Silviudaia@gmail.com 252 A Voicu Decizia Și Procesul Decizional Text

imeniar; îvelor si creativității, drept zaților și respectarea îi performanei realizate; manifestată la vedere sub și indiatilor primite de la uperioare, > valență constituțională și vagementului pentru faptul să fie guvemată de ideea ncționează orice sistem de unui proces managerial posedă în gena lui socială nolator pentru un proces acțiunilor incchitabile și 4, extrem de numeroase unor politici inechitabile CAPITOLULIII Decizia și procesul decizion; A face management inseamnă a decide, decizia fina de fapt motorul managementului, rezulatele find de foare multe ori puse pe seama cali deizilor ue. Procesul ăi ecizic est att de important pentr o organizație, încă mul tereicen consideră decizia o funcție distinctă a managementului Nei considerăm că importanța decizii nu mai poat fi pusă su semn întrebării da, jinind cont de faptul că decizile apar pe tot parcursul procesului de management, că ee se au în toate fazele managementului, considerăm Iuarea decizii un instrument prin care se pun în practică toate funcțiile managementului Exist un mod universal de uare a deciziei, capabil să foc față diversi”? în mod cer, nul Așa cum in vigénepliem in funcție de experiențe de cela. de sua si ne adaptăm capactatea de a gestions probleme și decide, la fel se întâmplă și în organizații Noi promovim ideea de a avea un mod, o cale personal, individuală, de iar a decir, care să fie ct mai eficint. În cadrul proces decizional, î fl ca și în cazul managementului „oamenii au deja în size cea ee trebuie fut, ar stringerea de informații se face pentr a justia escu sa hotărât deja 1. Definiția și cerințele de eneență le deciziei Derizia ocupă in cadrul managementului un loc central și este fires să fie asa, find prezentă in toate funsile acesteia si pe toate reprele ierarhice. Ea ‘parcheazi momentul in are are lo trecerea de la gândirea crcaoare la acțiune și în care se asumă responsabilitaea pentru inreaga activitate a organizației Fiind emanatia managementului, ini feren de capta ierarhică pe care se i, seizia constituie un act de autoritate, care rezultă din atributile, competențele 3 esponsabilățile cu care au fot investite cadrele și organismele de conducere eferindu-se la rolul pe care il joacă managerul în organizațiile moderne, | Mintzbere a analizat trei mari categorii de roluri: informaționale, interumane și ccizionae, ultima categorie de roluri, reprezentând: „probabil parea cea mai | Sxportantd a muncii managerului ~ pare care justifică autoritatea lui și accesul la + sformatii”. Decizia (dispoziția) este forma de omologare a unci acti i, de unde i afirmația: „a conduce înseamnă a da dispozit Dr. Adriana Ceha VOICU. Decizia este un proces dinamic, rational, de rezolvare a unei probleme Prin calegerea unei soluții din mai multe posibile în vederea atingeri obiectivelor planificate. Ea presupune urmarea unui anume curs al acțiunii în detrimentul altora ue. La baza identificării unei anumite direcții de ne; ținând ‘cont — avantajoasă pentru ati Deciziile ar trebui mura lor, gi edt mai apr „ne apare ca un proces de elaborare, in care culegerea și De reținut! Prelucrarea informațiler, studierea și selecazea mai muller aie îi Decizia repre formularea opțiunii pentru una dint ele, ocupă un loc central tn vig conducerii inst organizație La această importantă atvitate paticipd. un ms vesing Decizia re persoane. responsabiiății p O decizie ueoule să întrunească anumite cerințe pentru a fi considerată o de pole, decizie bună. Ea trebuie să fie în primul rând, de calitate, să fie eficientă. Prin Decizia con: decizia luată trebuie si se rezolve mult mai bine decât până atune!problemele Ip O decizie iebuie Să întrunească consensul, ea trebuie acceptată de marea majoritate a celor care 0 implementează. Consensul este exirem de ‘important În momentul in care decizia luată necesită un efort deosebit pentra implementarea ci și implică cheltuieli materiale și financiare, De asemenen, consensul capătă o importanță deosebită în cadrul deciziilor de echipă, colective, unde promovarea unei solii anume se face prin votul majoră A treia cerință, legată de decizie este asumarea coeficientului de ris. “Trebuie să spunem că foarte puține decizii sunt luate în condiții de certitudine absolută, cele mai mute au incorporate În ele un anumit coeficient de rise, pe eare cel care ia decizia trebuie să și-l asume, Asumarea riscului este una din cele mai importante aspecte ale procesului practic de luare a deczilor, Studile și cercetările efectuate în mai multe organizații au condus la concluzii interesante reprezintă hotări evenimentele, stă unitatea de polite 11. Decizii progr: întâlnim o proble cum ar fi eat calare legate de modul cum percep managerii riscul. Câteva. „concluzii se referă la: denerece problema este ~ manager se percep a asumându-și mai multe ricur dec ete aul de i cum am avea 0 ft ara un progam de = mu exist ceea ce sar putea numi personalitate doritoare de risc; experiență si a fi nou ~ mmezicereă line neaga eee Ss mp e ~ managerii are sau mai mul: timp în funcție sun intro msrd oa are propria impor cult Minsgerl ca exp ~ managerii de nivel înalt, nivel strategic sau tactic, își asumă mai multe Et de răspunsuri ga est pura de vedere sinea un a pn i. rose mea mar pre, cei Std Competența m riscuri decăt managerii de nivel inferior, nivel operativ; ” managerii sunt impotriva riscului, într-o măsură mai mare, când este vorba despre interesele personale, decât atunci când este vorba despre interesele organizației; 2 Dr arian Camelia VOICU | Tehmiciși metode de adeptare a deciitor ezolvare a unei probleme – managerii care au succes și-au asumat mult mai multe riscuri in ‘ile în vederea atingerii comparație cu cei care se sinuează la nivel mediu. |. În concluzie, a decide înseamnă a alege dintr-o mulțime de variante de acțiune, ținând cont de anumite criterii, pe aceea considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective, Deciziile ar trebui să se ia la cel mai de jos nivel posibil, care concord cu ‘natura lo, și cât mai aproape de locul acțiunii pe care o presupun, unii în detrimentul altora unei anumite direct de ciel i filosofia ei să în mă inure starea de lucruri cu atât problema este mai Dorare, in care culegerea ai multor altemative și un loc central în viata îpă un număr restrâns de De refinut Decizia reprezintă produsul (rezultatul) cel mai reprezentativ al conducerii și instrumentul cel mai eficace al acestuia. Decizia refectă personalitatea liderului (șefului), este expresia responsabilități pe care acesta și-o asumă în conducerea unei unități de poliție. Decizia constituie esența actului de conducere întrucât ea reprezintă hotărârea luată de managerul lider în legătură cu evenimentele, sările de lucruri sau activitățile specifice cu care „unitatea de poliție se confruntă. pentru a fi considerată o iate, să fie eficientă. Prin >and atunci problemele. În sul ea trebuie acceptată de onsensul este extrem de lun efort deosebit pentru Financiare. De asemenea, ilor de echipă, colective, najorăți za coeficientului de rise, în condiții de certitudine coeficient de risc, pe care ului este una din cele mai a deciziilor. Studiile și îs la coneluzii interesante aluzii se referă la: tiseuri decăt este cazul de 1.1. Decizii programate și decizii neprogramate Deciziile programate În funcție de cantitatea de informatie avută la dispoziție pentru rezolvarea problemelor si de noualea situate’ vorbim despre decizi programate și decizii le programate sunt deciziile pentru care există suficientă pe care e lu față de probleme de care ne-am mai lovit. “Când întâlnim o problemă familială sau una despre care avem toate informațiile necesare, cum arf elaborarea unu plan de mune, realizarea unei razii sau a unei pezcheziți, evaluarea unui subordonat, stim, în mare, despre ce este treaba, “deoarece problema este, in esență, similară cu una pe care am mai rezolvat-o. Este ‘ga și cum am avea o fișă mentală a problemei respective, a avea cum spune ‘Simon, un program de soluționare, În acest fe putem face distincție între a avea experiață șia fi nou în muncă. Un laborator prețios și o sursă de experiență manager îl reprezintă și decizle anterioare eșuate în viața de zi cu zi, dar ena propriu zisă este dată de exercițiul practical funcției de conducere Managerul cu experiență este acela care dispune de un set de programe, un de răspunsuri gata formulate pentru problemele de zi cu zi care se ivesc. Din pune de vedere un manager lipsit de experiență, nu a avut răgazul să țoneze un se prea bogat de răspunsuri. Ce sun aceste programe. Ele pot i proceduri, metodologii, rină, cutume, proceduri de operare stndardizate. mare pare, deciziile programate, uni autori le numesc administrative, nu sunt de competența managerilor, ele po fi ușor delegate spre ali vitoare de risc ‘oartereticeni în altul; tr-o măsură mai mare tic, îi asumă mai multe srativ; ‘nai mare, când este vorba te vorba despre interesele Dr. Adriana Camelia VOICU | Tehniciși metode de adoptarea – coordonarea decizi departamente ale o: realizarea obiectivu CA oo Rem am ara cu tr amg me a roma pe | bean cso lu dito 65: | crime: conducă pefomanle certe de sistem de management, | + Si eprinlton: poată vezlveroblenele, chiar act în anumite 12. Cite casier parere eri Timite, se schimbă datele; – dinamice/Mexibile: să ofere variante de rezolvare menite să-l ajute pe manager să se descurce într-un mediu în schimbare și să nu excludă total deciziile sunt: iemenle de spontaneitae și intuiția elor care decid. ~ decal strategice – In opinia spcilișilor, cea mai mare pare a problemelor de care se lovesc perioadă mai mare « manageri solicits decizi programate. Ele au mai fost itânte, există programe cu apartură de cal suficiente iar formarea unor abilități și deprinderi se face ușor și eficient. expertiză criminali Deciziile neprogramate sunt decizii noi, cu care managerul nu s-a mai de telecomunicații $ înalt sau Geci pentru care nu exist tote informație necesar și penru care > decizi tactice = si ttebuie să se asume un anumit cofiient de rise, Principalele trăsături și rezolvate în perio caracteristic cas po fi analizate în cadrul deciziilor neprogramat sun: îmbuniățira act. = sunt decizii neobișnuite, nu au mai fost întâlnite, au un grad înalt de creșterea. gradului ambiguitate și inceritudine precum și n anumit coeficient de rise: complexe; aciiă experiență ce ac = vizavi de ele se pot dezvolta deprinderi, abilități și capacități noi financiare, coruptic – implied judecată personală, intuiție, cunoștințe apreciabile în domeniul gestionării problemelor; = sunt dificile, presupun concentrare, creativitate și inteligență; : in partea managerului, conceperea unor strategii și inacțional în caz 4 caz transmiterea d ~ privese dezvoltarea unor direcții noi de actiune; După eșalonul mans = reează conflicte, controverse, dzechilibre la nivelul clecivelar. decizi ale eșaloan Atât deciile programate cit și decizile neprogramste, pentru a duce În î — decizlale eșaloan realizarea obiectivele, trebule să îndeplinească o sere de criterii, dinte care _ decizi ale egalo cele mai importante sunt următoarele: birourilor) – Pindamenarea ștințiică a desizei, aceasta conducând ln evitarea Î Qupd amploarea ste mului în procesul de luare a deciziilor; – decizii integrale e = legalitatea, deciziei, adoptarea, deciziei trebuie făcută doar de către ef necesar evizal persoane care sunt investite eu drept legal si cu împuternicire in acest sens; robe preiinpi = completiudinea decizii, se referă la faptul că trebuie să cuprindă toate sepirie Esti elementele necesare înțelegerii corecte i implementării acesteia: fnhinarea tempor – oportunitatea deciziei, este de preferat o decizie bună luată în timp util in mai she serv unei decizii foarte bune luate cu întârziere; După sfera de cupri – eficiența, se urmărește obținerea unui efeet cât mai bun pentr un anumit ~ decizi de echipă, efon: – decizi individual bazează pe expert „Dr: Adriona Camelia VOICU Tehnic i metode de adopare a decsilor agerii este ca programele pe fe sistemul de management; lemele, chiar dacă în anumite ohare men si je mbar și să mu cai tă azi Oblemelor de cr se iese | Sint, exo programs tears ein fare Managed ma sa mai e necesar i pen care Principale rău și neprogrmat su Ante, a un grad inal de i centi de i sicapaci not te apese în domeniul și iteligenta; sonceperea unor strategii și velul colectivelor. ramate, pentru a duce la ie de criterii, dintre care 1 conducând Ja evitarea de luarea deciziilor; je ficutt doar de către mputemicire in acest sens; trebuie să cuprinda toate ventării acesteia: le bund luată în timp uri nai bun pentru un anumit = coordonarea decizii, se asigură astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale organizației să fie compatibile intre ele si să conducă la realizarea obiectivului de ansamblu al organizației 1.2. Câteva clasificări ale deciziilor organizaționale După orizontul pe care îl abordează și implicațiile pe care le declanșează, deciziile sunt: – decizii strategie se refer a probleme și activități ce se pot rezolva într-o perioadă mai mare de timp (I ~3 an). Exemple: dotarea unităților de poliție cu aparatură de calcul performantă, cu sisteme moderne de investigare, și expertiză criminalistcd (sistem AFIS, amprenta genetică etc.) cu aparatură e telecomunicații și transmisiuni, mijloace tehnice de intervenție; – decizii tactice ~ se referă la activități și probleme ce se impun și po fi rezolvate în perioade mai scurte de timp (luni, trimestre). Exemple: îmbunătățirea activității de culegere a informațiilor în anumite domenii; creșerea gradului de operativitete în soluționarea dosarelor. penale complexe; activități de pregătire specială pentru cadrele de poliție fără experiență ce acționează în domeniul criminalității economico — financiare, coruplici, crimei organizate et. – decizii operative ~ se referă la probleme, stări de fapt, evenimente gi situații care apar cotidian și trebuie soluționate în perioade scurte sau foarte scurte de timp (zi, săplimâni). Exemple: cercearea câmpului infracțional in cazul unor infracțiuni grave; efectuarea de analize, studii de caz, transmiterea de dispoziții te După eșalonul managerial care elaborează deci = decizii ale esaloanelor superioare – decizii ale eșaloanelor medii = decizii ale esaloanelor inferioare (conducerea secțiilor, serviciilor, birourilor) După amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile sunt: – decizi integrale care se adoptă din inițiativa decidentului (liderului) fără fi necesar avizul sau aprobarea esalonului ierarhie superior; – decizi avizate a căror aplicare este condiionată de avizul eșalonul superior. Exemple: reorganizarea unor compartimente, birouri sau servicii iijarea temporară a unor echipe speciale, grupe operative cu pots din mai multe servicii ee După sfera de cuprindere a decidentului, deciziile sunt – decizii de echipă, care se adoptă de organismele colective de conducere: – decizii individuale, care se adoptă de către un cadru de conducere si se bazează pe experiena și capacitatea decizional a derului respectiv. le, acestea sunt Dr: adriana Camelia VOICU eine și metode de adoptare 1.3. Busola decizie – factorii implicați în luarea deciziei O decizie este luată în funcție de anumiți factori care creionează o realitate izațională. Cunoașterea acestor factori ese esențială pentru procesul luări deciziei. Chiar dacă sunt respectate etapele managementului decizional, fără cunoașterea si injelegerea acestor factori, sansa de a lua o decizi eficientă este mică, Filosofia luării deciziei, ca manieră de abordare, vizează acești factori. Ei reprezintă busola deciziei, Există patru mari categorii de factori de care trebuie să se țină cont. “Factorii de autoritate — se referă la aspecte legate de puterea din organizați. „Aici poate intra nivelul autorității celui care elaborează decizia — dacă managerul face parte din sistemul de management strategi, tactic sau operativ se va reflecta în decizie. Existența unor regulamente, proceduri și norme instituionale care pot controla decizia precum și existența autorității formale sau informale sunt aspecte legate de factori de autoritate. O analiză atentă se face puterii disreționare care se referă la modul in care managerul foloseste puterea, aspect esențial dacă îl raportăm la luarea deciziei, care poate fi definită si ca un fapt de manifestare a puter Factorii umani ~ se referă legate de personalitatea decidentului si la ‘comportamentele subordonaților care sunt supuși influenței deciziei. Cunoștnțele si experiența celui care elaborează deciziile, sistemul de valori al acestuia precum i capacitatea persoanei care elaborează decizia de a și le susține sunt aspecte ale factorilor umani. Dacă cei implicați au valori similare cu ale decidentului sau nevoia de siguranță, protecție a subordonailor sunt, de asemenea, aspecte incluse în această categorie de factor, Factorii logistic se referă la capacitatea organizației de a suporta costurile implementării deciziei. Resursele financiare, materiale, tehnologice trebuie să fie în concordanță cu decizia lua, ele trebuie să fie un sprijin si nu o frână pentru implementarea decizii. Capacitatea de a utiliza tehnici de elaborare a deciziei care să reducă cât mai mult costurile, devine un indicator calitativ important în aprecierea implementării unei solu Factorii culturali — se referă la aspecte ale culturii organizaționale promovată de un anumit sistem de management. Cultura organizațională răspunde la întrebarea cum se desfășoară procesele de muncă într-o organizație, care este area de spirit și pozitia oamenilor față de ceea ce fac ei. Deschiderea la nou, imaginea, prestigiu, „personalitatea organizației” sunt aspecte importante ale factorilor cultural 32 2. Fundamentele act 2.1. Elementele deb Decizile individuale sceste decizii fiind des îi vworba practic de a lua ¢ ‘Bbcruatea de miscare a me ‘practic, ia singur decizia, când managerul este pus desfășurate, decizii care Î atemic caracter de rep. „ esentiale pentru înțelegere „fre tipurile de decizii fl Elementele de bază al – decidentul; ~ informațiile de can ~ opțiunile deciziona = uradul de cenitudit + obiectivul de atins; ~ mediul inter și ext Decidentul Acest termen se refes ‘au deciziile. Cel mai sim secident (Sef, manager). Î există mai mulți decidenți J cadrul organismului de ‘practic exist foarte puțin (ef, comandant, fir a ține procesul managerial), chi: persoane. Informațiile de care Orice decizie are lat “formații. Adunarea, ele: ‘cuanificare a posibilitățile se atins. Analiza infort selective la formularea ri când”, unde?, cine?, ce! Dr Adriana Camelia VOICU de adoptare a decision a deciziei Fundamentele actului decizional ri care creionează 0 realitate Elementele de bază ale deciziei nvială pentru procesul luării = sementului decizional, fără iziile individuale sunt elaborate de către manageri în mod individual, lua o decizie eficientă este i find des întâlnite la esaloanele medii și inferioare. Desi nu este re, vizează acești factor, Ei ‘practic de a lua decizia de unul singur, deoarece există un feed-back, de factori de care trebuie să de migcare « managerului ese mare, coca ce crecază impresia că șeful. a singur decizia. Decizia individuală este folosită, cu precădere, atunci e de puterea din organizați. “managerul este pus si rezolve sarcini curente în cadrul activităților zilnice ză decizia — dacă managerul decizi care duc Ia rezolvarea unor probleme simple, având un © sau operativ se va reflecta ic caracter de repetativitte. Elementele de bază ale unei decizii sunt orme instituțional care pot pentru înelegerea corectă a deciziei si pentru realizarea diferenjierlor sau informale Sunt aspecte tipurile de decizii folosite în managementul organizational ze puteri disereționare care Elementele de bază ale unei decizi sunt Tea. aspect esențial dacă îI = decidentul; un fapt de manifestare a – informație d care se dispune; stra atena șî aie emită Coen răni eco Sorat seats coe eee [metale wee dat de sr ee e Decidentul Acesttermen se refer la persoana sau grupul de persoane (organi iau decaile. Cel mai simplu organism deci decident (sef, manager). În acest caz decizia revine în intregime acestuia. Dacă exist mai multi decideni care poartă responsabilitate decizii, acestia constituie: în cadrul organismului decizional (consiliul de conducere sau administrație). În pracică există foarte puține decizii care po i late de către un decident individual (Gef, comandant, fr a ține con side punctele de vedere ale clor care participă la procesul managerial), chiar dacă ultimul cuvânt poate să aparină unei singure persoane. viei de a suporia costurile tehnologice trebuie să fie prin si nu o frână pentru i de claborare a deciziei ator calitativ important în Culturii. organizaționale 1 organizațională răspunde tr-o organizație, care este © ci. Deschiderea la nou, 1 aspecte importante ale Informațiile de care se dispune Orice decizie are la bază, dincolo de sarcină, un cumul (0 bază de date) de informații. Adunarea, selecționarea și ordonarea datelor reprezintă capacitatea de cuantificare a posibilităților de acțiune în ordinea dată de sarcina sau de obiectivul de atins. Analiza informatiilor impune aplicarea principiului argumentării selective la formularea răspunsurilor la întrebările clasice: pentru ce?, care?, când?. unde?. cine?, ce? Analiza informatiile. mrmâreate: marei ete’ adel >zolvat, respectiv elemente ării celor care efectuează te în ordinea fenomenului 1 prioritar și în ce ordine; 2 are drept scop rezolvarea rineipiile generaliății și © vitală pentru procesul ina: motivează pe cel care al vie, cetățenesc, ete.) “comandant) la solutie in 3 metode de adoptere a decizi „Obiectivul de atins „Obiectivul de atins (scopul) se raporiează la sarcină si are în vedere: ile existente; variantele date spre opțiune; alegerea variantelor; mediul și exter; motivația colaboratorilor; resursele logistice; rezolvarea eficientă ia; evaluarea consecințelor în vederea elaborării unor eventuale noi Un obiectiv pe deplin realizat presupune ca decizia să fi fost bună, iar ile următoare pot fi anticipate în raport cu decizia de bază (sau inițiala) Un realizat nesatisfăcător sau nerealizat în totalitate presupune eșec; acestuia, reevaluarea întregului proces decizional, inclusiv a ini, Mediul intern gi extern Mediul intem reprezintă totalitatea condițiilor de ordin organizatori, iv, de resurse umane, logistice, completate cu multitudinea raporturile. și informale din interiorul organizației, care definese cadrul în care esidentul (comandant, sef, consiliu de conducere) exercită actul managerial, „Mediul intern în organizația Poliției este centrat pe principiul normativ al ‘sonducerii axat pe sarcină si oameni in care decidentul elaborează decizi. „Mediul extern poate fi definit ca ansamblu de factori care este localizat în granițelor organizației si de care organizația este influențată efectiv în ‘Singerea obiectivelor proiectate. Referitor la organizatia Poliției, mediul extern „Ste reprezentat de: situația operativă care este extrem de dinamică și are o mulțime de variabile necesitind, din aceste motive, o analiză periodică (Săptămânală, lunară, semestrială, anuală); teritoriul, populația stabilă, rezidentă, pesageră; obiective economice, administrative, culturale gi alte edificii de interes ‘ational gi local; starea economică, socială, etnică și religioasă a populației din rtoriu; raporturile organizației polei cu celelalte organizații de aplicare a legii, ‘sdministratie i justiție; cultură, tradiții, mentalități de sorginte religioasă și locală. Cunoașterea și adecvarea organizații Poliției Ia mediul extern are o mare famportanță în luarea decizii, Pentru céstiga și a avea control asupra mediului gxiem se impune: creșerea cenitudinii organizaționale prin anticiparea schimbărilor de mediu; reducerea presiunii factorilor mediului extern asupra organizației poliției prin adecvarea relațiilor de corespondență a organizației politici față de mediu. În principal, decidentul trebuie să aibă in vedere că; înfruntă un mediu nesigur sau extrem de dinamic; influențarea mediului extern în sens pozitiv (colaborare, cooperare) se realizează prin ridicarea standardului și a imaginii organizației; stabilirea priortitilor organizației poliției să aibă la buză it grad a exigențelor mediului extem pozitiv; obiectivele totdeauna in vedere anticiparea reacției mediului extern și asanarea elementelor perturbatoare ale acestuia. ive de acțiune în report cu ui să fie destul de mare, „mentat punctul nostru de izii e referă la măsura in 2, organizație, coordonare) ‘cizi astfel e la începutul procesului seizional și descoperite în ‘ori rationali, cognitivi și re se adaugă, în raport de în juridie și ate elemente île por fi caleulaă și preexistentă, cea mai mică, existând îe este improbabilă sau ca realizării obiectivului |e dispoziția decidentului | Dr Adriana Camelia VOICU | Tehnielși metode de adopta = căutarea de so a căuta mai mut | de căutare. 22. Managerul ca autor al deciziilor Elementul fundamental în cadrul deciziei î reprezintă managerul, deoarece el este persoana care decide. EI are autoritatea formală de a alege direcțiile de acțiune, de a mobiliza subordonații în vederea realizării lor. Mai mult decăt atăt, managerul elaborează o mulitudine de decizii, diverse, cu grade diferite de complexitate, Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizează rezultate de un anumit tip și depinde de mulți factori interni gi externi. Printre aceștia, cei mai important sunt: = cunoștințele și experiența celui care elaborează deciziile; ~ informație disponibile la un moment dat; =. capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a decziilor; ~ scala de timp in care trebuie luată decizia; 24. Luarea decizii Munca în echipă e „vorba despre echipe de « folosi conceptul de echi superioare din punct dk ‘supra cărora nu vom ir 3 deciziei prinde teren, | Argumente PRO = nivel avort cu car berea deszite; Argument PRO = stem de morale ate sabre dese penalit, isa, ie ai e caracteristici; = echipele pot eval + CR oo tr nt ea aa = cădere eri La o analiză mai atentă, observim că marea majoritate a factorlor sunt legați a eas direct de managerul lider și de competențele acestuia. Din studiile și cercetările pet parcurse reese că prinre cele mai importante aptitudini g alli care tau la baza competent’ decizionale a managerului se aft Arguments CONT = capacitatea de avea imagine de ansamblu: fjelegerea organizatiei ca meet mal mal sistem, a dinamicii și imercondițonării activităților. Foarte puține = neinjelegerile po probleme sunt izolate, cele mai multe sunt determinate sau detemind > discuția poate fis alele. Această capacitate dă posibilitatea managerului să înțeleagă locul i =. gândirea de grop rolul problemei în raport cu întregul. Cele mai multe probleme au cauze ascunse, care tin de sistem, in acest mod ele pot fi mai ușor depistate = capacitatea de a asculta: ascultarea este un proces complex, care nu se identifică cu auzirea, având impact asupra celoriali rin faptul că ea arată respectul faă de celălalt (penru mai multe informații vezi capitolul despre comunicare). ~ deschiderea la nou: vizează capacitatea persoanei de a aceepta și înțelege, alte puncte de vedere situați noi. Cele mai complexe probleme sunt noi, atipice si, din acest punct de vedere, acceptarea altor idei este eficientă. – asumarea riscului: capacitatea managerului de a ine sub control temerile, stresul și inceritudinile legate de lipsa informațiilor sau de modul cum se vor derula acțiunile. Faptul că la nivelul osittudine de decizii ind toate etapele 1 roate aceste e 36 Pe avere Camelia VOICU Beli și metoe de depre a decor ~ Căutarea de soluții: abilitate referitoare a disponibilitatea decidentului de 3 căuta mai multe solii lao problemă side a învăța modalitățile efieace zintă managerul, deoarece ei Mă de a alege direcțiile de tei lor. Mai mult decăr atăt vene, cu grade diferite de ri, vizează rezultate de un mi. Printre aceștia, cei mai 2.4, Luarea deciziilor în echipă Munca în echipă este o realitate a organizatilor contemporane. Fie că este Faris despre echipe de execuție sau de conducere, avantajele stmt evidente: Pure, | Blox conceptul de echipă și în procesul luări deciziei? Grupurile pot lus de deciziile; șypeioare din punct de vedere calitatv. Dincolo de toate puncte de vedere Sie cărora nu vom insista, ne rezumăn laa spune că acest nou model de henge Aecizilor; a deciziei prinde teren, fiind utlizat din ce in ce mai mult, Argumente PRO ~ echipele sunt mai vigilente decăt indivizi, deoarece mai multi oameni Bindese aceeași situați = echipele pot evalua ideile mai bine decăt indivi île: personalitate, trăsături, ites iei ata Co at gence ema e dst ind Din sung ea = meri chip! i dev cuostinle abil pen vitor, in serie Argumente CONTRA – necesită mai mult timp; 7 neințelegeile pot întărzia deciziile si pot produce resentimente; 7 discuția poate fi monopolizată de unul sau de câțiva membri ai grupului: =, gândirea de grup îi poate determina pe membrii acestuia să se concentreze prea mul pe realizarea consensul, indiferent de aceste argumente, deciile colective se bazează pe două fundamente, foarte importante. În primul rind, deciziile in echipă creează consensul, deoarece oamenii vor i implicați in deciziile car î privea, angaja ‘or întelege mai bine deciziile a care au participat și ei și, de asemenea, ati vor fi mai angajați față de deciziile in care ei au investii timp și energie. În al fovea rând, deciziile î echipă diminuează responsabiliatea, membrii cebipe impart povara consecințelor negative ale deciziilor mai putin eficiente. telegerea organizației ca tvitiilor. Foare puting terminate sau determing tului infleag locul multe probleme au cause î mai ușor depistate ees complex, care nu se ali prin faptul că ca arată ati vezi capitolul deypre de a accepta și înelege plexe probleme sunt noi, tor idei este eficientă, tine sub control temerile, lor Sau de modul cum se, 3. Procesul decizional in organizații Faptul că la nivelul unei organizații, managerul are posibilitatea să elaboreze © multitudine de decizii foarte diverse pune problema unei scheme tip, ese ot Cuprindă toate etapele necesare luării unei deciriiefieiente. Nin = – Dr: Adriana Camelia VOICU. întelegere mai mare și, de asemenea, să vă structurati mai eficace demersurile. Puteti numi aceste etape pașii pe care trebuie să-i urmați atunci când aveți de soluționat o problemă si de luat o decizie. În cursul procesului decizional aveți ari să evitați impulsurile de moment și să stringeti cit mai multe informații utile — și nu doar pe cele care sprijină abordarea pe care o preferați. incercati să etectați reacțiile celorlalți, care prin experiența și cunoștințele lor Vă pot influenta în Iuarea deciziei, indiferent dacă vă sunt subordonați, colegi sau șefi. Nu acceptați si vă impună o anumită cale de urmat, Nu uitai că este bine ca deciziile “= aptitudini aveți nev emai. Căutați la loci e aptitudinile deja for ‘spor aptitudini. programate, de rutind și fie delegate subordonațiler. Delegarea nu numai că îi Alegerea în mod ajuld să se implice, să se dezvolte, dar, în plus, Vă eliberează în vederea elaborării @ idiccte ale decizie. + unor decizii mai importante. În sfărșit, păstrai-vă mintea deschisă și urmăriți | determină o anumită fi consecințele mai largi ale unei decizii luate. Principalele etape ale procesului logic, în funcție de int decizional sunt: pregătirea, alegerea, comunicarea, verificarea, ez o problemă, nainte percepția și modul de Soarte importante, Dac sma va avea o mare imp 3.1. Pregătirea deciziei Pregătirea deciziei este un ansamblu de activități realizate de câtre manager pentru înțelegerea problemei in privința căreia trebuie să decidă. Înțelegerea situații care a determinat problema ca și a problemei în sine este foarte ‘importants pentru manager. Acțiunile decidentului în această etapă se îndreaptă “Obținerea și analizarea informatiilor utile pentru radiografierea situații, Rolul acestei activități este acela de a stabili cauzele adevărate ale problemelor. ‘Cum nu toate problemele cu care se confruntă managerii sunt capitale, si necesită eforturi considerabile, managerii de multe ori nu realizează această activitate din lipsa timpului sau datorită incapacității acestora de a gestiona corect utilitatea informațiilor. Managerii trebuie să înțeleagă că radiografierea situației este o activitate care trebuie făcută constant, din acest punct de vedere manageri trebuie. să-și formeze abilități și deprinderi prin însușirea unor tehnici simple de radiografiere bazale pe analiza – diagnostic, tehnică des întâlnită în cercetarea sociologică. Odată inoculată schema mentală, odată atitudinea formată, timpul necesar pentru realizarea ei va scădea simțitor, ar managerii vor înțelege utilitatea acesteia Putem să ne formăm aptitudini plecând de la situații concrete de viață, încercând să înțelegem cât este de important să radiografiem aceste evenimente pentru a le înțelege adevăratele cauze. Apoi, putem exirapola aceste experiențe la locul de muncă. Spre exemplu, una din experiențele dumneavoastră recente este legată de planificarea unui week-end la munte împreună cu două familii de | constă în cercetarea prieteni. După eveniment, la o discuție cu prieteni, a4i rememorat aspectele de | soluțiilor este o aptitud planificare și organizare pe care le-ti omis, precum și efectele lor. De asemenea, | general, individul, v-ați reamintit că aceleași probleme au reapărut și la ultimele 2 — 3 deplasări. Asta | problemă, convins fiin 38 séepind mult de acest lu Determinarea cr ‘bicctivul nu poate fia 53 corespundă unor © eobleme sunt multe. C sare, in fapt, ne convi zii cezințe înalte iar < există o standardizare =cestea nu pot fi atât de managerilor. Există o ssijcare a managerilor c=rinei și nivelul maxi pentru găsirea celei aceste etape se în Cautarea de solt Dr Adriana Camelia VOICU Î Tehnic si metode de adoptare a decir 'Wi mai eficace demersurile, ‘mati atunci când aveți de procesului decizional aveți în mai multe informați utile re o preferați. incercati să ostințel lor vă pot inuența nati, colegi sau șefi. Nu tați că este bine ca deciziile Delegarea nu numai că ii ercază in vederea elaborării intea deschisă gi urmăriți valele etape ale procesului ficarea, realizate de către manager aie Să decidă. Înțelegerea lemei în sine este foarte această ctapă se îndreaptă iza radiografierea situației adevărate ale problemelor ‘i sunt capitale, si necesită ‘eazi această activitate din sestiona corect utilitatea >erafierea situației este o > vedere managerul trebuie lunor tehnici simple de ses întâlnită în cercetarea vitudinea formată, timpul scrii vor înțelege uilitatea ituaii concrete de viața, rafiem aceste evenimente apola aceste experiențe la “mneavoastră recente este ‘unit cu două familii de i rememorat aspectele de fectele lor. De asemenea, ele 2-3 deplasări, Asin inseamnă că nu aveti deprinderi și apitudini de planificare și de cir” « Sater de ak Acum puteți face legătura și cu alt situa în care nu ati fu măsuri de siguranță, nu v-ați aplecat serios asupra lr, le-ai subevalon N supraevaluat. Luati acest exemplu ca un exercițiu de autocore ce aptitudini aveți formați. Căutați la locul de muncă e aptitudinile deja formate $1 unor aptitudini. în față cu factori care . Radiografierea problemei se face, de rezolvarea acesteia. Sună paradoxal. dar o problemă înainte de a fi un dezeciliru, este un sate” la ina cal imediat sau media. Noi rezolvăm o problemă avind deja în mine inter, Kanne Sapte modul de gindire predominant, Acestea sunt bariere psihologce Sante importante Dacă situația problematică care apar nu ne tac eee iaca o mare imporană penru noi. Dia acest punct de Vedere puteri gin rezoharea problemei ca o oportunitate. Asta înseamnă să avem feete uiti Fane obiectivele, țintele pe care le urmărim, pentru că deciziile pe care le Ma depind mult de acest lucru. Determinarea crterilor de alegere a soluțiilor ținând cont de faptul că Sbectivul nu poate i tis cu absolut orice preț aga ne solu inta ve ebay A urespundă unor crizei. Este vorba despre calitate și eficiența Solu ig 32. Alegerea deciziei AMegerea deciziei se referă la ansamblul de activity realizate de manager Pentru găsirea celei mai convenabile soluții. Acțiunile managerului în extal acestei clape se îndreaptă către: ȘAutarea de solaii. Pusă în concordanță cu factorii procesului decizional, Const în cereearea sistematică a realității în vederea găsiii soluțiile. Caen soluțiilor este o atitudine distinctă care sc formează in timp, prin anttenament, Ia ‘general, individul, în viața de zi cu zi, nu caută mai mult de două soluth; In meoiera rome – Dr. Adriana Camelia VOICU prima soluție găsită. Teorema celor SS este un model teoretic în gestionarea problemelor și căutarea. solutilor, care stipulează că la o problemă de ‘complexitate medie trebuie să se găsească cel puțin 5 soluții de rezolvare. Dacă decidentul nu găsește 5 soluții, nu este recomandabil să se aleagă vreuna din ele, deoarece probabilitatea ca soluile găsite să fie ineficiente este mai mare decăt în situatia în care numărul lor este de 5 sau mai mare. De ce este greu să căutăm mai În primul rând, pentru că ne grăbim mai mult decât este cazul, în al umea implicată a în 34. Verificarea deci Se referă la un ansar multe soluy doilea rând, pentru că ne incăpățânăm să căutăm, din prima, soluții cât mai eficienie iar în al treilea rând, pentru că nu avem deprinderile și aptitudinile adecvate. Regulă: Listai absolut toate soluile pe care le găsiți la o problema, de la cele mai simple până la cele mai complicate, de la cele care pot fi puse rapid în practică, până a cele imposibil de pus în practică, de la cele mai eficiente până la cele mai ineficiente în situația dată, Dacă respectim regula, nu ne vom mai ambitiona să găsim cca mai bună soluție, blocénd astfel gândirea creatoare, prin procesul de selectare mentală. Lucrăm după următoarea logică: listim tot ceea ce se poate lista, fără @ ne pune întrebări asupra eficienței și utilității, ră a ne întreba dacă merită reținută sau nu. Ne eliberăm mintea si adunăm, pur și simplu, tot ce se poate aduna. Alegerea unei soluții este activitatea prin care se păstrează soluția care satisface cel mai bine criteriile stabilite. Un model de alegere vizează trei aspecte: 1. enumerarea efectelor potențiale ale fiecărei alternative; 2. atribuirea unui factor de probabilitate fiecărui facto potențial: 3. tindndu-se cont de obiective, se compară efectele așteptate, dorite, ale fiecărei altemative cu probabilitatea apariții efective a acestora. Alegerea implică responsebiliate, esumarea riscului i disconfort psihologic generat de rise. trebuie să fe: Acțiunile decise au fi – Cumau fostele inde; Obiectivul viza a for Trebuie revizuită dec 4. Bariere obieetive Managerii sunt limit “Această limitare se dator Ge o paralelă între rat ogică, insistând pe ide ațonalitate limitată, care 4.1. Barierele obiec: Barierele obiectve su 33. Comunicarea deciziei i Peronalitaea acestuia 1 =. disponibilitatea și Această etapă se referă la un ansamblu de activități, relizate de manager, = timpul disponibil; pentru furnizarea expicailor necesare colaboratorilor, subordonațlor, despre ec = sistemul de valori se va întâmpla, de ce și pe cine va afecta decizia. Ca acțiune de comunicare, decizia trebuie să fie clară, precisă și ușor de înțeles. O dispoziție eficace trebuie să răspundă la următoarele întrebări: CINE? Persoanele insireinate cu implementarea deciziei; PENTRU CE? Obiectivele, ce se urmărește; CÂND? UNDE? Intervalul de timp gi locul unde se implementează decizia; CUM? Modlităție de acțiune, Aptitudinile de comunicare managerială (vezi capitolul Comunicare managerial) sunt foarte importante in această problemă. Deosebit de importante = circumstanțele problemei; – imaginea “manag, conducerii ierarhi ~ calitatea oamenile 40 Dr Adriana Camelia VOICU edo i metode de adoptre a deccilor ‘del teoretic în gestionarea dă că a o problemă de 5 soluții de rezolvare. Dacă să se aleagă vreuna din ele, iente este mai mare decăt în 2 ec este greu să căutăm mai î mult decât este cazul, în al din prima, soluii cât mai deprinderile și aptitudinile iți la o problemă, de la e care pot fi puse rapid în a cele mai eficiente până la na să găsim cea mai bună sul de selectare mentală. poate lista, fără a ne pune dacă merită reținută sau nu. poate aduna. Alegerea unei sare satisface cel mai bine sete: native; tor potențial; stele așteptate, dorite, ale acestora. Alegerea implică ic generat de risc. Ai, realizate de manager, subordonajilor, despre ce a acțiune de comunicare, dispoziție eficace trebuie Capitolul > Comunicare 1 Deosebit de importante sunt deprinderile si aptitudinile de ascultare precum si feed-back-ul, asigurarea că “oats lumea implicată a ingles ceea cea vrut să comunice decidentul (managerul) 34. Verificarea deciziei Se referă la un ansamblu de activități realizate de manager pentru a ști dacă secizia 4 fos implementată eficient si dacă problema a fost rezolvată asul fa „ efectele negative ale problemei nu se mai resimt după implementarea deci Verificarea trebuie să fie de ghidare, de pilotaj și să poată răspunde la următoare. întrebări: Acțiunile decise au fos îndeplinite? Cum au fost ele indeplinite? Obiectivul viza a fost atins? Trebuie revizuită decizia și luate măsurile necesare. 4. Bariere obiective și iective în luarea deciziei Managerii sunt limitați în capacitatea lor de a obyine și procesa informații Această limitare se datorează barierelor Obiective și subiective. Mulți specialist fac © paralelă intre raționalitatea logică și raționalitatea umană, considerată jlogică, insistând pe ideea că un manager, din perspectiva umanului, are 0 raționalitate limitată, care se rsfringe asupra deciziei. 4.1, Barierele obiective Barierele obiective sunt independente de voința decidentulu, de comportamentul __ 3ipenonaliatea acestuia Principalele aricre obiective se refer ta ~ disponibilitatea și obiectivitatea informație, impul disponibil; = sistemul de valor al organizații, ~ cineumstanțele exterioare: presiunea de moment, impactul social al problemei; ~ imaginea, managerilorsefilor în cadrul comunităților sau la nivelul conducerii ierarhice superioare; ~ calitatea oamenilor pe care managerul îi are la dispoziție, Dr. Adriana Camelia VOICU Tehnici si meode de adopt 42. Barierele subiective Percepția problemei – aspect legat de prezentarea probleme ia informajilor legate de ex, astfel încât să convină celor care decid. Aceast bară exe 6 extensie a raționamentul ui Audley, are spune că manageri au deja n tota eee ce trebule lun, iar stringere de informai se face patra aa ja roca ce este deja hot. Am explica, deja, care sun efectele aeesuirajonament Este de ajuns să urmărim o dispută între doi subordonați vizavi d o problem Piece vede detail die, ficare urmăreșe să conducă discuția pent at ania punctul de vedere gia promova propre interes i perceptii char ducă mea ‘mit că există o problemă, Î acest caz. și în mule alele. nu existență piei este importantă ci modul cum su perceput detail. Subiectvitatea cunoștințelor achiziționate – tendința managerlor de a scumula și procesa informații Int-un mod subiectiv,determinat de ones pricepere și aieudinile pe care e au. Ce fl de informații adun? Ce suse unt credibile? Cum sclctz informațiile? Care rămân? Răspuns: acelea pe se wea managerul. Concluzia poate părea superficială, dar este adevrat. Nivelul de înțelegere al managerului, competențele sale, mentalitățile, conservatorismul și amioriarismul determină modul cum se caută soll, Dacă un manage definesc | | | | | © situație ca find adevărată ( reală, eficientă, bună), atunci sitvaia devine | adevărată, în virtutea faptului că a fost deinită(gândita) ca adevărată, Tentația autoconfirmarii – tendința de a căuta informa și soluii care si corespundă, în primul rând, punctului de vedere al decidentului Vizavi de problema în cauză. Învățarea unor tehnici de căutare a soluțiilor va elimina subiectivitatea si va muta centrul de greutate de la responsebilitatea găsirii celei mai bune soluii la responsabiltatea alegerii celei mai bune soluii Managerul trebuie să-i însușească tehnici pentru păsrarea obietivității, evitind, pe cit posibil, impunerea unei subiectivtiti ineficiente. Sunt multe Situații când problemele nu sunt atât de importante decât par (vezi modelul conjunctural de luarea deciziei). Supraincărearea cu informații – receptarea mai multor informați decăt este necesar, pentru ca o decizie să fie eficientă. Cu cât se constientizeaza un risc mai ‘mare(incertitudine) iar problema este confuză, cu atât se caută mal multe informații. Problema care apare este că un număr mai mare de informații, pe lângă faptul că se pierde timp cu procesarea lor, poate fila fel de nefolositor ca și un număr mai mic de informații Un mare număr de informații poate dezorienta crea confuzie sau pur si simplu buimăci decidentul, care nu mai poste face alegerea corectă. Acest fenomen apare atunci când problemele sunt complexe și nesesiuă soluții pe măsură. Pragul de satisfacere – stabilirea unui nivel adecvat de acceptabiltate pentru soluia la o probiemă si scanarea soluțiilor doar până la găsirea uneia care atinge 2 scest prag și nu pâni problemei. Această ba slutarea/listarea soluy fundamental pentru ori decident. Chiar dacă + organizații care spun: , praguri de acceptabilita Evitarea adaptări funcție de informațiile + cele existente la început implicând o perioadă d or da peste cap solute existe planuri de spriji dosirea lor, doar pentru De reținut Câteva concluzii inte Cercetări și studii le. – managerii tinc – managerii tin soluțiile pe ca – managerii au informații dec – managerii is evenimentele; succesele de insucceselor; – managerii su furnizează dat – managerii nu măsură ce obfi acest prag si nu până la găsirea unei soluții care să maximizeze rezolvares |. problemei. Aceastd barieră poate fi depășită ușor dacă se face 0 distineie ine |. căutareafisarea soluilor și alegerea uneia. Nivelul de oaie one fundamental pentru orizontul de astetare și nivelul de espectanfé ai managerului decident. Chiar dacă se sabilește un nivel al acceptabiltiji mai mie. sunt și organizații are spun: „a noi mere și la grămadă”, este bine să avem în vedere praguri de acceptabilitate inalte, pentru a putea obișnui subordonații cu ele, Evitarea adaptării acțiunii – tendința de a nu estima, pe parcurs, acțiunea în fiunetie de informatie care se descoperă ci de a ajusta informație nou aparute In See existente la început. Rezolvarea problemelor si alegerea soluilr sunt proces. implicând o perioadă de timp si anumite etape, Oricând pot apere informații care Por da peste cap soluia aleasă. În planul de implementare a soluției este bine să existe planuri de sprijin pentru aceste situații, pentru a se evita cocoloșirea sau dosrea lor, doar petra a arăta că decidentl a av dreptate del început, De reținut! Câteva concluzii interesante + problemei șia inormaților Si. Acasă bared ete © managerii au deja în minte face pon aa usca cea ele acesti rajionamen Ete izavi de o problem. Pisa dicuia pene 91 apa rcpt char dacă mii Hele exitena probleme tendința managerilor de a determinat de convingerile, vrmații adun? Ce surse sunt spun acelea pe care le vrea este adevărată. Nivelul de litățile, conseneatorismul și un manager definește d), atunci situația devine ) ca adevărată. informații și soluii care să al decidentului vizavi de ie a soluțiilor va elimina sponsabilitea găsirii celei ai bune soluții. Managerul ectivității, evitând, pe cât Sun: multe situați când 4 modelul conjunctural de “Cercetări și studii legate de luarea deciziei arată că: ~ managerii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor ~ managerii tind să caute informații care să confirme definiție si soluțiile pe care le dau ci; ~ managerii au tendința de a căuta un număr mult mai mare de informații decăt este necesar, atunci când apare un rise evident, ~ managerii isi Supraestimează abilitatea de a fi prevăzut evenimentele; după ce acestea sau întâmpla, asumându-și succesele deciziilor si negând responsabiliiaea în cazul insucceselor; – managerii supraestimează superioritatea rețelelor complexe ce furnizează date și informați; = managerii nu ajusează suficient sau deloc estimarile inițiale pe măsură ce obțin mai multe informații. multor informații decăt este sonientizează un risc mai atât se caută mai mule vare de informați, pe lângă fel de nefolositor ca și un ‘ati poate dezorienta crea 4 mai poate face alegerea sunt complexe și necesită at de acceprabilitate 1 măsirea un Dr: Adrina Camelia VOICU etnicii meade de adapta 43. Capeane în luarea deciziilor Existenta barierelor subiective este un handicap, care poate fi depășit doar prin conștientizarea efectelor lor, precum si prin consruirea unor aptitudini care să limiteze acțiunea lor nefastă, Aceste bariere stau la baza multor capcane, pe care practica lurii deciziei lea semnalat. Cele mai importante capcane sunt: „Am mai vizut așa ceva, așa că stiu ce trebuie să fac”. Afirmatie yelătoare deoarece soluțiile se schimbă. Abordirile care au funcționat înainte pot fi neadecvate in noile contexte, așa că trebuie întotdeauna să aveți în vedere mai multe opțiuni, înainte de a decide asupra celei mai bune. „Trebuie să fac ceva acum, pentru Că asta este treaba me și asta așteaptă oamenii de la mine. Graba strică treaba. Veți spune că sunt situații în care ești obliga să te grabesti. Vă vom răspunde să vă grăbiți încet. Acordați-vă răgazul de a reflecta și de a analiza problema, nainte de a porni la acțiune. O abordare bine gândită va funcționa întotdeauna mai bine decât o soluție rapida”. Veti fi judecat după rezultatul final gi nu după rapiditatea cu care l-ați găsit. Succesul umbrește viteza”. ~ „Nu am toate informațiile care imi trebuie, aga că voi reveni mai târziu la problemă”. Gândindu-vă cum să abordai problema, nu amânați prea mul. Identifica informațiile de care aveți nevoie pentru a lua decizia cea mai eficientă. Evitarea angajării imediate, chiar dacă este la nivel de concepție sau injelezere, poate fi cauza uitării. Dacă aveți un model personalizat de luare a deciziei, ese bine să vă fivați coordonatele. Restul vine de la sine. Nu uitai să consemnati activitatea în planul săptămânal = „Cu experiența și injelegerea mea, pot si mă descure i singur”. Puteți fi un autocrat, o persoană bine pregătită profesional. Nu trebuie uitat că aproape: întotdeauna există și alți; care pot contribui cu informații la procesul de Solutionare a problemei. Utilizarea justă a experienței celorialți vă face mai putemic, nicidecum mai slab, si vă conduce la o soluție mai bună. Logica organizațiilor moderne se bazeaza pe cooperare, pe participare și nu pe elite individuale rupte de angajați. Nu evitati să vă formați aptitudini, care să scoată în evidență disponibilitatea voasră la dialog. – „Trebuie să rezolv eu problema în locul subordonatilor”. Încurajați-vă oamenii să-și ia propriile decizii și învățați din acțiunile lor. Altfel, veți ajunge să faceți și munca lor si pe a dumneavoastră. Nu refuzati delegarea. Este un mod inteligent de a vă obișnui subordonații cu responsabilități Puneții să lucreze într-un mediu controlat, adică ncereai Să îl sapervizați fară ca ei să cor proiecte. Obișai practice vor pute 5. Modelul situație Există mai multe inspirație la modele rai în modele centrate pe adecvată pentru ca man: Unul din cele mai Aspectul central al me trebuie să se țină cont + Pecărâtor, managerul te acestuia asupra luării de Modelul dezvoltă Acestea sunt: utocratie 1 – informațiile de deciziei. Manag punc: de vedere ‘uniirectionala. eficiență în anur pe echipe i cent ineficient – autocratic 2 – n Rolul lor se re: despre ce probl: dialog prealabil care sunt bine + întreaga respon subordonații nic situații ipotetice soluții consultativ 1 colaboratori/sub lor, fră a-i reu refecta mai mu bazează pe 0 re ze: mana Cometa VOICU si metode de adoptae a decisitor ră ca ei să conștientizeze lucrul acesta. Delegați către subordonați mici proiecte. Obisnuiti să conceapă și să finalizeze proiecte. Abilititile practice vor putea fi construite ușor » care poate fi depășit doar Struirea unor apitudini care Ia taza mur ‘porante capcane sunt trebuie să fc”. Afirmație end cre au fn Șa că trebuie întotdeauna să peste aspra esti mai Aspect central al modelului rez în iaca că pion Si onjurtura. să se țină cont de contextul in care se au atestea r, managerul trebuind să fie atent la implicațiile directe și indiecte ale acestuia asupra lui deciziei. Modelul dezvoltă $ tipuri de decizi care po i late de câtre manager „ S Modelul situational de luare a deciziei ’ Există mai multe modele de luare a decizii, de Ia modelele bazate pe si Î modele raioral-atemaice, de a modele bazate pe operuniiăi paca modele centrate pe probleme. Toate încearcă să găsească calea cea mat ide cea mai bună calitate. care cet. Acordați-vă, nainte de a por la acțiune, sna mai bine decât o solute 1 managerul rezolvă problemele sau ia decizile folosind nu după rapiditatea cu care informațiile de care dispune. Este tipul cel mai răspândit de luare deciziei. Managerul consideră că este competența sa exclusivă din acest punct de vedere evită orice consultare, rezumându-se la a lua o devine unidirectional. Chiar dacă autorii modelului consideră că este o decizie eficientă în anumit situa, dinamica organizațiilor modeme, accentul pus pe echipe si cercuri de calitate face ca acest tip de decizie să fe consideat ineficient – autocratic 2 – managerul obține informația de la Rolul lor se reduce doar la furnizarea informațiilor, știind sau nestind despre ce problem este vorba. În cadrul acestui tip de decizie exis un dialog prealabil intr decident și ați membri ai colectivului, de regulă cet fate sunt bine vâzui de acesta, Decizia însă, aparține doar managerului i a lui. De multe ori colaboratorii sau ici măcar nu știu despre ce este vorba, managerul construind situați ipotetice pentru a masca adevărata problemă, interesat find doar de 1 că voi reveni mai târziu la ema, nu aménati prea mult entru a lua decizia cea mai este la nivel de concepție ți un model personalizat de tele. Restul vine de la sine. mânat, SCure și singur”, Puteți fi un Nu trebuie uitat că. 1 informații la procesul de ‘enei celorlalți vă face mai © soluție mai bund, Logi Pe participare si nu pe elite borator/subordonati. formați aptitudini, care să soluții. e = consultaty 1 = managerul ammlizează problema cu anumiți ntonaților” încuraja olaboraor subordonați în mod individual eine sugestie și prop acțiunile Io. Ale vce tor, ră i reuni, inst, în rup. Decizia o ia manager, iar aces pete tă. Nu refuzati delegare reflecta mai mult sau mai puțin opinia acestora Acea tip de decine nati cu nepoata buzeazh peo rela consultare cu cameni apropiați, chiar cd Scena se încercați să îi supervizayi | Dr. Adriana Camelia VOICU Tene și meode de adopte, face în mod individual. Oamenii știu despre ce ese vorba și i expun un punct de vedere în cunoștință de cauză; – consultativ 2 – managerul studiază problema cu subordonații consti în rup și reine sugestile și propunerile lor. Apo, în decizia singur, Consultarea în colectiv propie acest tip de decizie de varianta Pancipativa, chiar dacă Ivrea efestivă a deciziei se face de ctre manageri – în grup – managerul studiază problema cu subordonații consti in grup. impreună cu ei evaluează altemativ o solie conturată pen consens, Managerul este mai mult un moderator al discuție, EL nu încearcă să-si impună puneul de vedere și acceptă soluția pe care o susțin cel mai mulți membri si eral Managerul poate lua oricare din aceste $ decizi Opțiunea pentru o modalitate sau alta este în funcție de conjunctură. Din acest punet de vedere nu există un anumit tip mai efieient sau mai puț eficient ci puri e decizi cae pot fi gi care nu pot fi hate into situate anume. Modelul este orientati și nu garantează strict îmbunătățirea luării deciziei pentru managerii care îl folosesc. Asta nu însearană ca însușirea modelului i demersului orei care stă la baza lui nu o să vă fe de un real folos în activitatea dumneavoastră practică. Filosofia folosii modelului este de tipu: dacă atunci”. în funcție de ce e aleg acest pare decizionale? Cum ar putea manage câte de pe uma avantajelor poențiale ale participări, evitând, în acelasi imp, capcanele sale? Am discutat la începutul capitolului despre condițiile de ecient ale decizii, despre caliate și consens. Modelul dezvoltă sub forma unor reguli acest ceric, cae ebuie îndeplinite î practica activi, decizionale Regulile cai snt: Regula informării șefului – dacă ese o decizie importants ir șeful nu are suficientă informatie penru a formula o decizie de calitate, acest nu va utiliza procedeulautoraic I, Prin prisma acestei reguli, nformarca efulul ete atăt de important inet, atunci cind nu e realizează, mu trebue sub nici un fel eeu cu vederea, Deeidntul poat folosi oricare tip de decizie în sara celui care exclude orice formă de informare. Regula convergentei obiectivelor – dacă este o decizie imporantă iar subordonații nu po să analizeze corespunzător obiectivele organizație! managerul ma va utiliza procedeul în grup. Această regulă pleacă de la două premise. În primal rind, exists la ivelul organizailr o uniune de interese Cenrtă pe stingerea obieivler, sau se presupune logic că există În al doilea rând, accesul Ja informatie într-o oreanizaie ste condiționat de nivelul de autortate pe care se N aneziaul În felul acesta, exists persoane care au acces total la informați Și exist foare ame persoane cae a acces imita. Coroborte acte două premise | Shinn cai de rol informatie în area deci, ese posibil ca petru unele decizi, în special atunc acces la ele, să nu se apl Regula probleme importantă și șeful nu de managerul va aplica pr foarte multe probleme deoarece există, de cele comportamentul oamen care mu sunt făcute pal pentru colectiv. Regula spatele oamenilor sau s Jor este acela de a desco Regulile consensul Regula acceptării managerul nu va utili specialiși sunt de acon implementată deoarece = existh decizii în urma discutăm de o acceptan fedividuali stă, Este fe procedee mai permisive că se încearcă rezolvare & poliie, numărul fu sneajații etre alte unit i nesiguranță, Oamenii acest lucru și se caută : va sentimentul că au Regula conflictul managerul va 6 astfel mai ușor inf: conflicte poate genere puternice pentru a pro: acest fel pot schimba ay Regula onestitigi acceptare, procedeul în ‘Onestitatea este o tras: ecizile sunt bazate p special atu seră la diferite aspect sansele de aplicare a de ns manana Lome VOICU Și tehnicii metode de adoptare a decor este vorba si își expun un Apoi, ia decizia singur. de decizie de varianta eciziei se face de către “donați const conturată prin consens, vilor. EI nu încearcă să-și sare o susțin cei mai mulți i. Optiunea pentru o acest punct de vedere nu zi tipuri de decizii care pot elul este orientativ si nu vanagerii care îl folosesc, ti teoretic care stă la baza voastră practică, Filosofia ‘um ar putea managerii să „evitând, in același timp, pre condițiile de eficiență 18 sub forma unor reguli ți, decizionale. portant iar șeful nu are tate, acesta nu va utiliza narea șefului este atât de sub nici un fel trecută cu 1 afara celui care exclude i, managerul de la două premise. În de interese centrată pe în al doilea rând, accesul 1 de autoritate pe care se ces total Ia informații și ate aceste două premise > posibil ca pentru unele decizi, in special atunci când subordonații nu dein informații pentru că nu au acces a le, si nu se aplice procedeul in grup, deoarece este ineficient. Regula problemelor mestructurate/ confuze – dacă este o decizie importantă și șeful nu deine sufcint informație, ar problema este nestructurată, managerul va aplica procedeul consultativ 2 sau luarea decizii în grup. Exist toane mute probleme care au cauze ascunse, care nu sunt direct sesizabile, deoarece există, de cele mai multe ori, ate cauze invocate. Acest ucru ține de comportamentul oamenilor în organizați. Tot felul de nemultumiri, ncimpliniri care nu sunt făcute publice ajung să sta la baza unor probleme, uneori grave pentru colectiv. Regula cre radiografirea adevăratelor cauze, care se ascund în spatele oamenilor sau suaților. Cele două procedee sunt participative iar rolul tor este acela d a descoperi aceste cauze Regulile consensului/unanimități sun: Regula aeceptării – dacă acceptarea deciziei ar putea ridica probleme, managerul nu va utiliza nici unul din cele două procedee autoriare. Mulți specialiști sunt de acord că o dă acceptată o decizie, atunci ca va fi mai ușor implementată deoarece oamenii au fost deja convinți. Trebuie să infelegem că există decizii în urma cărora unii angajați vor pierde iaz ați vor câștiga, Noi discutăm de o aceepare raional, care vizează majoritatea, și nu de o cceplare individuali să. Este foare greu Să mulfumesti pe toată lumea. Folosirea unor procedee mai permisive poale fi un semnal din parea sistem să se încearcă rezolvarea cât mai eficientă a problemei în carea o unitate e poliție, numărul funcțiilor se reduc, dar există posibilitatea de a îndruma. angajații ctre alte unități trebuie specuată Dacă decizia se ial nivel autoritar, pentru că oricum nimeni nu va rămâne pe drumuri, ca va produce nemulțumiri, deoarece mutarea într-o altă unitate ese urmată i de un sentiment de neimplinire și nesiguranță, oameni putând căpăta resentimente. Dacă li se spune de la început acest Iura i se cauth Soluții în comun, oamenii Vor accept mal uso. ANI vor avea sentimentul că au fost lucrați pe a spate. Regula coniictului – dacă subordonații manifestă reineri față de decizie, ‘manager va utiliza procedeul consultativ 2 sau in grup. Rețnerle oamenilor vor. 4 astfel mai ușor infnte și canlizate spre accepiarea siuației, Apariția unor conflcte poate genera dezechilibru si tensiune in grup, motive suficient de puternice pentru a promova procedee care deschid canalele de comunicare și în acest e pot schimba opțiunile inițiale ale oamenilor. Regula onestitiit – dacă nu este o decizie majoră, dar sunt probleme de acceptare, procedeul în grup va fi tlizat pentru a spori probabilitatea acceptării Onesittea ese o rsătură de caracter importantă a unui manager. Cu toate că decizie sunt bazate pe eficiență, nu trebuie să nesocotim baza morală a luării deciziei, in special atunci când mu este vorba de decizii foarte importante și se refer la dee aspecte ale convieuri în colectiv. O asemenea manevră, va mări Dr. Adriana Camelia VOIC Regula priorităii – dacă problema acceptării este cea mai important, subordonați infeleg obiectivele organizatii, atunci managerul va util procedeul in grup. Logica acestei reguli funcționează atunci când decizia se referi Ja aspecte asupra cărora, initial, toți angajați au căzut de acord. Folosire procedeului în grup este benefică deoarece mărește angajamentul și ke reamintește oamenilor de valori la care ei au aderat de bunăvoie și care, acum, trebui menținute sau dezvoltate. Există o seri de condition cu care modelul operează, condiionări, care au ta bază cerințe de ordin teoretic si conceptual. Următoarele întrebări au fo ereionate de cercetători, pentru a da posibilitatea decidentului, prin răspunsul care acesta il dă la ele, să aibă o imagine de ansamblu a situați deciziei asupra oamenilor si organizației. Aceste întrebări sunt o cerin de caliate în formularea decizii, asfel ca o decizie să fie ‘mai rațională decât alta? ci și metode de adoptur – definirea riguroas + stabilirea niveluri – respectarea units, = delegarea în func! faceți. delimitare consaerați-le tim; Dispunem de suficientă informație pentru o decizie de calitate? – păsrați-vă intotde Problema este sructurață? – consultați un nu Aceeptarea deciziei de către subordonați este o chestiune important sau nu? acestora in conco Dacă managerul elaborează decizia de unul singur există măcar 0 anumită, că ca va fi acceptată de subordonați? Subordonații pot să estimeze obiectivele organizației pentru a fi cooptați la rezolvarea problemei? Conflictul dintre subordonați (dacă există) s-ar putea reflecta în decizia luată? „Am prezentat acest model, convinși find de utilitatea lui precum si de maniera relativ simplă de însușire a unor aptitudini pentru punerea Tui în practică. Modelul nu impune nici o soluție, varietatea situatilor este operaionalizată pe câteva tronsoane de acțiune. În uhimă instanță, râmâne atitudinea și disponibilitatea managerului de a învăța un model sau altu, de a dezvolta, pe baza. experienței și a cunoștințelor teoretice, 0 anumită strategie care să fie in concordanță cu personalitatea gi convingerile sale. – ginditi că fieca ceri sig Realizarea acestor organismelor de conduci ‘cae o a și aceasta vine e a suprapune la orice r pot menționa o serie de caracter activ, de prevei „6. Creșterea eficienței procesului decizional | decizia inițială sia evita Eficientizarea procesului decizional este o cerință constantă si actuală a | sistemelor de management. Organizatia Poliției, care se confiuntă cu 0 multitudine de decizii are permanent in vedere modalități de creștere a calității actului decizional. Fără a epuiza problematica, prezentăm câteva repere ale procesului de eficientizare. 1. Câteva din principalele reguli pentru cresterea cficienței. procesului decizional: ~ oexistența autorității și responsabiliăii și luarea în considerare a faptului “că responsabilitatea de ansamblu nu se deleagă; “a8 ni guma imporantă ir | – definieariguroasăaavibujile și sarcinilor pe func inci managerul va utiliza | = sabilrea nivelurilor de aurivie, atunci când decizia se referă 2 Tepecarea unit de comand și vies sboronăi multiple; Câzut de acord. Folosirea 3, Alerta în funcție de rezultatele așteptate și e complex | ea deciziei vo gre ile maine |, eet dificultăților de exercitare a autorității invest A cass acum, inu Fo iati Permis ca și în acest domeniu să se clarificeedteva pa Somianii are au |…” ‘dt v grăi în urca desi facet exerci nume co cg consecințelor posibile; ~ dacă tergiversați luarea unor deci termene; reece procesul de are a deciziei ră o definite clară i precisă a problemei; ~ faceți delimitarea între decizii în funcție de importanța acestora și consacra timp în mod diferențiat, 2 Pisi intotdeauna calmul at de necesar găsi unr soli anale, – Seman un număr rezonabil de peroane ținând cont de coma acestora în concordanță cu factoral imps = Băncii că ferare decizie este o verigh întrun lanț mai mare, deci asigurați-ă continuitatea în procesul de da aims acestor subline este de natură contribu In efienta și , SEIS procesului dele a decizie, In ft elementelor e ami tea reflecta în decizia luată? ste influențată esențial de competența călca vi precum și de i corpurile de contol) au persoanel era un actin lege de „aur a organizării și en este operaționalizată pe ie deers pe npetenta, răspunderea. in acest context se altul, de a dezvolta, pe bază 4 strategie care si ie în ‘Titoarele intrebiri au fost identului, prin răspunsul pe blu a situații și a efectelor Iucrați mai mult cu agenda de îi, astfel ca o decizie să fie ie de calitate? estiune importantă sau nu? it măcar o anumită ‘tei pentru a fi cooptați la lor; realizarea unui cc , pe elt posibil cu aia de PTEVenre a unor abateri, pentru a putea completa se neue Secizia iniială și a evita producerea unorconsecinte nedente, îm constantă și actuală a care se confrunté cu o litdti de creștere a calității zentim câteva repere ale erea eficienței procesului sa în considerare a faptului