Volume V2017 ISSN 2344 -102X [631521]

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

18 ASPECTE ALE DIGITALIZĂRII
ACTIVITĂȚII ÎN SISTEMUL BANCAR DIN
ROMÂNIA
Lect. univ. dr. Gheorghe MOROȘAN1*
[1] Universitatea Ștefan cel Mare, Suceava, Romania,
e-mail: [anonimizat]

Rezumat
Această lucrare prezintă câteva aspecte privind digitalizarea în sectorul bancar de retail pe plan
mondial și în România în u ltimii ani. Se va arăta contextul apariției necesității digitalizării
activității bancare, stadiul actual al digitalizării, dovezi ale acestui feno men în lume și în România,
precum și consecințele aupra activității bancare. Motivația temei tratate derivă din faptul că în
ultima vreme sistemul bancar din România se preocupă de introducerea de noi și sofisticate
tehnici, din domeniul I T, în activitatea lor. Obiectivele urmărite au în vedere prezentarea
principalelor aspecte referitoare la digitalizare , prezentarea aspectelor manifestării acestui
fenomen în cadrul sistemului bancar românesc , cât și analiza și interpretarea unor indicatori
relevanți pentr u acest proces .

Cuvinte cheie: digitalizare, sistem bancar, TIC

Clasificarea JEL: F65, G21, G34
I. Aspecte teoretice privind d igitalizarea
Pentru început ar trebui să descoperim care este definiția digitalizării. Dicționarele
(Dex Online) o definesc ca: „ transformare a semnalelor analogice îm semnale digitale. ”
Este o definiție simplă și foarte tehnică , care nu surprinde complexitatea procesului și
implicațiile acestuia asupra noastră.

*Gheorghe MOROȘAN, e-mail: morosang59@gmail .com

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

19 Fenomenul este mult mai complex, transformarea digitală afectează fiecare f irmă
precum și societatea în ansamblul ei. Progresul tehnologic este principala forță care ne va
transforma viitorul. Va transforma modul în care ne vom face cumpărăturile, în care ne
vom selecta banca și bancherul personal, agentul de asigurări, modul în care vom rezerva
biletele de avion, hotelurile sau cum va arăta casa noastră.
Inteligența artificială va deveni realitate și va fi prezentă în viața firmelor și a
oamenilor. În prezent , acest concept est e privit cu scepticism și teamă, punându -se
următoare le întrebări: V or ajunge roboții să controleze oamenii? Se va dezvolta o
inteligență colectivă care va domina rasa umană?
Aceste problem e se dovedesc a fi false, întrucât specialiștii afirmă că mașinile
care se conduc singure, roboții care răspund pe pagi na de Facebook a unei firme sunt încă
departe de adevăratul sens al conceptului de „inteligență artificială. ”
Totuși, deși inteligența artificială e departe de a înlocui complet munca oamenilor,
prin digitalizare o mare parte a muncii prestată de oameni se schimbă radical. Volumul
informațiilor cu care ne confruntăm zilnic este atât de mare încât, vrei nu vrei, trebuie să
apelezi la tehnologia IT și la binefacerile ei.
În acest sens , „Globalizarea, progresul tehnologic și schimbările demografice au
un impac t profund asupra piețelor forței de muncă din țările OECD, influențând atât
cantitatea cât și calitatea locurilor de muncă disponibile cât și modul în care acestea sunt
ocupate și către cine.Viitorul muncii oferă oportunități nemaiîntâlnite, deși există o
mulțime de provocări asociate acestor tendințe. ” (OECD, Future of Work Initiative)
Noile tehnologii aduc oportunități și provocări pe piața muncii. Apariția noilor
tehnologii, împreună cu dorința de a îmbunătăți echilibrul dintre viața profesională și cea
privată, au dus la dezvoltarea de noi forme de muncă, în special munca la distanță sub
diversele ei forme.
Dintr -un eșantion de 15 țări, figura de mai jos sugerează că utilizarea înaltă a TIC
este asociată cu un nivel mai ridicat de autonomie la locul de muncă, indiferent de locul
de muncă. Cu toate acestea, aceste forme de muncă, inclusiv munca la distanță, sunt
asociate cu niveluri mai ridicate ale intensității muncii.

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

20 Figura nr. 1 – Indicii de autonomie și intensitate privind munca în afara firmei și
frecvența utilizării TIC

Sursa: http://www.ilo.org/global/topics/future -of-work/trends/WCMS_545675/lang –
en/index.htm,accesat la 24.11.2017
Pe de altă parte, în lucrarea sa „ Antifragil ”, Nassim Nicholas Taleb, arată că într -o
astfel de lume, ca să reușim, trebuie să devenim „ antifragili ”. El spune că, într -o lume
dominată de improbabil, imprevizibil și nesiguranță, acestea nu sunt atât de ameni nțătoare
pe cât credem, ci se dovedesc, utile și necesare pentru că îmbunătățesc și întăresc orice
sistem, de la corpul uman la state. Autorul consideră că schimbările sunt condiții naturale
pentru orice tip de instituție și că a accepta acest fapt le face antifragile, adică pregătite
pentru schimbările viitoare, pentru evoluție.
Și activitatea firmelor se va schimba radical. Provocările procesului de digitalizare
în toate industriile pot îmbrăca trei aspecte:

1. cum se raporteză și se conectează la schimba re firma, astfel încât să valorifice
digitalizarea centrată pe cloud și orientat ă pe internalizarea tehnologii lor
avansate în activitatea lor.

Se constată că odată ce procesul de digitalizare a încep ut, schimbările în cadrul
firmelor și a societății, în ansamblu, sunt rapide și ritmul este alert. Firme foarte agile apar
pe piață, indicatorii de performanță presează , iar deciziile trebuie să se ia într-un timp

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

21 foarte scurt . De înțelegerea modului în care se generează valoare și cum se ajunge la a
obține avantaj competitiv depinde a rticularea strategiei viitoare.
În România digitalizarea centrată pe infrastructura IT de tip cloud, soluțiile de tip
ERP și CRM înregistrează o creștere cuprinsă între 16% și 31% potrivit datelor IDC ,
pentru Europa Centrală și de Est. Potrivit Eurostat, țara noastră este, totuși, pe ultimul loc
privind digitalizarea. În ce privește digitalizarea orientată spre mobilitate, potrivit
ANCOM, în firmele din România se utilizează internet mobil plătit de firmă : 67% prin
telefonul mobil , 40% prin stick USB pentru laptop, 21% prin tabletă în timp ce 23% spun
că nu folosesc internet mobil.

2. cum se gestionează cantitatea foarte mare de informații prin folosirea de
instrumente de tip analitics – cu personal adecvat și procese bine definite.

În era digitalizării datele trebuie să devină informații. Cantitatea mare de date
convertite în informații permit e firmelor să facă diagnoze. Valorificarea ace stor date și
transformarea lor î n informații de business cu ajutorul instrumentelor de tip „ analytics ”
ajută firmele să segmenteze mai bine comunicarea, să țintească mai bine segmentele de
clientelă și să ofere mesaje relevante pentru consumatori.
Magazinul online accesat pe dispozitivele mobile este tot mai des prima opțiune
pentru cumpărături. D acă, spre exemplu, se vând produse de pe website -ul firmei, se
colectează datele lăsate de consumator ținând cont de tipul de produs, cantitatea
cumpărată, ora la care se cumpără, câte opțiuni a căutat până să aleagă produsul sau câți
ani are. În acest mod se pot anticipa nevoile clientului.
Fiecare client lasă o amprentă digitală. Recunoașterea puterii și a valorii acestor
date este posibilă cu ajutorul angajaților care trebuie să aibă capacitatea de a le
interpreta/folosi și a proceselor care să -i ajute să opereze această cantitate de date.

3. cum se folosește digitalizarea ca sursă de inovație pentru clienți și pentru
conceperea de produse și servicii cu valoare adaugată mare.

Digitalizarea trebuie să fie în beneficiul consumatorilor. Digitalizarea nu e ste
importantă pentru schimbările ce se fac într -o firmă sau industrie, ci mai ales dacă se face
în beneficiul consumatorilor și a firmei.

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

22 Potrivit Ericsson Mobility Report până în anul 2020: 70% din populația lumii va
utiliza smartphone -uri și 90% dintr e oameni vor locui în zone acoperite de rețele de
broadband mobil, 80% din traficul mobil de date va fi generat de smartphone -uri și
traficul video va crește anual cu câte 55%.
Deci, suntem în plină revoluție digitală, într -adevăr de intensitate diferită în foarte
multe industrii și țări . Digitalul poate reseta consumatorii și industriile, dar nu resetează
mecanismele piețelor. Cu alte cuvinte digitalizarea schimbă comportamente de consum și
transformă industrii, dar cererea și oferta, ca mecanism de regla re a valorii, va continua să
existe.
II. Mediul bancar și provocările prezentului
În ultima perioadă viitorul economic al Europei este mereu asociat cu un cuvânt
cheie: „ incertitudine ”. Se fac trimiteri la o mulțime de factori precum evoluția economiei
globa le, prețul resurselor energetice, Brexit sau criza imigranților care sunt considerați
generatori de instabilitate .
În ceea ce privește industria financiară europeană, există o problemă
fundamentală generatoare de incertitudine pe termen scurt și mediu – faptul că, la 9 ani de
la începuturile crizei, sistemul financiar european și în special sistemul bancar sunt încă
într-o perioadă de tranziție.
Dacă vorbim strict de sistemul bancar, vulnerabilitatea maximă la orice evoluție
negativă a pieței pe termen scur t este regăsită printr -un nivel mare al expunerilor
neperformante. Într -o mare măsură rezolvarea problemelor de această natură ar trebui să
depindă mai puțin de măsurile directe ale băncii centrale și mai mult de inițiativele
instituțiilor de credit. Este evident faptul că la nivel european încă nu s -a rezolvat această
problemă, conturându -se o imagine negativă în ceea ce privește soliditatea și stabilitatea
băncilor și capacitate lor redusă de a absorbi pierderile viitoare, rezistența scăzută la
șocuri mac roeconomice și, nu în ultimul rând, incapacitatea de a susține creșterea
bilanțului prin adăugarea de noi e xpuneri.
Am prezentat una din provocările prin care trece sistemul bancar european. Nu
este singura, la capitolul provocări putem enumera și amenința rea FinTech.Noile
tehnologii reprezintă la ora actuală o amenințare , dar și o oportunitate de a contracara
apariția pe piața financiară a noi jucători precum giganții din domeniul tehnologic (Apple,
Samsung, Amazon sau Google) , care concurează cu succes cu băncile pe piața financiară.

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

23 Un alt pericol iminent cu care se confruntă băncile este plasarea nivelului
dobânzilor în zona negativă. Modelul de business al multor bănci le face extrem
vulnerabile și pot fi afectate de ratele negative de dobândă, o situ ație care poate duce la un
risc ridicat. Nu întotdeauna marjele expunerilor existente sunt suficient de ridicate pentru
a acoperi costurile de finanțare și cele operaționale. În acest mod, pe termen mediu vom
asista la dezechilibre fundamentale între activ e și pasive, atât în ceea ce privește volumul,
cât și în ceea ce privește gap -ul de maturitate.
Necesitatea de a -și crește profitabilitatea și de adaptare a modelului de business în
acest sens reprezintă o cerință de bază pentru orice instituție de credi t în contextul unei
slabe creșteri economice și a presiunii ce derivă din nivelul scăzut al dobânzilor. Este o
situație ce poate genera mari pericole pentru stabilitatea financiară, prin adoptarea de către
unele bănci a unor soluții extreme, cum ar fi rela xarea analizei de risc, creșterea ponderii
pasivelor pe termen scurt sau înglobarea în bilanț a unor expuneri mari pe anumite
categorii de clienți sau industrii.
În mod cert , pentru instituțiile de credit, veniturile din dobânzi, ca pondere în total
venit uri, vor continua trendul descrescător în favoarea celor din comisioane. La rândul lor,
cerințele de adecvare a capitalului și de lichiditate introduse de noile reglementări
europene în domeniu, vor avea un impact negativ asupra profitabilității bancare.
O altă provocare se referă la imaginea sistemului bancar în general, acest lucru
reflectându -se atât în relația investitor -bancă, cât și bancă -client. Dezvoltarea și aplicarea
unor strategii pe termen scurt și mediu pentru rezolvarea acestei crize de încr edere într -un
mod proactiv va fi un factor important în poziționarea în piață a unei anumite bănci.
Băncile trebuie să -și dezvolte strategii care să pună în echilibru percepția publică,
beneficiile acționarilor și riscul reputațional. Este nevoie ca mana gementul să identifice
parametrii de cultură organizațională care trebuie să fie ajustați și să comunice aspectele
ce țin de noua cultură organizațională, cu acc ent pe interacțiunea salariat -client și pe cele
ce armonizează interacțiunea între diversele li nii de afaceri ale băncii.
Atragerea de noi clienți ramâne , în continuare , o țintă principală a oricărei bănci
iar buna cunoaștere a cerințelor și nevoilor clientului existent în vederea menținerii relației
și concentrarea pe zonele reciproc profitabile a le relației trebuie să devină prioritară.
Așteptările clienților sunt din ce în ce mai diverse. Acest lucru reprezintă o altă
provocare a cu care se confruntă băncile. În teorie, administrarea așteptărilor clienților
pare o chestiune relativ simplă – livrarea produsului sau serviciului potrivit, la momentul
când devine necesar clientului, cu un cost competitiv și prin modalitatea cea mai eficientă.

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

24 În practică toate acestea se traduc prin maximizarea gradului de personalizare a
serviciilor pentru client ul sau segmentul respectiv. La nivel global, principalul factor ce
stă la baza retenției unui client este calitatea serviciilor bancare și nu costul
serviciilor.Există , însă, și excepții – marile corporații, familiarizate deja cu produsele și
serviciile ba ncare, pun presiune pe reducerea costului produselor și serviciilor oferite de
bănci.
Administrarea așteptărilor clienților și îmbunătățirea calității serviciilor bancare,
trebuie să se bazeze pe cunoașterea clientului (preferințe, aversiune la risc, com portament
investițional, customizare servicii și produse în funcție de momentul din viața clientului),
pe armon izarea relației produs bancar -canal de promovare și livrare, pe creșterea
încrederi i în bancă, pe relația client -bancă, bazată pe calitatea și fr ecvența interacțiunii, pe
politici și strategii unitare referitoare la caracteristicile ofertei de produse și servicii la
nivelul tuturor canalelor de promovare și livrare.
Din punct de vedere geografic, terenul de acțiune privind administrarea
așteptăril or clienților trebuie să se mute de la nivel global/regional la nivel local (poate
chiar la nivelul comunităților).
Ca urmare a concurenței din sistem și a dezvoltării tehnologiei , ceea ce astăzi este
considerat ca produs sau serviciu bancar de top va fi în viitorul apropiat perceput de către
client ca un stan dard minim de calitate, creând noi provocari în procesul de retenție a
clientelei (potrivit studiilor de specialitate, doi din cinci clienți părăses c banca după prima
experiență negativă).
III. Digitaliza rea în sistemul bancar
Pornind de la cele arătate mai sus, vom face o scurtă incursiune, analizând
trendurile digitalizării în sistemul bancar european și nu numai. Se prefigurează din ce în
ce mai mult faptul că viitorul bankingului este digitalizarea a ctivității. În prezentarea de
mai sus făceam referiri la magazinul online accesat de pe dispozitivele mobile și
posibilitatea ca firmele să capteze date despre clienții săi și să le folosească pentru a mări
satisfacția lor.
Băncile, prin natura activității lor, se află în aceeași situație, adică dețin o bază de
date importantă despre clienți și comportamentul lor. În plus, am arătat faptul că giganți
mondiali din domeniul IT, dar și din alte domenii, concurează băncile chiar pe terenul lor.

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

25 Ca atare, singu ra soluție pentru a nu pierde clienți, de a-i menține, pentru a
concura cu succes cu „ intrușii ”, pentru a depăși provocările prezentate la punctul 2 , pentru
a-ți menține și mări profitul, o reprezintă, în acest moment, digitalizarea.
Studiile privind viit orul serviciilor financiare arată că cele mai vizibile inovații
sunt bazate pe platforme de baze pe date. Infrastructura extinsă și serviciile importante ale
instituțiilor financiare permit noilor jucători să intre pe piață. Furnizo rii de servicii
inovatoa re pot oferi firmelor mici și mijlocii capabilități sofisticate noi, lucru ce va mări
concurența pe piața financiară.
În acest fel, modelul de bancă universală va trebui să funcționeze pe o piață
dezagregată în care vor apărea noi surse de capital , iar ve chile metode de măsurare a
riscului clienților nu vor mai funcționa.
Pentru a vedea viitorul serviciilor financiare, este bine să privim înapoi, în 1967,
când Barclays a înființat un bancomat (ATM), care nu era decât „ o gaură în perete ”, dar
publicul l-a recunoscut ca o inovație. A trebuit să așteptăm până la începutul anilor 1980,
când utilizarea ATM -urilor s -a extins , atunci când cardurile cu benzi magnetice au devenit
suficient de profitabile pentru ca băncile să le poată distribui. Din acel moment, uti lizatorii
s-au înmulțit și revoluția tehnologică este în plină desfășurare.
Conform specialiștilor, a început să apară transformări digitale și tehnologii
perturbatoare în fiecare segment al pieții financiare cu efect asupra activității bancare.Se
constat ă existența câtorva direcții de acțiune, toate bazate pe digitalizare, astfel:
 reducerea costurilor prin mutualizare și prin externalizarea și automatizarea
activității din back office (Autoritatea Monetară din Singapore colaborează cu mai
multe bănci pent ru a con strui o platformă națională Kno Your Customer (KYC),
care va reduce dublarea informațiilor și a costurilor pentru toate instituțiile
financiare, platforma Blackladock Aladdin oferă analize de risc și crearea de
portofolii pentru investitorii insti tuționali și persoane le fizice, Automation
Anywhere oferă băncilor automatizarea proceselor de acordare a creditelor, a
auditului ș i a plăților);
 redistribuirea profitului în afara sistemului bancar (firmele de investiții Vanguard
și Betterment au început să propună fonduri tranzacționate (ETF) ca o alternativă
la conturile de economii, atrăgând clienții cu depozite bancare, Stripe oferă
comercianților online o modalitate ușoară și eficientă de a procesa plățile online,
care anterior a fost accesibilă numai marilor comercianți și numai prin conturi
bancare) ;

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

26  o mai mare specializare; participanții pe piață ar trebui să aleagă între a fi
distribuitori sau producători (profitând de oportunitatea de marcă clienții unor
platforme de tip robo -advisors, cum ar fi W ealthfront, achiziționează ETF -uri
dintr -o gamă largă de firme, dar probabil că au cunoștințe limitate asupra activelor
din portofoliul lor, acuratețea produselor conform căreia Apple App Store permite
intrarea în toate aplicațiile celor care trec printr -un set de reguli, dar controlează
cu strictețe prima pagină pentru vizibilitate, controlul datelor, Mastercard,
proprietara unui număr uriaș de carduri de credit oferă consultanță și recomandări
retailerilor, r ezultate din datele colectate);
 utilizarea efic ientă a datelor, fluxurile de date vor fi mai valoroase în cazul în care
sunt granulate (de exemplu, date la nivel de produs) și multidimensionale (de
exemplu, date privind locația), făcând cooperarea și parteneriatele privind datele,
esențială pentru reuș ita generării de bani (Visa colectează datele de localizare de
la clienții săi în mod continuu (folosind telefoanele clienților) în loc de a fi luate
instantaneu (prin tranzacții) pentru a detecta mai bine tranzacțiile frauduloase,
Facebook îmbunătățește c ontinuu și adaugă noi caracteristici aplicațiilor sale
pentru a spori fidelitatea clienților și a colecta mai multe date, Allied Irish Bank
colaborează cu retailerii pentru a permite clienților retrageri de numerar, în
schimb, comercianții cu amănuntul ofe ră băncii date despre clienți, ce pot fi
utilizate pentru oferte țintite);
 platforme tot mai mari, care vor oferi clienților mai multe opțiuni în ceea ce
privește cumpărarea produselor, sporind în mod semnificativ avantajul celor mai
bune (Platforma Tencen t Webank acționează ca o vitrină, permițând clienților săi
achiziționarea de produse de la mai mulți furnizori concurenți, servicii de
creditare și de gestionare a activelor, Platforma Wave de contabilitate, facturare și
raportare pentru întreprinderile mi ci oferă servicii financiare cheie, cum ar fi plăți
sau împrumuturi în mod direct, precum și prin parteneri, Marea Britanie dezvoltă
un „ tablou de bord pentru pensii ”, agregând informații de la asigura tori și
administratori de active pentru a permite clien ților să vizualizeze și să gestioneze
toate economiile într -o singură locație) ;
 băncile vor crea mai multe parteneriate între ele, precum și cu firme Fintech,
dezvoltând relații reciproc avantajoase (Amazon Web Services formează coloana
vertebrală a ecosis temului serviciilor financiare, cu un set diversificat de firme –
de la JP Morgan la start -up-uri, cum ar fi Xignite – pentru stocarea și prelucrarea

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

27 datelor, JP Morgan investește în colectarea și analizarea datelor clienților săi
printr -un nou instrument de gestionare și analiză, care permite vânzarea
încrucișată, Macquarie Bank utilizează Uber și Google ca și ghiduri pentru
experiența sa digitală: „ Tu ca și client ar trebui să interacționezi cu o bancă în
același mod în care interacțione zi cu restul vieții tale ”).
 utilizarea bionicii în activitatea bancară pentru a determina clienții să empatizeze
cu transformările inovatoare (Bank of America lansează Erica, pentru discuta cu
clienții, similar cu Siri de la Apple sau Alexa de la Amazon);
 instituțiile financiare vor trebui să -și dezvolte abilitatea de a se adapta rapid la
incertitudinea și schimbările de reglementare pe scară largă, precum și la
tratamentul reglementar disparat din punct de vedere regional în ceea ce privește
tehnologiile e mergente și infrastructura pieței (Directiva privind piețele europene
de servicii financiare, MIFID, are rolul de a introduce mai multă transparență în
piețele de capital, firmele trebuie să arate dovezi clare despre „ cea mai bună
execuție ”, Rețeaua automa tă de compensare (ACH) execută plățile în aceeași zi,
însă progresul rămâne lent în comparație cu alte țări, cum ar fi Marea Britanie, în
care se execută plăți în timp real de un deceniu) .
În Dubai , spre exemplu, se implementează cele mai noi tehnologii din domeniul
bancar, toate conform unei strategii naționale. Banca Emirates NBD a deschis în Emirates
Tower, centrul de cercetare Tower the Future Banking Lab pentru accelerarea dezvoltării
serviciilor digitale și mobile și pentru a crește gradul de adopt are a serviciilor inteligente.
Cercetările merg în trei direcții: digital first, self -service și inovații la nivelul proceselor.
Ziirat Bank din Turcia are o rețea de unități care funcționează fără nici un fel de
asistență umană. Un modul conectează prin aplicații de videoconferință clienții cu
asistenții de vânzare din sediul central. Clienții pot depune și retrage bani, fac tranzacții
valutare, transferă bani sau cumpără obligațiuni non -stop.
IV. Digital izarea în sistemul bancar din R omânia
În contextul î n care Europa devine din ce în ce mai digitală, toate statele membre,
inclusiv România, trebuie să investească mai mult pentru a beneficia pe deplin de piața
unică digitală și pentru a nu genera o Europă digitală cu două viteze. Fără digitalizare va
crește decalajul dintre România și UE.

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

28 Conform Strategiei Naționale privind Agenda Digitală pentru România 2020
„implementarea completă a viziunii strategice asupra sectorului TIC în România va duce
la inv estiții totale de aproximativ 2, 4 miliarde euro. Impactu l direct și indirect asupra
economiei poate fi tradus într -o creștere a PIB de 13%, creșterea numărului de locuri de
muncă cu 11% și reducerea costurilor administrației cu 12% în perioada 2014 -2020 .”
Industria bancară din România s -a dezvoltat puternic în ultimele două decenii,
jucând un rol central în dezvoltarea țării. Sectorul bancar a făcut față crizei financiare
globale și și -a stabilizat contribuția la PIB la peste 30%, fiind pregătit să își consolideze
rolul în următoarea fază de dezvoltare a țării, se arată într -un studiu Delloite.
Digitalizarea băncilor românești este necesară mai ales deoarece o serie de
indicatori ne arată un declaj mare față de sistemul bancar european. Astfel, conform
studiului ARB, „ Agenda digitală”, se constată:
 în România, ponderea populației nebancarizate este de 40%, față de 10% media
UE, în condițiile în care, la nivel mondial, populația nebancarizată, în ultimii
trei, ani a scăzut cu 20% , pe fondul tehnologiei și digitalizării .
Unul din indicator ii bancarizării și digit alizării este numărul celor care dețin un
card. În tabelul de mai jos sunt prezentate motivele pentru care populația nu deține un
card bancar. Se observă că în era revoluției telecomunicațiilor mai există 4% din
respondenți care invocă distanța ca motiv al nedeținerii unui card. Nu mai vorbim de
faptul că peste 12% nu au încredere în sistemul bancar și ce e mai grav, 37% nu dețin
mijloacele financiare necesare sau invocă costurile prea ridicate pentru achiziționarea unui
card bancar.

Tabelul nr.1 – Motivel e pentru care nu dețin un cont bancar – România (2014)
Motive %
Distanța 4.17
Deținerea de către alt membru din familie a unui cont bancar 5.60
Costuri ridicate 12.39
Lipsa încrederii în sistemul financiar 12.41
Nu au nevoie 19.38
Lipsa mijloacelor financiare 25.01
Sursa: BNR

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

29 Și Tabelul nr. 2 evidențiază, deși nu într -un mod definitoriu, procesul de
digitalizare a sistemului bancar din România. Practic este baza procesului de digitalizare,
adică nivel ul de la care pornește acest proces. Se constată o creștere continuă a numărului
de carduri, o evoluție lentă a numărului de POS -uri și ATM -uri, o valoare în creștere a
retragerilor de numerar și o creștere anemică a depunerilor de numerar prin ATM -uri.

Tabelul nr. 2 – Evoluția principalelor canale ele ctronice în România (2014 )
Explicații Numărul
total de
carduri în
circulație Numărul de
ATM Numărul de
POS -uri Valoare retrageri
de numerar la
ATM cu carduri
(mil. lei) Valoare depuneri
de numerar la
ATM cu carduri
(mil. lei)
Sep. 2017 16,370,390 11,08 1 191,190 44,076 4,252
Jun. 2017 16,173,734 11,208 189,609 41,495 3,745
Mar. 2017 16,066,913 11,154 177,858 37,362 3,007
Dec. 2016 15,961,494 11,127 161,905 39,356 2,997
Sep. 2016 15,636,774 11,669 153,109 38,943 2,926
Jun. 2016 15,394,714 11,615 148,797 36,777 2,567
Mar. 2016 15,126,500 11,494 144,590 33,142 2,176
Dec. 2015 14,960,560 11,492 144,441 35,270 2,202
Sep. 2015 14,700,800 11,596 140,906 33,998 2,168
Jun. 2015 14,452,096 11,738 135,639 32,041 1,957
Mar. 2015 14,563,897 11,544 132,245 29,563 1,605
Sursa: BNR

 12% este rata de participare la tranzacții online a consumatoril or în România
față de 55% în UE ;
 94% sunt tranzacții cash în România, față de 68% în vestul UE .

Tabelul următor surprinde evoluția pe 9 ani a operațiunilor efectuate c u cardul. O
primă analiză arată că toți itemii urmăriți au o evoluție pozitivă. E adevărat că nu s-a făcut
și o analiză a vitezei. Totuși , ridicarea de numerar de la ATM a ajuns la aproximativ 72%
față de 82% în anul 2008, plățile efectuate cu cardul a cre scut la peste 19% față de doar
circa 12% și a început timid procesul de depunere a numerarului la ATM, doar circa 5%.
Toate acestea arată faptul că procesul de digitalizare are loc, e adevărat cu o viteză redusă.

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

30 Tabelul nr. 3 – Evoluția și structura tranz acțiilor cu cardul (%)
Explicații Retrageri de
numerar de la
ATM Plăți realizate cu
carduri cu funcție
de debit Plăți realizate cu
carduri cu funcție
de credit Depuneri de
numerar la
ATM
2008 82.28 11.85 2.90 2.97
2009 82.91 11.50 2.27 3.33
2010 81.52 12.77 2.33 3.38
2011 79.68 13.91 2.87 3.54
2012 78.50 14.83 3.09 3.59
2013 77.56 15.53 3.20 3.71
2014 76.35 16.54 3.31 3.81
2015 73.70 18.14 3.69 4.47
2016 71.53 19.39 3.93 5.15
Sursa: BNR

 7% este rata de participare la tranzacții online a IMM -urilo r din România , față
de 17% în UE;
 cu 5% se poate reduce piața gri prin creșterea cu cel puțin 10% pe an timp de 4
ani con secutivi a plăților electronice ;
 62 miliarde euro va fi valoarea investițiilor bancare europene în IT în anul 2018.
În plus, digitali zarea este necesară deoarece sistemul național de plăți este în cea
mai mar e parte susținut și generat de bănci. Prin bănci are loc peste 90% din finanțarea
economiei, băncile dețin know -how performant care este necesar în implementarea
serviciilor digital e și în securitatea cibernetică , precum și în transpunerea și aplicarea
prevederilor noilor reglementări europene: MIF, SEPA, PSD2, Directiva 92 sau Directiva
NIS privind securitatea cibernetică.
Tabelul nr. 4 arată câțiva indicatori structurali ai bancar izării. Cauzele evoluției
lor trebuiesc căutate în provocările cu care sistemul bancar românesc se confruntă, situația
economică, creditele neperformante și dorința de eficientizare.
Totuși , considerăm că există și alte cauze printre care digitalizarea es te una din
ele. Introducerea digitalizării, indiferent de ce binefaceri aduce, provoacă diminuarea
numărului de angajați bancari. Automatizarea, centralizarea și externalizarea, sunt procese
care conduc spre reducerea numărului de unități bancare și la cen tralizarea activității. De
fapt acesta este și sensul digitalizării, diminuarea costurilor și eficiență sporită.

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

31 Tocmai aceste fenomene ilustrează tabelul următor, scăderea numărului de unități
bancare cu aproape 1.000 în cinci ani și a angajaților bancar i cu peste 6.000. Se observă și
o concentrare a anga jaților la nivelul administrați ei centrale, o creștere de la 33% în 2008
la 37% în 2016 și trendul se păstrează. Aceleași tendințe se observă și la nivelul UE și a
zonei Euro.
Majoritatea băncilor din Ro mânia au încheiat 2016 cu mai puțini salariați decât la
începutul anului. Este al treilea an consecutiv în care se observă această tendință. Banca
Românească, Raiffeisen Bank, BRD Group Societe Generale, Banca Comercială
Carpatica și CEC Bank au renunțat l a cei mai mulți angajați în 2016. Topul băncilor cu cei
mai mulți salariați în cursul anului trecut e în continuare condus , detașat , de BRD Group
Societe Generale , urmat de Banca Transilvania, ING și BCR.

Tabelul nr. 4 – Evoluții structurale ale bancariz ării
Explicații Nr.
angajați
UE Nr.
angajați
România Nr.
unități
bancare Angajați
centrală/Angajați
totali (%) Nr. unități
bancare zona
Euro
2012 3,027,673 61,769 6,458 33 171,813
2013 2,962,468 58,612 6,213 34 164,204
2014 2,888,552 57,732 6,022 35 159,401
2015 2,852,599 55,928 5,669 36 156,292
2016 2,799,911 55,396 5,501 37 149,353
Sursa: BNR

Evident , trebuie să discutăm de schimbări și în calitatea personalului bancar. Se
pare că era digitalizării aduce mutații profunde privind calificarea anga jaților. În primul
rând, este vorba de nivelul de calificare și viteza cu care acesta trebuie să se adapteze,
având în vedere schimbările, aș zice ultrarapide, de tehnologie, cunoștințe sau pregătire
profesională.
În al doilea rând, vorbim despre meserii, context în care sunt aduși la „putere” cei
cu cunoștințe în domeniul IT, aș zice în detrimentul celor cu pregătire în domeniul
economic. Vor dispărea aproape total angajații din back office, va fi nevoie , din ce în ce
mai mult , de analiști programatori și de vânzători familiarizați cu vânzări în mediul

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

32 cibernetic.Va apărea o nevoie pregnantă de personal cu calificare medie și medie înaltă iar
recalificarea și disponibilitatea pentru recalificare trebuie să fie mare .
Vom constata și în România existența u nui fenomen de trecere dinspre programe
de muncă bazate pe contracte cu normă determinată spre contracte cu normă
nedeterminată. Un studiu realizat recent arăta că, în următorii ani, numărul de angajați cu
contract de muncă determinată va scădea cu 17%, î n schimb vor crește contractele de
muncă parțială cu peste 30%.
Este nevoie de dezvoltarea competențelor digitale, nu doar la nivelul populație i, a
angajaților băncilor, dar și la nivelul conducerii băncilor și tuturor instituțiilor. Se pare că
nu vom mai avea contact „ face to face ” în procesul de vânzare, acesta se va muta în zona
video sau chiar mai mult în zona comunicării prin „ semnale ”.
De fapt, pe plan mondial revoluția digitală va duce la înlocuirea completă a unor
categorii profesionale. Putem să ne imaginăm unități bancare care să funcționeze cu foarte
puțin personal sau, dacă nu sunt operațiuni complicate, chiar fără. Un studiu prezentat la
World Economics Forum arată că până în 2020 se vor pierde 7 milioane de locuri de
muncă și se vor câștiga 2 milioane de locuri de muncă.
Digitalizarea în banking va impune o regândire a politicilor de HR. Joburile nou
create vor fi mai bine remunerate. Din acest motiv, comunitățile locale vor avea numai de
pierdut, forța de muncă se va centraliza, unele meseri i și specializări vor dispărea,
adaptarea la noile condiții fiind o urgență mai ales în aceste zone. Lipsa de pregătire a
oamenilor din mediul rural este o barieră în calea digitalizării, în zona rurală din țară nu
putem vorbi de un proces de digitalizare.
Procesul de digitalizare în bankingul românesc trebuie susținut de partea
legislativă, prin anumite reglementări care să permită băncilor lansarea unor produse și
servicii inovative, cum ar fi conturile sau creditele online, acceptarea semnăturii digital e
fiind unul dintre cele mai importante deziderate, pentru că numai astfel se pot accesa
produse financiare de la distanță.
Un studiu privind maturita tea digitală efectuat de către Deloitte în cazul primelor
5 bănci din fiecare țară, relevă faptul că bănc ile din estul Europei, printre care și România,
se află în urma concurenților lor globali și vest -europeni în ceea ce privește transformarea
digitală.

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

33 Tabelul nr.5 – Stadiul maturității digitale în țările din estul Europei
Explicații Canal Internet Cana l telefon mobil
Overdraft Credit Card de
credit Overdraft Credit Card de
credit
Polonia 40% 100% 100% 40% 20% 20%
Slovacia 60% 60% 20%
Cehia 40% 60% 40% 40% 40%
România 40% 60% 20% 20% 40% 20%
Bulgaria 40% 40% 20% 20%
Croația 60% 20% 60% 20%
Ungaria 20% 40%
Slovenia 60% 40% 20%
Sursa: P relucrare după Balázs Bíró, Recent trends in banking, September 2017
V. Concluzii
Lucrarea și -a propus să analizeze procesul de digitalizare în sistemul bancar din
România, care sunt implicațiile asupr a personalului bancar și a clientelei și să stabilească
ce trend va avea acest proces în viitor.
Progresul tehnologic în domeniul IT și al comunicațiilor a îmbunătățit echilibrul
dintre viața profesională și viața privată prin reducerea timpului de transp ort și autonomia
sporită privind organizarea timpului de lucru. În același timp, a condus la timp de muncă
mai îndelungat și la o mai mare ambiguitate între munca plătită și timpul personal pus la
dispoziția angajatorului , care necesită disponibilitatea co nstantă a persoanelor – toate
acestea fiind asociate cu niveluri mai ridicate de stres. Privind în perspectivă, deoarece
aceste noi forme de muncă se vo r intensifica în epoca de digitali zare, reglementările
privind timpul de lucru vor trebui să reflecte ac este noi realități într -un efort de a
valorifica oportunitățile și beneficiile oferite de IT, precum și de a aborda orice potențiale
dezavantaje și riscuri pentru bunăstare.
Convergența la UE și dezvoltarea durabilă a economiei românești impun pe
termen m ediu și lung similitudini de nivel, dinamică și structură, în raport cu media
europeană și la această categorie de indicatori cu impact de durată și cu importanță
decizională tot mai mare la nivel macroeconomic.
Este clar că digitalizarea transformă radic al industria bancară românescă, aducând
în prim plan noi produse, servicii și modele de business. Această transformare necesită

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

34 timp, împingând băncile să adopte și să îmbrățișeze noile tehnologii în vederea dezvoltării
unei strategii de afaceri sustenabil ă.
Evoluția tehnologică a adus cu sine schimbări majore la nivelul comportamentului
și așteptărilor clienților. Pe măsură ce din ce în ce mai multe persoane folosesc noile
tehnologii, modelele de afaceri se schimbă și ele, radical. Utilizarea de telefoane
inteligente pentru servicii bancare mobile și servicii de investiții reprezintă exemple de
tehnologii menite să facă serviciile bancare mai accesibile publicului larg.
La ora actuală digitalizarea în mediul bancar românesc este la început,
concentrându -se în special pe optimizarea și digitalizarea unei game destul de reduse
de produse și servicii bancare existente.
Viitorul apropiat va aduce însă interacțiunea client -bancă la un alt nivel, direct
proporțional cu progresele privind capacitatea în creșter e a platformelor de mobile
banking, îmbunătățirea colectării și procesării digitale a informațiilor despre un anumit
client, precum și cele privind verificarea identității (biometrics). Pericolul major în acest
context devine ușurința procesului de schimba re a partenerului bancar pent ru orice client –
la ora actuală , la nivel global, circa 4 0% din clienți nu sunt siguri că nu își vor schimba
banca parteneră pe un orizont de timp de 6 luni.
Industria bancară este în cursul unei transformări fundamentale. At ragerea și
fidelizarea clienților, subscrierea și managementul riscurilor, tranzacționarea și
soluționarea despăgubirilor – toate aceste zone sunt supuse schimbărilor datorită
inovațiilor digitale.
Băncile românești nu au identificat un punct de echilibru pshihologic între
maximizarea vânzărilor și atragerea și menținerea clienților, sau mai bine zis,
satisfacția clienților. De exemplu, alertele mobile contribuie la o bună comunicare,
însă nu și la creșterea vânzărilor.
Similar, inițiativele digitale de marketing pot contribui la o evoluție
ascendentă a vânzărilor, dar pot deveni agasante pentru clientul actual sau potențial.
Este clar că experimentele insuficient fundamentate în acest domeniu pot duce la
lipsa de încredere cu care băncile românești se co nfruntă din ce în ce mai mult.
Dacă băncile înțele g că digitalizarea este sinonimă cu depersonalizarea serviciilor,
cred că au pierdut lupta de la început. Aceste canale nu tre buie să devină mijloace pentru
bombardarea clientului cu oferte, ci pentru a f olosi datele și informațiile obținute în
direcția personalizării serviciilor, bazată pe relevanță și oportunitate.

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

35 Pentru piața bancară românească apare ca o problemă dimensionarea
prezenței teritoriale. Se constată o prezență masivă a băncilor în zona u rbană, unde
locuiește circa 55% din populație și o prezență simbolică în zona rurală, cu circa
45% din populație. Această zonă este , practic, nebancarizată iar băncile ar trebui să
găsească soluții în acest sens . Cu raportare la acest context, scăderea num ărului de
unități bancare nu pare firească.
Se pare că în strategia grupurilor bancare europene cu prezență în România ,
această zonă este ocolită. Deoarece potențialul este ext rem de ridicat, o strategie de
creștere a activității bancare bazată pe digital izare ar putea fi promovată de puținele bănci
locale.
Un alt impact negativ asupra digitalizării se referă la standardizarea excesivă
a anumitor produse de creditare care nu se mai potrivesc nevoilor clienților sau
scurtarea timpului de analiză. Identifi carea cu acuratețe a riscurilor nu este și nu
trebuie să fie un obstacol pentru aprobarea unei tranzacții, ci doar factorul esențial
de diminuare a pierderilor viitoare.
Deși digitalizare sistemului bancar e un proces ireversibil, tradiția, soliditatea și
încrederea – elemente definitorii pentru banking -ul clasic – trebuie să rămână elemente de
bază în relația cu clienții. Este necesar ca băncile să înțeleagă și să accepte unicitatea
fiecărui client și să își creeze o imagine reală de partener în rezolvare a necesit ăților
clientului și nu de vânză tor de produse.
Este, de asemenea, foarte important, ca băncile să -și asume un rol mai activ în
mediul educațional, academic și al dezbaterilor publice în vederea recâștigării încrederii
din partea publicului, pri n informare și educare.
Referințe bibliografice

Cărți și capitole din cărți
1. Nassim Nicholas Taleb (2014) , Antifragile: Things that gain from disorder , Random H ouse
Trade Paperbacks, New York.

Articole din jurnale și resurse web
2. ARB (2017), Agenda digital .
3. ATKearney retail banking radar 2017, The side of change shifts all banks .
4. EBF (2017) , Digital transformation of banking .
5. EBF Press release 027610, FinTech consultation: put needs of end -users first .

Volume V/2017 ISSN 2344 -102X
Special Issue / December 2017 ISSN -L 2344-102X

36 6. EBF (2017) , Structure and economic contribu tion of the banking sector .
7. Delloite (2015) , Băncile și creșterea economică: Lecțiile trecutulu i pentru un viitor mai bun .
8. Guvernul României, Strategia Națională privind Agenda Digitală pentru România 2020 .
9. OECD (2017) , Future of Work Initiative .
10. World Economic Forum (2016) , The future of financial infrastructure An ambitious look at how
blockchain can reshape financial services .
11. http://www.bnr.ro/Seturi -de-date-628.aspx .
12. http://www.contributors.ro/economie/recalibrarea -sistemului -bancar -european -in-contextul –
noilor -cerinte -si-realitati .
13. http://www.ilo.org/global/topics/future -of-work/trends/WCMS_545675/lang –en/index.htm ,
Future of Work – Major trends New technologies are bringing opportunities and challenges to
working lives .
14. https://www.wall -street.ro/articol/New -Media/197318/ce -inseamna -digitalizarea -pentru –
companie -si-care-sunt-provocarile.html .