Marina.bivol21@yahoo.com 907 S4 Lectura 1 Text

266 Managment intercultural. Valorsareadferentlrealtarte teren în Menapemenauresurclor mane 26 O organizație care este atentă la lita ei din sminătte ar treba în considerare to fatori cular care a impact asupra citi sal. De aceea, “cină o gamă de faceri care trebuie cxaminați în contest – limbă, eligi educație și sistem social =f despre care managerul aparat ebui să cunoască amănunte ul negrii 103. Comunicarea managerială (negocierea) în context intercultural Comunictea. managerială în contul afeeiler. inerațorale ete nucă de dimensiunleiterculturale ale partner. Când vorm de două tăi, vorbim mai ale de două culm. Chiar smegile de negociere lizează mai puțin particularități pe zone gcogafice și mai mit pariealaățle cultrale ale Sistemelor de comunicare i comporamenal, De exemplu, exist două tipuri de comportmente extreme inte ini și. anglorsxeni: primii sune adepții acusuilo, cell sunt predispayi să scut: ini au oda dea genera, iar ango-saxoni sun deosebit de alien au o deosbith spoaneae, în timp ce anglo-saxanii dovedesc un autocontrol remarcabil: Asta nu înseamnă că ‘nu putem întâlni un tin analitic sau un anglo-saxon spontan. Dar cultura, valo- rile, credințele, ideologiile și wzanjele sociale determină un stil aparte de comuni care pentru un individ sau um grup de indivizi Este important peatra un manager internațional să cunoască comporamen- tele posible le clar cu care va negoie tera. Trebuie retina să propria ‘omporament ese înunțt stunt cid individul se ft în rate Și că chu st fact un for de adapta im cel pin dowd moive: rept a ee în je pi afacerea nu s poste încheia dacă exist compormente simetrice. Nu ne vam refer în del l ifeenee cual din cadru nino comerciale dr vom aecentua elementele ce pot influenja coniunicarea mai ales în procesul de negociere. Caractere le negociatnuni american În general, american au un foarte dezvott sim a competi și doresc să reugenshint-an imp et ma cur Orice obstaco este Indep Bă egret ‘Chiar dacă acțiunile Tor sunt coordonate piny-un plan pe tennen hung (Bussines Plan), mul de afaceri american gândește mai etl pe lenea scurt. Acuna ui trebuie să aibă efecte poive măsurabile cu rapt. În afaceri, timpul de ace este oare sur, ceea ve Hl determină pe american să utilizeze deseor telefonu ca mijoe de comunicare. Conferinel telefonie sut ulate pentru a tata afacerile imporane cu sune imediat. Aceste clteva considerați ne pet să apreciez că negociator american are mai ales un stil anale (determina). Rela interpersonale sunt dinate exclusiv spre obiectival ce rebuie atins, înr- un mod dies, iz fondul problemelor ete saca ră se crea wh preambul. Negociatorul american este foare sensibil la prima impresie. Astfel, îmbrăcămintea joacă rlul-chei i ebuie st dea căt mai pune informați. În general ese preferată 9 inut conservatoare, evitind imitarea americanilor locali race Redor spunea că „in Texas, Vei inti oameni de after cu pălărie de cowboy. Este bine penru ei, dar mg penru dv.” timpul prezentiior se ofer mâna cu fermitate, repetând frecvent numele partenerului Repetarca surprinde plăcut Și Sugerează interes pentru acea persoană. Cartea de vizită trebuie să fi simp, să Poate denumirea societăți Teprezentate, fără înseie diploma sau coala absolvită Primirea unui negaciator american presupune pregătirea unei prezentări despre fină și report ei anual “Americanii sunt mai îndrăzaeți și mai liberi în relaile cu partenerii Saltul „Hello” urma de nume sau prenume nu ar trebui să vă surprindă. Invitaia e unlizar a prenumelu se semn Că increderea afost cătgată. American snt interes să de viața profesional, cât și de cea personal, Întrebiile despre viaja particulară s-ar putea să pari mici indisreți; ele sunt doar prospectiri Privind eventualele preocupări comune ce a putea apropia partenei de dscui Derularea întări e afaceri trebuie Fe nto maner logică fără a ls loc ae improvizati, Negocintorul american refuză A fac Primul coneesi, aa că parteneraltebuie să de primul semnal. Conesia d sentimentul de eșuar și de inferioritate, În ciuda aparentei sale dezinvolai, negdeiatoral american își pregăteșe intlnirea în deaiu: cunoaște forte bine dosarul și mizee, are pregătit în un sapa ont de isa de moment de sigura) ia proza bietvele probabile ale parteseruul si și modaliile de le conrcara. În Benea vânzător american nu dezvălui jocul sh lal pe cumpictor să că propuneri, ceca ce dovedeste redutabilitateaconduitei în afacer. Ca revanșă, negociatarularerca își rexpecthadversari și le apreciază fermitate. în SUA, femeia este din se în ce mai mult prezent în lumea afacerilor și evepdică cenliate cu bărbații și în aces domeniu. Așadar, fifi pregătit să ave ea face i cu onegoviatoarefermecizoare! ‘Bitbat sa feel, egocitorl american este direct în conversa ale și a du in dear, să ban ein un aie ab de ni nt tec, en, TS omnes ae ih, că iai de blocs, se poate practic interuperes itn, evand în vedere sm tc În sfăit un uim aspect cu privire In proxemică – maniera dea structura timp și spa. Discuție e poată ca și când persoanele care coverează sunt separate înv ele prin:un pere izbi Înălirca tebuie să aibă loc separa: tehnicien între iși comercianți tt e. Management înereutaratValrarea deren tereunure în Management resurselor umane. 2 Reguli de aur in negocierea cu americanii Respectați eticheta americană! Fiți punctual! ‘Hest din cadrul sie profesional în tipul discuilor! a * Prepitiivi foarte minuțios intitle de afacezi; pierderea de timp sa Folosiți elemente de siguranță care să-i arat încrederea acordată! i implicarea persoanei sale în objinerea lor! că improvizație costă! negociator = Masa de seară este ceremonie, șa ă acceptai-o! Caracteristici ale negociatorulu indian _ Principala lui caracteristică este de a fi concilian, în sensul în care ‘motivele nu au întotdeauna un caracter logic, deseori sunt acceptate de instinctul sau. El acordă de ls început încredere adversarului și și să uzeze de umilință, acd este cazu, Rabdarea și calmul sut principalele calități, Elsie să fe frm si tenace când dorește să obțină o toncesie, Ext pregătit să-și schimbe poziția pentru a nu părea obtuz. Negocistorl indian nu minte și și să se bazeze pe ‘Singele rece! Relația câșigător — câștigător nu ete exagerată, pentru că el caută | soluții satisfăcătoare pentru ambele pări. În timpul meselor evita, în mod eosebit să sbordați subiecte ce vizează Fialurile religioase, În schimb, el este pasionat de obioeirie ări d. » Fiatați (fină a exager) partenerul, utilizând performanțele firme sale | Pregăiți mai mule planuri posibile în pregătirea îtălniii și nu uitai | Va trb să fiți decidentul Și ‘să- vă, demonstrat experenia de | “Caracteristici ale negocitorului arab Contrar americanilor, spațiul nu are aceeași valoare. Sfera de izolare a ericanilor, spațiul inviolabil din ural acestua, nu există in țările arabe. Spațiul ic este spațiul tuturor, Este esențial pentru un arab de a rămâne în zona 2 partenerului, pe că este de evită această apropiere la americani. În general, arabii îi privesc intens ineriocuori gi nu sunt niciodată ia propunerile acestora. Nu fit supărat dacă: = Sunteți primit cu strut de două frumoase dansatoare; faceți ca ele! – Omul de afaceri arab vă ia mina cât mai aproape de el sau vă poate i este un Sera de prietenie. întâlnirile de afaceri negociaorul arab evită să-și pună partenerul înt-o postură nefavorabilă. Ell respect. Mai mul, are o deosebită capacitate de a lua decizii și știe să se facă asculta. Statutul social ete foarte important; de aceea, catea de Vizită nu trebuie uitată. EI poate înțelege poziție ambelor pi fără fi initor Pt m drițiegoceea pr coaie vei gi de inp peru. negoriatoru arab evită confruiarea direct! Și cu căt veți mânca mai mult cu atăt vei arăta respectul pentru gazda dumneavoastră! za Management înercuturaVatrearea ajerenea cauzale AA Barsoux, J., Lawrence, P. Hofstede, G. ‘Khadra, B. ‘Mendenhall, M., Punnett, Ricks, D. DeNisi,A., Griffin, W Prodan, A. Prutianu, §. Bibliografie – A cross-national perspective on managerial work vale systems, in Advances in Imernational Comparative Management, JAI Press, 1988 – The making of « French manager, Harvard Business Review, July-August, 1991 = Managementul “strucnrilor “multicultural, EA. Economică, 1996 – The prophetic – caliphal model of leadership: An ‘empirical study, ternational Studies of Management and Organization, nr, 20, 1990 + Global Management, Blackwell, 1995 Mama Resource Management, Hovghton Mia „Co. 2001 ara sf + Managementul de succes, Ed. Polirom, 1999 – Manual de comunicare si negociere in afaceri, EA. Polio, 2000 “ XI. Managementul resurselor umane si diversitatea culturală 7 Ps 11.1. Problemele MRU în spațiul intercultural Fără a putea afirma cu ceritudine acest lucru, se pare că primul impact semnificativ al intercultural a fost sesizat în domeniul Managementuli resur- ‘selor umane. Probleme majore ale managementului organizației ce acționează în zone multicultural apar în momentsl in care se constitue si sunt puse sf luereze miste, formate din indivizi provenind din diferite culturi. În astfel de situa, dificultățile sunt aprospe imediat percepute. Spre deosebire de ate componente ale managementului, unde consecințele apa cu ntărziere, deseori de îmi sau ani de zile. Chiar si în cazul marketingului nu putem sesiza imediat simați problematice create de intercultural, deși ici unele aspecte devin aproape imediat evidente (reacția la un anume mod de a realiza promovarea, elnțelegerea sensului exact al mesajelor din timpul negocierilor, poziția dient a clienilor sau consumatorilor față de același produs sau serviciu, impactul diferit al formulării înwebărlor din chestionarele lansate etc. “Corporaiile mulinaționale su fost, probabil, primele care și-au pus ) problema eonstnii i funcționării echipelor multicultrale, tot acestea solicitând apoi consilierea din parea specialiștilor și angajarea de cercetări specifice cea ce s-a și îtămplat de altfel, Literatura de specialitate consacrată problematicilor interculturale, în particular Managementului intercultural, va f și ca marcată de aceșe începuturi si va i puțină vreme dominată de dificulăile creării și funetio- păr echipelor multicultumle. Asfel, încă de la primele scrieri care pot fi ssimilate MI, se recunoaște existența a două grupe de probleme recurente privind managementul echipelor multiculturale: ii 0 prim grupă cuprinzând diicaltțile de comunicare intercultural; ) Sova doua grupă legată de dierenele de percepție asupra structurilor și || organizăiler de firme în rapor d naționalitate și origine culturală. Specificitate culturală ae consecin importante asupra Managementului resurselor umane, la nivelul oricărei organizați, întreprinderi sau institu, Mai ‘mult si cu efecte particulare aeionează intercultural la nivelul întreprinderilor și corporațiilor. interaționale, în car Ivereaz8 echipe minte sau care realizează