STRATEGII DE DEZVOLTARE A S.C. EUO-TOUR S.R.L. CONACUL AMBIENT COORDONATOR ȘTIINȚIFIC: CONF. UNIV. DR. BUSUIOC MARIAN-FLORIN ABSOLVENT: POENARU J…. [630952]

1
UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ
FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN ȘI
INTERNAȚIONAL

STRATEGII DE DEZVOLTARE A S.C. EUO-TOUR S.R.L.
CONACUL AMBIENT

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
CONF. UNIV. DR. BUSUIOC MARIAN-FLORIN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2018

2
CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I PREZENTARE GENERALĂ
1.1. Scurt istoric
1.2. Analiza departamentelor
1.3. Resursele umane

CAPITOLUL II PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI
2.1. Analiza veniturilor și a cheltuielilor
2.2. Analiza profitului și a cifrei de afaceri
2.3. Analiza productivității muncii și a rentabilității comerciale

CAPITOLUL III ANALIZA PIEȚEI PE CARE ACTIVEAZĂ S.C. EURO-TOUR
S.R.L.
3.1. Analiza concurenței
3.2. Analiza clientelei
3.3. Analiza furnizorilor

CAPITOLUL IV STRATEGII DE DEZVOLTARE A ACTIVITĂȚII S.C. EUO-TOUR
S.R.L.
4.1. Analiza S.W.O.T.
4.2. Strategii de dezvoltare

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

3

INTRODUCERE

Lucrarea de față intitulată ,,Strategii de dezvoltare a Conacului Ambient ”este
structurată în patru capitole. Lucrarea conține, la nivelul fiecărui capitol și subcapitol câte o
prezentare generală a noțiunilor teoretice ce urmează a fi analizate precum și o prezentare
concretă a noțiunilor și datelor practice analizate. Astfel întreaga lcrarea îmbină partea
teoretică cu partea aplicativă, respectiv, studiul de caz efectuat la Conacul Ambient.
Primul capitol prezintă o analiză generală, un scurt istoric, o analiză a departamentelor
existente în cadrul întreprinderii analizate, totodată prezintă organigrama și analizează evoluția
numărului de angajați pe care compania i-a avut în perioada în care studiul de caz a fost
efectuat, perioadă cuprinsă între anii 2012-2016.
Cel de-al doilea capitol prezintă principalii indicatori economico-financiari. În cadrul
acestui capitol au fost analizate, pentru perioada aferentă anilor 2012-2016, veniturile și
cheltuielile, profitul și cifra de afaceri, productivitatea muncii și valoarea rentabilității
comerciale.
Cel de-al treilea capitol prezintă o analiză a pieței pe care activează Conacul Ambient
care este membră a Grupului Ambient și este constituită sub egida societății comerciale Euro-
Tour S.R.L.. În cadrul acestui capitol au fost analizate, pentru perioada aferentă anilor
2012-2016, concurența, clienții și furnizorii.
Cel de-al patrulea capitol cuprinde strategiile de dezvoltare a activității Conacului
Ambient, și prezintă analiza S.W.O.T., efectuată, precum și idei de dezvoltare și promovare.
În cadrul analizei S.W.O.T. s-au stabilit punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și
amenințările cu care se confruntă Conacul Ambient. Ulterior s-au prezentat diverse măsuri
care se pot lua în vederea atragerii clienților, creșterii cifrei de afaceri, promovării imaginii
Conacului Ambient și dezvoltării activităților desfășurate de către acesta din urmă.

4
CAPITOLUL I
PREZENTARE GENARALĂ
Situat geografic în centrul zonei montane a României, județul Brașov se bucură de cele mai
variate forme de turism montan ale țării.Turismul local avantajează sporturile de iarnă precum
schiatul,snowboarding-ul,patinajul dar și alte activități sportive extreme precum zborul cu
parapanta,deltaplanismul sau alpinismul, totodată fiind un loc proprice pentru pescuit și
vânătoare.
Oferta turistică a județului Brașov îmbină elemente ale cadrului natural cu cele
antropice.Istoria bogată a județului a lăsat în urmă cetăți,castele,forturi,așezări etc. din diferite
milenii,în stare de conservare bună,ce pot fi vizitate chiar și azi.
Comuna Cristian,localitatea în care este amplasat Conacul Ambient, este situată în partea de
sud- est a județului Brașov, fiind așezată de o parte și de alta a DN 73, drum ce face legatura
cu capitala Romaniei,orașul București, cu municipiul Pitești, iar în partea nordică cu
municipiul Cluj și Targu Mureș. În zona limitrofă perimetrului localității, aceasta se
învecinează în Nord cu Orașul Ghimbav, la Vest cu comuna Vulcan, la Sud cu orașul Râșnov,
iar la est cu municipiul Brasov de care o despart aproximativ 8 km.

1.1. SCURT ISTORIC
Conacul Ambient este membră a Grupului Ambient. Din același grup fac parte și Hotel
Ambient, Pensiunea Ambient, Ambient Residence, Ambient Villa care sunt la rândul lor tot
membre a societății comerciale EURO-TOUR SRL cu sediuce este amplasată în Brașov, str.
Aninoasa, nr. 5. Societatea este înregistrată la Registruț Comerțului din Brașov încă dina nul
1999 cu nr. J08/28/1999, având cod unic de identificarea RO 11371616.

5
Conacul Ambient are sediul în comuna Cristian, str. Griviței nr. 5, fiind amplasat într-o
zona ce depășește cu desăvârșire frumusețile altor zone din țara noastră. Regiunea este foarte
liniștită și frumosă, iar oamenii sunt foarte primitori. Conacul Ambient este situat la o distanță
de 9 km de reședința județului Brașov, la poalele Munților Bucegi. În localitatea Cristian,
Conacul Ambient este unica unitate hotelieră ce a obținut de la Ministerul Turismului un
confort de 5 stele.
Conacul Ambient pune la dispoziția clienților săi posibilitatea de a desfășura diferite
activități sportive și de agrement, precum, cărțile de joc, drumețiile, carturile, biliard, snooker,
rafting, tiroliana, tenis de masă, snowboarding, mountain biking, cățărări, basket, forbal, tenis
de câmp, șah, table, biciclete, ATV-uri, dar și activități de relaxare și infrumusețare punându-
le la dispoziție jacuzzi, saună și spa.
Conacul Ambient are o capacitate ce cazare a clienților de 13 camere, 8 dintre acesta fiind
camere standard duble, 2 camere executive duble, 2 apartamente duplex și 1 apartament
standard.
Camerele standard duble se întind pe aproximativ 19 – 22 de metri2 și pun la dispoziția
clienților un balcon, pat matrimonial sau 2 patruri twin, TV, cablu TV, internet wireless, baie
cu duș și uscător de păr.
Camerele executive duble se întind pe aproximativ 22 – 25 de metri pătrați și pun la
dispoziția clienților un pat matrimonial și baie cu jacuzzi, restul dotărilor fiind similare cu cele
ale camerei standard duble.
Apartamentele duplex au o suprafață de aproximativ 35 – 40 de metri pătrați și se întind pe
două nivele. Acestea pun la dispoziția clienților, la parter, un living cu canapea extensibilă și o
baie cu duș, iar la etaj dormitor cu pat matrimonial și baie cu cadă cu hidromasaj la etaj.
Apartamentele standard se întind pe aproximativ 60 de metri pătrați și sunt compuse din
bucătărie complet utilată, living cu canapea extensibilă și dormitor cu pat matrimonial.
Conacul Ambient oferă loc de parcare pentru automobile și loc de joacă pentru copii.

6

1.2. ANALIZA DEPARTAMENTELOR
Organigrama evidențiază corect ierarhiile din companie, stabilind față de cine trebuie
să se subordoneze angajațui și care sunt persoanele cu care trebuie să colaboreze. La stabilirea
organigramei trebuie să se aibe în vedere strategia de afaceri care urmează a se implementa.
Întocmirea organigramei devine necesară la momentul în care se fixează strategia de business
și strategia de resurse umane a companiei. Nu este esențial ca toate posturile din organigrama
să fie ocupate, însă organigrama trebuie să evidențieze raporturile dintre posturi, structura de
management și nivelul de autoritate.
Chiar și atunci când organigrama este întocmită doar formal, este esențial ca respectiva
companie să o dețină. Organigrama este utilă, în special pentru persoanele nou angajate ăn
cadrul companiei, deoarece îi ajută să-și identifice poziția pe care o au în companie. Pe de altă
parte atât clienților, furnizorilot, cât și ceilalți parteneri de afaceri le va fi mai ușor să-ți dea
seama cu care dintre departamente vor interacționa. Organigrama se întocmește la momentul
în care compania are cel puțin trei angajați.
Înainte de a se întocmi organigrama trebuie să se analizeze detaliat activitățile
desfățurate, posturile, fluxul operațional și informațional.
Structura organizatorică reprezintă totalitatea departamentelor și salariaților, precum și
anasamblul relațiilor existente între acestea care conduc la atingerea obiectivelor urmărite de
către companie.
Raporturile de serviciu dintre angajații Conacului Ambient reies din structura
organizatorică, determinând existența relațiilor de autoritate – pe verticală și existența relațiilor
funcționale – pe orizontală.

7

Conacul Ambient este organizat după organigrama de mai sus, având următoarele
departamente:
-departamente operaționale: bucătărie, sașă de mese, front-desk
-departamente funcționale: alimentatație, întreținere și menaj, și contabilitate.
Directorul general are ca atribuții principale: organizarea și conducerea întregii
activități, promovarea pachetelor, depistarea și soluționarea într-un timp cât mai scurt, a
situațiilor de orice fel care pot aduce atingere bunei desfășucrări a activității conacului. Acesta
concepe pachete, stabilește și validează planul de activitate trimestrial și anual și stabilește
politica de preț. De asemenea directorul general desfășoară și alte activități, printre care:
selectarea și angajarea de personal cu studii, aptitudini și experiența corespunzătoare, precum
și instruirea și conștientizarea angajaților în cadrul companiei urmărind implementarea,
menținerea și îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management integrat calitate-

8
mediu-siguranță, precum și creșterea satisfacției clienților prin îndeplinirea cerințelor
acestora.
Departamentul recepție are ca obiectiv principal promovarea și vânzarea serviciilor
hoteliere, serviciilor de cazare și altor servicii suplimentare. Departamentul recepție are ca
atribuții principale: promovarea și vânzarea serviciilor hoteliere, planificarea rezervărilor și
înregistrarea acestora, evidența clienților și a situației camerelor, întâmpinarea clienților,
alocarea spațiului de cazare, înregistrarea datelor clientului, efectuarea serviciilor
suplimentare, rezolvarea solicitărilor și a reclamațiilor, înregistrarea consumurilor clienților,
încasarea contravalorii serviciilor consumate de client, emiterea notelor de plată și a facturilor,
gestionarea cheilor, realizarea comunicațiilor în interiorul și în afara hotelului, prin telefon,
telex, fax, întocmirea situațiilor și a rapoartelor zilnice, întocmirea de statistici specifice,
colaborarea cu alte sectoare și departamente de activitate. De asemenea departamentul recepție
desfășoară și alte activități, printre care: primirea, înregistrarea în documentele hotelirere și
atribuirea camerelor clienților, pregătirea în vederea sosirii grupurilor, verificarea modalității
de plată și soluționarea problemelor sau cererilor clienților. În același timp, tot la recepție se
ține evidența stării fiecărei camere din conac (ocupată, liberă, curată, murdară sau
necorespunzătoare) și se ține evidența cheilor de la camerele clienților în cazul în care aceștia
părăsesc conacul. Acest compartiment mai are ca responsabilități, pe lângă preluarea
rezervărilor, supravegherea tuturor închirierilor de camere. Rezervarile trebuie să fie
confirmate sau garantate de către clienți.
În cadrul departamentului de etaj (Housekeeping) se desfășoară activități de întreținere,
amenajare și curățenie zilnică a spațiilor de folosință individuală (camere) și a spațiilor de
folosință comună (culoare, holuri,), asigurându-se, totodată, și prestarea unor servicii
complementare cu specific de etaj.
Departamentul de curățenie se îngrijește de spațiile de cazare, spațiile comune
(publice), lenjerie și de spălătorie. Rolul principal al acestui departament este acela de a a
asigura igiena necesară li de a amenaja spațiul hotelier. Departamentul de curățenie are ca
atribuții principale: curățenia și igenizarea spațiilor de cazare și a celelaltor spații hoteliere,

9
dotarea și amenajarea spațiilor de cazare, întreținerea și gestionarea lenjeriei hoteliere,
efectuarea de servicii suplimentare specifice.
Rolul principal al departamentului de întreținere, denumit de altfel și departament
tehnic este acela de a urmări buna funcționare a intalațiilor, a echipamentelor, a mobilierului
din dotarea Conacului Ambient, precum și a celorlalte accesori existente în spațiul hotelier.
Departamentul de întreținere are ca atribuții principale: întreținerea instalațiilor sanitare,
întreținerea instalațiilor electrice, întreținerea sistemelor de încălzire și climatizare,
remedierea defecțiunilor din spațiile hoteliere, întreținerea echipamentelor specifice din
spălătorie și curățătorie, precum și efectuarea unor servicii suplimentare.
Persoanele responsabile cu paza și securitatea asigură securitatea fizică a clienților și a
personalului angajat al Conacului Ambient, adaptează procedeele preventive la coordonatele
de amplasare și dotare ale clădirii, utilizează mijloacele moderne de supraveghere și alarmare,
asigură un program coerent de instruire a personalului angajat al Conacului Ambient cu privire
la factorii de risc existenți, la modalitatea de prevenire și la modul de acționare în caz de
pericol.
Activitatea bucătăriei este coordonată de către un bucătar care trebuie să asigure
planificarea meniurilor și a listei-meniu, previzionării comenzilor și menținerii unei calități
ridicate a preparatelor. Sala de mese trebuie să fie în permanență pregătită pentru primirea
clienților, iar personalul trebuie să fie bine pregătit pentru activitatea desfășurată.
Persoanele ce desfășoară activitate în cadrul depatamentului vânzări și marketing
urmăresc derularea contractelor și efectuarea plăților la timp, negociază și încheie contracte,
analizează segmente de piață, prospectează piața și identifică caracteristicile specifice unui
segment de piață.
Atmosfera de lucru din Conacul Ambient este una relaxantă, plăcută, cu o echipă unită
în cadrul căreia angajații cooperează între ei și se susțin reciproc, echipa urmprind promovarea
imaginii și promovarea serviciilor oferite de Conacul Ambient.

10
1.3. RESURSELE UMANE
În teoria tradițională a entității, angajații erau analizați din punct de vedere al felului în
care executau, în mod rapid și ”disciplinat” toate activitățile prestabilite. Astfel au luat naștere
formulele de exprimare care se folosesc și în zilele noastre “forță de muncă” ori “mână de
lucru”. Aptitudinea urmărită de către angajator era capacitatea de a pune în practică și de a
duce la îndeplinire, dispozițiile conducătorului entității respective. Noțiunea de forță de muncă
era descrisă ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizeaza în
procesul obținerii bunurilor și serviciilor”1.

Tabelul nr. 1.1.
Numărul mediu de salariați
Anul 2012 2013 2014 2015 2016
Numărul mediu de
salariați 70 74 80 86 95
Surse Ministerul Finanțelor Publice – Indicatori din date informative
Tabelul nr 1.1. prezintă evoluția numărului de salariați pe care societatea comercială
Euro-Tour SRL, din al cărui grup face parte și Conacul Ambient, îi are. Constatăm astfel o
creștere a numărului de angajați, de la an la, media de creștere fiind de aproximativ 5 angajați,
exceptănd anul 2016 când s-au făcut angajări duble ca număr față de anul precedent.

1 G. Johns, Comportament organizațional, Editura Economică, 2000, București, p. 145 , « Managementul – sursa
de valoare, bazat nemijlocit pe creativitatea și competența resursei umane, poate fi o soluție pentru susținerea
managementului organizației iîn demersul de îndeplinire a obiectivelor autopropuse «

11

Fig. nr. 1.1.
Numărul mediu de salariați
0102030405060708090100
2012 2013 2014 2015 2016Numărul mediu
de angajați

Surse Ministerul Finanțelor Publice – Indicatori din date informative

Personalul recepției include: cei 2 recepționeri ce se ocupă de: sosirea clienților,
întâmpinarea acestora, înregistrarea lor în documentele hoteliere, atribuirea camerelor
corespunzatoare și verificarea modalităților de plată, ținerea evidenței fiecărei camere din
hotel, oferirea informațiilor solicitate de clienți și păstrarea cheilor camerelor clienților în
situațiile în care aceștia părăsesc hotelul.
Personalul de etaj este format din cele 2 cameriste care se ocupă de întreținerea,
amenajarea și curățarea zilnică atât a spațiilor de folosință individuală (camere) cât și de
curățarea zilnică atât a spațiilor de folosință comună (culoare, holuri), asigurând, totodată, și
prestarea unor servicii complementare cu specific de menaj.

12
Personalul de alimentație este reprezentat de către un bucătar șef și ajutorul de bucătar
care au ca responsabilități și atribuții asigurarea planificării meniurilor și a listei-meniu, a
previzionării comenzilor și menținerea unei calități ridicate a preparatelor. Aceștia lucrează în
echipă cu 2 ospătari care au ca și responsabilități servirea clienților (având în vedere că hotelul
oferă mic dejun sub formă de bufet suedez, aceștia sunt la dispoziția cliențiilor în cazul în care
le este solicitat ajutorul, iar restaurantul funcționeaza și individual alături de barul conacului
care are și un barman pentru servirea băuturilor).
Majorarea numărului de angajați, determină atingerea obiectivelor stabilite de către
Conacul Amnbient și a obiectivelor stabilite de către fiecare departament în parte. Creșterea
numărului de salariați la nicelul conacului este un proces ce este necesar să fie urmărit, și
studiat. Acest proces este o analiza a evoluției numărului de angajați, și constă în stabilirea
influențelor care determină cresterea numarului de angajati, cauzele și rezultatele.
Creșterea numărului de angajați se datorează următorilor factori:
– creșterea salariilor angajașiilor care s-a produs ca urmare a modificării legislației,
– motivația angajaților de a desfășura activitate în cadrul economiei turismului
– noile generații de absolvenți in domeniul economiei comerțului, turismului și serviciilor.
Analizarea performanțelor atinse de către noul angajat, a satisfacției pe care acesta o
are față de locul său de muncă, fac posibilă analizarea modului său de integrare în companie.
Aceste avantaje conduc atât la creșterea productivității cât și la creșterea eficienței muncii.
Conacul Ambient în calitate de angajator urmărește în permanență:
– formarea unor angajați competenți din punct de vedere profesional,
-diminuarea fluctuației de personal,
-scăderea dificultăților de adaptare pe care le pot avea noii angajați,
– menținerea unei atitudini pozitive a personalului angajat față de personalul de conducere și

13
-crearea unei atmosfere de siguranță.
Realizarea atribuțiilor de către angajați ca urmare a unei bune formări profesionale,
trebuie să crească din ce în ce mai mult, iar acest lucru va conduce la o creștere a calității
serviciilor puse la dispoziția clientului. Companie trebuie să aibă în vedere formarea la nivelul
entității a unui grup de anagajați profesioniști cu o foarte bună pregătire, atât teoretică cât și
practică, care să fie pregătiți să raspundă tuturor solicitărilor ce vin din partea clienților.
Conacul Ambient pune la dispoziția clienților săi 4 tipuri de spații de cazare, astfel:
apartamente la prețul de 100 euro pe noapte, camere duplex la prețul de 90 euro pe noapte,
camere double executive la prețul de 80 euro pe noapte, camere double standard la prețul de
70 euro pe noapte.
Apartamente au o suprafață de 50 m2 și pun la dispoziția clienților un dormitor și un
living, baie cu cabină de duș, pat King Size și două canapele, mic dejun tip bufet, acces
internet wireless în perimetrul conacului, TV prin cablu, aer condiționat, parcare gratuită,
acces la piscină interioară încălzită, jacuzzi, saună, tenis masă, biliard, salon festin, foișor
exterior.
Camerele duplex au o suprafață de 35 – 40 m2 și pun la dispoziția clienților un dormitor
și un living, baie cu cadă hidromasaj de duș, mic dejun tip bufet, acces internet wireless in
perimetrul conacului, TV prin cablu, aer condiționat, parcare gratuită, acces la piscină
interioară încălzită, jacuzzi, saună, tenis masă, biliard, salon festin, foișor exterior.
Camerele double executive au o suprafață de 22 – 25 m2 și pun la dispoziția clienților
paturi Twin, baie cu cadă hidromasaj și duș, mic dejun tip bufet, acces internet wireless in
perimetrul conacului, TV prin cablu, aer condiționat, parcare gratuită, acces la piscină
interioară încălzită, jacuzzi, saună, tenis masă, biliard, salon festin, foișor exterior.
Camerele double standard au o suprafață de 19 – 22 m2 și pun la dispoziția clienților
paturi Twin, baie cu cadă hidromasaj și duș, mic dejun tip bufet, acces internet wireless in
perimetrul conacului, TV prin cablu, aer condiționat, parcare gratuită, acces la piscină
interioară încălzită, jacuzzi, saună, tenis masă, biliard, salon festin, foișor exterior.

14

CAPITOLUL II
PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI
2.1. ANALIZA VENITURILOR ȘI CHELTUIELILOR
Veniturile reprezintă majorări ale beneficiilor economice înregistrate pe
parcursul perioadei contabile sub formă de intrări sau majorări ale activelor sau
descreșteri ale datoriilor care se concretizează în majorări ale capitalului propriu, din care
nu fac parte contribuțiile acționarilor.
Analiza veniturilor
Tabelul 2.1.1. Analiza veniturilor totale

Anii V.A. DINAMICA RITMUL DE CREȘTERE
(%)
Ii/1 Ii/i-1 Ri/1 Ri/i-1
2012 7.084.553 1 – 1 –
2013 7.001.158 98,82 98,82 -1,18 -1,18
2014 6.990.656 98,67 99,85 -1,33 -0,15
2015 8.934.118 126,11 127,80 26,11 27,80
2016 10.347.744 146,06 115,82 46,06 15,82
Surse Ministerul Finanțelor Publice – Indicatori din Bilanț
Reprezentarea datelor din Tabelul nr. 2.1.1. se poate face sub forma următorului grafic.

15

Figura 2.1.1. Analiza veniturilor totale
020000004000000600000080000001000000012000000
2012 2013 2014 2015 2016Evoluția
veniturilor în
cadrul SC EURO-
TOUR SRL

Surse Ministerul Finanțelor Publice – Indicatori din Bilanț
Cu toate ca în primii ani se remarcă o diminuare a valorii totale a veniturilor se poate
constata o majorarea pe parcursul celor 5 ani analizați. Față de anul 2012 când venitul era de
7.084.553 lei, în anul 2016 acesta a crescut la valoarea de 10.347.744 lei. Cea mai importantă
scădere a fost înregistrată în perioada 2013 – 2013 când veniturile s-au diminuat de la
7084553 lei în 2014 la 7001158 în 2015, deci vorbim despre o scădere de 83,395 lei. Cea mai
impotantă creștere s-a înregistrat în perioada 2014 – 2015 când veniturile s-au majorat de la
6.990.656 lei în 2014 la 8.934.118 în 2015, deci vorbim despre o creștere de 27,80 %.
Cheltuielile unei întreprinderi exprimă sub formă valorică întregul consum de factori de
producție sau de resurse materiale, umane și financiare, realizat pentru fabricarea și vînzarea
producției.

16

Nivelul dinamica și structura acestor cheltuieli reflectă în mod sintetic activitatea
întreprinderilor industriale pe linia folosirii eficiente a resurselor de care dispun, iar reducerea
nielului lor trebuie să reprezinte un obiectiv principal pentru toți angenții economici, în
vederea sporirii eficienței întregii activități desfășurate.
Analiza cheltuielilor
Tabelul 2.1.2. Analiza cheltuielilor totale
Anii V.A. DINAMICA
RITMUL DE
CREȘTERE (%)
Ii/1 Ii/i-1 Ri/1 Ri/i-1
2012 5.075.532 1 – 1 –
2013 5.300.519 104,43 104,43 4,43 4,43
2014 5.494.177 108,25 103,65 8,25 3,65
2015 7.033.578 138,58 128,02 38,58 28,02
2016 7.257.812 143,00 103,19 43,00 3,19
Surse Ministerul Finanțelor Publice – Indicatori din Bilanț
Reprezentarea datelor din Tabelul nr. 2.1.2. se poate face sub forma următorului grafic.

17

Figura 2.1.2. Analiza cheltuielilor totale
010000002000000300000040000005000000600000070000008000000
2012 2013 2014 2015 2016Evoluția
cheltuielilor totale
în cadrul SC EURO-
TOUR SRL

Surse Ministerul Finanțelor Publice – Indicatori din Bilanț
Se poate observa o creștere continuă a cheltuielilor pe perioada celor 5 ani analizați.
Față de anul 2012 când cheltuielile erau de 5.075.532 lei, în anul 2016 acesta au crescut la
valoarea de 7.257.812 lei, majorându-se astfel cu 43%. Cea mai impotantă creștere s-a
înregistrat în perioada 2014 – 2015 când cheltuielile s-au majorat de la 5.494.177 lei în 2014 la
7.033.578 lei în 2015, deci vorbim despre o creștere de 28,02 %.

2.2. ANALIZA PROFITULUI ȘI A CIFREI DE AFACERI
Analiza financiară a întreprinderii are ca obiect evaluarea politicilor financiare
anterioare, urmărind evoluția veniturilor, cheltuielilor, cifrei de afaceri și a profitului sau

18
pierderii. Pe baza acestor indicatori economici se va putea analiza echilibrul financiar al
firmei, precum și rentabilitatea sau productivitatea muncii.
Analiza economico-financiară are ca suport situațiile financiare (bilanț, cont de profit
și pierdere) umărind totodată specificul activității întreprinderii, motivarea personalului și
calitatea managementului.
Pe baza informațiilor obținute, conducerea entității poate lua decizii viitoare.
Analiza profitului
Rezultatul total al exercițiului, reprezentat prin profit sau pierdere, reprezintă un
indicator sintetic prin care se apreciază, sub formă absolută, rentabilitatea unei întreprinderi.
Nivelul rezultatului total al exercițiului se calculează în Contul de Profit și Pierdere, ca
diferență între veniturile totale și cheltuielile totale.
Tabelul nr. 2.2.3 Evoluția veniturilor și cheltuielilor
Anul 2012 2013 2014 2015 2016
Venituri 7.084.553 7.001.158 6.990.656 8.934.118 10.347.744
Cheltuieli 5.075.532 5.300.519 5.494.177 7.033.578 7.257.812
Surse Ministerul Finanțelor Publice – Indicatori din Bilanț
Reprezentarea datelor din Tabelul nr. 2.2.3. se poate face sub forma următorului grafic.

19

Figura nr. 2.2.3 Evoluția veniturilor și cheltuielilor
020000004000000600000080000001000000012000000
2012 2013 2014 2015 2016Evoluția
veniturilor în
cadrul SC
EURO-TOUR
SRL
Evoluția
cheltuielilor în
cadrul SC
EURO-TOUR
SRL

Surse Ministerul Finanțelor Publice – Indicatori din Bilanț
Toate activitățile generatoare de venit generează deopotrivă și cheltuieli. După cum se
poate observa în figura nr. 2.2.3, pe parcursul anilor 2012-2016, veniturile și cheltuielile
urmăresc același tipar:
– descendent, în perioada 2012-2014, deoarece diminuarea vânzării serviciilor hoteliere
determină și o diminuare a costurilor aferente contractării acestora de la furnizori și o
diminuare a cheltuielilor cu personalul.
-ascendant, în perioada 2014-2016, deoarece creșterea vânzării serviciilor hoteliere
determină și o creștere a costurilor aferente contractării acestora de la furnizori și o creșterea a
cheltuielilor cu personalul.

20

Tabelul nr. 2.2.4 Analiza profitului
Anii V.A. DINAMICA
RITMUL DE CREȘTERE
(%)
Ii/1 Ii/i-1 Ri/1 Ri/i-1
2012 1.676.203 1 – 1 –
2013 1.384.769 82,61 82,61 -17,39 -17,39
2014 1.244.956 74,27 89,90 -25,73 -10,10
2015 1.559.779 93,05 125,29 -6,95 25,29
2016 2.588.283 154,41 165,94 54,41 65,94
Surse Ministerul Finanțelor Publice – Indicatori din Bilanț
Analizând datele din tabelul nr. 2.2.4. constatăm că valoarea profitului a fost oscilantă
în perioada 2012-2016, însă per ansamblu profitul a crescut de la valoarea de 2.009.021 lei în
anul 2012 la valoarea de 3.089.932 lei în anul 2016. Cea mai importantă creștere s-a produs în
perioada 2015-2016 când profitul a crescut de la valoarea de 1.900.540 lei (2015) la valoarea
de 3.089.932 lei (2016). O creșterea nesemnificativă s-a produs în perioada 2014-2015 când
profitul a crescut de la valoarea de 1.496.479 lei (2014) la valoarea de 1.900.540 lei (2015).
Singura diminuare a profitului s-a produs în perioada 2012-2013 când profitul s-a micșorat de
la valoarea de 2.009.021 lei (2012) la valoarea de 1.700.639 lei (2013).
Reprezentarea datelor din Tabelul nr. 2.2.4. se poate face sub forma următorului grafic.

21

Figura nr. 2.2.4 Analiza profitului
050000010000001500000200000025000003000000
2012 2013 2014 2015 2016Evoluția
profitului în
cadrul SC EURO-
TOUR SRL

Analiza cifrei de afaceri
Cifra de afaceri reprezintă veniturile totale obținute din activitatea comercială a unei
întreprinderi pe o anumită perioadă de timp. Analiza cifrei de afaceri prezintă o importanță
deosebită deoarece permite aprecierea locului întreprinderii în sectorul său de activitate, a
poziției sale pe piață, a capacității acesteia de a lansa sau dezvolta diferite activități în mod
profitabil. Totodată, modificarea cifrei de afaceri se reflectă asupra principalilor indicatori
economico-financiari, precum și asupra eficienței activității societăților comerciale.
Cifra de afaceri, exprimă volumul total al afacerilor unei firme, evaluate în prețurile
pieței și cuprinde totalitatea veniturilor din vânzarea mărfurilor și produselor, executarea

22
lucrărilor și prestarea serviciilor într-o perioadă de timp, precum și veniturile din subvenții de
exploatare.

Tabelul nr. 2.2.5 Analiza cifrei de afaceri
Anii V.A. DINAMICA
RITMUL DE CREȘTERE
(%)
Ii/1 Ii/i-1 Ri/1 Ri/i-1
2012 6.732.130 1 – 1 –
2013 6.526.041 96,94 96,94 -3,06 -3,06
2014 6.681.274 99,24 102,38 -0,76 2,38
2015 6.681.274 99,24 100 0,76 0
2016 9.840.938 146,18 147,29 46,18 47,29
Surse Ministerul Finanțelor Publice – Indicatori din Bilanț
Analizând datele din tabelul nr. 2.2.5. constatăm că valoarea cifrei de afaceri a fost
oscilantă în perioada 2012-2016, însă per ansamblu cifra de afaceri a crescut de la valoarea de
6.732.130 lei în anul 2012 la valoarea de 9.840.938 lei în anul 2016. Cea mai importantă
creștere s-a produs în perioada 2014-2015 când cifra de afaceri a crescut de la valoarea de
6.681.274 lei (2014) la valoarea de 8.680.923 lei (2015). O creșterea nesemnificativă s-a
produs în perioada 2013-2014 când cifra de afaceri a crescut de la valoarea de 6.526.041 lei
(2013) la valoarea de 6.681.274 lei (2014). Singura diminuare a cifrei de afaceri s-a produs în

23
perioada 2012-2013 când cifra de afaceri s-a micșorat de la valoarea de 6.732.130 lei (2012) la
valoarea de 6.526.041 lei (2013).
Reprezentarea datelor din Tabelul nr. 2.2.5 se poate face sub forma următorului grafic.

Figura nr. 2.2.4 Analiza cifrei de afaceri
020000004000000600000080000001000000012000000
2012 2013 2014 2015 2016Evoluția cifei de
afaceri în cadrul
SC EURO-TOUR
SRL

2.3. Analiza productivității muncii și a rentabilității comerciale

Productivitatea muncii este unul din cei mai importanți indicatori sintetici ai eficienței
activitaății economice a întreprinderilor, care reflectă eficacitatea sau rodnicia muncii
efectuate în procesul de producție.
Creșterea productivității muncii constituie cel mai important factor de sporire a
volumului producției, de reducere a costurilor de producție și de creștere a rentabilității și a
competivității produselor.

24

Tabelul nr. 2.3.1 Analiza productivității muncii
Anii Profit Numărul mediu de angajați Productivitatea muncii
2012 2.009.021 70 28.700,3
2013 1.700.639 74 22.981,61
2014 1.496.479 80 18.705,99
2015 1.900.540 86 20.936,51
2016 3.089.932 95 32.525,60
Surse Ministerul Finanțelor Publice – Indicatori din Bilanț
Reprezentarea datelor din Tabelul nr. 2.3.1 se poate face sub forma următorului grafic.

25
Figura nr. 2.3.1 Analiza productivității
muncii05000100001500020000250003000035000
2012 2013 2014 2015 2016Evoluția
productivității
muncii în cadrl SC
EURO-TOUR SRL

Se poate observa că productivitatea muncii are un caracter oscilant, păstrându-
și totuși un trend ascendent. Față de anul 2012 când productivitatea se situa la valoarea de
28.700,3 lei / angajat, în anul 2016 aceasta a crescut de 1,13 ori, ajungând la valoarea de
32.525,60 lei / angajat. Cea mai impotantă creștere s-a înregistrat în perioada 2015 – 2016 când
productivitatea muncii s-a majorat de la 20.936,51 lei / angajat în 2015 la 32.525,60 lei /
angajat în 2016, deci vorbim despre o creștere de 1,55. Cea mai redusă creștere s-a înregistrat
în perioada 2014 – 2015 când productivitatea muncii s-a majorat de la 18.705,99 lei / angajat
în 2014 la 20.936,51 lei / angajat în 2015, deci vorbim despre o creștere de 1,11.

Analiza indicatorilor eficienței economice
Rentabilitatea reprezintă o formă sintetică de exprimare a eficienței economice, care
exprimă capacitatea unei firme de a ealiza profit. În condițiile economiei de piață, profitul
constituie obiectul de bază al oricărei întreprinderi. Creșterea acestuia și implicit a
rentabilității constituie o necesitate obiectivă, vitală pentru însăși existența entității. Entitățile
care se constată că nu sunt rentabile ajung în procedura falimentului.

26
Astfel, rentabilitatea apare ca element hotărâtor în mecanismul economiei de piață, în
orientarea producției în raport cu cerințele consumatorilor, fie ei productivi sau individuali.
Rentabilitatea presupune obținerea unor venituri, în urma vânzării și încasării producției
fabricate, mai mari decât cheltuielile efectuate cu realizare acesteia.
Această rată a rentabilității arată eficiența activității de comercializare a entității, ca
rezultate al eforturilor de promovare a produselor și al politicii de prețuri adoptate de
întreprindere.

Tabelul nr. 2.3.2 Analiza rentabilității muncii
Anii Profit Cheltuieli Rata rentabilității
2012 2.009.021 5.075.532 39.58
2013 1.700.639 5.300.519 32.08
2014 1.496.479 5.494.177 27.24
2015 1.900.540 7.033.578 27.02
2016 3.089.932 7.257.812 42.57
Surse Ministerul Finanțelor Publice – Indicatori din Bilanț
Reprezentarea datelor din Tabelul nr. 2.3.2 se poate face sub forma următorului grafic.

27
Figura nr. 2.3.2 Analiza rentabilității muncii

051015202530354045
2012 2013 2014 2015 2016Evoluția ratei
rentabilității în cadrul
SC EURO-TOUR SRL

Analizând datele din tabelul nr. 2.3.2. constatăm că rata rentabilității a fost oscilantă în
perioada 2012-2016, însă per ansamblu rata rentabilității a crescut de la valoarea de 39,58 în
anul 2012 la valoarea de 42,57 lei în anul 2016. Cea mai importantă creștere s-a produs în
perioada 2015-2016 când rata rentabilității a crescut de la valoarea de 27,02 (2015) la valoarea
de 42,57 (2016). O scădere nesemnificativă s-a produs în perioada 2014-2015 când rata
rentabilității s-a diminuat de la valoarea de 27,24 (2014) la valoarea de 27,02 (2015). Ce mai
importantă diminuare a ratei rentabilității s-a produs în perioada 2012-2013 când rata
rentabilității s-a micșorat de la valoarea de 39,58 (2012) la valoarea de 32,08 (2013).

În acest capitol a fost analizată evoluția celor mai importanți indicatori economici având la
bază documentele contabile ale societății din ultimii 5 ani. Se poate constata că trendul este
unul ascendent, entitatea ănregistrând creșteri stabile ale profitului și cifrei de afaceri, ca
urmare a creșterii mai rapide a veniturilor decât a cheltuielilor.

28
Totodată, datorită managementului eficient, productivitatea uncii și rata rentabilității
înregistrează valori ridicate, ceea ce conferă siguranță în ochii clienților și furnizorilor și
permite entității să se dezvolte.
Pentru perioada următoare, entitatea își propune extinderea echipei cu încă două
persoane care vor ajuta la preluarea mai multor solicitări, sucând astfel la creșterea veniturilor
și implicit a cifrei de afaceri. Ca și până în acest moment, cele mai importante cheltuieli vor fi
cele ce privesc dezvoltarea capacităților de cazare pentru următorul an, dar și investirea în
zona de marketing și promovare on-line .

29

CAPITOLUL III
ANALIZA PIEȚEI PE CARE ACTIVEAZĂ SC EURO-TOUR SRL

3.1. Analiza concurenței

Pe piața turistică, concurența reprezintă totalitatea ofertanților de servicii hoteliere care
pot devia cererea către oferta proprie. În cazul Conacului Ambient, concurența este
reprezentată de companii ce oferă servicii hoteliere, aflate în apropiata vecinătate.
În vederea diferențierii de ceilalți concurenți și pentru a-și menține clienții existenți,
dar și în vedrea atragerii de noi clienți, Conacul Ambient are ca principal scop adoptarea unei
politici flexibile, în ceea ce privește rezervarea și plata pachetelor turistice și desfășurarea unei
activități profesioniste. În același timp, instruirea personalalui angajat în diferite domenii,
precum tehnicile de comunicare, vânzare și vorbirea limbilor străine este o direcție esențială în
cadrul Conacului Ambient.
În același timp, în vederea asigurării faptului că ofertele de pachete turistice corespund
tuturor exigențelor și sunt atractive, clienții sunt rugați ca la întoarcerea din vacanțe și
concedii, să completeze chestionare electronice, astfel încât nemulțumirile și propunerile
acestora să poată fi analizate în scopul adaptării ofertelor la sugestiile și propunerile clienților.
Conacul Ambient este singurul amplasament hotelier din zonă care deține 5 stele,
aceasta semnificând, că concurența ar putea fi ,,inexistentă,,.
Însă în zona se află încă 2 pessiuni turistice, respectiv Casa Gross și Villa Old Cars,
care nu au celeași dotări ca și Conacul Ambient. Ofertele turistice ale celor două
amplasamente turistice aflate în apropiata vecinătate a Conacului Ambient nu oferă clienților
același beneficii, avantaje, reduceri și servicii.

30
Concurența specifică zonei de turism atât business cât și cultural în cadrul
întreprinderilor ce oferă și prestează servicii de cazare turiștilo,r are în vedere ofertele de
cazare ale întreprinzătorilor concurenți și anume: hotelele de 3 și 4 stele precum și pensiuni, 4
complexe.
Concurena loială în domeniul seviciilor de cazare se lovește de existența unei
concurențe neloiale a servicilor de cazare oferită turisștilor de către persoane fizice, care
profită de specificul zonei de turism a localității, astfel aduc în atenția turiștilor ofertele lor de
cazare formate din imobile proprii.

3.2. Analiza clientelei
Pachetele turistice oferite spre vănzare au fost concepute în urma segmentării pieței,
utilizându-se diferite criterii precum: scopul cășătoriei, nevoile, comportamentul clienților,
caracteristicile demografice, sociale, economice, stilul de viață și prețul.
S-a realizat astfel un profil al clienților: familii (cu sau fără copii) și persoane mature (a
căroro vârstă este cuprinsă între 25 și 50 de ani) care obține venituri medii sau ridicate, având
studii medii sau superioare, și care urmăresc să-și petreacă vacanțele de vară sau de iarnă în
condiții bune e cazare. Aceștia sunt de obicei turiștii locali cu o condiție medie, având o
atitudine mediocentrică și un stil de viață organizat, familial, fiind totodată sensibili la
schimbările de preț ale serviciilor.
În vederea eficientiza procésul de rezervare și a micșora posibilitatea apariției oricăror
erori, clienții au la dispoziție un sistem de rezervări online în care pot consulta în orice
moment informații precum: disponibilitatea, prețurile, discounturile, ofertele speciale. Astfel
scad șansele efectuării unui overbooking sau a unei calculații geșite și crește totodată viteza de
transmitere a rezervărilor.
La baza raporturilor dintre Conacul Ambient și turist stă contractul de prestări servicii
turistice, încheiat între Conac și turist, pe baza cererii de servicii. Contractul cu turistul

31
cuprinde următoarele elemente: părțile contractante, obiectul contractului, informarea
turistului, structura pechetelor de servicii solicitate, tarife și prețuri, termene de plată, condiții
de reziliere a contractului, modificări, renunțări, retrageri, penalități, obligații ale turistului
pentru care organizatorul nu are nici o răspundere.
Tabelul nr. 3.2.1 Analiza clientelei
Anul 2012 2013 2014 2015 2016
Creanțele 196.975 533.544 526.940 317.304 640.164
Surse Ministerul Finanțelor Publice – Indicatori din Bilanț
Reprezentarea datelor din Tabelul nr. 3.2.1. se poate face sub forma următorului grafic.
Figura nr. 3.2.1 Analiza clientelei
0100000200000300000400000500000600000700000
2012 2013 2014 2015 2016Evoluția clientelei la
SC EURO-TOUR SRL

Analizând datele din tabelul nr. 3.2.1. constatăm că nivelul total al clientelei a
fost oscilant în perioada 2012-2016, însă per ansamblu clientela a evoluat de la valoarea de

32
196.975 în anul 2012 la valoarea de 640.164 lei în anul 2016. Creșterile cele mai importante s-
au produs în două perioade, respectiv 2012-2013 când clientela a crescut de la valoarea de
196.975 (2012) la valoarea de 533.544 (2013); și 2015-2016 când clientela a crescut de la
valoarea de 317.304 (2015) la valoarea de 640.164 (2016). O scădere nesemnificativă s-a
produs în perioada 2013-2014 când valoarea indicatorului clientelei s-a diminuat de la
valoarea de 533.544 (2013) la valoarea de 526.940 (2014).
Clientela Conacului Ambient cuprinde:
-turistii străini veniți în scop turistic de agrement sau refacere
-oameni de afaceri atât români cât și străini
Caracteristicile turistului Conacului Ambient sunt următoarele:
-persoane fizice naționale cu o vârstă medie de 50 de ani, ce provin din mediul urban și care
au un nivel ridicat al veniturilor
-persoanele fizice care își petrec vacanțele și concediile la munte, în această categorie fiind cel
mai des întâlnite familiile tinere cu vârsta de până în 40 de ani, care au de cele mai multe ori
unul sau mai mulți copii
– familii cu vârsta medie de 50-60 de ani
-persoanele aflate în transit, formate din grupuri mici, de cele mai multe oric aceastea provin
din mediul urban si au o vârstă medie cuprinsă între 25-30 de ani care poposesc în această
zonă cu scopul descoperirii potențialului turistic al zonei, sau cu scopul sărbătoririi unui
eveniment
-firme sau persoaae juridice care organizează traininguri profesionale, expoziții sau promoții
în zonă.
Vacanțierul reprezintă orice persoană aflată într-o deplasare ce durează cel puțin patru
zile consecutive, și care se desfășoară în afara domicilului său. Vorbim astfel despre sejururi
de agrement.

33
În perioada 1996-2000, conform sondajului IMAS din cele 7,5 milioane de familii din
România, 68% dintre acestea pleacă în vacanță doar dată pe an, 20% dintre acestea pleacă în
vacanță de două ori pe an, iar 12% dintre acestea pleacă în vacanță de mai multe ori pe an.
Excluzînd serviciile hoteliere, vacanțierii sunt tentați să-și caute alte forme de cazare din
prisma următoarelor motive:
-tendința de generalizare a vacanțelor determină oamenii să-și găsească alte forme de cazare;
-specifică turismului de mașă, regula celor 4S: SUN, SEA, SAND, SEX, este cautată de către
turiștii doritori să-și petreacă timpul liber pe litoral
Per ansamblu Conacul Ambient este căutat atât de turiști străini cât și de turiști români
ce obțin venituri medii și care doresc relaxare, și care iubesc tradițiile, așezările străvechi și
frumusețile acestei zone. Cererea nu diferă de la un anotimp la altul, deoarece Conacul oferă
servicii de agrement pentru fiecare anotimp.
Clientela de afaceri cuprinde numărul total al clienților ce se află în sejur atât în interes
de serviciu, inclusiv participarea la reuniuni și târguri, cât și clienți de necesită cazarea
personalului de șantier.
La nivelul clientelei de afaceri, sunt cuprinse: cadrele superioare, reprezentanții
comerciali, comis-voiajori, agenții de vânzări. Din statistici reiese faptul că peste 80% din
clientela de afaceri solicită și beneficiază de serviciile hoteliere astfel:
– în Franta – între 40% – 50% sunt cazați în hoteluri de patru stele și patru stele lux, iar
35% în hoteluri de trei stele;
– în București – 64% sunt cazati în hoteluri de trei stele și doar 35% în hoteluri de o stea;
Clientela de afaceri este foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de rezervare și
confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile care manifestă
receptivitate la formele de fidelizare: cartele de fidelizare, de client privilegiat, ceea ce impune
acordarea de facilități și avantaje.

34
În ceea ce privește clientela de afaceri facem următoarele mențiuni:
-30% din persoanele care participă la congrese și care beneficiază de serviciile Conacului
Ambient sunt însoțiți de soț sau soție
-raportându-ne la anotimp, persoanele participă cel mai adesea la congrese primăvare, toamna,
iarna, iar pe ultimul loc este vara
-10% din persoanele care participă la târguri, saloane si expozitiile ce au loc în împrejurimi
beneficiază de serviciile Conacului Ambient. În acest procent de 10% sunt incluți atât
persoanele care participă din partea întreprinderilor cât și vizitatorii
– tot în clientela de afaceri sunt incluse și persoanele care beneficiază de serviciile Conacului
Ambient ca urmare a căștigării unor concursuri sau premii, dar și anagajații care sunt
recompensați cu voiaje recompensă
Turismul de afaceri la nivelul Conacului Ambient prezintă atât avantaje cât și
dezavanataje. Printre dezavantaje enumerăm:
-organizarea de congrese și conferinte impune necesitatea deținerii unor dotările specifice,
cum sunt sălile de conferință și instalațiile de sonorizare, și în același timp este necesar ca
Concacul să poată pune a dispozișția clienților un anumit spațiu cu o anumită suprafața,
necesară desfășurării activității, un anumit spațiu pentru zona de restaurant, astfel încât să aibe
loc toți participanții. Pentru a asigura sficiente locuri de cazare și locuri la mese, Conacul este
nevoit să facă invetiții și cheltuieli suplimentare consistente.
-pentru a atrage câți mai mulți clienți Concaul Ambient este nevoit să facă reduceri însemnate
pentru serviciile oferite.
-este dificilă îmbinarea clientelei de afaceri cu turiștii, deoarece oamenii ce se află la Conacul
Ambient în interes profesional caută liniștea, iar copii turiștlor aflați cazați tot în Conac pot să-
i deranjeze, iar în sens similar cu ocazia deplasărilor profesionale în cadrul seminariilor și
conferințelor se organizează diferite activități nocturne care îi pot deranja pe ceilalți turiști.

35
-Conacul Ambient este nevoit să vină îmn întâmpinarea clienților pentru că în rândul clienților
de afaceri, mare parte dintre aceștia au călătorit mult, Conacul trebuie să respecte anumite
exigențe.
-persoanele care fac parte din categoria clientelei de afaceri efectuează deplaări în interes de
serviciu, vorbim astfel despre o motivație de nevoie și nu de una care ține de plăcere, fapt ce îl
face pe client să fie mult mai riguros și critic.
Printre avantajele pe care le aduce turismul de afaceri Conacului Ambient enumerăm
-în momentul în care la nivelul Conacului Ambient se organizează conferințe și seminarii,
Conacul își va mări gama prestațiilor și tipul de servicii oferite, precum închirierea de
chipamente video, telefon, fax, echipamente sportive folosite de clienți cu ocazia activităților
care urmăresc socializarea între membrii grupului, cu ajutorul cărora se asigură creșterea
profitului unității.
-deoarece rezervările se fac cu o perioadă înainte, clientela de afaceri este mai fidelă și nu
implică riscuri de piață
– deoarece călătoriile de afaceri au loc de obiecei în extrasezon scade vârful de sezonalitatea,
deoarece așa cum am menționat anterior cele mai puține seminarii și conferințe au loc vara.

3.3. Analiza furnizorilor

Pentru a putea garanta servicii de cea mai bună calitate, dar și pentru a putea răspunde
prompt oricăror situații ce pot apărea pe parcursul vacanței oricărui turist, Conacul Ambient
încearcă să combată și să înlăture apariția oricărei situații nedorite.
Indiferent de tipul furnizorului de servicii turistice, relațiile sunt reglementate strict, în
baza contractelor de colaborare, în care sunt specificate atât drepturile și obligațiile ambelor

36
părți, cât și numărul de locuri disponibile, perioadele de release, termenele de plată și
penalizările.
Tabelul nr. 3.3.1 Analiza furnizorilor
Anul 2012 2013 2014 2015 2016
Datorii 355.580 406.961 354.214 374.467 4.146.543
Surse Ministerul Finanțelor Publice – Indicatori din Bilanț
Reprezentarea datelor din Tabelul nr. 3.3.1. se poate face sub forma următorului grafic.
Figura nr. 3.3.1 Analiza furnizorilor
0100000200000300000400000500000600000700000
2012 2013 2014 2015 2016Evoluția furnizorilor
la SC EURO-TOUR SRL

Analizând datele din tabelul nr. 3.3.1. constatăm că datoriile pe care le Conacul
Ambient catre furnizori a fost oscilant în perioada 2012-2015, cunoscând în anul 2016 a
majorare importantă. Evoluția acestui indicator s-a majorat de la valoarea de 355.580 în anul
2012 la valoarea de 4.146.543 lei în anul 2016. Creșterea cea mai importantă s-au produs în

37
două perioade, respectiv 2015-2016 când valoarea indicatorului a crescut de la 374.467 (2015)
la valoarea de 4.146.543 (2016). Alte creșteri ale acestui indicator s-au produs și în perioadele
2012-2013, 2014-2015, însă acestea nu au fost semnificative. Astfel, în perioada 2012-2013 s-
a înreistrat o creștere de la valoarea de 355.580 (2012) la valoarea de 406.961 (2013), și de la
valoare de 354.214 (2014) la valoarea de 374.467 (2015). O scădere nesemnificativă s-a
produs în perioada 2013-2014 când valoarea indicatorului furnizorului s-a diminuat de la
valoarea de 406.961 (2013) la valoarea de 354.214 (2014).
Printre furnizorii de la care Conacul Ambient se aprovizionează enumerăm Amigo,
Prosoft, Metro și Selgros, iar în privința prepartelor din carne furnizorul este Sergiana.
Aprovizionându-se de la acești furnizori care își desfășoară activitatea în județul Brașov,
Concacul Ambient încurajează dezvoltarea economiei locale.

38
CAPITOLUL IV
STRATEGII DE DEZVOLTARE A ACTIVITĂȚII CONACULUI
AMBIENT

4.1. Analiza S.W.O.T.
Analiza SWOT (Strengts, Weaknesses, Opportunities, Threats) este una dintre cele mai
folosite metode de realizare a analizei diagnostic a unei întreprinderi. Această metodă pune
alături punctele tari și slăbiciunile, care sunt formați de factorii interni, cu oportunitățile și
amenințările care sunt formate din factori externi.
Analiza SWOT reprezintă o modalitate utilizată la nivelul mediului de afaceri, în
vederea susținerii întreprinderii la proiectarea unei imagini de ansamblu a întreprinderii.
Aceasta acționează ca o idee de afaceri și analizează atât factorii interni cât și cei externi care
influențează organizația respectivă, și în același timp analizează și poziția pe care o are
întreprinderea raportându-se la ceilalți competitori de pe piață. Acest ultim scop cauă să scoată
în evidență punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii respective, raportându-se totodată
la oportunitățile și amenințările întâlnite pe piață, la un anumit moment.
În perioada 1960-1970 Institutul de Cercetări Stanford, din Statele Unite ale Americii,
a implememntat noțiunea de analiză SWOT, termenul provenind din limba engleza, și
analizează punctele tari, punctele slabe, amenințările și oportunitățile (Strengts, Weaknesses,
Opportunities, Threats).
În general analizează SWOT se efectuează la începutul unui proiect, deoarece
elementele analizate formează baza planului și în cazul în care pe parcursul delurării
proiectului apar impedimente, aceste elemente analizate pot fi ultilizate în vederea planificării.
Punctele tari și punctele slabe alanizate de SWOT, sunt elemente care există deja, într-
o anumită zonă, la un moment dat, iar oportunitățile și amenințările sunt elemente care privesc

39
viitorul, și se referă la alegerile pe care le fac și la hotărârile pec ae le iau persoanele care se
ocupă cu planificarea proiectului.
În cadrul analizei SWOT, conducerea unei întreprinderi răspunde la diferite întrebări.
Pentru a analiza punctele tari se folosesc, în general, următoarele întrebări:
-Care este tehnologia pe care compania noastră o utilizează?
-Care sunt resursele financiare pe care le avem și pe care ne putem baza?
-Care sunt resursele unice pe care le avem și pe care ne putem baza?
-Care este nivelul de experiență pe care o avem?
-Care sunt aptitudinile angajaților companiei?
-Unde se situează nivelul de optimizare al pocesului intern ?
Pentru a analiza punctele slabe se folosesc, în general, următoarele întrebări:
-Care sunt elementele care le lipsesc angajaților noștri?
-Cum putem să ne instruim proprii angajați?
-Unde se situează nivelul atașamentului angajaților companiei?
-Unde se situează poziție economică a companiei pe piață?
-Se poate efectua o estimare corectă a costurilor?
-Ce anume se poate îmbunătăți?
-Care sunt motivele pentru care suntem slabi?
-Este necesară externalizarea anumitor servicii din cadrul proiectului?
-Există posibilitatea alocării unor venituri în cazul în care apar situații și cheltuieli ce nu au
putt fi stabilite de la început?
-Ce dezavantaje implică acest proiect ?
-Care este posibilitatea înlăturării erorilor produse în trecut, astfel încât acestea să nu se mai
repete ?
Pentru a analiza oportunitățile se folosesc, în general, următoarele întrebări:

40
-Care sunt modificările mediului extern care pot fi expoatate?
-Care este noua tehnologie care se poate accesa ?
-care sunt piețele economice care se pot dechide ca urmare a desășurării proiectului ?
-Cum și-au schimbat potențialii clienți comportamentul de consum?
-Cum poate lua naștere un avantaj concurențial ?
-Există puncte slabe ale competitorilor, și dacîă da, care sunt acestea?
-Stabilirea direcției strategiei în sensul în care afacerea se îndrepată spre consolidare sau spre
specializare?
Pentru a analiza amenințările se foolosesc, în general, următoarele întrebări:
-La nivelul pieței există o competiție bine consolidată?
-Ce anume poate face concurența în dezavanatajul companiei?
-Care este noua legislație care ne-ar putea leza interesele?
-Există posibilitatea înlocuirii personalului vechi din cadrul companiei, și dacă da, cât de
deficil este acest lucru?
-S-a testat suficient nouoa tehnologie?
-În ce măsura ciclicitatea economică poate afecta compania și derularea proiectului?
-Care sunt modificările sociale, și comportamentale care ar putea rprezenta o amenințare
pentru companie și pentru proiect?
Ca urmare a efectuării analizei SWOT, procesul de luarea a hotărârilor trebuie să
cuprindă elemente precum:
-înlăturarea punctelor slabe
-eliminarea amenințărilor
-valorificarea oportunităților
-folosirea la cote maxime a punctelor tari

41
La nivelul Conacului Ambient s-a efectuat o analiză SWOT în cadrul căreia s-au
analizat punctele slabe, punctele tari, oportunitățile și amenințările menționate mai jos.

Puncte Forte (Strenghts)
-Priveliștea oferită datorită amplasării hotelului
-Amplasarea hotelului într-o zonă centrală a localității
-Centrul de SPA
-Piscina interioară
-Prețurile reduse comparativ cu marile hoteluri
-Personal calificat si competent
-Posibilitatea organizării de evenimente private și publice
-Intimitatea oferita de către hotel datorită amplasării sale
-Experiența vastă în cpmercializarea serviciilor de turism
-Flexibilitatea activității, ceea ce a codus la conceperea și dezvoltarea vânzării
pachetelor turistice
-Existența posibilității de adaptare a ofertei turistice la cerințele clienților

Puncte Slabe ( Weaknesses )
-Lipsa renumelui pe piața hotelieră națională
-Nu este cunoscut de către agențiile de turism din țară
-Distanța față de punctele de interes centrale
-Accesibilitatea scazută la mijloacele de transport în comun
-Infrastructura
-Lipsa camerelor cu facilități pentru persoanele cu dezabilități
-Promovarea relativ redusă
-Gama de servicii oferită relativ restrânsă

Oportunități ( Oportunities )
-Posibilitatea încheierii unor contracte de parteneriat cu diverse companii

42
-Spațiul înconjurător propice pentru dezvoltarea unor activități de recreere
-Posibile parteneriate cu hotelurile concurente
-Acțiunile guvernului de promovare a turismului la nivel național și internațional
-Potențial turistic încă nevalorificat
-Potențial ridicat al pieței locale
-Intensificarea circulației turistice
-Dezvoltarea rapidă a pieței turistice în ultima perioadă

Amenințări ( Threats )
-Politica agresivă practicată de marile hoteluri
-Tendința clienților de a cheltui mai puțin
-Previziuni meteo
-Instabilitatea climatului politic și economic
-Schimbarea preferințelor clienților
-Existența mediului concurențial
-Preferințele populației pentru produsele cu preț scăzut

4.2. Strategii de dezvoltare
Strategia de dezvoltare vizează dobândirea unor rezultate mai bune decât cele obținute
anterior, atât din punct de vedere calitativ, cât și din punct de vedere cantitativ. Aplicarea
strategiei de dezvoltare presupune efectuarea unor modificări esențiale din punct de vedere
calitativ la nivelul domeniilor de activitate ale Conacului.
În vederea majorării gradului de satisfacție al clienților, și pentru a se reduce riscul de
scădere al numărului de clienți existenți deja, este necesară dezvoltarea ofertei și creșterea
calității serviiciilor oferite, și de asemenea asigurarea varietății și diversificării serviciilor..
În vederea dezvoltării Conacului Ambient se pot lua în calcul următoarele propuneri:

43
-Aplicarea unor măsuri care să urmărească realizarea unor servicii unice originale , acestea
urmând a fi promovate atât la nivel național cât și la nivel internațional, care să respecte
normele internaționale, și care a aducă un număr cât mai mare de clienți.
-Aplicarea unor măsuri de marketing care să urmărească promovarea ofertei Conacului
Ambient .
-Aplicarea unor măsuri care să dezvolte și să diversifice serviciile oferite, această măsură este
atât utilă cât și necesară în ceea ce privește competitorii. Pentru ca această măsură să conducă,
prin intermediul activităților desfășurate, la o rentabilitate ridicată, măsura ar rebui să
urmărească:
 prestarea serviciilor de calitate cu amabilitate, profesionalism, corectitudine, siguranță.
Clienții de afaceri, care sunt o categoria dintre cele mai pretențioase, și care urmăresc
constant îmbunătățirile aduse serviciilor de care beneficiază.
 implicare angajaților în procesul de diversificare a serviciilor oferite. Angajații bine
pregătiți și care sunt corect motivați de către angajator, prestează întotdeauna doar
servicii de calitate, în această ordine de idei este esențial ca angajatorul să încurajeze
comunicarea între angajați, deoarece fiecare opinie contează.
 la nivelul întregii activități desfășurate de Conacul Ambient, serviciile prestate trebuie
să se ridice la cel mai înalt nivel.
 existența unor parteneri și colaboratori de calitate
 îmbunătățirea constantă a serviciilor prestate, care să fie superioare activitățilorși
serviciilor prestate de către ceilalți competitori
 diversificarea serviciilor oferite, și existența unor oferte corecte raportate la
preț/calitate, fapt ce se poate realiza prin stablirea unor soluții în vederea amenajării
unei săți de conferință și a unor săli de spectacol, fie între-un mediu închis, fie în
extreiorul Conacului, modernizarea echipamentelor puse la dispoziția clienților,
modernizarea constantă a clădirii, desfășurarea diferitelor activități de divertisment de
care clienții să se poată bucura.

44
-Aplicarea unor măsuri care să urmărească păstrarea clientelei de afaceri și care să
sporească turismul de afaceri în zonă. Clientela de afaceri se poate menține prin satisfacerea
ireproșabilă a solicitărilor venite din partea acetor tip de clienți, iar prestarea unor activități
promoționale poate conduce la atragerea unor noi clienți de afaceri. Pentru a se putea menține
și atrage noi clienți din domeniul clientelei de afaceri serviciile prestate trebuie să fie
folositoare clientelei de afaceri, trebuie să fie moderne și de o calitate net superioară.
-Aplicarea unor măsuri parțiale, care să urmărească îmbunătățirea domeniilor slabe ale
Conacului, cum sunt de exemplu: activitățile care urmăresc perfecționarea, motivarea,
încurajarea și impulsionarea personalului angajat, în lipsa căruia nu se poate atinge nici un
obiectiv propus și urmărit.
-Aplicarea unor măsuri care să diferențieze imaginea Conacului , această măsură este
necesară deoarece fiecare client reacționează distrinct la o imagine. Atingerea unei imagini de
succes se poate realiza prin diferite campanii promoționale ce se pot realiza atât la nivel
național cât și la nivel internațional. Imaginea trebuie să fie reprezentativă pentru serviciile și
beneficiile pe care Conacul Ambient le pune la dispoziția clienților săi, iar imaginea ar trebui
comunicată clienților într-o maniera distinctă, tocmai pentru a nu fi confundată cu imaginea
comunicată de catre alți competitori. Este adevărat faptul că creearea unei imagini cât mai
bune pe piață necesită o muncă asiduă din partea angajaților. Este importantă transmiterea
continuă a imaginii către clienți, iar în acestă ordine de idei spațiul Conacului este un loc
prielnic pentru promovarea imaginii sale.
-Aplicarea unor măsuri care să poziționeze și să diferențieze unii competitori de
ceilalți, aceasta deorece necesitățile unor clienți diferă de necesitățile altor clienți, fiecare
dintre clienți urmărind o ofertă cât mai bună. O astfel de strategie urmărește de fapt, punerea la
dispoziția clienților a unor servicii unice. Acest lucru se poate realiza prin răspunderea cât mai
promptă, amabilă și profesională a personalului angajat față de cerințele și solicitările venite
din partea clienților. Este esențială efectuarea unei diferențieri între competitori, deoarece în
acest mod iau naștere anumite avantaje pentru clienți. Conacul trebuie să aibă în vedere
respectarea unor condiții pentru eficientizarea serviciilor sale, cum ar fi:

45
 avantajele oferite să fie corect apreciate de clienți,
 avantajele să fie superioare celor furnizate în perioada anterioară,
 avantajele să fie prezentate clienților într-un mod care să-i atragă,
 avantajele să fie unice, astfel încât ceilalți competitori să nu le poată implementa la
rândul lor,
 avantajele să fie accesibile asfel încât clienții să se poată bucura de ele,
 avantajele să fie eficiente și să conducă la creșterea profitabilității Conacului.
-Aplicarea unor măsuri care să urmărească creșterea și dobândirea unei poziții mai
ridicate la nivelu pieței. Pentru o astfel de măsură este necesară identificarea unei noi game de
servicii oferite clienților, precum și prestarea acestor servicii la un nivel superior. Ar fi ideal
dacă aceste servicii noi pe care Conacul urmează să le presteze nu ar mai fi puse la dispoziția
turiștilor și de către alți competitori de pe piață.
-Aplicarea unor măsuri de promovare a serviciilor oferite, pentru care este necesară
identificarea potențialilor clienți, stabilirea obiectivelor ce urmează a fi promovate, întocmirea
unui buget neesar procesului de promovare, identificarea rezultatelor aplicării măsurilor de
promovare, ăn vederea conștientizării efectelor produse.
-Aplicarea unor măsuri care să urmărească stoparea apariției conflictelor la nivelul
Conacului prin menținerea și impulsionarea angajaților calificați, pregătiți și competenți, prin
înlocuirea unor idei preconcepute și învechite.
-Aplicarea unor măsuri de diferențiere a personalului, măsura care să se utilizeze în
permanență și care presupune angajarea și formarea personalului angajat în vederea dobândirii
unor calităție superioare, faă de celalalte persoane angajate de către ceilalți competitori. În
general, personalul hotelului are urătoarele abilități: de comunicare, sunt persoane credibile,
atente, repsectuoase, prietenoase, competente, răspunzători, comunicativi, demni de încredere,
capabili să soluționeze prompt orice cerință a clienților, capacitatea de a se face înțeleși de
clienți.

46
-Aplicarea unor măsuri tehnologice actuale și moderne care să poată fi întrebuințate
constant în activitățile desfășurate și în gama de servicii puse la dispoziția clienților.
-Aplicarea unor măsuri care să urmărească păstrarea avantajului față de ceilalți
competitori, prin utilizarea echipamentelor de întreținere care determică o creștere a nivelului
de confort.
-Aplicarea unor măsuri financiare care să urmărească creșterea profitului Conacului.
-Aplicarea unor măsuri economico-financiare care să urmărească majorarea profitului
și a cifrei de afaceri prin intermediul unor servicii de calitate oferite turiștilor și clienților,
servicii ce vor reuși să atragă alți noi clienți.
Conacul Ambient dispune de o multitudine de facilitati de agreement, însă consider că
pe lângă acestea se poate organiza amplasarea, pe spețiul verde aflat în incinta Conacului, unei
scene. Se pot aranja, în zona spațiului verde, saune pentru spectatori, iar scena, fiind din lemn
se poate amplasa tot pe spațiul verde. Scaunele ar fi suficiente pentru un număr de 70 de
persoane.
Această scenă poate fi utilizată pentru orice tip de spectacole, mai ales că în zonă se
desfășoară anual spectacole de muzică sacră, iar în vederea animării spectatorilor, scena mai
poate fi folosită și pentru concerte de jazz și spectacole pentru copii.
În afara activităților organizate de Conacul Ambient se mai pot organiza și diverse
concursuri sportive, cum este trasul cu arcul, iar turiștii pot folosi cele două toalete aflate tot în
zona exterioară a Conacului și terasa.
Revenind la scena, ce ar putea atrage mai mulți turiști și implicit aceasta ar însemna o
creștere economică pentru Conacul Ambient, aceasta s-ar putea amplasa în trei feluri distincte.
Prima formă de amplasare, cea de tip italian, se poate amenaja în partea din față,
urmând ca în partea laterală stângă să se amenajeze spațiu ce ar putea servi unei orchestre,

47
uterior se pot aranja și scaunele în fața scenei, pentru o bună vizibilitate. Scaunele pot fi
așezate pe două rânduri pentru ca turiștii să poată avea acces la ele mai ușor.
Cea de-a doua formă de amplasare, cea de tip elisabetan, se poate amenaja în partea
din mijloc, urmând ca în partea laterală stângă să se amenajeze spațiu ce ar putea servi unei
orchestre, ulterior se pot aranja și scaunele ce urmează să înconjoare scena, pentru o bună
vizibilitate. Scaunele pot fi așezate pe trei rânduri pentru ca turiștii să poată avea acces la ele
mai ușor. În acest caz scena nu va fi din lemn ci dintr-un material antiderapant, doarece
scopului scenei va fi și acela de a servi ca ring de dans, fiind amplasată la nivelul ierbii.
Cea de-a treia formă de amplasare, cea pentru tragere cu arcul, deci pentru tir sportiv,
se poate amenaja în partea din față, urmând ca în locul în care s-ar fi amplasat scena să se
amplaseze panourile pentru tras cu arcul. Scaunele pot fi așezate pe două rânduri pentru ca
sportivii să poată avea acces la ele mai ușor, aranjându-se de o parte și de alta a culoarului
pentru tragere.

48
CONCULUZII ȘI PROPUNERI

În intervalul în care am efectuat studiu de caz s-a menținut nivelul ridicat al satisfacției
clienților privind calitatea serviciilor prestate de organizație dar au fost puține reclamații
privind calitatea serviciilor prestate acestea fiind soluționate în timpul cel mai scurt, reușind să
mulțumim clienții Conacului Ambient .
Pe parcursul delurării studiului de caz s-a menținut o stare generală de curățenie,
salubritate și igienă la nivelul întregii organizații, prin respectarea integrală a reglementărilor
legale în vigoare privind normele de igienă.
Personalul a fost respectuos și și-a îndeplinit meseria în mod corespunzător, cu
zâmbetul pe buze – astfel cum o cere domeniul în care lucrează – turismul.
Personalul hotelier este deschis la orice propunere din partea clienților legate de
îmbunătățirea calității serviciilor prestate.
Conacul Ambient dispune de o multitudine de facilitati de agreement, însă consider că
pe lângă acestea se poate organiza amplasarea, pe spețiul verde aflat în incinta Conacului, unei
scene. Se pot aranja, în zona spațiului verde, saune pentru spectatori, iar scena, fiind din lemn
se poate amplasa tot pe spațiul verde. Scaunele ar fi suficiente pentru un număr de 70 de
persoane.
Această scenă poate fi utilizată pentru orice tip de spectacole, mai ales că în zonă se
desfășoară anual spectacole de muzică sacră, iar în vederea animării spectatorilor, scena mai
poate fi folosită și pentru concerte de jazz și spectacole pentru copii.
În afara activităților organizate de Conacul Ambient se mai pot organiza și diverse
concursuri sportive, cum este trasul cu arcul, iar turiștii pot folosi cele două toalete aflate tot în
zona exterioară a Conacului și terasa.

49
Din punct de vedere al indicatorilor analizați, am constat că pe parcursul anilor pentru
care s-a efectuat studiul de caz, s-a remarcat o creștere a tuturor indicatorilor. Astfel,
-cheltuielile au crescut de la 5.075.532 în anul 2012 la 7.257.812 în anul 2016
-veniturile au crescut de la 7.084.553 în anul 2012 la 10.347.744 în anul 2016
-profitul a crescut de la 2.009.0221 în anul 2012 la 3.089.932 în anul 2016
-cifra de afaceri au crescut de la 6.732.130 în anul 2012 la 9.840.938 în anul 2016
-productivitatea muncii au crescut de la 28.700,30 lei în anul 2012 la 32.525,60 lei în anul
2016
-rentabilitatea au crescut de la 39,58% în anul 2012 la 42.58% în anul 2016
-clienții au crescut de la196.975 în anul 2012 la 640.164 în anul 2016
-furnizorii au crescut de la 355.580 în anul 2012 la 414.654 în anul 2016

50
ANEXE
FACILITĂȚI DE AGREMENT
Conacul Ambient pune la dispoziția oaspeților săi o multitudine de facilități de agreement :
CENTRU WELLNESS:
– SAUNĂ

51
– PISCINĂ INTERIOARĂ

– MASAJ

52
– TENIS DE MASĂ

– BILIARD

53
– TEREN DE SPORT

– LOC DE JOACĂ PENTRU COPII

54

55
BIBLIOGRAFIE
1. BĂRBULESCU C. GAVRILĂ T., Economia și gestiunea întreprinderii , Editura
Economică, București, 1999
2. BOTEZATU C., MIHĂLCESCU C., IACOB I., Sisteme informatice cu baze de date în
turism, Editura Universitară, București 2008
3. BUSUIOC M., Managementul în turism și servicii – Note de curs
4. CIANGA N., PATRASCU Cristina, Turismul in contextul dezvoltarii durabile , Ed. Dimitrie
Cantemir, Tg. Mures, 2006 ;
5. Conrady R., Buck M., Trends an Issues in global Tourism 2010 , Springer-Verlag Berlin
Heidelberg 2010
6. Cook R., Hsu C., Marqua J., Tourism. The business of Hospitality and Travel , Fifth Edition,
Pearson Education Limited, UK 2014
7. Cooper C., Essentials of Tourism , Pearson Education Limited,UK 2012
8. Decenzo D.A., Robbins S.P., Human Resource Managemnt, Editura John Wiley & Sons,
Inc., 2010
9. Dodu P., Tehnici operaționale în agenția de turism, Ediția a II-a, Editura Pro Universitaria,
București, 2008
10. Dodu P., Tehnologii hoteliere , note de curs
11. Dumitrescu D., Dragotă V., Ciobanu A., Evaluarea întreprinderilor , Editura Economică,
București, 2002
12. Evans N., Strategic Management of Tourism, Hospitality and Events , Second Edition,
Routledge, USA 2015
13. Firoiu D., Dodu P., Gheorghe C., Dridea C., Industria turismului și a călătoriilor , ediția a
II-a, modificată și adăugită, Editura Pro Universitară, 2010

56
14. Firoiu D., Resurse umane în turism , Editura Pro Universitaria, Bucureșri, 2007
15. Kastarlak B, Barber B., Fundamentals of Planning and Developing Tourism , Pearson New
International Edition, Pearson Education Limited UK 2014
16. Kerbalek I. coord, Economia întreprinderii , Editura Forum Consulting Partners, București,
1999
16. Kotler Philip, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 2003 ;
17.Neagu V., Busuioc M., Managementul calității serviciilor turistice , Editura ProUniversatia,
București, 2007
18. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației , Editura Tribuna
Economică, București, 2006
19. Patrichi I., Turism durabil – o nouă perspectivă , Edit. ProUniversitaria, București, 2012
20. Patrichi I.C., Turismul internațional, Evoluție, particularități, tendințe , Editura
ProUniversitaria, București, 2013
21. Stan E.R., Economia întreprinderii , support curs, 2015-2016
22. Stănescu D. (coord), Particularități tehnologice în serviciile de alimentație , Editura
Universitară, București, 2008
23. Sonea Eugenia C ., Managementul firmei prestatoare de servicii in turism, Ed. Risoprint,
Cluj-Napoca, 2006
24. Sztruten G., Catering, suport de curs, 2015-2016
25.Sztruten G., Tehnologii în alimentație , suport de curs, 2014-2015
26. Zaharia M. (coord), Economia serviciilor. Aplicații și studii de caz , Editura Universitară,
București, 2004
27. Zaharia M. (coord), Modele și metode cantitative în economia firmei , Editura Universitară,
București, 2007

57
28. www.conaculambient.ro