Abordarea Comparativa a Managementului

CAPITOLUL I

Abordări ale managementului comparat

1.1. Fundamente teoretice ale managementului comparat

1.1.1. Conceptul de management comparat

În ultimii ani au fost editate sute de definiții în legatură cu conceptul despre acest termen, anual organizându-se zeci de manifestări științifice în acest domeniu. Astfel, anumiți autori au formulat o mulțime de definiții, printre care:

William Newman afirmă că „managementul comparat se ocupă de studiul similarităților și diferențelor din practica managerială locală din diferite țări”.

Mai târziu, Raghu Nath lărgește concepția lui William Newman , considerând că „în mod larg, managementul comparat se concentrează asupra similarităților și deosebirilor dintre sistemele de management și economice din diferite contexte”.

În anul 1984, Edwin Miller recomandă o altă abordare a acestui termen , el apreciind că „managementul comparat se ocupă cu studiul fenomenelor de management pe o bază multinaționlă, axându-se asupra detectării, identificării, clasificării, măsurării și interpretării similaritătilor și deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele și tehnicile de management”.

În concepția lui Richard Farmer, „managementul comparat reprezintă studiul și analiza managemetului în diferite medii și rațiunile pentru care întreprinderile obțin rezultate diferite în diferite țări”.

J. A.C. Stanbury vede managementul comparat constand în „ identificarea și interpretarea transculturală a similarităților și deosebirilor dintre diferite medii și procese de management. Apoi, aceste informații sunt utilizate de către manageri pentru a deveni mai eficienți în afacerile pe care le fac în alte culturi decât cea din care provin”

Autorul român, Eugen Burduș consideră acest termen ca fiind „studiul conceptelor, proceselor, metodelor și tehnicilor de management din mai multe culturi, cu scopul identificării , interpretării și caracterizării asemănarilor și deosebirilor dintre acestea, a universalității lor și a posibilităților de transfer a cunoștințelor de management între aceste țări și/ sau culturi, în vederea creșterii eficacității muncii managerilor”.

În opinia lui Ovidiu Nicolescu “managementul comparat este știința care studiază procesele și relațiile manageriale din organizații ce funcționează în contexturi culturale naționale diferite, axându-se asupra identificării și analizării asemănărilor și deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului international de know-how managerial și a creșterii funcționalității, eficacității și eficienței organizațiilor”.

1.1.2. Modele de internaționalizare a activității unei companii

1.1.2.1. Modelul de organizare multinațională

Acest model este rezultatul descentralizării capacităților organizaționale ale unei întreprinderi, cu scopul de a permite subunităților amplasate în diferite țări, decât cele de origine, de a acționa în mod diferit în funcție de caracteristicile pieței naționale în care funcționează. Această formă de dezvoltare a activității, pe plan internațional, duce la o distribuire mai eficientă a resurselor și o delegare a autorității pe subunități structurale regionale, dobândind forma unei federații descentralizate. Răspândirea resurselor și luarea deciziilor într-o manieră descentralizată în cadrul filialelor întreprinderii, pot atrage o serie de dezavantaje pe planul eficienței, dar în același timp, pot satisface nevoile locale.

Multe întreprinderi europene au ales să adopte această formă de structură, extinzându-și activitățile în afara granițelor țărilor, firmele bazându-se mai mult pe procesele organizaționale bazate pe relații personale și contacte informale, decât pe structuri și sisteme formale. Fiecare unitate națională este condusă ca o unitate independentă, având ca obiectiv strategic consolidarea poziției pe piața locală.

Companiile multinaționale se caracterizează în principal prin modul în care se asigură conducerea filialelor componente, în care pot fi valorificate anumite oportunități din mediul extern în care funcționează, dar și prin modul de organizare structurală.

1.1.2.2. Modelul de organizare internațională

Organizarea internațională se caracterizează prin faptul că întreprinderile au încercat să transfere cunoștințele în medii străine, mai puțin dezvoltate din punct de vedere al pieței și al tehnologiilor.

Aceasta este caracterizată prin posibilitatea de a delega responsabilități, menținând un control de ansamblu, bazat o echipă de specialiști și pe sisteme sofisticate, fiind coordonată de către un management profesional.

În cadrul companiilor internaționale, comparativ cu cele multinaționale, filialele o mai mică libertate de acțiune în ceea ce privește producția, cât și desfacerea. Managementul de la nivel central controlează echipele manageriale de la nivelul filialelor independente prin intermediul unor canale de informații, și le ghidează în alegerea căii de urmat, deoarece conducerea centrală are la bază concepția potrivit căreia toate ideile noi vor veni de la centru. Faptul că acest model de organizare funcționează pe baza conducerii centrale prezintă avantajul unei mai bune coordonării, dar și dezavantajul că, în multe cazuri, grupurile de la centru dispun de o întelegere mai redusă a nevoilor piețelor locale în care funcționează filialele companiei.

1.1.2.3. Modelul de organizare mondială

Filialele companiilor mondiale dispun de o libertate mai redusă pentru conceperea de noi produse, elaborarea de noi strategii sau chiar adoptarea acestora, comparative cu cele multinaționale și internaționale. Acestea sunt caracterizate de activitățile de vânzare, sau de service după vânzare, dar și prin activitățile de montaj ale produselor, cu ajutorul componentelor venite de la compania mamă.

Managerii din cadrul companiilor mondiale se focalizează mai mult către piețele internaționale față de companiile multinaționale și internaționale.

1.1.2.4. Modelul de organizare transnațional

Modelul transnațional consideră că pentru a obține un avantaj concurențial la nivel mondial, este necesar să se adopte decizii selective, în funcție de situație. În această situație, anumite resurse și capacitate trebuie să se mențină la un nivel central, pentru a proteja anumite competențe fundamentale.

Managerii filialelor naționale, ai diviziilor pe produse trebuie să dispună de o infuență și de un acces la resurse pentru a-și valorifica propriile concepții, în acealași timp, este necesar să evite o suprapunere a responsabilităților între managerii. Deciziile referitoare la prioritățile în domeniul cercetării sau problemele financiare se vor lua la nivel central, pe baza unor criteria globale, în timp ce deciziile referitoare la vânzări, service și relațiile umane vor fi luate de către managerii locali.

Rolurile și responsabilitățile modelului de organizare transnațională sunt diferențiate în funcție de domeniile de activitate, funcțiuni și după sarcini. Coordonarea și controlul se realizează prin intermediul filialelor de relații dintre membri și prin diferite sisteme. În ceea ce privește inovția, managerii întreprinderilor transnaționale sunt conștienți de faptul că exigențele și oportunitățile de mediu diferă de la o țară la alta, dar și că diferite componente ale întreprinderii dispun de capacități diferite.

În ceea ce privește organizarea structurală a companiilor transnaționale, accentul este pus pe dispersia activelor și operațiilor în cadrul filialelor componente, care acționează în diferite țări, ce are ca scop creșterea capacității întreprinderii de a se capitaliza pe baza diferențierii costurilor factorilor de producție, reducând riscurile apărute ca urmare a unor factori politici sau economici.

Specializarea operațiilor din cadrul filialelor companiilor transnaționale le oferă acestora avantajul producției în masă, cu implicații asupra costurilor și productivității.

1.2. Managementul European

1.2.1. Scurt istoric al Uniunii Europene

În anul 1947, secretarul de stat George Marshall a propus în timpul unui discurs rostit la Universitatea Hardvard, planul care îi și poartă numele (“Planul Marshall-ajutor pentru reconstrucția Europei) pentru refacerea Europei. Acest plan se referea în special la Europa Occidentală, la Uniunea Sovietică și la sateliții acesteia, dar partea comunistă a refuzat ajutorul venit din partea americanilor, fapt ce a și determinat prima desprindere între estul și vestul Europei. Planul adoptat în aprilie 1948 a reprezentat primul pas către uniunea europeană.În același an s-a creat Organizația Europeană de Cooperare Economică ( OECE ) care cuprindea statele necomuniste, mai puțin Spania, Portugalia și Finlanda, iar un an mai târziu, la Strasbourg, s-a constituit Consiliul Europei.

Jean Monnet și Robert Schuman au reprezentat fondatorii construcției europene, care au luat parte decisiv la înființarea Comunitații Europene a Cărbunelui și Oțelului ( CECO ).

În anul 1957, pe 25 martie, la Roma, au fost semnate de către miniștrii Afacerilor din Belgia, Franța, Luxemburg și Olanda, de către șefii guvernelor din Italia și Germania două tratate: unul pentru crearea Comunitații Europene a Energiei Atomice ( Euroatom ) și altul pentru Comunitatea Economică Europeană ( CEE ).Mărirea Comunității Economice Europene s-a produs în anul 1973, atunci când Marea Britanie, Danemarca și Irlanda au aderat, urmate de Grecia în anul 1981 și Spania și Portugalia în 1986.

Pe data de 7 februarie 1992, cele 12 țări care au format Comunitatea Economică Europeană au semnat un tratat prin care să se mărească competențele economice ale organizației și să pună bazele unei uniuni politice.

Scopurile principale ale Uniunii Europene sunt:

avansarea progresului economic și social

extinderea unui spațiu de libertate, securitate și justiție ce depinde de libera circulație a oamenilor

introducerea cetățeniei europene care conferă cetățeanului European anumite drepturi și obligații

asigurarea unui nivel ridicat de utilizare a forței de muncă

În prezent, Uniunea Europeană reprezintă una dintre cele mai importante surse de putere economică, științifică, politică și militară, a lumii, aceasta fiind cuprinsă din 28 de state, printre care : Belgia, Bulgaria, Danemarca, Germania, Estonia, Finlanda, Franța, Grecia, Irlanda, Croația, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburg, Malta, Olanda, Austria, Polonia, Portugalia, România, Suedia, Slovacia, Slovenia, Spania, Cehia, Ungaria, Regatul Unit, Cipru.

1.2.2. Instituțiile Uniunii Europene

Fiecare instituție comunitară constituie o parte în procesul de integrare, preluând anumite sarcini în comformitate cu tratatele încheiate. Principalele instituții ale Uniunii Europene sunt: Parlamentul European, Consiliul Uniunii Europene, Comisia Europeană, Curtea de Justiție și Curtea de Conturi.

Parlamentul European este o instituție care este aleasă odată la cinci ani, prin vot universal direct, ca urmare a exprimării democratice a cetățenilor europeni. Acesta mai este numit și Adunarea Generală fiind constituit din reprezentanții popoarelor din statele membre ale Comunitatii. Membrii acestuia sunt organizați în grupuri politice și în comitete parlamentare.

Parlamentul European trebuie sa îndeplinească urmatoarele atribuții:

alături de Consiliul Uniunii Europene îndeplinește o funcție legislativă, constând în adoptarea legislației europene;

împarte alături de Consiuliul European puterea de decizie asupra bugetului anual al Uniunii Europene, mai precis, se exclude distincția care se făcea între cheltuielile obligatorii și cele neobligatorii;

păstrează un control democratic asupra Comisiei Uniunii Europene, alegând președintele Comisiei, putând să adopte moțiunea de cenzură când dezaprobă activitățile acesteia;

își asumă mari responsabilități în legătură cu revizuirea tratatelor de instituire ale Uniunii Europene;

Inițiază proceduri la Curtea de Justiție împotriva Consiliului sau Comisiei în situația în care aceste organisme acționează greșit.

Consiliul Uniunii Europene este constituit din reprezentații delegați de guvernele statelor

membre care acționează pe baza instrucțiunilor și autorizaților primite de la guvernele lor. Consiliul general se convoacă odată pe lună, iar consiliile specializate se întrunesc uneori între sesiunile Consiliului general, alteori simultan cu acesta. Consiliul îndeplinește următoarele atribuții:

cumulează puterea legislativă cu cea reprezentativă, având puterea de luare a deciziilor în

concordanță cu prevederile Tratatului de la Lisabona;

coordonează politicile economice generale ale statelor membre;

împarte alături de Parlamentul European decizia asupra bugetului anual al Uniunii Europene;

adoptă deciziile necesare definirii și aplicării politicii externe și de securitate comune, pe baza instrucțiunilor generale definite de Consiliul European;

pe plan extern, Comsiliul are competența de a încheia înțelegeri între Comunitate și celelalte state sau organizații internaționale.

Comisia Europeană este reprezentată de interesele Comunității față de interesele fiecarui stat membru. Membrii Comisiei, prin activitatea lor continuă și prin competența lor au o însemnătate mare în procesul de integrare.

Comisia este constituită din douăzeci de membri care sunt aleși pe baza competențelor lor generale, fiind numiți „comisari”, fiecare dintre ei având sarcini specifice. Principalele atribuții ale Comisiei constau în:

propune textele legilor ce sunt prezentate Parlamentului și Consiliului European, atât timp cât Consiliul nu funcționează, Comisia poate modifica propunerile sale astfel încât să se ia în considerare amendamentele propuse de către Parlament;

contribuie la executarea corectă a legilor europene, a bugetului și a programelor adoptate de către Parlament și Comisie;

controlează, în calitate de supraveghetor a tratatelor, aplicarea corectă al dreptului comunitar alături de Curtea de Justiție și poate iniția acțiuni împotriva Consiliului dacă se consideră că se violează prevederile Tratatului;

poate lua decizii în domeniul executării bugetului comunitar, al administrării clienților uniunii și al respectării clauzelor și a regulilor care guvernează competiția;

este responsabilă cu păstrarea relațiilor cu ONU și agențiile sale specializate, cu Acordul General pentru Tarife și Comeț și cu alte organizații internaționale.

Curtea de Justiție asigură desfașurarea corectă a activității de justiție la nivelul Comunității Europene, respectarea și interpretarea uniformă a dreptului comunitar, precum și protecția populației statelor membre. Curtea de Justiție este o instituție formată din 15 judecători asistați de 9 avocați generali desemnați printr-un acord al guvernelor statelor membre, care dispun de o calificare necesară pentru a ocupa aceste funcții înalte.

Procedura de judecată a Curții de Justiție este în opoziție, deorece ambele părți trebuie să prezinte dovezi credibile, este publică, deoarece la sesiunile de judecată poate fi prezentă oricare dintre părtile interesate, combinată, deorece cuprinde trei etape, procedura scrisă, investigația și procedura orală și este investigatorie, deoarece între procedura scrisă și cea orală este introdusă investigația. Activitatea Curții se finalizează prin decizii, dar cazul măsurilor interminare, Curtea emite ordonanțe.

Curtea de conturi verifică legimitatea și regularitatea veniturilor și cheltuielilor Uniunii și asigură o gestiune financiară corectă a bugetului european.

1.3. Managementul românesc față de evoluția managementului pe plan mondial

România a manifestat interes, încă de la început, față de noțiunile din domeniul managementului, din perioada în care F.W.Taylor și H.Fayol își conturau ideile, perioada economiei centralizate fiind un început al aplicării managementului. Dezvoltarea managementului românesc s-a deosebit de teoriile înregistrate pe plan mondial prin cele trei perioade traversate de România:

perioada de pâna la 1948 în care România a fost abonată la toate noutățile apărute pe plan mondial, muncind să își formeze propria școală de management;

între 1948-1989, perioada economiei centralizate, în care România a început să se izoleze față de teoria și practica managementului la nivel mondial;

perioada de după 1990, în care România a facut eforturi deosebite pentru a evolua și pentru a-și dezvolta propria școală de management.

1.3.1. Situația managementului României în perioada 1900-1948

Preocuparile românilor au început să se accentueze din ce în ce mai mult în domeniul organizării științifice a muncii și al conducerii și administrării raționale. Aceaste manifestări ale României s-au concretizat în acțiuni și măsuri concrete de dezvoltare a școlii românești de profil și de aplicare a noilor concepte în practica afacerilor.

Promovarea științei managementului în România a fost posibilă cu ajutorul unor mari oameni de știința, cum ar fi :

V.M. Madgearu, care a participat activ la dezvoltarea managementului ca domeniu al științelor economice din România (a scris „Teoria și tehnica întreprinderilor comerciale și industriale” ,în anul 1945 și „Introducerea în studiul practic al întreprinderilor industriale și comerciale”, în 1916) ;

V. Slăvescu care a contribuit la dezvoltarea unor discipline de organizare și finanțare a întreprinderilor (a scris: „Finanțarea întreprinderilor economice” și „Problema coalițiunilor industriale. Cartele și trusturi”, în 1927) ;

P.P. Dulfu care a contribuit la dezvoltarea activității IROM (a publicat: „Specializarea inginerilor în economia întreprinderilor” și „Progresele generale ale muncii și organizării muncii naționale” în anul 1928);

M. Manoilescu a susținut și promovat dispozițiile din domeniul organizării științifice a muncii („Curs de științe economice, organizare și raționalizare”,1934) ș.a.

1.3.2. România în perioada economiei centralizate (1948-1989)

Odată cu instaurarea comunismului în România, elementele ce reprezentau piața au fost ignorate sau chiar îndepărtate. În învațământ și cercetare preocupările la nivelul managementului au fost reduse și au avut un impact în practica întreprinderilor românești. Începând cu anii '70 și pâna decembrie 1989, România s-a orientat către Occident, manifestând o deschidere care a avut beneficii în toate domeniile, inclusiv în management. În învațământul superior, în cercetarea științifică, cât și în instituțiile de stat a fost reluat rolul managementului.

Această dispoziție favorabilă privind teoria și practica managementului în România, introdusă dupa anii '70, a fost diminuată spre finalul perioadei economiei centralizate.

1.3.3. România după perioada 1990

Începând din 1990 și până în prezent s-a creat un context difereit de cel anterior pentru aplicarea și difuzarea managementului în România. În economia românească, importul de tehnică și tehnologie de ultima oră sunt esențiale în prezent etapei parcurse , pe fondul reorganizării și regândirii componentei materiale a întreprinderilor românești. Analizând perioada precedentă până în prezent, putem spune că se conturează și începe să se utilizeze noul tip de management, atât la nivel macroeconomic cât și la nivel de întreprindere.

După 1990, la nivelul firmelor și altor organizații românești se constată o reducere față de asimilarea în plan teoretic față de cerințele practice și s-a reușit descentralizarea sistemului de management al economiei naționale, iar pe măsură ce concurența va crește, tendința de asimilare și aplicare a managementului modern se va accentua.

CAPITOLUL II

Analiza celor două firme S.C. Automobile Dacia S.A. vs. S.C. Fiat Chrysler Automobile S.A.

2.1. Prezentarea celor două firme

2.1.1. Scurt istoric S.C. Automobile Dacia S.A.

Dacia a luat naștere în anul 1966, la Colbași, judetul Argeș, fiind principala marcă de automobile din țara noastră, în jurul căreia s-a creat și dezvoltat industria automobilelelor din România.

Încă de pe vremuri au existat legături puternice de colaborare între Dacia și Renault, atunci când în anul 1968 aceștia au semnat un contract de licență pentru începerea fabricării modelului Dacia 1100 sub licența R8. Acest automobil era o mașina berlină cu tracțiune și motor pe spate, atingând o viteză maximă de 145 km/h. Înțelerea contractuală dintre cele două firme viza ca cei de la Renault să furnizeze toate componentele respectivului model, iar cei de la Dacia, urmând să le asambleze.

Un an mai târziu, a urmat colaborarea celor două companii pentru modelul 1300, având la bază modelul R12. Acest model era o berlină cu 4 uși și 5 locuri, atingând viteza maximă de 144 km/h, având un consum de 9,4 litri. Succesul acestui model a facut posibilă dezvoltarea unei serii derivate, fiind lansate încă trei prototipuri: Standard, Super și 1301. În anul 1975 a fost introdusă pe piață modelul 1302 care suporta o cantitate maximă de 500 de kg. Câtiva ani mai târziu, faimoasa Dacie 1300 a fost ușor înlocuită cu modelul 1310, fiind un model mai nou și mai modernizat. În anul 1978 Dacia a decis să înceteze contractul de licențiere cu cei de la Renault.

În anul 1980, Dacia apare cu un nou model pe piață, cunoscut sub denumirea de Dacia 500 sau de Lăstun, produsă în fostele uzine Tehnometal din Timișoara. Automobilul nu s-a dovedit a fi un mare succes, acesta fiind produs într-un număr mic din cauza cererii mult prea scăzute, iar în anul 1989 producția a încetat.

În anii `80 a fost pusă în circulație Dacia 1410 Sport, modificată la service-ul din Brașov, având două portiere și a fost folosită chiar și la raliuri.

Câțiva ani mai târziu, Dacia revine pe piață cu un nou model 100% românesc, Dacia Nova, având ca model de inspirație automobilul Peugeot 309. Acesta era de tip hatchback, cu tracțiune pe față, cinci uși și cinci locuri. În 1999, Renault a cumpărat 51% din acțiunile Daciei, iar prima mașină care a ieșit de pe porțile fabricii a fost Dacia SuperNova, produsă de Automobile Dacia din 2000 până în 2003. Această mașină era o adaptare a fostei Dacia Nova la care a fost adăugat un nou motor și o nouă transmisie de la automobilul Renault Clio. Acest prototip a fost vândut în patru versiuni de echipare: Europa, Confort, Rapsodie și Climă.

În anul 2003 a fost lansată Dacia Solenza, o mașină de mici dimensiuni, produsă de Uzina Dacia, având ca model de bază modelul SuperNova. Producătorii au pus accentul foarte mult pe aspectul prototipului, exteriorul având o linie mai modernă și mai aerodinamică iar bordul fiind mai ergonomic. În luna noiembrie a aceluiași an a fost îmbunătățită structura de rezistență a mașinii, aceasta primind și airbag pentru șofer. Dacia Solenza a fost primul model din cadrul companiei care a emis pretenții moderne de siguranță. Modelul a înregistrat un profit mare mai ales din partea exportului, acesta fiind foarte bine primit de către piață. Chiar dacă cererea încă era destul de mare, compania a decis oprirea producției în vara anului 2005, concetrându-se mai mult pe creșterea producției pentru modelul Dacia Logan.

În data de 2 iulie 2004, Dacia lansează la Paris noul model Dacia Logan, iar un an mai târziu de la lansare, Dacia Logan primește trei stele la testele de siguranță realizate de EuroNCAP. În 2006, la aniversarea a 40 de ani de la înființarea companiei, Dacia a lansat noul Logan care a beneficiat de o restilizare atât la exterior cât și la interior. La interior mașina beneficia de tapițării noi, maneta schimbătorului de viteză și volanul îmbracate în piele, dispunea de o nouă gamă de radio Blaupunkt cu casetă, CD sau MP3 și de senzori de parcare. La doi ani mai târziu de la lansarea modelului Logan Sedan, a fost pus în circulație modelul Dacia Logan MCV care era defapt versiunea station wagon a modelului Logan, dispunând de șapte locuri.

În anul 2007 compania a început producția noului model Dacia Sandero, fiind un autoturism de tip hatchback cu cinci uși, acesta a fost și primul model care a purtat noua sigla a companiei. Trei ani mai târziu compania revine cu un concept nou, Dacia Duster care se adresează în special nevoilor unei familii.

2.1.2. Scurt istoric S.C. Fiat Chrysler Automobile S.A.

Fiat Spa, „Fabbrica Italiana Automobili Torino” a luat naștere în anul 1899 pe data de 11 iulie, la Palazzo Bricherasio din Torino prin semnarea actului constitutiv. Prima fabrică a companiei a fost inaugurată în anul 1900 la Corso Dante și avea un număr de 150 de angajați. Aceștia au produs încă de la început un număr de 24 de mașini, inclusiv modelul 3/12 HP.

În anul 1902, prima mașină de curse Fiat 24 HP a participat și câștigat cursa pe parcurs ascendant Sassi-Superga. Încă de la înființare, Fiat a avut un mare succes, având un simt aprofundat pentru detectarea celor mai puternice piețe, înființându-se astfel Fiat Automobile Company în Statele Unite. În doar câțiva ani, Fiat a reușit să revolutionize piața cu o gama completă de produse, iar pentru prima data, pe mașinile produse au fost montate acumulatoare electrice.

În 1916 au început lucrările la fabrica din Lingotto sub supravegherea lui Giacomo Mattè Trucco. La vremea aceea era cea mai mare fabrică europeană, având cinci etaje și o pistă impresionantă de teste pe acoperiș, devenind astfel simbolul industriei automobilistice italiene. Compania Fiat nu s-a rezumat doar la construcția de automobile, aceasta continuând să se extindă în noi arii de afaceri, inclusiv în domeniile oțelului și căilor ferate, precum și în industria energetică și în transportul în comun. La izbucnirea războiului, producția companiei s-a axat aproape în totalitate pe aprovizionarea forțelor armate.

Datorită meritelor sale și faptului că a reușit să se diferențieze de ceilalți, Giovanni Agnelli a fost numit președinte al companiei în anul 1923. Acesta și-a început activitatea cu reorganizarea companiei pe bază de produs-linie, cu două grupe principale de produse, unul pentru autoturisme, iar celălalt pentru camioane și tractoare. Sub conducerea politică a lui Mussolini, Fiat a fost forțat să oprească producția externă și să se focuseze pe cea internă.

Anii ‘30 au reprezentat un progres excepțional pentru companie în producția camioanelor și a vehiculelor comerciale ușoare. Câțiva ani mai târziu, aceștia revoluționează înfațișarea Italiei cu un debut a doua mașini, “Balilla”, supranumită și “tariful minim” datorită consumului redus și “Topolino”, cea mai mica utilitară din lume. Începutul miracolului economic a fost marcat de ascensiunea producției de autovehicule dar și de echipamente agricole, Mirafiori dublând numărul de fabrici și de noi uzine. În 1955 Fiat a lansat pe piață noul model, Fiat 600, un automobil mic, subcompact,cu motor posterior.

În 1966, nepotul fondatorului Giovanni Agnelli a devenit președinte al companiei, acesta axându-se mai mult pe automatizarea extensivă a proceselor de producție, atât pentru a șterge efectele crizei petroliere, cât și pentru a promova politica de inovații tehnologice adoptate de companie, ca mai târziu, în 1978, compania sa introducă “Rebogate”, noul sistem de asamblare a caroseriei robotizat. În anii ’80 au apărut noile modele de mașini, Fiat Panda, Fiat Uno și Fiat Tipo. În anul 1969, a achiziționat acțiuni la Ferrari și Lanci, în 1986 a achiziționat în întregime Alfa Romeo și în 1993 Maseratti.

În 2004, Sergio Marchionne a fost numit CEO al companiei unde și-a început activitatea cu reducerea birocrației și axarea pe managementul companiei. Sub conducerea lui Marchionne, Fiat a revenit pe piețele canadiane și americane cu noul Fiat 500. În ianuarie 2009, Fiat Spa și Chrysler LLC au format o alianță globală, iar în 2014 cele două companii au devenit Automobile Fiat Chrysler NV, cu domiciliul în Marea Britanie. Fiat Chrysler Automobile operează prin intermediul a două filiale principale: Fiat Chrysler Italia (anterior Grupul Fiat) și Fiat Chrysler SUA (anterior Chrysler LLC).

2.2. Prezentarea celor două firme

2.2.1. Obiectul de activitate, piața, concurența al S.C. Automobile Dacia S.A.

2.2.1.1. Obiectul de activitate

Conform clasificării CAEN, S.C. Automobile Dacia S.A. este o societate pe acțiuni având ca obiect de activitate fabricarea autovehiculelor de transport rutier în cadrul uzinei de la Mioveni. Aceasta are sediul social în strada Uzinei, nr.1, orașul Mioveni, județul Argeș, România. Societatea este înregistrată la Camera de Comerț și Industrie, având numărul de ordine J/03/81/1991 în Registrul Comerțului și cu certificat de înregistrare în scopuri de TVA RO160796, seria B, Nr. 0125591.

Grupul Renault S.A. posedă aproximativ 99,427% de acțiuni, în valoare de circa 2.527.154.307,70 RON din pachetul total al organizației, iar restul de aproximativ 0,57%, în valoare de 14.565.631 RON sunt deținute de circa 145.000 de acționari minoritari.

Principalul obiectiv al organizației este acela de a produce o gamă variată de vehicule puternice, fiabile și accesibile tuturor potențialilor clienți din România sau din strainătate, la standarde superioare de calitate impuse de cei de la Renault deoarece calitatea produselor Dacia este recunoscută la nivel internațional. De asemenea, organizația se axează și pe calitate, creșterea rezultatelor, reducerea costurilor, dar nu în ultimul rând, pe creșterea integrării locale și regionale, mai ales că peste 93% din producția uzinei de la Mioveni este exportată în 34 de tări de pe patru continente.

2.2.1.2. Piața

În ultimii ani, S.C. Automobile Dacia S.A. a reușit să își câștige din ce în ce mai mulți clienți exportând tot mai multe automobile. Utimele studii au arătat că doar 3% dintre clienții vechi, ce au avut cel puțin o mașină Dacia, preferă să își mai achiziționeze încă una, în timp ce aproximativ 97% dintre aceștia sunt clienți noi.

Criza economică din anii precedenți le-au permis celor de la Dacia să intre pe noi piețe internaționale cu produse low-cost de calitate, ajungând să coste cu aproximativ 50% mai puțin decât modelele similare oferite de către concureți. Clienții externi au apreciat simplitatea și raportul preț/ performanțe/ dotări ale organizației. Principalii clienți internaționali ai Daciei sunt cei din: Franța, Maroc, Algeria, Bulgaria, Moldova, Italia, Belgia, Germania, Polonia, Turcia, Ungaria, Ucraina, Ghana, Letonia, Liban, Camerun, Siria, Slovacia, Luxemburg, Spania.

Segmentul clienților interni este reprezentat de populația cu venituri medii sau peste medii, instituțiile statului, instituțiile private, precum și alte societăți comerciale. Pe piața românească, Dacia ocupă prima poziție în clasamentul celor mai bine vândute automobile.

În anul 2014, Dacia a reușit să își crească vânzarile pe piața românească și să își consolideze poziția de lider cu o cotă de piață de peste 31%, iar pe piața internațională a înregistrat cea mai puternică creștere a vânzarilor în rândul mărcilor generaliste din Europa Occidentală, fiecare model Dacia ocupând poziția de lider în segmentul său. Logan-ul rămâne în continuare liderul în topul vânzarilor din întreaga gamă, reușind să vândă în anul 2014 peste 11 300 de unități, reprezentând aproximativ 38% din vânzările totale. Loganul MCV s-a impus ca cel mai vândut model break din România, atingând 2 646 de unități vândute, iar Duster-ul înregistrând 6 134 unități vândute.

Pe piața externă au fost vândute anul trecut 481 840 de mașini, cu 19% mai multe decât în anul 2013. Franța este prima destinație de export a Daciei, cu aproape 106 000 de unități vândute. Cu o cotă de piață de aproximativ 4,88%, Dacia este plasată pe locul 5, imediat după Volkswagen în topul mărcilor celor mai bine vândute în Hexagon. A doua destinație a Daciei o reprezintă Germania, unde s-au vândut peste 50 000 de unități, iar în Spania aproximativ 46 000 de unități. Pe locul al patrulea se situează Italia cu aproximativ 40 000 de mașini vândute, în timp ce Algeria, Turcia și Maroc au înregistrat, fiecare, vânzări de peste 30 000 de unități, iar Marea Britanie situându-se pe locul al optulea cu aproape 24 000 mașini vândute în clasamentul exporturilor mărcii.

2.2.1.3. Concurență

În ceea ce privește concurența, principalul concurent al modelului Dacia Logan este Chevrolet Aveo Sedan, care spre deosebire de modelul românesc, acesta dispune de un nivel de dotări foarte bun pentru clasa mică și de o amenajare interioară deosebită, în timp ce, Dacia Logan mizează către un preț cât mai mic, dar cu dotări mai puține fată de modelul reprezentat de Chevrolet. Chevrolet Aveo Sedan dispune de un motor pe bezină de 1,2 litri și 86 CP în comparație cu cel al Loganului de 1,2 litri și 75 CP.

Un alt concurent al Logan-ului este Fiat Linea, având o lungime de 4,56 metri și un portbagaj de 500 de litri. Acesta pune accentul pe plastic și tapițerii modern, detronând aspectul Loganului.

KIA Rio Sedan reprezintă un alt concurent al Logan-ului care atrage multe priviri datorită aliurei tinerească, aproape agresivă. Rio Sedan deține un pachet standard de siguranță, cu 6 airbaguri, ABS și control al trancțiunii și stabilității.

Primul concurent al Daciei Duster îl reprezintă Volkswagen Tiguan, fiind mai lung decât Dusterul cu 11 cm. Dacia Duster depășește caracteristicile offroad ale Tiguan-ului. Cele două autoturisme pot fi comparate și din punctul de vedere al formei, ambele având patru portiere, hayon și spațiu interior de 5 persoane, dar ceea ce le deosebește pe cele două este portbagajul, care în cazul Duster-ului este mai mare decât cel al Tiguan-ului.

Principalii concurenți direcți ai modelului Sandero Stepway sunt: Citroen C3 XTR, ce oferă două motorizări (1,6 benzină și 1.4 HDi), fiind o versiune cu look pseudo-crossover și având o listă de dotări mult mai bogată decât Sandero Stepway, și Volkswagen CrossPolo cu un nivel de echipare bogat.

2.2.2. Obiectul de activitate, piața, concurența al S.C. Fiat Chrysler Automobile S.A.

2.2.2.1. Obiectul de activitate

În primii ani de muncă, activitățile grupului s-au concentrat doar pe producția de autoturisme și vehicule industriale și agricole, dar de-a lungul timpului aceștia și-au diversificat activitățile, atât în mediul industrial, cât și în cel financiar. În prezent, Fiat cuprinde mai multe domenii de activitate, cum ar fi: construcția de automobile, vehicule agricole și de construcții, autobuze, aviație, vehicule militare, componente pentru automobile, siderurgie și metalurgie, servicii financiare, construcții, IT și turism. Începând din anul 2009, Fiat este producătorul auto cu numărul 6 din lume și cel mai mare producător auto din Italia.

Fiat este deținătorul celui mai mare grup de turnătorie de fier din lume, Teksid SpA, cu o capacitate anuală de producție de aproximativ 600.000 de tone. Acesta produce blocuri de cilindrii, capete de cilindrii, galerii de evacuare, arbori cu came și altecomponente pentru automobile și vehicule comerciale. Sistemele de producție sunt realizate în principal prin intermediul Comau SpA, deținut de Fiat, ce produce sisteme de automatizare industriale, uzinele de asamblare Fiat fiind printre cele mai automatizate și avansate din lume. Grupul Fiat este prezent și în IT prin ICT-Information & Communication Technology.

Principalii acționari Fiat includ 30,1% în Exor SpA, 24,9% de investitori instituționali din Uniunea Europeană, 11,2% investitori din afara Uniunii Europene și 2,6% de către compania scoțiană Baillie Gifford.

2.2.2.2. Piața

Grupul Fiat este prezent în mai multe țări din întreaga lume fiind una dintre primele companii care au construit uzine în state sovietice, cum ar fi uzinele din Vladivostok, Kiev și Togliattigrad. Un număr foarte mare de produse Fiat sunt realizate în afara Italiei, Brazilia fiind una dintre țările în care sunt fabricate și vândute foarte multe produse. Grupul Fiat este recunoscut pentru acordarea licențelor produselor sale către alte țări din lume. Grupul Fiat deține, de asemenea, fabrici în Argentina, Polonia, Mexic, Rusia, Serbia, Bulgaria, Turcia, Etiopia, India, China, Coreea de Nord, Sri Lanka și Pakistan. Criza anilor ’90 le-a întărit celor de la Fiat prezența pe piețele internaționale, asigurandu-le acestora venituri din ce în ce mai mari, 60% din acestea provenind din afara Italiei.

Vânzările în funcție de cota de piață a principalelor țări din Asia

Grupul a înregistrat o creștere puternică de la an la an, înregistrând vânzări din ce în ce mai mari. Comparativ cu anul 2009, an în care compania a înregistrat vânzări anuale în valoare de 16,3 milioane, aceasta a înregistrat în anul 2014 o creștere de 11,9 milioane, respectiv vânzări în valoare de 28,2 milioane.

Vânzările în funcție de cota de piață din țările din Europa, Orientul Mijlociu și Africa

2.2.2.3. Concurența

În ceea ce privește concurența, grupul Fiat nu se poate considera unul foarte norocos deoarece este una acerbă din toate punctele de vedere. Principalul concurent al modelului Fiat Panda este Chevrolet Spark.

Raport anual privind principalii concurenți

2.3. Analiza economico – financiară a celor două firme

2.3.1. Analiza economico – financiară la S.C. Automobile Dacia S.A.

2.3.1.1. Mediul economic

Principalii factori macroeconomici care au influențat evoluția activității companiei sunt:

Evoluția inflației (%) este caracterizată prin indicele prețurilor de consum din România (IPCR) stabilit de Comisia Națională de Statistică:

Conform estimărilor Institutului Național de Statistică, în anul 2013, produsul intern brut al României a crescut iar economia țării noastre a avansat cu 3,5% în raport cu anul 2012, exporturile reprezentând unul dintre motoarele de creștere, atingând un record absolut de 50 miliarde euro, Dacia fiind lider pe piața exporturilor.

Mediul de afaceri a fost puternic influențat de eforturile tuturor statelor de a depăși criza financiară, iar pentru România, creșterea absorbției fondurilor europene, continuarea unor proiecte de investiții, reducerea arieratelor la sănătate și a celor de la administrațiile locale au fost măsuri care au influențat pozitiv mediul de afaceri.

Dacia a realizat și comercializat în anul 2013 o producție de vehicule și piese auto mai mare decât cea a anului anterior, vânzările fiind susținute în principal de aplicarea programului de reînnoire a programului auto.

Mediul fiscal este caracterizat prin faptul că România adaptează în permanență legislația națională la directivele Uniunii Europene, astfel, anul 2013 s-a caracterizat prin continuarea consolidării fiscale și prin aplicarea unor măsuri fiscale care să sprijine mediul de afaceri.

La sfârșitul anului 2013 Dacia a înregistrat o cifră de afaceri în valoare de 18.402 milioane de lei, cu 44,42% mai mare decât în anul precedent. Cifra de afaceri a fost influențată de fuziunea prin absorbție a societății Renault Industrie Roumanie S.R.L. (R.I.R.) de către Automobile Dacia. În acest fel, activitatea de comercializare de colecții de piese și accesorii pentru autovehicule (CKD) către clienții externi a întregistrat în anul 2013 o valoare de 6.350 milioane RON. Vânzările autovehiculelor pe piața internă au contribuit cu aproximativ 7,7% la realizarea cifrei de afaceri, în valoare de 10.071 milioane lei, iar cele de pe piața externă au contribuit cu 8,03%. Vânzările din piesele de schimb și piesele mecanice, excluzând cele din piesele mecanice pentru RIR, au înregistrat o scădere cu 9,60% față de anul precedent.

Contul de profit și piedere al S.C. Automobile Dacia S.A. 2012-2013

2.3.2. Situația financiara S.C. Fiat Crysler Automobile S.A.

Contul de profit și pierdere pe activități

Anexe

Bilanț S.C. Automobile Dacia S.A. la 31 decembrie 2013

Declarația poziției financiare pe activitate a S.C. Fiat Chrysler Automobile S.A.

Bibliografie

Eugen Burduș – Management comparat internațional, ediția a IV-a, editura Pro Universitaria, București 2012

O. Nicolescu, I. Verboncu – Manegement, editura Economică, București, 1995

http://ro.scribd.com/doc/24217611/Management#scribd

http://www.daciaclub.ro

http://www.fiat.com.ro

http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

http://www.daciagroup.com/sites/default/files/raport_de_gestiune_al_consiliului_de_adm inistratie_al_societatii_automobile_dacia_31.12.2014.pdf

http://en.wikipedia.org/wiki/Fiat_S.p.A.#cite_note-8

http://www.fcagroup.com/enUS/investor_relations/additional_information/FiatDocuments/FCA_Q4_2014_Additional_Information_Financial_Data_by_Activity.pdf