Scopul acestei lucrari este de a introduce sisteme de afaceri de susținere de management al [631950]

1
Abstract
Scopul acestei lucrari este de a introduce sisteme de afaceri de susținere de management al
calității în ansamblul său și pentru a examin a în continuare principalele completări și modificări
ale noului sistem de management al calității ISO 9001: 2015, în ceea ce privește beneficiile sau
efecte adverse pentru punerea în aplicare. Standardul revizuit a fost publicat în toamna anului
2015, de către ISO (Organizația Internațională de Standardizare) și deja câteva companii din
întreaga lume au fost certificate pentru aceasta. Deși există organizații care au utilizat standardul
până în prezent, cunoștințele publicului cu privire la versiunea reviz uită este încă insuficientă și
nu foarte detaliate. Această lucrare are ca scop creșterea transparenței a abaterilor de la fostul
standardul ISO 9001: 2008, explicând principalele modificări bine. În plus, informații generale
de bază despre funcționalitate a unui sistem de management al calității, metodele de lucru ISO,
procesele sale de istorie și de dezvoltare a standardelor este iluminat. Bazându -se pe informații
de la standardul 9001: 2015, cadrul teoretic al acestei lucrari cuprinde opiniile solicitantu lui și
publicațiile aferente în revistele respective, broșuri și de la site -uri web. Teza adună informații și
opinii din diferite surse despre noul ISO 9001 pentru a explica provocările și oportunitățile și
impactul acesteia asupra organizațiilor și întrep rinderilor lor, privite din unghiuri diferite. Studiul
de caz studiu a fost realizat prin metode calitative, în scopul de a evalua noi provocări și
oportunități oferite în versiunea revizuită. Rezultatul lucrari i și concluzia cu privire la
modificările pre cizează opiniile celor doi autori ai acestei lucrări și sunt completate cu experiențe
proprii, prin stagii în domeniul managementului calității muncii.

2
Capitolul I
ISO 9001:2008

1.1 Istoria și definirea calității
Deoarece subiectul cercetării mele este preocupat în principal cu conceptul de calitate și
aplicațiile sale la nivel mondial, în esență, în diferite sectoare de organizare a muncii și tipuri ,
autorul consideră că este necesar să se scrie pe scurt în jos ceea ce a fost spus despre calitate de
medic și de cercetători înainte de a introduce sistemul standard de calitate ISO 9001. Calitatea
este considerată a fi o armă competitivă pe piață. Calit atea dă naștere avantaj competitiv
dovedind produse care îndeplinesc sau depășesc nevoile și așteptările clienților (Lee și Zhou,
2000).
Calitatea este definită folosind diferite perspective, deoarece este încă un obiectiv
subiectiv care are caract eristici nedeterminate (Kazan și colab., 2006). O definiție timpurie
pentru calitate este prezentată de Juran (1974), care definește calitatea ca fiind „de fitness pentru
utilizare“. definiția Juran provine în principal din perspectiva clientului în defini rea calității. Este
clientul care determină dacă produsele sau serviciile primite satisface nevoile sale. Reeves și
Bednar (1994) este de acord în mod similar cu această definiție și să definească calitate
excelenta, valoare, conformitatea cu specificațiil e, și îndeplinesc sau depășesc așteptările
clienților. Termenul „adecvarea pentru utilizare“, definit de Juran (1974) este de asemenea
inclusă în definiția de calitate prezentată de Reeves și Bednar (1994). Astfel, perspectiva de
client în ceea ce privește calitatea este cheia de bază care ar trebui să fie înțeles în timp ce
determinarea oricărui termen de o calitate sau o definiție a calității. Garvin (1987) vede calitatea
ca un construct multidimensional.
1.2 Generalități
Calitatea este definită ca "grad ul în care un set de caracteristici inerente îndeplinește
cerințele" (ISO 9000). Pentru a realiza o platformă de calitate totală în cadrul unei organizații, un
sistem de management al calității este un instrument care se utilizează pentru a stabili o schiț ă
clară a asigurării .

3
Un sistem de management al calității (QMS), în conformitate cu ISO 9001: 2008, va oferi
unei organizații un set de proceduri care să asigure o abordare de bun simț pentru gestionarea
unei asociații.
Sistemul ar trebui să asigure coer ența și îmbunătățirea practicilor de lucru, care la rândul
lor ar trebui să ofere produse și servicii care să răspundă cerințelor clienților. ISO 9000 este cel
mai frecvent utilizat standard internațional care oferă un cadru pentru un sistem eficient de
management al calității.
ISO 9001 este un standard de management al calității. Aceasta se aplică tuturor tipurilor
de organizații. ISO 9001 este menținut de ISO, Organizația Internațională de Standardizare și
este administrat de către organismele de acredita re și certificare. Există unele cerințe în ISO
9001, în care se includ: un set de proceduri care să acopere toate procesele cheie în afaceri;
procesele de monitorizare pentru a se asigura că sunt eficiente; păstrarea înregistrărilor adecvate;
verificarea i eșire pentru defecte, cu măsuri corective adecvate, dacă este necesar; revizuirea
periodică a proceselor individuale și a sistemului de calitate în sine pentru eficacitate; și
facilitând o îmbunătățire continuă ISO 9001: 2008 introduce doar clarificări la cerințele existente
ale ISO 9001: 2000 și unele modificări menite să îmbunătățească coerența cu ISO 14001: 2004.
Nu există cerințe noi. ISO 9001: 2008 este un standard care identifică sistem eficient de
management al calității. Un sistem de management al c alității fiind actualizat doar trebuie să fie
verificate pentru a vedea dacă acesta este în urma clarificărilor introduse în versiunea modificată.
ISO 9001: 2008 certificat tradeaza faptul că produsul și serviciile de organizare este gestionat în
conformit ate cu sistemul de management acceptat bv internațional și stabilește că asigurarea cu
privire la calitatea produselor și serviciilor întotdeauna merge mai departe.
ISO 9001: 2008 este un standard internațional, care este axat pe asigurarea clienților de
calitate constantă a serviciilor și produselor prin utilizarea unui sistem care include: politici,
proceduri, instrucțiuni de lucru (activitate) Lista si forme care sunt utilizate de către organizație.
Standardul descrie activitățile de bază care sunt neces are pentru o organizație de concentrat de
calitate în dezvoltarea și implementarea unui sistem pentru a asigura produse și servicii satisface
nevoile și așteptările clienților. Cerințele standardului sunt de așa natură încât acestea afectează
toată lumea î n cadrul organizației bazat pe ISO 9001: 2008.

4
Destinat utilizării în orice organizație care proiectează, dezvoltă, produce, instalează
servicii de orice produs sau furnizează orice formă de serviciu. Acesta oferă o serie de cerințe pe
care o organizație t rebuie să -și îndeplinească în cazul în care este de a atinge satisfacția clienților
prin produse și servicii coerente care îndeplinesc client al cerințelor pe care o organizație trebuie
să-și îndeplinească în cazul în care este de a realiza satisfication c lienților prin produse și servicii
coerente care îndeplinesc pentru clienți așteptări. Aceasta include o cerință pentru îmbunătățirea
continuă a Sistemului de Management al Calității, pentru care ISO 9004: 2000 oferă multe
sugestii.
Este o cerință a standa rdului ISO 9001: 2008, că organizațiile să stabilească și să mențină
un SMC documentat (clauza 4.1). În general, aranjamentul documentației SMC urmează fie
procesele organizației sau structura standardului ISO 9001, dar poate urmări, de asemenea, o
combina ție între cele două (ISO / TR 10003, 2001). În contextul ISO 9001: 2008 SMC, este
foarte important să se dezvolte și să mențină documentația corespunzătoare pentru sistemul
deoarece acesta oferă un cadru pentru toți utilizatorii săi despre procesele organi zației,
interacțiunile lor și responsabilitățile personalului care lucrează cu SMC.
Amploarea documentației SMC va diferi de la o organizație la alta datorită mărimii
organizației; tipul de activități; complexitatea proceselor și a interacțiunilor acestora ; și
competența personalului (ISO / TR 10013, 2001). Documentația SMC include, de obicei: politica
în domeniul calității și obiectivele sale; manual de calitate; proceduri documentate; instructiuni
de lucru; forme; planuri de calitate; specificații; docume nte externe; și înregistrări. În 2001,
Comitetul ISO / TC 176 a lansat standardul ISO / TR 10013, în scopul de a ajuta organizațiile să
dezvolte documentația SMC. Standardul ISO / TR 10013 sugerează o ierarhie de 3 nivele pentru
documentația SMC: manual de calitate; Proceduri SMC; și instrucțiunile de lucru și alte
documente pentru SMC.
Manualul de calitate este unic pentru fiecare organizație și este baza pentru documentația
SMC. În conformitate cu ISO / TS 10013, aceasta ar trebui să includă domeniul de a plicare al
SMC; detalii cu privire la orice justificare pentru excluderi; procedurile sau de calitate
documentate manual (nivel A) SMC Proceduri (nivel B) instrucțiuni de lucru și alte documente
pentru SMC (Nivel C) 119 referire la acestea; și o descriere a proceselor SMC și interacțiunile
lor. Proceduri documentate „descriu în general activități care străbat funcții diferite“ (ISO / TR

5
10013, 2001, pag. 5) și, în cele mai multe cazuri includ următoarele secțiuni: scop; domeniul de
aplicare; responsabilitat e și autoritate; descrierea activităților; înregistrări; anexe; de revizuire,
aprobare și revizuire; și identificarea modificărilor.
În cele din urmă, instrucțiunile de lucru „în general, se aplică sarcinilor într -o funcție“
(ISO / TR 10013, 2001,. Există mai multe modalități de dezvoltare a instrucțiunilor și acestea ar
trebui să fie adaptate la nevoile personalului care urmează să le utilizeze; complexitatea lucrării;
metodele utilizate; formarea efectuată; și competența personalului (ISO / TR 10013, 2001 ). ISO
9001: 2008 dedică toate secțiunea 4.2 a documentației și este obligatorie pentru CO să respecte
toate cerințele acestei clauze. Standardul prevede, de asemenea, că organizațiile să mențină un
manual de calitate (clauza 4.2.2) și șase proceduri docum entate: controlul documentelor (clauza
4.2.3); Controlul înregistrărilor (clauza 4.2.4); audituri interne (clauza 8.2.2); controlul
produselor neconforme (clauza 8.3); acțiuni corective (clauza 8.5.2); și acțiuni preventive (clauza
8.5.3). Nu există cerinț e specifice pentru alte tipuri de documente, cum ar fi instrucțiunile de
lucru.
Prin urmare, o organizație mică poate găsi că este oportun să se includă descrierea
întregii sale SMC într -un singur manual de calitate, inclusiv toate procedurile documentate
cerute de ISO 9001. organizații multinaționale mari ar putea avea nevoie de mai multe manuale
la nivel mondial, național sau regional, și o ierarhie mai complexă a documentației (ISO / TR
10013, 2001).
în scopul de a reduce diversele probleme care apar în SMC din cauza audit intern slab, trebuie
elaborat un set de linii directoare de audit pentru măsurarea performanței SMC. Datorită faptului
că este obligatoriu pentru CO să stabilească o procedură de audit intern, sa ajuns la concluzia că
cel mai bun mod de a introduce acest nou set de orientări experților de calitate ar fi tocmai prin
utilizarea unei proceduri. Prin urmare, personalul ar fi familiarizat cu structura documentului și
organizațiile ar putea să includă cu ușurință în SMC lor documentate.
ISO 90 01: 2008 promovează adoptarea unei abordări proces în dezvoltarea,
implementarea și îmbunătățirea eficienței unui sistem de management al calității, pentru a
satisface 19_Erim Manders BW 5 stand.job cerințele clientului și de a spori satisfacția
clienților . Un „proces“ poate fi definit ca un „set de activități corelate sau în interacțiune care
transformă intrări în ieșiri“ (ISO, 2008a, p. 3). Organizațiile trebuie să identifice și să gestioneze

6
numeroase procese legate să funcționeze în mod eficient. Ieșire a dintr -un proces de multe ori
face intrarea unui alt proces. „Abordarea Process“ este „aplicarea unui sistem de procese în
cadrul unei organizații, împreună cu identificarea și interacțiunile acestor procese și
managementul acestora pentru a produce rezul tatul dorit“ (ISO, 2008b, p. V). ISO 9001 își
propune să încurajeze adoptarea unei abordări proces. Modelul unui astfel de sistem de
management al calitatii bazat pe proces este prezentată în Figura 1.1. Abordarea de proces ajută
organizațiile să controlez e legăturile dintre procesele și interfețele dintre ierarhiile funcționale ale
organizației. Această abordare subliniază importanța (ISO, 2008b, p -v vi.):  „Cerințe
Înțelegerea și întâlnire,  necesitatea de a lua în considerare procese în termeni de valo are
adăugată,  obținerea de rezultate ale performanței procesului și eficacității și îmbunătățirea
continuă  a proceselor bazate pe măsurarea obiectivă.“
Fiecare proces are clienții și alte părți interesate, fie externe sau interne, care au nevoi și
așteptări ale procesului. Aceste părți interesate furnizează date de intrare pentru organizarea și să
definească rezultatele așteptate ale procesului. Organizația trebuie să adune apoi date cu privire
la performanța procesului, în special cu privire la satisfa cția părților interesate (în cazul ISO
9001: clienții). Aceste date trebuie analizate pentru a decide dacă există vreo nevoie de măsuri
corective sau de îmbunătățire. Aceste activități necesită alocarea de resurse, cum ar fi materiale
și oameni. Intrări și ieșiri pot fi tangibile (cum ar fi echipamente sau materiale) sau necorporale
(cum ar fi energia sau informații). Organizația trebuie să se asigure că toate procesele sunt
adăugarea de valoare organizației și obiectivele și domeniile lor de aplicare sunt bine aliniate.
Eficacitatea și eficiența proceselor poate fi evaluată prin analize interne sau externe (ISO,
2008a).
1.3 Principile ISO
ISO 9001: 2008 sunt în continuare aplicarea principiilor care sunt aflate în ISO 9000. Există
opt obiective / principi i care au fost inițial enumerate în 2000 eliberarea ISO 9000, care a stabilit
temperamentul și punctul central al tehnicilor de management al calității de astăzi și de aplicare.
Cele opt obiective / principiul ISO 9000 sunt:
1. Organizatie concentrate spre client
2. Conducere

7
3. Implicarea persoanelor
4. Abordarea bazata pe procese
5. Sistemul de gestionare
6. îmbunătățirea continuă
7. Abordarea concreta in luarea deciziilor
8. Beneficiul reciproc in relația furnizor
Cu toate acestea, există o principii suplimentare a fos t adăugată, care este prevenirea defectelor.
1. Orientarea spre client
Organizațiile depind de clienții lor și, prin urmare, ar trebui să înțeleagă nevoile actuale și
viitoare ale clienților, să îndeplinească cerințele clientului și se străduiesc să depă șească
așteptările clienților. Clienții organizației sunt importante pentru o organizație. Prin urmare,
organizațiile trebuie să fie atent și să actualizeze cu oricare dintre cerințele clienților și să se
străduiască să depășească așteptările clienților. Î n ceea ce privește faptul că, organizația ar trebui
să: Cercetând și înțelegerea nevoilor și așteptărilor clientului. Asigurarea că obiectivele
organizației sunt legate de nevoile și așteptările clienților. Comunicarea nevoile și așteptările
clienților în întreaga organizație. Măsurarea satisfacției clienților și care acționează asupra
rezultatelor. gestionarea relațiilor cu clienții Sistematic. Asigurarea unei abordări echilibrate între
satisfacerea clienților și a altor părți interesate (cum ar fi proprie tari, angajați, furnizori,
finanțatori, comunitățile locale și a societății în ansamblu).
• Creșterea veniturilor și a cotei de piață obținute prin răspunsuri flexibile și rapide la
oportunități de piață.
• Creșterea eficienței în utilizarea resurselor orga nizației pentru a spori satisfactia
clientului.
• Îmbunătățirea loialitatea clienților care să conducă la repeta de afaceri.
• Cercetând înțele gerea nevoilor și așteptărilor garantarea faptului că obiectivele
organizației sunt legate de nevoile și așteptăril e comunicante nevoile clienților și așteptări
în întreaga organizație clientului
• măsurarea satisfacției clienților și care acționează asupra rezultatelor etc.

8
2. Conducerea
Orice organizații de succes trebuie să aibă un lider cu un element de lider pu ternic pentru
a rula organizația fără probleme, deoarece acestea stabilesc obiectivele și direcția organizației.
Acestea ar trebui să creeze și să mențină mediul intern în care oamenii pot deveni pe deplin
implicat în realizarea obiectivelor organizației. Prin urmare, o liderii trebuie să se aplice
principiul conducerii, care conduce la: Având în vedere nevoile tuturor părților interesate,
inclusiv clienți, proprietari, angajați, furnizori, finanțatori, comunități locale și a societății în
ansamblu. Stabili rea unei viziuni clare asupra viitorului organizației. Stabilirea obiectivelor și
țintelor provocatoare. Crearea și susținerea valorilor comune, corectitudine si modele etice la
toate nivelurile organizației. Stabilirea încrederii și eliminarea fricii. Asi gurarea persoanelor cu
resursele necesare, instruirea si libertatea de a acționa cu responsabilitate și răspundere.
Inspirand, încurajarea și recunoașterea contribuțiilor oamenilor
• Oamenii vor înțelege și să fie motivați spre obiective și obiectivele orga nizației.
• Activitățile sunt evaluate, aliniate și puse în aplicare într -un mod unitar.
• lipsa de comunicare între nivelurile unei organizații vor fi reduse la minimum.
• Având în vedere nevoile tuturor părților interesate, inclusiv clienți, proprietari, ang ajați,
furnizori, finanțatori, comunitățile locale și societate în ansamblu.
• Stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizației
• Crearea și susținerea unor valori comune, corectitudine si modele etice la toate nivelurile
organizatiei
• stabilirea increderii si eliminarea fricii
• Asigurarea persoanelor cu resursele necesare, instruirea si libertatea de a acționa cu
responsabilitate și răspundere
• inspirator, încurajarea și recunoașterea contribuțiilor oamenilor

3. Implicarea oamenilor
Oamenii de la toate nivelurile sunt esența unei organizații și implicarea lor deplină permite
abilitățile lor să fie utilizate în beneficiul organizației. Organizațiile trebuie să oameni motivați,
dedicați și implicați în cadrul organizațiilor. Inovarea și creativita tea contribuie, de asemenea, în

9
promovarea organizațiilor obiective. Principiile care au implicat include: Oamenii înțelegerea
importanței contribuției și rolului lor în organizație. Oamenii care identifică constrângerile de
performanțele lor. Oamenii care acceptă dreptul de proprietate asupra problemelor și
responsabilitatea pentru rezolvarea lor. Oamenii evaluarea performanței lor împotriva scopurilor
și obiectivelor lor personale. Oamenii care caută în mod activ oportunități de a -și îmbunătăți
competențe le, cunoștințele și experiența. Oamenii schimbul liber de cunoștințe și experiență.
Oamenii discută deschis problemele și probleme.
• Motivat, oameni dedicați și implicați în cadrul organizației.
• Inovație și creativitate în promovarea obiectivelor organiza ției.
• Oamenii fiind responsabili pentru propria lor performanță.
• Oamenii dornici să participe și să contribuie la îmbunătățirea continuă.
• Oamenii înțelegerea importanței contribuției și rolului lor în organizație.
• Oamenii identifică constrângerile la per formanța lor
• Oamenii acceptă dreptul de proprietate asupra problemelor si responsabilitatea lor pentru
rezolvarea lor
• Oamenii evaluarea performanței lor împotriva scopurilor și obiectivelor personale
• Persoanele care caută în mod activ oportunități de a -și îmbunătăți competențele,
cunoștințele și experiența
• Persoanele care distribuie în mod liber de cunoștințe și experiență , discuta deschis
problemele și probleme

4. Procesul de abordare
Un rezultat dorit este atins mai eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt
gestionate ca un proces. Aceasta ajută la costuri mai mici la un cicluri mai scurte de ori, prin
utilizarea eficientă a resurselor. În afară de asta, ajuta, de asemenea îmbunătățită, coerente și să
facă rezultate previzibile și î mbunătățirea oportunităților sunt prioritizate și concentrate. Acest
proces a implicat în aplicarea unor principii precum: definirea Sistematic activitatilor necesare
pentru a obține rezultatul dorit. Stabilirea responsabilității clare și răspunderea pentr u gestionarea
activităților cheie. Analiza și măsurarea capacității de activități -cheie. Identificarea interfețelor

10
de activități -cheie în interiorul și între funcțiile organizației. Concentrându -se asupra factorilor
cum ar fi resursele, metodele și materi alele care vor îmbunătăți activitățile cheie ale organizației.
Evaluarea riscurilor, consecințele și impactul activităților asupra clienților, furnizorilor și altor
părți interesate. . Un rezultat dorit este atins mai eficient atunci când activitățile și r esursele
aferente sunt gestionate ca un proces.
• Lower costs & shorter cycle times through effective use of resources.
• Improved, consistent & predictable results.
• Focused & prioritized improvement opportunities.
• definirea systematic a activităților necesar e pentru a obține un rezultat dorit
• Stabilirea clară responsabilitatea și responsabilitatea pentru gestionarea
activităților cheie
• Analiza și de măsurare a capacității de activități -cheie
• Concentrarea asupra factorilor cum ar fi resursele, metodele și m aterialele care
vor îmbunătăți activitățile cheie ale organizației
• Evaluarea riscurilor, consecințele și impactul activităților asupra clienților,
furnizorilor și altor părți interesate

5. Abordarea managementului
Sistem care implica identificarea , înțelegerea și gestionarea sistemului de procese
interdependente. Aceasta contribuie la eficacitatea și eficiența organizațiilor în atingerea
obiectivelor sale. Ca rezultat, cele mai bune rezultate dorite vor fi atinse datorită integrării și
alinierii. Capacit atea de a se concentra asupra proceselor cheie oferă încredere părților de interes
ca mii coerența, eficacitatea și eficiența organizațiilor. Principiile aplicate sunt: Structurarea unui
sistem pentru a realiza obiectivele organizației în modul cel mai e ficient și eficace. Înțelegerea
interdependențelor dintre procesele sistemului. abordări structurate care se armonizează și
integrează procesele. Furnizarea de o mai bună înțelegere a rolurilor și responsabilităților
necesare pentru atingerea obiectivelor comune și, prin urmare, reducerea barierelor eco –
funcționale. Înțelegerea capacitățile organizatorice și de stabilire a constrângerilor de resurse
înainte de acțiune. Direcționarea și definirea modului în care activitățile specifice din cadrul unui
sistem ar trebui să funcționeze. îmbunătățirea continuă a sistemului prin măsurare și evaluare

11
• Integrarea și alinierea proceselor care vor realiza cel mai bine rezultatele dorite.
• Abilitatea de a se concentra asupra proceselor cheie.
• Asigurarea încrederii părț ilor interesate în ceea ce privește coerența, eficacitatea și
eficiența organizației.

6. Îmbunătățirea continua
Îmbunătățirea continuă ar trebui să fie un proces permanent al unei organizații. ISO
îmbunătățește capacitățile organizatorice, creând astfel un avantaj de performanță. Acesta poate
fi realiza prin alinierea activităților de îmbunătățire la toate nivelurile unei organizații "e intenția
strategică. Mai mult decât atât, organizațiile ar trebui să îmbunătățească capacitățile
organizatorice și flexi bile în reacționa rapid la oportunități. În plus, unele abordare mai practică
este sugerată în procedurile standard ISO la: Angajarea unei abordări coerente la nivel de
organizație de îmbunătățire continuă a performanței organizației. Asigurarea de persoan e cu
pregătire în metodele și instrumentele de îmbunătățire continuă. Efectuarea de îmbunătățire
continuă a produselor, proceselor si sistemelor un obiectiv pentru fiecare individ în organizație.
Stabilirea obiectivelor pentru a ghida, și măsuri pentru a u rmări, îmbunătățire continuă.
Recunoașterea și recunoscând îmbunătățiri.
• mai bună performanță prin capacități îmbunătățite de organizare.
• Alinierea activităților de îmbunătățire la toate nivelurile strategice intenție
• Flexibilitatea unei organizații de a reacționa rapid la oportunități
• Angajarea unei abordări la nivel de organizare coerentă de îmbunătățire continuă a
performanței organizației
• Asigurarea persoanelor cu pregătire în metodele și instrumentele de îmbunătățire
continuă
• Efectuarea de îmbu nătățire continuă a produselor, proceselor si sistemelor un obiectiv
pentru fiecare individ în organizație
• Stabilirea obiectivelor pentru a ghida & măsuri pentru a urmări îmbunătățirea continuă
• Recunoașterea și recunoașterea îmbunătățirilor

12
7. Abordar e concret ă la luarea deciziilor
Luarea unei decizii corecte este importantă, deoarece contribuie la eficacitatea organizațiilor.
Orice decizii luate se bazează pe analiza datelor și a informațiilor, prin referire la înregistrările de
fapt. Aceasta ajută c apacitatea crescută de a revizui, provocare și de a schimba opinii și decizii.
Principiile propuse în ISO sunt: Asigurarea că datele și informațiile sunt suficient de precise și
fiabile. Efectuarea de date accesibile celor care au nevoie de ea. Analiza d atelor și informațiilor
folosind metode valide. Luarea deciziilor și luarea de măsuri pe baza unei analize concrete,
echilibrate cu experiență și intuiție.
• Informed decisions
• An increased ability to demonstrate the effectiveness of past decisions through reference
to factual records.
• Increased ability to review, challenge & change opinions & decisions.
• Ensuring that data & information are sufficiently accurate & reliable
• Making data accessible to those who need it
• Analyzing data & information using valid methods
• Making decisions & taking action based on factual analysis, balanced with experience &
intuition

8. Relații reciproce avantajoase cu furnizorii
O organizație și furnizorii săi sunt interdependente și o relație benefică reciproc sporește
capacitatea ambelor parti de a crea valoare
• capacitatea de a crea valoare pentru ambele părți a crescut.
• Flexibil itate si viteza de răspunsuri comune la schimbarea pieței sau nevoile clienților și
așteptări.
• Optimizarea costurilor si a resurselor.
• Stabilirea unor relații care echilibru câștiguri pe termen scurt, cu considerații pe termen
lung
• Identificarea și sele ctarea furnizorilor cheie
• Distribuirea de informații și planuri de viitor

13
• Stabilirea unor activități de dezvoltare și îmbunătățire comune
• sugerarea, încurajarea, recunoscând îmbunătățirile și realizările de furnizori

Chiar dacă, cele opt principii n u sunt menționate în mod explicit în standardul ISO 9001:
2008, acestea oferă un cadru pentru punerea în aplicare a bunelor practici de management. ISO
9001: 2008 promovează adoptarea unei abordări proces în dezvoltarea, implementarea și
îmbunătățirea efic ienței unui SMC pentru a spori satisfactia clientului prin îndeplinirea cerințelor
clienților.
Standardele Procedura ISO 9000 au fost urmate în vederea dezvoltării procedurii de audit, cu
accent pe performanta SMC. În primul rând ISO / TR 10013: 2001 a fos t utilizat pentru a furniza
documentul cu structura corespunzătoare pentru o procedură. În al doilea rând, ISO 19011: 2002
a fost urmat, în scopul de a încorpora toate activitățile necesare unui audit intern în audit +
procedura, în calitate de auditori su nt familiarizați cu ele:
• Justificarea performanței auditului
• Scopul procedurii
• Domeniul de aplicare a procedurii
• responsabilitatea și autoritatea
• Descrierea activităților
• Anexe I
• Identificarea modificărilor
• Bibliografie
•
1.4 Rațiunea auditului perform anței
Această secțiune prezintă cele trei niveluri de control al standardului ISO 9001: 2008,
descrie metodele PM pentru ISO 9001 SMC și oferă definițiile PM necesare pentru a înțelege
punctul central al procedurii. Toate aceste concepte au fost preluate din literatura de specialitate
descrise în capitolele 2 și 3. Secțiunea include, de asemenea, un cadru pentru PM pe baza ISO
9001: 2008 adaptată la Neely et al. (1995). Ca și în Neely et al. Modelul, metodele SMC PM sunt
în centrul cadrului, în acest caz: analizele de management, audit și măsurarea satisfacției

14
clienților. Aceste metode sunt, de obicei PM implementate în companii ca procese și să
interacționeze cu alte procese ale SMC, cum ar fi acțiunile sau controlul produselor neconforme
corective.
Toate procesele sunt parte a SMC, ci deoarece cadrul este axat pe PM, o distincție între
procesele PM și celelalte procese ale SMC a fost realizat în Argumentare performanței auditului
Scopul procedurii Domeniul de aplicare a procedurii de responsabilitatea și autoritatea
Descrierea activităților înregistrări Anexe Identificarea modificărilor Bibliografie 121 model.
Ambele seturi de procese (PM și SMC), precum și interacțiunile lor sunt măsurate prin ICP, care
apar, de asemenea, la centrul diagramei. ISO 9001: 2008 Sistemul PM include, de asemenea,
celelalte cerințe ale standardului, care sunt obligatorii pentru organizațiile și alte standarde.
Obiectivele de afaceri și alte metode, cum ar fi PM BSC, în mod tipic factorii interni ai
organizației, pot fi, de asem enea, o parte a sistemului PM. Acesta este motivul pentru care aceste
două subiecte apar atât de partajare a sistemului PM și factorii interni ai organizației în diagrama.
În cele din urmă, sistemul PM este prezentat în modelul ca parte a unei entități mai mari: mediul
organizației.
1.5 Scopul procedurii
În conformitate cu sugestiile ISO 9000 experții intervievați în timpul fazei de construcție
teorie, scopul procedurii a fost stabilită numai pentru operațiunile de audit intern, deoarece ISO
17021 prevede că scopul auditurilor terțe părți este doar pentru a evalua conformitatea. Cu toate
acestea, pentru a nu limita sfera de aplicare a orientărilor, procedura prevede că CB poate efectua
o evaluare terță parte, folosind orientările sale atunci când organizaț iile îl solicită.

1.6 Domeniul de aplicare a procedurii
Datorită faptului că organizațiile ar putea avea nevoie să auditeze întregului SMC sau
doar procese specifice (Ni & Karapetrovič, 2003), domeniul de aplicare a fost stabilit pentru a
include ambele abordări. Prin urmare, toate clauzele documentului pot fi urmate în timpul unui
audit sau ordinul poate fi modificat. Procedura este destinat a fi utilizat de către societățile care
au un nivel de maturitate de 1 -4 în conformitate cu ISO 9004: 2009. Utiliz area procedurii nu este

15
recomandat pentru companiile care au un nivel de maturitate de 5, astfel cum acestea ar fi trebuit
pus în aplicare deja procese de îmbunătățire pentru SMC lor
Cerințele standardului ISO 9001: 2008 Așa cum am menționat mai înainte, t oate cerințele ISO
9001: 2008 sunt destinate să fie aplicabile tuturor organizațiilor, indiferent de tipul lor, mărimea
și a produselor. ISO 9001: 2008 specifica cerintele pentru un sistem de management al calității în
cazul în care o organizație (ISO, 200 8b, p. 1): 21_Erim Manders BW stand.job 7 „trebuie să
demonstreze capacitatea sa de a furniza în mod constant produse care îndeplinesc cerințele
clienților și se aplică legale și de reglementare cerințe, și
are ca scop creșterea satisfacției
clienților prin aplicarea efectivă a sistemului, inclusiv a proceselor de îmbunătățire continuă a
sistemului și asigurarea conformității cu cerințele clientului și cerințele legale și de reglementare
aplicabile „Clauzele 4 la 8 din ISO 9001:. 2008 descrie cerintele.
• Clauza 4 indică cerința generală pentru sistemul de management al calității. Este nevoie
de organizații să se stabilească, pune în aplicare și să mențină un sistem de management
al calității și de a îmbunătăți continuu eficacitatea acestuia. Mai mult decâ t atât, este
nevoie de organizații să aibă declarații documentate ale unei politici de calitate și a
obiectivelor de calitate, un manual de calitate, procedurile documentate și înregistrări ale
unor procese pentru a asigura planificarea, operarea și contro lul proceselor.
• Clauza 5 descrie cerințele privind responsabilitatea managementului. Este nevoie de top
management să furnizeze dovezi ale angajamentului lor la dezvoltarea și punerea în
aplicare a sistemului de management al calității și de îmbunătățire continuă a eficacității
sale. Managementul de vârf trebuie să se asigure că cerințele clientului sunt determinate
și îndeplinite pentru a crește satisfacția clienților. Managementul de vârf este, de
asemenea, responsabil pentru politica de calitate. Mai mu lt decât atât, managementul de
vârf trebuie să se asigure că obiectivele de calitate măsurabile sunt definite la funcțiile și
nivelurile corespunzătoare din cadrul organizației. În plus, managementul de vârf trebuie
să se asigure că responsabilitățile și a utoritățile sunt determinate și comunicate. În cele
din urmă, managementul de vârf ar trebui să revizuiască sistemul de management al
calității la intervale planificate.
• Clauza 6 prevede cerințe privind managementul resurselor. Este nevoie de organizațiil e
să identifice și să ofere resurse pentru a implementa și susține sistemul de management al

16
calității și a îmbunătăți continuu eficacitatea acestuia, precum și pentru a crește satisfacția
clienților.
• Clauza 7 descrie cerințele privind realizarea produsul ui. Este nevoie de organizațiile să
planifice și să dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsului. Organizațiile
trebuie să identifice și de analiză a cerințelor referitoare la produs. Organizațiile ar trebui,
de asemenea, să identifice și să pu nă în aplicare măsuri eficiente de comunicare cu
clienții. Acestea ar trebui să planifice și să controleze proiectarea și dezvoltarea de
produse. Mai mult decât atât, organizațiile trebuie să se asigure că produsele achiziționate
sunt conforme cu cerințele de cumpărare. Organizațiile 22_Erim Manders BW stand.job
8 ar trebui să evalueze furnizorii și furnizorii selectați pe baza acestor evaluări. În cele din
urmă, organizațiile ar trebui să monitorizeze și echipamente de măsură, care este utilizată
pentru a măsura conformitatea produsului. Clauza 8 cerințe privind listele de măsurare,
analiză și îmbunătățire. Organizațiile ar trebui să măsoare satisfacția clienților, procesele
sistemului de management al calității, precum și caracteristicile produsului pentru a se
asigura că cerințele produsului au fost îndeplinite.
Organizațiile ar trebui să efectueze audituri interne la intervale planificate. Organizațiile
trebuie să se asigure că produsele neconforme sunt identificate și controlate, și care nu sunt
livrate clienților. Organizațiile ar trebui să stabilească, să colecteze și să analizeze datele
adecvate pentru a identifica oportunitățile de îmbunătățire. În cele din urmă, organizațiile ar
trebui să îmbunătățească în mod continuu eficacitatea sistemului de mana gement al calității.

1.7 Responsabilitate și autoritate
Această secțiune descrie responsabilitățile și autoritățile tuturor acestor funcții implicate
în procedura: liderul echipei de audit; echipa de audit; management de top; reprezentant de top
manageme nt; follow -up grup de experți; și entitatea auditată.

17
1.7.1 Descrierea activităților
Această secțiune descrie activitățile necesare pentru realizarea unui audit intern cu accent
pe performanța SMC. Acesta este împărțit în 4 subsecțiuni după ciclul Demi ng: planificarea
auditului +, a face audit +, verificarea de audit + și care acționează asupra auditului +. Această
secțiune a procedurii a fost proiectată în jurul ciclului Deming, în scopul de a menține aceeași
structură ca ISO 9000 nucleul standardelor (Karapetrovič & Willborn, 2001; Mors, 2008). În
acest fel, practicanții care îl implementați vor fi familiarizați cu structura sa. Această secțiune
include, de asemenea, o subsecțiune care descrie toate intrările necesare pentru a începe aplicarea
procedur ii, precum și rezultatele așteptate în urma utilizării.

1.8 Planificarea auditului +
Etapa de planificare a auditului se referă la toate aceste activități anterioare necesare
pentru realizarea auditului la fața locului. Această etapă începe cu numirea e chipei de audit de
top management care trebuie să ia în considerare, care auditorii au competența de a evalua
obiectivele de afaceri și obiective, în plus față de conformitatea cu ISO 9001. Prin urmare, este
important să se revizuiască legătura dintre stra tegia organizațională și SMC în timpul auditului.
Astfel, sunt necesare auditori competenți, cu cunoștințe despre organizarea, în plus față de
clauzele ISO 9001.
Prima activitate pentru echipa de audit este de a identifica procesele care vor fi auditate
(Ni & Karapetrovič, 2003; Mors, 2008). De asemenea, pentru a avea o largă perspectivă cu
privire la modul în care aceste procese interacționează cu factorii interni ai organizației ca 124
Neely et al. (1995) sugerează, echipa de audit trebuie să identifice procesele de afaceri care
interacționează cu procesele SMC care urmează să fie auditate (Wells, 2010). Pentru a ajuta
auditorii în dezvoltarea acestei sarcini, procedura include Armistead et al. (1995) definirea
proceselor de afaceri. Mai mult decât atât, pentru a determina gradul de inspecție posibil ca
procesele ar trebui să solicite, de asemenea, procedura sugerează identificarea care procesele pot
fi catalogate ca „artistice“, în conformitate cu orientările elaborate de Hall & Johnson (2009).
Motivul ac estei abordări este că procesele de masă va necesita mai puțin de inspecție decât

18
personalizare în masă, artistice sau proces în curs de formare, care nu sunt pe deplin
standardizate.
A doua activitate principală a etapei este în curs de dezvoltare o list ă de verificare
personalizat pentru a evalua procesele SMC și de afaceri. După cum a remarcat în Capitolul 2 și
de către experți în timpul interviurilor, unul dintre principalele motive pentru care procesul de
audit intern are probleme este faptul că audit orii se concentreze doar pe ISO 9001 clauzele și nu
reușesc să includă o abordare de îmbunătățire (Ni & Karapetrovič, 2003; Biazzo, 2005).
Unul dintre sugestiile de experți pentru a genera această abordare îmbunătățire este de a
se concentra asupra proces elor în plus față de ISO 9001 clauze de audit atunci când, și una dintre
cele mai simple moduri de a face acest lucru este prin dezvoltarea unei liste de verificare
personalizate. Prin urmare, clauzele 5.5 – 5.8 sunt dedicate în curs de dezvoltare o listă de
verificare, cu accent pe procese precum și privind respectarea cerințelor ISO 9001. Procedura
sugerează analizarea proceselor în ceea ce privește elementele, activități, sarcini, intrările și
ieșirile urmând liniile directoare ale Armistead et al. (1995 ). În acest fel, auditorii vor fi în
măsură să efectueze o primă analiză a căror activități sau sarcini nu reprezintă o valoare adăugată
procesului. Rohleder & Silver (1997) abordare pentru determinarea valorii adăugate a proceselor
este sugerată în docume nt. Următorul pas în construirea lista de verificare este de a identifica și
de a evalua indicatorii de performanta ai proceselor (Wells, 2010).
Pentru a îndeplini această sarcină, procedura sugerează utilizarea Neely et al. (1995)
abordarea de clasificar e a măsurilor individuale de performanță în termeni de costuri, timp,
flexibilitate și calitate și pentru a analiza obiectivele lor. Procedura subliniază, de asemenea, că
Neely et al. (1995), clasificarea este minimul set de valori pe care organizațiile ar trebui să aibă
și un sistem de măsurare bun ar trebui să includă, de asemenea, feedback -ul clienților,
operațiunile interne, finanțe și îmbunătățirea / nevoile de învățare (Kaplan & Norton, 1992).
Documentul notează, de asemenea, că, atunci când alte sist eme de management sunt puse în
aplicare în colaborare cu SMC, este important să se includă și alte tipuri de KPI în această
clasificare (de exemplu, de mediu). În cele din urmă, echipa de audit trebuie să identifice ISO
9001: 2008 clauzele care se aplică f iecare activitate sau de activitate, în scopul de a menține
obiectivul organizației de a se conforma cu standardul.

19
Următorul pas în această etapă este de a include revizuirea proiectarea, implementarea și
utilizarea proceselor PM ale SMC (Franco -Santos & Bourne, 2005), în planul de audit, în cazul
în care aceste procese sunt incluse în domeniul de aplicare auditului.
Faza de planificare se încheie cu atribuirea lucrării pe care fiecare auditor va trebui să
efectueze în timpul auditului la fața locului și cu liderul echipei de audit contactarea auditați să
fie de acord datele și orele auditului la fața locului (ISO 19011, 2002 ). Făcând de audit +
Această fază se referă la auditul la fața locului, atunci când auditori, pe baza planului de audit și
lista de verificare, să colecteze și să verifice informațiile pentru a genera constatările de audit.
Faza începe cu o ședință de deschidere, condusă de șeful echipei de audit. Activitatea următoare
este de a efectua evaluarea la fața locului pentru a verifica puner ea în aplicare și executarea
efectivă a proceselor SMC și de afaceri. Pentru a realiza acest lucru, procedura de evaluare
sugerează procesele pe plan intern (elemente de proces, activități, sarcini, KPI) și extern
(interacțiunea acestora cu alte procese SM C și cu obiectivele de afaceri și țintele).
Această sarcină poate fi făcută cu ajutorul (1997) orientările Rohleder & Silver, care
sugerează procese revizuirea pe plan intern, astfel încât auditorii se pot concentra pe toate sursele
posibile de deșeuri, î n timp ce pentru verificarea acestora pe plan extern auditorii ar trebui să ia
în considerare trei dimensiuni posibile: eficacitate, eficiență și adaptabilitate. În timpul acestei
activități, KPI trebuie să fie, de asemenea, evaluate în raport cu obiective le stabilite sau
obiective.
După cum sa arătat mai sus, atunci când se evaluează procesele PM ale SMC este
important să se revizuiască, de asemenea, design, implementare și utilizare. Procedura include
liniile directoare propuse de Franco -Santos & Bourne (2005) pentru a efectua această evaluare.
Scena se încheie amintind că auditul la fața locului ar trebui să fie văzută ca un exercițiu de
învățare important pentru auditați, acest punct a fost subliniat de către experți în timpul
interviurilor în etapa de construcție teoretic. Astfel, clauza 5,21 sugerează că auditorii asigură că
fiecare auditatului înțelege pe deplin constatările auditului și necesitatea de a rezolva orice
problemă iden tificată.

20
1.8.1 Verificarea auditului
Obiectivul acestei faze este d e a pregăti raportul de audit. Faza începe prin a reaminti
echipa de audit că, pentru a avea o măsură cuprinzătoare a performanțelor SMC, este necesar să
se evalueze performanța proceselor pe plan intern și extern (Neely et al. 1995). Prin urmare,
echipa d e audit ar trebui să evalueze modul în care interacțiunea dintre toate procesele (SMC și
de afaceri), în domeniul de aplicare al auditului are loc pentru a avea o evaluare completă a
performanței sistemului. Pentru a clasifica constatările de audit, proced ura sfatuieste ca urmare a
criteriilor utilizate de OC care a acordat certificarea ISO 9001. În acest fel, rezultatele auditurilor
interne nu vor crea conflicte cu viitor audituri de terță parte și confuzie va fi evitată între
personalul organizației.
În ISO 9001: 2008 context, există patru tipuri de constatări de audit: nepotrivirii,
neconformitati, observații și oportunitățile de îmbunătățire (ISO 19011, 2011). Procedura
recomandă ca nepotrivirii cu ISO 9001 nu sunt menționate în raportul de audit, pentru a nu crea
un raport lung pentru top management. În ceea ce privește neconformități, nu există criterii de
audit clare în ceea ce privește modul de a grad neconformitățile în standardele ISO 9000 și CB
folosesc, de obicei, definiția neconformității ca „neî ndeplinirea unei cerințe“ (ISO 9000 , 2005,
pp.13) pentru a le stat. În același timp, observațiile sunt de obicei considerate de CB ca eșecuri în
punerea în aplicare sau de întreținere în procesele SMC, dar ISO 9000 nucleul standardelor nu
oferă criterii c u privire la evaluarea observațiilor.
În cele din urmă, oportunitățile de îmbunătățire sunt acele constatări care cresc
„capacitatea de a îndeplini cerințele de calitate“ (ISO 9000, 2005, pp.9). Procedura de audit +
include „constatări de performanță“ ca u n tip in plus. Aceste descoperiri vor fi cele care nu sunt
eșecuri pentru a îndeplini cerințele standardului ISO 9001, dar care afectează SMC și pot crea
potențiale probleme pentru SMC în viitor. Pentru a afirma constatările de audit într -un mod ușor
de în țeles, avocații acestora procedura de comandă urmând clasificarea listei de verificare cu
element, activități și sarcini. De asemenea, documentul recomandă ca rezultatele auditului ar
trebui să fie, de asemenea, rezumate în conformitate cu standardul ISO 1 9011: 2002 liniile
directoare (de exemplu, indicând localizare, funcții, etc.).
Raportul de audit trebuie să includă, de asemenea, o secțiune specială în ceea ce privește
constatările KPI. Se recomandă în cadrul procedurii că echipa de audit clasifica indi catorii de

21
performanta pe tipuri de măsuri (calitate, timp, costuri și flexibilitate), astfel încât managementul
de top le vor înțelege cu ușurință. În cele din urmă, etapa se încheie cu ședința de închidere
realizat de liderul echipei de audit.
Acționând asupra auditului + Această fază a procesului de oferte de audit + cu urmărirea
constatărilor de audit. Este important să subliniem faptul că standardul ISO 19011: 2002
Standardul nu include această fază în procesul său de audit. Cu toate acestea, unele stu dii susțin
că această etapă este cea mai importantă parte a procesului de audit intern (Russell & Regel,
1996; Terziovski & Power, 2007). De asemenea, descoperiri de la experții în timpul fazei de
construcție a teoriei acestei cercetări au sugerat importan ța auditului de urmărire (a se vedea
tabelul 5.18), așa cum a făcut analiza cale pe baza datelor sondajului din capitolul 6 al acestei
lucrari .
Procedura începe această etapă, propunând ca managementul superior sau reprezentantul
său numește un „grup de u rmărire de experți“, care va analiza constatările de audit și de a
determina ce acțiuni sunt necesare pentru a le rezolva. În mod tradițional, proprietarii proceselor
sunt responsabile de soluționarea constatărilor de audit, cu toate acestea, deoarece orga nizațiile
au raportat că acestea se confruntă cu probleme cu auditul follow -up (a se vedea tabelul 5.18),
crearea unui grup de experți pentru a ajuta la managementul de vârf se propune efectuarea
follow -up.
Următorul pas în această etapă este determinarea rădăcinii cauzei constatărilor de audit.
Procedura sugerează consultarea activității Dale et al. (2007) pentru a alege metodologia de
rezolvare a problemelor cele mai potrivite. Atunci când cauzele profunde au fost definite, un plan
de acțiune pentru a le rezolva ar trebui propuse de top management. Procedura de audit +, de
asemenea, ia act de faptul că rezultatele auditului ar trebui să conducă la corecții, acțiuni
corective și preventive, inițiative de îmbunătățire și / sau proces de re -inginerie. Planul de acțiune
trebuie să fie revizuite de către liderul echipei de audit, în scopul de a verifica dacă acțiunile
propuse acoperă toate constatările de audit.
În cazul în care planul de acțiune este aprobat de șeful echipei de audit, managementul de
top va t rebui să desemneze un lider din grupul de experți care va fi responsabil cu desfășurarea
planului de acțiuni de monitorizare până când toate constatările de audit au fost declarate închise.
În cele din urmă, procedura se adresează, de asemenea, importanța monitorizării fiecărei acțiuni

22
a planului de acțiune până când se stabilizeze (Rohleder & argint, 1997). Mai mult decât atât, se
recomandă ca o sarcină specifică în ceea ce privește revizuirea acțiunilor întreprinse pentru
soluționarea constatărilor de aud it să fie incluse în următorul audit al organizației.

1.9 Înregistrări
Această secțiune a procedurii listează diferitele înregistrările care ar trebui să fie create și
menținute ca parte a probelor de audit

1.10 Anexe
Procedura include trei anexe pent ru a oferi mai multe informații cu privire la unele
concepte auditorilor PM. Apendicele FA explică clasificarea procesului creat de Hall & Johnson
(2009), care este menționată la punctul 5.4. Anexa FB prevede clasificarea individuală măsuri de
performanță a Neely et al. (1995), care este utilizat în clauza 5.6. În cele din urmă, Anexa FC
explică sistemul PM ISO 9000 mai în detaliu și recenzii, cele trei metode de evaluare PM SMC.

1.11 Identificarea modificărilor
Această secțiune menține trasabilitatea înt re diferitele versiuni ale auditului + document.
Aceasta include, de asemenea, următoarele sub -secțiuni: descrierea schimbării, data de lansare și
autor a modificărilor

1.12 Bibliografie
Așa cum sa arătat mai sus, o secțiune bibliografie nu este comună î ntr-o procedură. Cu
toate acestea, din cauza conceptelor PM fiind noi pentru majoritatea auditorilor de calitate,
această secțiune a fost inclusă în documentul pentru a oferi unele referințe utile pentru auditori.
Secțiunea bibliografie urmează sistemul Ha rvard de citare.

23
1.13 Feedback -ul Experților
Prima versiune a procedurii de audit + a fost revizuit de 15 internaționale ISO 9000
experți. Pentru a oferi experților cu un cadru pentru revizuirea documentului, un formular de
feedback specific a fost trimi s la ei prin e -mail, astfel încât acestea ar putea afirma observațiile.
Acest formular poate fi găsit în Anexa G. Un total de 106 au fost primite observații din partea
experților

24
Capitolul II
ISO 9001: 2015 comparatie cu ISO 9001: 2008

2.1 Introducere in ISO 2015
În septembrie 2015, un nou standard pentru sistemele de management al calității a fost
publicată de către Organizația Internațională de Standardizare, numit ISO. Este o versiune
revizuită a fost standardul ISO 9001: 2008, care acum a fost înlocuit cu ISO 9001: 2015. In zilele
noastre, multe organizații din întreaga lume sunt certificate ISO 9001: 2008 și trebuie să ia în
considerare schimbările aduse de noua versiune pentru a menține certificarea acestora. Acest
lucru necesită un pro ces de identificare, evaluare și punerea în aplicare a modificărilor și a noilor
cerințe. Această lucrare se ocupă cu analiza standardului ISO 9001: 2015, în scopul de a
evidenția principalele modificări față de versiunea anterioară a standardului și să an alizeze
oportunitățile și provocările care sunt legate și dependente de ea.Sistemele de calitate în
ansamblu, influența lor asupra afacerilor din zilele noastre și funcția lor ca instrumente de
ghidare pentru organizațiile sunt văzute pentru a oferi inform ații de bază valoroase despre
necesitatea și importanța sistemelor de management al calității, standardele ISO și, în special, cu
privire la ISO 9001: 2015.
Mai mult decât atât, această lucrare adună opinii de la companii și organizații de
consultanță care sunt deja lucrează cu noul standard pentru a obține rezultate valoroase prin
răspunsuri, inclusiv exemple și experiențe. Organizațiile, care sunt certificate ISO 9001: 2015,
oferă o perspectivă cu privire la abordările lor de a gestiona cerințe noi sau mo dificate, care
susțin scopul lucrari i. Există mai multe modalități de a defini termenul de „calitate“ și numeroase
perspective diferite în ceea ce privește abordarea de calitate, cum ar fi o abordare orientată spre
client, abordare supplieroriented, aborda re absolută, abordare orientată spre produs și o abordare
bazată pe valori. Abordarea orientată spre client urmărește să îndeplinească sau să depășească
așteptările clienților, Ergo se ocupă cu cerințele și nevoile clienților, în timp ce abordarea
supplier oriented se concentrează în special pe respectarea anumitor specificații care asigură sau
sprijină calitatea în produsul final. Abordarea absolută catalogheaza, în general, de calitate în
diferite niveluri, cum ar fi bun, de mijloc și rău, care este o eval uare globală 7 a termenului

25
„calitate“ și, prin urmare, nu cu siguranță legate de clienți, furnizori, procese și nici produse sau
servicii finale. Abordarea orientată spre produs funcționează din punct de vedere al clientului, și
scruteaza modul în care cl ientul evaluează produsul sau serviciul în ceea ce privește raporturile
priceperformance.

2.2 Scopul acestei lucrari
Versiunea publicata recent a standardului ISO 9001 în 2015 conține modificări
semnificative, care sunt foarte importante pentru companiile să fie conștienți, în scopul de a
rămâne competitive prin certificarea ulterioară a standardului ISO 9001. Standardele ISO sunt
subiecte de dezvoltare continuă și sunt ajustate la noile tehnologii și alte cerințe ale diferitelor
industrii. La fiecare câți va ani, o versiune remodelate este publicată. Nevoia de a ști despre
abateri ale noii versiuni în comparație cu cea retrasă, este foarte important pentru fiecare
companie sau instituție care utilizează sau intenționează să implementeze un sistem de
managem ent al calitatii conform ISO 9001. Tot mai multe companii care se ocupă cu sistemul de
management al calității instrumente din cauza reglementărilor naționale sau internaționale legale
și în creștere de competitivitate a globalizării. Utilizarea rezultatul este de a oferi informații cu
privire la modificările standardului reprelucrat.

2.3 Intrebări de cercetare cu scop și posibile obiective
Scopul principal al lucrari i acestei disertație este de a examina noul standardului ISO
9001: 2015, în special în ceea ce privește schimbările și modificările în comparație cu versiunea
veche ISO 9001 din anul 2008, dar, de asemenea, termenul „calitate“ în sine și ceea ce reprezintă
ea, precum și dezvoltarea și funcționarea unui sistem de management al calității va fi pre zentat
introductiv. De asemenea, unele experiențe practice, care este de cunoștințe de la ambele,
companii certificate și firme de consultanță, colectate printr -un sondaj on -line, vor fi analizate. În
acest context, au apărut următoarele întrebări și va pr imi răspuns în această lucrare academică:
• Ce înseamnă calitate – există o percepție conceptuală sau este înțeles destul de
diferit la nivel mondial?

26
• Ce este un sistem de management al calității și modul în care le -a dezvoltat? 9
• Ce este un standard și cum să -l folosească?
• Ce schimbări fundamentale în cadrul ISO 9001: 2015 trebuie să fie luate în
considerare (focalizare și orientare)?
• Ce modificări apar în capitolele individuale ale standardului ISO 9001: 2015?
• Care sunt experie nțele în practică, în timp ce aplicarea standardului ISO 9001:
2015?
• Care sunt experiențele în practică, în timp ce consultarea în conformitate cu
standardul revizuit?
Rezultatul dorit pentru autorii lucrării este de a dobândi cunoștințe mai detaliate des pre
structurile de sistem de management și cerințele de management al calității, deoarece este
domeniul lor de interes și prin acest avantaj de cunoștințe, de asemenea, capacitatea de inserție
profesională a acestora ar putea chiar să se îmbunătățească.
2.4 Concepte și teorie
Menționată mai sus, scopul acestei lucrari de disertatie prezent este de a oferi claritate și
transparență cu privire la noul standard ISO 9001: 2015, cu toate schimbările și modificările sale
și informații de fond valoroase. Prin urm are, standardul revizuit ISO 9001 în ceea ce privește
înlocuirea de versiunea anterioară a standardului și acceptarea acesteia de pe piața ISO 9001 sunt
obiecte de investigare. Prin intermediul literaturii, acest lucru cu siguranță poate fi văzută ca
produ s și analiză de piață, realizat și determinat prin autori proprii reflecții critice și un sondaj
on-line. O bună evaluare a standardului ISO 9001: 2015, inclusiv impresii și opinii din practică și
să răspundă la întrebarea adresată în capitolul 2.3 al aces tei lucrari , prin urmare, este
posibil. Pentru a realiza o examinare precisă o analiză aprofundată nu numai a versiunii revizuite
a standardului ISO 9001 este necesar, să examineze standardul vechi este un preparat adecvat –
atât este susținută prin utiliz area literaturii de specialitate relevante.
Dar nu este suficient pentru a evalua numai cele două versiuni ale standardului ISO 9001,
de asemenea, cunoștințe de bază despre standardele ISO și funcționalitatea unui sistem de
management, chiar dacă 10 nu est e vorba de calitate, este absolut rațională și în opinia autorilor o
condiție prealabilă .

27
2.5 Metode și date de lucru
Metode de cercetare și de pregătire a lucrari i sunt cercetarea literaturii respective, în
special ISO 9001: 2008 si nou publicat una, comparația dintre cele două, familiarizarea cu alte
standarde care pot influența modificările ISO 9001: 2008, de exemplu, ISO 31000
(Managementul riscului) si ISO 16949 (Managementul calității Automotive Industry).

2.6 Procesul lucrarii
O abordare struct urată și un concept coerent este esențială pentru a simplifica citirea și
înțelegerea acestei lucrari de disertație . Cu deosebită considerație, dat fiind că SMC și standardul
ISO 9001 nu sunt domeniul tuturor de expertiză, informații de fond de bază, dezvo ltarea și
importanța sistemelor de management al calității, Organizația Internațională de Standardizare și
standardele sale sunt prevăzute în capitolul 3 și 4 al lucrari i prezente. În acest moment, este
nevoie să spunem, că autorii se concentrează pe ISO 1 1 9001 sistemul de management al
calității, evoluția sa treptată și concepția de bază, domeniul de aplicare și beneficiile sale și care
se referă doar pe scurt la alte standarde conexe. Capitolul 5 și 6 sunt reprezintă nucleul real al
acestei lucrari și su nt – așa cum sugerează și titlul lucrari i – care se ocupă cu schimbări,
modificări și noutăți în cadrul standardului ISO 9001: 2015. Mai precis, capitolul 5 pune accentul
pe impresiile proprii ale autorului, în timp ce capitolul 6 reprezintă atmosfera și e xperiențe în
rândul experților – a constatat printr -un studiu bazat pe web, cu participanți de la companii care
sunt deja certificate ISO 9001: 2015 și acele persoane care sunt companii de consultanță de
punere în aplicare un standard ISO 9001 sau un siste m de management al calității. Pentru a nu
merge în spatele domeniul de aplicare, în acest context, doar principalele și pertinente modificări,
experiențele și evenimentele vor fi descrise. În cele din urmă, o discuție concisă și concluzie
finală este dată în cadrul capitolului 7 al acestei lucrari de disertație .

2.7 Schimbări fundamentale, modificări și noutăți în ISO 9001: 2015
În cadrul noii versiuni a ISO 9001: 2015 la unele locuri doar modificări minore, cum ar fi
adăugarea de cuvinte individuale sau deplasarea la pozițiile individuale, au fost necesare în cazul

28
în care în alte locuri schimbări majore și noi capitole întregi astfel de ca capitolul 4 „contextul
organizației“ sau capitolul 10 „îmbunătățire“ au fost adăugate. În următoarele opt capitole
modificări fundamentale, modificări și chiar noutăți în cadrul standardului vor fi luate în
considerare mai îndeaproape. Unele modificări vor fi reapărând în cadrul capitolului 5.2 al
acestei lucrari de disertație și, prin urmare, sunt menționate doar pentr u scurt timp, cu indicarea
capitolului corespunzător.

2.8.1 Domeniu de aplicare
Capitolul 1 „domeniul de aplicare“ a ISO 9001: 2015 transmite domeniul de aplicare al
standardului și se ocupă cu scopul său. „Se introduce cerințele unui sistem de managemen t al
calității, care susține livrarea unui produs sau serviciu, prin aplicarea unor sisteme eficiente și
îmbunătățirea continuă, asigurând conformitatea cu cerințele clientului și cerințele legale
aplicabile, consolidând în același timp satisfacția clientu lui“ (DNV GL 2015, 3 .) Ulterior,
condiție esențială ISO 9001 este legată de produs, în ISO 9001: 2015, nu numai termenul de
„produs -legate“ se referă la produsul în sine, dar, de asemenea, include servicii. În consecință,
toate cerințele ISO 9001: 2015 se concentrează în prezent pe produs sau serviciu. Orientarea
exclusiv produs sau serviciu -concentrat este criticată parțial, deoarece există nici cerințe
specifice în ceea ce privește motivarea angajaților și nici aspectele financiare, nici de mediu,
toate acestea pot influența succesul organizațional sever. ISO 9001: 2015 se concentrează numai
asupra proceselor și managementul lor operaționale într -un anumit cadru de cerințe pentru a
realiza îmbunătățiri ale calității.
Dar întrebarea a trezit în cazul în ca re un standard mai ușor de înțeles și de amestecare,
care cuprinde, de asemenea, aspecte cum ar fi respectarea mediului și de tratament angajat ar fi
rezonabil și se aplică într -un mod adecvat pentru a facilita și a lega aceste probleme. Evident, ele
se îm pletesc cu succes organizațional, dar, din păcate, standardul include doar cerințe, care
asigură că atât, cerințele clientului determinate pentru produsele și serviciile și organizația în
sine, sunt îndeplinite.
Toate celelalte aspecte sunt irelevante din punct de vedere ISO 9001, care constituie
critica considerațiilor de mai sus. Numai în cazul în care este vorba de cerințele clienților

29
explicite, care apoi se transformă în componente ale produsului, aceste aspecte trebuie să fie
luate în considerare în t imp ce planificarea și dezvoltarea unui produs sau serviciu. De exemplu,
dacă un client necesită o producție durabilă și de mediu, 51 este nevoie să spunem că acest lucru
trebuie să fie luate în considerare, cu toate acestea, nu indică o implementare a unu i sistem de
management de mediu în același timp. Cerințele standardului ISO 9001: 2015 sunt generaliste și
destinate să fie adecvate pentru fiecare organizație, indiferent de tipul acesteia sau dimensiune,
sau produsele și serviciile pe care le oferă. Fostele Excluderile posibile în versiunea anterioară
ISO 9001: 2008 anumitor cerințe standard și aplicarea secțiunii nu mai există. Datorită naturii
trans -sectoriale a organizațiilor și produselor lor, o excludere doar devine aplicabilă, atâta timp
cât aceste cerințe nu pot fi aplicate și acest lucru este justificat în mod corespunzător.

2.8.2 Referințe normative
ISO 9001: 2008 a inclus referiri la ISO 9000: 2005 ca standard normativ. În versiunea
revizuită 2015, nici o referință normative sunt mai asociate c u alte standarde, din cauza la nivel
înalt structură nou aplicat, care a fost dezvoltat pentru a promova o structură identică, stilul și
modul de exprimare în toate standardele ISO. (DNV GL 2015, 4.), (Desai und Briggs 2015, 4.)

2.8.3 Termeni și definiții
Deoarece mulți termeni și definiții au fost modificate în versiunea revizuită a standardului
ISO 9001, acestea sunt explicate în ISO 9000: 2015 în anexa SL său a suplimentului consolidat
ISO. Pentru o înțelegere completă a cerințelor, este necesară luare a în considerare a definițiilor și
termeni. (Koubek 2015, 27.) Câțiva dintre noi termeni definiți, deși gradul de schimbare nu este
parțial gravă în fiecare termen, dar crucial pentru înțelegerea standardului și a conținutului
acesteia, sunt explicate după cum urmează: „Calitatea“ este definit ca fiind „ . gradul în care un
set de caracteristici inerente ale unui obiect corespunde cerințelor“(ISO 9000: 2015 2015, 23). S –
a adăugat Clarificarea „obiect“ și a explicat prin exemple, cum ar fi produs, serviciu, proces și
altele. 52 „Produs“ este descris ca (ISO 9000: 2015 2015, 26) „de ieșire a unei organizații care
poate fi produsă fără nici o tranzacție care are loc între organizație și client.“, Iar acum este
utilizat în combinație cu servicii. A fost foarte c onfuz pentru organizații, care se concentrează în

30
principal pe servicii, de exemplu, organizațiile din industria de asistență medicală, să fie
familiarizați cu termenul „produs“, în contextul lor orientate spre servicii de organizare. Această
schimbare a d efiniției constituie de fapt, dezvoltarea principală de deschidere a standardului în
ceea ce privește definițiile și terminologia pentru orice organizație, indiferent de mărimea sau
industrie și în cazul în care se ocupă cu produse, servicii sau ambele. (I SO 9000: 2015 2015, 23)

2.8.4 Contextul organizației
Deoarece în prezent, piețele în creștere dispar pe seama piețelor de deplasare, care
necesită concentrare puternică asupra concurenței, standardul ISO 9001 revizuit: 2015 a elaborat
și implementat un n ou capitol complet – capitolul 4 „Contextul organizației“ . Conducerile
organizațiilor care doresc să rămână sau să crească mai puternic pe piețele de deplasare la nivel
mondial, sunt acum îndemnate să ia în considerare situația specifică a 53 organizației în mediul
său economic, politic, social și de mediu, precum și influențele sale externe și interne, care au
direct sau indirect impactul asupra mediului de afaceri. Acest lucru este crucial pentru
supraviețuirea pe piețele, și fundamental în ceea ce prive ște întrebările strategice pe termen lung
cu privire la procedură organizației. Figura 21 de mai jos ilustrează cerințele specifice ale
capitolului, conform secțiunilor respective ale standardului ISO 9001: 2015 dintr -o privire.

2.8.5 Conducerea
Leadersh ip-ul este abilitatea de a motiva angajații și să se asigure că toată lumea lucrează
la un obiectiv comun. Prin conducerea executivă are în primul rând responsabilitatea de a
„demonstra conducere și angajamentul în ceea ce privește sistemul de management a l calitatii“
(ISO 9001:. 2015 2015, capitolul 5.1.1) În versiunea anterioară ISO 9001: 2008, standardul cerut
un reprezentant al managementul de vârf personifica responsabilitatea de a menține și imagine de
ansamblu a unui sistem complex ca un sistem de ma nagement al calității. Deoarece această
cerință a fost interpretată în mod diferit de organizații din întreaga lume, o cerere mai flexibilă,
dar, de asemenea, precis a fost necesară pentru a se asigura o distribuție specifică a rolurilor și
responsabilităț ilor în cadrul sistemului. Prin interpretare fost, parțial înșelătoare a acestei cerințe,
unii reprezentanți au funcționat ca interfață între abordarea strategică de calitate și punerea în

31
aplicare operativă a tuturor acțiunilor și a produselor relevante d e calitate. Alți reprezentanți au
fost atribuite numai pentru a menține manualul de management al calității necesar actualizat,
care reflectă se ocupă de ansamblu a acestor organizații cu probleme de calitate ca o cerință de a
pur și simplu documentul rete tele standard de, care nu este în sensul ISO 9001. management de
top de multe ori a avut doar o poziție mai degrabă formală în cadrul sistemului de management al
calității 56, toată responsabilitatea și sarcinile de probleme de calitate a fost pus pe poziț ia de
manager de calitate. Aceasta este o abordare comună a managerilor pentru a evita preluarea
responsabilităților în materie destul de complexe. Prin urmare, comitetul tehnic responsabil (TC
176) ISO a reacționat și a schimbat această parte în versiunea revizuită a ISO 9001. Standardul
ISO 9001: 2015 exprimă cerințe pentru managementul de vârf mai precis și subliniază
responsabilitatea indispensabilă. Formularea că managementul de vârf în sine ar trebui să sprijine
(ISO 9001.: 2015 2015, capitolul 5.1.1) „alte roluri de management relevante pentru a demonstra
conducerii lor, deoarece se aplică în domeniile lor de responsabilitate.“, Este nou, dar subliniază
scopul principal din această cerință. Odată cu revizuirea ISO 9001: 2015, tema conducerii a fost
inclusă ca capitol propriu pentru prima dată, și se ocupă cu construirea de înțelegere și
conștientizare în cazul în care managementul de vârf se îndreaptă spre și ceea ce este de așteptat
de la fiecare membru al SMC, în vederea atingerii obiectivelor sale. (ASQ 2015, 4.)

2.8.6.1 Concentrarea pe client
O nouă cerință pentru managementul de vârf nu este doar să își asume responsabilitatea,
ci și pentru a „demonstra“ orientarea către client. După cum sa menționat mai înainte, în plus față
de abordarea process oriented, un accent strict pe „îmbunătățirea satisfacției clientului“ (ISO
9001: 2015 2015, capitolul 5.1.2, c) este o caracteristică de bază a ISO 9001: 2015 și este în
special vizibil în capitolul 5.1 .1 „orientarea către client“ și „cere conducerii de v ârf pentru a se
asigura că cerințele clientului trebuie să fie determinat, înțeles și în mod consecvent îndeplinite.“
(ISO 9001: 2015 2015, capitolul 5.1.2, a). Cerințe și necesități, specificate de client și de lege
urmează să fie recunoscute, sistematiza te, evaluate și în cele din urmă să fie luate în considerare
în ceea ce privește dezvoltarea de și producția de produse sau de a efectua servicii. Pentru a
asigura o relație de lungă durată și prosperă de client, pe lângă îndeplinirea cerințelor de produse

32
și servicii, standardul indică evaluarea și gestionarea riscurilor pe de o parte și oportunitățile
confiscă de îmbunătățire pe de altă parte. (ISO 9001: 2015 2015, capitolul 5.1.2, ac.)

2.8.6.2 Politica de calitate
Politica de calitate este o componentă integrantă din cadrul unui SMC funcționale și ar
trebui să fie aliniate la politica corporativă. În conformitate cu ISO 9001: 2015 „top management
trebuie să stabilească, să implementeze, să mențină și să comunice.“ (ISO 9001: 2015 2015,
capitolul 5.2.1, 5.2.2) o politică adecvată la nivel de companie de calitate. Politica de calitate
face parte din declarația de misiune corporativă, și se ocupă de toate aspectele legate de calitate.
Declarațiile de misiune corporative constau dintr -o viziune (obiectiv pe termen lung), misiunea
(strategia de afaceri), strategii și valori (filosofia corporativă și identitate corporativă) de bază. În
consecință, declarațiile de misiune de calitate și angajamentul general de a calității în cadrul
organizației este definită în politica de calitate. Aceste principii, care reprezintă poziția
conducerii de vârf, trebuie să fie adaptate la nevoile sale individuale. Politica de calitate este cea
mai mare parte rezumate în formă scrisă, uneori, înglobat într -un slogan plauzibil și spr ijină
întreaga orientarea strategică a unei organizații.

2.8.7 .1. Acțiuni pentru a aborda riscurile și oportunitățile
În prezent, aproape nici o organizație de succes își poate permite să renunțe la procesele
de acord țintă. O analiză a viitorului organi zației și procedura în continuare a acesteia cu ajutorul
unor măsuri corecte necesită o gândire orientată spre viitor, în conformitate cu motto -ul
„manageri buni gestiona riscurile, managerii săraci gestiona probleme“ (Koubek 2015, 82.)
Această gândire est e o parte a anticipa riscuri viitoare , provocări sau oportunități, care este în
conformitate cu cerința standard de analiză a riscurilor. Acesta solicită anticiparea, identificarea,
estimarea impactului și a unui management adecvat al riscurilor, iar acum este o parte obligatorie
a ISO 9001: 2015, prin modificări în anexa SL. Cu toate că este necesară o discuție puternică în
ceea ce privește riscurile și oportunitățile, standardul se omite o cerință a unui sistem adecvat de
gestionare a riscurilor, cum ar fi standardul ISO 31000, în care se explică o abordare
cuprinzătoare, sistematică de gestionare a riscurilor. Ca o chestiune de fapt, pentru a indeplini

33
cerintele din capitolul 6, cel puțin o versiune mai ușoară a unei abordări riskmanagement va fi
necesar ă pentru a gestiona, de a identifica, evalua, minimiza și monitoriza riscurile posibile.
Standardurile de determinare a obiectivelor de calitate și de realizare a acestora pune sub
această cerință, ca sub fiecare cerință a standardului ISO 9001: 2015. Import anța calității 62 de
obiective este în creștere. Pentru a asigura o aliniere clară în vederea realizării lor, un accent pe
contextul extern și intern al organizației cu atenție la cultura organizațională și spectrul de
performanță este indispensabilă. Risc uri și oportunități care pot întârzia sau chiar împiedica
realizarea obiectivelor trebuie să fie identificate.

2.8.7 .2. Obiectivele de calitate și de planificare
Pentru a le realiza aceasta este necesar ca o organizație trebuie să definească obiective de
calitate pentru funcțiile relevante, nivelurile și procesele care sunt necesare pentru activitatea
corespunzătoare a sistemului său de management al calității. Pentru a îndeplini această cerință,
un set clar de acțiune trebuie să fie determinată. Pe lângă determinarea obiectivelor strategice
într-un interval de timp de trei până la patru ani, resursele necesare pentru realizarea și
conștientizarea obiectivelor de calitate sunt cruciale. Pentru a favoriza conștientizarea
obiectivelor și pentru a sprijini în țelegerea în cadrul organizației este subliniată în standardul
revizuit, și, astfel, trebuie să fie luate în serios de către conducere, care este responsabil pentru
acest flux de informații, deoarece este sursa de ea. 64 Obiectivele de calitate pot fi văzu te ca
interfață între politica de calitate, strategie și performanță în cadrul operațiunilor zilnice.
Determinarea obiectivelor de calitate, care cuprinde activități, cum ar fi managementul
riscului, procedura de realizare a acesteia cu rolurile atribuite de responsabilități, termene, măsuri
corecte și resursele necesare, obiectivele de calitate trebuie să fie măsurabile și documentate. Mai
mult, standardul impune o evaluare cu regularitate a acestor obiective, cel puțin o dată pe an, de
obicei, în cursul a nalizei de management. Exemple de obiective măsurabile ale calității sunt
comparații între situația reală și țintă cu o definiție clară modul în care acestea ar trebui să fie.

34
2.8.7 .3. Planificarea modificărilor
În acest subcapitol schimbări în contextul operațional al șederii organizației în centrul
atenției. Acesta prescrie ceea ce trebuie să fie luate în considerare în cazul în care sunt efectuate
schimbări în sistemul de management al calității. Aceasta nu este o nouă adăugare, dar
diferentiaza fata d e fosta versiune a standardului ISO 9001 în expresie mai clară. Standardul
necesită abordare planificată și sistematică în cazul în care apar modificări și trebuie să fie definit
factorii care trebuie să fie luate în considerare. Trebuie să se asigure că m odificările sunt
efectuate numai în timp ce o planificare adecvată, structurarea și determinarea resurselor
disponibile are loc. În rezultate, performanța nu ar trebui să renunțe nici un grad de eficacitate.

2.9 Suport
Versiunea actuală a acestui capitol conține încă multe cerințe din standardul anterior –
distins doar în structură și prezentare. Principalele elemente noi sunt o examinare a cunoștințelor
în organizații, upvaluation conștientizării ca factor de intrare separată și realinierea cerințele de
documentare. (Hinsch 2015b, 45.) 65 Capitolul 7 se referă la aspecte cum ar fi infrastructura și
mediul, resursele umane, know -how-ul organizației și a documentației, care susține performanța
proceselor și a activităților conexe și furnizarea de servicii ș i, prin urmare, ar putea fi văzută ca
factori de intrare.

2.9.1 Planificare și control operațional
Cerințe privind planificarea generală și controlul proceselor, care sunt legate de clienți,
produse sau servicii, cuprind concepție de bază a valorii adăug ate și definirea și determinarea
proceselor unice. Abordarea este imediat derivată din contextul organizării și a strategiei sale și
este sensibil ca acele aspecte ale planificării, activitatea operațională vine să trăiască. (Koubek
2015, 168, 169.) Foștii cerințe de planificare operațiuni au fost adoptate într -o nouă formulare în
ISO 9001: 2015. Alte amendamente necesită considerații de riscuri și oportunități în cadrul
activităților de planificare și controlul modificărilor planificate și corelațiile lor în cadrul
sistemului de management al calității, în scopul de a face față cu consecințe neașteptate. (Hinsch

35
2015a, 31.). Aceasta este, de asemenea, o parte din capitolul 6.3 al standardului revizuit, așa cum
se ocupă cu cerințe în managementul schimbării.

3.0 Îmbunătățirile sistemului
Din cele mai bune oferte standard revizuite, cu o abordare de ansamblu a proceselor,
revizuirea produselor sau serviciilor, precum și rezultatele sistemului de management al calității
implementat. (DNV GL 2015, 14.) Acesta este distribuit în 3 secțiuni, o explicație generală ce se
înțelege cu îmbunătățiri, nonconformismul și acțiuni corective și la ultimele cerințe pentru o
îmbunătățire continuă. Deoarece cerințele pentru abordarea de gândire bazată pe riscuri este nou
pus î n aplicare în standardul actual, cerința vechi pentru măsurătorile preventive ar putea fi
eliminate. Așa cum este definit în standardul în sine, în partea generală a capitolului 10
„organizația trebuie să determine și să selectați oportunități de îmbunătăț ire și de a pune în
aplicare toate acțiunile necesare pentru a satisface cerințele clienților și de a spori satisfacția
clientului.“ (ISO 9001: 2015 2015, 28). După cum este evident la prima vedere, distribuția
capitolului și accentul în partea generală a „spori satisfacția clientului“, a revizuit standardul ISO
9001: 2015 distinge între îmbunătățirea și îmbunătățirea continuă, care este, de asemenea, în
general principiu cheie în revizuit standardul ISO 9001: 2015. Termenul „acțiune preventivă“, în
versiun ea anterioară a fost șters deoarece standardul revizuit a mutat accentul în acest capitol
privind managementul riscului în conformitate cu noua aliniere la nivel înalt -Structură, care
urmărește identificarea, gestionarea și eliminarea riscurilor. (DNV GL 2 015, 15.)
În vederea îmbunătățirii proceselor și a strategiilor în cadrul organizațiilor, de multe ori in
Praxis, eforturile de îmbunătățire, datorită înțelegerii lor ca „continuă recurente în mod repetat 77
de activități“, nu încorporează toate problemele legate de contextul organizațional. Acestea au
fost interpretate ca procese, în care aspectele de îmbunătățire a praxisului de zi cu zi ulterior să
fie puse în aplicare în acțiune. Inovații sau schimbare de gestionare a -probleme strategice, legate
de prob lemele de îmbunătățire necesare, au fost complet neglijate. (Koubek 2015, 281.) Astfel de
modificări constituie eforturi unice de îmbunătățire în termen de gestionare a schimbărilor. Dar
asta este exact ceea ce versiunea revizuită este necesitând așa cum e ste descris în capitolul 10
„Organizația va îmbunătăți în mod continuu, gradul de adecvare și eficiența sistemului de
management al calitatii“ (ISO 9001: 2015 2015, 29), ceea ce înseamnă o analiză de asemenea, de

36
probleme, cum ar fi reorganizarea întregulu i proces -pachete, noi structuri în cadrul fluxurilor de
lucru sau chiar ierarhie. Toate acestea, în scopul de a îmbunătăți operațiunile de organizare într –
un termen vedere lung și într -un domeniu de aplicare mai mare.
Acțiuni dezvoltate, care rezultă din i dentificarea și evaluarea aspectelor legate de
îmbunătățire, ar trebui să fie alese în mod corespunzător și ar trebui să fie verificată eficiența lor
asupra rezultatelor dorite în cadrul sistemului de management al calității. Standardul 2015
clarifică fapt ul că acțiunile corective nu sunt suficiente pentru a stabili o cultură corespunzătoare
de îmbunătățire în cadrul organizației – ei aduc doar un control modul în care aceasta ar fi fost
înainte de a apărut probleme. (DNV GL 2015, 15.)
Numai în cazul în car e o organizație înțelege propriile sale activități și cunoaște mediul,
în care lucrează și influențează pe plan intern și extern, organizația este în măsură să alinieze
procesele și activitățile către clienții și cerințele lor. Pentru a recunoaște riscuril e, modificări sau
oportunități în funcție de obiectivele sale, este punctul de plecare pentru analiza, evaluarea și
elaborarea de soluții potențiale, evoluții sau schimbări în formă de procese. Astfel, monitorizarea
și controlul acestor medii externe și in terne este indispensabilă, pentru a putea reacționa în timp
sau pentru a prezice în condiții de siguranță probleme viitoare. 54 Deoarece clienții nu sunt
responsabili numai pentru succesul organizațiilor, toate părțile interesate, indiferent dacă acestea
sunt afectate în mod direct sau indirect, ar trebui să fie luate în considerare. ISO 9001: 2015
prevede în capitolul menționat mai sus, o reflexie regulată a situației proprii în mediul său, cum
ar fi clienții și dorințele lor, grupurile țintă, piețele și e volvement lor, concurenții și strategiile
lor. Mai mult decât atât, alte influențe, cum ar fi reglementările legale în vigoare și viitoare și
părțile interesate, care pot afecta organizarea și sfera sa de acțiune sau poate sunt afectate de
aceasta trebuie luate în considerare. (Hinsch 2015b, 24) Analiza situației interne necesită
contemplarea unor factori de influență de calitate supraordonate. dezvoltări de produse, estimări
cu privire la satisfacția clienților, evaluarea calității în produse finale sau se rvicii și a calității
utilizate în prezent, precum și resurse viitoare, trebuie să fie identificate pentru a defini un
domeniu de aplicare clară a sistemului de management al calității și a proceselor sale.

37
Capitolul III

Cuprins

I. Scop …………………………… ……………………………………………………………………… 2
II. Termeni, definiții și abrevieri utilizate…………………………………………………………… 2
III. Documente relatate ……………………………………………………………………………………….. ……… 2
IV. Responsab ilități ……………………………………………………………………………………………………. 2
V. Procedura …………………………………………………………………………………………………. …………. 2
1. Execuția auditului ………………………………………………………………………………………… 2
2. Acțiuni după audit ……………………………………………………………………………….. …….. 2
VI. Lista apendicelor …………………………………………………………………………………………. ……….. 3
VII. Tabel de modificări ……………………………………………………………………. ………………………… 3

38

I. Scop

Scopul prezentei proceduri este de a defini acțiunile asociate cu realizarea elementelor de audit
intern și / sau domeniile SMC, a proceselor existente, precum și stabilirea criteriilor de evaluare cu sco pul
de a echipa compania Cu un instrument obiectiv și eficient de evaluare pentru identificarea tuturor
dezavantajelor și deficiențelor SMQ.

II. Termeni, definiții și abrevieri utilizate
Auditul – proces sistematic, independent și documentat de obține re a dovezilor din audit, precum
și evaluarea obiectivă a acestuia, în scopul specificării gradului de îndeplinire a criteriilor de audit. Proxy
of QMS – Proxy al Consiliului pentru Sistemul de Management al Calității (Proxy – QMS). SMC – Sistem
de managem ent al calității GM – Director General pentru România
III. Documente conexe
QP A SRO 1101 – Supravegherea documentelor și înregistrărilor
QP C GG 6101 – Audit intern Procedura
QMS QP C SRO 6201 – Supravegherea neconformităților. Acțiuni de corectare, prevenire și îmbunătățire

39
IV. Responsabilități
Supravegherea acțiunilor legate de procesul de audit se află pe partea Proxy a SMC. Definirea și
executarea unui set definit de acțiuni după audit se află pe partea GM.

V. Procedura
1. Executarea auditului
Auditurile interne sunt efectuate de Procurorul SMC din partea Grupului central SGP. Toate
auditurile sunt efectuate pe baza anuală în conformitate cu planul de audit. Informații detaliate pot fi
găsite în QP C GG 6101.
2. Acțiuni după audit
După generarea auditului, raportului de audit prin Proxy al QMS. Potrivit informațiilor întemeiate
în acest raport, GM cu echipa locală definesc acțiunile de corecție, corecție și îmbunătățire pentru
organizația locală (SGP România). To ate acțiunile definite sunt înregistrate în "Registrul de
neconformități și acțiuni" conform procedurii QP C SRO 6201. Toate acțiunile definite sunt administrate
local și pot fi verificate de Proxy al QMS în timpul auditului următor.

VI. Lista anexelor N u este cazul.

VII. Tabel de modificări

Nr. noii emiteri Data
modificării Referire la Motivul modificării

40
1 10.03.2016 Întregul
document Emiterea unui nou document

Continut:

I. Scopul procedurii …………… …………………………………………………………………………………. 2
II. Termeni, definitii si abrevierii folosite …………………………………………………………………. 2
III. Documente asociate …….. …………………………………………………………………………………. 2
IV. Responsabilitati ………………………………………………………………………………………….. …… 2
V. Procedura ………. ……………………………………………………………………………………………….. 2
1. Executarea auditului………………………………………………………………………………………… … 2
2. Actiuni dupa executarea auditului …………………………………………………………………………3
VI. Lista de anexe ……………………………………………………………………………………………. ……. 3
VII. T abel de modificari ………………………………………………………………………………………….. 4

41

I. Scopul procedurii
Scopul acestei procedurii este de a stabilii principiile uniforme privind procedura în cazul
moni torizării procesului de analiză a satisfacției clienților.

II. Termeni, definiții și abrevieri folosite
CA – Departamentul de Relații cu Clienții (Servicul Clienți)

III. Documente asociate
QP A SRO 1101 – Supravegherea documentelor și înregistrărilor

42
QP A SRO 1102 – Descrierea funcțiilor în SGP Sortarea Grup SRL
QP C SRO 6201 – Supravegherea neconformităților. Acțiuni corective și preventive, precum și
posibilități de îmbunătățire
IV. Responsabilități
Responsabilitatea pentru supravegherea principală a realizării acțiunilor care decurg din prezenta
procedură este deținută de către Directorul Departamentului Asistență Clienți (CA).
Responsabilitatea pentru acțiunile descrise în prezenta procedură este deținută de angajații
departamentului CA, precum și de directorul de vânzări / reprezentantul de vânzări.
Responsabilitatea pentru realizarea acțiunilor asociate îmbunătățirii procesului este deținută de
către conducătorii unităților organizaționale particulare, în conformitate cu funcțiile îndeplinite.
V. Procedura
V.1. Ancheta privind satisfacția clientului
Analiza trebuie efectuată la o frecvență minimă de o dată la 12 luni. Pentru măsurarea satisfacției
clienților, utilizăm indicatorii calculați în mod corespunzător pe baza chestionarelor îndeplinite și trimise
de clienți. Chestionarele sunt pregătite pentru anumite tipuri de activități și sunt anexate ca anexe la
procedura de față.
O dată pe an, în timpul revizuirii de către conducere, se stabilește un nivel satisfăcător al acestor
indicatori pentru anul următor. Datele luate în considerare în timpul revizuirii se referă la următoarele:
• numărul de noi clienți,
• numărul de clienți obișnuiți,
• numărul de clienți care au încetat să utilizeze serviciile noastre.

Nivelul recomandat de feedback p entru fiecare organizație este de 70%, ceea ce înseamnă că, pentru
fiecare 100 de chestionare trimise, ne așteptăm la o revenire de 70 de rezultate finalizate. Organizația ar

43
trebui să asigure sistemul de trimitere a chestionarelor pentru comenzile factura te la nivelul de 5.000 euro
și mai mult în toate aceste ocazii, iar în cazul sumelor mai mici de 5.000 euro pentru fiecare 5 facturi
emise. În plus, este necesar să se ia în considerare clienții repetați. Chestionarele nu ar trebui trimise mai
mult de două ori pe an aceluiași client.

V.2. Analiza rezultatelor chestionarelor

Analiza rezultatelor chestionarelor este efectuată de Departamentul de vânzări. Pe baza rezultatelor
primite, directorul de planificare și dezvoltare ia decizii privind măsurile viit oare care trebuie luate.
Pentru analizarea rezultatelor din chestionarele primite se folosește o foaie de calcul, unde după
introducerea informațiilor colective din răspunsurile la întrebările din chestionar se generează o diagramă
automată cu corelația se mnificației și indicatorul de satisfacție. Pe această bază, rezultatele colective
pentru fiecare domeniu de întrebări sunt verificate. Ca urmare, se stabilesc domeniile de activitate care
trebuie îmbunătățite. În cazul identificării domeniilor de îmbunătăț ire, trebuie să utilizăm formularul
corespunzător cu procedura: "Supravegherea neconformităților. Acțiuni corective și preventive, precum și
posibilități de îmbunătățire "(QP C SRO 6201) pentru implementarea acțiunilor de îmbunătățire într -un
mod organizat și sistematic. În cazul chestionarelor care conțin chiar o poziție în chestionarul marcat mai
jos "4", este necesar să se efectueze o verificare telefonică cu clientul cu privire la problema acestei
valori. Această verificare trebuie efectuată pe o perioa dă de până la 2 săptămâni de la primirea
chestionarului completat de la client. Într -un astfel de caz, angajatul CA sau altă persoană responsabilă
pentru contactele cu clientul respectiv face contactul telefonic cu reprezentantul clientului, cu scopul de a
verifica informațiile primite. În cazul primirii unei evaluări egale sau mai mici de 2, se va contacta
imediat cu clientul și se va proceda la "Supravegherea neconformităților. Se inițiază acțiuni corective și
preventive, precum și posibilități de îmbunăt ățire "(QP C SRO 6201). Într -o astfel de situație, angajatul
CA intră în contact cu clientul și transmite informații în termeni operaționali persoanei responsabile
pentru respectivul client.

VI. Lista apendicelor

QP C SRO 7201_F01 – Satisfacția clientu lui, chestionar

44

Nr. noii emiteri Data
modificării Referire la Motivul modificării
1 16.05.2016 Întregul
document Emiterea unui nou document

45
Bibliografie:
Societatea Americana pentru Calitate. 2015. Cale a de urmat – Cum ISO 9001: 2015 ar putea
afecta ISO / TS 16949 și lanțurilor de aprovizionare auto. Statele Unite ale Americii: Societatea
Americana pentru Calitate, Inc
Broh, Robert A. 1982. Management de calitate pentru profituri mai mari: Un ghid pentr u
directori de afaceri și manageri de calitate. Columbus, OH: McGraw Hill Education superior.
Culley, William C. 1998. mediu și a sistemelor de calitate integrare. Boca Raton, Florida: Lewis.
Desai, Dean, si Susan LK Briggs. 2015. „Păstrați -vă calmul și pregătirea pentru ISO 9001:.
2015“ nd
DNV GL. 2015. ISO DIS 9001: 2015 Sistemul de Management al Calității – Cerințe Document
de orientare. Oslo, Norwegen: DNV GL AS
Hinsch, Martin. 2015a. Die ISO 9001 neue: 2015 în kurze, Änderungen für den betriebliche n
Alltag verständlich erklärt. Wiesbaden: Springer Vieweg
Hinsch, Martin. 2015b. Die ISO 9001 neue: 2015 – Ein praxis -Ratgeber für die
Normenumstellung. Wiesbaden: Springer Vieweg ISO. 9000: 2015. 2015. „ISO 9000: 2015“.
Geneva: ISO. ISO. 9001: 2015. 201 5 „ISO 9001:. 2015“ Geneva: ISO. ISO / IEC. 2015.
Directivele ISO / IEC, Partea 1 Supliment consolidată ISO – Proceduri specifice ISO. Geneva:
ISO / IEC. Koubek, Anni. 2015.
Praxisbuch ISO 9001: 2015. München: Hanser Verlag. TÜV Austria Akademie GmbH. 201 6.
Neue Wege: Normen Actualizare ISO 9001: 2015, ISO 14001: 2015, ISO 45001. Viena: TÜV
Austria Akademie GmbH TÜV Media GmbH. 2015.
Die ISO 9001: 2015 – Interpretare der Anforderungen der ISO 2015: 9001. Koln: TÜV Media
GmbH. TÜV SÜD Akademie GmbH. 2015.
Qualitätsmanagement -Beauftragter GMB -TÜV. Voi. 1. Munchen: TÜV SÜD Gruppe. TÜV
SÜD Akademie GmbH. 2014. Qualitätsmanagement -Fachkraft QMF -TÜV. Voi. 1. Munchen: T

46
ÜV SÜD Gruppe. TÜV SÜD Akademie GmbH. 2015. Qualitätsmanagement -Beauftragter QMF –
TÜV. Voi. 3. Munchen: TÜV SÜD Gruppe.
TÜV SÜD Akademie GmbH. 2014. Qualitätsmanagement -Fachkraft QMF -TÜV. Voi. 3.
Munchen: TÜV SÜD Gruppe. 94 TÜV SÜD Akademie GmbH. 2015.
Qualitätsmanagement -Beauftragter – QMB -TÜV. Voi. 5. Munchen: TÜV SÜD Gruppe.

47
Anexe:

Cuprins

I. Scop …………………………………………………………………………………………………… 2
II. Termeni, definiții și abrevieri utilizate…………………………………………………………… 2
III. Documente relatate ……………….. ………… …………………………………………………. ……………….. 2
IV. Responsabilități ………………………………………………….. …………………. ……………………………. 2
V. Procedura …………………………………………………………… ………. ………………………………………. 2
1. Execuția auditului ………………………………………………. ………………….. …………………… 2
2. Acțiuni după audit ………………………………………………. …………. ……….. ………………… 2
VI. Lista apendicelor ………………………………………… …………………. …………………………………….. 3
VII. Tabel de modificări …………………………………… …………………. ……….. ……………………………. 3

48

I. Scop

Scopul prezentei proceduri este de a defini acțiunile asociate cu realizarea elementelor de
audit intern și / sau domeniile SMC, a proceselor existente, precum și stabilirea criteriilor de evaluare cu
scopul de a echipa compania Cu un instrument obiectiv și eficient de evaluare pentru identificarea
tuturor dezavantajelor și deficiențelor SMQ.

II. Termeni, definiții și abrevieri utilizate
Auditul – proces sistem atic, independent și documentat de obținere a dovezilor din audit,
precum și evaluarea obiectivă a acestuia, în scopul specificării gradului de îndeplinire a criteriilor de

49
audit. Proxy of QMS – Proxy al Consiliului pentru Sistemul de Management al Calităț ii (Proxy – QMS). SMC
– Sistem de management al calității GM – Director General pentru România
III. Documente conexe
QP A SRO 1101 – Supravegherea documentelor și înregistrărilor
QP C GG 6101 – Audit intern Procedura
QMS QP C SRO 6201 – Supravegherea neconformităților. Acțiuni de corectare, prevenire și îmbunătățire
IV. Responsabilități
Supravegherea acțiunilor legate de procesul de audit se află pe partea Proxy a SMC. Definirea și
executarea unui set definit de acțiuni după audit se află pe partea GM.

V. Procedura
1. Executarea auditului
Auditurile interne sunt efectuate de Procurorul SMC din partea Grupului central SGP. Toate
auditurile sunt efectuate pe baza anuală în conformitate cu planul de audit. Informații detaliate pot fi
găsite în QP C GG 6101.
2. Acțiuni după audit
După generarea auditului, raportului de audit prin Proxy al QMS. Potrivit informațiilor
întemeiate în acest raport, GM cu echipa locală definesc acțiunile de corecție, corecție și îmbunătățire
pentru organizația locală (SGP România). Toate acțiunile definite sunt înregistrate în "Registrul de
neconformități și acțiuni" conform procedurii QP C SRO 6201. Toate acțiunile definite sunt administrate
local și pot fi verificate de Proxy al QMS în timpul auditului următor.

VI. Lista anexelor Nu este cazul.

50

VII. Tabel de modificări

Nr. noii emiteri Data
modificării Referire la Motivul modificării
1 10.03.2016 Întregul
document Emiterea unui nou document

Continut :

I. Scopul procedurii ………………………………………………………………………………… …………. … 2
II. Term eni, definitii si abrevi erii folosite ……………………………………. ……………………….. …. 2
III. Documente asociate ………………………………………………………………….. ………………….. .. 2
IV. Responsabilitati ……………………………………………………………………….. ………….. ……….. .. 2

51
V. Procedur a ……………………………………………………………………………… …………. …………… .. 2
1. Executarea auditului ……………………………………………………………………. ………………….. … 2
2. Actiuni dupa executarea audit ului ………………………………………………………………………… 3
VI. Lista de anexe ………………………………………………………………….. ………………………….. …. 3
VII. Tabel de modificari ………………………………………………………….. ………………………… …… 4

52

I. Scopul procedurii
Scopul acestei procedurii este de a stabilii principi ile uniforme privind procedura în cazul
monitorizării procesului de analiză a satisfacției clienților.

II. Termeni, definiții și abrevieri folosite
CA – Departamentul de Rela ții cu Clien ții (Servicul Clien ți)

III. Documente asociate
QP A SRO 1101 – Supr avegherea documentelor și înregistrărilor
QP A SRO 1102 – Descrierea funcțiilor în SGP Sortarea Grup SRL
QP C SRO 6201 – Supravegherea neconformităților. Acțiuni corective și preventive,
precum și posibilități de îmbunătățire
IV. Responsabilități
Respon sabilitatea pentru supravegherea principală a realizării acțiunilor care decurg din
prezenta procedură este deținută de către Directorul Departamentului Asistență Clienți (CA).
Responsabilitatea pentru acțiunile descrise în prezenta procedură este deținut ă de angajații
departamentului CA, precum și de directorul de vânzări / reprezentantul de vânzări.
Responsabilitatea pentru realizarea acțiunilor asociate îmbunătățirii procesului este deținută de
către conducătorii unităților organizaționale particulare, în conformitate cu funcțiile îndeplinite.
V. Procedura
V.1. Ancheta privind satisfacția clientului
Analiza trebuie efectuată la o frecvență minimă de o dată la 12 luni. Pentru măsurarea
satisfacției clienților, utilizăm indicatorii calculați în mod core spunzător pe baza chestionarelor
îndeplinite și trimise de clienți. Chestionarele sunt pregătite pentru anumite tipuri de activități și
sunt anexate ca anexe la procedura de față.

53
O dată pe an, în timpul revizuirii de către conducere, se stabilește un niv el satisfăcător al
acestor indicatori pentru anul următor. Datele luate în considerare în timpul revizuirii se referă la
următoarele:
• numărul de noi clienți,
• numărul de clienți obișnuiți,
• numărul de clienți care au încetat să utilizeze serviciile noastre.

Nivelul recomandat de feedback pentru fiecare organizație este de 70%, ceea ce înseamnă că, pentru
fiecare 100 de chestionare trimise, ne așteptăm la o revenire de 70 de rezultate finalizate. Organizația ar
trebui să asigure sistemul de trimiter e a chestionarelor pentru comenzile facturate la nivelul de 5.000
euro și mai mult în toate aceste ocazii, iar în cazul sumelor mai mici de 5.000 euro pentru fiecare 5
facturi emise. În plus, este necesar să se ia în considerare clienții repetați. Chestion arele nu ar trebui
trimise mai mult de două ori pe an aceluiași client.

V.2. Analiza rezultatelor chestionarelor

Analiza rezultatelor chestionarelor este efectuată de Departamentul de vânzări. Pe baza rezultatelor
primite, directorul de planificare și dezvoltare ia decizii privind măsurile viitoare care trebuie luate.
Pentru analizarea rezultatelor din chestionarele primite se folosește o foaie de calcul, unde după
introducerea informațiilor colective din răspunsurile la întrebările din chestionar se ge nerează o
diagramă automată cu corelația semnificației și indicatorul de satisfacție. Pe această bază, rezultatele
colective pentru fiecare domeniu de întrebări sunt verificate. Ca urmare, se stabilesc domeniile de
activitate care trebuie îmbunătățite. În cazul identificării domeniilor de îmbunătățire, trebuie să utilizăm
formularul corespunzător cu procedura: "Supravegherea neconformităților. Acțiuni corective și
preventive, precum și posibilități de îmbunătățire "(QP C SRO 6201) pentru implementarea acțiu nilor de
îmbunătățire într -un mod organizat și sistematic. În cazul chestionarelor care conțin chiar o poziție în
chestionarul marcat mai jos "4", este necesar să se efectueze o verificare telefonică cu clientul cu privire
la problema acestei valori. Aceas tă verificare trebuie efectuată pe o perioadă de până la 2 săptămâni de

54
la primirea chestionarului completat de la client. Într -un astfel de caz, angajatul CA sau altă persoană
responsabilă pentru contactele cu clientul respectiv face contactul telefonic c u reprezentantul clientului,
cu scopul de a verifica informațiile primite. În cazul primirii unei evaluări egale sau mai mici de 2, se va
contacta imediat cu clientul și se va proceda la "Supravegherea neconformităților. Se inițiază acțiuni
corective și pr eventive, precum și posibilități de îmbunătățire "(QP C SRO 6201). Într -o astfel de situație,
angajatul CA intră în contact cu clientul și transmite informații în termeni operaționali persoanei
responsabile pentru respectivul client.

VI. Lista apendicelo r

QP C SRO 7201_F01 – Satisfacția clientului, chestionar

Nr. noii emiteri Data
modificării Referire la Motivul modificării
1 16.05.2016 Întregul
document Emiterea unui nou document

55

Cuprins:
Abstract………………………………………………………………………………..…………1
Capitolul I ISO 900 1:2008
1.1 Istoria și definirea calității ………………………… ….……………….. ….………………. 2
1.2 Generalități ……………………………………… ..…………………………………………. 3
1.3 Principile ISO …………………………………………… .………………………………. 6
1. Orientarea spre client …………… …………… ………….…………………………… .……… 7
2. Conducerea ……………… …………………………………… ………….. ……………………. 8
3. Implicarea oamenilor ………………………………………… …………. …………… .……… 8
4. Procesul de abordare ………………………………………… .……….. ………… .……. 9
5. Abordarea managementului …………………………………………… .………… …………. 10
6. Îmbunătățirea continua ……………………….……………… …….….. …………. ..………11
7. Abordare concreta la luarea deciziilor …………………… …….…… …………… .………. 12
8. Relații reciproce avantajoase cu furnizorii ……… ……..…..…………………… ..…….. 12
1.4 Rațiunea auditului performanței ……………………………… ………. ……………………. …………….. 13
1.5 Scopul procedurii ……………………………………………… ..…… ………………… …..14
1.6 Domeniul de aplicare a procedurii ……………………………… ……………… …………. 14
1.7 Responsabilitate și autoritate ……………….…………………… ……. …… …………….. 16
1.7.1 Descrierea activităților ………………………………………… ………………………… 17
1.8 Planificarea auditului …………………… …………………………………… …………… 17
1.8.1 Verificarea auditului ……… …………. …………………………………… …………….. 20
1.9 Înregistrări ……………………………… ..……………………… ………… .…… ………… 22

56

1.10 Anexe ………………………………………… …………………… …………… ………… 22
1.11 Identificarea modificărilor …………… …… ….……………………… ………………… 22
1.12 Bibliografie …………………………………………… ……………… ……… …………… 22
1.13 Feedback -ul Experților ……………………… …………… .…………………………….. 23
Capitolul II ISO 9001: 2015 comparatie cu ISO 9001: 2008
2.1 Introducere in ISO 2015 ……………………………………… ………………… ………… 24
2.2 Scopul acestei lucrari ……………………………………… ….…………………………… 25
2.3 Intrebări de cercetare cu scop și posibile obiective ……… ………. ……………………… 25
2.4 Concepte și teorie ……………………………………………… …..……… ……… ………. 26
2.5 Metode și date de lucru ………………………………………… …..………… …… ……… 27
2.6 Procesul lucrarii …………………………………………… ….…… ……………… ……… 27
2.7 Schimbări fundamentale, modificări și noutăți în ISO 9001: 2015 ……… ………..……. 27
2.8.1 Domeniu de aplicare ………………………… …………… ………….. ……………… …….…….. 28
2.8.2 Referințe normative ………………………………… …………. .……… ……… ………… 29
2.8.3 Termeni și definiții …………………………………… ………….. …………… …………. 29
2.8.4 Contextul organizației ……………………………… …………. ….…………… .………. 30
2.8.5 Conducerea ……………………………………… ………….. ………………… .………… 30
2.8.6.1 Concentrarea pe client ………………………………… ………….. …………… .….…………. 31
2.8.6.2 Politica de calitate ……………………………… …………. ………….…… ..………… 32
2.8.7.1. Acțiuni pentru a aborda riscurile și oportunitățile ……………….. …………… ..……….. 32
2.8.7.2. Obiectivele de calitate și de planificare ……………… …………. ……..………….. 33
2.8.7.3. Planificarea modificărilor ……… ……………………… ………… ………………… 34

57

2.9 Suport ………………………………………………………… ..…………………………… 34
2.9.1 Planificare și control operațional …………………… ….…………………………….… 34
3.0 Îmbunătățirile sistemului ……………………………………… ….…………… ……… ….35
Capitolul III …………………………………………………… ………… ………. 37
Bibliog rafie ………………………………………………………………………… .………….. 45
Anexe …………………………………………………………………………………………… 47

58
UNIVERSITATEA
FACULTATEA
SPECIALIZAREA

LUCRARE DE DISERTAȚIE
NUMELE LUCRARII

Coordonat ori științifici,

Masterand,

Arad
2017