Programul de studii Concep ție și management în productică [631900]

Universitatea POLITEHNICA din Bucure ști
Facultatea de Ingineria și Managementul Sistemelor Tehnologice
Programul de studii Concep ție și management în productică

PROIECT
DE
DISERTAȚIE

Autor,

Absolvent: [anonimizat],

Prof. dr.ing. Miron Zapciu

2018

Departamentul Mașini și Sisteme de Producție
Studii universitare de Masterat
Domeniul Inginerie industrial ă
Programul de studii Concep ție și management în productică

TEMA
LUCR ĂRII DE DISERTAȚIE

METO DE ȘI TEHNICI DE ÎMBUNATĂȚIRE A PROCESULUI DE
FABRICAȚIE A CABLAJELOR AUTO

Autor,

Absolven t Stănescu Diana -Elena

Conduc ător științific,

Prof. dr.ing. Miron Zapciu

Decan, Director de de partament,

Prof. dr. ing. Cristian DOICIN Prof. univ. dr. ing. Tiberiu DOBRESCU

2018
Universitatea POLITEHNICA din Bucure ști
Facultatea de Ingineria și Managementul Sistemelor Tehnologice
(021) 4029520, (021) 4029302/ Fax: [anonimizat]
http://www.imst.pub.ro

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 1
STADIUL ACTUAL ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 2
CAPITOLUL 1 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 3
ASPECTE TEORETICE PRIVIND METODELE DE I MBUNATATIRE A PROCESULUI DE
PRODUCȚIE A UNUI CABLAJ AUTO ÎN CADRUL FIRMEI INDUSTRIALE …………………….. 3
1.1. Procesul de producție: noțiune, structură, factori de influență ……………………………………… 3
1.1.1. Noțiunea de proces de producție ………………………….. ………………………….. ……………………….. 3
1.1.2. Tipologia procesului de producție ………………………….. ………………………….. ……………………… 4
1.1.3. C omponentele procesului de producție ………………………….. ………………………….. ………………. 6
1.1.4. Factori care influențează asupra modului de organizare a procesului de producție …………… 7
1.2. M etode de amel iorare a proceselor d e producție…………………………………………………… 9
1.3. Metode de îmbunătățire utilizate în cadrul procesului de producție ………………………………. 11
1.3.1. Metoda cronometrării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 11
1.3.2. Metoda de îmbunătățire 5S ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 13
CAPITOLUL II ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 19
PREZENTAREA SISTEMULUI DE PRODUCȚIE UTILIZAT IN CADRUL S.C. LEONI
WIRING SYSTEMS S.R.L ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 19
2.1. Date de identificare ………………………………………………………………………………… 19
2.1.1. Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 19
2.1.2. Structura organizatorică ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 20
2.1.3. Piața firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 22
2.1.4. Relațiile de mediu ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 23
2.2. Prezentarea departamentului de producție al S.C. Leoni Wiring Systems S.R.L …………………. 24
2.2.1.Descrierea procesului de producție la S.C. Leoni Wiring Systems S.R.L ……………………….. 24
2.2.2. Cablajul auto – descriere, funcții, componente ………………………….. ………………………….. ….. 27
2.3. Descrierea produsului cablaj de motor R9M ……………………………………………………… 31
2.4.Fluxul tehnologic de realizare al cablajului de motor R9M ……………………………………….. 33
CAPITOLUL III ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 37
ÎMBUNĂTĂȚIREA PROCESULUI DE FABRICAȚIE A CABLAJELOR AUTO IN CADRUL
S.C. LEONI WIRING SYSTEMS S.R.L ………………………….. ………………………….. ………………………. 37
3.1. Ȋmbunătățirea procesului prin implementarea metodei 5S ………………………………………… 37
3.2. Prezentarea și cronometrarea liniei de asamblare a unui cablaj planșă bord ……………………… 43
3.2.1. Prezentarea detaliată a liniei de asamblare a ca blajului planșă de bord (prezentarea
posturilor de lucru) ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 44

3.2.2. Cronometrarea liniei de asamblare, prezentarea takt time -ului postului obstacol și
prezentarea documentelor din postul obstacol ………………………….. ………………………….. ……………. 56
CONCLUZII. PROPUNERI ȘI RECOMANDĂRI ………………………….. ………………………….. ……….. 67
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 70

1
INTRODUCERE

Este cuno scut faptul că întreprinderea reprezintă un sistem economico -financiar deschis, care
utilizează o serie de intrări pentru desfășurarea propriei activități și care are ca rezultat un ansamblu de
ieșiri, ca urmare a prelucrării resurselor materiale. Prin pro cesul de producție propriu -zis, precum și
prin desfășurarea altor activități auxiliare din întreprindere, intrările devin rezultate, respectiv ansamblu
de ieșiri.
Astfel, în cadrul lucrării este evidențiat î ntreg procesul de realizare, de fabricație a unui cablaj auto
în cadrul unei firme industriale, producătoare de fire, cabluri și cablaje auto și anume, S.C. Leoni
Wiring Systems S.R.L. De asemenea, sunt prezentate și metodele și tehnicile de îmbunătățire a
procesului de fabricație a unui cablaj auto în c adrul acestei companii.
Pentru ilustrarea acestui proces detaliat, compania aleasă drept suport de analiză folosește
numeroase metode și tehnici, menite să conducă la realizarea unui cablaj auto care să respecte
standardele de calitate, pentru satisfacerea totală a clienților.

2
STADIUL ACTUAL

Întreprinderea industrială are ca funcțiune de bază producția de bunuri materiale, care se realizează
prin desfășurarea procesului de producție industrială.
Această activitate este complexă și constă f ie în obținerea de către om a unor bunuri din natură ca
ofertă nemijlocită a acesteia, fie în prelucrarea acestora și a materiilor prime provenite din agricultură
în vederea obținerii unor produse utile societății, folosind în acest scop mijloace de muncă adecvate.
Obținerea bunurilor materiale, ca rezultat al desfășurării procesului de producție industrial,
constituie activitatea principală a întreprinderilor industriale.
Activitatea de obținere a bunurilor materiale presupune existența unui ansamblu de ma terii prime și
materiale, numite și obiecte ale muncii, preluate din natură sau reprezentând rezultatul altor activități.
Prin prelucrarea lor cu ajutorul mijloacelor de muncă acționate sau supravegheate de om, acestea devin
bunuri economice destinate sati sfacerii nevoilor de consum ale societății.
Ciclul de producție este un indicator de bază în activitatea unei unități economice, importanța sa
decurgând din influența pe care o exercită asupra volumului de producție, a mărimii capacității de
producție, a n ecesarului de aprovizionat cu materii prime, materiale, dar și a termenelor de livrare a
produselor către diferiți clienți.
Procesele de producție sunt întâlnite în întreprinderile care execută produse complexe și care, de
regulă se încadrează în producția de unicate sau serie foarte mică. Locurile de muncă pe care se execută
aceste procese sunt amplasate pe grupe omogene sau pe baza poziției fixe a produsului.

3
CAPITOLUL 1
ASPECTE TEORETICE PRIVIND METODELE DE IMBUNATATIRE A
PROCESULUI DE PRODUCȚ IE A UNUI CABLAJ AUTO ÎN CADRUL FIRMEI
INDUSTRIALE

Cuvinte cheie: proces de producție , tipologia proceselor de producție , metode de fabricație ,
componentele procesului de producț ie, ciclu de fabricație.

1.1. Procesul de producție: noțiune, structură, fa ctori de influență

1.1.1. Noțiunea de proces de producție

Întreprinderea industrială are ca funcțiune de bază producția de bunuri materiale, care se
realizează prin desfășurarea procesului de producție industrială. Această activitate este complexă și
constă fie în obținerea de către om a unor bunuri din natură ca ofertă nemijlocită a acesteia, fie în
prelucrarea acestora și a materiilor prime provenite din agricultură în vederea obținerii unor produse
utile societății, folosind în acest scop mijloace de m uncă adecvate.
Obținerea bunurilor materiale, ca rezultat al desfășurării procesului de producție industrial,
constituie activitatea principală a întreprinderilor industriale.
Activitatea de obținere a bunurilor materiale presupune existența unui ansamblu de materii
prime și materiale, numite și obiecte ale muncii, preluate din natură sau reprezentând rezultatul altor
activități. Prin prelucrarea lor cu ajutorul mijloacelor de muncă acționate sau supravegheate de om,
acestea devin bunuri economice destinate satisfacerii nevoilor de consum ale societății.
Procesul de producție, din punct de vedere al conținutului tehnico -material, reprezintă
ansamblul proceselor tehnologice, proceselor de muncă și proceselor naturale în interdependența lor
reciprocă, ce conlu crează la obținerea produselor care constituie obiectul activității întreprinderii.1
În cadrul proceselor de muncă , rolul principal în realizarea acțiunilor specifice revine omului,
care își pune în valoare capacitatea sa fizică și intelectuală, experiența , îndemânarea, talentul etc. Ele
dețin cea mai mare pondere în componența procesului de producție al întreprinderii.

1 Badea, F., Managementul producției industriale , Partea I, Editura Al l, București, 1998

4
Prin intermediul proceselor naturale , obiectele prelucrate sunt supuse unor transformări fizice
sau chimice sub acțiunea factorilor natural i, fără intervenția directă a omului, cum sunt: uscarea
naturală a lemnului, răcirea naturală a pieselor forjate, etc.
Realizările din domeniul tehnologiilor creează posibilitatea î nlocuirii din ce în ce mai mult a
proceselor naturale cu procese controlate de om, astfel încât în majoritatea domeniilor de activitate
procesul de producție este format în exclusivitate din procese de muncă.
Așadar, ciclul de producție este un indicator de bază în activitatea unei unități economice,
importanța sa decurgând din i nfluența pe care o exercită asupra volumului de producție, a mărimii
capacității de producție, a necesarului de aprovizionat cu materii prime, materiale, dar și a termenelor
de livrare a produselor către diferiți clienți.

1.1.2. Tipologia procesului de pr oducție

Procesele de producție, care se desfășoară în cadrul firmei industriale, se clasifică după mai
multe criterii și anume :2
După implicarea lor în realizarea produsului finit , deosebim:
– procese de bază definite ca fiind acele procese de producție c are au ca scop transformarea
diferiților factori de producție în produse finite, care constituie obiectul de bază al firmei. La rândul lor
aceste procese se divid în :
1) procese de bază pregătitoare , în care se execută o serie de operații ce au drept scop
pregătirea diferiților factori de producție, asigurarea pieselor ori a semifabricatelor necesare pentru
prelucrarea propriu -zisă (procesele de turnare și forjare din construcțiile de mașini, procesele de croit
din confecții și pielărie etc.);
2) procese d e bază prelucrătoare , care asigură efectuarea operațiilor de prelucrare propriu -zisă
a factorilor de producție în vederea obținerii produselor finite (procesele de prelucrări mecanice, de
țesut, de cusut etc. );
3) procesele de finisare sau de montaj includ toate procesele care asigură obținerea în formă
finală a produselor (procesul de asamblare, procesul de vopsit, procesul de călcat etc.);

2 C. Hidos, P. Isac –Studiul muncii, Vol. II, Studiul metodelor, Editura Thencica, Bucuresti, 1971.

5
– procese auxiliare , definite ca fiind procesele de producție care prin desfășurarea lor conduc la
realizarea unor pr oduse sau lucrări ce nu constituie obiectul de bază al firmei, dar care asigură și
condiționează buna desfășurare a proceselor de bază (procesele de obținere a SDV -urilor, procesele de
obținere a diferitelor forme de energie, de aer comprimat , etc.);
– procese de servire , adică acele procese ce au ca scop executarea unor servicii care nu
formează obiectul de bază al firmei, dar contribuie prin efectuarea lor la realizarea proceselor de bază și
auxiliare (procesele de transport intern, de depozitare, de într eținere și reparații etc.);
În raport cu modul de executare , procesele de producție se clasifică după cum urmează :
– procese manuale , în care rolul principal revine executantului fără participarea mașinilor și
utilajelor;
– procese manual – mecanice , în ca re se combină activitatea executantului cu cea a mașinilor și
utilajelor;
– procese mecanice , care se bazează în principal pe folosirea mașinilor și utilajelor în
transformarea materiilor prime și materialelor;
– procese automate , cibernetizate și de apara tură, atunci când executantul are rolul de a
supraveghea și regla un complex de mașini, aparate, instalații și utilaje care prelucrează materiile prime
și materialele în vederea obținerii produsului finit;
După gradul de continuitate în desfășurarea lor , există:
– procese continue , care se derulează în orice perioadă fără întrerupere, caracteristic fiind
transformarea continuă a materiilor prime în produse finite odată cu deplasarea materiilor prime și
materialelor pe fluxul tehnologic;
– procese discontin ue, care se desfășoară de regulă pe schimburi, existând posibilitatea
delimitării rezultatelor fiecărui proces pe schimburi;
– procese ciclice sau periodice , acelea care se reiau după o anumită perioadă de timp bine
definită și au caracteristic faptul că s e desfășoară pe faze;
– procese sezoniere , vizează de regulă activitatea de prelucrare a materiilor prime provenite din
agricultură, desfășurându -se numai într -o anumită perioadă de timp a anului;
După conținutul lor acestea pot fi:
– procese de producție care cuprind numai procese de muncă ;
– procese de producție care cuprind numai procese naturale;
– procese de producție mixtă.

6
În raport cu natura activit ății desf ășurate , procesele de produc ție pot fi:
– procese de produc ție propriu -zise formate din difer ite opera ții tehnologice ;
– procese de depozitare ;
– procese de transport.

1.1.3. Componentele procesului de produc ție

Este cunoscut faptul că întreprinderea reprezintă un sistem economico -financiar deschis, care
utilizează o serie de intrări pentru desf ășurarea propriei activități și care are ca rezultat un ansamblu de
ieșiri, ca urmare a prelucrării resurselor materiale. Prin procesul de producție propriu -zis, precum și
prin desfășurarea altor activități auxiliare din întreprindere, intrările devin rezu ltate, respectiv ansamblu
de ieșiri.
Prin sistem înțelegem un ansamblu de elemente (principii, reguli, forțe etc.) dependente între
ele, care formează o entitate bine organizat ă, care pune ordine într -un domeniu de gândire teoretică sau
face ca o activitat e practică să funcționeze potrivit scopului urmărit.
Fiecare proces de producție se compune dintr -un număr de elemente componente : operații,
faze, treceri, mânuiri.
Operația de prelucrare mecanică este partea componentă a procesului de producție , exec utată la
un singur loc de muncă în scopul prelucrării unei piese sau a mai multor piese simultan, fără ca obiectul
muncii să părăsească locul respectiv, până la terminarea operației.
Faza (secvența) de prelucrare este o parte componentă a operației care const ă din prelucrarea
unei suprafețe sau a mai multor suprafețe simultan, folosind un singur instrument specializat pentru a
efectua această operație.
Trecerea de prelucrare constă în îndepărt area unui singur strat de material, printr -o singură
deplasare a sc ulei, instrumentului specializat în raport cu piesa, în urma căreia se obține o anumită
formă geometrică.
Mânuirea este partea procesului de muncă reprezentând un anumit grup de mișcări ale unui
executant, efectuate cu un scop bine definit.
Astfel, operați a se caracterizează prin unitatea de tehnologie, iar faza se caracterizează prin
unitatea de regim tehnologic. De aici rezultă că, în situația în care o operație se poate executa cu un
singur regim tehnologic, conținutul ei coincide cu al unei faze și nu m ai necesită împărțirea în faze. În

7

acest caz, pentru a se putea stabili durata necesară executării unei faze sau a unei operații care nu se
mai împarte în faze, este necesar să se analizeze participarea executantului în procesul de producție.

Așadar, procesul de producție industrial reprezintă miezul, nucleul sistemului întreprindere,
putând fi privit și abordat ca subsistem atât al sistemului întreprindere, cât și al sistemului economic de
sine stătător.
Putem concluziona că procesul de producție are car acterul unui sistem cibernetic, pentru a cărui
desfășurare este necesar un ansamblu de intrări care sunt supuse unor prelucrări succesive, devenind
ieșirile sistemului.
Un sistem cibernetic presupune existența a trei elemente:
 intrări,
 prelucrarea intrăril or,
 ieșiri sau rezultate.
În figura 1.1, pot fi identificate atât intrările și ieșirile sistemului întreprindere, cât și cele ale
subsistemului proces de producție, care poate deveni, la rândul său, sistem.

Fig. 1.1. Etapele procesului de produ cție3

1.1.4. Factori care influențează asupra modului de organizare a procesului de producție

3 Verboncu, I., Popa, I. – Diagno sticarea firmei, Editura Tehnică, București, 2003, p. 86

8
Indiferent de natura sa, desfășurarea oricărui proces de producție dintr -o firmă este influențată
de o serie de factori dintre care putem enumera :
– factori de producție de natura materiilor prime , care influențează atât conținutul procesului
de producție, cât și organizarea acestuia. Având în vedere natura materiilor prime folosite se deosebesc:
procese extractive , care au ca obiect obținerea materiilor prime di n natură și procese prelucrătoare ,
care au ca obiect realizarea de bunuri materiale din materiile prime furnizate de procesele extractive.
Natura concretă a materiilor prime folosite conduce la unele diferențieri în organizarea
proceselor de producție în f irmele extractive față de cele prelucrătoare. Felul materiilor prime folosite
implică crearea unei rețele de transport rutier, feroviar și de altă natură, adecvat cantității transportate,
calității materiilor prime, posibilităților de încărcare -descărcare etc. Acolo unde, din prelucrarea
materiilor prime, se degajă mult praf și substanțe nocive, important este să se proiecteze instalații
corespunzătoare pentru captarea și înlăturarea lor, pentru condiționarea permanentă a aerului .
– natura produsului finit fabricat , prin particularitățile fizico -chimice, prin rețeta de fabricație
determină o anumită organizare a procesului de producție. Sub acest aspect, se deosebesc: produse
omogene, care au drept caracteristică principală proprietăți identice în toate părț ile lor și produse
eterogene, care au caracter mult mai complex, proprietăți diferite în raport cu părțile lor componente,
fapt ce va determina și rezolvarea unor probleme de organizare mai complexe.
Dacă gradul de folosință determină mărimea seriilor de f abricație a produselor, fapt ce implică
adoptarea unui anumit tip de producție, legat direct de modul de organizare a procesului de producție –
gradul de complexitate al produselor fabricate, determină o anumită precizie în tehnologia de execuție
și implic it o anumită dimensionare în organizarea procesului de producție;
– tehnologia de fabricație folosită, natura și conținutul acesteia face ca o anumită tehnologie
adoptată pentru fabricarea produselor să determine un anumit număr de operații de un anumit fe l,
executate într -o anumită succesiune, folosirea unor utilaje bine determinate pentru executarea lor și a
unei forțe de muncă de o anumită structură, folosirea unor anume factori de producție, un anumit nivel
de mecanizare și automatizare cu implicații ma jore asupra organizării procesului de producție .

9
1.2. Metode de ameliorare a proceselor de producție

Costurile ȋn exces sunt datorate pierderilor.Orice mișcare, activitate care nu este necesară pentru
producerea produsului sau a serviciului și care n u este plătită de client se consider pierdere.
Pierderile se clasifică în:
– pierderi generate din nerespectarea cererii clientului: supraproducția;
– pierderi generate de flux: inventar/stocuri, transport, non calitate;
– pierderi generate de operatori: timp d e așteptare, mișcări inutile, exces în proces;
– pierderi -angajați: nefolosirea cunoștințelor angajațiilor; figura 1.2.

Fig. 1.2 Principalele cauze care duc la pierderi

Supraproducția înseamnă a produce mai mult sau mai devreme decât cere clientul.
Supraproducția probabil cea mai rea dintre toate, ea generând apoi, în serie, celelalte tipuri de risipă.
Supraproducție înseamnă să produci mai multe produse, mai repede decât este necesar. De regulă,
supraproducția este în mod deliberat folosită pentru a ma sca problemele de calitate, avariile

10
echipamentelor, lipsa de calificare, alocarea nebalansată a resurselor. Cauze care duc la supraproducție:
decizia de a produce mai mult decât cere clientul, se produce mai devreme prin anticipare, procese
incapabile, li psa de comunicație.
Stocurile: orice furnizare de materiale într -un proces duce la pierdere de stocuri. Orice stoc, fie
de produse finite, fie producție neterminată, costă bani. Ca o aproximare brută, putem considera costul
stocului pe un an circa 25% din valoare . Cauze posibile: diferența de ritm dintre furnizor și client,
frecvența de livrare scăzută, stocuri mari de siguranță, lipsa controlului parametrilor.
Defecte: o sursă majoră de risipă, nu doar de materiale ci și de manopera, ore, mașină, inspecț ii,
sortare, reprocesare, etc. Pot fi cauzate de specificații incomplete, lipsă de instruire, slab control al
procesului, mentenanță necorespunzătoare a echipamentelor. Cauze posibile: capabilități
necorespunzătoare, lipsa reacției la primul defect greșit, formare insuficientă.
Transportul: căratul materialelor sau produselor dintr -un loc în altul, în procesul de producție,
nu adaugă valoare, dar adaugă costuri. În plus, mărește considerabil procentul de defectări, timpii de
procesare și riscul producerii de accidente. Cauze posilbile: fluxuri complicate, stații de lucru prea
depǎrtate una de alta, depozitări inutile de material.
Timpul de așteptare: include toți timpii morți, cum ar fi așteptarea după componente,
așteptarea pentru reglaje, așteptarea pent ru instrucțiuni, așteptarea pentru o semnătură. Uneori,
așteptarea înseamnă și mașini care merg în gol. Cauze posibile: defectare echipamente, timp de
așteptare pentru material.
Mișcări inutile: orice activitate om sau mașină care nu adaugă valoare produs ului este
considerată risipă. Cauze posibile: căutarea instrumentelor sau documentelor, plimbatul după materiale,
mișcarea inutilă către și de la diverse echipamente. În cele mai multe cazuri, oamenii și echipamentele
s-au așezat după afinități sau preferi nțe, fără a avea în vedere optimizarea spațiului sau aspectele
ergonomice.
Excesul în proces: ȋncercarea de a adăuga valoare mai mult decât cere clientul, valoare
suplimentară pentru care clientul nu este dispus să plătească. Cauze posibile: proces neopti mizat,
capabilități scăzute, instrucțiunile de lucru nu sunt standardizate.
Nefolosirea cunoștințelor angajațiilor reprezintǎ pierderile de timp, idei, aptitudini,
îmbunătățiri și experiență și sunt datorate nefolosirii cunoștințelor angajațiilor și poten țialului lor de
creativitate. De asemenea , un loc de muncă nesănătos și periculos poate crea demotivare. Cauze
posibile: management defectuos, profilul jobului nu este clar, echipamente de securitate stricate.

11
Pierderile sunt întotdeauna în strânsă legătu ra cu situațiile reale.
Dezvolatarea durabilă a îmbunătățirilor, soluțiilor și măsurătorilor cere aplicarea metodelor
dovedite și standardizate. Pentru a îmbunătăți cu adevărat procesul de producție trebuie urmărit
procesul periodic și pierderile să fie e liminate în fiecare zi.
1.3. Metode de îmbunătățire utilizate în cadrul procesului de producție

1.3.1. Metoda cronometrării

Măsurarea muncii prin cronometrarea utilizării timpului de muncă este cea mai utilizată metodă
pentru măsurarea componentelor timpului operativ, cel care se consumă în mod repetabil la realizarea
unei unități de produs. Această metodă se aplică atunci când nu există norme de timp corect
determinate sau când se realizează un proces de muncă nou.
Cronometrarea utilizării timpului de muncă se aplică după ce procesul de muncă a fost analizat
și îmbunătățit prin una din tehnicile adecvate și constă în parcurgerea celor trei faze specifice măsurării
muncii. (Eduard Laurențiu NIȚU, Nadia BELU, 2015). Acestea sunt:
1. Pregătirea cronometrăr ii impune parcurgerea umătorilor pași:
– Pregătirea observatorului: urmărește introducerea observatorului în atmosfera loculuide muncă
și informarea lui directă cu privire la procesul de muncă și organizarea locului de muncă;
– Descompunerea operați ei în elemente de muncă: constă în delimitarea activităților, și
după caz a subdiviziunilor acestora;
– Stabilirea momentului observăriii prin cronometrare: constă în precizarea perioadelor în care se
vor efectua cronometrările. Este de preferat ca aceastea să fie efectuate de -a lungul unui
schimb de lucru și zile diferite;
– Selectarea operatorului: constă în selectarea unui operator ce realizează sarcina de lucru la un
nivel cât mai apropiat de mediu. Este un pas foarte important deoarece calitatea rezultatel or
cronometrării depind direct de aptitudinile și calificarea operatorului.
2. Efectuarea cronometrării se realizează în următorii pași:
– ȋregistrarea informaț iilor despre studiul efectuat: urmărește înscrierea pe un formular tipizat a
informațiilor privind studiul efectuat. Formularul cuprinde:
 informații generale;
 informații despre modul de efectuare a procesului de muncă;

12
 date înregistrate în timpul cronometrării;
 informații de sinteză.
– stabilirea numărului de cronometrării: este un pas foarte importan t, calitatea rezultatelor
depinzând de acest număr de cronometrări. Astfel, o singură cronometrare sau un număr prea
mic de cronomerări pot fi afectate de imprecizie. În timp ce un număr prea mare de
cronometrări duce la un consum mare de timp.
De aceea, n umărul de cronometrări se stabiliește în mod invers proporțional cu mărimea
duratei de cronometrat:
 dacă duratele elemetelor de muncă sunt mari, numărul de cronometrări va fi mic;
 dacă duratele elementelor de muncă sunt mici, numărul de cronometrări va f i mai mare.
– cronometrarea propriu -zisă – constă în înregistrarea timpilor asociați elementelor de muncă în
care a fost descompusă operația și înregistrarea lor în formularul tip.
3. Prelucrarea rezultatelor cronometrării se realizează în următorii pași:
– anali za datelor înregistrate – urmărește eliminarea din șirul de valori asociate secvențelor din
proces a celor ce au cauze nefirești desfășurării procesului.
– calculul timpului normal pentru fiecare element de muncă – constă în aplicarea unei proceduri
de calcu l a cărei finalitate este valoarea timpului normat pentru fiecare element de muncă al procesului.
– se stabilește mărimea timpilor suplimentari – datorită faptului că operatorul nu poate lucra fără
întrerupere este necesară luarea în considerație și a unor timpi suplimentari la calculul normei de timp.
De regulă, mărimea acestor timpi suplimentari se exprimă procentual.
Totodată se notează și timpul minim, respectiv maxim observat, prin analiza valorilor de timpi
consumați. Deși aceste valori nu sunt ultiza te în calcule sunt utile când se constată o diferență prea
mare, consecință a unor condiții anormale de muncă.
Rata aptitudinii de lucru a operatorului reprezintă aportul dintre ritmul de lucru al acestuia și ritmul
normal de muncă. Evaluarea ritmului de m uncă este, în general, subiectivă deoarece este bazată pe
stabilirea unui operator “mediu”.

13
1.3.2. Metoda de îmbunătățire 5S

Metoda celor 5S a fost dezvoltată la începutul anilor 1980 în cadrul conceptului japonez de
organizare a spațiului de producție. Acest concept impune ca zonele de lucru să fie ordonate, curate și
integrate în mediul din care face parte (birouri, magazine etc).
Aplicatea metodei celor 5S se focalizează pe îmbunătățirea modului de organizare a spațiului în
care se realizea ză producția, urmărind construirea unui mediu de lucru funcțional, organizat după reguli
simple, precise și eficace. (Eduard Laurențiu NIȚU, Nadia BELU, 2015).
Metoda 5S vizează două aspecte majore:
– îmbunătățirea organizării locului de muncă, adică îmbunăt ățirea exploatării utilajelor și a altor
echipamente pentru a crea un loc de muncă apt să promoveze siguranța și eficiența muncii, care să
permită creșterea productivității și calității prin utilizarea corectă a metodelor specifice;
– promovarea dezvoltării factorului uman prin cultivarea lucrului în echipă și creșterea
responsabilității asupra lucrurilor folosite la locul de muncă.
Cei 5S reprezintă abrevierea a cinci cuvinte japoneze care încep cu litera S: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke.
Etapel e specifice metodei 5S sunt în număr de 5, primele trei fiind etape care trebuie realizate
prin observarea și analizarea directă a zonei de producției, în timp ce ultimii doi desemnează etape de
mentenanță și progres. Aplicarea practică a metodei se bazeaz ă pe metoda Kaizen și utilizarea
instrumentelor de management vizual și standardizare a proceselor.

1S. Selectarea
Această etapă presupune examinare cu atenție a tuturor locurilor de muncă din sistemul de
producție și debarasarea de tot ceea ce nu aveam nevoie. Obiectele inutile pot fi aruncate sau pot fi
depozitate într -un spațiu special sau magazie. Pentru a realiza așa ceva este nevoie să definim foarte
clar diferența dintre:
 Ceea ce este necesar;
 Ceea ce ar putea fi necesar;
 Ceea ce nu este necesar.

14
Zonele de depozitare 1S sunt zonele unde obiectele in utile pot fi depozitate temporar până când
acestea sunt mutate sau înlăturate. Cu ajutorul zonelor 1S angajații sunt mai dispuși să mute obiectele
atunci când au îndoieli asupra necesității lor.
Sortare a are impact la nivelul mentalității oamenilor care trebuie sa renunțe la obiceiul de a
strânge și păstra obiecte inutile. Scopul sortării este acela de a elimina pierderile. Orice obiect inutil în
arie este pierdere de spațiu, timp și bani.
În cadrul meto dei 1S se folosește o campanie a cardurilor roșii – Fig. 1.3., care au menirea de a
marca obiectele inutile, ce urmează a fi înlǎturate.

Fig. 1.3 Cardul roșu

2S. Ordinea
Această etapă constă în așezarea obiectelor astfel încât să fie găsite sau rec uperate ușor.
Aplicarea acestei reguli impune existența unui loc bine definit pentru fiecare element, iar elementul
trebuie să fie așezat întotdeauna la locul lui. O zonă este considerată ordonată dacă poate:
 să se identifice ușor unde, ce și câte elemente există;
 există acces la elemente;
 se returnează elementele după folosirea lor.
Obiectivele metodei 2S sunt acelea de a ordona obiectele astfel încat aceste să fie ușor de
folosit, eliminarea timpilor de așteptare și a mișcărilor inutile, îmbunătățirea sec urității,

15
ergonomiei, calității și productivității prin obținerea spațiului liber și obținerea unui post de lucru bine
ordonat.
Ȋnainte de ȋmbunǎtǎțire masa de lucru era prea mare, componentele erau prea departe de
operator , iar așezarea lor ȋn poziție or izontalǎ face grea vizualizarea lor. Pentru a ȋmbunǎtați postul se
micșoreazǎ masa de lucru, componentele se aduc mai aproape de operator și se modificǎ poziția
acestora ȋn poziție vericalǎ pentru a putea fi ușor de vizualizat de cǎtre operator, figura 1.4.

Fig. 1.4. Metodă eliminare mișcări inutil e

3S. Curățenia
Efectuarea curațeniei are ca scop:
 eliberarea spațiului de lucru de mizerie, praf, impurități;
 crearea unui mediu sănătos, sigur pentru operatori și mașini;
 ȋmbunătățirea activităților de ment enanță.
Organizarea curățeniei impune aplicarea următoarele reguli:
 curațenia trebuie realizată în mod regulat;
 trebuie desemnate persoane responsabile de zonă și persoane responsabile pentru diverse
sarcini;

16
 trebuie stabilit clar momentul zilei dedicat cu rățeniei;
 uneltele și materialele igienico -sanitare folosite pentru curățenie să fie la îndemână.
Curățenia trebuie să vizeze următoarele zone:
 locurile pentru depozitare: rafturi, zone de depozitare a echipamentelor, depozite.
 echipamentele: mașini, echip amente de logistică, lift etc;
 ȋmprejurimile: coridoare, ferestre, dulapuri etc.

4S. Standardizare
Această etapă urmărește crearea unei proceduri standard și crearea unui audit care va urmări:
 curățenia: eliminarea obiectelor inutile;
 organizarea: obi ectele utile puse la locuri special amenajate;
 rigoarea: totul este atât de curat, încât orice lucru murdar este observat imediat.
Pentru a menține curățenia realizată și pentru a elimina toate cauzele de dezordine, trebuiesc
fixate niște reguli de curățen ie, care să fie respectate de toată lumea. Această etapă urmărește
eliminarea tendințelor de “lasă că merge” și reîntorcere la vechile obiceiuri.
Pentru a arăta locația corectă a tuturor lucrurilor în aria de lucru se desenează un standard de
post, unde s e poate vedea clar de către oricine dacă un lucru este la locul lui sau dacă nu, unde trebuie
să fie așezat.

Fig 1.5. Standard de post

17

5S. Disciplina
Această etapă solicită implicarea tuturor angajațilo r în utilizarea “standardelor de curățenie”,
adică asigurarea disciplinei și angajamentul tuturor pentru a păstra rezultatele obținute. Fără susținerea
schimbării totul poate reveni rapid la o situație similară celei ulterioare.
Controlul vizual asigură fa ptul că toți angajații pot să vadă imediat diferența dintre condițiile
normale și anormale. Dacă controlul vizual este folosit eficient, oamenii au tendința să pună imediat
lucrurile la loc, deoarece nu trebuie să piardă timp căutând locul potrivit în care să le pună. De
asemenea au tendința de a respecta standardele deoarece sunt evidente
Aplicarea metodei celor 5S conduce la realizarea unor locuri de muncă și ateliere de producție
curate și ordonate, care sunt mai ușor de schimbat de operatori, în care p roblemele ies mai ușor în
evidență și în care calitatea produsului și securitatea muncii sunt menținute la standarde ridicate. (Curs
formare S.C. Leoni Wiring Systems Pitești S.R.L, Îmbunătățire continuă) .

Principalele avantaje pot fi grupate în următoa rele direcții:
1. Reducerea costurilor:
 reducerea costurilor ;
 prevenirea așezării greșite a obiectelor ;
 prevenirea pierderilor:ulei, a er, energie, materiale, produse.
2. Creșterea productivității: respectând cei 5 pași se elimina timpul de căutare a sculelor, al
informațiilor, scade timpul de staționare a mașinilor, oamenilor, crește calitatea produsului și a
procesului.
3. Siguranța muncii:
 eliminarea locurilor periculoase ;
 eliminarea cauzelor apariției accidentelor de muncă;
 îmbunătățirea condițiilor de muncă ;
 reducerea numărului de greșeli datorate neglijenței ;
 respectarea regulilor .
4. Motivarea personalului:
 mai bun ă comunicare la locul de muncă ;
 eliminarea cauzelor accidentelor de muncă.

18
5. Întreținerea:
 întreținerea și îmbunătățirea funcționării instalațiilor anex e și creșterea capacității lor;
 curățirea și verificarea punctelor critice ale instalațiilor .
6. Eficiența:
 utilizarea eficientă a spațiului;
 eliminarea căutărilor inutile sau risipe i.
Oamenii sunt reticienți la schimbare, de aceea primul pas înainte de a în cepe campania de
implementare a celor 5S, este acela de a pregăti psihic angajații să accepte acestă metodă. Anterior
efortului de implementare, trebuie să se aloce o perioadă de timp pentru a se discuta avantajele celor
5S. Cei 5S se adresează întregului personal, fiecare individ trebuie să colaboreze. Implementarea celor
5S trebuie să se facă gradual și obligatoriu în următoarea ordine: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke.
Odată implementați, cei 5S determină creșterea moralului, crează o imagine poz itivă asupra clienților,
determină creșterea eficienței și a organizării. Nu numai că angajații se simt bine la locul de muncă dar
efectul pe termen lung duce la mai puține pierderi, creșterea calității și timpi de livrare mai buni, toate
conducând la creș terea profitabilității și a locului pe piață deținut de întreprindere.

19

CAPITOLUL II
PREZENTAREA SISTEMULUI DE PRODUCȚIE UTILIZAT IN CADRUL S.C.
LEONI WIRING SYSTEMS S.R.L

2.1. Date de identificare

Societatea comercială Leoni Wiring Syste ms Pitești S.R.L. este o societate cu activitate
internațională specializată în creația, producția și vânzarea de componente, sisteme și module destinate
autovehiculelor. Este unul dintre cei mai mari furnizori de componente auto ai Gupului Dacia Renault,
are peste 71.000 de angajați, 130 uzine în 29 de țări, 65 de centre de cercetare și dezvoltare a
produsului, organizate în 11 sucursale.
Sediul principal al grupului LEONI este situat în Nuremberg, fiind de origine germană.
Obiectul de activitate al firme i, comform codului CAEN este Fabricarea de echipamente
electrice și electronice pentru autovehicule și pentru motoare de autovehicule – 2931.
Emblema firmei este următoarea :

2.1.1. Scurt istoric

Compania Leoni este prezen tă în România în 3 ora șe: Pitești, Bistrița ș i Arad.
Primul atelier a început producția de cablaje electrice în anul 2002 la Mioveni, pe platforma
industrială Dacia. Clientul principal este Dacia -Renault, iar 5% din producția realizată este destinată
exportului (OPEL). În perspecti vă este prevăzută dezvoltarea exportului și diversificarea activității.
În anul 2003 a fost deschis atelierul care produce climatizarea la autoturismul Dacia Logan, iar
din februarie 2005 a fost înființat un alt atelier la Pitești pentru producerea de cabl aje auto pentru
același autoturism Dacia Logan.

20
În anul 2006 a fost deschis atelierul de la Timișoara pentru producția de sisteme de iluminat
(faruri) pentru diferite autoturisme Renault. În prezent, numărul total al angajaților companiei Leoni în
Romania a ajuns la aproape 8000 salariați și pespectiva este de creștere.
Compania evoluează pe o piață caracterizată de o competiție acerbă. Are propria sa strategie de
dezvoltare care s -a dovedit a fi eficientă, dat fiind poziția pe care o ocupă grupul pe piața mondială,
fiind numărul cinci în lume.
Sucursala producătoare de cablaje auto este organizată în cinci divizii.
În județul Argeș, L eoni are 3 locații de poducție , două aparțin sucursalei Leoni – Divizia
Renault Nissan , iar a treia aparține sucursalei L eoni – Climatiz are, în care se execută echipamente
pentru Divizia Renault Nissan.
LEONI Pite ști
În anul 1995: se deschide atelierul D acia pentru fabricarea cablajelor auto;
Septembrie 2000: activitatea de fabricare a cablajelor auto este cumpărată de la Dacia către
firma Sylea;
Tot în acest an, are loc pentru prima data f abricarea cablajelor pentru X75;
August 2001: Se lansează pe piață autoturismul Dacia Nova ;
Octombrie 2002: Grupul LEONI cumpără producției de cablaje de la Sylea;
Ianuarie 2003: Se lansează linia tehnologică Epsilon (destinată exportului);
Martie 2003: S e lansează un nou proiect X41 pent ru echiparea autoturismului Dacia Solenza;
Februarie 2005: începe activitatea de producție a cablajelor auto în a doua locație din Pitești.
În prezent, compan ia își desfășoară activitatea în Bașcov, Str. Serelor, Nr. 19, fiind unicul
furnizor al grupului Renault care produce cablaje pentru toate tipurile de autoturisme Logan, fabricate
în România la Dacia -Renault din Mioveni.

2.1.2. Structura organizatorică

Structura organizațională a grupului LEONI cuprinde 4 niveluri: nivelul de grup, sucursală,
divizie și locații operative pentru producție. Criteriul de împărțire al sucursalelor este reprezentat de
tipul de actvitate desfășurat.
Structura organizatorică a societății comerciale joacă un rol major cu ample implicații. În cadrul
ei pot fi delimitate două componente principale:

21
 structura managerială care cuprinde cadre de conducere și subdiviziuni organizatorice (servicii,
birouri) prin ale căror decizii și acț iuni se organizează condiții economice, tehnice și de
personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție;
 structura de producție și concepție care desfășoară activități nemijlocit productive (secții de
producție, ateliere și laboratoa re).
Organigrama societății Leoni Wiring Systems este de tip piramidal si reflectă modul de
organizare al unei entități așa cum a fost el gândit de managerul acesteia. Compania nu se organizează
in funcție de organigrama, ci organigrama se întocmește astfe l încât să reflecte modul de organizare al
acesteia.
Structura organizatorică a societății comerciale L eoni Wiring Systems este prezentată în figura
2.1.

Fig. 2.1. Structura organizatorică a S.C. Leoni Wiring Systems S.R.L

22

2.1.3. Piața firmei

S.C. L eoni Wiring Systems S.R.L. oferă un portofoliu unic de produse, tehnologii și servicii
pentru aproape toate domeniile de sisteme de cablare si tehnologie de cablu. Lucrând în mod constant
la extinderea portofoliului de produse, compania face un pas înainte , propunând soluții noi, ecologice.
De aceea, s -a aflat primii producători de cabluri din lume în dezvoltarea unui concept de sustenabilitate
holistic pentru “tehnologia verde”. Acest concept subliniază angajamentul clar de a acționa în mod
responsabil de -a lungul lanțului de produs si de valoare adăugată.
Vizunea firmei
Vizunea firmei este de a -și păstra reputația în industria de automobile prin dezvoltarea de
produse noi și prin revolutionarea de soluții electonice menite să optimizeze sistemele de fire.
Misiunea firmei
Misiunea firmei este de a fabrica echipamente electrice și electronice pentru autovehicule și
pentru motoare de autovehicule, de cali tate superioară, pentru s atisfacerea totală a clienților.

Obiectivele firmei
Sistemul de productivitate LE ONI lucrează cu o procedura de stabilire de obiective atât la nivel
internațional, cât și la nivel național, specific pentru fiecare fabrică L eoni în parte.
Astfel, compania are obiective clare: legate de sistemul de Calitate: 0 defecte în produsele
create și distribuite la client, sistemul de productivitate (timpul de creare al unui cablaj, curățenia în
atelier, defecte interne și externe), sistemul de Resurse Umane (timpul de recrutare, ore de formare
pentru fiecare salariat, gradul de absenteism) și alte obiective specifice pentru fiecare departament.
Aceste obiective sunt urmărite lunare și în cazul în care nu sunt atinse, se completează planuri
cu măsuri de îmbunătățire în vederea atingerii obiectivelor propuse în viitor.
Valorile conduc la o direcție c omună care ghidează comportamentul angajaților din companie.
Aceste valori sunt:
 lupta pentru reducerea pierderilor;
 creșterea valorii ad ăugate;
 mulțumirea clien ților;

23
 dorin ța de a fi mereu printre cei mai buni;
 promovarea muncii în echip ă;
 superiorii, tre buie sa fie un exemplu pentru angajați ;
 optimizarea proceselor și a echipamentelor.

2.1.4. Relațiile de mediu

2.1.4.1. Principalii clienți

Principalul client al uzinei Leoni este Dacia -Renault. Astfel, 98% din producția societ ății
comerciale este îndreptată către Dacia -Renault, iar restul de 2% din cablajele produse se îndreaptă către
export, principalul client fiind Leoni Fran ța.
Leoni este furnizor unic pentru Groupe Renault, iar cele dou ă uzine colaborează încă de la
pătrunderea pe piața românea scă a companiei Leoni.
Colaborarea a început în anul 2002, când Leoni începe producția de cablaje auto pentru
autoturismul Dacia.
Mai târziu, în anul 2003, Leoni produce cablajul pentru autoturismul Solenza.
Din anul 2004, începe să producă toate tipurile de cablaje pentru autoturismul Logan.

2.1.4.2. Principalii furnizori

S.C. Leoni Wiring Systems S.R.L. este unul dintre cei mai mari furnizori de componente din
lume, avnd atât furnizori interni cât și furnizori externi.
Furnizorii interni sunt cei care furnizează marfa direct la fabrica din Pitești.
Furnizorii externi sunt cei care furnizează marfa la o platformă industrială în Franța, la Ilizac,
după care marfa se trimite cu un alt transport în Pitești. Zilele de livrare de la platformă sunt marți și
vineri, tirurile ajungând în Pitești vineri, respectiv marți.
Locația de producție din România are peste 56 de furnizori de la care se aprovizionează
cu mteriale și componente (cabluri, casete , terminali, cose, tuburi, fire, diode, siguranțe , etc.) pen tru
realizarea cablajelor destinate echipării autoturismelor Logan.
Compania Leoni este considera tă a fi un furnizor tradițional al companiei Dacia -Renault.
Principalii furnizori ai uzinei Leoni sunt următorii :

24
 FCI Automotive Franța , de la care se apro vizionează cu casete și terminali;
 Prysmian Cables & Systems , de la care se aprovizionează cu cabluri;
 Telag & Tyco Electronics Franța , de la care se aprovizionează cu casete, terminali, cose etc;
 Molex Automotive S.R.L . de la care se aprovizioneaz ă cu casete, terminali, cose etc;
 Delfingen Sofanou Transilvania S.R.L ., de la care se aprovizionează cu tuburi;
 Nexans România , de la care se aprovizionează cu cabluri și fire;
 Savoy Technology , de la care se aprovizionează cu terminali, casete și diode;
 Littelfuse B.V ., de la care se aprovizionează cu siguranțe.

2.2. Prezentarea departamentului de producție al S.C. Leoni Wiring Systems S.R.L

Departamentul de producție este responsabil pentru asigurarea normei productivității
zilnice,pentru urmă rirea și îmbunătățirea fluxului de producție și întocmirea fișelor de lucru ale
angajațiilor, întocmirea modului operator, a instrucțiunilor de lucru și a standardelor.

2.2.1. Descrierea procesului de producție la S.C. Leoni Wiring Systems S.R.L

Procesul de producție cablaje este un proces complex format din mai multe etape:
I. Proiectarea cablajului se referă la:
 arhitectur ă;
 funcții electrice ;
 parametrii funcționali .
II. Realizarea documentelor necesare producției cablajului cuprinde :
 lista de fire echipate;
 fișa echivalențelor între codul Renault și codul SIGIP al cablajelor;
 fișa tehnică de suduri;
 fișa de ecart tehnic;
 nomenclator .
III. Proiectarea procesului de producție presupune:
 dezvoltarea mijloacelor de producție ;

25
 realizarea modurilor operatoare de lucru și condiționare .
IV. Realizarea și implementarea programelor de control electric al produsului finit.
După demarajul unui nou proces de producție, pe baza timpilor obținuți la cronometrările din
fiecare post, se elaborează acțiuni de echilibrare a posturilor de l ucru.
Materiile prime care stau la baza producerii de cablaje sunt:
 Fire;
 Terminali ;
 Conectori ;
 Benzi adezive ;
 Clipsuri.
Toate aceste elemente intră în componența unui cablaj.
Realizarea produsului finit se bazează pe mai multe etape ; ansamblul funcțiilor pe care le poate
avea acest produs finit determină folosirea anumitor tehnici si eliminarea sau adăugarea de etape noi în
procesul de producție.
Etapele comune pentru obținerea produsului finit sunt:
 Stabilirea funcțiilor electrice ale cablajului ;
 Proiect area arhitecturii cablajului ;
 Achiziționarea materiilor prime ;
 Debitarea firelor ;
 Sertizarea firelor ;
 Sudura acestora pentru obținerea anumitor efecte electrice ;
 Proiectarea procesului de asamblare ;
 Realizarea mijloacelor necesare procesului de asamblare ;
 Formarea operatorilor în funcție de procesul de asamblare ;
 Proiectarea și aplicarea fluxului ethnic.
De regulă, mijlocul de producție a cablajului (fig . 2.2. ) este o planșetă sau o linie de asamblare
dinamică (LAD).
Planșeta fixă implică realizarea întreg ului cablaj pe un singur mijloc de producție cu unul,
maxim doi operatori. Linia de asamblare dinamică (LAD) presupune realizarea cablajului în cel puțin 4
posturi (maxim 16 posturi) pe cel mult tot atâtea planșete și cu tot atâția operatori.
De regulă, î n fiecare post de pe LAD există o planșetă.

26
În funcție de mai mulți parametri: financiari, de fezabilitate, ergonomici, dar și de complexitatea
cablajului, se stabilește mijlocul pe care se va produce un anumit tip de cablaj.

Fig. 2.2. Mijloc de produc ție al cablajului

Pentru realizarea arhitecturii cablajului, dar și a funcțiilor electrice pe care acesta trebuie să le
îndeplinească, operatorul lucrează după un mod operator. Acesta descrie cât mai simplu posibil pașii
care trebuie respectați.
După real izarea produsului finit, acesta este controlat dimensional și electric. Controlul electric
este una dintre cele mai importante etape deoarece în urma acestuia se verifică dacă produsul finit
respectă arhitectura și funcțiile electrice definite în etapa de proiectare.
La final, produsul este condiționat astfel încât s ă permită o ușoară asamblare pe caroseria
autovehicolului. Condiționarea lui este făcută în funcție de poziționarea lui pe autovehicul.
Următoarea etapă este de depozitare și livrare produs.

27
2.2.2. Cablajul auto – descriere, funcții, componente

Un cabla j este un set de fire care realizează legatura între diferitele componente utilizate pentru
funcțiile electrice și electronice ale unui automobil. Acesta asigură furnizarea energiei electrice, a
datelor și conducerea impulsului de comandă între diferitele echipamente electrice și electronice
pentru a asigura toate conexiunile electrice ale automobilului.
În cadrul societății comerciale Leoni Wiring Systems sunt produse următoarele tipuri de
cablaje:
 Cablaje pentru planșa de bord (PDB);
 Cablaje pentru motor ;
 Cablaje pentru interior (HABITACLU);
 Cablaje pentru uși;
 Cablaje diverse (masă, proiector, airbag, etc).
Funcțiile generale ale unui cablaj auto sunt următoarele:
 asigură transferul energiei electrice către instrumentele funcționale specifice ;
 permite tr ansferul informațiilor între instrumentele funcționale specifice și
calculatorul vehiculului.
Principalele c omponent e ale unui cablaj auto sunt următoarele :
 fire;
 conectori ;
 suduri/clips ări duble ;
 coliere ;
 tuburi ;
 manșon .

Firele
Firul – este un conductor electric tăiat la o lungime cerută, dezizolat la capete de izolația PVC și
poate avea atașat pe partea dezizola tă un terminal metalic cu/sau fără o garnitură de cauciuc, numit
seal.
O modalitate prin care se evită confuziile între firele care deservesc același conector sau pentru
accentuarea anumitor funcții este identificarea culorii acestora .

28
Culorile impuse în c onfecționarea cablajului auto sunt următoarele:
– Negru, pentru cablajul de masă
– Roșu, pentru baterie
– Galben, pentru ATC
– Albastru, pentru lămpi

Fig. 2.3. Fire

Firele pot fi:
o sertizate la ambele capete ==> fire simple ;
o sertizate la un singur capăt, acestea formează:
– mariaje ;
– suduri .

Conectorii
Conect orul (fig. 2.4) este dispozitivul care asigura legatura dintre fire si un instrument de
pe mașină (tablou de bord) și, de asemenea, legătura dintre diferite cablaje (ex.: cuplare cablaj PDB –
Spate sau PDB – Motor).

Fig. 2.4. Conector

Element ele termninale

29
Terminalul este partea metalică aplicată pe un fir care are rolul de a face contact electric între
două piese ale unui circuit electric cu ajutorul conductorului.
Includ o legătură dintre doi conectori. Casetele sunt proiectate pentru a prot eja elementele
terminale.

Fig. 2.5. Terminal metalic

Suduri/clipsări duble
Sudura presupune conectarea mai multor fire la același potențial electric ( cu mențiunea că
numărul firelor trebuie sa fie >2 ).
Tipuri de sudură:
1. Sudura în linie :

Fig.2.6. Sudur i în linie
2. Sudura laterală :

Fig. 2.7. Sudur i lateral e

30

Pentru a izola firele sudate se etanșează cu bandă adezivă sau cu tub termocontractibil .Cea mai
comună sudură este aceea în linie, când firele vin din ambel e părți (dreapta / stânga). Pot exista însă și
suduri laterale.

Tuburile/Manșoanele
Sunt componente care au rolul de a proteja.
După funcții și formă, tuburile sunt de trei tipuri :
 GAF – este tubul care asigură protecție mecanică (fig. 2.8);
 GAB – acel ti p de tub care asigură atât protecție mecanică , cât și fonică ;
 PVC – tubul care asigură numai protecție mecanică .

Rolul tuburilor și manșoanelor este de a proteja cablajul în mediul său.

Fig. 2.8. Tub GAF
Clipsuri (numite și pioni sau coliere)
Colierele (fig. 2.9) sunt elemente care ajută la fixarea cablajului pe caroseria mașinii. Ele sunt
diferite în funcție de :
 zona pe care trebuie să fie fixat cablajul pe caroseria mașinii ;
 arhitectu ra cablajului ;
 tipul de cablaj .


Fig. 2.9. Colier

31

Bucși
Acestea sunt elemente care ajută la fixarea și etanșarea diverselor ramuri ale cablajului dintr -un
mediu al automobilului în alt ul.
De exemplu, bucșa care se asamblează pe ramura jojei carburant asigură fixarea tronsonului
care conține conectorul (benzină sau motorină) și, în același timp, tanșează zona de trecere din mediul
rezervorului în porbagaj.
Un alt element de etanșare este burduful (fig. 2.10). Acesta se găsește pe cablajele din
habitaclu, în zona uși lor (față, spate, porbagaj).

Fig. 2.10. Burduf

2.3. Descrierea produsului cablaj de motor R9M

Un cablaj reprezintă un set de fire care realizează legătura între diferitele componente utilizate
pentru funcțiile electrice și electronice ale unui automobil. Acesta asigură furnizarea energiei electrice,
a datelor și conducerea impulsului de comandă între diferitele echipamente electrice și electronice
pentru a asigura toate conexiunile electrice ale automobilului.
Cablajul de motor R9M este un cablaj creat pentru Rena ult. Datoritǎ arhitecturii motorului
cablajul este unul complex fiind alcătuit din aproximativ 230 de fire și 80 de conectorii. Cablajul este
prezentat ȋn figura 2.11.

32

Fig. 2.11. Cablaj de motor R9M

Se remarcă prin forma pe care o are, fiind un cablaj cu arhitecturǎ “pǎtratǎ”, atunci când cursa
pistonului este similar cu diametrul cilindrului. Avantajul unui moto r “pǎtrat” constǎ ȋn posibilitatea de
a utiliza supape cu diametru mai mare, care ȋmbunǎtǎțesc umplerea ciliindrilor cu aer ȋn timpul
admisiei.
Cablajul poate diferi ȋn funcție de cerințele clientului, acesta specificând dotǎrile pe care le
dorește sǎ le aibǎ mașina.
Este format din 3 părți principale:
– conectorii de calculator(CMC) sau conectorii care se branșează la calculatorul mașinii;
– zona de BIM: zona care conține relee și siguranțe;
– “coada cablajului” care conține conectori pentru diferiți senzori a i mașinii.
Cablajul este realizat de compania S.C. Leoni Wiring System S.R.L. care are un parteneriat
strâns cu Renault, producând peste 7 tipuri de cablaje pentru diferite tipuri de Renault.
Funcțiile generale ale unui cablaj auto sunt:
– transferul energi ei electrice către instrumentele funcționale specifice
– permite transferul informațiilor între instrumentele funcționale specifice și calculatorul
vehiculului

33
2.4.Fluxul tehnologic de realizare al cablajului de motor R9M

Procesul de producție cuprinde totalitatea activităților efectuate de către factorul uman și a
proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea obiectelor muncii, pentru obținerea de
produse necesare satisfacerii nevoilor clientului. Această transformare este organizată con dusă și
realizată de către oameni (Bălteanu , 2011).
Produsul analizat este un cablaj de motor, care reprezintǎ un ansamblu de fire, ce
interconecteazǎ la diferitele componente ale motorului ce ȋndeplinesc funcții electrice și electronice ale
acestuia. El asigurǎ semnalele electrice, transferal de informații și comandǎ ȋntre echipamentele
electrice și electronice.
Proiectarea și executarea fizică a unui cablaj electric se face în strânsă colaborare cu clientul.
Inițial execuția fizicǎ a cablajului se real izeazǎ ȋn fazǎ de prototip urmând ca ȋn urma verificǎrii de
cǎtre client, acesta sǎ -și dea aceeptul pentru producția de serie. Proiectul poate suferi numeroase
modificări până la forma finală, de aceea proiectarea și asimilarea poate să dureze un timp mai
îndelungat uneori .
Fluxul de realizare al cablajului cuprinde 7 etape: debitarea, pregătirea, asamblarea, operațiile
finale, controalele, condiționarea și expediția.
Debitarea este locul de unde pornește prima operție de realizare a cablajului. În această etapă
firele sunt debitate, dezizolate și sertizate în funcție de lungimea necesară .
Pregătirea reprezintă acea etapă de prefabricație în care sunt terminate firele echipate. Cuprinde
operații ce nu pot fi realizate nici în debitare nici la postul de lucr u din linia de asamblare: torsadare,
sertizare special, aplicarea acce soriilor, ecranarea firelor,etc .
Asamblarea este cea mai amplă etapă a realizării cablajului. Necesită cel mai mare timp de
realizare, în urma căruia rezultă subansamble sau cablaje complete. Asamblarea se execută pe planșeta
fixa, pe carusel sau LAD.
Operațiile finale constau în montarea releelor, siguranțelor, a bridelor și a gulotelor.
Controalele au rolul de a verifica calitatea cablajului din toate puncte de vedere: continuitate,
scrutcircuit, inversiune, poziționare contacte, prezența accesoriilor, aspectul matisării, referința care de
lucrează, etanșeitate, etc.

34
Condiționarea se face la ultimul post de lucru din linie. Reprezintă împachetarea și ambalarea
cablajului, într -un mod standard cerut de client. Se verifică corectitudinea etichetei și se așeaza cablajul
într-o cutie standard de carton pentru a fi transportat.
La cablajul R9M cele 3 ramuri principale sunt ambalate individual în pungi conform dorinței
clientului.
Expediți a este planificată de către departamentul de logistică și livrarea se face către clientul
principal Renault -Nissan.
Întreg procesul se realizează într -un număr de 25 de posturi efectuate de către 29 de operatori
pe o linie de tip LAD(linie asamblare dinam ică) constituitǎ din 4 subansamble, un post gulotă, un post
masă agrafe, un post fuse -box, un post control electric, un post de condiționare și un post zidul calității.
În tabelul 3.1 sunt prezentate pe scurt etapele de realizare ale cablajului de motor R9 M.

Tabelul 2.1. Etapele de realizare ale cablajului pe linia de motor R9M
Număr
operație Denumire post Descriere operație
1 Subansamblul 1 Realizarea ramurilor conectorilor C1, C2, C4 și C5 și
îmbinarea lor într -o singură ramură
2 Post 1 Pregătirea cone ctorilor C6, C8, C9, C10 și C11 prin
inserarea firelor în aceștia
3 Post 2 Realizarea ramurilor conectorilor C16, C23, și C22 și
îmbinarea lor într -o singură ramură
4 Post 3 Pregătirea conectorilor C15, C17, C39, și C40 prin
inserarea firelor în aceștia
5 Subansamblul 2 Realizarea ramurilor conectorilor C24 și C25 și
îmbinarea lor într -o singură ramură
6 Post 4 Realizarea ramurilor conectorilor C15 și C17 și a
bujiilor B18, B19, B20, B21 și îmbinarea lor într -o
singură ramură
7 Post 5 Realizarea ramur ilor conectorilor C47 și C49 și
îmbinarea lor într -o singură ramură
8 Subansamlul 3 Realizarea ramurilor conectorilor C39, C40 și C41 și

35
îmbinarea lor într -o singură ramură
9 Post 6 Realizarea ramurilor conectorilor C6, C8, C9, C10 și
C11 și îmbinarea lor într -o singură ramură
10 Post 7 Realizarea ramurilor conectorilor C12 și C13 și
îmbinarea lor într -o singură ramură cu ramurile
obținute în subansamblul 2, subansamblul 3 și post 5
11 Subansamblul 4 Pregătirea conectorilor C65, C68 și C77 prin insera rea
firelor în aceștia
12 Post 8 Realizarea ramurilor conectorilor C42, C43 și C44 și
îmbinarea lor într -o singură ramură
13 Post 9 Realizarea ramurilor conectorilor C61, C69 și C70 și
îmbinarea lor într -o singură ramură
14 Post 10 Realizarea ramurii conectorilor din subansamlul 4
15 Post 11 Realizarea ramurii C79 și îmbinarea acesteia cu ramura
obținută în postul 10
16 Post 12 Realizarea ramurilor conectorilor C30 și C63 și
îmbinarea lor într -o singură ramură și aplicarea bateriei
17 Post 13 Realiz area ramurilor conectorilor C57, C58, C59 Si
C60 și îmbinarea lor într -o singură ramură
18 Post 14 Aplicare tuburi de protecție pe ramuri libere
19 Post 14/15 Realizarea intersecții dintre ramuri libere
20 Gulotă Aplicare gulote (capace de protecție)
21 Masa agrafe Aplicare coliere de prindere pe cablaj
22 Control electric Verificare continuitate current
23 Fuse -box Aplicare cutie automată de siguranțe
24 Condiționare Strângerea cablajului și aplicarea pungilor
25 Zid Calitate Verificare vizuală a cablajului și depozitarea în cutii

Procesul de realizare al cablajului de motor R9M are loc pe linia cu același nume, care este o
linie de tip LAD (linie asamblare dinamică). Linia este dotată cu toate documentele și echipamentele

36
necesare operatorilor, pentru ca aceștia să poată lucra în condiții cât mai normale și întru -un mediu
curat.
Pentru a obține profit și pentru a putea livra cablaje la termen cǎtre client, trebuie ca fiecare
schimb sǎ producǎ 95 de cablaje pe zi. Obiectivul nu este atins deoarece echipa produce doar 92 de
cablaje pe schimb, ceea ce duce la ȋnregistrarea unei pierderi.
Linia de asamblare a cablajului de motor are urmǎtoarele caracteristici:
 linie de producție ce permite operații de montaj ȋn linie, pe posturi de lucru fixe;
 dispune de o bandǎ de pânzǎ care efectueazǎ transportul produsului ȋntre posturile de lucru la un
interval de timp;
 operatorii sunt așezați ȋn fața benzii transportoare;
 toate componentele (fire, conectorii, bandǎ, etc.) sunt ȋn fața operatorului;
 produsul este transportat pe bandǎ din post ȋn post, cu ajutorul diferiților suporți de susținere
(tufix).
Banda transportoare, parcurge fiecare post, unde fiecare operator monteazǎ partea de componente
stabilite ȋn postul respective. Se pornește și se oprește constant la un interval de timp stabilit ȋn funcție
de gradul de ȋncǎrcare. Banda se golește ȋn ultimul post pentru a se reȋntoarce ȋn primul post.
Prima operație ȋn realizarea cablajului are loc în subansamblul 1 care este primul post iar în
ultimul post din lini e este realizat în proporție de 85%. La postul de gulotǎ sunt aplicate capacele de
protecție a nodurilor principale, apoi sunt montate colierele de fixare pe autoturism dupǎ care cablajul
este testat electric pentru a putea descoperi lipsa anumitor conecto ri, fire, poziții greșite ale firelor ȋn
conectori și deasemenea se verificǎ continuitatea curentului electric. Dupǎ controlul electric este
montatǎ și cutia de siguranțe, aceasta fiind ultima operație de realizare propriu -zisǎ a cablajului. Dupǎ
aceastǎ e tapǎ cablajul este condiționat prin legarea ramurilor și protejarea lor cu ajutorul unor pungi de
protecție, este verificat din punct de vedere al respectǎri regulilor de realizare, dupǎ care este așezat ȋn
cutia ȋn care va fi expediat cǎtre client.
Proiec tarea liniei de fabricație se va face în funcție de operațiile necesare pentru executarea
produsului finit – cablaj electric.

37
CAPITOLUL III
ÎMBUNĂTĂȚIREA PROCESULUI DE FABRICAȚIE A CABLAJELOR AUTO
IN CADRUL S.C. LEONI WIR ING SYSTEMS S.R.L

3.1. Ȋmbunătățirea procesului prin implementarea metodei 5S

Ȋn ȋntreaga firmǎ existǎ panouri care sǎ aducǎ la cunoștințǎ angajațiilor importanța unui mediu
curat și ordonat, precum și existența și implementarea celor 5S ȋn cadrul c ompaniei, de care se face
rǎspunzǎtor responsabilul de segment (Fig. 3. 1.)
.

Fig. 3.1. Proiect 5S

Metoda 5S trebuie pusă în practică de către toți angajații, în fiecare zi, pentru a crea un loc de
muncă plăcut, curat și îngrijit. Pentru ca acest lucru sǎ fie realizat fiecare linie de producție are zona
proprie de 5S care este dotatǎ cu maturǎ și fǎraș. Zona este obligatorie, fiecare șef de echipǎ rǎspunde
de respectarea regulilor de curǎțenie și de zona 5S care se aflǎ pe linia sa de producție.
Princip ul celor 5S permite construirea unui mediu de muncă funcțional, condus de reguli
simple, precise și eficiente. Cei 5S pot fi considerați drept reguli de bază ai ordinii, disciplinei, bază
pentru îmbunătățirea continuă. Implementarea acestora nu înseamnă a masca dezordinea ci din contră,
a identifica sursa dezordinii.
Etapele parcurgerii metodei 5S presupun:

38
1S= Sortare;
2S= Ordonare;
3S= Curățare;
4S= Standardizarea;
5S= Respectare standard;
Card Roșu= Metodă pentru eliminarea obiectelor care nu sunt necesare.
1. Sortarea
Primul principiu metodei 5S este acela de a elimina obiectele inutile. Locul de muncǎ sepoate
supraȋncǎrca cu diverse lucruri – piese, stocuri ȋn curs de prelucrare, rebuturi, cutii, unelte și hârtii.
Acestea se ȋngrǎmǎdesc și creazǎ u n impediment ȋn fluxul continuu al muncii, iar duratele lungi de
realizare ale producției devin constante.
Se analizeazǎ cu atenție postul de lucru și se sorteazǎ obiectele ȋn funcție de mǎrime și de rolul
pe care ȋl au ȋn cadrul procesului.
Ȋn urma cron ometrǎrii s -a constatat ca operatorul din postul 3 oprește frecvent banda din cauza
faptului cǎ are un post de lucru dezordonat, fiindu -i foarte greu sǎ gǎseascǎ ȋn timp util componentele
de care are nevoie pentru realizarea operațiilor specific postului.
La postul de lucru 3 de pe linia de motor R9M – Fig. 3.2, există două cutii ce conțin tuburi de
protecție ce nu au mai fost folosite de mult timp. Cele două cutii ocupă spațiul, împiedică depozitarea
altor componente necesare și pot induce în eroare opera torul, acesta putând să le monteze din greșeală
pe cablaj. Acestea sunt identificate cu ajutorul cardului roșu și sunt depozitate ȋntr -o zonǎ special
amenajatǎ.

Fig. 3.2. Postul de lucru 3

39

Această metodă se utilizează pentru eliminarea obiectelor inuti le care nu mai mai fost folosite în
ultimele 30 de zile. Se pune cardul roșu pe cele două cutii –Fig. 3.3. și împreună cu personalul
specializat se analizează cauza iar după ce problema a fost rezolvată se înlătură cardul.

Fig. 3.3. Acțiunea Cardul Roș u implementată

2. Ordine: postul este dotat cu:
– componente necesare realizării postului care sunt depozitate în cutii de plastic și care au
etichete ce corespund componentelor respective;
– suport pentru bandă;
– suport pentru recipiente ce conțin lichid;
– firele poziționate sus pe un cărucior, sunt așezate la cape te și corespund cu eticheta de pe
încarcarea căruciorului;
– componentele și firele sunt așezate în fața operatorului pentru a -i ușura munca;
– fiecare post are un buton de oprire/pornire bandă;
– în fiecare post există cutie pentru rebut, pahar pentru lavetă și pahar pentru scule;
– la intrarea în secție fiecare angajat poartă halat alb.
Ȋn aceastǎ etapǎ se realizeazǎ identificarea, etichetarea și ordonarea obiectelor utile ȋn așa fel
ȋncât sǎ f ie ușor de gǎsit, fiind stabilit locul ȋn care acesta trebuie sǎ se afle .

40

Fig. 3.4. Ordonarea postului de lucru

3. Curațenia
Etapele S1 și S2 au eliberat mai mult spațiu de lucru, facilitând curǎțenia. Obiectivele
procesului de curǎțare include suprafețe de stocare, echipamente și utilaje. Trebuie sǎ se determine
modelele și instrumentele de curǎțare iar pentru aceasta se stabilește pe fiecare linie de producție o
stație 5S care trebuie sǎ conținǎ mǎturǎ, mop, gǎleatǎ, lavete pentru praf și fǎraș. Stația 5 S este
prezentatǎ ȋn figura 3.5.
Se marcheazǎ zona de lucru a fiecǎrui operator, se șterg de praf cutiile din post, componentele,
planșetele de lucru. Fiecare operator este obigat sǎ ȋși curețe zilnic postul de lucru, de praf și sǎ dea cu
mǎtura.
Peste tot vor fi afișate planurile și responsabilitǎțile fiecǎruia. Se va urmǎri realizarea planului
de curǎțenie dupǎ un tabel care va fi semnat de membrii echipei.

Fig. 3.5. Zonǎ 5S

41

La fiecare post de lucru există o cutie destinată rebuturilor. Din 2 în 2 met rii, în spatele
operatoriilor există coșuri de gunoi. Banda este mereu curată, personalul de la curățenie fiind cel care
asigură un mediu sănătos și curat.
Ȋn final, membrii echipei vor fi instruiți pentru a putea rezolva cauzele primare ale problemelor
de curǎțenie, ȋntrebându -se ȋntotdeauna “De ce sunt aceste cutii aici?, De ce am aceste component ȋn
post dacǎ nu le folosesc?”.
4. Standardizarea
Am obținut o zonǎ de muncǎ curatǎ și ordonatǎ care ne poate semnala orice abatere de la
standarde.
Standardul este cel care ne ajută la păstrarea cunoștințelor existente, la stabilitatea în proces,
este bazǎ pentru menținerea și îmbunătățirea standardelor, bazǎ pentru instruire sau audit, ajută la
verificarea conformității muncii, previne reapariția problemelor și min imizarea deviațiilor.
Deasemenea este necesarǎ o abordare standardizatǎ cǎtre evaluare condiției existente ȋn ceea ce
privește 5S. Aceasta de obicei presupune existența unui formular la locul de muncǎ și un program de
verificare a standardelor. Procesele de mǎsurare nu dau greș niciodatǎ. Se poate
implementa 5S, ȋn 5 minute la sfârșitul fiecǎrui schimb. Astfel, angajații predau zona de lucru
urmǎtorului schimb ȋn cele mai bune condiții. Standardul postului – Fig 3.6.

Fig. 3.6. Standard de post

42
Ȋn et apa aceasta se stabilesc reguli de pǎstrare ale curǎteniei și ordinii. Pe fiecare schimb
operatorul trebuie sa ȋși rezerve 5 minute pentru a face curǎțenie și pentru a verifica dacǎ postul de
lucru este ordonat.
În secția se asamblare a fost însărcinat un operator, cu statutul de audit. Acesta este responsabil
cu urmărirea ordinii și curățeniei pe linia de asamblare . Pentru a fi respectate cât mai bine aceste rigori
s-au instaurat și anumite reguli, și anume:
 Dacă vreun operator alege vreun element greșit a cesta trebuie pus la locul de unde a fost
luat;
 Operatorul este obligat ca toate rebuturile din plastic care rămân după folosire, să fie
puse într -un anumit recipient, pentru a fi reciclate, nu arucate sau lăsate pe linia de
asamblare;
 Operatorul nu are v oie să consume produse alimentare la locul de muncă;
 Operatorul nu are voie sa fumeze la locul de muncă;
 Operatorul este obligat să poarte halat și încălțăminte curată.
 Postul trebuie să fie în conformitate cu standardul și trebuiesc respectate punctele
particulare de standard.
Puncte particulare:
– cutia trebuie să conțină reperul indicat de pe eticheta lipită;
– fiecare component să aibă două cutii;
– mărimea cutiei să fie înscrisă pe etichetă;
– componentele să nu depășească înălțimea cutiei;
– mapele pentru docum entație să conțină strict ce este pe eticheta lor;
– planșa de montaj să fie curată;
– capetele firelor sau ale conectorilor să fie așezate în tufixuri;
– tufixurile să nu fie deteriorate sau lipsă;
– așezarea firelor să corespundă etichetei de încărcare;
– firele s ă nu depășească încărcarea maximǎ.
5. Disciplină – în acestă unitate se respectă standardele de post. Prin respectarea acestor norme
de ordine și curățenie se formează o zonă de lucru cât mai primitoare, aerisită și productivă.
Ȋn ultima etapǎ a metodei 5S se comparǎ situația postului inițialǎ cu cea actualǎ pentru a pune ȋn
evidențǎ rezultatul obținut . (Fig. 3. 7.)

43

Postul ȋnainte de 5S Postul dupǎ aplicarea metodei 5S

Fig 3.7. Compararea situațiilor – ȋnainte și dupǎ aplicarea metodei 5S

Se constatǎ cǎ postul a fost curǎțat și ordonat, iar prin menținerea condițiilor stabilite de pǎstrare
a curǎțeniei și prin respectarea standardului de post, operatorul a reușit sǎ se ȋncadreze ȋn norma de
timp ceea ce duce la menținerea unui ritm de lucru fǎrǎ ȋntreruperi, fapt ce conduce la creșterea
productivitǎții.
Pentru a stimula operatorii sǎ facǎ curǎțenie echipa care a implementat 5S, a avut ideea de a
oferi un bonus lunar echipei care respectǎ ȋndeaproape regulile de pǎstrare și efectuare a curǎțeniei la
locul de muncǎ și respectarea standardelor.

3.2. Prezentarea și cronometrarea liniei de asamblare a unui cablaj planșă bord

În continuare am dorit sa supun analizei și un alt cablaj și anume, cablajul pen tru plan șa de bord și
să aduc îmbun ătățiri în procesul de fabrica ție a acestuia folosind metoda cronometr ării.

44
3.2.1. Prezentarea detaliată a liniei de asamblare a cablajului planșă de bord (prezentarea
posturilor de lucru)
Linia de asamblare este comp usă din: 15 posturi de asamblare, 1 post control agrafe, 1 post
control electric, 1 post control final și 1 post condiționare .

Postul 0
Postul 0 (fig. 3.8.) este postul din care începe realizarea cablajului.

Fig. 3.8. Postul 0

În ac est post se realizează operații de inserare a firelor în conectori.
În post există o planșetă cu contrapiese în care se introduc conectorii pentru inserarea mai
ușoară a firelor. Pe planșetă există ajutoare vizuale pentru a ușura activitatea operat orului.
Documentele din acest post sunt: Modul operator (Fișa postului), încărcarea pe căruț, fișa ok
demaraj, fișa de mentenanță, instrucție propie de securitate, nici o alertă de calitate la postul respectiv,
standard de post, opis al documentelor.

Postul 1
În postul 1, se găsesc acelea și documente ca în celelalte posturi: Modul operator (Fișa postului),
încărcarea pe căruț, ajutoare vizuale, fișa ok demaraj, fișa de mentenanță, instrucție propie de
securitate, standard de post, opis al docu mentelor. Operațiile care se execută în acest post sunt de
așezare a pregătirilor din postul anterior pe LAD dar și de inserare a firelor.

45

Fig. 3.9. Postul 1

Postul 2

În postul 2 sunt inserate în conectori firele din două suduri. Principalel e documente întâlnite în
post sunt: Mod operator, încărcarea pe suportul de suduri, ajutoare vizuale, fișa ok demaraj, fișa de
mentenanță, instrucție propie de securitate, nici o alertă de calitate la postul respectiv, standard de post,
opis al documentelo r.

Fig. 3.10. Postul 2

46

Postul 3

Operațiile ce se execută în acest post sunt de inserare în conectori, matisare deasă pe ramura
unui conector și de așezare a pregătirilor în tufixuri.
În postul 3, fig . 3.11. se găsesc documente precum: M od operator, încărcarea pe căruț, ajutoare
vizuale, fișa ok demaraj, fișa de mentenanță, instrucție propie de securitate, nici o alertă de calitate la
postul respectiv, standard de post, opis al documentelor.
Regula de înserare în conectori, co nform DFA (Design For Assembly) este de jos în
sus, de la stânga la dreapta. Nu se așează fire de aceeeași culoare sau aceeași lungime unul lângă altul
pentru a nu se confunda și de a reduce riscul de a face greșeli.

Fig. 3.11. Postul 3
Postul 4

În postul 4 operațiile sunt cele de inserare în conectori, de punere și fixare twistub -uri, matisare
și realizare nod.
Documentele ce ce găsesc în postul 4 sunt: Mod operator, încărcarea pe căruț, ajutoare vizuale,
fișa ok demaraj, fișa de mentenanț ă, instrucție propie de securitate, nici o alertă de calitate la postul
respectiv, standard de post, opis al documentelor.
Pe planșetă se găsesc contrapiese în care se branșează conectorii și ajutoare vizuale care ajută
operatorul să insereze corect.

47

Fig. 3.12. Postul 4
Postul 5
Operațiile din postul 5 sunt de inserări fire simple, fire torsadate din două suduri și de aplicare a
unei benzi feutrine.
Documentele din acest post sunt: Mod operator, încărcarea pe căruț, ajutoare vizuale, fișa ok
demaraj, fișa de mentenanță, instrucție propie de securitate, nici o alertă de calitate la postul respectiv,
standard de post, opis al documentelor.
Firele și cutiile de componente sunt așezate în dreptul conectorilor unde se branșează, că
operatoru lui să -i fie mai simplu și mai ușor,dar și pentru evitarea mișcărilor inutile.

Fig. 3.13. Postul 5

48
Postul 6

În postul 6 se află documente precum: Mod operator, încărcarea pe căruț, ajutoare vizuale, fișa
ok demaraj, fișa de mentenanță, instrucție propie de securitate, nicio alertă de calitate la postul
respectiv, standard de post, opis al documentelor.
Operațiile ce se execută în post sunt: inserare fire, matisare deasă, realizare nod, prindere
twistub.

Fig. 3.14. Postul 6

Postul 7

În postul 7 operațiile sunt cele de inserare fire în conectori, de matisare continuă și discontinuă,
realizare noduri.
Documentele ce ce găsesc în postul 5 sunt: Mod operator, încărcarea pe căruț, ajutoare vizuale,
fișa ok demaraj, fișa de mentenanță, instrucție propie de securitate, nici o alertă de calitate la postul
respectiv, standard de post, opis al documentelor.

49

3.15. Postul 7

Postul 8

În postul 8 documentele sunt: Mod operator, fișa ok demaraj, fișa de mentenanță, instrucție
propie de securitate, nicio alertă de calitate la postul respectiv, standard de post, opis al documentelor.
Operațiile sunt: matisare, prindere twistub, prinderea capotei pe un conector.

3.16. Postul 8

50
Postul 9

În postul 9 (fig.3.17.) principalele documente întâlnite în post: Mod operator, încărcarea pe
căruț, ajutoare vizuale, fișa ok demaraj, fișa de mentenanță, instrucție propie de securitate, nici o alertă
de calitate la postul respectiv, standard de post, opis al documentelor.
Principalele operații ce se realizează în acest post sunt: inserare în conectori matisare deasă,
introducere grila în conector pentru blocarea terminalilor.

Fig. 3.17. Postul 9
Postul 10

În postul 10 se realizează operații de matisare deasă și rară, prindere tub PVC, prinderea
capotei unui conector, prindere colier. După realizarea acestor operații, se debranșează cablajul de pe
planșetă și se așează pe banda transportoare.
Documentele întâlnite în acest post sunt: Modul operator (Fișa postului), Mod operator specific
pentru utilizarea sculei de introducere tuburi, fișa ok demaraj, fișa de mentenanță, instrucție propie de
securitate, nicio alertă de calitate la postul respectiv, standard de post, opis al docum entelor.

51

Fig. 3.18. Postul 10
Postul 11

În postul 11 se află documente precum: Mod operator, fișa ok demaraj, fișa de mentenanță,
instrucție propie de securitate, nicio alertă de calitate la postul respectiv, standard de post, opis al
docume ntelor.
Operațiile ce se execută în post sunt: prinderea capotei cu un colier, matisare deasă, realizare
nod, aplicare spot cu bandă PVC de cuoare neagră si ba ndă albă, prindere colier.

Fig. 3.19. Postul 11

52
Postul 12
În postul 12 găsim documentele: Modul operator (Fișa postului), Mod operator specific pentru
utilizarea sculei de introducere tuburi, fișa ok demaraj, fișa de mentenanță, instrucție prop rie de
securitate, nicio alertă de calitate la postul respectiv, standard de post, opis al documentelor.
Se execută operații de matisare, aplicare benzi feutrine, matisare sub tuburi și prindere tuburi.

Fig. 3.20. Postul 12
Postul 13
În postul 13 se află documente precum: Mod operator, fișa ok demaraj, fișa de mentenanță ,
instrucție propie de securitate, nicio alertă de calitate la postul respectiv, standard de post, opis al
documentelor.
Operațiile ce se execută în post sunt: matisare rară, aplicare spoturi, matisare deasa, prindere
twistub, prindere colier.

Fig. 3.21. Postul 13

53
Postul 14

Postul 14 este ultimul post din bandă. Documentele întâlnite în acest post sunt: Modul operator
(Fișa postului), fișa ok demaraj, fișa de mentenanță, instrucție propie de securitate, nic io alertă de
calitate la postul r espectiv, standard de post, opis al documentelor. Principalele operații ce se realizează
sunt: matisare rară, prindere twistub, aplicare bandă feutrină, realizare noduri, prindere colier.
La finalizarea operatiilor cablajul se așează pe un suport de s tocaj, de unde este preluat de
operatorii de la post ul următor și anume cel de la control agrafe.

Fig. 3.22. Postul 14

Post Control Agrafe

În acest post se branșează cablajul în contrapiese, se prind colierele pe cablaj, se matisează
agrafel e. Se taie codițele de la coliere cu pistoale de 80 de N.
Se debranșează cablajul din contrapiese, se apasă tasta 6 de la tastatură așezată pe suport, se
scanează codul de bare de pe eticheta scoasă de la imprimantă, et ichetă care se lipeste pe tronso nul unui
conector . După ce s -a făcut acest lucru, se așează cablajul pe suportul de stocaj, urmând ca acesta să fie
luat de către operatorul din postul următor și anume postul control electric, unde cablajul este verificat
și testat.
Acest post asigur ă și dimensional conformitatea cablajului.

54

Fig. 3.23. Post Control Agrafe

Post Control Electric

În postul de control electric , echipamentele (testerele) verifică continuitatea electrică și
etanșeitatea cablajului, sunt dotate cu senzor d e culoare.
Reguli de inserare a cablajului pe tester:
– casetele se pot insera doar într -o singură contrapiesă
– operatorul nu are voie să apese pe conectori la întâmpinarea inserării conectorilor în contrapiese.
– inserarea casetelor se va face în ordinea de pe tronsoane.
Continuitatea electrică este de două feluri: continuitate directă sau continuitate electrică prin
push test (cu o forță de 20 Newtoni se împinge terminalul din conector) și dacă terminalul este asigurat,
testul declanșează continuita te directă. Dacă terminalul este neasigurat pe monitorul calculatorului va
apărea mesajul: lipsă continuitate. Dacă pe cablaj există un fir în plus pe monitor va apărea mesajul
“scurt circuit’’.
După ce toate aceste toate operații sunt făcute și cab lajul trece testul electric, calculatorul va
emite o etichetă care se va lipi peste eticheta emisă la postul control agrafe.

55

Fig. 3.24. Post Control Electric
Post Control Final

La postul de control final , cablajul este branșat pe pla nșetă. Operatorul verifică vizual și
punctează cu markere nodurile, conectorii, agrafele matisate și coliere, evitând ca punctele NOK cum
sunt: conectori deteriorați, fire vizibile în noduri, codița de la colier să fie tăiată din ras sau matisare
NOK, să a jungă la client.

Fig.3.25. Post Control Final

56
Post Condiționare
În postul de condiționare, cabajul se condiționează (împachetează) conform modului operator
din post, se scanează eticheta de BOL pentru eliminarea riscului de mixare a referințelor și se așează în
cutie .

Fig. 3.26. Post Condiționare

3.2.2. Cronometrarea liniei de asamblare, prezentarea takt time -ului postului obstacol și
prezentarea documentelor din postul obstacol

S-au făcut 5 cronometrări la fiecare post din linia de as amblare, iar în tabelul 3.1 s-au trecut
valorile timpilor pentru fiecare cronometrare.
În fig. 3.27. am realizat o diagramă cu valorile obținute în urma cronometrării pentru a observa
care este postul obstacol din linia de asamblare.

57
Tabelul 3.1. C ronometrarea posturilor

58

Fig. 3.27. Diagramă cronometrare posturi.

Diagrama ciclui de timp ne dă informații despre linia pe care s -a făcut cronometrarea, și anume
linia 1 de Plansă Bord, pe echipa A2, în cadrul proiectului A9, la referința 635 .
În coloana Avergaje este trecută media timpilor din fiecare post, iar în coloana Minium sunt
trecute valorile minime de la fiecare post.

59
În această diagramă sunt trecute numărul de cablaje pe care trebuie să le realizeze, numărul de
schimbur i, durata timpului efectiv de muncă și durata pauzelor.
Din diagramă se observă ca postul obstacol (blocant) este postul 12 deorece are timpul maxim
cronometrat de 147 de secunde.
KOSU obiectiv – timpul real de execuție al unui cablaj corect exe cutat. KOSU obiectiv se
calculează cu relația 1.

KOSU OBJ=
(1)

În acest caz, KOSU OBJ= ((147*21):60):1,13 = 45.53

Prezentarea takt time -ului postului blocant

Postul blocant (obstacol) este postul care oprește linia de asamblare, deoarece postul este prea
încărcat și operatorul nu se ține de bandă.
Postul blocant este postul 12, deoarece este postul care are în medie cel mai lung timp de
execuție (147 de secunde) care depășește takt -time liniei care este de 135 de secunde. Așadar postul 12
dă takt time liniei.

Takt – time este frecvența cu care se deplasează un semifabricat dintr -un post în altul. Calculul
takt-time-ului se face cu r elația 2.
Takt-time =
(2)

Timp efectiv de lucru este de 440 min (7,5h).
Timp de deplasare al benzii este d e 6 sec.

Eficiența – gradul de utilizare al timpului de realizare al cablajului în funcție de numărul de
cablaje și de numărul de persoane. Eficiența se calculează cu relația 3.
Eficiența=
(3)

60
Personalul direct format din operatori, team leader, rezervă și retușorul este luat în considerare
in calculul eficienței în 2 situații:
– în faza E1 atunci când sunt luate în calcul și persoanele aflate în formare (noi): 2 zile formare
teoretică, 3 zile formare practică si 5 zile în post cu formatorul lângă ei.
– în faza E2 se scad persoanele aflate în formare .

Takt time -ul liniilor de Planșă Bord este prezent în tabelul 3.2.

Tabelul 3.2. Takt time liniilor de Planșă Bord

Pentru observarea și eliminarea pierderilor din postul blocant s -a realizat o analiză de
variabilitate în postul blocant.
Analiza de variabilitate constă în efectuarea a 20 de cronometrări consecutive în postul 12. Se
cronometrează atât timpii interme diari cât și pierderile. În fig. 3.28. se află fișa de cronometrare a
postului 12 iar î n fig. 4.22. se găsesc valorile timpilor pentru fiecare cronometrare, realizându -se apoi o
diagramă cu rolul de a observa mai ușor care este timpul efectiv muncă și care s unt pierderile pentru
fiecare ciclu.

61

Fig.3.28 . Cronometrarea postului 12

62

Fig. 3.29. Analiza de variabilitate a postului 12

63
În diagramă sunt prezentate valorile de început și sfârșit ale ciclurilor dar și valorile pierderilor
din post. Cu ve rde este prezentată valoarea adăugată a ciclului (ceea ce plătește clientul) și cu roșu sunt
prezentate pierderile.

Planul de acțiuni pentru îmbunătățirea postului obstacol
PDCA (Planifică – Execută – Verifică – Acționează) este o metodă utilizată pen tru control și
îmbunățirea continuă a proceselor și produselor.
PDCA vizează cei 4M: – om
– mașină (echipament)
– metoda de lucru
– materialul componentelor

Mutare operații din postul 12 in postul 9
Am mutat punerea și fixarea tubului între N43 si N41 din postul 12 în postul 9 , deoarece postul
9 era mai descărcat, având timpul de execuție de 109 secunde.
Modificarea planșetei din postul 9 a fost realizată de inginerul industrializare din cadrul
departamentului Centru de Industrializare.

Modificare planșetă post 9
S-a modificat planșeta din postul 9 deoarece a aparut tronsonul conectorului 8480D cu
marcajele specifice în punctele N43 și N12.

Reformare post 12
Operatorul din postul 12 a fost instruit să respecte noul Mod Operator, adică să nu mai pună
tubul și să nu mai realizeze prinderea acestuia de tronson.

Reformare post 9
Operatorul din postul 9 a fost instruit să pună și să fixeze tubul pe tronson între punctele
specificate în noul Mod operator .

64

Prezentarea postului înainte de îmbunătățire este prezentată în fig. 3.30.

Fig. 3.30. Prezentarea postului 12 înainte de modificare

Prezentarea postului după îmbunătățire este prezentată în fig. 3.31.

Fig. 3.31. Prezentarea postului 12 dupa îmbun ătățire

65

Prezentarea postului 9 după modificare este prezentată în fig. 3.32.

Fig. 3.32. Prezentarea postului 9 dupa modificare.

După finalizarea acțiunilor din planul de acțiuni se mai efectuează o cronometrare pentru a
vedea dacă soluțiile găsite au fost eficiente. La această cronometrare s -a constat că timpul maxim de
execuție al postului 12 a scăzut de la 147 d e secunde la 133 de secunde.

Timpul de realizare al unui cablaj înainte și după îmbunătățirea postului blocant

Timpul de realizare al unui cablaj înainte de îmbunătățirea postului blocant

Timpul de realizare al unui cablaj este:
T=( timp maxim*numărul de operatori)/60 / k= 147* 21/60 /1.13= 45 ,53 min

Numărul de cablaje pe un schimb:
N= (440 min *60)/takt time= (440*60)/147=179 de cablaje/schimb.

66

Timpul de realizare al unui cablaj după îmbunătățirea postului blocant

Timpul de realizare al unui cablaj este:
T=( timp maxim*numărul de operatori)/60 / k= 133* 21/60 /1.13 = 41,19 min

Numărul de cablaje pe un schimb:
N= (440 min *60)/takt time= (440*60)/133 = 198 de cablaje/schimb.

După îmbunătățire a postului blocant a scăzut timpul de reali zare al unui cablaj cu peste 4
minute , ceea ce a dus la creșterea numărului de cablaje pe un schimb cu 19 cablaje.

67

CONCLUZII. PROPUNERI ȘI RECOMANDĂRI

Pe parcursul lucrǎrii mele am analizat procesul de producție al cablajului de motor R9M,
pornind de la situația inițialǎ a acestuia , cat si a cablajului plansa de bord. Din ceea ce am analizat pe
parcursul ȋntregii lucrǎri, am concluzionat cǎ printr -o evaluare amplǎ a procesului se pot determi na
principalele tipuri de pierderi ȋntâlnite ȋn cadrul procesului de producție care se pot ameliora cu ajutorul
aplicǎrii unor metode noi de ȋmbunǎtǎțire a procesului.
Din analiza de cronometrare a posturilor existente pe linia de producție se constatǎ cǎ sunt 3
posturi blocante care opresc frecvent banda dupǎ cum s -a arat și pe diagrama timpului de lucru .
Ȋn fiecare post blocant s -a aplicat câte o metodǎ de ameliorare a procesului dupǎ cum urmeazǎ:
– ȋn subansamblul 1 au fost mutate operații ȋn postul 1 și anume inserarea firelor ȋn conectorul
C5 și izolarea acestora, având grijǎ ca postui 1 sǎ nu se supraȋncarce;
– ȋn postul 4, datoritǎ lungimii mari a ramurii și a unui dispozitiv de fixare nepotrivit al acesteia,
pot apǎrea abateri dimensionale. Pentru a am eliora acest lucru s -a creat un dispozitiv nou de
fixare a ramurii ce ușureazǎ munca operatorului și scade riscul de a produce defecte;
– ȋn postul 11, post ȋn care existǎ 2 conectori identici, și existǎ riscul inversǎrii lor ȋn momentul
ȋn care operatorul i ntroduce firele, s -au creat ajutoare vizuale care aratǎ exact ce fire trebuie
sǎ conținǎ fiecare conector.
În cadrul liniei de producție – asamblare cablaj de motor R9M, am constatat cǎ este nevoie
de o ȋmbunǎtǎțire a procesului ca urmare a situației actu ale a operațiilor executate la posturile de lucru,
situație pusă în evidență de graficul acestor operații, rezultă următoarele:
 activitățile repartizate pe operator nu sunt uniform distribuite;
 perioadele de așteptare sunt mari, iar unele dintre ele ar put ea fi folosite pentru executarea altor
operații;
 operații și mișcări repetitive;
În urma redistribuirii activităților operatorilor implicați în procesul de asamblare a cablajului de
motor R9M, rezultă o configurație mai uniformă care determină reducerea ti mpului necesar realizării
procesului de asamblare al reperului analizat astfel:

68
 perioada ciclului de fabricație este redusă considerabil, astfel timpul de ciclu fiind redus de la
230 secunde la 218 secunde;
 unele dintre activitățile independente s -au trans format în activități combinate, iar activitățile de
tip așteptare s -au redus consid erabil, astfel încât timpul de așteptare a operatorului 2 a fost
eliminat total ;
 repartiția activităților atribuite operatorilor este uniformă, fiecare având perioade egale de timp
în care participă activ la procesul de muncă analizat.
Diferența ȋntre situația inițialǎ a posturilor și posturile dupǎ ȋmbunǎtǎțire se poate observa ȋn
figura 4.1.

Fig. 4.1. Compararea situațiilor inițiale și cele actuale

De asemenea ȋn postul 3 a fost necesarǎ o analizǎ 5S care a eliberat postul. Au fost sortate
componentele existente ȋn post, au fost stabilite componentele realizǎrii postului, a fost curǎțat postul
de lucru și deasemenea s -a urmǎrit ca operatorii sǎ ȋnțeleagǎ cǎ pentru a lucra ȋntr-un mediu curat,
trebuie sa pǎstreze curǎțenia și sǎ respecte standardele.
Potrivit situației actuale, în ceea ce privește mediul de lucru al operatorilor am constatat:

69
 Mod de aranjare și poziționare al cutiilor neadecvat;
 Ambalaje pe jos în zona lini ei și a postului de lucru ;
 Panouri poziționate pe jos
Prin aplicarea metodei 5S am obținut:
 Realizarea unui mediu curat de muncă prin aplicarea metodei 5S;
 Instaurarea unei ordini în ceea ce privește locul de poziționare al cutiilor;
 Instruirea operatori lor pentru respectarea regulilor 5S;
 Reducerea timpilor procesului de fabricație.

În ceea ce prive ște cablajului pentru plan șa de bord, implimentarea variantei îmbunătățite a
condus la:
– reducerea timpului de realizare al unui cablaj auto de la 45 ,53 la 4 1,19 min;
– creșterea numărulului de cablaje de la 179 la 198 pe un schimb;
– creșterea câștigulului financiar.
Prin implementarea soluțiilor de îmbunătățire: mutare operațiilor din postul 12 în postul 9
(punere si fixare tub), și modificare planșetă post 9, a ctivitatea operatorului la postul de lucru s -a
îmbunătățit din punct de vedere ergonomic și s -au eliminat pierederile:
– deplasare componente;
– descucare fire;
– mișcări inutile.
În concluzie, în actualul context global de acțiune, cunoașterea, înțelegerea și implementarea
unui climat organizațional propice a devenit vital pentru activitatea firmelor cu activitate internațională
și nu numai. Conștientizarea și dorința de îmbunătățire atât a culturii și comportamentului
organizațional, cât și a echipamentelor tehnologice au efecte remarcabile atât pe plan intern, în rândul
anagajaților, cât și pe plan extern pentru o expansiune durabilă și eficientă .

70
BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan I., ș.a., 2002, Manual de inginerie economicǎ – Ingineria și managementul sistemelo r
de producție , Editura Dacia, Cluj -Napoca;
2. Badea, F., Managementul producției industriale , Partea I, Editura All, București, 1998 ;
3. Badea, F., Strategii economice ale intreprinderii industriale , Partea II, Editura All, București,
1998;
4. Bărbulescu, C., Econ omia și gestiunea întreprinderii , Editura Economică, București, 1995 ;
5. C.Hidos, P. Isac, Studiul muncii, Vol. II, Studiul metodelor , Editura T ehnica, Bucuresti, 1971;
6. Dima, I.C., Managementul activității industriale, Editura AGIR, București, 1999 ;
7. Dima, I.C ., Sistemul logisticii firmei , Editura Tehnică, București, 1997 ;
8. Dima, I.C., Nedelcu, M.V., Managementul producției industriale, Editura Didactică și
Pedagogică, București, 1999 ;
9. Dima, I.C., Nedelcu, M., Management industrial. Tratat , Editura National, București, 2000 ;
10. Grădinaru, D., Managementul producției. Aplicații. Modele matematice de optimizare a
problemelor de transport și a deciziilor în intreprinderile industriale, Editura Universității din
Pitești, 2002 ;
11. Grădinaru, D., Managementul producție i, vol. I, II, Editura Universității din Pitești, 2001 ;
12. Grădinaru, D., Grădinaru, P., Economia și gestiunea întreprinde rii, Elemente fundamentale ,
Editura Universității din Pitești, 2002 ;
13. Ionescu, S., Păunescu, I. , Managementul producției , Editura Eficie nt, București, 2001 ;
14. Judea, C., (2008), Sisteme de organizare a producției , Editura Universitaria, Craiova;
15. Neagu C., Nițu, E., Melnic L., Catană M., (2006), Ingineria și managementul producției –
Bazele teoretice , Editura Didactică și Pedagogică, Bucureș ti;
16. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management , Ediția a III -a, Editura Economică, București, 1999 ;
17. Nicolescu, O. , Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației , Editura Economică,
București, 1996 ;
18. Nitu, E.L., 2014, Ingineria și managementul sisteme lor de producție – Conceperea structurii
operaționale a sistemelor de producție, Pitești, Editura Universitǎții din Pitești;
19. Nitu, E.L., Belu, N., 2015, Ingineria și managementul sistemelor de producție – Organizarea
sistemelor de producție, Pitești, Editu ra Universitǎții din Pitești;