ACADEMIA DE POLIȚIE ALEXANDRU IOAN CUZA [631189]

1
ROMÂ NIA
MINISTERUL AFACERILOR INTERNE
ACADEMIA DE POLIȚIE « ALEXANDRU IOAN CUZA »

TEZĂ DE DOCTORAT

MANAGEMENTUL CULTURII
ORGANIZAȚIONALE ÎN POLIȚIA ROMÂNĂ

Conducător de doctorat
Prof.Univ.Dr. PRUNĂ ȘTEFAN

Doctorand: [anonimizat], 2014

2
CUPRINS

INTRODUCERE
CAPITOLUL 1 – CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND CULTURA
ORGANIZAȚIONALĂ
1.1 Evoluția conceptului de cultură organizaționala și modalități de
abordare de -a lungul timpului
1.2 Definirea conceptului de cultura organizațională
1.3 Caracteristicile culturii organizaționale
1.4 Leadershipul și cu ltura organizațională
1.5 S tudiu de caz: evaluarea climatului organizațional la un serviciu din
cadrul I nspectoratului de Poliție al Județului T eleorman
CAPITOLUL 2 – CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CONTEXTUL
GLOBALIZĂRII
2.1 Considerații generale privind dime nsiunea și consecințele globalizării
2.2 Valori conflictuale în procesul de globalizare
2.3. Principalii determinanți ai globalizării
2.4 Cultura în contextul globalizarii – diferențe culturale
2.5 Studiu de caz – ciocnirea între culturile organizaționale , experiența
sud-coreeană în Italia
2.6 Studiu de caz – conturarea unei culturi organizaționale globale în
Poliție

CAPITOLUL 3 – ABORDAREA STRUCTURALĂ – ELEMENTELE
CULTURII ORGANIZAȚIONALE
3.1 Tipuri de culturi orga nizaționale

3
3.2 Partea vizibilă a culturii organizaționale
3.3 Ritualurile în organizație
3.4 Miturile în organizație
3.5 Partea invizibilă a culturii organizaționale
3.6 Studiu de caz – Analiza comparativă a culturilor organizaționale din
trei inspectorate de poliție: Inspectoratul de poliție al Județului
Teleorman, Inspectoratul de Poliție al Județului Caraș Severin și
Inspectoratul de Poliție al Județului Brașov.

CAPITOLUL 4 – ABORDAREA FUNCȚIONALĂ – SCHIMBAREA
CULTURII ORGANIZAȚIONALE
4.1 Etapele schimbării culturale în cadrul organizațiilor
4.2 Factorii cheie ai schimbării
4.3 Modele de schimbare a culturii organizationale
4.4 Studiu de caz – Studiul p rivind indicii culturali Hofstede, calculați
pentru culturile organizaționale ale Ins pectoratului de Poliție al Jude țului
Teleorman, Caraș Severin si Braș ov, comparație cu valoarea lor estimată
pentru România

CAPITOLUL 5 – METODE și TEHNICI DE RADIOGRAFIERE A
CULTURII ORGANIZAȚIONALE
5.1 M etode de cercetare calitative și cantitative
5.2 Instrumente de diagnostic
5.3 C hestionarul lui Roger Harrison
5.4 T estul O.C.A.I.
5.5 Studiu de caz – Rezultatul aplicării chestionarului Harison la
Inspectoratul de Poliție al Județului Teleorman, Caraș Severin si Braș ov

4

CAPITOLUL 6 – ANALIZA COMPARATIVĂ A CULTURI I
ORGANIZAȚIONALE DIN TREI SISTEMELE POLIȚIENESTI:
STATELE UNITE, FRANȚA ȘI ANGLIA
6.1 Caracteristici ale culturii organizaționale în sistemul polițienesc din
Statele Unite
6.2 Caracteristici ale culturii organizaționale în sistemul polițienesc di n
Franța
6.3 Caracteristici ale culturii organizaționale în poliția din Marea Britanie
6.4 Caracteristici comune culturilor organizaționale existente in polițiile
din Statele Unite,Franța și Marea Britanie.
6.5 Concluzii poliția din St atele Unite, Franta și Anglia, analiza,
diagnostic

CAPITOLUL 7 – STUDIU DE CAZ – CULTURA
ORGANIZAȚIONALĂ LA NIVELUL INSPECTORATULUI DE
POLIȚIE AL JUDEȚULUI TELEORMAN, ANALIZĂ DIAGNOSTIC
7.1 Delimitări conceptuale
7.2 Date generale privind organizația
7.3 Spațiul muncii, c aracteristici și semnificaț ii
7.4 Norme, simbolistică și ritualuri în organizație
7.5 Valorile organizaționale
7.6 Locul și importanța comunicării și a transparenței în organizație
7.7 Dimensiunile culturale ale inspectoratu lui de Poliție al Județului
Teleorman
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE

5
INTRODUCERE

Organiza ția, este o invenț ie socială destinată realizării unor obiective
prin efortul membrilor săi. Obiectivele sunt: re zolvarea sarcinilor/misiunilor,
crearea u nui cadru de muncă optim și crearea unei imagini, prestigiu. Fiecare
organizaț ie creeaza în timp un "spirit de corp" un "orgo liu profesional", care
sunt conț inute în modul comun în care membrii săi au învățat să gân dească, să
simtă, să acț ioneze. Organ izația foloseș te un set de simboluri si artefacte:
uniforme, insigne, medalii, sistemul de recompense si pedepse cu care
influentează comportamentul membrilor sai.1
Cultura organizaț ională rep rezintă personalitatea org anizației, felul în
care ea funcț ionează . Cultura organizaț ională existentă în sistemele
polițieneș ti s-a creat în timp fiind influențată de istorie, de raport urile
permanente cu societatea ș i cu oamenii acesteia.
Cultura în poliție este definita de Andr ea Daw n Mason ca fiind formată
din: " atitudini larg împărtă șite, valori și norme care sunt folosite ca să
gestioneze tensiunile create de natura muncii de poliție și practicile
sănctionatorii practicate de sefii ierarhici".2 Cultura organizațională în poli ție
s-a dezvoltat si ca răspuns la mediu și la tensiunile specifice muncii de
poliție, membrii organizației desfășurându-și activitatea în condiții unice
caracterizate de situații de risc și stres.
În interiorul culturii org anizaț ionale s -au format subcu lturi specifice
diferitelor departamente , linii de muncă : economic, judiciar, ordine publică ,
circulatie , criminalistic .
La nivelul Poliției există o cultura organizațională dominantă care stă la
baza ”modului cum se fac lucrurile în insti tuția noastră„.

1 Costica Voicu si Stefan Pruna, Managementul Organizațional al Poliț iei, 2007 , Editura Mediauno, p 297
2 Andrea Dawn Mason, Police, culture, and ethics: toward an understanding and expansion of police
culture and ethical research, 2010, Graduate Th eses and Dissertations. Paper 11482

6
Unităț ile de poliț ie nu sunt la fel. Ele se diferentiază prin mărime,
problemat ica specifică zonei de competenț ă, organi zarea internă. Membrii
organizațiilor sunt și ei diferiți au personalități diferite, comportamente
diferite, atitudini, abilităț i personale, interese diferite. Există deasemena o
influenț ă din partea culturii existente în zona geografică în care func ționează
inspectoratul de poli ție.
Nu exista un consens în ceea ce priveș te definirea conceptului de
cultură organizaț ională, putâ nd fi i dentificate peste 160 de definiții diferite,
publicate î n literatura de specialitate.(Muijen,1998, apud Pitariu si Budean,
2007)3
“Cultura organizațională este un pattern de asumpții fundamentale
împărtăsite prin care grupul invață cum să -si rezolve problemele de adaptarea
externă și integrare internă, cum să lucreze suficient de bine ca să fie
considerat valid și prin urmare, să îi instruiască pe noii membrii să perceapă corect demersul respectiv, să gandească și să simta la fel în relație cu problemele pe care le au de rezolvat” (Schein, 1992, apud Martin, 2002)
4
Ideea acestei lucră ri a avut la origine activitatea mea de douăzeci de ani
în organizații polițienești din România, tra ining -urile internaționale la care am
participat ș i unde am observat m odul "cum se faceau lucrurile" î n interiorul
altor culturi, dorința mea de a pune în evidență unele aspecte într-un domeniu
de interes pentru orice manager care dorește performanță și atingerea
obiectivelor instituț ionale î n condi ții de eficiență și eficacit ate.

3 Schein E.H. , Organizational Culture and leadership, 1985, Jossey -Bass, San Francisco
Martin J., Organizational Culture: Mapping the terrain,2002, Sage, Thousand Oaks, CA.
4 Schein E.H. , Organizational Culture and leadership, 1985, Jossey -Bass, San Francisco

7
Am luat contact pentru prima dată cu cultura organizaționala din poliț ie
în 1994, când î n urma unui examen m -am angaja t ca inginer specialist î n
calcu latoare la structura de evidența populaț iei.
Elementele culturale sunt mult mai vizibile pentru cineva din exteriorul
organizaț iei. Eu am remarcat simbolurile, ritualurile, artefactele, pattern urile
comportamentale prezente în organizaț ie la tot pasul, valorile si credințele
promovate , cu ochiul limpede al unei persoane din afara organizaț iei.
Membrii organizaț iei influenteaza cultura acesteia, iar cultura îș i pune
amprenta î n mod semnificativ pe comportamentul ș i atitudinile membrilor să i.
Îmi amintesc o discu ție purtată cu șeful unei subunități de poliție care
referin du-se la modul cum cultura poliț ienească ș i-a pus amprenta pe
comportamentul său și la modul cum aceasta i- a influențat comportamentul în
relațiile cu persoane din afara organizației, mi-a spus: " De câte ori cunosc o
persoană străină , imediat mă gândesc: O fi ș i ăsta un infractor ?".
Mi-am amintit această discuție câ nd am citit lucrarea " The Police and
Society " a lui Victor E. Kappeler, unde la capitolul numit " Cultura
ocupațională în poliâție " erau enumerate 10 credințe și valori car e stăteau la
baza culturii polițienești din Ameri ca. Prima dintre acestea suna aș a: " People
cannot be trust; they are dangerous" – oamenii ( se referea la civili, care nu
fac parte din structurile de poliț ie) nu s unt de încredere, sunt periculoș i.
M-am gandit ca globalizarea ar putea duce la conturarea une i culturi
organizaț ionale cu elemente comune în forțele de poliție din într eaga lume, în
care culturile naț ionale să fie subculturi ale unei culturi mai mari, nuanțate de
cultura naț ională specifică .
Pornind de la această idee m -am gâ ndit s ă găsesc o moda litate de a
evalua pe baza unor variabil e mă surabile culturile organizaționale existente î n
organiza țiile polițieneș ti pentru a putea face o comparaț ie. Acesta a fost ideea
de început a aceste i teze.
Lucrarea pleacă de la urmatoarele ipoteze de lucru:

8
1. Se conturează o cultură organizaționala globală in poliț ie la nivel
mondial, în care culturile din polițiile naționale sa fie subculturi nuanțate
cultural de ele mente specifice ale culturii naț ionale.
2. Globalizarea nu va duce la o omogenizare general ă a cul turilor ci va
exista mai degrabă un dualism progresiv î ntre globalizare si regionalizare .
3. Cultura organizatională existentă în inspectoratele județene de poliț ie
prezinta elemente comune, cu mici diferențieri generate de particularităț ile
cultur ale zonale.
4. Indicii culturali est imați de Geert Hofstede pentr u Romania au valori
apropiate și la nivelul organizațiilor poliț ienesti cu mici diferente generate de
natura activitatilor, istoria, liderii.
5. Cultura organizațională în poliție prezintă un indice cultural al
masculinității cu o valoare mai mare decat cel calcul at de Geert Hofstede
pentru Româ nia.
6. Evitarea incertitudinii este mai mare decat media națională (având în
vedere că polițiștii sunt persoane car e schimbă greu locul de muncă , își dedică
viața unei profesii care le asigură venituri mici dar sigure)
7. Cultura organizațională în sistemele poli țienesti trebuie să fie o
combinație î ntre cultura de tip rol și cultura de tip sarcină datorita specificului
acestor organizaț ii.
Obiect ivul general al tezei a fost identificarea eleme ntelor culturale
existente î n poliția natională, relevarea diferențelor și asemănărilor față de alte
culturi, diferențe la nivel național între cultur ile existente în diferite unități de
poliție, legătura înt re cultura org anizațională ș i cultura specifică locală . În
realizarea cercetă rii am folosit abordarea calitativă si cantitativă.

9
1. CONSI DERAȚ II GENERALE PRIV IND CULTURA
ORGANIZAȚIONALĂ

1.1. Evoluția conceptului de cultură organizațională și modalități
de abordare de -a lungul timpului
Începând cu anii ’70 cercetările organizaționale au început să
folosească concepte culturale în analiza comportamentului organizaț iilor.
Sintagma “cultura organizațională” a fost introdu să în literatura de specia litate
de Pettigrew A. în 19795 în lucrarea sa “ On study ing organizați onal culture” .
Studiul lui Pettigrew se referă la o școală englezească și la evoluția acestei
organizaț ii în perioada 1934 când a fost inființată până în 1975 câ nd autorul a
cules ultimele date, sub influenț a unor evenimente care au fos t percepute de
membrii organizaț iei ca evenimente critice. Pettigrew def inea cultura
organizațională ca fi ind un sistem de semnificaț ii publice și colective
acceptate de un anumit grup la un moment dat.
Concept ul s-a bucurat de o creștere semnificativă a popularitații la
începutul anilor ’80, relevante în acest sens fi ind studiile lui Terrence Deal și
Allan Kennedy (1982) – “Cultura organizațională , rituri și ritualuri în viata
organizațională ”, studiul real izat de Thomas Peters și Richard Waterman
(1982) – “În căutarea excelenț ei6 – Lecții de la cele mai b ine adm inistrate
companii americane ”, Geert Hofstede (1980) – “ Culture’s Consequences”7,
lucră ri care au generat o explozie a cercetă rilor asupr a conceptu lui de cultură
organizațională .

5 Andrew M. Pettigrew, On studying organizațional culture , Administrativ Science Quarterly, 24,1979, p.
570- 581
6 Peters, T.J. si Waterman, R.H., In Search of Excellence: Lessons form America's Best Run Companies ,
Harper & Row, New York, 1982
7 Geert Hofstede, Culture's consequences: International diffferencees in work -related values , Sage.
Beverly -Hills, 1991

10
Un numă r tot mai mare de cercetă tori, oameni de afaceri și media au
început să-si îndrepte atenția asupra conceptului de cultură organizațională, o
serie de studii punâ nd în evidență o varietate mare de rela ții între cult ura
organizațională și rezultatele sau funcțiile organizaț iei. Astfel productivitatea
personală , rezultatele f inanciare ale organizației, planificarea strategică și
implementarea strategiilor, procesele de recrutare și selecție, inovația sunt
puse în relație cu cultura organizațională .
Cultura a devenit un element important luat în considerare la
dezvoltarea economică și a afacerilor, ea reprezentâ nd modul de
individualizare ale unui grup în cadrul organizației, purtâ nd caracteristici ale
culturi i națio nale, membrii săi fiind rezultatul unor stereotipuri culturale
specifice. Creșterea investiț iilor în afara ță rii de orig ine, fuziunile unor
companii din medii geografice diferite, globalizarea organizațiilor au pus în
evidență importanța diferențelor cultu rale la nivel organizațional .

1.2. Definirea conceptului de cultură organizațională
Sche in aprecia că “există în prezent un acord foarte slab asupra a ceea
ce conceptul î nseamnă sau ar trebui să însemne, despre cum ar trebui observat
și măsurat, asupr a modului cum acesta relaționează cu alte teorii
organizațional e cla sice și cum ar trebui utilizat în eforturile de susț inere și
dezvoltare a organizațiilor”8. Cultura organizațională , ca și cultura sociala,
opereaza la niveluri profunde ale cred intelor, așteptă rilor și valor ilor umane.
Acestea se manifestă în comportamente, ritualuri și simboluri și formează
suportul pentru majoritatea patternurilor de comportament existenete în
organiza ție.9 „Cultura organizațională este personalitatea unei organizații.”

8 Scheîn E.H., 1990, Organizațional culture , American Psychologist, vol.45, nr.2, pp 109- 119
9 Costache R usu, Managementul Schimbarii, Editura Economica, 2003, pag.170

11
(McNamara 1997) .„Cultura organizațională este un si stem unitar de gândire
al membrilor unui grup care îi diferențiază de alte grupuri.” (Hofstede 1991)
„Cultura organizațională este un model de asumpții comune pe care grupul
le-a invățat odată cu soluționarea problemelor, care s -au dovedit funcționale și
au fost con siderate valide într-o măsură suficientă pentru a fi transmise noilor
membri ca fi ind modul corect de a percepe și aborda probleme similare
apărute ulterior.” (Sche in 1996) .

1.3. Caracteristic ile culturi i organizaționale
Așa cum rezult ă din definițiile menț ionate mai sus cultura reprez intă un
mod de via ță pentru membrii unei organizații, cultura fi ind invizibilă pentru
membrii acelei culturi și de la sine înțeleas ă, cei care tr ăiesc în acea c ultură
nefiind con știen ți de particularit ățile săle.
Nu exista o definiție unanim recunoscuta a conceptului dar marea
majori tate a teoreticienilor consideră că ea este (G. Hofstede, 1996)10
– holistică – referindu -se la un tot c are este mai multe decat suma p ărților
sale componente;
– determinată istoric – reflectând cumva evoluția în timp a organizației;
– legată de ritualuri, simboluri, mituri (inconș tientul colectiv);
– fundamentată din punct de vedere social, creată și pă strată de un grup
de oameni care formează împreună o organizație;
– greu de modificat – deoarece face trimitere la re sorturile intime ale
personalității indivizilor ce compun organizaț ia11

10 Geert Hofstede, Cultures and Organizations Intercultural Cooperationand Its Importance for Survival,
Geert McGraw -Hill Companies, 1976
11 Eugen Avram si Cary L.Cooper, Psihologie organizațional -managerială, Tendințe actuale, 2008,Editura
Polirom

12
1.4.Leadershipul și cultura organizațională
Cultura este un fenomen d inamic, care ne î nconjoară tot timpul , fiind
în mod con stant jucat și creat de interacț iunile noastre cu ceilalți și modelat de
comportamentul leadershipului, stabilindu -se structuri, rutin e, reguli și norme
care conduc la constrângeri de comportament.
Shein afirma "când aducem cultura la nive lul organizației, sau chiar
mai jos, la nivelul grupurilor d in organizație, putem vedea clar cum se creează
cultura , evoluează și în final manipulează, constrânge, stabilizează și
furnizează structuri și ințelesuri membrilor grupului" .
Procesul din amic a l creări i și managementului culturii, este esența
leadershipului și ne face să realizăm că leadershipul și cultura sunt două fețe
ale aceleia si monede.
Crearea și managementul culturii organizaț ionale sunt în mod unic
asociate intr-o perspect iva evolutiv ă .
Cultura organizațională începe cu liderii care impun valorile lor proprii
și credințele într-un grup. D acă grupul are succes și credințele sunt
confirmate, avem atunci o cultură care va def ini pentru generațiile ulterioare
ale membrilor ce fel de lea dership este acceptat – cultura def inește acum
leadershipul. Dar pe măsură ce grupul tre ce pr in dificultăți de adaptare, pe
măsură ce m ediul în care evoluează organizaț ia se schimbă până la punctul în
care unele ipoteze, cred ințe nu mai sunt valabile, lea dersh ipul va intra în joc
încă o dată .12
Leadershipul înseamnă acum abilitatea de a pă și în afara culturii care a
creat liderul și să pornească procesele evoluționare ale schimbării spre soluții
de adaptare la noile condiții. Această abilitate de a percepe limitele propriei
culturi și de a face să evolueze adaptabilitatea culturii este esențială și
constituie provocarea suprema a leadershipului. Liderii trebuie să ducă la

12 Vlasceanu Mihaela, Psihosociologia, organizatiilor și conducerii, Ed. Mediauno, Bucuresti 2005

13
îndeplinire această provocare, trebuie să înțeleagă d inamica culturii, să
dobândeasc ă abilitatea de a gândi cultura organizațională în care evoluează
organizaț ia. În fond cultura organizațională reprez intă personalitatea unei
organizații. Ea cupr inde cred ințe, valori , norme și semne tangibile (artefacte)
ale membrilor organizaț iei și comportamentele lor.

1.5 Studiu de caz: E valuarea climatului organizațional la un serviciu din
cadrul inspector atului de poliție al Județului T eleorman
Cultura organizatională ș i climat ul organizaț ional
În timp ce cultura organizațională reprezintă "perso nalitatea unei
organizații", climatul organizațional reprezintă o evaluare a stării de spirit și a
percepțiilor angajaților dintr -o organizație, percepții determinate de modul în
care funcționează organizația respectivă .
Climatul organizațional este repre zentat de componentele afective :
trăirile, sentimentele pozitive sau negative ale angjaților, temerile acestora,
componente cognitive : credințe, opinii, anticipări, zvonuri, și compnente
comportamentale : implicare, absenteism, prote ste ale unui colectiv de muncă.
Concluzii
Interpretarea datelor evaluate duc la concluzia că la nivelul Serviciului
Criminalistic liderul formal nu coincide cu liderul informal, ceea ce contribuie implicit la orientarea grupului spre o coeziune mică.
Liderul formal are un st il de conducere autoritarist/dominator, astfel
percepția să în grup este negativă: tensional/conflictual pentru relațiile din
colectiv, subiectiv în aprecierea celorlalți, ascuns, disimulativ (încearcă să pară ceea ce nu este), rigid în gândire.

14
CAPITOL UL 2 – CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN
CONTEXTUL GLOBALIZĂ RII

2.1 Considerații generale privind dimensiunea și consecințele
globalizării
Ce este globalizarea? Este o integrare a si stemelor economice, polit ice
și culturale d in toată lumea? sau este americani zarea lumii culturale și
dominația sătatelor Unite ale Americii asupra lumii afacerilor? Este
globalizarea o forță care duce la creșterea economică, prosperitate, libertate și
democrație? sau este o forță care duce la devastarea mediului, exploatarea
lumilor în curs de dezvoltare și suprimarea drepturilor omului? în concluzie,
este globalizarea bună sau rea?
Aceste întrebări vor primi răspunsuri foarte diferite în Wash ington, Sao
Paolo, Paris, Cairo, Johannesburg, Bombay, Hong Kong și Manila. De fapt, în
fiecare d in aceste locuri aceste î ntrebări vor primi diferite răspunsuri de la
oameni diferiți – lideri de afaceri, oficiali guvernamentali, muncitori agricoli,
șomeri, sau activiști pentru drepturile omului. Întradevăr, răspunsuri simple la
aceste întrebă ri, răspunsuri cu care să fie de acord oameni cu diferite drumuri
în viață din diferite țări vor fi impo sibil de gă sit. Foarte important,
răspunsurile la aceste întrebări variază foarte mult în funcție de cum
globalizarea este văzută în relație cu valorile .
Impactul globalizării asupra culturii, depin de de cum se gândește dacă
cultura locală trebuie protejată de influențe stră ine sau dacă se gândește că
noua creativitate culturală rezultă din interacțiunea și amestecul de idei din
diferite culturi13.

13 Laurence E.Rothenberg – The Three tension of globalization , The American Forum for Global Education
No 176

15
2.2 Valori conflictuale în procesul de globalizare
Trei tensi uni inerente relevă valori conflictuale în procesul de
globalizare așa cum este def init mai sus.
Prima ten siune generata de globalizare
Prima tensiune generata de globalizare este între alegerea individuală și
alegerea societății.
A doua tensiune generată de globalizare
O a două tensi une a globalizării este între piața liberă și intervenția
guvernamentală .
A treia ten siune generata de globalizare
A treia tensiune generata de globalizare este între autoritățile lo cale și
centrale sau superioare .

1.3 Principalii determ inanți ai globalizării
Inovaț iile tehnologice au fost cele mai importante forțe care au
determ inat integrarea la nivel global, evoluții le politic e și economice.

2.4 Cultura în contex tul globalizarii – diferențe culturale
Să vorbim despre cultură în orice mod este surpr inzător de dificil –
chiar descrierea propriei noastre culturi poate fi dificilă și este și mai dificil să
arătăm cum propria noastră cultură ne afectează felul în care ne comportăm.
În ceea ce privește culturi le străine, putem avea câteva idei despre cum sunt
“stră inii”, dar aceste idei sunt în general doar stereotipuri – imag ini simple și
inexacte ale unor oameni pe care nu -i cunoaș tem foarte b ine.

Comunicarea intercu lturală
În contextul globalizării, lumea pe care o știm a devenit mai mică,
afacerile globale, turismul în intreaga lume, căi de comunicații mai rapide și

16
mult mai acce sibile, toate acestea conduc ca oamenii să intre frecvent în
contact cu oameni care pro vin din cultu ri foarte diferite de a lor.
Limbajul și cultura
Limba și cultura sunt fundamental legate între ele. Folo sim limba ca un
mod de a eticheta lucrurile și le etichetăm pentru a reflecta felul în care noi
vedem lucrurile în propria noastră cultur ă și pentru a ne ușura modul nostru
de a naviga pr in viață și de a ne î nțelege unii cu alții. Deci limbajul este
simbolic – este simbolul gândurilor, a modurilor noastre de gândire și
reprezin tă cred ințele și valorile care sunt standardiz ate de propria noa stră
cultură. Limba nu este doar un instrument care ajută oamenii d in aceeași
cultură să comunice intre ei. Este deasemenea o fereastră spre modul în care
oamenii din acea cultură văd lumea.
Comunicarea nonverbală
Oamenii au tend ința să reacționeze pozit iv la asemănări și negativ la
diferențe . Dacă oamenii folosesc comunicarea nonverbală într-un mod
asemănător cu al nostru avem tend ința să credem despre ei că sunt oameni cu
care ne putem înțelege. Când oamenii cu care intram în contact folosesc
comunicar ea nonverbală intr-un mod diferit decât cel cu care suntem obișnuiți
pot fi probleme. Comunicarea nonverbală poate să difere enorm de la o
cultură la alta. Măsura în care ne folo sim corpul pentru a acompania
comunicarea verbală variază de la o cultură la a lta .
Percepția timpului și a spațiului
Modul în care împachetăm noțiunea de timp este foarte importantă. În
scopul de a -l descrie și a-l gestiona îl divizăm în perioade de timp gestionabile
deci există zile, ani, anotimpuri, săptămâni și așa mai departe – dar
deasemenea divizăm timpul în perioade cu semnificație culturală cum ar fi
perioada dintre festivaluri, sau perioada sărbătorilor cum ar fi Ramadan14 sau

14 Ramadanul sau ramazanul (arabă ناضمر , Ramaḍān, persană Ramazan, AFI: rɑ mɑˈdˤɑːn; turcă Ramazan)
este a noua lună a calendarului i slamic , care durează 29 sau 30 de zile. Este luna postului , fiind să rbătoarea

17
Paște . Divizăm de asemenea timpul în timp individual unde avem perioade
între zilele de naștere, sau de când a fost născut primul copil sau al doilea
copil. Timpul de asemenea are adâncime – prin care ințelegem istorie – deci
țări ca America sau Australia sunt moderne sau tinere d in punct de vedere al
istoriei în timp ce țări precum China sau Culturil e Arabe au istorii de mii de
ani. Deci timpul are semnificații pentru noi ca indivizi dar are și semnificație
pentru noi ca și cultură. 15

2.5 Studiu de caz: Ciocnirea între culturile organizaționale,
experiența sud -coreeană în italia
Comunitatea sudcore ana d in Milano este o comunitate deosebită, în
sensul că este foarte unită și că a reprodus în acest oraș ritualurile și
ceremoniile propriilor sale tradiții.
Prezența firmelor sudcoreene în Lombardia
Micile societăți de reprezentare sunt o punte între c lient și sediul din
Coreea. Globalizarea piețelor a impus chiar companiilor media să fie
prezente direct cu un birou propriu.
Conglomeratele ca Daewoo , LG, Samsung, și diviziunile relative (auto
și electronica) au sedii comerciale și magaz ine în Hinterland pentru a fi mai
aproape de piețele italiene și să îndeplinească în timp util comenzile și
solicitările. În fine în Italia există numai un transplant al firmei Chong Kun

musulmană cea mai importantă. Să rbătoarea Eid ul -Fitr (arabă ديع رطفلا ) este cea care marchează
incheierea postului, dar și prima zi a lunii care succede ramazanului.Ra mazanul este considerată luna
pocăinței și săcrificiului, care celebrează perioada în care profetul Mahomed a primit revelația coranică.
Timp de aproximativ 30 de zile, musulmanii adulți trebuie să postească dîn zori până după apusul soarelui.
Postul inseamnă abstinența de la mâncare, băutură , fumat și relații sexuale , în intervalul menționat. Călătorii,
femeile gravide, femeile care alăptează și bolnavii pot amâna postul, urmând a- l ține ulterior. În această
lună, considerată a iertării și a milei, musulmanii nu trebuie să mintă, să jignească sau să bl esteme. Religia
islamică stabilește postul ca un mijloc de purificare, un exercițiu de autocontrol și o dovadă de credinț
15 http://www.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/webcast/tae_whoonearth_archive.shtml

18
Dang , firmă ce operează în sectorul chimiei producând antibiotice și
vaccinuri.16

Întâlnire între culturile organizaționale
Una d in consec ințele globalizării este întâlnirea din tre culturi
organizaționale câte o dată foarte diferite. Întâlnirea poate oferi tipic -ideal
următoarele trei rezultate :
-Prevalența culturii provenite din exterior care impune noi moduri de
producție și de organizare a muncii;
-Hibridizarea , ceea ce î nseamnă compromisul cultural între diverse
instanțe ;
-Prevalența culturii organizaționale locale în confruntarea cu cea
străină.
Cultura organizațională este considerată importantă mai ales în cazul
M&A (Mergers & Acqu isitions ) – fuziuni și achiziții , unde colo și
transnaționali fuzionează sau pur și simplu înglobează alte mari societăț i din
sector. După euforia inițială a acestor mari operațiuni economico-f inanciare ,
efectele sperate nu se realizează. Diferențele culturale se ciocnesc frontal sau
cultura organizațională înfrântă inițiază o rezistență subterană în tentativa de a
nu permite armonizarea . Luptele în zona conducerii se accentuează , ierar hia
și complicațiile adm inistrative interne accentuează întarzaierile în luarea
deciziilor urgente în timp ce redresarea societarilor aflate în dificultate se lasă
așteptata.
Aceste lucruri se î ntâmplă frecvent, astfel încat în ultimii ani, 70% din
acest e mari operaț iuni sunt practic în stare de faliment. Studiile organizative
au analizat conflictele cognitive și comunicative care intervin în firmele
multiculturale sau chiar biculturale , ca în cazul transplanturilor japoneze

16 Bianchi, M. e săluzzo, D.(1991) I contratti internazionali, în Centro Estero Camere Commercio Piemontesi
(a cura di ), Guida al comercio internazionale, Edizioni II sole 24 Ore, Milano

19
disem inate în lumea occidentală . În ceea ce priveș te Italia , puțin ele studii
empirice publicate re leva faptul că nu diferă tendinț a generala de hibridizare
progresivă a culturii organizaț ionale japoneze. 17
De asemenea , în ciuda multelor rezerve, societățile japoneze cont inuă
procesul de amplasare a locurilor de producț ie în Europa și în Italia. Spre
deosebire de japonezi în Italia există un singur transplant coreean care
operează în sectorul chimic producând antibiotice și vaccinuri. Și totuș i
coreeni au construit facilitaț i de producție în Spania, Portugalia, Franța ,
Germania, Anglia, Irlanda, Polonia, Romania și alte tari europene. Motivul
acestei lipse de angajament este predom inant economic și cultural. În ceea ce
privește factorii economici , în Italia costul muncii este de 1,5 /1,6 ori mai
mare decât în alte tari. Se con sideră că în Regatul Unit de exemplu
amortizarea investiț iilor se face mult mai repede. Italia nu oferă suf iciente
stimulente sau facilităț i fiscale pentru amplasarea facilităților de producț ie.
Motivul pr incipal s -ar părea că este de ord in psihologic și provine dintr-
un eveniment foarte dureros care a influențat investitorii coreeni : falimentul
primei asocieri în participațiune între coreeni și italieni. La î nceputul anilor
’90 , Goldstar (acum LG) a intrat ca asoc iat m inoritar în Iberna – societate
italiana de electrocasnice. După o serie de vic isitudini, în care decalajul între
culturile organizaț ionale au jucat un rol relevant, coreeni au decis să
abandoneze prezenț a lor cu pierderi notabile atât pe plan f inanciar câ t și de
imag ine.
Considerații priv ind cultura organizațională în contextul
globalizarii
În trecut diver si economiști au teoretizat faptul că globalizarea conduce
inevitabil la o omogenizare generală a modurilor de producție și a consumului
(Levitt 1983 , Ohmae 1991 , Latouch e 1998) și o nivelare a diferenț elor. După

17 Bonanzi Giuseppe (1995), La scoperta del modello giapponese: processi cognitivi nella sociologia europea
e amer icana, în Bacharach S.B., Gagliardi P. e Mundell B.

20
această teorie lumea va fi populată de producători glo bali , actori globali și
clienț i globali . Alți autori, în schimb , au subliniat dom inația unui dualism
progresiv între globalizare și regionalizare atât d in punct de vedere economic
cât și politic și cultural.
Psihologul Bergquist (1994) a susțin ut că în epoca globalizăr ii,
fenomenele care se manifestă local pot avea un foarte mare impact asupra
întregului sistem.
Studiul societățil or coreene în Italia relevă , încă o dată, exce sivul
optimism al teoriei omogenizării : în niciuna d intre firme studiate nu s -au
constatat cazuri în care cultura organizațională coreeana să fie preluata de cea
italiană . Situațiile în schimb oscilează intre o hibridizare difuza (cazul cel mai
frecvent) și prevalarea culturii organizaț ionale locale față de cea provenită din
exterior (cazul Iberna) .

2.6 Studiu de caz – Conturarea unei culturi organizaționale globale în
Poliție
În acest studiu am încercat să stabilesc dacă în contextul globalizării se
conturează la nivel mondial o cultură organizațională cu caracteristici comune
în cadrul sistemelor poliție nești și dacă valorile si credințele comune în
sistemele polițienști din Anglia , Franța, Statele Unite se regă sesc și la cultura
organizațională existentă în Poliția Română .
Pentru a examina atitudinea polițiștilor față de credințele și valorile
culturale menționate mai sus , am folosit un chestionar care a fost aplicat
polițiștilor din cadrul Inspectoarat ului de Poliție al Județului Teleorman,
Caraș Severin si Braș ov. Rezultatele studiului au relevat o largă împartașire a
valorilor și credinț elor identificate la sistemele polițienești din Statele U nite,
Franta și Anglia în rândul ofiț erilor de poliție che stionaț i de la cele trei
inspectorate de poliț ie.

21
Studiul a confirmat posibilitatea conturării unei culturi organizaționale
globale în poliție în contextul globaliză rii.

CAPITOLUL 3 – ABORDAREA STRUCTURALĂ –
ELEMENȚELE CULTURII ORGANIZAȚIONAL E

3.1. Tipu ri de culturi organizați onale
Cultura organizațională de tip Putere
Acest tip de cultură este caracterizată de existenta unui centru cent ral de
putere, de la care pleacă spre exterior l inii de forța și influente. Organizați a
lucrează în general luâ nd dec izii în funcți i de experienț ele precedente și pe
anticiparea dor ințelor și deciziilor sursei centrale de putere.
Conducerea și controlul se realizează centralizat pr in intermediul
persoanelor cheie alese în bază unui numă r restrans de reguli și proceduri și
de multe ori controlul e ste exercitat de figura centrală prin „convocă ri” la
centru.
Cultura de tip Rol
Această cultură este întalnita în marile organizații cu o structura b ine
definită, care au structuri specializate în diferite domenii, în cadrul căror a apar
subculturi diferenț iate. I se mai spune cultură tip „templu” datorită
compa rației cu un templu grecesc, în care pilonii sunt reprezentaț i de
sectoarele puternic specializate. Un grup de manageri de vârf care
coordonează organizați a. Acest tip de cul tura se bazeaza pe logică și rațiune,
activitatea sa desfașurâ ndu-se în baza a numeroase proceduri. În acest tip de
organzaț ii, rolul este mai important decât persoana care dețin e postul.
Cultura de tip sarcină
Este o cultură de ec hipa în care calităț ile și competențele profe sionale
contează mai mult decâ t statutul conferit de poziția ierarhică . Respectul se

22
bazează mai mult pe capacităț i și competenț e decât pe vârstă și poziție
ierarhica.
Accentul aici se pune ducerea sarcinii la bun sfâr sit, și în consecință
această cultură caută să adune resursele adecvate, oamenii potriviți de la
nivelul potrivit din organizație, și sa-i lase să -si facă munca /sarc ina. Forma
principală a puterii este o "putere a expertului" larg dispersată și cultura este
tipizată de u n ethos al echipei.
Cultura de tip Persoană
Este un tip de cultură rar întalnit. În acest tip de cultură individul
reprezin tă punctul central, organizați a fi ind subordonată intereselor
individuale. Aceasta poate exista doar acolo unde nu există un țel gl obal.
Exemple ar putea fi parteneriatele de profe sioniști cum este baroul sau
asociația stomatologilor, firme mici de consultanță, asociații de artiști .

3.2 Partea vizibilă a culturii organizațional e
Partea vizibilă a culturii organizațional e cuprinde o serie de elemente
concrete, cele cu care un nou venit intră în contact prima dată. Putem î mpărți
partea vizibilă a culturii organizațional e in: produse fizice, produse de
comportament și produse verbale.
3.3 Ritu alurile în organizație
Consolida rea și interdependența formelor culturale este evidențiată în
mod deosebit în ritualuri și ceremonii care combină forme variate de expresii culturale cu ocazia unor e venimente culturale care au un început și un sfârș it
bine demarcat.
Caracteristici ale rit ualurilor organizaționale
Ritualul are o structură dinamică și este un proces cu caracter festiv
prin intermediul căruia se transmit seminificații, se clarifică valori iar
obiectelor din jur, locului res pectiv, li se oferă o altă nuanță, valoare.
Ritualu ri cu consecințe pentru individ

23
1. Ritualuri de trecere.
Consecința manifestată a acestui tip de ritual este ca ajută membrii
sistemului social să restabilească un echilibru în relatiile lor sociale care au
fost perturbate prin mutarea lor de la un rol socia l la altul.
2. Ritualuri de degradare18
În organizațiile moderne se observă o tendință de folosire a acestui
ritual numai pentru destituirea persoanelor cu funcții de nivel înalt sau a
membrilor foarte influenți.19
Consecințele latente ale acestui tip de ritual constau în faptul ca
furnizeaza o cale de a aduce la cunostința publică a faptului ca există probleme în organizației și să se discute detaliile acestor probleme, să redefinească cercul valorilor (granițele grupului), redefinind cine aparține
grupu lui și cine nu și să reafirme importanța și valoarea socială a funcției
respective.
3. Ritualuri de punere în valoare
Sunt ceremoniale care î ntr-un anume fel sunt opuse celor de degradare
și apar relativ frecvent în societatea modernă . Exemple de astfel d e ritualuri
sunt ritualurile de avansare în gradul urmator în P oliția m Română .

Ritualuri cu consecințe pentru org anizație
1. Ritualuri de reinoire
Ritualul de reînoire se aplică unei varietăți elaborate de activități cu
scopul de a întări și recondiționa str ucturile social e existente și de a le
îmbunatăț ii funcționarea.
2. Ritualuri de integrare

18 Studiul acestor ritualuri a fost facut pe baza propriilor experiente si observatii, de -a lungul celor douazeci
de ani de activitate in interiorul organizatiilor politienesti si pe baza unor interviuri cu politisti din diverse
departamente ale organizatiei
19 Robert B. Young, Reexamining our Rituals, 2003, EBSCO Publishing

24
Consecinț a cea mai importanta a ritualurilor de integrare este aceea că
subsisteme potențial divergente cresc interacț iunea unuia cu altul în timpul
participarii comune la ritual și în acest mod se reînvie sentimentele
împărtăsite care îi unesc intr -un sistem integrator.
3. Ritualuri de reducere a conflictelor
O serie de aspecte ale vieții sociale – ierahia autorității formale,
satisfacț ia socială, diviziunea muncii, puterea și resursele diferențiate în
funcție de grupe de v ârstă și alte feluri de diferenț ieri între persoane, tind să
producă conflicte universale și comportamente agresive în organizație.

3.4 Miturile în organizaț ie
Produsele verbale ale culturii organizaționale – „Miturile”
(povestirile) și „eroii” . Produsele verbale sunt alcatuite d in limbaje, sloganuri,
povestiri, mituri, pr in care se lanseaza mesaje esentiale culturii
organizați onale.

3.5 Partea invizibilă a culturii organizațional e
Partea invizibilă – reprez intă componentele propriu-zise ale culturii
organizației, d in care deri vă cele „manifeste” (vizibile): credințele sunt
convin geri cu privire la modul în care funcți oneaza mediul intern al
organizați ei, larg împă rtașite de membrii acesteia.
3.6. Studiu de caz privind analiza comparativă a culturilor
organizaționale din trei inspectorate de poliție: Inspectoratul de poliție
al Județului Teleorman, Inspectoratul de Poliție al Județului Caraș
Severin și Inspectoratul de Poliție a l Județului Brașov.
În urma evaluării culturii organizaționale la nivelul inspectoratelor de
poliție ale județelor Brașov, Caraș-Severin si Teleorman se constată multe
asemănă ri speci fice unei culturi unice în poliția națională cu diferenț e

25
culturale zona le, d iferentiate de istoria specifică a fiecarui inspectorat, top
managementul care s -a succedat de -a lungul timpului si specificul cul tural al
membrilor organizatiei.

CAPITOLUL 4 – ABORDAREA FUNCȚIONALĂ –
SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

4.1 Etapele schimbării culturale în cadrul organizațiilor
Costache Rusu in lucrarea " Managementul schimarii" arăta că etapele
unei acț iuni de schimbare a culturii organizaț ionale sunt:
– identificarea culturii existente: diagnoza culturală , încadrarea culturii î n
cadrul general de factori organizaț ionali
– planificarea schimbării: lista cu schimbă rile necesare, evaluarea riscurilor
culturale, planul de acț iune
– situația dorită : o cultură care să fie în concordanță cu direcția generală a
organizației ș i care să favorizeze schimbarea, modificare a comportamentelor
in concordanță cu noua cultură , susținerea schimbă rii efectuate
4.2 Factorii cheie ai schimbării
1. Controlul și libertatea de acțiune
2. Corelarea noii culturi cu obiectivele
3. Lead ership, managership si teamship
4.3. Modele de schimbare a culturii organizationale
Schimbarea culturii organizaționa le prin terapie organizațională
Schimbarea prin promovarea unor f orme hibride în cadrul culturii
Schimbarea culturii organizaționale prin promova rea selectivă a unor
subculturi
Schimbarea planificată prin proiecte de dezvoltare organizațională și crearea
unor structuri de învățare organizațională .

26
Dezghețarea și schimbarea culturii organizaționale prin intermediul
tehnologiei
Schimbarea culturii organizațio nale prin infuzie de personal din exteriorul
organizației
Dezghețarea prin conflict și provocarea miturilor
Schimbare prin remodelarea fundamen tala a culturii organizaționale
Schimbarea culturii organizaționale prin coerciție20
4.4 Studiu de caz – indicii culturali Hofstede calculați pentru IPJ
Teleorman, IPJ Caraș Severin și IPJ Brașov, comparație cu valoarea lor
pentru Româ nia.
Studiul a stabilit că și cultura organizațională existentă în cele trei
inspectorate județene de poliție se încadrează în aceeași tendință rezultată din
estimă rile lui Geert Hofstede pentru Româ nia cu excepția indicelului cultural
masculinitate/feminitate unde a reieșit că spre deosebire de estimarile pentru
România, la nivelul acestor unități de poliție există o cultură masculină , un
indice de ev itarea incertitudinii mai mare d ecat estimările pentru România și
orientarea pe termen lung ușor mai mare decat estimările naț ionale .

5. METODE ȘI TEHNICI DE RADIOGRAFIERE A
CULTURII ORGANIZAȚIONALE

5.1. M etode de cercetare calitative și cantitative
Tehnicile calitative și cantita tive pot fi utilizate separat sau integrate
intr-un sistem, metodologie care este întotdeauna adaptata problemei și
contextului specific de studiu.

20 Marian Nastase, Analiza unui model de schimbare organizationala, Cercetari practice si teoretice în
Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008

27
5.2. I nstrumente de diagnostic
Cele mai utilizate instrumente pentru radiografierea culturii
organizaționale sunt: ana liza documentelor, chestionarul, observarea,
interviul, munca în grup, a nchete complementare , analiza documentelor
Pentru radiografierea culturii organizaționale intr -o instituție publica
se vor studia documente interne : proceduri de lucru, raportări interne și
externe : articole din mass -media referitoare la instituție .
5.3. CHESTIONARUL LUI ROGER HARRISON
(identificarea culturii organizației și a preferințelor proprii)
Chestionarul fost alcătuit inițial de dr. Roger Harrison și conține 15
seturi de câte patru afirmații alternative carora li se acorda note de la 1 la 4, în
funcție de cât de adevărate sunt considerate în legătură cu:
a) propria organizație, în general
b) preferințele propr ii
În fiecare dintre cele 15 seturi, se acorda câte 4 puncte afirmației care
caracterizează cel mai corect organizația, 3 puncte celei care urmează, etc. Se
procedeaza la fel, în legătură cu gradul în care afirmația reflectă preferința
personală.
5.4.TEST UL O.C.A.I.
Un alt instrument pentru evaluarea culturii organizaționale este t estul
O.C.A.I. a fost creat de către specialiștii Kim S. Cameron și Robert E. Quinn .
Acestia au au elaborat o metodă de diagnosticare a culturii organizaționale
folosind valori organizaț ionale concurente care corespund unui numă r de
patru tipuri de culturi organizaț ionale. Toate organizațiile au o cultură
organizațională formată dintr -un amestec al acestor patru tipuri de culturi.

28
5.5.STUDIU DE CAZ – REZULTATUL CHESTIONA RULUI
HARISON APLICAT LA INSPECTORATELE DE POLIȚIE
TELEORMAN, CARAȘ SEVERIN ȘI BRAȘOV

Pentru stabilire a tipului de cultură organizațională existent în cele trei
inspectorate de poliție care fac obiectul prezentului studiu am folosit
chestionarul Roger Ha rrison.21
Ca si concluzie finală a acetui tip de test se remarcă faptul că există o dorință
mai mare de schimbare a a culturii organizaționale la IPJ Teleorman .Toti
polițiștii preferă o cultură orientată pe proiecte în care accentul să se pună pe ducerea la bun sfârșit a sarcinilor, o cultură în care să se lucreze î n echipă,
task-force -uri si percep cultura existenta ca fiind preponderent de tip Putere.
la toate cele trei inspectorate politistii prefera o cultura de tip Sarcina. La Brasov si Caraș Severin cultura existenta este percepută ca fiind o cultură cu o
componentă accentuată de tip Rol.

6. ANALIZA COMPARATIVĂ A CULTURII
ORGANIZAȚIONALE DIN TREI SISTEME POLIȚIENEȘ TI:
STATLE UNITE, FRANȚA și MAREA BRITANIE

6.1. Caracteristici ale culturii organizaționale în sistemul
polițienesc din Statele Unite
Așa cum arata în lucrarea sa ”The Asshole”, Van Maanen, p entru
politiștii americani lumea este formată în mare parte din indivizi c ărora nu

21 chestionarul Roger Harrison este prezentat pe larg in capitolul V – Metode și tehnici de radiografiere a
culturii organizationale

29
trebuie să li se explice comportamentul polițiș tilor, pentru că așa cum spun ei
“tâmpitilor nu trebuie să li se explice motivul” .

6.2.Caracteristici ale culturii organizaționale în sistemul polițienesc
din Franta
Jerome Herbert Skolnick în lucrarea să “ Deasupra legii: poliția și uzul
excesiv al fortei” arată că î nfruntarea pericolului face parte din “
personalitatea de lucru a polițistului”. În poliția Franceză ca și î n cea din
Statele Unite, sentimentul pericolului este m ult mai palpabil decâ t în Marea
Britanie. 22
Un polițist francez nu se simte apreciat sau bine primit de cetăț eni și ca
rezultat el este preocu pat permanent de siguranța sa. Se confirmă și în acest
sistem polițienesc credința adânc înrădăcinată că cetăț enii nu sunt de
încredere, sun t necooperanți și nepăsă tori. Din acest motiv polițistul francez
are o legătură interesantă cu arma din dotare: ace sta consideră arma absolut
esențială chiar dacă o m ajoritate covârsitoare admite că nu a folosit-o
niciodată (î n timp ce poliția d in Marea Britanie nici nu poartă arme).

6.3.Caracteristici ale culturii org anizaționale în politia din Marea
Britanie

Polițiștii din Marea Britanie consideră că loialitatea înseamnă
deasemenea să ții informația în interiorul grupului, în special când un coleg
polițist are un comportament necorespunză tor, regula de aur este să nu
denunți niciodată un coleg la superori.

22 Skolnick, J. H.; J. J. Fyfe (1993). Above the Law: Police and the Excessive Use of Force. New York: Free
Press .

30
1.4. Caracteristici comune culturi lor organizaționale existente î n
polițiile din Statele Unite,Franța și Marea Britanie.
Anumite aspecte privind comportamentul organizațional sunt comune
în toate f orțele de poliție. Polițiș tii au u n sentiment al misiunii de a apăra pe
cei “slabi” împotriva “prădătorilor”, convingerea că sunt linia subțire albastră
dintre bine și rău (deasemenea “ cei duri și respectabili” ).
Polițiștii vă d munca lor ca fiind o pro vocare, captivantă și plină de
adrenalina. Ei pun accent pe acț iune și setea de acț iune în activitatea de zi cu
zi (“nu știi niciodată la ce să te astepti”).
Cultura organizațională în cele trei sisteme polițienesti cuprinde o
tendință spre conservat orism, pe de o par te datorită naturii muncii, izolă rii
sociale a dihotomiei “ noi impotriva lor” , a muncii în schimburi pe de altă
parte datorita suspiciunii “ cautarea unor potențiale semne de existență a
unor probleme ” și în final faptul ca au de face permanent cu cele mai
negative laturi ale societății , să răcie și așa mai departe.
Exista o tendință în rândul polițiștilor din cele trei ță ri de a categ orisi
oamenii negativ (prejudecăț i, stereotipur i), în special în ceea ce privește
minorităț ile, etnia, sexul, orientar ea sexuală , și așa mai departe. De exemplu
un poliț ist debutant din Statele Unite va de scoperi repede ca urmare a iniț ierii
sale în departament că negrii, studenții, mexicanii, reporterii, avocații,
cercetatorii, prosituatele și membrii bandelor nu sunt de î ncredere și sunt
inpred ictibili. Polițistul va categorisi acești outsideri în functi e de riscul pe
care crede că î l prezintă pentru el.

6.5. Concluzii poliț ia din Statel e Unite, Franț a și Anglia, a naliză
diagnostic
Poliția americană consideră că c etățenii pot fi categorisiț i în suspecti,
tâmpiți și neștiutori și că la cea mai mare parte dintre ei nu trebuie să li se

31
explice comportam entul polițiș tilor pentru ca “tâ mpiților nu trebuie să li se
explice motivul.”
Poliț ia franceza prezinta o lipsă de încredere și anonimat în relatia cu
cetăț enii, distanța și indiferența față de victime, în contrast poliț ia din Marea
Britanie care are un sentiment accentuat cu privire la servirea comunităț ii și
ajutarea victimelor. În esență pentru a descrie relaț ia celor trei sisteme
polițienesti cu publicul putem spune Statele Unite ale Americii – „ suspicious
persons, assholes și know nothings”, Franț a – arme de foc, Anglia –
conversații . Așa c u m a m a r ă tat mai înainte evitarea folosirii forței este o
regulă i nviolabilă pentru polițiș tii din Marea Britanie.

7. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ LA NIVELUL I .P.J.
TELEORMAN

7.1. DELIMITARI CONCEPTUALE

Organizațiile performante care depun eforturi pentru a identifica
strategiile optime pentru atingerea obiectivelor cu costuri cat mai reduse și cu
un acord și o implicare maxima a angajatilor iau în considerare două
elemente importante:
– Cultura organizațională
– Climatul organizațional
Liderul prin stilul lui de conducere – autoritar, democratic sau laissez
faire – creează un context organizațional, un anumit climat, climat care poate
fi evaluat de observatori independenți prin observații sistematice. Conf orm
opiniilor formulate de Lewin, Lippit și White (1939), climatul trebuie creat
prin leadership și poate fi analiz at prin observații sistematice.

32
7.2. D ate generale privind organizația

Inspectoratul de Poliție al Județului Teleorman este una dintre
organizațiile cele mai mari de pe raza Județului Teleorman, având un număr
de aproximativ 1000 angajaț i.

7.3.S patiul muncii (caracteristici, semnificaț ii)
Elementele fizice caracteristice spatiului Inspectoratului de Poliție al
Județului Teleorman reflectă un mod rigid și spartan de viață , în care
organizația păstrează o atmosferă rece departe de a fi un spaț iu cald
confortabil.
7.4.Norme, simbolistică și rituarluri în organizație
La nivelul Inspectoratului de Poliție al Județului Teleorman activitatea
se desfasoară în baza unei multitudini de ordine, dispoziț ii, standarde,
proceduri, metodologii, protocoale.
Sunt î ntrunite elementele caracteristice unei culturi birocratice în care
există o ierarhi e strictă pusă în evidență de procedurile și metodologiile de
lucru în baza cărora lucrătorii, în cadrul activităților desfășurate au nevoie de multe aprobă ri și semnături. Cu toate că există doua intrări în instituție care
inițial au avut destinații diferite (pentru ș efi si subalterni), la acest moment
ambele intrari sunt folosite de toți membrii organizației.
7.5. V alorile organizaționale
În urma studiului s- a constatat c a nu există o promovare unitara a
valorilor, ca dincolo de ceea ce își dorește managementul organizaț ia pune
accent pe o serie de valori care nu se suprapun în totalitate cu cele dezirabile.

7.7 D imensiunile c ulturale ale inspectoratului de
poliție al J udețului Teleorman
Ecartul puterii

33
Ecartul puterii exprimă măsura în care membrii cu mai puțină putere ai
unei organizații sau societăți acceptă o distribuție inegală a puterii (Hofstede:
1991, p. 28).
Rezultatele arata deasemenea un ecart al puterii ridica t, media
favorabilă raspunsurilor corespunzatoarea unui ec art al puterii mare a fost de
70,25%, rezultat care ne plaseaza foarte apropae de estimarile lui Geert
Hofstede pentru Romania.
Individualismul
Individualismul reprezintă măsura în care societatea încurajează relaț iile
interpersonale și realizarea individuală . Un grad înalt de individualism arată
ca acentul e pus pe indiv idualitate, între membrii societății existând relaț ii
interpersonale foarte slabe.
Pentru România, Geert Hof stede a estimat pentru această dimensiun e
indicele 30, ceea ce semnifică individualism scazut (collectivism ridicat) .
Studiul a relevat faptul că organizația este una în care predomină sentimentul
de colectivism (61%), indicele obținut fiind apropiat de c el estimat de Geert
Hofstede pentru România.
Masculinitate
Masculinitatea poate fi definită ca măsura în care val orile dominante ale
unei societăț i sunt afirmarea, sporirea averii iar feminitatea este masura în
care valorile dominante ale societa tii sunt legate de relațiile i nterpersonale,
grija față de alț ii, interesul pent ru calitatea climatului de muncă
[Luthans,1992,p.590]
In culturile masculine este impulsionată concurența ia r contrazicerea este
considerată normală în timp ce în cele feminine se pune accent pe armonia
socială, împă carea celor care se contrazic în special pe calea compromisului.

34
Raspunsurile înregistrate la nivelul IPJ Teleorman demonstrează că
indicatorul masculinității predomină fiind mai mare decât cel la nivel
național.
Orientarea pe termen lung
Ponderea răspunsurilor favorabile orientă rii pe termen lung la
Ispectoratul de Politie al Judetului Teleorman a fost de 51,63% valoare
superioară celei estimate de Geert Hofstede pentru România.
Evitarea incertitudinii
Pentru evita rea incertitudinii oamenii caută un loc de muncă mai
sigur, stabilesc m ai multe reguli și proceduri, încearcă eliminarea
comportamentelor diferite, preferă stabilirea unor "adevă ruri absolute" etc.
În concluzie evitarea incertitudinii vizează mă sura în care societatea
tolereaza incertitudinea și ambiguitatea . Un indice mare de evitare a incertitudinii ar ată că acea cultură nu tolerează ușor aceste situații, de aceea
este orientată înspre reguli.
Studiu l a stabilit pentru Inspectoratul de Politie al judetului Teleorman
un indice de evitare a incertitudinii de 49% fata de 42% estimat d e Geert
Hofstede la nivel Naț ional.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI
În cap itolul I am prezentat consideraț ii generale privind cultura
organizațională, evoluția conceptului, definiții, caracteristici ale culturii
organizaționale, legătura între leadership și cultura organizațională iar î n
finalul capitolului am prezentat studiul de caz: ”Evaluarea climatului organizaționa l la un serviciu din cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului
Teleorman”.

35
Studiul de caz a prezentat o modalitate de evaluare a climatului
organizațional la un serviciu în cadrul caruia s -au manifestat conflicte repetate
între lucratori, între lucră tori si șefi, rapoarte către șeful inspectoratului în care
se reclamau reciproc, motivație redusă și lipsa spiritului de echipă.
Interpretarea datelor evaluate au dus la concluzia că la nivelul
Serviciului Criminalistic liderul formal nu coincide cu lideru l informal, ceea
ce contribuie implicit la orientarea grupului spre o coeziune mică.
Studiul a relevat faptul că l iderul formal are un stil de conducere
autoritarist/dominator, astfel percepția sa în grup este negativă:
tensional/conflictual pentru relați ile din colectiv, subiectiv în aprecierea
celorlalți, ascuns, disimulativ (încearcă să pară ceea ce nu este), rigid în
gândire.
Pe acest fond au apărut conflictele socio-profesionale, s -a accentuat
demotivarea personalului, a scazut gradul de satisfacție în muncă și s -au
diminu at performanțele serviciului.
În capitolul al II -lea am abordat cultura organizațională în contextul
globalizării, considerații generale privind dimensiunea și consecințele
globalizării, valori conflictuale în procesul de globalizare , principalii
determinanti ai globalizarii, cultura si diferențele culturale, iar in finalul
capitolului am prezentat doua studii de caz.
Primul studiu de caz – ciocnirea între culturile organizaționale existente
între firmele sudcoreene care au fuzionat c u firme italiene în Italia.
Studiul societăților coreene în Lombardia a releva t, încă o dată,
excesivul o ptimism al teoriei omogenizării : în niciuna dintre firme le studiate
nu s-au constatat cazuri în care cultura organizațională coreeana să fie
preluata de cea italiana. Situațiile în schimb oscilează intre o hibridizare
difuza (cazul cel mai frecvent) și prevalarea culturii organizaționale locale
față de cea provenita din exterior (cazul Iberna) .

36
Următorul studiu de caz din acest capitol a fost ” Contura rea unei
culturi organizaționale globale în Poliție”. Am folosit mai multe studii cu
privire la cultura organziațională în poliț iile din Statele Unite, Anglia, Franț a
si Canada pentru a identif ica un set de valori și credințe existente în aceste
culturi. A stfel am folosit studiul lui Van Maanen " The asshole"23, lucrarea lui
Damien Cassan in lucrarea "Police Socialisation in France and in England "
24, Andrea Dawn Mason in teza sa de doctorat cu tema "Police, culture, and
ethics: toward an understandin and expansion of police culture and ethical
research"25, Eugene A. Paoline de la Univerity of central Florida arata in
studiul sau "Shedding Light on Police Culture: an examination of officers'
occupational attitudes"26, Crank J.P. "Celebrating agency culture: Engaging a
traditional cop's heart in organizational change. In Q.C. Thurman & E.
McGarrell, Community policing in a rural setting (pag. 49- 57), 1997, Crank
J.P.& Caledero M. in 1991 in lucrarea " The production of occupational stress
in medium -sized police agencies: A survey of line officers in eight municipal
departments, Jurnal of Criminal Justice, 19, 339- 349, Drummond D.S. in
1976 in " Police Culture" , Berverly Hills, CA: Sage), Reuss- Ianni E. in
1983 in studiile sale privind cultura organizationala in politie " Two cultures of policing"( New Brunswick, NJ: Transaction).
În cadrul studiului de caz am încercat să stabilesc dacă în contextul
globalizarii se conturează la nivel mondial o cultură organizațională comună
în cadrul sistemelor polițienești și dacă aspectele menționate mai sus se regăsesc și la cultura organizațională existentă în Poliția Română .

23 Van M aanen, "The Ashole" , Eds Peeter K. Manning and John Van Maanen,1978
24 Damien Cas san, Police socialisation in France and England: How do they stand towards the
community policing model? , Documnet de travail nr8, 2010, pag 8
25 http://lib.dr.iastate.edu/etd
26 Eugen A. Paoline, Shedding Light on Police Culture: An Examination of Officers’ Occupational
Attitudes, 2004, Police Quarterly

37
Studiul a confirmat posibilitatea conturarii unei culturi organizationale
globale in politie in contextul globalizarii.
În capitolul al III-lea – Abordarea structurală – elementele culturii
organizationale am prezentat tipurile de culturi organizționale, partea vizibilă
și partea invizibilă a culturii organizaționale. Am prezentat ritualurile
existente în poliția națională pe care le -am clasificat în ritualuri cu consecințe
pentru individ si ritualuri cu consecințe pentru organizație.
În cadrul ritualurilor cu consecințe pentru individ am descris ritualurile de
trecere existente în Academia de Poliție Alexadru Ioan Cuza – instrucția
inițială a recruț ilor, ritualuri de degradare și ritualuri de punere în valoare. În
cadrul ritualurilor cu consecințe pentru organizație, am descris rituarlurile de
reînoire, ritualurile de integrare și ritualurile de reducere a conflictelor,
În finalul acestui capitol a m prezentat studiul de caz ”A naliza comparativa a
culturilor organizationale existente in Inspectoratul de Politie al Judetului
Brasov, Caras Severin si Teleorman”.
Se constată multe asemănă ri specifice unei culturi unice în poliția
națională cu diferenț e culturale zonale, d iferentiate de istoria specifică a
fiecarui inspectorat, top managementul care s- a succedat de -a lungul timpului
si specificul cultural al membrilor organizatiei.
În capitolul al IV-lea am prezentat abordarea functională, schimbarea
culturii organizaționale, etapele schimbarii, factorii cheie ai schimbarii,
modele de schimbare organizațională și în finalul capitolului am prezentat un studiu de caz care este o continuare a compararii culturilor existente în cele trei inspectorate de poliț ie analizate, de data acesta folosind indicii culturali ai
lui Geert Hofstede.
Folosind modelul dimensiunilor culturale al lui Geert Hofstede, am
comparat valoarea acestora pentru cele trei inspectorate c u valoarea calculata
pentru Româ nia.

38
Datorită faptului ca sudul ț arii este mai slab dezvoltat economic zona
fiind caracterizată de prezența unei populaț ii cu venituri mici, cultura
organizationala existenta in inspector atele de poliție de aici este caracterizată
de o mai mare distanță față de putere, un coeficient mai ma re de evitare a
incertitudinii ș i colectivism mai ridic at decat inspectoratele de poliț ie din zone
mai dezvoltate din punct de vedere economic.
În general indicele de evitare a incertitudinii în organizațiile polițienești
studiate este ma i mare decat cel estimat la nivel național de Geert Hofstede27.
Persoanele care aleg această meserie, consideră importantă siguranța locului
de muncă , sunt dispuse sa accepte salarii mai mici dar sigure.
Datorita naturii activitaților desfășurate indicele cultural al
masculinității are o valoare mai mare decât valoarea estimată la nivel naț ional,
evidențiinduse în rândul polițiștilor chestionați sentimente de mândrie, dominare, ambiție, admirație pentru ceea ce este puternic, tendința de a rezolva conflicte le prin confruntare, orientare spre afirmare .
Orientarea pe termen lung are deasemenea o valoare usor mai mare
decat cea estimata de Hofstede pentru Rromânia, rezultat în legatura cu siguranța locului de muncă.
În capitolul al V -lea am prezentat metode s i tehnici de radiografiere a
culturii organizationale, metode de cercetare calitative si cantitative, instrumente de diagnostic, chestionarul lui Roger Harrison, testul O.C.A.I.
În finalul acestui capitol am prezentat studiul de caz ”Rezultatul aplicării chestionarului Harrison la Inspecoratul de Poliție al Județului Teleorman, Caraș Severin și Brașov”.
Concluzia studiului a fost aceea că deși culturile diferă într -o oarecare
măsură, preferințele polițiștilor chestionați sunt foarte asemănă toare.

27 Interact, Studiu despre valorile si comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale dupa
metoda lui Geert Hofstedee, 2005

39
Cultura existentă în Inspectoratul de Poliție al Județului Teloroman este
percepută de membrii organizației ca fiind un mixt format din cultura de tip
Putere si cultura de tip Rol.
Membrii organizației, la fel ca și polițiștii chestionați din cadrul
Inspectoratul ui de Pol iție al Judetului Brașov si Caraș Severin preferă o
cultură de tip Sarcină .
La nivelul Inspectoratelor de Politie ale Judetelor Caras Severin si
Brasov, politistii chestionati au perceput cultura existenta ca fiind un mixt
intre cultura de tip Rol si cultura de tip Sarcina. Preferintele politistilor
chestionati au fost in primul rand pentru cultura de tip Sarcina (ca si in cazul
Inspectoratului de Politie al Judetului Teleorman), pe locul doi in topul
preferintelo r fiind cultura de tip Rol adică c hiar cultura existentă .
Cultura de tip Rol identificată caracterizează corect organizațiile
polițieneș ti care î si desfăș oară activitatea în baza unei multitudini de
metodologii si proceduri standardi zate, conducerea fiind asigurată de un grup
de manageri de top iar serviciul prestat către populație fiind de tip monopol și
anume: apără viața, integritatea corporală și libertatea persoanelor,
proprietatea privată și publică, celelalte drepturi și interese legitime ale
cetățenilor și ale comunității;aplică mă suri de menținere a ordinii și liniștii
publice, a siguranței cetățeanului, de prevenire și combatere a fenomenului infracțional și de identificare și contracarare a acțiunilor elementelor care
atentează la viața, libertatea, sănătatea și integritatea persoanelor, a
proprietății private și publice, precum și a altor interese legitime ale comunității etc.
Se concluzionează că la nivelul Inspectoratelor de Politie al Județelor
Caraș Severin si Braș ov membrii nu simt nevoia de schimbare. Se pot aborda
si aici metode de promovare mai accentuata a elementelor culturale specifice
culturii de tip Sarcină: sarcinile să fie repartizate î n raport de potențialul
angajaț ilor, managementul sa fi e preocupat de folosirea abilităț ilor personale

40
ale fiecărui polițist, abor darea unor mă suri de pr omovare a echipelor,
motivarea și evaluarea profesională să se facă la nivel de echipă și nu de
persoană , utilizarea grupurilor de lucru, task -force -uri, activitatea să fie
organizaț ia pe proiecte cu sarcini precise.
Consider că în ceea ce priv ește Inspectoratul de Poliție al Județ ului
Teleorman, este necesară o strategie de schimba re la nivelul culturii
organizaț ionale prin promovarea elementelor s pecifice culturii de tip sarcină,
preferată conform studiului, atâ t de polițiștii din acest inspectorat cât ș i de cei
din cele lalte doua inspectorate de poliț ie.
Metoda de schimb are pe care o consider potrivită este met oda
promovă rii selective a unor subculturi. Așa cum am arătat în capitolul 4.
”Abordarea funcțională – Schimbarea culturii organizaț ionale” aceasta este o
metoda care poate fi pusă în aplicare în cazul unei organizații mature, cu o istorie, în care s -au conturat un număr de subculturi bine definite, cu un
specific aparte. Se poate obț ine o schimbare a culturii organizaționale prin
promovare î n posturi cheie a uno r persoane din subcultura care îndeplinește
cel mai bine condițiile dorite î n paralel cu promovarea unor elemente
culturale specifice culturii de tip Sarcină preferată de angajați: să se pună accent pe munca în echipă , activități î n cadrul grupurilor de lucru, task-force,
motivare și evaluare la nivel de echipă sau grup și nu la nivel de persoană . Să
se desfașoare activități î n cadrul unor proiecte , axate pe sarcini precise. În
momentul când un proiect este încheiat sa u apar noi solicită ri, echipele de
proiect să se reorganizeze rapid, ele fiind foarte mobile.
Metoda se poate aplica cu scuces la nive lul culturii existente î n cadrul
Inspectoratului de Politie al Județ ului Teleorman, unde managementul este
mai puțin implicat din punct de vedere emoțional pentru anu mite elemente
culturale și mult mai orientat că tre obținerea de performanțe superioare.

41
Majoritatea polițiș tilor își doresc o cultură de tip sarcină care presupune
promovarea muncii î n echipa grup de lucru task force -uri sistem de
recompense în legătură cu echipa ș i nu cu persoana .
În concluzie deși n u toate proiectele își propun schimbarea culturii
organizaționale este recomandabil, ca indiferent de tema principală a
proiectului, să existe o componentă care să f acă referire directă la cultura
firmei, pentru a perm ite o abordare realistă a fenomenelor organizaționale.

BIBLIOGRAFIE

1. Legi , acte normative și publicații oficiale.
-Legea nr. 218/2002 privind organizarea si functionarea Politiei Romane
-Legea nr. 360 /2002 privind Statutui Politistului

2. Lucrări de autori
-Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță , Editura Solness, Timișoara,
2002
-Adair, John, Effective Leadership, Wildorshot, Gower, 1983
-Adkin, E., Jones, G., Leighton, P., – Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books, – București, Editura Nemira,
1999
-Adkin, E., Jones, G., Leighton, P., – Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books, – București, Editura Nemira,
1999
-Adler, A. -International Dimensions of Organizational Behaviors, Kent Publishing Company, Second Edition, Boston, 1991
-Allan, J., How to be better at motivating people, British Library, London, 1996
– Andrea Dawn Mason, Police, culture, and ethics: toward an understan ding and expansion of police culture and ethical
research, 2010, Graduate Theses and Dissertations. Paper 11482
-Audlez, R., What makes up a mind, in' Decision Making, BBC Publications, 1967
-Ayres -Williams, Roz, Mastering the Fine Art of Delegation Bl ack Enterprise, 1992
-Barnard, Chester, Organization and Management, Cambridge, MA,Harvard University Press, 1952
-Barnett, K.; McCormick. -Leadership and Individual Principal -Teacher Relationships in Schools, Educational
Administrations Quarterly. Vol. 40, august 2004.
-Barnett, K.; McCormick. – Leadership and Individual Principal -Teacher Relationships in Schools, Educational
Administrations Quarterly. Vol. 40, august 2004.
-Bass, Bernard, Leadership and performance beyond expectations, New York, Free P ress, 1985
-Behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992
– Beyer, J.& Trice H. The communications of power relations in organizations through cultural rites. In Jones, Moore &
Snyder (Eds.), Inside organizations: Understanding the human di mension. Sage Publications: Newbury Park, C.A.
-Bennis, W., Nanus, B. Liderii -strategii pentm preluarea conducerii Ed BusmssTech, Bucuresti, 2002
-Bennis, W., Profession: Leaders, On becoming a leader, Intereditions, 1989
-Bianchi, M. e Sa luzzo, D.(1991 ) I contratti internazionali, în Centro Estero Camere Commercio Piemontesi (a cura di ),

42
Guida al comercio internazionale, Edizioni II sole 24 Ore, Milano
-Blake, Robert, Mouton, Jane, The Managerial Grid, Gulf Publishing, 1985,Houston
-Bolden, R.; Gosli ng, J. -Leadership competencies: Time to Change the Tune? downloaded from http://lea.sagpub.com, 2006
-Bolman, L., Deal, T., Refraining organizations:Artistry, choice and leadership, edit ia a II -a, San Franciscp, Jossey Bass,
1997
– Bonanzi Giuseppe (1995), La scoperta del modello giapponese: processi cognitivi nella sociologia europea e americana, în
Bacharach S.B., Gagliardi P. e Mundell B.
-Bonciu, C., Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, București 2000
-Bradford, L.P., și Harvey, J.B. (1970), ,,Dealing with dysfunctional organization myths”, Training and Development
Journal, 24 (9), pp. 2 -6
-Bramel, D., si Friend, R. (1981), ,,Hawthorne, the myth of the docile worker and class bias in psychology", American
Psychologist, 36 (8)
– Brown, M.K. (1988). Muncă de strada: Discretia Politiei si dilemele reformei. Ne w York: Russell săge Foundation
-Burdus, E., Caprarescu G., Fundamentele managementului organizational,Ed. Economica, Bucuresti, 1999
-Burduș E. ș.a. -Managementul schimbări i organizaționale, Editura Economică, București, 2003
-Burduș E., Căprărescu Gh. – Fundamentele managementului organizației , Editura Economică, București, 1999
-Burns, J., Leadership, New York, Harper&Row, -1978
-Business Rewiew, martie -aprilie 1984
-Butteworth -Heinenmann, London, 1998
-Bolden, R.; Gosling, J. -Leadership competencies: Time to Change the Tune? downloaded from http://lea.sagpub.com, 2006
-C. Certo si J. Peter, Strategic Management: Concepts and Applications,
-De Vries, Manfred, The Leadership Mystique: a user's manual for the human enterprise, Prentice Hall, 2001

-Cameron, J., si Pierce, W.D. (1994), ..Reinforcement, reward and intrinsic motivation: A meta -analysis", Review of
Educational Research, 64, pp. 363 -423.
-Candea, R. -Comunicarea managerială, Editura Expert, 1996;
-Ceaușu, V. -De la incertitudine la decizie, Editura Militară, București, 1972;
-Certo Samuel C. -Managementul modern, Teora, București, 2002
-Certo, Samuel, Management Modem, ed. Teora, Bucuresti, 2001 Feigenbaum,A.V., Total Quality Control, McGraw -Hil,
New York, 1983
-Chelcea, S. -Un secol de cercetări psihosociologice, Editura Polirom, Iași, 2002;
-Chicago, Austin press, 1995, p. 3 -27
-Chirica, S. (1996), Psihologie organizationala. Modele de diagno ză și intervenție, Casa de Editura și Consultanță ,,Studiul
organizării", Cluj -Napoca.
-Chișu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson, București, 2000
-Cho, Haejeong (1986), Male dominance and Mother Power: The two sides of Confucian Patriarchy în Korea, în W.h. Slote
(a cura di), The Psycho -Cultural Dynamics of the Confucian Family: Past and Present , international Cultural Society of
Korea
-Clement, J., Leadership -ul executiv, Arlington, SUA, 1991
-Colarelli, S.M. (20 04), “Psychological interventions in organizations: An evolutionary perspective", American
Psychologist, 53 (9), pp. 1044 -1056
-Cole, G.,A., – Personnel Management Theory and Practice , London, DP Publications, 1993
-Cole, Gerard, Management, Ed. Stiinta , Chisinau, 2004
-Constantin, T., Stoica -Constantin, A., – Managementul resurselor umane, Iași, Institutul European, 2002
-Constantin, T., Stoica -Constantin, A., – Managementul resurselor umane , Iași, Institutul European, 2002
-Constantinescu, Dan Angh el, Management, vol I si II, Ed. National,Bucuresti, 1998
-Control in Ministerul de Interne, Ed. Ministerului.'de Interne, 1997
-Cornelius, H. -Știința rezolvării conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, 1996;
-Cornescu, V.; Curtean, D.; Marinescu, P. ; Toma, S. -Management – de la teorie la practică, Editura Universității București,
București, 2004
-Costache Rusu, Managementul Schimbarii, Editura Economica 2003
-Costica Voicu, Sltefan Pruna, Managementui Politiei, Ed. Mediauno,Bucuresti, 2005
-Costi ca Voicu si Florin Sandu , Managementui organizational in domeniul ordinii publice , Ed. MI, Bucuresti, 2001.

43
-Covey, S., Managementui timpului. Cum sa ne stabilim prioritatile, Ed.Allbeck, Bucuresti, 1996
-Covey, Stephen, Etica liderului eficient sau Cond ucerea bazata pe principii Ed. Allbeck, Bucuresti, 1998
-Crank, J.P., (1997). Celebrating agency culture: Engaging a traditional cop’s heart in organizational change.” Pp. 49 -57 in
Community policing in a rural setting, Thurman, Q.C. & McGarrell, E.F., Ed s. Cincinnati, OH: Anderson
-Crosby, Philip, Let's Talk Quality: 96 Questions You Always Wanted to Ask Philip Crosby, McGraw -Hill, New York, 1989
-Daft Richard L. -Management, The Dryden Press, 1991
-Dalton, M., Men Who Manage, Wiley.New York, 1959
– Damien Cassan, Police socialisation in France and England: How do they stand towards the community policing model?,
Documnet de travail nr8, 2010
-Davey, K., M.; Gillian, S. -Recent Approaches to the Qualitative Analysis of Organizational Culture, New York , 2001
-de Bono, E. – Lateral thinking for management, Penguin, 1990;
– David J.Cherrington, – The Management of Individual and Organizational Performanc e
, Allyn & Bacon (January 17, 1989)
-Deci, E.L., Koestner, R., și Ryan, R.M. (1999), ,,A meta -analy tic review of experiments examining the effects of extrinsic
rewards on intrinsic motivation" Psychological Bulletin , 125 (6), pp. 627 -668.
-Deming, Edwards, Out of Crisis, MIT, Center for Advanced ngineering Study, Cambridge, 1990
-Dinu, M. – Comunicare a – repere fundamentale , Editura Algos, 2000
-Dinu, M. -Comunicarea, Editura Științifică, București, 1997.
-Done, I., Salariul și motivația muncii, Editura Expert, 2000
-Drucker, Peter, The coming of the new organization. Harvard Business Review.nr.6 6, 1988
-Drucker, Peter, The Practice of Management, New York, Harper &ROW Publishers, 1954
-Drugaș, M. (2007), Pro și contra miturilor organizaționale, în curs de publicare.
-Duck, S. -Relațiile interpersonale: a gândi, a simți, a interacționa, Editura Polirom, Iași, 2000.
-Dumbravă I. -Management general, București, Ed. Fundației Român ia de mâ ine, 2001
– E. Paoline, Shedding Light on Police Culture: An Examination of Officers’ Occupational Attitudes, 2004, Police
Quarterly 7
-Eisenberger, R., și Ca meron, J. (1996), detrimental effects of reward: Reality or myth? -", American Psychologist, 51 (11),
pp. 1153 -1166
-Eisenberger, R. Rhoades, L., si Cameron, J. (1999), ,,Does pay for performance or decrease perceived self -determination
and intrinsic motiva tion?" Journal of Personality and Social Psychology, 77 (5), pp. 1026 -1040.
-Ellerman, D (1975) ,,The <ownership of the firm> is a myth", Administration and Society, 7, pp. 27 -42.
-Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999
-Emilia n, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999
-Eugen Avram si Cary L. Cooper, Psihologie organizational -manageriala, Tendinte actuale, Editura Polirom,2008
-Fayol, H., General and Industrial Management, London, Pitman, 1949
-Fayol, Henry, General and Industrial Management, London, Pitman and
-Ferguson, lan, Autoritatea perfecta, Ed. National, Bucuresti, 1998
-Fiedler, F., A Theory of Leadership Effectiveness, McGrow -Hill, 1967
-Freedman A.M. (1997), The undiscussable sides of implementin g transformational change”, Consulting Psychology
Journal: Practice and Research 49(1), pp. 51 -76.
-Friedman, Milton, Capitalism and Freedom, Chicago, University of Chicago Press, 1962
-Fuqua, D.R., și Newman, J.L. (2004), ,,Moving beyond the great leade r model”, Consulting Psychology Journal: Practice
and Research, 56 (3) pp 146 -153
-Garvin, David, Bulding A Learning Organization, Harvard Business Rewiew,nr.4, 1993
– Geert Hofstede, Cultures and Organizations Intercultural Cooperationand Its Importance for Survival,
Geert Mc Graw -Hill Companies, 1976
– Geert Hofstede, Managementul Structurilor Multiculturale, Software -ul Gandirii, Editura Economica, 1996
– Giampietro Gobo, Dipartamento di Sociologia Universita degli Studi di Milano, L'Oriente în Occid ente, Il caso del le
imprese coreane în Lombardia
-Giddens, A., Sociology, Polity Press, 1989
-Group Dynamics at the Massachussetts Institute of Tehnology, Sociometry, nr.2, 1946
-Gummer, Burton, Decision Making under Conditions of Risk, Ambiguity and Un certainty: Recent Perspectives,

44
Administration in social Work, 1998
– Hall, Edward T. (1959) The silent Language, Doubleday & Company, Garden City, N.Y.
-Hambrick, Donald, Corporate Coherence and the Top Management Team Strategy and Leadership, nr 5, 199 7
-Harold Koontz si Cyril O'DonneU, Management: A Systems and Contingency Analysis of Management Functions, New –
York, McGraw -Hill,1980, p 132
– Harrison M. Trice; Janice M. Beyer Studying Organizational Cultures through Rites and Ceremonials
The Academy of Management Review , Vol. 9, No. 4. (Oct., 1984)
-Harrington, James, Harrington, James S., Management total, Ed. Teora,Bucuresti, 2001
-Hăhăianu, L., Cum să -ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite, Rentrop&Straton – Grup de editură ș i
consultanță în afaceri, București, 2002
-Holsaple, C.,Whinston, A., Knowledge -based organizations, Information Society, nr. 5, 1987
-Huber, G., The nature and design of post -industrial organization, Management Science, nr.8, 1984
-I. Petrescu, E. Do mokos, Management general, Ed. Hiperion XXI, Bucuresti, 1993,
-Ion Stancioiu, Ghe. Militaru -Management -elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucuresti, 1998,
-Ionescu, Gh., Gh.; Negrușa, A. L. -Filozofia și cultura managementului japonez, Editura Concordia , Arad, 2004
-James Brian Quinn, Managing Strategic Changes, Sloan Management Rewiew 21, 1980, C.O. Boston
-Jenkins, G.D., Mitra, A., Gupta, N., și Shaw, J.D. (1998), “Are financial incentives related to performance? A meta -analytic
review of empirical research" Journal of Applied Psychology, 83 (5), pp. 777 -787
-Johns, G. (1998) Comportament organizațional, Editura Economică, Bucuresti
-Johns, G. -Comportamen t organizațional, Editura Economică, București, 1996
– Kelley, H.H. and Thibaut, J.W. (1978). Interpersonal Relations: A Theory of Interdependence . New York: John Wiley &
Sons, Inc.
-Keith Davis, Five Propositions for Social Responsability, BusinessHorizons, iulie 1975, p.9 -24
-Keszbom, Deborah, Managing the Chaos: conflict among project teams A ACE Transactions, 1989
– Kelling, G. L., & Kliesmet, R. B. (1996). Police unions, police culture, and police abuse of force. In W. A. Geller & H. H.
Toch (Eds.), Police violence (pp. 191 -212). New Haven, CT: Yale University Press.
-Kjell Ringbakk, Why Pla nning Fails, European Business, iulie 1970
-Koontz.Harold, O'Donnell, Cyrill si Weihrich, Heintz, Essentials of Management, New York, McGraw -Hill, 1986
– Laurence E.Rothenberg – The Three tension of globalization, The American Forum for Global Education N o 176
-Le Moigne, J., La modelisation des systemes complexes, Dunod, Paris,1990
-Le Moigne, J., Sur Fingenierie de la connossance organisationnel le
– Lee, Hyun -Song (1997) Objective Aspects of Qualituy Life of Korea, în Journal of Korean Sociology, vol.3 1, Summe r
-Learning from previous mistakes". Professional Psychology, 13 (6), pp. 942 -953
-Lewin, K., Research Program of Group D ynamics. The Research Center on Group Dynamics at Massachusetts's Institute of
Technology
– Lech Edmund R. ”Ritual”, IN David L Sills, ed., Intenational Encyclopedia of the Social Sciences, vol I3, New York,
Macmillan, 1968
-lonescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negruta, Adina, Managementorganizational, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
-M. Dumitrescu, Introducere in management si management general, Ed. Eurounion, Oradea, 1995, pag. 58 :'. S '
-Macpherson, RJ.;^1994), Administrative policy as myth, lucrare prezentată la International Intervisitation Program in
Educational Administration (8th, Toronto, Ontario, Canada, 15 -27 mai).
-Malița, M., Zidăroiu, C. -Incertitudine și decizie, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1980;
-Management competitiv, – vol. 10 (Cultură și calitate), CODECS, 2000
-Management competitiv, – vol.4 (Motivarea și definirea posturilor ), Codecs, 2000
-Management competitiv, – vol.5 (Recrutarea și selecția personalului) , Codecs, 2000
– Marian Nastase, Analiza unui model de schimbare organizationala, Cercetari practice si teoretice în Managementul Urban,
Anul 3, Nr. 6, 2008
– Martin J ., Organizational Culture: Mapping the terrain,2002, Sage, Thousand Oaks, CA
-Maxwell, John, Descopera liderul din tine, Ed. Amaltea, Bucuresti, 2001
-Mayo, E.J., "Hawthorne and the Western Electric Company", in The Social Problems of an Industrial Civil ization,
Routledge, cap. 4, 1949
-MBA. Ing. Ionel, Giuglea., Declarația Directorului Executiv al ALPINE SA referitoare la politica în domeniul
managementului calității, București – martie 2006
-Mihailescu, loan & altii, Management, Ed. Arcadia, Bucuresti , 1994

45
-Mintzberg, H. (1975), “The manager's job: Folklore and fact" Harvard Business Review, 53 (5), pp. 49 -61
-Mintzberg, H., The structuring of organizations, Englewood Cliffs prentice -Hall, 1979 ,
-Mintzberg, Henry, A new look at a chief executive' s job. Organizational Dynamics, 1973
-Moore, P., -Public Personnel Management. A Contingency Approach, [s.l.], Lexington Books, 1987
-Morgan, G., Images of organization. Sage Publications, London, 1986
-Morgan, G., Imaginization -The Art of Creative Man agement, SagePublications Inc. 1993
-Mullins, L.J. (1993), Management and Organizational Behavior, editia a III -a, Pitman Publishing, Londra.
-Mullins, L.J., Management si Organizational Behaviour, Pitman, London,Pugh, D. Effective coordonation in organ izations.
Advaced Management Journal, 1979
-Nacșu, I. – Motivație și învățare, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1978;
-Naquin, C.E., și Tynan, R.E. (2003), ,,The team halo effect: Why teams are not blamed for their failures", Journal of
Applied P sychology, 88 (2) pp 332 -340
-Năstase, M. -Cultura organizațională și managerială, Editura ASE, București, 2004
-Newman, William, Warren, Kirby, The process of management: concepts behavior and practice. Prentice Hall, 1977
-Nica P., Iftimescu A. -Management: concepte și aplicații, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004
-Nicolescu, O; Androniceanu, A.; Năstase, M. -Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației,Editura Economică,
București, 2000
-Nicolescu, Q., Verboncu, I. (2001), Fundamentele managementului organizației, Tribuna Economică, Bucuresti. Nord,
W.R. (1982), ..Continuity and change in industrial/organizational psychology:
-Nord, W.R. (1977), “Job satisfaction reconsidered", American Psychologist, decembrie, pp. 1026 -1035.
-Nurmi , R., Knowledge -intensive firms. Business Horins, nr.41, 1998 Hendriks, P., Do smarter systems make for smarter
organizations?, nr.27,1999
-Organization, Doubleday,Currency, New York, 1990
-Paillart, I. – Spațiul public și comunicarea, București, Editura Polirom, 2003
-Păunescu I., Petcu C. -Decizie – teorie și practică, Ed. Eficient, 2000;
-Pease, A. -Limbajul vorbirii, Editura Polimarc, 1994
-Peel, Malcolm, Introducere in management, Ed. Alternative, Bucuresti,1993
-Petrescu, I., -Managementul re surselor umane, Brașov, Editura LUX LIBRIS, 1995
-Petrescu, Stan, Arta si puterea informatiilor, Ed. Militara, Bucuresti, 2003
-Pfeffer, J. (1998), ..Six dangerous myths about pay". Harvard Business Review, 76 (3), pp. 108 -119.
-Pitariu, H.D., -Manage mentul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale, București, Editura ALL BECK,
2000
-Popescu, D. -Cultura organizațională și etica în afaceri, Editura ASE, București, 2006
-Predișcan, M. -Schimbare organizațională, Ed. Universității de Ve st, Timișoara, 2004
-Preston, Paul, The critical "Mix" in managerial communications. Industrial Management, 1976
-Prodan, A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999
-Pruna, Mihaela, Comunicare si relatii publice , Ed. ProUniversitaria, Bucuresti, 2006
-Pruna, Stefan, Psihosociologie organizationala, Ed. ProUniversitaria,Bucuresti, 2007
-Prutianu, Ș. -Comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, 1997
-Pugh, D., Hickson, D, Hinings, C., Turner, C., Dimen siones oforganization structure. Administrative Science, vol 13, 1968
-Pynes, J.E., -Human Resources Management for Public and Non -Profit Organizations, San Francisco, Jossey -Bass
Publishers, 1997
-Radu I, et al. -Informatică și Management – o cale spre performanță, Editura Universitară, București, 2005
-Rees W. Porter D., Porter C. -Arta managementului, Editura Tehnică, București, 200 5
– Robert K. Merton, The Unanticpated Consequences of Purposive Social Action, American Sociological Review, volume 1 ,
Issue 6 (Dec. 1936)
– Robert B. Young, Reexamining our Rituals, 2003, EBSCO Publishing
-Rosabeth Moss Kanter -Frontierele managementului, Editura Meteor Press, București, 2006
-Schein, E. -Organizational Culture and Leadership, Jossey -Bass Inc. Publi shers, San Francisco, 1992
– Schwartz, H. and Davis, S.M. (1981). Matching corporate culture and business strategy. Organizational
Dynamics , Summer 1981

46
– Siehl, C. and Martin, J. (1981). Learning Organizational Culture . Stanford University: Graduate Schoo l of
Busine ss.
– Skolnick, Jerome, H, Justice Without Trial: Law Enforcement in Democratic Society, 3d ed., New Yorkș Wiley
– Skolnick, J.H. and J.R. Woodworth, "Burocracy, Information and Social Control: A Study af Morals Detail" , DJ (ed), The
Police S ix Sociological Essays, New York : Wiley, pag. 99 -136
-State, O. -Cultura organizației și managementul, Editura ASE, București, 2004
-Systems Approach, New -York, McGraw -Hill, 1970, p.443 -449
-T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu, Managementui organiz atiei, Ed. Economica, Bucuresti, 1998
-Taylor, F.K., The Principales of scientific management, New York, Norton,1967
-Thomas Bonoma, Making Your Marketing Strategy 'Work, Harvard
-Tichy, Noel, 1983, Strategic Change: technical, Political and Cultural Dynamics, Hardcover Wiley.
-Toffler, Alvin, Puterea in miscare, Ed. Antet, Bucuresti, 1995
-Van Cuilenburg, J., Scholzeu, 0., Noomen, W., Stiinta comunicarii Ed. Humamtas, Bucuresti, 2004
– Van Maanen, "The Ashole" , Eds Peeter K. Manning and John Van Maa nen,1978
-Van Maneen, J., Barley, S., Occupational communities: Culture and controlin organizations. Research in Organizational
Behaviour, nr.6, 1984
-Van Mareen, J., Schein, E., Career delelopment in.Improving life at work:Behavioral science approaches to organizational
change, Glenview, 1977
– Van Maneen, J., Barley, S., Occupational communities: Culture and controlin organizations. Research in Organizational
Behaviour, nr.6, 1984
-Victor E.Kappeler, The Police and Society, Eaveland Press, inc,Long Gr ove, Ilinois
-Vlasceanu, Lazar, Zamfir, Catalin, ' coordonatori, Dictionar de Sociologie, Editura Babel, Bucuresti, 1996.
-Vlasceanu, Mihaela, Organizatii si Comportament organizational, Ed. Polirom, lasi, 2004
-Vlasceanu, Mihaela, Psihosociologia orgam zatiilor si conducerii, Ed.Paideia, Bucuresti, 1995
-Vlăsceanu, M. -Organizația – proiectare și schimbare, Editura Comunicare.ro, București, 2005
– Vlasceanu Mihaela, Psihosociologia, organizatiilor și conducerii, Ed. Mediauno, Bucuresti 2005
-Wagner I II, John, Hollenbeck, John, Management of Organizational
-Walter Schaffir, What Have We Learned About Corporate Planning?,Management Rewiew, august, 1973, p 19 -26
– Walker T. Mike, Voices from the Bottom of the World: A Policeman's Journal, New Yourk: Gro ve Press, 1969
– Webster, J.A., Police task and time study, Journal af Criminal Law, criminology and Police Science, 1970, pag. 94 -100
-Zorlentan, Tiberiu., Managementui organizational, Editura Economica, Bucuresti. 1996 .

3. Bibliografie internet

– interact, Adina Luca, 2005, STUDIU DESPRE VALORILE SI COMPORTAMENTUL ROMÂNESC DIN
PERSPECTIVA DIMENSIUNILOR CULTURALE DUPA METODA LUI GEERT HOFSTEDE
– http://www.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/webcast/tae_whoonearth_archive.shtml
– http://www.scribd.c om/doc/180448811/tae -whoonearth -11-080710- pdf
– http://www.scribd.com/doc/180448820/tae -whoonearth -12-080717- pdf
– http://downloads.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/webcast/scripts/whoonearth/tae_whoonearth_07_080612.pdf
– http://lib.dr.iastate.edu/etd