INTRODUCERE ………………………………………………………………………..5 CAPITOL UL 1. NOȚIUNI E TICE CU PRIVIRE LA COMUNICARE ȘI MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ……………………………………………..…..6… [631089]

CUPRINS
INTRODUCERE ………………………………………………………………………..5
CAPITOL UL 1. NOȚIUNI E TICE CU PRIVIRE LA COMUNICARE ȘI
MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ……………………………………………..…..6
1.1.DEFINIREA CONCEPTULUI DE COMUNICARE ………………………………6
1.2. PARTICULARITĂȚI ALE COMUNICĂRII …………………………………….13
1.3. BARIERE ÎN COMUNICARE. ÎMBUNĂTĂȚIREA COMUNICĂRII LA
NIVELUL ÎNTREPRINDERII ………………………………………………………..14
CAPITOLUL 2. PREZENTA REA SOCIETĂȚII S.C BANCPOST S.A …………….19
2.1. SCURT ISTORIC …………………………………………………………………19
2.2. STATUL JURIDIC ȘI STRUCTURA ACȚIONARIATULUI ……………………20
2.3. OBIECTUL DE ACTIVITATE ……………………………………………………21
2.4. RESURSE UMANE LA BANCPOST ……………………………………………22
2.5. FURNIZORI, CLIENȚI, PIAȚĂ, CONCURENȚĂ ………………………………24
2.6. AN ALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO -FINANCIARI ……26
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL COMUNICĂRII
CU APLICAȚIE LA BANCPOST ……………………………………………………..29
3.1. C OMUNICAREA INTERNĂ ……………………………………………………..31
3.2. COMUNICAREA EXTERNĂ …………………………………………………….43
CONCLUZII ……………………………………………………………………………50
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………….51

5

INTRODUCERE

Comunicarea reprezintă, alături de motivație și competență profesională, cheia
eficienței într -o organizație. Toți membrii unei companii își petrec majoritatea timpului
comunicând într -o formă sau alta, indifer ent de poziția lor în ierarhie și de aceea există
există o nevoie de îmbunătățire a acestui process.
Totodată s chimbările din tehnologie au condus la transformări în structura și
activitatea organizațiilor. De aceea practicile și tehnologiile de co municare au devenit
tot mai importante pentru toate tipurile de organizații.
În acest context, drumul unei organizații către o eficiență sporită trece printr -o
permanentă gestionare a comunicării interne și externe în scopul îmbunătățirii și
perfecționării ace steia.
Scopul lucrării mele de licență, cu titlul Managementul comunicării , este Acela
de a evidenția importanța pe care acest proces o deține în cadrul unei societăți financiar
bancare.
Lucrarea este structurată în trei capitol, astfel:
Capitolul 1 – Noțiuni etice cu privire la comunicare și managementul
comunicării , tratează aspect teoretice legate de conceptual de comunicare și
particularitățile acesteia precum și pe cele referitoare la barierele care p ot apărea în
procesul comunicării și mijloace de îmbunătățire a comunicării la nivelul unei
întreprinderi.
Capitolul 2 conține prezentarea S.C.Bancpost S.A., societate care face obiectul
studiului meu de caz, capitol în care am prezentat un scu rt istoric al societății, statutul
juridic și structura acționariatului, obiectul de activitate, resursele existente, mediul
extern și intern al băncii.
Capitolul 3 prezintă în detaliu procesul de comunicare internă și externă la
nivelul societ ății analizate și rolul în dezvoltarea acesteia.

6
CAPITOLUL 1. NOȚIUNI ETICE CU PRIVIRE LA COMUNICARE
ȘI MANAGEMENTUL COMUNICĂRII

« Afacerile se bazează pe relații. Relațiile se bazează pe comunicare.
Comunicarea se bazează pe dialog. Acest dialog imp une ca un mesaj să fie transmis și
recepționat atât verbal, cât și vizual. Dacă sunteți responsabil de marca unei companii
sau de marketing și comunicare, atunci trebuie să vă însușiți posibilitățile și
instrumentele ce vă vor ajuta să vă direcționați comp ania spre succes ».
Wesley A.Ford , co-fondotor al Immediat Impact Inc .

1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE COMUNICARE
Toate definițiile date comunicării, indiferent de școlile de gândire cărora le
aparțin sau de orientările în care se înscriu, au cel puțin câteva e lemente comune:
comunicarea este procesul de transmitere de informații, idei, păreri, opinii, fie de la un
individ la altul, fie de la un grup la altul ; nici un fel de activitate, nu poate fi concepută
în afara procesului de comunicare.
Comunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenței umane încă
din antichitate. Cuvântul „comunicare“ provine din limba latină – communis care
înseamnă „a pune de acord”, „a fi în legătură cu” sau „a fi în relație”, deși termenul
circula în vocabularul anticil or cu sensul de „a împărtăși ceva celorlalți“.
Definițiile sunt numeroase și diferite însă doar două dintre acestea sunt
semnificative pentru ideea generică de afaceri.
„În sensul cel mai general, se vorbește despre comunicare de fiecare dată când
un siste m, respectiv o sursă influențează un alt sistem, în speță un destinatar, prin
mijlocirea unor semnale alternative care pot fi transmise prin canalul care le
leagă.“(Vl ăsceanu, 2012)
„Cuvântul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin
care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, acesta include nu numai limbajul scris
sau vorbit, ci și muzica, artele vizuale, teatrul, baletul și, în fapt, toate comportamentele
umane.“ (Shannon și Weaver).
Comunicarea deține ponderea cea mai ridicată în cadrul activităților pe care le
desfășoară în mod curent un individ. Comunicarea și managementul sunt discipline
complementare și elementare pentru succesul unei afaceri. Cunoștințele de management

7
sunt esențiale într -o afacere, însă tot la fel de importante sunt și cele legate de
modalitățile de comunicare și felul în care un manager știe sau nu să interacționeze cu
echipa sa. A fi manager nu înseamnă doar a ține în frâu afacerea, ci mai ales înseamnă a
ști să coordonezi o echipă, să ai abilită ți de lider, să comunici.
Ce înseamnă managementul și a fi un bun manager? Și mai ales la ce ajută
comunicarea în tot acest proces? Orice organizație are un mananger. Dar ce înseamnă de
fapt management?
La începutul anilor ’40, managementul nu exista ca disciplină propriu -zisă. Era
doar un fel de a analiza ceea ce se întâmpla în contabilitate, vânzări, psihologie, relații
cu forța de muncă, etc. Peter Drucker, unul dintre cei mai mari specialiști din lume în
management, consideră că acele cărți care preti ndeau că vorbesc despre management
păreau doar „lucrări de anatomie umană care ar analiza doar un mușchi al corpului –
cotul, de exemplu – fără ca măcar să menționeze brațul” (Jack Beaty, 1998).
Prin urmare, Drucker a încercat să răspundă la întrebarea: „ Ce este
managementul?, ce face el?” (Jack Beaty, 2008).
Răspunsul: „managementul este un organ, iar organele pot fi definite doar prin
funcțiile lor” (Jack Beaty, 1998). Fiind „organul specific al întreprinderii”,
managementul are ca funcție principală co nducerea acesteia, apoi conducerea
managerilor și, nu în ultimul rând, conducerea salariaților și a muncii.(Mihaela
Vlăsceanu, 2013)
Pentru secolul XX avem interpretări mult mai evoluate pentru termenul
management, perioada fiind chiar denumită „epoca man agementului” (Mihaela
Vlăsceanu, 2013)
Astăzi managementul este sursa vitală a unei afaceri. Nu avem afacere fără
management. Este esențial ca orice tip de organizație, care dorește să desfășoare o
activitate în deplină concordanță cu societatea în care ex istă, să -și înceapă activitatea
având la bază un plan prestabilit, o strategie de management atent gândită deoarece „(…)
managementul reprezintă un aspect vital al funcționării sistemelor organizaționale și
sociale, în special în condițiile epocii modern e, marcată de creșterea complexității
tehnologice și informaționale, de transformările radicale produse la nivelul structurii
sociale, de tendințele de globalizare a economiei și, sau mai ales, de schimbările
spectaculoase produse la nivel organizațional”. (Mihaela Vlăsceanu, 2013)
În acest context se consideră necesară intervenția structurilor manageriale care
vor adapta organizația la toate schimbările survenite. Managementul are în vedere în

8
primul rând oamenii. Are ca obiectiv principal implicarea acest ora în sarcinile pe care le
au de îndeplinit, eficiența cu care acestea sunt efectuate fiind un parametru foarte
important, ținându -se mai ales cont de faptul că managementul implică munca
împreună, în echipe.
Astăzi managementul este definit astfel: „ace l proces prin care se coordonează,
se conduc, se planifică și se controlează activitățile desfășurate într -o organizație, astfel
încât să se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficiență”.(Niță
Dobrotă, 1999) Așadar managementul presupune u n șef care se ocupă de îndeplinirea
funcțiilor de conducere. Managerul va utiliza întotdeauna procesele comunicării pentru
a se face înțeles, pentru a coordona activitățile afacerii sale, pentru a lua decizii și a le
implementa, pentru a încheia contracte de parteneriat și colaborare etc.
„Comunicarea este, din punct de vedere managerial, procesul prin care oamenii
sunt informați și îndrumați pentru a obține rezultate cât mai bune. A comunica eficient
înseamnă nu numai a -ți pune gândurile în ordine și a le prezenta într -un mod accesibil,
ci și a le exprima într -un fel care să capteze atenția receptorului”(Kate Keenan, 2012).
Comunicarea face posibilă interacțiunea dintre membrii colectivității de muncă.
Această colectivitate este însă întotdeauna subordona tă unui manager; el ar trebui să fie
primul care să stabilească punți de legătură între membrii organizației, printr -o
comunicare atentă și eficace.
Prin comunicare, activitățile organizației se vor derula corect. Un bun manager
va folosi comunicarea pent ru a se face înțeles, pentru a transmite receptorilor săi
mesajul exact așa cum îl gândește, în vederea obținerii feedbackului pe care îl
preconizează în momentul inițierii procesului comunicațional. Toate aceste elemente de
comunicare stau la baza procese lor intrapsihice, cu ajutorul cărora indivizii unei
organizații vor reuși să stabilească legături interumane, care vor fi baza unei bune
activități de management atât intern cât și extern. (Jean Paul Abric, 2012)
Nici un manager nu va dori să dezinformeze, să inducă în eroare, deoarece
dezavantajele în acest caz vor fi de partea lui. Comunicarea este un as în mâneca
managerului, dacă știe să -și ordoneze gândurile și să codifice în așa fel mesajul încât
receptorul să aibă capacitatea de a -l decoda și înțeleg e. Doar așa atenția acestuia va fi
captată. Angajații vor primi exact ceea ce li se va oferi. Nimeni nu se va obosi să
încerce să înțeleagă un mesaj dacă acesta nu a fost complet sau nu a fost în concordanță
cu structurile interne de înțelegere ale fiecăru ia. (Ursachi, 1998)
Într-un astfel de caz, receptorul preferă să facă abstracție de mesajul respectiv,

9
ca și cum nici nu l -ar fi receptat, sau să dea de înțeles că nu știa că mesajul i -a fost
adresat tocmai lui. Managerul trebuie să aibă în vedere și latur a emoțională a individului
și să acorde atenție, virtual, fiecărui receptor în momentul transmiterii mesajului
deoarece descrierea de mai sus se potrivește și unui individ care s -ar putea simți ofensat
deoarece mesajul nu a fost clar pentru el și prin urma re nu i -a acordat atenție.
„Pentru management, informațiile reprezintă conditio sine qua non. Același
lucru poate fi spus despre procesul de comunicare din interioarul oricărei organizații,
dat fiind că în cadrul fiecărie organizații informația trebuie să ajungă la instanța
(persoana sau secția) potrivită și la momentul necesar. Altminteri informația își pierde
valoarea”.(J.J.Van Cuilenburg, O.Scholten & G.W. Noomen, 2008)
Credibilitatea este foarte greu de câștigat într -un mediu în care informațiile
circulă atât formal, cât și informal. Auditoriul va asculta întotdeauna ce are șeful de zis,
însă acesta din urmă nu poate avea niciodată siguranța că a fost urmărit până la capăt și
crezut: „Dacă ascultătorii nu deduc, din ceea ce le spui sau din modul în car e le spui
ceva, că ești credibil, ai puține șanse să fii urmărit până la capăt. Este clar că atunci când
oamenii nu ascultă sau nu acordă atenție lucrurilor care le sunt comunicate, ei își vor
aminti numai o mică parte din ele. Și de aici până la completar ea mesajului în mod
eronat mai este doar un pas”. (Kate Keenan, 2012).
Se observă astfel cât de importantă este comunicarea în mediul managerial, dar
și cât de mult tact este nevoie pentru a fi gestionată corect. Mesajele trebuie să fie clare,
să informeze corect și în același mod pe toată lumea. Nu există loc de interpretări și
intuiție. Etica profesională trebuie să fie foarte bine cunoscută de către un manager
eficient. (Chiriac, 2005)
Un bun manager va ști că fără o comunicare eficientă îi va fi imposib il să-și
lămurească oamenii cu privire la așteptările lui, să -i motiveze și să -i determine să aibă
suficientă încredere în el ca și lider. În cazul în care decodificarea mesajului a fost
făcută corect de către receptor, se poate spune că procesele comunica ționale au fost
utilizate cu succes, au dat feedbackul așteptat și au făcut posibilă desfășurarea eficientă
a activității organizației. (Olteanu, 1998)
Ca instrument managerial, comunicarea are rolul de a stabili relații interumane
bune, neconflictuale și care au la bază realizarea unor scopuri comune: „Creșterea
nivelului de calificare, necesitatea de a -i mobiliza pe salariați pe calea obiectivelor în
schimbare, în scopul de a exploata la maximum forța lor de muncă, evoluția formelor de
producție (…) se aseamănă cu niște factori susceptibili de a explica rolul obiectiv

10
crescând al comunicării”. ( Stephane Olivesi,2005)
Mananagerul trebuie să dea importanță oricărui individ și părerilor acestuia, fără
a-l contrazice dur, chiar dacă nu este de acord cu i nterlocutorul său. Există modalități
mai subtile de a -l face pe individ să înțeleagă dificultatea punerii în practică a ideilor
sale sau poate chiar imposibilitatea realizării lor. Un refuz categoric pe un ton ridicat va
duce la nemulțumire, frustrare și d emotivare. Individul respectiv va refuza să mai
comunice cu managerul său. În aceste condiții este de la sine înțeles că toată lumea va
avea de suferit.
Uneori sintagma „zic ca ei, dar fac ca mine” poate fi de folos în momentul în
care se dorește preîntâm pinarea unui conflict intern. Recunoașterea valorilor individuale
la locul de muncă va motiva și stimula individul spre a obține performanțele pe care
managerul le așteaptă.
Arta de a menține echilibrul între ceea ce aștepți și ceea ce ți se oferă este ch eia
spre succesul profesional ca manager. Motivarea în câmpul muncii este rezultatul unor
necesități individuale naturale, pe care omul simte că trebuie să le îndeplinească.
Satisfacerea trebuințelor a fost și va fi întotdeauna un fundament în motivarea in terioară
a structurii umane în momentul deciziei de a întreprinde ceva.
Comportamentul fiecăruia dintre noi este astfel conceput încât să îndeplinească
scopurile propuse voluntar sau involuntar. Deși de cele mai multe ori individul
acționează în baza unui raționament, situațiile în care instinctul prevalează nu au lipsit
niciodată. În cadrul unei organizații, motivația este esențială pentru ca productivitatea să
fie la nivelul așteptărilor.
Un manager va trebui întotdeauna să găsescă acele modalități de m otivare a
personalului care să -l determine să depună efortul dorit în scopul atingerii obiectivelor
care sunt de realizat. Motivarea trebuie să vină ca o soluție atât pentru angajat, cât și
pentru angajator. Vor trebui să fie satisfăcute atât trebuințele d e ordin individual, cât și
cele de ordin colectiv. Corelarea satisfacerii nevoilor ambelor părți va fi o sarcină
dificilă pentru manager. În ajutorul său va veni procesul comunicațional, prin care
acesta va încerca să aducă acele argumente angajatului care să-l motiveze pe acesta să
muncească la standardele solicitate, dar și cu un scop individual.
Comunicarea și motivarea merg mână în mână. Prin simplul fapt că un manager
va ști să comunice cu angajații săi, va câștiga încrederea acestora, iar ei vor fi m otivați
să muncească. Iar dacă va ști să aprecieze asta prin avansări, prime, mărirea salariului
etc., va fi surprins de cât de motivați și competenți pot fi angajații săi. (Ziglar&Savage,

11
1999)
Situațiile în care există o reticență față de o conversație c u managerul, de teama
respingerii, sunt destul de des întâlnite. Un manager bun trebuie să simtă acest lucru și
să încerce remedierea lui prin programe de încurajare a membrilor organizației de a se
exprima deschis, de a veni cu idei și de a încerca implem entarea lor dacă sunt conforme
cu cerințele organizație.
În mediul democratic și al economiei de piață în care funcționează în zilele
noastre marea majoritate a organizațielor din lume, munca în echipă este esențială. Ea
nu se va putea contura pe un funda ment lipsit de comunicare „Producția se realizează în
locul în care se materializează influența comunicării”.(Stephanie Olivesi, 2005)
Existența mai multor echipe de muncă în cadrul aceleiași organizație face
dificilă supravegherea numai de către manageru l general. De aceea munca în echipă este
de obicei subordonată unui director de echipă. Acesta trebuie să aibă capacități
comunicaționale foarte dezvoltate, pentru a -și putea susține echipa, pentru a încuraja
libera exprimare a membrilor acesteia, pentru a stabili legături cu celelalte echipe
partenere și mai ales pentru a pune bazele unei bune înțelegeri între echipă în ansamblul
ei și manager, dar și între fiecare membru al acesteia și manager. Un individ introvertit
nu va fi niciodată un lider sau un man ager bun, nu va avea o echipă unită cu capacități
maxime de performanță. „Prima metodă folosită pentru a aprecia inteligența unui
conducător este să -i privești pe oamenii din jurul său – Niccolo Machiavelli”. (John C
Maxwell, 2005)
Capacitatea de a fi un b un conducător sau un bun lider, este primordială în
momentul preluării unei funcții de conducere, fie ea la un nivel ierarhic inferior sau
superior. Succesul acestei inițiative va veni doar dacă persoana în cauză conștientizează
acest fapt. Dacă a fi un bu n lider/conducător este sau nu un talent, este discutabil. Cert
este însă, că atunci când individul dorește să aibă eficiență maximă, succes atât personal
cât și cu echipa pe care o reprezintă, va încerca să -și cultive acel talent (dacă îl posedă)
sau să d evină talentat (dacă nu este). (Abric, 2012)
Cum ar putea o persoană să devină talentată în ale conducerii? Răspunsul este
simplu: prin perseverență și muncă zilnică în acest sens: „Arta de a conduce se învață
zilnic, nu într -o singură zi”. (John C Maxwell , 2005)
Prin învățare, consiliere, lectură, discuții, dialog și comunicare, etc.
perseverente, talentul de lider nu va întârzia să surprindă individul zi de zi: „Ceea ce
contează cu adevărat sunt acțiunile voastre de zi cu zi, privite pe termen lung. (…) Dacă

12
investiți mereu în perfecționarea talentului de lider, rezultatul va fi o dezvoltare
armonioasă, realizată însă de -a lungul timpului, nu într -o singură zi”, sfătuiește John
Maxwell (Totul despre lideri, atitudine, echipă, relații). Ceea ce poate inte rveni este
teama de a nu face față provocărilor la care un conducător este supus. De aceea
individul aflat în această situație trebuie să -ți exploateze la maximum toate acele puncte
tari de care este conștient că le are, încercând mereu să valorifice și pu nctele mai puțin
forte prin diferite mijloace deoarece „capacitatea de a conduce este un cumul de talente,
care în marea lor majoritate pot fi învățate sau perfecționate”. (John C Maxwell, 2005)
Așadar un manager trebuie să aibă în primul rând în vedere o strategie de
management pentru propria persoană. Trebuie să aibă în vedere și empatia care îi va fi
de un real folos. De aceea primul obiectiv pe care trebuie să -l atingă este dezvoltarea
capacității de a comunica, în primul rând pentru a putea dobândi toa te acele informații
care îi vor servi la dezvoltarea sau perfecționarea talentului de manager și apoi pentru a
putea aplica toate acestea în programul său de management atât intern cât și exteren,
deoarece comunicarea, ca instrument managerial, are și rolu l de a stabili contacte
externe agreabile și profitabile pentru companie. (Stephen R.Covey, 2006)
Mediul în care organizația își desfășoară activitatea o va influența întotdeauna.
Termenul de „mediu” este des întâlnit, el având o multitudine de semnificați i, de la
aspecte ecologice până la aspecte manageriale. Într -un sens mai larg, termenul de
„mediu” se referă la orice și oricine din afara unei organizații, care poate influența
pozitiv sau negativ respectiva organizație. Evoluția oricărei organizații, fie ea publică
sau privată, depinde foarte mult de mediu și este marcată de interdependențele cu
mediul în care își desfășoară activitatea. Mediul este o condiție fundamentală pentru
rezultatele calitative și cantitative ale organizației.(Mihaela Vlăsceanu, 2 013)
În conformitate cu mediul se vor putea realiza strategiile de dezvoltare și
funcționare ale organizației. Asigurarea resurselor umane, materiale, financiare și infor
maționale de care organizația are nevoie pentru a funcționa corect și pentru a se
dezvolta nu este posibilă, calitativ și cantitativ, fără a lua în considerare mediul și
factorii acestuia: „Evoluția factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât
pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice și informaționale eficiente, cât și
pentru adoptarea și aplicarea de decizii și acțiuni care să reflecte necesitatea și
oportunitățile prezente și de perspectivă ale mediului ambiant”.( Ioan Lazăr, Vincențiu
Vereș & Maria Mortan, 2012 )
Dacă în interior managerul are uneori sprijinul șefilor echipelor de lucru, în

13
exterior doar el este cel care va stabili contactele cu partenerii de afaceri și colaboratorii.
El va fi cel care va semna contractele și va da mâna cu aceștia. Toate instrumentele
comunicaționale pe care el folosește pentru comunic area internă sunt aplicabile și în
comunicarea externă. Comunicarea internă și cea externă merg mână în mână pentru
realizarea unei imagini pozitive a organizație și pentru atragerea și menținerea clienților.

1.2. PARTICULARITĂȚI ALE COMUNICĂRII
Comunica rea reprezintă un proces complex a cărui analiză necesită luarea în
considerare a mai multor particularități, cum ar fi:
– comunicarea are rolul de a -i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalți, în
mediul în care evoluează;
– în procesul de comunicare, prin conținutul mesajului se urmărește transmiterea
anumitor semnificații și realizarea anumitor scopuri;
– orice proces de comunicare are triplă dimensiune: comunicarea exteriorizată
(acțiunile verbale și nonverbale observabile de către interlocutori),
metacomun icarea (ceea ce se înțelege dincolo de cuvinte) și intracomunicarea
(comunicarea realizată de fiecare individ în forul său interior, la nivelul sinelui);
– orice proces de comunicare se desfășoară intr -un context și anume într -un
anumit spațiu de afaceri, so cial, cultural, fizic sau temporal ;
– procesul de comunicare are un caracter dinamic deoarece comunicarea o dată ce
a fost inițiată, are o anumită evoluție, se schimbă și schimbă și persoanele
implicate în proces;
– procesul de comunicare are un caracter irev ersibil, în sensul că o dată transmis
mesajul, el nu mai poate fi oprit .
Calitatea comunicării organizaționale este influențată de o serie de factori care
pot stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi: educația receptorului, timpul afectat de
către emițător elaborării mesajului, stilul de lucru al managerului, personalitatea
angajaților, factori psihologici, geografici, parametrii structurii organizatorice, modul de
proiectare și funcționare al sistemului informațional, mediul ambiant în care î și
desfășoară activitatea organizația, etc.” (Alexandru Rizescu, 2005)
Pentru fiecare manager, cunoașterea și analiza acestor factori au o foarte mare
importanță, deoarece de calitatea comunicării depinde modul de acțiune al angajaților.
„Comunicarea organizațională se referă la procesele de comunicare din cadrul
contextului organizațional. Aceste procese de comunicare sunt în linii mari:

14
– comunicarea interpersonală directă sau mediată dintre membrii organizației: angajați,
manageri , specialiști, colaboratori
– comunicarea dintre structuri organizaționale: între departamente, divizii, filiale,
direcții, compartimente
– maniera prin care organizația abstractizată comunica prin transmitere de semnificații
către proprii angajați, către clienți și către alte organizații: prin politici de personal,
marketing intern, publicitate, comunicare publică, politici de piață
Unul din promotorii conceptului de comunicare organizațională a fost Chris
Argyris (Personality and Organization – 1954) ca reacție la postulatele managementului
științific dezvoltate de Taylor ce promovau ruptura radicală dintre manageri și
muncitori, de ex.: „managerii știu cel mai bine iar muncitorii sunt proști și leneși,
opunându -se mereu managerilor”. Acest pun ct de cotitură în știința psihologiei
manageriale a propulsat obligativitatea îmbunătățirii comunicării organizaționale
devenind unul din obiectivele de bază ale intervențiilor de dezvoltare organizațională.”
( www.elfconsulting.ro/alldef.php )
Contextul istoric diferit a stabilit atunci niște dimensiuni ale comunicării
organizaționale ce par insuficiente astăzi. Astfel, „frecvent, comunicarea
organizațională era analizată prin următoarele compone nte:
– formală (oficială) și informală
– orizontală (la același nivel ierarhic), ascendentă (de la subordonați la superiori)
sau descendentă
– internă (în organizație), externă (cu parteneri, clienți, colaboratori, furnizori,
etc.);
În managementul modern comunicarea organizațională a căpătat o dimensiune
suplimentară datorită tehnologiei informatice care a creat mutații serioase în utilizarea
conceptului.” (Alexandru Rizescu,2005)

1.3. BARIERE ÎN COMUNICARE. ÎMBUNĂTĂȚIREA COMUNICĂRII LA
NIVELUL Î NTREPRINDERII
În procesul de comunicare apar adesea o serie de probleme care trebuie luate în
considerare la nivelul întregii organizații. Cele mai frecvente dintre acestea sunt de
natură:
– „personală – fiecare individ are o personalitate unic ă, generată de moștenirea

15
genetică, de mediu și de experiență, care îi conferă o manieră proprie de
comunicare
– fizică – legate de caracteristicile individului, de starea lui fizică, dar și mediul în
care are loc comunicarea
– socială – referitoare la obiceiu ri, tradiții, model social, religie, statut social
– culturală – vizează nivelul de pregătire, limbajul și vocabularul
– semantică – apariția unor neînțelegeri generate de folosirea unor cuvinte în
moduri diferite sau a unor cuvinte diferite în același mod, a neologismelor, a
jargonului și a expresiilor strict tehnice
– cognitivă – apariția conflictelor interne datorate unor informații incompatibile
cu sistemul de valori al individului și cu deciziile anterioare
– psihologică – legate de particularități ale comport amentului uman: emotivitate,
timiditate, agresivitate și afectivitate.
– ambientală – contextul în care are loc comunicarea
– managerială – sunt provocate de: capacitatea insuficientă de transmitere a
informațiilor și de ascultare a managerilor, rezerva subord onaților de exprimare
a părerilor, neobișnuința în comunicare, neconcordanța dintre cerințele
comunicării și posibilitățile subordonaților, frecvența modificărilor în sistemul
de comunicare
– organizatorică – provoacă deficiențe în circuitul ierarhic. Comuni carea
informală, filtrarea mesajului și lipsa timpului conduc la apariția canalelor de
comunicare în afara celor rezultate din ordinea ierarhică.”
Principalele obiective ale comunicării interumane sunt considerate: să fim
receptați, înțeleși, acceptați și să provocăm o reacție.
O comunicare eficientă necesită unele abilități de comunicare considerate de
bază:
– Obținerea de informații și aflarea de fapte prin punere de întrebări și ascultare
– Oferirea de informații într -un mod clar, c oncis și motivant
– Ascultarea, demonstrarea faptului că ești interesat de ce are de zis interlocutorul
– Construirea relației/raportului la un nivel personal și emoțional prin empatie, atât
verbală, cât și non -verbală.
Pentru a eficientiza comunic area într -o organizație este nevoie de alegerea celor
mai potrivite mijloace de comunicare, alături de ameliorarea stilului de comunicare
orală și scrisă. Este absolut necesar, de asemenea, ca particularităților psihice ale

16
partenerilor de comunicare în f uncție de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă să fie
luate în considerare în procesul de comunicare.
Perfecționarea comunicării presupune o ascultare activă, adică o tehnică de
sporire a acurateței recepționării unei informații printr -o atenție completă acordată
interlocutorului. De asemenea, o importanță ridicată în cadrul comunicării
organizaționale este acordată ședințelor. Ședința reprezintă reunirea pe termen scurt a
unui grup de persoane în vederea rezolvării unor sarcini cu caracter informațional și
decizional.
Se practică frecvent următoarele strategii de comunicare:
– „strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situații de urgență, când
managerul își manifestă autoritatea deplină, impunând restricții severe. Managerul
dirijează toate acțiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai
pentru clarificări.
– strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă
și de modernizare, de planificare p entru asigurarea ordinii și a disciplinei prin
informare, dirijare și convingere
– strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este
orientată spre activități imediate. Impune comunicare directă și la obiect, printr -un
mesaj pragmatic, bazându -se pe încredere și înțelegere, pe motivare și stimulare
– strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informații cu
influențare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în
comunicarea într -un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru
acceptarea unor soluții. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori
incompetenți, fără inițiativă și experiență sau în cazuri de urgență
– strategi a de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de
consultanță, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul
– strategia de evitare – acceptată doar în situații speciale ce impun restricții în furnizarea
informațiilor.”
Comunicarea organizațională eficientă presupune existența unor principii clare,
utilizarea unor mijloace și asigurarea bunei funcționări a rețelelor de comunicare
existente. Aceste principii sunt:
– un bun program de comunicare trebuie să aibă două sensuri (asigurarea
feedback -ului)
– subiectele comunicărilor trebuie să aparțină sferei de interes a lucrătorilor

17
– comunicările sunt eficiente când au ca obiect fapte și ineficiente când constau în
discursuri sau teorii
– stilul comunicăr ilor trebuie să fie obiectiv (nici condescendent, nici paternalist,
nici “cald”, emoțional sau dimpotrivă, vexatoriu).
Cele mai frecvente bariere de comunicare sunt:
Nesiguranță asupra conținutului mesajului . Se întâmplă adesea ca in formația pe
care o deținem și încercăm să o transmitem să fie incompletă. Alteori ne este greu să
stabilim ce să spunem. În comunicarea orală se pot face ajustări în timpul desfășurării
comunicării în funcție de feedback -ul primit de la receptor. În cazul comunicării scrise,
cizelarea mesajului este mult mai ușor de realizat, dar în acest caz nu mai există
avantajul feedback -ului din partea receptorului. Comunicarea scrisă nu are certitudinea
receptării și înțelegerii mesajului trasmis. Astfel, mesajul tri mis poate să nu fie înțeles.
Pentru a compensa această lipsă, este necesar să ne gândim în momentul conceperii
mesajului la receptorul acestuia și să încercăm să îi anticipăm reacțiile.
Prezentare incorectă sau alegerea greșită a tipului mesaj ului . O notă scrisă
trimisă cuiva care se aștepta la o discuție prin viu grai poate să facă receptorul să se
simtă jignit. Uneori, deși modalitatea aleasă este corectă, utilizarea ei este greșită:
frazare ilogică, greșeli gramaticale, scrisul prea mic, di scurs prea grăbit sau prea lent,
etc. Alte greșeli posibile sunt folosirea în exces a jargonului sau, dimpotrivă, excesul de
cuvinte pretențioase, excesul de informație, redundanță etc.
Capacitatea limitată a țintei . Poate fi o trăsătură genera lă a personalității sau a
modului său de gândire. Poate fi rezultatul unor diferențe culturale, sociale etc. Toată
lumea are tendința de a recepta selectiv mesajele: toți tindem să înlăturăm acele
porțiuni care ne sugerează o amenințare sau care nu se aso rtează concepțiilor noastre.
Presupuneri neexplicite. Sursa și ținta pot avea concepții diferite asupra
conținutului mesajului fără însă să -și dea seama de aceasta. O frază poate avea
semnificații catastrofal diferite pentru persoane diferite.
Incompatibilitatea punctelor de vedere – poate fi de graduri diferite, afectând în
mod diferit comunicarea. Există persoane ale căror concepții și credințe sunt
ireconciliabile. Ei nu pot rezolva diferendele discutând. Cea mai bună soluție este să
cadă de acord că nu pot fi de acord.
Camuflarea
Există ocazii în care hotărâm că nu trebuie să comunicăm chiar totul. În aceste
situatii, fie omitem părți de informație fie comunicăm ambiguu, favorizând interpretarea

18
eronată a mesajului. Co municarea prin "dezinformare" este un exemplu. Managerii
încearcă să -și manipuleze personalul pentru a face sau a suporta ceva ce ar fi de
neacceptat în situația cunoașterii situației reale. Subordonații de multe ori dau acele
răspunsuri pe care știu că șe ful le va accepta cu plăcere.
Interferențele – se referă la acele condiții exterioare care afectează comunicarea:
telefonul care sună în mijlocul sesiunii de supervizare, numeroși oameni care vorbesc în
același timp, temperaturi neplăcute, lumi nă prea multă sau prea puțină etc. Dar și la
anumiti factori personali: anxietăti, fobii, surzenie etc.
Lipsa canalelor de comunicare , în special a celor formale. Multe canale formale
– ex. comisii, comitete – par a genera un mare volum de comu nicări, fără însă a fi
capabile să pună în contact oamenii care trebuie.
Barierele de comunicare duc la pierderi ale organizației, și anume, scăderea
vânzărilor, scăderea reputației organizației, dispariția bunăvoinței și la insatisfacția
indiv izilor din interior, în final la un climat închis de comunicare.
Comunicarea ideală într -o organizație se realizează asfel îndeplinind anumite
criterii. Astfel, o organizație ar trebui în mod obligatoriu: să fie deschisă; să fie
evolutivă, să v alorizeze inovația; să mențină un echilibru al comunicării formale și
informale; să fie orientată spre finalitate, spre scopul organizației ; să responsabilizeze,
pentru a evita acumulările de putere cu ajutorul stocării de informații; să fie dinamică,
să aprecieze și să valorizeze potențialul intern ; să favorizeaza implicarea, spiritul de
echipă și un management de tip participative.
Concluzionând putem spune că elementele prezentate până acum au conturat un
management intern și extern ideal. Managerii în cearcă tot mai mult să stabilească astfel
de relații în mediul intern al organizațielor lor, dar fac greșeli pe care uneori nici nu le
conștientizează. Din dorința luării unor decizii rapide, nu se informează suficient. De
asemenea, din dorința de a fi foa rte clari, accentuează prea mult elemente majore, iar
pentru cele minore nu le mai rămâne timp, le amână, le redistribuie, poate chiar le uită,
și astfel informația se pierde. Tot din același motiv, timpul rămas exprimării și altor
păreri va fi limitat sau va lipsi cu desăvârșire.

19
CAPITOLUL 2. PREZENTAREA SOCIET ĂȚII S.C BANCPOST S.A

2.1. SCURT ISTORIC
Bancpost a fost înființată la 1 iulie 1991, prin Hotărâre de Guvern, în urma
reorganizării sectorului comunicațiilor și preluării unei părți a activelor companiei
publice RomPostTelecom. Bancpost a fost autorizată de Banca Națională a României să
opereze ca bancă universală, comercială și de economii.
Tabel 2.1. Date generale despre societate
Denumire: Bancpost S.A.
Adresa: B-dul Dimitrie
Pompeiu 6A BUCUREȘTI
Județul: MUNICIPIUL BUCUREȘTI
Număr de înmatriculare la Registrul
Comerțului: J40 /9052 /1991
CUI: 404416
Telefon: 0213800410
Stare societate: înregistrat din data 03.12.2009

În anul 1997, Fondul Proprietății de St at propune Bancpost pentru privatizare și
lansează oferta pentru evaluarea financiară a bancii, iar în anul 2002 Bancpost devine
prima bancă din sistemul bancar românesc privatizată integral.
În noiembrie 2003, Eurobank (Eurobank Ergasias SA) devine acționarul
majoritar al Bancpost. De atunci, grupul și -a extins în mod constant prezența în
România. Astfel, în 2009 și -a consolidat pachetul de acțiuni în Bancpost la 99%.
Totodată, Eurobank a dezvoltat în România un întreg grup financiar, prin înf iințarea sau
achiziționarea de companii românești care operează în diverse domenii, cum ar fi
finanțare, leasing, asigurări, imobiliar etc.
Cu peste 2200 de angajați și o rețea teritorială extinsă de 148 de sucursale și 7
Centre de Afaceri, Ba ncpost este totodată unul dintre liderii pieței locale de carduri,
dezvoltându -și o rețea de 553 ATM -uri, 7.438 POS -uri și 192 APS -uri care oferă acces
comod și permanent la serviciile sale. Bancpost este partenerul exclusiv în România al
American Express în ceea ce privește emiterea și acceptarea cardurilor de credit și este
totodată reprezentant Visa și MasterCard.
Banca a investit semnificativ și în dezvoltarea diverselor canale electronice de
distribuție, instrumente esențiale pentru client ul modern:

20
 Fastbanking – soluția de Internet Banking a Bancpost, este una dintre cele mai
bune de pe piață și a înregistrat un trend crescător semnificativ în ultimii ani, atât
din punct de vedere al numărului de utilizatori, cât și al valorii de tranzacț ionare,
oferind clienților o alternativă rapidă, sigură și cu costuri reduse pentru
efectuarea operațiunilor bancare.
 FastMobile – soluția de Mobile Banking – a câștigat în 2015 premiul pentru
cea mai mare valoare tranzacționată de clienți printr -un ser viciu de online
banking , în cadrul Galei Premiilor Online Banking organizată de trustul de
presă FinMedia.
În acord cu angajamentul său de a sprijini performanța și valorile românești,
Bancpost a devenit începând cu anul 2015, sponsor oficial al FRF (Federația Română de
Fotbal) și al Echipei Naționale de Fotbal.

2.2. STATUL JURIDIC ȘI STRUCTURA ACȚIONARIATULUI
S.C. BANCPOST S.A . este constituită sub forma juridică de societate pe acțiuni.
Societatea pe acțiuni este soci etatea constituită prin asocierea mai multor
persoane, care contribuie la formarea capitalului social prin anumite cote de participare
reprezentate prin titluri numite acțiuni, pentru desfășurarea unei activități comerciale, în
scopul împărțirii beneficiil or, și care răspund pentru obligațiile sociale numai în limita
aporturilor lor. Caracteristici:
– societatea se constituie dintr -un număr minim de asociați, denumiți acționari;
– capitalul social este divizat în acțiuni, care sunt negociabile și transmisibile;
– răspunderea asociaților pentru obligațiile sociale este limitată;
– asociații răspund numai până la concurența capitalului social subscris;
– capitalul social minim este echivalentul a 25000 euro.
Societatea pe acțiuni se constituie prin contract de societate și statut.
Acționarul majoritar al Bancpost este Eurobank Ergasias SA. Eurobank este o
instituție bancară europeană cu active totale de 60,8 miliarde euro, ce oferă produse și
servicii bancare universale în opt țări. Eurobank are o prezență dinamică în Grecia și
deține poziții de frunte în Bulgaria, Serbia, Luxemburg, Cipru , Marea Britanie și
Ucraina.
Structura acționariatului Bancpost este în prezent următoarea : Eurobank
Ergasias SA : 93,78141%; al ți acționari: 6,21859 %, din care ERB New Europe Holding
BV deține 5,33212%.

21
2.3. OBIECTUL DE ACTIVITATE
Principala activitate a Băncii este „ Alte activități de intermediere financiară” –
CAEN 649 și domeniul principal este „ Intermediere financiară ”.
Conform licenței eliberate de Banca Națională a României, Banca are următorul
obiect de activitate:
a) să atragă depozite și alte fonduri rambursabile;
b) să ofere împrumuturi, printre care: împrumuturi pentru consum, împrumuturi
ipotecare, finanțare pentru tra nzacții comerciale, factoring, scontări, forfetări;
c) ofere servicii de transfer financiar;
d) să emită și să administreze instrumente de plată, precum: carduri de credit,
cecuri de călătorie și alte instrumente similare, inclusiv instrumente de plată
electro nică;
e) să emită garanții și să -și asume angajamente;
f) să tranzacționeze, în nume propriu sau în numele clienților săi, respectând legile
în vigoare: instrumente de piață monetară, precum cecuri, cambii, bilete la
ordin, certificate de depozit; schimb valut ar; contracte futures; instrumente
bazate pe rata de schimb și rata dobânzii; valori mobiliare și alte instrumente
financiare;
g) să intermedieze, respectând legile în vigoare, oferta de valori mobiliare și alte
instrumente financiare, prin subscrierea și pl asarea acestora sau prin plasarea și
prestarea de servicii aferente;
h) să ofere servicii de consultanță cu privire la structura de capital, strategia de
afaceri și alte aspecte aferente, consultanță și servicii referitoare la fuzionările și
achizițiile de s ocietăți comerciale;
i) să intermedieze pe piața interbancară;
j) să administreze portofoliile clienților și să ofere servicii de consultanță în
relațiile cu acestea;
k) să păstreze în custodie și administreze valori mobiliare și alte instrumente
financiare;
l) să prsteze servicii privind furnizarea de date si referinte in domeniul creditarii;
m) să închirieze casete de siguranta;
n) să depoziteze active ale fondurilor mutuale și ale societăților de investiții; o) să
distribuie titluri de participare la fonduri de invest itii și acțiuni ale societăților de
investiții;

22
o) să acționeze în calitate de operator al Arhivelor Electronice de Garanții Reale
Mobiliare;
p) să efectueze operațiuni cu metale și pietre prețioase și cu articole confecționate
din acestea;
q) să îndeplinească op erațiuni de mandate etc.
Din oferta de produse și servicii ale Bancpost fac parte: e conomiile (conturi de
economii și depozite); credite (credite garantate cu ipotecă, credite de consum); carduri
(carduri de credit, carduri de debit); investiți i; conturi curente; transferuri (transferuri în
valută , transferuri Western Union); fastbanking; alte servicii (Automated Payment
System APS, plata facturilor, bancassurance).

2.4. RESURSE UMANE LA BANCPOST
Problemele l egate de caracterizarea și gestiuneare surselor umane sunt multiple
și complexe. Analiza economică a întreprinderii oferǎ largi posibilitǎți de investigație.
O imagine sinteticǎ asupra aspectelor esențiale privind resursele umane o pot da
urmǎ torii indicatori: ponderea cadrelor în totalul personalului; situația mobilitǎții forței
de muncǎ, proporția femeilor, a lucrǎtorilor temporari, a lucrǎtorilor strǎini, situația
utilizǎrii timpului de lucru, ponderea timpului de lucru parțial.
Fluctuația numărului salariaților din cadrul companiei a înregistrat, în 2014, o
scădere de circa 26,67 % fațǎ de 2013 (de la 3000 angajați la 2200). Potrivit directorului
HR al Bancpost, aceastǎ valoare se poziționeazǎ în zona medie de fluctuație de
perso nal, în raport cu majoritatea companiilor bancare.
Pentru 2015, compania a avut în plan extinderea de personal, realizarea de
angajǎri fiind dictatǎ de necesitǎți punctuale. Costurile cu personalul în cadrul
companiei se situeazǎ în jurul a 20% din cifra de afaceri a acesteia, iar în 2015, s -a
înregistrat o creștere a costurilor salariale cu peste 25% fațǎ de 2014.
Printre pozițiile pentru care recrutarea de personal este dificilǎ se numǎrǎ, în
primul rând, cea de consultant financi ar, analist de credite și manager IT.
Ca o soluție la lipsa de personal calificat, Bancpost a dezvoltat un program cu
rolul de a identifica talente care, ulterior, pot fi valorificate în cadrul companiei.
Dezvoltarea și atragerea absolvenților de facultate a reprezentat unul dintre obiectivele
HR ale societății bancare pentru anul 2015, precum și finanțarea unor programe de
perfecționare profesionalǎ, adresate în special consultanților financiari. Beneficiile

23
oferite angajaților include tichete de masǎ, asigurare de accident, asigurare medicală
oferitǎ salariaților și familiilor lor, transport gratuit,etc.
Personalul S.C.Bancpost S.A în anul 2015, se ridica în jurul cifrei de 2200 de
angajați iar structura salariaților, pe grupe de salarii nete era următoarea:
– până la 1500 RON: 35.1% ;
– între 1501 -1700 RON: 11.9% ;
– între 1701 -1900 RON: 18.8%;
– între 1901 -2000 RON: 18.2% ;
– între 2001 -3000 RON: 3.8% ;
– între 3001 -4000 RON: 1.2% ;
– între 4001 -5000 RON: 0.6%;
– între 5001 -6000 RON: 0.3 % ;
– peste 6000 RON: 0.4%.
Figura 3.1. Structura salariaților pe grupe de salarii nete la Bancpost

Sursa – creat de autor pe baza datelor preluate de la bancă

Organigrama la nivel central

Atribuțiile departamentelor regăsite în structura oraganizaționa lă sunt:
1) Divizia Retail (dezvoltare și stabilizare a unei relații solide cu clienții) cuprinde
următoarele departamente: marketing, consumer, întreprinderi mici și mijlocii,
carduri, dezvoltare și management produse;
2) Divizia Trezorerie și Piețe de Capital (dezvoltarea produselor și serviciilor de
35.10%
11.90% 18.80% 1.20% 3.80% 1.20% 0.60%
0.40%
între 1501-1700
între 1701-1900
între 1901-2000
între 2001-300018.2%
între 3001-4000
între 4001-5000
între 5001-6000
peste 6001

24
trezorerie) cuprinde următoarele segmente: arbitraj și trezorerie, managementul
bilanțului și portofoliului;
3) Divizia Corporații (dezvoltarea unor relații pe termen lung cu companii mari și
medii) cuprinde următoare le segmente: corporații mari și multinaționale,
corporații medii, sector public, instituții financiare, cash management, credite
pentru corporații;
4) Divizia Operațiuni și IT (dezvoltarea infrastructurii informatice a băncii) are în
componență următoarele se gmente: Logistică, Securitate bancară, Achiziții,
Back -office, trezorerie și piețe de capital.

2.5. FURNIZORI, CLIENȚI, PIAȚĂ, CONCURENȚĂ
A. Furnizorii
Bancpost își derulează activitatea de achiziționare de bunuri și servicii în b aza
unui set de politici și proceduri care asigură echidistanță și transparență modului de
selecție a furnizorilor săi și stabilesc criterii uniforme, echitabile și eficiente de evaluare
bazate pe raport calitate/cost. Ca urmare, banca și -a definit în tim p o listă de furnizori
stabili, tradiționali, cu care și -a dezvoltat relații bune de colaborare.
Pentru S.C. Bancpost S.A. principalii furnizori sunt: Western Union, societățile
de asigurări ( RCA Astra Asigurări, Groupama, Asirom ) și G4S, prin cele două
companii G4S Cash Solutions și G4S Secure Solutions care oferă servicii în
domeniile: colectare și transport valori; procesare numerar; alimentare ATM -uri; pază,
monitorizare și intervenție; proiectare și instalare sisteme electronice de se curitate.
B. Clienții
Bancpost a reușit prin activitatea sa să își consolideze un portofoliu extins de
clienți, care acoperă tot spectrul consumatorilor de servicii bancare din România. Noua
viziune a băncii prevede orientarea di namică a întregii activități spre client, creșterea
ponderii segmentale de clientelă medie și de vârf și fidelizarea acestora.
Plecând de la ideea : „Calitatea deschide drumul spre succes”, Bancpost a avut
ca principal obiectiv crearea unor noi procese și proceduri interne prin care să faciliteze
promovarea calității și creșterea gradului de satisfacție al clienților. În prezent, printre
clienții băncii regăsim un număr important de societăți comerciale cu capital de stat,
regii autonome divers e, instituții bugetare, societăți comerciale cu capital privat ,
precum și persoane fizice, întreprinderi mici și PFA precum și companii medii sau mari.

25
C. Segmentarea pieței
Segmentarea joacă un rol foarte important în strategia de marketing, permițând
diferențierea ofertei și propunerea de produse specifice și adaptate pentru fiecare
segment de piață. Conceptul de segmentare recunoaște existența unor diferențe
semnificative între clienții și prospecții din cadrul unei piețe, arătân d că nu orice
segment poate constitui ținta eforturilor de marketing realizate de o companie.
Activitatea de segmentarereprezintă un proces de divizare a pieței în grupuri omogene
de cumpărători, cu caracteristici similare (denumite segmente de piață) în f uncție de
anumite criterii sau variabile de segmentare (geografice, demografice, psihografice sau
comportamentale).
Cea mai frecventă segmentare a pieței folosită de compania Bancpost este cea
socio -economică.

Segment Descriere generală Exempl e de servicii bancare
A Clasa mijlocie superioară: înalți
manageri, administratori și
profesioniști; le plac produsele de
calitate și de lux. Cerere mare de produse și
servicii
financiar -bancare, în special
servicii
de investiții.
B Clasa mijlocie: manag eri și
administratori cu vechime medie și
mare, profesioniști cu perspective,
posibil inițiatori ai unor tendințe Au nevoie de servicii bancare și
pentru investiții; manifestă o
cerere
crescută pentru servicii de
asigurare.
C1 Clasa mijlocie inferioară: m anageri
tineri, supraveghetori; îi copiază pe cei
ce stabilesc tendințe și își depășesc
limitele financiare. Utilizare minimă a serviciilor
pentru
investiții, cărți de credit,
împrumuturi
personale.
C2 Clasa muncitoare calificată: lucrează
de obicei în manufacturi. Utilizare limitată a serviciilor
bancare;
în principal conturi curente,
depunerea
câtorva economii și număr
redus de
credite.
D Clasa muncitoare: muncitori
semicalificați și necalificați. Utilizare limitată a serviciilor
bancare
E Pension ari și văduve. Economii, gestiunea capitalului
Sursa: Odobescu E. (2003), Marketing bancar modern, Editura Sigma, București, p.71
Categoriile de clienți în funcție de segmentarea pieței sunt: clienți pentru
credite; clienți pentru asigurăr i; clienți pentru virare salarii; clienți pentru conturi; clienți
mass: sunt acei clienți cu un venit mai mare de 2.000 RON/lună.

26
D. Concurenții
Concurenții semnificativi ai unei întreprinderi sunt cei care urmăresc cucerirea
acelor ași piețe pe care operează întreprinderea respectivă.
Cei mai importanți concurenți ai Bancpost sunt: BRD, BCR și Transilvania.
Acestea au rețele destul de extinse (față de BancPost care are circa 110 sucursale) și o
reputație în creștere, da torată faptului că între acționarii lor se află companii străine
prestigioase.
Cota de piață reprezintă ponderea pe care o deține o firmă în piața efectivă
(reală) sau potențială a unui produs, la un moment dat (numărul de clienți/procentul di n
numărul total al consumatorilor actuali sau potențiali ai unui produs, care revine firmei).
Deseori, termenul "cotă de piață" se folosește cu sensul de cotă de vânzări.
Figura 3.2. Cota de piață a băncilor

Sursa – www.banking.ro
Cota de piață a companiei Bancpost în funcție de active a fost la finalul lunii
martie 2016, conform datelor B NR a fost de 3,3%. ( Figura 3.2)
2.6. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI
ECONOMICO -FINANCIARI
Necesitatea cunoașterii situației economice a societății în vederea elaborării
unor măsuri de eficientizare a activității implică folosirea mijloacelor de investigare ale
analizei economico -financiare. Pentru această analiză se folosesc date d in bilanțurile

27
contabile și conturile de profit și pierdere ale societății. Aceste date au fost centralizate
în tabelul de mai jos:
Tabel 2.2. Principalii indicatori economico -financiari ai S.C.BANCPOST S.A.
între anii 2014 -2016
DENUMIRE INDIC ATOR -LEI-
2014 2015 2016
Numerar si solduri de numerar la
banci centrale 2454622073 1663118599 2174625789
Active financiare detinute in vederea
tranzactionarii 135020081 113037248 318618693
Active financiare disponibile in
vederea vanzarii 134683206 7 1724282576 1773621914
Imprumuturi si creante 7400429202 7532006471 6624950834
Imobilizari corporale 358466406 331767568 311720598
Imobilizari necorporale 112972677 95472078 96038157
Datorii financiare detinute în vederea
tranzactionarii 15479355 2163 0241 15904838
Datorii financiare evaluate la cost
amortizat 10344038237 10245219349 10067707782
Provizioane 50415963 59823908 65514678
Capital social 1350245693 1350245693 1350245693
Rezultatul reportat -44554831 -198741040 -467711243
Alte Rezerve -144535944 154186210 155620056
Profit sau ( -) pierdere aferent(a)
exercitiului -134673507 -268970203 35247311
Profit sau pierdere din operatiuni
continue inainte de impozitare -134673507 -265389785 28676923
Profit sau pierdere din operatiuni
continue după impozitare -265389785 -268970203 35247311
Profit sau pierdere aferent/a
exercitiului -268970203 -268970203 35247311

Din datele prezentate în tabelul de mai sus se poate observa o evoluție
descendentă a indicatorului Împrumuturi și creanțe , de la 7.400.429.202 lei în anul 2014
la 6.624.950.834 lei în anul 2016 precum și a indicatorului Datorii financiare evaluate

28
la cost amortizat , de la 10.344.038.237 lei în anul de referință la 10.067.707.782 lei ,
anul trecut.
Figura 3.2 . Evoluția principalilor indicatori economico -financiari la BANCPOST

Sursa – creat de autor pe baza datelor preluate de la bancă
Indicatorul Profit sau pierdere aferent exercițiului a înregistrat valori negative
atât în anul 2014 cât și în 2015 ( -268.970.203 lei ) pentru ca în anul următor să se
situeze la valoarea de 35.247.311 lei.

2014 2015 2016Numerar și solduri de numerar
la bănci centrale
Active financiare deținute în
vederea tranzacționării
Active financiare disponibile în
vederea vânzării
Împrumuturi și creanțe
Imobilizări corporale
Imobilizări necorporale
Datorii financiare deținute în
vederea tranzacționării
Datorii financiare evaluate la
cost amortizat
Provizioane

29
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL
COMUNICĂRII CU APLICAȚIE LA BANCPOST

De cele mai multe ori, agenții economici constituie sursa comunicării publice
prin intermediul persoanelor care îi reprezintă, prin mesajele transmise presei, prin
publicații proprii sau prin alte metode de comunicare.
Mesajul se constituie din ansamblul de informații sau opin ii, formulate de obicei
conform unui set de reguli specifice fiecărui canal de comunicare și fiecărui tip de
public. El se transmite unui public -țintă în vederea atingerii unor obiective bine
determinate.
Publicul corespunzător "lanțului comunicațional" e ste format din indivizi,
organizații guvernamentale sau non -guvernamentale, firme private – actori sociali
dispersați în spațiu, caracterizați de interesul momentan față de un subiect și care nu au
o structură organizată. Acțiunea publicului vizează adesea impunerea opiniilor proprii și
determinarea unor schimbări sociale.
Canalul de comunicare este modalitatea sau calea prin care mesajul ajunge de la
sursă la publicul -țintă. El diferă în funcție de tipul comunicării. În comunicarea publică
canalul poate f i presa scrisă radioul, televiziunea, internetul sau modalități
neconvenționale (obiecte promoționale, baloane, autocolante etc.).
Efectele comunicării constau în acțiuni, atitudini, comportamente, mentalități
care apar în rândul publicului ca urmare a re ceptării unui mesaj. Ele sunt de lungă
durată și sunt parțial măsurabile.
Zgomotul comunicațional este format din informațiile, ideile sau opiniile care se
suprapun în procesul de transmitere a mesajului și influențează receptarea acestuia.
Zgomotul poate fi creat și de anumite limite tehnologice determinate de alegerea
canalului de comunicare.
Feed -back -ul este forma de răspuns a publicului, transmisă sursei ca urmare a
receptării mesajelor acesteia. Obținerea feed -back -ului este esențială în procesul
comunicării publice, deoarece arată gradul de receptare și înțelegere a mesajului de
către public și oferă posibilitatea corectării în timp util, atunci când este cazul.
Realizarea comunicării economice publice implică triada: agenți economici,
vectori de c omunicare, public.

30
În comunicarea economică, mass -media apare ca o categorie specială de canal
mediatic. Presa se comportă ca un "multiplicator" (nu lipsit de unele riscuri) al
informației transmise de agenții economici.
Strategiile de comunicare și camp aniile de relații publice nu se adresează numai
presei, ci și altor categorii de public a căror influență determină acțiunile organizației
(angajați, acționari, indivizi sau organizații care se află în vecinătatea administrației,
furnizori de produse și se rvicii, clienți, donatori, sponsori, parteneri etc.).
Identificarea și selectarea informației valabile din mulțimea informațiilor care
bombardează firma, precum și elaborarea propriilor mesaje necesită o activitate
specializată, concretizată, atât în ser vicii proprii de culegere și prelucrare a
informațiilor, cât și în servicii specializate în comunicare. De altfel, comunicarea devine
tot mai importantă în luarea deciziilor, în promovarea imaginii firmei și în asigurarea
stabilității ei. Decizia presupune acordarea unei atenții sporite elaborării mesajelor și
retroacțiunii acestora.
Cele două mari direcții ale comunicării în organizație sunt:
 comunicarea internă;
 comunicarea cu mediul de afaceri.
În esență, comunicarea internă (informală și formală) se organizează adoptând
unul dintre modelele cunoscute (linear, circular) sau o combinație a acestora, cu scopul
asigurării fluxului de informații absolut necesare funcționării și al centralizării
informațiilor care provin din interiorul firmei și de care co nducerea are nevoie pentru a
preveni crizele de comunicare sau pentru a le gestiona mai bine atunci când ele totuși
există.
Ca orice formă de comunicare, firma are un capital social mai mare sau mai mic,
definit de gradul de obișnuință cu norm ele morale ale organizației și de însușirea unor
virtuți precum loialitatea, onestitatea și capacitatea de a inspira încredere. Condiția
necesară este ca organizația să adopte ansamblul normelor comune înainte ca încrederea
să se generalizeze în rândul mem brilor săi, adică dacă membrii organizației acționează
pe cont propriu nu pot obține capital social. Scopul principal al formării capitalului
social este dobândirea sociabilității. Într -adevăr, sociabilitatea nu se realizează nici
foarte simplu și nici foa rte ușor, dar spre deosebire de alte forme ale capitalului uman,
sociabilitatea se bazează pe obiceiuri etice, fiind mai greu de distrus sau de modificat.
Coeziunea socială a angajaților, pe lângă faptul că asigură fluxul de informații necesare,
constituie o garanție morală a angajatorului că imaginea și activitatea organizației se

31
confruntă cu riscuri minime. Coeziunea poate genera și efecte perverse, oamenii pot fi
la fel de solidari în contestarea unor decizii sau chiar în sabotarea activității. Încreder ea
cu care sunt investiți angajații poate fi uneori o sursă de tensiuni; prea multă încredere
poate să inducă angajaților sentimentul că nu sunt supravegheați sau să provoace abuzul
de încredere de la indolență până la furt. Pe de altă parte, angajații sun t oameni, fizic și
psihic diferiți, dar ei sunt diferiți atât sub raport profesional, cât și sub raport
educațional. În această situație, comunicarea apare ca esențială, sub rezerva de a fi bine
organizată și bine făcută.
Ea se bazează pe:
 legile care guv ernează întregul mediu economic;
 regulile de funcționare proprii fiecărei firme;
 capitalul social disponibil;
 deciziile autorității, care poate fi top -managerul;
 departamentul de comunicare;
 o varietate de tehnici de comunicare.

3.1. COMUNICAREA INTERNĂ
Comunicarea internă la nivelul oricărei organizații definește comunicarea
verbală și non -verbală dintre membrii acesteia, cu scopul optimiză rii demersurilor
organizatorice, printr -o răspândire fluentă a informați ilor.
Conducerea S .C.BANCPOST S.A consideră că o bună comunicare cu angajații
trebuie să reflecte și să conțină componentele specifice ale companiei (obiective
strategice, viziunea, misiunea și valorile proprii) î ntr-un mod semnificativ pentru
oamenii. Pentru c a procesul d e comunicare internă să fie efi cient el trebuie să răspundă
nevoilor organizaț iei.
Procesele de comunicare internă sunt coordonate de un singur departament
specializat și anume Departamentul HR, și se adresează unui segment de angajaț i bine
determinat pen tru care se adaptează mesajul ș i canalele de comunicare folosite.
În interiorul organizației se pot comunica următoarele informaț ii:
 Cerințele clientului și importanț a satisfacerii acestora
 Proceduri, schimbări în cadrul organizaț iei
 Realizările colective și individuale
 Lansări de noi produse ș i servicii

32
 Comunicare motivaț ionala pentru diferite ocazii festive
 Acțiuni și iniț iative educative
 Campanii
 Concurență
 Politica în ceea ce priveș te calitatea serviciilor
 Responsabilitățile angajaț ilor
 Rapoartele priv ind eficacitatea sistemului, rezultate financiare
 Informaț ii strategice
 Comunicare de criză etc.
Prin intermediul comunicarii interne este urmărită îndeplinirea urmă toarelor
obiective:
 Stabilirea unor legături eficiente î ntre departamente
 Încuraj area muncii în echipă
 Îmbunătățirea performanț elor
Ca institu ție bancar ă de prim rang, Bancpost are un rol activ în dezvoltarea
mediului economic și social rom ânesc, derul ându-și activitatea în spiritul valorilor etice,
profesionale și al competi ției corecte, în beneficiul întregii societ ăți.
Bancpost avea la sf ârșitul anului 2016 în jur de 3.739 de angaja ți și și-a
dezvoltat o prezen ță teritorial ă semnificativ ă, prin cele 293 de sucursale, 9 centre
regionale de retail și 17 centre de afaceri.
Banca își define ște obiectivele financiare și strategia de dezvoltare pe termen
lung, ac ționând într-o manier ă responsabil ă față de toate p ărțile cointeresate în
companie și față de societate în ansamblul s ău.
– angajații : sistemele de recrutare, selec ție, perfec ționare, recompensare și
promovare a personalului sunt aliniate valorilor companiei și sunt un factor
esențial în dezvoltarea permanent a echipei de profesioni ști și în crearea unui
mediu de lucru optim, care stimuleaz ă creativitatea, inițiativa, eficien ța și
dezvoltarea carierei profesionale;
– acționarii : strategia B ăncii vizeaz ă o continu ă creștere a eficien ței, solidit ății și
profitabilit ății, eforturile conjugate ale managementului și ale întregii echipe
Bancpost fiind orientate spre generarea de valoare ad ăugată pentru ac ționari;
– clienții : întreaga activitate a B ăncii este orientat ă către Client. Produsele și
serviciile B ăncii vizeaz ă îmbun ătățirea vie ții clien ților s ăi și dezvoltarea de

33
parteneriate pe termen lung. Banca a proiectat produse inovative și flexibile,
deruleaz ă permanent programe de monitorizare și îmbun ătățire a calității
serviciilor oferite și de perfec ționare a personalului în oferirea de consultan ță
specializat ă;
– furnizorii : politicile și procedurile aplicate de Banc ă asigură echidistan ța și
transparen ța modului de selec ție a furnizorilor s ăi prin criterii uniforme,
echitabile și eficiente de evaluare. Astfel, Bancpost asigur ă încheierea de
parteneriate stabile, durabile și de încredere cu to ți furnizorii s ăi, parteneriat e
care permit oferirea de servicii de calitate și la pre țuri competitive clien ților
Băncii;
– societate : Banca particip ă activ la via ța societ ății în ansamblul ei și a
comunit ăților în care își desf ășoară activitatea, implic ându-se în proiecte de
susținere a domeniilor de interes social, cultural, umanitar, educa țional și de
protejare a mediului.
Politica de resurse u mane a băncii are scopul de a asigura consecvența, eficiența
și transparența proceselor de recrutare, angajare, dezvoltare personală și profesională a
personalului. Aceste procese au un caracter continuu și sunt în permanență monitorizate
și ajustate astfel încât să răspundă într -o măsură cât mai exactă necesităților din fiecare
etapă de dezvoltare a Băncii.
În condițiile extrem de concurențiale ale pieței bancare, calitatea serviciilor, a
relației dintre Bancă și clienții săi este esențială în analiza pe care clientul o face atunci
când își selectează sau evaluează partenerul bancar. În acest sens, diferențierea nu poate
fi obținută decât printr -un personal competent, dinamic și atent. Importanța strategică a
creșterii calității profesionale a salariaților derivă astfel din faptul că succesul b ăncii în
ansamblul ei este determinat de progresul profesional al oamenilor ei.
Prin urmare, principalul deziderat al departamentului HR este acela de a
construi, dezvolta și susține o forță de muncă talentată, inovatoare și implicată.
Structura personalului Bancpost în 2016
La finele anului 201 6, numărul de angajați full time ai Bancpost era de 3.739
persoane , din care 748 (34%) lucrau în Centrala Băncii și 1.452 (66%) în rețea.
Vârsta medie a personalului a fost de 35 ani.
Distribuția personalului pe grupe de vârstă este redată de Figura 3.1:

34
Figura 3.1 . Distribuția pe grupe de vârstă la Bancpost

Analizând datele din figura 3.1. se observă că, la nivelul Bancpost, numărul
salariaților cu v ârsta cuprinsă între 25 -30 ani este cel mai mare (1137 persoane).
Distribuția personalul ui în funcție de sex în anul 2016 a fost (figura 3.2):

Figura 3.2. Distribuția angajaților în funcție de sex la Bancpost

Personalul de sex feminin a fost de 2.766 de angajați, în timp ce perso nalul de
sex masculin a fost de 973 persoane.
La finele anului 2016 , un număr de 989 de angajați, adică 26% din totalul
personalului, avea peste 10 ani vechime în Bancpost, 380 angajați, reprezentând 10%
478 1137
579 552
378
295 257
63
020040060080010001200
<25 ani 25-30 ani 30-35 ani 35-40 ani 40-45 ani 45-50 ani 50-55 ani >55 ani
74% 26%
femei
bărbați

35
din totalul personalului aveau între 5 și 10 ani vechime în Bancă, iar 2.370 angajați,
adică 64% din totalul personalului, aveau mai puțin de 5 ani vechime în Bancpost
(figura 3.3) .
Figura 3.3 . Distribuția personalului după vechime la Bancpost

Din totalul de 3.739 de angajați ai băncii în decembrie 2016 , angajații cu funcții
de conducere erau în număr de 467 persoane , adică 12% din total angajați, iar angajații
cu funcții de execuție se cifrau la 3.272 persoane , adică 88% din total angajați. (figura
3.4)
Figura 3.4. Distribuția sa lariaților Bancpost pe nivele ierarhice

Angajații cu studii superioare au avut o pondere semnificativă, reprezentând
73% din numărul total de angajați.
În decembrie 2016 , Bancpost beneficia de o rețea teritorială de 293 unități
operative, dintre care 67 în București și județul Ilfov și 226 în restul țării.
64% 10% 26%
<5 ani
5-10 ani
>10 ani
12%
88%
Conducere
Execuție

36
Instruire și dezvoltare
Activitatea de instruire și dezvoltare în cadrul Bancpost se referă atât la
activitatea de instruire și dezvoltare a competențe lor angajaților, cât și la gestionarea
procesului de evaluare anuală a performanțelor.
Instruirea angajaților Anul 2016 a reprezentat un an important în consolidarea
echipei de training și foarte intens în ceea ce privește activitatea de instr uire și
dezvoltare a angajaților Băncii, caracterizată prin numărul mare de participanți, dar și
prin diversitatea profilurilor participanților.
Activitatea de pregătire profesională s -a desfășurat în conformitate cu strategia
de training, dez voltată pe baza nevoilor de instruire și în concordanță cu strategia de
business a Băncii. Astfel, programele de training s -au concentrat pe dezvoltarea
cunoștințelor și competențelor pentru diferite nivele ierarhice și în funcție de experiența
în cad rul B ăncii, desfășurându -se pe patru arii:
– Internship,
– Retail Induction,
– Training Specializat și
– Training pentru Manageri.
Efortul de implementare a strategiei de training a fost susținut de către Eurobank
EFG, atât prin suportul acordat noilor traineri, cât și prin programe noi, implementate la
nivel de organizație.
Catalogul de training a cuprins un număr de 34 pr ograme, printre care amintim:
 Induction (programul de inițiere a noilor angajați), definit pe trei nivele:
– Inductio n pentru nou -angajați fără experiență bancară,
– Induction specializat pe funcții și
– Induction pentru manageri;
 Customer Service: „ Provocări zilnice care apar în relația cu clienții ”;
 Vânzare Co nsultativă;
 Programe de training specia lizate pentru retail (CSA1L);
 Programe de training specializate dedicate angajaților Corpora te – Corporate
Banking School;
 Programe de training dedicate dezvoltării anumitor competențe în funcție de
poziția sau de strategia Băncii:
– Customer Care,

37
– Sales Coaching,
– training uri pe produse,
– Project Planning and Control etc.;
 Programe destinate cunoașterii produselor bancare, desfășurate pe toate
zonele de activitate și cu precădere în zona produselor de pasiv;
 Programe specializate pe diferite domenii profesionale, organizat e cu
furnizori externi: audit, financiar, contabilitate , resurse umane, IT, juridic;
 Programele Train the Trainers dedicate angajaților care contribuie la
transmiterea informațiilor în cadrul p rogramelor Induction;
 Programe de training pentru dezvoltarea abilităților de comunicare,
negociere, prezen tare, management al timpului;
 Programe de training dedicate managerilor etc
Date statistice privind activitatea de training
Câțiva indicatori care reflectă activitatea de training din a nul 2016 se regăsesc în
datele de mai jos:
– au beneficiat de Internship în cadrul Băncii un număr de 200 de studenți, dintre
care 97% în sucursalele Bancpost și 3% în Centrala Băncii;
– au fost instruiți 88,5% din totalul de angajați Bancpost, cu un număr d e 9.734 de
participări (față de 59% în 20 15); din punct de vedere al numărului de
participanți, au fost pregătiți un număr de 3.310 , din care 26% reprezintă
personal din Centrala Băncii și 74% din Rețea (table 3.1.) ;
– au fost organizate/susținute un număr de 472 sesiuni de training c u resurse
interne și externe;
– în 37comparație cu anul 2015 , au fost instruiți cu 66% mai mulți angajați.
(figura 3.5)
Tabel 3.1. Indicatori statistici ai activității de training în cadrul Bancpost
2015 2016 Variație (%)
2016 v s 2015
Total angajați 3383 3739 +10%
Angajați care au participat
la training 1999 3310 +66%
Număr total de participări 4965 9734 +96%
Număr sesiuni de training 348 472 +66%

38
Figura 3.5. Ponderea angajaților instruiți în totalul angajaților băncii

Evaluarea performanțelor
„Sistemul de evaluare pe bază de obiective și competențe”, implementat atât la
nivelul unităților teritoriale, cât și al Centralei, reprezintă platforma comună de evaluare
a tuturor angajaților din cadrul S.C.BANCPOST S.A .
Sistemul de evaluare a performanțelor are la bază două elemente:
1) Evaluarea obiectivelor stabilite la începutul anului, agreate între
conducătorul direct și subordonatul acestuia;
2) Evaluarea competențelor – banca a adoptat un set de zece tipuri de
competențe în cadrul formularelor de evaluare.
Obiectivul principal al „Sistemului de evaluare pe bază de obiective și
competențe” pentru anul 2016 a fost acela de a eficientiza folosirea acestui proces, de a
identifica nevoile de training și de dezvoltare ale angajaților, de a facilita comunicarea și
colaborarea dintre manageri și subordona ții acestora la toate nivelele b ăncii și de a oferi
angaja ților obiective pentru anul 2017 .
Pentru anul 2016, acest proc es a fost organizat în două etape:
 etapa de pregătire a evaluatorilor și
 etapa de evaluare propriu -zisă.
Etapa de pregătire s -a concretizat într -un program Train the Trainers oferit
directorilor r egionali și workshop -uri la nivel de divizii, departamente și regiuni, cu
scopul de a eficientiza la maximum instrumentele existente prin aprofundarea noțiunilor
1999 3310 1384 429
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
2015 2016
Angajați care nu au
participat la training
Angajați care au
participat la training

39
de bază, a fluxurilor și a caracteristicilor specifice acestui proces. Au fost planificate
douăzeci de sesiuni pentru București, cu partici parea a 351 manageri, și sesiuni
organizate la nivel de regiune, în care au fost implicați managerii din unitățile
teritoriale.
În cadrul acestor sesiuni de workshop s -a acordat atenție următoarelor aspecte:
a) pașii evaluării – aceștia trebuie să porneas că cu autoevaluarea fiecăruia;
b) modul de definir e și măsurare a obiectivelor;
c) descrierea detaliată a competențelor, cu exemplificări referitoare la
comportamente observabile și exp rimate prin acțiuni concrete;
d) importanța discuției de evaluare dintre evaluat și evaluator;
e) continuitatea acestui proces pe tot parcursul anului, astfel încât la finalul anului
să se bazeze pe obiectivitate și transparență în acordarea calificativelor
individuale.
La aceste sesiuni de pregătire s -a adăuga t ulterior, pe tot parcursul procesului de
evaluare, suportul oferit de către departamentul HR pentru toți angajații b ăncii prin
telefon, e -mail, forumul de pe intranet și materialele tipărite, acțiune pentru care a fost
alocată o echipă de specialiști car e să răspundă la toate aceste solicitări.
Etapa de evaluare propriu -zisă era programată să se desfășoare la începutul
anului 20 17 pentru a avea o imagine de ansamblu asupra întregului an încheiat, dar și o
viziune asup ra obiectivelor pentru an ul 2017 .
Recrutare și selecție
Anul 2016 a însemnat pentru activitatea de recrutare și selecție un an al
concentrării și mai intense a tuturor forțelor și energiilor către atingerea obiectivelor
ambițioase stabilite, un an al solu țiilor inovative care să plaseze Bancpost printre
angajatorii de top din piață.
Obiectivul principal a fost acela de a identifica nevoile de HR la nivelul
organizației și atragerea candidaților eligibili corespunzători profilului impus de căt re
Bancă, atât din țară, cât și din străinătate.
Valoarea Băncii stă în oamenii săi, cea mai importantă resursă. Tocmai de aceea
s-au făcut investiții pentru recrutarea oamenilor competenți și talentați.
Pe de altă parte, o atenț ie specială a fost acordată angajaților -cheie ai Băncii,
performanței, implicării și promovării acestora. Bancpost este astăzi o bancă de prim
rang, o companie care și -a atras în echipă lideri puternici, pregătiți pentru un mediu de
lucru a cărui caracteri stică principală este dinamismul, lideri care pot lua la timp decizii

40
de calitate și inovatoare. Rolul departamentului HR a fost și va rămâne acela de a
menține dezvoltarea continuă a organizației și personalului în l inie cu strategia de
afaceri a b ăncii, precum și de a identifica și dezvolta talentele din cadrul organizației în
scopul asigurării continuității managementului performant.
Elemente de cultură organizațională
Cultura organizaționala conține ca elemente esențiale un set d e credințe, valori și
norme comportamentale ce reprezinta platforma de baza privind percepția salariaților
asupra a ceea ce se întâmpla în organizație, ceea ce este dorit și acceptat și ceea ce
reprezinta o amenințare.
Normele și valorile în organizații implică o percepere colectivă asupra a ceea ce
este pozitiv, important și de dorit în organizație. Ele încearcă să prefigureze ce idealuri
și ce comportamente ar trebui să manifeste componenții acesteia.
O valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau
de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod,
opus, de a conduce sau de a exista.
Un set de credințe dominante, ce au permis obținerea unor rezultate re marcabile
sunt urmatoarele:
 Credința în a fi cel mai bun
 Credința în importanța detaliilor pentru execuție, pentru a face treaba bine
 Credința în importanța fiecărui individ
 Credința în calitate și service superior
 Credința că majoritatea membrilor organi zației trebuie să fie inovatori,
întreprinzători
 Credința în importanța abordării informale pentru a stimula comunicarea
 Credința explicită în, și comunicarea importanței, profitului și a creșterii
economice.
Valoril e care contribuie la buna des fășurare a activității sunt urmă toarele:
1) Respectarea principiilor de etică și integritate . Ne place corectitudinea și știm să
respectăm oamenii și promisiunile pe care le facem.
2) Satisfacerea clienților băncii. Noi credem în visele clienților noștri și de a ceea
dorințele lor sunt poziționate pe primul loc.
3) Confidențialitate și siguranță

41
4) Transparența. Prețuim onestitatea, pentru ca numai intr -o atmosfera de
încredere putem evolua
5) Viziunea, siguranța și inovația. În fiecare zi inventăm și ne adaptăm la situați i
noi, caracteristice unei lumi într -o schimbare permanent
6) Profesionalismul. Pentru că știm să acceptăm provocările și astfel să câștigăm
încrederea clienților și a acț ionarilor.
7) Încurajarea lucrului în echipă și a relațiilor interumane pe care le dezvoltă
fiecare individ. Luăm în calcul acest aspect când organizăm team building -uri și
când pregătim training -urile ș i cursurile de specializare. Training -urile
ilustrează nevo ia de dezvoltare a băncii, dar ș i a fiecărui individ.
8) Motivare, delegare de competen ță, profesionalism și dedicatie. Pentru a stimula
compeția ș i maximi za profitul, în fiecare lună există o recompensă specială , un
extrabonus al companiei acordat pentru angajatul lunii, al anului sau sucursala
lunii sau a anului. Astfel, angajații sunt înt r-un permanent maraton cu ei înșiși
pentru a obține cât mai multe performanț e.
Cultura companiei noastre, mediul de lucru profesionist și motivant fac din
Bancpost unul dintre angajatorii preferați, atât pentru tinerii absolvenți, cât și pentr u
profesioniștii cu experiență.
Ceremoniile sunt de asemenea un element de cultură organizațională, ceremonii
ce se organizează î ntotdeauna cu ocazii ale unor evenimente speciale pentru promovare.
În cadrul Bancpost se stabilesc o multitudine de relații între departamente, relații
care sunt baza comunicării interne la nivel de societate financiar -bancară. De exemplu,
Departamentul carduri relaționează cu:
1) Departament contabilitate care transmite : propuneri privind pla nul
cheltuielilor la nivelul departamentului; propuneri privind metodologia contabilă de
carduri; plățile pentru echipamente hardware, software, servicii de comunicații și
contracte cu furnizori; contractele de acceptare la plată a cardurilor, încheiate cu
comunicații; tranzacțiile efectuate de salariații BCR deținători de carduri BCR VISA
Business; extrase de cont pentru plățile/ debitările către comercianții BCR; note
contabile pentru sortare plăți/ debitări unități teritoriale BCR; ordinele de plată în
favoarea clienților transmise prin bănci corespondente cu conturi la BCR; cereri pentru
eliberarea adeverințelor de salariat și a veniturilor realizate de salariații băncii; solicităr i
pentru deschideri de conturi.

42
Acest departament p rimește : nivelul cheltuielilor programate pent ru direcție ca
centru de cost; ordinele de plată primite prin Casa de compensații și trezorerie pentru
alimentarea conturilor de card; documentele de evidență co ntabilă; extrase de cont
privind încasări în favoarea/ din ordinul cli enților deținători de carduri; ordine de
încasare pentru alimentarea conturilor de card ale deținătorilor de carduri BCR;
dobânzile aferente depozitelor colaterale ale BCR deschise la bănci corespondente
pentru operațiuni de carduri; comisioa nele și spezele percepute de băncile corespondente
pentru operațiunile de carduri.
2) Departament marketing , care transmite: modul de soluționare și aducere la
îndeplinire a obiectivelor; propuneri de obiective și politici de realizare a acest ora
precum și modul lor de finanțare; date și informații privind activitatea de carduri, în
scopul valorificării lor în studii și analize financiar -bancare; propuneri de abonamente la
presa internă și străină și de cumpă rare de cărți de specialitate; propu neri privind
extinderea gamei de produ se și servicii oferite de BCR; informații privind situația
vânzărilor p roduselor/ serviciilor băncii; opinii/ observaț ii la solicitările clienților;
solicitări/tactici pentru promovarea cardurilor; progr ame de promovar e a cardurilor;
sugestii privind promovarea produselor și serviciilor băncii.
Departamentul marketing primește: capitolul din strategia băncii privind
activitatea direcției; obiectivele înscrise în planul de împlementare a strategiei băncii;
studii și analize pe diferite teme; lucrări cu privire la perfecționarea managementului;
lucrări operative: buletine lunare și trimestriale; informații cu privire la noile achiziții de
carte, materiale promoționale și alte publicații; rezultatele cercetăril or de marketing pe
probleme specifice direcției; solicitările și reclamațiile clienților; informațiile privind
vânzările băncii dar și ale concurenței; situația privind rețeaua de ATM -uri.
3) Departament coordonare relații clienți care transmit e orice date legate de
relația de afaceri cu clienții strategici și primește solicitări de informații necesare pentru
derularea, în condiții optime a relațiilor de afaceri cu clienții; propuneri privind termenii
și condițiile convențiilor propuse a fi înch eiate.
4) Departament juridic care transmite: lucrări care necesită avizul juridic;
documentația necesară pentru recuperarea debitelor înregistrate de clienții deținători de
carduri și primește informări privind actele normative apărute, care se re feră la
activitatea direcției; consultanță juridică; avizele solicitate etc.

43
3.2. COMUNICAREA EXTERNĂ
Comunicarea externă este un aspect import ant pentru promovarea imaginii
întreprin derii. Prin intermediul comunicării externe se poate c ontura ș i a ccentua
identitatea companiei și se pot atrage noi clienț i.
Bancpost continuă să construiască un parteneriat deschis cu presa de specialitate
sau de profil general. Prin intermediul mass mediei banca se bucură de o vizibilitate ce
este în creș tere ș i dorește să devină unul dintre cele mai cunoscute branduri pe piața
financiară din Româ nia.
În exteriorul companiei se pot comunica informaț ii referitoare la : produse ș i
servicii, campanii, rezultate financiare.
Comunicarea externă a Bancpost este organizată în dublu sens. Direcț ia de
Marketing pr in intermediul biroului de Relații Publice, trimite ș tiri și comunicate de
presă către mass media. Jurnaliștii trimit către Direcția Marketing întrebări pe diferite
subiecte, iar banca asigură feedback -ul aferent.
Identificarea canalelor de comunicare internă și externă
În domeniul financiar -bancar, imaginea unei bănci poate fi mai importantă decât
organizarea internă a acesteia. Este foarte important modul în care public ul percepe
modul în care o instituție financiar -bancară se prezintă pe piață, desfășoară activități
specifice și vorbește despre ea. Imaginea constituie o reflectare publică a reputației,
personalității sau identității unei organizații.
Există un mix comu nicațional pe care o instituție financiar -bancară îl folosește
pentru a avea o imagine cât mai bună, care se compune din: Brand (marcă), Logo,
Slogan (credo).
Imaginea organizației financiar -bancare este o problemă de management. Pe
această cale se evită disfuncționalitățile de comunicare dintre organizație și mediul său
extern. Banca va depune eforturi de a realiza o reclamă care să îi permită să ocupe un
loc cât mai bun în percepția publicului despre o instituție financiar -bancară căreia să îi
încredințe ze economiile sau, după caz, investițiile.
Brand -ul (Marca)
Imaginea publică a organizației este considerată obiect de patrimoniu al acesteia.
Prin urmare, imaginea de marcă a organizației este înregistrată la instituțiile abilitate și
constituie proprie tate a ei.
Adesea imaginea este considerată mai valoroasă decât activele pe care
organizația le are la dispoziție. Imaginea de marcă va caracteriza îndeosebi organizațiile

44
cu scop economic, ea reprezentând o concretizare sintetică a companiei. Prin urmare ,
aceasta poate individualiza: o firmă, un produs sau un serviciu, permițând clientului să
le distingă de altele asemănătoare. Cumpărătorul reține caracteristicile mărcii, dându -le
semnificație în plan psihologic și stabilind cu aceasta relații afective.
Potrivit specialiștilor, marca este un nume, un simbol, un desen, un termen sau o
combinație a lor, destinată să ajute la identificarea organizațiilor sau a bunurilor /
serviciilor acesteia pentru a fi diferențiate de cele ale concurenților.
Pentru o instituție financiar -bancară, prin marcă / brand se înțelege acel mix de
comunicare care reprezintă imaginea sa prin intermediul prezentării grafice și simbolice.
Aceasta garantează notorietatea organizației, calitatea produselor / serviciilor ace steia
printr -o simbolistică foarte complexă și printr -o serie de semnificații relevante.
O imagine bună a organizației are o influență majoră asupra succesului în
afaceri. În schimb, o imagine negativă, defavorabilă, va știrbi serios prestigiul
organizați ei, uneori în proporții surprinzătoare. Acest lucru este din ce în ce mai bine
înțeles și de către managerii organizațiilor din România.
Imaginea unei organizații este stabilită prin politica de relații publice. Aceasta
ne indică regulile după care trebui e să se desfășoare activitățile de relații publice.
Logo -ul reprezintă percepția materială și cea simbolică care stabilește primul
contact dintre public și imaginea instituției. El se materializează printr -o serie de puncte
de reper vizuale: siglă, culor i, însemnul de marcă din antetul hârtiilor oficiale,
însemnele de pe autovehicule sau cărțile de vizită, de pe materialele promoționale
(drapele, pixuri, brichete, figurine etc.).
De asemenea, ne referim la personalitatea distinctă a clădirii, a birourilo r, a
angajaților. Este ceea ce numim: arta grafică a organizației.
Se poate observa că cele mai multe logo -uri sunt însoțite de câte un slogan . Sub
o formă sau alta, majoritatea instituțiilor bancare au câte un slogan, un credo , cu rolul
de a î ntări legătura dintre public și instituția financiar -bancară.
Logo -ul Bancpost este de asemenea însoțit de un mesaj (slogan):

«Banca ta » sugerează că aceasta poate reprez enta locul potrivit pentru
soluți onarea unei probleme . Repet iția cuvintelor «Și a ta. Și a ta » înseamnă încredere și
siguranță, care indică totodată o intenție de comunicare, cum ar fi «împreună».

45
Produsele Bancpost sunt variate și se adresează unui public larg, de masă,
alcătuit atât din persoane fizic e cât și din persoane juridice. Pentru a avea un impact cât
mai mare asupra publicului vizat, banca derulează o campanie de comunicare
publicitară prin intermediul următoarelor canale:
1) Televiziunea: difuzarea a dou ă spoturi publicitare, unul de cinci ș i altul de
treizeci de secunde, în toate intervalele orare (cu precădere în intervalul 21:00 –
23:00, unde se înregistrează maximul de audiență) pe urmatoarele posturi TV:
ProTV, Antena 1, TVR 1, Realitatea TV, Antena 3, Sport.Ro, Discovery.
2) Radioul – difuz area a două spoturi de cincisprezece și treizeci de secunde î n
toate intervalele o rare (cu precădere 07:00 -09:00 ș i 17:00 -19:00) pe următoarele
posturi radio: Kiss FM, Radio Zu, Europa FM, Radio România Actualități.
3) Presa scrisă – afișarea de reclame de di ferite dimensiuni în următoarele ziare ș i
publicații: Adevărul, Evenimentul Zilei, Jurnalul Naț ional (ziare quality ), Ziarul
Financiar, Capital, Săptămâna Financiară , GSP, ProSport, Adevărul de Se ară
(publicații gratuite), The One.
4) Internet – afișarea de reclame de diferite dime nsiuni precum și de spoturi de
cinci ș i treizeci de secun de pe site -urile posturilor TV și p resei scrise alese la
care se adaugă: Mediafax.ro, Ejobs.ro, Ziare.com, Hotnews.ro, Cinemagia.ro
5) Prin intermediul site -ului www.bancpost.ro disponibil tuturor persoanelor cu
acces la internet, site care prezintă într -o manieră simplă, transparentă si
eficientă toate informațiile pe care le caută vizitatorii fie că sunt sau nu clienți ai
băncii.
Astfel Bancpost inițiază diverse campanii de promovare a produselor sale prin
intermediul canalelor mai sus menționate.
Un exemplu de campanie este Creditul Nume Prenume care a atras în primul an
de la lansare 50.000 de clienți care au sol icitat acest tip de credit.
Figura 3.6. Vizualizare campanie

46
Un alt exemplu de campanie promo lansată de către bancă în scopul atragerii de
noi client este campania de imagine Te vedem cum ești tu ce pune accent pe abordarea
personalizată a băncii în relația cu clienții. Campania valorifică astfel o înțelegere
profundă a clienților, a așteptărilor și nevoilor lor individuale, dincolo de cifrele
statistice din studii și cercetări clasice de piață .
Figura 3.7 . Vizualizare campanie

Procesul de implementare a unei noi culturi de Customer Service în Bancpost,
început în anul 2015 , a continuat în 2016 având ca priorități creșterea permanentă a
calității serviciilor oferite de Bancă, precum și dezvoltarea și diversificarea modalitățilo r
de colectare și de prelucrare a feedback -ului primit de la clienți.
În cadrul acestui proces, o paletă largă de acțiuni au fost desfășurate la nivel
național în scopul creșterii satisfacției clienților și a fidelizării acestora. Începând din
2016 , au fost implementate o serie de măsuri care au condus la adoptarea unitar ă de
către toți reprezentanții b ăncii a unei atitudini orientate către client.
Astfel, indiferent de punctul prin care clientul alege să intre în dialog cu banca,
atât consultanții bancari din rețeaua de unități și centre de afaceri, cât și operatorii
serviciilor Call Centre, InfoLine sau Help Desk sunt pregătiți să ofere servicii prompte
și de calitate, găsind soluții relevante pentru nevoile clientului.

47
Sesiunile de training desfășurate în întreaga rețea de unități, evaluările interne și
externe, precum și activitățile de coaching individual au poziționat Bancpost pe un trend
ascendent din punct de vedere al calității relației cu clienții, fapt confirm at atât prin
acțiuni de cercetare de piață asigurate de companii independente specializate, cât și prin
sondaje interne desfășurate pe parcursul lui 2016 .
Îmbunătățirea continuă a calității serviciilor oferite de Bancă rămâne o direcție
strategică prioritară și pentru 2017 .
Viziunea b ăncii în sfera re lațiilor cu clienții, și anume completa satisfacere a
clientului, își propune să transforme Bancpost într -un centru de excelență din punctul de
vedere al calității, iar modul în care decurg interacțiunile de vânza re și consiliere cu
personalul b ăncii să devină un model pentru felul în care sunt tratați clienții.
Această viziune, precum și rezultatele pozitive obținute în ultimii doi ani,
impulsionează fiecare reprezentant al Bancpost să se implice în găsirea de noi soluții de
optimizare a serviciilor, produselor sau activității proprii astfel încât să creeze noi
facilități și beneficii pentru clienții Băncii.
Furnizorii
În viziunea Bancpost, furniz orii reprezintă parteneri esențiali în asigurarea
calității produselor și serviciilor, cu un rol bine definit în dezvoltarea instituției.
Pentru o gestionare mai eficientă a relației cu aceștia, în 2016 au avut loc o serie
de procese de optimi zare a structurii organizatorice și a fluxurilor operaționale aferente
activităților administrative, de achiziții și suport ale Băncii. Astfel, în luna ianuarie
2016 , toate activitățile cu furnizorii au fost reunite în cadrul unei structuri unice,
Direcția Achiziții .
Ca urmare a noii organizări, Direcția Achiziții a reușit ca în termen de 10 luni de
la începerea activității, cu o echipă restrânsă, dar focalizată pe direcții bine stabilite, să
obțină o reducere semnificativă a costurilor. Aceste rezultate au fost posibile printr -un
bun management al obiectivelor și prin dezvoltarea unor bune relații de comunicare și
colaborare cu furnizorii Băncii.
În luna octombrie 2016 , Divizia Achiziții a fost reorganizată prin preluarea
Direcției Suport Administrativ și Clădiri și transformată în Divizia Operațiuni Non –
Bancare.
Centralizarea tuturor acestor activități într -un singur punct a avut ca scop
îmbunătățirea sistemului de control al costurilor la niv elul întregii b ănci și flui dizarea

48
fluxurilor operaționale în vederea optimizării relațiilor atât cu clienții Bancpost, cât și cu
angajații b ăncii.
Prin această nouă structură s -a reușit totodată degrevarea unei părți din angajații
Băncii de sarcinile administrative, p ermițându -le astfel concentrarea pe creșterea
calității produselor și serviciilor oferite clienților.
În continuare, Bancpost va pune accent pe standardizarea și uniformizarea
tuturor activităților operaționale non -bancare, astfel încât să răs pundă cât mai bine
așteptărilor clienților săi.
Contribuția socială
În anul 2016 , Bancpost a făcut încă o dată dovada implicării sale în viața
comunității, sprijinind financiar numeroase domenii de interes social, printre acestea
aflându -se educația și instruirea profesională, cultura, protejarea mediului înconjurător,
comunitățile locale.
Bancpost a avut în permanență în programul său proiecte de sprijinire a tinerilor.
Banca a susținut în anul 2016 o serie de proiect e culturale și educaționale adresate
studenților, pe teme precum leadership și economie, proiecte organizate de Fundația
„Leaders Romania” și de Clubul „Econosofia”. De asemenea, Banca a sponsorizat
participarea corului de copii „BimBam” la Festivalul Nați onal de Creație și Interpretare
„Mamaia Copiilor 2016 ”, un important concurs care are loc anual într -una dintre
stațiunile litoralului Mării Negre.
Realizând importanța conștientizării de către tineri a urmărilor grave pe care
consumul de drog uri le are asupra sănătății și viitorului lor, Bancpost și -a unit forțele cu
Agenția Națională Antidrog, precum și cu Asociația „Totul pentru viață”, în acest
demers cu o deosebită importanță, în calitate de sponsor principal al ceremoniei de
decernare a p remiilor acordate în cadrul concursului național cu tema „ Mesajul meu
antidrog”, adresat tinerilor.
În același timp, Bancpost a contribuit la achiziționarea de echipamente medicale
pentru Spitalul de copii din Galați, venind astfel în sprijin ul autorităților în efortul
acestora de a asigura servicii medicale de calitate și de a înlesni copiilor cu probleme de
sănătate accesul la cele mai bune tratamente posibile.
Banca a sponsorizat, totodată, un eveniment cultural și educațional organizat de
Asociația „ Prietenii Muzeului Național de Artă ”, eveniment care a inclus expoziții și
proiecte caritabile desfășurate de tineri artiști.

49
Tot în zona culturală, Bancpost a sprijinit și Festivalul Național de Dramaturgie
Contempora nă organizat de Teatrul „Sică Alexandrescu” din Brașov, care s -a bucurat de
un public numeros.
Bancpost a continuat să sponsorizeze Festivalul Internațional de Șah „Bancpost”
organizat de Clubul de Șah „Caissa” și ajuns în 2016 la cea de oa IXX-a ediție, pri n
găzduirea participanților în c entrul său propriu de pregătire profesională din Miercurea
Ciuc.
Banca s -a implicat, alături de o serie de organizații de caritate, în numeroase
proiecte sociale menite să îmbunătățească nivelul d e trai al celor mai dezavantajate
categorii sociale.
Dintre aceste proiecte amintim înființarea și administrarea de centre specializate
care oferă asistență medicală, socială, educațională, profesională sau familială.
Protejarea m ediului înconjurător a reprezentat o preocupare permanentă pentru
Bancpost, care, continuând o tradiție importantă, a sprijinit financiar autoritățile locale
în organizarea de evenimente dedicate orașelor pe care le administrează, ocazie cu care
cetățenii au putut lua parte la numeroase activități în aer liber și au învățat cum să
protejeze mediul înconjurător.
Totodată, Bancpost și -a respectat angajamentul de partener de încredere al
comunităților locale, implicându -se în diverse programe orga nizate de primării în
folosul membrilor comunităților proprii.
Comunicarea în situații de criză
Un alt aspect important ș i deloc de neglijat pentru Bancpost , este comunicarea
în situații de criză. Întotdeauna, în asemenea situații , Consiliul Director și Administrativ
al băncii, a stabilit ca î n maximum 24 de ore de la c onstatarea unor astfel de situații să
fie autoconvocați în ședința de urgență, urmând ca î n cel mai scurt cu putință să fie
soluț ionate problemel e care au dus la asf el de situații de criză .
Deși Consiliul D irector al băncii este î ntotdeauna con vocabil, conducerea a decis
ca în caz de forță majoră, deciziile cheie, să poata fi luate de Preș edintele Executiv.

50
CONCLUZII

Mărimea organizației este importantă în proiectarea sistemului de comunicare și
în alegerea canalelor și instrumentelor adecvate. Astfel, dacă într-o firmă de dimensiuni
mici predomină comunicar ea orală, directă, față -n față în cazul BANCPOST , se
utilizează foarte mult și telefonul, întruniri față -n față sub formă de ședințe formale sau
informale și comunicare a electronică, în principal e -mail-ul, dat fi ind numărul mare de
angajați și portofoliului vast de clienți. Aceste elemente determină o bună circulație a
fluxului inform ațional care contribuie la sp orirea eficacității activității angajaților.
Pentru a -și realiza activitatea corespunzător, ang ajatii au nevoie să primească o
cantitate suficientă de informație din sursele cheie și prin canale adecvate. Analiza
societății a demonstrat un echilibru între cantitatea de informație primită și cea necesară
pe diverse teme, din surse cheie și prin canale diferite , ceea ce demonstrează o bună
funcționare a comunic ării manageriale atât pe partea de trimitere de informații cât și pe
partea de feedback.
Prin stud iul de caz realizat am identificat un set de bune practici la banca
studiat ă care pot fi preluate și de alte firme, în special cele din domeniu:
– Adaptar ea procedurilor de comunicare de la nivelul băncii la specificul regional
prin elaborarea de proceduri specifice de comu nicare pentru filialele din țar ă;
– Elaborarea de reguli clare pentru corespondența cu caracter profesi onal și oficial
(e-mail, anunțuri interne, rapoarte etc.);
– Realizarea unor publicații interne specializate de tipul newsletter pe domenii de
activitate (social, resurse umane etc.) și adaptate la specificul regional;
– Desfășurarea de activități de volun tariat și cu scopul îmbunătățirii comunicării
informale și interpersonale;
– Existența unei linii telefonice directe pentru sesizarea problemelor ;
– Organizarea de ședințe interdepartamentale mai frecvente cu scopul informării
reciproce a membrilor depar tamentelor cu activități comune etc.
Prin studi ul întreprins în cadrul acestei lucrăr i am dorit să sublinie z importanța
comunicării interne și externe pentru îndeplinirea scopurilor și obiectivelor organizației.

51
BIBLIOGRAFIE

1. Abric J. C . Psihologia comunicării , București, Editura Polirom , 2002
2. Baciu L. Discurs și comportament economic. București, Editura
Economică ,2005
3. Baker K. “Organizational Communication”,
disponibil on -line pe http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch13
4. Băcanu B. Practici de management strategic, Iași, Editura Polirom , 2006
5. Bodea G. Comunicarea: expresie și deontologie , Cluj -Napoca, Casa Cărții de
Stiință , 2007
6. Chelcea S. Inițiere în cercetarea s ociologică, București, Editura Comunicare.ro ,
2010
7. Cismaru D.M. Com unicarea internă în organizații , București, Editura Tritonic ,
2008
8. Chișu V.A. Posturi, salarii și…beneficii . București, Editura Irecson , 2009
9. Cojocaru D. , “Focus grupul – tehnică de cercetare a socialului” , Revista de
Cercetare și Intervenție Socială vol. 3/2003, Iași, Universitatea “Al.I.Cuza” –
Departamentul de Sociologie și Asistență Socială și Holt România, Iași, Editura
Lumen.
10. Copîndean C., Preda D. Sisteme de resurse umane , Cluj -Napoca, Centrul de
Dezvoltare Managerială , 2004
11. De Ridder J. “Organizational communication and supportive employees”,
Human Resources Management Journal, Vol.4 No.4 , 2004
12. Drucker P. Managementul viitorului, București, Editura ASAB , 2007
13. Dumitrașcu V. Managementul otganizației , Iași, Editura Sedcom Libris , 2005
14. Ilieș, L. Managementul firmei , Cluj -NapocA, Editura Dacia , 2003
15. Ilieș, L. Managementul calității totale. Cluj-NapocA, Editura Dacia , 2003
16. Ilieș L., Crișan E. Managementul firmei și planul de afaceri , Cluj -Napoca,
Editura Risoprint , 2009
17. Ilieș L., Osoian C., Petelean A. Managementul resurselor umane Cluj-Napoc a,
Editura Dacia , 2003
18. Ilieș L., Lazăr I., Mortan M., Popa M., Lungescu D., Vereș V. Management ,
Cluj-Napoca, Editura Risoprint, 2009

52
19. Jablin F, Putnam L., The New Handbook of Organizational Communication,
disponibil on -line pe www.books.google.com , 2001
20. Johns G. Comportament organizational, București, Editura Economică , 2008
21. Lacombe F. Rezolvar ea dificultăților de comunicare, Iași, Editura Polirom , 2005
22. Lazăr I., Vereș V., Mortan M., Lazăr S. Management general, ClujNapoca,
Editura Risoprint , 2009
23. Le Saget M. Managerul intuitiv, București, Editura Economică , 2009

24. Regulament de ordine interioară BANCPOST
25. DOCUMENTE INTERNE BANCPOST
26. Strategia de comunicare internă HR BANCPOST