Malbu@upg Ploiesti.ro 319 Diserta%3fie Aproape Finalizata Clinci 1 Text

I.DEFINIREA CONCEPTULUI DE ANALIZĂ DIAGNOSTIC. 1.1. METODA DIAGNOSTICĂRII ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC. Pentru a îsi realiza obiectivele, orice organizație trebuie să desfășoare un ansamblu de activități și acțiuni. Metodele de realizare a obiectivelor sunt m ultiple, în acest sens, conducerea organizației trebuie să intocmeasca acțiuni clare în ceea ce privește modalitatea de realizare a obiectivelor strategice. Strategia organizatiei reprezintă, astfel, rezultatul opțiunii strategice a managementului de vârf cu privire la metodele pe care le va urma și modalitaț ile alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. Astfel, în literatura de specialitate, conceptul de strategie a cunoscut o multitudine de defini ții dintre care: Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităților companiilor și produselor/piețelor. Strategia definește natura esențială a activității economice, pe care organizația o realizează sau prevede să o facă în viitor. Ansoff identifică patru componente ale strategie: d omeniul produs / piață, vectorul de creștere, avantajul competitiv și sinergia. Această abordare a lui Igor Ansoff și a adeptilor săi a avut un impact semnificativ atat din punct de vedere științific, cât și din punct de vedere pragmatic asupra managementu lui firmei. Un alt teoretician al strategiei, Henry Mintzb erg, a stabilit in lucrarea intitulată ,,Strategy formation”, cinci definiții ale strategiei: – strategia ca o percepție, prin care se desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație; – strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într -o manevră menită să asigure depășirea unui concurent sau oponent; – strategia ca o metoda de implementare a unei structur de acțiuni consistente menite sa produca schimbari in plan comportame ntal; – strategia ca o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului, pe care organizația îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piață; – strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizând piața, tehnologia. – strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental; Folosind termenul de „ strategie generică”, M. Porter aduce o noua viziune asu pra strategiei, aceasta fiind ,,specificarea orientării fundamentale pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acțiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcțional”. În practică multe planuri strategice sunt extrem de diferite și greu se pot întocmi liste de actiuni focalizate pe obiectiv , fără o articulare clară a avantajului competitiv (ce se urmărește a fi obținut ) și a modalităților de valorificare a avantajului . Potrivit lui Alfred Chandler, strategia este un i nstrument de bază al managementului strategic. Strategia desemnează un set de decizii și activități prin care se stabilesc obiectivele majore ale oricarei organizatii pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei. Strategia , recunoscută ca un instrument în managementul strategic , constă într -un plan complex si focalizat in fiecare ramura a activitatii economice , plan de acțiune managerială, în veder ea îndeplinirii la termen a obiectivelor fixate, care precizează modul in care compania va fi condusă și cum va acționa, precum și ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a indeplini misiunea companiei. Un instrument reprezentativ pentru adoptarea celor mai b une decizii si intocmirea de strategii este m etoda analizei -diagnostic (A.D.). Aceasta metodă isi are originea din domeniul medical si reprezinta un instrument de stab ilire a unui diagnostic medical adaptata la sistemele economice. Metoda urmâ rește descrie rea structurii și func ționalităț ii unui sistem economi c, caracterizarea cât mai exactă a stă rii sale i nformaional -decizionale, evidenți erea aspectelor pozitive (puncte forte) și a celor negative (puncte slabe), în vederea formulă rii globale a unor strategi i și modalităț i de interven ție pentru îmbunătăț irea performan țelor sale, luând în considerare și influen ța factorilor perturba tori din mediul extern, mediu în care î și desfășoară activitatea. Această metodă se recomandă sa aiba in vedere multitudinea de el emente ce pot contribui la succesul activitatitor economice din cadrul ansamblului organizational . Avantajele semnificative ale analizei diagnostic se concretizeaza in faptul ca se realizează într -o perioadă relativ scurtă și nu caută soluții directe pentr u problemele identificate ci solu ții cu caracter global sub formă unor recomand ări de solu ții-cadru, precum și a unui plan de acțiune ce va in clude viitoare analize in detaliu pe problemele identificate. Astfel, putem observa faptul că, din acest punct de vedere, analiza -diagnostic se aseamănă cu cercetările cu caracter preliminar -generale sau de oportunitate ale metodologiilor moderne folosite pentru realizarea unei analize de sistem. Datorită caracterului de investigare complexă a cuno ștințelor multiple atât pe plan teoretic cât și pe plan metodologi c, anal iza-diagnostic trebuie efectuată de speciali ști multicalificați și proveniți din afara companiei analizate . În cazul efectuării analize i diagnostic cu personalul din cadrul companiei (autodiagnostic) exi stă riscul diminuării caracterului obiectiv al analizei și predominarea caracterului subiectiv, unii manageri eșuând în a își impune neutralitatea, eliminând caracterul obiectiv sau îngreunâ nd analiza prin intermediul puterii de exercitare asupra departame ntelor subordonate ierarhic . Analiza -diagnostic trebuie individualizată și adaptată în funcție de cerin țele, particularitățile, posibilităț ile și necesitățile companiei analizate, fiind irelevante soluțiile cu caracter general . Cunoștiințele dobândite pe plan internațional în util izarea analizei -diagnostic a subliniat faptul că o analiză asupra mediului intern , a punctelor forte și slabe ale unei organiza ții, este o condiție esențială pentru elaborarea unei strategii de succes. Numai în acest fel oportunit ățile din mediul extern pot fi exploatate la maxim ș i efectele amenințărilor pot fi diminuate considerabil . Analiza -diagnostic reprezint ă un punct de temelie și în acela și timp o etapă esențială în fundamentarea unor decizii strategice. Astfel, implementare a unei strategii de succes poate fi datorată următorilor factori : – strategia trebuie adaptată la mediul concurențial specific organizației , prin exploatarea oportunit ăților identificate și prin diminuarea impactului amenințărilor cu un impact major asupra o rganizației ; – formularea strategiei trebuie să faciliteze exploatarea oportunităților identificate , cât și punctele forte, respective atuurile organizației ; – respectarea și implementarea strategiei in toate compartimentele organizației. Analiza punctelor for te și a punctelor slabe din mediul intern al organizației, respectiv a oportunităț ilor și a amenințărilor din mediul extern al organizatiei, este cunoscută în literatura de spec ialitate anglo – saxonă sub numele de analiză diagnostic sau analiză SWOT (Streng ths – Weaknesses – Opportunities – Threats). Analiza punctele forte reprezintă atuurile și alte avant aje pe care organizația le posedă în activitatea pe care o desfășoară . Punctele forte pot fi identificate la fiecare nivel al activității firmei în domeni ul resurselor (materiale, financiare, umane), managementului , imaginii fir mei, parteneriatelor cu furnizorii si clienții companiei analizate. Analiza punctelor slabe reprezint ă identificarea de limit ări în activitățile tuturor compatimentelor organizației analizate cu privire la utilizarea resurselor și aduc prejudicii serioase performan țelor organiza ției. Analiza o portunit ăților reprezint ă identificarea situațiilor favorabile din mediul extern în care compania analizată își desf ășoară activitatea. Analiz a amenin țărilor reprezinta identificarea situațiilor nefavorbaile pentru companie din mediul extern. Exemple de amenințări pot fi apariția unui nou concucernt pe piața în care acționează compania, creșterea lentă a pie ței, cre șterea puterii clien ților de negociere, inovațiile tehnologice, modificarea regulamentelor ș.a. Acestea reprezintă principalele blocaje în realizarea obiectivelor companiei . Conform analizelor efectuate de -a lungul timpului în diferite organizații, punctele forte si oportunitatile iden tificate la unele companii pot reprezenta punct e slabe și amenințări pentru alte companii. De asemenea, cu trecerea timpului, anumite oportunit ăți sau puncte forte, se pot transforma în amenin țări sau în puncte slabe din pricina volatilității pieței si a i novațiilor tehnologice. De aceea, experiența și expertiza celor ce întocmesc analiza diagnostic este deosebit de important ă în efectuarea analizei. Analiza -diagnostic a unei organiza ții vizeaz ă identificarea atuurilor , a avantajelor și a oportunit ăților care trebuie dezvoltate și valorificate, cât și a dificult ăților și a punctelor slabe a căror ac țiune trebuie diminuat ă sau eliminat ă prin adoptarea de strategii si practici bine întocmite . 1.2. CLASIFICAREA ANALIZELOR DIAGNOSTIC. Pentru buna desf ășurare a a ctivităților din cadrul unei companii sunt necesare activități precum cercetarea fenomenelor economice, cercetarea modului în care au fost alocate resursele, cercetarea pieței și a concurenților ș.a. Astfel, identificarea strategiei optime implică utilizar ea unor tipuri diferite de analize -diagnostic, ce se pot clasifica in funcție de o multitudine de criterii, printre care, cele mai relevante sunt a. Dupa momentul efectuarii analizei in raport cu momentul in care se desfasoara fenomenul analizat, se disting d oua tipuri – analiza post -factum – este un instrument de identificare și reglare a anumitor activități neoptimizate din cadrul companiei prin studierea relatiilor functional -cauzale; – analiza previzională – este un instrument de identificare si reglare a acti vitatilor din cadrul organizației ce are ca punct de plecare identificarea mai multor variante de evoluție in viitor a activității analizate. b. Dupa nivelul la care se face investigarea, se dinsting următoarele tipuri de analize diagnostic: – microeconomică – in cadrul aceste analize, se pune accent pe activitatea internă a agentului economic analizat și urmărește studiul comportamentului individual și identificarea modalităților propii de obținere a performanțelor, precum și a modului de orientare în investire a capitalului, în utilizarea resurselor, fabricarea produselor și a modului de prestare a serviciilor; – mezoeconomică – această analiză vizează fenomenele ce influențează agentul economic la nivelul ramurii sau sectorului de activitate, utilizând merimi agr egate sau globale corespunzătoare acestul nivel; – macroecnomică – analizează activitatea agentul economic de la nivelul economiei naționale, utilizând marimi globale. c. Dupa sfera de cuprindere: – analiză globală – vizează un ansamblu de tehnici și metode de st udiere a tuturor activităților companiei și explicarea funcționării companiai ca un sistem; – analiza expresă – vizează doar o parte a activității unui agent economic și este necesară în identificarea unor disfunționalități aparute. d. După modul de urmărire în timp: – analiza statică – studiază activitatea organizației la un moment anume, stabilind relațiile dintre elementele și factorii care determină anumite schimbări în fenomenul analizat; – analiza dinamică – studiază evoluția fenomenelor economice și a factori lor ce au produs schimbări semnificative în timp. e. După contextul economic la momentul analizei: – Analiză în context de criză – vizeaza studierea cauzelor dificultăților identificate, stabilirea deciziilor optime și implementarea acestora; – Analiză în context de dezvoltare internă sau externă – are ca scop anticiparea problemelor sau neregulilor ce pot aparea în cadrul procesului de extindere a companiei, fără a se ajunge la necesitatea unei analize. f. După legutura analistului cu firma analizată: – Analiză intern ă – reprezintă o analiză efectuata în cadrul organizației ce studiază activitățile interne și este întocmită de către angajații proprii; – Analiză externă – analiză efectuată de către parteneri externi: investitori, firme spcializate, furnizori, clienți, ins tituții publice ș.a. 1.3. ACTIVITĂȚILE ANALIZATE ÎN CADRUL ANALIZEI DIAGNOSTIC. Analiza diagnostic reprezint ă o metodă optimă pentru a asigura fundamentul informațional de identificare a punctelor forte, punctelor slabe, oportunit ăților, amenin țărilor și a cauzelor ce au generat apariția acestora. Analiza -diagnostic implică un studiu amănunțit a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice și manageriale și se finalizează prin formularea de recomand ări având ca ca obtiectiv principal valorificarea p unctelor forte și a oportunit ăților, precum și eliminarea sau diminuarea punctelor slabe și a amenințărilor . În continuare, se va preciza cele mai semnificative domenii de analizat în cadrul undei analize -diagnostic. 1. Domeniul financiar . Analiza -diagnost ic presupune studierea si interpretarea exacta a datelor financiare prin calcul area unor serii de indicatori și indici financiari; a) Indicatori privind profitabilitatea: – Profitul brut (total venituri – total cheltuieli): evidențiază gradul de atingere a l obiectivelor organizației analizate; – Profit net (profit brut – impozit pe profit): evidențiază disponibilitatea companiei de a se dezvolta și capacitatea investițională ; – Marja profitului (cifra de afaceri – costurile variabile ale produselor vândute) : măsoară marja necesară acoperirii costurilor totale și profitabilitatea companiei ; – Randamentul activelor totale (profit net/total active): evidențiază eficiența utilizării activelor totale ; – Randamentul capitalului depus de ac ționari (profit net /capit al total al acionarilor): evidențiază eficiența valorificării investițiilor din partea acționarilor . b) Analiza indicatorilor de creștere a firmei : – Indicele de cre ștere a vânz ărilor ( evoluția cifrei de afaceri) : evidențiaza evoluția cifrei de afaceri de la an la an ; – Indicele de cre ștere a profitului (profit brut anul analizat /profit brut anul de bază ): evidențiază evoluția profitului ; – Indicele dividendelor pe ac țiuni (total dividende/total aciuni): evidențiază mărimea dividendelor pe acțiune ; – Indice le pre ț/câștig pe ac țiune (pre țul pie ței pe ac țiune/câ știgul pe ac țiune) : evidențiază tendințele evolutive ale companiei, a modului de creștere a activității companiei și diminuarea riscului pentru acționari. c) Indicatori și indici privind lichidit ățile: – Total disponibilit ăți în cas ă și bancă (disponibilit ăți în cas ă + disponibilit ăți din banc ă): evidențiază capacitatea companiei de a face plăți în numerar ; – Indicele obliga țiilor curente ( active curente/datorii curente) : evidențiază capacitatea compani ei de a-și acoperii datoriile curente ; – Indicele lichidit ății (active curente – stocuri, datorii curente): evidențiază capacitatea companiei de a-și acoperii datoriile fără a afecta stocurile de produse și materii prime . d) Indicatori și indici privind fi nanțarea firmei prin datorii: – Credite totale pe termen scurt sau lung (valoarea total ă a creditelor pe termen scurt sau lung) : evidențiază gradul de îndatorare al companiei pe termen scurt și lung ; – Indicele datoriei fa ță de total activ (datorie total ă/total active): evidențiază ponderea activelor achiziționate prin credite ; – Indicele datoriei fa ță de capitalul propriu (datoria total ă/capitalul total al ac ționarilor): evidențiază ponderea acoperirii datoriilor din investițiile acționarilor . e) Indicator i și indici privind imobiliz ările de capital: – Indicele m ărimii stocurilor de produse finite (total stocuri produse finite/cifra de afaceri): evidențiază nivelul stocurilor de produse finite raport at la cifra de afaceri. Un management eficient al stocuril or reprezinta asigurarea unui nivel de stocuri in funcție de capacitațile de producție sau procurare a produsului finit și cererea pe piață ; – Perioada medie de recuperare a vânzârilor ((sum a datorată de debitori/cifra de afaceri/365)) – evidențiază durata în zile în care se recuperează banii din vânzări ; – Valoarea facturilor emise și neîncasate (valoarea total ă a facturilor neîncasate): evidențiază banii datorați de clienți firmei analizate . f) Indicatorii privind aspectele financiare ale firmei evidenția ză oportunitățile și ameninșările financiare ale mediului extern , din care men ționăm: nivelul ratei dobânzii, nivelul impozitului pe profit, nivelul altor impozite și taxe, fluctuații ale cursului de schimb valutar, situa ția economic ă și financiar ă a firme lor debitoare. 2. Domeniul comercial . În analiza acestui domeniu, se culeg informații cu privire la activitatea comercială a companiei. Cele mai relevenate informații sunt următoarele : – nivelul produselor finite livrate și nivelul stocurilor de produse fi nite și materii prime ; – gradul de dezvoltare al marketing -ului organizației și capacitatea acestuia de a furniza informații relevante referitoare la comportamentul clien ților, activitatea concur ților, principalii distribuitori si furnizor de materii prime ; – gradul de utilizare a previziunilor în vânzări ; – studierea optimă a cerințelor si nevoilor pieței înainte de proiectarea, f abricarea și lansarea pe piață a unui nou produs; – capacitatea sau necesitatea companiei analizate de a se dezvolta sau de a -și reduce activitatea ,precum și nevoia de a intra sau de a ie și de pe anumite piețe ; – întocmirea de studii cu privire la activitatea principalilor concurenți direcți cu accent pe calitatea produselor, pre țul de vânzare, atuurile concurenților, rețeaua de di stribu ție, modalitățile de promovare ; – capacitatea de a asigura fondurile necesare departamentului de marketing ; – modul de alegere a funizorilor de materii prime și materiale necesare ; – optimizarea managementului stocurilor, a utilizării cât mai adecvat e a spațiului de stocare, dar și a condițiilor de depozitare ; – întocmirea de studii cu privire la posibilitatea eficientizării costurilor de depozitare si manipulare a stocurilor ; – cota de piață a companiei analizate și a principalilor concurenți ; – capacitatea noilor intranți ce pot patrunde e piață. 3. Domeniul produc ției Analiza acestui domeniu este esențială în eficientizarea activității companiilor de producție. Astfel, se vor culege și se vor analiza o serie de informații cu privire la activitatea d e producție a companie precum: – gradul de realizarea a producției planificate ; – gradul de utilizare a a mașinilor de producție ; – nivelul stocurilor de produce neterminate; – gradul de asigurare a calității produselor ; – gradul de eficientizarea procesul ui tehnologic și a fluxului tehnologic ; – modul de organizare a atelierelor și secțiilor de producție; – modul de organiare a transportului intern ; – modul de organizare a activităților de mentenanța a mașinăriilor , repara ții, consumul mașinăriilor , asigur area de unelte necesare ; – gradul de asigurare a capacității de producție în funcție de cerere ; – gradul de corelare a activității de producție cu celelalte departamente ale organizației ; – principalele moduri de eficientizare a procesului de producție ; – gradul de eficientizare a sistemului de control al calității ; – posibilitatea de implementare a unui sistem de gestiune a calității ; – posibilitatea de îmbunătățire a calității produselor . 4. Domeniul resurselor umane . Pentru orice organizație, capacitatea asigurării necesarului de resurse umane este o trăsătură esențială pentru a asigura demersul optim al activității. Astfel, este necesar a se analiza amănunțit capacitatea companiei de a atrage personal și de a păstra personalul, precum si capacitatea de d ezvoltare a personalului. O serie de informații sunt necesare a se obține pentru a se analiză : – modul de asigurare a necesarului curent și viitor a personalului necesar derulării activității companiei ; – modul de calcul al salariilor și nivelul salariilor de pe piață ; – informații privind fluctuațiile de personal; – asigurarea concordanșei intre nevoile companiei și experiența angajaților ; – modul de pregătire și promovare a angajaților ; – raționalitatea procesului de selecție a personalului ; – modul de as igurare a calității condițiilor de muncă . 5. Domeniul cercetare -devoltare. La un nivel ridicat de dezvoltare organizațională, companiilor le este din ce în ce mai greu să se difențieze de concurență, astfel, a apărut nevoie realizării de produse și servici i inovative. În cadrul organizațiilor mari exista departamente specializate în cercetare -dezvoltare și analiza acestor departamente este esențială pentru a asigura o utilizare optimă a fondurilor investite în cercetare. Date și informații relevante pentru analiza domeniului de cercetare -dezvoltare sunt : – ponderea produselor inovative și modernizate în totalul produselor companiei ; – gradul de producție cu sisteme inovative și modernizate ; – numărul de inovații și invenții propuse și propuse și realizate ; – nivelul de calificare al personalului antrenat în activitățile departamentului de cercetare -dezvoltare , inven ții și inovații ; – modul de asigurare a resureselor financiare și informaționale în activitatea de cercetare -dezvoltare ; – gradul de conștientizar e a riscului în acest domeniu ; – gradul de conștientizare a organizației a licențelor , patentelor și mărcilor comerciale existente în sectorul de activitate al companiei; – gradul de modernizare și inovare al companiilor concurente . 6. Domeniul mana gerial Managementul oricărei organizații reprezintă un aspect esențial și de cele mai multe ori, succesul organizațtiei depinde doar de viziunea și expertiza managerilor. În acest domeniu se adună informații privind buna exercitare a funcțiilor managementului . a) Pentru funcția de previziune , se adună informații cu privire la : misiune a, scopurile și obiectivele companiei; analize cu privire la modul în care eforturile companiei sunt focalizate pentru a atinge obiectivele stabilite ; rezultatele unor studii de progn oză în domeniul economic, tehnologic, social, politic; informații relevante cu privire la activitatea concurenților ; alocarea resurselor; folosirea unor instrumente de previzionare . b) Pentru funcția de organizare, se adună informații cu privire la : struct ura organizatoric ă a firmei ; stabilirea relațiilor ierarhice și a principiilor de proiectare și funcționare a structurii organizatorice ; eficacitatea sistemului informațional ; instrumente de facilitare a fluxului informațional în cadrul organizației . c) Pentru funcția de c oordonare: modul de integrare al deciziilor pe orizontala și pe verticala sistemului managerial ; utilizarea unor metode și tehnici de coordonare . d) Pentru funcția de antrenare a personalului: stilul de management folosit preponderent; mod ul și principiile de acordare a stimulentelor și bonusurilor salariale ; nivelul de motivație al angajaților si al managerilor ; modul de utilizare al tehnicilor si metodelor de antrenare a personalului . e) Pentru funcția de c ontrol -evaluare: informații cu privire la sistemul de control financiar ; utilitatea sistemului de control al vânzărilor ; sistemul de control al stocurilor; existența sistemul ui de control al calității; sistemul de control al costurilor de produc ție; studii asupra eficienței instrumentel or și departamentelor de a control -evaluare. De asemenea, se are în vedere și studii privind capacitatățile concurențiale de aplicare a activității de control . Prin analiza informațiilor prelevate, prin interpretarea datelor și a concluziilor rezultate, se vor analiza punctele forte și punctele slabe , se vor analiza oportunitățile și amenințările. Pe baza acestor analize se va determina situația în care se află compania și se vor alege cele mai optime căi strategice de acțiune . Exemple de astfel de căi str ategice de acțiune pot fi: axarea pe noi produse , îmbunătățirea produselor existente, inovațiile tehnologice , diversificarea produc ției, îmbunătățirea relațiilor de cooperare cu principalii clienți și furnizori , încercarea de extindere a activității compan iei și intrarea pe noi piețe , fuziunea cu alte organiza ții ș.a. 1.4. Etapele analizei diagnostic. Elaborarea analizei -diagnostic reprezintă o activitate temeinică de culegere de informații și interpretare a acestora, ce implică formarea unei echipe de expe rți și timp pentru a oferi rezultate căt mai utile. În continuare se vor prezenta pașii necesari pentru elaborarea în practică a unei analize -diagnostic. 1. Elaborarea planului de analiză. În aceasta primă etapă se are în vedere clarificarea unor situații de natură organizatorică: – stabilirea echipei de diagnosticare ce trebuie sa unească experți cu calificări în diverse domenii și o parte dintre aceștia să provină din afara mediului organizațional; – stabilirea a unui rol cheie pentru fiecare membru al echip ei astfel încât aceștia să aibă sarcini, competențe și responsabilități bine formulate pentru a se evita confuzii și a se asigura o eficiență ridicată pe tot parcursul întocmirii analizei ; – stabilirea tipului de diagnosticare necesară pentru a se asigura eficiența procesului de diagnosticare ; – stabilirea domeniului supus analizei ; – stabilirea perioadei ce va fi supusă analizei ; – stabilirea instrumentelor de culegere, interpretare și prelucrare a datelor și informațiilor, fiind necesara utilizarea mai mu ltor metode și instrumente de culegere, înregistrare și analiz ă a informațiilor, precum chestionarul, interviul, observarea directă, studiul documentelor; – stabilirea timpului necesar pentru finalizarea analizei. 2. Cercetarea documentară. În această etapă intermediară se are în vedere asigurarea unei baze de date pentru derularea activității de analiză. 3. Verificarea informațiilor . Această activitate paote fi de mai multe feluri : formală ( verificarea purtătorilor de informații ), aritmetică ( verificarea calcul elor), de fond ( verificarea modului prin care indicii au fost calculați și interpretați ) 4. Prelucrarea informațiilor . Etapă esențială ce necesită aplicarea metodologiei de analiză ; 5. Elaborarea raportului final; 6. Etapa de stabilire a rezultatelor analizei. Eta pă în care se urmărește identificarea celor mai bune metode de rezolvare aspectelor nefavorabile prin discuții cu conducerea companiei analizate . Raportul de analiză – diagnostic reprezintă un text realizat de catre echipa de diagnosticare ce prezinta concluziile analizei și alte informații extrem de importante descoperite în urma efectuării analizei. Acest raport trebuie întocmit dupa reguli clare, fiind foarte important pentru echipa ce a efectuat analiza -diagnostic . Raportul este structurat astfel: – partea introductivă, unde se precizează aspecte legate de condițiile de realizare a analizei ; – conținutul: a) faza descriptivă, în care se prezintă: situația mediului intern al organizației ; rezultatele obținute; motivația angajaților ; contextul concuren țial și tendințele pieței; contextul economico -social -politic; b) faza explicativă – în care sunt specificați principalii factori identificați ce influențeaza ,atât pozitiv, cât și negativ , activitatea companiei analizate, precum și punctele forte și slab e ale întreprinderii; sugestii și recomandări cu privire la îmbunătățirea activității companiei . Recomandările vor fi întcocmite pe baza punctelor forte și a punctelor slabe identificate, pentru a putea aduce o îmbunătățirea în activitatea companiei prin v alorificarea punctelor forte, concomitent cu reducerea sau eliminarea efectelor punctelor slabe . Aceste recomandări nu reprezinta decizii, ci necesită eforturi complexe din punct de vedere financiar și al resurselor pentru a aduce schimbarile dorite și rep rezintă fundamentul în stabilirea urmatoarelor obiective și strategii . În funcție de necesitatea alocarii de resurse financiare se recomanda a se menționa sumele necesare implementarea recomandărilor. Astfel de recomandări pot fi achiziția de utilaje , implementarea de programe de dezvoltare ș.a. II.PREZENTAREA GENERAL Ă A ERICSSON TELECOMMUNICATIONS ROMÂNIA SRL. 2.1. DATE GENERALE DESPRE SOCIETATE. Ericsson este o companie înființată în Suedia cu sediul în Stockholm , ce construiește rețele de telecomunicații. Este cel mai mare producător de rețe le de telefonie mobilă din lume. Aproximativ 40% din traficul mobil mondial este realizat prin retelele Ericsson. Timp d e peste 140 de ani , inovatiile companiei au produs schimbari majore in industrie si societatea in ansamblu. Activitatea de bază a socie tății se desfășoară în domeniul telecomunicaț iilor, avand ca obiect principal de activitate export/import de echipamente, sisteme de telecomunicatii si radiocomunicatii, precum si construirea retelelor de telecomunicatii. Ericsson este una dintre primele companii ce au un furnizat echipamente de telecomunicatii si servicii legate de operatorii de telefonie mobila si fixa de retea la nivel global. Peste 1000 de retele din 140 de tari utilizeaza echipamentul lor de retea si mai mult de 40% din toate apeluril e de telefonie mobila sunt realizate prin intermediul sistemelor lor. Ericsson se află printre putinele companii din intreaga lume care pot oferi solutii complete pentru toate standardele majore de comunicatii mobile și continuă să facă acest lucru și în prezent . Compania Ericsson Telecommunications Romania SRL a inceput sa isi desfasoare activitatea in 1994 si este sucursala din Romania a companiei Ericcson Telecommunications SA. Centrul din Romania este vital pentru serviciile globale ale organizatiei. Intr-o zi obisnuita centrul sprijin a 45 de clienti din toata lumea , ce permite comunicarea pentru 200 milioane de abonati. Compania are sediul social in Bucuresti, Sector 2, Str.Gara Herastrau 4C E, forma juridica este de societate cu raspundere limitata. Compania este inregistrata la Registrul Comertului cu numarul de inma triculare J40/22728/1994, Cod Unic de Inregistrare 6521644. Principalul obiect de activitate al companiei este identificat cu cod CAEN 6201 – Activitati de realizare a soft -ului la comanda. 2.2. VIZIUNEA SI SCOPUL COMPANIEI. Scopul companiei Ericsson es te acela de a crea o lume inteligenta, sustenabila si unita.De peste 100 de ani, compania ofera oamenilor, din orice sector de activitate al societatii, unelte inteligente, dezvoltand tehnologii innovative ce conduc la schimbari positive.Compania are la b aza dorintele fondatorului de a face comunicarea disponibila pentru toti.Aceasta a reprezentat sursa celor mai importante descoperiri tehnologice cunoscute omenirii.Sectorul in care actioneaza compania, face parte dintr -e putinele sectoare ce influenteaza pe aproape toata lumea, oriunde in lume, iar din anul 2020, 90% din populatia de pe glob va putea accesa reteaua de internet mobil.Compania detine peste 49000 de inovatii brevetate ce au transformat vieti, industrii si societati. Tehnologiile companiei, i mpreuna cu intelegerea modului in care acestea pot rezolva problemele mediului de afaceri si problemele din viata reala, creeaza schimbari semnificative in societate. Prin dezvoltarea si livrarea de tehnologii de comunicare ce sunt usor de implementat si de folosit, se permite dezvoltarea mediului de afaceri intr -un mod ecologic la un cost mult mai eficient. Aceste inovatii ofera modalitati noi pentru companii si oameni pentru a fi in legatura si pentru a prospera. Compania se adreseaza clientilor sai cu scopul de a apropia oamenii si de a transforma industrii prin abordarea unora dintre cele mai presante provocari ale secolului nostru, schimbarile climatice. 2.3. ISTORICUL COMPANIEI. Ericsson Telecommunications SA este o companie multinationala suedeza cu sediul in Stockholm.Compania ofera servicii, soft -uri si infrastructura in sectorul TIC pentru operatorii de servicii de telecomunicatii, retele de internet, echipamente, conexiune mobila si fixa, televiziune prin cablu, sisteme video etc. Compania a f ost infiintata in anul 1876 de catre Lars Magnus Ericsson.Acesta a inceput printr – un atelier de reparare al telegrafurilor provenite din strainatate. In 1878 acesta a inceput sa creeze si sa vanda echipamente telefonice, acestea nu erau inovative din punct de vedere tehnic. In 1878, fondatorul companiei a achizitionat o serie de telefoane Siemens si a analizat tehnologia. La sfarsitul anului acesta a inceput sa fabric telefoane asemanatoare celor de la Siemens, primul produs a fost finalizat in 1879. Ericsson a devenit un furnizor important de echipamente telefonice in peninsula Scandinava.Compania nu putea sa faca fata cererii, Majoritatea materialelor necesare erau importate. In urmatoarele decenii Ericsson a cumparat firme pentru a -si asigura necesarul de materii prime precum alama, sarma, ebonita si otel. O mare parte din lemnul de nuc necesar era importat din Statele Unite. In acel an reteaua de telefonie din Stockholm s -a extins iar compania si -a schimbat activitatea in fabricare de telefoane. La ace l moment reteaua de telefonie era detina de alta companie ce utiliza propriile telefoane. Telefoanele companiei Ericsson erau vandute in principal catre asociatii de telefonie libere din zona rurala a Suediei si an alte tari nordice. Cum productia a cresc ut la sfarsitul anilor 1890, iar piata din Suedia a atins gradul de saturatie, Ericsson a cautat sa se extinda si in afara tarilor nordice. Compania de telefonie nationala din Marea Britanie a devenit un client important, astfel in 1897, 28% din vanzarile companiei erau in Marea Britanie. Alte tari si colonii au fost expuse produselor Ericsson prin influenta Suediei, incluzand Australia si Noua Zeelanda care, la sfarsitul secolului XIX, erau cele mai mare piete non -eruropene ale companiei. Tari precum Chin a si Africa de Sud generau, de asemenea, vanzari considerabile. Intre anii 1920 si 1930, pietele de telefonie mondiale au fost organizate de mai multe guverne. Sistemele de comunicare din diferite orase, realizate de companii mici private ce au evoluat, a u fost integrate si oferite spre inchiriere unei singure companii. Ericsson a obtinut unele contracte de leasing, care au reprezentat vanzari suplimentare de echipamente pentru retelele in crestere. Ericsson a obtinut aproape o treime din vanzari de la com paniile sale de operare telefonica. Ericsson a introdus in 1956, primul sistem de telefonie mobile complet automata. Compania a lansat unul dintre primele telefoane cu difuzoare hands -free din lume in anul 1960. La sfarsitul secolului XX, pe parcursul ap aritiei internetului, Ericsson nu a putut sa -si realizeze potentialul si a ramas in urma in domeniul telecomunicatiilor. Insa, in anul 1995, compania a lansat un proiect numit Infocom System pentru a exploata oportunitatiile din telecomunicatiile fixe si I T. Dezvoltarea GSM, care a devenit un standard la nivel mondial, a insemnat ca pana la inceputul anului 1997, Ericsson avea o cota de aproximativ 40% din piata mondiala a telefoniei mobile cu aproximativ 54 milioane de abonati. Ericsson a devenit un juca tor important pe piata productiei de telefoane mobile si a retelelor de telefonie, imparatasind locul in top cu Nokia si Motorola in anul 1997. Una dintre cele mai cunoscute inovatii ale companiei Ericsson a fost tehnologia wireless ce permitea schimbul d e date pe distante scurte. Denumita dupa un rege danez, tehnologia Bluetooth a fost destinata sa asigura conexiunea intre doua dispositive fara a necesita cabluri.In 2013, peste 2,5 miliarde de produse ce contin tehnologia Bluetooth au fost livrate. Apari tia internetului mobil a reprezentat inceputul unei perioade de crestere a industriei telecomunicatiilor la nivel global, inclusive pentru Ericsson.Dupa lansarea serviciilor 3G in anul 2003, oamenii au inceput sa acceseze internetul prin intermediul telefo anelor mobile. În anul 2006, Ericsson a finalizat procesul de i ntegrare a companiei britanice Marconi, un important producător de echipamente de telecom unicații . În același timp a început demersurile pentru a achiziționa, cu 2,1 miliarde dolari , compania Redback Networks, producător american de routere de mare viteză. Ericsson a mai preluat și compania Tandberg Television, furnizor de servicii IPTV cu vechime în domeniu . 2.4. CULTURA SI VALORILE COMPANIEI. In cadrul companiei Ericsson Telecommunications Romania SRL predomina o cultura ce respecta si sprijina ambitiile angajatilor, precum o cariera globa la. Pentru a beneficia din plin de oportunitatile oferite de catre companie, angajatii trebuie sa imbratiseze conceptul de mobilitate globala, lucrand dincolo de domenii de activitate, dincolo de culturi, dincolo de granite geografice, dincolo de disciplin e tehnice si, de asemenea, dincolo de solutii inovatoare. Ericsson isi sprijina angajatii in a mentine un echilibru intre viata personala si timpul petrecut la locul de munca. Astfel, angajatii au mai multa energie, se bucura de activitatea pe care o desf asoara si sunt mult mai performanti. In comunitatea globala a Ericsson, 3 valori stau la baza companiei: respect, professionalism si perseverenta. Aceste valori conteaza deoarece sunt implementate in companie de mai bine de 140 de ani de istorie. Aceste v alori sunt testate, incercate si implementate. Prin mediul global in care actioneaza intreprinderea ofera angajatilor sai oportunitati constante de a -si largi orizontul prin diferite modalitati. Astfel, libertatea, autonomia si responsabilitatea personala vor fi intotdeauna parti importante ale companiei. In cadrul companiei se incurajeaza invotatia si experimentarea de solutii noi. Ericsson lucreaza continuu pentru a imbunatatii si consolida practicile sale in afaceri, cu accent pe construirea si mentine rea increderii, transparentei si integritatii indifferent de regiunea sau tara in care opereaza. Compania aborda cu o rigurozitate ridicata subiecte precum drepturile omului, siguranta la locul de munca. Aceste practici constituie elemente fundamentale ale culturii companiei. Aceste angajamente sunt implementate de la nivelul conducerii prin programul de etica si conformitate integrat in cadrul companie. 2.4. STRUCTURA AFACERII. In scop strategic, compania si -a impartit activitatea in trei segmente de act ivitate: Retele(Networks), Servicii Digitale (Digital Services) si Servicii Administrate (Managed Services). In plus, din ianuaria 2018, s -a introdus un nou domeniu de activitate numit Afacere in curs de dezvoltare (Emerging Business). Prin intermediul se gmentului Retele, compania asigura suportul hardware si software si serviciile ce alcatuiesc retelele actuale. Segmentul Servicii Digitale, reprezinta o afacere bazata pe software care se concentreaza pe operarea, controlul si veniturile retelei. Prin in termediul segmentului Servicii Administrate compania administreaza retelele clientilor sai. Astfel, clientii companiei se pot concentra pe serviciile oferite clientilor lor. In domeniul Afacere in curs de dezvoltare (Emergicn Business), compania isi depund e eforturile pentru oferi clientilor, tehnologii inovative si noi solutii in rezolvarea problemelor de ordin tehnic. Toate segmentele de activitate ale companiei se adreseaza unui singur grup de 14valua, si anume furnizorii de servicii, iar acestia si -au concretizat ofertele si strategiile pe aceste domenii de activitate ale companiei descrise anterior. Acesta reprezinta un avantaj 14valuate 14te pentru companie, de a putea combina ofertele din diferite zone de afaceri pentru a oferi solutii ce se adreseaza nevoilor unice ale fiecarui client, pastrand in acelasi timp avantajul pe fiecare domeniu de activitate. 2.4.1. Segmentul Retele(Networks). Acest domeniu de activitate al companiei are in vedere tehnologiile de acces radio, de asemenea ofera asistenta pentr u hardware si software si servicii conexe atat pentru accesul radio cat si pentru transport cu accent pe furnizorii de servicii. Acesta cuprinde toate generatiile de tipuri de retele, oferind cea mai buna performanta si un cost de intretinere scazut. Serv iciile legate de produse cuprind:design, tuning, lansare de retea si asistenta pentru client. Contractele se bazeaza, in primul rand, pe o abordare tranzactionala in care Ericsson dezvolta, comercializeaza, licentiaza, si livreaza produse hardware, softwa re si servicii ce sunt achizitionate de 14valua pentru functionalitatea lor.Un exemplu ar putea fi instalarea unei retele 4G pentru un furnizor de serviciu intr -o anumita tara sau regiune. Conectivitatea mobile este din ce in ce mai importanta pentru socie tate, consumatori si industrii, iar traficul de date mobil a crescut exponential. Astazi, Ericsson este unul dintre cei mai mari furnizori globali de echipamente de telecomunicatii mobile. Cresterea de vanzari si expansiunea 15valuate 15 pe anumite piete sus tinuta de inovatiile tehnologice sunt factori esentiali pentru o dezvoltare pe termen lung.Pentru a asigura aceasta dezvoltare,compania investeste in cercetare -dezvoltare pentru tehnologii inovative si eficiente din punct de vedere al costurilor. Eficient izarea costurile va duce la expansiunea cotei de piata in 4G,construirea unei fundatii pentru expansiunea tehnologiei 5G.Sistemul radio al Ericsson(ERS) este o platform radio lansata in 2016, aduce rezultate companiei si avantaje impotriva competiei prin r educerea costurilor.In 2017 , 61% din totalul emisiilor radio, au avut la baza aceasta 15valuate. 2.4.2. Domeniul Servicii Digitale (Digital Services). Ericsson ofera servicii pentru a observa modul de transformare.Aceste servicii constau in solutii softwa re, urmarire a veniturilor si sisteme de management.Noua 15valuate 15 strategica a serviciilor digitale este de a face trecerea de la o abordare bazata pe vanzarile de servicii , la o abordare bazata pe vanzarile de produse software.Aceasta abordare este meni ta sa mareasca ponderea pe care o au vanzarile de produse software in vanzarile totale ale domeniului. Fenomenul de digitalizare a lumii modern aduce o multime de oportunitati pentru furnizorii de servicii. Programarea retelelor de baza 4G si 5G raspunde la solicitarilor consumatorilor si industriilor prin automatizarea operatiilor pentru a deveni mai eficiente. Prin urmare, furnizorii de servicii investesc din ce in ce mai mult in aceste sectoare unde domeniul Servicii Digitale ofera o multitudine de solu tii. Prioritatea principala a acestui segment este cresterea profitabilitatii. Aceast obiectiv se va realiza prin trei pasi: stabilitate – profitabilitate – crestere. Primul pas a fost stabilizarea in afaceri, stabilizarea in produsul final si stabilizare a in contractele clientilor principali ai segmentului. Prin cresterea stabilitatii la sfarsitul anului 2017, obiectivul principal a devenit cresterea profitabilitatii, dupa care principalul deziderat va fi cresterea vanzarilor. Strategia pe termen lung pe ntru segmental Servicii Digitale este de a deveni furnizorul lider de software pe piata industriei de telecomunicatii adresandu -se nevoilor furnizorilor de servicii precum retelele programabile, operatiunile automatizate si angajamentele digitale. 2.4.3. S egmentul Servicii Administrate (Managed Services). Ericsson ofera servicii de gestionare si optimizare a retelelor pentru furnizorii de servicii. Prin aceste oferte, compania se ocupa de rularea operatiunilor retelei sau sistemului IT si optimizarea perfo rmantei acesteia. Principalele puncte ce diferentiaza compania de competitor este intelegerea profunda a proceselor funizorilor de servicii si a instrumentelor avansate de care dispune compania. Prin acest segment, Ericsson preia responsabilitatea unui c lient pentru operatiunile unei retele sau sistem IT pe o perioada convenite, deobicei intre 3 si 7 ani. Aceasta activitate include 3 faze: tranzitie, transformare si optimizare. In faza de tranzitie, profitabilitatea este mai scazuta, deoarece implica cos turi initiale in momentul transferarii personalului si a expertizei de la client catre Ericsson.In timpul fazei de transformare, se implementeaza procesele, metodele si instrumentele companiei si se pune in aplicare un model de gestionare a activitatii cli entului.In faza finala, optimizarea, se pune 15valuate 15 pe optimizare si industrializare prin simplificarea, implementarea si consolidarea resurselor, proceselor, metodelor si instrumentelor ce permit imbunatatirea rentabilitatii.De asemenea, se pot incheia contracte de optimizare a retelelelor clientilor pe termen scurt, prin care se se poate imbunatatii performanta retelelor sau a altor aplicatii in functie de obiectivul convenit cu clientul. Contractele segmentului Servicii Administrate sunt reinnoite fr ecvent. Astfel, acest segment are o rata mai mare de recuperare a investitiei fata de celelalte segmente. Succesul acestui sector este cauzat in principal de problemele cu care se confrunta furnizorii de servicii si anume, retelele din ce in ce mai complex e si sistemele IT. De asemenea, exista o cerere uriasa pentru solutiile de reducere a costurilor. Rentabilitatea contractelor si gestionarea riscurilor au prioritatea fata de creterea vanzarilor. O initiativa cu privire la cresterea rentabilitatii este pr ocesul de revizuire a contractelor. Acesta implica 42 de contracte (din peste 300 de contracte) care sunt neprofitabile. Aceste contracte vor fi reziliate, renegociate sau transformate. In 2017, 23 de contracte din 42 au fost finalizate. In anul 2020, se estimeaza o scadere a vanzarilor ca urmare a procesului de revizuire a contractelor. Principalul obiectiv al segmentului va fi livrarea unui nivel inalt de performanta operationala, combinat cu o eficianta a costurilor prin automatizare avansata si analiza , precum si incheierea de noi contracte. 2.4.4. Segmentul Afacere in curs de dezvoltare (Emerginc Business). In acest segment se pune 16valuate 16 pe dezvoltarea de noi parteneriate 16valu inovatie, astfel incat sa se gereneze noi surse de venituri pentru cli entii organizatiei si organizatia in sine.Exemple de inovatii in care se investeste in prezent sunt platformele Internet of Things(IoT) si Unified Delivery Network (UDN).Tot in cadrul acestui segment se gestioneaza mai multe companii precum Iconectiv si Re d Bee Media. Iconectiv ofera solutii legate de operatii, gestionarea de retele, inregistrare, numerotare, identificare si solutii de mesagerie. De asemenea, ofera servicii ce permite furnizorilor de servicii si intreprinderilor sa interactioneze cu client ii intr -un mod securizat. Red Bee Media furnizeaza servicii pentru furnizorii mass -media si creatorii de continut media prin contracte incheiate pe mai multi ani. Red Bee Media este o companie ci functioneaza independent, insa toata activitatea companiei este gestionata de catre Ericsson. Strategia pentru acest segment este revizuirea periodica a performantelor inregistrate si de a compara rezultatele cu obiectivele financiare stabilite cu exactitate. 2.5. ERICSSON SI DEZVOLTAREA DURABILA Conducerea com paniei intr -un mod responsabil reprezinta o piatra de temelie a strategiei si culturii companiei.Ericsson crede ca accesul la comunicare este o nevoie umana de baza 16valu tehnologia este un element esential pentru a imbunatatii calitatea vietii.Ambitia com paniei este aceea de a fii un factor determinant al schimbarii positive in societate. Ericsson se angajeaza sa reduca riscurile din cadrul companiei pentru a minimiza impactul negative asupra economiei, mediului si societatii.Abordarea companiei fata de s ubiecte precum dezvoltarea durabila si raspunderea sociala este 16valuate 16 in activitatile companiei iar performanta este in mod regulat masurata, 16valuate si asigurata. Compania considera ca noile tehnologii precum 5G si IoT, vor reprezenta unelte esentia le pentru industrii, orase si tari pentru a reduce emisiile de dioxid de carbon astfel incat sa se atinga obiectivele acordului de la Paris, menit sa consolideze raspunsul asupra amenintarea schimbarilor climatice. In cadrul companiei Ericsson, dezvoltare a durabila si raspunderea sociala sunt factori esentiali pentru creearea unei companii pentru viitor care creeaza valoare durabila si functioneaza pentru a atinge doua obiective: reducerea riscurilor si aducerea de schimbari positive in societate.Dezvoltar ea durabila si raspunderea sociala se axeaza pe 3 domenii: responsabilitate in afaceri, actiuni de protejare a mediului si reducere a consumului, internet pentru toti.Integrarea acestor concept ajuta compania sa se diferentieze de competitorii sai.Pozitia de lider din punct de vedere tehnologic permite compania sa aduca cele mai inovatoare tehnologii si cele mai eficiente solutii pentru piata cu scopul de a crea o economie in crestere si durabila. Ericsson dispune de o o 17valua pro-activă care se extinde dincolo de respectarea legislației ce contine programe puternice în domenii precum drepturile omului, lupta împotriva corupției, sănătatii și siguranța și aprovizionarea responsabilă. Ericsson 17valuate să susț ină cele zece princ ipia alea ONU privind afacerile și drepturile omului. Ericsson se străduiește continuu să îmbunătățească performanța in protejarea mediului pentru a minimiza impactul 17valuate al propriilor sale operațiuni și a contribui la beneficiile sociale pentru medi u rezultate din implementarea tehnologiei sale. Ericsson se angajează să implementeze soluții și promovează îmbunătățirea mobile pe bandă largă. Această bază de acces la internet va permite furnizarea de servicii digitale pentru a satisface o gamă largă d e nevoi sociale, 17valuate 17 educație, sănătate, spirit antreprenorial și ajutor umanitar. In cadrul companiei functioneaza un sistem de management pentru toate filialele acesteia,Ericsson Group Management System (EGMS), care include printre alte elemente, politici, directive de grup si instructiuni.EGMS este un sistem 17valuat de organizare ce permite tuturor filialelor companiei sa se adapteze la cerintele si asteptarile clientilor si a altor parti interesate, precum mediul politic.EGMS este conceput pentru a asigura integrarea angajamentului luat de catre Ericsson cu privire la dezvoltarea durabila si raspunderea sociala. Cum EGMS este un sistem de management global a fost necesara certificarea acestuie de catre un organism de certificare terț care să dovedească ca acest sistem este eficient implementat in fiecare compartiment al companiei. Ericsson este in prezent, 17valuate 17te, la nivel global, prin standardele ISO 9001(calitate), ISO 14001(mediu), OHSAS 18001(s anatate si siguranta la locul de munca) si ISO 27001(securitatea informatiilor). Compania evalueaza periodic subiecte semnificative din domeniul economic, protectiei mediului, raspunderii sociale si riscurile identificate prin sistemul de management al Er icsson. Responsabilitatea in afaceri este incoporata in operatiunile companiei pentru prevenirea si atenuarea riscurilor. Obiectivele companiei privind dezvoltarea durabila si raspunderea sociala sunt stabilite si revizuite annual, in conformitate cu stra tegia companiei. Performantele realizate anterior, audituri interne si externe si rezultate ale evaluarilor, precum si evaluariea ciclului de viata al companiei do studiile de cercetare, sunt utilizate ca surse de informare atunci cand se stabilesc obiect ive. Obiectivele de dezvoltare durabila si raspundere sociala sunt urmarite in mod regulat de catre organizatia responsabila. Prin certificarea ISO a programului de evaluare Ericsson, se are in vedere modul in care activitatea companiei este 18valuate si a uditata si gradul de realizare al obiectivelor si gestionare a riscurilor. Ericsson ofera programe de instruire angajatilor is furnizorilor pentru a asigura si imbunatatii gradul de constientizare si competenta in legatura cu subiecte legate de dezvoltare durabila si raspundere sociala. 2.5. FURNIZORII. Pentru a oferi produse de calitate inalta clientilor, compania depune eforturi constante in colaborarea cu furnizorii si partenerii de afaceri. Aceste colaborari sunt esentiale pentru a realiza viziunea c ompaniei a unei societati digitale in care fiecare persoana si industrie isi atinge potentialul. Colaborarea cu furnizorii pentru a asigura performanta continua este un element esential pentru a asigura succesul companiei. Compania ofera instruire gratuit a pentru furnizori in patru domanii cheie: Codul de Conduita Ericsson, lupta anti -coruptie, sanatate si siguranta la locul de munca, conflictele mineralelor. In mod normal, exista mai multe niveluri de furnizor intre Ericsson si orice turnatorie sau rafinarie de minerale, chiar si mai multe atunci cand se are in vederea drumul pe care il parcurge un mineral din mine pana la Ericsson.Ca urmare, companie nu are o relatie directa de achizitionare cu mine sau turnatorii. De asemenea, Ericsson a ales sa nu i nterzica niciun mineral ce provine din Republica Democratica Congo (DRC) sau alte regiuni ce se afla in conflict. O astfel de interzicere ar putea sa aduca consecinte pentru companiile miniere responsabile, lucratorii lor si cele mai vulnerabile grupuri de interes din societatea respectiva. In cursul anului 2018, Ericsson si -a continuat eforturile pentru a spori transparenta si a continuat sa trateze cu o seriozitate maxima in ceea ce priveste aprovizionarea componentelor electronice si electromecanice, in clusive staniu, tantal, tugstein sau aur, in conformitate cu Organizatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica(OCDE) privind lanturile de aprovizionare cu minerale. Compania constientizeaza riscurile potentiale precum conflicte armate, incalcari a drep turilor omului si a impactului negative asupra mediului ce pot proveni din lanturile de aprovizionare associate cu mineritul si comertul de minerale. In conformitate cu orientarile OCDE, Ericsson colaboreaza cu furnizorii sai pentru a creste transparenta prin identificarea surselor de provenienta a materialelor precum staniu, tantal, wolfram si aur din produsele sale. Ericsson constientizeaza faptul ca, mai exista si alte materii prime ce, pentru achizitia acestora se poate ajunge la incalcari a drepturil or umane si cu un impact negative asupra mediului inconjurator, in afara de ricurile provenite din achizitia de staniu, tantal, tugstein si aur. De exemplu, Ericsson a investigat utilizarea cobaltului in bateriile pe care compania le achizitioneaza si a pu s la indoiala capacitatea furnizorilor sai de a combate aceste riscuri. Gestionarea aspectelor sociale, etice, de mediu si a drepturilor omului face parte din prioritatile companiei, astfel, aceste aspect sunt urmarite si in randul furnizorilor companiei. Ericsson are in vedere capacitatea acestora de a respecte standardele sociale. In 2018, compania s -a concentrat pe implementarea Codului de conduita al Ericsson si imbunatatirea conformitatii atat in cadrul companiai cat si in lantul sau de aprovizionare. Acest Cod de conduita acopera patru domenii principale: drepturile omului, standardele de munca, managementul mediului si combaterea coruptiei. Codul de conduita este tradus in 16 limbi pe site -ul web al companiei si reprezinta un element esential in incheierea contractelor cu furnizorii. In anul 2018, Ericsson a actualizat chestionarele de autoevaluare pentru a spori focalizarea asupra anti -coruptiei si a eticii in cadrul organizatiei. Ericsson solicita audituri pentru furnizorii sai pentru a raspunde an gajamentului luat cu privire la raspunderea sociala. Aceste audituri se intocmesc folosind o abordare bazata pe riscuri pentru a identifica furnizorii relevanti pentru companie. Domeniile de risc ce au prioritate sunt ocuparea fortei de munca, siguranta al locul de munca, anti – coruptia, drepturile in munca (respectarea orelor de lucru si combaterea sclaviei moderne), managementul mediului si comunicarea in mod constant cu lantul de furnizori de materii prime. In anul 2018, au fost efectuate 179 de audituri pentru a identifica furnizorii cu risc ridicat. Au fost auditati furnizori din peste 50 de tari, astfel, 98% dintre furnizorii companiei au fost supusi acestui audit. Ericsson considera fiecare audit ca o oportunitate de imbunatatire a activitatii si se asteapta ca toti furnizorii sa se conformeze cu privire la constatarile identificate in urma auditului. Rezultatele auditului difera, insa exista mici elemente comune ce pot fi imbunatatire precum orele de lucru, utilizarea echipamentelor de protectie si gestionarea deseurilor. Compania si -a consolidate eforturile pentru a -si imbunatatii politicile, procesele, instrumentele pentru a preveni, detecta si remedia necompatibilitatea cu furnizorii. Scopul acestor eforturi este de a intari controalele interne s i rigurozitatea in selectarea furnizorilor. De asemenea, directiva pentru aprovizionare a companiei a fost imbunatatita pentru a instruii angajatii cu privire la modul de abordare asupra furnizorilor ce nu sunt compatibili si nu se conformeaza cu cerintele codului de conduita al companiei. Ericsson foloseste un instrument de anti -coruptie automat pentru furnizori si alte parti interesate pentru a se asigura ca partile terte respecta cerintele si valoriel companiei. Toti furnizorii sunt examinati saptamanal la nivel global. Alertele sunt monitorizate si revizuite, iar furnizorii care nu respecta cerintele sunt sanctionati in conformitate cu directive de aprovizionare. De asemenea, pentru a se asigura o atenuare a riscurilor legate de sclavia moderna in cadr ul lantului de aprovizionare al companiei, Ericsson a lansat un concept intitulat “vocea fortei de munca a furnizorilor” ce are in vedere cazurile de munca fortata.De asemenea, in cadrul companiei au avut loc sesiuni de informare cu privire la sclavia mode rna, pentru a ridica gradul de constientizare despre cum cazurile de sclavie moderna in randul lantului de aprovizionare ar putea afecta activitatea companiei. III. ANALIZA DIAGNOSTIC LA ERICSSON TELECOMMUNICATIONS ROM ÂNIA SRL. 3.1. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO -FINANCIARI. Pentru o mai bu nă estimare a situaț iei firmei, dar si a modului î n care compania va evolua în perioada urmă toare , este necesar a se analiza principalii indicatori economico -financiari. Analiza principalilor indicatori economico -financiari poate oferi o privire de ansa mblu asupra activităț ii companie i și este necesară î n a identifica activit ățile nesatisf ăcătoare ale întreprinderii și de a ajuta procesul de luare a deciziilor prin eviden țierea cauzelor ce au dus la situa ția curent ă a companiei pentru a se putea adopta cel e mai bune strategii cu privire la îmbun ătățirea rezultatelor companiei în viitorul apropiat. Analiza indicatorilor se va face pe baza tabelului de mai jos. Tabelul 3.1 . Date financiare Ericsson Telecommunications Romania SRL în perioada 2015 -2019. An Cifra de afaceri (lei) Total active (lei) Capitaluri propii (lei) Total datorii (lei) Total venituri (lei) Total cheltuieli (lei) Profit/pierd ere net (lei) 2019 770 826 593 412 210 792 53 124 631 346 959 521 773 248 178 753 831 478 14 778 652 2018 795 112 825 350 998 408 58 345 979 275 109 276 781 139 374 758 314 971 14 613 001 2017 741 581 860 350 902 561 58 732 979 258 867 195 716 596 585 709 426 530 5 003 062 2016 728 593 563 440 114 035 68 729 917 323 513 588 773 645 494 736 431 509 31 962 565 2015 658 506 945 255 127 022 41 767 352 200 199 552 688 684 881 671 189 132 13 090 656 Sursa: https://www.infoquick.ro/verificare -firme/ericsson -telecommunica tions -romania -srl-6521644 3.1.1. Indicatori privind profitabilitatea. Profitul brut este un indicator relevant deoarece ilustreaza capaci tatea firmei de a obține profit. Se calculează conform formulei “ Profitul brut = Total venituri – Total cheltuieli ”. Profitabilitatea unei compani i este o trăsătură relevantă atâ t pentru conducere, cât și pentru partenerii de afaceri, furnizorii si clienți i companiei, căt și pentru angajați si societate în sine. În cazul companiilor mari, gestionarea eficientă a resurselor material e, informaț ionale, financiare este o activitate extrem de dificilă si de cele mai multe ori asigurarea eficienței utilizarii resurselor financiare reprezintă o adevărată provocare chiar și pentru cei mai î nzestrați lideri. Tabelul 3.2 . Evoluț ia profitului brut la Ericsson Telecommunications Romania SRL î n perioada 2015 -2019. An Total venituri (lei) Total cheltuieli (lei) Profit brut (lei) 2019 773 248 178 753 831 478 19 416 700 2018 781 139 374 758 314 971 22 824 403 2017 716 596 585 709 426 530 7 170 055 2016 773 645 494 736 431 509 37 213 985 2015 688 684 881 671 189 132 17 495 749 Sursa: https://www.infoquick.ro/verificare -firme/ericsson -telecommunications -romania -srl-6521644 Capacitatea unei firme de a obț ine profit se poate determ ina si din a flarea marjei brute. Marja brută este un indice ce se calculează ca raport î ntre profitul brut si cifra de afaceri, astfel marja brută reprezintă capaci tatea firmei de a converti vânză rile in profit. Marja brută = 𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑏𝑟𝑢𝑡 𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖 x 100 Marja brută = 19416700 770 826 593 x 100 = 2,51% Din rezultatul obtinut, putem aprecia faptul că 2,51% din vânzările totale sunt convertite în profit. Astfel, compania a generat, la nivelul anului 2019, un profit brut de 2,51 lei pentru fiecare 100 lei din vânzări. Rata rentabilităț ii comerciale (ROS ). ROS = 𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑛𝑒𝑡 𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖 x 100 ROS = 14778652 770826593 x 100 = 1,91% Rata ren tabilității comerciale indică cât profit net generează fiecare 100 lei din vânză ri. Astfel , pentru fiecare 100 lei din vânzări compania obț ine 1,91 lei profit . Având in vedere diferența mică dintre profitul brut si profi tul net, putem aprecia faptul că costurile operaționale ale companiei sunt destul de mici comparativ cu amploarea co mpaniei si importanța acesteia î n rândul societății. Rata rentabilităț ii activelor totale (ROA). ROA = 𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑛𝑒𝑡 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 x 100 ROA = 14778652 412210792 x 100 = 3,58% Acest indicator exprimă eficacitatea utiliză rii activelor companiei (cât profit se produce pentru fiecare leu inv estit î n active ) și este un ind icator relevant al competitivităț ii companiei. Astfel , în anul 201 9, pentru fiecare 100 lei investiți în active, s -au obț inut 3,58 lei profit. Rata rentabiliăț tii capitalurilor proprii (ROE ). ROE = 𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑛𝑒𝑡 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢 x 100 ROE = 14778652 53124631 x 100 = 27,81 % Acest indicator exprimă profitul net o bținut pentru fiecare 100 lei investiți de către acț ionari sub formă de capitaluri. Pentru anul 201 9, rata rentabilităț ii capitalurilor proprii este de 27,81 %. Intervalul optim de referință este generat de media ță rilor dezvoltate (3 –9 %) . Astfel putem apr ecia că din acest punct de vedere poziț ia societăți i este una favorabilă . Pentru fiecare 100 lei investiț i în active , societatea obț ine 27,81 lei profit. Rata rentabilităț ii costurilor(ROC). ROC = 𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑛𝑒𝑡 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖 x 100 ROC = 14778652 753831478 x 100 = 1,96% 3.1.2. Indicatori de creș tere a companiei . Indicele de crestere a l vânzărilor arată procentul de creș tere a l vânză rilor. Este necesa r a se calcula pentru a evidenția modul în care au fost î ndeplinite obiectevele din anii precedenți si modul î n care de ciziile luate au dus sau nu la î ndeplinirea obiectivelor. Tabelul 3.3 . Dinamica cifrei de afaceri la Ericsson Telecommunications România SRL î n perioada 2015 -2019. An CA(lei) 𝐶𝐴 𝑛/𝐶𝐴 𝑛−1 Crestere/scadere 2019 770 826 593 0,9694 -3,1% 2018 795 112 825 1,0721 +7,2% 2017 741 581 860 1,0782 +7,8% 2016 728 593 563 1,1592 +15,9% 2015 658 506 945 – – În urma analizei i ndicelui putem aprecia faptul că cifra de afaceri a Ericsson Telecommunications România SRL a cunoscut o creștere constantă de -a lungul anilor analizați cu excepția anului 2019 unde s -a înregistrat o scădere față de 2018 de 3,1%. Pe o piața în continup creștere precum cea în care acționează compania, creșterea constantă a cifrei de afaceri este de o importanță semnificativă pentru a se asigura în cel mai modest caz, păstr area pe acee ași poziție in clasamentul companiilor de top î n domeniul IT din România. Indicele de cre ștere a profitului brut arată procen tul anual de creș tere a profitului. Prin analiza acestui indice se evidențiază rezultatul efortulu i depus de orice companie ce acționează pe o piață . Tabelul 3.4 . Dinamică profitului brut la Ericsson Telecomm unications România SRL în perio ada 2015 -2019. An Profit brut (lei) 𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑏𝑟𝑢𝑡 𝑛/𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑏𝑟𝑢𝑡 𝑛−1 Crestere/scadere 2019 19 416 700 0,8506 -15% 2018 22 824 403 3,1832 218,3% 2017 7 170 055 0,1926 -80,7% 2016 37 213 985 2,1270 112,7% 2015 17 495 749 – – În perioada analizată compania a î nregi strat profit an de an , creș terea in dicelui nu este însă una progresivă din cauza mai multor factori, î n princ ipal din cauza anumitor investiții pe termen scurt î n anul 2017. 3.1.3. Indici si indicatori privind lichidităț ile. Indicatorul “Total disponibilit ăți în casă si bancă ” se calculeaz ă ca sum ă între disponibilități în cas ă si disponibilit ăți în bancă măsurâ nd capacitatea firmei de a face plăți î n numerar. La nivelul anului 2019, valoarea acestui indicator este de 81 984 839 lei. Rata lichidităț ii curente este un indicator relevant pentru a ilus tra lichiditatea unei companii. Acesta se calculează ca raport î ntre activele circulante ( stocuri, creanțe, investiț ii pe termen scurt, disponibilități băneș ti) și datorii curente ( datorii pe termen scurt câ tre fu rnizori, salariați, b ănci ș i datorii fiscale). RLC = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 = 1,12 Pentru anul 2019, valoarea acestu i indicator este de 1,12. Acest indicator sugerează o poziție suficient de bună pentru companie d in punct de vedere al lichidităț ilor. De-a lungul ani lor s-a constatat faptul că pentru majoritatea afacerilor o proporț ie de 2 la 1 a activelor circulante faț a de datoriile curente reprezintă un scenariu favorabil deoarece această proporț ie ar asigura acoperirea tuturor dator iilor curente prin activele circ ulante de cel puțin o dată . Un nivel m ai ridicat al indicatorului ar î nsemna stocuri supradimensionate, nivel al numerarului foarte ridicat ceea ce nu e tocmai bine pentru firmă . Rata solvabilităț ii generale RSG = 𝑇𝑜𝑡𝑎 𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 x 100 RSG = 350 902 258 967 x 100 = 135,5% Potrivit rezultatului, societatea îsi acoperă datoriile totale pe seama activelor totale în proporț ie de 135,5 % , ceea ce ne sugereaz p o situa ție relativ bun ă a socie tății. 3.1.4. Indicatori si indici privind finan țarea firmei prin datorii. Capacitatea unei companii de a -și acoperii datoriile reprezint ă un aspect esen țial a fiecarei analize. Un indice relevenat de analizat este rata de îndatorare. Rata de îndatorare = 𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 x 100 Rata de î ndatorare = 346959521 412210792 x 100 = 84,17% Rezulta tul acestui indicator ilustrează o poziție relativ sumbră pentru o companie din dom eniul IT. Astfel 84,17% din fondurile compan iei provin din credite. Un nivel de î ndatorare de 84,17% este greu de gestionat pentru orice companie din orice domeniu. 3.1.5. Indicatori privind aspecte financiare ale firmei. În viata oricărei entităț i economice se ivesc o serie de pericole sau oportun ități din mediul extern, generate î n principal de factorul politic. Nivelul ratei dobâ nzii este utilizat pentru a evalua poziții bilanțiere; cu alte c uvinte, aceste rate permit unui agent economic să calculeze mai ușor care este, în ultimă instanță, valoa rea o rganizaț iei. Figura 3.1 . Evolutia ratei dobanzii de politica monetara in perioada 2015 -2019. Sursa: https://www.bnr.ro/Rata -dobanzii -de-politica -monetara -1744 -Mobi le.aspx 00,511,522,53 2015 2016 2017 2018 2019Evolutia ratei dobanzii Dobanda de politica monetara Prin cunoas șterea curent ă și previzional ă a activit ăților companiei, din rezultatele interne și a cauzelor care le -au generat, aceast ă analiz ă contribuie la cunoa șterea continu ă a eficien ței utiliz ării resurselor umane , materiale și financiare. Rezultatele financiare analizate fundamenteaz ă intreaga politic ă economico -finaciar ă a companiei și constituie o trasatur ă esential ă în elaborarea și adoptarea unor decizii ra ționale. De asemenea, analiza finaciar ă este un instrument prin care se poate obse rva gradul de atingere al obiectivelor pe anii preceden ți. 3.2. DIAGNOSTICUL FUNC ȚIEI COMERCIALE. Aceast ă analiz ă este esen țială în adoptarea unor decizii optime cu privire la îmbun ătățirea performan ței companiei at ât în prezent c ât și pe termen lung. Anal iza are în vedere modul în care concuren ții, atât cei existen ți cât și cei poten țiali, influen țează activitatea companiei. Piața pe care ac ționeaz ă compania este o pia ța extrem de competitiv ă cu concuren ți de top la nivel mondial, pe pia ța local ă acționând foarte multe companii multina ționale. La nivelul anului 2019, piața local ă de IT a ajuns la aproximativ 5,9 miliarde de euro, conform unui studiu realizat de Asocia ția Patronal ă a Industriei de Software și Servicii(ANIS). Principalii agen ți economic i ce actioneaz ă pe aceast ă piață sunt Oracle Romania SRL, Ericsson Telecommunications Romanai SRL, Endava Romania SRL, NTT Data Romania SRL, Luxosft Proffesional Romania SRL, Ubisoft SRL, Microsoft Romania SRL. 3.2.1. Analiza sectorului IT&C. Prin acest ă anali ză se are in vedere ob ținerea u nei imagini mai bune cu privire la rolul sectorului î n economia na țională. Cu câ t un sector are un rol mai semnificativ î n economia na țional ă cu at ât acesta devine mai atractiv pentru investitor i și susț inută de către stat di n punct de vedere legislativ. Urmatoarea figur ă ilustreaz ă ponderea pe care sectorul îl are in PIB -ul Rom âniei. Figura 3.2. Ponderea sectorului IT&C in PIB -ul Rom âniei î n perioada 2013 -2018 Sursă: Eurostat 2,802,903,003,103,203,303,403,503,603,703,80 2013 2014 2015 2016 2017 2018Rom ânia Ponderea sectorului în PIB a crescut anual de la 3,14 în anul 2013 la 3,74 în anul 2018. Conform ANIS, în anul 2019, sectorul a avut o contribu ție de 5,5% la formarea PIB -ului, gener ând o valoarea adaugat ă brută de 12,3 miliarde euro. Sectorul IT&C este un sector nou ce a ap ărut la începutul secolulu i 21 și este în continu ă dezvoltare. Pe viitor se estimeaza a avea un caracter esen țial in toate activit ățile umane. Sectorul IT&C a devenit un instrument de dezvoltare na țional sigur si e ficient nu doar prin aducerea unui aport semnificativ la PIB -ul naț ional dar și prin creeare continu ă de locori de munc ă și dezvoltarea continu ă a societ ății. De asemenea, acesta a contribuit și la apari ția unui nou sector de activitate și anume sectorul de dezvoltare a aplica țiilor mobile. Acest sector contribuie și la dezvoltarea antreprenoriatului prin asigurarea accesului la informa ții și facilitarea unui nou mod de promovare a unui business. 3.2.2. Analiza cotei de pia ță. Pe pia ța pe care ac ționeaz ă compania Ericsson Telecommunications Romania SRL își desfășoară activitatea multe companii de top din domeniul TIC. Astfel, competitivitatea este foarte mare iar necesitatea analiz ării concuren ței este esen țială pentru men ținerea companiei pe pia ță. Tabelul 3.5. Top 5 firme in func ție de cifra de afaceri pe cod CAEN 6201 din Rom ânia in 2019. Sursa: https://www.topfirme.com/caen/6201/ Conform acestul tabel putem observa faptul c ă Ericsson Telecom munications Romania SRL este a 3 -a cea mai puternic ă companie de pe pia ță, foarte aproape de liderul pie ței, Oracle Rom ânia SRL. Domeniul princ ipal în care acționeza compania este Activit ăți de realizarea a software -ului la comand ă, cod CAEN 6201, iar cifra de afaceri pe acest sector pentru anul 201 9 este de 18 844 717 827 lei. Prin analiza cotei de pia ță putem ob ține o imagine mai clar ă a compa niei în raport cu concuren ții săi și cu pia ța pe care ac ționeaz ă. Cota de pia ță este un indicator important deoarece eviden țiază modul în care compania reu șește sau nu s ă își men țină poziția preferat ă pe pia ța în care acționeaz ă. Cifra de afaceri a sectoru lui pe cod CAEN 6201 este de 18 844 717 827 lei. A. Cota de piat ă global ă. P = 𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖 𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖 𝑎 𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟𝑢𝑙𝑢𝑖 x 100 P = 770 826 593 18 844 717 827 x 100 = 4,09 % La nivel na țional , pe domeniul de activitate 6201 , compania Ericsson Telecommunications Rom ânia SRL de ține o pondere de 4,09. Având în vedere faptul c ă pe pia ța de realizare a soft ware -Nume Cifră de afaceri (lei ) ORACLE ROMANIA SRL 955 894 331 VITESCO TECHNOLOGIES ENGINEERING ROMANIA S.R.L. 859 416 821 ERICSSON TELECOMMUNICATIONS ROMANIA SRL 770 826 593 ENDAVA ROMANIA SRL 647 724 657 NTT DATA ROMANIA SRL 379 75 7 137 ului la comand ă acționeaz ă 11262 de agen ți economici , nivelul cotei de pia ță al comp aniei este relativ semnificativ . B. Cota de piat ă relativ ă. 𝑃𝑟𝑒𝑙 = 𝐶𝐴𝑖 𝐶𝐴𝑛 𝑃𝑟𝑒𝑙 = 770 826 593 955 894 331 = 0,8 Compania Ericsson de ține o pozi ție semnificativ ă și din analiza cotei de pia ță relativă . Valoarea de 0, 8 indic ă faptul c ă compan ia de ține o pozi ție de co -lider pe piat ă, aceasta aflandu -se ,la nivelul anului 2019, destul de aproape de cel mai puternic concurent de pe pia ță, Oracle Romania SRL. C. Cota de piat ă specific ă. 𝑃𝐵𝑈𝐶 = 𝐶𝐴𝐼 𝐶𝐴𝐵𝑈𝐶 x 100 𝑃𝐵𝑈𝐶 = 770 826 593 9 200 000 000 x 100 = 8,37% La nivel regional , compania are o pondere de 8,37 din pia ța Municipiului Bucure ști pe domeniul de activitate 6201 . Acest rezultat indic ă o pozi ție favorabil ă având în vedere faptul c ă la nivel regional ac ționeaz ă 3458 agen ți economici. 3.2.2. Analiza cererii de produse și servicii. În adoptarea celor mai bune decizii de c ătre manageri, cercet ările de pia ță reprezint ă coordonate cheie pentru cre șterea eficien ței și pentru stabilirea de strategii pe termen scurt, mediu și lung. Cererea de produse și servicii este un factor cheie al oric ărui sector, mai ales în sectorul de activitate al companiei Ericsson Telecommunications Rom ânia SRL unde pia ța este intens influen țată de cererea tot mai mare de produse și servicii. Aceast ă cerere a condus la o dezvoltarea accelerat ă a infrastrucurii de telecomunica ții, fapt ce reiese și din statistica de specialitate. Figura 3.3. – Nivelul de acces la internet pe gospod ării in Rom ânia în perioada 2014 -2019. Sursă: Eurostat 72%74%76%78%80%82%84%86%88%90%92% 2014 2015 2016 2017 2018 2019Gospodării cu acces la internet Confo rm graficului de mai sus, de la an la an , accesibilitatea internetului prezint ă creșteri semnificative , din 2014 p ână în 2019 înca 12% din gospod ăriile din țară au avut posibilitatea de a se conecta la internet. Aceast ă creștere a determinat companiile din domeniul TIC s ă dezvolte noi tehnologii ce permit un trafic de date mult mai mare . Un factor determinat este și competitivitatea c ât mai mare pe pia ța pe care ac ționeaz ă compania Ericsson Telecommunications Romania SRL. Sectorul TIC este împânzit de comp anii cu renume în domeniu ceea ce angreneaz ă competitivitatea și necesitatea dezvolt ării de noi tehnologii pentru a ob ține avantaje fa ță de ceilal ți competitori. Faptul c ă din ce în ce mai multe gospod ării la nivel na țional se pot conecta la internet cu f iecare an, semnific ă o cre ștere și dezvoltare constant ă a infrastructurii sectorului IT, ceea ce aduce noi provoc ări pentru companie odata cu necesitatea adopt ării unei strategii de dep ășire și adaptare la cerin țele din ce în ce mai exigente ale pie ței. Un studiu realizat de c ătre Ericsson Telecommunications România SRL cu privire la tendin ța consumului de filme sau de programe TV transmise prin internet din Rom ânia realizat în 2016 a prezentat urm ătoarele rezultate: Studiu privind consumul de filme sau de programe TV transmise prin internet. “Consumul de filme sau de programe TV transmise prin internet a atins o pondere de 9% din timpul total alocat de utilizatori pentru urmărirea de conținut video, arată studiul realizat anual de compania suedeză Ericsson care a inclus pentru prima oară și piața locală.” “Studiul a vizat persoanele cu vârsta între 16 și 69 de ani care au conexiune la internet acasă, în România eșantionul din studiu fiind re prezentativ pentru apro ximativ o jumă tate din popu lație sau circa 8 milioane de locuitori.” “Numărul de ore alocate în România consumului de conținut video este de 44 de ore pe săptămână pentru utilizatorii cu vârste între 16 și 34 de ani („Millenials“) și de 41 de ore pe săptămână pentru celelalte categorii de vârst ă. Consumul de programe TV lineare (transmise după un orar fix) este în scădere, dar continuă să aibă cea mai mare pondere din timpul alocat de români. Conform studiului, la nivelul României 46% din timp este alo cat consumului de TV, 27% cli purilor vide o de scurtă du rată (de pe You Tube sau Facebook, de exemplu), 9% filmelor sau serialelor descărcate de pe internet (legal sau nu), 9% filmelor sau programelor TV transmise online, 4% discurilor DVD și 5% programelor TV înregistrate.” Sursa: Seceleanu A. 2 016 , Studiu Ericsson: Consumul de filme sau de programe TV transmise prin internet , https://www.zf.ro/business -hi-tech/studiu -ericsson -consumul -de-filme -sau-de-programe -tv- transmise -prin-internet -a-atins -o-pondere -de-9-din-timpul -total-alocat -de-utilizatorii -din-romania – pentru -urmarirea -de-continut -video -16033689 , accesat la data de 03.04.2019 Acest studiu a avut ca scop modul în care noile tehnologii p ătrund în rândul popula ției din Rom ânia, astfel s -a observant faptul c ă internetul î ncepe s ă înlocuiasc ă ușor m etodele clasice de vizionare a con ținutul media. Rezultatul ob ținut este datorat și de avantajele pe care le prezint ă vizionarea de filme și programe TV online fa ță de vizionarea de filme și programe TV pe un televizor, de exemplu libertatea de a urm ării filme și programe TV la ora dorit ă și fără întrerup eri datorate publicităț ii media. De asemenea, prin intermediul internetului, uș urinta vizion ării programelor TV a adus o cre ștere în rândul utilizatorilor a consumului de astfel de programe. În graficul d e mai jos se poate observa traficul de date generat într-o lună din urm ărirea clipurilor video online timp de 5 minute pe zi. Figura 3.4. Traficul de date lunar generat de clipurile video live timp de 5 minute pe zi. Sursa: Ericsson Mobility Report Nove mber 2018 Astfel , pent ru popula ția tânără din Rom ânia, aproximativ 50% din timpul acordat filmelor si programelor TV se realizeaz ă prin intermediul internetului , ceea ce reprezint ă o utilizare foarte mare a internetului în rândul popula ției tinere. Odat ă cu dezvoltarea infrastructurii tehnologice și a inovării, în râ ndul consumatorilor apar tendin țe de vizionare a clipurilor video de o calitate superioar ă. Multe astfel de studii sunt realizate anual de c ătre Ericsson Telecommunications Romania SRL pentru a identifica principalele nevoi în rândul consumatorilor și pentru a se adopta cele mai bune decizii cu privire la amenin țările si oportunit ățile ce pot influen ța compania. Conținutul media și informa țional disponibil pe internet este din ce în ce mai am plu si datorit ă dezvolt ării infrastructur ii și a dezvolt ării tehnologice , con ținutul media și informa țional a devenit mult mai accesibil în toate regiunile din Rom ânia. Datorit ă dezvolt ării infrastructurii TIC, utilizarea internetului a cunoscut cre șteri alarmante în rândul popula ției din întreaga lume, mai ales în Rom ânia, care se situeaz ă în primele 5 țări cu cea mai mare viteza de internet din Europa. Graficul de mai jos eviden țiază rezultatul dezvolt ării insfrastructurii din domeniul Tehnologiei infor mațiilor și a comunica țiilor. Astfel, conducerea companiei are în vederea trendul folosirii de internet in Rom ânia și poate adopta cu u șurință strategiile pentru urm ătorii ani cu scopul atingerii obiectivelor stabilite. Figura 3.5 – Num ărul de indivi zi ce folosesc internetul in Rom ânia în perioada 2009 -2019(în procent e). Sursă: Eurostat Conform acestui grafic , num ărul de indivizi ce folosesc internetul din Rom ânia a crestul de la 76% în anul 2014 , la 89% î n anul 2019 , Din anul 2014 p ână î n 2019 raport ându-se cre șteri anuale de aproximativ 2%. Creșterea folosirii internetului de c ătre popula ția din Rom ânia este datorat ă faptului c ă conținutul media este din ce în ce mai amplu , accesibilitatea internet ului a devenit din ce î n ce mai mare d atorită dezvolt ării tehnologice , iar competivitatea pe sectorul IT este foarte ridicat ă. 3.2.3. Sustenabilitatea ca factor de diferen țiere fa ță de concuren ță. Trecerea la o societate informa țional ă este esen țială pentru asigurarea unui viitor economic adecvat. Se pot ob ține o multitudine de beneficii prin utilizarea tehnologiilor digitale și a internetului în scopul realiz ării dezvolt ării durabile , creșterii productivit ății și competitivit ății și de a sus ține progresul social. Sustenabilitatea este o func ție cheie și part e a strategiei companiei și este încorporată în toate departamentele și func țiile companiei. În adoptarea strategiei companiei, dezvoltarea durabil ă, educa ția, transparen ța și eficacitatea deciziilor, protec ția mediului înconjur ător reprezint ă repere strategice. Provoc ările legate de protec ția mediului și dezvoltare durabil ă sunt tratate cu o rigurozitate pe masur ă de catre managementul organiza ției. Toate aceste eforturi se depun pentru ca actvit ățile companiei s ă fie conforme standardului sistemului de ma nagement de mediu ISO 14001. Pentru Ericsson Telecommunications Romania SRL, utilizarea eficient ă și sustenabil ă a materialelor se bazeaz ă pe o abordare circular ă ce include o selec ție responsabil ă a materialelor necesare, reutilizarea acestora și reciclar ea. Selec ția și utilizarea de material este un aspect foarte important deoarece implic ă atât riscuri (precum materialele ce con țin substan țe cu o toxicitate ridicat ă dăunătoare pentru oameni sau 657075808590 2014 2015 2016 2017 2018 2019Utilizarea internetului Romania substan țe ce pot polua mediul înconjur ător) c ât și oportunit ăți (descoperiarea de materiale i novative ce pot afecta performan țele produselor finite într-un mod pozitiv). În cadrul companiei, problematica polu ării mediului înconjur ător a stat la baza tuturor proceselor de dezvoltare a produselor de aproximativ 20 de ani pentru a asigura c ă cerin țele din partea autorit ăților de reglementare, standardelor și clien ților sunt implementate. Prin astfel de campanii de promovare a protec ției mediului și prin eforturile interne depuse pentru protejarea mediului înconjur ător, compania obține popularitate pe pia ță și anumite atuuri față de concuren ță. Departamentul de aprovizionare din cadrul companiei colec ționeaz ă date de la furnizorii de materii prime și materiale. Aspecte precum durabilitatea produselor, capacitatea de imbun ătățire a acestora, gradul de reparare și gradul de reciclare reprezint ă criterii cheie în adoptarea de decizii de către managementul departamentelor de produc ție. Încă din anul 2 005, în cadrul companiei a fost implementat un sistem de colectare a produsel or ce se afl ă la sfârșitul ciclului de func ționare cu scopul de a r ăspunde problemelor legate de dezvoltare a durabilă . Astfel, s -a avut i n vedere minimizarea de șeurilor . La nivelul companiei au loc investiga ții cu privire la impactul produs de activit ăți precum reutilizarea , renovarea și recondi ționarea echipamentelor din surse diferite. Din cauza aceasta compania își asumă rolul de a găsi soluț ii pentru produsele imposibil de reutilizat. Compania susț ine ca mpanii de colectare, transport și tratează deșeurile electronice cu stricte țea necesar ă pentru a face fa ță deșeurilor potrivit standardelor de mediu stabilite la nivel european . La sf ârșitul anului 2018, un total de 5000 tone de de țeuri electrice au fost r eciclate in totatilate , mai pu țin fața de anul 201 7 și sub obiectivul propus pentru anul 2018 de 10000 tone, toate acestea fiind posibile datorit ă sistemului de colectare a produselor ce se afl ă la sfârșitul ciclului de func ționare. Abordarea problemei de țeurilor în cadrul companiei se face printr -un sist em circular de reducere a impactu lui negativ asupra mediului , acest sistem fiind implementat în toate activit ățile companiei. Compania are în plan un program de a imbun ătății performan ța energetic ă alegând pentru toate activit ățile companiei materiale ce permit un nivel înalt de reciclare ți evit ă folosirea de substan țe primejdioase pentru mediu. De asemenea, se investe ște mult timp și efort pentru dezvoltarea de solu ții inovative pentru clien ți cu scopul de a îmbun ătății consumul de energie în activit ățile acestora. Eforturi se fac și în cadrul companiei cu privire la îmbun ătățirea consumului de energie în activit ățile propri pentru a minimiza degradarea mediului înconjur ător și modific ările climatice. Astfel, compania și-a propus obiectivul de a reduce c u 35% emisiile de dioxid de carbon din activit ățile interne p ână la sfârșitul anului 2022. Graficul de mai jos ilustreaz ă rezultatele cercet ării asupra emisiilor de dioxid de carbon rezultate din activit ățile interne ale companiei și obiectivul stabilit p entru urm ătorii ani. Figura 3.6. Emisiile de dioxid de carbon rezultate din activit ățile companiei în perioada 2016 -2020 exprimate î n mii tone/an. Sursa: Ericsson sustainability and corporate responsibility report 2020 . Din figura de mai sus putem obser va rezultatul activit ății de sustenabilitate a companiei prin scăderea continu ă de la an la an a emisiilor de dioxid de carbon rezultate din activit ățile companiei unde ținta propus ă este de a nu se dep ăși pragul de 364 000 tone de dioxid de carbon până în anul 2022 , asta însemn ănd o reducere de 35% fat ă de anul 2016. La nivelul companiei se încearc ă o reducere a degrad ării mediului înconjur ător de c ătre activit ățile companiei prin concentrarea asupra emisiilor de carbon prin urm ătoarele obiective: -reduc erea consumului de energie în cadrul sediilor companiei; -schimbarea transportului de produse de pe cale aerian ă pe cale terestr ă; -reducerea c ălătoriilor în scopuri de afaceri. Prin reducerea consumul de energie în cadrul sediilor de birouri, ateliere de productie, centre de date si laboratoare de teste, în anul 2018, s-a realizat o reducere a emisiilor de carbon de 15%. Compania achizi ționeaz ă energie regenerabil ă în țările unde aceasta este disponibil ă. De asemenea, tot în anul 2018 s -a produs o reduc ere a emisiilor de carbon de că tre vehiculele auto ale companiei de aproximativ 16 000 tone de CO2. Scopul co mpaniei este acela de a reduce î n continuare reducerea de emisii de carbon datorate vehiculelor auto ale comp aniei prin utilizarea acestora î ntr-un mod mult mai eficient. Emisiile de carbon rezultate din transportul produselor la nivelul anului 2018 a fost cu aproximativ 85 000 tone de CO2 mai mare față de anul 2017. Astfel, compania a implementat Sistemul de management al transportului, acesta fiin d conceput pentru a îmbunătății, consolida, controla ș i planifica transportul produselor cu scopul de a reduce emisiile de carbon ș i, prin urmare , degradarea mediului. Întâlnirile virtuale și restricțiile călătoriilor î n scopuri de afaceri a condus la o r educere de 11% a emisiilor de carbon î n anul 2018 , față de anul 2017. Compania Ericsson Telecommunications Rom ânia SRL dispune de un program pentru a recicla materialele ce se afl ă la sfârșitul stagiului de utilizare. Astfel, prin intermediul acestui prog ram mai mult de 98% din con ținutul materialelor este reciclat. 3.3. DIAGNOSTICUL FUNC ȚIEI MANAGERIALE. Analiza domeniului managerial este extrem de importantă pentru orice companie, managementul fiind principalul factor de succes a oricărei organizații . Prin această analiză se are î n 80 70 50 55 40190150140 135 70290 261 323237 133 0100200300400500600 2016 2017 2018 2019 mai.20Emisiile de carbon rezultate din activitățile companiei Transportul produselor Sediile si punctele de lucru Calatoriile in scopuri de afaceri vedere modul î n care managementul companiei Ericsson Telecommunications Româ nia SRL previzionează, organizează, coordonează, antrenează, controlează si evaluează activitățile firmei, dar și pentru a determina gradul de eficien ță al managementului. Structura organizatorică este de tip funcțională așa cum se arată din organigrama societ ății. Aceasta asigură un nivel crescut al performanței managementului deoarece, prin existența compartimentelor funcționale și operaționale se sim plifică procesul decizional și crește nivelul de specializare al personalului de conducere. Compania Ericsson Telecommunications Rom ânia SRL men ține o structur ă organizatoric ă descentralizat ă. Astfel, puterea de luare a deciziilor este împărțită, iar depa rtamentele au grade diferite de independen ță în func ție de importan ța acestora pentru asigurarea performan ței companiei. Conform organigramei, pozi ția de director regional reprezint ă funcția cea mai important ă a companiei. Acestuia îi sunt subordon ate 4 co mpartimente care, la r ândul lor, sunt fragmentate pe mai multe compartimente. Fiecare compartiment are atribuțiile sale, stabilite prin Regulamentul de organizare și funcționare al societății, iar toate aceste elemente alăturate funcționează ca un tot unit ar. Pentru fiecare angajat al societ ății, sarcinile, competențele necesare și responsabilitățile sunt cuprinse î n fișele fiecărui post. Modul de împărțire a compartimentelor funcționale reprezintă un avantaj în procesul de desfășurare a activităților firm ei, acesta simplificându -se ca urmare a faptului că personalul firmei își cunoaște foarte bine responsabilitățile , de asemenea există o mai mare elast icitate în organizarea lucrului , la care se adaugă reducerea timpul de luare a deciziilor și de acțiune. În cadrul companiei majoritatea funcț iilor p recum sistemul de plăți al salariilor, evaluă rile angaja ților sunt u șurate prin intermediul tehnologiei. Comunicarea pe vertical și pe orizontal se realizeaz ă tot cu ajutorul tehnologiei în form ă de email -uri sau prin intermediul intranetul companiei. Autoritatea managerial ă este descentralizat ă. Predomin ă stilul managerial democrat – consultativ. Puterea de decizie și responsabilit ățile sunt împărțite între compartimentele principale ale organiza ției. Sunt utilizat e 4 nivele ierarhice. Comunicarea între compartimentele organiza ției este deschis ă și liber ă. Acest tip de conducere este practicat de majoritatea companiilor mari fiind cel mai eficient mod de organizare. Sistemul de management al organiza ției, ce descri e modul în care activit ățile companiei sunt controlate si dirijate, con ține date cu privire la diferite moduri de func ționare a activit ăților companiei. Acest sistem de management al organiza ției este ceritificat prin standarde de specialitate precum ISO 9001, ISO 14001 and OHSAS 18001. De asemenea, compania are implementat și standardul ISO 27001. Aceste certificate sunt integrate în majoritatea activit ăților companiei precum: management, cercetare -dezvoltare, produc ție, aprovizionare, v ânzări, solu ții TIC. 3.4. DIAGNOSTICUL FUNC ȚIEI RESURSELOR UMANE. Principalele obiective ale departamentului de resurse umane al Ericsson Telecommunications Rom ânia SRL este acela de a contribui la atingerea obiectivelor companiei prin maximizarea capacit ăților individuale și organiza ționale și de a crea valoare adaugat ă prin intermediul resurselor umane și al managementului organiza ției. Departamentul de resurse umane al Ericsson Telecommunications Rom ânia SRL opereaz ă la un nivel global susținând angaja ți și lideri pe întregul parcus al carierei acestora. Echipa departament ului de resurse umane se bazeaz ă pe patru posturi esen țiale pentru un bun demers al activit ăților companiei: HR Business Partner, HR Generalist, HR Subject Matter Expert, HR Delivery . Cele mai importante sarcini ale postului de HR Business Partner sunt: stabilirea de parteneriate strategice cu diverse companii de recrutare a for ței de munc ă. transmiterea de soluții de îmbun ătățire a activit ății angaja ților, furnizar ea de solu ții de îmbun ătățire a activit ății departamentului de resurse umane , prognozarea nec esarului sau lipsei de personal , evaluarea capacit ății curente a for ței de munc ă având în vedere necesarul sau lipsa de personal. Poziț ia de HR Generalist în Ericsson are rolul de a implementa procesele, instrumentele, programele, practicile , strategiile ș i furnizarea necesarului de resurse umane intr -un departament al companiei prin cooperare cu managerii pentru a face fa ță provoc ărilor apar ute în activit ățile angaja ților, rezolvarea problemelor și luare a deciziilor asigur ând în acela și timp respectarea normelor și legilsla ției locale. Poziția de HR Subject Matter Expert este o pozi ție cu o responsabilitate ridicat ă ce necesit ă o experien ță largă în domeniul resurselor umane . Principalele atribu ții ale po stului sunt de a conduce expertize în Managementul Talentul ui, de a furniza solu ții pent ru a atrage talente în companie , de a planifica remunerarea angaja ților în functie de munca prestata și de bonusurile atribuite posturilor respective , de a furniza solu ții în vederea îmbun ătățirii sistemului de a r ăsplăti angaja ții cu vechime și rezultate în munc ă. Poziția de HR Delivery are o func ție esen țială în departamentul de Resurse umane , principalele responsabilit ăți ale postului fiind : implementarea strategiilor de recrutare, negocierea și aprobarea contractelor de recrutare, coordonarea proceselor de recrutare și selec ție, încadrarea în bugetul de recrutare, efectuarea de analize asupra pie ței muncii. Cu scopul de a forma o imagine de ansamblu asupra activit ății departamentului de resurse umane se va analiza ev oluția num ărului de salaria ți ai companiei. Num ărul de salaria ți ai companiei Ericsson Telecommunications Rom ânia SRL a avut în perioada 2009 -2017 urmatoarea evolu ție: Tabelul 3.6. – Evolu ția num ărului de salar iați în perioada 20 11-2019. Sursa: https://lege5.ro/firma/ericsson -telecommunications -romania -srl-6521644 Num ărul mediu al angaja ților a avut o ev oluție pozitiv ă cu excep ția anului 2017 unde s -a înregistrat o sc ădere de 22,3% fa ță de anul 2016. Din anul 20 11 până în 2019 s-a înregistrat o cre ștere medie d e 8,8% a num ărului de angaja ți, cea mai mare cre ștere fiind înregistrat ă în anul 2014 (fa ță de anul 2013) de 32,9%. Creșterea constant ă a num ărului de angaja ți indica faptul c ă condi țiile de munc ă din întreprindere sunt prielnice iar politicile de motivare ale angaja ților se afl ă în concordan ță cu performan țele acestora. Aceast ă creștere este datora tă ți faptului c ă politicile de motivare ale organiza ției dau rezultate , angaja ții se simt r ăsplătiți pentru eforturile depuse fiind stimulta ți prin bonusuri salariale și non -salariale. Salariile angaja ților sunt stabilite pentru fiecare post în parte. Niv elul salarial se stabile țte în funcție de responsabilit ățile fiecarui post. În cadrul companiei se promoveaz ă inițiative și dorin ța de dezvoltare a angaja ților prin asigurarea unui mediu propice dezvolt ării. Anul 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Angaja ți 1433 1777 1726 2293 2798 2840 2179 2517 2577 Pentru o mai bun ă înțelegere a modului în care a evoluat num ărul de salaria ți a societ ății Ericsson Telecommunications Rom ânia SRL , se va analiza dinamica resurselor de munc ă pe baza datelor din tabelul X.X. Aceast ă analiz ă se va efectua utiliz ând urm ătorii indicatori: a. modificarea absolut ă a num ărului mediu de salaria ți: – cu baz ă fixă ∆ 𝑁𝑡/0 = 𝑁𝑡 – 𝑁0 – cu baz ă în lan ț ∆𝑁𝑡/𝑡−1 = 𝑁𝑡 – 𝑁𝑡−1 b. indic i de dinamic ă: – cu baz ă fixă 𝐼𝑡/0 = 𝐼𝑡 𝐼0 – cu baz ă în lan ț 𝐼𝑡/𝑡−1 = 𝐼𝑡 𝐼𝑡−1 Tabelul 3.7. Dinamica num ărului de salaria ți la Ericsson Telecommunic ations Rom ânia SRL î n perioada 2 011-2019 Anii Nr. salaria ți (persoane) Modificarea absolută Indice Ritm ∆t/t0 ∆t/𝑡−1 It/t0 It/𝑡−1 Rt/t0 Rt/𝑡−1 2011 1433 – – 100 100 – – 2012 1777 +344 +344 124 124 +24 +24 2013 1726 +293 -51 120,4 97,1 +20,4 -2,9 2014 2293 +860 +567 160 132,8 +60 +32,8 2015 2798 +1365 +505 195,3 122 +195,3 +22 2016 2840 +1407 +42 198,2 101,5 +198,2 +1,5 2017 2179 +746 -661 152,1 76,7 +152,1 -23,3 2018 2517 1084 338 174,6 115,5 +74,6 +15,5 2019 2577 1144 60 179,8 102,4 +79,6 +2,4 Pe baza analizei efectuate putem observa modul în care angaja ții se reg ăsesc în mediul organiza ției și se conformeaz ă obiectivelor acesteia. Astfel, dinamica salaria ților a pr ezentat o evolu ție constant ă cu mici excep ții în anul 2013 și anul 201 7 unde s -a observat o sc ădere a numărului de salaria ți de 51, respectiv 661 fa ță de anii preceden ți. În cadrul companiei, se solicit ț periodic completerea de c ătre angaja ți a unor chesti onare cu privire la m ăsura în care ace știa se reg ăsesc în mediul companiei. În medie, 90% din chestionare , arat ă că valorile de baz ă ale companiei sunt relevante pentru angaja ți. Pentru a îmbun ătății starea angaja ților la locul de munc ă, în cadrul companie i s-a introdus conceptul de Smart Office. Acest concept are scopul de a îmbun ătăți experien ța angaja ților la locul de munc ă prin optimizarea calit ățtii și a temperaturii aerului. Prin aceste m ăsuri de îmbunătăț ire a mediului organiza țional se urm ărește cre șterea randamentului angaja ăilor la locul de munc ă, sus ținerea acestora în dezvoltarea personal ă și profesiona lă continu ă și păstrarea în cadrul companiei a angaja ților cheie cu competen ță vastă și experi ență. Un alt indicator relevant pentru diagnosticare a func ției resure umane este productivitatea muncii. Exist ă mai multe moduri de calculare al acestui indicator, acesta exprim ând raportul dintr -e rezultatele ob ținute și efortul depus. Cel mai relevant mod de a calcula acest indicator în cazul companiei an alizate este raportarea cifrei de afaceri la num ârul mediu de angaja ți din fiecare an. Astfel, se va folosi urm ătoarea formul ă: W = 𝐶𝑖𝑓𝑟 ă 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖 𝑁𝑢𝑚 ă𝑟 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑎 ț𝑖 Pentru o mai bun ă imagine asupra productivit ății angaja ților se va analiza evolu ția productivit ății munci pe o perioad ă mai mare. Tabelul 3.8. Evolu ția productivit ății muncii la Ericsson Telecommunications Rom ânia SRL în perioada 2013 -2019. Anul CA(lei) Nr. salaria ți W 2019 770 826 593 2577 299 117,8 2018 795 112 825 2517 315 897 2017 741 581 860 2179 340 331,3 2016 728 593 563 2840 256 547 2015 658 506 945 2798 235 349,2 2014 568 922 025 2293 248 112,5 2013 566 775 248 1726 328 374,9 Sursă: https://lege5.ro/firma/ericsson -telecommunications -romania -srl-6521644 Pe baza analizei efectuate, putem aprecia faptul c ă pentru anul 2019, fiecare angajat al companiei a contribuit la creșterea cifrei de afaceri cu 299 117,8 lei. Valori mai mari ale productivit ății muncii au fost înregistrate în anii în care au avut loc restructur ări ale companiei, fapt ce sugereaz ă importan ța semnificativ ă a num ărului de angaja ți în calcularea indicatorului. În medie, pe parcursul perioadei analizate, putem constata faptul c ă eforturile depuse de fiecare angajat în parte a adus Încasari În valoare de 289000 de lei, ccea ce exprima o utilizare a angaja ților propor țional ă cu nevoile companiei. 3.5. DIAGNOSTICUL FUNC ȚIEI CERCETARE -DEZVOLTARE. Dezvoltarea infrastructurii și a sectorului TIC reprezint ă un mijloc de dezvoltare a celorlalte sectoar e deoarece fiecare activitate poate beneficia de pe urma tehnologiz ării. De asemenea, poate oferi companiilor din Rom ânia posibilitatea de a accesa alte pi ețe la nivel regional și global, cresc ând necesitatea internetului. Potrivit un or studii realizate de Ericsson , consumul de internet cunoa ște o cre ștere imensa de la an la an , astfel asigurarea de re țele de internet reprezint ă o adev ărată provocare pentru furnizorii de servicii. Singura modalitate prin care se poate acoperi un consum at ăt de ridicat est e aten ția continu ă a departamentului de cercetare -dezvoltare Figura 3. 7. Tendin ța consumul de internet la nivel mondial pe regiuni. Sursă: https://www.ericsson.com/en/mobility -report/future -mobile -data-usage -and-traffic -growth Figura de mai sus reprezin tă rezultatul unui studiu realizat de Ericsson cu privire l a folosirea traficului de date pe dispozitivele mobile în anii 2015, 2016 și cu o estimare asupra anului 2022. Astfel s-au realizat cercet ări în principalele țări ale fiec ărui continent unde ac ționează filiale ale companiei. Conform figurii 3.1. în America de Nord consumul de internet este aproape dublu fa ță de vestul Europei, cu un consum în medie de 5,1 GB pe dispozitiv mobil pe lun ă în anul 2016, fa ță de un consum de 2,7 GB pe dispozitiv mobil pe lună în vestul Europei. Pe baza cercetarii efectuate, av ând în vedere ten dința consumului de date mobile , se estimeaz ă că în anul 2022 , la nivel mondial, se vor înregistra cre șteri ale consumului de date mobile de p ână la 12 ori mai mari fa ță de anul 201 6. Astfel putem observa c ă creșterea consumului de date mobile este o tendin ță globală și compania trebuie s ă acționeze pentru a satisface aceast ă cerere prin îmbun ătățirea calității serviciilor oferite și a îmbun ătățirii re țelelor de comunica ții pentru a avea capacitatea de a susține acest consum de internet. Principalii factori ce contribuie la aceast ă creștere ar putea fi num ărul în cre ștere de abona ți la serviciile de internet mobil, dispo zitive mobile din ce în ce mai performante și oferte mult mai avantajoase . Potrivit studiilor realizate de Ericsson, noile tehnologii vor aduce cre șteri semnificative în consum ul de internet la nivel mondial , aceast ă prognoza are la baz ă faptul c ă de la un an la altul consumul de internet cre ște cu p ână la 50% . Rom ânia este una dintre țările europene în care viteza internetului este extrem de bun ă la un preț destul de avantajos, iar asta se vede anual în cre șterile înregistrate în consumul de trafic de date. Conform unor studii realizate de c ătre Agen ția Na țional ă pentr u Administrare și Reglementare în Comunica ții, în 2017 un rom ân a consumat în medie 1.4 GB de trafic de internet lunar, mai mult decât dublu fa ță de anul 2016, 38% dintre conexiunile mobile fiind 4G, în timp ce 42% au fost 3G, acoperirea re țelelor permi țând accesul la internet de mare vitez ă. Un obiectiv al companiei este acel a de a acoperi aceste nevoi și din acest motiv departamentul de cercetare -dezvoltare este esen țial pentru viitorul companiei. La sfârșitul anului 2019, în România, Ericsson a implement at cu succes tehnologia 5G, astfel au fost realizate studii cu privire la impactul pe care noua tehnologie l -a adus în societate. Studiul realizat de Ericsson ConsumerLab, intitulat “ 5 ways to a better 5G ” a subliniat anumite tipare în rândul consumatorilo r ce au aderat la tehnologia 5G. Astfel, î n această cercetare au fost implicați 1 000 de consumatori din Rom ânia ce au utilizat tehnologia 5G în anul 2020. Rezultatele cercet ării sunt repre zentative pentru aproximativ 8 milioane de utilizatori de telefoane mobile din Rom ânia, inclusiv aproximativ 200000 utilizatori ai tehnologiei 5G. Astfel, s -au observant tendin țele cheie în modul de utilizarea, modul în care a fost perceput ă și modul de adoptare a tehnologiei 5G în rândul consumatorilor. Concluziile -cheie în urma studiului sunt: – Până la finalul anului 2020, s -ar fi putut produce o cre ștere de p ână la 22% a numărului de abonamente 5G în râ ndul consumatorilor cu dispositive compatibile prin intermediul publicit ății online ; – Numărul de utilizatori din Rom ânia de dispo zitive mobile ce au trecut la tehnologia 5G ar fi putut fi cu 23% mai mare ; – 16% din utilizatorii 5G au redus utilizarea internetului Wi -Fi la domiciliu, c ât și în alte locații, din cauza performan țelor superioare internetului 5G disponibil pe dispo zitivele mobile ; – Utilizatorii aloc ă în medie cu 2 ore pe zi mai mult timp jocurilor cloud si jocurilor prin realitate augmentat ă(AG) , comparativ cu utilizatorii 4G. Cercetarea a concluzionat și anumite tehnici prin care furnizorii de servicii de internet p ot atrage consumatorii si pot s ă le îndeplineasc ă așteptările cu privire la serviciile furnizate at ât în pre zent cât și în viitorul apropiat. Astfel, s -au concliuzionat urmatoarele: – Promovarea noilor tehnologii în rândul consumatorilor și realizarea de cam panii de promovare a acestor tehnologii; – Modernizarea infrastructurii pentru a asigura acoperire de re țea at ât în interior c ât și în spațiile deschise ; – Adaptarea la cerin țele de re țea pentru noile servicii 5G , prin promovarea dispozitivelor performante și compatibile ; – Asigurarea de noi modalit ăți de utilizare a serviciilor 5G . 3.6. Analiza SWOT. Având în vedere a naliza efectuat ă asupra mediului intern, s -au identificat urm ătoarele puncte forte și puncte slabe. Puncte forte : – Renumele companiei și experien ța acesteia în domeniul de activitate; – Gama larg ă de produse și servicii oferite ; – Rezultatele ob ținute în cercetare -dezvoltare; – Angaja ții sunt consulta ți periodic pentru a îmbun ătății mediul de lucru. În urma analizei efectuate , aceste puncte forte stau la baza urm ătoarelor decizii ale managementului organiza ției. O mai bun ă imagine de ansamb lu asupra companiei este redat ă, astfel se pot adopta decizii cu privire la valorificarea punctelor forte cu scopul îmbun ătățirii performan ței companiei. Puncte slabe : – Profitabilitate relativ mic ă; – Utilizarea ineficient ă a resurselor financiare ; – Axarea prea mare pe cercetar e-dezvoltare și nu pe eficien ță; – Fluctua ții de personal în posturile cheie . În cazul companiei Ericsson Telecommunications Rom ânia SRL adoptarea deciziilor optime este esen țială pentru men ținerea pozi ției pe piat ă, iar aceste punct e forte, respectiv puncte slabe , reprezint ă puncte de pornire în scopul adopt ării deciziilor pe termen mediu și lung pentru a îmbun ătății serviciile companiei. Având în vedere analiza efectuat ă cu privire la mediul extern, s-au identificat urm ătoarele oportunit ăți și amenin țări ce influen țează activitatea companiei Ericsson Telecommunications Rom ânia SRL Oportunit ăți: – Ritmul de cre ștere al pie ței; – Inova țiile tehnologice pot aduce un avantaj semnificativ fa ță de concuren ță; – Existen ța cererii de produse și tehnologii inovative ; – Posibilitatea încheierii de contracte pe termen lung . Amenin țări: – Incerti tudini asupra noilor tehnologii ; – Puterea de negocier e ridicat ă în rândul clien ților; – Concuren ța este foarte mare pe pia ța pe care ac ționez ă compania ; – Num ărul redus de furnizori, cu care compania este dispus ă să coopereze . Aceste oportunit ăți și amenin țări au ca scop simplificarea procesului decizional pr in oferirea unei imagii e de ansamblu asupra modului în care mediul extern influen țează activitatea companiei Ericsson Telecommunications Rom ânia SRL. Amenin țările ce reies din analiz ă reprezint ă puncte de plecare în rezolvarea problemelor din mediul exter n ce influen țează într-un mod negativ activitatea companiei. În acest fel, obiectivele propuse pot fi atinse mult mai usor iar activitatea companiei se poate îmbun ătății. În urma analizelor efectuate asupra mediului intern și extern, î n urma identific ării punctelor forte și a punctelor slabe, respectiv a oportunit ăților și amenin țărilor cu care se confrunt ă compania Ericsson Telecommunications Rom ânia SRL, se vor recomanda o serie de modalit ăți prin care compania își poate eficientiza activitatea prin intermediul matricei SWOT. Tabelul 3.9. Matricea SWOT la Ericsson Telecommunications Rom ânia SRL. Puncte Forte Puncte Slabe Oportunit ăți – Promovarea noilor tehnologii în rândul clien ților; – Studii de pia ță pentru a identifica modalit ăți de îmbun ătățire a serviciilor oferite . – Negocierea de contracte pe termen c ât mai lung pentru a se asigura o stabilitate ; – Realizarea de studii cu privire la utilizarea resurselor financiare; Amenin țări – Introducerea de politici pentru fidelizarea clien ților; – Analiza detaliată a serviciilor concuren ței; – Stabilirea de negocieri cu principalii furnizori cu scopul de a se asigura o stabilitate în pre țurile materiilor prime; – Consultarea angaja ților pentru a identifica modalit ăți de îmbunat ățire a mediului organiza ției; Riscurile cele mai semnificative sunt reg ăsite în urma combaterii punctelor slabe ale mediului intern cu amenin țările din mediul extern. Astfel, trebuie s ă se implementeze în cel mai scurt timp o modalitate de îmbun ătățire a activit ății companiei pr in rezolvarea acestor cauze. Având în vedere solu țiile identificate în cadrul matricei SWOT, av ând în vedere particularit ățile companiei și a sectorului în care ac ționeaz ă, cea mai bun ă soluție pentru companie ar putea fi adoptarea unei strategii de difer ențiere. Căile de diferen țiere pe care se poate axa compania sunt multiple și răspund nevoii actuale de dezvoltare. Diferen țierea serviciilor pe cale tehnologic ă a fost dintotdeauna un atuu al companiei și este nevoie a se continua în aceast ă direc ție pen tru a se asigura acapararea principalilor clien ți din Rom ânia, dar și din regiunea arondat ă companiei. Strategia de diferen țiere r ăspunde cu succes și noilor agen ți economici ce dor esc s ă intre pe piață. Astfel, se are în vedere asigurarea unicit ății serv iciilor oferite și încheierea de contracte de fidelizare pentru a sc ădea puterea de negociere în rândul clien ților și a se asigura o stabilitate pe termen scurt. Regional Manager Comunications HR & O Business Controller CS Multimedia Serives & Quality Coordintor CS Networks Excellerate Program