte și actualizate ale clienților;

asigurarea unui control intern eficient, prin monitorizarea creditelor acordate clienților și prevenirea fraudelor personalului recepției;

furnizarea de informații privind venitul departamentului pentru managementul hotelului.

Casierul front-office-ului are următoarele atribuții:

deschiderea și lichidarea conturilor clienților;

administrarea sistemului de păstrare a valorilor în seif,

realizarea schimbului valutar pentru clienții străini.

Monitorizarea creditelor și prevenirea fraudelor privind întocmirea și achitarea notelor de plată se pot realiza de către personalul sectorului de control al creditului de la departamentul contabilitate. În funcție de mărimea hotelului rolurile casierului și recepționerului pot fi comasate. De-a lungul sejurului în hotel, compartimentului facturare (main-courante) va înregistra în fișa de cont (guest-folio) care se deschide pentru fiecare client la sosirea în hotel, toate serviciile prestate în favoarea clientului. Diferitele puncte de vânzare din hotel (restaurant, bar, cofetărie, spălătorie, centrală telefonică, piscină etc.) vor transmite operativ compartimentului facturare notele de plată (note de cont, bonuri de servicii) respective. Debitarea zilnică a fișei de cont cu tariful camerei se face de către lucrătorul de noapte. Pentru controlul zilnic al activității se întocmește “situația centralizată a prestațiilor și decontărilor”. Fiind posibil ca evidența prestațiilor efectuate să se țină direct pe “situația prestațiilor și decontărilor”(main-courante, jurnalul hotelului sau clienților), eliberarea facturii finale și a notei de plată făcându-se pe această bază. Activitățile de facturare și casierie propriu-zisă(casă, check-out) sunt regrupate de regulă într-un singur compartiment: casă-facturare.

Sistemele informatice de gestiune hotelieră permit înregistrarea instantanee în fișele de cont ale clienților a serviciilor prestate, de la oricare dintre punctele de prestare a serviciilor din hotel, întreaga activitate de facturare fiind preluată de calculator.

2.6. DEPARTAMENTUL PERSONAL ȘI TRAINING (RESURSE UMANE)

Departamentul personal și training asigură aplicarea politicii de personal (recrutarea și selecția personalului, formarea profesională), fiind responsabil pentru angajarea de personal precum și de implementarea de programe ,training, relațiile dintre angajați, despăgubiri etc. în prezent hotelurile tind să pună accent tot mai mare pe training și dezvoltarea culturii organizaționale precum și pe revizuirea politicilor de recrutare de personal, în scopul de a păstra forța de muncă existentă.

2.7. DEPARTAMENTUL TEHNIC (ÎNTREȚINERE)

În unele structuri de primire turistice de capacitate mică, tehnicul apartine departamentului de cazare, având în vedere contribuția sa la asigurarea functionalității instalațiilor și a întreținerii mobilierului din camere, parametri calitativi ai produsului de cazare. Dar și echipamentele și mobilierul din dotarea bucătăriei, barului, restaurantului, etc., precum și cele din dotarea celorlalte spații comune și pentru personal, intră în aria de competență a acestui departament.

Departamentul tehnic este important pentru întreținerea și funcționarea tuturor mașinilor și echipamentelor, instalațiilor și mobilierului. Este, de asemenea responsabil pentru executarea tuturor lucrărilor de tâmplărie, tapițerie și micilor lucrări de zidărie, instalațiilor tehnico-sanitare, atât în interiorul cât și exteriorul hotelului. Acest departament asigură aprovizionarea cu energie și apă și controlul consumurilor acestora, funcționarea, întreținerea și reparațiile echipamentelor, întreținerea utilajelor și a instalațiilor spălătoriei și curățătoriei, bucătăriei etc.

2.8. DEPARTAMENTUL PAZĂ ȘI SECURITATE

Securitatea hotelului este în principal responsabilă pentru siguranța și securitatea clienților, vizitatorilor și personalului hotelului, aplicarea reglementărilor de prevenire și stingere a incendiilor. Acest departament poate include: supravegerea sediului hotelului, monitorizarea echipamentului de supravegere și asigurarea securității clienților, angajaților, precum și a bunurilor lor.

Alături de primirea plină de curtuazie și consideratie, de grija permanentă față de dorințele manifestate de către clienți, de confortul și igiena camerei oferite, asigurarea deplinei securități a clientului într-un hotel reprezintă o componentă a ospitalității, unul din parametrii calitativi ai serviciului de cazare.

Din acest motiv, în unele structuri organizatorice această activitate face parte din departamentul de cazare, dar se întâlnesc și situații în care șeful departamentului de securitate este în subordinea managerului general.

Securitatea clientului în hotel este asigurată prin grija și vigilența mai multor categorii de lucrători – portar, curier- bagajist, concierge, recepționer, cameristă, guvernantă – dar coordonarea acțiunilor și permanentul control asupra respectării normelor, precum și instruirea celor implicați, revin personalului specializat.

Principalele activități desfășurate în cadrul acestui departament sunt: asigurarea securității fizice în perimetrul hotelului; utilizarea mijloacelor moderne de supraveghere și alarmare; asigurarea unui program coerent de instruire asupra factorilor de risc, prevenirii și acțiunii în caz de pericol (incendiu, uragan, inundație, cutremur, jaf, atacuri teroriste)

2.9. RELAȚII INTRA ȘI INTERDEPARTAMENTALE ÎN CADRUL STRUCTURILOR DE PRIMIRE CU FUNCȚIUNI DE CAZARE

Personalul de housekeeping face parte dintr-unul din departamentele importante ale unei structuri de primire turistice cu funcțiuni de cazare, având de îndeplinit sarcini specifice legate de curățenia și întreținerea clădirii care presupun, implicit, relații între lucrătorii acestui departament, dar îndeplinirea multora din aceste sarcini presupune și implică cooperarea cu personalul din alte departamente, cum ar fi :

Personalul recepției nu poate închiria un spațiu înainte de a fi informat că acesta este gata pregătit și toate echipamentele sunt în stare bună de funcționare .

Personalul din recepție trebuie să ofere informații necesare (prin guvernanta șefă) privind clienții care pleacă, ale căror camere se eliberează și trebuie efectuată curățenie completă, precum și cele referitoare la cerințele speciale din partea unor clienți nou sosiți.

Personalul tehnic de întreținere poate să execute mult mai ușor reparațiile necesare, dacă camerista comunică imediat când apare o problemă, nu doar când situația este disperată.

Venitul pe care îl înregistrează un hotel va fi diminuat, dacă nu este anunțată recepția și casieria ca o cameră “single” este ocupată de doi clienți.

Prin urmare, la nivelul unei unități hoteliere se stabilesc o serie de relații:

relațiile intradepartamentale există în mod firesc între colegii din același departament, în cazul nostru din departamentul de housekeeping, și presupun relații de cooperare între lucrătorii departamentului și de subordonare față de guvernantă, care, la rândul ei are atribuții de conducere și control al activității realizate la nivelul departamentului;

relațiile intradepartamentale presupun comunicarea și cooperarea cu celelalte departamente, fie direct între colegii din departamentele implicate, fie prin raportarea diferitelor situații șefului direct și transmiterea sarcinilor de către șefii departamentelor la lucrători (modul de comunicare între departamente depinde de felul în care este stabilit în regulamentele de ordine interioară ale fiecărei unități).

Într-o unitate hotelieră, aceste relații se stabilesc, desigur, conform unei organigrame care asigură funcționalitatea întregii structuri de primire turistice, fiind prevazute funcțiile și responsabilitățile pentru fiecare lucrător, dar privite din alt punct de vedere, toate aceste relații trebuie să funcționeze ca într-un organism viu, capabil de reacții rapide și eficiente, și au ca singur scop să asigure o relație adecvată cu clientul.

Prin urmare, grija față de client, satisfacerea cerințelor acestuia, este cea care determină toate celelalte relații dintr-o unitate de servicii, așa cum este și o unitate hotelieră, și se concretizează în următoarele direcții:

personalul din departamentul de housekeeping care în relația cu clientul este atent, corect și eficient își aduce propria contribuție la satisfacerea cerințelor acestuia;

personalul din departamentul de housekeeping care în relația cu ceilalți colegi este atent, corect și eficient, îi ajută pe aceștia să își aducă propria contribuție la satisfacerea cerințelor clientului.

Acest mod de a privi lucrurile aduce beneficii tuturor :

clientului, prin ridicarea calității serviciilor;

firmei, prin creșterea cifrei de afaceri (mai multi clienți aduc venituri mai mari);

fiecarui lucrător în parte, prin creșterea satisfacției obținute prin muncă, a întregului personal, printr-un climat de muncă plăcut.

2.9.1. Lucrul în echipă în cadrul departamentului

HOUSEKEEPING (TEAM WORK)

În toate structurile de primire turistice cu funcțiuni de cazare, mai puțin în cele foarte mici, sarcinile privind curățenia se împart la mai mulți membrii ai unei echipe de housekeeping.

Activitatea poate fi organizată în două moduri:

Unei singure persoane i se repartizează toate sarcinile dintr-o anumită zonă sau dintr-un număr de camere de care va răspunde în totalitate. De exemplu, într-un hotel de categorie superioară, o cameristă este responsabilă pentru 12-15 camere, într-unul de 2-3 stele are de obicei în grijă 15-20 camere, iar în cele de tineret 20 de camere. În hotelurile de lux, cu dotare complexă, o cameristă poate avea în sarcină curățenia a doar 6 camere. Această repartizare se face conform politicii de personal a fiecărei structuri, cu mențiunea că este obligația conducerii unității să respecte prevederile Normelor generale de protecție a muncii în ceea ce privește repartizarea sarcinii de muncă.

Mai multor persoane, lucrând în echipă și având sarcinile împărțite între ele, le revine responsabilitatea comună pentru o arie mai mare a unității. În acest caz, modul în care fiecare membru din echipă se dedică îndeplinirii propriei sarcini va afecta standardele de curățenie în totalitatea lor, dar s-a observat că cea mai mare eficiență se obține atunci când personalul lucrează împreună ca o echipă pentru rezolvarea sarcinilor existente.

Fie că activitatea este organizată individual sau în echipă, fiecare membru al echipei depinde de ceilalți pentru a-și îndeplini sarcinile de serviciu. De exemplu :

Echipamentul este folosit de mai mulți lucrători și este important ca fiecare să-l lase în bună stare pentru cel ce urmează să-l folosească.

Adesea, colegii de serviciu trebuie să se ajute între ei (cazul întoarcerii saltelelor, agățarea perdelelor, curățarea covoarelor și mochetelor etc.).

Cei care își fac munca prost, îi obligă pe ceilalți să muncească mai mult (când repartizarea pentru curățenie a anumitor spații diferă de la o zi la alta și fiecare lasă sarcinile nerezolvate pe seama celorlalți).

Personalul de housekeeping depinde de ceilalți colegi din propriul departament care trebuie să asigure toate materialele necesare pentru curățenie și dotare a unui spațiu de cazare sau spațiu comun (acestea trebuie să fie disponibile când este nevoie).

Fiecare lucrător de housekeeping are obligația față de ceilalți membrii ai echipei și față de clienți să fie punctual. Dacă un lucrător începe munca mai târziu, asta înseamnă adesea mai mult efort pentru ceilalți, ceea ce duce la întârzieri în realizarea sarcinilor și provoacă resentimente între colegi.

Există desigur multiple alte situații care să ilustreze necesitatea de a acționa în echipă, situații care trebuie evidențiate în fiecare unitate după specificul organizării activității, pentru că este în interesul fiecăruia să își ajute colegii și la rândul său să fie ajutat de către colegi, încât în acest fel să fie satisfacute dorințele clientului.

O bună organizare și planificare, controlul strict al stocurilor și utilizarea eficientă a timpului, nu-și ating scopul decât dacă oamenii lucrează bine împreună, adică practică lucrul în echipă.

2.9.2. Instrumente pentru organizarea activității

Fișa postului

Aceasta specifică felul postului, denumirea lui, locul de muncă, responsabilitatea, relațiile ierarhice (cui dă raport persoana și cine raportează persoanei), programul de lucru, activitățile pe care le implică postul, numărul zilelor libere și de concediu (ANEXA nr.6.).

Programul de lucru

Programul trebuie să fie ușor de citit și înțeles. El trebuie să fie afișat în biroul guvernantei și într-o zonă unde să poată fi citit de tot personalul departamentului (ex. vestiar, sală de mese, etc.)

Programul trebuie să conțină :

Numele lucrătorilor;

Schimbul (tura) în care urmează să lucreze;

Zilele de lucru și cele libere;

Zilele de concediu;

Numărul orelor de lucru;

Ore suplimentare.

Programul poate fi realizat lunar (grafic lunar) _ în sens previzional, cu modificări ulterioare, în funcție de necesități, și apoi ca program săptamanal _ definitive (ANEXELE nr.7, 8).

La completarea programului trebuie ținut cont de următoarele aspecte :

Personalul cu normă întregă lucrează de obicei 8 ore pe zi;

Săptămâna de lucru este de 5 zile lucrătoare;

Cele 2 zile libere pot fi sâmbăta și duminica sau alte două zile care de regulă este bine să fie consecutive;

În funcție de politica unității, pauza de masă poate fi inclusă sau nu în cele 8 ore de lucru;

Majoritatea personalului va fi de serviciu în perioadele aglomerate.

Planning-ul activității cameristei este un orar cu planificarea activităților (sarcinilor repartizate) pe o zi sau pe o săptămână pentru fiecare lucrător în parte, în care sunt prevăzute detaliat spațiile repartizate și concret activitățile ce trebuie efectuate.

Planning-ul (graficul) zilelor libere prevede cine este “în liber” și se face, de obicei, pe o lună, dar poate fi făcut, pentru programarea concediilor, și pe un an calendaristic, indicând pentru fiecare membru ziua liberă sau zilele de concediu. Se planifică de obicei astfel, că fiecare membru să aibă în mod regulat un weekend liber și stă la baza programului de lucru săptămânal.

Fisa tehnologică (Job card) reprezintă o fișă cu descrierea activităților ce trebuie executate (de exemplu curățarea băii sau curățarea periodică a coridorului), specificând, pentru fiecare sarcină în parte, ce este de făcut, cum trebuie realizat, ce echipament sau material de curățenie trebuie folosit, cât personal este necesar și unele puncte speciale, precum igiena sau securitatea care trebuie respectate.

Raport (check-list) pentru controlul curațeniei spațiilor de cazare. Reprezintă o listă de control prin care guvernanta generală sau guvernanta de etaj înregistrează standardul de curățenie din fiecare spațiu (de cazare sau spațiu comun), zilnic sau săptămânal.

Astfel de liste de control se pot utiliza și pentru inventarierea defecțiunilor existente, atunci când se face un control mai amănunțit al camerei (ANEXELE nr.15, 16, 17).

Raportul cameristei (sau al guvernantei de etaj) prin care se înregistrează și raportează, la terminarea schimbului, starea (statutul) camerelor care i-au fost repartizate (ANEXELE nr.9, 10, 11).

Raportul guvernantei generale se realizează prin centralizarea rapoartelor cameristelor sau ale guvernantelor de etaj din care se poate constata statutul tuturor camerelor unității respective în acea zi (ANEXELE nr.12, 13, 14).

2.9.3. Cooperarea interdepartamentală

Departamentul de etaj este doar unul din departamentele unei structuri de primire turistice care trebuie să lucreze împreună cu celelalte departamente și servicii pentru a satisface cerințele și dorințele clienților, de aceea este dependent de informațiile oferite de celelalte departamente pentru ca munca să fie eficientă în timpul lucrului guvernanta vine în contact cu toate celelalte departamente și pentru ca totul să meargă bine nu trebuie să existe fricțiuni și ascunzișuri între acestea, ci o relație interdepartamentala cât mai stransă, adică promptă și eficientă.

Cooperarea cu recepția

Atât recepția cât și housekeeping-ul sunt legate de spațiile de cazare: recepția trebuie să le închirieze, iar housekeeping-ul trebuie să le pregătească pentru închiriere și să efectueze serviciile cerute de clienți.

Pentru ca aceste lucruri să fie făcute în mod eficient trebuie să existe un permanent schimb de informații și fiecare să înțeleagă munca și posibilele dificultăți ale celuilalt.

Guvernanta contează pe informațiile de la recepție pentru a fi anunțată de sosirea sau plecarea clienților obișnuiți, a VIP-urilor, mutarea clienților sau alte dorințe exprese ale acestora (pat suplimentar, lenjerie suplimentară). Pentru a-și putea desfășura activitatea, guvernanta trebuie anunțată de sosirea grupurilor sau plecările târzii. Ea primește aceste informații de la recepție la începutul zilei sub forma unei diagrame, dar orice modificare ulterioară de care recepția este anunțată trebuie să îi fie comunicată.

Instrumente de lucru utile:

Diagrama sosirilor și a plecărilor indică numărul camerelor și numele clienților care urmează să sosească și a celor care pleacă într-o anumită zi. Se specifică anumite cerințe speciale ale clienților care sosesc și perioada de sejur prevazută.

Raportul guvernantei de etaj privind situația / diferențele vânzării camerelor sau lista de control reflectă situația reală a camerelor pe care o raportează guvernanta, indicând și numărul de persoane care ocupă camera. În baza acestui raport se pot face comparații cu situația înregistrărilor la recepție și se constată eventualele diferențe. Prin verificare și comunicare între cele două departamente se stabilește apoi situația reală și se înregistrează ca atare.

Cooperarea cu departamentul tehnic

Pe parcursul zilei cameristele pot depista eventualele defecțiuni care trebuie remediate (obiecte care trebuie reparate, înlocuite, etc.). Aceste defecțiuni sunt raportate zilnic departamentului tehnic conform procedurilor agreate (cerere de reparație pentru fiecare defecțiune constatată sau o listă de defecțiuni care cuprinde toate defecțiunile constatate în ziua respectivă). Reparațiile urgente se anuntă telefonic și, dacă există o bună colaborare între departamente, ele sunt reparate cu promptitudine, fără să mai fie trecute pe lista de reparații și să își aștepte rândul.

Pentru remedieri, renovări sau diverse înlocuiri de instalații trebuie să existe o bună comunicare și cooperare între cele două departamente, astfel încât perioada de timp necesară și planificată cât spațiile respective sunt blocate, să fie cât mai mică cu putință.

Instrumente de lucru utile:

Lista de control pentru constatarea defecțiunilor – poate fi o listă obișnuită de control al camerelor în care să fie notate și defecțiunile, realizată și utilizată, în mod curent de către guvernanta de etaj, pe baza căreia va face apoi cereri de reparații către departamentul tehnic. Dar poate fi realizată și de către departamentul tehnic pentru controale periodice cu obiective special prevăzute pentru depistarea defecțiunilor de către lucrătorii acestuia.

Registrul de defecțiuni – poate fi utilizat ca sistem centralizat, în care fiecare cameristă sau guvernantă poate semnala defecțiunile, iar departamentul tehnic poate remedia prompt aceste defecțiuni. Este practic, în special, în unitățile mici și mijlocii. În acest registru sunt trecute și defecțiunile semnalate de clienți, atunci când nu pot fi remediate imediat.

Cooperarea cu departamentul de restaurație

Principala cooperare este legată de necesarul de lenjerie a restaurantului. Sectorul de lenjerie trebuie să aibă în parmanență suficient stoc pentru a rezolva cererile restaurantului, în timp ce persoana delegată să răspundă de lenjerie din partea restaurantului trebuie să se asigure că lenjeria este schimbată la timp și este corect folosită. Guvernanta trebuie anunțată despre acțiunile din restaurant atât pentru asigurarea stocului de lenjerie necesar, cât și pentru realizarea aranjamentelor florale atunci când efectuarea lor intră în sarcina decoratorului floral.

Cooperarea cu departamentul de contabilitate

Guvernanta este cea care trebuie să întocmească un raport (pontaj) bilunar, sau conform procedurilor agreate, privind prezența, numărul de ore lucrate, zilele de concediu medical sau de odihnă pentru fiecare membru al departamentului. Aceste rapoarte trebuie făcute la timp și corect pentru a nu apărea nici un fel de probleme referitoare la salarizare.

Cooperarea cu departamentul de pază și securitate

Cooperarea cu acest departament este concentrată pe prevenirea incendiilor, a furtunilor, a pierderii sau dispariției cheilor. Orice persoană suspectă, orice lucru care nu pare în ordine trebuie raportat de urgență de către ambele părți, astfel încât să fie prevenite și împiedicate orice evenimente neplăcute. Diversele rapoarte și evidențe care se țin la nivelul departamentului pot fi făcute de către guvernanta generală sau de către una dintre asistente, atunci când există.

CAPITOLUL III

ACTIVITATEA DE BAZĂ PRIVIND REZERVAREA

Din punct de vedere al recepției unui hotel, prin activitatea de rezervare se înțelege oprirea sau reținerea unui anume tip de cameră de hotel pentru un anumit număr de persoane pe o perioadă dată.

Atunci când se face o rezervare la un hotel, este de așteptat ca hotelul să își țină promisiunea făcută prin acceptarea rezervării și să păstreze camera pregătită în data stabilită pentru sosirea oaspeților.

Este esențial ca angajatul hotelului care preia rezervarea să o facă într-un mod cât mai profesional pentru a crea o primă impresie cât mai bună viitorului oaspete .

Serviciul de rezervări vinde produsul unui hotel (cazarea) generând cel mai important venit pentru hotel. Închirierea camerelor de hotel este un act deosebit de perisabil, strict limitat de factori precum timpul și cantitatea.

3.1. Importanța procesului de rezervare

Procesul rezervării este de importanță vitală pentru un hotel deoarece:

Oferă clienților prima impresie despre hotel

Vinde principalul serviciu al hotelului, cazarea

Furnizează clienți pentru celelalte departamente

Asigură informații de ordin managerial importante pentru celelalte departamente

În cadrul procesului de rezervare se realizează deseori primul contact între client și hotel. Astfel este esențial ca agentul de rezervări să ofere un serviciu prompt și de calitate pentru a-i oferi o bună impresie clientului. În industria hotelieră există o puternică competiție pentru vănzarea serviciilor de cazare. Dacă vor apărea probleme și întârzieri în servirea unui client de către sectorul de rezervări atunci acesta va ezita să hotărască rezervarea sau să se întoarcă la acel hotel. Din această cauză un sistem de rezervări eficient este foarte important pentru hotel.

Departamentul rezervări vinde serviciul de cazare și ajută prin aceasta ca și alte departamente să realizeze venituri (de exemplu departamentul alimentație). Un hotel poate avea zilnic un mare număr de camere disponibile pentru închiriat, dar acestea nu vor genera venituri până nu vor fi închiriate efectiv. Astfel, dacă o cameră nu este închiriată într-o noapte venitul pe care l-ar fi adus acea cameră va fi pierdut pentru totdeauna. Rezervările au ca obiect maximizarea a trei factori din cadrul departamentului front-office: numărul de camere ocupate, durata medie a șederii și tariful mediu pe cameră, prin aceasta asigurându-se hotelului cel mai mare venit și profit posibil.

În plus,celelalte departamente beneficiază deseori de detaliile rezervărilor puse la punct de departamentul rezervări. Asemenea detalii pot să includă o estimare precisă a numărului clienților din hotel sau estimarea momentului când hotelul va fi complet ocupat.

Informațiile despre rezervări pot fi folosite de hotel sau de către departamentele acestuia pentru:

întocmirea previziunilor privind vânzările

pregătirea, săptămânal sau lunar, a programului personalului, a meniurilor și a achizițiilor necesare

corelarea previziunilor privind vânzările cu bugetele de cheltuieli

controlul costurilor, inclusiv cele cu materiale, cu personalul și de regie

întocmirea planurilor pe termen lung (renovări, extinderi etc.)

Un contract de rezervare este un acord stabilit ori de câte ori un agent de rezervări oferă unui viitor client o cameră pentru închirierea pe care acesta o acceptă. Clientul trebuie informat asupra tuturor detaliilor privind rezervarea, adică tipul camerei, costul, termenele, TVA și alte cheltuieli.

Contractul de rezervare implică:

asigurarea de către hotel a camerei, care va fi disponibilă la sosirea clientului, conform specificației acestuia.

sosirea clientului pentru a intra în posesia camerei în ziua specificată.

La acest acord poate fi adăugată o clauză de timp de menținere a rezervării.

Trebuie reamintit că un contract de rezervare leagă din punct de vedere juridic ambele părți, indiferent dacă este realizat în scris sau verbal. În cazul în care clientul dorește să modifice sau să anuleze o rezervare, aceasta se poate face numai pe baza unui acord între cele două părți. Dacă hotelul sau clientul nu este de acord cu schimbarea, partea vătămată se poate adresa justiției sau poate cere despăgubiri.

3.2. Importanța agenților de rezervări

După cum am menționat anterior, procesul rezervări reprezintă primul contact important între client și hotel. Abilitățile de comunicare ale agenților de rezervări și modul în care decurge procesul rezervării determină, în general, impresiile clientului în legătură cu un hotel.

Imaginați-vă că sunteți un client care dorește să facă telefonic o rezervare pentru o cameră la un hotel din alt oraș. În ce mod ați dori să vă trateze hotelul?

Ați dori, probabil, ca hotelul să:

dea un răspuns rapid cererii dumneavoastră

răspundă ferm printr-un da sau nu

înregistreze cu precizie detaliile rezervării, într-un mod care să vă inspire încredere

să vă trateze politicos

Pentru funcționarea eficientă a sistemului de rezervări este necesar să fie stabilite proceduri de prelucrare a cererilor de rezervare,informațiile să fie completate și actualizate și să se transmită confirmări.Aceste proceduri asigură tratarea cerințelor clienților prompt și corect, în consecință, o bună pregătire a agenților de rezervări în mai multe domenii:

procedee de rezervare

abilități sociale

abilitatea de a vinde

3.3. Sursele rezervărilor

Cererile pentru rezervări pot veni din mai multe surse.Cele mai întâlnite sunt:

Rezervarea directă

Sisteme de rezervare în rețea

agenții

Rezervare directă

Rezervările directe sunt cele de care se ocupă direct hotelul.Cererile de rezervare pot ajunge la hotel prin diverse modalități:rezervare telefonică direct la hotel, rezervări în scris la departamentul rezervări, prin telex sau fax.

Sistemele de rezervare în rețea

Astăzi, un număr tot mai mare de rezervări sunt efectuate de către clienții care au fost îndrumați către hotel de către un alt hotel care face parte din același lanț hotelier sau grup,prin intermediul sistemelor de rezervare în rețea, afiliate sau neafiliate.În același mod, mulți clienți ai hotelului își fac rezervările prin intermediul biroului central de rezervări.

Un sistem afiliat de rezervări este un sistem de rezervări hotelier la care participă toate hotelurile care aparțin unui lanț hotelier.Aceasta înseamnă că un client poate rezerva o cameră în avans,de la oricare hotel care aparține aceluiași grup.Astfel,grupurile hoteliere pot fluidiza procesarea rezervărilor, reducând prin aceasta costurile, în același timp având loc încurajarea loialității față de marca grupului. Holidex (aparținând grupului Holiday Inn) și Image (aparținând grupului Hyatt) sunt două exemple de sisteme de rezervare afiliate.

O rețea de rezervare neafiliată este un sistem având rolul de a interconecta hotelurile independente.Clienții pot face rezervări la orice hotel care aparține rețelei. Printre exemple se pot enumera rețelele Leading Hotels of the World (LHW) și Steigenberger Rezervation Service (SRS).

Sistemele de rezervare centrală se adresează direct atât clienților,cât și hotelului. Când un client contactează un birou central de rezervări, furnizând toate detaliile sejurului pe care intenționează să-l efectueze, agentul biroului va verifica dacă sunt camere disponibile la cel mai apropiat hotel de locul unde clientul dorește să se afle. În caz afirmativ, toate detaliile relevante vor fi înregistrate direct în terminalul computerului de la biroul central de rezervări care este conectat la sistemul hotelului. În unele caturi se înștiințează hotelul respectiv printr-un telefon sau voucher. Pentru ca sistemul să funcționeze bine este esențial ca hotelurile individuale să furnizeze sistemului informații la zi despre camerele disponibile pe care le posedă.

Multe sisteme de rezervare solicită un acord de vânzare liberă, ceea ce înseamnă stabilirea de comun acord a unui număr de camere care vor fi vândute de către sistemele de rezervare, fără referire la disponibilul de cazare al hotelului. Temporar, acest fapt poate crea probleme hotelului; acordurile de vânzare liberă trebuie să nu fie uitate când hotelul se apropie de limita capacității de cazare.

Dacă un anumit hotel a atins limita de cazare, departamentul rezervări trebuie să informeze biroul central de rezervări că acea perioadă este „închisă”.

Astăzi, un număr tot mai mare de rezervări vin din partea unor persoane care au mai avut contacte cu hotelul în cauză sau cu un alt hotel din același lanț hotelier, prin intermediul rețelelor de rezervare afiliate și neafiliate.

Sistemul de rezervare afiliat este acel sistem de rezervare în care toate hotelurile fac parte din același lanț hotelier. Astfel că, lanțurile hoteliere pot face mai eficace sistemul de rezervări prin reducerea costurilor și creșterea facilităților oferite oaspeților, încurajând astfel loialitatea clientului față de grupul în cauză.

Un sistem de rezervare neafiliat este un sistem de subscrieri destinat să interconecteze mai multe hoteluri care operează independent.

Sistemele centrale de rezervare pot fi apelate fie direct de către client, fie de către un hotel în numele clientului. Atunci când clientul apelează direct oficiul central de rezervare (OCR) și solicită o rezervare cu date specifice, funcționarul sau agentul din OCR va verifica dacă există posibilitatea de a îndeplini cererile clientului. Dacă acest lucru este posibil, toate detaliile privind rezervarea vor fi stocate în computer prin terminalul de la OCR, care este conectat în rețea cu terminalele din hotelurile afiliate. În unele cazuri această operație este urmată și de un apel telefonic de înștiințare a efectuării rezervării și/sau de un voucher pentru hotelul respectiv. Pentru ca acest sistem să meargă bine este necesar ca fiecare din hotelurile afiliate să pună permanent la dispoziția OCR date actualizate referitoare la camerele disponibile.

Cea mai mare parte din oficiile de rezervare pretind încheierea unui acord de vânzare liberă cu fiecare hotel, ceea ce presupune că un anumit procent din camerele din hotelul respectiv sunt oferite spre vânzare OCR, acesta putând face rezervări în limita acestui procent fără acordul hotelului.

Acest lucru poate produce probleme hotelului, mai ales atunci când este pe punctul de a fi complet rezervat (full-house) pentru o anumită dată. În acest caz hotelul trebuie să înștiințeze imediat OCR că data respectivă a fost închisă, deci pentru acea dată nu se mai pot face rezervări.

Turiștii mai pot face rezervări de locuri într-un hotel și prin intermediul unei agenții de turism. Aceasta va încasa serviciile pe care le rezervă, va confirma rezervarea hotelului și va emite un voucher în numele ei. Hotelul îi va ceda un comision din încasarea făcută pentru serviciul prestat și pentru faptul că a recomandat hotelul respectiv.

Multe linii aeriene oferă, ca și agențiile de turism, rezervări de locuri în hoteluri, mai ales pentru clienții lor care trebuie să înnopteze într-un anumit oraș pentru a-și continua călătoria cu avionul a-II-a zi. Uneori rezervarea se face chiar și în timpul zborului.

Agenții

Clienții pot, de asemenea, să facă rezervări prin intermediul unui agent de voiaj. Agentul va încasa un avans de la client, va solicita hotelului confirmarea și va elibera un voucher sau Bilet de odihnă – tratament pentru serviciul de cazare. Agenții de voiaj vor primi (reține) un comision din partea hotelului pentru serviciile și informațiile oferite.

Multe companii aeriene oferă, de asemenea, servicii de rezervare pentru pasageri într-un mod asemănător cu cel al agenților de voiaj. Deseori, camerele pot fi rezervate și în timpul zborului.

3.4. Rezervări garantate ca opus al rezervărilor negarantate

Rezervările se pot împărți în două tipuri principale: garantate și negarantate de către client.

Rezervarea garantată

Rezervarea garantată implică plata de către client a camerei, chiar dacă aceasta nu a fost folosită, cu excepția cazului în care clientul a urmat procedura hotelului de anulare a rezervării. În schimb, hotelul se angajează să păstreze camera până la momentul check-out-ului corespunzător zilei care urmează celei în care clientul trebuie să sosească.

Rezervările garantate protejează hotelul de cazurile de „non show”. Astfel hotelul nu va pierde venitul care ar rezulta din închirierea camerelor, dacă clientul nu se prezintă. Acest sistem protejează și clientul deoarece hotelul este de acord să păstreze camera, chiar dacă clientul sosește mai târziu decât era prevăzut. O rezervare poate fi garantată într-unul din următoarele moduri:

Plata în avans. Clientul plătește anticipat integral camera.

Carte de credit. Se înregistrează numărul cărții de credit a clientului și, în cazul neprezentării clientului hotelul va încasa valoarea corespunzătoare de pe cartea de credit. Aceasta este cea mai întâlnită modalitate de rezervare garantată.

Depozit în avans (sau plata parțial în avans). Clientul plătește anticipat o anumită parte a sumei.Această formă de rezervare este folosită în cazul grupurilor sau al clienților care intenționează să stea mai mult. Dacă clientul nu se prezintă sau își anulează rezervarea abia în ziua când urmează să sosească hotelul poate reține suma drept compensație. Se pot întâlni hoteluri care restituie avansul clientului sau companiei, acest lucru depinzând de politica hotelului.

Acord contractual. În mod normal, în acest caz este implicată o companie cu care hotelul a căzut de acord să plătească un anumit număr de camere, indiferent dacă acestea vor fi sau nu folosite.

Rezervarea negarantată

În cazul rezervării negarantate, clientul pur și simplu efectuează rezervarea și apoi confirmă data sosirii. În cazul acestei rezervări, hotelul reține fără garanții o cameră, până la ora de anulare a rezervării stabilite, care este, de obicei, ora 6.00 p.m. din ziua în care urmează să sosească clientul. Dacă clientul nu sosește până la ora anulării, atunci camera este disponibilizată. În acest caz hotelul poate închiria camera disponibilizată altui client sau chiar clientului inițial dacă acesta sosește mai târziu și camera este încă disponibilă. Acest timp după care se anulează rezervarea este numit uneori timp de menținere a rezervării. Scopul acestui interval de timp de menținere a rezervării este de a se evita pierderea de venituri pentru hotel, de pe urma clienților care nu reușesc să sosească.

3.5. Activitățile de bază privind rezervarea

Pentru efectuarea de rezervări, hotelurile pot folosi sisteme și documente diferite.

Primirea cererilor de rezervare

După cum s-a arătat anterior, o cerere de rezervare poate fi primită într-o diversitate de moduri. Primul pas în procesul rezervării este obținerea de informații despre șederea preconizată de client și verificarea disponibilului de camere.

Informațiile pe care agentul de rezervări trebuie să le obțină de la client pentru a răspunde prompt, afirmativ sau negativ, sunt următoarele:

Data sosirii

Durata șederii

Timpul și numărul camerelor solicitate

Numărul de persoane

Stabilirea disponibilului de camere

După obținerea de informații de la client despre durata preconizată a șederii următorul pas în procesul rezervării este verificarea dacă la data indicată este disponibil tipul de cazare solicitat. În orice sistem de rezervare, este esențială păstrarea unei evidențe stricte a numărului rezervărilor pentru a nu se ajunge la suprarezervare.

Suprarezervarea apare atunci când un hotel acceptă mai multe rezervări decât numărul de camere de care dispune. În cazul suprarezervării pot apare probleme grave în funcționarea hotelului, acesta putându-și pierde reputația, în cazul când un client, care are o cameră rezervată, sosește la hotel și constată că nu poate fi cazat.

În multe hoteluri departamentul rezervări practică intenționat suprarezervarea, pentru a asigura rezervarea completă a hotelului.

Indiferent dacă hotelurile practică intenționat suprarezervarea sau nu, trebuie să existe un sistem de verificare a disponibilului de camere. Acest lucru poate fi realizat prin intermediul:

Tablourilor de disponibilități

Diagramelor de rezervări

Sistemelor computerizate

Acceptarea sau refuzul cererilor de rezervare

După ce s-a verificat dacă sunt camere disponibile, agentul de rezervări poate să accepte sau să refuze cererea de rezervare. Dacă sunt camere disponibile cererea va fi, în general, acceptată.

Agentul de rezervări va completa apoi detaliile rezervării într-un formular de rezervare sau la un terminal de computer.

Departamentul rezervări poate să nu accepte cererea de rezervare, ceea ce se numește refuz. Refuzul are loc când:

hotelul nu dispune de tipul de cazare solicitat de către client, la data menționată de acesta;

hotelul este complet ocupat;

clientul se află pe” lista neagră”

Refuzul unei cereri de rezervare de către agentul de rezervări trebuie făcut politicos și cu amabilitate, urmându-se procedurile de mai jos:

Dacă tipul de cazare solicitat nu este disponibil, clientului trebuie să i se explice acest fapt cu amabilitate și să i se prezinte scuzele de rigoare. Se va încerca să i se ofere o alternativă de cazare, eventual la altă dată, sau dacă acest lucru nu este acceptat de către client, să i se propună cazarea la un hotel „frate”.

Dacă hotelul este complet ocupat, trebuie să i se explice clientului, cu amabilitate, acest fapt și să i se ofere scuzele de rigoare. Se va încerca să se ofere alt tip de cazare sau altă dată de sosire în hotelul respectiv sau cazare la alt hotel aparținând aceluiași grup.

Dacă clientul este pe lista neagră, ceea ce va urma depinde de motivele care stau la baza acestui fapt. De exemplu agentul de rezervări poate refuza complet cererea dacă clientul este cunoscut ca fiind client-problemă, sau se poate accepta cererea de rezervare, dar cu plata integrală în numerar, dacă clientul este cunoscut ca rău platnic.Cazurile mai complicate trebuie aduse la cunoștiința managerului recepției.

Documentarea privind detaliile rezervării

Dacă cererea pentru o rezervare este acceptată, agentul de rezervări va completa un formular pentru rezervări, în care se va nota toate detaliile referitoare la client și șederea sa .Trebuie reamintit faptul că, în multe cazuri, cererea poate veni nu din partea unui potențial client, ci din partea unei terțe părți.

Formularul de rezervare este singurul document care conține toată informația relevantă despre un client potențial și cererea lui de cazare. Din această cauză este necesar ca formularul să fie completat integral și corect. Formularul de rezervare poate furniza informații importante care sunt esențiale altor sectoare și departamente ale hotelului.

Dacă se folosește un sistem computerizat, atunci detaliile rezervărilor se introduc direct în computer. Indiferent dacă sistemul este manual sau computerizat, principiile înregistrării informațiilor sunt aceleași, singura diferență dintre o rezervare garantată și o rezervare negarantată. În cazul în care clientul se hotărăște să-și garanteze rezervarea, agentul trebuie să-i solicite clientului informații suplimentare privind metoda de garantare.

O dată cererea acceptată și detaliile rezervărilor înregistrate, agentul de rezervări trebuie să actualizeze imediat diagrama disponibilului de camere. Acest fapt asigură corectitudinea privind disponibilul de camere și astfel ajută la evitarea cazurilor de suprarezervare sau a omisiunilor.

Jurnalul hotelului

Imediat după actualizarea diagramei de camere disponibile, agentul de rezervări trebuie să completeze toate detaliile rezervării într-un jurnal al hotelului. Dacă hotelul folosește un sistem computerizat, acest lucru va fi realizat automat.

Detaliile rezervărilor din jurnal vor fi ordonate după data sosirii; aceasta va ajuta la pregătirea unei liste de sosiri. Jurnalul hotelului trebuie să includă următoarele informații:

Numele clienților

Tipul de cazare solicitat

Durata șederii

Tariful și condițiile stabilite

Cum și când s-a efectuat rezervarea

Numărul telefonului de contact

Semnătura agentului de rezervări

Observații

În unele hoteluri mici, uneori este menționat și numărul camerei atribuite clientului, împreună cu alte informații. Acesta se face doar dacă jurnalul este folosit împreună cu sistemul convențional de diagrame sau pentru VIP-uri în marile hoteluri.

Dacă este primită o confirmare a rezervării, atunci se trece aceasta în jurnalul hotelului. Principalul avantaj pe care îl oferă jurnalul este folosirea lui ca o rezervă în care se păstrează informațiile despre clienții care urmează să sosească, în cazul în care formularul de rezervare se rătăcește.

Confirmarea rezervărilor

Confirmarea unei rezervări se realizează printr-o scrisoare trimisă hotelului de către client sau invers, în funcție de politica hotelieră privind detaliile rezervărilor. Scrisoarea confirmă că s-a transmis o cerere pentru una sau mai multe camere dintr-un hotel și constitue dovadă scrisă privind închirierea unui contract între hotel și un potențial client.

Ca regulă a procesului de rezervare, agentul de rezervări sau biroul central de rezervări pot atribui un număr de confirmare a rezervării fiecărei cereri acceptate, din nou, acest lucru poate fi realizat manual sau automat. Acest lucru asigură clientului că rezervarea a fost efectuată. Numărul, care se atribuie confirmarea rezervării, trebuie ulterior menționat în cazul anulării sau modificării rezervării inițiale.

Deoarece marile hoteluri au frecvent un mare număr de clienți în tranzit, ale căror rezervări se fac cu puțin timp înaintea sosirii nu se obinuiește să se confirme rezervările, cu excepția cazurilor de rezervare garantată din partea unei companii locale sau a unui agent.

Gestiunea documentelor de rezervări

Gestiunea documentelor de rezervări constă în două tipuri principale de acțiuni: completarea înregistrărilor inițiale privind rezervările și actualizarea acestora cînd are loc modificarea detaliilor rezervării.

Clasarea rezervărilor

După înregistrarea detaliilor rezervărilor în formularele de rezervare sau în computer și actualizarea diagramei disponibilului de camere, este necesar să existe o metodă eficientă pentru a clasa rezervările, astfel încât documentele care se referă la acestea să poată fi găsite ușor la nevoie.

Într-un sistem de rezervare manual formularele sau fișele de rezervare și corespondență relevantă, sunt clasate în ordine cronologică, adică potrivit datei sosirii și apoi în ordine alfabetică, după numele de familie al clienților.

Scrisorile, însemnările, formularele de rezervare sau listele tur-operatorilor trebuie clasate corespunzător pentru a asigura un acces ușor la informație. Dacă este necesar ca rezervarea să fie modificată agentul de rezervări trebuie să găsească rapid documentul corespunzător, pentru a face modificarea.

Modificarea rezervărilor

Uneori este necesară modificarea sau anularea unei rezervări. În acest caz trebuie completat un formular de modificare sau de anulare de către agentul de rezervări. Acesta va fi atașat formularului original de rezervare și documentelor corespunzătoare. În același timp, diagrama disponibilului de camere va fi modificată.

În cazul anulării rezervării, diferitele detalii ale acesteia vor fi înregistrate pentru a se asigura că este anulată rezervarea. De asemenea, este necesar să se menționeze cine este responsabil pentru anularea rezervării, adică cine, din partea hotelului, a primit cererea de anulare și cine, din partea clientului, a transmis-o. Dacă apare vreo discordanță, agentul de rezervări va putea să o identifice imediat. Detaliile anulării trebuie să includă:

Datele rezervării inițiale

Numele clientului

Data când rezervarea a fost anulată

Numele persoanei care a anulat rezervarea

Numărul de ordine al anulării

Numele agentului de rezervări care a efectuat anularea

3.6. Serviciile complementare

Cele mai multe din hotelurile mari au un oficiu separat pentru poștă și informații, situat în holul din față. În hotelurile mai mici, problemele oficiului de poștă și informații sunt preluate de recepționer sau de portar.

Corespondența

Rezolvarea problemelor legate de poștă și de preluarea mesajelor în numele turiștilor sau a hotelului este o responsabilitate importantă a personalului de la oficiul de poștă și informații.

Un sistem eficient de recepție a poștei și a mesajelor este esențial pentru hotele.

Poșta care intră în hotel este împarțită în trei categorii:

poșta hotelului, distribuită serviciilor hotelului;

poșta personalului, distribuită personalului; .

poșta oaspeților (poșta foștilor, actualilor și viitorilor oaspeți).

Îndatoririle funcționarilor de la oficiul pentru corespondență și informații:

a) distribuirea corespondenței înregistrate, a pachetelor expres sau a recomandatelor care necesită semnatură prin care se confirmă primirea;

b) distribuirea corespondenței primite pentru oaspeți și personalul hotelului;

c) prestarea de servicii poștale pentru oaspeți și pentru hotel;

d) controlarea eliberării și păstrării cheilor;

e) menținerea evidenței la zi a oaspeților care sosesc și pleacă;

f) punerea la dispoziția clientilor a informațiilor legate de hotel, atracțiile locale, serviciile publice, etc;

g) preluarea și transmiterea mesajelor pentru oaspeți;

h) asigurarea unor servicii ca: fax, telex, foto-copieri, developări de filme, cumpărarea unor obiecte necesare ;

Serviciile de telefonie

Numeroase hoteluri oferă servicii telefonice locale și internaționale, acestea sunt folosite pentru direcționarea apelurilor telefonice către oaspeți; formarea directă a numărului din cameră poate fi folosită pentru apeluri locale și internaționale.

Mesajele de telefon, fax și telex înregistrate de telefonist, trebuie ștampilate cu data și ora la care au fost primite și trebuie plasate în sertarul de corespondență.

De asemenea, unul din serviciile oferite unui oaspete poate include apeluri dimineața pentru trezire .

Unele sisteme telefonice oferă servicii care blochează apelurile atâta timp cât oaspetele alege să nu fie deranjat.

Îndatoririle portarilor

Îndatoririle portarilor variază în funcție de mărimea și standardul serviciilor hotelului, cateodată, îndatoririle funcționarilor de la poștă și informații sunt preluate de portari.

Celelalte îndatoriri sunt:

transportul bagajelor;

aranjarea transportului;

escortarea oaspeților la camere;

prestarea de diferite servicii mergând de la oferirea de informații, la rezervarea mașinilor.

Serviciile de schimb valutar

Multe hoteluri oferă servicii de schimb valutar, oferind un curs valutar mai putin avantajos pentru clienți, mult mai mare decât cel de pe piața interbancară. Comisionul primit este folosit pentru costuri administrative și pentru altele.

Casierul trebuie să verifice valuta, să completeze o chitanță, și să transfere valuta la bancă cât mai repede.

Serviciul de depozitare a valorilor personale în seif

Hotelul este responsabil pentru posesiunile unui oaspete în timp ce acesta se află în hotel, dacă pierderea a fost cauzată de neglijența personalului, hotelul va răspunde pentru aceasta.

Casierul care se ocupă de seif are o responsabilitate considerabilă.

Sertarele seifului vor fi repartizate doar oaspeților care oferă garanție că le vor preda înainte de plecare. Obiectele prea mari care nu încap în sertare, vor fi preluate, însoțite de o descriere generală a lor. Securitatea poate fi definită ca protecția și conservarea bunurilor care includ:

proprietățile hotelului;

proprietățile oaspeților;

reputația hotelului.

Hotelul este responsabil pentru siguranța oaspeților și pentru bagajele acestora.

Un sistem de chei bine pus la punct este esențial.

Există două sisteme de chei: convenționale și electronice.

Sistemul electronic de chei este un sistem sofisticat care permite luarea unor măsuri suplimentare de siguranță. Prin calculator se monitorizează toate intrările și ieșirile din camere, iar dacă cineva încearcă să deschidă ușa cu o altă cheie, recepționerul este pus în alertă. Întreg personalul hotelului este obligat să participe la menținerea securității.

Proceduri de urgențe

1)Comitetul de urgență al unui hotel este însărcinat cu:

identificarea urgențelor;

identificarea persoanelor responsabile;

alegerea procedurii de urgență;

alegerea modului de implementare a procedurii;

alegerea momentului de implementare a procedurii.

2) Managerul trebuie să se asigure că toate procedurile de urgență sunt revizuite periodic.

3) Personalul trebuie să:

reacționeze repede și eficient;

să rămână calm;

să evite panica;

să urmeze procedurile de urgență.

4) Antrenamentul personalului include:

să cunoască regulile de prevenire și stingere a incendiilor;

să cunoască ieșirile în caz de incendiu;

să știe să opereze cu echipamentele pentru incendiu;

să informeze pompierii și oaspeții;

să ajute la evacuarea zonei;

. Activitatea cultural artistică și de agrement

Realizarea activității cultural-artistice presupune existența unor dotări adecvate pentru petrecerea timpului și divertisment pentru turiști.

O grupare generală, în câteva categorii mari, a dotărilor pentru agrement, sugerează varietatea și importanța acestei activități în cadrul sectorului hotelier:

mijloace destinate distracțiilor (cluburi, săli de jocuri, săli polivalente, parcuri de distracție, etc.);

mijloace de transport pe cablu;

mijloace de agrement sportiv (terenuri de sport, centre de hipism, patinoare,facilități pentru sporturi nautice, etc.);

bazine de înnot, deschise și acoperite, etc.;

cluburi, săli de jocuri, săli polivalente, etc.

Se pot iniția acțiuni pentru turiști: seri distractive, concursuri, organizarea directă sau procurarea de bilete pentru spectacole teatrale, concerte, carnavaluri, etc.; plimbări cu trăsura, căruța sau sania, organizarea de partide de pescuit, etc.

Se pot presta și servicii de inițiere în: înnot, patinaj, tenis, echitație, popice, gimnastică, tenis de masă, tenis de câmp, schi, patinaj, etc.

Activitățile acestea presupun existența unui personal calificat și responsabil, care să asigure buna instruire și supraveghere a turiștilor.

Activitatea de informare

Serviciile de informare a turiștilor sunt asigurate de compartimentul de recepție prin angajații săi în mod oral sau scris cu ajutorul afișelor, pliantelor, panourilor cu afișare electronică, etc.

Informațiile oferite turiștilor se referă la programul activităților de agrement, manifestări sportive, manifestări cultural-artistice, orarul unităților prestatoare de servicii, formalitățile vamale, etc.

Pentru ca activitatea de informare să fie eficientă, hotelul trebuie să dispună de următoarele informații:

orare pentru legături de transport: aerian, feroviar, rutier și naval;

restaurantele, bistrourile, cluburile, discotecile, cinematografele, teatrele, expozițiile ce sunt disponibile pentru a fi vizitate;

numerele de telefon ale consulatelor, lista medicilor din apropiere;

liste cu farmacii, magazine, bănci;

cărți de informații gen "Pagini naționale".

Activitatea de intermediere

Este activitatea de mijlocire între clienții hotelului și unitățile prestatoare de servicii:

1) Procurări de bilete de tren, avion și pentru alte mijloace de transport;

2) închirierea de obiecte de uz personal și pentru agrement;

3) Reparația unor obiecte;

4) Rezervări de locuri la alte hoteluri și la unități de alimentație.

Serviciile comerciale au ca obiect vânzarea unor produse necesare turistului: ilustrate, efecte poștale, ziare, cărți, flori, produse cosmetice, produse zaharoase, tigări, obiecte de artizanat, etc.

3.7. Tratarea vânzărilor corporative și de grup

Îndatoririle departamentului de vânzări

Departamentul de vânzări promovează vânzarea tuturor serviciilor hotelului, și personalul acestuia este pregătit pentru a crește veniturile tuturor departamentelor.

Funcțiile departamentului de vânzări cuprind urmatoarele activități:

promovarea serviciilor și facilităților oferite de hotel;

publicitatea și promovarea vânzărilor speciale;

coordonarea activităților de vânzare cu toate departamentele aferente;

coordonarea activităților cu cea a biroului de rezervări sau a recepției cu privire la problemele legate de închirierea camerelor pentru grupuri;

observarea activităților de vânzări ale concurenței.

Rolul echipei din departamentul vânzări este de a informa clienții despre serviciile și facilitățile oferite de hotel și de a-i atrage în același timp, de asemenea această echipă este de multe ori implicată în aranjarea unor întâlniri cu managerii unor alte companii locale și invitarea lor să viziteze și să folosească facilitățile hotelului.

Personalul din departamentul de vânzări ar putea fi organizat pe segmente diferite de piață pentru a vinde mai bine produsele hotelului.

Vânzările pentru delegații

Cele mai multe dintre hoteluri vor să primească oameni de afaceri pentru că ei aduc venituri importante în urma închirierii camerelor, cheltuielile lor sunt decontate de companiile lor și de aceea acest tip de clienți obișnuiesc să cheltuiască mai mult decât ceilalți turiști folosindu-se de facilitățile hotelului.

Datorită concurenței acerbe din industria hotelieră, personalul din departamentul vânzări trebuie să lucreze mai mult pentru a atrage cât mai mulți clienți veniți cu afaceri și cât mai multe conferințe, seminarii, etc.

Pe lângă aceste rezervări cu scop de afaceri, relațiile cu companiile mai pot însemna și activități sociale (petreceri, dineuri, cocktailuri).

Deoarece afacerile cu companiile sunt profitabile, echipa de la departamentul de vânzări desemnează o persoană care se va ocupa doar de afacerile cu companiile.

Vânzările pentru grupuri de turiști

Afacerile cu grupuri de turiști înseamnă un volum mare de afaceri, aceasta înseamnă că vor fi rezervate mai multe camere.

Fiecare hotel are politica sa proprie, care dictează care este numărul minim care să constituie un grup; pentru unele hoteluri acest număr poate fi 10, pentru altele poate fi 30.

Oricare ar fi grupul, această sursă de afaceri are urmatoarele caracteristici:

este o afacere de volum;

rezervațiile pentru grupuri pot fi aranjate în perioadele în care hotelul este mai puțin aglomerat;

există posibilitatea de a genera mai mulți bani, prin folosirea altor departamente aducătoare de venituri ale hotelului.

Înainte de a accepta rezervările pentru grupuri, echipa managerială a hotelului va trebui să decidă care este proporția vânzărilor. Proporția vânzărilor este procentul rezervărilor pentru afaceri acceptat în comparație cu procentul rezervărilor pentru grupuri.

Sunt foarte mulți factori care pot influența proporția vânzărilor:

perioada din an (sezon, extrasezon);

perioada din săptămână (zilele de lucru, weekend);

perioada șederii;

numărul camerelor solicitate;

facilitățile utilizate;

costul camerei și discounturile (preț întreg sau reducere pentru grupuri).

Rezervările pentru grupuri reprezintă un grad mai mare de ocupare a camerelor dar un cost mediu al camerei mai mic, și prin urmare, venitul total poate fi mai mic, în timp ce pentru rezervările de afaceri, pentru care în general costul camerei este mai mare dar gradul de ocupare poate fi mai mic, venitul total poate fi mai mare.

Prin urmare este de datoria managerului care se ocupă cu împărțirea camerelor de a stabili proporția vânzărilor, pentru a obține venituri și grade de ocupare cât mai mari de-a lungul anului.

Stabilirea prețurilor

Grupurile de turiști plătesc în general tarife reduse datorită volumului afacerii realizate. Dacă rezervarea a fost facută printr-un agent de călătorii, agentul primește un comision pentru punerea în legătură cu afacerea respectivă. Acest comision este o formă de remunerare a agentului de călătorii.

Atunci când sunt oferite informații despre tarifele pentru grupuri, este important ca echipa de vânzări să includă și cota comisionului în preț.

Procedurile de rezervare

Datorită faptului că rezervările pentru grupuri sunt proceduri de durată, ele trebuiesc să se adapteze la anumite orare (calendare, programări, grafice).

Rezervarea cu 18-24 luni înainte de sosire.

Biroul de rezervări va primi o cerere inițială din partea unui agent de turism sau a unei companii care organizează o conferință, o expoziție, sau altceva asemănător de amploare.

Personalul de la departamentul de vânzări va înregistra cerințele de bază și apoi va contacta departamentele respective din hotel pentru a verifica disponibilitatea acestora. Atunci când se va decide dacă rezervarea va fi sau nu acceptată, departamentul de vânzări va trebui să-și pună urmatoarele întrebări:

Care sunt condițiile care ar putea fi specificate în contract cu privire la data confirmării, numărul final de persoane, depozitului în avans și taxele de penalizare pentru anulări?

Ce prețuri ar trebui menționate pentru a se realiza un profit bun și totuși nu prea mare pentru a nu pierde afacerea?

Este afacerea dorită de hotel?

Există camere disponibile suficiente pentru a acoperi alocarea din proporția vânzărilor?

După ce se cade de acord asupra detaliilor, este semnat un contract în care se vor putea găsi următoarele informații:

numărul și tipurile de camere solicitate;

detalii privind solicitările pentru mâncare și băutură;

detalii privind solicitările de plată;

mărimea depozitului solicitat;

prețul menționat pentru grup;

detalii privind serviciile incluse în preț;

termenul final pentru confirmarea numărului definitiv de camere;

termenul final pentru primirea listei de cazare din partea organizatorului;

detalii privind taxele de penalizare pentru anularea rezervărilor.

Oficiul pentru rezervări trebuie neapărat să estimeze numărul de camere care vor fi anulate de grup pentru ca acestea să fie folosite în mod judicios și prin aceasta să se crească profitul hotelului.

Rezervarea cu 1 -3 luni înainte de sosire

Hotelului trebuie să i se confirme la o dată stabilită, din partea organizatorului grupului, numărul de camere necesar.

Ca protecție împotriva anulărilor de ultim moment a rezervărilor, este folosit un sistem al termenelor limită pentru anulări. Acest termen este înscris și în contractul inițial semnat de ambele părți (hotel, organizatorul grupului).

Dacă este solicitată anularea rezervării pentru o cameră după termenul stipulat, hotelul poate cere achitarea acelei camere sau a unei părți din contravaloarea ei după cum s-a specificat în contract.

Înaintea sosirii, organizatorul grupului trebuie să trimită o listă cu numele oaspeților, care poate să includă și ora estimativă a sosirii, seriile pașapoartelor, adresele și naționalitățile membrilor grupului.

3.8. Comunicarea în hotel

Comunicarea are un rol important în buna funcționare a hotelului, precum și în relațiile cu clienții. Disfuncțiile înregistrate în procesele de comunicare atrag mari probleme în realizarea serviciilor pentru clienți, ducând implicit la nemulțumiri și reclamații.

Într-o organizație, cum este și hotelul, procesul de comunicare are urmatoarele aspecte :

Comunicarea organizațională

– interdepartamentală

– pe verticală: descendența sau ascendența, scrisă sau verbală

– pe orizontală : scrisă sau verbală

– intradepartamentală

– pe verticală : ascendența sau descendența, scrisă sau verbală

– pe orizontală: scrisă sau verbală

Comunicarea interpersonală

Între angajați:

Formală:

– pe verticală: ascendența sau descendența, scrisă sau verbală

– pe orizontală: scrisă sau verbală

Informală:

– pe verticală: ascendența sau descendența, scrisă sau verbală

– pe orizontală: scrisă sau verbală

Între angajați și clienți : verbală sau scrisă

3.9. Comportamentul profesional

În domeniul serviciilor, în speță în activitatea hotelieră efectele comportamenului profesional se răsfrâng direct asupra calității serviciilor, respectiv asupra percepției clienților privind calitatea acestora. De aceea comportamentul profesional este o necesitate obiectivă în organizarea și funcționarea tuturor activităților hoteliere cu implicații majore și pondere mare în rezultatele acestora. Spre deosebire însa de componentele de natură materială ale serviciilor hoteliere efectele comportamentului profesional sunt imprevizibile și, totodată, greu reversibile în timp, pentru că acestea sunt generate de numărul, structura, nivelul de pregătire și motivația personalului în ansamblul său.

Comportamentul profesional reprezintă manifestarea integrată și integratoare a persoanei față de mediu și procesul de muncă, totalitatea reacțiilor individuale la sarcinile profesionale.

Aceasta implică :

Componentele intelectuale : pregătirea profesională, experiența de muncă, nivelul aptitudinilor;

Componentele structurale : setul deprinderilor și obișnuințelor;

Componente intenționale : motivația, interesele, aspirațiile;

Componentele emoționale : dragostea pentru muncă și pentru profesie;

Componenetele etice : atitudinile morale manifestate în procesul muncii și profesionalismul.

Comportamentul profesional se educă în familie, în școală, și colectivul de muncă, reprezentând un factor esențial al integrării psiho-socio-profesionale și al succesului în muncă.

Din ultima afirmație rezultă că o persoană dobândește un anumit comportament profesional ca rezultat al evoluției sale în timp în urma unor acumulări cantitative și calitative ca rezultat al efortului propriu și al interacțiunii cu factori externi reprezentați de familie, societate, grupurile de referință și locul de muncă.

Comportamentul individual reprezintă baza care, în timp, prin însușirea și respectarea normelor și regulilor specifice activităților hoteliere generează comportamentul profesional.

Cheia succesului într-un hotel constă în calitatea personalului, aceasta fiind generatoare de efecte pozitive atât pentru client, cât și pentru hotel. Condițiile pe care trebuie să le îndeplinească persoanele pentru a putea fi un bun hotelier sunt exprimate prin :

cerințele fizice (înfățișare, abilități senzoriale, starea sănătății);

cerințe intelectuale (grad de inteligență și capacități intelectuale);

cerințe educaționale (studii, calificare, cunoștințe de cultură generală, limbi străine);

cerințe psihice (capacități psihice și trăsături de temperament);

cerințe morale (trăsături de caracter);

Deoarece recepția este cartea de vizită a hotelului din punct de vedere fizic lucrătorul trebuie să se caracterizeze prin :

Constituție fizică robustă;

Proporționalitate armonioasă între părțile corpului;

Înfățișare plăcută;

Armonia mișcărilor și a gesticii;

Abilități motrice (îndemânări);

Funcționarea normală a aparatului vorbirii (dicție corectă);

Voce plăcută (timbru plăcut);

Acuiate vizuală (vedere bună);

Acuitate cromatică (distingerea culorilor);

Acuitate auditivă (auz perfect);

Acuitate olfactivă (simț al mirosului);

Rezistență la efort fizic, în special la cel ortostatic;

Stare bună de sănătate a organismului.

Pentru a-și putea însuși rapid și ușor un comportament profesional corespunzător, lucrătorul din recepție trebuie să posede urmatoarele capacități intelectuale :

Capacitate de înțelegere promptă;

Capacitate de ascultare activă;

Capacitate de analiză și sinteză;

Ușurință în asimilarea informațiilor;

Memorie (vizuală, auditivă);

Imaginație creatoare;

Ușurință în exprimare;

Cerințele educaționale presupun :

Calificare profesională;

Cunoștințe optime de cultură generală;

Vocabular bogat, corect și adecvat;

Cunoștințe de limbi străine;

Cunoștințe de operare PC;

Capacitățile psihice ale unei persoane permit adaptarea acesteia la condițiile și sarcinile mediului de muncă. De aceea lucrătorul din recepție trebuie să se caracterizeze prin:

Spirit de observație;

Putere de concentrare și distribuție a atenției;

Mobilitatea proceselor nervoase (dinamism);

Sociabilitate (calm, răbdare,tact în relațiile cu clienții – ceea ce presupune optimism dar și umor în sens pozitiv);

Capacitatea de adaptare în relațiile cu oamenii și disponibilitatea de a soluționa problemele oamenilor;

Stabilitatea emoțională;

Capacitatea de a lucra în condiții de stres (voință, tenacitate, echilibru emoțional și psihic);

Pentru desfășurarea în bune condiții a activităților lucrătorul din recepție trebuie să dea dovadă de atenție concentrată și distributivă permanentă, recepționând mesajele în mod pasiv și activ.

Trăsăturile de caracter ale lucrătorului hotelier sunt: cinste, corectitudine, politețe, solicitudine, sinceritate, discreție, respect față de sine și față de ceilalți, loialitate, punctualitate.

Toate aceste calități (aptitudini, capacități, trăsături) trebuie să îi caracterizeze pe lucrătorii din hotel, în mod special pe cei din recepție. Ele trebuie să se situeze la un nivel bun și foarte bun, constituind premisele însușirii unui comportament profesional corespunzător.

CAPITOLUL IV

MIX-UL DE MARKETING HOTELIER

4.1. Politica de produs

Ce este un produs ? Într-un sens restrictiv al termenului, putem admite că este tot ceea ce poate fi vândut prin întreprinderi. A achiziționa un produs nu înseamnă doar a cumpăra o promisiune făcută de întreprindere de a satisface nevoile, ci și imaginea pe care o transmite de-a lungul caracteristicilor sale, mărcii, logo-ului etc.

La acest punct la care se ajunge foarte adesea, și anume acela în care clientul nu mai cumpără un produs intrinsec, ci tot ceea ce ține de acesta, funcția principală a produsului devene secundară.

Între meseriile din turism, ale hotelăriei și ale restaurației, este dificil de găsit o definiție simplă a produsului, deoarece aceasta trebuie legată de servire și de elementele care o compun. Un lucrător din domeniul restaurației sau al hotelăriei nu vinde un produs unic, ci un ansamblu de funcții și determinanți care trebuie să compună un asemenea ansamblu omogen în ochii clienților. A uita o săpunieră în cameră, a servi fără plăcere vizibilă un client etc., produsul, oricât de bun ar fi, se va devaloriza în ochii acelui client

Nu putem decât să fim de acord cu doi analiști economici care estimează că, oricare ar fi produsul CHR (café – hotel – restaurant), acesta trebuie să fie optimizat în raport cu sensibilitatea consumatorilor, știind că un produs va fi cumpărat pentru funcțiile sale, dar și pentru imaginea pe care o exprimă. În final , produsul turistic în general, și cel al hotelăriei și restaurației în particular, se poate transforma într-un formidabil vector de comunicare constructivă sau discordantă.

Din fericire, cea mai mare parte a profesioniștilor au integrat de mult timp noțiunile de calitate în procesele lor de servire și de vânzare, iar analiza componentelor sale permite o mai bună definire și adaptare a ofertei la cererea produselor de pe piața de achiziție.

Politica de preț

Produsele de pe piața de achiziție cuprind produse sau servicii de o diversitate complexă. Pare dificil de stabilit prețul unui produs care trebuie să răspundă nivelelor de nevoi diferite conform indivizilor, asfel că factorii sociologici și culturali își joacă din plin rolul lor. Tot acest lucru face ca , adesea, consumatorul să nu se simtă în largul său atunci când trebuie să găsească și să stabilească comparațiile între produsele "substituibile”.

În sectorul turistic, periodic, segmentele de piață, cotele de exploatare obligă profesionistul din hotelărie și restaurație să diferențieze tarifele. Pentru restaurație dificultatea revine din organizarea prețului meniurilor de o manieră coerentă și eficace pentru o mai bună rentabilitate. Marea diferență între hotelărie și restaurație este că în hotelărie, oferta este inelastică.

Valoarea serviciilor joacă, în mod egal, un rol deloc neglijabil. Clientul nu mai consumă produsul, ci tot ceea ce este în legătură cu acesta. Sensibilitatea prețului este din acest punct de vedere complet diferită conform categoriei de clientelă. Profesionistul se confruntă cu o flexibilitate importantă a ofertei și cu caracterul său forfetar. Va trebui să se acorde o atenție cu totul particulară stabilirii prețurilor în funcție de imaginea pe care o găsește.

Diferitele constrângeri de stabilire a prețului

În primul rând, este necesar să se plece de la cerere pentru a ști la ce preț consumatorul este pregătit să cumpere și în ce cantitate. Cele două constrângeri de bază sunt: sezonalitatea și locul și mediul Diferitele constrângeri de stabilire a prețului sunt legate de:

Caracteristicile specifice ale produsului turistic:

o combinație mai mult sau mai puțin importantă de produse sau servicii elementare

criterii de ordin financiar, de ordin social

– sensibilitate a factorilor sociologici și culturali

Gestionarea incertitudinilor și complexității mediului înconjurător:

factorii cererii (gestionarea fluctuației sezoniere: fenomene de vârf, supraoferta și punctul mort);

cifra de afaceri așteptată;

modalitățile de plată;

costurile de exploatare;

livrarea mărfii;

tarifele;

salarizarea (comisionul) intermediarilor

4.3. Politica de promovare

Informatică, videoconferință, Internet, telecomunicații … Lumea afacerilor nu mai poate ignora tulburările care s-au produs în doar câteva decenii și care au făcut ca întreaga planetă să intre în era informației și cea a comunicării. Această tulburare a avut pe alocuri un efect de mutiplicare a cheltuielior legate de comunicații. De fapt, sunt multe și importante lucruri pentru o întreprindere legată de sectorul turismului, așa cum este foarte important să se facă cunoscut produsul său și serviciile ce decurg din acesta, iar ansamblul comunicațiilor provenind dintr-un lanț voluntar sau integrat, dintr-un lanț de restaurante sau, mai simplu, provenind din independenți, trebuie să fie coerent și compatibil cu alte variante ale mix-ului de marketing.

Comunicarea unei întreprinderi este dirijată spre mai multe ținte și răspunde la o veritabilă miză concurențială. Conform nevoilor, o firmă va utiliza sursele media , puse la dispoziția sa și se va servi de acestea ca de instrumente esențiale în scopul atragerii unei clientele-țintă (obiectiv). De asemenea, politica de comunicare se poate sprijini pe cele 8 principii ale lui Lendrevie și Brehaud, divizate în patru principii de fond: – claritate, adaptabilitate, originalitate și acceptabilitate internă; și patru principii de formă: – existență, continuitate, onestitate și coerență.

De fapt, componentele imaginii produsului de piață formează un ansamblu foarte complex. Imaterialitatea unui serviciu creează probleme întreprinderilor de turism, cât privește forma și fondul comunicării pe care o utilizează. Pe de altă parte, comunicarea globală sau corporativă, sau încă numită instituțională, se dezvoltă și poate să răspundă la problemele actuale ale industriei hoteliere.

Publicațiile vin astfel, în ajutorul profesioniștilor hotelăriei și restaurației. Aceste documente, veritabili "ambasadori” ai întreprinderii, permit comunicarea de o manieră clară și precisă și vânzarea unor produse și servicii "seci” sau "integrate”. Anumite reguli simple vor trebui, totuși, respectate: evitarea editării formatelor originale care nu se încadrează în ambalajele normate, supravegherea greutății documentelor, administrarea numărului de exemplare care se vor comanda de pe un sezon pe altul în scopul prevenirii unor schimbări care pot interveni … Pliantul unui hotel sau menu-ul unui restaurant trebuie să servească la vehicularea unei imagini pozitive și atractive a localului. Ele trebuie, deci, să fie minuțios pregătite, fotografiile sunt privite ca reprezentând viața și nu drepturi "vide” ale clienților (de exemplu: o cameră goală, o parcare fără automobile, o terasă pustie, un hotel fotografiat pe timp de noapte cu puține camere iluminate etc., poate avea un impact negativ asupra consumatorilor). Planul de acces, tarifele fac și ele parte din comunicarea unei întreprinderi turistice, ele trebuie să fie precise, clare, lipsite total de ambiguitate.

Fiecare entitate raportată trebuie să poată utiliza principiile de bază în scopul comunicării adaptate realităților mediului său înconjurător și ale pieței sale.

Dar o acțiune de comunicare, oricare ar fi ea, nu are sens decât dacă ea decurge dintr-un plan de acțiuni de marketing, ceea ce implică faptul că întreprinderea de servicii a determinat în prealabil:

obiectivul urmărit: notorietate , fidelizare , imagine ;

ținta, scopul: clienți actuali sau potențiali, lideri de opinie;

tema comunicări : un singur mesaj;

zona geografică : regional, național, internațional;

bugetul stabilit în mod obiectiv în funcție de suporturile alese;

efectele așteptate: urmărirea și controlul în scopul măsurării acestora în termeni calitativi și cantitativi

Odată stabilite aceste puncte, va fi mult mai ușor pentru profesionist să aprecieze:

~ conținutul mesajului care trebuie să fie reținut de către consumator;

~ suporturile utilizate care condiționează calitatea imaginii care se dorește a fi difuzată;

~ perioada cea mai favorabilă pentru lansarea campaniei de comunicare.

Nu putem vorbi de comunicare fără a ține seama de noile tehnologii. Este unanim acceptată ideea c[ secolul actual va fi dominat de trei megaindustrii: telecomunicațiile, tehnologia informațiilor și turismul. În diferite articole se precizează că " pentru a putea reclădi formidabila sfidare a mileniului actual,, este absolut necesar ca directorii întreprinderilor turistice să anticipeze și să integreze în funcționarea activității lor, marea revoluție a comunicării care se anunță”.

Conform acestei afirmații, factorii-cheie ai succesului vor fi legați de gestionarea informațiilor primite. Pe măsură ce tehnologia va câștiga teren, clientul va fi mai exigent în relația sa umană.

Evoluția investițiilor publicitare în lume în perioada 1996 – 2001 (în milioane de dolari USA):

Din informațiile de specialitate rezultă următoarele aspecte:

77% din lucrătorii din acest domeniu utilizează 6 medii diferite;

89% au recurs la presă;

77% au recurs la marketing direct;

69% au recurs la comunicare la locul de vânzare;

57% au recurs la televiziune;

48% au recurs la medii electronice;

71% gândesc că C.D. ROM – ul și teleserviciile se vor integra în comportamentul cotidian al consumatorului față de 63% ce aprobă serviciile și rețelele în linie și 52% pentru televiziunea numerică;

46% măsoară eficacitatea acțiunilor lor de comunicare cu mai puțin de 4 (patru) instrumente de măsură

4.4 Politica de distribuție

Din lectura articolelor de ziare, cărți sau reviste, se poate constata că există o multitudine de intermediari în sectorul turismului. În acest punct putem vorbi de o piață dispersată a ofertei și cererii. Câțiva au înțeles bine acest lucru și propun astăzi produse-țintă. Chestiunea cu care fiecare consumator se confruntă este aceea de a găsi intermediarul care va răspunde cel mai bine la nevoile sale. Referitor, însă, la profesioniștii din hotelărie și restaurație, aceștia trebuie să aleagă rețeaua de distribuție care va asigura perenitatea întreprinderilor turistice, știind că se angajează uneori pe termen mediu sau lung.

Sistemul de rezervări (GDS : Global Distribution System) participă parțial la răspuns. El este asemenea lui SABRE – a grupului American Airlines; GALLICO – APOLLO a grupului United Airlines, KLM, Swissair, Alitalia sau a lui AMADEUS în Europa. Saloanele profesionale, a căror periodicitate este anuală, permit, în egală măsură participanților prilejul de a se întâlni, de a-și confrunta ideile și de a încerca să răspundă mai bine cererii. Asemenea manifestări sunt enumerate mai jos: World Travel Market – Londra; I.T.B. – Berlin; S.M.T.V.-salonul mondial al turismului și voiajelor – Paris; B.I.T. – Milano; I.T.M.E. – Chicago, USA.

Diferiții participanți se prezintă astfel:

touroperatorii, organizatorii de croaziere

agenții de voiaj, agenți de voiaj receptiv

specialiști ai clientelei de afaceri

transportatorii

marea distribuție

cluburile, asociațiile

sindicatele, comitetele

presa, vânzarea prin corespondență

parcurile de distracții

Particularitatea pieței este că distribuția produselor sale este nedisociată de mijloacele de comunicare puse în evidență de către întreprindere. Parteneriatul este o altă metodă utilizată pentru acea activitate care îi permite să creeze imaginea pe care dorește să o promoveze și care va face să se vândă serviciul respectiv. Luând ca exemplu marea alianță a trenurilor și avioanelor, Societatea Națională a Căilor Ferate din Franța(S.N.C.F.) a semnat în 1998 un acord cu numărul unu mondial al transporturilor aeriene la acea oră, United Airlines. Astfel, pasagerii care călătoresc între Lyon și S.U.A. pot opta pentru cumpărarea unui bilet ce cuprinde zborul și parcurgerea în TGV a distanței Lyon-Port-Dien la aeroportul Roissy Charles de Gaulles.

Celelalte țări nu au rămas indiferente, în Germania Deutsche Bahn și Lufthansa anunțând și ele o operațiune identică.

Această alianță S.N.C.F. – United Airlines evaluează la 100.000 numărul potențialilor clienți anuali călătorind între cele două puncte. De altfel, S.N.C.F. nu este la prima sa încercare În 1995, s-a asociat cu Air France pentru transportul pasagerilor de la Lille la Roissy. Alte acorduri s-au încheiat cu Lufthansa, SAS, Thai, Varig sau AirCanada.

În Anglia, British Airways se aliază cu căile ferate pentru a exploata Eurostar –ul, serviciu al unui consorțiu cuprinzând S.N.C.F., S.N.C.B., ca și autocaristul National Express.

Parteneriatul tren – avion ia amploare din ce în ce mai mare; aeroporturile fac parte integrantă a strategiilor de distribuție ale întreprinderilor care se adaptează mai bine la piață.

4.5. Comportamentul consumatorului

Într-un mediu puternic concurențial, a înțelege comportamentul consumatorului pentru a-l putea contura, a-i propune un produs bun, la momentul oportun și într-o bună perioadă, dar mai ales să-l convingă că produsele care îi sunt propuse sunt adaptate nevoilor sale; iată ceea ce revine tuturor întreprinderilor. Oricare ar fi sectorul de activitate, este dificil a înțelege comportamentul consumatorului, iar firmele depun eforturi importante atât pe plan financiar, cât și în planul utilizării mecanismelor de marketing în acest scop.

Sectorul turismului este, cu toate acestea, foarte particular, în sensul că în măsura în care toate prestațiile comportă o dimensiune imaterială a serviciilor, impresia de preț exagerat percepută de consumatori se găsește a fi exacerbată.

Numărul serviciilor este asociat tot mai mult cu noțiunea de gratuitate, astfel încât expresia "a face un serviciu“ primește toate sensurile: gratuitatea edițiilor și broșurilor turistice, informațiile, rezervările de la un hotel la altul etc.

Numeroasele evenimente care perturbă sectorul turismului, în general și cel al hotelăriei și restaurației, în particular, sunt:

dereglementarea aeriană și deschiderile frontierelor care au avut drept consecințe scăderi tarifare succesive și o "democratizare“ a voiajului;

dezvoltarea activității marilor touroperatori;

apariția hotelăriei foarte economice (ex. hoteluri frecventate cu ocazia anumitor evenimente speciale, hoteluri de capacitate mică etc);

implementarea lanțurilor hoteliere voluntare / integrate;

impunerea restaurației (ca temă, asemenea celei de fast-food);

sosirea unor noi " actori “ pe piața turistică. .

Consumatorii, având la dispoziția lor toată gama de produse și servicii, devin din ce în ce mai infideli, ceea ce nu facilitează acțiunile profesioniștilor confruntați cu imposibilitatea de stocare.

În aceste condiții, a înțelege motivațiile, atitudinea sa, caracteristicile și tot ceea ce-l poate influența pe consumator, devine primordial. Controlarea și asimilarea logicii de piață, anticiparea reacției consumatorilor actuali și potențiali, devine un avantaj concurențial permanent pentru întreprinderile furnizoare de servicii.

Specialistul de marketing se va atașa noțiunii de elasticitate/revenire, elasticitate/preț, elasticitate încrucișată. El va trebui să analizeze motivațiile și atitudinile, personalitatea și stilurile de viață care vor influența procesele de cumpărare cărora li se atașează procesele de informare și de decizie.

Diferite modele permit caracterizarea comportamentului de cumpărare:

~ modelul MARSHALL, care analizează cumpărătorul ca un individ rațional, căutând să maximizeze satisfacția ținând cont de utilitate și de preț;

~ modelul COPELAND, care demonstrează că procesul de cumpărare este diferit în funcție de categoria de produs/serviciu (cumparătură curentă, cumpărătură reflexivă, cumpărătură specializată);

~ modelul PAVLOV, care pune în relație stimulii și reflexul pentru a explica cumpărăturile impulsive;

~ modelul FREUD, care se referă la structurarea conștientă și inconștientă;.

~ modelul VEBLEN, care analizează influența grupului în procesele de cumpărare, conform căruia se vrea identificarea sa sau diferențierea;

~ modelul BAUDRILLARD- BECKER, care estimează că a consuma înseamnă, de asemenea, a produce.

Astfel de modele explicative globale mai sunt reprezentate de: modelele HOWARD și SETH, sau EUGEL, KOLLAT, BLACKWELL.

După anii 1990, raportul între întreprinderi și consumatori s-a schimbat profund. S-a estimat că, în general, comportamentele s-au modificat, s-au diversificat și sunt mai complexe, aceasta datorându-se caracterului dual al consumului: a răspunsului unei nevoi (funcționalul) și a răspunsului unei dorințe (imaterialul).

Cele 3 mari așteptări ale consumatorului, care s-au dezvoltat astăzi, sunt:

~ dorința de siguranță, dorința de afectivitate și cea de estetică.

Care sunt noile valori ale consumatorilor ?

Nu se consumă mai mult pentru a părea ci pentru dorința de mai bine: consumator mai calm , mai liniștit

Se mănâncă echilibrat, se are în vedere atenția față de sănătate: mai echilibrat

Se teme un pic de alții și de viitor: mai mult confort și mai multă siguranță

Se vrea a fi consultat, mai bine informat, să-și dea sfatul: mai multă participare

Nu vrea să-și piardă timpul; își rezervă timp liber: mai multă plăcere

Pretinde dreptul de infidelitate pentru curiozitate: mai puțină modă

Preferă lucruri solide, durabile, autenticul: mai multă autenticitate

Dorește etica: mai multă onestitate

Vrea să păstreze mediul înconjurător: mai multă atenție

Plăcerea trece prin conviețuirea în grup și prin solidaritatea în societate

Valori care condiționează comportamentele noilor consumatori:

Mai puțin previzibili : => volatilitate, schimbare, oportunism

Foarte eclectic : => construirea unui "spațiu de libertate”

Mai ludici : => aplicarea regulilor hedonismului

Mai angajați : => umanitar, solidaritate

Mai contestatari : => negociere, reclamație, boicot

Consecințele directe ale unor asemenea bulversări sunt de a repune în discuție (în proporție egală, de altfel) diferite categorii care serveau până în prezent la descrierea și înțelegerea comportamentului consumatorilor. Criteriile socio-demografice, ca și statutul social, puterea de cumpărare sau habitatul nu mai permit astăzi să se ia în considerare comportamentele tip; grupurile sociale sunt mai dificil de distins, sociostilurile au pierdut câte puțin din aspectul lor previzional față de excludere, șomaj, marile catastrofe naturale și umane.

Astfel se explică și reîntoarcerea la modelele explicative unde componenta afectivă ia asupra sa componenta cognitivă. De exmplu, modelul Holbrook și Hirschmann caută să înțeleagă plăcerea estetică și emoția pe care o poate simți un consumator față de un produs sau serviciu; considerând că dorințele emoționale înving motivațiile utilitare,încât, în final, consumatorul va încerca să descopere toate elementele imateriale care vin să se insereze în oferta materială.

Astăzi nu mai este chiar așa de ușor să se înțeleagă în profunzime comportamentul consumatorilor. Dar întreprinderea nu este total dezarmată dacă, de acum înainte ea va integra în demersul sau faptul că, compartimentarea între consumatorii de bunuri și servicii, de timp liber și consumatorii culturali se estompează; și dacă oferta derutează consumatorul pentru a răspunde nevoilor sale de neprevăzut prin inovații, nu doar în aspectele materiale, ci și în cele imateriale (noul concept de hotelărie super-economică, restaurația, călătoriile culturale etc.).

4.6. Segmentarea pieței hoteliere

Pentru o întreprindere, oricare ar fi sectorul vizat, a încerca înțelegerea comportamentului consumatorilor este un obiectiv important, dar acesta nu este suficient. De fapt, cum să satisfaci nevoile actuale și potențiale dacă nu există o anume omogenitate a clientelei ? Cum să acționezi de o manieră coerentă în termenii comunicării, ai produsului, ai prețului, și ai distribuției dacă ținta firmei nu este sau este puțin determinată ?

Chiar dacă astăzi întreprinderea încearcă concilierea standardizării și personalizării serviciilor, este aproape imposibil să se remarce pe o piață fără să aibă, în prealabil, determinați viitorii săi cumpărători. Piața este compusă din milioanele de indivizi foarte diferiți unii de alții prin obiceiurile lor, gusturile lor, credințele, grupurile lor de apartenență, exigențele lor etc. Întreprinderea trebuie să facă tot posibilul pentru a se adapta unui ansamblu eterogen încercând să satisfacă dezideratul celui mai mare număr de clienți, ceea ce este departe de a fi un obiectiv ușor.

Vorbim astăzi nu doar de segmentare, ci și de hiper-segmentare, adică “segmentare în segmentare”; totuși, cu o teamă de instabilitate pentru oamenii de marketing: ca produsele să nu se concureze între ele.

Sectorul turistic este, poate, unul dintre ultimele sectoare în care au fost implememtate tehnicile de marketing (începând de aproximativ acum 40 de ani).

Putem considera global, că hotelurile super-economice corespund unei strategii nediferențiate, marketingului „de masă”; hotelurile luxoase corespund unei strategii concurențiale, marketingului „individualizat”; sectorul median corespunde unei strategii diferențiate, marketingului "segmentat..

Segmentarea efectuată în special în sectorul median și clasificările care decurg din aceasta nu au întotdeauna, pentru un număr de stele echivalent, același impact și nici o imagine identică pentru cumpărători. Vom vorbi astfel de +2 stele, -2 stele, -3 stele, +4stele și așa mai departe. Putem vorbi de o hiper-segmentare sau pur și simplu de servicii mai bine sau mai puțin bine adaptate conform categoriei de clientelă vizată sau încă de dificultăți de adaptare la o aumită zonă de referință. O bună segmentare este aceea care permite întreprinderii o anumită “standardizare” a produselor și serviciilor sale, cedându-i anumite declinații, adaptări și personalizări. Nimic nu este dobândit definitiv, îndeosebi la nivel european unde normele sunt departe de a fi acordate ușor, iar clasificarea pe stele a hotelurilor mai diferă încă de la o țară la alta..

4.7. Studii de caz

4.7.1. Lanțul hotelier “HOLLYDAY INN”

Holliday Inn este o diviziune a Angliei – Bass Plc și este una dintre cele mai mari mărci hoteliere din lume. De-a lungul timpului a fost un exemplu cum folosirea tehnologiei informaționale poate constitui un avantaj competitiv. Cheia strategiei sale este Holidex CRS (Central Rezervation System) care este privită ca fiind industria cea mai extinsă și cea mai sofisticată.

Acest sistem leagă cele 370.000 de camere de oaspeți pe mai mult de 2000 de proprietăți deținute și francizate de Holliday Inn în mai mult de 60 de țări, cu 21 de CRO (Central Rezervation Office) și mai mult de 60 de terminale Holidex, la fel și terminale ale agenților din întreaga lume prin GDS (Global Dstribution System). Mai mult de 70.000 de camere sunt rezervate în fiecare zi prin acest sistem – un total de 25 de milioane pe an, reprezentând aproape 2,4 miliarde dolari care îi revin lanțului.

Kemmons Wilson a dezvoltat ideea pentru Holliday Inn din cauza a ceea ce numea el “cea mai mizerabilă vacanță din viața mea”. În anii 1950, vilele de pe marginea șoselelor erau de proastă calitate și la prețuri mari. Împreună cu mama sa, Wilson a deschis primul Holliday Inn lângă Memphis, Tennessee, având camere spațioase, cu paturi duble, restaurant și piscină. De la început Holliday Inn a fost proiectat pentru familiile care călătoreau cu mașina. Ei ofereau camere mai spațioase decât competitorii, televiziune gratuită, gheață gratuită și telefon în fiecare cameră.. Lanțul s-a extins rapid depășind abilitatea lui Wilson de a crește capitalul, iar în 1955 Holliday Inn a început să opereze francize. În operarea francizelor, Holliday Inn asigură operarea standard și aprovizionează francizele cu ceea ce este necesar, începând de la terenul unde hotelul va fi construit, până la asigurarea continuității în activitate.

Acesta a fost începutul unui lanț care și-a clădit reputația prin universalitate, calitate și consistență, așa cum aprecia Teare (1993) : “conceptul original Holliday Inn a câștigat recunoaștere internațională pentru stabilirea și atingerea unor standarde ridicate în designul produsului și serviciilor”. În această afacere, dezvoltarea franchise-ingului pe network este un factor critic. Din moment ce fiecare proprietate este finanțată din francizare (taxe de franciză și drepturile de autor), compania părinte (francizorul) poate să impună costuri fixe la un număr mare de francize.

O masă critică de francize permite francizorului să mențină pregătirea departamantelor de publicitate, domeniu în care hotelurile independente rareori excelează. Fiecare hotel francizat expune numele de marcă al francizorului, noua piață geografică creând potențialul de a dezvolta alte afaceri pentru hotelurile din sistem.

Oricum, sectorul este foarte competitiv, cu multe oportunități pentru potențialul proprietar sau francizat. Pentru a avea succes, francizorii trebuie să ofere viitorilor clienți ceva puțin mai mult decât competitorii. În cazul Holliday Inn, una dintre componentele cheie din pachetul de servicii este tehnologia sofisticată care contribuie la mai buna desfășurare a activităților de marketing și distribuție. Reclamele pentru Holliday Inn sunt concentrate în special pe puterile sistemului de rezervare Holidex și arată că dacă hotelurile vor să beneficieze de ele “este timpul să vorbim despre franșizare”.

Sistemul Holidex

Holliday Inn a fost în mod tradițional în fruntea aplicării tehnologiei în industria ospitalității. Sistemul original Holidex a fost dezvoltat la mijlocul anilor 1960 și s-a bazat pe terminalele mute. Sistemul s-a dezvoltat în ultimele decenii și se bazează pe o tehnologie client-server modernă. Holliday Inn a controlat fiecare componentă a sistemului, proiectându-l astfel încât să vină în întâmpinarea nevoilor companiei.

Sistemul Holidex funcționează printr-un mainframe în Atlanta, Georgia. Un mainframe este necesar la nivel central din cauza proporțiilor mari ale sistemului (Holidex a procesat 350.000 de tranzacții, rezultând 8000 de rezervări și 1,3 milioane dolari profit – în fiecare oră). Sistemul central este conectat la un satelit bazat pe un sistem de comunicare printr-un computer personal al clienților în proprietățile Holliday Inn din întreaga lume. Această rețea permite două căi de legătură între proprietățile individuale și sistemul Holidex.

Acolo unde proprietățile au un PMS (Property Management System) compatibil, informația și rezervările pot fi trimise la sistemul central (upload), iar rezervările downloadate în direcție opusă, prin asta asigurându-se că cele două baze de date de rezervare sunt întotdeauna în concordanță. Potrivit lui Rodney Duckett, manager la organizația de distribuție- franciză Holliday Inn acesta permite un control mai eficient asupra inventarului. Când o cameră este rezervată prin CRO, fiecare hotel din sistem este anunțat. De fiecare dată când o cameră este rezervată direct la proprietate, CRO obține informația și o distribuie în sistem. În ambele cazuri, șansele de vânzare sub nivel sau peste nivel sunt cu mult reduse.

Holidex stabilește o legătură directă cu mulți dintre operatorii GDS. Deși implicat în dezvoltarea inițială a THISCo (The Hotel Industry Switching Company), Holliday Inn s-a retras din consorțiu în decembrie 1992. Compania a simțit că are destulă experiență tehnologică și un volum de afaceri suficient de mare pentru a se lega la GDS într-un mod mai eficient și mai ieftin decât era posibil prin THISCo. De asemenea au simțit că au câștigat avantaj competitiv prin folosirea serviciilor THISCo. Astfel au fost dezvoltate linkuri către SABRE, Apollo, DATA II și PARS, și potrivit companiei, s-au vândut mai multe camere prin GDS decât prin altă companie hotelieră. “Suntem cea mai mare companie hotelieră din lume” pretinde Simon Todd, președinte al Worlwide Sales “și vrem să ajungem în poziția de lideri pe piață. Singurul mod în care putem realiza aceasta, este să fim pe cont propriu și să nu dezvoltăm totul în același pas ca oricare companie hotelieră din sistem”.

Potrivit lui Bryan Langton, președinte CEO la Holliday Inn “strategia noastră este să ne concentrăm resursele pe sisteme care vor crește decalajul între noi și competitori”. Cu acest obiectiv, Holliday Inn introduce noua tehnologie la un cost de 81 milioane dolari care peste 6 ani va aduce un beneficiu mai mare proprietăților companiei. Noul sistem, cunoscut ca “Worldwide Hotel System” este alcătuit din trei componente: (i) Holidex; (ii) echipamentul de management al proprietății, furnizat de Atlanta Encore Systems Inc; (iii) HIRO (“Holliday Inn Revenue Optimizer”).

Software-ul Encore comunică direct cu Holidex, furnizează comunicare în timp real între fiecare proprietate și sistemul central, prin aceasta permițând vânzarea unor camere disponibile. Această integrare este necesară pentru operarea eficientă a HIRO, care este proiectat să ajute la maximizarea profitului la nivelul proprietății. HIRO este un model foarte sofisticat de vânzare cu amănuntul, care calculează tarifele optime pentru oricare proprietate individuală. Folosind principiul recalculării optime “hurdle prices” , se urmărește să se ajungă la rata minimă acceptată pentru fiecare oaspete, luând în calcul factori cum ar fi tipul și distanța față de competitori, locația proprietății, nivelul de ocupare, timpul de rezervare, sensibilitatea la prețuri și tarife a oaspeților.

Prin analiza continuă a datelor luate de la Holidex, HIRO poate prevedea exact ocuparea hotelurilor particulare într-o zi anume. Pentru a opera este nevoie de un tablou clar al situației rezervărilor în fiecare unitate, de aici și nevoia de integrare între Holidex și sistemul de la nivelul proprietății. HIRO nu este ca orice alt sistem de management, deoarece este primul care oferă o optimizare automată. “Cele mai multe sisteme acceptă rezervări bazate pe tarife și disponibilitatea camerelor. Software-ul HIRO permite hotelului să examineze aceste opțiuni și să adauge durata de ședere” spune Trevor Jones, vicepreședinte al Departamentului de Dezvoltare. “Cu HIRO, funcționarul de la rezervări are acces la toate camerele, la toate prețurile și tarifele și poate să dea oaspeților camera de care au nevoie. Ca rezultat, hotelul poate refuza un turist pentru o noapte în favoarea unuia pentru 3 nopți”.

Unul dintre beneficiile pentru Holliday Inn Corporation este că Worlwide Hotel Sistem le permite să mențină un control strâns asupra afacerii lor. Fiecare rezervare preluată de hotelurile din cadrul grupului se transmite prin sistemul Holidex și permite corporației să aibă o imagine completă a ceea ce se întâmplă în lume. Și, de când veniturile francizorilor depind de performanța fiecărei proprietăți, folosirea unui sistem central computerizat le permite să monitorizeze mai precis adevăratul statut al operațiunilor pe fiecare proprietate. Sistemul integrat permite de asemenea lanțului Holliday Inn să conducă programele lor variate de marketing.

“Punând clienților noștri câteva întrebări simple când se cazează și prelucrând aceste informații prin sistemul de management al hotelului, putem vedea care programe de marketing dau rezultate și care nu. Prin programul Priority Club, noi știm deja câte ceva despre oaspeții noștri frecvenți; de asemenea, cu acest sistem, noi aflăm și datele demografice a celorlalți clienți. Suntem foarte încrezători că acest sistem va furniza mari beneficii Holliday Inn ca o platformă front desk – incluzând hardware, software și pregătire gratuite pentru proprietate.”(Richard Smith, Senior Vice President IT pentru Holliday Inn Worldwide).

4.7.2. Grupul hotelier « ACCOR » ٭

Începând cu anul 1967 cu doar un singur hotel în Nordul Franței, Groupe Accor a devenit una dintre cele mai mari companii de închiriat spații de locuit, de restaurante și călătorii din lume. Din ianuarie 1996, Accor a operat peste 270.000 de camere în peste 2400 de hoteluri. Accor are angajați peste 120.000 de oameni în 126 de țări din întreaga lume și este de asemenea implicat în restaurație, contracte de catering și prin parteneriat, în închirieri de mașini și agenții de voiaj.

Volumul total de vânzări al grupului este de peste 15 miliarde dolari anual. Aproximativ 60% din profit este realizat din activitatea hotelieră a grupului.

Industria hotelieră nu este o piață unică, dar este alcătuită din segmente diferite, variind de la hoteluri de lux la operațiuni cu buget redus. Accor este relativ unic pentru că operează în întregul spectru al industriei și în fiecare segment : Sofitel se adresează clienților mai bogați, Novotel, Mercure și Ibis oferă servicii la un preț mediu pe piață, în timp ce Etap Hotel, Formule 1 și Motel 6 se adresează clienților ții cu bugete mai reduse. Caracteristicile majore ale fiecărei ramuri principale Accor sunt prezentate în tabelul de mai jos :

Hotelurile Groupe Accor:

Sursa: Le guide 3500 hotels in 90 countries worldwide, ACCOR, 2001-2002

Fiind una dintre cele mai mari companii hoteliere din lume, ACCOR are un departament central de rezervări, încorporând o rețea mondială de centre de televânzări (cu birouri în Amsterdam, Evry, Frankfurt, Londra, Madrid, New York și Perth) și un sistem computerizat de rezervări cunoscut sub numele de “Resinter”. După cum se poate observa în figura de mai jos, acesta este conectat la toate GDS majore, care servesc informația și rezervările centrelor de televânzări și poate fi accesat direct de public prin sistemul Minitel Videotext și prin Internet.

Resinter, sistemul central de rezervare :

SOFITEL este cel mai important produs al Groupe Accor, cu 150 de hoteluri în locații importante în 49 de țări, printre care Austria, Polonia, România. Țintește o clientelă de afaceri și de recreere care caută un mediu plăcut, facilități de înaltă calitate și servicii personalizate.

NOVOTEL numără 350 proprietăți în 54 de țări, printre care Austria, Bulgaria, Cehia, Polonia, Rusia, Ungaria și este plasat în categoria medie a prețurilor. Țintește clienți de afaceri pe perioada week-end-ului, precum și piața de recreere în timpul week-end-urilor și a sărbătărilor.

MERCURE se încadrează de asemenea în categoria prețurilor medii, dar oferă un număr mai mic de servicii decât Novotel. Marca are 539 de hoteluri în 43 de țări, cele mai multe în Europa, printre care Austria, Polonia, Ungaria și este compusă din 3 categorii diferite (Grand Hotel Mercure, Hotel Mercure și Relais Hotel) care diferă prin nivelul de confort, preț și amplasare.

IBIS este cel mai mare lanț hotelier european, cu peste 580 proprietăți: 293 în Franța, 46 în Germania, 10 în Portugalia, 8 în Marea Britanie și o prezență în creștere în restul lumii (29 de țări). De obicei localizată în centrul orașelor, de-a lungul străzilor importante și lângă aeroporturi, marca « Ibis » se adresează sectorului de piață cu venituri medii, oferind turiștilor servicii de calitate la prețuri atractive.

ETAP HOTEL este amplasat în topul sectorului economic, cu amplasamente simple, funcționale și curate, la prețuri și tarife foarte scăzute. Fiecare cameră este echipată cu televizor, duș și toaletă, având până la trei paturi. Nu sunt asigurate servicii de restaurant, iar unitățile sunt de regulă amplasate pe drumurile principale sau în marile intersecții. Deține peste 220 de proprietăți, amplasate în 5 țări, printre care și Ungaria.

FORMULE 1 – acest concept este aproape identic cu cel de la Etap Hotel (acomodări simple la prețuri foarte mici). Totuși, camerele au o singură baie la fiecare patru camere și nu se asigură servicii de restaurant, iar proprietățile sunt amplasate de-a lungul străzilor principale. Deține peste 350 de proprietăți amplasate în 10 țări.

MOTEL 6 este încă o dată un concept de buget, oferind acomodări ieftine de-a lungul străzilor importante, deținând peste 820 de unități, amplasate în special în SUA.

RED ROOF INNS este un lanț american de moteluri economice (peste 350 de unități).

Resinter poate procesa rezervari pentru 400 zile în avans, pentru 19 tipuri diferite de camere și 62 niveluri diferite de preț pentru cele 1235 de hoteluri disponibile din sistem. Din 1996 procesează rezervări pentru aproape 2,5 milioane de camere, din care 1,3 milioane provenite prin GDS, restul din alte canale. În ciuda complexității sistemului este responsabil numai pentru un procent mic al rezervărilor grupului, așa cum se poate observa din tabelul de mai jos :

Sursa rezervărilor pentru Resinter :

Așa cum se poate vedea din tabelul de mai jos, marea majoritate a clienților Groupe Accor rezervă direct la hotel. Există un mare potențial de a reduce costurile prin încurajarea folosirii rutelor centralizate și electronice :

Sursa rezervărilor pentru Groupe Accor :

4.7.3. Lanțul hotelier „BEST WESTERN”*

Mediul

Best Western a fost creat în 1946 pentru a face față dezvoltării turismului după cel de-al doilea Război Mondial. Fondatorul său, Meril K. Guertin era un deținător de moteluri din California care a pus bazele unei asociații de proprietari privați și moteluri care vor trimite oaspeții către și spre fiecare dintre ei. Acest concept a luat ființă când Guertin a vizitat câteva hoteluri de pe coasta de Vest și i-a convins pe deținătorii lor să adere la acest consorțiu. Astfel, 66 de proprietăți au contribuit cu câte 10.000 de dolari fiecare și au început să-și îndrume oaspeții unul către altul. Doar hotelurile pe care Guertin le-a găsit a fi acceptabile ca standard de calitate și servicii puteau intra în consorțiu deoarece, “turiștii vor camere curate, servicii bune și calitate pentru dolarii lor”.

În anii 1940, clasa de mijloc americană (deținătorii de automobile) au început să-și manifeste mai intens dorința de a călători. Multe tinere familii au început să călătorească mai mult în SUA, apelând la serviciile de cazare ale motelurilor situate pe lângă principalele autorute. Best Western a început ca un link informațional cu membrii săi făcând rezervări pentru clienți cu o zi înainte la o locație potrivită, folosind telefoane între personalul de la recepție. De-a lungul primilor ani, Best Western a limitat operațiunile sale la Vest de Mississippi River, preferând proprietățile situate de-a lungul căilor principale de pe Coasta de Vest a SUA. Mai târziu s-a răspândit și la Est acoperind Great Eastern și apoi s-a extins și în străinătate.

Astăzi, peste 3700 de proprietăți arborează steagul Best Western, în 70 de țări, iar compania are peste 40 de milioane de oaspeți pe an. Oricum, Best Western nu este o companie hotelieră în sensul tradițional, ci o asociație non-profit de hoteluri private. Aceasta permite membrilor să obțină beneficii din faptul că fac parte din grup, în același timp permițându-li-se să aibă propria individualitate și personalitate.

Această filosofie este bine ilustrată de unele sloganuri publicitare: “Best Western – o alternativă fermecătoare pentru uniformitate”. Pentru turist, Best Western înseamnă o gamă largă de hoteluri de 3, 4 stele și 4 stele de lux, fiecare hotel fiind diferit, păstrându-și caracterul regional, dar care întâlnește standardele cerute de faptul că este membru al mărcii „ Best Western”.

Această combinație paradoxală de diversitate și consistență a făcut Best Western una dintre cele mai cunoscute și de încredere nume de marcă din lume. Best Western își definește misiunea ca servind membrii săi – proprietățile individuale împrăștiate prin întreaga lume, prin furnizarea unei game de servicii variate pentru clienți, incluzând rezervări, distribuție electronică, vânzări și publicitate. Toate aceste servicii sunt plătite de membrii prin taxe și cotizații, și sunt create, în același timp ca să aducă beneficii pentru ei. A conduce o asemenea companie este ceva unic. Fiecare membru are un vot și prin aceasta are ceva de spus asupra modului în care marca este prezentată. Astfel, pentru a avea succes, compania trebuie să se asigure constant că oferă membrilor serviciile pe care aceștia le cer.

Sistemul de rezervare Best Western

Best Western a fost întotdeauna în fruntea tehnologiei ospitalității. La început sistemul bazat pe colectarea apelurilor telefonice făcea față, dar în timp, pe măsură ce rețeaua s-a dezvoltat tot mai mult, a devenit atât inefficient, cât și scump pentru a opera la standardele cerute.

La fel ca mulți alții, compania a recurs la sistemele computerizate pentru a dezvolta comunicarea și a onora eficient rezervările. Inițial a adoptat sistemele proprii touroperatorului American Express, dar în timp și-a dezvoltat propriul sistem, cunoscut ca STAR, care a fost lansat în anul 1974.

Sistemul STAR a fost bazat pe mainframe-uri folosind airline control protocol (ACP), fiind printre cele mai avansate în acea perioadă. Sistemul era conectat la GDS-ul principal și acționa de asemenea ca motor din spatele seriilor de CRO (în Phoenix-Arizona, Dublin-Irlanda, Milano-Italia) care furniza rezervări 24 de ore din 24 pentru membrii afiliați. Proprietățile mai mari erau conectate la sistemul principal prin terminale STAR, care le permiteau să verifice disponibilitatea și să facă rezervări la alte proprietăți ale Best Western. Astfel, asemenea proprietăți puteau să facă dinainte propriile rezervări pentru clienți la alte proprietăți fără să trebuiască să folosească telefonul. Deși destul de simplu și nu foarte interactiv, sistemul STAR a fost eficient și de încredere, trecând prin mai multe perioade de evoluție, fiecare adăugându-i alte trăsături. Hardware-ul mainframe și arhitectura arhaică a bazei de date s-au dovedit curând neperformante pentru dezvoltarea sa. Pentru a se menține avantajele competitive, Best Western a decis că sistemul trebuie redezvoltat pentru a profita de avantajele tehnologiei CRS și pentru a permite extinderea în viitor.

Dezvoltarea internațională a fost țelul principal asupra căruia s-a concentrat Best Western, iar planurile de a continua acest lucru și în viitor există, astfel că până în anul 2005 vor să dețină peste 4000 de proprietăți în 75 de țări. Rob Wilson, vice președinte al North American Development, afirma:” creșterea companiei tinde să devină internațională și strategică”.

ABREVIERI:

CRO – Central Rezervation Office

CRS – Central Rezervation System

GDS – Global Distribution System

HIRO – Hollyday Inn Revenue Optimizer

PMS – Property Management System

SABRE – Semi-automated Business Enviroment Research

THISCo – The Hotel Industry Switching Company

4.7.4. CLUB MEDITERRANEE

De obicei clasat în categoria satelor de vacanță, Club Mediterranee poate fi considerat ca un exemplu al uneia din cele mai mari reușite mondiale în domeniul loisirului și turismului. Dezvoltarea sa s-a realizat plecând de la conceperea unui produs turistic bazat pe o mare diversitate a animației, calitatea echipamentelor, restaurantelor, ruperea de constrângerile vieții cotidiene, greu imitabil prin profesionalismul, prin calitatea locurilor de implantare și prin căutarea constantă a inovației. Prin Club Mediterranee, produsul turistic a devenit un produs de tehnologie avansată. După cum a scris Gilbert Trigano “originalitatea mereu inegalată a clubului continuă să facă din întreprinderea noastră un fapt de societate”. Cu peste 100.000 de paturi și 190 de unități de cazare, Club Mediterranee se situează pe locul 11 în clasamentul mondial al lanțurilor hoteliere. El nu se află în concurență directă cu lanțurile hoteliere, ci mai degrabă se constituie într-o ofertă complementară, căci Club Mediterranee propune un produs turistic original.

Structura Clubului Mediterranee:

Club Mediterranee SA care este casa mamă grupând activitățiile din zona Europa – Africa.

Club Mediterranee Inc.(filiala), ale cărei 20% din acțiuni sunt cotate la bursa din New York; această filială grupează activitățiile din zona America – Marea Caraibilor – Pacific.

Această structură permite Clubului Mediterranee să recurgă la toate posibilitățile oferite de piața financiară americană pentru a-și asigura dezvoltarea, în special prin creșterea capitalului propriu în perioade în care dobânzile reale sunt anormal de ridicate.

Marea răspândire geografică a “satelor” și a birourilor sale de vânzare pe toate piețele emițătoare este un factor esențial de creștere și de dispersare a resurselor de orice natură (zona de criză economică – Europa; zone de creștere – America de Nord, Japonia; riscuri politice, financiare, climatice).

Dacă potențialul de dezvoltare al Clubului Mediterranee rămâne considerabil, el se situează pe un segment de piață turistică din partea de sus a gamei pentru care este nevoie să se propună noi produse și care rămâne vulnerabilă la riscurile conjucturii economice și politice. Clubul Mediterranee a urmărit să-și diversifice oferta în activități de croazieră cu Clubul Mediterranee One în Marea Caraibilor și Clubul Mediterranee Two în Pacific, in sectorul transportului aerian prin achiziționarea companiilor Minerve și Air Liberte care constituie acum al doilea pol al transportului aerian francez după Companiile Air France (în prezent a fuzionat cu compania KLM).

Pe lângă diversificarea realizată de grupul Air France, cea a Clubului Medierranee corespunde unui obiectiv de autonomizare în raport cu companiile aeriene și constituie un pariu important în momentul în care structura transportului aerian european ajunge să cunoască profunde transformări și crize ca urmare a intensificării terorismului internațional (SUA, Irak, Turcia etc). În concordanță cu creșterea eforturilor sale de promovare către piețele Americii de Nord și Japoniei în special, pe baza avansului tehnologic, se înscriu noile activități propuse în unele sate precum Opio în Franța cu ateliere video sau de microinformatică (reflecția asupra timpului de loisir în secolul XXI).

ANEXA nr.1

Meserie/Funcție : GUVERNANTĂ DE HOTEL

Răspunde de pregătirea spațiilor hoteliere de cazare și a celor comune aferente, din punct de vedere al igienei, amenajării, funcționalității, pentru a putea fi utilizate de către clienții hotelului.

Compartiment : Compartimentul de etaj

Descrierea meserie/funcție: activități și atribuții, sarcini

ACTIVITĂȚI COMERCIALE ȘI DE PROMOVARE :

cunoaște, înțelege, aplică conceptul “Satisfacția clientului” în toate

activitățile specifice, controlând menținerea calității serviciilor ;

promovează serviciile și imaginea hotelului ;

stabilește contacte excelente cu clienții în vederea soluționării cerințelor acestora ;

rezolvă reclamațiile și situațiile particulare .

ACTIVITĂȚI MANAGERIALE :

planifică activitatea compartimentului de etaj ;

organizează activitatea compartimentului de etaj ;

coordonează activitatea compartimentului de etaj ;

antrenează personalul din subordine ;

controlează activitatea compartimentului de etaj ;

GESTIONAREA RESURSELOR COMPARTIMENTULUI DE ETAJ :

gestionează resursele materiale ;

gestionează resursele financiare ;

gestionează resursele umane ;

ACTIVITĂȚI SPECIFICE :

controlează spațiile de cazare, spațiile publice și spațiile pentru personal, asigurându-se de respectarea standardelor de igienă, funcționalitate, amenajare ;

urmărește furnizarea de servicii pentru clienți : spălătorie, obiecte uitate, supraveghere copii, primul ajutor ;

coordonează fluxurile de : lenjerie hotelieră, materiale de curățenie, consumabile, deșeuri ;

asigură securitatea clienților și a bunurilor acestora, prin respectarea regimului cheilor .

OPTIMIZAREA REZULTATELOR ACTIVITĂȚII :

participă la elaborarea bugetului pentru compartimentul de etaj ;

se implică în realizarea obiectivelor stabilite ;

decide necesarul de materiale specifice ;

participă, împreună cu echipa, la găsirea unor metode de îmbunătățire a activității, în vederea atingerii eficienței maxime ;

are rol de lider al echipei, conducând-o spre atingerea obiectivelor, evitând risipa, pierderea de timp și eșecurile.

4. Competențe generale:

Respectă și aplică reglementările legale specifice activităților de protecție a muncii, de prevenire și stingere a incendiilor, de protecție a consumatorului și de protecție a mediului. .

Acordă o atenție primordială clientului :

Optimizează permanent metodele de comunicare cu clientul (comunicare directă, telefonică, scrisă) ;

Dezvoltă și menține o relație pozitivă cu clientul ;

Percepe corect stările emoționale manifestate de client și își adaptează atitudinea în concordanță cu acestea ;

Asigură, prin aspect, ținută și comportament, o prezență agreabilă în fața clientului.

Manifestă un comportament profesional corespunzator :

Își asigură o ținută fizică și vestimentară ireproșabilă ;

Menține un mediu de lucru optim :

Dezvoltă relații de muncă eficientă în cadrul echipei ;

Adoptă o atitudine de disponibilitate față de colaboratori,

Se preocupă de dezvoltarea în carieră .

5. Competențe specifice:

Organizează locul de muncă :

Asigură curățenia permanentă;

Asigură întreținerea echipamentelor din dotare;

Asigură aprovizionarea cu materialele de lucru necesare .

Comunică interactiv la locul de muncă :

Primește și transmite informații despre sarcini și procedee de lucru ;

Participă la discuții în grup în vederea obținerii soluțiilor optime, utilizând un limbaj adecvat și respectând poziția ierarhică ;

Rezolvă orice solicitare a clientului;

Comunică permanent cu celelalte compartimente ale hotelului.

Realizează activități specifice :

Stabilește modul de utilizare a spațiilor de cazare, colaborând cu recepția;

Organizează zilnic activitatea;

Controlează spațiile hoteliere din punct de vedere al igienei, funcționalității, amenjării;

Colaborează cu alte compartimente pentru remedieri, disfuncții;

Asigură circuitul lenjeriei;

Urmărește activitatea spălătoriei;

Asigură servicii suplimentare pentru clienți.

Gestionează patrimoniul și resursele compartimentului:

Inventarul spațiilor de cazare și al spațiilor anexe;

Inventarul spălătoriei;

Materiale consumabile;

Ustensile de curățenie;

Stabilește norme de lucru, program de lucru, sarcini zilnice și periodice;

Stabilește ordinea activităților, încadrarea în timp;

Conduce activitățile compartimentului de etaj:

Planifică resursele compartimentului de etaj;

Programează activitățile în vederea atingerii obiectivelor hotelului;

Organizează activitățile, stabilind răspunderi individuale (competențe);

Coordonează activitățile specifice;

Antrenează personalul în realizarea sarcinilor specifice, favorizând lucrul în echipă;

Controlează realizarea sarcinilor.

Optimizează rezultatele:

Participă la elaborarea bugetului;

Realizează controlul costurilor;

Realizează controlul stocurilor.

Conduce eficient echipa de lucru:

Stabilește necesarul de personal;

Recrutează și selectează personalul;

Motivează personalul;

Se ocupă de instruirea personalului din subordine;

Stabilește și controlează desfășurarea relațiilor cu alte compartimente.

ANEXA nr.2

STANDARD PROFESIONAL REFERENȚIAL

Funcție / meserie : CAMERISTĂ DE HOTEL

Efectuează curățenia, igienizează, amenajează spațiile de cazare și cele aferente, respectând normele de igiena, protecție a muncii, PSI și protecția mediului. Efectuează servicii hoteliere suplimentare specifice.

2. Compartiment : compartimentul de etaj al structurii de primire cu funcție de cazare.

3. Descriere funcție / meserie : activități, atribuții, sarcini

Își pregătește activitățile de curățenie, igienizare, amenajare a spațiilor de cazare și a celor aferente cazării :

Ținuta fizică și vestimentară;

Sarcinile zilnice;

Se aprovizionează cu materiale și ustensile de curățenie, produse cosmetice și de igienă, lenjerie, materiale informative și de promovare;

Pregătește căruciorul de lucru.

Efectuează curățenia, igienizarea și amenajarea spațiilor de cazare și a celor aferente cazării :

Verifică spațiile de cazare;

Raportează neconcordanțele față de evidența compartimentului de recepție;

Intreține curățenia în spațiile de cazare libere;

Curăță, igienizează și amenajează spațiile de cazare eliberate;

Curăță, igienizează și amenajează spațiile de cazare ocupate;

Curăță spațiile comune aferente (coridoare, scări, spații de depozitare și de serviciu).

Verifică inventarul spațiilor de cazare, funcționalitatea elementelor din dotare și raportează defecțiunile.

Predă / preia lenjeria hotelului și obiectele uitate conform procedurilor specifice.

Efectuează servicii suplimentare specifice, în anumite situații :

Spală, calcă, repară lenjeria și obictele de vestimentație ale clienților;

Curăță, lustruiește încălțămintea;

Supraveghează copiii;

Depistează și predă obiectele uitate de clienți.

4.Competențe generale

Respectă și aplică reglementarile legale specifice :

Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a muncii;

Respectă și aplică reglementările specifice activității de prevenire și stingere a incendiilor;

Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a consumatorului;

Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a mediului.

Acordă o atenție primordială clientului :

Optimizeză permanent metodele de comunicare cu clientul;

Dezvoltă și menține o relație pozitivă cu clientul;

Percepe corect stările emoționale manifestate de client și își adaptează atitudinea în concordanță cu acestea;

Asigură, prin aspect, ținută și comportament, o prezență agreabilă în fața clientului.

Manifestă un comportament profesional corespunzător :

Își asigură o ținută fizică și vestimentară ireproșabilă;

Menține un mediu de lucru optim;

Dezvoltă relații de muncă corecte și eficiente în cadrul echipei;

Manifestă disponibilitate față de colaboratori;

Manifestă preocupare pentru dezvoltare în carieră.

5. Competențe specifice:

Organizează locul de muncă:

Întreține curățenia în spațiile de serviciu;

Asigură o depozitare corespunzătoare a materialelor, a ustensilelor de curățenie, a lenjeriei, a produselor cosmetice și de igienă cu care operează.

Comunică interactiv la locul de muncă :

Primește informații despre sarcini și procedee de lucru;

Participă la discuții în grup în vederea găsirii soluțiilor optime utilizând limbajul profesional și respectând poziția ierarhică;

Comunică cu personalul celorlalte sectoare ale compartimentului de etaj (sectoarele lenjerie, spălătorie) și cu alte compartimente (recepție, tehnic, alimentație) direct (dacă nu există funcția de guvernantă sau prin intermediul acesteia).

Planifică și organizează activitatea zilnică :

Identifică sarcinile zilei;

Pregătește căruciorul de lucru.

Utilizează corespunzător materialele și ustensilele de lucru :

Identifică necesarul de materiale și ustensile de lucru;

Utilizează materialele și ustensilele de lucru corect, în funcție de tipul de materiale și finisaje;

Respectă normele igienico-sanitare și de protecție a muncii;

Gestionează materialele și ustensilele de lucru.

Efectuează curățenia în spațiile de cazare zilnic și ori de câte ori este nevoie :

Pregătește spațiile pentru curățenie;

Curăță și igienizează camera și baia respectând tehnologia specifică.

Efectuează curățenia în spațiile comune zilnic și ori de câte ori este nevoie, respectând tehnologia specifică.

Amenajează spațiile hoteliere cu elementele de inventar și materialele consumabile :

Identifică lipsurile sau deteriorările și completează inventarul;

Schimbă lenjeria conform prevederilor în vigoare;

Dotează cu produse cosmetice și de igienă;

Dotează cu materiale informative și de promovare.

ANEXA nr.3

Meserie / Funcție : LENJEREASA DE HOTEL

Gestionează lenjeria din spațiile de cazare și lenjeria clienților, asigurând un flux tehnologic optim al acesteia și folosirea eficientă a întregului inventar. Urmărește asigurarea unei calități corespunzătoare a lenjeriei spălate, în conformitate cu standardele hotelului respectiv.

Compartiment : Compartimentul de etaj

Descriere meserie / funcție : activități, atribuții, sarcini

PRELUAREA LENJERIEI FOLOSITE DE LA CAMERISTE :

Numără lenjeria folosită primită;

Controlează lenjeria folosită primită;

Sortează lenjeria folosită în funcție de gradul de murdărie și de tipul de material.

PREDAREA LENJERIEI FOLOSITE LA SPĂLĂTORIE :

Numără lenjeria folosită, pe sortimente;

Se asigură ca spălarea să se realizeze conform procedurilor agreate.

PRELUAREA LENJERIEI CURATE DE LA SPĂLĂTORIE :

Numără lenjeria primită;

Verifică lenjeria primită;

Returnează lenjeria care nu a fost spălată corespunzător;

Sortează lenjeria curată în funcție de gradul de uzură.

GESTIONAREA LENJERIEI CURATE ȘI DETERIORATE :

Găsește cele mai bune soluții de folosire a lenjeriei deteriorate;

Dă la reparat lenjeria care mai poate fi folosită;

Dă la transformat lenjeria care nu mai poate fi folosită în scopul pentru care a fost facută.

GESTIONAREA LENJERIEI CURATE :

Aranjează lenjeria curată în dulapuri, pe sortimente, pentru o distribuire cât mai rapidă;

Predă lenjeria curată diferitelor sectoare, în baza sistemului de evidență existent;

Optimizează modul de folosire a lenjeriei pentru a limita uzura cât mai mult posibil;

Ține la zi registrul de evidentă a lenjeriei pentru a limita uzura cât mai mult posibil;

Ține la zi registrul de evidentă a lenjeriei și verifică periodic lenjeria;

Ia măsurile corespunzătoare atunci când găsește lipsuri.

GESTIONAREA OBIECTELOR PERSONALE ALE CLIENȚILOR DATE LA SPĂLAT/CURĂȚAT (atunci când acest serviciu este oferit de structura de primire) :

Preia obiectele personale ale clienților de la cameriste;

Predă la spălătorie/curățătorie obiectele personale ale clienților;

Verifică calitatea procesului de spălare/curățare;

Preia lenjeria personală a clienților, cameristelor/valeților (dacă există);

Confirmă realizarea prestației pentru încasare, conform procedurii specifice.

Competențe generale:

Respectă și aplică reglementările legale specifice :

Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a muncii;

Respectă și aplică reglementările specifice activității de prevenire și stingere a incendiilor;

Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a consumatorului;

Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a mediului.

Manifestă un comportament profesional corespunzător :

Își asigură o ținută fizică și vestimentară ireproșabilă;

Menține un mediu de lucru optim;

Dezvoltă relații de muncă corecte și eficiente în cadrul echipei;

Manifestă disponibilitate față de colaboratori;

Manifestă preocupare pentru dezvoltare în carieră.

5. Competențe specifice :

Organizează locul de muncă :

Întreține curățenia în spațiul de muncă ;

Asigură o depozitare corespunzătoare a lenjeriei;

Asigură un flux tehnologic al lenjeriei corespunzător, conform procedurilor agreate.

Comunică interactiv la locul de muncă :

Primește informații despre sarcini și modul de rezolvare;

Comunică cu personalul celorlalte sectoare ale compartimentului de etaj și cu personalul din celelalte compartimente ale structurii de primire;

Rezolvă operativ problemele apărute în comunicarea cu celelalte compartimente ale structurii de primire;

Înțelege corect opiniile colegilor și ale șefilor ierarhici.

Planifică și organizează activitatea zilnică :

Identifică sarcinile zilei;

Stabilește prioritățile.

ANEXA nr. 4

STANDARD PROFESIONAL REFERENȚIAL

Meserie / Funcție : SPĂLĂTOR TEXTILE

Asigură efectuarea corectă a fluxului tehnologic de spălare a lenjeriei, a țesăturilor, articolelor de blană și a articolelor asimilate în cadrul spălătoriilor structurilor de primire sau unităților de profil care oferă asemenea servicii.

Compartiment : Compartimentul de etaj al structurii de primire unități de profil care oferă servicii de spălătorie.

Descrierea meserie/funcție : activități, atribuții, sarcini

PRIMIREA ȘI SORTAREA ARTICOLELOR :

Marchează obiectele primite în funcție de procedura stabilită;

Numără obiectele primite și verifică concordanța între evidențe și fapte;

Sortează articolele de spălat după tipul și natura tratamentului care urmează să se aplice;

Identifică articolele care necesită un tratament special (pete, etc.).

EFECTUAREA SPĂLĂRII ARTICOLELOR CONFORM PROCEDURILOR STABILITE:

Încarcă mașina de spălat conform procedurilor specifice;

Alege programul de spălare în funcție de natura țesăturilor și îl urmează conform procedurilor specifice;

Stoarce obiectele textile conform procedurilor;

Elimină umiditatea din obiectele textile conform procedurilor.

EFECTUAREA CONTROLULUI CALITĂȚII PRESTAȚIILOR EFECTUATE CONFORM PROCEDURILOR:

Depistează obiectele textile care nu au fost spălate corespunzător;

Depistează defecțiunile care au apărut la obiectele textile în urma procesului de spălare și le trimite la reparat;

Expediază obiectele textile care corespund din punct de vedere al calității, conform procedurilor stabilite.

ÎNTREȚINEREA ECHIPAMENTULUI SPECIFIC DE SPĂLĂTORIE :

Utilizează corect echipamentul;

Urmărește funcționarea corespunzătoare;

Anunță orice defecțiune apărută conform procedurilor stabilite.

Competențe generale

Respectă și aplică reglementările legale specifice:

Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a muncii;

Respectă și aplică reglementările specifice activității de prevenire și stingere a incendiilor;

Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a consumatorului;

Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a mediului..

Manifestă un comportament profesional corespunzător :

Asigură funcționalitatea echipamentului de lucru;

Menține un mediu de lucru optim;

Dezvoltă relații de muncă eficientă în cadrul echipei;

Adoptă o atitudine de disponibilitate fată de colaboratori;

Manifestă preocupare pentru dezvoltarea în carieră.

5. Competențe specifice:

Organizează locul de muncă :

Întreține curățenia în spațiul de muncă;

Asigură o depozitare corespunzătoare a articolelor care urmează a fi spălate și a materialelor prime folosite în procesul de spălare;

Menține la locul de muncă condiții de igienă conform legislației în vigoare;

Verifică funcționarea corespunzătoare a echipamentelor specifice din dotare.

Comunică interativ la locul de muncă;

Primește informații despre sarcini și modul de rezolvare;

Participă la discuții în grup în vederea găsirii soluției optime;

Comunică în timp util problemele apărute, conform procedurii.

Planifică și organizează activitatea zilnică:

Identifică sarcinile zilnice;

Stabilește prioritățile zilei.

Urmărește îmbunătățirea calității activităților specifice:

Participă activ la formele de pregătire profesională;

Aplică riguros cunoștințele însușite;

Rezolvă eficient orice problemă care este de competența sa.

ANEXA nr.5

STANDARD PROFESIONAL REFERENȚIAL

Meserie / Funcție : DECORATOR FLORAL

Asigură realizarea schemelor de decor și a aranjamentelor florale din spațiile hoteliere.

Compartiment : Compartiment de etaj

Descriere meserie/funcție : activități, atribuții, sarcini

REALIZAREA ACTIVITĂȚILOR ADMINISTRATIVE ȘI ORGANIZATORICE SPECIFICE :

Colaborează cu guvernanta șefă în scopul încheierii contractelor cu prestatori specializați în furnizarea și întreținerea florilor, plantelor și a altor elemente de decorațiuni specifice :

Face comenzi pentru livrare;

Verifică respectarea profilului de livrări stabilit;

Ține evidența contractuală.

Stabilește necesarul de flori și elemente de décor pentru toate spațiile hoteliere :

Întocmește necesarul de plante, arbori și arbuști pentru spațiile verzi exterioare, în funcție de anotimp;

Întocmește necesarul de plante ornamentale naturale pentru spațiile interioare de circulație;

Întocmește necesarul de plante ornamentale artificiale pentru spațiile comune și deficit de lumină;

Întocmește necesarul de décor pentru spațiile de circulație;

Întocmește necesarul de flori și aranjamente florale pentru clienții casei și VIP-uri, conform regulamentului hotelier și bugetului stabilit;

Întocmește rapoarte și alte documente specifice.

Ține evidența inventarului specific.

COLABORAREA CU TOATE COMPARTIMENTELE HOTELULUI PENTRU ASIGURAREA UNUI AMBIENT PLĂCUT PRIN ELEMENTE SPECIFICE :

Se informează cu privire la structura și specificul activității tuturor compartimentelor : serviciul de recepție, serviciul de etaj, serviciul de alimentație;

Se informează despre evenimentele specifice care vor avea loc în hotel;

Se informează asupra preferințelor diferitelor categorii de clienți;

Respectă normele hoteliere privind standardele de tratamente speciale asigurate diferitelor categorii de turiști.

REALIZAREA SCHEMELOR DE DÉCOR ȘI ARANJAMENTE FLORALE PENTRU TOATE SPAȚIILE HOTELIERE, PE TOT PARCURSUL ANULUI:

Pune în valoare spațiile de circulație prin combinarea armonioasă a florilor și culorilor, creând un ambient plăcut;

Realizează scheme de decor și aranjamente florale pentru evenimente speciale:

Congrese, reuniuni, agape;

Evenimente jubiliare;

Sărbători naționale;

Sărbători religioase (Crăciun);

Revelion.

Realizează decorațiuni, aranjamente florale și le amplasează conform schemelor stabilite;

Întreține plantele ornamentale naturale și ia legatura cu furnizorii pentru înlocuirea lor.

PRESTAREA DE SERVICII SUPLIMENTARE LA CEREREA CLIENTULUI:

Preia comenzi;

Livrează flori și aranjamente florale în interior sau în afara hotelului;

Transmite nota de plată serviciului de recepție.

Competențe generale:

Respectă și aplică reglementările legale specifice :

Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a muncii;

Respectă și aplică reglementările specifice activității de prevenire și stingere a incendiilor;

Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a consumatorului;

Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a mediului.

Respectă și aplică regulamentul hotelier și normele specifice;

Respectă regulamentul de ordine interioară.

Acordă o atenție primordială clientului:

Cunoaște influența mediului asupra stării de spirit a clientului;

Percepe corect stările emoționale și preferințele clienților și își adaptează acțiunile în concordanță cu acestea;

Optimizează permanent metodele de “comunicare” indirectă cu clientul.

Manifestă un comportament profesional corespunzător :

Asigură o ținută fizică și vestimentară ireproșabilă;

Menține un mediu de lucru optim;

Dezvoltă relații de muncă eficientă în cadrul echipei;

Adoptă o atitudine de disponibilitate față de colaboratori;

Manifestă preocupare pentru dezvoltarea în carieră.

5. Competențe specifice:

Cunoaște și aplică principiile de estetică, ergonomie și design de interior, specifice industriei hoteliere:

Cunoaște rolul florilor și al culorilor în ambientul hotelier;

Cunoaște și aplică principiile de armonizare a elementelor de dotare funcțională, cu cele de décor și aranjament floral;

Cunoaște și aplică design-ul floral specific diferitelor culturi tradiționale și ale evenimentelor speciale.

Organizează locul de muncă:

Asigură curățenia permanentă;

Asigură întreținerea echipamentelor și a ustensilelor din dotare;

Asigură aprovizionarea cu flori, elemente de décor și alte materiale de lucru necesare.

Comunică interativ la locul de muncă:

Primește și transmite informații despre activități specifice;

Participă la discuții în grup în vederea obținerii soluțiilor optime, utilizând un limbaj adecvat și respectând poziția ierarhică;

Rezolvă orice solicitare a clientului;

Comunică permanent cu celelalte compartimente ale hotelului.

Realizează activități specifice:

Cunoaște furnizorii de plante, flori și elemente de decor;

Cunoaște și aplică principiile contractelor de furnizare a elementelor necesare desfășurării activităților specifice;

Conoaște și aplică tratamentele speciale, clienților VIP;

Cunoaște specificul tuturor compartimentelor și colaborează cu acestea pentru realizarea măsurilor specifice de amenajare;

Cunoaște și aplică tehnicile speciale de intreținere a plantelor ornamentale naturale;

Cunoaște și respectă preferințele clienților;

Asigură servicii suplimentare pentru clienți.

Asigură gestiunea plantelor, elementelor de decor și a materialelor specifice:

Întocmește fișe de inventar;

Se preocupă de reducerea costurilor specifice;

Înaintează rapoarte de activitate guvernantei șefe.

ANEXA nr.6

FIȘA POSTULUI

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed.Gemma-Print, București, 2002

ANEXA nr.7

PROGRAM DE LUCRU

CAMERISTE

HOTEL ……………………………….

Săptămâna ………………………….

ANEXA nr .8

PROGRAM DE LUCRU AL CAMERISTEI

HOTEL ………………………………..

Numele ………………………….. Data ………………….

Etajul ………………………….. Total camere …………

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed.Gemma-Print, București, 2002

ANEXA NR. 9

RAPORTUL CAMERISTEI

HOTEL ……………………………..

Data ……………………

Ora ……………………

Etajul ……………………

SIMBOL

V = LIBERĂ

O = OCUPATĂ

X = OCUPAT FĂRĂ BAGAJE

B = BAGAJE – PAT NEOCUPAT

R = ÎN REPARAȚIE

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed.Gemma-Print, București, 2002

ANEXA nr. 10

HOTEL ……………………………

CHAMBERMAIDS

OCCUPANCY REPORT

Data / Date ……………………..

Etajul / Floor .…………………….

ANEXA nr.11

MAID REPORT

HOTEL ……………………

Etaj Nr. / Floor No. …………………….. Data / Date ……

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed.Gemma-Print, București, 2002

Observații / Remarks : ……………………………………………………… ………………………………………………………………

SIMBOL

VD Liber Murdar / Vacant Dirty OD Ocupat Murdar / Occupied Dirty

VC Liber Curat / Vacancy Clean OC Ocupat Curat / Occupied Clean

VR Liber Pregătită / Vacant Ready OR Ocupat Pregătit /Occupied Ready

O/O/O Defect / Out of Order

VM În reparație / Vacant Maintenance

L Bagaje în cameră – Luggage still in room

Numele ……………………………

Semnătura …………………………

Schimbul …………………………..

Obs. În afară de starea sau statutul camerei (room status), în raport se poate trece și numărul paturilor ocupate, respectiv numărul de persoane care ocupă camera (state of occupancy), prin cifre (1,2,3).

ANEXA nr.12

HOTEL ……………………………….

ETAJ / FLOOR …………………… DATA/DATE ………………….

ORA/TIME ……………………

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed.Gemma-Print, București, 2002

ANEXA nr. 13

HOUSEKEEPER REPORT

HOTEL ……………………………..

Data – Date …. / …. / 200….

Număr turiști ……………….

SIMBOL

VD Liber Murdar / Vacant Dirty OD Ocupat Murdar / Occupied Dirty

VC Liber Curat / Vacancy Clean OC Ocupat Curat / Occupied Clean

VR Liber Pregătită / Vacant Ready OR Ocupat Pregătit /Occupied Ready

O/O/O Defect / Out of Order

VM În reparație / Vacant Maintenance

L Bagaje în cameră – Luggage still in room

Guvernantă generală / Executiv Housekeeper

ANEXA nr. 14

(DIFERENȚE LA RAPORTUL DEPARTAMENTULUI RECEPȚIE)

HOTEL …………………………………

Data : …………………..

Ora : ……………………

Etajul : …………………

Întocmit de : Verificat de

Guvernantă etaj, Recepționer,

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed.Gemma-Print, București, 2002

ANEXA nr. 15

privind curățenia spațiilor de cazare

HOTEL ………………………………

Data ……………

Numele și prenumele cameristei : ……………………………………………

Concluzii : …………………………………………………………………..

Guvernantă,

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) –“Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed.Gemma-Print, București, 2002

ANEXA nr. 16

CAMERA NR. ………

DATA ………………..

NUMELE ȘI PRENUMELE CAMERISTEI: ……………………………………………

PUNCTAJ OBȚINUT …………………………………………………………………

NOTA …………………………………………………………………

RECOMANDĂRI ……………………………………………………………

Observație : Dacă punctajul maxim ce se acordă este înscris de control și cunoscut de către cameristă, acest lucru o va motiva să acumuleze cât mai multe puncte (care pot fi transformate în notă cât mai mare), dar va putea observa și la care operații are deficiențe în raport cu cerințele. Este recomandat ca acelor operații care necesită efort sau care presupun o atenție deosebită privind securitatea clienților și protecția muncii, precum și cele care țin de aspect și confort, să li se acorde mai multe puncte față de operațiile de rutină.

ANEXA nr. 17

HOTEL ……………………………….

CAMERA NR. …………… DATA ……………..

Guvernanta : ……………………………..

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed.Gemma-Print, București, 2002

ANEXA nr.18

CAMERA NR. ………..

UNITATEA …………..

Serviciul ………….. Oficiul …………… Data ……………..

Ora ……………..

Lumina pe coridor – broască ușa intrare

Lumina în vestibul – broască ușa baie

Lumina în baie – pat / sofa / noptiere

Priză aparat de ras

Priză telefon

Priză televizor

Priză radio

Buton radio

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed.Gemma-Print, București, 2002

BIBLIOGRAFIE

1. Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – “Principiile operațiunilor de la recepția hotelului”, Ed. ALL BECK, București, 2002

2. Nicolae Lupu – “Hotelul-Economie și management”, Ediția a III-a, Ed. ALL BECK, București, 2002

3. Gabriela Stănciulescu – “Managementul operațiunilor de turism”, Ed. ALL BECK, București, 2002

4. Daniela-Anca Stănciulescu (coordonator)- “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma-Print, București, 2002

5. Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed. Gemma-Print, București, 2002