Sinteza Management 1 [631329]

MANAGEMENT

Conf.univ.dr . Mariana Iatagan
[anonimizat] Facultatea de Științe Economice
Bucure ști

Caracteristici generale ale
managementului organizației

Managementul ca știință și artă
•Termenul de management a fost introdus și folosit experimental în
administrație, poliție, politică, armată și, abia la începutul secolului al XX-
lea, termenul își găsea consacrarea în domeniul economic .
•Consacrarea definitivă în domeniul economic a termenului de
management se datorează contribuției în special a două mari personalități,
care au transmis în economie principii și reguli ale managementului,
englezul Frederick W. Taylor și francezul Henri Fayol .

• CE ESTE MANAGEMENTUL ?

Definiții

•știința tehnicilor de conducere a întreprinderii
•procesul prin care managerii organizațiilor economice realizează funcțiile
unei organizații stabilind și îndeplinind obiectivele menite să maximizeze
rezultatele acesteia, planifică, organizează, coordonează – antrenează și
controlează un ansamblu de activități interconectate astfel încât să se
atingă obiectivele stabilite
•„procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale –
idei, lucruri și oameni – realizând prin alții obiectivele propuse” –
A.Mackensie,
•managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de
„management” fiind folosit doar pentru director său șef – Peter Drucker

•Ce este o organiza ție economică?
•Ce tipuri de organizații cunoașteți?
•Ce le aseamănă?
•Ce le deosebește?

•Organizația economică este agentul economic care ia decizii privind
utilizarea elementelor de producție pentru obținerea de bunuri și servicii
destinate pieței .
OE este un sistem social de activitate, ce reunește resurse umane și resurse
financiare, materiale prin intermediul cărora este realizat obiectivul pentru
care a fost creată, respectiv pentru: produse, lucrări, servicii .

Tipuri și forme de organizare
•Există o multitudine de forme de organizare . Una din cele mai cunoscute
și utilizate tipologii ale organizării este realizată în funcție de gradul de
structurare .
• Organizații informale
• Organizații formale

Clasificarea organizațiilor în funcție de obiectivele specifice
• organizații economice (corporații , firme ) care furnizează bunuri și servicii ;
• organizații religioase (biserici , secte , ordine ) care răspund unui anumit tip de
necesități spirituale ale oamenilor ;
• organizații sociale (cluburi , fundații , asociații );
• organizații publice (satuisfacerea interesului cetățeanului );
•organizații private (obținerea profitului );

Mediul ambiant al organizației

•mediul ambiant include toate elementele exogene organizației,
de natur ă economică, tehnică, politică, demografică, culturală,
științifică, organizatorică, juridică, psiho -sociologică,
educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor
acesteia și obținerea resurselor necesare .

Analiza SWOT
S – Puncte tari
•• La ce suntem cei mai buni?
•• Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispunem?
•• De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?
•• Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare?
•• Ce resurse unice deținem?

Analiza SWOT
W – Puncte slabe

•• La ce suntem cei mai slabi?
•• Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?
•• Care e poziția noastră financiară?
•• Ce nu facem bine?
•• Ce ar trebui sa fie îmbunătățit?
•• Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut?

Analiza SWOT
O – Oportunități
•• Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?
•• Ce piețe noi ni s -ar putea deschide?
•• Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?
•• Unde se poate identifica, sau cum se poate crea, un avantaj concurențial?

Analiza SWOT
T – Amenințări
•Ce ar putea face concurența în detrimentul nostru?
•Ce legislație nouă ne -ar putea lovi interesele?
•Cum ne va afecta ciclicitatea economică?

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ȘI DE CONDUCERE ÎN CADRUL
UNEI ORGANIZAȚII ECONOMICE
•Structura organizatorică constituie un ansamblu coerent de
elemente (persoane și subdiviziuni organizatorice ) împreună cu
relațiile dintre ele, integrate într-un sistem unitar de execuție și
de conducere , care să asigure condițiile necesare realizării
obiectivelor și performanțelor stabilite și cuprinde două
componente

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
CUPRINDE
•structura de conducere (sau funcțională )
•structura de producție (sau operațională )

Structura organizatorică și de conducere în cadrul
unei organizații economice
•Elementele fundamentale ale structurii organizatorice sunt:
– postul ;
– functia ;
– compartimentele sau organismele de muncă ;
– nivel ierarhic ;
– pondere ierarhica ;
– relatii organizatorice (legăturile stabilite între ele).

•Postul = ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și
responsabilităților desemnate pe anumite perioade de timp unui membru al
OE.

•Corelarea și corespondența dintre sarcini, autoritate, responsabilitate și
obiective sunt cunoscute sub denumirea de
triunghiul de aur al managementului

Descrierea postului (fișa postului)
Cuprinde :
1)denumirea postului ,
2)obiectivele individuale ,
3) sarcinile ,
4)competențele ,
5)responsabilitățile ,
6)relațiile postului cu alte posturi ,
7)cerințe specifice ale postului (aptitudini , cunoștințe ș.a.).

•În proiectarea postului este necesar să se țină seama de următoarele
abordări:
-simplificarea postului ,
-rotația postului ,
-lărgirea postului ,
-îmbogățirea postului .

•O altă componentă a postului este competența organizatorică sau
autoritatea formală . Aceasta definește limitele în cadrul cărora titularul
de post are posibilitatea să acționeze în vederea realizării obiectivului
individual .
Responsabilitatea este obligația de a îndeplini anumite sarcini sau
atribuții, de a realiza obiectivele individuale care revin fiecărui post.

Funcția
•constituie factorul care generalizează posturi
asemănătoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere , a autorității și responsabilității .
Funcțiile pot fi grupate în: funcții de conducere
(manageriale ) și funcții de execuție .

Compartimentele
•sunt componente ale structurii rezultate din agregarea unor posturi și
funcții care îndeplinesc sarcini omogene sau complementare, contribuie la
realizarea acelorași obiective derivate, solicită cunoștințe specializate într-
un anumit domeniu, practică un ansamblu de metode și tehnici specifice și
sunt subordonate ierarhic unui singur conducător .
În raport de obiectivele pe care le au, compartimentele pot fi:
-operaționale și
-funcționale .

Nivelul ierarhic
•prezintă poziția succesivă față de managementul de vârf al posturilor de
conducere ale diferitor compartimente situate pe aceiași linie ierarhică
(plasate pe linii orizontale la aceeași distanță față de cel al întreprinderii ).
Numărul de niveluri ierarhice este influențat de dimensiunea întreprinderii ,
diversitatea activităților , complexitatea producției , tipul producției ,
dispersarea teritorială a subunităților , competența managerilor .

•În funcție de numărul de niveluri ierarhice, piramida ierarhică poate fi
•a) piramidă ierarhică înaltă (5 nivele)
b) piramidă ierarhică aplatizată (3 nivele)

Piramida aplatizată

Avantaje:

• operativitate în adoptarea deciziilor;
• circuit informațional scurt ;
• reducerea substanțială a cheltuielilor
cu salariile personalului de conducere
etc.

Dezvantaje:

• încărcarea exagerată a managerilor
din eșalonul superior cu probleme
curente;
•reducerea timpului necesar efectuării
controlului și informării managerilor;
•gradul redus de prelucrare a
informațiilor care ajung la nivelul
superior al managementului

Piramida ierarhică înaltă
Avantaje

•asigură aprofundarea problemelor
supuse rezolvării managerilor din
eșalonul superior,
•asigură o fundamentare științifică a
deciziilor adoptate de managerii din
eșalonul superior,
•se poate practica cu mai multă ușurință
delegarea autorității,
Dezavantaje

•alungirea circuitului de comunicații și
riscuri mai mari de distorsionare a
informațiilor, existența fenomenului de
scurtcircuitare,
•scăderea operativității în luarea
deciziilor,
•creșterea numărului personalului de
conducere și sporirea cheltuielilor
administrative etc

Ponderea ierarhică
•reprezintă numărul de persoane aflate în directa subordonare a
unui manager .
•După amplasarea posturilor pe niveluri ierarhice, o atenție
deosebită trebuie să se acorde stabilirii unui raport optim între
numărul de conducători și numărul de executanți ..

Relațiile organizatorice
•sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii
stabilite prin reglementări oficiale . Pot fi:
– de autoritate (instituite de conducere prin acte sau norme și atrag
obligativitatea de a fi executate),
– de cooperare (cu caracter facultativ, se manifestă pe orizontală între
compartimente sau persoane situate pe ace eași linie ierarhică),
– de control (se stabilesc între persoanele care efectuează controlul și
persoanele ce sunt controlate),
– de reprezentare (se stabilesc între anumite persoane, denumite lideri și
conducerea întreprinderii).

Organigrama
•este o reprezentare grafică a structurii organizatorice care arată modul cum
au fost constituite și grupate compartimentul de muncă, subordonarea
acestora unor funcții de conducere, precum și legăturile de autoritate
ierarhică din cadrul structurii organizatorice cu ajutorul anumitor
simboluri și pe baza unor reguli specifice .

•Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor
și legăturilor structurale , organigramele pot fi:

• piramidale – sunt cele mai des folosite fiind considerate cele mai
expresive ;
• circulare , în care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin
cercuri concentrice , cercul de mijloc reprezentând managementul
de vârf, ca prim nivel ierarhic al organizației ;
• orientate de la stânga la dreapta , la care în stânga se află
managementul de vârf, ca prim nivel ierarhic , iar spre dreapta , pe
niveluri ierarhice sunt ordonate compartimentele organizației .

Organigrama verticală
A.G.A.
Comisia de cenzori

C.A.

C.D.

1 Director

1 Director tehnic 1 Director comercial 1 Director economic, contabil șef

P S1 S2 A D F C

Organigramă de tip grilă

Organigramă de tip evantai
1 Conducător
1 Subordonat 1 1 Subordonat 2
Comp 1 Comp 2 Comp 3 Comp 4

Organigrama orizontală
Nivel 3
Nivel 2
Comp . 1

1 Dir. Adj. Tehnic
Comp . 2
Nivel 1
Comp . 3
A.G.A.
Comp . 1
C.A.
1 Dir. Adj. Comercial Comp . 2
C.D.
Comp 3
1 Director
Comp . 1

1 Dir. Adj. ec.
Contabil șef
Comp . 2

Comp . 3

Organigrama circulară

Organizarea formală (tipică) și organizarea
informală (atipică)

Relațiile de management
Relațiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între
componenții unui sistem și între aceștia și componenții altor sisteme în
procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control –
evaluării activității unității .
Relațiile de management au o triplă determinare : social – economică,
tehnico -materială, umană .

•previziunea;
•organizarea;
•coordonarea;
•antrenarea;
•control evaluare .
Funcțiile de management

•1. Funcția de previziune cuprinde ansamblul actiunilor prin care se
stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu si lung, se formuleaza
modalitatil e de actiune in vedera realizarii acestora si se fundamenteaza
necesarul de resurse .
•Previziunea raspunde la intrebarile : "ce trebuie si ce poate fi realizat in
cadrul firmei?" concomitent cu desemnarea resurselor necesare .

•Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si
obligativitate in trei categorii principale:
•prognoze;
•planuri;
•programe

•Prognozele acoperă un interval de cel puțin 10 ani , au caracter aproximativ
și nu sunt obligatorii . Prognozele sunt explorative sau normative, iar
ansamblul de date are valoare indicativă .
•Prin studiile de prognoza se evidentiaza tendintele evolutiei mediului ambiant
si ale organizatiei.

•Planurile se refera, de regula, la perioade cuprinse intre 5 ani si o luna.
Gradul lor de detaliere variaza invers proportional cu orizontul, in mod firesc
planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul intreprinderii pe 5 ani se
rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse
aferente .
•Planurile firmei au un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitatilor
incorporate..

•Programele se referă la orizontul redus de timp (decadă, săptămână, zi,
schimb, oră). Ele sunt extrem de detaliate, obligatorii și au grad ridicat de
certitudine .
•De regula, programele cuprin d previzionari referitoare la activitatile de
fabricatie si aprovizionare, stabilind in mod precis cantitatile de produs sau
materie prima pe formatii de munca si executanti, la nivel de saptamana, zi
schimb s.a.

•2. Funcția de organizare se referă la un ansamblu de procese cu ajutorul
cărora se delimitează acțiunile, respectiv munca fizică și cea intelectuală, precum
și gruparea lor pe posturi, compartimente, formațiuni de muncă, în conformitate cu
diferite criterii economice, tehnice și sociale, pentru îndeplinirea obiectivelor .
•Functia de organizare raspunde la intrebarile : cine si cum contribuie la realizarea
obiectivelor firmei? Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor .
•Concepte specifice : analiza postului, analiza variabilelor organizationale, drumul
critic, diagrama GANTTsi organigrama .

•3. Funcția de coordonare are rolul de a armoniza deciziile și acțiunile
angajaților firmei și ale subsistemelor sale.
•Coordonarea poate fi:
a)bilaterală (șef -subordonat) și
b)multilaterală (între un șef și mai mulți subordonați).

•4. Funcția de antrenare determină angajații să contribuie la îndeplinirea
obiectivelor firmei, folosind factori de motivare -activare a acestora .
Motivarea corelează satisfacerea necesităților și intereselor angajaților cu
realizarea obiectivelor firmei și sarcinilor primite de aceștia .
•Motivarea, in functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului,
de rezultatelor obtinute, este pozitiva sau negativa .

•Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii
personalului sa intruneasca simultan mai multe caracteristici :
•a) sa fie complex , in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor
materiale, cat si morale, pe baza luarii in considerare a principalilor factori
implicati .
•b) sa fie diferentiat , adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa
tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de munca,
astfel incat sa se obtina maximum de participare la stabilirea si realizarea
obiectivelor firmei .
•c)sa fie gradual , adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului si in
stransa corelatie cu aportul sau, tinand cont de interdependentele dintre
diferitele categorii de necesitati .

•5. Funcția de control evaluare / reglare are rolul de a compara
performanțele firmei și ale subsistemelor sale cu obiectivele și standardele
programate inițial , cu scopul de a elimina deficiențele ce pot fi constatate
etapizat sau în final.
•Functia de control -evaluare/reglare raspunde la intrebarea "cu ce rezultate s-
a finalizat munca depusa?" .

•Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare -control sa fie
continuu, nelimitandu -se la perioadele de incheiere a planului sau
programului – an, trimestru, luna etc.
•De asemenea, functia de evaluare -control trebuie sa aiba intr-o masura cat
mai mare un caracter preventiv , deci de preantampinare a deficientelor si,
daca acestea s-au produs, corectiv .

DECIZIA ÎN MANAGEMENT. PROCESUL
DECIZIONAL

Decizia
•este un instrument particular de exercitare a managementului ;
•este alegerea unei direcții de acțiuni (H. Simon, 1960 );
•formă specifică de angajare a resurselor într-o acțiune (Minzberg, 1980 );
•alegerea unei strategii de acțiune (Fishburn, 1964 );
•o alegere conducând la un anume obiectiv (Churchman, 1968 );
•hotărârea luată ca urmare a examinării unei probleme, situații etc.; soluția adoptată
(dintre mai multe posibilități) (DEX, 1998 ).

Cerin țe de ra ționalitate :
•sa fie fundamentata stiintific , adica sa se bazeze pe folosirea unui instrumentar
stiintific adecvat ;
• sa fie imputernicita , adica sa fie adoptata de persoana care are sarcini in acest sens ;
•sa fie clara , concisa si necontradictorie, adica sa permita o intelegere corecta a
deciziei ;
•sa fie oportuna , adica sa se incadreze in perioada optima de elaborare si
operationalizare ;
•sa fie eficienta , adica sa coreleze raportul dintre efectul obtinut si efortul facut ;
•sa fie completa , adica sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si
implementarii acesteia .

CLASIFICARE DECIZII
•După orizontul activităților firmei :
– strategice (pentru perioadă mai mare de un an);
– tactice (vizează o activitate pentru perioade mai mici de un an);
– curente / operationale (sunt cele mai frecvente și vizează realizarea de
obiective individuale , specifice , constând în sarcini și atribuții ; perioadele de referință
sunt mai scurte , respectiv câteva săptămâni ).

•În raport cu palierul la care este situat managementul , deciziile sunt:
– la nivel superior ( top management );
-la nivel mediu (middle management ) (șefi de servicii , secții , ateliere ș.a.)
-la nivel inferior ( low management ) (șefi de echipă , de birouri , laboratoare ș.a.).

•După frecvența lor, deciziile pot fi:
– periodice (la anumite intervale definite);
– aleatorii (la intervale neregulate );
-unice (au caracter de excepție ).

•În raport cu competența decizională , există:
•decizii integrale;
•decizii avizate.
•Sfera de cuprindere evidențiază existența deciziilor:
•individuale;
•colective.

•În practica firmelor, decizia managerială are două forme :
•act decizional ;
•proces decizional .
•Actul decizional se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau când
respectiva situație are un caracter repetitiv .
•Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială .

Conditii adoptare decizii
•Incertitudinea exprimă starea de nesiguranță față de viitor, urmare a caracterului
impredictibil al unui proces de management sau din cauza cunoștințelor
insuficiente de organizare și conducere într-un moment dat.
•Riscul pur reprezintă o situație managerială accidentală și se referă la
probabilitatea ca subiectul managerial să piardă .
•Riscul speculativ se referă la faptul că managerii au posibilitatea atât de a pierde,
cât și de a câștiga .
•Riscul social, provocat de evenimente sociale majore, care influențează (induc
perturbații) managementului ;
•Riscul economic, ca rezultat al dezechilibrelor economice, care modifică atitudinile
și acțiunile manageriale .
•etc

Proces decizional – etape
•1.Identificarea si definirea problemei ;
•2. Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale (de ex. Profit, Cerere etc) ;
•3. Stabilirea variantelor decizionale posibile ;
•4. Alegerea variantei optime;
•5. Aplicarea variantei optime (redactarea, transmiterea si aplicarea deciziei) ;
•6. Evaluarea rezultatelor . (compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse și
depistarea abaterilor )

Componentele sistemului decizional
•decidentul;
•multimea variantelor decizionale;
•multimea criteriilor de decizie ;
•mediul ambiant;
•multimea consecintelor si obiectivelor

•În procesul decizional , situațiile decizionale se manifestă în:
– condiții de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este
maximă );
– condiții de incertitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este
apreciabilă , spre medie );
– condiții de risc (probabilitatea de a realiza obiectivul este redusă ).

Metode și tehnici de management
•Metodele de management sunt modalități de alocare în timp și
spațiu a factorilor umani și materiali de care dispune unitatea
economică, în scopul utilizării la maximum a potențialului productiv
existent .
•Sunt mijloace, modalități de realizare practică a managementului .
•Se deosebesc nu prin scopul urmărit, care este același, ci prin
conținutul, tehnicile și procedeele de aplicare, ce diferă de la un caz
la altul .

Metode de management
•Metod a, în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea
unui obiectiv . Reprezintă calea urmată, sau drumul parcurs, pentru
obținerea unui rezultat, atingerea unui scop sau obiectiv .
•Metoda de management reprezinta ansamblul de principii,
procedee, reguli si instrumente prin care se realizeaza functiile
managementului, in scopul obtinerii unor rezultate cat mai bune,
prin utilizarea rationala a resurselor de care dispune organizatia .

Metode de management
•Cerințe :
să simplifice cât mai mult posibil acțiunile întreprinse pentru realizarea
sarcinilor managerilor
să nu fie dominate de procedee sau reguli prea rigide
să permită un control dozat și să nu impună intervenția frecventă a
managerilor de la nivelele superioare asupra problemelor delegate
să contribuie la creșterea eficienței muncii de conducere și la măsurarea
acesteia etc.

Metode de management
In literatura de specialitate pot fi identificate o multime de metode de
management a caror grupare se poate face dupa mai multe criterii .
– dupa sfera de aplicabilitate metodele de management se impart in:
a) metode generale sunt acele metode care pot fi aplicate atat la
nivelul organizatiei cat si la nivelul compartimentelor, in toate domeniile de
activitate din firma si la toate nivelel ierarhice
b) metode specifice de management sunt acele metode care au o sfera
de aplicabilitate mai restransa, fiind eficiente in exercitarea unei functii a
managemntului sau a unei functiuni a firmei.

Metode generale de management

•- managementul prin obiective;
•- managementul prin exceptie;
•- managementul prin bugete;
•- managementul prin proiecte;
•- managementul pe produs;

Tipuri de metode de management
•Metoda de conducere prin obiective reprezintă un sistem managerial
bazat pe stabilirea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care
participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și
respectiv a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor previzionate .

Metoda de conducere prin obiective
Se bazeaza pe anumite principii:
•- se subordoneaza obiectivele individuale celui principal al organizatiei ;
•- sa se asigure in cadrul organizatiei un climat psihosocial bazat pe motivare
interna astfel incat rapoartele de colaborare intre compartimente , intre
manageri , intre angajati sa predomine in cadrul firmei .

Metoda de conducere prin obiective
MPO este o metoda de management cu un pronuntat caracter participativ .
Obiectivele ca teluri majore ale organizatiei se stabilesc pe cale participativa si
prin consens . Participarea consta in aceea ca toti conducatorii
compartimentelor implicate in atingerea unor obiective participa la stabilirea
lor, obiectivele nefiind impuse de cineva . Este indicat ca nivelul acestora sa fie
cat mai ridicat , tinand insa seama de potentialul fizic al compartimentului si de
posibilitatile ulterioare de dezvoltare a acestui potential . Nivelul obiectivelor
trebuie acceptat de toti conducatorii compartimentelor .

Metoda conducerii prin bugete
•este un sistem de management care asigură previzionarea, controlul și
evaluarea activităților unei organizații și ale principalelor sale componente
procesuale și structurale cu ajutorul bugetelor
•are ca obiectiv final evaluarea eficienței economice prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora .
•Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru dimensionarea
obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor și rezultatelor la nivelul centrelor de
gestiune și, în final, pentru evaluarea eficienței economice prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora .

Metoda conducerii prin bugete
•Operaționalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape :
•– delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune (plecând de la configurația structurală a
organizației pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale și
structurale – spre exemplu, la nivelul unor activități, compartimente sau grupe de activități și
compartimente ale organizației) ;
•– elaborarea și fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de
gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile și rezultatele) ;
•– lansarea bugetelor pe centre de gestiune ;
•– execuția bugetară, înregistrarea și transmiterea abaterilor ;
•– evaluarea activităților centrelor de gestiune .
•– controlul și analiza bugetară

Metoda de conducere prin proiecte
•Metoda de conducere prin proiecte este aplicabilă pe o perioadă limitată
de timp în vederea rezolvării unor probleme complexe, de mari
dimensiuni, ce presupun desfășurarea unui ansamblu de activități de natură
diferită cu implicarea a numeroși specialiști.
Există 3 forme de realizarea a managementului prin proiecte:
•– cu responsabilitatea individuală
•– cu stat major
•– mixte

Metoda de conducere prin costuri
•Metoda de conducere prin costuri cuprinde toate laturile ce privesc
cheltuielile aferente unui produs . Prin aplicarea ei gestiunea economică a
organizației se extinde până la nivelul formațiilor de lucru, în vederea
mobilizării tuturor resurselor existente atât în ceea ce privește creșterea
producției, cât și raționalizarea cheltuielilor .

Managementul prin delegare
•Aplicarea metodei urmărește creșterea eficienței managementului prin
structurarea organizatorică și repartizarea rațională a activităților la toate
nivelurile ierarhice prin procesul de delegare .
•Managementul prin delegare constă în transmiterea parțială, succesivă și
temporară a unei sarcini de serviciu unui subordonat de către un manager,
însoțită de autoritatea și responsabilitatea necesară, precum și de condițiile
necesare pentru a putea acționa cu un anume grad de libertate asupra
resurselor aflate la dispoziția sa.

Managementul prin delegare
•Un rol important în obținerea unor rezultate superioare prin
aplicarea metodei îl are stabilirea unui sistem de recompense și
sancțiuni, de natură să stimuleze inițiativa și responsabilitatea
subordonatului .
•În funcție de formă de transmitere a autorității, delegarea poate
fi: reglementată și nereglementată .

Managementul prin delegare
•Deleglarea reglementată se consemnează într -un document scris, difuzat la
toți subordonații (managerii care au tangență cu problemele supuse
delegării) cu scopul ca aceștia să cunoască persoana căreia trebuie să se
adreseze dacă este nevoie.
•Delegarea nereglementată se stabilește prin simpla înțelegere, fără a fi
consemnată într -un document organizatoric. Lipsa unui document scris în
care să fie precizate în detaliu problemele supuse delegării, limitele de
acțiune ale subordonatului etc., poate genera confuzii și dispersarea
responsabilității, iar sistemul de recompense și sancțiuni nu mai poate fi
aplicat cu acuratețea necesară

DELEGAREA
Problema cheie : soluționarea corespunzătoare a dilemei încredere –
control.
Axioma : încredere+control =constantă
– orice amplificare a controlului exercitat de șef diminuează încrederea
simțită de subordonat.
control + x = încredere – x
– orice sporire a încrederii șefului în subordonat este însoțită de o
diminuare a controlului.
încredere + x = control – x

Avantajele delegarii:

– folosirea mai rațională a capacității managerilor prin degrevarea de
soluționarea unor probleme mai puțin importante ;
– condiții mai bune pentru dezvoltarea profesională a subordonaților ;
-climatul de muncă favorizează inițiativa .
Dezavantaje :
– diminuarea responsabilității în muncă a persoanelor implicate ;
– neexecutarea întocmai a sarcinilor .

Tehnici specifice de management :
1.Ședința
2. Delegarea
3. Tabloul de bord
4. Metode de stimulare a creativității personalului

Tipuri de sedințe :
– de informare : transmiterea de informații managerului sau colaboratorilor și
se desfășoară periodic sau ad -hoc;
– decizionale : adoptarea unor decizii;
– de armonizare : punerea de acord a acțiunii managerilor și a oamenilor din
compartimente situate pe același nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate;
– de explorare : axate pe investigarea viitorului firmei;
– eterogene : întrunesc caracteristicile a cel puțin două din ședințele menționate
mai sus.

Instrumentele de management
Etapele sedintei:
•pregătirea
•deschiderea
•desfășurarea
•finalizarea