Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………….. [631055]

1

Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 3
Capitolul I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 4
1.1. NEVOIA SOCIALA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 4
1.1.1. COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI. ………………………….. ……………………….. 4
1.1.2. FACTORI DE INFLUENTA A COMPORTAMENTULUI CONSUMATORULUI …….. 5
1.2 .PRINCIPII DIN VANZARILE DE PRODUSE ………………………….. ………………………….. ……… 6
1.2.1.Locul si rolul activitatii de vanzare ………………………….. ………………………….. ………………….. 6
1.2.2.PRINCIPIILE VANZARII DE PRODUSE ………………………….. ………………………….. ……… 7
1.2.3. TIPOLOGIA VANZARILOR ………………………….. ………………………….. …………………………. 7
1.2.4. TEHNICI DE VANZARE A PRODUSELOR ………………………….. ………………………….. ….. 9
1.3 MANAGEMENTUL VANZARII PRODUSELOR ………………………….. ………………………….. ….. 9
1.3.1 MANAGEMENTUL VANZARIILOR \ CONCEPT,ACTIVITATI COMPONENT ……… 10
1.3.2 SISTEME DE ORGANIZARE INTERNA A VANZARILOR ………………………….. ………. 11
1.3.3. VANZARI COMPLEXE /UN NOU TIP DE VANZARE ………………………….. …………….. 12
1.3.4 INDICATORI DE EVALUARE A PLANULUI DE VANZARE ………………………….. …… 13
1.3.5 STRATEGII DE VANZARE A PRODUSELOR ………………………….. …………………………. 17
1.3.6 MODALITATI PROTECTIVE FATA DE RISC IN VANZARE ………………………….. . 18
CAP 2 PREZENTAREA SC LIDL DISCOUNT SRL ………………………….. ………………………….. ….. 19
2.1 Lidl România ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 19
2.1.1 Istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 19
2.1.2 Dezvoltarea profesională a angajaților ………………………….. ………………………….. …………… 20
2.1.3 Responsabilitate socio -profesională ………………………….. ………………………….. ……………….. 20
2.1.4 Protecția datelor cu caracter personal în procesul de recrutare ………………………….. …….. 20
2.2. ANALIZA MEDIULUI INTERN ………………………….. ………………………….. ……………………….. 21
2.2.1 FORMA JURIDICA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 22
2.2.2 SEDIUL SOCIETATII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 22
2.2.3 SCOPUL SI OBIECTUL DE ACTIVITATE ………………………….. ………………………….. ….. 25
2.3 ANALIZA MEDIULUI EXTERN ………………………….. ………………………….. ……………………….. 26
2.3.1 ANALIZA MACROMEDIULUI ………………………….. ………………………….. ……………………. 26
2.3.2 ANALIZA MICROMEDIULUI ………………………….. ………………………….. …………………….. 27
2.3.2.1 CLIENTI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 27
2.3.2.2 CONCURENTI ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 27

2

2.3.2.3 FURNIZORI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 28
2.3.2. ANALIZA MACROMEDIULUI ………………………….. ………………………….. …………………… 29
2.3.3.1 MEDIUL POLITICO -LEGISLATIVI ………………………….. ………………………….. …………. 30
2.3.3.2 MEDIUL ECONOMIC ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 30
2.3.3.3 MEDIUL SOCIO -CULTURAL ………………………….. ………………………….. ………………….. 32
2.3.3.4 MEDIUL TEHNOLOGIC ………………………….. ………………………….. ………………………….. 33
2.4. Analiza Economico -Financiare a firmei ………………………….. ………………………….. …………….. 34
2.5. Analiza SWOT a firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 35
CAPITOLUL 3 Studiu asupra implementarii de noi tehnici manageriale în vanzarea de produse
la SC LIDL DISCOUNT SRL ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 37
3.1 Studiu asupra managerilor de vânzări ………………………….. ………………………….. ……………….. 37
3.2. Conceptul triadei ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 39
2.3 Tehnica ariciului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 41
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 42
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 44

3

Introducere

Lucrare are la ba za analiza p ietei si a modului î n care o firma la care lucrez isi
desfasoara activitatea in domeniul comertului alimentar precum si princi piile fundamentale
ale vanzarii .
Astfel ca incepand cu primul capitol am analizat atat nevoia sociala si
comportamentul cosu matorului cat si factorii de influenta ai acesteia.
Lucrarea este structurata astfel incat sa cuprinda aspectele necesare pentr u a putea
concluziona referitor la managementul vanzarii de produse. Structura se regaseste astfel:
Capitolul 1.Vanzarea pro duselor si managementul vanzarilor
In acest capitol sunt evidentiate nevoile sociale, comportamentul consumatorilor, locul
si rolul activitatilor de vanzare, strategii de vanzare a produselor, sisteme de organizare
interna a vanzarilor,noi tipuri de vanzar e.
Capitolul 2.Prezentarea SC LIDL DISCOUNT SRL
In capitolul 2 este prezentata compania LIDL DISCOUNT : forma juridica, sediul
societatii , scopul si obiectul de activitate, clientii, furnizorii, concurentii precum si analize
effectuate asupra mediului inter n și extern al firmei precum si analiza SWOT, analize care m –
au ajutat în studiul efectuat în capitolul 3.
Capitolul 3. Studiu asupra implementarii de noi tehnici manageriale în vanzarea de
produse la SC LIDL DISCOUNT SRL.
Capitolul 3 evidentiaza tehnicile noi pe care doresc sa le implementez în firmă
referitoare la vanzare, principiile de vanzare, de rulare a produselor î n cadrul societatii LIDL
DISCOUNT.
Ceea ce am vrut sa evidentiez in cadrul acestei lucrari este starea actuala a comertului
alimentar si continua ascensiune din ultimii ani in comparative cu tarile mai dezvoltate din
Europa.

4

Capitolul I

1.1. NEVOIA SOCIALA

Constituie un concept complex care exprima generic parametri trebuintelor
individuale ale unei colectivitati umane definite din cadrul geo -politic, demographic, nivelul
de civilizatie si cultura, structura pe varste si alti factori.
Mecanismul formarii si manifestarii nevoii soc iale este astfel structurat î ncât nevoile
au o natura variată1:
a) necesitatiile potentiale sunt inca putin definite reprezentand aspiratii care in momentul de
fata nu sunt concretizate si nici cuantificate.
b) nevoile reale constituie efectul devenirii nevoilor potentiale,pe masura aparitiei motivatiei
respective produsului sau serviciului respectiv.
c) nevoile reale genereaza la randul lor o noua cerere potential care se va transforma in cerere
efectiva atunci cand poate fii sustinuta de venituri corespunzatoare.

1.1.1. COMPORTAMENTUL CONSUM ATORULUI.

Acesta se refera la comportamentul consumatorilor finali care cumpara bunuri si
servicii pentru consum personal, personae individuale si gospodarii prin care isi satisfac
cerintele curente sau isi indica rolul in societate2.
Un alt tip de consumatori sunt cei orgazitionali care cumpara bunuri si servicii in
numele organizatiei pentru care lucreaza in vederea producerii altor bunuri si servicii al caror
comportament are o serie de trasaturi caracteristice, dar ele nu fac obiectul analizei acestu i
capitol3.
Ca in orice domeniu abordarile conceptuale ale comportamentului consumatorului
cunosc o mare varietate, ce exprima pe de -o parte complexitatea acestuia, dar si atentia de
care se bucura din partea specialistilor.

1 Constantin Posea, Teorie si aplicatii in managementul aprovizionarii . Editura Fundatiei Romania de
Maine,Bucuresti,2001
2 Cruceru Gica., Simulari si proiecte de management, Suport de curs postat pe platforma BB, USH, 2016
3 KOTLER P. “PRINCIPIILE MANAG EMENTULUI” -Editia a -||-a editura Teora,Bucuresti,2000

5

1.1.2. FACTORI DE INFLUENTA A COMPORTAMENTULUI CONSUMATORULUI

Consumatorii abordeaza deciziile de cumparare printr -o mare diversitate de decizii
întruc ât relatiile acestora sunt determinate in foarte mare masura de problemele mediului
ambi ant in care isi traieste viata .
Complexitate a deo sebita a comportamentului consumatorilor se explica si prin
multitudinea factorilor care influenteaza direct sau indirect in ultima instanta procesul
decizional de cumparare si de consum.

Factorii d e influenta a comportamentului consumatorului se cla sifica astfel4:

1) influentele directe exercita :
a)factorii demo -economici
b)factorii specifici mixului de marketing
c)facto rii situationali,cum sunt:
-presiunea timpului
-importanta cumparaturilor
-ocazia cu care se realizeaza cumpararea

2) influe ntele deduse exercita :
a)factori de natura endogena (psihologica) reprezentati de :
-perceptie
-invatare
-motivatie
-personalitate
-atitudine
b)factori de natura exogena (sociologica) definite prin:
-familie
-grupuri de apartenenta
-grupuri de referinta
-clasa sociala

4 Constantin Posea, Teorie si aplicatii in managementul aprovizionarii . Editura Fundatiei Romania de
Maine,Bucuresti,2001

6

-subcultura
-cultura

1.2 .PRINCIPII DIN VANZARI LE DE PRODUSE

1.2.1. Locul si rolul activitatii de vanzare

Se desfasoara la nivelul subsistemului de vanzare ,atributii si competente in domeniul
vanzarilor avand insa toate subsistemele firm ei,cel mai puternic decident fiind managerul
general.
Activitatea de vanzare este actiunea prin intermediul careia se valorifica produsele si
serviciile unei firme.
Subsistemul de vanzare se pozitioneaza in intervalul firmei.
Rolul -Activitatea de vanzari \subsistemul de vanzari armonizeaza interesele firmei cu
cele ale clientilor,astfel daca firma ar dori sa vanda cat mai mult si la preturi cat mai
mari,clientul ar dori sa cumpere cat are nevoie tinandu -se cont de cel mai bun raport pret –
calitate5.
Armoni zarea dintre cele doua interese se bazeaza pe asigurarea anticipata a unor
raspunsuri,cum ar fii:
-ce doreste clientul
-cat asteapta \promtitudine
-cum?
-unde?
-la ce pret?
-valabilitate?
-prospetime
Raspunsul la aceste intrebari este determinat in asumarea unor obiective de productie
.pentru ca raspunsul sa fie cat mai adecvat trebuie ca studiile sa fie efectuate la intervale de
timp rationale si sa scoata in evidenta viziunea relationala”Vanzarile vor sta cu fata catre
piata”.

5 KOTLER P. “PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI” -Editia a -||-a editura Teora,Bucurest i,2000

7

1.2.2. PRINCIPIILE VANZARII DE PRODUSE

Vânzator ul are nevoie să stapanească atat mecanismele tehnice si economice, cat si pe
cele relationale si psihologice. Este dificil sa ramai ferm pe pozitii atunci cand clientul este
nemultumit de produs, cand minte pentru a obtine avantaje suplimentare, cand adu ce la masa
toate prejudecatile personale.
Vanzarile sunt de doua tipuri, adaptate si persuasive. Cand clientul solicita un produs,
iar vanzatorul adapteaza oferta la asteptarile acestuia este o situatie de vanzare adaptata.
Situatia in care clientul nu e ste solicitant la inceput, dar pe care vanzatorul reuseste sa o faca
sa evolueze catre una de cerere, se numeste persuasiva6.
Planul de vanzare adaptata are cateva etape: contactarea clientului, aflarea dorintelor
lui, cunoasterea clientului, starnirea in teresului printr -o oferta argumentata si atractiva,
folosirea obiectiilor in sprijinul argumentatiei, stimularea clientului sa cumpere si oferirea de
asigurari clientului privind decizia de cumparare luata.
Etapele vanzarii persuasive sunt contactarea clie ntilor, analizarea situatiei acestora,
identificarea posibilelor nemultumiri si probleme rezolvate necorespunzator, demonstrarea
avantajelor unei solutii, impulsionarea clientului, asigurarea acestuia ca a facut o alegere
buna7.
Atunci cand vanzatorul isi prezinta produsul, o face adesea sub forma unui discurs invatat
pe de rost, a unui monolog. In aceasta situatie, clientul este pasiv, tolereaza mai mult decat
participa.
Daca nu exista o concordanta intre ceea ce spune vanzatorul (limbajul verbal) si
comportamentul sau (limbajul nonverbal), interlocutorul va percepe mai intens mesajul
transmis prin limbajul non -verbal. Cele 5 cai de transmitere a acestui tip de mesaj sunt
privirea, zambetul, expresia fetei, gesturile si pozitia corpului.

1.2.3 . TIPOLOG IA VANZARILOR

Tipologia vanzarilor Vizeaza:
Comportamentul:

6 KOTLER P. “PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI” -Editia a -||-a editura Teora,Bucuresti,2000
7 Constantin Posea, Teorie si aplicatii in managementul aprovizionarii . Editura Fundatiei Romania de
Maine,Bucuresti,2001

8

a) Consumatorului
b) Vanzatorului
Modul de :
a) Organizare
b) Motivare
Clasificare8:
A. Dupa perenitatea relatiilor
1. Vanzari noi
– trebuie sa intelegem procesul de cumparare
– trebuie sa fu ndamentam procesul de vanzare
– sa fim foarte atenti la riscurile ce pot aparea
– riscuri majore
2. Vanzari de intretinere
– vanzare repetitiva, intretinem relatia;
– se fac reevaluari rapide in ce priveste evaluarea procesului de decizie – cumparare,
fundamentare a procesului de vanzare etc.
B. Dupa caracteristicile procesului de vanzare
1. Vanzari comerciale – accentele pe identificare, evaluare si fundamentare se pun pe
aspectele comerciale propriu zise.
2. Vanzari de misionariat – accent pe noutate, d istinctivitate, dizlocarea anumitor
comportamente si aparitia altora
3. Vanzari tehnice: aparatura
4. Vanzari de dezvoltare (investitii) – durata de recuperare, pozitie concurentiala.
C. Dupa caracteristicile agentului de vanzare
1. Preluari de comenzi in terne
2. Livrare
3. Plasare de comenzi externe – agent misionar, tehnic, creativ, multiplu.
D. Dupa caracteristicile consumatorului
1. Vanzari directe – bunuri de larg consum, industriale, piete publice;
2. Vanzari indirecte – bunuri de larg consum, indus triale, fara piete publice.
3. Vanzari promotionale – telefon, internet, franciza, telefon

8 KOTLER P. “PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI ”-Editia a -||-a editura Teora,Bucuresti,2000

9

1.2.4. TEHNICI DE VANZARE A PRODUSELOR

Încă de la inceput, vanzatorul trebuie sa arate disponibilitatea pentru dialog si sa
determine clientul sa vorbeasca adresandu -i intrebari de verificare, care ii permit, dupa fiecare
informatie, sa ia cuvantul. Daca un vanzator este mai interesat de produs ul lui decat de client,
nu va accepta punctele de vedere opuse si nu se va deschide catre interlocutor pentru a
favoriza dialogul9.
1. Identificam nevoi
2. Identificam cerinte, necesitati
3. Identificarea tendintelor comportamentale ale cererii.
4. Fundame ntarea deciziei de anticipare a satisfacerii cererii
Trebuie sa utilizam metode noi de vanzare/cumparare – sau altfel spus se utilizeaza
metode noi de cumparare -vanzare.
 intai sa „citesti” cumparatorii, apoi vii cu metode
 metode fundamentate mai bine n ecesita control mai bun, negocieri mai intense
Dupa caracteristicile consumatorului
1. Vanzari directe – bunuri de larg consum, industriale, piete publice;
2. Vanzari indirecte – bunuri de larg consum, industriale, fara piete publice.
3. Vanzari promotion ale – telefon, internet, franciza, telefon
Piete publice : vanzari care se fac cu bani publici (achiziii publice) Comportamentul
cumparatorului (consumatorului)

1.3 MANAGEMENTUL VANZARII PRODUSELOR

Vânzarea se ocupă de nevoia unui vânzător de a -și transforma produsul în bani lichizi,
marketingul pe ideea de a satisface nevoile cumpărătorului cu ajutorul produsului și al
întreguluilanț de activități asociate creării, furnizării și consumului acestora.10"
Conceptul devânzare are la bază o perspectivă dinspre interior către exterior. Astfel,
punctul de plecare este întreprinderea cu produsele sale si apeleaza la activitatea de vânzare și
de promovare pentru creșterea vânzărilor și a profitului. La polul o pus, conceptul de
marketing propune un mod deabordare dinspre exterior către interior. Pornind de la o piață

9 Doval, E., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Fundației România de Mâine, București, 2008
10 KOTLER P. “PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI” -Editia a -||-a editura Teora,Bucuresti,2000

10

bine definită, el se concentrează asupra nevoilor consumatorului, coordonează toate
activitățile care vor avea o influență asupra acestuia și urmăr ește obținerea unui profit prin
satisfacția oferită cumpărătorilor11.
Conceptul de marketin g se bazează pe patru elemente importante: piața -tintă, nevoile
consumatorului, marketingul coordonat și rentabilitatea.
Piața -țintă:
Nici o firmă nu poate să acțione ze pe toate piețele și să satisfacă toate cerințele.
Adeseori, ea nu poate să facă față nici măcar unei singure piețe, dacă aceasta este foarte mare.
Conceptul de vânzare pleacă de la premisa că în cazul încare sunt lăsați să decidă
singuri, consumatorii n u vor cumpăra niciodată de la o organizație oca ntitate sufîcientă de
produse. De aceea, ea trebuie să ducă o politică agresivă de vânzar e și depromovare a
produselor. Acest concept se bazează pe ideea că, în general, consumatoriimanifestă inerție
sau rezis tență la cumpărare și, ca urmare, ei trebuie să fie convinși sa cumpere. Pentru a -și
stimula vânzările, firma aruncă în luptă un întreg arsenal de tehnici de vânzare și de mijloace
de promovare .

1.3.1 MANAGEMENTUL VANZARIILOR \ CONCEPT,ACTIVITATI COMPONENT

Reprezinta activitatea prin care se asigura vanzarea rezultatelor productiei.Actiunea
implica stabilirea cailor,formelor modalitatiilor prin care urmeaza a fi vandute produsele
fabricate ca si a pietelor care pot constitui sfera de desfacere.prin desface rea/vanzarea
produselor se incheie practic circuitul economic al intreprinderii12.
Obiective (ce trebuie realizat – descriere detaliatã). (Care sunt obiectivele firmei,
strategia? Descrierea detaliatã, exactã a situatiei firmei , departamentului. Cunoaster ea
clientilor, evaluarea concurentei. Punte forte, puncte slabe, amenintãri si oportunitãti – analiza
SWOT).
Obiective pe termen scurt, mediu si lung. Stabileste prioritãti – importanta obiectivelor
functie de rezultatela asupra profitului si nu în functie de urgenta lor.
Activităț i. Proceduri de lucru definite exact (când, unde si cum)
Orar – programare în timp (cu rezerve de timp). Metoda Gantt

11 Dragomir, C., Comunicare și negociere în afaceri, Editura Fundației România de Mâine, București, 2013
12 Ștefănescu R., Managementul producției, , Editura Fundației Romînia de Mâine, 2013

11

Controlul. Criterii de evaluare – indicatori de performantã. Mãsur area- evaluarea. Cum se va
face controlul?
Responsabilitãti (cine trebuie sã realizeze sarcina, cu cine coopereazã). Autoritatea – cine
decide
Resurse (umane, materiale, financiare, informationale)
Solutii de rezervã – variante (costuri, riscuri)

MOTIVUL UTILIZÃRII TARGET -ULUI DE VÂNZARE13
Evaluarea performantei în vânzare :
 Stimulent important pentru vânzãtor (el va încerca sã le atingã si sã le depãseascã)
 Stabilirea comisoanelor si bonusurilor pentru vânzare
 Controlul activitãtilor
METODE PENTRU STABILIREA TARGET -ULUI DE VÂNZARE
 Indicatorii economici ai pietei ( în crestere sau în scãdere

 Volumul de vânzãri dintr -o perioadã trecutã (lunã, trimestru, an), plus / minus un
procent

1.3.2 SISTEME DE ORGANIZARE INTERNA A VANZARILOR

1. Cercetarea
a) Experienta si intrebari adresate clientilor
b) Se bazeaza pe o c ercetare formalizata.
2. Strategia
a) Identifica si formalizeaza caracteristicile ofertei in raport cu cerintele clientilor
b) Identifica pozitia produselor, pretului si service -ului
3. Mixul de merketing
– Pret
a) Rabatul, creditul comercial
b) Politic a de pret
– Distributia (Plasarea)

13 KOTLER P. “PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI” -Editia a -||-a editura Teora,Bucuresti,2 000

12

a) Canalele de distributie existente;
b) Politica de vanzari.
– Promovarea
a) Pliante, vizite, mostre, participare la targuri
b) Reclama
– Produsul
a) Caracteristicile ofertei in raport cu asteptarile clientilor
b) Uti litatea si performanta caracteristicilor ofertei
Vanzari -alegerea procedurilor de comanda
– Alegerea sistemului de comanda -cumparare
– Regulile de comanda
– Modul de stocare
– Regulile de urmarire a dinamicii stocului
Realizarea feedback -ului ( a evaluar ii activitatii)

1.3.3. VANZARI COMPLEXE /UN NOU TIP DE VANZARE

1. Vâ nzări noi
– trebuie sa intelegem procesul de cumparare
– trebuie sa fundamentam procesul de vanzare
– sa fim foarte atenti la riscurile ce pot aparea
– riscuri majore
2. Vâ nzări de intr etinere
– vanzare repetitiva, intretinem relatia;
– se fac reevaluari rapide in ce priveste evaluarea procesului de decizie – cumparare,
fundamentare a procesului de vanzare etc.
B. Dupa caracteristicile procesului de vanzare
1. Vanzari comerciale – accentele pe identificare, evaluare si fundamentare se pun pe
aspectele comerciale propriu zise.
2. Vanzari de misionariat – accent pe noutate, distinctivitate, dizlocarea anumitor
comportamente si aparitia altora
3. Vanzari tehnice: aparatura
4. Vanzari de de zvoltare (investitii) – durata de recuperare, pozitie concurentiala.

13

C. Dupa caracteristicile agentului de vanzare
1. Preluari de comenzi interne
2. Livrare
3. Plasare de comenzi externe – agent misionar, tehnic, creativ, multiplu.
D. Dupa caracteristicil e consumatorului
1. Vanzari directe – bunuri de larg consum, industriale, piete publice;
2. Vanzari indirecte – bunuri de larg consum, industriale, fara piete publice.
3. Vanzari promotionale – telefon, internet, franciza, telefon
Piete publice: vanzari c are se fac cu bani publici (achiziii publice) Comportamentul
cumparatorului (consumatorului) .

1.3.4 INDICATORI DE EVALUARE A PLANULUI DE VANZARE

Fixarea obiect ivelor:
Obiectivele, telurile pe care trebuie sa le realizeze de -a lungul unei perioade de timp
organizatiile, angajatii individuali sau doar indivizi umani, pot fi exprimate sub forma de:
 obiective sau tinte de plan – rezultate cuantificabile care urmeaza a fi realizate
si, care pot fi masurate in termeni cum ar fi: valoarea aptitudinilor s i
abilitatilor, volumul vanzarilor, nivelurile de prestatie a serviciului, reducerea
costurilor, reducerea procentului de rebuturi etc., in functie de entitatea care isi
propune aceste teluri;
 sarcini/lucrari/proiecte – de finalizat pana la un termen dinai nte fixat, pentru a
se realiza si analiza rezultatele definite. In ceea ce priveste problematica
obiectivelor personale, acestea pot lua forma obiectivelor de dezvoltare sau
invatare. Ele se refera la ceea ce ar trebui sa faca o persoana pentru a -si
perfec tiona bagajul de cunostinte si aptitudini, pentru a -si spori potentialul si a –
si imbunatati performanta in domeniile specificate.
La stabilirea obiectivului/ -velor trebuie avute in vedere urmatoarele:
 valorile personale: principiile sau aspectele p ersonale importante;
 scopul personal principal: acel lucru care ne implineste in momentul realizarii
lui;
 pasiunea pentru un anumit domeniu;
 interesul sau nevoia de pe piata pentru profesia sau activitatea aleasa;

14

 codificarea genetica: talentele ce atrag i n urma dezvoltarii lor, recunoasterea de
a fi facut pentru asa ceva;
Rolul obiectivelor este acela de a produce schimbare. Ele trebuie sa acopere toate
aspectele importante ale muncii (domeniile principale de rezultat) si sa nu se concentreze doar
pe un si ngur domeniu , in detrimentul celorlalte. B aza obiectivelor formulate se poate elabora
planul de actiuni. Acesta este un plan detaliat, pe termen scurt si mediu, care descrie actiunile
si pasii necesari aplicarii strategiei si atingerii obiectivelor. Un ins trument frecvent u tilizat in
acest scop, datorita eficientei sale, este fisa Gantt14.
Un inteligent plan de cariera urmareste stabilirea: unei tinte, a unui scop, a unei
destinatii.
Prin analiza etapelor dezvoltate in cadrul planului de cariera, vom incep e incursiunea
noastra in a vizualiza clar si a stabili tinta, scopul, destinatia vietii profesionale. In elaborarea
planului de cariera se urmareste parcurgerea succesiva a etapelor de autocunoastere, analiza
swot, principii directoare, deprinderi spre efi cienta, misiune personala, fixare a obiectivelor ca
stabilirea unor planuri de actiune strategice, roluri, status -uri etc. si transpunerea lor in
practica, in domeniile urmarite.
Pasul 1: Poziționați -vă produsul15
Mulți oameni de afaceri nu fac o bună dife rențiere între promovare, publicitate și
relații publice. Acestea sunt căile mesajului sau campaniei, nu marketingul ca atare. Cele
patru caracteristici ale marketingului sunt:
 Produsul: Trebuie să aveți produsul sau serviciul potrivit cu piață dumneavoast ră.
 Prețul: Trebuie să vindeți produsul sau serviciul dumneavoastră pentru o sumă care să
spună clienților vizați că este o afacere bună.
 Promovarea: Trebuie să creați o percepție adecvată prin multiple canale de
comunicare, incluzând afișe, e -mailuri, p liante, broșuri și cărți poștale, spoturi TV și
radio, anunțuri în ziare sau reviste, pe Internet și altele.
 Locul: Trebuie să distribuiți produsul dumneavoastră în locurile în care clienții vizați
îl pot găsi cu ușurință.
Dacă puteți pune produsul sau s erviciul potrivit la prețul potrivit în fața clientului
potrivit, ați reușit. Țineți minte că nu vânzările masive sunt cheia succesului. Profitul este
scopul marketingului este să genereze interes și recunoaștere, care vor duce către vânzările ce

14 Dragomir, C., Comunicare și negociere în afaceri, Editura Fundației România de Mâine, București, 2013
15 Seminar de baza ,scolarizare sef magazin Lidl Discount,Bucuresti 2011

15

pot propu lsa profitul. Acesta este motivul pentru a crea o strategie. Doriți să modelați mesaje
convingătoare pentru clienții vizați. De asemenea, doriți mesaje care să promită doar ceea ce
oferiți cu adevărat.
Pasul 2. Explorați -vă potențialul creativ
Pentru a de fini marketingul potrivit pentru compania dumneavoastră, stabiliți ședințe
de brainstorming cu consilierii dumneavoastră de încredere: familia, prietenii, personalul sau
alți profesioniști. Întâlnirile pot fi mese neformale sau întâlniri oficiale în afara firmei. Doar să
stați departe de telefoanele care sună. Nu vă așteptați să terminați totul într -o singură întâlnire.
La aceste ședințe, căutați răspunsuri la următoarele întrebări:
 Cui vindeți?
 De ce au nevoie clienții?
 Prin ce e special produsul sau ser viciul dumneavoastră, față de cel al concurenței?
 Ce tehnici de marketing vor face produsul dumneavoastră remarcat?
 Când și cât ar trebui să faceți eforturi de marketing?
 Unde doriți să ajungă compania dumneavoastră peste un an?
Poate ar trebui să înre gistrați aceste întâlniri și să extrageți cele mai bune idei și
sugestii.
Începeți prin a lua notițe. Descrieți starea și mărimea locului dumneavoastră pe piață,
cum vor funcționa vânzările și distribuția, clienții vizați – vârsta, venitul, locurile și mo durile
de achiziție – și cum se plasează produsele dumneavoastră în comparație cu cele ale
competitorilor.
Pasul 3: Ascultați părerile clienților
Trebuie să știți cum reacționează clienții la calitatea și prețul produselor
dumneavoastră, la servicii și li vrare, imagine și marcă – pe scurt, tot ce influențează decizia
lor de a cumpăra.
Pentru a afla ce gândesc clienții, întrebați -i. Faceți un sondaj unora dintre clienții existenți
precum și celora pe care i -ați dori drept clienți. Dați telefoane personal sa u trimiteți -le
chestionare prin e -mail sau cărți poștale. Adăugați și bonusuri pentru a stimula participarea,
de exemplu reduceri sau monstre gratuite.
Oamenii de afaceri sunt deseori surprinși de ceea ce spun clienții. De exemplu, o firmă
a învățat dint r-un chestionar că recepționiștii săi erau ursuzi cu clienții la telefon. Cum să afli
dacă nu întrebi clienții?

16

SWOT
Analiza SWOT – atuuri, slăbiciuni, oportunități, riscuri – este o metodă descrisă în
multe manuale de marketing pentru evaluarea unui proi ect, produs sau a unei oferte.
Pe baza a ceea ce ați învățat, pregătiți o analiză SWOT care să descrie afacerea
dumneavoastră în noi perspective:
•Puncte tari (strengths): Ce face ca afacerea dumneavoastră să prospere?
•Puncte slabe (weaknesses): Unde es te afacerea vulnerabilă?
•Oportunități (opportunities): Ce condiții sau segmente de piață pot duce către dezvoltare?
•Amenințări (threats): Cum vă faultează competitorii? Ce poate amenința succesul?
Pasul 4: Schițați planul
Acum că aveți o privire de an samblu asupra condițiilor pieței și a clienților, puteți
alcătui planul. Acest plan nu trebuie să fie un document formal, dar ar trebui să fie destul de
bine conturat pentru a fi împărțit personalului sau consultanților externi și pentru a vă referi la
el mai târziu16. Planul trebuie să conțină:
 Un sumar al poziției dumneavoastră pe piață și al scopurilor.
 O definiție a ceea ce vă așteptați să realizați într -o perioadă de timp specificată. De
exemplu: “Vom vinde 150 unități până la începutul celui de -al patr ulea semestru.”
 O lista a piețelor țintă, incluzând segmente și arii de nișă.
 O strategie potrivită pentru fiecare segment sau piață.
 Cheltuieli, resurse și modul în care vor fi alocate.
 Canale de marketing. Aici alegeți ce tipuri de materiale de market ing și de vehicule de
distribuție veți folosi pentru a atrage clienții vizați, incluzând pliante, cărți poștale,
marketing prin e -mail, liste de noutăți, site -uri Web și altele.
 Strategii competiționale. Cum veți răspunde competitorilor; de exemplu, dacă un
competitor scade prețurile?
Pasul 5: Urmăriți rezultatele
Includeți metode de evaluare în planul dumneavoastră. Folosiți aceste metode pentru
a realiza dacă efortul dumneavoastră de marketing dă rezultate sau ar trebui să vă regândiți
abordarea. Calcu lați categoria și costul comunicațiilor de marketing și comparați -le cu un set
specific de vânzări prevăzute.

16 Pânzaru, S., 2007, Economie politică. Microeconomie. Tipuri de piețe și f ormarea veniturilor fundamentale,
Editura A.F.A., Brașov

17

1.3.5 STRATEGII DE VANZARE A PRODUSELOR

Elaborarea Strategiei de Vânzare
¨ Produs (stabilirea gamelor de produse si servicii, a caracte risticilor tehnice, a
furnizorilor)
¨ Pret (stabilirea nivelurilor de pret, a discount -urilor, a conditiilor comerciale,
termenelelor de platã, creditelor acordate,
¨ Distributie (crearea, dezvoltarea si sustinerea retelei de distributi e)
¨ Vânzare Personalã
¨ Promovarea (Publicitatea, Relatiile Publice, Promovarea Vânzãrilor, include si
Vânzarea Personalã)
Elaborarea Programului de Vânzare (Planul de Vânzare): Dimensionarea Fortei de
Vânzare, Decizie – Distributie proprie sau Distributie externã, Decizie – Agenti Instruiti sau
Agenti cu Experientã, Mãrimea Bugetului de Vânzare (costuri fixe, costuri variabile,
cheltuieli de transport, cheltuieli de promovare, etc.)
Estimarea Potentialului Pietei s i Prognoza Vânzãrilor (piata totalã, piata firmei, nivelul
si valoarea stocurilor, stocurile de sigurantã, modul de aprovizionare, transportul, depozitarea,
livrarea, magazinele, etc.)
Selectarea Clientilor Tintã (tipul clientilor, mãrime, identificare, et c.)
Cunoasterea Nevoilor si Cerintelor Clientilor
Evaluarea Resurselor Agentului de Vânzare Supervizarea relatiei dintre client si agentul
de vânzare – evaluarea satisfactiei clientilor, modalitãtile de corectare a deficientelor în
vânzare, rezolva rea incidentelor, a reclamatiilor, nemultumirilor clientilor
Colectarea informatiilor referitoare la rezultatele obtinute: Volumul de Vânzãri,
Profitul, Costurile (cheltuielile), Asigur area service -ului post -vânzare, a serviciilor cãtre
clienti – consultantã
Evaluarea activitãtii de vânzare: Compararea performantelor cu Obiectivele stabilite,
Analiza Vânzãrilor si a Costurilor, Evaluarea Vânzãrilor pierdute în favoarea concurentei
Negocierea contractelor mari, Rezolvarea problemel or deosebite ce apar în vânzare, în
relatia cu clientii sau distribuitorii, în aprovizionare, recuperarea banilor, etc.
Actualizarea Strategiei de Vânzare (redefinirea programului de vânzare)
Supervizarea retelei de distributie

18

Programele de Vânzare si Marketing, elaborarea strategiilor firmei vor fi proiectate
împreunã cu Directorul General al firmei, Directorul de Marketing, Directorul de Resurse
Umane si Directorul de Instruire, Seful Contabil, Directorul de Logisticã, Forta de Vânzare,
Distribuitorii17.

1.3.6 MODALITATI PROTECTIVE FATA DE RISC IN VANZARE

Managementul riscului reprezinta un proces complex de abordare stiintifica a
riscurilor, care utilizeaza resurse materiale, financiare si umane pentru atingerea obiectivelor
care vizeaza reducerea expunerii la pierderi.
În procesul de management al riscului trebuie atinse doua mari categorii de obiective,
si anume: obiective pre si post eveniment. Obiectivele din prima categorie vizeaza, în
principal, costurile si econo miile legate de tratarea expunerii la risc. Obiectivele din a doua
categorie vizeaza, în principal, asigurarea continuitatii, existentei si functionarii entitatii.
Apreciem ca este foarte important de precizat ca în cazul expunerii la risc a un ei
entitati, nu este afectat numai conducatorul acesteia, ci si salariatii si familiile acestora,
clientii beneficiari ai produselor sau serviciilor prestate, si chiar populatia din zona. Din
aceasta perspectiva, obiectivul care vizeaza "responsabilitatea sociala" trebuie sa apartina atât
categoriei obiectivelor pre, cât si categoriei obiectivelor post eveniment18.
Managementul riscului cuprinde urmatoarele patru faze:
o identificarea si evaluarea riscului;
o analiza riscului;
o gestiunea riscului;
o finantarea riscului.
Tehnicile cele mai utilizate pentru identificarea riscurilor sunt: intervievarea
responsabililor strategici si operationali, sondajul si chestionarul, brainstorming -ul pe
activitati sau compartimente, organizarea grupurilor focus (grupuri de dezbatere, coordonate
de un moderator specializat, pentru atingerea unor obiective stabilite anticipat), comparatii,
grupari, verificari, s.a19.

17 Seminar de baza ,scolarizare sef magazin Lidl Discount,Bucuresti 2011
18 KOTLER P. “PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI” -Editia a -||-a editura Teora,Bucuresti,2000
19 Pânzaru, S., 2007, Economie politică. Microeconomie. Tipuri de piețe și formarea veniturilor fundamentale,
Editura A.F.A., Brașov

19

CAP 2 PREZENTAREA SC LIDL DISCO UNT SRL

2.1 Lidl România

CUI 22891860
Nr. de
înmatri culare J29/3212/2007
Stare firmă INREGISTRAT din data 10 Decembrie 2007
Obiect activitate 4721 – Lista firme Comert cu a manuntul al fructelor si legumelor
proaspete, in magazine specializate
Informatii contact LIDL DISCOUNT SRL
Localitate NEDELEA
Județ PRAHOVA
Adresa DN 72, CRÂNGUL LU I BOT, KM 73+810 – Nedelea

Parte integrantă a concernului Lidl la nivel european în 32 de țări, Lidl România este
subsidiara cu prezența activă pe piața locală din anul 2011. În pr ezent, compania Lidl
România reprezintă o poveste de succes, materializată printr -un număr actual de peste 250 de
magazine și 5 centre logistice, cât și prin peste 5000 de angajați. Pentru a asigura succesul
nostru și pe viitor, căutăm, formăm și dezvoltăm în permanență persoane ambițioase,
dinamice, etice și responsabile, ce vor avea șansa să își construiască propria carieră20.

2.1.1 Istoric

Istoria Lidl a început în Germania anilor `30, odată cu înființarea companiei Lidl &
Schwarz, dedicată comerțului d e produse alimentare în regim en gros. Mai târziu, activitățile
companiei au fost împărțite prin dezvoltarea unui lanț independent de magazine de tip
discount sub denumirea de Lidl și, respectiv, prin înființarea supermarket -urilor și a
hipermarket -urilor Kaufland și Handelshof. Și dacă tot suntem la capitolul istorie, trebuie să
menționăm că în anul 1973, orașul Ludwigshafen din Germania a fost oficial primul loc în

20 https://www.lidl.ro/

20

care puteai găsi un magazin Lidl. Timpurile s -au schimbat și evoluția constantă ne -a ajutat ca
azi să fim prezenți în mai toate țările europene ca unul dintre cele mai mari lanțuri de
magazine de tip discount din Europa.

2.1.2 Dezvoltarea profesională a angajaților

Lidl este locul în care fiecare zi te provoacă să fii mai bun, mai dinamic și m ai
performant. Motiv pentru care se investește constant în oameni și îi motivează. De la
traininguri de dezvoltare la cursuri de specializare pentru a scrie împreună o poveste de
succes. Succesul poveștii Lidl se datorează, în cea mai mare parte, implicări i și dedicării de
care dau dovadă toți angajații, motiv pentru care, formarea și dezvoltarea lor are un rol cât se
poate de important în cadrul companiei și investesc resurse considerabile pentru atingerea
cerințelor de performanță și creșterea competențel or individuale pe toate planurile21.

2.1.3 Responsabilitate socio -profesională

Lidl recunoaște importanța responsabilității sociale corporatiste. Lidl se implică activ
în comunitățile în care este prezent, organizând proiecte cu scopul de a contribui la r ezolvarea
unor probleme sociale majore. Printre aceste proiecte se numără și următoarele inițiative:
"Verde la educație pentru circulație", donație de imprimante în școli și licee din țară, puncte
de donație la casele de marcat.

2.1.4 Protecția datelor cu caracter personal în procesul de recrutare

Proteția datelor cu caracter personal este foarte importantă pentru Lidle. Datele și
informațiile cu caracter personal introduse în cadrul candidaturii/C.V. -ului sunt prelucrate și
folosite de Lidl, operator de date personale scutit de la obligația de notificare, doar în scopul
derulării procesului de selectare/recrutare. Datele necesare și suficiente selectate sunt
dezvăluite responsabililor din cadrul operatorului, autorizați să deruleze procesul de recrutare.
În raport cu datele prelucrate de operator există dreptul de acces la date, dreptul de intervenție
și de opoziție, în condițiile legii. Pentru exercitarea acestor drepturi se trimite o cerere scrisă,

21 https://www.lidl.ro/

21

datată și semnată pe adresa protectiadatelor@lidl.ro. Re fuzul furnizării datelor necesare
analizării candidaturii atrage imposibilitatea operatorului de a realiza această operațiune. În
cazul în care candidatura nu se potrivește în acest moment postului vacant pentru care a
aplicat, aceasta se șterge automat di n sistem în 24 de ore de la transmiterea unui răspuns de
refuz.

2.2. ANALIZA MEDIULUI INTERN

Un grup de societăți care își desfășoară cu succes activitățile în domeniul comerțului
alimentar și ale cǎrui planuri de extindere vizează trecerea dincolo de g ranițele europene.
Principiul de bază și cheia succesului nostru redutabil îl constituie simplitatea, în jurul
căreia ne orientăm întreaga activitate. În procesul de achiziționare și desfacere, obiectivul
nostru rămâne mereu același, clar conturat: dorim să le oferim clienților noștri produse de cea
mai înaltă calitate la cel mai bun preț!
In 1973 Joseph, fiul lui Dieter a deschis primul său magazin de tip discount de piață în
Ludwigshafen Mundenheimer în stradă, copiind conceptul Aldi. Pentru a evita jocu rile de
cuvinte (" piața neagră "), acesta a cumparat drepturile de nume de la un fost partener de
afaceri al lui, Ludwig Lidl, un profesor pensionar, cu 1.000 de mărci, ca el nu a putut folosi
numele Schwarz Markt, care , "Schwarzmarkt" înseamnă"piata nea gra", ar avea asociații
(conotații) negative.
Când Schwarz a murit în 1977, fiul său a avut o retea de 30 sucursale. În 1977,
Schwarz -Gruppe a început să se concentreze pe pietele cu discount, supermarket -uri mai mari,
și piețele en -gros cash and carry. S chwarz a eliminat riguros marfa de pe rafturi care nu se
vinde, și a redus costurile prin menținerea dimensiunii de desfacere cu amănuntul cât mai mic
posibil. Printre alte branduri, Lidl detine brand -ul Silvercrest, care produce produse
electronice, cum a r fi receptoare de satelit și receptoare Freeview.
Mai târziu, activitățile din domeniul de magazine alimentare cu discount (zone mici)
sub numele de Lidl și în gama de hipermarketuri si supermarketuri (zone mari) au fost
cumpararea de teren , de cumpărar e pe piață, Concord și Handelshof au fost împărțite.
Cu retragerea a managementului companiei în 1999, cota de impozit s -a transferat de
economisire -Dieter Schwarz pe profit -Dieter Schwarz Stiftung GmbH , al cărui scop include
promovarea științei și a cer cetării, artă și cultură.

22

Astăzi, Klaus Gehrig , ca succesor al Consiliului de Supraveghere președintele Dieter
Schwarz Lidl Stiftung l -a numit astfel, conducătorul auto a companiei.

2.2.1 FORMA JURIDICA
Lidl are forma juridică a unui Stiftung & Co KG . A cest Stiftung & Co KG este o
varietate de companii și de servicii din mai multe țări ce a asumat un total de aproximativ 600
, Lidl Stiftung are sediul în trei clădiri separate din Neckarsulm.
În Germania, Lidl operează 35 de companii regionale, care, la rândul lor servesc
aproximativ 3000 sucursale (în 2008). În fiecare societate există diferite departamente
regionale, cum ar fi de dispoziție sau de distribuție. Pentru toate zonele de companie
regionala, un director regional este responsabil pentru conduc erea acestui lucru. Directorul
regional este susținut de către managerul de vânzări. Distribuția câmpului se face în funcție de
numărul filiale regionale furnizate de către sucursale de la unu la trei manageri de vanzari.
Managerii de vânzări gestionează i ntr-un cartier de vânzare de la cinci până la șapte magazine
și 70 de la 100 de angajați. Într -un Lidl este un manager de filială care este responsabil pentru
divizia de formare a personalului de ramură și pentru dispunerea de bunuri, facturare, precum
și realizarea de măsurători de ramură corespunzătoare.

2.2.2 SEDIUL SOCIETATII

Denumire: Lidl
Tip: multi -naționala Germană
Industrie: Retail (alimentar)
Fondat: 1930
Sediu: Neckarsulm , Germania
Linie: Karl -Heinz Olanda
Produse : În principal marca propr ie, cu cateva firme mari și regional
Angajat i: Internațional 260 000 (mijlocul anului 2019 ), Romania 5481 (mijlocul anului 2019)
Cifra de afaceri: Internațional – € 42 miliarde (2018 /2019), Romania – RON 6,5 miliarde
(2018/2019)
Website: www.lidl -info.com

23

ECHIPE ADMINISTRATIVE22
Departamentul Financiar / Taxe și impozite / Contabilitate
Cu ajutorul acestor echipe sunt coordonate fluxurile financiare, ținând în permanență
seama de condițiile actuale impuse de legislația din domeniu în vigoare. Printre atribuții se
numără contabilitatea financiară, acordarea de consultanță la întocmirea bilanțurilor
semestriale sau anuale, precum și planificarea și monitorizarea managementului financiar al
sediilor regionale.

Controlling
În acest departament sunt examin ate toate conturile, structurile și procesele relevante
din punct de vedere al costurilor, din cadrul magazinelor și al sediilor regionale. Este analizată
situația actuală și sunt propuse alternative pentru eficientizarea acesteia. Scopul final îl
constitu ie reducerea costurilor prin optimizarea proceselor și printr -o achiziție cât mai
avantajoasă a produselor și a serviciilor.
Pentru toate aspectele tehnice de gestionare a costurilor, este folosit un sistem
informatic standardizat care se adaptează în mod constant și flexibil la necesitățile actuale.
Departamentul Juridic / Guvernanță, Risc și Conformitate
Pe parte juridică, rolul echipei este de a asigura consultanță juridică necesară
societății, reprezentarea în instanță, verificarea contractelor și a pro iectelor din perspectiva
legislației aplicabile.
Pe parte de guvernanță, asigurăm transmiterea informațiilor către managementul
societății.
Pe parte de risc, rolul departamentului este de a prelucra daunele, de a emite rapoarte
și analize asupra daunelor, precum și de a identifica riscurile existente în societate.
Din punct de vedere conformitate, rolul departamentului este de a asigura respectarea
legilor și procedurilor interne și a lua măsuri adecvate de eliminare a încălcărilor identificate.
Echipa de Sisteme Informatice
Succesul unei companii moderne din domeniul comerțului alimentar este condiționat
în mare măsură de disponibilitatea informațiilor necesare la momentul potrivit și în locul
potrivit. Acest lucru e asigurat la Lidl de către Departamentul IT/Sisteme și Proiecte, care este
un furnizor intern de servicii pentru magazinele și centrele noastre logistice. Printre atribuțiile
sale se numără proiectarea, dezvoltarea și operarea infrastructurii IT, precum și oferirea de
consultanță internă în vede rea optimizării proceselor. În scopul atingerii obiectivelor propuse,
Departamentul IT este divizat în trei subdomenii de activitate:

22 http://cariere.lidl.ro/cps/rde/SID -0F51F15E -35C3745A/career_lidl_ro/hs.xsl/administrativ -1421.htm

24

 IT
 Sisteme
 Proiecte
Activitățile principale ale celor două subdomenii Sisteme, respectiv Proiecte constau
în analizarea și soluționarea problemelor tehnice survenite în cadrul altor departamente,
asigurarea calității prin testarea sistemelor operaționale, precum și consilierea și acordarea
de asistență tehnică magazinelor și centrelor logistice. Aceste domenii reprezintă i nterfața
dintre departamentele operative și cel de IT. Acesta, la rândul său, pune la dispoziție
infrastructura necesară și implementează specificațiile definite, în conformitate cu standardele
IT existente.
Echipa de Resurse Umane
Echipele departamentului de resurse umane consiliază și susțin angajații și cadrele de
conducere Lidl în domenii precum:
 Administrare personal și salarizare
 Recrutare
 Formare și dezvoltare profesională
 Aspecte sociale
Echipa de administrare personal și salarizare
Echipa de admini strare personal asigură încheierea, modificarea și încetarea
contractelor de muncă în conformitate cu legea și în termenele prevăzute de lege. Rolul cel
mai important al echipei de salarizare este de a realiza calculul lunar al salariilor.
Echipa de recrut are
Echipa de recrutare din sediul central organizează evenimentele de carieră la nivel
național, oferă școlarizări cadrelor de conducere din vânzări pe teme de recrutare.
Echipa administrează baza de date internă de candidaturi la nivel național și oferă consiliere
colegilor din departamentul resurse umane, din sediile regionale. În plus, echipa de recrutare
are în responsabilitate management -ul noului site de cariere Lidl.

Echipa de formare și dezvoltare profesională
Pentru noi este foarte important ca f iecare nou angajat Lidl să beneficieze de un bun
start în companie. Pentru aceasta am creat programe de școlarizare specifice fiecărei funcții.
"Învață, dezvoltă -te și comunică!"acesta este mesajul pe care îl transmitem colegilor noi în
cadrul programelor de instruire inițială. O perioadă de școlarizare sistematică și un plan de
școlarizare structurat este primul pas în planul de carieră al fiecărui angajat Lidl. Ne bazăm pe
tipul de instruire unu -la-unu.
Echipa de responsabili de personal și aspecte social e
În fiecare sediu regional există un responsabil de personal și aspecte sociale. Rolul
acestuia este de a consilia și de a susține angajații cu privire la gestionarea și menținerea

25

relațiilor de lucru eficiente între aceștia și superiorii lor, în conformi tate cu procedurile
companiei noastre și legislația muncii.

2.2.3 SCOPUL SI OBIECTUL DE ACTIVITATE

Cucerirea de noi piețe, în care să le oferim clienților noștri calitate maximă la cele mai
avantajoase , prețuri, va rămâne și în viitor obiectivul nostru c el mai important.
Obiectivul nostru rămâne mereu același, clar conturat: dorim să le oferim clienților
noștri produse de cea mai înaltă calitate la cel mai bun preț23:

23 Seminar de baza ,scolarizare sef magazin Lidl Discount,Bucuresti 2011

26

2.3 ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Cunoasterea conceptului de mediu extern al firmei si a co mponentelor care -l
alcatuiesc.
Evidentierea si intelegerea esentei principalelor forte care alcatuiesc mediul de
marketing, precum si exemple care sa ilustreze potentialul impact al acestora asupra activitatii
de piata a firmei.
Prezentarea modalitatilor prin care firma poate supraveghea modificarile de mediu si a
celor prin care poate reactiona la aceste modificari.
Intelegerea continutului relatiilor firmei cu mediul sau extern, a relatiilor directe de piata si a
celor de concurenta.
Orice organizatie economica functioneaza in conditiile pe care i le ofera mediul sau
extern, caruia i se mai spune si mediu de marketing. Pentru intreprindere, mediul de
marketing se constituie intr -un ansamblu de oportunitati, dar si de primejdii. Pentru a
valorifica in i nteresul sau oportunitatile, dar si pentru a se feri de primejdii, prima conditie
este ca firma sa cunoasca componentele, fizionomia si mecanismul de functionare a mediului,
factori care ii influenteaza activitatea de marketing si fortele ce afecteaza nive lul
performantelor sale economi ce.

2.3.1 ANALIZA MACROMEDIULUI

Macromediul firmei reprezinta ansamblul factorilor (variabilelor) incorporabili ce
constituie climatul general in care acesta isi desfasoara activitatea.Exista patru categorii de
astfel de f actori care influenteaza modul in care firmele isi abordeaza activitatile de
marketing. In literatura, ei sunt cunoscuti sub denumirea de factorii STEP:
Factorii socio -culturali, care se refera la modelele de comportament ale consumatorilor pe o
anumita pi ata.
Factorii tehnologici, care vizeaza amplificarea potentialului economic al societatii.
Factorii economici, care se concretizeaza intr -un sistem de fenomene (variabile) economice si
modalitati de alocare a resurselor in societate.
Factorii politico -juridici, care se refera la mijloacele de control menite sa apere
interesele indivizilor si societatii in ansamblu.
Factorii socio – culturali

27

Examinand statisticile si tipul oamenilor dintr -o societate, trendurile si modificarea
structurii populatiei, s e pot face anticipari asupra comportarii consumatorilor de pe o anumita
piata, desigur numai in masura in care nevoile, dorintele si preferintele acestora sunt corelate
cu caracteristicile demografice ale acestora

2.3.2 ANALIZA MICROMEDIULUI

Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afecteaza in mod
direct intreprinderea si asupra carora se poate exercita un anume control. Influentand
deciziile, strategiile, si tacticile de marketig, schimbarile din acest mediu au o deosebita
semnifi catie pentru marketeri. Componentii principali ai micromediului sunt: furnizorii,
clientii, intermediarii, concurentii si alti detinatori de interese (indivizi sau grupuri ce au
anumite interese intr -o intreprindere).

2.3.2.1 CLIENTI

Clientii – ce alcat uiesc cercul agentilor economici (firme si institutii) si al persoanelor
individuale carora le sunt adresate produsele (serviciile) intreprinderii -; constituie cea mai
importanta componenta a micromediului. Componentii clientelei unei firme, grupati dupa
natura lor in grupuri omogene pot forma: pietele de consum (formate din consumatorii
privati), pietele industriale (formate din utilizatori), pietele de distributie (formate din
intermediarii care cumpara pentru a revinde), pietele guvernamentale (formate din
cumparatori -; organisme publice) si pietele internationale (formate din cumparatori externi).
Societatea are clienți din toate păturile sociale și societăți comerciale.

2.3.2.2 CONCURENTI

Concurentii. Acestia sunt firme similare care urmaresc sa satisfaca aceleasi nevoi ale
clientilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisf acerea nevoilor lor
• Concurentii directi cuprind firmele care ofera acelasi tip de produse sau servicii pentru a
satisface aceleasi nevoi. Ca exemplu pot fi luate cunoscutele firme de bauturi racoritoare:
Coca -Cola si Pepsi sau popularele firme de deterge nti: Ariel si Persil. Concurentii directi fac
eforturi financiare deosebite cu reclama, in incercarea de a arata superioritatea produsului lor

28

in raport cu al rivalilor. Foarte des, in aceasta lupta se utilizeaza si pretul in incercarea de a
atrage o parte din cumparatorii rivalilor. Fiind foarte costisitoare, concurenta directa nu ajuta
la supravietuire decat firmele foarte puternice, cu suficiente mijloace financiare.
• Concurentii indirecti sunt firmele care ofera consumatorilor un produs similar dar cu
caracteristici diferite, satisfacand alte nevoi sau preferinte. De exemplu, doua firme produc
hartie igienica, dar una se adreseaza institutiilor iar cealalta menajelor.
• Inlocuitorii sunt concurentii care vin cu produse foarte diferite ca forma si conti nut, dar care
satisfac aceeasi nevoie a consumatorilor. Zaharul si zaharina, de exemplu, produse de firme
diferite, satisfac nevoia de dulce a consumatorilor.
• Nou venitii sunt firmele care deja vand unui anumit grup de consumatori si se decid sa -si
extinda gama de produse pe care le ofera sau firmele producatoare care achizitioneaza si o
retea de distributie. Fabricantul de hartie, de exemplu, achizitioneaza o companie de
distributie pentru a fi cat mai aproape de consumatorul final si a -l influenta.
In cazul firmelor de comercializare (magazin, supermarket etc) clientii solicita in mod
expres produse realizate numai de o anumita firma; schimbarea furnizorului este prea
costisitoare; furnizorul este mai puternic decat cumparatorul; o firma mica, care se
aprovizioneaza de la un mare furnizor este in dezavantaj (firmele mari ofera, de regula
produse de mai slaba calitate la preturi dezavantajoase firmelor care au comenzi mici) etc.
Specialistii in marketing ai firmei trebuie sa monitorizeze activitatea fu rnizorilor,
deoarece problemele acestora, nerezolvate la timp, pot produce grave perturbari in productia
proprie si implicit la cresterea costurilor produselor sale cu consecinte dramatice in planul
profitabilitatii. In aceste conditii, proprii clienti pot trece la firmele concurente.

2.3.2.3 FURNIZORI

Furnizorii sunt organizatiile si indivizii care ofera firmei inputurile (materii si
materiale, utilaje, echipament tehnologic, energie, ambalaje, etichete, servicii, forta de munca,
resurse financiare, in formatii etc) necesare fabricarii produselor proprii. In relatiile cu
furnizorii, firma trebuie sa aiba in vedere si un anumit risc cu fiecare in parte, care poate sa
apara daca:
furnizorul detine patentul asupra produsului care constituie inputul esential pentru firma;
produsul ce constituie inputul esential nu este substituibil;

29

In cazul firmelor de comercializare (magazin, supermarket etc) clientii solicita in mod
expres produse realizate numai de o anumita firma; schimbarea furnizorului este prea
costisitoare; furnizorul este mai puternic decat cumparatorul; o firma mica, care se
aprovizioneaza de la un mare furnizor este in dezavantaj (firmele mari ofera, de regula
produse de mai slaba calitate la preturi dezavantajoase firmelor care au comenzi mici) etc.
Specialistii in marketing ai firmei trebuie sa monitorizeze activitatea furnizorilor,
deoarece problemele acestora, nerezolvate la timp, pot produce grave perturbari in productia
proprie si implicit la cresterea costurilor produselor sale cu consecin te dramatice in planul
profitabilitatii. In aceste conditii, proprii clienti pot trece la firmele concurente.
Intermediarii. Acestia sunt agenti economici implicati in promovarea, distribuirea si
vanzarea produselor unei firme catre consumatorii finali, respectiv comerciantii de gros si
detail, dar si alte categorii, mai putin importante, ca: brokeri, jobberi, curieri, comisionari etc,
societati de transport, de asigurari sau agentii de publicitate, de sondare sau de consultanta de
marketing.
Sunt trei ti puri de intermediari care se pot implica in eforturile de marketing ale unei
companii:
Resellerii (revanzatorii), in care intra angrosistii, detailistii, micii comercianti, agentii
de vanzari. Trebuie sa se colaboreze numai cu acei reselleri care ajuta fir ma sa -si maximizeze
gradul in care produsele sale satisfac consumatorul final.

2.3.2. ANALIZA MACROMEDIULUI

Specialistii in marketing trebuie sa adopte un proces sistematic de urmarire a
schimbarilor de mediu prin:
Observarea continua a starii mediului, astfel incat schimbarile sa fie depistate in stare
incipienta, pentru a lua masuri inainte ca schimbarile sa afecteze activitatea firmei, luand -o
inaintea concurentilor.
Monitorizarea informatiilor despre natura, formele, tendintele si durata schimbarilor pentru a
se realiza o imagine cat mai clara si reala asupra lor. In unele cazuri, schimbarile pot fi de
scurta durata si nesemnificative, iar in altele, insa, se pot dezvolta pana la stadii care afecteaza
activitatea firmei, determinand fie o oportunitate , fie o amenintare.
Prognozarea delimitarii ariei, vitezei si intensitatii schimbarilor relevante. Se face in
scopul elaborarii unor strategii posibile de adaptare a firmei la respectivele schimbari.

30

Analiza potentialelor influente, a impactului schimbar ilor de mediu asupra capacitatii firmei
de a-si satisface clientii. In functie de probabilitatea ca schimbarea de mediu sa aiba loc si de
efectul probabil al acesteia asupra firmei, se pot intalni patru categorii de impact (figura 2.3.):
Numai printr -un m arketing activ se pot anticipa si uneori, chiar influenta schimbarile
mediului, precum si efectele acestora asupra activitatii de piata a firmei, a profitabilitatii ei.
De asemenea, marketingul activ permite adoptarea de strategii si programe de adaptare a
firmei atunci cand schimbarile au impact semnificativ menite sa valorifice oportunitatile si sa
evite, pe cat posibil, primejdiile, efectele negative ale acestora.

2.3.3.1 MEDIUL POLITICO -LEGISLATIVI

Privind lucrurile din punct de vedere al mediului pol itico – legal, putem evidentia
urmatorii factori:
Legislatia comerciala, legislatia muncii, legislatia antimonopolista, diferite
reglementari si dereglementari guvernamentale; în continua schimbare si cu numeroase
ambiguitati are repercursiuni negative asu pra majoritatii firmelor din România inclusiv asupra
Lidle .
Legislatia privind protectia mediului . a privit aceast factor cu cea mai mare prudenta
în sensul ca societatea a purces la tehnologizarea si retehnologizarea întreprinderii cu
mijloace nepoluante . Astfel procesul de retehnologizare a început în 1992, pâna în prezent a
fost realizat în proportie de 85%. Acest proces va continua pâna în 2021 si se estimeaza ca
va costa aproximativ 2.10 0.000 EURO. Pâna în prezent s -au cheltuit 1.100.000 EURO.
Factorii politici-legislativi influ ențează firma S.C. LIDLE S.R.L. pozitiv dar și
negativ.
Factorii politici pot influ ența po zitiv activitatea soci etății, având în vedere ca
acționarii sunt factori legali. Orice societate ce are activități de servicii publice este
influ ențată de deciziile legislative, serviciile publ ice consti tuind un punct de interes major
în activitatea o rganelor legislative, urmare a interesului mărit a cetatenilor față de
acest aspect al vieții soci ale.
Orientarea României spre valorile democrației occidentale și spre alinierea la politicile
europene, ca urmare a aderării la Uniunea Europeană, a constituit un factor propice dezvoltării
unei societăți, orientată spre nevoile clienților.

2.3.3.2 MEDIUL ECONOMIC
Mediul economic este generat de elementele sis temului economic în care opereaza
LIDL Acesta este strict legat de ciclul economic în care se afla la un moment dat economia

31

nationala. si acesta depinde de o serie de factori dintre care cei mai importanti pot fi amintiti
ca fiind urmatorii:
Produsul nati onal brut si alti indicatori macroeconomici, pot sa asigure o imagine de
ansamblu privind orice economie nationala. "Produsul national brut reprezinta bunurile
produse într – o tara în decurs de un an, mai putin consumurile intermediare cerute de
producere a acestor bunuri. În cazul României, produsul national brut, venitul national,
produsul national net etc., au înregistrat o scadere continua de la an la an; scadere ce s – a
manifestat si asupra mediului microeconomic,la nivelul firmei. Dar rezultatele rec ente sunt
încurajatoare, pe perioada ianuarie – mai 20 19, balanta comerciala a tarii a înregistrat o
crestere de 2,5%, exporturile au devansat importurile, ceea ce poate fi catalogat ca un semn de
redresare a economiei nationale. Aceasta redresare ar putea fi si un semn pozitiv de sprijinire,
în mod efectiv, a IMM – urilor.
Valoarea capitalului social subscris de societati cu participare straina la capital a
scazut în termeni reali de la an la an .
Politica investitionala, la nivel microeconomic, la nivel LIDL. P olitica investitionala
se prezinta prin realizarea în doua etape a unor investitii care sa reduca cheltuielile pentru
materialele energetice si cu cheltuielile de personal. La nivel macroeconomic investitiile sunt
în scadere, sansa relansarii econom ice tine partial de atragerea mai multor investitori, dar în
primul rând de orientarea întregii politici de dezvoltare spre sustinerea minusculului capital
românesc.
Cursul de schimb valutar, are cea mai importanta pondere dintre toti factorii amintiti.
Platile se efectueaza numai în valuta, precum si penalizarile aferente, daca ele exista. De
aceea, o apreciere a leului fata de dolar sau euro, face ca activitatea pe care firma o depune, sa
fie mai putin profitabila. O depreciere a leului fata de euro si dolar face ca activitatea firmei sa
fie mai prospera, ceea ce din punct de vedere macroeconomic este un fenomen mai putin
pozitiv.
Nivelul productivitatii muncii, exprima eficienta cu care e cheltuita o anumita cantitate
de munca. Nivelul productivitatii mu ncii la nivel microeconomic, la nivelul LIDL poate sa
conduca la cresterea acesteia prin mai multe cai, si anume: prin introducerea progresului
tehnic, prin alocarea unor resurse de investitii productive de natura folosirii cu randament
sporit a materiilo r prime, materialelor si a oricaror resurse circulante.
Fluctuatia preturilor si venitul disponibil al familiei, sunt si acestia niste indicatori care
trebuie luati în considerare, deoarece atât fluctuatia preturilor cât si veniturile de care dispun

32

oamen ii la un moment dat este foarte relevant pentru orice ag ent economic. Atunci când
preturile înregistreaza fluctuatii minore si venitul familiilor creste, creste si viteza de rotatie a
banilor, veniturile firmelor înregistreaza cresteri iar firma îsi desfasoara în bune conditii
procesul de productie, fara întrer uperi sau amânari.
Principalii concurenti ai LIDLE, sunt:
 KAUFLAND ROMANIA SCS
 CARREFOUR ROMANIA SA
 PROFI ROM FOOD SRL
 MEGA IMAGE SRL
 AUCHAN ROMANIA SA
 SUPECO INVESTMENT SRL

2.3.3.3 MEDIUL SOCIO -CULTURAL

"Mediul socio – cultural este constituit din m odelele de comportament individual si de
grup ce reflecta atitudini, valori, obiceiuri. Dintre factorii care caracterizeaza acest mediu,
amintim:
Rata natalitatii si mortalitatii, este factorul care diferentiaza tarile lumii în tari tinere si
batrâne. În R omânia rata natalitatii este în continua scadere, iar rata mortalitatii este în
continuare crestere. Sporul natural a scazut an de an iar România se afla printre tarile cu
populatia îmbatrânita, de altfel majoritatea tarilor Europei Occidentale are populat ie
îmbatrânita. Ca si la nivelul întregii tari, LIDL duce lipsa de cadre cu pregatire superioara, iar
majoritatea angajatilor este trecuta de prima tinerete. Compartimentul de resurse umane din
cadrul societatii trebuie sa purceada la o întinerire a person alului.
Problemele etnice si atitudinea fata de minoritati, rase, nationalitati nu afecteaza bunul
mers al activitatii societatii, desi LIDL este localizat la interferenta dintre mai multe
nationalitati, convietuiesc pasnic mai multe minoritati: români, un guri, slovaci, germani,
rromi si sudanezi. Atitudinea vis – à – vis de aceste minoritati, rase este deosebit de pozitiva si
armonioasa.
Atitudinea populatiei fata de afaceri, este oarecum negativ în sensul ca populatia este
mai mult preocupata de supraviet uire decât de afaceri. Ea nu este încurajata la prestarea unor
asemenea activitati neavând nici resursele necesare demararii unor asemenea activitati care la

33

urma urmei este în beneficiul tuturor. Mediul extern existent la momentul actual nu permite
realiz area unor obiective de acest gen, iar atitudinea populatiei fata de afaceri este reticenta.
Controlul poluarii si atitudinea populatiei, este o forma a responsabilitatii sociale.
"Beneficiarii actuali ai produselor contemporane doresc sa stie ca atunci câ nd le consuma nu
afecteaza viitorul copiilor lor sau prezentul celorlalti consumatori. Grija aceasta începe cu
realizarea conceptului noului produs si se sfârseste cu reciclarea materialelor dupa
consumarea acestuia. Modificarea atitudinii opiniei publice în ceea ce priveste aspectele
ecologice ale afacerilor a fost rapida si, în multe cazuri, eficienta. Atitudinea ferma si
concentrata a numerosi factori, de la persoane individuale la organizatii guvernamentale, în
fond reactia initiala a mediului socio – cultural, a dus la remedierea situatiei.

2.3.3.4 MEDIUL TEHNOLOGIC

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia
momentului actual. Saltul revolutionar în calitatea acestui tip de procese este legat de
descoperiri si inovatii cu un impact dramatic asupra organizatiilor; dar tehnologia actuala
înseamna si îmbunatatirea continua a materialelor de baza, a proiectarii, a metodelor sau a
sistemelor de gestiune si control.
Dintre factorii care caracterizeaza acest mediu:
 Încadrarea cu personal tehnic,
 Dotarea tehnica a productiei,
 Dotarea cu echipamente de calcul,
 Calitatea infrastructuri
 Viteza de transfer a tehnologiilor,
Rata de înlocuirea capacitatilor de productie,
Rata de înnoire a produselor etc.

Modifi carile tehnice si tehnologice au un impact notabil asupra conceptiilor privitoare
la piata. Daca în trecut deciziile tehnologice au fost prea des delegate nivelurilor ierarhice
inferioare, astazi mediul tehnologic impune subordonarea acesteia nivelurilor i erarhice
superioare. Acelasi lucru se încearca sa se realizeze si în cadrul LIDL prin delegarea acestor
responsabilitati managerilor superiori.

34

Mediul extern este conditionat de ocaziile si riscurile care apar. "Ocazia de piata
reprezinta un segment de pi ata caracterizat printr – o anumita nevoie, pe care firma poate
desfasura o activitate profitabila

2.4. Analiza Economico -Financiare a firmei24

Indicatori financiari 2018
Număr angajați 2018: 5481 13,83%
Cifră de afaceri 2018: 7.788.918.595 RON 19,65%
Profit 2018: 513.550.976 RON 31,28%
Marjă profit net 2018: 5,29% -2,33%

2018 2017 2016 2015 2014
Cifra de
afaceri 7.788.918.595 6.510.008.485 5.577.887.360 4.724.056.7 14 3.886.531.942
Crestere
Anuala 20% 17% 18% 22% 15%
Profit/Pierdere 412.253.463 352.766.100 217.744.136 171.907.297 60.059.728
Marja
Profitului Net 6% 6% 5% 4% 2%
Nr. mediu
salariati 5.481 4.815 4.265 3.771 3.505

DATE FINANCIARE IMPORTANTE
Procentel e anuale de creștere între 2017 -2018 în moneda locală RON.
Cifra de afaceri neta 22,96%▲
Venituri operationale totale 22,65%▲
Profitul (pierderea) operational (EBIT) 15,16%▲
EBITDA 17,18%▲
Profitul (Pierderea netă) 21,74%▲
Total Active 21,2%▲
Total capital uri proprii 36,18%▲

24 https://www.risco.ro/verifica -firma/lidl -discount -cui-22891860

35

Marja profitului din exploatare -0,31%▼
Marja netă a profitului -0,04%▼
Rentabilitatea capitalurilor proprii -1,21%▼
Lichiditate imediată 0,93%▲
Rata capacității de plată 0,04%▲
Din datele financiare culese reiese ca în ultimii ani, LIDL DISCOUNT SRL
(ROMÂNIA) a avut mereu un profit constant ceea ce a dus la o expansiune pe piata din
Romania.

2.5. Analiza SWOT a firmei
Benefice atingerii
obiectivelor Pun în pericol atingerea
obiectivelor
Sursă internă
(organizație) Puncte tari Puncte slabe

 Operator de hard -discount
liber la nivel global;
 Capacitate de expansiune
rapidă;
 Model de operare bazat pe
reducerea costurilor;
 Structură unică a
organizației;
 Sistem centralizat de
achiziții;
 Gamă discount;

 Jucător de nișă în
majoritatea pi ețelor în
care este prezent;
 Miza exclusivă pe
formatul discount;
 Relația cu unii
producători de branduri;
 Ieșirea de pe piața baltică
fără a deschide un singur
magazin;

Sursă
externă
(mediul
extern) Oportunități Amenințări
 Expansiunea pe piața
naționa lă și pe piețele
internaționale;
 Îmbunătățirea serviciului
către clienți;
 Extinderea ofertei de
produse, în special mărci
și produse proaspete;
 Miza exclusivă pe preț;
 Creșterea complexității
modelului de operare;
 Concurența pe segmentul
preț din partea c elorlalte
formate;
 Competiția din partea
altor discounteri;

36

LIDL DISCOUNT SRL doreste sa raspunda cat mai bine schimbarii situatiei
economice mondiale si locale, astfel incat clientii LIDL DISCOUNT SRL sa beneficieze in
continuare de calitate la preturi mici.
In acest sens , LIDL DISCOUNT SRL a lansat in Romania, gama de produse DeLuxe
cu produse premium si Cămara Noastră/Poftă de Romania cu produse autentice românești ca
o solutie pentru a tine sub control cheltuielile zilnice fara a face rabat de la cal itate. Intreaga
gama de produse respecta standardul de calitate, ce rezulta dintr -un parteneriat incheiat cu
furnizorii locali atent alesi.
Produsele sunt in mare masura realizate de catre producatori care au in portofoliu
branduri cunoscute si apreciate de catre consumatori.

37

CAPITOLUL 3 Studiu asupra implementarii de noi tehnici manageriale în
vanzarea de produse la SC LIDL DISCOUNT SRL

În dorința mea de a dezvolta și perfecționa vanzările, am implementat cate -va tehnici
folosite pentru vânzarea produselor comercializate de SC LIDL DISCOUNT SRL.
Rolul managerului de vânzări și sarcinile pe care el trebuie să le îndeplinească țin de
gestionarea activității, nu de activitatea în sine. Managementul se referă la definirea clară a
rolului vânzării și a responsabilităților managerilor de vânzări.

3.1 Studiu asupra managerilor de vânzări

SARCINILE MANAGERILOR DE VÂNZĂRI
Atribuțiile director ilor de vânzări pot fi:
1.definirea rolului și sarcinilor specifice funcției comerciale, în relație cu obiectivele
generale ale organizației în ansamblu și ale marketingului;
2.selectarea, instruirea subordonaților și delegarea sarcinilor;
3.utilizarea eficientă a timpului, menținerea controlului
4.alocarea unei rezerve de timp pentru concepția și planificarea activității, planificare și
decizii strategice;
5.exercitarea funcției de conducere, coordonarea personalului de vânzări.

STRATEGIA MANAGERI ALĂ
Stabilește obiectivele existente și viitoare ale organizației, și asigură succesul organizației pe
termen lung având în vedere :
care sunt piețele deservite în prezent și în viitor;
care sunt tipurile de produse ce pot satisface clienții pe aceste piețe;
care sunt domeniile de activitate de care compania nu dorește să se ocupe.

TACTICA MANAGERIALĂ
Are ca scop implementarea strategiei și asigură succesul organizației pe termen mediu și
scurt.
La nivel tactic se iau următoarele decizii:
 Structur area personalului de vânzări după numărul și structura de organizare;

38

 Dezvoltarea personalului de vânzări, pe baza politicilor și programelor de recrutare,
selecție și instruire;
 Motivarea personalului prin supervizare, coordonare, remunerare, evaluare ș i control.
Activitatea de vânzare
 Interfețele cu personalul de vânzări
Ei sunt ultima verigă dintre companie și clienții ei. În plus ei trebuie să interacționeze și
cu celelalte departamente ale firmei, cu alte firme și să facă față efectelor cauzate de
influențele externe și de strategiile de marketing ale propriei firme.
 Vânzarea personală
Este veriga finală a procesului de schimb care are loc între cumpărător și vânzător, are ca
obiectiv imediat obținerea de profit și ca obiectiv principal crearea, consolidarea și menținerea
unor relații profitabile cu clienții! Ea implică generarea cât și stimularea cererii. Agenții de
vânzări sunt costisitori, iar timpul petrecut de ei față în față cu clienții este prea mic.
 Elemente esențiale ale activității de vânzare
Soluționarea problemelor clientului;
Menținerea și dezvoltarea rețelei existente de relații comerciale;
Crearea de noi debușeuri;
Furnizarea către clienții existenți și potențiali a unor servicii adecvate, cum ar fi ofertarea
unor cotații de prețuri, consilierea clienților și gestiunea plângerilor acestora;
Reprezentarea companiei
Asigurarea fluxului de informații dinspre clienți spre manageri și invers.
Pentru toate acestea m -am luat după următorul principiu:
Meseria de vânzător este c ea mai bine plătită muncă grea, și cea mai prost plătită
muncă ușoară. Totul depinde strict de persoană, esențiale sunt abilitățile, cunoștințele si forța
sa interioară.
Factorul cel mai important pentru funcționarea eficientă a unei firme în relațiile ei cu
clienții rămâne încă nivelul performanței umane.
Marketingul nu se substituie vânzării ci e complementar, ajută la atingerea
obiectivelor.
Rolul managerului de vânzări și sarcinile pe care el trebuie să le îndeplinească țin de
gestionarea activității, nu de activitatea în sine. Managementul se referă la definirea clară a
rolului vânzării și a responsabilităților managerilor de vânzări.

39

Elemente esențiale ale activității de vânzare sunt: soluționarea problemelor clientului
și asigurarea fluxului de inf ormații dinspre clienți spre manageri și invers.
Principiile după care m -am călăuzit în acest studiu sunt:
I.Vinde oamenilor care pot cumpăra!
Mulți vânzători petrec ore întregi cu oameni care nu pot să spună da. În vânzările
către marile companii producă toare sau prestatoare de servicii, cât și în vânzările către
organisme guvernamentale este important ca vânzătorul să se asigure că lucrează cu omul
potrivit, care îl poate ajuta să finalizeze vânzarea.
II. Sentimentele vând mai bine decât logica!
Mulți vânzători încearcă să -și promoveze produsele în mod logic și numai în mod
logic. Unii cred ca multe lucruri sunt cumpărate și vândute fără să fie implicate sentimentele.
Arareori oamenii cumpără în mod logic.
Ce se poate spune despre produsele standard c are corespund unor norme prestabilite?
Lipsa deosebirii dintre ofertele competitive înseamnă că factorii emoționali trebuie să fie,
după toate probabilitățile, măriți, nu diminuați. Atunci când face comanda cumpărătorul își
permite favoritism, o răzbunare sau pur și simplu un capriciu fără teama da a -și crea
probleme.
III. Prinde schimbarea din mers!
Care este procesul emoțional care duce la o achiziție?
Noua dezvoltare a imaginii de sine a cumpărătorului, acel client se vede intr -o nouă
lumină, schimbar ea imaginii trebuie corelată cu importanța cumpărăturii față de venitul
clientului. O asemenea schimbare poate apărea foarte repede. Poate avea loc în câteva minute –
sau chiar în câteva secunde. Trebuie reperate aceste schimbări ale imaginii de sine pe măsu ră
ce apar în timpul interviului de vânzare și întărită cu rapiditate noua idee a cumpărătorului, pe
care acesta o agreează, care îl avantajează și pentru care va fi complimentat, pe care o merita,
care îi trebuie, fără de care nu se va descurca și pe care apoi o va cumpăra.

3.2. Conceptul triadei

Conceptul triadei se referă la cum să îți mărești eficiența și acest concept l -am dorit
implementat in managementul vânzărilor din firmă.
Profesionistul în vânzări cunosc t rei versiuni ale lucrurilor pe care ur mează să le
spună. Având mintea limpede, el recepționează cu ușurință mesajul, continuă cu acea versiune

40

a prezentării care se potrivește cel mai bine cu atitudinea potențialului client și nu peste multă
vreme “zboară” cu comanda aflată, în siguranță, în buzunarul său. Pornind de la prezentarea
de baza se pot realiza trei variante.
Iată un set de posibilități:
Variații ale concentrării emoționale
(1)Degajat, relaxat si atent.
(2)Energic, hotărât si agreabil.
(3)Conștiincios, onest și direct pentru m ajoritatea oamenilor care se feresc în mod automat de
cei care vorbesc ca niște papagali; vânzătorul adopta un ton intim, de la om la om,
recunoscându -le individualitatea.
Variații ale concentrării tehnice:
(1)Tehnic. Acest mod de abordare pune accentul în mod special pe inovațiile tehnologice
prezente în produs. Trebuie explorate aspectele legate de taxe și valoarea efectivă dacă este
cazul. Se face apel la sentimente în termeni practici.
(2)Echilibrat. O abordare tehnică moderată, într -un limbaj obișn uit, care face apel în
mod special la sentimente.
(3)La nivel elementar. Un apel direct la sentimente într -un limbaj familiar, doar cu
câteva referiri la detaliile tehnice. Fiecare dintre cele trei formulări ale unui singur răspuns pot
fi rostite repede , cu o viteză medie sau mică. Vânzătorul poate vorbi încet, cu un ton normal
sau tare. Atitudinea poate fi respectuoasă, prietenoasă sau agresivă etc.
În urma implementării, au reiesit următoarele:
Mulți dintre vânzători au un singur mesaj de vânzare. Pentru că a avut succes în cazul
anumitor potențiali clienți, uită faptul că unicul lor mesaj nu a dat nici un rezultat în cazul
celor mai mulți dintre ei.
Prezentarea de bază a unui vânzător durează a proximativ cinci minute, cu anumite
schimbări neînsemnate care corespund cu poziția unui anumit potențial client, este însă, în
esență, aceeași prezentare, în același fel pentru toți. Stilul folosit întotdeauna poate fi descris
ca energic, hotărât și agrea bil (eficient în 30% – 60% din cazuri). Ce se întâmplă cu restul de
40 până la 70%? Aceștia dispar alungați de tipii energici, hotărați și agreabili, cu pantofii lor
lustruiți și zâmbetele lor prietenoase.
Deoarece se gândește prea intens la sine și la ce urmează să spună vânzătorul obișnuit
pierde mesajul, înaintează anevoie cu prezentarea standard și nu peste multă vreme pleacă,
târându -și picioarele, fără a obține comanda. Spre deosebire de acesta profesionistul acordă

41

toată atenția potențialului clien t, el știe că se află acolo pentru a vorbi foarte bine și face asta
când i se ivește ocazia.

2.3 Tehnica ariciului

O altă tehnică pe care am încercat să o implementez este ce -a denumită Tehnica
Ariciului.
Este cea mai convingătoare tehnică. Înseamnă să răspunzi la întrebarea potențialului
client cu o întrebare proprie care ajută la menținerea controlul asupra interviului de vânzare și
la conducerea clientului către următoarea etapa a vânzării. O întrebare foarte comună este
“Când îl putem avea?’
– și este perfectă pentru a arunca ariciul înapoi în brațele cumpărătorului.
Exemplu:
potențialul client:
“Aș putea primi marfa în prima zi a lunii?”.
Vânzătorul poate răspunde
“Da, desigur, nici o problema”, și nu se va alege cu nimic. Dar un profesioni st ar putea
zâmbi și întreba “Livrarea la întâi ale lunii este cea mai buna varianta pentru dvs. ?” , putând
astfel interpreta, în cazul unu da, că potențialul client a cumpărat deja. Valoarea tehnicii
ariciului este distrusă dacă este folosită într -un mod exagerat. Subtil, discret, însă, este folosită
de toți profesioniștii pentru a -și începe prezentările.
Este o întrebare pozitivă referitoare la beneficiile produsului sau serviciului pe care
cumpărătorii și -o pun după ce au dobândit acel produs sau serv iciu. Dacă este folosită în mod
natural, este chiar foarte bine, acum având însa ocazia de a o perfecționa.
Una din cele mai mari provocări a fost în ceea ce privește instruirea unde trebuie
asigurarea unui cadru eficient de tehnici, teorii și metode, făr ă însă a înăbuși creativitatea
celor care o învăța. Mulți dintre cei instruiți își doresc două lucruri incompatibile:

Nu vor un sistem rigid care să îi ob lige, doar pentru că sunt elev i.

42

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Pe lângă vânzarea către clienții lor existenți, agenții de vânzări au sarcina să găsească
noi clienți. Ei descoperă noi piste, consultând liste sau cataloage, folosindu -și contactele
personale, prospectând piața prin telefon sau citind presa. Pentru verificarea unei piste,
agentul de vânzări trebuie să se asigure că respectivul client potențial are nevoie de produs sau
serviciu, că dispune de resursele necesare pentru a decide cumpărarea și de asemenea că oferă
garanții și pro fit. Secretul reușitei în domeniul vânzărilor îl constituie întâlnirile zilnice cu cât
mai mulți oameni. Aceștia reprezintă potențiali cumpărători ai produselor oferite de vânzători,
sau surse de noi conexiuni în vederea atingerii scopului: vânzarea.
Un rol important în orice afacere îl au rapoartele , care îl ajută pe vânzător să -și definească și
analizeze eficiența activităților întreprinse. În categoria celor mai uzitate rapoarte ce trebuiesc
urmărite și a căror performanță trebuie mereu sporită, intră:

ajutorul
apelurilor telefonice se po t stabili legături multiple și rapide cu oamenii, se obțin noi referințe
și se reactualizează cele vechi, se prospectează și în final se vinde cât mai mult, bine, rapid și
implicit se câștigă bani, și experiență.
Vânzările se dublează atunci când există referințe, decât atunci când ele lipsesc. Se
impune a avea un sistem de fișe cu referințe care să conțină informațiile strânse de la clienții
mulțumiți a ceea ce au cumpărat de la un vânzător, cu privire la alte cunoștințe, prieteni,
potențiali clienți.
Organizarea este baza activității de vânzare, ea previne pr oblemele viitoare, și este
baza pe care se construiesc referințele. “Uneltele” folosite pentru a organiza în detaliu
activitatea sunt diverse, de la programe de calculator până la clasicele bloc – notes-uri.
Una dintre propunerile mele este întocmirea unui dosar al clientului care să fie
împărțit in 3 secțiuni, astfel:
a) punctul MAXIM
pe curba exigentelor. În aceasta categorie intră oamenii care au nevoie de ceva, sunt
calificați să cumpere și su nt sincer interesați să ia curând o decizie.

43

b) punctul MEDIU
pe curba exigentelor. Această secțiune este destinata oamenilor care sunt aparent
calificați, au nevoie să cumpere, dar nu sunt foarte bine motivați.
c) punctul MINIM
pe curba exigentelo r. A treia secțiune a dosarului client -cumpărător vânzătorul
păstrează toți potențialii clienți obținuți din orice sursă pe care nu o clasifică imediat ca fiind
maximă sau medie.
Acest dosar trebuie parcurs la fiecare trei zile căutând ocaziile cele mai b une din acea
zi – clientul din punctul maxim al exigentelor. De fiecare dată când un comparator din punctul
maxim al exigențelor aproba hârtiile, vânzătorul alege un client din punctul mediu al
exigențelor pentru a îl înlocui.
Vânzătorul va se va informa m ereu referitor la punctul minim al exigentelor, astfel
încât atunci când aceștia vor trece în altă categorie, să fie prezent și să profite de ocazia
apărută, scopul său fiind să transfere persoanele din punctul mediu în punctul maxim și pe
cele din punctul minim în cel mediu. Acest lucru se poate, de exemplu, întâmpla în momentul
în care compania vânzătorului lansează un produs nou.

44

BIBLIOGRAFIE

KOTLER P. “PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI” -Editia a -||-a editura Teora, Bucuresti,
2000
Cruceru Gi ca., Simulari si proiecte de management, Suport de curs postat pe platforma BB,
USH, 2016
Constantin Posea, Teorie si aplicatii in managementul aprovizionarii . Editura Fundatiei
Romania de Maine,Bucuresti,2001
Constantin Posea, Managementul desfacerii –notiuni de baza si aplicatii .Editura Fundatiei
Romania de Maine,Bucuresti,2001.
Dragomir (Ștefănescu), C., Managementul afacerilor, Editura Fundația “România de Mâine”,
București, 2013
Dragomir, C., Comunicare și negociere în afaceri, Editura Fundației Români a de Mâine,
București, 2013.
Dragomir, C., Metodologia cercetării științifice în management, Editura Fundației România
de Mâine, București, 2013.
Nicolescu O. ,Verbona i., Management -Editura Economica, Bucuresti,1995
Pânzaru, S., 2007, Economie politică. Mi croeconomie. Tipuri de piețe și formarea veniturilor
fundamentale, Editura A.F.A., Brașov
Pânzaru, S.,, Ștefănescu R., , Managementul producției, Curs în tehnologie ID -IFR, Editura
Fundația “România de Mâine”, București, 2012
Pânzaru, S., Managementul resu rselor umane, Ed. Fundației România de Mâine, București,
2013
Pânzaru, S., Managementul producției și serviciilor în organizația românească, În Contribuții
la conturarea unui model românesc de management, Petrescu, I. (cood.), Vol. 1, lucrare
realizată sub egida Academiei Oamenilor de Știință din România, Ed. Expert, București,
pp.514 -551, 2015.
Seminar de baza ,scolarizare sef magazin Lidl Discount,Bucuresti 2011
Ștefănescu R., Managementul producției, , Editura Fundației Romînia de Mâine, 2013