Abilitatile de Leadership Care Trebuiesc Dezvoltate In Organizatii

Economie

Abilitatile de Leadership Care Trebuiesc Dezvoltate In Organizatii

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS:

Introducere

Capitolul 1. Leadership: Concept,funcții și modele

Conceptul de leadership

Funcțiile, modele și/sau stiluri

Leadership versus management

Asemănări și/sau deosebiri

Puterea în management și leadership

Liderul ca factor de schimbare

1.3.3.4. Modelul lui Kotter

Capitolul 2. Abilitățile de leadership care trebuiesc dezvoltate în organizații

Rolul liderului și lucrul în echipa

Leadershipul și eficiența în cadrul echipei

Motivarea și motivația în procesul de conducere

Modalități,programe de dezvoltare a abilităților de leadership

Capitolul 3. Studiul privind dezvoltarea abilităților de leadership la …….

Introducere

Cuvintele cheie,extrem de des folosite în acestă lucrare, vor fi, incontestabil: Lider/Leadership, Manager/Management, conducere, satisfacție, funcționare, stiluri de conducere, echipă, comunicare.

Leadershipul nu este o noțiune singulară,chiar si acum, după decenii de cercetare, nu avem capacitatea de a identifica cu certitudine factorii specifici care să ducă la un leadership și management de succes în timp și spațiu. Acest lucru, putem considera, că se datorează faptului că în viața de zi cu zi nu întâlnim situații identice, acestea fiind într-o continuă schimbare și dezvoltare pe baza a numeroși factori,ce influențează în mod pozitiv sau negativ. Leadership-ul solicită multă creativitate, energie și antreprenoriat, pe când managementul este menținerea eficientă a ordinii existente în organizație. Un management de succes are la bază adesea abilități de leadeship, dar în general, implică mai multă menținere decât schimbare. Astfel, am putea spune că întotdeauna va exista un grad de amestec între leadership și management, ele se întrepătrund si chiar uneori sunt același lucru. Un bun manager ar trebui sa fie un lider și un bun lider trebuie sa fie și manager.

În trecut, pentru mulți, imaginea unui lider era reprezentată de o persoană înțeleaptă, care ia toate deciziile și conduce de una singură organizația. Imaginea leadership-ului se bazează pe cerințele și pe caracteristicile societății care le deservesc,caracteristici care se tot diversifică și organizații care devin astfel mai flexibile. Noile situații apărute cer noi tipuri de lideri, lideri care modelează obiectivele, motivațiile și acțiunile altora,care inițiază schimbarea pentru a atinge țintele noi dar și cele existente. Dezvoltarea viitorilor este un proces complex,care ar trebui sa urmeze câțiva pași elementari:

Identificarea potențialilor lideri este primul pas. Pentru acest lucru ar trebui să se definească și să se măsoare competențele leadership-ului în interiorul personalului deja existent. Altă modalitate de recrutare ar fi putea fi dintre absolvenții universităților de profil din țară.

Încurajarea, motivarea și pregătirea este o măsura aproape la fel de importantă pentru dezvoltarea leadership-ului, asta după ce au fost găsite persoanele sau candidații potriviți. Un sistem de pregătire și monitorizare a liderilor trebuie să asigure responsabilități maximizate pentru cei ce se ocupă de dezvoltarea noilor generații de lideri. Astfel trebuie pus foarte mult accentul pe importanța pregătirii continue a viitorilor lideri.

Alocarea unui timp îndelungat de către conducătorii organizațiilor pentru dezvoltarea liderilor din subordine are o importanță majoră în programul de dezvoltare a leadership-ului. Rezultatul cercetărilor în domeniu a fost ca una dintre cele mai bune metode este ca managerii de nivel superior să petreacă aproximativ 25% din timpul lor dezvoltând viitorii lideri.

Crearea corespondenței între performanțe și recompense pentru un leadership mai eficient încurajează în a îndeplini mai bine sarcinile și atribuțiile și să își atingă potențialul maxim.

În prezent, se urmărește o abordare a leadership-ului și a managementului astfel încât rezultatele să conducă la performanță și eficiență care să poată fi adaptată cât mai multor situații. O astfel de abordare permite conducătorilor organizațiilor să poată să lucreze împreună și să acționeze asupra problemelor pe care le întampină în activitățile zilnice. Pentru a dezvolta abilități și idei în acest sens, este obligatoriu să se construiască un sistem al comportamentului organizațional, folosind un limbaj comun pentru ca cei în măsură să il poată folosi. Abordarea situațională a leadership-ului pune la dispoziție acest limbaj comun, destinat să rezolve problemele organizației: un limbaj comun,valoros, prin care putem identifica problemele leadership-ului, prin care putem adapta comportamentul organizației pentru a rezolva aceste probleme și prin care putem comunica soluțiile găsite.

Astfel, am putea concluziona că în ciuda schimbărilor în conceptul de organizație, leadership-ul de succes depinde în mod fundamental de interacțiunea dintre cei care îl urmează pe conducătorul organizației în atingerea obiectivelor, intervenția conducerii, recunoașterea acestei intervenții și schimbarile efectuate. Toate acestea pot fi considerate elemente esențiale ale leadership-ului.

Capitolul I: Leadership: concept, funcții și modele

Conceptul de leadership

Conceptul de leadership nu este nici nou nici străin în cadrul organizațiilor și a fost frecvent discutat în literatura de specialitate și în domeniul managementului afacerilor. Totuși în România problema dezvoltării leadership-ului nu a fost evidențiată pe larg, pe când în alte țări precum Germania, Norvegia, Marea Britanie și S.U.A. s-a cordat o prioritate ridicată acestui subiect de-a lungul ultimilor ani. În momentul actual, în toate țările din lume, inclusiv în țara noastră, apar din ce în ce mai multe motive în scopul dezvoltării și aplicării științei leadership-ului, aceasta și pentru că de liderul organizațiilor depinde formarea formarea unor viziuni privind modul de acțiune al acestora în viitor. Liderul având următoarele caracteristici: îndrăzneț, plin de discernământ, deschis la idei noi și intuitiv este esențial pentru a avea un progres constant și realizări superioare. În Marea Britanie leadership-ul se poziționează pe treapta a șasea ca și importanță, rolul liderului fiind de a maximiza valoarea în domeniul său de competență. Liderului i se cere să îsi îndrepte atenția către toți angajații, prin concentrarea asupra implicațiilor de organizare, prin potențialul său de amotiva întreaga forță de muncă. Astfel, rolul său în formarea culturii organizaționale este major, fiind cel care promovează valorile în colectiv și nu la nivel individual.

Un răspuns pentru principalele probleme cu care ne confruntăm ca țară, ar putea fi dezvoltarea unui anumit tip de leadership care să se muleze cel mai bine pe structurile deja existente la noi. Leadership-ul este practic componenta de bază a unei bune guvernări publice. În prezent se urmărește o abordare integrată între leadership și management care ar putea duce la performanță și eficiență. Studiile in domeniu dezvoltă ideea că cei mai mulți experți doresc o abordare completă,care să poată fi adaptată în mod flexibil cât mai multor situații și implicit organizații. Această abordare ar permite promovarea unei înțelegeri și a unui limbaj comun prin care conducătorii organizațiilor ar putea sa colaboreze eficient și să poată acționa asupra problemelor care le întâmpină în activitățile zilnice.

Am putea spune că printre cercetătorii în leadership nu există o opinie unanimă cu privire la definiția termenului de leadership și leadersip managerial. Liderul, în sens larg al cuvântului, poate fi definit ca o persoană complexă, care are autoritatea de a lua decizii importante și de a stabili modul de acțiune cu privire la stilul de viață al grupului său. Mai poate fi considerat și abilitatea unei persoane de a-și exercita un anumit tip de influență prin intermediul comunicării, asupra altor persoane, orientându-le spre îndeplinirea unor obiective.

Toate definițiile (în opinia lui Cuban 350 la număr), au în comun cel puțin două elemente:

Ideea că acest termen face referire la un fenomen de grup, care presupune implicarea a cel puțin doi membri

Ideea exercitării unui vast proces de influențare a membrilor de către lider

Acest concept a contribuit la dezvoltarea unor tipuri de gândire și cercetare care privesc leadership-ul ca pe un set de relații bazate pe reciprocitatea dintre lideri și cei conduși de aceștia. Putem afirma că leadership-ul, ca și concept, este caracterizat de următoarele trasături:

Este un proces de influență intenționată;

Este un fenomen de grup (pentru a putea vorbi de leadership este nevoie de existența unui grup de „adepți” ai liderului);

Este un fenomen orientat spre îndeplinirea obiectivelor (concret, activitatea desfașurată de către lider are în spate un set de obiective care trebuiesc duse la bun sfârșit de „adepți”);

Este un proces mai degrabă inspirațional, non-material (punându-se astfel accent pe latura informală a relațiilor interpersonale).

Concentrarea numai pe lider nu ne permite înțelegerea profundă a subiectului leadership-ului, pentru că acesta poate fi privit și ca o flacără în care cele trei componente trebuie să se conecteze și să existe în timp și spațiu: scâteia (liderul) plus materialul inflamabil („adepții”) plus circumstanțele (oxigenul) fără de care focul nu va rezista în timp. Relațiile reciproce între lider, cei conduși și circumstanțele în care se găsesc reprezintă fenomenul de leadership.

În același timp am putea dezvolta și ideea că una dintre diferențierile de bază în studiile cu privire la comportamentul de leader este orientarea acestuia către sarcină și orientarea spre oameni. Pentru liderul orientat în principal către sarcină, sarcina, obiectivele și structurarea unui mod de a le îndeplini conduc ordinea sa de priorități, pe când pentru liderul orientat spre oameni (liderul social) nevoile angajaților, așteptările și emoțiile acestora primează în executarea sarcinii. Liderul axat pe resursa umană pornește de la premisa că oamenii reprezintă punctul central al organizației și odată ce el va răspunde nevoilor acestora și îi va susține în atingerea scopurilor, loialitatea lor vor asigura succesul, rolul acestuia fiind în principal de motivare, susținere, deschidere și participare.

1.2. Funcții, modele și/sau stiluri

În literatura de specialitate regăsim o multitudine de funcții ale leadership-ului, care se pot adapta și dezvolta în legatură cu diferitele teorii în ceea ce privește fenomenul în cauză. Pentru moment, mă voi limita la a descrie succint doar câteva dintre funcțiile generale, cele mai importante:

Activarea interacțiunii în cadrul grupului este o functie cheie a leadership-ului. Chiar dacă în unele situații grupul nu trebuie neapărat stimulat să interacționeze, rolul liderului rămâne acela de a activa grupul spre interacțiune, în special când acesta este nou format sau are de confruntat o sarcină dificilă;

Menținerea unei interacțiuni eficiente reprezintă de fapt o continuitate a primei funcții. Acest lucru poate fi privit din două perspective diferite: a problemei care se discută, cu necesitatea focalizării pe obiectivele propuse și a echilibrului participării membrilor grupului la dezbatere. Astfel dacă se observă faptul că unii membri vorbesc prea mult, lucru ce îi impiedică pe alții să participe,lucru care îi nemulțumește pe cei din urmă, rolul liderului este de a se asigura că toți membrii au avut oportunitatea de a se exprima;

Asigurarea satifacției membrilor grupului în urma participării acestora in realizarea obiectivelor propuse este o altă funcție importantă. Membrii unui grup sunt persoane diferite, ce au dorințe și nevoi diferite, iar din participarea la grup, toți membrii trebuie să aibă satisfacție și motivație pentru a continua participarea;

Managementul conflictelor se îndreaptă spre necesitatea cunoașterii de către lideri a momentului în care trebuie sa intervină în cadrul conflictelor apărute între membrii grupului și să acționeze în consecință;

Construcția grupului și asigurarea coeziunii între membri presupune ca liderul să cunoască modul de participare diferit, calitativ și cantitativ,a fiecărui membru al grupului, în funcție de ce personalitate are fiecare. Astfel unele digresiuni de la tema generală pot fi acceptate doar dacă se înscriu în anumite limite, deoarece, în acest mod se oferă posibilitatea membrilor de a-și lărgi orizontul de discuție și de a se cunoaște între ei;

Încurajarea grupului în direcția perfecționării proprii pornește de la ideea că orice grup,chiar și cele mai înalt performante, se pot regăsi în situația de a-și îmbunătăți calitățile și performanțele. Acest lucru se realizează prin stimularea autoevaluărilor și focalizarea pe procesele ce se desfășoară în cadrul grupului.

Leadershipul se manifestă total diferit în cadrul organizațiilor, fiind influențat de o multitudine de factori, printre cei mai impotanți fiind: personalitatea liderului, caracteristicile susținătorilor și specificitatea contextului în care liderul evoluează. Interacțiunea acestor elemente se consideră că stă la baza stilurilor de leadership întâlnite în cadrul organizațiilor, fără a lua în considerare dimensiunea sau domeniul de activitate. Dintre cele mai importante stiluri de leadership putem să amintim:

Leadership carismatic/ non-carismatic

Leadership tranzacțional

Leadership transformațional

Leadership de tip “laissez – faire”

Leadership cultural

Leadership autocrat

Leadership democratic

De asemenea găsim în literartura de specialitate și abordarea următoare, conform căreia stilurile de leadership sunt clasificate în trei mari categorii:

1. Stilurile tradiționale:

* Leadership autocrat

* Leadership democratic

* Leadership Laisse-faire

2. Stilurile moderne(aceasta este o metodă identificată de către Ransis Likert 1967):

* Centrat pe locul de muncă

* Centrat pe angajat

* Centrat pe locul de muncă-angajat

3. Abordări de contingenta:

* Modelul lui Fielder

* Modelul calea-scopul

* Modelul Vroom-Yetton

În cele ce urmează vom dezvolta câteva dintre stilurile și modelele de leadership întâlnite.

Leadership-ul carismatic îl putem întâlni la persoanele considerate carismatice, cu un talent nativ deosebit în a influența persoanele din jur într-o manieră profundă. Acești lideri au avut parte de realizări importante din copilărie iar evoluția lor confirmă că au moștenit calitățile generațiilor anterioare. Au o energie deosebită cu ajutorul căreia îi conduc pe ceilalți și se bazează pe entuziasm în a motiva echipa. În cazul în care calitățile le sunt descoperite ca apoi să fie șlefuite prin educație și prin diferite experiențe acesta ar putea deveni o personalitate marcantă a mediului în care își desfășoară activitățile. Una din caracteriticile ce îi definesc pe acești lideri este că au o încredere foarte mare în resursele și valorile proprii, dar și în capacitatea lor de a obține ceea ce își doresc. Mai putem lua în considerare o serie de calități ale liderilor carismatici:

Capacitatea de a crea o viziune- ceea ce evidențiază un viitor strălucit pentru echipa lor;

Capacitatea de a energiza- doar prin implicarea personală ridicată,el conducând echipa prin propriul său exemplu;

Capacitatea de a dezvolta și utiliza potențialul susținătorilor săi- în ducerea la bun sfârșit a obiectivelor pe care le-a transmis celorlalți și în obținerea implicării acestora în mod rațional și afectiv.

Leadership-ul tranzacțional este format în jurul ideii ca toți membriii echipei a fost de acord să se supună unui lider atunci când preiau o sarcină. Această “tranzacție” se referă în principiu la ideea că organizația își recompensează membrii, material vorbind, în schimbul efortului și supunerii lor. Astfel, liderul are posibilitatea de a-și pedepsi echipa în cazul în care munca lor nu se ridică la nivelurile așteptate. Liderul are o capacitate deosebită de a negocia, promite o serie de recompense celor care ating scopul propus(adoptă decizii și comportamente pentru a atinge obiectivele) și astfel îi atrage de partea sa. Există însă un element foarte important care își pune amprenta pe succesul liderului, acela dacă are acces sau nu la resursele organizației, element ce devine la un moment dat un factor critic. Dacă liderul a promis recompense în schimbul adoptării unor decizii, comportamente, performanțe ce trebuiesc îndeplinite, dar el nu reușește să ofere și recompensele promise într-un timp rezonabil,vom urmări pierderea credibilității acestuia în fața membrilor echipei. Odată ce acest lucru se întâmplă există șanse foarte mici ca acest lider să mai poată redeveni ce a fost,sa mai poată recupera terenul pierdut si vom observa prezența unui nou lider, rivalul care își dorește extinderea puterii.

Leadership-ul transformațional. Un astfel de lider este un lider adevărat, care își poate inspira echipa prin împărtășirea viziunii asupra viitorului fiind astfel foarte vizibili în cadrul organizației și care își dedică foarte mult timp comunicării. Acest lider nu adoptă stilul de a conduce de sus, tinde să își delege o parte din responsabilități echipei si au nevoie de cele mai multe ori să fie ajutați și sprijiniți de membri care să aibă în responsabilitate detaliile. Liderii transformaționali reușesc, precum și liderii carismatici să contureze o viziune atractivă prin care să îi inspire pe cei cu care colaborează în deciziile și comportamentele lor. Leadership-ul transformațional este total opus leadership-ului clasic, care se manifestă în perioade oarecum stabile, cu schimbări rare și previzibile, care pot oferi timp suficient pentru pregătire și reacție.

Leadership-ul de tip “laissez – faire” se referă la un lider care le dă libertate celorlalți să își facă treaba, fiind de fapt o expresie franceză care s-ar traduce în “subordonații se conduc singuri”. Dacă liderul monitorizează eficient rezultatele și le comunică la timp membrilor, atunci acest tip de leadership s-ar putea dovedi eficient și ar merge destul de bine în acele echipe în care membrii sunt experimentați și care pot duce la bun sfârșit anumite proiecte. Un adevărat astfel de lider este de fapt un conducător non-lider, care nu are aproape nici o influență asupra echipei și care este foarte greu de a putea fi observat între adepții săi. Aceste stiluri de conducere sunt de fapt o descriere ideală care nu există cu adevarat.

Leadership-ul cultural. În definirea acestui tip de leadership plecăm de la următoarele premise:

• valorile și practicile societale și organizaționale influențează apariția și

manifestarea liderilor;

• liderii influențeaza structurarea și desfășurea activităților, precum și

formele de manifestare a culturii organizaționale;

• personalul organizațiilor este influențat de structura și practicile

organizaționale, de cultura organizațională și de forța de influență a

liderilor;

• relațiile strategice dintre mediu și organizație sunt modelate de forțele

culturale;

• performanțele individuale și organizaționale depind de capacitatea

liderilor de a stabili obiective realiste și de a motiva personalul să

participe la elaborarea și realizarea acestora.

Putem defini acest tip de leadership ca fiind capacitatea unei persoane de a dezvolta o viziune atractivă, de a motiva alte persoane pentru a se implica rațional, fizic și emoțional în realizarea obiectivelor propuse prin a lua în considerare cel mai înalt nivel al valorilor, atitudinilor si comportamentelor specifice membrilor echipei.

Rolul liderului nu este unul deloc ușor, el trebuie să contureze viziunea prin intermediul propriilor valori,care să țină cont și de ce elemente se regăsesc în cultura organizațională, ca apoi să poată fi acceptată si de ceilalți componenți ai organizației. Asistăm astfel la o activitate desfășurată pe plan informal, pentru ca mai apoi liderul să creeze un cadru formal în care să dezvolte valorile declarate, sa prezinte structuri și sisteme in sprijinul lor care să ajute la atingerea acestora în cadrul organizației. Cea mai importantă diferență dintre leadership-ul cultural și cel clasic este accentuarea elementelor culturale, atât din punctul de vedere al liderului în conturarea viziunii organizaționale, cât și a asteptărilor membrilor echipei.

Leadership-ul autocrat poate fi considerat o formă extremă a celui tranzacțional și constă în impunerea liderului prin folosirea puterii ce o deține prin poziția ierarhică ce o ocupă, asupra oamenilor din echipă. Oamenii din organizație au astfel ocazia extrem de rar să își expună punctul de vedere, lucru ce le displace profund, dar care poate fi considerat un real ajutor pentru organizație. Din acest punct de vedere putem afirma că rezultatul acestui tip de leadership nu este unul pozitiv, din contră duce la fluctuație mare de personal, la absenteism, la pierderea beneficiilor din munca în echipă, echipa nebenificiind de experiența și creativitatea tuturor membrilor.

Leadership-ul democratic Acest lider își folosește puterea de influență, permite membrilor organizației autonomie și evită impunerea deciziilor sale. El merge pe premisele că:

Munca este un fenomen natural iar dacă condițiile sunt favorabile, membrii nu doar că vor accepta responsabilitatea, ci chiar și-o vor dori;

Dacă oamenii sunt conformați obiectivelor organizației, ei vor exercita auto direcționarea și controlul de sine;

Angajamentul față de companie este determinat de recompense și este asociat cu îndeplinirea obiectivelor;

Capacitatea de creativitate în rezolvarea problemelor este distribuită pe scară largă în cadrul populației și capacitatea intelectuală a ființei umane în medie este utilizată doar parțial.

Chiar dacă liderul ia decizia finală, ei îi încurajează pe membrii echipei să participe în cadrul procesului decizional, lucru care va dezvolta abilitățile celor din echipă și va crește satisfacția acestora. Astfel angajații vor avea motivația să muncească pentru că se simt importanți, nu neaparat datorită banilor. Chiar dacă acest stil ar putea conduce la o desfășurare mai lentă a lucrurilor, rezultatele sunt, de obicei, cele așteptate și cele mai bune. Poate fi considerat un stil destul de potrivit pentru organizațiile în care munca în echipă este valorificată, iar calitatea este mai importantă decât productivitatea și viteza.

Modelul sau abordarea Fiedler. Acest model se bazează pe ideea că leadership-ul de succes depinde direct de concordanța dintre lider,situație și subordonat, sugerând astfel că nu există cel mai bun mod de a conduce și ca eficacitatea liderului este determinată de cât de bine se potrivește stilul său, situației întâlnite. Un lider poate realiza acest lucru astfel:

Înțelegerea,conducerea propriului stil: stilul de conducere este descris prin faptul că liderul se focusează pe sarcină sau pe membrii organizației.

Analiza situației. Fiedler sugerează că există trei factori sau variabile necesare pentru a întelege o situație (sau trei factori care influențează eficiența conducerii):

*Relațiile lider-membru: acest lucru depinde în totalitate de loialitatea subordonaților, încrederea acestora în lider, și cât de plăcuta este personalitatea liderului;

*Structura sarcinii: modul în care sarcina prin obiectivele sale impune o masură specificată în mod clar;

* Pozițiile de putere: gradul în care poziția ierarhică a liderului îi conferă puterea de a recompensa și/sau pedepsi subordonații. Conform lui Fielder fiecare caracteristică poate fi diferită, astfel relațiile lider-membri pot fi bune sau mai puțin bune, sarcina poate avea o structură mai mare sau mai mică, poziția liderului poate fi foarte puternică sau foarte slabă

Adaptarea stilului său fiecărei situații generate sau modificarea unei situații date în așa fel încât aceasta să se potrivească cu stilul său.

Modelul Cale-Scop. Acest model se bazează pe teoria probabilității motivației. Teoria spune că subordonații vor face ceea ce se așteaptă de la ei, dacă recompensa va fi aceea ce și-o doresc. Cum spune și numele, liderii trebuie să influențeze subordonații arătându-le “calea” prin care pot obține recompensa dorită= scopul, prin adoptarea unor stiluri diferite de conducere: de susținere, directive, orientate spre realizare și participative, definite astfel:

Comportamentul de susținere: se concentrează pe îmbunătățirea relațiilor interpersonale, acest lucru fiind similar cu comportamentul centrat pe angajat. Astfel liderul trebuie să selecteze stilul de leadership potrivit,care se mulează perfect caracteristicilor situației, suborbonatului și cerințelor specifice locului de muncă;

Comportamentul directiv: pune accent pe stabilirea standardelor de performanță, programarea muncii și clarificarea așteptărilor privind performanța angajaților, acest lucru fiind similar stilului centrat pe locul de muncă;

Comportamentul orientat spre realizare: se concentrează pe stabilirea obiectivelor, căutarea de îmbunătățiri, atingerea performanței prin a arăta încredere că angajații vor lucra la standardele cele mai înalte de calitate.

Comportamentul participativ: se concentrează pe participarea subordonaților atunci când se iau decizii prin luarea în considerare a sugestiilor si opiniilor acestora.

Modelul Vroom-Yetton. Acest model, așa cum exprimă și numele său, este axat pe procesul de luare a deciziilor și definește cinci stiluri posibile pe care un manager le poate folosi pentru a lua o decizie:

Se poate rezolva situația sau lua decizia cu ajutorul informațiilor disponibile în acel moment;

Se obțin informațiile de la subordonați și apoi se ia decizia cu privire la soluționarea problemei;

Se poate împărtăși problema în mod individual celor din grup, se obțin astfel sugestii și idei fără a fi necesar să fi lucrat cu ei ca și grup;

Se poate împărtăși problema subordonaților considerându-i un grup, se obțin idei si sugestii,iar decizia va fi luată in final de către lider;

Se poate împărtăși problema subordonațolor considerându-i un grup și împreună se caută cea mai bună variantă și soluție care să fie de folos ambelor părți implicate.

1.3.Leadership versus Management

Pentru a observa cu ușurință evoluția extraordinară a celor doua concepte de-a lungul vremii, pornim de la etimologia cuvintelor manager și leader, prezentate de către Manfred Kets de Vries în lucrarea sa “The Leadership Mistique- A Users Manual for the Human Enterprise”(2001), tradusă în limba română sub titlul Leadership, Arta și maiestria de a conduce, De la paradigma clinica la pragmatismul schimbării (Kets de Vries, 2003).

Leadership-ul poate fi privit ca și un atribut necesar și cerut de organizație managerilor lor. Liderii au încredere în forțele proprii și transmit astfel încredere celorlalți, iar angajații se simt performanți și găsesc munca mult mai interesantă. Dată fiind complexitatea conceptului, acesta dă naștere unei confuzii: conceptul de leadership se suprapune cu conceptul de management. Cele doua concepte prezintă elemente comune,dar, în realitate sunt concepte diferite și este foarte importantă precizarea acestei diferențe în prezentarea elementelor ce alcătuiesc actul de conducere. În management vorbim despre eficiență și stabilitate, pe când în leadership aceste lucruri sunt plasate pe un loc secundar, pe primul loc fiind motivarea și conducerea membrilor către atingerea obiectivelor (eficacitate). Putem spune că în momentele de criză este extrem de importantă prezența liderilor.

Leadership-ul se află în relație directă cu capacitatea de a influența comportamentele oamenilor. O parte din specialiști consideră că liderul și managerul sunt termeni sinonimi, însă leadership-ul și managementul reprezintă de fapt părți diferite ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea unei persoane de a-și influența “adepții” să acționeze; pe când managerul este individul care se asigură că se ating obiectivele organizației prin planificare,organizare și orientarea muncii. Sau mai putem spune că liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite pe când managerii fac lucrurile așa cum trebuie. Concluzionând, am putea spune ca o persoană poate fi un bun manager fără a avea caracteristicile unui lider.

Cu toate acestea, în ultimul deceniu se acordă o mai mare atenție în a orienta managerii spre a obține rezultate mai bune în leadership. Într-o organizație este nevoie și de lideri și de manageri, sau de oameni care sa îndeplinească ambele funcții. Avem nevoie să realizăm obiectivele curente dar și să avem o viziune strategică. Astfel, chiar dacă cele două sunt considerate activități total diferite, totuși ele nu se exclud ci se completează perfect.

De-a lungul timpului, s-au formulat o multitudine de teorii pentru a explica cum ia naștere leadership-ul, având în centru problema dacă liderii au calitățile înnăscute sau formarea lor depinde de un factor situațional. Unii specialiști consideră că leadership-ul este rezultatul carismei, în timp ce alții susțin că leadership-ul reprezintă suma comportamentelor care pot fi deprinse/învățate.

1.3.1. Asemănări și/sau deosebiri

Profesorul american John P. Kotter, în lucrarea sa “What Leaders Really Do” prezintă un model foarte simplu dar care este și foarte puternic în același timp, fiind fundamentat pe dualitatea competențelor exercitate de o persoană aflată în postura de manager, respectiv de lider. Dualitatea management/leadership este descrisă de două elemente distincte: complexitatea/schimbarea. Conform acestui model, rolul de manager este regăsit în activitatea care are scopul gestiunii complexității, iar rolul de manager atunci când efortul acestuia se concentrează pe punerea în practică a schimbării.

SAU

Conceptul de management reprezintă asumarea responsabilităților în vederea realizării unui obiectiv și alocarea eficientă a tuturor resurselor, materiale și umane, în acest scop, iar conceptul de leadership se referă la capacitatea de influențare și direcționare a echipei spre îndeplinirea obiectivelor.

În tabelul următor vom evidenția o serie de diferențe dintre management și leadership. Bineînțeles, această caracterizare este ilustrativă pentru că există o multitudine de trăsături ce fac diferența dintre cele două tipuri de conducere. Multe persoane pot fi atât manageri, cât și lideri întrucât pot întruni comportamente combinate.

Diferențele dintre leadership și management pot fi ilustrate și prin luarea în considerare a uneia fără cealaltă. Leadershipul fără management se bazează pe o direcție sau o viziune conform căreia angajații o urmăresc fără a înțelege modul în care va fi condusă spre realizare, lucru ce determină finalizarea acțiunii de alți membri ai organizației. Managementul fără leadership are în vedere controlul tuturor resurselor cu ajutorul cărora se asigură buna desfășurare a activității, fără a încălca regulile inițial stabilite și fără a modifica direcția de urmat. Această abordare poate avea o finalitate eronată.

Warren Bennis, în anul 1989, în lucrarea On Becoming a Leader, stabilește următoarele diferențe dintre manager și lider:

1. Managerul administrează/ liderul inovează;

2. Managerul este o copie/ liderul este un original;

3. Managerul menține/ liderul dezvoltă;

4. Managerul pune accentul pe sisteme și structuri/ liderul pe oameni;

5. Managerul se bazează pe control/ liderul inspiră încredere;

6. Managerul are viziune pe termen scurt/ liderul pe termen lung;

7. Managerul întreabă cum ? și când ?/ liderul întreabă ce ? și de ce ?;

8. Managerul țintește rezultatul final/ liderul orizontul;

9. Managerul invită/liderul inițiază;

10. Managerul acceptă status-quo-ul/liderul îl provoacă;

11. Managerul este soldatul clasic bun/ liderul este propriul lui general;

12. Managerul face bine lucrurile/ liderul face lucruri bune;

13. Managerul este format și învață prin instruire/ liderul prin educație.

În concluzie putem afirma:

Rolurile de lider și manager sunt duale: fiecare persoană poate deveni atât manager (dacă activitatea sa are prim reper gestiunea complexității) cât și lider (dacă efortul său se concentrează pe promovarea și punerea în practică a schimbării);

Competențele privind arta de a conduce și competențele manageriale sunt în mare măsură distincte. Exercitatea lor presupune “învățare” prin acumularea de cunoștințe și experiență practică într-o mare măsură;

Dacă o persoană ocupă o funcție cu autoritate formală, nu este obligatoriu și lider. Această calitate se dobândește prin dezvoltarea capacității de promovare a schimbării, iar acest proces poate fi condus nu numai din poziția de autoritate, ci și realizând coaliții ale schimbării;

Liderul, în exercitarea conducerii, are în vedere și în responsabilitate,trei componente esențiale: viziunea, “adepții” (cei care sunt de acord cu viziunea) și resursele;

Viziunea comunică imaginea intensă a țelului de atins;

Aderenții sunt cei care se alătură liderului, însoțindu-l în demersurile și eforturile sale;

Resursele reprezintă tezaurul de cunoaștere, influență și conexiuni mecesar punerii în aplicare a viziunii, cu sprijinul nemijlocit al aderenților.

Un lider eficient poate convinge prin intensitatea viziunii și prin puterea exemplului personal de a pune în practică schimbarea.

În contextual actual, având în vedere globalizarea piețelor și creșterea rapidă a concurenței la cele mai înalte nivele, rolul liderilor și/sau al managerilor are o deosebită importanță. Aceștia trebuie să dezvolte și să implementeze o viziune care să aibă succes, care prin politicile și strategiile elaborate să atingă dezvoltarea organizațiilor din care fac parte. În genere, termenul de lider nu se suprapune cu cel de manager, dar ar fi de dorit, ca măcar în practică să se întâmple acest lucru. Dacă managerul deține o influență și o poziție ce provin din locul său formal în organizație, liderul trebuie să își câștige simpatia și sprijinul din calitățile care le are și le pune în practică cu cei din jur. În prezent, putem afirma că organizațiile moderne nu mai sunt alcătuite dintr-un număr mare de nivele ierarhice cărora le revine o pondere ierarhică mică ci se optează pe structură plată, cu structuri verticale de comandă redusă. Astfel “seful” nu mai reușește să il urmărească pe fiecare în parte. În acest caz, volumul informațiilor vehiculate atât în organizație cât și în exteriorul acesteia va crește considerabil, astfel încât vor fi necesari mult mai mulți angajați pentru a face față “avalanșei informaționale” și pentru a avea parte de beneficii de pe urma acesteia. Rolul unui manager devine din ce în ce mai complex, el nu mai este doar persoana care deține controlul absolut, care adopta decizii și le impunea celorlalți, ci va trebui sa acționeze mai degrabă ca un mediator care oferă membrilor posibilitatea manifestării personalității, folosirii cunoștințelor acestora și în final el va lua decizia cea mai bună de urmat. Liderii vor trebui astfel să creioneze un cadru organizațional în care adepții să își manifeste abilitățile, să își pună în valoare cunoștințele la nivele pe cât posibil foarte ridicate, fără a mai fi necesar un sistem de control sofisticat. Se face simțită nevoia de a descentraliza și de a delega autoritatea de la nivel central spre nivelele inferioare astfel încât autoritatea nu se “diluează” ci doar responsabiltatea este îndreptată către toate nivelele de acțiune și decizie. Managerii privesc cu o oarecare reținere descentralizarea având ideea că o parte majoră din puterea lor dispare, parte din care era constituită baza.

În viziunea noastră leadership-ul reprezintă procesul prin care o persoană, un lider, determină, prin utilizarea relațiilor interpersonale, una sau mai multe persoane să acționeze în vedere realizării unor obiective bine stabilite, pe baza unei viziuni puternice și atractive.

Una din provocările cu care se mai confruntă liderii/managerii este aceea de a menține cultura organizațională care a fost creată în strânsă legătură cu obiectivele organizației și natura activităților ce se desfășoară în cadrul acesteia. Ca parte a culturii organizaționale, cultura managerială este cu atât mai importantă cu cât ea refletă în mod deosebit valorile, comportamnetele și atitudinile managerilor. Adepții își urmăresc constant managerii și le evaluează manifestarea, astfel încât își aleg modele pe care să le urmeze și ale căror caracteristici să și le însușească. Important este și modul prin care aleg liderii/managerii să își transmită viziunea către potențialii adepți. Aceștia interpretează printr-o serie de procese individuale și de grup evenimentele organizaționale și pe această bază, ei decid ce modele de comportamente vor adopta în viitor.

1.3.2. Puterea în management și leadership

Puterea poate fi privită din mai multe puncte de vedere, unul din ele ar putea fi următorul: reprezintă capacitatea de a-i influența pe ceilalți, de a-i supune propriei voințe, fiind împărțită în doua mari categorii, formală sau reală. Chiar dacă uneori se aplică iar uneori nu, puterea există și în funcție de cine o exercită, ea poate fi a individului, a grupei sau a organizației. Puterea este privită și ca o funcție de interdendență,astfel putem spune că cu cât o persoană este mai dependentă de alta, cu atât crește și puterea la unul sau la celălalt. Ea este utilizată de toți oamenii dintr-o organizație, indiferent de poziția ierarhică deținută, de manageri sau de subalterni, astfel încât aceștia să își realizeze obiectivele, dar să își consolideze și poziția în organizație. O organizație nu există,dar nici nu poate exista fără prezența puterii,iar deținerea acesteia este doar o posibilitate de a influența satisfacerea nevoilor, ea nefiind niciodată absolută (persoana asupra căreia se utilizează influența are oricând posibilitatea de a face o alegere, de a avea libertatea asupra acțiunilor proprii).

Influența este determintă de un act intenționat, prin care o persoană încearcă să determine o altă persoană să gândească sau să execute un lucru, care, în mod normal nu l-ar gandi sau realiza singur. Astfel am putea spune că la baza conducerii stă influența prin care acesta îl determină, emoțional sau rațional, pe subordonat, să își modifice comportamentul. Privind acest lucru din perspectiva negativă, am putea spune că influența se manifestă și prin manipulare, dar din perspectiva pozitivă ea este privită ca fiind instrumentul managerului prin care direcționează activitatile subordonaților. Concluzia ar putea fi: influența este bazată pe putere.

În mod tradițional, relațiile manageriale au fost considerate relații de putere și influență, orientate de sus în jos. Există și alte păreri, conform cărora pietrele de temelie ale managementului nu sunt doar puterea,influența sau autoritatea ci și puterea managerială care este susținută și se bazează prin poziția și statutul formal. Inițial, unii specialiști considerau doar cinci elemente, ca fiind surse ale puterii: constrângerea, dreptul la decizie, charisma, expertiza și recompensa, pentru ca ulterior să se adauge și informația și relațiile.

În prezent sursele puterii sunt împărțite în doua mari categorii: individuale și organizaționale:

În general, puterea este foarte strâns legată de influență dar și de credibilitate, astfel încât, influențându-i pe cei din jur, îi poti motiva și mobiliza. Dar nu toți liderii sunt capabili să facă acest lucru, oricând, cu puterea care o dețin. În anul 1959, psihologii John French și Bertram Ravem au dezvoltat subiectul: înțelegerea diferitelor tipuri de putere.

“Puterea îi corupe pe oameni”, spune Nicole Lipkin, autoarea lucrării What Keeps Leaders Up At Night, și “Nu știm să facem față puterii pe care o avem la indemână”. În această carte Lipkin scrie despre ce tipuri de putere putem regăsi și de ce este atât de important ca liderii sa înțeleagă ce fel de influență ar putea folosi la un moment dat.

Conform acesteia exista 7 tipuri de putere:

Puterea legitimă: această putere rezultă din poziția liderului, o poziție mai privilegiată față de restul și din faptul că deține controlul asupra celorlați.

“Dacă deții această putere, este esențial să întelegi că ți-a fost oferită(și îți poate fi luată oricând), astfel încât nu trebuie sa abuzezi de autoritate”.

Puterea coercitivă: Această putere reprezintă conducerea prin intermediul fricii și indiferent de calitățile bune sau foarte bune de lider, acesta nu va putea câștiga niciodată loialitatea sau respectul subordonaților, pe termen lung.
"Nu există un timp al zilei în care să folosești aceasta putere", scrie Lipkin. "Până la urmă, nu poți construi credibilitatea cu influența coercitivă”

Puterea expertizei: Această putere provine din aptitudinile de lider,dar și din anii de experiență acumulați. Pentru a-și îmbunătăți această “stiință”, liderii trebuie să își mențină influența, statutul,dar să depună și eforturile necesare învățării și acumulării de noi și noi cunoștințe.

“ Când deții o asemenea stiință, vei fi văzut ca un expert”

Puterea informației: Această putere este caracterizată ca o putere pe termen scurt, care nu poate influența sau bune bazele credibilității. Liderii nu ar trebui să mizeze pe această putere în momentul în care vor sa construiască o strategie pe termen lung. Puterea aceasta nu durează foarte mult iar finalul este dezvăluirea informației.

“ Un manager de proiect deține toată informația pentru un anumit proiect și astfel deține și puterea informațională”

Puterea recompensei: Această putere este a liderilor care își influențează și motivează membrii echipei pentru a obține bani, promovări dar și premii.

"Atât X, cât și Y, au o anumită putere a recompensei, dacă știu să administreze recenziile privind performanța, pentru a determina cât merita fiecare angajat".

Puterea conexiunii: Această putere ține de networking, putere care o poți obține dacă te transformi într-o sursă de informație pentru cei din jurul tău.
"Dacă ai o relație care te poate apropia de o anumită persoană, la care vrei sa ajungi,

în scopuri de business, atunci această putere este excelentă. E un fel de lobby politic", spune Lipkin. "Oamenii cu asemenea puteri construiesc uniuni cu ceilalți”.

Puterea modelului: Este considerată cea mai importantă putere a liderilor, datorită calității relațiilor dezvoltate cu alții, astfel încât oamenii care te percep ca ocupând o poziție de putere, influență și autoritate, se pot baza pe tine și poți avea parte de beneficii excepționale prin utilizarea influenței.
"Această putere depinde de aptitudinile și valorile respectivelor persoane, de onestitate, integritate si respect. Oamenii care pot reprezenta un model în viețile noastre sunt cei pe care ii admiram cel mai mai mult”.

1.3.3. Liderul ca factor de schimbare

Schimbarea a fost și este în continuare o preocupare importantă în toate domeniile existente, ea fiind responsabilă de afectarea vieții oamenilor, atât la nivel individual, cât și la nivel organizațional. Astfel, schimbarea poate fi percepută fie ca o evoluție normală a lucrurilor fiind astfel abordtă ca un fapt obișnuit, sau poate fi percepută ca o amenințare și astfel apar reacțiile de rezistență. Schimbările reprezintă un fapt real al vieții organizaționale, indiferent dacă acestea sunt planificate de către lider sau dacă vin din afara organizației, la fel ca și schimbaările din viața omului. Oamenii dar și organizațiile care nu se schimbă într-o lume care se află într-o continuă mișcare, nu au posibilitatea de a supraviețui în aceasta. Un factor important care poate detemina succesul sau insuccesul în acest proces de schimbare este leadership-ul. Liderul este cel ce poate face ca organizația să evolueze, să își schimbe direcția în momentul oportun dar și să se adapteze noilor cerințe. Astfel succesul proceselor de schimbare este pus pe umerii liderilor și putem spune că succesul depinde de: abilitățile și competențele acestora; a gândi strategiile de schimbare; identifica nevoile de schimbare; a le explica membrilor; a le pune în aplicare pentru a obține rezultatele așteptate.

Un leadership puternic presupune mult curaj, responsabilitate, modestie și trebuie să elaboreze strategii eficiente de schimbare în organizațiile pe care le conduce astfel:

Să stabilească clar obiectivele necesare viziunii sale și sa îi informeze pe cei care îi conduce despre acestea

Să dea dovada faptului că deține un comportament proporțional cu faptele și vorbele sale, astfel încât cei implicați să îi împărtășească viziunea

Să creioneze și să păstreze energia și încrederea în subordonați, astfel încât să îi poată mobiliza dar și să ii susțină pentru a depăsi eventualele probleme ce ar putea aparea în confruntarea cu schimbarea.

Leadershipul trebuie să susțină acel potențial necesar pentru realizarea continuă a schimbarii, astfel încât acest lucru să devină un mod de viață al organizației și al membrilor săi.

În continuare vom prezenta unul din modelele schimbării organizaționale, dezvoltat de unul din experții în domeniu, Dr. Phillip Kotter, care a devenit de-a lungul timpului foarte popular și a fost folosit pe scară largă. Acest model presupune parcurgerea de către lideri a opt pași pentru a putea implementa cu succes schimbările în organizație:

1. Stabilirea unui sentiment al urgenței – stadiu în care are loc examinarea mediului și a realităților competitive și, de asemenea, identificarea și discutarea în cadrul organizațiilor, a situațiilor de criză, a potențialelor crize ori a oportunităților majore.

2. Crearea unei coaliții puternice care să conducă schimbarea – stadiu în care se constituie un grup cu o putere suficientă pentru a conduce efortul de schimbare, grup care este încurajat să lucreze împreună, ca o echipă.

3. Crearea unei viziuni – etapă în care liderul schimbării trebuie să creeze o viziune care să ajute în mod direct efortul de schimbare, dar și să dezvolte strategiile prin care această viziune poate fi transpusă în realitate.

4. Comunicarea viziunii – stadiu în care echipa care conduce schimbarea va utiliza orice canal posibil de a comunica noua viziune și noile strategii, învățându-i în același timp pe angajați noile comportamente dorite, prin exemplul personal.

5. Împuternicirea altora pentru a acționa în vederea îndeplinirii viziunii – etapă în care liderul se ocupă cu înlăturarea oricărui obstacol ce ar putea apărea în calea procesului de schimbare, cu schimbarea structurilor organizaționale care nu corespund noii viziuni și de asemenea cu încurajarea angajaților pentru a-și asuma riscuri și a-și însuși idei, activități și acțiuni noi, non-tradiționale.

6. Planificarea schimbării și crearea de victorii pe termen scurt – este etapa în care liderul schimbării planifică obținerea unor îmbunătățiri vizibile ale performanțelor organizației, creează aceste îmbunătățiri și are în vedere recunoașterea și recompensarea angajaților implicați în obținerea performanțelor dorite.

7. Consolidarea îmbunătățirilor și producerea mai multor schimbări – reprezintă stadiul care presupune folosirea credibilității crescute pentru a schimba sistemele, structurile și politicile care nu corespund noii viziuni, angajarea, promovarea și dezvoltarea acelor angajați care pun în aplicarea viziunea, precum și revigorarea proceselor prin intermediul unor proiecte și teme noi.

8. Instituționalizarea noii stări create – etapă în care liderul schimbării articulează noi conexiuni noile comportamente și succesul organizației și sunt identificate modalități inedite care să asigure dezvoltarea și succesiunea leadership-ului.

Pentru a duce la bun sfârșit o schimbare, se recomandă a se lua în considerare diagnosticarea tipului de rezistență ce poate fi întâlnit și care ar putea fi măsurile ce se pot lua împotrivă, dar și de a adapta strategia la situație. Rezistența la schimbare se pare că este o foarte mare problema, ce trebuie privită foarte serios de către manageri/lideri, astfel încât aceștia să poată găsi cele mai bune soluții pentru diminuarea și depășirea forțelor contra schimbării. Această caracteristică este foarte des întâlnită, la toate nivelurile, ea făcându-și simțită prezența atât în rândul managerilor (prin supraîncărcarea sarcinilor, amenințarea pierderii controlului, lipsa de abilități, resurse limitate), în rândul angajaților (frica de necunoscut,de noi tehnologii, lipsa de viziune, neînțelegerea strategiei,considerente culturale), dar și în rândul organizațiilor (admirație pentru starea actuală, predominanța tradițiilor, frica de necunoscut).

Mulți manageri consideră mai puțin importantă varietatea recțiilor oamenilor la schimbările ce au loc în organizație, dar și modalitățile în care ei ar putea influența pozitiv subordonații în timpul schimbării.

Fig.1. Modelul Kotter al schimbărilor organizaționale

Capitolul II. Abilitățile de leadership care trebuiesc dezvoltate în organizații

2.1. Rolurile liderului și lucrul în echipă

Un lider este o persoană care deține autoritatea să direcționeze, persoana care merge prima și care este considerată numărul unu într-o anumită conjunctură și într-un anumit domeniu, dar și persoana care are în responsabilitate obligația de a face imposibilul pentru a duce la bun sfârșit un proiect, vizând îndeplinirea obiectivelor stabilite inițial. Un lider este acela ce întotdeauna creionează viziunea și care conduce prin puterea exemplului.

Într-o organizație, într-un proiect, departament sau altă formă de organizare, liderului îi putem atribui multe roluri esențiale pe care trebuie sa le îndeplinească pentru a aduce calitatea și îndeplinirea obiectivelor într-un proiect:

* Oferă o viziune: Liderii trebuie să creioneze și să comunice o viziune cu motivație asupra viitorului și îi îndreaptă pe ceilalți în îndeplinirea ei. Membrii echipei vor lucra mult mai devotați atunci când sunt ghidați de un lider,prin viziunea acestuia și au impresia că eforturile lor sunt luate în considerare. În aceste condiții, presiunea muncii poate afecta și îi poate distrage, dar liderii au misiunea, prin împărtășirea valorilor, să mențină în prim plan viziunea și să îi ghideze către realizări mai mari.

* Crează armonie: Liderii pot modela comportamente prin comportamentul propriu, astfel încât membrii sunt îndemnați de ceea ce liderii fac. Liderii sunt cei care încurajează perspectivele individuale și prețuiesc opiniile diversificate,iar în același timp își ajută echipa sa fie concentrată pe obiectivul de îndeplinit.

*Concep căi de acțiune: Liderii se ocupă de planificarea în detaliu, ghidându-și astfel echipa să poată vedea căile alternative pentru a atinge obiectivele dorite. Ei construiesc o hartă imaginară a drumului ce trebuie urmat prin care sporesc încrederea celorlalți în faptul că pot atinge pe această cale scopul propus.

* Antrenează pentru performanță: Liderii își încurajează oamenii să gandească dincolo de limite, să încerce ce este nou, să experimenteze,să își asume și riscuri, să facă totul pentru a-și depăși barierele gândirii. Cea mai importantă abilitate a acestuia este că poate asculta ca un aliat, dar și că își sprijină în mod continuu echipa să evolueze, să își exprime opiniile și să le cunoască aspirațiile.

*Recunosc realizările celorlalți: Liderii nu pierd ocazia de a mulțumi, oricând este necesar, echipei și membrilor săi, de a le recunoaște meritele în momentul atingerii unui scop propus, astfel dezvoltând mândrie,devotament față de grup și respect de sine pentru membri.

* Dezvoltă o gândire de grup: Majoritatea oamenilor, când se află în postura în care nu știu cum să se comporte și cum să reacționeze, se ghidează după comportamentul celorlalți și sunt în mare parte influențați de acesta. Astfel se dezvoltă un pilot automat, care poate dirija comportamentul majorității, majoritate care dezvoltă o gândire de grup.

* Dirijează construirea unei echipe: Liderii construiesc echipe în care fiecare membru are un rol bine stabilit în ducerea misiunii la bun sfârșit și fac și ei însăși parte din echipă. Își vor susține echipa, le va arăta încredere în luarea deciziilor atunci când ideile lor sunt bune,dar și când aceasta eșuează, concentrându-se asupra performanțelor și rezultatelor.

*Nu lasă problemele nerezolvate: echipa este implicată și în momentul în care s-a ajuns la eșec și trebuie reanalizată situația, astfel încât să se corecteze, iar liderul trebuie sa susțină ideile echipei, să i le valorifice, îi spirjină în asumarea riscurilor și se bazează pe calitatea muncii membrilor calificați pentru problemele întâlnite.

*Îi provoacă pe oameni să fie cât pot de buni: Liderii folosesc exemplul personal pentru a-i inspira pe ceilalți spre performanță, își stimulează echipa să renunțe la multitudinea de prejudecăți care le limitează în mod cert performanțele astfel gestionând foarte eficient relațiile interumane.

Acestea fiind prezentate ne îndreptăm atenția către echipă, fără de care liderul nu ar reuși să își îndeplinească obiectivele stabilite. Când vine în discuție noțiunea de echipă este foarte greu să ne oprim asupra unei definiții unice,dar putem porni de la definiția ce o găsim în DEX: grup de oameni care, sub conducerea unui șef, îndeplinesc în acleași timp o muncă sau o acțiune/ spirit de echipă- legătură spirituală între membrii unei echipe, care stă la baza conlucrării lor.

În opinia cercetătorilor în domeniu, definițiile pot fi mai multe deoarece echipa diferă în opinia lor în funcție de condițiile de lucru, astfel putem observa că prin organizarea muncii putem avea cercuri de calitate, echipe care se autoconduc, echipe transfuncționale sau echipe virtuale. Forma ce o poate lua o echipă este influențată de specificul de activitate și mulți dintre angajatori oferă grade diferite de autonomie pentru fiecare în parte. Pe de altă parte, dacă scopul este reprezentat de îmbunătățirea procesului de producție, atunci putem vorbi despre faptul că munca în echipă este determinată de mai multe aspecte, ca de exemplu comunicarea,complexitatea,dar și munca integrată (O Leary-Kelly,1994). În acest studiu, munca în echipă este privită în sens larg, fără a mai face diferența între echipe și grupuri de lucru și putem distinge următoarele definiții:

Echipă: “grupuri de angajați care au cel puțin unele sarcini colective și în care membrii echipei sunt autorizați să reglementeze reciproc executarea acestor sarcini colective”

Grup de lucru: “ este definit de o activitate comună care necesită eforturi interdependente și succesive sau o acțiune integrativă”

O echipă este formată dintr-un anumit număr de persoane ce dețin abilități complementare care sunt conduse de atingerea unui scop, de realizarea unor obiective și au o abordare comună, iar rolul membrilor în echipă descrie comportamentul membrului față de ceilalți, care poate influența pozitiv sau negativ eficiența echipei. Este foarte important ca fiecare membru să își cunoască rolul deoarece permite ca:

Persoana care formează echipa, să facă cele mai bune alegeri în momentul în care se stabilește componența echipei

Membrul să se cunoască mai bine,astfel încât să își folosească punctele tari și punctele slabe pentru a lucra eficient în echipă

Echipa să se poată adapta felului în care răspunde în fața sarcinilor propuse

Cercetătoarea și teoreticiana britanică Meredith Belbin a devenit faimoasă în lume datorită faptului că în 1970 a prezentat un model al rolurilor în echipă, model care se regăsește și în prezent. Ea a demonstrat ca o echipă echilibrată, alcătuită din persoane cu aptitudini diferite este mai potrivită și dezvoltă performanțe superioare celor dezvoltate de echipele dezechilibrate. În prezent acest model este folosit cu succes în cadrul a 60% din firmele de succes din Marea Britanie, dar și a altor mii de organizații la nivel internațional, precum și în România. Ea spunecă nu există un rol bun sau rău, fiecare rol este la fel de important pentru a aduce succesul echipei. Belbin ne prezintă nouă roluri în echipă:

Coordonatorul, numit inițial Președintele

Formatorul

Fabrica

Monitorul-Evaluatorul

Implementatorul

Investigatorul de resurse

Coechipierul

Finalizatorul

Expertul.

Analizând comportamentul membrilor, dar și performanța echipei, s-a constatat că acest concept al rolurilor în echipă poate duce la îmbunătățiri considerabile astfel încât avem nevoie de anumite roluri cu importanță deosebită:

În cazul în care ne confruntăm cu realizări inferioare este nevoie de un bun coordonator sau un bun finalizator

Dacă avem parte de conflicte este necesar un coechipier sau un coordonator puternic

Pentru a îmbunătăți performanțele mediocre avem nevoie de prezența unui investigator de resurse, inovator sau formator

Daca echipele par a fi predispuse erorilor, atunci le ajutăm cu un monitor-evaluator

Rolurile diferite sunt utilizabile în circumstanțe diferite

Pentru a modela un nou membru în echipă avem nevoie de un bun formator

În situațiile competitive este bine să avem un inovator cu idei bune

In cazul situațiilor de risc ne salvează un bun evaluator

Prin urmare putem concluziona că în analiza echipei trebuie să luăm în considerare atât rolurile membrilor cât și aptitudinile necesare echipei. Avantajele de a lucra în echipă sunt multe,dar noi vom aminti doar câteva dintre ele:

*echipa rezolvă cel mai bine problemele complexe care necesită cunoștințe și opinii diferite

*reprezintă cel mai bun mediu de învățare și formare

*echipa este mult mai direct orientată spre obiective față de organizația în ansamblul său, dar își și pot stabili mult mai ușor un scop și o viziune proprie

*valorifică excelent resursele fiecărui membru

*este mult mai flexibilă decât un grup organizațional, pentru că poate fi mult mai ușor dizolvată sau formată, reorganizată sau redimensionată

*cultivă loialitatea și este condusă de ideea “toți pentru unul și unul pentru toți”

Leadershipul și eficiența în cadrul echipei

Dacă până aici am subliniat avantajele, să vorbim și despre influența comunicării asupra performanțelor echipei, care nu duce întotdeauna spre eficiență. Astfel plecăm de la ideea că există cel puțin un factori major care poate afecta performanța, care conduce spre realizări sub așteptări sau la lipsa de eficacitate și acesta este tocmai comunicarea defectuasă. Și oarecum ne contrazicem cu ideea că am ales să folosim munca în echipă tocmai pentru a dezvolta comunicarea, pentru a-i ajuta pe membrii echipei să își exprime ideile și să își dezvolte gândirea. Pentru a deveni o echipă eficientă membrii săi trebuie să își accepte atât punctele tari cât și punctele slabe și să le valorifice doar pe cele tari, astfel fiindu-le recunoscută valoarea fiecăruia în parte. Deși de cele mai multe ori se întâmplă să nu fie de acord cu tot ceea ce fac sau spun ceilalți, există respectul reciproc și își recunosc dreptul fiecărui membru de a avea propria opinie. După ce fiecare își exprimă părerea, ei cad de comun acord asupra unui consens, și aleg să avanseze împreună. O echipă alocă sarcinile fiecărui membru în parte și urmărește felul în care acestea vor fi duse la bun sfârșit, astfel încât nimeni să nu devieze de la scopul propus. Astfel apare și comunicarea formală sau cea informală, în funcție de mărimea ei sau de faptul că nu toată echipa lucrează în același loc. Respectul care și-l poartă reciproc membrii acesteia duce la o bună funcționare a echipei astfel încât nu vor întâmpina probleme în procesul de generare și aplicare a ideilor,dar nici în cel de îndepărtare a erorilor apărute. În același timp conflictele reale nu își vor găsi locul într-o echipă eficace, lucru care se traduce că echipa funcționează ca un întreg și că împreună vor găsi soluția cu ajutorul căreia să depășească obstacolul apărut. Acum revenim la momentul formării echipei, care este cel mai important.

Încă din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza că grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare în perioada formării, existenței și destrămării sale:

• Formarea

• Furtuna

• Normarea

• Eficientizarea

Revizuind studiile asupra ipotezei sale în 1977, Tuckman s-a hotărât să adauge o a cincea etapă în dezvoltarea grupului, Încheierea.

Formarea

Poate fi considerată etapa întrebărilor și răspunsurilor, astfel încât liderului i se atribuie rolul cel mai important, acela de instaurare a unui climat de încredere și deschidere în cadrul unui grup imatur, în care membrii sunt precauți, dar în același timp și curioși. Regăsim astfel o serie de informații ce trebuiesc prezentate:

– Care este viziunea, misiunea

-Cultura organizațională

-Scopul formării echipei

-Obiectivele de atins și sarcinile de îndeplinit

-Structura echipei și rolurile fiecărui membru (etapă la care liderul duce o discuție cu fiecare membru în parte și îi oferă acestuia posibilitatea să propună rolul și să își justifice alegerea,chiar dacă decizia se va lua în comun, astfel dezvoltând sentimentul de responsabilitate și încredere)

-Stabilirea regulilor de lucru

-Așteptări din partea echipei și a membrilor

-Criteriile de evaluare și cele de recompensare.

În această etapă trebuie să acordăm timpul suficient pentru ca membrii să se cunoască, să socializeze, să își împărtășească experiențe, dar ritmul în care se desfășoară aceste lucruri trebuie să fie totuși unul alert. Este foarte important să se dezvolte sentimentul de apartenență la grup, iar liderul trebuie să puncteze în fața celorlalți unele lucruri, cum ar fi: de ce a fost ales fiecare membru, ce așteptări are de la fiecare, astfel încât fiecare membru să se simtă privilegiat și mândru în același timp că face parte din echipa respectivă și să își crească angajamentul față de obiective dar și față de echipă.

Furtuna/Agitația

Aici avem de a face cu etapa dezacordurilor apărută în urma faptului că membrii au avut timp să analizeze rolurile,sarcinile, proiectul și încep să se îndoiască de faptul că este un proiect viabil. Aceștia ajung să pună la îndoială capacitatea liderului, refuză să își indeplinească sarcinile motivând că nu au aptitudinile necesare sau că nu sunt recompensați direct proporțional cu efortul depus. Aici intervine rolul liderului, cu cât acesta a stabilit clar obiectivele în etapa de formare, dar și responsabilitățile fiecăruia și modalitățile de recompensare, cu atât vor apărea mai puține conflicte pe parcusul proiectului.

Lipsa informațiilor poate fi un element declanșator al unor frustări,dar cu cât atitudinea liderului este deschisă dar și fermă în același timp, cu atât mai puține conflicte și dezacorduri apar. Și dacă totuși ne confruntăm cu acele conflicte, ele trebuie analizate și rezolvate, fie și prin o redistribuire a sarcinilor. Astfel ne putem confrunta și cu probleme de genul sarcina mea este mai greu de finalizat, resursele mele nu sunt la fel de ușor de accesat, etc.,caz în care liderul va trebui să convoace o sedință pentru a nu-și pierde autoritatea în fața grupului. În această sedință el va reanaliza sarcinile, va redefini așteptările și va propune o altă modalitate de abordare a proiectului.

Știm cu toții că omul, prin natura lui este caracterizat prin a fi competitiv. Dar, în momentul în care ambiția personală și nevoia de autorealizare își fac simțită prezența, atunci el nu mai este compatibil cu obiectivul propus și ne confruntăm cu îndepărtarea acestuia de scopul grupului și cu focalizarea lui doar pe dezvoltarea personală. Liderul trebuie să aibă acum capacitatea de a aplana conflictele și să introducă o regulă nouă de exprimare a ideilor și opiniilor ce se referă la contribuțiile celorlați și anume prin adresarea de întrebări, lucru ce conferă dreptul la replică celui atacat.

Etapa dezacordurilor reprezintă o etapă crucială în activitatea echipei, în care liderul trebuie să gestioneze corect lucrurile, astfel încât să evite ca lucrurile să se îndrepte spre căi greșite cum ar fi spre ineficiență sau chiar spre destrămarea echipei. Tot el este cel care trebuie să aibă abilitatea de a aplana conflictele, de a realinia membrii spre obiectivele comune, de a le recunoaște rolul fiecăruia, de a le aprecia punctele tari și de a-i ajuta să își îmbunătățească punctele slabe. Toți trebuie să înțelegem că dezacordurile sunt normale, dar trebuie sa învățăm și cum să le gestionăm astefl încât să avem parte de consecințe pozitive.

Normarea

Aceasta este etapa coeziunii de grup, după ce s-au rezolvat conflictele într-un mod constructiv, urmează și instaurarea climatului de colaborare.

Această etapă se caracterizează prin:

• Comunicarea deschisă;

• Recunoașterea și aprecierea contribuțiilor celorlalți membri;

• Focalizarea pe rezultat și pe obiectivele de îndeplinit;

• Sentimentul de apartenență la grup;

• Identitatea comună;

• Angajamentul față de sarcinile de îndeplinit și asumarea responsabilităților;

• Respectarea rolurilor în echipă;

• Respectarea regulilor;

• Ascultarea activă și sprijinul reciproc;

• Feedback-ul constant;

• Viziune și creativitate;

• Creșterea productivității.

Acum putem observa că ne confruntăm cu un moment delicat, moment în care unii membri își inhibă nemulțumirile și nelămuririle, tocmai pentru a nu deteriora starea de armonie și de echilibru din cadrul echipei, dar nu realizează că astfel se reîntorc la starea de neîncredere și greutate în comunicarea dezacordurilor. Dacă liderul nu intervine în restabilirea colaborării se poate retrograda la etapa anterioară.

Funcționarea este considerată etapa maturizării, etapa în care munca în echipă este eficientă. Membrii ajung să se cunoască atât de bine încât vor recunoaște și vor aprecia realizările, atât cele individuale, cât și cele de grup, vor conștientiza cât de indispensabili sunt unul pentru celălalt din punct de vedere al aportului adus în echipă.

Colaborarea dintre aceștia este mult mai relaxată, se poate pune accent mult mai mult pe asumarea responsabilităților, dar și pe dezvoltarea continuă de grup și individuală, iar liderul ia decizia unei organizări de tip empowerment la nivelul echipei. Membrii se simt responsabili,dar și mândri în același timp de rezultatele echipei și au înteles cu succes importanța feedback-ului intern în realizarea obiectivelor propuse. În această etapă toți membrii împărtășesc aceeași viziune, iar liderul poate lua o pauză și își poate canaliza atenția și către dezvoltarea personală, ca și organizator și coordonator de echipă.

Pentru a reuși să mulțumească echipa, liderul trebuie să înțeleagă cum percepe fiecare membru în parte munca, rolul său în cadrul echipei, dar și prin ce mijloace acesta poate fi responsabilizat și atașat de scopul urmărit. Ar putea obține aceste informații rugând fiecare membru să își amintească și să împărtășească celorlalți un moment în care s-au simțit mândri că fac parte din respectiva echipă dar și un moment în care echipa a atins “superlativul”.

Încheiere/Întreruperea activității

Aceasta este ultima etapă din viața unei echipe și poate fi planificată (având un impact minor asupra membrilor) sau neplanificată (când anumite evenimente fie ele interne sau externe, provoacă întreruperea activității cum ar fi: organizația căreia aparține echipa dă faliment, membrii cheie aleg să părăsească grupul sau în cazul în care nu se reușește depășirea etapei de agitație). În cazul în care încheierea este planificată liderul nu este obligat să își asume responsabilitatea în ceea ce îi privește pe membrii echipei, pe când în cazul celei neplanificate, dacă există membri ce dezvoltă un sentiment de pierdere, de o totală lipsa de interes față de ei însăși, riscă să își piardă definitiv încrederea în munca în echipă. Iar în acest caz, liderul, trebuie să aibă discuții particulare cu fiecare dintre membrii echipei, să le explice clar care sunt motivele care au dus la întreruperea activității și să îi sprijine în încercarea de a se integra în alt grup.

Pentru ca o echipă să fie eficientă, ea trebuie sa treacă prin toate etapele de mai sus, atfel încât să își asigure gradul de maturitate necesar. Putem recunoaște o echipă eficientă? Da, acest lucru este posibil, dacă luam în considerare următoarele caracteristici:

• Viziune și angajament față de scop;

• Direcții și responsabilități clare;

• Mediu confortabil care încurajează comunicarea;

• Apartenență la grup;

• Membri capabili, deschiși, dinamici, unici, interesați de perfecționare,

care își asumă acțiunile și rezultatele;

• Reguli clare și stricte;

• Relații de colaborare care încurajează creativitatea;

• Participarea la activități sociale împreună.

Putem astfel concluziona că echipele eficiente sunt extrem de importante pentru organizațiile care își doresc să urce pe culmile succesului.

Fig.2. Modelul lui Tuckman- cele 5 etape de dezvoltare a grupurilor.

2.3. Motivarea și motivația în procesul de conducere

Motivația poate fi privită ca un concept foarte cuprinzător, care poate acoperi multiple sensuri cum ar fi: a avea o activitate preferată față de alta, entuziasmul ce poate fi „citit” din răspunsul unei persoane, energia care ne împinge să facem un anumit lucru,etc. Putem afirma că motivația este un factor ce influențează, pozitiv sau negativ, performanțele fiecărui individ al organizației sau echipei, o stare internă care îi poate determina comportamentul. Motivația, cu siguranță, diferă în funcție de fiecare persoană în parte, dar poate fi diferită chiar și la aceeași persoană, în anumite etape ale existenței sale și poate fi exprimată și prin intermediul valorilor de compotament. Cu siguranță, oamenii care sunt motivați ajung sa fie mai performanți decât cei care nu sunt motivați, deoarece vor depune un efort mult mai consistent pentru a atinge obiectivele propuse.

Teoria motivației pornește de la ideea satisfacerii nevoilor oamenilor, managerii și liderii folosind diferite stimulente pentru a motiva oamenii diverși, în situații diferite și momente diferite.

Motivarea constituie acel amplu proces prin care se alocă energie, resurse materiale și timp, având scopul precis de a determina angajații sau membrii unei echipe să funcționeze la capacitate maximă din toate punctele de vedere. Cât despre însemnătate, putem vorbi, la fel ca și în cazul motivației, de o diferențiere de la o persoană la alta, datorată acumulării de experiență, al bagajului de valori sau multitudinii de comportamente dezvoltate de fiecare în parte.

Această problematică, a motivației și motivării a fost și va fi îndelung discutată, neajungându-se vreodată la o părere unanimă în ceea ce privește care sunt cele mai bune metode de aplicat. Astfel vom creiona în continuare doar 3 metode simple, dar considerate eficiente, de motivare. Asta nu înseamnă că ele nu sunt mult mai multe și poate mult mai eficiente.

Prima metodă o vom numi RECUNOAȘTEREA. Să îi fie recunoscute meritele unui sau altui membru al echipei este extrem de important și vom avea parte doar de beneficii după aplicarea unei astfel de strategii. Oamenii dezvoltă un sentiment al confortului sporit iar ego-ul crește considerabil în momentul în care un rezultat deosebit, un merit sau altul, o activitate dusă la bun sfârșit cu succes, este lăudată,dar nu numai atât, ci și exemplificată în fața celorlalți membri ai echipei. Pentru a face acest lucru, nu se consumă nicidecum resursele materiale, ci doar un timp, relativ scurt, dar în urma căruia beneficiile sunt majore. Se poate înfăptui acest lucru prin diferite lucruri, cum ar fi: un mail trimis echipei, un feedback pozitiv care vine de la o persoană ce ocupă un loc important în vârful piramidei ierarhice, o sedință, numele pe un panou astfel încât să poată fi observat cu ușurință de ceilalți, sunt doar câteva din metodele considerate ca având o rată de succes de 100%. Făcând unul sau mai multe dintre aceste lucruri, persoana respectivă se va simți “obligată” să producă în continuare, să aibă cel puțin aceleași rezultate bune, dacă nu chiar mai bune din două perspective: ambiția de a nu cădea în dizgrație față de ceilalți colegi, dar și pentru a nu pierde respectul și încrederea superiorilor. Astfel, în interiorul respectivului membru se va purta un adevărat război, sau o competiție acerbă cu propria persoană, dar și cu cei din jurul său.

Diverse tipuri de recunoaștere:

A doua metodă RECOMPENSE vs PERFORMANȚĂ.

O definiție simplă și generală a sistemul de recompense poate fi: ansamblul elementelor sau veniturilor materiale și nemateriale, financiare și nonfinanciare, a facilităților sau avantajelor prezente și viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajați, precum și de activitatea desfășurată de aceștia.

Recompensele se află și ele la loc de cinste în procesul de motivare a membrilor unei echipe, și nu vorbim doar de recompensele ce implică un efort material foarte mare. Putem să folosim astfel produse care aparțin companiei, pentru a le transforma în recompense: pixuri, tricouri, carnețele, sau alte obiecte cu numele companiei, sau să îi recompensăm cu o pizza sau un desert pe cei care performează. Unele avantaje, cum ar fi un program mai scurt într-o anumită zi sau pauze mai lungi, acces nelimitat la unele informații neconfidențiale, privilegii în alegerea biroului, pot fi oferite ca și avantaje pentru angajatul care a atins la timp și eficient un obiectiv. Aceste lucruri pot veni în completarea recunoașterii meritelor în fața celorlalți, dar și care pot oferi o poziționare superioară, pentru moment, față de restul echipei.

Astfel putem spune că recompensele pot fi de mai multe feluri, după cum reiese din următoarea schemă:

Recompense directe formate din:

* Salariul de bază: salariul + plată

* Salariul de merit

* Sistemul de stimulente:

• Premiile • Comisioanele • Salariul pe bucată (acordul direct) • Adaosuri și sporuri la salariu • Salariul diferențiat (acordul progresiv) • Cumpărarea de acțiuni • Participarea la profit

* Plată amânată:

• Planuri de economii • Cumpărarea de acțiuni • Distribuirea veniturilor în timpul anului • Distribuirea profitului la sfârșitul anului.

Recompense indirecte formate din:

* Programe de protecție:

• Asigurări medicale • Asigurări de viață • Asigurări de accidente • Asigurări pentru incapacitate de muncă • Pensii • Prime de pensionare • Ajutor de șomaj • Protecție (securitate socială)

* Plata timpului nelucrat:

• Concedii de odihnă • Sărbători legale • Concedii medicale • Aniversări • Stagiul militar • Pauză de masă • Timpul de deplasare

* Servicii și alte recompense:

• Facilități pentru petrecerea timpului liber • Mașină de serviciu • Consultații financiare • Plata școlarizării • Concedii fără plată • Echipamente de protecție • Plata transportului • Mese gratuite • Servicii specifice

A treia metodă este DELEGAREA. Este foarte greu de crezut că a delega este o acțiune care poate motiva, însă din punctul de vedere al celui motivat înseamnă o acțiune care îl investește cu încredere și responsabilitate pentru a putea duce la bun sfârșit o sarcina, un obiectiv. Putem vorbi de două direcții în care această acțiune va avea efect: prima este faptul că persoana căreia i se vor delega anumite sarcini va fi motivată să ajungă la performanță pentru a confirma alegerea superiorului, iar cea de a doua direcție o reprezintă ceilalți membri ai echipei,care vor fi astfel motivați să muncească și mai bine, dar și mai mult, pentru a putea avea ei însăși șansa de a arăta de ce sunt capabili și cât de eficienți pot fi. Delegarea poate fi privită și ca factorul declanșator al unei “concurențe” între membrii echipei, care vor fi motivați să facă lucrurile cu mai multă responsabilitate și eficiență astfel încât fiecare să fie mai bine privit în fața superiorului și să poată avea șanse în a fi ales pentru o eventuală promovare.

După exemplificarea fiecărei metode putem afirma că cele trei se leagă oarecum într-un cerc vicios: recunoașterea meritelor este de cele mai multe ori și însoțită de o recompensă, indiferent de care, iar spre final se ajunge ca persoanei în cauză să i se delege anumite atribuții luând în considerare chiar faptul că a fost capabilă să ducă cu succes la bun sfârșit o anumită sarcină. Și astfel ne întoarcem la recunoaștere,recompensă, delegare, deoarece membrii unei vor avea întotdeauna nevoia de a li se confirma aprobarea și recompensarea muncii depuse pentru îndeplinirea obiectivelor propuse și atinse.

Plecând de la aceste trei metode simple s-au dezvoltat o multitudine de idei, reguli sau tactici pentru a motiva echipa/angajații în ideea de a ajuta liderul/angajatorul/superiorul să își formeze o echipă motivată, fără de care obiectivele ar fi mult mai greu de atins și realizat. Fără a avea o echipă motivată rezultatele sunt de obicei sub așteptări, iar un om motivat poate face lucruri ce întrec orice previziune.

Am putea să exemplificăm acum și alte idei/tactici de motivare pe care poate și trebuie să le folosească un lider pentru a conduce eficient o echipă:

Consecințe- ideal ar fi să nu folosim amenințările,care nu fac decât sa întoarcă oamenii împotriva liderului/superiorului. Oamenii trebuie ajutați să conștientizeze efectele negative pe care lipsa rezultatelor pozitive o pot avea asupra lor și a celorlalți;

Plăcerea- oferă recompense și astfel vei avea parte de oameni motivați să își facă treaba;

Bonusuri de performanță- cu cât bonusul este mai mare, cu atât caștigul tău ca și lider eset mai mare, angajatul căștigă, dar organizația căștigă chiar și dublu;

Instrucțiuni detaliate- oamenii lucrează mult mai eficient dacă știu exact ce au de făcut pentru a atinge rezultatul dorit;

Obiective pe termen scurt și lung- un proces îndelungat poate fi îndeplinit cu ușurință și în pași mici dar siguri, spre succes;

Bunătate- dacă te porți frumos cu oamenii, ei vor dori să te ajute, iar dacă nu te porți frumos, vor face tot posibilul să fie împotriva ta;

Termene limită- unii oameni se concentrează și lucrează eficient de la început la sfârșit, pe când alții pot fi eficienți doar în momentul în care se apropie de un termen limită;

Spiritul de echipă- oamenii lucrează mai productiv în momentul în care au parte de o atmosferă de căldură și prietenie;

Recunoaște realizările- fiecare se simte apreciat când vede că munca lui nu este ignorată și mai ales recnoscută în public de către lider;

Confortul personal- oamenii sunt diferiți și de aceea este nevoie să îl cunoști pe fiecare în parte, să îi înțelegi nevoile astfel încât să știi cum să îl faci fericit. Fericire egal productivitate;

Concentreză-te pe rezultate mai mult decât pe metodă- oamenilor nu le place să lucreze numai sub presiune, așa că explică-le clar ce aștepți de la fiecare și lasă-I să își facă treaba în felul lor;

Încredere și respect- oferă-le oamenilor respect și încredere și vei primi rezultatele așteptate prin munca lor;

Crează provocări- fiecare este capabil de mail mult, așa că dacă va avea ocazia, va arăta acest lucru. Rutina este dăunătoare echipei;

Încurajează creativitatea- nu toți putem face același lucru în același fel iar un mediu eficient este cel în care cu toții putem contribui cu idei noi;

Critica este constructivă- uneori nu ne dăm seama unde greșim, așa că trebuie să existe cineva care să ne explice cu ce am greșit dar în același timp să ne și arate cum trebuia;

Pretinde mai mult- de fiecare când unei persoane i se oferă șanse de promovare trebuie să i se ceară și mai mult;

Distrați-vă- un mediu pozitiv la muncă marește întotdeauna eficența, așa că de ce să nu ne și distrăm în timp ce muncim, dacă în final rezultatele sunt cele așteptate;

Crează oportunități- dacă oamenii știu că au posibilitatea de a avansa vor munci cu mai multă responsabilitate și vor aștepta ca munca să le fie răsplătită;

Comunicarea- informațiile trebuie să ajungă la tine pe toate căile existente;

Energizează- dacă zi de zi facem același lucru ajungem să ne plictisim; plictiseala duce la ineficiență, astfel că trebuie să schimbăm din când în când rutina.

2.4. Modalități,programe de dezvoltare a abilităților de leadership

Nici un om nu se naște lider. Leadership-ul se dezvoltă în acel om care își găsește în interiorul său o cauză mare, în care crede și căreia i se dedică în totalitate. Leadership-ul în esență se trăiește! Putem afirma că cel mai bun training de leadership nu ne este oferit de un curs sau o carte, ci de posibilitatea de a petrece cât mai mult timp în prezența unui lider adevărat și de a acapara cât mai multe din informațiile pe care acesta le posedă.

Calitățile unui lider se presupune că le avem cu toții, iar în momentul în care petrecem ceva mai mult timp în compania unui lider și observăm cum acesta le trăiește, acea parte responsabilă de calități, din interiorul nostru se trezește. Cum nu toți avem posibilitatea de a ne bucura de privilegiul de a cunoaște un adevărat lider, trebuie să apelăm și la alte metode.

Dar mai întâi să vorbim despre cum ar trebui sa fie un lider de succes. Conform unor cercetări întreprinse de John Gardner (On Leadership Free Press, New York, 1989) un lider de succes tinde să prezinte următoarele calități: inteligență și raționament, vigoare și vitalitate psihică,aptitudini în relația cu oamenii, competențe concrete, nevoia de a se realiza, curaj, fermitate, capacitatea de a motiva oamenii, demn de încredere, încrezător, hotărât, flexibilitate, adaptabilitate, dorință de afirmare.

Analizând un număr mare de persoane, S.A. Kirkpatrik și E.a. Locke (Leadership: Do Traits Really Matter, Academy of Management Executive, 1991,pag-48-60) au identificat cele șase trăsături prin care putem diferenția liderii de non-lideri:

Disponibilitatea

Dorința

Onestitatea și integritatea

Sunt demni de încredere

Inteligența

Cunoștințe profesionale relevante.

Unele trăsături care îl fac pe un lider să iasă în evidență pot fi dobândite sau pot fi învățate de-a lungul experienței sale, iar altele, din contra, le au din naștere, iar când se ivește oportunitatea, le poate folosi. Calitățile sunt numeroase, care puse cap la cap, ar putea alcătui un astfel de profil, de lider de succes, dar pentru a afla dacă o anumită persoană ar putea face parte dintr-un astfel de profil, trebuie să știm mai întâi care sunt principalele trăsături de caracter care îl diferențiază de ceilalți:

Dorința acută de a acumula noi informații

O atitudine proactivă

Comunicare eficientă

Puterea de persuasiune

Ambiția

În continuare vom vorbi despre câteva tehnici destul de simple, cu ajutorul cărora ne putem îmbunătăți calitățile de lider:

* Trebui să vizualizăm care sunt obstacolele care ne stau în calea atingerii scopului propus;

* Trebuie să ne fixăm un țel sau mai multe și să găsim pe cineva care să ne tragaă la răspundere în cazul nerealizării lui/lor;

* Dacă putem afla ce gândesc ceilalți despre stilul nostru de conducere, atunci putem folosi aceste informații pentru a deveni mult mai bun în activitatea noastră;

* Trebuie să ne analizăm reacțiile, dar și deciziile, indiferent de natura lor, bune sau rele;

* Nu trebuie să credem că vom deveni un bun leader peste noapte, deoarece este un lucru ce necesită timp;

* Dorința de a experimenta trebuie să ne însoțească. Încercând mai multe stiluri de leadership putem afla care ni se potrivește cel mai bine, dar și care este cel care dă cele mai bune rezultate;

* Nu trebuie sa uităm de etică.

Un alt punct de vedere ne prezintă cinci pași pentru îmbunătățirea calităților noastre de lider:

Evaluează dacă ai provocat daune și care sunt acestea- evaluarea la 360 de grade a leadership-ului ne poate oferi un răspuns de ajutor dar și sincer;

Fii transparent legat ce ceea ce afli- dacă ai greșit, recunoaște acest lucru în fața echipei și astfel le vei câștiga respectul foarte repede. Ei oricum știu că ai greșit;

Cere feedback-ul- cu ocazia evaluării la 360 de grade a venit deja feedback-ul legat de competențele tale, dar este bine să nu te oprești aici, să continui întrebându-ți echipa ce ai putea face pentru a fi o mulțumi mai mult;

Dezvoltă o strategie pentru a aduce o schimbare- în urma feedback-ului primit construiește un plan realizabil, bazat pe două componente cheie: transparența și încrederea, încredere care determină angajații să aibă încredere în liderul lor;

Nu înceta niciodată să incerci să devii mai bun- Odată ce ai pus la punct planul, ocupă-te să îl și îndeplinești.

Acum vom prezenta unul din cursurile cu cel mai mare succes în îmbunătățirea abilităților de leadership: Curs Leadership ACL (Action Centred Leadership) – Adair International – training open, susținut de Axioma Solutions. Începând din anul 2004, Axioma Solutions este unul dintre furnizorii de servicii de training și consultanță în afaceri, având misiunea, după cum spun ei, să ajute indivizii, dar și organizațiile să își atingă obiectivele de business prin livrarea de servicii integrate de training și consultanță. Motto-ul lor este: Better people- Better Results (Oameni mai buni- Rezultate mai bune).

În training aceștia acoperă trei plaje: Cursuri de Management și Leadership, Cursuri de Sales și Marketing, și Cursuri MS Office, având în total 41 de cursuri și certificări.

Leadership@Work este programul de învățare exponențială susținut de Axioma Soluțions, ce definește responsabilitățile leader-ului față de Task, Team și Individual. Acest program este acreditat de Adair Internațional și este construit pe modelul ACL (Action Centred Leadership).

Autorul modelului “Modelul celor trei cercuri”, John Adair, este primul din lume care a demonstrat că leadership-ul poate fi învățat, model ce integrează o abordare bazată pe: calități, abordare situațională și pe funcțiuni. Acest model a fost folosit cu succes în armată timp de 50 ani, dar și în industrie de acum 40 ani. Poate fi considerat astfel ca fiind cel mai longeviv model de leadership din lume, dar și ca fiind un bun ghid pentru a putea înțelege care este rolul unui lider.

Leadership@Work este un curs ce ne oferă un set de cunoștințe cheie folosite în practică în dezvoltarea abilităților de conducere, ce îi sunt necesare unui adevărat lider de succes. Cursul ajută la crearea unei echipe de management performante, care este capabilă să își implice membrii în activitate și folosind puterea exemplului personal să îi îndrepte spre realizarea viziunii organizației. Participarea la acest curs ne prezintă tehnici și modalități care ne învată cum să devenim lideri de succes, cum să dezvoltăm munca în echipă și sentimentul de cooperare, cum să ridicăm moralul echipei și cum să exploatăm spiritul de echipă. Învățăm cum să abordăm problemele din punct de vedere al coordonării, motivării și eficientizării, cum să folosim membrii echipei în funcție de abilitățile fiecăruia dar și cum să îi motivăm.

Se pare că acest program este unul dintre cele mai apreciate în rândul participanților, deoarece în cadrul acestuia sunt oferite experiențe de învățare dar și de conștientizare a acțiunilor pe care trebuie să le întreprindă un lider.

John Adair spune că progresul motivează, așa că în cadrul cursului se dezvoltă ideea că cel mai puternic factor motivator este că participanții învață acele “hard-skills” acțiuni, activități și comportamente care le oferă siguranța că ceea ce fac este ceea ce este potrivit în rolul de lider. Din punct de vedere tehnic cursul ne oferă un ghid de acțiuni potrivit fiecărei părți a conducerii. Dar important este ceea ce se întâmplă cu oamenii la birou, după participarea la acest curs, deoarece cursul pune în practică elemente ce susțin îmbunătățirea productivității.

La noi în țară sunt câteva zone, din punct de vedere cultural, pe care managerii consideră că le pot îmbunătăți semnificativ, dar pentru mulți dintre lideri este o surpriză faptul că ei trebuie să se ocupe și de aceste aspecte. Două dintre acestea ar fi: oferirea suportului necesar membrilor după ce și-au primit sarcinile și activitățile de creștere a adopției față de task briefing, deoarece s-a dovedit că dacă acestea lipsesc, productivitatea se reduce. Cursanții descoperă că există destule tehnici și metode prin care ar putea să își îmbunătățească peformanțele și dobândesc astfel încredere în cunoștințele pe care le au.

Training-ul ACL urmează următoarele principii:

Învățarea se face prin experiențe directe;

Conținutul este simplu și clar;

Formatul este practic;

Abordarea participativă orientată pe acțiune;

Programul este plăcut.

60% din curs este compus din exerciții practice, deoarece scopul este ca participanții să poată pune cât mai repede în practică ceea ce au învățat.

Acest curs se adresează mai multor categorii de persoane: manageri și directori, responsabililor de coaching și de formare profesională, coordonatorilor de echipă, cei care își doresc să își dezvolte abilitățile de leadership.

În urma acestui curs, participanții vor fi dobândit următoarele:

Învață cum să devină un lider de succes

Vor ști cum să dezvolte cooperarea, munca în echipă, spiritul de echipă

Au cunoștință de moduri de abordare individuală din punct de vedere: Coordonare, Motivare, Eficientizare

Știu cum să folosească resursele echipei, luând în considerare calitățile și abilitățile fiecărui membru al echipei

Învață cum să își motiveze echipa și cum să adere la valorile comune.

Agenda de lucru din cadrul cursului cuprinde:

Abordări în leadership:

Leadership bazat pe calități personale

Leadership Situațional

Leadership Funcțional

Nevoi comune pentru task, echipă și individ – Cele 3 cercuri

Funcții ale leadership-ului

Definiție, planificare, briefing, control, suport, motivare, evaluare și oferirea unui exemplu de urmat

Rolul Liderului

Teorii satelit:

Maslow

Hersberg

Mc Gregor

Tannenbaum &Schimdt

Motivarea din perspectiva lui John Adair

Toți participanții primesc gratuit un exemplar al cărții „Cum să formezi lideri" de John Adair.

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Abilitatile de Leadership Care Trebuiesc Dezvoltate In Organizatii (ID: 134843)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Abilitatile de Leadership Care Trebuiesc Dezvoltate In Organizatii

Copyright Notice

. Politica Monetara Si DE Credit A Bnr

Spalarea Banilor Si Implicatiile Sale la Nivel National Si European

Studiul Cererii, Ofertei Si Calitatii, Serviciilor Ca Factori de Dezvoltare a Turismului

Patrimoniul Natural Bucegi

Calitatea Si Fiabilitatea Surselor Programabile DE Tensiune (s.p.t.)

Amenajarea Turistica a Statiunii Turistice Baile Calacea

Copyright Notice

Similar Posts