AARRGGUUMMEENNTT… … … … … … … 5 [619971]

Universitatea Petre Andrei
Facultatea de Psihologie și Asisten ță Socială

Lucrare de diplom ă

Coordonator:
lector drd. Mihail GA ȘPAR

Absolvent: [anonimizat] 2004
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Personalitate și profil managerial

3CCCUUUPPPRRRIIINNNSSS:::

AARRGGUUMMEENNTT……………… ……………. …………… ……………. ……………. ……………. …………… 5

II.. PPAARRTTEEAA TTEEOORREETTIICCĂĂ………………… ……………… ……………… ……………… ……………… 7

CCaappiittoolluull 11:: OOrrggaanniizzaațțiiaa;; ssttrruuccttuurrăă șșii ccuullttuurrăă oorrggaanniizzaațțiioonnaallăă……………………………………. 8

1.1. Organiza ția – delimit ări conceptuale………………………………………………………………. 8
1.1.1. Cadru general………………………………………………………………………………… 8
1.1.2. Comportamentul organiza țional………………………………………………………… 9

1.2. Structura organiza țională……………………………………………………………………………… 10
1.2.1. Definire și rol; tipologii…………………………………………………………………….. 10
1.2.2. Caracteristici structurale tradi ționale…………………………………………………. 12
1.2.3. Diviziunea și coordonarea muncii……………………………………………………… 12
1.2.4. Compartimentarea………………………………………………………………………….. 14
1.2.5. Metode de coordonare a activit ății distribuite pe departamente…………….. 17

1.3. Cultura organiza țională………………………………………………………………………………… 20
1.3.1. Definirea conceptului de cultur ă organiza țională…………………………………. 20
1.3.2. Caracteristici ale culturii organiza ționale……………………………………………. 22
1.3.3. Caracteristici ale culturii organiza ționale în România…………………………… 29

CCaappiittoolluull 22:: MMaannaaggeemmeenntt șșii ccoommppoorrttaammeenntt mmaannaaggeerriiaall……………………………………………. 33

2.1. No țiuni generale de management………………………………………………………………….. 33
2.1.1. Delimit ări conceptuale; procesele de management……………………………… 33
2.1.2. Func țiile managementului organiza țional…………………………………………… 34
2.1.3. Principii de management al firmei…………………………………………………….. 37
2.1.4. Sisteme și metode generale de management…………………………………….. 38
2.1.5. Tendin țe în management…………………………………………………………………. 42

2.2. Leadership-ul – dimensiune important ă a procesului de management………………… 44
2.2.1. Management sau leadership?………………………………………………………….. 44 2.2.2. Topici majore în studiul leadership-ului……………………………………………… 45 2.2.3. Abord ări teoretice privind leadership-ul……………………………………………… 47
2.2.4. Climat organiza țional, cultur ă organiza țională și leadership…………………. 55

2.3. Comportamentul managerial…………………………………………………………………………. 57 2.3.1. Coordonate ale comportamentului managerial……………………………………. 57 2.3.2. Comportamente manageriale întâlnite în organiza ții……………………………. 58
2.3.3. Un exemplu de profil comportamental al managerului român……………….. 60

CCaappiittoolluull 33:: PPeerrssoonnaalliittaatteeaa uummaannăă:: ccoonncceeppttee ddeeffiinniittoorriiii,, aabboorrddăărrii,, mmeettooddee ddee eevvaalluuaarree 62

3.1. Elemente de psihologie a personalit ății…………………………………………………………… 62
3.1.1. Conceptul de personalitate………………………………………………………………. 62
3.1.2. Determin ări privind natura uman ă…………………………………………………….. 63
3.1.3. Surse de influen ță privind teoriile personalit ății…………………………………… 67
3.1.4. Orient ări privind teoriile personalit ății………………………………………………… 69
3.1.5. Componenta motiva țional-valoric ă a personalit ății………………………………. 97

3.2. Metode de evaluare a personalit ății……………………………………………………………….. 101
3.2.1. Metoda – scurt ă caracterizare………………………………………………………….. 101
3.2.2. Metode nepsihometrice…………………………………………………………………… 101
3.2.3. Metode psihometrice………………………………………………………………………. 107

3.3. Evaluarea personalit ății în mediul organiza țional……………………………………………… 115
3.3.1. Scurt ă caracterizare……………………………………………………………………….. 115
3.3.2. O tipologie posibil ă…………………………………………………………………………. 116
3.3.3. Organizarea evalu ării psihologice în mediul organiza țional………………….. 117
3.3.4. Inventarele de personalitate și organiza ția…………………………………………. 117
3.3.5. Utilitatea testelor și eficiența organiza țională……………………………………… 118
3.4. Implica țiile manageriale ale personalit ății………………………………………………………… 119
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

4
II.. PPAARRTTEEAA AAPPLLIICCAATTIIVVĂĂ………………… ……………… ……………… ……………… …………….. 121

CCaappiittoolluull 44:: SSttuuddiiuull ccaarraacctteerriissttiicciilloorr ddee ppeerrssoonnaalliittaattee șșii ccoommppoorrttaammeennttaallee aallee mmaannaa–
ggeerriilloorr 122

4.1. Obiectivul și ipotezele cercet ării…………………………………………………………………….. 122
4.1.1. Cadrul de referin ță și scopul cercet ării………………………………………………. 122
4.1.2. Ipotezele cercet ării…………………………………………………………………………. 124

4.2. Descrierea lotului investigat………………………………………………………………………….. 125

4.3. Instrumentele utilizate pentru colectarea datelor……………………………………………… 125
4.3.1. Inventarul de Personalitate (GPP-I)…………………………………………………… 126 4.3.2. Inventarul de Valori Personale (SPV)………………………………………………… 128 4.3.3. Inventarul de Valori Interpersonale (SIV)…………………………………………… 129

4.4. Rezultate. Comentarii…………………………………………………………………………………… 130

CCaappiittoolluull 55:: CCoonncclluuzziiii……………………………………………………………………………………………… 142

BBiibblliiooggrraaffiiee ccoonnssuullttaattăă……………………………………………………………………………………………. 145

AAnneexxee

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

5

AAARRRGGGUUUMMMEEENNNTTT

Lumea organiza ției aduce cu sine o configura ție proprie de valori, roluri, rela ții și norme,
influențând astfel într-o manier ă aparte personalitatea și comportamentul uman. Astfel, valorile
reflectă preocuparea organiza ției față de angaja ții săi, față de clien ți, față de investitori și față de
comunitatea ce o înconjoar ă; ele definesc modalitatea în care va fi condus ă afacerea și în ce fel
de afacere se va angaja organiza ția. Rolurile în schimb reprezint ă așteptări inerente
comportamentului pe un anumit post, fiecare rol concretizându-se într-o serie de sarcini și
responsabilit ăți a căror descriere nu este întotdeauna precizat ă cu claritate. Mai mult, rolul
exercită o influen ță cosiderabil ă asupra comportamentului ca urmare a faptului c ă remunera ția
ține seama în primul rând de performan țele obținute în rolul respectiv, a faptului c ă acesta
presupune un anumit prestigiu, precum și a faptului c ă aduce realiz ări / provoc ări. Pe de alt ă
parte, relațiile sunt determinate preponderent de sarcinile ata șate rolului. Anumite sarcini sunt
efectuate individual, dar cele mai multe presupun interac țiune cu ceilal ți. Astfel, sarcina este cea
care stabile ște cine și ce rol de ține, ce interac țiuni sunt necesare, cât de frecvent și cu ce
finalitate, multe sarcini sau comportamente fiind adesea asociate cu un anumit rol pe care
aceste rela ții îl aduc cu ele. Din acest motiv, se a șteaptă din partea unei persoane care joac ă un
anumit rol s ă realizeze o serie specific ă de sarcini sau s ă manifeste anumite comportamente fie
pe baza rela ției deja existente, fie ca urmare a faptului c ă deținătorii anteriori ai rolului vizat s-au
comportat și au acționat într-o manier ă specifică. Acest amestec particular d ă naștere riturilor
(aspecte rutiniere, ritualuri), al c ăror impact la nivel comportamental se reflect ă în normă – cea
care ne “spune” cum anume trebuie s ă acționăm sau să ne comport ăm în variate circumstan țe.
Toate aceste variabile constituie cultura unei organiza ții; ele reprezint ă așteptările și imaginea
de sine a acesteia, viziunea colectiv ă și folclorul comun care definesc organiza ția. Din acest
motiv, liderii (managerii) singuri nu pot efectua schimb ări profunde în cultura firmei, dar pot
influența sentimentul particular existent în interiorul organiza ției, percep țiile și atitudinile
individuale împ ărtășite de/între membrii acesteia.
Demersurile științifice întreprinse de autori de prestigiu din sfera psihologiei
organiza ționale, precum și experien ța proprie dobândit ă în cei trei ani de activitate desf ășurată
în acest domeniu ne-au determinat s ă acordăm o aten ție aparte caracteristicilor personale și
comportamentale ale managerilor , factori cu impact major atât asupra climatului
organiza țional, cât mai cu seam ă asupra activit ăților întreprinse prin prisma pozi ției și a
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

6specializ ării profesionale. În acest sens, am încercat, în cadrul cercet ării practice, să prezentăm
comparativ profilele personale ale managerilor investiga ți de noi dup ă criteriile funcțiune intern ă
și nivel de management și, totodat ă, să identific ăm stilurile comportamentale (manageriale)
specifice, acolo unde acestea exist ă.
Am încercat o abordare a p ărții teoretice prin prisma dom eniilor cheie avute în vedere.
Astfel, primul capitol l-am rezervat problematicii organiza ției, încercând s ă acoperim o serie de
aspecte caracteristice cum ar fi comportamentul organiza țional, structurile întânite în cadrul
organiza ției, cultura cu specific organiza țional, urm ărind pe cât s ă posibil încadrarea lor în
contextul românesc. Al doilea capitol face referire la ansamblul conceptelor generale legate de
management (funcții, principii, sisteme, tendin țe), la raportul controversat dintre management și
leadership sau la rolul comportamentului managerial în cadrul organiza ției. În fine, ultimul
capitol al acestei p ărți trateaz ă orientările privitoare la personalitatea umană, metodele
consacrate de evaluare, precum și corelarea cu mediul organiza țional prin implica țiile sale
asupra procesului de conducere.
Partea aplicativ ă a lucrării prezint ă cercetarea efectuat ă de noi pe un lot de manageri
activând în trei func țiuni organiza ționale importante și ocupând pozi ții de conducere diferite în
ierarhia firmei. Pentru investigarea tr ăsăturilor de personalitate și a valorilor cele mai potrivite ni
s-au părut inventarele de personalitate și valori construite de Leonard V. Gordon adaptate
după modelul francez al bateriei SOSIE pe popula ția româneasc ă de Societatea de Psihologie
Aplicată PSITEST Ia și. Scopul practic al cercet ării a constat în determinarea diferen țelor
semnificative între grupruile de manageri distribuite dup ă cele dou ă criterii amintite (funcțiune,
respectiv nivel) pe componentele personalit ății / valori, precum și pe stiluri de comportament /
management .
Deși nu am urm ărit să ajungem la concluzii unice, datele ne-au relevat o serie de
rezultate interesante pe care am considerat c ă trebuie s ă le sintetiz ăm într-un capitol aparte
(Capitolul V) , încercând totodat ă să le integr ăm în unitatea l ăcrării și să le punem în
coresponden ță cu realitatea autohton ă actuală.

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Profilul psihologic al managerului român

PPPAAARRRTTTEEEAAA TTTEEEOOORRREEETTTIIICCCĂĂĂ:::
‰‰ CCaappiittoolluull 11:: OOrrggaanniizzaațțiiaa;; ssttrruuccttuurrăă șșii ccuullttuurrăă
oorrggaanniizzaațțiioonnaallăă
‰‰ CCaappiittoolluull 22:: MMaannaaggeemmeenntt șșii ccoommppoorrttaammeenntt mmaannaaggeerriiaall
‰‰ CCaappiittoolluull 33:: PPeerrssoonnaalliittaatteeaa uummaannăă:: ccoonncceeppttee
ddeeffiinniittoorriiii,, aabboorrddăărrii,, mmeettooddee ddee eevvaalluuaarree

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

8Personalitate și comportament managerial

CCCAAAPPPIIITTTOOOLLLUUULLL III:::
OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAAȚȚȚIIIAAA;;; SSSTTTRRRUUUCCCTTTUUURRRĂĂĂ ȘȘȘIII CCCUUULLLTTTUUURRRĂĂĂ OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAAȚȚȚIIIOOONNNAAALLLĂĂĂ
11..11.. OOrrggaanniizzaațțiiaa –– ddeelliimmiittăărrii ccoonncceeppttuuaallee

Întâlnim organiza ții în toate domeniile de activitate – industrie, agricultur ă, construc ții,
comerț, telecomunica ții, cercetare științifică, proiectare, cultur ă etc. – îns ă sfera lor obiectual ă nu
se limiteaz ă doar la domeniul economic. În cele ce urmeaz ă vom recurge la abordarea organiza ției
din perspectiv ă generic ă, atingând aspecte de real ă semnifica ție, precum comportamentul,
structura și cultura organiza țională. Fără a insista mai mult, amintim c ă fără înțelegerea mediului
de operare a agen ților manageriali, pare aproape imposibil de descifrat și conturat personalitatea și
comportamentul acestora.

1.1.1. Cadru general

Potrivit lui Gary Johns, “ organiza țiile sunt inven ții sociale destinate realizării unor scopuri
comune prin efort de grup .” (Johns, 1998, p. 4 – s.n.). Atunci când autorul afirm ă că organiza țiile
sunt “inven ții sociale”, el se refer ă la faptul c ă acestea au ca și caracteristic ă comună și esențială
“prezența coordonat ă a oamenilor” (ibidem, s.a.) și mai pu țin a lucrurilor. Dar ce înseamn ă însă
realizarea unor scopuri comune prin efort de grup ? Vom încerca în cele ce urmeaz ă o explicare a
celor dou ă expresii cheie pentru o în țelegere avansat ă a conceptului de organiza ție.
1. Realizarea scopurilor. Adunarea oamenilor într-o organiza ție nu este întâmpl ătoare; fiecare
organiza ție – fie profit, fie non-profit – are un scop bine determinat, iar oamenii care fac parte
din ea urm ăresc și acționează în vederea atingerii acelui scop. Într-un sens mai simplist am
putea spune c ă scopul comun al tuturor organiza țiilor este supravie țuirea, îns ă cunoaștem
suficiente cazuri în care multe companii nu au reu șit în acest sens. Dup ă cum vom vedea mai
târziu, sfera comportamentului organiza țional se preocup ă tocmai de modul în care o
organiza ție poate supravie țui și, implicit, se poate adapta la schimbare. Asemeni adapt ării
umane, adaptarea organiza țională presupune însu șirea unor comportamente și activități
necesare supravie țuirii; inventivitatea (creativitatea) și flexibilitatea sunt dou ă trăsături esen țiale
pentru supravie țuire, adaptare și succes în contextul dinamizant actual.
2. Efortul de grup. Dar, realizarea scopurilor unei organiza ții nu se bazeaz ă pe efortul
disparat, individual al oamenilor ce o compun, ci pe efortul lor coordonat și comun. Cunoa ștem
foarte bine faptul c ă o mare parte din munca fizic ă și/sau intelectual ă din cadrul organiza țiilor
este desf ășurată de grupuri – fie ele echipe permanente sau temporare de lucru. Mai mult, în
mai toate organiza țiile se constituie grupuri informale, ca urmare a faptului c ă se dezvolt ă
legături de prietenie, indivizii aliindu-se pentru a putea realiza munca. Calitatea acestui contact
informal sub aspectul comunic ării și al moralului poate avea un impact puternic asupra
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

9Personalitate și comportament managerial
îndeplinirii scopurilor. Din acest motiv, o altă preocupare a comportamentului organiza țional
este de a-i determina pe oameni s ă lucreze eficace în echip ă.

1.1.2. Comportamentul organiza țional

Dup ă cum probabil ne sugereaz ă și numele, comportamentul organiza țional se refer ă la
întregul set de atitudini și comportamente atât ale indivizilor, precum și ale grupurilor dintr-o
organiza ție (Johns, 1998, p. 6). Domeniul comportamentului organiza țional studiaz ă sistematic
aceste atitudini și comportamente, asigurând astfel capacitatea de a în țelege modul în care ar
trebui acestea conduse sau schimbate. Cei care se preocup ă de acest domeniu sunt interesa ți în
principal de atitudini – adic ă de cât de satisf ăcuți sunt oamenii de slujbele lor, de cât sunt de
dedicați scopurilor sau obiectivelor organiza ției, de cât de mult se sprijin ă promovarea femeilor sau
a altor grupuri în posturi de conducere etc. Într-un cuvânt, comportamente precum inovarea,
cooperarea, conflictul, resemnarea reprezint ă arii importante de interes pentru comportamentul
organiza țional.
Desigur, comportamentul organiza țional intereseaz ă întrucât se refer ă la oameni și la
natura uman ă, preocupându-ne în acest sens atât comportamentele care ne conduc la succes, cât
și cele ce genereaz ă eșecul. Un aspect semnificativ în acest caz este c ă există o variabilitate
destul de mare în cadrul comportamentului organiza țional. Iar sfera sa prive ște tocmai explicarea
acestor diferen țe pentru a putea cre ște eficien ța și eficacitatea organiza țională. În plus,
conștientizăm din ce în ce mai mult faptul c ă “problemele oamenilor” stau la baza succesului sau
insuccesului organiza ției; acesta este unul din motivele pentru care se urm ărește pregătirea
viitorilor oameni din domeniu. Iat ă concluzia unui studiu efectuat de Asociația American ă a Școlilor
Universitare de Afaceri : “Cei chestiona ți din cadrul companiilor au ar ătat o covâr șitoare
preponderen ță a opiniei c ă materiile orientate spre comportament ar trebui s ă primeasc ă mai mult ă
atenție în cadrul programei școlare. Decanii – ca și profesorii în șiși – percep o pr ăpastie între cât de
multe abilit ăți <<soft>> și caracteristici personale sunt accentuate în program ă față de cât de multe
ar trebui s ă fie. De asemenea, și se pare cel mai important, întreprinderile ierarhizeaz ă relativ
defavorabil absolven ții școlilor de afaceri în ceea ce prive ște forța (sau lipsa acesteia) abilit ăților
interpersonale și de leadership” (idem, p. 8).
Cercet ătorii în acest domeniu au c ăzut de acord asupra unui anumit num ăr de scopuri
privind comportamentul organiza țional. Cel mai important dintre acestea vizeaz ă prevederea ,
explicarea și determinarea comportamentului organiza țional.

1.1.2.1. Anticiparea comportamentului organiza țional
Prezint ă o importan ță mărită pentru noi anticiparea comportamentelor celorlal ți, atât în via ța
de zi cu zi, cât și în cadrul organiza ției în care lucr ăm. Existen ța noastră este mult u șurată atunci
când – de exemplu – putem anticipa când prietenii no ștri devin nervo și, când profesorii no ștri vor
aprecia pozitiv o anumit ă lucrare sau când vânz ătorii ne spun adev ărul despre un anumit produs.
În cadrul organiza țiilor, îns ă, anticiparea comportamentului organiza țional este de o real ă
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

10Personalitate și comportament managerial
importan ță; anticiparea deciziilor ce vor fi luate, a cre ării unui nou produs, a schimb ării vechilor
politici legate de personal etc. ar putea scuti foart ă multă lume de griji, neîn țelegeri sau amân ări.
Un comportament care se manifest ă în mod constant într-o organiza ție poate fi anticipat cu
mai mult ă ușurință. Dar, chiar și în acest caz, o anticipare empiric ă, nefondat ă științific, poate fi
eronată (idem, pp. 8-9).

1.1.2.2. Explicarea comportamentului organiza țional
De și s-ar părea că există similitudini între anticiparea și explicarea comportamentului
organiza țional, aceste dou ă aspecte sunt în esen ță foarte diferite. A explica un comportament
organiza țional înseamn ă în primul rând a descifra cauza / cauzele ce se afl ă la baza acestuia. În
cadrul organiza țiilor, comportamentul intereseaz ă în mod special pentru a putea determina de ce
unii oameni sunt mai mult sau mai pu țin motiva ți, satisfăcuți sau hot ărâți să demisioneze. De
asemenea, pentru o anumit ă activitate, un comportament anume poate avea mai multe cauze. De
exemplu, oamenii pot demisiona pentru c ă nu sunt mul țumiți de retribu ția lor, pentru c ă li se aplic ă
un tratament discriminatoriu sau pentru c ă nu au reu șit să găsească cele mai bune solu ții la o criz ă
organiza țională.
Dar, explicarea comportamentelor organiza ționale se poate îngreuna ca urmare a faptului
că pentru anumite întâmpl ări sau comportamente, cauzele se pot modifica în timp.

1.1.2.3. Managementul comportamentului organiza țional
În m ăsura în care un anumit comportament organiza țional poate fi prezis sau explicat, el
poate fi controlat și coordonat. Acest fapt înseamn ă că dacă putem în țelege – de exemplu –
motivele unui serviciu de înalt ă calitate sau ale unui comportament etic, atunci putem ac ționa
corect pentru a-l conduce eficace. Dacă prevenirea/anticiparea și explicarea unui comportament
constituie analiza, atunci managementului comportamentului constituie ac țiunea (idem, p. 10).

11..22.. SSttrruuccttuurraa oorrggaanniizzaațțiioonnaallăă

1.2.1. Definire și rol; tipologii

Generic, structura unei organiza ții cuprinde ansamblul tuturor aranjamentelor menite s ă
guverneze distribuirea activit ăților în rândul membrilor s ăi, precum și coordonarea eforturilor
acestora. În absen ța unei atare structuri, cei implica ți nu ar constitui decât o adunare oarecare,
întâmplătoare de persoane sau – în cazul optim – un num ăr de grupuri vag delimitate, îns ă
nicidecum o organiza ție. Cu alte cuvinte, pentru a putea vorbi despre o organiza ție trebuie s ă
putem vorbi mai întâi de existen ța structurii acesteia.
Aspectele cele mai vizibile ale structurii unei organiza ții sunt – f ără îndoială – modul de
împărțire în sec ții/departamente, precum și stabilirea cadrului ierarhic al rela țiilor de subordonare.
Cel mai frecvent, aceste componente sunt reflectate în organigrama1 unei organiza ții.

1 – există, desigur, și alte trăsături structurale ce nu pot fi reprezentate într-o organigram ă (ex. sistemele informa ționale,
unele proceduri de coordonare, sesiun ile diverselor comitete etc.).

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

11Personalitate și comportament managerial
Organigrama poate fi defnit ă drept “ reprezentarea grafic ă a structurii organizatorice cu ajutorul
anumitor simboluri și pe baza unor reguli specifice ” (Nicolescu și Verboncu, 1999, p. 307 – s.n.).
Strâns legat de conceptul de structur ă organiza țională este cel de schimbare structural ă.
Ca proces, aceast ă schimbare se produce adesea lent, f ără zgomot și numai în anumite sectoare
ale organiza ției. Rare sunt cazurile în care schimbarea structurii s ă afecteze întregul organism al
unei organiza ții. De obicei, schimbarea structural ă apare pe m ăsură ce problemele2 nou ivite sunt
reperate, impunându-se astfel modificarea conven țiilor existente în vederea solu ționării lor.
Convențiile structurale nepotrivite pot îngreuna via ța și activitatea profesional ă a angaja ților și, în
același timp, pot avea ca rezultat diminuarea eficacit ății organiza ției în ansamblu.

***
În ceea ce prive ște tipologia structurilor organiza ționale, dou ă sunt modelele cel mai
frecvent întâlnite și care de țin încă o importan ță ridicată: (1) structurile mecaniciste și (2) structurile
organice (Tabelul 1-1 permite vizualizarea caracteristicilor celor dou ă modele).
Tabelul 1-1: Structuri mecaniciste și structuri organice
Caracteristici organiza ționale Tipuri de structuri organiza ționale
Indicator Organic ă Mecanicist ă
Arie de control Larg ă Îngust ă
Numărul nivelurilor de autoritate Pu ține Multe
Raportul personal administrativ-productiv Mare Mic
Perioada în care angajatul dispune de resurse Lung ă Scurt ă
Gradul de centralizare în procesul decizional Sc ăzut Înalt
Proporția celor care au posibilitatea de a interac ționa cu
membrii altor departamente Mare Mic ă
Cantitatea de reguli formale Mic ă Mare
Specificitatea obiectivelor unui post Mic ă Mare
Specificitatea activit ăților cerute Mic ă Mare
Conținutul comunic ărilor Sfaturi și informa ții Instruc țiuni și decizii
Gama recompenselor Îngust ă Larg ă
Gama nivelurilor de calificare Îngust ă Larg ă
Autoritatea bazat ă pe cunoa ștere Mare Mic ă
Autoritatea bazat ă de poziție Mic ă Mare
Adaptare dup ă Gary Johns, Compotament organiza țional , Editura Economic ă, 1998, p. 474

1. Structurile mecaniciste. Aceste structuri – preferate de mai to ți teoreticienii clasici – sunt
mai degrab ă înalte, au o arie de control îngust ă, sunt specializate și prezintă un grad crescut de
centralizare și formalizare (vezi punctele urm ătoare). Prin analogie, organiza ția are structura
unui instrument mecanic, fiecare parte servind o func ție separat ă, dar aflat ă în strâns ă
coordonare cu celelalte.

2 – de exemplu: redefinirea unui post, înfiin țarea unui grup de lucru pentru rezolvar ea anumitor probleme, introducerea
unor instruc țiuni privind consultarea unui grup de exper ți etc.

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

12Personalitate și comportament managerial
2. Structurile organice. Acestea tind s ă favorizeze arii mai mari de control, sunt adeptele
descentraliz ării, prezint ă mai puține nivele de autoritate (sunt mai pu țin înalte comparativ cu
cele mecaniciste), de specializare și formalizare. Prefer ă flexibilitatea și comunicarea informal ă
rigidității și circuitului ierarhic strict. Accentul cade mai degrab ă pe relațiile umane.

1.2.2. Caracteristici structurale tradi ționale
Fiecare organiza ție este unic ă în privin ța modului în care recurge la diviziunea și
coordonarea muncii; pu ține sunt acelea care s ă aibă o structur ă identică. Totuși, teoreticienii și
practicienii în domeniu au c ăzut de acord asupra unor caracteristici comune, pe care le vom
prezenta în cele ce urmeaz ă:
1. Aria de control. Aceasta reprezint ă numărul de subordona ți supraveghea ți direct de un
superior ierarhic. Un aspect relevant este acela c ă, cu cât aria este mai mare, cu atât se
diminueaz ă potențialul de coordonare prin supraveghere direct ă, adică scăzând aten ția pe care
supraveghetorul o poate acorda fiec ărui subordonat.
2. Plat fa ță de înalt. Organiza țiile plate au pu ține nivele ierarhice de autoritate, în vreme ce
organiza țiile înalte au mai multe. În acest caz, aplatizarea fa ță de înălțimea unei organiza ții
devine un indice al diviziunii verticale a muncii (vezi punctul 1.2.3. ). De asemenea,
aplatizarea/în ățimea sunt legate de aria medie de control.
3. Formalizarea. Formalizarea se refer ă la măsura în care rolurile de munc ă sunt detaliate de
către organiza ție. O organiza ție excesiv formalizat ă, va tolera prea pu țin variația în modul în
care membrii s ăi se achit ă de îndatoriri. Formalizarea decurge par țial din natura postului; dar,
de obicei, ea decurge din regulile, reglement ările și procedurile pe care organiza ția decide s ă le
implemeteze.
4. Centralizarea. Centralizarea presupune gradul în care puterea decizional ă este localizat ă
într-o anumit ă parte a organiza ției. Astfel, în organiza țiile puternic centralizate, deciziile cheie
sunt luate de un singur individ, de obicei pre ședintele. În organiza țiile descentralizate, puterea
decizional ă se disperseaz ă prin circuitul ierarhic și între departamente.
5. Complexitatea. Acesta semnific ă măsura în care organiza țiile împart munca vertical,
orizontal și geografic.

1.2.3. Diviziunea și coordonarea muncii
Diferen țele fizice și cognitive între indivizi fac ca fiecare s ă poată efectua altceva; chiar
dacă ar fi posibil ca un individ – de exemplu – s ă poată face orice, confuzia și ineficien ța ar fi
enorme. Din acest motiv împ ărțirea3 muncii se dovede ște necesar ă, existând dou ă dimensiuni
fundamentale ale diviziunii sale: vertical ă și orizontal ă.

3 – însă doar divizarea nu este suficient ă, munca trebuind coordonat ă pentru ca organiza ția să fie eficient ă.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

13Personalitate și comportament managerial

1.2.3.1. Diviziunea vertical ă a muncii
Acest tip de diviziune presupune în primul rând împărțirea autorit ății pentru planificare și
luarea deciziilor (Johns, 1998, p. 459). În Figura 1-1 putem observa un model de diviziune
verticală a muncii într-o firm ă de produc ție. Într-o astfel de organiza ție, întâlnim titluri (func ții)
precum pre ședinte, manager, supervizor. Desigur, diviziunea vertical ă a muncii îmbrac ă aspecte
diferite, func ție de aria de activitate și specificul organiza ției în cauz ă4. Numărul de nivele difer ă de
exemplu între o firm ă de produc ție (în care pot exista câteva nivele de management, de la
suprervizor la manager general) și o universitate sau un institut de cercetare (unde exist ă de obicei
două, cel mult trei nivele). De asemenea, nu toate organiza țiile utilizeaz ă acest tip de diviziune5.
De obicei, diviziunea muncii pe vertical ă se fundamenteaz ă pe dou ă teme cheie: (1)
autonomia și controlul și (2) comunicarea (circuitul informa țional) și coordonarea între nivele .
1. Autonomia și controlul . Pe măsură ce num ărul nivelelor ierarhice scade, se restrânge și
aria de autoritate și de luare a deciziilor. Cu alte cuvinte, managerii au mai pu țină autoritate
asupra unui anumit num ăr de probleme. În schimb, o ierarhie mai aplatizat ă va împinge gradul
de autoritate mai jos, implicând mai multe persoane din pozi ții ierarhice inferioare în procesul
de luare a deciziilor. 2. Comunicarea și coordonarea între nivele. Pe măsură ce diviziunea pe vertical ă
avanseaz ă, comunicarea și coordonarea devin mai dificil de realizat. Cu alte cuvinte, cu cât
crește numărul nivelelor, cu atât circuitul informa țional este mai defectuos.

4 – într-o universitate, de exemplu, diviziunea pe vertical ă a muncii se concretizeaz ă în funcții precum rector, decan, șef
de catedr ă.
5 – un exemplu este cel al armatei Statelor Unite, unde exist ă două nivele de comand ă: de la general de patru stele la
sergent. Un alt exemplu este cel al lan țului de magazine Wal-Mart, care are cinci nivele: de la directori, la șefii de
magazine.
Diviziune
verticalăPreședinte
Vicepreședinte
Manageri la nivel ierarhic mediu
Supervizori
Muncitori
Execuția bunurilor Vânzarea bunurilor Operarea financiar ă Activitatea de personal
Diviziune orizontal ă
Figura 1-1: Direc țiile de divizare a muncii într-o companie de produc ție
(adaptare dup ă Johns)
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

14Personalitate și comportament managerial

1.2.3.2. Diviziunea orizontal ă a muncii
Diviziunea muncii pe orizontal ă presupune gruparea activit ăților de baz ă ale organiza ției în
posturi și compartimente (idem, p. 460). Criteriul fundamental utilizat îl reprezint ă ordinea logic ă a
activităților (vezi Figura 1-1 ).
Asemeni diviziunii pe vertical ă, diviziunea orizontal ă se fundamenteaz ă și ea pe dou ă teme
cheie: (1) proiectarea postului și (2) diferen țierea .
1. Proiectarea postului. Proiectarea postului are la baz ă două coordonate principale:
simplificarea și standardizarea6. La nivelul diviziunii pe orizontal ă a muncii putem întâlni dou ă
modalități în care î și face sim țită prezența proiectarea postului. Unul ține de faptul c ă nici una
dintre structurile posturilor nu prezint ă vreo superioritate intrinsec ă, fiecare având implica ții în
proiectarea postului și în coordonare, traduse prin nevoie redus ă de supraveghere ca urmare a
faptului c ă echipele pot lucra în sistem de autoconducere. Cealalt ă presupune o divizare mai
avansată, în care angaja ții sunt specializa ți pe fiecare din activit ățile desfășurate de
departamente; de și această structură oferă posibilitatea unui control mai mare asupra fiec ărei
activități, coordonarea este realizat ă de o persoan ă situată deasupra șefilor de departamente.
2. Diferen țierea. Pe măsură ce organiza țiile recurg la o divizare orizontal ă a muncii, ele devin
din ce în ce mai diferen țiate. Diferen țierea presupune “predispozi ția managerilor din
departamente separate de a avea viziuni diferite în termeni de obiective, ritm de lucru și stil de
relații interpersonale“ (Johns, 1998, pp. 460-461). De și diferențierea constituie o consecin ță
necesară a diviziunii muncii pe orizontal ă, ea accentueaz ă nevoia de comunicare între
departamentele din cadrul organiza ției.
Din cele relatate putem desprinde urm ătoarele: (a) diviziunea orizontal ă afecteaz ă puternic
structura postului și, ca atare, proiectarea/reproiectarea acestuia ; (b) acest tip de diviziune are
implicații puternice asupra gradului necesar de coordonare ; (c) implica țiile sale se r ăsfrâng și
asupra diviziunii verticale , precum și a poziției logice în ierarhie a activit ății de control.

1.2.4. Compartimentarea
Gruparea activit ăților fundamentale pe posturi nu se încheie aici; secven ța următoare este
de a grupa posturile pe compartimente, proces ce poart ă denumirea de compartimentare și care
se află în centrul activit ății de divizare orizontal ă a muncii. În Figura 1-2 se observ ă cum pot
organiza țiile să repartizeze munca pe departamente.
Compartimentarea nu este un proces unic, uniform și același pentru toate organiza țiile.
Funcție de specific, arie de activitate și obiectivele organiza ției, compartimentarea presupune
recurgerea la câteva metode de creare a compartimentelor, fiecare con ținând atât avantaje, cât și
dezavantaje.

6 – simplificarea se referă la împărțirea posturilor în sarcini mai mici, fiecare angajat urmând s ă efectueze o mic ă parte
din întreaga opera ție. Procesul muncii este de asemenea standardizat ; adică secvența efectuat ă de activit ăți este
aceeași (Muchinsky, 2000, p. 397) .

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

15Personalitate și comportament managerial

1.2.4.1. Compartimentarea pe criteriu func țional
Acest sistem de compartimentare este elementar și destul de familiar. În cadrul s ău,
angajații cu func ții/responsabilit ăți și capacit ăți similare sunt repartiza ți în cadrul aceluia și
compartiment (vezi Figura 1-2 ).
Avantaje . Cel mai frecvent invocat avantaj al acestui tip de compartimentare este eficien ța:
angajații cu specializ ări similare nu sunt r ăspândiți în întreaga organiza ție, ci fac parte din
același compartiment, evitându-se astfel fenomene precum supra- sau subînc ărcarea; un alt
avantaj îl constituie suportul logistic (c ărți, terminale de computer, spa țiu de laborator etc.),
care poate fi alocat eficient, riscul suprapunerilor fiind mult diminuat. Alte avantaje ar mai fi:
comunicarea din cadrul unui compartiment este amplificat ă, toți “vorbind aceea și limbă”; pașii
carierei, precum și oportunit ățile de formare pe func ția respectiv ă sunt mai bine fixate;
performan ța speciali știlor este mai u șor de evaluat/apreciat .
Dezavantaje . Majoritatea dezavantajelor sunt generate de specializarea existent ă în cadrul
compartimentului. Astfel, poate ap ărea un grad mare de diferen țeriere între compartimente,
care, în cazul cel mai fericit, poate duce la o slab ă coordonare și răspuns lent la problemele
organiza ționale, iar în cazul cel mai nefericit la conflicte deschise între compartimente,
ignorându-se chiar interesele clien ților.
Speciali știi în domeniu sunt aproape unanim de acord c ă acestă manier ă de
compartimentare func ționează cel mai bine în firmele mici și mijlocii, a c ăror gamă de produse sau
servicii este mai restrâns ă.

1.2.4.2. Compartimentarea pe produs
Criteriul care st ă la baza acestui tip de compartimentare este un anumit produs sau
serviciu, în spe ță o anumit ă linie de produse sau servicii. Fiecare compartiment beneficiaz ă de un
grad suficient de ridicat de autonomie, ca urmare a faptului c ă posedă proprii s ăi speciali ști
funcționali care se preocup ă doar de produc ția compartimentului respectiv.
Director general
Director
Marketing Director
Cercetare-
Dezvoltare Director
Producție Director
Finanțe Director
Personal
Figura 1-2: Crearea compartimentelor profesionale
(adaptare dup ă Johns)
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

16Personalitate și comportament managerial
Avantaje . Unul din marile avantaje ale compartiment ării pe produs este reprezentat de buna
coordonare7 a speciali știlor func ționali care lucreaz ă pentru o anumit ă linie de produse sau
servicii. Alte avantaje țin de flexibilitate (anumite linii de produse pot fi ad ăugate sau scoase
fără ca organiza ția să sufere), de profitabilitate (compartimentele pot fi considerate centre de
profit, ca urmare a controlului direct pe care îl de țin asupra veniturilor și cheltuielilor), de rela țiile
cu clienții (clientul are acces direct la echipa de produc ție).
Dezavantaje . Există și câteva dezavantaje, ca de pild ă (a) dezvoltarea profesional ă poate fi
afectată, întrucât nu exist ă profesioni ști care s ă lucreze în acela și timp în acela și loc; (b)
economiile pot fi amenin țate, iar activitatea poate deveni ineficient ă dacă coordonarea între
compartimente este deficitar ă sau chiar inexistent ă; (c) compartimentele pot s ă-și desfășoare
activitatea timp îndelungat f ără să cunoasc ă activitatea desf ășurată de celelalte
compartimente, uneori generându-se confuzii.

1.2.4.3. Compartimentarea matriceal ă
Sistemul compartiment ării matriceale reprezint ă o încercare de reunire simultan ă sub
aspectul avantajelor lor a celor dou ă forme de compartimentare men ționate anterior. În mod
formal, angaja ții rămân conecta ți de un compartiment func țional, dar ei r ăspund și unui manager
de produs care le solicit ă serviciile.
Sistemul matriceal prezint ă multe varia țiuni, aceste diferen țieri fiind generate de conceptul
ce se intersecteaz ă cu domeniile func ționale pentru a forma matricea, precum și de gradul de
stabilitate a rela țiilor matriceale. De exemplu, este posibil ă formarea unei matrici pe termen scurt,
ca în cazul implement ării unor proiecte, în care acest tip de compartimentare permite o colaborare
mai lesnicioas ă.
Avantaje. În mod ideal, sistemul matriceal confer ă echilibru între cerin țele abstracte ale unui
produs sau proiect și oamenii care efectueaz ă propriu-zis munca, fapt ce duce la rezultate
optime. De asemenea, sistemul este foarte flexibil: oamenii pot fi muta ți dintr-un loc în altul,
după cum o cere desf ășurarea și specificul activit ății. În plus, concentrarea pe un anumit
proiect sau produs poate îmbun ătăți comunicarea între reprezentan ții diferitelor func țiuni.
Dezavantaje. Între dezavantaje, dou ă atrag aten ția în mod deosebit. Unul ar fi c ă nu exist ă nici
o garanție a faptului c ă managerii de proiect se vor întâlni direct cu managerii func ționali, ceea
ce ar putea genera conflict și, totodat ă, reducerea eficien ței matricei. Al doilea ar fi c ă
participan ții răspund de fapt celor doi manageri – managerul func țional și managerul de proiect;
fenomenul apare drept violare a unuia din principiile clasice de management (angajatul are un
singur superior direct) și poate genera conflict de roluri, precum și stres pentru subordonat.

1.2.4.4. Alte sisteme de compartimentare
Compartimentarea pe criteriu func țional, pe produs și cea matriceal ă reprezint ă formele de
bază. Vom vedea în cele ce urmeaz ă că pot exista deriv ări, cum este cazul compartiment ării pe

7 – aceasta se datoreaz ă în special faptului c ă atenția lor se concentreaz ă mai mult pe un produs și mai puțin pe colegi
care să îndeplineasc ă o funcție similar ă, existând prea pu țin riscul apari ției unor bariere de comunicare.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

17Personalitate și comportament managerial
produs, din care au derivat alte dou ă sisteme de compartimentare: (1) compartimentarea
geografic ă și (2) compartimentarea pe clien ți.
1. Compartimentarea geografic ă. În cazul compartiment ării geografice, unit ăți relativ
autonome livreaz ă produsele sau serviciile organiza ției în teritorii geografice specifice. Aceast ă
manieră de compartimentare scurteaz ă canalele de comunicare, permi țând organiza ției să
răspundă preferin țelor din zon ă și dând consumatorilor impresia c ă există un anumit control
local.
2. Compartimentarea pe clien ți. În cazul acestui sistem de compartimentare, unit ăți relativ
autonome livreaz ă produse sau servicii unui grup specific de clien ți. Obiectivul este de a oferi o
servire cât mai potrivit ă fiecărui grup, prin specializare.
Înainte de a vedea care sunt metodele fundamentale de coordonare a activit ății pe
departamente, am dori s ă precizăm că, în viața reală a organiza țiilor, puține dintre acestea adopt ă
un sistem de compartimentare în form ă pură, nealterat ă. Cel mai frecvent, întâlnim un sistem
hibrid , care presupune diferite combina ții ale structurilor deja amintite. De exemplu, o firm ă de
producție poate p ăstra o structur ă funcțională la sediul central (pentru servicii de personal,
financiar juridic etc.), dar s ă foloseasc ă compartimentarea pe produs pentru organizarea
personalului de produc ție și vânzări.

1.2.5. Metode de coordonare a activit ății distribuite pe departamente

Dup ă ce sarcinile care sprijin ă realizarea obiectivelor organiza ției au fost distribuite între
indivizi și între departamente, îndeplinirea acestora trebuie coordonat ă, astfel încât atingerea
obiectivelor s ă se facă de o manier ă eficientă și operațională. În acest sens, putem identifica cinci
metode fundamentale de coordonare , proces prin intermediul c ăruia se faciliteaz ă sincronizarea,
comunicarea, dar și feed-back-ul. Aceste metode sunt : (1) supravegherea direct ă, (2)
standardizarea proceselor de munc ă, (3) standardizarea rezultatelor, (4) standardizarea abilit ăților
personale și (5) adaptarea reciproc ă. Să le discut ăm pe rând.
1. Supravegherea direct ă. Aceasta reprezint ă o formă tradițională de coordonare. Astfel,
acționând prin circuitul ierarhic, su pervizorii sau managerii anume desemna ți coordoneaz ă
activitatea subordona ților lor: un supervizor de produc ție își coordoneaz ă subordona ții, iar un
superintendent coordoneaz ă la rândul s ău activitatea supervizorilor. Aceast ă metodă de
coordonare este strâns legat ă de fenomenul de leadership.
2. Standardizarea proceselor de munc ă. Ca urmare a faptului c ă unele activit ăți sunt
rutiniere, tehnologia îns ăși devine un mijloc de coordonare, fiind necesar doar un minim de
supraveghere direct ă. Un exemplu în acest sens îl ofer ă liniile de asamblare a automobilelor8.
3. Standardizarea rezultatelor. Chiar și în cazul în care supravegherea direct ă este necesar ă
la nivel minim, iar procesele de munc ă sunt suficient de standardizate, coordonarea se poate
realiza și prin standardizarea rezultatelor. Cu alte cuvinte, preocuparea î și mută atenția de la

8 – de exemplu, atunci când vine o ma șină, muncitorul X face în șurubările pe partea stâng ă a cadrului, iar muncitorul Y
pe partea dreapt ă. Nu este nevoie ca cei doi s ă interacționeze, iar supravegherea este minim ă.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

18Personalitate și comportament managerial
modul de lucru la îndeplinirea standardelor fizice și/sau economice stabilite. Standardizarea
rezultatelor este utilizat ă frecvent pentru a coordona munca unor departamente separate, fie
ele pe produs sau geografice. Managerii sau directorii impun de obicei fiec ărui departament o
anumită cifră de profit; acest standard confer ă oarecum siguran ța că departamentul va depune
efortul necesar de a contribui la cifra de profit stabilit ă la nivel de companie. În acest context,
bugetele pot fi considerate o form ă de standardizare a rezultatelor.
4. Standardizarea abilit ăților personale. Atunci când procesele și rezultatele nu pot fi
standardizate, iar supravegherea direct ă ar fi neproductiv ă, coordonarea se poate realiza prin
standardizarea abilit ăților personale. Aceast ă metodă este des întâlnit ă în cazul tehnicienilor
sau a speciali știlor9.
5. Adaptarea reciproc ă. În cadrul acestei metode, coordonarea se realizeaz ă pe baza
comunicării informale. De și poate p ărea paradoxal, adaptarea reciproc ă este utilizat ă cu
aceeași eficiență atât în cazul diviziunilor simple, cât și în cel al diviziunilor complexe ale
muncii.
Dup ă cum se poate observa în Figura 1-3 , metodele pot fi relativ ordonate func ție de
criteriul puterii discre ționare accesibile unui angajat pentru o anumit ă sarcină. Astfel, în cazul în
care supravegherea este strict ă, puterea discre ționară aproape c ă este inexistent ă. Standardizarea
proceselor, precum și cea a rezultatelor – respectând ordinea – permit ceva mai mult ă autonomie.
Standardizarea abilit ăților și adaptarea reciproc ă conferă chiar mai mult ă putere de control
executan ților.

Continuând analiza, observ ăm că metoda de coordonare utilizat ă influențează proiectarea
postului, dup ă cum o influen țează și diviziunea muncii. Pe m ăsură ce ne deplas
ăm de la stânga
spre dreapta pe continuumul coordon ării, crește poten țialul de proiectare a unor posturi
îmbogățite10. În acest sens, o strategie de coordonare neadecvat ă poate diminua motiva ția

9 – programele MBA sunt proiectate pentru a oferi câteva abilit ăți standardizate – citirea bilan țului contabil, de exemplu –
unor oameni cu diferite specialit ăți funcționale.
10 – îmbogățirea postului presupune cre șterea puterii de control a angajatului asupra planific ării și performan ței pe un
post și participarea acestuia la stabilirea politicii firmei. Cu alte cuvinte, presupune acordarea de mai mult ă
autonomie și putere de decizie angajatului în privin ța modului cum și când trebuie efectuate opera țiile de munc ă
(Muchinsky, 2000, p. 398).
Gradul minim
de putere
discreționară Gradul maxim
de putere
discreționară Supraveghere
directă Standardizarea
rezultatelor Adaptare
reciproc ă
Standardizarea
proceselor de
muncă Standardizarea
abilităților
personale
Figura 1-3: Metode de coordonare ca un cuantuum de putere discre ționară a angajatului
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

19Personalitate și comportament managerial
intrinsecă11 a postului în cauz ă. Tradiționalmente, cea mai mare parte din munca profesioni știlor –
de ex. cercet ători, ingineri – este coordonat ă de standardizarea propriilor abilit ăți.
Desigur, utilizarea metodelor diferite de coordonare tinde s ă varieze de la un sector la altul
în cadrul unei organiza ții. Diferen țele în discu ție sunt consecin ță a modului în care a fost divizat ă
munca. Pentru a ilustra de o manier ă mai comprehensiv ă, vom reaminti faptul c ă managerii situa ți
în eșaloanele superioare ierarhic se bazeaz ă foarte mult pe coordonarea prin adaptare reciproc ă.
Atunci când obliga țiile au un caracter mai pronun țat de rutin ă – cum se întâmpl ă în cazul
eșalonului inferior al subdepartamentelor de produc ție – coordonarea se realizeaz ă preponderent
prin supraveghere direct ă, standardizarea proceselor muncii, precum și prin standardizarea
rezultatelor. Subdepartamentele de consultan ță – în care activeaz ă de obicei speciali știi – se
bazează mai degrab ă pe o îmbinare între standardizarea abilit ăților și adaptarea reciproc ă.
Al ături de aceste metode fundamentale de coordonare (elementare, utilizate de aproape
orice organiza ție) pe care le-am discutat deja, exist ă și altele, mai specializate (mecanisme mai
elaborate și mai personalizate). Utilitatea lor este relevant ă mai cu seam ă în cazul coordon ării
laterale între departamente foarte diferen țiate. Procesul prin care se realizeaz ă acest tip de
coordonare poart ă numele de integrare . O integrare eficient ă realizeaz ă coordonarea f ără a
diminua sau altera diferen țele specifice existente între departamente. Func ție de gradul de
elaborare, exist ă trei metode de integrare: (1) rolurile de leg ătură, (2) grupurile operative și (3)
integratorii .
1. Rolurile de leg ătură. Rolul de leg ătură într-un departament este ocupat de o persoan ă
desemnat ă să realizeze coordonarea cu un alt departament. Cu alte cuvinte, o persoan ă care
alocă o parte din timpul s ău pentru leg ătura part-time între dou ă departamente.
2. Grupurile operative. Rolurile de leg ătură devin ineficiente atunci când apar probleme ce
afecteaz ă simultan câteva departamente. Rezolvarea acestor probleme este delegat ă unor
grupuri destinate anume – grupurile operative. Grupurile operative (focus groups) sunt
compuse din reprezentan ți ai fiecărui departament, fie permanent, fie temporar. Exemple de
astfel de grupuri sunt echipele multidisciplinare, precum și cele care lucreaz ă în sistem de
autocontrol.
3. Integratorii. Aceștia sunt membrii ai organiza ției poziționați permanent între dou ă
departamente care necesit ă în mod evident coordonare. Utilitatea lor este maxim ă în special în
managerierea conflictelor: (a) ap ărute între departamente cu un grad ridicat de independen ță;
(b) dintre departamente care au obiective și orientări foarte diversificate; (3) ap ărute într-un
climat cu grad crescut de ambiguitate. Integratorii r ăspund direct în fa ța managerului care
subordoneaz ă cele dou ă departamente; mai mult, ei trebuie s ă fie nepărtinitori, s ă “vorbeasc ă
limba” celor dou ă departamente și să se bazeze foarte mult pe puterea de expertiz ă.

11 – teoria motivator-igien ă a lui lui Helzberg consider ă că primele determinante ale motiv ării și satisfac ției sunt factorii
numiți motivatori , care sunt intrinseci muncii, precum recunoa șterea, realizarea și responsabilitatea (ibidem).
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

20Personalitate și comportament managerial

11..33.. CCuullttuurraa oorrggaanniizzaațțiioonnaallăă..

1.3.1. Definirea conceptului de cultur ă organiza țională

1.3.1.1. Cadru general și repere temporale
Deși conceptul de cultur ă12 organiza țională a constituit și constituie înc ă una din
preocupările constante ale speciali știlor, definirea sa nu este u șoară, după cum vom vedea mai
jos. După toate aparen țele, interesul pentru acest fenomen s-a declan șat în cursul anilor ’60, ca o
consecin ță indirectă a înaltelor performan țe nipone. O contribu ție semnificativ ă la augumentarea
interesului pentru abordarea culturii organiza ționale apar ține cunoscu ților T. Peters și R.
Waterman, prin intermediul lucr ării In Search of Excellence (apud Hofstede, 1996, p. 207;
Nicolescu și Verboncu, 1999, p. 401). Lucrarea în sine reprezint ă un amplu ansamblu de exemple
menite a ilustra leg ăturile dintre caracteristicile culturii organiza ționale și performan țele unora dintre
cele mai competitive companii din lume.
Într-o manier ă informal ă am putea considera acest fenomen ca fiind stilul, atmosfera sau
chiar personalitatea unei organiza ții (Johns, 1998, p. 277). Ea este “similar ă celei na ționale: își are
originea în istorie, mituri, eroi și simboluri, evoluând în jurul valorilor mo ștenite de organiza ție de la
generațiile anterioare, creând acela și tip de <<subcon știent colectiv>> și influențând în mod decisiv
abilitatea sistemului de a se schimba” (Hu țu, 1999, p. 97).
Cultura însumeaz ă tradițiile, prezum țiile, valorile, credin țele și obiceiurile unei organiza ții,
exercitând o influen ță considerabil ă atât asupra premiselor ce se afl ă la temelia deciziilor cât și
asupra comportamentelor/actelor managerilor și angaja ților. Aceste valori, credin țe, ipoteze
determin ă – cu alte cuvinte – normele, precum și modelele de comportant specifice unei
organiza ții.
Cultura reprezint ă fără doar și poate o variabil ă socială; ea nu este doar o consecin ță
automată a tehnologiei, produselor sau dimensiunii unei organiza ții (Johns, 1998, p. 278). Mai
mult, în cadrul unei organiza ții pot exista mai multe subculturi, acestea reflectând diferen țele
existente între departamente, diferen țele ocupa ționale sau cele de instruire/educa ție. Astfel, fiecare
grup își are propriile valori, credin țe sau ipoteze despre modul în care ar trebui conceput ă munca.
Organiza țiile eficace sunt cele care reu șesc integrarea acestor diferen țe într-o cultur ă flexibilă,
permisivă.
Potrivit O. Nicolescu și I. Verboncu (1999, pp. 404-405), se pot diferen ția – sub aspectul
caracteristicilor culturii organiza ționale – mai multe tipuri de subculturi, îns ă majoritatea
specialiștilor în domeniu prefer ă delimitarea acestora func ție de dou ă criterii esen țiale: apartenen ța
organizatoric ă și profesia salaria ților. Rezult ă astfel (1) categoria subculturilor institu ționale și (2)
categoria subculturilor profesionale .

12 – termenul de cultur ă – așa cum este el utilizat în sectorul economic – a fost preluat din antropologie, cu întrega sa
gamă de accep țiuni. Dup ă opinia autorului finlandez Kari Liutho, ar exista actualmente patru abord ări ale culturii:
fenomenologic ă, structuralist ă, critică și antropologic ă. Alți speciali ști sunt de p ărere că – la nivelul unei țări – coexist ă
următoarele categorii de culturi: na țională, economic ă, pe ramuri de activitate economic ă și organiza țională.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

21Personalitate și comportament managerial
1. Subculturile institu ționale . Acestea iau fiin ță la nivelul principalelor subdiviziuni
organizatorice ale firmei (vezi punctele 1.2.3. și 1.2.4. din lucrarea de fa ță). Convingerile,
aspirațiile și modalitatea de comportare organiza țională constituie elemente specifice ce
reflectă particularit ățile și condițiile proprii ale activit ăților efectuate în cadrul lor. Acest tip de
subculturi prezint ă o importan ță deosebit ă în cadrul organiza țiilor de dimensiuni medii și mari,
cu activit ăți foarte variate și complexe, caracterizate de specializarea pronun țată a
departamentelor.
2. Subculturile profesionale. Acestea reflect ă aspectul definitoriu al principalelor categorii de
salariați funcție de profesiune pe care o de țin. Subculturile profesionale sunt mai bine conturate
și prezintă o relevan ță mai grăitoare în cadrul companiilor cu un num ăr mare de salaria ți având
aceeași profesie (sau cu profesii înrudite), r ăspândite pe acela și amplasament organizatoric.
Subcultura profesional ă reflectă interesele, a șteptările, aspira țiile specifice profesiunii
respective.
De re ținut faptul c ă subculturile organiza ționale – fie ele institu ționale sau profesionale –
poartă amprenta caracteristicilor particulare ale culturii organiza ționale. De dorit ar fi s ă nu apar ă
diferențe foarte mari, mai ales contradictorii. Îns ă, întrucât este aproape imposibil s ă nu existe
oarece diferen țe, intră în atribu țiile managementului firmei de a cataliza convergen ța lor într-o
poziție de subordonare fa ță de buna func ționare și performan țele de ansamblu ale organiza ției.

1.3.1.2. Defini ții ale culturii organiza ționale
Cercet ătorii și speciali știi în domeniu au încercat surprinderea într-o defini ției a complexului
fenomen de cultur ă organiza țională. Vom prezenta mai jos câteva dintre acestea (apud Hu țu,
1999, p. 98), tocmai pentru a putea identifica elementele comune:
1. M. Diamond descrie cultura organiza țională ca fiind “produsul inventivit ății sociale care
include crea ții materiale, construc ții conceptuale formale și informale, socializare și îndoctrinare,
ritualuri, mituri, teorii ale ac țiunii enun țate și practicate , personalit ăți ale liderilor, grupuri ca
subculturi, culturi gazd ă, istoria organiza ției, umorul și ludismul în cadrul muncii; î și are originea
în modelele rela ționale subcon știente dintre membrii organiza ției, care permit liderilor și celor
care îi urmeaz ă să facă față cu succes st ărilor de anxietate . (The Unconscious Life of
Organizations: Integrating Organizational Identity )”;
2. R.T. Pascale consider ă cultura organiza țională ca reprezentând “ aplicarea consecvent ă a
unui model intern care determin ă comportamentul, valorile și schemele de gândire, ac țiune și
vorbire într-o organiza ție.” (The Paradox of Corporate Culture. California Management Review );
3. M.P. Jennings vede în cultura organiza țională “ceea ce firma define ște ca normal și ajută
angajații să găsească sensuri în evenimentele și simbolurile proprii organiza ției lor .” (Corporate
Culture and Change );
4. B. Schein definește cultura organiza țională drept “ un sistem de elemente materiale, valori,
norme și credințe împărtășite de membrii unui grup ” (Organizational Culture and Leadership );
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

22Personalitate și comportament managerial
5. G. Hofstede percepe cultura organiza țională ca pe o “ programare colectiv ă a minții care
conduce la distinc ția dintre membrii unor organiza ții diferite ” (Managementul structurilor
multiculturale );
6. Robins dă culturii organiza ționale urm ătoarea defini ție: “ sistem de variabile
organiza ționale care, de și dificil de definit precis, exist ă și sunt descrise de angaja ți în termeni
comuni; un sistem de semnifica ții împărtășite ale membrilor organiza ției care o diferen țiază pe
aceasta de alte organiza ții”.
În opinia noastr ă, cultura organiza țională își are rădăcinile în ansamblul valorilor,
credințelor, aspira țiilor, așteptărilor, precum și comportamentelor/conduitelor conturate de-a lungul
timpului în fiecare organiza ție, predominând în cadrul acesteia și condiționând (direct și/sau
indirect) buna func ționare și performan țele sale .

1.3.2. Caracteristici și dimensiuni ale culturii organiza ționale

De și mulți speciali ști consider ă cultura organiza țională drept o parte intrinsec ă a abordărilor
de dată recentă cu privire la managementul resurselor umane, totu și – prin complexitatea și
implicațiile sale – aceasta dep ășește granițele stricte ale managementului organiza țional. Mai mult,
ansamblul tuturor proceselor derulate în cadrul unei firme (fie ele de natur ă managerial ă,
economic ă, tehnică, juridică sau altfel) suport ă influența culturii organiza ționale atât sub raportul
conținutului, cât și sub acel al modalit ăților proprii de desf ășurare.
Pentru a argumenta afirma ția anterioar ă vom aminti contribu ția majoră la înțelegerea mai în
amănunt a complexit ății culturii organiza ționale adus ă de cunoscutul cercet ător olandez Geert
Hofstede, în a c ărui opinie cultura organiza țională poartă următoarele caracteristici (1996, pp. 207-
208): (a) este holistică (se refer ă la un întreg care este mai mult decât suma p ărților); (b) este
determinat ă istoric (reflectă istoria organiza ției); (c) este relaționată cu elementele de studiu
ale antropologiei (ritualuri, rituri, ceremonii, simboluri, limbaj etc.); (d) reprezint ă construct social
(este creat ă și conservat ă de grupul de oameni care formeaz ă împreun ă organiza ția); (e) este
dificil de schimbat (deși cunoscătorii în domeniu au p ăreri diferite în privin ța gradului de dificultate
a schimb ării).
Cu alte cuvinte, cultura organiza țională constituie mai degrab ă o “configura ție cu puternice
elemente procesuale”, decât o concep ție structural ă; ea reprezint ă un mixaj de elemente umane –
conștiente, precum și inconștiente; ra ționale, ca și iraționale; de grup, precum și individuale –
elemente puternic intercorelate și aflate într-o continu ă dinamicitate și prelucrare reciproc ă.
Același autor (Hofstede, 1996, pp. 216-220; vezi și Nicolescu și Verboncu, 1999, pp. 405-
408) a identificat șase dimensiuni-pereche ale culturii organiza ționale, pe care le vom prezenta
succint în rândurile urm ătoare:
1. Orientarea spre proces fa ță de orientarea spre rezultate. În cadrul culturilor organiza ționale
orientate spre proces, membrii organiza ției se concentreaz ă preponderent asupra activit ăților de
realizat, precum și asupra mijloacelor utilizate; eforturile și riscurile asumate sunt minime. În
cadrul culturilor focalizate spre rezultate, membrii organiza ției se concentrez ă asupra atingerii
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

23Personalitate și comportament managerial
setului de obiective stabilit; efortul depus este considerabil, asociat cu asumarea de ini țiative și
riscuri.
2. Orientarea spre angaja ți față de orientarea spre sarcin ă. Culturile organiza ționale orientate
spre angaja ți se caracterizeaz ă în special prin preocuparea la nivel de organiza ție față de
problemele personale ale acestora. Se urm ărește astfel asigurarea bun ăstării angaja ților și a
familiilor lor; sub aspect managerial se apeleaz ă mai frecvent la un stil participav, iar procesul de
luare al deciziilor este unul de grup. Culturile organiza ționale orientate spre sarcin ă sunt
caracterizate de preocurarea aproape exclusiv ă manifestat ă față de activitatea profesional ă a
angajaților. Accentul cade cu prec ădere pe îmbun ătățirea muncii la nivelul fiec ărui post.
3. Orientarea cuprinz ătoare (centrat ă intraorganiza țional) fa ță de orientarea profesional ă
(centrată intra și extraorganiza țional). Cultura organiza țională de primul tip este caracterizat ă
de identificarea intereselor, a șteptărilor, comportamentelor angaja ților față de firma în care
operează. Angaja ții consider ă că firma se preocup ă atât de latura lor profesional ă, cât și de
situația familial ă; de asemenea, ei consider ă că grija față de viiorul lor profesional reprezint ă una
din preocup ările majore ale firmei. Dimpotriv ă, cultura organiza țională de orientare profesional ă13
se fundamenteaz ă pe convingerea angaja ților că viața lor profesional ă posedă două componente
majore: (a) prima o constituie activitatea prestat ă în cadrul firmei, angaja ții considerând c ă
aceasta este interesat ă doar de competen țele lor; (b) a doua const ă în faptul c ă angajații trăiesc
cu certitudinea c ă angajarea lor de c ătre firmă se datoreaz ă exclusiv competen țelor lor
profesionale și că sunt responsabili fa ță de propriul lor viitor profesional.
4. Orientarea tip sistem deschis fa ță de orientarea tip sistem închis. Culturile
organiza ționale deschise sunt de obicei receptive, primitoare fa ță de noii veni ți, care necesit ă
doar câteva s ăptămâni pentru a se sim ți “de-ai casei”. În schimb, culturile organiza ționale închise
sunt “secretoase” și mai degrab ă distante fa ță de noii veni ți, al căror proces de socializare în
firmă durează de regul ă foarte mult timp, uneori chiar câ țiva ani.
5. Orientarea spre control redus fa ță de orientarea spre control intens. În cadrul culturilor
organiza ționale orientate spre utilizarea minim ă a funcției de control, atmosfera este destins ă,
relaxată, bazată pe un “folclor” intern bogat, pe umor și pe sprijin. În cadrul culturilor
organiza ționale orientate cu prec ădere spre utilizarea controlului la nivele maxime, preocuparea
centrală cade asupra norm ării și standardiz ării, atmosfera fiind sobr ă și gravă.
6. Orientarea pragmatic ă față de orientarea normativ ă (prescriptiv ă). Culturile
organiza ționale pragmatice sunt caracterizate de subordonarea comportamentului organiza țional
obținerii unor performan țe excelente pe pia ță, adică maniera de concepere și aplicare a
procedurilor de munc ă vizează aproape exclusiv cunoa șterea și satisfacerea clien ților. Din acest
motiv, flexibilitatea este considerat un concept cheie pentru acest tip de culturi. Din contr ă,
culturile organiza ționale normative acord ă importan ță maximă respectării regulilor și procedurilor
de munc ă stabilite, sustr ăgându-se de cele mai multe ori cerin țelor și expectan țelor pieței.

13 – denumit ă uneori și “cosmopolit ă” (Nicolescu și Verboncu, 1999, p. 407).
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

24Personalitate și comportament managerial
De și laturile fiec ăreia din cele șase dimensiuni sunt aparent opuse, în practic ă este foarte
probabil ca ele s ă coexiste, cu predominarea fireasc ă a uneia dintre ele.

1.3.2.1. Funcții ale culturii organiza ționale
Pentru a în țelege mai complet cultura organiza țiilor, trebuie s ă înțelegem în prealabil c ă
rațiunea existen ței culturii este de a satisface o serie de necesit ăți umane primordiale (Peters și
Waterman, apud Hu țu, 1999, p. 99), între care: nevoia de semnifica ție; nevoia existen ței unui
modicum de control; nevoia de feed-back pozitiv ; nevoia de a crede în ceva care confer ă direcție,
scop și sens vie ții organiza ției și de a ac ționa în conformitate; nevoia de stabilitate și siguranță.
Potrivit lui Robins, cultura organiza țională acționează ca mecanism ordonator, dar și de
control. Astfel, între func țiile sale se num ără: (a) definirea grani țelor organiza ției; (b) crearea unui
sens al identit ății pentru membrii organiza ției (reducerea ambiguit ății); (c) facilitarea – într-o m ăsură
constant ă – angajării membrilor organiza ției la ceva mai mare decât interesul personal ; (d)
asigurarea stabilit ății sistemului social ; (e) asigurarea de sens și semnifica ție activității organiza ției
și acționarea similar ă unui mecanism de control care ghideaz ă și modeleaz ă atitudinile și
comportamentul angaja ților.
Dintr-o perspectiv ă mai sintetic ă, Nancy Adler (apud Nicolescu și Verboncu, 1999, pp. 437-
439), cultura organiza țională exercită cinci func ții principale:
1. Funcția de integrare a angaja ților în cadrul firmei. Aceasta este o func ție continu ă și nu
se limiteaz ă doar la noii veni ți. Permanenta integrare cultural-organiza țională este necesar ă
pentru evitarea stprilor conflictuale majore, precum și a acțiunilor centrifuge din cadrul firmei.
2. Funcția de direc ționare a angaja ților și a grupurilor de angaja ți în scopul realiz ării
obiectivelor companiei. Aceasta prezint ă cel mai pronun țat caracter dinamic, fiind și cea mai
complexă și dificilă funcție a culturii organiza ționale. Rolul s ău constă în activarea “energiilor
latente” ale angaja ților în vederea realiz ării anumitor ac țiuni în condi ții economice și temporale
specifice.
3. Func ția de protec ție a angaja ților față de amenin țările poten țiale ale mediului .
Contextul financiar, social, politic, științific, juridic etc. suport ă evoluții care pot afecta – pozitiv
sau negativ – comunitatea angaja ților unei organiza ții. În acest sens, cultura organiza țională
acționează ca factor de preven ție sau combatere a consecin țelor negative din cadrul firmei.
4. Func ția de păstrare și transmitere a valorilor și tradițiilor organiza ției. După cum
aminteam la începutul sec țiunii, cultura organiza țională reprezint ă principala depozitar ă a
valorilor și tradițiilor specifice unei firme, valori și tradiții conturate în decursul timpului. Rolul
acestei func ții devine vital în special în cazul apari ției de genera ții noi în cadrul organiza ției.
5. Funcția de asigurare a cre șterii capacit ății organiza ționale în vederea ob ținerii celor
mai bune performan țe. Constă în spe ță din integrarea cuno ștințelor specializate ale
angajaților; în aceast ă ordine de idei, rolul culturii organiza ționale este de a asigura și menține
un cadru adecvat și stimulant pentru dezvoltarea capacit ății organiza ționale care, pe termen
lung, reprezint ă sursa principal ă a avantajelor competitive ale unei firme.

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

25Personalitate și comportament managerial

1.3.2.2. Formarea și menținerea culturii organiza ționale
Mecanismul de formare a culturii organiza ționale accentueaz ă importan ța a două elemente
esențiale (Johns, 1998, pp. 282-283): (1) leadership-ul (filosofia și rolul fondatorului) și (2) procesul
de socializare .
1. Filosofia și rolul fondatorului. Deși există posobilitatea ca o cultur ă să apară în timp f ără
intervenția unui personaj cheie, este demn de re ținut faptul c ă, adesea culturile14 reflectă
valorile fondatorului15 (sau ale fondatorilor) unei organiza ții. De regul ă, aceste amprente sunt
păstrate sub forma unor povestiri despre fondator, fapt ce asigur ă continuitatea consolid ării
valorilor esen țiale ale companiei. De altfel, cei mai mul ți experți sunt de p ărere că structurarea
culturii organiza ționale este realizat ă de managementul de vârf al unei firme.
2. Socializarea. Socializarea reprezint ă mijlocul prin care noii veni ți detecteaz ă și își însușesc
credințele, valorile și ipotezele specifice culturii organiza ției în cauz ă. Culturile slabe și lipsite
de unitate apeleaz ă adesea la procedee haotice de selelc ție a personalului, fapt ce
confuzioneaz ă noul angajat. Dimpotriv ă, culturile puternice urmeaz ă cu stricte țe un proces de
socializare coerent și gradual, ale c ărui etape pot îmbr ăca următoarele forme: selectarea
angajaților, degradarea și ridiculizarea și instruiea în “tran șee”.

1.3.2.3. Nivele ale culturii organiza ționale

1.3.2.3.1. Kotter și Heskett descriu dou ă nivele ale culturii organiza ționale:
1. Primul nivel – invizibil , prin excelen ță conservator (greu de schimbat), cuprinde valorile
împărtășite de membrii organiza ției care tind s ă modeleze comportamentul colectiv;
2. Al doilea nivel – vizibil , mai ușor de schimbat, se refer ă la normele de comportament care
se transmit noilor membri ai organiza șiei și sunt corelate cu un sistem de recompense și
sancțiuni care func ționează în concordan ță cu sistemul de valori acceptat și împărtășit de
membrii organiza ției.
1.3.2.3.2. Schein identific ă trei nivele de manifestare a fenomenului cultural în cadrul organiza ției:
1. Presupozi țiile/prezum țiile fundamentale . Se refer ă la circumstan țele subîn țelese ca
normale în abordarea oric ăror acțiuni care se desf ășoară în cadrul organiza ției. Acestea
formează nivelul cel mai profund al culturii organiza ționale și sunt cel mai dificil de schimbat.
Un rol fundamental pentru configurarea culturii organiza ționale îl au paradigmele16.
2. Valorile. Semnific ă ceea ce organiza ția trebuie s ă fie pentru a supravie țui și pentru a avea
succes. Reprezint ă nivelul cultural intermediar și este relativ greu de schimbat.
3. Cultura material ă. Cuprinde comportamentele vizibile și alte manifest ări fizice, incluzând
proceduri, tehnologii, sisteme de comunicare. Este nivelul de suprafa ță al culturii

14 – este mai cu seam ă cazul culturilor puternice.
15 – s-a constatat c ă dacă fondatorul/proprietarul unei organiza ții este reprezentat de o persoan ă sau de un num ăr mic de
persoane, influen ța exercitat ă asupra culturii este substan țială; dacă, dimpotriv ă, numărul este mai mare, influen ța
fondatorilor/proprietarilor este sensibil mai redus ă, crescând în compensa ție influen ța managerilor (Nicolescu și
Verboncu, 1999, p. 410).
16 – seturi inter-rela ționale de presupozi ții de bază.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

26Personalitate și comportament managerial
organiza ționale. În general, poate fi observat direct și este mai u șor de schimbat decât
categoriile precedente.
1.3.2.3.3. Denison propune patru nivele ale culturii organiza ționale, pornind de la de la cele mai
vizibile, pân ă la cele mai profunde credin țe:
1. Cultura material ă – reprezint ă aspectele tangibile ale culturii: elemente verbale (limbaj,
povestiri, mituri reprezentate în ceremonii și ritualuri), elemente de comportament și elemente
fizice (tehnologie și artă).
2. Perspectivele – regulile și normele împ ărtășite de grupul social considerat, aplicabile unui
context dat și considerate ca solu ții pentru problemele uzuale. Defini ții și interpret ări ale unor
situații particulare. Prescrip ții pentru ceea ce se consider ă comportament acceptabil în cadrul
organiza ției.
3. Valorile – baza de evaluare în judecarea situa țiilor, acțiunilor, obiectelor și oamenilor,
reflectând adev ăratele obiective, idealuri și standarde ale organiza ției și reprezentând
modalitățile preferate de rezolvare a problemelor, împ ărtășite de membrii organiza ției.
4. Prezum țiile/presupozi țiile/modelele predictive – credin țele tacite pe care membrii
organiza ției le au despre ei în șiși și despre ceilal ți membri ai comunit ății, despre rela țiile
reciproce și despre natura organiza ției. Sunt atributele “subcon știentului colectiv” și sunt
axiome abstracte care determin ă formarea unui sistem explicit de semnifica ții.
1.3.3.3.4. Deal și Kennedy eviden țiază cinci elemente ale culturii organiza ționale:
1. Mediul extern al organiza ției – factor critic de influen ță în modelarea și diferen țierea
diferitelor culturi organioza ționale.
2. Valorile – concepte și credin țe care definesc succesul, stabilesc standardele de
comportament, sunt communicate și împărtășite de toți membrii organiza ției.
3. Eroii – personific ări ale valorilor organiza ției, personaje care constituie modele de
comportament pentru to ți membrii organiza ției.
4. Riturile și ritualurile – rutine programate și sistematice care se aplic ă în viața
organiza țională de zi cu zi.
5. “Rețeaua cultural ă” – mijlocul primar și informa țional de comunicare, purt ătorul valorilor și
mitologiei organiza ției.
În ciuda diferen țelor, putem surprinde și unele elemente comune ale acestor perspective și
opinii. Iat ă câteva dintre acestea: (1) cultura organiza țională se manifest ă atât la nivel vizibil, cât și
la nivelul “feței întunecate” (the shadow side ) a organiza ției; (2) nivelul ascuns este mai dificil de
schimbat ca urmare a caracterului ambivalent (con știent/subcon știent) al modelelor predictive
(presupozi țiilor/prezum țiilor/paradigmelor) fundamentale, credin țelor și valorilor organiza ției; (3)
există manifest ări vizibile ale presupozi țiilor fundamentale, credin țelor și valorilor prin intermediul
creațiilor materiale, rutinelor sistematice, personofic ărilor, simbolurilor, limbajului, sistemelor de
comunicare etc.; (4) caracteristicile mediului exterior sunt determinante pentru diferen țierea
culturală a organiza țiilor.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

27Personalitate și comportament managerial

1.3.2.4. Cultur ă organiza țională și climat organiza țional
Cultura organiza țională poate fi privit ă ca “un cod, ca un sistem logic de structurare a
componentelor și semnifica țiilor care a trecut cu succes testul timpului și servește membrilor
organiza ției drept ghid pentru adaptare și supravie țuire.” (Denison, apud Hu țu, 1999, p. 98).
Climatul organiza țional are o arie de întindere mult mai îngust ă, fiind par țial o funcție a
reacției subiective a membrilor organiza ției la impactul culturii organiza ționale și determinând
modul cum un individ împ ărtășește principalele valori și credințe și participă la creația material ă din
cadrul sistemului (Hugues, Ginnett și Curphy, idem, p. 99).
Climatul organiza țional (mediul intern) se constituie dintr-o serie de elemente specifice,
care afecteaz ă și sunt afectate de politicile, procedurile și condițiile de angajare: (a) mediul fizic –
influențează gradul de satisfac ție în munc ă (Herzberg); (b) mediul tehnologic – modul de
organizare a locului de munc ă; procesele de munc ă; mașini, echipamente, scule; determin ă
procesele și descrierea posturilor; afecteaz ă relațiile interpersonale și interacțiunile dintre angaja ți,
constituirea gru ăurilor informale și gradul de cooperare sau conflict. În acest context, integrarea
dintre sistemele tehnologic și sistemele sociale determin ă formarea sistemelor sociotehnice, în
care proiectarea posturilor se face ținând seama de cerin țele ambelor sisteme; (c) mediul social –
reflectă atitudinile și comportamentele managerilor și angajaților, individual și în grup; regulile și
procedurile, grija, recompensele și sprijinul fa ță de angaja ți și toleranța față de diversele opinii sunt
factori majori în determinarea configura ției climatului organiza țional. De asemeni, cultura
organiza țională joacă rolul central în formarea climatului organiza țional; (d) mediul politic –
politica în organiza ții reflectă managementul influenzei în scopul de a ob ține anumite rezultate
nesancționate de organiza ție. Are poten țialul de a fi benefic ă sau dăunătoare pentru organiza ție.
Tactici frecvent utilizate în politica organiza țională: atacarea/blamarea altora;
utilizarea/re ținerea/distorsionarea informa ției pentru a crea daune altora, crearea de imagini,
crearea și consolidarea sus ținerii pentru anumite idei, lingu șire, crearea de coali ții pentru de ținerea
puterii, asocierea cu persoane influente, oferirea și prestarea de servicii/favoruri pentru a crea
obligații; (e) mediul economic – reflect ă condițiile financiare ale organiza ției.
Pentru a evalua corect cultura unei organiza ții este necesar s ă se efectueze un diagnostic
detaliat al climatului organiza țional, îns ă acest lucru nu este întotdeauna suficient. Iat ă mai jos o
paralelă între cultura organiza țională și climatul organiza țional din perspectiva cercet ării științifice
(Denison, apud Nicolescu și Verboncu, 1999, p. 403, adaptare).

Tabelul 1-2: Cultura organiza țională și climatul organiza țional din perspectiva cercet ării
științifice
Criteriul Literatura culturii
organiza ționale Literatura climatului
organiza țional
Epistemologic Conceptualizat ă și ideografic ă Comparativ ă și nemotic ă
Unghiul analizei Emică (din punctul de vedere al
apariției) Etică
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

28Personalitate și comportament managerial
Metodologic Predominant cantitativ ă Predominant calitativ ă
Obiectul analizei Centrată pe valori și ipoteze Axată pe manifest ări umane
“superficiale”
Orientarea temporar ă Istorică, evolutiv ă Centrată pe stări de fapt cu punct ări
fără continuitate temporar ă
Suportul teoretic Abordare teoretic ă “critică”, bazată pe
construc ție socială Teoria domeniului a lui Lewinan
Științe implicate major Sociologia și antropologia Psihologia
Adaptare dup ă Nicolescu și Verboncu, Management , 1999, p. 403

1.3.3.5. Sistemul de valori
Valorile constituie “esen ța culturii” (Deal și Kennedy, apud Hu țu, p. 102), filosofia intim ă a
organiza ției despre succes, elementul central ce confer ă sentimentul unei direc ții comune și care
arată membrilor sistemului cum trebuie s ă lucreze împreun ă. Cu o singur ă condiție, însă: pentru ca
acestă funcție indispensabil ă pentru func ționarea performant ă a sistemului s ă poată fi îndeplinit ă,
valorile trebuie împărtășite de to ți membrii organiza ției.
Organiza țiile pot fi considerate institu ții în momemntul în care sistemul de valori este
cristalizat, comunicat, acceptat și însușit de către toți participan ții la crea ția colectiv ă (Denison,
ibidem), întrucât valorile produc o identitate distinct ă și o construc ție de semnifica ție comun ă,
implicând modelarea caracterului social al sistemului17. Integrarea social ă înseamn ă mai mult
decât coordonarea formal ă și se reflect ă în toate ac țiunile și interpret ările individuale. Dac ă cultura
organiza țională este puternic ă, valorile vor capta aten ția general ă; dimpotriv ă,în cazul unei culturi
organiza ționale slabe, valorile vor fi ignorate.
Crearea unor culturi puternice – cu aportul important al unor lideri puternici, care au
capacitatea de a comunica valorile esen țiale în întreaga organiza ție prin intermediul unor viziuni și
misiuni bine articulate – determin ă în mod direct performan țele organiza țiilor pe termen lung .
De altminteri, culturile puternice demonstreaz ă rolul sistemului de valori comune pentru
alinierea, motivarea și controlul membrilor organiza ției; valorile joac ă rolul unui sistem informal de
control care este mai puternic decât orice alt sistem de control, deoarece furnizeaz ă scop și
semnifica ție pentru tot ceea ce trebuie s ă fie realizat în vederea ob ținerii de rezultate performante.
Pentru ca o organiza ție să aibă succes ea trebuie s ă își creeze o cultur ă puternic ă.
Deal și Kennedy (1982) au identificat câteva caracteristici ale sistemelor de valori
aparținând culturilor puternice (idem, p. 103). Aceastea: (a) sunt expresia unei filosofii clare și
explicite ; (b) sunt communicate în întreaga organiza ție și cunoscute de to ți membrii acesteia;
(c) definesc caracterul fundamental al sistemului : creeaz ă un sentimentul identit ății,
influențează toate aspectele sistemului, indic ă ce este important în cadrul procesului de luare a
deciziilor, definesc ce fel de oameni sunt respecta ți și semnalizeaz ă lumii exterioare la ce trebuie
să se aștepte din partea unei anumite organiza ții.

17 – valorile angaja ților rămân virtual constante pe parcursul derul ării contractului de angajare și rezistă efortului depus de
manager în vederea modific ării lor (Isaak, Cahhon și Zebre). Având în vedere acest scenariu, culturile organiza ționale
devin – în cel mai bun caz – o expresie a etnicității colective a angaja ților firmei (Adler și Jelinek, 1986).
Managementul înva ță să formuleze și să modifice valorile organiza ționale pe baza identificării valorilor angaja ților mai
mult decât pe baza a șteptării ca angaja ții să adopte valorile organiza ției.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

29Personalitate și comportament managerial
Există însă și riscuri pe care valorile – ca atribute ale unei culturi puternice – le poate
genera. Între acestea, cele mai relevante ar fi (idem, p. 104): (a) riscul inconsecven ței (când
comportamentele contrazic valorile profesate); (b) riscul perim ării (când contextul se schimb ă, iar
valorile profesate nu mai sunt în concordan ță cu noile cerin țe); (c) risul stimul ării rezisten ței la
schimbare .
Putem reflecta acum asupra faptului c ă această realitate socio-economic ă – cultura
organiza țională – este mult mai complex ă și solicitant ă decât ne-am fi imaginat la o prim ă vedere.
Din acest motiv am preferat s ă abordăm cât mai multe elemente corelate ei, pentru ca punctul
următor – caracteristici ale culturii organiza ționale în România – să ne fie mai accesibil sub
aspectul particularit ăților.

1.3.4. Caracteristici ale culturii organiza ționale în România

Ca urmare a transform ărilor complexe, turbulente și adesea paradoxale la toate nivele
societății române ști, impactul resim țit atât la nivel de grup, cât și la nivel individual poate fi
considerat drept un șoc cultural , caracterizat prin (idem, p. 108): confuzia între dorința de
stabilitate și cea de schimbare ; lipsa unor ierarhii valorice stabile și bine cristalizate;
nostalgia dup ă “ce-a fost odat ă”, cu toate credin țele, miturile, supersti țiile și simbolurile care
sunt încă funcționale în subcon știentul colectiv; nevoia de a descoperi noi semnifica ții, direcții și
noi sensuri pentru munc ă și pentru via ță în general; dorința de a copia mecanismele
democra țiilor vestice etc.

A. Elemente de influen ță ale culturii na ționale asupra culturii organiza ționale
Al ături de natura uman ă, universal ă și transmis ă filogenetic, cultura – specific ă grupurilor
sau categoriilor sociale și transmis ă prin comunicare și învățare – este factorul esen țial ce creeaz ă
personalit ăți și semnifica ție. Prin semnifica ție, cultura furnizeaz ă un scop, o direc ție și un sens
comun vie ții umane și, implicit, fundamenteaz ă orice efort de “crea ție și devenire”. Dup ă cum
aminteam la începutul sec țiunii, cultura na țională servește drept context cultural pentru cultura
organiza țională. În ceea ce prive ște specificul culturii române ști, există câteva elemente care
exercită o influen ță pregnant ă asupra culturii unei organiza ții (ibidem): (a) oameni care – în ciuda
unei jum ătăți de secol de industrializare for țată –păstrează încă esența lor țărănească, profund
conservatoare, func ționând înc ă pe baza unor presupozi ții fundamentale și credințe seculare
manifestate prin legende, mituri, eroi, supersti ții și simboluri, vechi de peste dou ă mii de ani; (b)
oameni care tr ăiesc înc ă într-un timp “an-istoric” , care transmit informa ții printr-o comunicare
cifrată, conservatoare și care nu reu șesc să înțeleagă prea bine importan ța timpului pentru
succesul unei organiza ții, deoarece pentru ei timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii și nu
de cele impuse de o lume a afacerilor; (c) oameni care – asemeni Me șterului Manole – au învățat
să accepte c ă ceea ce contruiesc ar putea fi oricând distrus și care caut ă cu disperare s ă
confere un sens existen ței lor; (d) oameni care – precum pas ărea Phoenix și strămoșii Lupi – sunt
gata să renască și să construiasc ă o lume nou ă.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

30Personalitate și comportament managerial
Iată, așadar, câteva dintre cele mai profunde valori pe care românii le aduc cu ei în cadrul
unei organiza ții.

B. Consecin țe ale îndoctrin ării comuniste ce influen țează cultura organiza țională în
România
Acestea pot fi rezumate astfel: (a) credința că trebuie s ă existe cineva “acolo sus” care s ă
ia deciziile , să controleze și să emită judecăți de valoare. De aici, caren țe serioase în abordarea
comunicării interumane care se desf ășoară de regul ă vertical-descendent, f ără asigurarea feed-
back-ului la nivel formal; (b) teama (frica) – încă activă, mai ales la nivel subcon știent – că, dacă
cineva își exprim ă în mod deschis opiniile personale, acel cineva ar putea suferi consecin țe
grave . Aceast ă tendință se transfer ă și se extinde la nivelul tutror rela țiilor interumane, de la
suspiciune (la nivel individual) la secretomanie în privin ța stocării și manipul ării unor date c ărora li
se acord ă o importan ță mai mare decât cea real ă; (c) lipsa de încredere în cuvântul rostit
(tendința de a c ăuta sensuri ascunse în tot ceea ce se afirm ă); (d) nevoia aproape boln ăvicioasă
de supunere în fața factorilor de decizie și control, și, implicit a autorit ății (indiferent sub ce forme
se înfățișază aceasta); (e) dihotomia conceptual ă între efortul în munc ă și succes , între munc ă
și satisfac ție și între performan ță și recunoa ștere/recompens ă; (f) credin ța distorsionat ă că toți
trebuie s ă fie egali în mizeria general ă (idem, p. 109).
De și de mare diversitate și complexitate, se pot totu și identifica dou ă tipuri distincte de
cultură organiza țională în România, acceptând ipoteza c ă aceste dou ă categorii reprezint ă
extremele unui „continuum cu o larg ă diversitate de expresie” (idem, pp. 109-112): cultura
birocratic ă – tipică pentru firmele proprietare de stat, firmele în curs de privatizare, firmele foste de
stat în perioada post-privatizare, institu țiile publice, institu țiile militare și cultura antreprenorial ă
(în curs de formare) – tipic ă pentru firmele private constituite dup ă 1990.

1.3.4.1. Cultura de tip birocratic
Acest tip de cultur ă este puternică, inerțială, arogantă, focalizată spre interiorul sistemului și
extrem de policizată. Există și “variații naturale” de la o industrie la alta, dar nu exist ă evidențe
clare în privin ța unor preocup ări coerente în domeniul corel ării biunivoce strategie-caracteristici
culturale sau al adapt ării culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor
incapabile și total nepreg ătite pentru efortul cerut de adecvarea strategic ă18 și de adaptare .
Pentru a se putea vorbi de adecvare strategic ă, trebuie s ă existe mai întâi o preocupare strategic ă
coerentă, însă majoritatea organiza țiilor caracterizate de acest tip de cultur ă nu au planuri
strategice bine conturate. Reticența pentru planificarea de orice fel – cu implica ții negative asupra
performan țelor atât pe termen scurt cât și pe termen mediu și lung – provine mai ales din credin ța
dezvoltat ă în “epoca planific ării centralizate” c ă, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu au nici o
legătură cu planurile, pentru c ă acestea din urm ă graviteaz ă în domeniul utopiei. Bariera

18 – există două condiții esențiale pentru ca o organiza ție să se alinieze și să motiveze angaja ții pentru a ob ține
performan țe crescute și pentru a avea succes: (a) s ă dezvolte o cultur ă organiza țională puternic ă și (b) să existe
compatibilit ăți între cultur ă și mediul extern organiza ției.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

31Personalitate și comportament managerial
psihologic ă creată de aceast ă mentalitate ac ționează ca o frân ă serioasă în calea unor demersuri
strategice realiste și, mai ales, în calea implement ării lor eficiente în cadrul organiza țiilor.
Imobilitatea cultural ă19 reprezint ă poate caracteristica cea mai pregnant ă a culturilor
birocratice. Ea se constituie din elemente cu efect de barier ă în calea adapt ării culturale la varia țiile
contextuale, precum: lipsa de încredere, de motiva ție și de implicare; lipsa de receptivitate pentru
învățarea continu ă, promovarea creativit ății și inovării; lipsa de asumare a riscurilor și a
responsabilit ății pentru ac țiunile întreprinse; lipsa de preocupare conjugat ă pentru to ți “clienții
cheie ” (care nu sunt percepu ți încă pe de-a-ntregul ca finnd clienți cheie ).
O altă trăsătură distinctiv ă pentru organiza țiile de tip birocratic const ă în existen ța unei
discrepan țe semnificative între valorile proclamate și acțiunile reale : managementul de vârf al
firmei – de exemplu – este mai preocupat de gloria trecut ă a acesteia (pe care o popularizeaz ă și o
transferă fără discernământ în prezent) decât de implementarea unor planuri eficiente care s ă
conducă la performan ță în domeniul calit ății și la satisfac ția clienților, elemente care ar putea
susține și reconstrui în mod real “reputa ția/imaginea” negativ ă a organiza ției. Aceast ă atitudine nu
face decât s ă producă mai mult ă confuzie, neîncredere și lipsă de respect în cadrul organiza ției,
conducând în cele din urm ă la crearea unui hău comunica țional între management și treptele
subordonate.
Exist ă totuși și unele aspecte valorice pozitive, precum respectul tradi țional pentru
profesionalism, care poate genera o baz ă de putere favorabil ă promov ării unor schimb ări reale .
Deocamdat ă însă, aceast ă valoare – de și pozitiv ă – determin ă relații ostile între membrii
organiza ției și o atitudine de apatie și indiferen ță față de procesul muncii, al c ărei impact
dezastruos se reflect ă în principal în sfera productivit ății.

1.3.4.2. Cultura de tip antreprenorial
Acest tip cultural se cristalizeaz ă mai ales în cadrul firmelor cu capital privat, fondate dup ă
crearea mecanismelor de pia ță liberă în România. Majoritatea noilor întreprinz ători nu de țin însă
cunoștințe și capacit ăți necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru
adaptarea dinamic ă la mediul extern, de și există totuși suficient entuziasm , dedicare și – de cele
mai multe ori – intuiție a direcției și sensului de orientare a firmei. Viziunile intutive cu privire la
dezvoltarea firmei sunt comunicate angaja ților, determinând astfel un simț al apartenen ței, al
implicării și al angajării în rezolvarea problemelor organiza ției. Baza de credin țe și valori specifice
începe s ă se contureze și să se structureze, dar, deocamdat ă, nu exist ă o preocupare coerent ă și
constant ă pentru fixarea unor obiective realiste sau pentru conceperea unor strategii/planuri de
acțiune concrete în cadrul acestor firme.
De o mare însemn ătate pentru momentul actual este efortul de construc ție a noi semnifica ții
prin promovarea unor valori precum: respect și considera ție pentru clien ți, angaja ți și comunit ăți;
preocupare pentru calitatea produselor/serviciilor oferite; creativitate, contribu ție și implicare; curaj,
deschidere și dezvoltare personal ă laolaltă cu dezvoltarea firmei (Hu țu, p. 112). În cadrul noilor

19 – această imobilitate cultural ă a determinat diminuarea considerabil ă a performan țelor organiza țiilor de tip birocratic.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

32Personalitate și comportament managerial
culturi antreprenoriale, sentimentele de neputin ță și lipsă de control asupra propriilor ac țiuni sunt
treptat înlocuite cu mai mult ă încredere și participare, iar frica începe s ă dispară ca urmare a
recunoașterii deschise a faptului c ă erorile fac parte din natura uman ă și a oferirii de oportunit ăți de
a decide/ac ționa și de a prelua riscuri și responsabilit ăți. Astfel, mândria de a apr ține comunit ății
firmei, respectul de sine și pentru to ți membrii sistemului func ționează ca stimulente pozitive pentru
realizarea unor rezultate performante.
Din nefericire, în ciuda tuturor eforturilor, problema interpret ării timpului nu este pe deplin
identificat ă și recunoscut ă ca atare, persistând înc ă și în cadrul culturilor antreprenoriale și având
un impact negativ asupra productivit ății și calității întregii activit ăți.

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

33Personalitate și comportament managerial

CCCAAAPPPIIITTTOOOLLLUUULLL IIIIII:::
MMMAAANNNAAAGGGEEEMMMEEENNNTTT ȘȘȘIII CCCOOOMMMPPPOOORRRTTTAAAMMMEEENNNTTT MMMAAANNNAAAGGGEEERRRIIIAAALLL

22..11.. NNooțțiiuunnii ggeenneerraallee ddee mmaannaaggeemmeenntt

2.1.1. Delimit ări conceptuale; proceselele de management

Cristalizarea managementului ca știință s-a realizat relativ recent prin efortul concertat al
specialiștilor ca r ăspuns la necesit ățile practice devenite stringente. Abordarea managementului
organiza țional a suportat îns ă diferențele de viziune ale celor care au încercat s ă teoretizeze acest
proces. Astfel (apud Nicolescu și Vlăsceanu, 1999, p. 37), lucr ările de specialitate nord-americane
de exemplu definesc managementul din perspectiva pragmatic ă a managerului însu și, adică drept
“procesul de coordonare a resurselor umane, informa ționale, fizice și financiare în vederea
realizării scopurilor organiza ției” (Reece și O’Grady) sau “procesul de ob ținere și combinare a
resurselor umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organiza ției –
obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment al societ ății” (Longenecker și Pringle).
Pe de alt ă parte, exist ă și abordări ce prezint ă managementul mai pu țin pragmatic, cum este cazul
cunoscutei publica ții franceze Larousse care îl define ște drept “știința tehnicilor de conducere a
întreprinderii” sau al profesorilor ru și Popova și Krasnopoiasa ce consider ă că știința
managementului se ocup ă de “legile conducerii generale și de legile sintetice ale componentelor
sale” . Ținând cont de cele men ționate, autorii români Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu – în
lucrarea Management – sunt de p ărere că managementul organiza țional “rezidă în studierea
proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legit ăților și principiilor
care le guverneaz ă și a conceperii de noi sisteme , metode, tehnici și modalit ăți de conducere, de
natură să asigure ob ținerea și creșterea competitivit ății“ (1999, p. 37).
Caracteristic managementului organiza țional este situarea resursei umane în centrul
preocup ărilor sale , atât ca subiect, cât și ca obiect, în strâns ă legătură cu obiectivele, cu celelalte
resurse și cu mijloacele sistemelor în care este in tegrat. De asemenea, managementul firmei este
o disciplin ă economic ă de sintez ă, caracterul s ău economic decurgând din menirea sa
(creșterea eficien ței economice), mai precis din optica economic ă în care abordeaz ă problemele
cu care se confrunt ă. În plus, are și un puternic caracter multidisciplinar , determinat de
integrarea în cadrul s ău a unei serii de categorii și metode psihologice, sociologice, matematice,
statistice, juridice etc., pe care le utilizeaz ă într-o manier ă specifică, eficientă și omogen ă.
Având în vedere caracterul profund aplicativ al managementului firmei, un rol important în
cadrul său îl deține conceperea de noi sisteme, metode, tehnici sau proceduri pe baza studiului
relațiilor și proceselor de conducere și a legităților deduse de aici. În acest sens, putem grupa
procesele de munc ă în (a) procese de execu ție – atunci când for ța de munc ă acționează direct
sau indirect asupra obiectelor muncii, asigurând un ansamblu de produse și servicii
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

34Personalitate și comportament managerial
corespunz ătoare și (b) procese de management – caracterizate prin faptul c ă o parte a for ței de
muncă acționează asupra celeilalte p ărți în vederea ob ținerii unei eficien țe cât mai ridicate.
Procesele de management se pot restructura, func ție de modul în care sunt concepute și
exercitate atributele sale, în trei faze (Nicolescu și Vlăsceanu, 1999, pp. 30-40): faza previzional ă,
faza de opera ționalizare și faza de comensurare și interpretare a rezultatelor .
1. Faza previzional ă. Se caracterizeaz ă prin preponderen ța previziunii și prin exercitarea
celorlalte atribute ale ale managementului într-o viziune prospectiv ă, focalizat ă pe anticiparea
de modalit ăți, metode, solu ții ș.a.m.d. organizatorice, motiva ționale și de evaluare superioare,
corespunz ător evolu ției prestabilite a organiza ției în cauz ă. Atenția se concentreaz ă acum
supra stabilirii de obiective, deciziile strategice fiind prioritare.
2. Faza de opera ționalizare. Se caracterizeaz ă prin preponderen ța organiz ării, a coordon ării
și antrenării personalului în realizarea obiectivelor propuse. În aceast ă fază predomin ă
managementul operativ, accentul c ăzând pe adoptarea și implementarea deciziilor curente.
3. Faza de comensurare și interpretare a rezultatelor. Se caracterizeaz ă prin preponderen ța
funcției de evaluare-control, avându-se în vedere obiectivele și criteriile stabilite în prima faz ă.
Acestei faze îi corespunde latura postoperativ ă a managementului, cu un puternic caracter
constatativ, prin care se încheie un ciclu managerial și se preg ătesc condi țiile pentru realizarea
celui urm ător.

2.1.2. Func țiile managementului organiza țional

Cel care a identificat și analizat procesele de management pentru prima dat ă a fost Henry
Fayol, în cadrul lor definind cinci func ții principale: previziunea , organizarea , comanda ,
coordonarea și controlul . Alți autori, precum Justin Longenecker și Charles Pringle au delimitat
funcțiile managementului u șor altfel, identificând astfel doar patru: planificarea și luarea deciziilor ,
organizarea pentru performan țe eficace , dirijarea și motivarea și controlul rezultatelor . La noi,
neîndepărtându-se prea mult de Fayol și având în vedere natura și modul de realizare a sarcinilor
implicate, Nicolescu și Verboncu (1999, pp. 43-48) consider ă următoarele drept func ții ale
managementului organiza țional: previziunea , organizarea , coordonarea , antrenarea și evaluarea-
controlul .

2.1.2.1. Func ția de previziune
Func ția de previziune const ă în ansamblul proceselor de munc ă prin intermediul c ărora se
determin ă principalele obiective ale firmei precum și resursele și mijloacele necesare pentru
realizarea acestora . De regul ă, în func ție de amploare, grad de detaliere și obligativitate,
rezultatele previziunii se împart în trei categorii:
1. Prognozele. Acestea acoper ă un orizont minim de 10 ani, având un caracter aproximativ și
nefiind obligatorii. Fie c ă sunt normative sau exploratorii, prognozele se rezum ă la principalele
aspecte implicate, cuprinzând un set de date cu valoare indicativ ă referitoare la ansamblul
organiza ției sau la activit ățile principale.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

35Personalitate și comportament managerial

2. Planurile. Acestea se refer ă de obicei la perioade cuprinse între 1 lun ă și 5 ani. Gradul lor
de detaliere variaz ă invers propor țional cu orizontul (amploarea) și au un caracter obligatoriu.
3. Programele. Specific acestora este orizontul redus, cel mai frecvent o decad ă, o
săptămână, o zi etc. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii și
prezentând un grad ridicat de certitudine. În mod obi șnuit, programele cuprind previzion ări
referitoare la activit ățile de produc ție și aprovizionare, stabilind în moc precis cantit ățile.
Ultimele decenii au înregistrat progrese evidente în domeniul previziunii. Pe plan teoretic,
aceste progrese se concretizeaz ă în conturarea planific ării organiza ționale ca domeniu de sine
stătător. Pe plan opera țional câ știgurile se reflect ă în îmbog ățirea sensibil ă a complexului
metodologic utilizat în previziune1.

2.1.2.2. Func ția de organizare
Func ția de organizare se refer ă la ansamblul proceselor de management prin intermediul
cărora se stabilesc și delimiteaz ă procesele de munc ă fizică și intelectual ă, precum și
componentele lor . Vizează de asemenea gruparea acestora pe posturi, pe forma ții de munc ă, pe
compartimente, dar și atribuirea lor personalului în vederea realiz ării cât mai acurate a obiectivelor
stabilite. Putem delimita în cadrul organiz ării două subdiviziuni principale:
1. Organizarea de ansamblu a firmei. Concretizat ă în stabilirea structurii organizatorice și a
sistemului informa țional, aceasta este exercitat ă de managementul superior al organiza ției,
condiționând sensibil eficien ța procesului de management.
2. Organizarea componentelor firmei (cercetare-dezvoltare, produc ție, personal etc.).
Scecific acesteia este realizarea sa la nivelul managementului mediu și inferior, dat fiind
necestitatea lu ării în considerare a specificului proceselor de execu ție și de management,
precum și volumul de munc ă implicat.
În organiza țiile moderne, aceast ă funcție prezint ă o dezvoltare deosebit ă. De altfel,
asemeni previziunii, organizarea constituie atât o func ție a managementului, cât și un domeniu de
sine stătător. La nivel na țional, trecerea la economia de pia ță impune o organizare cu un pronun țat
caracter creativ, flexibil și dinamic, de natur ă să asigure diferen țierea sa în func ție de
caracteristicile agen ților economici și ale mediului ambiant, a.î. s ă faciliteze desf ășurarea unor
activități profitabile.

2.1.2.3. Func ția de coordonare
Func ția de coordonare presupune ansamblul proceselor de munc ă p r i n c a r e s e
armonizeaz ă deciziile și acțiunile personalului firmei / subsistemelor sale în cadrul previziunilor și
aparatului organizatoric stabilite anterior . Altfel spus, coordonarea semnific ă o “organizare în
dinamică”, a cărei necesitate rezult ă din dinamismul agentului economic și al mediului ambiant,
precum și din complexitatea, diversitatea și – uneori – indeditul reac țiilor personalului ce solicit ă

1 – între aceste plusuri metodologice se num ără extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corela ție
etc. (Nicolescu și Verboncu, 1999, p. 44).
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

36Personalitate și comportament managerial
feed-back permanent, operativ, de natur ă să asigure o corelare adecvat ă a deciziilor și acțiunilor
acestora.
În urma analizelor efectuate, speciali știi sunt de p ărere că – în principal – coordonarea
îmbracă două forme: bilaterală și multilateral ă.
1. Coordonarea bilateral ă. Se deruleaz ă între un manager și un subordonat, asigurând
preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii, dar și obținerea operativ ă a feed-back-ului. Principalul
neajuns este dat de consumul mare de timp, cu prec ădere din partea managerului.
2. Coordonarea multilateral ă. Implică un proces de comunicare concomitent ă între un
manager și mai mul ți subrdona ți (este folosit ă de regul ă în cadrul ședințelor).
Func ție a managementului mai pu țin formalizat ă, coordonarea depinde în procent foarte
mare de factorul uman. Realizarea sa la un nivel superior de eficien ță conferă activităților
organiza ției flexibilitate, suple țe, adaptabilitate caracteristici esen țiale în contextul unei economii de
piață în continu ă mișcare.

2.1.2.4. Func ția de antrenare
Func ția de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munc ă prin care personalul firmei
este determinat s ă contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor urm ărite pe baza factorilor
motivanți. De altminteri, temelia antren ării o reprezint ă chiar motivarea ce rezid ă în corelarea
satisfacerii necesit ăților și a intereselor angaja ților cu realizarea obiectivelor și a sarcinilor de lucru.
Caracteristic managementului actual este conceperea motiv ării și, implicit a antren ării, pe
baza așa-numitelor scări motiva ționale – elemente de interes pentru componen ții organiza ției.
Scara motiva țională cu cea mai larg ă utilizare are la baz ă piramida trebuin țelor a lui Maslow și
ordoneaz ă necesitățile în raport cu satisfacerea lor.
Pentru ob ținerea unei antren ări eficace este necesar ca procesul motiv ării angaja ților să
îndeplineasc ă simultan câteva caracteristici: (a) să fie complex – adică să utilizeze o combinare
optimă a stimuletelor materiale și morale; (b) să fie diferen țiat – motiva țiile considerate și modul
lor de folosire s ă țină cont atât de caracteristicile individuale ale angaja ților cât și de cele ale
grupului de munc ă; (c) să fie gradual – adică să satisfac ă succesiv necesit ățile personalului în
strânsă corelație cu aportul s ău.
Important de re ținut este faptul c ă – în ansamblul procesului de management – calitatea
antrenării joacă un rol deosebit, condi ționând concretizarea eficient ă a funcțiilor anterioare.

2.1.2.5. Func ția de evaluare și control
Func ția de evaluare-control încorporeaz ă ansamblul proceselor de munc ă prin care
performan țele firmei sunt m ăsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite ini țial, în
vederea elimin ării deficien țelor constatate . Ca func ție a managementului, procesele de evaluare-
control urmeaz ă patru faze: a) măsurarea realiz ărilor; b) compararea realiz ărilor cu obiectivele
și standardele stabilite ini țial și identificarea abaterilor ; c) determinarea cauzelor abaterilor
constatate și d) efectuarea corecturilor și/sau înl ăturarea cauzelor ce au condus la apari ția
abaterilor .
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

37Personalitate și comportament managerial
Pentru a asigura eficien ța procesului de evaluare și control, acesta trebuie s ă fie continuu;
o evaluare eficace se realizeaz ă de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor prev ăzute, cu
un plus de intensitate asupra punctelor strategice și în punctele critice, decisive pentru
competitivitatea rezultatelor.

2.1.3. Principii de management

La baza conceperii și exercitării managementului organiza țional se situeaz ă un ansamblu
de principii cu o tripl ă determinare: socio-economic ă, tehnico-material ă și umană. Funcție de sfera
de cuprindere a proceselor de management și a ansamblului activit ăților desf ășurate de
organiza ție, putem vorbi de principii cu caracter general sau de principii specifice. Ne vom apleca
în cele ce urmeaz ă asupra principiilor generale, care exprim ă fără doar și poate atât nivelul de
dezvoltare a managementului ca știință, cât și fundamentele teoretice vizate pentru modelarea
sistemelor de management existente. Potrivit Nicolescu și Verboncu (1999, pp. 54-57) se
cristalizeaz ă în prezent patru principii generale de management organiza țional: (a) principiul
asigurării concordan ței dintre parametrii sistemului de management al firmei și cerințele mediului ;
(b) principiul managementului participativ ; (c) principiul motiv ării factorilor implica ți și (d) principiul
eficacității și eficienței.

2.1.3.1. Principiul asigur ării concordan ței între parametrii sistemului de
management organiza țional și cerințele mediului
Func ționalitatea și competitivitatea unei firme presupune o corelare, adaptare și
perfecționare continue ale sistemului de management func ție de situa ția intern ă existent ă, de
cultura sa organiza țională, precum și de contextul socio-economic în care evoluez ă. Acest
principiu î și are originea în dezvolt ările rapide și dinamice de ordin economic, tehnologic, științific,
chiar și cultural. Ca atare, variabilele ce țin de management – atât cele interne, cât și cele externe
– își modific ă parametrii cu iu țeală, determinând la rândul lor modific ări în rela țiile și conținutul
procesului de management.
Aplicarea principiului asigur ării concordan ței între parametrii sistemului de management
organiza țional și cerințele mediului presupune pe de o parte s ă existe și să se men țină o
concordan ță reală între elementele constituente ale sistemului de management și specificul firmei /
cerințele externe, iar pe de alt ă parte este important ca aceast ă conformitate s ă fie realizat ă la un
nivel cât mai ridicat de dezvoltare. Neadaptarea obiectivelor și mijloacelor de management la
modificările cadrului extern atrage dup ă sine disfunc ționalități și, implicit, ineficien ță.

2.1.3.2. Principiul managementului participativ
Sintetic, elementele ce reclam ă managementul participativ sunt: complexitatea și
dinamismul crescânde ale activit ăților firmei, rapiditatea evolu țiilor tehnice, științifice, comerciale,
organizatorice, nivelul din ce în ce mai ridicat de preg ătire a personalului firmelor, extinderea
fenomenului globaliz ării etc. Este important totu și ca participarea personalului la derularea
proceselor și relațiilor de management s ă se realizeze diferen țiat. Astfel, în organiza ții puternic
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

38Personalitate și comportament managerial
competitive tendin ța este de a include în organismele manageriale participative reprezentan ți ai
principalilor beneficiari ai activit ăților firmei: ac ționari, sindicate, clien ți, furnizori, autorit ăți locale
etc.

2.1.3.3. Principiul motiv ării factorilor implica ți în activit ățile organiza ției
Ca principiu de management organiza țional, motivarea exprim ă necesitatea stabilirii și
utilizării stimulentelor materiale și / sau moral-simbolice de c ătre factorii decizionali astfel încât s ă
se asigure o îmbinare eficient ă a intereselor celor implica ți. Aplicarea acestui principiu necesit ă
adoptarea celor mai adecvate modalit ăți de: împ ărțire a profitului, de constituire și utilizare a
diferitelor categorii de fonduri din profituri, de salarizare a personalului, de evaluare și promovare
etc.

2.1.3.4. Principiul eficacit ății și eficienței
Scopul ultim al dimension ării, structur ării și combin ării proceselor și relațiilor de
management vizeaz ă maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile și necuantificabile
ale firmei pentru asigurarea unui nivel crescut de competitivitate. Principiul exprim ă necesitatea
modelării sistemului de management organiza țional astfel încât s ă poată fi determinat ă nu numai
supravie țuirea, cât mai cu seam ă competitivitatea firmei respective.
În elaborarea și desfășurarea proceselor și relațiilor de management trebuie urm ărite
concomitent eficacitatea și eficiența2. Prima face referire la îndeplinirea obiectivelor și / sau a
sarcinilor stabilite; a doua vizeaz ă realizarea de beneficii superioare costurilor. De aceea, pentru
ca principiul eficacit ății și eficienției să fie realizabil la cel mai înalt nivel, este necesar ă utilizarea
unui ansamblu modern de concepte și metode apar ținând unor domenii complementare precum
economie, psihologie, sociologie, drept, tehnic ă etc.
Desigur, cunoa șterea, însu șirea și aplicarea principiilor de management sunt extrem de
importante, mai cu seam ă de cei direct implica ți în activit ățile organiza ției. Însă este la fel de
important ă și utilizarea adecvat ă a acestora, c ăci, după cum amintea Henry Fayol, cel mai
semnificativ lucru cu privire la principiile conducerii este cunoa șterea modului în care trebuie
aplicate acestea.

2.1.4. Sisteme și metode generale de management

2.1.4.1. Managementul prin obiective
Avându-și originea în Statele Unite în perioada postbelic ă, managementul prin obiective
este în prezent destul de des utilizat. La baza conceperii sale s-a situat urm ătoarea premis ă:
eficacitatea unei organiza ții depinde de intercorelarea obiectivelor acesteia cu obiectivele
subsistemelor . Foarte important ă este cu alte cuvinte rela ția obiective-rezultate-recompense
(sancțiuni) (Nicolescu și Verboncu, 1999, p. 344). Din acest motiv, managementul prin obiective
reprezint ă un sistem bazat pe determinarea riguroas ă și amănunțită a obiectivelor pân ă la nivelele

2 – cu toate acestea, rapor tul eficacitate-eficien ță nu este propor țional.

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

39Personalitate și comportament managerial
inferioare de execu ție. Cuprinzând de regul ă ansamblul activit ăților firmei și urmare a multiplelor
aspecte pe care trebuie s ă le ia în seam ă, acest sistem de management este suficient de complex
și constă din șase elemenete componente (idem, pp. 344-366): (1) sistemul de obiective , (2)
programele de ac țiuni, (3) calendarele de termene , (4) bugetele , (5) repertoarele de metode și (6)
instrucțiunile .
1. Sistemul de obiective. Cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate 1, derivate 2,
obiective specifice și obiective individuale. Definirea acestora trebuie f ăcută cât mai concret și
mai opera țional posibil, în strâns ă legătură cu verticala sistemului de management pentru ca
realizarea lor s ă fie mult înlesnit ă.
2. Programele de ac țiuni. Acestea se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric ă a
firmei, cuprinzând nuclee de costuri și beneficii. În cadrul lor sunt abordate foarte precis
resursele umane, materiale și financiare aferente realiz ării obiectivelor stabilite.
3. Calendarele de termene. Acestea reprezint ă corolarul programelor de ac țiuni. Astfel, pentru
asigurarea unei sincroniz ări temporale adecvate în elaborarea lor se porne ște de la termenele
finale pentru obiectivele fundamentale și derivate 1, utilizându-se principiul num ărării inverse.
4. Bugetele. Acestea constituie fundamentul economic și motivațional al managementului prin
obiective și sunt de asemenea realizate pentru fiecare subdiviziune organizatoric ă. Pe baza lor
se determin ă resursele consumate, precum și rezultatele efective ob ținute.
5. Repertoarele de metode. Acestea reprezint ă suportul logistic al managementului prin
obiective. Întocmirea rapoartelor de metode nu este o opera ție mecanic ă, ci un proces autentic
de selec ție a celor mai adecvate metode și tehnici care țin cont de caracteristicile obiectivelor
stabilite.
6. Instrucțiunile. Respectarea acestora este necesar ă pentru implementarea celorlalte
componente, instruc țiunile trebuind s ă reflecte legisla ția și să sintetizeze experien ța
organiza ției. De obicei se elaborez ă două categorii de instruc țiuni: (a) generale – valabile
pentru ansamblul activit ăților firmei și (b) parțiale – se refer ă la unele activit ăți ale firmei.

2.1.4.2. Managementul prin proiecte
Diversificarea rolului produselor și tehnologiilor în asigurarea profitabilit ății firmelor implic ă o
serie de cerin țe noi privind sistemul de management al acestora. Ca urmare, în conceperea și
realizarea acestuia survin unele modific ări, unele elemente noi, precum sistemul managemetului
pe bază de proiecte. Acesta este un sistem cu durat ă de acțiune limitat ă (cel mai frecvent câ țiva
ani), gândit în scopul solu ționării unor probleme complexe, dar suficient de precise, cu un puternic
caracter inovativ, implicând aportul speciali știlor apar ținând de diferite subdiviziuni organizatorice.
Modalit ățile organizatorice prin care este posibil ă realizarea managementului pe baz ă de
proiecte depinde de o serie de variabile precum amploarea proiectului, ineditul adus de acesta, perioada de realizare, volumul și potențialul personalului implicat, distribu ția speciali știlor în
compartimente, caracteristicile climatului organiza țional, personalitatea managerului de proiect etc.
Astfel, func ție de principalele caracteristici organiza ționale, putem vorbi de trei modalit ăți de
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

40Personalitate și comportament managerial
realizare a managementului prin proiecte: (1) cu responsabilitate individual ă, (2) cu stat major și (3)
pe bază de proiect mixt .
1. Managementul pe baz ă de proiect cu responsabilitate individual ă. Se caracterizeaz ă
prin atribuirea întregii responsabilit ăți pentru derularea proiectului unei singure persoane ce
asigură coordonarea de ansamblu a activit ății. Pentru realizarea proiectului îns ă, managerul
de proiect se sprijin ă pe responsabilii desemna ți pentru efectuarea activit ățior de specialitate.
2. Managementul pe baz ă de proiecte cu stat major. În acest caz, dirijarea ansamblului de
activități este asigurat ă de colaborarea dintre managerul de proiect cu un colectiv specializat,
a cărui sarcin ă exclusiv ă este coordonarea și monitorizarea activit ăților proiectului respectiv.
3. Managementul pe baz ă de proiect mixt. Reprezint ă o îmbinare a celor dou ă forme
anterioare, cumulând într-o anumit ă măsură atât părțile bune, cât și neajunsurile acestora.
Este important ca managerul de proiect s ă posede o capacitate decizional ă deosebit ă,
abilități crescute de ini țiere și menținere a rela țiilor, precum și capacitatea de a lucra eficient în
echipă. De asemenea, acesta trebuie s ă fie un foarte bun specialist în domeniul s ău, întrucât cele
mai multe decizii sunt legate mai degrab ă de domeniul specialitate și mai puțin de management.

2.1.4.3. Managementul pe baz ă de produs
Conceperea acestui sistem de management este rezultanta înnoirii produselor și serviciilor
în urma schimb ărilor tehnologice și informa ționale, a intensific ării concuren ței și a corelării din ce în
ce mai mari între eficien ța organiza ției și capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica și comercializa
produse întrunind anumite caracteristici într-un timp limitat. Etapele metodologice de realizare a
managementului pe baz ă de produs sunt:
1. Stabilirea produsului / grupului de produse. Aceasta se realizeaz ă de managementul
superior al firmei func ție de unele criterii: volumul și ponderea produsului în totalul produc ției,
gradul de complexitate și ritmul uzurii, noutatea, precum și perspectivele și strategiile de
comercializare.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul. De obicei aceasta este selectat ă
din rândul speciali știlor cu experien ță apreciabil ă în domeniul respectiv și care, prin calit ățile și
aptitudinile pe care le posed ă, prezintă garanții pentru ducerea la bun sfâr șit a complexului de
sarcini, competen țe și responsabilit ăți implicate.
3. Elaborarea de strategii privind fabricarea și comercializarea produsului / grupului de
produse. Aceste variante sunt expuse analizei organismelor de management participativ în
vederea definitiv ării și adoptării lor.
4. Efectuarea modific ărilor structural-organizatorice, decizionale și metodologice. Se
recomand ă ca schimb ările preconizate s ă fie reduse la strictul necesar și să fie armonizate
parametrilor sistemului de management.
5. Evaluarea periodic ă a fabrica ției și comercializ ării produsului / produselor. Evaluarea
trebuie s ă țină seama de curba de via ță a produsului, astfel încât prin decizii și acțiuni cu
caracter previzionar s ă se asigure permanent ca produsul s ă fie într-o faz ă rentabilă economic.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

41Personalitate și comportament managerial

2.1.4.4. Managementul prin bugete
Este un sistem de management ce asigur ă previzionarea, controlul și evaluarea activit ăților
organiza ției și ale principalelor sale componente (procesuale și structurale) cu ajutorul bugetelor.
Ca instrumente importante de management, acestea asigur ă dimensionarea obiectivelor, a
cheltuielilor, a veniturilor, precum și a rezultatelor la nivelul cerin țelor de gestiune, precum și
evaluarea eficien ței economice. Implementarea managementului prin bugete urmeaz ă șase etape
(O. Nicolescu și I. Verboncu, 1999, pp. 357-358): (1) delimitarea și dimensionarea centrelor de
gestiune ; (2) elaborarea și fundamentarea bugetelor ; (3) lansarea bugetelor pe centre de
gestiune ; (4) execu ția bugetar ă, înregistrarea și transmiterea abaterilor ; (5) decontarea
producției și analiza postoperativ ă a abaterilor, precum și calculul costului efectiv al
producției și produselor și (6) evaluarea activit ăților centrelor de gestiune .

2.1.4.5. Managementul prin excep ții
Sporirea dimensiunii și a complexit ății firmelor contemporane s-a reflectat la un moment dat
în evoluții similare privind sistemele de management, fapt ce a generat și o creștere a cheltuielilor
indirecte. Pentru a contracara aceast ă tendință, speciali știi în management au c ăutat să conceap ă
metode și sisteme de conducere care s ă abordeze problemele cu selectivitate tocmai pentru
reducerea pe cât posibil a risipei de resurse. Se pare c ă cea mai reu șită expresie a acestei
tendințe o reprezint ă managementul prin excep ții, “un sistem simplificat de management bazat pe
vehicularea ascendent ă selectiv ă a informa țiilor care reflect ă abateri de la limitele de toleran ță
stabilite și pe concentrarea celor mai buni manageri și speciali ști în zonele decizionale și
operaționale cheie pentru competitivitatea firmei” (idem, p. 359).
Prezentarea modului de concepere și aplicare a mangementului prin excep ții3 este relativ
simplă, deși în realitate opera țiunile interesate sunt complexe și necesit ă un volum de munc ă
ridicat. Amintim a șadar etapele de implementare a acestui sistem de conducere:
1. Previzionarea obiectivelor și stabilirea normelor , precum și toate elementele ce concur ă
la desfășurarea activit ății organiza ției, cu precizarea expres ă a nivelurilor cantitative
intermediare și finale.
2. Precizarea toleran țelor pentru care se admit varia țiile de la luarea de decizii sau
transmiterea lor c ătre poziția ierarhic ă superioar ă.
3. Compararea realiz ărilor cu nivelurile prev ăzute prin stabilirea valorilor efective, prin
calcularea diferen țelor față de acestea, iar în cazul în care abaterile dep ășesc limitele admise
se identific ă cauzele care le-au generat.
4. Luarea deciziilor privind înl ăturarea abaterilor prin ac ționarea asupra cauzelor / modific ării
obiectivelor, normelor atunci când abaterile sunt justificate.

3 – menționăm faptul c ă, în practic ă, cazurile de aplicare independent ă a managementului prin excep ții sunt destul de
rare; cel mai adesea acesta apare combinat cu alte sisteme, exemplul cu cea mai mare frecven ță fiind cu sistemul de
management prin obiective.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

42Personalitate și comportament managerial

2.1.4.6. Managementul participativ
Managementul participativ const ă în exercitarea principalelor procese de management prin
implicarea managerilor de vârf, dar și a executan ților, utilizându-se o gam ă variată de modalit ăți.
Acest sistem presupune un ansamblu de fundamente prin intermediul c ărora conținutul său poate
deveni opera țional:
1. Fundamentul organizatoric. Asigură suportul procesual și structural4 pentru managementul
participativ.
2. Fundamentul decizional. Presupune participarea angaja ților firmei – plasa ți pe diferite
nivele ierarhice – la derularea proceselor decizionale strategice, tactice și curente.
3. Fundamentul motiva țional. Este asigurat de maniera de întrep ătrundere a intereselor
sociale, ale firmei, precum și ale angaja ților. Pentru aceasta este necesar ă conceperea și
operaționalizarea unor mecanisme motiva ționale adecvate.
4. Fundamentul moral-spiritual. Presupune un nou tip de cultur ă organiza țională, o
mentalitate diferit ă pe care personalul firmei o are fa ță de obiective și realizarea lor, fa ță de
participarea la procesele decizionale.
5. Fundamentul juridic. Este dat de reglementarea normativ ă a managementului participativ,
concretizat ă în legi sau hot ărâri de guvern.

2.1.5. Tendin țe în management

Nevoia flexibiliz ării structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor subalterni la
stabilirea și realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficien ței și eficacității organiza ționale au impus
conceperea unor noi forme de management. Dintre multiplele ap ărute în ultimele decenii vom
aminti doar patru pe care le consider ăm mai importante (potrivit M. Zlate, 1997, pp. 13-27): (1)
managementul multiplicator , (2) managementul participativ – varianta francez ă, (3) managementul
intuitiv și (4) managementul aparen țelor.
1. Managementul multiplicator. Conceput de Andrew S. Grove, managemntul multiplicator
are la baz ă trei idei fundamentale: (a) diferitele tipuri de activit ăți – inclusiv cele ale
managerului – sunt apreciate din punctul de vedere al rezultatelor; (b) majoritatea activit ăților
unei organiza ții sunt realizate de echipe, nu de indivizi, fapt ce determin ă o legătură directă
între randamentul echipei și cel al manageruluilui responsabil; (c) performan ța unei echipe este
bună atunci când liderul acesteia știe cum s ă obțină o performan ță maximă a tuturor membrilor.
2. Managementul participativ – varianta francez ă. Managementul participativ a fost propus
în America aproape concomitent de McGregor (1960) și Lickert (1961). Deceniile urm ătoare au
adus o serie de elemente noi – între care diversific ări și specializ ări pronun țate ale
organiza țiilor, precum și extensia foarte mare a acestora, dezvoltarea tehnologiilor de
comunicare / informare, schimb ările sociale, economice, tehnologice – care au avut un puternic

4 – la nivelul firmelor sunt create și funcționează organisme participative de management precum Adunarea general ă a
acționarilor, Adunarea general ă a asocia ților, Consilii de administra ție, Comitete de direc ții, Echipe manageriale etc.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

43Personalitate și comportament managerial
impact asupra func ționării și administr ării firmelor, modificându-le nu numai modul de
organizare, ci și stilurile de conducere. În aceste condi ții apare în Fran ța o nouă variantă de
management participativ, propus ă de Pierre Goguelin (1989). Psihologul porne ște de la
conceptul de actori sociali (lansat de sociologie), despre care consider ă că nu rezist ă la o
examinare mai atent ă, întrucât, în realitate, “unii oameni creeaz ă și decid, al ții produc, execut ă,
unii sunt autori, al ții actori, primii regleaz ă regulile jocului social, ceilal ți se supun voin ței
autorilor” (apud M. Zlate, 1997, p. 18). Astfel, potrivit opiniei autorului francez, membrii unei
organiza ții sunt fie co-autori, fie co-actori.
3. Managementul intuitiv. A fost propus de Meryem Le Saget în 1992 în lucrarea Managerul
intuitiv . Autoarea porne ște de la dou ă categorii de argumente: unele mai generale, de factur ă
psiho-filosofic ă, celelalte particulare, legate de stadiul pe care îl traverseaz ă societatea
contemporan ă. Prima categorie cuprinde argumente ce pornesc de la distinc ția operat ă de
Jung între masculinitate–feminitate : animus – definit prin ac țiune, determinare, structurare,
construc ție concret ă, conducerea și controlul evenimentelor și problemelor și anima – definit ă
prin flexibilitate, intui ție, receptivitate, comunicare profund ă, aptitudinea de a da un sens
acțiunii. Cealalt ă grupă de argumente cuprinde caracteristicile societ ății și întreprinderilor
contemporane între care: tranzi ția de la era industrial ă la cea informa țională, tranziția de la
întreprinderea-creier la întreprinderea-flux, tranzi ția de la piramidal la re țea, tranzi ția de la static
la dinamic, precum și tranziția de la viziunea elementarist ă la cea globalist ă (M. Le Saget,
1999, pp. 15-41).
4. Managementul aparen țelor. Concept lansat la începutul anilor ’90 de Patrick Gilbert și
Claudine Gillot în Fran ța în lucrarea Le management des apparences , care porne ște de la
posibilitățile nelimitate pe care le ofer ă comunicarea în via ța socială și, implicit, în cea
organiza țională. Comunicarea poate fi atât de real ă încât uneori substituie realul; ceea ce se
afirmă începe cu timpul s ă fie crezut și acceptat, chiar dac ă există mijloace pentru a verificarea
celor afirmate. În timp, comunicarea a ajuns s ă fie considerat ă funcție important ă a
organiza țiilor, alături de organizare, conducere, decizie etc. Astfel, organiza țiile au început s ă
fie din ce în ce mai interesate de imaginea lor în ochii publicului, ai clien ților, furnizorilor etc.5.
Comunicarea intern ă din cadrul unei organiza ții are totu și o dublă înfățișare: una clară și
transparent ă, ce faciliteaz ă circulația informa țiilor și joacă rolul de coeziune social ă, iar alta
ascunsă și obscură, care ia forma unei comunic ări goală de conținut.

5 – mai mult, fiecare manager a început s ă țină la imaginea sa în ochii superiorilor, egalilor, subalternilor.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

44Personalitate și comportament managerial

22..22.. LLeeaaddeerrsshhiipp –– oo ddiimmeennssiiuunnee iimmppoorrttaannttăă aa pprroocceessuulluuii ddee mmaannaaggeemmeenntt

2.2.1. Management sau leadership?

2.2.1.1. Conceptul de leadership
Trecerea la economia de pia ță este condi ționată în cea mai mare parte de implementarea
în toate componentele sale a managementului perform ant. În ultimii ani, leadership-ul s-a conturat
ca o component ă majoră a managementului, prezentând îns ă o specificitate și autonomie aparte.
Potrivit speciali știlor de la mai multe universit ăți americane, leadership-ul presupune
“abilitatea de a ob ține implicarea efectiv ă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de
acțiune” (apud Nicolescu și Verboncu, 1999, p. 513). O perspectiv ă oarecum diferit ă – cea a
procesualit ății – adopt ă Michael Frank, care define ște leadership-ul drept un proces de grup ce
presupune interac țiunea a cel pu țin două persoane în vederea realiz ării unui scop , în vreme
Jaques Clement îl consider ă procesul prin care o persoan ă fixează un obiectiv / o direc ție pentru
una sau mai multe persoane pe care le determin ă să acționeze împreun ă cu competen ță și
angajament în vederea realiz ării acestora (idem, p. 514). Mult mai concis, Avery și Baker definesc
leadershipul drept procesul de influen ță între lider și subalternii s ăi în scopul îndeplinirii obiectivelor
sociale, organiza ționale sau de grup (1990, p. 453). Viziunea lui Johns este asem ănătoare,
leadershp-ul fiind “ influența pe care anumi ți indivizi o exercit ă asupra atingerii obiectivelor altora,
într-un context organiza țional .” (1998, p. 296).
Ținând cont de defini țiile amintite mai sus, putem spune c ă leadership-ul este un proces
complex prin intermediul c ăruia o persoan ă le influen țează pe celelalte în vederea îndeplinirii unei
misiuni, a unei sarcini sau a unor obiective și prin care îndreapt ă organiza ția pe un f ăgaș care să o
facă mai coeziv ă, mai coerent ă, mai performant ă și mai eficient ă.

2.2.1.2. Raportul management-leadership
Majoritatea oamenilor privesc leadership-ul ca fiind asociat rolului de manager, de și există
păreri care sugereaz ă că cele dou ă poziții – lider / manager – nu sunt tocmai egale. Unii chiar
afirmă că a conduce (leading) și a administra (managing) presupun activit ăți și comportamente
diferite și independente; în viziunea acestora, exist ă diferențe evidente între orient ările liderilor și
ale managerilor privind obiectivele, concep ția față de munc ă, abilitățile interpersonale sau
percepția de sine. O astfel de opinie împ ărtășește și W. French, în lucrarea The Personnel
Management: Human Resources Administration & Development : „liderii au un comportament
greu de prezis și adesea dramatic. Ei tind s ă inducă o atmosfer ă dinamic ă, de schimbare. Deseori
sunt obseda ți de propriile idei care le confer ă o imagine vizionar ă și care continu ă să-i stimuleze,
să-i incite și să-i direcționeze pe ceilal ți în transformarea acestor viziuni în realitate. De partea
cealaltă, managerii sunt mai degrab ă muncitori, analitici, toleran ți și corecți. Trăiesc un puternic
sentiment de apartene ță la viața organiza ției și caută să perpetueze și să îmbunătățească status
quo-ul acesteia” (W. French, 1987, p. 475). De cealalt ă parte a baricadei se situeaz ă autorii (E.
Jacques, S. Clement) care concep leadership-ul drept una dintre activit ățile manageriale. Potrivit
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

45Personalitate și comportament managerial
acestora, managerii îndeplinesc patru activit ăți majore: planificare, organizare, contol și conducere
(leading). Acest ultim aspect presupune influen țarea subordona ților către realizarea obiectivelor
organiza ționale.
Dorim s ă subliniem totu și faptul c ă nu toți managerii sunt necesarmente și liderii unui grup
sau ai unei echipe. „Leadership-ul trebuie s ă presupun ă ceva mai mult decât activit ăți de
supervizare sau autoritate formal ă. Acesta transpare din influen țele pe care statutul de supervizor
le aduce cu sine. Iat ă de ce putem spune c ă leadership-ul reprezint ă influența incremental ă pe
care o de ține o persoan ă în spatele autorit ății sale formale” (R. P. Vecchio, 1988, p. 334).
Pe scurt, putem spune c ă, deși în majoritatea situa țiilor managerii pot fi și lideri, leadership-
ul nu reflect ă doar o dimensiune a activit ății acestora. Dac ă ar fi să sintetizăm, am aprecia aceast ă
dimensiune ca fiind un leadership managerial și care are atât un fundament formal (autoritatea
sau competen ța formală a managerului), cât și unul informal (necesar ă pentru asigurarea eficien ței
actului managerial).

2.2.2. Topici majore în studiul leadership-ului

Cercetările cu privire la leadership sunt variate ca urmare a faptului c ă speciali știi au
abordat acest concept din perspective diferite. Astfel, unele cercet ări s-au axat pe examinarea
factorilor – precum abilit ăți, trăsături de personalitate, variabile demografice etc. – care
individualizeaz ă liderii “puternici”; alte cercet ări au studiat rela ția lider-subaltern sau efectele
contextuale asupra leadership-ului. Fa țetele multiple ale leadership-ului au determinat focalizarea
atenției cercet ătorilor pe p ărți. Urmărind delimit ările efectuate de Paul Muchinsky (2000, pp. 363-
366), vom prezenta mai jos șase categorii de studii privind particularit ățile procesului de
conducere.
1. Puterea pozi ției. Unii cercet ători consider ă leadershp-ul exercitarea puterii conferite de
poziție: cu cât pozi ția este mai înalt ă în ierarhia organiza ției, cu atât puterea este mai mare.
Acest mod de a privi leadership-ul separ ă persoana de rol, acordându-se prea pu țină atenție
caracteristicilor primeia.
2. Liderul. Caracteristicile individuale ale liderului constituie una dintre cele mai studiate arii ale
leadership-ului. Majoritatea acestora se bazeaz ă pe înțelegerea diferen țelor dintre tr ăsăturile
de personalitate și comportamente. Aceast ă perspectiv ă reprezint ă în mare parte opusul celei
prezentate anterior. Multe din studiile timpurii s-au concentrat asupra aspectelor legate de variabilele demografice sau de personalitate; altele au avut în vedere studierea comportamentelor a c ăror manifestare diferen ția liderii puternici de cei slabi. De asemenea, s-
au realizat cercet
ări și în privin ța procesului de selec ție pentru posturi de conducere, precum și
asupra programelor de formare ce urm ăreau dezvoltarea aptitudinilor de lider. F ără îndoială,
această abordare reprezint ă o perspectiv ă clasică, fiind de altfel cea mai r ăspândită în
literatura de specialitate. 3. Subalternul. O altă arie de interes este dat ă de caracteristicile subalternilor. În fapt, aceast ă
perspectiv ă este o ramificare a celei anterioare, accentul c ăzând aici pe persoanele conduse și
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

46Personalitate și comportament managerial
mai puțin pe lideri. Unele cercet ări sugereaz ă că există anumite grupuri cu care liderii
conlucreaz ă mai lesne prin aceea c ă sunt mai receptive, mai coezive și chiar mai productive6.
Rezultă de aici c ă performan ța liderilor difer ă funcție de grupul aflat în subordine.
4. Procesul de influen ță. În loc să abordeze diferit cele dou ă părți componente ale procesului
de conducere, unii cercet ători au considerat mai relevant ă concentrarea asupra rela ției sau
legăturii dintre lider și subordona ți, mai exact dinamica și evoluția acestora, precum și
particularit ățile procesului de influen ță7. Studierea metodelor de influen ță a condus cercet ători
precum Greene și Schriesheim (1980) la identificarea a dou ă tipuri de comportament de
conducere: leadership instrumental – atunci când liderul clarific ă și urmărește atingerea
obiectivelor grupului și leadership suportiv – când liderul ține cont mai degrab ă de nevoile
subordona ților.
5. Situația. Cercetările s-au focalizat și pe situa ția sau contextul în care apar rela țiile lider-grup,
situație ce poate afecta tipurile de comportament ale liderului. Astfel, Green și Nebeker (1977)
au identificat dou ă tipuri majore de situa ții de leadership: situații favorabile – în care liderii
accentueaz ă relațiile interpersonale și prezintă o atitudine suportiv ă pentru grup și situații
nefavorabile – în care liderii sunt mai degrab ă orientați pe sarcin ă și mai preocupa ți de
realizarea obiectivelor.
6. Emergen ța vs. eficacitatea liderului. În ceea ce prive ște emergen ța, unii cercet ători8 s-au
arătat interesa ți de dinamica elementelor ce favorizez ă apariția liderilor într-un grup,
descoperind c ă procesul de emergen ță poate fi formal (când persoana este desemnat ă să
joace rolul de lider) sau informal (când o persoan ă „evolueaz ă” spre rolul de lider f ără a fi fost
desemnat ă). De cealalt ă parte, cercet ările legate de eficacitatea liderului s-au axat pe
performan ța acestuia. Astfel, unii cercet ători consider ă că liderii de succes posed ă fluență
verbală, sensibilitate, capacitate de luare a deciziilor etc.; al ții sunt de p ărere că leadership-ul
eficient poate fi privit ca o reu șită în finalizarea sarcinilor sau ca pe o acceptare din partea
grupului.
Dup ă cum am putut vedea, cercet ătorii interesa ți de leadership nu î și limiteaz ă teoriile doar
la una din cele șase arii amintite. Un cercet ător interesat de procesul de influen ță ar putea fi
interesat și de situa țiile care favorizeaz ă cel mai bine încerc ările de influen ță; la fel, preocup ările
cercetătorului pentru tr ăsăturile liderului pot fi înso țite de cele pentru tr ăsăturile subalternilor.
Intenția lui Muchinski – atunci când a descris aceste șase arii de interes – a fost de a sublinia
categoriile majore de studiu al leadership-ului, precum și de a desprinde unit ățile de analiz ă
aferente. O astfel de ilustrare putem vedea în Tabelul 2-1.

6 – observa ții de acest gen au fost furnizate de personal specializat precum cadre militare, cadre didactice sau formatori
organiza ționali care lucreaz ă în mod obi șnuit cu grupuri.
7 – conceptul de influen ță face referi re la modul în care ac țiunile sau deciziile unei persoane afecteaz ă acțiunile sau
deciziile altei persoane. Între a șa-zisele metode de influen ță se numără: a) coerciția / constrângerea – presupune
modificarea comportamentului cuiva în urma apelului la for ță; b) manipularea – reprezint ă o distorsionare controlat ă
a realității, cei viza ți văzând doar acele elemente ale realit ății care prezint ă interes pentru actul manipul ării; c)
persuasiunea – semnific ă prezentarea ra ționamentelor astfel încât cei c ărora li se adreseaz ă să le accepte valoarea.
8 – cercetările respective s-au focalizat pe analiza unor posibile caracteristici ale liderului precum vârsta, sexul sau
înfățișarea sau chiar a anumitor comportamente verbale și nonverbale.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

47Personalitate și comportament managerial
Tabelul 2-1: Topicele de cercetare în studiul leadership-ului și aspectele aferente
Topica de
cercetare Unitatea de
analiză Variabilele de interes Întrebări privind cercetarea
Puterea
poziției Poziții și roluri
organiza ționale Tactici de influen ță; uzul puterii În ce condi ții vor recurge
organiza țiile la încerc ări de
maximă influență?
Liderul Liderii individuali Trăsături de personalitate;
comportamente de leadership Ce trăsături de personalitate și
ce comportamente îi diferen țiază
pe liderii eficien ți de cei
ineficienți?
Subordonatul Grupurile de
muncă Mărimea grupului; experien ța
subordona ților Ce tip de subordona ți doresc o
supraveghere atent ă?
Procesul de
influență Interfața
superior-
subordonat Receptivitate la influen ță; natura
încercărilor de influen ță În ce condi ții încearc ă liderii s ă
exercite influen ță?
Situația Mediul sau
contextul în care
își fac apari ția
liderii Efecte situa ționale asupra
comportamentelor liderului;
factori ce definesc situa țiile
favorabile În ce fel situa țiile diferite modic ă
comportamentul?
Emergen ța
vs.
eficacitatea
liderilor Indivizii și/sau
grupurile Dinamica de grup și caracteristici
individuale Cum sunt recunocu ți liderii?
Adaptare dup ă P. Muchinsky, Psychology Applied to Work , Belmont, 2000, p. 367

2.2.3. Abord ări teoretice privind leadership-ul

Ca și în cazul celorlalte concepte sau procese, s-au dezvoltat cu privire la leadership
câteva abord ări teoretice menite s ă-l defineasc ă și să-l explice. Asemeni lui Yukl și Fleet (1992,
apud Muchinski, 1999, pp. 367-383), le vom prezenta în paginile urm ătoare.

2.2.3.1. Teoria tr ăsăturilor
Aceast ă abordare plaseaz ă accentul pe calit ățile personale ale liderului. Teoriile timpurii
(inițiate de Stodgill, 1948) atribuiau succesul liderului unor abilit ăți abstracte precum energie,
intuiție și previziune. Cercet ările mai recente (realizate de Bass, 1990) și-au mutat centrul de
interes asupra atributelor specifice ce pot fi direct corelate cu comportamentele asociate unui
leadership eficient într-o anumit ă situație. Astfel, aten ția cercet ătorilor se îndreapt ă asupra
trăsăturilor de personalitate, dar și asupra laturii motiva ționale și a abilităților individului.
1. Trăsăturile de personalitate. Între trăsăturile individuale care par a corela cu leadership-ul
de succes se num ără un nivel energetic ridicat, toleran ță la stres, maturitate emo țională,
integritate și încredere în sine. Nivelul energetic ridicat , precum și rezisten ța la stres ajută
liderul să facă față situațiilor și cerințelor impuse de pozi ția de conducere, frecventelor conflicte
legate de rol, precum și presiunii de a lua decizii importante f ără a deține suficiente informa ții.
Maturitatea emo țională presupune ca liderul s ă fie mai pu țin centrat pe sine, s ă posede
suficient autocontrol, s ă manifeste mai multe emo ții stabile, dar s ă fie și mai pu țin defensiv.
Integritatea face referire la comportamentul liderului ca fiind consecvent valorilor exprimate,
precum și la onestitatea și credibilitatea acestuia.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

48Personalitate și comportament managerial
2. Motiva ția. Un alt aspect ce ține de eficacitatea unui lider este dat de compotenta
motivațională a personalit ății sale. În cercet ările efectuate, autori precum McClelland și
Boyatzis (1982), Berman și Miner (1985) au identificat astfel trei resurse motiva ționale pentru
un lider: nevoia de putere , nevoia de realizare și nevoia de afiliere . Unei persoane cu o nevoie
ridicată de putere îi face pl ăcere să influențeze oameni, situa ții sau evenimente și este mai
probabil ca aceasta s ă caute pozi ții ce presupun autoritate. Unei persoane cu o nevoie
crescută de realizare îi va plăcea să atingă un obiectiv solicitant sau s ă ducă la bun sfâr șit o
sarcină dificilă, preferând s ă își asume un risc mediu și fiind ambi țios în privin ța reușitei în
carieră. Unei persoane cu o nevoie de afilliere pronun țată îi vor oferi pl ăcere activit ățile cu
caracter social și va căuta relații suportive cu ceilal ți.
3. Abilități și aptitudini. O altă dimensiune a cercet ărilor vizeaz ă studiul abilit ăților liderului ca
fiind necesare pentru implementarea tr ăsăturilor în rolurile de leadership. În acest sens s-au
propus trei categorii de abil ăți: tehnice , conceptuale și interpersonale . Abilitățile tehnice includ
între altele cuno ștințe referitoare la opera țiile, procedurile și echipamentele de munc ă, precum
și la caracteristicile pie ței, ale clin ților și ale concuren ței. Abilitățile conceptuale presupun
capacitatea de a analiza evenimente complexe, de a prevedea anumite tendin țe, de a
recunoaște schimbarea sau de a identifica problemele. Abilitățile interpersonale se refer ă la
înțelegerea proceselor de grup / interpersonale, precum și capacitatea de a men ține relații de
cooperare cu ceilal ți sau de persuadare. Speciali știi sunt de p ărere că aceste abilit ăți sunt
necesare în mai toate pozi țiile de conducere.
De și dominant ă în primii ani ai cercet ărilor efectuate asupra leadership-ului, aceast ă
abordare a c ăpătat mai mult ă credibilitate în ultimii ani, în urma avans ării studiilor cu privire la
evaluarea personalit ății. Trăsăturile de personalitate pot oferi o baz ă pentru a explica de ce unii
oameni prefer ă și caută poziții de conducere sau de ce se comport ă într-un anumit fel atunci când
ocupă realmente aceste pozi ții.

2.2.3.2. Teoria comportamental ă
Aceast ă orientare pune accentul pe ceea ce fac liderii pe post și pe rela ția dintre
comportamentul acestuia și succesul procesului de leadership. În urma cercet ărilor întreprinse s-au
desprind dou ă direcții: (1) clasificarea comportamentelor de leadership în taxonomii și (2)
identificarea comportamentelor corelate cu criteriul eficacit ății în leadership.
1. Clasificarea comportamentelor de leadership în taxonomii. Una din cele mai mari
preocupări în studiul comportamentului a fost clasificarea comportamentelor de conducere
astfel încât s ă faciliteze elaborarea de cercet ări și teorii cu privire la eficacitatea leadership-ului.
O astfel de încercare dateaz ă de la mijlocul secolului trecut și aparține Universit ății de Stat
Ohio, ai c ărei speciali ști au căutat să identifice aspecte relevante ale comportamentului de
leadership pe care s ă le măsoare cu ajutorul unui chestionar9 ce urma a fi completat de

9 – de altfel, inventarul cu pricina – Chestionarul de Descriere a Comportamentului Liderului – reprezint ă o piatră de
hotar în istoria cercet ărilor referitoare la problema leadership-ului.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

49Personalitate și comportament managerial
subordona ți. Rezultatele au scos la iveal ă faptul c ă, de regul ă, subordona ții percep
comportamentele liderilor ca situându-se în dou ă categorii independente: comportamente
orientate spre sarcin ă (generatoare de structur ă) și comportamente orientate spre oameni
(considera ție).
2. Identificarea comportamentelor corelate cu criteriul eficacit ății în leadership. Un num ăr
suficient de mare de cercet ări s-au centrat pe analiza modului în care anumite comportamente
de conducere se coreleaz ă cu eficacitatea unui lider. Acestea sugereaz ă că eficacitatea
managerial ă este mai bine prezis ă de comportamente specifice (clarificare, monitorizare,
rezolvare de probleme etc.) relevante pentru situa ția de conducere decât de m ăsurători precum
generarea de structur ă sau considera ție.
Asemeni teoriei anterior abordate, teoria comportamental ă suferă și ea de tendin ța de a
căuta răspunsuri simple pentru probleme complexe și ne referim aici la faptul c ă cele mai multe
cercetări asupra eficacit ății leadership-ului s-au concentrat asupra comportamentelor individuale și
mai puțin asupra modului în care liderii eficien ți utilizeaz ă și îmbină modelele comportamentale
specifice.

2.2.3.3. Teoria puterii și a influen ței
Puterea de ținută de lider este important ă nu numai în influen țarea subordona ților ci și a
colegilor, superiorilor sau chiar a altor persoane din afara organiza ției, precum clien ții sau furnizorii.
Cele mai frecvente aspecte abordate de cercet ările efectuate pe problema puterii presupun
identificarea diferitelor tipuri de puteri, în țelegerea modului în care interrela ționează aceste tipuri
diferite de putere de ținute de un lider cu eficacitatea în conducere sau a modului în care
interacționează comportamentul de influen ță cu leadership-ul eficient. S ă le luăm pe rând:
1. Puterea și eficacitatea liderului. Încercarea de a în țelege puterea presupune de cele mai
multe ori operarea unor distinc ții între felurite tipuri de putere. O taxonomie clasic ă aparține lui
French și Raven (1960), identificând cinci tipuri de putere (vezi și Prodan, 1999, pp. 97-98;
Johns, 1998, pp. 388-391): (a) puterea de recompens ă – presupune capacitatea organiza ției
de a recompensa comportamentele dezirabile prin promov ări, creșteri salariale, concendii,
sarcini pl ăcute etc.; (b) puterea coercitiv ă – semnific ă faptul că organiza ția poate sanc ționa
angajatul pentru comportamentele nedezirabile prin diferite m ăsuri precum concedieri, t ăieri din
salariu, reprim ări, delegarea unor activit ăți mai puțin plăcute; (c) puterea legitim ă – reprezint ă
puterea conferit ă de poziția formal ă ocupată în ierarhia organiza țională; (d) puterea expertului
– rezidă în experien ța anterioar ă, în cuno ștințele sau în abilit ățile persoanei; (e) puterea prin
identificare – constituie cel mai abstract tip de putere și se bazeaz ă pe identificarea angaja ților
cu liderul, lider ce posed ă anumite calit ăți personale. În viziunea autorilor mai sus aminti ți liderii
eficienți combin ă aceste forme de putere într-o manier ă subtilă ce minimalizeaz ă diferențele de
statut și evită eventualele amenin țări la adresa stimei de sine a subordona ților. Dimpotriv ă,
liderii care î și exercit ă puterea într-un mod arogant și manipulativ au toate șansele s ă
întâmpine o rezisten ță sporită din partea angaja ților.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

50Personalitate și comportament managerial
2. Relația lider-membru. Graen, Dansereau și Haga (1975) au propus o teorie a leadership-
ului bazat ă pe influen ța mutual ă între lider și subordona ți pe care au denumit-o teoria
schimbului lider-membru . Aceasta postuleaz ă faptul că liderii fac distinc ție între subordona ți
în privin ța: (a) competen țelor și abilităților, (b) credibilit ății și (c) motiva ției de a- și asuma
responsabilit ăți mai mari . Subordona ții care posed ă aceste caracteristici devin membri interni
ai grupului – în opinia lui Graen, iar ceilal ți sunt privi ți ca membri din afara grupului . Pentru
influențarea membrilor din afara grupului liderii fac apel la autoritate, fapt deloc necesar în
cazul membrilor din interiorul grupului, care dep ășesc de cele mai multe ori atribu țiile postului.
3. Tehnici de influen ță. Cercetările asupra tehnicilor de influen ță reprezint ă o punte între
abordarea comportamental ă și teoria influen ței. Aceste cercet ări arată că unele tehnici sunt mai
eficiente în ob ținerea angajamentului, de și rezultatul oric ărei încerc ări de influn ță depinde în
parte de specificul situa ției, de rela ția dintre “agentul de influen ță și țintă”, de puterea agentului
asupra țintei, de legitimitatea perceput ă precum și de relevan ța solicitării. Astfel, Yukl și Tracey
(1992) consider ă că între aceste tactici eficiente de ob ținere a angajamentului țintei se num ără
persuasiunea ra țională, consultația, solicitările inspirate , între cele mai pu țin eficiente
numărându-se presiunea , tacticile de coali ție sau cele de apel la legitimitate.
Putem spune c ă influența reprezint ă un concept esen țial în leadership, aceast ă abordare
încercând s ă surprind ă câteva insight-uri cu privire la emergen ța și eficacitatea leadership-ului, în
ciuda conceptualiz ării încă imperfecte a no țiunii de putere.

2.2.3.4. Teoria situa țională
Abordarea situa țională subliniaz ă importan ța factorilor contextuali precum autoritatea /
discreția liderului, natura muncii desf ășurate de echipa liderului, atitudinea subordona ților, natura
mediului extern firmei etc. (Johns, 1998, p. 301; Muchinsky, 2000, p. 376). În rândurile urm ătoare
vom aborda trei teorii care explic ă fenomenul de leadership prin intermediul variabilelor
situaționale: (a) teoria contingen ței, (b) teoria drumului c ătre obiective și (c) teoria resurselor
cognitive .
2.2.3.4.1. Teoria contingen ței (Fiedler)
Autorul acestei teorii, Fred Fiedler, profesor la Universitatea din Washington, a petrecut
peste treizeci de ani încercând s ă surprind ă caracteristicile influen ței mediului asupra amplului
fenomen de leadeship. Denumirea de teorie a contingen ței derivă din ideea sa central ă cum că
“asocierea dintre orientarea liderului și eficiența grupului depinde (este contingent ă) de gradul în
care situația însăși este favorabil ă exercitării influen ței” (Johns, 1998, p. 302, s.a.); altfel spus,
unele situa ții sunt mai favorizante decât altele pentru leadership, ele necesitând orient ări diferite
din partea liderului. Putem desprinde de aici trei concepte cheie pentru descrierea leadeship-ului
din perspectiva teoriei contingen ței: (1) orientarea liderului , (2) favorizarea situa țională și (3)
modelul de contingen ță.
1. Orientarea liderului. Fiedler a m ăsurat orientarea liderilor cerându-le s ă descrie cel mai
indezirabil coleg de munc ă, adică o persoan ă cu care a avut dificult ăți în finalizarea unei lucr ări.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

51Personalitate și comportament managerial
(Johns, 1998, p. 301). Liderul pentru care descrierea are un scor ridicat (apreciere favorabi ă)
este orientat spre relații sociale : în ciuda dificult ăților de a lucra împreun ă, liderul apreciaz ă
trăsăturile pozitive ale colegului. În schimb, liderul a c ărui descriere ob ține un scor mic
(descriere defavorabil ă) este mai degrab ă orientat spre sarcină: îl intereseaz ă prea pu țin
celelalte aspecte ale personalit ății sale dac ă persoana în cauz ă nu este consideart ă
competent ă. Aceste scoruri relev ă o trăsătură de personalitate ce reflect ă structura
motivațională a liderului . Astfel, liderii cu un scor mare sunt motiva ți să mențină și să întrețină
relațiile interpersonale, în vreme ce motiva ția acelora cu un scor mic este de a îndeplini sarcina
încredințată. În ciuda asem ănării cu măsurarea dimensiunilor comportamentale de considera ție
și structurare, aceste scoruri reflect ă de fapt atitudinea liderului fa ță de relațiile de munc ă.
2. Favorizarea situa țională. Aceasta reprezint ă partea de dependen ță / contingen ță din cadrul
teoriei, specificând în care caz o anume orientare (spre rela ții sau spre sarcin ă) contribuie mai
mult la eficien ța grupului. Potrivit lui Fiedler, o situa ție favorabil ă de leadership exist ă atunci
când liderul prezint ă un grad ridicat de control și când rezultatele acestui control sunt suficient
de previzibile. Iat ă mai jos factorii care afecteaz ă – în ordinea importan ței – favorizarea
situațională: (a) relația lider-membri – atunci când rela țiile dintre lider și membrii grupului
decurg firesc, liderul se afl ă în situa ția favorabil ă pentru exercitarea influen ței, subordona ții
loiali și gata de a- și oferi sprijinul având încredere în liderul lor și urmând întocmai directivele
acestuia; dimpotriv ă, o relație deficitar ă va îngreuna capacitatea de influen țare a liderului,
ducând chiar la insubordonare și uneori sabotaj; (b) structura misiunii / sarcinii asumate –
atunci când sarcina este bine structurat ă, liderul va fi capabil s ă exercite o influen ță
considerabil ă, obiectivele și procedurile clare, precise, precum și posibilitatea m ăsurării directe
a performan ței conferind acestuia capacitatea de a fixa standardele de performan ță și de a
împărți responsabilit ățile aferente angaja ților; (c) puterea pozi ției – puterea pozi ției este dat ă
de autoritatea formal ă, garantat ă de organiza ție, de a comunica altora ce anume trebuie f ăcut
și de a împ ărți operațiile sarcinii pe membrii grupului; cu cât liderul de ține mai mult ă putere prin
poziția pe care o ocup ă, cu atât mai favorabil ă este situa ția pentru fenomenul de leadership. În
general, cei care ocup ă o poziție puternic ă sunt managerii, supervizorii sau ofi țerii10. Pentru a
rezuma vom men ționa că cea mai favorabil ă situație pentru leadership este cea în care rela țiile
dintre lider și membrii grupului sunt pozitive, în care sarcina de efectuat este bine structurat ă și
în care liderul de ține o putere pozi țională puternic ă. O situa ție defavorabil ă este cea în care
relațiile liderului cu membrii grupului sunt mai degrab ă negative, sarcina are un grad foarte
redus de structurare, iar puterea de pozi ție a liderului este foarte slab ă.
3. Modelul de contingen ță. Odată ajunși în aceast ă etapă ne întreb ăm totuși în ce condi ții una
dintre orient ări este mai eficient ă decât cealalt ă? Fiedler argumenteaz ă că liderii se pot lipsi de
orientarea spre sarcin ă atunci când situa ția este suficient de favorabil ă – subordona ții sunt gata
să se lase influen țați. Din contr ă, atunci când situa ția este defavorabil ă, orientarea spre sarcin ă

10 – în schimb, pre ședinții comitetelor și liderii organiza țiilor de voluntari au o putere pozi țională mai slab ă.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

52Personalitate și comportament managerial
devine mai mult decât necesar ă pentru a se asigura m ăcar o reu șită parțială. În condi țiile unei
favorizări medii, liderul se confrunt ă de obicei cu sarcini imprecise și relații destul de precare cu
subordona ții. În acest caz, orientarea spre rela ții interpersonale poate garanta un anumit
procent de reu șită, dat fiind faptul c ă situația în sine este stresant ă, dar nicidecum imposibil ă.
Concluziile referitoare la eficien ța lidership-ului sunt derivate din diferitele studii realizate și
sumarizate de Fiedler. Totu și, în ciuda laborioasei munci a autorului, aceast ă teorie a contingen ței
nu a scăpat controverselor. Unii speciali ști consider ă că explicația cercet ătorului cu privire la
performan țele superioare ale liderilor cu scor mare (orientare spre rela ții). De asemenea, sensul
exact al scorului r ămâne în continuare un mister al comportamentului organiza țional, deoarece
acesta (scorul) pare a nu se corela cu alte m ăsurători ale personalit ății și nici nu este predictiv
pentru alte comportamente specifice de leadership. Îns ă chiar și așa, teoria contingen ței constituie
una din bazele explicative ale influen ței situației asupra eficien ței / ineficien ței leadership-ului în
context organiza țional.
2.2.3.4.2. Teoria drumului c ătre obiective (House)
Pe de alt ă parte, Robert House – urmând filonul cercet ărilor lui Martin Evans – propune o
alternativ ă situațională despre leadership, teoria drumului c ătre obiective11. Spre deosebire de
teroria anterioar ă, bazată pe trăsătura oarecum ambigu ă a scorului la cel mai indezirabil coleg,
teoria lui House se intereseaz ă preponderent de situa țiile în care diferitele comportamente ale
liderilor ob țin cea mai mare eficien ță. Pentru a putea asigura satisfac ția profesional ă, dar și
acceptarea liderului, comportamentul acestuia trebuie perceput ca generând fie satisfac ții imediate,
fie viitoare. Comportamentul liderului care este perceput de subordona ți ca nefiind necesar sau de
sprijin va fi respins. House afirm ă de asemenea c ă pentru a promova eforturile subordona ților,
liderul trebuie s ă acorde recompensele în strâns ă legătură cu performan țele și să se asigure c ă
subordona ții dețin o viziune clar ă asupra manierei în care pot fi recompensa ți. Pentru aceasta
liderul poate fi nevoit s ă acorde sprijin prin dirijare și / sau instruire.
Legat de comportamentul particular al liderului, teoria drumului c ătre obiective abordeaz ă
patru direc ții specifice ale acestuia: (a) comportamentul directiv – liderii directivi programeaz ă
activitatea și secven țele acesteia, men țin standardele de performan ță și îi informeaz ă pe
subordona ți asupra a ceea ce se a șteaptă de la ei; acest comportament este indentic cu
structurarea; (b) comportamentul de sprijin – în acest caz liderii sunt prieteno și, ușor abordabili și
preocupa ți de men ținerea unor rela ții interpersonale amiabile și plăcute; acest comportament este
identic cu considera ția; (c) comportamentul participativ – liderii participativi se consult ă frecvent
cu subordona ții în probleme legate de munc ă, ținând mai întotdeauna cont de p ărerea acestora;
(d) comportamentul orientat spre realiz ări – acești lideri încurajaz ă subordona ții să depună efort

11 – denumirea teoriei î și are originea – potrivit spuselor autorului – în faptul c ă cele mai importante activit ăți ale liderilor
sunt cele legate de clarificarea c ăilor spre anumite obiective de interes pentru subordona ți. Aceste obiective includ
printre altele promov ări, sentimentul propriei realiz ări sau un climat pl ăcut de munc ă (apud Johns, 1998, p. 303).
Posibilitatea realiz ării acestor obiective genereaz ă satisfac ția profesional ă, acceptarea liderului, precum și
disponibilitatea pentru efort. În acest mod, liderul efici ent permite realizarea unei simbioze între obiectivele
subordonatului și cele ale organiza ției.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

53Personalitate și comportament managerial
susținut și să își dea toat ă silința pentru realizarea obiectivelor, ei exprimându- și adesea
încrederea în capacitatea subordona ților.
2.2.3.4.3. Teoria resurselor cognitive (Fiedler și Garcia)
Modelul resurselor cognitive a fost propus de Fiedler și Garcia în 1987 și se concentreaz ă
pe identificarea condi țiilor optime de exploatare a abilit ăților liderului. Teoria sus ține faptul c ă liderii
au în general la dispozi ție două tipuri de resurse care îi ajut ă în rezolvarea problemelor:
experien ța anterioar ă și inteligen ța. Atunci când grupul se afl ă sub stres12 ca urmare a rela țiilor
tensionate dintre membrii s ăi și lider, ultimul se poate baza pe experien ța sa anterioar ă în
conducerea grupului. Teoria urm ărește de asemenea și stabilirea condi țiilor în care liderii se pot
baza mai mult pe inteligen ță sau pe experien ța anterioar ă în rezolvarea problemelor legate de
leadership. Din acest motiv putem privi aceast ă abordare ca pe o specificare a procesului13 pe care
liderii ar trebui s ă-l utilizeze atunci când se confrunt ă cu diferite tipuri de situa ții în vederea ob ținerii
și asigurării succesului grupului.

2.2.3.5. Teoria leadership-ului transforma țional și carismatic
2.2.3.5.1. Leadership-ul transforma țional
Aceast ă formă de leadership face referire la procesul de influen țare / modificare a
atitudinilor și credințelor membrilor organiza ției, precum și de „clădire” a angajamentului fa ță de
schimbările majore ce ar putea afecta strategiile sau obiectivele firmei. Presupune de asemenea
ca liderul s ă își exercita influen ța asupra subordona ților, dar efectul acestei influen țe este de a
împuternici angaja ții, deveni ți la rândul lor lideri în procesul de transformare organiza țională. Din
acest motiv, leadership-ul transforma țional este adesea v ăzut ca un proces împărtășit, implicând în
realizarea sa ac țiunea liderilor situa ți la diferite nivele ierarhice / în diferite divizii.
Bass (1998) definea aceast ă formă de leadership prin prisma efectelor pe care le are liderul
asupra subordona ților. Astfel, liderul î și transform ă subalternii f ăcându-i mai con știenți de
importan ța și valoarea rezultatelor ob ținute, activând nevoile de nivel superior ale acestora,
precum și prin insuflarea mergerii dincolo de interesele personale pentru bun ăstarea companiei.
Ca rezultat al acestei influen țe, subalternii simt încredere și respect fa ță de lider, fiind motiva ți să
facă mai mult decât se a ștepta la început de la ei. Vom aminti pe scurt cele patru componente ale
leadership-ului transforma țional care stau la baza ob ținerii de rezultate superioare: (a) influen ța
idealizat ă – face referire la faptul c ă liderii transforma ționali pot servi drept modele pentru
subalternii lor; ei sunt admira ți, respecta ți și li se acord ă încredere, subordona ții identificându-se cu
aceștia și dorind s ă îi urmeze întrutotul; (b) motivarea inspirativ ă – const ă în aceea c ă liderii
transforma ționali se comport ă astfel încât s ă îi motiveze și să îi inspire pe cei din jur prin conferirea
de semnifica ție și provocare muncii acestora; (c) stimularea intelectual ă – liderii transforma ționali

12 – Fiedler este de p ărere că stresul reprezint ă o variabil ă ce poate fi gestionat ă eficient; astfel, prin managementul
stresului, este posibil ă o mai mare aplicatibitate a intelegen ței de către lideri – cu alte cuvinte o utilizare mai
accentuat ă a resurselor cognitive (Muchinsky, 2000, p. 378).
13 – Vecchio, de exemplu, arat ă că în condi ții de stres experien ța liderului exercit ă o mai mare influen ță asupra
performa ței grupului decât abilit ățile intelectuale ale acestuia; totu și, în cazul în care grupul are o atitudine suportiv ă
față de efortul liderului, apare o asociere puternic ă între inteligen ța acestuia și performan ța obținută de grup.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

54Personalitate și comportament managerial
stimuleaz ă efortul depus de subalternii s ăi în spiritul inova ției și creativit ății prin punerea de
probleme, reformularea acestora, precum și prin abordarea situa țiilor familiare din perspecive noi
și (d) considera ția individualizat ă – liderii transforma ționali acord ă o atenție deosebit ă nevoilor
de dezvoltare și realizare ale fiec ărui membru al echipei sale, ac ționând asemeni unui antrenor.
2.2.3.5.2. Leadership-ul carismatic
Definit mult mai plastic, acest tip de leadership se refer ă la percep ția subordonatului cum c ă
liderul său deține un talent unic și special. Subordona ții nu numai c ă își respect ă și cred în liderul
lor, dar chiar îl idolatrizeaz ă. Între indicatorii leadership-ului carismatic se num ără încrederea
subalternului în corectitudinea convingerilor liderului, acceptarea necondi ționată a acestuia,
afecțiunea și obedien ța. Astfel, în cazul leadership-ului carismatic, accentul cade mai degrab ă pe
individ decât pe procesul de conducere în sine.
Liderii carismatici sunt v ăzuți ca insuflând subalternilor viziunea unui viitor mai promi țător și
mai plin de semnifica ții. Astfel, autori precum Conger și Kanungo (1987) consider ă că liderii
carismatici sunt privi ți de ceilal ți ca „eroi” ce adopt ă comportamente neconven ționale și care
transform ă oamenii în scopul implement ării schimb ărilor pe care ei le consider ă necesare. Totu și,
Hogan, Raskin și Fazzini (1990) atrag aten ția că există și o „parte mai pu țin luminoas ă” a liderilor
carismatici: ca urmare a excelentelor abilit ăți sociale pe care le posed ă, le este foarte u șor să se
facă plăcuți și urmați de ceilal ți, dar – sus țin speciali știi – îndărătul acestei m ăști a agreabilit ății se
poate „ascunde” o persoan ă cu probleme de adaptare comportamental ă. De altfel, Musser (1987)
face distinc ție între liderii pozitiv carismatici – care caut ă să insufle subalternilor angajamentul
față de obiectivele grupului / firmei și cei negativ carismatici – preocupa ți de atragerea celorlal ți
pentru realizarea propriilor interese. Legat de acest aspect, Conger (1989) descrie câteva dificultăți
ce ar putea ap ărea în cazul liderilor negativ carismatici : (a) inițiază proiecte de mare amploare
pentru a se plasa pe ei în șiși în lumina reflectoarelor , însă acete proiecte sunt adesea nerealiste ca
urmare a unei autoevalu ări exagerate și a neaccept ării sfaturilor / sugestiilor din partea celorlal ți;
(b) prefer ă să petreacă mult timp în activit ăți cu mare vizibilitate pentru promovarea unei viziuni,
dar nu sunt dispu și să petreac ă prea mult timp pentru direc ționarea și facilitarea implement ării
acestei viziuni și (c) nu au succesori competen ți, întrucât încearc ă să întrețină o stare de sl ăbiciune
și dependen ță la subalterni, îndep ărtându-i pe cei care prezint ă unele calit ăți și comportamente de
leadership.
Din cele relatate reiese c ă atât leadership-ul transforma țional, cât și cel carismatic plaseaz ă
accentul pe importan ța influen ței exercitate de lider asupra subalternilor. Astfel, teoria leadership-
ului carismatic tinde s ă accentueze caracteristicile individuale ale liderului, în vreme ce teoria
leadership-ului transforma țional se axeaz ă pe procesul prin care activitatea unui grup se
transform ă sau se dezvolt ă.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

55Personalitate și comportament managerial

2.2.3.6. Teoria leadership-ului implicit
Teoriile anterioare cu privire la leadership porneau de la premisa c ă acesta (leadership-ul)
este ceva de sine st ătător, care exist ă ca atare. O abordare total diferit ă consider ă că leadership-ul
există doar în mintea persoanei, de regul ă a subalternului. Aceast ă teorie afirm ă că leadership-ul
nu ar fi decât o etichet ă pe pe care noi o manipul ăm pentru ob ținerea anumitor rezultate / avantaje.
Astfel – sus țin adepții – putem observa o serie de evenimente sau situa ții care ne fac s ă credem c ă
leadership-ul exist ă în sine. Teoria leadership-ului implicit prive ște așadar leadership-ul ca pe un
construct subiectiv și, adesea, se face referire la aceast ă abordare ca la teoria atribuirii sau a
procesării informa ției sociale.
De și s-au elaborat câteva teorii diferite pentru a în țelege leadership-ul, abord ările
respective sunt de acord în concluzionarea faptului c ă leadership-ul reprezint ă un proces vital în
direcționarea activit ății în organiza ție.

2.2.4. Climat organiza țional, cultur ă organiza țională și leadership
Fiecare organiza ție are un mediu specific de munc ă care dicteaz ă de o manier ă
considerabil ă modalitatea liderilor de a reac ționa la probleme, precum și la oportunit ăți. Acest fapt
se datoreaz ă în mare parte patronajului liderilor anteriori. Liderii pot influen ța mediul prin trei tipuri
de acțiuni (Bennis): (1) obiectivele și standardele de performan ță fixate ; (2) valorile stabilite pentru
organiza ție; (3) conceptele despre oameni și afaceri .
1. Obiectivele. Organiza țiile cu succes de țin lideri eficien ți, care fixeaz ă obiective și standarde
înalte de-a lungul întregului spectru, cum ar fi de pild ă strategii, planuri, prezent ări,
productivitate, calitate și fidelitate.
2. Valorile. Acestea reflect ă preocuparea organiza ției față de angaja ții săi, față de clien ți, față
de investitori și față de comunitatea ce o înconjoar ă. Aceste valori definesc maniera în care va
fi condus ă afacerea și în ce fel de afacere se va angaja organiza ția.
3. Conceptele. Conceptele definesc ce tip de produse sau servicii va oferi organiza ția și ce
metode sau procese de conducere a afacerii va alege.
Aceste obiective, valori și concepte constituie “personalitatea” unei organiza ții sau, altfel
spus, modul în care este ea perceput ă atât de membrii s ăi, cât și de comunitatea în care î și
desfășoară activitatea. Aceast ă personalitate este cea care va delimita rolurile, rela țiile,
recompensele, precum și riturile interne14. Pe de o parte, rolurile reprezint ă pozițiile constituite de
un set de a șteptări inerente comportamentului pe un anumit post. Fiecare rol se reflect ă într-o serie
de sarcini și responsabilit ăți care sunt sau nu precizate concret. Rolurile exercit ă o influen ță
cosiderabil ă asupra comportamentului, ca urmare a faptului c ă remunera ția este atribuit ă în
strânsă legătură cu performan țele obținute în rolul respectiv, a faptului c ă rolul în cauz ă presupune

14 – strâns legat de aspectele men ționate mai sus sunt și conceptele de climat organiza țional și cultură
organiza țională. După cum aminteam în Capitolul I al lucrării de față, aceste dou ă constructe reprezint ă forțele
conducătoare ale unei organiza ții, dat fiind faptul c ă acestea dicteaz ă modalitatea specific ă de a realiza lucrurile în
firmă.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

56Personalitate și comportament managerial
un anumit prestigiu, precum și a faptului c ă rolul poate aduce atât realiz ări, cât și provocări. Pe de
altă parte, relațiile sunt determinate preponderent de sarcinile ata șate rolului. Anumite sarcini sunt
efectuate individual, dar cele mai multe presupun interac țiune cu ceilal ți. Astfel, sarcina este cea
care stabile ște cine ce rol de ține, ce interac țiuni sunt necesare, cât de frecvent și cu ce finalitate.
De asemenea, cu cât interac țiunea este mai mare, cu atât leg ătura devine mai strâns ă, fapt ce
crește la rândul s ău frecven ța interac țiunii. În ceea ce prive ște comportamentul uman, este destul
de dificil s ă ne plac ă cineva cu care nu am stabilit deloc contacte, dup ă cum căutăm de obicei
relaționarea cu persoane pe care le simpatiz ăm suficient de mult. În general, oamenii au tendin ța
de a se angrena în activit ăți sau rela ții care de țin un caracter recompensatoriu; și, după cum știm,
prietenia în sine constituie o recompens ă. Multe sarcini sau comportamente sunt adesea asociate
cu un anumit rol pe care aceste rela ții îl aduc cu ele. Din acest motiv, se a șteaptă din partea unei
persoane care joac ă un rol oarecare s ă realizeze o serie specific ă de sarcini sau s ă manifeste
anumite comportamente fie pe baza rela ției puternice deja existente, fie ca urmare a faptului c ă
deținătorii anteriori ai rolului vizat s-au comportat și au acționat într-o manier ă specifică.
Spuneam deci, c ă fiecare organiza ție își are propria cultură distinctiv ă, cultură care este o
îmbinare aparte de fondatori, lideri anteriori, lideri actuali, crize, evenimente, istorie, dimensiune.
Acest amestec particular d ă naștere riturilor (aspecte rutiniere, ritualuri), al c ăror impact la nivel
comportamental se reflect ă în normă (cea care ne “spune” cum anume trebuie s ă acționăm sau să
ne comport ăm în variate circumsta țe). Cultura reprezint ă așteptările și imaginea de sine a
organiza ției; viziunea colectiv ă și folclorul comun care definesc organiza ția sunt o reflectare a
culturii. Din acest motiv, liderii singuri nu pot efectua schimb ări profunde în cultura firmei, de și
cultura afecteaz ă caracteristicile climatului prin efectele sale asupra ac țiunilor și proceselor
cognitive ale liderilor (cel mult, liderul î și poate pune amprenta doar asupra climatului
organiza țional, dup ă cum vom vedea mai jos).
De cealalt ă parte se contureaz ă climatul organiza țional15, adică sentimentul particular
existent într-o organiza ție, percep țiile și atitudinile individuale și / sau împ ărtășite de / între membrii
acesteia. Acestea constituie rezultatnta a ceea ce cred oamenii despre activit ățile apărute în cadrul
organiza ției, activit ăți ce influen țează în egală măsură atât motiva ția, cât și gradul de satisfac ție a
indivizilor, precum și a echipelor de lucru. Climatul organiza țional este direct corelat de fenomenul
de leadeship, bazându-se pe valorile, atributele, abilit ățile, acțiunile și prioritățile liderului. Îns ă,
factorul cu cel mai mare impact asupra climatului este f ără îndoială comportamentul liderului.

15 – în vreme ce cultura este natura profund înr ădăcinată a organiza ției, rezultatul pe termen lung al sistemelor, regulilor,
tradițiilor și obiceiurilor formale și informale, climatul reprezint ă un fenomen pe termen scurt, generat de leadership-
ul prezent.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

57Personalitate și comportament managerial

22..33.. CCoommppoorrttaammeennttuull mmaannaaggeerriiaall

2.3.1. Coordonate ale com portamentului managerial
Comportamentul managerial este influen țat de o serie de factori16, fiecare punându- și
amprenta în manier ă proprie, dar în strâns ă corelație cu ceilal ți. Astfel (Prodan, 1999, pp. 73-76):
1. Mediul (persoane, resurse, organiza ția, factori organiza ționali). Rela ția mediu-organiza ție
este bidirec țională, în sensul c ă ambele se influen țează reciproc. Potrivit lui Emery și Trist
există patru tipuri de medii: a) stabil, randomizat – care presupune schimb ări lente și interven ții
cu caracter accidental, neamplificate; b) stabil, concentrat – ce presupune schimb ări lente, dar
intervenții previzibile; c) dezordonat, reactiv – presupune încurajarea competi ției și d) câmp
turbulent – presupune dinamism, schimb ări rapide, bru ște, cu implica ții asupra întregii politici
strategice a firmei (rela ții cu clien ții / furnizorii / concuren ța).
2. Motiva ția. Și aici putem vorbi de o rela ție bidirec țională, motiva ția influen țând
comportamentul managerial, iar acesta – prin intermediul deciziilor – genereaz ă la rândul s ău
anumite reac ții ce vor influen ța viața și dinamica organiza ției.
3. Personalitatea (caracteristicile individuale). Elemente constitu ționale precum vârsta,
temperamentul sunt mai mult sau mai pu țin disimulate de manageri. Chiar dac ă nu
recunoaștem întotdeauna cu u șurință, avem tendin ța de a ne „ascunde” sub diferite m ăști
pentru a feri de ochii celorlal ți atât slăbiciunile cât și atuurile noastre. Prezent ăm mai jos câteva
tipuri de m ăști purtate de reprezentan ții unor nivele și poziții manageriale (vezi Tabelul 2-2 ).
4. Poziția ierarhic ă. De obicei, pozi ția ierarhic ă suportă influența directă a strategiilor /
sistemelor de promovare, fiind influen țată în mod indirect de puterea real ă deținută. Cu alte
cuvinte, pozi ția ierarhic ă conferă o anumit ă autonomie, atât funcțională (ca efect al pozi ției în
structura organizatoric ă), cât și psihologic ă (ce deriv ă din perioadele în care managerul ia
decizii fără interven ția superiorului s ău ierarhic).
5. Modalit ățile de promovare. Amintim aici patru orient ări majore: a) promovarea în funcție de
gradul de aservire fa ță de șefii ierarhici , adică rezultanta aprecierilor subiective ale acestora din
urmă și care ar putea avea drept consecin țe nefericite promovarea de nonvalori sau
diminuarea interesului / motiva ției profesionale a subordona ților; b) promovarea în funcție de
vârstă și vechimea în activitatea respectiv ă, procedur ă ce absolutizeaz ă rolul experien ței în
detrimentul solu țiilor și metodelor inovatoare, des întâlnit ă în organiza țiile cu nivel economic
redus și cu stil managerial autoritar; c) promovarea în funcție de rezultatele ob ținute în
perioada anterioar ă, modalitate ce întâmpin ă totuși anumite limite ca urmare a faptului c ă se au
în vedere rezultatele ob ținute într-o func ție anume; d) promovarea în funcție de potențialul
personalului reprezint ă o tendin ță modernă ce are la baz ă nivelul de preg ătire actual, calit ățile
și aptitudinile manageriale, dând dovad ă de dinamism și adaptare permanent ă și care poate
avea drep consecin țe promovarea celor mai capabili speciali ști, asigurarea unui climat

16 – o parte a acestor elemente sunt tratate mai pe larg în capitolele aferente.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

58Personalitate și comportament managerial
stimulator, cre șterea motiva ției profesionale, promovarea unor metode și sisteme moderne de
management.
6. Sistemul informa țional. Am putea grupa informa țiile care au impact asupra managerilor în
informații structurate (ajung la surs ă prin canale prestabilite) și informații mozaicate (parvin prin
canale neconven ționale și de regul ă sunt trecute cu vederea în procesul de luare a deciziilor).
7. Caracteristicile grupurilor de manageri / subordona ți. Unele studii (Homans, 1951) arat ă
că în grupurile mici de munc ă managerii au tendin ța de a se comporta ca speciali ști tehnici, în
vreme ce în grupurile mari exist ă tendința de a accentua func țiile administrativ ă și de
relaționare.
8. Climatul organiza țional. Acesta cuprinde caracteristici ale mediului de munc ă rezultate din
acțiunile mai mult sau mai pu țin conștiente ale organiza ției și care pot afecta comportamentul
managerului.
Tabelul 2-2: M ăști manageriale
Poziții și nivele manageriale / nonmanageriale Măști
Manager general
Manager resurse umane
Manager divizie cercetare
Manager marketing
Manager mijlociu
Execiutan ți Autoritate, profesionalism, competen ță
Om de încredere, securitate
Creativitate, inteligen ță
Om de afaceri, sim ț comercial
Loialitate, fiabilitate
Disciplină, ordine, loialitate
După A. Prodan, Managementul de succes , Polirom, Ia și, 1999, p. 74

2.3.2. Comportamente manage riale întâlnite în organiza ții

Dup ă cum am putut observa, în comportamentul managerilor exist ă o mare varietate a
manierelor de îndeplinire a func țiilor manageriale; aceste particularit ăți comportamentale sunt
reunite sub conceptul de stil de management, adic ă “modalitățile în care managerii î și exercită
atribuțiile ce le revin în planificarea, organizarea, antrenarea și coordonarea activit ății, fiind definit
în principal de atitudinea fa ță de subordona ți” (A. Prodan, 1999, p. 99). Stilul de conducere
reprezint ă îmbinarea a dou ă atitudini fundamentale – responsabilitatea și cooperarea – reflectând
modul particular al managerului de a gândi și acționa (Vlăsceanu, 1993, p. 207). Astfel, de-a lungul
timpului, modelele comportamentale s-au cristalizat func ție de mai multe determinante, între care
cele mai relevante sunt: (1) calitățile personale , (2) atitudinile în rela țiile umane și (3) contextul
situațional .
1. Modele comportamentale ce țin atât de caracteristicile personale cât și de factorii de
succes. Potrivit lui Cole (1996) distingem urm ătoarele tipuri manageriale: (a) managerii cu
har – se bazeaz ă pe talentul, personalitatea și calitățile proprii, experien ța fiind cel mai bun
ghid; (b) managerii f ără har – se bazeaz ă numai pe cele înv ățate despre modul cum s ă se
comporte și caută să facă impresie bun ă persoanelor cheie cu care intr ă în contact; (c)
managerii autocra ți – caută să impună deciziile proprii și se înconjoar ă doar de persoane care
sunt în permanen ță de acord cu ei sau cu ac țiunile lor; (d) managerii democra ți – încurajeaz ă
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

59Personalitate și comportament managerial
oamenii s ă participe și să se implice în luarea deciziilor; (e) managerii vizionari – inspiră
oamenii cu viziunea lor despre viitor, cultivând iubire și grijă față de semeni și (f) managerii
controlori – se bazeaz ă pe sistemul intern de func ționare, tratând subalternii cu o nep ăsare
mascată.
2. Modele comportamentale ce țin de atitudinea adoptat ă în relațiile umane. După 1950
au devenit din ce în ce mai frecvente stilurile manageriale caracterizate de tendin țele autoritare
/democratice sau de cele orientate spre sarcin ă. Prezent ăm mai jos o scurt ă caracterizare a
acestora: (a) modelul lui R. Likert și al școlii de la Michigan ne prezint ă o clasificare a
stilurilor în: explorator-autoritar (putere / direc ționare descendente, sanc țiuni dure, comunicare/
colaborare aproape inexistente), benevol-autoritar (traseul puterii descendent, oportunit ăți de
consultare/delegare, sanc țiuni și recompense valabile în mod echitabil), consultativ (obiective
stabilite în urma discu țiilor cu subordona ții, comunicare în ambele sensuri) și participativ-grup
(participare, antrenare, cooperare importante, comunicare optim ă – lateral ă și vertical ă); (b)
modelul lui W.J. Reddin (grila tridemensional ă a stilurilor) introduce o a treia dimensiune –
eficiența, fiind prima încercare de includere a situa ției în aprecierea stilului și punând accentul
pe schimbarea adaptativ ă a stilurilor manageriale17; astfel, eficien ța nu poate fi apreciat ă doar
prin criteriul performan ței, ci depinde în mare parte și de flexibilitatea managerului în alegerea
stilului cel mai potrivit.
3. Modele comportamentale de contingen ță. Între modelele moderne abordate de literatura
de specialitate referitor la stilurile de management fac parte și modelele de contingen ță, în
cadrul cărora stilul cel mai bun este determinat strict de situa ție. Vom prezenta mai jos patru
dintre acestea: (a) modelul lui Fiedler (vezi și subpunctul 2.2.3.4.1 ) – ceea ce diferen țiază
acest model de altele este metoda de caracterizare a stilului, considerat drept o tr ăsătură
definitivă și dificil de schimbat. Modelul ține seama de variabilele situa ționale, de gradul de
structurare a sarcinilor, precum și de puterea implicit ă a poziției manageriale; (b) modelul
Hersey-Blanchard – sugereaz ă faptul că stilurile directiv (orientat pe structur ă și producție) și
suportiv (orientat pe angaja ți) variaz ă funcție de nivelul de maturitate al echipei. Astfel,
managerul directiv ofer ă instrucțiuni clare și traseaz ă direcții precise, în vreme ce managerul
suportiv încurajaz ă comunicarea și ajută la creșterea încrederii și motivării angaja ților; (c)
modelul lui House (vezi și subpunctul 2.2.3.4.2 ) (drumul c ătre obiective) – stabile ște că
managerii eficien ți specific ă foarte limpede sarcinile, reduc obstacolele și sporesc oportunit ățile
de satisfac ție; (d) modelul managerului participativ – este un model în principal normativ ce
presupune un set de reguli ce se cer urmate în determinarea și dezvoltarea implic ării echipei în
luarea deciziilor. Într-o accep țiune minimal ă, participarea semnific ă aflarea opiniilor
subordona ților înainte ca liderul s ă ia o decizie. Într-o accep țiune mai larg ă, participarea
desemneaz ă acordarea de mân ă liberă subordona ților în luarea deciziilor care îi privesc, dar în

17 – fiecare model comportamental amintit de autor prezint ă două fațete situate una la polul eficien ței, iar cealalt ă la polul
ineficienței, după cum urmeaz ă: (a) comportamentul integrator – activ (eficient) vs. îng ăduitor (ineficient); (b)
comportamentul dedicat – autocrat binevoitor vs. autocrat; (c) comportamentul rela ționist – progresist vs.
misionar; (d) comportamentul divizat – birocratic vs. dezertor.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

60Personalitate și comportament managerial
carul unor limite acceptate de comun acord. Cu cât “aria de libertate” a subordona ților se
extinde, cu atât comportamentul liderului este perceput ca mai participativ. Totu și, există o
limită superioar ă a gradului de libertate acordat subordonatului în acest cadru participativ; din
acest motiv, leadership-ul / managementul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la
leadership, situa ție mai întotdeauna ineficient ă.
Într-o manier ă destul de exact ă, M. Zlate (1997, p.13) identific ă problemele cu care se
confruntă în prezent organiza țiile relativ la management și activitatea managerial ă, considerând c ă
este o mare nevoie de “flexibilizare a structurilor organizatorice” prin atragerea unui num ăr cât mai
mare de subordona ți în procesul de stabilire și realizare a obiectivelor. Mai mult, organiza țiile sunt
nevoite s ă conștientizeze faptul c ă procesul calit ății trebuie efectuat de c ătre oameni și că fiecare
tip psihologic poate contribui de o manier ă particular ă asupra acesteia. Astfel, tipurile psihologice
au fost extinse și raportate și la func ția / rolul de manager; iat ă mai jos o scurt ă prezentare a
caracteristicilor comportamentale ale stilurilor de management ( Tabelul 2-3 ):
Tabelul 2-3 – Caracteristici comportamentale ale stilurilor manageriale
Accent pe: Orientarea
în timp Surse de satisfac ție
S
(senzorial) A acționa, a ob ține rapid
rezultate în urma eforturilor Prezent Rezultate rapide, feedback al eforturilor, a fi
“în priză”, a-și asuma responsabilit ăți
N
(creativ) Idei, concepte, teorii,
inovații, planuri pe termen
lung Viitor Lumea posibilit ăților, orientat spre
rezolvarea problemelor, dar ninteresat
numaidecât de implementarea solu țiilor
F
(sentimental) Interacțiuni umane,
sentimente, emo ții Trecut “A citi printre rânduri”, contacte
interpersonale sociale
T
(reflexiv) Logică, organizare, analiz ă
sistematic ă Trecut,
prezent,
viitor A rezolva problemele prin implementarea soluțiilor, totul fiind bine organizat sau
metodic gândit și exteriorizat
Adaptare dup ă A. Mihai, “Rela ția dintre leadership și personalitate din perspectiva psihologiei organiza ționale” în
Revista de psihologie organiza țională, Vol. I, Nr. 2/2001, p. 63

2.3.3. Un exemplu de profil com portamental al managerului român

În lucrarea “Managementul de succes” , A. Prodan (1999) expune un am ănunțit studiu
realizat pe manageri ocupând cele trei nivele ierarhice18 în firme din 10 jude țe și care a urm ărit în
principal analiza a dou ă variabile: motiva ția și comportamentul. De și nu și-a propus o generalizare
a trăsăturilor comportamentale ale managerilor aborda ți, trasarea unui profil comportamental
prezintă o importan ță aparte pentru lucrarea de fa ță. Vom încerca o scurt ă prezentare a acestuia
ținând seama de elementele componente luate în calcul : (a) gradul de structurare a sarcinilor , (b)
modalitatea de adoptare a deciziilor , precum și (c) atitudinea fa ță de subordona ți (pp. 128-134).
1. Gradul de structurare a sarcinilor. Dimensiunea reflect ă preocuparea managerului pentru
obținerea eficien ței prin organizare, planificare și control. Rezultatele studiului arat ă că 66%
dintre managerii chestiona ți acționează în mică măsură conform unei planific ări anterioare care

18 – managementul de vârf, managementul mediu și managementul de linie.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

61Personalitate și comportament managerial
de regul ă nici nu exist ă19; 72% dintre ace știa urmeaz ă cu stricte țe reglement ările stabilite
(atitudine birocratic ă greu de dep ășit); 72% și-ar dori o mai mare flexibilizare a structurii
organizatorice, în special a structurii postului, iar 68% sunt de p ărere că este de dorit o
descentralizare a responsabilit ăților / deciziilor.
2. Modalitatea de adoptare a deciziilor. Această dimensiune oglinde ște stilul managerial în
ceea ce prive ște maniera de exercitare a responsabilit ăților. Astfel, 34% dintre mangeri prefer ă
adoptarea deciziilor f ără a furniza vreo explica ție suplimentar ă, chiar dac ă 71% dintre ei și-ar
dori să îți consulte angaja ții.
3. Atitudinea fa ță de subordona ți. Din studiu reiese c ă 66% dintre manageri consider ă că
oamenii trebuie sanc ționați și controla ți; în ceea ce prive ște dezvoltarea angaja ților, 61% dintre
manageri sunt de p ărere că aceștia trebuie s ă “învețe continuu și să generalizeze experien ța
anterioar ă”, însă numai 54% se simt responsabili de perfec ționarea subordona ților sau a
relațiilor sociale. Cât prive ște comunicarea informal ă, atitudinea managerului român este înc ă
destul de rigid ă, doar 20% din cei intervieva ți considerând c ă într-o foarte mare m ăsură
salariații ar trebui s ă fie suficient de flexibili în contactarea diferitelor nivele ierarhice.

19 – poate și ca urmare a dominan ței pe mai multe decenii a planific ării centralizate, fapt ce a indus managerilor actuali o
atitudine de respingere și repulsie.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

62Personalitate și comportament managerial

CCCAAAPPPIIITTTOOOLLLUUULLL IIIIIIIII:::
PPPEEERRRSSSOOONNNAAALLLIIITTTAAATTTEEEAAA UUUMMMAAANNNĂĂĂ::: CCCOOONNNCCCEEEPPPTTTEEE DDDEEEFFFIIINNNIIITTTOOORRRIIIIII,,, AAABBBOOORRRDDDĂĂĂRRRIII,,,
MMMEEETTTOOODDDEEE DDDEEE EEEVVVAAALLLUUUAAARRREEE

33..11.. EElleemmeennttee ddee ppssiihhoollooggiiee aa ppeerrssoonnaalliittăățțiiii

3.1.1. Conceptul de personalitate
Luat generic, termenul de personalitate suport ă o varietate de semnifica ții. În psihologie, el
desemneaz ă un domeniu ce cuprinde atât teorii, cât și cercetări. Totuși, chiar și aici exist ă opinii
diferite asupra accep țiunilor sale.
Etimologic, termenul de personalitate deriv ă din latinescul persona , care reprezenta la
origine o masc ă pe care o purtau actorii în dramele Greciei Antice; în cele din urm ă, termenul avea
să defineasc ă chiar rolul jucat de actor. Astfel, no țiunea ini țială de personalitate reflecta imaginea
socială de suprafa ță pe care o adopta individul în rolurile jucate în via ță, mai precis o “personalitate
publică” (Hjelle și Ziegler, 1976, p. 3).
O scurt ă trecere în revist ă a înțelesului conceptului de personalitate poate fi f ăcută prin
amintirea perspectivelor câtorva teoreticieni de renume în domeniu. De exemplu, Carl Rogers
definea personalitatea prin intermediul no țiunii de “eu” – o entitate organizat ă, continu ă și
subiectiv ă care se situeaz ă în miezul tuturor experien țelor noastre. Pe de alt ă parte, G. Allport
considera personalitatea ca fiind ceea ce individul este cu adev ărat, adică un “ceva” lăuntric care
direcționează toate activit ățile ființei umane. O alt ă percepție aparține lui S. Freud, care descria
structura personalit ății ca având la baz ă trei elemente – sinele, eul și supraeul.
Și la noi conceptul de personalitate a fost investit cu accep țiuni ușor diferite, precum:
“construc ție teoretic ă […] în scopul în țelegerii și explicării […] modalit ății de ființare și funcționare
ce caracterizeaz ă organismul psihofiziologic pe care îl numim persoana uman ă” (Dafinoiu, 2002, p.
31) sau “ organizare sistemic ă ce îmbin ă în sine […] determina țiile ontologice ale individualului și
generalului și care se elaboreaz ă și se exprim ă dinamic în comportament în contextul raportului
dintre stările interne proprii de necesitate (<<solicit ări interne>>) și influențele și situațiile-stimul din
afară (<<solicit ări externe>>) ” (M. Golu, 1993, p. 18).
Aceste orient ări diferite ne arat ă limpede c ă accepțiunile acordate termenului de
personalitate – cel pu țin în sfera psihologiei – se întind dincolo de în țelesul său inițial de “imagine
socială de suprafa ță”. În plus, defini țiile date personalit ății au câteva tr ăsături comune (apud Hjelle
și Ziegler, 1976, p. 4): (a) majoritatea defini țiilor descriu personalitatea ca fiind o posibil ă structură
internă; comportamentul – cel pu țin în parte – fiind v ăzut ca integrat personalit ății și organizat de
către aceasta; (b) cele mai multe defini ții accentueaz ă necesitatea în țelegerii diferen țelelor
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

63Personalitate și comportament managerial
individuale – personalitatea este cea care face ca un individ sa fie unic. Dincolo de aceste puncte
comune, defini țiile date personalit ății diferă foarte mult1.
Totu și, în ciuda diferen țelor privind definirea termenului de personalitate, putem identifica
câteva caracteristici ale acesteia (Dafinoiu, 2002, p. 31): (a) globalitatea – personalitatea este
alcătuită dintr-o serie de caracteristici care permit descrierea și identificarea particular ă a anumitei
persoane, aceste caracteristici f ăcând ca acea persoan ă să fie o entitate unic ă; (b) coeren ța –
personalitatea nu reprezint ă un ansamblu de elemente disparate, “juxtapuse”, ci “un sistem formal
format din elemente interdependente”; coeren ța personalit ății este cea care ne ajut ă în studierea și
descrierea structurilor de personalitate precum și în dezvoltarea acesteia; (c) stabilitatea – ca
sistem func țional, personalitatea genereaz ă anumite “legi de organizare” a c ăror acțiune are un
caracter permanent; de aici și sentimentul continuit ății și identității personale.
Din cele men ționate mai sus putem conchide – chiar dac ă nu definitiv – faptul c ă
personalitatea reprezint ă o structur ă supusă organizării și integrării dinamice a sistemelor fizice,
fiziologice și mentale ce caracterizeaz ă activitatea, afectivitatea și gândirea unei persoane .

3.1.2. Determin ări privind natura uman ă
Potrivit opiniei a doi autori americani – Hjelle și Ziegler – marile teorii ale personalit ății au la
bază prezumții elementare, nici o astfel de teorie neputând fi pe deplin sau corect în țeleasă fără a
face referire la acestea ( Personality. Theories: Basic Assumptions, Research, and
Applications , 1976, pp. 9-10). Aceste prezum ții elementare sunt bipolare, p ărând din acest motiv
relativ continue2, fiecare teoretician putându-se plasa în intervalul format de cei doi poli extremi.
Iată mai jos o scurt ă descriere a acestora (idem., pp. 10-18):
1. Libertate – Determinare . Una din întreb ările de mare însemn ătate pe care și le pune omul în
timpul vie ții este cea referitoare la gradul de libertate intern ă pe care îl posed ă în direcționarea și
controlarea propriului comportament de zi cu zi . Din aceast ă perspectiv ă, teoreticienii psihologiei
personalit ății variază în privin ța răspunsului. Carl Rogers, de pild ă, este de p ărere că omul nu
posedă pur și simplu caracteristicile unei ma șini, el nu este doar un amalgam de motiva ții
inconștiente, ci este o persoan ă aflată în centrul procesului de creare de sine, o persoan ă care
dă semnifica ție propriei sale vie ți, care cuprinde o dimensiune a libert ății subiective (Shlien, apud
Hjelle și Ziegler, 1976, p. 11). Dimpotriv ă, Skinner consider ă că omul autonom este un dispozitiv
folosit în explicarea a ceea ce nu poate fi explicat altminteri; el (omul autonom) a luat fiin ță din
ignoranța noastr ă și, pe măsură ce înțelegerea noastr ă sporește, fiecare parte din ceea ce el
reprezint ă se estompeaz ă (idem, p. 11). Cu alte cuvinte, dac ă un teoretician al personalit ății este
de părere că ființele umane sunt capabile s ă aleagă în mod liber, teoria sa va suporta influen ța
acestei viziuni. Omul este v ăzut ca fiind responsabil de propriile sale ac țiuni, libera alegere
constituind partea definitorie a oric ărei ființe umane. De cealalt ă parte, dac ă personologul adopt ă

1 – de fapt, defini ția dată de un autor personalit ății are la baz ă propria sa teorie privind c onceptul de personalitate. Din
acest motiv, pentru a în țelege ceea ce un teoretician definește prin termenul de “personalitate”, trebuie ca mai întâi
teoria sa s ă fie foarte atent studiat ă.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

64Personalitate și comportament managerial
perspectiva determinist ă, teoria sa va înf ățișa comportamentul uman ca fiind controlat și
influențat de anumi ți factori3, factori pe care mare parte din teorie urmeaz ă să îi defineasc ă.
2. Raționalitate – Ira ționalitate . Aspectul de prim ă importan ță al dimensiunii ra ționalitate-
iraționalitate îl constituie gradul în care o persoan ă își conduce și controleaz ă propriul
comportament . De aceea, o întrebare pertinent ă care se ridic ă este: sunt într-adev ăr oamenii
ființe raționale, capabile s ă-și direcționeze propria conduit ă sau sunt fiin țe guvernate în principal
de forțe iraționale? Nici un mare personolog nu a abordat una din aceste dou ă poziții extreme,
deși există diferențe clare între viziunile propuse. G. Kelly (1963) – de exemplu – și-a
fundamentat întreaga teorie a personalit ății pe procesele ra ționale la care recurg oamenii.
Teoreticianul vede individul uman ca fiind un “om de știință”, ale cărui procese intelectuale
exercită o influen ță covârșitoare asupra propriului comportament de zi cu zi. Opus ă acestei
perspective este cea a p ărintelui psihanalizei – S. Freud – a c ărei teorie se centreaz ă pe rolul
esențial pe care îl de țin activitățile mentale incon știente în direc ționarea comportamentului. De
altfel, autorul austriac subliniaz ă: “Stima noastr ă de sine este cea care ne face s ă respingem
posibilitatea ca noi s ă nu deținem controlul deplin al propriei noastre persoane.” (idem, p. 12).
Sintetizând, putem spune c ă dacă un teoretician al psihologiei personalit ății este convins de
faptul că raționalitatea reprezint ă o trăsătură specific ă a oamenilor, atunci el va vedea
comportamentul uman ca fiind guvernat de procesele cognitive. Mai mult, este probabil ca teoria
sa să se preocupe – cel pu țin până la un anumit punct – de dezvoltarea, clasificarea și
decriptarea naturii acestor procese cognitive. La polul opus, personologul va descrie comportamentul uman ca fiind generat și motivat în primul rând de for țe iraționale de care – în
cea mai mare parte – persoana în cauz ă nu este con știentă. Această dublă perspectiv ă asupra
raționalității, respectiv ira ționalității ființelor umane poate fi reprezentat ă sub forma unui iceberg:
procesele con știente, ra ționale se situeaz ă deasupra liniei fluctuante a apei care le separ ă de
adâncurile necunoscute și nerecunoscute de dedesupt.
3. Holism – Elementarism . Abordarea holist ă
a naturii umane sus ține că înțelegerea
comportamentului poate fi explicat ă doar prin studierea oamenilor în ansamblu. Dimpotriv ă,
abordarea elementarist ă consider ă că înțelegerea naturii umane rezid ă în explicarea
comportamentului prin cercetarea fiec ărui aspect specific, fundamental al acestuia independent
de întreg. Se pune astfel prblema dacă studierea personalit ății se face mai adecvat prin
cercetarea indivizilor în ansamblu sau prin cercetarea separat ă a fiecărei caracteristici .
Abordarea holist ă pornește de la premisa c ă oamenii pot fi în țeleși doar ca entit ăți de sine
stătătoare. Explicarea elementelor nu este relevant ă pentru în țelegerea întregului4.
Reprezentan ții acestei abord ări susțin că, cu cât explic ăm mai mult o parte dintr-un întreg, cu atât
avem de a face cu abstrac țiuni. În opozi ție, susținătorii abord ării elementariste argumenteaz ă

2 – din perspectiv ă filosofică, aceste prezum ții sunt mai degrab ă dihotomice decât continue, o fiin ță umană – de ex. – fiind
ori liberă, ori supus ă determin ării.
3 – comportamentul uman poate fi determinat – de exemplu – de motiva ții inconștiente, de înt ăriri externe, de experien țele
timpurii de via ță, de procesele psihice sau de influen țele culturale.
4 – este evident ă aici influen ța exercitat ă de psihologia gestaltist ă.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

65Personalitate și comportament managerial
faptul că o înțelegere sistematic ă a comportamentului uman poate fi realizat ă doar prin studierea
atentă a părților sale componente. Adep ții elementarismului consider ă că nu trebuie negat ă
importan ța studierii factorilor specifici care stau la baza comportamentului oamenilor.
4. Constitu ționalism – Environmentalism . Problema datului nativ sau a influen țelor mediului
asupra personalit ății umane nu reprezint ă o preocupare de ultim ă oră. Ea a stârnit nu doar
interesul psihologilor, ci și pe cel al filosofilor din vremuri mai vechi. De altminteri,
constituționalismul are o istorie mai lung ă; spre exemplu, medicul antic grec Hipocrate constata
la vremea respectiv ă că temperamentul unei persoane rezult ă din echilibrul unic a patru umori
corporale de baz ă – sângele, bila neagr ă, bila galben ă și flegma. Mai aproape de timpurile
noastre, Kretschmer (1936) și Sheldon (1944) au dezvoltat teorii sistematice prin care asociau
temperamentul constitu ției fizice a unei persoane. Pe de alt ă parte, nici problema influen ței
mediului (environmentalism) nu este nou ă în psihologie. Amintim aici teoria behaviorist ă a lui
Watson centrat ă pe conceptul de înv ățare5 în modelarea și formarea personalit ății umane sub
acțiunea factorilor de mediu, de și behaviorismul nu de ține monopolul asupra acestei abord ări.
Trebuie s ă menționăm totuși că astăzi mulți psihologi adpt ă o abordare interac ționistă,
considerând coportamentul uman ca rezultând din interac țiunea factorilor de mediu și constitu ția
psihofiziologic ă a indivizilor.
5. Subiectivism – Obiectivism . Întrebarea care st ă la baza acestei dimensiuni este dacă ființa
umană trăiește într-o lume subiectiv ă care îi influen țează primordial comportamentul sau dac ă
acesta (comportamentul) este influen țat de ac țiunea unor factori externi, obiectivi . Cea mai
pronunțată diferență pare să provină din temelia filosofic ă a dualității behaviorism-fenomenologie
din psihologia contemporan ă. Iată câteva exemple. C. Rogers – reprezentantul pozi ției
fenomenologice americane – afirma la un moment dat: “Lumea interioar ă a individului pare s ă
aibă mai mult ă influență asupra comportamentului acestuia decât o au stimulii externi.” (apud
Hjelle. și Ziegler, 1976, p. 14). Dimpotriv ă, B. F. Skinner care se afl ă la polul opus –
behaviorismul – afirma: “Analiza științifică trebuie s ă explice modul în care comportamentul unei
persoane ca sistem fizic este legat de condi țiile care au permis speciei umane s ă evolueze, iar
individului uman s ă supravie țuiască”. Rezumând aceste pozi ții, o teorie elaborat ă de un
personolog adept al subiectivismului se va preocupa mai degrab ă de natura experien ței
subiective a individului, considerând cercetarea științifică a experien ței umane drept cea mai
important ă parte a psihologiei. De cealalt ă parte, un personolog care sus ține obiectivismul va
elabora o teorie centrat ă cu precădere pe comportamentele obiective, pe rela țiile de cauzalitate
și pe măsurarea factorilor din mediul extern; pentru acesta, psihologia constituie o știință a
comportamentului.
6. Proactivitate – Reactivitate . Importan ța acestei dimensiuni se reflect ă atunci când încerc ăm
“localizarea cauzalit ății” în explicarea comportamentului uman . În centrul abord ării ce sus ține
proactivitatea uman ă se află convingerea c ă sursele tuturor comportamentelor se afl ă în individ:

5 – de altfel, înv ățării i se acord ă o așa de mare importan ță întrucât aceasta reprezint ă procesul psihologic prin care
mediul modeleaz ă comportamentul.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

66Personalitate și comportament managerial
omul acționează, nu reac ționează. Adepții acestei perspective vorbesc de o cauzalitate intern ă.
Este aici exemplul lui A. Maslow care afirma c ă “omul de ține viitorul în sine, ac ționând dinamic
chiar în momentul prezent” (ibidem, p. 15). De cealalt ă parte, sus ținătorii reactivit ății descriu
comportamentul ca fiind o reac ție fundamental ă la stimulii primi ți din lumea exterioar ă. Individul
nu își internalizeaz ă acțiunile, ci reac ționează pur și simplu la factorii externi.
7. Homeostazie6 – Heterostazie . Aceast ă dimensiune este strâns legat ă de latura
motivațională. Problema care se ridic ă este dacă oamenii sunt motiva ți în scopul reducerii
tensiunii și menținerii unei st ări de echilibru interior (homeostazie) sau dac ă motivația de baz ă a
oamenilor depinde de cre ștere, de c ăutarea stimulilor și de auto-actualizare (heterostazie) .
Teoriile personalit ății care abordeaz ă această dimesiune se opun în mod diametral. John Dollard
și Neil Miller (1950), sus ținători ai pozi ției homeostazice, consider ă că trăsăturile de personalitate
sunt dobândite prin înv ățare, fapt ce presupune o permanent ă legătură între factorul generator
(foamea, de exemplu) și întărire7 (hrana). Potrivit acestei perspective, oamenii sunt ceea ce sunt
în mare parte ca urmare a faptului c ă ei au dobândid caracteristici stabile care reduc intensitatea
factorilor generatori și care le permit men ținerea unui anumit nivel de echilibru interior. Cam în
aceeași perioad ă Abraham Maslow (1954) și Carl Rogers (1951) dezvoltau o concep ție diametral
opusă asupra motiva ției umane. Reprezentan ții abordării heterostazice privesc individul ca fiind
motivat de necesitatea continu ă de cre ștere și auto-actualizare. Fiin țele umane nu î și
direcționează comportamentul în vederea reducerii tensiunii interioare, ci caut ă în permanen ță
noi stimuli și provocări în scopul auto-împlinirii.
8. Cognoscibilitate – Noncognoscibilitate . Esența acestei dimensiuni este reflectat ă poate cel
mai bine de o afirma ție a psihologului și filosofului american William James: “Cunoa șterea
noastră este o pic ătură, ignoran ța noastr ă este un ocean.” (Hjelle și Ziegler, 1976, p. 16).
Întrebarea care se pune este dacă natura uman ă poate fi cunoscut ă științific sau dac ă există în
această natură umană ceva care trece dincolo de orice în țelegere științifică. Opiniile
teoreticienilor difer ă net în aceast ă privință. Până la un anumit punct, aceste diferen țe sunt strâns
legate de alte dimesiuni discutate aici. De ex emplu, un personolog înclinat spre determinism și
obiectivism va considera c ă natura uman ă poate fi cunoscut ă științific. Un sus ținător renumit al
acestei pozi ții este John B. Watson, care – potrivit lui Lundlin (1963) (idem, p. 17) – era convins
că, printr-o observare și experimentare sistematic ă, vom cunoa ște în cele din urm ă toate
principiile ce stau la baza comportamentului uman. La polul opus se afl ă orientarea
fenomenologic ă, reprezentat ă de C. Rogers. În lucrarea sa – Terapia centrat ă pe client (1951)
– Rogers afirm ă că fiecare individ tr ăiește într-o lume aflat ă în continu ă schimbare a experien ței
subiective, lume al c ărui centru îl reprezint ă. Aceast ă idee are la baz ă premisa c ă lumea
experien ței personale este intim ă și nu poate fi pe deplin în țeleasă decât de individul în cauz ă.

6 – termenul de homeostazie a fost introdus în 1926 de W. B. Cannon, prin care autorul în țelegea totalitatea
mecanismelor fiziologice care permit men ținerea mediului intern într-o stare de echilibru (apud J. Postel (coord.),
Dicționar de psihiatrie și de psihopatologie clinic ă, p. 269).
7 – în viziunea celor doi autori, înt ărirea reduce întotdeauna for ța stimului generator ini țial.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

67Personalitate și comportament managerial
Astfel pus ă problema, aceast ă perspectiv ă susține faptul c ă natura uman ă nu poate fi cunoscut ă
științific.
Pe scurt, o analiz ă mai atent ă a acestor opt prezum ții elementare ne arat ă că există unele
suprapuneri conceptuale între ele. Este dificil de exemplu s ă ne imagin ăm că un teoretician care
este adeptul reactivit ății să nu fie și adeptul obiectivismului8. Există însă suficiente deosebiri pentru
a considera cele opt dimensiuni drept concepte separate. Polii opu și ai celor dou ă prezumții luate
ca exemplu demonstreaz ă acest lucru. Proactivitatea este legat ă de motiva ție, în vreme ce
subiectivismul ține de latura experien țială.
Un argument în plus pentru abordarea separat ă a acestor dimensiuni este c ă ele permit
efectuarea unor dinstinc ții relevante referitoare la teoreticienii psihologiei personalit ății. Unele
prezumții sunt mai accentuate decât altele în unele teorii ale personalit ății, iar fiecare pol al acestor
dimensiuni îmbrac ă diferite forme de la o teorie la alta. Dac ă un personolog nu adopt ă o preferin ță
deosebit ă pentru niciunul din polii dimensiunii subiec tivism-obiectivism – de exemplu – aceasta va
juca un rol relativ neînsemnat în teoria respectiv ă. Dacă, dimpotriv ă, personologul acord ă o atenție
mărită uneia dintre extremit ăți, modelul s ău de gândire va fi puternic influen țat de pozi ția adoptat ă.

3.1.3. Surse de influen ță privind teoriile personalit ății
Perspectivele actuale asupra personalit ății au fost modelate de o serie de evenimente și
curente; de aceea, pentru a în țelege aceste orient ări, se impune analiza celor mai relevante
influențe – atât trecute, cât și prezente.

3.1.3.1. Influen țe anterioare

3.1.3.1.1. Școala european ă de medicin ă. De-a lungul timpului a existat o leg ătură suficient de
strânsă între medicin ă și studiul personalit ății umane. Îns ă cea mai relevant ă influență a exercitat-o
școala francez ă de medicin ă, îndeosebi în secolele XVIII-XIX. Preocuparea școlii europene de
medicină din acea vreme consta în în țelegerea, clasificarea și tratarea tulbur ărilor psihice. Sub
influența curentului mecanicist și a conceptului psihologic de activitate mental ă, medicul francez
Philippe Pinel (1745-1826) a reu șit să înterpreteze tulbur ările psihotice ale personalit ății ca
reprezentând disfunc ții ale creierului. Aceast ă viziune fizicalist ă asupra psihozelor a adus în
discuție o încercare de clasificare9 după criterii științifice a tulbur ărilor psihotice , precum și noi
abordări mai umaniste în tratarea psihozelor .
O alt ă preocupare constant ă a școlii europene de medicin ă din acea perioad ă a constituit-o
și încercarea de a înțelege și trata nevrozele . De-a lungul secolelor XVIII și XIX nevrozele erau
tratate prin diferite tehnici de sugestie10. În cele din urm ă acestea aveau s ă stea la baza hipnozei,

8- o parte a convingerii potrivit c ăreia comportamentul uman reprezint ă o reacție la factorii externi se suprapune peste
convinvegerea c ă factorii externi, obiectivi sunt importan ți.
9 – o astfel de rezumare îi apar ține medicului german Emil Kraepelin (1856-1926).
10 – termenul de sugestie face aici referire la faptul c ă, în general, comportamentul poate fi modificat prin trezirea unei
idei în creierul unei persoane și implicit prin acceptarea acesteia de c ătre creier (Bernheim, apud Holdevici,
Sugestiologie și psihoterapie sugestiv ă, 1995, p. 8).
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

68Personalitate și comportament managerial
sugestia hipnotic ă11 urmând s ă ocupe pentru ceva timp un loc important în tratarea anumitor forme
de tulbur ări nevrotice.
3.1.3.1.2. Psihometria . Fără îndoială psihometria a contribuit la statutarea psihologiei ca știință.
Înainte de apari ția psihometriei era aproape imposibil ă măsurarea unor aspecte ale func ționării
psihice umane precum inteligen ța, aptitudinile, interesele sau tr ăsăturile de personalitate. Ast ăzi,
chiar dac ă între anumite limite, aceste m ăsurări sunt posibile. Psihometria contemporan ă poate fi
conturată odată cu activitatea omului de știință german Gustav Fechner (1801-1887), care a pornit
de la ipoteza c ă există relații măsurabile între stimulii externi și senzațiile interne sau – în termeni
mai cuprinz ători – că există relații cuantificabile între lumea fizic ă și cea mental ă (apud Hjelle și
Ziegler, 1976, pp. 6-7). Pe bazele acestei noi orient ări, alți cercetători au elaborat diferite abord ări
psihometrice în vederea m ăsurării relațiilor mai sus amintite. Mai mult, s-a ajuns la dezvoltarea
tehnicilor statistice pentru a cuantifica matematic aceste rela ții. Pe scurt, psihometria a permis
efectuarea de cercet ări relevante privind personalitatea.
3.1.3.1.3. Behaviorismul . Ca și curent psihologic, behaviorismul a luat na ștere în America la
începutul secolului XX, sub influen ța psihologului John B. Watson (1878-1958). Aceast ă orientare
s-a transformat treptat într- o mi șcare cu o puternic ă influență în lumea psihologiei și, chiar dac ă
“zilele de glorie” ale acestei școli au trecut, efectele sale se resimt și astăzi. Rădăcinile istorice ale
behaviorismului sunt destul de puternice; o pleiad ă de filosofi și oameni de știință au susținut mult
înaintea lui Watson avantajele unei abord ări obiective în studiul fiin țelor umane. Cea mai influent ă
personalitate îns ă a fost fără doar și poate fiziologul rus Ivan Petrovici Pavlov (1849-1936). Pornind
de la condi ționarea pavlovian ă, Watson a dezvoltat conceptul de învățare, al cărui studiu avea s ă
devină elementul central al școlii behavioriste.
3.1.3.1.4. Psihologia gestaltist ă. Termenul german de gestalt suportă o traducere defectuoas ă
în limba român ă. O interpretare mai apropiat ă poate fi oferit ă de câteva no țiuni cu un în țeles
asemănător, dar nu identic; astfel, gestalt poate fi în acela și timp tradus prin form ă, figură,
configura ție, structur ă, model . Ca școală de sine st ătătoare, psihologia gestaltist ă s-a constituit în
anul 1912 sub înrâurirea psihologului german Max Wertheimer (1880-1943). Experimentele sale
ingenioase asupra naturii holiste a percep ției au influen țat alți doi psihologi renumi ți – Kurt Koffka
(1886-1941) și Wolfgang Kohler (1887-1967) – în dezvoltarea și aplicarea principiilor psihologiei
gestaltiste și la alte dimensiuni decât cea perceptiv ă. De altfel, principiul de baz ă al gestaltismului
subliniaz ă faptul c ă este imposibil ă înțelegerea proceselor psihice prin separarea acestora în
elementele constituente. Întregul este mai mare decât suma p ărților. Aceast ă viziune exercit ă și
astăzi o mare influen ță asupra psihologiei personalit ății prin încercarea de a o aborda într-o
manieră holistă.

11 – de altfel, Jean-Martin Charcot (1825-1893) a dezvoltat propria sa viziune interpretativ ă asupra hipnozei ca fenomen,
în ciuda disputelor avute cu al ți speciali ști în domeniu. Aceast ă nouă orientare a atras între discipolii medicului
francez mul ți studenți promițători din toat ă Europa acelor timpuri, unul dintre ace știa fiind și S. Freud.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

69Personalitate și comportament managerial
3.1.3.2. Factori contemporani
Preocup ările actuale în arii precum psihologia trans-cultural ă, studierea și dezvoltarea
proceselor cognitive sau studiul motiva ției par s ă influențeze nu numai teoriile prezente, ci și pe
cele viitoare în sfera psihologiei personalit ății. Cercet ările trans-culturale au condus la reevaluarea
generaliz ării descoperirilor privind personalitatea de la o cultur ă la la alta; ca urmare a cre șterii
interesului pentru studiul proceselor cognitive, abilit ățile conceptuale umane devin din ce în ce mai
mult subiect prevalent de discu ții în abord ările teoretice referitoare la personalitate; în sfera
motivației o aten ție sporită este acordat ă studiului cre șterii / evolu ției, împlinirii și auto-actualiz ării
ființei umane.
Influen țele asupra studierii și înțelegerii personalit ății depășesc însă granițele psihologiei.
Astfel, influen ța exercitat ă de filosofia existen țială care înf ățișază omul ca o fiin ță liberă,
responsabil ă și supusă schimbării este lesne de g ăsit în gândirea reprezentan ților curentului
umanist. Schimbarea social ă este un alt factor care atrage noi direc ții în elaborarea cercet ărilor
privind personalitatea; iar dezvoltarea tehnologic ă continu ă să deschid ă noi oportunit ăți de
cercetare. Acestea nu sunt decât câteva din influen țele contemporane exercitate în câmpul
psihologiei personalit ății; multe alte for țe acționează și vor continua s ă acționeze atât în l ăuntrul cât
și în afara psihologiei.

3.1.4. Orient ări privind teoriile personalit ății
Dup ă cum aminteam la punctele anterioare, accep țiunile atribuite termenului de
personalitate au variat între anumite limite de la un teoretician la altul12. Deși aceste diferen țe sunt
foarte evidente, Allport a constatat c ă viziunile personologilor aveau – de regul ă – trei elemente
comune: a) fiecare individ are o personalitate unic ă; b) fiecare personalitate se compune din mai
multe caracteristici diferite și c) caracteristicile men ționate rămân stabile o perioad ă îndelungat ă de
timp (sunt constante) (apud Hayes și Orrell, 1997, p. 200).
În Dinamica personalit ății M. Golu (1993, pp. 3-17) aminte ște că se pot delimita patru
orientări principale în studiul personalit ății care înglobeaz ă diferitele puncte de vedere / teorii
particulare legate de acest subiect: (a) orientarea biologist ă – se caracterizeaz ă prin tendin ța
dominată de a construi “evenimentele” ce fac obiectul studiului psihologiei personalit ății prin prisma
interacțiunilor dintre experien ța timpurie / primar ă, datul genetic și fundamentul evolutiv al
organismului ; (b) orientarea experimentalist ă – s-a desprins pe baza aser țiunii că individul uman
trebuie studiat și înțeles prin prisma unor procese psihice relativ uniforme, generate de acelea și
legi; (c) orientarea psihometric ă – se concentreaz ă pe studiul tr ăsăturilor exprimate sub forma
unor atribute ce caracterizeaz ă persoana în cadrul unei situa ții și (d) orientarea semicultural ă și
antropologic ă – porne ște de la ideea c ă personalitatea uman ă poate fi pe deplin în țeleasă numai
dacă se ține cont de contextul social în care tr ăiește și se dezvold ă individul și numai prin
compararea indivizilor apar ținând unor popula ții/culturi diferite.

12 – G. Allport a efectuat o trecere în revist ă a cercet ărilor întreprinse de psihologi asupra personalit ății, găsind circa
cinzeci de defini ții distincte date termenului.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

70Personalitate și comportament managerial
Revenind la G. Allport, în urma activit ății sale de cercetare, autorul a observat c ă există – în
principiu – dou ă categorii de teorii privind psihologia personalit ății: abordarea idiografic ă (alături
de Allport, între reprezentan ți se num ără și Rogers, Kelly, Murray sau Freud) și abordarea
nomotetic ă (cu reprezentan ți precum H. Eysenck, R. B. Cattell sau Costa și McCrae). Vom
proceda în cele ce urmeaz ă la o descriere a principalelor aspecte definitorii ale celor dou ă
orientări, precum și ale teoriilor psihologilor adep ți.

3.1.4.1. Abordarea idiografic ă
Caracteristica definitorie a acestei abord ări este c ă cercetarea personalit ății se face prin
studiul separat al fiec ărei persoane, adic ă prin analiza modalit ăților individuale, particulare în care
se manifest ă personalitatea uman ă. Personologul este preocupat de alc ătuirea unui tablou detaliat,
de profunzime și complet al personalit ății individului, similitunile între mai mul ți indivizi
neprezentând pentru el o valoare științifică crescută. Din acest motiv, metoda cel mai frecvent
utilizată de reprezentan ții acestei orient ări o reprezint ă studiul de caz, al ături de examinarea
corelațiilor existente între diferitele tipuri de expresii personale (precum scrisul de mân ă,
strângerea de mân ă, vocea) sau utilizarea chestionarelor special proiectate (vezi și Malim, Birch și
Wadeley, 1999, pp. 85-92). Unul din reprezentan ții de seam ă ai acestei orient ări este Gordon
Allport, a c ărui viziune asupra personalit ății o vom rezuma mai jos.

A. Gordon Allport și teoria tr ăsăturilor individuale
Viziunea teoretic ă a lui Gordon Allport asupra personalit ății reprezint ă fără doar și poate o
îmbinare între abordarea umanist ă și cea personalist ă privind studiul comportamentului uman.
Este umanist ă prin faptul c ă încearcă recunoa șterea tuturor ipostazelor fiin ței umane, între care și
potențialul acesteia de cre ștere și evoluție; este și personalist ă întrucât î și propune în țelegerea și
predicția dezvolt ării individului concret. Ca teoretician, Allport poate fi considerat uneori un eclectic,
deoarece el îmbin ă reușit impresii din filosofie, literatur ă, religie, sociologie, toate pentru u șurarea
înțelegerii unicit ății și complexit ății personalit ății umane. De fapt, dup ă cum vom vedea mai jos,
nucleul teoriei sale rezid ă în credin ța profund ă că orice comportament deriv ă dintr-un model
particular de tr ăsături individuale.
Astfel, în lucrarea Personality: A Psychological Interpretation , Allport a dedicat un întreg
capitol trecerii în revist ă a mai multor defini ții date personalit ății de autorit ățile în domeniu și a ajuns
la concluzia c ă o sintez ă acceptabil ă a acestora s-ar putea rezuma la sintagma: “ceea ce este un
om în realitate” (apud Hjele și Ziegler, 1976, p. 174). Îns ă, deși nu păcătuiesc sub aspectul
comprehensivit ății, aceste defini ții lasă de dorit în privin ța preciziei. Ținând cont de acest lucru,
Allport a ad ăugat în Structura și dezvoltarea personalit ății că “personalitatea este ceva și face
ceva…Este ceea ce se ascunde în spatele actelor și în lăuntrul individului” (1991, p. 41). Chiar și
așa însă se ridică întrebarea: care este totu și natura acestui ceva? În încercarea de a r ăspunde,
Allport ofer ă o defini ție ceva mai precis ă personalit ății; aceasta este ” o organizare dinamic ă în
cadrul individului a acelor sisteme psihofizice care determin ă gândirea și comportamentul s ău
caracteristic ” (idem, p. 40). O analiz ă mai atent ă a defini ției ne va ajuta s ă înțelegem mai bine
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

71Personalitate și comportament managerial
poziția lui Allport. Organizare dinamic ă sugereaz ă faptul că – în genere – comportamentul uman
este supus transform ării și schimb ării; omul nu reprezint ă o entitate static ă în viziunea
personologului american, de și există un sistem mental care integreaz ă și organizeaz ă diferitele
elemente ale personalit ății. Sisteme psihofizice se refer ă la faptul c ă trebuie lua ți în considerare
atât factorii fizici, cât și cei mentali atunci când ne ocup ăm de studiul personalit ății. Verbul a
determina utilizat aici reprezint ă o consecin ță logică a orient ării filosofice a lui Allport; cu alte
cuvinte, personalitatea este alc ătuită dintr-o serie de “ tendințe determinante ”13 care, sub ac țiunea
anumitor stimuli, dau curs ac țiunilor prin care iese la iveal ă adevărata natur ă a individului.
Sintagma comportamentul și gândirea reprezint ă o expresie menit ă a desemna actele
individului. Termenul caracteristic subliniaz ă importan ța pe care o acord ă autorul unicit ății fiecărui
individ.

A.1. Conceptul de tr ăsătură
Allport define ște trăsătura ca fiind o structur ă neuropsihic ă, având capacitatea de a
transmite mai mul ți stimuli cu func ționalitate asem ănătoare și de a ini ția și conduce forme
echivalente de comportament adaptativ și expresiv. Mai exact este „un sistem larg de tendin țe
similare de ac țiune care exist ă la persoana pe care o studiem” (1991, p. 339). Cu alte cuvinte, o
trăsătură reprezint ă predispozi ția de a r ăspunde într-o manier ă asemănătoare unor stimuli varia ți.
Astfel, acela și tip de stimul – indiferent de surs ă – genereaz ă aceleași răspunsuri și asta deoarece
individul are tendin ța de a reac ționa într-o manier ă specifică. În viziunea lui Allport tr ăsăturile exist ă
cu adevărat în individ; ele nu sunt doar no țiuni abstracte în mintea observatorului. Îns ă, subliniaz ă
autorul, aceea și trăsătură14 nu se manifest în acela și mod la dou ă persoane – de aici și unicitatea
fiecărui element uman – și, din acest motiv, ea (tr ăsătura) nu poate fi studiat ă pe grupuri, fiecare
individ trebuind tratat separat (Lamberth, Rappaport și Rappaport, 1978, p. 76).

A.2. Tipologia tr ăsăturilor
Pornind de la constat ările mai sus men ționate, Allport a propus clasificarea tr ăsăturilor în
trei grupe, având drept criteriu diferen țial gradul de influen ță asupra comportamentului individului.
Astfel, exist ă trăsături cardinale , centrale și secundare . Le vom prezenta pe scurt:
1. Trăsăturile cardinale . Potrivit concep ției lui Allport, putem vorbi de existen ța unei tr ăsături
cardinale atunci când aproape toate activit ățile unei persoane se afl ă sub influen ța puternic ă a
acesteia. Tr ăsătura cardinal ă este o dispozi ție generalizat ă care nu poate r ămâne ascuns ă;
este un sentiment sau o pasiune care guverneaz ă întregul set de activit ăți ale posesorului,
făcându-l pe acesta “s ă iasă din anonimat”15 (de ex. șovinist, sadic, machiavelic etc.). Totu și,
Allport este de p ărere că puține persoane posed ă o trasătură cardinal ă.
2. Trăsăturile centrale . Dispozi țiile mai pu țin generalizate, dar totu și puternice ale individului
sunt reflectate în sistemul lui Allport de tr ăsăturile centrale de personalitate. Acestea pot fi

13 – tendințele determinate sunt de fapt tr ăsături în teoria lui Allport; ele vor fi abordate mai pe larg în paginile urm ătoare.
14 – este important de amintit aici faptul c ă Allport considera c ă trăsăturile nu sunt pasive în individ, a șteptând s ă fie
“trezite” de stimuli externi. Omul caut ă în mod activ situa țiile care faciliteze exprimarea acestora.
15 – de obicei, aceast ă trăsătură cardinal ă genereaz ă tema caracteristic ă de viață a posesorului s ău.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

72Personalitate și comportament managerial
considerate tendin țele pe care persoana în cauz ă le manifest ă și pe care ceilal ți le pot detecta
cu ușurință (de ex. sentimental, sociabil, vivace, grijuliu etc.). De regul ă, fiecare individ posed ă
între cinci și zece astfel de tr ăsături centrale.
3. Trăsăturile secundare . Dispozi țiile mai pu țin izbitoare, mult mai pu țin generalizate, mai pu țin
consistente și, din acest motiv, mai pu țin relevante pentru definirea personalit ății sunt trăsăturile
secundare. În aceast ă categorie intr ă preferințe culinare, atitudini / conduite specifice, pentru a
ilustra doar câteva exemple. Un individ posed ă foarte multe astfel de tr ăsături, detectarea lor
fiind posibil ă doar de c ătre persoanlele foarte apropiate.

A.3. Caracteristicile unei persoane mature
Spre deosebire de al ți teoreticieni ai personalit ății, Allport nu și-a fundat teoria în urma
lucrului cu personalit ățile deviante sau nevrotice. De altminteri, nici nu a practicat psihoterapia și
nici nu a fost de p ărere că observa țiile clinice ar fi relevante pentru studiul personalit ății. Mai
degrabă el și-a concentrat aten ția pe atributele pozitive ale fiin ței umane, precum stima de sine sau
competen ța. Cercet ările efectuate în acest sens i-au permis personologului s ă identifice șase
elemente caracteristice ale unei persoane mature16: (a) un puternic sim ț al sinelui , (b) relaționare
empatică cu ceilal ți, (c) securitate emo țională, (d) percep ție, deprinderi și sarcini realiste , (e) auto-
obiectivare și (f) filosofie unificatoare a vie ții.
1. Sentimentul propriei persoane . Persoanele mature sunt caracterizate de un sentiment al
sinelui foarte dezvoltat. Ele nu sunt blocate psihologic în activit ăți legate doar de propriile nevoi și
dorințe17, ci particip ă în mod semnificativ la via ța de familie, la activitatea profesional ă, la
menținerea și consolidarea rela țiilor interpersonale, având și cultivându- și pasiunile (hobby-uri),
preocupându-se de aspectele sociale, politice sau religioase ale vie ții sau de tot ceea ce
consider ă ele ca fiind valoros. Fiecare activitate desf ășurată necesită angajament și implicare
autentică a sinelui pentru direc ționarea propriei vie ți; dragostea de sine reprezint ă în accep țiunea
lui Allport un factor proeminent în via ța fiecărei persoane, dar nu este neap ărat necesar ca
aceasta s ă domine stilul s ău de viață.
2. Relaționarea cu ceilal ți. Adaptarea social ă a persoanelor mature se caracterizeaz ă prin
capacitatea de a avea rela ții calde cu ceilal ți. Căldura interpersonal ă are două valențe: intimitatea
și compasiunea . Latura intim ă reflectă capacitatea de a ar ăta dragoste fa ță de membrii familiei și
prieteni, f ără ca aceasta s ă fie umbrit ă de sentimete de gelozie sau posesivitate; de cealalt ă
parte, compasiunea este v ăzută ca abilitatea de a tolera diferen țele (de valoare, atitudine) dintre
sine și ceilalți, permițând astfel persoanei s ă arate respect și apreciere fa ță de condi ția umană.
3. Securitatea emo țională. O altă caracteristic ă a maturit ății personale este securitatea
emoțională sau acceptarea de sine, cristalizate în imaginea de sine pozitiv ă, fapt ce permite
tolerarea evenimentelor frustrante sau iritante, f ără ca cel în cauz ă să devină ostil sau urâcios.

16 – cu timpul, Allport avea s ă priveasc ă dezvoltarea personalit ății mature ca pe un proces activ și de continu ă creștere
prin care individul î și asumă responsabilitatea pentru propria-i via ță și prin care evolueaz ă într-o manier ă unică și
specifică. Acest proces continuu de maturizare personal ă poartă – în sistemul lui Allport – denumirea de devenire .
17 – din acest motiv, persoanele mature sunt capabile s ă manifeste preocupare și grijă față de nevoile și dorințele
celorlalți.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

73Personalitate și comportament managerial
Cu alte cuvinte, individul se accept ă pe sine ca persoan ă. Persoana matur ă are capacitatea de a
găsi modalid ăți de rezolvare a propriilor st ări emoționale negative (de ex. furie, depresie,
confuzie) astfel încât s ă nu afecteze starea celorlal ți; de asemenea, individul matur î și exprimă
sentimentele și convingerile ținând cont de ale celorlal ți, nesimțindu-se amenin țat de acestea.
4. Percep ție, deprinderi și sarcini realiste . Persoanele mature v ăd lucrurile a șa cum sunt și nu
cum ar dori s ă fie; altfel spus, acestea sunt foarte bine ancorate în realitate. Mai mult, ele de țin
capacități de rezolvare a problemelor obiective și, întrucât sunt “orienta ți spre rezolvarea de
probleme”, pot fi foarte u șor absorbite de activitatea pe care o desf ășoară, lăsând deoparte
impulsurile sau dorin țele personale pân ă la terminarea sarcinii. Pe scurt, persoanele mature
percep lucrurile, situa țiile sau pe ceilal ți așa cum sunt, posed ă abilități de a face fa ță realității și
luptă pentru realizarea obiectivelor personale (care sunt de regul ă importante și realiste).
5. Auto-obiectivare. Capacitatea de auto-obiectivare și de autiironie reprezint ă o altă constant ă
a personalit ății mature. Auto-obiectivarea const ă în puterea individului de a se percepe ca un
“obiect”, de a în țelege diferen țele dintre felul în care el este, felul în care ar dori s ă fie și modul în
care îl percep ceilal ți. Umorul este și el un element important, deoarece el împiedic ă individul s ă
cadă în megalomanie, permi țându-i să perceap ă și să analizeze cu luciditate aspectele legate
atât de propria sa situa ție de viață, cât și de cea altora.
6. Filosofie unificatoare a vie ții. Persoanele mature sunt capabile s ă confere un sens vie ții lor,
punând laolalt ă toale elementele acesteia într-o manier ă clară, consistent ă, chiar sistematic ă. Un
rol important îl joac ă aici sistemul propriu de valori care serve ște drept fundament unificator
pentru via ța individului. Aceast ă filosofie unificatoare va ac ționa ca o valoare conduc ătoare,
oferitoare de sens și semnifica ție tuturor ac țiunilor întreprinse.

A.4. Prezum țiile elementare ale lui Allport privind natura uman ă
Allport s-a opus deopotriv ă atât concep ției psihanalitice, cât și celei behavioriste. Rezisten ța
sa față de aceste abord ări este mai u șor de înțeles dac ă luăm în seam ă prezumțiile elementare
(apud Hjelle și Ziegler, 1976, pp. 192-197) asupra naturii umane ale personologului ( Figura 3-1 ne
permite vizualizarea grafic ă a ponderii fiec ărei dimensiuni):
1. Libertate – Determinism. Poate mai mult decât ceilal ți personologi, Allport a sus ținut ideea
libertății umane. Cel mai limpede, aceasta este accentuat ă în portretizarea dezvolt ării
personalit ății, văzută de autor ca un proces activ, continuu, în care omul î și asumă
responsabilitatea pentru alegerea cursului vie ții. Cel pu țin, măcar o parte din “organizarea
dinamică” este astfel auto-determinat ă. Totuși, libertatea uman ă nu este absolut ă, ca urmare a
acțiunii exercitate de tr ăsăturile de personalitate. Cu alte cuvinte, odat ă formate în cadrul unei
persoane, tr ăsăturile vor determina percep țiile și actele sale; activitatea uman ă este așadar
inițiată și condusă de aceste tr ăsături.
2. Raționalitate – Ira ționalitate . Deși Allport împ ărtășa opinia lui Freud cum c ă anumite
elemente ira ționale domin ă viața mental ă a indivizilor cu probleme emo ționale, totu și el a respins
ideea freudian ă potrivit c ăreia procesele incon știente ar domina func ționarea persoanelor
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

74Personalitate și comportament managerial
normale. Indivizii maturi, echilibra ți sunt pe deplin capabili de ac țiuni conștiente și raționale;
aceștia își trăiesc viața stabilind și urmărind îndeplinirea obiectivelor și planurilor pe termen lung.
3. Holism – Elementarism . Teoria allportian ă reflectă o îmbinare între holism și elementarism,
cu un accent mai pronun țat pe prima abordare. Pentru a în țelege pozi ția teoreticianului trebuie s ă
ținem în primul rând cont de faptul c ă, pentru Allport, unitatea de analiz ă este “tr ăsătura”.
Oamenii sunt astfel studia ți prin prisma acestor tr ăsături accentuate, fapt ce corespunde
abordării elementariste; totu și, susține Allport, personalitatea nu poate fi pe deplin în țeleasă dacă
analizăm doar fiecare tr ăsătură separat, ci aceasta (tr ăsătura) trebuie raportat ă în cele din urm ă
la întregul model (pattern) al personalit ății din care este parte constituent ă.
4. Constitu ționalism – Environmentalism . Allport considera c ă atât factorii constitu ționali cât și
cei de mediu sunt la fel de influen ți în determinarea comportamentului uman. Maniera în care
este modelat ă personalitatea nu suport ă doar ac țiunea unei singure categorii de factori,
ereditatea și mediul ac ționând reciproc și simultan în definirea inteligen ței, aptitudinilor, valorilor,
intereselor sau a altor caracteristici personale.
5. Subiectivitate – Obiectivitate. Deși interesul lui Allport s-a axat pe unicitatea personalit ății
individului, el nu a considerat experien ța subiectiv ă a acestuia necesar ă pentru în țelegerea
individualit ății. De altfel, în viziunea autorului unicitatea nu rezid ă din calitatea experien ței
subiective a individului ci din organizarea dinamic ă a trăsăturilor acestuia. Exist ă deci diferen țe
între conceptele de unicitate și subiectivitate, Allport acordând maxim ă atenție primului și abia
una relativ medie celui din urm ă.
6. Proactivitate – Reactivitate. Allport observa c ă direcționarea și intenționalitatea reprezint ă
baza de sus ținere și unificare a personalit ății umane. Astfel, pentru a func ționa optim, individul
are nevoie s ă își stabileasc ă obiective precise spre care s ă tindă. Omul lui Allport tr ăiește într-o
lume cu puncte de reper fixate în viitor, cu ambi ții și năzuințe, toate generate din interior. Este
evidentă deci pozi ția personologului în sus ținerea proactivit ății.
7. Homeostazie – Heterostazie. Validitatea impulsurilor homeostazice rezid ă – în viziunea lui
Allport – doar la nivele bazale ale motiva ției umane (instinctele primitive). Înclinarea sa c ătre
heterostazie este cel mai bine eviden țiată de conceptul de “autonomie adecvat-func țională”, care
este caracterizat ă de anumite principii, precum “organizarea nivelului energetic”, “cuno ștințe și
competen țe” sau “canalizarea adecvat ă a eforturilor”. Omul allportian este înf ățișat astfel ca fiind
motivat de cre ștere și unificare, fapt ce-l particularizeaz ă din punct de vedere filogenetic.
8. Cognoscibilitate – Necognoscibilitate. Ca majoritatea teoreticienilor de orientare umanist ă,
Allport s-a ar ătat mai pu țin optimist fa ță de putin ța metodelor și teroriilor psihologice de a elucida
complet “secretele” comportamentului uman. De și considera c ă este posibil ă studierea empiric ă
a anumitor aspecte specifice ale func ționării și comport ării umane, Allport nu era și de părere că
știința18 singură ar putea oferi o cunoa ștere total ă a naturii umane.

18 – ca urmare a faptului c ă trăsăturile de personalitate pot fi doar deduse și nu direct observabile, apar dificult ăți mari în
cunoașterea naturii umane;
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

75Personalitate și comportament managerial

***
În concluzie, din cele reletate putem desprinde urm ătoarele:
(1) Considerând c ă explicarea unicit ății individului reprezint ă scopul principal al psihologiei, Allport
definea personalitatea ca o organizare dinamic ă a sistemelor psihofizice interne care determin ă
gândirea și comportamentul specifice ale unei persoane .
(2) Unitatea valid ă de analiz ă în vederea studierii și înțelegerii personalit ății umane este trăsătura –
adică predispozi ția de a r ăspunde într-o manier ă asemănătoare la mai multe tipuri de stimuli.
Trăsăturile se împart în cardinale, centrale și secundare, func ție de gradul de generalizare și
influență asupra comportamentului individului.
(3) Opozi ția sa față de abord ările psihanilitice și behavioriste privind natura uman ă este cel mai
bine eviden țiată de prezum țiile sale elementare. Astfel, teoria tr ăsăturilor reflect ă: (a) o puternic ă
susținere a ra ționalității, proactivit ății și heterostaziei; (b) o atitudine moderat ă față de holism și
cognoscibilitate; (c) o u șoară tendință către libertate și subiectivitate și (d) o pozi ție de mijloc între
constituționalism și environmentalism.

B. Henry Murray și teoria nevoilor
Cunoa ștem faptul c ă – în general – psihologia poate explica de ce se comport ă oamenii
într-un anumit fel, ce anume îi conduce sau ce anume se afl ă în spatele actelor acestora. Toate
aceste întreb ări țin de sfera motivației, iar la o parte din ele – cel pu țin până în prezent – câteva
răspunsuri au fost date de teoreticienii personalit ății. Unii dintre ace știa au în țeles prin motiva ție
anumite for țe dinamice, conduc ătoare și generatoare de energie care ac ționează în interiorul
individului. Henry Murray este, f ără îndoială, unul dintre ace știa.

B.1. Personalitatea uman ă văzută de Murray și teoria nevoilor
Murray este unul din autorii care a dat conceptului de personalitate mai multe defini ții, dificil
de înțeles dac ă sunt tratate separat de celelalte concepte teoretice. Exist ă însă între acestea și
unele mai transparente, precum urm ătoarea: “ personalitatea poate fi definit ă din punct de vedere Figura 3-1: Pozi ția lui Allport privind cele opt prezum ții elementare
(apud Hjelle. și Ziegler) Libertate
Raționalitate
Holism
Constitu ționalism
Subiectivism
Proactivitate
Homeostazie
Cognoscibilitate Determinism
Iraționalitate
Individualism
Environmentalism
Obiectivism
Reactivitate
Heterostazie
Necognoscibilitate _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 9
9
999
9
9 9
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

76Personalitate și comportament managerial
bilogic ca un organ19 sau o institu ție supraordonat ă corpului. Astfel, ea este localizat ă în creier.
Dacă nu exist ă creier, nu exist ă nici personalitate ” (apud Hjelle și Ziegler, op. cit ., p. 97). Multiplele
modalități de definire a personalit ății accentueaz ă de fapt acela și lucru: personalitatea reprezint ă o
entitate ipotetic ă și nu una cu o existen ță reală. Deși nu este identic ă cu creierul, personalitatea
constituie totu și o structur ă ipotetic ă a minții. Pentru a eviden ția legătura dintre creier și
personalitate, Murray propune conceptul de dominan ță; astfel, activit ățile fiziologice și neuronale
ale creierului care sus țin funcționarea personalit ății sunt denumite procese dominante . În schema
teoretică a lui Murray, toate variabilele personalit ății se reduc la procesele dominante de sus ținere;
mai mult, de și unele dintre aceste variabile pot fi m ăsurate la nivel psihologic (prin inventarele și
chestionarele de personalitate), ele nu pot fi pe deplin cuantificate f ără a face referire la creier.
În ciuda faptului c ă lucrările lui Murray abund ă în concepte teoretice originale și clasificări
amănunțite ale acestora, cea mai mare aten ție se concentreaz ă însă pe trei astfel de concepte
care au menirea s ă reflecte singularitatea viziunii autorului asupra naturii umane: nevoie , presiune
și temă.
1. Nevoia . În sistemul lui Murray aceasta ocup ă locul central și este definit ă drep un construct
care acționează ca o for ță în regiunea creierului, o for ță stimulat ă intern sau extern și care
organizeaz ă celelalte procese psihice (idem, p. 99). Desf ășurând o serie de cercet ări în cadrul
Clinicii de Psihologie de la Harvard, Murray a propus un num ăr de doisprezece nevoi
“viscerogene ” (fiziologice) și un num ăr de dou ăzeci și opt de nevoi “ psihogene ”
(nonfiziologice)20. Douăzeci dintre ultimele sunt prezentate în Tabelul 3-1 . Problema
diferențelor personale este rezolvat ă de teoretician prin men ționarea faptului c ă există
persoane care nu au tr ăit niciodat ă toate nevoile la acela și nivel. Astfel, unii indivizi pot fi atra și
de un anumit set de nevoi, fa ță de celelalte manifestând un interes diminuat. Al ții le pot
experimenta pe toate în cursul vie ții.
Un alt aspect problematic referitor la studiul nevoilor const ă în modalitatea prin care putem
identifica care anume dintre acestea devine la un moment dat opera țională în cadrul
comportamentului. În acest sens, Murray a propus cinci criterii prin care pot fi recunoscute
nevoile. Primul îl reprezint ă rezultatul final (consecin ța) al modului de comportament implicat.
Al doilea criteriu se refer ă la modelul comportamental implicat în ob ținerea rezultatelor finale.
Criteriul urm ător este dat de percepția selectiv ă, precum și de răspunsul la o serie de stimuli. Al
patrulea criteriu reflect ă expresia emo țională caracteristic ă. În fine, ultimul criteriu propus de
Murray const ă în gradul de satisfac ție asociat cu ob ținerea anumitor rezultate sau de
insatisfac ție în cazul nereu șitei.

19 – viziunea profund biologic ă a lui Murray se datoreaz ă îndelungatei sale experien țe practice și de cercetare în mediul
clinic.
20 – potrivit altor autori, aceste nevoi se reduc de fapt la dou ăzeci, așa cum putem observa în Tabelul 3-1
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

77Personalitate și comportament managerial
Tabelul 3-1: Cele mai importanete nevoi psihogene21 după Murray
Nevoia Comportament specific
1. nDominan ță De a controla mediul înconjur ător. De a influen ța și direcționa comportamentul altora prin
sugerări, persuasiune sau comand ă. De a-i convinge pe ceilal ți de corectitudinea propriei
opinii.
2. nSupunere De a suporta pasiv ac țiunea for țelor externe, de a accepta blam ări, injurii, critici, de a c ăuta
și de a se complace în durere, pedeaps ă boală și chiar necaz.
3. nAutonomie De a fi liber, nonconformist, de a nu se supune tratamentelor autoritare.
4. nAgresivitate De a se r ăzbuna pentru insultele sau ofensele primite, de a r ăspunde la for ță prin forță.
5. nDeferen ță De a admira și susține un superior, de a pre țui, elogia și onora, de a ceda influen țelor unui
superior.
6. nRealizare De a realiza ceva dificil. De a conduce, manipula, organiza obiecte, oameni sau idei cât mai
rapid și independent cu putin ță. De a dep ăși obstacole și a atinge standarde ridicate. De a
se depăși pe sine. De a intra în competi ție cu alții și de a-i întrece.
7. nSexualitate De a cultiva rela țiile erotice, de a avea contact sexual.
8. nSenzorialitate De a căuta plăcerile senzuale.
9. nConsidera ție De a face impresie. De a fi v ăzut și auzit. De a impresiona, fascina, amuza și șoca pe
ceilalți. De a atrage aten ția prin gestic ă, manierism sau discurs emfatic. De a monopoliza
conversa ția.
10. nLudic ă De a căuta relaxare prin intermediul jocului/jocurilor, al glumelor, veseliei, distrac ției.
11. nAfiliere De apropiere și cooperare cu ceilal ți, de a fi pe placul altora, de a câ știga afec țiunea celor
din jur.
12. nRespingere De a se descotorosi de un obiect, animal, persoan ă antipatic ă.
13. nBun ăvoință De a oferi simpatie și de a satisface nevoile persoanelor neajutorate. De a oferi ajutor
persoanelor aflate în pericol. De a hr ăni, sprijini, consola, proteja și vindeca.
14. nDependen ță De a-i fi satisf ăcute nevoile prin sprijinul simpatetic al celorlal ți. De a fi spijinit, sus ținut,
protejat, sf ătuit, îndrumat și tolerat. De a fi apropiat de un protector devotat. De a avea
întotdeauna în preajm ă o persoan ă care să îl susțină.
15. nEschivare De a evita situa țiile umilitoare, stânjenitoare. De a se sustrage din exercitarea unei activit ăți
din teama de e șec. De a se asocia cu persoane inferioare. De a mu șamaliza distorsiunile.
16. nContracarare De a înlătura o umilire prin stoparea ac țiunii sau de a șterge o dezonoare prin ac țiune.
17. nApărare De a ascunde sau de a c ăuta justific ări pentru gre șelile comise sau pentru e șecurile și
umilirile suferite.
19. nOrdine De a așeza lucrurile în ordine. De a organiza, echilibra, cur ăța, aranja, clarifica, preciza.
16. nEvitare De a evita sau sc ăpa de situa ție primejdioas ă. De a evita durerea, boala, injuriile.
20. nÎnțelegere De a cunoa ște, întreba, specula, analiza.
Adaptare dup ă Hjelle și Ziegler, Personality. Theories: Basic Assumptions, Research, and Applications , McGraw-
Hill, Inc, New York, 1976, p. 100; Popescu-Neveanu, Curs de psihologie general ă, vol. II, Universitatea Bucure ști,
1977, pp. 482-483; Muchielli, Les Motivations , PUF, Paris, 1981, p. 6

21 – în urma cercetărilor întreprinse – analiza am ănunțită a literaturii referitoare la valori (Murray, 1938; Guilford,
Christensen, Bond și Sutton, 1954; Guilford, Christensen, Frick și Merrifield, 1957; White, 1951; Mooney, 1941) care
a permis definirea a 10 astfel de categorii ipotetice și analiza factorial ă a răspunsurilor oferite de un e șantion de
studenți care a permis identificarea a 7 categorii ortogonale din cele zece ini țiale – Leonard W. Gordon și colab. au
putut constata c ă trei categorii din cele zece nu au putut fi izolate – deferența, dominan ța și supunerea , itemii
aferenți fiecărei nevoi corelând semnificativ în cea mai mare parte cu al ți factori. Astfel, itemii construi ți pentru
măsurarea deferenței corelau puternic cu conformismul , itemii dominan ței erau satura ți în conducere , iar cei care
măsurau supunerea corelau semnificativ atât cu dependen ța, cât și cu conformismul (Gordon, 1979, p. 3; vezi și
Capitolul IV al lucrării de față).
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

78Personalitate și comportament managerial
2. Presiunea (Tabelul 3-2 ilustreaz ă cele mai frecvente presiuni în accpe țiunea lui Murray).
Presiunea reprezint ă forța elementelor din mediul înconjur ător de a influen ța bunăstarea
individului într-un fel sau altul (idem, p. 103). Presiunea poate facilita sau bloca individul uman
în satisfacerea propriilor nevoi. De altfel, Murray face o distinc ție între presiuni alpha și presiuni
beta. Presiunile alpha reprezint ă persoane, obiecte sau evenimente întocmai cum acestea
există în realitate; pe de alt ă parte, presiunile de tip beta reprezint ă mediul a șa cum este el
perceput și trăit de individ. Din acest motiv, presiunile beta exercit ă cea mai mare influen ță
asupra comportamentului.
Potrivit teoriei lui Murray, individul este o for ță aflată în permanent ă mișcare. Nevoile
interacționează în mod constant cu presiunile în modelarea comportamentului; din acest motiv,
acțiunile oamenilor nu pot fi pe deplin în țelese dac ă ne limităm doar la nevoile generatoare,
după cum nu putem explica comportamentul uman doar prin prisma ac țiunii mediului singur.
Astfel, trebuie s ă ținem seama atât de nevoi cât și de presiuni și, mai cu seam ă, de
interacțiunea dintre acestea atunci când încerc ăm să înțelegem un individ.
Tabelul 3-2: Cele mai frecvente forme de presiune dup ă Murray
Presiunea Definiții și comportamente specifice
1. pAfiliere A avea companioni prieteno și
2. pAgresiune A fi însoțit de persoane care critic ă sau insult ă
3. pRespingere A i se refuza statutului de membru într-un club / organiza ție
4. pContraatac A fi atacat verbal sau fizic
5. pDominan ță A avea în preajm ă persoane sau obstacole care constrâng
6. pLips ă A trăi în sărăcie
7. pRecunoa ștere A concura pentru ob ținerea de premii sau titluri
După Hjelle și Ziegler, Personality. Theories: Basic Assump tions, Research, and Applications , McGraw-Hill, Inc,
New York, 1976, p. 103

3. Tema . Aceasta reflect ă un concept teoretic în sistemul lui Murray menit a face leg ătura între
nevoi și presiuni. Ea se refer ă în principal la modul în care interac țiunea dintre acestea conduc
la un comportament specific într-o sita ție dată. Putem vorbi de exemplu de o temă în serie –o
îmbinare unic ă a unor teme simple ce influen țează comportamentul unei persoane, adic ă
maniera particular ă în care interac ționăm cu elementele variate și complexe ale mediului
înconjurător. Deși produs al interac țiunii mai multor facori, cheia unicit ății individuale o
reprezint ă tema-unitate . Aceasta face referire la modelele individuale, elementare ale fiec ărei
persoane de a percepe rela ția nevoi-presiuni. În accep țiunea lui Murray, tema-unitate este
văzută ca un sistem reactiv, o for ță preponderent incon știentă cu rădăcini în experien țele trăite
în primii ani de via ță. Autorul considera c ă – prin studiu sus ținut – este posibil ă identificarea
temei-unitate a unei persoane; acest fapt ne poate ajuta s ă surprindem semnifica ția diferitelor
comportamente ale acesteia care, altminteri, ne-ar fi p ărut ininteligibile și lipsite de coeren ță.
Sintetizând, putem afirma c ă tema-unitate constituie nucleul psihologic al individului . Ea
conferă personalit ății umane continuitate de-a lungul timpului. Ca atare, conceptul de tem ă-
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

79Personalitate și comportament managerial
unitate este cel care se aproprie cel mai mult de definirea personalit ății umane în sistemul lui
Murray.

B.2. Dezvoltarea personalit ății
Personalitatea uman ă nu poate fi pe deplin în țeleasă dacă nu ținem seama și de
dimensiunea temporal ă. Ceea ce reprezint ă o persoan ă în prezent reflect ă în mod direct întrega sa
istorie personal ă. Nu este deci suficient s ă descriem ce nevoi și ce presiuni au interac ționat la un
moment dat în existen ța sa. Mai important este s ă privim individul ca o entitate aflat ă într-o
continuă dezvoltare/evolu ție; trebuie s ă înțelegem întâi din ce punct porne ște și încotro se
îndreaptă acel individ în devenirea sa ca persoan ă. Astfel, în încercarea de a descrie modul în
care se formeaz ă personalitatea, Murray propune patru seturi de elemente determinante –
determinantele constiru ționale, apartenen ța la grup, determeninantele legate de rol, precum și cele
situaționale.
1. Determinantele constitu ționale . În aceast ă categorie intr ă factori precum vârsta, sexul,
tipologia corporal ă, pigmentarea pielii, for ța fizică, eventualele dizabilit ăți sau adaptarea
fiziologic ă la cerințele culturale. Aceste for țe constitu ționale nu ac ționează însă în gol; ele de țin
o importan ță diferită funcție de mediul social de via ță al fiecărei persoane.
2. Determinantele apartenen ței la grup . În sistemul lui Murray, un alt factor ce contribuie
semnificativ la modelarea personalit ății este constituit din grupul de apartenen ță (sau către care
aspiră) al individului. Între aceste grup ări se num ără cele familiale, etnice, religioase, politice,
rasiale, regionale, profesionale sau socioeconomice. Apartenen ța la unul sau mai multe din
aceste grupuri afecteaz ă dezvoltarea personalit ății în primul rând deoarece aceasta
(apartene ța) atrage dup ă sine un anumit mediu social, precum și un sistem particular de valori.
Ca atare, unele nevoi se vor dezvolta și se vor manifesta diferit, func ție de aceste variabile
externe.
3. Determinantele legate de rol. Deși aceste determinate sunt v ăzute de Murray ca
reprezentând o subclas ă aparte a determinantelor apartene ței la grup, ele sunt tratate separat
deoarece sunt foarte importante în diferen țierea indivizilor din cadrul unui grup. Cultura prescrie
modul în care rolurile necesarii vie ții de grup ar trebui jucate; astfel, formarea personalit ății este
strâns legat ă atât de rolurile predefinite (sexul), cât și de cele pe care le aleg (ocupa ția).
4. Determinantele situa ționale. Această categorie de determinante este compus ă din
experien ța cotidian ă a individului, experien ță care, de cele mai multe ori este nepredictibil ă și
capricioas ă. Pot intra aici evenimente care s-au petrecut de foarte multe ori, precum și
evenimente care s-au derulat doar o singur ă dată – de exemplu contacte interpersonale de
scurtă/lungă durată, constela ția familial ă (primul n ăscut într-o familie cu mai mul ți copii), rela țiile
de prietenie cu anumite persoane, divor țul părinților etc.

B.3. Prezum țiile elementare ale lui Murray privind natura uman ă
De și teoria nevoilor a lui Murray a fost puternic influen țată de orientarea psihanalitic ă,
există totuși în sistemul s ău și elemente cu tent ă umanist ă. Aceast ă îmbinare de elemente
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

80Personalitate și comportament managerial
psihanalitice și umaniste contureaz ă un profil interesant al prezum țiilor elementare ale
teoreticianului (ilustrate grafic în Figura 3-2 ).
1. Libertate – Determinism. În ciuda faptului c ă Murray era de p ărere că oamenii posed ă un
anumit grad de libertate în luarea deciziilor, cel mai frecvent el a abordat o perspectiv ă
determinist ă. Determinantele comportamentale discutate mai sus includ atât persoana în cauz ă
(prin nevoi), cât și acțiunea mediului (prin presiuni). Autorul sus ține ideea unui determinism
biosocial în care modific ările interne, precum și stimulii externi atrag aten ția asupra unei nevoi
existente. Aceast ă nevoie declan șază un anumit act comportamental pentru a fi satisf ăcută.
Astfel, indivizii sunt împin și înainte de nevoi și trași înapoi de presiuni, scopul final fiind
satisfacerea nevoilor22.
2. Raționalitate – Ira ționalitate . Murray era de p ărere că raționalitatea este cea care
caracterizeaz ă activitatea uman ă. Oamenii gândesc, anticipeaz ă, planific ă și urmăresc
obiective pe termen lung. Pozi ția sa poate fi mai bine în țeleasă dacă facem referire la
perspectiva serial ă pe care o are asupra comportamentului uman. Autorul consider ă că adulții
sunt capabili s ă: a) organizeze un ansamblu de subobiective care s ă ducă la îndeplinirea unui
obiectiv mai larg (programarea serial ă); b) utilizeze strategii creative pentru a evita sau
minimaliza cerin țele cauzate de nevoi-presiuni care ar putea intra în conflict cu obiectivele pe
termen lung (programarea calendaristic ă); c) stabileasc ă planuri pe termen lung, precum și
prioritățile aferente fiec ăruia (ordonare). Organismele care î și pot direc ționa în mod constant
comportamentul într-o manier ă atât de ordonat ă nu pot fi decât ra ționale.
3. Holism – Elementarism . Teoria lui Murray constituie o încercare am ănunțită de a trasa o
punte de leg ătură între abordarea holist ă și cea elementarist ă. În acest sens, autorul a
“construit” personalitatea într-o manier ă ierarhică, incluzând aici atât elemente generale, cât și
specifice. Este aproape imposibil s ă înțelegem întregul personalit ății fără a face m ăcar unele
referiri la p ărțile sale specifice.
4. Constitu ționalism – Environmentalism . Nu putem în țelege comportamentul uman dac ă nu
ținem seama de interac țiunea dinamic ă dintre persoana îns ăși și mediul s ău de viață. În acest
sistem, constitu ționalismul și environmentalismul cap ătă aceeași pondere.
5. Subiectivitate – Obiectivitate. Putem observa la Murray o orientare moderat ă către
subiectivism. Teoria sa include câteva concepte importante pentru în țelegerea experien ței
subiective a individului uman (de exemplu nevoie, tem ă-unitate etc.). Chiar și influen țele
exercitate de mediul extern sunt privite dintr-o perspectiv ă subiectiv ă (presiunile beta).
6. Proactivitate – Reactivitate. Influențele umaniste se reflect ă în orientarea fa ță de
proactivitate a autorului. Oamenii sunt capabili s ă își genereze și conduc ă propriul
comportamnet, mai ales dac ă acesta este în raport direct cu obiective și aspirații viitoare. Fiin ța

22 – reamintim c ă Murray a subliniat în repetate rânduri importan ța proceselor psihice situate în spatel actelor
comportamentale (conceptul de dominan ță). În viziunea autorului creierul este sediul personalit ății și , î n c e l e d i n
urmă, procesele creierului sunt cele care determin ă comportamentul. O astfel de pozi ție nu poate fi adoptat ă decât
de un determinist.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

81Personalitate și comportament managerial
umană este un pro-actor23 – adică un agent activ în confruntarea cu mediul înconjur ător, și nu
un re-actor – adică un simplu respondent la stimuli, fapt ce permite diferen țierea fiin ței umane
de celelalte organisme.
7. Homeostazie – Heterostazie. Fără îndoială, concep ția lui Murray privind motiva ția umană
este una homeostatic ă. Nevoile duc la apari ția tensiunii care conduce la necesitatea reducerii
ei. Principiul atotcuprinz ător al personalit ății rezidă – în viziunea lui Murray – în reducerea
tensiunii cauzate de nevoi. Acest principiu îns ă se aplic ă doar în cazul nevoilor negative
(nevoia de a evita stimuli aversivi); cât prive ște nevoile pozitive, ceea ce produce satisfac ție nu
este lipsa tensiunii, ci tocmai procesul de reducere a acesteia. Din acest motiv, perspectiva
homeostatic ă a lui Murray nu se limiteaz ă doar la a reduce tensiunea, ci include și generarea
trensiunii. Formula “generare a tensiunii – reducere a tensiunii” reprezint ă un model
motivațional continuu opus unei st ări finale, reprezint ă mai degrab ă un mod de via ță, decât un
scop final.
8. Cognoscibilitate – Necognoscibilitate. Un element important în în țelegerea perspectivei
lui Murray asupra acestei dimensiuni reiese din propia sa declara ție: “Fiecare om este – între
anumite limite – a. la fel ca to ți ceilalți oameni, b. la fel ca o parte din ceilal ți oameni, c. la fel ca
nici un alt om.” ( idem , p. 114). Autorul consider ă disciplinele precum antropologia, biologia,
psihologia ca poten țial capabile s ă descopere cea mai mare parte din ceea ce poate fi
cunoscut despre om, sub aspectul punctelor a și b. Cât prive ște punctul c – unicitatea
individului – Murray consider ă psihologia ca fiind cea mai limitat ă, și asta ca urmare a faptului
că, elementele idiosincratice existente în personalitatea fiec ărui individ nu pot fi pe de-a-ntregul
surprinse de conceptele și metodele științifice.

***
Pe scurt, am putea desprinde din teoria lui Murray privind personalitatea uman ă
următoarele aspecte:
(1) Murray descrie personalitatea ca un agent ipotetic integrator în cadrul individului cu rolul de a
organiza și stabiliza comportamentul acestuia în timp. În acest sistem, toate evenimentele

23 – deși Murray recunoa ște și existența unor nevoi cu caracter reactiv. Figura 3-2: Pozi ția lui Murray privind cele opt prezum ții elementare
(apud Hjelle. și Ziegler, p. 111) Libertate
Raționalitate
Holism
Constitu ționalism
Subiectivism
Proactivitate
Homeostazie
Cognoscibilitate Determinism
Iraționalitate
Individualism
Environmentalism
Obiectivism
Reactivitate
Heterostazie
Necognoscibilitate _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _9
9
999
9
9 9
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

82Personalitate și comportament managerial
psihologice depind din punct de vedere func țional de procesele creierului; dac ă nu ar exista
creierul, nu am putea vorbi de personalitate.
(2) Conceptul central în teoria lui Murray este nevoia – o for ță din regiunea creierului care
organizeaz ă comportamentul și procesele psihice. Pentru dete rminarea comportamentului, nevoile
interacționează în mod constant cu for țe ce țin de mediu ( presiunile ). Combina țiile diferite de nevoi-
presiuni care caracterizeaz ă comportamentul unui individ sunt denumite teme . Unicitatea fiec ărei
persoane rezid ă într-un model (pattern) ancestral al rela ției nevoie – presiune – tem ă-unitate.
(3) Murray sus ține că personalitatea este adânc ancorat ă în dimensiunea temporal ă, iar
dezvoltarea sa este puternic influen țată de patru categorii de determinante: constitu ționale, de rol,
situaționale și apartenen ța la grup.
(4) Teoria nevoilor – o îmbinare de elemente umaniste și psihanaliste – se bazeaz ă pe: (a) o
orientare puternic ă față de determinism, ra ționalitate și homeostazie; (b) o orientare moderat ă față
de holism, subiectivism și proactivitae; și (c) o pozi ție central ă față de dimensiunile
constituționalism-environmentalism și cognoscibilitate-noncognoscibilitate.

C. George Kelly și teoria cognitiv ă a personalit ății
Procesele cognitive ale omului sunt atât de evidente, încât – într-un fel sau altul – toate teoriile privind personalitatea uman ă recunosc efectele acestora asupra comportamentului. George
Kelly a fost primul personolog care a subliniat importan ța rolului de ținut de aspectele cognitive ale
existenței umane în definirea personalit ății. Potrivit teoriei sale, individul este un om de știință prin
faptul că se străduiește să înțeleagă, să interpreteze, s ă anticipeze și să mențină sub control
propriul s ău univers existen țial în încercarea de a face fa ță acestei lumi. Aceast ă viziune asupra
naturii umane reprezint ă nucleul sistemului teoretic al lui Kelly.

C.1. Teoria constructelor personale
Teoria lui Kelly reprezint ă o abordare contemporan ă cognitiv ă în studiul personalit ății
umane – este o abordare care pune accentul pe maniera în care indivizii percep și interpreteaz ă
oamenii, lucrurile sau evenimentele din jur. Teoria constructelor se concentreaz ă pe procesele
care faciliteaz ă înțelegerea aspectelor psihologice ale vie ții. Din aceast ă perspectiv ă cognitiv ă,
Kelly propune un model de personalitate prin analogia cu omul de știință. Asemeni omului de
știință, subiectul uman lanseaz ă ipoteze de lucru asupra realit ății, ipoteze prin care el încearc ă să
anticipeze și să controleze evenimentele din propria sa via ță24.
Oamenii de știință formuleaz ă constructe teoretice pentru a descrie și explica evenimentele
care îi preocup ă. În sistemul personologic al lui Kelly, constructul teoretic cheie este însu și
termenul de construct : “Omul prive ște lumea prin modele transparente sau șabloane pe care le
creează singur, încercând apoi s ă potriveasc ă relitățile din care este compus ă lumea […]. F ără
aceste șabloane, lumea ne-ar ap ărea ca o omogenitate nediferen țiată căreia nu i-am putea atribui
nici un sens.” (apud. Hjelle și Ziegler, op. cit ., p. 217). Tocmai prin intermediul acestor “modele
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

83Personalitate și comportament managerial
transparente sau șabloane” Kelly define ște constructele personale . Altfel spus, un construct
personal reprezint ă o categorie de gânduri prin care individul uman construie ște și interpreteaz ă
propria sa via ță. Câteva exemple de constructe personale sunt și următoarele: “rafinat fa ță de
vulgar”, “inteligent fa ță de idiot”, “bun fa ță de rău”, “religios fa ță de nereligios”, “prietenos fa ță de
ostil” etc.
Consecvent modelului propus – omul ca om de știință – Kelly considera c ă odată ce un
individ lanseaz ă ipoteza c ă un anumit construct va anticipa într-un mod adecvat și va prezice un
anumit eveniment din via ța sa, el (individul) va testa acea ipotez ă și pe evenimente care nu au
avut încă loc (nefamiliare). În cazul în care constructul prezint ă un grad convenabil de predic ție, el
va fi păstrat pe mai departe de individ; dimpotriv ă, dacă predicția a fost infirmat ă, constructul care
a condus la aceasta va fi revizuit sau chiar eliminat. Validitatea constructului este testat ă aici în
termeni de eficiență predictiv ă.
Kelly a sugerat de asemenea c ă toate constructele personale sunt inerent bipolare și
dihotomice – adică esența gândirii umane rezid ă în perceperea experien țelelor de via ță în alb și
negru, f ără nuanțe de gri. Cu alte cuvinte, oamenii observ ă că anumite evenimente sunt
asemănătoare între ele, în vreme ce difer ă de altele. Modul în care dou ă elemente sunt v ăzute ca
similare reprezint ă polul de similaritate al dimensiunii constructului, iar modul în care ele difer ă este
denumit polul de contrast al dimensiunii constructului.
De și teoria sa a reprezentat un câ știg semnificativ în în țelegerea manierei în care oamenii
percep și explică evenimentele vie ții, Kelly nu s-a preocupat și de procesele prin care oamenii
ajung să își construiasc ă experien țele de-a lungul timpului (spre exemplu, de ce difer ă constructele
lui X de cele ale lui Y). O explica ție ar putea fi faptul c ă teoria lui Kelly este anistorică, autorul
neacordând o aten ție deosebit ă experin ței timpurii de via ță a individului. Totu și, constructele
trebuie s ă decurgă de undeva, iar cel mai plauzibil este s ă presupunem c ă ele sunt produsul
istoriei trecute a individului; cum experien țele de via ță diferă de la individ la individ, acest fapt ar
putea justifica varietatea sistemelor de constructe personale adoptate de fiecare reprezentant al speciei umane.

C.2. Tipologia construnctelor
Potrivit naturii controlului pe care îl exercit ă, constructele personale pot fi clasificate în
preemptive, constela ții și propozi ționale.
1. Constructele preemptive . Acestea ac ționează ca și constructe-sertar : dacă plasăm un
eveniment, o persoan ă sau un lucru într-un astfel de “sertar”, acest fapt exclude automat
plasarea elementelor respective într-un altul. Constructele preemptive sunt caracterizate de
modul de a gândi “nimic în afar ă de”, gândire specific ă persoanelor rigide. Cele mai ilustrative
exemple de constructe preemptive sunt etichete le etnice / rasiale atribuite cuiva. Gândirea
preemptiv ă reprezint ă de fapt o form ă de negare a dreptului celorla ți, ca și al nostru, de a

24 – pentru a nu l ăsa loc confuziilor, men ționăm aici faptul c ă similaritatea cu omul de știință constă din aceea c ă orice
ființă umană formuleaz ă ipoteze și urmeaz ă aceleași procese psihologice de validare sau invalidare a acestora, dup ă
cum se întâmpl ă în cadrul unui demers științific.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

84Personalitate și comportament managerial
reevalua, reinterpreta și de a privi într-o nou ă lumină aspectele constituente ale realit ății
înconjurătoare.
2. Constructele-constela ții. Acestea permit elementelor componente s ă aparțină simultan și
altor domenii, stabilind îns ă domeniul de apartene ță. Cu alte cuvinte, dac ă un eveniment cade
sub inciden ța unui construct, celelalte caracteristici ale sale sunt deduse automat. Gândirea
stereotip ă este caracteristic ă acestui tip de constructe. Prin defini ție, constructele-constela ții
reduc șansele de a adopta o perspectiv ă alternativ ă.
3. Constructele propozi ționale. Ele contrazic primele dou ă categorii de constructe, întrucât
permit persoanei s ă fie deschis ă față de noi experien țe și să adopte și alte puncte de vedere
asupra lumii. Kelly îns ă este de p ărere că doar utilizarea constructelor propozi ționale nu este
neapărat productiv ă. Există situații și evenimente care necesit ă elaborarea și utilizarea unor
constructe preemptive sau de tip constela ție.
Alte taxonomii organizeaz ă constructele în (a) comprehensive (permit subsumarea unei
arii mai vaste de evenimente) și incidentale (aria evenimentelor este mult redus ă); (b) constructe
centrale (care guverneaz ă funcționarea bazal ă a individului) și constructe periferice (pot fi
modificate f ără ca acest fapt s ă producă schimbări majore la nivel central); (c) constructe dense
(permit efectuarea unor predic ții invariabile) și constructe vagi (conduc individul la predic ții diferite
în circumstan țe asemănătoare).

C.3. Prezum țiile elementare ale lui Kelly privind natura uman ă
Orientarea filosofic ă a alternativismului cognitiv a lui Kelly neag ă existența oricărei realități
obiective cu excep ția sistemelor de constructe. Realitatea este ceea ce construim noi din ea.
Aplicată ființelor umane, teoria sa sugereaz ă că oamenii sunt în mod fundamental rezultatul
propriei lor construc ții. Din acest punct de vedere am putea spune c ă constructele lui Kelly deriv ă
din prezum țiile sale elementare privind natura uman ă (putem vizualiza aceste prezum ții în Figura
3-3).
1. Libertate – Determinism. În viziunea autorului, omul este deopotriv ă liber și determinat.
Poate în mod paradoxal, Kelly vede omul ca determinându- și în mod liber comportamentul. Altfel
spus, fiin ța umană dispune de o varietate suficient de larg ă de constructe din care le alege pe
cele care îl ajut ă în interpretarea evenimentelor; odat ă algerea f ăcută însă, aceste construc ții îi
determin ă comportamentul. Comportamental, oamenii opereaz ă așadar cu grani țele
constructelor pe care le utilizeaz ă. Libertatatea și determinismul sunt no țiuni inseparabile în
accepțiunea lui Kelly.
2. Raționalitate – Ira ționalitate . Dintre toate, dimensiunea ra ționalitate-ira ționalitate joac ă rolul
cel mai important în teoria lui Kelly. Privind fiin ța umană prin prisma omului de știință, autorul
face o descriere a acesteia ca fiind angajat ă în mod constant în procesul construc ției
intelectualizate a propriei lumi. Omul lui Kelly nu dore ște să iubeasc ă sau să cucereasc ă lumea;
ceea ce dore ște el este s ă o cunoasc ă sau, cel pu țin, să o construiasc ă.
3. Holism – Elementarism . Kelly manifest ă o orientare moderat ă față de holism. De și
constructul – ca unitate de analiz ă – ne-ar p ărea la prima vedere un bun motiv de a adopta
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

85Personalitate și comportament managerial
viziunea elementarist ă, autorul nu ne sugereaz ă niciunde c ă o persoan ă poate fi în țeleasă dacă
consider ăm constructele sale separat. Mai mult, Kelly face în repetate rânduri referire la un
sistem de constructe, unic pentru fiecare individ și în care constructele sunt rela ționate între ele
într-o manier ă personal ă și organizat ă.
4. Constitu ționalism – Environmentalism . Kelly este mai degrab ă înclinat c ăte polul numit
environmentalism al acestei dimensiuni. Constr uctele personale sunt extrase din experien ța
individului și utilizate de c ătre acesta în vederea anticip ării evenimentelor din mediu. A șadar,
funcția ultimă a sistemului de constructe personale a individului este de a interpreta lumea
înconjurătoare25.
5. Subiectivitate – Obiectivitate. Potrivit lui Kelly, omul tr ăiește în lumea mai degrab ă subiectiv ă
a constructelor sale personale. El poate construi și reconstrui evenimentele externe, dar r ămâne
captiv în sistemul construc ției subiective. Fiecare individ vede realitatea prin prisma unor
șabloane, iar aceste șabloane sunt unice de la un individ la altul.
6. Proactivitate – Reactivitate. Această dimensiune ține în mod evident de motiva ție. Întrucât
Kelly consider ă motivația un construct redundant, dimensiunea proactivitate-reactivitate nu intr ă
în sfera sa de interes. Pentru autor, oamenii nu sunt nici proactivi, nici reactivi – pur și simplu ei
sunt în via ță, iar viața însăși este o form ă de mișcare.

7. Homeostazie – Heterostazie. Nici aceast ă dimensiune nu se aplic ă în sistemul teoretic al lui
Kelly. În opinia personologului, oamenii caut ă mai degrab ă să dezvolte și să organizeze un
sistem coerent de constructe astfel încât acesta s ă le permit ă anticiparea adecvat ă a
evenimentelor viitoare.
8. Cognoscibilitate – Necognoscibilitate. Din motive practice, natura uman ă nu este supus ă
cunoașterii științifice în viziunea lui Kelly. El respinge pozi ția filosofic ă anterioar ă a realismului,
care afirma c ă există o realitate obiectiv ă independent ă de perceperea noastr ă. În cadrul
realismului, sarcina ultim ă era descoperirea naturii realit ății. Ca un contraargument, Kelly aduce
în prim plan propria sa teorie epistemologic ă a “construc ției alternative” care sus ține că doar
evenimentele individuale sunt reale. Știința nu poate descoperi realitatea obiectiv ă, întrucât nu

25 – totuși, mediul nu este investit cu for ța determinant ă din sistemul lui Skinner; individul cognitiv interpreteaz ă,
evalueaz ă, lanseaz ă ipoteze, construie ște sau reconstruie ște mediul, nefiind pur și simplu modelat de efectele
acestuia. Figura 3-3: Pozi ția lui Kelly privind cele opt prezum ții elementare
(apud Hjelle. și Ziegler, p. 231) Libertate
Raționalitate
Holism
Constitu ționalism
Subiectivism
Proactivitate
Homeostazie
Cognoscibilitate Determinism
Iraționalitate
Individualism
Environmentalism
Obiectivism
Reactivitate
Heterostazie
Necognoscibilitate _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 9
9
999
9 Nu se aplic ă
Nu se a plică
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

86Personalitate și comportament managerial
există nimic pentru a fi descoperit. Pentru psihologie, natura uman ă nu poate fi niciodat ă pe
deplin cunoscut ă, ci doar construit ă în mod alternativ.

***
Efectuând o scurt ă trecere în revist ă a celor relaltate despre teoria cognitiv ă a lui Kelly,
putem constata urm ătoarele:
(1) Teoria sa se bazeaz ă pe poziția filosofic ă a construc ției alternative, care atest ă că realitate este
ceea ce un individ construie ște ca realitate. Cu alte cuvinte, percep ția unei persoane asupra
realității constituie întotdeauna subiect al interpret ării și modific ării. Ființa umană este un om de
știință care genereaz ă și verifică în permanen ță ipoteze despre natura lucrurilor pentru a face
predicții cât mai exacte referitoare la evenimentele viitoare.
(2) Oamenii în țeleg lumea prin intermediul unor modele transparente sau șabloane denumite
constructe . Fiecare individ posed ă un sistem unic de constructe (personalitatea) pe care îl
utilizează în construiea și interpretarea experien ței. Kelly propune mai multe tipologii ale
constructelor: preemptive, de tip constela ție, propozi ționale, comprehensive, incidentale, centrale,
periferice, dense, vagi.
(3) Spre deosebire de majoritatea personologilor, Kelly a fost mult mai explicit și mai cunosc ător al
curentelor filosofice. Astfel, teoria cognitiv ă reflectă (a) o puternic ă orientare spre ra ționalitate,
subiectivitate și noncognoscibilitate; (b) o înclinare moderat ă față de holism și environmentalism; și
(c) o pozi ție de mijloc fa ță de polii dimensiunii libertate-determinism. Dou ă dintre dimensiuni –
proactivitate-reactivitate și homeostazie-heterostazie – nu au aplicabilitate în sistemul lui Kelly.

D. Carl Rogers și teoria fenomenologic ă a personalit ății
Fenomenologia reprezint ă studierea experien ței subiective a individului uman, sentimentele
și conceptele intime ale acestuia, precum și reprezentarea sa asupra lumii și a propriei persoane.
Unul dintre reprezentan ții cei mai de seam ă ai acestei orient ări este Carl Rogers, pentru care
comportamentul uman este în cele din urm ă influențat de modul în care percem lumea. O astfel de
abordare mut ă accentul pe eu (sine) și pe caracteristicile acestuia26.

D.1. Pozi ția fenomenologic ă
Dup ă cum aminteam, abordarea fenomenologic ă stipuleaz ă faptul c ă ceea ce este real
pentru un individ este ceea ce exist ă în cadrul său intern de referin ță (lumea subiectiv ă). De aici
urmează că experien ța și percep ția individului nu constituie numai realitatea acestuia, dar
formează și bazele ac țiunilor sale: oamenii r ăspund la evenimente în func ție de modul în care le
percep și le interpreteaz ă. Totuși, simțurile unei persoane nu oglindesc în mod direct lumea sau
realitatea. Fiecare individ – potrivit lui Rogers (1959) – construie ște realitatea în concordan ță cu
lumea sa intim ă de experien ță subiectiv ă. Mai mult, aceast ă lume de experien ță, fiind atât de

26 – se mai vorbe ște despre teoria lui Rogers ca fiind o teori a eului , ca urmare a viziunii autorului: “cel mai bun punct de
plecare pentru în țelegerea comportamentului este cadrul intern de referin ță al individului însu și” (Hjelle și Ziegler,
1976, p. 287).
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

87Personalitate și comportament managerial
intimă, nu poate fi cunoscut ă decât de individul însu și. Spre deosebire de Kelly, Rogers evit ă să
facă vreo afirma ție referitoare la realitatea obiectiv ă, fiind preocupat doar de realitatea psihologic ă.
O alt ă trăsătură important ă a perspectivei fenomenologice privind contribu ția la teoria
personalit ății constă în premisa c ă cea mai bun ă înțelegere a comportamului uman se ob ține prin
observarea cadrului intern de referin ță al individului . Pentru a putea explica de ce un individ
gândește, simte și se comport ă într-un anumit mod, este crucial s ă cunoaștem felul în care acesta
percepe și interpreteaz ă lumea. Experien ța subiectiv ă constituie astfel elementul cheie în
înțelegerea comportamentului. Cu alte cuvinte, cel mai important obiect al studiului psihologic îl
reprezint ă experien ța subiectiv ă a individului, întrucât experien ța însăși este agentul determinant al
comportamentului.

D.2. Viziunea lui Rogers asupra naturii umane: conceptul de sine
Constructul structural de cea mai mare însemn ătate în teoria lui Rogers este conceptul de
sine, pe care autorul îl define ște ca fiind: “ o formă conceptual ă, consistent ă și organizat ă compus ă
din percep țiile pe care le au ceilal ți despre <<eu>> și <<mine>>, precum și din percep țiile despre
diferitele aspecte ale vie ții. Este o form ă supusă gândirii con știente ” (apud. Hjelle și Ziegler, op.
cit., p. 297).
Conceptul de sine (care include eul ideal) suport ă presiunea ajust ării permanente, func ție
de cerințele celorlal ți oameni. Aceast ă nevoie de pre țuire și – implicit – de autopre țuire capătă o
autonomie crescând ă pe măsură ce individul se implic ă mai mult în via ța socială. Astfel, cerin țele
venite din partea celorlal ți sunt privite de eu drept “condi ții de valoare” care trebuie respectate cu
orice pre ț.
Strâns legat de conceptul de sine este – în viziunea lui Rogers – și tendința de auto-
actualizare . Procesul prin care o persoan ă devine eu este determinat de continua motivare c ătre
auto-definire. Auto-dezvoltarea este îndrumat ă de procesul de valorizare organismic ă, proces ce
conduce la c ăutarea unor experien țe cât mai variate. Din aceast ă perspectiv ă, eul – implicat în
procesul mai sus amintit și dornic de actualizare – constituie personalitatea; aceasta din urm ă
evolueaz ă permanent, întrucât eul și cadrul intern de referin ță, determin ă percepțiile, interpret ările
și reacțiile față de anumite evenimente, lucruri sau alte persoane. Conceptul de sine, ca element
central lansat de Rogers, reprezint ă o dovad ă clară a influen țelelor fenomenologice asupra
sistemului s ău de gândire. Aspectele de prim ordin pentru fenomenologia proprie a fiec ărui individ
sunt așadar perceperea de sine , percepția asupra realit ății, relația eu-realitate , precum și percepția
asupra valorii acestora (Lamberth, Rappaport și Rappaport, 1978, pp. 144-148).

D.3. Prezum țiile elementare ale lui Rogers privind natura uman ă
Amprenta l ăsată de fenomenologie asupra sistemului teoretic al lui Carl Rogers transpare și
din prezump țiile sale elementare privind natura uman ă, pe care le-am sintetizat și în Figura 3-4 .
1. Libertate – Determinism. În teoria lui Rogers, libertatea constituie parte integrant ă a
tendinței de actualizare. Exemplificând, putem spune c ă, cu cât devine mai operativ ă tendința
de actualizare, cu atât oamenii: (a) pot dep ăși condițiile de valoare care i-au “marcat” în primii
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

88Personalitate și comportament managerial
ani ai existen ței; (b) devin mai con știrnți și mai deschi și față de experien ță și (c) vor fi mult mai
liberi în cadrul procesului de auto-formare și în direc ționarea cursului propriei vie ți.
2. Raționalitate – Ira ționalitate . Individul uman este – în viziunea lui Rogers – o persoan ă
esențialmente ra țională. Ca și în cazul libert ății, raționalitatea atinge cel mai înalt nivel atunci
când tendin ța de actualizare este opera țională la maxim. Altfel spus, atunci când condi țiile
sociale permit oamenilor s ă se comporte în concordan ță cu natura lor, ra ționalitatea va fi cea
care le va coordona conduita. Mai mult, libertatea, ra ționalitatea și tendința de actualizare sunt
strâns intercorelate între ele; când tendin ța de actualizare este înlesnit ă, individul devine cu
timpul mai liber și mai con știent în direc ționarea propriului comportament.
3. Holism – Elementarism . Rogers a fost preocupat de studierea ți înțelegerea fiin ței umane
ca un întreg unificat (gestalt). În plus, în sistemul teoretic al personologului, sinele (eul) se
îndreaptă spre o continu ă și crescând ă întregire și unificare. Angajamentul lui Rogers fa ță de
holism este deci mai mult decât evident. 4. Constitu ționalism – Environmentalism . Putem observa o orientare moderat ă față de
constituționalism în viziunea autorului, sugerat ă de concepte precum “natura uman ă”, “natura
interioară a omului”, “adev ăratul eu al omului”, “poten țial înnăscut al omului” etc. Totu și, pe
măsură ce eul se dezvolt ă, el este semnificativ influen țat de variabile ce țin de mediu.
“Prețuirea necondi ționată” arătată de ceilal ți sau “condi țiile de valoare” sunt doar câteva din
conceptele care î și pun amprenta asupra dezvolt ării firești și armonioase a eului.
5. Subiectivitate – Obiectivitate. Subiectivitatea este f ără doar și poate elementul cheie în
sistemul lui Rogers. Pentru acesta, fiecare persoan ă trăiește într-o lume subiectiv ă intimă,
mereu supus ă schimbării și al cărei centru este. Fiecare persoan ă percepe lumea și răspunde
la ea în concordan ță
cu cele men ționate.
6. Proactivitate – Reactivitate. Individul rogersian este orientat esen țialmente spre viitor. Ca
persoană care își genereaz ă comportamentul prin internalizare, individul lui Rogers este
proactiv. Și această dimensiune este strâns legat ă de tendin ța de actualizare. Individul nu
reacționează pur și simplu la stimulii externi, ci îi “devoreaz ă”, hrănindu-se cu ei.

Figura 3-4: Pozi ția lui Rogers privind cele opt prezum ții elementare
(apud
Hjelle. și Ziegler, p. 308) Libertate
Raționalitate
Holism
Constitu ționalism
Subiectivism
Proactivitate
Homeostazie
Cognoscibilitate Determinism
Iraționalitate
Individualism
Environmentalism
Obiectivism
Reactivitate
Heterostazie
Necognoscibilitate _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _9
9
9 99
9
9 9
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

89Personalitate și comportament managerial
7. Homeostazie – Heterostazie. Tendința de actualizare este în sine un concept heterostazic,
întrucât ea direc ționează individul în sensul cre șterii, îmbog ățirii și autorealiz ării. Mai mult,
această tendință nu conduce la reducerea tensiunii, ci la cre șterea ei. În viziunea lui Rogers,
individul caut ă noi provoc ări și stimulări.
8. Cognoscibilitate – Necognoscibilitate. Ființa umană nu poate fi cunoscut ă în termeni
științifici. Nimeni nu are capacitatea de a-l în țelege pe deplin pe cel ălalt.

***
Din punctele abordate cu privire la viziunea lui Rogers fa ță de personalitatea uman ă putem
desprinde urm ătoarele:
(1) În contextul mi șcării umaniste, pozi ția teoretic ă a lui personologului este eminamente
fenomenologic ă. Astfel, el sus ține că singura realitate existent ă din punctul individului de vedere
este realitatea subiectiv ă, adica experien ța sa intim ă de viață, iar în centrul acestui univers
subiectiv se afl ă conceptul de sine – conceptul cu cea mai important ă semnifica ție în sistemul lui
Rogers.
(2) Autorul consider ă că cele mai multe modalit ăți de comportare alese de o persoan ă sunt în
strânsă legătură cu conceptul de sine al acesteia. Când individul resimte o inadecvare între
conceptul de sine și întreaga experien ță organismic ă atunci el se simte amenin țat și va încerca s ă
se apere f ăcând apel la distorsiuni perceptive sau negare.
(3) Prezum țiile elementare ale lui Rogers relative la fiin ța umană sunt suficient de solide, explicite
și bine rumegate și reflectă (a) o orientare puternic ă față de libertate, ra ționalitate, holism,
subiectivism, proactivitate, heterostazie și necognoscibilitate și (b) o pozi ție moderat ă față de
constituționalism.

3.1.4.2. Abordarea nomotetic ă
De cealalt ă parte, abordarea nomotetic ă se preocup ă de tot ceea ce presupune studierea
grupurilor de indivizi cu scopul evident de a „descoperi” legi generale de comportament. Unii autori
(de ex. Radford și Kirby, 1995, apud Malim, Birch și Wadeley, 1999, p. 88) împart aceste legi în trei
categorii: (a) clasificarea oamenilor în diferite grupuri pentru a se putea face o predic ție asupra
modalităților ulterioare și specifice de comportare ; (b) formularea de principii comportamentale
aplicabile tuturor oamenilor și (c) stabilirea dimensiunilor în raport cu care oamenii pot fi grupa ți și
compara ți. Avantajul principal al acestei orient ări rezidă în posibilitatea generaliz ării descoperirilor
efectuate pe e șantioane de popula ție, fapt datorat cu prec ădere accentului deosebit pus pe
exactitatea m ăsurării, pe investiga ții controlate și pe posibilitatea de replicare.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

90Personalitate și comportament managerial
A. Hans Eysenck și modelul ierarhic al personalit ății
A.1. Structura personalit ății în viziunea lui Eysenck
Vreme de jum ătate de secol Eysenck a studiat, experimentat și susținut modelul tri-
dimensional27 al personalit ății, extraversia , nevrozismul și psihotismul fiind considerate
dimensiunile fundamentale organizabile într-o structur ă mai general ă – tipul de personalitate28.
Influențat de tradi ția behaviorist ă și negând efectele teoriei lui Jung asupra propriei sale teorii
privind personalitatea, Eysenck și-a petrecut cea mai mare parte a timpului în laborator, efectuând
studii și cercetări experimentale pentru a determina corela țiile fiziologice ale dimensiunilor mai sus
amintite.
În viziunea autorului, personalitatea se prezint ă ca “ suma total ă a modelelor
comportamentale prezente sau poten țiale ale organismului, a șa cum sunt determinate de ereditate
și mediu; ea î și are originea și se dezvolt ă prin interac țiunea func țională a patru sectoare principale
în care sunt organizate aceste patru mari modele comportamentale: sectorul cognitiv (inteligen ța),
sectorul conativ (caracterul), sectorul afectiv (temperamentul) și sectorul somatic (constitu ția)”
(apud Minulescu, 1996, p. 275). Mai mult, personalitatea este structurat ă pe patru nivele
interrelaționate: (a) la un nivel bazal se situeaz ă comportamentele sau actele mentale cu caracter
singular/nerepetitiv ; (b) la un nivel imediat superior se afl ă deprinderile sau actele mentale cu
caracter habitual/repetitiv; (c) la al treilea nivel afl ăm trăsăturile definite drept corela ții între
comportamente habituale; (d) la ultimul nivel – cu gradul cel mai ridicat de generalizare – se
situează tipul de personalitate , definit ca o corela ție a trăsăturilor (“constela ții observabile sau
sindroame de tr ăsături”).
Cele patru nivele descriptive amintite mai sus corespund celor patru tipuri de factori deriva ți
în urma analizei factoriale29. Din perspectiva acesteia, tipul de personalitate corespunde unui factor
general, tr ăsătura unui factor de grup, deprinderile/r ăspunsurile habituale unor factori specifici, iar
răspunsul singular corespunde unui factor de eroare. Totu și, doar utilizarea analizei factoriale este
insuficient ă în definirea personalit ății. Din acest motiv, Eysenck propune luarea în seam ă a tuturor
informațiilor factuale, obiective, între care evalu ări, auto-evalu ări, teste obiective de comportament,
estimări fizice/m ăsurători fiziologice, informa ții biografice care pot fi utilizate pentru a spijini sau
respinge ipotezele investigate.
Revenind la modelul lui Eysenck, amintim c ă fiecare factor principal – extraversiune,
nevrozism, psihotism – este compus din al ți factori, secundari. Astfel, pentru extraversie , factorii
secundari sunt: dinamismul , sociabilitatea , asumarea riscurilor , impulsivitatea , expresivitatea ,
chibzuința și responsabilitatea . Caracteristici nevrozismului sunt urm ătorii factori secundari:
respectul de sine , bucuria , teama , obsesia , autonomia , ipohondria și sentimentul de vinov ăție.
Factorii secundari ce stau la baza psihotismului numără elemente de tipul singurătății,

27 – inițial, modelul lui Eysenck era compus din dou ă dimensiuni: extraversia și nevrozismul. Ulterior, în 1976 a ad ăugat și
psihotismul, întrucât acest ă dimensiune nu se reg ăsea între celelelate.
28 – în literatura de specialitate modelul este prescurtat PEN și reprezint ă o paradigm ă în studiul personalit ății.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

91Personalitate și comportament managerial
insensibilit ății, indiferen ței față de alții, nonconformismului , opoziției față de normele și practicile
sociale și absenței conștiinței. Precizăm că această ultimă dimensiune nu este identic ă cu celelalte
două, Eysenck constatând c ă majoritatea oamenilor ob țin scoruri mici la psihotism (Hayes și Orrell,
1997, pp. 205-206).
Un alt aspect important const ă în aceea c ă dimensiunile extraversie și nevrozism sunt
independente una fa ță de alta, putând exista – la extreme – introverti ți/extraverti ți nevrotici, precum
și introverti ți/extraverti ți stabili. Majoritatea oamenilor îns ă posedă tipuri de personalitate între
acești poli extremi30.

A.2. Fundamenetele fiziologice ale personalit ății
Alături de cele relatate, amintim c ă efortul lui Eysenck s-a concentrat în cea mai mare parte
pe corelarea tipurilor psihologice cu nivele de activitate ale diferitelor p ărți ale creierului (apud
Minulescu, 1996, p. 278; Hayes și Orrell, 1997, pp. 206-207; vezi și Birch și Hayward, 1999, pp.66-
67). Astfel, în 1967 autorul sugera deja c ă introversia este influen țată de sistemul reticular activator
ascendent, iar nevrozismul de stimularea sistem ului limbic cranian (ariile hipocamp – amigdal ă –
hipocamp). Mai târziu, în 1976, Eysenck avea s ă facă unele ad ăugiri: extraversia este legat ă de
formațiunea reticulat ă activatoare ascendent ă (FRAA ) care ac ționează asemeni unui
mecanism de activare aflat sub aria de control a cortexului; nevrozismul este legat de sistemul
limbic și activarea emo țiilor la nivelul sistemului nervos autonom (SNA ) care regleaz ă mușchii
netezi și glandele; psihotismul este legat de sistemul hormonal androgin, de glandele
endocrine responsabile de dezvoltarea și menținerea caracteristicilor masculine. Cauzalitatea
genetică este așadar mediat ă de aspectele fiziologice, neurologice și hormonale ale orgamismului,
cauzele ereditare ap ărând ca “predispozante” și definind tendin țe de reac ții naturale care
determin ă organismul s ă simtă, să perceap ă și să răspundă stimulilor proveni ți din mediu printr-o
serie de modalit ăți specifice. Din aceast ă perspectiv ă, „comportamentul observabil ne apare ca o
funcție a diferen țelor constitu ționale în interac țiune cu mediul” (Eysenck și Eysenck, 1971, p. 7).

B. Teoria lui Raymond B. Cattell asupra personalit ății
În viziunea cercet ătorului englez, personalitatea are un în țeles strict diagnostic și diferențial,
ea permi țând realizarea unei predic ții asupra a ceea ce va face un individ într-o situa ție dată.
Autorul face a șadar distinc ție între trăsături și tipuri , definind tipul ca un “model particular și
recurent de atribute prin care se dau semnifica ții conotative” (Minulescu, 1996, p. 215). În schimb,
atributul (tr ăsătura) reprezint ă un aspect unitar și discret . Teoria lui nu a avut un cadru clinic de
referință, ci a pornit de la date strict științifice, de la cercet ări empirice care au utilizat subiec ți al
căror comportament a fost studiat exaustiv prin chestionare, teste obiective, observa ții directe,
cotări ale conduitei în situa ții reale de via ță etc. Datele ob ținute au fost prelucrate prin analiz ă

29 – pentru Eysenck, analiza factorial ă reprezint ă metoda fundamental ă prin care poate fi studiat ă structura personalit ății.
Utilizându-se metode statistice , prin analiza factorial ă se încearc ă determinarea gradului de corela ție dintre dou ă
sau mai multe tr ăsături psihologice.
30 – de exemplu, o persoan ă extravertit ă și stabilă ar fi non șalantă și plină de viață, iar o persoan ă mediu extravertit ă, dar
foarte stabil ă ar fi probabil un lider foarte bun.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

92Personalitate și comportament managerial
factorială, iar factorii rezulta ți reflectă chiar trăsăturile de personalitate responsabile de varia ția
comportamentului subiec ților cerceta ți. Autorul însu și afirm ă: “varian ța variabilelor
comportamentale care coreleaz ă în analiza factorial ă este în mod tipic aceea a difere țenlor
individuale între oameni” (idem, p. 216). Pentru Cattell, analiza factorial ă utilizată în psihologie are
două obiective majore: (a) s ă determine modelele unit ăților func ționale, respectiv factorii ca
aspecte structurale ale personalit ății și (b) să ofere o estimare numeric ă a gradului de dotare a
unui individ particular în fiecare factor, ca mijloc de predic ție pentru diferitele situa ții care țin de
psihologia aplicat ă.
Factorul reprezint ă așadar un model de variabile care se pot modifica relativ de la o
cercetare la alta ca urmare a erorilor de e șantionare sau experimentare. Acest model poate
prezenta schimb ări semnificative odat ă cu vârsta sau cu nivelul popula ției investigate. Exist ă totuși
un element care r ămâne neschimbat – trăsătura surs ă. Mai mult, tr ăsăturile sunt – în sistemul lui
Cattell – factorii rezulta ți în urma analizei factoriale din multitudinea de date referitoare la
comportamentul uman. Ele reflect ă tendințe relativ constante și permanente de a reac ționa care
alcătuiesc unitatea fundamental ă a personalit ății individului. Numai prin cunoa șterea precis ă a
întregului model al tr ăsăturilor ce definesc o persoan ă ca unicitate se poate realiza o predic ție a
ceea ce va face aceasta într-o situa ție dată.
Rezultate în urma analizelor statistice, tr ăsăturile nu exist ă ca atare în psihologia intim ă a
fiecărui individ. Ele sunt mai degrab ă constructe ipotetice sau imagini extrase din observarea
obiectivă a comportamentului deschis. Cattell propune câteva modalit ăți de taxonomizare a
trăsăturilor. Astfel, el face distinc ție între trăsăturile comune și cele unice/singulare31. Trăsătura
comună este cea pe care o au to ți oamenii, de și dezvoltat ă în grade diferite (spre exemplu
inteligența, intro-extraversia, spiritul gregar). Trăsăturile unice sunt arareori împ ărtășite de al ții,
apărând mai ales în sfera intereselor și atitudinilor. O alt ă taxonomizare grupeaz ă trăsăturile în (a)
capacități sau abilit ăți care determin ă cât de eficient ă este persoana atunci când ac ționează în
vederea atingerii unui anumit scop (de ex. inteligen ța) și (b) trăsături dinamice, acele modalit ăți sau
forțe care activeaz ă și conduc comportamentele (de ex. motiva țiile sau trebuin țele). Mai relevant ă
pentru în țelegerea comportamentului și dezvolt ării personalit ății este distinc ția pe care Cattell o
efectueaz ă între trăsături de suprafa ță și trăsături surs ă. Primele reprezint ă un set de
caracteristici ale personalit ății care coreleaz ă între ele f ără a forma propriu-zis un factor; tr ăsăturile
de suprafa ță sunt de fapt clusteri de corela ții, arbitrari ca și contur, care nu se pot defini ca entit ăți
distincte și care depind în mod direct de variabilele incluse în matricea de intercorela ții. Ele sunt
complexe ca structur ă factorial ă și mai puțin stabile de la un lot de subiec ți la altul. Valoarea lor
este în primul rând descriptiv ă. De cealalt ă parte, tr ăsăturile surs ă sunt stabile și permanente,
întrucât reprezint ă factori unitari, fiecare fiind sursa unui aspect al comportamentului. Factorii
primari care deriv ă din analiza factorial ă exprimă aceste tr ăsături sursă ca elemente de baz ă ale
personalit ății. Trăsăturile surs ă pot fi clasificate la rândul lor în tr ăsături constitu ționale (care î și au

31 – distincție întâlnit ă și la G. Allport .
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

93Personalitate și comportament managerial
originea în condi țiile interne ale organismului) și trăsături care țin de mediu (acestea deriv ă din
influențele cadrului socio-fizic).
În plus – afirm ă Cattell – pentru în țelegerea organiz ării dinamice a personalit ății este
fundamental ă luarea în considerare a for țelor dinamice/motiva ționale. Potrivit cercet ătorului englez
(apud Minulescu, 1996, pp. 221-222), în psihicul uman exist ă două tipuri de tr ăsături dinamice,
ambele manifestându-se la nivelul atitudinilor: sentimentele și ergii32. Sentimentul reprezint ă o
trăsătură de tip mediu, adic ă un model de atitudini dobândite, înv ățate, centrat de regul ă pe
aspecte de importan ță crescut ă din via ța individului (partener, profesie, religie, hobbiuri). De
cealaltă parte, ergul – energia surs ă pentru întreg comportamentul, unitatea de baz ă a motiva ției –
este direc ționat spre scopuri precise, cercet ările de analiz ă factorial ă extrăgând 11 ergi ca motive
umane fundamentale: curiozitatea , sexualitatea , gregaritatea , nevoia de protec ție, afirmarea de
sine, nevoia de securitate , foamea , mânia , dezgustul , atractivitatea , supunerea .

C. Modelul și teoria lui P.T. Costa și R. R. McCrae privind personalitatea
C.1 Structura personalit ății în viziunea autorilor americani
Modelul lui Costa și McCrae a fost prezentat pentru prima oar ă în iulie 1994 la Madrid, la a
VII-a Conferin ță European ă de Psihologie a Personalit ății. Personalitatea este vizualizat ă aici ca
una dintre subdiviziunile fundamentale, al ături de aptitudinile cognitive și fizice sau alte elemente
componente ale personalit ății ca “material brut”. Din perspectiva autorilor, psihodiagnoza nu
abordeaz ă nemijlocit aceste tendin țe bazale dac ă ele nu sunt direct observabile, func ționând de
regulă ca și constructe ipotetice. Mai mult, aten ția psihologilor nu ar trebui s ă se focalizeze atât pe
analiza de fine țe a proceselor de transformare petrecute în decursul dezvolt ării individului, ci mai
degrabă pe adaptările specifice , adică pe felul în care au fost modelate tendin țele de baz ă prin
influențele interne și externe. A șadar, psihologul33 nu poate opera schimb ări în trăsăturile bazale
ale individului, dar poate ajunge la cunoa șterea și explicarea corect ă a acestora, precum și a
modului în care ele intervin în problemele existen țiale, ajutând persoana în cauz ă să reducă la
minim dificult ățile și incongruen țele. Figura 3-5 ne arată un model-cadru, în care explica țiile trebuie
căutate la diferite nivele prin mijlocirea proceselor de intermediere.
Urm ărind modelul, putem observa c ă:
(a) trăsăturile bazale – nevrotism, extraversie, deschidere, agreabilitate, con știinciozitate – apar ca
dispoziții psihice fundamentale care nu trebuie considerate constructe biologice; ele sunt
constructe psihice, deservite la rândul lor de structuri biologice (baze biologice).

32 – diferența dintre cele dou ă tipuri de tr ăsături dinamice este dat ă de durabilitate: ergul – fiind contitu țional – reprezint ă
o structur ă permanent ă, nedispărând total niciodat ă din psihicul persoanei, singura varia ție pe care o suport ă cu
adevărat fiind de intensitate; sentimental – format prin înv ățare – este susceptibil de dezv ățare, putând astfel s ă
dispară.
33 – o altă observa ție a autorilor arat ă că greșeala multor psihologi/diagnosticieni rezid ă în confuzia dintre comportamente
și trăsăturile propriu-zise, fapt ce genereaz ă o altă confuzie: corespondarea gre șită a trăsăturilor cu motivele.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

94Personalitate și comportament managerial
(b) între tendin țele bazale (din care fac parte tr ăsăturile de personalitate) și biografia obiectiv ă34 a
persoanei (care cuprinde comportamente specifice) nu există nici o leg ătură directă.
(c) trăsăturile pot fi cel mai bine în țelese dac ă sunt privite ca explica ții pentru o categorie
intermediar ă de fapte psihice, anume adaptările caracteristice ; la rândul lor, acestea oferă explicații
pentru comportamentele observabile .
(d) personalitatea este supus ă atât influențelor endogene (tendințe bazale – concepte ipotetice ce
nu pot fi direct observabile, dar pot fi deduse), cât și influențelor exogene35.

Punctul central al modelului prezentat îl constituie nivelul adapt ărilor caracteristice .
Conținutul acestora este dat atât de personalitate, cât și de cultur ă, adaptările fiind în sine
caracteristici dobândite. Imaginea de sine joacă un rol aparte în evaluarea psihologic ă, fiind privit ă
ca o subdiviziune a adapt ărilor caracteristice persoanei. Astfel, între tendin țele bazale și adaptările
caracteristice se deruleaz ă procese dinamice responsabile de un anume izomorfism. Cu alte
cuvinte, individul uman intr ă în viață cu o serie de dispozi ții particulare c ărora li se acord ă nuanțe și
semnifica ție prin prisma culturii prevalente.
Din aceast ă perspectiv ă, valoarea explicativ ă a trăsăturilor de personalitate utilizate ca
explicații cauzale este real ă doat atunci când aduce cu sine un plus în în țelegere și cunoaștere,
permițând evalu ări care trec dincolo de datele observabile. Pentru a exemplifica, este insuficient ă
explicarea faptului c ă trăsătura de extraversie gregar ă determin ă un model de comportament
deschis, dominat de nevoia subiectului de a se asocia continuu cu ceilal ți. Ca atare, datele de
cercetare contemporane sprijin ă valoarea explicativ ă a trăsăturilor de personalitate numai în
măsura în care, pe de o parte, ele certific ă stabilitatea lor în timp, iar pe de alt ă parte, sunt
argumente care indic ă o dinamic ă de la specific spre general și din nou spre specific.
Modelul conceptualizat de cei doi autori americani ridic ă problema explic ării – în cadrul
dinamic al dezvolt ării personalit ății – felului în care dispozi țiile bazale interac ționează cu un mediu

34 – biografia obiectiv ă cuprinde cursul real al comportamentelor și trăirilor individului; comportamentul observabil
reprezint ă o secțiune temporal ă a biografiei obiective, el in cluzând gânduri, sentimente, ac țiuni.
35 – acestea reunesc cadrul socio-cultural în care se formeaz ă individul uman, precum și evenimentele de via ță cu întăriri
pozitive / negative primite de acesta; ele pot fi rezumate prin conceptul de situație existen țială. Figura 3-5: Modelul explicativ al persoanei în diagnoza tr ăsăturilor
(apud. Minulescu, p. 26)TENDINȚE BAZALE
nevrotism
extraversie
deschidere agrebilitate
conștiinciozitate BAZE BIOLOGICE BIOGRAFIE OBIECTIV Ă
reacții emoționale,
schimbări semnificative
ADAPTĂRI
CARACTERISTICE:
scopuri personale, atitudini
I. S.INFLUEN ȚE
EXTERNE:
norme culturale,
evenimente, înt ăriri
IMAGINE DE SINE
scheme ale eului, mituri
personale
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

95Personalitate și comportament managerial
în schimbare pentru a produce expresiile fenotipice ale personalit ății: valori, proiecte și relații
personale, imaginea de sine.
C.2 Big Five vs. Big Seven
De și în structura celor cinci superfactori au fost surprinse și elemente ce țin de sfera
motivației, ei nu reprezint ă „resorturi motiva ționale” ca atare, cel pu țin nu așa cum sunt acestea
abordate de diferitele teorii ale motiva ției sau valorilor. De aceea, preciz ăm că o serie de cercet ări
de dată mai recent ă asupra motiva ției s-au aplecat mai degrab ă spre componentele de factur ă
medie36 de genul sarcinilor existen țiale sau a proiectelor personale, considerate adesea „o punte
între trăsături, gânduri și comportament” (Cantor, 1990, apud Minulescu, 1996, pp. 113-114).
Un studiu experimental complex și complet al tuturor tipurilor de scopuri existen țiale a fost
elaborat de Roberts și Robins care au delimitat 7 superfactori motiva ționali, dup ă cum urmeaz ă: (1)
statut și prestigiu – nevoia de a avea o carier ă de prestigiu/statut superior, de a deveni om de
afaceri/de a avea propria afacere, de a se preg ăti pentru absolvirea studiilor, de a avea un
standard de via ță înalt, bog ăție, etc; (2) realiz ări creative – trebuin ța de a crea în domeniul artistic,
de a obține performan țe în acest domeniu, de a oferi sprijin activit ăților de coloratur ă artistică; (3)
scopuri comunitare – nevoia de a-i ajuta pe ceilal ți, de a munci pentru bun ăstarea altora, de a
participa la servicii publice/de voluntariat în câmpul social; (4) stil de via ță excitant – nevoia de a
se distra, de a tr ăi experien țe bogate și cât mai variate, de a tr ăi „viața la maxim”; (5) influen ță
politică – nevoia de a exercita influen ță în probleme politice, de a deveni un lider în comunitate;
(6) relații de familie satisf ăcătoare – nevoia de a avea rela ții maritale satisf ăcătoare, de a avea
copii, de a-i face mândri pe p ărinți, de a avea rela ții de familie armonioase; (7) scopuri spirituale
– nevoia de a participa la activit ăți cu specific religios, de a- și concentra aten ția pe propria via ță
spirituală.
Pornind de la aceste scopuri existen țiale, cercet ătorii mai sus aminti ți au stabilit
experimental corela ții între Big Five și Big Seven , fapt ce le-a permis s ă considere c ă scopurile pe
care o persoan ă le urmărește în decursul vie ții pot fi anticipate func ție de tipul de dezvoltare a
fiecărui superfactor de personalitate. Aceste date permit totodat ă o viziune mai limpede asupra
relațiilor dintre tr ăsături și scopuri din perspectiva unor dezvolt ări și contexte posibile ale
personalit ății umane. Cu excep ția nevrotismului, celelalte dimensiuni bazale coreleaz ă semnificativ
cu superfactorii motiva ționali, în vreme ce ace știa din urm ă – mai pu țin scopurile spirituale –
prezintă corelații semnificative cu dimensiunile principale ale personalit ății. Astfel (Minulescu, 1996,
p. 116) (a) extraversia coreleaz ă pozitiv semnificativ cu nevoia de stil de via ță excitant , de
influență politică, de statut și prestigiu , de relații de familie satisf ăcătoare ; (b) agreabilitatea
coreleaz ă negativ semnificativ cu nevoia de statut și prestigiu , influența politică, stil de via ță
excitant și pozitiv cu scopuri comunitare și relații de familie satisf ăcătoare ; (c) conștiinciozitatea
coreleaz ă pozitiv semnificativ cu nevoia de statut și prestigiu ; (d) deschiderea coreleaz ă negativ

36 – analiza acestui tip de motiva ții are la baz ă opțiunile cotidiene ale individului uman, precum și constructele specifice
ale acestuia;
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

96Personalitate și comportament managerial
semnificativ cu nevoia de statut și prestigiu , relații de familie satisf ăcătoare și pozitiv cu realizări
creative , scopuri comunitare și stil de via ță excitant. Putem urm ări aceste corela ții ilustrate grafic în
Figura 3-6 .

LEGEND Ă:
corelație pozitiv ă
corelație negativ ă
corelație puternic semnificativ ă
corelație cu semnifica ție moderat ă
corelație cu semnifica ție slabă Potențial de adaptare
(trăsături)
Agreabilitate 2
Conștiinciozitate 3
Nevrotism 4
Deschidere 5 1 Extraversiune Scopuri existen țiale
(surse de motivare)
Statut și
prestigiu 1
Realizări creative
(artistice) 2
Scopuri
comunitare 3
Stil de via ță
excitant 4
Influență politică 5
Relații de familie
satisfăcătoare 6
Scopuri
spirituale 7 După Costa și McCrae

După Roberts și Robins SUPERFACTORII PERSONALIT ĂȚII
Figura 3-6: Corela ții între tr ăsăturile de personalitate și sursele de motivare
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

97Personalitate și comportament managerial

3.1.4.3. Exerci țiu comparativ între cele dou ă abordări: Allport vs. Cattell
De și adepții unor orient ări diferite, putem surprinde unele asem ănări între eforturile celor
doi „teoreticieni ai tr ăsăturilor”. Astfel, amândoi sunt de p ărere că în studiul personalit ății s-a ținut
prea mult cont de elemente filosofice sau/ și literare, motiv pentru care Allport (1961) sus ține că
studiul individului singular nu trebuie l ăsat în seama „biografiei, poeziei sau dramei”, iar Cattell
(1965) consider ă această abordare filosofic-literar ă ca ținând de domeniul trecutului. Atât unul cât
și celălalt consider ă trăsăturile ca fiind surse extrem de impo rtante ale comportamentului uman, în
ciuda faptului c ă fac apel la metode diferite de identificare și evaluare a acestora37 (vezi Tabelul 3-
3).
Tabel 3-3: Compara ție între Allport și Cattell
ALLPORT CATTELL
Trăsătura Orice dispozi ție generalizat ă față de care
pot fi compara ți oamenii. O structur ă mentală care este dedus ă din
comportament.
Tipuri de
trăsături Trăsăturile cardinale sunt calit ăți
definitorii care apar doar ocazional și față
de care orice act pare dependent ;
trăsăturile centrale reflectă un set de
trăsături în jurul c ărora se învârte
existența individului Trăsăturile surs ă reprezint ă sursele ce
se stau la baza comportamentelor
observabile; trăsăturile de suprafa ță sunt
clusteri ai elementelor tr ăsăturilor care par
a coexista împreun ă.
Determinarea
trăsăturilor Diagnoză psihologic ă și constitu țională,
roluri culturale, documente personale și
studii de caz, aprecieri, teste și scale,
tehnici proiective, analize în profunzime,
comportamente expresive și proceduri
sinoptice. Rezultate ale înregistr ărilor de via ță,
chestionare și teste obiective, supuse
analizei factoriale pentru a identifica
trăsăturile.
Stabilitatea
trăsăturilor
de-a lungul
timpului Trăsăturile se afl ă în continu ă schimbare.
După consumarea unei ac țiuni se produce
un feedback la nivelul sistemului nervos, astfel încât pe viitor tr ăsătura respectiv ă
nu va mai fi exact aceea și. Trăsăturile sunt supuse schimb ării, dar
schimbarea se produce foarte încet.
Psihologul trebuie s ă facă distincție între
dependen ță care este o func ție de eroare
în testului și stabilitate care este o func ție
a trăsăturii. Pentru a ap ărea în teste
schimbările în cadrul tr ăsăturilor se
durează de regul ă între 1 lun ă și 3 luni.
După Lamberth, Rappaport și Rappaport, Personality: An Introduction , Alfred A. Knopf, 1978, p. 87

3.1.5. Componenta motiva țional-valoric ă a personalit ății
Complexitatea personalit ății umane a condus la abordarea unor multiple direc ții de
cercetare, dar – în acela și timp – a generat suficiente dificult ăți în investigarea componentelor sale,
între care și cele ce țin de orientarea personalit ății. Astfel, cu toate c ă în lucrări mai ample, de
sinteză, precum cea a autorilor Potkay și Allen (1986, apud Cre țu, 1997, p. 51) sunt men ționate și
teme de cercetare referitoare la scopuri și motive, orient ări și implicări în rela ții/acțiuni externe,
aceste demersuri nu prezint ă o aprofundare constant ă și susținută.

37 – am văzut deja c ă interesul lui Allport se îndreapt ă spre ceea ce confer ă unicitate individului, în vreme ce Cattell este
preocupat mai degrab ă de aspectele comune despre care consider ă că spun mai multe decât diferen țele
interindividuale.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

98Personalitate și comportament managerial
3.1.5.1. Procesele motiva ționale – resursa energetic ă a personalit ății
În vechime, modelul motiva ției umane era cuprins în teoria tripartit ă a naturii umane, a șa
cum a fost ea gândit ă de grecii antici: experien ța cognitiv ă, cea conativă și, evident, cea afectivă,
cunoscuta analogie îmbr ăcând forma unei cale ști trase de doi cai – inten țiile (sfera conativ ă) și
sentimentele (sfera afectiv ă) – al cărei vizitiu era cel care lua deciziile și conducea cursa (sfera
cognitivă); pentru vechii gânditori forța motrice a comportamentului uman provenea din primele
două sectoare: cel afectiv și cel conativ.
3.1.5.1.1. Individul ca entitate unitar ă
Unul din aspectele esen țiale ale abord ării umaniste considera c ă „fiecare individ trebuie
studiat ca un întreg organizat, unic și integrat” (Maslow, apud Hjelle și Ziegler, 1976, p. 254). Din
această perspectiv ă Maslow observa c ă psihologii s-au oprit prea mult ă vreme asupra elementelor
și evenimentelor disparate, separate, neglijând astfel aspectele cu adev ărat importante privitoare
la ființa umană ca întreg. Cu alte cuvinte, pân ă acum s-au examinat copacii, nu p ădurea. În acest
sens, teoria lui Maslow s-a dovedit o încercare reu șită de cunoa ștere și interpretare a fiin ței umane
într-o manier ă holistă, integratoare.
3.1.5.1.2. Modelul ierarhic al trebuin țelor (Maslow)
Autorul american considera c ă multe aspecte legate de comportamentul uman pot fi
explicate prin tendin ța individului de a c ăuta atingerea anumitor scopuri care fac ca via ța să îi ofere
satisfacții, dar și să fie încarcat ă de sens și semnifica ție. Maslow percepe fiin ța umană ca fiind „un
animal care vrea” și care atinge foarte rar o stare de complet ă satisfacție pe termen lung. Astfel, în
sistemul personologului, pe m ăsură ce o dorin ță este satisf ăcută, o alta are tendin ța de a-i lua
locul; stă în firea oamenilor s ă își doreasc ă aproape întotdeauna altceva.
Teoria lui Maslow porne ște de la premisa c ă dorințele umane (motivele) sunt înn ăscute și
organizate ascendent, într-o ierarhie a priorit ăților și potențelor38, după cum reiese din Figura 3-7 ,
unde este înf ățișat modelul piramidal al trebuin țelor. În ordinea poten ței autorul identific ă cinci
categorii de nevoi: nevoile fiziologice de baz ă, nevoia de securitate , nevoia de afiliere și iubire ,
nevoia de stim ă de sine și nevoia de autoactualizare sau nevoia de împlinire personal ă.
1. Nevoile fiziologice. Instinctul bazal, cel mai puternic și evident este supravie țuirea. În aceast ă
categorie intr ă necesitatea de a bea, de a mânca, de a respira, nevoia de somn, trebuin țele
sexuale, de protec ție în fața temperaturilor extreme, precum și nevoia de stimulare senzorial ă.
Aceste trebuin țe fiziologice sunt direct racordate la men ținerea biologic ă a activit ății organismului
și trebuie satisf ăcute cel pu țin la un nivel minim înainte ca individul s ă fie motivat de nevoi ce țin
de sfere mai înalte. Trebuin țele fiziologice sunt a șadar esen țiale pentru în țelegerea
comportamentului uman, efectele adesea devastatoare produse de privarea de hran ă sau de ap ă
asupra acestuia fiind contabilizate în numeroas e experimente sau demersuri autobiografice.

38 – la baza acestei „structuri” se afl ă însă ideea că nevole de nivel inferior trebuie satisf ăcute măcar parțial pentru ca
individul uman s ă devină conștient sau motivat de o nevoie de nivel superior.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

99Personalitate și comportament managerial
2. Nevoia de securitate. Odată ce nevoile fiziologice sunt satisf ăcute cel pu țin în parte, individul
uman devine preocupat de un nou set de motive, trebuin țele de securitate. For ța motivatoare
rezidă așadar în a asigura un anumit grad de siguran ță, de ordine, de structur ă și chiar de
predictibilitate mediului de via ță al individului. Cel mai adesea, trebuin ța/nevoia de securitate este
cel mai pregnant vizibil ă la nou-n ăscuți și copii ca urmare a neajutor ării și depnden ței față de
adulți. Un astfel de exemplu face referire la preferin ța manifestat ă de copii fa ță de anumite rutine
sau activit ăți repetitive. Mai târziu, aceast ă nevoie transpare sub alte forme, ca de exemplu:
căutarea unei slujbe sigure (ca statut, dar și financiar), stabilirea unui cont bancar/de economii,
achiziționarea unei poli țe de asigur ări etc.
3. Nevoia de afiliere și iubire. Ocupant ă a poziției a treia, aceast ă nevoie î și cere drepturile
atunci când nevoile fiziologice și de securitate sunt oarecum potolite. Persoana motivat ă de acest
nivel tânje ște după relații pline de afec țiune cu ceilal ți, atât în familie, cât și în grupul/grupurile de
referință. Astfel, apartenen ța la un grup devine un obiectiv dominant pentru individ, acesta
resimțind absen ța prietenilor, a rudelor, a partenerului sau a copiilor drept singur ătate, respingere,
izolare, uneori chiar ostracizare social ă.
4. Nevoia de stim ă de sine. Atunci când nevoia de a iubi și de a fi iubit a cuiva este gratificat ă
măcată în parte, for ța motiva țională scade, l ăsând loc nevoii de stim ă de sine, pe care Maslow o
divide în nevoia de respect de sine și nevoia de respect din partea celorlal ți. Prima
presupune dorin ța de competi ție, de încredere, de putere personal ă, de adecvare, de achizi ții, de
independen ță și libertate – individul având nevoie s ă știe că e s t e v a l o r o s , c ă este capabil s ă
rezolve problemele existen țiale și să facă față vieții, în vreme ce respectul din partea celorlal ți
presupune prestigiu, recunoa ștere, acceptare, aten ție, statut, reputa ție și apreciere – individul
având nevoie s ă se știe apreciat pentru ceea ce poate face.
5. Nevoia de auto-actualizare. Această nevoie Maslow o consider ă ca „dorin ța (individului – n.n.)
de a deveni tot ceea ce este el capabil s ă devină” (apud Hjelle și Ziegler, 1976, p. 261). Persoana
care a atins acest nivel maxim se îndreapt ă spre deplina utilizare și exploatare a poten țialului,
capacităților și talentelor sale; cu alte cuvinte, auto-actualizarea semnific ă a deveni omul total, a șa
cum vrea, poate și înțelege fiecare.

Nevoia
de auto-
actualizare
Nevoia
de stimă de sine
Nevoia de afiliere și iubire
Nevoia de securitate
Nevoile fiziologice
Figura 3-7: Modelul ierarhic al motiva ției după Maslow
(apud. Hjelle și ziegler, p. 256)
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

100Personalitate și comportament managerial
3.1.5.2. Valorile – generare și asimilare
Valoarea – sau mai degrab ă conceptul de valoare – s-a situat în centrul preocup ărilor
oamenilor înc ă din vechime, f ăcând apanajul multor gânditori de atunci încoace. Nu vom insista, ci
ne vom limita doar la a aminti c ă valorile „exprim ă un raport între om și ceva din afara sa, în
principal din existen ța sa social ă” (Crețu, 1997, p. 53). Din punct de vedere psihologic, valoarea
este privit ă ca „proprietate a ceva, rela ție subiectiv-obiectiv ă de natur ă socio-cultural ă, prezentând
semnifica ție și indicând o pre țuire sau apreciere ” (Popescu-Neveanu, 1987, p. 767), ca „interes
manifestat fa ță de un obiect; stim ă arătată unei persoane” (Silamy, 1996, p. 336). Observ ăm
așadar că omul este nu numai purt ător de valori, ci și creator al acestora, orientându- și întreaga
existență după ele.
În articolul „Componentele orientative ale personalit ății și sistemul social și personal de
valori” din culegerea Psihologia vie ții cotidiene , Tinca Cre țu face distinc ție între procesul de
generare a valorilor și cel de asimilare a acestora (pp. 53-54).
1. Procesul de generare a valorilor. Fapt evident, valorile nu reprezint ă pur și simplu un produs
al minții și activității subiectului uman, ci al întregii experien țe sociale de care se bucur ă acesta,
ele rezultând și evoluând în timp, decantându-se în situa ții concrete, reale de via ță care au
permis și facilitat adapt ările noastre, dobândind expresie simbolic ă și devenind dezirabile pentru
acțiunile și relațiile ulterioare nu numai ale individului singur, cât ale comunit ății în care acesta se
dezvoltă și conviețuiește. În acest sens, fiin ța umană află în mediul social valorile pe care
urmează să le asimileze, astfel devenind o ființă valorizatoare , raportându-se la valori în mod
conștient și afirmându-se prin propriile alegeri și opțiuni ca individualitate autonom ă sub aspect
axiologic.
2. Procesul de asimilare a valorilor. Rogers (1964) constata c ă în procesul de asimilare a
valorilor individul parcurge o serie de etape. Astfel, preferin țele copilului relative la satisfacerea
trebuințelor sale exprim ă oarecum ni ște valori flexibile , dar suficiente. Urmeaz ă apoi mimetismul
valoric , adică preluarea cerin țelor părinților care exprim ă în general valori, dar în baza iubirii ce
le-o poart ă acestora, chiar dac ă n u l e î n țelege39. Nivelul urm ător este parcurs de regul ă de-a
lungul adolescen ței40, când valorile sunt trecute prin filtrul propriei gândiri și experien țe.
Din cele relatate rezult ă că valoarea reprezint ă un raport între individul uman și elementele
din mediu, raport mediat îns ă social prin intermediul semnifica țiilor de natur ă axiologic ă atribuite de
individ, acesta situându-se în fa ța unei lumi a valorilor în care unele posed ă o valabilitate general
umană (adevărul, binele, frumosul), în vreme ce altele sunt ata șate unor contexte sociale prezente
în intervale de timp suficient de lungi, dar nepermanente, disp ărând astfel odat ă cu ele41.

39 – asemeni lui Kohlberg, Rogers observ ă că unele personae pot r ămâne toat ă viața la un nivel sc ăzut de asimilare a
valorilor.
40 – potrivit lui Erickson, g ăsirea identit ății la adolescen ți este puternic influen țată de calitatea valorilor, precum și de
gradul asimil ării lor. Astfel, o identitate negativ ă presupune elaborarea unui sistem de valori personale neconcordant
cu cel al societ ății în ansamblu.
41 – vorbim în fapt despre o lume a valorilor deschis ă care continu ă să se înnoiasc ă prin dispari ția unora și apariția altora,
în timp ce restul r ămân acelea și în mare parte.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

101Personalitate și comportament managerial

33..22.. MMeettooddee ddee eevvaalluuaarree aa ppeerrssoonnaalliittăățțiiii
3.2.1. Metoda – scurt ă caracterizare

Etimologic, termenul de medod ă provine din grecescul methodos – cale, drum c ătre ceva.
După opinia autorului francez A. Lalande metoda reprezint ă “un program” ce regleaz ă dinainte o
suită de opera ții și care semnalizeaz ă erorile de evitat cu scopul de a “atinge un rezultat
determinat” (apud Cosmovici, 1996, p. 29). M. Zlate este de p ărere că metoda define ște “calea,
itinerariul, structura de ordine sau programul dup ă care se regleaz ă acțiunile practice și
intelectuale în vederea atingerii unui scop” (1996, p. 92), în vreme ce P. Golu considera metoda
drept “acea îmbinare și organizare de concepte, metode, ipoteze, strategii, instrumente și tehnici
de lucru care dau corporalitate unui proiect metodologic” (apud Zlate, p. 91; Albu, 2000, p. 37).
În ceea ce prive ște studiul personalit ății, potrivit Lamberth, Rappaport și Rappaport (1978,
p. 161), exist ă două direcții în evaluarea personalit ății: (a) abordarea academic ă – ai cărei
reprezentan ți au căutat să studieze și să măsoare diferen țele interindividuale în cadrul popula ției
normale; ei au fost cu prec ădere interesa ți de instrumentele capabile s ă cuantifice modalit ățile prin
care difer ă indivizii umani între ei și (b) abordarea psihodinamic ă42 – care a luat na ștere ca
urmare a evalu ării personalit ății în mediul clinic; astfel, practicienii s-au v ăzut nevoi ți să conceap ă
și să utilizeze instrumente capabile s ă discrimineze între diferitele grade și tipuri de tulbur ări
psihice.
Din motive ce urm ăresc respectarea coeren ței lucrării de față noi vom adopta distinc ția între
metode nepsihometrice (calitative), care țin preponderent de abordarea idiografic ă și metode
psihometrice (cantitative), specifice orient ării nomotetice.

3.2.2. Metode nepsihometrice
Metodele calitative43 fac referire la procedurile de evaluare care furnizeaz ă date cu caracter
descriptiv (declara ții, documente, comportamente observabile etc.) despre subiect. Aceste metode
permit cunoa șterea nemijlocit ă a persoanei, favorizând contactul direct cu propriile sale viziuni și
interpretări cu privire la experien ța de via ță, precum și cu eforturile acesteia de a-i face fa ță
(Bogdan și Taylor, 1975, pp. 4-5). Le vom prezenta mai jos pe cele mai des utilizate în studiul
personalit ății umane: observația, convorbirea , metoda biografic ă, studiul de caz și tehnicile
proiective .

3.2.2.1. Observa ția
Ca metod ă de cercetare în sfera socio-umanului observația constă din “urmărirea
intenționată și înregistrarea exact ă, sistematic ă a diferitelor manifest ări comportamentale ale
individului (sau ale grupului) ca și a contextului situa țional” (Zlate, 1996, p. 95). Ea reprezint ă
metoda prim ă și fundamental ă în cunoa șterea realit ății înconjur ătoare sau – dup ă cum o

42 – orientarea psihodinamic ă este legat ă în mod direct de teoria freudian ă.
43 – acestea nu pot fi considerare inde pendent de aspectele supuse evalu ării sau de procesul însu și de cercetare, fiind
parte component ă a acestuia. De aceea, pentru o în țelegere și descriere mai bun ă unii autori recomand ă adoptarea
unei perspective procesuale în ceea ce le prive ște (apud Flick, 1999, p. 1).
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

102Personalitate și comportament managerial
denumește P. Iluț – “canavaua cognitiv ă a acțiunilor noastre” (1997, p. 76). Ca actori și constructori
ai realității socio-umane suntem “obliga ți” să observăm ce se petrece în jurul nostru. Vorbim astfel
de o observa ție spontan ă, la nivelul vie ții cotidiene, f ără vreo inten ție anume; în acela și cadru
putem constata și observa ții intenționate nesistematizate44 menite a ne facilita în țelegerea
fenomenelor, evenimentelor, situa țiilor sau comportamentelor din jur, îns ă fără o studiere în
prealabil a acestora. Atunci când observa ția se realizeaz ă cu scopul evident și declarat de a
culege date de interes științific prin intermediul unor mijloace specifice și de către persoane
abilitate vorbim deja de observa ție științifică / sistematic ă. Potrivit autorului amintit (idem, pp.
77-85) putem distinge între (a) observa ția structurat ă (cantitativ ă) – care presupune existen ța și
utilizarea unei grile de categorii stabilite anterior pe baza c ăreia se va opera la clasificarea
materialului supus actului observa țional și (b) observa ția nestructurat ă (calitativă sau
participativ ă) – care presupune studierea “din interior” a unui grup prin participarea la activit ățile
sale și fără a deține o schem ă prestabilit ă.
Trecând la domeniul mai restrâns al psihologi ei, A. Cosmovici (1996, pp. 30-32) distinge
între (a) introspec ție/autoobserva ție – adică observarea atent ă a propriilor noastre tr ăiri, alminteri
greu sesizabile pentru ceilal ți, operație care are la baz ă o caracteristic ă eminamente uman ă,
aceea de a tr ăi o stare și de a fi con știent de ea, adic ă dedublarea și (b) extrospec ție/observa ție
externă – când aten ția noastr ă se îndreapt ă asupra manifest ărilor altor persoane (faptele, replicile,
expresiile acestora).
Sintetizând într-o oarecare m ăsură cele relatate am putea spune c ă metodele observa ției
pot fi grupate astfel (Lanyon și Goodstein, apud Dafinoiu, 2002, pp. 81-93): (1) observa ția
necontrolat ă/naturală; (b) observa ția controlat ă/structurat ă și (c) autoobserva ția.
1. Observa ția natural ă. Cercetătorul înregistreaz ă nestingherit comportamentul subiec ților în
mediul lor natural de via ță. Pentru realizarea sa psihologii implica ți în studiul comportamentului
fac apel la o serie de tehnici, precum: (a) tehnica observatorului vizibil, dar ignorat; (b) tehnica
observatorului ascuns; (c) tehnica utiliz ării unor dispozitive de supraveghere și înregistrare și (d)
tehnica cre ării unor medii facsimil (în miniatur ă).
2. Observa ția controlat ă. Dificultățile ridicate de colectarea datelor în situa ții naturale au dus la
dezvoltarea unor proceduri de studiere a comportamentelor în condi ții mult mai bine controlate,
condiții care să ofere posibilitatea unor observa ții sistematice. O importan ță aparte o au situa țiile
de laborator în care subiec ții sunt confrunta ți cu o serie de sarcini/experien țe45 în condi ții
cvasisimilare celor naturale.
3. Autoobserva ția. Psihologia freudian ă precum și ceilalți psihologi de orientare psihodinamic ă
sunt de p ărere că autocunoa șterea este imposibil ă întrucât introspec ția46 nu are acces decât la
informații cu caracter lacunar, par țial, deformate fiind de mecanismele de ap ărare. Îns ă

44 – potrivit lui Ilu ț acestea mai pot fi denumite și “impresionistice” (1997, p. 76).
45 – aceste observa ții de laborator au fost utilizate în domeniul psihologiei organiza ționale, cu prec ădere în sfera selec ției
de personal sub denumirea de teste situa ționale sau e șantioane de lucru (Dafinoiu, 2002, p.86).
46 – totuși introspec ția rezistă prin intermediul convorbirii și – uneori – al chestinarelor.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

103Personalitate și comportament managerial
autoobserva ția se dovede ște important ă în evaluarea unor evenimente interne, altminteri
inaccesibile unui observator extern (de ex. gânduri, imagini, emo ții etc.).

3.2.2.2. Convorbirea
Convorbirea semnific ă o „discuție angajat ă între cercet ător și subiectul investigat” (Zlate,
1996, p. 112); aceast ă medotă reprezint ă cea mai direct ă cale de a afla detalii referitoare la
motivele, aspira țiile, trăirile afective, interesele unei persoane (Cosmovici, 1996, p. 33). Pentru a
îmbrăca o form ă științifică convorbirea trebuie s ă fie premeditat ă, adică pregătită, gândită dinainte
în scopul ob ținerii unor date nu numai importanet ci și valabile pentru cercetarea întreprins ă. O altă
condiție esențială pentru reu șita convorbirii este ca subiectul s ă fie sincer în comunicarea propriilor
păreri, impresii, constat ări etc., or aceasta este principala dificultate întrucât – de regul ă – fiecare
are tendin ța de a da r ăspunsul pe care îl consider ă favorabil47.
În lucrarea Introducere în psihologie M. Zlate aminte ște mai multe forme ale metodei
convorbirii (1996, p. 113)48: (a) convorbirea standardizat ă, dirijată, structurat ă – presupune
formularea acelora și întrebări, în aceea și ordine și formă pentru to ți subiecții investiga ți; (b)
convorbirea semi-standardizat ă / semi-dirijat ă – presupune adresarea unor întreb ări
suplimentare, refolmularea sau schimbarea ordinii unora dintre întreb ările de baz ă; (c)
convorbirea liber ă, spontan ă, asociativ ă – presupune ca cercet ătorul să țină seama de
particularit ățile situaționale, precum și de cele psihoindividuale ale subiectului.

3.2.2.3. Metoda biografic ă49
Metoda biografic ă – cunoscut ă și sub denumirea de anamnez ă – vizează strângerea cât
mai multor informa ții referitoare la principalele evenimente derulate în via ța unei persoane, precum
și analiza și interpretarea acestor date (Zlate, 1996, p. 117; Cosmovici, 1996, p. 35). Anamneza ne
oferă o imagine unitar ă asupra unei persoane, u șurând cunoa șterea acesteia și contribuind la
descifrarea și înțelegerea elementelor sale specifice. Aspectul cu cea mai mare împortan ță – dar și
grad de dificultate – al metodei biografice rezid ă în efortul de interpretare , motiv pentru care am
putea-o considera „<<o hermeneutic ă>> a materialului oferit de existen ța unei persoane”
(Cosmovici, 1996, p. 35). Informa țiile astfel ob ținute sunt analizate ținând cont de 29 de categorii
împărțite în patru grupe (vezi Zlate, 1996, p. 118): (a) categorii formale – uniformitate/schimbare,
armonie/perturbare; (b) categorii cognitive – închis/deschis, prietenos/du șmănos; (c) categorii
existențiale – în strâns ă legătruă cu motiva ția: tematica reglatoare, tematica creatoare și (d)
categorii reac ționale – adaptare, mecanisme de ap ărare.

3.2.2.4. Studiul de caz
Prin excelen ță o metod ă calitativă, studiul de caz se instituie într-o procedur ă de integrare a
diferitelor modalit ăți de culegere a materialului empiric (observa ție, interviu) prin abordarea unei
entități sociale sau individuale în vederea ob ținerii unei imagini cât mai complete (holistic ă) asupra

47 – în psihologie aceasta se nume ște tendință de fațadă, adică tendința de a prezenta celorlal ți o aparen ță pozitivă.
48 – alături de acestea putem aminti și convorbirea psihanalitic ă – propus ă și utilizată de S. Freud sau convorbirea
nondirectiv ă – conceput ă de C. Rogers.
49 – unii autori o consider ă parte integrant ă a convorbirii (Zlate, 1996, p. 117), al ții a studiului de caz (Ilu ț, 1997, p. 105).
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

104Personalitate și comportament managerial
acesteia (Iluț, 1997, p. 105). Aceast ă metodă funcționează și la nivelul cunoa șterii comune, de și
într-o form ă neelaborat ă, ci “difuz ă și spontan ă” (ibidem).
Potrivit lui Stake (1994, apud Ilu ț, 1997, p. 108) putem vorbi de (a) studii de caz intrinseci
– prin care se urm ărește investigarea cât mai minu țioasă a unui caz particular, f ără scopul explicit
de a generaliza tr ăsăturile identificate sau de a testa vreo ipotez ă / idee ; (b) studii de caz
instrumentale – prin care se cerceteaz ă foarte am ănunțit un caz cu scopul de a l ămuri o problem ă
sau teorie cu caracter mai general și (c) studii de caz multiple (colective) – în care se pune
problema generaliz ării / a elementelor și mecanismelor comune.

3.2.2.5. Tehnicile proiective
Cunoscute mai degrab ă sub denumirea de teste proiective , acestea sunt numite astfel
(proiective) deoarece: (a) “incită subiectul s ă se proiecteze, s ă se exprime în diferite manifest ări ale
personalit ății sale” (Popescu-Neveanu, 1978, p. 729); (b) “subiectul, în încercarea sa de a structura
imaginea, de a-i da un sens, de a elabora o poveste, î și proiecteaz ă, își exteriorizeaz ă propriile
sale trăsături de personalitate, modul s ău de a fi și de a gândi, dorin țele și tendințele cele mai
ascunse” (Zlate, 1996, p. 122); (c) au ca obiectiv principal „stabilirea unui diagnostic diferen țial de
organizare a personalit ății, atât normale, cât și patologice” , făcând apel la mecanismele de
adaptare la realitate – mecanisme ce regleaz ă utilizarea adecvat ă a percep țiilor, precum și la
mecanismele de proiec ție – prin care se exprim ă elementele fantasmatice și afective care
reflectă singularitatea individului (Postel, 1998, p. 556). Tehnicile proiective posed ă anumite
trăsături, între care (Anastasi, 1976, pp. 558-559): (a) au un grad mic de structurare , fapt ce
permite o varietate mare de r ăspunsuri. Astfel, instruc țiunile sunt foarte scurte și generale, iar
stimulii sunt de obicei vagi sau ambigui50; (b) instrumentele proiective reprezint ă de asemenea
proceduri de testare „deghizate” , astfel încât subiectul este arareori con știent de tipul de
interpretare psihologic ă pe care l-ar putea sugera r ăspunsurile sale; (c) tehnicile proiective sunt
caracterizate de o abordare global ă în evaluarea personalit ății51.; (d) tehnicile proiective sunt
considerate eficiente în relevarea aspectelor incon știente, latente, ascunse ale personalit ății. De
aceea, cu cât sarcina este mai nestructurat ă52, cu atât este mai sensibil ă la revelarea acetsui
„material latent”53.
Cu alte cuvinte, tehnica proiectiv ă constă în observarea reac țiilor subiec ților la prezentarea
anumitor stimuli (imagini, obiecte, cuvinte) care ne permit vizualirarea modalit ății în care ace știa se
identifică cu anumite aspecte ale mediului, încercând în acela și timp să desprindem semnifica țiile
acestor identific ări. Premisa de la care porne ște aceast ă tehnică constă în aceea c ă “cu cât situa ția
prezentat ă este mai nestructurat ă, cu atât subiectul va fi tentat s ă imprime acesteia propria

50 – ipoteza de la care pornesc aceste tehnici sugereaz ă că modul în care subiectul percepe și interpreteaz ă materialul
testului sau structureaz ă situația reflect ă aspectele fundamentale ale func ționării psihologice a acestuia.
51 – cu alte cuvinte, aten ția se focalizeaz ă pe imaginea complet ă a întregii personalit ăți, nu numai pe elementele separate
și disparate ale acesteia.
52 – ipoteza care st ă la baza acestei concep ții presupune c ă un stimul nestructurat sau ambiguu provoac ăfoarte rar reac ții
de apărare (defensive) din partea subiectului.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

105Personalitate și comportament managerial
amprentă a personalit ății sale” (Lamberth, Rappaport și Rappaport, 1978, pp. 162-163). Potrivit A.
Anastasi (1976, pp. 559-576) tehnicile proiective sunt categorisite astfel:
3.2.2.5.1. Tehnici ce au la baz ă petele de cerneal ă.
(1) Testul Rorschach. După spusele autorului însu și, acesta const ă în interpretarea liber ă a
„formelor fortuite”, adic ă a formelor realizate într-o „manier ă nedetrminat ă” (Rorschach, 2000, p.
11) și reprezint ă una dintre cele mai populare tehnici proiective. De și petele de cerneal ă au fost
utilizate anterior și de alți psihologi în studiul imagina ției sau al altor func ții, Rorschach a fost îns ă
primul care le-a utilizat în demersul diagnostic al personalit ății ca întreg. În forma sa actual ă, testul
utilizează 10 planșe, pe fiecare fiind o pat ă de cerneal ă simetric ă: cinci în nuan țe de gri și negru,
două conțin în plus nuan țe de roșu aprins, iar restul combin ă câteva nuan țe de pastel. I se prezint ă
planșele subiectului care este rugat s ă spună ce vede. Al ături de răspunsurile verbale oferite de
subiect, examinatorul noteaz ă timpul necesar pentru fiecare r ăspuns, expresiile emo ționale afi șate
de subiect, remarci spontane sau alte compor tamente relevante manifestate în timpul
ședinței.după prezentarea celor 10 plan șe examinatorul adreseaz ă subiectului o serie de întreb ări
în scopul clarific ării asocia țiilor efectuate de acesta.cele mai utilizate categorii de cotare țin de
locație (parte a petei de cerneal ă cu care a fost asociat r ăspunsul), determinan ți (formă, culoare,
claritate, mi șcare) și conținut (figuri umane, figuri de animale, segmente anatomice).
(2) Tehnica petelor de cerneal ă Holtzman (HIT). Spre deosebire de majoritatea tehnicilor
proiective, aceasta reprezint ă o încercare de îmbinare a standardelor tehnice ale instrumentelor
psihometrice. Având la baz ă Testul Rorschach, Tehnica Holtzman a fost conceput ă cu scopul de a
elimina principalele deficien țe tehnice ale acestuia. Modific ările operate la nivelul stimulilor, precum
și al procedurii de administrare sunt destul de importante. Astfel, tehnica presupune dou ă serii
paralele, fiecare con ținând 45 de plan șe54, urmărindu-se ob ținerea doar a unui singur r ăspuns pe
planșă. Administrarea și cotarea HIT sunt bine standardizate și descrise cu claritate. Scorurile sunt
obținute în 22 de variabile de r ăspuns, în care sunt incluse majoritatea variabilelor Testului
Rorschach, precum și variabile adi ționale (verbalizare patognomic ă, anxietate, ostilitate). Pentru
fiecare variabil ă au fost stabilite scoruri percentile pe e șantioane de popula ție normal ă (de la 5 ani
în sus), dar și pe grupuri deviante (schizofreni, persoane cu retard psihic, copii cu tulbur ări
afective, tineri delicven ți, alcoolici).
3.2.2.5.2. Testul Aperceptiv Tematic (TAT).
Tehnica prezint ă stimuli cu un grad mai ridicat de standardizare, solicitând r ăspunsuri verbale mai
complexe și mai pline de sens. Interpretarea acestor r ăspunsuri se bazeaz ă de obicei pe analiza
de conținut. Elaborat ă de Murray și colab. (1938), Testul Aperceptiv tematic a avut nu numai o
utilizare clinic ă amplă, dar a servit ca model pentru dezvoltarea ulterioar ă a altor instrumente.
Testul const ă din 19 plan șe ce con țin o serie de desene vagi în alb și negru și o singur ă planșă

53 – utilizate cu prec ădere în mediul clinic, tehnicile proiective nu se limiteaz ă doar la „m ăsurarea” caracteristicilor
interpersonale, motiva ționale sau emo ționale, ci urm ăresc și aprecierea aspectelor de ordin cognitiv (nivel
intelectual, originalitate, rezolvare de probleme).
54 – planșele sunt – de asemenea – monocrome (alb-negru) sau colorate, iar pentru unele plan șe s-a optat pentru
asimetrie evident ă.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

106Personalitate și comportament managerial
albă. Subiectul este rugat s ă compun ă o poveste pe baza fiec ărui desen, s ă relateze ce anume s-a
întâmplat pân ă în momentul evocat de acesta, ce se întâmpl ă în prezent, ce simt sau gândesc
personajele și care sunt consecinte țe. În cazul plan șei albe subiectul este rugat s ă își imagineze el
un desen, s ă îl descrie și apoi să formuleze o poveste. Procedura original ă presupune dou ă
ședințe de o or ă cu utilizarea a 10 plan șe în fiecare. Plan șele pentru a doua ședință au fost alese
în mod inten ționat, ele fiind mai neobi șnuite, mai dramatice și mai bizare, instruc țiunile solicitând
subiectul s ă dea frâu liber imagina ției. Exist ă 4 seturi de 20 de plan șe pentru b ăieți, fete, bărbați și
femei (de la 14 ani în sus). În interpretarea pove știlor examinatorul trebuie mai întâi s ă identifice
cine este „eroul”, iar apoi se purcede la analizarea con ținutului pove știi ținându-se cont de nevoile
și presiunile stabilite de Murray (vezi punctul 3.1.4.1., subpunctul B.1 .).
3.2.2.5.3. Alte tehnici proiective.
(1) Tehnicile verbale. Deși majoritatea instrumentelor proiective presupun r ăspunsuri verbale,
anumite tehnici sunt în întregime verbale, putând fi utilizate atât în form ă orală, cât și scrisă. O
astfel de tehnic ă este testul de asocia ții verbale ; cunoscut ini țial ca „ testul asocia țiilor libere ”,
tehnica a fost descris ă amănunțit de Galton (1879). Procedura presupune prezentarea unor serii
de cuvinte f ără legătură între ele la care subiectul trebuie s ă răspundă pentru fiecare cu primul
cuvânt care îi vine în minte. O alt ă tehnică este tehnica complet ării de fraze , care const ă din
formularea unor începuturi de fraze55 ce vizeaz ă interese, aspira ții, convingeri, concep ții aparținând
subiectului și pe care acesta trebuie s ă le finalizeze. Un exemplu interesant este testul propus de
M.H. Kuhn și T.S. McPartland (1954) denumit Testul celor 20 de propozi ții și care const ă în
completarea a 20 de propozi ții care încep cu formularea „Eu sunt…”56. Un alt autor – L. Zurcher
(1972) – a ob ținut în urma aplic ării testului patru tipuri de propozi ții: (a) propozi ții de tip A – care
conțin caracteriz ări generale/particulare de ordin fizic; (b) propozi ții de tip B – care se refer ă la
caracteristicile statutului social al subiectului; (c) propozi ții de tip C – care includ particularit ăți de
ordin psihic ale subiectului și (d) propozi ții de tip D – care cuprind identific ări complexe de tip
filosofic.
(2) Tehnici bazate pe pictograme. Tehnicile proiective utilizeaz ă materiale bazate pe pictograme
într-o varietate de moduri. Un astfel de exemplu este Testul de Frustrare Rozensweig , disponibil
în două forme: pentru copii (între 4-13 ani) și pentru adul ți (de la 14 ani în sus). Derivat ă din
concepția autorului privind frustrarea și anxietatea, tehnica const ă dintr-o serie de desene în care o
persoană o frustreaz ă pe o alta. R ăspunsurile furnizatede subiect sunt organizate func ție atât de
tipul, cât și de direc ția aresivit ății. În sfera tipurilor g ăsim: dominrea obstacolelor, eviden țierea
obiectului cauzator de frustrare, ap ărarea sinelui, focalizarea aten ției pe protejarea persoanelor
frustrate, persisten ța nevoii, concentrarea pe solu ții constructive referitoare la problema frustr ării.
De cealalt ă parte, direc ția agresivit ății este cotat ă ca extrapunitiv ă (orientat ă în exterior, spre

55 – iată câteva exemple de astfel de începuturi de fraze (a pud Zlate, 1996, p. 121): „Cel mai mult îmi doresc s ă..”, „Cele
mai mari bucurii le am atunci când…”, „Calit ățile pe care le apreciez cel mai mult la al ții sunt…” etc.
56 – la noi o prob ă asemănătoare a propus și M. Zlate în lucrarea Eul și personalitatea (1997), intitulat ă CSE – Cine
sunt Eu?
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

107Personalitate și comportament managerial
mediu), intropunitiv ă (direcționată în interior, spre individ) și impunitiv ă (absentă, în încercarea de a
trece peste sau de a evada dintr-o situa ție).
(3) Tehnicile expresive. O categorie destul de vast ă de tehnici proiective cuprinde mai multe
modalități de autoexprimare liber ă. Caractristica acestor tehnici este c ă inițial au fost utilizate și ca
tehnici terapeutice,nu numai ca metode de diagnostic. Astfel, prin intermediul oportunit ăților de
autoexprimare oferite de aceste tehnici, se consider ă că individul uman nu numai c ă își etaleaz ă
dificultățile emoționale, dar le și scoate la lumin ă. Tehnicile cel mai frecvent utilizate sunt cea a
desenului ( Testul Goodenough – testul omului, Testul Koch-Storra – testul arborelui etc.) și cea a
manevrării jucăriilor.

3.2.3. Metode psihometrice
Dup ă cum le sugereaz ă și denumirea, acestea urm ăresc “măsurarea capacit ăților psihice
ale individului în vederea stabilirii prezen ței sau absen ței lor și mai ales a nivelului (gradului) lor de
dezvoltare” (Zlate, 1996, p. 119). Cea mai cunoscut ă și răspândită este metoda testelor
psihologie .

3.2.3.1. Scurt ă prezentare a testelor psihologice – definire, calit ăți, clasificare
Termenul de test57 a fost introdus în literatura de specialitate de J. McKeen Cattell în 1890,
în lucrarea Mental Test and Measurement prin utilizarea expresiei „mental test” (vezi: Anastasi,
1976, p. 9; Mitrofan, 2001, p. 63; Stan, 2002, p. 33). În ceea ce prive ște definirea conceptului, au
existat unele dificult ăți, mai cu seam ă prin faptul c ă autorii au acordat o arie mai larg ă sau mai
îngustă referințelor aferente. Astfel, o defini ție de referin ță aprține autorului unuia dintre cele mai
cunoscute tratate de teorie a testului psihologic clasic – Gustav Lienert, care preciza c ă testul este
„un procedeu științific de rutin ă pentru cercetarea uneia sau mai multor caracteristici delimitabile
empiric ale personalit ății, în scopul emiterii unei afirma ții (aserțiuni), pe cât posibil cantitative,
despre gradul relativ al relief ării caracteristicii individuale” (apud Stan, 2002, p. 106). Alte
accepțiuni ale testului psihologic: „ probă semnificativ ă (validată și etalonat ă) pentru a evalua (prin
raportare la rezultatele ob ținute de al ții) de ce este capabil un subiect într-o situa ție dată sau
caracteristicile personalit ății sale ” (Mucchielli); „ procedeu sistematic pentru observarea
comportamentului unei persoane și a cărui descriere se face pe baza unei scale numerice sau a
unui sistem categorial ” (Cronbach); „ probă utilizată mai ales în psihologia diferen țială care permite
descrierea comportamentului unui subiect într-o situa ție definit ă cu precizie (<<consemnul>>
testului) prin referin ță la comportamentul unui grup definit de subiec ți plasați în aceea și situație”
(Reuchlin) (idem, pp. 106-107); „ instrument al metodei experimentale folosit cu prec ădere în
investiga țiile cu caracter aplicativ ale psihologiei […]” (Albu, 1998, p. 13); „ procedeu standardizat
de investiga ție psihodiagnostic ă, punând în eviden ță, prin diferite modalit ăți de stimulare a
subiecților, comportamente relevant diagnostice, exploatabile informa țional, pe baza compar ării

57 – inițial, testele au fost utiliz ate în determinarea dezvolt ării intelectuale a copiilor de c ătre Binet prin intermediul scalei
Binet-Simon, iar mai apoi au fost extinse la determinarea aptitudinilor în vederea selec ției profesionale de c ătre H.
Mϋnsterberg (în primii ani ai sec. XX). În pr ezent, testele psihologice sunt utilizate pe scar ă largă, în legătură cu orice
funcție psihică și în orice domeniu de activitate.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

108Personalitate și comportament managerial
rezultatelor ob ținute cu cele apar ținând unor e șantioane reprezentative de persoane aflate într-o
situație de examinare identic ă și care folose ște, în descrierea și explicarea concluziilor, termeni
științifici specifici teoriei pe care se bazeaz ă construc ția sa ” (Stan, 2002, p. 108).
Pentru a putea realiza o diagnoz ă valabilă testul trebuie s ă îndeplineasc ă anumite condi ții:
(1) obiectivitatea , (2) fidelitatea , (3) validitatea , (4) standardizarea , (5) etalonarea .
1. Obiectivitatea. Constituie „ gradul în care rezultatele unui test psihologic sunt independente
de persoana examinatorului ” care mînuie ște acest instrument în scop psihodiagnostic. (Stan,
2002, p. 139). Un test poate fi considerat pe de-antregul obiectiv atunci când examinatori diferi ți
obțin acelea și rezultate la acela și subiect. Func ție de momentul în care ar putea interveni
subiectivitatea, putem distinge trei feluri de obiectiviate (ibidem): (a) obiectivitatea de realizare
– esențial este modul de administrare a instrumentului de c ătre examinator, condi țiile de
administrare trebuind s ă fie pe cât posibil m ăcar similare, dac ă nu identice; (b) obiectivitatea
de evaluare și (c) obiectivitatea de interpretare – ambele foarte greu de atins.
2. Fidelitatea. Reprezint ă „precizia cu care un test m ăsoară o anumit ă caracteristic ă, indiferent
dacă aceasta este sau nu cea pe care pretinde c ă o măsoară” (idem, p. 140). Termenul
presupune ca scorurile la un test s ă fie reproductibile, adic ă să poată permite ob ținerea
acelorași rezultate – prin repetarea m ăsurării – „pentru acelea și persoane, în acelea și condiții,
cu teste m ăsurând aceea și trăsătură, în ocazii diferite” (ibidem). Expresia acestei calit ăți
psihometrice o reprezint ă coeficientul de fidelitate , ale cărui minim ă și maximă sunt 0.00,
respectiv 1.00 și care reflect ă raportul58 dintre scorul adev ărat, real și scorul observat (sau
măsurat). Fidelitatea poate fi verificat ă prin intermediul mai multor metode, precum (vezi
Anastasi, 1976, pp. 111-122; Stan, 2002, pp. 144-156; Picot, 1997, pp. 81-82): (a) metoda test-
retest ; (b) metoda testelor paralele ; (c) metoda înjum ătățirii testului ; (d) metodele Kuder-
Richardson și (e) metodele mixte .
3. Validitatea. Generic, validitatea59 reprezint ă „proprietatea unui model de a corespunde
destinației pentru care a fost creat ”; „este calitatea testului psihologic de a m ăsura cu precizie o
caracteristic ă pe care pretinde c ă o măsoară” (Stan, 2002, p. 156; 157). Pentru testele
psihologice condi țiile standard de validitate sunt definite în func ție de valoarea predictictiv ă, fiind
exprimate prin intermediul unor serii de corela ții ale valorilor testului cu valori ale variabilelor-
criteriu60. Ca tipuri, distingem între (a) validitatea de con ținut – când testul m ăsoară concret
ceea ce trebuie s ă măsoare dup ă opinia personalit ăților autorizate în acest sens adic ă este
expresia unui e șantion reprezentativ dintr-un ansamblu de itemi / sarcini; (b) validitatea de
criteriu – presupune raportarea punctajului testului la valorile-criteriu prin calcularea corela țiilor;
(c) validitatea predictiv ă – atunci când performan ța cu care se compar ă rezultatele testului
urmează a fi stabilit ă ulterior examin ării.

58 – de preferat este ca acest raport s ă fie cât mai mic.
59 – spre deosebire de validitate, validarea unui test psihologic face referire la ansamblul de proceduri cantitative și
calitative a c ăror finalitate const ă în asigurarea validit ății.
60 – acestea presupun înglobarea a ceea ce testele sunt desemnate s ă diagnosticheze / m ăsoare – inteligen ță, nivel de
dezvoltare, tr ăsătură de personalitate etc.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

109Personalitate și comportament managerial
4. Standardizarea. Joacă rolul de invariant al condi țiilor de examinare în derularea procesului
psihodiagnostic, f ăcând posibili indicatorii nedeforma ți ai caracteristicii psihice în cauz ă. Între
elementele supuse standardiz ării amintim: conținutul probei , maniera de comportare a
examinatorului fa ță de subiec ți, timpul de aplicare a probei etc.
5. Etalonarea. Presupune stabilirea unui etalon, adic ă a unei unit ăți de măsură a rezultatelor
obținute pentru a se putea cunoa ște valoarea lor.
Cât prive ște clasificarea testelor, aceasta se poate realiza func ție de mai multe criterii.
Astfel, M. Zlate (1996, p. 120) le grupeaz ă după: (a) modul de aplicare – individuale/colective; (b)
materialul folosit – verbale/nonverbale; (c) durat ă – cu timp determinat/cu timp la alegerea
subiectului; ( d) conținutul m ăsurat și scopul urm ărit – teste de performan ță (teste de cuno ștințe,
de nivel intelectual, de aptitudini, de inteligen ță), teste de personalitate, teste de comportament.
Dintre acestea, cele mai complexe sunt considerate testele de personalitate care î și propun
investigarea resorturilor profunde ale individului uman, tr ăsăturile sale invizibile.

3.2.3.2. Testele de personalitate61
Aplicarea testelor de personalitate presupune luarea unor m ăsuri speciale, ca de exemplu
solicitarea subiectului de a fi sincer în alegerea/formularea r ăspunsurilor, cerin ța de a face referire
la însușirile dominante ale conduitei sale, asigurarea caracterului confiden țial al răspunsurilor etc.
Partea cea mai dificil ă rămâne desigur cea de interpretare a rezultatelor, mai ales dac ă ținem
seama de faptul c ă este inevitabil ă interven ția subiectivit ății examinatorului.
A. Chestionarele și inventarele de personalitate
Num ărul de teste psihometrice de evaluare a personalit ății (chestionare și inventare) este
considerabil, iar multiplicarea lor se datoreaz ă în special u șurinței în utilizare, dat fiind faptul c ă s-
au pus la punct suficinte tehnici de administrare, corec ție, și interpretare automat ă a rezultatelor (în
principal prin informatizare). De asemenea, s-au f ăcut progrese metodologice care au asigurat
calitățile psihometrice ale instrumentelor actuale, unele m ăsurând o singur ă trăsătură, însă
majoritatea fiind în fapt baterii ce permit evaluarea simultan ă a mai multor tr ăsături de
personalitate. Pichot împarte chestionarele și inventarele de personalitate în trei grupe, func ție de
baza lor de pornire (1997, pp. 87-92): (a) inventare derivate dintr-o teorie psihologic ă explicit ă
– scale individuale pentru m ăsurarea tr ăsăturilor de personalitate precum introversia- extroversia
sau ascenden ța-supunerea, momentan bateriile existente cele mai cunoscute fiind inspiate din
teoria nevoilor a lui Murray (ex. Edwards Preference Schedule – EPPS – care const ă din 210
perechi de itemi cu r ăspunsuri prin alegere for țată și scorare ipsativ ă, rezultând 15 note par țiale,
fiecare m ăsurând intensitatea uneia dintre nevoile definite de sistemul lui Murray); (b) inventare

61 – unii autori includ în categoria testelor de personalitate teste ce m ăsoară aspectele afective și/sau nonintelectuale ale
comportamentului, de și există și cercetători care prefer ă utilizarea termenului de personalitate într-un sens mai larg,
referindu-se astfel la individ în ansamblu; din perspectiv ă clasică însă, testele de personalitate încearc ă măsurarea
unor caracteristici precum adaptarea emo țională, relațiile interpersonale, motava țiile, interesele și atitudinile
(Anastasi, 1976, p. 18); Pichot – pe de alt ă parte – pozi ționează în grupa testelor de personalitate și tehnicile
proiective alături de testele psihometrice (care cuprind chestionarele de personalitate , testele de interese , testele
de atitudi și probe utilizate în psihologia s ănătății) (1997, p. 78);
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

110Personalitate și comportament managerial
derivate din criterii empirice – astfel de exemple sunt Inventarul Multifazic de Personalitate
Minnesota (Hathaway și colab., 1939) sau Inventarul de Personalitate California (H.G. Gough,
1957) și (c) inventare ce aplic ă rezultatele analizei factoriale . În paginile urm ătoare ne vom
limita doar la ultima categorie, abordând instrumentele elaborate de H. Eysenck, R.B. Cattel și P.T.
Costa și R.R. McCrae.
A.1. Inventarul de personalitate EPI; chestionarul de personalitate EPQ
Eysenck Personality Inventory – E.P.I. (1964) – a treia prob ă62 elaborat ă de psihologul
englez – a fost realizat în dou ă variante paralele pentru a permite testarea repetat ă a aceleea și
populații, fiecare form ă conținând 57 de itemi: 24 pentru nevrozism (N), 24 pentru extraversie (E) și
9 pentru o scal ă suplimentar ă de minciun ă (L)63. Între modific ările semnificative aduse de acest
inventar se afl ă independen ța dimensiunilor extraversie și nevrozism .
1. Extraversia. Cunoscut ă și ca extraverie-introversie, dimensiunea se define ște prin
intercorela ții între tr ăsături precum afirmare, sociabilitate, energie de via ță, dominan ță.
Descrierile privitoare la comportamentul extravert, respectiv introvert sunt de regul ă apropriate
de extreme, Eysenck denumindu-le „extreme i dealizate ale unui continuum pe care oamenii
reali se pot situa la un grad mai înalt sau mai sc ăzut” (apud Minulescu, 1996, p. 280), insistând
pe faptul c ă aceste descrieri sunt expresii fenotipe (comportamentale) ale personalit ății. Astfel,
introvertul prezintă tendința de a dezvolta simptome de anxietate/depresie, fiind caracterizat
de tendin țe obsesionale, apatie, labilitate a sistemului automat. Se simte lezat cu u șurință, este
conștient de sine, nervos, adesea nutrind sentimente de inferioritate, cu tendin țe către dispozi ții
afectife oscilante, reverie, insomnii, fiind retras în situa ții sociale. Posed ă o inteligen ță de cele
mai multe ori peste medie, vocabular bogat și exemplar, este perseverent. Are un nivel ridicat
de aspira ții, în ciuda subaprecierii; lucid, dar lent, prezentând o variabilitate intrapersonal ă
slabă. „Este lini știt […], introspectiv, mai degrab ă amator de c ărți decât de oameni; este
rezervat și distant […]. Îi displac senza țiile tari, ia în serior aspectele cotidiene ale vie ții și îi
place să ducă o viață regulată.” (Eysenck și Eysenck, 1971, p. 5) La cel ălalt pol, extravertul
prezintă tendința de a dezvolta simptome de conversie isteric ă, manifestând chiar o atitudine
isterică față de simptome în general. De asemenea, prezint ă interese limitate, înguste,
deținând un trecut profesional discutabil; este ipohondric, înclinat spre accidente, absentând
frecvent de la servici pe motive medicale și având dureri/nepl ăceri fizice. Nivelul de aspira ție
este adesea sc ăzut în ciuda supraaprecierii performan țelor. Nu este rigid, prezentând o mare
variabilitate intrapersonal ă. „Este sociabil, îi plac reuniunile, are mul ți prieteni, are nevoie de
cineva cu care s ă vorbeasc ă, neplăcându-i s ă citească sau să munceasc ă singur. Caut ă
emoțiile puternice, […] fiind o persoan ă impulsiv ă” (ibidem).

62 – primul chestionar din seria dezvoltat ă de Eysenck este Maudsley Medical Questionnaire (MMQ, 1952) care
cuprinde o scal ă pentru nevrozism (emo ționabilitate) alc ătuită din 40 de itemi; cea de-a doua prob ă – Maudsley
Personality Inventory (MPI, 1959) – con ține scale pentru m ăsurarea nevrozismului și a dimensiunii extraversie-
introversie (apud Minulescu, 1996, p. 286).
63 – itemii scalei constau din afirma ții ale unor comportamente sociale dezirabile, dar pe care majoritatea popula ției le
încalcă frecvent în compor tamentul informal.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

111Personalitate și comportament managerial
2. Nevrozismul. Denumită și instabilitate emo țională sau heperreactivitate, dimensiunea se
definește prin intercorela ții între tr ăsături precum anxietate, depresie, auto-apreciere sc ăzută,
timiditate. În acest sens, instabilul manifest ă reacții emoționale puternice care interfereaz ă cu
o adaptare slab ă ce îl conduc adesea spre comportamente ira ționale, chiar rigide. Adesea se
plânge de „deregl ări somatice” (dureri de cap, tulbur ări digestive, insomnie, dureri de spate
etc.) (Eysenck și Eysenck, 1971, pp. 5-6) La cealalt ă extremă, stabilul prezintă reacții
emoționale lente, slabe, având tendin ța de a a- și relua rapid starea ini țială după un episod de
activare emo țională.
Interpretarea scalelor prin analiz ă factorial ă presupune str ăbaterea limitelor statisticii în
încercarea de a conecta dimensiunile cu datele teoretice, dar și cu cele experimentale, de
laborator. Astfel, pentru în țelegerea celor doi factori este necesar ă translarea de la nivelul
comportamental (fenotip) la cel constitu țional (genotip), motiv pentru care Eysenck introduce
modelul bidimensional al temperamentului , unde varia ția comportamentului este exprimat ă prin
intersecția introversiei cu stabilitatea emo țională. Rezultă de aici cele 4 structuri temperamentale
(Minulescu, 1996, p. 287; vezi și Eysenck și Eysenck, 1971, pp. 6-15): (a) structura
temperamentului coleric – variaz ă funcție de gradul de manifestare al instabilit ății
emoționale/extraversiei, cuprinzând caracteristici gradate de la sensibil, nelini știt, agresiv, excitabil
la schimb ător, impulsiv, optimist, activ: (b) structura temperamentului sangvin – variaz ă funcție
de gradul de manifestare al extraversiei/stabilit ății emoționale, prezentând caracteristici gradate de
la sociabil, deschis, vorb ăreț, reactiv la vivace, lipsit de griji, conduc ător; (c) structura
temperamentului flegmatic – variaz ă funcție de gradul de manifestare al stabilit ății
emoționale/introversiei, fiind caracterizat de atribute precum calm, temperat, credibil, controlat
până la pașnic, reflexiv, grijulie, pasiv; (d) structura temperamentului melancolic – variaz ă
funcție de gradul de manifestare al introversiei/instabilit ății emoționale, putând fi descris prin
trăsături de la lini știt, nesociabil, rezervat, pesimist la sobru, rigid, anxios, dispozi ții labile.
Eysenck Personality Questionnaire – E.P.Q. (1975) introduce o nou ă variabilă (alături de
nevrozism ș extraversie) – psihotismul , instrumentul con ținând 90 de itemi, câte 24 pentru fiecare
dimensiune (E, N, P) și 18 pentru minciun ă.
Adesea privit ă ca cea mai complex ă dimensiune din sistemul personologic conceput de
Eysenck, psihotismul se define ște prin intercorela ții între tr ăsături precum agresivitate,
egocentrism, comportament antisocial și lipsă de empatie. Tendin ța caracteristic ă este de a
produce tulbur ări, de a fi solitar, de a ar ăta cruzime, de a fi ostil celorlal ți, de a prefera lucruri
ciudate și neobișnuite. Astfel, la un pol se situeaz ă persoanele care nu manifest ă câtuși de puțin
considera ție față de regulile sociale, iar la cel ălalt, persoane cu un nivel ridicat de socializare, în
special dac ă este vorba de respectarea drepturilor celorlal ți. Preluat din psihiatrie, termenul de
psihotism este mai degrab ă echivalentul durității care reflect ă un set de atitudini mai pu țin legate
de axa radicalism-conservatorism, dar care se opun totu și unor manifest ări ce presupun
sensibilitate și considera ție (Minulescu, 1996. pp. 282-283; 289-291).

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

112Personalitate și comportament managerial
A.2. Chestionarul de personalitate 16 PF
Chestionarul porne ște de la cele 12 tr ăsături surs ă definite prin intermediul analizei
factoriale, itemii fiind selecta ți pe baza satura ției în factorii respectivi f ără a se specifica îns ă modul
în care ace știa au fost formula ți sau ale și inițial64. Astfel, formularea itemilor presupune: (a) itemi
care includ întreb ări referitoare la propriul comportament al subiectului, dar și exprimări ale unor
opinii/atitudini generale despre oameni; (b) itemi care solicit ă subiectul în alegerea între dou ă
posibile ocupa ții, activități de loisir, tipuri de oameni, judec ăți de valoare și (c) itemi verbali/numerici
destinați evaluării unui factor de abilitate rezolutiv ă. Per ansamblu, chestionarul prezint ă două
forme paralele, fiecare con ținând 187 de itemi, putând fi administrate simultan ambele forme (în
scopul unei fidelit ăți mai crescute a evalu ării) sau doar una dintre acestea, având în vedere
coeficien ții de fidelitate (de la .50 la .88), de omogenitate (de la .22 la .74) și validitate (de la .32 la
.86).
Factorii identifica ți de Cattell au rezultat în urma analizei factoriale a trei serii diferite de
date, pe care autorul le-a etichetat astfel: (a) date-L – informa ții ce cuprind “consemn ări din via ță”
(life-record), adic ă informații referitoare la notele ob ținute la școală, absențele la locul de munc ă
sau alte informa ții asemănătoare; (b) date-Q – informa ții obținute din chestionare cu întreb ări
referitoare la obiceiurile și sentimentele personale ale subiec ților; (c) date-T – obținute din
rezultatele subiec ților la teste obiective, de felul testelor aptitudinale. Prin datele normative testul
măsoară poziția individului de-a lungul unui continuum ai c ărui poli exprim ă extrema
comportamental ă a unei dimensiuni – unul, și extrema opus ă – celălalt (factori bipolari). Specific
acestui tip de evalu ări este factorul a c ărei pondere dep ășește într-un sens sau altul zona de
semnifica ție medie65.
În urma prelucr ării datelor, au reie șit 16 factori principali de personalitate care pot fi utiliza ți
în furnizarea profilului personal al fiec ărui individ. O descriere a acestor factori este înf ățișată în
Tabelul 3-4 .
Tabelul 3-4: Dimensiunile celor 16 factori de personalitate în viziunea lui R. B. Cattell
Factor Descrierea scorurilor ridicate Descrierea scorurilor sc ăzute
A Rezervat – distant critic, rigiditate în rela ții,
impersonal Deschis – călduros, u șor de suportat,
cooperant, atent
B Gândire legat ă de concret – spirit inhibat,
ineficiență în raționament Capacitate de abstractizare – spirit viu,
eficiență în raționament
C Instabil emo țional – emotiv, toleran ță scăzută
la frustrare Stabil emo țional – calm, matur emo țional,
realist
E Ușor de dominat – conciliant, obedient,
cedează ușor Dominant – afirmativ, spirit de competi ție,
agresiv
F Moderat – sobru, re ținut, liniștit, prudent Expansiv – entuziast, expresiv, plin de via ță
G Nepăsător – tendință spre neglijarea regulilor,
delăsare Conștiincios – perseverent, cu grij ă față de
reguli, moralizator
H Timid – timorat, b ănuitor, cu pruden ță
excesivă; Îndrăzneț – spontan, sociabil, întreprinz ător

64 – fiind unul dintre cercet ătorii care au impus rigoarea în multitudinea de termeni pentru diferi ți factori de personalitate,
Cattell a introdus un cod universal denumit „index universal” care i-a permis s ă înmagazineze coerent rezultatele
diferitelor demersuri științifice, sistematizare ce s-a efectuat ini țial prin simboluri literale, iar mai apoi numerice.
65 – cu alte cuvinte, ceea ce este considerat rele vant pentru interpretare ca fiind semnificativ și activ în comportamentul
real al subiectului uman (Minulescu, 1996, p. 226).
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

113Personalitate și comportament managerial
I Dur și realist – cu spirit practic, sigur de sine,
nesentimental Tandru – sensibil, dependent afectiv, cere
sprijin și atenție
L Încrezător – adaptabil, lucreaz ă bine în
echipă Vigilent – suspicios, neîncrez ător, nu lucreaz ă
bine în echip ă
M Practic – orientat spre rezultate, metodic, cu
sânge rece Imaginativ – orientat spre concep ție, distrat,
cu reacții emoționale intense
N Direct – naiv, sincer, exteriorizat, sentimental Abil – subtil, experimentat, viclean, greu de
păcălit
O Încredere în sine – fără anxietate, optimist,
senin Neîncredere în sine – anxios, îngrijorat,
tendință spre autoculpabilizare
Q1 Conservator – atașat de tradi ții, prefer ă
metode verificate Radical – deschis experimentelor, inovator,
critic, cu gust pentru analiz ă
Q2 Dependent de grup – nu-i place s ă hotărască
și să acționeze singur Independent – autonom, decis, plin de
resurse, suficient sie și
Q3 Necontrolat – neorganizat, f ără voință, cu
dificultăți de integrare Controlat – organizat, atent la reputa ție,
autodisciplinat
Q4 Relaxat – destins, satisf ăcut de sine, lini știt Tensionat – încordat, frustrat, nemul țumit,
surescitat
După Cattell, Eber și Tatsuoka, Handbook For The Sixteen Personality Factor Questionnaire(16 PF) , Champaign –
Illinois, 1992; Lambert, Rappaport și Rappaport, Personality: An Introduction , New York, 1978, pp . 82-83 și Reuchelin,
Psihologie general ă, București, 1999, p. 585.

A.3. Inventarul de personalitate NEO PI-R
Modelul Big Five trebuie în țeles ca un cadru general în care o parte a „clusteriz ărilor de
înțelesuri psihologice” importante și utilizate în via ța cotidian ă în scopul diferen țierii indivizilor
umani sunt reprezentate confer ă sens real – înl ăuntrul fiec ărei limbi – experien țelor interumane
generale (Minulescu, 1996, p. 24). Abordarea autorilor americani cap ătă o notă aparte în suita
cercetărilor provitoare la conceperea de instrumente de personalitate bazate pe modelul Big Five,
Costa și McCrae fiind preocupa ți mai ales „de construirea, validarea și întemeierea științifică a
interpretării unui instrument psihodiagnostic cât mai complet” (idem, p. 25). Astfel, din 1985 – când
cei doi lanseaz ă prima variant ă a inventarului de personalitate NEO – cercet ările lor s-au focusat
pe descoperirea și validarea fa țeteșor celor cinci mari factori, dar și pe construirea unui model
interpretativ care s ă argumenteze faptul c ă trăsăturile de personalitate constituie factori
determinan ți, cu rol explicativ pentru comportament. În acest sens, demersurile ini țiate și parcurse
de Costa și McCrae au condus la identificarea și mai ales validarea a câte 6 fa țete pentru fiecare
superfactor (Costa și McCrae, 1992, pp. 14-23: vezi și Minulescu, 1996, pp. 100-113).
1. Nevrotism (N). Definit ca stabilitate emo țională/adaptare fa ță de nevrotism/neadaptare, acest
factor „m ăsoară” tendința general ă de a trăi afecte cu înc ărcătură negativă (teamă, tristețe, jenă,
mânie, vinov ăție, dezgust). Scorurile înalte sufer ă înterpretare în sensul existen ței riscului unei
dezvoltări psihiatrice, f ără prezența obligatorie a semnifica ției patologice. Scorurile joase arat ă
stabilitate emo țională: persoane calme, relaxate, cu temperament egal. Nevrotismul prezint ă
următoarele fa țete: (a) anxietatea (N1) – tendin ța de a tr ăi temeri, îngrijor ări, nelini ști,
nervozitate, anxietate liber ă, fără conținut aparent; (b) ostilitatea (N2) –tendin ța spre st ări
frecvente de mânie, frustrare, înver șunare; (c) depresia (N3) – cel mai bun predictor pentru
„starea de bine”; (d) conștiința de sine (N4) – descris ca factor de anxietate social ă și timiditate
în sensul st ărilor afective de ru șine, sensibilitate la ridicol, sentimente de inferioritate; (e)
impulsivitate (N5) – incapacitatea de autocontrol a impulsurilor și dorințelor care sunt percepute
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

114Personalitate și comportament managerial
ca fiind prea puternice; (f) vulnerabilitate (N6) – aspectele psihice ale acestei tr ăsături se refer ă
la vulnerabilitatea fa ță de stres.
2. Extraversia (E). Această dimensiune cuprinde o multitudine de tr ăsături, în special pe cele
ușor sesizabile în comportamentul curent. Astfel, extravertul (scoruri ridicate) apare sociabil, se
simte în largul s ău printre oameni/grupuri mari, este afirmativ, activ, vorb ăreț; introvertul (scoruri
joase) în schimb este rezervat, f ără a fi neprietenos, independent, lini știt. Fațetele extraversiei
cuprind: (a) căldura (E 1) – comportament dominat de afectivitate și atitudine prietenoas ă,
exemplificând persoane care se apropie și se atașază ușor de ceilal ți; (b) spiritul gregar (E2) –
preferință pentru compania altora; (c) afirmarea (E3) – comportament dominant, plin de for ță, cu
ascenden ță socială; (d) activismul (E4) – tempo ridicat, plin de energie, nevoia de a aface
mereu ceva; (e) căutarea excit ării (E5) – preferin ță pentru stimulare, via ță excitantă; (f) calitatea
pozitivă a stărilor emo ționale (E6) – tendin ța de a trăi stări emoționale pozitive precum bucuria,
veselia, fericirea, iubirea, excitarea.
3. Deschiderea (D). Fațeta măsoară imagina ția creativ ă, sensibilitatea estetic ă, atenția pentru
viața și trăirile interioare, c ăutarea variet ății, curiozitatea intelectual ă, independen ța în modul de a
gândi. La cel ălalt pol se înf ățișază un comportament conservator, cu preferin ță pentru familiar, cu
o viață afectivă „tăcută”. Fațetele deschiderii se împart în: (a) deschidere spre reverie (D1) –
imaginație vie, via ță interioar ă plină și bogată; (b) deschidere spre estetic ă (D2) – aprecierea
artei și a frumosului, f ără posedarea implicit ă a talentului; (c) dechidere spre sentimente (D3) –
apreciere fa ță de trăirile și sentimentele interioare; (d) deschidere spre ac țiune (D4) –
dominant ă este dorin ța de a încerca tot felul de activit ăți, locuri noi, mânc ăruri noi, neobi șnuite;
(e) deschidere c ătre idei (D5) – deschidere a interesului, a „min ții” pentru idei noi, aspecte
neconven ționale, preferin ța pentru discu ții și argument ări filosofice; (f) deschidere spre valori
(D6) – tendin ța de a reexamina valorile sociale, politice, religioase, neluînd nimic de-.a gata.
4. Agreabilitate (A). Dimenaiunea apare ca pregnant interpersonal ă, cuprinzând în nucleul s ău
altruism, comportament cooperant, atitudine simpatetic ă și de ajutorare a altora, cu tendin ța de
a-i considera pe ceilal ți la fel de simpatetici și gata de ajutor. Scorurile joase descriu un
comportament dominant și antagonist, egocentric, sceptic fa ță de inten țiile altora, competitiv.
Între fațete găsim: (a) increderea (A1) – dispozi ție spre comportament încrez ător, care îi
consider ă pe ceilal ți onești și bine inten ționați; (b) sinceritatea (A2) – modul deschis, sincer,
franc și ingenios de manifestare; (c) altruismul (A3) – manifestarea unui interes activ pentru
binele altora, generozitate, considera ție; (d) bunăvoința (A4) – tendința de a ceda, de a- și inhiba
agresivitatea, de a uita, de a ierta; (e) modestia (A5) – atitudine modest ă, fără se a se putea
vorbi de o lips ă de încredere în propriile for țe; (f) blânde țea (A6) – atitudini de simpatie și
preocupare fa ță de semeni, fiind sensibili la nevoile celorlal ți.
5. Conștiinciozitate (C). Dimensiunea face referire la autocontrol sub aspectul capacit ății de
autoorganizare, îndeplinire a sarcinilor, planific ării. Ca fa țete, con știinciozitatea cuprinde: (a)
competen ța (C1) – sentimentul competen ței, pruden ță, capabilitate, eficien ță; (b) ordinea (C2) –
persoane bine organizate, clare, limpezi, care î și păstrează lucrurile la locul lor; (c) simțul
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

115Personalitate și comportament managerial
datoriei (C3) – asumarea con știentă a responsabilit ății, respectarea principiilor etice, urm ărirea
îndatoririlor morale; (d) dorin ța de realizare (C4) – presupune fixarea nivelului de aspira ție
precum și perseveren ța în atingerea acestuia; (e) autodisciplina (C5) – capacitatea de a începe
și finaliza o sarcin ă; (f) deliberarea (C6) – tendin ța de a gândi atent înainte de a ac ționa,
chibzuința și precauția fiind elementele centrale ale dimensiunii.

33..33.. EEvvaalluuaarreeaa ppeerrssoonnaalliittăățțiiii îînn mmeeddiiuull oorrggaanniizzaațțiioonnaall

3.3.1. Scurt ă caracterizare
Primele evalu ări cu caracter psihologic66 în mediul organiza țional au luat fiin ță din
necesitatea asigur ării compatibilit ății între oameni și echipamentul tehnic ca urmare a introducerii
în câmpul muncii a semiautomatiz ării și ulterior a automatiz ării. Aceste evalu ări inițiale vizau atât
personalul calificat, cât și pe cel necalificat, dar și speciali ști, în scopul aprecierii capacit ății
acestora de adaptare la noile condi ții de munc ă.
Obiectivul general al evalu ării psihologice este – dup ă cum știm – cunoa șterea fiin ței
umane, a particularit ăților și caracteristicilor individuale ale acesteia pentru stabilirea unui
diagnostic, eventual pentru rezolvarea unei probleme de natur ă psihologic ă. În mediul
organiza țional, acest obiectiv vizeaz ă diagnosticarea în vederea selec ției profesionale, a consilierii
și orientării în câmpul muncii.
Investiga țiile cu specific psihologic se divid dup ă Zörgö (1976, apud Pitariu, 1983, p. 83) în:
(a) examin ări ce urm ăresc suprinderea și descrierea anumitor procese/activit ăți psihice (mai exact
a legităților func ționale caracteristice ale acestora), fără a se ține seama de aspectele lor
diferențiale și (b) examinări care urm ăresc în principal studierea particularit ăților psihice
diferențiale, grupă în care afl ăm și psihodiagnoza organiza țională.
Într-un cadru mai cuprinz ător, examinarea psihologic ă presupune în țelegerea problemelor
umane și a comportamentului global al individului sub aspect psihologic. În acest sens, concluziile
unei evalu ări psihologice constituie o sinteză a informa țiilor obținute prin intermediul unei variet ăți
de metode și tehnici. Astfel, dup ă cum plastic sublinia H. Pitariu în lucrarea Psihologia selec ției și
formării profesionale , „imaginea structurii personalit ății ne apare sub forma unui mozaic organizat
conform unor legi proprii în care elementele constituiente se intercondi ționează, se compenseaz ă
unele pe altele” (p. 83).
Examinarea psihologic ă trebuie proiectat ă așadar într-un cadru care s ă depășască simpla
constatare „mecanicist ă”, întrucât personalitatea uman ă se află – cel pu țin sub aspectul
aptitudinilor și intereselor – în continu ă dinamic ă și transformare. Din acest motiv, consider ăm că
evaluarea psihologic ă nu se reduce numai la „observarea metodic ă a comportamentelor provocate
în circumstan țe precise și condiții constante” (Pitariu, 1983, p. 87), ci poate servi la un moment dat

66 – examinarea psihologic ă a personalului nu trebuie confundat ă cu administrarea de teste, fiind în fapt „un ansamblu
organizat ce presupune reguli proprii de desf ășurare”, având „un anumit scop particular și probleme specifice”
(Kulcsar, 1976, apud Pitariu, 1983, p. 82).
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

116Personalitate și comportament managerial
drept „analiz ă experimental ă progresiv ă” a comportamentului nostru, drept prilej de autocunoa ștere
și chiar autodep ășire a capacit ăților actuale.

3.3.2. O tipologie posibil ă
În mediul organiza țional, evaluarea psihologic ă permite nu numai studiul aptitudinilor și al
personalit ății la un anumit moment, ci ofer ă și un cadru predictiv – fie el relativ uneori – pentru
evoluția profesional ă ulterioar ă a individului, precum și în privin ța căilor și resurselor cele mai
eficiente de dezvoltare a personalit ății. Deși artificial ă, diferen țierea între mai multe tipuri de
evaluare psihologic ă cu specific organiza țional s-a dovedit – din motive practice – util ă. Astfel, în
lucrarea amintit ă, H. Pitariu încearc ă o atare clasificare dup ă scopul final, rezultând: (a) evaluarea
pentru selec ție profesional ă, (b) evaluarea în vederea promov ării, (c) evaluarea pentru consiliere și
orientare profesional ă, (d) evaluarea în scopul aviz ării pe post și (e) evaluarea cu caracter special .
Pornind de la acest model, suntem de p ărere că, în esen ță, există patru situa ții majore ce impun
evaluarea psihologic ă în mediul organiza țional: (a) consilierea pentru orientarea și reorientarea
profesional ă/în carier ă, (b) selec ția profesional ă, (c) specializarea/formarea profesional ă și (d)
promovarea .
1. Evaluarea psihologic ă în scopul consilierii pentru orient ărea/reorientarea în carier ă.
Evaluarea derulat ă în acest sens presupune identificarea tipurilor de activit ăți profesionale
potrivite pentru persoanele aflate la început de drum în câmpul muncii, în șomaj sau care
doresc o schimbare de direc ție a rutei profesionale. De regul ă, evaluarea are la baz ă un
chestionar sau un set de chestionare care permite subiectului s ă opteze între mai multe perechi
de alternative profesionale posibile.
2. Evaluarea psihologic ă pentru selec ția de personal . Selecția de personal reprezint ă
procesul de identificare dintr-o serie de candida ți pe cei c ărora li se va oferi postul pentru care
au optat sau sunt preg ătiți. În acest sens, candidatul parcurge o serie de teste ale c ăror
rezultate vor servi de multe ori drept suport pentru interviu, al ături de alte informa ții prețioase
culese despre subiectul în cauz ă. Atâta vreme cât vor exista mai pu ține posturi decât candida ți,
unii vor fi angaja ți, iar alții nu, dar, în mod ideal, angaja ții selecta ți vor avea succes în postul
respectiv și vor contribui la bun ăstarea organiza ției.
3. Evaluarea psihologic ă în scopul promov ării. În situa ții de acest gen evaluarea decurge
puțin difeirt fa ță de situa ția de selec ție în vederea angaj ării, întrucât organiza ția posed ă deja un
set de date despre candidat, fiind în mare parte familiarizat ă cu modul în care acesta î și
abordeaz ă sarcinile de servici. Problema care se urm ărește aici rezid ă în a stabili dac ă
potențialul promovat va fi capabil s ă facă față cu succes noilor cerin țe și sarcini impuse de noua
sa postur ă.
4. Evaluarea psihologic ă în vederea form ării profesionale. Evaluarea personalului angajat
pentru o posibil ă formare face parte dintr-un proces mai complex care presupune: (a) analiz ă
organiza țională – examinarea ansamblului de factori care faciliteaz ă sau îngreuneaz ă
transferul de noi abilit ăți dobândite în urma form ării pe post; (b) analiza sarcinii – utilizat ă de
regulă pentru depistarea obiectivelor de formare ce condi ționează performan ța unor serii de
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

117Personalitate și comportament managerial
activități presupuse de o slujb ă anume și (c) analiza persoanei – cel mai adesea se utilizeaz ă
în acest sens programe de apreciere a performan ței din dou ă motive – (c1) diagnosticarea
punctelor tari/slabe ale angajatului ca punct de sprijin în dezvoltarea sa profesional ă și (c2)
evaluarea angajatului în scopul lu ării de decizii cu caracter administrativ (creșteri salariale,
promovări) (Muchinsky, 1999, pp. 175-179).

3.3.3. Organizarea evalu ării psihologice în mediul organiza țional
Este indicat ca evaluarea psihologic ă să se deruleze într-un cadru aparte, dup ă o serie de
reguli bine precizate, întrucât aceasta trebuie s ă fie cât mai complex ă, să acopere (descopere) cât
mai mult din personalitatea subiectului. În acest sens, W. Stern (apud Pitariu, 1983, p. 91) propune
o schem ă organizatoric ă a evalu ării psihologice: (a) componentele de baz ă – evaluarea
senzațiilor, percep ției, memoriei, limbajului, imagina ției etc; (b) componentele intelectuale –
examinarea func țională a inteligen ței și a aspectelor acesteia (ra ționament, judecat ă, abstractizare,
compara ție, combina ții, creativitate); (c) componentele personale – structura reac țiilor generale,
dinamica personalit ății, universul valoric. O schem ă ușor diferită propune și G. Allport (Pitariu, p.
91), care consider ă că evaluarea psihologic ă trebuie s ă urmărească: (a) sistemele psihofizice
determinante – constitu ție/temperament și aptitudini, eventual inaptitudini; (b) componentele
speciale – natura comportamentelor dobândite; (c) organizarea dinamic ă a personalit ății și (d)
sistemul rela țional și adaptarea la mediu .
Evaluarea psihologic ă are un caracter global, de ansamblu, concluziile sale presupunând
întotdeauna prelucrarea unei variet ăți de informa ții despre subiectul în cauz ă. Sinteza final ă (care
reflectă de regul ă diagnosticul) trebuie prezentat ă într-o manier ă accesibil ă care să permită
relevarea acurat ă a profilului psihologic al acestuia.

3.3.4. Inventarele de personalitate și organiza ția
P. Muchinsky considera c ă utilizarea inventarelor de personalitate în previzionarea reu șitei
profesionale a parcurs un ciclu complet. La începutul psihologiei organiza ționale se credea c ă
variabilele ce țin de personalitate condi ționează performan ța profesional ă, motiv pentru care
psihologii acelor vremuri au început s ă apeleze la inventare de personalitate de tip „omnibus”67
care, deși dezvoltate de clinicieni, se considera c ă sunt capabile s ă prevadă reușita perofesional ă.
În timp îns ă s-a ajuns ca acestea s ă fie utilizate nu numai în exces, ci chiar neadecvat, în situa ții în
care nu era stabilit ă științific nici o corela ție între scorurile ob ținute de un individ și performan ța
acestuia pe postul respectiv. Acest fapt a cauzat lansarea unor serii de atacuri la adresa tuturor
inventarelor de personalitate pe motivul invad ării intimit ății subiectului. Mai mult, psihologi de
prestigiu au pus chiar sub semnul întreb ării capacitatea evalu ărilor psihologice de a în țelege și
anticipa cu adev ărat comportamentul uman.

67 – un astfel de exemplu este și Inventarul Multifazic de Personalitate Minnesota (MMPI, 1943).
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

118Personalitate și comportament managerial
Totuși, majoritatea psihologilor organiza ționali au continuat s ă susțină că anumite variabile
ce țin de personalitate influen țează în mod semnificativ performan ța profesional ă, astfel încât au
purces la conceperea unor inventare de per sonalitate destinate exclusiv evalu ării persoanelor din
câmpul muncii. Astfel, rezultatele s-au dovedit de departe relevante. Iat ă câteva exemple în acest
sens (Muchinsky, 1999, pp. 109-110): (1) Gough (1984) – a dezvoltat o scal ă de personalitate
pentru m ăsurarea potențialului managerial prin intermediul unor atribute precum organizat ,
capabil , matur , încrezător în for țele proprii ; (2) Hogan, Hogan și Busch (1984) – au elaborat o
scală menită a măsura capacitatea de a rela ționa cu ceilal ți, așa cum este ea definit ă prin
grijuliu , plin de considera ție, cooperant ; (3) Strack (1986) – a conceput o scal ă de apreciere
obiectivă a opt stiluri de personalitate – introvert , inhibat , cooperant , sociabil , încrezător, puternic ,
respectuos , sensibil; (4) Saville și Holdsworth – au dezvoltat un chestionar care permite
aprecierea profilurilor profesionale pentru trei grupe ocupa ționale: management, servicii și sectorul
tehnic.

3.3.5. Utilit atea testelor și eficiența organiza țională
O întrebare justificat ă și foarte des întâlnit ă în mediul organiza țional este în ce m ăsură
perfecționarea tehnicilor de selec ție a personalului contribuie la cre șterea eficien ței sau
profitabilit ății de ansamblu a unei organiza ții. Amintim mai jos o serie de studii68 care au încercat s ă
arate utilitatea unui program de evaluare valid (Muchinsky, 1999, p. 164).
Schmidt, Hunter, McKenzie și Muldrow (1979) au estimat cât cost ă o companie care
utilizează un program valid de selec ție a angaja ților o astfel de m ăsură. Mai întâi cercet ătorii au
recurs la analiza postului de programator PC, cerându-le apoi supervizorilor69 să estimeze
“valoarea” (financiar ă a) programatorilor slabi, medii și buni. R ăspunsurile colectate au fost
prelucrate împreun ă cu alte informa ții colaterale cum ar fi: (1) un anumit test utilizat în angajarea
programatorilor PC are o validitate de .76 ; (2) costă 10 $ administrarea testului pentru fiecare
candidat ; (3) au fost angaja ți de companie peste 4.000 de programatori ; (4) în fiecare an sunt
angajați peste 600 de noi programatori ; și (5) odată angajat, un programator mediu ocup ă acest
post aproape 10 ani. Folosind toate aceste informa ții, autorii studiului au comparat utilitatea
așteptată a testului cu a altor teste care au fost utilizate în trecut și a căror validitate se situa între
.00 și .50. Au examinat de asemenea efectul diferitelor raporturi de selec ție70, a căror valoare se
situa între .05 și .80. Costul finanaciar al companiei respective pentru utilizarea unui test cu o
validitate mai mare era surprinz ător. Dacă testul utilizat în trecut avea o validitate de .50, iar

68 – studii de acest gen au ar ătat că utilitatea testelor valide cre ște eficien ța prin reducerea fluctua ției de personal , a
duratei de formare și a accidentelor de munc ă. Elementul cheie în îmbun ătățirea utilit ății este validitatea . Impactul
validității unui test asupra performan țelor ulterioare pe post este covâr șitor; nu exist ă substitut pentru utilizarea unor
tehnici de selec ție “bune” (Muchinsky, 1999, p. 164).
69 – aceștia au luat în considerare o serie de factori precum viteza, num ărul de erori etc.
70 – raportul de selec ție reprezint ă raportul dintre num ărul de posturi libere și numărul de candida ți pe post .
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

119Personalitate și comportament managerial
raportul de selec ție era de .80, cre șterea în eficien ță (adică rezultatul angaj ării unor persoane mai
bine preg ătite) era de 5,6 milioane de dolari pe ani71.
Există însă și câteva amendamente. Cascio (1993) a atacat ideea c ă toți candida ții cărora li
se oferă postul accept ă și sunt angaja ți. În practic ă, candida ții cu scoruri foarte mici trebuie
acceptați în locul celor cu scoruri foarte mari, dar care refuz ă oferta de angajare. Atunci când rata
șomajului este sc ăzută, companiile sunt obligate s ă își diminueze preten țiile la angajare în scopul
ocupării posturilor libere. Chiar și atunci când rata șomajului este ridicat ă, 80-90% din popula ția de
vârstă activă lucreză, astfel încât abia dac ă se reu șește transferul “talentului latent” c ătre
organiza ții cu standarde de selec ție ridicate. Importan ța crescut ă a acestor descoperiri este c ă, în
timp ce utilitatea constituie un concept pre țios în influen țarea deciziilor de personal, o serie de
factori determin ă ca aceasta s ă conducă la estimări inexacte sau cel pu țin întâmpl ătoare.
Deși Carson, Becker și Henderson (1998) au f ăcut unele progrese în a convinge managerii
să înțeleagă analiza utilit ății unor test ări valide, ei au constatat c ă gradul de acceptare a procedurii
de către manageri este înc ă foarte sc ăzut. Whyte și Latham (1997) consider ă reticența
managerilor în a în țelege și accepta concluziile logice fundamentate statistic în ceea ce prive ște
utilitatea unui program de evaluare valid, ca fiind “inutilitatea analizei utilit ății”. Cronshaw (1997)
sugereaz ă că cea mai bun ă utilizare a acestei proceduri o constituie valoarea sa informa țională
furnizată de psihologi în asistarea managerilor în cadrul procesului de luare a deciziilor de
personal.

33..44.. IImmpplliiccaațțiiii mmaannaaggeerriiaallee aallee ppeerrssoonnaalliittăățțiiii

Rolul pe care îl joac ă personaltatea uman ă în activit ățile cu caracter managerial este
așadar covâr șitor, chiar determinant. „Spiritul ofensiv al managerului, capacitatea acestuia de a
prelua riscul și răspunderea fa ță de acțiuni ce depind de factori mai pu țin cerți pentru al ții, intuiția
sa față de strategiile viitoare, siguran ța de sine și calmul în rela țiile cu partenerii, autoritatea pe
care trebuie s ă o exercite ca manager” (Prodan, 1999, p. 83) – iat ă doar câteva exemple de astfel
de determin ări. Speciali știi europeni în domeniu au identificat opt tipologii de manager , tipologii
ce se reg ăsesc în combina țiile particulare ale emotivit ății, reactivit ății și reținerii primare/secundare
a excitației nervoase (idem, pp. 83-84):
1. Managerul nervos – prezint ă o mobilitate și viteză de gândire crescute, o mare reactivitate,
plictisindu-se repede, re ținând impresiile imediate, c ăutând cu aviditate informa ții pe care nu le
analizeaz ă însă suficient, adesea singuratic și nerăbdător, oferind rapid solu ții și răspunsuri,
adept al schimb ării; eficinet în adoptarea mai multor meseri, reprezint ă totuși un element
tensionant pentru grup (echip ă);.
2. Managerul sentimental – de o mare sensibilitate, este mai degrab ă introspectiv,
reacționând cu prec ădere la impresiile imediate, atras de art ă, destul de stabil psiho-emo țional,

71 – să nu uităm că aceste sume țin de utilizarea unui singur test pe an pentru a angajare. Dac ă extindem aceste principii
de testare la celelalte posturi sau/ și companii ( și de-a lungul timpului) valoarea financiar ă se ridic ă la miliarde de
dolari.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

120Personalitate și comportament managerial
sociabil, de și timid și uneori melancolic; c ăutând adev ărul și fiind mai pu țin ofensiv, nu rezist ă
pe termen lung la solicit ările dure ale managementului concuren țial.
3. Managerul coleric – optimist, de și adesea emotiv, susceptibil, uneori violent, c ăutând
atingerea imediat ă a rezultatelor precum și fixarea de noi obiective, angajându-se în activit ăți
cu risc crescut, imprudent și superficial; fiind idealist, se entuziasmeaz ă ușor, dovedindu- și
eficiența în momente care nu presupun o activitate permanent ă și rutinieră a echipei.
4. Managerul pasionat – nerăbdător, dominator și independent, nu ține seama de propriile
interese, fiind mai pu țin pragmatic, de și foarte bun cunosc ător al domeniului în care activeaz ă;
nu are viziune de ansamblu, fiind eficient în activit ăți cu scop limitat sau în departamente cu
obiective precise.
5. Managerul sangvin – prezint ă o mare capacitate de adaptare, stabil psiho-emo țional, fire
analitică și calmă, nu se angajaz ă în acțiuni riscante; preocupat mai ales de rezultatul final,
caută să își înțeleagă subalternii, fiind mai degrab ă potrivit pentru managementul mediu sau de
linie.
6. Managerul flegmatic – foarte hot ărât, posed ă un nivel redus de creativitate, distant, foarte
calm, manifestând mai pu țină încredere în cei din jur, greu influen țabil, dovedindu- și eficiența în
poziții ce presupun un grad ridicat de periculozitate.
7. Managerul amorf – calm, mai degrab ă indiferent, adesea neglijent, foarte pu țin ofensiv,
stabil psiho-emo țional, lent în reac ții, fiind bonom, tolerant, ideal în situa ții critice unde poate da
dovadă de reactii oportune.
8. Managerul apatic – inactiv, cu o lentoare crescut ă, singuratic, caut ă liniștea și calmul, cu o
capacitate diminuat ă de efort, renun ță repede, nesesizând situa țiile favorabile; este ineficient
ca manager, fiind mai degrab ă potrivit pentru activit ăți simple, segmentare care nu presupun
efort, imagina ție sau risc.
Iat ă deci suficiente motive pentru care diagnosticarea adecvat ă a tipului de personalitate se
dovedește esențială atunci când se afl ă în discu ție responsabilitatea și eficiența managerial ă. Nu
oricine este înzestrat pentru aceast ă funcție, cu atât mai mult pentru orice nivel managerial.
Tocmai de aceea este necesar ă identificarea și utilizarea unui instrument sau a unui set de
instrumente valide, care s ă detecteze: (a) trăsăturile comune specifice unei pozi ții de conducere
(profil general al managerului); (b) atributele native necesare diferitelor niveluri de management
(profile ale managerului de top, mediu sau de linie); (c) persoanele optime desemnate s ă ocupe
această funcție (selecția propriu-zis ă); (d) persoanele cele mai nimerite pentru ascensiunea
profesional ă sau pentru dezvoltarea și extinderea competen țelor personale și profesionale
(selecția pentru promovare/formare).
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Profilul psihologic al managerului român

PPPAAARRRTTTEEEAAA AAAPPPLLLIIICCCAAATTTIIIVVVĂĂĂ:::
‰‰ CCaappiittoolluull 44:: DDeessiiggnnuull cceerrcceettăărriiii
‰‰ CCaappiittoolluull 55:: CCoonncclluuzziiii

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

122Personalitate și comportament managerial

CCCAAAPPPIIITTTOOOLLLUUULLL IIIVVV:::
SSSTTTUUUDDDIIIUUULLL CCCAAARRRAAACCCTTTEEERRRIIISSSTTTIIICCCIIILLLOOORRR DDDEEE PPPEEERRRSSSOOONNNAAALLLIIITTTAAATTTEEE ȘȘȘIII
CCCOOOMMMPPPOOORRRTTTAAAMMMEEENNNTTTAAALLLEEE AAALLLEEE MMMAAANNNAAAGGGEEERRRIIILLLOOORRR

44..11.. OObbiieeccttiivvuull șșii iippootteezzeellee cceerrcceettăărriiii

4.1.1. Cadrul de referin ță și scopul cercet ării

Cercet ările din domeniul psihologiei organiza ționale au c ăpătat consisten ță și tradiție mai
ales în spa țiul american. Sfâr șitul secolului XIX și începutul secolului XX au adus în SUA o revolu ție
industrial ă și socială fără precedent. Au ap ărut numeroase organiza ții, mai ales în sectorul industrial
– pilonul economiei americane – care au început s ă producă masiv cu resurse interne sau importate,
s-a dezvoltat sectorul serviciilor publice și private și, concomitent, s-a pus problema cre ării unor
politici organiza ționale care s ă le asigure continuitatea și să le creasc ă productivitatea.
Administrarea cât mai eficiente a firmei ca și a angaja ților a devenit o stringen ță în condi țiile în care
s-a dezvoltat repede concuren ța de pia ță, iar oferta de for ță de munc ă era în continu ă creștere.
Presiunea resim țită din partea concuren ței era în permanen ță corelată cu diversificarea necesit ăților
pieței de consum. Iar conduc ătorii organiza țiilor trebuiau s ă găsească într-un timp scurt noi formule
de a face fa ță celor dou ă presiuni. Astfel, a ap ărut necesitatea select ării celor mai buni oameni de
conducere care s ă facă față schimbărilor rapide, adoptând cele mai bune tactici și strategii de
creștere a productivit ății și, prin aceasta, a eficien ței organiza țiilor în care activau. În tot acest timp,
psihologii nu aveau cum s ă ignore prefacerile sociale și economice din societatea american ă, fiind
antrenați repede în serviciile și particularit ățile industriei „noii lumi”. În scurt timp, psihologia asista la
nașterea și dezvoltarea unui nou subdomeniu: psihologia industrial ă. Iar cercet ările ulterioare ale
promotorilor Walter Dill Scott, Frederik W. Taylor sau Moris S. Viteles aveau s ă facă din aceasta un
domeniu cu propria lui istorie care – în Europa – era înc ă în ,,fașă”.
În scurt timp, psihologii industriali aveau s ă conștientizeze necesitatea elabor ării unor
instrumente optime menite s ă identifice și să selecteze din ce în ce mai precis persoanele potrivite
pentru paleta larg ă de posturi în continu ă dezvoltare și diversificare (atât executive, cât și de
conducere) și a adapt ării lor în func ție de evolu ția pieții. Selectarea celor mai buni manageri asigura
și personal executiv eficient, iar aceste dou ă elemente constituiau ingredientele unei re țete de
succes care a fost mult ă vreme invidiat ă de europeni.
Cercetările și experien ța au relevat o serie de factori intercorela ți care influen țează
comportamentul managerial, ca de exemplu: mediul (resurse umane și fizice), climatul
organiza țional , sistemul informa țional inter/intraorganiza țional , motivația, personalitatea (vârsta,
temperamentul), poziția ierarhic ă, modalitățile de promovare etc. Încercând identificarea factorilor
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

123Personalitate și comportament managerial
care asigur ă/cresc eficacitatea unui manager, unii autori au accentuat asupra trăsăturilor de
personalitate (extraversiune, dominan ță/ascenden ță, stabilitate emo țională, încredere în sine,
responsabilitate/perseveren ță, empatie, asumarea riscurilor etc.), în timp ce al ții au considerat mai
important contextul (situația) care poate ac ționa ca un catalizator în îndeplinirea atribu țiilor de
conducere. Cercet ările au relevat și alte caracteristici individuale care asigur ă eficacitatea unui
manager: variabilele demografice (sex, vârst ă, educație, statut social etc.), aptitudinile (inteligen ță și
mai ales aptitudini verbale/de comunicare), achizițiile profesionale (teoretice și practice) și chiar
caracteristicile fizice (vezi L évy-Leboyer, 2001, p. 331). Dincolo de ace ști factori, s-au luat în
considerare și o serie de particularit ăți comportamentale reunite sub conceptul de stil de
management care intervin în îndeplinirea func țiilor manageriale. Modelel e comporamentale s-au
cristalizat în func ție de mai multe determinante, între care cele mai relevante sunt calitățile
personale , atitudinile în rela țiile umane și contextul situa țional . Am amintit deja studiul elaborat de A.
Prodan (1999) cu privire la caracteristicile comportamentale ale stilurilor de management (urm ărind
în principal analiza a dou ă variabile: motiva ția și comportamentul managerilor), profilul
comportamental realizat reunind trei componente: gradul de structurare a sarcinilor , modalitatea de
adoptare a deciziilor și atitudinea fa ță de subordona ți.
Scopul cercet ării. Pornind de la diviziunea muncii pe orizontal ă, respectiv pe vertical ă(vezi
Capitolul I al lucrării, punctele 1.2.3 . și 1.2.4. ), ne-am propus s ă prezent ăm comparativ profilele
personale ale managerilor români dup ă două criterii – funcțiune intern ă și nivel de management ,
utilizând inventarele de personalitate și de valori propuse de L. V. Gordon. Astfel, întrucât
compartimentarea pe criteriu func țional reprezint ă diviziunea elementar ă a muncii pe orizontal ă,
fiind cel mai des întâlnit ă și în firmele române ști, numărul de angaja ți (și, implicit, de persoane cu
funcții de conducere) care activeaz ă în cadrul func țiunilor este mai mare, fapt ce ne-ar fi permis
obținerea unor date suficiente pentru a le putea exploata. În plus, natura actvit ății fiecarărei funcțiuni
impune nu numai o anumit ă pregătire profesional ă, ci și o anumit ă configura ție de trăsături și surse
de motivare. În acest sens, am optat pentru trei func țiuni – producție, comercial , financiar – ca
urmare a faptului c ă sunt comune majorit ății firmelor de produc ție, ocupând pozi ții centrale în
organigrama acestora. Mai mult, func țiunea comercial este relativ nou ă în peisajul românesc, ea
apărând odat ă cu trecerea economiei de la sistemul centralizat la cel concuren țial, motiv pentru
care nu putem vorbi înc ă de o specializare autentic ă în acest domeniu, dar nici de o delimitare
propriu-zis ă a activit ăților specifice, situa ție care ridic ă p r o b l e m e î n g ăsirea de persoane care s ă
corespund ă cel mai bine profilului de tip comercial. În lotul investigat de noi, majoritatea angaja ților
din cadrul acestei func țiuni aveau specializ ări de baz ă în economie și inginerie – profesii „specifice”
sectorului financiar sau produc ției. Ținând cont de aceste aspecte, ne intereseaz ă să observăm
dacă apar diferen țe semnificative între loturile corespunz ătoare celor trei func țiuni atât din prisma
configura ției de tr ăsături și valori, cât și a stilului de comportament predominant (dac ă acesta
există).
De cealalt ă parte, am considerat interesant s ă compar ăm loturile de manageri și după
criteriul nivelului diviziunii pe vertical ă a muncii . Desigur, acest proces îmbrac ă aspecte diferite,
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

124Personalitate și comportament managerial
funcție de aria de activitate și specificul organiza ției în cauz ă, numărul de nivele de management
putând diferi de la câteva nivele (de la supervizor la manager general, ca în cazul multora din
firmele de produc ție) până la două, cel mult trei (ca în cazul universit ăților / institutelor de cercetare).
Noi am optat pentru diviziunea în trei trepte – linie, nivel mediu , top – atât pentru c ă răspundea cel
mai bine necesit ăților studiului nostru, cât și pentru c ă ea corespunde în cea mai mare parte
realității autohtone (chiar dac ă etichetele difer ă sau delimit ările nu sunt foarte precise). Putem
motiva alegerea acestui criteriu prin aceea c ă nu oricine poate ocupa pozi ții de conducere și că, mai
mult, accederea la diferite nivele de management presupune o combina ție specific ă de factori
personali / comportamentali.
În ceea ce prive ște alegerea inventarelor lui Gordon ( Inventarul de Personalitate – GPP-I ,
Inventarul de Valori Personale – SPV, și Inventarul de Valori Interpersonale – SIV), acestea ni
s-au părut cele mai potrivite scopurilor cercet ării noastre, în principal pentru c ă: (a) cele trei
inventare reunite într-un instrument adaptat dup ă modelul bateriei SOSIE , acoper ă mai multe
componente ale personalit ății decât celelalte inventare cunoscute (de exemplu 16 PF sau CPI); pe
lângă opt trăsături de personalitate fundamentale , sunt evaluate și sursele de motivare care
influențează acțiunile și comportamentele indivizilor (valori personale), precum și cele care î și fac
simțită prezența în cadrul rela țiilor cu ceilal ți (valori interpersonale); (b) de și numeroase studii au
relevat corela ții semnificative între unii factori din inventarele lui Gordon și factori din inventarele CPI
sau 16 PF (vezi, de exemplu, SOSIE. Manuel d’Application , 1999, pp. 58-59, 63, 65), am preferat
utilizarea primelor și datorită economiei de timp pe care o presupune aplicarea și cotarea
răspunsurilor; (c) în plus, subiectului i se solicit ă răspunsuri prin alegere for țată, ceea ce le face mai
rezistente la distorsiunile provocate de tendin ța spre “bun ă impresie” și (d) nu în ultimul rând,
inventarele lui Gordon au fost construite și perfecționate în special pentru evaluare în scopul
selecției profesionale1, dovedindu- și valoarea în principal prin utilizarea îndelungat ă care a condus
la acumularea de date relevante pentru acest domeniu.

4.1.2. Ipotezele cercet ării

Natura scopului cercet ării noastre ne-a permis derivarea unor ipoteze cu titlul general care
se constituie în linii directoare pentru analiza și interpretarea datelor ob ținute.
Ipoteza 1: Ne așteptăm la diferen țe semnificative între anumite componente (tr ăsături de
personalitate și/sau valori) ale profilelor managerilor investiga ți după criteriu funcțiune intern ă
(producție, financiar și comercial).
Ipoteza 2: Preconiz ăm, de asemenea, apari ția unor diferen țe semnificative între profilele de
personalitate și valori stabilite în func ție de nivelul de management , aceste diferen țe putând
explica în parte eficien ța indivizilor pe nivelul ierarhic avute în vedere.
Ipoteza 3: Ne așteptăm la prevelen ța a cel pu țin unui stil de conducere dup ă criteriul funcțiune
internă (care acoper ă diviziunea pe orizontal ă a muncii), repectiv nivel de management (care
acoperă diviziunea pe vertical ă a muncii).

1 – precizăm că și instrumentul utilizat de noi este rezult atul unor eforturi de adaptare în acela și scop.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

125Personalitate și comportament managerial
44..22.. DDeessccrriieerreeaa lloottuulluuii iinnvveessttiiggaatt
Inventarele de personalitate și valori au fost aplicate unui num ăr de 188 subiec ți – persoane
cu funcții de răspundere în cadrul a trei societ ăți cu capital mixt ( RAFO , COMINCO și ARPECHIM ).
Tabelele 4-1 și 4-2 prezintă distribuția cazurilor din lotul studiat dup ă criteriile funcțiune intern ă,
respectiv nivel de management. Facem observa ția că, din totalul cazurilor, nu toate au putut fi
încadrate în una sau alta dintre func țiuni dată fiind natura posturilor și nivelelor ocupate de o parte
dintre subiec ți.

Tabel 4-1: Distribu ția absolut ă și procentual ă a cazurilor pe func țiuni
NNuummăărr ccaazzuurrii FFuunnccțțiiuunnee
eeffeeccttiivv pprroocceennttee ((%%))
producție 47 50.5
comercial 21 22.6
financiar 25 26.9
Total cazuri analizate 93 100.0

Tabel 4-2: Distribu ția absolut ă și procentual ă a cazurilor dup ă nivele de management
NNuummăărr ccaazzuurrii NNiivveell ddee mmaannaaggeemmeenntt
eeffeeccttiivv pprroocceennttee ((%%))
linie 36 19.1
mediu 82 43.6
top 70 37.2
Total cazuri analizate 188 100.0

44..33.. IInnssttrruummeenntteellee uuttiilliizzaattee ppeennttrruu ccoolleeccttaarreeaa ddaatteelloorr

Demersul cercet ării de față s-a bazat pe utilizarea a trei inventare construite de Leonard. V.
Gordon 2 (Inventarul de Peronalitate Gordon – GPP-I , Inventarul de Valori Personale – SPV și
Inventarul de Valori Interpersonale – SIV) reunite într-un ansamblu unitar dup ă modelul bateriei
SOSIE3 (propus de autor în 1991) a c ărei aplicare permite asocierea principalelor tr ăsături de
personalitate și valori (personale, respectiv interpersonale) ale individului într-un profil unic.
Astfel, instrumentul utilizat de noi cuprinde 98 de itemi (grupuri de afirma ții), a căror
administrare dureaz ă aproximativ 50 de minute, fiind format din două părți distincte , prima con ținând
Inventarul de personalitate (GPP-I), iar a doua Inventarul de valori personale (SPV) și
Inventarul de valori interpersonale (SIV). Etichetele scalelor care m ăsoară cele 9 tr ăsături de
personalitate, respectiv cele 12 valori (personale și interpersonale) au fost completate sau înlocuite
cu termeni echivalen ți, astfel încât s ă-și păstreze sensurile ini țiale. De aceea, mai jos vom prezenta
atât denumirile scalelor originale (cu caractere îngro șate), cât și denumirile alternative (între
paranteze). Instrumentul rezultat poate fi aplicat individual sau colectiv, mai ales în scopul selec ției

2 – adaptate pe popula ția româneasc ă de Societatea de Psihologie Aplicat ă PSITEST Ia și în urma a numeroase cercet ări.
3 – vezi și SOSIE. Manuel d’Application , ECPA, Paris, 1999, pp. 5-12.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

126Personalitate și comportament managerial
și orientării profesionale (atunci când se dore ște inventarierea rapid ă a unor tr ăsături de prim ă
importan ță ale personalit ății individului, precum și a sistemului valoric al acestuia).

4.3.1. Inventarul de Personalitate4 (GPP-I)

4.3.1.1. Prezentare general ă

Inventarul de Personalitate Gordon permite surprinderea și înțelegerea a opt tr ăsături de
personalitate (1982, p. 5) – ascenden ța, responsabilitatea , stabilitatea emo țională, sociabilitatea ,
circumspec ția, gândire original ă, relațiile interpersonale și energia – dar și a unui factor compozit
rezultat din suma scorurilor brute ob ținute la primii patru factori enumera ți, anume stima de sine5.
Ca modalitate de structurare a itemilor, inventarul se prezint ă sub forma unor seturi de
afirmații dispuse în tetrade, fiecare dintre cele opt tr ăsături fiind reprezentat ă alternativ de una din
cele patru fraze ale acesteia, primii patru factori – ascenden ță, responsabilitate, stabilitate
emoțională și sociabilitate – fiind surprin și de grupele de itemi de la 1 la 18, iar ultimii patru factori –
circumspec ție, gândire original ă, relații interpersonale și energie – de grupele cuprinse între 19 și
38. Fiecare grup ă de afirma ții conține două fraze cu grad ridicat de dezirabilitate social ă, în vreme
ce ultimele dou ă fraze prezint ă un nivel sc ăzut (sunt percepute ca „dezavantajoase”). Fiind un
inventar cu alegere for țată6 (idem, pp. 5-6), subiectul este nevoit s ă răspundă pentru fiecare tetrad ă
prin indicarea (a) pozi ției care i se potrive ște cel mai bine și (b) pozi ției care i se potrive ște cel mai
puțin (s. a. – p. 5).

4.3.1.2. Semnifica ția scalelor
Descrierile tr ăsăturilor de personalitate m ăsurate de GPP-I au la baz ă conținutul itemilor,
fiind de altfel confirmate și de informa ții provenite din surse adiacente (alte evalu ări, interviuri, date
de validare). Interpretarea scorurilor sc ăzute, respectiv ridicate la scalele inventarului poate fi
reflectată de o serie de tendin țe, așa cum au fost ele prezentate de Gordon (pp. 6-8):
1. Ascenden ță (Afirmare ) (A). Notele ridicate obținute la acet factor caracterizeaz ă persoane
ce posed ă o oarecare „ascenden ță verbală”, care joac ă un rol activ în via ța grupului și care dau
dovadă de siguran ță de sine în rela țiile cu ceilal ți. Cotele mici reflectă de regul ă persoane care
joacă mai degrab ă un rol pasiv în grup, care mai curând ascult ă decât vorbesc, c ărora le
lipsește încrederea în ele însele și care las ă inițiativele în seama altora, care au tendin ța de a se
baza pe sfaturile celorlal ți.
2. Responsabilitate ( Autodosciplin ă/Perseveren ță) (R). Persoanele ce ob țin scoruri ridicate
la acest factor se caracterizeaz ă prin capacitate de a rezolva și finaliza sarcinile încredin țate,
prin tenacitate, credibilitate și seriozitate. De cealalt ă parte, persoanele ce ob țin scoruri mici
finalizeaz ă greu sarcinile neinteresante, fiind mai degrabp instabile sau chiar iresponsabile.

4 – inițial, GPP-I se compunea din dou ă teste complementare: Profilul Personalit ății și Chestionarul de Personalitate pe
care Gordon le-a grupat pentru a alc ătui un instrument singular menit a m ăsura nou ă trăsături de personalitate.
5 – inventarul acoper ă așadar ariile esen țiale ale personalit ății în func ționarea normal ă, de zi cu zi a acesteia, aplicarea sa
fiind posibil ă începând cu nivelul gimnazial (aprox. Clasa a V-a).
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

127Personalitate și comportament managerial
3. Stabilitate emo țională (Autocontrol ) (SE). Scorurile ridicate arată persoane stabile, care
aproape nu cunosc st ările de tensiune nervoas ă, anxietatea sau angoasa. La polul opus, notele
mici caracterizeaz ă persoane anxioase, încordate, hipersensibile, cu toleran ță scăzută la
frustrare.
4. Sociabilitate ( Extraversiune ) (S). Persoanelor cu note ridicate le place compania celorlal ți,
le place s ă lucreze împreun ă cu alte persoane, adic ă viața în grup/social ă în general.
Dimpotriv ă, persoanelel cu scoruri mici nu agreeaz ă viața în grup, suport ă cu greutate sau chiar
resping contactele și relațiile sociale.
5. Circumspec ție (Rezervă/Prevedere ) (C). Cotele ridicate caracterizeaz ă persoanele foarte
prudente care cump ănesc îndelung înaintea lu ării unei decizii și cărora nu le place s ă riște.
Persoanele impulsive, care de obicei iau decizii în prip ă și în mod nea șteptat, cărora le place „s ă
își încerce norocul” și care caut ă senzațiile tari ob țin note mici la acest factor.
6. Gândire original ă (Curiozitate/Deschidere spre idei ) (O). Scorurile mari sunt obținute de
regulă de persoane c ărora le place s ă abordeze probleme complexe, care posed ă o anumit ă
curiozitate intelectual ă, care agreeaz ă discuțiile generatoare de reflec ție, fiind atrase de idei
inovatoare. Cotele sc ăzute în schimb caracterizeaz ă persoanele c ărora le displac situa țiile
complicate sau inedite, care nu caut ă neapărat achizi ționarea de noi cuno ștințe și care nu
apreciaz ă de fel discu țiile neobi șnuite, nefamiliare.
7. Relații interpersonale ( Încredere în ceilal ți/Toleran ță) (P). Persoanele ce ob țin note
ridicate manifest ă încredere în ceilal ți, sunt tolerante, r ăbdătoare, în țelegătoare. Pe de alt ă
parte, persoanele ce ob țin scoruri mici sunt neîncrez ătoare și critice cu ceilal ți, iritându-se și
enervându-se cu u șurință atunci când nu le place ceva f ăcut de alte persoane.
8. Energie ( Dinamism ) (E). Notele ridicate caracterizeaz ă persoanele dinamice, energice, care
muncesc repede și sunt capabile s ă facă mai mult decât majoritatea oamenilor. În schim, notele
mici arată persoane cu vitalitate sc ăzută care prefer ă un ritm mai lent, care obosescrepede și
care au un randament mai mic decât al majorit ății oamenilor.
9. Stima de sine ( Autovalorizare ) (SS)7. Această scală a fost dezvoltat ă în cadrul inventarului
ca urmare a particularit ăților intrinseci pe care le prezint ă. În fapt, frazele constituente ale
tetradelor sunt în țelese de subiec ți ca reprezentând caracteristici dezirabile sau indezirabile din
punct de vedere social. Astfel, persoanele care opteaz ă sistematic pentru propozi țiile dezirabile
social sunt considerate ca având o stim ă de sine crescut ă, în contrast cu cele care aleg
preponderent caracteristici indezirabile social.

6 – s-a observat în general c ă prezentările bazate pe alegere for țată sunt mai pu țin sensibile la distorsiunile provocate de
dorința subiectului de a face “bun ă impresie”. De asemenea, itemii ce alc ătuiesc tetradele au fost ale și în urma a
numeroase analize factoriale, precum și a studiilor am ănunțite privind tehnicile de alegere for țată (Gordon, 1982, p. 6).
7 – suficiente cercet ări apreciaz ă stima de sine drept caracteristica determinant ă a personalit ății. De altminteri, se pare c ă
acest concept prezint ă o importan ță interpretativ ă aparte, în special în cazul valorilor minime care reflect ă cel mai
adesea adaptare personal ă precară, dificult ăți în parcurgerea traseului educa țional precum și în integrarea
profesional ă (idem, pp. 12-13).
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

128Personalitate și comportament managerial

4.3.2. Inventarul de Va lori Personale (SPV)
4.3.2.1. Prezentare general ă
De regul ă, individul uman poate fi apreciat func ție de (a) tr ăsăturile caracteristice ale
comportamentului (modalit ăți de reac ție în situa ții date) și (b) pornirile motiva ționale , respectiv
valorile de care se simte ata șat. În acest sens, sistemul axiologic al unei persoane poate permite
determinarea ac țiunilor ce urmeaz ă a fi întreprinse, precum și gradul de reu șită a acestora. Astfel,
deciziile imediate, proiectele pe termen lung suport ă influența – conștientă sau nu – acestui sistem
valoric, motiv pentru care satisfac ția personal ă a unei persoane depinde în mare m ăsură de
posibilitatea exprim ării propriilor valori în via ța de zi cu zi. Existen ța unor valori incompatibile sau a
unui conflic valoric între indivizi duce de cele mai multe ori la apari ția problemelor personale sau/ și
interpersonale.
O metod ă viabilă de măsurare a valorilor individuale const ă din determinarea importan ței
acordate diferitelor activit ăți;: aceast ă abordare s-a situat la temelia SPV, care î și propune
măsurarea unor valori-cheie (spirit practic, realizarea de sine, varietate, decizie, organizare și
orientare spre scop) ce permit stabilirea și înțelegerea modului în care individul uman face fa ță
problemelor cotidiene (1990, p. 5). Modalitatea de structurare a itemilor este similar ă cu cea a GPP-
I în sensul distribuirii acestora în 30 de triade care impun de asemenea tehnica alegerii for țate.
Asemănător, subiectul bifeaz ă afirmația care prezint ă cea mai mare importan ță pentru el, dar și pe
cea neimportant ă sau mai pu țin important ă (idem, p. 6).

4.3.2.2. Semnifica ția scalelor
Interpretarea scalelor s-a realizat în parte prin con ținutul itemilor care le compun și care
reflectă ceea ce este important pentru individ (atunci când acesta ob ține scori ridicate; scorurile mici
nu dețin descrieri specifice, subiec ții în cauz ă neagreând sau nefiind de acord cu valoarea
respectiv ă). Iată mai jos aceste valori personale a șa cum au fost ele determinate de Gordon (idem,
pp. 7-8):
1. Spirit practic ( Avantaje imediate/Valori materiale ) (Pr). Caracteristici: să aibă mereu bani,
să efectueze doar ceea ce este rentabil, s ă extragă profit maxim din bunurile sale. Noteleridicate
arată persoane materialiste care prefer ă mai degrab ă activitățile practice cu utilitate imediat ă și
care sunt avantajoase din punct de vedere economic.
2. Realizare de sine ( Obiective înalte/Autodep ășire) (Rs). Caracteristici: să rezolve probleme
ardente, s ă fie stimulat de pariuri cu sine însu și, să ridice cât mai sus criteriile reu șitei proprii, s ă
facă tot ceea ceâi st ă în putință pentru îndeplinirea sarcinilor importante, s ă reușască cu succes
în orice activitate întreprins ă. Cotele mari reflectă persoane care acord ă o importan ță crescută
reușitei și progresului, pl ăcându-le posturile care implic ă provocări, în special cele care
presupun ini țiativă și în care eforturile sunt recompensate într-un fel sau altul.
3. Varietate ( Noutate ) (Va). Caracteristici: să facă lucruri noi și variate, s ă aibă parte de
experien țe inedite, s ă poată călători des, s ă ajungă în locuri neobi șnuite, exotice, s ă își asume
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

129Personalitate și comportament managerial
riscuri. Persoanele ce ob țin cote ridicate preferă să nu le fie limitat câmpul de ac țiune, plăcându-
le să se confrunte cu situa ții noi și diferite, apreciind pozitiv sarcinile nerutiniere.
4. Decizie și inițiativă (Convingeri proprii și implicare ) (De). Caracteristici: să aibă convingeri
ferme și bine închegate, s ă ia decizii rapide, s ă se îndrepte întotdeauna direct spre țintă, să își
pună deciziile în practic ă. Notele ridicate caracterizeaz ă persoane care î și apreciaz ă pozitiv
propriile opinii precum și capacitatea de a reflecta, care agreeaz ă sarcinile ce implic ă luarea
deciziilor.
5. Organizare și metodă (Mediu structurat ) (Og). Caracteristici: săîși organizeze bine munca,
să își țină lucrurile la locul lor, s ă fie ordonat, s ă facă lucrurile la timpul lor. Persoanele ce ob țin
scoruri mari au tendin ța de a fi organizate și de a aborda sistematic orice activitate, indiferent de
natura sau importan ța acesteia; de asemenea, prefer ă planificarea prealabil ă a activit ăților,
căutându-le chiar pe cele rutiniere.
6. Orientare c ătre scop ( Obiective clar definite ) (Os). Caracteristici: să aibă un obiectiv precis
spre care s ă tindă, să persevereze în rezolvarea problemelor, s ă știe cu certitudine ce va urma.
Cotele ridicate denotă persoane care prefer ă posturile ce presupun cerin țe și obiective clare și
care au tendin ța de a se concentra pe sarcin ă, limitându- și câmpul de ac țiune func ție de scopul
urmărit.

4.3.3. Inventarul de Valo ri Interpersonale (SIV)
4.3.3.1. Prezentare general ă
Sistemul axiologic al unei persoane ofer ă informa ții prețioase pentru în țelegerea ac țiunilor
sale, precum și pentru preconizarea gradului de reu șită a acestora. Deciziile pe termen scurt,
obiectivele existen țiale sunt influen țate în egal ă măsură de acest sistem de valori. SIV urm ărește
măsurarea valorilor interpersonale, valori ce condi ționează și reflectă totodată relațiile individului cu
celălalt. Importan ța acestor valori rezid ă în rolul pe care îl joac ă în „adaptarea individului la via ța
personal ă, socială, conjugal ă și profesional ă” (1979, p. 1).
4.3.3.2. Semnifica ția scalelor
Ca și în cazul SPV, interpretarea scalelor s-a realizat în parte prin con ținutul itemilor care le
compun și care reflect ă ceea ce este important pentru individ (atunci când acesta ob ține scori
ridicate; scorurile mici nu de țin descrieri specifice, subiec ții în cauz ă neagreând sau nefiind de acord
cu valoarea respectiv ă). Prezent ăm mai jos aceste valori interpersonale (idem, p. 2):
1. Dependen ță (Susținere din partea altora/Aprobare ) (Dp). De a fi tratat cu în țelegere,
bunăvoință și grijă, de a primi încuraj ări din partea celorlal ți.
2. Conformism ( Norme de conduit ă) (Co). De a acționa în concordan ță cu normele sociale, de
a respecta cu stricte țe regulile, de a face ceea ce este acceptat și valorizat de societate, de a fi
conformist.
3. Considera ție social ă (Recunoa ștere social ă) (Cs). De a fi respectat, admirat, de a fi
considerat important, de a primi laude, de a fi recunoscut de societate, de a se impune.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

130Personalitate și comportament managerial
4. Independen ță (Libertate de ac țiune și decizie ) (In) . De a avea dreptul de a face ce vrea,
de a fi liber s ă ia decizii, de a face lucrurile a șa cum crede el de cuviin ță.
5. Bunăvoință (Sprijin acordat altora/suport ) (Bu). De a-și oferi serviciile celorlal ți, de a
împărți lucrurile cu ceilal ți, de a fi genero și.
6. Conducere ( Gustul puterii ) (Cd). De a-i dirija pe ceilal ți, de a avea autoritate asupra
celorlalți, de a se afla într-un post de conducere sau care presupune exercitarea puterii.

***
Administrarea instrumentului se poate realiza individual sau colectiv; fiec ărui subiect trebuie
să i se lase suficient timp pentru a termina de completat r ăspunsurile la to ți itemii. Administrarea
inventarelor nu ridic ă probleme particulare în raport cu alte inventare clasice de personalitate.
Subiecții vor găsi pe prima pagin ă a caietului cu itemi toate indica țiile necesare pentru completare
pe care trebuie s ă le citeasc ă atent. Dat ă fiind natura modului de r ăspuns (o alegere cu „plus” și o
alegere cu „minus”), este posibil ca unii subiec ți să întâmpine dificult ăți în ceea ce prive ște
înțelegerea consemnului. În acest caz, examinatorul trebuie s ă repete cu voce tare instruc țiunile din
caietul de itemi, insistând asupra necesit ății de a se da dou ă răspunsuri la fiecare tetrad ă sau
triadă. De asemenea, examinatorul va completa împreun ă cu subiectul datele de identificare
necesare la începutul administr ării probei și se va asigura c ă subiectul a în țeles consemnul,
informându-l pe acesta c ă nu exist ă limită de timp în completarea testului, dar c ă răspunsurile
trebuie s ă fie pe cât de posibil rapide și spontane. În instruirea subiectului, examinatorul trebuie s ă
insiste asupra a patru puncte importante de care depinde validarea r ăspunsurilor acestuia: (a)
necesitatea ca subiectul s ă dea dou ă răspunsuri (unul cu ,,plus“, urmat de unul cu ,,minus“) pentru
fiecare ansamblu de fraze, apoi necesitatea ca acesta s ă verifice r ăspunsurile date; (b) faptul de a
nu omite nici un ansamblu de itemi ; (c) necesitatea ca subiectul s ă verifice concordan ța
numerotărilor atunci când trece la fiecare nou ansamblu și (d) necesitatea de a verifica de dou ă ori
ultimul ansamblu , în vederea sesiz ării modului în care trebuie completat r ăspunsul.

44..44.. RReezzuullttaattee.. CCoommeennttaarriiii

Datele au fost prelucrate utilizându-se aplica ția SPSS 10.00 pentru Windows. Pentru a
realiza compara țiile la factorii inventarelor Gordon în func ție de criteriile alese am utilizat testul t
pentru semnifica ția diferen ței între medii în cazul loturilor independente. Au fost calculate mediile
scorurilor brute la tr ăsăturile de personalitate și la valori pentru loturile diferen țiate pe criteriile
funcțiune internă și nivel de management ; de asemenea, pornind de la aceste criterii, am
încercat surprinderea stilului (stilurilor) de conducere specific(e) fiec ărui lot.

***
1. În Tabelele 4-3 și 4-4 sunt prezentate mediile , valorile testului t și pragurile de
semnifica ție corespunz ătoare compara țiilor la tr ăsăturile de personalitate și la valori ob ținute pe
grupurile de subiec ți diferențiate după criteriul funcțiune intern ă.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

131Personalitate și comportament managerial

(a) Compara ție între func țiunile producție – comercial
Tabel 4-3: Compara țiile între func țiunile produc ție și comercial la factorii din inventarele
Gordon
Factori Grupuri
comparate N Medii t Prag de
semnifica ție (p)
producție 47 24.25
A comercial 21 25.71 – 1.62 0.109
producție 47 28.74
R comercial 21 27.57 1.13 0.26
producție 47 26.85
SE comercial 21 26.28 0.58 0.56
producție 47 20.27
S comercial 21 27.23 – 3.44 0.001
producție 47 26.21
C comercial 21 25.33 0.76 0.45
producție 47 26.76
O comercial 21 27.90 – 1.06 0.29
producție 47 24.74
P comercial 21 25.42 – 0.69 0.49
producție 47 28.04
E comercial 21 28.95 – 0.89 0.38
producție 47 100.12
SS comercial 21 103.80 – 1.70 0.09
producție 47 12.65
Pr comercial 21 12.14 0.42 0.68
producție 47 17.95
Rs comercial 21 17.47 0.55 0.58
producție 47 7.42
Va comercial 21 8.52 – 0.87 0.39
producție 47 15.51
De comercial 21 18.00 – 2.06 0.04
producție 47 17.12
Og comercial 21 12.90 3.05 0.003
producție 47 18.59
Os comercial 21 19.61 – 0.80 0.43
producție 47 9.31
Dp comercial 21 10.85 – 1.50 0.14
producție 47 18.95
Co comercial 21 15.95 1.93 0.05
producție 47 10.59
Cs comercial 21 10.71 – 0.16 0.90
producție 47 16.36
In comercial 21 19.23 – 1.79 0.07
producție 47 12.63
Bu comercial 21 12.61 0.01 0.99
producție 47 21.19
Cd comercial 21 20.47 0.48 0.63

Din tabel se observ ă existența unor diferen țe semnificative între func țiunile producție (N =
47 subiec ți) și comercial (N = 21 subiec ți) la factorii sociabilitate (S) (t = – 3.43, p < 0.01), decizie
(De) (t = – 2.05, p < 0.05) la care lotul de subiec ți corespunz ător funcțiunii producție a obținut în
medie scoruri mai mici decât cel corespunz ător funcțiunii comercial ; de asemenea, la factorul
independen ță (In) valoarea testului t este foarte apropiat ă de limita semnificativit ății statistice (t = –
1.79, p = 0.07), sensul diferen ței fiind acela și ca la factorii anteriori. O diferen ță semnificativ ă la
pragul p = 0.05 am ob ținut la scala conformism (Co) (t = 1.93, p = 0.05), de data aceasta grupul
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

132Personalitate și comportament managerial
subiecților apar ținând func țiunii producție obținând în medie scoruri mai mari decât cel
corespunz ător funcțiunii comercial . În fine, compara țiile au mai relevat o diferen ță puternic
semnificativ ă la factorul organizare (Og) (t = 3.04, p < 0.01), media scorurilor corespunz ătoare
funcțiunii producție (m = 17.12) fiind mai mare decât cea corespunz ătoare func țiunii comercial (m
= 12.90).
Diferen țele obținute reflect ă în mare parte a șteptările noastre. Astfel, faptul c ă subiecții de la
funcțiune comercial au obținut scoruri în medie mai mari la sociabillitate decât cei de la producție
ar putea fi pus în rela ție cu preferin ța acestora de a se implica în activt ăți care presupun lucrul cu
oamenii – aspect caracteristic persoanelor cu note ridicate la acest factor, în vreme ce activit ățile
specifice producției sunt mai degrab ă de natur ă tehnică. În acela și timp, notele ridicate la factorul
decizie sunt caracteristice persoanelor care î și asumă inițiative, care iau repede decizii, c ăutând
totodată concretizarea lor în practic ă și care, în plus, au convingeri ferme, bine conturate – cerin țe
esențiale pentru achitarea optim ă de responsabilit ățile aferente unui sector precum cel comercial .
Activitățile specifice acestui sector presupun o oarecare libertate de mi șcare și flexibilitate în
adoptarea strategiilor de marketing, de promovare, motiv pentru care persoanele cu r ăspundere ce
lucrează în funcțiunea comercial trebuie s ă fie capabile de a detecta și evalua rapid oportunit ățile,
de a găsi cea mai bun ă formulă de implementare a proiectelor de dezvoltare a firmei (bazându-se
de multe ori pe propriul discern ământ, mai ales atunci când informa țiile deținute sunt insuficiente
sau nerelevante). Pe aceast ă bază putem explica tendin ța notelor la factorul independen ță pentru
comercial de a fi mai mari decât cele pentru producție. În schimb, notele mai mari ob ținute de
producție la factorul organizare pot fi explicate prin tendin ța persoanelor ce activeaz ă în acest
sector (și, implicit, cele ce ocup ă aici posturi de conducere) de a prefera o abordare metodic ă a
activităților din agenda de lucru, de a face lucrurile în mod organizat și la timpul potrivit. Planificarea
prealabil ă a sarcinilor și a etapelor necesare rezolv ării acestora, stabilirea segmentelor cu caracter
prioritar pot constitui o alt ă caracteristic ă a acestor persoane. În fine, sectorului producție îi este
specifică și o anumit ă orientare c ătre un cadru care s ă normeze conduita profesional ă a angaja ților,
fapt ce explic ă scorurile mai ridicate ob ținute la scala conformism .

(b) Compara ție între func țiunile comercial – financiar
Tabel 4-4: Compara țiile între func țiunile comercial și financiar la factorii din inventarele
Gordon
Factori Grupuri
comparate N Medii t Prag de
semnifica ție (p)
comercial 21 25.71
A financiar 25 24.00 1.65 0.106
comercial 21 27.57
R financiar 25 29.36 – 2.01 0.05
comercial 21 26.28
SE financiar 25 28.04 – 1.69 0.09
comercial 21 27.23
S financiar 25 21.44 2.81 0.007
comercial 21 25.33
C financiar 25 26.44 – 0.90 0.37
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

133Personalitate și comportament managerial
comercial 21 27.90
O financiar 25 27.68 0.18 0.86
comercial 21 25.42
P financiar 25 25.16 0.24 0.81
comercial 21 28.95
E financiar 25 27.48 1.25 0.22
comercial 21 103.80
SS financiar 25 102.84 0.72 0.47
comercial 21 12.14
Pr financiar 25 12.76 – 0.42 0.67
comercial 21 17.47
Rs financiar 25 18.20 – 0.75 0.46
comercial 21 8.52
Va financiar 25 6.92 1.07 0.29
comercial 21 18.00
De financiar 25 14.96 2.57 0.014
comercial 21 12.90
Og financiar 25 16.80 – 2.59 0.013
comercial 21 19.61
Os financiar 25 19.80 – 0.11 0.91
comercial 21 10.85
Dp financiar 25 10.80 0.05 0.96
comercial 21 15.95
Co financiar 25 19.36 – 2.50 0.016
comercial 21 10.71
Cs financiar 25 10.56 0.12 0.90
comercial 21 19.23
In financiar 25 17.32 1.05 0.30
comercial 21 12.61
Bu financiar 25 13.92 – 0.85 0.40
comercial 21 20.47
Cd financiar 25 17.56 1.33 0.19

Între aceste func țiuni – comercial (N = 21) și financiar (N = 25) – s-au ob ținut diferen țe
semnificative la urm ătorii factori: sociabilitate (S) (t = 2.81, p < 0.01), decizie (De) (t = 2.56, p <
0.05), responsabilitate (R) (t = – 2.01, p = 0.05), organizare (Og) (t = – 2.59, p < 0.05) și conformism
(Co) (t = – 2.50, p < 0.05). Întrucât notele mai ridicate la factorii sociabilitate și decizie au fost
obținute tot de func țiunea comercial , nu mai relu ăm prezentarea semnifica ției acestora, discutat ă
mai sus. În ceea ce prive ște notele ridicate la ceilal ți trei factori, acestea ar putea caracteriza
persoanele cu r ăspundere din sectorul financiar . Astfel, ținând cont de caracterul rutinier al
activităților specifice acestei func țiuni, autodisciplina și capacitatea de finalizare a sarcinilor se
dovedesc a fi determinan ți importan ți ai eficien ței profesionale. Activit ățile financiare se
particularizeaz ă prin repetitivitate, planificare și rigurozitate, fapt ce solicit ă personalul prin
seriozitate,autodisciplin ă și perseveren ță, prin abordarea metodic ă, pas cu pas a problemelor,
organizarea și planificarea prealabil ă a etapelor de urmat în vederea atingerii scopurilor, precum și
prin nevoia de respectare și conformare la regulile de func ționare intern ă prestabilite. A șa se pot
explica diferen țele obținute între cele dou ă funcțiuni la factorii responsabilitate, organizare și
conformism (note mai ridicate pentru financiar comparativ cu cele ob ținute de comercial ).
(c) Din datele ob ținute de noi nu s-au relevat diferen țe semnificative între loturile de subiec ți
corespunz ătoare func țiunilor producție (N = 47) și financiar (N = 25), decât la factorul conducere
(Cd) (t = 2.51, p < 0.05). Deocamdat ă nu am g ăsit o explica ție satisfăcătoare acestei diferen țe, deși
nu excludem faptul ca ea s ă se datoreze întâmpl ării statistice. Ne baz ăm în aceast ă afirmație și pe
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

134Personalitate și comportament managerial
absența diferen țelor semnificative la to ți ceilalți factori ceea ce face ca datele comparate pentru cele
două funcțiuni să fie nerelevante pentru obiectivele studiului nostru.

2. Tabelele 4-5 , 4-6 și 4-7 cuprind mediile , valorile testului t și pragurile de semnifica ție
corespunz ătoare compara țiilor la scalele celor trei inventare Gordon în func ție de nivelul de
management . Alegerea acestui criteriu poate fi justificat ă prin interesul nostru de a identifica
particularit ățile specifice fiec ărui nivel de conducere, adic ă configura ția trăsăturilor de personalitate
(prin ce se caracterizeaz ă un individ) și respectiv setul de valori (inter)personale (ce motiveaz ă
conduita acestuia).

(a) Compara ție între managementul de linie – managementul de nivel mediu
Tabel 4-5: Compara țiile la factorii Gordon între primele dou ă nivele de management
Factori Grupuri
comparate N Medii t Prag de
semnifica ție (p)
linie 70 23.38
A mediu 82 24.40 – 1.76 0.081
linie 70 28.31
R mediu 82 28.74 – 0.70 0.49
linie 70 26.71
SE mediu 82 26.57 0.23 0.82
linie 70 21.03
S mediu 82 21.34 – 0.41 0.68
linie 70 26.30
C mediu 82 26.79 0.67 0.50
linie 70 26.28
O mediu 82 26.76 – 0.68 0.49
linie 70 25.40
P mediu 82 24.54 1.39 0.17
linie 70 26.58
E mediu 82 27.96 – 1.86 0.064
linie 70 99.441
SS mediu 82 100.06 – 1.19 0.23
linie 70 13.57
Pr mediu 82 12.80 0.99 0.32
linie 70 16.08
Rs mediu 82 17.39 – 2.22 0.028
linie 70 8.51
Va mediu 82 7.06 1.71 0.09
linie 70 15.11
De mediu 82 16.02 – 1.27 0.20
linie 70 17.31
Og mediu 82 16.91 0.45 0.66
linie 70 19.10
Os mediu 82 19.52 – 0.52 0.60
linie 70 10.56
Dp mediu 82 10.33 0.31 0.76
linie 70 18.47
Co mediu 82 18.52 – 0.06 0.95
linie 70 9.94
Cs mediu 82 10.67 – 1.09 0.28
linie 70 17.36
In mediu 82 17.72 – 0.37 0.71
linie 70 14.57
Bu mediu 82 12.67 2.16 0.032
linie 70 18.70
Cd mediu 82 19.83 – 1.18 0.24

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

135Personalitate și comportament managerial
Între primele dou ă nivele – management de linie (N = 70) și management de nivel mediu
(N = 82) – am ob ținut o singur ă diferență semnificativ ă cu semnul plus (scoruri mai mari pentru
managerii de linie ) la factorul bunăvoință (Bu) (t = 2.17, p < 0.05) și o diferen ță cu semnul minus
(scoruri mai mari pentru managerii de nivel mediu ) la factorul realizare de sine (Rs) (t = – 2.22, p <
0.05). De asemenea, am constatat tendin ța de diferen țiere a scorurilor și la factorii ascenden ță (A) (t
= – 1.76, p = 0.08) și, respectiv, energie (E) (t = – 1.86, p = 0.06), de și diferențele obținute nu sunt
semnificative pentru a fi luate în considerare. Aceste tendin țe se pot clarifica eventual prin
colectarea de noi date în func ție de acela și criteriu. Putem explica diferen țele la bunăvoință prin
faptul că managerii de linie investiga ți de noi valorizeaz ă mai mult rela țiile cu membrii echipelor pe
care le coordoneaz ă, adoptând o atitudine de tip suportiv, f ără ca aceast ă caracteristic ă să fie
neapărat intrinsec ă nivelului de management considerat. Pe de alt ă parte, managerii de nivel
mediu s-ar putea afla pe aceast ă treaptă și ca urmare a faptului c ă prezintă o tendin ță mai
accentuat ă de autodep ășire, stabilindu- și standarde mai înalte de reu șită (comparativ cu managerii
de linie), ceea ce concord ă cu scorurile mai mari la scala realizare de sine.

(b) Compara ție între managementul de nivel mediu – managementul de top
Tabel 4-6: Compara țiile la factori între ultimele dou ă nivele de management
Factori Grupuri
comparate N Medii t Prag de
semnifica ție (p)
mediu 82 24.40
A top 36 24.39 0.01 0.99
mediu 82 28.74
R top 36 25.80 4.11 0.000
mediu 82 26.57
SE top 36 23.19 4.11 0.000
mediu 82 21.34
S top 36 21.14 0.22 0.83
mediu 82 26.79
C top 36 24.44 2.41 0.018
mediu 82 26.76
O top 36 25.22 1.79 0.08
mediu 82 24.54
P top 36 23.80 0.93 0.36
mediu 82 27.96
E top 36 27.61 0.39 0.70
mediu 82 100.06
SS top 36 94.53 3.51 0.001
mediu 82 12.80
Pr top 36 12.89 – 0.10 0.92
mediu 82 17.39
Rs top 36 16.22 1.58 0.11
mediu 82 7.06
Va top 36 9.97 – 2.88 0.005
mediu 82 16.02
De top 36 17.03 – 1.15 0.25
mediu 82 16.91
Og top 36 14.86 1.86 0.066
mediu 82 19.52
Os top 36 18.08 1.35 0.18
mediu 82 10.33
Dp top 36 10.88 – 0.63 0.53
mediu 82 18.52
Co top 36 15.33 – 0.69 0.49
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

136Personalitate și comportament managerial
mediu 82 10.67
Cs top 36 11.28 – 0.72 0.47
mediu 82 17.72
In top 36 19.14 – 1.22 0.22
mediu 82 12.67
Bu top 36 12.78 – 0.10 0.92
mediu 82 19.83
Cd top 36 20.19 – 0.32 0.75

Între loturile de subiec ți aparținând celor dou ă nivele de management – mediu (N =
82) și de top (N = 36) – am ob ținut diferen țe pozitive semnificative la factorii responsabilitate (R) (t =
4.11, p < 0.001), stabilitate emo țională (SE) (t = 4.12, p < 0.001), circumspec ție (C) (t = 2.41, p <
0.005), stima de sine (SS) (t = 3.51, p < 0.01) și o singur ă diferență semnificativ ă negativă la
factorul varietate (Va) (t = 2.88, p < 0.01). De asemenea, la organizare (Og) valoarea lui t tinde spre
limita semnificativit ății (t = 1.86, p = 0.06).
Literatura de specialitate arat ă că, cu cât ne apropiem mai mult de vârful piramidei ierarhice,
cu atât mai frecvent derog ăm responsabilit ățile8 către treptele inferioare de management. De altfel,
scorurile ridicate la responsabilitate ni se par mai potrivite pentru managerii care ocup ă poziții de
conducere pe treapta mijlocie (comparativ cu cei afla ți în top ), ca urmare a faptului c ă, la acest
nivel, derogarea se produce par țial, ei preluând la rândul lor responsabilit ăți venite de la nivele
superioare. Pe de alt ă parte, notele ridicate la responsabilitate pentru managerii de top nu
constituie numaidecât un criteriu în exercitarea eficient ă a atribu țiilor specifice nivelului. Poziția
intermediar ă între nivele superioare și cele inferioare de conducere solicit ă din partea managerului
situat pe aceasta un nivel optim de autocontrol și echilibru pentru a putea face fa ță atât presiunilor și
asteptărilor venite de sus cât și nevoilor și așteptărilor oamenilor avu ți în subordine. În aceste
condiții, un scor ridicat la stabilitate emo țională reflectă capacitatea de a suporta bine tensiunea
intrinsecă atribuțiilor de conducere și de a se adapta mai u șor la situa țiile profesionale stresante. La
aceasta se adaug ă tendința de a adopta o atitudine prev ăzătoare și de a da dovad ă de pruden ță în
procesul de luare a deciziilor care le revin prin prisma pozi ției ierarhice ocupate, fapt ce poate fi
corelat cu scorurile mai ridicate ob ținute la circumspec ție. Natura scalei stima de sine explică
diferențele apărute între cele dou ă nivele de management, prin ea îns ăși, scala prezentând o
importan ță secundar ă, dar nu de neglijat, în interpretarea profilului ob ținut pe baza inventarului
GPP-I. În contextul cercet ării noastre, stima de sine se dovede ște a fi mai pu țin relevant ă pentru
diferențierea dup ă criteriile propuse. În fine, scorurile mai ridicate ob ținute de managerii de top la
varietate reflectă nevoia acestora de a avea preocup ări diverse, de a a apela la surse colaterale de
informare care s ă serveasc ă drept baz ă pentru g ăsirea unor solu ții practice inedite, dar eficiente. Pe
de altă parte, activarea pe aceast ă treaptă de management presupune receptivitate fa ță de nou,
căutarea schimb ării (atunci când este cazul), îmbinarea într-o manier ă optimă a datelor provenite
din diverse surse. Nu în ultimul rând, chiar dac ă scorurile la scala organizare obținute de managerii
de nivel intermediar nu sunt semnificativ mai mari decât cele corespunz ătoare nivelului de top,

8 – acest fapt nu trebuie interpretat îns ă ca o atitudine de eschivare în fa ța responsabilit ăților.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

137Personalitate și comportament managerial
această diferență poate reflecta totu și tendința primilor de a prefera un mediu de lucru mai
structurat, abordând sarcinile încredin țate într-un mod organizat și sistematic.
(c) Compara ție între managementul de linie – managementul de top
Tabel 4-7: Compara țiile la factori între primul și ultimul nivel de management
Factori Grupuri
comparate N Medii t Prag de
semnifica ție (p)
linie 70 23.38
A top 36 24.39 – 1.07 0.29
linie 70 28.31
R top 36 25.80 2.85 0.005
linie 70 26.71
SE top 36 23.19 4.16 0.001
linie 70 21.03
S top 36 21.14 – 0.10 0.92
linie 70 27.30
C top 36 24.44 2.84 0.005
linie 70 26.28
O top 36 25.22 1.15 0.25
linie 70 25.40
P top 36 23.80 1.81 0.07
linie 70 26.58
E top 36 27.61 – 1.06 0.29
linie 70 99.44
SS top 36 94.53 2.02 0.046
linie 70 13.57
Pr top 36 12.89 0.70 0.49
linie 70 16.08
Rs top 36 16.22 – 0.18 0.86
linie 70 8.51
Va top 36 9.97 – 1.24 0.22
linie 70 15.11
De top 36 17.03 – 2.30 0.024
linie 70 17.31
Og top 36 14.86 2.10 0.038
linie 70 19.10
Os top 36 18.08 0.93 0.35
linie 70 10.56
Dp top 36 10.89 – 0.38 0.70
linie 70 18.47
Co top 36 15.33 2.88 0.005
linie 70 9.94
Cs top 36 11.28 – 1.50 0.14
linie 70 17.36
In top 36 19.17 – 1.44 0.15
linie 70 14.57
Bu top 36 12.78 1.51 0.14
linie 70 18.70
Cd top 36 20.19 – 1.27 0.21

Din tabelul de mai sus se observ ă existența unor diferen țe semnificative mai numeroare
între loturile corespunz ătoate managementullui de linie (N = 70), respectiv de top (N = 36). Astfel,
managerii de linie au obținut scoruri semnificativ mai mari la responsabilitate (R) (t = 2.85, p <
0.01), stabilitate emo țională (SE) (t = 4.16, p < 0.001), circumspec ție (C) (t = 2.84, p < 0.01), stima
de sine (SS) (t = 2.02, p < 0.05), organizare (Og) (t = 2.10, p < 0.05) și, respectiv, conformism
(Co) (t = 2.88, p < 0.01). În schimb, managerii de top au obținut scoruri semnificativ mai mari la
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

138Personalitate și comportament managerial
factorul decizie (De) (t = 2.30, p < 0.05). Întrucât primele cinci diferen țe se reg ăsesc și în cazul
compara țiilor între nivele mediu și superior de management, nu mai insist ăm asupra lor, explica țiile
pe care deja le-am oferit putând fi valabile și în cazul de fa ță. În ceea ce prive ște diferen țele la
conformism , notele mai ridicate pentru managerii de linie pot fi explicate prin nevoia mai
accentuat ă a acestora de a activa într-un caru normativ coerent și clar. În fine, faptul c ă managerii
de top au obținut scoruri mai mari la decizie poate fi corelat atât cu necesitatea de a lua decizii
prompte (de multe ori sub presiunea timpului și a factorilor externi), cât și cu disponibilitatea
acestora pentru situa țiile ce implic ă apelul la resurse personale în luarea deciziilor de importan ță
majoră pentru firm ă.

3. Diviziunea muncii și stilurile de conducere
Analiza factorial ă întreprins ă de autorii adapt ării franceze a bateriei SOSIE pe un e șantion
de 1397 de persoane a condus la delimitarea a patru stiluri de comportament (factori secundari)
reunind diferite tr ăsături și valori a c ăror utilitate const ă în facilitatea interpret ărilor care se pot face
pornind de la profilul individual pe factori. Ace ști factori sunt prezenta ți în SOSIE cu urm ătoarele
etichete (vezi SOSIE. Manuel d’Application , 1999, pp. 13-16): (a) stabilitate și structur ă, (b)
putere și activitate , (c) deschidere și control și (d) idealism și convingeri proprii . În Tabelul 4-
8 prezentăm cele patru stiluri de comportament, precum și factorii componen ți, așa cum apar ele în
manualul bateriei SOSIE.
Tabelul 4-8: Distribu ția francez ă a factorilor Gordon pe stiluri de comportament
Stil de compartament Factori componen ți
Stabilitate și structur ă Responsabilitate (R), Circumspec ție (C), Varietate (Va), Organizare
și metodă (Og), Orientare c ătre scop (Os), Conformism (Co),
Independen ță (In)
Putere și activitate Ascenden ță (A), Sociabilitate (S), Gândire original ă (O), Energie (E),
Dependen ță (Dp), Conducere (Cd)
Deschidere și control Responsabilitate (R ), Stabilitate emo țională (SE), Circumspec ție (C),
Gândire original ă (O), Rela ții interpersonale (P)
Idealism și convingeri proprii Spirit practic (Pr), Realizarea de sine (Rs), Decizie și inițiativă (De),
Dependen ță (Dp), Considera ție socială (Cs), Bun ăvoință (Bu)

Cercet ările desf ășurate de Societatea de Psihologie Aplicat ă PSITEST Ia și în vederea
adaptării bateriei SOSIE au condus la ajustarea componentelor pe fiecare stil; în func ție de datele
obținute pe loturile române ști au rezultat trei derivate considerate de autori nu numai stiluri de
comportament, ci și de management. Le prezent ăm în Tabelul 4-9 cu denumirile stabilite de autori.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

139Personalitate și comportament managerial
Tabelul 4-9: Adaptarea româneasc ă a stilurilor de comportament / management
Stil de
compartament/
management Factori componen ți Caracteristici
Bazat pe
leadership Ascenden ță (A), Sociabilitate
(S), Energie (E), Independen ță
(In), Conducere (Cd) Caracterisitici esen țiale: influență și dinamism ;
se mai individualizeaz ă prin ascenden ță,
sociabilitate , spirit de comand ă, independen ță
Bazat pe
mediere Responsabilitate (R), Stabilitate
emoțională (SE), Circumspec ție
(C), Gândire original ă (O),
Relații personale (P) Caracteristici esen țiale: deschidere și control ;
alte atribute: reflecție, responsabilitate , toleranță
Bazat pe
execuție Circumspec ție (C), Organizare
și metodă (Og), Orientare c ătre
scop (Os), Conformism (Co),
Dependen ță (Dp) Caracteristici esen țiale: conformare și aplicare ;
de asemenea: circumspec ție, nevoie de scopuri
clare și organizare , nevoie de feed-back

Pân ă acum am studiat care sunt trăsăturile de personalitate / sursele de motivare (valorile)
care diferen țiază loturile de subiec ți investiga ți distribuite dou ă criterii – funcțiune intern ă, respectiv
nivel de management . Am constatat existen ța unor diferen țe specifice și am încercat s ă oferim
câteva explica ții ipotetice pentru acestea. În cele ce urmeaz ă ne intereseaz ă să vedem dac ă între
loturile de subiec ți considerate dup ă aceste criterii exist ă sau nu diferen țe semnificative la stilurile
de comportament/management prezentate mai sus. A șadar, urm ărim să identificăm dacă există un
stil de comportament predominant pentru fiecare funcțiune intern ă, precum și pentru fiecare nivel
de management și care este acesta. În acest context de analiz ă, consider ăm că stilul de
comportament reprezint ă o combina ție unică de factori (tr ăsături și valori) care ne poate ajuta s ă
discrimin ăm între grupe specifice de manageri.

(a) Diferen țierea stilurilor de comportament între func țiunile producție – comercial , respectiv
comercial – financiar 9
Tabel 4-10. Compara ții după stiluri de comportament între func țiuni
Stiluri de comportament /
management Grupuri
comparate N Medii t Prag de
semnifica ție (p)
producție 47 110.13
Bazat pe leadership comercial 21 118.62 – 2.40 0.02
producție 47 133.32
Bazat pe mediere comercial 21 132.52 0.25 0.81
producție 47 90.21
Bazat pe execu ție comercial 21 84.67 1.48 0.14
comercial 21 118.62 Bazat pe leadership financiar 25 107.80 2.61 0.01
comercial 21 132.52
Bazat pe mediere financiar 25 136.68 – 1.21 0.23

9 – nu am luat în considerare diferen țele între func țiunile produc ție-financiar, deoarece nici una dintre valorile testului t nu a
fost semnificativ ă din punct de vedere statistic.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

140Personalitate și comportament managerial
comercial 21 84.66
Bazat pe execu ție financiar 25 93.20 – 2.08 0.04

Din Tabelul 4-10 reies diferen țe semnificative între func țiunile producție (N = 47) și
comercial (N = 21) doar la stilul de comportament bazat pe leadership (t = – 2.40, p < 0.05). De
asemenea, între comercial și financiar (N = 25) am ob ținut diferen țe semnificative la stilul bazat pe
execuție (t = – 2.08, p < 0.05) și la șeful de proiect (t = 2.61, p < 0.05). Observ ăm că notele ridicate
la stilul bazat pe leadership diferențiază clar func țiunea comercial de celelalte dou ă10, însă nu atât
diferențele la componentele considerate separat particip ă la notele în medie mai ridicate la stilul
amintit pentru func țiunea comercial , cât mai ales combina ția particular ă a notelor la acestea. Stilul
de comportament bazat pe leadership se caracterizeaz ă în principal prin influență și dinamism –
date de notele ridicate la factorii ascenden ță (A), sociabilitate (S), energie (E), independen ță (In) și
conducere (Cd). O persoan ă care poate fi încadrat ă în acest tip de comportament este în primul
rând extravertit ă, stabilind cu u șurință contacte cu ceilal ți și fiind orientat ă către lucrul în echip ă. Pe
de altă parte, are o anumit ă ,,ascenden ță verbală” asupra celorlal ți și este foarte sigur ă pe ea îns ăși
în interac țiunile sociale. De asemenea, dispune de resurse energetice care îi asigur ă angrenarea
într-o suit ă de activit ăți, precum și susținerea acestora, dar și posibilitatea de a rezista la efort
îndelungat. Îi place s ă aibă o anumit ă libertate în luarea deciziilor și în acțiunile pe care le
întreprinde și este motivat ă de nevoia de a- și manifesta autoritatea și influența asupra celorlal ți, de
a conduce. Pe de alt ă parte, gestionarea unor activit ăți precum cele de promovare și marketing
presupun un anumit tip comportamental care s ă acopere cât mai bine dimensiunile descrise mai
sus. Congruen ța celor dou ă direcții abordate mai sus – cerin țe / stil de comportament – ne poate
servi drept argument pentru a afirma c ă stilul de comportament bazat pe leadership caracterizat
prin influen ță și dinamism pare cel mai potrivit și eficient pentru persoanele ce ocup ă poziții
de conducere în func țiuni cu specific comercial .
De cealalt ă parte, de și lotul de subiec ți corespunz ător funcțiunii financiar investiga ți de noi
se compune din persoane cu func ții de răspundere, notele mai mari ob ținute de ace știa la stilul
orientare spre execu ție nu ne surprind, dac ă ținem cont de natura activit ăților specifice acestui
sector. Astfel, persoana orientat ă spre execu ție resimte cel mai pregnant nevoia de conformare și
aplicare – ceea ce presupune în general note ridicate la factorii circumspec ție (C), organizare (Og),
orientare c ătre scop (Os), conformism (Co) și dependen ță (Dp)11. Persoana care poate fi încadrat ă
în acest tip de comportament este a șadar prudent ă în acțiuni, evit ă riscurile, c ăutând în schimb
situațiile securizante, prefer ă un mediu de lucru organizat și constant, obiective clare, manifestând
tendința de a se concentra mai mult pe sarcini; de asemenea, simte nevoia de repere normative și
feed-back permanent în activitatea profesional ă. Dacă ținem cont de cerin țele aferente func țiunii
financiar: disciplina, ordinea, planificarea sarcinilor cel pu țin pe termen scurt (respectarea
termenelor limit ă / scaden țelor), precum și respectarea cadrului normativ (socio-profesional, dar și

10 – de altfel, la dou ă dintre componentele acestui stil – sociabilitate și independen ță – lotul de la comercial s-a diferen țiat
semnificativ de cel corespunz ător producției, iar de lotul subiec ților de la financiar la factorul sociabilitate .
11 – din datele ob ținute de noi au reie șit note medii semnificativ mai mari pentru func țiunea financiar față de comercial
doar la factorii organizare și conformism .
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

141Personalitate și comportament managerial
legal) – pentru a enumera doar câteva, am putea afirma c ă profilul comportamental caracterizat în
principal prin nevoia de conformare și aplicare pare a se apropia cel mai bine de acestea, f ără a
putea sus ține însă și ideea că acest stil este într-adev ăr caracteristic func țiunii financiar.
(b) Diferen țierea stilurilor de comportament dup ă nivelele de management
Tabel 4-11. Compara ții la stilurile de comportament în func ție de nivele de conducere
Stiluri de comportament /
management Grupuri
comparate N Medii t Prag de
semnifica ție (p)
linie 70 107.06
Bazat pe leadership mediu 82 111.26 – 2.08 0.04
linie 70 134.01
Bazat pe mediere mediu 82 133.40 0.30 0.76
linie 70 92.74
Bazat pe execu ție mediu 82 92.08 0.27 0.79
mediu 82 111.26 Bazat pe leadership
top 36 112.47 – 0.42 0.68
mediu 82 133.40
Bazat pe mediere top 36 122.47 4.22 0.000
mediu 82 92.08
Bazat pe execu ție
top 36 83.61 2.74 0.007
linie 70 107.06 Bazat pe leadership top 36 112.47 – 1.63 0.10
linie 70 134.01
Bazat pe mediere top 36 122.47 4.005 0.000
linie 70 92.74
Bazat pe execu ție top 36 83.61 2.70 0.008

Tabelul de mai sus ne arat ă o singur ă diferență semnificativ ă între lotul corespunz ător nivelului
intermediar de management și cel de linie la stilul de comportament orientare spre
leadership (t = – 2.08, p < 0.05), respectiv diferen țe semnificative la orientare spre mediere (t = 4.22,
p < 0.001; t = 4.01, p < 0.001) și la orientare spre execu ție (t = 2.74, p < 0.01; t = 2.70, p < 0.01) atât
pentru compara țiile între management de nivel mediu – management de top cât și pentru cele
între management de linie – management de top . În ciuda a șteptărilor noastre, dferen țele
obținute nu sunt relevante pentru a ne permite stabilirea unui stil specific de comportament pe
nivele de management, de și am putea asimila cele dou ă tendințe cu (a) inițierea de structur ă (stilul
bazat pe execu ție) – care const ă în organizarea și clarificarea activit ăților de grup, definirea și
distribuirea rolurilor și sarcinilor pe fiecare membru, orientarea spre obiective etc., respectiv cu (b)
considera ția (stilul bazat pe mediere) – care indic ă un comportament caracterizat prin încredere
reciprocă, înțelegere și cooperare, deschidere fa ță de ceilal ți, precum și pentru abord ări complexe
sau soluții alternative (vezi Zamfir, 1974, p. 224; Muchinsky, 2000, p. 369).

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

142Personalitate și comportament managerial

CCCAAAPPPIIITTTOOOLLLUUULLL VVV:::
CCCOOONNNCCCLLLUUUZZZIIIIII

De-a lungul timpului, cercet ări din domeniul psihologiei organiza ționale au relevat un
complex de factori care influen țează comportamentul managerial, între care trăsăturile de
personalitate , valorile (ceea ce orienteaz ă și susține conduita individual ă) și contextul (care poate
acționa ca un catalizator în îndeplinirea atribu țiilor de conducere) sunt cel mai frecvent cita ți. Pe
lângă aceștia, s-au mai relevat anumite caracetristici demografice , aptitudini , achizițiile profesionale
etc., precum și o serie de particularit ăți comportamentale configurate în diverse rela ții cu ponderi
diferite ( stil managerial ).
Pornind de diviziunea muncii pe orizontal ă, respectiv pe vertical ă și utilizând un instrument
care acoperea atât domeniul tr ăsăturilor bazale de personalitate cât și cel al surselor motiva ționale
am încercat s ă schițăm profilele personale și comportamentale ob ținute pe un lot de persoane cu
funcții de conducere diferen țiate dup ă criteriile funcțiune intern ă și nivel de management. De
asemenea, am urm ărit să identific ăm dacă există un stil de comportament predominant pentru
fiecare funcțiune intern ă / nivel de management și care este acesta, pornind de la premisa c ă
stilul de comportament reprezint ă o combina ție unică de trăsături și valori care ne poate ajuta s ă
discrimin ăm între grupe specifice de manageri. Liniile directoare pentru analiza și interpretarea
datelor au fost condensate în trei ipoteze generale (vezi Capitolul IV ). Numai unele dintre rezultatele
obținute de noi concord ă cu cele din literatura de specialitate (vezi, de exemplu, Lévy-Leboyer,
2001; Muchinsky, 2000), altele sugerându-ne necesitatea unor studii suplimentare. Încerc ăm mai
jos o sintez ă a principalelor rezultate.
Luând drept referin ță funcțiunea intern ă, putem spune c ă datele au individualizat clar
grupul subiec ților de la func țiunea comercial care au ob ținut în medie scoruri mai ridicate la
sociabillitate, decizie și independen ță decât cei de la producție și financiar , ceea ce poate fi
relaționat cu achitarea optim ă de responsabilit ățile acestui sector care implic ă activități ce presupun
o libertate mai mare de mi șcare și flexibilitate în adoptarea strategiilor de marketing/de promovare.
Cu alte cuvinte, persoanele cu func ții de conducere din sectorul comercial sunt mai sociabile , au un
spirit de decizie mai pronun țat și resimt mai mult nevoia afirm ării independente decât cele care
activează în sectorul producție, care, în schimb, sunt mai orientate spre ordine și organizare , fiind
motivate de un mediu de munc ă structurat și coerent (scoruri în medie mai ridicate la organizare și
conformism ). În plus, subiec ții din lotul corespunz ător funcțiunii comercial prezintă un nivel mai
ridicat al sociabilit ății, deciziei și inițiativei și față de cei din lotul corespunz ător funcțiunii financiar ,
cărora par a le fi mai specifice un nivel mai crescut de responsabilitate și autodisciplin ă, tendința
mai accentuat ă spre o abordare metodic ă a activităților, precum și o atitudine conformist ă (note mai
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

143Personalitate și comportament managerial
mari la responsabilitate, organizare și conformism ). Toate particularit ățile discutate mai sus pot fi
foarte ușor vizualizate în profilul comparativ dup ă criteriul funcțiune intern ă prezentat în Anexa 2a .
Diferen țe oarecum a șteptate am ob ținut și după criteriul nivel de management . De pild ă,
managerii de linie par a valoriza mai mult rela țiile cu membrii echipelor pe care le coordoneaz ă,
adoptând o atitudine de tip suportiv (scoruri mai mari la bunăvoință) comparativ cu managerii de
nivel mediu care, în schimb, sunt mai dornici de afirmare , au o disponibilitate mai mare pentru
efort, fixându- și obiective personale și profesionale înalte (note în medie mai ridicate la ascenden ță,
energie și realizare de sine ). De asemenea, ace știa tind mai mult c ătre autodisciplin ă, dau dovad ă
de o capacitate mai mare de autocontrol , sunt mai prudenți în acțiuni și preferă să abordeze
sarcinile și răspunderile ce le revin într-o manier ă structurat ă și organizat ă (scoruri în medie mai
ridicate la responsabilitate , stabilitate emo țională, circumspec ție și organizare ) în compara ție cu
managerii de top care par a c ăuta mai curând s ă abordeze problemele din mai multe perspective
(note mai mari la factorul varietate ). În fine, managerii de linie par a avea tendin ța de a fi mai
determina ți să se concentreze pe preluarea și finalizarea sarcinilor de servici, prezentând un nivel
mai ridicat de stabilitate emo țională și valorizând mai mult activit ățile ce presupun o abordare
metodică, precum normele de conduit ă prestabilite (note mai ridicate în medie la responsabilitate ,
stabilitate emo țională, circumspec ție, organizare și conformism ), față de managerii de top care par
a prefera mai mult s ă își asume ini țiative și să ia decizii (scoruri mai mari la decizie ) (a se vedea
Anexa 2b care prezint ă profilele comparative). De și nu excludem ca scorurile în medie mai mici la
factorul stabilitate emo țională obținute de lotul managerilor de top s ă se datoreze interven ției unor
factori accidentali, acestea nu pot fi neglijate, întrucât nu par s ă concorde cu rezultatele altor studii
care situeaz ă această dimensiune între atributele definitorii ale unui bun manager, indiferent de
nivelul ierarhic (Stodgill, 1948; Bass, 1990, apud L évy-Leboyer; Kirkpatrik și Locke, 1991, apud.
Muchinsky, 2000). Din acest motiv, vedem necesar ca și alte studii române ști să abordeze aceast ă
chestiune, astfel putându-se colecta suficiente informa ții care s ă permită clarificarea acestei
probleme.
Urm ărind să identificăm dacă există și care este stilul de comportament predominant pentru
fiecare funcțiune intern ă, precum și pentru fiecare nivel de management , am constatat c ă notele
ridicate la stilul orientarea spre leadership (pentru care tr ăsăturile definitorii sunt influența și
dinamismul ) diferențiază clar comercialul de celelalte dou ă funcțiuni, așa cum reiese și din profilul
comparativ prezentat în Anexa 3a . Din acela și profil, putem observa c ă notele standard peste
medie (m = 5,5) la factorii care compun stilul orientare spre leadership obținute de func țiunea
comercial sunt sus ținute de note standard sub medie la orientarea spre execu ție ale aceleea și
funcțiuni, cele dou ă stiluri fiind relativ opuse. În fine, de și subiecții de la financiar investiga ți de noi
ocupă poziții de conducere, notele în medie mai mari ob ținute de ace știa la stilul orientare spre
execuție nu ne surprind, dac ă ținem cont de natura activit ăților adiacente func țiunii financiar, îns ă
această tendință nu a putut fi sus ținută și de alte argumente pentru a putea afirma c ă stilul amintit ar
fi caracteristic func țiunii. Pe de alt ă parte, raportându-ne la al doilea criteriu, putem spune c ă, în
ciuda unor tendin țe, datele ob ținute de noi nu au fost relevante pentru a ne permite s ă afirmăm că
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

144Personalitate și comportament managerial
se poate diferen ția un stil specific de comportament pe nivele de management . Mai mult, profilul
comparativ la stilurile de comportament / management dup ă criteriul aflat în discu ție ilustrat în
Anexea 3b ne arată că diferențele pozitive ob ținute de nivelele mediu și inferior de management în
raport cu nivelul superior la orientarea spre mediere , respectiv execuție reflectă mai degrab ă faptul
că managerii de top sunt mai pu țin orienta ți spre adoptarea acestor stiluri în compara ție cu celelalte
două nivele, decât faptul c ă stilurile respective le-ar caracteriza pe acestea din urm ă.
Deși nu consider ăm nici pe de parte subiectul epuizat, încheiem fiind con știenți de
necesitatea multiplic ării studiilor cu privire la aceast ă topică de cercetare.

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

1. ALBU, Monica – Construirea și utilizarea testelor psihologice , Editura CLUSIUM, Cluj-Napoca, 1998
2. ALBU, Monica – Metode și instrumente de evaluare în psihologie , Editura ARGONAUT, Cluj-Napoca, 2000
3. ALLPORT, Gordon W. – Structura și dezvoltarea personalit ății, Editura Didactic ă și Pedagogic ă, București, 1991
4. ANASTASI, Anne – Psychological Testing , 4th edition, MacMillan Publishing Co, Inc, New York, 1976
5. AVERY, G., BAKER, E. – Psychology at Work , 2nd Edition, Prentice Hall, New York, 1990
6. BIRCH, A., HAYWARD, Sh. – Diferențe interindividuale , Editura TEHNIC Ă, București, 1999
7. BIRCH, Ann – Psihologia dezvolt ării, Editura TEHNIC Ă, București, 2000
8. BOGATHY, Z., ERDEI, I., ILIN, C. – "Exerci țiile structurate în programul de studii aprofundate în domeniul
psihologiei organiza ționaleși al conducerii: de ce și cum?" în Psihologia ast ăzi, Editura EUROSTAMPA, Timi șoara,
2001
9. BOGATHY, Zoltan – "30 Years of Work & Organisational Psychology at the Iron and Steel Works of Re șița (1968-
1998)" în Revista de Psihologie Aplicat ă, Universitatea de vest, Timi șoara, Anul I, Nr. 1 / 1999
10. BOGDAN, R., TAYLOR, S.J. – Introduction to Qualitative Research Methods , John Wiley&Sons, New York, 1975
11. BURDU Ș, Eugen – Management comparat , Editura ECONOMIC Ă, București, 1998
12. CÂRCIUMARU, Ioana – "Profiluri psihologice ale managerilor de nivel mediu și superior într-o analiz ăcomparativ ă"
în Revista de psihologie organiza țională, Universitatea Bucure ști, Editura POLIROM, Vol. I, Nr. 1 / 2001
13. CASCIO, Wayne F. – Managing Human Resources , McGraw-Hill International Editions, 1992
14. CATTELL, R.B., EBER, W., TATSUOKA, M.M. -Handbook for Sixteen Personality Factor Questionnaire (16PF) ,
Institute for Personality and Ability Testing, Inc., Illinois, 1992
15. COM ĂNESCU, Mihaela – Management european , Editura ECONOMIC Ă, București, 1999
16. COSMOVICI, Andrei – Psihologie general ă, Editura POLIROM, Ia și, 1996
17. COSTA, P.T, McCRAE, R.R. – NEO PI-R. Inventaire de Personnalite-Revise , ECPA, Paris, 1998
18. CRĂCIUNESCU, Romulus – Introversiune-extraversiune , Editura Științifică, București, 1990
19. CRE ȚU, Tinca – "Componentele orientative ale personalit ățiiși sistemul social și personal de valori" în Psihologia
vieții cotidiene , Editura POLIROM, Ia și, 1997
20. DAFINOIU, Ion – Personalitatea. Metode de abordare clinic ă; observa ția și interviul, Editura POLIROM, Ia și, 2002
21. EY, Henri – Conștiința, Editura Științifică și Enciclopedic ă, București, 1983
22. EYSENCK, Hans J., EYSENCK, Sybil B.G. -Manuel. Inventaire de Personnalite d'Eysenck (E.P.I.) , ECPA, Paris,
1971
23. FLICK, Uwe – Introduction to Qualitative Research , Sage Publications Ltd., London, 1999
24. FOSS, Brian M. (coord.) – Orizonturi noi în psihologie , Editura Enciclopedic ă, București, 1973
25. FRENCH, W. -The Personnel Management Process: HR Administration & Development , 6th Edition, Houghton
Miflin, Boston, 1987
26. GOLU, Mihai – Dinamica personalit ății, Editura GENEZE, Bucure ști, 1993
27. GORDON, Leonard V. – Manuel de L'Inventaire de Personnalite (GPP-I) , ECPA, 1982
28. GORDON, Leonard V. – Manuel. L'Inventaire des Valeurs Interpersonnelles (S.I.V.) , ECPA, 1979
29. GORDON, Leonard V. – Manuel. L'Inventaire des Valeurs Personnelles (S.P.V.) , ECPA, 1990
30. HAYES, N., ORRELL, S. – Introducere în psihologie , editura ALL, Bucure ști, 1997BIBLIOGRAFIE CONSULTAT Ă:
145
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

31. HJELLE, L.A., ZIEGLER, D.J. -Personality. Theories: Basic Assumptions, Research, and Applications , McGraw-
Hill, Inc, New York, 1976
32. HOFSTEDE, Geert – Managementul strusturilor multiculturale , Editura ECONOMIC Ă, București, 1996
33. HOLDEVICI, Irina – Sugestiologie și psihoterapie sugestiv ă, Editura VICTOR, Bucure ști, 1995
34. HUȚU, Carmen Aida – Cultură organiza țională și transfer de tehnologie , Editura ECONOMIC Ă, București, 1999
35. ILUȚ, Petru – Abordarea calitativ ă a socioumanului , Editura POLIROM, Ia și, 1997
36. JOHNS, Gary -Comportament organiza țional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii , Editura
ECONOMIC Ă, București, 1998
37. JUNG, Carl Gustav – În lumea arhetipurilor , Editura "Jurnalul Literar", Bucure ști, 1994
38. JUNG, Carl Gustav – Tipuri psihologice , Editura HUMANITAS, Bucure ști, 1997
39. LAFAYE, Claudette – Sociologia organiza țiilor, Editura POLIROM, Ia și, 1998
40. LAMBERTH, J., RAPPAPORT, H., RAPPAPORT, M. -Personality: An Introduction , Alfred A. Knopf, New York,
1978
41. LE SAGET, Meryem – Managerul intuitiv , Editura ECONOMIC Ă, București, 1999
42. LEVY-LEBOYER, Claude – "Comment choisir et former des leaders?" în RH-Les Apports de la Psychologie du
Travail , Editions d'Organisation, Paris, 2001
43. MALIM, T., BIRCH, A., WADELEY, A. – Perspective în psihologie , Editura TEHNIC Ă, București, 1999
44. MARINESCU, Gabriela – Timpul și deciziile manageriale , Editura JUNIMEA, Ia și, 1998
45. MIHAI, Alice – "Relația dintre leadership și personalitate din perspectiva psihologiei organiza ționale" în Revista de
psihologie organiza țională, Universitatea Bucure ști, Editura POLIROM, Vol. I, Nr. 2 / 2001
46. MINULESCU, Mihaela – "Replica modelului Big-Five în limba român ă. Specificul sociocultural exprimat în
conținutul factorilor. Chestionarul ABCD-M" în Psihologia vie ții cotidiene , Editura POLIROM, Ia și, 1997
47. MINULESCU, Mihaela -Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologic ă, GARRELL PUBLISHING
HOUSE, Bucure ști, 1996
48. MITROFAN, Nicolae – "Psihometria și direcțiile ei de dezvoltare la început de mileniu" în Psihologia la r ăspântia
mileniilor , Editura POLIROM, Ia și, 2001
49. MOLDOVEANU, George – Analiza organiza țională, Editura ECONOMIC Ă, București, 2000
50. MUCHIELLI, Alex – Les Motivations , PUF, Paris, 1981
51. MUCHINSKY, Paul M. -Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology ,
6th Edition, Wadsworth, Belmont, 2000
52. MUNTEANU Anca – Un început care se nume ște Freud , Editura SEDONA, Ia și, 1997
53. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. – Management , Ed. A III-a revizuit ă, Editura ECONOMIC Ă, București, 1999
54. OSMANOV, Ailin – "Implica țiile strategiilor de conducere în planul <<culturilor>> organiza ționale" în Revista de
psihologie organiza țională, Universitatea Bucure ști, Editura POLIROM, Vol. II, Nr. 2-3 / 2002
55. PICHOT, Pierre – Les Testes Mentaux , 15eme edition refondue, Presses Universitaires du France, 1997
56. PITARIU, Horia – Psihologia selec ției și formării profesionale , Editura DACIA, Cluj-Napoca, 1983
57. POPESCU-NEVEANU, P., LU ȚESCU, F. – "Sisteme de valori în structura personalit ății la cadrele didactice" în
Revista de pedagogi e, Nr. 2/1983
58. POPESCU-NEVEANU, Paul – Dicționar de psihologie , Editura Albatros, Bucure ști, 1978
60. POPESCU-NEVEANU, Paul – Curs de psihologie general ă, vol. III, Editura Universitatea Bucure ști, 1977
61. POSTEL, Jacques (coord.) – Dicționar de psihiatrie și de psihopatologie clinic ă, Editura Univers Enciclopedic,
București, 1998
146
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

62. PRODAN, Adriana – Managementul de succes , Editura POLIROM, Ia și, 1999
63. REUCHLIN, Maurice – Psihologie general ă, Editura Științifică, București, 1999
64. RORSCHACH, Hermann – Manual de psihodiagnostic , Editura TREI, Ia și, 2000
65. ROTARU, Traian (coord.) – Metode statistice aplicate în științe sociale , Editura POLIROM, Ia și, 1996
66. SILLAMY, Norbert – Dicționar de psihologie , Edituta Univers Enciclopedic, Bucure ști, 1996
67. STAN, Aurel – Testul psihologic. Evolu ție, construc ție, aplica ții, Editura POLIROM, Ia și, 2002
68. VECCHIO, R.P., HEARN, G., SOUTHEY, G. -Organisational Behaviour. Life at Work in Australia , Harcourt Brace
Jovanovich, Sydney, 1988
69. VLĂSCEANU, Mihaela – Psihsociologia organiza țiilor și conducerii , Editura PAIDEIA, Bucure ști, 1993
70. ZAMFIR, C ătălin – Psihosociologia organiz ării și a conducerii , Editura Politic ă, București, 1974
71. ZLATE, Mielu – "Managementul anilor '80, '90" în Psihologia vie ții cotidiene , Editura POLIROM, Ia și, 1997
72. ZLATE, Mielu – "Psihologia organiza țională-știință și profesie în expansiune" în Revista de psihologie
organiza țională, Universitatea Bucure ști, Editura POLIROM, Vol. I, Nr. 1 / 2001
73. ZLATE, Mielu – Eul și personalitatea , Editura TREI, Odorhoiu Secuiesc, 1997
74. ZLATE, Mielu – Introducere în psihologie , Ed. A II-a, Casa de Editur ă și Presă "Șansa" SRL, Bucure ști, 1996
75. * * * – SOSIE. Manuel d'Application , ECPA, Paris, 1999
147
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

PARTEA I

INSTRUC ȚIUNI

În paginile care urmeaz ă veți găsi mai multe fraze care descriu caracteristici de
personalitate. Frazele v ă vor fi prezentate în grupur i de câte patru. Dumneavoastr ă va
trebui să examina ți fiecare grup în parte și să alegeți dintre cele patru fraze mai întâi pe
cea care vă descrie cel mai bine, adic ă vi se potrive ște cel mai mult. Veți marca
alegerea f ăcută înnegrind c ăsuța corespunz ătoare de pe foaia de r ăspuns din coloana „+”.
Veți examina din nou cele trei fraze r ămase și veți alege de aceast ă dată fraza care vi se
potrivește cel mai pu țin. Veți marca aceast ă alegere înnegrind c ăsuța corespunz ătoare
de pe foia de r ăspuns din coloana „-”. Nu face ți nici un semn în căsuțele
corespunz ătoare celorlalte dou ă fraze.
Iat ă un exemplu:

a) Are o excelent ă poftă de mâncare…….. a)
b) Este adesea bolnav……… …………. ……… b)
c) Urmeaz ă un regim chilibrat… ……………. c)
d) Nu face destul ă mișcare……….. …………. d)

Să presupunem c ă, după ce ați citit cele patru fraze din exemplu, a ți ajuns la
concluzia c ă – deși mai multe din aceste descrieri vi se pot aplica pân ă la un punct –
descrierea „Nu face destul ă mișcare” vi se potrive ște mai mult decât oricare din
celelalte trei . Veți înnegri c ăsuța corespunz ătoare acestei fraze pe foaia de r ăspuns, în
coloana de sub semnul „+” ca în exemplu. Ve ți examina apoi celelalte trei descrieri pentru
a o alege pe cea care vi se potrive ște cel mai pu țin. Să presupunem c ă fraza „Este
adesea bolnav” vi se potrive ște mai pu țin decât celelalte dou ă. Veți înnegri c ăsuța
corespunz ătoare acestei fraze pe foaia de r ăspuns, în coloana de sub semnul „-”, ca în
exemplu.
Pentru fiecare grup de fraze va trebui s ă aveți o singur ă căsuță marcată în
coloana „+” și una singur ă în coloana „-”. Nu trebuie deci s ă apară nici un semn în
căsuțele corespunz ătoare celorlalte dou ă fraze.
Uneori v ă va fi poate greu s ă alegeți. Dați în acest caz r ăspunsul care vi se pare că
vă caracterizeaz ă mai bine și treceți alături de căsuța înnegrit ă un semn de întrebare.
Timpul pentru acest test nu este limitat. Încerca ți totuși să răspundeți cât mai
repede și cât mai spontan posibil.
Asigura ți-vă la sfârșit că nu ați sărit peste nici unul din grupurile de fraze.

La acest test nu exist ă răspunsuri „bune” sau „rele”. Orice alegere este corect ă în
măsura în care ea reflect ă felul dumneavoastr ă de afi. De aceea va trebui s ă fiți cât mai
sincer. Alege ți răspunsul care este adev ărat pentru dumneavoastr ă, fără a vă preocupa s ă
faceți o bună impresie. Cuprinzând un mare num ăr de fraze, corelate unele cu altele,
testul pune în eviden ță tendința persoanei investigare de a prezenta lucrurile în mod
denaturat, de a p ărea altfel decât este ea în realitate. + – ANEXA 1a
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

1. a) Stabile ște ușor relații cu alți oameni
b) N-are destul ă încredere în el însu și
c) Își face întotdeauna treaba cât poate de bine
d) Este destul de emotiv

2. a) Are un mod de gândire foarte original
b) Este o persoan ă destul de lent ă, care nu se gr ăbește
c) Are tendin ța de a-i critica pe ceilal ți
d) Se decide numai dup ă o reflecție aprofundat ă

3. a) Nu caut ă tovărășia altora
b) Nu este nelini știt sau nervos
c) Este o persoan ă pe care într-adev ăr nu se poate conta
d) Conduce discu țiile într-un grup

4. a) Crede c ă oamenii sunt fundamental cinsti ți
b) Îi place s ă trateze lucrurile lini știt, atât la munc ă cât și în altă parte
c) Are o mare curiozitate intelectual ă
d) Are tendin ța de a ac ționa impulsiv

5. a) Acționează precipitat și nervos
b) Are o puternic ă influență asupra celorlal ți
c) Nu-i place s ă participe la recep ții
d) Munce ște cu seriozitate și tenacitate

6. a) Este o persoan ă foarte energic ă
b) Nu se sup ără pe ceilal ți
c) Nu-i place s ă rezolve probleme complicate și sofisticate
d) Prefer ă petrecerile animate unor reuniuni lini știte

7. a) Își face ușor noi cuno ștințe
b) Nu suport ă să facă prea mult ă vreme acela și lucru
c) Se las ă ușor „dus” de al ții
d) Se controleaz ă chiar când este contrariat

8. a) Îi plac discu țiile filosofice
b) Obose ște destul de u șor
c) Cântărește lucrurile cu grij ă înainte de a ac ționa
d) Nu are mare încredere în oameni

9. a) Poate lua decizii importante f ără ajutor
b) Nu stabile ște ușor relații cu persoane noi
c) Are tendin ța de a fi nelini știt și nervos
d) Duce munca la bun sfâr șit în ciuda dificult ăților

10. a) Îi place mai ales munca intelectual ă
b) Acționează destul de încet
c) Ia deciziile cu mult ă prudență
d) Consider ă adesea c ă oamenii sunt greu de suportat

ANEXA 1b
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

PARTEA II

INSTRUC ȚIUNI

Frazele care v ă vor fi prezentate în continuare se refer ă la lucrurile pe care oamenii
le consider ă ca fiind importante în via ță. Frazele v ă vor fi prezentate în grupuri de câte trei.
Dumneavoastr ă va trebui s ă examina ți fiecare grup în parte și să alegeți dintre cele trei
fraze mai întâi fraza pe care o considera ți ca fiind cea mai important ă pentru
dumneavoastr ă. Veți marca alegerea f ăcută înnegrind c ăsuța corespunz ătoare de pe
foaia de r ăspuns din coloana „+”. Ve ți examina din nou cele dou ă fraze rămase și veți
alege de aceast ă dată fraza pe care o considera ți ca fiind cea mai pu țin important ă
pentru dumneavoastr ă. Veți marca aceast ă alegere înnegrind c ăsuța corespunz ătoare
de pe foia de r ăspuns din coloana „-”.
Pentru fiecare ansamblu va trebui deci:
– Să marcați o frază pe care o considera ți ca fiind cea mai important ă pentru
dumneavoastr ă;
– Să marcați o frază pe care o considera ți ca fiind cea mai pu țin important ă pentru
dumneavoastr ă;
– Să lăsați o frază fără nici un fel de marcaj ;

Iat ă un exemplu:

a) Să mănânc un prânz cald la amiaz ă….. a)
b) Să am o noapte bun ă de somn…………. b)
c) Să respir mult aer curat.. …………… …….. c)

Presupunem c ă, după ce ați citit cele trei fraze din exemplu – chiar dac ă toate aceste
fraze reprezint ă lucruri important e pentru dumneavoatr ă -, ați ajuns la concluzia c ă
afirmația „Să respir mult aer curat” este cea mai important ă pentru dumneavoastr ă. Veți
înnegri, a șadar, căsuța corespunz ătoare acestei fraze pe foaia de r ăspuns din coloana de
sub semnul „+”, ca în exemplu. Apoi veți examina celelalte dou ă fraze rămase pentru a o alege pe cea care este cea mai
puțin important ă pentru dumneavoastr ă. Presupunem c ă fraza „S ă mănânc un prânz cald
la amiaz ă” este cea mai pu țin important ă pentru dumneavoastr ă. Veți înnegri c ăsuța
corespunz ătoare de pe foaia de r ăspuns din coloana marcat ă cu „-”, a șa cum pute ți vedea
și în exemplu.
Nu trebuie s ă apară nici un semn în c
ăsuțele corespunz ătoare frazei „S ă am o noapte
bună de somn”.
Uneori v ă va fi poate greu s ă alegeți. Dați, în acest caz, r ăspunsul care vi se pare
că vă caracterizeaz ă mai bine și treceți alături de căsuța înnegrit ă un semn de întrebare.
Timpul pentru acest test nu este limitat. Încerca ți totuși să răspundeți cât mai
repede și cât mai spontan posibil.
Asigura ți-vă la sfârșit că nu ați sărit peste nici unul din grupurile de fraze.
La acest test nu exist ă răspunsuri „bune” sau „rele”. Orice alegere este corect ă în
măsura în care ea reflect ă felul dumneavoastr ă de afi. De aceea va trebui s ă fiți cât mai
sincer. Alege ți răspunsul care este adev ărat pentru dumneavoastr ă, f
ără a vă preocupa s ă
faceți o bună impresie. Cuprinzând un mare num ăr de fraze, corelate unele cu altele,
testul pune în eviden ță tendința persoanei investigare de a prezenta lucrurile în mod
denaturat, de a p ărea altfel decât este ea în realitate. + – ANEXA 1c
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

1. a) Să fiu liber de a ac ționa dup ă propria alegere
b) Cilalți să fie de acord cu mine
c) Să devin prietenul oamenilor neferici ți

2. a) Să lucrez asupra unor probleme complicate
b) Să am obiective și scopuri bine definite
c) Să-mi păstrez lucrurile în ordine și bine aranjate

3. a) Să fiu în pozi ția de a nu fi obligat s ă respect ordinele
b) Să urmez întocmai regulile și indicațiile
c) Oamenii s ă remarce ceea ce fac

4. a) Să fiu practic și eficace
b) Să caut distrac ții și divertisment
c) Să continui s ă-mi dezvolt capacit ățile

5. a) Să ocup un post sau o pozi ție important ă
b) Să tratez pe toat ă lumea cu mult ă bunătate
c) Să fac ceea ce este permis și este de cuviin ță

6. a) Să știu exact ce încerc s ă duc la cap ăt
b) Să abordez lucrurile din punct de vedere practic
c) Să-mi dirijez ac țiunile spre rezlvarea unei probleme

7. a) Să fiu considerat de ceilal ți ca o persoan ă important ă
b) Să am deplin ă libertate personal ă
c) Să știu că oamenii sunt de partea mea

8. a) Să fac lucruri noi și variate
b) Să fac lucrurile a șa cum se obi șnuiește să fie făcute
c) Să am un scop foarte precis spre care s ă tind

9. a) Să respect normele de conduit ă ale societ ății
b) Să existe oameni preocupa ți de bunăstarea mea
c) Să dețin un rol hot ărâtor în luarea deciziilor de grup

10. a) Să-mi fie clare obiectivele mele
b) Să-mi planific timpul
c) Să acționez cu ferm ă convingere

11. a) Să am posibilitatea s ă fac cam tot ceea ce îmi place
b) Să-mi fie încredin țat un plan important
c) Să muncesc pentru binele celorlal ți

12. a) Să reușesc să iau decizii imediat
b) Să folosesc din plin ceea ce-mi apar ține
c) Să-mi dirijez eforturile spre obiective clare și precise

ANEXA 1d
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro