ACADEMIA FORȚ ELOR TERESTRE NICOLAE BĂ LCESCU [631447]

ACADEMIA FORȚ ELOR TERESTRE NICOLAE BĂ LCESCU
FACULTATEA DE MANAGEMENT MILITAR

MANAGEMMENT STRATEGIC

INSTRUMENTE ȘI METODE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

NUMELE APOLZAN
PRENUMELE ADRIAN

~ 2020 ~

2

Cuprins

1. Conceptul de st rategie și management strategic ………………………….. ………………………….. ……….. 3
2. Metode și instrumente de management strategic ………………………….. ………………………….. ……… 4
2.1. BSC – sistem de management strategic ………………………….. ………………………….. ………………………….. 4
2.1.1 Perspectivele privind performanțele organizației ………………………….. ………………………….. …………… 5
2.1.2 Utilizarea BSC la diferite niveluri ale organizațiilor ………………………….. ………………………….. ………. 7
2.2. GQM – Obiectiv -întrebare -măsură (Goal -Question -Metrics) ………………………….. ………………………. 8
2.3. Metoda analizei SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 9
3. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 11
4. Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 12

3
1. Conceptul de strategie și management strategic

Conceptul de strategie își are originea în antichitatea greacă, primul care a evidențiat importanța
acesteia pentru activitatea unei organizații fiind Peter Drucker. El considera că strategia trebuie să
realizeze un echilibru între gestionarea prezentă a firmei și conceperea activității ei viitoare și trebuie să
răspundă la două întrebări esențiale: ,, În ce constă aface rea?” și ,,Care ar trebui să fie obiectul de activitate
al organizației?”.
Strategia descrie felul în care o organizație își urmărește scopurile, valorificând oportunitățile
și evitând amenințările mediului, prin utilizarea la maximum a resurselor și capacităților organizației.
Acestea sunt problemele majore cărora procesul strategic trebuie să le dea un răspuns.
,,Abordarea strategică în domeniul managerial își are originea în domeniul strategiei militare și
încearcă să contra careze imaginea unui proces decisional haotic, la nivel organizațional.”
Managementul strategic se referă la atitudinea competitivă a organizației, concentrându -se pe
punctele tari și pe punctele slabe ale acesteia, într -un mediu în schimbare, implicând u n efort de
raționalizare și modernizare . Există o multitudine de puncte de vedere ale specialiștilor în legătură cu
definirea managementului strategic. Cele mai multe fac referire la : determinarea direcțiilor pe termen
lung, performanță, planuri strategice , obiective, implementare și evaluare.
L. Byars, L. Rue, S. Zahra defineau managementul strategic ca pe ,,un proces prin care managerii
cu putere de decizie (management de vârf) determină direcțiile de dezvoltare și performanță pe termen
lung ale organizației, asigurând formularea adecvată, implementarea efectivă și eficace, precum și
evaluarea continuă a unei strategii. ”
F.R. David arată că: ,,Managementul strategic este arta și știința formulării, implementării, și
evaluării deciziilor funcționale corelate, care îi permit unei o rganizații să își atingă obiectivele.”
J.L. Thompson consideră managementul strategic ca fiind un proces ,,prin care o organizație își
determină scopul, obiectivele fundamentale și nivelul lor de realizare, decide asupra acțiunilor ce trebuie
întreprinse p entru realizarea acestora într -un timp dat și într -un mediu extern schimbător, decide asupra
implementării acestor acțiuni, evaluează progresul realizat și succesul obținut” în cadrul celor cinci
funcții ale procesului de management evidențiate mai sus.
Acesta solicită calități antreprenoriale speciale (dovedite de realizarea unui plan strategic bine
conceput, care să poziționeze organizația pe direcția potrivită, la momentul potrivit), dar și
implementarea și executarea competentă a strategiei, care să con ducă la performanțe organizaționale
superioare pe termen lung.

4
,,Scopul activității de planificare a viitorului nu este acela de a decide ce va trebui să facem
mâine, ci acela de a decide ce va trebui să facem astăzi pentru a avea un viitor.” – Peter Druc ker
Sintetizând mai multe puncte de vedere, evaluate pe larg în lucrările consultate, putem
concluziona [1]:
➢ managementul strategic este procesul de formare a strategiilor și planurilor strategice și de
conducere a diferitelor domenii de activitat e;
➢ în managementul strategic factorii decizionali au în vedere activitatea de viitor, în funcție de care
se definesc și direcțiile de acțiune;
➢ managementul strategic permite crearea unor perspective de acțiune umană de echilibrare a
scopurilor și resurselo r, vizându -se crearea de valoare;
➢ managementul strategic este produsul prin care managementul de vârf stabilește deciziile pe
termen lung și performanțele administrației publice locale prin formulări adecvate.

2. Metode și instrumente de management strategic

2.1. BSC – sistem de management strategic

Inițial, BSC a fost clasificat drept sistem sau instrument de măsurare și evaluare a pe rformanțelor
unei organizații [2 ]. În BSC au fost identificate, definite și fundamentate elementele: conceptele de bază
(patru p erspective necesare măsurării performanțelor, obiective strategice, măsuri de performanță),
funcțiunile și structura, principiile de realizare, categoriile de măsuri ale performanței (măsuri ale
performanței trecute, măsuri ale performanței viitoare).
Pe măsură ce s -au obținut rezultate concrete și credibile din experimentele efectuate în numeroase
organizații din diferite sectoare / domenii de activitate, BSC a fost îmbunătățit și extins cu noi
componente și concepte:
➢ procesul de proiectare a BSC astfel î ncât să reflecte cu mai mare acuratețe obiectivele strategice
ale organizației;
➢ relațiile de tip cauză -efect dintre măsurile de performanță;
➢ conceptele “valoare țintă” a măsurii de performanță și “inițiative strategice”;
➢ criteriile de filtrare (selectare) a măsurilor de performanță;
➢ criteriile de grupare și ierarhizare a măsurilor de performanță;
➢ reprezentarea grafică a modelului legăturilor strategice etc.

5
Aceste schimbări au fost caracterizate de Kaplan și Norton, ca fiind elementele esențiale prin care
BSC a evoluat de la “un sistem de măsurare a performanțelor la un sistem de management strategic” [3 ].

Figura 1. BSC – Sistem de management strategic

2.1.1 Perspectivele privind performanțele organizației

Perspectiva Client
Numeroase organizații și -au definit o misiune care pune ac centul pe client, modul în care
organizația este performantă în ceea ce privește clienții săi și mai ales din p unctul de vedere al clienților
devenind una din preocupările principale ale manageril or. BSC soli cită managerilor să traducă efectiv
viziunea și misiunea în ceea ce privește clie nții (mai ales privind modul de satisface a acestora) într -o
serie de măsuri specifice care reflect ă acei factori care contează în mod real pentru clienți și anume:
termenele, calitatea, performa nță și serviciul pentru client, costul. Utilizarea BSC presupune ca
organizația să definească legăt urile directe între obiectivele generale, obiectivele specifice (stabilite în
baza factorilor ce cont ează pentru clienții săi) și să traducă apoi aceste obiective în măsuri operaționale
specifice.

6
Perspectiva Procese interne
Măsurile de performanță axate pe client sunt importante, însă nu se dovedesc a fi bune decât dacă
sunt însoțite de măsuri interne, care au impact pozitiv asupra activităților organizației (procese, activități,
decizii, acțiuni), menite să vină efect iv în întâmpinarea așteptărilor clienților. Măsurile de performanță
internă ce trebuie integrate în BSC pun accentul pe procesele de management care au cel mai mare impact
asupra satisfacți ei clienților, pe factorii care afectează termenele, calitatea, nivelul de competență al
personalului și productivitatea. În construirea perspectivei Procese interne, trebuie identificate
capabil itățile esențiale de bază și să se translateze aceste capabilități în măsuri de performanță
operaționale.
Organizația trebuie să identifice procesele și capabilitățile în care trebuie să exceleze și să
specifice măsurile de performanță pentru fiecare în par te. Pentru a putea atinge scopurile sale în termeni
de durată, calitate, productivitate sau cost trebuie pus la punct un sistem de măsuri / indicatori privind
performanțele organizației. Performanțele realiza te sunt influențate esențial de acțiunile și dec iziile
operaționale ale personalului, de un de și necesitatea descompunerii organizaționale a ansamblului
proceselor și adaptării la nivel loc al (departament, secție etc.) a măsurilor de performanță. Astfel,
măsurile de performanță alese permit legarea stra tegiei organizației cu acțiunile curente ale angajaților
care influ ențează în final performanța de ansamblu a organizației.
Prin stabilirea și menținerea acestei legături se asigură că fiecare angajat, indiferent de nivelul
organizatoric la care se află, a re obiective clare (acțiuni de întreprins, decizii de luat, îmbunătățiri de adus
etc.) care vor permite efectiv organizației să -și îndeplinească misiunea și să-și atingă obiectivele generale.
La apariția în BSC a unui semnal neașteptat sau a unui semnal de excepție, managerii se așteaptă
ca suportul informatic să le permită identificarea orig inii reale a problemei, de unde rezultă necesitatea
existenței unui sistem informatic corespunzător pentru luarea deciziilor.
Perspectiva Inovare și Dezvoltare
Factorii cheie de succes care se schimbă și evoluează continuu, precum și nivelul competitive în
continuă creștere, rezultat din globalizarea pieței, impun atât îmbunătățiri continue ale produselor și ale
proceselor de management existente, cât și capab ilități de introducere pe piață a produselor complet noi.
Capacitatea de a lansa efectiv p roduse noi, de a crea mai multă valoare pentru clienții săi, de a îmbunătăți
continuu eficienț a operațională pot permite unei organizații să pătrundă pe piețe noi, să -și crească
veniturile și prof itul, altfel spus să -și crească valoarea proprie.

7
Perspectiva Financiară
Perspectiva Financiară reprezintă atât punctul de plecare cât și punctul de sosire al tuturor
măsurilor de performanță ce se includ în BSC:
➢ este punct de plecare (viitor) deoarece reflectă viziunea pe care o au despre organizație acționarii –
proprietarii săi, precum și misiunea și obiectivele generale pe termen mediu și lung pe care i le
atribuie aceștia. Prin faptul că translatează viziunea și misiunea o rganizației pentru viitor,
perspectiva Financiară are o influență determinantă, restrictivă, asupra celorlalte perspective din
BSC, care reprezintă instrumente și pârghii pentru îndeplinirea misiunii și, în acest mod,
realizarea viziunii proprietarilor -acționarilor;
➢ este punct de sosire (trecut) deoarece integrează un ansamblu de indicatori cu character monetar
și financiar ale căror valori rezultă după o anumită durată ca urmare a realizării acțiunilor și
deciziilor strategice sau operaționale.
Perspectiva Financiară permite stabilirea unei legături coerente între performanța anterioară a
organizației și performanța viitoare a acesteia, ceea ce implică:
➢ acordarea unei atenții deosebite indicatorilor de performanță integrați în această perspectivă, care
trebuie să permită simultan reflectarea strânsă a misiunii și obiectivelor, să integreze perfect
reacțiile pieței la deciziile luate în organizație, să integreze perfect evoluțiile proceselor de
management interne induse atât de satisfacerea nevoilor cliențilo r, cât și de așteptările
acționarilor -proprietarilor;
➢ fundamentarea indicatorilor de performanță integrați în această perspectivă pe informații fiabile
și cât mai recente, ceea ce implică suportul unui sistem informatic, fiabil, rapid și sigur.
Necesitatea de a dispune de indicatori de performanță care traduc rapid consecințele financiare
ale deciziilor luate în trecut și care permit urmărirea efectivă a strategiei, presupune existența în
cadrul organizației a unei culturi veritabile a informației.

2.1.2 Utilizarea BSC la diferite niveluri ale organizațiilor

Un BSC poate fi folosit la diferite niveluri (organizație / unitate de afaceri, departament, grup /
individual etc.) și de diferite compartimente. Indicato rii esențiali de performanță și factorii critici de
succes sunt corelați cu alte componente și nive luri din organizație. În timpul procesului, pe măsură ce
coborâm nivelurile organizației, numă rul de indicatorii esențiali de performanță scade, deoarece se
reduce gradul la care indicatorii pot fi influențați. BSC permite construirea unui model de management
al orga nizației (orientat cu precădere către viitorul organizației, focalizat pe potențialul organizației de a

8
satisface nevoile clienților săi și de a -și îmbunătăți continuu ansamblul proceselor s ale de management,
care permite urmărirea efectivă a punerii în practică a strategiei organizației pentru crearea de valoare,
care autorizează integrarea rapidă a învățămintelor rezultate în mă suri corective efic ace). Pentru
dezvoltarea și utilizarea efectivă a BSC este necesară înțelegerea, analiza ș i sinteza ansamblului
activităților și proceselor creatoare de valoare din organizaț ie, cunoașterea în profunzime a mecanismelor
de creare a valorii în cadrul organiz ației și ac ceptarea modificărilor posibile potențial profunde în
organizarea acesteia, stabilirea, funcțio narea și menținerea unui sistem informatic integrat, eficace și
rapid, care să realizeze d in BSC un “tablou de pilotaj al organizației”, un instrument veritabil de
management strategic a l organizației. Acestea implică investiții importante în resurse tehnologice, cât și
în resurse umane (pregătire, instruire) și organizaționale (restructurare procese).
În concluzie, BSC se dovedește a fi un excelent ins trument de management în implementarea
managementului performanței. El transformă viziun ea și strategia organizației în obiective concrete
organizate de -a lungul celor patru pe rspective diferite: perspectiva financiară , perspectiva client,
perspectiva procese interne și perspectiva inovare și dezvoltare .

2.2.GQM – Obiectiv -întrebare -măsură (Goal -Question -Metrics)

GQM este o metodă pentru dezvoltarea și întreținerea unui program de măsuri semnificative, care
permite alinierea măsurilor cu obiect ivele tehnice și de afaceri ale organizației. Metoda se concentrează
pe evaluarea obiectivelor și spri jină interpretarea rezultatelor evaluărilor referitoare la acele obiective.
Deși, GQM a apărut la început ca o metodologie de evaluare pentru dezvoltarea de software, conceptele
de bază a le GQM pot fi folosite în toate cazurile în care sunt necesare măsuri eficiente pentru a evalua
satisfacerea obiectivelor.
Metoda GQM se poate aplica pe tot ciclu de viață al produselor, proceselor și resurselor și este
bine aliniată la mediul organizațional. Abordarea a fost dez voltată de dr. Victor Basili și colegii săi în
anii ’80 și rafinată în cursul anilor ’90 iar acum rep rezintă un cadru de bază pentru numeroase inițiative
de evaluare [4 ].
Conceptele de bază GQM pot f i utilizate oriunde sunt necesare măsuri eficiente pentru evaluarea
satisfacerii obiectivelor.
În literatură, GQM este descrisă ca un proces în șase pași, din care primii trei se referă la utilizarea
obiectivelor de afaceri pentru identificarea măsurilor c orecte, iar ultimii trei pași se referă la colectarea
datelor de evaluare și utilizarea efectivă as tfel [5 ]:

9
1. stabilirea obiectivelor de evaluare la nivel de proie ct, compartiment și organizație pentru
productivitate și calitate;
2. generarea de întrebăr i (bazate pe modele) care să defi nească aceste obiective cât mai complet posibil,
într-o manieră cuantificabilă;
3. specificarea evaluărilor necesare a fi colectate pentru a răspunde acestor întrebări și a verifica
conformitatea procesului sau produsului c u obiecti vele stabilite; evaluările sunt identificate cu măsuri;
4. dezvoltarea de mecanisme pentru colectarea datelor corespunzătoare măsurilor;
5. colectarea, validarea și analizarea datelor în timp real pentru a furniza feedback către proiecte în
vederea unor acțiuni corective;
6. analizarea datelor pentru a evalua conformitatea cu ob iectivele și a face recomandări pentru
dezvoltările viitoare.
Definirea măsurilor
GQM debutează prin identificarea obiectiv elor de evaluare (nivel conceptual) corelate cu
obiectivele de afaceri. Echipa (manageri de proiect, analiști, progr amatori, clienți sau alte părți interesate)
pune apoi întrebări (nivel operațional) pentru a cla rifica și a rafina obiectivele, precum și a determina
diferențele de înțelegere a obiectivelor de către părțile interesa te cu privire la noțiunile lor despre calitate
și despre mediu, care vor avea un impact asupra atingerii obiectivelor. Echipa identifică apoi măsurile
care vor furniza r ăspunsurile la întrebări (nivel cantitativ).
Obiectivele identifică ceea ce se dorește a fi realizat; întrebările, când primesc răspuns, arată dacă
obiectivele sunt atinse sau ajută la înțelegerea modului d e a le interpreta, iar măsurile identifică evaluările
necesar e pentru a răspunde la întrebări și a cuantifica obiectivele . Pentru fiecare obiectiv pot fi asociate
mai multe întrebăr i și aceeași întrebare poate fi utilizată de mai multe obiective. Pentru fiecare întrebare
pot fi asociate mai multe măsuri, iar unele m ăsuri pot fi aplicabile mai multor întrebări. Utilizarea și
păstrarea aceste i structure ierarhice permite programului de evaluare să se focalizeze p e măsuri corecte
și să se evite măsuri care nu sunt de fapt necesare.

2.3.Metoda analizei SWOT

Analiza SWOT constituie o importantă tehnică managerială utilizată pentru înțelegerea poziției
strategice a unei organizații. Analiza SWOT începe c u scrierea unei liste cu puncta curente: puncte tari,
dar și puncte slabe, privind starea unei organizații.
Punctele tari ale organizației , definesc valorile pozitive și condiționările interne care pot
constitui surse pentru succesul organizației în atingerea obiectivul ui managerial. Într -adevăr, din punctul

10
de vedere al managerului, un “punct tare” reprezint ă oricare el ement, tangibil sau intangibil, adică fizic
ori numai intelectual, care facilitează atin gerea obiectivelor manageriale. De fapt, în analiza SWOT
punctele tari sunt definite atât ca valor i, cât și drept factori interni care creează valorile. “Punctele tari”
pot să fie gestionate î n cadrul unui plan strategic al organizației.
Punctele slabe ale organizației , definesc ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sărace
și alte „valori negative” sau “condi_ionări negative”. “P unctele slabe” ale organizație i reprezintă
condiționări interne ce sunt contrariul valorilor propriu -zise. Din per spectiva managerului, un “punct
slab” reprezintă un element identificat î n organizație, element ce poate împiedica atingerea obiectivelor
manageriale ale organizației.
Opor tunitățile sunt tendințe generale prezente în mediul extern, ori șanse oferite de întâmplare
în afara câmpului de influențare a lor prin management, deși ele pot influența pozitiv procesul dezvoltării.
Oportunitatea este o proiecție a “b inelui viitor”. Se consideră ca oportunitățile “aduc lumina” pe calea
strategică a organizației.
Amenințările la adresa intereselor creșterii organizației respective, aspecte negative ce apar din
supraexploatarea resurselor sale, ori limitările care se imp un organizației din partea unui mediu extern
aflat în schimbare, riscuri. “Amenințările” reprezintă „va lori” negative și condiționări externe aflate
dincolo de câmpul de acțiune manag erială; ele pot fi atât riscuri tranzitorii, cât și permanente.
Amenințarea (sau ‘riscul’) e ste o proiecție a “răului viitor”.
Analiza SWOT reprezintă astfel o cale practică pentru asimilarea informației privind mediul
intern și mediul extern al unei organizații. Analiza SWOT reprezintă un fel de scanare a mediului intern
și extern al organizație i, orientată spre a surprind e patru aspecte ale activității organiza_iei. Această
“scanare” revelează item -uri (probleme, cauze, condiționări, articole) servind ca mijloace de propulsie
ori, dimpotrivă, acțio nând ca frâne, pentru atingerea obiectivului organizației [6 ].
Prima fază a elaborării oricărei strategii este evaluarea s ituației și definirea problemei (tabelul 1); în acest
scop, un mijloc important este analiza SWO T. Este un principiu de bază că elabor area ideilor privind
dezvoltarea, realizarea și control ul acesteia să se desfășoare cu antrenarea grupurilor afectate, iar analiza
SWOT oferă un bun p rilej pentru asigurarea acestei colaborări.

11
Tabelul 1: Întrebări generale pentru identificarea elementelor analizei SWOT

Când se elaborează o analiză SWOT a situației existente pentru fundamentarea strategiei și
evaluarea concepțiilor strategice, se recomandă să nu se pun ă accentul pe înșirarea tuturor punctelor tari
și slabe, a tutu ror oportunităților și amenințărilor, ci , mai degrabă, pe identificarea acelora care ar putea
avea tangență cu strategia, în concordanță cu viziunea formulată.
Astfel, analiza SWOT trebuie să înceapă prin conturarea obiectivului, respectiv a unei situații
finale dorite . Factorii interni pot fi văzuți ca puncte tari sau puncte slabe depinzând de impactul lor asupra
obiectivului de dezvoltare Trebuie înțeles că, ce ea ce ar putea reprezenta punct tare pentru un obiectiv ar
putea fi punct slab pentru un alt obiectiv.

3. Concluzii

Se poate concluziona c ă procesul de manag ement strategic al diferielor tipuri de organizații are
la bază diferite instrumente și metode, cu a r fi sistemul de management strategic BSC, sistem utilizat cu
succes în ultimii ani.
Sistemul a fost realizat și experimentat pentru managementul strategic în scopul atingerii
obiectivelor de dezvoltare durabilă a organizațiilor, a combinat metodologia BSC cu metode și tehnici
avansate – GQM și analiza SWOT – pentru:
➢ determinarea obiectivelor și măsurilor pentru fiecare perspectivă;
➢ ierarhizarea acestora ca importanța relativă pentru manageri și salariați;
➢ determinarea relațiilor cauzale dintre obiective, r espectiv măsuri;

12
➢ dezvoltarea unor instrumente suport dedicate integrate cu produsul Dialog Strategy, [6] care
realizează un sistem de management strategic de tip BSC.
Deoarece în sistemul BSC măsurile (indicatorii) necesare evaluării obiectivelor sunt sta bilite de
persoanele implicate în proiectarea sistemului s -a utilizat metoda GQM, care a permis determinarea
măsurilor pe baza unor chestionare referitoare la obiective.

4. Bibliografie
1. M. Dumitrescu, Strategii și management strategic , Editura Economică, București, 2002, pp.
97-104;
2. Balog, Al. și colectiv: Metode și instrumente de management strategic în dezvoltarea e –
business Contract nr. 2N/2003, proiect PN 04 04, faza 5 – Raport de demonstrare a
funcționalit ății sistemului propus, iunie 2005.
3. Kaplan, R. S.; D. P. Norton : Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management Tool.
Harvard Business Review on Measuring Corporate Performance, Harvard Business School
Press, 1998, pp. 183 -212.
4. Basili, Victor R.: Using Measurement to Build Core Competencies in Software, Seminar
sponsored by Data and Analysis Center for Software, 2005.
5. Bădulescu, Gr. și colectiv: Metode și instrumente de management strategic pentru dezvoltarea
durabilă a organizațiilor, Contract 23/2009, faza 1 – Studierea și cerc etarea metodelor și
instrumentelor de management strategic și de dezvoltare durabilă a organizațiilor, iunie 2009,
faza 2 – Analiza și identificarea cerințelor sistemului de management strategic și de dezvoltare
durabilă a organizațiilor, decembrie 2009.
6. Swot Analysis, http://erc.msh.org/quality/ittools/itswot.cfm
7. C. Russu, Management strategic , Editura All Beck, București, 1999