ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI [632151]

1
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE BUSINESS ȘI TURISM

Proiect la disciplina Strategie de afaceri
Analiza competitivității și prefigurarea strategiei companiei TAROM

Ciupercă Laura -Iulia
Geopolitică și afaceri, 414

București
2018

2
Introducere

TAROM – Compania Națională de Transporturi Aeriene a României a fost întemeiată în
1954 și s -a dezvoltat în același timp cu aviația națională . TAROM își desfășoară activitatea sub
puterea Ministerului Transporturilor și este membră a Alianței SkyTeam începând cu 25 iunie
2010. Compania națională efectuează peste 50 de destinații proprii și destinații deservite de
partenerii code share.
În acest sens acest studiu de caz se analizează Compania Tarom atât din punct de vedere
al mediului intern și extern al acesteia cât mai ales strategiile de piață adoptate de Tarom pentru a
exista pe piața serviciilor aeriene din România, urmate de concluziile la care s -au ajuns în urma
elaborării acestui studiu.
Compania Națională de Transporturi Aeriene a României posedă 21 de aeronave, și este
membru al Asociației Internaționale a Transportatorilor Aerieni (IATA) din 1993. În 25 iunie
2010, TAROM a aderat la SkyTeam, coaliție aeriană globală, ce oferă pasagerilor membrilor săi
acces la o rețea extinsă de destinații, mai m ulte frecvențe și conexiuni. Înscriindu -se în
programul de fidelizare SkyTeam, pasagerii pot strâng e puncte și utiliza mile, efectuând zboruri
cu fiecare dintre companiile me mbre.
Societatea Comercială „Compania Națională de Transporturi Aeriene Române –
TAROM” – S.A. este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni.
Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu prevederile legislative în vigoare și cu
statutul acesteia. Sediul social al companiei este în orașul Otopeni, Calea Bucureștilor nr.224F,
Județul Ilfov, Romania. Compania are puncte de lucru (agenții, birouri, filiale, subunităț i,
sucursale, reprezentanțe) atâ t în țară (Baia Mare, Botosani, Brasov, Bucuresti, Otopeni,
ClujNapoca, Constanta, Craiova, Iasi, Oradea, Ploiesti, Satu -Mare, Sibiu, Suceava, Timisoara,
Targu -Mures ,) cât și î n străinătate (Amsterdam, Atena, Madrid, Bruxelles, Budapesta, Chisinau,
Frankfurt, Munch en, Istanbul, Londra, Madrid, Paris, Roma, Tel -Aviv, Viena).
TAROM a împlinit 10 ani consecutivi de pierderi (cu un total de peste jumătate de
miliard de euro după 2000), dar a reușit să le acopere cu amortizările. În termeni de business ar
însemna că po ate fi pe profit numai dacă cineva îi dă avioane gratis. Tarom are 3 probleme

3
organizatorice majore: flota neadecvată la piață, gradul de utilizare slab și schema de personal
umflată.
Capitalul social al Companiei Tarom se împarte după astfel:
• 96,97% din acțiuni sunt deținute de Statul Român – prin Ministerul Transporturilor și
Infrastructurii;
• 1,59% de Aeroportul Internațional Henri Coandă Bucureșți;
• 1,35% de ROMATSA R.A;
• 0,09% de Societatea de Investiții Financiare "Muntenia".1
Tarom își propune să demonstreze că este fezabilă creșterea traficului aerian în limitele
impuse de măsurile pentru protecția mediului înconjurător. Prin măsurile pe care le adoptă, se
urmăresc obiectivele ICAO și IATA, dar conducerea companiei și-a propus și ținte le proprii ,
care aspiră recunoașterea și implementarea celor eficace practici privind diminuarea emisiilor, de
care să profite atât sectorul aviatic cât și pasagerii.
Obiectivele Tarom în această directive sunt obținerea unei eficiențe a consumului de
combustibil de 1,5 – 2% în perioada 2009 – 2020 și atingerea unei creșteri carbon – neutră
din 2020 . Adică, toate emisiile provocate de zborurile Tarom să fie compensate prin diferite
măsuri. Pentru a atinge aceste obiective , Tarom implementează o politică responsabilă privind
eficiența combustibilului consumat .
Managementul acestei companii s -a dovedit a fi unul ineficient din mai multe puncte de
vedere, iar în a cest scop am ales sa identific câteva strategii care i -ar putea fi utilei acestei
company. Tarom are trei probleme structurale majore: flota neadecvată la piață, gradul de
utilizare slab și schema de personal umflată.
Compania întreprinde operațiuni și activități necesare formării și promovării obiectului de
activitat e central și a celor secundare, în acest sens putând realiza orice fel de operațiuni legale.
Obiectul principal de activitate al c ompaniei este transportul aerian intern si internațional de
călători, bagaje, mărfuri si poștă prin curse regulate ș i charter .

TAROM deține un sistem de management ce are continuitate î n întreaga companie si
asigură :

1 https://www.tarom.ro/despre -noi/informatii -de-interes -public/

4
• managementul siguranței operaționale și a siguranței aeronautice;
• supervizarea și verificarea operațiunilor și activităților de menținere tehnică;
• respectarea standardelor Companiei, cerințele autorităților aeronautice civile române și
altor autorități și organisme internaționale.
În prezent, compania este administrată de un Consiliu de Administrație format din 7
membri , dintre care: 3 membri selectați și 4 membri temporari . Procedura de delectare se
derulează în conformitate cu prevederile OUG nr. 109/2011 privind guvernanța corporativă a
întreprinderilor publice, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 111/2016 și HG nr.
722/2016.

Capitolul I

Prezentarea generală a companiei TAROM
Tarom își are geneza în anul 1920. Acela a fost anul în care s -a înființat Compania
Franco -Română Pentru Navigație Aeriană (CFRNA). Compania utiliza avioane france ze POTEZ
pentru a transporta călători, marfă și poștă, de la Paris la București, via multe orașe din Europa.
Compania TAROM a fost fondată la 18 septembrie 1954, iar la puțin timp după lansare,
TAROM opera deja către multe țări europene. În 1966 a avut primul zbor peste Atlantic. În anul
1974 TAROM a săvârșit primul zbor către Sydney via Calcutta și a inițiat zboruri regulate spre
New York și Beijing.
În 1966 a avut loc ocolul Pământului în 80 de ore de zbor pe o distanță de 47.000 km, cu un
avion IL -18, cu plecare din București spre Delhi, Bangkok, Tokio, Hon olul, Los Angeles,
Ciudad de Mexico, New York, Las Palmas, Roma, Istanbul, București.
În 1980, gabaritul de transport a companiei era dublu față de anul 1975 și de zece ori mai
mare față de anul inaugurării . La acea dată, TAROM opera zboruri către 15 destinații interne. O
nouă performanță a fost atinsă în anul 1981, când s -a realizat primul zbor fără escală pe o
distanță de 10.000 km între București și Bangkok. Decada anilor 1990 a marcat deschiderea unor
noi rute spre Chicago, Calcutta, Milano, Chișinău, Delhi, Verona, Bologna, Salonic, München,
Stuttgart și altele.

5
În 25 iunie 2010, TAROM a aderat la SkyTeam, alianța aeriană globală ce oferă
pasagerilor membrilor săi acces la o rețea lărgită de destinații, mai multe frecvențe și conexiuni.
În prezent, TAROM opereaza peste 50 de destinații proprii și destinații deservite
de partenerii code share. Compania Națională de Transporturi Aeriene a României a fost
înființată în 1954 și a crescut în același timp cu a viația românească.
Compania națională operează peste 50 de destinații proprii și destinații deservite de
partenerii code share. Transportatorul României deține una dintre cele mai tinere flote din
Europa, alcătuită din 24 de aeronave, și este membru al Asociației Internaționale a
Transportatorilor Aerieni (IATA) din 1993 și al Asociației Companiilor Aeriene Europene di n
2000.

Datele de identificare ale firmei
Denumire: S.C. Transporturile Aeriene Române S.A. (TAROM)
Forma juridică : Societate pe acțiuni
Forma de proprietate: Compania Tarom este controlată în proporție de 96,7% de Ministerul
Transporturilor, ceilalți ac ționari fiind SIF Muntenia, Compania Națională Aeroportul București
Otopeni și ROMATSA.
Sediul social : în orașul Otopeni, Calea Bucureștilor Nr. 224 F, Județul Ilfov
Așezare: în orașul Otopeni, Calea Bucureștilor Nr. 224 F, Județul Ilfo v2.
Compania TAROM este o companie modernă și orientată către viitor, care protejează
mediul implementând proceduri inovative pentru reducerea emisiilor de CO2.
SkyTeam este o alianță aeriană globală ce oferă clienților companiilor aeriene membre
acces la o vastă rețea ce cuprinde mai multe destinații, frecvențe și conectivitate. Pasagerii au
posibilitatea de a câștiga și folosi milele din programul de fidelizare Flying Blue prin rețeaua
completă de destinații SkyTeam. Companiile aeriene membre SkyTeam, ofer ă clienților acces 10
saloane de tip lounge, din toată lumea. Membrii SkyTeam sunt: Aeroflot, Aerolíneas Argentinas,
Aeroméxico, Air Europa, Air France, Alitalia, China Airlines, China Eastern, China Southern,
Czech Airlines, Delta Air Lines, Kenya Airways , KLM Royal Dutch Airlines, Korean Air,
Middle East Airlines, Saudi Arabian Airlines, TAROM, Vietnam Airlines și Xiamen Airlines

2 https ://www.tarom.ro/despre -noi/compania -tarom/istoric , accesat la data de 11.26.2017

6
SkyTeam oferă celor peste 529 de milioane de pasageri anuali, un sistem mondial de aproximativ
14 500 de zboruri zilnice, acope rind 1024 de destinații în 178 de țări .
Finanțarea acestui ambițios program strategic nu a fost o sarcină ușoară: din 1992
TAROM a investit mai mult de 350 de milioane € în achiziționarea de noi aeronave și
echipamente șiintenționează să continue acest pr oces de modernizare prin achiziția de noi
aeronave performante. În prezent, TAROM deține cea mai tânără flotă de aeronave din Romania
ceea ce conduce la un grad mai ridicat al siguranței pe care o asigură.
Forma Juridică a societății comerciale Compania de Transporturi Aeriene Române – TAROM
S.A, compania natională este persoana juridică română, având forma juridică de societate pe
acțiuni. Aceasta își desfăsoară activitatea în comformitate cu legiile române și cu prezentul stat.

Capitolul II Misiunea fir mei

a) Părțile intersate
Piața pe care activează compani a (clienții și concurenții firmei)
TAROM a înțeles valoarea clientului în serviciile aeriene și astfel și -a îndreptat acțiunile de
marketing în crearea unor oferte și tarife convenabile fiecărei categorii de clienți. Serviciile
companiei se adreseaza atât persoanele fizice, cât și celor juridice, grupurilor turistice sau de
afaceri, formațiilor, echipelor sportive, participanților la congrese, expoziții sau pelerinaje
religioase. În cadr ul acestei companii există 2 clase de clienți, și anume: clienți care călătoresc
pentru prima dată cu acest mijloc de transport și clienți care se deplasează frecvent cu acest
mijloc de transport aceștia fiind în general oameni de afaceri, vedete, persoane publice, care
folosesc acest mijloc de transport pentru că este rapid, comod și sigur. Faptul că persoanele
publice, vedetele se deplasează cu TAROM influențează pozitiv compania ofer indu-i un plus de
plauzibilitate și încredere dar și o reflectare mai bu nă. Grașie influenței celor 2 categorii de
clienți, Compania TAROM trebuie să ofere servicii de calitate pentru ai tenta pe cei ce sunt la
prima călătorie și de ai impulsiona să mai călătorească cu acesta, încercând să -i facă clienți
fideli, iar pentru cli enții vechi trebuie să presteze servicii cel puțin la fel de bune, dacă nu cu un
grad mai ridicat de calitate.

7
Clienții care frecventează numai anumite curse pot influența activitatea companiei, pentru că
aceștia pot fi satisfăcuți mai simplu , deoarece sunt găsiți cu usurinta în baza de date astfel
compania știe exact ce așteptări are acest client. De asemenea îi are în vizor și pe potențialii
clienți pe care aspiră să-i atragă prin servicii de calitate, confort și siguranță. Întrucât numărul
clienților este foarte mare, aceștia nu pot fi individualizați, dar pot fi segmentați în funcție de
roliul călătoriei, categoria socială și naționalitate. Nivelul de dezvoltare economică al României
nu permite o comparare cu marile companii aeriene ai căro r clienți au o putere financiară net
superioară și unde gradul de ocupare al locurilor business asigură profitabilitatea curselor. Din
acest punct de vedere TAROM trebuie să asigure o promovare superioară. Clienții de origine
română sunt puțin reprezentați de clasa medie care nu -și poate permite încă achiziționarea de
servicii de transport aerian. Pe rutele interne, clienții sunt aproape integral ameni de afaceri și
funcționari de stat, foarte puțin dezvoltat fiind traficul turistic, care prefer în continua re
deplasarea cu mijloace rutiere. Clienții solicitanți de curse charter sunt cluburi sportive și
instituții ale statului, mai rar agenții de voiaj organiza toare de vacanțe internaționale.
Atributele de poziționare a companiei și a concurenților pe piață s unt calitatea serviciilor
oferite și diversitatea destinațiilor, în funcție de care TAROM ocupă o poziție relativ bună,având
în ofertă 40 de destinații interne și internaționale și un grad al calității ridicat demonstrat de cota
de piață pe care o deține, 70 % din piața internă, de locul 3 în topul companiilor care pierd cele
mai puține bagaje, cu 7.6 bagaje pierdute la 1000 de călători, potrivit statisticilor AEA, și de
numărul mic de reclamații înregistrat la ANPC.
British Airways are poziția cea mai bun ă, întrucât oferă 70 de destinații, iar serviciile sale
sunt percepute la un nivel ridicat de calitate. Carpatair, concurentul direct al companiei TAROM
pe piața internă, se situează mai sus decât aceasta din urmă în privința calității serviciilor, fapt
demonstrat de numărul mic de reclamații primite și de lipsa din topul companiilor care pierd cele
mai multe bagaje, iar numărul destinațiilor oferite este 32. BlueAir este o companie low -cost ce
operează zboruri către 20 de destinații și are un nivel calitat iv redus al serviciilor, lucru
demonstrat de valorile mari ale amenzilor primite de la ANPC și numărul mare al reclamațiilor,
ceea ce situează compania pe o poziție nefavorabilă.
Concurentii externi sunt reprezentati de companiile Aeroflot – Rusia, Air Fran ce– Franta,
Alitalia – Italia, American Airlines – S.U.A, Australian Airlines – Australia,Austrian Airlines –
Austria, British Airways – Marea Britanie, Continental Airlines,Delta – S.U.A, EL AL – Israel,

8
Emirates, Iberia – Spania, KLM – Olanda, LOT – Polonia, Lufthansa – Germania, Malev –
Ungaria, Singapore Airlines, Swiss Airlines – Elvetia, Tap Air – Portugalia, Turkish Airlines,si
de companiile aeriene low – cost My Air – Italia, Wizz Air – Polonia, Sky Europe – Slovacia,
GermanWings, EasyGet – Marea Britan ie.

b) Descrierea afacerii

Activitatea de transport aerian a cunoscut în ultimii ani o importantă dezvoltare
determinată de creșterea economiei, de implicarea României în schimbul internațional de
mărfuri, în turismul internațional. Sarcinile transport ului international sunt de a asigura
securitatea aprovizionării și a comerțului exterior, de a ușura dezvoltarea economiei, de a susține
transportul calătorilor și turismul.
Forma Juridică a societății comerciale “Compania de Transporturi Aeriene Române –
TAROM” S.A, compania natională este persoana juridică română, având forma juridică de
societate pe acțiuni. Aceasta își desfăsoară activitatea în comformitate cu legiile române și cu
prezentul stat.
Scopul societății este efectuarea de servicii aeriene în sectorul transporturilor aeriene
interne și internaționale de călători, mărfuri , bagaje și poștă prin curse regulate și charter, dar și
alte activități în arii conexe și realizarea de beneficii.
Obiectul de activitate al societății este: efectuarea de transporturi aeriene interne și
internaționale de călători, bagaje, mărfuri și poștă, prin curse regulate și charter, precum și alte
prestații de executare a transportului aerian, scop în care determină politica de trafic, tarife și
dotare, încheie și execută convenții și contracte cu parteneri din țară și din străinătate,
exploatarea, întreținerea și depanarea aeronavelor, motoarelor, elicelor, echipamentelor și
instalațiilor acestora, asistență tehnica și servicii în dome niul transporturilor aeriene, servicii și
asistență de zbor, inclusiv închirierea de personal navigant și tehnic, asigurarea pregătirii
angajaților proprii în țară și în străinătate, închirierea, vânzarea, cumpărarea de aeronave,
motoare, elice, echipament e, instalații și elemente ale acestora, dar și mijlocirea unor astfel de
acțiuni , efectuarea de operațiuni de import -export, analiz e, proiecte, know -how, programe de
întreținere și tehnologii etc.

9
c) Redactarea/analiza declarației privind misiunea compan iei

Misunea principalǎ a companiei TAROM, dupǎ cum ne spune si numele, este de a
transporta pasagerii din și înspre România. Compania a luat naștere ca necesitate a oamenilor de
a ajunge rapid într -o altǎ localitate și pentru a deservii poșta în distribui rea corespondenței.
Compania TAROM își clădește existența și imaginea pe baza profesionalismului și
respectului față de clienți. Aceste valori sunt consolidate de atenția sporită acordată siguranței și
securității la bordul aeronavelor și de eforturile colective de asigurare a confortului și respectării
programului de operare.
Performanța asigurată de „marea familie” este orchestrată de un management competitiv
al flotei moderne și personalului special calificat în centrele TAROM și cele de prestigiu din
întreaga lume. Expresia „o mare familie” este un termen uzitat în rândul personalului navigant al
companiei, probabil datorită timpului petrecut împreună care, în unele cazuri, depășea timpul
petrecut cu familiile.
Viziunea TAROM este redată de o lume con struită pe baza experiențelor dobândite în
urma călătoriilor și de tendințele globale care permit accesul la informații.
Obiectivele TAROM fac trimiteri la aportul adus de companie în dezvoltarea domeniului
aviatic și la gradul de implicaare în procesul de protejare a mediului înconjurător.
Într-o lume în care comunitatea este definită adesea de valori materiale, noi am ales să
acordăm o interpretare dinstinctă a ceea ce are sens în viață. Noi afirmăm despre ceea ce vedem.
Despre lucrurile de care suntem su rprinși. Despre locurile și faptele de care ne amintim în anii ce
vor veni. Despre oamenii pe care îi întâlnim. Despre lucrurile pe care le împărtășim cu alții.
„Noi suntem călătoriile noastre. ” : este motto -ul firmei.

La TAROM, credem că fiecare călători e ne fasonează dezvoltarea personală, și dispunând
acest lucru în minte, menirea noastră este de a -i inspira pe indivizi să își deschidă aripile. Pentru
că în viața unui om, orice călătorie contează.
Deținem controlul datorită expertizei noastre, care ne f ace să avem capacitate rapidă de
decizie, să fim încreză tori în viitor, și mai presus de tot , să fim raționali. Suntem onești cu

10
pasagerii noștri, cărora dorim să le arătăm în fiecare zi că oferirea unor servicii deosebite se
poate face numai cu stil3.

d) Analiza impactului strategiei asupra părților interesate
Mediul extern al companiei Tarom deține următoarele elemente : macromed iu (mediul
demogra fic, instutional, natural , economic, tehnologic, cultural , politic ) și micro mediul (
furnizorii de mărfuri, , clienții, clienții firmei de servicii , prestatorii de servic ii, furnizorii de forță
de muncă ).

1.1.1. Micromediu
Furnizorii de mărfuri
Furnizorii contribuie în mod direct compania pri n calitatea serviciilor desfășurate , prețurile, dar
și prin seriozitate.
Print re furnizorii companiei Tarom se numără: firme de catering, furnizori de piese de
schimb, furnizori de avioane. Pentru a atinge nivelurile dorite și pentru a satiface cerințele
clienților la un nivel ridicat , compania vrea să introducă un set de soluții complexe, dintre care
optimizarea calității serviciilor de catering pe cursele internaționale, întrucât pasagerii să își
poată sorta mâncarea .
Printre furnizorii de aeronave, se numără: AIRBUS , BOEING , amandouă fiind compani i
americane. Aceșți furnizori prin renumele pe care îl au pe piața internațională aduc un surplus de
certitudine și securitate a companiei Tarom.
Compania Tarom are încheiate contracte de handling, fuelling și de prestare de servicii
aeroportuare în toate statele către care efectuează cu curse regula te de pasageri și marfă. Acestea
sunt negociate și încheiate de către Serviciul Contracte din cadrul Direcției de Marketing,
urmărind respectarea și oportunitatea prelungirii lor.
Tarom achiziționează aceste avi oane în leasing, avans 15%, restul plătibil în rate în
maxim 12 ani cu cauțiune guvernamentale . Prețul contractelor cu acești frunizori depășește
permanent 100 mil. euro. Tarom are încheiate angajamente pentru avioane, personal, autoturisme
și imobilele sa le cu OMNIASIG . Are de asemenea deschise conturi în lei și în valută la mai multe

3 https://www.tarom.ro/misiune -viziune -valori , accesat la data de 11/26/2017

11
sucursale ale băncilor BCR, BRD, CITIBANK, EXIMBANK, ABN AMBRO BANK, TIRIAC BANK
ȘI ING .4
Prestatorii de servicii
O parte dintre contractele încheiate de TAROM cu furnizorii interni sunt destul de puțin
profitabile. Aceste contracte nu pot fi renegociate datorită poziției de monopol a furnizorilor sau
datorită situațiil din contractele în vigoare.
Aceste contracte au fost astfel încheiate :
• contract de “catering” – Abela Rocas
• contracte de închiriere clădiri – Aeroportul Internațional Henri Coanda
• contract de “handling” – GLOBE GROUND ROMÂNIA S.R.L
• contract pentru servicii de trafic aerian – ROMATSA
• contract de “fuelling” – ROMARC S.A.
• contract de prestări servicii aeroportuare – Aerop ortul Internațional Henri
Coandă.

Furnizorii de forță de muncă
Principalii furnizori de muncă sunt reprezentați de școlile de aviație, apoi facultăți obișnuite și
licee.
Insitutii civile de st at: “Școală Superioară de Aviație Civilă”, “Facultatea de Aeronave”,
“Facultatea de Inginerie Aerospațială”, “Aeroclubul România”, “Fly Level”, “Air Management”.
Instituții private : “Aerofox”, “Regional Air Services”, “Academia Militară de Aviație”,
“Acade mia Forțelor Aeriene “Henri Coanda””, “Academia Tehnică Militară”, “Școală Tehnică
de Maiștri de Aviație “Traian Vuia””.

Clienții
Clienții se împart în două categorii: persoanele care călătoresc pentru prima dată cu
avionul și persoanele care merg în mod frecve nt cu acest mijloc de transport. Mai sus am detaliat
acest element ca fiind unul foarte important și influent. Tarom a avut 2,19 milioane de clienți

4 http://www.replicaonline.ro/directorul -tarom -a-renegociat -contractele -cu-12-furnizori -106552/ ,accesat la data de
28.11.2017

12
anul trecut, cu 510.000 mai puțin față de Wizz Air , care a devenit astfel cel mai mare
transportator aerian de pe piața românească, din punct de vedere al pasagerilor transportați.5

Concurenți i
Concurenții interni ai companiei Tarom sunt Carpatair (înființată în 1999, companie de
aviație privată și internațională localizată în Timisoara), BlueAir (înființată în 2004, fiind prima
companie aeriană în sistem low -cost care a apărut în România, dar și singură cu capital privat
100 % românesc de pe același segment), Ion Tiriac Air și MiaAirlines .
Concurenții externi sunt reprezentați de companiile Aerof lot (Rusia), Air France (Franta),
Alitalia (Italia), American Airlines (S.U.A), Australian Airlines (Australia), Austrian Airlines
(Austria), British Airways (Marea Britanie), Continental Airlines , Delta , EL AL ( Israel),
Emirates , Iberia (Spania), KLM (Olanda) etc.

Capitolul III. Analiza S.W.O.T

Analiza S.W.O.T reprezintă o modalitate de audit a companiei și a mediului acesteia.
Aceasta are două dimensiuni, respectiv: analiza mediului intern (puncte forte și punte slabe sau
micromediu) și analiza mediului extern (oportunități și amenințări sau micromediu) cu care
compania se confruntă.
Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al uilizării resurselor deținute de companie.
Punctele slabe se remarcă în momentul în care compania posedă capacități sau resurse inferioare.
Oportunitățile includ orice situație curentă sau viitoare favorabilă în mediul orgnizației. Riscurile
sau amenințările există atunci când decidentul nu cunoaște în avans rezultatul specific al unei
decizii .
Competențele personalului navigant sunt asigurate prin programele de recrutare,
selectare, pregătire și control fizic și psihic la intervale periodice. Aceste sesiuni de instruire și
examinare reprezintă cerințe legale la nivel național și internațional. Aceste practic i conduc la
creșterea calitatății serviciilor oferite de companie. Personalului navigant îi este asigurant un

5 http://www.zf.ro/companii/tarom -am-transportat -2-19-milioane -de-pasageri -iar-avionele -au-avut-un-grad-mediu –
de-incarcare -de-66-anul-trecut -10561908 , accesat la data de 27.11.2017

13
climat de muncă propice prin contribuția directă a sindicatelor în cadrul negocierilor. Aceste
servicii sunt asigurate pentru creșterea confortulu i psihic al personalului.
Servicii oferite la bordul aeronavei cuprind oferirea unor mese calde și a aparaturii audio –
video conduc la creșterea prestigiului și implicit la creșterea cifrei de afaceri.
Programele dezvoltate la nivel de companie pentru integ rarea orizontală a personalului
conduc la implemetarea conceptului de echipă. Programul CRM (Company Resource
Management) prezentat pe parcursul a trei ani promovează comunicarea și scoate la iveală
sinergia dintre angajați. Acest lucru contribuie la soluț ionarea rapidă și eficientă a situațiilor
normale de muncă dar și a situațiilor ce implică un grad de efort mai ridicat.
Înfințată acum aproape un secol, Compania Tarom, a dobândit un număr de clienți ridicat,
fapt ce o menține competitivă pe piața internă și externă a transportului de pasageri.
Sectorul transportului de pasageri pe piața internă se află la început iar Compania Tarom
beneficiază de poziția de monopol. Acest lucru îi permite să practice prețuri ridicate.
O flotă diversificată implică o creștere a stocurilor de produse (imobilizări). Acest aspect
implică cheltuieli suplimentare pentru calificarea personalului navigant și tehnic și, implicit, a
diminuării profitabilității.
Structura organizatorică dezvoltată cu precădere pe axa verticală conduce la
dezorganizare și la diminuarea personalului de exacuție. Această structură îngreunează fluxul de
informații ceea ce conduce la o flexibilitate de adaptare scăzută.
Evenimentele socio -culturale precum finala Europa League din vara lui 2012 au produs
oportunități de promovare a imaginii Companiei Tarom și, în același timp, favorizează ocuparea
cât mai multor locuri pentru destinațiile direct interesate.
Existența mai multor furnizori de servicii permite o negociere ma i lejeră din partea
Companiei Tarom. Managementul privat reprezintă o șansă nouă pentru revitalizarea companiei,
prin cadrul acestuia se urmărește reducerea costurilor prin restructurarea rutelor (optimizare) și
renegociere de contracte.
Spre exemplu , comp ania aeriană Wizz Air operează cu un singur model de avion, având 63 de
aeronave Airbus A320. Abia recent au fost comandate Airbus A321 și A321 -Neo, avioane un
pic mai lungi pe aceeași “platformă”, deoarece există mai mulți clienți pe anumite curse . De
asemenea, Ryanair deține 320 de avioane, toate Boeing 737 -800.

14
După cum se poate observa din următorul grafic (fig. nr.1), TAROM nu deține cota de
piață internă, cedând locul companiilor aeriene low -cost, acestea având prețuri mai avantajoase și
oferte mai diversificate.

Fig. nr. 1 – Cotă de piață internă
Sursă: prelucrare proprie

Aderarea în cadrul Alianței Sky Team oferă posibilitatea pasagerilor Tarom să acceseze o
rețea bogată a destinațiilor. În modul acesta Compania Tarom poate oferii clienților săi acces
către aceste destinații. Tipul de convenție folosit permite companiei ce vinde biletul să primească
o cotă specifică din preț; contribuind astfel la obiectivul principal al Tarom, oferirea celor mai
bune servicii.
Evoluția tehnologiei aduce în față posibilitatea de a accesa informația sau serviciul într -un
mod rapid și comod. Platforma On -line de care dispune compania poate produce încasări ridicate
din întreaga lume contra unor costuri de administrare scăzute.
Accidentele și catastrof ele aviatice conduc într -un ritm accelerat al declinului către
faliment. Pata de imagine, costul deînlocuire a aeronavei și plata despăgubirilor însumează o
valoare greu de amortizat.
Apariția companiilor low -cost ce operează pe aceleași destinații destabi lizează nivelul de
echilibru al prețurilor practicate și conduc la scăderea încasărilor. Dezvoltarea acestor companii
sau ascoierea reprezintă o amenințare în drumul Companiei Tarom de restabilizare economică.
Cotă de piață internă (2015)
Wizz Air – 31%
TAROM – 22%
Blue Air – 11.5%
Lufthansa – 10%
Ryan Air – 5%
Alții -21%

15
Calamitățile ca erupția unor vulcani produc pi erderi însemnate ale companiilor de av iație. simpla
staționare la sol produce costuri de întreținere ce sunt accentuate prin lipsa productivității.
Deoarece sectorul intern este abordat doar de Compania Tarom, deschiderea unor rute de
către alți operatori ar impune costuri suălimentare de cercetare și reducerea veniturilor din
vânzările de bilete.
În tabelul următor am centralizat principalele elemente definitorii ale analizei SWOT.

Puncte tari Puncte slabe
➢ Nume / Brand consacrat
➢ Servicii clienți
➢ Prestigiu
➢ Experiența în domeniu
➢ Flexibilitate tarifară
➢ Punctualitatea și securitatea zborurilor
➢ Mărirea traficului aerian în limitele
impuse de măsurile pentru protecția
mediului înconjurător
➢ Numărul și loialitatea clienților –
Programul de fidelizare Flying Blue
➢ Personal calificat
➢ Spirit de echipă
➢ Monopol piață internă
➢ Frecvența ridicată a zborurilor în foarte
multe orașe importante din Europa,
destinații tradiționale TAROM
➢ Modalități de plată: online (prin card de
credit) și cash. ➢ Management defectuos
➢ Lipsa fondurilor de finanțare care să
permită dezvoltarea
➢ Concurența apărută datorită companiilor
de tip low cost
➢ Sistem informatic învechit
➢ Flotă diversificată
➢ Nu este liderul cotei de piață internă
➢ Frecvența redusă a curselor externe pe
diferite rute (ex: BUH -AMS, BUH -LON,
BUH -ROM)
➢ Promovare scăzută în social media

Oportunități Amenințări

16
➢ Servicii prestate la terți care aduc
venituri importante
➢ Mărirea acordurilor de partaj/code -share
➢ grupuri de clienți noi
➢ Diversificarea serviciilor oferite
➢ Capacități și frecvențe nelimitate la toate
liniile aeriene ,conform standardelor
Comunității Europene
➢ Acorduri liberale in domeniul curselor
charter
➢ Noi operatori interni și internaționali
companiile de low cost, cu strategiile
difere nțiate
➢ Rata de schimb
➢ valutar și politici fiscale
➢ dezavantajoase
➢ Scăderea puterii de
cumpărare a clienților
➢ Finanțare scăzută din partea statului

Programul de fidelizare Flying Blue oferă clienților avantajul acumulării și utilizării
milelor pe oricare dintre zborurile companiilor din cadrul SkyTeam precum și ale altor parteneri
(peste 30 de companii aeriene), dar și utilizarea serviciilor a peste 100 de parteneri din alte
domenii. Membrii Flying Blue primesc premiu milele, valabile pe tot parcursul vieții, însă există
condiția efectuării unui zbor SkyTeam cel puțin odată la fiecare 20 de luni. Acest program de
fidelizare își răsplătește clienții cu diverse cadouri: bilete de avion, promovare într -o clasă de
călătorie superio ară, servicii furnizate de parteneri, excedent de bagaj gratuit.6

Capitolul IV . Prefigurarea strategiei firmei

Compania Tarom utilizează o strategie de creștere , drept rezultat aceasta s -ar putea orienta
în perioada următoare spre două noi direcții de evoluție : zona de low -cost sau spre accesarea de
noi piețe cum ar fi piața asiatică sau cea a Americii de Nord.

“Tarom este o companie valoroasă, care dispune de un potețial incontestabil de
profitabilitate datorită numeroaselor atuuri, printre care renumele brandului și istoria

6 https://www.tarom.ro/despre -noi/noutati -si-presa/stiri/arhiv a-de-stiri/noutati -pentru -membrii -smart -miles.html ,
accesat la 30.11.2017

17
îndelungată, calitatea de companie aeriană națională, cotă de piață semnificativă, perso nal
specializat, profesionist, care manifestă loialitate față de brand și atașament față de companie,
siguranța operațiunilor și punctualitatea în operare, resurse financiare semnificative și lipsa
datoriilor restante.” – Christian Heinzmann, Director Gene ral Executiv al companiei Tarom.7
Din punct de vedere al modului de organizare al pieței, Tarom aplică o strategie
nediferențiată oferind 3 tipuri de servicii principale și anume transport personae, poștă și cargo .
Pe lângă aceste servicii, Tarom mai oferă și servicii de publicitate sau intermedierea unor filmări
în interiorul avioanelor în scopuri comerciale sau vizite pentru copii la hangarul firmei sau în
interiorul aeronavelor, în funcție de disponibilitate.
Aceste servicii se adresează pi eței în mod global, fără a lua în calcul posibilele stratificări
existente în cadrul ei, făcând abatere perioadele cu cerere maximă – se suplimentează numărul
zborurilor sau al biletelor – și perioadele cu cerere minimă – se încurajează cererea prin
acordarea unor diminuări la tarifele biletelor, probabilitatea de a câștiga cadouri sau se
efectuează reducerea zborurilor pentru o destinație – când compania abordează strategia
diferențierii temporale.
În funcție de variațiilei pieței, Compania Tarom a adoptat o strategie activă , astfel
preferințele consumatorilor sunt satisfăcute prin introducerea de oferte, pachete, produse și chiar
aplicații noi în urma cărora aceștia obțin reduceri sau alte beneficii.
În funcție de rigurozitat ea pieței , Tarom adoptă o strategie a exigențelor ridicate , fiind o
companie renumită, standardele și așteptările de la serviciile Tarom sunt de asemenea ridicate.
În funcție de gradul competiției Tarom deține o strategie ofensivă , astfel că încearcă în
permanență să isi diferentieze serviciile față de concurenții de pe piață prin diversificarea
destinațiilor , aplicarea unor tarife moderate pentru creșterea cotei de piață pe anumite segmente
de clienți.

1. STRATEGII FOLOSITE ÎN CAZUL ECHIPAMENT ELOR
Înnoirea echipamentelor este un prim obiectiv al politicii companiei care determină
cresterea vânzărilor. Se are în vedere ach izitionarea de noi aeronave, reî ntinerirea flotei cu
aeronave moderne, stagiul 3 de zgomot.

7http://incomemagazine.ro/articole/tarom -se-vrea-din-nou-lider-de-piata -si-profitabila ,accesat la data de 01.12.2017

18
2. STRATEGII ALE UTILI ZĂRII PERSONALULUI
Selectarea personalului calificat și mentinerea la un nivel ridicat de educare profesională
adecvat duce la o bună funcționare a activității companiei. Pentru perfecționarea și reținerea celui
mai bun personal în cadrul companiei, TAROM a instruit personalul atât prin centrul propriu de
pregătire profesională cât și prin cursuri și conferințe realizate de alte organizații.
Totodată , angajații TAROM participă la cursurile externe ale inst ituțiilor publice specializate,
unităților private de învățământ, unităților furnizoare de programe de training pentru exploatarea
echipamentelor, I ATA, ATPCO si MERCATOR. Centrul de Pregătire TAROM a fost infiintat în
anul 1999, având inițial ca obiect principal de activitate pregătirea personalului navigant propriu.
Ulterior, activitatea de pregatire s -a extins și asupra altor categorii de personal ale companiei:
personal ope rațiuni sol și personal tehnic. În anul 2002, Centrul de Pregatire TAROM a devenit
"Organizație de Pregati re pentru Personalul Tehnic de Întreținere", autorizată JAR -147, iar în
anul 2005 autorizată EASA PART -147, prestarea de s ervicii de instruire extinzandu -se și la
personal tehnic din afara TAROM.

3. STRATEGIILE ALE PARTIC IPĂRII CL IENTULUI LA PRESTAREA SERVICIULUI

Compania TAROM optea ză pen tru menținerea gradului de participare a clienților bazându -se
pe rezultatele obținute de -a lungul timpului adoptând acestă strategie și mizează pe acțiunea
clientilor de promovare a companiei și a serviicilor oferite de acesta, ca strategie a formei de
participare. Clientii au un rol deosebit în promovare întrucât o crestere sau o scădere a calității nu
va determina doar castigarea sau pierderea unui singur client, ci a unui număr mai mare, întrucâ t
liderii de opinie, grupul de apartenență sau de referință au o influență destul de mare asupra
procesului decizional de cumpărare a co nsumatorilor.

RECOMAND ĂRI

Ca în orice altă companie existenta pe piață, și în cazul Companiei Tarom politica de
produs trebuie imbunată țită continuu pentru a atrage câ t mai mulț i clienți .

19
1. POL ITICA PRODUSULUI GLOBAL
Cresterea capacității ofertei prin suplimentarea numă rului de destinații efectuate și prin
diversi ficarea acestora . Diversificarea serviciilor oferite la bordul navei .

2. POL ITICILE PRODUSELOR PA RȚIALE
Personalul de contact: selectarea celui mai bun personal din cadrul companiei și
prom ovarea acestuia, oferindu -i-se anumite prime cadou, un control mai bun asupra resurselor
umane , construind astfel o echipă mult mai bine pregatită, capabilă s ă facă față oric ăriei situaț ii.
Clientul : Lansarea de pachete promo ționale, care să ofere servicii suplimentare sau redu ceri
de preț clienților fideli. O includere mai mare a clientului în politica de produs a companiei .
Facilităț ile fizice: Modernizarea echipamentelor folosite la bordul aeronavelor pentru a face
zborul cât mai plăcut cu putință, cresc ând astfel calitatea serviciului oferit.

Concluzii și propuneri
În concluzie, compania Tarom desfășoară activitatea de transport aerian în conformitate
cu reglementările autorităților aeronautice europene și naționale , la un nivel calitativ mediu spre
ridicat, fapt demonstrat de certificările dobândite în domeniul calității și siguranței zborului.
Activând pe o piață cu o concurență înverșunate , în special de la înființarea companiilor
low-cost, Tarom ș i-a indreptat activitatile d e marketing spre atrage rea, menț inerea si recuperarea
clienț ilor, prin programe de fidelizare a acestora: Smart Miles , strategii de diferenț iere față de
concuren ță și prin aplicarea unor tari fe moderate pentru recuperarea ș i creș terea cotei de piață .
Personalul are un rol import ant, astfel Tarom a recrutat cel mai pregatit personal și pentru
menținerea continuă a acestui nivel, compania își perfectionează angajații atât prin centrul
propriu de pregatire profesional cât și prin cursuri și conferințe efectuate de alte organizații.
Având în vedere faptul că activitatea de promovare nu se regăsește practic în cadrul
activității de reclame și publicitate, se impune o strategie de promovare mai intensă cu mass –
media, unul din cele mai ieftine mijloace de a transmite un mesaj, o informaț ie către public,
apelarea la serviciile unor agenți de publicitate prin alocare de fonduri mai mari.
O restructurare completă a companiei TAROM este dificil de implementat, deoarece sunt
necesare investiții mari. Un bun exemplu este reprezentat de flota fo arte diversificată, ceea ce nu

20
ajută deloc la eficientizarea costurilor. Prin utilizarea aceluiași tip de aeronave, se reduc costurile
cu întreținerea acestora, cu pregătirea personalului aeronautic etc.
Acesta reprezină un punct la care Tarom nu excelează si de aceea o recomandare ar fi
remedierea acestui aspect prin constituirea unei campanii de rebranding , care să -i consolideze
imaginea pe piață, în fața companiilor low -cost, care cuceresc din ce în ce mai mult teren. Prin
implicarea neîntreruptă a tutur or persoanelor, de la management la executanți, și devotamentul
acestora pentru bunul mers al companiei se poate revizuii situația dezechilibrată în care se
găsețe. Contribuția angajiților reprezintă cea mai importantă parte a performanței.