Abordarea Conceptului de Remunerare a Muncii

=== Abordarea conceptului de remunerare a muncii ===

Capitolul I

Abordarea conceptului de remunerare a muncii.

Toate persoanele care lucrează într-o organizație-societate comercială, instituție publică, organizație non-profit, cooperativă etc. – primesc pentru efortul depus o sumă de bani, la un interval regulat de timp. Compensațiile diferă semnificativ, de la salariul minim pe economie pentru munci necalificate, până la echivalentul a câteva mii de dolari sau euro pe lună, în cazul directorilor generali, președinților marilor companii sau al experților. Discrepanțele sunt determinate de specificul muncii desfășurate de fiecare persoană în parte, dar și de performanța, abilitățile, experiența vechimea, comportamentul individual etc. Dimensiunea acestor sume de bani plătite angajaților este influențată, de asemenea, de nivelul salariilor pe piața muncii, de reglementări juridice, de influențele exercitate de mediul social, de puterea sindicatelor sau alți factori externi.

Deși a devenit un termen uzual remunerarea reprezintă un concept complex, ceea ce generează nenumărate dificultăți în adoptarea deciziilor referitoare la conținutul și limitele pachetului salarial pentru ambele părți aflate în relații de lucru: angajat și angajator. Datorită nenumăraților factori care influențează continuu valorile și importanța modului în care oamenii sunt recompensați în muncă, prin efecte ce pot fi cuantificate la anumite intervale de timp, sistemul de remunerare trebuie abordat din perspective pluridimensionale: economice, politice, sociale, psihologice, al egalității de șanse, comunicațional etc. [14, p.167].

Figura 1.1. Remunerarea abordată din perspective pluridimensionale.

Sursa: Adoptat de autor după sursa [14, p. 168].

În prezent conform legislației Republicii Moldova, noțiunea de salariu cuprinde toate tipurile de câștiguri prin muncă (precum și diverse premii, suplimente de plată, adausuri și facilități sociale) , calculate în bani sau bunuri în natură, indiferent de sursa de finanțare, inclusiv sumele de bani calculate angajaților în corespundere cu prevederile legislației pentru timpul nelucrat (concediul anual, zile de sărbătoare).

Chișu A. V. [14, p. 169] consideră că gestionarea strategică a remunerării implică o abordare specială a sistemelor de elaborare și implementare din perspectivă comunicațională, dat fiind faptul că politicile salariale sunt purtătoare ale unor mesaje deosebit de importante pentru resursele umane din organizație, dar și din afara ei. Conducerea organizației, împreună cu responsabilii de resurse umane trebuie să acorde o atenție sporită mesajelor pe care vor să le transmită, să aleagă cele mai potrivite modalități de exprimare și mijloacele adecvate pentru vehicularea acestora, deoarece ele reprezintă vehiculele prin care este atras, menținut și dezvoltat continuu capitalul uman. Astfel mecanismul de transmitere a informațiilor presupune existența strategii subtile care ar putea fi ,,traduse,, sub forma unor tranzacții de natură economică, psihologică, socială, politică și, nu în cele din urmă, sub aspectul echității.

În viziunea a mai multor specialiști din domeniul managementul resurselor umane, remunerarea muncii la fel ca și moneda în care se face plata salariilor, administrarea remunerării are două fețe: veniturile pe care le primește angajatul și costurile pe care le suportă angajatorul. Drepturile salariale acordate pentru munca prestată îmbracă la rândul lor, forme diferite de plată: pecuniare și nepecuniare. Acestea sunt, în principiu, o modalitate de evaluare a performanței, o recunoaștere a efortului depus, dar și expresia nevoilor individuale [14, p. 173].

Mult timp, remunerația a fost concepută ca un schimb esențialmente economic. Ultimele dezvoltări ale științelor comportamentului permit, în prezent, adăugarea unor noi perspective. Remunerația nu mai poate și, mai ales, nu mai trebuie percepută pur și simplu ca un schimb economic. Aceasta constituie în egală măsură o tranzacție de tip psihologic, sociologic, politic și etic. De altfel, organizațiile, ca și indivizii, sunt tot mai conștiente că remunerația nu constituie decât o componentă a retribuției, a recompensei muncii [19, p.189].

Mai mult ca atât, companiile contemporane înțeleg tot mai clar că angajarea și reținerea colaboratorilor necesari este o activitate destul de costisitoare, mai ales dacă ținem cont de faptul că prețul muncitorilor tinde să crească. Astăzi în lume există cinci abordări a faptului cum companiile își remunerează colaboratorii: [7, p. 152].

Accentul principal în prezent se pune pe suma totală a compensațiilor. Aceasta semnifică pentru manager atribuira părții corespunzătoare în capitalul întreprinderii și plăți în funcție de rezultatul muncii.

Chiar și companile ,,familiale” înțeleg necesitatea acordării acțiunilor pentru unii angajați cu scopul reținerii acestora la locul de muncă.

În companiile care utilizează tehnologii înalte, acordarea acțiunilor este o tactică recunoscută.

Companiile transnaționale aplică un sistem global unic de remunerare.

Chiar și în statele europene, în care impozetele sunt mari, plățile acordate în funcție de rezultatele muncii pot avea o influență substanțială. Problema constă doar în faptul cum de făcut ca aceasta să satisfacă atât interesele companiei, cât și cele ale angajaților săi.

Ținând cont de obordările existente, important este să avem în vedere că acordarea reală a pachetului compensatoriu poate să varieze în funcție de regiune și teritoriu, rolul remunerării depinde puternic de spcificul țării respective. [7, p. 154].

Unii oameni de afaceri se îndoiesc că această situație va fi funcțională pe o durată lungă de timp și presupun că programele compensatorii care se bazează pe rezultatele activității doar stimulează un comportament incorect. Totuși, lupta pentru talente este încordată în continuare, iar organizațiilor le este tot mai dificil să recolteze și să rețină colaboratorii de care au nevoie. De aceiea putem doar să fim siguri de faptul că necesitatea schimbării metodelor de remunerare va fi din ce în ce mai mare. Cei care vor tolera aeastă necesitate, se vor convinge odată în plus că au perdut iarăși în fața concurenților

Analiza situației remunerării muncii în Republica Moldova a demonstrat în domeniul remunerării angajaților cele mai răspândite probleme sunt următoarele: [14, p. 281]

Administrația însăși nu înțelege până la urmă strategia sistemului de remunerare. La multe companii sistemul de remunerare este perceput mecanic, ca un procedeu de a merge la contabilitate pentru primirea avansului sau salariului, și se presupune că colaboratorii de facto cunosc principiile remunerării muncii. Singura modalitate pentru soluționarea acestei probleme este instuirea intraorganizațională a conducătorilor despre principiile implimentate cu privire la remunerarea muncii, care la rândul lor, vor transmite informația în cauză subalternilor.

Administrația nu știe să răspundă angajaților la întrebările ce țin de remunerarea muncii. Cea mai evidentă (dar și discutabilă) soluție este de a comunica angajaților modalitatea de ierarhizare sau clasificare a lucrărilor/funcțiilor și în baza cărora principii se stabilesc salariile orare de funcție. În acest caz, colaboratorul obține informația despre perspectivele sale și despre valoarea statutului său în comparație cu alți angajați.

Administrația nu știe cum vorbească cu angajații despre problemele remunerării muncii. Înainte de începutul măsurii în cauză, o parte din problmele discutate trebuie să fie expuse și trensmise participanților la discuție. În mod isistent se recomandă de asemenea schimbul liber de opinii și propuneri ce țin de problema dată. Managerul are doar de câștigat de pe urma schimbului liber de idei.

Administrația are temere că colaboratorii vor compara mărimea salariilor de funcție, ceea ce va conduce la apariția plângerilor. Doar este evident că oricum angajațiivor discuta despre mărimea salariilor de funcție – la serviciu sau acasă la bucătărie. Totuși , dacăconfidențialitatea va exista, este înaltă probabilitatea invidiei, acuzațiilor în subiectivism.

În bugetul companiei nu sunt prevăzute resurse pentru instruirea managerilor în domeniul remunerări muncii. Aici este necesară o soluție simplă, care de fapt reflectă cunoscuta formulă: ,,Pentru a conduce, este nevoie de a cunoaște și a prevedea”. Cunoștințele țin nu doar de principiile remunerării muncii, este nevoie de a instrui managerii în domeniul metodelor de desfășurare a evaluării și atestării și de a revedea în legătură cu acesta, salariile orare și de funcție

Managerii au frica că concurenții îi vor racola pe cei mai buni colaboratori. Atragerea colaboratorilor are loc, de obicei, la nivelurile medii și superioare de conducere-specialiștii unici. Dacă veți comunica colaboratorilor că la stabilirea mărimii remunerării lor s-a ținut cont și de remunerarea la concurenți, aceasta va aduce la lumină în relațiile și atitudinea angajaților față de angajator. Pe lângă aceasta, colaboratorii cu calificare și funcție înaltă părăsesc rar locurile de muncă doar din cauza nivelului de remunerare

Sistemul de remunerare nu este universal pentru toată organizația. Într-adevăr, sunt cazuri, când se utilizează diferite sisteme de remunerare pentru conducători și executanți. Și în aceasta nu e nimic ieșit din comun. Aici se recomandă împărțirea organizației în grupuri și de realizat asigurarea informațională pe întrebările aferente remunerării pentru fiecare grup în parte. La urma urmei, oamenii se interesează cel mai mult despre modalitatea stabilirii, în primul rând, a salariului lor.

În practică, după implimentarea sistemuluide remunerare, apar multe excepții. Acestea țin mai mult de lucrătorii care au activat mult în organizație sau de angajații mai agresivi în solicitările lor, precum și de colaboratorii care au imaginea de ,,stele ale organzației”. Un simplu sfat: cât mai puține excepții. Mai bine de jerfit un lucrăor, dar de păstrat sistemul de remunerare și moralul în colectivul de muncă. De reținut că înainte de oficializarea sistemului de remunerare, acesta trebuie prelucrat în sensl unei obectivități maximale. În caz contrar, bumerangul va zbura în direcția inițiatorilor sistemului.

În concluzie, determinarea nivelului de remunerare, va fi întodeauna complex, ținând cont de numărul și varietatea factorilor de influență, cât și de problemele care apar în cale. Chiar dacă este posibil de utilizat modele matematice pentru rezolvarea acestei probleme compexe, în practică aceste modele nu furnizează doar niște indicații. Determinarea salarilor într-o organizație este legată de competența, abilitatea și arta unei bunei gestionări a remunerației. Intervine și aspectul legal, dar, chiar sub influența acestuia, nivelul salariilor diferă de la un individ la altul, cât și de la o organizație la alta.

1.2 Organizarea remunerare a muncii.

În viziunea lui Lefter V. [17, p. 219] care consideră că pe fondul unor profunde modificări în structurile și formele de ocupare a forței de muncă apar, inevitabil, o serie de întrebări care își așteaptă un răspuns: Cum va fi afectată politica salarială a firmelor de introducerea metodelor moderne de management al resurselor umane? Unii specialiști apreciază că remunerarea muncii rămâne un atribuit exclusiv al angajatorilor, influența pieței fiind reziduală și ocazională. Alți apreciază că piața muncii va răspunde inevitabil exigențelor procesului de globalizare, ceea ce va impune o adaptare adecvată a politicii salariale până la nivelul firmei.

Formele de salarizare a personalului angajat într-o firmă se prezintă: [17, p. 220]

Un sistem de recompense directe format din:

Salariul de bază (de încadrare) care, prin nivelul său, trebuie să susțină și să stimuleze performanța în muncă;

Salariul variabil, care se acordă în funcție de nivelul rezultatelor;

Prime, acordate pentru rezultate deosebite în muncă;

Sporuri, acordate pentru condiții deosebite de muncă;

Alte plăți.

Un sistem de recompense indirecte.

Sistemul de recompense indirecte este într-o permanentă schimbare, putînd apărea noi forme odată cu emiterea unor noi acte normative îndeosebi în domeniul protecției sociale.

Se disting:

Recompense indirecte curente, se clasifică: [14, p. 281]

plăți pentru timpul nelucrat. Angajații au nevoie de timp și de miljoace pentru refacerea capacității de muncă și/sau pentru satisfacerea unor necesități spirituale. Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajaților pentru timpul nelucrat sunt:

durata limită a zilei de lucru;

durata limită a săptăminii și a lunii;

sărbătorile legale;

zilele libere ocazionate de evenimentele personale;

concediul de odihnă;

concediul fără plată;

alte elemente ale timpului nelucrat.

înlesniri speciale ale angajaților. În această categorie de avantaje se includ serviciile pe care unele firme le acordă angajaților în mod gratuit sau cu reducere de prețuri și tarife ca:

produse și servicii din profilul firmei, acordate în mod gratuit;

facilități pentru petrecerea timpului liber;

alte elemente de protecție socială.

asigurarea de sănătate reprezintă o componentă majoră a protecției sociale a întregii populații, prin sumele antrenate și prin consecințele pe care le poate avea asupra societății. Principalele elemente ale asigurării de sănătate pentru angajați sunt:

asistență medicală gratuită;

plata concediului medical;

gratuitatea serviciilor medicale;

subvenționarea parțială a costului unor tratamente ș.a.

Recompense indirecte pentru foști angajați

Din categoria foști angajați fac parte șomeri, pensionari sau decedați. Pentru toate aceste categorii de persoane se practică forme specifice de recompensare care intră în categoria generală denumită ”protecție socială”, și anume:

ajutorul de șomaj, într-un anumit cuantum față de salariul primit în calitate de angajat, acordat pe o perioadă limitată;

ajutorul social, dacă angajarea într-o activitate nu se realizează în limită de timp prevăzut prin lege;

facilități pentru recalificare profesională.

În literatura de specialitate mai este întîlnită remunerarea pe categorii de personal, și anume: [12, p. 100].

rețele de salarizare utilizate pentru muncitorii de bază și muncitorii auxiliari. Stabilirea salariilor pentru acestă categorie de muncitori se face pe baza rețetelor tarifare sau grile de salarizare, diferențiate în funcție de calificare, complexitatea lucrărilor și gradul de dificultate a muncii.

rețelele de salarizare pentru lucrătorii necalificați. Salariul se poate stabili în mod diferențiat, ținându-se seama de:

compexitatea lucrărilor;

gradul de responsabilitate;

nivelul de pregătire inițial.

diferențierea salariilor pentru personalul TESA. Pentru această categorie stabilirea salariilor se face în funcție de mărimea și complexitatea activității firmei, a comportamentului sau formațiunii conduse.

Formele de salarizare care pot fi practicate sunt:[11, p.277] acord direct, individual sau colectiv; acord progresiv; acord indirect; salarizarea pe cote procentuale, remiză; salarizarea în regie – după timpul lucrat; și alte forme de salarizare practicate de firmă. Pentru înlăturarea arbitrariului, subectivismului și favoritismului în aprecierea și comensurarea calităților personale ale salariaților, staff-ul managerial al firmei va proiecta criterii și modalități riguroase de stabilire și acordare a drepturlor salariale individuale.

Patronatul poate dezvolta și diversifica formele de salarizare practicate, în concordanță cu specificul de activitate al firmei, cu exigențele salariaților și sindicatului. Astfel salarizarea pe care o practică trebuie înțeleasă ca o modalitate prin care se transferă asupra salariilor acordate consecințele evoluției conjuncturale a cifrei de afacere și a costurilor vieții în diferite perioade, dar și ca un factor care, în corelație cu perfecționările înstituțional-juridice va contribui la trecerea, în viitor, de la civilizația salariului spre o civilizație a veniturilor. [11, p.278 ]

Abordarea recompenselor în cadrul organizațiilor a devenit cu mult mai complexă, iar specialiștii în domeniu încearcă să trateze problema în profunzime și multiaspectual. Aceasta a permis ca, în ultimii ani, în literatura de specialitate tot mai frecvent să fie întâlnit conceptul de managementul recompenselor.

Managementul recompenselor este procesul de elaborare și implimentare a strategiilor, politicilor și sistememelor de recompense care permite organizațiilor să-și îndeplinească obectivele prin recrutare și menținere angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora [8, p. 340].

Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea și menținerea sistemelor de recompense ale angajaților, care trebuie să fie adaptate îmbunătățirii continue a performsnțelor organizaționale [10, p.35]

Tradițional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit ,, administrarea salarizării ”, concept privit sau considerat însă, din ce în ce mai mult, ca fiind destul de limitat dacă se are în vedere problematica abordată [22, p. 10]

De asemenea teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane dovedesc că în ceea privește recompensele angajaților, organizațiile folosesc o serie de termeni, ca, de exemplu:[16, p.210] recompense, compensații, retribuții, remunerații, salariu, leafă, plată, stimulente, facilități, avantaje, privilegii etc.

Scopul general al managementului este de a sprijini atingerea obectivelor strategice și pe termen scurt al organizației, prin asigurarea unei forțe de muncă bine motivante, competente și angajate. Scopul managementului recompenselor poate fi privit atât prin prisma organizației, cât și prin prisma angajaților.

Din punct de vedere al organizației, scopurile specifice ale managementului recompenselor sunt: [6, p.321

să îndeplinească major în comunicarea valorii, a performanțelor, a standardelor și a așteptărilor organizației

să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obectivelor organizației și să ofere o ,, fișă a scorului echilibrat,, a factorilor responsabili pentru performanțele obținute. Când se pune la punct un sistem de recompensare, autorii acestuia trebuie să răspundă la următoarele întrebări: ”ce tip de comportament dorim? ” și ”cum pot determina procesele de recompensare acel comportamentdorit ?”

să susțină programele de schimbare ale organizației în domeniul culturii, al proceselor și al structurii;

să susțină înfăptuirea valorilor esențiale ale organizației în așa domenii cainovațiile, munca în echipă, flexibilitatea și rapiditatea de răspuns.

Din perspectiva angajaților, sistemul de recompense trebuie: [6, p. 323]

să-i trateze pe angajați ca pe niște deținători de interese în funcționarea organizației, îndreptățiți să se implice în dezvoltarea politicilor de recompensare care ăi afectează;

să-i asigure pe angajați că vor fi tratați echitabil, cinstit și consecvent în raport cu munca pe care o efectuiază și cu contribuția pe care o aduc;

să fie transparent, adică angajații trebuie să știe care sunt politicile organizației în domeniul recompenselor și cum ăi afectează pe ei [6, p. 324].

În aceste condiții, numeroși specialiști în domeniul resurselor umane consideră că managementul recompenselor, concept folosit, în deosebi, în S.U.A. și, mai recent, în Marea Britanie, descrie totuși, după cum menționează Michael Armstrong, o concepție mult mai larga și mai pozitivă privind recompensle angajaților pentru ceea ce aceștia au făcut sau pot face pentru organizație, cât și pentru ei înșiși. Cu alte cuvinte, recompensarea angajaților este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influențează atât comportamentul angajaților, cât și eficiența organizațională [20, p. 4].

De asemena, potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acționeze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiții esențiale: [5, p. 167].

persoana în cauză trebuie să-și dorească recompensa, astfel aceasta, cu siguranță, nu devine factor motivator;

persoanei trebuie să-i fie clar efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței, fapt care nu trebuie să fie împiedicat de factorii pe care nu-i poate controla;

persoana trebuie să fie convinsă că performanța sa îmbunătățită îi va aduce, ca rezultat, recompensa dorită. Legătura între efortul suplimentar, atingerea unei performanțe superioare și primirea recompensei trebuie să fie clară, directă și puternică, cel puțin, s-o perceapă astfel.

Prin urmare, proiectarea și implementarea unui sistem de recompense cât mai adecvat constituie, după cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt și J. B. Shaw, [6, p. 152] una dintre cele mai compexe activități ale managementului resurselor umane.

Din acest punct de vedere, după Fisher și colaboratorii acestuia scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizație. În acest sens, scopul sistemului de recompense trebuie să fie acela de a motiva oamenii pentru a se alătura organizației, precum și de a motiva angajații a rămâne în organizație și pentru a atinge niveluri înalte de performanță. [21, p. 15].

În general , orice sistem de recompensare a personalului cuprinde un ansamblu de măsuri și trebuie să se bazeze pe anumite principii socale și economice care ar evita discriminarea angajaților în materie de recompensare, atât financiară cât și nefinanciară. Prin urmare, sistemul de recompensare a personalului cuprinde mai multe elemente, nu numai plata pentru munca depusă sau performanța realizată. În opinia mai multor specialiști în domeniul resurselor umane, conținutul sistemului de recompensar a personalului este cu mult mai complex și diversificat, la baza căruia se află politica de recompensare adoptată de organizație.

Elementele componente ale sistemului de recompensare, mărimea și ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea și necesitatea socială a activităților prestate sau a produselor obținute. Privită prin prisma analizei valorii, recompensa are două dimensiuni: [10, p 304]

utilitatea, reprezetând recompensa intrisecă, concretizată în sentimentul de realizare, de recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncă, de dezvoltare personală și poziției în societate.

costul, reprezintă reprezintă recompensa extrinsecă, concretizată în recunoașterea oficială, materială sau nematerială, a activității și calității angajatului [10, p. 305].

Astfel, trecerea la o economie de piață competitivă necesită schimbări esențiale și în domeniul recompensării personalului prin asimilarea treptată a elementelor sau componentelor sistemelor similare din țările dezvoltate. De asemenea, în sistemul de protecție socială s-au produs modificări importante care urmăresc apropierea de sistemele similare din țările dezvoltate, însă formele de realizare în practica managerială din țara noastră sunt încă limitate. De aceea, preocupările în acest domeniu, în țara noatră, se află într-un asemenea stadiu încât este necesar să folosim mai bine condțiile de care dispunem pentru ca începutul promițător să fie amplificat și să-și gasească o aplicbilitate cât mai largă. [10, p. 305].

Indiferent de princiipile care le are în vedere, sistemul de salarizare este unul din miljoacele care permit să acționeze asupra comportamentului angajaților unei organizații pentru asigurarea bunului mers al acesteia. De asemenea într-un sens și mai general, sistemul de salarizare poate fi considerat unul dintre mecanismele de armonizare a exigențelor, obectivelor și asteptărilor contradictorii care intervin în funcționarea organizațiilor.

Obectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare este de a stabili o structură și un sistem de plată echitabil pentru toți angajații în concordanță cu munca sau cu activitatea lor și în cu nivelul de performanță pe care îl ating. Cu toate că acest obiectiv este foarte clar și deosebit de important, realizarea lui este o problemă ușoară , deoarece în administrarea salariilor pot să apară numeroase probleme privind relațiile umane. Nu este esnțial ca sistemul de salarizare stimulativ să fie corect din punct de vedere tehnic, esnțial este ca angajați să fie convinși de acest lucru.

Într-un sens, toate sistemele de salarizare stabilesc sub formă sau alta, într-un mod sau altu, o legătură între câștig și rezultate, între salariu și performanță. Oarecare ar fi principiile care stau la baza sistemului de salarizare, se așteaptă în general ca angajatul să realizeze un anumit nivel de performanță pentru a-și păstra postul și, aproape peste tot, promovarea într-un post mai bine plătit este subordonată rezultatelor obținute [6, p. 495].

Cu toate acestea, teoria și practica managerală în domeniul resurselor umane evidențiază faptul că elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii generale: [6, p. 467].

formarea salariului este supusă mecanismelor pieții și implicării agenților economico-sociali;

principiul negocierii salariilor;

principiul existenței salariului minim sau a salarizării în condiții de protecție socială;

la muncă egală, salariul egal;

principiul salarizării după cantitatea muncii;

principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea și competența profeională;

principiul salarizării după calitatea muncii;

principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă;

principiul descentralizării salarizării și a libertății salariului;

caracterul confidențial al salariului.

Strategia și politica adoptată de firmă în domeniul salarizării trebuie să asigure un echilibru dinamic între trei componente de bază, așa cum relevă și figura de mai jos:[18, p. 476]

echilibru financiar al firmei, care determină suma globală a masei salariale și posibilitățile sale de evoluție;

echilibrul exterm, în raport cu piața muncii, care influențează calitatea celor recrutați și capacitatea de a păstra personalul calificat;

echitatea internă, care difuzează un sentiment de justiție între diferiți salariați și preocuparea fiecăruia de a-și îmbunătăți performanțele.

Echitarea intern Echilibrul extern

Justiție Piața muncii

Performanță

Figura 2.1 Echilibru financiar al firmei.

Sursa: Elaborat de autor după Lefter V.

În literatura de specialitate, pe parcursul dezvoltării sale sau conturat următoarele sisteme de remunerare a muncii: [5, p. 282]

sisteme de remunerare tarifară în funcție de timp.

sisteme de remunerare în funcție de rezultate obținute.

sistem de stimulare la nivel de companie.

sisteme pe bază de ,,statut unic”.

sisteme de remunerare pe bază de competență.

Sisteme de remunerare tarifară în funcție de timp. Remuneraea se face la tarifele prestabilite, pe oră sau pe săptămână, și în general nu variază în funcție de efortul depus sau de rezultatele obținute. Cele mai des întîlnite sisteme tarifare în funcție de timp sunt în număr de două: [5, p. 282]

sisteme cu tarif zilnic superior ce presupune plata unui tarif orar relativ ridicat, subînțelegăsîndu-se că munca respectivă este de nivel ”superior” sau necesită un grad

”superior” de performanță, deși nu există nici o tentativă cuantificată de a lega remunerarea de performanță.

Sisteme pe bază de zi-muncă normată, spre deosebire de cele cu tarifar zilnic superior, conțin un element de renunerare preeliminară încorporată în chiar structura lor. În cadrul unui astfel de sistem, remunerarea este fixată plecîndu-se de la premisa subînțeleasă că angajatul va respecta un nivel convenit de performanță, stabilit stimulativ și care se plătește ca parte din remunerarea de bază, adică se plătește anticipat și necesită, așadar, un anumit grad de încredere reciprocă între angajator și angajat.

Sisteme de remunerare în funcție de rezultate obținute. Aceste sisteme pun remunerarea în raport direct cu producția sau efortul depus și se pretează cel mai bine la activități manuale care presupun operațiuni repetitive în cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. Cel mai bine cunoscut este sistemul ”în acord”, sau ”pe bucată”, unde angajatul este plătit în funcție de bucăți realizate, la un tarif convenit pe bucată. Plata în acord reprezintă o formă de stimulare directă, în care premiul este direct legat de efortul depus, în baza unor norme tabilite în funcție de timp, și în care angajatul primește recompensa bănească la câteva zile după încheierea procesului de muncă.

Sistem de stimulare la nivel de companie. În cadrul unui sistem la nivel de companie se plătește un premiu tuturor angajaților existenți, pe baza productivității realizate la nivelul întregii companii. De obicei, mărimea premiului se determină pe baza unei chei de măsurare a productivității muncii, spre exemplu raportul între costuril cu forța de muncă și unitatea de produs, sau producția pe om-oră. Economiile sau producția suplimentară realizată peste nivelul prstabilit, se plătesc angajaților la anumite intervale de timp determinate – de obicei odată pe lună, odată pe trimestru sau odată pe an. Spre deosebire de sistemele de plată în funcție de rezultate, care tind să încurajeze concurența între angajați, cele de stimulare la nivel de compane se bazează în primul rând pe munca în grup și pe coloborarea în echipă.

Sisteme pe bază de ,,statut unic”. Sisteme pe bază de ,,statut unic”, sau cu statut de cadre, sunt cele destinate să armonizeze sistenele de remunerare care funcționează într-o organizație în primul rând prin eliminarea distincției făcute între tratamentul lucrătorilor manuali și cel aplicat cadrelor care se desfășoară o muncă intelectuală (”gulere albe”). Un sistem de salarizare poate varia de la a plăti lunar fiecărui angajat un salariu stabilit în cifră anuală, și până la revizuirea completă a bazei contractuale pentru lucrătorii manuali, prin întroducerea acelorași beneficii ca și în cazul cadrelor de birou: planuri de pensii, concedii de odihnă, concedii medicale și altele.

Sisteme de remunerare pe bază de competență. Un astfel de sistem pune remunerarea în raport direct cu însușirile calificărilor și a cunoștințelor necesare și este cu deosebire aplicabil acolo unde fncționează practici de muncă flexibile care presupun policalificare. O importantă condiție inițială a RBC, necesară și obligatorie, este existența unui set clar de norme de activitate, inclusiv criterii corespunzătoare de evaluare a performanței. Cu ajutorul acestui set de norme se evidențiază ce anume se cere, la ce standarde și în ce fel de situații. În cadrul unui astfel de sistem, angajații vor fi considerați mai degrabă ca îndeplinind un anumit rol profesional, care presupune îndeplinirea unei serii de sarcini și obligații. Sistemele RBC necesită, și o bază solidă de comunicare între angajați, precum și o pregătire specifică a exercitării competențelor, pentru ca acestea să poată fi utilizate în mod eficient [5, p. 282].

În aceste condiții majoritatea organizațiilor, fie ele din sectorul public sau privat cheltuiesc o mare cantitate de efort și de timp pentru a proiecta siteme corespunzătoare de remunerare prin care să respecte cît mai multe principii de mai sus. Adăugând la aceasta sistemele salariale, nu sunt proiectate într-o lume ideală, unde fiecare factor exterior ar acționa în interul organizației. Din contra, sistemele de salarizare, în special fac obiectul unor influențe majore din partea forțelor externe. În figura de mai jos sunt reprezentate influențele din exterior combinate cu problemele interne, care alcătuiesc un cadru complex de lucru pe baza căruia se proiecteză un sistem eficace de salarizare.

Figura 2.2. Influențele majore asupra nivelului de salarizare.

Sursa: adoptată de autor după G. A. Cole

Acești factori reprezintă ceea ce s-ar putea numi “realitățile vieții”, cărora trebuie să le facă atât angajații, cât și angajatorii. Astfel în practică, remunerațiile și salariile se plătesc cel puțin pentru una din rațiunele următoare: [5, p. 238]

pentru respectarea obligațiilor legale – rațiunea “minimală”;

pentru a obține o cotă suficientă din piețele de muncă relevante – rațiunea “concurențială”:

pentru a furniza o recompensă echitabilă celor care își îndeplinesc rolurile asumate – rațiunea “echitabilă”

pentru a asigura un stimulent pentru angajați – rațiunea “motivațională”

pentru a tine pasul cu inflația – rațiunea “cost al veții”.

În concluzie, organizațiile care, deși nu plătesc decît minimum, pot totuși să obțină o ofertă îndestulătoare de muncă, sunt libere să rezume doar la respectarea obligațiilor legale care decurg din contractul de muncă și celelalte reglementări relevante. Cu toate acestea fiecare organizație, trebuie să concureze, într-o măsură sau alta, pe piața forței de muncă. Angajatorii care au nevoie de personal aflat în deficit de ofertă pe piață, trebuie să liciteze la concurență cu alți angajatori pentru a-și asigura un număr suficient de noi angajați. În fine, toți angajatorii se confruntă cu obligația de a-și proteja angajați împotriva efectelor produse de inflație în cadrul economiei, astfel încât macar să mențină puterea de cumpărare a fiecărui salariu și pachet salarial.

1.3 Salarizarea personalului, element prioritar în domeniul resurselor umane.

În lumea contemporană, în condițiile unei concurențe crescânde în afaceri, pentru orice organizație este dificil de a reține colaboratorii să plece la alt serviciu. Pentru succesul organizației, este vital să fie găsite metode noi de reținere și stimulare a colaboratorilor săi, care i-ar convinge să nu se disponibilizeze. În prezent, reputația celui care nu numai că propune un serviciu interesant și bine remunerat, dar și un contract cu referire la bonusuri destul de avantajoase va suscita interesul multor doritori și-i va reține pe colaboratorii acuali, care activează în companie [ 7, p. 151].

Individul este într-o organizație modernă mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi. Resursele umane trebuie considerate și abordate de către managementul întreprinderilor performante, inclusiv și a celor din Republica Moldova drept una dintre cele mai importante investiții. Capitalul uman reprezintă, resursa strategică a agentului economic, fapt cauzat de gradul de competitivitate a firmei care activează într-un context managerial modern, determinat anume de resursele umane. În această ordine de idei se impune o gestiune foarte atentă și judicioasă a resurselor umane, dacă managementul tinde spre performanță și calitate totală. [ 23,acesat 25.03.2014]

Salariul este o categorie economică importantă fiind privită extrem de diferit de către participanții la viața economică. Pentru angajați salariul reprezintă principala sursă de venit pentru consum si acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care poate ajunge uneori la proporții însemnate (între 50 și 80%) în totalul costurilor de exploatare. De aici caracterul dual al salarizării: angajatul este interesat de maximizarea salariului, în timp ce patronul urmărește minimizarea lui. Aceasta controversa apare în permanență în viața organizațiilor și constituie o sursa de conflict și de numeroase dispute rezolvate prin intermediul negocierilor [23, p.20].

Salariul este cea mai importantă parte a sistemului de remunerare și stimulare a muncii, unul din instumentele de influență asupra eficienței muncii angajatului. El reprezintă vârful sistemului de stimulare a personalului întreprinderii, dar, cu toată importanța sa, salariul în majoritatea companiilor de succes nu depășește 70% din veniturile angajatului, restul 30% din venit participă la repartizarea venitului [7, p.154].

Concepția salariului este juridică, iar componentele sale evoluiează conform normelor legale. Accenul este pus pe stabilitatea câștigurilor și pe repartizarea egală a remunerării conform unor reguli stricte. Criteriul costului vieți, a cărui modificare determină modificarea nivelului salariului, cu forma sa de indexare, este adoptat în mod general, în maniera sa simplă, dar cu echitatea sa permanentă [10, p. 464].

Importanța salariului este dată de faptul că retribuția reprezintă o consecință și o premisă a unei activități profitabile, temei în baza căruia salarizarea trebuie să se înscrie în strategia globală a unei organizații ca o politică aparte cu reale contribuții la consolidarea eficienței economice si stimularea angajaților pentru un aport cât mai mare la performanțele globale ale firmei. Interesul față de problematica salarizării este la fel de vechi precum teoria si practica economică. Emblematica ramâne remarca lui Adam Smith, care în lucrarea sa de căpatâi Avutia Națiunilor arată că "un om trebuie să poata trai din munca sa, iar salariul trebuie să fie cel putin suficient pentru a-l întreține. Salariul trebuie sa fie în cele mai multe împrejurări, chiar ceva mai mare decât atât, altfel ar fi imposibil pentru un muncitor să întemeieze și să țina o familie, iar cursul vieții unor asemenea muncitori n-ar putea dura mai mult de o generație".

Salariații care nu au suficiente fonduri pentru a-și rezolva satisfăcator trebuințele familiei sunt distrași de la munca lor. În acest sens, organizația ar trebui să acorde atenție măsurării salariale a muncii și să asigure suficiente fonduri pentru a acoperi în mod rezonabil costurile unei vieți decente [23, p. 15].

Salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe piața muncii între ofertă și cererea de forță de muncă, cele două componente ale sale care se influențează reciproc determinând, prin variațiile lor, variații ale salariului.

Mecanismele de stabilire a salariului însă nu mai sunt astăzi acelea ale concurenței perfecte sau ale economiei liberei concurențe, când nivelul salariului se determină numai din raportul cererii cu oferta. În prezent, salariul se stabilește prin participarea pe lângă cerere și ofertă, a sindicatelor și a statului, a căror acțiune și intervenție în materie de salarizare se înscriu în limitele unor norme și competențe de ansamblu.

Deși a fost multă vreme barometrul principal în stabilirea și mișcarea salariilor, raportul dintre cererea și oferta de forță de muncă s-a dovedit insuficient în ceea ce privește capacitatea sa de a menține echilibru intern prestabilit al scării de salarizare în procesul de corectare a acesteia în dependență față de o serie de condiții economico-sociale concrete. Astfel, cerința sporirii eficienții și rentabilității producției se află într-o permanentă contradicție cu aceea a creșterii salariilor pe piața muncii. Aplanarea acestei contradicții implică participarea tuturor agenților economico-sociali (patronat, sindicat și stat) pentru a evita convulsii grave pe piața muncii. De aceea, în economia modernă se reliefează existența unor mecanisme diverse de fixare a salariilor, de diferențiere a acestora pe ramuri, pe meserii, profesii etc., precum și de adaptarea la conjuctura economică [16, p. 205].

În cadrul sistemului tradițional de compensare, problema determinării mărimii salariului se soluționează prin compararea valorii relative (în interiorul organizației) a fiecărui loc de muncă cu valoarea lui absolută și crearea în această bază a sistemului salariilor de funcție. Algoritmul tradițional de rezolvare a problemei în cauză este prezentat în figura de mai jos.

Figura 2.1. algoritmul de stabilire a salariului.

Sursa:elaborat de autor după Igor Gomov.

Pornind de la experiența acumulată în abordarea salariilor preferențiale în mari corporații, diferiți manageri au încercat să stabilească proveniența unor principii de salarizare și să ofere, totodată, direcțiile de perfecționare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condițiilor actuale și de perspectivă. În acest sens, James L. Whietney, manager cu multă experiență în domeniul salarizării, sesizând unele impedimente majore în dezvoltarea programelor de salarizare preferențială, menționează faptul că majoritatea celor care se ocupă de promovare unor asemenea sisteme sunt tributare tradițiilor de salarizare dezvoltate într-un mediu complet diferit. Astfel în mod tradițional pot fi întîlnite criterii și principii neexaminate suficient și acceptate fără rezerve în administrarea salariilor, experiența managerială îndelungată permițând sesizarea unor inconsistențe, inechități și slăbiciuni motivaționale ale actualelor programe de salarizare. [6, p. 480]

Sursa: Adoptat de autor după Bîrcă A.

Interesul tot mai mare pentru o politică salarială izvorăște din convingerea tot mai evidentă a economiștilor și altor specialiști în domeniul resurselor umane că remunerația este nu numai o consecință, ci și o premisă a unei activități economico-sociale eficiente.În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială, judicios elaborată și perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii, este de natură să stimuleze creșterea eficienței economiei mai mult decât să o afecteze [10, p. 234].

Prin urmare, o politică eficientă în domeniul salarizării este necesar, în primul rând, să se înscrie în politica de ansamblu a organizației și să răspundă, pe de o parte, cerințelor generale, obiective ale creșterii eficienței activității desfășurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării angajaților nu numai pentru realizarea de performanțe individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanța globalăa întreprinderii pe termen mediu sau lung.

De asemenea, astăzi, în multe țări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o profundă schimbare, în conformitate cu strategiile în domeniul salarizării, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite în general ca instrumente specifice, operaționale, de realizare a obiectivelor strategice. Politicile salariale constutuie din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de acțiune direcționale privind obectivele pe care orice organizație și le propune în domeniul salarizării, precum și miljoacele de realizare a acestora [13, p. 27]

Deși administrarea salarizării este, adesea, considerată ca o funcție specializată, totuși această activitate constituie, după cum afirmă unii specialiști în domeniu, ca, de exemplu, Raymond L. Hilgert și George T. Miklovich, [22, p.23] un domeniu de bază al managementului resurselor umane, iar dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze științifice a acesteia este o acivitate complexă care impune luarea în considerare a tuturor laturilor de esență ale salariului, a sarcinilor și funcțiilor de bază ale acestuia, a colerațiilor acestiua cu cele mai diferite variabile economice și sociale, precum și a implicațiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale angajaților economici.

Dacă la nivel macroeconomic, politica salarială este concepută ca o componentă a strategiei economice generale, alături de politica ocupării forței de muncă, de politica fiscală, monetară, bugetară și de credit, la nivel microeconomic, politica salarialăconstituie o parte intrinsecă a strategiei organizației, care implică o latură internă și una externă, deoarece vizează: [10, p.13]

modelarea și susținerea prin salariu a raporturilor de muncă din interiorul organizației, respectiv, a raportului dintre conținutul muncii desfășurate și modalitățile de plată (echitatea internă)

o anumită ,, aliniere” realizată prin mecanisme de piață între nivelul și structura salariilor plătite și cele practicate de alte organizații cel puțin pentru posturile, profesiile sau meseriile de bază (echitatea externă).

În orice organizație, există trei scopuri principale urmărite prin politica de salarizare: [10, p. 23]

atragerea unui număr suficient de angajați;

păstrarea angajaților care dau satisfacție;

recompensarea angajaților pentrul efortul depus, pentru loialitate, experiență și realizări.

Aceste deziderate trebuie realizate în cadrul unui buget aprobat pentru remunerații, salarii și alte plăți înrudite. Sumele care trebuie plătite pentru ca organizația să poată atrage, păstra și recompensa un personal suficient, pot varieze considerabil. Cei mai importanți factori sunt: situația pieții de muncă și obiectul de activitate al organizației. Tipul specific de activitate al organizației determină cerințele acestuia pentru anumite categorii de angajați, astfel organizațiile care au nevoie de personal relativ puțin calificat pot, de obicei, să plătească salarii mai mici decât cele a căror activitate necesită muncitori calificați sau cadre de specialitate.

Ca o trăsătură generală, indiferent cât de complete sau sofistificate sunt teoriile utilizate în rezolvarea problemelor referitoare la remunerație, acestea nu au șanse de succes decât dacă nu uităm că orice angajat, ca ființă umană, este cu un set complex de nevoi. Când se stabilește nivelul de remunerarea a muncii trebuie să se ia în calcul performanța în muncă dar și nu în ultimul rând dificultatea sau complexitatea postului, din păcate nu în todeauna aceste două criterii sunt respectate. Ca rezultat apar la nivel de conducere a resurselor umane diferite probleme legate de remunerarea a muncii. De aceiea în luarea deciziei la stabilire a formei și sistemului de salarizare managerul de resurse umane trebuie să țină cont de mai mulți factori, enumerați mai sus, ar trebui să găsească echilibru.